usos estratégicos de informática, capitulo 2, pensamiento estratégico

Pensamiento Estratégico: Manera proactiva de asumir los retos de una organización

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PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: MANERA

PROACTIVA DE ASUMIR LOS RETOS DE UNA

ORGANIZACIÓN1

ÁLVARO H. GALVIS PANQUEVA

RESUMEN En este capítulo se discutirá qué conlleva aquello del “enfoque estratégico”, y qué valor le agrega a lo que usualmente se considera como “planeación estratégica”. A partir de estas ideas se analizará qué aspectos debería tomar en cuenta el estratega cuando trabaja en la creación de estrategias, tomando como marco de referencia lo que se denomina la fase de “pensamiento estratégico” en un proceso de planeación estratégica.

1 Tomado de Galvis, AH (1997). Usos Estratégicos de Informática, Capítulo 2 “Pensamiento estratégico: Manera proactiva de asumir los retos de una organización”, páginas 29 a 63. Bogotá: Universidad de Los Andes, Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación, Programa de Gerencia Estratégica de Informática (mimeografiado)


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INDICE DE CONTENIDOS

RESUMEN ....................................................................................................................... 1

PLANEACIÓN BAJO ENFOQUE ESTRATÉGICO ......................................................... 1 Tener éxito: lo que da sentido al plan............................................................................... 5 El deber ser y la alineación de esfuerzos ......................................................................... 5 La planeación estratégica................................................................................................. 6 Enfoque estratégico ......................................................................................................... 7 La planeación y el enfoque estratégicos .......................................................................... 7 Estrategia y las condiciones cambiantes del entorno....................................................... 8 Pensamiento y programación estratégicos....................................................................... 9

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO .................................................................................. 11 Conformación de la compañía........................................................................................ 11

Identidad y misión...................................................................................................... 11 Visión......................................................................................................................... 15

Estado deseado Vs Anhelos................................................................................. 16 Visiones miopes.................................................................................................... 16

Visión y Misión........................................................................................................... 17 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS............................................................................. 19

Estrategias ligadas al ámbito de procesos ................................................................ 19 Integración vertical: una manera de competir ....................................................... 20 Participar en organizaciones virtuales: otra manera de competir ......................... 21 Hacer outsourcing: otra manera de competir ........................................................ 22

Estrategias ligadas al ámbito geográfico ................................................................... 24 Buscando ventajas competitivas sostenibles............................................................. 25

Cambios contextuales y su impacto en los fundamentos de la competitividad..... 26 Análisis estructural de un sector: estudio de costos, productos y servicios .......... 28 Análisis de la empresa para hacer viables oportunidades de competir con éxito . 29

DESARROLLANDO LA MENTE DEL ESTRATEGA...................................................... 30 Estrategias imitativas................................................................................................. 30

Enfoque mágico.................................................................................................... 30 Benchmarking: para entender lo que hace diferencia........................................... 30

Estrategias convergentes .......................................................................................... 33 Análisis DOFA....................................................................................................... 34 Factores claves de éxito ....................................................................................... 36 Estrategias DOFA usando FCE ............................................................................ 37 Priorización de estrategias.................................................................................... 38 Reflexiones acerca del análisis y estrategias DOFA............................................. 39

Estrategias divergentes ............................................................................................. 39


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Heurísticas para creación de estrategias.............................................................. 39 Tipos de Factores Claves de Éxito ....................................................................... 40 Intensificar la diferencia funcional ......................................................................... 41 Aprovechar o construir una superioridad relativa.................................................. 41 Desarrollar iniciativas agresivas............................................................................ 42 Aprovechar los grados de libertad estratégicos para desplegar innovaciones ..... 44

DEL PENSAMIENTO A LA PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA.................................. 46

ANEXO 1........................................................................................................................ 47

REFERENCIAS.............................................................................................................. 48


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PLANEACIÓN BAJO ENFOQUE ESTRATÉGICO

Dicen que la planeación es el mejor sustituto de la buena suerte y esto tiene que ver con la intencionalidad que se genera en lo que uno se propone hacer para lograr las metas deseadas, en contraste con la incertidumbre que conlleva no saber para dónde ir, en cuyo caso, como también lo dice el dicho, cualquier camino lo conduce. En este contexto es interesante preguntarse ¿qué valor le agrega el enfoque estratégico a la planeación?, y con base en esto determinar ¿qué sentido tiene esto de la planeación estratégica?.

Resolver estas preguntas suele ser la base de una discusión muy interesante, toda vez que se trabaja con términos que usualmente la gente sabe que existen, que están de moda, pero que no necesariamente conoce su significado. Hagamos el intento de sacar adelante la respuesta, explorando su sentido con el lector. Le propongo que busque en su diccionario cada uno de lo términos que subyacen al interrogante, como punto de partida para buscar la respuesta. Por ejemplo, usando el Diccionario de la Lengua Española [i] podría encontrar lo siguiente:

Enfocar. (De en y foco) tr. Hacer que la imagen de un objeto producida en el foco de una lente se recoja con claridad sobre un plano u objeto determinado. || 2. Centrar en el visor de una cámara fotográfica la imagen que se quiere obtener. || 3. Proyectar un haz de luz o de partículas sobre un determinado punto. || 4. fig. Dirigir la atención o el interés hacia un punto o problema desde unos supuestos previos, para tratar de resolverlo acertadamente.

Enfoque. m. Acción y efecto de enfocar.

Estratega. com. Persona versada en estrategia.

Estrategia. (Del lat strategia, y este del griego στρατηγοζ, general, jefe). f. Arte de dirigir las operaciones militares || 2. fig, Arte, traza para dirigir un asunto. || 3. Mat. En un proceso regulable, el conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento.

Estratégico, ca. adj. Perteneciente a la estrategia. || 2. Que posee el arte de la estrategia. Ú. t. c. s.

Planeamiento. m. Acción y efecto de planear, trazar un plan.

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Planear, tr. Trazar o formar el plan de una obra. || 2. Hacer planes o proyectos. || 3. Aviac. Descender un avión en planeo.

Planificación. f. Acción y efecto de planificar. || 2. Plan general, científicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo económico, la investigación científica, el funcionamiento de una industria, etc.

Planificar. tr. Trazar los planos para la ejecución de una obra. || 2. Hacer plan o proyecto de una acción. || 3. Someter a planificación.

Muy interesante, ¿verdad?. El término “planeación” no está definido (al menos por la Real Academia), es un constructo en boga en la jerga gerencial, traducido del Inglés planning, más cercano quizás a planificación que a planeación, pero que tiene que ver con ambos asuntos.

¿Cómo concebir, entonces, la planeación estratégica? Qué la diferencia y la relaciona con el enfoque estratégico? ¿Qué valor le agrega éste a aquella?

TENER ÉXITO: LO QUE DA SENTIDO AL PLAN En cualquier actividad humana hay algo que todo el mundo

desea: tener éxito. Hallar la clave del éxito es uno de los más preciados anhelos y a ello se han dedicado muchos esfuerzos tratando de obtener y generar conocimiento pertinente. Sin embargo, no se puede decir que haya una receta aplicable universalmente.

El éxito tiene que ver con alcanzar aquello que persigue el organismo del que se trate, sea este una corporación, una organización, una agrupación, una persona. Dice la Real Academia que es el resultado feliz de un negocio, actuación, etc.

Pero ¿cómo tener éxito en algo, si no se tiene claridad sobre lo que se desea? Cómo ser exitoso sin tener un norte, un horizonte, un estado deseado, es decir, sin saber lo que se busca y, mucho más importante, la razón de ser de esto?

EL DEBER SER Y LA ALINEACIÓN DE ESFUERZOS Hablando de negocios, considera Peter Drucker [ii, p.611] que la

tarea primordial del estratega consiste en tener clara la dirección o sentido del negocio: ¿cuál es, o debería ser, nuestro negocio? ¿cuál es la razón de ser del mismo? ¿Cómo conviene que evolucione y hacia dónde propender en el mediano y largo plazo? Hallar la razón de ser de los esfuerzos de una organización, su misión, determinar estados


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deseados en el tiempo y dentro del contexto en el cual es previsible que se desarrolle, es decir, tener visión del futuro dentro de los escenarios posibles, son de los mayores retos que enfrentan los estrategas.

Es evidente que el mayor beneficio de saber hacia dónde se va, qué es lo que se persigue, es que se puede lograr alineación de las distintas fuerzas vivas (grupos y personas de la organización), en pos de aquello que es esencial. Uno de los mayores efectos de divulgar la misión y visión que se tiene de algo, es que los participantes en el esfuerzo se compenetran de aquello que guía la acción y a lo que se deben los empeños de la compañía. Así mismo, es la base para que a los distintos niveles se halle la propia misión y visión, de manera que se tenga claro cuál es el papel que le compete a cada quien en el devenir de la organización. El "deber ser" se constituye en el referente último para decidir sobre la importancia o el valor de algo para la organización.

Tener claro aquello que es el objeto central de una organización ayuda a que ésta salga adelante, pero no es suficiente. La manera como se haga, también es crítica. Por esta razón se ha recurrido a metodologías y maneras de ver las cosas, como la planeación y el enfoque estratégicos.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La planeación estratégica es mucho más que llegar a saber por

qué y hacia dónde enfilar el rumbo. También tiene que ver con la manera de ir hacia allí, tomando en cuenta el cambiante entorno en el que se mueve la organización y las posibilidades que tiene ésta de utilizar las recursos de que dispone o las oportunidades que puede aprovechar.

Las fuerzas internas y del entorno son críticas para el éxito de una organización. Hacer caso omiso de ellas sería tanto como considerar que todo lo que disponemos tiene la misma probabilidad de apuntalar el éxito, o creer incautamente que no hay nadie más en el mundo que persiga lo mismo que nosotros. Obviamente esto es irreal. Las fortalezas de que dispongamos—y las que tenga nuestra competencia—para atraer y retener los clientes y proveedores en que mutuamente estemos interesados, dentro de los segmentos de mercado, regiones o nichos en que hayamos decidido movernos, serán variables que incidan directamente en la acción exitosa de nuestra compañía.

Sin embargo, el problema no sólo es tener claridad en lo que se desea lograr y disponer de tal o cual fortaleza, el juego de la estrategia se da en un ambiente dinámico, dentro del cual lo que en un momento puede ser aprovechado de una manera, en otro puede dejar de serlo.


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Dicen expertos en administración [iii, iv, v] que otra de las claves para el éxito—en los negocios o en cualquier otra actividad—es idear y obtener ventajas sostenibles que nos permitan competir con quienes persiguen los mismos fines, o utilizan los mismos insumos, o se dirigen a los mismos clientes, atienden la misma región geográfica, están en el mismo sector o incluso están exactamente en el mismo negocio.

ENFOQUE ESTRATÉGICO El corazón del enfoque estratégico es lograr ventajas

competitivas que perduren, tomando como punto focal las necesidades cambiantes de nuestros clientes, en procura de una relación estable y duradera entre los distintos componentes de nuestra empresa virtual: proveedores, clientes y nuestra propia organización. Esta manera peculiar de ver las cosas, tratando de “lograr y mantener ventajas competitivas”, muy cercana a la que los generales (estrategas) usan cuando procuran mantener la paz—o ganar la guerra cuando hace falta—sirve de tamiz para focalizar los esfuerzos de planeación y la pueden volver estratégica.

Preguntas como las siguientes nos pueden ayudar a dilucidar si son estratégicos los modos como hemos concebido y estamos desarrollando la que denominamos estrategia: hacer esto ¿genera, o permite mantener, ventaja competitiva? ¿agrega valor a lo que el cliente recibe o percibe?, ¿será que así nota el cliente la diferencia entre nuestra oferta y la de la competencia?

LA PLANEACIÓN Y EL ENFOQUE ESTRATÉGICOS De este modo, la planeación estratégica se concibe como un

proceso que trata de sistematizar un modo de pensar muy cercano al de los estrategas; a partir él se generan o revisan planes que implementan estrategias más o menos estables, que orientan el accionar de la compañía dentro de escenarios u horizontes de tiempo dados; estos planes serán válidos en tanto los supuestos en que se basan sigan siendo válidos.

Por su parte, el enfoque estratégico es un modo peculiar de ver las cosas, que sirve para la concebir o revisar estrategias, y que es eminentemente circunstancial o coyuntural, que no necesariamente depende de los planes trazados sino de la sensibilidad que tiene el estratega a la identificación de factores internos o externos que debe considerar con oportunidad y propiedad.


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Lo anterior está íntimamente ligado con lo que pregona Mintzberg [vi] cuando habla de la dinámica de la formación de estrategias. Dice al respecto [ibid, p.239-40]:

Debido a que la planeación, una habilidad que en esencia busca controlar el entorno, debe basarse en la prospectiva y ésta en la extrapolación de estados conocidos, tendencias, o recurrir a patrones, la planeación trabaja típicamente bajo condiciones de estabilidad. La estrategia también está asociada con lo mismo. La que se intenta aplicar se refiere al esfuerzo de imponer un curso estable de acción a una organización, mientras que la estrategia realizada se refiere al logro de un patrón estable en el comportamiento de la organización. De este modo, sea deliberada o emergente, la estrategia siempre tiene que ver con estabilidad en el comportamiento organizacional. Y así lo es la planeación, como vehículo para estabilizar dicho comportamiento.

Sin embargo, mientras que la estrategia puede estar asociada con condiciones de estabilidad, la creación de estrategias está generalmente asociada con tiempos de cambio, con discontinuidades en la estabilidad. A veces las organizaciones desarrollan nuevas estrategias en condiciones estables gracias a que su gente tiene nuevas ideas o porque previamente no acertaron entendiendo los cambios. Pero más a menudo las estrategias cambian porque se alteraron las condiciones, no cíclica ni regularmente, sino como una discontinuidad. En otras palabras, las estrategias típicamente cambian porque algo fundamental ha cambiado en el entorno, y esto crea una discontinuidad tanto en la organización como en su contexto.

Las estrategias, en otras palabras, no existen como entidades tangibles. Son conceptos abstractos, en la mente de la gente. Y las mejores estrategias son procesos gestálticos, altamente integrados. De este modo, un cambio serio en la estrategia generalmente conlleva un cambio de gestalt, en la concepción del mundo, generalmente basado en un cambio permanente de condiciones o al menos en la percepción de dicho cambio.

ESTRATEGIA Y LAS CONDICIONES CAMBIANTES DEL ENTORNO La discusión sobre la dinámica de las estrategias que hace

Mintzberg lleva a revaluar el concepto de planeación estratégica tradicional, que se podría percibir tan estable y poco racional como sería mantener vigentes los planes de mediano o largo plazo que la planeación genera, independientemente de las coyunturas relevantes a la vida de la compañía que se presentan. La planeación estratégica es un proceso que, para ser exitoso, debe ser dinámico y estar imbuido del enfoque estratégico en modo permanente. Esto conlleva tener ojo avisor a las cambiantes condiciones del entorno, para así crear


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estrategias o revaluar las existentes con la oportunidad que demandan los cambios o las discontinuidades.

Una caricatura muy simpática hace Mintzberg de uno de los pregoneros de la planeación estratégica clásica, cuando narra que en un memorable fin de semana de 1933 en que Sam Steinberg descubrió que uno de sus ocho almacenes daba pérdidas, lo cerró el viernes en la noche, lo convirtió en un almacén de autoservicio, redujo los precios en un 25%, le cambió el nombre, imprimió y distribuyó panfletos en el área y lo reabrió el lunes siguiente. Dice Steinberg que después de eso, “crecimos como Topsy”. Eso es un cambio estratégico. Y !menos mal que Sam Steinberg no se atuvo a su sistema de planeación!, dice Mintzberg [ibid, p.242].

Perder de vista la dinámica de los cambios puede llevar a que los esfuerzos de las organizaciones se centren muy de vez en cuando en hacer pensamiento estratégico, digamos una vez cada período para el que se cree posible predecir o visionar el escenario, y durante el resto del lapso de tiempo, a tratar de lograr los objetivos propuestos, es decir, a hacer programación y control estratégicos.

PENSAMIENTO Y PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICOS Cuando se pregunta a los funcionarios de una organización con

qué instrumento de gestión asocian los planes de su compañía, muchos señalan que con el presupuesto de la misma. Y en gran medida tienen razón, pues es allí donde están consignados los elementos a los que se pueden dedicar los recursos disponibles, las dimensiones que son valoradas para sacar adelante aquello que se propone la organización, para apoyar el logro de sus metas. Planeación que no lleve a concertar y programar recursos es, como dice el adagio, “lo mismo que tener la mamá, pero muerta”. Sin embargo, tener recursos no es lo mismo que tener un plan, mucho menos una estrategia valedera; sin saber qué es lo importante ni qué es lo que se desea lograr, sin tener una buena manera de hacer las cosas, pueden asignarse los recursos de muchas maneras, algunas de ellas sin sentido.

Y cómo saber qué es lo importante en una compañía dada? Cómo determinar qué es lo que vale la pena lograr en las distintas etapas de su vida? Cómo establecer cuál es la mejor manera de propender hacia las metas? Cómo organizarse para sacar adelante las distintas actividades, dentro de tiempos y costos razonables? Cómo monitorear el desarrollo del plan, de modo que los ajustes al mismo sean constructivos, proactivos, no sólo curativos o reactivos?


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La respuesta a estas y muchas otras preguntas relacionadas, tienen que ver con lo que en el argot se llaman las fases de pensamiento y de programación y control estratégicos. La primera de ellas se centra en el proceso de generar estrategias, la segunda en tratar de llevarlas a la práctica, ambas fases inmersas dentro de la dinámica propia del entorno en el que se mueve la organización. En este capítulo nos centraremos en la primera de ellas.


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PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

El pensamiento estratégico se centra en la estrategia del negocio y ésta, como ya se ha dicho, en tratar de obtener y mantener ventajas competitivas. Es el corazón de las reflexiones de los ejecutivos durante sus noches de insomnio. La gran pregunta es ¿Cómo desarrollarlo? ¿Cómo lograr que las personas lleguen a concebir ideas poderosas para el negocio, que sirvan de faro a la organización dentro de un contexto competitivo?

La respuesta tiene al menos tres grandes vertientes, o modos de lograrse, una de carácter imitativo, otra de carácter convergente y otra de carácter divergente, precedidas todas por una manera lógica de encontrar la esencia de lo que hace o debería hacer la compañía. A esta última denominaremos conformación y a la primera estrategia.

CONFORMACIÓN DE LA COMPAÑÍA Una organización está conformada por el conjunto de decisiones

que hacen que sea lo que es y no otra cosa. Esto incluye clarificar su identidad (lo que la hace única, en términos de lo que hace, como lo hace y por qué lo hace) y con ella su misión (otra manera de identificarse, declarando aquello que es esencial y la razón de hacerlo). Así mismo, logrando una visión actual y futura, cuyo contraste permita establecer la diferencia entre el estado actual y el deseado, como base para trazar las metas para el corto, mediano y largo plazo. Igualmente el ámbito de los procesos la empresa, en términos de los componentes de la cadena de valor en los que centra su acción y el nivel de integración vertical (hacia adelante o hacia atrás) y el ámbito geográfico de su acción, sea éste local, regional, nacional o global.

IDENTIDAD Y MISIÓN Cuando se trata de relaciones no ocasionales, por ejemplo,

aquellas de mediano o largo plazo, a los clientes y a los proveedores, así como a los miembros de la organización, les gusta saber con quién tratan, con quién están asociados. Entre otras cosas, les gusta saber qué atributos únicos posee la organización con la cual intercambian recursos por servicios o productos, qué es lo que la hace diferente, como para que valga la pena ser fiel en esta relación.

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Una manera de resolver esto es a través del concepto de identidad, que según Espejo [vii] exige resolver tres preguntas claves: (1) ¿qué hace la compañía? o ¿a qué se dedica la organización? (productos o servicios centrales, su eje focal), (2) ¿con qué? y ¿cómo lo hace? (recursos que utiliza, principios en que se basa, medios de que se vale) y (3) ¿para qué lo hace? (fines, razón de ser).

Otra manera de hacerlo es a través del concepto de misión, o razón de ser de la compañía, que según David [viii, p. 83] conlleva resolver preguntas como (1) ¿cuál es nuestro negocio? (qué es lo que de verdad hacemos, nuestros productos y servicios centrales), (2) ¿a quiénes nos debemos? (quiénes son nuestros clientes, internos y externos a la compañía, así como nuestros asociados e interesados en nuestro éxito), (3) ¿en qué nicho o segmento de mercado queremos participar? (cuál es nuestro mercado potencial), (4) ¿cuáles son nuestras áreas estratégicas? (aquello que sabemos hacer muy bien y que nos distingue de la competencia), (5) ¿cuál es la razón de ser de lo que hacemos? (qué buscamos con nuestra acción), (6) ¿cuál es la imagen pública que queremos proyectar? (Cómo queremos que nos perciban) (7) ¿cuáles son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales que orientan nuestra acción? (aquello que nos indica si lo que hacemos está de acuerdo con nuestra filosofía)

Lo importante de este tipo de enunciados es que cumplan con dos condiciones: (1) comunicar qué es lo esencial, lo importante, la razón de ser de la organización y (2) que tenga aceptación, sea compartido por todos los miembros de la organización, es decir, que sea visceral, que salga de dentro.

Algunos ejemplos de enunciados de identidad o de misión son los siguientes:

OSPINAS y Compañía, SA [tomado del Manual de Políticas y Organización, 1991]

Somos una compañía urbanizadora y constructora, que a través de proyectos de vivienda, comercio, oficinas y otros complementarios, busca la satisfacción de sus clientes, el bienestar de sus empleados y accionistas y el desarrollo armónico de la ciudad.

SOMOS UNA COMPAÑÍA. Nosotros, sus empleados, sus directores, sus accionistas, somos el grupo humano que constituye la compañía, SOMOS OSPINAS. Cada uno en su campo, somos verdaderos profesionales y estamos conscientes de la responsabilidad personal y social que nos corresponde.

URBANIZADORA Y CONSTRUCTORA. La actividad de urbanización consiste en la incorporación de terrenos rurales o semi-rurales a la ciudad, urbe. Es, propiamente, “hacer ciudad” y, por lo tanto,


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conlleva una gran responsabilidad y tiene gran impacto sobre la vida nacional. La construcción nació cuando el hombre nómada se volvió sedentario y hoy constituye un campo de actividad profesional especializada. La urbanización y construcción, actividades complementarias entre sí y entendidas como la creación de ciudades para el hombre, constituyen una de las labores más significativas y de mayor impacto en la vida de todos los ciudadanos.

A TRAVÉS DE PROYECTOS DE VIVIENDA, COMERCIO, OFICINAS Y OTROS COMPLE-MENTARIOS: La actividad principal de OSPINAS es la construcción de proyectos de vivienda, por consiguiente su mayor esfuerzo debe dirigirse a buscar los mejores terrenos, obtener los mejores diseños y construir con las especificaciones más adecuadas, logrando el mejor producto posible. Los proyectos de oficinas y comercio constituyen una parte significativa de la actividad de OSPINAS, y en ellos deben buscarse también condiciones de calidad que deben distinguir todos nuestros productos. Cabe dentro de las políticas de OSPINAS la construcción de otros proyectos complementarios: recreacionales, de servicios públicos, etc., en la medida en que sean complementarios de sus actividades principales.

BUSCA LA SATISFACCIÓN DE SUS CLIENTES: El principal objetivo de nuestra compañía es EL CLIENTE. Su satisfacción debe ser la primera de las metas de cada uno de los integrantes de OSPINAS, cuyo profesionalismo y seriedad en cada actividad, debe estar orientado a ofrecer el producto de la mayor calidad, en el mejor precio y condiciones, con el mejor servicio y atención.

BUSCA EL BIENESTAR DE SUS EMPLEADOS Y ACCIONISTAS: El bienestar de los empleados es responsabilidad de todos. Se traduce no solamente en la remuneración equitativa de su trabajo, sino en el trato amable entre nosotros, en la mejora constante de las condiciones de trabajo y, sobre todo, en la satisfacción personal y profesional que resulta de cumplir seria y satisfactoriamente nuestras responsabilidades. El bienestar de los accionistas resulta del rendimiento económico de su inversión y de la satisfacción de contribuir al desarrollo de una actividad tan importante para el país.

BUSCA EL DESARROLLO ARMÓNICO DE LA CIUDAD: Es parte fundamental de la misión de OSPINAS que sus proyectos contribuyan significativamente al desarrollo ordenado y armónico de la ciudad. En primer término, acogiéndose a las normas de desarrollo urbano vigentes y proponiendo en los foros adecuados las modificaciones que considere benéficas a la ciudad. Adicionalmente, desarrollando proyectos que por su belleza y calidad de diseño, por su impacto benéfico en la ciudad y, en general, por su contribución al bienestar de los ciudadanos, constituyan un aporte significativo al desarrollo urbano de la ciudad. En este sentido merece especial mención el interés de


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OSPINAS en proyectos de renovación urbana, que buscan rescate de zonas deprimidas o mal desarrolladas de la ciudad.

El SISTEMA ITSM Instituto Tecnológico Superior de Monterrey [Divulgativo, 1991]

El Sistema ITSM tiene como misión fundamental formar profesionales y posgraduados con niveles de excelencia en el campo de su especialidad.

El Instituto, mediante programas específicos y políticas educativas, propicia en sus estudiantes el desarrollo de las siguientes cualidades: el espíritu emprendedor e innovador; la vocación de líderes comprometidos con el desarrollo de las comunidades; la honradez; el respecto a la dignidad de la persona humana y a sus deberes y derechos inherentes, tales como el derecho a la verdad, a la libertad y a la seguridad jurídica; y el aprecio por los valores culturales, históricos y sociales de la comunidad y del país.

Para realizar su misión fundamental, el sistema ITSM se dedica a la investigación como apoyo a los programas de posgrado; desarrolla programas de educación continua para la actualización de los conocimientos de los profesionales y para ejecutivos de alto nivel; e imparte enseñanza media superior para tener niveles óptimos en los programas profesionales. Para el logro del nivel de excelencia y calidad, el Sistema ITSM adopta la filosofía del mejoramiento continuo.


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SUPERINTENDENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO, Colombia [Documento de trabajo, 1993]

Somos una entidad pública del orden nacional, establecida como instrumento de control, apoyo y promoción de la actividad empresarial y para propender por la defensa de los consumidores y usuarios de bienes y servicios.

Brindamos un reconocimiento oportuno de los derechos de propiedad industrial; propiciamos la adecuada utilización de los servicios del registro público mercantil; velamos por la defensa de los consumidores y fomentamos la calidad en los bienes y servicios; estimulamos la competencia mediante la aplicación de las normas sobre prácticas comerciales y restrictivas, para que haya participación en los mercados y los consumidores tengan libertad de escogencia en cuanto a calidades y precios.

Actuamos de acuerdo con los principios constitucionales de moralidad, eficacia, celeridad, economía, racionalidad, contradicción, publicidad e imparcialidad.

Buscamos el desarrollo de nuestros sistemas y procesos en base a tecnología de información, en beneficio de los usuarios de los servicios que prestamos.

Asumimos una actitud de mejoramiento continuo en todo lo que hacemos en la entidad.

Nos preocupamos por desarrollar integralmente nuestra gente, sin la cual no podremos cumplir esta misión.

FLOTA MERCANTE GRANCOLOMBIANA [Documento de trabajo, 1995]

Somos una compañía que articula operadores del transporte de carga en ciertas rutas internacionales. Esto se desarrolla mediante consorcios con otras transportadoras y a través de la operación de empresas filiales, utilizando infraestructuras existentes de otros agentes vehiculares y almacenes propios y de terceros. Nuestro negocio incluye servicios de transporte multimodal, en grado decreciente el negocio vehicular y en grado incipiente servicios turísticos de transporte. Nuestra firma busca ofrecer un buen servicio a nuestros clientes, así como aportar a los accionistas una rentabilidad razonable a su inversión.

VISIÓN

La visión es un estado deseado (futurista) que se plasma en un enunciado mediante el cual se indica lo que se quisiera ser, o llegar a ser, en un horizonte de tiempo razonable [ix], por ejemplo: en diez años, en el año 2010, etc. Estos enunciados se usan para dar dirección a la compañía, para alinear sus fuerzas vivas y su tecnología en pos de aquello que se desea alcanzar.


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Hay muchas maneras de formular la visión de una organización (p.ej., muchas compañías dicen que quisieran ser—o seguir siendo—la número 1 en su área, la mejor en su ramo), pero no todos estos enunciados generan la sinergia o impulso deseado. ¿Cuál es la razón? ¿Cómo resolverlo?

ESTADO DESEADO VS ANHELOS A primera vista surge la inquietud de si el enunciado de visión verdaderamente comunica un estado deseado, o si simplemente es un anhelo que alguien ha formulado, pero de carácter intangible, muy lindo pero que no sirve para contrastar el estado actual con el deseado.

Cuando pensamos en los requerimientos del cliente, aquellas cosas o cualidades que cada tipo de cliente quisiera de parte de los productos o servicios que espera de la compañía, es muy probable que logremos identificar aquello en lo que quisiéramos ser los primeros, en lo que nos queremos destacar. Por ejemplo, muchas universidades quisieran ser las mejores en su región, pero no todas saben qué significa esto, en términos de estados deseados desde la perspectiva del cliente. Y cuando piensan en los requerimientos de aquellos a quienes se deben, digamos que sus estudiantes y profesores (clientes internos), así como en las empresas productoras o de servicios a quienes sirven (clientes externos), caen en cuenta de estados deseables de alcanzar, dentro del marco que genera la identidad de la organización. Por ejemplo, una visión de universidad podría incluir: formar personas con tales o cuales cualidades, preparar o mantener al día ejecutivos que lideren el cambio en ..., generar soluciones a problemas económicos o sociales que estén apoyadas en tecnología..., ser aceptados no menos del x% de sus trabajos de investigación por la comunidad científica internacional cuando son presentados a certámenes o publicaciones con jurados, tener acreditación institucional y por áreas de contenido por parte de..., etc.

VISIONES MIOPES Otra posibilidad de tener visiones mal formuladas tiene que ver con

la parálisis paradigmática de que habla Joel Barker en su película “paradigmas” [x], que según él es una enfermedad mortal de certeza, según la cual lo que conocemos, los paradigmas que hemos aceptado y que nos rigen, no nos dejan ver más allá de nuestras narices, con lo que generamos visiones cortas, miopes, que no toman en cuenta las oportunidades que hay en el futuro con base en la exploración de los horizontes tecnológicos, legales, sociales, etc.


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Este podría ser el caso de una universidad cuyos líderes, que usualmente conocen muy bien lo que hacen pero que no necesariamente están abiertos a la innovación y al cambio, generan una visión según la cual se atienden muy bien las expectativas actuales de sus clientes pero que no toma en cuenta las condiciones cambiantes del entorno, entre otras las tecnologías de información y de comunicaciones y su impacto sobre la vida cotidiana, las demandas crecientes por educación permanente y recurrente, generando una visión sin tecnología y sin proyección hacia esferas vitales en un entorno cambiante, quedando usualmente limitadas a ofrecer carreras “necesarias” (i.e., las que tienen demanda actual).

VISIÓN Y MISIÓN Los ejercicios de visión suelen ir muy ligados a los de identidad /

misión, y requieren de intervención de gente conocedora del negocio y con mente abierta a la exploración de tendencias, a la identificación de discontinuidades, a escuchar ideas inusuales y considerar nuevas formas de resolver problemas. Así mismo, conviene que tomen parte quienes otean el horizonte de la compañía, hacen indagación sobre nuevas oportunidades tecnológicas, sociales, legales, estructurales, aplicables dentro del escenario en que se desea mover la organización; usualmente son agentes externos, asesores de la alta dirección o de los distintos segmentos de la compañía, quienes anticipan cambios relevantes y ven las cosas en forma distinta a los ejecutivos que responden por el día a día.

El siguiente es un enunciado de visión del futuro para el SENA (SENA, sigla del Servicio Nacional de Aprendizaje, Colombia), una organización nacional de educación para el trabajo, que fue fruto de un ejercicio de visión del futuro.

EL SENA del siglo XXI se caracterizará por:

Ser una comunidad educativa virtual a nivel nacional, en la que empresarios, empleadores, directivos, funcionarios y facilitadores de cualquier parte de Colombia podrán participar aprovechando las oportunidades educativas que se ofrecerán en forma presencial, semi-presencial o con apoyo de sistemas abiertos y a distancia bidireccionales.

Brindar un alto grado de control en el proceso de aprendizaje a los interesados, apoyados en el uso de medios útiles para llegar al conocimiento en una sociedad informatizada.

Flexibilizar los espacios, tiempos y medios para aprender, con apoyo de recursos educativos humanos, impresos, audiovisuales e interactivos en línea.


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Tener a disposición de la comunidad educativa centros y servicios de información relevantes a la labor del SENA, conectados electrónicamente.

Brindar continuamente oportunidades de actualización e innovación tecnológica y educativa a los miembros de la comunidad educativa

Hacer difusión en tiempo real de las oportunidades y logros del SENA, así como de requerimientos y oferta del mercado laboral colombiano


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FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Hay muchas maneras de generar ventajas competitivas, algunas

de ellas de índole ligadas al ámbito en el que se desea desempeñar la compañía, hallando oportunidades en el contexto donde cabe participar con ventaja competitiva, otras ligados a las maneras de tomar parte en el sector en el que se desempeña la organización, haciendo uso de pensamiento estratégico. En lo que resta de este capítulo desarrollaremos estos temas.

ESTRATEGIAS LIGADAS AL ÁMBITO DE PROCESOS Ligados a los productos o servicios que busca ofrecer una compañía, están los procesos de la cadena de valor—aquellos que agregan valor a lo que recibe el cliente—y los procesos de soporte a la operación—aquellos que aunque no le agregan valor a lo que recibe el cliente, se necesitan para sacar adelante la operación. La siguiente figura ilustra esta idea.

Figura 2.1 Visualización de la cadena de valor y procesos de soporte de una compañía X (donde la sigla SI / TI / TC = Sistemas y tecnologías de información y de comunicaciones)

Por ejemplo, una firma que comercializa productos podría ubicarse en la parte final de una cadena de procesos que agregan valor y que incluye el mercadeo, la creación, el diseño, la consecución de insumos, la producción y la distribución los productos. Pero en paralelo también se lleva la contabilidad y se ejecuta el presupuesto, se administran los recursos humanos, se provee la infraestructura física, tecnológica y financiera, en fin, se realizan procesos de soporte que, aunque no agregan valor al producto por sí mismos, son indispensables para que se lleve a cabo el ciclo de vida del mismo.


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INTEGRACIÓN VERTICAL: UNA MANERA DE COMPETIR La cadena de valor de una compañía está íntimamente ligada al

ciclo de vida de sus productos o servicios y al nivel de integración vertical que decida tener la organización.

El ciclo de vida de un producto o servicio tiene que ver con las distintas etapas que van ligadas a su desarrollo. Típicamente incluye: requerimientos (evaluación y planeación), estructuración (diseño), elaboración (desarrollo o producción), disposición (distribución o entrega) y de nuevo requerimientos.

La integración vertical tiene que ver con la cercanía organizacional que decida tener una compañía con sus proveedores o con sus clientes. En el primer caso se habla de integración vertical hacia atrás (lo más cercano posible a sus proveedores) y en el segundo, de integración vertical hacia adelante (lo más cercano posible a sus clientes).

Por ejemplo, las empresas comercializadoras de juguetes en Colombia solían muchas de ellas ser, antes de la apertura económica, productoras de buena parte de lo que vendían, gracias a las condiciones de mercado cerrado que las favorecían. A partir de la apertura económica cayeron en cuenta de que no podían competir en calidad ni en precio con juguetes importados legalmente, con lo que el ciclo de vida de estas entidades dejó de incluir los estudios de mercado y el diseño de nuevos productos como base para su producción y posterior comercialización, centrándose en el estudio de las ofertas de mercado y en los gustos de los consumidores, como base para la adquisición de juguetes (logística de entrada), su importación (procesos), sus distribución (logística de salida) como base para la comercialización y servicio al cliente. La figura 2.1 anterior ilustra lo que podría ser la cadena de valor de una organización de este tipo.

Una organización podría decidir integrarse hacia el cliente, integración vertical hacia adelante, como fue el caso de un periódico bogotano cuando decidió que los repartidores y voceadores no deberían ser sus clientes, siendo el consumidor final a su vez el cliente de estos, sino que el lector o el suscriptor deberían ser sus clientes finales y los voceadores y repartidores, parte integral de su cadena de valor, con lo que muchos de estos asociados a la empresa pasaron a ser funcionarios de la misma.

Otra organización podría estratégicamente integrarse verticalmente hacia atrás, es decir, hacia sus proveedores, en procura de liberar la dependencia que pueda tener en el aprovisionamiento de


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algunas de las materias primas; tal sería el caso de una productora de alimentos frescos que decide comprar una fábrica de concentrados de fruta, en aras de asegurar frutas y mermeladas para cualquier época del año.

PARTICIPAR EN ORGANIZACIONES VIRTUALES: OTRA MANERA DE

COMPETIR Otra manera de lograr efectos semejantes a integración vertical,

hacia atrás, o hacia adelante, es mediante alianzas gana-gana con los proveedores o con los clientes, convirtiéndose de hecho en miembros de empresas virtuales. Hoy en día cabe hablar de empresas virtuales, inmersas dentro de una infraestructura global del sector empresarial en que se desarrollen, gracias a que las tecnologías de información y comunicaciones permiten hacer efectivo este tipo de relaciones. Este concepto, desarrollado por Firdman [xi, p.4], es muy cercano al de las fuerzas de mercado desarrollado por Porter [xii] y se visualiza en el diagrama siguiente.

Figura 2.2 Dinámica de procesos en una empresa virtual dentro de un sector empresarial [Firdman, 1983].

Un caso ilustrativo de organizaciones virtuales son los convenios comerciales que tienen firmas líderes en productos perecederos con sus proveedores (interesa que les sean fieles, sobre todo en períodos de escasez) y con sus clientes (interesa que les sean fieles sobre todo en épocas de exceso de oferta). Típicamente tales alianzas incluyen definición de precios razonables y estables para todo el año, asesoría y soporte técnico para la producción o para la comercialización,


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compartición de recursos tecnológicos o integración de información apoyada en los mismos, de modo que todos ganen con la asociación que se lleva a la práctica.

Cada firma puede ser miembro de muchas empresas virtuales, siendo un competidor en algunas de ellas, una empresa entrante en otras, un proveedor en otra, etc. Una colección de empresas virtuales constituye la infraestructura global de un sector empresarial.

Los cambios a los que puede estar sujeta una empresa virtual [ver figura 2.2 anterior] incluyen:

• Los competidores implementan sus planes estratégicos y, en consecuencia, cambian la empresa virtual.

• Entran nuevos competidores al negocio.

• Otras compañías desarrollan productos y servicios sustitutos.

• Antiguos proveedores se unen a la competencia a través de integración hacia adelante.

• Antiguos clientes se unen a la competencia a través e integración hacia atrás.

• Cambian las regulaciones y políticas de gobierno en diferentes países, resultando así nuevas oportunidades o pérdida de las anteriores.

• La tecnología cambia rápidamente.

HACER OUTSOURCING: OTRA MANERA DE COMPETIR Otra forma de conformar empresas virtuales es mediante el uso de

outsourcing o subcontratación de procesos. Outsourcing es un tipo de alianza estratégica, usualmente de largo plazo, mediante la cual una compañía subcontrata parte de sus operaciones con otra que se especializa en un proceso que no es el negocio de la contratante.

El outsoucer suele asumir para la realización de los procesos contratados muy buena parte de la infraestructura operativa aplicable que pudiera tener la firma contratante. Es una relación de asociación con reducción de tamaño (rightsizing) por parte de la contratante y aseguramiento de calidad de servicio a partir de especialización, por parte de la contratista. Esto permite mantener el tamaño de la empresa contratante dentro de rangos razonables (los outsourcers trabajan para la compañía, no en ella) y a costos usualmente menores que los de hacer el proceso desde dentro. Usualmente el outsourcing también


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conlleva darle la mano a la compañía contratista para que sus operaciones sean rentables en tanto adquiere tamaño crítico.

Un caso interesante de conocer desde el punto de vista de ámbito de procesos es el de Benetton, compañía de alcance global pero cuya estructura propia es muy pequeña y centrada en aspectos críticos para su negocio. Como es sabido, esta firma produce y vende prendas y aditamentos de vestir informales, con diseños, colores y telas que son exclusivos durante cierto tiempo (obviamente la competencia se encarga de reproducirlos con la brevedad que le sea posible). Además de la calidad de lo que vende, esta compañía es muy exitosa por la manera como lleva a cabo su cadena de valor, toda ella apoyada en uso de SI/TI/TC y en combinación de estrategias que minimizan sus costos, maximizan su flexibilidad y aseguran un desempeño exitoso a todo lo largo de la cadena.

• En las oficinas centrales de Benetton, en Italia, se concentra el esfuerzo en las labores de mercadeo, investigación y desarrollo de materias primas, diseño de nuevas colecciones, así como en soporte a la operación de todos los demás componentes de la cadena de valor, con apoyo de sistemas integrados de información, así como en tecnologías de información y de comunicaciones. Las personas allí vinculadas, ejecutivos, creativos, investigadores, informáticos, etc., apoyan su labor en sistemas tele-informáticos que, al tiempo que simplifican su labor (cada quien tiene su puesto virtual—no necesariamente físico—estando conectado a la red y a partir de la información que maneja en su equipo) potencian grandemente lo que hacen, gracias al uso de sistemas colaborativos para apoyar las labores creativas y de sistemas ejecutivos de información para apoyar las gerenciales.

• Los puntos de venta Benetton, a lo largo del mundo, no son en su mayoría propiedad de la compañía misma, sino de asociados que ostentan franquicias concebidas como alianzas gana-gana. Se establecen compromisos mutuos en términos de cantidades, territorios, precios, infraestructura operacional, de modo que la probabilidad de éxito en las ventas de cada sitio sea alta. Una parte muy importante de esta política la constituyen el monitoreo constante al inventario de parte de la sede regional que funja como matriz a la franquicia, apoyado en sistemas de Intercambio electrónico de documentos (EDI, Electronic Data Interchange) entre la matriz responsable por la región y el dueño de la franquicia, así como en uso de sistemas POS (Point of Sale) con captura automática de información mediante código de barras en los puntos de venta. De este modo las promociones


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para apoyar las ventas se hacen en función del conocimiento que tiene la compañía de la rotación de inventarios en tiempo real, siendo posible otorgar descuentos diferenciales sobre bases firmes de comportamiento de mercado, de modo que lo que se descuenta al consumidor se acredita al dueño de la franquicia para su siguiente pedido.

• La producción se hace en su gran mayoría a través de esquemas de outsourcing, con intervención de muchas fábricas de distinto tamaño y especialidad, que están interesadas en mantener una relación estable con Benetton. La materia prima diseñada en la casa matriz es producida para Benetton, predominantemente en color ocre para tinturado posterior y en cantidades que otorgan economías de escala. Esto permite que las prendas, una vez establecido el plan de confección, sean elaboradas por diversidad de fabricantes con calidad equivalente, a partir de diseños especificados mediante el uso de sistemas CAD (Computer Aided Design) y en muchas ocasiones con sistemas CIM (Computer Integrated Manufacturing), lo que estandariza buena parte del trabajo y minimiza los desperdicios.

• Todo lo que producen la fábricas asociadas con Benetton lo tienen vendido, y la producción se hace predominantemente bajo la idea de justo a tiempo (aprovisionamiento y distribución sincronizados con la producción) con lo cual los costos de inventarios de materia prima que adquieren y de stocks de producto terminado son los menores posibles.

• Gracias a que el sistema de planeación de manufactura (MRP Manufacturing Resource Planning) de Benetton integra información de todas partes del mundo, es posible normalizar grandemente la función de producción de la mayoría de las fábricas asociadas. Esto, sumado al control informático de los inventarios de todos y cada uno de los asociados al proceso, hace que la organización en conjunto funcione como una empresa virtual de tamaño global, con una gran bodega y sistema de fabricación y ventas distribuidas a lo largo del mundo. La logística de aprovisionamiento de materia prima y de producto terminado es buena parte del éxito de una compañía como esta, siendo de nuevo allí la informática y la asociación por subcontratación o alianzas gana-gana un gran componente de la estrategia empresarial.

ESTRATEGIAS LIGADAS AL ÁMBITO GEOGRÁFICO


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Otra de las decisiones claves en cuanto a conformación de la compañía es este del ámbito geográfico en el que se desea competir: local, regional, nacional, supranacional, global. En economías abiertas es claro que no basta con estar bien posicionado localmente, pues bien que mal, las condiciones de apertura favorecerán que otros competidores se instalen y que la supervivencia de la compañía se vea amenazada por este motivo.

Una posible solución a esto es asentarse primero en regiones o dominios que interese dominar, de modo que las economías de escala permitan lograr condiciones de diferenciación favorables. Es así como surgen alianzas estratégicas entre organizaciones que tienen imagen corporativa y masa (es decir, que llegan a un buen número de consumidores, tienen infraestructura operacional amplia en un dominio dado); así mismo, como organizaciones grandes, globales o supranacionales, compran otras pequeñas pero con presencia local, o como se dan expansiones autónomas de parte de compañías que tienen la capacidad de hacerlo.

El ámbito geográfico va a determinar no solamente el nicho o región en que se desea intervenir, sino que también la infraestructura operacional de la compañía, de cuya agilidad y eficiencia dependerá en gran medida la estrategia de la firma. No es lo mismo estar en una sola región que en varias, es crítico contar con buena infraestructura de comunicaciones físicas y lógicas, en aras de poder dar buen servicio y a costo razonable a los clientes.

BUSCANDO VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES

Dice Jarillo que se considera ventaja competitiva cualquier característica que protege una empresa de su competencia dentro de un sector, evitando el ataque directo de la competencia [op.cit, p.52]. La conformación de la empresa a la que hicimos referencia en el numeral anterior es parte muy importante de la estrategia; allí se está definiendo el terreno en que se desea competir, así como buena parte de la manera como se quiere hacerlo. Estas definiciones son el marco de referencia para la creación o el ajuste de la estrategia, que es la labor central de los altos ejecutivos. Es en este terreno, el de la creación de


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estrategias, donde la experticia2, la creatividad, la apertura mental y el aprendizaje juegan un papel primordial en la actividad de los ejecutivos.

Señala Mintzberg [op.cit., p.227] que la creación de estrategias es un proceso inmensamente complejo, que involucra componentes humanos y sociales muy sofisticados, sutiles y a veces subconscientes. Se construye sobre todo tipo de insumos de información, muchos de ellos no cuantificables y accesibles sólo a estrategas que están al tanto de los detalles, antes que separados de los mismos. La dinámica del contexto (entorno en que se mueve la compañía) desafía repetidamente la estrategia formulada y muchos de los esfuerzos por forzar una programación o camino predeterminado; se impone la creación de nuevas estrategias o el ajuste a las existentes. El aprendizaje, en forma de insight (discernimiento repentino), descubrimiento basado en eventos curiosos y en reconocimiento de patrones inesperados, juega un rol clave en la creación de estrategias novedosas. Este proceso requiere iluminación, creatividad y síntesis.

La creación de estrategias se aprende a base de desarrollar esta habilidad mediante la reflexión y la práctica, no hay un método único y universal para hacerlo. Por este motivo, trataremos en este numeral de explorar los métodos más promisorios dentro de los que están documentados, dejando al lector el reto de encontrar qué valor le agrega cada uno de ellos a su manera de pensar como estratega. Como preámbulo, haremos una pequeña excursión sobre aquellos conceptos en que se puede fundamentar la formulación de una estrategia.

CAMBIOS CONTEXTUALES Y SU IMPACTO EN LOS FUNDAMENTOS DE LA

COMPETITIVIDAD Señala Sanabria [xiii] que hasta comienzos de siglo hubo

producción artesanal; a partir de entonces se ha desarrollado la producción en masa; durante las décadas de los 70s y 80s ha habido un gran esfuerzo por defender y conquistar los mercados y, a partir de los 90s de lo que se trata, es de satisfacer al consumidor.

2 Usaremos el término experticia para referirnos al conocimiento del experto, que es fruto de la reflexión acerca de aquello en que se es ducho y no simplemente del tiempo largo en que se ha estado en contacto con el objeto de conocimiento, a lo que se podría llamar experiencia.


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En el contexto de la globalización de la economía es clara una evolución de mercados estables y crecientes hacia mercados inestables, crecientes y competidos.

Dentro de este escenario cambiante, en el que lo único predecible es la incertidumbre, obtener ventajas competitivas va mucho más allá de seguir las corazonadas de los altos ejecutivos.

Detrás de este cambio de ejes de acción vislumbra Sanabria [ibid] una modificación en los fundamentos de la competitividad, como lo muestra en el siguiente paralelo entre las bases tradicionales de la competitividad y los nuevos conceptos para lograrla:

BASES TRADICIONALES DE LA COMPETITIVIDAD

NUEVOS CONCEPTOS DE COMPETITIVIDAD

o Producción en masa (división del trabajo, especialización, supervisión, normalización, economías de escala, bajos costos, control de calidad

o Organizaciones jerárquicas

o Grandes mercados

o Garantía al cliente

o Investigación y desarrollo

o Respaldo financiero

o Organización estructurada funcionalmente

o Dirección profesional

o Apoyo de gobierno

o Tecnologías flexibles de producción

o Investigación y Desarrollo + Diseño tomando en cuenta al consumidor

o Manejo de informática

o Uso de telecomunicaciones

o Trabajadores educados

o Atención al tiempo y al desperdicio

o Manejo de calidad total

o Adecuación al cliente: segmentación de mercados

o Organizaciones flexibles (por procesos)

o Integraciones verticales (hacia atrás y hacia adelante)

o Responsabilidad social y ecológica.

Tabla 2.1 Fundamentos de la competitividad. Tomada de: Sanabria (ibid).

No se trata, sin embargo, de aplicar al pie de la letra la receta de los nuevos conceptos de competitividad. En ellos hay ideas interesantes que pueden sustentar la aplicación de algunas estrategias ligadas a metodologías como reingeniería de procesos, o análisis de la cadena de valor, pero que no son verdades universales.


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Las ventajas competitivas siguen girando alrededor de aquello que autores como Porter [op.cit.] destacan como los factores que inciden en la definición de una estrategia: hacer un análisis estructural del sector y el análisis de la propia empresa, de su conformación.

ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE UN SECTOR: ESTUDIO DE COSTOS, PRODUCTOS

Y SERVICIOS El análisis estructural de un sector gira alrededor de aquello que los

expertos en competitividad consideran los ejes complementarios de la misma: diferenciación por costos, diferenciación por productos o servicios, o combinación de ambos. Dice Jarillo [op.cit, p. 40-45] que:

• La diferenciación por costos sólo es posible si se pueden obtener costos globales inferiores a los de los competidores, buscando en cada uno de los componentes de la cadena de valor cómo obtener economías de escala (p.ej., por volumen), cómo compartir costos con otros productos (p.ej., distribuyendo los costos fijos entre buen número de productos o servicios) o modos particulares de hacer las cosas que hagan más baratos los costos que los de la competencia (p.ej., joint ventures, outsourcing, localización geográfica, etc.). El determinante fundamental de los costos es el volumen, pero también el aprendizaje organizacional, la capacitación y destreza de los empleados y los esquemas de realización de los procesos de la compañía inciden notoriamente en obtener costos competitivos.

• La diferenciación por productos o servicios toma en cuenta que el cliente está dispuesto a pagar lo que haga falta por lo que desee, cuando esto es muy particular o especial y satisface necesidades importantes.

Para que una empresa tenga una posición diferenciada auténtica se requieren las siguientes condiciones: (1) sus productos ofrecen a los clientes la posibilidad de rebajar sus costos (porque es más barato o porque mejora su rendimiento, como sucede con el sello de calidad UL en productos de seguridad SEYMA, que aunque más costosos que los sin sello de calidad, tienen asociados primas reducidas de aseguramiento por parte de las reaseguradoras a las organizaciones que los usan); (2) sus productos ofrecen a los clientes la posibilidad de incrementar su diferenciación (p.ej., los motores Mercedes Benz que hacen de los vehículos Sang Yong tan exclusivos como los primeros), (3) la empresa ofrece bienes o servicios con al menos una de las dos características anteriores, que son únicos o muy difíciles de imitar por parte de los


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competidores (tal es el caso de muchas organizaciones líderes que tienen patentes, como Coca Cola).

La combinación de liderazgo en costos y diferenciación por productos y servicios es rara, pero se puede dar, como fue el caso de IBM, firma que por muchos años ofreció productos y servicios tan exclusivos y de calidad que los clientes pagaban lo que se pidiera por ellos, pero que al mismo tiempo tenía tal volumen y modos de trabajo refinados que sus costos unitarios eran menores que los de cualquiera de sus competidores.

ANÁLISIS DE LA EMPRESA PARA HACER VIABLES OPORTUNIDADES DE

COMPETIR CON ÉXITO Las decisiones de conformación de la compañía son de por sí

estratégicas, en la medida en que se escoge el negocio, clientes, productos, nichos, procesos y región donde se desea intervenir exitosamente. Pero no son suficientes como análisis de la propia empresa que recomienda Porter. La organización debe decidir, en función de su conformación y del análisis del sector empresarial, qué características únicas desea que los clientes tomen en cuenta cuando optan por sus oferta: diferenciación por costos? o por productos o servicios?. Cuando la firma detecta imperfecciones de mercado que le abren posibilidades de competir, por ejemplo un nicho sin llenar pero con productos sustitutos o complementarios, tiene que ver en qué medida puede aprovecharlas, preguntándose el estratega cosas como ¿qué es requerido para aprovechar una determinada imperfección? ¿Puede hacerlo la empresa? ¿a qué costo y con qué efectos de borde? Por ejemplo, si se detectan posibilidades de elaborar e introducir un producto novedoso en un mercado abierto, la siguiente pregunta es si la empresa está en capacidad de lograr el volumen necesario para que la inversión se amerite, sea por capacidad financiera (inversiones), comercial (ventas), de gestión (insumos), etc.

La siguiente tabla, tomada de Jarillo ilustra cómo puede contribuir cada actividad de la cadena de valor a la obtención de la ventaja competitiva.

ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

DIFERENCIACIÓN POR COSTOS DIFERENCIACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOS

Compras

Fabricación

Distribución

Descuentos por volumen

Métodos propios

Cercanía al cliente

Calidad de materias primas

Maestría

Rapidez de distribución


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Marketing

Servicio

Investigación y desarrollo

Personal

Volumen publicitario

Calidad de producto

Nuevos procesos

Motivación del personal

Imagen de marca

Gran atención al cliente

Productos únicos

Formación del personal

Tabla 2.2 Actividades en la cadena de valor y posibilidades de obtener ventaja competitiva en ellas. Jarillo [op.cit., p.41]

Del doble análisis - del sector y de la empresa- se decide cómo conviene competir en cada uno de los segmentos en que la compañía desea intervenir.

DESARROLLANDO LA MENTE DEL ESTRATEGA No hay una única manera de generar estrategias, y ninguna de

ellas es la mejor. Hay distintos modos de generar ventajas competitivas sostenibles, cada una con sus ventajas y limitaciones. En lo que resta de este capítulo las exploraremos y trataremos de dejar a consideración aquello que puede ser clave en su utilización. Nos referiremos primero a estrategias imitativas, luego a las convergentes y finalmente a las divergentes.

ESTRATEGIAS IMITATIVAS Hay varios tipos de estrategias imitativas: las que se limitan a

copiar la estrategia y las que tratan de entender por qué y cómo funciona, para aprender de ella y poner en práctica lo aprendido.

ENFOQUE MÁGICO Las estrategias imitativas que se limitan a copiar la estrategia no

son muy interesantes desde el punto de vista del desarrollo de la mente del estratega. Un buen ojo avisor y apertura mental puede ayudar a que se identifiquen ciertos modos de acción que otorguen ventajas competitivas, al menos temporales. Tal es el caso de quienes visitan ferias y conferencias en pos de soluciones que puedan traer e implementar antes que otros (dice el refrán que “el que pega primero pega dos veces”) pero que, a veces, no logran trascender el meollo del asunto, como cuando Aureliano Buendía creyó haber resuelto el problema del calor en Macondo, la vez en que los gitanos llevaron el hielo y Auriano exclamó: en adelante !haremos casas con paredes de hielo!.

BENCHMARKING: PARA ENTENDER LO QUE HACE DIFERENCIA


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Otros estrategas no se desgastan tanto en la concepción de las estrategias sino en su ejecución, en la puesta en marcha de las tácticas relevantes. Vista una imperfección de mercado y el interés o posibilidad de satisfacerla por parte de la organización, el mayor esfuerzo se dedica a tratar de encontrar la manera de atenderla en la mejor forma posible. Dice Robert Boxwell que este es el origen del Benchmarking, aproximación que observa cómo se lleva a cabo un servicio o producto y que se puede utilizar para estudiar cualquier proceso o actividad similares, tanto si están en el sector de la industria que hace el benchmarking como si no [xiv].

En un proceso de benchmarking suelen suceder dos cosas: proponerse metas con base en estándares externos, provenientes de los líderes en el segmento, y aprender cómo se hacen las cosas por parte de las empresas estudiadas. Para esto sugiere Boxwell seguir un proceso de ocho pasos, a saber [ibid, p.19]:

1. Determine qué actividades importantes de su organización son aquellas cuya mejoría permitiría al negocio ser más competitivo mediante benchmarking.

2. Determine los factores clave o críticos de estas actividades orientadas a agregar valor.

3. Identifique las empresas con prácticas más avanzadas en estas actividades orientadas a agregar valor. Estas prácticas avanzadas pueden encontrarse en los competidores o en empresas de sectores distintos -cualquier empresa que realice extremadamente bien las actividades de valor. Xerox hizo benchmarking del sistema de almacenaje y distribución de L.L. Bean después de decidir que las prácticas de Bean eran las más avanzadas en esta actividad particular. Las empresas con prácticas más avanzadas son las que realizan actividades más orientadas al valor, el costo más bajo o al grado de valor más elevado para los clientes, lo que sea apropiado a las circunstancias.

4. Mida las prácticas más avanzadas en términos que le permitan, no sólo cuantificar los desempeños, sino también comprender por qué y cómo consiguen tales resultados.

5. Mida su propio desempeño y compárelo con el mejor.

6. Desarrolle planes para igualar y superar las prácticas más avanzadas o para consolidar su liderazgo, según sea el caso.

7. Obtenga el compromiso de todos los niveles de la organización que están involucrados en el plan, lo que resulta más fácil con las pruebas suministradas con un estudio serio de benchmarking.

8. Ponga en marcha el plan y supervise los resultados.


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En un estudio sobre capacitación en informática hecho en los 90´s por el grupo LIDIE-UNIANDES para un ministerio público colombiano, se decidió hacer un benchmarking de las compañías del país que, siendo exitosas en usos estratégicos de informática, eran consideradas por asesores en desarrollo de recursos humanos como líderes en desarrollo de cultura informática entre sus empleados. Los resultados de tal estudio se consignan en la tabla 2.3 siguiente.

Aspecto Las compañías exitosas en capacitación en informática y maduras en su uso para el negocio

El ministerio en estudio, en vías de integración de informática al negocio

Opinión sobre capacitación en informática

Clave. Es uno de los elementos fundamentales para el desarrollo de la estrategia de negocios y para la operación de la compañía.

Cada vez más importante. A medida que se avanza en la sistematización se vuelve más crítica.

Tipos de capacitación en informática

Corporativa: incluye alfabetización informática a quienes adolecen de ella y gira alrededor del uso adecuado de los recursos informáticos al servicio de las operaciones y estrategia del negocio. Obligatorio el uso de herramientas de productividad y de comunicaciones.

En soluciones específicas, por parte de su proveedor, cada vez que se hace mejoramiento de la infraestructura informática. Incluye seguimiento a la incorporación de la solución.

Para profesionales y directivos, por demanda, según lo requieran para asumir nuevas responsabilidades o para explorar o implantar nuevas maneras de hacer su trabajo.

Alfabetización informática para todos los funcionarios nuevos (opcional para los antiguos), centrada en uso de herramientas de productividad; discrecionalmente, incluye uso de sistemas de trabajo colaborativo, según intereses particulares.

Profundización informática, para funcionarios que desean tomar parte activa en procesos de transformación organizacional con informática.

Especialización en informática, para funcionarios del área de sistemas que han ganado el derecho a recibir actualización tecnológica.

Estructuración de los procesos de capacitación

La responsabilidad de la capacitación (de todo tipo) es del empleado y de su gerente. Cada quien es responsable de evolucionar profesional y personalmente en función de los perfiles que demanda el mercado para su puesto de trabajo. La compañía contrata estudios de prospectiva por sectores, producto, región, como base para definir requerimientos de capacidad humana.

Cada empleado actualiza anualmente sus datos en la BD de recursos humanos,

Un comité de capacitación se encarga de trazar y aplicar políticas, con base en requerimientos que formulan los distintos jefes y directores, en función de los planes de trabajo y prioridades definidas. Cada quien aplica a las oportunidades que son utilizables en su caso, en tanto el presupuesto de capacitación alcance. No hay un perfil de capacidad para cada tipo de cargo ni por funcionario. Las asignaciones de recursos para


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con revisión y VoBo de su gerente.

Se elaboran planes nacionales o internacionales de capacitación, a partir de los perfiles de capacidad de los empleados.

capacitación toman en cuenta tan sólo la hoja de vida y los atestados que cada quien adjunta con su solicitud de capacitación, entre otros, la valoración del jefe.

Sistema de información sobre recursos humanos

Existe una BD con toda la información sobre funcionarios: formación, idiomas, trayectoria y evaluaciones año tras año, estudios, posible movilidad. El potencial de c/u sirve de base para considerar movimiento a otros cargos, procurando desarrollar cada persona y promoverla si tiene alto potencial y capacidad para asumir nuevos retos.

No hay un sistema de información sobre recurso humano. Tan solo hojas de vida y anotaciones sobre los cursos recibidos y la evaluación hecha por los funcionarios acerca de los mismos.

Relación entre capacitación y desarrollo en la compañía, sistema de evaluación

La capacitación que c/u solicita debe estar en concordancia con objetivos de desarrollo personal, de compañía y del grupo en que colabora. Cada quien fija con su gerente objetivos de logro, ejecución y trabajo en equipo, que sirven de referente para su evaluación.. Esta se hace periódicamente con base en muestreo y participan las personas directamente relacionadas con cada evaluado. Se consideran resultados, más que el esfuerzo. La remuneración tiene un componente variable, ligado al desempeño. La capacitación concertada es un derecho que tiene cada quien como base para comprometerse a las metas a su cargo.

La capacitación es un premio que se concede a quienes se han desempeñado razonablemente a juicio de sus jefes. El desempeño no se evalúa con base en metas concertadas en atención a los planes de la organización, sino a partir del cumplimiento de funciones a cargo de cada uno. No hay relación entre la capacitación recibida y la exigencia para el cumplimiento de metas. La remuneración es independiente del desempeño, no así la permanencia o la evolución en la carrera administrativa, que toma en cuenta la evaluación hecha por los jefes.

Tabla 2.3 Ejemplo de resultados de un proceso de benchmarking en capacitación en informática [LIDIE, 1995]

Al comparar las estrategias de capacitación vigentes en el ministerio en estudio con las de las empresas exitosas estudiadas, hubo que replantear completamente el modus operandi de dicho proceso, en particular la relación entre capacitación, metas y evaluación, de manera que el recurso humano capacitado en informática pudiera apoyar con eficacia y eficiencia el desarrollo de los planes estratégicos de informática en el ministerio.

ESTRATEGIAS CONVERGENTES


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A diferencia de las estrategias y tácticas derivadas del enfoque imitativo, en esta aproximación se da lo que en la escuela de diseño de la administración estratégica se concibe como un proceso analítico-deductivo que conduce a la formulación de estrategias en forma deliberada, aproximación a la que se conoce como Análisis DOFA3. El diagrama siguiente ilustra la propuesta central de la Escuela de diseño de la administración estratégica.

Figura 2.3. Proceso de formulación estrategias siguiendo el análisis DOFA

ANÁLISIS DOFA El análisis DOFA se refiere a una forma de pensamiento

convergente que permite formular, valorar e implementar estrategias a partir del análisis de fuerzas externas e internas a la compañía. Esta aproximación está muy influenciada por los trabajos de Philip Selznick [xv] en 1957 y ha sido bastante bien elaborada por escritores del grupo

3 DOFA: sigla de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas; en inglés SWOT acrónimo que significa Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats


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de Harvard, tales como Keneth Andrews [xvi] y sus colegas Learned, Christensen y Guth [xvii], quienes preferían no llamarlo modelo sino "idea formadora".

Learned, Christensen y Guth [ibid] señalan que las premisas sobre las que se hace DOFA, son las siguientes:

• La formulación de estrategias debe ser un proceso deliberado y consciente de pensamiento, no se formulan en forma intuitiva ni emergente.

• La alta gerencia es responsable por la conformación de estrategias: el estratega está allí.

• Las estrategias deberían ser distintivas, únicas: las mejores resultan del diseño creativo.

• Las estrategias deben ser fruto de un proceso de diseño plenamente desarrollado, en el que se crean, evalúan y escogen las estrategias.

• Las estrategias deben ser explícitas, articuladas y formuladas en forma simple.

• Una vez que se han formulado estas estrategias únicas, creativas, explícitas y simples, hay que llevarlas a la práctica, con apoyo de presupuesto, cronogramas, incentivos y muchos otros mecanismos administrativos

Esta propuesta conlleva al menos tres grandes etapas: la de diagnóstico -auditoría interna y externa-, la de análisis DOFA propiamente dicho y la de concertación y puesta en marcha de estrategias.

La fase de auditoría suele llevarse a cabo mediante uso de herramientas en principio no muy estructuradas, como la tormenta de ideas con participación de personas ampliamente conocedoras del tema, en procura de generar conocimiento que permita estructurar debidamente el diagnóstico de compañía desde las perspectivas externa (oportunidades y amenazas) e interna (fortalezas y debilidades).


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Al obtener un Perfil de Oportunidades y Amenazas4 (POAM) y un Perfil de Capacidad5 (PC) para una institución (p.ej., universidad como un todo), o en segmentos de ella (por ejemplo, vicerrectorías o facultades) se obtienen perfiles que gráficamente señalan los aspectos positivos y negativos que pueden incidir en la organización en estudio. Sin embargo, no todo lo que es oportunidad, amenaza, fortaleza o debilidad tiene la misma importancia para una institución. Se impone priorizarlas, de modo que el análisis DOFA se centre en lo que de verdad tiene gran incidencia sobre la organización.

FACTORES CLAVES DE ÉXITO Para priorizar los resultados de un análisis DOFA se recurre a un

concepto clave en planeación estratégica, como lo es el de Factores Claves de Éxito, el cual fue ideado por John F Rockart [xviii]. Los Factores Claves de Éxito, o FCE, son aquellas pocas cosas en que uno no se puede equivocar so pena de fracasar en el logro de la misión, así como aquellas pocas cosas que hay que hacer muy bien para ser exitoso en una organización.

Al aplicar FCE a los factores externos cuyos valores son extremos en el POAM (indicadores valorados como más positivos o negativos de cada factor externo), se obtienen aquellas pocas oportunidades que vale la pena tratar de aprovechar y las amenazas que conviene contrarrestar o controlar, factores externos sobre los que se debe centrar la atención de los ejecutivos.

• En forma semejante se ponderan las fortalezas y amenazas extremas, considerando aquellos indicadores de capacidad valorados con máximos puntajes positivos y negativos, tomando en cuenta las definiciones institucionales de base, es decir, la conformación estratégica de la organización.

4 POAM Perfil de Oportunidades y Amenazas es una herramienta de diagnóstico estratégico que permite valorar, para una institución dada, los siguientes factores: económico, político, social, tecnológico, competitivo y geográfico.

5 PC Perfil de Capacidad es un instrumento de diagnóstico estratégico que permite valorar, para una institución dada, las siguientes capacidades: directiva, competitiva, financiera, técnica.


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• Es a la luz de estas definiciones estratégicas como se determinan aquellas pocas fortalezas que vale la pena tratar de explotar y debilidades que tiene sentido tratar de superar o al menos disminuir.

ESTRATEGIAS DOFA USANDO FCE Los datos anteriores, que incluyen unos pocos factores y

capacidades que son críticos para el desarrollo de la organización, sirven de base para generar estrategias a partir del análisis DOFA, organizando los datos en una matriz DOFA como la que muestra la tabla 2.4 siguiente.

Los ejes horizontal y vertical se llenan respectivamente con las fortalezas y debilidades que tienen mayor impacto sobre la conformación institucional y con las oportunidades y amenazas que son un Factor Crítico para el Éxito. (ver página siguiente).

PC

POAM

FORTALEZAS que más pesan en la conformación (F1.. FN)

DEBILIDADES que más pesan en la conformación (D1.. Dn)

OPORTUNIDADES que son FCE para la organización (O1..On)

AMENAZAS que son FCE para la organización (A1..An)

Tabla 2.4 Matriz DOFA alimentada con los datos ponderados del PC y del POAM.

A partir de este punto se inicia la creación de las estrategias posibles, utilizando como eje vertebrador las relaciones que orientan cada una de las estrategias tipo FO, FA, DO y DA que se muestran en la tabla 2.5.

ESTRATEGIAS FO, FA, DO Y DA

FORTALEZAS que más pesan en la conformación (F1.. FN)

DEBILIDADES que más pesan en la conformación (D1.. Dn)


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OPORTUNIDADES que son FCE para la organización (O1..On)

Estrategias FO: buscan aprovechar las oportunidades críticas haciendo uso de las fortalezas relevantes

Estrategias DO: buscan superar debilidades relevantes haciendo uso de las fortalezas existentes y de las oportunidades que se hayan aprovechado (FO)

AMENAZAS que son FCE para la organización (A1..An)

Estrategias FA: buscan contrarrestar las amenazas críticas haciendo uso de las fortalezas existentes y de las oportunidades que se hayan aprovechado (FO)

Estrategias DA: buscan superar las debilidades y contrarrestar las amenazas haciendo uso de las fortalezas existentes y de las oportunidades que se hayan aprovechado (FO)

Tabla 2.5 Formulación de estrategias FO, FA, DO y DA.

Al hacerse el analista la preguntas que se derivan de cada tipo de estrategia, típicamente en términos de ¿Cómo puedo aprovechar, superar, o contrarrestar la O, D o A escogida, usando las F existentes o las O aprovechadas mediante estrategias FO?, se comienza a generar enunciados de estrategias alternativas que son la base para la evaluación y escogencia de la estrategia.

En el Anexo 1 se incluye un mapa estratégico de una universidad ficticia (la Universidad Blanco) y lo que podría ser una matriz DOFA con las estrategias resultantes del análisis respectivo. Es interesante ver en el ejemplo el soporte que tiene cada uno de los enunciados de estrategia, en términos de cuáles factores (O,A) o capacidades (F,D), así como estrategias puente (FO, DO, FA, DA) se toman en cuenta para cada formulación.

PRIORIZACIÓN DE ESTRATEGIAS La última fase del proceso de análisis DOFA, evaluación y

escogencia de la estrategia, conlleva combinación de criterios lógicos con estratégicos.

Lo urgente de resolver suele tener más prioridad que lo importante en términos de ejecución, pero lo importante debe tener más prioridad en términos de asignación de recursos y esfuerzo institucional. Mientras se tiene rabo de paja en lo operacional (lo urgente) es difícil dedicar esfuerzos a lo estratégico que contribuye al logro de la misión y visión institucionales (lo importante).

La valoración de recursos humanos, costos y tiempos que van ligados a la programación de lo que podrían ser las estrategias de compañía es una condición crítica en la fase final del DOFA.


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REFLEXIONES ACERCA DEL ANÁLISIS Y ESTRATEGIAS DOFA En métodos convergentes de formulación de estrategias como el

DOFA es tan crítico el diagnóstico de base (PC / POAM) como el criterio e inventiva que tengan los analistas estratégicos de la organización. Un mal punto de partida puede ser tan fatal como un grupo de análisis mal conformado o con deformaciones mentales que les impidan ver más allá de lo que conocen.

La mayor crítica que se hace al análisis DOFA es la de ser demasiado estructurado como para que del análisis surja la síntesis en forma creativa. Sin embargo, un DOFA bien fundamentado y conducido con propiedad puede no caer en la trampa de las recetas o de visiones que ya existen y que se convierten en estrategias formuladas.

ESTRATEGIAS DIVERGENTES

Otra manera de abordar el proceso de creación de estrategias es usando heurísticas, es decir principios generales que despiertan la reflexión y la imaginación, antes que siguiendo reglas fijas para hacer análisis y síntesis. El propulsor principal de esta corriente de pensamiento estratégico, Kenichi Ohmae, declara que “las estrategias de negocio que llegan a tener éxito no provienen de un análisis riguroso, sino más bien de un particular estado mental. En lo que yo llamo la mente del estratega, la percepción y la consecuente determinación en pos de la misión, alimentan un proceso mental básicamente creativo e intuitivo, más que racional. Los estrategas no rechazan el análisis. De hecho, no pueden trabajar sin él. Pero sólo lo utilizan para estimular el proceso creativo, probar las ideas que surgen, para afinar sus implicaciones estratégicas o asegurar la correcta ejecución de ideas “locas” de alto potencial, que de otra manera nunca se implantarían en forma adecuada” [op.cit, p. 4]

Las estrategias divergentes exigen combinar lo que Tomás Alva Edison consideraba los ingredientes para producir un invento genial: “1% de inspiración y 99% de transpiración”. La chispa de la idea es esencial, pero transformarla en realidad exige una disciplina mental y gran parte de trabajo arduo. Es en esta combinación donde tienen gran valor las heurísticas aplicadas al desarrollo de ideas creativas que toman en cuenta las oportunidades de negocio.

HEURÍSTICAS PARA CREACIÓN DE ESTRATEGIAS Las estrategias exitosas son aquellas que otorgan, mantienen o

aumentan ventajas sobre los competidores. En consecuencia, la premisa básica de este tipo de estrategias es evitar hacer las mismas cosas que la competencia y en el mismo campo de acción, pues esto llevará a


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una simple guerra de precios que no sólo dañará el sector industrial como un todo, sino a la compañía misma, al reducir su rentabilidad de manera que no necesariamente puede soportar o al disminuir la calidad del producto o servicio en aras de mantener la rentabilidad. La propuesta es tratar de ganar ventajas relativas por medio de medidas que a los competidores les sea difícil de seguir o de copiar, así como tratar de extender estas ventajas lo más posible.

Dentro de esta óptica propone Ohmae cuatro principios generales que pueden ayudar al estratega a crear iniciativas exitosas, según el tipo de producto o servicio con el que desee competir y la forma como desee hacerlo. El siguiente cuadro visualiza las heurísticas aplicables en cada caso:

Negocio antiguo con producto o servicio existente

Negocio nuevo producto o servicio creativo

Compite con sabiduría

Intensificar la diferencia funcional asignando recursos a FCE estratégicos

Desarrollar iniciativas agresivas que desquicien los FCE estratégicos del sector

Evita la competencia directa

Aprovechar la superioridad relativa de la compañía o las debilidades de los competidores

Aprovechar los grados de libertad estratégicos desplegando innovaciones en áreas que no abarcan los competidores

Tabla 2.6. Heurísticas para moverse hacia la ventaja estratégica - Ohmae

TIPOS DE FACTORES CLAVES DE ÉXITO Muchas son las cosas que hay que hacer bien en un negocio para

que este salga adelante, pero sólo unas pocas son críticas en este proceso; a estas se denomina Factores Claves (o críticos) de Éxito. Anteriormente se propuso una manera de identificarlos: aquellas pocas cosas en que uno no se puede equivocar so pena de fracasar, y aquellas pocas cosas que hay que hacer muy bien para sacar adelante el negocio.

Sin embargo, no todos los FCE que uno pueda identificar tiene la misma importancia desde el punto de vista estratégico. Por ejemplo, es evidente que la siguiente lista de elementos son críticos en la mayoría de los negocios: servicio al cliente, calidad del producto relativa al precio del mismo, cumplimiento de las normas (ecológicas, sanitarias, de contratación, etc.) aplicables a la actividad económica, trato que se dé a los empleados, condiciones de trabajo, información sobre ejecución presupuestal. Cualquiera de estas cosas cumple con una de las dos condiciones asociadas a un FCE. Sin embargo, es evidente que sólo algunas de ellas si se atienden, otorgan ventaja competitiva y si no se


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hacen, traen un serio problema de desempeño (p.ej., servicio al cliente), mientras que otras si no se hacen, son problemáticas (p.ej,., cumplimiento de normas, información presupuestal), pero si se hacen, apenas es lo normal, lo esperado.

De hecho, existen tres clases de FCE; los estratégicos (otorgan ventaja competitiva), los operacionales (atienden requerimientos internos pero no dan ventaja competitiva), los extrínsecos (atienden requerimientos externos pero no dan ventaja competitiva). Diferenciar los FCE es muy importante al aplicar heurísticas como las propuestas por Ohmae.

INTENSIFICAR LA DIFERENCIA FUNCIONAL Sacar adelante un producto o servicio en un negocio competido

es un problema serio. No se puede ponerle el mismo impulso a todas y cada una de las componentes de la cadena de valor, ni tampoco esforzarse en exactamente las mismas cosas que hace la competencia; hay que encontrar cómo asignar los recursos de modo que pueda haber diferenciación con los competidores, de modo que el cliente tenga razones perdurables para ser fiel a la compañía. Una manera de lograr esto es invirtiendo significativamente recursos en asuntos que intensifiquen la diferencia funcional con la competencia, en particular en aquellos FCE estratégicos que sean difícilmente imitables.

Por ejemplo, una de las maneras como las organizaciones líderes mantienen su condición es invirtiendo mucho en la gente y en tecnología para el negocio. Algunos de los elementos que producen diferencia en muchos negocios (FCE estratégicos) son la calidad del recurso humano que participa en ellos, así como la calidad y cantidad de recursos tecnológicos disponibles para sus labores. Sin embargo, no todas las organizaciones se preocupan por seleccionar y retener los mejores prospectos, ni por lograr que dediquen el tiempo y esfuerzo suficientes para alcanzar las condiciones de excelencia deseadas. Tampoco a disponer de tecnologías que agreguen valor haciendo más eficiente la operación, brindando mejores soluciones al cliente o superando cuellos de botella. Una buena manera de crear diferencia funcional con la competencia es dedicando recursos a estas componentes. La gente no es un recurso que se compre, se desarrolla; y la tecnología, aunque por sí misma no es lo que crea la diferencia, agrega valor en las organizaciones que la articulan con sus procesos y tienen capacitada la gente para su uso. Imitar esta estrategia que aumenta la diferencia funcional lleva su tiempo y un gran esfuerzo.

APROVECHAR O CONSTRUIR UNA SUPERIORIDAD RELATIVA


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Cuando se trata de sacar adelante productos o servicios en que las compañías participantes cuidan con esmero semejante los FCE y no se logra obtener ventaja relativa por diferencia funcional, es necesario estudiar en detalle las características de nuestros productos o servicios y los de la competencia en búsqueda de alguna condición en que somos mejores o de alguna debilidad que ellos tengan. Dice Ohmae que esta comparación no debe ser global sino componente por componente, tratando de hallar cierta ventaja relativa en cada uno de ellos. Las opciones que tenemos, dependiendo de lo que resulte, se pueden visualizar en el gráfico de la página siguiente.

Las propagandas de los detergentes están muy cargadas de este tipo de razonamiento. Teniendo todos ellos apariencia y empaques semejantes, así como rangos de precios cercanos, lo que se busca con la publicidad que anuncia algunos de estos productos es destacar aquellas cualidades que pueden hacer que el consumidor decida escogerlos.

Figura 2.4 Opciones de cambio en el producto después de compararlo con el del competidor [ibid, p.27]

Procedimiento sugerido:

Poner juntos nuestro producto (o servicio) y el del competidor más exitoso

Desarmarlos o desagregarlos completamente

Comparar cada aspecto: métodos de construcción, número de partes, calidad de los materiales y componentes, etc.

Detectar qué partes son responsables de que los costos sean mayores y por ingeniería del valor rediseñarlas sin deteriorar su calidad

Si somos mejores podemos aprovechar esto como factor de competitividad destacando las características únicas de nuestro producto

DESARROLLAR INICIATIVAS AGRESIVAS


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Una de las formas más sabias de competir es innovando. Pero.. ¿en qué? no se trata de hacerlo a la loca y porque sí, sino en aquellas cosas que pueden ayudar a desequilibrar el sector en el que se mueve nuestro negocio.

Un caso interesante que permite entender esta idea es el de los computadores Apple Macintosh. Cuando apareció este tipo de equipo nadie, bajo los parámetros usuales de competitividad en el mercado de computadores personales hubiera apostado un peso a que iban a ser exitosos: eran incompatibles con todos los demás computadores personales (por consiguiente, habría dificultades para compartir software o datos, se crearía dependencia de un solo proveedor y de su cadena de distribuidores...), tenían eficiencia poco notoria en términos de velocidad de procesamiento (su procesador no era muy veloz, y debido a su pequeña memoria central debían subir y bajar al disco mucha información para poder trabajar datos de cierta magnitud), su costo no era inferior al de los equipos existentes (de hecho eran más costosos que las soluciones estándar en ese momento), en fin, cómo iban a penetrar un mercado ya segmentado entre la IBM y los PC-compatibles, la Apple con su Apple II, los Atari y otros equipos?. Sin embargo, los Macintosh no pretendían competir en el mercado de equipos compatibles, veloces o baratos, sino en el de los equipos amigables y poderosos para el usuario común. Al analizar los FCE estratégicos en el mundo de los computadores personales estaba claro que estos equipos debían ser de precio razonable para quienes los quisieran tener, que debían disponer de programas que les ayudaran a resolver necesidades de manejo de información sin ser expertos en computadores, que debían tener un desempeño razonable. Todos le apuntaban a esto. Pero ninguno había decidido hacer equipos que fueran amigables, intuitivos, robustos, que trabajaran bajo una metáfora que no hubiera que aprender, que fuera natural de usar. Y todos conocemos los resultados: si no hubiera sido por Windows, que desarrolló la misma idea y la generalizó en los computadores “PC compatibles” hoy en día Macintosh sería el líder en el mercado de los computadores personales.

La conclusión es sencilla: en vez de competir Macintosh en el terreno usual, tomó provecho de un FCE estratégico no atendido y que no era fácilmente imitable por la competencia. Esto exige pensar mucho en el cliente, conocer sus requerimientos, conocer la competencia, sus capacidades y limitaciones, así como estar dispuesta la propia organización a romper sus paradigmas e innovar en aquellos asuntos que puedan crear la diferencia.

Sugiere Ohmae que el estratega debe ser consistente y coherente en cuestionar con una sola pregunta los supuestos prevalecientes a lo que se hace: ¿por qué? y repetirla insistentemente a los responsables de


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hacer las cosas, hasta enfermarlos. De esta manera se identifican los cuellos de botella que impiden las mejoras fundamentales. Comenta que en situación de estancamiento es muy difícil lograr mejoras radicales perfeccionando las operaciones o produciendo más, con calidad superior. El estancamiento se suele dar cuando se ha llegado a los límites de costos y/o de eficacia en la lucha por hacer diferencia funcional con los FCE atendidos [ibid, p.59].

APROVECHAR LOS GRADOS DE LIBERTAD ESTRATÉGICOS PARA DESPLEGAR

INNOVACIONES Las innovaciones son de por sí una excelente oportunidad de

diferenciarse de la competencia, en tanto logran atender las necesidades del cliente y mantener la ventaja competitiva que genera. Una firma que decide, por ejemplo, producir sostenes de tres copas, por muy innovadora que sea la idea, difícilmente va a sobrevivir en el mercado de la ropa interior femenina. ¿Cuál es el problema? no se sabe a qué apunta esta solución (su función objetivo) ni si está en el eje innovador apropiado (p.ej., capacidad de almacenamiento, comodidad, textura, costo, etc.).

La inversión en investigación y desarrollo, en exploración de tecnologías o de materiales, en innovación tecnológica, reporta muy buenos dividendos cuando se sabe qué es lo que se está buscando (función objetivo, reto o meta a alcanzar) y se tienen claros los grados de libertad o ejes sobre los que es posible llevar a cabo dicha estrategia.

Por ejemplo, en el mercado de las soluciones de alta seguridad física algo que conviene proponerse es obtener certificación de un organismo de control de calidad, como UL (Underwriters Laboratories), sabiendo que este sello permitirá competir con éxito en mercados internacionales, por ser esta cualidad la excepción, más que la regla, de los productores de soluciones fuertes. Tal podría ser la función objetivo. Los grados de libertad tienen que ver con las distintas maneras como se puede preparar el blindaje de las paredes o puerta de una bóveda, de manera que resistan un ataque hecho por conocedores de su diseño, que cuentan con las herramientas más sofisticadas posibles (p.ej., soplete de oxicorte sobrealimentado, taladros neumáticos, etc.), durante un tiempo efectivo X,. (i.e., sin contar los tiempos muertos durante la prueba) y sin importar la cantidad de ruido que hagan (obviamente los ladrones no disponen de todas estas prerrogativas). Una variable a considerar es el tipo y la calidad de los materiales, es decir, la dureza de los metales y aleaciones que se usen, otra el espesor de los mismos, otra su disposición o forma de combinarlos (estas tres variables pueden hacer viable que en el tiempo X dado se haga o no un agujero por el que se considere penetrada la bóveda), otra su costo (no sólo


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interesa que sea impetrable dentro de condiciones dadas, sino que lo sea a costo razonable), otra su peso (esto será crítico para el transporte e instalación de las bóvedas). De esta manera, al menos cinco grados de libertad permitirán generar una solución creativa que utilice los materiales más resistentes, costeables y livianos posibles.


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DEL PENSAMIENTO A LA PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA

Dice Henry Mintzberg que [xix, p.107-108] :

La planeación estratégica tradicional, tal como se ha practicado, ha sido realmente programación estratégica. La planeación estratégica ha tenido que ver con análisis, descomponer el todo en sus partes, conducente a determinar los pasos y medios para alcanzar la meta, determinando las consecuencias anticipadas de los resultados de cada paso. El pensamiento estratégico, en contraste, tiene que ver con síntesis, con generación de nuevas ideas. Envuelve intuición y creatividad. Los resultados del pensamiento estratégico son una perspectiva integrada de la empresa, una visión no muy precisamente articulada de la dirección a seguir.

A pesar de esta crítica a las prácticas corrientes, es importante señalar que el pensamiento estratégico sin programación estratégica llevaría a estados deseables sin medios, métodos ni recursos para lograrlos. Y viceversa, programación estratégica sin ideas poderosas a las cuales aplicársela podría ser una buena forma de maximizar los paradigmas vigentes, cerrarse a las nuevas ideas. En un mundo en cambio constante, esto sería una locura.

Limitarse a idear estrategias sin concretarlas en los planes de acción que permitan su puesta en marcha, sería una quimera. Las estrategias que no se operacionalicen en programas de trabajo, a las que no se les asignen recursos y responsables de ejecución, difícilmente pueden contribuir a que la compañía gane, o al menos mantenga, sus ventajas competitivas.

III


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ANEXO 1.


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REFERENCIAS

i REAL ACADEMIA ESPAÑOLA (1984). Diccionario de la Lengua Española (vigésima edición). Madrid: Editorial Espasa-Calpe S.A.

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iv JARILLO, J-C. (1992). Dirección estratégica. McGraw Hill (2ª edición).

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vi MINTZBERG, H. (1994). The rise and fall of strategic planning: reconceiving roles for planning, plans, planners. New York: The Free Press.

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xii PORTER, M.E. (1982). Estrategia competitiva - Técnicas para análisis de los sectores industriales y de la competencia. México: CECSA.

miento Estratégico: Manera proactiva de asumir los retos de una organización

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xiii SANABRIA, R. (1994), Competitividad. En R. SANABRIA y H. SERNA, Seminario sobre Reingeniería de Procesos. Santafé de Bogotá, DC: Universidad de Los Andes, Facultad de Administración (acetatos y mimeografiado).

xiv BOXWELL, R.J. (1995). Benchmarking para competir con ventaja. McGraw Hill, Inc.

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xix MINTZBERG, H. The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review, January / February 1994, pp. 107-113.

usos estratégicos de informática, capitulo 2, pensamiento estratégico

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