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UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJALa Universidad Católica de Loja
ÁREA ADMINISTRATIVA
TÍTULO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN EMPRESARIAL
Influencia de los factores: liderazgo, estrategia y entorno en lacompetitividad empresarial de la pyme del Ecuador
TRABAJO DE TITULACIÓN
AUTORA: Uzcátegui Sánchez, Carolina de los Ángeles
DIRECTORA: Arias López, Diana Elizabeth, Mgs.
CENTRO UNIVERSITARIO MACHALA
2015
II
APROBACIÓN DE LA DIRECTORA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Ingeniera.
Diana Elizabeth Arias López, Mgs.
DOCENTE DE LA TITULACIÓN
De mi consideración:
El presente trabajo de titulación, denominado: Influencia de los factores: liderazgo, estrategia
y entorno en la competitividad empresarial de la pyme del Ecuador, realizado por Carolina de
los Ángeles Uzcátegui Sánchez, ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por cuanto
se aprueba la presentación del mismo.
Loja, Julio de 2015
f) ……………………………………..
III
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS
“Yo Carolina de los Ángeles Uzcátegui Sánchez declaro ser autora del presente trabajo de
titulación: Influencia de los factores: liderazgo, estrategia y entorno en la competitividad
empresarial de la pyme del Ecuador, de la Titulación de Maestría en Gestión Empresarial,
siendo la Ing. Diana Elizabeth Arias López directora del presente trabajo; y eximo
expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de
posibles reclamos o acciones legales. Además certifico que las ideas, conceptos,
procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo investigativo, son de mi exclusiva
responsabilidad.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 88 del Estatuto Orgánico de
la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice:
“Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones,
trabajos científicos o técnicos y tesis de grado o trabajos de titulación que se realicen con el
apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”.
f. ……………………………………..
Autor: Carolina de los Ángeles Uzcátegui Sánchez
Cédula: 0704164862
IV
DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS
En el camino largo, difícil y a veces tortuoso, que he recorrido hasta la finalización de esta
investigación, siempre conté con el apoyo, ánimo y compañía de muchas personas
especiales; todas están presentes en cada palabra, cada oración, cada párrafo escrito, y
seguramente sin esa inspiración habría sido imposible alcanzar este logro y transcender a
nivel personal, académico y profesional.
A todas las personas especiales, que me acompañaron, las guardo en mi corazón y las amo,
las aprecio, las bendigo, y agradezco al Señor que estén en mi vida. Entre esas personas
especiales, están:
Mami Ethel, quien siempre me ha protegido y no me equivoco si digo que es la mejor madre
del mundo. Gracias por tu confianza, por tu esfuerzo, tu apoyo, te amo infinitamente.
Papa William, quien siempre me recordaba levantarme ante las adversidades, enfrentar los
problemas, perseverar y nunca desfallecer. Quiero que sepas que eres alguien muy especial
para mí y te agradezco mucho por siempre creer en mí.
Agradezco a mi hermanito “grande”, ¿Adivina?. Sin importar la distancia te quiero muchísimo,
y sin tu ayuda, tus palabras y tu ánimo, no hubiera podido crecer y siempre buscar superarme.
A mis hermanos Willian y Paúl por brindarme su apoyo en todo momento.
Agradezco también a mi Javi, mi esposo amado, quien me dedicó el siguiente poema de Mario
Benedetti, No te rindas:
No te rindas que la vida es eso,Continuar el viaje, Perseguir tus sueños,Destrabar el tiempo, Correr los escombros, Y destapar el cielo.Vivir la vida y aceptar el reto,Recuperar la risa, Ensayar un canto,Bajar la guardia y extender las manosDesplegar las alas, E intentar de nuevo,Celebrar la vida y retomar los cielos.
No te rindas, por favor no cedas,Aunque el frío queme, Aunque el miedo muerda,Aunque el sol se ponga y se calle el viento,Aún hay fuego en tu alma,Aún hay vida en tus sueños
Porque cada día es un comienzo nuevo,Porque esta es la hora y el mejor momento.Porque no estás sola, porque yo te quiero.
V
Sin su amor, ayuda, paciencia y comprensión, era imposible culminar, pero siempre me
acompaña, me ama y me cuida, me da fuerzas para continuar.
Agradezco también a mi directora, Diana López, con su comprensión, guía y sugerencias, el
camino se hizo siempre más manejable y fácil de transitar.
De manera especial quiero también agradecer al Phd. Tomas Fontaines, de la Universidad
Técnica de Machala; al PhD. Pedro Frabrizio Zanzzi, de la Escuela Superior Politécnica del
Litoral; al MSc. Pedro Bohórquez, de la Universidad Nacional de Colombia; al MSc. Ivan
Rivadeneyra; de la Escuela Superior Politécnica del Litoral; al PhD. Segundo Castro, de la
Universidad de Puerto Rico; al PhD. Jaime Tinto, de la Universidad de los Andes; al PhD. Raúl
Camargo de la Universidad Nacional Mayor San Marcos; y al PhD. Reinaldo Requeiro de la
Universidad Metropolitana, a todos les agradezco sobremanera por la amabilidad y
predisposición para participar en proceso de construcción y validación del instrumento
utilizado en esta investigación, y además por las sugerencias generales vertidas que
permitieron pulir varios aspectos críticos, permitiendo la finalización de este trabajo.
Al final deje al más especial de todos, quiero agradecer al Señor, por hacer realidad este
sueño, por el amor que me provees, y porque mi destino está en tus manos.
Carolina
VI
ÍNDICE DE CONTENIDOS
APROBACIÓN DE LA DIRECTORA DEL TRABAJO DE FIN DE MAESTRÍA……………………..…….. IIDECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE LOS DERECHOS……………………………………………… IIIDEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS……………………………………………………………………………… IVÍNDICE DE CONTENIDOS………………………………………………………………………………………………… VIRESUMEN………………………………………………………………………………………………………………………. 1ABSTRACT……………………………………………………………………………………………………………………… 2INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………………………………….. 3
CAPÍTULO 1: ASPECTOS GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN……………………………………….. 4
1.1. Antecedentes y contexto………………………………….…………………………………………………… 51.1.1. Caracterización de la pyme ecuatoriana.………………………………............................ 61.1.2. Impuestos y Remuneraciones. …………………………………………………………………….…. 61.1.3. Constitución legal y área geográfica de influencia………………………………………….. 61.1.4. Cualificación del RRHH y acceso al financiamiento………………………………………….. 7
1.2. Planteamiento del problema………………………………………………………………………………….. 71.3. Justificación y Factibilidad……………………………………………………………………………………… 81.4. Objetivos de investigación……………………………………………………………………………………… 9
1.4.1. Objetivo general……………………………………………………………………………………………… 91.4.2. Objetivos específicos………………………………………………………………………………………. 9
1.5. Hipótesis de trabajo……………………………………………………………………………………………….. 101.5.1. Hipótesis general……………………………………………………………………………………………. 101.5.2. Hipótesis particulares……………………………………………………………………………………… 10
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO…………………………………………………………………………………… 11
2.1. Propósito y alcance……………………………………………………………………………………………….. 122.2. Antecedentes conceptuales………………………………………………………………………………….. 12
2.2.1. Competitividad Empresarial……………………………………………………………………………. 122.2.1.1. Factores de competitividad empresarial en la PYME………………………………….. 132.2.1.2. Medición de la competitividad empresarial……………………………………………….. 13
2.2.2. Liderazgo…………………………………………………………………………………………………………… 152.2.2.1. Breve retrospectiva sobre liderazgo…………………………………………………………... 162.2.2.2. Liderazgo transformacional………………………………………………………………………… 182.2.2.3. Componentes del liderazgo transformacional……………………………………………. 182.2.2.4. Liderazgo transaccional……………………………………………………………………………... 192.2.2.5. Componentes del liderazgo transaccional………………………………………………….. 19
2.2.3. Estrategia de negocio………………………………………………………………………………………. 192.2.3.1. Tipología de estrategia………………………………………………………………………………. 202.2.3.2. Estrategia Defensora………………………………………………………………………………….. 202.2.3.3. Estrategia Exploradora………….……………………………………………………………………. 212.2.3.4. Estrategia Analizadora……………………………………………………………………………….. 212.2.3.5. Estrategia Reaccionaria………………………………………………………………………………. 22
VII
2.2.3.6. Estrategia y su relación con la competitividad empresarial………………………… 222.2.4. Entorno Competitivo……………………………………………………………………………………….. 22
2.2.4.1. Amenaza de nuevos entrantes…………………………………………………………………… 232.2.4.2. Poder de negociación de los proveedores………………………………………………….. 232.2.4.3. Poder de negociación de los clientes………………………………………………………….. 242.2.4.4. La amenaza de productos sustitutos………………………………………………………….. 252.2.4.5. Rivalidad entre los competidores……………………………………………………………….. 252.2.4.6. Entorno competitivo y competitividad empresarial……………………………………. 25
CAPÍTULO 3: DISEÑO METODOLÓGICO………………………………………………………………………. 27
3.1. Propósito y alcance………………………………………………………………………………………………… 283.2. Diseño de la investigación……………………………………………............................................ 283.3. Alcance de la investigación…………………………………………………………………………………….. 283.4. Métodos y técnicas utilizadas………………………………………………………………………………… 283.5. Justificación del uso de técnica PLS-SEM………………………………………………………………… 293.6. Aproximación al modelo PLS-SEM………………………………………………………………………….. 29
3.6.1. Modelo tipo PATH……………………………………………………………………………………………. 303.6.2. Tipos de variables latentes……………………………………………………………………………….. 31
3.7. Metodología…………………………………………………………………………………………………………… 323.8. Construcción del instrumento………………………………………………………………………………… 33
3.8.1. Validación del instrumento……………………………………………………………………………… 363.8.1.1. Validación del contenido……………………………………………………………………………. 363.8.1.2. Validación de la confiabilidad…………………………………………………………………….. 37
3.9. Presentación del modelo estructural…………………………………………………………………….. 393.9.1. Variables de modelo………………………………………………………………………………………… 393.9.2. Tamaño muestral…………………………………………………………………………………………….. 433.9.3. Tratamiento de datos………………………………………………………………………………………. 43
CAPÍTULO 4: MODELAMIENTO PLS-SEM…………………………………………………………………….. 44
4.1. Propósito y alcance………………………………………………………………………………………………… 454.2. Estadística descriptiva de los datos………………………………………………………………………… 454.3. Contraste de hipótesis……………………………………………………………………………………………. 484.4. Aplicación del modelamiento PLS-SEM…………………………………………………………………… 494.5. Especificación del modelo……………………………………………………………………………………… 494.6. Modelo exterior o de medición……………………………………………………………………………… 50
4.6.1. Validación de variables formativas…………………………………………………………………… 514.6.2. Validación de variables reflectivas…………………………………………………………………… 52
4.7. Modelo interior o estructural………………………………………………………………………………… 534.7.1. Coeficiente de determinación………………………………………………………………………….. 534.7.2. Coeficientes path…………………………………………………………………………………………….. 544.7.3. Validación cruzada…………………………………………………………………………………………… 544.7.4. Tamaño del efecto………………………………………………………………………………………….. 55
VIII
CAPÍTULO 5: RESULTADOS Y ANÁLISIS……………………………………………………………………….. 57
5.1. Propósito y alcance……………………………………………………………………………………………….. 585.2. Resultados y análisis por hipótesis de trabajo……………………………………………………….. 585.3. Síntesis general……………………………………………………………………………………………………… 60CONCLUSIONES……………………………………………………………………………………………………………… 62RECOMENDACIONES……………………………………………………………………………………………………… 64REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……….……………………………………………………………………………… 65
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Resultados del Coeficiente Alfa de Cronbach, cuestionario de 29 ítems…………… 37Tabla 2. Matriz de componentes rotados simplificada…………………………………………………… 38Tabla 3. Estadística descriptiva de competitividad empresarial en pyme ecuatoriana…… 45Tabla 4. Confiabilidad del constructo de variables formativas………………………………………. 51Tabla 5. Validación de variables reflectivas…………………………………………………………………… 52Tabla 6. Coeficientes de sendas del modelo estructural………………………………………………… 53Tabla 7. Coeficientes de sendas del modelo estructural………………………………………………… 54Tabla 8. Validación Cruzada Redundante………………………………………………………………………. 55Tabla 9. Tamaño del efecto f2……………………………………………………………………………………….. 56Tabla 10. Efecto total de liderazgo sobre estrategia………………………………………………………. 59Tabla 11. Coeficientes Path del modelo…………………………………………………………………………. 61
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Clasificación de las empresas según el INEC……………………………………………………. 5Figura 2. Modelo Estructural Inicial tipo Path………………………………………………………………… 31Figura 3. Tipos de variables latentes……………………………………………………………………………… 32Figura 4. Ítems del cuestionario de encuesta pre-validación…………………………………………. 35Figura 5. Resultados del Índice de Validez de Contenido-IVC…………………………………………. 36Figura 6. Ítems del cuestionario validado………………………………………………………………………. 39Figura 7. Reglas de decisión para identificar tipo de variable latente…………………………….. 40Figura 8. Modelo PLS-SEM tipo PATH…………………………………………………………………………….. 41Figura 9. Disturbios de las variables exógenas reflectivas……………………………………………… 42Figura 10. Disturbios de las variables exógenas formativas……………………………………………. 42Figura 11. Errores de la variable endógena formativa……………………………………………………. 42Figura 12. Cargo y Nivel de ventas de pymes encuestadas…………………………………………….. 46Figura 13. Edad de pymes encuestadas…………………………………………………………………………. 47Figura 14. Sexo y nivel educativo del encuestado………………………………………………………….. 47Figura 15. Valoración descriptiva de variables de estudio……………………………………………… 48Figura 16. Especificación del Modelo PLS-SEM tipo PATH…………………………………………….. 50Figura 17. Modelo Estructural Tipo Path Final……………………………………………………………….. 61
IX
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Pymes consultadas para cuestionario de encuesta pre-validación.…………………. 72Anexo 2. Pymes consultadas para aplicación de cuestionario validado ………………………... 73Anexo 3. Cuestionario de encuesta pre-validación …………………………………………………….... 74Anexo 4. Instrumento validación de expertos………………………………………………………………. 75Anexo 5: Expertos participantes en proceso de validación del instrumento………………….. 76Anexo 6. Cuestionario de encuesta validado ………………………………………………………………… 76
1
RESUMEN
La determinación e identificación de los factores que posibilitan a las empresas un nivel
competitivo, suscita gran interés entre los gestores de empresas necesariamente ligado a la
necesidad de supervivencia en la pyme, que en la mayoría de ocasiones se ve frenado por la
limitación de recursos del que dispone para llevar a cabo un análisis competitivo profundo. El
presente estudio tiene como fin, dar luz sobre este tema; para lo cual se identifica la influencia
de determinados factores, como son el liderazgo, el entorno competitivo, y la estrategia de
negocio, sobre la competitividad empresarial de la pyme ecuatoriana. Los resultados del
análisis fueron obtenidos por medio de un modelo de ecuaciones estructurales basados en la
varianza, definido como técnica de mínimos cuadrados parciales (PLS-SEM), que aborda
versátilmente los temas complejos de las Ciencias Sociales, determinándose que entre los
tres factores seleccionados, la estrategia de negocio es el de mayor influencia directa sobre
la competitividad empresarial, mientras que el liderazgo y el entorno lo hacen indirectamente.
PALABRAS CLAVES: pyme, competitividad empresarial, liderazgo, entorno competitivo,
estrategia de negocio, mínimos cuadrados parciales PLS-SEM
2
ABSTRACT
Corporate managers have a naturally vested interest in identifying factors that will enable their
companies to be more competitive. This issue is necessarily linked to the survival of SMEs,
which are, in most cases, held back because they lack the fundamental resources needed to
carry out a thorough analysis of their own competitiveness. This study aims at casting light on
this topic. In order to do so, it is imperative to identify the influence of certain factors over
Ecuadorian SMEs. These factors include leadership, the competitive environment in which
companies function, and the business strategy employed to achieve company goals. The
results were gathered via the application of the structural equation modeling involving analysis
of variance or Partial Least Square (PLS-SEM), which addresses complex social science
topics in a versatile and multifaceted way. Consequently, we have determined that, among the
three chosen factors, business strategy has the most direct influence over business
competitiveness. The remaining factors, leadership and competitive environment, exert a more
indirect influence
KEYWORDS: SME, competitive success, leadership, competitive environment, business
strategy, Modeling PLS-SEM
3
INTRODUCCIÓN
Dentro de la gestión empresarial el tema de competitividad de la empresa destaca como uno
de los problemas más comunes que tienen que resolver los dueños o administradores
empresariales; es de suma importancia garantizar la permanencia y la generación de
beneficios por parte de la empresa, y para hacerlo se requiere ser capaz de competir en un
contexto cada vez, más volátil y variable.
Existen varios factores que posibilitan competir, pero en esta investigación se consideran tres
de ellos, desprendidos de trabajos teóricos de varios autores, estos factores son el liderazgo,
la estrategia de negocio, y entorno competitivo. Cada factor es examinado en correspondencia
con la competitividad empresarial, y se busca determinar el papel e influencia de cada uno
sobre la mejora del nivel competitivo de un sector específico de la economía, del sector de la
pyme.
Lo anterior se realiza enunciando y formulando el problema de investigación, que está
apoyado en los antecedentes del contexto y la justificación de la investigación. Además se
incluye los puntos adicionales que sistematizan el problema, los objetivos e hipótesis; todo
esto se presenta en el Capítulo I del presente informe final.
Posteriormente se fundamenta teóricamente cada uno de los conceptos relevantes y
pertinentes necesarios para apoyar y enmarcar el trabajo investigativo, de donde se
conceptualiza y describe el liderazgo, el entorno competitivo, la estrategia de negocio, y la
competitividad empresarial, todo esto es presentado en el Capítulo II.
A continuación se establece los lineamientos metodológicos seguidos para la realización del
modelamiento por mínimos cuadrados parciales (PLS), detallando aspectos inherentes a este
método, se incluye además las etapas seguidas para la construcción del instrumento de
recolección de datos, todo esto es presentado en el Capítulo III.
En el Capítulo IV, se ejecuta el modelo PLS planteado, contrastando la capacidad del modelo
a nivel interno y externo por medio de estadísticos específicos y estimando la significancia
estadística de cada variable incluida dentro del modelo. En este proceso se van concretando
los objetivos de investigación esbozados al inicio.
Finalmente, en el Capítulo V, se sintetizan los resultados con respecto a las hipótesis
particulares planteadas, se presenta un modelo final contrastado, se incluyen las limitaciones
existentes, y las conclusiones y recomendaciones finales.
4
CAPÍTULO 1: ASPECTOS GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN
5
1.1. Antecedentes y contexto
Se destaca que una de las principales características de la pequeña empresa es un alto nivel
de informalidad y alta intensidad de uso del factor trabajo; evidenciando de acuerdo a Tybout
(2000), que la pequeña escala de producción de la pyme está correlacionada negativamente
con los niveles de productividad per cápita.
En general en países emergentes se observa la siguiente dinámica1: la pequeña empresa es
proporcionalmente más abundante, le sigue la gran empresa, y al final con una cantidad
pequeña se observa a la mediana empresa (Tybout, 2000), además se detecta que en la
medida que la empresa es más pequeña, se obtiene mayor heterogeneidad en la producción
nacional (Aguilar 2013).
En definitiva la estructura empresarial del Ecuador está compuesta en su mayoría por
microempresas y pequeñas empresas (97,82%) con limitaciones a nivel competitivo por falta
de capacidad económica y tecnológica (Onofa y Burgos, 2013), concentrándose las ventas en
empresas grandes (72%) que representan apenas el 0,5% del total de empresas registradas
(INEN, 2014).
Figura 1. Clasificación de las empresas según el INECFuente: Revista Ekos (Noviembre de 2014). P.84.
1 Medición en correspondencia con la cantidad de empleados.
6
1.1.1. Caracterización de la pyme ecuatoriana
La pyme en el Ecuador es un importante sector de la economía nacional, dado que en el área
urbana emplean aproximadamente al 20% de la población económicamente activa (PEA) que
trabaja, distinguiéndose un 14,5% y 4,2% para la pequeña y mediana empresa
respectivamente (INEC, 2010). Aunque es relevante poner en evidencia la existencia de
divergencias sobre la conceptualización empírica de pyme en el Ecuador (Solano, 2012), de
donde se considerará para efecto de esta investigación la definición planteada por el INEC
(2014) y visible gráficamente en la Figura 1.
1.1.2. Impuestos y Remuneraciones
Se registra que las pequeñas empresas en proporción pagan menos impuestos totales que
las grandes, se estima que el 50% de las pequeñas empresas ocupan un 10% del total del
empleo pero paga 2,5% del total de impuestos (Aguilar, 2013). También se puede mencionar
que el 63% de la pyme ocupa a la mujer, y en número de empleados el 68% emplea a 9, el
25% de 10 a 49, el 2,4% de 50 a 99 y el 1,7% más de 100 empleados (Onofa, 2013).
Según Onofa (2013) la remuneración mensual promedio por trabajador en microempresas
para el año 2007 fue de $200, para las pequeñas fue de $327, y para las medianas fue de
$404, es decir un 1,1; 1,9 y 2,3 veces el salario mínimo de ese año ($170 mensuales).
Resumiendo, se paga por concepto de sueldos y salarios sobre los mínimos normativos, con
presunción de correlación positiva entre remuneración y tamaño de la empresa.
Adicionalmente, con datos del Censo Económico 2010, se identificó que las pequeñas
empresas destinan en promedio para remuneraciones mensuales a sus empleados $373,
comparado con el salario mínimo de $240, se encontró una relación de 1,5 veces; de lo cual
se presume un deterioro de la remuneración de las pequeñas empresas, debido posiblemente
a un estancamiento productivo de estas organizaciones (Observatorio de la pyme, 2013).
1.1.3. Constitución legal y área geográfica de influencia
Sobre la formalidad y organización jurídica de la pyme, en el 2008 predominaron las empresas
de personería natural con 68% y solo un 23% se constituyeron legalmente como sociedad
jurídica (INEC, 2008), en ese sentido se han ejecutado políticas tendientes a la formalización
y simplificación del proceso de pago de impuestos, como el caso RISE del SRI, que han
sacado de las sombras a muchos emprendedores.
7
Onofa (2013) plantea que la mayoría de pymes realizan su actividad comercial dentro de la
ciudad de domicilio (44%), el 26% tiene capacidad de acción en provincias cercanas, el 16%
llega a otras provincias, el 8% en provincias de la frontera y solo el 6% realiza actividades de
exportación. Dentro del mercado interno la pyme atiende dos sectores principales: a) el
privado que representa el 79%, y b) el público que representa 21%. Dentro de la atención al
sector privado el 39% es consumidor final, el 30% representan distribuidores e intermediarios
(Onofa, 2013).
1.1.4. Cualificación del recurso humano y acceso al financiamiento
La Cámara de la Pequeña Industria identificó que el 67% del personal contratado por las
pymes realizan actividades operativas de producción, el 14% administrativas, el 10% en
fuerza de ventas y el 9% actividades de control de calidad y mantenimiento. Además se
establece que el 14,8% tiene formación profesional terminada y el 1,3% posee educación de
posgrado, destacándose el sector químico como el más exigente en cualificación profesional.
En relación a TIC solo el 30% de las pymes las utiliza como fuente para generar ventaja
competitiva, el 45% utiliza internet, el 87% ha realizado alguna innovación de producto o
procesos y solo el 5% posee alguna certificación de calidad (INEC, 2008).
En temas de financiamiento el 69%, 10% y 9% de la pyme prefieren el financiamiento a través
de instituciones privadas, públicas y otras fuentes sin garantías, respectivamente, factor a
tomar en cuenta si se considera que la dificultad de acceder al financiamiento repercute
negativamente en la productividad (Jácome y King, 2013). Sobre la facilidad de acceso al
financiamiento, la encuesta de coyuntura de la pyme aplicada en el segundo cuatrimestre del
2011 por la Universidad Andina Simón Bolívar determinó que el 5,4% de los encuestados
creía que era excelente, el 30,7 % era bueno, el 54,8% era regular y 9,1% cree que era mala
(MIPRO, 2012).
Los datos anteriores se contrastan con una investigación del MIPRO que establece que del
total de empresas micro, pequeñas y medianas apenas el 17,80% tiene acceso a
financiamiento (MIPRO, 2012). Es decir, las composiciones anteriores mencionadas se
relacionan con las empresas detectadas por el sistema financiero nacional.
1.2. Planteamiento del problema
La pequeña y mediana empresa en el Ecuador constituye un eje fundamental para el
desarrollo económico y social, particularmente por su impacto en la producción de bienes,
servicios y la generación de empleo, lo que ha impulsado acciones de parte de organizaciones
8
privadas y estatales en los últimos años para la atención prioritaria mediante programas y
proyectos que incentivan su formación, crecimiento y supervivencia competitiva.
Por lo anterior, la pyme juega posiblemente el papel más relevante en el desarrollo de todas
las regiones del país, por ser dinamizadora y sustentadora de la economía, lo que conlleva
reconocer cuales son los factores de éxito que han permitido alcanzar niveles de eficiencia y
competitividad a determinadas pequeñas y medianas empresas sobre las demás de su sector.
Por tanto, es preciso identificar el nivel de influencia de determinados factores, como la
estrategia, el entorno y liderazgo en la competitividad empresarial de las mejores pymes
ecuatorianas, para buscar las correlaciones más destacadas entre variables, y reenfocar las
acciones que permitan a las demás pyme mejorar su desempeño.
El problema que se pretenden resolver mediante este trabajo investigativo consiste en
determinar:
¿Cuál es el nivel de influencia del liderazgo, la estrategia de negocio y el entorno
competitivo sobre la competitividad empresarial de la pyme ecuatoriana?
Del problema arriba enunciado y formulado, dentro del mismo contexto se necesita responder
los siguientes problemas específicos:
¿Cuál es la influencia de la estrategia sobre la competitividad empresarial?
¿Cuál es la influencia de la entorno sobre la competitividad empresarial?
¿Cuál es la influencia del liderazgo sobre la competitividad empresarial?
¿Cuál es la influencia del liderazgo sobre la estrategia?
¿Cuál es la influencia del entorno sobre la estrategia?
¿Cuál es la influencia del entorno sobre el liderazgo?
1.3. Justificación y factibilidad
En los antecedentes se destaca la capacidad de la pyme de nuestro país para generar empleo
y dinamizar el mercado laboral de la economía, por su relevancia y contribución a la economía
es pertinente la determinación de aspectos puntuales que influencien sobre la competitividad
empresarial mediante el debate académico y profesional relacionado con el desarrollo de
mejores herramientas tendientes a la mejora de la gestión empresarial de la pyme
ecuatoriana.
Basado en lo anterior un estudio profundo por sectores económicos aún es complejo, por la
incompatibilidad de fuentes de información, desactualización de datos, inconsistencia en serie
de datos, entre otros (Aguilar, 2013); considerando además que la investigación e
9
identificación de los factores que son determinantes para el mejoramiento del nivel competitivo
de la pyme ecuatoriana, es aún difuso a nivel local, debido en parte a la poca investigación
sobre este sector económico (Uzcátegui y Solano, 2014).
Pese a ese escenario cabe destacar algunos esfuerzos empíricos por detallar aspectos claves
de la pyme y el mejoramiento de su desempeño competitivo, entre esos estudios se puede
destacar a Álvarez (2012), Quiñones (2012), y Naranjo (2012), que muestran algunos factores
significativos de éxito, como la capacidad de la dirección, el recurso humano, la correcta
gestión financiera, la transición de estructuras familiares, la innovación de producto y
procesos, la inclusión de tecnología, la mejora de la calidad del producto o servicio, la mejora
de capacidades del recurso humano, que propicien su mejor productividad.
Dentro de la configuración anterior se puede afirmar que el presente trabajo investigativo
contribuye a la mejor comprensión de la pyme y los factores que permiten su éxito a través
del mejoramiento competitivo; si bien es sumo complejo afirmar que se podrá abordar todos
los aspectos importantes y pertinentes, se busca abonar al árbol del conocimiento con una
base para futuras investigaciones sobre modelos predictivos o de tipo confirmatorios
relacionados con la competitividad empresarial.
1.4. Objetivos de investigación1.4.1. Objetivo general
El objetivo general de la presente investigación consiste en:
Precisar el nivel de influencia de los factores: estrategia de negocio, entorno
competitivo y liderazgo en la pyme ecuatoriana, que permita direccionar esfuerzos
sobre aspectos que contribuyan en la mejora de la competitividad del sector
empresarial, de pequeñas y medianas empresas.
1.4.2. Objetivos específicos
Para lograr alcanzar el objetivo general y mediante una técnica multivariante de segunda
generación, regresión PLS, se deberán cumplir los siguientes objetivos específicos:
Determinar el nivel de influencia de la estrategia en la competitividad empresarial.
Determinar el nivel de influencia del liderazgo en la competitividad empresarial.
Determinar el nivel de influencia del entorno en la competitividad empresarial.
Determinar el nivel de influencia del liderazgo sobre la estrategia.
Determinar el nivel de influencia del entorno sobre la estrategia.
Determinar el nivel de influencia del entorno sobre el liderazgo.
10
1.5. Hipótesis de trabajo1.5.1. Hipótesis general
Con el propósito de dar respuesta al problema y a los objetivos de la presente investigación,
se formula la siguiente hipótesis general:
Existe influencia entre la estrategia de negocio, el liderazgo y el entorno competitivo
sobre la competitividad empresarial de las mejores pymes ecuatorianas.
1.5.2. Hipótesis particulares
A su vez se tiene a continuación las hipótesis particulares a contrastar:
Existe influencia de la estrategia sobre la competitividad empresarial.
Existe influencia del entorno sobre la competitividad empresarial.
Existe influencia del liderazgo sobre la competitividad empresarial.
Existe influencia del liderazgo sobre la estrategia.
Existe influencia del entorno sobre la estrategia.
Existe influencia del entorno sobre el liderazgo.
11
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO
12
2.1 Propósito y alcance
Se pretende mostrar las principales ideas y corrientes existentes sobre los conceptos
competitividad empresarial, liderazgo, estrategia de negocio, y entorno competitivo; de tal
forma que brinde el soporte teórico suficiente para sustentar la presente investigación.
2.2 Antecedentes conceptuales2.2.1 Competitividad Empresarial
Existe una amplia variedad de definiciones sobre competitividad empresarial, dependiendo
del enfoque del investigador; pero se destaca la existencia de elementos comunes tratados
para su análisis, entre ellos están: la participación de mercado, la productividad, la calidad de
los productos ofrecidos y los bajos costos; y además se incluye el criterio de innovación
(Cabrera, López y Ramírez, 2011).
Entre las definiciones destacadas, se puede mencionar que Alic (1987) y Chauca (2007)
relacionan la competitividad empresarial con la capacidad de las empresas para responder y
actuar con ventaja frente a la competencia de los mercados internacionales, es decir competir
al mismo nivel con empresas de otros países.
Reinel y Bermeo (2005), afirman que la competitividad empresarial se refiere al rendimiento
expresado como la capacidad para generar mayor valor agregado que la competencia. Otros
autores complementan lo anterior incluyendo la perdurabilidad o permanencia de la empresa
dentro del mercado como criterio de competitividad (Vallejo, 1996; Lu y Beamish, 2001; y
Valero, 2004).
Malaver (1999), por su parte, indica que la competitividad empresarial es “la necesidad de las
organizaciones de sostenerse y consolidarse dentro de sus mercados, teniendo como
indicador el margen de participación, incluyendo elementos económicos, empresariales,
políticos y socioculturales”. Lo anterior es posible, si se incorpora dentro de la gestión
empresarial a la innovación en el desarrollo de productos y procesos. (Corona, 2002; y
Román, 2004).
Adicionalmente, Rubio y Aragón (2007) consideran que la competitividad es la capacidad para
generar ventajas competitivas sostenibles, que permite producir bienes y servicios con mayor
valor, y facilitan la actuación de la empresa en el mercado, en concordancia al nivel de
rivalidad suscitado por su relación con otras empresas.
13
2.2.1.1 Factores de competitividad empresarial en la PYME
El análisis de la competitividad empresarial depende de un amplio conjunto de factores; en
ese sentido Laplane (1996) citado por Tamayo y Calle (2005) plantea que se subdividen en
factores internos, estructurales y sistémicos. Los factores internos son aquellos inmersos
dentro del poder de decisión de la empresa y por los cuales se busca diferenciarse. Los
factores estructurales son aquellos que se pueden controlar parcialmente dentro de la
empresa y moldean el entorno competitivo que enfrenta. Por último los factores sistémicos,
son factores estrictamente externos que pueden incidir en la ventaja competitiva de la
empresa y afectar su posición competitiva.
Garay (1998), en tanto, manifiesta que para la realización del análisis de competitividad se
requiere considerar de manera conjunta los procesos internos de la empresa y la industria,
así como los condicionantes económicos e institucionales del sector productivo del cual se
forma parte. Para Cabrera et al (2011), el análisis de competitividad de una empresa está
determinado por factores endógenos y exógenos, es decir es la capacidad para distinguir y
desarrollar una ventaja competitiva con los condicionamientos internos y externos existentes
en el sector industrial de actuación.
Encuadrado en la literatura se establece que existen factores de éxito que promueven la
competitividad de la pyme, entre ellos se encuentra el entorno competitivo como factor
exógeno, y otras factores mucho más complejos y dinámicos, como son el liderazgo y la
estrategia de negocio, definidos como factores endógenos. (Jasra, et al, 2011).
2.2.1.2 Medición de la competitividad empresarial
De la literatura se establece que la medición de competitividad empresarial debe ser efectuada
en correspondencia con la multimensionalidad del concepto, derivándose por esta razón
muchos enfoques y formas de medición (Uzcátegui y Solano, 2014). Varios autores sugieren
que se deben incluir elementos cuantitativos y cualitativos para su medición (Sánchez y
Acosta, 2002; Rubio y Aragón, 2005; Cabrero, Orihuela, y Zic-Cardi, 2009).
Además hay que considerar que la medición puede ser de tipo objetiva o subjetiva, no
existiendo consenso sobre cuál es más conveniente, aunque se recomienda de acuerdo a
Martínez, Charterina y Araujo (2010) la medición subjetiva, pues existe evidencia empírica
firme de que estas mediciones son consistentes cuando la investigación trata sobre la
pequeña y mediana empresa, o cuando se utilizan muestras intersectoriales.
14
En la medición subjetiva también se puede utilizar indicadores de tipo cuantitativo y cualitativo;
de lo cual basados en los resultados de Quinn y Rohrbaugh (1983), junto a los de Rubio y
Aragón (2007) se desprenden los siguientes indicadores de desempeño subjetivo cualitativo:
a) Innovación: está relacionada con la novedad, con la introducción de un nuevo
producto, proceso, método de comercialización, organizacional, práctica interna,
organización del lugar de trabajo (Martínez, Charterina y Araujo, 2010).
Ahuja y Katila (2004) concluyen, tras examinar varios estudios empíricos, que las
empresas que mantienen prácticas innovadoras poseen mayor posibilidad de
permanecer en el mercado e incrementar su rendimiento. En definitiva, la innovación
engloba aquellos cambios que, basados en el conocimiento, generan valor
(Schumpeter, 1996; European Union, 2004).
b) Calidad: es entendida como el logro de la conformidad o adecuación del conjunto de
características y atributos de un producto o servicio en relación a las necesidades y
expectativas del cliente. (Martínez, Charterina y Araujo, 2010); o en palabras de
Terregrosa (2007), la calidad es el nivel de excelencia que se ha escogido alcanzar
para satisfacer el mercado al que va dirigido el producto.
Sobre la relación de calidad y competitividad, existe mucha evidencia positiva y
significativa en ese sentido (Artail, 2007; Miñarro y García, 2003; Prajogo y Brown,
2006); en tanto, se ha generalizado referirse a los sistemas de certificación cuando se
habla de calidad, encontrando relación significativa entre certificación de prestigio con
el desarrollo de capacidades tecnológicas, lo que genera a la larga incremento
competitivo y mayor rentabilidad. (Estrada, García, y Sánchez, 2009).
c) Recursos Humanos: se refiere a la disponibilidad de personal competente y
capacitado para el desempeño del trabajo (Sánchez y Acosta, 2001), figurando como
una función estratégica vital para la generación de competitividad. La gestión del
recurso humano puede concebirse como una estrategia empresarial que hace
palpable la relación individual frente al colectivo, entre la dirección y trabajadores,
buscando la participación y compromiso de todos. (Rubio y Aragón, 2005).
Mientras que de las investigaciones de Covin, Prescott y Slevin (1990) y las de Rubio y Aragón
(2007) se desprende el siguiente indicador de desempeño subjetivo cuantitativo:
a) Rentabilidad: Se plantea que una empresa es competitiva si es rentable, lo que
conlleva que su costo promedio no excede el precio de mercado de sus productos; de
la misma forma, su costo no excede el costo promedio de sus competidores.
(Saavedra, 2012).
15
2.2.2 Liderazgo
La literatura ofrece varias conceptualizaciones y teorías sobre liderazgo, sin existir aún una
definición homogénea y ampliamente aceptada (Rost, 1993), debido a que es un constructo
completo y multidimensional; en consecuencia, a continuación se destacan algunos aportes
de varios autores:
Yulk (2012) comenta que liderazgo es un proceso de influencia sobre otras personas para
conseguir su comprensión y consenso acerca de las acciones y medidas a ejecutar y
necesarias en una situación determinada.
Lussier y Achua (2011) menciona que liderazgo, además de ser un proceso de influencia
recíproco entre líderes y seguidores, permite alcanzar objetivos organizacionales por medio
del cambio del comportamiento organizacional.
Koontz y Weihrich (2000) establece que liderazgo puede ser la influencia, arte o proceso de
influir sobre las personas para aumentar su esfuerzo en forma voluntaria y con entusiasmo
para el logro de las metas de la organización.
En efecto, el liderazgo puede ser entendido como un proceso natural de influencia significativa
que ocurre entre una persona -el líder- y los seguidores en determinada situación, mediante
la colaboración consiente y voluntaria. En donde se fomenta el espíritu de equipo, la
comunicación y la participación en las decisiones; impulsando cambios que reflejen los
intereses compartidos al guiar hacia la consecución de objetivos y la transformación tanto de
la organización como de las personas que trabajan en ellas.
Kotter (2013) resalta que el liderazgo complementa a la capacidad de dirección, más no la
sustituye; se aprecia entonces que para el directivo, gerente o dueño es vital manifestar la
capacidad de liderar la organización mediante sus conocimientos, capacidades y rasgos de
personalidad.
El líder-directivo está encargado de coordinar y dirigir a sus seguidores, manteniendo la
integridad y procurando alcanzar los objetivos de la organización (Raven y Rubin, 1983).
Bennis y Nanus (1995) sostienen que el líder-directivo debe enfocar sus esfuerzos en hacer
las cosas correctas, recordando que es un agente de cambio, capaz de influenciar en el
desempeño y comportamiento de otras personas al modificar en ellas su motivación o
competencias dentro del grupo (Bass, 1990), todo lo anterior sobre la base de valores, ideales
y compromiso ético del líder, que luego se proyecta sobre todos los seguidores.
16
El liderazgo en la pyme se manifiesta por la necesidad de adaptación a los cambios constantes
del entorno empresarial y su accionar debe evidenciar flexibilidad, innovación y creatividad
(Yulk, 2012). Integrando la confianza en sí mismo, las habilidades interpersonales,
inteligencia, firmeza en la toma de decisiones, competencia para ejecutar tareas, valor,
comprensión, y buena comunicación con sus seguidores (Gómez, 2008). De tal forma que se
pueda catalizar los esfuerzos de los miembros de la organización hacia el incremento de la
competitividad de la empresa.
2.2.2.1 Breve retrospectiva sobre liderazgo
Uno de los más tempranos estudios sobre liderazgo, fue “Genio hereditario” de Galton (1869),
que formula su teoría del gran hombre, la cual plantea que el liderazgo es la expresión de
características y habilidades especiales de individuos extraordinarios (McCleskey, 2014). Esta
concepción de liderazgo se mantuvo por mucho tiempo, hasta principios del siglo XX.
En la década de 1930, surgió una corriente sobre liderazgo basada en los rasgos específicos
de las personas, denomina teoría de los rasgos y desarrollada por Borgodus (1934), Pigas
(1935), y Tead (1935). (Cf, Rost, 1993). Esta teoría que estaba orientada a revelar los rasgos
de personalidad, intelectuales y físicos frecuentes en los líderes, por medio de la observación
de su comportamiento en situaciones de grupo, por votación o calificación de observadores y
por análisis de datos biográficos (Ivancevich, Konopaske, y Matteson, 2006).
En la década de 1940, se entiende por liderazgo al resultado y habilidad de persuadir de
manera directa; convirtiéndose en la fuerza que estimula, motiva y coordina el trabajo en la
organización en la consecución de objetivos. En la siguiente década, se continuaba aceptando
la plena autoridad ejercida por el líder, a la que se le incorporó el logro de metas compartidas
provenientes de ideologías democráticas (Chamorro, 2005).
La década del 60, nace la teoría conductual, con exponentes como Bavela (1960) y Fiedler
(1967) (Cr, Rost, 1993). Esta teoría plantea que el líder no influye directamente en el
comportamiento de los colaboradores sino más bien en proveer las condiciones y los
estímulos necesarios para ellos (Jordan y Garay, 2009). Fiedler, con su enfoque especial
denomina teoría por contingencia, explicaba que el desempeño efectivo de las personas
depende de la interacción entre el estilo de liderazgo y el carácter favorable de la situación,
éste último especificado mediante las relaciones líder-miembro, la estructura de la tarea, y el
poder del puesto (Ivancevich, Konopaske, y Matteson, 2006).
En los 70, Jacobs (1970) insistía en que el liderazgo debía distinguirse del concepto de
autoridad; y Burns (1978) desarrollo su teoría del liderazgo transaccional. (Cr, Rost, 1993).
17
Esta década modifica y reorienta la corriente conductista aceptada, surgiendo así la teoría
situacional del liderazgo, que determina que la elección de un estilo definido de liderazgo,
resulta de la combinación del comportamiento orientado a las tareas y del comportamiento
orientado a las relaciones, debiéndose adaptar al grado de participación de los seguidores
(Hellriegel Jackson, y Slocum 2009), esta corriente está aún vigente hasta con algunas
innovaciones y especificaciones.
En general, las teorías tradicionales antes mencionadas, dejan de lado ciertos aspectos del
líder, como su capacidad para inspirar a sus colaboradores, más allá del cumplimiento de
tareas y el logro de objetivos organizacionales; es decir, características emocionales y
simbólicas del liderazgo; en un intento por entender el nivel de influencia que tiene el líder en
sus seguidores para que éstos realicen autosacrificios y coloquen los objetivos de la
organización sobre sus intereses personales, (Yulk, 2012).
En ese sentido, aunque surgió el planteamiento del liderazgo carismático por Marx Weber
(1964), surgió otra corriente importante, derivada de los estudios de Burns (1978) y más
adelante Bass (1985): las teorías transformacionales, que incorporan estos aspectos, y
actualmente son tendencia a nivel académico cuando se habla de liderazgo (Dihn, et al, 2014),
este último enfoque se relaciona con la presente investigación y son detallados a continuación.
2.2.2.2 Liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional involucra una relación multidireccional entre el líder y los
seguidores, produciendo una transformación y elevación moral interna que procura el logro
de resultados importantes para la organización (Pedraja, Rodríguez, E., Rodríguez, J., 2008).
Además, el liderazgo transformacional motiva a sus seguidores a trabajar por metas más allá
de sus intereses personales por el bien de la organización, activa sus necesidades de orden
superior como el crecimiento personal, autoestima y la autorrealización y es capaz de expresar
una visión clara e inspiradora hacia los demás para que se esfuercen por lograrla. (Ivancevich,
Konopaske, y Matteson, 2006).
De esta manera, Pariente (2008), señala que los líderes transformacionales, a fin de que sus
seguidores contribuyan al proceso de transformación, interiorizan los siguientes principios:
a) Las personas siguen a quien los inspira;
b) Una persona con visión y pasión puede lograr grandes cosas; y
c) Para lograr que las cosas se hagan se requiere mostrar un alto entusiasmo y
energía.
18
2.2.2.3 Componentes del liderazgo transformacional
El líder transformacional posee un alto compromiso con la visión y los valores compartidos;
además promueve que los seguidores desarrollen confianza, admiración, lealtad, respeto y
motivación para hacer más de lo que se espera inicialmente de ellos que sirve para cambiar
el estado de las cosas. (Yulk, 2012).
Para cristalizar esta aspiración, el líder transformacional debe enrumbar su trabajo en uno o
en varios de los cinco componentes transformacionales, estos componentes son los
siguientes (Bass, 1985; Lussier y Achua, 2011):
a) Influencia Idealizada: El líder transformacional actúa de modo que sus seguidores lo
admira, y lo quieren imitar; convirtiéndose en un modelo idealizado, con un alto grado
de poder simbólico, distinguiéndose de los demás por su inusual personalidad y sus
capacidades únicas. El carisma, es su herramienta, y es la capacidad de entusiasmar,
de transmitir confianza y respeto.
b) Inspiración Motivacional: El líder crea una visión estimulante y atractiva para sus
seguidores mediante una comunicación clara, convincente y por ser ejemplar en su
modo de actuar.
c) Estimulación Intelectual: El líder promueve nuevos enfoques y nuevas soluciones a
los problemas. A la vez, provoca intelectualmente a su gente estimulándoles a hacerse
preguntas, cuestionando los modos habituales de hacer las cosas, permitiendo que
tengan errores.
d) Consideración Individual: El líder considera las necesidades de cada persona para
desarrollar su potencial al actuar como un entrenador al dar oportunidades de
aprendizaje en un clima de apoyo, sabe escuchar, delegar y dar una retroalimentación
constructiva al seguidor.
e) Tolerancia Psicológica: indican que el líder debe poseer la capacidad para tolerar
los errores de los demás y fomentar la tolerancia al estimular a los seguidores a
mencionar de forma deliberada y abierta los problemas y críticas a la vez que recurre
al uso del sentido del humor para indicar equivocaciones, resolver conflictos, manejar
momentos difíciles y asumir riegos.
2.2.2.4 Liderazgo transaccional
El liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional no son fines, sino dimensiones de
un solo liderazgo (Burns, 1978). Teniendo en cuenta este detalle, se define al liderazgo
transaccional como el intercambio de beneficios y motivaciones en el cual el líder recompensa
19
al seguidor por conductas específicas, y al desempeño que cumple con las expectativas del
líder, y castiga o critica el comportamiento que no cumple con las expectativas. (Lussier y
Achua, 2011). Bass (1990) confirma la existencia de una relación costo–beneficio, entre el
líder y sus seguidores.
2.2.2.5 Componentes del liderazgo transaccional
En definitiva el líder transaccional, es quien premia o castiga a sus seguidores en relación al
resultado de una asignación, y los componentes que hacen que un líder sea más transaccional
que transformacional, son los siguientes (Lusthans y Doh, 2009)
a) Recompensa Contingente: El líder aclara lo que se espera de los seguidores, y lo
que recibirán si alcanzan los niveles esperados de desempeño, entregando
recompensa asociada a trabajo bien hecho e iniciativas.
b) Excepción Activa: El líder dirige la atención hacia las fallas para cumplir las normas
y también incluye realizar las correcciones necesarias.
c) Excepción Pasiva: El líder se muestra pasivo, tomando acción correctiva sólo
después de que los errores o fallas han sucedido, y los problemas han llegado a ser
serios. Así como también se reconoce como la reacción del líder ante el fracaso de la
tarea pactada entre ambos. El líder espera un proceso de aprendizaje sobre la base
de los errores; igual que en la versión activa, el líder castiga a los individuos por el
fracaso en lograr el desempeño deseado.
2.2.3 Estrategia de negocio
La estrategia de negocio consiste en la elección de las áreas de actuación de la empresa y
de la determinación de la intensidad y naturaleza de esta actuación, todo ese proceso basado
en el análisis de la competencia y del entorno futuro. (Ader, 1983; Kluyver y Pearce, 2011).
La elección de la estrategia se bifurca en la formulación de objetivos, y en el trazado del
camino para obtenerlos; dejando en descubierto, que es lo que se hace bien y a que
competidor se puede derrotar. Es definitiva, análisis y acción están muy ligados en la elección
de la estrategia de negocio (Kraus, Reiche, y Reschke, 2007).
Los lineamientos teóricos sobre estrategia de negocio o solamente “estrategia”, sostienen que
es deseable que cualquier empresa, independientemente de su giro, tamaño o características
particulares, seleccione e implemente la estrategia que le garantice una ventaja competitiva
para el éxito, dicha proceso es en muchos de los casos determinante para que una empresa
alcance una ventaja competitiva sostenible. (Kluyver y Pearce, 2011).
20
2.2.3.1 Tipología de estrategia
Sobre las tipologías de estrategia, se distinguen dos tipos de muy larga trayectoria y
reconocimiento, una es la de Miles y Snow (1978) y la otra es la de Porter (1980) (Cf, Lado,
1997). Entre ambas, la tipología de Miles y Snow se destaca sobre la de Porter, según Lado
(1997), por el planteamiento de estrategias genéricas que permiten extraer aspectos
esenciales de la gestión empresarial, es decir la orientación de la empresa al mercado.
Además a nivel de negocio permite reducir la atención de gerencia sobre aspectos con un alto
grado de aspectos comunes, que facilita la coordinación e implantación de la estrategia; y
finalmente identifica los procesos utilizados en la obtención de productos y/o servicios (Pérez
y Gallego, 2006).
El planteamiento anterior es respaldo también por O´Regan y Ghobadian (2005); Blackmore
y Nesbitt (2013); y Ruiz y Sánchez (2013), pues sostienen que la tipología de Miles y Snow
brinda una particular conveniencia en el estudio de la pyme, facilitando la búsqueda de un
patrón y el posterior modelamiento de un comportamiento estratégico enfocado en la
consecución de objetivos comunes y reduciendo la aleatoriedad (García, 2011; Aragón, 1996).
En ese sentido Miles y Snow, determinan la existencia de tres dominios de actuación para la
empresa: a) el emprendedor, relacionado con el cómo la organización orienta sus esfuerzos
hacia el mercado; b) el administrativo, relacionado con el cómo la organización coordina e
implementa la estrategia; y c) el técnico, que se refiere al cómo se utiliza la tecnología y
procesos para el producción de productos o servicios (Shortell y Zajac, 1990).
De las consideraciones anteriores, Miles y Snow (1978) han descrito cuatro tipos de ambientes
que responden a la competencia de las empresas en un determinado mercado y fijan patrones
de comportamiento acordes a esos ambientes, desprendiéndose de esa dinámica, estrategias
defensoras, exploradoras, analizadoras y reaccionarias. A la vez, las empresas son
clasificadas en defensivas, exploradores, analizadoras y reactivas, de acuerdo a su
orientación estratégica prevaleciente.
2.2.3.2 Estrategia Defensora
Este tipo de estrategia es utilizada por empresas con un limitado control sobre los productos
y mercados, tratando de defender su posición competitiva, según criterios de eficiencia, y
buscando siempre la estabilidad por medio de la concentración de su accionar, sobre un
conjunto limitado de productos (1997).
21
La búsqueda de eficiencia en la producción de sus productos o servicios, involucra un nivel
alto de formalidad de la organización y especialización operativa, que tiende a la
estandarización (Castro, 2010).
Dentro de este dominio limitado, las empresas defensoras enfocan esfuerzos a evitar la
incursión de competidores en sus territorios y para lograrlo actúan con agresividad, en lo
relacionado a la tecnología, estructuras y proceso requieren pocos ajustes (Bedford, Malmi,
Sandelin, 2014).
2.2.3.3 Estrategia Exploradora
Esta estrategia es característica de empresas que buscan continuamente oportunidades de
mercado y experimentan con tendencias emergentes; asumiendo un rol de creadores de
cambio e incertidumbre en la industria. Las empresas exploradoras, son contrarias a las
defensoras, pues se muestran abiertas a procesos de innovación en sus productos o
procesos, esto les permite responder a los cambios o exigencias del mercado; suelen propiciar
los cambios en el sector, ya que poseen tecnología flexible, estructura organizativa
descentralizada y flexibilidad en el estilo de dirección (Aragón, 1996).
El campo de acción de este tipo de empresas es amplio y muy dinámicos, razón por la que
requieren encontrar constantes adelantes y desarrollo de sus productos, todo esto provoca
que este tipo de empresas corran mayor riesgo, disminución de rentabilidad y necesidad
grande de recursos (Castro, 2010).
2.2.3.4 Estrategia Analizadora
Las empresas con estrategia analizadora son un híbrido ente defensoras y exploradoras; es
decir, operan en dos tipos de mercado, uno estable y el otro cambiante. Normalmente,
observan a sus competidores para adquirir nuevas ideas y adoptar aquellas que le resulten
más convenientes (Castro, 2010).
De acuerdo a Blackmore y Nesbitt (2013), las empresas analizadoras, pueden actuar como
defensivas o exploradoras, de acuerdo a las exigencias del sector, poseen estructuras y
procesos formalizados, siguen a los competidores innovadores, adoptando las ideas más
prometedoras. Producto de esta dualidad, las empresas de este tipo operan de acuerdo a los
cambios o transformaciones del entorno competitivo.
22
2.2.3.5 Estrategia Reaccionaria
La estrategia de tipo reaccionaria es reflejada por empresas que se dan cuenta del cambio y
la incertidumbre que afectan el entorno competitivo, pero no son capaces de responder
eficientemente a esos cambios.
Se caracterizan por la incongruencia en la relación estrategia-estructura, presentando un
patrón estratégico inconsistente que las empuja a obtener resultados inferiores a los otros
tipos de empresas. Es más su estrategia es tan inconsistente que parece que no poseyeran
realmente una estrategia (Castro, 2010).
2.2.3.6 Estrategia y su relación con la competitividad empresarial
De acuerdo a Miles y Snow (1978), si los comportamientos explorador, defensivo y analizador
se implantan en la empresa adecuadamente llevaran a un resultado efectivo. Los resultados
que se obtengan dependerán en gran medida de la correcta implementación de estas
estrategias y de su capacidad adaptativa para corregir acciones en consistencia con las
tendencias del entorno competitivo.
Cada uno de los patrones de comportamiento enfatiza en diferentes funciones para producir
un conjunto de capacidades distintivas sostenibles. Se excluye las empresas reaccionaria, por
carecer de consistencia entre los citados tres patrones y por tanto no se adapta al entorno
competitivo; en consecuencia, sus resultados serán siempre bajos o nulos.
En consideración de lo anterior García (2006), muestra teórica y empíricamente la relación
entre estrategia y competitividad empresarial, definiéndolo como un factor clave para la
consolidación competitiva. El comportamiento estratégico coherente que adopta la empresa,
y en mayor medida la pyme, le permite competir, innovar, desarrollarse y además aumentar
la generación consistente de beneficios (Franczak, Weinzimmer, y Michel, 2009).
2.2.4 Entorno Competitivo
Las empresas están conformadas por organizaciones con sistemas dinámicos y abiertos y el
entorno en el que desenvuelven es muy importante. El entorno es el espacio donde confluyen
la acción del mercado con sus productores, consumidores, e instituciones reguladoras, y en
la medida que se tenga un mejor o un peor entorno, la empresa podrá sobrevivir más tiempo
y generar mejores beneficios (Lusthaus, et al, 2002).
De acuerdo a Chiavenato y Sapiro (2011), el entorno puede clasificarse como: a) entorno
contextual o macroentorno, entendido como la situación general en la que está inserta la
organización; y b) entorno de relaciones o microentorno, se refiere al ámbito de las relaciones
23
próximas e inmediatas a cada organización, donde produce, compite y es regulada de forma
directa. Ese microentorno es conocido también como entorno competitivo, y es un elemento
esencial para la empresa, por lo que su conocimiento y estudio de su evolución son insumos
claves a la hora de elegir una estrategia de negocio. (García, 2003).
De acuerdo a Porter (2008), la esencia de la formulación de una estrategia competitiva
consiste en relacionar a una empresa con su entorno competitivo. De ahí el modelo de las
cinco fuerzas, desarrollado por el mismo autor, es la herramienta analítica más popular
utilizada para analizar el entorno competitivo, describiendo el entorno en cinco fuerzas
competitivas básicas (Martínez y Milla, 2012):
Amenaza de nuevos entrantes;
Poder de negociación de clientes;
Poder de negociación de proveedores;
Amenaza de productos y servicios sustitutos; e
Intensidad de la rivalidad entre competidores del sector
Cada fuerza afecta la capacidad de la empresa para competir en un mercado específico. En
su conjunto configuran la rentabilidad potencial de un sector específico, puesto que cada todas
actúan en contra de la rentabilidad de ese sector.
2.2.4.1 Amenaza de nuevos entrantes
Porter (2008) determina que el ingreso de nuevos entrantes brinda nuevas capacidades y
deseos de ganar participación de mercado, de tal forma que se ejerce presión sobre precios,
costos, y tasas de inversión requerida para competir.
El ingreso de nuevos entrantes, pone un techo sobre el rendimiento potencial de la industria;
cuando la amenaza es alta, los líderes tienden a bajan los precios y disminuir el volumen de
inversión, con el objetivo de colocar barreras de entrada y disminuir atractividad de la industria.
Entonces, se establece que la incursión de nuevos entrantes se determina en función de la
existencia de barreras de entrada dentro de la industria, que pueden ser por economías de
escala, requisitos de inversión, costos de cambiar de proveedor, costos por demandas
encadenadas, liderazgo independiente al tamaño, inequitativo acceso a los canales de
distribución, y restricciones gubernamentales.
2.2.4.2 Poder de negociación de los proveedores
En cualquier tipo de empresa, los proveedores son personas físicas o jurídicas totalmente
desligadas de la actividad de las empresas a las que proveen productos o servicios. (Mozas,
24
2000). Y de acuerdo a Porter (2008) empujar por obtener el mayor valor sobre sí mismos, por
medio del incremento de precios, reduciendo la calidad o reduciendo costos que afectan al
producto.
Los proveedores poseen mayor fortaleza en segmentos o mercados específicos, cuando las
empresas a las que proveen no pueden transferir los incrementos de precio a sus propios
clientes. Una opción para evitar esta situación es la integración hacia atrás y la expansión
hacia nuevos mercados, tanto geográficos como de diversificación de productos. (Blázquez,
Dorta y Verona, 2006). Adicionalmente, Porter (2008) especifica que un proveedor tiene poder
si se cumple alguna de las siguientes situaciones:
Varios proveedores dominantes, que a la vez venden a muchas empresas;
Posee un producto único o de difícil sustitución;
Sustitutos de difícil acceso;
Proveedores con capacidad para integrarse hacia adelante y competir directamente
con sus clientes actuales;
Industria que adquiere una proporción marginal limitada del total de ventas del
proveedor.
2.2.4.3 Poder de negociación de los clientes
Porter (2008) lo define como la capacidad que tienen los clientes de cambiar de producto por
otro de similares características y funciones. Esto permite al consumidor, presionar por la baja
de precios, generando un efecto expulsión sobre competidores débiles.
El poder del cliente es más evidente cuando la elasticidad del precio es alta, además de
configurar las siguientes situaciones:
Comprador adquiere una gran cantidad del producto o servicio del vendedor;
Comprador con capacidad para integrarse hacia atrás fabricando el producto por sí
mismo;
Proveedores alternos muy numerosos porque se vende un producto commodity;
Cambio de proveedores es poco costoso;
Producto adquirido representa un porcentaje alto de los costos de un comprador;
Comprador obtiene pocos beneficios, siendo muy sensible a los costos y a las
diferencias en el servicio;
Producto adquirido es poco importante en la calidad final o el precio de los productos
de un comprador, pudiéndose sustituir.
25
2.2.4.4 La amenaza de productos sustitutos
Porter (2008) establece que un sustituto es el producto que permite obtener la misma o similar
función que el producto ofertado por una industria determinada. De tal forma, que un producto
sustituto es uno que parece ser diferente, pero que satisface la misma necesidad que otro.
Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de una industria al colocar un techo a los
precios que las empresas que operan en ella pueden cobrar de manera rentable. Además en
la medida que los costos de sustitución sean bajos, el efecto sobre la industria será más
pronunciado.
2.2.4.5 Rivalidad entre los competidores
La rivalidad entre competidores es función de la cantidad de empresas dentro de una industria.
Para Porter (2008) la existencia de rivalidad entre competidores toma múltiples formas, como
descuentos en el precio, nuevos productos introducidos, campañas publicitarias y mejoras en
el servicio. La alta rivalidad limita la rentabilidad de una industria. El grado de rivalidad, se
desprende, primero de intensidad con que las empresas compiten, y segundo de la base sobre
la cual compiten. Evidenciándose aún mayor intensidad, cuando se observan las siguientes
situaciones:
Alto número de competidores;
Disminución de la tasa de crecimiento de la industria;
Reducida capacidad diferenciadora del producto;
Gran tamaño de los costos fijos de la industria;
Nuevas inversiones saturan el mercado y disminuyen los precios;
Alto costo de salida por uso de activos especializados;
Alta diversidad de los rivales.
2.2.4.6 Entorno competitivo y competitividad empresarial
La relación entre entorno competitivo y competitividad empresarial no es directa, sino por el
contrario es indirecta, y el punto de conexión es la estrategia. Porter (2008) indica que la
comprensión de las fuerzas competitivas de una industria, es el primer paso para el desarrollo
de una estrategia coherente. Resaltando que todas las empresas debería identificar el
promedio de rentabilidad de sus industrias y como este va evolucionando en el tiempo. En
ese sentido, las cinco fuerzas revelan porque diferentes industrias tienen márgenes de
beneficios diferentes; también revelan otros aspectos significativos del ambiente competitivo,
26
como la conveniencia de ampliar inversiones, buscar nuevos mercados, mejorar el
posicionamiento, ser proactivos ante cambios dentro de la industria.
Todo lo anterior, de acuerdo al mismo Porter, se puede concretar al realizar el análisis del
entorno respectivo, que permite disminuir el riesgo por elección de una estrategia equivocada;
y a su vez la disminuye la incertidumbre por los cambios y tendencias del entorno, pues al ser
consciente de aquellas transformaciones, las empresas van moldeando su accionar y
promueven su sostenibilidad y aumento de valor.
27
CAPÍTULO 3: DISEÑO METODOLÓGICO
28
3.1. Propósito y alcance
Se pretende realizar la descripción metodológica seguida para la culminación del presente
trabajo investigativo; se detalla el diseño de investigación, el alcance, los métodos y técnicas
utilizadas, la metodología general guía, la construcción y validación del instrumento de
recolección de datos, y la identificación del modelo estructural PLS-SEM.
3.2. Diseño de la investigación
La presente investigación tiene un carácter cuantitativo, con un diseño no experimental de tipo
transversal. De acuerdo a Briones (2002) las investigaciones no experimentales son aquellas
en las que el investigador no posee el control sobre la variable independiente, y son
transversales porque recogen datos de una muestra de empresas (Wooldridge, 2010), en un
único momento dado, para tratar de describir la influencia entre las variables analizadas
(Hernández, Fernández, y Baptista, 2010).
3.3. Alcance de la investigación
El alcance de la presente investigación es transversal correlacional puesto que se establecerá
el grado de relación entre las variables, sin contrastar su causalidad, por lo que se explorará
el nivel de variación observada de entre ellas (León y Toro, 2007).
3.4. Métodos y técnicas utilizadas
El método que permitió llevar a la culminación de esta investigación es el hipotético-deductivo,
el cual consiste en formular una hipótesis acerca de las posibles soluciones a un problema de
investigación y en contrastarla con los datos disponibles, si son aceptables o no
estadísticamente (Cegarra, 2011).
En tanto, la técnica principal utilizada fue el modelamiento con ecuaciones estructurales
basado en la varianza o modelamiento con mínimos cuadrados parciales (PLS-SEM)2, técnica
multivariante de segunda generación que representa una nueva generación de
procedimientos estadísticos (Barroso, Cepeda y Roldán, 2010) apropiada para explicar
relaciones complejas a nivel teórico y empírico, propias de las Ciencias Sociales (Mateos y
Morales, 2011), y que además posibilita definir los elementos claves de un modelo empírico
mediante la utilización de datos cualitativos levantados por medio de encuestas (Kenneth y
Salini, 2012). Por último, el objetivo esencial del PLS es la predicción de la variable
dependiente, en base a las variables independientes.
2 Siglas en inglés de Partial Least Squares-Structural Equation Modeling.
29
3.5. Justificación del uso de técnica PLS-SEM
El modelamiento PLS-SEM es justificado cuando en una investigación dentro de las ciencias
sociales, se presentan las siguientes condiciones (Cepeda y Roldán, 2004):
El modelamiento está orientado hacia la predicción;
Las hipótesis se formulan de una teoría general, de la cual no se conocen todas las
variables relacionadas dentro de un contexto;
La teoría no está desarrollada completamente;
Las variables presentan diversas formas de medición o la medición aún no está
completamente definida;
Las variables presentan distribuciones no-normales;
El diseño de investigación es no experimental;
El modelo de estudio presenta alta complejidad; y
El tamaño de la muestra de estudio no es muy amplia.
Examinando cada punto se tiene que la presente investigación cumple con los siguientes
puntos:
El objetivo es predictivo, puesto que se busca identificar la capacidad de influencia de
las variables liderazgo, entorno y estrategia en el comportamiento de la variable
competitividad empresarial;
El marco teórico aún está en desarrollo, puesto que la investigación sobre la
competitividad empresarial dentro del contexto ecuatoriano es escaza y limitada;
Sobre la distribución de variables, no existe la certeza de un comportamiento de
distribución normal, imposibilitando la aplicación de un modelamiento SEM;
La competitividad posee un carácter complejo, propio de los constructos/variables de
estudios de las ciencias sociales; y
Tamaño muestral reducido, debido a la dificultad operativa, económica y temporal de
efectuar un estudio de mayor alcance.
Por los motivos expuestos se optó por utilizar la técnica de modelamiento PLS-SEM.
3.6. Aproximación al modelo PLS-SEM
Para la exploración y modelamiento del nivel de influencia del liderazgo, el entorno competitivo
y la estrategia de negocio sobre la competitividad empresarial de la pyme ecuatoriana; cabe
destacar que todas las variables antes mencionadas son construcciones abstractas que no
30
se las pueden medir directamente, conceptualmente se las denomina constructos
(Hernández, Fernández y Baptista, 2010).
Para efectos del modelamiento PLS-SEM, los constructos, toman el nombre de variables
latentes (Cepeda y Roldán, 2004), además una variable latente solo puede ser medida
mediante variables observables o indicadores, que son inferencias indirectas de múltiples
medidas observadas de la variable latente (Cupani, 2012).
3.6.1. Modelo tipo PATH
En el modelamiento tipo Path se representan las variables latentes de un modelo dentro
círculos y con conexiones causales por medio de flechas, es decir mediante grafos. Para
elaborar el grafo de una variable latente, hay que considerar que dicha variable se clasifica
en:
a) Variable latente exógena: representada por , y es aquella utilizada para predecir o
calcular el cambio sobre otra variable; y
b) Variable latente endógena: representada por , y es aquella que trata de ser
explicada por medio de la influencia de las variables exógenas.
Como se indicó con anterioridad, la relación entre variables se lo grafica por medio de una
flecha, las conexiones desde las variables exógenas hacia las endógenas se las representa
con , mientras que las conexiones entre variables endógenas se las representa con
(Andreev, et al, 2009). En la Figura 2, se observa un bosquejo del modelo estructural tipo
path3 para la presente investigación.
Las principales ventajas que presenta el modelamiento PLS-SEM, se relaciona con la
distribución de los datos, el tamaño de la muestra, y la utilización de variables latentes de tipo
formativo (Hair, Sarstedt, Hopkins y Kuppelwieser, 2014).
El modelamiento PLS-SEM provee flexibilidad en el modelamiento teórico de un fenómeno,
sin exigir que la variable endógena tome alguna distribución particular (Lowry y Gaskin, 2014);
además el tamaño muestral requerido para la aplicación del PLS-SEM puede ser más
pequeño que otras técnicas de modelamiento (Chin, 1989; Andreev, et al, 2009; Hair, et al,
2014).
3 No existe acuerdo sobre la traducción correcta de este término al español, se lo denomina camino, sendero,vía, pauta, senda entre otros.
31
VARIABLES EXÓGENAS VARIABLE ENDÓGENA
Liderazgo
Entorno Competitividad empresarial
Estrategia
Figura 2. Modelo Estructural Inicial tipo PathElaborado por: Carolina Uzcátegui
También se puede establecer que el modelamiento PLS-SEM posibilita el trabajo irrestricto
con variables de tipo formativas o reflectivas (Hair, Sarstedt, Ringle, y Mena, 2012), con
presencia de relaciones complejas, e incluso Wold (1985) menciona que en modelos de gran
complejidad, con gran cantidad de variables latentes, el PLS-SEM es la técnica más versátil.
3.6.2. Tipos de variables latentes
Cabe especificar que la clasificación de las variables latentes en formativas y reflectivas es
determinante para el modelamiento por medio de ecuaciones estructurales, pues su
indeterminación provocan errores estadísticos Tipo I y II, con modelos sobrestimados o
subestimados (Andreev, et al, 2009).
En ese sentido se establece que las variables reflectivas son aquellas en las que los
indicadores son un efecto de la variable latente, por tanto un cambio de la variable latente,
producen un cambio en los ítems observados. Mientras que las variables formativas son las
que se van generando por el conjunto de indicadores que la componen, por tanto un cambio
en uno de los indicadores provoca cambios en la variable latente (Lowry y Gaskin, 2014).
Dentro del Modelo Path, se establece que las flechas de la variable reflectiva van desde la
variable latente hacia los indicadores, mientras que para la formativa va en sentido contrario
(Ver Figura 3).
32
Variable Latente Formativa Variable Latente Reflectiva
Figura 3. Tipos de variables latentesElaborado por: Carolina Uzcátegui
3.7. Metodología
Para el desarrollo de la presente investigación se tomaron en consideración los siguientes
pasos:
Paso 1: Revisión de literatura científica relacionada con liderazgo, entorno competitivo,
estrategia de negocio, y competitividad empresarial; posibilitando la selección de una base
teórica, y adaptación de variables teóricas e instrumentos, a las variables latentes que se
quiere contrastar.
Paso 2: Construcción del instrumento de recolección de datos, representación y descripción
de variables latentes con sus respectivos indicadores en el modelo tipo path-pre validación.
Paso 3: Validación del contenido del instrumento, por medio de la técnica cualitativa “jurado
de expertos”, testeado por medio de la técnica “Índice de validez de contenido” (IVC), que
permitió mejorar el diseño del instrumento pre-validación.
Paso 4: Ejecución de una prueba piloto del instrumento diseñado en el paso anterior, por
medio de la técnica de encuesta, para validar internamente el instrumento; lo que requirió
contactar a 250 pymes elegidas de forma aleatoria del ranking de mejores pymes del Ecuador
de la Revista Ekos 2012 y 2013, las respuestas favorables recibidas fueron de 42 (16,8%), el
medio de contacto utilizado fue una combinación vía telefónica y correo electrónico. Del total
de respuestas recibidas se separó cinco cuestionarios por presentar defectos en el llenado
(espacios sin contestar), en total se dispuso de 37 cuestionarios bien llenados (14,8%) de
pymes domiciliadas en las Provincias de Guayas (10); Pichincha (8); Manabí (6), Azuay (7);
El Oro (5); y Santo Domingo (1); ver detalle en Anexo 1.
33
Paso 5: Tabulación de datos, análisis de la validez de criterio del instrumento, por medio de
un test de confiabilidad, realización de ajustes requeridos y diseño de instrumento validado.
Paso 6: Especificación del modelo, incluyendo variables e indicadores del instrumento
validado.
Paso 7: Aplicación del instrumento validado, utilizando la técnica de encuesta, para lo cual se
contactó a 300 pymes elegidas de forma aleatoria del ranking de mejores pymes del Ecuador
de la Revista Ekos 2012, 2013 y 2014, las respuestas favorables obtenidas fueron de 56
(18,6%), el medio de contacto utilizado fue una combinación entre visitas directas a las
empresas (42 visitas a empresas de El Oro, Guayas y Azuay); llamadas telefónicas y correos
electrónicos (258). Los cuestionarios completos y sin defectos de llenado contabilizaron 54
(18%) de pymes domiciliadas en las Provincias del Guayas (14); El Oro (7); Pichincha (15);
Azuay (11); Manabí (3); Tungurahua (2); Esmeraldas (1); e Imbabura (1); detalle en Anexo 2.
Paso 8: Análisis exploratorio para evaluar la unidimensionalidad, confiabilidad, validez
convergente y discriminante de las variables exógenas y endógenas. Luego, se procede con
la estimación del Modelo Path y corrida de la regresión PLS que permite finalmente contrastar
el cumplimiento de las hipótesis de partida.
Paso 9: Presentación del modelo estructural que mejor se adapte al fenómeno que se trata
de explicar, considerando significancia de las variables y bondad de ajuste del modelo, y
capacidad explicativa general del modelo.
Paso 10: Presentación de resultados, conclusiones y recomendaciones.
Paso 11: Elaboración del Informe final de investigación
3.8. Construcción del instrumento
Hernández, Fernández y Baptista (2011) establecen que la construcción de un instrumento
que considera constructos, debe subyacer sobre una teoría que identifique claramente sus
variables y dimensiones intrínsecas. En virtud de lo anterior, se estable que para las variables
consideradas en esta investigación: liderazgo, entorno competitivo, estrategia de negocio, y
competitividad empresarial, se sustentará en las teorías de Bass (1985); Miles y Snow (1978);
Porter (1980); y Covin, Prescott, y Slevin (1990) junto Quinn y Rohrbaugh (1983),
respectivamente.
Para Wilson (2005), cada una de los referentes teóricos anteriores, debe ofrecer una
motivación y estructura que posibilite la medición del constructo, empíricamente se han
ejecutado múltiples investigaciones que han validado su operatividad.
34
Tomando en cuenta los mismos referentes teóricos, para esta investigación se seleccionó los
instrumentos de diversos autores entre ellos a Lussier y Achua (2011) para Liderazgo;
Blackmore y Nesbitt (2013) para Estrategia; García Pérez (2004) para Entorno; y Rubio y
Aragón (2007) para Competitividad empresarial, todos presentaron aportaciones
metodológicas de medición, que guía y brinda fiabilidad para la construcción del instrumento
en la presente investigación.
Contemplando los referentes teóricos y metodológicos para cada variable, se escogió la
encuesta como instrumento para el levantamiento empírico de la información sobre las
variables. El cuestionario de encuesta incluyó en total cuatro variables latentes; la primera de
ellas Liderazgo a su vez derivó en 8 variables medibles o indicadores, la variable Entorno
competitivo incluyó 5 indicadores, la variable Estrategia incluyó 4 indicadores, y
Competitividad Empresarial posee 4 indicadores.
A su vez se formularon 30 ítems, como se detalla en el Figura 4. Finalmente, los ítems ofrecen
opciones de respuesta tipo de escala de Likert (ver cuestionario en Anexo 3).
VariableMedible Ítem-guía Cód. Ítem
Liderazgo: desarrollado por Bass (1985) precursor del enfoque transformacional, desarrollado a partirde la utilización del Multifactor Leadership Questionaire-MLQ, que evalúa los rasgos y las conductas dellíder como variables situacionales.
Influenciaidealizada Influencia LID1 Se considera a sí mismo como un agente del cambio
Inspiraciónmotivacional Inspiración LID2 Inspira a los empleados hacia un nuevo futuro
Estimulaciónintelectual Estimulación LID3 Posee una visión de cómo puede cambiar la
organización para mejorarConsideraciónindividual Consideración LID4 Se siente cómodo al alentar a las personas a
expresar opiniones que difieren de las suyas
Toleranciapsicológica
Riesgos LID5 Disfruta de asumir riesgos sin ser imprudente
Problemas LID6 Dedica tiempo para desarrollar nuevas soluciones alos problemas pasados
Dificultades LID7 Delibera en forma minuciosa antes de actuar antelas dificultades
Recompensacontingente Recompensa LID8 Respaldar las iniciativas del cambio, incluso cuando
la idea no puede funcionarExcepciónactiva Excepción activa LID9 Aprende de su experiencia, no repite los mismos
errores
Excepciónpasiva Excepción pasiva LID10
Su esfuerzo por cambiar algo para bien, debe serrecompensado, incluso si el resultado final esdecepcionante
35
Estrategia: Miles, Snow, Meyer y Coleman (1978), plantean estrategias genéricas, que extraen aspectosesenciales de la orientación de la empresa al mercado.
EstrategiaExploradora Exploradora STR1 Posee iniciativa en la búsqueda de nuevas
oportunidades de negocio y/o productosEstrategiaDefensora Defensora STR2 Posee una estrategia basada en defender su
participación de mercadoEstrategiaReaccionaria Reaccionaria STR3 Posee una estrategia basada en las acciones de la
competencia actualEstrategiaAnalista Analista STR4 Para la ejecución de alguna estrategia realiza un
análisis previo minucioso
Entorno: Porter (1980) Identifica claramente las fuerzas que influyen en el entorno competitivo de laempresa en un sector industrial determinado.
Nuevosentrantes Entrantes ENT1 Considera que es fácil el ingreso de nuevas
empresas en su sector industrial
Competencia Competencia ENT2 Considera que existe una elevada cantidad decompetidores en su sector industrial
Clientes Clientes ENT3Considera que sus clientes tienen una elevadacapacidad para presionar sobre precios, logística,calidad u otra característica del producto
Proveedores Proveedores ENT4Considera que sus proveedores tienen una elevadacapacidad de presión en las negociaciones entreambos
Sustitutos Sustitutos ENT5Considera que otras empresas poseen muchafacilidad para ofrecer nuevos productos quesustituyan los productos/servicios de su empresa
Competitividad Empresarial: Covin, Prescott, y Slevin (1990), plantean la formulación de indicadorescuantitativos subjetivos relacionados con el desempeño económico; y Quinn y Rohrbaugh (1983),presenta un modelo de tipo cualitativo del desempeño competitivo.
Rentabilidadeconómica
Facilidad alfinanciamiento CE1 Las instituciones financieras le brindan las
facilidades para acceder a financiamientoCrecimiento deganancias CE2 Las ganancias obtenidas en el 2013 han aumentado
con relación a periodos anterioresEstabilidad deresultados CE3 Las ganancias han crecido de forma estable durante
el 2012 y 2013Reducción deganancias CE4 Las ganancias se han reducido en 2013 en relación a
periodos anteriores
Pérdidas CE5 En lugar de ganancias se obtuvieron perdidas en el2013
Innovación
Conocimiento delmercado CE6 El conocimiento que usted posee del mercado es:
Nuevos productos CE7 La creación de nuevos productos o servicios en el2013 es:
CalidadCalidad del producto CE8 La calidad de su producto con relación a los de la
competencia es:Responsabilidadambiental CE9 Para el desarrollo de su actividad existen políticas
que consideren el impacto ambiental:
RecursosHumanos
Capacidad directiva CE10 Considera que existe una alta conexión entre suliderazgo y la productividad del personal
Productividad delRRHH CE11 La productividad de mi recurso humano es:
Figura 4. Ítems del cuestionario de encuesta pre-validaciónElaborado por: Carolina Uzcátegui
36
3.8.1. Validación del instrumento3.8.1.1. Validación del contenido
Según Bohrnstedt (1976) la validez de contenido es la prueba cuantitativa que identifica el
grado en la que un instrumento mide un constructo, para hacerlo se requiere formar un jurado
de expertos, quienes evalúan cada ítem del cuestionario en relación a la pertinencia y
relevancia del ítem (ver instrumento en Anexo 4).
La pertinencia, se entiende como la capacidad del ítem de medir lo que pretende medir; y la
relevancia, se entiende como la importancia de cada ítem para la medición de la variable en
general. El Índice de Validez de Contenido (IVC) se determina con la siguiente fórmula:
IVC = Número de ítems con puntuación entre 3 y 4Número total de ítemsLos resultados iniciales del IVC del cuestionario pre-validación por medio del juicio de cinco
expertos por variable latente; luego se realizó los correctivos sobre la variable Liderazgo
obteniendo los resultados finales del IVC (Figura 5), que son coherentes a los definidos por
Lawshe (1975) y Tristán (2008), es decir un IVC mayor o igual a 0,99 por variable con la
participación de 5 expertos (Ver detalle en Anexo 5).
Medición inicial Medición final
Figura 5. Resultados del Índice de Validez de Contenido-IVCNota: VAR, representa la varianza de las respuestas de los expertos relacionada con cada ítemElaborado por: Carolina Uzcátegui
La corrección sobre la variable Liderazgo consistió en eliminar el ítem con código LID6:
Dedica tiempo para desarrollar nuevas soluciones a los problemas pasados, que permitió
mejorar de un IVC de 0,96 a 1,0. Por último, la medición final es evidencia de la Validez de
Contenido del instrumento.
0,96
1,0
1,00,99
0,01,02,03,0
Liderazgo
Estrategia
Entorno
Competitividadempresarial
IVC VAR
1,0
1,0
1,0
0,990,00,51,01,5
Liderazgo
Estrategia
Entorno
Competitividadempresarial
IVC VAR
37
3.8.1.2. Validación de la confiabilidad
La validez de la confiabilidad está relacionada con la calidad del instrumento en medir u
obtener resultados similares en mediciones diferentes (Hernández, Fernández, y Baptista,
2010), para hacerlo se puede utilizar el coeficiente de alfa de Cronbach, que evalúa la
consistencia interna de las respuestas obtenidas por medio del instrumento, en este caso por
el cuestionario de encuesta. El coeficiente de alfa de Cronbach se determina con la siguiente
fórmula:
= − 1 1 − ∑Donde , representa la cantidad de ítems del instrumento; , se refiere a la varianza del ítem
i; y , se refiere a la varianza de los puntajes brutos de las observaciones realizadas. El
cálculo del coeficiente se realizó para cada variable, con los datos levantados de la prueba
piloto, utilizando el software estadístico SPSS versión 22, obteniendo los siguientes
resultados:
Tabla 1. Resultados del Coeficiente Alfa de Cronbach, cuestionario de 29 ítems
Variables latentes Alfa de Cronbach ítemsLiderazgo 0,901 9Estrategia de negocio 0,788 4Entorno competitivo 0,756 5Competitividad empresarial 0,711 11Coeficiente General 0,706 29
Elaborado por: Carolina Uzcátegui
De acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista, el alfa de Cronbach debe ser igual o superior
a 0,75, para el presente caso los coeficientes son satisfactorios para las tres primeras
variables, pero es deficiente para competitividad empresarial, y también a nivel general.
Para mejorar esta situación se efectuó un análisis factorial exploratorio con la variable
competitividad empresarial, que incluyó una rotación varimax, y la supresión de correlaciones
menores a 0,4.
El resultado presenta una estructura más simple, coherente con el modelo teórico que
diferencia entre ítems que miden subjetivamente características cuantitativas y cualitativas de
la competitividad empresarial, tal como se observa en la siguiente tabla:
38
Tabla 2. Matriz de componentes rotados simplificada
Ítems Componente a
1 2RRHH-capacidad directiva 0,822RRHH-productividad 0,805 0,371Innovación-producto 0,721Innovación-mercado 0,691Rentabilidad-crecimiento 0,949Rentabilidad-estabilidad 0,866Calidad-producto 0,355 0,551Rentabilidad-financiamiento 0,909Método de extracción: análisis de componentes principales.Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser.a. La rotación ha convergido en 7 iteraciones.Elaborado por: Carolina Uzcátegui
Del total de 11 ítems analizados de la variable competitividad empresarial se encogieron a
ocho (con códigos CE1-CE2-CE3-CE7-CE8-CE9-CE10-CE11), lo que implicó el recalculo del
coeficiente alfa de Cronbach para la variable competitividad empresarial, mostrando un
resultado favorable igual a 0,845, de igual manera se obtuvo una mejora en el coeficiente
general a 0,774. Los ítems del cuestionario final validado se presentan a continuación (Ver
cuestionario en Anexo 6):
Variable
MedibleÍtem-guía
Ítem-
OperadorÍtem
ENTORNO EMPRESARIAL
Nuevosentrantes Entrantes X1 Considera que es fácil el ingreso de nuevas empresas
en su sector industrial
Competencia Competencia X2 Considera que existe una elevada cantidad decompetidores en su sector industrial
Clientes Clientes X3Considera que sus clientes tienen una elevadacapacidad para presionar sobre precios, logística,calidad u otra característica del producto
Proveedores Proveedores X4Considera que sus proveedores tienen una elevadacapacidad de presión en las negociaciones entreambos
Sustitutos Sustitutos X5Considera que otras empresas poseen mucha facilidadpara ofrecer nuevos productos que sustituyan losproductos/servicios de su empresa
LIDERAZGO
Influenciaidealizada Influencia X6 Se considera a sí mismo como un agente del cambio
Inspiraciónmotivacional Inspiración X7 Inspira a los empleados hacia un nuevo futuro
Estimulaciónintelectual Estimulación X8 Posee una visión de cómo puede cambiar la
organización para mejorar
39
Consideraciónindividual Consideración X9 Se siente cómodo al alentar a las personas a expresar
opiniones que difieren de las suyas
Toleranciapsicológica
RiesgosX10
Disfruta de asumir riesgos sin ser imprudente
Dificultades Delibera en forma minuciosa antes de actuar ante lasdificultades
Recompensacontingente Recompensa X11 Respaldar las iniciativas del cambio, incluso cuando la
idea no puede funcionarExcepciónactiva
Excepciónactiva X12 Aprende de su experiencia, no repite los mismos
errores
Excepciónpasiva
Excepciónpasiva X13
Su esfuerzo por cambiar algo para bien, debe serrecompensado, incluso si el resultado final esdecepcionante
ESTRATEGIA
EstrategiaExploradora Exploradora X15 Posee iniciativa en la búsqueda de nuevas
oportunidades de negocio y/o productosEstrategiaDefensora Defensora X16 Posee una estrategia basada en defender su
participación de mercadoEstrategiaReaccionaria Reaccionaria X17 Posee una estrategia basada en las acciones de la
competencia actualEstrategiaAnalista Analista X18 Para la ejecución de alguna estrategia realiza un
análisis previo minuciosoCOMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Rentabilidadeconómica
Facilidad alfinanciamiento
Y1
Las instituciones financieras le brindan las facilidadespara acceder a financiamiento
Crecimientode ganancias
Las ganancias obtenidas en el 2013 han aumentadocon relación a periodos anteriores
Estabilidad deresultados
Las ganancias han crecido de forma estable durante el2012 y 2013
Innovación
Conocimientodel mercado Y2
El conocimiento que usted posee del mercado es:
Nuevosproductos
La creación de nuevos productos o servicios en el 2013es:
Calidad Calidad delproducto Y3 La calidad de su producto con relación a los de la
competencia es:
RecursosHumanos
Capacidaddirectiva Y4
Considera que existe una alta conexión entre suliderazgo y la productividad del personal
Productividaddel RRHH La productividad de mi recurso humano es:
Figura 6. Ítems del cuestionario validadoElaborado por: Carolina Uzcátegui
En general el cuestionario muestra un aceptable coeficiente de consistencia interna,
clasificando, y ordenando adecuadamente las observaciones sobre aquello que es común a
todas; además se puede asegurar que los ítems miden lo mismo, obteniéndose respuestas
coherentes y distintas entre observación y observación.
3.9. Presentación del modelo estructural3.9.1 Variables de modelo
El primer paso involucra definir el tipo de variables con las que se cuenta, ya sean reflectivas
o formativas. La mala decisión en la identificación de las variables provoca errores de tipo I y
40
II, en las cuales el modelo tiende a sobreestimarse o subestimarse, dependiendo de la
dirección de las sendas de causalidad de la variable.
Es decir, la identificación equivocada del tipo de variable afecta el proceso de estimación del
modelo, obteniendo interpretaciones erróneas a nivel teórico y empírico.
Para resolver este problema y definir si una variable latente es formativa o reflectiva, Petter,
Straub y Rai (2007), formularon las siguientes reglas de decisión para el investigador social:
Criterio Detalle
Relación teóricaentre variable eindicador
Si los indicadores definen la variable, entonces es una variableformativa.
Si los indicadores son manifestaciones de la variable, entonces esuna variable reflectiva.
Impacto de variaciónde medición deindicador
Si el cambio de un indicador no necesariamente modifica a losotros indicadores, entonces es una variable formativa.
Si el cambio en un indicador provoca el cambio en todos los demásindicadores, entonces es una variable reflectiva.
Eliminación deindicadores
En las variables formativas, los indicadores no pueden serintercambiados por otros
En las variable reflectivas, los indicadores pueden intercambiarsesin afectar el significado del constructo.
Correlación de losítems de indicadores
Las variables formativas, no muestran mucha covarianza, nopresentan multicolinealidad.
Las variable reflectivas, en tanto muestran alta covarianza, esdecir un cambio en la variable o en uno de los indicadores provocaun cambio en todos los indicadores.
Antecedentes yconsecuencias
En las variables formativas, cada indicador define característicasdiferentes del constructo; y cada indicador posee causasespecíficas y consecuencias específicas
En las variables reflectivas, las variables pueden serintercambiadas, por tanto se establece que sus causas yconsecuencias van a ser similares.
Figura 7. Reglas de decisión para identificar tipo de variable latenteFuente: Andreev, P.; Heart, T.; Maoz, H.; y Pliskin, N. (2009). Validating Formative Partial Least Squares (PLS)Models: Methodological Review and Empirical Illustration. ICIS 2009 Proceedings. Paper 193. Disponible enhttp://aisel.aisnet.org/cgi/viewcontent.cgi?article=1012&context=icis2009
Al examinar las variables entorno competitivo, estrategia de negocio y competitividad
empresarial con las reglas anteriores se observa que poseen un carácter formativo; por el
contrario, liderazgo muestra un carácter reflectivo; con lo cual, ya se puede plantear el Modelo
Estructural tipo Path, como se puede apreciar a continuación:
41
X14 ExplorarX6 Influencia X15 DefenderX7 Inspiración X16 Reaccionar
X1 Entrantes X8 Estimulación X17 AnalizarX2 Competencia X9 ConsideraciónX3 Clientes X10 Tolerancia Y1 RentabilidadX4 Proveedores X11 Recompensa Y2 InnovaciónX5 Sustitutos X12 Exc-Activa Y3 Calidad
X13 Exc-Pasiva Y4 RRHH
Figura 8. Modelo PLS-SEM tipo PATHElaborado por: Carolina Uzcátegui
Por último hay que considerar que la parte no explicada del modelo se denomina para la
variable endógena, error del modelo, que comúnmente involucra el reflejo de un factor no
incluido. Mientras que la parte no explicada del modelo para las variables exógenas, se
denomina disturbio, interpretándose como las imperfecciones en el proceso de medición,
como se observa en las siguientes figuras:
X9
X6
X7
X8
X10
X13
X11
X12
X5
X4
X3
X2
X1
X17
X16
X15
X14
Y4
Y3
Y2
Y1
Liderazgo
2Transformacional
1Entorno 4
Estrategia
3Transaccional
1Competitividad
Empresarial
42
Figura 9. Disturbios de las variables exógenas reflectivasElaborado por: Carolina Uzcátegui
Figura 10. Disturbios de las variables exógenas formativasElaborado por: Carolina Uzcátegui
Figura 11. Errores de la variable endógena formativaElaborado por: Carolina Uzcátegui
X6-Influencia
X7-Inspiración
X8-Estimulación
X9-Consideración
X10-Tolerancia
Transformacional
→→→→→
Y1-Rentabilidad
Y2-Innovación
Y3-Calidad
Y4-RRHH
CompetitividadEmpresarial
X11-Recompensa
X12-Excepción Activa
X13-Excepción Pasiva
Transaccional
←←←→
X1-Entrantes
X2-Competencia
X3-Clientes
X4-Proveedores
X5-Sustitutos
Entorno
X11-Exploradora
X13-Reaccionaria
X14-Analítica
Estrategia
X12-Defensora
43
3.9.2. Tamaño muestral
Después de definido el modelo, para poder ejecutar el modelamiento PLS-SEM tomar en
cuenta aspectos puntuales sobre el tamaño muestral, mismo que debe ser mayor o igual al
valor más alto entre las siguientes condiciones (Hair, et al, 2014):
1) Diez veces el número más grande de indicadores que midan una variable formativa.
2) Diez veces el número más grande de sendas dirigidas hacia las variables endógenas
del modelo.
Otra regla extrema con relación al tamaño mínimo muestral, es la planteada por Wold (1989),
que sugiere multiplicar cinco veces en lugar de diez las condiciones anteriores. En esta
investigación se considerará la regla de Hair, et al (2014); de tal manera, que para:
a) Primera condición: la variable formativa con más indicadores en el modelo es entorno
competitivo, con cinco indicadores, por lo tanto, se debería tomar una muestra igual o
mayor a 50;
b) Segunda condición: en este caso el número de sendas dirigidas hacia la única variable
endógena, es igual a cuatro, por lo tanto, se debería tomar una muestra igual o mayor
a 40.
Entre la primera condición y la segunda el mayor valor es la muestra planteada por la primera,
entonces se deberá contar con una muestra igual o mayor a 50 casos de pymes para la
presente investigación. Adicionalmente se puede mencionar que cuando el tamaño de la
muestra es muy pequeño, el PLS-SEM es el modelamiento multivariado más apropiado
(Squillacciotti, 2012).
3.9.3 Tratamiento de datos
Para el tratamiento y modelamiento de los datos se utilizará el software SmartPLS 3.0,
herramienta desarrollada los profesores de la Escuela de Negocios de la Universidad de
Hamburgo: Ringle, Christian Ringle; Wende Sven; y Jan-Michael Becker, disponible en la
siguiente página web: http://www.smartpls.de/ .
44
CAPÍTULO 4: MODELAMIENTO PLS-SEM
45
4.1. Propósito y alcance
Se pretende realizar el contraste de la bondad de ajuste del modelo exterior o de medición y
del modelo interior o estructural; que permita plantear el modelo PLS-SEM tipo PATH que
será estimado.
4.2. Estadística descriptiva de los datos
Se puede remarcar que el instrumento de medida utilizado siguió una escala Likert, además
la mayoría de indicadores configura su medida con un solo ítem a excepción del ítem X10 de
liderazgo; y Y1, Y2, y Y4 de competitividad empresarial, que incluyeron dos ítem. Con lo
anterior se ofrece un resumen de los principales estadísticos descriptivos de con data
obtenida.
Tabla 3. Estadística descriptiva de competitividad empresarial en pyme ecuatoriana
Ítem Indicadores Media Desv. Est. Mínimo Mediana Máximo Asimetría Curtosis
X1 Entrantes 3,130 1,117 1,0 3,0 5 0,157 -0,969
X2 Competencia 3,463 1,094 2,0 3,0 5 0,053 -1,283
X3 Clientes 3,704 1,253 1,0 3,5 5 -0,424 -0,872
X4 Proveedores 3,093 1,069 1,0 3,0 5 0,195 0,019
X5 Sustitutos 2,537 1,209 1,0 2,0 5 0,509 -0,445
X6 Influencia 4,315 0,722 2,0 4,0 5 -0,873 0,641
X7 Inspiración 3,870 0,802 2,0 4,0 5 0,014 -0,944
X8 Estimulación 3,926 0,908 2,0 4,0 5 -0,164 -1,167
X9 Consideración 3,944 0,856 2,0 4,0 5 -0,079 -1,221
X10 Tolerancia 3,861 0,959 1,5 4,0 5 -1,122 0,682
X11 Recompensa 3,537 1,077 2,0 3,5 5 -0,005 -1,244
X12 Excepción Activa 4,537 0,665 3,0 5,0 5 -1,141 0,145
X13 Excepción Pasiva 3,519 1,145 1,0 3,5 5 -0,125 -1,113
X14 Exploradora 3,704 0,792 3,0 3,5 5 0,590 -1,149
X15 Defensora 3,870 0,802 3,0 4,0 5 0,242 -1,398
X16 Reaccionaria 3,685 0,928 2,0 4,0 5 0,093 -1,010
X17 Analítica 4,056 0,940 2,0 4,0 5 -0,680 -0,457
Y1 Rentabilidad 3,938 0,707 2,7 4,0 5 -0,155 -0,763
Y2 Innovación 3,472 0,655 2,5 3,5 5 1,049 0,592
Y3 Calidad 3,704 0,743 2,0 4,0 5 0,259 -0,641
Y4 RRHH 3,824 1,038 2,0 4,0 5 -0,508 -0,879Elaborado por: Carolina Uzcátegui
La tabla anterior muestra que las variables manifiestas se comportan de forma heterogénea y
asimétrica, aspectos comúnmente no deseados, con un sesgo hacia la derecha, derivada de
la presencia de coeficientes de asimetría menores a la media; también se observa que las
46
distribuciones presentan una configuración platicúrtica, pues la medida de Curtosis presenta
valores menores a 0,5, es decir carecen de normalidad. Todo lo anterior hace plausible la
realización del modelamiento PLS-SEM con los datos.
También en el cuestionario se incluyeron algunas variables de control para verificar la calidad
de los datos obtenidos y que concuerden con lineamientos iniciales, estos ítems se incluyeron
en la parte inicial, y se referían al tipo de informante, el monto de ventas, tiempo de vida de la
empresa, sexo y nivel educativo del informante.
De lo cual se puede destacar que los más participativos en brindar información fueron los
Jefes departamentales con un 48% (26) del total de encuestados, seguidos de los Gerentes
con un 30% (16) del total; además el nivel de ventas de todas las empresas encuestadas
están dentro del rango de ventas para pymes de $100 mil hasta $5 millones, de las cuales el
69% representan pequeñas empresas, mientras que el 31% representan empresas medianas,
como se observa a continuación:
Cargo del encuestado Nivel de Ventas de la empresa
Figura 12. Cargo y Nivel de ventas de pymes encuestadasElaborado por: Carolina Uzcátegui
Se consideró también la edad de la empresa, resaltando que el 61% representan empresas
entre tres y cinco años de vida, seguido por un 24% de empresas con edades entre seis y
ocho años, es decir el 85% de las empresas tienen edades que fluctúan entre los tres y ocho
años.
30%
48%
5%
4%
13%
Gerente
Jefe Departamental
Dueño
Empleado
Gerente y Dueño
15%
15%
11%
28%
31%entre $100-$200 mil
entre $200-$300 mil
entre $300-$500 mil
entre $0,5-$1 millón
entre $1-$5 millones
47
Figura 13. Edad de pymes encuestadasElaborado por: Carolina Uzcátegui
Las últimas variables consideradas fueron sexo y nivel educativo del encuestado, se pone de
manifiesto que la mayor predisposición de participar del proceso de levantamiento de datos
fue mostrado por parte del sexo femenino con un 70% de informantes mujeres; sobre el nivel
educativo de los encuestados se resalta que la mayoría un 72% posee educación universitaria
finalizada y que una proporción importante posee estudios de posgrado (28%). En las
siguientes figuras se observa lo antes mencionado:
Sexo Nivel educativo
Figura 14. Sexo y nivel educativo del encuestadoElaborado por: Carolina Uzcátegui
Finalmente, las gráficas de todas las variables latentes permiten observar que la puntuación
más baja en la valoración total del indicador es en sustitutos de la variable entorno con 2,5.
Todos los indicadores de las otras variables poseen una puntuación mayor a 3,5. El indicador
con mayor puntuación es excepción activa de liderazgo con 4,5. En promedio la variable con
mayor puntuación ponderada fue liderazgo con 3,9; la más baja fue entorno con 3,2.
6% 4%
20%
30%
11%
4%
13%
7%
0% 2% 4%
un año dosaños
tresaños
cuatroaños
cincoaños
seisaños
sieteaños
ochoaños
nueveaños
diezaños
mas de10 años
70%
30%1 Femenino
2 Masculina
72%
28% Bachillerato
Pregrado
Posgrado
Doctorado
48
Liderazgo Entorno competitivo
Estrategia de negocio Competitividad empresarial
Figura 15. Valoración descriptiva de variables de estudioNota: Valor máximo 5, valor mínimo 1Elaborado por: Carolina Uzcátegui
4.3. Contraste de hipótesis
El contraste de hipótesis se realizará en dos etapas: la primera involucra validar el modelo
exterior o de medición, evaluando la fiabilidad de las variables latentes; y la segunda
involucrará evaluar la fiabilidad de las relaciones entre variables, es decir validar el modelo
interior o estructural; el estadístico de prueba será el estadístico t, el cual será contrastado
con al menos un 10% de significancia para las dos colas del estadístico utilizado.
Dado que el entorno competitivo, la estrategia de negocio y liderazgo ejercen influencia sobre
la competitividad empresarial es probable que todas estas variables sean significativas para
la estimación de un modelo PLS-SEM tipo PATH; por lo tanto, se establece como hipótesis
nula y alternativa a contrastar las siguientes:
H0: el valor t analizado es igual a cero.
H1: el valor t analizado es mayor que cero.
4,33,9
3,9
3,93,93,5
4,5
3,5
Influencia
Inspiración
Estimulación
Consideración
Tolerancia
Recompensa
Excepción Act
Excepción Pas
3,1
3,5
3,7
3,1
2,5
Entrantes
Competencia
ClientesProveedores
Sustitutos
3,7
3,9
3,7
4,1
Exploradora
Defensora
Reaccionaria
Analítica
3,9
3,5
3,7
3,8
Rentabilidad
Innovación
Calidad
RRHH
49
Los procedimientos que se utilizarán para la obtención del estadístico t, serán:
a) el bootstrapping con muestras de tamaño 500, y 1000 iteraciones; y
b) el jackknifing (blindfolding), para datos no normales o muestras no independientes.
4.4. Aplicación del modelamiento PLS-SEM
Para Hair, et al (2014) la aplicación del modelamiento PLS-SEM requiere la realización de un
conjunto de múltiples procesos que involucran efectuar unas especificaciones y evaluaciones
al modelo PLS-SEM que se presentó fruto de las relaciones teóricas de los constructos
analizados en el capítulo anterior.
A partir de lo antes dicho, se procede con los siguientes tres pasos:
1) Especificación del modelo; antes de correr la regresión PLS, se requiere configurar el
modelo en virtud de las características y las relaciones de las variables latentes
utilizadas.
2) Evaluación del modelo externo; involucra el examen de las variables de medición, y
3) Evaluación del modelo interno; se refiere al examen de los efectos de las variables
exógenas sobre la endógena.
4.5. Especificación del modelo
La especificación del modelo se entiende como la identificación y clasificación del modelo
inicial entre su parte externa e interna. Es decir el modelo deberá separarse entre dos sub-
modelos; el modelo externo o de medición, y el modelo interno o estructural.
La especificación del modelo incluye la creación e identificación de la dirección de los
conectores entre las variables de medición y sus constructos basados en la teoría y la lógica
(Hair, et al, 2014). Para la presente investigación la especificación del Modelo PLS-SEM tipo
Path a evaluar, se presenta en la Figura 16.
Además hay que considerar que cuando en el modelo se tienen variables reflectivas y
formativas, el análisis de validación del modelo se lo lleva a cabo separadamente para cada
parte del modelo, considerando y examinando con cuidado tanto las cargas, como los pesos
de los indicadores.
50
Figura 16. Especificación del Modelo PLS-SEM tipo PATHElaborado por: Carolina Uzcátegui
4.6. Modelo exterior o de medición
Cabe señalar que el modelo exterior o de medición corresponde a la relación entre los
indicadores y las variables latentes, recordando además que se tienen diferentes tipos de
variables latentes. Por lo tanto, de acuerdo a Hair, et al (2014), la validación del modelo
exterior se divide en dos partes, cada una incluye procedimientos específicos que permiten
evaluar la fiabilidad final del modelo. Estas partes corresponden a:
a) Validación de las variables reflectivas; y
b) Validación de las variables formativas.
X9
X6
X7
X8
X10
X13
X11
X12
X5
X4
X3
X2
X1
X17
X16
X15
X14
Y4
Y3
Y2
Y1
Liderazgo
2Transformacional
1Entorno 4
Estrategia
3Transaccional
1Competitividad
Empresarial
Modelo Exterior Modelo Interior Modelo Exterior
51
4.6.1 Validación de variables formativas
Para la validación de las variables formativas entorno, estrategia y competitividad empresarial,
Petter, Straub y Rai (2007) ofrecen el siguiente procedimiento de evaluación:
a) la validez de contenido; se refiere a la capacidad de los indicadores de capturar la
esencia del constructo en concordancia con el dominio teórico del constructo.
b) la confiabilidad del constructo; se refiere a la consistencia interna del modelo de
medición, incluye un examen de multicolinealidad y la validez de cada indicador; y
Con respecto a la validez de contenido, este aspecto fue resuelto a través de la revisión
bibliográfica de teorías y metodologías reconocidas para cada variable en la etapa preliminar
de validación del instrumento, que se contrastó con el examen de un jurado de expertos.
Para la confiabilidad del constructo, se realizó el examen de multicolinealidad de los
indicadores por medio del estadístico VIF (Variance inflation factor); en un indicador de tipo
formativo la existencia de multicolinealidad no es deseada y si hubiese, implica tomar medidas
de depuración de indicadores, caso contrario sucede con variables de tipo reflectivo.
Mientras que para la validez de cada indicador se calculó el valor-t por medio del
procedimiento de bootstrapping del software SmartPLS 3.0, los resultados obtenidos se
muestran en la siguiente tabla.
Tabla 4. Confiabilidad del constructo de variables formativas
Variable Indicador Indicador(Código) Peso (Weight) VIF Valor-t
Entorno
Entrantes X1 0,703 1,406 9,814*Competencia X2 0,650 1,605 10,359*
Clientes X3 0,706 2,328 16,105*Proveedores X4 0,834 2,854 14,629*
Sustitutos X5 0,625 1,196 13,665*
Estrategia
Exploradora X14 0,296 1,950 17,541*Defensora X15 0,300 2,568 17,200*
Reaccionaria X16 0,347 2,469 15,876*Analista X17 0,351 1,604 11,334*
CompetitividadEmpresarial
Rentabilidad Y1 0,306 1,251 9,295*Innovación Y2 0,283 1,887 18,691*
Calidad Y3 0,321 1,470 12,843*RRHH Y4 0,449 1,722 12,070*
* = nivel de significancia de 0,05Elaborado por: Carolina Uzcátegui
La regla de decisión del VIF de acuerdo a Petter, Straub y Rai (2007), sugieren valores
menores a 3,3; es decir, para las variables formativas analizadas, este aspecto se cumple
cabalmente con todos los indicadores.
52
En tanto los valores-t obtenidos para cada uno de los indicadores permiten rechazar la
hipótesis nula, pues todos los valores-t son mayores en valor absoluto a 2; es decir todos los
indicadores son significativos y pueden ser utilizados en la estimación del modelo estructural.
4.6.2 Validación de variables reflectivas
La variable latente liderazgo fue definida en el capítulo anterior como de tipo reflectiva, a su
vez el constructo liderazgo está dividido en dos dimensiones muy diferenciadas y complejas,
el transformacional y el transaccional.
Por lo cual se analiza cada dimensión de liderazgo como una variable latente independiente,
que influye de forma diferente a la variable competitividad empresarial, influencia que se
sustenta en el modelo teórico elegido.
Para validar una variable de tipo reflectivo, Wetzels (2009) sugiere considerar el siguiente
procedimiento de evaluación:
a) Validez convergente, que incluye la determinación de la fiabilidad del constructo por
medio de la varianza extraída media (AVE), y la medida de consistencia interna (CR)
b) Fiabilidad de la escala, que involucra analizar si cada uno de los ítems considerados
mide la variable latente respectiva. El SmartPLS permite realizar este análisis
mediante las cargas (loadings) que se obtienen al cargar el PLS algoritmo.
Tabla 5. Validación de variables reflectivasVariable/
Dimensión Indicador Indicador(Código) AVE CR Carga
(Loading) Valor-t
Liderazgotransformacional
Influencia X6
0,675 0,912
0,934 34,924*Inspiración X7 0,732 9,558*
Estimulación X8 0,761 10,812*Consideración X9 0,866 27,250*
Tolerancia X10 0,934 19,343*
Liderazgotransaccional
Recompensa X110,653 0,848
0,869 24,325*Excepción activa X12 0,854 20,919*Excepción pasiva X13 0,688 8,409*
* = nivel de significancia de 0,05Elaborado por: Carolina Uzcátegui
La regla de decisión de Chin (1998) establece que las variables reflectivas deben poseer un
AVE mayor a 0,5; mientras que el CR debe ser mayor a 0,7; por último recomienda que las
cargas de los indicadores deben ser mayores a 0,7.
Examinando la tabla anterior se detecta que existe un AVE y CR favorables para el liderazgo
transformacional y transaccional, validándose convergentemente las mencionadas variables.
Con relación al nivel de carga, se observa que la mayoría de indicadores sobrepasa el valor
53
sugerido, solo la variable X13 no cumple ese requisito pero 0,688 es muy cercano al valor de
referencia, por lo que se acepta dicho indicador.
Examinando los valores-t de cada indicador se puede apreciar que todos favorecen el rechazo
de la hipótesis nula de que los valores son iguales a cero con un nivel de significancia de 5%.
Por último con los resultados obtenidos se puede establecer que la variable liderazgo es
confiable, pudiéndose utilizar para la estimación del modelo estructural.
4.7. Modelo interior o estructural
La validación interior no posee un proceso estandarizado y único para evaluar la bondad de
ajuste del modelo (Hair, et al, 2014). Sin embargo, se cuenta con estadísticos que permiten
evaluar la capacidad del modelo de predecir el comportamiento de la variable endógena, entre
ellos, se tienen los siguientes:
a) coeficiente de determinación;
b) coeficientes path;
c) validación cruzada redundante; y
d) tamaño del efecto.
4.7.1 Coeficiente de determinación
Para la evaluación inicial del modelo interior o estructural, se verificó el valor del coeficiente
de determinación (R2), que de acuerdo a lo sugerido por Chin, un resultado de R2 de 0,67;
0,33; y 0,19 para la variable endógena refleja un modelo sustancial, moderado y débil,
respectivamente.
El modelo de la presente investigación presenta un R2 con un valor de 0,349, lo que
representa un modelamiento moderado, y significando que aproximadamente un 35% de la
varianza de competitividad empresarial es explicada por las variables exógenas: entorno
competitivo, liderazgo y estrategia de negocio.
En la siguiente tabla se muestra el valor del R2 para cada variable latente del modelo:
Tabla 6. Coeficientes de sendas del modelo estructural
Competitividad Empresarial R2 Efecto EfectoIndirecto Efecto Total
Entorno 0,000 - 0,438 0,134Estrategia 0,449 Medio - 0,608Transaccional 0,206 Bajo - -0,262Transformacional 0,003 - 0,243 0,363
Elaborado por: Carolina Uzcátegui
54
Si bien los valores de R2 son irrisorios para las variables entorno y liderazgo transformacional,
se detecta que el efecto sobre la variable competitividad empresarial no se percibe de forma
directa, sino de forma indirecta.
4.7.2 Coeficientes path
Para la determinación de los coeficientes Path se realizó la regresión PLS utilizando el
software SmartPLS 3.0, por medio de algoritmo PLS; además se incluyeron los valores t para
evaluar la significancia estadística de cada relación entre variables, los cuales arrojaron los
siguientes resultados:
Tabla 7. Coeficientes de sendas del modelo estructuralRelación entre variables Coeficientes T Statistics
Entorno -> Competitividad Empresarial -0,305 11,200Entorno -> Estrategia 0,560 2,903Entorno -> Transaccional -0,453 2,366Entorno -> Transformacional -0,058 7,093Estrategia -> Competitividad Empresarial 0,608 2,382Transaccional -> Competitividad Empresarial -0,258 6,365Transaccional -> Estrategia -0,007 4,489Transformacional -> Competitividad Empresarial 0,120 9,882Transformacional -> Estrategia 0,400 2,487
* = nivel de significancia de 0,05Elaborado por: Carolina Uzcátegui
Los coeficientes para ser considerados como relevantes deben poseer un coeficiente mayores
a 0,2 (Chin, 1998), se mantuvieron algunos sobre todo por su aporte conceptual al modelo.
Las relaciones mantenidas fueron entorno-liderazgo transformacional; liderazgo transaccional
estrategia; y liderazgo transformacional-estrategia, con valores del 90%, 30% y 60% del valor
de corte sugerido por Chin, esto refleja las influencias existentes pero muy débiles hacia el
modelo.
Además en todos casos planteados se observa que la hipótesis nula fue rechazada con un
nivel de significancia de 5%, lo que indica que todas presentan significancia estadística para
ser incluidas en el modelo.
4.7.3 Validación cruzada
La validación cruzada (Q2) es un estadístico que estable la relevancia predictiva del modelo
interno, es también llamado el test Stone-Geisser. El Q2 es comparado con el “0” y a medida
que su valor se aleja del cero eso es refleja la capacidad de la variable exógena de predecir
55
el comportamiento de la variable endógena, más no la calidad de la predicción (Hair, et al,
2014).
La regla de decisión para evaluar Q2 es la siguiente:
Q2 > 0 implica que el modelo posee relevancia predictiva; y
Q2 < 0 implica que el modelo carece de relevancia predictiva.
Dependiendo del tipo de variables y la forma de cálculo se puede obtener dos tipos de Q2:
Validación cruzada comunal (Cross-validated communality): que establece la
predicción a partir de una de las variables latentes.
Validación cruzada redundante (Cross-validated redundancy): que establece la
predicción en consideración de todo el bloque de variables exógenas.
La opción más adecuada para evaluar la capacidad predictiva del modelo, es la cross-
validated redundancy, en el presente caso para realizar esta evaluación se utilizó la opción
blindfolding procedure del SmarPLS 3.0, el mismo que arrojo los siguientes resultados:
Tabla 8. Validación Cruzada RedundanteCompetitividad Empresarial Q2 EfectoEntorno 0,020 BajoEstrategia 0,676 AltoTransaccional 0,365 MedioTransformacional 0,320 Medio
Elaborado por: Carolina Uzcátegui
En general se puede establecer que todos los valores de Q2 son mayores a cero, es decir
existe capacidad predictiva por parte de las variables incluidas en el modelo; teniendo mayor
relevancia la variable estrategia, mientras que entorno es la que menos influencia predictiva
posee.
4.7.4 Tamaño del efecto
El estadístico tamaño del efecto (f2), se calcula para cada variable exógena, por medio del f2
de Cohen. Por medio del f2 se evalúa el efecto de cada variable sobre el modelo en general,
se establece que un valor f2 de 0,02; 0,15; y 0,35, representan un efecto sobre la variable
endógena bajo, medio y alto, respectivamente. En el modelo propuesto los resultados han
sido los siguientes:
56
Tabla 9. Tamaño del efecto f2
Competitividad Empresarial f2 EfectoEntorno 0,077 BajoEstrategia 0,413 AltoTransaccional 0,071 BajoTransformacional 0,155 Media
Elaborado por: Carolina Uzcátegui
Se puede destacar que el tamaño del efecto de la variable estrategia hacia competitividad
empresarial es alto, del liderazgo transformacional es medio, mientras que la influencia de las
variables entorno y liderazgo transaccional es en general baja.
57
CAPÍTULO 5: RESULTADOS Y ANÁLISIS
58
5.1 Propósito y alcance
Se evaluara la validez a nivel empírico de las hipótesis de trabajo planteadas y se presentará
el modelo estructural tipo path final que sustentan los argumentos de rechazo o aceptación
de las hipótesis.
5.2. Resultados y análisis por hipótesis de trabajo
El capítulo previo permitió verificar la calidad del modelo, a nivel de medición como a nivel de
estructura, resaltando la cualidad predictiva de las variables utilizadas para el modelamiento
PLS-SEM ejecutado.
En el presente capítulo se presenta el resultado y análisis del contraste empírico de cada una
de las hipótesis de trabajo, llevado a cabo a través del modelamiento por mínimos cuadrados
parciales (PLS-SEM). De donde se remarca lo siguiente:
Hipótesis 1: Existe influencia de la estrategia de negocio sobre la competitividad
empresarial.
Se acepta la hipótesis que establece la influencia de la variable formativa estrategia de
negocio sobre la variable endógena competitividad empresarial, esto se verifica al obtener
valores VIF menores a 3,3 y con valores t significativos en todos los indicadores que
conforman la variable estrategia, que determinan la calidad de la variable para ser incluida
dentro del modelo.
Además a nivel estructural se obtuvo un valor R2 de la variable de 0,449; un f2 alto de 0,413 y
un valor Q2 mayor a cero (0,676).
Hipótesis 2: Existe influencia del entorno sobre la competitividad empresarial.
Se rechaza la hipótesis que establece la influencia directa de la variable formativa entorno
competitivo sobre la variable endógena competitividad empresarial, esto se verifica pese a
obtener valores VIF menores a 3,3 y con valores t significativos en todos los indicadores que
conforman la variable entorno competitivo.
El rechazo de la hipótesis se sustenta al evaluar la variable a nivel estructural, donde obtuvo
un valor R2 igual a cero, sin embargo se mantuvo dicha variable por la influencia indirecta, es
decir si bien no influye directamente sobre la variable endógena si lo hace sobre las variables
exógenas con valores R2 relevantes.
59
Hipótesis 3: Existe influencia del liderazgo sobre la competitividad empresarial.
Por la complejidad de la variable reflectiva liderazgo se dividió en sus dos dimensiones
transformacional y transaccional, mostrando cada una comportamientos diferentes hacia la
variable endógena. En la cual la variable liderazgo en su dimensión transformacional se
rechaza, mientras que en su dimensión transaccional se acepta.
Esto se sustenta en los valores R2 obtenidos para cada una, con 0,206 y 0,003 para la
dimensión transaccional y transformacional, respectivamente. Sin embargo se mantuvieron
dentro del modelo ambas variables por la capacidad de influencia indirecta del liderazgo
transformacional sobre la variable competitividad empresarial (0,243) que si bien son valores
bajos son interesantes en el sentido de nutrir y mostrar causalidad empírica a los
planteamientos teóricos seleccionados para la formulación del modelo.
Hipótesis 4: Existe influencia del liderazgo sobre la estrategia.
Esta hipótesis se rechaza para la dimensión transaccional de liderazgo, mientras que se
acepta para la dimensión transformacional. Esto debido a la obtención dispar de los
coeficientes de senda y del efecto total entre cada variable, como se observa en la siguiente
tabla:
Tabla 10. Efecto total de liderazgo sobre estrategia
Relación entre variables Coeficiente Path Efecto TotalTransaccional -> Estrategia -0,007 -0,007Transformacional -> Estrategia 0,400 0,400
Elaborado por: Carolina Uzcátegui
Si bien el efecto indirecto de ambas dimensiones del liderazgo es nulo sobre la estrategia, se
observa un coeficiente Path importante para la relación transformacional sobre estrategia,
mostrando que en promedio los cambios experimentados en la elección de la estrategia son
explicados en un 40% por dimensión transformacional del liderazgo.
Hipótesis 5: Existe influencia del entorno sobre la estrategia.
La hipótesis que indica que el entorno competitivo va moldeando la estrategia elegida se
acepta porque posee un coeficiente de senda importante de 0,56; mostrando que en promedio
la variación de la estrategia de negocio está sustentada en un 56% por las variaciones del
entorno competitivo.
60
Hipótesis 6: Existe influencia del entorno sobre el liderazgo.
Está hipótesis se acepta para el liderazgo transaccional y se rechaza para el liderazgo
transformacional, pues se obtienen coeficientes Path de -0,453 y -0,058; es decir el entorno
influye negativamente para el liderazgo transaccional, y los cambios de esta dimensión son
inversamente explicados en promedio un 45,3% por los cambios del entorno competitivo.
5.3. Síntesis general
El modelo queda resumido en la Tabla 11 y Figura 17, que muestra la influencia de cada
variable exógena con respecto a la variable endógena, expresada en los coeficientes de
senda del Modelo Estructural Tipo Path.
Considerando todas las influencias resultantes se destacan la capacidad de la estrategia de
explicar las variaciones en la competitividad empresarial con un coeficiente de senda de
0,608. Este valor positivo indica que en la medida en que se consoliden acciones consistentes
y planificadas para competir en el mercado, se prevé un el resultado será positivo sobre la
competitividad empresarial, explicado en un promedio de 60 % por la estrategia de negocio
elegida.
La segunda variable con mayor influencia es entorno competitivo (-0,329), que si bien su
influencia no es directa, repercute negativamente sobre la competitividad empresarial de las
pymes. El valor negativo indica que a medida que las condiciones del entorno competitivo se
vaya deteriorando, la competitividad empresarial también se deteriorará, en la medida en la
que no se ajuste y ejecute una estrategia adecuada.
En tanto, se prevé una variación negativa de la competitividad empresarial por efecto del
liderazgo en un 25,8%, cuando prevalece la dimensión transaccional, mientras que los efectos
y varianza positiva solo es explicada en un 12% cuando prima la dimensión transformacional;
es decir cuando hay una menor calidad del líder los resultados son más notorios que cuando
hay un buen líder, además confirma lo que remarca la literatura, no solo un buen líder hace
más competitiva la empresa, sino que hace falta tener una buena estrategia.
61
Tabla 11. Coeficientes Path del modelo
Relación entre variables CoeficientesEntorno -> Competitividad Empresarial -0,305Entorno -> Estrategia 0,560Entorno -> Transaccional -0,453Entorno -> Transformacional -0,058Estrategia -> Competitividad Empresarial 0,608Transaccional -> Competitividad Empresarial -0,258Transaccional -> Estrategia -0,007Transformacional -> Competitividad Empresarial 0,120Transformacional -> Estrategia 0,400
Elaborado por: Carolina Uzcátegui
Figura 17. Modelo Estructural Tipo Path FinalElaborado por: Carolina Uzcátegui
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CONCLUSIONES
La presente investigación se planteó como objetivo general precisar la influencia de los
factores: estrategia de negocio, entorno competitivo y liderazgo en la pyme ecuatoriana, para
con ello concentrar esfuerzos sobre aspectos que incrementen la competitividad empresarial
de la pequeña y mediana empresa del Ecuador. Cumplir este desafío se convirtió en fuente
de motivación y muy interesante, en la medida que se avanzaba y en cada paso del trabajo
investigativo.
Para concretar la obtención del objetivo general, se siguió un modelamiento con ecuaciones
estructurales basados en la varianza (PLS-SEM), destacándose este modelo por ofrecer
soluciones versátiles a los problemas relacionados con constructos complejos y
multidimensionales, propios de las Ciencias Sociales.
El resultado general de aplicación del modelo, mostro que efectivamente, las variables
seleccionadas como variables explicativas: liderazgo, entorno y estrategia, si influyen sobre
la variable explicada: competitividad empresarial; unas de forma directa, otras de forma
indirecta; es decir que dentro del contexto ecuatoriano se corroboró lo que teórica y
empíricamente se plantea en otros escenarios.
Para determinar que tanto influencia cada variable explicativa sobre la competitividad
empresarial, y cumplimentar los objetivos específicos planteados, se fue contrastando cada
hipótesis, proceso que permite concluir lo siguiente:
Objetivo 1: Se verifica que la competitividad de la empresa está directamente
relacionada con la estrategia; y es más, de las variables utilizadas, la estrategia es la
que prevé un mayor incremento de la competitividad empresarial, con una capacidad
de explicar esos cambios en aproximadamente un 61%. Por tanto, una empresa que
logre mantener una estrategia clara y coherente, traducirá esa elección como
permanencia en el mercado e incremento de su rentabilidad.
Objetivo 2: No se verifica una influencia positiva significativa desde la dimensión
transformacional del liderazgo, aunque posee una influencia positiva indirecta
interesante (0,243), verificada por la elección de una estrategia más adecuada por
parte del líder. Mientras que con la dimensión transaccional se verifica una influencia
negativa con un nivel medio de significancia (0,258), es decir que cuando son más
visibles las características del líder transaccional, el nivel de competitividad de la
empresa tiende a disminuir.
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Objetivo 3: No existe influencia directa del entorno competitivo sobre la competitividad
empresarial de una pyme particular, aunque existe una influencia indirecta alta de
0,438 que significa que en la medida en que existan más competidores en un mercado
la estrategia adoptada tiende a ser coherente por el mayor tiempo y dedicación que
lleva la formulación de la estrategia y un coeficiente de senda de -0,305, que revela
que en la medida que en el entorno aumente la competencia, el nivel de competitividad
empresarial irá disminuyendo, y esa disminución será explicada en un 30,5% que
representa el aumento de los competidores en el entorno.
Objetivo 4: La influencia del liderazgo sobre la estrategia, presento dos situaciones
dispares, en primer lugar resalta la influencia positiva directa de la dimensión
transformacional sobre la estrategia, que explica en promedio un 40% de la
variaciones positivas que experimente, es decir, si las características del liderazgo
transformacionales son más evidentes por parte del líder, esto se verá reflejado en la
elección y ejecución de una estrategia más clara y coherente. Sobre la dimensión
transaccional, se evidencio una nula influencia.
Objetivo 5: Se verificó una influencia positiva directa del entorno sobre la estrategia
de negocio, con un coeficiente de senda de 0,560; es decir en la medida que el entorno
competitivo sea de mayor competencia la elección de una mejor estrategia será
explicado en promedio un 56% y además habrá predilección por seleccionar una
estrategia defensora, por mayor peso (1,296).
Objetivo 6: Sobre la influencia del entorno sobre el liderazgo, se encontró que existe
solo sobre la dimensión transaccional del liderazgo, con un coeficiente de senda de -
0,453; es decir, que ante el incremento de la competencia en el entorno el liderazgo
transaccional se mostrará con más notoriedad.
En síntesis, se logró cumplimentar los objetivos propuestos para esta investigación,
destacando que la variable con mayor influencia y capacidad de prever un mayor incremento
de la competitividad empresarial es la estrategia; por otra parte el liderazgo si tiene influencia
pero sobretodo su dimensión transaccional, aunque su influencia deteriora competitividad de
la empresa; y por último el entorno competitivo no posee influencia significativa directa sobre
la competitividad, aunque si lo hace negativamente de forma indirecta, de tal forma que si se
hace nada en relación a la mejora de la competitividad, la competencia del entorno provocará
su deterioro.
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RECOMENDACIONES
Para finalizar, se plantean las siguientes recomendaciones en base a la investigación
realizada:
Se propone que la pyme enfoque sus esfuerzos en la elección y ejecución de una
estrategia consistente, coherente y clara, que permita la consecución del éxito
empresarial por parte de este sector prioritario de la economía ecuatoriana.
Se recomienda que los gerentes de las pymes procuren desarrollar la dimensión
transformacional de su liderazgo, puesto que este aspecto genera importantes
sinergias directas hacia la estrategia y de forma indirecta sobre la competitividad de la
pyme.
Además, se podría con base en la metodología presentada efectuar estudios de tipo
confirmatorio, ampliando la muestra, aumentando la representatividad de los
resultados y obteniendo estimaciones más precisas.
También, se plantea la ruta de otras investigaciones que contemplen mayor cantidad
de variables explicativas, de tal forma que el modelo se robustezca; tales variables
podrían ser la incorporación de tecnología en la pyme, influencia del macroentorno, la
cultura organizacional, la calidad del ambiente laboral, herramientas de gestión
específicas, comercialización por medio de redes virtuales, entre otras.
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72
ANEXOS
Anexo 1: Lista de pymes consultadas para cuestionario de encuesta pre-validación
N° CATEGORÍA RAZÓN SOCIAL PROVINCIA CIUDAD AÑO1 Pequeña Inmoderna S.A. Guayas Guayaquil 20122 Pequeña Publipromo S.A. Guayas Guayaquil 20123 Mediana Orenas S.A. Guayas Guayaquil 20124 Pequeña Diagraph S.A Guayas Guayaquil 20135 Pequeña Filcomecs S.A Guayas Guayaquil 20136 Pequeña Alianza Francesa de Guayaquil Guayas Guayaquil 20137 Pequeña Confecciones Suly S.A SULCONFEC Guayas Guayaquil 20138 Mediana Medianet S.A Guayas Guayaquil 20139 Mediana Ecuacable S.A Guayas Guayaquil 201310 Mediana Aluminar-v, Aluminos, Vidrios y Espejos S.A Guayas Guayaquil 201311 Pequeña Tissuesdali Compañia Limitada Pichincha Quito 201212 Mediana Acrilux S.A. Pichincha Quito 201213 Mediana Inmobiliaria Altoccidente Cía. Ltda. Pichincha Quito 201214 Pequeña Impromex Cía. Ltda. Pichincha Quito 201315 Pequeña Disbaneiro Cía. Ltda. Pichincha Quito 201316 Mediana Sermens S.A Pichincha Quito 201317 Mediana Shoes & Shoes Cía. Ltda. Pichincha Quito 201318 Mediana Calzacuero C.A Pichincha Quito 201319 Pequeña Proveaqua S.A. Manabí Manta 201220 Pequeña Compañia Agropecuaria Briloor S.A. Manabí Portoviejo 201221 Mediana Labservices S.A. Manabí Portoviejo 201222 Pequeña Ranicor S.A Manabí Portoviejo 201323 Mediana Banco Comercial De Manabí S.A Manabí Portoviejo 201324 Pequeña Avicola Del Pacifico S.A Avicopac Manabí Portoviejo 201325 Pequeña Ingenieria De Matriceria Computarizada Ingmatricom Cía. Ltda Azuay Cuenca 201226 Pequeña Vazpredial S.A. Azuay Cuenca 201227 Mediana Inmobiliaria Cermosa S.A. Azuay Cuenca 201228 Pequeña Multiventas Cía. Ltda. Azuay Cuenca 201329 Mediana Jose Ugalde Jerves Cía. Ltda. Azuay Cuenca 201330 Mediana Hipertronics S.A Azuay Cuenca 201331 Mediana Flores Del Valle Flodelva Cía. Ltda. Azuay Cuenca 201332 Mediana Servicios De Educación Seduc Cía. Ltda. El Oro Machala 201233 Mediana Mauvezin S. A. El Oro Machala 201234 Mediana Construsur del Ecuador S.A El Oro Machala 201335 Mediana Promine Cía. Ltda. El Oro Machala 201336 Mediana Escavi Cía. Ltda. El Oro Machala 2013
37 Mediana Sistema de Extracción de Palmiste Siexpal S.A Santo Domingo de losTsáchilas
Santo Domingo 2013
LISTA DE PYMES CONSULTADAS PARA VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO
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Anexo 2: Lista de pymes consultadas para aplicación de cuestionario validado
N° CATEGORÍA RAZÓN SOCIAL PROVINCIA CIUDAD AÑO1 Pequeña Impromex Cía. Ltda. Guayas Guayaquil 20122 Pequeña Arviseg Cía. Ltda. Guayas Guayaquil 20123 Pequeña Serdidyv S.A. Guayas Guayaquil 20134 Pequeña Diagraph S.A Guayas Guayaquil 20135 Pequeña Filcomecs S.A Guayas Guayaquil 20136 Pequeña Alianza Francesa de Guayaquil Guayas Guayaquil 20137 Pequeña Confecciones Suly S.A SULCONFEC Guayas Guayaquil 20138 Pequeña Mykonos S.A. Guayas Guayaquil 20139 Pequeña Cuinmar S.A. Guayas Guayaquil 201310 Mediana Aluminar-v, Aluminos, Vidrios y Espejos S.A Guayas Guayaquil 201311 Pequeña Estudio Jurídico Viteri & Asociados S.A. CHVL Guayas Guayaquil 201412 Pequeña Promonacc S.A. Guayas Guayaquil 201413 Mediana Transportes y Logística del área Andina Trandina S.A. Guayas Guayaquil 201414 Pequeña Grupdeco S.A. Guayas Guayaquil 201415 Mediana Servicios De Educación Seduc Cía. Ltda. El Oro Machala 201216 Pequeña Unidad Educativa La Inmmacula El Oro Machala 201317 Mediana Oroestiba S.A. El Oro Machala 201318 Pequeña Promine Cía. Ltda. El Oro Machala 201319 Pequeña Escavi Cía. Ltda. El Oro Machala 201320 Mediana Agrocomercio Palmar El Oro Machala 201421 Mediana Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa Rosa El Oro Santa Rosa 201422 Pequeña Tissuesdali Compañia Limitada Pichincha Quito 201223 Mediana Acrilux S.A. Pichincha Quito 201224 Mediana Inmobiliaria Altoccidente Cía. Ltda. Pichincha Quito 201225 Pequeña Impromex Cía. Ltda. Pichincha Quito 201326 Pequeña Disbaneiro Cía. Ltda. Pichincha Quito 201327 Pequeña Honey Honey Pichincha Quito 201328 Pequeña Gruverami S.A. Pichincha Quito 201329 Pequeña Medimp S.A. Pichincha Quito 201330 Mediana Calzacuero C.A Pichincha Quito 201331 Pequeña Labanncy Cía. Ltda. Pichincha Quito 201432 Pequeña Fernando Lara & Co. Cía. Ltda. Pichincha Quito 201433 Pequeña Geografía y mapas digitales GMDIGITAL Cía. Ltda. Pichincha Quito 201434 Pequeña Cotrava S.A. Pichincha Quito 201435 Pequeña Touche Films Creadores Audiovisuales Cía. Ltda. Enchufe TV Pichincha Quito 201436 Pequeña Maxilift S.A. Pichincha Quito 201437 Pequeña Ingenieria De Matriceria Computarizada Ingmatricom Cía. Ltda Azuay Cuenca 201238 Pequeña Vazpredial S.A. Azuay Cuenca 201239 Pequeña Alimentos Chontalac Cía Ltda. Azuay Cuenca 201240 Pequeña Praxxel Cía. Ltda. Azuay Cuenca 201241 Pequeña Dreamrose Cía Ltda. Azuay Cuenca 201242 Pequeña Multiventas Cía. Ltda. Azuay Cuenca 201343 Mediana Hipertronics S.A Azuay Cuenca 201344 Mediana Flores Del Valle Flodelva Cía. Ltda. Azuay Cuenca 201345 Mediana Fegoauto S.A. Azuay Cuenca 201446 Mediana Tecnero S.A. Azuay Cuenca 201447 Mediana Baguanchi Cía. Ltda. Azuay Cuenca 201448 Pequeña Ranicor S.A Manabí Portoviejo 201349 Mediana Banco Comercial De Manabí S.A Manabí Portoviejo 201350 Pequeña Avicola Del Pacifico S.A Avicopac Manabí Portoviejo 201351 Pequeña Clínicas de Emergencias Y Fracturas Climergen Cía. Ltda. Tungurahua Ambato 201252 Pequeña Hoteles Florida Tungurahua Ambato 201253 Mediana Distribuidora Carrasco Dávila Cía Ltda. Esmeraldas Esmeraldas 201354 Pequeña Dialibarra Cía. Ltda. Imbabura Ibarra 2012
LISTA DE PYMES CONSULTADAS CON INSTRUMENTO VALIDADO
74
Anexo 3: Cuestionario de encuesta Pre-validación
75
Anexo 4: Instrumento validación de expertos
D. Respecto al ámbito financiero usted considera que:
D.1 ¿Las insti tuciones financieras le brindan las faci ldades para acceder a financiamiento ?
D.2 ¿Las ganancias obtenidas en el 2013 han aumentado con relacion a periodos anteriores ?
D.3 ¿Las ganancias han crecido de forma estable durante el 2012 y 2013 ?
D.4 ¿Las ganancias se han reducido en 2013 en relacion a periodos anteriores ?
D.5 ¿En lugar de ganancias se obtuvieron perdidas en el 2013 ?
E.1 ¿Cómo defini ría el conocimiento que usted posee del mercado?
E.2 ¿Cómo defini ría la ca l idad de su producto con relaciòn a los de la competencia ?
E.3 ¿Cuán fáci l fue crear nuevos productos o servicios en el 2013 ?
E.4 ¿Cons idera que exis te una a l ta conexión entre su l iderazgo y la productividad del personal ?
E.5 ¿Qué tan productivo es el personal que está ba jo su cargo?
E.6 ¿Exis ten pol íticas que cons ideren el impacto ambienta l en el desarrol lo de su actividad ?
Igual que lacompetencia
Mejor que lacompetencia
Mucho mejorque la
competencia
Mucho peorque la
competencia
Peor que lacompetencia
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo Neutral De acuerdo
Muy deacuerdo
E. Al compararse con los competidores directos usted:
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN DEL CONTENIDOJUICIO DE EXPERTOS
B. Como dueño o gerente con qué frecuencia:B.1 ¿Disfruta del cambio y se considera a sí mismo como un agente del cambio?B.2 ¿Es usted mejor para inspirar a los empleados hacia un nuevo futuro que paramotivarles a desempeñar sus puestos actuales?
B.3 ¿Ha tenido una visión de cómo puede cambiar la organización para mejorar?
B.4 ¿Se considera a sí mismo como alguien que se siente cómodo al alentar a laspersonas a expresar ideas y opiniones que difieren de las suyas?B.5 ¿Disfruta de asumir riesgos pero no es imprudente?B.6 ¿Goza al dedicar tiempo para desarrollar nuevas soluciones a los viejosproblemas en vez de implementar las ya existentes?B.7 ¿Delibera en forma minuciosa antes de actuar, no es impulsivo?B.8 ¿Le gusta respaldar las iniciativas del cambio, incluso cuando la idea nopuede funcionar?B.9 ¿Aprende de su experiencia, no repite los mismos errores?B.10 ¿Cree que el esfuerzo por cambiar algo para bien debe ser recompensado,incluso si el resultado final es decepcionante?C. Cuando compite en el mercado, la mayor parte del tiempo usted:C.1 ¿Posee iniciativa en la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio y/oproductos?C.2 ¿Posee una estrategia basada en defender su participación de mercado?C.3 ¿Posee una estrategia basada en las acciones de la competencia actual?C.4 ¿Para la selección y ejecución de alguna estrategia realiza un análisis previominucioso?
C.5 ¿Considera que es fácil el ingreso de nuevas empresas en el sector que operasu empresa?C.6 ¿Considera que existe una elevada cantidad de competidores en su sectoreconómico?C.7 ¿Considera que sus clientes tienen una elevada capacidad para presionarsobre precios, logística, calidad u otra característica del producto?C.8 ¿Considera que sus proveedores tienen una elevada capacidad de presión enlas negociaciones o tratos comerciales?C.9 ¿Considera que otras empresas poseen mucha facil idad para ofrecer nuevosproductos que sustituyan los productos/servicios de su empresa?
D. Respecto al ámbito financiero usted considera que:D.1 ¿Las insti tuciones financieras le brindan las faci l idades para acceder afinanciamiento?D.2 ¿Las ganancias obtenidas en el 2013 han aumentado con relación a periodosanteriores?D.3 ¿Las ganancias han crecido de forma estable durante el 2012 y 2013?
D.4 ¿Las ganancias se han reducido en 2013 en relación a periodos anteriores?
D.5 ¿En lugar de ganancias se obtuvieron perdidas en el 2013?
E. Al compararse con los competidores directos usted:E.1 ¿Cómo defini ría el conocimiento que usted posee del mercado?E.2 ¿Cómo defini ría la ca l idad de su producto con relación a los de lacompetencia?E.3 ¿Cuán fáci l fue crear nuevos productos o servicios en el 2013?E.4 ¿Cons idera que exis te una a l ta conexión entre su l iderazgo y la productividaddel personal?E.5 ¿Qué tan productivo es el personal que está ba jo su cargo?E.6 ¿Exis ten pol íticas que cons ideren el impacto ambienta l en el desarrol lo de suactividad?
No pertinente Poco pertinente Pertinente Muy pertinente
CRITERIO PERTINENCIA CRITERIO RELEVANCIANo relevante Poco relevante Relevante Muy relevante
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Anexo 5: Expertos participantes en proceso de validación del instrumento
N° Expertos Institución Correo electrónico
1 PhD. Tomas Fontaine Universidad Técnica de Machala [email protected]
2 PhD. Pedro Fabrizio Zanzzi Escuela Superior Politécnica del Litoral [email protected]
3 MSc. Pedro Bohórquez Universidad Nacional de Colombia [email protected]
4 MSc. Ivan Rivadeneyra Escuela Superior Politécnica del Litoral [email protected]
5 PhD. Segundo Castro Universidad de Puerto Rico [email protected]
6 PhD. Reinaldo Requeiro Universidad Metropolitana [email protected]
Anexo 6: Cuestionario de encuesta validado
