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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

VICERRECTORADO ACADÉMICO

DECANATO DE ESTUDIOS TECNOLÓGICOS

COORDINACIÓN DE TURISMO, HOTELERÍA Y HOSPITALIDAD

INFORME DE PASANTÍAS REALIZADAS EN EL HOTEL GRAN ME LIÁ

CARACAS, EN LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS,

BANQUETES, AMA DE LLAVES, EVENTOS SOCIALES Y RECEP CIÓN

DESDE EL 27/09/2010 HASTA EL 24/12/2010

Informe de Pasantía presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar, como requisito

para optar al Título de Técnico Superior Universitario en Administración Hotelera

Autores:

Br. Diana Lugo Carnet: 07-2841 C .I: 19.314.156

Br. Virginia Zamora Carnet: 05-1601 C .I: 17.562.946

Tutor Académico:

Prof. Rosa Spinosa

Valle de Sartenejas, Enero 2011

iv

AGRADECIMIENTO

Agradezco primero que todo a Dios por enviarme a esta vida y con unas personas

maravillosas.

A mi madre Juana Gutiérrez el ser quien ha estado a mi lado en todo momento dándome

las fuerzas necesarias para continuar luchando día tras día y seguir adelante.

A mi Abuela Teresa Aguilar que siempre estuvo junto a mí como una segunda madre

mejor amiga.

Agradecerle a mi tutora Prof. Rosa Spinosa por apoyarme, por su guía y orientación

durante el periodo de pasantías. A mi compañera de pasantías Diana Lugo por su apoyo

durante entrenamiento y la realización de este informe.

A la Universidad Simón Bolívar por brindarme la oportunidad de formarme y ser una

futura profesional egresada de esta excelentísima casa de estudio y a los profesores que

durante la carrera a través de su s enseñanzas me brindaron las herramientas, que permitirá

desenvolverme como un excelente profesional.

Agradecerle a mi novio Ronald Capitillo por apoyarme y comprenderme, no solo en lo

académico sino también en lo personal, por respetar mis decisiones, darme todo su cariño

y estimulo.

A Licenciada Alexandra Belisario y al Hotel Gran Meliá Caracas en especial al personal

y a los del Departamento de Banquetes, Ama de Llaves y Recepción, por el apoyo y la

enseñanza que todos me ofrecieron.

Virginia Zamora

v

Quisiera a través de estas palabras, agradecer a todas aquellas personas que de alguna u

otra manera me ayudaron a lograr esta meta que me tracé hace tres años atrás. A mis

padres por ser siempre mi fuente de inspiración y mi gran apoyo. A mis amigos y

compañeros de la universidad, por ser mi segunda familia y brindarme su apoyo

incondicional en todo momento. A mis profesores, especialmente, a la Prof. Rosa Spinosa

por ser siempre una guía dentro de este camino que decidí recorrer.

Para finalizar, extiendo mi agradecimiento al personal del Hotel Gran Meliá Caracas por

brindarme toda la confianza, el respeto y trasmitirme sus conocimientos durante mi período

como pasante y, además, por permitirme formar parte de su equipo de trabajo.

A todos ustedes miles de gracias, me siento muy afortunada de haber contado con personas

tan especiales, a las que desde ya considero amigos para toda la vida.

Diana Carolina Lugo

vi

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR VICERRECTORADO ACADÉMICO

DECANATO DE ESTUDIOS TECNOLÓGICOS COORDINACIÓN DE TURISMO, HOTELERÍA Y HOSPITALIDAD

INFORME DE PASANTÍAS REALIZADAS EN EL HOTEL

GRAN MELIÁ CARACAS, EN LOS DEPARTAMENTOS DE

RECURSOS HUMANOS, BANQUETES, AMA DE LLAVES,

EVENTOS SOCIALES Y RECEPCIÓN

DESDE EL 27/09/2010 HASTA EL 24/12/2010

Autores:

Br. Diana Carolina Lugo

Br. Virginia Zamora

Tutor Académico: Prof. Rosa Spinosa

Fecha: Enero 2011

RESUMEN

El presente informe plasma el desarrollo y los resultados de la práctica empresarial

realizada en el Hotel Gran Meliá Caracas desde el 27 de Septiembre al 24 de Diciembre de

2010. Este se realiza a fin de cumplir el requisito para obtener el título en Técnico Superior

Universitario en Administración Hotelera; y a la vez, describir los objetivos que fueron

logrados durante dicha practica, a través de la ejecución de las tareas desempeñadas por los

pasantes en las áreas de entrenamiento asignadas por el tutor empresarial. Este informe, se

basó en la descripción de las actividades inherentes a las áreas operativas de Alimentos y

Bebidas y Alojamiento, permitiendo así reforzar, ampliar y aplicar los conocimientos

adquiridos.

Palabras Clave: entrenamiento, estándares, calidad, servicio, cliente

vii

ÍNDICE

AUTORIZACIÓN ........................................................................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

APROBACIÓN DEL JURADO ..................................................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

AGRADECIMIENTO ................................................................................................................................... III

RESUMEN ...................................................................................................................................................... VI

ÍNDICE .......................................................................................................................................................... VII

ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................................................... X

ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................................ XII

ÍNDICE DE ANEXOS ................................................................................................................................. XIV

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................ 1

CAPITULO I: FASE DE PLANIFICACIÓN ................. ............................................................................ III

1 OBJETIVOS ............................................................................................................................................ 4

2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ..................................................................................................... 5

2.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ........................................................................................... 5

2.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA ............................................................... 11

2.3 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ................................................................................................... 14

2.4 EL PRODUCTO ............................................................................................................................ 15

2.4.1 SERVICIO DE ALOJAMIENTO ............................................................................................... 15

2.4.2 SERVICIO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS ................................................................................ 17

2.4.3 SERVICIOS PARA EVENTOS ESPECIALES ......................................................................... 18

2.4.4 SERVICIOS COMPLEMENTARIOS ........................................................................................ 19

2.4.5 EL CLIENTE ............................................................................................................................. 20

3 METODOLOGÍA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.......... ............................................. 22

4 SIMBOLOGÍA UTILIZADA EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO .... ............................................. 24

5 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN.................................................................................................... 25

CAPITULO II: FASE DE EJECUCIÓN ...................................................................................................... 26

6 DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................ 27

viii

6.1 PROPÓSITO DEL DEPARTAMENTO DE R.R.H.H ................................................................... 27

6.2 FUNCIONES ................................................................................................................................. 27

6.3 ORGANIZACIÓN ......................................................................................................................... 28

6.4 ACTIVIDADES REALIZADAS U OBSERVADAS EN EL DPTO. DE R.R.H.H ....................... 28

6.5 PROCEDIMIENTOS .................................................................................................................... 30

6.6 CUADRO DIAGNÓSTICO .......................................................................................................... 31

7 DEPARTAMENTO DE EVENTOS SOCIALES ............................................................................... 32

7.1 PROPÓSITO DEL DEPARTAMENTO DE EVENTOS SOCIALES ........................................... 32

7.2 ORGANIZACIÓN ......................................................................................................................... 32

7.3 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE EVENTOS SOCIALES .......................................... 33

7.4 ACTIVIDADES REALIZADAS U OBSERVADAS EN EL DEPARTAMENTO DE EVENTOS

SOCIALES .................................................................................................................................................. 34

7.5 PROCEDIMIENTOS .................................................................................................................... 36


8 DEPARTAMENTO DE BANQUETES .............................................................................................. 40

8.1 PROPÓSITO DEL DEPARTAMENTO DE BANQUETES ......................................................... 40

8.2 ORGANIZACIÓN ......................................................................................................................... 41

8.3 FUNCIONES ................................................................................................................................. 41

8.4 DESCRIPCIÓN DE CARGOS .............................................................................................................. 42

8.5 ACTIVIDADES REALIZADAS U OBSERVADAS EN EL DPTO. DE BANQUETES ............. 42

8.6 PROCEDIMIENTOS .................................................................................................................... 44


9 DEPARTAMENTO DE AMA DE LLAVES ...................................................................................... 47

9.1 PROPÓSITO DEL DEPARTAMENTO DE AMA DE LLAVES .................................................. 47

9.2 ORGANIZACIÓN ......................................................................................................................... 47

9.3 FUNCIONES ................................................................................................................................. 48

9.4 DESCRIPCIÓN DE CARGOS ...................................................................................................... 48

9.5 ACTIVIDADES REALIZADAS U OBSERVADAS EN EL DEPARTAMENTO DE AMA DE

LLAVES ...................................................................................................................................................... 49


9.7 PROCEDIMIENTOS .................................................................................................................... 51


10 DEPARTAMENTO DE RECEPCION ............................................................................................... 54

ix

10.1 PROPÓSITO DEL DEPARTAMENTO DE RECEPCIÓN ........................................................... 54

10.2 ORGANIZACIÓN ......................................................................................................................... 54

10.3 FUNCIONES ................................................................................................................................. 55


10.5 ACTIVIDADES REALIZADAS U OBSERVADAS EN DEPARTAMENTO DE AMA DE

LLAVES ...................................................................................................................................................... 56

10.6 PROCEDIMIENTOS .................................................................................................................... 57


CAPITULO III: FASE DE EVALUACIÓN .................. .............................................................................. 59

APORTES DEL PASANTE ........................................................................................................................... 60

CONCLUSIONES .......................................................................................................................................... 63

RECOMENDACIONES ................................................................................................................................ 64

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................ 65

ANEXOS .......................................................................................................................................................... 66

x

ÍNDICE DE TABLAS

Pág.

Tabla Nº1.

Resumen de los acontecimientos más importantes en la historia de la compañía Sol

Meliá…………………….......................................................................................................6

Tabla Nº 2.

Cuadro resumen de las ofertas gastronómicas del Hotel Gran Meliá Caracas.....................19

Tabla Nº3.

Simbología utilizada en la elaboración de los diagramas de flujo........................................24

Tabla Nº4.

Cronograma de actividades aprobado por la empresa para las Bachilleres ........................25

Tabla Nº5.

Actividades realizadas u observadas por el pasante en el cargo de Auxiliar de

R.R.H.H……………………………………………………………………………….…....29

Tabla Nº6.

Cuadro diagnostico. Situación Nº1. Departamento de Recursos Humanos….….……….. 31

Tabla Nº 7.

Actividades realizadas u observadas en el Dpto. Eventos Sociales…………………........35

Tabla Nº8.

Cuadro diagnostico. Situación Nº1. Departamento de Eventos Sociales…. ……………...39

Tabla Nº9.

Actividades realizadas en el departamento de banquetes………………….…………........43

Tabla Nº10.

Cuadro diagnostico. Situación Nº1. Departamento de Banquetes……..…………………..46

Tabla Nº 11.

Actividades Realizadas y observadas en el Departamento de Ama de Llaves (Supervisora

de Camareras)……………………………………………………………………………....49

xi

Tabla Nº12.

Actividades Realizadas y observadas en el Departamento de Ama de Llaves

(Order Taker)………………………………………………………………...………….....50

Tabla Nº13.

Cuadro diagnostico. Situación Nº1. Departamento de Ama de Llaves.….……….…….….53

Tabla Nº14.

Actividades Realizadas y observadas en el Departamento de Recepción….…….….…..…56

Tabla Nº15.

Situación Nº1. Departamento de Recepción……………………………….……..………..58

xii

ÍNDICE DE FIGURAS

Pág.

Figura Nº1.

Organigrama estructural de la Organización ........................................................................12

Figura Nº2.

Organigrama posicional del Dpto. de Alimentos y Bebidas ................................................13

Figura Nº3.

Organigrama posicional del Departamento de R.R.H.H………………………………..…28

Figura Nº4.

Flujograma de procedimientos para realizar una constancia de trabajo…………….......…30

Figura Nº5.

Organigrama Posicional Dpto. Eventos Sociales…...…………………………………..….32

Figura Nº6.

Flujograma para realizar seguimiento de clientes potenciales………………………..........36

Figura Nº7.

Flujograma para coordinar un evento………………………………………………...........37

Figura Nº 8.

Flujograma para realizar una orden de banquetes…………………………………………38

Figura Nº 9.

Organigrama Posicional Dpto. de Banquetes………………...………………………...…41

Figura Nº10.

Flujograma del procedimento para Supervisión de eventos……………………......……..45

Figura Nº11.

Organigrama Posicional del Departamento de Ama de Llaves…………………......…….47

xiii

Figura Nº12.

Flujograma del procedimento de trabajo del Order Taker………………….……............51

Figura Nº13.

Flujograma del procedimiento para Supervisión de Camareras…….…………………….52

Figura Nº14.

Organigrama Posicional del Departamento de Recepción………………………….…..…54

Figura Nº15.

Flujograma para la realización de un Arfos……………………..…….……..……………57

xiv

ÍNDICE DE ANEXOS

Pág.

Anexo Nº1.

Descripción de salones del Hotel Gran Meliá ....................................................................67

Anexo Nº 2.

Montaje de salones para eventos sociales.............................................................................71

Anexo Nº3.

Planos de montaje de salones para Eventos Sociales.......................................................72

Anexo Nº4.

Check List …………………………………………………………….................................75

Anexo Nº5.

Memorándum…………………………………………………….…………………...........76

Anexo Nº6.

Instructivo de seguridad...........…………………………………….……...……….............77

Anexo Nº7.

Actividades del día…………………………………………………...................................78

Anexo Nº8.

Informe diario de camaristas……………………....………………………..…….….........79

Anexo Nº 9.

Reporte de salidas tarde …………………….…………………………….……….…..…..80

Anexo Nº10.

Sábanas (reporte de ocupación)…………..…………………….………………………….81

Anexo Nº11.

Reporte de Habitaciones Vacantes Sucias...………………………………..….…..............81

Anexo Nº12.

Reporte de Averías ……………………………………….………………..….…………..82

xv

Anexo Nº13.

Estado de habitaciones bloqueadas…………….………………………....…………..…....82

Anexo Nº 14.

Formato de objetos perdidos…………..…………………….……..……………………....83

INTRODUCCIÓN

La industria de la hospitalidad se encuentra hoy en día en una de las más sólidas

posiciones dentro de la economía mundial. Un hotel, como empresa tiene sus propias

exigencias y debe manejar sus recursos eficientemente para ofrecer un servicio de excelente

calidad, que satisfaga las necesidades de todo tipo de clientes.

La carrera de Administración Hotelera le permite al estudiante, formarse en diversas áreas

de la industria de la Hospitalidad, esto quiere decir, que el campo laboral es muy amplio y

demanda un valioso recurso humano.

Dentro de este contexto la Universidad Simón Bolívar Sede del Litoral exige como

requisito indispensable el entrenamiento empresarial para obtener el título de Técnico

Superior Universitario en Administración Hotelera, esto allá de ser una exigencia, es un

complemento para la formación del futuro profesional para así, aplicar los conocimientos,

habilidades y destrezas adquiridos durante la fase de formación académica, contrastando la

realidad del día a día con la teoría aprendida y consolidar el perfil profesional del futuro

egresado.

De acuerdo a lo antes expuesto, este informe registra las experiencias del entrenamiento

realizado en las unidades de alojamiento y alimentos y bebidas. El mismo fue realizado

bajo las directrices de la Coordinación Docente en la que está adscrita la carrera,

publicadas en diciembre del 2010, estructurado de la siguiente forma:

• Capítulo I: Fase de Planificación: contiene los requerimientos establecidos por la

Universidad previos al inicio de las actividades en la empresa. Esos requerimientos

son: objetivos generales, objetivos específicos, descripción de la institución o

2

empresa, metodología de recolección de la información, y el cronograma de

ejecución.

• Capítulo II: Fase de Ejecución: : comprende la presentación cronológica de

actividades y tareas ejecutadas por el estudiante durante la pasantía, análisis del

trabajo ejecutado la cual se presentara a través de la descripción de cargos,

procedimientos de trabajo y estándares de ejecución, por último el análisis de la

situación actual de cada uno de los departamentos.

• Capítulo III: Fase de Evaluación: se hace un análisis de la pasantía, en lo

concerniente a los aspectos más relevantes del entrenamiento y los aportes del

pasante como resultado del cumplimiento de los objetivos.

CAPITULO I: FASE DE PLANIFICACIÓN

4

1 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL:

Realizar el entrenamiento empresarial en un hotel cinco estrellas en las unidades operativas

de Alojamiento y de Alimentos y Bebidas a fin de consolidar los conocimientos,

habilidades y destrezas adquiridas durante la fase académica y analizar los estándares con

los que cuenta la empresa para alcanzar la calidad en los servicios que presta.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1. Realizar las tareas propias de los diferentes cargos que conforman los

departamentos en los cuales se realizará el entrenamiento.

2. Analizar los estándares de calidad que posee el hotel y sus políticas para

mantenerlos a través del tiempo.

3. Establecer las relaciones interdepartamentales del hotel y las líneas de

comunicación existentes.

4. Realizar un diagnóstico de los procedimientos aplicados por la empresa en la

ejecución de las labores propias de cada departamento visitado para determinar los

aspectos mejorables detectados.

5. Determinar las posibles soluciones a los aspectos mejorables y sugerir las

estrategias de aplicación por parte de la empresa.

5

2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

2.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Sol Meliá es la compañía hotelera española fundada por Gabriel Escarrer Juliá en 1956 en

Palma de Mallorca, la isla mediterránea, en España. Es la cadena hotelera líder tanto en

hoteles vacacionales como urbanos, la tercera mayor cadena de Europa y la número doce de

todo el mundo. Sol Meliá es también líder mundial en hoteles vacacionales y número uno

en el ranking de Latinoamérica y el Caribe. La compañía dispone de casi 350 hoteles con

85.000 habitaciones en 30 países de 4 continentes.

Sol Meliá opera bajo las marcas de The Meliá Hotels & Resorts, ME by Meliá, TRYP

Hotels, Sol Hotels, Paradisus Resorts and Sol Meliá Vacation Club. Cada una de ellas ha

sido diseñada para satisfacer las necesidades de los clientes más exigentes que buscan tanto

una excelente ubicación como un servicio personalizado de calidad superior. Las diferentes

marcas de Sol Meliá ofrecen una amplia selección de productos tanto para clientes de

negocios como para clientes vacacionales.

Con más de 50 años de experiencia en el sector hotelero, Sol Meliá es también propietaria

de una importante cartera de inmuebles y posee negocios de gestión de activos enfocados

en la venta de activos no estratégicos, la compra de activos de alto rendimiento y la

maximización de la rentabilidad de los activos en cartera.

La cadena Sol Meliá posee 3 marcas hoteleras, que van dese3, 4 y 5 estrellas, hoteles de

Gran Turismo y Hoteles de Lujo, ofreciendo así mismo diferentes tipos de servicio.

Entre los acontecimientos más importantes de la cadena SOL MELIÁ encontramos:

6

Tabla Nº1 Resumen de los acontecimientos más importantes en la historia

de la Compañía Sol Meliá

FECHA ACONTECIMIENTO

1956

Se funda la compañía Sol Meliá en la pequeña Isla de Palma de Mallorca,

cuando el Dr. Gabriel Escarrer Julia, actual presidente-fundador, comenzó la

explotación de un pequeño hotel de 60 habitaciones que funcionaba bajo la

cadena de Hoteles Mayorquín.

1960 De cuatro hoteles que había en la compañía, se incrementaron a veintitrés y se

establece como objetivo proyectarse a otros países.

1983 Se funda la División Internacional de la compañía.

1985 Se establece el primer hotel fuera de España de la cadena, ubicado en Balí,

Indonesia.

1987 Se unen las dos cadenas hoteleras, Meliá Hoteles y Sol Hoteles consolidándose

como Sol Meliá

1997

Inversiones Inmobiliarias I.A.R C. A adquiere la obra del hotel en un 75% de

avance en la construcción. El arquitecto Álvaro Sans es el encargado de la

remodelación y decoración de la obra ofreciendo una tecnología moderna y

llena de comodidades.

1998 En el mes de junio GRAN MELIÁ CARACAS inicia sus operaciones.

Fuente: Elaboración propia.

Fecha: Septiembre 2010

• Gran Meliá

Nacida como una visión audaz del buen vivir, la marca Gran Meliá reúne a los hoteles más

lujosos de la compañía bajo una insignia renovada, en la que se concentran los más de 50

años de experiencia hotelera y de valores asentados de Sol Meliá. Con una arquitectura

7

singular, esta cartera de hoteles y resorts de primera clase han sido diseñados para

complacer a los viajeros más experimentados y se encuentran localizados en los principales

destinos turísticos de todo el mundo. No en vano cuentan con un estatus propio de The

Leading Hotels of the World. Pero este carácter cosmopolita de los hoteles Gran Meliá se

ve perfectamente complementado por el carácter español de los hoteles bajo esta marca. Su

exclusivo servicio RedGlove, instaurado durante el año 2008, representa el encuentro del

tradicional guante blanco y la elegancia de la alfombra roja con la pasión española que

inspira a la compañía, cuidando cada detalle para asegurar que la experiencia de sus

huéspedes sea única e inolvidable. Estos hoteles disponen también de una zona Red Level,

un área exclusiva que reúne todos los servicios pensados para responder a los deseos de sus

clientes.

• Meliá

La marca Meliá incluye hoteles urbanos y vacacionales con instalaciones en localizaciones

preferentes de todo el mundo, desde las principales capitales europeas hasta los lugares más

exóticos de Asia, África, Caribe, México y Sudamérica. Gozan todos ellos de gran prestigio

internacional por su servicio personalizado y lleno de calidez. Meliá proporciona frescas e

innovadoras experiencias para los cinco sentidos, que encienden la pasión y evocan la

tradición española para viajeros con experiencia que se encuentran en viaje de negocios, en

una romántica escapada o disfrutando de unas vacaciones en familia. El diseño sensorial es

un imperativo para la cadena Meliá, pero siempre unido a una decoración refrescante y

acogedora. La marca Meliá se encuentra en pleno proceso de renovación, un cambio que no

sólo se ve reflejado en una nueva imagen corporativa, sino en todos sus atributos, que ahora

están más llenos que nunca de energía: su diseño, la comodidad de sus habitaciones, su

exclusivo servicio The Leve (El Nivel), sus innovadores conceptos gastronómicos y una

nueva apuesta por la oferta de salud y belleza gracias a sus fabulosos SPA.

8

• Me

La marca más vanguardista de Sol Meliá, un nuevo concepto de hotel con gran

personalidad en el que el diseño de vanguardia, la cocina internacional, la más alta

tecnología y la música más avanzada tienen un papel fundamental. Los hoteles ME están

presentes en las ciudades más importantes del mundo, así como en los mejores destinos

vacacionales entregando a sus huéspedes lo inesperado. ME ofrece un servicio

personalizado que va más allá del alojamiento. La atención al cliente se ha construido en

torno a cuatro atributos: RecuérdaME, ExperiméntaME, EnergízaME y DesafíaME, la

perfecta combinación para crear la atmósfera que estimula los sentidos y conecta con el

ritmo de vida de cada uno, con el AURA de cada cliente, que constituye la esencia del

hotel.

Los hoteles bajo esta marca han sido concebidos para aquellos viajeros que están en

sintonía con la vanguardia, que buscan no sólo calidad, sino experiencias individualizadas y

vibrantes en un ambiente cosmopolita, reflejo de sus necesidades profesionales y deseos

personales. Por todo ello, las experiencias visuales de los espacios ocupan un lugar muy

destacado en los hoteles ME.

• Innside

La marca Innside pasó a formar parte de Sol Meliá en 2007, agregando así a la cartera de la

compañía una serie de hoteles marcados por su carácter urbano y vanguardista.

La elegancia y orientación futurista son una pieza clave en los hoteles Innside, una marca

que en estos momentos cuenta únicamente con nueve hoteles en Alemania pero que tiene

ya prevista una ambiciosa expansión por otros países europeos. Atmósfera, servicio y

placer aseguran una estancia relajante en los hoteles Innside. Innside Premium Hotels no

son establecimientos, ni fórmulas, ni un lugar más, sino un modo de vida. En nuestros

hoteles se da cita un público individualista y exigente, con circunstancias y perspectivas

9

semejantes. Esta es la base de una armoniosa cooperación, una atmósfera relajada y

conversaciones interesantes.

• Tryp

Los hoteles Tryp han sido concebidos para ofrecer un espacio confortable y funcional, con

una buena ubicación y un servicio impecable. Son hoteles urbanos por excelencia,

modernos y con una magnífica relación calidad/precio, en los que se cuida cada detalle con

valores complementarios como sus espacios destinados al relax y al ejercicio físico, y una

oferta gastronómica variada y muy sana, acorde con la demanda actual. Tryp Hoteles ofrece

habitaciones adaptadas a los deseos e inquietudes de nuestros clientes: Premium Room,

FitnessRoom y FamilyRoom. Por otro lado, los hoteles Tryp ofrecen a las mujeres y los

hombres de negocio espaciosas salas de conferencia y el equipo técnico necesario para

acoger con el éxito asegurado cualquier tipo de evento empresarial.

• Sol

Los hoteles Sol son los establecimientos ideales para disfrutar de unas vacaciones en

familia más divertidas. Ubicados en los principales destinos turísticos del Mediterráneo y el

Caribe, estos hoteles cuentan con confortables habitaciones, una amplia gama de

restaurantes y bares, piscinas de gran tamaño y un extenso programa de actividades a la

carta pensadas para que todos nuestros huéspedes, desde los más pequeños a los más

mayores, disfruten al máximo de sus días de ocio. Las vacaciones adquieren la auténtica

dimensión de diversión en familia (Family Fun), una opción vacacional basada en la

diversión en todo momento y para todas las edades. La marca Sol ha creado una serie de

innovadores conceptos con los que ofrecer la más amplia variedad de servicios a sus

clientes. Entre ellos destacan los buffets tematizados Fun Food, los programas de

actividades y las áreas The Flintstones Land, una nueva manera de pasar unas vacaciones

llenas de actividad con los personajes favoritos de los niños, los Picapiedra.

10

• Paradisus

Paradisus Resorts proporciona una experiencia romántica sublime a las parejas y unas

vacaciones excepcionales a las familias, en un ambiente sofisticado donde los clientes

gozan de un Todo Incluido de lujo y en los que la acción principal es dejarse llevar por los

exóticos y privilegiados parajes del Caribe en que se encuentran estos hoteles.

Caracterizados por su original y único estilo arquitectónico, los Paradisus ofrecen un sinfín

de sensaciones a sus huéspedes gracias a sus exclusivos servicios, aderezados en todos los

casos por una extensa y exquisita oferta culinaria. Todo ello les ha valido el reconocimiento

de pertenecer a The Leading Hotels of the World. De su prestigioso servicio todo incluido

destaca la gran variedad gastronómica, así como su Servicio Real solo para adultos y la

diversidad de sus propuestas de ocio.

• Sol Meliá Vacation Club

Sol Meliá Vacation Club (SMVC) es un club de vacaciones diseñado para proporcionar a

sus socios una amplia oferta de los destinos más exóticos y espectaculares para sus

vacaciones año tras año. SMVC proporciona a sus miembros el servicio de primera clase

que caracteriza a los hoteles de la compañía en todo el mundo y lo une al concepto del más

completo y flexible club de vacaciones del mercado hotelero. The Club ha llegado a ser un

negocio estratégico para Sol Meliá y se ha desarrollado como una actividad totalmente

integrada y autosuficiente dentro de la compañía.

Sol Meliá está renovando sus ocho marcas: Gran Meliá, Meliá ME, Innside, Tryp, Sol,

Paradisus y Sol Meliá Vacation Club, adaptándolas a los tiempos actuales y

convirtiéndolas en referentes dentro de sus respectivos segmentos. Cada marca define un

estilo de vida y una forma de entender la hospitalidad y el servicio en cualquier parte del

mundo.

11

• Gran Meliá Caracas

Gran Meliá Caracas Hotel, Suites&Conference Center esta ubicado en Sabana Grande. Sus

inicios se remontan al año 1997 cuando Inversiones Inmobiliarias I.A.R. 1997 C.A.

adquiere la obra en un 75% de avance en construcción. La labor de remodelación y

decoración de la obra fue asignada al arquitecto Álvaro Sans, quien provee de tecnología

moderna, comodidad, lujo y confort a todas sus instalaciones. Así, Gran Meliá Caracas

inicia sus actividades en Junio de 1998.

2.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA

A continuación se presentaran los siguientes organigramas del Hotel Gran Meliá Caracas,

donde se apreciara la organización estructural del hotel , así como la distribución del

departamento de Alimentos y Bebidas que muestra la jerarquías de puestos desempeñados

por el personal directivo ejecutivo y operacional

12

Fuente: Hotel Gran Meliá Caracas.

Fecha: 2005.

MUESTRA NIVELES JERÁRQUICOS

Figura Nº1. Organigrama Estructural de la Empresa

Chef

Ejecutivo

Ama de

Llaves

Jefe de

Lencería

Jefe de áreas

Públicas

Jefe de

Lavandería

Gerente de

Habitaciones

Gte. de Banquetes

Gte. de Eventos

Asistente de A y B

Maître de Hotel

Jefe de Utilería

Gte. De

Restaurant

Sub. Gte. Ejec.de A

y B y Banquetes

Jefe de

estacionamiento

Gte. de Relaciones

Públicas

Gerente Nocturno

Gte. de Sistemas

Jefe de Compras

Jefe de Bussines

Center

Gte. de

Mantenimiento

Gte. de Tienda

Gte. de

Seguridad

Gte. De

Ventas

Asist. Al

Director

Dir. De Merc.

Y Ventas

Gerente General

Asist. Administrativo

Contralor

Sub-contralor

Gte. De Cred. Y

Cobranza

Contador

Jefe de

Cajero Gral.

Jefe de Costos

Jefe de Almacén

Jefe de Nómina

Jefe de Cuentas

por pagar

Jefe de Cajas

Director de

RRHH

Gerente de

Adiestramient

Servicio

Médico

Comedor de

Personal

Gerente de

Operaciones

Gte. De Minibares

Gte. De

Servicio Real

Gte. GRO y

Concierge

Jefe de

Reservas

Gte. De

Recepción

Gte. De Calidad

Jefe de

Serviexpress

Jefe de Spa &

Fitness Center

13

Jefe de

Servibar

Surtidor

Gerente de

Banquetes

Capitán de

Banquetes

Mesero de

Banquetes

Secretaria

Gerente de Alimentos y Bebidas

Gerente de Servicio a

Cuartos

Capitán

Mesero

Cajero Toma

Órdenes

Chief

Steward

Steward

Supervisor de

Steward

Jefe de Bares

Cantinero

Mesero de

Bar

Gerente Centro de

Consumo

Hostess

Capitán

Mesero

Garrotero

Chef Ejecutivo

Chef

Pastelero

Asistente

Chef

Pastelero

Panadero

Sous Chef

Chef

Carnicero

Carnicero

Chef de

Party

Cocinero

Ayudante de

Cocina

Asistente de Alimentos

y Bebidas


Fecha: 2003.


Figura Nº 2 Organigrama Posicional del Departamento de Alimentos y Bebidas

14

2.3 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

MISIÓN

Aportar valor a todos nuestros Grupos de Interés a través de marcas hoteleras y de turismo

residencial posicionadas como referentes del turismo responsable en los distintos

segmentos de mercado, satisfaciendo la demanda de experiencias de nuestros clientes y

desarrollando nuestro capital humano.

VISIÓN

Ser líder y referente en turismo responsable, empleabilidad y rentabilidad, incrementando el

valor de las Marcas y potenciando desde el negocio hotelero el crecimiento de los negocios

asociados como el turismo residencial o el club vacacional.

VALORES

Sol Meliá se ha caracterizado siempre por ofrecer la mejor calidad al mejor precio, por

agradar siempre al cliente, por su servicio personalizado, y por ser una empresa familiar

donde la austeridad, el espíritu de superación, la sencillez y la ética han orientado siempre

la gestión. En cuanto a los valores de sus líderes han destacado los de ejemplaridad

(predicar con el ejemplo), la formación y promoción a los empleados, y delegar las

responsabilidades, siempre sin perder el control.

Estos valores, a pesar de tener 56 años, permanecen en la esencia de nuestra Compañía con

tanta vigencia que hoy se siguen desplegando a través de proyectos estratégicos como el de

Gestión del Talento que persigue el desarrollo y empowerment de nuestros empleados, el

Proyecto “Brand Equity” dirigido a revalorizar nuestras marcas para que el cliente siempre

encuentre en ellas la promesa de servicio y experiencia que busca, o el Proyecto de

Desarrollo Sostenible, que Sienta las bases para la integración de los criterios del desarrollo

sostenible en nuestra compañía de una manera integral y con una clara visión de largo

plazo.

15

2.4 EL PRODUCTO

El Hotel Gran Meliá Caracas está ubicado en la Av. Casanova, esquina calle El Recreo justo

al lado del Centro Comercial El Recreo en la urbanización Sabana Grande. Posee fácil acceso

al principal sistema de autopistas de Caracas y se ubica a 25 millas del Aeropuerto de

Maiquetía. La estación del Metro más cercana queda ubicada a pocos pasos, lo cual permite

el rápido acceso al centro de la ciudad, sus museos y demás actividades culturales.

2.4.1 SERVICIO DE ALOJAMIENTO

El Hotel Gran Meliá Caracas esta conformado por tres torres. Cada una tiene habitaciones y

apartamentos con rasgos particulares en cuanto a infraestructura. A continuación se

presentan las principales características de cada torre:

Torre hotel

• 339 habitaciones estándar del piso 1 al 13.

• 75 habitaciones estándar con Servicio Real del piso 14 al 18.

• 10 “junior suites”

• “Suites” reales.

• 1 “suites” presidencial.

Apartotel torre norte

• 60 Apartamentos tipo suite de 3 habitaciones.


• Penthouse

Los apartamentos están totalmente equipados y diseñados especialmente para clientes que

se hospeden por largas temporadas, proporcionándoles mayor confort.

Apartotel torre sur



16

• Penthouse

Servicios ofrecidos en las habitaciones:

• Baño privado con ducha y Jacuzzi.

• Línea con Fax Modem.

• Caja de seguridad.

• Teléfonos en la habitación y baño con acceso a llamadas locales, nacionales e

internacionales.

• Aire acondicionado central con control individual.

• Televisor a color con control remoto.

• Panel de control al lado de la cama que controla el encendido y apagado de: luces,

intercomunicador, aire acondicionado, televisión, radio y acceso a la habitación.

• Radio reloj despertador.

• Mini – bar.

• Papelería.

• Secador de cabellos

• Llave magnética.

• Camas adicionales y cunas disponibles.

• Hilo musical.

Habitaciones con servicio real ofrecen adicionalmente los siguientes beneficios:

• Cóctel de bienvenida.

• Desayuno continental diario.

• Servicio de café y té, durante todo el día.

• Servicio de cóctel y canapés de 5:00p.m. a 8:00p.m.

• Servicio de mayordomo.

• Periódicos y revistas nacionales e internacionales.

• Asistencia secretarial, acceso a Internet y reservaciones.

17

2.4.2 SERVICIO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

En cualquiera de los 5 restaurantes del Gran Meliá Caracas se puede encontrar una

selección internacional que permite a los clientes degustar una gastronomía de todos los

rincones del mundo, descubriendo deliciosos platos que van desde la Europa occidental

hasta el Asia oriental.

Cada restaurante del Gran Meliá Caracas satisface los paladares más exquisitos aficionados

a la buena gastronomía. Su elegante decoración, un impecable servicio y un auténtico

sentido del refinamiento realzan cada uno de los variados y tentadores restaurantes del

hotel.

Restaurante Mediterráneo:

Especialidad en comida mediterránea, abierto todos los días de 6:30a.m. a 11p.m. Ubicado

en el nivel lobby+3. Cuenta con una terraza al aire libre en el área de la piscina. Tiene

capacidad para 238 comensales.

Pizzería Prosciutto:

Especialidad en comida italiana y pizzas, abierto todos los días de 11a.m. a 11p.m. Ubicado

en el área de piscina en el nivel lobby+3. Posee una capacidad de 170 comensales.

Restaurante L`Albufera:

Ofrece la más alta cocina española, abierto todos los días de 12p.m. a 1a.m. Con

presentación de Show Flamenco todos los días de 11p.m. a 1a.m. Está ubicado en el nivel

lobby-1 y tiene una capacidad de 380 comensales.

Piano Bar:

Variedad de bebidas y cócteles, abierto todos los días de 6a.m. a 1a.m. Ofrece servicio de té

de 3p.m. a 6p.m. Música en vivo de 3p.m. a 11p.m. y está ubicado en el lobby principal.

Tiene una capacidad de 120 personas.

18

Lobby Bar:

Se encuentra abierto al público todos los días de 6a.m. a 1a.m. Variedad de bebidas y

cócteles.

Pese a que el Restaurant Mediterráneo sea el principal del Hotel, el resto de las opciones

gastronómicas con las que cuenta el Gran Meliá Caracas representan un gran atractivo para

los huéspedes y visitantes. En ellos también, previa contratación, se pueden realizar

diversas reuniones y banquetes para cualquier ocasión especial: bodas, cumpleaños,

almuerzos corporativos, reuniones, etc.

A Continuación se presenta un cuadro resumen de lo antes expuesto (ver tabla No.2), donde

se podrá evidenciar con mayor claridad todas las características de cada uno de los cinco

(5) restaurantes que conforman la oferta gastronómica del Hotel Gran Meliá Caracas.

2.4.3 SERVICIOS PARA EVENTOS ESPECIALES

El hotel ofrece servicios de banquetes, eventos sociales y corporativos en 25 salones que

pueden ser acondicionados con tecnología de audio y video. La capacidad de los salones

varía desde 5 personas hasta más de 1200 personas. Así mismo, los restaurantes La Gran

Vía, L’ Albufera y La Ostería Proscuitto son utilizados para la realización de banquetes y

eventos sociales.

El servicio de alimentos y bebidas varía desde desayunos, coffee breaks, almuerzos y cenas

tipo buffet dentro de los salones o en el área externa de los mismos (Foyer), hasta

desayunos, almuerzos y cenas con servicio plateado. Ver detalle de la distribución y

capacidad de los salones de acuerdo a su montaje en el Anexo No 1.

19

Tabla Nº 2: Cuadro resumen de las ofertas gastronómicas del

Hotel Gran Meliá Caracas


Fecha: Octubre 2010

2.4.4 SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

Los clientes del Gran Meliá Caracas pueden disfrutar de:

• Piscina exterior, con múltiples fuentes y una preciosa cascada.

• Fitness Center con sauna, masajes, baño de vapor, jacuzzi, recorrido de jogging y

un amplio equipamiento de Fitness

• Helipuerto

• Business Center con acceso a internet, fax, servicios de traducción, impresoras y

fotocopiadoras

• Parking con capacidad para 3.200 vehículos

• Servicio de taxi Gran Meliá

RESTAURANTE ESPECIALIDAD TIPO DE MENU

NUMERO

DE CUBIERTOS

UBICACIÓN

HORARIO

Mediterráneo Cocina Mediterránea

A la carta y Buffet.

238 Lobby +3

(L3) 6:30 p.m. a 11:00 p.m.

L´ Albufera Cocina Española A la carta 380 Lobby -1 12:00 m a 1:00am

Sumiré Gastronomía Japonesa

A la carta 35 Nivel Galería 5:00pm a 1:00am

Gran Vía Cocina Francesa Servidos Buffet

70 Lobby

Principal 7:00 a.m. a 9:00 p.m.

Pizzeria Prosciutto

Cocina Italiana Buffet 170 Nivel +3

(L3) 7:00 a.m. a 2:00 p.m.

Piano Bar Coctelería y bebidas Coctelería y

bebidas 120

Lobby Principal

24 horas

Lobby Bar Coctelería y bebidas Snacks --------- Lobby

Principal 24 horas

Room Service Desayunos-Almuerzos

Variado ---------- Nivel -5 24 horas

20

• Personal multilingüe

• El Recreo, centro comercial contiguo al hotel

• Servicio de médico las 24 horas

• Valet Parking Service

• Concierge

• Salas de conferencias que pueden albergar desde 10 hasta 1250 personas

Facilidades de Servicio Real (Pisos Ejecutivos del 14 al 18):

• Cóctel de bienvenida; diversidad de almohadas, y artículos de tocador especiales.

• Servicio de mayordomo, con servicio especializado de conserjería de 7a.m. a

11p.m.

• Registro de entrada y salida expreso en el Lobby de Servicio Real.

• Uso del Lobby de Servicio Real.

• Uso gratuito de la sala privada de reuniones de Servicio Real durante las primeras

tres horas.

• Acceso a prensa nacional e internacional.

• Desayuno de cortesía tipo Buffet; y frutas frescas diarias.

• Cócteles de cortesía nocturnos y canapés y servicio de café y té durante el día

en el Lobby del Servicio Real.

• Servicio de tintorería sin restricción; Servicio de Lavandería Expreso.

2.4.5 EL CLIENTE

Se entiende por cliente:

“Es cualquiera (persona u organización) que recibe el producto de un proceso directa o

indirectamente. Los clientes pueden estar dentro de la organización (clientes internos),

fuera de esta (clientes externos) o estar de las dos maneras.” UNITEC, 2002.

21

Es así como los Clientes Internos del Hotel Gran Meliá Caracas están representados por los

obreros y empleados quienes ofrecen sus servicios dentro de la empresa a una clientela

exigente, donde el servicio al huésped es el factor más importante.

El Cliente Externo, a su vez, está representado por aquellas personas o corporaciones que

demandan un servicio en el hotel, ya sea de alojamiento o eventos y banquetes. Existe

varios tipos de clientes externos: individuales y corporativos.

La diversidad geográfica de los clientes individuales está formada primordialmente por

pasajeros de negocio que desean un alojamiento de lujo en la ciudad. Se prevé que la gama

de pasajeros de negocios está constituida de la siguiente manera:

• Pasajeros Corporativos, son huéspedes con cuentas corporativas individuales.

Representan el 70% de los huéspedes de negocio.

• Pasajeros en grupo (reuniones regionales multinacionales, reuniones de compañías

locales) 30%.

• La diversidad geográfica de los huéspedes es de la siguiente manera:

• Pasajeros Corporativos: EE.UU. 30%, Venezuela, 40%, Latinoamérica / Caribe 10%,

Europa 10%, Asia (generalmente Japón) 2%, otros 8%.

• Pasajeros en grupo: Venezuela 40%, Sur Centroamérica, México Caribe 30%

Norteamérica 20%, otros 10%.

• El perfil del cliente típico es: sexo masculino 80%, sexo femenino 20%. La edad está

comprendida entre los 30 y 50 años

Los segmentos de la industria a las que el hotel generalmente ofrece sus servicios son:

petroleras, financieras, manufactureras, constructoras, comida rápida, etc. En cuanto la

ocupación, los viajeros de negocios constituyen el segmento de mercado de clientes más

representativos, pero también se incluyen artistas, deportistas, representantes del gobierno y

turistas.

22

3 METODOLOGÍA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

OBSERVACIÓN:

Según la teoría la observación es “una técnica que consiste en visualizar o captar mediante

la vista, en forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación que se produzca en la

naturaleza o en la sociedad, en función de unos objetivos de investigación preestablecidos”

(ARIAS, 2006). La observación puede ser: Observación libre o no estructurada: es la que

se ejecuta en función de un objetivo, pero sin una guía prediseñada que especifique cada

uno de los aspectos que deben ser observados. Observación estructurada: es aquella que

además de realizarse en correspondencia con unos objetivos, utiliza una guía diseñada

previamente, en la que se especifican los elementos que serán observados.

Para un óptimo desempeño es necesario conocer todos los procedimientos aplicados en

cada departamento, una visualización adecuada permitirá tener una noción de los estándares

de calidad de cada una de las actividades y procesos que se llevan a cabo en la

organización. Para esto se utilizara una lista de chequeo o check list donde se compararán

las funciones especificadas para cada cargo y las que se desempeñan diariamente.

ENTREVISTAS:

La entrevista, más que un simple interrogatorio es “una técnica basada en un diálogo o

conversación cara a cara, entre el entrevistador y el entrevistado acerca de un tema

previamente determinado” (ARIAS, 2006); de esta manera el entrevistador puede conocer

los diferentes puntos de vista y recolectar la información requerida. Para esto es necesario

que el entrevistador tenga una visión clara de lo que desea conocer y que registre todos los

comentarios realizados durante la entrevista.

23

APLICACIÓN DE ENCUESTAS:

Se define la encuesta como “una técnica que pretende obtener la información que

suministra un grupo o muestra acerca de sí mismos, o en relación con un tema en

particular” (ARIAS, 2006). La encuesta se caracteriza por realizar preguntas puntuales en

un corto período de tiempo, en este caso sólo se hará uso de encuestas orales donde se

tomará nota de las respuestas de los encuestados.

BÚSQUEDA BIBLIOGRÁFICA:

La búsqueda bibliográfica es una herramienta básica en cualquier tipo de estudio. No es

posible intentar el tratamiento de un tema, analizarlo, o aportar un nuevo punto de vista, sin

tener en cuenta las conclusiones a que han llegado los especialistas en la materia. Esta

búsqueda comprende cuatro fases: definir el tema y preparar la investigación, buscar y

evaluar fuentes de información, analizar la información y, por último, sintetizar la

información y utilizarla.

FLUJOGRAMAS:

Son diagramas que expresan gráficamente los distintos pasos que componen un

procedimiento, estableciendo su secuencia cronológica. Satisfacen las funciones de a)

Permiten al observador asegurarse que han desarrollado todos los aspectos del

procedimiento; b) Da las bases para escribir el informe claro y lógico.

PRÁCTICA PROFESIONAL:

La práctica profesional constituye una actividad de estudio y trabajo que consiste en la

formación profesional del estudiante, mediante el desempeño de labores propias de la

disciplina que cursa. Las actividades que el estudiante realice dentro de la práctica

profesional deberán orientarse hacia la adquisición de conocimientos prácticos sobre los

métodos de gestión empresarial; la toma de decisiones y la selección de opciones, según

criterios óptimos de carácter técnico, económico o sociológico.

24

4 SIMBOLOGÍA UTILIZADA EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

A continuación se muestra la simbología utilizada para la realización de los diagramas de

flujo.

Tabla Nº3: Simbología utilizada en la elaboración de los diagramas de flujo

SÍMBOLO DEFINICIÓN

Principio o Terminal: Esta forma simboliza el inicio o el fin de un proceso.

Operación: Simboliza el procesamiento de datos, análisis, conteo

Documentos: Con esta forma se señala la existencia de todo tipo de reporte, informe o documento que se produzca después de algún proceso.

Banco de datos: Forma con la que se señala un banco de datos extraíbles o acumulables.

Decisión: Este indica algún tipo de decisión (positiva y negativa) que se presente dentro un proceso.

Control: Indica un control, una evaluación, es decir un proceso predefinido.

Dirección de flujo: Son los conectores que se utilizan entre símbolos, además de indicar la dirección del flujo de información.

Conector: Se utilizan para seguir un procedimiento de un punto a otro o en otra hoja.

Fuente: Material de Apoyo para la Elaboración de Informes de Pasantías. Universidad Simón Bolívar. 2004

25

5 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN

En la Tabla Nº 4 se presenta el cronograma de actividades propuesto por la empresa donde

se especifican las unidades y áreas de entrenamiento, las fechas y tiempo en cada uno de

ellas para cada estudiante.

Tabla Nº4: Cronograma de actividades aprobado por la empresa para las Bachilleres

Fuente: Gerencia de Adiestramiento Hotel Gran Meliá Caracas.

Fecha: Septiembre 2010

FECHA DEPARTAMENTO ACTIVIDADES

Br. Diana Carolina Lugo

27/10/2010 al

01/10/2010

Recursos Humanos

� Descripción de puestos

� Integración al departamento

� Responsabilidades del departamento

� Estándares

04/10/2010 al

04/11/2010

Eventos Sociales




� Estándares

05/10/2010 al

20/12/2010

Alimentos y Bebidas




� Estándares

Br. Virginia Zamora

04/10/2010 al

12/11/2010

Banquetes




� Estándares

12/11/2010 al

24/12/2010

Ama de Llaves y Recepción




� Estándares

CAPITULO II: FASE DE EJECUCIÓN

27

6 DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

6.1 PROPÓSITO DEL DEPARTAMENTO DE R.R.H.H

El departamento de recursos humanos es el responsable del adecuado reclutamiento,

selección y adiestramiento del personal que labora en el hotel, asegurando que se cumplan

las disposiciones legales afines al departamento y que las normas y políticas sean conocidas

y respetadas por todos los empleados. Asimismo es responsable de mantener las relaciones

laborales y el clima organizacional en un nivel óptimo.

6.2 FUNCIONES

Este departamento se dedicará a mantener las relaciones laborales y personales entre todos

los empleados del negocio para optimizar los servicios y hacer las actividades lo más

eficiente posible, además de que tendrá que reclutar y capacitar al personal necesitado, e

inducir correctamente a los nuevos empleados.

Este departamento mantendrá a los empleados y clientes comunicados con la

administración, de esta manera se logrará un ambiente agradable de trabajo. Otras

funciones incluyen:

• Evaluar el trabajo de todos los empleados

• Asegurarse de que todo el personal sea respetuoso y educado

• Elaborar los contratos de todos los empleados,

OBJETIVOS FUNDAMENTALES

Medir el potencial humano. Mejorar el desempeño y estimular la productividad.

Oportunidades de crecimiento y participación de todos los miembros de la organización.

Definir la contribución de los empleados.

28

6.3 ORGANIZACIÓN

6.4 ACTIVIDADES REALIZADAS EN EL DPTO. DE R.R.H.H

Durante el entrenamiento en el departamento de Recursos Humanos, el pasante pudo

realizar algunas de las tareas propias que corresponden al cargo de Auxiliar de R.R.H.H.

Las mismas se describen en la tabla No. 5.

Figura N°3. Organigrama posicional del Departamento de R.R.H.H.

Coordinador de

R.R.H.H

Auxiliares de

R.R.H.H

Jefe de Personal

Gerente de

R.R.H.H

Fuente: Elaboración propia:

Fecha: Octubre, 2010

29

Tabla Nº5: Actividades realizadas por el Auxiliar de R.R.H.H

CARGO ACTIVIDAD

Aux

iliar

de

R.R

.H.H

Recepción de solicitudes

Elaboración de constancias de trabajo

Archivo de asistencias

Elaboración de porta nombres para los empleados

Elaboración de carnets para los empleados

Elaboración de documentos varios: constancias de trabajo para el SSO (14-100), constancias de inscripción en el SSO (14-02), constancia de participación de retiro del trabajador (14-03)

Asignación de lockers para los empleados

Administración del sistema de comedores

Administración del sistema time kepper (sistema de marcaje automático de asistencia)

Atención al público Fuente: Elaboración propia.

Fecha: Octubre 2010.

30

6.5 PROCEDIMIENTOS

Fuente: Elaboración propia:

Fecha: Octubre, 2010

NO

Ubicar el programa SNAPO

SI

Figura N°4. Flujograma de procedimientos para realizar

una constancia de trabajo

Verificar si el empleado

es fijo

Abrir la nómina de empleados fijos

Introducir el Nº de cédula

Abrir la nómina de empleados contratados

Seleccionar opción impresión de misceláneos

Seleccionar opción exportar constancia a word

Copiar el texto

Abrir el programa Word

Pegar el texto

Corregir formato

Imprimir constancia

Fin

Inicio

Encender la computadora

31

6.6 CUADRO DIAGNÓSTICO

Tabla Nº6: Situación Nº1. Departamento de Recursos Humanos

Fuente Elaboración propia.

Fecha: Noviembre 2010

SITUACIÓN CAUSA EFECTO SOLUCIONES

Molestia por parte del recurso

humano por no obtener

respuesta a sus solicitudes

- Falta de organización,

acumulación de trabajo pendiente

- Alta rotación del recurso humano del departamento

- Falta de supervisión

- Deficiente distribución de tareas

Respuestas tardías a los

requerimientos de los

empleados

Realizar cronogramas de actividades para

tener un mejor control y dar respuestas a

tiempo

32

7 DEPARTAMENTO DE EVENTOS SOCIALES

7.1 PROPÓSITO DEL DEPARTAMENTO DE EVENTOS

SOCIALES

El departamento de Eventos Sociales se encarga de dar un servicio con alto nivel de

calidad, manteniendo los estándares establecidos y las estrategias de ventas del hotel,

específicamente en los siguientes tipos de eventos:

� Bodas

� Bodas de Oro, Plata y Diamantes

� Bodas y Celebraciones para diferentes comunidades

� Cocktails (Cócteles)

� Fiestas de Compromiso

� Primera Comunión

� Bautizos

� Aniversarios

� Ocasiones y Eventos Especiales (Ver anexo 2)

7.2 ORGANIZACIÓN

Mesoneros

Houseman

Coordinadoras

Gerente de Eventos

Sociales

Figura Nº5. Organigrama Posicional Dpto. Eventos Sociales


Fecha: 2005.


33

7.3 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE EVENTOS

SOCIALES

� Atiende personalmente a cada cliente externo y lo asesora en cada caso según sea el

requerimiento

� Establece y mantiene las estrategias de Ventas, por medio de planes, proyectos y

creatividad de planes especiales para Eventos Sociales o Especiales.

� Establece y promueve estrategias de Ventas por medio del seguimiento a diario de

todo Evento tentativo de manera que no se pierda ninguna oportunidad de nuevo

negocio a ser contratado.

� Asegura los niveles de calidad de todo proveedor contratado a través del

departamento para con los contratos emitidos a músicos, decoradores, mantelería,

carros, etc. de manera que se cumpla la pauta de compromiso con los estándares

acordes con la calidad del hotel.

� Establece y mantiene estrategias de ventas en constante comunicación con su

personal de oficina a cargo

� Refuerza a los empleados a cargo de la oficina en la toma de decisiones

� Supervisa la preparación y presentación del personal de servicio en cada Evento

Social

� Gerencia y Administra con su personal de apoyo de manera rentable la capacidad

de nuestros espacios a ser vendidos según la capacidad y requerimientos en cuanto

al número de personas o celebración, maximizando la Venta de salones.

� Supervisa el Montaje de Banquetes, Servicio de Comidas y Bebidas, Limpieza

durante los Eventos.

34

7.4 ACTIVIDADES REALIZADAS EN EL DEPARTAMENTO DE

EVENTOS SOCIALES

Tabla Nº 7: Actividades realizadas u observadas en el

Departamento de Eventos Sociales

CARGO ACTIVIDAD

Coo

rdin

ador

a de

eve

ntos

soc

iale

s

Atención al cliente

Elaboración de presupuestos

Seguimiento de clientes potenciales

Reservas de habitaciones Luna de Miel

Elaboración de planos de distribución de salones de eventos (Ver anexo 3)

Recepción de pagos de eventos

Elaboración de recibos para clientes

Elaboración de contratos

Elaboración de órdenes de banquetes

Distribución de documentos

Actualización de reportes

Revisión de cheques de consumo

Supervisión del montaje de los salones

Recepción de bebidas previa realización del evento

…/

35

…/

Elaboración del inventario de bebidas entregadas por el cliente

Supervisión del desarrollo del evento

Contactar proveedores externos

Aplicar estrategias de ventas

Reportar a auditoría los eventos confirmados


Fecha: Octubre 2010.

36

7.5 PROCEDIMIENTOS

Figura Nº6. Flujograma para realizar seguimiento de clientes potenciales


Fecha: 2005.

SI

Inicio

Revisar las carpetas

archivadas

NO

NO

SI

NO SI

¿Tiene el presupuesto dos (2) días o más de

ser enviado?

Se devuelve la carpeta a su lugar

Llamar al cliente

utilizando

los estándares

¿Recibió el cliente el

Presupuesto?

Solicitar de nuevo la dirección de correo

Electrónico

¿Está de acuerdo con el presupuesto?

Evaluar de nuevo y hacer una nueva propuesta

Pautar una cita para la firma del contrato

Fin

37

Figura Nº7. Flujograma para coordinar un evento



Si

Dar la últimas indicaciones (hora

del buffet) Fin

No

Si

No

Inicio Verificar los eventos

del día

Revisar si el cliente realizó todos los

pagos y el voucher de garantía

Solicitar en Auditoria los cheques de consumo, de

acuerdo a la orden entregada

Entregar al capitán del evento el file con los soportes del lo contratado por el

cliente

Dirigirse al salón de fiesta y chequear el montaje del mismo

Elaborar un file con la orden, los

cheques, el plano, cuestionario y las

carteleras del evento

Entregar al mesonero el inventario escrito de loas

bebidas entregadas y verificar que corresponda con

la existencia

Solicitar a un mesonero que busque las bebidas entregadas por el cliente

Cerrar el Check List, solicitar la firma del

capitán

Realizar el último chequeo al salón

¿Está correcto

el montaje?

Rectificar con el personal correspondiente

(Houseman)

Recibir a los anfitriones y constatar con ellos

todos los detalles requeridos

¿Corresponde con lo

requerido por el cliente?

38



Figura Nº8. Flujograma para realizar una orden de Banquetes

Inicio

Solicitar la firma

del cliente

Colocarle una numeración la orden (según secuencia del

año)

Transcribir los requerimientos del

cliente del contrato a la orden correspondiente

¿Está firmado el contrato?

Si

No Colocar todos los

detalles suministrados por el cliente (hora,

proveedores, secuencia del evento,

Imprimir la orden y solicitar la firma del

gerente del departamento

Sacar diez (10) copias a la orden

firmada

Distribuir: cinco (5) copias a la Cocina Central, una (1) copia a

Auditoría, una (1) copia a Utilería, una (1) copia a la Ofic. de Banquetes, una (1) copia al

Maitre del Hotel y una (1) copia a Costos de A&B

Archivar la orden original, firmada como recibido por todos los departamentos en la carpeta del evento

Solicitar la firma como recibido de cada uno de los departamentos en la

orden original

Fin

39


Tabla Nº8: Situación Nº1. Departamento de Eventos Sociales




Molestia de los clientes por no recibir a tiempo

su factura y dinero de

reintegro luego de un evento

Exceso de trabajo y falta de personal en el departamento de Crédito y Cobranza

Afecta la imagen del Hotel. Los

clientes deben hacer una serie

de llamadas para recibir respuesta

Contratar personal y adiestrarlo en las operaciones del

departamento. Repartir las tareas de forma equitativa

para no recargar de trabajo al recurso humano

40

8 DEPARTAMENTO DE BANQUETES

8.1 PROPÓSITO DEL DEPARTAMENTO DE BANQUETES

El propósito del departamento de banquetes es el de promover y vender los salones del

Hotel, considerando las necesidades del cliente y buscando la satisfacción total al ofrecer

todos los servicios y posibilidades para que un evento alcance las magnitudes y

características esperadas.

El Departamento está dividido en:

• Área Administrativa .

Promociona y realiza la venta de los salones y servicios del hotel para la ejecución de

eventos corporativos, seminarios y conferencias. Además, se encargan de los presupuestos

de los eventos según los requerimientos expuestos por los clientes.

• Área Operativa.

Esta encargada de los montajes de los salones a partir de las órdenes de eventos emitidas

por el personal administrativo. Organiza y coordina el servicio de alimentos y bebidas.

Proporciona a los clientes toda la ayuda necesaria para el buen funcionamiento del evento.

41

8.2 ORGANIZACIÓN

8.3 FUNCIONES

� Se asegura de la satisfacción de los clientes en cuanto a la organización de los

eventos.

� Organiza, y capacita al personal del departamento vigilando que se cumplan con los

procedimientos y los altos estándares de calidad del Hotel.

� Mantiene los niveles de calidad asegurando el cumplimiento de políticas, estándares

y procedimientos en el departamento.

� Coordina y supervisa la operación de los diferentes eventos.

Gerente de Banquetes

Capitán de Banquetes

Mesero de Banquetes

Secretaria

Gerente de Alimentos y Bebidas

Asistente de Alimentos y Bebidas

Figura Nº9. Organigrama Posicional Dpto. de Banquetes

Fuente Elaboración propia. Fecha: Noviembre 2010 MUESTRA NIVELES JERÁRQUICOS

42

� Mantiene comunicación continua con el Departamento de Ventas en relación a la

planeación detallada de las operaciones de banquetes y estrategias de ventas

8.4 DESCRIPCIÓN DE CARGOS

COORDINADOR OPERATIVO BANQUETES:

Su función es organizar, coordinar y supervisar cada uno de los eventos que se realicen en

el Hotel. El coordinador de banquetes debe velar que se lleven a cabo dichos eventos de

acuerdo a los estándares establecidos por el Hotel, asistiendo a los clientes durante el

transcurso del mismo.

La labor de un Coordinador inicia con la propia captación del cliente, debe impulsar la

venta de los servicios con los que cuenta el Hotel, tales como: alojamiento, alquiler de

equipos audiovisuales, servicios de A&B, etc. De igual forma el personal que se desempeña

en este cargo comanda la brigada de banquetes (Utileros, Mesoneros) y les suministra la

información necesaria para cumplir a cabalidad las exigencias del cliente y así garantizar la

satisfacción del mismo.

8.5 ACTIVIDADES REALIZADAS EN EL DPTO. DE BANQUETES

En la Tabla No. 9 se describen cada una de las actividades que corresponden a las

funciones del Coordinador de Eventos, realizadas u observadas durante el entrenamiento en

el departamento de banquetes.

43

Tabla Nº9: Actividades realizadas en el departamento de banquetes

CARGO ACTIVIDAD

CO

OR

DIN

AD

OR

DE

EV

EN

TO

S

Verificar con un chek list (lista de chequeo) los salones.

(Ver anexo 4)

Supervisar el desarrollo de cada evento.

Asistir al cliente de manera permanente antes, durante y después de cada evento.

Manejar personalmente las quejas de cliente insatisfechos.

Realizar seguimiento de los servicios contratados por los clientes.

Elaborar la cartelera informativa de eventos del día.

Elaborar y distribuir los Memorandos extraordinarios de cada evento. (Ver anexo 5)

Verificar a diario con los clientes los cambios en la cuenta maestra del evento.

Entregar al cliente los cheque de consumo para ser verificados y firmados y el instructivo de seguridad (ver anexo 6)

Cuidar la imagen del hotel.

Revisar las órdenes de servicio y eventos emitidas por el departamento.

Realizar presupuesto según requerimiento del cliente.

Elaborar el listado de actividades diarias (Eventos del día).

(Ver anexo 7)



44

8.6 PROCEDIMIENTOS

Llamar al Dpto. de ingeniería

NO

SI ¿Existe algún inconveniente con los quipos audiovisuales?

NO

Verificar actividades y

órdenes de eventos del día

Colocar cartelera

correspondiente al evento

SI ¿Existe

inconveniente de

limpieza?

Buscar al Houseman encargado

para el cambio

Llamar al Dpto. de Ama

de Llaves

Revisar la limpieza de los salones y sus áreas cercanas

Abrir salones y encender el

aire acondicionado

¿El montaje se realizó de acuerdo a las exigencias?

NO

Verificar equipos Audiovisuales Llamar al

Dpto.

Audiovisuales NO

Colocar habladores y

carteleras en los salones

Revisar el montaje de mesas

sillas

INICIO

Verificar aire acondicionado, conexión de equipos y luces de los

salones y el foyer

¿Existe algún inconveniente con

Verificar aire acondicionado, conexión de equipos y luces de los

salones y el foyer?

45

NO

SI SI Realizar memorándum y

solicitar firma del cliente el Gerente A

& B, auditor y el chef

Al final del evento solicitar

cheques al auditor para la

firma del cliente

¿Existe alguna solicitud

adicional a lo estipulado en el

contrato?

Entregar cheques y cuestionario de satisfacción al

cliente

Recibir al cliente y verificar con el itinerario del día

y entregar instructivo de

seguridad.

Solicitar firma del Gerente de

A&B

Informar el Cambio a los Mesoneros

Realizar y distribuir nueva orden de

servicio solo si el cambio es de

Alimentos y Bebidas

Verificar si tienen crédito

Entregar Memorándum a

auditoria y cargar a la

cuenta maestra

Solicitar al cliente la cancelación en

efectivo, tarjeta de crédito o debito

¿Tiene

crédito?

FIN

Solicitar firma del Metre

Solicitar firma Chef de cocina



Figura Nº 10. Flujograma para aperturas de salones

46


Tabla Nº10: Situación Nº1. Departamento de Banquetes


Improvisación y

cambio del evento a

última hora.

Inconveniente en

cuanto el montaje

Fallas técnicas y de limpieza durante el

evento

No se Toman en

cuenta las

eventualidades que

se puedan presentar

en el transcurso del

evento.

La comunicación

entre los capitanes y

los houseman no

fluye como

corresponde al igual

que entre

coordinador

administrativo con el

coordinador

operativo.

Falta de personal.

Duplicación de

esfuerzo del

personal.

Deterioro de la

calidad del servicio.

Descontento del

personal.

Descontento del

Cliente.

Retraso en el servicio de eventos.

Planificar el

banquete en función

a las eventualidades

que se puedan

presentar.

El coordinador

administrativo con

el coordinador

operativo debe

revisar el contrato y

detalles adicionales

antes del evento.

Contratar personal



47

9 DEPARTAMENTO DE AMA DE LLAVES

9.1 PROPÓSITO DEL DEPARTAMENTO DE AMA DE LLAVES

Mantener en excelente estado físico, las habitaciones, áreas públicas y áreas de servicio

través de la planeación de programas de limpieza que cumplan con el más alto nivel de

calidad, de acuerdo con los estándares establecidos por Sol Meliá

9.2 ORGANIZACIÓN

Gerente de Habitaciones

Ama de Llaves Ejecutiva Asistente Administrativo

Asistente Operativo

Jefe de Ropería

Jefe de Áreas Públicas

Jefe de Lavandería

Supervisor de Lavandería

Supervisor de Áreas Públicas

Supervisor de Pisos

Operador de Lavandería

Valet

Auxiliar de Lavandería

Camarera

Lavador de A.

Mozo de A.P

Auxiliar de R

Costurera

Planchador

Mozo de Piso

Figura Nº 11. Organigrama Posicional del Departamento de Ama

Fuente: Elaboración propia. Fecha: Octubre 2010 MUESTRA NIVELES JERÁRQUICOS

48

9.3 FUNCIONES

� Control administrativo y operativo del departamento manteniendo los estándares de

calidad del Hotel.

� Crear programas de limpieza de habitaciones, áreas públicas, de servicio y oficinas

del Hotel.

� Control y supervisión de los proceso de lavandería y planchado.

� Lograr la satisfacción del huésped con relación a las áreas a su cargo.

� Mantener constante comunicación con los Departamentos de Recepción

Mantenimiento.

� Organiza, capacita al personal del departamento vigilando que se cumplan con los



SUPERVISORA DE CAMARERAS

Supervisa, entrena y monitorea el trabajo de las camareras vigilando que cumplan los

programas, horarios, técnicas y procedimientos de limpieza, así como las normas de

seguridad establecidas, para asegurar la limpieza, higiene orden, mantenimiento y

presentación impecable de las habitaciones

49

9.5 ACTIVIDADES REALIZADAS EN EL DEPARTAMENTO DE

AMA DE LLAVES

Tabla Nº11. Actividades Realizadas y observadas en el

Departamento de Ama de Llaves

CARGO ACTIVIDAD

Supervisora de

SUPERVISORA DE

CAMARERAS

Inspeccionar el trabajo de las camareras

Proporcionar los suministros necesarios a las camareras

Distribuir el trabajo

Pasar el Reporte de las Camareras

Verificar los desperfectos de equipos mobiliario y enseres para luego reportarlos




ORDER TAKER

Es el encargado de atender llamadas de huéspedes y otros departamentos, solicitando

suministros, amenidades extras y otros servicios siendo directamente responsable del

seguimiento hasta la realización o envío de lo solicitado y elaborar todos los reportes

necesarios de acuerdo a las instrucciones del Ama de Llaves Ejecutiva.

La siguiente tabla describe actividades que corresponden a las funciones del Order Taker,

realizadas u observadas durante el entrenamiento.

50

Tabla Nº. 12 Actividades Realizadas y observadas en el

Departamento de Ama de Llaves

CARGO ACTIVIDAD R O

OR

DE

R T

AK

ER

Atención de las llamadas entrantes al Departamento. �

Imprimir Informe Camareras. (Ver anexo 8) �

Imprimir las Salidas Tardes y enviarla a recepción. (Ver anexo 9) �

Imprimir reporte de asistencia de las camareras �

Solicitar las salidas de las tripulaciones e informar a las Supervisoras

�

Imprimir Informe de Supervisora �

Imprimir y llenar reporte de ocupación del hotel para enviarlo a contraloría y a recepción. (Ver anexo 10)

�

Efectuar la Impresión de los Reportes de Habitaciones Vacantes Sucias y entregarlo a la supervisora. (Ver anexo 11)

�

Reportar en sistema SAP las fallas físicas tanto de las habitaciones, como de las áreas públicas. (Ver anexo 12)

�

Bloquear Habitaciones por averías técnicas. (Ver anexo 13) �

Relacionar los Objetos Perdidos u Olvidados, realizando una correspondencia del objeto con la habitación en donde fue encontrado y la camarera que lo entrega. (Ver anexo 14)

�

Realizar requisición al almacén de suministros necesarios para el departamento

�



51

9.7 PROCEDIMIENTOS

Figura Nº12. Flujograma del procedimiento de trabajo del

Order Taker


Fecha: Octubre 2010

Imprimir reporte de asistencia de las

camareras y entregarlo a la Supervisora

Enviar reporte de ocupación a Recepción y a

Auditoria

Realizar requisición en SAP de los suministros

necesarios para el departamento

FIN

Imprimir salidas tardes y marcar las vacantes limpias

según lo consultado con las Supervisoras

Enviar las Salidas Tardes y enviarla

a recepción

Realizar reporte de averías técnicas de

habitaciones y áreas públicas a través de SAP.

Consultar las Habitaciones

Vacantes limpias con Supervisoras y actualizar en

sistema

Solicitar el informe diario a las

Supervisoras para llenar el reporte de

ocupación

Verificar la información del

reporte contrastándolo con la del sistema, para

de esta manera

Sacar las discrepancias en

cuanto a las habitaciones y acomodar esas

diferencias en el sistema.

Consultar con supervisor motivo de

habitaciones Bloqueadas en

reporte y bloquearla en sistema a través de SIHOT PMS.

INICIO Abrir los

programas

SIHOT PMS y

SAP

Imprimir informe diario de

Camareras y Supervisora llenar con las entradas vip y salidas de

tripulación

Relacionar los objetos perdidos,

según las habitaciones donde fueron encontrados

Entregarlo los informes a las Camareras y Supervisoras

Recibir llamadas y canalizar de acuerdo a las solicitudes

52

Figura Nº13. Flujograma del procedimiento para la Supervisión de Camareras



NO

Supervisar que las habitaciones listas, estén de acuerdo a los estándares de calidad del hotel para ser vendida

Entregar a la supervisora de la

tarde las habitaciones que

queden sin servicio

Verificar los desperfectos de

equipos, mobiliario y enseres de

habitaciones y sus áreas cercanas para luego reportarlos al

Order taker

FIN

Verificar que durante el trabajo las Camareras y los Mozos de pisos

cumplan con procedimientos de

limpieza y estándares de calidad del Hotel.

INICIO

Verificar que no sobren

habitaciones por asignar. Si es así,

se distribuye

Bajar a buscarlo en el

depósito

Verificar que las camareras nos les falte suministros

en el carro

Tomar el reporte de la camarera y pasarlo al

reporte general

¿Falta

algún

suministro

en el

SI

53


Tabla Nº13: Situación Nº1. Departamento de Ama de Llaves




La Supervisión

es deficiente y

no se realiza de

acuerdo a los

estándares

establecidos.

Equipos y

lencería en mal

estado

Falta de personal

Olvido de detalles a la

horas de supervisar y

verificar desperfectos

No se tiene una lista d

chequeo la hora de

supervisar la limpieza y

desperfectos de la

habitación

No existe un seguimiento

en el mantenimiento de

equipos mobiliario y

enseres.

No existe un control del

stock de suministros

Duplicación de

esfuerzo del

personal.

Deterioro de la

calidad del

servicio.

Descontento del

personal interno

y externo.

Retraso en la

entrega de

Habitaciones.

Permitir el nuevo

ingreso de personal.

Realizar una lista de

chequeo la hora de

supervisar la limpieza y

desperfectos de la

habitación

Seguimiento a los

inconvenientes

reportados

Crear un reporte de

entrega de suministros

de limpieza y

habitaciones semanal a

la supervisora de piso, el

cual debe ser firmado

por esta y el Ama de

llaves

54

10 DEPARTAMENTO DE RECEPCIÓN

10.1 PROPÓSITO DEL DEPARTAMENTO DE RECEPCIÓN

Responsable de brindar un registro y salida de huéspedes de manera rápida, eficiente y

cortés, atendiendo cualquier requerimiento especial de huésped.

El Departamento está dividido en:

� Front Office

Responsable de brindar un registro y salida de huéspedes de manera rápida, eficiente y

cortés, atendiendo cualquier requerimiento especial de huésped.

� Back Office

Es responsable de enviar al departamento de cuentas por pagar de forma organizada y todos

los soportes de las cuentas grupos para que estas sean facturada.

10.2 ORGANIZACIÓN

Figura Nº 14. Organigrama Posicional del Departamento de Recepción


FECHA: NOVIEMBRE 2010

Gerente de Habitaciones

Gerente de Recepción

Agentes de reserva del Front

office

Agentes de reserva del Back

office

55

10.3 FUNCIONES

� Coordina las acciones necesarias en los diferentes departamentos del hotel y con su

personal para satisfacer requerimientos de servicios de huéspedes y clientes de forma

oportuna y eficiente.

� Se asegura de que el registro de huéspedes se lleve a cabo eficientemente y cumpliendo

con las políticas y estándares establecidos

� Aplica estrategias de venta para incrementar los ingresos correspondientes habitaciones.

� Mantener constante comunicación con los Departamentos de Mantenimientos y Ama de

llaves

� Organiza, capacita al personal del departamento vigilando que se cumplan con los



AGENTE DE RESERVA BACK OFICCE:

Se encarga de realizar extractos de cuentas de los huéspedes que provengan de

empresas y tengan convenios con el Hotel, verificando que los cargos se realicen de

acuerdo a lo estipulado en el contrato o carta de garantía de lo contrario será cargado al

huésped como cuenta individual.

La tabla a continuación detalla cada una de las funciones del Agente de Reserva del

Back Oficce realizadas durante el periodo de entrenamiento en el departamento.

56

10.5 ACTIVIDADES REALIZADAS EN DEPARTAMENTO DE AMA

DE LLAVES

Tabla No14. Actividades Realizadas en el Departamento de Recepción

CARGO ACTIVIDAD

AG

EN

TE

S D

E R

ES

ER

VA

DE

L B

AC

K O

FF

ICE

Realiza reporte de correlativo de facturas y enviarlo a auditoria

Imprimir extractos de Cuenta

Realizar ajustes cuando se amerite

Realizar reporte de ajustes

Solicitar y verificar cheques( facturas)

Solicitar cartas de garantía y contratos de grupos al departamento de reserva, venta o a la empresa.

Verificar fichas de registro.

Realizar reporte de extractos entregados.

Realizar requisiciones al Almacén de suministros necesarios para el departamento.

Realizar Chek out de los huéspedes Fuente Elaboración propia.


57

10.6 PROCEDIMIENTOS

Figura Nº 15. Flujograma para la realización de un Arfos



SI ¿El grupo de

salida tiene el

mismo

localizador?

INICIO

Verificar las salidas del día en sistema

(SIHOT), para realizar arfos

(extractos de cuenta)

Buscar en contrato y en

sistema (SIHOT), para verificar

tarifas y servicios que cubre la

empresa

Realiza reporte de correlativo de

facturasen Word y enviarlo a auditoria

NO

Buscar cheques (fac turas) para verificar que los consumos realizados, en los

diferentes puntos de servicio del Hotel

coincidan y se carguen según contrato, de lo

contrario ajustar

Buscar ficha de registro

Buscar en carta de garantía y en sistema

(SIHOT) , para verificar, días de hospedaje, tipo

de habitación y servicios que cubre la empresa

Buscar cheques (facturas) para verificar

que los consumos realizados coincidan y se carguen según Carta

de Garantia, de lo contrario ajustar

Confirmar que los datos de la carta y la

ficha de registro coincidan con el

extracto Confirmar que los

datos de los clientes que aparecen en el

rooming list coincidan con el

extracto.

Armar el arfo (extracto

cuenta) con sus

respectivos soportes,

carta de garantía,

cheques ò contratos

rooming List y cheques

FIN

Realizar reportes de Arfos realizados y

entregarlo a Cuentas por pagar

NO

SI ¿Coincide

los datos?

Verificar en SIHOT quien realizo la

reserva, para solicitar la carta o contrato

modificada.

58


Tabla Nº15: Situación Nº1. Departamento de Recepción




Retardo en el

trabajo del día

por falta de

cartas de

garantías o

contratos

Falta de control en la

recepción de carta de

garantías y contratos

Retardo entrega

de arfos

Descontento del

de los clientes

por retardo en

entrega de

facturas

Realizar un reporte de

las cartas recibidas y

contratos y solicitar

firma de quien lo

entrega

CAPITULO III: FASE DE EVALUACIÓN

60

APORTES DEL PASANTE

Como parte fundamental del aprendizaje adquirido durante la entrenamiento empresarial,se

realizó un análisis en el área donde se llevó a cabo la práctica profesional, tomando en

cuenta las actividades observadas y ejecutadas en las unidades de estudio para identificar

aquellas situaciones donde las pasantes puedan realizar aportes dirigidos a mejorar la

eficiencia operacional y administrativa de las mismas.

De acuerdo a lo antes expuesto fue necesario determinar si los departamentos estudiados

estaban cumpliendo con los propósitos de la empresa, garantizando la calidad de los

servicios ofrecidos y sí se cumplían los estándares establecidos por la organización en cada

una de las unidades estudiadas anteriormente.

Tomando en consideración las diversas observaciones de las pasantes en las diferentes

áreas, se sugieren se tomen en cuenta los siguientes aspectos para optimizar la calidad del

servicio:

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• Para garantizar los tiempos de respuesta a las solicitudes de los empleados es

necesario tener una distribución de tareas en el departamento. Al igual que tener un

sentido de compromiso con el mismo y con el Hotel.

DEPARTAMENTO DE EVENTOS SOCIALES

• Se debe dar un mayor seguimiento a los reintegros y facturación de los clientes.

61

• Establecer líneas de comunicación con el departamento de crédito y cobranza, de

manera de agilizar los ingresos de pagos en el sistema y así evitar que se extravíen o

se dejen de cargar a la cuenta del cliente.

• El departamento de Auditoría debe realmente supervisar todas las acciones

financieras y contratos que se realizan en el departamento para evitar errores que

pudieran acarrear perdidas para el Hotel.

• Todos los cambios que se realicen en un contrato deben ser firmados por el cliente,

para así tener constancia legal de que en dicho cliente autorizó al personal del

departamento a realizar determinados ajustes.

• La entrega de bebidas y demás artículos entregados por el cliente deben ser

entregados directamente al capitán del evento, para que este de disposición de los

mismos cuando sea necesario.

DEPARTAMENTO DE BANQUETES

• Para la optimización del servicio de Banquete se debe tener una organización en

cuyo engranaje debe ser importante la comunicación, por lo tanto los coordinadores

administrativos como los operativos deben realizar una reunión previa al evento

para dejar claro cada uno de los detalles del servicio y cláusulas de contrato.

DEPARTAMENTO DE AMA DE LLAVES

• Establecer un programa de seguimiento de los equipos, enseres y mobiliarios

reportados al departamento de Mantenimiento, en el cual se registra fecha de lo

reportado, estado, fecha del arreglo.

• Crear un informe de Supervisión de Habitaciones, este debe presentar información

en cuanto a la limpieza y buen estado de los equipos de la habitación y debe ser

firmado por el ama de llaves.

62

• Crear un reporte de entrega de suministros de limpieza y habitaciones semanal a la

supervisora de piso firmado por esta y el Ama de llaves

DEPARTAMENTO DE RECEPCIÓN

• Crear un reporte de entrega de contratos y cartas de garantías el cual especifique

fecha de chek in y chek-out, numero de localizador , nombre de la empresa y fecha

de entrega ; este de bebe ser firmado por quien lo entrega y lo recibe.

63

CONCLUSIONES

La pasantía realizada en el Hotel Gran Meliá Caracas tuvo como objetivo fundamental

aplicar los conocimientos obtenidos durante la formación académica en un entrenamiento

empresarial, que consolidó las habilidades y destrezas de los pasantes en los diferentes

departamentos del hotel.

De igual forma los pasantes lograron adquirir una experiencia la cual se tradujo en el

crecimiento profesional y personal de los estudiantes, la misma se logró llevando a cabo las

tareas propias del día a día de los trabajadores del hotel; utilizando los estándares de calidad

de servicio del mismo.

Este entrenamiento se realizó en los departamentos de Recursos Humanos, Eventos

Sociales, Banquetes, Ama de Llaves y Recepción; en los cuales se pudo hacer un análisis

de la situación de éstos, y de allí plantear posibles soluciones. A su vez, se logró alcanzar

los objetivos planteados durante la realización de las prácticas.

Para concluir es necesario hacer énfasis en el entrenamiento y la motivación del personal,

ya que en la constante educación se aseguraría el éxito en el futuro del equipo de trabajo y

se evitaría la alta rotación dentro de la plantilla de empleados del Hotel. Lo cual repercute

en la calidad del servicio.

Finalmente, luego de cumplir los objetivos planteados concluye esta fase de formación

académica, destacando la importancia que tiene este período de pasantías para la inserción

del estudiante al mundo laboral.

64

RECOMENDACIONES

AL ESTUDIANTE:

Tener la máxima disposición de adquirir nuevos conocimientos e involucrarse en los

procesos propios de la empresa en la cual realiza su entrenamiento. Esto asegura resultados

satisfactorios en su proceso formativo para luego tener la capacidad de introducirse en el

ámbito laboral

A LOS PROFESORES:

Guiar al estudiante en cuanto a cuales son las áreas y/o cargos estratégicos en los cuales

puede desempeñarse para lograr cumplir a cabalidad los objetivos trazados previamente al

inicio de las pasantías profesionales.

.

AL HOTEL GRAN MELIÁ CARACAS:

La creación de un manual de procedimientos por departamento donde se explique el

objetivo, funciones e importancia del mismo. De igual manera, tener una mejor

coordinación y comunicación entre los departamentos para evitar errores o perdida de

información durante las actividades realizadas con la documentación y así evitar retrasos e

interrupciones en el trabajo.

El departamento de Ama de Llaves es el eslabón más importante en la cadena Hotelera por

esta razón es necesario contratar personal , cuidarlo y mantenerlo siendo consecuentemente

con su entrenamiento y desarrollo puntualizando cual es la misión de la hotel ya que la

calidad de una empresa es directamente proporcional a la calidad de su personal.

65

BIBLIOGRAFÍA

− ARIAS, F. El Proyecto de Investigación, Introducción a la metodología científica.

5ªed. Venezuela, Episteme. 2006.

− UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR. Manual de

Trabajos de Grado, Especializaciones, Maestría y Tesis Doctorales. 3ª ed. Venezuela.

2004.

− GRAN MELIÁ CARACAS. Manual del Pasante. Venezuela.2006

− GRAN MELIÁ CARACAS. Manual de Normas y Procedimientos. Venezuela. 2000.

REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

.

− Descripción de la Corporación Sol Meliá, Marcas y el Hotel Gran Meliá Caracas

http://www.solmelia.com

ANEXOS

67

ANEXO Nº 1: DESCRIPCIÓN DE LOS SALONES DEL HOTEL GR AN MELIÁ CARACAS

69

CAPACIDAD DE LOS SALONES (PAX)

SALON AREA(M 2) DIMENSIÓN ALTURA RECEPCIÓN TEATR O ESCUELA IMPERIAL BANQUETES

RIO

MANZANARES

Ballroom

673.13 39.25 x 17.15 4.65 1250 900 400 100 600

RIO

MANZANARES

Ballroom I

336.56 19.60 x 17.15 4.65 300 300 220 60 250

RIO

MANZANARES

Ballroom II

336.56 19.60 x 17.15 4.65 300 300 220 60 250

RIO CUYUNI 93 11.20 x 8.30 2.35 80 60 50 30 60

RIO

MAZARUNI 76.14 9.40 x 8.10 3.00 60 50 30 25 50

RIO YURUARI 73.4 8.90 x 8.25 2.42 50 50 30 25 50

RIO

CUCHIVERO 49 8.10 x 6.05 2.40 60 40 30 18 60

RIO NEVERI 60 8.50 x 7.05 2.42 70 40 30 25 50

RIO PAO 52 8.30 x 6.25 2.71 60 40 30 25 60

RIO SAN JUAN 48.19 7.90 x 6.70 2.70 30 20 18 18 40

70

RIO OCAMO 286.3 11.90 x 24.30 2.52 250 200 130 60 100

RIO OCAMO I 96.7 11.90 x 8.13 2.52 60 70 40 25 50

RIO OCAMO II 95.2 11.90 x 7.94 2.52 60 70 40 25 50

RIO OCAMO III 94.4 11.90 x 8 2.52 60 70 40 25 50

RIO LIMON 155 21.90 x 6.80 2.26 100 100 50 40 80

RIO MAVACA 55 7.6 x 7.26 2.34 40 30 20 15 30

RIO SUAPURE 26 7.6 x 4 2.38 20 10 10 10 10

RIO ATABAPO 30.6 8.36 x 3.67 2.37 20 10 10 10 10

RIO VENTUARI 27.36 7.20 x 3.80 2.47 30 20 16 15 30

RIO APURE 38.7 7.30 x 5.30 2.50 20 15 15 10 25

CAPACIDAD DE LOS SALONES (PAX)

SALON AREA(M 2) DIMENSIÓN ALTURA RECEPCIÓN TEATRO ESCUELA IMPERIA

L

BANQUETES

71

ANEXO Nº 2: MONTAJES DE SALONES PARA EVENTOS SOCIALES

Salón Gran Vía (Capacidad máxima 90 personas)

Salón Río Manzanares (Capacidad máxima 550 personas)

72

ANEXO Nº 3: PLANOS DE MONTAJE DE SALONES PARA EVENT OS

SOCIALES

75

ANEXO Nº 4: CHEK LIST

76

ANEXO Nº 5: MEMORANDUM

77

ANEXO Nº 6: INSTRUCTIVO DE SEGURIDAD

78

ANEXO Nº 7: ACTIVIDADES DEL DIA

79

ANEXO Nº 8: INFORME DIARIO DE CAMARISTAS

80

ANEXO Nº 9: REPORTE DE SALIDAS TARDES

81

ANEXO Nº 10: SÁBANAS (Reporte de Ocupación)

ANEXO Nº 11: REPORTE DE VACANTES SUCIAS

82

ANEXO Nº12: REPORTE DE AVERÍAS

ANEXO Nº13: ESTADO DE HABITACIONES BLOQUEADAS

83

ANEXO Nº14: FORMATO DE OBJETOS PERDIDO

universidad simÓn bolÍvar - 159.90.80.55159.90.80.55/tesis/000151639.pdf · organigrama...

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