INDICE GENERAL

1. ABSTRACT032. INTRODUCCIN043. OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO044. OBJETIVOS ESPECFICOS085. MARCO TEORICO085.1. DEFINICION DE VALUACIN DE EMPRESAS095.2. CONCEPTO DE VALOR105.3. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA REALIZAR LA VALUACIN DE UNA EMPRESA: FLUJOS DE CAJA DESCONTADO105.4. FACTORES CUALITATIVOS A TOMAR EN CUENTA EN LA VALUACIN105.5. FACTORES CUANTITATIVOS A TOMAR EN CUENTA EN LA VALUACIN ANLISIS FINANCIERO PARA LAS PROYECCIONES5.6. ALTERNATIVAS DE VALUACIN115.7. TECNICAS DE PROYECCION: LOS PRONOSTICOS115.8. MTODOS DE CLCULO115.9. MNIMOS CUADRADOS 115.10. PRONSTICO DE LA DEMANDA, TCNICA DE REGRESIN LINEAL EN EXCEL12 5.11. USO DE EXCEL PARA REALIZAR PRONSTICOS126. IDENTIFICACION DE LA EMPRESA136.1. DATOS DE LA EMPRESA136.2. HISTORIA DE CLARO136.3. GIRO CODIGO IIU136.4. VISIN DE CLARO146.5. MISIN DE CLARO146.6. VALORES DE CLARO146.6.1. HONESTIDAD156.6.2. MANOS EN LA OPERACIN156.6.3. ACTITUD DE SERVICIO156.7. ORDEN Y DISCIPLINA156.8. EFICIENCIA166.9. AHORRO 167. RESPONSABILIDAD SOCIAL CLARO168. RECICLAJE169. ORGANIGRAMA1710. ORGANIZACIN1711. TIPO DE GERENCIA1712. FACTURACION1813. ANALISIS DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS1813.1. FACTORES INTERNOS1813.2. FACTORES EXTERNOS1913.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CLARO S.A1913.4. VENTAJAS DE CLARO S.A1913.5. DESVENTAJAS DE CLARO S.A1913.6. ANALISIS FODA2014. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER2014.1. AMENAZA DE ENTRADA DE COMPETIDORES2014.2. LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES2015. EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES2116. EL PODER DE NEGOCIACIN CON LOS COMPRADORES2217. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUBSTITUTOS2318. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR2419. ACTIVIDADES PRIMARIAS2520. ACTIVIDADES SECUNDARIAS O DE APOYO2721. GRUPOS DE INTERES2822. OTROS GRUPOS DE INTERS2923. PRODUCTOS REPRESENTATIVOS DE CLARO S.A: MATRIZ BCG2924. DESCRIPCIN DE LA HERRAMIENTA3025. ANALISIS DE PROYECCION 3426. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES35 27. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES3628. CONCLUSIONES3729. RECOMENDACIONES3830. BIBLIOGRAFA39

ABSTRACT

The value of a company is based on its ability to generate profits translated into cash flows. The economic value, which is what interests us, is given by the satisfaction individual sand groups obtain goods and services. The value should not be confused with price, so that the latter exists, it is necessary to hire two wills, however, there is value however has only one will.It is important that the practitioner knows the benefits of this type of valuation method, as it is an important tool for their profession.The aim of our research, report the true value of CLARO S.A. phone company in Peru for its future investments, projected sales and costs, equipment purchases, Staffing as a management tool is important for decision-decisions.

INTRODUCCIN

Una de las mega tendencias del presente siglo es sin duda la globalizacin que en el aspecto econmico mueven los mercados financieros de la vida de las empresas, esto repercute tomar decisiones de valuacin de activos y de empresas, debido a que las variaciones en las polticas de los pases causan movimientos en los mercados ya sea capital y/o de bienes, lo que afecta directamente los precios en los mercados de valores, y estos precios son utilizados para la valuacin de las empresas.Si la contabilidad constituyera una buena medida de la actividad empresarial, en la prctica no tendramos que hablar de este lema. Simplemente tomaramos el valor del patrimonio o diferencia entre activos y pasivos de acuerdo con la ecuacin fundamental de esa tcnica.Es importantsimo clarificar un concepto derivado del principio de continuidad, segn el cual una organizacin tiene vida indefinida a menos que expresamente se estipule lo contrario, es completamente diferente el valor de la empresa en funcionamiento que cerrada. Cuando el pblico sabe que la empresa ha dejado de funcionar se vuelve reacio a pagar las cuentas que debe y de inmediato se subvaloriza todo lo que tenga que ver con ella. La sola decisin de cierre reduce en altsima proporcin el valor del negocio.Lo ms grave ocurre con los activos intangibles los cuales en determinados casos tienen ms valor que los mismos tangibles y pueden constituir el punto de partida de una posible negociacin de salvamento o de recuperacin de las inversiones en publicidad, tecnologa, KnowHow, GoodWill, Primas Comerciales, etc.En el Per, la herramienta financiera ms til en valuacin de empresas es el flujo de caja descontado, el cual, debe tener su soporte suficientemente slido. Para ello conviene revisar los dalos del pasado y en el caso de un incremento desproporcionado debe haber alguna razn concreta que de hecho puede ser viable, como sera el caso de una inversin adicional, un plan especial de capacitacin para todo el personal, un desarrollo tecnolgico, etc.

1. OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTODisear el mtodo de Flujo de Caja descontados para realizar la valorizacin de la empresa TELEFONICA DEL PERU S.A.A. y as poder ver un valor real de la empresa y esta pueda usar esta informacin para los fines que vea conveniente.2. OBJETIVOS ESPECFICOS2.1. Contribuir o maximizar el valor agregado al Accionista2.2. Realizar las respectivas Proyecciones de los Estados Financieros a 10 aos, para la toma de decisiones.2.3. Obtener los puntos de Determinacin e Informacin.

3. MARCO TEORICO3.1. DEFINICION DE VALUACIN DE EMPRESASEl valor de una empresa est basado en su capacidad de generar utilidades traducido a flujos de efectivo. El valor econmico, que es el que nos interesa, esta dado por la satisfaccin que los individuos y grupos obtienen de bienes y servicios. El valor no debe confundirse con precio, para que ste ltimo exista, es necesario dos voluntades para contratarlo, sin embargo, el valor existe no obstante haya una sola voluntad.3.2. CONCEPTO DE VALOR Una empresa, cotice o no en Bolsa, tiene un valor. Sin embargo, la palabra valor puede tomar diferentes significados. Una empresa tiene un VALOR CONTABLE, que consiste en la diferencia entre sus activos y pasivos. Se le denomina tambin, VALOR EN LIBROS, al dividir el capital contable entre el nmero de acciones comunes en circulacin.En esta oportunidad analizaremos el concepto de VALOR CONTABLE, al considerarse importante para la toma de decisiones en la compra-venta de una empresa que no cotiza en Bolsa. En los Estados Financieros es donde est expresado el valor contable y son el medio para informarnos cunto vale, sin embargo tiene ciertas desventajas:

Se pueden tomar mtodos de actualizacin en los EEFF. Posibilidad de reducir valores de activo fijo (excesivos en proporcin con su valor de uso o cuando se pretende venderlos) sin proporcionar guas claras al respecto. Se omiten activos y pasivos, como contratos de ventas y crdito mercantil. Existe una diversidad de mtodos para depreciar activos y valuar inventarios. Su valor es de naturaleza histrica ms que orientada al futuro, aunque si se utilizan como base para las predicciones.El VALOR CONTABLE de una empresa es un buen indicador, sin embargo, debido a las desventajas mencionadas no es un indicador eficiente, ya que una empresa vale por lo que es capaz de generar en el futuro, siendo el flujo una medida ms objetiva.V: Valor de la compaa en el mercado (# de acciones en circulacin x Valor de la accin)EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciations and Amortizations -> Utilidad antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones.EBIT: EarningsBeforeInterest and Taxes -> Utilidad antes de intereses e impuestos.RPG: Relacin precio gananciaFCL: Flujo de caja libreUN: Utilidad netaP: Precio de la accin3.3. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA REALIZAR LA VALUACIN DE UNA EMPRESA: FLUJOS DE CAJA DESCONTADOEl procedimiento general para realizar la valuacin es el de proyectar Estados Financieros de la empresa (Estado de Situacin Financiera, Estado de Resultados, y Estado de Flujo de efectivo) en diferentes escenarios econmicos y de operacin. Del resultado de las proyecciones, se obtienen los flujos de efectivo que generar la empresa en el futuro a los cuales se les aplica una cierta tasa de rendimiento (tasa de inters, costo de capital, etc.) para obtener el valor equivalente en el presente, es decir a la fecha de valuacin.

3.3.1. VARIABLES INVOLUCRADAS EN LAS PROYECCIONESPara realizar las proyecciones se deben de tomar en cuenta algunas variables importantes: Financieras. Como las utilidades o flujos de efectivo de operacin y/o inversiones. Valor de rescate. Inversiones en activos y necesidades de capital de trabajo. Internas. Como el porcentaje de participacin en venta, tipo de acciones (comunes, preferentes, etc.). Utilidades especiales a dueos o directivos y acciones en bolsa. Externas. Como el costo de capital, tasas de inters, el riesgo, la inflacin3.3.2. FACTORES CUALITATIVOS A TOMAR EN CUENTA EN LA VALUACINAdems de ser necesaria para valuar una empresa las proyecciones de los flujos de electivo, cuando se obtiene un valor ste deben ser modificado por los factores que pudieran afectarlo para su posterior venta de la empresa. Algunos factores cualitativos que afectan el valor de una empresa son: Dependencia de factores clave en la administracin. Diversidad de productos, proveedores y clientes. Niveles de tecnologa e investigacin y desarrollo. Integracin vertical existente. Posicin y participacin de mercado. Situacin laboral (Sindicatos, antigedad de empleados, contratos de trabajo, etc.). Contingencias fiscales, legales y mercantiles. Marcas y patentes.3.3.3. FACTORES CUANTITATIVOS A TOMAR EN CUENTA EN LA VALUACINAlgunos factores cuantitativos que afectan la valuacin de la empresa son: Reservas Inventarios Depreciaciones Capitalizacin contra gasto Fecha ele reconocimiento de ingresos y egresos Activos en arrendamiento3.3.4. ANLISIS FINANCIERO PARA LAS PROYECCIONESPara elaborar las proyecciones mencionadas, se debe realizar un anlisis financiero de la historia de la empresa, en donde se determinen los siguientes puntos: Ciclo de operacin del capital de trabaj (Das de cartera, das de inventario, das de pago a proveedores) Anlisis de ventas (Productos, precios de venta, exportaciones, clientes, crecimiento, etc.) Anlisis de costo de ventas (Materia prima nacional e importada, mano de obra, gastos indirectos de fabricacin) y porcentaje que representa de la venta. Anlisis de gastos de operacin (Fijos y variables). Anlisis del gasto por depreciacin y niveles de inversin en activo fijo. Anlisis de pasivos bancarios y gastos financieros. Poltica de dividendos. Anlisis de tasas de rendimiento (sobre capital y sobre activos) y mrgenes de utilidad (bruta, operativa y neta). Anlisis del gasto por planilla. Punto de equilibrio.3.4. ALTERNATIVAS DE VALUACINPara el efecto hacemos dos clasificaciones bsicas: una para las empresas en marcha y otra para las empresas en liquidacin. En este caso, en general, los distintos mtodos apuntan ms a la subvaluacin, debido al fracaso implcito aunque en determinados casos la decisin ms acertada puede ser el cierre del negocio, en cuyo caso no estaramos hablando de valuacin propiamente, sino de un valor de liquidacin en un proceso ordenado.Para las empresas en marcha, por el contrario, el valor se acrecienta, especialmente por los activos intangibles, por las reservas ocultas, y por las expectativas del negocio cuando se est generando valor.

3.5. TECNICAS DE PROYECCION: LOS PRONOSTICOSEl estmulo para pronosticar proviene de la necesidad de planear y a su vez la necesidad de planear proviene de la necesidad de trabajar, ahora, en actividades cuyo fin es satisfacer demandas futuras. Nada es enteramente esttico. Los cambios que tienen lugar en la naturaleza pueden ser tan lejos como la erosin causada por el viento en el desierto o tan repentinos como un tornado.En materia de pronstico. La exactitud da la medida de su mrito. Cuando existe una relacin directa de causa y efecto, es legtimo esperar gran exactitud. El comportamiento de un compuesto qumico o de la tensin mxima en un nuevo diseo se puede proveer con exactitud, pero cuando dejamos las ciencias fsicas para internarnos en el campo de la economa, las relaciones se oscurecen.A) MTODOS DE CALCULOUna vez adoptado el supuesto importante de que tenemos datos representativos, podemos elegir un mtodo para transformar los datos en un pronstico. Comenzamos por presentar los datos a una escala conveniente. La presentacin no tiene que ser exacta, porque todo lo que buscamos es descifrar el patrn general. Ese patrn nos dar un buen indicio del mtodo de clculo ms adecuado. El conocimiento de los mtodos ofrecer nuevos indicios.

Mnimos cuadrados Siempre que los puntos de datos mercados parezcan seguir una lnea recta, se puede usar el mtodo de mnimos cuadrados para determinar la recta que mejor se ajusta. Ser aquella ms se acerque a todos los putos de datos. Otra manera de decir lo mismo es que la lnea deseada minimizada las diferencias entre la lnea y cada uno de los puntos. Esta ltima explicacin da origen al nombre del mtodo de mnimos cuadros nos da la ecuacin de la recta para la cual la suma de los cuadrados de las distancias verticales entre los valores reales y los valores de la recta es mnima. Otra propiedad de la lnea es que la suma de esas mismas distancias verticales es igual a cero.

Una recta se define por la ecuacin Y = a+bX

Pronstico de la Demanda, tcnica de Regresin Lineal en Excel Los pronsticos tuvieron su origen en aspectos informales de la vida cotidiana; Otrora pocas los reyes, los polticos y personas adineradas acudan a los clarividentes para que les comentaran acerca de sus vidas en el futuro, al paso del tiempo estas ideas las adoptan los comerciantes y empresarios y se fue formalizando poco a poco para el concepto de los pronsticos hasta llegar a la que hoy se conoce como un importante tema.Uso de Excel para realizar pronsticosEn primera instancia debe disearse la tabla de datos con la informacin de la situacin observada y/o estudiada en la empresa. Una vez realizada la tabla de datos, se identifica claramente cul seccin de ella es la de los datos reales o calculados de la situacin analizada y cual seccin se destinar a los datos pronosticados.

CAP IV4. IDENTIFICACION DE LA EMPRESAEMPRESA TELEFONICA DEL PER S.A.A. DATOS DE LA EMPRESATELEFONICA DEL PER SAA, empresa lder en Latinoamrica que opera en Per con la marca Movistar Per, le brinda una plataforma de mltiples soluciones a la medida de las necesidades de la poblacin como son los que posteriormente se mencionara.ITEMNombre de la EmpresaTELEFONICA DEL PERU S.A.A.

1Nombre ComercialTELEFONICA DEL PER S.A.A.

2RUC20100017491

3FECHA DE FUNDACIN 25/06/1920

4TIPO DE SOCIEDADSOCIEDAD ANONIMA ABIERTA

5ESTADO DE EMPRESAACTIVO

6SECTOR ECONMICO DE DESEMPEOTELECOMUNICACIONES OPERADORES TELEFONICA MOVIL Y FIJA

7CIIU64207

8Marca de Actividad de Comercio ExteriorSin actividad

9Direccin PrincipalCAL. CALLE SCHELL #310

10Referencia de la Ubicacin

11Poblacin LIMA/LIMA/MIRAFLORES

12FAX2422667

13

TELEFONOS2106245242266721062452106267

14No. DE TRABAJADORES2803

15FECHA DE INICIO DE OPERACIONES EN PERU1994

4.1. PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE PROPORCIONA TELEFONICA DEL PEROfrece servicios de telecomunicaciones en todo el pas

4.2. LA ORGANIZACION DE TELEFONICA DEL PERU S.A.A ESTA COMPUESTA DE LA SIGUIENTE MANERA Y CON UNA CANTIDAD APROXIMADA DE EMPLEADOS DE# Sr. Csar Augusto Andrade Nicoll -Gerente de Recursos Humanos # Sr. Francisco Snchez Moreno - Gerente de Relaciones Pblicas # Sr. Vicente Murcia Navarro - Gerente de Red y Operaciones # Sr. Antonio Carlos Valente Da Silva- Presidente del Directorio # Sr. Juan Vicente Revilla Vergara- Director Gerente General # Sr. Manuel Lara Gmez - Gerente Central de Auditoral Interna # Sr. Ludwing Meier Cornejo - Gerente Central de Relaciones Institucionales # Sr. Carlos Oviedo Valenzuela - Gerente Central de Comunicacin Corporativa # Sr. Jos Fermn Alvarez Carril -Gerente Central de Finanzas4.3. LAS MARCAS REGISTRADAS DE TELEFONICA DEL PERU S.A.A Telefnica4.4. LA ACTIVIDAD ECONOMICA DE TELEFONICA DEL PERU S.A.A ASCIENDE AL MONTO ANUAL En el ao 2004 se registr un total de ingresos mayor a 3,400 millones de nuevos soles. Y la variacin porcentual entre los ingresos de los aos 2003 y 2004 es de -4.53%. Las utilidades de Telefnica del Per en el 2009 sumaron 812 millones de nuevos soles. Su filial Telefnica Mviles es la que le gener mayor utilidades. Al 2010, el capital social de Telefnica del Per S.A.A. bordea los 2,900 millones de nuevos soles. 4.5. OTROS ASUNTOS RELATIVOS A TELEFONICA DEL PERU S.A.AEl valor de las importaciones durante el ao 2005 ascendi a 30 millones de dlares, mientras que el valor de las exportaciones fue mayor a 7 mil dlares. En otro punto, en 1999 se crea la Fundacin de Telefnica bajo el Patronato de la misma, principalmente con la finalidad de favorecer el desarrollo de la cultura, la educacin y la igualdad de oportunidades entre las personas.

4.6. ALGUNAS EMPRESAS QUE COMPARTEN EL MISMO RUBRO.

1. TELEFONICA MOVILES S.A 2. AMERICA MOVIL PERU S.A.C 3. NEXTEL DEL PERU S.A 4. TELEFONICA MULTIMEDIA S.A.C 5. BRIGHTSTAR PERU S.R.L 6. TELMEX PERU S.A 7. NIZA REGIN SUR S.A.C 8. GILAT TO HOME PERU S.A 9. NORTEL NETWORKS PERU S.A.C 10. GLOBAL CROSSING PERU S.A 11. TERRA NETWORKS PERU S.A 12. IDT PERU S.R.L 13. TELEFONICA INTERNATIONAL WHOLESALE SERVICES PERU S.A.C 14. PRODUCTOS MIXTOS PROMIX PERU S.A 15. ANIXTER PERU S.A.C

4.7. DATOS ESTADISTICOS DE LA EMPRESA

4.7.1 INVERSION EN NUEVAS TECNOLOGIAS A NIVEL NACIONALIMAGEN DE RESEA

4.7.2. ESTADISTICAS

En un lapso de 9 aos se ha desarrollado un incremento en los usuarios de telefona mvil, en este incremento de usuarios la competencia entre las empresas de telefona se hace mas relevante el de telefnica, a travs del nombre de Movistar

4.8 HISTORIA Por su parte, en 1969 se cre la Empresa Nacional de Telecomunicaciones S.A. Entel Per como la compaa encargada de prestar servicios de telefona local fuera de Lima, as como los servicios de larga distancia nacional e internacional. El Estado peruano control ambas empresas hasta 1994, ao en el que subast las acciones de ambas en el marco de un proceso de privatizacin.Telefnica Per Holding S.A.C., liderada por Telefnica Internacional S.A. de Espaa (TISA), empresa con inversiones significativas en diversas empresas de telecomunicaciones de Amrica Latina, result ganadora de la subasta y adquiri el 35% del capital social de Entel Per S.A. y el 20% del capital social de CPT, en la que realiz un aporte de capital adicional de US$ 612 millones. Segn informacin oficial de la Memoria Anual 2008, el 16 de mayo de 1994, Telefnica Per Holding S.A. pag el precio ofrecido en la subasta, que represent una inversin total de US$ 2,002 millones y pas a controlar el 35% de ambas compaas. El 31 de diciembre de 1994, CPT absorbi en un proceso de fusin a Entel Per y, en adecuacin a la Ley General de Sociedades, el 9 de marzo de 1998 Telefnica del Per adopt la denominacin de Telefnica del Per S.A.A., la que conserva a la fecha. Telefnica del Per pertenece al Grupo Econmico de Telefnica S.A., empresa espaola dedicada al negocio de telecomunicaciones. En los ltimos diez aos, el grupo Telefnica ha dado un impulso trascendental a las telecomunicaciones en el Per instalando ms de dos millones de lneas telefnicas, doscientos mil conexiones de banda ancha a internet y ms de un milln novecientos mil telfonos celulares. A partir del 22 de enero, todos los productos que ofrece Telefnica del Per Cambiaron a la marca comercial Movistar, es decir que Movistar ahora es Telefona Fija, Telefona Mvil, Televisin e Internet.

4.9. VISIN es reconocidos como la mejor instituciones que entrega servicios de consultora, entregando la confianza a nuestros clientes, apoyando la implementacin de nuestros sistemas y mtodos para solucionar sus problemas con las mejores perspectivas para un futuro mejor en su empresa generando una alta competitividad y gran eficacia en cada empresa

4.10. MISIN es ayudar, apoya e instruir a nuestros clientes mejorar extraordinariamente sus procesos productivos, ofrecerles las mejores soluciones a su gestin empresarial con un gran valor agregado, gracias a nuestros grandes profesionales y a nuestra gran tecnologa herramientas que nos permite seleccionar, identificar y revisar exitosos proyectos e inversiones productivas.

4.11. VALORES 4.11.1. HonestidadComo personas y como empresa, actuamos y tomamos decisiones dentro de lo que indica la ley, nuestro cdigo de tica y nuestros valores.La honestidad tiene que ver con la honradez, la decencia, la transparencia, la rectitud, la confiabilidad, y el respeto hacia la empresa y hacia las dems personas dentro y fuera de ella.4.11.2. Manos en la Operacin Todos los niveles de la operacin participamos y conocemos los detalles del rea de la cual somos responsables. Buscamos conocer el mercado y negocio con informacin de primera mano; no tomamos decisiones basadas exclusivamente en conceptos tericos.

4.11.3. Actitud de ServicioLa actitud de servicio tiene que ver con cuidar los intereses del cliente (interno y externo), con la amabilidad, con la disposicin a servir, con la rapidez, la proactividad, y el privilegiar al cliente antes que al inters personal. Las reas y las personas dentro de la empresa se relacionan entre s como clientes y proveedores; es indispensable y obligatorio que cada quien conozca su rol (cliente/proveedor) en esta relacin. Una empresa de servicios que no tiene una cultura de servicio al cliente interno, no podr ofrecer un servicio que satisfaga la necesidad del cliente final. La atencin a los usuarios es responsabilidad de todos los empleados de la empresa.4.11.4. Orden y DisciplinaEl orden y disciplina tiene que ver con eficiencia, con dinamismo, con acatar las polticas y lineamientos de la direccin. El orden y disciplina refleja el grado de compromiso que las personas tienen con nuestra empresa. El orden y disciplina son la base para obtener resultados de manera ms rpida. La rapidez es un elemento indispensable para ser competitivo en nuestra industria.4.11.5. EficienciaBuscamos la eficiencia y rentabilidad en todas nuestras acciones sobre todo en perodos de prosperidad. Enfocamos nuestros gastos en lo estrictamente necesario para alcanzar el xito de la operacin.4.11.6. AhorroEl ahorro nos permite guardar recursos para afrontar necesidades futuras. Buscamos la eficiencia y rentabilidad en todas nuestras acciones sobre todo en perodos de prosperidad. Enfocamos nuestros gastos en lo estrictamente necesario para alcanzar el xito de la operacin.4.11.7. Responsabilidad Social Comprometidos con el desarrollo de las comunicaciones en el pas, la comunidad en general y el medio ambiente, Claro maneja un programa integral de Responsabilidad Social Empresarial sostenido en acciones que impulsan cultura a travs de la msica, la salud, el deporte, la conservacin del medio ambiente y la ayuda social a travs de acciones de voluntariado corporativo.

4.12. ORGANIGRAMA

4.13. ORGANIZACIN En primer lugar La Junta General de Accionistas es el rgano supremo de la compaa. En razn de ello, la empresa busca fomentar la participacin de los accionistas en las juntas, sean estas generales o especiales, para facilitarles el ejercicio de sus derechos. Con tal finalidad, la junta es convocada con una anticipacin mayor a la exigida por la ley y anunciada en su pgina web con el texto ntegro de las propuestas que debern someterse a consideracin. Dichas propuestas, a su vez, son presentadas por la empresa en el Registro Pblico del Mercado de Valores y entregadas a quienes las requieran.

Siempre acorde con el propsito de lograr una mayor asistencia de los accionistas, la empresa lleva a cabo las juntas en un lugar de fcil acceso, con infraestructura adecuada y no pone restricciones para que los accionistas se hagan representar por la persona que designen. La nica condicin es que se registre el poder respectivo, con firma legalizada, con una anticipacin mnima de 24 horas a la fecha de celebracin de la sesin.

Es importante destacar que las reglas para el funcionamiento de las juntas se encuentran recogidas en el Estatuto Social y que a ellas asisten los principales funcionarios de la empresa, quienes brindan los alcances que puedan requerir los accionistas respecto de los temas considerados en la agenda.

El Directorio y sus comits de Claro se entiende al Directorio como el actor central del Buen Gobierno Corporativo. Por ello, se preocupa por proponer, a la junta, candidatos con integridad moral, independencia de criterio y experiencia no slo en direccin sino tambin en la industria del negocio. En tal sentido y con la finalidad de afianzar el carcter autnomo de dicho rgano, se busca que cuente con un nmero significativo de directores independientes y que este sea mayor que el de directores ejecutivos. En la actualidad, el Directorio est conformado por nueve miembros.

El Directorio desarrolla funciones de direccin, supervisin y control. Sus acuerdos y decisiones estn orientados a garantizar la viabilidad de la compaa a largo plazo y maximizar su valor en el tiempo. Con esa finalidad, se pronuncia sobre aspectos de su competencia exclusiva, as como en torno a otros de relevancia para el inters social; por ejemplo, la aprobacin del presupuesto anual, los planes del negocio, los asuntos crticos del giro del negocio y las principales operaciones llevadas a cabo por la sociedad, los procesos de fusin, transferencia de acciones y ajustes al capital social.4.13.1.- TIPO DE GERENCIAEl tipo de gerencia que se aplica en esta empresa es: La Gerencia por Objetivos, la cual se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.4.14. ANALISIS DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS4.14.1. FACTORES INTERNOSPara poder entender un poco mejor como es el funcionamiento de la Organizacin dividiremos los factores internos que conforman la empresa en cinco partes.Los Recursos: Aqu estn todos los elementos que son la base de la actividad De la empresa, por ejemplo: los recursos financieros, la experiencia, y el conocimiento de los que trabajan en la firma, el recurso tecnolgico, materias primas, tiempo, recursos locativos, recursos humanos etc. En el caso de Movistar al ser una marca comercial de la empresa telefnica del Per es que cuenta con tecnologa muy avanzada y recursos financieros excelentes debido a que es una empresa que posee influencia y presencia en otros pases como Argentina, Paraguay, Uruguay, Brasil, Chile; y en Centro Amrica, en el Salvador, Honduras, Nicaragua y Puerto Rico; esto hace que sea una empresa rentable a nivel financiero y as pueda extenderse a ms pases. Sistemas y Procedimientos: Es la forma como se administran los recursos con el fin de lograr resultados positivos en la empresa. Entre ellos estn sistemas de produccin, direccin de personal, mercadeo etc. El recurso financiero se administra a travs del sistema de contabilidad y finanzas. Pues telefnica del Per al ser una marca comercial, es que esta ingenio este nombre comercial debido a las exigencias del mercado, el cual, al ser un nombre muy sencillo y pensado para personas de toda clase social; diremos que esta empresa en el caso del Per es muy utilizada por gente joven, porque justamente esta acorde a las novedades que el mercadeo realiza para satisfacer al cliente. Relaciones: Son las comunicaciones, la motivacin, relaciones de grupos etc., es decir que son cosas que no se ven muy claramente pero que pueden afectar positiva o negativamente toda su organizacin. Las Relaciones unen a unos individuos con otros y en ocasiones esta interrelacin puede degenerar en problemas de autoridad y/o de motivacin, como por ejemplo las fiestas familiares y la participacin de los trabajadores de claro en la fiesta de Arequipa, as mismo los trabajadores de TELEFONICA DEL PERU S.A.A. han organizado uno de lo mejores sindicatos de trabajadores en donde se defiende los intereses del grupo de trabajadores dicho sindicato es denominado.Identidad: Toda persona necesita de un nombre y un documento que la identifique en sus relaciones legales y personales, la empresa con ms razn necesita esa identidad, ya que esta la que afianza las relaciones comerciales, legales y financieras. Asimismo esa identidad es la que le va abriendo el camino entre la competencia para llegar a sus clientes y ser efectivo en el mundo de los negocios. Entre estos factores de identidad estn el nombre, los objetivos, la marca, registros etc. Movistar, es la marca comercial Telefnica del Per, donde se proyectan como objetivos lograr ser la mejor empresa del medio a nivel de telefona mvil, e incluso lograr a tener mejores resultados financieros respecto a empresas como Claro y Nextel. Factor Humano: Este es el verdadero corazn y alma de la empresa, este es el que moviliza todos los recursos de la empresa, a travs de sistemas y procedimientos, planteando relaciones y en definitiva llevando a la empresa a cumplir sus objetivos. Por eso es que no se debe dudar en decir que de l depende el desarrollo y la supervivencia de la empresa. Aqu est el gerente/propietario los socios y los empleados. Como vimos lneas arriba la Empresa Telefnica del Per cuenta con una gerencia de liderazgo, donde se mantiene relaciones sociales y humanas con el trabajador y los socios respecto al gerente, pues no dejando de lado a los trabajadores con la libertad que se les otorga de acuerdo a ley para la conformacin de un Sindicato de Trabajadores donde se velaran los intereses ms sanos para el grupo de empleados que laboran en dicha empresa.

4.14.2 - FACTORES EXTERNOSEn este aspecto van a influir varios factores que harn cambiar la oferta del mercado. Algunos de los ms importantes son:Tamao del mercadoEl mercado con que cuenta la empresa CLARO (Amrica Mvil) es el 65% de la poblacin Peruana, personas constituidas en el grupo etareo de 15 a 50 aos de edad, predominando ms las edades de 18 a 30 aos, como se menciono es una marca que tomo mucha preferencia por la gente joven.Innovacin tecnolgicaTelefonica del Per ofrece servicios con una red GSM en la banda de 1900 MHz, tambin tiene a su disposicin una red EDGE y UMTS tiene una red en la banda de 1900 con planes para lanzar comercio en el corto plazo. En abril de 2008 fue la primera compaa en lanzar un servicio 3G en una plataforma GSM, utilizando la tecnologa HSDPA en la banda 850 MHz a velocidades de hasta 1,5 Mbps.CompetidoresEn el mercado de hoy, respecto a la telefona celular solo podemos encontrar a 2 grandes competidores, donde uno de ellos supera temporalmente a esa empresa y la otra pues por los costos no tienen mucha concurrencia respecto al servicio y adquisicin de equipos; nos referimos a las empresas CLARO y NEXTEL. Estos factores tratan de explicar un poco porque de alguna manera bajan o suben los precios de los celulares que ofrecen.En un diagrama P vs O. Obtenemos el siguiente grfico:Como podemos ver en el grfico anterior, ste refleja que a medida que los precios sean muy bajos, los costos de de los celulares con los precios no van a generar utilidad entonces las empresas quebrarn.A medida que los precios vayan aumentando se empezarn a ofertar ms unidades de celulares al mercado con precios ms altos, la utilidad ser mayor. Tambin se puede ofertar mas si hay una mejora en la tecnologa del celular, haciendo que sus costos sean menores y as se pueda ofrecer ms a un mismo precio sin que estas empresas pierdan.4.15 .- VENTAJAS Y DESVENTAJAS. 4.15.1.- VENTAJAS DE TELEFONICA DEL PER S.A.A. El telfono celular hoy en da es muy importante ya que se podra decir que se ha convertido en un objeto indispensable para la mayora de personas, lo cual hace que tenga ciertas ventajas muy importantes. La ventaja mas importante es que facilita la comunicacin entre personas ya sea a larga o corta distancia, lo que hace que las personas no se priven de comunicacin y cada vez estn menos aisladas de las personas que se encuentran lejos, de tal manera que el telfono celular se convierte en pieza importante para las personas. Facilita la comunicacin entre personas a grandes distancias. -Ahora no solo sirve para comunicar, su funcin bsica, sino q estos equipos ahora incluyen facilidades de internet. -Los jvenes han adoptado este equipo como forma de expresin de los telfonos celulares es que podemos tenerlo inalmbricamente y comunicarnos a travs de los mensajes de texto si estas aburrido jugar a los juegos que algunos telfonos tienen y tener y una libreta telefnica para buscar mas fcil los nmeros y que es pequeos para poder ponerlo en el bolsillo y no estar incomodo.

4.15.2.- DESVENTAJAS DE TELEFONICA DEL PER S.A.A. Por el contrario hay personas que dicen que los telfonos celulares producen radiacin que a la larga pueden afectar al ser humano lo cual convierten en una desventaja muy grande el uso del telfono celular. Perjudica al odo las ondas del sistema. Desde el punto de vista social o de comunicacin, produce alejamiento afectivo es decir: si tu estas en el fondo de tu casa y tienes listo el asado le envas un mensaje a tu madre que armen la mesa, de lo contrario si no tienes el celular iras a verla para comunicrselo, veras sus ojos sus manos su sonrisa que te pierdes por el aparato. A causa de utilizarlo (negligencia humana) en automvil se producen accidentes de transito que no son pocos. Y como el sol sale para todos la delincuencia se beneficia con este medio de comunicacin.

4.16. ANALISIS FODADEBILIDADES AMENAZAS

Ofertas de mayor precio que el del resto de competidores, lo cual puede ser negativo si la crisis econmica es profunda Continuas reestructuraciones de personal, que afectan negativamente al clima laboral y a la motivacin de los empleados Ineficiencias en varias reas, con actividades duplicadas, actividades de bajo valor aadido o bajo aprovechamiento de sinergias Deuda relativamente alta, que podra tener un notable impacto en los resultados si continua la crisis crediticia y o se puede continuar generando un buen flujo de caja Debilidad de la demanda debido a la situacin macroeconmica Situacin poltica inestable en diversos pases de Latinoamrica afines a movimientos populistas Segmentacin de su red en Mxico si la Comisin del Mercado de Telecomunicaciones (CMT) decide seguir las pautas de la regulacin recomendada por la Comisin Europea Nuevas reducciones del precio mayorista en Espaa impuestas por la CMT

4.17. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER4.17.1.- AMENAZA DE ENTRADA DE COMPETIDORESCon la entrada de Claro al mercado peruano, Movistar tuvo una gran baja en sus operaciones ya que Claro apertur con muchos artculos novedosos y nuevas promociones lo que hizo que movistar tambin este a la par con las exigencias del mercado. As como tambin tenemos a Nextel a travs de su red privada ofreca mejores oportunidades de comunicacin a un bajo costo.

4.17.2.- LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORESLa rivalidad naci a partir de Claro llego con grades ventajas respecto a su rival que era Movistar, este tenia ya mucho mas tiempo y por lo mismo tenia mayor aceptacin por parte del publico. Es por eso que Claro tubo que implementar sistemas de alcance para lograr tener una mayor cobertura a nivel nacional, es as que naci la eterna rivalidad entre estas dos grandes empresas.4.17.3.- EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORESEn un inicio Movistar era la empresa que abarcaba todo el sector de telefona ya sea fija o mvil, es por eso que se impona sus precios y ofertas, por lo que esto no favoreca en nada a los consumidores, por lo que con la entrada de CLARO se abrieron las posibilidades de mejores promociones y menores tarifas.4.17.4.- EL PODER DE NEGOCIACIN CON LOS COMPRADORESLas exigencias del mercado estn cada vez mas comprometidas con mejorar el servicio por lo que el pblico se informa mucho ms, antes de adquirir un nuevo equipo por lo que las empresas Claro como Movistar estn en frecuente competencia por nuevos consumidores.4.17.5.- AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUBSTITUTOSEl boom de la telefona mvil conlleva a desarrollar nuevos productos mas sencillos de usar y con menor costo. Es por eso que las empresas telefnicas desarrollaron el servicio de RPC (Red Privada Claro) y RPM (Red Privada Movistar) el cual consista en el mismo servicio de comunicacin pero con la diferencia de que se ofreca a un costo muchsimo menor en cuanto a Celulares Pre-pago y Post-pago.

4.18. ANALISIS DE LA CADENA DE VALORLa cadena de valor categoriza las actividades que producen valores aadidos en una organizacin. La ventaja competitiva no se puede entender considerando la compaa como un todo, plantea Porter. Las autnticas ventajas en costos y diferenciacin se deben buscar en la cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar valor a sus clientes. Porter sugiere que los directivos han de reconducir el anlisis estratgico detallado hacia la cadena de valor para despus poder elegir la estrategia que ms les convenga.

Porter identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades secundarias que constituyen la cadena de valor de todas las empresas. Las cinco actividades primarias son: 4.18.1.- ACTIVIDADES PRIMARIAS4.18.1.1.- LOGSTICA DE ENTRADA. La Empresa CLARO no fbrica aqu en el Per, los celulares, solo los adquiere para su distribucin a travs de un manejo de Kardex Fsicos, los cuales provocan un reporte de Stocks diarios para no desabastecerse y as tener un mercado de consumidores constante. 4.18.1.2.- OPERACIONES. CLARO tanto los Equipos y Chips son trados a travs de envos realizados por la empresa Amrica Mvil desde Mxico ya que dicha empresa es originara de dicho pas y en el caso del Per solo es una marca comercial y trabaja como una subsidiaria. 4.18.1.3.- LOGSTICA DE SALIDA: CLARO cuneta con una logstica de salida muy eficiente porque se halla asesorada por los especialistas de Amrica Mvil. Desde el descargue de la mercadera enviada del exterior hasta la puesta en el consumidor se desarrolla un despliegue de actividades para una mejor atencin. Es por estas razones que dicha empresa no solo trabaja con una oficina principal sino con distribuidores los cuales hace que el mercado de accin se ampli de manera eficiente. 4.18.1.4.- MARKETING Y VENTAS: A menudo la empresa piensa en innovar al mercado Arequipeo y Peruano con nuevas tecnologas a nivel de celulares y tambin con servicios alternativos como telefona fija y la adquisicin del servicio de internet inalmbrico a travs del manejo de dispositivos porttiles para dicho servicios, el cliente se siente a gusto porque aprovecha ofertas y descuentos muy atractivos, adems cuenta con un portal web general y uno exclusivo para el reporte de saldos, llamadas, y otros conocido como Claro en Lnea, entonces estamos al frente de una empresa que desarrolla un marketing eficiente acorde a las necesidades del cliente y esto es bueno porque hay q admitir que la competidora ms importante que es telefnica a travs de Movistar ( por su antigedad) pues temporalmente posee el dominio del mercado y esto motiva a CLARO a seguir trabajando para los clientes. . 4.18.1.5.- SERVICIO. El servicio de CLARO es uno de los mejores a nivel de Telefona Mvil, porque trata de innovar siempre al cliente con la renovacin de equipos y otros constantemente, ofreciendo mejor tecnologa en rapidez, servicio, llamadas y promociones lo cual mantiene al cliente siempre a la expectativa del avance tecnolgico. 4.18.2.- ACTIVIDADES SECUNDARIAS O DE APOYO 4.18.2.1.-COMPRAS: Respecto a la adquisicin de materias primas, CLARO no realiza compras de esa escala, ms bien las realiza en la adquisicin de activo fijo para la empresa, instalaciones, oficinas, mdulos, etc., podramos atrevernos a decir que CLARO es una empresa comercial debido a que trabaja como subsidiaria de la empresa Amrica Mvil. 4.18.2.2.- DESARROLLO DE TECNOLOGA: El desarrollo de la tecnologa en CLARO esta proporcionada ya desde Amrica Mvil, debido a que esta produce y compra los equipos a otras empresas, peor si un desarrollo respecto al los estudios de mercado, planeamientos estratgicos y marketing.

4.18.2.3.- GESTIN DE RECURSOS HUMANOS: CLARO cuenta con una poltica laboral de acuerdo a las exigencias legales en donde se toma las ultimas normas legales como son: Ley 29497 - Nueva Ley Procesal de Trabajo Reglamento sobre Participacin de Trabajadores en las Utilidades (DL-892); Texto nico Ordenado de la Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo; Reglamento de la Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo; Ley de Productividad y Competitividad Laboral ; Contratos Temporales sujetos a Modalidad; Sntesis de la Legislacin Laboral Vigente; Libertad Sindical y los beneficios de estar Sindicalizado.De esta manera se asegura el cumplimento de obligaciones por parte de los accionistas respecto a los empleados que laboran, y adicionalmente con el Sindicato que defiende los intereses de los mismos. 4.18.2.4.- INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA. CLARO cuenta con una organizacin financiera eficiente lo cual hace que tenga consistencia a nivel de mercado. Trabaja de la mano con la empresa Amrica Mvil como se menciono lneas arriba es la empresa principal y CLARO la subsidiaria. Adems posee un sistema de calidad acorde a las exigencias de las del mercado mundial ofreciendo calidad en sus productos y servicios como empresa de telefona mvil. 4.19.- GRUPOS DE INTERESEste trmino se refiere a aquellas personas o grupos de personas que estn vinculadas o influyen de alguna manera en las operaciones de una empresa, desde los empleados, pasando por proveedores y entidades de apoyo hasta llegar a clientes. Una empresa puede tener varios tipos de grupos de inters involucrados en diferentes niveles o compromisos desde la relacin simple y espordica hasta la que llega a involucrar la toma de decisiones. Su identificacin segn el estudio de Programa de Medio Ambiente de las Naciones UnidasUNEP (2006) puede realizarse desde diferentes frentes.El nuevo rol de las empresas en la sociedad es el papel preponderante que estas ocupan y como sus actividades impactan el mbito econmico, social yambiental tanto a escala local como mundial.En la actualidad se ha empezado a valorar mucho ms la relacin con los grupos de inters y la contribucin que estos hacen en la empresa en cuanto al aprendizaje, la innovacin y la toma de decisiones estratgicas dentro y fuera de la empresa. Estas relaciones que se desarrollaron en la tercera generacin permiten a las empresas alinear su desempeo en diferentes mbitos como el social, ambiental, financiero, de recurso humano, operativo entre otros. La forma como los grupos de inters interactan con la empresa CLARO S.A. es de la siguiente manera:4.20. LOS ACCIONISTAS O INVERSIONISTASEstn interesados en que la empresa sea rentable. Conocer las expectativas e intereses que estos tienen, los rendimientos que esperan, la red de contactos que tienen, entre otros sern importantes para la construccin de la relacin. 4.21. LOS EMPLEADOSEstn interesados en el desarrollo de la empresa. Estos se ven directamente afectados por las decisiones que estatoma. Deben representar los intereses y ser embajadores de esta. Por tanto es clave, conocer sus necesidades, expectativas yfalencias para disear programas y potencializarlos. 4.22. LOS CLIENTESComo grupo de inters son la razn de ser Movistar. Conocer la necesidad que el producto o servicio les provee, las expectativas futuras, el comportamiento de compra, entre otros, tiene por objetivo poder satisfacerlos pero sobre todo, lograr la lealtad al producto y la marca.

4.23. LOS PROVEEDORESDe los diferentes celulares estn interesados en construir relaciones a largo plazo asegurando ventas continuas, deber entregar su producto y servicio con calidad, oportunidad y cumpliendo con los requerimientos solicitados. Por otro lado una buena relacin con los proveedores permitir a la empresa flexibilidad a la hora de picos de produccin o innovaciones en sus productos.

4.24. OTROS GRUPOS DE INTERS La relacin con competidores representa una oportunidad de crecimiento, fortalecimiento y capacidad de negociacin a travs del trabajo en red. La comunidad debe ser vista como un aliado a la hora de tomar decisiones que eventualmente inciden en el desarrollo de la empresa. Las instituciones o entidades de apoyo interactan desde diferentes mbitos con la empresa. El Gobierno Nacional y local brinda herramientas de apoyo a las actividades empresariales y reglamentan su funcionamiento. Gremios sectoriales, asociaciones y cmaras de comercio brindan servicios de apoyo empresarial como ferias, capacitaciones, asesoras y representan los intereses de los empresarios ante las entidades competentes. Centros tecnolgicos y de servicios empresariales contribuyen al desarrollo,consolidacin y aumento de la competitividad del sector empresarial a travs de laprestacin de servicios especializados de desarrollo tecnolgico e investigacin ascomo la preparacin y presentacin de proyectos de impacto para el sector. Algunosde estos pueden ser centros de desarrollo tecnolgico, centros de serviciosempresariales, grupos de investigacin.4.25.- PRODUCTOS REPRESENTATIVOS DE CLARO S.A: MATRIZ BCG La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz de Boston ConsultingGroup o Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por TheBoston ConsultingGroup en la dcada de 1970, es una herramienta de anlisis estratgico, especficamente de la planificacin estratgica corporativa, sin embargo por su estrecha relacin con el marketing estratgico, se considera una herramienta de dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o reas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.El mtodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. DESCRIPCIN DE LA HERRAMIENTALa Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston ConsultingGroup en la dcada de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas reas de negocios o Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA), es decir , en qu negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono.El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. La evolucin de la Matriz del Boston ConsultingGroup vino a ser la Matriz de McKinsey, algo ms compleja. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho ms diversificadas o para anlisis ms completos. a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera. b) INCGNITA. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro. c) VACA LECHERA. Poco crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea de negocio que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas. d) PERRO. Poco crecimiento y poca participacin de mercado. reas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. COMPETIDORES RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTESLa rivalidad entre las instituciones establecidas en el sector y su competencia afectara la rentabilidad de la Empresa ante la implementacin de estrategias competitivas como: Mejoramiento en la Infraestructura, adquisicin de nuevas tecnologas de Comunicaciones, nuevas polticas de precios, promociones, calidad del servicio entre otros. Cabe aclarar que TELEFONICA DEL PERU S.A.A. compite directamente con TELEFONICA PERU SA AMERICAMOVILES DEL PERU S.A.A NEXTEL PERU

5. VALORIZACIN MTODO DE FLUJO DE CAJA DESCONTADOValor EmpresaEl descuento de flujos de caja futuros es el mtodo de valorizacin ms empleado ya que calcula el valor de una compaa en funcin de su capacidad de generacin de caja futuraEl valor de una compaa se calcula como el valor actual de los flujos de caja futuros de la empresa, los cuales se descuentan al WACCEsta metodologa asume que la estructura de capital de la empresa se va a mantener invariable en el tiempo El valor empresa es la suma del valor actual de los flujos de caja proyectados y el valor residual: Horizonte de proyeccin: se elaboran proyecciones financieras para un periodo de 10 aos.El proceso de valorizacin sigue las siguientes etapas: Elaboracin de proyecciones financieras Clculo de los flujos de caja libres de la empresa Clculo del valor residual Determinacin de la tasa de descuento Clculo del valor de la empresa Descuento de la deuda financiera neta, calculada sobre las obligaciones financieras de la empresa Clculo del valor patrimonial Ajustes posteriores (Caja inicial, contingencias)El flujo de caja de la empresa bajo el supuesto que no hubiese endeudamiento est compuesto porFlujo de caja operativo Ingresos operativos Costo de ventas Gastos operativos Inversin en capital de trabajo Pago de impuesto a la renta y participacin a los trabajadores operativoFlujo de caja de inversin Compra o venta de activos fijosCalculo del WACCCalculo de la Tasa de Descuento (WACC)El Costo Promedio de Capital (WACC) es el costo de las distintas fuentes de capital

SUPUESTOS DE VALORIZACINTELEFONICA DEL PERU S.A.A.En el Per, el mercado de las telecomunicaciones mviles ha experimentado un notable crecimiento en los ltimos 5 aos, registrando una tasa de crecimiento acumulada de 385% de usuarios desde el 2008 hasta Junio del 2012, en promedio la tasa de crecimiento anual ha sido de 40%. A Junio del 2012 se registr un total de 27 millones de usuarios. De esta manera, el Per se encuentra en niveles similares a los de Brasil con 78%, Chile con 84% y Venezuela con 96%.

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PROYECCIONES DE LA UTILIDAD DE LA EMPRESA CLARO PERU5.1. DATOS CENTRADOS PARA LA PROYECCIN DE LA EMRPESA CON RESPECTO A CADA UNA DE SUS VARIABLES

Fuente: elaboracin propia Datos para la posterior proyeccin de la empresa, con base en los estado financiero de os periodos del 2004 al 2011 (acopiados de la pgina de la superintendencia de mercado y valores www.smv.gob.pe)

Proyeccin de la utilidad neta EMPRESA CLAROCUADRO No. 01

INTERPRETACINLos datos de la utilidad Neta de esta empresa son fluctuantes y tienen una comportamiento polinmico que hace referencia a un quinto orden en la cual tiene un comportamiento creciente con respecto a futuras proyecciones, se puede ver que en los aos donde recibe una utilidad mas elevada son en los picos de elevacin que son en los aos 2005 y 2009, a partir de estos datos se disea una lnea de tendencia por la cual para una proyeccin creciente y el coeficiente de correlacin cercano a un valor aceptable, tambin se puede ver que la curva de la tendencia es lineal puesto en vista que el coefiente de correlacin es eficiente.

Grafico No. 02

INTERPRETACIONEn este grafico se centra la oportunidad de ver las cifras en su totalidad en un formato ingenieril para su mejor adecuacin para la tabulacin de los datos y hallar su comportamiento desarrollando los datos de proyeccin segn el modelos de tendencia lineal que es el modelos de tendencia ms aceptable al comportamiento de la empresa

GRAFICO No. 03

INTERPRETACION El grafico en el ao 2011 muestra una cierta prdida significante que hace que la grafica proyecta hasta el ao 2022 sea decreciente en los aos siguientes, demostrando as un desarrollo poco adecuado; pero la tendencia lineal de los aos reales es positiva entonces la regresin lineal

PROYECCIONES

5.2 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES La valoracin de empresas se han convertido en una importante herramienta de planificacin y gestin de negocios, por ello ya no se le ve como un medio de aplicacin puntual en operaciones de adquisicin de nuevos equipos de celulares, smartphones, o fusin de otras lneas de telefona. El mtodo de flujo de caja descontado resulta ser el ms fiable y consecuentemente el ms utilizado, pues se basa en la capacidad generar ingresos futuros por un negocio, independientemente que sea privado o pblico. No obstante sera recomendable complementarla con un anlisis comparativo basado en multiplicadores de empresas similares. Pese a la dimensin cuantitativa del mtodo expuesto, la valoracin de una empresa tiene de arte que de ciencia exacta, Incluso el mtodo que, en nuestra opinin, presenta ms ventajas al basarse en los flujo netos de caja como fuente de valor de la empresa, podr arrojar tantos valores como hiptesis sobre el comportamiento de las variables bsicas se deseen utilizar.

RECOMENDACIONES El Flujo de Caja Descontado es recomendable para valorizar las empresas de Telefona ya que el Efectivo que manejan, dan unos ndices Rentables y Circulantes. Cada Empresa segn su rea de actividad concreta y el periodo de madurez correspondiente debe ser valorado empleando un mtodo diferente. Los mtodos de valoracin ms empleado en el Per conocido como el mtodo de Flujo de Caja Descontado.

5.3 . BIBLIOGRAFA

Revista Actualidad Empresarial Revista Caballero Bustamante Caballero, V. (2010). Manual de Valoracin de Empresas. Madrid, Daz de Santos. Damodaran, A. (2008). www.damodaran.com online. Damodaran, A. (1994). Damodaran on valuatation. New York, John Wily and Sons. ENFOCA (2011). Informe de valoracin de acciones con derecho a voto para la OPA de UCPBJ y subsidiarias. Fernndez, P. (2009). Valoracin de Empresas. Barcelona, Gestin 2000.

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WEBGRAFIA

http://www.osiptel.gob.pe/WebsiteAjax/WebFormgeneral/sector/VerEstadisticaInvestigacionesHOME.aspx