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PORTA DA
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
ÁREA ADMINISTRATIVA
TÍTULO DE INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TURÍSTICAS Y HOTELERAS
Modelo organizacional y plan de ventas para la Agencia de Viajes
Terrandes Adventures Cía. Ltda.
TRABAJO DE TITULACIÓN
AUTORA: Torres Vera, Amarilys Leonela
DIRECTORA: Suasnavas Rodríguez, María Gabriela, Lic.
CENTRO UNIVERSITARIO QUITO
2016
ii
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Licenciada
María Gabriela Suasnavas Rodríguez
DOCENTE DE TITULACIÓN
De mi consideración:
El presente trabajo de titulación: Modelo organizacional y Plan de Ventas para la Agencia
de Viajes Terrandes Adventures Cía. Ltda. realizado por Torres Vera Amarilys Leonela, ha
sido orientado y revisado durante su ejecución, por cuanto se aprueba la presentación del
mismo.
Loja, Octubre de 2016.
f)……………………………………………
iii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS
“Yo Torres Vera Amarilys Leonela declaro ser autor del presente trabajo de titulación:
Modelo organizacional y Plan de Ventas para la Agencia de Viajes Terrandes Adventures
Cía. Ltda. siendo María Gabriela Suasnavas Rodríguez director del presente trabajo; y
eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes
legales de posibles reclamos o acciones legales. Además, certifico que las ideas,
conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo investigativo, son
de mi exclusiva responsabilidad.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 88 del Estatuto Orgánico
de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice:
“Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de
investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado o trabajos de titulación que
se realicen con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la
Universidad”
f ……………………………………..
Autora: Torres Vera Amarilys Leonela
Cédula. 1717613796
iv
DEDICATORIA
Dedico esta tesis a mis hijos que han sido mi fuerza, mi felicidad y mi mayor motivación
para nunca rendirme. Espero poder llegar a ser un ejemplo para ustedes.
A mi esposo quien me apoyó y me alentó a continuar, cuando parecía que me iba a
rendir. Este logro no habría sido posible sin ti a mi lado.
A mis padres por su apoyo, consejos, comprensión, amor. Me han dado todo lo que soy
como persona, mis valores, mis principios, mi perseverancia, mi carácter, mi empeño, mi
coraje para conseguir mis objetivos.
A mis hermanos por estar siempre presentes, acompañándome para poderme realizar.
v
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por haberme permitido terminar mi carrera, por darme la fortaleza para
no dejarme vencer. Gracias por todas tus bendiciones.
Gracias a mi amado esposo que en todo momento fue un apoyo incondicional. Te
agradezco por tantas ayudas, no solo para el desarrollo de mi tesis, sino también para mi
vida, por darme fuerzas para seguir adelante, sin duda alguna has sido mi motivación
junto con nuestros dos hermosos hijos para poder llegar a cumplir este objetivo en mi
vida, gracias a ustedes por darme el tiempo para realizarme profesionalmente. Los amo,
son la alegría de mi vida y por ustedes luchare para ser cada día mejor.
Gracias a mis padres por darme la vida, por guiarme por el camino correcto, porque me
han enseñado a no dejarme vencer por nada, a saber levantarme después de haber
caído. Gracias por formarme como una persona con carácter sólido y por hacerme una
persona de bien.
Gracias a mis queridos hermanos que han sido parte fundamental en mis estudios, por
alentarme en todo momento, gracias por su comprensión, por no negarme nunca su
ayuda, sepan que sin ustedes no hubiera sido posible cumplir este logro. Gracias por los
momentos de felicidad y las diversas emociones que siempre me han causado.
Gracias a mis suegros por haberme abierto sus brazos en cada momento que yo necesite
su ayuda, gracias por su gran apoyo incondicional.
Gracias a mi Tutora por su completo apoyo durante el desarrollo de mi tesis
Gracias a la Universidad Tecnológica Particular de Loja por haber fomentado en mí el
deseo de superación y el anhelo de triunfo en la vida.
Y gracias a todos aquellos que hicieron posible la elaboración y desarrollo de este trabajo.
La vida no es esperar a que pase la tormenta, es aprender a bailar bajo la lluvia…¨La vida es una obra de teatro que no permite ensayos…. Por eso, canta, ríe, baila, ama y vive intensamente cada momento de tu vida antes de que el telón baje y la obra termine sin aplausos….”
vi
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Contenido Pág.
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN............................... ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS ......................................... iii
DEDICATORIA .................................................................................................................iv
AGRADECIMIENTO ..........................................................................................................v
ÍNDICE DE CONTENIDOS ..............................................................................................vi
RESUMEN ........................................................................................................................ix
ABSTRACT ........................................................................................................................x
INTRODUCCIÓN ...............................................................................................................1
CAPÍTULO I .......................................................................................................................4
ANÁLISIS DE LA OFERTA DE OPERADORAS TURÍSTICAS EXISTENTES EN
CUMBAYÁ .........................................................................................................................4
Titulo...............................................................................................................................5
1.1 Descripción de la competencia................................................................................5
1.1.1 Identificación de las operadoras de turismo ubicadas en Cumbayá ...............5
1.1.2 Determinación de los servicios prestados por cada operadora de turismo. ....6
1.2 Productos relevantes de la competencia .............................................................. 12
1.2.1 Características de los servicios prestados ..................................................... 12
1.2.2 Estudio de las ventajas competitivas de los servicios prestados................... 15
1.3 Matriz comparativa de servicios y mercado .......................................................... 16
1.3.1 Comparación por atributos de servicio ........................................................... 17
1.4 Análisis e interpretación de resultados.................................................................. 18
1.4.1 Tabulación de resultados ................................................................................ 21
1.4.2 Informe de resultados ..................................................................................... 24
1.4.3 Discusión de los resultados ............................................................................ 25
CAPÍTULO II .................................................................................................................... 26
ANÁLISIS SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA TERRANDES ADVENTURES CÍA.
LTDA. ............................................................................................................................... 26
2.1 Información general de la empresa ....................................................................... 27
2.1.1 Nombre de la empresa.................................................................................... 27
vii
2.1.2 Dirección.......................................................................................................... 27
2.1.3 Telefax ............................................................................................................. 27
2.1.4 Correo electrónico ........................................................................................... 28
2.1.5 Gerente............................................................................................................ 28
2.1.6 Equipo de trabajo ............................................................................................ 28
2.2 Antecedentes de la empresa ................................................................................. 28
2.2.1 Análisis Interno Organizacional (AIO)............................................................. 28
2.2.1.1 Análisis FODA .............................................................................................. 35
2.2.1.2 Análisis del Diamante de Porter................................................................... 36
2.3 Filosofía empresarial ............................................................................................. 37
2.3.1 Misión .............................................................................................................. 37
2.3.2 Visión ............................................................................................................... 37
2.3.3 Valores............................................................................................................. 38
2.3.4 Objetivos.......................................................................................................... 38
CAPÍTULO III ................................................................................................................... 39
MODELO DE ORGANIZACIÓN PARA LA EMPRESA TERRANDES ADVENTURES
CÍA. LTDA. ....................................................................................................................... 39
3.1 Estructura del modelo ............................................................................................ 40
3.1.1 Procesos internos del modelo......................................................................... 40
3.1.2 Caracterización de los procesos del modelo .................................................. 41
3.2 Objetivos del plan .................................................................................................. 49
3.3 Formulación de estrategias ................................................................................... 50
3.4 Descripción de actividades .................................................................................... 50
3.5 Detalle de indicadores ........................................................................................... 54
3.6 Responsables ........................................................................................................ 55
3.7 Resultados ............................................................................................................. 56
3.7.1 Estructura jerárquica ....................................................................................... 56
3.7.2 Modelo tecnológico ERP-CRM-BPM .............................................................. 57
3.7.3 Diseño de procesos......................................................................................... 58
3.7.4 Perfil del personal por procesos ..................................................................... 60
3.7.4 Recursos del modelo ...................................................................................... 64
3.7.4.1 Recursos tecnológicos ................................................................................. 64
3.7.4.2 Recursos técnicos ........................................................................................ 65
3.7.4.3 Recursos humanos ..................................................................................... 65
viii
3.7.4.4 Recursos humanos ..................................................................................... 66
3.7.5 Plan de ventas ................................................................................................. 67
3.7.6 Plan Operativo................................................................................................. 68
3.7.6.1 Mapa estratégico.......................................................................................... 68
3.7.7 Presupuesto de venta ..................................................................................... 69
3.8 Valoración del plan de ventas ............................................................................... 71
3.8.1 Análisis de rentabilidad ................................................................................... 71
3.9 Supuestos .............................................................................................................. 72
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 73
RECOMENDACIONES ................................................................................................... 74
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 75
ix
RESUMEN
El alto nivel de competitividad en el sector turístico obliga a las agencias de viaje
proponer mejoras sustentables que incrementen la rentabilidad y la satisfacción de sus
clientes. La implementación de un modelo organizacional y plan de ventas es un
requerimiento esencial que permite disponer de procesos orientados a satisfacer las
necesidades del turista, que sean ágiles, efectivos e integrales. La presente
investigación propone una estructura que parte del análisis del negocio, dando lugar a
cuatro estrategias en las que establece una novedosa organización basada en una
matriz que permitirá controlar los procesos de mejor manera, garantizando una
atención oportuna que motive al cliente a la adquisición de los servicios prestados. Su
desarrollo, se basa en una clara delimitación de las competencias del personal a
cargo, a fin de que el cliente pueda recibir una asistencia profesional que solvente
cualquier duda en el servicio. Es importante resaltar la visión de control propuesta en
base a un sistema de proyección de ventas, las cuales definirán hacia donde se quiere
llegar y los resultados obtenidos con la gestión de mejoramiento y calidad.
PALABRAS CLAVE: Servicio, modelo, gestión, estructura organizacional, metas,
proyección.
x
ABSTRACT
The high level of competitiveness in the tourism sector requires travel agencies to
propose sustainable improvements that increase profitability and customer satisfaction.
The implementation of an organizational model and sales plan is an essential
requirement to provide targeted to meet the needs of tourists, who are agile, effective
and comprehensive processes. This research proposes a structure of the business
analysis, leading to four strategies that establishes a new organization based on a
matrix that will control the processes better, ensuring timely care to motivate the
customer to purchase services rendered. Its development is based on a clear
delineation of the responsibilities of personnel in charge, so that the client can receive
professional assistance any questions solvent in service. It is important to highlight the
vision proposed control based on a projection system sale, which define to where they
want to go and the results obtained with management and quality improvement.
Key words: Service model, management, organizational structure, goals, projection.
1
INTRODUCCIÓN
La organización es un elemento indispensable dentro la administración, misma
que permite a las empresas disponer de las diferentes áreas necesarias para
garantizar el cumplimiento de los objetivos propuestos, generando valor agregado en
cada una de las actividades cumplidas. Su desarrollo demanda de la definic ión de
procesos internos debidamente estructurados para permitir que el cliente pueda
disponer de un producto y servicio de calidad.
Los directivos de la agencia de viajes Terrandes están conscientes de la
importancia de disponer de una organización efectiva, que evite problemas
relacionados a la falta de una adecuada orientación del cliente, sin embargo, el
cumplimiento de sus compromisos diarios ha ido poco a poco distorsionando sus
procesos, siendo estos en la actualidad el producto de iniciativas del personal, las
cuales son importantes, pero no suficientes. La presente investigación, se enfoca a
buscar soluciones efectivas, permitiendo a la agencia, mejorar sus estructuras
organizacionales internas para poder llegar de manera más efectiva a sus clientes,
cumpliendo con estrategias debidamente desarrolladas, las cuales incrementen el
nivel de ingresos y por ende la rentabilidad.
En este caso, para su desarrollo, la investigación levantará un conjunto de
teorías, metodologías y técnicas, actualmente vigentes, disponiendo de la suficiente
informa ción que permita relacionarse a la situación actual de la empresa, para
diseñar un modelo organizacional adecuado, que permita satisfacer ampliamente las
necesidades de los clientes. Además, su implementación permitirá sustentar varias
estrategias las cuales incentiven al mercado a adquirir los diferentes servicios
turísticos que la agencia oferta, permitiendo que estos sean conocidos ampliamente.
Su desarrollo, se enfoca a mejorar la gestión administrativa, aplicando
conceptos claros, concretos y viables, que permitan mantener una organización de
calidad, compuesta por áreas, procesos y procedimientos definidos, cuyo
cumplimiento elevará la eficiencia y eficacia del servicio.
Dadas las actuales condiciones competitivas en el sector turístico, su desarrollo
es necesario, permitiendo que la agencia de viajes Terrandes Adventures Cia. Ltda.,
disponga de mayores oportunidades de crecimiento en su participación y
posicionamiento de mercado. De esta manera, la finalidad de la investigación radica
2
en aportar al crecimiento de la empresa, con una propuesta orientada a disponer de
una estructura y plan de ventas adecuado que permita mejorar su rendimiento.
En cuanto a los resultados, la investigación plantea un modelo de gestión más
efectivo que permitirá incrementar las ventas y reducir los costos, para lo cual se
formularon supuestos que servirán de directrices para el control. Dentro de los
principales logros esperados se encuentra la disponibilidad de procesos que aporten
valor al turista y le permitan incentivar la compra de los servicios, así como también
mejoras sustanciales en los procesos de atención, los cuales permitirán construir
nuevas oportunidades.
Conforme lo expuesto, la presente investigación se desarrolla en tres capítulos
que se exponen a continuación:
El primer capítulo presenta un análisis de la oferta de operadores turísticos
existentes en el sector de Cumbayá, lugar en donde funcionan las oficinas de
Terrandes. Su desarrollo analiza los servicios prestados procediendo a ejecutar una
comparación que ayude a determinar las ventajas competitivas existentes.
El segundo capítulo contiene un análisis interno, identificando fortalezas y
debilidades que existen en la empresa y que afectan los resultados internos. El estudio
profundiza aspectos de su organización y estructura, analizando la filosofía
institucional vigente y los medios aplicados para su cumplimiento.
El tercer capítulo se enfoca en la propuesta, focalizada en estrategias que
permitan el crecimiento sostenido de la agencia de viajes, incrementando sus
volúmenes de rentabilidad y satisfacción al cliente. Estas son estudiadas y descritas
ampliamente para que puedan ser implementadas a fin de mejorar la gestión interna e
incrementar el volumen de ventas y la rentabilidad esperada.
En base a lo expuesto, la importancia que tiene la investigación radica en el
impulso de la propuesta para el mejoramiento, elevando la calidad de atención y
servicios que permitirán satisfacer las necesidades de los clientes. Por ello, la
respuesta al problema planteado se basa en una estructura organizacional moderna,
delimitada y apoyada en personal calificado que permita gestionar acciones con alto
impacto y beneficio para los clientes.
El alcance de los objetivos permite respaldar una propuesta totalmente factible
y viable de ser ejecutada en la medida que se ha tomado en consideración los
procesos internos y recursos disponibles para que estos permitan garantizar su
3
desarrollo. Sobre esto es importante resaltar el apoyo de los directivos de la agencia
Terrandes quienes mostraron compromiso y dedicación en cada una de las
actividades cumplidas.
Conforme lo expuesto, la metodología propuesta compuesta por estudios
bibliográficos y de campo ha sido cumplida, permitiendo tener toda la información para
poder cumplir con los objetivos propuestos.
4
CAPÍTULO I
ANÁLISIS DE LA OFERTA DE OPERADORAS TURÍSTICAS EXISTENTES EN
CUMBAYÁ
5
Titulo
Modelo organizacional y Plan de Ventas para la Agencia de Viajes Terrandes
Adventures Cía. Ltda.
1.1 Descripción de la competencia
1.1.1 Identificación de las operadoras de turismo ubicadas en Cumbayá
El sector de Cumbayá ha mantenido un importante crecimiento urbano que ha
dado lugar a la construcción de viviendas, centros comerciales, centros ejecutivos y
lugares de entretenimiento. Esta situación ha atraído diferentes sectores económicos
que buscan consolidar un importante posicionamiento en un mercado que se muestra
en desarrollo.
Según datos del (Censo 2010, 2010) en el sector estudiado, habitan 34.210
habitantes, donde el 89% pertenecen a una clase social calificada como alta, es decir
sus ingresos económicos les permiten satisfacer ampliamente sus necesidades y
requerimientos, teniendo la capacidad de consumo de productos calificados como
suntuarios.
Este desarrollo ha dado lugar a un mejoramiento considerable de sus vías de
acceso, siendo estas en la actualidad de primer orden, las cuales han incentivado
también una importante afluencia de turistas, principalmente los fines de semana.
Este desarrollo ha atraído a negocios relacionados al turismo como agencias
de viaje, operadoras, entre otras, mismas que buscan mantener un mejor
acercamiento con el cliente, facilitando su acceso a estos servicios. Su objetivo
principal es captar un mercado en crecimiento y con alta capacidad de pago, el cual
tiene dentro de sus actividades regulares la recreación, el turismo y entretenimiento.
Tomando como referencia datos de la empresta Transport, principal guía
ecuatoriana de transporte y turismo, en el sector de Cumbayá la apertura de negocios
relacionados al servicio turístico se encuentra en desarrollo, aprovechando la
diversidad de opciones en cuanto a locales y centros de negocio. Actualmente, operan
las siguientes empresas turísticas:
6
Tabla No. 1-Operadoras de turismo que operan en el Valle de Cumbaya
Empresa Descripción
Quitomunditour Cía. Ltda
Empresa dedicada a la comercialización de servicios
turísticos nacionales e internacionales, especializada
en turismo a Estados Unidos, Europa y Asia.
Fun Travel Empresa dedicada al turismo y asesoría de viajes a
clientes a todas partes del mundo.
Metropolitan Touring Cía. Ltda
Una de las principales empresas turísticas del país,
cuenta con paquetes exclusivos a nivel interno e
internacional.
Senderos Naturales Empresa turística joven enfocada principalmente en
el turismo receptivo y asistencia de viajes.
Fuente: (Transport, 2014)
Como se observa, el mercado de operadoras en este sector ha mostrado una
tasa de crecimiento que se espera continúe, principalmente atraído por el desarrollo
urbano y económico existente en el valle de Cumbayá que le ha permitido
consolidarse como uno de los sectores más exclusivos del Distrito Metropolitano de
Quito.
1.1.2 Determinación de los servicios prestados por cada operadora de
turismo.
Los servicios prestados por las operadoras de turismo, permiten identificar
ventajas referentes a la existencia de una competencia focalizada que puede
levantarse y analizarse, entendiendo sus procesos de negociación, ventajas
competitivas y estrategias aplicadas. A continuación, se presenta una descripción de
cada una de estas, para conocer su grado de desarrollo;
Según datos de Transport (2014), las agencias y operadoras vigentes en el
sector son:
Agencia: Quitomunditour Cía. Ltda
Tipo: Operadora y agencia de viajes
7
Dirección: Urb. Miravalle II
Servicios prestados:
Es una empresa fundada en el año 1992 como agencia de viajes
exclusivamente, transformándose en una operadora en el 2004. Sus servicios se han
especializado en los siguientes elementos:
Desarrollo de paquetes y promoción turística: Cuenta con alternativas de
viaje especializados en República Dominicana (Punta Cana), Venezuela (Isla
Margarita), Panamá turismo y negocios, Europa y Estados Unidos (Miami-
Orlando).
Asesoría turística: Sus servicios cuentan con una asistencia completa basada
en la venta de tickets aéreos, hoteles, restaurantes, alquiler de vehículos, city
tours, entre otros.
Mercado:
Atienden a personas naturales y jurídicas. Dentro de estas últimas se
encuentran colegios y universidades principalmente.
Estrategias de mercado:
Las estrategias de mercado se enfocan en un servicio personalizado. En este
caso, visitan al cliente en su residencia y oficina y cumplen todos los procesos para
facilitar el acceso a los servicios. En el caso de venta de paquetes asisten
directamente a los clientes con un asesor de viajes quienes acompañan a los grupos
en los paquetes comercializados, incluyendo eventos adicionales propios de la
agencia como salidas de excursión, actividades festivas, entre otros.
Nivel de posicionamiento:
Pese a su antigüedad una de las principales debilidades de la empresa es su
posicionamiento en el mercado. Sus servicios no tienen una amplia difusión. No
cuentan con medios digitales que faciliten la ubicación y comunicación con sus
8
servicios. Los elementos citados permiten calificarla como pequeña. (Quitomunditour,
2016).
Agencia: Fun Travel
Tipo: Operadora y agencia de viajes
Dirección: Redondel Miravalle I, Frente a Mobil Miravalle
Servicios prestados:
Especializada en servicios de asesoría y venta de paquetes turísticos, cuenta
con una estructura de servicios en las ciudades de Quito (Norte y Valles) y Guayaquil.
Se especializa en paquetes de viaje hacia Europa y Asia, brindando los siguientes
servicios:
Desarrollo de paquetes de viaje: Desarrolla paquetes de viaje que
comercializa de manera directa o a través de otras agencias de viaje. Sus
productos incluyen chárter de aviones, servicio que en la actualidad ha sufrido
problemas debido a la fusión de Aerogal con Avianca.
Asistencia dirigida: Los servicios incluyen una total asistencia al cliente desde
su partida de Ecuador hasta su arribo. Disponen de servicios todo incluido,
parcialmente incluido o solo viajes.
Mercado:
El mercado se conforma de un segmento claramente identificado. Este se
conforma de personas naturales que atiende en base a sus requerimientos puntuales.
En este caso, la apertura de una agencia en Cumbaya, justamente responde a
estrategias de acercamiento.
Estrategias de mercado:
9
Sus servicios se promocionan en revistas turísticas, web y participación en
ferias turísticas nacionales. (Funtravel, 2014).
Nivel de posicionamiento:
Su posicionamiento se encuentra en desarrollo. Es una empresa poco
identificada a nivel general aun cuando mantiene una cobertura en las dos principales
ciudades de Ecuador. Esto permite calificarla como pequeña.
Agencia: Metropolitan Touring Cía. Ltda
Tipo: Operadora y agencia de viajes
Dirección: Parque Central Cumbaya
Servicios prestados:
Es una de las operadoras turísticas líderes en Ecuador. Dispone de una amplia
gama de alternativas de viajes con productos especializados a nivel nacional e
internacional. Opera en el país desde 1953, consolidándose por su calidad y amplitud
de opciones de servicio.
Actualmente, presta los siguientes servicios:
Venta de paquetes turísticos a nivel nacional e internacional
Venta de pasajes aéreos
Venta se servicios turísticos
Venta de seguros de viaje
Asesoría integral en los viajes.
Es importante citar que la empresa cuenta con servicios únicos y
especializados, principalmente a nivel nacional contando con una flota propia de
embarcaciones en las Islas Galápagos. Su amplia capacidad de expansión, le permite
disponer de ofertas de viajes a todo el mundo con precios altamente competitivos los
cuales puede alcanzar por los volúmenes de turistas manejados.
10
Mercado:
La empresa mantiene un amplio mercado, atendiendo a personas naturales y
jurídicas dentro de las cuales se encuentran escuelas, colegios, universidades, centros
de capacitación y empresas en general. Su amplio prestigio le ha permitido consolidar
una importante participación de mercado, siendo en la actualidad líder a nivel nacional.
Estrategias de mercado:
Dispone de una red de servicios amplia tercerizado en diversas agencias de
viaje integrados a procesos de comercialización. Además, cuenta con una plataforma
de ventas On Line en la cual puede realizar reservaciones o consultas referentes a sus
tipos de viaje. (Metropolitan Touring, 2014).
Sus estrategias de mercado incluyen la utilización de diversos medios entre los
cuales destacan los siguientes:
Prensa (Promoción de paquetes turísticos en El Comercio, El Universo)
Revistas (Hogar, Vistazo, Economía Lideres, otras)
Web (Portal Web, YouTube, Redes Sociales)
Radio (FM Mundo, Hot 106, La Bruja, Majestad)
Televisión (Teleamazonas, Canal Uno)
El presupuesto de mercadeo de esta agencia le permite mantenerse en el top 5
de las agencias y operadoras turísticas en Ecuador, siendo uno de los competidores
más importantes en el país.
Nivel de posicionamiento:
Alto, sus servicios mantienen un alto reconocimiento a nivel nacional e
internacional. En el año 1997 fue seleccionada como representante exclusivo de BCD
Travel por sus altos estándares de calidad en los servicios prestados. Actualmente,
mantiene como visión ser un ejemplo en excelencia en la industria turística,
incorporando procesos de sostenibilidad ambiental, desarrollo sustentable de la
economía turística y fomento de un turismo responsable.
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Agencia: Senderos Naturales
Tipo: Operadora y agencia de viajes
Dirección: Pampite y Vía a Reservorio de Jacaranda. (Senderos
Turisticos, 2014)
Servicios prestados:
Senderos Naturales es una empresa joven que se ha buscado posicionarse
mediante la prestación de servicios de venta de paquetes turísticos a nivel nacional
basados en temas culturales y ambientales principalmente. Sus servicios pueden
definirse en base de los siguientes aspectos:
Comercialización de paquetes nacionales: (Galápagos, Región Oriental)
Temas de comercialización: Turismo aventura, turismo ambiental,
gastroturismo, turismo cultural.
Venta de pasajes, asistencia en reserva de hoteles, transporte y servicios
turísticos.
Una de sus principales ventajas es la asistencia directa al cliente, prestando
servicios IN HOUSE para comodidad en cuanto al cumplimiento de los procesos de
servicio.
Mercado:
El mercado principalmente es receptivo, focalizándose en personas naturales a
quienes atiende de manera personalizada. Su nicho de mercado se ha establecido en
una oferta turística interna basada como se indicó en temas de aventura, exploración,
académicos y culturales. (Senderos Naturales, 2016).
12
Estrategias de mercado:
No utiliza medios de comunicación salvo redes sociales con los cuales expone
los servicios prestados mediante una colección de imágenes y fotografías de sus
clientes. No cuenta con una web lo que dificulta su ubicación. Sus estrategias pueden
definirse como de flancos, es decir ataca un segmento pequeño especializado.
Nivel de posicionamiento:
Su posicionamiento es especializado, manteniendo una nómina de clientes
pequeños pero leales que le han permitido obtener rentabilidad.
1.2 Productos relevantes de la competencia
El estudio de la competencia directa, permite establecer características propias
del desarrollo de las operadoras turísticas en Cumbayá, encontrando empresas que
ocupan diversos segmentos lo que genera altos niveles de competitividad. Este factor
puede interpretarse desde dos perspectivas. La primera es positiva, en relación que la
mayor competitividad impulsa el mejoramiento continuo, debiendo establecerse
propuestas innovadoras que permitan atraer y captar al mercado objetivo. La segunda
señala la existencia de barreras de entrada que pueden limitar el crecimiento de las
empresas participantes si estas no establecen elementos diferenciadores en el
mercado. (Kottler, 2009, pág. 21)
1.2.1 Características de los servicios prestados
Los estudios de la competencia permiten identificar características vigentes en
el mercado actual en Cumbayá que han sido expresadas en el siguiente organizador
gráfico para facilitar su descripción y entendimiento.
13
Figura No. 1-Características de los servicios prestados Fuente: (Observación realizada, 2014)
Las características señaladas, se describen a continuación:
Atención personalizada: La mayoría de las empresas que han desarrollado
operaciones en Cumbayá, atienden al cliente de manera personalizada.
Muchas incluyen visitas In House (domicilio o lugar de trabajo) para facilitar el
cumplimiento de los procesos necesarios para el cierre de ventas. Estos
elementos le permiten al cliente tener mayor accesibilidad al servicio, evitando
tener que asistir de manera personal a la operadora, factor que por cuestiones
de disponibilidad de tiempo no siempre es viable. En este caso, la atención
personalizada incluye los siguientes elementos:
o Asesoría de viajes: Descripción de las diferentes opciones
comercializadas señalando la estructura de viajes, plan operativo,
lugares visitados, frecuencia, tiempos y condiciones.
o Asesoría económica: Descripción de las formas de pago, cuotas, pago
de intereses.
o Servicios de asistencia complementaria: Descripción de servicios
como pago de tasas aeroportuarias, conexiones, obtención de visas si
es requerido, seguros de viaje.
Amplia cobertura de asistencia: En el caso de tratarse de paquetes
integrales aplicados a varias personas, los servicios incluyen una cobertura
durante todo el viaje. En este caso, personal especializado de la operadora
14
acompaña al grupo al destino seleccionado, brindándole servicios adicionales
como la organización de eventos, actividades de compra, entre otras. Este
factor se orienta a brindar mayor seguridad y tranquilidad al turista, contando
con personal que le apoya y soluciona cualquier inquietud o inconveniente
presentado.
Identificación de nichos de mercado: Las operadoras en la mayoría de
casos se han posicionado en segmentos específicos de mercado que les han
permitido obtener un mercado rentable. Salvo la empresa Metropolitan Touring
que dispone de una amplia gama de servicios, las demás han optado por
segmentos especializados basados en turismo ambiental, cultura, negocios,
compras, entre otros. Esto faculta la captación de mercados acorde a
necesidades específicas, no teniendo la necesidad de utilizar medios de
difusión que por presupuestos son inaccesibles.
Paquetes propios: Los servicios prestados generalmente se enfocan en
paquetes propios creados, factor que es viable por ser operadoras de turismo.
En este caso, cada paquete define servicios utilizados, estructura de viajes y
cobertura. Este factor, no obstante, se ha visto limitado por anuncios del retiro
por parte del Gobierno Nacional del subsidio de combustible a las aerolíneas y
por fusiones entre aerolíneas los cuales han limitado la oferta del desarrollo de
Charter 1 que permitían disponer ventajas en cuanto a precios.
Servicios exclusivos: Las empresas presentan servicios exclusivos únicos y
no factibles de ubicarse en otros lados, buscando con esto captar el mercado
que no puede adquirir ciertos paquetes en otros lugares. En este sentido, las
empresas compiten con paquetes desarrollados en base a patrones de
comportamiento del cliente, siendo este un elemento necesario para incentivar
su decisión de compra.
Uso de medios no tradicionales: Las estrategias de medios no se basa en la
mayoría de casos en el uso de medios tradicionales como la prensa, radio y
televisión. En muchos casos han optado por la venta directa apoyada en el uso
de la web. Herramientas como las redes sociales, YouTube, email, entre otras
se han convertido en mecanismos para darse a conocer. Este factor revela la
1 Charter: Proceso de alquiler de un avión por parte de la operadora a la aerolínea, comercializando de
manera exclusiva su capacidad de vuelo.
15
importancia que la tecnología tiene en la actualidad en los procesos de
mercadeo y como estos se relacionan a la forma que utilizan los clientes para
obtener información. Además, su utilización flexibiliza los presupuestos de
mercadeo de las operadoras, siendo estos de menor costo que los medios
tradicionales.
Las características de servicio presentadas, muestra cambios importantes en el
mercado turístico, en donde la necesidad de instalaciones físicas de recepción de los
clientes ha cambiado por estrategias de venta directa, facilidad al cliente y uso de
tecnología que abre espacios de desarrollo que marcan los niveles de competitividad
en el mercado.
1.2.2 Estudio de las ventajas competitivas de los servicios prestados.
Como es natural, cada empresa dispone de ventajas competitivas las cuales
les han permitido desarrollarse en el mercado. Estas han sido determinadas y
expresadas en la siguiente tabla:
Tabla No. 2-Estudio de ventajas competitivas operadoras turísticas en Cumbayá
Empresa Ventaja Competitiva Descripción
Quitomunditour Cía.
Ltda
Atención personalizada
al cliente
Maneja grupos pequeños de
clientes a los cuales atiende de
manera personalizada. Incluye
asesoría directa, capacitación y
visita al cliente en su lugar de
domicilio o trabajo.
Fun Travel Integración de agencias
de viaje.
Paquetes a Europa y Asia con
diversas opciones en cuanto a
duración y frecuencia para
adaptabilidad a gustos del cliente.
Metropolitan Touring
Flota de barcos propias,
amplia cobertura de
servicios y diversidad de
paquetes.
Consolidación del
nombre en el mercado
Productos exclusivos respaldados
con solida imagen en el mercado
que garantiza calidad en su
prestación.
Senderos Naturales Paquetes turísticos Paquetes especializados en temas
16
ambientales, culturales,
educativos
de turismo de aventura y cultural.
Fuente: (Observación realizada, 2014)
Las ventajas competitivas expuestas se relacionan al producto y servicio,
siendo estos las bases de la gestión de las operadoras señaladas. En este caso, su
desarrollo genera amplia diversidad de opciones para el cliente que ha permitido el
posicionamiento de cada empresa.
1.3 Matriz comparativa de servicios y mercado
La matriz comparativa de servicios y mercado permite tener una visión amplia
que identifica fortalezas y debilidades de cada competidor. Esta información es vital
para el diseño de estrategias que puedan aprovechar la vulnerabilidad de la
competencia, estableciendo acciones que permitan una mejor penetración en el
mercado.
Para Lozano (2010), la matriz comparativa es un instrumento indispensable en
la formulación de planes estratégicos, debido a que permite identificar el
posicionamiento de cada competidor y la forma de gestión aplicada en el mercado,
aspectos que son útiles para proponer alternativas innovadoras que capten la atención
de los clientes. Al respecto señala;
“La matriz comparativa permite determinar qué empresa posee las mejores
valoraciones en cuanto al cumplimiento de atributos generadores de satisfacción y
diferenciación en el mercado, permitiendo señalar el valor intangible existente y
percibido por los clientes” (Lozano, 2010, pág. 31).
Para la valoración de las empresas, es importante definir parámetros
cuantificables que permitan entender la importancia de cada atributo. En este
caso, se plantea la siguiente escala;
Tabla No. 3-Escala de valoración de atributos
Ponderación Descripción
3 Alta competitividad del atributo en
relación a su competencia.
1 Moderada competitividad del atributo en
relación a su competencia
0 Baja competitividad del atributo en
17
relación a su competencia
Fuente: (David, 2010, pág. 44)
En base a la escala definida, se establecen los siguientes atributos que
serán utilizados para el desarrollo de la matriz comparativa:
Atención: Comprende la agilidad eficiencia y eficacia de contactar a la
empresa cuando el cliente requiere.
Diversidad: Implica las variantes disponibles del producto que se
relacionen a los parámetros de compra del cliente.
Accesibilidad: Evalúa la capacidad del negocio de relacionarse con el
cliente cumpliendo los procesos del servicio hasta el la post venta.
Identificación: Comprende la imagen alcanzada en el mercado objetivo
Calidad: Identifica las características del producto y su capacidad de
satisfacer las necesidades del cliente
Medios: Determina la eficiencia en el uso de medios para poder ser
identificados en el mercado.
Forma de pago: Establece diferentes opciones que el cliente puede
utilizar para cumplir con los pagos de los servicios recibidos.
1.3.1 Comparación por atributos de servicio
En base a los atributos determinados, se aplicó la matriz comparativa,
tomando como referencia la matriz de David, Fred (2008) que señala la
asignación de valores de peso para la calificación de cada atributo. Se obtuvo los
siguientes resultados:
Tabla No. 4-Matriz Comparativa
Atributo
Ponderación
Quitomunditour Fun Travel
Metropolitan
Touring
Senderos
Naturales
Atención 3 1 3 1
Diversidad 1 1 3 1
Accesibilidad 1 1 3 0
Identificación 0 1 3 0
Calidad 3 3 3 3
Medios 0 0 3 0
18
Forma de
pago 1 1 3 1
Total 9 8 21 6
Fuente: (David, Planificiaión Estratégica, 2008, págs. 21-24)
Los resultados permiten observar un claro líder en el mercado, dos seguidores,
pero con poca presión al líder y una empresa por flancos.
Tabla No. 5-Resultados de la matriz comparativa
Posicionamiento Empresa Puntaje
Líder Metropolitan Touring 21
Seguidor Quitomunditour 9
Seguidor Fun Travel 8
Flancos Senderos Naturales 6
Fuente: (Percepciones personales, 2014)
1.4 Análisis e interpretación de resultados
Población:
Para determinar la población objeto de estudio, se aplicaron las siguientes
variables de segmentación:
Tabla No. 6-Segmentación de turistas
Variables Descripción
Geográficas Turistas que visitan la ciudad de Quito
Demográficas Edad entre 20 a 50 años
Pertenecen al PEA
Psicográficas Turistas que buscan servicios que les
permitan conocer los diferentes
atractivos naturales y culturales
existentes. Visitan el valle de Cumbayá.
Elaboración: Torres, Leonela
Para cuantificar el segmento de turistas seleccionados, se tomó como
referencia los datos del Sistema Institucional de Indicadores Turísticos SIIT-2014, el
arribo de turistas al Distrito Metropolitano de Quito se describe en el siguiente gráfico:
19
Figura No. 2-Arribo de turistas a DMQ
Fuente: (Arribo de turistas de DMQ, 2014)
Conforme los datos de preferencia, el 17,05% visita el sector de Cumbayá, es
decir 107.300 turistas que conforman la población objetivo.
Figura No. 3- Arribo de turistas a DMQ Fuente: (Arribo de turistas de DMQ, 2014)
20
Dada la población, resulta necesario el cálculo de una muestra, proceso llevado
a cabo mediante la técnica estratificada apoyada en la siguiente ecuación para
población finita:
Ecuación No. 1´- Cálculo de la muestra
n =𝑍2Npq
𝑒2(𝑁 − 1) + 𝑍2𝑝𝑞
Fuente: (Castro, 2005)
Dónde:
Z = Nivel de Confianza (95%= 1,96)
N = Universo población (107.300 turistas)
p = Población a favor (0,5)
q = Población en contra (0,5)
e= Error de estimación (5% = 0,05)
n= Tamaño de la muestra
Cálculos:
N= (1,96) 2̂ (107300)(0,5)(0,5) / (0,05 2̂) (107300-1)+(1,96 2̂)(0,5)(0,5)
N=103050,92/ 269,20
N=382,79
Definida la población objetivo, la encuesta fue desarrollada en la propia agencia
de viajes Terrandes durante el mes de octubre y noviembre 2015. A continuación, los
resultados:
21
1.4.1 Tabulación de resultados
¿Qué medios utiliza para identificar servicios turísticos en su destino?
Figura No. 4. Pregunta No.1
Fuente: (Encuesta Realizada, 2015).
El 38% de los turistas utiliza como medio de consulta al internet, seguido por la
televisión con el 22%, siendo estos los de mayor relevancia en cuanto a la
identificación de servicios turísticos promocionados. Esto indica patrones de
comportamiento que deben ser considerados en el posicionamiento de este tipo de
servicios.
¿Qué tipo de servicios demanda cuando visita un destino?
Figura No. 5. Pregunta No.2
22
Fuente: (Encuesta Realizada, 2015).
El 38% demanda tours que consiste en paquetes de servicios generalmente
todo incluido, en los que se puede conocer diferentes atractivos existentes en las
diferentes localidades. El 32% demanda de paseo que, a diferencia de los primeros,
son actividades a lugares específicos en donde se comparte de actividades,
naturaleza, gastronomía, entre otras.
¿Cuáles son los elementos prioritarios que evalúa para tomar la decisión de
compra de servicios turísticos?
Figura No. 6. Pregunta No.3 Fuente: (Encuesta Realizada, 2015).
En cuanto a los elementos prioritarios que evalúan los clientes para decidir su
consumo, la experiencia con el 28% y la diversidad en la oferta con el 27% son los
determinantes. Estos permiten que el turista opte por una alternativa que considera
atractiva.
23
¿Qué elementos identifica en la evaluación de los proveedores de servicios?
Figura No. 7. Pregunta No.4 Fuente: (Encuesta Realizada, 2015).
Como elementos propios del turista, evalúa el precio con el 29% y la calidad del
servicio con el 24%, elementos que son imprescindibles para optar por una alternativa.
En este caso, son factores que cada agencia debe considerar en la medida que el
cliente las analiza para decidir su consumo.
¿Señale si identifica alguna de las siguientes agencias de viaje?
Figura No. 8. Pregunta No.5 Fuente: (Encuesta Realizada, 2015).
24
En cuanto al posicionamiento de las agencias, se observa que existe un
marcado liderazgo. El 53% identifica a Metropolitan Touring y el resto no supera el 5%
de concentración. Esto implica la necesidad de establecer acciones que permitan
diferenciarse de los demás.
1.4.2 Informe de resultados
Analizando los resultados de la encuesta, se formulan las siguientes
conclusiones:
El internet se ha convertido en una herramienta de información y comunicación
indispensable para el desarrollo del turismo. Su versatilidad, cobertura y
alcance da lugar a que los clientes opten por su uso buscando oferta de
servicios que pueden satisfacer sus necesidades en los países que visiten. La
oferta que se ejecute por parte de las operadoras y agencias de viaje deben
considerar este medio, aprovechando los diversos recursos existentes los
cuales permiten al turista conocer más sobre el país a visitar y los servicios que
pueden consumir.
En cuanto a los servicios demandados, se observa que el turista considera a
los tours mismos que comprenden diferentes recorridos debidamente
planificados en los que se puede conocer atractivos naturales y culturales
principalmente. Su diseño integra diferentes servicios dentro de los cuales se
encuentra la gastronomía, la comercialización de recuerdos, entre otros. Es
importante que la oferta turística se relacione a los patrones de consumo, los
cuales permitirán alcanzar mayor posicionamiento.
La toma de decisiones sobre los servicios a consumir, se basan en la
experiencia del proveedor turístico y la diversidad de opciones. Estos son
factores que determinan la compra. Sobre lo expuesto, se evidencia que es
necesario contar con propuestas innovadoras, atractivas y relacionadas a las
necesidades, apoyadas con profesionales altamente calificados.
Son elementos a considerar en las propuestas a diseñar el precio y la calidad
del servicio. Estos deben ser considerados en toda alternativa que se
25
desarrolle. Por ello, contar con una operadora acreditada como Terrandes es
una fortaleza que debe ser aprovechada.
En cuanto al posicionamiento del mercado, Metropolitan Touring mantiene un
liderazgo, siendo el que mayor identificación tiene por parte del turista objetivo.
Es importante considerar los datos levantados para que puedan aportar con
criterios que perfeccionen la propuesta.
1.4.3 Discusión de los resultados
Los resultados permiten inferir que el turista ha incorporado dentro de sus
procesos de consulta los medios digitales. Recursos como la web, redes sociales y
blogs cada vez tienen mayor relación con el turismo, por lo que las operadoras y
agencias deben considerarlo dentro de sus procesos de información y comunicación.
En cuanto a los patrones de compra, el precio y la calidad son determinantes.
El turista busca diversas alternativas en función de sus gustos y preferencias las
cuales deben ser accesibles y por lo tanto viables de consumir. Al respecto, el sector
de los valles, concretamente Cumbayá muestra un proceso de desarrollo, que se
entiende da lugar a la prestación de servicios, los cuales deben ser eficientes, ágiles y
generadores de valor.
De esta manera, se entiende que las operadoras deben establecer acciones
para que puedan ser identificadas, tomando en consideración que existe un alto
posicionamiento por parte de la competencia, dada por Metropolitan Touring. Sin
embargo, dada la amplitud del mercado, pueden identificarse espacios en los que se
pueda empezar un posicionamiento sólido y sustentable.
En forma general, los resultados de la investigación de campo muestran un
mercado creciente, en donde el sector de Cumbayá se va considerando dentro de las
opciones del turista, situación que demanda de una oferta de servicios de alta calidad
que contribuyan a incrementar los niveles de satisfacción, aportando al desarrollo del
sector turístico nacional.
26
CAPÍTULO II
ANÁLISIS SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA TERRANDES ADVENTURES
CÍA. LTDA.
27
2.1 Información general de la empresa
2.1.1 Nombre de la empresa
La empresa constituida en el año 2008 como una Compañía Limitada tomó el
nombre de Terrandes haciendo referencia a la ubicación geográfica del Ecuador
atravesada por la cordillera de los Andes, la cual incide directamente en su fauna y
flora, permitiendo disponer de hermosos contrastes propios de sus diferentes regiones.
Su imagen corporativa fue diseñada resaltando la naturaleza, para lo cual se adoptó
una figura que exprese libertad, frescura y diversidad.
Figura No. 9- Imagen Corporativa Fuente: (Terrandes, 2015)
Como se puede apreciar, el uso de colores pasteles acompañados de figuras
perfectamente ubicadas, permiten generar una imagen de naturaleza que busca
posicionar a la empresa en base a su oferta de turismo receptivo, para que se
conozcan diversos atractivos nacionales, impulsando el desarrollo del turismo en
Ecuador.
2.1.2 Dirección
La dirección actual de la empresa es: sector la Primavera de Cumbayá en las
calles Miguel Ángel 63 y Boticelli.
2.1.3 Telefax
Para el contacto con la empresa se han habilitado en Ecuador los siguientes
teléfonos: 026004922 (Quito) o al 0982403311. Estos se encuentran habilitados en
horas de oficina, siendo atendidos por personal altamente capacitado a fin de
solventar cualquier duda o requerimiento de información referente a los servicios
prestados.
28
2.1.4 Correo electrónico
El correo electrónico empresarial para contactos es
[email protected], el cual al igual que los teléfonos cuentan con personal
responsable para responder de manera inmediata cualquier requerimiento.
2.1.5 Gerente
La empresa ha definido una estructura jerárquica vertical, siendo el cargo de la
Gerencia General el responsable de ejecutar la planificación estratégica y controlar
cada una de las áreas internas. Sus funciones incluyen el reporte a la Junta de
Accionistas sobre el desempeño alcanzado, debiendo tomar decisiones
permanentemente a fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos.
En la actualidad, el cargo se encuentra ejercido por: Ing. Gabriela Cordero,
experta en la rama turística con amplia experiencia en la administración de operadoras
de turismo y agencias de viajes.
2.1.6 Equipo de trabajo
En la actualidad la empresa cuenta con 9 colaboradores quienes ocupan los
niveles estratégicos, funcionales y operativos conforme serán analizados más
adelante.
2.2 Antecedentes de la empresa
2.2.1 Análisis Interno Organizacional (AIO)
El análisis interno organizacional aplicado a la empresa desarrollada mediante
el método AIO obtuvo los siguientes resultados:
Organizacional:
A nivel organizacional, la empresa cuenta con cuatro áreas de gestión las
cuales trabajan de manera especializada en diversos procesos que se describen a
continuación:
Área Administrativa: Encargada de los procesos de apoyo relacionados al
Talento Humano, servicios generales y tecnología,
Área Operaciones: Encargada de la prestación de los servicios turísticos a
nivel nacional acorde a la oferta
29
Área Comercialización: Encargada de los procesos de mercadeo y publicidad
necesarios para el posicionamiento de la empresa.
Área Financiera: Encargada de la contabilidad, emisión de balances, pagos,
cobros y tributación.
Figura No. 10- Estructura Orgánica
Fuente: (Terrandes, 2015)
La observación realizada determinó los siguientes aspectos:
La agencia no cuenta con manuales de procesos internos
No se dispone de una identificación de competencias requeridas por cargo
No se dispone de procesos de selección y contratación de personal.
Financiero
Para determinar el estado financiero de la empresa, se procedió a realizar un
análisis vertical y horizontal a los balances. Los resultados se describen a
continuación:
30
Activo:
Tabla No. 7-Cálculos de Promedio en Concentraciones Activo
Cuenta 2012 2013 2014 Promedio
Activo Total 189.321,89 188.824,73 207.707,20
Activo Fijo 133.698,13 123.132,91 135.446,20
Tasa 70,62% 65,21% 65,21% 67,01%
Activo Corriente 55.623,76 65.691,82 72.261,00
Tasa 0,29380522 0,34789839 0,34789839 32,99%
Activo Exigible 44.035,49 49.616,34 54.353,43
Tasa 0,23259587 0,26276399 0,26168294 25,23% Elaborado por: Torres, Leonela
La concentración del activo en promedio tiene el 67,01% en el Activo Fijo y el
32,98% en el Activo Corriente, situación que muestra una interesante liquidez
inmediata y ejecutable. Esta situación es positiva en el sentido de que permite
observar que sus cuentas mantienen efectivo para cubrir cualquier eventualidad que
se presente garantizando su operatividad. Dentro del Activo Corriente, el Activo
Exigible es el de mayor aportación, con un promedio de 25,23%.
Tabla No. 8-Concentraciones de las cuentas de activo activos
Cuenta 2012-2013 2013-2014
A c t i v o s -0,26% 10,00%
Activo corriente 18,10% 10,00%
Activo fijo -7,90% 10,00%
Elaborado por: Torres, Leonela
El análisis horizontal, muestra un decrecimiento en la concentración de los
Activos Corrientes y un incremento en los Activos Fijos, permitiendo observar un
mejoramiento del equipamiento para prestar un mejor servicio al cliente que permita
obtener una mayor rentabilidad.
En el período 2013-2014, muestra un crecimiento general del activo en sus
diferentes clasificaciones, situación que es positiva en el sentido de que muestra
mayor liquidez para afrontar cualquier necesidad de la empresa.
31
Pasivo:
Tabla No. 9- Cálculos de Promedio de Concentraciones Pasivo
Cuenta 2012 2013 2014 Promedio
Pasivos 80.030,98 73.237,95 76.899,85
Préstamos Accionistas 15.379,27 18.433,65 20.277,02
Tasa 19,22% 25,17% 9,76% 18,05%
Préstamos Proveedores 16.954,88 9.773,69 10.751,06
Tasa 21,19% 13,35% 13,98% 16,17%
Préstamos Bancarios 4.570,73 5.366,79 5.903,47
Tasa 5,71% 7,33% 7,68% 6,91% Elaborado por: Torres, Leonela
El pasivo de la empresa está concentrado en el corto plazo, de los cuales la
mayor concentración, 18,05% en promedio está dada en préstamos de los accionistas.
Esta situación determina una necesidad de liquidez para asumir los compromisos
contraídos a corto plazo. La empresa muestra un control en el endeudamiento
situación que es positiva por el control en los gastos financieros producto del interés,
cuya tasa activa es la más alta del mercado frente a cualquier otra fuente de
financiamiento.
Tabla No. 10-Concentraciones de las cuentas de pasivo
Cuentas 2012 2013 Diferencia
Proveedores nacionales 16.954,88 9.773,69 -7.181,19
Cuentas 2013 2014 Diferencia
P a s i v o s 188.824,73 207.707,20 18.882,47 Elaborado por: Torres, Leonela
Se observa un comportamiento diferente en los periodos analizados. El periodo
2012-2013, se caracteriza por una disminución del pasivo. Se entiende el pago de los
compromisos contraídos con los proveedores nacionales de 7.181,19 usd.
El período 2013-2014, muestra en cambio un crecimiento del pasivo,
justamente para financiar el crecimiento que ha presentado el Activo.
32
Patrimonio:
Tabla No. 11-Cálculos de Promedio de Concentraciones Pasivo
Cuenta 2012 2013 2014 Promedio
Patrimonio 109.290,91 115.586,78 130.807,36
Aportes futuras capitalizaciones 124.851,24 124.851,24 137.336,36
Tasa 114,24% 108,02% 104,99% 109,08% Elaborado por: Torres, Leonela
El patrimonio ha mostrado un comportamiento estable, con una tasa creciente.
Esto implica que la empresa se ha estado capitalizando para expandir la cobertura de
sus servicios turísticos.
Tabla No. 12--Concentraciones de las cuentas de patrimonio
2012 2013 2014
Patrimonio 1.972,00 1.972,00 2.169,20 Elaborado por: Torres, Leonela
El patrimonio muestra una tasa de crecimiento mayor en el período 2013-2014,
indicando que la empresa se está capitalizando, es decir la propiedad de la empresa
está cada vez más siendo de sus socios antes que de terceros (pasivos).
Ingresos
Tabla No. 13- Cálculos de promedios en las concentraciones del ingreso
DETALLE % % % Promedio
Total Ingresos 100% 100% 100% 100%
Ingresos por servicios prestados 69,00% 70,98% 67,51% 69,16%
Ingresos no operacionales 20,94% 21,15% 18,27% 20,12% Elaborado por: Torres, Leonela
Los ingresos muestran una tendencia creciente lo que señala una aceptación
del mercado de los servicios ofertados. Los ingresos por servicios prestados
representan el 69,16% de concentración situación que es positiva. Otro factor
importante es el incremento de los otros ingresos, dados principalmente por la
titularización de la cartera en el año 2013.
33
Tabla No. 14- Comportamiento Ingresos
Cuenta 2012-2013 2013-2014
Total ingresos 15,43% 0,58% Elaborado por: Torres, Leonela
El ingreso en los períodos 2012-2013 y 2013-2014, muestra una tasa creciente,
lo cual es favorable para la empresa. En el periodo 2013-2014, muestra un crecimiento
más leve, situación que puede deberse a una contracción del mercado o a nuevas
ofertas de la competencia en el desarrollo del turismo receptivo.
Gastos
Tabla No. 15-Concentración promedio de los Gastos
Detalle % % % Promedio
Total ingresos 100% 100% 100% 100%
Total gastos 50,98% 54,11% 54,00% 53,03% Elaborado por: Torres, Leonela
Los gastos tienen una concentración promedio del 53,03%, permitiendo
disponer de una adecuada utilidad a la empresa, conforme se detalla a continuación
Tabla No. 16-Comportamiento del gasto
Cuenta 2012-2013 2013-2014
Total gastos 22,52% 0,37% Elaborado por: Torres, Leonela
El gasto en el periodo 2012-2013 presenta un crecimiento mayor que el del
2013-2014, pasando del 22,52% al 0,37%. Este comportamiento si bien es diferente
en tasas al ingreso, mantiene la misma tendencia, es decir, creció aceleradamente en
el primer periodo y luego crece levemente.
Utilidad
Tabla No. 17- Concentración promedio de la Utilidad
Detalle % % % Promedio
Total ingresos 100% 100% 100% 100%
Utilidad o pérdida del ejercicio 32,29% 31,41% 34,36% 32,69% Elaborado por: Torres, Leonela
34
La utilidad mantiene tasas crecientes, factor que es favorable y permite optar
por negociaciones en el mercado bursátil para financiar el proyecto. Su concentración
en promedio es del 32,68% del ingreso.
Tabla No. 18- Comportamiento del Ingreso
Cuenta 2012-2013 2013-2014
Utilidad o pérdida del ejercicio 12,29% 10,00% Elaborado por: Torres, Leonela
La utilidad de la empresa mantiene su tendencia creciente, siendo más leve el
crecimiento del período 2013-2014 que el registrado en el 2012-2013. Este resultado
es lógico ya que es el comportamiento observado en el ingreso y el gasto detallados
anteriormente
Los análisis de los balances se muestran en su totalidad en el Anexo No.2.
Mercadeo
A nivel de mercadeo, Terrandes se ha especializado en el turismo receptivo,
clasificando su oferta turística en los siguientes segmentos:
Andes: Compuesta por diferentes rutas turísticas, hospedaje y paseos al
Volcán Cotopaxi.
Aventura: Compuesta por actividades de pesca deportiva, canoping,
cabalgatas, caminatas, observación de aves a diferentes localidades en
Ecuador.
Amazonas: Especializada en viajes, hospedaje, rutas turísticas en la Región
Oriental del Ecuador.
Islas Encantadas: Especializada en el desarrollo de turismo receptivo en las
Islas Galápagos.
La promoción de los servicios se realiza mediante marketing virtual, teniendo al
mercado internacional como principales clientes. Dentro de los medios de promoción
se encuentran los siguientes:
Portal web (http://www.terrandesecuador.travel/html/inicio)
Emailing
35
Redes Sociales (https://www.facebook.com/pages/VIAJES
TERRANDES/181682401966135?sk=info&tab=page_info)
Participación en ferias
Es importante citar que la empresa no cuenta con un plan estratégico de
mercadeo, siendo esta una debilidad que afecta su mayor posicionamiento.
2.2.1.1 Análisis FODA
Conforme los estudios realizados, se obtuvo los siguientes factores internos y
externos
Fortalezas
Know How y experiencia en el sector turístico receptivo que permite brindar
una oferta amplia y debidamente sustentada con servicios de calidad.
Especialización en actividades de aventura, andes, oriental y región insular.
Contactos con operadores turísticos nacionales para ampliar la gama de
servicios.
Precios altamente competitivos accesibles para el turismo nacional e
internacional.
Servicios complementarios de recogida en aeropuerto, arrendamiento de
vehículos (agencias filiales), transporte, información.
Crecimiento del rendimiento financiero, muestra aceptación de sus servicios.
Control efectivo del gasto, permite disponer de un uso adecuado de los
recursos.
Aprovechamiento de los recursos tecnológicos para darse a conocer al
mercado nacional e internacional
Debilidades
Presión de liquidez por los compromisos adquiridos en el corto plazo.
Desaceleración en el crecimiento del ingreso.
No se dispone de procesos internos que orienten al personal la ejecución de
sus responsabilidades.
No se han definido competencias para los cargos internos.
36
No existe un plan estratégico de comercialización que permita alcanzar un
mayor posicionamiento.
Oportunidades
Diversas alternativas de atractivos turísticos, fomentan la captación de turistas
nacionales e internacionales.
Fuentes de financiamiento mediante la CFN especializada en el turismo
receptivo.
Campañas gubernamentales fomentan el desarrollo del Turismo Receptivo All
you need is Ecuador.
Fomento del desarrollo turístico mediante el Plan de Marketing Turístico 2013-
2017.
Impuestos a las salidas de capital fomentan el turismo internamente.
Amenazas:
Incremento de la competencia en servicios especializados en turismo receptivo.
Posibles incrementos de las tasas de interés por caída del precio del petróleo.
Ingreso de operadoras internacionales para la promoción del Ecuador a nivel
nacional e internacional.
Incremento de las tasas aeroportuarias para turistas internacionales.
2.2.1.2 Análisis del Diamante de Porter
Amenaza de nuevos competidores (Alta). El fomento del Gobierno Nacional
por impulsar el turismo receptivo genera importante interés de operadoras
nacionales e internacionales por captar el mercado, lo que permite entender
que tanto operadoras como agencias de viajes se orientarán a promocionar
destinos turísticos nacionales.
Poder de negociación de clientes: (Alta). El incremento de la oferta turística
nacional genera mayor poder de negociación de los clientes que cuentan con
amplias alternativas en turismo a los andes, región oriental, insular y de
aventura. Las que al elevar la competitividad del mercado, brindan mayor
capacidad de selección al turista, debiendo interpretarse esto como un poder
en la medida que exigirán determinados beneficios para poder optar por una
alternativa.
37
Poder de negociación de proveedores: (Alta-Baja). Los proveedores
(operadoras) priorizan la atención a las agencias consolidadas a nivel nacional,
lo que puede afectar a Terrandes en la disponibilidad de cupos para la venta de
sus servicios. Sin embargo, esta afección es parcial ya que no incide en la
gestión a nivel interno. Frente a este mecanismo, el poder de los proveedores
se puede calificar como baja, en la medida que buscarán servir a Terrandes,
convirtiéndose en aliados para la apertura de nuevas líneas de negocio.
Análisis de nuevos productos (Baja). El turismo internacional se encuentra
minimizado mediante impuesto a la salida de capitales, reducción de charters,
entre otros, lo que señala un impulso del turismo a nivel interno.
Rivalidad de la competencia (Alta). La competencia se encuentra
focalizándose en el turismo interno, situación que genera una mayor
competitividad en los principales mercados que optan por Ecuador dentro de
sus alternativas de viaje (Estados Unidos, Colombia, España, Perú, Italia).
2.3 Filosofía empresarial
A continuación, se expone la actual filosofía corporativa:
2.3.1 Misión
Ser la primera opción en viajes; ofertando los mejores destinos, dentro y fuera
del Ecuador. (Terrandes, 2015)
La definición de la misión no cuenta con indicadores clave que permitan
proporcionar un efectivo direccionamiento.
2.3.2 Visión
Terrandes Adventure es un tour operador y gestión de destinos empresa
(DMC), con sede en Quito - Ecuador, nuestro personal está formado por gente joven,
dinámica y con experiencia, los cuales tienen una experiencia combinada de más de
veinte años trabajando en la creación, organización y prestación de servicios de
turismo y eventos en todo el país. (Terrandes, 2015)
La visión no muestra un claro enfoque a lo que la empresa quiere convertirse
en el futuro, lo que dificulta el planteamiento de metas.
38
2.3.3 Valores
Desarrollar un clima organizacional: Fomentar la integración de los
colaboradores para maximizar su rendimiento, brindando comodidad,
seguridad y estabilidad en su trabajo.
Integridad: Comprender, mantener las promesas y satisfacer las expectativas,
evitar comunicación engañosa y desleal que no respete la dignidad humana, y
tratar al mundo con el mismo conjunto de principios.
Reglas claras: Definir políticas de gestión ampliamente difundidas y conocidas
por el personal a fin de garantizar servicios de calidad a todos los clientes.
2.3.4 Objetivos
Maximizar la satisfacción de los clientes.
Optimizar los recursos financieros.
Optimizar la gestión de procesos.
Determinar la capacidad de gestión humana y tecnológica.
No se han definido metas que permitan cuantificar los objetivos, dificultando la
evaluación del cumplimiento.
39
CAPÍTULO III
MODELO DE ORGANIZACIÓN PARA LA EMPRESA TERRANDES ADVENTURES CÍA.
LTDA.
40
3.1 Estructura del modelo
Para perfeccionar los procesos internos, es requerido un mejoramiento en la
organización a fin de elevar la calidad de servicios e incrementar el flujo de turistas en los
diversos servicios prestados. Para ello, la propuesta parte del estudio de los factores
internos y externos obtenidos en la Matriz FODA a fin de establecer acciones que tengan
alto impacto. A continuación, los resultados obtenidos:
3.1.1 Procesos internos del modelo
Los procesos internos que conformarán el modelo organizacional se derivarán de
los factores evaluados, por lo que el proceso a cumplirse comprenderá las siguientes
etapas:
Figura No. 11- Estructura de los procesos internos Elaborado por: Torres, Leonela
Se describen las fases propuestas para un pleno entendimiento de las mismas:
Fase I: Su desarrollo utiliza como entrada la matriz FODA sobre la cual se aplican
las matrices de aprovechamiento, vulnerabilidad, EFI y EFE para determinar los
factores de mayor impacto y el entorno que determine el modelo organizacional
más efectivo a implementarse.
41
Fase II: Su desarrollo delimita el modelo organizacional estableciendo la forma
como se espera operar y las ventajas frente a la actual organización.
Fase III: Presenta el plan operativo que permite la implementación del modelo
organizacional propuesto.
3.1.2 Caracterización de los procesos del modelo
La caracterización del modelo ejecuta cada una de las fases propuestas. Estas
permiten disponer del modelo organizacional propuesto determinando las actividades
requeridas para su implementación.
Caracterización Fase I:
Matriz de Aprovechamiento: Su desarrollo determinará el impacto de las fortalezas
y oportunidades.
Matriz de Vulnerabilidad: Su desarrollo determinará el impacto de las debilidades y
amenazas.
Matriz de Factores Internos (EFI): Permitirá identificar el posicionamiento de la
empresa en relación a sus factores internos.
Matriz de Factores Externos (EFE): Permitirá identificar el posicionamiento de la
empresa en relación a sus factores externos.
Para el desarrollo de la Fase I, se toma como base la siguiente tabla de ponderación:
Tabla No. 19. Procesos de ponderación
Impacto o Calificación Descripción
3 Alto impacto o calificación
2 Medio impacto o calificación
1 Bajo impacto o calificación
0 Nulo impacto o calificación
Fuente: (David, 2012, pág. 54)
Los resultados obtenidos se detallan a continuación:
42
Tabla No. 20. Matriz de aprovechamiento
FORTALEZAS/OPORTUNIDADES
Diversas alternativas de atractivos turísticos, fomentan la captación de turistas
nacionales e internacionales
Fuentes de f inanciamiento mediante la CFN
especializada en el turismo receptivo.
Campañas Gubernamentales fomentan el desarrollo del Turismo Receptivo
All you need is Ecuador.
Fomento del desarrollo turístico mediante el Plan de Marketing
Turístico 2013-2017
Impuestos a las salidas de capital fomentan el
turismo internamente
TO
TA
L
Know How y experiencia en el sector turístico receptivo que permite brindar una oferta amplia y debidamente sustentada con servicios de calidad.
3 2 1 2 8
Especialización en actividades de
aventura, andes, oriental y región insular. 1 2 0 1 2 6
Contactos con operadores turísticos nacionales para ampliar la gama de servicios
0 3 2 3 8
Precios altamente competitivos accesibles para el turismo nacional e
internacional. 1 2 3 0 1 7
Servicios complementarios de recogida en aeropuerto, arrendamiento de
vehículos (agencias f iliales), transporte, información.
1 2 2 1 2 8
Crecimiento del rendimiento f inanciero, muestra aceptación de sus servicios.
3 3 2 3 11
Control efectivo del gasto, permite disponer de un uso adecuado de los recursos
0 0 2 1 2 5
Aprovechamiento de los recursos tecnológicos para darse a conocer al mercado nacional e internacional
3 1 3 0 7
TOTAL 12 14 13 14 7 60
Elaborado por: Torres, Leonela
43
Tabla No. 21. Matriz de vulnerabilidad
DEBILIDADES/AMENAZAS
Incremento de la
competencia en servicios
especializados en turismo
receptivo.
Posibles incrementos de
las tasas de interés por
caída del precio del
petróleo
Ingreso de operadoras
internacionales para la promoción
del Ecuador a nivel nacional e
internacional.
Incremento de las
tasas aeroportuarias
para turistas
internacionales
TOTA
L
Presión de liquidez por los
compromisos adquiridos en el
corto plazo.
0 3 2 2 7
Desaceleración en el crecimiento
del ingreso 0 2 2 3
7
No se dispone de procesos
internos que orienten al personal
la ejecución de sus
responsabilidades
0 2 1 3 6
No se han definido competencias
para los cargos internos 3 2 3 1
9
No existe un plan estratégico de
comercialización que permita
alcanzar un mayor
posicionamiento
3 3 2 3 11
TOTAL 6 12 10 12 40
Elaborado por: Torres, Leonela
44
En función de los valores obtenidos se procede a su priorización para determinar
los factores de mayor impacto.
Tabla No. 22. Ponderación de factores
Fortalezas Priorización
Crecimiento del rendimiento financiero, muestra aceptación de sus
servicios. 11
Know How y experiencia en el sector turístico receptivo que permite
brindar una oferta amplia y debidamente sustentada con servicios de
calidad.
8
Contactos con operadores turísticos nacionales para ampliar la
gama de servicios 8
Servicios complementarios de recogida en aeropuerto,
arrendamiento de vehículos (agencias filiales), transporte,
información.
8
Precios altamente competitivos accesibles para el turismo nacional e
internacional. 7
Aprovechamiento de los recursos tecnológicos para darse a conocer
al mercado nacional e internacional 7
Especialización en actividades de aventura, andes, oriental y región
insular. 6
Control efectivo del gasto, permite disponer de un uso adecuado de
los recursos 5
Oportunidades Priorización
Fuentes de financiamiento mediante la CFN especializada en el
turismo receptivo. 14
Fomento del desarrollo turístico mediante el Plan de Marketing
Turístico 2013-2017 14
Campañas Gubernamentales fomentan el desarrollo del Turismo
Receptivo All you need is Ecuador. 13
Diversas alternativas de atractivos turísticos, fomentan la captación
de turistas nacionales e internacionales 12
Impuestos a las salidas de capital fomentan el turismo internamente. 7
45
Debilidades Priorización
No existe un plan estratégico de comercialización que permita
alcanzar un mayor posicionamiento 11
No se han definido competencias para los cargos internos 9
Presión de liquidez por los compromisos adquiridos en el corto
plazo. 7
Desaceleración en el crecimiento del ingreso 7
No se dispone de procesos internos que orienten al personal la
ejecución de sus responsabilidades 6
Amenazas Priorización
Posibles incrementos de las tasas de interés por caída del precio del
petróleo 12
Incremento de las tasas aeroportuarias para turistas internacionales 12
Ingreso de operadoras internacionales para la promoción del
Ecuador a nivel nacional e internacional. 10
Incremento de la competencia en servicios especializados en
turismo receptivo. 6
Elaborado por: Autora
Se procede a determinar el entorno en base a las matrices EFI y EFE:
46
Tabla No. 23. Matriz EFI
Factores Internos Valor
Priorización Tasa Calificación Puntaje Know How y experiencia en el sector turístico receptivo que permite brindar una oferta amplia y
debidamente sustentada con servicios de calidad. 8 8,00% 3 0,24
Especialización en actividades de aventura, andes, oriental y región insular. 6 6,00% 3 0,18
Contactos con operadores turísticos nacionales para ampliar la gama de servicios 8 8,00% 2 0,16
Precios altamente competitivos accesibles para el turismo nacional e internacional. 7 7,00% 2 0,14
Servicios complementarios de recogida en aeropuerto, arrendamiento de vehículos (agencias
filiales), transporte, información. 8 8,00% 3 0,24
Crecimiento del rendimiento financiero, muestra aceptación de sus servicios. 11 11,00% 2 0,22
Control efectivo del gasto, permite disponer de un uso adecuado de los recursos 5 5,00% 1 0,05
Aprovechamiento de los recursos tecnológicos para darse a conocer al mercado nacional e
internacional 7 7,00% 3 0,21
Concentración del pasivo en el corto plazo, existe una alta liquidez 7 7,00% 1 0,07
Desaceleración en el crecimiento del ingreso 7 7,00% 2 0,14
No se dispone de procesos internos que orienten al personal la ejecución de sus
responsabilidades 6 6,00% 2 0,12
No se han definido competencias para los cargos internos 9 9,00% 1 0,09
No existe un plan estratégico de comercialización que permita alcanzar un mayor
posicionamiento 11 11,00% 1 0,11
Total 100 1 26 1,97
Elaborado por: Torres, Leonela
47
Tabla No. 24. Matriz EFE
Factores Externos
Valor
Priorización Tasa Calificación Puntaje
Diversas alternativas de atractivos turísticos, fomentan la captación de turistas nacionales e
internacionales 12 12% 3 0,36
Fuentes de financiamiento mediante la CFN especializada en el turismo receptivo. 14 14% 3 0,42
Campañas Gubernamentales fomentan el desarrollo del turismo receptivo: All you need is
Ecuador. 13 13% 2 0,26
Fomento del desarrollo turístico mediante el Plan de Marketing Turístico 2013-2017 14 14% 2 0,28
Impuestos a las salidas de capital fomentan el turismo internamente 7 7% 2 0,14
Incremento de la competencia en servicios especializados en turismo receptivo. 6 6% 1 0,06
Posibles incrementos de las tasas de interés por caída del precio del petróleo 12 12% 2 0,24
Ingreso de operadoras internacionales para la promoción del Ecuador a nivel nacional e
internacional. 10 10% 2 0,2
Incremento de las tasas aeroportuarias para turistas internacionales 12 12% 1 0,12
Total 100 1 18 2,08
Elaborado por: Torres, Leonela
48
Los resultados obtenidos son:
Figura No. 12- Factores internos Elaborado por: Torres, Leonela
Figura No. 13- Factores Externos Elaborado por: Torres, Leonela
Analizando los resultados obtenidos se obtienen importantes conclusiones que se
emiten a continuación:
49
La agencia Terrandes dispone de una base sólida que le permite adoptar nuevas
alternativas de servicio. Sus fortalezas deben ser aprovechadas a fin de ampliar
nuevos segmentos que aporten a su desarrollo. La experiencia en el sector
turístico le ha permitido disponer de contactos los cuales pueden dar lugar a
servicios innovadores de alta calidad. Esta situación constituye una base
fundamental sobre la cual debe orientarse la propuesta.
Si bien las debilidades tienen menor relevancia que las fortalezas, su presencia si
puede afectar el desarrollo de las actividades internas, por lo que deben ser
atendidas. En este caso, urge la conformación de una planificación estratégica que
permita orientar la gestión a objetivos esperados, los cuales permitan obtener un
crecimiento sólido basado en la satisfacción de los turistas. En este sentido, el
aporte investigativo se basa en disponer de un instrumento que permita el
direccionamiento adecuado a fin de que cada recurso aporte sustancialmente al
crecimiento de la empresa.
La vigencia del Plan de Marketing por parte del Estado señala la concepción del
turismo como un eje estratégico idóneo para el crecimiento económico. Esta
oportunidad debe consolidarse con propuestas en firme que permitan elevar la
calidad de los servicios prestados. Para Terrandes es necesario promover
acciones debidamente sustentadas en los factores internos y externos, los cuales
contribuyan con esta visión, incentivando a la demanda y generando importantes
fuentes de empleo directas o indirectas. La mayor concentración de las
oportunidades en el estudio realizado, muestran un escenario adecuado para
promover alternativas que fomenten el turismo y permitan ofrecer alternativas que
hagan más atractiva la visita al país.
Las amenazas evidenciadas en el estudio, tienen un peso relevante, por lo que es
necesario se establezcan acciones que minimicen sus impactos. Debido a que
estas responden a factores no controlables, es requerido que Terrandes promueva
mecanismos de previsión los que le permitan soportar cualquier factor adverso que
se presente.
3.2 Objetivos del plan
Los objetivos del plan de ventas propuesto son los siguientes:
50
Definir estrategias apoyadas en los factores internos y externos a fin de elevar la
calidad del servicio e incentivar al turista objetivo.
Implementar el modelo ERP-CRM-BPM para consolidar sistemas de mayor
eficiencia en la atención del turista.
Determinar los procesos internos generadores de valor al turista.
Definir los perfiles de personal requeridos para un fortalecimiento de la calidad del
servicio.
Establecer los presupuestos requeridos para la operatividad del plan.
3.3 Formulación de estrategias
Tomando los factores priorizados, se plantea acorde los objetivos señalados las
siguientes estrategias, estas se detallan en la siguiente matriz. (Ver Tabla No.25).
3.4 Descripción de actividades
Cada una de las estrategias formuladas se componen de un conjunto de
actividades que deben ser cumplidas, estas se detallan por cada estrategia definiendo los
tiempos supuestos de ejecución: (Ver Tabla No.26)
51
Tabla No. 25. Matriz DAFO
Matriz DAFO
Oportunidades Amenazas
Fuentes de
f inanciamiento mediante la CFN especializada en el turismo receptivo.
Fomento del
desarrollo turístico mediante el Plan de Marketing Turístico 2013-2017
Campañas
Gubernamentales fomentan el desarrollo del Turismo Receptivo All you need is Ecuador.
Posibles
incrementos de las tasas de interés por caída del precio del petróleo
Incremento de
las tasas aeroportuarias para turistas internacionales
Ingreso de operadoras
internacionales para la promoción del Ecuador a nivel nacional e internacional.
Fortalezas
Establecer una organización matricial que permita aprovechar el conocimiento disponible y los servicios
complementarios
Reducir costos por automatización de procesos que permitan al cliente disponer de una atención
inmediata
Crecimiento del rendimiento f inanciero, muestra aceptación de
sus servicios.
Know How y experiencia en el sector turístico receptivo que permite brindar
una oferta amplia y debidamente sustentada con servicios de calidad.
Contactos con operadores turísticos nacionales para ampliar la gama de servicios
Servicios complementarios de recogida en aeropuerto, arrendamiento de vehículos (agencias f iliales), transporte,
información.
Debilidades No existe un plan estratégico de comercialización que permita alcanzar un mayor posicionamiento
Establecer las competencias por área
organizacional definida Fijar metas de ventas en base a la proyección de
las mismas y la implementación del portal
No se han definido competencias para los cargos internos
Concentración del pasivo en el corto plazo, existe una alta liquidez
Desaceleración en el crecimiento del ingreso
Elaborado por: Torres, Leonela
52
Tabla No. 26. Actividades por estrategia y tiempo supuestos de ejecución
53
Elaborado por: Torres, Leonela
54
3.5 Detalle de indicadores
Para disponer de un control efectivo sobre el plan propuesto se han definido
indicadores los cuales mostrarán resultados de manera cuantitativa, facilitando la
identificación de los resultados obtenidos. Los indicadores se han establecido
Tabla No. 27. Tabla de indicadores
Indicador Descripción Fórmula Evaluación
Cumplimiento temporal
Permitirá verificar el cumplimiento de los tiempos establecidos de las diferentes actividades que conforman las
estrategias planteadas
Tiempo real/Tiempo propuesto
Mayor a 1 (No calidad)
Valor = 0 (Cumplimiento)
Menor a 1 (Eficiencia mayor al
esperado)
Cumplimiento de costos
Permitirá evaluar el presupuesto establecido a fin de garantizar su
cumplimiento
Gasto real/Presupue
sto
Mayor a 1 (No calidad)
Valor = 0 (Cumplimiento)
Menor a 1 (Eficiencia mayor al
esperado)
Satisfacción del turista
Permitirá verificar el nivel de satisfacción una vez que el turista haya sido atendido
Satisfacción Alcanzada/Sat
isfacción esperada
Mayor a 1 (No calidad)
Valor = 0 (Cumplimiento)
Menor a 1 (Eficiencia mayor al
esperado)
Volumen de ventas
Determinará el nivel de cumplimiento de las ventas de
los servicios ofertados
Ventas reales/Ventas presupuestad
as
Mayor a 1 (Eficiencia mayor al
esperado)
Valor = 0 (Cumplimiento) Menor a 1 (No
calidad
Costos internos Establecer la reducción de
costos obtenidos con la propuesta
Costos reales/Costos
anteriores
Mayor a 1 (No calidad)
Valor = 0 (Cumplimiento)
Menor a 1 (Eficiencia mayor al
esperado) Elaborado por: Torres, Leonela
55
3.6 Responsables
La responsabilidad en la puesta en marcha del presente plan se considera debe
ejecutarse en función de la creación de una unidad estratégica de control temporal, la cual
será integrada por el propio personal, asignándoles funciones de implementación. Su
vigencia terminará una vez que el modelo se encuentre operativo.
La estructura de la unidad se considera debe disponer de las siguientes áreas:
Figura No. 14- Unidad estratégica Elaborado por: Torres, Leonela
Las funciones asignadas se describen a continuación:
Coordinador: Responsable del control de la ejecución de todas las actividades
definidas en función de las estrategias propuestas.
Tesorero: Responsable del manejo de los presupuestos establecidos para la
operatividad del modelo.
Facilitador: Encargado de entregar la metodología y recursos necesarios para el
efectivo cumplimiento de los procesos definidos.
56
3.7 Resultados
3.7.1 Estructura jerárquica
La matriz DAFO utilizada para la formulación de estrategias plantea en forma
general la adopción de un modelo organizacional matricial que da lugar a un servicio
integral ampliamente controlado para que el cliente pueda ser atendido de manera
eficiente y oportuna. A diferencia del modelo actual jerárquico, la propuesta dinamiza la
capacidad de comunicación entre las áreas lo que facilitará la coordinación de los
servicios prestados.
La estructura del modelo queda establecida de la siguiente forma:
Figura No. 15-Estructura principal del modelo organizacional matricial propuesto Elaborado por: Torres, Leonela
El modelo matricial tiene la ventaja de generar un control paralelo de los productos
y áreas administrativas lo que permitirá disponer de un mejor control interno y
coordinación de las actividades a cumplirse. Esto facilitará la atención personalizada,
evitando situaciones que afecten al cliente.
57
La propuesta establece la existencia de una gerencia por producto, encargada de
las siguientes actividades:
Coordinar los servicios a prestarse en función de hoteles, transporte, alimentación,
entretenimiento.
Analizar el flujo de turistas por tour comercializado
Coordinar la publicidad a ejecutarse para la promoción de la ruta.
Atender las necesidades de cada cliente.
Controlar el pago de los proveedores
Por otra parte, las gerencias de gestión se especializarán en áreas determinadas,
siendo estas las que actualmente existen. A diferencia del proceso actual, cada gerencia
tendrá el apoyo de las gerencias de producto evitando demoras en el cumplimiento de las
actividades necesarias en la prestación de los servicios.
3.7.2 Modelo tecnológico ERP-CRM-BPM
Para su desarrollo, se ha considerado aprovechar la tecnología lo que permitirá
reducir costos internos siendo más eficiente. En este caso, el modelo organizacional
matricial propuesto debe operar en función de un Entreprice Resource Plannig (ERP),
Costumer Relationship Management (CRM) y un Business Process Management (BPM)
(Cárdenas, 2015, pág. 15) :
Enterprice Resource Plannig (ERP): Permitirá integrar todas las áreas bajo una
sola plataforma, de tal manera que el cliente consulte los servicios ofertados en la
web y aplicaciones para tablets y celulares inteligentes. Realice la reserva,
permitiendo en forma inmediata conocer la disponibilidad en cuanto a fechas
requeridas, inmediatamente se procederá a la emisión de las reservas y el cobro
que puede realizarse con tarjeta de crédito directamente en línea o en pago directo
en las oficinas de la agencia. Esto generará una factura on line y enviará a
finanzas para la contabilización.
Costumer Relationship Management (CRM): El CRM será controlado
directamente por las gerencias de producto establecidas. Estas apoyarán al cliente
en solventar cualquier tipo de duda que se presente en el proceso.
Bussiness Process Management (BPM): Permitirá controlar los procesos en
base al uso de indicadores de control.
58
3.7.3 Diseño de procesos
El modelo propuesto demanda de procesos definidos, los cuales de manera
sistemática relacionen las diferentes actividades requeridas para la efectiva operación. Su
desarrollo genera múltiples soluciones entre las que se encuentran las siguientes:
Transparencia en la gestión: La fijación de los procesos permite que el personal
disponga de una visión amplia de la gestión, identificando las relaciones,
jerarquías y procedimientos que se deben cumplir. Esto genera una clara
identificación del valor que se espera obtener en cada actividad.
Direccionamiento: La disponibilidad de procesos orienta la gestión al personal,
evitando que se cometan errores los cuales pueden afectar el normal desempeño
de las funciones. A nivel general, el direccionamiento provee un entorno adecuado
de trabajo, en donde las funciones y responsabilidades del personal se encuentran
previamente definidas, lo que da lugar a un desenvolvimiento más efectivo.
Control: La existencia de procesos permite un control más eficiente de cada una
de las actividades, lo que evita que se cometan errores. Además, fomenta un
mejoramiento continuo en la medida que se dispone de un mapa general de
gestión el que es fundamental para maximizar la gestión de cada colaborador.
Integración: La formulación de los procesos permite una mayor integración del
personal lo que aumenta su productividad. Esto da paso a una organización
encaminada a un mayor desarrollo y crecimiento.
Como se observa, existen amplios beneficios en la consolidación de procesos
claros, transparentes, mismos que se convierten en instrumentos para permitir al personal
un mejor desempeño. Su identificación es preferible expresarla de manera gráfica,
principalmente por el entendimiento que provee a todos los responsables. De esta
manera, se presenta el siguiente diagrama que contribuirá al crecimiento organizacional.
Los resultados se expresan a continuación:
59
Figura No. 16-Diagramas de flujo de los procesos dentro del modelo organizacional matricial Elaborado por: Torres, Leonela
60
En el proceso descrito, el cliente obtiene información de los servicios mediante el
uso de medios digitales. Ingresa al ERP (Portal Web) y ejecuta su reservación. En este
caso, puede ser asistido mediante el personal de la gerencia de cada producto. En el
portal, el cliente puede realizar su compra y evaluar la calidad del servicio, recibiendo de
manera automática la factura.
A nivel interno, el pedido del cliente genera una orden de compra con la cual
operaciones coordina el servicio requerido por el cliente, esto permite planificar
anticipadamente sus necesidades a fin de contar con todos los recursos listos para su
atención. Posteriormente, una vez atendido al cliente se procede a la evaluación de
calidad, en el que se determina el grado de satisfacción alcanzado. Por otra parte,
finanzas, coordina la facturación, cobranza y ejecución de balances.
Como se puede observar, el proceso propuesto es ágil, flexible y controlado,
orientando cada actividad a mejorar la atención y la coordinación del servicio.
3.7.4 Perfil del personal por procesos
El personal requerido para disponer de un adecuado funcionamiento de los
procesos se ha establecido de la siguiente manera:
Tabla No. 28. Perfiles por cargo
PERFIL DEL PERSONAL POR CARGO
TERRANDES CÓDIGO DEL
PUESTO: 01
FECHA: 12-02-2016
INFORMACION DEL PUESTO
Nombre del Puesto: Gerencia de General
Área: General
Proceso: Proceso crítico
Nivel de Reporte: Gerente General
61
Número de Personas: 1
Jurisdicción Operática: Quito
Experiencia Mínima: Cinco años de experiencia en el cargo o en posiciones similares
Educación Requerida: Estudios en Gestión Administrativa, Logística, Turismo o
carreras afines.
Atribuciones y Responsabilidades:
Aprobar la planificación estratégica
Controlar el cumplimiento de los presupuestos
Controlar la contratación de personal
Coordinar la asignación de recursos acorde presupuesto
Evaluar el cumplimiento de metas y objetivos
Aprobar los proveedores requeridos para los servicios
Tomar decisiones encaminadas al crecimiento de la empresa
Las demás que disponga la Ley de Compañías
Competencias:
Control de presupuestos
Control de resultados y desempeño
Control de mercado
Control de los procesos operativos
Elaborado por: Leonela Torres
PERFIL DEL PERSONAL POR CARGO
TERRANDES CÓDIGO DEL
PUESTO: 02
FECHA: 12-02-2016
INFORMACION DEL PUESTO
Nombre del Puesto: Gerencia de producto
Área: Productos
62
Proceso: Proceso crítico
Nivel de Reporte: Gerente General
Número de Personas: 4
Jurisdicción Operática: Quito
Experiencia Mínima: Cinco años de experiencia en el cargo o en posiciones
similares
Educación Requerida: Estudios en Gestión Administrativa, Logística, Turismo o
carreras afines.
Atribuciones y Responsabilidades:
Coordinar la prestación de los servicios acorde el tipo de producto asignado
Verificar la disponibilidad de los recursos requeridos para garantizar un servicio oportuno
y eficiente.
Apoyar la coordinación de las actividades operativas en la prestación del servicio.
Brindar información requerida por el cliente para conocer las ventajas del servicio.
Evaluar la satisfacción del turista que ha demandado el servicio
Verificar el pago a los proveedores del servicio
Verificar el cobro al turista contratante.
Competencias:
Gerencia en la administración de productos y servicios turísticos
Sólido conocimiento de ingles
Conocimiento de informática.
Elaborado por: Leonela Torres
63
PERFIL DEL PERSONAL POR CARGO
TERRANDES CÓDIGO DEL
PUESTO: 03
FECHA: 12-02-2016
INFORMACION DEL PUESTO
Nombre del Puesto: Gerencia de Gestión
Área: Gestión
Proceso: Proceso crítico
Nivel de Reporte: Gerente General
Número de Personas: 4
Jurisdicción Operática: Quito
Experiencia Mínima: Cinco años de experiencia en el cargo o en posiciones
similares
Educación Requerida: Estudios en Gestión administrativa, logística, turismo o
carreras afines.
Atribuciones y Responsabilidades:
Gerencia administrativa:
o Controlar los procesos de selección, contratación, evaluación de desempeño y
promoción del personal.
o Administrar el personal disponible en cada área.
o Coordinar la disponibilidad de insumos y suministros
Gerencia Operativa
o Coordinar los procesos de servicios acorde la demanda
o Contratar a proveedores de servicio
o Coordinar procesos de logística
o Coordinar prestación de servicios.
64
Elaborado por: Torres, Leonela
3.7.4 Recursos del modelo
El modelo propuesto demanda de recursos para su adecuada implementación.
Estos se dividen de la siguiente manera:
3.7.4.1 Recursos tecnológicos
Los recursos tecnológicos son altamente requeridos para disponer del ERP-CRM-
BPM que integre las áreas y permita que el flujo descrito se cumpla. En este caso, no se
trata de adquirir un software sino realizar uno a medida acorde las necesidades a fin de
disponer de una plataforma de ventas que paralelamente sea de información y
comunicación.
A continuación, el detalle de las actividades y costos a cumplirse:
Gerencia financiera
o Controlar el cumplimiento del presupuesto
o Pagar a proveedores
o Controlar el proceso de cobranzas
o Asignar recursos a las áreas en base del presupuesto.
Gerencia de Mercadeo
o Coordinar el plan de mercadeo
o Controlar el cumplimiento del plan de ventas
o Controlar el manejo de la imagen corporativa
o Controlar el proceso de satisfacción del turista en cada producto
Competencias:
Habilidad para comunicarse con los demás
Capacidad de control numérico
Manejo de la tecnología
Elaborado por: Leonela Torres
65
Tabla No. 29. Recursos tecnológicos
Recurso Cantidad Valor Unitario Valor Total
Aplicación web ERP-CRM-BPM 1 $ 1.200,00 $ 1.200,00
Servidor Hp 1 $ 800,00 $ 800,00
Terminales para gerencias de productos 4 $ 1.500,00 $ 6.000,00
Cableado estructurado 7ª 1 $ 1.250,00 $ 1.250,00
Portal web interconectado 1 $ 750,00 $ 750,00
Total $ 10.000,00
Elaborado por: Torres, Leonela
3.7.4.2 Recursos técnicos
Se requerirán los siguientes recursos técnicos
Tabla No. 30. Recursos técnicos
Recurso Cantidad Valor Unitario Valor Total
Escritorios 4 $ 160,00 $ 640,00
Sillas 8 $ 60,00 $ 480,00
Aparador 4 $ 100,00 $ 400,00
Total $ 1.520,00
Elaborado por: Torres, Leonela
3.7.4.3 Recursos humanos
Se contratará el siguiente personal:
66
3.7.4.4 Recursos humanos
Tabla No. 31. Recursos humanos
TALENTO HUMANO
N. PER
SUELDO SUELDO TOTAL
IESS PATRONAL
11,15%
Décimo Tercer Sueldo
Décimo Cuarto Sueldo
F. RESERVA
COSTO EMPRESA MENSUAL
TOTAL
COSTO EMPRESA MENSUAL
POR EMPLEADO
COSTO EMPRESA
ANUAL TOTAL
Operadores de producto
4 $ 800 $ 800,00 $ 89,20 $ 66,67 $ 122,00 $ 0,00 $ 1.077,87 $ 269,47 $ 12.934,40
Total 4 $ 800,00 $ 800,00 $ 89,20 $ 66,67 $ 122,00 $ 0,00 $ 1.077,87 $ 269,47 $ 12.934,40
Elaborado por: Autora (Los demás cargos actualmente se encuentran disponibles por lo que no requiere de mayor contratación de personal)
67
Los costos totales son:
Tabla No. 32. Costos totales
Recurso Valor Tasa
Recursos tecnológicos $ 10.000,00 41%
Recursos técnicos $ 1.520,00 6%
Recursos humanos $ 12.934,40 53%
Total $ 24.454,40 100%
Elaborado por: Torres, Leonela
3.7.5 Plan de ventas
El modelo organizacional influye directamente en el posicionamiento de los
productos existentes. En este caso, permite disponer de una mejor difusión de los mismos
y agilidad en la atención.
Mediante la nueva organización se dispondrá de mecanismos que permitan
ejecutar ventas a nivel mundial utilizando el portal y agilitando los procesos de cobros
mediante Pay Pal. Esto se entiende generará un mayor volumen de ventas.
El plan de ventas apoyado en el modelo propuesto tendrá como ejes de desarrollo
los siguientes elementos:
Difusión en la web en donde el turista potencial es informe de los servicios
prestados, pudiendo identificar disponibilidad de fechas, costos, servicios.
El turista puede estar en cualquier lugar del mundo, pudiendo en el caso de duda o
necesidad de mayor información interconectarse con la empresa mediante un
chat.
El turista puede realizar reservas y cancelaciones directamente en el portal
agilitando el proceso de servicio.
68
3.7.6 Plan Operativo
3.7.6.1 Mapa estratégico
Determinado el plan de ventas, en el mapa estratégico propuesto se redefine la
filosofía corporativa de la siguiente manera:
Figura No. 17-Mapa estratégico Elaborado por: Torres, Leonela
69
3.7.7 Presupuesto de venta
Para determinar el presupuesto de venta, se procedió a proyectar los ingresos
actuales clasificados por producto. Posteriormente, se fijó una meta esperada apoyada
justamente en la implementación del modelo organizacional establecido.
Para la proyección de las ventas se utiliza como técnica básica los mínimos
cuadrados, misma que tiene la ventaja de establecer una proyección en base a datos
históricos lo que permitirá tomar como base la realidad del negocio. Su aplicación da
como resultado una ecuación lineal que calcula el monto base esperado, a fin de
incrementar las ventas actuales. Los resultados se describen a continuación:
Ecuación 1. Mínimos Cuadrados
Fuente: (Amat, 2013, pág. 64)
Donde,
SXY= Covarianza
S2X= Varianza marginal de x
b= Corte del eje de la abscisa
a= Pendiente
Tabla No. 33. Mínimos cuadrados
Año X Y x2 y2 XY
2012 1 284698,93 1 81053480743 284698,93
2013 2 328634,93 4 1,08001E+11 657269,86
2014 3 330546,75 9 1,09261E+11 991640,25
Suma 6 943880,61 14 2,98316E+11 1933609,04
70
Promedio 2 314626,87 4,666666667 99438517298 644536,3467
SXY 15282,60667
S2X 0,666666667
B 22923,91
A 268779,05 Elaborado por: Torres, Leonela
La ecuación de recta queda establecida en y = 22924x + 268779, se
comprueba el resultado de manera gráfica:
Figura No. 18- Ecuación de recta Elaborado por: Torres, Leonela
Se proyecta las ventas para los próximos años:
Tabla No. 34. Proyección de ventas
Año x Ventas proyectadas
2015 4 360.475
2016 5 383.399
2017 6 406.323
2018 7 429.247
2019 8 452.171
2020 9 475.095
Elaborado por: Torres, Leonela
Determinada la proyección, se procedió a reunir al Gerente General, Gerentes
de Gestión para establecer las metas de venta en base al modelo organizacional. Se
y = 22924x + 268779
250000
260000
270000
280000
290000
300000
310000
320000
330000
340000
350000
2012 2013 2014
71
consideró que las ventas se incrementarían en un 2% anual con un crecimiento del 1%
por cada año, esto permitió establecer el siguiente presupuesto.
Tabla No. 35. Ventas presupuestadas
Año Venta Proyectada Meta Venta esperada
2016 $ 383.399,00 2,00% $ 391.066,98
2017 $ 406.323,00 3,00% $ 418.512,69
2018 $ 429.247,00 4,00% $ 446.416,88
2019 $ 452.171,00 5,00% $ 474.779,55
2020 $ 475.095,00 6,00% $ 503.600,70
Elaborado por: Torres Leonela
3.8 Valoración del plan de ventas
3.8.1 Análisis de rentabilidad
La valoración del plan de ventas propuesto se realizará mediante el BPM. En
este caso se establecerán los siguientes indicadores:
Tabla No. 36. Indicadores de valoración Indicador Fórmula Descripción
Ventas Ventas reales/Ventas
presupuestadas
Determinar el cumplimiento
del plan de ventas
Rentabilidad Utilidad neta obtenida/Utilidad
neta proyectada
Establecer la utilidad
alcanzada por el incremento
en ventas en función de la
meta
ROI Utilidad Neta/Inversión
promedio
Determinar la rentabilidad en
base a la inversión de los
recursos planteado
Elaborado por: Torres, Leonela
El proceso de valoración del plan de ventas se basará en la inversión
ejecutada. Para esto se determinará si se alcanzó las metas propuestas en función de
la proyección tomando como base la inversión en los recursos presentada.
72
3.9 Supuestos
La implementación de las estrategias formuladas se considera mejorarán la
gestión. Para su mejor control a continuación se describen supuestos esperados:
Las ventas se incrementarán en un 2% en el primer año y mantendrán un
crecimiento sostenido del 1%. Esto gracias al modelo planteado que permitirá
ampliar la cobertura y calidad de servicio.
Los costos internos se reducirán en un 10% debido a la mejor organización y
optimización de los recursos disponibles.
Los gastos de personal deberán incrementarse en los montos descritos
referentes a la contratación requerida.
La rentabilidad final se espera mantenga un crecimiento sostenido del 3,5%
dada al crecimiento de ventas y reducción de costos.
Los supuestos permitirán tener directrices sobre los cuales se valoren los
resultados una vez que estos se hayan producido.
73
CONCLUSIONES
Terminada la investigación, se concluye lo siguiente:
El sector de Cumbayá en los valles de Quito ha mantenido un alto crecimiento
lo que ha dado lugar a la apertura de agencias de viaje incrementando la
competitividad. Esta situación obliga a las empresas a diseñar estructuras
organizacionales que permitan una efectiva atención, dando paso a un
incremento en las ventas. Sobre lo expuesto, el plan de ventas se transforma
en un instrumento indispensable y necesario para mantenerse activo en el
mercado.
La situación actual de la empresa Terrandes Cia. Ltada es delicada. La
empresa no cuenta con una organización efectiva lo que ha dado lugar a varios
procesos que no aportan valor al cliente. De igual manera, los clientes no
identifican su existencia por lo que se afectan las posibles ventas a realizar.
Internamente, la empresa no dispone de un plan de ventas con estrategias
definidas aspecto que limita su gestión y favorece al crecimiento de su
competencia.
El modelo organizacional propuesto se fundamenta en la consolidación de
estrategias basadas en la relación de sus factores internos y externos. De esta
manera aprovecha el desarrollo de la tecnología para instaurar un modelo
basado en ERP-CRM-BPR el cual se apoye en una estructura organizacional
matricial que permita atender de manera oportuna al cliente e incentivarle para
que adquiera servicios ofertados. Su cumplimiento permitirá disponer de un
mejoramiento en cuanto a la rentabilidad esperada, aspecto que fomentará un
crecimiento y desarrollo constante y progresivo.
El modelo propuesto y el plan de ventas definido se ha desarrollado en base a
técnicas de proyección de ventas, lo que facilitará su implementación acorde a
los cronogramas definidos, siendo una propuesta factible de ser implementada.
74
RECOMENDACIONES
En base a las conclusiones expuestas, se recomienda lo siguiente:
Se recomienda que la empresa mantenga una constante revisión de la
competencia directa existente en el sector de Cumbaya. Para ello, debe
monitorear constantemente la oferta turística existente a fin de actualizar y
mejorar las estrategias propuestas.
Se recomienda que la empresa establezca un análisis interno cada seis meses
que le permita conocer aspectos internos que puedan ser mejorados. Para ello,
es fundamental que implemente responsables del mejoramiento continuo los
cuales en función de los resultados obtenidos planteen ajustes al plan de
ventas y a la organización propuesta.
Se recomienda que el modelo organizacional y plan de ventas sea discutido en
foros en donde docentes y estudiantes puedan dar su criterio a fin de
establecer mejoras y cambios que eleven el desarrollo de la empresa y le
permitan cumplir con las metas propuestas.
Se recomienda que el modelo sea difundido en medios digitales para todas las
empresas interesadas dispongan de un medio de consulta que facilite su
crecimiento, elevando la competitividad del sector y exigiendo que las agencias
se mantengan en constante mejoramiento.
75
BIBLIOGRAFÍA
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Terrandes, E. (2015). Imagen Corporativa. Recuperado el 20 de Abril de 2015, de
http://www.terrandesecuador.travel/
76
Transport, E. (2014). Guìa de turismo y transporte. Recuperado el 20 de Agosto de
2014, de http://transport.ec/
77
Anexos 1- Encuesta
ENCUESTA
OBJETIVO: Establecer la demanda turística y su utilización de operadoras y agencias de viaje en el sector de Cumbayá
CONFIDENCIALIDAD: Toda información proporcionada por Usted es estrictamente confidencial; por lo tanto, no se difundirá en forma individual, ni tampoco podrá utilizarse para fines tributarios u otros que no sean estadísticos.
¿Qué medios utiliza para identificar servicios turísticos en su destino?
Televisión
Recomendación
Internet
Radio
Otros
Total
¿Qué tipo de servicios demanda cuando visita un destino?
Tours
Paseos
Compras
Gastronomía
Otros
Total
78
¿Cuáles son los elementos prioritarios que evalúa para tomar la decisión de compra de
servicios turísticos?
Posicionamiento
Experiencia
Diversidad
Cobertura
Otros
Total
¿Qué elementos identifica en la evaluación de los proveedores de servicios?
Precio
Servicio
Recomendación
Forma de pago
Otros
Total
¿Señale si identifica alguna de las siguientes agencias de viaje?
Quitomunditour
Fun Travel
Metropolitan Tourng
Senderos Naturales
Otros
Total
GRACIAS
79
ANEXOS
80
Anexos 2- Análisis vertical y horizontal Balances Terrandes
Análisis vertical Balance General
NOMBRE CUENTA AÑO 2012 % AÑO 2013 % AÑO 2014 %
A C T I V O S 189.321,89 100% 188.824,73 100% 207.707,20 100%
ACTIVO CORRIENTE 55.623,76 29% 65.691,82 34,79% 72.261,00 34,79%
ACTIVO DISPONIBLE 680,8 0% 2.946,48 1,56% 3.241,13 1,56%
BANCOS MONEDA NACIONAL 548,04 0% 2.845,68 1,51% 3.130,25 1,51%
ACTIVO EXIGIBLE 44.035,49 23% 49.616,34 26,28% 54.353,43 26,17%
CLIENTES POR COBRAR NACIONAL 28.155,29 15% 34.975,98 18,52% 38.473,58 18,52%
PROVISION CUENTAS INCOBRABLE -980,15 -1% -1.330,02 -0,70% -1.463,02 -0,70%
PRESTAMOS ACCIONISTAS 14.763,22 8% 14.343,92 7,60% 15.778,31 7,60%
ANTICIPO OBLIGACIONES SOCIAL 0%
- 0,00%
OTRAS CTAS. POR COBRAR 1.592,18 1% 1.422,33 0,75% 1.564,56 0,75%
ACTIVO REALIZABLE 4.635,56 2% 5.026,89 2,66% 14.441,90 6,95%
INVENTARIOS 4.635,56 2% 5.026,89 2,66% 5.529,58 2,66%
UNIFORMES 2.905,60 2% 3.428,15 1,82% 3.770,97 1,82%
SUMINISTROS 1.729,96 1% 1.598,74 0,85% 1.758,61 0,85%
ANTICIPADOS 6.271,91 3% 8.102,11 4,29% 8.912,32 4,29%
IMPUESTOS ANTICIPADOS 6.246,69 3% 8.102,11 4,29% 8.912,32 4,29%
GASTOS ANTICIPADOS 25,22 0%
- 0,00%
ACTIVO NO CORRIENTE 133.698,13 71% 123.132,91 65,21% 135.446,20 65,21%
ACTIVO FIJO 133.698,13 71% 123.132,91 65,21% 135.446,20 65,21%
NO DEPRECIABLE 29.055,77 15% 29.055,77 15,39% 31.961,35 15,39%
DEPRECIABLE 208.498,93 110% 210.247,40 111,35% 231.272,14 111,35%
OTROS ACTIVOS FIJOS 2.074,65 1% 2.074,65 1,10% 2.282,12 1,10%
DEPRECIACION ACUMULADA -103.856,57 -55% -116.170,26 -61,52% -127.787,29 -61,52%
DEPRECIACION ACUMULADA DE OTROS ACT
-2.074,65 -1% -2.074,65 -1,10% -2.282,12 -1,10%
PASIVO Y PATRIMONIO 189.321,89 188.824,73 207.707,20 100,00%
P A S I V O S 80.030,98 100% 73.237,95 100% 76.899,85 100%
PASIVO CORRIENTE 79.260,14 99% 73.237,95 100,00% 76.899,85 100,00%
PASIVO CORTO PLAZO 79.260,14 99% 73.237,95 100,00% 76.899,85 100,00%
PROVEEDORES NACIONALES 16.954,88 21% 9.773,69 13,35% 10.751,06 13,98%
PRESTAMOS BANCARIOS POR PAGAR 4.570,73 6% 5.366,79 7,33% 5.903,47 7,68%
PRESTAMOS ACCIONISTAS 15.379,27 19% 18.433,65 25,17% 20.277,02 26,37%
PROVISIONES 5.831,22 7% 3.953,24 5,40% 4.348,56 5,65%
IMPUESTOS POR PAGAR 1.228,70 2% 1.813,90 2,48% 1.995,29 2,59%
APORTES IESS POR PAGAR 16.020,55 20% 16.870,82 23,04% 18.557,90 24,13%
MUNICIPIO POR PAGAR 19.274,79 24% 17.025,86 23,25% 18.728,45 24,35%
PATRIMONIO 109.290,91 100% 115.586,78 100% 130.807,36 100%
CAPITAL SOCIAL 1.972,00 2% 1.972,00 1,71% 2.169,20 1,66%
Capital Pagado 1.972,00 2% 1.972,00 1,71% 2.169,20 1,66%
81
RESERVAS Y APORTES 19.991,72 18% 20.703,93 17,91% 22.774,32 17,41%
RESERVAS 19.991,72 18% 20.703,93 17,91% 22.774,32 17,41%
Reserva Legal 19.991,72 18% 20.703,93 17,91% 22.774,32 17,41%
APORTES FUTURAS CAPITALIZACIÓN 124.851,24 114% 124.851,24 108,02% 137.336,36 104,99%
APORTES FUTURAS CAPITALIZACIÓN 0
PERDIDAS Y GANANCIAS AÑOS ANTERIOR
91.940,39 103.238,66 113.562,53
Análisis Vertical al Balance de Pérdidas y Ganancias
DETALLE AÑO 2012 % AÑO 2013 % AÑO 2014 %
TOTAL INGRESOS $ 284.698,93 100% $ 328.634,93 100% $ 330.546,75 100%
INGRESOS POR SERVICIOS PRESTADOS
$ 196.453,38 69,00% $ 233.257,86 70,98% $ 223.146,55 67,51%
INGRESOS NO OPERACIONALES $ 59.622,31 20,94% $ 69.513,25 21,15% $ 60.385,83 18,27%
COSTOS DE VENTAS DE SERVICIOS
PRESTADOS $ 47.608,69 16,72% $ 47.558,35 14,47% $ 38.489,22 11,64%
UTILIDAD BRUTA $ 208.467,00 73,22% $ 255.212,76 77,66% $ 245.043,16 74,13%
TOTAL GASTOS $ 145.149,85 50,98% $ 177.837,92 54,11% $ 178.495,00 54,00%
OTROS INGRESOS NO OPERACIONALES
$ 28.623,24 10,05% $ 25.863,82 7,87% $ 47.014,37 14,22%
UTILIDAD O PERDIDA DEL EJERCICIO $ 91.940,39 32,29% $ 103.238,66 31,41% $ 113.562,53 34,36%
Análisis Horizontal- Balance General
NOMBRE CUENTA AÑO 2012 AÑO 2013 Tasa AÑO 2013 AÑO 2014 Tasa
A C T I V O S 189.321,89 188.824,73 -0,26% 188.824,73 207.707,20 10,00%
ACTIVO CORRIENTE 55.623,76 65.691,82 18,10% 65.691,82 72.261,00 10,00%
ACTIVO DISPONIBLE 680,8 2.946,48 332,80% 2.946,48 3.241,13 10,00%
BANCOS MONEDA NACIONAL
548,04 2.845,68 419,25% 2.845,68 3.130,25 10,00%
ACTIVO EXIGIBLE 44.035,49 49.616,34 12,67% 49.616,34 54.353,43 9,55%
CLIENTES POR COBRAR NACIONAL
28.155,29 34.975,98 24,23% 34.975,98 38.473,58 10,00%
PROVISION CUENTAS INCOBRABLE
-980,15 -1.330,02 35,70% -1.330,02 -1.463,02 10,00%
PRESTAMOS ACCIONISTAS
14.763,22 14.343,92 -2,84% 14.343,92 15.778,31 10,00%
ANTICIPO OBLIGACIONES SOCIAL
-
-
OTRAS CTAS. POR COBRAR
1.592,18 1.422,33 -10,67% 1.422,33 1.564,56 10,00%
ACTIVO REALIZABLE 4.635,56 5.026,89 8,44% 5.026,89 14.441,90 187,29
%
INVENTARIOS 4.635,56 5.026,89 8,44% 5.026,89 5.529,58 10,00%
UNIFORMES 2.905,60 3.428,15 17,98% 3.428,15 3.770,97 10,00%
SUMINISTROS 1.729,96 1.598,74 -7,59% 1.598,74 1.758,61 10,00%
ANTICIPADOS 6.271,91 8.102,11 29,18% 8.102,11 8.912,32 10,00%
IMPUESTOS ANTICIPADOS
6.246,69 8.102,11 29,70% 8.102,11 8.912,32 10,00%
GASTOS ANTICIPADOS 25,22 -
-
ACTIVO NO CORRIENTE 133.698,13 123.132,91 -7,90% 123.132,91 135.446,20 10,00%
82
ACTIVO FIJO 133.698,13 123.132,91 -7,90% 123.132,91 135.446,20 10,00%
NO DEPRECIABLE 29.055,77 29.055,77 0,00% 29.055,77 31.961,35 10,00%
DEPRECIABLE 208.498,93 210.247,40 0,84% 210.247,40 231.272,14 10,00%
OTROS ACTIVOS FIJOS 2.074,65 2.074,65 0,00% 2.074,65 2.282,12 10,00%
DEPRECIACION ACUMULADA
-103.856,57 -116.170,26 11,86% -116.170,26 -127.787,29 10,00%
DEPRECIACION ACUMULADA DE OTROS ACT
-2.074,65 -2.074,65 0,00% -2.074,65 -2.282,12 10,00%
PASIVO Y PATRIMONIO 189.321,89 188.824,73 -0,26% 188.824,73 207.707,20 10,00%
P A S I V O S 80.030,98 73.237,95 -8,49% 73.237,95 76.899,85 5,00%
PASIVO CORRIENTE 79.260,14 73.237,95 -7,60% 73.237,95 76.899,85 5,00%
PASIVO CORTO PLAZO 79.260,14 73.237,95 -7,60% 73.237,95 76.899,85 5,00%
PROVEEDORES NACIONALES
16.954,88 9.773,69 -42,35% 9.773,69 10.751,06 10,00%
PRESTAMOS BANCARIOS POR PAGAR
4.570,73 5.366,79 17,42% 5.366,79 5.903,47 10,00%
PRESTAMOS ACCIONISTAS
15.379,27 18.433,65 19,86% 18.433,65 20.277,02 10,00%
PROVISIONES 5.831,22 3.953,24 -32,21% 3.953,24 4.348,56 10,00%
IMPUESTOS POR PAGAR 1.228,70 1.813,90 47,63% 1.813,90 1.995,29 10,00%
APORTES IESS POR PAGAR
16.020,55 16.870,82 5,31% 16.870,82 18.557,90 10,00%
MUNICIPIO POR PAGAR 19.274,79 17.025,86 -11,67% 17.025,86 18.728,45 10,00%
PATRIMONIO 109.290,91 115.586,78 5,76% 115.586,78 130.807,36 13,17%
CAPITAL SOCIAL 1.972,00 1.972,00 0,00% 1.972,00 2.169,20 10,00%
Capital Pagado 1.972,00 1.972,00 0,00% 1.972,00 2.169,20 10,00%
RESERVAS Y APORTES 19.991,72 20.703,93 3,56% 20.703,93 22.774,32 10,00%
RESERVAS 19.991,72 20.703,93 3,56% 20.703,93 22.774,32 10,00%
Reserva Legal 19.991,72 20.703,93 3,56% 20.703,93 22.774,32 10,00%
APORTES FUTURAS CAPITALIZACION
124.851,24 124.851,24 0,00% 124.851,24 137.336,36 10,00%
APORTES FUTURAS CAPITALIZAC
PERDIDAS Y GANANCIAS AÑOS ANTERIORES
91.940,39 103.238,66 12,29% 103.238,66 113.562,53 10,00%
Análisis Horizontal del Estado de Pérdidas y Ganancias
DETALLE AÑO 2012 AÑO 2013 % AÑO 2013 AÑO 2014 %
TOTAL INGRESOS $ 284.698,93 $ 328.634,93 15,43% $ 328.634,93 $ 330.546,75 0,58%
INGRESOS POR SERVICIOS PRESTADOS
$ 196.453,38 $ 233.257,86 18,73% $ 233.257,86 $ 223.146,55 -4,33%
INGRESOS NO OPERACIONALES
$ 59.622,31 $ 69.513,25 16,59% $ 69.513,25 $ 60.385,83 -13,13%
COSTOS DE VENTAS
$ 47.608,69 $ 47.558,35 -0,11% $ 47.558,35 $ 38.489,22 -19,07%
UTILIDAD BRUTA $ 208.467,00 $ 255.212,76 22,42% $ 255.212,76 $ 245.043,16 -3,98%
TOTAL GASTOS $ 145.149,85 $ 177.837,92 22,52% $ 177.837,92 $ 178.495,00 0,37%
83
OTROS INGRESOS NO OPERACIONALES
$ 28.623,24 $ 25.863,82 -9,64% $ 25.863,82 $ 47.014,37 81,78%
UTILIDAD O PERDIDA DEL EJERCICIO
$ 91.940,39 $ 103.238,66 12,29% $ 103.238,66 $ 113.562,53 10,00%
Fuente: (Terrandes, 2015)
Anexos 3. Operadora Terrandes
Fuente: (Terrandes, 2015)
84
Anexos 4. Fotos
85
Fuente: (Terrandes, 2015)