universidad tecnolÓgica equinoccial campus santo domingo arturo ruiz...
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i
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL Campus Santo Domingo
Arturo Ruiz Mora
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
Tesis de grado previo a la obtención del título de:
INGENIERA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
TEMA DE TESIS: DISEÑO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE GESTIÓN POR
COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO PARA LA FUNDACION SIEMBRA VIDA EN SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS. AÑO 2012.
Estudiante: Véliz Calero Alexandra Elizabeth
Director de Tesis: Psc. Omar Maldonado
Santo Domingo – Ecuador
Diciembre, 2012
ii
DISEÑO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO PARA LA FUNDACION SIEMBRA VIDA EN SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS. AÑO 2012.
Psc. Omar Maldonado
DIRECTOR DE TESIS
APROBADO
Eco. Carlos Barahona
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL Ing. Mario P. Flores Salazar
MIEMBRO DEL TRIBUNAL Eco. Jaime Cueva Jácome
MIEMBRO DEL TRIBUNAL
Santo Domingo…..………………….2012.
iii
El contenido del presente trabajo, está bajo la responsabilidad de la autora.
_________________________________
Alexandra Elizabeth Véliz Calero Número de Cédula: 1714105770
Autora: ALEXANDRA ELIZABETH VELIZ CALERO
Institución: UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL.
Título de tesis: DISEÑO DE SISTEMA ADMINISTRATIVO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO PARA LA FUNDACION SIEMBRA VIDA EN SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS. AÑO 2012.
Fecha: Diciembre, 2012.
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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
Campus Santo Domingo ARTURO RUIZ MORA
INFORME DEL DIRECTOR DE TESIS
Santo Domingo, 05 de diciembre del 2012
Matemático
Mauricio García Oquendo
DIRECTOR DEL SISTEMA EDUCACION A DISTANCIA
Presente.
De mis consideraciones.-
Mediante la presente tengo a bien informar que el trabajo investigativo
realizado por la señorita: ALEXANDRA ELIZABETH VÉLIZ CALERO, cuyo
tema es: DISEÑO DE SISTEMA ADMINISTRATIVO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO PARA LA FUNDACION SIEMBRA VIDA EN SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS. AÑO 2012,
ha sido elaborado bajo mi supervisión y revisado en todas sus partes, por lo
cual autorizo su respectiva presentación.
Particular que informo para fines pertinentes.
Atentamente,
____________________________
Psc. Omar Maldonado
DIRECTOR DE TESIS.
v
Dedicatoria
A quienes hicieron posible el inicio de esta nueva etapa estudiantil en la cual estoy
viviendo y aprendiendo nuevas experiencias y conocimientos, los cuales me
ayudarán a forjar un futuro con éxito el cual me servirá para el desarrollo de la
sociedad, fundamentada en la verdad, la justicia y la paz.
Especialmente a mi amada familia: Jaime Vera mi esposo, Angie, Josué y Areliz,
mis hermosos hijos quienes con su amor, sacrificio y paciencia ayudaron a que
mi esfuerzo no sea tiempo perdido.
vi
Agradecimiento
El presente trabajo va dirigido con una expresión de inmensa gratitud:
A Dios quién me ha concedido la vida y la capacidad de poder incrementar mis
conocimientos y destrezas a través de la elaboración de este trabajo.
A mi querido esposo quien con su compromiso y apoyo ha hecho posible mis
estudios y mis logros.
A la “Unidad Tecnológica Equinoccial”, que siempre ha velado por la preparación
y educación constante y eficaz de sus estudiantes fomentando el logro de la
excelencia de los mismos.
Al Psc. Omar Maldonado, que con nobleza, entusiasmo y sabiduría está
depositando en mí todos sus conocimientos y enseñanzas, partiendo desde su
valiosa experiencia adquirida.
vii
ÍNDICE DE CONTENIDO
1.1
1.2
1.3
1.4
1.4.1
1.4.2
1.5
1.6
1.7
TEMA
Portada………………………………………………………
Sustentación y Aprobación de los Integrantes del
Tribunal………………………………………………………
Responsabilidad del Autor…………………………………
Aprobación del Director de Tesis………………………....
Dedicatoria…………………………………………………..
Agradecimiento……………………………………………..
Índice…………………………………………………………
Índice de Cuadros…………………………………………..
Índice de Gráficos…………………………………………..
Índice de Tablas…………………………………………….
Índice de Anexos…………………………………………..
Resumen Ejecutivo…………………………………….......
Executive summary………………………………………...
INTRODUCCIÓN…………………………………………...
CAPÍTULO I EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
Planteamiento del problema………………………………
Formulación del problema…………………………………
Sub-preguntas………………………………………………
Objetivos…………………………………………………….
Objetivo general…………………………………………….
Objetivos específicos………………………………………
Justificación…………………………………………...…….
Limitaciones…………………………………………………
Alcance del trabajo…………………………………………
Pág.
i
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1
4
5
5
5
5
6
6
6
Pág.
7
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1.8
1.9
2.1
2.2
2.2.1
2.3
2.3.1
2.3.2
2.4
2.5
2.5.1
2.5.2
2.5.3
2.5.4
2.5.4.1
2.5.5
2.5.5.1
2.5.5.2
2.5.6
2.5.7
2.6
Objeto del estudio…………………………………………..
Importancia del estudio…………………………………….
CAPITULO II MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
Antecedentes………………………………………………..
Definición de competencia………………………………...
Principales cualidades de la competencia……………….
Importancia de la gestión por competencias…………….
Objetivos de un sistema de competencias………………
Desarrollo de competencias……………………………….
Elementos que componen una competencia……………
Etapas de la gestión de recursos humanos por
competencias……………………………………………….
Análisis de los puestos de trabajo y elaboración de perfiles
por competencias………………………………….
Definición del perfil de competencias requeridas……….
Evaluación sistemática y redefinición de los…………….
Reclutamiento y selección por competencias…………...
Fases de un proceso de selección………………………
Inducción del personal……………………………………..
Descripción general de un proceso de inducción y
planteamientos iniciales…………………………………
Beneficios de un buen proceso de inducción y la importancia
del compromiso y acompañamiento por parte de los
directivos de la organización…………….
Evaluación del desempeño por competencias……...
Capacitación y desarrollo del recurso humano por
Competencias……………………………………………….
Ventajas de la Gestión de Recursos Humanos por
Competencias……………………………………………….
7
7
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ix
3.1
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.3
3.4
4.1
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4.4.1
4.5
4.5.1
4.5.2
4.5.3
4.6
4.7
4.8
4.9
4.10
4.11
CAPITULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Tipo de Investigación………………………………………
Métodos……………………………………………………...
Método de Observación científico………………………..
Método deductivo…………………………………………..
Método histórico y descriptivo…………………………….
Método analítico…………………………………………….
Población y muestra………………………………………..
Fuentes y técnicas de investigación……………………...
CAPÍTULO IV MARCO INSTITUCIONAL-SITUACION ACUTUAL
La Fundación Siembra Vida……………………………….
Antecedentes históricos de la Fundación Siembra
Vida…………………………………………………………..
Nombre o Razón social…………………………………….
Ubicación Geográfica de la Fundación Siembra Vida….
Croquis de ubicación geográfica………………………….
Filosofía de la Fundación Siembra Vida…………………
Misión………………………………………………………..
Visión………………………………………………………...
Valores de la Fundación Siembra Vida…………………..
FODA de la Fundación Siembra Vida……………………
Objetivos…………………………………………………….
Políticas de la Organización……………………………….
Organigrama estructural de la Fundación Siembra
Vida…………………………………………………………..
Diagnóstico de la situación actual del sistema de
RRHH………………………………………………………..
Análisis e Interpretación de resultados de la Encuesta
54
54
54
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60
60
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63
63
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x
5.1
5.2
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.2.3.1
5.2.3.2
5.2.3.3
5.2.3.4
5.2.3.5
5.2.3.6
5.2.3.7
5.2.3.8
5.2.3.9
5.2.4
5.3
5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.3.4
5.3.5
Aplicada……………………………………………………...
CAPÍTULO V PROPUESTA DEL DISEÑO DE GESTIÓN POR
COMPETENCIA DEL TALENTO HUMANO PARA LA FUNDACIÓN SIEMBRA VIDA
Generalidades………………………………………………
Procedimiento de Selección del Talento Humano por
Competencias………………………………………………
Objetivos del Procedimiento de Selección del Talento
Humano Por Competencias……………………………….
Políticas de Selección del Talento Humano por
Competencias………………………………………………
Descripción del proceso de Selección del Talento Humano
Por Competencias……………………………….
Captación de Talento Humano…………………………
Recopilación de Información de los Candidatos…….
Evaluación de Candidatos………………………………
Pre-selección………………………………………………
Confirmación de Referencias…………………………..
Selección de Terna………………………………………
Informe de Selección……………………………………
Decisión Final……………………………………………..
Comunicación al Personal No Aceptado…………….. Anexos del Procedimiento de Selección del Talento
Humano Por Competencias……………………………….
Procedimiento de Inducción………………………………
Objetivos del Procedimiento de Inducción………………
Descripción del Proceso de Inducción……………….…..
Inducción General…………………………………………
Inducción Específica……………………………………..
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103
103
103
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104
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xi
5.3.6
5.4
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5.5.1
5.5.2
5.5.3
5.5.4
5.5.4.1
5.5.4.2
5.5.4.3
5.5.4.4
5.5.4.5
5.5.4.6
5.5.5
5.6
5.6.1
5.6.2
5.6.3
5.6.4
5.6.4.1
5.6.4.2
5.6.4.3
5.6.4.4
5.6.4.5
5.6.4.6
5.6.4.7
5.6.4.8
5.6.5
Evaluación…………………………………………………
Anexos del Procedimiento de Inducción…………………
Propuesta de Formato de Descripción de Funciones….
Instructivo de Capacitación y Desarrollo basado en
Competencias………………………………………………
Objetivo General……………………………………..…….
Objetivos Específicos………….………….……………….
Políticas de Capacitación y Desarrollo…………………..
Descripción del proceso……...……………………………
Detección de Necesidades de Capacitación……………
Diseño de Planes de Capacitación…………………........
Pre-diseño de capacitación………………………………..
Ejecución de la capacitación………………………………
Método de capacitación……………………………………
Evaluación de la capacitación…………………………….
Anexos del Instructivo de Capacitación y Desarrollo basado
En Competencias…………………………………
Instructivo de Evaluación del Desempeño por
competencias……………………………………………….
Objetivo General……………………………………..…….
Objetivos Específicos………….………….……………….
Políticas de Capacitación y Desarrollo…………………..
Descripción del proceso……...……………………………
Definición de los Objetivos de Evaluación del Desempeño
por Competencias…………………….……..
Diseño de Instrumentos de Evaluación…………………..
Difusión del Programa……………………………………..
Entrenar a los Evaluadores…………………………….….
Ejecución del Proceso de Evaluación de Desempeño…
Analizar los Resultados……………………………………
Análisis de Resultados de la Evaluación………………...
Retroalimentación…………………………………………..
Anexos del instructivo de evaluación del desempeño….
105
124
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140
141
141
142
142
146
146
147
148
xii
6.1
6.2
N° 1 2 3 4
CAPÍTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones………………………………………………..
Recomendaciones………………………………………….
BIBLIOGRAFIA…………………………………………….
ANEXOS…………………………………………………….
ÍNDICE DE CUADROS
Perfil de propuesta de trabajo…………………………….
Tipos de propuesta de selección…………………………
Población y Muestra……………………………………….
FODA Fundación Siembra Vida……………………….
154
155
157
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Pág.
22
24
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xiii
N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9
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12
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Procesos de selección………………………………….
Ofertas de empleo………………………………………….
Ventajas del enfoque de competencias………………….
Ubicación geográfica de la Fundación Siembra Vida….
Estructura de la Fundación Siembra Vida……………….
Disponibilidad de un manual de funciones en la FSV….
Aplicación de procesos de selección para el ingreso A la
FSV………………………………………………………..
Aplicación de pruebas para el ingreso al FSV…………..
Aplicación de procesos de inducción para adaptarse al
puesto de trabajo en la FSV………………………………
Aplicación de herramientas o formatos para necesidades De
capacitación……………………………..
Existencia de un Plan o Programa de capacitación para El
desarrollo de Competencias……………………..
Realización de evaluación después de las capacitaciones
Para conocer el desarrollo de
competencias……………………………………………….
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N°
1
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Disponibilidad de un Proceso efectivo de evaluación Del
desempeño……………………………………………..
Aplicación de formatos con indicadores para evaluar Al
personal……………………………………………………..
Retroalimentación de resultados de evaluación por Parte de
jefes inmediatos………………………………….
ÍNDICE DE TABLAS
Disponibilidad de un manual de funciones en la FSV….
Aplicación de procesos de selección para el ingreso A la
FSV………………………………………………………..
Aplicación de pruebas para el ingreso al FSV………….
Aplicación de procesos de inducción para adaptarse Al
puesto de trabajo en la FSV………………………………
Aplicación de herramientas o formatos para necesidades De
capacitación……………………………..
Existencia de un Plan o Programa de capacitación para El
desarrollo de Competencias……………………..
Realización de evaluación después de las capacitaciones
Para conocer el desarrollo de
competencias……………………………………………….
Disponibilidad de un Proceso efectivo de evaluación Del
desempeño……………………………………………..
Aplicación de formatos con indicadores para evaluar Al
personal……………………………………………………..
Retroalimentación de resultados de evaluación por Parte de
jefes inmediatos………………………………….
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xv
N° 1
ÍNDICE DE ANEXOS
Encuesta para el personal de la fundación siembra
vida…………………………………………………………..
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xvi
RESUMEN EJECUTIVO
El presente estudio se desarrolló alrededor de diseñar un Sistema
Administrativo de Gestión del Talento Humano por Competencias para la
Fundación Siembra Vida.
Para el diseño se realizó primero una investigación mediante el uso de una
encuesta aplicada a personal de la Fundación. Adicionalmente, se recabó
información organizacional existente de la institución: datos informativos,
ubicación, misión, visión, estructura organizacional, políticas, entre otros.
A continuación se realizó una investigación documental para establecer el
marco teórico de la Gestión de Recursos Humanos por Competencias,
identificando aquellos conceptos requeridos para desarrollar la propuesta
motivo del presente estudio.
Con estos insumos, se preparó la propuesta de Diseño del Sistema
Administrativo de Gestión por Competencias del Talento Humano para la
Fundación Siembra Vida en Santo Domingo de los Tsáchilas. Año 2012. El
Sistema propuesto contiene los siguientes elementos:
Procedimiento de Selección de Talento Humano por Competencias
Procedimiento de Inducción
Propuesta de Formado de Descripción de Funciones
Instructivo de Capacitación y Desarrollo basado en Competencias
Instructivo de Evaluación del Desempeño por Competencias
xvii
Finalmente, se establecieron conclusiones y recomendaciones del trabajo
investigativo realizado.
EXECUTIVE SUMMARY
This study design was developed around an Administrative System of
Human Resource Management by Skills for Life Planting Foundation.
To design an investigation was conducted first by using a survey of
Foundation staff. Additionally, information was gathered from existing
organizational institution: information data, location, mission, vision,
organizational structure, policies, among others.
This was followed by a documentary research to establish the theoretical
framework of the Human Resources Management Competency, identifying
those concepts required to develop the proposed purpose of the present
study.
With these inputs, the proposal was prepared Administrative System Design
Competence Management Human Resource for Life Planting Foundation in
Santo Domingo de los Tsáchilas. Year 2012. The proposed system contains
the following elements:
Selection Procedure Human Resource Competency
Induction Procedure
Forming Proposal Describing Functions
Instructions Training and Competency Based Development
Instructions Competency Performance Evaluation
Finally, conclusions and recommendations set of research conducted.
1
INTRODUCCIÓN
A nivel empresarial, a diario se presentan problemas, como es el manejo de los
Recursos Humanos, evidenciándose la inexistencia de procedimientos para
reclutar y seleccionar el personal, además no se ejecuta una adecuada
inducción para el personal nuevo, se desconoce en términos generales el
rendimiento de los colaboradores ya que no se realizan evaluaciones de
desempeño, por ende el personal se desmotiva para la ejecución de sus
actividades, en definitiva, no existe un manejo adecuado del talento humano.
Por otro lado está también la falta de identificación de los objetivos
organizacionales por parte del personal, toma errónea de decisiones, en donde
es preciso aportar con una alternativa que de solución a este problema,
además que por la cantidad de colaboradores que tienen las organizaciones,
en varios casos, es preciso que se maneje un sistema para el talento humano
en forma descentralizada, lo que evitaría inconvenientes.
Es por tal razón que diseñando un sistema administrativo de gestión del talento
humano por competencias, a futuro se generará nuevos cambios para las
organizaciones y en este caso para la Fundación Siembra Vida y permitirá un
adecuado manejo del talento humano.
En este contexto, se presenta el presente trabajo, en el cual, en el Capítulo
Uno, se hace referencia al Problema de Investigación, generando la
formulación del mismo, los objetivos: general y específicos, la justificación,
limitaciones, alcance e importancia del estudio. Se define de esta manera que
el estudio se desarrollará alrededor de diseñar un sistema administrativo de
gestión del talento humano por competencias para la Fundación Siembra Vida.
A continuación, en el Capítulo Dos, se establece el Marco Teórico Conceptual
del estudio y en este caso sobre la Gestión de Talento Humano por
Competencias.
2
Se establece los antecedentes de esta temática, las definiciones, cualidades e
importancia de la Gestión de Talento Humano por competencias, los objetivos
de contar con un sistema de este tipo, las etapas de implementación y sus
subsistemas: análisis de puestos y elaboración de perfiles, reclutamiento y
selección, inducción del personal, evaluación del desempeño y de
competencias, capacitación y desarrollo de competencias del recurso humano.
Posteriormente, en el Capítulo Tres se presenta el Marco Metodológico de la
Investigación que explica el tipo de investigación a realizarse, lo métodos
utilizados, entre los cuales se encuentra la observación científica, la deducción
y el análisis histórico descriptivo. Adicionalmente, se establece la población y
muestra del estudio y por último, las fuentes y técnicas de investigación
utilizadas.
En el Capítulo Cuatro, se define el Marco Institucional y la Situación Actual de
la Fundación Siembra Vida, organización en la cual se realiza el presente
estudio. Se analiza antecedentes históricos, los proyectos que implementa, el
nombre o razón social, ubicación geográfica, filosofía, misión, visión, valores y
el FODA actual. Además de identifican sus objetivos institucionales y las
políticas de la organización. Finalmente, se presenta el organigrama estructural
y un diagnóstico de la situación actual del sistema de recursos humanos, el
cual incluye las políticas actuales de manejo de recursos humanos y el Análisis
e Interpretación de los Resultados de la Investigación realizada.
El Capítulo Cinco es el capítulo central del estudio puesto, ya que en base a la
situación actual de la organización estudiada y al marco conceptual
investigado, se establece la Propuesta de Sistema Administrativo de Gestión
por Competencias del Talento Humano para la Fundación Siembra Vida.
Dentro de esta propuesta se consideran aquellos subsistemas de gestión de
talento humano por competencias que han sido identificados como prioritarios
para el mejoramiento del manejo de los recursos humanos de esta institución.
3
El estudio concluye con el Capítulo Seis donde se presentan las Conclusiones
y Recomendaciones del trabajo realizado.
Cabe indicar que la investigación se complementa con la Bibliografía revisada y
los Anexos elaborados.
4
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Diagnóstico El área administrativa por medio de un diagnóstico participativo identifico que
los principales problemas relacionados con la Gestión de Personal son:
Falta de políticas de recursos humanos.
Inexistencia de procesos de selección por competencia del talento humano.
Falta de un manual de inducción para el personal
No existe un instructivo para aplicar las evaluaciones de desempeño.
No se realiza la descripción de las responsabilidades que definen cada
puesto.
La falta de estas políticas, normas e instructivos, no ha permitido un manejo
adecuado del talento humano en la organización, lo que genera una
desmotivación por parte del personal, falta de identificación de los objetivos
organizacionales del personal, desperdicio de recursos, toma erróneas de
decisiones,
Pronóstico Se considera que al no estructurar alternativas de solución para estas
necesidades, la fundación tendría dificultades en la administración del talento
humano lo mismo que podría incurrir en un mal desenvolvimiento con el talento
humano, por efecto conllevaría que el personal que labora no se sienta
identificado con los objetivos institucionales generando una descoordinación y
desintegración de los recursos organizacionales.
5
Al contar la fundación con este sistema obtendría un mejor desempeño del
personal, al igual que un clima laboral adecuado para trabajar por que el
sistema permitiría la ejecución y control de estos subsistemas en forma
eficiente. Control del pronóstico Diseñar un sistema administrativo de gestión del talento humano por
competencia para la fundación Siembra Vida permitiría administrar, coordinar, e
integrar los recursos organizacionales de manera efectiva, permitiendo
garantizar la eficiencia y la eficacia de la participación del personal en el éxito
empresarial. 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Será factible la elaboración de un sistema administrativo de gestión del talento
humano por competencias para la “Fundación Siembra Vida”? 1.3 SUBPREGUNTAS ¿Qué objetivos alcanzaría este diseño de sistema administrativo de
recursos humanos?
¿Qué cambios generarían este sistema en la organización?
¿Qué estructura tendría el sistema que se va aplicar?
¿Cuáles serian las políticas del sistema y procedimiento para su aplicación?
1.4 OBJETIVOS 1.4.1 Objetivo General Diseñar un sistema administrativo de gestión del talento humano por
competencias para manejar en forma eficiente y eficaz el talento humano de la
fundación siembra vida.
6
1.4.2 Objetivos Específicos Diagnosticar mediante una encuesta la situación actual del área de talento
humano de la Fundación Siembra Vida.
Establecer políticas de recursos humanos en cada subsistema.
Establecer un procedimiento de selección del talento humano por
competencias.
Elaborar un formato que permita describir las funciones y competencias de
cada cargo, estableciendo las cualidades que debe tener la persona que lo
ocupe.
Elaborar un procedimiento de inducción para el personal.
Elaborar un instructivo de capacitación y desarrollo de competencias del
talento humano por competencia.
Elaborar un instructivo de evaluación del desempeño y de competencias.
1.5 JUSTIFICACIÓN
Por no contar la fundación con un sistema administrativo de gestión por
competencia del talento humano ha incurrido en la ejecución de acciones que
han incidido en forma negativa tanto en los procesos internos como en los
servicios que presta esta institución, es por ello que el estudio es de vital
importancia ya que promoverá la implementación y ejecución de subsistemas
que permitan un manejo adecuado del talento humano en la fundación. 1.6 LIMITACIONES
La posible limitación que considero que se presente es la falta de bibliografía
para el diseño del sistema ya que no se encontrará un modelo especifico de
sistema administrativo de gestión del talento humano por competencia para las
ONGs.
7
1.7 ALCANCE DEL TRABAJO La investigación se realizará exclusivamente en el departamento de
administración de la Fundación Siembra Vida que funciona en la ciudad de
Santo Domingo, donde se llevan a cabo todos los procesos que inciden con el
Recurso Humano.
1.8 OBJETO DEL ESTUDIO El objeto de estudio del presente trabajo investigativo es la Fundación “Siembra
Vida” que se encuentra ubicada en la ciudad de Santo Domingo, provincia de
Santo Domingo de los Tsáchilas.
1.9 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO
Esta investigación es realmente interesante, no solo porque reviste importancia
del estudio en sí; sino porque también contribuye en el beneficio de la
Fundación “Siembra Vida”.
8
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL 2.1 ANTECEDENTES DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Concibiendo la gestión humana como un medio y no como un fin en sí misma,
como ya se ha analizado anteriormente, se hace necesario determinar una
metodología de gestión que haga posible este propósito y es desde esta
perspectiva que la GESTIÓN POR COMPETENCIAS cobra su mayor
importancia, al fin y al cabo la fuerza y la competitividad de una organización
están hoy en día depositadas en sus personas.
Ante la importancia que hoy se le viene dando al tema y al interés que
numerosas organizaciones manifiestan en implementarlo, pareciera que este
tema es de reciente aparición, sin embargo su estudio data del año 1973,
cuando el departamento de estado norteamericano decidió realizar un estudio
orientado a mejorar la selección de su personal, pues era éste un problema de
permanente preocupación. Fue entonces cuando se le encomendó a David Mc
Clelland, profesor de Harvard muy reconocido en ese momento, como un
experto en motivación.
El estudio estuvo orientado a detectar las características presentes en las
personas a seleccionar, características que podrían predecir el éxito de su
desempeño laboral; se tomó como variable fundamental: el desempeño en el
puesto de trabajo de un grupo de personas consideradas de excelente
desempeño, después de un largo periodo de estudio se comprobó que ".....
Hacerlo bien en el puesto de trabajo" está más ligado a características propias
de la persona, a sus competencias, que a aspectos como los conocimientos y
habilidades, criterios ambos utilizados tradicionalmente como principales
factores de selección, junto con otros como la biografía y la experiencia
profesión (estos últimos relativamente creíbles y confiables)
9
Por otra parte en 1981 en Inglaterra, se empieza a aplicar técnicas de análisis
como: "Critica Incidente Tecnique" orientada a definir las habilidades básicas
que debería tener el personal de las organizaciones para garantizar un
desempeño eficiente en 1986 un grupo de profesionales se une al grupo Ingles
e intenta diseñar un modelo específico para las empresas españolas utilizando
para ello técnicas activas (simulaciones "reales") para medir las habilidades
requeridas en los diferentes cargos y se logra como hecho para destacar la
unión entre el departamento de recursos humanos con las demás áreas de la
organización en el concepto de eficacia, es decir se reconoce que el área de
recursos humanos es responsable de garantizar a la organización la eficacia de
sus empleados.
En 1988 se presenta un proyecto, fruto del estudio de varios años, sobre las
habilidades que las organizaciones españolas deberían tener en cuenta para
garantizar desempeños laborales exitosos. Este proyecto se presenta a la
Asociación Española de Personal: AEDIPE: Desde entonces se cambia él
termino "Habilidades" por "Competencias" y se inicia su difusión con mucho
éxito.
En 1996, el economista holandés Leonardo Mertens presenta en la ciudad de
Guanajuato una versión preliminar del libro "competencia laboral: sistemas,
surgimiento y modelos" dentro del marco del seminario internacional
"Formación basada en Competencia Laboral: Situación actual y perspectivas.
Más adelante en el marco de la celebración de los 40 años del Sena, esta
entidad pública el libro de Mertens, primera edición en español con el propósito
de contribuir a que en Colombia se generen procesos de reflexión y toma de
decisiones al rededor de la implementación de las competencias laborales.
10
En este orden de ideas, desde 1997 el Sena viene liderando las mesas
sectoriales, mecanismo en el cual se identifican y describen diferentes
ocupaciones laborales en los sectores económicos de la nación, además se
establecen los requisitos que deben cumplir los trabajadores para el
desempeño eficiente en una ocupación (conocimientos, capacidades, aptitudes
y destrezas) también se seleccionan los organismos certificadores y se definen
los programas educativos que deben impartir las instituciones colombianas.
En Las mesas sectoriales participan los gremios, las empresas, los
trabajadores, el sector educativo, los centros de formación del Sena, y los
centros de investigación, entre otros. Cabe mencionar que el Sena tiene la
responsabilidad, por delegación gubernamental, de estandarizar las
competencias laborales, es decir fijar las normas especificas para el
desempeño de una ocupación determinada, para cuya determinación se parte
de una descripción de conocimientos, habilidades actitudes, destrezas y
valores que debe reunir quien va a desempeñar un puesto de trabajo, oficio o
profesión; posteriormente estas serán acreditadas por el ICONTEC, el cual a su
vez, se encargará de elevarlas a la categoría de norma técnica nacional.
En nuestro país son muchas las organizaciones que desde hace varios años
vienen implementando la gestión por competencias, lo cual ha permitido que
dentro de sus áreas de gestión humana se tenga un gran impacto y una
contribución significativa en el logro de los objetivos organizacionales.
2.2 DEFINICIÓN DE COMPETENCIA
Sistema que sirve para alinear el personal a los objetivos estratégicos de la
organización.
11
"Es una característica individual, que se puede medir de un modo fiable, que se
puede demostrar y que diferencia de una manera sustancial a trabajadores con
un desempeño excelente de los trabajadores con desempeño normal".1
LEVY- LEBOYER: La define como:“Competencias son repertorios de
comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que
las hace eficaces en una situación determinada. Estos comportamientos
son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de test.
Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y
conocimientos adquiridos”2
Spencer y Spencer (1993): consideran que es: "una característica
subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un
rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en
términos de un criterio".
Rodríguez y Feliú (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos,
habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le
permiten la realización exitosa de una actividad".
Definición de competencias laborales de la OIT-CINTERFOR: Capacidad
efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente
identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la
ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.
Por su parte, la norma Internacional ISO 9000 en “sistemas de gestión de la
calidad. fundamentos y vocabulario” resume: “competencia.- habilidad
demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.
1 ALLES, M, Dirección Estratégica de recursos humanos gestión por competencias, Buenos Aires. Argentina, Editorial Granica, 1ra Edición, año 2001. 2 LEVI – LEVOYER, Gestión de las Competencias, Barcelona España, Editorial Gestión, año 2000.
12
Ernest & Young la define como: “Característica de una persona, ya sea
innata o adquirida, que está relacionada con la actuación de éxito en un
puesto de trabajo”
De las anteriores definiciones podemos destacar que las competencias
presentes en una persona, son las que permiten un desempeño diferenciador o
exitoso, es decir, no todas las personas en su desempeño podrán ser exitosas
por el solo hecho de desearlo, es necesario tener ese "no sé qué", o esa
cualidad personal que le permite realizar una actividad en forma más exitosa
que otra persona. Es individual en cuanto que cada persona tiene sus propias
competencias es decir, no son copiables e imitables y son medibles en cuanto
son identificables a través de instrumentos de medición confiables
científicamente.
2.2.1 Principales cualidades de la competencia
Son características permanentes de la persona.
Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.
Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o
de otra índole.
Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están
solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo
causan. Pueden ser generalizables a más de una actividad.
2.3. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS 2.3.1 Objetivos de un sistema de competencias
El objetivo primordial del enfoque de gestión por competencias es implantar un
nuevo estilo de dirección en la organización para administrar los recursos
humanos integralmente, de manera más efectiva.
13
Por medio a la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes
objetivos:
1. La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.
2. La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación
de los recursos humanos.
3. La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas
estratégicas de la organización.
4. La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
5. La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización
en un entorno cambiante.
6. La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios homogéneos.
2.3.2 Desarrollo de competencias
Si bien las competencias, de acuerdo con lo que hemos visto hasta ahora, son
las que permiten agregar valor a los procesos organizacionales, es importante
dejar en claro que no todas las competencias son desarrollables, por tanto
aquellas que se han identificado como fundamentales deberán ser objeto de
identificación en los procesos de selección de personal, entre estas tenemos:
rasgos de personalidad, auto concepto, valores, entre otras y no pretender,
como tradicionalmente se ha creído que mediante programas de capacitación
se pueden lograr cambios en estos aspectos.
Por el contrario existen otras competencias que se pueden desarrollar, como
conocimientos, experiencia y algunas destrezas, las cuales pueden ser objeto
de programas de capacitación y desarrollo3.
3 WERTHER William Et. al, Administración de Personal y Recursos Humanos, Novena Edición, McGraw-Hill, Año 2003, Pág.358.
14
2.4. ELEMENTOS QUE COMPONEN UNA COMPETENCIA
1. Motivos: Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma
consistente que causen acción.
Los motivos, “dirigen” acciones o metas que marcan el comportamiento de
una persona en la organización, no solo para él mismo, sino también para
sus relaciones con los demás. Por ejemplo, una persona orientada al éxito
establece de forma consistente metas retadoras, se responsabiliza para
conseguirlas y usa el feedback para hacerlo mejor.
2. Rasgos: Son características permanentes (típicas) de las personas. Por
ejemplo, el autocontrol emocional (algunas personas no “se salen de sus
casillas” y actúan adecuadamente para resolver problemas bajo estrés), ser
un buen escucha, ser una persona fiable, ser una persona adaptable.
3. Auto concepto (imagen de sí mismo): Es el concepto que una persona tiene
de sí mismo en función de su identidad, actitudes, personalidad y valores.
Un ejemplo sería la autoconfianza (la creencia de una persona de que puede
desempeñarse bien en casi cualquier situación de trabajo) o verse a sí
mismo como una persona que desarrolla a otros.
4. Conocimientos: Es la información que una persona posee sobre áreas de
contenido específico. Por ejemplo programación multiobjetivo (técnica de
investigación de operaciones). Ahora bien, los conocimientos predicen lo que
alguien puede hacer, pero no lo que hará en el contexto específico del
puesto.
5. Habilidades: Es la capacidad para desempeñar una tarea física o mental; es
la capacidad de una persona para hacer algo bien. Por ejemplo dirigir una
reunión4.
4 STONER James Et al, Administración, Editorial Pearson Educación, Sexta Edición, México 1996.
15
2.5 ETAPAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
2.5.1 Análisis de los puestos de trabajo y elaboración de perfiles de
competencias
Una vez lograda la afiliación y compromiso de la alta gerencia y el personal
clave, se inicia la segunda etapa, la cual está compuesta por dos acciones
principales:
Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son
compatibles con la misión de la empresa.
Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las
actividades correspondientes a cada uno.
En este punto la empresa determina cuales son los criterios de desempeño que
hay que utilizar para evaluar a un nuevo trabajador, sabiendo así si hemos
contratado a la persona adecuada o no.
La organización debe saber lo que pide exactamente a sus empleados, pero
sobre todo es de vital importancia determinar cuáles son las competencias que
deben manifestar el perfil exitoso de cada posición dentro de la organización y
cuál es el nivel o medida de estas competencias que determina el éxito en la
ejecución de una actividad.
Existen diferentes métodos utilizados que permiten a las organizaciones
identificar las competencias organizacionales y sus niveles, entre los de mayor
frecuencia se encuentran:
Panel de expertos Es un brainstorming de buenos conocedores del puesto) mediante el cual se
buscan las características personales de excelencia:
16
Consiste en una reunión estilo tormenta de ideas en que las personas con
visión global acerca de cómo encaja un puesto de la organización y que lo
conocen en profundidad llegan a un consenso acercas de las características
personales que los ocupantes de ese puesto deben tener para desempeñar de
forma optima sus funciones y gestionar sus recursos para cumplir los objetivos
según los factores claves de éxito identificados. Incidentes críticos
Este método busca los motivos, habilidades y conocimientos que una persona
realmente tiene y usa.
Esta técnica puede ser aplicada a través de un cuestionario o una entrevista de
incidentes críticos y/o eventos conductuales. Los eventos Conductuales
consisten en datos específicos sobre la forma en que la persona se ha
comportado en el pasado y así establecer el tipo de conducta que diferencia a
las personas eficientes de las menos eficientes.
Para este proceso se tomaran en cuenta las siguientes preguntas:
¿Cual era la situación?
¿Quién o quienes estaban involucrados?
¿Qué quería hacer usted?
¿Qué fue lo que concretamente hizo?
¿Cuál fue el resultado?
Los entrevistadores requieren un entrenamiento específico para conducir la
entrevista hacia identificar cómo trabaja la persona en la práctica. De ahí que
se invite a analizar los incidentes críticos de la trayectoria laboral de la persona
en el cargo, pues está demostrado que en dichos incidentes, sean estos
exitosos o no exitosos, se constatan los máximos niveles de competencia e
incompetencia.
17
2.5.2 Definición del perfil de competencias requeridas
La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área
y delinear los perfiles en base a ello.
¿Qué es un perfil de competencias? “Es un Subconjunto de competencias que hacen referencia a un perfil
ocupacional, a una ocupación genérica, presente en el mundo productivo a
través de los “cargos” que cada empresa tipifica”5.
En su contenido describe detalladamente los elementos que componen una
competencia laboral y muestra, mediante gráficos y/o tablas, cómo ésta debe
estructurarse para ser considerada como “competencia laboral”. Para ello tiene
en cuenta los siguientes componentes:
1. Nombre de la competencia.
2. Definición.
3. Niveles.
4. Comportamientos y/o criterios de desempeño.
Se puede definir el perfil ocupacional como el conjunto de conocimientos,
habilidades y cualidades para desempeñar con eficacia un puesto. Esto permite
identificar y difundir en qué consiste el trabajo de cada persona y que se espera
de ella dentro de la organización.
En un sistema de gestión por competencias, lo relevante es analizar la
ocupación de un puesto en términos de las competencias necesarias para
garantizar el éxito en el desempeño del puesto de trabajo. Por esto es
necesario realizar un correcto diseño de perfiles con las competencias
necesarias para desarrollar cada puesto en línea con la filosofía organizacional. 5 PAREDES Y ASOCIADOS CÍA. LTDA., Administración de Recursos Humanos por competencia.
18
Existen perfiles genéricos y específicos, cada empresa define cargos que
hacen referencia a un perfil genérico. Los perfiles son la base de la gestión por
competencias.
El modelo de dicho perfil deberá incluir los siguientes pasos:
1. Definición de puestos.
2. Tareas y actividades principales.
3. Formación de base y experiencia requerida para su desempeño.
4. Competencias6.
2.5.3 Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles
En este punto de implementación, en colaboración con el departamento de
recursos humanos los responsables de los departamentos evaluarán las
necesidades de personal, el desempeño de sus colaboradores presentes, fijar
una retribución razonable.
Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o por encima del
perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar
nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeño por
debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de
capacitación y desarrollo.
2.5.4. Reclutamiento y selección por competencias
La gestión eficaz de los recursos humanos de una organización comienza con
una correcta selección del personal que la forma.
6 ANZOLA, Curso Básico de Administración de Empresas. México, año 2000.
19
Luego de establecido el sistema de gestión por competencias, se hace
indispensable la utilización de los perfiles de cargo en el proceso de
reclutamiento y selección permitiendo así captar a los candidatos más idóneos
para el cargo.
Los procesos de selección están necesariamente vinculados a los objetivos y
estrategia de la organización. Una organización decide iniciar un proceso de
selección por varias razones:
Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento,
reorganización de la estructura, ampliación de algún departamento
concreto, etc.
Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes, debido a la rotación
de personal.
Porque ha surgido un puesto de nueva creación debido a nuevas
necesidades de la organización que no estaban previstas.
El primer paso a la hora de comenzar un proceso de selección es la
planificación, aunque debemos tener la suficiente flexibilidad como para
afrontar procesos de selección imprevistos. Una buena gestión integral de los
recursos humanos minimizará los procesos imprevistos, mientras que una mala
gestión puede producir una alta rotación de personal, lo que a su vez exige un
gran esfuerzo de selección7.
2.5.4.1 Fases de un proceso de selección Para poder responder de forma adecuada a las exigencias de la empresa con
respecto al puesto de trabajo que ésta desea cubrir, es necesario conocer
cuáles son las etapas que conforman todo el proceso de selección, desde que
surge la necesidad de contratar a alguien hasta que esa persona se integra de
modo efectivo en la empresa. 7 R. WAYNE Mondy, Et. Administración de Recursos Humanos, Novena Edición, Pearson Educación, Año 2005, Pág.327.
20
De este modo, podemos adecuar nuestra oferta personal y adaptarnos a los
requisitos y demandas del puesto de trabajo que buscamos8.
Un proceso de selección habitual consta de las siguientes fases:
1. Análisis de necesidades
2. Reclutamiento
3. Recepción de candidaturas
4. Preselección
5. Pruebas de selección
6. Entrevista de selección
7. Valoración y decisión
8. Contratación
9. Incorporación
10. Seguimiento
Análisis de necesidades
Las razones por las que una empresa desea iniciar un proceso de selección
pueden ser diversas: se pretende cubrir un puesto de nueva creación, sustituir
a un trabajador que se jubila, iniciar una nueva actividad, reemplazar un puesto
que ha quedado vacante, etc. En cualquier caso, la empresa debe analizar
cuáles son las características ó perfil del puesto de trabajo y cuál debe ser el
perfil personal y profesional de la persona que deba desempeñarlo. Para ello
puede ayudarse de un instrumento denominado APT ó análisis del puesto de
trabajo.
8 BEAS FERRERO, Antonio, M, Organización y administración, de empresas, España, 1ra. Edición, pág. 50-75, año 2002.
Grafico Nº 1. Proceso de selección
21
El APT consiste en el estudio de las características relevantes del puesto para
configurar su perfil y el de la persona que debe desempeñarlo, teniendo en
cuenta las características de la empresa y el lugar del puesto de trabajo dentro
del organigrama de la misma. Si el análisis de los puestos de trabajo se realiza
en el conjunto de la empresa, la posterior inclusión, sustitución o revisión de
alguno de los empleos podrá realizarse de modo más rápido y eficaz,
adecuando los recursos humanos a las necesidades reales de cada momento.
La información final obtenida se recoge en un documento tipo que permite la
clasificación y comparación de los distintos puestos de la empresa.
Teniendo en cuenta el APT del puesto, la empresa, al abordar la selección va a
utilizar una documentación estandarizada para determinar el procedimiento de
reclutamiento y las pruebas concretas para la selección de los candidatos o
candidatas.
Así mismo, se elabora una ficha profesiográfica o profesiograma, en el que se
recojan los aspectos personales más relevantes que se han de evaluar en los
candidatos/as usando las diferentes pruebas e instrumentos que configuran el
proceso de selección. Este instrumento ayudará a determinar las pruebas
psicológicas o de otro tipo que se hayan de emplear en la selección9.
Reclutamiento
No todas las necesidades de empleo son conocidas. Los medios por los que
las empresas realizan sus ofertas de trabajo son diversos y no siempre son
públicos. Se estima que los empleos ofrecidos a través de los cauces
"formales" de libre acceso oscilan entre un 15% y un 20% del total de las
ofertas de empleo.
9 GÓMEZ, Luis y otros; Dirección y Gestión de Recursos Humanos, Prentice Hall, España, 2001.
22
Gráfico Nº 2. Ofertas de empleo
Los medios de reclutamiento que utilizan las empresas los podemos resumir en
el siguiente cuadro:
Cuadro Nº 1. Perfil de puesto de trabajo
Elaborado por: Alexandra Veliz
23
En la medida de lo posible debemos intentar acceder a la empresa a través de
los medios menos habituales. Aunque por supuesto, utilicemos también los
métodos formales más conocidos.
Recepción de candidaturas
Generalmente, la recepción en la empresa de currículos de aspirantes al
puesto o puestos de trabajo se prolonga a lo largo de una semana o como
máximo dos. Por ello es muy importante enviar lo antes posible nuestros datos
a la empresa y no quedar, en caso contrario, descartados para la preselección
de candidatos/as.
En algunas ofertas de empleo se pide incluso el envío de la carta de
presentación y del currículo a través de un fax, con lo que el proceso de
selección se acelera.
Preselección
En este momento del proceso se examinan los perfiles de los candidatos y se
contrasta con la información elaborada acerca del perfil del puesto de trabajo
en la fase de análisis de necesidades. A las personas preseleccionadas se les
comunica, preferentemente por teléfono, el lugar, la fecha y la hora en la que
se han de presentar para la realización de las pruebas psicotécnicas o de otro
tipo.
Pruebas de selección
Al concretar el perfil profesional y personal del puesto de trabajo que se desea
cubrir se determinaron las áreas de exploración y las pruebas específicas que
debían utilizarse en esta fase.
24
Cuadro Nº 2. Tipos de Pruebas de Selección
Elaborado por: Alexandra Veliz
La mejor manera de prepararse para superar las pruebas psicotécnicas es
adquirir alguno de los libros de test que venden en muchas librerías y
ejercitarse en la realización de los mismos. Sobre todo los test de inteligencia,
razonamiento abstracto, aptitudes espaciales y numéricas... pueden prepararse
de este modo. En cuanto a los test de personalidad, lo mejor es no intentar
manipularlos para dar una determinada imagen, ya que a través de las distintas
escalas internas de los mismos se puede adivinar nuestro grado de sinceridad
en las respuestas y la coherencia entre las mismas.
Entrevista de selección Dependiendo del proceso de selección que se vaya a realizar, puede que
exista una entrevista de preselección y una segunda entrevista de selección,
que sólo se realice una con posterioridad a las pruebas o que se produzcan
sucesivas entrevistas con diferentes personas que tengan responsabilidades
distintas dentro de la empresa.
Fundamentalmente se pretende conocer al candidato o candidata y establecer
su adecuación al puesto de trabajo, contrastando también la información
obtenida por otros medios10.
10 GARCÍA, Arturo, Et al, El Capital Humano en las Organizaciones, Primera Edición, Registro Biblioteca Nacional Española, 2008, Pág. 84.
25
Valoración y decisión
Con toda la información obtenida de los candidatos a lo largo del proceso de
selección se obtiene un perfil profesional y otro personal que se compara con
los predeterminados para el puesto, en lo que constituiría la valoración
"objetiva" de los mismos. Al mismo tiempo, se tienen en cuenta aspectos más
subjetivos, impresiones.
Cuando se selecciona a alguien también se valora si esa persona va a encajar
bien en la empresa. Con independencia de ser un buen profesional y una
buena persona, no todos vamos a imbricarnos del mismo modo en una
organización.
La propia organización, el sistema de relaciones personales, el carácter de los
compañeros de trabajo, etc. van a condicionar nuestra incorporación efectiva a
la empresa.
Todo ello va a conformar un juicio sobre la persona más apropiada para el
puesto, tomándose una decisión final a este respecto.
Contratación
Se comunica la decisión a la persona seleccionada, que si acepta, es
contratada para el puesto.
También se suele comunicar al resto de candidatos finales la decisión,
agradeciéndoles su participación en el proceso y deseándoles suerte en
ocasiones posteriores. Generalmente, la empresa va a guardar la información
sobre estas personas para contactar posteriormente con ellas en caso de ser
necesario.
26
Incorporación
Cuando una persona se incorpora por primera vez a una empresa o a un
puesto de trabajo distinto dentro de la misma, ésta debería ser informada
acerca de las actividades de la empresa, sus compañeros y compañeras de
trabajo, sus funciones y/u objetivos. Algunas empresas realizan cursos de
formación cuando incorporan nuevos recursos humanos.
Seguimiento
Generalmente, se debe realizar un seguimiento del nuevo trabajador para
auxiliarle en caso de necesidad, y permitirle ir conociendo progresivamente las
tareas que conlleva su responsabilidad, así como el modo peculiar de
funcionamiento de la organización. En todos los contratos se recoge un periodo
de prueba de 1 ó 2 meses - según seamos titulado medio o superior -, durante
el que la empresa puede rescindirlo de forma unilateral. Por ello, durante este
tiempo es posible que se realice un seguimiento específico de las nuevas
incorporaciones y que se evalúe el trabajo realizado y el grado de inserción en
la empresa de la persona o personas incorporadas.
2.5.5 Inducción del personal
La inducción de personal “se entiende como la tarea de integrar al personal
nuevo a la empresa, a sus tareas específicas y dentro de la política de la
empresa”11.
Esta capacitación comienza desde el momento en que presentas la aplicación
para un puesto de trabajo, y cuanto antes lo logres mayores posibilidades
tienes de quedarte con el puesto requerido, ya que tu gran adaptación jugará a
tu favor.
11 IDALBERTO CHIAVENATO. Administración de recursos humanos. Edic. Popular, pág. 156-160, año 2001.
27
Los encargados de la inducción suelen ser las personas encargadas de la
selección del personal y los responsables de la capacitación permanente del
personal, aunque para lograr un éxito completo toda la empresa debe estar en
parte destinada a la inducción incluyendo la gerencia.
En las empresas bien organizadas, apenas te contraten te brindarán un manual
de bienvenida, que es donde comienza la inducción de personal, informándote
sobre todos los pormenores prácticos y logísticos de la empresa, así como su
políticas internas y externas, objetivos, logros y fortalezas.
De esta forma accedes a los horarios, formas de ascender en la empresa, días
de pago, historia de la organización, objetivos que debes hacer tuyos, etc. Es
bueno poseer esta información antes incluso de presentar tu currículo, para
saber cómo y hacia donde apuntarlo, antes de la entrevista de trabajo y antes
de los exámenes y test de selección de personal. Los propósitos de la
inducción de personal son:
1. Ajuste del nuevo miembro a la empresa.
2. Que el nuevo empleado reciba información sobre las expectativas sobre su
desempeño.
3. Reforzar una impresión favorable sobre la empresa.
4. Apuntar a igualar objetivos.
2.5.5.1 Descripción general de un proceso de inducción y planteamientos iniciales
El propósito fundamental de un programa de inducción según autores, es lograr
que el empleado nuevo identifique la organización como un sistema dinámico
de interacciones internas y externas en permanente evolución, en las que un
buen desempeño de parte suya, incidirá directamente sobre el logro de los
objetivos corporativos.
28
Para que un programa de inducción y entrenamiento sea efectivo, debe permitir
encausar el potencial de la nueva persona en la misma dirección de los
objetivos de la empresa, por lo tanto, se considera que todo proceso de
inducción deberá contener básicamente tres etapas que van en concordancia
con la adecuada promulgación y conocimiento de éstos:
Inducción general: información general, proceso productivo y las políticas
generales de la organización.
Inducción específica: orientación al trabajador sobre aspectos específicos y
relevantes del oficio a desempeñar.
Evaluación: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones
correspondientes. Es fundamental que se le dé a este proceso un enfoque
integral e interdisciplinario y que se desarrolle en un ambiente de excelente
comunicación y participación, para que se puedan alcanzar los objetivos
planteados12.
Inducción general En esta etapa, se debe brindar toda la información general de la empresa que
se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo
(dependiendo de éste, se profundizará en algunos aspectos específicos),
considerando la organización como un sistema.
Sin embargo, es importante considerar que todo el personal de una empresa
son vendedores o promotores (directos o indirectos) de la misma, lo cual hace
que sea fundamental una orientación de todos hacia una misma imagen
corporativa.
12 BRAVO, MERCEDES, Administración una herramienta del futuro, Ecuador, año 2000, pág. 5-45.
29
En esta etapa, se deberá presentar entre otros la siguiente información:
estructura (organigrama) general de la compañía, historia, misión, visión,
valores corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y
dimensión o tamaño de la empresa (ventas en pesos o toneladas al año).
Presentación del video institucional y charla motivacional.
Productos, artículos y servicios que produce la empresa, sectores que
atiende y su contribución a la sociedad.
Certificaciones actuales, proyectos en los que está trabajando la empresa y
planes de desarrollo.
Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo,
tiempos de alimentación y marcaciones, prestaciones y beneficios, días de
pago, de descanso y vacaciones entre otros).
Programas de desarrollo y promoción general del personal dentro de la
organización.
Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo.
Los sistemas de retribución, reglamentos, régimen disciplinario y otros
aspectos de interés institucional, que sean pertinentes para el caso.
Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotación general, ubicación de baños,
comedor y vestidores, salidas de emergencia y otros).
Políticas y compromiso de la gerencia o de la dirección de la empresa con
la salud y la seguridad, y capacitación general en salud ocupacional y
seguridad industrial.
Sobre éste último punto, es importante resaltar que la salud ocupacional es
responsabilidad de la empresa y está a cargo del personal dirigente; por lo que
es responsabilidad de los funcionarios con nivel de dirección y coordinación,
ofrecer adecuadas condiciones de trabajo, controlar la adopción de medidas
preventivas en el desarrollo de las actividades laborales y velar por la cobertura
total del personal a su cargo. De igual forma, la compañía debe atribuirle tanta
importancia a la seguridad como a la producción, a la calidad y al control de los
costos, ya que se trata de convencer al trabajador de que él es responsable de
la seguridad de su trabajo.
30
Inducción específica En esta etapa, se debe brindar toda la información específica del oficio a
desarrollar dentro de la compañía, profundizando en todo aspecto relevante del
cargo. Es supremamente importante recordar, que toda persona necesita
recibir una instrucción clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre
lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma
en cómo va a ser evaluada individual y colectivamente.
Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien
realizará la presentación del Jefe inmediato, de los compañeros de trabajo y de
las personas claves de las distintas áreas. Entre otros, se deberá presentar la
siguiente información:
El tipo de entrenamiento que recibirá en su oficio: breve información sobre la
forma en que será entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del
plan.
Estructura (organigrama) específica, y ubicación de su cargo y de todas las
personas con las que debe interactuar.
Diagrama de flujo de generación o producción de los productos y
subproductos o servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones,
herramientas y materiales disponibles. En lo posible, hacer un recorrido por
el lugar de trabajo.
La incidencia que tiene el área en que trabajará con relación a todo el resto
del proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendrá
relaciones.
El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la
mayor claridad posible las responsabilidades, alcances y funciones
específicas del cargo a desempeñar incluyendo su ubicación dentro del
organigrama y del proceso productivo, sus relaciones e interacciones con
otras áreas y dependencias, los planes de contingencias, los procedimientos
para obtener ayuda de terceros, etc.
31
El sistema de turnos de producción, las rotaciones y los permisos: es
necesario que se le comunique lo relativo a horarios de trabajo,
alimentación, pausas, permisos para ausentarse del puesto de trabajo, cual
es el sistema de rotación de los turnos, etc.
El panorama específico de factores de riesgo, de acuerdo a la sección o
puesto de trabajo y el mapa de riesgos de la empresa: es indispensable que
las personas conozcan los riesgos a los que se someterán mientras
desempeñan sus funciones y las medidas de control que se implementan en
la empresa para mantenerlos en niveles de baja peligrosidad. Es importante
destacar que en el artículo 62 de la resolución 1295 de 1994, el gobierno
nacional a través del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, estableció la
obligatoriedad de los empleadores de informar a los trabajadores propios o
contratados, sobre los riesgos a que se exponen durante el desarrollo de sus
labores. A esto se le llama el derecho de saber de los trabajadores.
Los estándares o normas de seguridad por oficio: es recomendable entregar
una copia de los estándares y procedimientos seguros que el trabajador
debe poner en práctica en su puesto de trabajo. Esta información le servirá
al empleado como material de consulta
Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de
la salud ocupacional.
Mecanismo y proceso para la dotación de ropas de labor: aún cuando
parezca evidente, es necesario que el personal dirigente explique lo relativo
a la ropa de trabajo. Aquí se debe tratar además lo concerniente al uso de
los guardarropas o vestideros, y la reglamentación y procedimientos
establecidos para su empleo.
Equipos de protección personal requeridos en la sección: es preciso que
antes de entregárselos, se desarrolle una capacitación que tienda a generar
la sensibilización y la consciencia necesaria en el empleado, para lograr con
mayor facilidad y grado de compromiso la aceptación de los mismos y la
adaptación a su uso permanente.
Esta capacitación debe considerar como mínimo los siguientes aspectos:
32
El sistema de dotación: es decir cómo y bajo que procedimiento puede el
empleado acceder a estos (préstamo o de dotación personal), tanto en
horarios diurnos como nocturnos y en días feriados.
El mantenimiento: se refiere a la forma correcta de asearlos y guardarlos,
con el propósito de prolongar su vida útil y mantenerlos en las mejores
condiciones de uso.
Entrenamiento para uso correcto: el futuro usuario debe conocer con toda
claridad cuál es la forma técnica y correcta para el empleo de los elementos
de protección personal. Es común que debido a la falta de esta información
los protectores sean utilizados en forma incorrecta disminuyendo por esta
causa la eficiencia del mismo con lo cual se somete el trabajador a una falsa
protección. Se debe efectuar un reentrenamiento para verificar tal
afirmación.
Estándares de disciplina aplicados a quien no los emplee: el trabajador debe
conocer todo lo relativo al sistema disciplinario usado en la empresa para el
control de los estándares de seguridad establecidos, que se encuentran
establecidas en el reglamento interno de trabajo, de higiene y seguridad de
la empresa y en el artículo 22 de la Decreto ley 1295 de 1994.
Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo: Las principales
finalidades de este espacio son las de lograr que se mejore el registro de los
reportes de accidente de trabajo y que se disminuyan las posibilidades de
agravamiento o complicación de lesiones aparentemente leves, que resultan
como consecuencia de estos siniestros.
Procedimientos básicos de emergencia: Todo personal dirigente debe
cerciorarse de que en la etapa de inducción, el trabajador conozca las
emergencias más comunes, las salidas y vías de evacuación, la ubicación
de los extintores y otros aspectos generales que la empresa considere
conveniente tratar en éste momento, de acuerdo a la clase de riesgo de su
actividad económica.
33
Toda esta información debe tratarse con especificidad, dado que de ella
dependerá en buena medida el nivel de desempeño en el proceso del nuevo
empleado.
Todos los aspectos tratados en este proceso, deben estar por escrito y se debe
de suministrar una copia al trabajador, para que los use como documentos de
consulta permanente. La empresa debe guardar registros escritos y firmados
por el nuevo empleado, como constancia de haber recibido la capacitación en
todas las actividades realizadas en éste proceso de inducción13.
Evaluación Luego de finalizar el proceso de inducción, y antes de terminar o durante el
período de entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe
realizar una evaluación con el fin de identificar cuáles de los puntos claves de
la inducción, no quedaron lo suficientemente claros para el trabajador, con el fin
de reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los mismos (re inducción,
refuerzos y otros).
Esta evaluación se debe de hacer, con base en los documentos de registro
donde consta que se recibió la capacitación por parte del trabajador.
Adicionalmente, es recomendable, realizar evaluaciones periódicas de algunos
cargos y funciones específicas según criterios propios de cada empresa, ya
que en el día a día de la labores y ocupaciones, los procesos pasan a
realizarse de forma mecánica, y pueden ser causal de errores de proceso,
daños de maquinaria y hasta de promotores de riesgos accidentes.
Generalmente, este tipo de evaluaciones no están consideradas dentro de los
programas del ciclo operativo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), pese a
que se llevan algunos indicadores que se ajustan de forma correctiva.
13 GILBER, Daniel, Administración, México, Sexta Edición, Editorial Prentice, pág. 56-74, año 2000.
34
Por último, es importante recalcar que se debe de mantener una motivación
permanente del personal, ya que ésta es el impulso que permite mantener la
continuidad de la acción. Un buen proceso de inducción, no merece terminar en
una falta de motivación14.
2.5.5.2 Beneficios de un buen proceso de inducción y la importancia del compromiso y acompañamiento por parte de los directivos de la organización
Es un hecho, que de forma paralela al proceso de inducción, se debe ir
presentando una motivación por parte de los directivos del cargo (jefes
inmediatos), como acompañamiento y sostenimiento de un excelente ambiente
laboral. Por lo tanto, no se puede definir exactamente cuándo termina la
inducción ni cuando empieza la motivación; pero independiente de esto, al
iniciarse cualquiera de los dos programas se comienza a integrar al personal al
desarrollo del sentido de pertenencia por la empresa. “Hubo una época en que
se creía que la única manera de conseguir que el trabajador hiciera un esfuerzo
adicional era pagándole más, otorgándole mayores prestaciones y si eso no
daba resultado, amenazándole con el despido.
En la actualidad, la administración sabe que ni más dinero, ni más beneficios
dan por resultado una mayor productividad. Hoy en día, un número cada vez
mayor de organizaciones llegan a la conclusión de que la forma más segura de
obtener la colaboración plena del trabajador es motivándolo” según dice Jesús
Encinas, y actuando mediante mecanismos que promuevan un funcionamiento
adecuado de la organización y haga que las personas se sientan más
satisfechas.
Todo esto parte de un compromiso gerencial por parte de de los directivos de la
organización como tal, y es por esto que aquí radica el éxito o no de todo
proceso de inducción y motivación de una compañía.
14 DESSLER Gary Y VARELA Ricardo. 2004. Administración de Recursos Humano Enfoque Latinoamericano, por Pearson Educación de México, S.A., 2004. pág. 314, año 2004.
35
Independiente de que exista o no la cuantificación real de la incidencia de un
proceso de inducción sobre el estado de resultados de una organización, se
puede considerar de una forma aproximada la visualización de éste, mediante
la consideración de los siguientes puntos que se ven favorecidos por un buen
proceso de inducción:
Se cuenta con toda una cantidad de documentación escrita, que sirve como
material de consulta permanente por parte de los empleados, la cual
disminuye los tiempos, posibilidades de errores y costos del proceso de
inducción y de capacitación por parte de los empleados al evitar la
improvisación de éste al momento de dictarla.
Se logra una mayor productividad ya que el trabajador estará listo para el
desempeño completo de sus funciones (para las que fue contratado) en un
tiempo menor. A nivel de ejemplo, consideremos que un trabajador puede
comenzar a desarrollarse al 100% de su potencial en 30 días, contra un
período de tiempo de 45 días.
Los manuales y capacitaciones del personal, disminuyen los riesgos y los
accidentes al interior de la organización, y favorecen la promoción de una
cultura segura. Esto se puede reflejar en la disminución del valor de las
pólizas de seguros, de los costos internos por incapacidades, ARP y otros.
El conocimiento y la capacitación específica en el área de trabajo, disminuye
los riesgos y daños de la maquinaria, de los procesos y del personal mismo.
Esto se puede reflejar en los costos de mantenimiento, disminución de
producto no conforme y accidentes de trabajo.
El conocimiento físico de la organización, evita las pérdidas de tiempo por
desconocimiento, genera bienestar en las personas (la mayoría de la gente
no pregunta por pena), y favorece el ambiente de trabajo; en cuanto al
conocimiento global de la organización, se favorece la buena imagen
corporativa, y en ocasiones, es generador de ventas indirectas.
Se ahorra dinero por el buen uso y mantenimiento de los equipos de
protección personal (seguridad industrial), ya que independientemente del
buen uso o no de estos equipos, la empresa debe de reponerlos por la
seguridad del empleado.
36
Se favorece el sentido de pertenencia del personal, con lo cual la gente
trabaja mejor y puede ser más efectiva (eficiente + eficaz) al estar más
comprometida. Cuando la gente conoce el pasado (historia), el presente, el
futuro (hacia dónde vamos), los objetivos, sabe lo que va a obtener y cómo
hacerlo, se pone la camiseta de la organización.
Se mejora la comunicación interna entre todo el personal, lo cual evita
errores, facilita y agiliza los trabajos interdisciplinarios y favorece el buen
ambiente y clima organizacional. La idea es lograr generar una cultura de
apoyo y ayuda al recién ingresado a la organización.
Es un primer proceso motivador interno, el cual induce a las personas a
trabajar mejor, con más ánimos y empeño en las funciones para las que fue
contratado.
En cierta forma, y como consecuencia de todo lo anterior, de una motivación
permanente, más toda una serie de políticas que favorezcan el crecimiento
personal y profesional de los empleados, se favorece la disminución de la
rotación del personal, evitando así la fuga de conocimiento; lo cual a su vez,
induce indudablemente a incurrir nuevamente en los costos, tiempos y cambios
que trae consigo todo proceso de inducción. Para finalizar, no está de más
recordar que todo buen proceso de inducción, deberá ser actualizado y
complementado permanentemente a la altura de la organización, dado que las
empresas, tiempos, objetivos, proyectos y en general todo es cambiante y se
modifica día a día.
2.5.6 Evaluación de desempeño y de competencias ¿Qué es evaluación? “Es un conjunto de procesos que permite establecer un conocimiento
compartido acerca de lo que se debe conseguir y cómo se va a conseguir”15.
15 DIEZ DE CASTRO Emilio Pablo, GARCIA DEL JUNCO Julio, MARTIN JIMENEZ Francisca, PERIAÑEZ Cristóbal. Administración y Dirección, McGRAW-HILL/Interamericana DE España, S. A. U., 2001. pág. 517.
37
¿Por qué evaluar?
Porque es un derecho del supervisado saber cómo se ha desempeñado en
un plazo determinado, conociendo tanto sus aciertos y contribuciones como
sus limitaciones y necesidades de mejora, con vistas al desarrollo de su
carrera laboral. Porque los responsables de la organización necesitan saber si se han
cumplido las metas establecidas en ese mismo plazo.
¿Para qué evaluar?
Para ajustar tanto la conducción de la organización como la del personal,
tendiendo al logro completo de la misión y de los objetivos estratégicos.
Constituye la base para las certificaciones que se requieren para un ascenso
de grado o promoción de nivel.
¿Cómo Evaluar?
Técnicas
Entrevistas
Observación
Soportes de relevamiento de la información
Formulario de evaluación por competencias
¿Por qué evaluar por competencias?
Porque focaliza en el desempeño más que en la persona.
Porque se refiere a un saber actuar.
Porque promueve un lenguaje común, centrado en las acciones que llevan
al efectivo cumplimiento de las funciones.
38
En lo que concierne al área del desempeño, en especial al de carácter
gerencial, se desean evaluar no solamente los resultados de qué objetivos se
lograron en el trabajo y cómo se obtuvieron; sino también las competencias que
se encontraban presentes en la etapa de evaluación de la actividad, las cuales
podían ser determinantes en el logro de los resultados finales.
Se puede decir que el sistema de evaluación de desempeño deseado, es aquel
donde los objetivos cambian con frecuencia, los de desarrollo son más
importantes que el desempeño pasado y la medida de los resultados y de las
competencias no es fácil ni están bajo control constante.
Entonces, como se puede observar, la evaluación de competencias es un
proceso complejo, que requiere como pasos previos la definición de perfiles
ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y
conductas individuales y sociales.
Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medición que den
cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas
competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.
Esta visión es, tal vez, la parte más difícil de lograr. Si bien no resulta complejo
encontrar evidencias de habilidades y conocimientos, a través de test y pautas
de cotejo, sí lo es definir las competencias aptitudinales de las personas.
Estas se pueden detectar aplicando encuestas y pautas de observación en
donde se involucre tanto al evaluado como a quienes se interrelacionan con él
durante su trabajo. Delimitado ello, es necesario efectuar una nueva acotación:
los instrumentos deben entregar demostraciones de competencias
conductuales relacionadas exclusivamente con las funciones y tareas que el
evaluado ejecuta.
39
Esto es, no basta preguntarse si el trabajador es puntual al ingresar a la
fábrica, si no cuán puntual es al entregar sus productos; no es suficiente la
facilidad de la persona por mantener la armonía en su puesto de trabajo, si no
cuánto beneficia esto al desempeño del equipo.
Dar cuenta de las competencias que se poseen versus las requeridas para
ejecutar adecuadamente las funciones y tareas encomendadas para el trabajo
da como resultado las necesidades de capacitación del personal. Por cierto,
existen otros métodos de detección de necesidades, sin embargo, finalmente
todos los que se usen deben confluir en un punto que permita, entre otras
cosas, definir prioridades, grupos seleccionados, programas y secuencias de
capacitación, entre otros aspectos.
La evaluación de competencias “es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales”16. Enseguida, es necesario establecer los
instrumentos de medición que den cuenta de las demostraciones o evidencias
de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva
balanceada e integral. El artículo entrega el marco teórico general en el cual se
insertan los procesos de evaluación de competencias y esboza las
proyecciones que tiene para efectos de determinar las necesidades de
capacitación de una empresa.
Competencias laborales Existe abundante literatura acerca de las competencias laborales, tanta que en
verdad, podríamos afirmar que en este tema los árboles no dejan ver el
bosque. Significativamente, este enredo recién se está despejando en los
países europeos.
16 ELIZABETH G. CHAMBERS, MARK FOULON, HELEN HANFIELD JONES Y EDWARD G. MICHELS II, "THE WAR FOR TALENT", The McKinsey Quarterly, Number 3, pp. 44 – 57, año 2003.
40
Lo curioso es que casi todos definen a las competencias con distintas palabras,
pero un mismo fondo. Para comprobarlo, basta con un pequeño tour por la
Web para toparse con cientos de sitios, todos llenos de definiciones.
Pero veamos el fondo: las competencias son aquellos conocimientos,
habilidades prácticas y actitudes que se requieren para ejercer en propiedad un
oficio o una al momento de clasificar los diferentes tipos de competencias,
también existe una gran variedad. Sin embargo, a mi entender no existe mejor
tipificación que la de la empresa Mannesmann, de Alemania.
En 1998, cuando tuve la oportunidad de visitarla y compartir con sus ejecutivos,
se me entregó la siguiente clasificación, que deseo compartir:
Las competencias metodológicas corresponden a los niveles precisos de
conocimientos y de información requeridos para desarrollar una o más tareas.
Las competencias técnicas se refieren a las aplicaciones prácticas precisas
para ejecutar una o más tareas.
Las competencias sociales responden a la integración fluida y positiva del
individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafío social que ello implica,
aunque siempre vividas desde la perspectiva laboral.
Finalmente las competencias individuales tienen relación con aspectos como la
responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc.
La integración de estas 4 competencias relacionadas con un oficio o actividad
laboral corresponde al perfil ocupacional de éste.
Pues bien, cuando nos referimos a la evaluación de las competencias laborales
de una persona, estamos diciendo qué sabe hacer, cuánto sabe, por qué lo
sabe, cómo lo aplica y cómo se comporta en su puesto de trabajo... y todo ello,
además, dimensionando en qué medida.
41
Evaluación tradicional
Sin el ánimo de aburrir a nadie, es evidente que antes de tratar el tema de la
evaluación de competencias, echemos un somero vistazo a la evaluación
tradicional.
Como es de suponer casi todos hemos pasado por la escuela y muchos por
educación superior. Tenemos por lo tanto experiencias de evaluación que, para
la mayoría, deben haber sido angustiantes.
Si analizamos el tipo de evaluaciones, la mayor parte de estas medían nuestros
conocimientos, es decir, las competencias metodológicas.
Sólo en contados casos, nos medían las competencias prácticas, y, casi nunca,
para no caer en la exageración de decir “nunca”, fuimos evaluados por las
competencias sociales e individuales.
Este dato no es menor, ya que según un reciente estudio efectuado entre las
empresas suecas, estas asignan a las competencias individuales y sociales un
peso del 70% respecto de las otras que conforman el perfil ocupacional para un
puesto de trabajo.
Cabe destacar que las sociedades modernas generan en el sector terciario, o
sea, en el ámbito de los servicios, la mayor oferta de empleos (sobre un 65%
de los cargos disponibles).
Luego, la evaluación de competencias conductuales tiene, para estas
sociedades y empresas, una importancia vital.
Lo malo es que nadie evalúa las conductas, si no, como está expresado, la
mayor parte de las evaluaciones se compone de aplicaciones de instrumentos
que miden exclusivamente conocimientos. En síntesis, esa es la evaluación
tradicional: aquella que mide conocimientos (80%) y habilidades (20%).
42
En otras palabras, se trata de procesos de evaluación que dan la espalda a lo
que le interesa conocer de las personas a la empresa. Pensemos que, en el
mundo actual, la información y la tecnología cambian rápidamente, pero la
esencia de una persona, referida a sus facilidades de interrelacionarse, de
hacerse responsable de sus actos, de ser cooperativo en su puesto de trabajo
y de interesarse por su propio crecimiento profesional, tienen un carácter más
permanente y son el eje que hace la verdadera diferencia entre un trabajador
competente de un trabajador incompetente.
Evaluación de competencias laborales. Una de las primeras preguntas que debemos hacernos es para qué evaluar las
competencias.
Tenemos dos respuestas para esto: una, para saber qué tipo de trabajador
estamos contratando y, dos, para saber cuál es el nivel de los trabajadores en
cuanto a sus competencias de desempeño.
Normalmente, en el primer caso, el resultado de la evaluación de las
competencias de un postulante nos va ayudar a tomar la decisión de si
conviene o no contratarlo.
La evaluación de desempeño, en cambio, es bastante más compleja y permite
detectar falencias y carencias en las personas que ocupan determinados
puestos de trabajo, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de
capacitación posterior.
Sumando y restando, el objetivo de evaluar las competencias laborales es
sacar una especie de fotografía de la situación laboral de los trabajadores,
referida al nivel de sus conocimientos, habilidades y conductas en sus
respectivos puestos de trabajo.
43
Y es que la evaluación de competencias, no se aplica durante los procesos de
enseñanza-aprendizaje que experimenta una persona, sino que se usa en sus
procesos laborales.
El concepto moderno de evaluación de competencias, se refiere a la necesidad
de aplicar los respectivos instrumentos antes de contratar personal, durante las
actividades laborales de los trabajadores (evaluación de desempeño) y
después de haberlos sometido a procesos de capacitación, para efectos de
saber en qué medida ésta ha favorecido el desarrollo de la empresa.
Evaluación de competencias previas
Para tener una información acerca de las competencias previas de un
postulante, podemos recurrir al modelo de evaluación PLAR, Prior Learning
Assessment Recognition, que bien puede interpretarse como Reconocimiento
de Competencias Relevantes.
Originalmente, el PLAR ha sido diseñado para que la persona certifique sus
competencias ante un organismo autorizado. Así, con la certificación de un
oficio la persona puede emplearse en su rubro.
Desgraciadamente, este modelo pasa por el diseño de una cantidad de perfiles
ocupacionales, reconocidos y aceptados por las diversas organizaciones
empresariales y gubernamentales, situación que rara vez, para ser generosos,
se da en Latinoamérica.
Ciertamente el PLAR, y otros modelos similares, pertenecen a los países
desarrollados, que reciben oleadas de inmigrantes... que pertenecen a nuestros
pueblos.
En otras palabras, más exportamos mano de obra que la que importamos,
luego, nuestras necesidades de homologar trabajadores de diferentes latitudes
pero que dicen ejercer un determinado oficio, son muy bajas.
44
Otra razón para no invertir en un plan nacional de perfiles ocupacionales es
que requiere una alta inversión y una mayor capacidad de acuerdos, que en
nuestros países dificultan el intento... aunque ya hay positivas experiencias al
respecto.
Sin embargo, el modelo PLAR puede tener una buena dosis de importancia
para las empresas que quieren contratar personal competente.
El PLAR exige instrumentos de evaluación y validación bastante específicos,
basados –por supuesto- en la existencia de un perfil ocupacional para el oficio
que ejerce la persona a la cual se va a evaluar, perfil que la empresa ha de
tener claramente definido El PLAR contempla variados instrumentos, a saber:
Pautas de cotejo, basadas en las sub competencias (en especial prácticas y
aptitudinales) que debe observar el evaluador en el evaluado
Pruebas de opciones múltiples para evaluar conocimientos
Cartas de respaldo (de empleadores anteriores, por ejemplo.) No se trata
de una carta de recomendación, a las cuales somos tan dados en América
Latina, sino a una especie de certificado que emite el empleador donde se
especifica, a manera de lista de chequeo, las competencias del evaluado.
Aporte de pruebas, basadas en el producto del trabajo del evaluado.
También, según la complejidad, se puede acompañar una entrevista con el
evaluado y/o sus empleadores.
Evaluaciones de desempeño
La evaluación de desempeño procura identificar el déficit que los trabajadores
pueden tener en la ejecución de sus funciones y tareas. Por cierto, debe existir
un perfil ocupacional definido para los puestos de trabajo.
Este es el medio de contraste, por así llamarlo, que nos permite detectar las
falencias o carencias del trabajador. Naturalmente, no todos los aspectos
deficitarios tienen el mismo nivel de importancia para la organización.
45
De allí que antes de efectuar cualquier evaluación de desempeño, es necesario
que la empresa haya definido sus procedimientos productivos o de servicio. El
análisis funcional permitirá luego graduar los niveles de importancia de las
diferentes competencias involucradas en los puestos de trabajo.
Condiciones de la evaluación de desempeño
Aquí vale la pena hacer un paréntesis para que tengamos presente las
condiciones básicas de todo proceso de evaluación de competencias laborales,
las que se refieren a su:
1. Validez: que debe responder a la pregunta, ¿puede el instrumento que voy a
aplicar captar realmente si la persona es competente o no? Por ejemplo, qué
es mejor observar al evaluado en su puesto de trabajo o en un proceso de
simulación.
2. Además, el instrumento es válido cuando es confiable, esto es, que permite
su aplicación en diferentes situaciones y a diferentes personas.
3. Autenticidad: esto es, que establezca con certeza que el evaluado es quien
desarrolló tal o cual demostración o prueba.
El punto es importante cuando se trata de evaluar el trabajo de un fotógrafo,
por ejemplo, que aporta como prueba algunas fotografías. ¿Cómo se
certifica que el autor de las muestras es efectivamente el evaluado?
4. Suficiencia: ¿cuántas veces debemos observar un proceso para estar
seguros de que el evaluado efectivamente demuestra la competencia que
estamos evaluando? El principio a aplicar en este caso es que el sector
productivo y el consejo de la unidad administrador del sistema de
acreditación de competencias laborales definen la cantidad de veces
exigidas y la cantidad de experiencia necesaria para ser considerado
competente.
5. Justicia: donde todas las personas que aspiran al reconocimiento de sus
competencias laborales son evaluadas con estándares, criterios e
instrumentos similares.
46
6. Aceptación: donde las personas que se van a someter al proceso de
evaluación de competencias laborales para un nivel X, aceptan y reconocen
que los estándares, criterios e instrumentos de evaluación aplicables son los
correctos y justos. Naturalmente, esta aceptación se extiende también a los
empresarios y a quienes contratan, en general.
La evaluación de competencias durante el proceso de capacitación
El diseñador del programa de capacitación debe considerar aspectos tales
como: la extensión y naturaleza de cada módulo (su nivel y ubicación dentro de
la malla curricular) y los momentos de la evaluación.
En general no hay más evaluación que la diagnóstica en las primeras sesiones
de un módulo.
No obstante, ya hacia la mitad del tiempo asignado resulta prudente aplicar
algún instrumento de evaluación formativa que permita observar el grado de
avance e internalización de las competencias implícitas y explicitas del módulo.
Al término del módulo es necesario aplicar una evaluación cuantitativa o
sumativa que nos permita cotejar el grado de internalización en el participante
de los objetivos y contenidos del módulo. En general los instrumentos serán:
test, cuestionarios, pautas de cotejo (escala Likert) y, para medir competencias
conductuales, se puede aplicar la evaluación en 360 grados.
Qué hacer con los resultados.
Los resultados de una evaluación tienen diferentes grados de importancia,
según el momento en que se les considera como indicadores. Por ejemplo, una
evaluación negativa a comienzos o mediados de un módulo, ya sea del
profesor, de la metodología aplicada, de los recursos disponibles, de los niveles
de internalización de competencias, etc. permite hacer correcciones o, en
casos extremos, replantear todo el módulo.
47
La misma evaluación negativa al término del módulo no deja margen a la
reacción... salvo facturar y tratar de olvidar el bochorno.
Por último, la evaluación de impacto aplica instrumentos ya conocidos,
especialmente las pautas de cotejo, y se efectúa algunas semanas o meses (2
ó 3) después de terminada la capacitación.
El resultado, como es lógico, amerita un informe que debe ser entregado a la
institución interesada, que normalmente es la empresa contratante.
El corte entre la insuficiencia y la suficiencia es del orden del 60% de
aprobación, naturalmente, mientras más cerca del 100% mejor habrá sido el
impacto del entrenamiento laboral.
Para estos efectos, es decir, para cotejar el impacto de un proceso de
capacitación ocurrido tiempo atrás, se pueden aplicar también instrumentos
que evalúen las competencias metodológicas o conductuales, por ejemplo, test,
entrevistas con supervisores, análisis de productividad, etc.17.
¿Cómo se diferencia la evaluación tradicional de la evaluación por competencias?
La evaluación por competencias no es un conjunto de exámenes; es la base
para la certificación de competencia y se lleva a cabo como un proceso para
acopiar evidencias de desempeño y conocimiento de un individuo en relación
con una norma de competencia laboral.
Esto le confiere un papel de instrumento de diagnóstico muy apreciable, tanto
para el trabajador, como para el empleador.
Los sistemas tradicionales de evaluación suelen presentar todas o algunas de
las siguientes características:
17 DESS G. Gregory Y LUMPKIN G.T. 2003. Dirección Estratégica. España: por McGRAW-HILL. pág. 534, año 2003.
48
Evaluación asociada a un curso o programa.
Partes del programa se evalúan a partir de las materias.
Partes del programa se incluyen en el examen final.
Aprobación basada en escalas de puntos.
No se conocen las preguntas.
Se realiza en tiempos definidos.
Utiliza comparaciones estadísticas.
Por su parte, la evaluación de competencias laborales se define como un
proceso con varios grandes pasos:
Definición de los objetivos.
Recolección de evidencias.
Comparación de evidencias con los objetivos.
Formación de un juicio (competente o aún no competente).
Algunas características de la evaluación por competencias son:
Está fundamentada en estándares que describen el nivel esperado de
competencia laboral.
Los estándares incluyen criterios que detallan lo que se considera un
trabajo bien hecho.
La evaluación es individual, no compara trabajadores entre sí.
Configura un juicio para el trabajador evaluado: competente o aún no
competente.
Se realiza preferentemente, en situaciones reales de trabajo.
No se ciñe a un tiempo predeterminado para su realización; es más bien un
proceso que un momento.
No está sujeta a la terminación de una acción específica de capacitación.
Incluye el reconocimiento de competencias adquiridas como resultado de la
experiencia laboral. Esta característica se ha desarrollado en algunos
países como el “reconocimiento de aprendizajes previos”.
49
Es una herramienta para la orientación del aprendizaje posterior del
trabajador; como tal tiene un importante rol en el desarrollo de las
habilidades y capacidades de los evaluados.
Es la base para la certificación de la competencia laboral del trabajador.
2.5.7. Capacitación y desarrollo del recurso humano por competencias. ¿Qué es la capacitación por competencias?
“Es el proceso de desarrollo de competencias, donde se planifican cursos
curriculares o procesos pedagógicos para el personal, con el fin de cubrir la
brecha entre sus competencias actuales y las que deben tener para el
puesto”18. Esta garantiza con mayor nivel de certeza la pertinencia y la calidad
de la formación porque se origina independiente y personalizada.
Características de la capacitación por competencias:
Específica a la competencia a desarrollar
Formación flexible y personalizada.
Contenidos y estrategia en un entorno flexible.
Rescata el saber del trabajador.
El alumno es activo: analiza, investiga, aporta su saber.
Formación integral19.
Detección de necesidades de capacitación, DNC:
La capacitación en las entidades debe partir de un adecuado diagnóstico de
necesidades de capacitación de sus talento humano, de otra manera seria
desvirtuar la verdadera función de esta y olvidarse de sus resultados que debe
entender.
18 DHILL, Charles, W., Gareth, Jones, Administración Estratégica, Colombia, Editorial Mc Graw-Hill, Año 2008. 19 WEIRINCH, Heinz, Et al, Administración una Perspectiva Global, 2000.
50
La identificación de necesidades de capacitación es el primer paso que debe
realizarse para fundamentar científica y objetivamente la programación que se
vaya a realizar del proceso de desarrollo.
Los procedimientos para el proceso de detección de necesidades se deben
realizar en tres niveles que son:
1. Análisis de la organización.
2. Análisis del personal.
3. Análisis del puesto de trabajo.
El proceso se debe iniciar revisando los datos vitales de la entidad. Para ello es
necesario contar con todos los documentos que describen el estado de la
organización y reflejan una imagen amplia y actualizada de lo que está
ocurriendo y así poder observar las áreas con problemas de desempeño y
oportunidades de capacitación. (Políticas, normativas, planes, estrategias,
organigrama, etc.)
2.6. VENTAJAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS.
La principal razón por la que se ha ido imponiendo la utilización del enfoque de
competencia es que facilita la toma de decisión en el área de Recursos
humanos y permite una actuación integrada de la gestión de Recursos
humanos.
a. Facilita el uso de un lenguaje común en la organización.
Al hablar de comportamientos observables que permitan tener buen
rendimiento en el trabajo es más fácil que la dirección de Recursos humanos
y el resto de la organización se ponga de acuerdo.
51
Así, cuando se utiliza el enfoque del rasgo, un directivo puede solicitar al
departamento de formación un curso sobre liderazgo y puede recibir algo
muy distinto a lo que deseaba. Ya que el término liderazgo puede
entenderse de muchas maneras. Por el contrario al adoptar el enfoque de
competencia el directivo que solicita el curso y el departamento de formación
se podrán poner fácilmente de acuerdo ya que ambos hablaran de los
comportamientos que los asistentes al curso deberán ser capaces de llevar
acabo al finalizar el mismo.
b. Permite focalizar los esfuerzos de todas las personas de la Organización
hacia los resultados.
Las competencias reflejan los comportamiento que lleva a cabo una persona
para obtener un rendimiento excelente en un puesto de trabajo concreto y en
una organización concreta. De esta forma se puede programar los sistemas
de evaluación del personal de forma que se pueda. Analizar los puntos
débiles y fuertes de cada trabajador para diseñar las acciones más
adecuadas para que puedan mejorar los resultados. De igual forma, por
ejemplo al diseñar un curso de formación, se facilita la definición de objetivos
operativos y de lo posterior evaluación de la eficacia y rentabilidad del
mismo, al poder concretarse él “para que” se lleva a cabo; esto es que
aspectos empresariales se debe mejorar con dicho curso.
c. Se utiliza como predictor del comportamiento futuro de la persona dentro de
la empresa su comportamiento pasado cuando una persona ha sido capaz
de llevar a cabo un determinado comportamiento, en unas condiciones
dadas, se puede esperar que sea capaz de repetir el mismo comportamiento
en unas condiciones similares. Ahora bien, el utilizar el comportamiento
pasado como predictor del futuro, no se puede entender como que una
persona que no ha llevado a cabo un determinado comportamiento no sea
capaz de hacerlo en un futuro; no se debe entender, en ningún momento,
como que las personas somos incapaces de cambiar.
52
Por ello será preciso analizar detalladamente cada caso y decidir la
actuación más adecuada en cada momento. Por otro lado, hay que tener en
cuenta que las competencias son generalizables; esto es, que no es preciso
que la persona haya llevado a cabo el comportamiento en cuestión en una
situación exactamente igual, sino que el comportamiento que se ha llevado
a cabo en una situación, se puede llevar a cabo, también en otra, más o
menos similar, o más o menos distinta.
d. Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de
competencias de las personas.
En el enfoque del rasgo, se parte de la descripción del puesto de trabajo y
posteriormente se elabora el perfil profesiográfica del mismo. Dicho perfil
indica el nivel que los ocupantes del puesto deberán tener en cada una de
las variables incluidas en él, en percentiles o en alguna medida tipificada.
Estos niveles se establecen con relación a la población de personas con
las características (sexo, estudios, experiencia…) exigidas por el puesto de
trabajo, lo que no deja de ser una utopía, en primer lugar porque los
baremos se construyen muchas veces en base a muestras poco
representativas y porque muchas veces no se mantienen actualizados, a
pesar de que las características de la población de referencia vayan
cambiando con el paso del tiempo.
Dentro del enfoque de competencias no existen estos problemas ya que no
se emplean baremos sino comportamientos concretos que debe llevar a
cabo la persona que ocupa un puesto determinado. Por ello es más fácil y
válido el sistema de comparación entre los perfiles del puesto y de las
personas, para determinar su adecuación a un empleo determinado, o para
conocer las necesidades de formación existentes.
53
Gráfico Nº 3. Ventajas del enfoque de competencias
Fuente: Investigación bibliográfica Elaborado por: Alexandra Veliz
El uso del enfoque de competencias facilita la actuación integrada de la gestión
de recursos humanos, ya que las competencias se convierten en la base de las
actuaciones en selección, formación, retribución, planes de carrera, salud
laboral, clima, etc. El enfoque de competencias permite trabajar en el área de
recursos humanos, de forma más eficaz y eficiente, tanto durante la fase de
planificación, como durante la implantación de los planes y en la evaluación de
los resultados obtenidos.
Estas ventajas, tanto para la organización como para las personas, son las que
han hecho que el enfoque de competencias se haya ido generalizando en las
organizaciones públicas y privadas de todo el mundo occidental.
54
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación es de carácter científico ya que recure a técnicas de
investigación como la encuesta y otros. 3.2 MÉTODOS 3.2.1 Método de observación científica
Este método se lo aplicó en las actividades que se ejecutan en cada puesto
para el desarrollo de sus funciones ya que esto nos permitió captar la
información de manera directa.
3.2.2 Método deductivo
Fue necesario conocer el análisis del sistema en forma general lo cual nos
permitió conocer los resultados de la aplicación del sistema en otras
Fundaciones, para así diseñar un sistema idóneo para la Organización
3.2.3 Método histórico y descriptivo
Este método se utilizó para hacer una descripción detallada de los
antecedentes históricos de la Fundación, su situación actual y su base legal.
En lo que respecta a la recopilación de información, se obtuvo del lugar donde
funciona la Fundación y constaté la estructura interna administrativa financiera
y tuve una idea puntualizada de la situación.
55
3.2.4 Método analítico
Una vez que tuve la información recolectada de las encuestas que se aplicaron
al personal, me permitió clasificarla y resumir los resultados de la
investigación.
Sirvió para analizar e interpretar cada una de los procesos que realiza la
Fundación.
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
La población que se consideró para la investigación, son las personas que
laboran en la Fundación, las mismas que por medio de entrevistas nos
propiciaron información vital, para el Diseño del Sistema de Administración por
competencia.
Cuadro No. 3 Población y Muestra
Descripción Cantidad
Asamblea General de Socios 2
Directorio 2
Coordinador General 3
Contador 3
Coordinador Técnico 14
Facilitadores 81
Total 105
Fuente: Elaborado en la Fundación Siembra Vida en Sto. Domingo Responsable: Alexandra Veliz /2010
( ) ( ) 112 +−=
NENn
56
Donde:
N = población a investigarse
n = tamaño de la muestra
E = índice de error máximo admisible =0.05
( ) ( ) 1110505.0105
2 +−=n
( )( ) 11050025.0105
+=n
26.1105
=n
83=n
MUESTRA = 83 Personas
3.4 FUENTES Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
Encuesta. Se realizaron encuestas al área encargada del personal con el fin
de conocer el sistema actual que maneja la organización, con el propósito de
disponer información para el diseño de los diferentes subsistemas que serán
parte del sistema de administración por gestión del talento humano.
El instrumento utilizado, se presenta en el Anexo 1 del estudio.
Revisión de literatura. Fue necesario la revisión de las fuentes Bibliografía
existente respecto a la administración por gestión del talento humanos, que nos
facilito información para la estructura del sistema.
57
Internet. Esta es una de las fuentes más necesaria, ya que en esta se
encuentro la información más actual, la misma que nos permitió conocer lo
último en administración por competencia que pueden ser considerados para la
estructura del sistema.
Revisión de Archivos. Esta fuente nos permitió conocer la información con la
que cuenta la Fundación y nos generó una base de datos, que nos permitió
conocer las necesidades para el diseño del Sistema.
58
CAPÍTULO IV
MARCO INSTITUCIONAL – SITUACION ACTUAL 4.1. LA FUNDACIÓN SIEMBRA VIDA
Es necesario destacar la trascendencia que en los actuales momentos tiene la
Fundación para el desarrollo siembra vida seguridad social para el hombre en
general y para los ecuatorianos en particular. Con mucha razón se ha afirmado
que la seguridad social adecuadamente organizada y técnicamente dirigida,
constituye un eficaz instrumento para lograr las más importantes
transformaciones socio-económicas que todos anhelamos. El seguro Social es
el medio más idóneo para proporcionar a los trabajadores y sus familias la
seguridad a las que tienen derecho como seres humanos, como ecuatorianos;
para salvaguardar su capacidad laboral y ampararlos contra las adversidades y
para concederles los servicios y prestaciones que permitan llevar una vida
digna y segura para sí, para sus beneficiarios y para quienes dependen
económicamente de ellos. 4.2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA FUNDACIÓN SIEMBRA VIDA.
En la Ciudad de Santo Domingo de los Colorados, Cantón Santo Domingo,
Provincia de Pichincha en aquel entonces, actualmente Provincia de los
Tsáchilas en la oficina del señor Carlos Sánchez, un 9 de Agosto del 2002,
reunidos la señora Aura Paz, Francisco Zurita, y otros socios con el propósito
de crear una organización sin fines de lucro.
Los socios luego de un intercambio de ideas, determinaron la necesidad de la
creación de la fundación, la cual será una organización para el desarrollo con
procesos de cambios y con la acción cotidiana que realizan las personas y las
organizaciones sociales para construirse y mejorar su calidad de vida.
Teniendo como objetivos:
59
Promover procesos de desarrollo local sustentable.
Impulsar el mejoramiento de la gestión de las organizaciones Sociales
mediantes procesos de fortalecimiento organizacional.
Capacitar, construcción de liderazgo y comunicación, impulsar el
crecimiento personal como un aporte al fortalecimiento de la sociedad.
Impulsar el desarrollo de la identidad y la cultura de la sociedad.
Impulsar iniciativas, proyectos productivos; y de desarrollo en el área de
salud, educación, cultura, arte, comunicación, ecología, urbanismo, manejo
ambiental, vivienda y toda aquellas que aporten al mejoramiento de la
calidad de vida de la sociedad ecuatoriana.
Entre los proyectos que se propone ejecutar están: desarrollo comunitario y
fortalecimiento de las capacidades, proyecto de regularización y legalización de
la Tenencia de la tierra en el sector rural, programas de comunicación para el
desarrollo, programas de atención a niños y niñas de sectores urbanos
marginales en modalidad CNH – creciendo con nuestros hijos. La fundación
inicio con instalaciones sencillas, en la actualidad cuenta con 5 oficinas,
teniendo en 4 de ellas sus respectivas computadoras.
Actualmente la empresa está conformada por: asamblea general de socios,
directorio, director de proyectos, 3 coordinadores general, 3 contadores, 14
coordinadores técnicos, 81 promotores, dando un total 105 empleados que
laboran en los diferentes proyectos. En el departamento de recursos humanos
de la empresa se realiza las actividades de forma empírica. La fundación para
el desarrollo “Siembra Vida” con sede en la ciudad de Santo Domingo, avenida
Tsáchilas y Quito, edificio salud tercer piso.
4.3 NOMBRE O RAZÓN SOCIAL La razón social actual de la institución es: “Fundación para el Desarrollo
Siembra Vida”
60
4.4. UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA FUNDACIÓN SIEMBRA VIDA La Fundación Siembra Vida se encuentra ubicada en las calles Av. Quito y Av.
Tachilla en el edificio salud tercer piso, en el cantón Santo Domingo de los
Colorados, provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas- Ecuador.
4.4.1 Croquis de la ubicación geográfica
Gráfico Nº 4. Ubicación geográfica de la fundación siembra vida
Fuente: Fundación Siembra Vida Responsable: VELIZ A. 2012.
4.5 FILOSOFÍA DE LA FUNDACIÓN SIEMBRA VIDA Nos enorgullecemos de comprender los problemas y oportunidades de las
Comunidades. Nuestra Fundación está comprometida a lograr la excelencia
y esto es notorio en todos nuestros servicios.
Mejorar de modo continuo nuestro desempeño, en la calidad de los
servicios.
Cumplir con todas las normas legales que son aplicables a nuestras
actividades y servicios.
Parque Zaracay
Banco Pro-Credit
Fundación Siembra Vida
3er. Piso
Coop. 29 de Octubre
Av. Quito
Av. T
sách
ila
61
Atender, dentro de nuestras posibilidades, a los problemas de la comunidad
planteados por autoridades y vecinos, colaborando en la búsqueda de
soluciones de mutuo beneficio.
Capacitar y estimular a nuestro personal.
Mantener y desarrollar vías de comunicación con la comunidad y
autoridades para recibir sus inquietudes o referentes a nuestros servicios,
atendiéndolos con prioridad.
4.5.1 Misión Impulsar y promover procesos de desarrollo local basado en la participación
ciudadana con equidad de género y generacional, fortalecimiento organizativo y
reivindicación de los derechos de los más vulnerables.
4.5.2 Visión Ser para el 2012 una fundación líder en el Ecuador, para lo cual estará
debidamente consolidada en todos los niveles, para responder a los programas
sociales requeridos por las comunidades donde la fundación da el servicio.
4.5.3 Valores de Fundación Siembra Vida DIGNIDAD: Reconocemos y valoramos al ser humano en sus cualidades,
capacidades, actividades, esperanza, sueños, angustias, miedos y
expectativas. Nosotros respetamos la dignidad humana. SOLIDARIDAD: El motor que impulsa el trabajo de la Fundación Siembra Vida
es la solidaridad del género humano
UNIVERSALIDAD: Entendida como garantía de protección para toda la
humanidad, sin ninguna discriminación, facilitándole acceso a los servicios que
requiere de acuerdo a su situación personal.
62
EFICIENCIA: Aceptada como la mejor utilización social, económica, ambiental
de los recursos administrativos, técnicos y financieros disponibles. Fundación
Siembra Vida se suscribe a la política de trabajar eficientemente en pro del ser
humano
CALIDAD: Garantizamos a la comunidad atención oportuna, humana,
personalizada, integral y continua.
4.6. FODA DE LA FUNDACIÓN PARA EL DESARROLLO SIEMBRA VIDA
Cuadro Nº 4. FODA Fundación Siembra Vida
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Apertura de adoptar innovaciones
pedagógicas Políticas de contratación Programa de capacitación al
personal técnico y de campo Tendencias Nacional a la
desaparición de la fundación Nivel de resultado en el desarrollo
de la niñez La tasa de migración Nuevas tecnologías de información y
comunicación Políticas del País Importancia de los padres sobre el
servicio prestado Nivel de seguridad en las
comunidades donde se presta el servicio
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Estatus de la Institución Selección manejo y
evaluación del personal La imagen Institucional Asesoramiento legal Coordinación Institucional Infraestructura limitada Servicio que da nuestra
Organización con relación a la Los subsistemas que se
aplican no cuenta con
63
competencia herramienta que estructuren procesos
Recurso Humano profesional capacitado
No se posee herramientas para aplicar la inducción del personal
No cuentan con políticas de
recursos humanos Fuente: Fundación Siembra Vida Responsable: VELIZ A. 2012. 4.7 OBJETIVOS INSTITUCIONALES a) Promover procesos de desarrollo local sustentable.
b) Impulsar el mejoramiento de la gestión de las organizacional, sociales
mediante procesos de fortalecimiento organizacional, capacitación,
construcción de liderazgo y comunicación.
c) Impulsar el crecimiento personal de los individuos, como un aporte al
fortalecimiento de la sociedad.
d) Impulsar el desarrollo de la Identidad y cultura de la sociedad.
e) Impulsar, generar y ejecutar iniciativas, proyectos productivos, y de
desarrollo en las áreas de salud, educación, cultura, arte, comunicación
ecología, urbanismo, manejo ambiental, vivienda y todas aquellas que
aporten al mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad ecuatoriana.
4.8 POLÍTICAS DE LA ORGANIZACIÓN La Calidad es prioritaria en las actividades de la Fundación Siembra Vida
puesto que con la calidad se crea valor. Las directrices y objetivos generales
que, en relación con la calidad, nos guían y se plasman en nuestras políticas
son:
1. Satisfacer todos los requisitos (de calidad, servicio) de nuestros clientes.
2. Conocer las expectativas de nuestros clientes, internos y externos y nuestros
grupos de interés, para entregar productos y servicios de su completa
satisfacción.
64
3. Impulsar las actividades de innovación y desarrollo para satisfacer o, incluso,
superar las expectativas de nuestros clientes, trabajadores y otros grupos de
interés.
4. Potenciar la cultura de la mejora continua en los servicios y en la gestión de
los procesos de fundación.
5. Promover la implicación de los trabajadores de fundación por la vía de la
fluidez informativa, la comunicación interna, la formación, el reconocimiento
de los frutos y la promoción permanente.
6. Fomentar el trabajo en equipo como patrón de comportamiento en todos los
niveles organizativos.
7. Desplegar la cultura de la fundación de respeto al medio ambiente, de
prevención de riesgos por las personas y de compromiso con la sociedad,
internamente y entre nuestros colaboradores.
8. Ofrecemos flexibilidad, fiabilidad y un servicio bueno.
9. En la medida en que cambian las exigencias de nuestros clientes, nos
vamos perfeccionando nosotros
10. La imagen de nuestra empresa frente al cliente es determinada por la
actuación de cada colaborador individual.
11. Mediante una formación y un perfeccionamiento profesionales calificados
establecemos la base para la asunción de responsabilidad.
12. Fomentamos y estimulamos la actuación y el razonamientos responsables
de todos los colaboradores
13. Nos tratamos con respeto mutuo, fomentamos el trabajo en equipo y nos
consideramos también como prestador de servicios frente a nuestros
compañeros.
4.9 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA FUNDACIÓN PARA EL DESARROLLO SIEMBRA VIDA
Actualmente la Fundación Siembra Vida está organizada como se puede
apreciar en el siguiente organigrama.
65
Gráfico Nº 5. Estructura de la fundación Siembra Vida
4.10 DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS Es preciso indicar que el sistema de RRHH que mantiene la Fundación
Siembra Vida, maneja varios procesos que se detallan a continuación:
Selección del personal
Descripción del puesto
Análisis del puesto (perfil del candidato)
Reclutamiento Interno
Reclutamiento externo (alternativo)
Entrevistas
Selección
Inducción del nuevo personal
Para realizar la selección del personal manejan varias políticas.
Adicionalmente cuenta con las siguientes políticas para la gestión de RRHH:
ASAMBLEA GENERAL DE
SOCIOS
DIRECTORIO
COORDINADOR GENERAL PROYECTO
INFA 157
CONTADOR COORDINADOR
TÉCNICA COMUNITARIA
FACILITADORES REPRESENTANTES COMUNITARIOS
COORDINADOR GENERAL PROYECTO
INFA 158
CONTADOR COORDINADOR
TÉCNICA COMUNITARIA
FACILITADORES REPRESENTANTES COMUNITARIOS
COORDINADOR GENERAL PROYECTO
IN FA 205
CONTADOR COORDINADOR
TÉCNICA COMUNITARIA
FACILITADORES REPRESENTANTES COMUNITARIOS
66
POLÍTICAS DE SELECCIÓN Al existir una vacante se efectúa el reclutamiento interno en caso de no hallarse
el candidato se procederá a realizar un reclutamiento externo. Se utiliza como
medio a la prensa local.
Todo personal que es contratado, deberá reunir los siguientes requisitos:
Contar con los conocimientos y experiencia, en el puesto vacante y reunir el
perfil del puesto descrito en caso de que el título profesional no se ajuste al
perfil requerido se convalidara con 2 años de experiencia específica.
CAPACITACIÓN. Una semana de capacitación al nuevo personal
Capacitaciones mensuales dirigidas a todo el personal en las áreas
correspondientes de motivación, liderazgo, relaciones humanas, etc.
Capacitaciones al personal sobre la utilización de instrumentos para la
gestión.
Las capacitaciones al personal se las realiza en las instalaciones de la
fundación.
*Se tiene establecidas varias políticas para la capacitación.
POLÍTICAS DE CAPACITACIÓN
Los temas propuestos en el plan operativo deben cumplirse, dentro del
tiempo establecido.
Bajo ningún motivo injustificable el personal no podrá faltar a las
capacitaciones.
Las capacitaciones recibidas deberán ser aplicadas en su campo laboral.
67
EVALUACIONES DE DESEMPEÑO Se las realiza en período semanal, quincenal y mensual. En los aspectos
pedagógicos. Las evaluaciones se las realizan de acuerdo a la estructura
orgánica funcional. El coordinador general evalúa al coordinador técnico de
campo, y este evalúa a los promotores. Como herramienta se utiliza fichas de
evaluación al personal de campo (promotores).
POLÍTICAS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Todo personal evaluado debe conocer los resultados de la evaluación. Una vez
dado a conocer los resultados. Se debe plantear los correctivos en caso de ser
necesario. En caso de reincidencia se procederá a las respectivas sanciones
establecidas en el reglamento interno.
Una vez que conocemos el funcionamiento del manejo del recurso humano en
la fundación, Es necesario establecer un sistema de recursos humanos con
cada subsistemas que se requiere para el debido manejo del talento Humano
estructurado con herramientas y políticas claras.
4.11 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA APLICADA PREGUNTA Nº 1 ¿La Fundación Siembra Vida cuenta con un manual que
muestre de manera clara las funciones que cada colaborador debe realizar en
su puesto?
RESPUESTA Nº % SI 3 4 NO 80 96 TOTAL 83 100
Fuente: Investigación de Campo Elaboración: VELIZ A. 2012.
68
4% 96% 96%
SI NO
Gráfico Nº 6. La Fundación Siembra Vida cuenta con un manual de funciones
Análisis:
Como se observa en la gráfica el mayor porcentaje de encuestados, 96%,
manifiestan que la fundación no cuenta con un manual de funciones para que
cada empleado se pueda orientar en su cargo respectivo, mientras que solo el
4% de los encuestados manifiestan que sí. Esto evidencia que la empresa no
cuenta con este instrumento de vital importancia para organizar el recurso
humano así como determinar el perfil del personal que va a desempeñar los
diferentes cargos de la institución y por lo tanto, es urgente el desarrollo de
este instrumento.
PREGUNTA Nº 2 ¿Se aplican procesos de selección de personal para ingresar
a la Fundación Siembra Vida, y de que tipos son: internas o externas?
RESPUESTA Nº % SI 3 4 NO 80 96 TOTAL 83 100
Fuente: Investigación de Campo Elaboración: VELIZ A. 2012.
69
4% 96% 96%
SI NO
Gráfico Nº 7. Aplicación de procesos de selección para el ingreso a la Fundación Siembra Vida
Análisis:
De acuerdo a los datos obtenidos y de acuerdo al gráfico presentado, se puede
identificar que en el caso del 96% de los encuestados que es la mayoría, no se
aplicó proceso de selección para su ingreso a la organización. Esto determina
que no existe un proceso estandarizado de selección del personal lo cual pone
en riesgo el desempeño general de la institución y del personal que la integra lo
cual puede poner en riesgo su motivación.
PREGUNTA Nº 3 ¿Para el ingreso a la organización en el proceso de selección
le aplicaron alguna prueba o herramienta para seleccionarlo?
RESPUESTA Nº % SI 40 48 NO 43 52 TOTAL 83 100
Fuente: Investigación de Campo Elaboración: VELIZ A. 2012.
70
48% 52% 52%
SI NO
Gráfico Nº 8. Aplicación de pruebas para el ingreso a la Fundación Siembra Vida
Análisis:
Tomando en cuenta las características de esta pregunta se puede notar en el
gráfico que, de las personas encuestadas, no se les aplicaron pruebas a un
52% mientras que a un 48% sí, al momento de su ingreso a la Fundación
Siembra Vida. Lo anterior indica que existe un procedimiento variable para la
selección de personal ya que unas veces se aplican pruebas de selección y
otras no, lo cual pone en riesgo la calidad de las decisiones que se toman en
cuanto a selección del personal.
PREGUNTA Nº 4 ¿Le aplicaron algún proceso de inducción que le permitió adaptarse fácilmente a su puesto de trabajo?
RESPUESTA Nº % SI 72 87 NO 11 13 TOTAL 83 100
Fuente: Investigación de Campo Elaboración: VELIZ A. 2012.
71
87% 13% 13%
SI NO
Gráfico Nº 9. Aplicación de procesos de inducción para adaptarse al puesto de trabajo
Análisis:
Se observa en el presente gráfico que el 87% de los encuestados responden
que si se les aplicó procesos de inducción para adaptarse al puesto de trabajo
y un 13% manifiesta lo contrario. Tomando en cuenta que un buen proceso de
inducción repercute de manera importante en el desempeño posterior del
personal y por lo tanto, colabora con el proceso de selección, se puede notar
que la institución si se preocupa por implementar este proceso por lo cual, será
necesario trabajar en estandarizar el mismo a través del establecimiento de un
Manual de Inducción.
PREGUNTA Nº 5 ¿Para establecer las necesidades de capacitación se aplican
herramientas o formatos técnicos?
RESPUESTA Nº % SI 78 94 NO 5 6 TOTAL 83 100
Fuente: Investigación de Campo Elaboración: VELIZ A. 2012.
72
94% 6% 6%
SI NO
Gráfico Nº 10. Aplicación de herramientas o formatos para necesidades de capacitación
Análisis:
Con relación a esta pregunta el 94% de los encuestados manifiestan que si se
aplican herramientas o formatos técnicos para establecer las necesidades de
capacitación y solo un 6% manifiesta lo contrario.
Esta información se constituye en una fortaleza dentro del manejo del recurso
humano de la institución por lo que deberá ser tomada en cuenta en la
elaboración de la propuesta del presente estudio.
PREGUNTA Nº 6 ¿Existe un plan o programa de capacitación sistemático y
técnico que permita el desarrollo de las competencias laborales?
RESPUESTA Nº % SI 80 96 NO 3 4 TOTAL 83 100
Fuente: Investigación de Campo Elaboración: VELIZ A. 2012.
73
96% 4% 4%
SI NO
Gráfico Nº 11. Existencia de plan o programa de capacitación para el desarrollo de competencias
Análisis:
En el presente gráfico un 96 % de los encuestados manifiestan que existe un
programa de capacitación para el desarrollo de competencias y un 4%
considera que no existe. Esto constituye otra fortaleza de la institución lo cual
se explica en razón de que la misión de la misma es la presentación de un
servicio técnico y por lo tanto requiere de la capacitación constante del recurso
humano del cual depende la calidad del mismo.
PREGUNTA Nº 7 ¿Luego de aplicados los eventos de capacitación se realiza
la evaluación para conocer el nivel de impacto en el desarrollo de las
competencias del personal?
RESPUESTA Nº % SI 80 96 NO 3 4 TOTAL 83 100
Fuente: Investigación de Campo Elaboración: VELIZ A. 2012.
74
96% 4% 4%
SI NO
Gráfico Nº 12. Realización de evaluación después de las capacitaciones para conocer el desarrollo de competencias
Análisis:
Este gráfico el 96% de los encuestados manifiestan que después de las
capacitaciones se realizan evaluaciones para conocer el desarrollo de
competencias y un 4% dice que no.
Este resultado, junto con los anteriores relacionados a capacitación, demuestra
un interés importante en la institución con respecto a la capacitación, sin
embargo, será importante evaluar si la metodología e instrumentos utilizados
para las evaluaciones, son las adecuadas.
PREGUNTA Nº 8 ¿La Fundación Siembra vida cuenta con un proceso efectivo
de evaluación del desempeño?
RESPUESTA Nº % SI 76 92 NO 7 8 TOTAL 83 100
Fuente: Investigación de Campo Elaboración: VELIZ A. 2012.
75
96% 4% 4%
SI NO
Gráfico Nº 13. Disponibilidad de un proceso efectivo de evaluación del desempeño
Análisis:
En esta pregunta el 92% de los encuestados que es un porcentaje elevado
manifiestan la disponibilidad de un proceso efectivo de evaluación del
desempeño y solo un 8% dice que no dispone. Al analizar este resultado, se
puede observar que la Institución si dispone de un proceso efectivo de
evaluación de desempeño de acuerdo a la mayoría de los encuestados, sin
embargo, es importante confirmar que tratamiento se da a los resultados de
estas evaluaciones y si propenden a la mejora del personal y por ende de la
Institución.
PREGUNTA Nº 9 ¿Para la evaluación del desempeño se aplican formatos con
indicadores de eficacia que permitan evaluar de manera objetiva al personal?
RESPUESTA Nº % SI 71 86 NO 12 14 TOTAL 83 100
Fuente: Investigación de Campo Elaboración: VELIZ A. 2012.
76
86% 14% 14%
SI NO
Gráfico Nº 14. Aplicación de formatos con indicadores para evaluar al personal
Análisis:
El resultado obtenido en esta pregunta es contundente en el sentido de que el
86% de los encuestados manifiestan que si existe la aplicación de formatos con
indicadores para evaluar al personal y el 14% dice que no. Las respuestas a
esta y la anterior pregunta, constituyen datos sumamente útiles para el logro de
los objetivos del presente estudio y por lo tanto, se tomarán en cuenta para el
desarrollo del mismo.
PREGUNTA Nº 10 ¿Los resultados de la evaluación del desempeño son
retroalimentados por parte de los jefes inmediatos?
RESPUESTA Nº % SI 68 96 NO 15 4 TOTAL 83 100
Fuente: Investigación de Campo Elaboración: VELIZ A. 2012.
77
82% 18% 18%
SI NO
Gráfico Nº 15. Retroalimentación de resultados de evaluación por parte de jefes inmediatos
Análisis:
En esta pregunta la mayoría de los encuestados, 82 %, manifiestan que si
existe retroalimentación de resultados de evaluación por parte de los jefes
inmediatos, mientras que un 18% indican que no. Estos resultados indican que
la Institución aplica la retroalimentación posterior a la evaluación de
desempeño, lo cual es una importante práctica para mejorar la comunicación
entre jefes y subalternos e incide directamente en la mejora del desempeño.
78
CAPÍTULO V
PROPUESTA DEL DISEÑO DE GESTIÓN POR COMPETENCIA DEL TALENTO HUMANO PARA LA FUNDACIÓN SIEMBRA VIDA
5.1. GENERALIDADES Antes de empezar a describir todos los elementos relacionados con la
propuesta es necesario dar a conocer que la estructuración, de este proceso
se realizó tomando en cuenta los siguientes objetivos planteados en el tema de
tesis:
Diagnosticar mediante una encuesta la situación actual del área de talento
humano de la Fundación Siembra Vida.
Establecer políticas de recursos humanos en cada subsistema.
Establecer un procedimiento de selección del talento humano por
competencias.
Elaborar un formato que permita describir las responsabilidades que definen
cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo
ocupe.
Elaborar un manual de inducción por competencias para el personal.
Elaborar un instructivo de capacitación y desarrollo del talento humano por
competencia.
Elaborar un instructivo de evaluación del desempeño por competencia.
En el transcurso del desarrollo de esta propuesta el lector podrá encontrar los
siguientes temas prácticos:
Procedimiento de Selección del talento humano por competencias.
Formato de descripción de responsabilidades
Manual de Inducción.
Instructivo de capacitación por competencias.
Instructivo de evaluación de desempeño por competencias.
79
5.2. PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS.
5.2.1. OBJETIVOS DEL PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
Proporcionar metodología y herramientas de selección de personal por
competencias, que permitan elegir personal competente e idóneo para cubrir
las vacantes existentes en la Fundación Siembra Vida, satisfaciendo los
requerimientos exigidos en los puestos de trabajo.
Además este procedimiento permitirá:
Elegir perfiles competentes de acuerdo a los requerimientos de la
organización.
Contar con herramientas técnicas que permitan seleccionar en forma
eficiente y eficaz aspirantes competentes para ocupar los puestos requeridos
por las organizaciones.
Este procedimiento de selección por competencias está diseñado para que la
persona encargada de elegir los candidatos considere competencias como:
Conocimientos
Habilidades y destrezas
Otras competencias
5.2.2. POLÍTICAS DE SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS
El jefe de selección o responsable del proceso de selección por
competencias serán las únicas personas autorizadas para ejecutar y llevar a
cabo este sistema
80
Es de responsabilidad del área de recursos humanos la aplicación de las
herramientas y procesos de evaluación como: evaluación psicológica,
situacional, estas evaluaciones deben de estar directamente relacionadas
con los requisitos o requerimientos del puesto y deben ser aplicadas por un
profesional en psicología laboral o en ingeniero de recursos humanos con
experiencia en evaluación en procesos de selección
Nuestra selección se fundamenta en el principio de “igual oportunidad de empleo” es decir que todas las personas que cumplan con los requisitos de
selección serán tomadas en cuenta
Toda persona que participe en el proceso de selección será tratado con
equidad y justicia por lo tanto todo candidato:
Será informado sobre las características del proceso evaluativo
Será interrogado sobre su deseo o no de participación en el proceso una vez
conocidas las condiciones de evaluación
Se le hará conocer los resultados de sus evaluaciones mediante técnicas
apropiadas que preserven su auto estima, independientemente de que
hayan sido contratados o no.
Todo candidato deberá presentar la siguiente documentación antes de
ingresar a nuestra base de datos:
a) Hoja de vida
b) Copia de cédula de identidad.
c) Certificado de votación.
d) Certificado de aportación al IESS
e) Copia de la libreta militar
f) Récord policial (original)
g) Referencias personales (3)
h) Referencias laborales
i) Certificados académicos
j) Certificados de cursos adicionales
k) Foto tamaño carnet
En ningún caso se seleccionará o se presentará como terna a personas
menores de 18 años, en casos especiales estos individuos formarán parte
81
de la terna previa autorización de un tutor, curador o representante legal del
candidato.
Las vacantes serán ocupadas prioritariamente con personal de la empresa,
promoviendo su línea de carrera, siempre que cumpla con los requisitos y
exigencias de los puestos.
El reclutamiento de postulantes para la selección se llevará a cabo mediante
la convocatoria a concurso interno o externo.
Todos los postulantes serán sometidos necesariamente y obligatoriamente
al proceso de selección técnica.
Es política de la empresa colocar personal competente en todos sus niveles
jerárquicos de la organización.
El perfil ocupacional del puesto vacante constituye la base técnica sobre la
cual se desarrollará la selección. Contiene las funciones del puesto, sus
requisitos de instrucción, experiencia y conocimientos, así como las
aptitudes y características de personalidad requeridas.
El proceso selectivo comprenderá el análisis de las calificaciones de los
postulantes, la aplicación de pruebas prácticas y entrevistas técnicas, y la
verificación de sus condiciones aptitudinales, de personalidad y salud.
La oficina de recursos humanos es responsable de la conducción del
proceso de selección.
El reclutamiento y selección de recursos humanos, se efectuará en un marco
de estricta ética.
Las plazas o puestos se adjudicarán en estricto cumplimiento al orden de
méritos de los aspirantes
5.2.3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS:
El área de selección es la encargada de administrar el proceso. El
procedimiento a seguir para el proceso de selección por competencias,
contiene los siguientes pasos:
82
a) Captación de talento humano.
b) Recopilación de información de candidatos
c) Evaluación de candidatos.
d) Preselección.
e) Confirmación de Referencias.
f) Selección de terna.
g) Informe de selección
h) Decisión final
i) Comunicación al personal no aceptado.
5.2.3.1. Captación de Talento Humano
Previo a la captación del talento humano es necesario realizar un
Requerimiento de Personal que tiene por objeto recopilar información sobre las
actividades esenciales de los puestos de trabajo, de este levantamiento de
información se obtendrán las competencias necesarias que los candidatos
deben poseer para desempeñar el puesto.
Para esto se contará con un formulario de Requerimiento de Personal que
contendrá de los siguientes elementos:
Datos del área y puesto
Listado de actividades a desempeñar por los aspirantes. Competencias del puesto Modalidad de contratación. Otros requerimientos del cargo. Remuneración que se pagará por este cargo.
(Ver anexo 1: Formulario de Requerimiento de Personal)
83
El objetivo principal del proceso de captación consiste en atraer candidatos de
entre los cuales se seleccionan los futuros integrantes de la organización.
El proceso de captación inicia cuando empieza la búsqueda y termina cuando
se reciben las solicitudes de empleo.
Las fuentes de reclutamiento serán:
Reclutamiento interno.
Reclutamiento por medio de referidos.
Reclutamiento externo.
a) Reclutamiento interno colaboradores de la misma empresa
Se hará conocer a todo el personal que labora en la Fundación Siembra Vida
por medio de la cartelera de la organización mediante una convocatoria por
escrito en el cual se les invita a participar dentro del proceso de selección,
luego las personas responderán por escrito su deseo de participar.
b) Reclutamiento por medio de referidos de los colaboradores de la misma empresa
Dado el tipo de organización que es Fundación Siembra Vida y las actividades
que realiza, este método resulta idóneo y permite optimizar los recursos de
Captación del personal.
El departamento de Recursos Humanos realizará la difusión de las vacantes
sea de manera individual o grupal dentro del personal que labora en la
organización.
84
Se brindará la información sobre las competencias que requieren los
candidatos o aspirantes para que se difunda a referidos que reúnan el perfil
para que apliquen al puesto.
c) Reclutamiento Externo:
Este tipo de reclutamiento se realizará cuando los métodos antes indicado NO
generen resultados positivos.
Se lo realizará utilizando anuncios en prensa, radio o internet.
(Ver Anexo 2: Formato de convocatoria para reclutamiento: interno, referidos o
externo)
5.2.3.2. Recopilación de Información de los Candidatos Se realizará a través de la Solicitud de Empleo, documento que servirá para el
análisis y para comenzar con el proceso de evaluación de candidatos.
Al recopilar información de los candidatos, el departamento de Recursos
Humano identificará aspectos que pueden influir o ayudar para un buen o mal
desempeño del empleado de acuerdo a la información obtenida de los
aspectos laborales, asimismo servirá como guía para la realización de la
entrevista.
Los aspectos que constan en la Solicitud de Empleo para aspirantes en general
son:
Datos personales.
Estructura familiar
Conocimientos formales.
Cursos complementarios.
85
Información laboral.
Datos complementarios.
Información adicional.
Referencias personales.
Certificación de información proporcionada
(Ver Anexo 3: Solicitud de empleo para aspirantes) 5.2.3.3. Evaluación de Candidatos Una vez captados los candidatos, se realizará la evaluación de los mismos
utilizando los siguientes métodos:
a) Entrevista de Eventos Conductuales Se utilizará para pronosticar el rendimiento laboral analizando el
comportamiento pasado, para lo cual se utilizará el método de “Entrevista de eventos conductuales”.
Antes de la realización de la entrevista el Departamento de Recursos Humanos
contará con los perfiles de cada puesto donde se hallan las definiciones de las
competencias, puesto que las preguntas de la entrevista estarán basadas en
estos aspectos.
La entrevista será estructurada y buscará obtener ejemplos específicos sobre
la experiencia laboral pasada del candidato.
Para llevar a cabo la entrevista se deberá tomar en cuenta los siguientes
pasos:
Introducción breve.
Resumen de trayectoria profesional.
86
Resumen del puesto actual.
Exploración de situaciones de trabajo.
Cierre de la entrevista
b) Evaluación Psicológica
Para la evaluación psicológica se utilizarán los Test Psicológicos que se
muestran en el Anexo.
(Ver Anexo 4: Tests psicológicos)
5.2.3.4. Pre-selección
Con los resultados de la Evaluación de Candidatos, se preseleccionan de 3 a 5
candidatos que pasarán al proceso de Confirmación de Referencias.
5.2.3.5. Confirmación de Referencias
Mediante este procedimiento, el Departamento de Recursos Humanos obtiene
información complementaria al mismo tiempo que se verifica el historial de los
candidatos preseleccionados, tanto en su vida personal, social y en lo que se
refiere a lo laboral.
Se verificarán los siguientes tipos de referencias dentro del proceso de
selección:
a) Referencias Laborales
Permitirán confirmar las competencias requeridas para un puesto de trabajo y
si el candidato en su puesto de trabajo mostró conductas o comportamientos
laborales relacionados con las competencias.
87
Se buscará que la confirmación de referencias de tipo laboral se realicen con la
persona que más contacto haya tenido el candidato en el trabajo, durante un
tiempo significativo y que ha podido observar y apreciar su desempeño desde
cerca. Se utilizarán preguntas que permitan evaluar si es que la competencia o
el comportamiento laboral fueron manifestados por el candidato en el puesto de
trabajo.
b) Referencias Personales
Permitirán verificar la honorabilidad del aspirante al igual que su relación
interpersonal, como también información de carácter familiar. El proceso de
confirmación de referencias personales consistirá en consultar a terceras
personas que conocen al candidato, sobre aspectos relacionados con su
honorabilidad, moral, conducta en general en relación a otras personas, etc.
5.2.3.6. Selección de Terna
Luego de confirmar las referencias, los candidatos cuyas referencias hayan
sido positivas serán seleccionados para conformar la terna (3 personas) que se
enviará, para la selección también se tomarán en cuenta el análisis de brechas
es decir se comparan los perfiles de los candidatos competentes y aquellos
perfiles que se ajusten al perfil por competencias requeridos para un puesto
determinado serán los participantes de la terna.
5.2.3.7. Informe de Selección Con la información obtenida en el proceso de Selección, se elabora el Informe
de Selección para cada uno de los candidatos de la terna seleccionada, la cual
se presenta al Jefe del Área solicitante para su análisis y decisión final.
88
5.2.3.8. Decisión Final
Una vez que el jefe del área solicitante, recibe la terna y analiza el informe de
selección, determinará quién de los finalistas se ajusta más al perfil del cargo,
es entonces donde tomará su decisión final.
El Departamento de Recursos Humanos se encargará de realizar el
seguimiento de la toma de decisión del Jefe de Área con relación a la terna
enviada.
5.2.3.9. Comunicación al Personal No Aceptado
Una vez tomada la decisión final, se comunicará la falta de aceptación de los
candidatos que conformaron la terna y no fueron seleccionados, ya que esto
ayudará a no generar expectativas falsas y permitirá seguir contando con esos
candidatos en la base de datos para futuros trabajos o cargos, al mismo tiempo
que ayudara a mantener una buena imagen institucional.
Esta comunicación se realizará vía telefónica.
Para la comunicación telefónica se debe tomar en cuenta las siguientes
sugerencias:
Identificación de la Fundación Siembra Vida.
Explicar el proceso de selección por el cual se lo llamó.
Explicar por qué se escogió a otra persona.
Comunicar que se lo mantendrá en nuestra base de datos.
Cierre de la conversación (amable y cordial)
89
5.2.4. ANEXOS DEL PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS:
ANEXO 1: Formulario de requerimiento de personal por competencias
FUNDACIÓN SIEMBRA VIDA FORMULARIO REQUERIMIENTO DE PERSONAL POR COMPETENCIAS.
Nº.
Yo …………………………………………en mi calidad de Jefe del Área de
……………… ……………. solicito la provisión de personal, de acuerdo a la
siguiente información:
NOMBRE DEL CARGO:……………………………………….……
ÁREA:…………………………….. Nº DE PERSONAS:…………
HORARIO ……………….…………………………………………...
Nº. Liste todas las actividades esenciales a desempeñar por el (los) colaborador(es).
1
2
3
4
5
6
7
8
OTROS REQUISITOS DEL CARGO
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
_________________________________________________
Tomado de ADVICE CONSULTORA, con licencia de uso
90
ANEXO 2: Formato de Convocatoria para Reclutamiento: Interno, por Referidos o Externo
ANUNCIO DE VACANTES CARGO: …………………………
El área operativa de la Fundación Siembra Vida busca un ………………………..
Las personas interesadas deberán hacer llegar sus solicitudes antes del (fecha)
Funciones: ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………..
Requisitos básicos: …………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
Lugar de Presentación de las Hojas de Vida: ……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
91
ANEXO 3: Solicitud de empleo para aspirantes
SOLICITUD DE EMPLEO Bienvenido (a), gracias por preferirnos Por favor aplique este formulario considerando que la exactitud de sus respuestas nos permitirá encontrar la mejor alternativa para usted
¿Para qué cargos aplica? 1. ______________________________ 2. ______________________________ 3. ______________________________
DATOS PERSONALES APELLIDOS PATERNO Y MATERNO_________________________________________________ NOMBRES_______________________________________________ Nº DE TELÉFONOS________________________ e-mail_______________________ EDAD ________FECHA DE NACIMIENTO _____ / _______________ /________ Día Mes Año PROVINCIA___________________ CIUDAD_______________ PARROQUIA_________________ DIRECCIÓN DOMICILIARIA____________________________________ VIVIENDA PROPIA ARRENDADA Arrendador______________________ TELF________________ ESTADO CIVIL______________________ Cargas familiares________ GRUPO SANGUÍNEO______________ En caso de emergencia notifíquese a: _________________________ TELÉFONO__________________ CEDULA DE IDENTIDAD LIBRETA MILITAR PASAPORTE CARNET
IESS CERTIFICADO DE
VOTACIÓN
ESTRUCTURA FAMILIAR NOMBRES Y APELLIDOS EDAD LUGAR DE TRABAJO TELÉFONO PADRE
MADRE Nº DE HERMANOS CUANTOS TRABAJAN CÓNYUGES Nº HIJOS CUANTOS SON MENORES DE EDAD
FOTO RECIENTE
CROQUIS DEL SECTOR
92
CONOCIMIENTOS FORMALES ESTABLECIMIENTO ESPECIALIDAD AÑOS
APROBADOS TITULO OBTENIDO
PRIMARIA SECUNDARIA UNIVERSIDAD POST- GRADO MASTERADO
ESTUDIOS QUE SIGUE ACTUALMENTE ESTABLECIMIENTO HORARIO
CURSOS COMPLEMENTARIOS TEMA CENTRO DE FORMACIÓN LUGAR HORAS
Indique los paquetes informáticos que Ud. conoce y su grado de dominio EX (Excelente) MB (Muy bueno) B (Bueno) R (Regular)
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
IDIOMAS EXTRANJEROS % HABLA %ESCRIBE % LEE
¿Por favor explique cuáles son las actividades que Ud. ha realizado durante su vida académica y que pueden ser comprobadas? _________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Cuáles son las actividades que Ud. podría realizar eficientemente relacionadas con su profesión?__________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ¿Qué habilidades relacionadas con su formación tiene?________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________
93
Esta información es importante, por favor, responda de manera muy resumida, el siguiente cuestionario sobre sus: 3 Últimos empleos, empezando por el más reciente NOMBRE DE LA EMPRESA ____________________ TELÉFONOS____________________ CARGO QUE DESEMPEÑO ____________________ DEPARTAMENTO_____________________ NOMBRE DE SU JEFE INMEDIATO______________________________________ SUELDO INICIAL______________ SUELDO FINAL ________________________ Mes y año en que empezó a trabajar ___________Mes y año en que dejo de trabajar ___________ Cual fue el motivo de su salida (explique) ___________________________________________________________ ¿Cuáles fueron las actividades más importantes que realizó en este cargo? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Qué nuevos conocimientos adquirió? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Qué habilidades desarrolló? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ NOMBRE DE LA EMPRESA____________________ TELÉFONOS________________________________ CARGO QUE DESEMPEÑO____________________ DEPARTAMENTO_____________________ NOMBRE DE SU JEFE INMEDIATO______________________________________ SUELDO INICIAL______________ SUELDO FINAL ________________________ Mes y año en que empezó a trabajar ___________Mes y año en que dejo de trabajar ___________ Cual fue el motivo de su salida (explique) __________________________________________________________ ¿Cuáles fueron las actividades más importantes que realizó en este cargo? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Qué nuevos conocimientos adquirió? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Qué habilidades desarrolló? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________
94
Elaborado por: VELIZ, A. 2012.
DATOS COMPLEMENTARIOS _____________________________________________________ • De los cargos a los que aplica ¿Para cuál esta considera estar más capacitado para
desempeñar? _____________________________________________________ • ¿Qué conocimientos tiene para desempeñar ese trabajo____________________ • Enumere las habilidades que posee para desempeñarse en ese trabajo________
_______________________________________________________ • ¿En qué tipo de trabajo le gustaría desempeñar? __________________________ • ¿Qué conocimientos tiene para desempeñar ese trabajo?____________________ • Enumere las habilidades que posee para desempeñarse en ese trabajo_________ _________________________________________________________ • Tomando en cuenta su preparación, habilidades y rendimiento, junto con el nivel de
salarios que existe en el mercado local ¿Qué remuneración considera la adecuada para usted? USD.............................
¿Está dispuesto a trabajar inmediatamente? SI ( ) NO ( ) ¿Después de que tiempo?___________________________________________________ Está dispuesto a trabajar TIEMPO COMPLETO SI ( ) NO ( ) FINES DE SEMANA SI ( ) NO ( ) TIEMPO PARCIAL SI ( ) NO ( ) VIAJAR CON FRECUENCIA SI ( ) NO ( ) TURNOS ROTATIVOS SI ( ) NO ( ) CAMBIAR DE DOMICILIO SI ( ) NO ( ) INFORMACIÓN ADICIONAL _____________________________________________________ • ¿Qué medio de transporte tiene?____________ Año______ N# Placas_______ • ¿Padece de alguna enfermedad? _____________________________________ • Explique__________________________________________________________ REFERENCIAS _____________________________________________________ Sin considerar familiares, enumere tres personas que le conozcan Nombre______________________ Lugar de trabajo ___________Teléfono _______ Nombre______________________ Lugar de trabajo ___________Teléfono _______ Nombre______________________ Lugar de trabajo ___________Teléfono _______ ¿Cómo conoció de Serviman?_________________________________________
CERTIFICACIÓN _____________________________________________________ Certifico que toda la información registrada en esta solicitud es veraz y autorizo su verificación. En el caso de haber faltado a la verdad en alguna respuesta, me considero fuera de cualquier posibilidad de empleo o procesos de selección Fecha________ / de _____________de 200_____ Firma
95
ANEXO 4: Test psicológicos
ANÁLISIS CARACTEROLÓGICO DE MAURICIO GEX Nombre: ………………………………………………………..…
Edad: ………..........................................................................
Instrucción: ………………………………................................
Institución: …………………………………………………….… Ocupación: ……………………………………………………… Examinador: …………………………….................................. INSTRUCCIONES Esta prueba tiene por objeto establecer los rasgos fundamentales de su
fisonomía psicológica. No investiga defectos o fallas de la voluntad o de la
conducta. Solo determina su modo de ser natural. Su trabajo consiste en leer
atentamente la lista de rasgos de carácter que están a continuación y luego
marcar con una cruz, aquellos rasgos de carácter que usted posee. Conteste
con absoluta sinceridad. Recuerde que no hay respuestas buenas o malas,
sino respuestas de distinto tipo que van concretando su estructura
caracterológica.
1.- ¿Ama la naturaleza?
2.- ¿Sus sentimientos son vivos, móviles, cambiantes, su humor es variable?
3.- ¿Es calmado, medido, de humor estable?
4.- ¿Le preocupa demasiado ser preciso en sus actividades?
5.- ¿Es impulsivo?
6.- ¿Tiende a realizar con energía sus ambiciones, es decidido a veces
precipitado?
7.- ¿Los demás le consideran como perezoso?
8.- ¿Le gusta lo teórico, lo supuesto?
9.- ¿Confía más en las experiencias que en las suposiciones?
10.- ¿Tiende a la melancolía?
96
11.- ¿Es optimista, generalmente está de buen humor?
12.- ¿Es tímido, flojo, indeciso, se desanima fácilmente?
13.- ¿Es constante y empeñoso?
14.- ¿Es cordial, de carácter demostrativo, es animador en las reuniones?
15.- ¿Tiene sentido práctico desarrollado?
16.- ¿Tiene poco sentido práctico?
17.- ¿Gasta usted., el dinero en forma exagerada?
18.- ¿Es un buen observador?
19.- ¿Los demás le consideran como una persona autoritaria?
20.- ¿Los demás le juzgan armonizador y de buen carácter?
21.- ¿Los demás le consideran porfiado?
22.- ¿Tiene gusto por la vida mundana, placentera, bulliciosa?
23.- ¿Le agrada la soledad?
24.- ¿Es muy poco puntual descuidado?
25.- ¿Le gusta comer, beber bien y dormir bastante?
26.- ¿Le cuesta trabajo reconciliarse cuando se ha disgustado con alguien?
27.- ¿Le gusta los juegos y las diversiones?
28.- ¿Es cerrado en sí mismo?
29.- ¿Acepta fácilmente actuar como todos los demás?
30.- ¿Encuentra gusto por las burlas o sátiras dirigidas a Ud., o a otras
personas?
31.- ¿Los demás le reconocen buen sentido del humor?
32.- ¿Tiene poco interés por su mundo interior (sentimientos, emociones,
ideales)?
33.- ¿Los demás reconocen fácilmente su lealtad y franqueza?
34.- ¿Tiene gran capacidad de trabajo?
35.- ¿Respeta los principios, los recuerda constantemente?
36.- ¿Tiene gusto especial por la poesía y el arte?
37.- ¿Los demás lo consideran poco servicial y poco compasivo?
38.- ¿Es exigente consigo mismo?
39.- ¿Le agrada tener facilidad de palabra, dar discursos?
40.- ¿Es capaz de concentrar su actividad en un objeto elegido especialmente?
97
41.- ¿Tiene necesidad de mucha acción y en diferentes cosas a la vez?
42.- ¿Los demás lo reconocen como persona atenta?
43.- ¿Es violento, colérico?
44.- ¿Le gusta recordar mucho las cosas pasadas?
45.- ¿Es indiferente al pasado y al porvenir?
46.- ¿Los demás le encuentran interesante, muy agradable y buscan su
compañía?
47.- ¿Le gusta las novedades?
48.- ¿Es una persona de buenas costumbres?
49.- ¿Comete muchos errores, por imprudencia, por audacia?
50.- ¿Siente gusto por lo extraño, raro?
51.- ¿Le gusta una vida simple, dando poca importancia a sus necesidades?
52.- ¿Desea causar asombro y atraer la atención hacia Usted?
53.- ¿Los demás lo consideran como una persona valiente?
54.- ¿Tiene apego por la vida familiar, patriótica y religiosa? GRACIAS POR SU PARTICIPACIÓN
ANÁLISIS CARACTEROLÓGICO DE MAURICIO GEX
Los autores HEYSMANS Y LE SENNE son los creadores de una
caracterología, la misma que sirvió de base para realizar el análisis del
inventario caracterológico elaborado por Mauricio Gex.
Este estudio lo hicieron en base de tres elementos o factores componentes del
carácter, sobre los cuales realizaron el análisis y aportaron con su clasificación
caracterológica. Los elementos son los siguientes:
ACTIVIDAD
AFECTIVIDAD
RESONANCIA O REPERCUSIÓN
98
1.- AFECTIVIDAD.- Es el matiz emocional que el individuo pone en todas las
actividades de su diario vivir y que varía de sujeto a sujeto en su grado de
intensidad. Hay individuos:
Emotivos en grado intenso
Otros normales
Otros escasamente emotivos o no emotivos
Este matiz de agrado o desagrado, de placer o de dolor, de alegría o de
tristeza, y de satisfacción o insatisfacción que acompaña a nuestro vivir
constituye uno de los aspectos más valiosos de nuestra personalidad.
2.- LA ACTIVIDAD.- Según Le Senne “es la disposición para obrar” es decir la
necesidad que siente el sujeto de actuar, no haciendo referencia a la agitación
psicomotora sino a la buena disposición para el quehacer sistemático, para la
acción constructiva.
• El activo casi siempre está ocupado es dinámico.
• El no activo se deja llevar por la fantasía y prefiere la vida contemplativa. El
activo es obstinado, decidido, metódico pasa fácilmente de la decisión a la
acción, es optimista, tiende a la independencia.
3.- RESONANCIA O REPERCUSIÓN.- Se refiere al modo rápido o tardío con
que los sujetos reaccionan ante un estímulo o vivencias recibidas. La
resonancia puede ser primaria o secundaria
A.- PRIMARIEDAD.- Hablamos de primariedad en un sujeto cuando ante la
presencia de un estímulo reacciona instantáneamente, sacude la cabeza, se
emociona, piensa, actúa y aparentemente perdona y olvida, vive la impresión
del momento, son vivaces e impulsivos, vive el presente, el pasado no ha
dejado huellas profundas en el. Es temerario, cambiante, improvisador. La
primariedad tiene que ver con la extraversión.
99
B.- SECUNDARIEDAD.- Ante la presencia de un estímulo, una experiencia, un
acontecimiento en estos sujetos produce una huella prolongada, guardan
celosamente en su memoria estas impresiones, las huellas siguen resonando
por largo tiempo, es decir “perdonan pero no olvidan”. Son lentos y reflexivos,
su presente es regulado por su pasado, es más metódico, más fiel, más
flexible, es previsor y prudente. La secundariedad tiene que ver con la
introversión. Considerando los elementos mencionados los tipos
caracterológicos son los siguientes:
1.- EMOTIVO – ACTIVO PRIMARIO E. A. P COLÉRICO
2.- EMOTIVO – ACTIVO SECUNDARIO E. A .S APASIONADO
3.- EMOTIVO NO ACTIVO PRIMARIO E. nA. P NERVIOSO
4.- EMOTIVO NO ACTIVO SECUNDARIO E. nA. S SENTIMENTAL
5.- NO EMOTIVO ACTIVO PRIMARIO n. E. A. P SANGUÍNEO.
6.- NO EMOTIVO ACTIVO SECUNDARIO n E. A. S. FLEMÁTICO
7.- NO EMOTIVO NO ACTIVO PRIMARIO n E. n A. P AMORFO
8.- NO EMOTIVO NO ACTIVO SECUNDARIO n E. n A. S APÁTICO.
CARACTERÍSTICAS PSICOLÓGICAS DE LOS TIPOS DE CARÁCTER. E. A. P. (Colérico).- Son individuos dispuestos a la acción rápida, poseen una
dotación de energía, son espontáneos, impulsivos, decididos, extrovertidos,
generosos, optimistas, cordiales, sociales, son inconstantes y propenden a la
vida distraída, son impacientes y audaces, se reconcilian pronto y con facilidad.
Son buenos ejecutivos.
E. A. S. (Apasionado).- En este grupo se encuentran los hombres de acción
sostenida; poseen un modo de ser psicológicamente muy rico. Son hombres de
acción como el colérico, pero son más constantes y continuos, por eso llevan a
cabo grandes empresas, tienen ambición, capacidades, voluntad fuerte, son
reflexivos y prudentes. Son buenos dirigentes.
100
E. nA. P. (Nervioso).- Por ser primario vive de las impresiones del momento, es
impulsivo, versátil, constante en la medida que le interesa a él únicamente,
tiene arranques de entusiasmo seguido de desaliento profundo. Es
incoherente, no tiene precisión, es irregular en su vida, en su profesión, en su
moralidad, es sensible y original (Cantante de ópera). Es contradictorio en sus
acciones y pensamientos, le falta disciplina y control, poco puntual y mal
cumplidor, necesita emociones siempre nuevas, busca siempre ser admirado,
no se sujeta a trabajos impuestos y rutinarios. (Artistas, cantantes).
E. nA. S. (Sentimental).- Son bastante parecidos a los anteriores, pero con
resonancia secundaria. Son impresionables, la falta de actividad los hace
soñadores. Son constantes en sus actividades, son predispuestos al pesimismo
y a la melancolía, tienden a encerrarse en sí mismos, sufren por pequeñas
cosas a menudo son introvertidos y tímidos, les agrada escribir su diario intimo.
Hasta aquí nos hemos referido a los emotivos, en adelante vamos a referirnos
a los no-emotivos en los cuales se notará una gran diferencia con los anteriores
y nos parecerá que entramos al mundo de la frialdad humana, de la falta de
calor afectivo.
nE. A. P. (Sanguíneo).- Son sujetos extrovertidos, tranquilos y poco afectivos,
se dedican más a las cosas prácticas y objetivas; por ejemplo las ciencias
naturales y experimentales, (físicos, químicos e ingenieros). Son calculadores,
fríos, de inteligencia rápida y practica. Son buenos políticos y diplomáticos.
Este carácter es apropiado, además para quien se dedica a finanzas y
operaciones comerciales. Son educados, cuidadosos y a veces vanidosos.
nE. A. S. (Flemático).- Suelen ser introvertidos, de actividad reposada, y
tranquila, este carácter es apto para dedicarse a la vida intelectual. El flemático
es una persona sobria poco afectiva y efusiva. Es discreto, apenas gesticula,
habla en voz baja, no es muy sociable, es un individuo puntual y conservador,
tradicionalista, tiene humor estable y reflexivo.
101
Esta siempre ocupado y procede de un modo ordenado y sistemático. Es
paciente ante la adversidad.
nE. nA. P. (Amorfo).- Se distingue por su pobreza psíquica. La falta de
emotividad impide el impulso de la acción. De ahí aparece como algo positivo
en ciertos momentos. Pueden ser versátiles y negligentes, descuidados en el
vestido y aseo personal. En algunos casos son egoístas despilfarradores, o con
poca iniciativa, pueden estar influenciados por la opinión pública y actitudes de
las personas que les rodean. Son objetivos y tranquilos de aspecto plácido.
Son tolerantes por indiferencia.
nE. nA. S. (Apático).- Se distingue de los primarios porque su pasividad es
habitual. Son individuos herméticos y cerrados. Huyen de las relaciones
sociales, buscan la soledad pero esta es nada constructiva. El apático habla
poco, porque no tiene nada que decir. Es rutinario, perezoso, sin embargo
debemos atribuirles, algunas cualidades positivas, por ejemplo son personas
tranquilas, fieles, puntuales, amigos del orden y la limpieza.
TIPOS DE CARÁCTER Y PROFESIONES COLÉRICO:- Abogado, diplomático orador, periodista, político, escritor de
novela, poesía, ciencia, profesor de ciencias experimentales, médicos,
sacerdote, militar, marino, aviador, ingeniero industrial, agente de ventas.
APASIONADO:- Magistrado, médico, sacerdote, ingeniero, arquitecto, militar,
líder político, director de empresas, constructor de obras, escritor, profesor de
secundaria y universidad, psicólogo.
NERVIOSO:- Carreras artísticas en general, escritor, periodista, pintor,
decorador, funcionario en oficinas de viajes.
102
SENTIMENTAL:- Profesor, critico, literario, pediatra, escritor, topógrafo,
funcionario de administración, dibujante.
SANGUÍNEO:- Medico (medicina en general), abogado, diplomático, banquero,
financista, periodista, ingeniero, agrónomo, ingeniero mecánico, arquitecto,
militar, profesor de ciencia de idiomas, comerciante, músico, literato.
FLEMÁTICO:- Juez, ingeniero para investigación técnica, profesor de
matemática y ciencias abstractas, escritor de derecho y de filosofía, medico
para cirugía y anatomía, dentista, economista, banquero y administrador.
AMORFO:- Farmacéutico, mecánico dental, ingeniero mecánico, químico,
cantante, músico, artista de escena.
APÁTICO:- Veterinario, administrador de fincas, funcionario público, calculista,
decorador, farmacéutico, dentista.
FORMA DE APLICACIÓN.- Individual o colectiva.
SUJETOS DE APLICACIÓN.- Este reactivo puede ser administrado a
personas de ambos sexos de 15 a 22 años, alfabetos y que estén en capacidad
de comprender a los demás y auto entenderse con la finalidad de obtener un
tipo de caracterológico y su ubicación dentro de las diferentes profesiones.
Además puede ser aplicado a personas mayores de 22 años de ambos sexos,
para explotar únicamente su tipo caracterológico.
TIEMPO.- Entre 15 y 20 minutos.
CONSIGNA.- Lo que consta en el protocolo que aparece en las páginas
siguientes.
103
VALORACIÓN.- Se toma en cuenta los ítems seleccionados, que se trasladan
a luego a las columnas que corresponden a los ocho tipos caracterológicos con
sus correspondientes números de ítems. Cuando ítem escogido consta en dos
o tres columnas hay que marcarlo y contabilizarlo en todas ellas.
INTERPRETACIÓN.- Se toma en cuenta la columna que ha tenido mayor
número de selecciones, luego se observa a que tipo corresponde. Se compara
los rasgos de este tipo con los que posee el examinado. Si el número de
seleccionados coinciden en dos o tres caracterologías, hay que hacer el
análisis de cada una de esas columnas
Fuente: Investigación realizada por VELIZ, A. 2012.
5.3. PROCEDIMENTO DE INDUCCIÓN
5.3.1. OBJETIVO DEL PROCEDIMIENTO DE INDUCCION:
El presente procedimiento tiene como objeto dar algunas normas para mejorar
la atención a nuestros clientes y constituye herramientas de trabajo sencillas y
aplicables a nuestra labor diaria, de cómo proporcionar un excelente servicio.
Bien sabemos que una relación se origina fundamentalmente en el trato dado a
las personas. En nuestro trabajo podemos ver que a diario llegan a nuestras
oficinas un sinnúmero de personas que requieren de alguna información o
algún servicio y que esperan ser bien atendidos. Ante esto lo primero que
hacen es buscar un contacto con algún empleado de la compañía, en este
momento se origina una relación
5.3.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE INDUCCIÓN El programa de inducción será realizado en los espacios físicos de la
Fundación, en un lapso de tiempo de 2 a 3 horas, los cuales se distribuirán de
la siguiente manera:
104
a) Durante la primera hora se presentará y analizará el contenido de la
historia, filosofía de asociación, filosofía de trabajo, políticas de la
organización, y el organigrama.
b) Durante la segunda jornada se tratarán los temas relacionados con el
servicio y el Reglamento de la Fundación, beneficios del trabajador y
servicio al cliente.
c) En la tercera jornada se dará inicio a la capacitación e inducción al cargo.
El proceso de inducción contendrá tres etapas:
a) Inducción general: información general, proceso operativo y las políticas
generales de la organización.
b) Inducción específica: orientación al trabajador sobre aspectos específicos
y relevantes del oficio a desempeñar.
c) Evaluación: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones
correspondientes.
5.3.3. Inducción General
En esta etapa, se debe brindar toda la información general de Fundación
Siembra Vida y que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo
del cargo (dependiendo de éste, se profundizará en algunos aspectos
específicos), considerando la organización como un sistema con una
orientación de todos hacia una misma imagen corporativa.
5.3.4. Inducción Específica
En esta etapa, se debe brindar toda la información específica del cargo a
desarrollar dentro de la institución, profundizando en todo aspecto relevante del
cargo. Toda persona recibirá una instrucción clara, sencilla, completa e
inteligente sobre lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o como se
hace) y la forma en cómo va a ser evaluada individual y colectivamente.
105
Esta etapa, será liderada por el Jefe del Área en la que se incorpora el
colaborador, quien realizará la presentación del jefe inmediato, de los
compañeros de trabajo y de las personas claves de las distintas áreas.
5.3.5. Evaluación
Luego de finalizar el proceso de inducción, y antes de terminar o durante el
período de entrenamiento y/o de prueba, el Jefe Inmediato del colaborador
ingresado debe realizar una evaluación con el fin de identificar cuáles de los
puntos claves de la inducción, no quedaron lo suficientemente claros para el
trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los
mismos (re inducción, refuerzos y otros).
Con el fin de facilitar el Proceso de Inducción se ha preparado el Manual de
Inducción que se presenta como Anexo 1 al presente procedimiento.
5.3.6. ANEXOS DEL PROCEDIMIENTO DE INDUCCIÓN
ANEXO 1: MANUAL DE INDUCCIÓN
I. PRESENTACIÓN
Hemos diseñado este programa con el fin de facilitarle la información necesaria
sobre la FUNDACIÓN SIEMBRA VIDA, su historia, su visión, su misión,
estructura organizacional, políticas, reglamento, procedimientos y beneficios
adquiridos. Queremos contarle durante esta jornada lo más destacado de la
FUNDACIÓN SIEMBRA VIDA, porque usted hace parte activa de nuestra
organización. Todas las personas vinculadas a nuestra organización son
seleccionadas buscando condiciones especiales, que los hagan ser gente
SIEMBRA VIDA con gran capacidad de servir, porque nuestros clientes exigen
lo mejor y prefieren gente atenta y servicial como usted.
106
II. BIENVENIDA
A partir de este momento eres nuestro(a) compañero(a) de labores. Tus
cualidades y aptitudes, han permitido tenerte en cuenta para ingresar a la
FUNDACIÓN SIEMBRA VIDA.
Creemos que tu aporte va a ser muy importante en la marcha de la asociación.
Te felicitamos; nos complace tenerte con nosotros y esperamos que una vez
termines el programa de INDUCCIÓN, entres a formar parte activa de este
grupo humano que está trabajando para mejorar su propio nivel y desde luego,
el de la asociación.
Al pertenecer a nuestra organización has contraído a partir de este momento
eres nuestro(a) compañero(a) de labores. Tus cualidades y aptitudes, han
permitido tenerte en cuenta para ingresar a la FUNDACIÓN SIEMBRA VIDA.
Creemos que tu aporte va a ser muy importante en la marcha de la
asociación.
Al pertenecer a nuestra organización has contraído una serie de deberes y
responsabilidades que son necesarios cumplir y respetar, así como has
adquirido derechos que la asociación gustosamente te reconocerá.
Nuestros empleados y familias son lo más importante de nuestra organización.
Antes de empezar tu labor, es necesario conocer la forma de trabajo, las
obligaciones y responsabilidades y en general todo lo que constituye el fin
último de nuestra organización. Te sugerimos por lo tanto estudiar
detenidamente todo la información que te suministraremos y manifestar tus
dudas e inquietudes a fin de prestarte nuestra colaboración y ayuda. Al
pertenecer a esta gran familia que conformamos, creemos que trabajarás con
alegría y entusiasmo en las labores que te han encomendado, para que de esta
manera y en estrecha camaradería hagamos de LA FUNDACIÓN SIEMBRA
VIDA una empresa cada día mejor.
107
ASAMBLEA GENERAL DE
SOCIOS
DIRECTORIO
COORDINADOR GENERAL PROYECTO
INFA 157
CONTADOR COORDINADO
R TÉCNICA COMUNITARIA
FACILITADORES REPRESENTANTE
S COMUNITARIOS
COORDINADOR GENERAL
PROYECTO INFA 158
CONTADOR COORDINADO
R TÉCNICA COMUNITARIA
FACILITADORES REPRESENTANTES COMUNITARIOS
COORDINADOR GENERAL PROYECTO
IN FA 205
CONTADOR COORDINADOR
TÉCNICA COMUNITARIA
FACILITADORES REPRESENTANTES COMUNITARIOS
III. ¿QUIENES SOMOS?
LA FUNDACIÓN SIEMBRA VIDA Es una organización para el desarrollo,
comprometida con procesos de cambio y con la acción cotidiana que realizan
las personas y organizaciones sociales para construirse. Apoyando a la niñez
haciendo cumplir sus derechos
IV. ¿QUE HACEMOS?
Ejecutamos proyectos en atención infantil a niñas y niños menores de cinco
años con recursos del Ministerio de Inclusión Económico Social -INFA. Estos
proyectos intervención en los sectores más vulnerables de la provincia de los
Tsáchilas estamos en la zona urbano marginal de Santo Domingo, en el cantón
del Carmen, y en lo zona rural como es la parroquia de Valle Hermoso, San
Jacinto del Búa y sus sectores aledaños.
V. ESTRUCTURA DE LA FUNDACIÓN Y ORGANIGRAMA
Figura Nº 5 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
DE LA FUNDACIÓN SIEMBRA VIDA
Fuente: Fundación Siembra Vida
Responsable: VELIZ A. 2012.
108
VI. QUIENES SON NUESTROS USUARIOS
Todos los padres y madres de familias niños y niñas de los sectores donde
interviene la modalidad.
VII. POSICIÓN DE LA FUNDACIÓN EN EL MERCADO
La fundación cuenta con un lugar de liderazgo dentro de las comunidades, que
intervienen y un reconocido prestigio en la provincia de los Tsáchilas.
VIII. SERVICIOS PRESTADOS POR LA FUNDACIÓN
1- Actividades de educación no formal.
2- Actividades de integración.
3- Capacitación a comité de familias
4- Capacitación a familias.
IX. BENEFICIOS DE LOS USUARIOS
1. Ser parte de la modalidad CNH
2. Intervienen en las diferentes capacitaciones
3. Acceden a material para las actividades con los niños y niñas.
X. NUESTRA VISIÓN
Ser para el 2012 una fundación líder en el Ecuador, para lo cual estará
debidamente consolidada en todos los niveles, para responder a los programas
sociales requeridos por las comunidades donde la fundación da el servicio.
109
XI. NUESTRA MISIÓN
Impulsar y promover procesos de desarrollo local basado en la participación
ciudadana con equidad de género y generacional, fortalecimiento organizativo y
reivindicación de los derechos de los más vulnerables.
XII. NUESTROS VALORES
DIGNIDAD: Reconocemos y valoramos al ser humano en sus cualidades,
capacidades, actividades, esperanza, sueños, angustias, miedos y
expectativas. Nosotros respetamos la dignidad humana. SOLIDARIDAD: El motor que impulsa el trabajo de la Fundación Siembra Vida
es la solidaridad del género humano
UNIVERSALIDAD: Entendida como garantía de protección para toda la
humanidad, sin ninguna discriminación, facilitándole acceso a los servicios que
requiere de acuerdo a su situación personal.
EFICIENCIA: Aceptada como la mejor utilización social, económica, ambiental
de los recursos administrativos, técnicos y financieros disponibles.
FUNDACIÓN SIEMBRA VIDA se suscribe a la política de trabajar
eficientemente en pro del ser humano
CALIDAD: Garantizamos a la comunidad atención oportuna, humana,
personalizada, integral y continua.
XIII. POLÍTICAS DE LA ORGANIZACIÓN La calidad es prioritaria en las actividades de la Fundación Siembra Vida
puesto que con la calidad se crea valor, por lo tanto nuestro accionar se guía
por las siguientes políticas:
1. Satisfacer todos los requisitos (de calidad, servicio) de nuestros clientes.
2. Conocer las expectativas de nuestros clientes, internos y externos y
nuestros grupos de interés, para entregar productos y servicios de su
completa satisfacción.
110
3. Impulsar las actividades de innovación y desarrollo para satisfacer o,
incluso, superar las expectativas de nuestros clientes, trabajadores y otros
grupos de interés.
4. Potenciar la cultura de la mejora continua en los servicios y en la gestión de
los procesos de fundación.
5. Promover la implicación de los trabajadores de fundación por la vía de la
fluidez informativa, la comunicación interna, la formación, el reconocimiento
de los frutos y la promoción permanente.
6. Fomentar el trabajo en equipo como patrón de comportamiento en todos los
niveles organizativos.
7. Desplegar la cultura de la fundación de respeto al medio ambiente, de
prevención de riesgos por las personas y de compromiso con la sociedad,
internamente y entre nuestros colaboradores.
8. Ofrecemos flexibilidad, fiabilidad y un servicio bueno.
9. En la medida en que cambian las exigencias de nuestros clientes, nos
vamos perfeccionando nosotros
10. La imagen de nuestra empresa frente al cliente es determinada por la
actuación de cada colaborador individual.
11. Mediante una formación y un perfeccionamiento profesionales calificados
establecemos la base para la asunción de responsabilidad.
12. Fomentamos y estimulamos la actuación y el razonamientos responsables
de todos los colaboradores
13. Nos tratamos con respeto mutuo, fomentamos el trabajo en equipo y nos
consideramos también como prestador de servicios frente a nuestros
compañeros.
XIV. FILOSOFÍA DE TRABAJO
Estamos seguros que las personas que trabajan en LA FUNDACIÓN SIEMBRA
VIDA son un recurso valioso y es por esto que apoyamos y promocionamos
sus contribuciones y su crecimiento personal.
111
Creemos que todos nuestros colaboradores tienen derecho a ser tratados con
dignidad, respeto y reconocimiento, brindándoles la capacitación y
herramientas apropiadas. Cooperamos para establecer un ambiente de trabajo
positivo en el cual se acentúe el trabajo en equipo.
De igual manera ofrecemos un ambiente propicio para la seguridad continua en
el cargo hacia todos los empleados, quienes deben identificarse con la
organización y participar en ella de manera activa.
XV. RÉGIMEN DISCIPLINARIO
1) TUS DERECHOS COMO TRABAJADOR / EMPLEADO
Beneficios
Excelente clima laboral. Al conformar nuestro equipo de trabajo, hemos
tratado siempre de propiciar un ambiente laboral armonioso y de respeto.
Reconocimientos a tu dedicación. Otorgamos a nuestros empleados
premios a la excelencia laboral, para motivar su desempeño optimo dentro
de la empresa.
Capacitación. En “FUNDACIÓN SIEMBRA VIDA” ejecutaremos procesos de
capacitación para tu continuo desarrollo y actualización en el área en la que
labores en la organización.
Desarrollo y crecimiento. Te ofrecemos oportunidades de desarrollo y
crecimiento, profesionalmente.
Prestaciones Seguro social.
112
Premios a la excelencia laboral.
De acuerdo al código de trabajo en su Art. 65 (Ex. 65) Son días de descanso
obligatorio:
El 1o. de enero
Viernes santo
1 y 24 de Mayo
10 de agosto.
El 25 de diciembre, y
El que determinen las leyes locales electorales, en el caso de elecciones
ordinarias, para efectuar la jornada electoral.
2) TUS OBLIGACIONES
Ser puntual y asistir los días que se te asignaron para laborar
Darte a respetar y ofrece lo mismo a compañeros padres y madres de
familia.
Cuidar tu imagen y apariencia personal.
Tener iniciativa en tu trabajo
Evitar las distracciones
Seguir instrucciones y señalamientos
Ser honesto y reportar actos inadecuados
Cuidar las instalaciones de la unidades de atención y de la fundación
Realizar la limpieza de tu área de trabajo
3) EXTRACTO DEL REGLAMENTO INTERNO LABORAL: Horarios de labores CAPITULO V: Art. 47(Ex: 47) De acuerdo al código de Trabajo.
113
De las jornadas máximas.- La jornada máxima de trabajo será de ocho horas
diarias, de manera que no exceda de cuarenta horas semanales, salvo
disposición de la ley contrato.
El horario es de lunes a viernes debiendo cumplir 8 horas diarias de labor.
Los horarios deberán ser señalados en las fichas de localización los mismo
que podrán ser modificados, según las necesidades de la misma siendo
obligación de esta dar aviso a su superior.
Ningún colaborador podrá ausentarse de sus labores antes de terminar su
jornada diaria sin la previa autorización de su superior.
Cada colaborador deberá cumplir a cabalidad con su labores encomendado
para lo cual se lo certificara mediantes las firma que se registren en los
respectivos formatos.
Permisos y faltas Los permisos deben ser forzosamente solicitados por escrito y con 72 hrs.,
de anticipación, el permiso que no cumpla con dichos requisitos
automáticamente se considerara nulo salvo excepciones extraordinarias. El único comprobante que justifica una incapacidad es el que expide el del
seguro social, cabe hacer mención que no será válido ningún otro
documento. Los trabajadores que falten a sus labores por cualquiera que sea la causa,
tendrán que dar aviso inmediato al responsable del área, este aviso debe
ser telefónico o por escrito y en caso de incapacidad tendrá que hacer
llegar el comprobante el día que inicia la misma en caso contrario se
aplicará como falta injustificada. Al momento de acumular tres faltas injustificadas la organización tendrá la
facultad de proceder de acuerdo como lo establece el código de trabajo.
114
Restricciones.
La política de uniformes será aplicada de lunes a viernes sin excepción
alguna, la falta y cumplimiento de su utilización podrá ser causa de
sanciones.
Queda prohibido a los trabajadores:
Sustraer de la organización, útiles de trabajo, herramientas o materiales
didácticos u otros, sin el permiso de la persona facultada para ello.
Provocar en el interior del centro de trabajo, escándalos, riñas o cometer
actos que alteren la disciplina así como distraer y quitar el tiempo a otro
compañero sin causa justificada.
Suspender y ausentarse de sus labores sin autorización del Jefe del área
responsable.
Distraerse en cualquier actividad ajena al trabajo. ( con celulares, revistas,
conversas y otros)
Introducir personas ajenas a la organización a menos que estas sean
justificadas y por autorización del jefe del área responsable.
Hacer acciones que dañe el buen nombre de la organización y de las
personas que laboran en ella, dentro y fuera de la fundación como:
consumir bebidas alcohólicas, incluirse en sitios que perjudiquen la imagen
tanto personal como de la organización.
Prohibido utilizar las instalaciones de oficinas, unidades de atención para
actos que alteren el prestigio de la organización.
Queda terminantemente prohibido dedicarse a juego de azar, proferir
palabras obscenas, cruzar apuestas, utilizar apodos para llamar la atención
a otros.
Usar útiles y herramientas de la empresa para fines particulares o distintos
de aquellos para los que están destinados.
115
Se consideran a las personas en estado de gestación o enfermedad, pero
se tomara en cuenta que dicha persona respetara al igual que todas las
obligaciones y responsabilidades en su horario laborales.
Mantener relaciones sentimentales con compañeros de labores dentro y
fuera de la organización.
Sanciones disciplinarias
La fundación podrá aplicar a los trabajadores que desacaten cualquiera de los
puntos mencionados en este reglamento algunas de las sanciones que a
continuación se señalan según la gravedad:
Amonestación
Suspensión de sus labores hasta por un término de ocho días sin goce de
sueldo
Rescisión de contrato
Por la primera falta injustificada, suspensión de un día sin goce de sueldo
Por la segunda falta injustificada, suspensión de dos días sin goce de
sueldo
Por la tercera falta injustificada, suspensión de tres días sin goce de sueldo
Por la cuarta falta injustificada procederá la rescisión de contrato sin
responsabilidad para la empresa.
Obligaciones de la Fundación:
Pagar a los trabajadores los salarios pactados e indemnizaciones a que
tengan derecho en tiempo y forma.
Proporcionar útiles instrumentos y materiales necesarios para ejecutar su
trabajo.
Guardar a los trabajadores la debida consideración, absteniéndose de
maltrato de palabra y obra.
116
Conceder a los trabajadores o empleados el tiempo necesario para el
ejercicio de voto de elecciones populares.
Organizar permanentemente o periódicamente cursos de capacitación que
contribuyan el desarrollo profesional de los colaboradores.
ANEXO 2: Guía de Iniciación en el trabajo de Inductor.
Todos están dispuestos a ayudarle y prestarles nuestra colaboración. Debe
sobresalir la calidad humana.
Presente la información de forma clara: apóyese con las herramientas que le
brinda la fundación eso facilitara la presentación.
Nunca diga no se: Resta credibilidad a su presentación, es mejor que se dé un
momento y que le diga a quien le realiza la inducción que más adelante le dará
la información por otro medio o en otro momento.
No se apresure: Proceda con calma, pero con interés y la laboriosidad. Lo
mejor es preguntar, observar y escuchar atentamente. Su jefe o supervisor: su
mejor amigo. Es su mejor guía, confié en su jefe respételo, y si quiere afecto,
apoyo y amistad de él bríndeselos usted primero pero en forma sincera y no
por táctica.
Es posible que la Integración al grupo tenga en sus primeros días aspectos
difíciles. La asociación es un conjunto de personas que busca unos objetivos.
Poco a poco se van integrando hasta que el establecimiento y la aceptación los
vínculos de afecto no se hacen esperar. No se prevenga por las actitudes este
abierto a ser recibido. Algo esencial la comunicación entre las personas.
Siempre deben existir las normas de cortesía.
1. Una cara sonriente: base de las buenas relaciones.
2. Escuche atentamente con positivo interés y retentiva
117
3. Las preguntas son después de la explicación o en las pausas.
4. No discuta si no está de acuerdo expréselo en tono tranquilo sin pelear.
5. Cerciórese de los rumores y la verdad. Confiese sus propios errores no
culpe a los demás.
7. Sea oportuno y discreto.
8. No esté prevenido contra los demás el resentimiento solo engendra
resentimiento.
9. Para recibir amistad debe darlas antes.
Sea breve, vaya a lo concreto.
CRECIENDO CON NUESTRAS HIJAS E HIJOS “CNH”
¿QUÉ ES LA MODALIDAD CNH?
Es un modo de atención a niños y niñas a través de un proceso de formación
familiar y comunitaria, para lograr el desarrollo infantil integral.
¿QUÉ PROBLEMAS RESUELVE?
Falta de conocimientos específicos de madres y padres de familia sobre la
importancia de atender el desarrollo infantil y en especial educación inicial.
Carencia de servicios a niñas y niños de familias dispersas
demográficamente
Delegación del rol familiar a terceras personas en la crianza de sus hijas e
hijos
Débil participación de las familias y comunidad en la garantía y exigibilidad
de los derechos de la niñez.
Carencia de estimulación cognitiva, afectiva, motriz y social.
La falta de conocimientos específicos de padres y madres sobre nutrición,
salud y educación inicial.
El poco conocimiento y preparación específica de las familias y la
comunidad en cuanto a reducción del riesgo de desastres y emergencias.
118
Escasa participación de las familias y comunidad en la garantía y
exigibilidad de los derechos de la niñez.
Desvalorización del juego infantil y expresiones artísticas por parte de las
familias.
Falta de atención y exclusión de niños y niñas con capacidades diferentes.
Débil articulación en redes de las familias y comunidad en la garantía y
exigibilidad de derechos de la niñez y adolescencia.
Débil proceso de construcción participativa de agendas y planes de
desarrollo local y comunitario con enfoque de derechos.
Poca validación y apropiación de estrategias, técnicas e instrumentos de
participación por parte de la comunidad
OBJETIVO GENERAL
Lograr el desarrollo infantil integral con enfoque de derechos de niñas y niños
menores de cinco años, a través de procesos de formación y capacitación a
madres, padres, familias y comunidad.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Desarrollar las capacidades cognitivas, afectivas, motrices y sociales.
Formar y capacitar a padres y madres para garantizar una adecuada
nutrición, salud y educación.
Formar, capacitar y organizar a familias y comunidad para contribuir a la
reducción del riesgo de desastres y emergencias.
Formar, capacitar y fortalecer la participación y exigibilidad de familias y
comunidad en el cumplimiento de los derechos de la niñez.
Garantizar el acceso al servicio de atención a poblaciones que se
encuentran dispersas.
Fortalecer las capacidades afectivas y cognitivas de madres gestantes
Incluir en la atención a niñas y niños con discapacidad.
119
Fortalecer la articulación de redes de las familias y comunidad en la garantía
y exigibilidad de derechos de la niñez y adolescencia.
Incluir progresivamente los planes e iniciativas comunitarias a los planes de
desarrollo propuestas para promover la construcción participativa de
agendas locales con enfoque de derechos.
¿CÓMO FUNCIONA? (ESTRATEGIAS)
A.- Atención a la familia en el hogar, de las niñas y niños de 0 a 2 años 6
meses.
Quiénes participan Actividad Duración Frecuencia
Promotora/Promotor Visita de formación y capacitación a la familia
30 minutos o más
1 vez a la semana
Madre/Padre/Responsable
Participan de la actividad de formación y capacitación
30 minutos o más
1 vez a la semana
Réplica de actividad 30 minutos o más
6 veces a la semana
Preparar el ambiente de aprendizaje
10 minutos
7 veces a la semana
Niño/Niña Participa de todas las actividades
30 minutos o más
7 veces a la semana
B.- Atención grupal a familias con niñas y niños de 2 años 6 meses a 5 años,
en espacios comunitarios.
Quiénes participan Actividad Duración Frecuencia
Promotora/Promotor
Actividad de formación y capacitación a las familias, con sus hijas e hijos
60 minutos
1 vez a la semana
Visita de seguimiento y apoyo familiar
30 minutos
1 vez al mes
120
Madre/Padre/Responsable
Participan en la actividad de formación y capacitación
60 minutos
1 vez a la semana
Réplica de actividad 30 minutos
6 veces a la semana
Preparar el ambiente de aprendizaje
10 minutos
7 veces a la semana
Niño/Niña Participa de todas las actividades
30 a 60 minutos
7 veces a la semana
INFORMACIÓN SOBRE LA ACTIVIDAD PEDAGÓGICO.
El principal servicio que ofrece la fundación siembra vida
Una principal línea de servicios que ofrece la fundación, es la educación inicial
por medio de orientaciones a los padres y madres de familias sobre actividades
pedagógicas para realizar en casa con los niños y niñas de o a 5 años, esta
consiste en una visita al domicilio por 30 minuto con los niños recién nacidos
hasta los dos añitos, con los niños de 2 años en adelante se realiza una
actividad grupal,
Es necesario que revise detenidamente la experiencia de aprendizaje que
detallara a continuación:
Grupo de edad: 6 a 12 meses
Tiempo: 30 minutos
Objetivo general: Desarrolla diferentes tipos de pensamiento y diferentes
formas de comunicación en situaciones de aprendizaje.
EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE 1. FASE PREVIA: La promotora saluda y prepara el ambiente junto a la madre.
Saludo: Animar a la mama a que salude a su hijo o hija con la nariz toparse la
nariz, con la mejilla, con los dedos, con la palma de la mano. La promotora
preguntara a la niña y a la madre ¿le gustaría jugar con su nariz?
121
2. ORIENTACIÓN: Sentados en círculos promotora, madre y niño, la promotora
evaluara la experiencia anterior y preguntaría en qué consistía, como le fue y le
animara a demostrar la experiencia anterior.
Explicación de la nueva actividad: Indicará a la madre y al niño que olerán
diferentes plantas, frutas, (mandarina), previo a esto van a realizar ejercicio de
respiración. La madre y el niño deberán hacer preguntas respecto de cómo
realizar la experiencia.
3. EJECUCIÓN O VIVENCIA. La promotora pone música suave y le dice que
su mamá juegue con este ejercicio tres veces. La promotora le dará una planta
de manzanilla, para que ella huela primero y ella acercara la planta a 15 cm.,
de la nariz, del niño o niña para que la perciba, luego hará lo mismo con la
mandarina (o otra planta a disposición). La madre acerca al niño a su cuerpo
para que se perciban mutuamente
Nivel de ayuda: La madre cada vez que le hace oler algo dirá el nombre de la
planta, o fruta
Nivel de Dificultad: La madre puede mostrar dos elementos que estén en la
casa y que produzcan olores para pasarlo al niño, por ejemplo la canela.
4.- EVALUACIÓN: La madre comentara sobre la reacción que tuvo el niño con
respecto a cada uno de los olores.
Reflexión: La promotora pedirá a la madre que recuerde como iniciaron la
experiencia paso a paso. Le preguntara: ¿Qué es lo que cree que más le gusto
al niño? ; Que aprendimos hoy, que fue lo más difícil y comentara la
importancia del sentido del olfato.
122
Sugerencia sobre salud y nutrición: La promotora indicara que debemos
tener limpio nuestra casa, con olores agradables, para evitar enfermedades
respiratorias y que hay ciertas plantas que pueden ayudarnos
Noticias: Recuerde que esta semana hay taller de capacitación y leamos la
invitación antes de despedirse agradecerá por su participación y le felicitara por
su interés en el desarrollo de su hijo.
FORMULARIO DE EVALUACIÓN
Técnico (Actor): _______________________________________________
Candidato: ___________________________________________________
Fecha: ______________________________________________________
Evalúe el comportamiento del candidato en cada dimensión. Marque cada
punto, utilizando uno de los siguientes:
+ El comportamiento fue eficaz.
0 El comportamiento fue neutro.
_ El comportamiento fue ineficaz/ausento.
Luego, utilice la siguiente escala para calificar cada dimensión:
5 Mucho más que aceptable.
4 Más que aceptable.
3 Aceptable.
2 Menos que aceptable.
1 Mucho menos que aceptable.
HABILIDADES PARA ORIENTAR LA ACTIVIDAD Y ENSEÑAR.
123
Utilizar los estilos interpersonales y métodos de comunicación apropiados para
lograr la aceptación de la actividad.
Se presentó él mismo.
Presentó información acerca de la actividad pedagógica.
Propicio que las familias expresen las actividades realizadas en el hogar y
los resultados que obtuvieron.
Explico el objetivo a realizar, su importancia para el desarrollo del niño/a
cómo y en qué momento va a participar la familia y pide sus opiniones.
Identifico que la madre comprendió el objetivo de la actividad
Controlo si se ha entendido lo que juntos van a realizar
Relaciono información del servicio con la necesidad de desarrollo de su
niño.
Demostró claramente al niños/as, y familias la actividad que se va a realizar
y se aseguro que le hayan entendido.
Propicio. En todo momento la participación de los niños/as y familias en la
realización de la actividad.
Utilizo adecuadamente el material didáctico y los recursos entregado para la
ejecución de esta actividad.
Evalúo la actividad realizada con la madre.
Analizo con las madres cómo continuar realizando la actividad en el hogar.
Utilizando la escala de puntaje, ¿cómo calificaría usted al candidato en
habilidades para orientar la actividad pedagógica y enseñar?
COMUNICACIÓN Expresar las ideas en forma eficaz en situaciones individuales y grupales
(incluyendo comunicación no verbal), ajustar el lenguaje o la terminología a las
características y las necesidades del público.
___ Mecánica – gramática y vocabulario
___ Organización – clara y breve
124
___ Presentación – ritmo, volumen, gestos, contacto visual
___ Atención
___ El número de computadoras personales.
___ Los tipos de personas que utilizan computadoras.
___ Los conocimientos de computación por parte de los gerentes y otros
usuarios.
___ La habilidad en mecanografía por parte de los usuarios de computadoras.
___ Los problemas que están teniendo los gerentes con las computadoras.
___ La adecuación del apoyo administrativo después de la reducción del
personal.
___ Los detalles acerca del mejoramiento de la productividad proyectado en
Poliquimia.
___ Hizo preguntas (Indicar el alcance aproximado):
___ 0.5 ___ 6-10 ___ 11+
___ Verificó su comprensión de la información y las necesidades del cliente.
___ Percibió en forma precisa los resultados del ejercicio (con base en las
respuestas a las preguntas posteriores a la simulación).
Utilizando la escala de puntaje, ¿cómo calificaría usted al candidato en
Análisis?
5.4. PROPUESTA DE FORMATO DE DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
A continuación se muestra el Formato de Descripción de Funciones que se
propone para Fundación Siembra Vida. El mismo toma en cuenta el enfoque de
Gestión de Talento Humano por Competencias.
125
126
127
5.5. INSTRUCTIVO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO BASADO EN COMPETENCIAS
5.5.1. OBJETIVO GENERAL
Proporcionar un instrumento que establezca un proceso con sus respectivas
herramientas para llevar a cabo el programa de capacitación por competencias
que permita mejorar los niveles de desempeño del personal de la Fundación
Siembra.
5.5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Establecer el proceso de capacitación por medio de la elaboración de un
flujo grama de procesos que permita guiar a los ejecutores
Determinar los pasos previos a la capacitación
Diseñar herramientas que cumplan con los elementos de confiabilidad y
validez que permitan ejecutar un adecuado programa de capacitación.
Establecer la metodología para la ejecución de los programas de
capacitación.
Describir el subproceso de detección de necesidades de capacitación.
5.5.3. POLÍTICAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
La formulación del plan anual de capacitación es responsabilidad del jefe de
recursos. Para su elaboración se aplicará una encuesta de necesidades de
capacitación al personal técnico y de campo.
Las jornadas de capacitación pueden ser desarrolladas y organizadas
directamente por la fundación siembra vida.
Los criterios que deben considerar los Jefes al momento de postular a los
colaboradores a las distintas jornadas de capacitación, son: necesidad del
seminario con relación a su puesto de trabajo, desempeño en su puesto,
128
nivel de cooperación con su unidad de trabajo, potencial para multiplicar los
conocimientos a adquirir.
Las jornadas de capacitación pueden ser seminarios organizados por
proveedores de capacitación.
El presupuesto del recurso económico que demande el plan anual de
capacitación debe ser parte de la tarea de su formulación. El estimado de la
inversión en capacitación debe ser incluida en el presupuesto general de
funcionamiento de la fundación, según las normas y procedimientos
establecidos para tal fin.
Para aquellos seminarios de carácter técnico, el participante tiene la
obligación de preparar una presentación que resuma el contenido del
seminario, según solicitud de la coordinación general lo disponga.
5.5.4. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
El programa de capacitación dentro de la fundación siembra vida al tener el
carácter de sistemático cuenta con un conjunto de pasos los mismos que se
enumeran a continuación:
Detectar las necesidades de capacitación.
Establecer objetivos.
Diseño del programa de capacitación
Pre diseño de capacitación
Ejecución de la capacitación y entrenamiento
Método de capacitación
Evaluación de la eficacia de la capacitación y entrenamiento
5.5.4.1 Detección de Necesidades de Capacitación.
A través de los perfiles integrales de competencias que se describieron
mediante el formato de Descripción de Funciones de cada cargo, son una
forma efectiva de detectar necesidades de entrenamiento. En la siguiente figura
se detalla la explicación.
129
Funciones
esenciales
Conocimientos Destrezas Otras
competencias
Las funciones esenciales: En el sistema de capacitación las actividades
esenciales se convertirán en objetivos de capacitación. Dos características se
destacan:
a. Dado que las actividades identificadas tienen el carácter esencial, se
capacitará a las personas en lo más relevante y no en lo secundario
b. Las actividades esenciales son readaptadas empezando con un verbo. Esta
característica es importante porque los objetivos de capacitación se deben
expresar en términos de conductas observables.
Se redactará las actividades esenciales con verbos que identifican claramente
las acciones a realizar, se asegura el carácter conductual de los objetivos de
capacitación.
Conocimientos y destrezas: El perfil detalla los conocimientos y destrezas
requeridas para La ejecución de las actividades esenciales. Estos
conocimientos y destrezas son los contenidos de La información
La capacitación tradicional incrementa los conocimientos y destrezas de las
personas. Los cursos convencionales de formación son poco efectivo para
modificar las llamadas “otras competencia” como: actitudes, capacidades,
rasgos, motivos, y otras. Para El desarrollo de estas competencias se requiere
de otro tipo de intervención para lograr su cambio. En estas otras
intervenciones se las plantea en los “planes de desarrollo”
Estos serán los objetivos de la capacitación
Estos son los conocimientos y
destrezas requeridos para aprender las
actividades esenciales
Estas competencias no se adquieren con
cursos regulares, sino con otras estrategias
de formación
130
Otras formas de detección de necesidades:
Además de los perfiles de competencias, no se debe descartar el uso de otras
formas tradicionales de detección.
Esta puede ser en tres niveles.
Organización: Analizando los objetivos y estrategias de La organización. Por
ejemplo, si uno de los objetivos de la organización es “proporcionar un servicio
de calidad de principio a fin a nuestro clientes”, Es evidente que el personal
requiere ser entrenado en “orientación de orientación de servicio”
Puesto: Mediante el análisis de perfil de competencias que se acabo de
explicar.
Individuo: en este caso el entrenamiento se vincula con La evaluación de
desempeño. Si La evaluación del desempeño ha sido relevante identificar no
solo las fortalezas, sino también las necesidades de desarrollo que son las
áreas donde el individuo requiere entrenamiento y desarrollo.
Aparte del análisis de estos niveles, también se aplicara encuestas para La
detección de necesidades. Las encuestas se entregaran a todo el personal y se
cuantificara Los resultados.
5.5.4.2 Diseño de Planes de Capacitación
Se debe tomar en cuenta que desde el punto de vista pedagógico el objetivo
del diseño del programa de capacitación es lograr la llamada “transferencia del
aprendizaje”. Esto significa que las conductas que se aprenden en un programa
de formación deben transferirse al lugar de trabajo.
Es necesario tomar en cuenta el análisis de las características del individuo ya
que existen diferencias individuales en la capacidad de aprendizaje:
Experiencia concreta: aprender haciendo (prender a manejar un vehículo)
131
Observación reflexiva: observar a otros como hacen las cosas (aprendizaje
vicario) o aprender por reflexión con la ayuda de un grupo (ver un video de
cómo armar y desarmar un equipo)
Conceptualización abstracta: aprender por lectura o escuchando conferencias
(leer un libro sobre estrategia de venta)
Aplicación práctica: aprender por descubrimiento y ensayo-error (depurar un
código de programación mediante ensayo-error)
Se deben combinar varios métodos obstruccionares para atender las
diferencias volver individuales de aprendizaje.
PRINCIPIO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
Tomando en cuenta que hay varios factores que favorecen la transferencia del
aprendizaje al lugar de trabajo es necesario establecer las siguientes:
Retroalimentación: Dar a conocer inmediatamente los resultados de las
acciones
Por ejemplo devolver los resultados de una evaluación de conocimientos al
personal evaluado a la brevedad posible y explicar los resultados, de esta
forma aplicaremos retroalimentación.
Principios Generales: Cuando los temas a difundir se traten de contenidos
complejos o extensos, empezaremos el curso dando una panorámica general
de los temas a tratar, esto se lo puede realizar a través de un dibujo, un cuadro
sinóptico, presentación de esquema y elaboración de mapas conceptuales, los
principios generales proporcionan un marco de referencia global que facilita la
asimilación de los temas a tratar.
Elementos idénticos: Se debe procurar replicar con la mayor fidelidad posible
la situación del trabajo.
132
Secuencialidad: En este principio se debe decidir cuál de los siguientes
elementos son más convenientes para aquello depende de varios factores
entre los que están los objetivos del curso y la disponibilidad del tiempo en todo
caso se debe decidir.
Aprender el todo a aprender solo unas partes.
Aprender todo en una sesión o aprender de manera secuencial en varios días.
5.5.4.3 PRE-DISEÑO DE CAPACITACIÓN
Para el pre-diseño de la capacitación se utilizará el siguiente formato:
FORMATO PARA EL DESARROLLO DE TALLERES INTRODUCCIÓN ANTECEDENTES
1. CONTRIBUCIÓN ESPERADA DEL CURSO TALLER
2. POBLACIÓN A LA QUE CONCIERNE SEXO:
FORMACIÓN:
ANTIGÜEDAD:
EXPERIENCIA:
DESEMPEÑO:
3. OBJETIVOS DE COMPETENCIAS
4. PLAZOS Y LOCALIZACIÓN 5. MODALIDADES DE REALIZACIÓN. 6. FORMADORES
133
7. ENCADENAMIENTO DE LAS COMPETENCIAS 8. EVALUACIÓN 9. COSTOS FINANCIEROS
ELABORADO POR APROBADO POR Egda. Alexandra Veliz Sr. Francisco Zurita Pérez
5.5.4.4 EJECUCIÓN DE LA CAPACITACIÓN Organizar la capacitación por competencias: Para organizar la capacitación
por competencias la empresa procede a:
Definir responsables: Estos son seleccionados del equipo interno gerencial. A
los gerentes de cada área se les añaden las funciones de gerente del sistema
de capacitación por competencias. En cada área se selecciona un coordinador
de evaluadores, dos o más evaluadores y un secretario. Esto implica que la
sistematización del proceso de capacitación por competencias no descansa
exclusivamente en el área de recursos humanos, como generalmente se podría
interpretar, más bien esta área se encarga del apoyo logístico general del
proceso en sí.
Se recomienda iniciar el proceso de capacitación por competencias por un área
específica, sin generalizar, hasta que se tenga la suficiente experiencia en el
manejo de esta metodología.
Establecer la estructura organizacional: Una vez seleccionados los
responsables se procede a definir una estructura organizacional, que estará en
función del tamaño y complejidad de la empresa. Esta estructura tendrá como
autoridad máxima al responsable del puesto de mayor jerarquía en la empresa
(director, gerente, presidente). Esto favorecerá el establecimiento y
134
sistematización de la capacitación por competencias, como parte del proceso
de la gestión de la empresa.
El siguiente estamento en esta estructura está ocupado por los gerentes de la
empresa, quienes serán los responsables de operativizar el sistema en sus
respectivas áreas, siempre con el apoyo del área de Recursos Humanos. Las
estructuras jerárquicas siguientes las constituyen los coordinadores,
evaluadores y verificadores internos. Tal y como se señaló al inicio del tema
estas estructuras no constituyen creaciones de puestos diferentes a los
existentes en la empresa, más bien son funciones que se agregan a los
puestos.
Definir funciones de los responsables: Luego de designar los responsables
y definir una estructura mínima, se procederá a determinar las funciones
principales que han de cumplirse para asegurar la sistematización del proceso
de capacitación por competencias laborales en la empresa. Por ejemplo:
El Director tiene como función principal "procurar la articulación del proceso
de capacitación por competencia laboral con la estrategia de negocio de la
empresa". Esto garantizará que la capacitación interna sea un medio para el
logro de la misión o propósito de la empresa.
El (los) gerente (s), deberá (n) "articular el proceso de capacitación por
competencia laboral con la gestión de los recursos humanos haciendo que
este proceso funcione eficientemente dentro de la cotidianeidad del trabajo
en su (s) respectiva (s) área (s).
El coordinador de evaluadores se encargará de "organizar el proceso de
capacitación por competencia laboral, coordinando la ejecución de las
actividades de evaluación dentro de su área de trabajo.
El verificador interno es responsable de "auditar el proceso de evaluación,
planificando y documentando el proceso en sí, así como retroalimentando a
los actores de la evaluación.
El evaluador tiene como función principal "evaluar las competencias de los
candidatos, así como desarrollar instrumentos de evaluación.
135
Elaborar procedimiento general de capacitación por competencias:
Para formalizar la instalación del sistema de capacitación por competencias, la
empresa deberá elaborar un procedimiento general con el que informará a todo
el personal sobre el proceso o metodología a seguir en la capacitación interna.
En este procedimiento se debe especificar el rol de los conductores y
beneficiarios (directores, gerentes, evaluadores, coordinador de evaluadores,
verificadores internos, y otros), así como los diferentes formatos y
procedimientos específicos a utilizar.
Recomendaciones finales
Para obtener mejores resultados en la aplicación de esta metodología de
medición y mejoramiento de la productividad, se requiere que la Gerencia de la
empresa la adopte como una estrategia de gestión del negocio.
Esto implica poner en práctica cada uno de los procedimientos explicados
anteriormente en cada una de las cuatro grandes actividades que conforman la
metodología, es decir: Indicadores económico-financieros, de gestión de
procesos, de gestión de recursos humanos y desarrollo del currículo en base a
las propias normas de competencias laborales.
Como se puede ver, cada una de las actividades se podrá llevar a cabo de
manera independiente en cada uno de los cuatro aspectos señalados,
aunque es indudable que conforman un todo integrado.
La clave para sistematizar los logros de la explicación de la metodología
está en celebrar una reunión mensual de seguimiento con los diferentes
equipos de trabajo encargados de ejecutar las actividades de la
metodología en cuestión. En esta reunión se deben analizar los problemas
que afectan el mejoramiento de los indicadores, así como las propuestas de
solución de estos problemas.
136
5.5.4.5 MÉTODO DE CAPACITACIÓN
La estrategia de enseñanza o métodos instruccionales se utilizaran varias
como: la instrucción audiovisual, auto instrucción, conferencia, modelado,
entrenamiento en el trabajo, juego de roles y simulaciones.
Además de utilizar estas estrategias mencionaremos otras alternativas que de
acuerdo al objetivo de los curso se adoptaran. Principalmente para fomentar el
desarrollo individual.
Programa de entrenamiento de competencia: Si diseña el curso para el
desarrollo de competencias especificas, por ejemplo, trabajo en equipo, estos
tendrán como base los principios de aprendizaje adultos y se emplea las
técnicas del modelado de conducta, juego de roles, simulaciones, análisis de
casos, y otros.
Mentores se a los colaboradores en ciertas competencias y se les piden que
realicen una labor de tutoría o asesoría
5.5.4.6 EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
Terminado el evento de capacitación y con el fin de mejorar a futuro, se
evaluará el mismo utilizando el formato que se incluye como Anexo 1 al
presente Instructivo.
5.5.5 ANEXOS DEL INSTRUCTIVO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO:
ANEXO 1
HOJA DE EVALUACIÓN AL EVENTO
Curso: Instructor:
Periodo: Horario
137
Con el propósito de valorar el curso con el cual has participado y poder optimizar las acciones de capacitación, te agradecemos que respondas en forma completa y sincera el presente cuestionario. Instrucciones: Marca con una x la opción más adecuada utilizando la siguiente tabla de valores: (E) Excelente, (B) Bueno, (R) Regular, (D) Deficiente ESTRUCTURA Y CONTENIDO DEL CURSO E B R D a) ¿Consideras que adquiriste los conocimientos, habilidades o destrezas señaladas en el objetivo general de manera?
b) ¿Los temas vistos durante el curso correspondieron a los programados? c) ¿Los temas abordados fueron los adecuados para lograr el objetivo general? d) ¿Consideras que el curso estuvo relacionado con tus intereses y expectativas? e) ¿Los contenidos abordados durante el curso son aplicables en tu trabajo?
Total: INSTRUCTOR E B D R F) El dominio que tuvo el instructor sobre los temas fue... g) La forma en que enseña el instructor es... h) La retroalimentación y solución de dudas por parte del instructor fue... i) El instructor fomentó el interés y la participación de los alumnos de manera... j) El ambiente y las relaciones humanas que propició el instructor en el grupo durante el desarrollo del curso fueron...
k) El uso que dio el instructor al pizarrón, láminas, impresos, etcétera, para facilitar el aprendizaje fue...
Total: ORGANIZACIÓN E B D R l) Las condiciones del equipo e instalaciones utilizadas en su curso fueron...
m) Para cubrir los temas y actividades, el tiempo de duración programado fue... n) En términos de oportunidad, preparación, orden y atención recibida por la institución, la organización general del curso fue.
Total:
Comentarios Adicionales:
1. De los temas tratados durante el curso, ¿Cuáles serán más útiles para el
desempeño de tu trabajo?
2. ¿Qué otros temas o actividades desearías que se incluyeran en este curso?
138
3. ¿Recomendarías este curso (Si/No) y ¿por qué?
4. Otras sugerencias, comentarios, críticas, quejas, etcétera, que permitan
mejorar el curso.
5.6. INSTRUCTIVO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
5.6.1. OBJETIVO GENERAL
Proporcionar un instructivo que establezca un proceso con sus respectivas
herramientas para llevar a cabo de manera sistemática y periódica la
Evaluación del Desempeño (ED) por competencias que permita identificar las
fortalezas, debilidades y aspectos a mejorar de cada trabajador en sus áreas
de trabajo.
5.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Determinar los pasos previos a la ED por competencias
139
Diseñar herramientas que cumplan con los elementos de confiabilidad y
validez que permitan medir de manera objetiva el nivel de competencia
laboral tratando de eliminar la subjetividad del proceso.
Determinar los elementos en que deben ser capacitados tanto evaluados
como evaluadores en el proceso de ED por competencias.
Establecer la metodología de análisis de los resultados de la aplicación de
los instrumentos de ED
Describir el subproceso de retroalimentación de los resultados de la ED a
los colaboradores de la Fundación Siembra Vida
Buscar una oportunidad (de carácter motivacional) para que el jefe
inmediato reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión
acerca de la necesidad de supervisión.
5.6.3 POLÍTICAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Medir de manera objetiva el nivel de eficiencia y eficacia de los
colaboradores en los distintos niveles de la Fundación Siembra Vida por
medio de instrumentos efectivos para luego con los resultados obtenidos
detectar necesidades de capacitación, evaluar los procesos de selección de
personal, establecer ascensos o promociones.
Todo el personal que labora en la fundación pasará el proceso de valuación
a partir de un año.
Se deberá dar a conocer previamente a todo el personal sobre el programa
de evaluación.
Una vez terminado el proceso de evaluación se dará a conocer a cada
persona los resultados de la evaluación.
En función al resultado de la evaluación se adoptara el proceso de
retroalimentación.
El personal a cargo del programa de evaluación deberá ser entrenado
oportunamente.
El evaluado en caso de no encontrarse conforme con los resultados podrá
apelar ante el comité de evaluación.
140
5.6.4 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
El proceso de ED dentro de la Fundación Siembra Vida al tener el carácter de
sistemático cuenta con un conjunto de pasos los mismos que se enumeran a
continuación:
Definir los objetivos
Diseñar de los instrumentos de evaluación
Difundir el programa
Entrenar a los evaluadores
Ejecutar el programa de evaluación
Analizar los resultados
Retroalimentar
5.6.4.1 Definición de los Objetivos de Evaluación del Desempeño por Competencias
Antes de iniciar el proceso de evaluación del desempeño por competencias se
debe establecer la razón del para qué aplicarlo, por lo cual dentro de la
Fundación Siembra Vida las evaluaciones del desempeño se realizan con los
siguientes propósitos:
Buscar una oportunidad (de carácter motivacional) para que el jefe
inmediato reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión
acerca de la necesidad de supervisión.
Tomar decisiones respecto a la continuidad de personal de seguir laborando
en la fundación.
Identificar los temas de capacitación
Incrementar el desempeño de todo los colaboradores de la fundación
Potenciar el nivel de dominio o el nivel de desarrollo de aquellas
competencias que se encuentran más débiles.
141
Comparar el desarrollo de las competencias obtenidas en la evaluación de
desempeño del año anterior con el actual.
Potenciar la participación de los empleados dentro de la empresa,
permitiéndoles que se puedan desarrollar y crecer dentro de ella.
Desarrollar la habilidad de identificar competencias por parte de los
empleados, permitiéndoles así que conozcan las conductas que deben
tener para llevar a cabo un buen desempeño de su cargo.
Contribuir a la asignación de motivación de aquellos empleados que se
encuentren en un nivel alto del desarrollo de sus competencias.
5.6.4.2 Diseño de Instrumentos de Evaluación
La Fundación Siembra Vida para establecer la estructura de diseño de los
instrumentos ha considerado los siguientes aspectos:
1. La evaluación del desempeño basado en actividades del puesto. A través
de la cual, nos daremos cuenta sobre el cumplimiento de las actividades.
2. La evaluación de las competencias. Que permitirá evaluar las competencias
que se requiere para ejercer un determinado cargo.
El formato diseñado cuenta con estos dos tipos de evaluación y se presenta en
el Anexo 1 al presente Instructivo.
5.6.4.3 Difusión del Programa
El programa de evaluación será difundido ampliamente e informado a todos los
participantes del proceso de evaluación de desempeño por competencia dando
a conocer, sobre los objetivos y beneficios esperados no se procederá a
realizar las evaluaciones sin una comunicación previa la misma que permita
aclarar la naturaleza del programa.
Los siguientes aspectos serán difundidos:
Objetivo del programa
142
Políticas de evaluación del desempeño
Formas de evaluación
Beneficios.
El medio de comunicación para la difusión del programa será reuniones de
trabajo en grupo ya que de acuerdo a la cultura organizacional es el recurso
que tiene la mayor efectividad comunicacional.
5.6.4.4 Entrenar a los Evaluadores
Se procederá oportunamente a entrenar a los evaluadores sobre la manera de
utilizar la evaluación con el fin de reducir los errores que pudieran ocasionar.
Fundamentalmente las siguientes cuestiones deben ser tratadas en el
entrenamiento de los evaluadores:
Que se evalúa (comportamiento, resultado y otros)
Familiarización que los métodos e instrumentos de evaluación.
Reducción de los errores de calificación.
Desarrollo de la destreza de retroalimentación
Mejoramiento de las destrezas de observación del desempeño.
Usos de la evaluación
Guías para la evaluación de un plan de desarrollo
En el Anexo 2 se presenta el diseño del Taller de Capacitación a Evaluadores.
El entrenamiento permitirá tener un efecto comunicacional importante ya que
es aquí donde se aclara los objetivos y proceso del programa, al mismo tiempo
se debe dejar por sentado la importancia que tiene la gestión del desempeño,
en la organización.
5.6.4.5 Ejecución del Proceso de Evaluación de Desempeño La responsabilidad por la aplicación del sistema de ED de LA FUNDACIÓN
SIEMBRA VIDA está a cargo del Departamento de Recursos Humanos. En
este sistema de evaluación se distinguen los siguientes actores y roles:
143
Personal evaluador
Personal evaluado
Administrador del SEC
a) Personal evaluador
Es la persona que realiza la evaluación de cada trabajador y orienta sus
desempeños futuros, de quienes se encuentran a su cargo. Tendrán esta
facultad de evaluar, aquellas personas con el cargo coordinador técnico
comunitario, coordinador general. En este caso el coordinador general evaluara
a los coordinadores técnicos comunitarios y al contador. Los coordinadores
técnicos comunitarios evaluarán a los promotores.
b) Personal evaluado
Se aplica a todo el personal de LA FUNDACIÓN SIEMBRA VIDA que tenga
una antigüedad mínima de 1 año. Coordinadores generales, coordinadores
técnicos comunitarios, contador, promotores.
c) Administrador del proceso de evaluación
El coordinador general, coordinadores técnicos comunitarios y el Departamento
de Recursos Humanos serán los encargados de administrar el proceso de
evaluación por competencias.
d) Proceso El proceso de gestión de ED necesita de la participación activa tanto del
evaluador como del evaluado, para lo cual deben dar inicio concretando una
reunión, donde se busquen lograr acuerdos entre la jefatura y el evaluado, para
establecer los tiempos y fijar la forma en que se establecerá el procedimiento
de evaluación.
144
El primer paso de este proceso es que la coordinación general y técnica y el
evaluado efectúen por separado una pre - evaluación. Posteriormente, se
deberán reunir y acordar la evaluación final, la que deberá ser firmada y
remitida por la jefatura a recursos humanos.
Si eventualmente no se produjera el acuerdo, se deberá remitir un informe con
los argumentos de cada parte a la gerencia de área respectiva, con copia a
recursos humanos, quién resolverá el resultado de dicha calificación.
A continuación, se indica una pauta para la reunión de acuerdo de la
evaluación.
La jefatura Previo a la reunión:
Remita una copia del formulario de evaluación al evaluado, con el propósito
que efectúe un auto - evaluación.
Realice su propia evaluación del trabajador
Una vez completo el formulario, revise el formulario de evaluación por
competencias enviada por el empleado.
Contraste la evaluación propia con la del empleado.
Eventualmente determine calificaciones tentativas.
Coordine una reunión con el trabajador para conversar y acordar la
evaluación.
Durante la reunión:
Felicite al empleado por los éxitos logrados.
Muestre empatía frente a dificultades y pide ideas para mejorar el
desempeño.
145
Comparta sus puntos de vista, cuando tienen opiniones diferentes.
Establezca en conjunto con el evaluado compromiso de mejoras para la
próxima evaluación.
El evaluado: Previo a la reunión:
Reúna todos los datos sobre su desempeño, el ideal es tener hechos
concretos que avalen los resultados de la auto – evaluación.
Complete el formulario de evaluación.
Envíe a su jefe una copia de su auto – evaluación.
Durante la Reunión:
Indique como llevará a cabo la reunión.
Comparte sus sentimientos sobre los éxitos y dificultades encontradas.
Solicite ayuda en las áreas de desempeño que necesita mejorar.
Aporte sus fundamentos sobre las calificaciones.
Establezca en conjunto con el evaluador compromisos de mejoras para la
próxima evaluación.
Por último, ambos deben firmar la evaluación definitiva e indicar como fue
en el proceso contestando la encuesta que para estos efectos se adjunta.
Para efecto de la ejecución del programa de evaluación se lo realizara en
un periodo anual considerando el siguiente aspecto
Se programara una jornada de evaluación por áreas iniciando así con el
área operativa, luego con el equipo técnico, y culmina con el área
administrativa.
El formato a utilizar para la evaluación será de papel y lápiz.
146
5.6.4.6 Analizar los Resultados
Para proceder a realizar el análisis es necesario establecer el porcentaje que
tendrá cada una de las áreas evaluadas aplicando los instrumentos de
evaluación (formularios). Se utilizará la siguiente distribución de calificación:
1. Desempeño de Actividades (50%)
2. Conocimientos (25%)
3. Competencias técnicas de puestos (25%)
5.6.4.7 Análisis de Resultados de la Evaluación
El Departamento de Recursos Humanos procesará y analizará los resultados
de las evaluaciones y elaborará el informe de evaluación del desempeño,
entregando los resultados a la máxima autoridad.
ESCALAS DE CALIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS RANGO
EXCELENTE: Desempeño alto 91 al 100%
MUY BUENO: Desempeño mejor a lo esperado 81 al 90%
SATISFACTORIO: Desempeño esperado 71 al 80%
DEFICIENTE: Desempeño bajo lo esperado 61 al 70%
INACEPTABLE: Desempeño muy bajo a lo esperado =/> al 60 % Figura Nº 6 EFECTOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
SERVIDOR
• Excelente • Muy bueno o • Satisfactorio
• Deficiente
• Inaceptable
• Incluido en el plan de incentivos • Preferencia desarrollo de
carreras promociones
• Se exige adquisición de competencias, para una nueva evaluación
• Si incide se declara inaceptable y se procede a la destitución
• Será destituido, salvo el servidor haya presentado a la Fundación un reclamo de la evaluación
147
Es importante tener claro que en este programa de evaluación por
competencias no basta con preguntarse si el trabajador es puntual al ingresar a
su jornada de trabajo sino cuan puntual es en dar el servicio; no es suficiente la
facilidad de la persona por mantener la armonía en su puesto de trabajo, si no
cuanto beneficia esto al desempeño del equipo.
Es necesario analizar tomando en cuenta las competencias que posee cada
colaborador versus las requeridas para ejecutar adecuadamente las funciones.
5.6.4.8 RETROALIMENTACIÓN
Previa a la retroalimentación se entrenara a los evaluadores sobre los
resultados de la evaluación para que sea afectiva la retroalimentación debe
cumplir ciertas características:
Orientar al desarrollo y no al castigo
Descriptiva en lugar de calificativa
Especifica y basada en datos
Sensible a las necesidades del evaluado
Entregada en un momento y situación oportuna
Enfocada en comportamiento bajo el control del individuo y no a rasgos de
personalidad ni a situaciones fuera del control de la persona.
El proceso de Retroalimentación se realizará cumpliendo los siguientes pasos:
1. Bienvenida y establecimiento de clima de confianza se debe transmitir un
saludo de confianza para propiciar un ambiente cálido para generar un
efecto positivo el proceso de retroalimentación
2. Explicación de las principales fortalezas del evaluado.
3. Inicio el dialogo elogiando la contribución del colaborador a su equipo y a la
organización. Sea sincero y meticuloso. Esto es muy importante porque
enmarca la conversación en su conjunto.
4. Explicación de las principales debilidades del evaluado
148
5. Para la explicación primero se debe tener una intención positiva, enfocar los
comportamientos específicos, describir el impacto de los comportamientos
en las personas, clarificar si la retroalimentación fue entendida y por ultimo
concluir con un dialogo de la experiencia de la retroalimentación.
6. Establecimiento del programa de mejoramiento del desempeño.
7. Para efectos de la implementación del programa es necesario establecer
compromisos y acuerdos con las personas que intervienen en este
programa, el mismo que deben ser determinados en tiempos oportunos y en
forma correcta.
El resultado de la retroalimentación es la elaboración conjunta evaluada y
retroalimentada de un plan y desarrollo individual o grupal para que el
colaborador supere las posibles necesidades de desarrollo detectadas en la
evaluación.
Los planes de desarrollan detallarán los objetivos y las acciones de desarrollo a
realizar, al igual que las fechas de cumplimiento.
La retroalimentación puede ser individualizada o en grupo, cuando es grupo se
realiza un taller donde se explica a los participantes la manera de interpretar los
resultados de la evaluación finalmente la retroalimentación debe estar a cargo
de un asesor entrenado.
5.6.5 ANEXOS DEL INSTRUCTIVO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ANEXO 1
FORMATO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
NOMBRES:………………………………. FECHA:………………………………… CARGO:…………………........................ NOMBRE DEL JEFE INMEDIATO……………………………………………………. MARCAR CON UNA X EN EL RECUADRO APROPIADO
149
(5)= ALTAMENTE EFECTIVO (4)= EFECTIVO (3)= MEDIANAMENTE EFECTIVO (2)= POCO EFECTIVO (1)= INEFECTIVO
ACTIVIDADES DEL PUESTO PUNTUACIÓN Ejecuta las estrategias de atención de la modalidad,
1 2 3 4 5
Realiza o coordina las actividades de capacitación, a familias y Comités de Familias,
1 2 3 4 5
Ejecuta el currículo operativo de la modalidad con los niños y niñas, con las familias y la comunidad, 1 2 3 4 5 Genera ambientes de calidez y afecto con niños y niñas y con las familias,
1 2 3 4 5
Impulsa y coordina actividades de autogestión con las familias y la comunidad,
1 2 3 4 5
Aplica instrumentos de evaluación para los niños y niñas y retroalimentar los procesos respectivos, 1 2 3 4 5 Registra la información de asistencia de los niños y niñas en los formatos y registros establecidos por el INFA, 1 2 3 4 5 Elabora la planificación pedagógica conjuntamente con el Coordinador Técnico Comunitario, 1 2 3 4 5 Analiza la información para la toma de decisiones,
1 2 3 4 5
Elabora informes requeridos por el Coordinador Técnico Comunitario,
1 2 3 4 5
Aplica las adaptaciones curriculares con niños y niñas.
1 2 3 4 5
Cuida con esmero toda la documentación y materiales que le sea entregada y confiada en función de su actividad. 1 2 3 4 5 TOTAL
CONOCIMIENTOS PUNTUACIÓN Procesos metodológico modalidad CNH
1 2 3 4 5
Manejo de Fichas
1 2 3 4 5 Redacción de informes
1 2 3 4 5
TOTAL
COMPETENCIAS NECESARIAS PARA EL PUESTO PUNTUACIÓN 1 Afectuosa, respetuosa, amable con niños, niñas, familias y comunidad, 1 2 3 4 5 2 responsable y ordenada, 1 2 3 4 5 3 creativa en el desarrollo de todas las actividades, 1 2 3 4 5 4 puntual en su trabajo como signo de responsabilidad y respeto a los demás 1 2 3 4 5 5 tener una buena actitud para aceptar sugerencias y recomendaciones, 1 2 3 4 5 6 poseer capacidad de autocrítica para reconocer sus errores y corregirlos, 1 2 3 4 5 7 dispuesta a capacitarse permanentemente, 1 2 3 4 5
150
8 empático frente a la diversas situaciones de la familia y la comunidad, 1 2 3 4 5 9 desarrollar características de liderazgo sin protagonismo 1 2 3 4 5 10 coherente con lo que dice y hace, 1 2 3 4 5 11 comunicativo en todo sentido 1 2 3 4 5 12 dinámico y ágil 1 2 3 4 5 13 atento de demostrar una apariencia personal sencilla, 1 2 3 4 5 14 gusto por trabajar en equipo y perseverante. 1 2 3 4 5 TOTAL
Elaborado por: VÉLIZ, A. 2012.
ANEXO 2:
“TALLER PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA EVALUACIÓN DE DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL EN LA FUNDACIÓN SIEMBRA VIDA”. INTRODUCCIÓN La evaluación del desempeño por competencias es un proceso dentro del
sistema de gestión de recursos humanos cuyo objetivo es proceso sistemático
y periódico para medir el nivel de cumplimiento de los indicadores de eficiencia
y eficacia de los colaboradores dentro de la fundación siembra vida con el
propósito de identificar las principales fortalezas y debilidades, establecer un
proceso de retroalimentación que permita a futuro de manera conjunta llevar a
cabo planes de mejoramiento.
1. ANTECEDENTES
La “FUNDACIÓN SIEMBRA VIDA” como siendo una ONG que actualmente se
encuentra en proceso de mejoramiento continuo con el único propósito de
llegar a la efectividad individual, grupal y organizacional, como antecedente
también podemos nombrar que la directiva de esa organización consciente de
los procesos de cambio organizacional y específicamente en el área de
recursos humanos decide la implementación de un proceso de evaluación del
desempeño.
151
Dicho proceso, permitirá establecer una efectiva medición del nivel de
desarrollo de las competencias y el nivel de transferencia en los puestos de
trabajo y su aporte en la cadena de valor de la organización de los cargos
teniendo como producto final el desarrollo de habilidades de evaluación del
desempeño por competencias y luego la aplicación activa de estas habilidades
en los eventos de ED.
Por lo antes mencionado los directivos de la organización aceptan la
realización de un “TALLER PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
PARA EVALUACIÓN DE DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL EN LA
FUNDACIÓN SIEMBRA VIDA”, cuyo proceso se describe a continuación.
2. CONTRIBUCIÓN ESPERADA DEL CURSO TALLER
Desarrollo de competencias para ejecutar de manera efectiva el proceso de
evaluación del desempeño por competencias.
3. POBLACIÓN A LA QUE CONCIERNE
Sexo: Indistinto
Formación: secundaria y superior
Antigüedad: 2 años en la función
Experiencia: ninguno
Desempeño: Alto
4. OBJETIVOS DE COMPETENCIAS
Luego de terminado el curso taller los participantes estarán en la capacidad de:
Conocer los conceptos generales sobre la evaluación del desempeño por
competencias.
152
Conocer los factores o dimensiones en las que se evaluaran a los
colaboradores.
Manejar los formatos de evaluación.
Identificar y reducir los errores de calificación.
Realizar reuniones de retroalimentación.
Manejar el método de observación del desempeño.
Conocer los usos de la evaluación.
Desarrollar guías para la elaboración de un plan de desarrollo.
5. PLAZOS Y LOCALIZACIÓN
El plazo estimado es agosto de cada año en las instalaciones actuales de la
fundación siembra vida, con una duración de 3 horas, el horario estimado es
de 08:00 am – 11:00 am.
6. MODALIDADES DE REALIZACIÓN.
Metodología: explicaciones demostrativas, aplicación de simulación de alta
fidelidad
Horas: 3 horas entre teoría y práctica
Materiales: papelería, infocus, local, sillas, mesas, instructor, material
didáctico, coffe breaks.
7. FORMADORES
Psicólogo organizacional Capacidad para manejar talleres bajo la metodología de análisis funcional 8. ENCADENAMIENTO DE LAS COMPETENCIAS
Formar facilitadores en el desarrollo de habilidades en el proceso de
evaluación del desempeño por competencias.
153
a. EVALUACIÓN Aplicación de matriz de evaluación del evento Aplicación de matriz de evaluación de los participantes
b. COSTOS FINANCIEROS Gastos pedagógicos y logísticos se cargarán al presupuesto de formación
del área de recursos humanos
ELABORADO POR APROBADO POR Egda. Alexandra Veliz Sr. Francisco Zurita Pérez
154
CAPÍTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES Luego de concluido el trabajo de investigación se concluye lo siguiente:
1. Las encuestas realizadas al personal de la Fundación permitió evidenciar la
falta de instrumentos y herramientas para la ejecución de cada subsistema,
la información que arrogo las encuesta fueron provechosa por que permitió
establecer políticas en cada subsistemas
2. Al realizar el diagnóstico de la situación actual de la gestión de recursos
humanos en la Fundación Siembra Vida, se pudo identificar que existen
algunos procesos, sin embargo, estos no están sistematizados ni
documentados.
3. La Gestión de Recursos Humanos por Competencias, es una de las
metodologías modernas que permitió optimizar el manejo del Talento
Humano logrando resultados altamente provechosos para las empresas que
lo implementan.
4. La metodología de Gestión de Recursos Humanos por Competencias es
factible de implementar en la Fundación Siembra Vida en los subsistemas
que presenta este estudio, por lo que el Sistema propuesto está diseñado
con este enfoque.
5. La implementación de este diseño de Sistema Administrativo de Gestión de
Recursos Humanos por Competencias en la organización permitirá contar
con procesos documentados y registros formales para obtener talento
humano idóneo y por ende mejorar la calidad del servicio.
155
6. El formato de descripción de funciones propuesto, fue estructurado para
facilitar a todo el personal la comprensión de cada una de las funciones para
cada cargo, las funciones esenciales y cada una de las competencias que
requieren; el cual minimiza los procesos y garantiza la comprensión efectiva
del nuevo personal respecto a sus funciones, mejorando el desempeño en el
cargo.
7. El diseño de Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos por
Competencias elaborado por la autora de este trabajo investigativo
proporcionó información importante sobre esta metodología, constituyéndose
este trabajo en una fuente de consulta.
6.2. RECOMENDACIONES
En función de las conclusiones antes indicadas, se propone las siguientes
recomendaciones a aplicar:
1. Socializar el presente diseño de Sistema Administrativo de Gestión de
Recursos Humanos por Competencias a los directores de la Fundación
Siembra Vida y posteriormente a los colaboradores.
2. Se recomienda contar con un funcionario de Fundación Siembra Vida, a
tiempo parcial o, idealmente, a tiempo completo, para la implementación del
Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias
diseñado.
3. Considerar al sistema de recursos humanos por competencias como la
espina dorsal para el manejo del talento humano, ya que la información que
este nos facilite es la única herramienta tangible para poder realizar
decisiones inteligentes y efectivas y cumplir el objetivo principal que es
brindar un buen servicio.
156
4. Se fortalezca con personal técnico el área de recursos humanos para que el
Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias
vayan en crecimiento permanente.
157
BIBLIOGRAFÍA
1. AGUILAR, J. y VARGAS, J. 2006. La evaluación global al evento de
capacitación: validez y confiabilidad del instrumento. CENTRO REGIONAL
DE INVESTIGACIÓN EN PSICOLOGÍA, Volumen 1, Número 1, pág. 97-
102
2. ALLES, M, 2001. Como elegir al mejor, como entrevistar por competencias,
Edit Granica, Buenos Aires – Argentina, 1 Edición.
3. ALLES, M, 2001. Diccionario de preguntas por competencias, Edit Granica,
Buenos Aires – Argentina, 1 Edición.
4. ALLES, M, 2001. Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por
competencias (CLASES), Edit Granica, Buenos Aires – Argentina, 1
Edición.
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6. BEAS FERRERO, Antonio, M, Organización y Administración, de empresas,
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8. BETTLEL, Lawrence, Organización y Dirección, México, Editorial Fondo de
Cultura Económica, pág. 44-47, año 1971.
9. BRAVO, MERCEDES, Administración una herramienta del futuro, Ecuador,
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10. CHIAVENATO Idalberto, Gestión del Talento Humano, Editora Campus,
Año 2004, Pág.283.
11. CHIAVENATO, Adalberto, INICIACIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
GENERAL, Colombia, MC-GRAW-HILL 658.CH 431-1, Pág. 18, año 1986.
12. DESS G. Gregory Y LUMPKIN G.TDirección Estratégica. [ed.] Silvia
Figueras. España: Copyright © 2003, por McGRAW-HILL. pág. 534, año
2003. 13. DESSLER Gary Y VARELA Ricardo Administración de Recursos Humano
Enfoque Latinoamericano. [ed.] Enrique Quintanar Duarte. [trad.] Javier
158
Enríquez Brito. . México: por PEARSON EDUCACION DE MEXICO, S.A.,
pág. 314, año 2004
14. DHILL, Charles, W., Gareth, Jones, Administración Estratégica, Colombia,
Editorial Mc Graw-Hill, Año 1996.
15. DIEZ DE CASTRO Emilio Pablo, GARCIA DEL JUNCO Julio, MARTIN
JIMENEZ Francisca, PERIAÑEZ Cristóbal. 2001. Administración y
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HILL/INTERAMERICANA DE ESPAÑA, S. A. U., 2001. pág. 517.
16. DUCCI, M. 1997. El Enfoque de competencia laboral en la perspectiva
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17. GARCIA, Arturo, Et al, El Capital Humano en las Organizaciones, Primera
Edición, Registro Biblioteca Nacional Española, 2008, Pág. 84.
18. GILBER, Daniel, Administración, México, Sexta Edición, Editorial Prentice,
año 2000.
19. GÓMEZ, Luis y otros; Dirección y Gestión de Recursos Humanos, Prentice
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20. LEVI – LEVOYER, C. 1997. Gestión de las Competencias Edit Gestión
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21. MALDONADO, O. y ZUÑIGA, M. 2002-2003. Implementación del proceso
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22. MERTENS, 2002, Competencia Laboral sistemas seguimiento y modelos,
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23. MORENO, J. 2002. Selección de Personal: Enfoque clásico y de
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24. PAREDES Y ASOCIADOS CIA. LTDA., Administración de recursos
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26. STONER James Et al, Administración, Editorial Pearson Educación, Sexta
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27. WEIRINCH, Heinz, Et al, Administración una Perspectiva Global, 2000.
28. WERTHER William Administración de Personal y Recursos Humanos,
Novena Edición, McGraw-Hill, Año 2003, Pág.358.
160
ANEXOS
ANEXO 1: ENCUESTA PARA EL PERSONAL DE LA FUNDACIÓN SIEMBRA VIDA
1. ¿La Fundación Siembra Vida cuenta con un manual que muestre de manera
clara las funciones que cada colaborador debe realizar en su puesto?
SI NO
Porque…………………………………………………………..
2. ¿Se aplican procesos de selección de personal para ingresar a la Fundación
Siembra Vida, y de que tipos son (internas o externas)?
SI NO
Porque…………………………………………………………
3. ¿Para el ingreso a la organización en el proceso de selección le aplicaron
alguna prueba o herramienta para evaluarlo?
SI NO
Porque…………………………………………………………
4. ¿Le aplicaron algún proceso de inducción que le permitió adaptarse
fácilmente a su puesto de trabajo?
SI NO
Porque…………………………………………………………
5. ¿Para establecer las necesidades de capacitación se aplican herramientas o
formatos técnicos?
SI NO
161
Porque…………………………………………………………
6. ¿Existe un plan o programa de capacitación sistemático y técnico que
permita el desarrollo de las competencias laborales?
SI NO
Porque…………………………………………………………..
7. ¿Luego de aplicados los eventos de capacitación se realiza la evaluación
para conocer el nivel de impacto en el desarrollo de las competencias del
personal?
SI NO
Porque………………………………………………………
8. ¿La fundación siembra vida cuenta con un proceso efectivo de evaluación
del desempeño?
SI NO
Porque………………………………………………………
9. Para la evaluación del desempeño se aplican formatos con indicadores de
eficacia que permitan evaluar de manera objetiva al personal.
SI NO
Porque………………………………………………………
10. ¿Los resultados de la evaluación del desempeño son retroalimentados
por parte de los Jefes inmediatos?
SI NO
Porque………………………………………………………