universidad tÉcnica de ambatorepositorio.uta.edu.ec/bitstream/123456789/20171/1/tesis final...
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i
Portada
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN
CARRERA DE PSICOLOGIA INDUSTRIAL
MODALIDAD: PRESENCIAL
Informe final del trabajo de Graduación o Titulación previo a la obtención
del Título de Licenciado en Ciencias de la Educación, Mención Psicología
Industrial
TEMA:
“LA MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES Y SU INCIDENCIA EN LA
COORDINACION DE LAS ÁREAS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE LA
EMPRESA CALZADO LIWI EN EL CANTON AMBATO DE LA PROVINCIA
DE TUNGURAHUA”.
AUTORA: Andrés Julián González Bombón
TUTOR: Psi. Mg. Cesar O. Yamberlá González
AMBATO – ECUADOR
2015
ii
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE GRADUACIÓN O
TITULACIÓN
CERTIFICA:
Yo, Psi. Mg. Cesar O. Yamberlá González; CC.: 1802884997, en mi calidad de
Tutor del Trabajo de Graduación o Titulación sobre el Tema: “LA
MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES Y SU INCIDENCIA EN LA
COORDINACION DE LAS ÁREAS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE LA
EMPRESA CALZADO LIWI EN EL CANTON AMBATO DE LA PROVINCIA
DE TUNGURAHUA”, desarrollado por el egresado: Andrés Julián González
Bombón, considero que dicho Informe Investigativo, reúne los requisitos técnicos,
científicos y reglamentarios; autorizo la presentación del mismo ante el
organismo pertinente, para que sea sometido a evaluación por parte de la
comisión calificadora designada por el H. Consejo Directivo.
...……………………………………………………….
Psi. Mg. Cesar O. Yamberlá González
C.C. 1802884997
TUTOR
iii
AUTORÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Dejo constancia que el presente informe es el resultado de la Investigación del
autor, quien basado en los estudios realizados durante la carrera, investigación
científica, revisión documental y de campo, ha llegado a las conclusiones y
recomendaciones descritas en la Investigación. Las ideas, opiniones y
comentarios vertidos en este informe, son de exclusiva responsabilidad de su
autor.
……………………..………………….
Andrés Julián González Bombón
CC: 180321707-2
AUTOR
iv
CESIÓN DE DERECHOS DE AUTOR
Yo, Andrés Julián González Bombón, cedo los derechos en línea patrimoniales
del presente Trabajo Final de Grado o Titulación sobre el tema: “LA
MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES Y SU INCIDENCIA EN LA
COORDINCION DE LAS ÁREAS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE LA
EMPRESA CALZADO LIWI EN EL CANTON AMBATO DE LA PROVINCIA
DE TUNGURAHUA”, autorizo parte de la reproducción de ella, siempre que esté
dentro de las regulaciones de la Universidad Técnica de Ambato, respetando mis
derechos de autor y no se utilice con fines de lucro.
…………………………………….
Andrés Julián González Bombón
CC: 180321707-2
AUTOR
v
AL CONSEJO DIRECTIVO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS
HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN
La comisión de estudio y calificación del informe del Trabajo de Graduación o
Titulación, sobre el tema: “LA MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES Y
SU INCIDENCIA EN LA COORDINCION DE LAS ÁREAS DE LA LÍNEA DE
PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA CALZADO LIWI EN EL CANTON
AMBATO DE LA PROVINCIA DE TUNGURAHUA”, presentado por Andrés
Julián González Bombón, egresado de la Carrera de Psicología Industrial;
Modalidad Presencial, Promoción Febrero 2010 – Julio 2010, una vez revisada y
calificada la investigación, se APRUEBA en razón de que cumple con los
principios básicos, técnicos científicos y reglamentarios.
Por lo tanto, se autoriza la presentación ante el organismo pertinente.
………………………………………. ..……………………………………
Dra. Mg. Irma Ortiz Lcda. Mg. Mónica Narciza López Pazmiño
MIEMBRO MIEMBRO
vi
DEDICATORIA
La presente investigación está dedicada
primero a Dios. Por darme la
oportunidad de culminar una etapa más
en mi vida, también agradezco a mis
padres que fueron un apoyo fundamental
en mi etapa universitaria, a mis amigos y
compañeros de carrera que me apoyaron
y me dieron palabras de aliento que me
permitieron seguir en la lucha por tener
mi título universitario.
Andrés
vii
AGRADECIMIENTO
Agradezco a toda mi familia que me
dieron el apoyo y la confianza,
agradezco también a las personas que me
apoyaron en el proceso de crecimiento
académico y mi jefe que me enseño a
luchar por mis sueños, a superar mis
limites y a no dejarme ganar del miedo.
Andrés
viii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Contenidos Páginas
A. PÁGINAS PRELIMINARES
Portada ......................................................................................................................... i
Aprobación Del Tutor Del Trabajo De Graduación O Titulación .............................. ii
Autoría De La Investigación ..................................................................................... iii
Cesión De Derechos De Autor .................................................................................. iv
Al Consejo Directivo De La Facultad De Ciencias Humanas Y De La Educación ... v
Dedicatoria ................................................................................................................ vi
Agradecimiento ........................................................................................................ vii
Índice De Contenidos .............................................................................................. viii
Indice De Grafico.....................................................................................................xiii
Indice De Cuadros....................................................................................................xiv
Resumen Ejecutivo ................................................................................................... xv
Executive Summary ................................................................................................ xvi
B. TEXTO
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1.Tema ..................................................................................................................... 3
1.2. Planteamiento del Problema ................................................................................ 3
1.2.1. Contextualización ............................................................................................. 3
1.2.2. Árbol de Problemas .......................................................................................... 5
1.2.3.Prognosis ........................................................................................................... 6
1.2.4. Formulación del Problema ............................................................................... 7
1.2.5. Preguntas Directrices ........................................................................................ 7
1.2.6. Delimitación del problema ............................................................................... 7
ix
1.2.6.1. Delimitación de contenido............................................................................ 7
1.2.6.2. Delimitación espacial .................................................................................... 7
1.2.6.3. Delimitación temporal ................................................................................... 8
1.3.Justificación .......................................................................................................... 8
1.4.Objetivos .............................................................................................................. 9
1.4.2. Objetivo General .............................................................................................. 9
1.4.2 Objetivos Específicos ........................................................................................ 9
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes Investigativos .............................................................................. 10
2.2. Fundamentación Filosófica ............................................................................... 11
2.2.1. Fundamentación Epistemológica .................................................................. 11
2.2.2. Fundamentación Axiológica .......................................................................... 12
2.2.3. Fundamentación Ontológica .......................................................................... 12
2.2.6. Fundamentación Psicológica .......................................................................... 13
2.3. Fundamentación Legal ...................................................................................... 13
2.4.1. Variable Independiente .................................................................................. 19
2.4.1.1. Motivación de los Trabajadores Motivación laboral, Aguilar Elías ............ 19
2.4.1.2 Clima Organizacional, Brunes (1987) Pág. 60 ............................................. 24
2.4.1.3 La cultura de la organización, Campos. Priscila (2012) Pág. 45 .................. 27
2.4.1.4. Desarrollo Organizacional ........................................................................... 30
2.4.2. Variable Dependiente ..................................................................................... 33
2.4.2.1 Acoplamiento de las Áreas de la línea de producción .................................. 33
2.4.2.2 Evaluación del Desempeño .......................................................................... 36
2.4.2.3 Capacitación ................................................................................................. 38
2.4.2.4 Línea de Producción ..................................................................................... 41
2.5. Hipótesis ............................................................................................................ 45
2.6. Señalamiento de variables ................................................................................. 45
2.6.1. Variable independiente ................................................................................... 45
2.6.2. Variable dependiente ...................................................................................... 45
x
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
3.1 Enfoque de la investigación ............................................................................... 46
3.1.1. Enfoque cualitativo ........................................................................................ 46
3.1.2. Enfoque cuantitativo ...................................................................................... 46
3.2 Modalidad básica de la investigación ................................................................. 46
3.2.1 Investigación Documental y Bibliográfica ...................................................... 47
3.2.2 Investigación de Campo .................................................................................. 47
3.2.3. Investigación De interacción social ................................................................ 47
3.3 Nivel o tipos de investigación ............................................................................ 47
3.3.1. Tipo Correlacional (Exploratorio) ................................................................. 48
3.3.2. Tipo Descriptivo ............................................................................................. 48
3.3.3. Tipo Explicativo ............................................................................................. 48
3.4. Población ........................................................................................................... 48
3.4. Operacionalización de variables ........................................................................ 50
3.4.1. Variable Independiente: La Motivación Laboral ........................................... 50
3.4.2. Variable Dependiente: Línea de producción .................................................. 51
3.5. Técnicas e instrumentos .................................................................................... 52
3.5.1. Encuesta ......................................................................................................... 52
3.5.2. Cuestionario ................................................................................................... 52
3.5.5. Validez y confiabilidad .................................................................................. 52
3.6. Recolección de la información ......................................................................... 53
3.7. Procesamiento y análisis ................................................................................... 54
3.7.1. Procesamiento ............................................................................................... 54
3.7.2. Análisis .......................................................................................................... 54
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
4.1. Verificación de la Hipótesis .............................................................................. 65
4.2. Modelo Lógico .................................................................................................. 65
4.3. Modelo Matemático .......................................................................................... 65
4.4. Modelo Estadístico ............................................................................................ 66
4.4.1. Nivel de Significación, grados de libertad, resta de decisión ......................... 66
xi
4.4.2. Recolección de datos y cálculos estadísticos ................................................. 67
4.4.2.1. Frecuencias Observadas .............................................................................. 67
4.4.2.2. Frecuencias Esperadas ................................................................................. 68
4.4.3. Cálculo de Chi Cuadrado ............................................................................... 69
4.4.5. Decisión Estadística ....................................................................................... 70
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones ..................................................................................................... 71
5.2. Recomendaciones .............................................................................................. 72
CAPÍTULO VI ......................................................................................................... 73
PROPUESTA ........................................................................................................... 73
6.1. Datos informativos ............................................................................................ 73
6.1.2. Ubicación ....................................................................................................... 73
6.1.3. Equipo técnico responsable ............................................................................ 74
6.2. Antecedentes de la Propuesta ........................................................................... 74
6.3. Justificación ...................................................................................................... 74
6.4. Objetivos ........................................................................................................... 75
6.4.1. Objetivo General ............................................................................................ 75
6.4.2. Objetivos Específicos ..................................................................................... 75
6.5. Análisis de Factibilidad ..................................................................................... 76
6.5.1. Factibilidad Política ........................................................................................ 76
6.5.8. Factibilidad Técnica ....................................................................................... 78
6.7. Modelo Operativo ............................................................................................. 82
6.8. Administración de la propuesta ......................................................................... 83
6.9. Previsión de la evaluación de la propuesta ........................................................ 84
Estrategias Motvacionales ........................................................................................ 85
C. MATERIAL COMPLEMENTARIO
Bibliografia ............................................................................................................ 120
Anexo ..................................................................................................................... 122
xii
Anexo A. Ficha de observación dirigida a trabajadores de la Empresa Calzado Liwi
................................................................................................................................ 122
Ficha de observación dirigida a los estudiantes ..................................................... 122
Anexo. B. Institución ............................................................................................. 123
xiii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Contenidos Páginas
Gráfico N. 1. Planteamiento Del Problema ................................................................ 5
Gráfico N. 2. Categorías Fundamentales .................................................................. 16
Gráfico No. 3. Constelación De Ideas. Variable Independiente ............................... 17
Gráfico No. 4. Constelación De Ideas. Variable Dependiente .................................. 18
Gráfico No. 5. Satisfaccion ....................................................................................... 55
Gráfico No. 6. Relaciones Interpersonales ................................................................ 56
Gráfico No. 7. Trabajo en Equipo ............................................................................. 57
Gráfico No. 8. Cumplimiento ................................................................................... 58
Gráfico No. 9. Desempeño ........................................................................................ 59
Gráfico No. 10. Planificacion ................................................................................... 60
Gráfico No. 11. Productividad .................................................................................. 61
Gráfico No. 12. Funcion ........................................................................................... 62
Gráfico No. 13. Capacitacion .................................................................................... 63
Gráfico No. 14. Tareas .............................................................................................. 64
Gráfico No. 15. Zona de aceptación de la Hipótesis ................................................. 70
xiv
ÍNDICE DE CUADROS
Contenidos Páginas
Cuadro N. 1. Población Investigada ......................................................................... 49
Cuadro N. 2. Variable Independiente ....................................................................... 50
Cuadro N. 3. Variable Dependiente ......................................................................... 51
Cuadro N. 4: Recolección De Información .............................................................. 53
Cuadro N. 5: Satisfaccion ......................................................................................... 54
Cuadro N. 6: Relaciones Interpersonales ................................................................. 55
Cuadro N. 7: Trabajo en Equipo .............................................................................. 56
Cuadro N. 8: Cumplimiento ..................................................................................... 57
Cuadro N. 9: Desempeño ......................................................................................... 58
Cuadro N. 10: Planificacion ..................................................................................... 59
Cuadro N. 11. Productividad .................................................................................... 60
Cuadro N. 12: Funcion ............................................................................................. 61
Cuadro N. 13: Capacitacion .................................................................................... 62
Cuadro N. 14: Tareas ............................................................................................... 63
Cuadro N. 15. Distribución Chi Cuadrado Calculado .............................................. 66
Cuadro N. 16. Frecuencias Observadas.................................................................... 67
Cuadro N. 17. Frecuencias Esperadas ...................................................................... 68
Cuadro N. 18. Cálculo De Chi Cuadrado ................................................................. 69
Cuadro N. 19. Modelo Operativo ............................................................................ 82
Cuadro N. 20. Administración De La Propuesta ...................................................... 83
Cuadro N. 21. Previsión De La Evaluación De La Propuesta .................................. 84
xv
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN
CARRERA DE: PICOLOGIA INDUSTRIAL
TEMA: “LA MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES Y SU INCIDENCIA
EN LA COORDINCION DE LAS ÁREAS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN
DE LA EMPRESA CALZADO LIWI EN EL CANTON AMBATO DE LA
PROVINCIA DE TUNGURAHUA”
AUTOR: Andrés Julián González Bombón
DIRECTOR: Psi. Mg. Cesar O. Yamberlá González
RESUMEN EJECUTIVO
La Motivación en la actualidad es complicado tratarlo ya que el ser humano es
muy complejo en los factores que le apoyan a buscar un alto rendimiento en su
puesto de trabajo, en la actualidad las organizaciones van revelando el
componente principal que es el talento humano el cual a permitido que las metas,
objetivos sean alcanzados esto se debe a que el personal que las conforman cada
día van capacitándose y adquiriendo experiencia en la solución de problemas y
crisis para buscar así el mejoramiento constante de sus labores, en la calidad del
producto y tareas que conllevan su puesto permitiendo así un acenso en la
jerarquía de las empresas; en la metodología aplicada en la investigación sobresale
el enfoque cualitativo, cuantitativo, aplicándose la modalidad de investigación
bibliográfica, documental, de campo, los niveles o tipos utilizados son el
descriptivo porque permite describir el problema en sus causas como en sus
consecuencias, es explicativo porque se expone la realidad investigada en el
contexto promoviendo soluciones alternativas que estimulen el aprovechamiento
de oportunidades
Descriptores: Motivación, línea de producción, talento humano, organizaciones,
experiencia, puesto de trabajo, rendimiento.
xvi
TECHNICAL UNIVERSITY AMBATO
FACULTY OF HUMANITIES AND EDUCATION
CAREER INDUSTRIAL PSYCHOLOGY
BLENDED MODE STUDIES
TOPIC: MOTIVATION OF WORKERS AND THEIR IMPACT ON THE
COORDINCION AREAS OF PRODUCTION LINE COMPANY IN
FOOTWEAR LIWI AMBATO CANTON TUNGURAHUA PROVINCE"
AUTOR: Andrés Julián González Bombón
DIRECTOR: Psi. Mg. Cesar O. Yamberlá González
EXECUTIVE SUMMARY
Motivation is currently difficult to treat because the human being is very complex
factors that support high performance find their jobs, organizations today are
revealing the main component is the human talent which It has allowed that the
goals, objectives are achieved this is because the staff that make every day are
being trained and gain experience in solving problems and crises in order to seek
constant improvement of its work in product quality and tasks involving his
position enabling a promotion in the hierarchy of the companies; the methodology
used in the investigation stands the qualitative, quantitative approach, applying the
method of bibliographical research, documentary field, levels or types used are
descriptive because it allows to describe the problem in its causes and its
consequences, it is explanatory because reality investigated in the context exposed
by promoting alternative solutions that encourage the exploitation of opportunities
Descriptors: Motivation, production line, talent, organization, experience, job,
performance.
1
INTRODUCCIÓN
El tema denominado: “LA MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES Y SU
INCIDENCIA EN LA COORDINCION DE LAS ÁREAS DE LA LÍNEA DE
PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA CALZADO LIWI EN EL CANTON
AMBATO DE LA PROVINCIA DE TUNGURAHUA”
El tema que a continuación se estudiara trata sobre la motivación y la
coordinación del personal del área de producción de la empresa Calzado LIWI nos
enfocaremos en el talento humano debido a que es un factor muy importante y
primordial dentro de las organizaciones para el crecimiento corporativo.
Antiguamente las organizaciones se enfocaban casi en su totalidad en la
realización del producto a consumir o a su ves en mejorar el servicio que se
ofrecía al cliente final mas no en quien lo producía o quien lo brindaba, es debido
a que al paso del tiempo el ser humano ha ido incursionando en nuevos ámbitos,
descubriendo nuevas necesidades, satisfacer las demandas del consumidor final y
en una constante evolución.
El presente trabajo investigativo consta de seis capítulos, desarrollados de acuerdo
las normas y lineamientos establecidos en la Facultad de Ciencias Humanas y de
la Educación, para la modalidad de tesis.
CAPÍTULO I. El Problema, analizaremos la problemática desde una perspectiva
que permita observar como se ha venido tratando la motivación en diferentes
niveles sobre los cuales se hizo un análisis macro, meso y micro, buscando las
causas y posibles consecuencias del problema planteado
CAPÍTULO II. El Marco Teórico, se analizan los antecedentes investigativos así
como se realiza la recopilación de todo el marco teórico en el que se describe el
tema que estamos investigando basándonos en un concepto previo que existe
cerca de nuestro tema
2
CAPÍTULO III. Metodología de la investigación con sus enfoques: explicamos
la manera en que vamos a llevar la investigación es decir nos planteamos la
metodología de la investigación con la cual recopilamos la información de la
empresa Cazado LIWI
CAPÍTULO IV. Análisis e interpretación de resultados incluye tablas, gráficos,
análisis e interpretación; las interrogantes planteadas en los diferentes
cuestionarios, verificación de la hipótesis; planteamiento y la aplicación de la
fórmula del Chi cuadrado, finalmente se visualiza la zona de aceptación y rechazo
de la hipótesis.
CAPÍTULO V. Hace referencia a las conclusiones y recomendaciones de acuerdo
al análisis estadístico de los datos de la investigación, estableciéndose el
planteamiento y realización de la propuesta.
CAPÍTULO VI. Denominado propuesta, contiene: datos informativos,
antecedentes de la respuesta, justificación, objetivos, análisis de factibilidad,
fundamentación, metodología, modelo operativo, administración, dando solución
al problema.
Finalmente se concluye con la bibliografía, y anexos respectivos; especificando el
fundamento documental a utilizarse en el desarrollo del trabajo, haciéndose
referencia a sitios webs, blogs o portales de internet, en los anexos se presenta
documentos referentes al trabajo.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Tema
“LA MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES Y SU INCIDENCIA EN LA
COORDINACION DE LAS ÁREAS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE LA
EMPRESA CALZADO LIWI EN EL CANTON AMBATO DE LA PROVINCIA
DE TUNGURAHUA”.
1.2. Planteamiento del Problema
1.2.1. Contextualización
En el Ecuador, en el campo empresarial no se considera como elemento
fundamental para el desempeño del trabajador la motivación perjudicando en la
coordinación de las áreas de la línea de producción afectando en el clima laboral
repercutiendo en el cumplimento de funciones.
Las nuevas leyes de la constitución amparan al trabajador para que pueda tener un
correcto clima laboral; sin embargo no se estimula al trabajador en el
cumplimento de sus funciones afectando en la personalidad, a la satisfacción
laboral y al entusiasmo desmotivando en su puesto de trabajo; afectando en el
sector productivo, en la participación activa, en la toma de decisiones y en la
solución de problema en el ambiente laboral.
En la Provincia de Tungurahua, el campo empresarial busca mejorar las
condiciones de vida de los trabajadores atreves de capacitaciones continuas sin
embargo la resistencia al cambio a la innovación, perjudica el desarrollo de
concisiones eficientes para lograra los objetivos y la productividad alcanzando la
baja autoestima desarrollando actividades mecánica y rutinarias.
4
Es importante manifestar que las empresas no fortalecen la motivación laboral
limitando el desarrollo conocimiento, habilidades, experiencia que garanticen un
correcto desempeño en las funciones perjudicando en las competencias cognitivas
actitudinales, por sementales en el campo organizacional
Dentro de las áreas de trabajo el personal se concentra en sus funciones y
responsabilidades, limitando la comunicación efectiva generando en ocasiones
inadecuadas interpretaciones que originan reclamos, discusiones estimulando un
inadecuado clima laboral perjudicando en los ingresos económicos empresariales.
Los problemas motivacionales en la empresa Calzado LIWI han limitado el
rendimiento de los trabajadores en el área de producción perjudicando en el
desempeño de la organización, repercutiendo en la eficiencia productividad,
calidad, atención.
Además la insuficiente motivación genera insatisfacción personal afectando en la
interacción, entre los miembros de la organización teniendo como consecuencia
insuficiente productividad, ausentismo laboral, bajo rendimiento laboral.
5
Insuficientes
relaciones
interpersonales
1.2.2. Árbol de Problemas
Gráfico N. 1. Planteamiento del problema
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
Escaso manejo de la
comunicación efectiva
Inadecuada gestión
del talento humano
Limitado desarrollo de
equipos de trabajo
para lograr la
integración
Reducido crecimiento
personal. Liderazgo y
dinámica de grupos
La insuficiente motivación de los trabajadores en la coordinación de las áreas de la línea de producción de la
Empresa Calzado LIWI
Resistencia al cambio
e innovación por
parte de los
trabajadores
Efectos
Problema
Causas
6
Análisis Crítico
En la empresa de Calzado LIWI, el inadecuado manejo de la comunicación
efectiva genera un limitado desarrollo de equipos de trabajo para lograra la
integración perjudicando en el reconocimiento de problemas, planteamiento de
acciones y soluciones, en el crecimiento de la empresa y del trabajador,
fortaleciendo el clima organizacional, favoreciendo en el cumplimiento e metas a
través del trabajo en equipo.
Se resalta que la resistencia al cambio e innovación por parte de los trabajadores
genera inadecuada relaciones interpersonales desfavoreciendo en la
responsabilidad, en el comportamiento, en la cooperación e integración afectando
en el desarrollo organizacional.
La inadecuada gestión del talento humano genera un reducido crecimiento
personal, liderazgo y dinámica de grupos de trabajo, afectando en al eficacia de la
organización en la gestión de desempeño en el desarrollo de competencia
repercutiendo en el desarrollo de la productividad, conllevando a la satisfacción
en el ambiente laboral
1.2.3. Prognosis
En el caso de la insuficiente motivación de los trabajadores en la coordinación de
las áreas de la línea de producción de la empresa calzado liwi existe el limitado
desarrollo de equipos de trabajo para lograra la integración, da paso a la
insuficientes relaciones personales a reducir crecimiento personal, liderazgo y
dinámica de grupo
Continuara con la baja motivación, el pésimo clima laboral, la falta de
capacitación, una incorrecta comunicación entre áreas de la línea de producción y
lo cual crecerán los errores desencadenando productos defectuosos que no son
competitivos en el mercado.
7
1.2.4. Formulación del Problema
¿De qué manera incide la motivación de los trabajadores en la coordinación de las
áreas de la alinea de producción de la empresa Calzado LIWI?
1.2.5. Preguntas Directrices
¿Cuales la motivación de los trabajadores de la empresa Calzado LIWI en
el Cantón Ambato de la Provincia de Tungurahua?
¿Cuáles son las causas que afectan en la coordinación las áreas de
producción en la empresa Calzado LIWI en el Cantón Ambato de la
Provincia de Tungurahua?
¿Existe una alternativa de solución a la falta de motivación del personal de
la empresa Calzado LIWI en el Cantón Ambato de la Provincia de
Tungurahua?
1.2.6. Delimitación del problema
1.2.6.1. Delimitación de contenido
Campo: Organizacional
Área: Psicología Industrial
Aspecto: Motivación
1.2.6.2. Delimitación espacial
El presente trabajo investigativo se realizó en la empresa de Calzado LIWI del
Canto Ambato de la Provincia de Tungurahua
8
1.2.6.3. Delimitación temporal
En la presente investigación se lo realiza en el campo de la administración de
Recursos Humanos de la organización en el área de desarrollo organizacional en
el aspecto motivacional en los trabajadores de la empresa Calzado LIWI en el
periodo Febrero 2015 – Julio 215.
1.3. Justificación
Es de interés porque su estudio se constituirá en la base para factores
investigación a realizarse en la empresa considerando o resaltando que la
motivación es importante en la gestión de Talento Humano sobre todo en la
coordinación de las áreas de producción
El trabajo presentado es de importancia teórica práctica porque analiza los
factores que favorecen en la innovación de los trabajadores teniendo como
finalidad mejorar el clima laboral enfocándose en el alcance de objetivos
empresariales favoreciendo en la productividad
El trabajo es novedoso, fortalece la integración del personal, aportando en la
comunicación efectiva; apoyando en la satisfacción laboral; teniendo como
finalidad mejorar la productividad; consolidando el trabajo en equipo a través de
diversas actividades que conllevan al cumplimiento de metas empresariales.
La investigación es de utilidad por que apoya en el mejoramiento de las
condiciones de trabajo, desarrollando las competencias, fomentando la
responsabilidad para satisfacer las necesidades del cliente o empleador en
particular; resaltando que los trabajadores suelen tener como objetivo ascender y
mejorar su posición en la empresa, tanto por profesionalidad como por el aumento
salarial.
9
La investigación es factible porque existe el apoyo de las autoridades, jefes de
área, supervisores; construyéndose en una herramienta primordial para mejorar
las condiciones de trabajo dignas que favorezcan la seguridad, salud laboral y el
desarrollo humano y profesional de los empleados y colaboradores.
La investigación es original porque se mantiene la autoría en diferentes temas y
subtemas evitando la copia textual; a demás el autor aporta con criterios, juicios
valorativos que favorecen la realización de un trabajo con veracidad
1.4. Objetivos
1.4.2. Objetivo General
Investigar la incidencia de la motivación de los trabajadores en la coordinación de
las áreas de la alinea de producción de la empresa Calzado LIWI en el Cantón
Ambato de la Provincia de Tungurahua
1.4.2 Objetivos Específicos
Analizar la motivación de los trabajadores de la empresa Calzado LIWI en
el Cantón Ambato de la Provincia de Tungurahua
Determinar las causas que afectan en la coordinación las áreas de
producción en la empresa Calzado LIWI en el Cantón Ambato de la
Provincia de Tungurahua
Proponer una alternativa de solución o una alternativa de solución al
problema planteado en la empresa calzado LIWI en el Cantón Ambato de
la Provincia de Tungurahua
10
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes Investigativos
La presente investigación se ubica dentro del campo de la Psicología Industrial,
más específicamente en el área de salud ocupacional, puesto que se desea
investigar factores de disminución de desmotivación que atacan al área de la salud
ocupacional
En la ciudad de Latacunga si existe una investigación sobre los Factores de
motivación y su incidencia en la satisfacción laboral en el personal administrativo
del Gobierno Provincial de Cotopaxi durante el periodo septiembre 2011 –
Febrero 2012 por tal motivo es un trabajo que tiene una sustentación y vemos que
no es un problema que se esta dando en la actualidad
Tema: “La insuficiencia de factores de motivación en la satisfacción laboral del
personal administrativo del Gobierno Provincial de Cotopaxi durante el periodo
Septiembre 2011 – Febrero 2012”
Autor: Bolaños Rosero Doris Ximena
Tutor: Dra. Aguas Garcés Georgina Piedad
Año: 2011-2012
Conclusiones
En el Gobierno Provincial de Cotopaxi existe insatisfacción laboral en aspectos
como relaciones con la autoridad, políticas administrativas y relaciones sociales
por falta de motivación adecuada.
11
La aplicación de políticas salariales actuales en la organización no permiten que
el personal administrativo brinde una atención adecuada al cliente
No existe incentivos dentro de la empresa como bonos de puntualidad y
asistencia lo que no permite mejorar la motivación de los colaboradores
En la organización existe un ambiente inadecuado, porque no existe subgrupos lo
que demuestra que no hay interés en lo que hacen
2.2. Fundamentación Filosófica
Peso, Elsa (2013), Pág. 50
“El desarrollo organizacional se fundamenta en la motivacion que se
brinda al trabajador, considerando esencial para mejorar su
desempeño teniendo como meta alcanzar mejorar productividad en
diversas areas en el campo empresarial evidenciando en el clima
organizacional” Peso, Elsa (2013)
La investigación toma como fomenta pensamiento critico propositivo al permitir
emitir juicios valorativos que favorecen en la toma de decisiones, resolución de
problemas, para un mejor desarrollo y cumplimiento de funciones, resaltando que
el recibir, estimular, mejora el comportamiento la conducta y el rendimiento
laboral.
2.2.1. Fundamentación Epistemológica
Aguilar, Elias (2013) Pág. 55
“El conocimiento del ser humano se a perfeccionado a través del tiempo
alcanzando en las organizaciones mayor productividad siendo esencial la
motivación laboral como responsabilidad del patrono influyendo en las
relaciones interpersonales entre trabajadores y jefes” Aguilar, Elias (2013)
La investigación hace referencia al desarrollo de capacidades, habilidades,
destrezas, comportamiento del ser humano que favorecen en el desarrollo de la
organización buscando mejorar las condiciones de vida del trabajador,
incrementando su participación activa en la organización considerando o
12
resaltando que a mayor ganancia generados los salarios son mas justos y las
condiciones laborales son adecuadas.
2.2.2. Fundamentación Axiológica
Vásquez López Omar Carlos. (2015) Pág. 30
“El desarrollo empresarial para el alcance de los objetivos, metas,
propósitos, se fundamenta en el cumplimiento de la Misión y Visión,
principios, valores organizativos cultivando el respeto en el entorno,
consolidándose en la responsabilidad y cumplimiento de funciones que a
través de motivación continua estable un clima organizacional para mejorar
la productividad” Vásquez López Omar Carlos. (2015)
En las empresas es significativo fortalecer los valores personales, profesionales,
operativos, resultando que la motivacion mejora las consiciones economicas para
alcanzar cambios de actitud, desarrollar condiciones eficientes, alcanzar
seguridad, autovaloracion en la toma de decisiones en pro de lograr los objetivos y
produccion deseada.
2.2.3. Fundamentación Ontológica
Campos. Priscila (2012) Pág. 45
“La antología estudia al ser en su realidad en diferentes contextos; familia,
social, educativo y organizacional proyectándose hacia el cumplimiento de
labores para alcanzar la auto satisfacción laboral mejorando su autoestima,
influyendo en el rendimiento laboral, superando dificultades empresariales
manteniendo relaciones personales adecuadas” Campos. Priscila (2012)
El ser humano a través del conocimiento de su realidad fortalece el desempeño en
la organización promoviendo un ambiente adecuado en el trabajo siendo un
comportamiento resultado de las emociones, sentimientos y actitudes que surge en
las comunicaciones e interacciones de los integrantes de la empresa.
13
2.2.6. Fundamentación Psicológica
Brunes. (1987) Pág. 60
“El clima organizacional se introduce a la psicología organizacional a
través de interacciones de sus integrantes teniendo como característica
personal, aptitudes, las motivaciones y las expectativas entre otros,
evitando la insuficiente productividad, ausentismo, rotación del personal o
insatisfacción laboral generada.” Brunes. (1987)
La psicología es la rama esencial de la sabiduría porque en el campo profesional
apoya en las relaciones interpersonales que a través de un sistema de valores
fortalece el comportamiento social alcanzando satisfacción y niveles de eficiencia
profesional.
2.3. Fundamentación Legal
Codigo de Trabajo
Art. 42.- Obligaciones del empleador.- Son obligaciones del empleador:
13. Tratar a los trabajadores con la debida consideración, no infiriendoles
maltratos de palabra o de obra
Plan Nacional del Buen Vivir
Objetivo 9
Garantizar el trabajo digno en todas sus formas
Trabajo remunerador
El reconocimiento de la supremacía del trabajo sobre el capital y del trabajo como
fin del pro- ceso productivo, implican la garantía de una remuneración justa, por
un lado, de acuerdo a las capacidades y calificaciones del trabajador y digna, por
otro lado, que conlleve a la satisfacción de las necesidades primordiales de la
población y sus familias. El concepto de salario digno se encuentra en el corazón
14
de esta concepción y refleja la convicción del gobierno nacional de garantizar la
remuneración para permitir a los hogares la realización de un mayor bienestar.
Estabilidad en el trabajo y seguridad social
La estabilidad laboral es un componente esencial del trabajo digno, ya que
garantiza ingresos permanentes al trabajador, lo cual es importante para la
satisfacción de sus necesidades y las del núcleo familiar. Al mismo tiempo, la
permanencia de los trabajadores debe ser también vista como un activo para las
empresas, ya que implica contar con trabajadores con experiencia, integrados al
proceso productivo y con un alto compromiso laboral. Por lo tanto, la estabilidad
laboral beneficia no solo al trabajador, sino también a la empresa y a su
productividad.
Satisfacción en el trabajo y conciliación del trabajo, la vida familiar y la vida
personal
La noción de trabajo digno implica que este sea una fuente de realización personal
y que constituya la base fundamental para el des- pliegue de los talentos de las
personas. La realización personal en este ámbito no puede entenderse de manera
integral si no esta conjugada con la vida familiar y personal. La construcción del
Buen Vivir supone que las personas cuenten con el tiempo necesario tanto para el
ocio creativo y recreativo como para el disfrute familiar.
La satisfacción en el trabajo es un indicador subjetivo que establece una
aproximación del nivel de realización de las personas en sus puestos de trabajo.
9.3. Profundizar el acceso a condiciones dignas para el trabajo, la reducción
progresiva de la informalidad y garantizar el cumplimiento de los derechos
laborales
a. Fortalecer la normativa y los mecanismos de control para garantizar
condiciones dignas en el trabajo, estabilidad laboral de los trabajadores y las
15
trabajadoras, así como el estricto cumplimiento de los derechos laborales sin
ningún tipo de discriminación.
h. Impulsar mecanismos de dialogo y mediación laboral, para garantizar la
resolución justa de conflictos.
k. Promover políticas y programas que distribuyan de forma más justa la carga de
trabajo y que persigan crear más tiempo disponible, para las personas, para las
actividades familiares, comunitarias y de recreación.
16
2.4. Categorías Fundamentales
.
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
Gráfico N. 2. Categorías fundamentales
VARIABLE INDEPENDIENTE VARIABLE DEPENDIENTE
Desarrollo Organizacional
Cultura organizacional
Clima
Organizacional
Motivación de
los Trabajadores
Gestión del Talento Humano
Evaluación de Desempeño
Capacitación
Línea de
producción
17
Constelación de ideas para profundizar en el estudio de la variable independiente
Elaborado por: Andres Julian Gonzalez Bombon
Gráfico No. 3. Constelación de ideas. Variable independiente
Estrategias
Motivación de
los Trabajadores
Características
Estudiar
Documento de
Seguimiento
Compromiso
Cultura
Laboral
Importancia
Mejorar las
condiciones de
vida
Identificar
Identificar
18
Constelación de ideas para profundizar el estudio de la variable dependiente
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
Gráfico No. 4. Constelación de ideas. Variable dependiente
Evaluación de
Necesidades
Gestión del
Talento
Humano
Evaluación del
Desempeño
Políticas de
Compensación
Decisión de
Ubicación
Recursos
Materiales Diseño de
Programa
Recursos
Técnicos
Capacitación
Línea de
producción
19
2.4.1. Variable Independiente: La Motivacion
2.4.1.1. Motivación de los Trabajadores Motivación laboral, Aguilar Elías
(2013) pág. 55
Se podría definir como los estímulos que recibe la persona que lo guían a
desempeñarse de mejor o peor manera en su trabajo, los estímulos pueden venir
de cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que
también pueden ser de su familia o amigos.
Aguilar Elías (2013) pág. 8. Como ya se dio a conocer con anterioridad la
motivación o la forma de reaccionar ante esta estará ligada directamente con
la personalidad y el sistema de creencias que tenga la persona de allí la
necesidad de que el jefe sea capaz de diferenciar entre una persona que al
recibir estímulos es capaz de dar lo mejor de sí o ante situaciones adversas
esta no se rendirá e incluso debería de saber que estímulo dar para cuando se
esta en una situación difícil de la persona para que esta se sobreponga lo más
rápido posible y no afecte su desempeño.
Estrategia a seguir:
Identificar al sujeto que se necesita motivar.
Estudiar sus hábitos y su conducta ante las demás personas y tratar de indagar con
las personas allegadas a él como es en su vida familiar.
Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnostico de cómo es su
personalidad y se ven cuales son sus necesidades al ver como se comporta en lo
personal y con las demás personas, además de que se identifica en cual de los
niveles de la pirámide se encuentra el individuo en cuestión.
Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estímulo adecuado para
que mejore su rendimiento los estímulos pueden ser: aumento de salario, más
vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio
de turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este estímulo debe
de estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional y la pirámide de motivación.
20
Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como esté a
respondido al estímulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con él.
Motivación obtenida
Aguilar Elías (2013) pág. 55. Sabiendo que la clase de motivación obtenida
para llegar a realizar una meta depende en gran manera de cómo es la
personalidad del individuo y de que tan prioritario es satisfacer la necesidad
obtendrá motivación necesaria para salir adelante ante la adversidad y la
prueba laboral que imponen los jefes, para el caso se puede llegar a pensar
en una persona que trabaja de operario en un planta en donde los gerentes de
producción le exigen que cumpla una meta diaria para poder mantenerse.
El gerente sobre él ya que su motivación es la más fuerte de todas cumplir con las
necesidades no solo de él sino la de su familia incluso se podría dar el caso de que
la persona se desempeñe de una manera sobresaliente ya que necesita el empleo y
tal vez de pasó le demuestra al jefe que es alguien confiable.
Al ver que tan complejo y variable se hace el estudio ya que depende de muchos
factores que van cambiando de individuo en individuo solo se deja la idea de
cómo afecta la necesidad al tipo de motivación que se puede obtener.
Personalidad del individuo
Hay varios indicios de la personalidad de los individuos que pueden dar la pauta
para saber que está se moverá con la motivación laboral adecuada independiente
del estímulo que reciba ya sea un regaño o un elogio, "Renovarse demanda asumir
el papel de aprendiz, salir del círculo de preocupación y entregar tu tiempo" lo
cual se puede interpretar como que la persona que quiere tener éxito aun cuando la
regañen o la elogien siempre va a trabajar para hacer las cosas mejor.
Para las personas inteligentes no existe la suerte, pero si la oportunidad plantea la
idea que, entonces se puede ver que de alguna manera hay personas que ante la
adversidad ven siempre una oportunidad de mejora y de poder demostrar toda su
capacidad; también es importante que la persona presente otras características
21
como La responsabilidad representa la capacidad de elegir entre un conjunto de
alternativas la mejor", al analizar esta idea se puede tener la percepción de que
mientras descubre un característica de la personalidad se ve la necesidad de
encontrara otra para que la anterior tenga algo en que basarse, del último
pensamiento se puede tener la idea de concatenar la responsabilidad del individuo
con la capacidad que pueda tener este para tomar las decisiones adecuadas por
último pero no menos importante
El entusiasmo es el interés llevado a su máxima expresión", entonces si la persona
es entusiasta existe la gran posibilidad de que tenga un gran interés en lo que se le
diga o le toque hacer en el trabajo, esta persona se puede aprovechar dándole más
trabajo y mayor salario y se sentirá apreciada por la organización.
En I) la persona afronta su obvia realidad que sería estar desmotivado por su
empleo ya que este no satisface sus expectativas y necesidades.
En II) el individuo analiza su personalidad y se estudia a si mismo para que de
esta manera piense en su trabajo y de que manera esté le puede ser de satisfacción
para auto realizarse.
En III) el individuo debe hacer un análisis a conciencia de lo que le gusta y lo que
desea y de lo que realmente es vital para vivir dignamente según su sistema de
creencia, luego de lo cual al haber puesto en prioridad sus necesidades se enfoca
en la manera en como su empleo pueda llegar a cubrir con estas necesidades.
En IV) en este punto la persona esta en busca de un estímulo que lo mueva a
realizar las actividades que le demanda su empleo, esté estimulo puede ser auto
impuesto o propuesto; con auto impuesto se refiere a que la persona se estimula de
alguna manera por ejemplo con un pensamiento, al hacer las cosas por una
persona, por que quiere algo que por el momento no puede comprar y por
propuesto se refiere que el estímulo venga de otra persona por ejemplo el jefe, con
22
el cual él espera que el desempeño del individuo suba y de esta manera obtener
mayor producción.
En V) aquí la persona dependiendo del estímulo puede o no sentir que el deseo de
hacer las cosas salgan de lo profundo de su ser, por eso es importante el estímulo
adecuado que provoque una aceptación inmediata,
En VI) el resultado de todo el ciclo y lo que se andaba buscando, que es una
persona que tiene una gran motivación laboral y que hace su trabajo con gusto
Características de la Motivación Laboral
Fortalecer en las organizaciones el compromiso social profundizando estudios de
las diversas teorías motivacionales para con ello lograr una nueva cultura laboral
que representen un cambio positivo en la actitud, en la mentalidad y en una nueva
perspectiva en la forma de ver y realizar el trabajo. Para lo cual es pertinente
erradicar en la medida de lo posible cuantos vicios existan en el mundo laboral,
reforzando las cualidades, construyendo una armoniosa relación interpersonal
entre trabajadores, empresarios.
Fomentar la cultura laboral es necesario iniciar una etapa de colaboración basada
en nuevos valores y nuevas actitudes. En la que se reconoce entre otros el valor
del trabajo y la dignidad de las personas que lo realizan, tanto de los trabajadores
como de los empresarios. Partiendo de que el trabajo contribuye a la realización
personal y al logro del bien común tanto familiar como nacional, por lo que debe
valorarse mediante retribuciones justas, considerando la situación del trabajador y
su familia.
Igualmente ésta debe buscar mejorar las condiciones de vida para los trabajadores,
mediante una mayor y mejor capacitación, permitiendo ser más productivos a la
vez que aumenta la participación activa en la organización, para que las ganancias
23
generadas se traduzcan en salarios más justos y en condiciones laborales más
dignas.
En el mismo orden de idea es necesario que los gerentes de dichas organizaciones
se pregunten cómo motivar a sus trabajadores este es un reto que deben asumir en
pro de lograr los objetivos y la productividad deseada en la organización aún con
un escenario laboral complejo.
Para ello se debe estar consciente de que la motivación y el compromiso no
son sólo cuestión de actitud. Para que un trabajador cumpla con sus tareas, y
decida agregarle ganas a su desempeño influyen los que hacen vida dentro
de su organización, en su propio departamento y en la relación con sus jefes.
Aguilar Elías (2013) pág. 60
Si se ubica a una persona con alto potencial en un área donde no valoren sus
capacidades ni se consideren sus ideas, o pueda participar en tomas de decisiones,
se desmotivará y frustrará con seguridad, señala un estudio realizado por la
consultora de recursos humanos en más de 18 países.
Y aunque pareciera que este concepto debe tener relevancia en las oficinas, la
mayoría de las organizaciones a nivel global no son capaces de motivar a sus
trabajadores; siete de cada 10 empleados se siente frustrado en su lugar de trabajo,
mientras que cinco de cada 10 cree que su área no valora sus capacidades, según
una investigación llevada a cabo por la consultora de recursos humanos.
Es por ello que afirma que tras una crisis los negocios no pueden darse
el lujo de basar la actividad de motivar sólo en mejorar las
condiciones económicas, para alcanzar los cambios de actitud en los
empleados hay que desarrollar condiciones eficientes en su entorno
cotidiano "Motivar va más allá de subir tarifas salariales, requiere
involucrarse Aguilar Elías (2013) pág. 60.
Establecer un clima organizacional favorable, que permita el desarrollo del
trabajador y no su deserción, dice de partirse por la búsqueda en cuestiones
personales; acciones a través de las cuales el trabajador perciba que puede tener
un mejor equilibrio entre lo laboral y lo personal.
24
Las teorías de la motivación hasta ahora estudiadas se han traducido en estrategias
prácticas aplicadas por la organización según los objetivos y requerimientos
planteados por la misma. En dichas estrategias se abordan pasos básicos tales
como:
Análisis actualizado sobre la valoración del nivel de motivación de los
trabajadores el cual influye en la producción de la organización.
Diseño de plan de acciones motivadoras.
Establecimiento de métodos de control orientado a realizar las correcciones
oportunas y pertinentes de los objetivos de las estrategias.
2.4.1.2 Clima Organizacional, Brunes (1987) Pág. 60
El clima organizacional es algo intangible no se ve ni se toca pero tiene una
existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez
se ve afectado por todo lo que sucede dentro de ella.
El clima es la “atmosfera” psicológica y social que rodea el ambiente de trabajo,
es el conjunto de percepciones que tienen los trabajadores acerca de las
condiciones del ambiente de trabajo y la resultante de las emociones, sentimientos
y actitudes que surgen en las comunicaciones e interacciones de los integrantes de
una organización.
Alexis Goncalvez “El clima organizacional es la expresión personal de la
percepción que los trabajadores y directivos se forman de la organización a
la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la
organización”. Para Odalis Rojas “el clima laboral es producto de las
percepciones personales y estas percepciones están matizadas por las
actividades, interacciones y experiencias de cada uno de los miembros”.
De lo expuesto se infiere que el clima organizacional se refiere al ambiente
psicológico en el trabajo, dicha atmosfera ejerce influencia directa en la conducta
laboral y el comportamiento general de sus miembros.
25
El clima determina la forma en que el trabajador percibe su ambiente de trabajo, a
su vez el trabajador con su actitud o estado anímico influye sobre el clima es decir
el clima organizacional es una variable independiente y a la vez interviniente, que
media entre los factores del sistema organizacional y las motivaciones y actitudes
de las personas que luego se traducen en conductas y comportamientos laborales
tales como: desempeño, eficiencia, productividad, calidad en la atención al
cliente, satisfacción personal, el compromiso institucional , etc.
El clima organizacional es como un estado emocional algo temporal que se genera
en las actitudes de las personas y estas actitudes se ven afectados por los eventos
que ocurren al interior de la organización por ejemplo en los días de pago de
gratificaciones, días finales de cierre del balance mensual y anual, proceso de
reducción de personal, incremento general de sueldos, evaluaciones de
desempeño, auditorías internas o externas, etc.
Estos factores pueden mejorar o deteriorar las actitudes y las motivaciones
personales, por ejemplo cuando aumenta la motivación, mejora el clima
organizacional, puesto que hay ganas de trabajar y cuando baja la motivación el
clima también se deteriora , causa frustración, pesimismo y poca disposición para
laborar.
Un aspecto que es menester precisar es que el comportamiento laboral de un
trabajador no es un efecto resultante directo de los factores organizacionales
existentes sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos
factores. Estas percepciones dependen en buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.
De ahí se deduce que el clima organizacional refleja la interacción entre las
características personales y las condiciones organizacionales. Este clima resultante
induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos
inciden en la organización, en la productividad, en la atención de los clientes, en
la calidad del servicio y por ende en el clima mismo.
26
Para remarcar el concepto de clima organizacional es necesario resaltar los
siguientes elementos:
El clima se refiere a las respuestas humanas, a las características del medio
ambiente de trabajo, estas características son percibidas directa o indirectamente
por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente y su reacción da
origen al clima organizacional, luego el clima tiene repercusiones en el
comportamiento laboral.
El clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual, por lo que el clima junto con las
estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen
forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
Efectos del Clima Organizacional
El clima organizacional parece afectar positivamente o negativamente a la
existencia de cierto tipo de interacciones entre los miembros de una organización.
Parece afectar al grado de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos
o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la
comunicación entre los miembros de la organización.
El análisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la
organización, entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:
Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos
instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, entre
otros.
Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura
formal, el estilo de dirección, etcétera.
27
Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre
personas o entre departamentos, la comunicación y otros.
Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones,
las expectativas, etcétera.
Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la
productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de
tensión, entre otros.
2.4.1.3 La cultura de la organización, Campos. Priscila (2012) Pág. 45
La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si existe
una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta
en práctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además de
conducir a la empresa hacia la realización de determinados objetivo económicos,
le sirve de guía en su constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se
puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los
resultados de la actividad de la empresa.
Idea de cultura organizativa
La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales
de los 70 y principios de los 80, aunque en los años 30 la escuela de las relaciones
humanas dedicaba un alto porcentaje de su atención, al estudio del aspecto
humano de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la cultura
organizativa.
Una definición de cultura empresarial sería el "conjunto de normas, valores y
formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los
niveles de la empresa y a la vez es una presentación de cara al exterior de la
imagen de la empresa".
28
Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura
organizativa, los siguientes:
Robbins Stephen (1987 : 440), Conjunto de valores y creencias esenciales:
Los valores son afirmaciones acerca de lo que está bien o mal de una
organización. Creencia es la percepción de las personas entre una acción y
sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas,
cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.
La cultura compartida: No es suficiente conque existan valores y creencias a
título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los
miembros de la organización.
Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La
identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la
diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse
con ella.
Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener
implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa
evoluciona constantemente.
Historia de la Cultura Organizacional
Robbins Stephen (1987 : 440), plantea que la cultura organizacional ha sido
un tema de marcado interés desde los años ochenta hasta nuestros días,
dejando de ser un elemento periférico en las organizaciones y convirtiéndose
en un recurso de relevada importancia estratégica, encontrándose cada vez,
más autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional.
La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción,
y sus componentes son cultivado y acción, resultado de una acción pertenece a la
familia cultivar, morar y colono, granjero, campesino.
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos distintivos espirituales
y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período
determinado. Engloba además, modos de vida, ceremonias, arte, tecnología,
29
invenciones, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano,
tradiciones y creencias.
Este concepto se refirió por mucho tiempo, a una actividad producto de la
interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, dos consultores
llamados Tom Peters y Robert Waterman, adoptaron este concepto antropológico
y psicosocial a las organizaciones.
Como anteriormente se mencionó, la cultura organizacional a partir de las últimas
dos décadas ha dejado de ser un concepto basado en las características de los
individuos de esa época, experimentando un cambio, porque ha sido adoptada por
las organizaciones, sin ser un elemento más en ésta, sino que se considera como
una parte íntegra en el proceso administrativo; por lo tanto, se identifica a la
organización como cultura porque ésta tiene personalidad, ya que puede ser rígida
o flexible e innovadora o conservadora.
Definiciones de Cultura Organizacional
Conocer la cultura de la organización es relevante en el comportamiento del
personal que labora en la entidad, porque ella, potencia aspectos como el de la
eficacia, diferenciación, innovación y adaptación. Valle (1995: 74).
Robbins Stephen (1987: 439-440), la cultura organizacional es la que
designa un sistema de significado común entre los miembros que distingue a
una organización de otra, dicho sistema es tras un análisis detenido de las
características que considera la organización.
Se puede considerar la definición más aceptada de cultura organizacional a la de:
Shein (1984: 56) quien la define como el patrón de premisas básicas que un
determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender
a resolver problemas de adaptación externa y de integración interna y que
funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por
ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera
correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas.
30
Existen muchos investigadores que han hecho aportes valiosos sobre el concepto
de cultura organizacional, pero se mencionarán los de mayor relevancia, siendo
los siguientes:
Granell (1997: 2) define el término como aquello que comparten todos o casi
todos los integrantes de un grupo social, esa interacción compleja de los
grupos sociales de una empresa está determinado por los valores, creencias,
actitudes y conductas.
2.4.1.4. Desarrollo Organizacional
Definiciones de Desarrollo Organizacional, Vásquez López Omar Carlos.
(2015) Pág. 30
El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una
definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han
presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran
parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definición,
conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. y por tanto, tales
definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo, o la concepción operacional del
especialista de lo que es escancia una definición.
Beckard (1969) define el D.O. como un esfuerzo planeado que abarca toda la
organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud
de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos
organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento.
Bennis (1969), el D.O. es una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor
a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor
ritmo de los propios cambios.
Blake y Mouton (1969) visualizaron al Desarrollo Organizacional como un
plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una
corporación de una situación que constituye una excelencia. Para ellos, su
Desarrollo Organizacional (1968) es un modo sistemático de alcanzar un
ideal de excelencia corporativa.
Gordon Lippitt (1969) caracteriza el Desarrollo Organizacional como el
fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones
31
que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus
objetivos.
Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el Desarrollo Organizacional es un
proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas
tecnologías sociales para regular el diagnóstico y cambio de
comportamiento, entre personas, entre grupos, especialmente los
comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y
la planeación en la organización.
Friedlander y Brown (1974) presentan al Desarrollo Organizacional como
una metodología para facilitar cambios y desarrollo en las personas, en
tecnologías y en procesos y estructuras organizacionales.
Schumuck y Miles (1971) el Desarrollo Organizacional se puede definir
como un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del
comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos
auto analíticos y de reflexión.
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad,
enuncia la siguiente definición: Desarrollo Organizacional es una respuesta al
cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo
vertiginoso del cambio mismo.
De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente
manera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en
sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la
organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados".
Las etapas del Desarrollo Organizacional
1. Decidir que se buscará el cambio a través del Desarrollo Organizacional
2. Diagnostico de un consultor externo en conjunto con la gerencia de la empresa
3. Determinar que modela se va a utilizar.
4. Recolección de datos
5. Evaluación de cultura de la empresa
32
6. Reconocimiento de problemas
7. Planeamiento de acciones y soluciones
8. Desarrollo de equipos de trabajo para lograr la integración.
9. Motivar al personal a la comunicación y la confianza.
10. Desarrollo inter grupal
11. Educación y seguimiento
12. Evaluación de resultados
Desarrollo Organizacional
La propia definición de Desarrollo Organizacional presupone características
como:
Friedlander y Brown (1974), p. 56. Focalización en toda la organización: El
Desarrollo Organizacional toma la organización como un todo para que el
cambio sea efectivo. En la sociedad moderna, el cambio es tan grande que la
organización necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para resolver
los problemas que surjan y aprovechar las oportunidades que se presenten.
El Desarrollo Organizacional es un programa amplio que busca que todas las
partes integrantes de la organización estén bien coordinadas.
2. Orientación sistémica: El Desarrollo Organizacional se orienta a las
interacciones de las diversas partes de la organización que ejercen influencia
recíproca a las relaciones laborales entre las personas y a la estructura y los
procesos organizacionales. El objetivo básico del Desarrollo Organizacional es
lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia. Lo importante es
saber cómo se relacionan dichas partes y no cómo funcionan por separado.
3. Agente de cambio: El Desarrollo Organizacional utiliza uno o más agentes de
cambio: personas que desempeñan el papel de estimular y coordinar el cambio
dentro de un grupo o dentro de la organización, en general, el agente principal de
cambio es un consultor externo que puede trabajar sin presiones de la jerarquía ni
de política de la empresa.
33
El gerente de recursos humanos desempeña el rol de agente interno del cambio
que coordina el programa con la administración y con el agente externo –que
también esta en contacto con la administración, lo cual origina una relación
tríadica que involucra al ejecutivo de Recursos Humanos, a la dirección y al
consultor.
En otros casos, la empresa tiene su propio consultor interno o un departamento de
Desarrollo Organizacional para detectar los cambios e implementarlos, con el fin
de incrementar la competitividad organizacional.
2.4.2. Variable Dependiente
2.4.2.1 Acoplamiento de las Áreas de la línea de producción
Gestión del Talento Humano
La gestión del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos
integrantes a la fuerza laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso
humano existente. La gestión del talento en este contexto, no refiere a la
gestión del espectáculo. La Gestión del Talento busca básicamente destacar a
aquellas personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su
puesto de trabajo. Friedlander y Brown (1974), p. 56.
Además retener o incluso atraer a aquellas personas con talento será una prioridad.
El término fue acuñado por David Watkins de Softscape publicado en un artículo
en 1998. El proceso de atraer y de retener a colaboradores productivos, se ha
tornado cada vez más competitivo entre las empresas y tiene además importancia
estratégica de la que muchos creen. Se ha llegado a convertir en una "guerra por el
talento" y aún más en una etapa donde la competencia entre empresas es muy
dura. Por qué no ser el mejor si podemos serlo.
La Gestión del talento humano también es conocida como Gestión del
capital humano, Sistema de Información del Recurso Humano o Sistemas de
Gestión de Recursos Humanos o módulos de Recursos Humanos. Este
abordaje del manejo del recurso humano busca no sólo emplear al personal
más calificado y valioso, si no también enfatizar la retención. Como el
reclutamiento y la selección es tan costosa para una empresa, es importante
34
colocar al individuo en una posición donde sus habilidades sean
óptimamente utilizadas. Friedlander y Brown (1974), p. 56.
El uso Actual de la Gestión del Talento Humano
El termino, “gestión del talento” significa diversas cosas para distintas
organizaciones. Para algunos es gerenciar a individuos de alto-valor o muy
capaces, mientras que para otros, es cómo se maneja el talento en general es
decir se trabaja bajo el supuesto que toda persona tiene algo de talento que
requiere ser identificado y liberado. Desde la perspectiva de la gestión del
talento, las evaluaciones del desempeño tratan con dos temas importantes: el
rendimiento y el potencial. Friedlander y Brown (1974), p. 56.
El rendimiento actual del empleado ceñido a un trabajo específico ha sido siempre
la herramienta estándar que mide la productividad de un empleado. Sin embargo,
la gestión del talento también busca enfocarse en el potencial del empleado, lo que
implica su desempeño futuro si se fomenta el desarrollo apropiado de habilidades.
Los aspectos principales de la gestión del talento dentro de una organización
deben siempre incluir:
La gestión del desempeño
El desarrollo del liderazgo
La planificación de los recursos humanos/identificar las brechas de talento
El reclutamiento
Dicho término de la gestión del talento se asocia generalmente a las prácticas de
recursos humanos basadas en la gestión por competencias. Las decisiones de la
gestión del talento se basan a menudo en un sistema de competencias
organizacionales claves y en competencias inherentes al cargo.
El sistema de competencias puede incluir conocimiento, habilidades, experiencia
y rasgos personales demostrados por comportamientos definidos. Los modelos
más antiguos de competencias también incluían cualidades que raramente
predicen el éxito por ejemplo, la educación, la antigüedad, y factores de
35
diversidad que hoy son considerados discriminatorios o poco ético dentro de
organizaciones.
Dediciones de la Gestión del Talento Humanos
Dessier, Gary (2004) afirma que la gestión del talento humano corresponde a
las prácticas y politicas necesarias para manejar los asuntos que tienen que
ver con las relaciones humanas del trabajo administrativo; en especifico, se
trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro
y equitativo para los empleados de la compañía.
Vásquez, Aldel (2008) afirma que la gestión del talento humano es una
actividad que depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos. señala
la importancia de una participación de la empresa donde se implica formar
una serie de medidas como el compromiso de los trabajadores de la empresa
donde se implica formar una serie de medidas como el compromiso de los
trabajadores, con los objetivos empresariales, el pago de salarios en función
de la productividad de cada trabajador, un trato justo a estos y una formación
profesional.
Eslava Arnao, Edgar (2004) afirma que la gestión del talento humano es un
enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima
creación de valor para la organización, a través de un conjunto de acciones
dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos,
capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesarios para
ser competitivo en el entorno actual y futuro.
Chiavenato (2009) afirma que la gestión del talento humano es el conjunto
integral de las actividades de especialistas y administradores como integrar,
organizar, recompensar, desarrollar, retener y evaluar a las personas que
tiene por objetivo proporcionar habilidades y competitividad a la
organización.
Gary Dessler y Ricardo Varela (2004) afirman que la gestión del talento
humano es una área muy sensible a la mentalidad que predomina en la
organizaciones. es contingente y situacional, pues depende de aspectos como
la cultura de cada organización, la estructura organización, la tecnología
utilizada, los procesos internos y otra infinidad de procesos importantes.
Reyes Ponce, Agustín (2009) afirma que la administración es un acto de
coordinación humana (individual y grupal) para alcanzar objetivos. el ser
humano requirió mayor y mejor coordinación con los demás cuando
comenzó a vivir en comunidades y, en consecuencia, socializar, para lo cual
se vio en la necesidad de mejorar sus habilidades administrativas al
momento de realizar una tarea en conjunto.
36
2.4.2.2 Evaluación del Desempeño
Muchos son los autores que plantean su concepción acerca de lo que significa la
Evaluación del Desempeño. A continuación analizamos varios conceptos:
Según Byars & Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación de
resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los
empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio a
elaborar planes de mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño del
individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la
Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección imprescindible en
la actividad administrativa.
Harper & Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que
pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el
rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se
realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y
las características personales.
El análisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de
Evaluación del Desempeño es realizar una valoración lo más objetiva posible
acerca de la actuación y resultados obtenidos por la persona en el desempeño
diario de su trabajo; poniéndose de manifiesto la óptica de la evaluación la cual
pudiera decirse tiene carácter histórico y prospectivo, y pretende integrar en
mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.
Definición de la Evaluación del Desempeño
El desempeño puede definirse como la aptitud y actitud del individuo frente a los
diferentes roles y situaciones en los que se ve envuelto durante su vida. A medida
que transcurre su existencia, la evaluación es una actividad propia de su
cotidianidad, evalúa no solo las cosas y a las personas a su alrededor, sino también
su desempeño ante las actividades y roles que enfrenta.
La evaluación del desempeño en una organización, puede ser percibida como un
registro histórico de actuación de las personas que la conforma, así como también
el modo de proceder ante algunas situaciones. Esta evaluación debe ser continua,
desde su inicio y durante su desarrollo. La evaluación del desempeño permite
37
tomar decisiones que genere un mejor rendimiento en el logro de los objetivos
trazados.
Werther & Davis (2000), definen la evaluación como el proceso mediante el
cual se estima el rendimiento global del empleado (pág. 295). Igualmente, el
autor señala que la evaluación es una apreciación sistemática del desempeño
de cada persona, en función de las actividades que cumple y de las metas y
resultados que debe alcanzar.
Mide hasta qué grado el trabajador cumple con los requisitos de su trabajo, revisa
su actividad productiva y como contribuye para lograr las metas establecido.
A través de la evaluación se puede determinar las habilidades y capacidades del
trabajador, y si tiene necesidad de capacitación, tomar los correctivos necesarios.
A la hora de conceptualizar, Terry & Franklin (1986), en su libro Principios de
Administración establece la evaluación del desempeño como una actividad clave,
la cual estima continuamente el desempeño de un trabajador contra los requisitos
determinados del puesto.
Por su parte Cuesta la define no solo como una actividad clave de la gestión
de recursos humanos, que permite la formación del personal, además la
cataloga como decisiva para la organización, añadiendo, acertadamente, Su
desarrollo efectivo decide la supervivencia empresarial. El directivo que
desatienda la formación es de una ignorancia supina tal, que de inmediato
debe ser sustituido. (pág. 12)
A través de la evaluación del desempeño individual, las personas que tienen a su
cargo la dirección de otros empleados, lo retroalimentan sobre la manera en que
cumple sus funciones y actividades, alentando aquellos que excedan o tengan un
desempeño satisfactorio, y tomando acciones correctivas cuando el desempeño
sea inferior a lo planificado según los objetivos.
Teniendo en cuenta que el desempeño humano varia de una persona a otra, pues
no solo depende de sus habilidades y destrezas, sino también de innumerables
factores condicionales que influyen en su actuar, como son la motivación, el
sentido de pertenencia con la organización, las recompensas individuales que
38
perciban, y que determinan el esfuerzo individual que la persona está dispuesta a
realizar, la evaluación del desempeño debe basarse en hechos reales y objetivos.
Ventajas de la Evaluación del Desempeño
Entre los beneficios que aporta la evaluación de desempeño encontramos:
Por su parte Cuesta, 2008, p. 39. Incremento de la comunicación entre jefe-
subordinado, debido a que se produce un acuerdo entre ambos en
concordancia al desempeño del subordinado, clarifica los deberes y las
responsabilidades del trabajador, permite depurar malos entendidos entre
ambos, el trabajador sabe lo que se espera de él y muchas de las ocasiones se
esmera en lograrlo, puede resultar animante para el trabajador, aunque en
ocasiones puede resultar todo lo contrario, sobre todo si la evaluación es
muy severa y sin fundamentos.
La evaluación del desempeño implica considerar una serie de características que
propician la calidad en el desempeño del trabajador en su puesto a través de la
retroalimentación. Estas características pueden ser, entre otras muchas la
aplicación del criterio, la iniciativa para hacer las cosas, la cantidad y calidad de
trabajado producido, el sentido de responsabilidad y entusiasmo manifestado, el
sentido de urgencia y colaboración, de aquí que al emitir juicios de evaluación del
desempeño de un colaborador, se pueda caer en el error de ser poco objetivo.
2.4.2.3 Capacitación
En términos generales, capacitación refiere a la disposición y aptitud que alguien
observará en orden a la consecución de un objetivo determinado.
Básicamente la Capacitación está considerada como un proceso educativo a corto
plazo el cual utiliza un procedimiento planeado, sistemático y organizado a través
del cual el personal administrativo de una empresa u organización, por ejemplo,
adquirirá los conocimientos y las habilidades técnicas necesarias para acrecentar
su eficacia en el logro de las metas que se haya propuesto la organización en la
cual se desempeña.
39
Máximas de la capacitación del personal de una empresa
Por su parte Cuesta, 2008, p. 39. La capacitación del personal de una
empresa se obtendrá sobre dos pilares fundamentales, por un lado, el
adiestramiento y conocimientos del propio oficio y labor y por el otro a
través de la satisfacción del trabajador por aquello que hace, esto es muy
importante, porque jamás se podrá exigir ni pretender eficacia y eficiencia de
parte de alguien que en definitivas cuentas no se encuentra satisfecho con el
trato o con la recompensa que obtiene.
Una empresa que brinda constante capacitación a sus empleados jamás caerá en la
obsolescencia de los conocimientos de éstos y por supuesto ganará en el hecho
que siempre estarán actualizados y se mantendrán en competencia frente a la
competencia, impactando ambas cuestiones de manera positiva en el rendimiento
de la empresa. Empleados que saben cómo actuar, qué hacer y cómo conseguir el
éxito de su empresa son imprescindibles y ello se logra en gran medida gracias a
la capacitación y sumado por supuesto a las disposiciones naturales que cada
individuo tiene.
Capacitación para todos los que quieren adquirir habilidades especiales
Ahora bien, la capacitación no es patrimonio exclusivo de las empresas a la
hora de entrenar a sus planteles profesionales sino que en realidad la
capacitación es una cuestión que se encuentra a rigor de verdad disponible
para todo aquel que desee aprender algo específico o que quiera obtener más
conocimiento sobre alguna temática Por su parte Cuesta, 2008, p. 39.
En la actualidad, como consecuencia de la gran cantidad de información y
conocimientos disponibles se han virilizado de una manera tremenda las opciones
de capacitación. Son muchas las instituciones educativas o bien profesionales por
su cuenta, que ofrecen al público capacitaciones acerca de diversas materias y
ciertamente lo hacen con mucho éxito dado que también es mucha la gente
interesada por aprender cuestiones específicas.
También es una realidad muy de estos tiempos que las personas quieran mejorar
sus conocimientos y habilidades sobre diferentes temas y entonces se anoten para
hacer una capacitación al respecto.
40
Tipos de capacitación
Existen dos tipos de capacitación, la inmanente y la inducida. La primera se
origina propiamente dentro del grupo, es el producto del intercambio de las
experiencias o fruto de la creatividad de alguno de los integrantes que luego
será transmitida por este al resto de sus compañeros. Y en el caso de la
inducida, la enseñanza proviene de alguien ajeno al grupo, por ejemplo, los
cursos que se dictan en las empresas. Por su parte Cuesta, 2008, p. 39.
Entre los principales objetivos que se buscan lograr a través de la capacitación se
cuentan los siguientes: productividad, calidad, planeación de los recursos
humanos, prestaciones indirectas, salud y seguridad, desarrollo personal, entre
otros.
Entonces, en resumidas cuentas, así como la selección del personal es un
paso importantísimo en cualquier organización o empresa, para hacerse de
un plantel profesional idóneo y capaz, también lo es el plano de una
capacitación activa que haga que esos profesionales contratados jamás
pierdan su expertos y aún más, que puedan sumar nuevos conocimientos en
la materia que desempeñan. Por su parte Cuesta, 2008, p. 39.
Definición de Capacitación
Para poder tener un concepto claro sobre la capacitación, es necesario
diferenciarlo del entrenamiento y el adiestramiento. El entrenamiento es la
preparación que se sigue para desempeñar una función.
Mientras que el adiestramiento es el proceso mediante el cual se estimula al
trabajador a incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad.
En cambio, capacitación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y
prácticos que van a contribuir al desarrollo del individuos en el desempeño de una
actividad Se puedo señalar, entonces, que el concepto capacitación es mucho más
abarcador.
La capacitación en la actualidad representa para las unidades productivas uno de
los medios más efectivos para asegurar la formación permanente de sus recursos
41
humanos respecto a las funciones laborales que y deben desempeñar en el puesto
de trabajo que ocupan.
2.4.2.4 Línea de Producción
En la fabricación en cadena y repetitiva, la línea de producción se utiliza como
puesto de trabajo en la planificación. Puede tratarse de una clasificación de varias
estaciones de tratamiento o una estación de tratamiento individual.
En el caso más sencillo, sólo necesita crear dos puestos de trabajo para toda la
línea de producción.
Por su parte Cuesta, 2008, p. 49. Sin embargo, también puede dividir la línea
y crear un puesto de trabajo para cada estación de tratamiento. En ese caso,
selecciona uno de los puestos de trabajo (generalmente el puesto de trabajo
cuello de botella) y, en la versión de fabricación, lo introduce en el campo de
la línea de producción. El sistema utiliza este puesto de trabajo para la
programación y la planificación de la capacidad.
No obstante, también puede utilizar el componente "Diseño de línea" para dividir
la línea de producción en elementos individuales y reproducir esta estructura
como una jerarquía de líneas.
Integración
Si desea partir una línea de producción en elementos individuales por ejemplo,
estaciones de tratamiento para mejorar el flujo de materiales y la programación,
defina una jerarquía de línea.
En este caso, de fine una línea de producción como cabecera de la jerarquía de
línea y asigna líneas de producción de bajo nivel o estaciones de tratamiento a las
cabeceras o elementos. Para esto, debe crear la línea de producción y sus
estaciones de tratamiento como puestos de trabajo separados con las clases de
puesto de trabajo adecuadas.
42
En el sistema estándar se predefinen una serie de clases de puesto de trabajo como
ejemplos. De todas formas, también puede crear sus propias denominaciones
dependiendo de su estructura de producción específica de la empresa por ejemplo,
segmento de línea, estación zona.
Si no desea partir una línea de producción, puede crear simplemente la línea de
producción como puesto de trabajo con la clase de puesto de trabajo apropiada.
Debe haber introducido la línea de producción en la versión de fabricación.
Línea de Producción
La producción en cadena, producción en masa, producción en serie o fabricación
en serie fue un proceso revolucionario en la producción industrial cuya base es la
cadena de montaje o línea de ensamblado o línea de producción; una forma de
organización de la producción que delega a cada trabajador una función específica
y especializada en máquinas también más desarrolladas.
Por su parte Cuesta, 2008, p. 99. La organización del trabajo taylorista
redujo efectivamente los costos de las fábricas pero se desentendió del
salario de los obreros. Eso dio inicio a numerosas huelgas y descontento
generalizado del proletariado con el modelo, cosa que Henry Ford corrigió y
con esto logró también una visible transformación social. El taylorismo ha
recibido críticas y, también, ha sido bien valorado. La evolución de este
modelo productivo se continuaría en el toyotismo.
Sin embargo, esta evolución lograda a la cadena de montaje, provocaría que el
público atribuya erróneamente su invención a Ford, en lugar de Olds. A finales del
siglo XX es superada por una nueva forma de organización industrial llamada
toyotismo que se ha profundizado en el siglo XXI.
La disciplina del trabajo y la búsqueda del control coetáneo, de los tiempos de
producción del obrero tenían un límite objetivo en el siglo XIX. Este era que el
día tiene 24 horas y la forma en que el obrero trabajaba tenía una velocidad
determinada aún en gran parte por el tiempo dedicado a fabricar algún objeto.
43
La división del trabajo no bastó para aumentar la velocidad en la producción por
lo que Frederick Taylor trabajó la idea de cronómetro con el objetivo de eliminar
ese "tiempo inútil" o malgastado en el proceso productivo.
Concepto de Línea de Producción
Se utiliza una línea de producción en la fabricación repetitiva como puesto de
trabajo, y se trata bien de una clasificación de varias estaciones de tratamiento,
bien de un tratamiento individual.
Por su parte Cuesta, 2008, p. 99. Al utilizar las líneas de producción, puede registrar
las estaciones de tratamiento en un entorno repetitivo o de proceso con muchos
más detalles delos necesarios.
Puede crear puestos de trabajo separados o líneas de producción para cada
estación de tratamiento y registrar estas estructuras en el sistema utilizando la
jerarquía de la línea, o bien puede definir la línea de producción como un objeto y
utilizar esta línea de producción para cada modo en la hoja de ruta específica.
Características de una línea de producción
Estas deben tener:
Mínimo tiempo ocioso en las estaciones.
Alta cantidad, tiempo suficiente para que los operadores terminen el
trabajo.
Costo de capital mínimo.
Transporte entre estaciones sin medio de transportación
Velocidades de transportación diferentes entre estaciones.
Almacenes entre las operaciones o transportaciones.
44
Conformación de una línea de producción
Recepción Materias Primas
Intervención Mano De Obra Requerida
Transformación De La Materia Prima
Etapa De Inspección Y Prueba
Almacenamiento
Transporte
Ampliación de la Línea de Producción
Cada línea de producción de una compañía cubre una gama de los productos que
ofrece la industria en general. Por ejemplo, los automóviles BMW están colocados
en la categoría de precios medios-altos dentro del mercado, mientras que Toyota
se centra en la categoría de precio medio. La ampliación de una línea de producto
se da cuando una compañía extiendes u línea más allá de la categoría que
ocupaba. La compañía puede ampliar esta línea hacia abajo, hacia arriba o en
ambos sentidos.
Muchas compañías empiezan colocadas en la parte superior del mercado y luego
amplían sus líneas hacia abajo. Pueden hacerlo por varias razones. Quizá
encuentre que en la parte inferior el crecimiento es mas rapido; o desde un
principio penetró en la parte superior para establecerse una imagen de calidad y
luego descender. La compañía puede también añadir un producto de la categoría
inferior para cerrar un hueco en el mercado que podría atraer a un nuevo
competidor. O se siente atacada en la parte superior y responde en la inferior.
Es posible también que las compañías que se sitúan en la parte inferior del
mercado quieran entrar en la parte superior. Puede que las atraiga una mayor tasa
de crecimiento, o sencillamente que quieran posicionarse como fabricantes de
línea completa.
La decisión de ampliarse hacia arriba implica ciertos riegos. Los competidores de
la categoría superior no solo están bien atrincherados en su posición, sino que
pueden responder entrando en el sector inferior del mercado, y los clientes
45
potenciales pueden no creer que el recién llegado sea capaz de fabricar productos
de calidad. Finalmente, a los vendedores y distribuidores puede faltarles el talento
y entrenamiento necesarios para atender el sector más alto del mercado.
Una línea de producción también puede ampliarse añadiendo nuevos artículos
dentro de la misma categoría. Existen varias razones para llenar la línea de
producto: buscar ganancias adicionales, tratar de satisfacer a los distribuidores,
tratar de sacar provecho de un exceso de capacidad, tratar de manejar una
compañía de línea completa y de llenar los huecos para alejar a los competidores.
Pero, si se exagera, el resultado es el canibalismo entre los productos y confusión
para el cliente. La compañía debe estar segura de que los nuevos productos son
claramente diferentes a los anteriores.
2.5. Hipótesis
La motivación de los trabajadores incide en la coordinación de las diferentes áreas
de la línea de producción de la empresa Calzado LIWI en el Canton Ambato de la
Provincia de Tungurahua
2.6. Señalamiento de variables
2.6.1. Variable independiente
La Motivación
2.6.2. Variable dependiente
Coordinación de las áreas de la línea de producción
46
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
3.1 Enfoque de la investigación
El desarrollo que se presenta en este trabajo es el resultado del enfoque de la
teoría aplicado a la metodología de investigación, se eligió la variable cuantitativa
ya que parte de las realidades existentes, pues así se discute la validez del
conocimiento, por tanto lo que hay que hacer es mirar los hechos basándose en la
bibliografía existente.
3.1.1. Enfoque cualitativo
Se realizó un análisis, explicación de las causas del problema, las condiciones en
que se producen y la relación que existe entre la variable independiente:
motivacion laborla y la variable dependiente: linea de produccion
3.1.2. Enfoque cuantitativo
El enfoque cuantitativo permitirá definir correctamente al problema, mediante la
medición numérica, Los caracteres cuantitativos son de dos tipos: - Discretos: que
toman un número determinado de valores. - Continuo: Pueden tomar cualquier
valor comprendido entre dos valores dados. Estos datos se agrupan en intervalos.
3.2 Modalidad básica de la investigación
El diseño de la investigación estará de acuerdo con las siguientes modalidades:
47
3.2.1 Investigación Documental y Bibliográfica
Con la investigación bibliográfica se indagará documentalmente para apoyar a la
motivación de los trabajadores que se desea realizar, se basa en conocimientos de
la coordinación de las áreas de las líneas de producción.
3.2.2 Investigación de Campo
La investigación de campo se presenta mediante la manipulación de una variable
externa no comprobada, en condiciones rigurosamente controladas, con el fin de
describir de que modo o por que causas se produce una situación o acontecimiento
particular.
Podríamos definirla diciendo que es el proceso que, utilizando el método
científico, permite obtener nuevos conocimientos en el campo de la realidad social
o Investigación pura, y bien estudiar una situación para diagnosticar necesidades y
problemas a efectos de aplicar los conocimientos con fines prácticos o
investigación aplicada.
3.2.3. Investigación De interacción social
Se desarrolló una propuesta de un modelo operativo viable para la solución del
problema investigativo la motivación de los trabajadores y su incidencia en la
coordinación de las áreas de la línea de producción de la empresa calzado Liwi en
el Cantón Ambato de la provincia de Tungurahua
3.3 Nivel o tipos de investigación
La investigación se efectuó a nivel de asociación de variables, porque permitió
estructurar predicciones a través de la medición de relación entre variable
independiente y dependiente. El nivel de la investigación fue:
48
3.3.1. Tipo Correlacional (Exploratorio)
La correlacion trata de establecer la relacion o dependecia que existe entre la
motivacion de los trabajadores y la coordinacion de las arreas de produccion que
intervienen en una distribucion bidimencional.
Es decir, determinar si los cambios en una de las variables influyen en los cambios
de la otra. En caso de que suceda, diremos que las variablesestan correlacionadas
o que hay correlacion entre ellas.
3.3.2. Tipo Descriptivo
El objetivo de la investigación descriptiva consiste en llegar a conocer la situación
de la empresa Calzado Liwi, organización y actitudes predominantes a través de la
descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se
limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las
relaciones que existen entre dos o más variables.
3.3.3. Tipo Explicativo
Se generalizó el conocimiento de la teoría, métodos y técnicas de investigación,
prevaleciendo elementos, aspectos, relaciones básicas para comprender los objetos
y procesos presentando como efecto la variable dependiente: motivacion laboral
describiéndose factores, generados por la variables independiente: linea de
produccion
3.4. Población
La población determina la demografía de la empresa Liwi señalando la cantidad
de personas que laboran en la organización.
49
Cuadro N. 1. Población investigada
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
Personal Frecuencia Porcentaje
Área de Producción 30 86%
Jefes de Área y
Administrativos
5 14%
Total 35 100%
3.4. Operacionalización de variables
3.4.1. Variable Independiente: La Motivación Laboral
Contextualización Dimensión Indicador Ítems Técnicas e
instrumentos Motivación Laboral
La motivacion en el campo
laboral fortalece la
economia del trabajador
considerando sus
necesidades basicas para
lacanzar una cultura
organizacional requiriendo
de continuas evaluaciones
de desempeño
Armonia
Necesidades Basicas
Cultura Organizacional
Cultura Organizacional
Evaluaciones
Satisfaccion
Relaciones
Interpersonales
Trabajo en Equipo
Cumplimeinto
Produccion
¿Considera usted que el conocimiento,
habilidades y destrezas fortalecen el
cumplimiento de metas y objetivos
empresariales?
¿Considera que su relacion interpersonal con
sus compañeros de trabajo es adecuada?
¿Usted con que frecuencia apoya con tareas
que no pertenecen a su puesto de trabajo?
¿Usted en el cumplimiento de funciones
alcanza la satisfaccion laboral?
¿Su productividad sobrepasa su metas
establecidas?
La Encuesta
Cuadro N. 2. Variable independiente
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
51
51
3.4.2. Variable Dependiente: Línea de producción
Contextualización Dimensión Indicador Ítems Técnicas e
instrumentos
Línea de Producción
La linea de produccion
es una cadena de
fabricacion que
promueve la clasificacion
de puestos de trabajo
considerando las
jerarquias para delegar
funciones determinadas
Cadena de fabricacion
Clasificacion de
puesto de trabajo
Jerarquia de Linea de
Produccion
Planificacion
Funciones
Delegacion de
tareas espcificas
¿Usted cuando no tiene una planificacion
retrasa su produccion?
¿Existe sobre cargar laboral cuando no
existe una correcta planificacion en la
linea de produccion?
¿Usted tiene una coreecta capacitacion
para cumplir con sus funciones de su
cargo?
¿Usted se siente capacitado para apoyar
en otras áreas de la línea de producción?
¿Mantiene una correcta planificación con
su tarea en su puesto de trabajo?
La Encuesta
Cuadro N. 3. Variable dependiente
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
52
3.5. Técnicas e instrumentos
La encuesta determina el estudio en el cual el investigador obtiene los datos a
partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra
representativa o al conjunto total de la población estadística en estudio, formada a
menudo por personas, empresas, con el fin de conocer estados de opinión,
características o hechos específicos de la motivación de los trabajadores y su
incidencia en la coordinación de las áreas de las líneas de producción de la
empresa Calzado LIWI.
La entrevista: se aplica a los directores de la organización del departamento de
producción y fejes de área de administración.
3.5.1. Encuesta
La encuesta, técnica destinada a obtener datos de varias personas por medio de
preguntas escritas organizadas en un cuestionario impreso, definiendo con
precisión estabilidad laboral y el comportamiento organizacional, resaltando los
objetivos de la encuesta facilitando la evaluación de los resultados por métodos
estadísticos.
3.5.2. Cuestionario
El cuestionario se utilizará como instrumento de investigación, de un modo
preferente, en el desarrollo en el campo organizacional: es una técnica
ampliamente aplicada en la investigación de carácter cualitativa.
No obstante lo anterior, su construcción, aplicación y tabulación poseen un alto
grado científico y objetivo. Se elaborar un cuestionario válido no es una cuestión
fácil; implica controlar una serie de variables.
3.5.5. Validez y confiabilidad
La validez y confiabilidad de los instrumentos que se aplicaron se lo realizó con la
técnica juicio de expertos.
53
Los instrumentos fueron analizados por expertos en investigación y en el área de
aprendizaje que emitieron juicios de valor sobre la validación para su respectiva
corrección y aplicación.
3.6. Recolección de la información
Cuadro N. 4: Recolección de información
PREGUNTAS BÁSICAS
EXPLICACIÓN
1. ¿Para qué? Como los objetivos alcanzados en la
investigacion de la hipotesis
2. ¿De qué personas u
objetos?
Trabajadores y Administradores
3. ¿Sobre qué aspectos? La Motivacion en los trabajadores
4. ¿Quién? ¿Quiénes? El investigador
5. ¿Cuándo? Julio – Diciembre 2015
6. ¿Dónde? En la empresa Calzado LIWI
7. ¿Cuántas veces? Las que sean necesarias
8. ¿Qué técnicas de
recolección?
Intrapersonal
9. ¿Con qué? La Encuesta
10. ¿En qué situación? Campo organizacional
Fuente: Investigación propia.
Elaborado por: Andres Julian Gozalez Bombon
54
3.7. Procesamiento y análisis
3.7.1. Procesamiento
Francisco. (1984). Nociones de metodología de investigación científica. Tercera
Edición. Editado en Tipoffset Ortiz. Quito. Ecuador, los datos corregidos se
transforman siguiendo ciertos procedimientos:
Revisión crítica de la información corregida; limpieza de información
defectuosa, contradictoria, incompleta, no pertinente, etc.
Repetición de la recolección para corregir fallas de contestación.
Tabulación o cuadros según variables de cada hipótesis.
Estudio estadístico de datos para representación de resultados
3.7.2. Análisis
Francisco. (1984). Nociones de metodología de investigación científica. Tercera
Edición. Editado en Tipoffset Ortiz. Quito. Ecuador, los datos corregidos se
analizan de la siguiente manera:
Análisis de los resultados estadísticos, destacando tendencias o relaciones
fundamentales de acuerdo con los objetivos e hipótesis.
Interpretación de los resultados, con apoyo del marco teórico.
Comprobación de hipótesis
Establecimiento de conclusiones y recomendaciones
55
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Análisis e interpretación de resultados de la ficha de observación aplicada a
Pregunta N. 1: ¿Considera usted que el conocimiento, habilidades y destrezas
fortalecen el cumplimiento de metas y objetivos empresariales?
Cuadro N. 5. Satisfacción
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 7 20%
Casi Siempre 15 43%
A Veces 9 26%
Nunca 4 11%
Total 35 100% Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
Grafico N. 5. Satisfaccion
Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
Análisis
De los 35 trabajadores encuestados el 43% expresa que casi siempre el
conocimiento, habilidades y destrezas fortalecen el cumplimiento de metas y
objetivos empresariales, mientras que el 26% dice que a veces, el 20% siempre y
el 11% nunca.
Interpretación
Se determina que la mayoría de los trabajadores casi siempre fortalecen el
cumplimiento de las metas y objetivos empresariales apoyando al desarrollo
organizacional y aumentando la productividad, mientras un menor porcentaje
nunca fortalecen el cumplimento de metas empresariales contribuyendo a la caída
empresarial aportando con un trabajo de baja calidad.
56
Pregunta N. 2: ¿Considera que su relacion interpersonal con sus compañeros
de trabajo es adecuada?
Cuadro N. 6. Relaciones Interpersonales
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 3 9%
Casi Siempre 4 11%
A Veces 22 63%
Nunca 6 17%
Total 35 100% Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
Grafico N. 6. Relaciones Interpersonales
Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
| Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
Análisis
De los 35 trabajadores encuestados el 63% expreso que a veces es adecuada las
relaciones interpersonales con sus compañeros de trabajo, mientras el 17%
menciona nunca, el 11% casi siempre y el 9% siempre.
Interpretación
Se determinó que la mayoría de los trabajadores a veces tenían una buena relación
interpersonal con sus compañeros con lo cual no permitían que exista un correcto
clima organizacional desencadenando baja productividad, mientras el menor
porcentaje de los trabajadores casi siempre mantiene una correcta relación
interpersonal con sus compañeros apoyando a crear un correcto clima
organizacional adecuado para un desarrollo eficiente del personal y de
productividad
57
Pregunta N. 3: ¿Usted con que frecuencia apoya con tareas que no pertenecen
a su puesto de trabajo?
Cuadro N. 7. Trabajo en Equipo
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 5 14%
Casi Siempre 7 20%
A Veces 9 26%
Nunca 14 40%
Total 35 100% Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
Grafico N. 7. Trabajo en Equipo
Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
Análisis
De los 35 trabajadores encuestados el 40% expreso que nunca apoyan con tareas
que no pertenecen a sus puesto de trabajo, mientras el 26% menciono que a veces,
el 20% casi siempre y el 14% siempre.
Interpretación
Se determino que la mayoria de los trabajadores que nunca apoyan con tareas que
no correspondan a su puesto de trabajo por lo cual existe retraso en la produccion
y defisis en el cumplimento de metas, mientras con el menor porcentaje de
trabajadores mencionan que siempre apoyan con tareas que van mas alla de sus
funciones creando apoyo en la linea de produccion y cumpliendo con las metas
establecidas.
58
Pregunta N. 4: ¿Usted en el cumplimiento de funciones alcanza la satisfaccion
laboral?
Cuadro N. 8. Cumplimiento
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 20 57%
Casi Siempre 9 25%
A Veces 3 9%
Nunca 3 9%
Total 35 100% Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
Grafico N. 8. Cumplimiento
Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
Análisis
De los 35 trabajadores encuestados el 57% expreso que siempre alcanza las
satisfacción laboral, mientras el 25% menciono que casi siempre, el 9% a veces y
el 9% nunca.
Interpretación
Se determina que la mayoría de los trabajadores cumplen con la satisfacción
laboral permitiendo cumplir con objetivos personales y empresariales que apoyan
al crecimiento de la organización, mientras con el menor porcentaje de los
trabajadores nunca alcanzan la satisfacción laboral produciendo baja
productividad en sus áreas de trabajo y contribuyendo a retrasos en los objetivos
empresariales.
59
Pregunta N. 5: ¿Su productividad sobrepasa sus metas establecidas?
Cuadro N. 9. Desempeño
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 7 20%
Casi Siempre 6 17%
A Veces 3 9%
Nunca 19 54%
Total 35 100% Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
Grafico N. 9. desempeño
Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
Análisis
De los 35 trabajadores encuestados el 54% expreso que nunca su productividad
pasa sus metas establecidas, mientras el 20% siempre, el 17% casi siempre y el
9% a veces.
Interpretación
Se termino que la mayoría de los trabajadores nunca han sobre pasado sus metas
ya que se conforman con cumplir con su objetivo diario debido a que no existe
incentivos al esfuerzo extra, mientras con un menor porcentaje de los trabajadores
a veces sobrepasan con sus metas establecidas lo cual aporta con el crecimiento de
la producción e influye en el cumplimiento de los objetivos empresariales.
60
Pregunta N. 6: ¿Usted cuando no tiene una planificacion retrasa su
produccion?
Cuadro N. 10. Planificación
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 14 40%
Casi Siempre 8 23%
A Veces 8 23%
Nunca 5 14%
Total 35 100% Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
Grafico N. 10. Planififcacion
Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
Análisis
De los 35 trabajadores encuestados el 40% expreso que siempre retrasa su
producción por falta de planificación, mientras el 23% menciona casi siempre, el
23% a veces y el 14% nunca.
Interpretación
Se determino que la mayoria de los trabajadores retrasa su productividad
afectando en el desarrollo de sus objetivos lo cual perjudica a la productividad y
crecimiento de la organización, mientras con el menor porcentaje de los
trabajadores nunca han tenido retraso en su productividad lo cual apoya en un
trabajo eficiente con proucto de calidad y cumpliendo tiempos estipulados dentro
del area de trabajo.
61
Pregunta N. 7: ¿Existe sobre cargar laboral cuando no existe una correcta
planificacion en la linea de produccion?
Cuadro N. 11. Producción
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 2 6%
Casi Siempre 5 14%
A Veces 7 20%
Nunca 21 60%
Total 35 100% Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
Grafico N. 11. Produccion
Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
Análisis
De los 35 trabajadores encuestados el 60% menciono que nunca existe sobre carga
de trabajo dentro de la línea de producción, mientras el 20% expresa que a veces,
el 14% casi siempre y el 6% siempre.
Interpretación
Se determino que con la mayoría de trabajadores nunca existe sobre carga de
trabajo en su área permitiendo que la línea de producción fluya con normalidad y
se cumpla con la producción del día, mientras con el menor porcentaje de
trabajadores siempre existe sobre carga laboral contribuyendo a retrasos en sus
metas personales con lo cual la línea de producción no fluye con normalidad y
retrasa a la producción.
62
Pregunta N. 8: ¿Usted tiene una coreecta capacitacion para cumplir con sus
funciones de su cargo?
Cuadro N. 12. Función
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 7 20%
Casi Siempre 9 26%
A Veces 15 43%
Nunca 4 11%
Total 30 100% Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
Grafico N. 12. funcion
Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
Análisis
De los 35 trabajadores encuestados el 43% expresa que a veces tiene una correcta
capacitación para cumplir sus funciones, mientras el 26% menciona que casi
siempre, el 20% siempre y el 11% nunca.
Interpretación
Se determino que la mayoría de los trabajadores a veces tiene una correcta
capacitación para desempeñar sus funciones por lo cual no existe un correcto
desarrollo profesional y retaso en sus objetivos y deficiencias en su productividad,
mientras con el menor porcentaje de trabajadores nunca tiene una correcta
capacitación lo cual da paso a cometer errores dentro de sus puesto de trabajo y
crear problemas que retrasa a la producción y desarrollo de la empresa.
63
Pregunta N. 9: ¿Usted se siente capacitado para apoyar en otras áreas de la
línea de producción?
Cuadro N. 13. Capacitación
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 16 46%
Casi Siempre 8 23%
A Veces 6 17%
Nunca 5 14%
Total 35 100% Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
Grafico N. 13. Capacitacion
Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
Análisis
De los 35 trabajadores encuestados el 46% menciono que siempre esta capacitado
para apoyar en otras áreas, el 23% casi siempre, el 17% a veces y el 14% nunca.
Interpretación
Se dertermino que el mayor porcentaje de los trabajadores siempre estan
capacitados para apoyar en otras areas de trabajo con lo cual podrian sumplantar a
trabajadores que se ausentan de su puesto y no existiria vacios que perjudiquen en
la produccion, mientras con el menor porcentajde trabajadores nunca estas
capacitados para apoyar en otras areas de trabajo lo cual retrasaria en el desarrollo
de la linea de produccion y perjudica a las metas empresariales creando caos.
64
Pregunta N. 10: ¿Mantiene una correcta planificación con su tareas en su
puesto de trabajo?
Cuadro N. 14. Tareas
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 7 20%
Casi Siempre 17 49%
A Veces 8 23%
Nunca 3 8%
Total 35 100% Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
Grafico N. 14. Tareas
Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
Análisis
De los 35 trabajadores encuestados el 49% menciono que casi siempre mantiene
una correcta planificación con sus tareas en su puesto de trabajo, el 23% expreso
que a veces, el 20% siempre y el 8% nunca.
Interpretación
Se determino con el mayor porcentaje de los trabajadores casi siempre mantiene
una correcta planificacion de sus tareas permitiendo que sus tareas sean cumplidas
y dar paso al apoyo del crecimiento profesional, mientras con el menor porcentaje
de trabajadores nunca existe una planificacion de sus tareas contribuyendo al
retraso de la produccion y la falta de éxito en el trabajo.
65
4.1. Verificación de la Hipótesis
4.2. Modelo Lógico
Hipótesis nula:
H0: La motivación en los trabajadores si incide en la coordinación de las
diferentes áreas de la línea de producción de la empresa Calzado LIWI del cantón
Ambato de la Provincia de Tungurahua
Hipótesis alternativa:
H1: La motivación en los trabajadores no incide en la coordinación de las
diferentes áreas de la línea de producción de la empresa Calzado LIWI del Cantón
de Ambato de la Provincia de Tungurahua
4.3. Modelo Matemático
H0: O = E
Ha: O ≠ E
Dónde:
X2c = Chi cuadrado
∑ = Sumatoria
O = Frecuencia observada
E = Frecuencia esperada
66
4.4. Modelo Estadístico
4.4.1. Nivel de Significación, grados de libertad, resta de decisión
α = 0.05
95% de Confiabilidad
Gl = (f-1) (c-1)
gl = (4- 1)(4 -1)
gl = (3)( 3) = 9
gl = 9
Distribución Chi Cuadrado Calculado
Cuadro N. 15. Distribución Chi Cuadrado Calculado
v/p 0,001 0,0025 0,005 0,01 0,025 0,05 0,1
1 0,8274 9,1404 7,8794 6,6349 5,0239 3,8415 2,7055
2 13,8150 11,9827 10,5965 9,2104 7,3778 5,9915 4,6052
3 16,2660 14,3202 12,8381 11,3449 9,3484 7,8147 6,2514
4 18,4662 16,4238 14,8602 13,2767 11,1433 9,4877 7,7794
5 20,5147 18,3854 16,7496 15,0863 12,8325 11,0705 9,2363
6 22,4575 20,2491 18,5475 16,8119 14,4494 12,5916 10,6446
7 24,3213 22,0402 20,2777 18,4753 16,0128 14,0671 12,0170
8 26,1239 23,7742 21,9549 20,0902 17,5345 15,5073 13,3616
9 27,8767 25,4625 23,5893 21,6660 19,0228 16,9190 14,6837
10 29,5879 27,1119 25,1881 23,2093 20,4832 18,3070 15,9872
Fuente: www.famaf.unc.edu.ar/~ames/proba2011/tablachicuadrado.pdf
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
67
Para un nivel de significación x= 0.05, trabajando con cuatro filas (siempre, casi
siempre, a veces, nunca) y cuatro columnas (dos preguntas de la variable
independiente y dos de la variable dependiente), aplicando la formula gl = (f-1)
(c-1); se obtiene 9, observándose en la tabla de distribución el chi cuadrado
16,9190
4.4.2. Recolección de datos y cálculos estadísticos
4.4.2.1. Frecuencias Observadas
Cuadro N. 16. Frecuencias Observadas
CATEGORÍAS
INTERROGANTES SIEMPRE CASI
SIEMPRE
A
VECES NUNCA SUBTOTAL
Pregunta N. 2:
¿Considera que su
relacion interpersonal
con sus compañeros
de trabajo es
adecuada?
3 4 22 6 35
Pregunta N. 5. ¿Su
productividad
sobrepasa sus metas
establecidas?
7 6 3 19 35
Pregunta N. 6. ¿Usted
cuando no tiene una
planificacion retrasa
su produccion?
14 8 8 5 35
Pregunta N. 8: ¿Usted
tiene una coreecta
capacitacion para
cumplir con sus
funciones de su
cargo?
7 9 15 4 35
SUBTOTALES 31 27 48 34 140
Fuente: Encuesta y Ficha de Observación
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
68
4.4.2.2. Frecuencias Esperadas
Cuadro N. 17. Frecuencias Esperadas
CATEGORÍAS
INTERROGANTES SIEMPRE CASI
SIEMPRE
A
VECES NUNCA SUBTOTAL
Pregunta N. 2.
¿Considera que su
relacion
interpersonal con sus
compañeros de
trabajo es adecuada? 7,75 6,75 12 8,5 35
Pregunta N. 5. ¿Su
productividad
sobrepasa sus metas
establecidas? 7,75 6,75 12 8,5 35
Pregunta N. 6.
¿Usted cuando no
tiene una
planificacion retrasa
su produccion? 7,75 6,75 12 8,5 35
Pregunta N. 8.
¿Usted tiene una
coreecta
capacitacion para
cumplir con sus
funciones de su
cargo? 7,75 6,75 12 8,5 35
SUBTOTALES 31 27 48 34 140
Fuente: Encuesta y Ficha de Observación
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
69
4.4.3. Cálculo de Chi Cuadrado
Cuadro N. 18. Cálculo de Chi Cuadrado
FO FE (O - E) (O - E)2 (O - E)2/E
3 7.75 -4.75 22.56 2.90
7 7.75 -0.75 0.56 0.07
14 7.75 6.25 39.06 5.04
7 7.75 -0.75 0.56 0.07
4 6.75 -2.75 7.56 1.12
6 6.75 -0.75 0.56 0.08
8 6.75 1.25 1.56 0.23
9 6.75 2.25 5.06 0.74
22 12 10 100 8.3
3 12 -9 81 6.75
8 12 -4 16 1.3
15 12 3 9 0.75
6 8.5 -2.5 6.25 0.73
19 8.5 10.5 110.25 12.97
5 8.5 -3.5 12.25 1.44
4 8.5 -4.5 20.25 2.38
44.87
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
Comparar los valores
En este punto tenemos los siguientes datos:
Valor calculado: 44.87
Valor de la tabla: 16.91
Es decir:
Chi cuadrado real: 44.87
Chi-cuadrado teórico: 16.91
70
Presentación Grafica Calculo Chi Cuadrado
Gráfico N.: 15. Zona de aceptación de la Hipótesis
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
4.4.5. Decisión Estadística
Con 9 grados de libertad y 95% de confiabilidad la X2c es de 44.87 valor que cae
en la zona de rechazo de la hipótesis nula (Ho) por ser superior a X2t que es de
16.91; por lo tanto se acepta la hipótesis alterna (Hi).
El Chi cuadrado calculado (44.87) es mayor que el chi cuadrado teórico, (16.91)
por lo tanto, aceptamos la hipótesis alternativa: La motivación en los trabajadores
no incide en la coordinación de las diferentes áreas de la línea de producción de la
empresa Calzado LIWI del Cantón de Ambato de la Provincia de Tungurahua
71
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
Podemos observar en el personal de la organización que no existe una
cultura organizacional e iniciativa para aportar con ideas nuevas o
adicionales que complemente a las tareas que realizan debido a que los
supervisores no escuchan los aportes que pueden apoyar en el crecimiento
de la organización por tal motivo las metas que se establecen nunca son
alcanzadas y existe retraso en la producción
Se determino que el personal no muestra una actitud de trabajo en equipo,
no existe un buen clima laboral debido a que no hay apoyo con tareas en
un horario extendido dentro de la línea de producción
La sobre carga laboral produce un desgaste físico y psicológico al personal
del área de producción esto desencadena en un ambiente lleno de estrés y
afecta en el clima laboral de la empresa.
Los horarios extendidos perjudican con el cumplimiento de sus funciones
y obligaciones, lo lamentable no existe una remuneración al esfuerzo extra
que realiza y perjudica en los objetivos ya planificados, esto conlleva a una
desmotivación del personal.
72
5.2. Recomendaciones
Realizar capacitaciones para impartir la cultura organizacional entre
supervisores y subordinados y fomentar iniciativa en el personal dado esto
realizar reuniones semanales donde se verifique el progreso, el desempeño
de la producción y el cumplimiento de las metas que son establecidas en la
organización.
Planificar talleres para inculcar el trabajo en equipo con un correcto clima
laboral el cual permita tener equipos solidos y capacitados para realizar
funciones que apoyen a la solución de problemas de los sectores mas
conflictivos de la línea de producción.
Implantar los planes de beneficios del programa de motivación para
reducir los niveles de estrés en el clima laboral de la empresa y así reducir
el desgaste del personal del área de producción.
Realizar incentivos monetarios como individuales para elevar la
producción del personal y puedan cumplir con los objetivos planteados y
así aumentar su motivación.
73
CAPÍTULO VI
PROPUESTA
Título
Manual de estrategias motivacionales para el mejoramiento de la línea de
producción de la Empresa Calzado LIWI, del cantón Ambato, provincia de
Tungurahua.
6.1. Datos informativos
Unidad ejecutora
Calzado Liwi
Beneficiarios
Los beneficiarios de la presente investigación son los trabajadores y el
departamento administrativo y la gerencia
Beneficiarios directos
Personal Administrativo y de Producción de la empresa Calzado Liwi
Beneficiarios indirectos
Clientes Externos, Proveedores y Consumidores Finales
6.1.2. Ubicación
País: Ecuador.
Región: Sierra.
Provincia: Tungurahua.
Cantón: Ambato.
74
Parroquia: Huachi Chico.
Comunidad: Huachi Chico.
Tipo de plantel: Cemento
Sostenimiento: Privada.
6.1.3. Equipo técnico responsable
Director: Ing. William Arias
Investigador: Andrés Julián González Bombón
6.2. Antecedentes de la Propuesta
6.3. Justificación
Las estrategias motivacionales presentadas son de interés porque su aplicación
favorecerá en la línea de producción del trabajador fomentando, apoyando en el
alcance de objetivos en el bienestar en la satisfacción, en el incremento de la
productividad siendo herramienta clave para el éxito en el cumplimiento de
funciones encomendadas
Se resalta que la motivación es de importancia teórica practica que permite la
comunicación en la empresa, fomentando el respeto mutuo, estableciendo retos
constantes para evitar la rutina, creando equipos de trabajo entrelazando vínculos
generando entusiasmo, pertenencia a la empresa e interés en el trabajo
El Manual de estrategias motivacionales es de utilidad teórica practica porque
refuerza la satisfacción laboral fomentando el compromiso por el cumplimento de
objetivos y metas que favorece la productividad incrementando la posibilidad de
éxito, mejoramiento del comportamiento en la organización reflejando en una
actitud positiva.
75
La propuesta presentada es novedosa porque se fundamenta en la satisfacción del
trabajador apoyando en el desarrollo profesional encaminando hacia la eficiencia,
eficacia, productividad resaltando la importación del trabajar en la toma de
decisiones, resolución de conflictos y emisión de juicios de valor
Las estrategias motivacionales son de impacto porque favorecen en la línea de
producción, sobretodo en la eficiencia, eficacia y mejoramiento del
comportamiento, teniendo como finalidad consolidar las actitudes del trabajador
en referencia al cumplimiento de sus funciones
El Manual de Estrategias es factible porque esta detallado los pasos que se deben
seguir para detectar el problema y el proceso de aplicación al personal con lo cual
permite que el especialista en turno no tenga equivocaciones conjuntamente con el
apoyo de la Empresa Calzado LIWI
El Manual de Estrategias es original porque es realizado por el investigador dando
enfoque a los problemas detectados en la organización, conjuntamente aporta con
temas que permitirá un correcto desarrollo al trabajo que se realiza.
6.4. Objetivos
6.4.1. Objetivo General
Elaborar un manual de estrategias motivacionales para el mejoramiento de la línea
de producción de la Empresa Calzado LIWI, del cantón Ambato, provincia de
Tungurahua.
6.4.2. Objetivos Específicos
Socializar las estrategias del motivacionales para el mejoramiento de la línea de
producción de la Empresa Calzado LIWI, del cantón Ambato, provincia de
Tungurahua.
76
Planificar las estrategias del motivacionales para el mejoramiento de la línea de
producción de la Empresa Calzado LIWI, del cantón Ambato, provincia de
Tungurahua.
Evaluar la aplicación de estrategias para el mejoramiento de la línea de
producción de la Empresa Calzado LIWI, del cantón Ambato, provincia de
Tungurahua.
6.5. Análisis de Factibilidad
La Creación del Manual de estrategias para fortificar la falta de motivación del
personal y con correcto desempeño en las diferentes áreas de la línea de
producción de la empresa Calzado LIWI del Canto Ambato de la provincia de
Tungurahua, es factible porque la investigación que se esta realizando tiene
conocimiento sobre técnicas, charlas, dinámicas sobre la motivación al personal
con lo cual se podrá apoyar al correcto desarrollo de las actividades del personal
en el área de producción.
6.5.1. Factibilidad Política
La propuesta planeada es importante porque apoya a la motivación del personal
observando al personal como parte fundamental para el cumplimiento de metas
empresariales dando paso al correcto crecimiento y desarrollo de su Visión y
Misión, señalando con mayor énfasis el realce de la motivación del personal.
6.5.2. Factibilidad Técnica
La correcta investigación de técnicas para motivar al personal da paso a crear un
trabajador capacitado y dispuesto realizar sus tareas y funciones con eficiencia,
con los conocimientos necesarios para afrontar problemas que diariamente tiene
que dar solución permitiendo que en el proceso se cumplan los objetivos tanto
77
personal como organizacionales y así dar un equilibro en toda la empresa la cual
cumplirá su metas establecidas.
6.5.3. Factibilidad Tecnológica
En el presente, la innovación debe ser parte del departamento de Talento Humano
por lo cual debe apoyarse en la tecnología por cual el trabajador podrá tener mas
conexión con los técnicas planteadas lo cual permitirá que podrán hacer talleres
vivenciales en los cuales podrán experimentar emociones con lo cual tendrán un
mayor aprendizaje que apoyara en su puesto de trabajo.
6.5.4. Factibilidad Organizacional
En la Organización Calzado LIWI la aplicación de las técnica de motivación al
personal favorecerá en el clima laboral permitiendo crear correctas relaciones
interpersonal fortaleciendo el trabajo en equipo dando apoyo a las áreas con
mayor afectación de problemas y prevenir un deficiencia en la línea de
producción.
6.5.5. Factibilidad de Equidad de Género
El Manual de Estrategias que se propone en la organización, tiene como propósito
aumentar la motivación del personal crear buenas relaciones interpersonales, un
clima laboral correcto en el cual se puedan desarrollar como profesiones, fomentar
una correcta comunicación entre supervisores y colaboradores apoyando en el
desarrollo de un producto de calidad en el área de producción de la empresa
Calzado LIWI del Canto Ambato de la Provincia de Tungurahua
6.5.6. Factibilidad Legal
La propuesta planteada es factible porque en la empresa Calzado LWI se
considera al trabajador como un factor fundamental para el desarrollo de la misma
78
por lo cual la propuesta aplica a normas del Buen Vivir y un corecto desarrollo
profesional para fortalecer el clima organizacional.
6.5.7. Fundamentación Científica
Se considera esencial crear un clima organizacional correcto para fortalecer las
relación interpersonales con lo cual se previene deficiencia en las funciones del
trabajador a través de planificar talleres, charlarlas y controles de progreso del
personal con el fin de evitar una deficiencia en la línea de producción.
6.5.8. Factibilidad Técnica
En el mundo de hoy tan competitivo y globalizado, la mayoría de las empresas
buscan la productividad como estrategia de diferenciación con sus competidores,
pero realmente sabemos que factores la afectan, dentro de las variables esta, la
motivación ya que, el rendimiento de un trabajador esta dado por:
Desempeño= Habilidades Técnicas * Factor Motivacional.
los trabajadores de las empresas se desmotivan, lo que lleva perdida de
productividad, competitividad, eficiencia. Justamente lo que las empresas más
necesitan
Los empleados, y más frecuentemente los de las empresas industriales a todos los
niveles, generan iniciativas y sugerencias sobre su trabajo. Generalmente se trata
de cuestiones que pretenden mejorar la forma de trabajar, la utilidad de máquinas
y herramientas, facilitar procesos de trabajo o planificaciones, o mejorar,
racionalizar o hacer más cómodo el puesto de trabajo. Es muy abundante la
casuística en este punto. Pero, ahora estamos considerando la circunstancia en que
un trabajador propone a su inmediato superior una iniciativa o sugerencia de
cambio o modificación de algo relativo a su trabajo o a su puesto de trabajo.
79
Una línea de producción es el conjunto armonizado de diversos subsistemas como
son: neumáticos, hidráulicos, mecánicos, electrónicos, software, etc. Todos estos
con una finalidad en común: transformar o integrar materia prima en otros
productos.
Una línea de producción es un conjunto de operaciones secuenciales en una
fábrica de materiales que se ponen a través de un proceso de refinado para
producir un producto final que es adecuado para su posterior consumo, o los
componentes se montan para hacer un artículo terminado.
Al utilizar las líneas de producción, puede registrar las estaciones de tratamiento
en un entorno repetitivo o de proceso con muchos más detalles de los necesarios.
Puede crear puestos de trabajo separados o líneas de producción para cada
estación de tratamiento y registrar estas estructuras en el sistema utilizando la
jerarquía de la línea, o bien puede definir la línea de producción como un objeto y
utilizar esta línea de producción para cada modo en la hoja de ruta específica.
6.6. Fundamentación Técnica
Manual
“Los manuales, contienen información relevante sobre diferentes
actividades a efectuarse en la organización, constituyéndose en una
guía para mejorar las habilidades y destrezas, que brinda la
oportunidad de combinar costumbres en el puesto de trabajo que
promuevan el mejoramiento del desempeño laboral, influyendo en la
productividad y eficiencia del colaborador.” Ocaña, M. 2014 p. 45
La propuesta plateada sobre el Manual pronuncia lo que se vive dentro de la
organización desarrollando la motivación en el personal siendo un material
didáctico el cual apoya en la solución del problema encontrado, con lo cual
permitirá que el desarrollo tanto del personal como de la organización se optima
conjuntamente con el cumplimiento de las metas empresariales
80
Objetivo del Manual de Estrategias
El Manuela apoya en la prevención de falta de motivación al personal,
fortaleciendo el clima organizacional y desarrollando eficiencia en sus funciones
para lograr cumplir con un producto de calidad que pueda competir en el mercado.
Incentivar el trabajo en equipo, valore humanos, fomentar buenas relaciones
interpersonales con lo cual existirá apoyo en las diferentes áreas de la línea de
producción
Fortalecer la comunicación entre el personal de la organización a través de una
correcta relaciones interpersonales dando paso a solución de problemas mas
eficientes lo cual permitirá cumplir con la planificación establecida.
Características del Manual de Estrategias
El manual presenta las siguientes características:
Los procesos de categorización utilizados permite mantener la documentación
organiza con lo cual el personal de Talento Humano podrá desarrollarlo con
mayor eficiencia.
El Manual esta realizado de manera que le personal de Talento Humano pueda
ejecutarlo sin mayor conflicto lo cual esta claramente detallado sus proceso de
aplicación al personal de la empresa.
La empresa tiene la prevención de aplicarla cuando sea necesario debido a la
disminución de factores de motivación que perjudican en el desarrollo de
funciones y actividades de la empresa dando respuesta a mayor productividad del
personal.
81
El Manual posee una correcta descripción de su contenido para que no exista
confusión en el proceso de aplicarlo con lo cual si fuera el caso se realizaría
modificaciones de acuerdo a las nuevas necesidades que se detecten dentro de la
organización y así evitar futuros problemas
82
6.7. Modelo Operativo
Cuadro N. 19. Modelo Operativo
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
NO. DE FASE OBJETIVOS METAS ACTIVIDADES RECURSOS RESPONSABLES
TIEMPO
Primera fase
Socialización
Implantar una cultura
organizacional para un
progreso profesional
Crear una solida cultura
organizacional y
disminuir conflictos
Impartir charlas, talleres e
incentivos para fomentar
una correcta cultura
organizacional
- Sala de
Conferencia
- Laptop
- Infocus
- Parlantes
Psi. Ind. Andrés
González
Gerente
Jefe Administrativo
Jefe de Producción
6 de Julio al 17
de Julio del
2015
Segunda fase
Planificación
Analizar las propuestas
para disminuir los
conflictos
organizacionales
Seleccionar las
propuestas para dar
solución a los conflictos
de la organización
Ejecutar las propuestas e
implantar las mismas para
solucionar los conflictos
organizacionales
- Sala de
Conferencia
- Laptop
- Infocus
- Parlantes
Psi. Ind. Andrés
González
Gerente
Jefe Administrativo
Jefe de Producción
20 de Julio al 7
de Agosto del
2015
Tercera
fase
Ejecución
Cumplir con las
actividades propuesta para
cada área de la empresa
LIWI
Trabajo en equipo ,
ideas innovadoras para
cada área de la empresa
LIWI
-Capacitar al personal
-Trabajo en Equipo
-Carrera de Sky
-Habilidades para la
solución de Problemas
-Motivación al Personal
-Tiempo Libre
- Sala de Juegos
- Logros Personales
-Empleado del Mes
-Bonificación Monetaria
- Sala de
Conferencia
- Laptop
- Infocus
- Parlantes
Psi. Ind. Andrés
González
Gerente
Jefe Administrativo
Jefe de Producción
10 de Agosto al
4 de Septiembre
del 2015
Cuarta Fase
Evaluación
Verificar el progreso del
personal y su evolución en
sus actividades dentro su
puesto de trabajo
Evaluar las actividades
para mantener un
correcto progreso del
personal
Realizar evaluaciones
trimestrales a base se
entrevistas
-Sala de
Conferencia
-Evaluaciones
-Laptop
Psi. Ind. Andrés
González
Gerente
Jefe Administrativo
Jefe de Producción
7 de Septiembre
al 18 de
Diciembre 2015
83
6.8. Administración de la propuesta
Cuadro N. 20. Administración de la propuesta
INSTITUCIÓN RESPONSABLES ACTIVIDADES PRESUPUESTO FINANCIAMIENTO
CALZADO LIWI Investigador
Jefes Departamentales
Gerente
Establecer un diálogo con las autoridades para la
aprobación correspondiente.
Obtener el permiso para citar a los docentes.
Profundizar los resultados de la investigación
Socializar la propuesta
Conceder fotocopias de la propuesta
Constituir cronogramas y responsables
Organizar el grupo las actividades.
Buscar la integración.
$120,00
Investigadora: Andrés
González
CALZADO LIWI
Investigador
Jefes Departamentales
Gerente
Organizar reuniones de trabajo.
Designar a cada integrante del grupo de trabajo
responsabilidades compartidas.
Desarrollar actividades en forma coordinada. $80,00
Investigadora: Andrés
González
CALZADO LIWI Investigador
Jefes Departamentales
Gerente
Capacitación a los docentes en:
Educación
Educación Inicial
Objetivo de Educación Inicial Objetivo de Educación Inicial de 3 a 5 años
Objetivo de Educación Inicial de 5 a 6 años Principios psicopedagógicos de la Educación Inicial
Bases teóricas del diseño curricular
La Expresión Plástica Forma Plástica
Actividad artística
Construcción de informes.
Toma de decisiones
$50,00
Investigadora: Andrés
González
Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
84
6.9. Previsión de la evaluación de la propuesta
Cuadro N. 21. Previsión de la evaluación de la propuesta
PREGUNTAS BÁSICAS EXPLICACIÓN
¿Quiénes solicitan
evaluar?
La Evaluación es solicitada debido a los problemas
que se han detectado en el personal los cuales son
identificados por los Supervisores, Jefe de área y
el Gerente.
¿Por qué evaluar? Para detectar las necesidad de los trabajadores y
crear un correcto clima laboral dando paso a
corregir procesos
¿Para qué evaluar? Para determinar si el nivel de motivación de los
trabajadores es el optimo para su desempeño de
sus funciones dentro de su puesto de trabajo.
¿Con qué criterios? Con la utilidad de mantener al personal motivado a
cumplir sus objetivos tanto personales como
empresariales
Con la confiabilidad de reducir errores dentro de
los procesos y eliminar en una gran mayoría los
problemas
Con la productividad de realizar un correcto
proceso para lograr cumplir con una producción de
calidad y competitiva .
¿Indicadores? Verificaremos los procesos para que el personal se
mantenga motivado y cumpliendo sus objetivos de
acuerdo a la planificación
¿Quién evalúa? El mismo personal debido a que esta involucrado
en el proceso los cuales serán mas objetivos en su
evaluación
¿Cuándo evaluar? Cuando se detecte falencia en la motivación del
persona con los procesos establecidos para el área
¿Cómo evaluar? Realizando comparaciones antes y después del
proceso que se aplicara en los trabajadores
Fuentes de información Robbins, Stephen P. (2004).
“Comportamiento Organzacioal”. 10ª
Edición. México: Editorial Pearson
Prentice Hall.
Schein, H. Edgar. (2004). “Psicología de la
Organización”. 3ª Edición. México:
Editorial Prentice Hall.
Arana, W. (2004 ). Motivación y
Productividad: Frustración en el Trabajo
¿Con que evaluar? Se realizara con los documentos que reflejan datos
concretos e información útiles para la evaluación Elaborado por: Andrés Julián González Bombón
85
CAPITAL HUMANO
ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES
Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
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JULIO 2015
AMBATO – ECUADOR
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Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
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1. Detección de Necesidades de Capacitación
2. Objetivo
3. Alcance
4. Políticas
5. Procesos Relacionados
6. Partícipes del Proceso
7. Descripción del Procedimiento
8. Cronograma
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Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
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Autorización
NOMBRE CARGO FIRMA
ELABORADO Psi. Ind. Andrés González
CONTROL
REVISADO Lica. Amada Villarroel Jefe Administrativa
APROBADO Ing. William arias Gerente General
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Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
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Modificaciones
REV FECHA ALTERACIÓN OBSERVACIONES
00 13-07-2015 Emisión inicial
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Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
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1. DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION
El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso que orienta
la estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y
fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de
una organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.
Se realiza una DNC cuando podemos observar lo siguientes:
• Problemas en la organización
• Desviaciones en la productividad
• Cambios culturales, en Políticas, Métodos o Técnicas
• Baja o Alta de personal
• Cambios de función o de puesto
• Solicitudes del personal
A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:
• Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemáticas y que hacen
evidente el desarrollo del proceso de capacitación.
• Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efectúa el DNC.
• Futuras.- Prevención que la organización identifica dentro de los procesos
de transformación y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.
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Estrategias Motivacionales
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FASES DE ACCIÓN
Establecimiento de la Situación Ideal (SI) que, en términos de conocimientos,
habilidades y actitudes, debería tener el personal, de acuerdo su función o al
desempeño laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es
recomendable la revisión de la documentación administrativa, con relación a:
• Descripción de puestos
• Manuales de procedimientos y de organización
• Planes de expansión de la empresa
Nuevas o futuras necesidades de desempeño
Descripción de la situación real, conocimientos, habilidades y actitudes con los
que cuenta el personal, de acuerdo con su función o al desempeño laboral. Para
obtener información
que define la situación ideal, es recomendable obtener información sobre el
desempeño del personal (para cada persona) por parte del jefe inmediato, los
supervisores o el personal involucrado con el puesto
Registro de información es necesario contar con instrumentos que registren la
información para los fines correspondientes. A su vez, estos registros deberán
permitir su clasificación y calificación futura. Se recomienda que los registros
asienten información individual de las personas analizadas.
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Estrategias Motivacionales
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Los métodos y técnicas para obtener la información son diversos, entre ellas:
• Análisis de tareas por medio de lista de cotejo
• Análisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, función o
procedimientos, o reportes.
• Análisis grupales
• Encuesta
• Escala estimativa de desempeño
• Grupos binarios
• Inventario de habilidades
• Lluvia de ideas
• Phillip´s 66
• Registros observacionales directos
• Conferencia de Búsqueda
• TKJ (Planeación prospectiva)
• Cuestionario de evaluación de conocimientos
• Escala estimativas de actitudes
• Entrevista
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Estrategias Motivacionales
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ESTRATEGIAS PARA EL TRABAJO PARTICIPATIVO
Conferencia de búsqueda
Objetivo.- Alcanzar una dimensión más concreta del problema o caso a analizar y
generar opciones novedosas que permitan entablar relaciones más estrechas entre
quienes, a causa de una aparente incompatibilidad o conocimiento parcial, no
habían podido llegar a un acuerdo.
KJ o TKJ
Objetivo.- Obtener una aproximación científica y sistemática de información que
oriente la solución de problemas.
Cuestionario
Objetivo.- Obtener información, en términos de opinión, sobre un asunto o tema
determinado, con datos que permitan identificar las medidas de tendencia central:
media (promedio), mediana y moda y la relación matemática de sus variables.
Escala estimativa de actitudes
Objetivo.- Medir las actitudes de la población involucrada en la situación
problema o caso y las tendencias de opinión que ésta tiene.
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Estrategias Motivacionales
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Entrevista
Cuando hablamos de identificar necesidades para la capacitación y la Educación
Continua, es indispensable poder contar con la mayor información posible que nos
permita delimitar de una manera más congruente los cursos y programas a ofrecer.
Ventajas de la detección de necesidades de capacitación
Entre las ventajas que se obtienen al aplicar el proceso de la detección de
necesidades de entrenamiento son las siguientes:
• Ahorra tiempo y dinero por dirigir los esfuerzos adecuadamente
• Permite que todas las actividades de entrenamiento se inicien sobre bases
sólidas y realistas
• Prevé los cambios que realizarán en el futuro para que cuando éstos se
presenten, no provoquen problemas
• Propicia el descubrimiento de las fallas del personal y sienta las bases para
evitar el problema de falta de empleados aptos para los puestos de trabajo
• Descubre problemas en los procedimientos administrativos que estén
afectando el funcionamiento de la institución
• Sienta las bases necesarias para la correcta evaluación de puestos de
trabajo, originando la justa retribución
94
• Genera una actitud favorable en todo el personal de la empresa hacia las
actividades de entrenamiento, porque éstas van a resolver problemas reales y
concretos.
2. Objetivo
Contribuir a satisfacer la detección de necesidades de capacitación que
fueron descubiertas en el personal de la organización implantando un
Programa de Motivación el cual apoyara a disminuir con los problemas
tanto organizacionales como del personal de la empresa Calzado LIWI
3. ALCANCE
Toda la organización
4. POLÍTICAS
• El Personal del Área de Capital Humano es el responsable de coordinar los
procesos del Programa de Motivación conjuntamente con la Gerencia.
• Aplicar adecuadamente la estructura de las actividades y propuestas que
beneficiaran el desarrollo de las funciones que ejecuta el personal de la
organización.
Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
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Estrategias Motivacionales
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Calzado Liwi Producto: No aplica Página 11 de 35
• La motivación y efectividad en el desempeño laboral, debe ser una
prioridad para la Gerencia.
• El Área de Capital Humano será responsable de instrumentar, cumplir y
controlar que se cumpla los diferentes actividades del programa de
Motivación.
• El programa beneficiara al area administrativa y de producción, por los
factores específicos que aportan a cada individuo las capacitaciones con
respecto a un determinado tema.
• Se realizara las actividades adaptándose y mejorando la problemática de
acuerdo al problema y el ambiente laboral.
• La Gerencia debe participar y convivir con sus empleados conociendo sus
inquietudes y proporcionando la apertura a crear buenas relaciones
interpersonales.
5. PROCESOS RELACIONADOS
Todos los procesos de la empresa
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Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
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6. PARTÍCIPES DEL PROCESO
DEFINICIÓN DETALLE
Colaborador Persona que trabajo con otras en la realización de una tarea en
común
Asistente de Talento
Humano
Ejecuta planes y programas pertinentes a la administración del
personal
Jefe Administrativo Persona encargada de ordenar, organizar y disponer distintos
asuntos que están a su cargo
Jefe de Producción Persona encargada de supervisar la línea de producción durante todo
el proceso
Gerente General Persona que tiene la responsabilidad y tareas de guiar a los demás,
de ejecutar y dar ordenes y cumplir con las metas establecidas
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Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
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7. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
Estrategias
Cambio de letras
Objetivo
Enriquecer el vocabulario.
Reforzar los conocimientos adquiridos en el curso.
Evaluar el aprendizaje
Tiempo
60 minutos
Materiales
Un juego de 100 tarjetas 3X5, en donde aparezca escrita una letra en cada
tarjeta (preparadas previamente por el Facilitador), para cada subgrupo.
Un juego de 5 hojas de portafolio para cada subgrupo. Cada una de las
hojas deberá contener una pregunta relacionada con los conceptos
aprendidos en el curso.
Dos tubos de pegamento para cada subgrupo.
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Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
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Desarrollo
El Facilitador, anticipadamente, prepara para cada subgrupo: un paquete
de 100 tarjetas 3X5. Cada tarjeta debe tener una letra escrita. Se escriben
repetidas (en tarjetas diferentes) todas las letras más usuales, y
especialmente, se preparan varias tarjetas con cada vocal. También debe
haber tarjetas en blanco, que sirven como comodines.
El Facilitador divide a los participantes en subgrupos de cuatro a seis
participantes y les entrega un paquete con las 100 tarjetas.
El Facilitador explica a los participantes que la actividad que realizarán
consistirá en contestar las preguntas que aparezcan en cada una de las 5
hojas de portafolio que posteriormente les entregará, utilizando única y
exclusivamente las tarjetas que el Facilitador les entregó. Para lograr lo
anterior, deberán formar palabras pegando las tarjetas en la hoja de
portafolio; así mismo, les indica el tiempo que tienen para realizar la
actividad.
El Facilitador entrega a cada uno de los subgrupos las 5 hojas de portafolio
que contienen las preguntas.
Los subgrupos trabajan en contestar las preguntas.
El Facilitador marca el fin del tiempo y procede a calificar las respuestas.
El Facilitador premia al subgrupo ganador.
Se comenta la experiencia en grupo
99
Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
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Estrategias
Clínica del rumor
Objetivo
Ilustrar las distorsiones que suelen ocurrir, durante la transmisión de
información. Desde una fuente de origen, a través de varios individuos,
hasta un destino final.
Ayudar a los participantes a desarrollar la capacidad de una escucha activa.
Identificar problemas de comunicación en un grupo de trabajo.
Tiempo
30 minutos
Materiales
Copias del Formato de Observación de la Clínica del Rumor, para los
observadores del ejercicio.
Portafolio y un marcador para el grupo.
Desarrollo
El Facilitador llama a seis voluntarios. El resto del grupo permanece, para
actuar como observadores, del proceso.
Cinco de estos seis voluntarios deben pasar al cuarto de aislamiento. El
primer voluntario permanece en el salón con el Facilitador y los
observadores
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Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
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El Facilitador distribuye los Formatos de Observación de la Clínica del
Rumor a los observadores, los cuales deben tomar apuntes de lo que
sucede.
Luego el Facilitador lee al voluntario el "Reporte del Accidente ", del
Formato de observación, el voluntario no deberá tomar notas de lo que
escucha.
El Facilitador pide al segundo voluntario, quien se encuentra en el salón de
aislamiento junto con los demás voluntarios, que entre al salón.
El primer voluntario repite al segundo, lo que oyó del Facilitador. Es
importante que cada voluntario transmita el mensaje de su propia manera,
sin ayuda alguna.
Un tercer voluntario entra al salón, y el segundo repite lo que oyó del
primero.
Se repite el procedimiento hasta que todos los voluntarios menos el sexto
haya oído el mensaje.
Luego el sexto voluntario regresa al salón. Se le dice que asuma el papel
de policía. El quinto miembro repite el mensaje al policía. Después el
policía escribe el mensaje en la hoja de portafolio, para que el grupo lo
pueda leer.
El Facilitador coloca el mensaje original (preparado de antemano en otra
hoja de portafolio) para poder ser comparado con la versión del policía.
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Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
Calzado Liwi Producto: No aplica Página 17 de 35
Se le pide a los observadores que lean sus notas. Luego los voluntarios
discuten su experiencia. El Facilitador encabeza una discusión con el
grupo entero sobre las implicaciones de la Clínica del Rumor.
El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
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Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
Calzado Liwi Producto: No aplica Página 18 de 35
Estrategias
Collage
Objetivo
Facilitar la comunicación en pequeños grupos.
Expresión de tensiones, intereses y motivaciones personales.
Tiempo
60 minutos
Materiales
Un cartoncillo para cada participante.
Papel, tijeras, pegamento, revistas y plumones para cada subgrupo.
Desarrollo
El instructor les pide a los participantes que realicen un collage, donde
exprese ¿Quién soy? Con recortes pegados al cartoncillo, cada participante
debe contestar a la pregunta: ¿Quién soy? (Tiempo ilimitado a criterio del
instructor).
El instructor divide al grupo en subgrupos.
Cada uno de los integrantes del subgrupo interpreta el "COLLAGE" de
cada participante. Sólo cuando 4 o 5 compañeros han expresado su punto
de vista, el autor explica o aclara su obra.
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Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
Calzado Liwi Producto: No aplica Página 19 de 35
Una vez que los subgrupos han terminado se hace una mesa redonda
general con el objeto de evaluar la experiencia y de aflorar los
sentimientos de los participantes.
El instructor guía un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
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Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
Calzado Liwi Producto: No aplica Página 20 de 35
Estrategias
Combinando fallas y limitaciones
Objetivo
Promover la autoaceptación reconociendo que todos tenemos fallas y
limitaciones.
Promover la apertura del grupo en el sentido de comunidad y sentimiento
grupal.
Tiempo
35 minutos
Materiales
Una tarjeta de 10 x 5 para cada participante.
Lápiz y Pluma (a todos el mismo color)
Desarrollo
Pedir a los participantes que escriban con letra de molde, en forma de lista
y anónimamente, tres de sus fallas o limitaciones, incapacidades o defectos
más graves.
105
Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
Calzado Liwi Producto: No aplica Página 21 de 35
Recoger las tarjetas, resolverlas y nuevamente volver a distribuirlas. Cada
participante leerá las fallas escritas en la tarjeta como si fueran las suyas,
las actuará explicando y exagerándolas, señalando los problemas que le
causan y lo que cree que puede hacer para corregirlas. ( En caso de que el
grupo sea de hombres y mujeres, las tarjetas se repartirán entre personas
del mismo sexo).
Hacer que los participantes, se den cuenta de que sus fallas no son tan
terribles y que son compartidas por los otros en el grupo.
El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
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Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
Calzado Liwi Producto: No aplica Página 22 de 35
Estrategias
Cómo es el líder
Objetivo
Identificar las características del líder
Reconocer a posibles líderes
Tiempo
45 minutos
Materiales
Hojas de papel y lápiz para cada observador.
Desarrollo
El Facilitador divide al grupo en subgrupos de 6 participantes.
El Facilitador selecciona a un miembro de cada subgrupo y le solicita que
salga del salón.
Mientras los equipos terminan de organizarse, el Facilitador se reúne en
forma privada con los las personas que salieron del salón y les indica que
su papel será el de observadores. Les pide que al regresar al salón se
sienten a un lado de su equipo y se fijen quién es el participante a quien se
dirige el mayor número de miembros durante la conversación que van a
sostener. Así mismo, les menciona que podrán tomar parte en la
conversación, siempre y cuándo no interrumpan la comunicación.
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Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
Calzado Liwi Producto: No aplica Página 23 de 35
El Facilitador y los observadores regresan al salón.
El Facilitador indica a los subgrupos que tendrán 15 minutos para discutir
sobre un tema de interés general.
Los subgrupos discuten sobre el tema.
Al pasar el tiempo fijado el Facilitador reúne a los participantes en una
sesión plenaria y pide a los observadores de cada subgrupo que den sus
comentarios. Con base a los comentarios del observador el Facilitador
pregunta a varios de los participantes de cada subgrupo: ¿Por qué te
dirigiste a él en la conversación? Buscando descubrir los aspectos
positivos que hacen a una persona ser vista como líder.
El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
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Estrategias
Comunicación sin saber de que se trata
Objetivo
Ver la importancia de la comunicación para realizar un trabajo colectivo.
Tiempo
35 minutos
Materiales
Pizarrón y gises.
Dos papeles grandes y plumones (marcadores).
Un papel para tapar (hoja de periódico).
Desarrollo
El Facilitador pide tres voluntarios, y les solicita salir del salón.
El Facilitador llama a uno y le pide que empiece a dibujar cualquier cosa,
se le puede indicar una parte del papel (abajo, el medio, arriba).
Luego se tapa lo que dibujó con el papel periódico o cualquier otra cosa,
dejando descubiertas algunas líneas.
Entra la segunda persona y se le pide que continúe el dibujo.
Luego la tercera, repitiendo el procedimiento anterior.
Se descubre el dibujo resultante de los tres.
Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
Calzado Liwi Producto: No aplica Página 24 de 35
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Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
Calzado Liwi Producto: No aplica Página 25 de 35
La discusión parte de ver que no hubo comunicación para realizar el dibujo
colectivo. Luego ver la importancia de conocer qué es lo que se quiere
para poder llevar a cabo un trabajo conjunto, tener un acuerdo previo para
alcanzar objetivos comunes.
El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
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Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
Calzado Liwi Producto: No aplica Página 26 de 35
Estrategias
Confiando en nuestro organismo
Objetivo
Conocer la diferencia que existe entre ideas y conceptos y relacionarlo con
la autoestima.
Comparar los modelos físicos y emocionales que se reflejan en la
autoestima.
Ayudar a los participantes a entender el significado de consultar al
organismo para nuevas informaciones y conceptos.
Tiempo
35 minutos
Materiales
Una zanahoria por participante
Desarrollo
El instructor da a los participantes un trozo de zanahoria y les pide que la
coman como ellos acostumbran hacerlo.
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Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
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Terminada la actividad anterior el instructor les da otro trozo de zanahoria
y les pide que lo mastiquen hasta que esté líquido y que entonces lo
traguen.
El instructor les pide que describan la sensación que tuvieron al comer la
zanahoria lentamente, y cómo creen ellos que es el mejor procedimiento
para asimilarla.
El instructor comenta a los participantes que la forma o estilo de comer se
relaciona íntimamente con la de asimilar nuevas ideas, nueva información
y nuevos conceptos.
El instructor divide a los participantes en grupos de cuatro y les pide que
comenten la comparación que existe entre su forma de comer con la de
tomar nuevas ideas. Algunos pueden decir "Trago rápidamente sin
masticar" ; "Mastico rápidamente sin saborear"; "Mastico lentamente antes
de tragar sin saborear", o "Mastico antes de tragar y disfruto su sabor".
El instructor puede pedir a los grupos que también comenten los efectos
que tienen en el organismo: ¿ Cuál método permite asimilar mejor ?
En el caso de relacionar este ejercicio con autoestima se le pide a los
grupos que sugieran qué autoconcepto podrá tener una persona que come
rápidamente o que trago sin masticar y lo hace de la misma manera con las
ideas o información. Podrán decir frases como: "Acepto todo lo que me
dicen ", " No puedo discriminar ", " Lo tomo tal cómo viene ", "Soy capaz
de decidir qué es lo que acepto o qué rehuso por mi mismo", etc.
En sesión plenaria el grupo comenta la vivencia
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Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
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El instructor guía un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
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Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
Calzado Liwi Producto: No aplica Página 29 de 35
Estrategias
Copas
Objetivo
Aumentar el conocimiento de los significados del Poder.
Experimentar el dar, recibir y no recibir poder.
Tiempo
120 minutos
Material
Dos copas o vasos de papel o poliestireno para cada participante.
Marcadores
Un Lápiz para cada participante
Una hoja de papel para cada participante
Desarrollo
El Facilitador explica brevemente la actividad. Distribuye dos copas de
papel y un lápiz a cada participante. Se pasan los marcadores y todos
escriben su nombre en las copas o vasos, las ponen en el piso enfrente de
ellos.
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Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
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Dirigirá al grupo a una corta fantasía, mediante la cuál, cada miembro se
imagina una situación en la cuál su persona es importante y poderosa en el
grupo. Se imaginan entonces que su poder fluye de ellos mismos hacia sus
copas.
Se pide a los participantes definir su concepto de poder y que escriban
estos conceptos en dos pedazos de papel y pongan cada pedazo en sus
copas.
El Facilitador conduce entonces a los participantes a que piensen un
momento y elijan a dos personas (que están en el grupo) a las cuales les
darán todo su poder. Se instruye a los participantes para que saquen los
papeles de sus copas, escriban el nombre de una persona en cada papel y
los coloquen nuevamente en las copas.
Se les notifica que deberán entregar sus copas. Antes de hacerlo, cada
participante en privado predice cuántas copas recibirá. El Facilitador
anuncia que cada participante dirá las bases sobre las cuales decidió elegir
a las personas que recibieron su copa. Entonces, uno por uno, los
participantes dan sus copas a las personas de su elección.
El Facilitador dice a los participantes que escriban sus reacciones y que las
compartan con un compañero.
Se forman varios grupos que discuten y se apoyan para analizar las
reacciones. El primer grupo se compone de las personas que no recibieron
ninguna copa, y el segundo de aquellas que recibieron una o dos copas y el
tercero, incluye a las personas que recibieron tres o más.
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Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
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El Facilitador conduce a todo el grupo a una discusión sobre el significado
del poder.
Se anuncia que los participantes que recibieron copas tendrán una
oportunidad de emplear su recién adquirido poder. Se permitirá un minuto
por cada copa recibida para que utilicen el poder que les fue otorgado.
Se dan unos cuantos minutos a los receptores de estas copas para pensar
cómo emplearán su poder que les fue otorgado. Aquellas personas que no
recibieron copas predecirán cómo emplearán su poder, aquellas personas a
las que se las dieron.
Mientras el grupo entero observa, cada uno de los receptores del poder,
planea con las personas que se lo dieron, la forma en que lo utilizarán.
Después de cada representación, el grupo se dará retroalimentación.
El Facilitador conduce una discusión sobre toda la actividad, enfocándola
a las metas propuestas.
El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
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Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
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Estrategias
Días de la semana
Objetivo
Concientizar la importancia del trabajo en Equipo.
Ilustrar las características de la competencia (Ganar -Perder)
Tiempo
60 minutos
Materiales
Un juego de cartulinas para cada grupo, en donde aparezcan letras
suficientes para formar todas las palabras de los días de la semana
distribuidas al azar en tantos sobres como miembros tengan los subgrupos.
Desarrollo
El Facilitador solicita a los participantes se integren en subgrupos, los
cuales deberán estar compuestos por el mismo número de personas.
El Facilitador entrega a cada subgrupo un paquete de sobres (conteniendo
las letras) para que sean distribuidos entre los miembros del subgrupo.
El Facilitador explica al grupo que cada miembro del subgrupo deberá
formar una o varias palabras, de forma tal que el subgrupo conforme un
total de siete palabras que tengan relación entre sí. Así mismo les indica
que está prohibida la comunicación verbal
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Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
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El subgrupo que forme primero las siete palabras (los días de la semana)
será el ganador.
El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
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Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
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Estrategias
Dibujando a ciegas
Objetivo
Identificar la necesidad de la participación activa y colaboración de todos
los integrantes para obtener buenos resultados en el trabajo en equipo.
Tiempo
45 minutos
Materiales
Un portafolio por cada subgrupo.
Un plumón para portafolio por cada subgrupo.
Vendas o cualquier material para que los participantes se tapen los ojos.
Desarrollo
El instructor coloca los rotafolios separados unos de otros. Acto seguido,
integra subgrupos de 3 a 6 personas y les indica a cada subgrupo el
rotafolio en el cuál trabajarán.
El instructor explica a los participantes en que consiste la Dinámica:
"Todos los integrantes de cada subgrupo participarán por turno, dibujando
en una hoja de rotafolio con la vista tapada. Cada dibujante agregará otros
elementos a los dibujados anteriormente, según lo que indique el
instructor".
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Estrategias Motivacionales
Área: Capital Humano Edición: 01 Fecha: Jul-2105
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Mientras participa el primer voluntario, su subgrupo puede orientarlo con
aplausos. Cuando dibuje en el lugar correcto, las palmadas serán fuertes.
Si está equivocado, las palmadas serán más débiles. Los subgrupos
contrarios pueden estorbar la ayuda con silbidos o ruidos.
El primer dibujante de cada subgrupo se cubre los ojos y comienza a
dibujar lo que le señala al instructor.
Un ejemplo de las instrucciones del Intructor para el dibujo podrían ser las
siguientes:
Primer Dibujante: Dibuja una casa con dos ventanas y una puerta.
Segundo: Un árbol junto a la casa.
Tercero: El sol sobre la casa.
Cuarto: Una vaca detrás de la casa.
Quinto: La cordillera detrás de la casa.
Sexto: El papá, la mamá y sus hijos caminando hacia la casa.
La dinámica continúa igual hasta que participan todos los integrantes de
cada subgrupo. Algo muy importante es que el motivo que se dibuja debe
ser siempre el mismo para todos los subgrupos. Al final se comparan los
dibujos y gana el subgrupo cuyo dibujo es el mejor logrado.
El instructor guía un proceso para que el grupo analice como ayuda o
afecta en el resultado de un equipo la participación activa de sus miembros
y la colaboración.
El instructor guía un proceso para que el grupo analice como se puede
aplicar lo aprendido en su equipo.
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MATERIAL DE REFERENCIA
BIBLIOGRAFIA
Peso, Elsa, Gestión Del Conflicto, Negociación y Mediación (2013),
Pág. 50
Aguilar, Elias ¡Que No Te Pese El Trabajo! Como Combatir El
Estrés Y La Ansiedad En El Trabajo. (2013) Pág. 55
Vásquez López Omar Carlos. Psicología Del Trabajo Y De Las
Organizaciones, (2015) Pág. 30
Campos. Priscila, Solución De Los Conflictos En Las Personas Y
Organizaciones(2012) Pág. 45
Brunes. El Desgaste Mental En El Trabajo(1987) Pág. 60
Codigo de Trabajo - Art. 42
Plan Nacional del Buen Vivir - Objetivo 9 - Garantizar el trabajo digno en
todas sus forma
García Domínguez Laura. Motivación profesional y Personalidad.
La motivación: una orientación para su estudio. Editorial Científico-
Técnica, La Habana
Psicología de la personalidad. Editorial Pueblo y Educación, La Habana
Santos, J.A. (1993). Rec-hum. Estudios de Psicología laboral y
Administración de Recursos Humano. San Salvador, Universidad de El
Salvador.
Ben, M.; Bauzá, E y Cruz, Y: Procedimiento para Alcanzar la Satisfacción
Laboral
Peralta Rodrigo (2006). El Clima Organizacional
Alabart Yasmín y Portuondo Ángel. La cultura organizacional, una
variable a considerar en la competitividad empresarial.
Schein, Edgar H: “La cultura empresarial y el liderazgo”. Fotocopia
Trelles Rodríguez Irene, Comunicación Organizacional,
121
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Edición. México: Editorial Trillas.
Consejo del Sistema Nacional de Educación Tecnológica (Cosnet). (2005).
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Arana, W. (2004 ). Motivación y Productividad: Frustración en el Trabajo
Alonso, M. (2004). Evaluación del Rendimiento, Sistemas de
Recompensas e Incentivos
McMillan. (2006). La motivación en el entorno laboral. Unidad 4. La
Motivación en el trabajo. Pp. 61 a 78
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ANEXOS
Anexo A. Ficha de observación dirigida a trabajadores de la Empresa
Calzado Liwi
OBJETIVO: Determinar el nivel de motivación laboral entre los trabajadores
del área de producción de la empresa Calzado Liwi
Ficha de observación dirigida a los estudiantes INSTRUCCIONES: Lea detenidamente las preguntas, marque con una “X” la respuesta de su elección, sea
sincero/a.
Datos informativos:
Fecha: __________________________________________________
N.- ITEMS A PREGUNTARSE Siempre Casi
Siempre
A
Veces Nunca
1 ¿Considera usted que el
conocimiento, habilidades y
destrezas fortalecen el
cumplimiento de metas y
objetivos empresariales?
2 ¿Considera que su relacion
interpersonal con sus compañeros
de trabajo es adecuada?
3 ¿Usted con que frecuencia apoya
con tareas que no pertenecen a su
puesto de trabajo?
4 ¿Usted en el cumplimiento de
funciones alcanza la satisfaccion
laboral?
5 ¿Su productividad sobrepasa su
metas establecidas?
6 ¿Usted cuando no tiene una
planificacion retrasa su
produccion?
7 ¿Existe sobre cargar laboral
cuando no existe una correcta
planificacion en la linea de
produccion?
8 ¿Usted tiene una coreecta
capacitacion para cumplir con sus
funciones de su cargo?
9 ¿Usted se siente capacitado para
apoyar en otras áreas de la línea
de producción?
10 ¿Mantiene una correcta
planificación con su tareas en su
puesto de trabajo?
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Anexo. B. Institución
La empresa a través del trabajo investigativo y mediante las estrategias propuestas
fortalecer la producción.
Anexo 1
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Anexo 2
Anexo 3