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UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica del Ecuador

ÁREA ADMINISTRATIVA

TÍTULO DE INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Propuesta de un modelo de sistemas de gestión de indicadores basado en los

conceptos del Balanced Score Card para el centro de atención al cliente de la

distribuidora de Claro “Comercial Discell”, situado en el centro de la ciudad de

Quito para el 2016

TRABAJO DE TITULACIÓN

AUTORA: Saguma Maza, María Esther

DIRECTORA: Armijos Buitrón, Verónica Alexandra Mgs.

CENTRO UNIVERSITARIO QUITO

2016

i

APROBACIÓN DE LA DIRECTORA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

Ingeniera.

Verónica Alexandra Armijos Buitrón.

DOCENTE DE LA TITULACIÓN

CERTIFICA:

El presente trabajo, denominado: Propuesta de un modelo de Sistemas de Gestión de Indicadores

basado en los conceptos del Balanced Score Card para el Centro de Atención al Cliente

Distribuidora de Claro Comercial Discell, situado en el centro de la ciudad de Quito para el año

2016 realizado por: María Esther Saguma Maza; ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por

cuanto se aprueba la presentación del mismo.

Loja, 22 de enero del 2016

f)…………………………….…

ii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS

Yo, María Esther Saguma Maza, declaro ser autora del presente trabajo de titulación: “Propuesta de un

modelo de Sistemas de Gestión de Indicadores basado en los conceptos del Balanced Score Card para el

Centro de Atención al Cliente Distribuidora de Claro, situado en el centro de la ciudad de Quito para el

año 2016”, de la Titulación Ingeniero en Administración de Empresas, siendo la Ing. Verónica Armijos

directora del presente trabajo; y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus

representantes legales de posibles reclamos o acciones. Además certifico que las ideas, concepto,

procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo investigativo, son de mi exclusiva

responsabilidad.

Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 88 del Estatuto Orgánico de la

Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice: “Forman parte del

patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y

tesis de grado que se realicen a través, o con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de

la Universidad”.

f)…………………………………

Autora: María Esther Saguma Maza

Cédula: 11032285662

iii

DEDICATORIA

Esta tesis la dedico a mis padres Flavio y Juana por su apoyo incondicional ante las adversidades de la

vida, por sus sabios consejos que me encaminaron siempre al camino del bien, a mis hermanos que con su

apoyo y buen ánimo me ayudaron a realizar este trabajo.

A mi esposo, compañero de mi vida, a mis dos tiernos hijos quienes son el motivo de mi inspiración, a

ellos este trabajo.

María Esther Saguma Maza

iv

AGRADECIMIENTO

Primeramente agradezco a Dios por darme sus bendiciones, sabiduría, responsabilidad y por permitirme

llegar a cumplir esta meta.

A la Universidad Técnica Particular de Loja, sus autoridades y profesores quienes permitieron que

culmine con éxito este trabajo.

Agradezco a la Ing. Verónica Armijos directora de tesis, por su esfuerzo, dedicación y por compartir su

sabiduría en la culminación de mi carrera.

A la empresa Discell Cía.Ltda., por su apoyo, confianza y brindarme la información necesaria para poder

desarrollar esta tesis.

María Esther Saguma Maza

AUTORA

v

ÍNDICE DE CONTENIDOS Pág.

PORTADA

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE TESIS i

DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS ii

DEDICATORÍA iii

AGRADECIMIENTO iv

ÍNDICE DE CONTENIDOS vi

ÍNDICE DE TABLAS ix

ÍNDICE DE FIGURAS x

INDICE DE GRÁFICOS xi

RESUMEN 2

ABSTRACT 3

INTRODUCCIÓN 4

CAPÍTULO I 5

GENERALIDADES 5

1.1 Descripción del sector de las telecomunicaciones 6

1.2 Análisis del problema 9

1.3 Delimitación 10

1.3.1 Teórica 10

1.3.2 Espacial 10

1.3.3 Temporal 10

1.4 Formulación del problema 10

1.5 Sistematización del problema 10

1.6 Justificación 11

1.7 Objetivos 12

1.7.1 General 12

1.7.2 Específico 12

1.8 Hipótesis 12

CAPÍTULO II 13

MARCO REFERENCIAL 13

2.1 Marco teórico 14

2.1.1 Balanced ScoreCard 14

2.1.1.1 Perspectivas del balanced score card 14

a) Perspectiva financiera 17

vi

b) Perspectiva del cliente 18

c) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 19

d) Perspectiva de procesos internos 20

2.1.2 Atención al cliente 21

2.1.2.1 Beneficios de atención al cliente 21

2.1.2.2 Calidad del servicio al cliente 22

2.1.2.3 Sistema de gestión de indicadores 22

2.1.2.4 Características de los indicadores de gestión 23

2.1.2.5 Elementos de los indicadores de gestión 23

2.1.2.6 Medidas finales para el balanced scorecard 24

2.1.3 Marco conceptual 25

2.1.3.1 Las 5 Fuerzas de Porter 25

2.1.3.2 Foda 25

2.1.3.3 Cadena de valor 25

2.1.3.4 Cuadro de mando integral 25

CAPÍTULO III 27

METODOLOGÍA 28

3.1 Tipos de investigación 28

3.1.1 Tipo de diseño 28

3.2 Fuentes de información 28

3.2.1 Fuentes primarias 29

3.2.2 Fuentes secundarias 29

3.3 Población y muestra 30

3.3.1 Métodos de muestreo probabilísticos 30

3.3.2 Muestreo aleatorio simple 30

3.3.2.1 Tipo de muestreo 31

3.3.2.2 Población 31

3.4 Técnicas e instrumentos para la recolección de la información 32

3.4.1 Técnica documental 32

3.4.2 Técnica de campo 33

3.4.3 Técnica principal 33

3.4.4 Pasos para el procesamiento de datos 34

3.4.5 Herramientas estadísticas para el procesamiento de resultado 34

3.4.6 Levantamiento de la información 34

vii

3.4.7 Resultados de la encuesta 39

CAPÍTULO IV 41

ANÁLISIS SITUACIÓN DE LA DISTRIBUIDORA DISCELL CIA. LTDA.

“DISTRIBUIDORA DE CONECEL CENTRO DE QUITO.

41

4.1 Reseña histórico de la empresa. 42

4.2 Direccionamiento estratégico. 43

4.2.1 Misión. 43

4.2.2 Visión 43

4.2.3 Principios y valores 44

4.4. Estructura organizacional 45

4.4.1 Organigrama estructural 45

4.4.3 Estructura funcional 46

4.5 Productos y servicios 51

4.6 Análisis FODA 51

4.6.1 Análisis del entorno interno 52

4.6.2 Análisis del entorno externo 53

4.6.3 Matriz Foda 54

CAPÍTULO V 55

“PROPUESTA DE UN MODELO DE SISTEMA GESTIÓN DE INDICADORES

BASADO EN LOS CONCEPTOS DE BALANCED SCORECARD PARA CENTROS DE

ATENCIÓN AL CLIENTE CLARO SITUADO EN EL CENTRO DE CIUDAD DE

QUITO PARA EL 2016”.

55

5.1 Modelo de gestión financiera 56

5.1.1 Líneas de acción del Balanced Scorecard 56

5.1.1.1 Perspectiva del cliente 57

a) Atención al cliente 65

b) Mercado 66

c) Comercialización 66

d) Técnica de ventas 66

e) Ventas 67

f) Clientes internos y externos 67

5.1.2 Perspectiva financiera 72

5.1.3 Perspectiva del proceso interno 75

viii

5.1.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 76

5.3.4 Cuadro de mando integral 78

5.3.5 Presupuesto 80

5.4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 81

5.4.1 CONCLUSIONES 81

5.4.2 RECOMENDACIONES 81

BIBLIOGRAFÍA 83

NETGRAFÍA

ANEXOS

ix

ÍNDICE DE TABLAS Pág.

Tabla 1 Empresas de telefónicas 7

Tabla 2 Tamaño de la población 31

Tabla 3 Clientes de “Discell Comercial” Distribuidora de Claro 34

Tabla 4 Perfil del Gerente propietario 46

Tabla 5 Perfil del Jefe Administrativo financiero 47

Tabla 6 Perfil del Jefe comercial 48

Tabla 7 Jefe de Talento Humano 51

Tabla 8 Análisis del entorno externo 52

Tabla 9 Análisis del entorno interno 53

Tabla 10 Matriz de las amenazas-oportunidades–debilidades–fortalezas (FODA) 54

Tabla 11 Programa de capacitación 64 Tabla 12 Perspectiva del cliente 67

Tabla 13 Fórmula Índices de liquidez 68

Tabla 14. Índices de liquidez. 62

Tabla 15 Razones de endeudamiento 71

Tabla 16 Fórmula de índices de rentabilidad 7

Tabla 17 Índices de rentabilidad 75

Tabla 18 Fórmula de índices de Dupont 73

Tabla 19 Índices de Dupont 74

Tabla 20 Perspectiva financiera 74

Tabla 21 Modelo perspectiva financiera 75

Tabla 22 Perspectiva del proceso interno 78

Tabla 23 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 78

Tabla 24 Indicadores para cuadro de mando integral 83

Tabla: 25 Cuadro de mando integral 82

Tabla: 26 Medición de indicadores 79

Tabla 26 Presupuesto basado en actividades 80

x

ÍNDICE DE FIGURAS Pág.

Figura 1 Productos que oferta Discell 8

Figura 2 Espina de pescado 9

Figura 3 Cuadro de mando integral: the Balance Scorcard 17

Figura. 4 Misión de Discell Comercial Distribuidora de Claro 43

Figura. 5 Visión de Discell Comercial Distribuidora de Claro 43

Figura. 6 Valores de Discell Comercial Distribuidora de Claro 45

Figura 8 Productos que oferta Discell 56

Figura 9 Local de exhibición 66

Figura 10 Perspectivas y su relación causa y efecto 77

xi

ÍNDICE DE GRÁFICOS Pág.

Gráfico 1 Tiempo que es cliente en la empresa Discell “Centro de Distribución de

Claro”

35

Gráfico 2 Como es el trato que le brindan en Discell 36

Gráfico 3 Como es la atención que le brindan en Discell versus otras distribuidoras 36

Gráfico 4 Qué es lo que más le llama la atención cuando acude a Discell 37

Gráfico 5 La empresa Discell realiza servicio de posventa 37

Gráfico 6 Ha recomendado a la empresa Discell a otras personas 38

Gráfico 7 Seguirá comprando productos a la empresa Discell 38

Gráfico 8 Usted pudo observar que el personal cuenta con medios de comunicación

adecuados

39

Gráfico 9 Cuando se presenta algún problema la empresa le da la solución

adecuada.

39

Gráfico 10 Organigrama estructural de Discell Comercial Distribuidora de Claro 45

Gráfico 11 Balanced Scorecard 56

Gráfico 12 Perspectivas 57

Gráfico 13 Categorías 68

2

RESUMEN

Para el presente trabajo de titulación se desarrolló la investigación de campo, la cual

consiste en buscar propiedades y características importantes de cualquier fenómeno que se

analice, en el presente estudio fueron los clientes que visitan la distribuidora ya que se

pudo determinar el nivel de satisfacción, se pudo detectar que existen algunas falencias en

el proceso de venta, donde se determinó que el trato que le brinda la distribuidora Discell

no es la adecuada, ya que los clientes la consideran que es regular, esto se debe que en la

distribuidora no existe un manual de atención al cliente, es por eso que se consideró

importante presentar la siguiente propuesta. Se considera que uno de los modelos más

completos para el desarrollo de la presente propuesta es el “Cuadro de Mando Integral”

que analiza los indicadores financieros y no financieros, logrando un total equilibrio a

corto mediano y largo plazo dentro de la distribuidora, es considerado una herramienta

efectiva que permite desarrollar estrategias. Para lograr dicho objetivo se tomaron en

consideración diferentes herramientas de recolección de datos de completa utilidad.

PALABRAS CLAVES: Sistema, indicadores, Balanced Score card.

3

SUMMARY

For this work degree field research was developed, which is to search for properties and

important features of any phenomenon is analyzed in the present study were the customers

who visit the distributor since it could determine the level of satisfaction, it was detected

that there are some weaknesses in the sales process, where it was determined that the

treatment that gives you the Discell distributor is not adequate, as customers consider is

regular, this is due to the distributor there is a manual customer, is why it is considered

important to present the following proposal. It is considered one of the most complete

development of this proposal models is the "Balanced Scorecard" that analyzes the

financial and non-financial, achieving an overall balance in the short medium and long

term within the distributor, is considered an effective tool to develop strategies. To achieve

this objective were considered different data collection tools of complete utility.

KEYWORDS: System Management, indicators, Balanced Score Card.

4

INTRODUCCIÓN

La Implementación de un modelo de Sistema de gestión de indicadores basado en los

conceptos de Balanced Score Card para el centro de atención al cliente “Discell”

Distribuidora de Claro situado en el centro de la ciudad de Quito para el 2016, presenta los

siguientes resultados.

La característica principal de este tipo de negocios es que no establece una buena comunicación

para identificar las expectativas del cliente acerca del servicio, como también improvisa sus

procesos al momento de ofrecer el producto o servicio de acuerdo a la información que tiene

en mano y utiliza los medios de comunicación con sus clientes y falta voluntad de mejorar la

atención al cliente.

Se desarrolló la investigación de campo, consistió en buscar propiedades, características y

rasgos importantes del estudio, en el presente estudio fueron los clientes que visitan la

distribuidora ya que se pudo determinar el nivel de satisfacción detectando que existen

algunas falencias en el proceso de venta, ya que el trato que le brinda la distribuidora Discell

no es la adecuada, los clientes la consideran que es regular.

Se tomó en cuenta la filosofía empresarial, como la reseña histórica de la empresa y el

análisis Foda para determinar cuál es la situación actual de la empresa, luego se presenta la

propuesta que es el modelo es una estructura creada para integrar indicadores derivados de la

estrategia, presentando indicadores financieros de la actuación pasada,

El Cuadro de Mando Integral induce q la actuación financiera futura, los inductores, que

incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de

una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e

indicadores intangibles.

5

CAPÍTULO I

GENERALIDADES

6

1.1 Descripción del sector de las telecomunicaciones

En el Ecuador las telecomunicaciones es uno los sectores más dinámicos de la economía,

ya que va de la mano de la tecnología, con la llegada de Porta, la telefonía celular inicia en el

Ecuador en el año de 1993, Conecel Consorcio Ecuatoriano de Telecomunicaciones S.A.

En este país, la estructura del sector telecomunicaciones ha tenido cambios importantes en el

último decenio, tanto en las empresas proveedoras de servicios, como en las instituciones de

política sectorial y regulación. A partir de agosto del 2009, ambas empresas pasaron a formar

parte de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones, (CNT EP).

El servicio de telefonía móvil, es ofrecido por 3 empresas, Claro, Movistar y CNT EP., que

han tenido un crecimiento muy marcado. En definitiva, este sector ha tenido numerosos

cambios en su estructura, pero sigue dominado esencialmente por empresas estatales de tipo

monopólico, que no sólo proveen servicios básicos, sino que tienden a ofrecer una variedad

completa de servicios de diverso tipo.

En el último decenio la demanda de los servicios de telecomunicaciones en Ecuador aumentó

significativamente, tanto para los servicios tradicionales como es el caso de la telefonía fija, y

nuevos servicios.

La Secretaria Nacional de Telecomunicaciones (SENATEL), empresa reguladora de las

telecomunicaciones en el Ecuador tiene las estadísticas registradas de Conecel S.A., del 2013

10´2 millones, Otecel .S.A 4´4 millones y La Corporación Nacional de Telecomunicaciones

(CNT EP) con 330.mil abonados.

7

Tabla 1.

Empresas de telefónicas

Logotipo

Empresa

Total de abonados

%

Conecel S.A

10.439.000

68,35%

Otecel S.A

4.218.000

29,44%

CNT. E.P

303.000

2,21%

Fuente: Secretaria Nacional de Telecomunicaciones (2013)

Elaborado por: María Esther Saguma

Como se observa Claro es la empresa que predomina en el marcado nacional se debe a

factores importantes tales como:

Ser la primera empresa en el mercado a nivel nacional.

Mayor cobertura a nivel nacional

Diversidad de productos y servicios

Claro pertenece a una compañía subsidiaria del grupo mexicano América Móvil, el

proveedor líder de servicios inalámbricos en América Latina con diversas operaciones en el

continente y más de 100 millones de suscriptores celulares en la gran región.

Una de las estrategias que mayor resultado poseen en la actualidad es la de incorporar a su

canal de ventas un sistema de sub distribución de sus productos por medio de empresas

llamadas distribuidores, los cuales tienen que invertir un fuerte capital para poder ejercer esta

responsabilidad comercial.

Es así como se da inicio a las actividades de la Distribuidora de Claro bajo la razón comercial

de “Discell”, desde el 4 de julio del 2008, con un total de 2 socios y 10 colaboradores, está

ubicado en la calle Jorge Washington OE1-34 y Av. 10 de Agosto.

8

En la actualidad “Comercial Discell” cuenta con un total de 25 colaboradores con tres áreas

bien estructuradas como es el caso de 1) Departamento administrativo financiero, 2)

Departamento comercial y 3) Departamento de talento humano.

Los productos que oferta Discell son: Tiempo aire, productos y servicios que se derivan de

dicha operadora telefónica como es:

Figura 1. Productos que oferta Discell

Fuente: Comercial Discell


La empresa ha ido creciendo poco a poco, en la actualidad tiene un total de 498 clientes,

lo cual ha dificultado el correcto manejo del área de atención al cliente, presentando los

siguientes problemas:

No se establece una buena comunicación para identificar cuáles son las expectativas

del cliente acerca del servicio y el producto.

Imprevisión de sus procesos al momento de ofrecer el producto o servicio de acuerdo

a la información que tiene a mano.

No existe conciencia y voluntad de mejorar la visión y la misión de servicio al cliente.

La rotación de los productos nuevos es baja debido a la ausencia de información.

Servicios

• Productos

Venta de tiempo aire

•Teléfonos

•Tarjetas

•Recargas

•Chips

•Locutorios

Planes prepago y postpago

•Internet fijo

9

1.2 Análisis del problema

“Comercial Discell”, con el deseo de aumentar las ventas y tener una rotación adecuada

de sus productos y servicios, ha decidido diseñar una Propuesta de un modelo de sistema de

gestión de indicadores basado en los conceptos de Balanced Score Card, el cual le permitirá

evaluar y replantear la forma de cómo se vienen desarrollando sus actividades.

A continuación se presente una matriz de causa y efecto, donde establece los problemas que

en la actualidad está atravesando la presente empresa sujeta de estudio.

Efectos

Causas

Figura 2. Espina de pescado

Fuente: Estudio


Ausencia de modelo de

sistema de gestión de

indicadores basados en

los conceptos del

Balanced Score Card

para Centro de Atención al Cliente Claro - 2014.

No establece buena

comunicación para

identificar las

expectativas del

cliente acerca del

servicio.

Modifica sus

procesos al momento

de ofrecer el producto

o servicio de acuerdo

a la información que

tiene en mano

Mal uso de la

comunicación y

voluntad de mejorar

la visión y la misión

al cliente.

No existe una

capacitación constante

para los colabores de

“Comercial Discell”

Distribuidora de Claro.

Carencia de

metodología

adecuada para la

venta de los

productos y servicios

de Claro.

Ausencia de un manual

de atención al cliente

para “Comercial

Discell” Distribuidor de

Claro.

10

1.3 Delimitación

1.3.1 Teórica

La presente investigación fue elaborada desde un punto de vista teórico y práctica, donde

los principales actores fueron los colaboradores y los clientes de Comercial Discell

Distribuidor de Claro.

1.3.2 Espacial

La investigación se realizó en el Distrito Metropolitano de Quito, para Comercial Discell

Distribuidor de Claro.

1.3.3 Temporal

La investigación se realizó desde el mes de septiembre del 2014 hasta el mes de mayo del

año 2015.

1.4 Formulación del problema

¿De qué manera afecta la mala comunicación en los clientes internos como externos en la

Distribuidora de Claro Comercial Discell?

Por que

No existe en la empresa un manual que permita operar un servicio de calidad y

homogeneidad del servicio al cliente.

1.5 Sistematización del problema

El desarrollo del presente tema estará orientado a encontrar la respuesta a las siguientes

preguntas:

11

a. ¿Por qué no establece una buena comunicación para identificar las expectativas del cliente

acerca del servicio?

b. ¿Por qué improvisa sus procesos al momento de ofrecer el producto o servicio de acuerdo

a la información que tiene en mano?

c. ¿Mal uso de la comunicación y falta voluntad de mejorar la atención al cliente?

1.6 Justificación

El Balanced Score Card “es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos

relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten

alinear el comportamiento de los miembros de la organización”. Según (Kaplan & Norton

2009 p. 20).

(Kaplan & Norton 2009), afirma:

Las empresas se deben caracterizar por el alto nivel de calidad de los servicios que entrega a los

clientes que compran o contratan, depende de las actitudes de todo el personal de la empresa, es la

solución de un problema o la satisfacción de una necesidad. (p.45)

“Los colaboradores de las diferentes áreas debe ser consciente de que el éxito de las

relaciones entre la empresa y los clientes depende de las actitudes y conductas que observen

en la atención de las personas”. (Cabra 2000 p. 52).

Con la presente propuesta se pretende satisfacer la necesidad de crear una planificación

estratégica necesaria para mejorar el servicio de “Comercial Discell”, permitiendo obtener

una mejor calidad al momento de presentar el servicio, se pretende un perfeccionamiento

progresivo en el desempeño de las actividades y tareas, también crear conciencia sobre la

necesidad de agilitar el funcionamiento de la misma.

12

1.7 Objetivos

1.7.1 General

Implementar un modelo de Sistema gestión de indicadores basado en los conceptos de

Balanced Score Card para el centro de atención al cliente “Discell” Distribuidora de Claro

situado en el centro de la ciudad de Quito para el 2016

1.7.2 Específico

Elaborar el marco teórico – conceptual necesario para la formulación del modelo de

sistema gestión de indicadores basado en los conceptos del Balanced Score Card para

Centros de Atención al cliente Distribuidora de Claro “Comercial Discell.

Efectuar el diagnóstico de la situación actual de la distribuidora, que permitirá

conocer las potencialidades y las debilidades de la empresa.

Realizar la investigación de mercado para determinar las necesidades y las

expectativas de los clientes internos y externos.

Diseñar un modelo de sistema gestión de indicadores basado en los conceptos de

balanced score card para centros de atención al cliente Distribuidora de Claro

“Comercial Discell”.

1.8 Hipótesis

¿Logrará la implementación de un sistema de calidad como es el Balanced Score Card,

mejorar la planificación estratégica y por ende el servicio que presta la distribuidora de Claro

situada en el centro de la ciudad de Quito?

13

CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL

14

2.1 Marco teórico

2.1.1 Balanced Score Card

El Balanced Score Card o cuadro de mando integral “es una herramienta de gestión que

traduce la estrategia y la misión hacia una organización en un amplio conjunto de medidas de

la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición

estratégica”. Según Kaplan & Nortón (2005).

La aplicación del Balanced Score Card comienza con la definición de filosofía

empresarial como es el caso de visión, misión y valores, a partir de esto se desarrolla los

objetivos para luego tomar en cuenta la definición de la estrategia, que pueda ser

representada directamente en forma de mapas estratégicos o conceptualizada.

Lo importante es el desarrollo de la estrategia que forma parte del modelo, donde se

considera que es el punto de partida de los elementos, en numerosas implantaciones ya está

definida, y de lo que se trata es de pasmarla en un mapa estratégico.

Para (Martínez 2002 p.83), afirma:

Con la implementación del Balanced Score Card la organización se verá obligada a realizar

una redefinición de sus estándares, en tal sentido que puedan ajustarse a las necesidades de los

clientes, ya que éste sistema de gerencia suple ese vacío existente en la mayoría de los

sistemas de gestión por la ausencia de un proceso sistémico para poner en práctica y con ello

establecer un proceso de comunicación o feedback sobre la misma estrategia.

El Balanced Score Card “no se originó de los conceptos de la administración estratégica,

nace por los norteamericanos Robert Kaplan y David Norton, con la idea de diseñar una

estrategia que posibilitara una medición de la satisfacción del cliente final”. (Scaramuso 2010

p. 84).

2.1.1.1 Perspectivas del Balanced Score Card

Las Perspectivas del Balanced Score Card son:

15

Perspectiva financiera

Perspectiva del cliente

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Perspectiva de procesos internos.

Los enlaces entre objetivos permiten que los resultados de los indicadores que se van

obteniendo de forma progresiva, puedan ser ajustados en la cadena de valor, con el propósito

de cumplir las metas a niveles superiores.

(Kaplan & Nortón 2013), manifiesta:

Los objetivos de las cuatro perspectivas del Balanced Score Card están vinculados entre sí por

relaciones de causa y efecto, se espera que los financieros se logren si los de mercado y clientes se

alcanzan; de igual manera, los de mercado y clientes se conseguirán si se logran de los procesos

internos, y éstos últimos se obtienen si se alcanzan los objetivos de aprendizaje y desarrollo. La

clave de la creación de valor, y por lo tanto, de una estrategia focalizada e internamente

consistente es la alineación de los objetivos de éstas cuatro perspectivas. (p.76)

Es importante para el presente estudio considerar el Cuadro de Mando Integral (CMI),

como herramienta de apoyo al control de gestión. De acuerdo a Centre metal Lúrgic Upmball,

Volumen No. 17 (2013 p. 24), “tomando lo expuesto como punto de partida, las

características que en los actuales entornos se desenvuelven las organizaciones empresariales

se pueden concretar en”:

Limitar el énfasis en los indicadores financieros.

Primar la disponibilidad de la información a la precisión de la misma.

Potenciar la noción de oportunidad de la información, es decir que se pueda disponer de

ésta en los momentos que sea realmente necesaria.

Enfatizar el análisis prospectivo de la información, a fin de facilitar datos relevantes para

la adopción de decisiones, y la actualización de la organización.

Mantener una doble perspectiva orientada hacia el entorno y a la propia organización. (p,

24)

El cuadro de mando integral (CMI) se lo considera una herramienta que presenta una

visión completa de la organización, donde la información es importante para el desarrollo ya

16

que vale de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar el nivel de

competitividad en el largo plazo, y caracterizado por la consecución de los siguientes

objetivos:

Alcanzar la lealtad y satisfacción de los clientes actuales para atraer nuevos de

mercados.

Implantar productos y servicios innovadores que satisfagan las necesidades de

determinados clientes.

Plantear una serie de productos y servicios de alta calidad, con bajo costo y con plazos

de entrega más cortos.

Optimizar continuamente las capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta,

a través de la movilización de las habilidades y la motivación de los empleados.

Implementar tecnología, base de datos y sistemas de información.

El cuadro de mando integral (CMI) se constituye como nexo entre la estrategia y su

ejecución, empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas, que se resumen

en cuatro conceptos:

Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos al corto, medio y largo

plazo,

Disponer de una herramienta de control que facilite la toma de decisiones de manera

ágil,

Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo alinear a

las personas con la estrategia,

Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.

17

Figura 3. Cuadro de mando integral: The Balance Score Card

Fuente: Kaplan R., Norton (2013, Pag. 22)


a) Perspectiva financiera

Valiosos para asumir las consecuencias económicas de acciones que ya se han realizado, los

objetivos financieros suelen realizarse con la rentabilidad, los rendimientos del capital y por

el valor económica agregado (EVA).

El diseño del Balanced Score Card “está sustentado en varios ámbitos uno de estos es el

financiero, cuya orientación principal es maximizar el valor de los accionistas, se trata de

medir la creación de valor en la organización, incorporar la visión de los propios accionistas”.

(Anónimo 2012).

“Si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendrá sus

beneficios, se generará un valor que se traducirá en unos mayores beneficios, en unos

menores costes, de manera que el beneficiado serán los accionistas”. Lapuente J. (2011, p. 14).

La perspectiva financiera será la que al final salga favorecida, “insistiendo en que el

Economic Value Added (EVA), es un elemento mencionado habitualmente para esta

•Recursos humanos

•Control de procesos

•Segmentación del mercado

•Rentabilidad del producto


Perpectiva del cliente

Perspectiva de

aprendizaje

Perspectiva de procesos

internos

18

perspectiva, es un indicador de naturaleza financiera. Para empresas con una trayectoria

intachable, equilibrada y sostenible suele ser un buen indicador”. (P, 15)

Los materiales de control de gestión se encuentran en esta perspectiva, “en forma de

indicadores financieros habitualmente, entre las principales estrategias que puede seguir una

empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relación con el ciclo de vida del negocio,

se puede señalar”, (P, 16): 1) Estrategias de crecimiento, 2) Estrategias de mantenimiento, 3)

Estrategias de madurez.

Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas

del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al

accionista. (P, 16)

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son: 1) Valor económico agregado

(EVA), 2) Retorno sobre capital empleado (ROCE), 3) Margen de operación, 4) Ingresos,

rotación de activos. (P, 16)

b) Perspectiva del cliente

(Lapuente J. 2011, p. 19), manifiesta:

Es importante centrarse en lo que la empresa requiere llevar a cabo para garantizar la

retención del cliente y la adquisición de los mismos para ofrecer rentabilidad a la empresa, si

este no está satisfecho, aun cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo

de problemas en el futuro, este perspectiva está orientada a identificar los segmentos de

cliente y mercado donde se va a competir.

“Algunos de los indicadores clave para este rubro son: 1) Nivel de satisfacción del

cliente, 2) Índice de recompra, 3) Participación de mercado, 4) Pedidos devueltos, 5)

Percepción de valor de marca, 6) Cantidad de quejas”. (p, 19)

Lapuente J. 2011, p. 21 “La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de

valor que la organización o empresa les plantee, esta propuesta de valor cubre básicamente,

el espectro de expectativas compuesto (…)”, por: 1) Precio, 2) Calidad, 3) Tiempo, 4)

Función, 5) Imagen y 6) Relación.

19

Los indicadores típicos de este segmento incluyen: 1) Satisfacción de clientes, 2)

Desviaciones en acuerdos de servicio, 3) Reclamos resueltos del total de reclamos, 4)

Incorporación y retención de clientes.

c) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

“Esta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear

una mejora y crecimiento a largo plazo, desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el

aprendizaje y crecimiento de la organización”, (Kaplan y Norton 2013 p. 84), los objetivos

establecidos en las perspectiva financiera, del cliente y de los procesos internos identifican

los puntos en que la organización ha de ser excelente.

(Kaplan y Norton 2013 p. 85); afirma:

Los objetivos de esta perspectiva suministra la infraestructura, permitiéndole que alcancen

ambiciosamente en las otras perspectivas, donde talento humano es un componente alto en el

resultado final de la empresa, donde los indicadores claves sobre el valor aportado lo

constituyen, entre otras variables el bienestar, conservación y rendimiento del colaborador.

Según Kaplan & Norton (2013) “señalan a la vez los objetivos son los estimulantes

indispensables para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del

Balanced Score Card”, deduce un enfoque de gestión por competencias, contribuyendo a la

organización a disponer de personas adecuadas y capaces de producir un impacto positivo en

cualquier nivel de la empresa.

La calidad de la gestión mediante la planificación de las operaciones, se consigue si la

organización puede contar con la participación entusiasta de todos sus colaboradores, se

considera el aprendizaje que proporciona a la organización poder contar con empleados

preparados que consigue desarrollarlos como personas y como profesionales. (Morejón 2008,

p. 2)

El aprendizaje incluye, la selección de los colaboradores mejor preparados para las

actividades a desempeñar, lo que exige una adecuada adaptación al puesto, requiriendo la

inducción contínua de todos obligándolos a desarrollar objetivos.

20

Kaplan & Norton (2013), “indican para la integración de las cuatro perspectivas a fin de

permitir el éxito de la organización, tres principios básicos: 1) Relaciones causa-efecto, 2)

Inductores de actuación, 3) Vinculación con las finanzas”.

La estrategia debe estar asentada en relaciones causa-efecto que instituyan un resultado entre

lo que se debe hacer y lo que se espera obtener, que puedan expresarse; las empresas son

organizaciones de tipo financiero cuya razón de ser radica en la supervivencia y el desarrollo,

todas las mejoras operativas que se alcancen deben estar relacionadas con los resultados

económicos. Kaplan & Norton (2013, p. 25)

d) Perspectiva de procesos internos

Se debe identificar los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente

para añadir valor para los clientes y accionistas”. (Niven 2000 p. 40).

Identificando los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los métodos meta de la

organización, “de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y

accionistas, logrando la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, que

permite establecer los objetivos específicos, que garanticen el agrado de los clientes,

accionistas y socios”. (p. 40)

“Se recomienda que, como punto de partida del desarrollo de la perspectiva, se genere la

cadena de valor o modelo del negocio asociado a la empresa, seguido de esto se establecerán

los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas”. (p. 41)

“Los objetivos, iniciativas e indicadores serán un reflejo firme de estrategias claras de

perfección en los procesos, que accedan certificar al agrado de las expectativas de clientes,

accionistas, y socios”. (p. 42)

La observación que se hace de la cadena de valor debe trazar la eventualidad de

determinar e innovar los “procesos y acciones de los mismos, aprovechando las

circunstancias latentes en cuanto a mejoramiento contínuo o reingeniería de procesos se

refiere, para efectuar las atenciones del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos

haciendo uso adecuado de los activos”. (p.45)

21

La actitud de análisis de procesos, corresponde a que la ayuda en los objetivos e

indicadores que se planteen, los cuales corresponden enfatizar los modos de renovación y

mejoramiento de los métodos, “los indicadores de esta perspectiva, deben manifestar la

naturaleza misma de los procesos propios de la empresa, sin embargo, para instrumentos de

informe se presenta algunos indicadores de carácter genérico asociados al procesos”: (p.45)

Tiempo de ciclo del proceso

Costo Unitario por actividad

Niveles de producción

Costos de falla

Costos de retrabajo, desperdicio, (p.45)

2.1.2 Atención al cliente

“El servicio al cliente se considera como un valor adicional, es la esencia en los casos de

empresas de servicios. Las empresas se deben caracterizar por el alto nivel en la calidad de

los servicios que entrega a los clientes”. (Paz 2005 p. 52).

“La calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal de la empresa, el

servicio es la solución de un problema o la satisfacción de una necesidad”. (p. 46) el personal

de las áreas son parte del éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes

obedece a las cualidades y direcciones que observan en la atención de las personas que

figuran al cliente.

“El servicio al cliente es una diferenciación clave en un mercado, especialmente cuando

la elección se hace este producto que se puede distinguir por ningún otra dimensión

significativa para el consumidor”, (Albert & Zemke 2006 p. 86).

2.1.2.1 Beneficios del servicio al cliente

(Paz 2005), manifiesta:

Para enfatizar, aún más, la importancia del valor que tienen la calidad del servicio, se puede

decir que el servicio retiene a los clientes que la empresa ya tiene, atrae a nuevos clientes y

crea una reputación que induce a los clientes actuales y potenciales a hacer (de nuevo) en el

22

futuro, negocios con la organización. Esos objetivos se alcanzan satisfaciendo a los clientes,

quienes, a su vez, recomendarán la empresa a sus amigos y parientes. Gracias al nivel de

familiaridad que existe entre ellos, creará y, luego, incrementarán una reputación positiva y

creíble de su empresa en el mercado.

a) Los clientes se vuelven más leales, lo que incrementa la participación del mercado y los

niveles de rentabilidad en relación con las ventas.

b) Se hacen ventas más frecuentemente, ventas más grandes, el monto de los pedidos se

incrementa, mayor repetición de pedidos.

c) Menos quejas en un entorno receptivo a las mismas, más quejas atendidas y resueltas,

mayor retención de clientes.

d) Mejor moral en los empleados e incremento de la productividad, dado que los clientes

responden positivamente a sus iniciativas.

e) Mejora de las relaciones entre los empleados: las personas hablan entre sí porque

comparten un mejor estado de ánimo haciendo un trabajo con el que disfrutan la mayor parte

de las veces. (p.85)

2.1.2.2 Calidad del servicio al cliente

La calidad del servicio al cliente se logra a través de todo el proceso de compra, operación y

evaluación de los servicios que se entrega, cuando se habla de calidad se refiere al nivel de

satisfacción que experimenta el cliente por todas las acciones en las que se realiza sus

diferentes niveles y alcances.

La mejor estrategia para conseguir la fidelización de los clientes se logra evitando

sorpresas desagradables a los clientes por fallos en el servicio y sorprendiéndolos

favorablemente cuando una situación imprevista exija nuestra intervención para superar sus

expectativas.

2.1.2.3 Sistema de gestión de indicadores

Según Serna (2001), es una expresión cuantitativa que permite medir el comportamiento o

desempeño de una determinada variable del negocio y que al ser comparado con una

referencia identifica desviaciones sobre la cual tomar acciones correctivas.

23

Respecto de estrategias, metas previstas e influencias esperadas, se puede considerar un

indicador como la relación entre variables cuantitativas que permite observar la situación y

las tendencias de cambio generadas en el objeto de la observación.

2.1.2.4 Características de los indicadores de gestión

Con los indicadores de gestión la organización debe establecer todo un sistema que vaya

desde la correcta aprehensión del hecho o característica hasta la toma de decisiones

acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.

2.1.2.5 Elementos de los indicadores de gestión

Los elementos que conforman los indicadores de gestión son la declaración cuantitativa de la

conducta o el rescate de toda una organización; es la magnitud al ser comparada con algún

nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones

correctivas o preventivas según el caso.

Los indicadores de gestión están relacionados con el modo en que los servicio o

productos son generados por la institución. El valor del indicador es el resultado de la

medición del indicador y constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada.

Según Merino (2005).

“En el desarrollo de los indicadores se deben identificar necesidades propias del área

involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Es por

esto que los indicadores pueden ser individuales y globales”. (Merino 2005)

(Serna 2001), para la siguiente investigación se presenta los siguientes elementos:

Definición.- Completar las características o hecho que será medido, es una expresión que

cuantifica la característica a controlar.

Objetivo.- Deben expresar el lineamiento político, la mejora que se busca y el sentido de

esa mejora.

Naturaleza.- Deben reflejar el comportamiento de los factores críticos.

Nivel de referencia.- Definir la referencia con la que se contrata los valores de los

indicadores

24

Vigilancia.- Definir si el indicador es temporal o permanente.

Periocidad.- Definir cada cuanto tiempo se recoge los datos

Nivel de generación.- Definir el nivel de organización responsable de recoger el

indicador.

Nivel de utilización.- Definir el nivel de organización responsable de utilizar el indicador

para la toma de decisiones.

Consideraciones.- Se deben incluir organizadamente las alternativas de acción ante

determinados escenarios de condiciones.

Rango.- Se deben definir el intervalo de valores mínimos y máximos que el indicador

puede tomar.

2.1.2.6 Medidas finales para el Balanced Score Card

Las medidas finales para el Balanced Score Card se consideran al conjunto de indicadores

que captarán con precisión la esencia de la estrategia, es importante cuando se va a definir de

una multitud de medidas potenciales para cada una de las perspectivas.

Relación con la estrategia.- Es una herramienta para traducir la estrategia en acción a

través de indicadores de resultados que cuenten la eficiencia de la estrategia.

Cuantitativos.- Se sebe eliminar la subjetividad de las medidas, prácticamente todos los

indicadores pueden calcularse matemáticamente.

Accesibilidad.- Se debe evitar indicadores “deseables”, aquellos que para conseguirlos

requieren inversiones significativas en tecnología de la información.

De fácil comprensión.- El Balanced Score Card debe motivar a la acción por lo tanto el

significado de los indicadores seleccionados deben ser fáciles de entender para todos los

involucrados.

Contrabalanceados.- No deben presentarse mejoras en un indicador sacrificado los

resultados de otros.

Relevantes.- Los indicadores del Balanced Score Card deben describir con exactitud el

proceso u objetivo que se está intentando evaluar.

Definición común.- Espectacular el significado de los indicadores. (p. 90)

25

2.1.3 Marco conceptual

2.1.3.1 Las 5 Fuerzas de Porter

Es una herramienta esencialmente estratégica, utilizada en la elaboración de planes

estratégicos y planes de negocio de empresas; pero que desde la cultura del marketing va a

tener un enfoque analítico del sector, que ayudará a complementar el análisis del sector

previamente desarrollado. Según Fred (2003).

2.1.3.2 Foda

Es una metodología para documentar la situación del entorno o alcance y sus factores

internos de una organización, campaña de marketing o proyecto a realizarse, según Olmos

(2007).

2.1.3.3 Cadena de valor

Según Kotler (2003), La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico

que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial

generando valor al cliente final.

2.1.3.4 Cuadro de mando integral

El cuadro de mando integral pretende ser un instrumento no sólo de clarificación estratégica,

sino también de información a lo largo y ancho de la organización e, incluso, fuera de ella. La

dirección debe poner los límites de qué se transmite y qué no, a través de un mapa de

usuarios (receptores) de la información, Según Fernández (2004).

El Cuadro de Mando Integral es un sistema gerencial que vincula el logro de las metas

estratégicas a largo plazo con las operaciones diarias de una compañía, Según Fernández

(2004).

Este sistema combina medidas tradicionales financieras basadas en el desempeño pasado,

con factores no financieros, diseñados para generar negocios en el futuro. El cuadro de

26

mando integral busca alinear las iniciativas individuales, organizacionales y

multidepartamentales; a su vez, permite identificar nuevos procesos que cumplan los

objetivos de los clientes y accionistas.

27

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA

28

3.1 Tipos de investigación

La investigación que se aplicó fue de tipo descriptiva la cual consiste en buscar propiedades,

características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice. Describe

tendencias de un grupo o población, en el presente estudio fueron los clientes que visitan la

distribuidora ya que se pudo determinar el nivel de satisfacción.

También fue de tipo explorativa ya que diagnosticó la situación actual; además permitió

que se analice la problemática y las carencias que tiene el presente estudio.

Es una investigación de campo ya que la información se tomó en el lugar de los hechos, y

también es bibliográfica por obtener información relacionada con el tema de libros, revistas,

internet.

3.1.1 Tipo de diseño

Sampeieri, Collado, & Lucio (2006), el diseño aplicado en la presente investigación fue de

tipo no experimental, conocido también como observacional, puesto que sólo se observa el

fenómeno de estudio mas no se manipula (variable independiente).

Así mismo, según la evolución del fenómeno estudiado, el diseño fue de corte transversal,

porque las variables que se han medido se efectuaron en un solo momento. Según el periodo

de captación de la información de diseño prospectivo porque los datos fueron recolectados

después de la planeación de la investigación.

3.2 Fuentes de información

Se reconoce que existen dos caminos, una al levantarla directamente del objeto que está

investigando y la otra, recogiendo la información que previamente que fue trabajando y que

ya consta en otras publicaciones, por ello se la distingue de acuerdo a una procedencia en:

primaria y secundaria.

29

3.2.1 Fuentes primarias

Es la fuente documental que se consideró material de primera mano para el tema de

investigación, proporcionando información directamente desde el objeto de estudio, para

obtenerla.

Aquí se tomó en cuenta a las personas involucradas y los acontecimientos o hechos

relativos como es:

Encuesta

Entrevista

Datos regidos de laboratorio

Censos

3.2.2 Fuentes secundarias

Información proporcionada que ha sido previamente elaborada por otras personas, aquí se

tomó en cuenta las siguientes:

Todo el material impreso que se tenga con información relevante al tema

Bibliografías

Avances de investigación

Documentales

Competencia

Medios de información

Periódicos

Diferentes publicaciones

Boletines.

30

3.3 Población y muestra

3.3.1 Métodos de muestreo probabilísticos

Es el procedimiento de muestreo en el que cada elemento de la población, tiene una

oportunidad probabilística fija de ser seleccionado para la muestra, es posible especificar

previamente todas las muestras potenciales de un tamaño determinado que pueden tomarse

de una población, así como la probabilidad de seleccionar cada muestra.

No es necesario que todas las muestras potenciales tengan la misma facilidad de

selección, pero es posible especificar la probabilidad de seleccionar cualquier muestra en

particular de un tamaño determinado.

Los elementos de la muestra se seleccionan por casualidad y es posible determinar la

precisión de los estimados de la muestra acerca de las características de interés. Puede

calcularse los intervalos de confianza, que contienen el valor real de la población con un

nivel determinado de certeza.

Esto permitió hacer inferencias o proyecciones acerca de la población meta de la que se

tomó la muestra, requiere una definición precisa de la población meta, y también una

especificación general del marco de la muestra. La precisión de la muestra, se refiere al nivel

de incertidumbre respecto de la característica de la medida, tiene una relación inversa con los

errores de muestreo pero positiva con el costo donde mayor sea más alto es el costo.

3.3.2 Muestreo aleatorio simple

Esta es la técnica en la que cada elemento de la población tiene probabilidad de selección

idéntica y conocida, la muestra se toma mediante un procedimiento aleatorio a partir del

marco de la muestra, no se utiliza con mucha frecuencia en la investigación de mercados.

31

3.3.2.1 Tipo de muestreo

El tipo de muestreo utilizado es probabilístico aleatorio simple, en el que todos los individuos

tienen la misma probabilidad de ser seleccionados.

La selección de la muestra puede realizarse a través de cualquier mecanismo

probabilístico en el que todos los elementos tengan las mismas opciones de ser considerada.

3.3.2.2 Población

La población caso de estudio corresponde a los clientes de la distribuidora “Comercial

Discell” que adquirirán el servicio y que además se encuentren motivados por la empresa.

Como también se toma en cuenta a los colaboradores que son 25, de las cuales se realizará a

todo la población el estudio.

Tabla 2

Tamaño de la población

Clientes al 2015 Total clientes

Clientes frecuentes de Comercial Discell 498



Para establecer la investigación de mercados, se debe definir el tamaño de la muestra, el

mismo se ha determinado por el número de los clientes que existen en la base de datos de la

empresa, para este tipo de muestreo la fórmula es la siguiente:

Dónde:

n = tamaño de la muestra =

N = Población objetivo (498) Clientes

Zc = Valor de Z crítico, correspondiente a un valor dado el nivel de confianza del (95%)

que es igual a 1,96

32

e = Error en la población de la muestra, se considera un (5%)

p = Proporción de éxito en la población (0,50)

q = Probabilidad de que el evento no ocurra (0,50)

Aplicando:

n = (1.96)

2*(498)(0.50)(0.50)

(0.05)2*(498-1)+(1.96)

2*(0.50)(0.50)

n = 478,28

2.21

n= 216 encuestas

3.4 Técnicas e instrumentos para la recolección de la información

Esta etapa de investigación consistió en procesar los datos obtenidos de la población objeto

de estudio durante el trabajo de campo, y tiene como finalidad generar resultados datos

agrupados y ordenados, a partir de cuales se realizará el analizó según los objetos y las

hipótesis o preguntas de la investigación realizada, o de ambos.

El procesamiento debe realizarse mediante el uso de herramientas estadísticas con el

apoyo de la computadora, utilizando algunos de los programas estadísticos.

3.4.1 Técnica documental

Se basa en la selección y recopilación de la información por medio de la lectura y crítica de

documentos, materiales, bibliotecas, hemerotecas, centros de información.

N = Z2*N x p x q__

e2 x N + Z

2x p x q

33

3.4.2 Técnica de campo

Se realizó directamente en el medio donde ocurren los eventos relacionados el tema de

estudio o investigación, entre sus principales herramientas:

La observación

La encuesta

La entrevista

Dentro de las herramientas que se utilizó fue la encuesta que es una técnica que emplea el

cuestionario (Anexo No. 1), como instrumento el cual presenta ventajas como la posibilidad

de realizarlo a la muestra seleccionada cualquiera que está fuera de manera directa o

indirecta.

Es importante que esta sea elaborada mediante los siguientes tipos de preguntas

dependiendo de lo que se desea investigar: 1) Preguntas cerradas, 2) Abiertas, 3) De abanico.

3.4.3 Técnica principal

Lo más común es adquirir, adaptar o construir dichos cuestionarios, en general instrumentos,

con una estructura de ítems o preguntas, que sean sencillas para comprender y agilitar de gran

manera el momento de comparar resultados.

Para el presente estudio se utilizó la encuesta mediante cuestionario con el fin de obtener

la información de las personas involucradas en este caso de estudio, para conocer sus

opiniones, intenciones e impactos.

3.4.4 Pasos para el procesamiento de datos

Una vez realizado el levantamiento de la información, comienza la siguiente etapa que trata

sobre la clasificación o agrupación de los datos referentes a cada variable y su presentación

conjunta mediante los siguientes pasos: 1) Validación y edición, 2) Codificación, 3)

Introducción de datos, 4) Tabulación y análisis.

34

Para efectuar el procesamiento de los datos se realizó:

Obtención de información de la población muestra objeto de la investigación.

Definición de las variables según los criterios para ordenar los datos obtenidos del

trabajo de campo.

Definición de las herramientas estadísticas y el programa de cómputo que va a

utilizarse para el procesamiento de datos.

Introducción de los datos en la computadora y activación del programa para que

procese la información.

Análisis e impresión de los resultados.

3.4.5 Herramientas estadísticas para el procesamiento de resultado

El procesamiento de resultados se efectuará mediante el programa de Microsoft Office

excel, la introducción de datos que arroje la información estadística encontrada, y un gráfico

que represente los mismos.

3.4.6 Levantamiento de la información

Las encuestas se realizaron en la ciudad de Quito, en las zonas sur, centro y norte.

Tabla 3

Clientes de “Comercial Discell” Distribuidora de Claro

Barrio Encuestas %

Sur 95 44

Centro 110 51

Norte 11 5

Total encuesta 216 100%



35

Para presentación de la información se utilizará tablas y gráficos de los cuales las tablas

van como (Anexo No. 2) y los gráficos a continuación:

Gráfico 1. Tiempo que es cliente en la empresa Discell “Centro de Distribución

de Claro”.



Mediante la presente estadística se puede manifestar que existen clientes fieles

que han logrado permanecer por más de dos años asi lo manifiesta el 56% de los

clientes, por ello se tiene que fortalecer y fidelizar a los usuarios actuales y

nuevos utilizando estrategias adecuadas.

Se puede decir que existe una fidelidad con la empresa y que regresan por la

calidad del servicio ó productos que ofrece, por que son líderes en el mercado

además que existen una diversidad de servicios.

17% 28%

56%

De

6 m

eses

a

12 m

eses

De

13 m

eses

a 2

4 m

eses

Más

de

24

mes

es

36

Gráfico 2. Trato que le ofrece Discell.

Fuente: Discell Centro de Distribución de Claro Comercial Discell


De acuerdo a los datos recolectados, se concluye que pese a que existe fidelidad

con los clientes estos no brindan el trato adecuado, así lo manifiesta el 56%.

.

Gráfico 3. Cómo es la atención que le brindan en Discell versus otras

distribuidoras



Se puede dicir que el trato que reciben en la distribuidora es igual al que dan

en otras distribuidoras asi lo manifiesta el 80%.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo

5%

80%

15%

Mucho mejor Igual Peor

37

Gráfico 4. Qué es lo que más le llama la atención cuando acude a Discell.



Los productos que ofrecen es lo que más llama la atención a los clientes así lo

manifiesta el 81% de los usuarios, mientras que el 12% manifiesta que lo que más le

llama la atención es la variación de productos y servicios.

Gráfico 5. La empresa Discell realiza servicio de posventa.



De la información recogida se manifiesta que 90% de los clientes que acuden por

primera vez no se les realiza un seguimiento de postventa y apenas un 10% tiene ese

servicio y es porque el cliente se busca nuevamente atender sus necesidades.

6%

81%

12%

Calidad del servicio Los productos que

ofrece

Variación de los

productos

Si

10%

No

90%

38

Gráfico 6. Ha recomendado la empresa Discell a otras personas.

Fuente: Discell Centro de Distribución de Claro


Pese a que no se ha podido dar una buena atención en la distribuidora Discell

se puede notar que los clientes si recomiendan a la empresa, así lo manifiesta el

51% de los clientes.

La noción de satisfacción del cliente refiere al nivel de conformidad de la

persona cuando realiza una compra, la lógica indica que, a mayor satisfacción,

mayor posibilidad de que el cliente vuelva a comprar o a contratar servicios en el

mismo establecimiento.

Gráfico 7. Seguirá comprando productos a la empresa Discell.



Los clientes se encuentran fidelizados pese a la serie de falencias que se han detectado,

ellos manifiestan que continuarían comprando los productos y adquiriendo los servicios

de la empresa Discell, así lo manifiesta el 72% de los usuarios.

Si; 51% No; 49%

Si

72%

No

28%

39

Gráfico 8. Usted pudo observar que el personal cuenta con medios de comunicación

adecuados



El 75% de los clientes manifiesta que los empleados de la empresa Discell si utilizan

medios de comunicación como herramienta de trabajo, lo que se tiene una alta

productividad en el desarrollo de las actividades es por eso que se la considera de vital

importancia.

Gráfico 9. Cuando se presenta algún problema la empresa le da la solución adecuada



El 70% de los clientes presentan problemas y que son atendidos por la empresa a través

de de una solución adecuada, el 30% reciben una atención oportuna.

Si

75%

No

25%

Si

70%

No

30%

40

3.4.7 Resultados de la encuesta

La propuesta de un modelo de sistemas de gestión de indicadores basado en los conceptos del

Balanced Score Card para el centro de atención al cliente de la distribuidora de Claro

“Comercial Discell”, situado en el centro de la ciudad de Quito para el 2016, es importante ya

que se debe considerar los resultados de algunas preguntas de la investigación de mercados,

puesto que la empresa tiene algunas falencias, lo que se convierte en información útil para la

presentación del manaul.

En lo que se refiere a la pregunta 1 se puede manifestar que existen clientes fieles que han logrado

permanecer por más de dos años asi lo manifiesta el 56% de los clientes, por ello se tiene que

fortalecer y fidelizar a los usuarios actuales y nuevos utilizando estrategias adecuadas.

En la pregunta 2 los clientes manifiestan que el trato que le brinda la distribuidora Discell no es la

adecuada por lo que ya que el 56% de los encuestados consideran que es regular, por que se considera

oportuno el desarrollo del manual de atención al cliente.

La noción de satisfacción del cliente refiere al nivel de conformidad de la persona cuando realiza una

compra, la lógica indica que, a mayor satisfacción, mayor posibilidad de que el cliente vuelva a

comprar o a contratar servicios en el mismo establecimiento.

Los clientes se encuentran fidelizados pese a la serie de falencias que se han detectado, ellos

manifiestan que continuarían comprando los productos y adquiriendo los servicios de la empresa

Discell, así lo manifiesta el 72% de los usuarios.

El 75% de los clientes manifiesta que los empleados de la empresa Discell si utilizan medios de

comunicación como herramienta de trabajo, lo que se tiene una alta productividad en el desarrollo de

las actividades es por eso que se la considera de vital importancia.

En la valoración de la encuesta se presenta en porcentajes de lo cual se aprecia (Anexo No.3).

41

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS SITUACIÓN DE LA DISTRIBUIDORA DISCELL CIA. LTDA.

DISTRIBUIDORA DE CONECEL CENTRO DE QUITO.

42

4.1 Reseña histórica de la empresa Distribuidora Discell Cia. Ltda.

Comercial Discell es una empresa que tiene una estructura administrativa y comercial muy

bien definida, con la que ha podido fortalecerse dentro del mercado. De esa manera la cartera

de clientes continuamente se ha ido incrementando y hoy en día es una de las distribuidoras

mejor posicionada dentro del mercado de la ciudad de Quito, ya que tiene las metas más altas

que cumplir dentro del proceso de comercialización de los productos Claro.

Es importante que la cartera de clientes sea alta ya que de esta manera se sabe que lo que

ofrece, además de generar una rentabilidad para la compañía y de esa manera la inversión que

la empresa realiza retorna en un lapso de tiempo determinado, a partir de ahí sea una utilidad

representativa para la comercializadora.

Al desarrollar el presente tema de investigación se necesitará alinearse con las políticas

internas que tiene la empresa para poder plantear los objetivos y metas del mismo, es por eso

la importancia de conocer la empresa tanto en su parte interna y externa.

La forma estructural administrativa de la empresa es accesible a realizar cambios o

implementar nuevos procesos, para la presente propuesta es muy beneficioso ya que permitirá

la implementación de la siguiente propuesta, de un modelo de sistemas de gestión de

indicadores basado en los conceptos del Balanced Score Card para el centro de atención al

cliente de la distribuidora de Claro “Comercial Discell”, situado en el centro de la ciudad de

Quito para el 2016.

43

4.2 Direccionamiento estratégico

Figura 4. Misión de Discell Comercial Distribuidora de Claro



4.2.2 Visión

Figura 5. Visión de Discell Comercial Distribuidora de Claro

Fuente: Clientes frecuentes de Comercial Discell


Misión de "Comercial Discell Distribuidora de Claro"

• El servicio se fundamenta en contar con una excelente infraestructura física, tecnológica y sobre

todo un equipo humano de alto grado de especialización y perfeccionamiento acorde con las más

modernas técnicas en atención al cliente.

Ser líder en la promoción, desarrollo y especialización de ventas de celulares, servicio de internet y accesorios de la empresa Claro.

44

4.2.3 Principios y valores

Figura 6. Valores de Comercial Discell Distribuidora de Claro

Fuente: Clientes frecuentes de Comercial Discell


Honestidad.- Comportamientos personales de rectitud, integridad y

respeto en la entrega del servicio al cliente, cuidar los bienes y

derechos de las personas y de la comunidad.

Responsabilidad.- Hacerla eficiente y eficaz la gestión sobre la base

de un marco ético, profesional, técnico y normativo. Es la obligación

de responder a su trabajo de acuerdo a las exigencias, poniendo

atención en sus actos y obrar bajo las más altas normas de excelencia.

Calidad.- La gestión de los miembros de la compañía se basa en el

mejoramiento continuo de l00 procesos institucionales, para satisfacer

los requerimientos y exceder las expectativas de los clientes.

45

4.4. Estructura organizacional

4.4.1 Organigrama estructural

Gerente Propietario

Jefe Administrativo

FinancieroJefe Comericial

Jefe de Talento

Humano

Secretaria

Contador

General

Asistente

Contable

Caja

Bodega

Mensajero

Vendedores

(6)

Supervisor

Atención al

cliente (4)

Digitador

Activador

Recargas

Analista

Gráfico 10. Organigrama estructural de Discell Comercial Distribuidora de Claro



46

4.4.2 Estructura funcional

Tabla 4

Perfil del Gerente propietario

Área: Gerencia

Cargo: Gerente propietario

Información del cargo

Misión del cargo Dirigir, coordinar, supervisar y dictar normas para el eficiente desarrollo de las

actividades.

Departamento Gerencia General.

Jefe inmediato Gerente.

Número personas en el cargo 3 (Jefe administrativo financiero, comercial, talento humano

Subordinados Todos los cargos dentro de la distribuidora.

Horario No especificado.

Perfil Ocupacional

Educación Título: Mínimo tercer nivel.

Especialización: Administración de Empresas, Finanzas o afines.

Conocimientos y habilidades

técnicas

Conocimiento en manejo de personal, trabajo en equipo, ventas.

Competencias generales

Desarrollo del equipo

Modalidades de contacto (lenguaje verbal y no verbal)

Liderazgo

Pensamiento estratégico

Dinamismo - energía

Trabajo en equipo

Orientación a los resultados

Integridad

Competencia “del náufrago”

Direccionamiento de trabajo

Desarrollo estratégico de los recursos humanos

Experiencia

4 años en cargos similares.

Perfil de cargo

Descripción de responsabilidades

Responsable directo de planificar y liderar la gestión: administrativa,

operativa y financiera brindando soporte a las diferentes empresas que

conforman el grupo.

Principales relaciones

Internas Externas

Jefe administrativo financiero

Jefe Comercial

Jefe de talento humano

Asesor jurídico.

Auditor interno

Público en general

47

Otras características del cargo

Ambiente del trabajo normal, sin elementos desagradables.

Responsabilidad general sobre todas las operaciones de la

distribuidora.

Coordinación de movimientos, concentración mental y visual alta.

Toma de decisiones sobre nueva unidad.

Fuente: Discell Comercial Distribuidora de Claro


Tabla 5

Perfil del Jefe Administrativo financiero

Área: Gerente general

Cargo: Jefe Administrativo financiero


Misión del cargo Mantener un ambiente organizacional adecuado donde sea más armónica la

comunicación y las jornadas laborales.

Departamento Departamento Administrativo.

Jefe inmediato Gerente General

Número personas en el

cargo

2 externos

Subordinados Contador, Asistente


Perfil Ocupacional

Educación Título: Tercer nivel,

Especialización: Administración de empresas.

Conocimientos y

habilidades técnicas

MS Office Avanzado

Legislación Laboral vigente

Manejo de nómina

Plan estratégico.

Competencias

generales

Orientación a resultados

Transparencia

Compromiso con la empresa

Pensamiento analítico

Capacidad de aprendizaje

Conocimiento en herramientas de gestión

Iniciativa

Perseverancia

Autocontrol.

Experiencia 2 años en cargos similares.

Perfil de cargo

Descripción de

responsabilidades

Responsable directo de planificar y liderar la gestión: administrativa, operativa y

financiera brindando soporte a las diferentes empresas que conforman el grupo.

Amplio conocimiento y experiencia en el desarrollo de proyectos, preparación y

estructuración de empresas, es decir volverlas corporativas.

Manteniendo los principios de la filosofía empresarial, así como experiencia en

gestión y participación activa en operaciones relacionadas al mercado vinculadas

48

al sector industrial, energético, manufactura, servicios financieros o banca de

inversión.

Contar con habilidades para el manejo estratégico de instrumentos financieros

complejos.

Deberá lograr y mantener una eficiencia administrativo/operacional orientada a

una permanente captación, traspaso y fidelización de información de las empresas

del grupo.

Generador permanentemente de negocios basado en una constante búsqueda de

nuevas oportunidades de eficiencia y proyectos creativos.

Alcanzar los objetivos corporativos de posicionamiento, rentabilidad, colocación,

valoración de la empresa, entre otros, siempre de acuerdo al plan de negocios

aprobado inicialmente.

Deberá idear, planificar, desarrollar e implementar estrategias viables de

negocios.

Incitar al mercado a demandar productos y servicios nuevos los que conllevaran a

generar mayores volúmenes de producción, servicios, seguridad estructurada y un

crecimiento sostenido y sostenible.


Internas Externas

Gerente General

Jefe Operativo

Abogado

Otras características

del cargo

Esfuerzo físico normal en el desarrollo del trabajo.

Habilidad manual alta.

Concentración mental y visual muy alta.

Toma de decisiones.

Máxima responsabilidad sobre la información de la agencia. Fuente: Discell Comercial Distribuidora de Claro

Elaborado por: Elaborado por: María Esther Saguma

Tabla 6

Perfil del Jefe comercial Área: Gerencia General

Cargo: Jefe comercial



actividades.

Departamento Gerencia General.

Jefe inmediato No aplica


cargo

Uno

Subordinados Todos los cargos dentro de la empresa.

49


Perfil Ocupacional


Especialización: Administración de Empresas, Finanzas, o afines.

Conocimientos y


Conocimiento y experiencia del giro del negocio.

Conocimiento de métodos técnicas y medios necesarios para la ejecución de

tareas específicas para la eficiencia de su gestión.

Competencias

generales


Transparencia





Iniciativa

Perseverancia

Autocontrol.


Perfil de cargo

Descripción de

responsabilidades

Representación legal de la empresa;

Dirigir las actividades generales de la empresa;

Aprobación en la contratación del personal;

Aprobación de presupuestos e inversiones;

Representar legal, judicial o extrajudicialmente a la empresa;

Responder por la marcha administrativa, operativa y financiera de la agencia

e informar al menos semestralmente a la Junta de Accionistas de sus

resultados;

Autorización de órdenes de compra;


Internas Externas

Gerente general

Jefe Administrativo financiero


Asesor jurídico.

Público en general.


del cargo


Responsabilidad general sobre todas las operaciones de la empresa.


50

Toma de decisiones sobre asuntos complejos de la empresa.

Fuente: Discell Comercial Distribuidora de Claro


Tabla 7

Perfil del Jefe de Talento Humano Área: Talento humano

Cargo: Jefe talento humano



actividades del área de talento humano

Departamento Talento humano.

Jefe inmediato No aplica


cargo

Uno

Subordinados Todos los cargos dentro de la empresa.


Perfil Ocupacional


Especialización: Administración de Empresas, Recursos humanos

Conocimientos y


Conocimiento y experiencia del giro del negocio.

Conocimiento de métodos técnicas y medios necesarios para la ejecución de

tareas específicas para la eficiencia de su gestión.

Competencias

generales


Transparencia





Perseverancia

Autocontrol.


Perfil de cargo

Descripción de

responsabilidades

Reclutamiento y selección del personal

Elaboración de Reglamentos

51

Tabla salarial capacitación y actualización del personal.

Asignación funciones al personal

Evaluación de desempeño profesional

Control de asistencia

Definición de estrategias y lineamientos sobre (permisos, atrasos, renuncias,

despidos.

Elaboración de informes


Internas Externas

Gerente general

Jefe Administrativo financiero


Asesor jurídico.

Público en general.


del cargo


Responsabilidad general sobre todas las operaciones de la empresa.


Toma de decisiones sobre asuntos complejos de la empresa.

Fuente: Distribuidora de Claro


4.5 Productos y servicios

Los productos que oferta Discell es tiempo aire, como también productos y servicios que se

derivan de dicha operadora telefónica como es: venta de celulares, chips, locutorios, planes

de internet y telefonía móvil y recargas.

4.6 Análisis Foda

A continuación se presenta las matrices de impacto que refleja un resumen del análisis

externo (amenazas y oportunidades) e interno (fortalezas y debilidades) del presente estudio,

refleja el grado de impacto de las variables externas que afectan como una oportunidad o una

amenaza según el análisis del macro y micro ambiente.

A continuación se presenta las matrices de impacto que refleja un resumen del análisis

externo (amenazas y oportunidades) e interno (fortalezas y debilidades) del presente estudio,

refleja el grado de impacto de las variables externas que afectan como una oportunidad o una

amenaza según el análisis del macro y micro ambiente.

52

Tabla 8

Análisis del entorno externo

Oportunidades Amenazas Impacto

Macroambiente Alta Medio Baja Alta Medio Baja Alta Medio Baja

(5) (3) (1)

Factor económico

Crecimiento del área del

servicio al cliente x 3o

Existe interés de los

clientes – usuarios en la

compra de equipos x 3o

Partidas arancelarias en la

compra de celulares

x 5a

Factor político

Políticas de importación

x 5a

Factor Social

Pobreza

x 3a

Migración

x 5a

Desempleo

x 5a

Factor tecnológico

Nueva tecnología x 5o

Facilidad de acceso a la

tecnología

x 3o

Velocidad en el desarrollo

de tecnologías x 5a

Factor competitivo

Ineficiencia en la atención

al usuario de la

competencia x 5o

Descuentos favorables x 5o

Incremento de nuevos

productos.

x 3o

Organismos de control

vigilan importaciones

x 5a

Factor Geográfico

Ubicación x 5a

Fuente: Estudio


Esta matriz determina el impacto de los factores de macroambiente en la determinación de

estrategias para aprovechar las oportunidades y disminuir las amenazas.

53

Tabla 9

Análisis del entorno interno

Fortalezas Debilidades Impacto

Macroambiente Alta Medio Baja Alta Medio Baja Alta Medio Baja

(5) (3) (1)

Capacidad directiva o

administrativa

Compromiso con la

comunidad

x 3f

Funciones administrativas

estratégicamente ubicadas

en el personal

x 3d

Ausencia de proyección en

ventas.

x 5d

Capacidad financiera

Utilización de los recursos

económicos para adecuar

la infraestructura x 5f

Capacidad competitiva

Quejas de los usuarios por

el servicio

x 3d

Ausencia de información

x 5d

Personal desmotivado

x 5d

Capacidad tecnológica

Planificación de

actividades comerciales x 5f

Equipos de computación

adecuados

x 3f

Sistemas informáticos

adecuados x 5f

Capacidad del talento

humana

Personal calificado x 5f

Trabajo bajo presión x 5f

Alta rotación de personal

x 3d

Capacitación del personal

x 5d

Fuente: Estudio


Esta matriz analiza el grado de impacto de las variables internas sean como una fortaleza o

debilidad del tema de estudio. Ya se tiene un compromiso con la colectividad, además se

considera que es un proceso que tiene dificultad para adaptarse al medio, está determina el

impacto de los factores de macroambiente aprovechando las fortalezas y disminuir las

debilidades.

54

Tabla 10

Matriz de las amenazas-oportunidades–debilidades–fortalezas (FODA)

Fortalezas (F)

1.Compromiso con la comunidad

2.Funciones administrativas 3.Recursos para infraestructura

4.Planificación de actividades comerciales

5.Personal calificado

Debilidades (D)

1. No cumple metas comerciales

2. Quejas de los usuarios 3. Ausencia de información

4. Personal desmotivado

5. Alta rotación de personal

Oportunidades (O)

1.Crecimiento área de servicio al cliente

2.Interés por el servicio por parte de los

usuarios 3.Nueva tecnología

4.Velocidad en el desarrollo de tecnologías

5. Ubicación

ESTRATEGIAS FO

1. Captar y fidelizar al cliente basados en

excelente innovación. (F2, O3)

ESTRATEGIAS DO

1. Lograr la adaptación del medio

aprovechando las tendencias de los consumidores (O1,D2)

Amenazas (A)

1.Partidas arancelarias

2.Píticas de importación

3.Desempleo 4.Situación política y económica del país

5.Organismos de control

ESTRATEGIAS FA

1. Desarrollar una campaña agresiva de

publicidad. (A4, F3)

ESTRATEGIAS DA

1. Mantener satisfecho a los clientes con

planes e incentivos y contante motivación. (D1,A3)



55

CAPÍTULO V

PROPUESTA

.

56

TEMA: “Propuesta de un modelo de sistemas de gestión de indicadores basado en los

conceptos del Balanced Score Card para el centro de atención al cliente de la distribuidora de

Claro “Comercial Discell”, situado en el centro de la ciudad de Quito para el 2016”

5.1 Modelo de gestión financiera

5.1.1 Líneas de acción del Balanced Scorecard

La presente herramienta de gestión observa las perspectivas de Discell Distribuidora de

Claro.

Gráfico 11 Balanced Scorecard

Fuente: Discell Distribuidora de Claro

Elaborado: María Esther Saguma

Financiera

Qué objetivos financieros se debe plantear para maximizar el valor de los clientes.

Cliente

Que se debe de hacer para mantener el cliente

Procesos internos

Que proceso de valor se debe seguir para ser excelentes con los clientes.

Aprendizaje y crecimiento

Con que recurso tecnológico se puede ser óptimo en el mercado

57

Gráfico 12. Perspectivas



5.1.1.1 Perspectiva del cliente

Para el éxito de ésta perspectiva, es de gran importancia que la distribuidora posea clientes

leales y satisfechos, logrando así un desempeño financiero adecuado, se pretende que este

objetivo mida la satisfacción global, como es el caso de las relaciones con los clientes, la

fidelidad, incorporación de nuevos clientes, rentabilidad que este deje.

Para los factores críticos se debe tener información, que hacen que la distribuidora se

diferencie, sea competitiva y atraiga clientes. La distribuidora en esta perspectiva ofrecerá un

mejor servicio de calidad a través de la atención personalizada, el indicador será el nivel de

satisfacción del cliente, se pretende lograr satisfacción del cliente al 100%.

•Tecnología

•Recursos humanos

•Endeudamiento

•Rentabilidad

•Distribución

•Control de procesos

•Segmentación del mercado

•Rentabilidad del cliente

•Cautivar los clientes

•Manejo de riesgos

•Rentabilidad del servicio - producto



Perspectiva de aprendizaje

Perspectiva de procesos internos

58

a) Atención al cliente

En base al estudio de campo que se realizó a los clientes, con la finalidad de dar una solución

a la problemática encontrada en la presente empresa, se plantea las posibles soluciones que

ayudará a resolver los puntos débiles del servicio actual que los colaboradores les dan a los

clientes.

Tácticas para mejorar el servicio al cliente

La distribuidora de Claro “Comercial Discell”, para mejorar debe realizarlas siguientes

acciones:

Realizar encuestas de opinión cada 3 meses para evidenciar las posibles dificultades

y darles una solución de manera oportuna.

Diseñar plan de acción, que incluya normas para mejorar el servicio, a fin de que sea

oportuno.

Establecer grupos de mejora continua que se personalicen de cada requerimiento a fin

de que sea parte de la cultura empresarial.

Diseñar un programa integral de recompensas que le permita al colaborador

motivarse y pueda mejorar su desempeño.

Brindarle al cliente una atención rápida, con trato personalizado, dedicándole el

tiempo suficiente en lo que él solicita, logrando su plena satisfacción.

Acciones para el proceso de atención al cliente

Mantener los mejores canales de comunicación con el cliente.

Crear una línea de servicio al cliente para darle de manera oportuna a las inquietudes

que él presenta.

Propiciar la estandarización y formulación de procesos de comunicación y atención al

cliente, ya que esto permitirá al mejor cumplimiento de las actividades de los

colaboradores.

59

Todo reclamo debe ser orientado al departamento respectivo y que le den respuesta

oportuna al cliente.

Difundir los servicios de la distribuidora mediante los boletines de publicitarios,

considerando el presupuesto que se tiene.

Trabajar con formatos estandarizados que faciliten una estructura de reclamo, dando

respuesta y la solución inmediata.

Utilizar vocabulario adecuado con la finalidad de que a la persona que se le da

información entienda y no tenga que redundar en las preguntas.

Responder oportunamente y de manera rápida a los requerimientos solicitados.

De las políticas y directrices

Las políticas y directrices de la distribuidora se proponen con la finalidad de lograr una

conducta empresarial responsable, garantizando las actividades de la empresa haciendo

que se desarrollen en armonía con las políticas, fortaleciendo la base de confianza mutua

entre la institución y la colectividad, además contribuye a mejorar el clima laboral y

potenciar al desarrollo sostenible.

Políticas directrices para todas las Áreas

Realizar toda actividad con excelencia.

Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes, en sus solicitudes y reclamos,

considerando que el fin de la distribuidora es servirle a la comunidad.

Dar soluciones oportunas por escrito, el tiempo máximo de respuesta de todo

requerimiento interno o externo, es responsabilidad de cada una de las áreas.

60

Los colaboradores realizaran las funciones que tengan claramente establecidas y

para las que fueron contratados, para realizar estas actividades estarán debidamente

capacitados.

Considerar los aportes de idea de sus colaboradores, pues son ellos quienes están

en contacto directo con el público, de esta amanera se sentirán parte de la

distribuidora.

Es necesario el uso de uniformes en los horarios de trabajo.

Queda prohibido el uso del celular mientras se atiende al cliente.

Los empleados serán capacitados y motivados de manera que estén actualizados

para realizar bien sus funciones.

Valores corporativos de la empresa

Honestidad.- Los servicios que se brinden deben ser con transparencia y ética; es decir,

no se acepta, no se apoya ni se practican actos contra la moral y que atañen a la

corrupción, esto debe ser parte de la cultura.

Responsabilidad.- Todas y cada una de las tareas y funciones se deben cumplir con la

mayor capacidad y responder por las acciones cumplidas.

Calidad.- Se basa en el mejoramiento continuo de los procesos institucionales,

satisfaciendo los requerimientos y expectativas de los clientes.

Implementación de tecnología

La implementación tecnológica permitirá a la distribuidora un acercamiento con el cliente

provocando involuntariamente un ordenamiento a diversos procesos de gestión, con lo

cual la empresa Discell se verá en muy corto tiempo beneficiada, ya que estos cambios

promoverán acciones que contribuyan con el objetivo de alcanzar actividades digitalizadas

que permitan el mejoramiento de los servicios públicos y la interacción con el cliente .

61

Automatización del sistema.- Con la finalidad de tener información veraz, coordinando

acciones, evaluar y tomar decisiones, basados en las políticas, procedimientos de la empresa.

Monitoreos táctiles.- Paneles touch permitiendo fácil manejo y rapidez en la atención, serán

instalados en el Área de servicio al cliente.

Portal institucional.- La cual permitirá hacer seguimiento de todos los trámites.

Central telefónica.- Implementar una central telefónica con extensiones en las diferentes

áreas.

Calificador de atención al público.- Ofrece servicios de calidad, logrando el control,

logrando el manejo de los procesos y la atención o servicios que se ofrece al cliente.

Crear el buzón de quejas y sugerencias.- Con la finalidad de captar todo tipo de quejas y

sugerencias.

Ámbito de aplicación

Las sugerencias deberán estar dirigidas al Dpto. de Talento Humano quien está encargado del

control institucional de la empresa.

La instalación del buzón de sugerencias se la realizara de acuerdo a los siguientes

lineamientos, se instalara en las áreas de la unidad donde hallan más afluencias de los clientes

como lo son:

Departamento Administrativo Financiero

Departamento Comercial

Departamento de Talento Humano

Los buzones de quejas y sugerencias deberán estar a la vista de todos y tener fácil acceso y

contar con la señalización adecuada y necesaria para su instalación.

62

Para lograr realizar con mayor rapidez se propone establecer un formulario de quejas y

sugerencias en donde este conste un lugar para adicionar el comentario que se desee dejar a

fin de mejorar el servicio percibido.

Evaluación del desempeño

El Departamento de Talento Humano debe realizar de manera periódica, la evaluación del

desempeño a cada una de los colaboradores de la distribuidora específicamente a el Área

Comercial, esto beneficiara ya que se podrá identificar habilidades, rendimiento, eficiencia,

eficacia, la calidad y cantidad en la ejecución de las funciones encomendadas a los empleados

permitiendo evaluarlos y de esta manera conocer sus falencias para superarlas con

capacitaciones.

Capacitación al personal de la distribuidora

Es obligación de la dirección administrativa de la distribuidora establecer programas de

capacitación, motivación y estímulo anual, que avalen el mejoramiento del desempeño y la

productividad dirigido a la mejora cualitativa y cuantitativa del personal que labora en dicha

empresa.

Considerando para ello los resultados obtenidos de la evaluación del Desempeño, de los

sistemas calificadores de atención al clientes, del buzón de sugerencias donde se detectara las

falencias de cada uno de los colaboradores.

El plan de capacitación es una acción planificada la cual es en base a las encuestas realizadas

donde los empleados mostraron la necesidad que se impartan seminarios taller que

beneficiarían de manera rápida al personal de la distribuidora.

La intención es preparar e integrar al recurso humano en el proceso productivo, mediante la

entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor

desempeño en el trabajo. La capacitación a constituye una de las mejores inversiones y una

de las principales fuentes de bienestar para el personal y la distribuidora.

63

Categorización del servicio de atención al cliente

Gráfico 13 Categorías

Fuente: Socorro (2007), “Comportamiento organizacional un enfoque latinoamericano”, México.


Mercado

Comercialización Técnicas de

ventas

Cliente interno

Ventas VENTAS Servicio

al cliente

Cliente externo

Ventas

64

Programa de capacitación

La distribuidora exhibe el programa de capacitaciones para el segundo semestre del año

2016.

Tabla 11

Programa de capacitación

Seminario Taller

No.

colaborado

res

Fecha Horarios Horas

Calidad en el servicio 5 10- 11

Junio 8:00- 16:00 16

Cultura Organizacional 6 15 de junio 8:00- 18:00 10

Gestión de calidad 7 20-21 de

junio 9: - 17:00 16

Modelo de Gestión para empresas

privadas

6 17-19 Julio 8:00- 16:00 24

Relaciones públicas y

comunicación social

5 12-13 Julio 8:00- 16:00 16

Procesos, Sistemas 30 3-4 Agosto 8:00- 17:00 45

Habilidad para establecer ideas

creativas en base al conocimiento y

experiencia para solucionar

problemas

6 10- 12

Agosto 8:00- 16:00 24

Desarrollo del Comportamiento

Humano 4

2

Septiembre 8:00- 18:00 10

Aspectos Técnicos del puesto de

trabajo 6

10

Septiembre 8:00- 18:00 10

Desarrollo Administrativo 7 6-7

Octubre 9: - 17:00 16

Desarrollo de Habilidades 8 18 Octubre 8:00- 18:00 10

Desarrollo de Actitudes 5 17

Noviembre 8:00- 18:00 10



Los talleres de capacitación serán gratuitos ya que se los realizaran en el Ministerio del

Trabajo.

Acciones para el talento humano

Con el propósito de mejorar el clima laboral la propuesta establece la necesidad de capacitar

en el fortalecimiento de la competencia técnica de los colaboradores que presentan servicios

en la distribuidora.

65

Optimizar el cambio en el comportamiento y mejora de la actitud, trabajando en base a la

axiología corporativa, la misma que ya fue explicada anteriormente, se debe efectuar

motivación en las siguientes temáticas:

Actitud de emprendimiento y satisfacción de entrega.

Autoestima e interacción humana.

Relaciones y conflictos.

La cultura de valores en el área de atención al cliente conlleva el compromiso diario de todos

y cada uno de los colaboradores, es decir es un proceso de tiempo, firmeza y perseverancia,

con esto se quiere mencionar que no hay con exactitud un plazo para el cambio.

Habilidades que se espera desarrollar una vez aplicado el programa de mejoramiento del

servicio

Fortalecer la competencia técnica dentro de rol de desempeño.

Desarrollar la personalidad proactiva en base al cambio de actitud y a la práctica de la

cultura de valores corporativos.

Acrecentar el empoderamiento de roles para la atención al cliente.

Motivar el talento humano en base a un adecuado sistema de valoración de puestos y

promociones, lo que originará el logro de metas institucionales y personales.

Ayudar al individuo en la toma de decisiones y solución de problemas.

Contribuir positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

Forjar líderes y mejor aptitudes comunicativas.

Permitir el logro de metas individuales.

Eliminar los temores a la incompetencia e ignorancia del personal.

Subir el nivel de satisfacción con el puesto.

a) Mercado

El mercado es todo el Distrito Metropolitano de Quito, en lo que se refiere al Norte, Centro

y Sur de la ciudad, que están dispuestos a adquirir los productos servicios ya sean por la

calidad del producto y por los precios que ofrece la comercializadora.

66

b) Comercialización

Es la ejecución de las actividades que tratan de cumplir los objetivos de la organización

percibiendo las necesidades del cliente mediante la aceleración de movimientos de bienes y

servicios en el que incluye todo lo relacionado con publicidad, distribución, técnicas de

mercado, planificación de producto, promoción, investigación y desarrollo, ventas, transporte

y almacenamiento de bienes y servicio.

La presente empresa comercializa sus productos servicios por medio de un local de

exhibición, para lo cual tiene personal a cargo que desempeña dichas actividades durante las

8 horas de trabajo.

Figura 9 Local de exhibición

Fuente: Investigación


c) Técnicas de ventas

Estas actividades en la distribuidora influyen el sistema interno de ventas para que

motive al cliente en la adquisición de un bien o servicio que oferta la empresa con el

objetivo de tener mayor demanda y participación en el mercado al que está dirigido para que

los clientes y compren los productos o servicios se debe dar una buena presentación e imagen

67

a trevés de la publicidad se puede llegar a cada uno de los clientes con las técnicas también

que ayudan a incrementar las ventas.

d) Ventas

Este concepto supone que los consumidores siempre manifiestan resistencia de compra al

proceso y que tienen que ser persuadidos para que compren más; y que las empresas

disipen de un gran acervo de herramientas de promoción y ventas para estimular más

compras.

Las ventas que realiza la comercializadora son de manera diaria con la ayuda del grupo de

ventas que en la actualidad cuenta.

e) Clientes internos y externos

Los clientes externos, aquellos que compran un producto o utilizan algún servicio, se suelen

identificar con bastante facilidad. En cambio, reconocer a los clientes internos es una tarea

más difícil, los clientes internos son los empleados que están continuamente relacionándose

con otro empleado dentro de la misma empresa e incluso con el cliente externo.

Tabla 12


Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Ofrecer servicio con

calidad a través de un

buen trato al cliente.

Nivel de satisfacción

del cliente.

Lograr la satisfacción al

cliente al 100%

Realizar visitas “cliente

sorpresa” para medir el

nivel de satisfacción

Fuente: Estudio


5.1.2 Perspectiva financiera

Se basan en resultados económicos de la distribuidora, es decir fundamentalmente en la

contabilidad y en los datos que muestra el pasado de la misma, se refiere a la rentabilidad de

la inversión, crecimiento de los ingresos, los rendimientos sobre el capital empleado, costos

unitarios, el valor añadido económico, el retorno sobre la inversión, el crecimiento de las

68

ventas, etc., son los indicadores atrasados que muestran si la estrategia de la cooperativa tiene

éxito o fracasa, describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros

tradicionales.

En el presente esquema se realizará el respectivo análisis financiero para saber cual es la

situación actual de la empresa Discell Comercial Distribuidora de Claro. Sin embargo, en

ocasiones, al inspeccionar individualmente las cuentas, existen problemas que pueden pasar

inadvertidos, por lo que el uso de indicadores financieros se constituye en una herramienta de

análisis mucho más precisa.

Al analizar los estados financieros de la compañía se busca encontrar patrones y

tendencias que permitan prever situaciones indeseadas y adoptar mejores decisiones por parte

de los administradores y demás agentes relacionados. (Anexo No.4).

Tabla 13

Fórmula de índices de liquidez

Indicadores Fórmula Meta Índice

Índice de liquidez

Liquidez = Activo Corriente

Pasivo Corriente

Mantener y mejorar

los índices para el

siguiente semestre

$

Prueba Acida = Activo Corriente - Inventario

Pasivo Corriente

Mantener y mejorar


siguiente semestre

$

Liquidez Inmediata = Caja / Bancos

Pasivo Corriente

Mantener y mejorar


siguiente semestre

$

Capital de trabajo = Act. Corriente - Pas. Corriente

Mantener y mejorar


siguiente semestre

$

Medición de Intervalo =

Act. Corriente

Costo de venta

360

Mantener y mejorar


siguiente semestre

Días

Razón de endeudamiento

69



Tabla 14

Indices de liquidez

Liquidez corriente

Liquidez corriente =

Activo Corriente

Pasivo Corriente

=

21.492,18

2.811,95

= 7,64

Se puede determinar que la distribuidora tiene una liquidez considerable esto se debe a

que ellos tiene un endeudamiento a corto plazo y por cada dólar de deuda tiene $ 7,64 para

pagar con los activos corrientes.

Prueba ácida

Prueba Ácida =

Activo Corriente -Inventario

Pasivo Corriente

=

21.492,18 – 3.669,37

2.811,95

= 6,33

Por cada $ 1,00 que debe, tiene para pagar $ 6,33 del activo circulante para cubrir

obligaciones a corto plazo.

Liquidez inmediata

Liquidez inmediata = Caja + Bancos

Pasivo Corriente

Solidez = Pasivos

Activos

Mantener y mejorar


siguiente semestre

%

Solvencia = Patrimonio

Activos

Mantener y mejorar


siguiente semestre

%

Apalancamiento Total = Pasivo

Patrimonio

Mantener y mejorar


siguiente semestre

%

70

9.342,24 +7.268,79

2.811,95

5,90

Se cuenta que con el 5,90 % de liquidez para operar sin recurrir a los flujos de venta.

Capital de trabajo

Capital de trabajo = Activo Corriente – Pasivo Corriente

21.492,18 – 2.811,95

18.680.23

El capital trabajo es de $ 18.680,23; la cual quiere decir que se cuenta con capacidad

económica para cubrir las obligaciones con terceros.

Medición de intervalos

Liquidez inmediata =

Caja + Bancos

Pasivo Corriente

360

Liquidez inmediata = 0,0768

La comercializadora puede trabajar 1 días sin recibir dinero, considerando sus activos

corrientes. Fuente: Comercial Discell


Tabla 15

Razones de endeudamiento

Solidez

Solidez = Pasivo

Activos

2.811,95

21.772,78

12,91%

Se estableció que el porcentaje de participación de los acreedores dentro de la

comercializadora es del 12,91% y de liquidarse estos activos totales al precio en libros

quedaría un saldo de 87,09% de su valor, después del pago de las obligaciones.

71

Solvencia

Solvencia = Patrimonio

Activos

13.008,68

21.772,78

59,74%

El activo de la comercializadora está siendo financiado por el 59,74% con el dinero de los

propietarios del negocio.

Apalancamiento

Apalancamiento = Pasivos

Patrimonio

2.811,95

13.008,68

22

Esto quiere decir, que por cada dólar aportado por los socios, hay $ 22 ya que los socios

no aportan. Fuente: Comercial Discell


Tabla 15

Fórmula de índices de rentabilidad.

Indicadores Fórmula Meta Índice

Índice de rentabilidad

MBU = Utilidad Bruta

Ventas

Mantener y

mejorar los

índices para el

siguiente

semestre

%

MNU =

Utilidad Neta

Ventas

Mantener y

mejorar los

índices para el

siguiente

semestre.

%

ROA = Utilidad Neta

Activo Fijo

veces

RSP = Utilidad Neta

Patrimonio

%

Índice de actividad

72

Rotación de

Inventarios =

Costo de ventas

Promedio de inventario

veces

Rotación de

Inventarios =

360 días

Rotación de inventario

días

Rotación de Activos

Totales =

Ventas

Activos Fijos

$

Fuente: Comercial


Esta razón muestra la capacidad del activo para producir utilidades, independientemente de la

forma como haya sido financiado, ya sea con deuda o patrimonio.

Tabla 17

Índices rentabilidad

Margen bruta de utilidad

Margen Bruto = Utilidad bruta

Ventas

= 7.299,00

10.078,86

= 7,20%

Indica las ganancias en relación con las ventas que representa el 7,20 % deducido los costos

de bienes vendidos.

Margen operacional

Margen operacional = Utilidad neta

Ventas

= 3.856,81

10.078,86

= 38,27%

Esto quiere decir que en el año 2014 por cada dólar que se facturó, obtuvo una utilidad de

38,27 %.

Roa

Roa= Utilidad neta

Activos fijos

3.856,81

460

8,38

Es decir, se está colocando en el mercado 8,38 veces el valor de lo invertido en activo fijo.

73

Rsp

Rsp =

Utilidad neta

Patrimonio

= 3.856,81

18.960,82

= 20,34%

Esto significa que por cada dólar que mantiene la comercializadora, genera un

rendimiento del 20,34% sobre el patrimonio, es decir, mide la capacidad de la

comercializadora para generar utilidad a favor del propietario.

Índice de actividad

Rotación de inventarios = Costo de ventas

Promedio de inventarios

= 7.299,00

3.669,37

= 1,98

Se vendió en inventario 1,98 veces, en tanto se agoten las existencias, por consiguiente

se pierdan ventas de servicios.

Rotación de inventarios

Rotación de inventarios= 360 días

Promedio de inventarios

= 360

84,96

= 4,23

Significa que el inventario rota 4.23 días

Rotación de activos totales

Rotación de inventarios= Ventas

Activos fijos

= 10.078,86

460

= 24,25

Por cada unidad monetaria invertida en el total de activos, se generan unidades monetarias

en ventas. Fuente: Comercial


74

Tabla 18

Fórmula de índices de Dupont

Indicadores Fórmula Aplicación Índice

Análisis du - pont

Dupont = Utilidad antes de Impuestos

Activo Total

$

Fuente: Comercial


Tabla 19

Índices de Dupont

Dupont

Dupont = Utilidad antes de impuestos

Activo total

= 7.299,00

21.772,78

= 0,3352



Tabla 20



Aumentar las

ventas

Rentabilidad

Incrementar un

10% del ingreso

respecto al

periodo. El tiempo

de estimación es

de 6 meses, para

variación del

indicador

Diseñar incentivos de ventas

para que los clientes perciban

el ánimo de crecer.

Fuente: Estudio


75

Tabla 21

Modelo perspectiva financiera

Costo de mercado

Proporción de pagos, en el presente nicho de mercado, se

realizará proyecciones de las ventas de acuerdo a la actual

situación del País

Incremento de clientes Mejor el trato a los clientes.

Retención de clientes Satisfaciendo a tiempo sus requerimientos.

Satisfacción de clientes Mediante encuestas semestrales.

Rentabilidad del cliente

Medirá el beneficio neto de un cliente después de descontar

los únicos gastos necesarios para mantenerlo.

Fuente: Estudio


5.1.3 Perspectiva del proceso interno

Se identifican los procesos críticos internos en los que la empresa debe llegar a la

excelencia, para lo cual debe contar con el área de atención al cliente. Satisfaciendo las

expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas, implementado

procesos que aporten a las actividades de la empresa.

Las medidas de los procesos internos se centran en la satisfacción de clientes y en la

consecución se hace cumplir los objetivos financieros de la empresa. Se trata de que esta

Cuota de

Mercado

Satisfacción de

los Clientes

Rentabilidad

de Clientes Retención de

Clientes

Adquisición

de Clientes

76

perspectiva mejorará la calidad de atención con la implementación de la siguiente propuesta

con el indicador de calidad de servicio, para llegar a mantener la calidad.

Tabla 22

Perspectiva del proceso interno


Mejorar la calidad

de los procesos, en

beneficio de los

clientes.

Calidad del servicio.

Lograr la calidad

100%

Diseño de perfiles para los

colaboradores de la empresa.

Fuente: Estudio


5.1.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Para cualquier estrategia, las personas son la clave del éxito, para lo cual se pretende un

crecimiento de acuerdo a tres fuentes principales: 1) Las clientes internos y externos, 2)

Mejorar los sistemas de la empresa, 3) Mejorar los procesos que utiliza la comercializadora.

Los objetivos de esta perspectiva identifican qué trabajos (el capital humano), qué

sistemas (el capital de información) y qué clase de clima (el capital organizativo) se requieren

para apoyar los procesos de creación de valor.

Los objetivos deben indicar tanto las necesidades de formación de sus colaboradores y su

aprovechamiento, como también de la eficacia de los sistemas que apoyan a las personas para

realizar con éxito sus funciones.

En el caso de la Empresa Discell, efectuado el análisis de la perspectiva de aprendizaje y

crecimiento, se tiene que plantear en primer lugar el objetivo, buscar un indicador que apoye

al objetivo para llegar a una meta y para finalizar planteamos la iniciativa.

Así tiene como objetivo, mejorar el conocimiento de procesos de micro finanzas, con el

indicador de número de personal capacitado, para llegar a la meta del 100% del personal

capacitado, con la iniciativa de elaborar un plan de capacitación y micro finanzas.

77

También se desarrollará el objetivo de mejorar los productos y servicios de la empresa,

con el indicador de investigación y desarrollo, para obtener como meta mejorar el servicio,

con la iniciativa de implementar cajeros automáticos.

Tabla 23

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento


Implementar manual de


De talento humano

Lograr la eficiencia de

los procesos al 100%

Diseño de manual por

competencias para la

Discell Comercial.

Fuente: Empresa Discell


Maximizar Valor

Generar Confianza

Mejorar Ambiente

de Trabajo

Mejora de

Competencias

Productividad

Servicio al ClienteDiseño de Soluciones

Necesidades del

Cliente

Financiera

Ayer

Procesos

Presente

Cliente

Presente

Aprendizaje

Mañana

Figura 10. Perspectivas y su relación causa y efecto

Fuente: www.estrategiasyprocesos.com Elaborado: María Esther Saguma

78

Tabla 24

Indicadores para Cuadro de Mando Integral


Ofrecer servicio con

calidad a través de un

buen trato al cliente.

Nivel de satisfacción

del cliente.

Lograr la satisfacción al

cliente al 100%

Realizar visitas “cliente

sorpresa” para medir el nivel

de satisfacción

Aumentar las ventas

Rentabilidad

Incrementar un 10% del

ingreso respecto al

periodo.

Diseñar incentivos de ventas

para que los clientes perciban

el ánimo de crecer.

Mejorar la calidad de

los procesos, en

beneficio de los

clientes.

Calidad del servicio.

Lograr la calidad 100%

Diseño de perfiles para los

colaboradores de la empresa.

Implementar manual de


De talento humano

Lograr la eficiencia de

los procesos al 100%

Diseño de manual por

competencias para la Discell

Comercial.



5.3.4 Cuadro de mando integral

Tabla 25

Cuadro de mando integral

Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Ofrecer servicios

con calidad

Clientes

satisfechos

Total de clientes

atendidos

Lograr la calidad al

100%

Diseño de perfiles

para los nuevos

colaboradores de

Economía Popular y

Solidaria

Aumentar las ventas ROE

ROI

Incrementar el 10%

del ingreso

Diseñar incentivos de

para ventas

Cliente

Financiero

79

Mejorar la calidad

de los procesos, en

beneficios de los

clientes.

Procesos

Número de

procesos

mejorados

Lograr la calidad al

100%

Diseño de perfiles

para colaboradores

Implementar manual

de atención al cliente

% de ejecución del

manual

% de

implementación

programado del

manual

Lograr la eficiencia

de satisfacción al

10%

Diseñar visitas

“cliente sorpresa”



Tabla 26

Medición de los indicadores

Actividad Medición Responsables Qué debo hacer

Realizar encuestas

de opinión cada 3

meses para

evidenciar las

posibles dificultades

y darles una

solución de manera

oportuna.

Solución de

problemas

Área de

Talento Humano Encuestas

Diseñar plan de

acción, que incluya

normas para mejorar

el servicio, a fin de

que sea oportuno

Mejorar el servicio

Área de

Talento Humano

Plan de acción

Establecer grupos de

mejora continua que

se personalicen de

cada requerimiento a

fin de que sea parte

de la cultura

empresarial.

Grupo de trabajo

Área de

Talento Humano

Seguimiento de los

procesos

Diseñar un

programa integral

de recompensas que

le permita al

colaborador

motivarse y pueda

mejorar su

desempeño.

Mejorar desempeño

Área de

Talento Humano

Programa de

recompensas

Procesos

Internos

Aprendizaje

y

crecimiento

80

Brindarle al cliente

una atención rápida,

con trato

personalizado,

dedicándole el

tiempo suficiente en

lo que él solicita,

logrando su plena

satisfacción.

Cliente

Área de

Talento Humano

Mejorar el servicio de

atención al cliente

Fuente: Empresa Discell


5.3.5 Presupuesto

Para las actividades que se describen en la tabla 5.9 se presenta el siguiente presupuesto que

será financiado por la distribuidora “Comercial Discell”.

Tabla 25

Presupuesto basado en actividades

Actividad

No. de inductor

de costos de las

actividades

Costo por inductor Costo Asignado

Diseño de manual de

atención al cliente 1 1000 USD 1.000,00 USD

Diseño de estrategia para

mejorar las captaciones 1 1000 USD 1.000,00 USD

Capacitación en venta de

los equipos 1 4000 USD 4.000,00 USD

Diseño de manual de

perfiles por competencias. 1 2500 USD 2.500,00 USD

Difusión y socialización

del nuevo manual. 1 2500 USD 2.500,00 USD

Total:

11.000,00 USD

Fuente: Estudio


81

CONCLUSIONES

Una vez terminado el presente estudio se determina las siguientes conclusiones:

Se puede determinar por medio de la encuestas que dentro de la empresa no existe una

adecuada comunicación, por tal circunstancia no se puede dar un buen trato al cliente.

Los procesos de ventas no son lo más adecuados al momento de ofrecer los productos

servicios, no se utiliza las técnicas que permitan retener a un cliente.

La empresa en cuanto a procedimientos no cumple con las metas propuestas cada

semestre, esto hace que no se cumpla con la misión y visión empresarial.

No se utiliza las estrategias adecuadas de publicidad y la debida planificación

estratégica para promocionar los nuevos productos y servicios que la empresa en la

actualidad ofertan.

RECOMENDACIONES

Utilizar los canales adecuados de comunicación, para lo cual las partes involucradas

deberían participar de estos mecanismos y lleguen cumplir las metas planteadas por

los jefes.

Implementar procesos de venta correctos para que los productos servicios tengan una

buena acogida dentro de los clientes permanentes que mantiene la distribuidora.

Establecer metas agresivas para cada mes, a tal punto que los colaboradores trabajen

en equipo y puedan lograr las expectativas de la empresa.

Implementar el presente tema de investigación “Propuesta de un modelo de sistemas

de gestión de indicadores basado en los conceptos del balanced score card para centro

de atención al cliente distribuidora de claro “Comercial Discell”, situado en el centro

de la ciudad de Quito para el 2015”.

82

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México.

Anexos

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA


Anexo 1: Encuesta

Encuesta dirigida a la empresa “Discell Centro de Distribución de Claro ”

Objetivo: Determinar si existe una buena atención a los clientes en “Discell Centro de Distribución de Claro”.

a) Datos Informativos

Nivel de estudios……….. Género: F…… M……..

b) Instrucciones.

Marque con una x la respuesta que usted crea conveniente.

1. ¿Hace cuánto tiempo es cliente usted de “Discell Centro de Distribución de Claro”?

De 6 meses a 12 meses:……. De 13 meses a 24 meses:…….. Más de 24 meses:….

2. ¿El trato que le brindan los colaboradores de la presente distribuidora es: ?

Excelente:…… Muy bueno:…….. Bueno:…….. Regular:……. Malo:………

3. ¿En comparación con otras distribuidoras de Claro, la atención es:

Mucho mejor:…… Igual:…….. Peor:…….

4. ¿Qué es lo que más le llama la atención cuando acude a la “Discell Centro de Distribución de Claro”?

Calidad del servicio:…… Los productos que ofrece:……… Variación de los productos:………

5. ¿“Discell Centro de Distribución de Claro”, realiza servicio de posventa?

Si:…… No:………

6. ¿A recomendado usted a “Discell Centro de Distribución de Claro”, a otras personas?

Si:…… No:………

7. ¿Recomendaría usted a “Discell Centro de Distribución de Claro”?

Si:…… No:………

8. ¿Seguirá comprando los productos a “Discell Centro de Distribución de Claro”,?

Si:…… No:………

9. ¿Ha podido observar que el personal dispone de medios adecuados de comunicación?

Si:…… No:………

10. Cuando se presenta un problema la solución que le brindan es la adecuada?

Si:…… No:………

Anexo 2: Tablas de en cuentas

Pregunta 1.- ¿Hace cuánto tiempo es cliente usted de “Discell Centro de

Distribución de Claro”?

Descripción Encuesta Porcentaje

De 6 meses a 12 meses 36 17%

De 13 meses a 24 meses 60 28%

Más de 24 meses 120 56%

TOTAL 216 100%



Mediante la presente estadistica se puede manifestar que existen clientes fieles que han

logrado permanecer por mas de dos años asi lo manifiesta el 56% de los clientes se

tiene que fortalecer y fidelizar a los clientes actuales y nuevos utilizando estrategias

adecuadas.

Pregunta 2.- ¿El trato que le brindan los colaboradores de la presente

distribuidora es: ?


Excelente 0 0%

Muy bueno 13 6%

Bueno 50 23%

Regular 120 56%

Malo 33 15%

TOTAL 216 100%



De acuerdo a los datos recolectados en la presente estadistica se concluye que pese a

que existe fidelidad con los clientes estos no brindan el trato adecuado a los clientes así

lo manifiesta el 56%.

Pregunta 3.- Cómo es la atención que le brindan en Discell versus otras

distribuidoras.


Mucho mejor 11 5%

Igual 173 80%

Peor 32 15%

TOTAL 216 100%



De la información repilada se puede dicir que el trato que reciben en la distribuidora es

igual al que dan en otras distribuidoras asi lo manifiesta el 80% que dice que el trato es

igual al que reciben en otras.

Pregunta 4.- Qué es lo que más le llama la atención cuando acude a Discell.


Calidad del servicio 14 6%

Los productos que ofrece 176 81%

Variación de los productos 26 12%

TOTAL 216 100%



Los productos que más ofrecen son los que mas llama la atención a los clientes así lo

manifiesta el 81% de los usuarios mientras que el 12% manifiesta que lo que mas le

llama la atención es la variación de productos y servicios.

Pregunta 5.- La empresa Discell realiza servicio de posventa.


Si 21 10%

No 195 90%

TOTAL 216 100%



De la información recogida se manifiesta que 90% de los clientes que acuden por

primera vez no se les realiza un seguimiento de postventa y apenas un 10% tiene ese

servicio y es porque el cliente se acerca nuevamente por sus propias necesidades.

Pregunta: 6. ¿HA recomendado usted a “Discell Centro de Distribución de

Claro”, a otras personas?


Si 111 51%

No 105 49%

TOTAL 216 100%



Los clientes se encuentran fidelizados pese a la serie de falencias que se han detectado y

los clientes manifiestan que si seguiran comprando los productos de la empresa Discell,

así lo manifiesta el 72% de los encuestados.

Pregunta: 7.- ¿Seguirá comprando los productos a “Discell Centro de Distribución de

Claro”?


Si 155 72%

No 61 28%

TOTAL 216 100%



Los clientes se encuentran fidelizados pese a la serie de falencias que se han detectado y

los clientes manifiestan que si seguiran comprando los productos de la empresa Discell,

así lo manifiesta el 72% de los encuestados.

Pregunta: 8. ¿Ha podido observar que el personal dispone de medios adecuados de

comunicación?


Si 161 75%

No 55 25%

TOTAL 216 100%



El 75% de los encuestados manifiesta que si utilizan medios de comunicación como

herramienta de trabajo los empleados de la empresa Discell.

Pregunta: 9. Cuando se presenta un problema la solución que le brindan es la

adecuada?


Si 152 70%

No 64 30%

TOTAL 216 100%



Anexo 3: Valores de la encuesta en porcentajes.

Num. Preguntas Porcentaje

1 ¿Hace cuánto tiempo es cliente usted de “Discell Centro de Distribución de

Claro”?

De 6 meses a 12 meses 17%

De 13 meses a 24 meses 28%

Más de 24 meses 56%

2 ¿El trato que le brindan los colaboradores de la presente distribuidora es: ?

Excelente 0%

Muy bueno 6%

Bueno 23%

Regular 56%

Malo 15%

3 ¿En comparación con otras distribuidoras de Claro, la atención es:

Mucho mejor 5%

Igual 80%

Peor 15%

4 ¿Qué es lo que más le llama la atención cuando acude a la “Discell Centro de

Distribución de Claro”?

Calidad del servicio 6%

Los productos que ofrece 81%

Variación de los productos 12%

5 ¿“Discell Centro de Distribución de Claro”, realiza servicio de posventa?

Si 10%

No 90%

6 ¿A recomendado usted a “Discell Centro de Distribución de Claro”, a otras

personas?

Si 51%

No 49%

7 ¿Seguirá comprando los productos a “Discell Centro de Distribución de Claro”,?

Si 72%

No 28%

8 ¿Ha podido observar que el personal dispone de medios adecuados de

comunicación?

Si 75%

No 25%

9 9. Cuando se presenta un problema la solución que le brindan es la adecuada?

Si 70%

No 30%

Anexo 4: Productos y servicios

Figura Productos que oferta Discell

Servicios

• Productos

Venta de tiempo aire

•Teléfonos

•Recargas

•Chips

•Locutorios

Planes prepago y postpago

•Internet fijo

Anexo 5: Fotos de la infraestructura

Edifcio

Oficinas

Anexo 6: Balances de la distribuidora

Discell Cia. Ltda. Distribuidora de Claro

Estado de resultados

Del 01 al 31 de diciembre del 2014

4. INGRESOS

4.1. INGRESOS OPERATIVOS

4.1.1 VENTAS 10.078,86

4.1.1.01 Servicio consumo de internet

5.132,70

4.1.1.02 Servicio minutos aire

4.709,28

4.1.1.03 Servicios por Conexiones Domiciliarias

236,88

4.2. OTROS INGRESOS

1.076,95

4.2.01 Multas

364,75

4.2.02 Intereses

712,20

TOTAL INGRESOS 11.155,81

5. GASTOS Y COSTO DE VENTAS

5.1. GASTOS OPERACIONALES

7.299,00

5.1.01 Sueldos y salarios

3.168,00

5.1.02 Beneficios y prestaciones laborales

1.013,23

5.1.03 Viáticos y gastos de viaje

150,00

5.1.04 Capacitación y formación del personal

-

5.1.05 Arriendos de locales y oficinas

-

5.1.06 Mantenimiento y reparaciones

286,25

5.1.07 Mantenimientos de equipos y otros

599,00

5.1.08 Servicios básicos

355,00

5.1.09 Gasto Depreciación

41,40

5.1.10 Gastos insumos y materiales de conexión

-

5.1.11 Gastos servicios prestados

1.106,00

5.1.12 Honorarios profesionales

497,25

5.1.13 Transporte y movilización

77,50

5.1.14 Gastos cuentas incobrables

5,37

5.1.15 Costo financiero ( Intereses Pagados)

-

5.1.16 Gastos bancarios y comisiones

-

5.1.17 Publicidad y propaganda

-

5.1.18 Alimentación y refrigerio

-

5.1.19 Materiales de aseo

-

5.1.20 Suministros de oficina

-

5.1.21 Combustible, lubricantes y repuestos

-

5.2. OTROS GASTOS -

5.2.01 Gastos reuniones y asambleas de socios y directivos

-

5.2.02 Multas e intereses al fisco

-

5.2.03 Pérdida ocasionales

-

TOTAL GASTOS Y COSTOS DE VENTA

7.299,00

SUPERÁVIT DEL EJERCICIO

3.856,81

15% Participación de Trabajadores

-

Impuesto a la Renta 21%

809.93

SUPERÁVIT DEL EJERCICIO NETO

3.046,88

____________________ _________________________

GERENTE CONTADOR

http://www.monografias.com/

Discell Cia. Ltda. Distribuidora de Claro

Balance General

Del 01 al 31 de diciembre del 2014

1. ACTIVO

1.1. CORRIENTES

1.1.1. CAJA GENERAL

9.342,24

1.1.1.01 Caja 9.342,24

1.1.1.02 Caja chica -

1.1.2. BANCOS

7.268,79

1.1.2.01 Mutualista Pichincha 7.268,79

1.1.2.02 Banco del Pichincha -

1.1.3. CUENTAS POR COBRAR SOCIOS

537,08

1.1.3.01 Cuentas por cobrar consumo normal -

1.1.3.02 Cuentas por cobrar consumo excedente -

1.1.3.03 Cuentas por cobrar instalación de internet 537,08

1.1.3.04 Cuentas por cobrar conexiones domiciliarias -

1.1.4. EMPLEADOS (ANTICIPOS)

-

1.1.4.01 Anticipo sueldos empleados -

1.1.5. PROVISIÓN CUENTAS INCOBRABLES

(5,37)

1.1.5.01 Provisiones cuentas incobrables (-) (5,37)

1.1.6. IMPUESTOS AL SRI

584,70

1.1.6.01 IVA en Compras 584,70

1.1.6.02 Crédito Tributario de IVA -

1.1.6.03 Anticipo IVA Retenido -

1.1.6.04 Anticipo Impuesto a la Renta Retenido -

1.1.7. INVENTARIOS

3.669,37

1.1.7.01 Accesorios 765,00

1.1.7.02 Equipos (celulares) 2.904,37

1.1.7.03 Materiales de aseo -

1.1.7.04 Herramientas -

1.1.8. DE OFICINA

95,36

1.1.8.01 Suministros de oficina 95,36

1.1.9. PROVISIÓN INVENTARIOS OBSOLETOS

-

1.1.9.01 Provisiones inventarios obsoletos (-) -

1.1.10 PREPAGADOS

-

1.1.10.01 Arriendos prepagados -

1.1.10.02 Seguros prepagados -

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

21.492,18

1.2. ACTIVO FIJO

1.2.1. PROPIEDAD,PLANTA Y EQUIPO

460,00

1.2.1.01 Terrenos -

1.2.1.03 Equipos de oficina -

1.2.1.04 Vehículos -

1.2.1.05 Equipo de computación -

1.2.1.06 Muebles de oficina y enseres 460,00

1.2.2. DEPRECIACIÓN ACUMULADA

(179,40)

1.2.2.01 Depreciación acumulada edificio (-) -

1.2.2.02 Deterioro acumulada edificio (-) -

1.2.2.03 Depreciación acumulada equipos (-) -

1.2.2.04 Deterioro acumulada equipos (-) -

1.2.2.05 Depreciación acumulada vehículo (-) -

1.2.2.06 Deterioro acumulada vehículo (-) -

1.2.2.07 Depreciación acumulada muebles de oficina y enseres (-) (179,40)

1.2.2.08 Deterioro acumulada muebles de oficina y enseres (-) -

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE

280,60

1.3. ACTIVOS CONTINGENTES

-

1.3.01 Terrenos -

TOTAL ACTIVO CONTINGENTE

-

TOTAL ACTIVO

21.772,78

2. PASIVOS

2.1. CORRIENTES

2.1.1. LABORALES

660,00

2.1.1.01 Sueldo acumulado por pagar -

2.1.1.02 Beneficios sociales por pagar 660,00

2.1.1.03 Honorarios acumulados por pagar -

2.1.1.04 Comisiones acumulados por pagar -

2.1.1.05 Provisiones laborales -

2.1.2. FISCALES

1.953,59

2.1.2.01 Impuestos, tasas y contribuciones por pagar 1.696,55

2.1.2.02 IVA en venta servicios 257,04

2.1.3. IMPUESTO A LA RENTA RETENIDO

92,29

2.1.3.01 Retención en la fuente por pagar 1% 40,51



2.1.4. IVA RETENIDO POR PAGAR

106,07

2.1.4.01 IVA retenido por pagar 30% 38,99

2.1.4.02 IVA retenido por pagar 70% -

2.1.4.03 IVA retenido por pagar 100% 67,09

2.1.5. PRÉSTAMOS BANCARIOS

-

2.1.5.01 Préstamo bancario a corto plazo -

2.1.5.02 Sobregiros bancarios -

2.1.5.03 Préstamos hipotecarios-parte corriente -

2.1.6. PROVEEDORES

-

2.1.6.01 Proveedores Locales -

2.1.6.02 Proveedores Nacionales -

2.1.7. ACUMULADOS POR PAGAR

-

2.1.7.01 Publicidad acumulada por pagar -

2.1.7.02 Arriendos acumulados por pagar -

2.2. NO CORRIENTES

2.811,95

2.2.1. PRÉSTAMOS BANCARIOS

-

2.2.1.01 Mutualista Pichincha -

2.2.1.02 Banco del Pichincha -

2.2.2. DIFERIDOS

-

2.2.2.01 Servicio prestados -

TOTAL PASIVO NO CORRIENTE

-

TOTAL PASIVO

2.811,95

3. PATRIMONIO

3.1. PATRIMONIO CONTRIBUIDO

13.008,68

3.1.01 Aportaciones de Socios 13.008,68

3.1.02 Otros -

3.2. RESULTADOS

5.952,14

3.2.01 Superávit del ejercicio 2.969,74

3.2.02 Déficit del Ejercicio 2.982,40

3.2.03 Superávit acumulado de años anteriores -

3.2.04 Déficit acumuladas años anteriores -

TOTAL PATRIMONIO

18.960,82

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

21.772,78

-

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