valoración de puestos de trabajo

VALORACIN DE PUESTOS DETRABAJO

2UNIDAD

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ANLISIS, DESCRIPCIN Y VALORACIN DE

PUESTOS DE TRABAJOVALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

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1. INTRODUCCIN

La administracin de salarios es una de las actividades ms compleja, desagradecida, con-flictiva, de mayor trascendencia y de ms difcil aceptacin por los empleados; casi nadie est satisfecho con lo que cobra, ya que todos queremos ms, conforme dice la cancin.

Cierta vez a Thomas Alba Edison le visit un industrial interesado en adquirir una de sus patentes. La primera oferta fue de 500 dlares. Ante el asombro del inventor, subi la oferta a 750. Edison guard silencio y el industrial lleg hasta los 1.000 dlares, advirtindole que esta era su ltima oferta. Edison acept y entonces el industrial le coment que hubiera estado dispuesto a pagarle hasta 2.000 dlares por la patente. Edison respondi que se la hubiera vendido por 250.

Esto demuestra que no es tarea fcil saber cundo una retribucin es justa. La dificul-tad aumenta cuando lo que se paga no es un producto, sino el resultado del trabajo.

Gran parte de la tensin, descontento, quejas y disputas en el mbito laboral est motivada por el valor relativo del salario de determinados puestos o grupos profesionales. A veces, ocasio-na, incluso, abandonos, salidas, marchas. Por lo tanto, las organizaciones necesitan acertar en su administracin de salarios, ya que, como suele decir Iaki Gabilondo, la vscera ms sensible del organismo es la cartera. En efecto, la retribucin es el primer elemento de las condiciones de tra-bajo, y juega un papel preponderante (para ambas partes) en la contratacin y en la relacin laboral.

Indudablemente, la retribucin es uno de los grandes retos de la gestin de las organizacio-nes. De hecho es el gasto ms cuantioso en la mayora de empresas. La masa salarial representa un elevado porcentaje en las cuentas de explotacin. Los gastos de personal pueden llegar a repre-sentar hasta el 60 % de los costes totales en empresas industriales, y en el sector servicios puede ser an mayor. Por lo tanto, el reto es: cmo rentabilizar ese coste? Las respuestas son mltiples, y cada organizacin da la suya. Pero lo cierto es que nadie niega que la retribucin puede ser una fuente de desmotivacin. En definitiva, tener xito en la poltica retributiva puede marcar la dife-rencia entre obtener una ventaja competitiva o no alcanzarla. Es, pues, una cuestin de estrategia.

Cmo sabemos si hay una inequidad retributiva? Cmo averiguamos si una poltica re-tributiva es inequitativa? Y lo que es ms importante cmo corregirla, sin causar nuevas situaciones de injusticia?




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La primera condicin (la prueba del algodn) de la poltica salarial es que sea interna-mente equitativa, es decir, que retribuya ms a los puestos que ms aportan a la empresa. El instrumento tcnico es la valoracin de puestos de trabajo (VPT). Su lema es: a igual valor, igual salario (nemotcnicamente, IVIS). Este principio est legislativamente refrendado por:

El artculo 119 del Tratado de Roma, de 1957, que garantiza el principio a igual trabajo, igual salario (ITIS).

La Directiva 75/117/CEE, de 1975, sobre igualdad retributiva (IPIS). El artculo 28 del Estatuto de los Trabajadores (Ley 8/1980), que dice que el tra-

bajo de igual valor debe tener igual salario en todos sus conceptos (IVIS). La Declaracin Universal de los Derechos Humanos (DUDH) de la ONU, apro-

bada por la Asamblea General el 10 de diciembre de 1984, que en su artculo 23.2 dice: toda persona tiene derecho, sin discriminacin alguna, a igual salario por trabajo igual (ISTI).

La Constitucin Europea (2004) en su artculo 141 establece que cada Estado miem-bro garantizar la aplicacin del principio de igualdad de retribucin entre trabaja-dores y trabajadoras para un mismo trabajo o para un trabajo de igual valor (VIR).

La Directiva 2006/54/CE prohbe toda discriminacin por razn de sexo en el conjunto de los elementos y condiciones de retribucin.

Ley Orgnica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva entre mujeres y hom-bres, que en sus artculos 1 y 2 prohbe discriminar por razn de sexo, y en el art-culo 5 dice que el principio de igualdad de trato y de oportunidades entre hombres y mujeres () se garantizar () en las condiciones de trabajo, incluidas las retri-butivas (ITIR), IRIS = Igual Responsabilidad, Igual Salario. A pesar de ello, en Espaa y en otros muchos pases, la diferencia salarial media entre hombres y muje-res puede llegar al 33 %, y en los puestos directivos esa diferencia se eleva al 43 %.

El Tratado de Funcionamiento de la Unin Europea (2013) retoma literalmente el artculo 141 de la Constitucin Europea (IVIR).

Es decir, desde el punto de vista legal la cuestin est muy clara.

Por lo tanto, el problema a resolver es tcnico: cmo sabemos si un puesto de trabajo y otro tienen igual valor para nuestra empresa, aunque se denominen de forma distinta y se ha-llen en diferentes departamentos? El instrumento tcnico es la valoracin de puestos; por ahora, no existe otra herramienta tcnica.

La segunda condicin es que sea externamente competitiva, o sea, que se site en torno a la media del mercado, al menos. El instrumento es la encuesta salarial. El lema (y el reto) es: retener a los mejores en cada puesto. El establecer unos salarios inferiores a los de la media del sector y del entorno tiene sus ventajas, pero tambin sus inconvenientes; el pagar unos sa-larios superiores a la media de nuestro sector y entorno tiene, igualmente, sus ventajas y sus inconvenientes. Por lo tanto, establecer unos u otros depende de una decisin.

La tercera condicin es que sea motivante, es decir, que estimule al trabajador. El instru-mento tcnico es la evaluacin del desempeo. El lema es: es injusto pagar igual a quienes rinden diferente. Por lo tanto, las organizaciones deben conocer cmo y cunto rinde cada tra-bajador en su puesto y compensar los mejores desempeos ya que, de no hacerlo, se cumplir el dicho: el resultado de no primar resultados es que no habr resultados que primar. Y as se producir un achatamiento generalizado del rendimiento.




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Pues bien, la valoracin de puestos de trabajo pretende satisfacer la primera de estas ca-ractersticas: la equidad interna.

El cuadro 1 resume lo que acabamos de decir:

Cuadro 1. La valoracin de puestos dentro de la poltica salarial

Caractersticas Lema Instrumento

Internamente equitativa A igual valor, igual salario Valoracin de puestos

Externamente competitiva Retener a los mejores Encuesta salarial

Motivante Es injusto pagar igual a quienes rinden diferente

Evaluacin del desempeo

El tema no es balad, ya que afecta al 30 % de los espaoles (aproximadamente) que son asalariados. Para toda esta poblacin el salario tiene tanta importancia que, quiz por ello, es confusamente entendido. De hecho, como seala Puchol, se suele hablar de remuneracin justa como si fuera un concepto abstracto (como justicia, bien comn, educacin, igualdad de oportunidades, etc.), es decir, como un derecho ms, que es fcil exigir, pero difcil satisfacer. Por la forma en que a veces se reivindica, pareciera que el salario procede del cielo y que poco o nada tiene que ver con lo que se aporta a la empresa en forma de trabajo. Y sin embargo, est ntimamente unido a l: el trabajo tiene un determinado valor y ese valor es medido en cierto modo bajo la forma de salario; este es el concepto esencial del salario: do ut des; evidentemen-te, es un intercambio, una transaccin. Porque el puesto de trabajo es el vnculo, el eslabn, el punto de encuentro entre el empleado y la empresa.

En principio, pues, debemos reconocer que a cada determinado trabajo corresponde una retribucin determinada. Es decir: todo trabajo tiene un valor intrnseco que puede ser cono-cido con tcnicas especficas. Evidentemente, todos los puestos no tienen el mismo valor, ni las organizaciones son estructuras planas (sino verticales y jerarquizadas). Pues bien, encontrar la equivalencia entre el valor de un puesto y su salario es la meta de la VPT (y su dificultad).

En fin, la retribucin salarial constituye un elemento muy importante en el intercambio, en la transaccin entre empleados y organizacin. El valor relativo del salario es muchas veces ms importante que su valor absoluto, ya que el asalariado tiene tendencia (lgica) a comparar sus aportaciones y su salario con los de otros compaeros de trabajo, y espera una retribucin justa y equitativa, pero no en abstracto, sino comparativamente; un empleado puede pensar que su retribucin es justa, pero, si descubre que su compaero de la mesa de al lado cobra un euro ms que l haciendo lo mismo, desde ese momento deja de estar contento y motivado y quiz comience a preparar su dimisin interior.

Como referencia negativa, vamos a exponer los siguientes casos prcticos:

CASO PRCTICO

Empresa dedicada a la fabricacin y venta de productos cermicos. Ubicada en la Comunidad de Madrid, cuenta con 48 trabajadores, distribuidos en tres secciones: fabricacin, administracin y comercial.




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La organizacin y clasificacin de su personal se basa en el modelo tradicional de categoras, recogido en el convenio colectivo del sector.

El sistema retributivo comenz adoptando el de dicho convenio; pero, con el transcurso del tiempo, se ha ido alterando, sobre todo por la necesidad de contratar personal en la poca de mayores pedidos (verano), en la que se fueron pactando retribuciones y horarios a nivel personal con cada nuevo trabajador, lo que ha causado grandes diferencias entre ellos.

Actualmente, los criterios retributivos no estn acordes con las tareas que en cada puesto se realizan, sino que han ido variando, sin una poltica uniforme, segn ha ido aumentando la plantilla.

De esta forma, trabajadores que realizan idnticas tareas tienen grandes diferencias salariales, lo que crea un notable malestar entre compaeros, sobre todo entre los de mayor antigedad, que observan asombrados cmo el personal de reciente incorporacin percibe mayor retribucin, debido solo a la negociacin indivi-dual en el momento de su contratacin.

Adems, se producen diferencias en horarios y en jornadas, por la misma razn.

CASO PRCTICO

Ediciones RRR cuenta con unas 1.800 personas, entre empleados y colaboradores. Recientemente, un pro-blema comienza a ser insoportable: la inequidad salarial en la sede central (150 empleados), motivada por las negociaciones individuales en el momento de la contratacin de cada empleado; adems, las revisiones/aumentos de sueldo quedan a la discrecin de los superiores inmediatos, ya sea por iniciativa propia, ya sea por la solicitud del empleado.

CASO PRCTICO

La compaa CCC es el resultado de la fusin de tres empresas. Es una empresa dedicada a los facilities services (limpieza, mantenimiento y servicios auxiliares), forma parte del grupo AAA Construcciones. En los departamentos centrales o de estructura, localizados en Madrid, trabajan 414 personas que proceden de las tres empresas fusionadas. Con las mismas categoras profesionales, y realizando funciones similares, perciben salarios brutos anuales tan diferentes que, en administrativos, la diferencia llega al 71%, en tcni-cos de rea al 71%, en gestor de contrato al 377%, en jefe de rea al 50%, y en director de rea al 60%. (No hay ninguna errata, ha ledo bien!).

Pues bien, establecer el valor relativo de los distintos puestos de trabajo de una organiza-cin para implantar una distribucin salarial justa y equitativa es el principal objetivo de la valoracin de puestos de trabajo.

Resumen

Administracindesalarios,actividadcompleja.

Puedegenerartensin.




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Unabuenapolticasalarial,trescaractersticas.

Lavaloracindepuestosdetrabajobuscalaequidadinterna.

Afectaal30%delosespaoles.

Todotrabajotieneunvalor,quedebeevaluarsetcnicamente.

Elvalorrelativoes,quiz,msimportante.

LAVALORACINDEPUESTOSDETRABAJOESTABLECEELVALORRELATIVODELOSDISTINTOSPUESTOSPARARETRIBUIRLOSEQUITATIVAMENTE.

Cundo es necesaria la VPT? Un indicio pueden ser las reclamaciones de los emplea dos por estar disconformes con la retribucin en relacin con el trabajo que desarrollan, as como las quejas por el estancamiento de categoras laborales mientras otras parecen sospechosas de haberse favorecido por criterios poco profesionales (cfr. Porret, pg. 289).

La OIT (Organizacin Internacional del Trabajo) seala los sntomas que hacen necesa-ria la VPT:

Divergencias de opinin respecto a la idoneidad de las retribuciones.

Reivindicaciones de grupos profesionales respecto a reajustes salariales en otras categoras.

Conflictos en el reparto de puestos.

Absentismo y rotacin elevada.

Quejas de los empleados sobre la arbitrariedad de la retribucin.

Casos de empresas que hayan sufrido procesos de reorganizacin interna o fusiones recientes.

CUNTAS VECES

Hay divergencias acerca de la idoneidad de las retribuciones?

Algunos empleados se quejan de su salario?

Ha habido reclamaciones de los empleados por su salario en relacin con el trabajo que desarrollan?

Un trabajador se queja de su salario porque lo compara con el de otros de su mismo departamento?

Se dice que algunas categoras profesionales se ven favorecidas por criterios poco profesionales?

Se critica la retribucin de unos puestos con respecto a otros?

Se dice que la retribucin no se corresponde con lo que los puestos aportan a la empresa?

Se habla de la incorrecta distribucin de los salarios?

Se afirma que la retribucin no tiene ni pies ni cabeza?




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No se entiende por qu est as distribuida la retribucin?

Diferentes grupos profesionales reivindican reajustes salariales?

Se producen conflictos por el reparto de tareas en los puestos de trabajo?

Habis considerado que el absentismo es excesivo?

Os habis alarmado porque la rotacin es demasiado elevada?

Habis odo a empleados quejarse de que la retribucin es arbitraria?

Algunos o muchos empleados aseguran que su retribucin es injusta?

Se habla mucho de salarios?

SI SU EMPRESA PADECE ESTOS SNTOMAS, LA OIT CONSIDERA QUE NECESITA HACER UNA VPT

2. CONCEPTO. DEFINICIN

Para entender bien su concepto, vamos a ofrecer cuatro definiciones:

La valoracin de puestos de trabajo es un procedimiento sistemtico para conocer la importancia de cada puesto en relacin con los dems de la empresa.

La valoracin de puestos de trabajo es un medio tcnico para establecer el valor relativo de los puestos de una empresa, relacionndolos entre s.

La valoracin de puestos de trabajo es el resultado de aplicar unas tcnicas para conocer de forma sistemtica el valor de un puesto de trabajo con relacin a los otros de la empresa, en razn a las habilidades y competencias necesarias para su desempeo.

Es aquel procedimiento que pretende determinar la posicin relativa de un pues-to con respecto a los dems de la organizacin () a fin de determinar el valor de cada uno con relacin a los otros (Porret Gelabert, pg. 242).

Con base en estas definiciones podemos hacer las siguientes acotaciones:

1. Es un procedimiento o medio tcnico para establecer una jerarqua de los traba-jos de una organizacin. O sea, la valoracin de puestos de trabajo se basa en la

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aplicacin de herramientas y tcnicas experimentadas a lo largo del tiempo y de la geografa en muchsimas ocasiones; adems, esas tcnicas las aplican varias personas bien preparadas para ello, y que quieren conseguir la equidad interna o, al menos, acercarse a ella.

2. Tiene varias utilidades, eso s, todas ellas relacionadas con la retribucin. Si bien es cierto que su principal aplicacin es sentar las bases para la fijacin de salarios, la valoracin de puestos puede ser tambin utilizada para otros fines que estudiaremos luego.

3. Introduce objetividad. La valoracin de puestos, como medio tcnico que es, permite objetivar y aportar argumentos tcnicos a la asignacin de la retribu-cin salarial. Con ello se evitan muchas discusiones y tensiones con origen en los agravios comparativos (reales o supuestos) entre empleados, por la retribu-cin recibida, la clasificacin profesional, el grupo profesional asignado, etc. Es decir, introduce objetividad en las relaciones laborales, si bien en ella permanece una cierta subjetividad (pero esta es muchsimo menor); respecto a la subjetivi-dad, conviene hacernos conscientes de la frase de Ortega y Gasset, segn el cual soy subjetivo porque soy sujeto, no soy objetivo porque no soy objeto. O sea, la subjetividad no es mala y la objetividad total no existe cuando las decisiones las toman personas (la subjetividad es inherente al ser humano). Queremos dejar bien claro que la VPT no es rigurosamente cientfica, sino que es objetiva, solo en el sentido de estar libre de prejuicios.

4. Requiere aceptacin previa por parte de los trabajadores. Por afectar a un asun-to tan sensible como el de la retribucin, hemos de conseguir la participacin de los empleados o sus representantes en todo el proceso. De no lograr dicha acep-tacin, es recomendable posponer para mejor ocasin la valoracin de puestos de trabajo, haciendo en este momento tan solo su descripcin y anlisis. Por no tener en cuenta esta premisa, algunos profesionales inexpertos se han visto for-zados a interrumpir el proceso a medio camino.

Ancdota

DosexalumnosdelMsterenDireccindeRecursosHumanosdelCEFestabantanfirmemente convencidos de la necesidad de llevar a cabo en su empresa (consultora ennuevastecnologas)unaVPT,queomitieronrealizarunacampaadecomunica-cinprevia;elresultadonopudoserpeor:rumores,desconfianza,crticas,inquietud,intranquilidad, zozobra, oposicin sindical y una conflictividad generalizada; como consecuencia, el director general orden paralizar el programa.

5. Valora el puesto de trabajo. La valoracin de puestos, como su propio nombre indica, valora el puesto en s, pero no el rendimiento o desempeo de las personas que lo ocupan. Valora los puestos, no a las personas; lo que se hace, y no cmo lo hace quien ocupa el puesto. La evaluacin del trabajador, de sus competencias y de su desempeo lo hace la evaluacin del rendimiento o gestin del desem-peo. La valoracin de puestos se fundamenta en el conocimiento y anlisis de los deberes y responsabilidades que cada trabajo conlleva. Tan verdadero es lo




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antedicho, que se puede hacer valoracin de puestos, sin que estos estn ocupa-dos, cuando se crean.

Los dos ejemplos reales siguientes ilustran perfectamente el aspecto que acaba-mos de explicar:

EJEmPLO 1. Ayuntamiento de Humanes de madrid

En l existe un Departamento de Desarrollo Local y Empleo, cuya finalidad es formular, desa-rrollar y evaluar nuevos proyectos dirigidos al desarrollo sostenible del municipio (de 12.000 habitantes, aproximadamente). Creado en 2000, cuenta con una plantilla de ocho tcnicos y dos auxiliares administrativos. Todos los puestos de trabajo han ido crendose gracias a las subven-ciones anuales del Servicio Regional de Empleo; todos sus ocupantes tienen contrato temporal. Puesto que las subvenciones se acabarn pronto, el ayuntamiento se plantea dar estabilidad a esta plantilla. Para ello, cree necesario realizar un ADPT y valoracin de dichos puestos, con el fin de reestructurarlos, adaptarlos a la nueva situacin de financiacin futura, y racionalizar el sistema retributivo.

EJEmPLO 2. Empresa de telecomunicaciones

Esta empresa es concesionaria de una licencia de banda ancha. Poco antes de la concesin de dicha licencia, necesita perfilar con detalle los puestos que han de integrar los diferentes departamen-tos, con sus funciones, tareas, caractersticas, formacin requerida, etc. Con ayuda de consultores externos, especializados en seleccin de personal para empresas de alta tecnologa, comienza a gestar los perfiles que necesariamente habrn de tener aquellos colaboradores que en un futuro prximo formarn parte de su plantilla.

As pues, esta empresa describi sus puestos antes de su ocupacin, si bien posteriormente revis dicha descripcin. Objetivos: 1) Agilizar la seleccin; 2) Establecer un plan de carreras; 3) Conocer qu har cada trabajador; 4) Optimizar los recursos, evitando tareas innecesarias y duplicidades; 5) Establecer el sistema retributivo.

La valoracin de puestos establece el grado de dichos deberes y responsa-bilidades, una vez conocidas las tareas encomendadas a desarrollar en ellos. Valga como ejemplo de lo que decimos la valoracin de los puestos, a travs de los criterios siguientes:

Conocimientos/capacidades/habilidades/competencias que el puesto re-quiere para desempearlo.

Responsabilidad que exige, bien por el trabajo de otros, bien por el efecto de sus posibles errores.

Esfuerzo, tanto fsico como mental, que el puesto demanda.

Condiciones ambientales en las que se desarrolla el trabajo en cuestin.




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Insistimos, pues, en que la valoracin de puestos valora el puesto, no a la persona o personas que lo ocupan; no valora la capacidad individual, ni el rendimiento del ocupante, sino al puesto, con independencia de quien lo ocupe o incluso estando vaco o por crear. O sea, de ninguna forma puede confundirse con la evaluacin del desempeo.

6. Importancia de un puesto equivale, aqu, a su aportacin, a su participacin, a su influencia en la cuenta de resultados, a su impacto en el negocio. De ninguna manera alude a la deseabilidad social ni al prestigio de una profesin o categora laboral. Esa importancia a que nos referimos es funcin de su centralidad o al-mendralidad respecto al logro de los objetivos de una organizacin concreta.

7. Es la tercera etapa de un proceso que comienza con el anlisis de puestos (pri-mera etapa) y sigue con su descripcin (segunda etapa). As pues, engloba, abre-viadamente, todo el proceso, es decir, da por recorridas las dos primeras fases. Pero quede bien claro, para llegar a la valoracin de puestos es preciso reco-rrer antes, y necesariamente, las fases de anlisis y de descripcin. De ello se deduce, en pura lgica, que es posible recorrer tan solo las dos primeras etapas, renunciando a la tercera, pero no realizar la tercera sin haber, previamente, cu-bierto las dos primeras. De hecho, son bastantes las organizaciones que, hacien-do su ADPT, no se atreven a acometer la valoracin de los mismos.

8. Define el valor relativo de cada puesto de trabajo. Es decir, la valoracin de puestos de trabajo ha de hacerse tomando como unidad la organizacin en su conjunto. No tiene sentido valorar un puesto sin tener en cuenta el entorno que le rodea en la empresa ni al resto de puestos. Es decir, la VPT opera con pers-pectiva holstica.

9. Es vlida para una empresa concreta. La valoracin de puestos es un traje a medida. Un mismo puesto, profesin o categora puede tener, en distintas em-presas, diferente valor. O sea, la valoracin de los puestos de una organizacin no se puede clonar para otra. Al contrario, debe ajustarse, como guante, a las ca-ractersticas de cada empresa.

10. Es sinnima de otros trminos, tales como: valoracin de tareas, valoracin de roles, valoracin de trabajos, valoracin de posiciones, valoracin de puestos y tareas, valoracin de empleos... Todos estos trminos son sinni-mos de valoracin de puestos, por lo que la literatura especializada los utiliza indistintamente.

En fin, en el cuadro 2 presentamos un esquema de las 10 acotaciones comentadas:

Cuadro 2. Acotaciones al concepto de valoracin de puestos

1. Es un medio tcnico.

2. Tiene mltiples utilidades.

3. Introduce objetividad.

4. Requiere aceptacin previa.

5. Valora el puesto.

6. Importancia = Aportacin.

7. Es la tercera etapa.

8. Define el valor relativo.

9. Es vlida para una empresa concreta.

10. Trminos sinnimos.




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3. OBJETIVOS

Con la valoracin de puestos las organizaciones consiguen varios objetivos, pero todos ellos relacionados con el salario. Veamos:

El primero y principal es determinar el valor relativo de los puestos para establecer una poltica salarial que merezca tal nombre: ordenada, sistemtica y equitativa, basada en lo que cada puesto aporta, por comparacin con los dems, haciendo realidad el principio de a igual valor, igual salario (IVIS). La VPT permite esta-blecer principios claros y tcnicas imparciales para un tratamiento ms objetivo de los salarios, basndose en el valor de cada puesto de trabajo, determinado este mediante la aplicacin de mtodos contrastados, centenarios y con intervencin de una comisin que pone todo su inters en acertar y en conseguir la equidad in-terna (si no lo logra, va a generar una notable conflictividad laboral...).

As pues, la valoracin de puestos permite instaurar una estructura de salarios en la que los puestos de valor semejante queden agrupados en un mismo nivel, mientras que los de valor diferente vayan a otro grupo. Esa estructura, adems, guardar la debida proporcin y distancia entre unos y otros puestos y entre gru-pos profesionales.

Por lo tanto, la valoracin de puestos proporciona datos objetivos, fiables y cuan-tificados para la revisin salarial. La valoracin de puestos aporta datos objeti-vos y ciertos para la negociacin del convenio colectivo. Por eso, puede servir de base para la negociacin con los sindicatos, con datos reales, en cuya captacin pueden haber participado sus propios representantes.

Racionalizar la clasificacin profesional, basndola en lo que cada puesto aporta, y no en lo que cada persona sabe, pero la empresa no necesita. Porque qu sen-tido tiene pagar a un empleado por algo que sabe hacer, pero que la empresa no necesita? (es el caso de numerosos economistas vendiendo seguros y otros pro-ductos en entidades financieras... Y, ms generalmente, licenciados que trabajan de peones, jardineros, etc. Es la denominada inconsistencia de estatus, es decir, trabajar en un puesto que est por debajo de la cualificacin propia). En la actua-lidad, la tendencia es muy marcada: ir abandonando las categoras profesionales e ir sustituyndolas por grupos profesionales amplios.

EJEmPLO 3

La Administracin General del Estado, en 1998, contaba con personal laboral (98.408 personas), que se rega por 20 convenios colectivos, que se encuadraban en 2.413 categoras profesionales y que perciban 240 conceptos retributivos; obviamente, esa dispersin era irracional e ineficiente, por lo que el Ministerio decidi llevar a cabo una reclasificacin profesional que respondiera a los cometidos reales y exigencias de cada puesto; para ello, realiz una VPT; resultado? Un solo convenio colectivo (Convenio nico), ocho grupos profesionales y cuatro conceptos retributi-vos. Hoy est en vigor el II Convenio colectivo nico para el personal laboral de la Administracin General del Estado de 10 de octubre de 2006 (BOE nm. 246, de 14 de octubre).

Posteriormente, se han ido firmando el II y el III Convenio nico.




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Controlar con precisin los costes de personal, sin estar estos sujetos a presiones pun-tuales, a ruegos insistentes, a caprichos directivos, a improvisaciones ni a contradiccio-nes. La valoracin de puestos introduce una cierta y necesaria disciplina salarial.

Evitar (o, al menos, reducir) agravios comparativos a causa de la retribucin, que tantas tensiones, discusiones y desmotivacin generan. De hecho, no son pocas las empresas que deciden acometer una valoracin de sus puestos para rebajar o anu-lar esas tensiones. Tengamos en cuenta que, adems del absentismo propiamente dicho, existe el denominado absentismo presencial (tambin denominado dimi-sin interior o estar de cuerpo presente), que se produce cuando un trabajador acude a su puesto de trabajo, pero no desarrolla sus funciones durante una parte o la totalidad de su jornada de trabajo; en l entra el tiempo dedicado a Internet y al correo electrnico; pues bien, una de sus causas puede ser la inequidad retributiva.

Una de las discriminaciones mayores es la que se produce por razn de gnero, como repetidamente constatan los estudios salariales y sociales en general, y a pesar de la insistente legislacin que la prohbe. Pues bien, la valoracin de puestos es el mejor instrumento para evitar (o, al menos, reducir) dicha discriminacin, porque su principio bsico es que el salario fijo lo determina el puesto, y no su ocupante.

4. DIFICULTADES

No podemos ocultar que la valoracin de puestos como toda actividad humana, puede tener, y de hecho tiene, algunas dificultades que vamos a analizar a continuacin:

1. Resistencia a los cambios. Segn nos ensean los etlogos, todos los seres vivos tene-mos una tendencia natural a resistirnos a los cambios. As hacemos los humanos, pero tambin los animales y aun las plantas. Pues bien, la valoracin de puestos produce sensibles cambios en la organizacin. Por eso, es natural (debemos esperarlo, preverlo y tratarlo) que suela en-contrarse con algunas resistencias y recelos ante lo desconocido. Los sindicatos acostumbran a alarmarse, pues interpretan que es un nuevo medio en manos de la empresa para explotar al trabajador, por lo que suelen oponerse visceralmente. Es una dificultad frecuente y seria. Por otra parte, algunos empleados se muestran reacios a facilitar el trabajo. Pero no siempre es as, sino que a veces son ellos mismos los que solicitan la valoracin de los puestos, sabedores de la inequidad retributiva existente

Antdoto:

Una clara y difana informacin desde el primer momento y una invitacin a la partici-pacin, pueden facilitarnos superar esta barrera. Hemos de manifestar por activa y por pasiva, oportuna e importunamente, que con la valoracin de puestos no queremos perpe-trar ninguna nequicia ni escondemos ninguna intencin aviesa. Que queremos hacer una puesta a punto de la empresa como organizacin (hacerle su ITV, resetearla). Por lo dems, el artculo 64 del Estatuto de los Trabajadores establece que el comit de empresa tiene las siguientes competencias: 5. Tendr derecho a emitir informe con carcter pre-vio a la ejecucin por parte del empresario de las decisiones adoptadas por este sobre las siguientes cuestiones: (...) f) Estudio de tiempos, establecimiento de sistemas de primas o incentivos y valoracin de puestos de trabajo. Por lo tanto, hemos de conseguir que ese informe sea favorable, porque facilitar mucho el desarrollo de la VPT.




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2. Aumento del coste. Los gastos de implantacin del sistema, as como un posible in-cremento del coste salarial, al establecer las nuevas escalas, sern inevitables. El profesor Fer-nndez-Ros ha descubierto que, tras la puesta en marcha de una valoracin de puestos, la masa salarial suele incrementarse el 10 % de media, llegando en algunos casos al 20 %. A ello hemos de aadir el coste del proceso en s del que ya hemos hablado; recordemos que los consultores externos suelen cobrar entre 200 y 300 euros por puesto y ocupante.

EJEmPLO 4

En diciembre de 200X los sindicatos UGT, Comisiones Obreras y la Agrupacin Independiente de los Trabajadores del Ayuntamiento de Segovia (AITAS) cerraron con todos los grupos pol-ticos las negociaciones de la VPT de la corporacin municipal. Como fruto de esa negociacin, el ayuntamiento pag 685 euros en la nmina de diciembre a cada uno de los cerca de 500 em-pleados municipales, como complemento de destino (lo que sum 300.050 ) y esa cantidad ha quedado consolidada para 200X+1 y 200X+2 como subida lineal en los 12 meses. Sin embargo, los agentes de la Polica Municipal y los bomberos de la ciudad consideraron que esa valora-cin de puestos supona una discriminacin de sus puestos con respecto a las retribuciones de otros agentes de la comunidad autnoma (200 mensuales respecto al ms bajo). Por suerte, el ayuntamiento y los sindicatos previeron una salvaguarda para posibles reclamaciones y reso-luciones judiciales.

Antdoto:

El establecimiento de un sistema de valoracin supone, sobre todo en la etapa inicial, un incremento en los costes, que hemos de interpretar como una inversin que a medio y largo plazo va a producir unos beneficios en la marcha de la empresa.

EJEmPLO 5

Un concesionario de automviles de Valladolid, para corregir el mal clima reinante entre sus em-pleados, realiz una valoracin de puestos; resultado: la masa salarial se increment un 20%; pa-ralelamente, las ventas aumentaron un 25% (esta subida se llev a cabo a lo largo de cinco aos).

3. Falta de colaboracin de los mandos. En ocasiones, los mandos de las empresas (sobre todo, los intermedios), sobrecargados de trabajo y preocupados o incluso desbordados por el da a da de sus tareas, no colaboran con la intensidad que se precisa.

Antdoto:

Es importante que la implantacin de la valoracin sea asumida por toda la empresa, es decir, que sea propiedad de la lnea.




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Para ello, la primera implicada ha de ser la Alta Direccin de la empresa. (Todos los jefes son jefes de personal). Y quiz ms decisivo hemos de visualizar y publicitar esa im-plicacin ante toda la plantilla; o sea, su compromiso ha de ser pblico y conocido porque estimulada la valoracin y sus objetivos por la direccin general, la aceptacin por los es-calones intermedios e inferiores no tendr tanta dificultad.

4. Reclamaciones en los puestos infravalorados. Los puestos de trabajo que en su va-loracin final resultan infravalorados con respecto a otros que en principio parecan semejan-tes, hacen que sus titulares consideren equivocados e injustos los resultados, y reclamarn. Por ejemplo, si un puesto que anteriormente estaba en el nivel IV, queda ahora (por efecto de la valoracin de puestos) en el nivel III, lo normal es que sus ocupantes reclamen.

Este hecho es frecuente; por ello, es muy conveniente que haya una amplia participacin en todo el proceso, as como una informacin clara de cules son las reglas del juego a aplicar y estas, adems de conocidas, sean asumidas por los distintos agentes que participan. Qu podemos hacer? Varias cosas, tales como: aumentar las tareas de ese puesto; rotar a sus ocupantes a otros puestos para que no pierdan su nivel salarial; promocionarles; ralentizar en los prximos aos (3-5) su subida salarial; despedirles (por razones organizativas); establecer (previo acuerdo con los sindicatos) una doble escala salarial, etc. En relacin con esta, vanse los siguientes ejemplos:

EJEmPLO 6

Una entidad aseguradora del automvil, de las ms potentes de Espaa, tras realizar una VPT, pact con los sindicatos que la nueva tabla salarial solo se aplicara al personal que ingresara en la compaa a partir de esa fecha; con ello, pronto hubo personas que, ocupando el mismo pues-to, cobraban distinta cantidad, por mor de la fecha de ingreso.

Eso mismo hizo Nissan en sus centros de Zona Franca y Montcada (Barcelona) donde trabajan ms de 3.000 personas; UGT acept la doble escala, pero Comisiones Obreras y la CGT la impug-naron; el Tribunal Superior de Justicia de Catalua la anul.

Son varias las empresas que han establecido una doble escala salarial y una reduccin de sala-rios, como nico medio para sobrevivir: Fisipe, Printer, Hewlett-Packard, Poliplastic, Indo, Donar (New Pol), IBM, Volkswagen, Pirelli cables, Telefnica, Frape-Be-hr y Falbar.

El Pas, en la seccin Negocios, titulaba: Trabajadores de segunda. Tribunales y sindicatos suelen aceptar la doble escala salarial con carcter temporal y a cambio de ms empleo.

EJEmPLO 7

El convenio colectivo de Seguros Catalana Occidente para los aos 2003-2006 (BOE nm. 36 de 2003, pg. 5.466) estableca en su artculo 15 que, en el caso de que la nueva situacin sea inferior a la anterior, () no operar ninguna democin de nivel (...). No obstante lo anterior, este nuevo nivel ser el de referencia para nuevas contrataciones o para la incorporacin a la funcin de otros empleados con nivel retributivo igual o inferior al definido por la nueva clasificacin profesional.




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Otro asunto es el de integrar varias tablas salariales en una (debido a subrogacin, fusin, absor-cin, etc.). As, por ejemplo, el personal de la Comunidad Autnoma de Canarias transferido al Cabildo Insular de Tenerife (que pagaba ms) en 1998 produjo una gran disparidad de sueldos, pluses, pagas extras y otros conceptos salariales; la solucin adoptada consisti en integrar en el sueldo de los procedentes de la comunidad todos los conceptos salariales fijos, exceptuando los pluses individuales o de puesto de trabajo (peligrosidad, penosidad, toxicidad, altitud, inform-tica, etc.), todo ello en 14 pagas completas. Por tanto, se realiz una tabla al alza, aunque algunos trabajadores quedaron por encima de ella (y se les respet el exceso de salario como plus perso-nal). Para ello fue preciso dejar prcticamente vaco el captulo de prestaciones sociales. El acuer-do se firm en 2000. Y establecieron un fondo para atender reclasificaciones de personal laboral.

EJEmPLO 9

Concentra, en 2009, previa VPT, adopta la decisin de tomar la media de los salarios brutos anua-les de cada categora como patrn de medida, y poner en marcha un plan a tres aos: los salarios que estn por encima de la media subirn nicamente el IPC, y los que estn por debajo, adems del IPC subirn un porcentaje tal que, al finalizar el tercer ao, hayan alcanzado dicha media, ac-tualizada. El resultado final: Concentra Servi cios ahorrar 36.650 euros en 2009.

5. El status laboral de ciertos oficios y profesiones por efecto de la ley de la oferta y la demanda. Al ser la valoracin un instrumento tcnico, puesto al servicio de la poltica de gestin de los Recursos Humanos de la empresa, su resultado no puede ser otro que la aplica-cin formal de esas tcnicas. Corregir o amaar estos resultados, en aras de resolver el proble-ma enunciado, dara al traste con el sistema, poniendo en entredicho su fiabilidad.

Antdoto:

Ni podemos, ni debemos solucionar los posibles problemas derivados de la oferta y la de-manda y del status social alcanzado por determinadas profesiones no pueden ni deben ser resueltos por la valoracin, que debe ser asptica y ajena por tanto a los mismos; de hecho, esos factores son externos a nuestra empresa... En esta situacin se encuentran, entre otras, las siguientes profesiones: soldadores, torneros, fresadores, matriceros (hacer moldes para inyectar las piezas, por ejemplo, de aluminio), encofradores, mandrinadores (ensanchar y pulir los agujeros de las piezas de metal con el mandril), ferrallistas (en 2004 era impo-sible contratar uno por menos de 3.000 mensuales), granalladores (reducir a granos o porciones menudas los metales, para facilitar su fundicin), grustas, etc.

EJEmPLO 10

Segn public El Pas, faltan soldadores, torneros y encofradores, aadiendo que la deman-da de estos oficios supera ampliamente la oferta actual de profesionales en el mercado espaol.




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El mismo peridico informaba de que en Catalua es casi imposible encontrar soldadores, torne-ros y fresadores, por lo que los empresarios han tenido que buscarlos en Europa Oriental.

El mismo ao titulaba: Matriceros eslovacos en el Pas Vasco. El sector auxiliar del automvil recurre a Europa del Este para suplir la falta de obreros especializados locales.

Y en otro estudio se preguntaba: Dnde estn los soldadores y torneros? Tres de cada cuatro empresas vizcanas del metal tienen dificultades para cubrir vacantes.

La distorsin que se pueda producir entre lo que la valoracin determina y la realidad del mercado tendr que abordarla la direccin de la empresa al margen de la valoracin, como una excepcin (va incentivos, bonos, pluses, participacin en acciones, retribucin en especie, etc.).

El cuadro siguiente le permitir resumir lo aprendido acerca de las posibles dificultades que pueda encontrar la VPT.

Cuadro 3. Dificultades

Dificultad Rango Antdoto

1. Resistencia a cambios

2. Aumento de costes

3. Falta de colaboracin

4. Reclamaciones de puestos infravalorados

5. Estatus de ciertos oficios

5. mTODOS DE VALORACIN

Los ms extendidos y fundamentales son cuatro:

De jerarquizacin u ordenacin por rangos.

De clasificacin o de grados.

De comparacin de factores.

De puntuacin de factores.

Los dos primeros son cualitativos y sintticos, porque en ellos se consideran los trabajos en su conjunto como un bloque monoltico. En cambio, los mtodos tercero y cuarto son ana-lticos y cuantitativos, porque los trabajos se descomponen, se desmenuzan, se trocean en factores, que son analizados y valorados de forma separada.

Los mtodos de jerarquizacin y de comparacin suelen tener su campo de aplicacin en las empresas pequeas (menos de 30 puestos de trabajo), que no tienen un gran nmero de puestos ni una organizacin compleja. La principal ventaja de estos sistemas para la pequea empresa es que son de fcil aplicacin, no son costosos y son de fcil comprensin.




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Veamos el siguiente cuadro comparativo:

Cuadro 4. Cuadro comparativo de los mtodos bsicos de valoracin de puestos

CARACTERSTICAS GENERALES DE LOS mTODOS DE VALORACIN

La valoracin se efecta comparando cada puesto con:

Otros puestos Escalas de medida

MTODOS CUALITATIVOS

Solo dan ordenacin y clasificacin global de los puestos

Valoran el puesto sintticamente

No se expresan especificaciones (re-quisitos) independientes

JERARQUIZACIN

CLASIFICACIN

O

GRADUACIN

MTODOS CUANTITATIVOS

Dan valor numrico, cuantitativo de los puestos

Valoran el puesto analticamente

Se requieren especificaciones

COMPARACIN

DE

FACTORES

PUNTUACIN

DE

FACTORES

Fuente: Fernndez-Ros (1997)

Otra forma de comparar estos cuatro mtodos es la que nos ofrece el siguiente cuadro:

Cuadro 5. mtodos de valoracin de puestos de trabajo

JERARQUIZACIN

PUESTO A

PUESTO B

CLASIFICACIN

PUESTO A

PUESTO B

Escala de compara-cin que define en cada nivel las carac-tersticas del puesto.

Escala Exigencias Habilidad

Exigencias ............. (tarifas) formativas fsicas

0

COmPARACIN 1 B A DE 2 B FACTORES 3 A B ............. A 200

Factor Habilidad

Exigencias ............. Puntos PUNTUACIN Puesto mentales totales DE A 50 29 191

FACTORES B 30 20 200




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Por su parte, el cuadro 6 nos presenta todos los mtodos:

Cuadro 6. mtodos de valoracin de puestos de trabajo

Con el fin de poder aplicar todos los mtodos, seguidamente ofrecemos la descripcin de la empresa Hahehi:

Empresa: Hahehi

Hahehi es una empresa que se dedica a la fabricacin de piezas para motores, principalmente de autmo-viles, tales como tapas del distribuidor, placa central del distribuidor, tuercas y tornillos para sujecin del radiador, eje de balancines, etc.

Fundada hace 20 aos, sigue estando dirigida por don Jos, su fundador, que actualmente tiene 45 aos, Ingeniero Industrial.

Hahehi se encuentra ubicada en el Polgono Industrial nmero 1 de Mstoles (Madrid).

La plantilla se compone de 80 empleados, todos ellos elegidos personal y directamente por don Jos. En su gran mayora forman parte de su crculo de amistades en dicha ciudad.

La fbrica ocupa una nave rectangular de 3.000 metros cuadrados (40 75 m). A ella se accede nicamente por una gran puerta metlica ubicada en una de las paredes de 40 metros.

Su distribucin interna, segn se entra por dicha puerta, es la que sigue:

En la zona central de la entrada, el garaje, con una extensin de 320 metros cuadrados (16 20 m) en el que se realizan todas las operaciones de carga y descarga.

SINTTICOS/CUALITATIVOS

mTODOS

ANALTICOS/CUANTITATIVOS

Jerarquizacin

Clasificacin

Comparacin de factores

Puntuacin de factores




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A la izquierda, el almacn, con una extensin de 240 metros cuadrados (20 12 m). En l se apilan tanto las piezas terminadas, a la espera de su carga en el camin para su expedicin, como las ma-terias primas compradas, necesarias para la fabricacin de dichas piezas. A l se accede desde pro-duccin. En l trabajan dos personas: los almaceneros.

A la derecha, las oficinas, con una extensin de 360 metros cuadrados (30 12 m). En ellas se llevan a cabo todas las tareas administrativas. Comunicadas por mamparas fijas sin puertas, se distinguen tres despachos: el de don Jos, el de contabilidad y el de presupuestos. A ellos se accede desde pro-duccin. En estos despachos trabajan ocho personas, adems del director: un director de contabili-dad, cuatro tcnicos-contables, un director de presupuestos y dos gestores de presupuestos.

A la derecha tambin, y a continuacin de las oficinas, se halla una pequea estancia con los produc-tos y utensilios de limpieza, con una extensin de 18 metros cuadrados (12 1,5 m). A ella se accede desde produccin. A su cargo se hallan dos limpiadores.

El resto del espacio lo ocupa produccin, donde se fabrican las piezas que son el objeto del tra-bajo en Hahehi. Con una extensin de 2.080 metros cuadrados (45 40 m, ms 28 10 m), es el corazn de la empresa. Dispone de diferentes mquinas (troqueladoras, tornos, fresadoras, amo-ladoras, sierras, lijadoras, etc.). En ella trabajan 67 personas: un director de produccin, 2 jefes de equi-po elctrico, un jefe de equipo mecnico, 6 oficiales de primera, 18 oficiales de segunda y 39 oficiales de tercera. Adems, aqu pasa la mayor parte de su tiempo don Jos.

As, pues, el plano de Hahehi es el que sigue:

En pginas siguientes encontrar una descripcin de todos sus puestos de trabajo:

ALMACN

20 m 55 m

PRODUCCIN

PRESUPUESTOS

CONTABILIDAD DIRECCIN

LIMPIE

ZA

12 m

40 m

75 m

GARAJE

45 m

16 m

30 m12 m

20 m




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DESCRIPCIN DE PUESTOS

EMPRESA HAHEHI

1. DIRECTOR DE PRODUCCIN

Funciones y tareas:

Coordinar todo lo relacionado con la produccin, procurando que toda la maquinaria est a punto siempre.Recibir rdenes y supervisin del gerente-propietario.Tomar en cada momento las decisiones que se precisen.

Ser el responsable del rendimiento de toda la plantilla.

Cumplir y hacer cumplir las directrices del gerente.Controlar la terminacin de las piezas y su calidad.Asegurarse de que los trabajadores cumplan con la funcin asignada.Prever y preparar trabajo para el da siguiente.

Realizar pedidos por telfono a los proveedores.Supervisar la produccin para evitar posibles errores.

Planificar la distribucin de las piezas a los clientes.

Coordinar el montaje de las piezas.Establecer el orden de prioridades de los trabajos.Controlar el nmero de piezas fabricadas.

Asegurarse de que la produccin sea rentable.Consiguir que las piezas estn fabricadas en la fecha prevista.Proponer la necesidad de horas extraordinarias.

Exigencias del puesto:

Formacin: Ingeniera Industrial o equivalente.

Resolucin de una amplia variedad de problemas y dificultades.

Experiencia en puesto similar de tres aos, como mnimo.

Muy elevada autonoma, iniciativa y creatividad.

Muy alto grado de decisin y de responsabilidad.Relaciones constantes, tanto internas como externas.Muy elevado grado de complejidad tcnica.Las condiciones de trabajo son buenas: dispone de un despacho, aunque su trabajo se realiza de forma itinerante durante casi toda la jornada.

2. JEFE DE EQUIPO ELCTRICO

Funciones y tareas:

Asegurar el buen funcionamiento de la instalacin elctrica de toda la empresa.Reparar cualquier avera del sistema elctrico de las mquinas, utillaje y herramientas.

Realizar el tendido de los cables elctricos que se precisen, tanto para el taller como para las oficinas.




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Instalar y reparar los elementos de vigilancia y seguridad de los locales.

Sustituir elementos elctricos inservibles.

Tomar las decisiones tcnicas pertinentes en cada momento.

Realizar su trabajo en el lugar en que se precise: en el taller, en el almacn o en las oficinas.

Su volumen de trabajo padece fluctuaciones.


Formacin: FP II o equivalente.

Experiencia: dos aos.

Complejidad: media, debiendo atender simultneamente a varias tareas.

Responsabilidad media sobre los materiales.

Mediana autonoma.

Toma de decisin: media.

Relaciones constantes con el personal de produccin y espordicas con el de oficinas.

3. JEFE DE EQUIPO mECNICO

Funciones y tareas:

Asegurar el buen funcionamiento de las mquinas, utillaje y herramientas.

Reparar cualquier avera mecnica que se produzca.

Impartir instrucciones a sus siete colaboradores.

Distribuir el trabajo entre sus colaboradores.

Supervisar el trabajo de los mismos.

Comprobar que el trabajo se realiza al ritmo debido y con la calidad prevista.

Ensear el manejo de la maquinaria a los oficiales nuevos.



Experiencia: dos aos.

Complejidad: alta.

Precisin visual para apreciar la calidad de las piezas.

Mediana autonoma.

Responsabilidad alta sobre las piezas fabricadas y sobre el trabajo de sus colaboradores.

Toma de decisin: media.

El trabajo se realiza en el taller, donde hay ruido de mquinas. Con frecuencia, para reparar averas o para engrasar las mquinas, debe tumbarse en el suelo y mancharse de grasa.

Relaciones constantes con el personal de produccin.

4. OFICIAL DE 1.

Funciones y tareas:

Controlar la produccin de una mquina.




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Encargarse de que la produccin de su mquina siga el ritmo previsto.

Responsabilizarse de la calidad de las piezas fabricadas.

Evitar que la produccin se detenga.

Reparar las averas de su mquina.

Acudir al jefe de equipo mecnico solo si no puede o no sabe reparar la avera.

Cumplir las instrucciones y rdenes recibidas de dicho jefe.

Su improvisacin se limita a la reparacin de las averas que se produzcan.

El trabajo se realiza en el taller, muy cerca de la mquina, por lo que soporta fuerte y continuo ruido.

El trabajo se realiza a gran ritmo, que produce notable tensin y agotamiento.

Trabaja de pie toda la jornada, salvo cortos periodos de tiempo en que puede sentarse.



Experiencia previa: un ao.

Elevada concentracin.

Autocontrol notable.

Baja autonoma.

Resistencia a la fatiga visual y auditiva.

Coordinacin viso-motora muy elevada.

Complejidad: media.

Responsabilidad: baja.

Relaciones: exclusivamente con su supervisor y con sus compaeros del equipo mecnico.

5. OFICIAL DE 2.

Funciones y tareas:

Realizar las mismas tareas que el oficial de 1., pero la mquina que maneja es ms antigua, menos rpida y menos compleja.


Formacin: FP I o equivalente.

Experiencia previa: un ao.

Complejidad: baja.


Muy baja autonoma.


6. OFICIAL DE 3.

Funciones y tareas:

Realizar las mismas funciones que el oficial de 2., pero su experiencia laboral es inferior a dos aos dentro de esta empresa.




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Formacin: FP I o equivalente.

Experiencia previa: un ao.Complejidad: baja.Responsabilidad: baja.Autonoma: muy baja.


7. DIRECTOR DE CONTABILIDAD

Funciones y tareas:

Controlar la administracin y la contabilidad de la empresa.Encargarse de todas las labores administrativas.Responsabilizarse de la tesorera, de las relaciones con los bancos y de la contabilidad.

Cumplir los plazos legales correspondientes.Controlar los ingresos y los pagos.Responsabilizarse de la elaboracin de las nminas y de toda la administracin de personal.Analizar los estados financieros.

Tomar decisiones para la ptima rentabilizacin de los recursos econmicos.

Analizar los flujos de caja.

Realizar las declaraciones tributarias.Mantener relacin con asesores y con auditores externos.Cumplir los compromisos financieros.

Supervisar las tareas del tcnico-contable.

Disear procedimientos que agilicen los trmites administrativos.


Formacin: Licenciatura en Econmicas y Empresariales o en Derecho o en ADE.

Dominio del Plan General Contable.

Amplios conocimientos de Derecho laboral y de Tributacin.

Experiencia previa: tres aos como mnimo en puesto de tcnico-contable o equivalente.

Complejidad: alta.Responsabilidad: muy alta.Autonoma: muy elevada.

Elevada concentracin.Relacionarse con toda la plantilla y con proveedores y clientes.Autocontrol notable.Manejo de PC a nivel de usuario.

Dominio de aplicaciones especficas del rea financiera.

Gran carga de trabajo, que exige trabajar con elevada tensin.El trabajo se realiza en un despacho cmodo, con aire acondicionado, con calefaccin y sin ruidos.

Relaciones: de alto nivel externas y con todo el personal de la empresa.




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8. TCNICO-CONTABLE

Funciones y tareas:

Realizar los asientos contables.

Llevar el libro diario, el libro mayor, el balance de situacin, la cuenta de resultados, etc.

Preparar los contratos de trabajo.

Obedecer instrucciones del jefe de contabilidad.

Elaborar las nminas.

Redactar las altas y bajas en la Seguridad Social, as como los contratos.

Cumplimentar los documentos TC1 y TC2.

Realizar las declaraciones del IVA.

Realizar gestiones administrativas con entidades financieras.

Escribir cartas por encargo del gerente y del director de contabilidad.

Archivar facturas y todo tipo de documentos contables.

Relacionarse con el INSS, con la Tesorera General de la Seguridad Social, con la Inspeccin de Tra-bajo, con el INEM, con el SIMAC, con Hacienda, etc.



Dominio del Plan General de Contabilidad.

Manejo de PC a nivel de usuario.

Utilizacin de programas especficos de contabilidad informatizada.

Experiencia: un ao en puesto similar.

Complejidad: media.

Responsabilidad: media.

Autonoma: mediana.

Relaciones externas de nivel medio e internas con el director de contabilidad.

9. DIRECTOR DE PRESUPUESTOS

Funciones y tareas:

Elaborar planes de inversin.

Estudiar el riesgo de las inversiones.

Fijar objetivos financieros y presentar planes de actuacin.

Gestionar la cartera de inversiones.

Controlar el almacn.

Relacionarse con los proveedores.

Elaborar informes sobre previsiones de pago, de cobros y de tesorera.

Tener elevada responsabilidad sobre las inversiones de la empresa.

Sus tareas exigen muy elevada iniciativa.

Informar sobre el estado de situacin de la gestin de los presupuestos.




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Formacin: Licenciatura en Econmicas, Empresariales en ADE o equivalente.

Experiencia previa: tres aos como mnimo en puesto de gestor de presupuestos o semejante.

Elevada concentracin.Complejidad: alta.Responsabilidad: muy alta.Autonoma: muy alta.

Relaciones externas frecuentes e internas con el gerente.

10. GESTOR DE PRESUPUESTOS

Funciones y tareas:

Elaborar y controlar los albaranes de entrada y de salida del almacn.Controlar el stock del almacn.Contabilizar los albaranes que luego entregar al tcnico-contable para que este emita la factura co-rrespondiente.Recibir y contabilizar el documento P-1 que expresa las piezas que entran en el almacn (otra copia recibe el almacenero).



Experiencia anterior: un ao.Ofimtica.

Complejidad: media.Responsabilidad: media.Autonoma: mediana.

Relaciones internas de nivel bajo.

11. LImPIADOR

Funciones y tareas:

Ocuparse de la limpieza de todos los locales, cuando estos han quedado vacos.

Comprar los productos precisos para el desempeo de sus tareas, presentando posteriormente la factura correspondiente.


Formacin: ninguna en especial.

Experiencia: dos meses.Resistencia fsica.

Complejidad: muy baja.Responsabilidad: muy baja.Autonoma: muy baja.

Relaciones internas espordicas.




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12. mOZO

Funciones y tareas:

Obedecer las instrucciones del gerente.

Llevar y traer documentos de un lugar a otro de la empresa, as como a organismos externos (co-rreos, ayuntamiento, consejeras, etc.).

Ayudar al almacenero, cuando se encuentra en la empresa sin otra tarea propia que realizar.


Formacin: bsica.

Experiencia: no se precisa.

Buena condicin fsica, ya que realiza sus tareas de pie y desplazndose en medios pblicos de transporte.

Complejidad: muy baja.

Responsabilidad: muy baja.

Autonoma: muy baja.

Relaciones externas frecuentes e internas habituales.

13. CONDUCTOR

Funciones y tareas:

Transportar las mercaderas a su lugar de destino.

Seleccionar la ruta ms adecuada.

Entregar el pedido junto con el albarn.

Recibir instrucciones concretas, generalmente de forma verbal.

Tomar pequeas decisiones para solucionar problemas con los clientes.

Realizar funciones de enlace entre la empresa y sus clientes.

Ser una de las imgenes de la empresa ante sus clientes.

Recoger sugerencias y quejas de los clientes.

Las condiciones ambientales son las habituales en este puesto: ruido, riesgo de accidente, esfuerzo fsico elevado en la carga y descarga, fro y calor, etc.

La carga de trabajo sufre altibajos: a veces se satura, pero en ocasiones escasea.


Formacin: bsica.

Permiso de conducir: tipo C-1 o superior.

Experiencia: mnima de un ao como conductor de reparto en la misma ciudad.

Conocimiento muy amplio de la ciudad y de su entorno.

Complejidad: media.

Responsabilidad: media.

Autonoma: media.

Relaciones externas muy frecuentes e internas de nivel alto.




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14. ALmACENERO

Funciones y tareas:

Controlar las entradas de materias primas y las salidas de las piezas terminadas.

Preparar los pedidos de los clientes.

Manejar una carretilla elevadora elctrica (toro).

Llevar al da los albaranes y las hojas de pedidos.

Entregar al gestor de presupuestos copia de los albaranes.

Ser el responsable de servir los pedidos en la fecha sealada.

Manejar un ordenador, para anotar las entradas y salidas, manteniendo actualizado el stock.

Realizar su trabajo en el almacn, que carece de calefaccin y de aire acondicionado, pero no soporta los ruidos procedentes del taller.


Formacin: bsica.

Experiencia: un ao en puesto similar.

Informtica a nivel de usuario.

Complejidad: baja.


Autonoma: muy baja.

Relaciones externas frecuentes o nivel medio e internas espordicas.

CRITERIOS DE VALORACIN

1. FORmACIN

Este criterio valora el nivel de formacin requerida por el puesto, no solo como educacin previa, sino tambin como necesidad de actualizarse y estar al da. Se refiere al nivel de educacin formal requerido por la empresa para el desempeo del puesto, pero tambin a la formacin especfica, es decir, a los co-nocimientos no aportados por la formacin acadmica, pero que resultan necesarios para el buen cum-plimiento de las funciones del puesto.

2. COmPLEJIDAD

Este criterio valora la dificultad de las tareas del puesto, as como el grado de integracin del resto de los criterios que exige el puesto. Valora tambin la exigencia de atender o realizar, de manera simultnea, un alto nmero de tareas sin prdida de eficacia.

3. EXPERIENCIA

Este criterio valora el nivel de experiencia previa y el entrenamiento requeridos para el buen desempe-o de las tareas del puesto.

Hace referencia tambin al tiempo requerido por una persona de capacidad normal y con los conocimien-tos antes mencionados para hacerse con el

valoración de puestos de trabajo

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