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i
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO(A) EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TEMA: LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y EL DESEMPEÑO LABORAL EN
LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO EDUCADORES DE PASTAZA.
Autor: Andrés Ramos
Asesor: Ing. Luis Álvarez Cortez
PUYO - PASTAZA - 2014
ii
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
En calidad de tutor de la actual Tesis de Grado, previo a la obtención del Título de
Ingeniero en Administración de Empresas y Negocios.
CERTIFICO
Qué; el presente trabajo de Titulación Grado con el tema: “La Gestión del Talento Humano
y el Desempeño Laboral en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza”,
en la ciudad de Puyo. Fue desarrollado e investigado por el Señor: Andrés Ramos: trabajo
de titulación que cumple con los requisitos metodológicos de la investigación científica,
determinados por la institución educativa de Educación Superior “UNIANDES”.
Que ha sido dirigido en todas sus partes, cumpliendo con las disposiciones emitidas por la
Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, a través de la Facultad de
Dirección de Empresas.
Por lo expuesto autorizo su presentación ante los organismos competentes para la
sustentación y defensa del mismo.
Atentamente,
Ing. Luis Álvarez Cortez
Tutor de Tesis
iii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”
declaro que el contenido de la presente Tesis “La Gestión del Talento Humano y el
Desempeño Laboral en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza.”,
desarrollado en la ciudad de Puyo, requisito de graduación para la obtención del título de;
Ingeniería en Administración de Empresas y Negocios, documento que es original de mi
autoría y responsabilidad, y no compromete a la política de la Universidad “UNIANDES”.
La Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, puede hacer uso de los
derechos correspondientes del mismo, según la Ley de Propiedad Intelectual, por su
reglamento y por su normativa vigente.
Atentamente,
Andrés Ramos
C.I. 1600561300
Autor de Tesis
iv
DEDICATORIA
Hay personas maravillosas que en todo momento están junto a nosotros, es por ello que
dedico este logro a quienes en todo momento llenaron de amor, fe, esperanza y apoyo
incondicional.
A Dios por habernos brindado la oportunidad de vivir y llenar de bendiciones todas las
etapas de mi vida y por las decisiones tomadas.
Andrés Ramos
v
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por haberme protegido, amado y llenado de infinita bondad mi vida
permitiéndome alcanzar esta meta.
A mis padres y familiares por haberme brindado su apoyo incondicional.
A la Universidad Autónoma de los Andes UNIANDES, a sus docentes por haberme
brindado sus conocimientos, y la oportunidad de formar parte de esta gran institución de
Educación Superior.
Andrés Ramos.
vi
RESUMEN EJECUTIVO
La presente tesis de Grado se enfoca en La Cooperativa de Ahorro y Crédito
Educadores de Pastaza Ltda. “CACEP”, y propone un modelo de gestión para el
desempeño.
En el marco teórico se realiza una breve descripción de las principales fuentes
bibliográficas, libros y páginas web, se ha visto la necesidad de recolectar información
y teoría que aportan a la investigación de la presente tesis con temas de Administración de
empresas, Gerencia Estratégica, y Gestión del Talento Humano, determina el efecto
inmediato o potencial sobre una organización dada una situación determinada.
Para el marco metodológico, se efectúa una descripción del enfoque utilizado métodos
para la investigación, hace referencia a la elaboración del plan de acción, el cual lleva
implícito la propuesta de una serie de actividades en función de promover el proceso de
gestión de talento humano.
El Desarrollo de la Propuesta hace referencia a las tendencias y las perspectivas de
gestión humana pretenden optimizar la administración del personal de la organización. Por
otra parte para el desempeño laboral del personal se ha planteado; responsabilidad,
organización del trabajo, cantidad de trabajo y con menor porcentaje se evidencia la
Calidad de trabajo. En el caso de la responsabilidad, los empleados aplican técnicas de
trabajo. La responsabilidad que asumen los empleados en la ejecución de sus tareas está
limitada por las políticas institucionales. El gerente deberá beneficiarse al máximo de las
habilidades de los servidores o empleados a su cargo para el logro de los objetivos de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza Ltda. “CACEP”
vii
ABSTRACT
This thesis focuses on the credit union Pastaza Educators Ltda. "CACEP" and proposes a
model to performance management.
The theoretical framework includes a brief description of the main bibliographical sources,
books and websites, it has become need to collect information and provide theory in order
to contribute this thesis with Business Administration, Strategic Management, and Human
Resource Management issues, which determine the immediate or potential effect about a
given situation of a particular organization.
A description of the approach applying research methods is used in methodological
framework, it refers to the preparation of the action plan which implies the proposal of a
series of activities in terms of promoting the process of human talent management
The development of the Proposal refers to the trends and perspectives of human
management that intend to optimize the staff management. On the other hand, the staff job
performance is to increase responsibility, work organization, amount of work and there is a
lowest percentage of quality work. Employees apply work techniques to establish
responsibility; it is assumed by employees in the performance of their tasks and it is
limited by the institutional policies. The manager will benefit the most workers skills for
achieving the objectives of “CACEP"
Dra. Daisy Bautista
ENGLISH TEACHER
viii
INDICE GENERAL
Contenido
PORTADA…………………………………………………….…………………………….i
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR ......................................................................................... ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS ................................................................ iii
AGRADECIMIENTO ........................................................................................................... v
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................... vi
ABSTRACT ........................................................................................................................ vii
Introducción .......................................................................................................................... 1
Antecedentes de la investigación .......................................................................................... 3
Planteamiento del problema .................................................................................................. 5
Formulación del problema .................................................................................................... 6
Delimitación del problema .................................................................................................... 6
Objeto de investigación y campo de acción .......................................................................... 7
Identificación de la línea de investigación ............................................................................ 7
Objetivos ............................................................................................................................... 8
Objetivo general ................................................................................................................ 8
Objetivos específicos ......................................................................................................... 8
Idea a defender ...................................................................................................................... 8
Breve explicación de la metodología investigativa a emplear......................................... 10
Resumen de la Estructura de la Tesis .............................................................................. 11
Aporte Teórico y Significación Práctica.......................................................................... 13
CAPÍTULO I ....................................................................................................................... 15
MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 15
1.1 Origen y evolución del objeto de la Gestión del Talento Humano....................... 15
Antecedentes. ................................................................................................................... 15
Gestión del Talento ...................................................................................................... 17
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación. ..... 19
Gestión del talento humano ......................................................................................... 19
Disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para
ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado. ................................. 19
Gestión Administrativa ................................................................................................ 20
ix
Administración de Recursos Humanos ........................................................................ 21
Cultura organizacional ................................................................................................. 23
1.3 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas
sobre el objeto de investigación. ...................................................................................... 49
1.4. Análisis crítico sobre el objeto de investigación actual del sector rama o empresa,
contexto institucional. ...................................................................................................... 50
Conclusiones Parciales del Capítulo. .................................................................................. 52
CAPÍTULO II ..................................................................................................................... 54
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA .............. 54
2.1. Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema
seleccionado para la investigación................................................................................... 54
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación. ................................................................................................................... 54
2.3. Modalidad de los tipos investigación ................................................................... 56
Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación ..... 56
2.4. Técnicas e instrumentos ........................................................................................ 57
2.5. Propuesta del investigador: modelo, sistema, metodología, procedimiento, entre59
2.6. Análisis e interpretación de los resultados (gráficos y cuadros)........................... 60
Presentación de Resultados ............................................................................................. 60
Aplicación de encuestas ............................................................................................... 61
CONCLUSIONES ........................................................................................................... 71
RECOMENDACIONES ................................................................................................. 71
2.7. Conclusiones parciales del capítulo. ..................................................................... 71
CAPITULO III .................................................................................................................... 73
DESARROLLO DE LA PROPUESTA .......................................................................... 73
TÍTULO DE LA PROPUESTA. ..................................................................................... 73
ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA ...................................................................... 73
Objetivos .......................................................................................................................... 74
Objetivo General .......................................................................................................... 74
Objetivos Específicos ................................................................................................... 74
Justificación ................................................................................................................. 74
Fundamentación de la Propuesta.................................................................................. 76
Fundamentación Legal ................................................................................................. 78
Fundamentación Teórica. ............................................................................................. 79
x
Importancia del Modelo de Gestión del Talento Humano ........................................... 81
Instrucciones para la utilización del Modelo de Gestión del Talento Humano ........... 81
Análisis FODA ............................................................................................................. 81
CRUCES ESTRATEGICOS ....................................................................................... 83
Establecimiento de estrategias para mejorar la satisfacción laboral ............................ 84
Modelo De Gestión De Personal .................................................................................. 85
Conclusiones y Recomendaciones ................................................................................. 111
Conclusiones .................................................................................................................. 111
Bibliografía ........................................................................................................................ 113
Lincografía ..................................................................................................................... 114
ANEXOS ........................................................................................................................... 116
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Grafico N° 1 Componentes básicos de talento humano. ..................................................... 17
Gráfico No 2 Tipo de nivel educativo ................................................................................. 61
Gráfico No 3 Calificativo al desempeño laboral ................................................................. 62
Gráfico No 4 Capacitación y motivación ............................................................................ 63
Gráfico No 5 Beneficio de la institución ............................................................................. 64
Gráfico No 6 Retroalimentación del desempeño ................................................................ 65
Gráfico No 7 Reuniones de trabajo ..................................................................................... 66
Gráfico No 8 Estrategias de evaluación .............................................................................. 67
Gráfico No 9 Utiliza la comunicación ................................................................................. 68
Gráfico No 10 Hay limitaciones en los incentivos .............................................................. 69
Gráfico No 11 Cumplimiento a la organización ................................................................. 70
Grafico N° 12 Modelo de Gestión del Personal .................................................................. 86
Grafico N° 13 Proceso de reclutamiento ............................................................................. 98
Grafico N° 14 Organigrama circular ................................................................................. 100
Grafico N° 15 Los cuatro pasos básicos de la capacitación…….......................................105
xi
Índice de Cuadros
Cuadro N° 1 Diferencia de las personas consideradas como recursos ................................ 26
Cuadro No 2: Población ...................................................................................................... 58
Cuadro No 3 Tipo de nivel educativo ................................................................................. 61
Cuadro No 4 Calificativo al desempeño laboral ................................................................. 62
Cuadro No 5 Capacitación y motivación ............................................................................ 63
Cuadro No 6 Beneficio de la institución ............................................................................. 64
Cuadro No 7 Retroalimentación del desempeño ................................................................. 65
Cuadro No 8 Reuniones de trabajo...................................................................................... 66
Cuadro No 9 Estrategias de evaluación ............................................................................... 67
Cuadro No 10 Utiliza la comunicación ............................................................................... 68
Cuadro No 11 Hay limitaciones en los incentivos .............................................................. 69
Cuadro No 12 Cumplimiento a la organización .................................................................. 70
Cuadro N° 13 Matriz FODA ............................................................................................... 82
Cuadro N° 14 Factores de selección de personal ................................................................ 91
Cuadro N° 15. Plan de Capacitación. Objetivo: Mejoramiento de la atención al
cliente…….........................................................................................................................104
Cuadro N° 16 Cronograma Objetivo: Mejoramiento de la atención al cliente. ................ 105
Cuadro N° 17 Cronograma de actividades del Plan de capacitación ................................ 106
Cuadro N° 18 Matriz de desarrollo del Módulo ............................................................... 107
Cuadro N° 17 Cronograma de actividades del Plan de capacitación ................................ 106
Cuadro N° 18 Matriz de Desarrollo del Módulo ............................................................... 107
Cuadro N° 19 Análisis y rediseño de los procesos de planificación ............................... 108
Cuadro N° 20 Conocimiento y aplicación de instrumentos administrativos ................... 109
Cuadro N° 21 Determinación de la información empresarial .......................................... 110
1
Introducción
Las organizaciones con el transcurrir del tiempo están propiciando cambios en sus
estructuras, inversiones, tecnologías, mercados, entre otros aspectos importantes para ser
más competitivas en ambientes globalizados, sin embargo, el recurso humano como centro
de la dinámica empresarial ha sido poco considerado y valorado ante esos cambios, aun
cuando la extensa literatura de las ciencias administrativas a lo largo de más de un siglo
manifiestan “el recurso humano es activo más valioso”. Los expertos de esta importante
ciencia han escrito sobre el recurso humano una variedad de textos con nuevas teorías y
modelos cuyos aportes son excelentes para ser aplicados en las organizaciones, pero a
veces parecieran prácticas gerenciales que pasan de moda rápidamente, aparte de no
poderse aplicar en países con cultura menos desarrolladas que las nuestras, sin embargo, su
referencia es relevante para lograr el éxito en aquellas organizaciones cuando las adaptan.
Desde esta perspectiva, se pretende hacer una reflexión acerca del Talento Humano: un
Capital Intangible que otorga valor en las organizaciones, por considerarlo relevante ante
nuevos aportes para ser aplicados a los recursos humanos, pero concretamente al individuo
como “talento humano o capital intangible” del cual se profundiza más adelante; en este
sentido, se unifica criterios de recursos humanos vs talento humano, capital intelectual,
capital humano y capital social, por considerarlos que tienden a confundir a los lectores y
cuyos argumentos se alejan de los postulados de las ciencias administrativas. Como aporte
a lo antes expresado se presenta una proposición de los distintos tipos de recursos como
símil entre recursos y talentos; finalmente un modelo que representa el talento humano o
capital intangible y sus elementos capital intelectual, capital humano y capital social.
Por mucho tiempo, la gestión del talento humano tuvo una significativa polémica para
la fuerza laboral de una organización. Pero a medida que ha cambiado la mentalidad del
hombre dentro de una empresa financiera, gracias a la evolución e inclusión de nuevas
teorías y disciplinas en el estudio de la Administración, hoy en día se reconoce la
importancia del impacto que poseen las personas en las organizaciones de carácter
económico, el objetivo de la tesis de grado determina el profundo desarrollo de la gestión
2
del talento humano, pues, la gestión del talento humano se ha convertido en un factor
determinante de la gestión estratégica.1
La gestión de talento humano dentro de las organizaciones de carácter financiero ha ido
evolucionando de forma más acelerada en los últimos años. Al talento de las personas se le
conocía como “recursos humanos”, pero esta concepción cambio radicalmente y hoy en día
es considerado como el factor más importante para el funcionamiento de cualquier
empresa.
El mejoramiento de la gestión del desempeño laboral de los miembros y en particular de
los directivos en las organizaciones actuales constituye un reto, ya que no solo constituye
una de las vías para lograr el avance hacia la excelencia de éstas, sino también de la
economía y la sociedad en general. En correspondencia con lo anterior, el presente trabajo
de investigación aborda la gestión del desempeño laboral, para la cual se exponen sus
principales características, modelos propuestos, así como la descripción del contenido de
las fases que lo componen.
Un rasgo distintivo de la sociedad actual, es el acelerado ritmo de cambio, los cuales
produce la inadaptación de los conocimientos, habilidades, las actitudes lo que exige a los
integrantes de las instituciones no sólo la correspondiente adaptación, de los mismos, sino
también la anticipación de estos a los referidos cambios (Cerejido, 1999; Utsumi, 2003;
UIT, 2004; Beceiro García, 2004; Gólcher, 2006, entre otros), en fin, cuando este ritmo
supera la velocidad con que las organizaciones enfrentan las nuevas circunstancias, los
sistemas de gestión establecidos quedan obsoletos y pueden convertirse en una barrera que
amenace la supervivencia y el desarrollo de la propia organización. Evitar esto constituye
una tarea esencial para el equipo de dirección de las mismas.2
En este contexto, el personal se orienta de forma tal que pueda asimilar las nuevas
exigencias con una proyección de futuro, de calidad y de orientación al cliente. Es por esta
razón, que hemos visto la necesidad de impulsar y seguir “La Gestión del Talento Humano
y el Desempeño Laboral en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza
Ltda. CACEP.”
1 http://historiayevoluciontalento.blogspot.com/
2 http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/gestion-desempeno-organizaciones.htm
3
El trabajo mancomunado de directivos, socios y personal administrativo ha permitido el
crecimiento de la institución. Actualmente la Cooperativa de Ahorro y Crédito, cuenta con
1124 socios, oferta créditos emergentes hasta 1200.00 dólares, créditos ordinarios de hasta
15000.00 dólares, ahorro programa a largo plazo y el ahorro común programado a largo
plazo que al momento de jubilarse o fallecimiento del maestro contribuye a la situación
económica, servicio de comisariato y almacén, constituyéndose en un apoyo económico,
otros de los servicio son los convenios con las instituciones firmadas con farmacias de la
localidad, Vicariato Apostólico de Puyo.
La Cooperativa CACEP, es una institución financiera que está en constante crecimiento
pero carece de una gestión integral para el manejo de su talento humano. La gestión debe
empezar a realizarse ahora, no estar basada solo en elementos como la tecnología y la
información, sino que la clave es una gestión acertada en sus colaboradores, para cambiar
continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro y formar una empresa competitiva
basada en su personal.
En la actualidad lo que permite diferenciar una empresa de otra son las personas que la
componen convirtiéndose en una ventaja competitiva ya que participan sus conocimientos,
habilidades y competencias.
La gestión del talento humano ha evolucionado apareciendo nuevas técnicas como es el
Desempeño por Competencias Laborales como un modelo integral de gestión que
proporciona respuestas a las necesidades de las empresas.3
Antecedentes de la investigación
Las nuevas tendencias mundiales exigen que las empresas sean flexibles adecuándose a
los nuevos cambios y retos que plantean los escenarios en el ámbito nacional, pero
fundamentalmente en el contexto mundial; la competitividad y la globalización son dos
elementos de influencia en el panorama empresarial, en donde el recurso humano es un
instrumento estratégico para el desarrollo de las empresas.
3 http://www.dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/835/13/UPS-CT001953.pdf
4
Un grupo de maestros visionarios se reúnen allá por los años setenta, con el fin de ayudar y
brindar servicios al magisterio de Pastaza y realizan las primeras conversaciones, de los
125 maestros comprometidos a la formación de la cooperativa asistieron solamente 13 a la
primera sesión constitutiva convocada el 21 de mayo de 1971, siendo ellos: Vicente
Villavicencio, Amada Chica Ayora, Consuelo Vasco, Guillermina Aguirre, Raúl Guillen,
Waldemar Jurado, Jorge Meza, Arturo Batallas, Ofelia Molina, Orlando Soria, Padre Luis
Jácome, Ángela Navarrete y Rodrigo Mendoza, a quienes se los considera fundadores de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza.
La Subdirección de Cooperativas, determina que la entidad establezca servicios sin
fines de lucro. Los estatutos fueron aprobados legalmente en el ministerio de previsión
social y trabajo el 21 de septiembre de 1971, acuerdo ministerial No 2718 y con 112
maestros como socios, El 10 de diciembre de 1971 prosiguieron a nominar la primera
directiva la misma que estructuralmente tuvo los siguientes componentes: Presidente,
secretaria, tesorera, consejo de administración, consejo de vigilancia, comité de crédito,
comité de educación y comité de asuntos sociales.
Su misión contempla en una organización de economía popular y solidaria dedicada a
mejorar la calidad de vida de los socios, incentivando el ahorro y facilitando el acceso al
crédito aplicando principios de solidaridad. Su visión determina. En el 2017, La
Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza Ltda. “CACEP”, es una
Organización de Economía Popular y Solidaria, líder en el mercado aplicando principios
de: solidaridad, igualdad, democracia, subsidiaridad y buen vivir; que garantice a sus
socios productos y servicios de calidad, desarrollando al personal y generando una
rentabilidad con responsabilidad social.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza, como institución financiera
y empresa de servicios financieros ha crecido en su estructura, actualmente integra niveles;
legislativo, administrativo, asesor, ejecutivos y operativo. Siendo necesario puntualizar la
inexistencia sobre procesos de gestión del talento humano y desempeño laboral.
Revisado los diferentes archivos de la Universidad UNIANDES, no se encuentra temas
de investigación sobre gestión de talento humano y desempeño laboral en La Cooperativa
5
de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza Ltda. “CACEP” objeto de estudio de la
investigación.
La integración entre directivos y empleados constituyen el pilar fundamental que guía
la presente investigación efectivizándose y proporcionado directrices adecuadas para el
capital humano fundamentado en la productividad y competitividad para determinar el
desempeño laboral en términos de eficiencia efectividad y eficacia.
Planteamiento del problema
La cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza, Ltda. “CACEP”, desarrolla
una actividad que genera a su vez un gran movimiento de fondos económicos; apertura de
cuentas de ahorro, depósitos a plazo fijo y seguros, lo que involucra un control activo por
parte de todos los socios copropietarios.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza Ltda. “CACEP”, posee
procesos de selección de personal, programas de capacitación, pero enfrenta la
problemática de incentivos educativos y económicos, que promuevan la productividad y
desempeño laboral del personal administrativo y operativo, así como ausencia de
desarrollo profesional del recurso humano, es decir que el personal en su mayoría cuenta
con educación secundaria.
Es necesario la disponibilidad de una persona profesional con título en administración
financiera, siendo necesario orientar al personal para que pongan de manifiesto sus
conocimientos y habilidades, optimizando de esta forma su desempeño laboral, así como el
crecimiento personal. En algunos casos administrativos sucede que la contratación del
personal es poco idóneo y deriva en problemas para el institución financiera. El desarrollo
de las actividades empíricas, mecánicas y sin el cumplimiento de las metas institucionales,
han determinado el desconocimiento de las tareas y responsabilidades del administrador,
verificando el incumplimiento de la misión y visión institucional.
Es recurrente la aprobación de las Rendiciones de Cuentas Anuales por parte de las
Asambleas Ordinarias sin haberse efectuado previamente profundos controles sobre la
documentación física y registras que ha realizado el Administrador. Muchas veces por
6
desconocimiento se está dando la aprobación a maniobras fraudulentas por parte del
administrador, evadiendo la normatividad vigente de aplicación a las instituciones
financieras.
La Gestión del Talento Humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina
en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la
cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del
contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos
internos y otra infinidad de variables.4 La Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de
Pastaza Ltda., no posee un modelo de gestión de talento humano, el mismo que limita el
desarrollo de los funcionarios, ausencia de colaboración y consecuentemente un nivel bajo
de eficiencia y efectividad, dando lugar a un estancamiento en su desarrollo
organizacional, lo que ha influido de forma negativa en el crecimiento y desarrollo
institucional, razón por la cual se limita ante un mercado financiero cada vez más
competitivo en la ciudad de Puyo, Cantón y Provincia de Pastaza.
La empresa se desenvuelve bajo parámetros competitivos buscando acceder a los
mecanismos más adecuados para aumentar la calidad de los productos y servicios, la
operatividad debe verse reflejada esencialmente en un modelo de gestión de talento
humano fundamentado en la planificación, ejecución, dirección y control hacia un mejor
desempeño laboral del personal que promueva el desarrollo.
Formulación del problema
¿El diseño de un proceso de Gestión del Talento Humano y el desempeño laboral
determinará la eficiencia y la eficacia en el desarrollo de las actividades financieras de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza Ltda. “CACEP”?
Delimitación del problema
Delimitación espacial: Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza
Ltda., de la ciudad de Puyo, Provincia de Pastaza.
4 Idalberto Chiavenato, Gestión de Talento Humano. Editorial Mc. Graw Hill, Quinta Edición, México, Año
2002.
7
Delimitación Temporal: Año 2014
Unidades de observación: Clientes internos y externos.
Objeto de investigación y campo de acción
Objeto de Investigación.- La presente investigación determina la gestión del talento
humano y el desempeño laboral determinará la eficiencia y la eficacia en la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza Ltda. “CACEP”, surge ante la necesidad de una
administración del talento humano en la Institución financiera de la ciudad de Puyo, ante la
carencia de un proceso de entrenamiento formalizado que permita el desarrollo de
habilidades y destrezas de los trabajadores, lo cual ha influido para que el desempeño de
los mismos se muestre deficiente. Se ha buscado a través de este proyecto de investigación
facilitar alternativas que ayuden a determinar herramientas en la administración de
personal y poder ser competitivos en la atención de servicios, reconociendo que los
servidores deben proporcionar retribución conocimientos y habilidades, para satisfacer sus
necesidades de crecimiento y desarrollo profesional.
Campo de acción.- es el punto de referencia a partir de la cual desarrollamos la
investigación a cuyo logro se dirigen los esfuerzos planteados en la determinación de las
conceptualizaciones del Marco teórico, el objeto de la investigación enuncia sus contenidos
sobre el Gestión del Talento Humano y el desempeño laboral que determinará la eficiencia
y la eficacia, y el enfoque para elevar la calidad de los servicios, limitándonos hacia el
logro del objetivo de investigación planteado.
Lugar y espacio.- La referencia investigativa se delimita en la en la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza Ltda. “CACEP”, Cantón y Provincia de Pastaza.
Identificación de la línea de investigación
Se suscribe en la línea de investigación: Competividad, Administración Estratégica y
Operativa
8
Objetivos
Objetivo general
Diseñar un proceso de gestión del talento humano, que permita desarrollar el
desempeño laboral en las actividades financieras, contribuyendo a la competitividad
financiera y sus socios. En la Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza
Ltda. “CACEP”.
Objetivos específicos
Fundamentar teóricamente y científicamente las bases teóricas del presente objeto
de investigación.
Diagnosticar la situación actual de la Gestión del Talento Humano y el desempeño
laboral de la calidad del servicio en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores
de Pastaza Ltda.
Establecer los elementos estratégicos de un Modelo de Gestión para determinar el
desempeño laboral en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza
Ltda., para lograr alcanzar los propósitos institucionales en la ciudad de Puyo.
Idea a defender
El proceso de un diseño de gestión del talento humano y el desarrollo del desempeño
laboral, lo que determinará la eficiencia y la eficacia en la operatividad financiera de la
Cooperativa de ahorro y crédito educadores de Pastaza Ltda. “CACEP”, termina con la
propuesta de:
De aceptación de las autoridades de la Cooperativa.
Por su propuesta metodológica
Y porque se genera alternativas de desarrollo institucional.
Variables:
Variable dependiente Gestión del Talento Humano
Variable Independiente. Desempeño Laboral
9
Justificación del tema
Nos desenvolvemos en un mundo globalizado y eminentemente competitivo en el cual
las instituciones financieras buscan permanentemente el mejoramiento, el desarrollo y
supervivencia dentro de un mercado cooperativista, consecuentemente el interés de la
presente investigación se fundamenta y se justifica:
Por la actualización e innovación de los procesos de talento humano, en estrecha
relación con desempeño laboral, permitiendo reforzar conocimientos, actualizar técnicas de
reclutamiento y selección de personal, logrando de esta manera la contratación de personal
idóneo y sobretodo capacitado para las diferentes actividades que se realizan dentro de la
cooperativa.
Se cuenta con la autorización y colaboración de autoridades y clientes internos de la
cooperativa objeto de investigación. Los beneficiarios directos constituyen los directivos,
socios y clientes internos y los beneficiarios indirectos los clientes externos. Tomando en
cuenta que se adoptarán nuevas estrategias, metodologías, planificaciones, manuales de
convivencia que permitan potenciar la imagen y por el prestigio constitucional de la
cooperativa. Además, se dispone de bibliografía adecuada y actualizada, el tiempo
necesario para ejecutar la investigación y de los recursos que demanda la misma.
La utilidad teórica permitirá a las autoridades realizar un análisis del resultado de la
investigación y el uso del conocimiento recibido en razón de que podrán aplicar
orientaciones que propendan el desarrollo de la institución.
La utilidad práctica constituirá el hecho más fundamental en razón que ninguna teoría
sin praxis puede desarrollar metas, objetivos, depende de la voluntad y profesionalismo de
los directivos y clientes internos en aplicar la misma en beneficio institucional, se requiere
la participación activa de directivos y clientes internos que apunten al crecimiento de la
institución basados en el crecimiento del talento humano.
La gestión de talento humano busca el éxito financiero social y administrativo de la
cooperativa y el cumplimiento de los objetivos institucionales, lo importante es desarrollar
10
un modelo de gestión de talento humano enmarcado en el respeto a los reglamentos y
procedimientos administrativos internos.
Breve explicación de la metodología investigativa a emplear.
Partiendo del problema investigado en el presente trabajo, se aplicará procedimientos y
métodos de investigación, que además se incluyen las ideas científicas y teóricas, las
cuales se han obtenidas de fuentes primarias y secundarias, que determinamos durante la
información.
Método inductivo.- Este método va desde lo particular a lo general. Nos determina,
parte del conocimiento de casos y hechos particulares que se suman al trabajo de
investigación para luego, mediante la generalización, formular la ley.
Método Deductivo.- Parte de verdades previas establecidas como principio general en
la investigación, para luego aplicarlo a casos individuales.
Método Analítico.- Consiste en descomponer en partes algo complejo, se desintegra un
objetivo hecho o idea para describir y demostrar los hechos más importantes, lo que nos
permite proponer en nuestra investigación.
Método Histórico Lógico.- particulariza en la investigación de acontecimientos,
personas e instituciones, en relación con un determinado tiempo y lugar. En otras palabras
se lo utiliza en la investigación de hechos pasados.
MÉTODO EMPÍRICO
Método Descriptivo.- (Observación) Descripción de hechos actuales, por lo que
decimos que este método se sitúa en el presente, no solo es la recolección de datos si no
que acompaña a analizar e interpretar parcialmente por medio de la observación
11
Método Experimental.- Su propósito es estudiar los hechos en condiciones que
naturalmente no se presentan, consiste en provocar voluntariamente a una situación que se
quiere estudiar y a través de la cual el experimentador manipula ciertos factores.
TÉCNICAS
Entrevista.- Consiste en una conversación entre dos personas por lo menos; estas
personas dialogan con arreglos a ciertos esquemas y pausas a cerca de un problema o
situación.
Focus Group.- Es una técnica cualitativa de grupo que hacen las empresas para
recolectar data cualitativa sobre un tema en particular a través de una discusión profunda
entre participantes previamente seleccionados, dependiendo del target al cual va dirigido
el estudio.
Resumen de la Estructura de la Tesis
La presente investigación propone: La gestión del talento humano a los procesos en el
desempeño laboral de la Cooperativa de ahorro y crédito educadores de Pastaza Ltda.
“CACEP”, en la ciudad de Puyo. La importancia y actualidad del tema, trasciende en el
momento en que se realiza la investigación, considerando el contexto específico con el que
se relaciona, permitiéndonos el Planteamiento del problema y su formulación,
determinando los objetivos de la investigación con respecto al talento humano y al
desarrollo del desempeño laboral, siendo un contingente situacional, pues depende de
aspectos como la cultura de cada organización y la estructura organizacional adoptada.
Se fundamentará en las bases teórica y científica con lineamientos específicos que
determinaran el trabajo de investigación, impulsando sus dos variables de estudio. Es en
sistema coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que permiten abordar el
12
problema. Se pone en claro postulados y supuestos orientando la investigación dentro de
un conjunto conocimientos, que han permitido orientar la búsqueda con
conceptualizaciones adecuadas en términos del trabajo. El punto de partida constituye las
enseñanzas de la revisión bibliográfica, ubicado por teorías ya existentes.
Mediante la metodología de la investigación se ha determinado el diagnostico actual a
los Procesos en la administración del talento humano de la Cooperativa de ahorro y
crédito educadores de Pastaza Ltda. “CACEP”, en la ciudad de Puyo, expone una medición
y como se realizan las encuestas, los cuestionarios, explica la observación cuantitativa y
cualitativa; describe las escalas de medición, como también define la estructura del Modelo
de Gestión del Talento Humano y el Desempeño Laboral.
La propuesta de la tesis de grado, hace referencia a las tendencias y las perspectivas de
gestión humana que se imponen en el mundo en la actualidad y que, a su manera,
pretenden optimizar la administración del personal de la organización y contribuir al
desarrollo e incremento de la productividad y la competitividad de la institución financiera.
Mediante la realización de un estado del arte o estrategias se logran determinar algunas de
las tendencias más relevantes en la actualidad y se concluye que, cada vez con mayor
fuerza, dichas tendencias se sustentan en razonamientos que pretenden "rescatar" al ser
humano dentro de la organización, lo que no necesariamente se traduce en los procesos de
gestión humana que se realiza la Cooperativa Financiera.
Por otra parte el desempeño laboral del personal administrativo y operativo se ha
planteado; responsabilidad, organización del trabajo, Cantidad de trabajo y con menor
porcentaje se evidencia la calidad de trabajo.
En el caso de la responsabilidad, los empleados tienen la libertad de aplicar sus propias
técnicas de trabajo, La responsabilidad que asumen los empleados en la ejecución de sus
tareas está limitada por las políticas de la institución y el gerente de la institución debe
aprovecha al máximo las habilidades de los servidores o empleados a su cargo para el
13
logro de los objetivos. Tal como lo refiere Maristany (2000), la define como la medida en
que asume la responsabilidad de su puesto. Por tal razón, los lineamientos de los estándares
deben medirse con relación a la capacidad y disponibilidad que representan al momento de
evaluar el desempeño laboral.
En cuanto a la Organización del trabajo, los empleados mantienen el orden en sus tareas
a realizar, planifican su trabajo de acuerdo a parámetros establecidos por la institución y
realizan agendas de trabajo para el control diario de las actividades del supervisor, tal y
como lo define Maristany (2000), la Medida en que planifica y ordena su trabajo y tiende a
la consecución de fines precisos.
El trabajo de investigación concluye con la determinan las conclusiones y
recomendaciones de los logros obtenidos en el desarrollo del trabajo de tesis de grado.
Aporte Teórico y Significación Práctica
Aporte Teórico.- Se ha determinado el conocimiento teórico, las bases o conceptos
esenciales y han coadyuvado para el desarrollo de un Modelo de Gestión del Talento
Humano y el Desempeño Laboral. La gestión del Talento Humano es una disciplina que
persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a
través del esfuerzo humano coordinado”. Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo
humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento
humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso
contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización financiera objeto de estudio debe
prestar primordial atención a su personal, (talento humano).
Aunque en algunas ocasiones, el compromiso e identificación de los empleados hacia la
empresa puedan estar deteriorados, siempre es posible optimizarlos ya sea a través de
actividades de integración, capacitación o mejoramiento personal y profesional.
14
Según Myriam González, asistente de nómina de Pilsbury de Colombia, la motivación y
el suministro de los implementos necesarios para realizar las labores diarias, son factores
que brindan mayor bienestar y satisfacción en los trabajadores.
Significación Práctica.- la administración del modelo de gestión del talento humano, se
efectúa a través del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar. Cuando se
determina el desempeño laboral, esta forma parte de la iniciativa en el mundo de los
negocios de alto rendimiento, centrándose características para que la cooperativa de ahorro
y crédito se involucre con más fortalecimiento teniendo la capacidad de obtener resultados
positivos.
Una perspectiva clara de lo que les hace únicos: ya sean productos, ventas, servicios,
marcas, modelos de negocio o talento de los profesionales. La sencillez y una mentalidad
del servicio financiero en lo relacionado a productos, procesos, y sistemas normalizados o
definidos en “componentes”, determinan la capacidad para identificar la necesidad de
hacer avances y como conseguirlos. Logrando alcanzar la línea investigativa que involucra
la administración estratégica y operativa.
15
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Origen y evolución del objeto de la Gestión del Talento Humano
Antecedentes.
De acuerdo a la investigación realizada en La Universidad Regional Autónoma de Los
Andes “UNIANDES”, Facultad Dirección de Empresas, Carrera de Administración de
Empresas y Negocios se encontraron las siguientes tesis relacionadas con la propuesta
planteada:
Universidad Técnica de Ambato; Autora Blanca Isabel Paredes Parra. Tema “Diseño de
un Modelo de Gestión del Talento Humano para mejorar el Desempeño Laboral de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Visión de los Andes “VisAndes” Ltda., del Cantón
Salcedo”, año 2012. Resultados: responder al problema detectado, el mismo que es,
Modelo de Gestión del Talento Humano, enfocado en desarrollar formatos que ayuden a
reclutar y seleccionar personal calificado e idóneo que cubra las vacantes dentro de la
institución, logrando el incremento de capacidades, desafíos y experiencias del puesto
mismo las cuales conducirán a un crecimiento personal proporcionándoles a cada cliente
interno oportunidades para mejorar sus habilidades y ampliar sus responsabilidades dentro
de la institución. El reclutamiento interno motiva el desarrollo profesional del empleado de
la organización, garantiza la permanencia en el trabajo y el costo es menor pero el
reclutamiento externo aumenta nuevas ideas e introduce nuevos talentos y habilidades.
Universidad Politécnica Nacional, Sede Cuenca, Facultad de Ciencias Administrativas.
Autor; Manuel Mesías Alvarado Alvarado y Mariela Soledad Quispe. Tema: Propuesta
para el Diseño de una Unidad Integral de Gestión del Talento Humano para la cooperativa
de ahorro y Crédito Artesanal de Azuay Ltda. Cooperart. Año 2010. Resultados: responde
a una propuesta de responsabilidad social empresarial de la cooperativa Cooperart hacia la
comunidad, sus colaboradores y familia y hacia el medio ambiente, captando y reteniendo
el personal altamente calificado en un ambiente dinámico y evolutivo a través de los
diferentes programas de la gestión del talento humano.
16
Es evidente que los diferentes trabajos de investigación encontrados solo tienen un
enfoque administrativo pero de ninguna manera coinciden con el tema, propósito o
enfoque de la Tesis que se presenta en el presente trabajo de investigación, por lo que el
mismo es inédito y de gran funcionalidad para la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Educadores de Pastaza Ltda.”
El control de la gestión presenta restricciones relacionadas a la realidad económica y
con esta la política, técnica, administrativa y financiera las cuales no garantizan la
efectividad de las inversiones realizadas, lo que ha traducido en deficiencia de los mismos,
generándose de esta manera insatisfacción de las demandas de los cooperados.
Por lo tanto el desarrollo del conocimiento teórico y científico que desarrollamos en esta
área o campo de investigación está por explotar y es una magnífica oportunidad el poder
aportar con desarrollo de teorías existentes y adecuadas dentro de la investigación a
realizar en el desarrollo de la presente tesis de grado, evidenciando características
diferentes.
"Las organizaciones deben desarrollar capacidades para construir y retener su propia
historia, para sistematizar sus experiencias, para abrirse a los desafíos de mercados y
tecnologías, para incorporar las apreciaciones de sus miembros, para construir el "sentido"
de sus acciones. El aprendizaje no es un momento ni una técnica: es una actitud, una
cultura, una predisposición crítica que alimenta la reflexión que ilumina la acción”.
(Gore. E; 1988).
La Nueva Gestión del Talento Humano.- El área de talento humano ha experimentado
variedad de cambios y modificaciones en los últimos años. Actualmente el concepto de
recursos humanos ha desaparecido debido a la importancia que representa el trabajador
para las organizaciones, considerándolo como un ser dotado de habilidades, capacidades,
virtudes, acciones emprendedoras y participativas, que generan, un aporte vital para la
productividad y el desarrollo de la misma.
Según la teoría de Idalberto Chiavenato, MBA y PhD en administración de empresas de
la universidad de los Ángeles California.
17
Los seis componentes básicos en el área de Talento Humano.
Grafico N° 1 Componentes básicos de talento humano.
Autor: Idalberto Chiavenato
Gestión del Talento
La Gestión del Talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos
integrantes a la fuerza laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso humano
existente. La gestión del talento en este contexto, no refiere a la gestión del espectáculo. La
Gestión del Talento busca básicamente destacar a aquellas personas con un alto potencial,
entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo. Además retener o incluso atraer a
aquellas personas con talento será una prioridad. El término fue acuñado por David
Watkins de Softscape publicado en un artículo en 1998.5
El proceso de atraer y de retener a colaboradores productivos, se ha tornado cada vez
más competitivo entre las empresas y tiene además importancia estratégica de la que
muchos creen. Se ha llegado a convertir en una "guerra por el talento" y aún más en una
etapa donde la competencia entre empresas es muy dura. ¿Por qué no ser el mejor si
podemos serlo?
La gestión del talento es un proceso que surgió en las años 90 y se continúa adoptando
por empresas que se dan cuenta lo que impulsa el éxito de su negocio son el talento y las
5 www.ucateci.edu.do/MATERIAL%20DE%20APOYO%20GESTION%2...
18
habilidades de sus empleados. Las compañías que han puesto la gestión del talento en
práctica lo han hecho para solucionar el problema de la retención del empleado. El tema es
que muchas organizaciones hoy en día, hacen un enorme esfuerzo por atraer empleados a
su empresa, pero pasan poco tiempo en la retención y el desarrollo del mismo.
Un sistema de gestión del talento a la estrategia de negocios requiere incorporarse y
ejecutarse en los procesos diarios a través de toda la empresa. No puede dejarse en manos
únicamente del departamento de recursos humanos la labor de atraer y retener a los
colaboradores, sino que debe ser practicado en todos los niveles de la organización. La
estrategia de negocio debe incluir la responsabilidad de que los gerentes y supervisores las
desarrollen o sus subalternos inmediatos. Las divisiones dentro de la compañía deben
compartir abiertamente la información con otros departamentos para que los empleados
logren el conocimiento de los objetivos de organización en su totalidad.
Las empresas que se enfocan en desarrollar su talento integran planes y procesos dan
seguimiento y administran el talento utilizando lo siguiente:
Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formación competitiva.
Administrar y definir sueldos competitivos.
Procurar oportunidades de capacitación y desarrollo.
Establecer procesos para manejar el desempeño. Tener en marcha programas de
retención.
Administrar ascensos y traslados6.
Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación
de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a
considerar al talento humano como su capital más importante y la correcta administración
de los mismos como una de sus tareas más decisivas. Sin embargo la administración de
este talento no es una tarea muy sencilla, Cada persona es un fenómeno sujeto a la
influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones
de comportamientos son muy diversos.
6 http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_talento
19
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación.
Desde el punto de vista planteada para la investigación con el tema referencia “La
Gestión del Talento Humano y el desempeño laboral en la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Educadores de Pastaza Ltda.”, nace la necesidad que se le plantea de conocer un
Marco Teórico para cumplimiento de nuestro trabajo lo que nos lleva a conocer en que está
fallando o que no se está cumpliendo, lo lleva a evaluar si los planes se están llevando a
cabalidad y si la empresa está alcanzando sus metas. Forma parte esencial del proceso
administrativo, porque sin control, los otros pasos del proceso no son significativos, por lo
que además, la Gestión del Talento Humano va de la mano con la administración, como
parte integral en el desempeño laboral y no como otra ciencia aparte de la propia
administración.
Se analiza todo los conceptos acerca de lo que son las Empresas de servicios, su
clasificación, beneficios y la presentación que tienen frente a los usuarios. En la segunda
parte se considera los conceptos de la Gestión de Talento Humano su clasificación,
ventajas, la importancia del Talento Humano para este tipo de empresas ya sean estas
públicas o privadas pero enfocándose a lo que son las empresas de servicios grandes,
además haciendo un análisis de lo que representa el desempeño laboral y como infieren en
el mundo de las empresas de servicios.
Gestión del talento humano
Disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello
una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.
El esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el
elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en
caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial
atención a su personal.
La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina
en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como
la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características
del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos
internos y otra infinidad de variables importantes.
20
Las personas pueden ser tratadas como recursos productivos o instrumentos de las
organizaciones, siendo denominadas “recursos humanos”; la antigua administración de
recursos humanos dio lugar al nuevo enfoque “gestión del talento humano”. En la nueva
concepción, las personas han pasado a ser consideradas, con sus esfuerzos y actividades,
como seres dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y
percepciones singulares, como los nuevos “socios de las organizaciones”, constituyéndose
en el “capital intelectual de la organización” y en un elemento fundamental para el logro
del éxito organizacional.
Gestión Administrativa
Esta es una definición genérica que nos dice mucho, un poco restringido, de carácter
idiomático, realizada atendiendo a su significado etimológico, por lo que para tener una
concepción más amplia del término debemos buscarla en la diversidad de definiciones
hechas por un considerable número de tratadistas, por ejemplo Henry Fayol un autor
trascendente, definió operativamente la administración diciendo que la misma consiste en
prever, organizar, mandar, coordinar y controlar" además consideró que era el arte de
manejar a los hombres.
“La gestión administrativa en una empresa es uno de los factores más importantes
cuando se trata de montar un negocio debido a que del ella dependerá el éxito que
tenga dicho negocio o empresa. Desde finales del siglo XIX se ha tomado la
costumbre de definir a la gestión administrativa en términos de cuatro funciones
que deben llevar a cabo los respectivos gerentes de una empresa: el planeamiento,
la organización, la dirección y el control, desempeñada para determinar y lograr
objetivos manifestados mediante el uso de seres humanos y de otros recursos”.7
Henry Fayol.
Se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los
gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas
actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas planeadas. Es más fácil
entender un proceso tan complejo como la administración, si se descompone en partes y si
se identifican las relaciones básicas entre ellas. Este tipo de descripciones,
7 Aprendiz SENA, 2011
21
llamadas modelos, han sido utilizados por estudiantes y practicantes de la administración
desde hace muchos decenios.
Es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales que los
gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa.
Conjunto de normas, políticas y técnicas sistemáticas que permiten una efectiva y
eficiente utilización de los recursos disponibles de una entidad, con el fin de alcanzar sus
objetivos mediante los mecanismos de planificación, organización, dirección, coordinación
y control, como elementos básicos de todo proceso administrativo. Se establece entonces a
la gestión administrativa como las actividades integrales que permiten dar orientación a la
empresa para así generar los resultados esperados8.
Administración de Recursos Humanos
Proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades de los miembros de la
organización, en beneficio del individuo y de la propia empresa. 9
Es un código sobre formar organizar y tratar a los individuos en el trabajo, de manera
que cada uno de ellos, pueda llegar a la mayor realización posible de sus habilidades
intrínsecas alcanzando así una eficiencia máxima de ellos mismos, dando a la empresa de
la que forman parte una ventaja competitiva determinante.
Representa la forma dinámica que impulsa la debida utilización de los recursos
humanos cuyo objetivo es combinar a los grupos sociales para mayor eficacia en el logro
de sus objetivos. 10
8 Ivancevich John (2000)
9 Wayne R.( 2005).
10 Arias Fernando (2000)
22
La administración de recursos humanos es el proceso de diseñar y mantener un
ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas
seleccionadas, se aplica a todo tipo de organizaciones tanto pequeñas o grandes lucrativas
y no lucrativas.
La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que los
recursos sean productivos, refleja el espíritu esencial de la era moderna, es indispensable y
esto explica porque una vez creada creció con tanta rapidez y tan poca oposición. Las
organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas con objeto de
mantener en equilibrio dinámico con su medio. La tarea de la administración es
instrumentar este sistema de información para coordinar los esfuerzos y mantener un
equilibrio dinámico. 11
a) Recursos
Recursos materiales.- Conformado por el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria,
los muebles, las materias primas.
Recursos técnicos.- Se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos.
Talento humano Proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se
encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, distribuir los
productos, asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para
la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos.
No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino
también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad; conocimientos,
experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades, salud.
Ventajas
Integrar talentos a la organización, socializando y orientando a los talentos en una
cultura participativa, acogedora y emprendedora.
Diseñar el trabajo, individual o en equipo para hacerlo, agradable y motivador.
11
Ivancevich John (2005)
23
Recompensar a los talentos humanos, por un desempeño excelente.
Evaluar el desempeño humano y mejorarlo continuamente, para formar y desarrollar
talentos para crear una organización de aprendizaje.12
Seis procesos de la administración de recursos humanos
1. Procesos para integrar personas
Incluye a nuevas personas en la empresa, mediante el reclutamiento y selección.
2. Procesos para organizar a las personas
Diseñan actividades que las personas realizaran, para orientar su desempeño.
3. Proceso para recompensar a las personas
Incentivan a las personas satisfaciendo necesidades individuales más elevadas.
4. Procesos para desarrollar a las personas
Ayuda a capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal.
5. Proceso para retener a las personas
Crean las condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades
de las personas.
6. Procesos para auditar a las personas
Controlar las actividades de las personas, verificando los resultados13
.
Cultura organizacional
Una institución es eficiente cuando recibe la influencia de una cultura
organizacional pues esta afecta en forma directa las funciones administrativas como
son: la planeación, organización, integración, dirección y control.
“El desarrollo organizacional es un enfoque sistemático, integral y
planeado para mejorar la eficacia de la institución o empresa. Está
12
Chiavenato I (2007) 13
Chiavenato I. (2000)
24
diseñado para solucionar los problemas que disminuyen la eficiencia
operativa en cualquier nivel. Tales problemas pueden ser la falta de
cooperación, la descentralización excesiva y la comunicación
deficiente”.14
El desarrollo de la gestión administrativa puede requerir de mucho tiempo, en razón
que necesita cambiar valores, símbolos, mitos y comportamientos; se hace necesario
simbolizar un nuevo modelo de cultura a través de una visión clara, de un propósito
común (compromiso), además cuando todos los actores participan en el proceso de
toma de decisiones y ponen en práctica la autodirección y autocontrol sintiéndose
comprometidos con sus propios planes.
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas
aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central
alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional
como ventaja competitiva en un contexto social de las instituciones públicas y
privadas.
Conjunto de hábitos y creencias establecidos a través de normas, valores, actitudes
y expectativas compartidos por todos los miembros de la organización, es la manera
tradicional de pensar y cumplir las tareas compartidas por todos los miembros de la
organización, la cual deben aprender los nuevos miembros y estar de acuerdo con ella
para ser aceptados en el servicio de la organización, influye en la puntualidad,
productividad, calidad y servicio al cliente.
La cultura sirve de enlace entre el presente y pasado, contribuye a la permanencia
de la empresa, define la misión y es la causa del surgimiento y el establecimiento de
los objetivos organizacionales
Importancia de la cultura organizacional
Detecta problemas dentro de la organización ofreciendo solución a estos.
Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización.
14
KOONTZ, 2008, pág. 434
25
Formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan interrelacionarse y
hacer más fácil el trabajo.15
Gestión De Talento Humano
Depende de aspectos como la cultura de cada organización, estructura organizacional
adoptada, característica del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología
utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá16
.
a) Procesos dentro de la Gestión del Talento Humano
Análisis y descripción de puestos.
Reclutamiento y selección de personal.
Contratación de candidatos seleccionados.
Orientación e integración de nuevos funcionarios (inducción)
Administración de cargos y salarios.
Incentivos salariales y beneficios sociales
Evaluación del desempeño de los empleados
Comunicación con los empleados
Capacitación, desarrollo personal y organizacional
Mejora el clima organizacional.
Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo
15
Dr. Cevallos Luis (2007) 16
Chiavenato I (2001)
26
Diferencia de las personas consideradas como recursos y socias de una empresa.
Cuadro N° 1 Diferencia de las personas consideradas como recursos
Personas como recursos
Empleados aislados en los cargos.
Horario establecido con rigidez.
Preocupación por las normas y reglas.
Ejecutoras de tareas.
Énfasis en las destrezas manuales
Mano de obra
Fidelidad a la organización.
Personas como socias
Colaboradores agrupados en equipos.
Metas negociadas y compartidas.
Preocupación por los resultados.
Atención y satisfacción al cliente.
Vinculación a la misión y a la visión.
Interdependencia entre colegas/ equipo.
Participación y equipo.17
Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí,
de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de
su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde
el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo. Se
enfoca en conquistar y mantener personas dentro de la organización que trabajen y den lo
máximo de sí mismos con actitud positiva y favorable para lograr los objetivos y metas de
la empresa.
Las personas dejan de ser agentes pasivos a quienes se les administra, y se convierten en
agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los demás recursos de la
organización. A las personas ahora se las considera asociados de la organización que
toman decisiones en sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados previamente
negociados y que sirven al cliente con miras a satisfacer sus necesidades y expectativas.
Cuando la Gestión de Talento Humano funciona correctamente, los empleados se
comprometen con los objetivos a largo plazo de la organización, lo que permite que ésta se
adapte mejor a los cambios en los mercados. La clave de la Gestión reside en que la
comunicación fluya del nivel superior al nivel inferior y viceversa.
17 Chiavenato I. (2002)
27
La participación activa de los trabajadores requiere la creación de grupos de reflexión
para solucionar los distintos problemas y reuniones periódicas entre éstos y los gestores de
la empresa. Esta participación permite que la empresa aproveche al máximo la preparación
de sus trabajadores, así como sus iniciativas. De esta forma, se fomenta, en ciertos casos,
una relación de confianza entre el empresario y sus subordinados18
.
RECLUTAMIENTO
Consiste en un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización para
posteriormente ser seleccionados. El reclutamiento es básicamente un proceso de
comunicación de mercado: exige información y persuasión19
El reclutamiento debe establecer programas de planificación de personal para prever
necesidades futuras, búsqueda de candidatos que se sientan atraídos por la organización,
evaluación y selección posterior para una integración en la empresa.20
a) Reclutamiento interno
Está enfocado en buscar competencias internas para aprovecharlas mejor. Funciona por
medio de la oferta de promociones (puestos más altos y por tanto más complejos, pero
dentro de la misma área de actividad de la persona).21
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promoción
(movimiento diagonal). 22
18
Chiavenato I. (2002) 19
Cooper D. (2004). 20
Ibáñez Mario (2005) 21
Chiavenato I. (2000) 22
Arias Fernando (2007)
28
Ventajas del reclutamiento interno
Incentiva la permanencia de los trabajadores y su fidelidad a la organización.
No requiere la ubicación organizacional de los nuevos miembros
Costo financiero menor al reclutamiento externo.
Desventajas del reclutamiento interno
Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.
Mantiene y conserva la cultura organizacional existente.
b) Reclutamiento externo
Se da cuando al existir determinada vacante, una empresa intenta llenarla con personas
extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento,
incidiendo sobre los candidatos reales o potenciales disponibles o empleados de otras
organizaciones.23
Técnicas utilizadas al momento del reclutamiento de personal.
Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontánea o
proveniente de otros reclutamientos.
Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
Anuncios en diarios, revistas, etc.
Ventajas del reclutamiento externo
Introduce sangre nueva a la organización, talentos, habilidades y expectativas.
Permite la aportación de nuevos talentos y habilidades.
Aumenta el capital intelectual incluye nuevos conocimientos y destrezas.
Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones.
Incentiva la interacción de la organización
23
Cooper D. (2004)
29
Desventajas del reclutamiento externo
Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos.
Afecta la motivación de los trabajadores actuales de la organización.
Reduce la fidelidad de los trabajadores porque ofrece oportunidades a extraño.24
Contar con nuevo personal implica nuevos conocimientos, con una visión más a futuro,
líderes que tienen que dominar el arte de formar equipos y de aprender a trabajar con
equipos.
La confianza en sí mismo, le permite tener confianza en el progreso de las personas de
la organización y apoyarla; los líderes que tienen confianza en sí mismos no se sienten
amenazados por el éxito de otras personas de la organización, elogian rápida y
adecuadamente a los demás por sus éxitos y no malgastan su energía preocupándose de su
status o del de sus compañeros. El liderazgo es una combinación de competencia y
carácter, requiere y exige el desarrollo de destrezas institucionales, y de eficiencia personal
del individuo; cada una de estos son esenciales en la ecuación del liderazgo.25
Selección de Personal
Proceso para encontrar a la persona que cubra el puesto adecuado, a un costo también
adecuado, que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el
desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo más satisfactorio a sí
mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los
propósitos de la organización.
En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más objetivas y más
afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las
fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la
potencialidad física y mental de los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo,
utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas y
los exámenes médicos.
24
Ibáñez Mario Valencia Joaquín R. (2005) 25
Crnl. Emc. Cobo Guillermo (2002)
30
Proceso de elección, adecuación e integración del candidato más calificado para cubrir
una posición dentro de la organización26
.
a) Pasos que se deben tomar en cuenta dentro de la selección de personal
Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas predeterminadas
para el puesto de trabajo.
Evaluar las competencias relativas de los candidatos, mediante evaluaciones
técnicas o psicológicas.
Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
En función del puntaje, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.
b) Requisitos para el análisis de selección
Descripción y análisis de la posición a cubrir. (Definición del perfil).
Definición del método de reclutamiento.
Concertación de entrevistas más técnicas de selección.
Elaboración de informes, entrevista final.27
Procesos organizacionales
La planificación
ANELLO, Eloy (2008) en el libro Liderazgo moral, señala: “La planificación por su
parte, se dedica a tomar las decisiones ahora acerca de acciones futuras, que facilitan el
logro de los objetivos o metas derivadas de la visión” (p. 33)
La falta de compromiso en no diseñar el rumbo por el que se debe avanzar trae como
consecuencia que se camine en círculos o peor aún se retroceda; es de suma importancia
tener una visión y trazas el programa de acción para llegar donde se ha planificado.
26
Chiavenato I. (2002) 27
Chiavenato I. (2000)
31
Los planes de una institución determinan su curso y proveen una base para estimar el
grado de éxito probable en el cumplimiento de los objetivos, en ese contexto consiste en
fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que
habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación del
tiempo y números necesarios para su realización.
La planificación lleva implícita la toma de decisiones ya que es necesario considerar
diversas alternativas de acción, es necesario tener claro la misión y la visión institucional,
un diagnóstico de todas aquellas necesidades y una evaluación de lo ejecutado permitirán
tomar decisiones asertivas.
Permite salvar la brecha que nos separa del sitio donde queremos ir, hace posible que
ocurran cosas y sucesos que de lo contrario no hubieran sucedido, en tal razón la
planeación es un proceso que requiere de un esfuerzo intelectual en razón que determina
conscientemente los cursos de acción a seguir y fundamentar las decisiones en objetivos,
propósitos, fines a través de estrategias definidas con anterioridad.
“La planeación incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para
alcanzarlos; requiere tomar decisiones: es decir, seleccionar entre diversos cursos de acción
futuros”28
La planificación es la primera función administrativa sirve de base para las
demás funciones, esta función determina cuáles son los objetivos que deben cumplirse y
que debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo teórico para actuar en el futuro.
La planificación comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios
para alcanzarlos de la mejor manera posible, en otras palabras la planificación determina
donde se pretende llegar, que debe hacerse, como, cuando y en qué orden debe hacerse.
28
(KOONTZ, 2008, pág. 118)
32
La organización
SOTOMAYOR, Manuel (2009) en el texto “Trabajo en equipo, Negociación y
Resolución de Conflictos con respecto a la organización como factor de éxito en el trabajo
manifiesta:
“Es necesario estructurar un engranaje de actividades, repartiendo trabajo
y responsabilidades a las personas adecuadas. Además, es necesario
realizar cambios para evitar la rutina y el estancamiento, de todas
maneras siempre será positivo dialogar con las personas para receptar sus
inquietudes y aspiraciones con el fin de ubicar a cada miembro del
equipo de acuerdo a sus competencias, capacidades y destrezas (p. 49)”
Es función del gerente determinar el tipo de organización requerida para llevar adelante
la realización de los planes o planificación que se haya elaborado, la clase de organización
que se establezca, determina en buena medida, el que los planes sean apropiados, la
autoridad debe estar siempre descentralizada, definida a términos generales debiendo
cumplir con los siguientes procesos básicos: El desarrollo del marco estructural y
organizacional para la institución; y, la definición de las relaciones administrativas y
operativas.
Una buena organización proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido
o en grupo en vez de hacerlo unos contra otros, el tipo de organización puede facilitar u
obstaculizar el logro de los objetivos de la institución, proporciona comunicaciones
eficientes y efectivas y se reduce la duplicación del trabajo al mínimo.
“La organización de la administración pública, comprende el conjunto de
procesos referidos a las acciones del estado, tanto económicas, sociales y
políticas involucradas en la actuación del gobierno, ya que el sector
público necesita organizarse de acuerdo con el cumplimiento eficiente y
eficaces de sus objetivos y funciones. Ello requiere una organización de
estructuras y procedimientos de acuerdo con las atribuciones y facultades
establecidas en su marco legal29
.”
Los servidores públicos conocen las rutas o redes de mando en la organización, el
conocer los tipos de puestos en la misma y la escala de promoción también les ayuda a
determinar su desenvolvimiento profesional; decir además, que la organización consiste en
29
http://www.eumed.net.
33
un grupo de personas que coordinan actividades y se rigen por un conjunto explícito de
reglas y procedimientos con el fin de alcanzar eficientemente una meta o conjunto de
metas.
La organización conlleva al establecimiento de una estructura intencional de roles y/o
tareas a desempeñar por cada uno de los miembros del personal, de tal forma que al
realizar el rol específico se participe también en el esfuerzo grupal para el logro de las
metas institucionales comunes, la organización se constituye en la base para la obtención
de excelente resultados, se logra hacer realidad los procesos institucionales, con la
finalidad de establecer controles y procesos que se realizan de manera constante y la
consecución de los objetivos.
La dirección: Esta función gerencial contiene los conceptos de motivación, liderato,
guía, estímulo y coordinación. A pesar que cada uno de estos términos tiene una
connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función tiene que ver con
los factores humanos de una institución. Es como resultado de los esfuerzos de cada
Servidor de la institución que ésta loga cumplir sus propósitos de allí dirigir la institución
de manera que se logren sus objetivos en la forma óptima posible; por lo que, constituye
una función elemental el proceso gerencial.
CALLEJAS, Norman (2004) “Gerenciar” señala: “La dirección en una institución debe
ser participativa como modelo adecuado y respuesta coherente en un sistema
descentralizado inserto en una sociedad democrática” (p. 2)
Se considera que la dirección es importante, en razón que pone en marcha los
lineamientos establecidos durante la planeación y la organización. A través de esta
instancia se alcanzan formas de conducta deseables en los funcionarios de una institución.
Una Dirección eficiente es fundamental en la moral de los servidores de la organización y
por consecuencia en la productividad de la misma, es necesario también señalar que a
través de ella se establece la comunicación para que una institución exista una interacción
entre sus componentes humanos en un marco de acción permanente, innovativo, crítico,
consultivo y propositivo.
34
El control: El controles considerado un aspecto importante dentro del proceso
administrativo en razón que a través del mismo hace posible el funcionamiento de la
estructura organizacional, esto por medio del compromiso y la participación de todos y
cada uno de los componentes humanos institucionales, para incorporar de manera oportuna
los correctivos necesarios con el objeto de alcanzar los objetivos institucionales.
“El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que
se encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos
sistemas se controlan a sí mismos mediante la retroalimentación de
información, que muestran las desviaciones con respecto a los estándares
y da origen a los cambios30
”
Inicialmente se manifestaría que el control es importante dentro del proceso
administrativo en razón que a través del mismo hace posible el funcionamiento de la
estructura orgánica, para ello es imprescindible el compromiso y participación de todos y
cada uno de quienes conforman el conjunto humano, profesional, técnico, administrativo y
de servicio de una institución.
El control constituye la medición y corrección del desempeño con el propósito de
alcanzar objetivos y planes definidos por una institución, es una función que debe manejar
todo servidor público sin excepción, está presente a lo largo de todo el proceso
administrativo, realizado en forma periódica proporciona una visión adecuada y
actualizada en el menor tiempo y costo.
TRUJILLO, Luis (2000) en la revista “Reingeniería mental hacia el éxito, señala:
“Todo lo planeado, estratégicamente organizado, es de suma importancia
que sea controlado, medido y cuantificado con el propósito de saber a
ciencia cierta la posición en la que se encuentra mediante su accionar con
relación a su planeación. Si los resultados concuerdan con los planes o si
existe algún desfase. Mediante el control se podrá corregir los problemas
encontrados, prevenir nuevos inconvenientes, mantener y afianzar las
fortalezas, eliminar debilidades; mejorar es el objetivo (p. 7)”
Comprende el conjunto de disposiciones, normas, políticas, métodos y procedimientos
que rigen en toda actividad administrativa, conlleva las acciones necesarias para vigilar y
verificar que los recursos humanos, materiales y financieros de una institución sean
30
KOONTZ, 2008, pág. 58
35
administrados en forma correcta, eficiente y efectiva con el propósito de alcanzar fines y
metas de acuerdo a lo planificado. El control, por sí mismo, no representa un fin, sino que
constituye un medio de suma importancia para llegar a un objetivo.
Factores básicos de la gestión
Clima Organizacional o Ambiente
NÚÑEZ, Diomedes, 2007, Gerencia de proyectos, módulo II, señala: “Dentro de la
propuesta de gestión debe merecer especial importancia el clima institucional, las
actitudes, creencias, prácticas, valores y motivaciones que cada uno tiene y se expresan en
las relaciones interpersonales, en cuanto educan.”
Los procesos de gestión es la participación responsable de los agentes educativos en la
selección, desempeño, control y evaluación.
La organización flexible son las formas de adaptarse o no adaptables a las mejoras del
servicio educativo institucional.
Las relaciones con la comunidad se deben realizar a través del trabajo coordinado con
todos los actores sociales educativos, convenios con otras organizaciones y promoción
educativa comunal.
Evaluación de gestión
El Sistema de Evaluación de la Gestión está diseñado para contribuir al logro de los
objetivos del área y el desarrollo del Personal Administrativo, mediante la valoración del
desempeño alcanzado en el cargo durante un período de tiempo determinado.
Se refiere que para medir la eficiencia y eficacia es necesario hacer un proceso de
evaluación de la gestión, entendida ésta como los métodos que la dirección de una
institución establece en forma periódica y sistemática para medir el resultado de sus
actividades y la responsabilidad del funcionario en relación con unos estándares de
resultados esperados proyectando acciones a futuro en busca de un mejoramiento continuo.
36
Desempeño laboral
El término desempeño laboral se refiere a lo que en realidad hace el trabajador y no solo
lo que sabe hacer, por lo tanto le son esenciales aspectos tales como: las aptitudes (la
eficiencia, calidad y productividad con que desarrolla las actividades laborales asignadas
en un período determinado), el comportamiento de la disciplina, (el aprovechamiento de
la jornada laboral, el cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo, las
específicas de los puestos de trabajo) y las cualidades personales que se requieren en el
desempeño de determinadas ocupaciones o cargos y, por ende, la idoneidad demostrada.
Muchas empresas no se han identificado con lo que representa el alcance, repercusiones
que el buen desempeño genera en toda empresa, organización, por no prestarle la
importancia de definir las funciones que los trabajadores, recursos humanos
deben prestar de acuerdo a sus especialidades, conocimientos, habilidades, destrezas,
aunado a demás a la ausencia de manuales de organización que señalen cuáles deben ser
las actividades que cada miembro debe desempeñar.
El desempeño laboral está intrínsecamente relacionado con las actividades que se
ejecutan en el quehacer diario del trabajo. “Es un instrumento para gerenciar, dirigir y
supervisar personal. Entre sus objetivos está el desarrollo del personal y profesional de
colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organización y el
aprovechamiento adecuado de los recursos humanos”. (ALLES, s/a)
Es en el desempeño laboral donde el individuo manifiesta las competencias laborales
alcanzadas en las que se integran, considerada de diferentes maneras detalladas a
continuación: sistema, conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes,
motivaciones, características personales y valores que contribuyen a alcanzar los resultados
que se esperan, en correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicios
de la empresa, es decir se establece una correlación permanente de retroalimentación en
perspectiva de fomentar el desarrollo de la empresa y/o institución.
37
“El desempeño de los empleados es la piedra angular para desarrollar la efectividad y el
éxito de una organización, por esta razón hay un constante interés por las empresas por
mejorar el desempeño laboral son los resultados obtenidos por los trabajadores.”31
El término desempeño laboral se refiere a lo que en realidad realiza el trabajador y/o
empleado y no solo lo que sabe hacer, por lo tanto le son esenciales aspectos tales como:
las aptitudes (la eficiencia, calidad y productividad con que desarrolla las actividades
laborales asignadas en un período determinado), el comportamiento de la disciplina, (el
aprovechamiento de la jornada laboral, el cumplimiento de las normas de seguridad y salud
en el trabajo, las específicas de los puestos de trabajo) y las cualidades personales que se
requieren en el desempeño de determinadas ocupaciones o cargos y, por ende, la idoneidad
demostrada.
Contratación
Un contrato de trabajo es un acuerdo entre empresario y trabajador por el que éste se
obliga a prestar determinados servicios por cuenta del empresario y bajo su dirección, a
cambio de una retribución. Una vez seleccionado al personal idóneo y que reunió todos los
requisitos se procede a la firma del contrato de prueba, durante los primeros 90 días.
Pasando el periodo de prueba, el contrato se renovará hasta cumplir un año, conforme
señala el Código de trabajo. 32
Inducción de Personal
Da a conocer al nuevo trabajador información básica referente a; historia, estado actual,
objetivos, metas de la empresa, puesto de trabajo que va a ocupar, características,
funciones, relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de
desarrollo, salario, reglamentos, códigos e instrucciones existentes.
La inducción se aplica a empleados o trabajadores recién ingresados y a todos los
movimientos internos, resulta favorable brindar estas informaciones a pesar de que algunas
31 CHIAVENATO, 2011, pág. 154
32 Mondy W. (2008)
38
de ellas ya son conocidas por el trabajador, dado que el jefe puede ampliarlas y a la vez
reafirmar su responsabilidad directa con relación al nuevo trabajador.33
Brindar toda la información general de la empresa que se considere relevante para el
conocimiento y desarrollo del cargo, considerando la organización como un sistema.34
a) Los propósitos de la inducción de personal son:
Ajuste del nuevo miembro a la empresa.
El nuevo empleado debe recibir información sobre las expectativas y su
desempeño.
Reforzar una impresión favorable sobre la empresa.
Apuntar a igualar objetivos.
La inducción es un proceso de vital importancia dentro de una organización, a través de
ella se pueden implementar uno de los programas que normalmente se ignoran en la
mayoría de organizaciones; que es familiarizar al nuevo trabajador con la empresa. Este
proceso se efectúa antes de iniciar el trabajo para el cual ha sido contratado, evitando así
los tiempos y costos que se pierden tratando de averiguar por sí mismos, en qué empresa
ha estado trabajando, qué objetivos tiene, quién, a quién recurrir para solucionar un
problema, cuáles son las actitudes no toleradas, entre otros.
Permite a los empleados proporcionarles información básica sobre los antecedentes de
la empresa, la información que necesitan para realizar sus actividades de manera
satisfactoria.
Esta información incluye cuestiones como la nómina de pago, la obtención de
credenciales de identificación, cuáles son los horarios de trabajo y con quién trabajará el
nuevo empleado. Las personas que siguen el programa de inducción aprenden sus
funciones más rápidamente, permite acelerar la socialización de los nuevos empleados y
efectúen contribuciones positivas a la organización35
.
33
Woyne R. (2005) 34
Dolan S. (2007) 35
Dr. Cevallos Luis (2007)
39
Capacitación: Generación de conocimientos, desarrollo de habilidades y cambio de
actitudes, permite incrementar la capacidad individual y colectiva para contribuir al
cumplimiento de la misión institucional, a la mejor prestación de servicios al eficaz
desempeño del cargo y al desarrollo personal integral.
Capacitar implica proporcionar al trabajador las habilidades y conocimientos que lo
hagan más apto y diestro en la ejecución de su propio trabajo. Esos conocimientos pueden
ser de varios tipos y pueden enfocarse a diversos fines individuales y organizacionales.
Una palabra muy utilizada cuando se habla de capacitación es "adiestramiento".
El adiestramiento busca desarrollar habilidades y destrezas, que les permitan desarrollar
sus actividades de manera eficiente, por tanto es la clave para la sobrevivencia y desarrollo
de las empresas, cada vez más se requiere de personal que conozca "lo último" en los
aspectos relacionados con sus actividades diarias.
a) Tipos de capacitación
1. Capacitación para el trabajo.- Va dirigida al trabajador que va a desempeñar una
nueva actividad, ya sea por ser reciente ingreso, promovido o reubicado dentro de
la misma empresa.
2. Capacitación promocional.- Busca otorgar al trabajador la oportunidad de
alcanzar puestos de mayor nivel jerárquico.
3. Capacitación de pre ingreso.- Permite brindar al nuevo personal los
conocimientos, habilidades o destrezas que necesita para el desempeño de su
puesto.
4. Capacitación en el trabajo.- Desarrolla actividades para mejorar las actitudes en
los trabajadores, lograr la realización individual, y cumplir con los objetivos de la
empresa.
40
b) Beneficios para la empresa
Propicia el reclutamiento interno
Ayuda a prevenir riesgos de trabajo.
Aumenta la rentabilidad de la empresa.
Eleva la moral del personal.
Mejora el conocimiento de los diferentes puestos y, por lo tanto, el desempeño.
Crea una mejor imagen de la empresa.
Facilita que el personal se identifique con la empresa.
Mejora la relación jefe-subordinados.
Proporciona información sobre necesidades futuras de personal a todo nivel.
Ayuda a solucionar problemas.
c) Beneficios para el individuo
Ayuda a la persona a solucionar problemas y tomar decisiones.
Favorece la confianza y desarrollo personal.
Ayuda a la formación de líderes.
Mejora las habilidades de comunicación y de manejo de conflictos.
Aumenta el nivel de satisfacción con el puesto.
Ayuda a lograr las metas individuales, y comunicación intergrupal.
Favorece un sentido de progreso en el trabajo y como persona.
La inversión que haga la empresa en capacitación la favorecerá en el cumplimiento de
sus objetivos, metas, planes, etc., logrando mayor efectividad en el personal, mayor
satisfacción en el trabajo y, por lo tanto, mayor productividad en la empresa para enfrentar
mejor el futuro.
d) Proceso de capacitación
Detección de necesidades.
Clasificación y jerarquización de necesidades.
Definición de objetivos.
Elaboración del programa ejecución.
41
Evaluación de resultados.36
Administración del Personal
Es una parte de las ciencias administrativas que estudia las relaciones, normas y
procedimientos; aptitudes y actitudes entre las organizaciones y los trabajadores para
satisfacer las aspiraciones colectivas propendiendo el desarrollo y bienestar general para de
esa forma contribuir a forjar una comunidad que cubra las necesidades de sus miembros.
a) Políticas en la administración de personal
Se considera como políticas aquellas expresiones escritas de los objetivos o intenciones
de la organización a largo plazo y que viene de las creencias, ideas o fundamentes de la
más alta autoridad institucional en este sentido las políticas de una organización son
expresiones de los valores profundos de la dirección, que orientan el compromiso de los
trabajadores.
No se puede establecer un número determinado de políticas para que dinamicen las
organizaciones, sin embargo, normalmente en el campo de personal se establecen entre 10
a 15 políticas.
Las políticas son reglas predeterminadas de acción establecidas con el fin de guiar a una
institución hacia sus objetivos, procurando una integración total. Entre ellas tenemos las
siguientes:
Planificación de la mano de obra.
Reclutamiento y selección de personal.
Clasificación y valoración de puestos.
Evaluación y seguimiento. (Capacitación y perfeccionamiento)
Salarios.
Incentivos.
36
Alicia Atha (2003)
42
Bienestar Social y Laboral.
Planificación de profesionales.
Preparación para la jubilación.
Promoción y ascensos.
Traslados y cambios.
Desarrollo organizacional37
Planificación de Recursos Humanos
Es el proceso de anticipar y prever el movimiento de personas hacia el interior de la
organización, dentro de esta y hacia afuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta
eficiencia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la
organización.
Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el
máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que
hacen que el personal permanezca en la organización.38
La planificación de recursos humanos es una parte esencial que encierra la gestión de
empresas, y esto se debe a que la misma se encarga de proyectar a futuro los planes que se
llevarán a cabo con respecto a las actividades que deberán ser desarrolladas mediante la
utilización de los recursos humanos, es una técnica para determinar de forma sistemática la
provisión y demanda de empleados que una organización padecerá en un futuro más o
menos próximo, proceso mediante el cual se determinan las necesidades de recursos
humanos de una organización y se garantiza la disponibilidad de personal cualificado para
los puestos adecuados y en los momentos adecuados.
Es una actividad muy importante para la función de recursos humanos y por lo tanto
para la organización, porque suministra al personal adecuado que permitirá cumplir los
planes de la organización y a partir de esta se desencadena la realización de los programas
de reclutamiento, de selección, de inducción, de capacitación, de promoción y de sueldos y
salarios.
37
Fuentes Carlos (2006) 38
G. Bohlander G. Shrerman A. Snell S. (2003)
43
Para que la planeación de recursos humanos se lleve a cabo son necesarias las siguientes
condiciones:
La empresa debe disponer de planes y objetivos claramente definidos en los niveles
superiores.
Los recursos humanos debe estar integrada en el conjunto de la empresa; que no sea
considerada una actividad subalterna o accesoria, sino disponer lógicamente de
información de calidad para la elaboración de las estimaciones, dado un
determinado horizonte temporal.
La organización debe enfocarse en una cultura orientada al acrecentamiento de las
capacidades de sus miembros, es decir, que exista un compromiso con el
crecimiento del capital humano.39
Talento Humano
El éxito de la empresa requiere del trabajo, el esfuerzo y el deseo de mejora personal y
profesional de todos los empleados. No obstante, son los directivos quienes tienen la tarea
adicional de procurar el marco de desarrollo apropiado para la cultura de la calidad. El
Talento Humano es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con
mejoras en las capacidades de los trabajadores.
Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la
experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las
capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. Este manejo del
talento humano trata no sólo emplear al personal más calificado y valioso, si no también
enfatizar la retención. El éxito de la empresa requiere del trabajo, el esfuerzo y el deseo de
mejora personal y profesional de todos los empleados.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos
de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo.
39
Werther y Davis (2000)
44
a) Habilidades: Facilidad para realizar una tarea u operación dentro de ciertos o
determinados estándares de (eficiencia, tiempo, calidad, ritmo) con el mínimo de
energía necesario. Es la capacidad para coordinar determinados movimientos,
realizando ciertas tareas o resolver algún tipo de problemas, (formación,
instrucción, experiencia, creatividad, iniciativa).40
b) Destreza: Es la eficiencia para ejecutar una tarea. También es la economía de
esfuerzo efectuada por el sujeto cuando realiza el movimiento. El grado de eficiencia
en la ejecución de una conducta motriz específica y razonablemente compleja.41
DESEMPEÑO LABORAL
Son capacidades, habilidades, eficiencia, eficacia necesidades que posee un empleado
que se relaciona con la relación para originar resultados objetivos para así llegar a conocer
el grado de capacidades que tiene cada empleado dentro de la empresa.42
El desempeño laboral es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los
objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos. La
capacidad de los empleados son medidos mediante las evaluaciones realizadas por los
directivos encargados para así poder llegar a conocer el grado de capacidades que tiene
cada uno.
El desempeño de los empleados es la piedra angular para desarrollar la efectividad y el
éxito de una organización, por esta razón hay un constante interés por las empresas por
mejorar el desempeño laboral son los resultados obtenidos por los trabajadores.43
a) Requisitos de desempeño
Para que un empleado se desempeñe es necesario que cumpla con los cuatro requisitos
siguientes, todos relacionados con conductas, desempeño y motivación .Estos requisitos
son:
40
Aquino Jorge A. (2004) 41
Restrepo B.(2002.) 42
LundfrenEarl, F. (2005) 43
Chiavenato I. (2000)
45
Capacitación
Autorización
Deseo y motivación
Saber lo que hay que hacer44
b) Capacidades
La capacidad de los empleados son medidos mediante las evaluaciones realizadas por
los directivos encargados para así poder llegar a conocer el grado de capacidades que tiene
cada empleado dentro de la empresa.45
Actitudes Personales Y Profesionales
La actitud engloba un conjunto de creencias, todas ellas relacionadas entre sí y
organizadas en torno a un objeto o situación.
Las formas que cada persona tiene de reaccionar ante cualquier situación son muy
numerosas, pero son las formas comunes y uniformes las que revelan una actitud
determinada.
Representa un conjunto ideas, valores y creencias que garantizan y dan seguridad a una
persona por ello la importancia en los programas de desarrollo de personal que transmiten
la cultura de la empresa o la posibilidad de modificar la misma a través de los nuevos
valores, ideas creencias y opiniones para adaptarse a los desafíos del futuro.
a) Integración: Es el proceso mediante el cual las organizaciones resuelven sus
necesidades de recursos humanos, entre ellas el pronóstico de sus necesidades futuras, el
reclutamiento y selección de candidatos y la inducción de los empleados de nuevo ingreso.
b) Responsabilidad: La responsabilidad del trabajador sobre su labor influye información
sobre las condiciones de trabajo, equipo utilizado, las relaciones de conocimiento y
habilidades.
44
Rimsky Tolo M (2005) 45
Desgler Gary (2002)
46
c) Actitud: Pasión por la tarea que se hace emoción por el trabajo, es una forma de
motivación social que predispone la acción de un individuo hacia determinados objetivos o
metas.
La actitud personal es la perspectiva hacia un determinado objetivo empresarial y la forma
de decir y hacer las cosas eficientes en función de la optimización de su trabajo.
d) Aptitud: Capacidad para realizar una determinada tarea. Ya sea física, mental, moral.46
e) Incentivos: El pago no es un factor que impulse de manera importante la motivación en
el trabajo. Sin embargo si motiva a las personas y es frecuente que las empresas
subestimen la importancia que tiene el salario para conservar a los talentos notables.
Los incentivos económicos son ventajas financieras otorgadas a empresas u otras
organizaciones que mejoran sus condiciones de trabajo47
Rendimiento Laboral.- Es el trabajo constante que realiza un grupo de personas, para de
esta manera satisfacer necesidades del ser humano. Garantizar el éxito o el fracaso de una
empresa en cualquier campo, ya que unos empleados felices son trabajadores productivos y
motivados, depende de la integración, motivación, responsabilidad, actitud, el liderazgo y
el orden, estas simples actitudes cambian el total funcionamiento de los trabajadores,
dándoles el sentido que pertenece a la empresa u organización.48
El rendimiento actual del empleado ceñido a un trabajo específico ha sido siempre la
herramienta estándar que mide la productividad de un empleado. Sin embargo, la gestión
del talento también busca enfocarse en el potencial del empleado, lo que implica su
desempeño futuro si se fomenta el desarrollo apropiado de habilidades.
Un mercado del talento es una estrategia de capacitación y desarrollo del empleado que
sé que se establece en una organización. El rendimiento es una proporción entre el
46
Aquino Jorge A. (2004) 4Robbins (2009)
48 Mondy Wayne (2008)
47
resultado obtenido y los medios que se utilizaron. Se trata del producto o la utilidad que
rinde alguien o algo49
.
Motivación.- Es el proceso para estimular a los empleados para que realicen su trabajo,
que los llevará a cumplir con la meta deseada, motivar significa mover, conducir, impulsar
a la acción.
La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos,
deseos necesidades, anhelos y fuerzas similares, es decir que los administradores motivan a
sus subordinados es confirmar que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos
impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.50
a) Características de la motivación
La motivación es un factor que ocasiona, canaliza y sustenta la conducta humana en
un sentido particular y comprometido.
Se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas
similares, es imposible motivar un equipo de trabajo si los integrantes del mismo no
tienen sus necesidades básicas satisfechas.
Invertir en la capacitación de los individuos aprovechar la sinergia del equipo
El equipo debe tener libertad y autoridad para poner en práctica sus decisiones
Los empleados que participan en equipos se motivan por la experiencia de trabajar
con sus compañeros en la búsqueda de maneras de mejorar sistemas y procesos de
la empresa y resolver problemas.51
Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo trasmite y disfruta de atender a sus
clientes; si eso no es posible, al menos lo intentará, es el estímulo emocional que nos hace
actuar puede ser una necesidad o un impulso que activa ciertas conductas.
La motivación origina esfuerzos positivos o negativos si sabemos lo que nos motiva
habrá mayores probabilidades de que alcancemos nuestras metas personales o
49
Chiavenato I. (2007) 50
Luna Alfredo (2008) 51
Montana Patrick S. (2002)
48
profesionales del mismo modo si las empresas saben motivar al personal incrementaran la
productividad esta capacidad va cobrando cada día mayor importancia a medida que las
empresas compiten en el mercado global todas las compañías se esfuerzan por motivar a
los empleados y un número creciente ha empezado a instruir estrategias nuevas entre ellas
diversos paquetes de compensación.52
Fundamentación Legal
Ley de cooperativas en Ecuador Naturaleza y Fines
Artículo1.Son Cooperativas las sociedades de derecho privado, formadas por personas
naturales o jurídicas que, sin perseguir finalidades de lucro, tienen por objeto planificar y
realizar actividades o trabajos de beneficio social o colectivo, a través de una empresa
manejada en común y formada con la aportación económica, intelectual y moral de sus
miembros.
Artículo2. Los derechos, obligaciones y actividades de las Cooperativas y de sus socios
se regirán por las normas establecidas en esta Ley, en el Reglamento General, en los
reglamentos especiales y en los estatutos, y por los principios de cooperativismo.
Artículo 3. Las Cooperativas no concederán privilegios a ninguno de sus socios en
particular, ni podrán hacer participar de los beneficios, que les otorga esta Ley, a quienes
no sean socios de ellas, salvo el caso de las Cooperativas de producción, de consumo o de
servicios que, de acuerdo con lo establecido en esta Ley o en el Reglamento General, estén
autorizados para operar con el público.
Artículo 4.Las Cooperativas en formación podrán denominarse Pre Cooperativas, y en
esta condición no desarrollarán más actividades que las de organización.
Artículo 5. La ley de Servicios de seguridad y salud en el trabajo.- La responsabilidad
de prevención y protección contra los riesgos del trabajo y de la vigilancia de la salud de
los trabajadores se hará efectiva a través del servicio de seguridad y salud en el trabajo
organizado por la empresa con más de cien trabajadores o con actividades de alto riesgo, o
52
Watts Dalton (2007)
49
contratado en el caso de empresas con menos de cien trabajadores siempre que no se
enmarquen en la categoría de alto riesgo.
1.3 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas
sobre el objeto de investigación.
La presente investigación parte de la necesidad sentida por las universidades
ecuatorianas de lograr una mayor pertinencia y relevancia en sus procesos de aprendizaje
y, en consecuencia, elevar la calidad de la educación, más en la actualidad que han sido
sometidas a críticas académicas, administrativas y organizativas.
Con la finalidad de obtener evidencias que justifiquen la existencia de la problemática
se hizo análisis crítico a la propuesta de investigación “La gestión del talento humano y el
desempeño laboral en la Cooperativa de ahorro y crédito educadores de Pastaza
“CACEP”.
Fueron analizados por las investigaciones tomando en cuenta los procedimientos
instructivos para evaluar las tareas de gestión a la Unidad del Talento Humano, lo que
permitirán las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación que serán
analizadas:
Departamento de Talento Humano
1. Desempeño Laboral
2. Atención al Cliente
3. Resoluciones Administrativas
El análisis demostró que la propuesta del trabajo de investigación que se seleccionaron
contemplan todos los elementos curriculares señalados anteriormente. Sin embargo, se
evidencia que el desempeño laboral en la Cooperativa está planteado en función de los
logros y deficiencias de los planes de estudios, orientaciones generales para evaluar el
rendimiento del Recurso Humano y los procedimientos elaborados, tipo de trámites, entre
otros. Sin embargo no se considera a la Gestión del Talento Humano como un sistema,
tampoco se establecen las interrelaciones que deben existir entre el contexto de
50
procedimientos de la Cooperativa de Educadores de Pastaza, los factores y relaciones que
se requieren del recurso humano para el abordaje de la evaluación en la gestión.
1.4. Análisis crítico sobre el objeto de investigación actual del sector rama o empresa,
contexto institucional.
La revisión selectiva y el análisis crítico constituyen una técnica frecuentemente
aplicada a áreas que por su volumen u otras circunstancias no están comprendidas en la
revisión o constatación más detenida o profunda. Consiste en pasar revista relativamente
rápida a datos normalmente presentados por escrito.
Las técnicas de desempeño laboral utilizadas no difieren mucho de las que se practican
en la Gestión del Talento Humano.
Esta investigación se enfocó en realizar un Modelo de Gestión del Talento Humano, el
mismo que ayudó a mejorar las técnicas para el adecuado reclutamiento y selección de
personal, mejorando el desempeño laboral dentro de la misma.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza “CACEP” desarrollo un
Modelo de Gestión del Talento Humano, logrando constituir una institución financiera
orientada hacia el aprendizaje, donde no solamente predomine la adaptación al cambio sino
estar delante del cambio realizando un enfoque hacia el cliente interno, impulsando el
liderazgo, trabajo en equipo, adiestramiento permanente, para mejorar el desempeño
laboral de los mismos.
La competitividad es alta por tanto los clientes internos deben desarrollar estrategias
que mejoren sus habilidades, eficiencia eficacia, motivación, integración, liderazgo de los
mismos ya que de ellos depende ser una institución, competitiva e innovadora
aprovechando al máximo las oportunidades y memorando las amenazas.
La Gestión del Talento Humano lo que busca es aumentar la motivación, y fomentar la
participación para generar cambios en la institución, alcanzando la satisfacción personal y
compromiso con la institución, también permite el desarrollo y la práctica de normas,
51
creando un clima de confianza, amistad y solidaridad logrando las metas propuestas y las
habilidades individuales de cada persona.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, la Cooperativa tiene que valorar
adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan
disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y
eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo
tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes; el trabajo de
los seres humanos implica innovación ver las cosas de modos diferente, adaptar nuevos
enfoques que les permita mejorar la integración entre todos.
“La excelencia consiste en pensar en grande y comenzar en pequeño”.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza “CACEP” al no utilizar un
Modelo de Gestión del Talento Humano, adecuado se limitará al desarrollo de los
empleados, no logrará cooperación, para que ejecute sus tareas de manera eficiente; dando
lugar a un estancamiento en el desarrollo organizacional, ya que el personal constituye el
motor de la productividad, así como también representa el principal activo de la
institución, por ende pueden disminuir las fortalezas.
Al no implantar medidas para medir y controlar el desempeño, capacitación y
motivación al Talento Humano la Cooperativa no logrará una mejor organización y
cumplimiento de sus objetivos, a más de ello el ambiente laboral de los clientes internos
influirá de forma negativa en el crecimiento y desarrollo de la misma, razón por la cual se
limita, ante un mercado financiero cada vez más competitivo.
El área administrativa y el talento humano no tiene un control eficiente en las áreas de
trabajo, por ende no existe una claridad en las actividades y tareas que debe ejecutar
diariamente cada uno de los clientes internos, así como también no se cumple a cabalidad a
misión, visión, leyes, normas, reglamentos, y procedimientos, que se deben ejecutar dentro
de la misma.
Con esta perspectiva se busca que la institución utilice el Modelo de Gestión del
Talento Humano para la competitividad de sus empleados, ya que no reciben motivación,
por el trabajo realizado, dando como resultado la falta de trabajo en equipo, e integración
52
interna entre los diferentes departamentos, visualizando la falta de liderazgo; ya que cada
persona trabaja en beneficio de sí mismo, y no se preocupa por la superación de la
institución.
Eficacia: Se relaciona con el logro de las metas y los objetivos para los cuales se
proporcionan los recursos.
Salvaguarda de Activos: Contempla la protección contra sustracciones obsolescencia y
uso indebido.
Calidad de la Información: Abarca la exactitud, la oportunidad, lo confiable, la
suficiencia y la credibilidad de la información, tanto operativa como financiera.
El alcance de la Gestión de Talento Humano alcanza a validar todas las operaciones y
procedimientos de la entidad y su oportunidad de mejora enfocándose en la eficiencia,
eficacia, economía, calidad de la información, y cumplimiento de leyes, procedimientos y
políticas.
Conclusiones Parciales del Capítulo.
Las conclusiones son deducciones lógicas basadas en los hallazgos de la “La Gestión
del Talento Humano y el desempeño laboral en la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Educadores de Pastaza Ltda.” “CACEP”; la fuerza de las conclusiones de los
investigadores depende de lo persuasivo de la evidencia de los hallazgos y lo convincente
de la lógica usada para formular dichas conclusiones; no deben constituir la repetición de
lo consignado en la sección resultados del propio informe, sino una síntesis de los hechos y
situaciones fundamentales comprobadas; cuidando de incluir un hecho o hallazgo que no
haya sido reflejado en otra sección del informe.
Debe reflejarse, de forma general, las causas fundamentales que originaron el error,
irregularidad o fraude planteado, así como las consecuencias directas e indirectas que
pudieran derivarse de estos hallazgos; y se recopila y usa información con el objetivo de
llegar a una deducción lógica.
53
Determinar las relaciones entre las diversas partes de una operación. Involucra la
separación de las diversas partes de la entidad o de las distintas influencias sobre la misma
y después determinar el efecto inmediato o potencial sobre una organización dada una
situación determinada.
54
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1. Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema
seleccionado para la investigación.
Este proyecto de investigación “La Gestión del Talento Humano y el desempeño laboral
en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza Ltda.”, se enmarca dentro
del sector laboral
El Modelo de Gestión, tal como se lo utiliza actualmente, proviene del mundo de la
empresa y pertenece a la gerencia. La gestión propuesta la definimos como la ejecución y
el monitoreo de los mecanismos, las acciones y las medidas necesarias para la consecución
de los objetivos de la institución. La gestión, por consiguiente, implica un fuerte
compromiso de sus actores con la institución y también con los valores y principios de
eficacia y eficiencia de las acciones ejecutadas.
Desde este marco conceptual depende que la institución determine el propósito de
enmarcar un sistema coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que permitan
abordar el problema, lo que induce a la aplicación de técnicas de gestión que alimentarán el
desarrollo de sus acciones y el alcance de sus objetivos, incorporando los conocimientos
previos relativos al mismo y ordenándolos de modo tal que resulten útil a nuestra
investigación.
La presente investigación determina soluciones a los problemas administrativos
determinados en la empresa financiera.
2.2.Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación.
La investigación asume el paradigma constructivista con un enfoque cuantitativo en
razón que interpretará y analizará la problemática que engloba la gestión administrativa;
cuantitativa, porque se obtendrán datos numéricos que serán representados
55
estadísticamente y cualitativamente, tabulados, graficados e interpretados de acuerdo a las
fundamentaciones de marco teórico.
Cualitativo
La investigación nos ha permitido extraer información de calidad y fidedigna que han
permitido tomar decisiones para determinar soluciones a los problemas administrativos y
de gerencial y al mejoramiento de los procesos de jefatura de la institución.
El análisis de la modalidad cualitativa es interpretativo, lo que nos ha permitido plantear
y proponer la idea a defender de un modo claro y explícito, obteniendo información sobre
los problemas prácticos a resolver, permite a la comprensión, al análisis de los hábitos,
costumbres y modos de actuar de los hombres y mujeres que desarrollan sus actividades en
la empresa.
Cuantitativa
Su análisis es estadístico, producto de la recopilación de datos obtenidos a través de
encuestas realizadas al cliente interno, ha permitido obtener una descripción más completa
y precisa de la investigación que estamos realizando, el desarrollo del estudio de las
variables, la aplicación de las técnicas de investigación que se ha utilizado alcanzan el
logro del objetivo se aplicó: las encuestas, la búsqueda de datos secundarios y la
observación.
Como primer aspecto de la investigación exploratorio (cualitativa), definiendo
apropiadamente el problema, el objeto de estudio y primordialmente que se desea
solucionar.
Una vez alcanzado este primer acercamiento. Se aplica método descriptivo
(cuantitativa), en el que se generan las mediciones que han permitido el conocimiento
acerca de las características consideradas principales, que permiten direccionar la
investigación.
56
2.3.Modalidad de los tipos investigación
Bibliográfica.- Se fundamentará en la consulta de libros, textos, revistas, periódicos e
internet. Tiene el propósito de detectar, ampliar y profundizar diferentes enfoques, teorías,
conceptualizaciones, criterios de diversos autores sobre la gestión del talento humano y la
relación que esta guarda con el desempeño laboral.
De campo.- Se investigará en el lugar de los hechos, es decir abra el contacto directo del
investigador con la realidad, la misma que permitirá obtener información directa
De intervención.- Se plantearán alternativas de solución al problema, no se conformará
con averiguar con causas y efectos del problema si no que además buscara plantear
alternativas de solución que contribuyan al desarrollo de la cooperativa.
Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación
Método inductivo.- Este método va desde lo particular a lo general. Nos determina,
parte del conocimiento de casos y hechos particulares que se suman a al trabajo de
investigación para luego, mediante la generalización, formular la ley.
Método Deductivo.- Parte de verdades previas establecidas como principio general en
la investigación, para luego aplicarlo a casos individuales.
Método Analítico.- Consiste en descomponer en partes algo complejo, se desintegra un
objetivo hecho o idea para describir y demostrar los hechos más importantes, lo que nos
permite proponer en nuestra investigación.
Método Histórico Lógico.- particulariza en la investigación de acontecimientos,
personas e instituciones, en relación con un determinado tiempo y lugar. En otras palabras
se lo utiliza en la investigación de hechos pasados.
57
2.4.Técnicas e instrumentos
A diferencia de la entrevista el encuestado no necesariamente se ve comprometido con
el criterio que brinda ya que no se revela su identidad. Los criterios son escogidos por
escrito son:
Encuesta
Técnica que se aplica al universo ejecutor de la gestión de talento humano, que nos
permite recoger información de acuerdo a nuestro requerimiento, información que
determina el grado de la calidad de la actividad que realiza en el departamento de recursos
humanos, pudiendo detectar ciertas falencias en cuanto a las actividades desarrolladas en el
desempeño laboral en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza Ltda.
Entrevista
Técnica que se utiliza para ejecutar un dialogo, una conversación clara, precisa, directa,
privada, explicita, explicativa a los clientes internos y externos que utilizan el servicio de
cuenta ahorristas en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza Ltda
.
En la investigación propuesta y para la recolección de datos durante el proceso se
empleará;
Cuadros Estadísticos
Este instrumento servirá para reflejar en porcentajes los resultados obtenidos de las
encuestas realizadas, lo que permitirá determinar la viabilidad del trabajo de investigación,
determinante para la interpretación y análisis de cada pregunta desarrollada.
Gráficos Estadísticos
En estadística denominamos gráficos a aquellas imágenes que, combinando la
utilización de sombreado, colores, puntos, líneas, símbolos, números, texto y un sistema de
referencia (coordenadas), permiten presentar información cuantitativa investigada.
58
La utilidad de los gráficos es doble, su utilización ha permitido constituir por sí mismos
en una poderosa herramienta metodológica para el análisis de los datos recolectados,
siendo la determinación más efectiva, en la investigación hemos logrado describir y
resumir la información en forma cronológica, la misma que ha sido tabulada y posterior
analizada en relación de los problemas propuestas por las variables de investigación.
Población y Muestra
Población
Para la realización de la presente investigación se consideró la totalidad de la población,
la investigación se la realizará en el lugar de los hechos, en contacto directo con los
gestores del problema que se investiga.
Muestra
Cuadro No 2: Población
Personal Frecuencia
Directivos 23
Clientes internos 14
Total 37
Fuente: Secretaria de la Cooperativa “Educadores de Pastaza”
Elaboración: Andrés Ramos
Instrumentos
Para la investigación se utilizará los siguientes instrumentos:
Para la observación: - Guía de Observación
Para la entrevista: - Guía de entrevista
59
Para realizar la investigación la técnica de recolección de datos que se aplicará en el
presente trabajo de investigación es la entrevista. Siendo el procedimiento de la siguiente
manera:
1. Elaboración del primer borrador de la entrevista, consta de 10 preguntas, dirigidas a
los funcionarios directos e indirectos del área administrativa del Talento Humano de
la Cooperativa “Educadores de Pastaza Ltda.”
2. Una vez aprobada el glosario del contenido de la entrevista, se procedió a fotocopiar el
instrumento acorde al número de los involucrados en el proceso de investigación.
3. Se aplicó las entrevistas a las personas de la Cooperativa “Educadores de Pastaza
Ltda.”
Cuestionario
Se realizara a través de un banco de preguntas que deben estar redactadas de forma
coherente y organizada, secuenciada y estructurada de acuerdo con una determinada
planificación, con el fin de que sus respuestas nos puedan ofrecer toda la información que
se precisa, para el desarrollo del desempeño laboral en la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Educadores de Pastaza Ltda.
2.5.Propuesta del investigador: modelo, sistema, metodología, procedimiento, entre
otros, que realice el investigador.
En el presenta trabajo de investigación se propone la utilización de la encuesta que se
Confirma la existencia del problema, lo que nos permite alcanzar el resultado esperado. Se
evidencia documental (gráficos, tablas, interpretaciones) de los resultados a partir del
análisis que se realiza como investigador. Nos ha permitido precisiones en función de la
Idea a Defender.
Se realiza la propuesta de la investigación.
60
Establecer los elementos estratégicos de un Modelo de Gestión para determinar el
desempeño laboral en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza
Ltda., para lograr alcanzar los propósitos institucionales en la ciudad de Puyo.
2.6.Análisis e interpretación de los resultados (gráficos y cuadros)
Presentación de Resultados
A continuación se presenta el resultado generado u obtenido en la investigación
realizada a los involucrados en el proceso de las actividades de Gestión a los procesos en la
Administración del Talento Humano y el Desempeño Laboral a la Cooperativa de Ahorro
y Crédito Educadores de Pastaza.
Para tabular y procesar los datos se contó con la herramienta tecnológica Microsoft
Excel, a continuación se presenta el resultado generado u obtenido en la investigación
mediante la aplicación de las encuestas.
61
Aplicación de encuestas
Encuesta aplicada a directivos y empleados
Pregunta 1.- ¿Qué tipo de nivel educativo tiene usted para laboral en esta empresa?
CUADRO No 3 Tipo de nivel educativo
Variable total Porcentaje
Bachiller 32 86%
Tercer nivel 5 14%
Cuarto nivel 0 0%
TOTAL 37 100%
GRÁFICO No 2 Tipo de nivel educativo
Fuente: Elaborado por Andrés Ramos Naranjo
Análisis e interpretación.- la Cooperativa desarrolla una contratación de personal poco
idónea, no obstante, su equipo de trabajo realizan actividades con el fin de cumplir con los
objetivos previstos en el plan más no están plenamente identificados con la idea de
políticas de la empresa. Se desprende que existe un direccionamiento equivoco de plan
estratégico por parte de quien supervisa los procedimientos aplicarse que motiven el
desempeño de la institución, lo que nos conlleva a aplicar la Gestión de Talento Humano
por el investigador. La sugerencia de nuestra propuesta investigativa tiene alternativa y
abaliza su desarrollo.
86%
14%
0%
¿Qué tipo de nivel educativo tiene usted para
laboral en esta empresa?
bachiller
tercer nivel
cuarto nivel
62
Pregunta 2.- ¿Qué calificativo daría usted al desempeño laboral al interior de la
institución?
CUADRO No 4 Calificativo al desempeño laboral
Variable Total Porcentaje
Muy bueno 3 8%
Bueno 32 87%
Regular 2 5%
TOTAL 37 100%
GRÁFICO No 3 Calificativo al desempeño laboral
Fuente: Elaborado por Andrés Ramos Naranjo
Análisis e Interpretación.- Que los directivos y empleados determinan que es importante
el desempeño laboral, no obstante, su equipo de trabajo no realiza las actividades
completas con el fin de cumplir con los objetivos laborales. Se desprende que los
empleados y directivos no están apoderados del Plan Estratégico de desempeño laboral,
quien supervisa los procedimientos aplicarse debe motivar al talento humano de la
institución, lo que nos conlleva a aplicar la propuesta por el investigador
8%
87%
5%
¿Qué calificativo daría usted al desempeño
laboral al interior de la institución?
muy bueno
bueno
regular
63
Pregunta 3.- ¿Recibes capacitación y motivación para el cumplimiento de metas?
CUADRO No 5 Capacitación y motivación
Variable total Porcentaje
Siempre 8 21%
Frecuentemente 28 76%
Nunca 1 3%
TOTAL 37 100%
GRÁFICO No 4 Capacitación y motivación
Fuente: Elaborado por Andrés Ramos Naranjo
Análisis e Interpretación.- Se puede observar que para los directivos y empleados es
importante el desempeño laboral, no obstante, su equipo de trabajo no realiza las
actividades completas con el fin de cumplir con las metas propuestas. Se desprende que los
empleados y directivos no están apoderados del Plan Estratégico de desempeño laboral, es
necesaria la motivación mediante la capacitación al talento humano de la institución, lo que
nos conlleva a aplicar la propuesta por el investigador.
21%
76%
3%
¿Recibe capacitación y motivación para el
cumplimiento de metas?
siempre
frecuentemente
nunca
64
Pregunta 4.- ¿Lideran actividades de gestión para beneficio de la institución?
CUADRO No 6 Beneficio de la institución
Variable total Porcentaje
Siempre 3 8%
Ocasionalmente 33 89%
Nunca 1 3%
TOTAL 37 100
GRÁFICO No 5 Beneficio de la institución
Fuente: Elaborado por Andrés Ramos Naranjo
Análisis e Interpretación.- Se puede observar que para los directivos y empleados es
importante la gestión institucional mediante el desempeño laboral, no obstante, su equipo
de trabajo no realiza las actividades completas con el fin de cumplir con los objetivos
laborales. Se desprende que los empleados y directivos no están apoderados del plan
estratégico de desempeño laboral, quien supervisa los procedimientos aplicarse debe
motivar al talento humano de la institución, lo que nos conlleva a aplicar la propuesta por
el investigador
8%
89%
3%
¿Lideran actividades de gestión para beneficio de
la institución?
siempre
ocacionalmente
nunca
65
Pregunta 5.- ¿Se realiza la evaluación y retroalimentación del desempeño?
CUADRO No 7 Retroalimentación del desempeño
Variable total Porcentaje
Constantemente 30 81%
Ocasionalmente 5 14%
Nunca 2 5%
TOTAL 37 100%
GRÁFICO No 6 Retroalimentación del desempeño
Fuente: Elaborado por Andrés Ramos Naranjo
Análisis e Interpretación.- Con referencia a este cuadro, se puede observar que para los
directivos y empleados es importante la evaluación y retroalimentación del desempeño en
el desempeño laboral, no obstante, su equipo de trabajo si se realizan actividades
completas con el fin de cumplir con los objetivos laborales. Se desprende que los
empleados y directivos no están apoderados del Plan Estratégico de desempeño laboral,
quien supervisa los procedimientos aplicarse debe motivar al talento humano de la
institución, lo que nos conlleva a aplicar la propuesta por el investigador
81%
14%
5%
¿Se realiza la evaluación y retroalimentación del
desempeño?
constamente
ocasionalmente
nunca
66
Pregunta 6.- ¿Se planifica las reuniones de trabajo para rendición de cuentas y
logros dentro de la empresa?
CUADRO No 8 Reuniones de trabajo
Variable total Porcentaje
Siempre 8 22%
Frecuentemente 9 24%
ocasionalmente 20 54%
TOTAL 37 100%
GRÁFICO No 7 Reuniones de trabajo
Fuente: Elaborado por Andrés Ramos Naranjo
Análisis e Interpretación.- Se puede observar que para los directivos y empleados es
importante las reuniones de trabajo para la rendición de cuentas lo que determinara el logro
dentro de la empresa y su desempeño laboral, no obstante, su equipo de trabajo no realizan
las actividades completas con el fin de cumplir con los objetivos laborales. Se desprende
que los empleados y directivos no están apoderados del plan estratégico de desempeño
laboral, quien supervisa los procedimientos aplicarse debe motivar al talento humano de la
institución, lo que nos conlleva a aplicar la propuesta por el investigador
22%
24% 54%
¿Se planifica las reuniones de trabajo?
siempre
frecuentemente
ocasionalmente
67
Pregunta 7.- ¿Se establecen estrategias de evaluación de desempeño laboral?
CUADRO No 9 Estrategias de evaluación
Variable total Porcentaje
Permanentemente 5 13%
Frecuentemente 8 22%
Ocasionalmente 24 65%
TOTAL 37 100%
GRÁFICO No 8 Estrategias de evaluación
Fuente: Elaborado por Andrés Ramos Naranjo
Análisis e Interpretación.- Se puede observar que para los directivos y empleados es
importante las estrategias de evaluación de desempeño laboral, no obstante, su equipo de
trabajo no tiene establecidas estrategias de evaluación de desempeño laboral con el fin de
cumplir bien con todos los objetivos laborales. Se desprende que los empleados y
directivos no están apoderados del plan estratégico de desempeño laboral, quien supervisa
los procedimientos aplicarse determina y que no se utiliza estrategias al momento de la
evaluación, debiendo motivar al talento humano de la institución, lo que nos conlleva a
aplicar la propuesta por el investigador
13%
22%
65%
¿Se establecen estrategias de evaluación de desempeño laboral?
permanentemente
frecuentemente
ocasionalmente
68
Pregunta 8.- ¿Se utiliza la comunicación como medio de integración en la institución?
CUADRO No 10 Utiliza la comunicación
Variable Total Porcentual
permanentemente 6 16%
Frecuentemente 12 33%
Ocasionalmente 19 51%
TOTAL 37 100%
GRÁFICO No 9 Utiliza la comunicación
Fuente: Elaborado por Andrés Ramos Naranjo
Análisis e Interpretación.- Se puede observar que para los directivos y empleados es
importante comunicación como medio de integración en la institución en el desempeño
laboral, no obstante, su equipo de trabajo no tiene una buena comunicación al realizar las
actividades de la empresa lo cual no permite cumplir con los objetivos laborales. Se
desprende que los empleados y directivos no están apoderados de los elementos y
directrices del plan estratégico de desempeño laboral, quien supervisa los procedimientos
aplicarse debe motivar al talento humano de la institución, lo que nos conlleva a aplicar la
propuesta por el investigador
16%
33%
51%
¿Se utiliza la comunicación como medio de
integración en la institución?
permanentemente
frecuentemente
ocasionalmente
69
Pregunta 9.- ¿Cree que hay limitaciones en los incentivos económicos y educativos
para los empleados?
CUADRO No 11 Hay limitaciones en los incentivos
Variable total Porcentaje
Si 25 68%
No 12 32%
TOTAL 37 100%
GRÁFICO No 10 Hay limitaciones en los incentivos
Fuente: Elaborado por Andrés Ramos Naranjo
Análisis e Interpretación.- Con referencia a este cuadro, se puede observar que los
directivos y empleados tienen limitaciones en los incentivos económicos y educativos y
que no cumplen con las leyes y reglamentos del desempeño laboral, no obstante, su equipo
de trabajo no realizan las actividades completas con el fin de cumplir con los objetivos
laborales. Se desprende que los empleados y directivos no están apoderados del plan
estratégico lo que desconocen los incentivos económicos y educativos para el desempeño
laboral, quien supervisa los procedimientos aplicarse debe motivar al talento humano de la
institución, lo que nos conlleva a aplicar la propuesta por el investigador.
68%
32%
¿Cree que hay limitaciones en los incentivos
económicos y educativos para los empleados?
si
no
70
Pregunta 10.- ¿Se da cumplimiento a la organización y manejo de las metas de la
cooperativa?
CUADRO No 12 Cumplimiento a la organización
Variable total Porcentaje
Siempre 2 5%
Ocasionalmente 30 81%
Frecuentemente 5 14%
TOTAL 37 100%
GRÁFICO No 11 Cumplimiento a la organización
Fuente: Elaborado por Andrés Ramos Naranjo
Análisis e Interpretación.- Con referencia a este cuadro, se puede observar que para los
directivos y empleados es importante el cumplimiento a la organización y manejo de las
metas de la cooperativa en el desempeño laboral, no obstante, dentro de su equipo de
trabajo no se da cumplimiento a lo propuesto por la cooperativa con el fin de cumplir con
los objetivos laborales. Se desprende que los empleados y directivos no están apoderados
del plan estratégico de desempeño laboral, quien supervisa los procedimientos aplicarse
debe motivar al talento humano de la institución, lo que nos conlleva a aplicar la propuesta
por el investigador.
5%
81%
14%
¿Se da cumplimiento a la organización y manejo
de las metas de la cooperativa?
siempre
ocasionalmente
frecuentemente
71
CONCLUSIONES
Escasa participación de los empleados en la toma de decisiones administrativas.
La Administración de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza
Ltda. se está llevando de forma empírica, motivo que no permite divisar el
mejoramiento empresarial.
Incumplimiento en gran medida de sus metas y objetivos.
En la Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza Ltda. adolece de
canales de comunicación adecuados.
RECOMENDACIONES
Es necesario que los directivos y empleados sean capacitados técnicamente, de esta
manera tendrán mayor participación en las decisiones administrativos.
Todas las actividades que se vayan a desarrollar en la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Educadores de Pastaza Ltda. deben estar enmarcadas dentro de los
objetivos empresariales, y determinados por manuales de funcionamiento.
Se debe tomar en consideración la organización de la administración las funciones
y responsabilidades de cada departamento o jefatura al momento de ejecutar las
actividades.
Es de gran importancia que se tomen en cuenta las necesidades de los clientes y
trabajadores, parámetros que ayudaran a mejorar el desarrollo empresarial y la
eficiencia administrativa.
2.7. Conclusiones parciales del capítulo.
Este capítulo hace referencia a la elaboración del plan de acción, el cual lleva implícito
la ejecución de una serie de acciones en función de promover a través de un proceso de
gestión de talento humano, básicamente la planificación, la organización, la coordinación
el control, la integración y la articulación representan el propósito fundamental de esta
investigación y la importancia de su participación en el desarrollo de la organización de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza Ltda.
72
Se aplicó un cuestionario, del cual surgieron necesidades: Como conocer el
direccionamiento de la cooperativa, organización y de capacitación para ejecutar las
actividades de la institución, trabajo en equipo, toma de decisiones, cada uno de ellos en
función de lograr una gestión eficiente y eficaz, que permite promover la participación
activa de los empleados y directivos de la cooperativa.
De tal forma que a través de un proceso de la construcción conjuntamente con los
empleados y directivos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza. Se
determinó un diagnosticó de las necesidades prioritarias en especial de formación, servicio,
desempeño que requiere el personal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito.
73
CAPITULO III
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
TÍTULO DE LA PROPUESTA.
Determinar las fases interpretativas del Modelo de Gestión para desarrollar el
desempeño laboral de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza.
ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza Ltda., se ubica en la ciudad
del Puyo, Cantón Pastaza, Provincia de Pastaza, creada por Vicente Villavicencio, Amanda
Chica Ayora, Consuelo Vasco, Guillermina Aguirre, Raúl Guillen, Waldemar Jurado,
Jorge Mendoza, a quienes se les considera fundadores de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Educadores de Pastaza. Inicio su actividad el 21 de mayo de 1971, donde asisten
solamente 13 maestros a la primera sesión; posteriormente se procede a elaborar los
estatutos, llegando aprobarse en el ministerio de previsión social y trabajo el 21 de
septiembre de 1971 con acuerdo ministerial N° 2718 y con 112 maestros de socios.
Su diagnóstico ha determinado que la empresa desarrolla sus actividades con un equipo
de personas con mano de obra calificada pero no en su totalidad, los mismos que no
forman parte de las decisiones de cooperativa en el aspecto de mejoramiento en el
desarrollo laboral y personal, su comunicación es ineficiente, dificultando el desarrollo de
una proyección de imagen institucional, basada en la identidad de la cooperativa.
El alto porcentaje de incumplimiento de los objetivos propuestos por la cooperativa.
Han dado como resultado, que no existe planificación alguna y sus metas de misión y
visión empresariales se incumplen. Que los niveles de supervisión en referencia al
desempeño laboral están ausentes sin determinar los procesos técnicos de talento humano y
en la atención al cliente.
74
Objetivos
Objetivo General
Determinar las fases del Modelo de Gestión para desarrollar la gestión de talento
humano y desempeño laboral de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de
Pastaza.
Objetivos Específicos
1. Diseñar un plan de capacitación que se ajuste a las necesidades del personal de la
Cooperativa.
2. Perfeccionar el factor humano mediante el desarrollo, la formación y avance del
Talento Humano actual acorde a las necesidades de la Cooperativa.
3. Mantener un registro e información del personal.
4. Mejorar el clima laboral de la Cooperativa.
LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y EL DESEMPEÑO LABORAL EN LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO EDUCADORES DE PASTAZA.
Justificación
La presente propuesta de la referencia del Modelo de Gestión del Talento Humano para
desarrollar la gestión de talento humano y desempeño laboral, determina la solución del
problema planteado en relación a las dos variables identificadas, Para conseguir estos
cambios, muestra que es también indispensable la presencia de líderes con nuevos estilos y
enfoques de dirección, que con su orientación puedan alcanzar efectividad en las personas
y de la empresa bajo una perspectiva integral y que también obtengan una alta
productividad en la organización. Por último, con el fin de que la cooperativa de ahorro y
crédito objeto de investigación, retengan a sus mejores empleados/as indica algunas
75
recomendaciones en su propuesta logrando su integración, desarrollo, compromiso y
satisfacción.
Representa una alta competitividad en donde la institución financiera debe tener un
personal dispuesto a alcanzar con los objetivos y metas, la institución deberá optimizar y
retener a sus clientes internos mediante, incentivos no solamente económicos sino de
elevar su motivación con un ambiente de trabajo familiarizado donde todos interactúen y
trabajen en equipo.
Es de vital importancia crear una relación de cooperación entre directivos y clientes
internos, evitando frecuentes enfrentamientos derivados de una relación jerárquica
tradicional, liderando el cambio organizacional, para mejorar la imagen corporativa de esta
institución.
No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su
evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta, llegando a decirse
inclusive que una organización es el retrato de sus miembros.
La institución debe disponer de métodos formales para evaluar el desempeño de sus
empleados. A través de estos métodos, cada directivo, administrativo, empleado o
trabajador tendrá información periódica el nivel de desempeño alcanzado a fin de rescatar
lo mejor y eliminar aquel personal que obstaculiza la gestión; de tal manera que le permita
determinar en forma sistemática el método más idóneo y que se adapte a las necesidades
que permita tomar medidas correctivas en pos de un beneficio institucional y personal.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza Ltda., determina un proceso
de transformación, en busca de alcanzar una mayor competencia y una elevada
competitividad, cuenta con los recursos humanos, materiales, tecnológicos y económicos,
por lo tanto debe rivalizar con un personal calificado y preparado para llevar a cabo las
responsabilidades específicas de cada uno de los puestos de trabajo y evaluar a los
trabajadores en el cumplimiento de sus funciones.
76
Fundamentación de la Propuesta
El diseño del Modelo de Gestión del Talento Humano, por lo analizado en el desarrollo
del trabajo contribuirá favorablemente a corregir una deficiencia en la gestión
administrativa induce formatos de reclutamiento, selección de personal, contratación,
inducción, capacitación, evaluación así como también permite una reestructura en el área
de talento humano, su flexibilidad para el cambio permitirá una adaptación fácil a los
nuevos puestos de trabajo.
Por todas las argumentaciones anteriormente señaladas, se determina que si es posible y
viable la realización del presente proyecto de investigación, para lo cual se analizaran bajo
tres importantes componentes, a saber:
Organizacional
Económico financiero
Tecnológico
Organizacional.- La filosofía de la Cooperativa, es proporcionar a sus directivos,
empleados y trabajadores a través de la capacitación, motivación e incentivos, planes de
mejora continua, que repercutan en los resultados institucionales, logrando que la
Cooperativa sea mucho más competitiva.
La implementación de métodos de Evaluación, en especial el método por competencias,
permitirá analizar el perfil profesional las competencias que pueden ser motivos, rasgos de
carácter, concepto de uno mismo, conocimientos, comportamientos; cualquier otra
característica del individuo que se pueda medir de un modo fiable y que marque la
diferencia entre los empleados excelentes de los buenos o normales, que integran la
Cooperativa.
La propuesta que se pretende aplicar en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores
de Pastaza Ltda., resulta factible debido a que se cuenta con la colaboración y pre-
disposición por parte de la Gerencia General y el departamento de Talento Humano.
77
Económico Financiero.- Tener la oportunidad de evaluar el potencial humano a corto,
mediano y a largo plazo y definir la contribución de cada individuo. Poder identificar a los
individuos que requieren perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad,
seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias, así como invitar a
los individuos a participar en la solución de problemas, no tiene precio, por lo que la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza Ltda. No escatimara recurso
económico alguno y más se propone incluir en el presupuesto anual valores que van en
beneficio personal e institucional.
Tecnológico.- La Evaluación del Desempeño se realiza para analizar la forma en que se
desempeña cada trabajador en su puesto de trabajo, pero además para analizar el
funcionamiento de la dirección de Recursos Humanos dentro de la empresa para alcanzar
un alto nivel competitivo e insertarse en el perfeccionamiento empresarial, que constituye
uno de los objetivos esenciales que persiguen las empresas hoy en día.
La introducción de tecnología tiende a reducir la cantidad de puestos que requieren poca
habilidad y aumentar aquellos que requieren considerable destreza. La utilización de este
tipo de tecnología crea en las instituciones un Sistema de Información de Recursos
Humanos, que proporciona información correcta y actualizada de los empleados para fines
de control y toma de decisiones.
Se propone la implementación de un sistema que produzca reportes, previsión de las
necesidades de Recursos Humanos, planeación estratégica, planeación, ascenso dentro de
la organización, plan de carrera, métodos comparativos de evaluación al desempeño,
planes de motivación e incentivos entre otros, con lo cual se facilitaría en tiempo y en
espacio la toma de decisiones.
78
Fundamentación Legal
El Factor Humano, base de toda acción productiva al generar procesos de trabajo, de
pronto olvida revisar su estado social, económico y legal de su evolución. Los tiempos
alborotados y a la vez exigentes por los que atravesamos nos exigen asumir un
compromiso hacia los gestores de dichos procesos, es decir las personas.
No podemos considerar todavía hoy, que la “Mano de Obra” es insensible a lo esencial
del funcionamiento empresarial, por ello en este espacio se revisará la importancia de
contar con un sistema de Evaluación Integral que aborde fundamentalmente la parte legal
del Código de Trabajo, así como del Reglamento Interno del Sistema de Valoración de
Puestos con la finalidad de establecer una cultura dirigida hacia la COMPETENCIA
EMPRESARIAL, y cumpliendo con un principio Administrativo de “A igual trabajo igual
remuneración”.
La gerencia necesita instituir un sistema de recompensa y castigos para reforzar el deseo
en los empleados de realizar las tareas primordiales en la Cooperativa, así como para
desalentar conductas y actitudes que puedan perjudicar sus resultados, pues las personas
suelen hacer aquellas cosas por las que son recompensados y dejar de hacer aquellas que
traen consigo castigo.
El margen de libertad de acción de las empresas está comprometido por implicancias
legales. Esto no impide que las empresas desarrollen una política de remuneración, sino
que su elaboración e implementación requiere un profundo conocimiento de la legislación
pertinente.
El artículo 103 de la ley de contrato de Trabajo dice:
“Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende por remuneración la
contraprestación que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo.
Dicha remuneración no podrá ser inferior al salario mínimo vital. El empleador debe al
79
trabajador la remuneración, aunque este no preste servicios, por la mera circunstancia de
haber puesto su fuerza de trabajo a disposición de aquél”
Requisitos: Debe poseer tres características:
1. Continuidad: Del contrato, a este fin, la ley establece los periodos máximos dentro de
los cuales se lo debe percibir (mensual, semanal o quincenal, cada 6 meses respecto del
sueldo anual complementario). En relación con el aporte realizado por el trabajador, debe
ser medido en su calidad (capacidad técnica, responsabilidad.) y cantidad (horas trabajadas,
esfuerzo realizado.).
2. Conmutatividad: En cuanto a su equivalencia con la labor realizada.
3. Suficiencia: Que permita que el trabajador tenga condiciones de vida para sí y una
familia tipo, mantener un nivel y género de vida compatible con la dignidad humana y con
la mayor capacidad técnica adquirida.
Es por ello que la legislación hace que los costos saláriales sean costos fijos. Esta
condición hace que la política de compensaciones tenga estrechísimas relaciones con el
estado financiero de la organización, con sus posibilidades de supervivencia.
Fundamentación Teórica.
Competencias Profesionales.- El método por competencias, como comúnmente se le
conoce, es un instrumento muy versátil que conforme las empresas puede ser aplicado a
muchos otros aspectos dentro de la organización. Es una manera sistematizada de obtener
opiniones, de diferentes personas, respecto al desempeño de un colaborador en particular,
de un departamento, de una sección o unidad dentro de una organización, lo que permitirá
que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el desempeño maximizando una
buena toma de decisiones.
En esa misma directriz el factor humano busca obtener una abierta y propositiva
retroalimentación sobre su desempeño laboral y a su vez externar su percepción sobre el de
80
los demás, sin que ello tenga que generar algún tipo de diferencia y barrera para continuar
con su actividad. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden
La retroalimentación del método por competencias no es exactamente la última moda
de los Consultores, ni justamente otro truco para exasperar a los gerentes. La tendencia es
la de consolidar una herramienta objetiva que permita al empresario y colaboradores la
intersección de los objetivos institucionales con los personales, situación que por romántica
que parezca se hace imperante en el mundo globalizado que nos rodea, y que en ocasiones
provoca de deshumanización del trabajo.
En esta se busca por medio de la incorporación de un cuestionario de evaluación de
método por competencia, información abierta y sin sesgos por parte de los evaluadores,
con respecto a cualquier punto de la encuesta, todo esto referido a comportamientos o
situaciones observables o deseables.
La persona que reciba la retroalimentación, será la primera en ver los resultados y no
deberán circular copias de la información de cada uno.
Los resultados deben identificar asuntos de importancia, identificar las fortalezas y las
necesidades de desarrollo y proveer de elementos para el análisis de cada pregunta que esté
incluida en el cuestionario. De esta forma los participantes pueden obtener un vistazo
rápido de sus resultados y sacar sus propias conclusiones a medida que examinan el
informe con más detalle.
En concreto, el método por competencias, es un medio que recoge información
trascendente, obtenida de los propios evaluados, de los jefes, los subordinados, los colegas
y aún de los clientes, ofreciendo una fotografía del desempeño del personal explorado, la
cual permitirá identificar las debilidades, a fin de convertirlas en fortalezas y oportunidades
de crecimiento tanto personal como institucional.
81
Importancia del Modelo de Gestión del Talento Humano
Este modelo es importante porque define los pasos a seguir para que el departamento
administrativo pueda planificar el reclutamiento, selección de personal, contratación,
inducción, capacitación, evaluación mediante la aplicación de técnicas e instrumentos que
faciliten la obtención de un personal calificado.
Instrucciones para la utilización del Modelo de Gestión del Talento Humano
El Modelo de Gestión del Talento Humano se ha elaborado para que lo utilice el
departamento administrativo y directivo de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores
de Pastaza Ltda.
Este modelo debe ser conocido y utilizado por los que laboran dentro de la institución;
la información contenida en este documento debe ser, revisado y analizada para ponerla en
práctica dicha actividad debe realizarla el administrador con su equipo de trabajo.
También este documento debe ser actualizado cuando el administrador y los directivos,
consideren necesario hacer una modificación debido a los cambios económicos, políticos,
sociales, culturales y tecnológicos que se presenten.
Análisis FODA
A continuación, se procede a realizar el análisis F.O.D.A. de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Educadores de Pastaza Ltda., lo que significa identificar las fortalezas, las
oportunidades, las debilidades y las amenazas que presenta la institución luego de haber
realizado el diagnóstico estratégico.
El análisis FODA pretende concretar tanto los puntos fuertes y débiles de la institución
como las amenazas y oportunidades externas, con el fin de diseñar estrategias que permitan
82
potencializar el capital intelectual que tiene la cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores
de Pastaza Ltda.
Cuadro N° 13 Matriz FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1 1. Infraestructura O1 1. Crecimiento institucional
F2 2. Capital económico suficiente O2 2. Competitividad
F3
3. Capital humano O3 3. Servicio social
F4 4. Equipamiento O4 4. Vinculación con la colectividad
F5 5. Mobiliario O5 5. Ampliación con el mercado local
F6 6. Tecnología O6 6. Respaldo con un calificativo de
riesgo
F7 7. Posicionamiento O7 7. Ubicación geográfica
DEBILIDADES AMENAZAS
D1 1. Falencias en la definición de
funciones
A1 1. Competencia cooperativista
D2 2. Insuficiente valoración de las
competencias en los procesos
de selección
A2 2. Sistema legal debilitado
D3 3. Ausencia de control y metas A3 3. Inestabilidad política
D4 4. Ausencia de coordinación en
actividades en cada área
A4 4. Desconfianza de los clientes
D5 5. Bajo nivel de comunicación A5 5. Percepción de inseguridad por parte
de los clientes
Para el desarrollo de la presente propuesta es necesario hacer referencia a los distintos
métodos y modelos de evaluación al desempeño que respalden la gestión del talento
humano: sin embargo se hará hincapié en el desarrollo de un modelo que rescate las
competencias profesionales del Talento Humano que tiene la cooperativa.
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CRUCES ESTRATEGICOS
ESTRATEGIAS F= Fortalezas A= Amenazas
F1A5: Poseer una adecuada infraestructura física ayuda a aplacar la percepción de
inseguridad por parte de los clientes
F7A1: El buen posicionamiento ayuda a ser frente a la competencia de cooperativa de
Ahorro y Crédito.
F3A2: Con la implementación del capital humano mejorará el sistema legal debilitado
F2A3: El capital económico suficiente dará estabilidad a la política que posee la
cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza
F6A4: La adquisición de una tecnología de punta dará mayor confianza a los clientes en
sus depósitos y ahorros
ESTRATEGIAS FO:
F1O1: El mantenimiento de una buena infraestructura mejorara su crecimiento como
institución de Cooperativa de Ahorro y Crédito al servicio de los ciudadanos
F2O2: Con el capital económico suficiente podrá estar un paso adelante de su competencia
F3O3: Gracias al mejoramiento de capital humano se brindará un servicio reformado a la
sociedad
F4O4: El equipamiento adecuado en la empresa permite extender vinculaciones con la
colectividad
F5O5: La ocupación de un mobiliario adecuado permitirá la ampliación en el mercado
local
F6O6: La contratación de tecnología de primera fortalece el respaldo de un calificativo de
riesgo
F7O7: El logro del posicionamiento en el mercado competitivo asegurará la ubicación
geográfica de manera estratégica
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ESTRATEGIAS DO:
D1O1: Las falencias en la definición de funciones no les permitirá el crecimiento
institucional
D2O2: la insuficiente valoración de la competencia en selección conseguirá abatir el
desarrollo ante la competencia
D3O5: la falta de control y metas interferirá la ampliación con el mercado local
D4O3: La falta de coordinación en actividades en cada área repercute directamente al
servicio social que esta empresa brinda
D5O4: El bajo nivel de comunicación provoca la vinculación con la colectividad sea
deficiente
ESTRATEGIAS DA:
D1A1: Las falencias en la definición de funciones presenta la inseguridad frente a la
competencia de cooperativas de ahorro y crédito
D2A2: La insuficiente valoración del proceso de reclutamiento crea un sistema legal
debilitado
D3A3: La carencia de control y metas provoca la inestabilidad política dentro de la
cooperativa de ahorro y crédito
D4A4: La falta de coordinación en actividades induce a la desconfianza de los clientes
respecto a sus ahorros y gestiones dentro del a cooperativa
D5A5: EL bajo nivel de comunicación crea una percepción de inseguridad en los clientes
Establecimiento de estrategias para mejorar la satisfacción laboral
Existen variadas formas de cambiar un sistema de estrategias ya establecidas; para el
área de recursos humanos se hace un poco difícil atender las necesidades de las personas,
por lo que es indispensable el saber cómo motivar al personal. Lamentablemente no se
puede estandarizar a las personas, aunque en la mayoría de empresas se opta por esta
solución, es ahí donde se presentan la mayoría de casos de empleados desmotivados, no
85
participativos, no entusiastas, y que pierden lentamente el interés por luchar por un
objetivo.
Es por esta razón que el sistema de estrategias que debe manejar un departamento de
Recursos humanos dentro de una empresa debe tener flexibilidad y sobre todo ir
cambiando conforme el personal cambia, la participación de los empleados es fundamental
en estos nuevos sistemas de estrategias.
Talento Humano
Es el activo más importante de una organización pues mejoran y perfeccionan el empleo
y el diseño de recursos materiales y técnicos, por ende el esfuerzo humano es vital para el
buen funcionamiento de cualquier organización, si el elemento humano no está dispuesto a
esforzarse, la organización dará marcha atrás.53
Modelo De Gestión De Personal
Herramienta gerencial que permite la correcta ubicación de personal, distribuyéndolos
de tal manera que cada uno se encuentre laborando en el área en la que es más idóneo, y se
desempeñe mejor con un entorno laboral en el que no se presenten envidias ni
resentimientos entre compañeros, ya que cada cual estará laborando en el lugar que se
merece y en el área que poseen más destrezas y habilidades.
Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí,
de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de
su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde
el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo. 54
53 Fernández J. (2005) 54 Lcda. Pérez Lourdes (2006)
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Grafico N° 12 Modelo de Gestión del Personal
Fuente: Lcda. Pérez Lourdes (2006) Autor: Andrés Ramos
A continuación proponemos y desarrollamos ciertas estrategias para el Departamento
de Recursos Humanos que permita mejorar el nivel de satisfacción laboral.
Admisión de personas
Aplicación de personas
Involucrar al empleado
Nivel de confianza
Organigrama circular
Sistema de evaluación
Recibir opiniones a colaboradores
Flexibilidad de Horarios
Retención de colaborador
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ADMISIÓN DE PERSONAS
Se enfoca en quién debe trabajar en la organización y que procesos son utilizados para
incluir nuevas personas en la empresa. Este primer proceso abarca el reclutamiento,
selección de personal, inducción el mismo que se detalla a continuación.
1. RECLUTAMIENTO
Funciona como un proceso de comunicación; la organización divulga y ofrece
oportunidades de trabajo, al mismo tiempo atrae a los candidatos al proceso de
selección. En sí es el conjunto de políticas y acciones destinadas a atraer y añadir
talentos a la organización.55
Se enfocará principalmente en priorizar la búsqueda de llenar una vacante o un
nuevo cargo, dependiendo de las necesidades de la institución, en el ambiente
interno, está necesidad puede surgir de un despido, de una renuncia, jubilación o
del crecimiento de la empresa.
a) Elección de fuentes y medios de reclutamiento de personal
Las fuentes de reclutamiento, son los lugares a los que se puede acudir en busca del
elemento humano, adecuado a las exigencias del puesto que se pretende cubrir, estos
lugares pueden ser internos y externos.
Los medios de reclutamiento de personas que debe utilizar la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Educadores de Pastaza Ltda. se lo realizaran a través de:
Avisos en lugares visibles dentro y fuera de la institución.
Utilizar al personal operativo y administrativo, como portavoces para dar a conocer
la existencia de una vacante.
55 Chiavenato I. (2000)
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RECLUTAMIENTO INTERNO
Este reclutamiento buscará alternativas para cubrir una vacante en la Cooperativa
de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza, ya que establece la oportunidad de encontrar a
la persona adecuada para un puesto, dentro de la misma, por esta razón es importante
contar con base de datos de los clientes internos, para poder establecer una búsqueda de
información rápida y oportuna, fortaleciendo sus aspiraciones de desarrollo, y
contribuyendo en sus posibilidades de superación.
RECLUTAMIENTO EXTERNO
Es un poco más complejo que el anterior, se lo realiza después de haber revisado el
perfil de los empleados y encontrado que dentro de la institución no existe ningún
individuo con el perfil requerido.
De no disponer candidatos del nivel esperado, se pasara a contemplar los aspirantes
externos a través de:
Agencias de empleo
Bolsas de trabajo
Mercado laboral
a) Normas de reclutamiento para el personal
Los aspirantes que no cuentan con una experiencia mínima de 2 años, no deben
reclutarse.
Ningún aspirante debe ser tomado en cuenta, si no se somete al proceso de
reclutamiento.
El número de aspirantes que deben pasar a la fase de selección lo debe determinar
el administrador.
89
b) Procedimiento para el reclutamiento y selección de personal
1. Requisición de personal
Se utilizará formularios para dar a conocer la existencia de la vacante del
departamento solicitante de personal, esta requisición estará acompañada de la descripción
del puesto y el respectivo perfil del candidato.
El jefe del área solicitante deberá completar el formulario de requisición del
personal y esta solicitud será entregada al responsable del área de reclutamiento, quien se
encargara de aprobarlos y legalizarlos en conjunto con la gerencia.
La necesidad de realizar un reclutamiento se da cuando al departamento
administrativo llega a una requisición de personal procedente del departamento de talento
humano.
Dentro de la requisición se debe tomar en cuenta los siguientes pasos.
Revisión del banco de datos.
Es de suma importancia revisar los archivos de solicitudes de empleo y currículums
de candidatos existentes, verificando la legalidad de los mismos.
Verificación y contacto con candidatos
Verificar si dichos candidatos están en la disposición de prestar sus servicios para
la Cooperativa
Fuentes de reclutamiento
Fuentes internas (banco de datos) y empleados actuales de la Cooperativa.
La entrega de solicitudes y recepción de currículums vitae se hará por medio de la
intervención del departamento administrativo en las fechas establecidas.
Investigar a todos los aspirantes y escoger las mejores opciones para cada uno de
los puestos que solicitan.
Los aspirantes serán investigados por el administrador de la siguiente manera:
Llamar a las referencias laborales para constatar la información.
90
Llamar a las empresas donde haya tenido experiencia laboral para confirmar acerca
del trabajo que desempeñaba.
SELECCIÓN DE PERSONAL
Es un proceso que permitirá elegir de un conjunto de postulantes el más idóneo para
el puesto determinado, se inicia cuando una persona solicita el empleo y termina cuando se
produce la decisión de contratar.
a) Especificación o perfil del cargo
Se fundamenta en una descripción de las funciones esenciales del cargo, y de las
condiciones y cualidades que deberá tener el aspirante al llenar una vacante, las cuales se
valoraran a través del análisis de la hoja de vida presentada.
b) Convocatoria
Una vez presentada la vacante el jefe de talento humano fijara la fecha de convocatoria
para el respectivo proceso de selección, disponiendo de un término de diez días hábiles a
partir del momento en el que se produce la vacante.
La convocatoria interna se la realizará en las carteleras y departamentos de la
institución, y la convocatoria externa se publicó en los diferentes medios de comunicación
del Cantón.
Una vez publicada la convocatoria el aspirante tendrá plazo de cinco días hábiles para
la presentación de su hoja de vida con soportes que acrediten el nivel académico,
experiencia laboral, referencias laborales familiares y personales.
c) Criterios de evaluación
Los aspirantes serán evaluados por sus méritos con porcentajes de uno a cien,
siendo elegibles los candidatos que alcanzaron un rendimiento igual o superior al 75%.
91
d) Merecimiento
Se considerara los factores educación, experiencia, capacitación, y la entrevista,
como factores principales para la ejecución de la selección de personal con una
ponderación total al 100 %.
Cuadro N° 14 Factores de selección de personal
Factores Ponderación
Educación 60%
Experiencia 15%
Capacidad 15%
Entrevista 10%
Total 100%
Autor: Andrés Ramos
e) Procedimiento para la selección de personal
Dentro de la selección de personal se desarrollara los siguientes procesos:
o Currículo vitae
o Test de conocimientos.
o Pruebas de aptitudes particulares.
o Entrevistas.
f) Curriculum Vitae
El jefe de talento humano tendrá la misión de ir separando todo aquel curriculum
que cumpla con los requerimientos del perfil solicitado y a su vez comparo los perfiles
entre sí.
Luego de haber realizado una exhaustiva verificación de la información se
procederá a elegir el curriculum que cumpla por lo menos un ochenta por ciento de los
requisitos solicitados por el jefe de área
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Aplicación de Personas
a) División de cargos y salarios
¿Qué deberán hacer las personas?
Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizaran en la empresa,
orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos,
análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño.
b) Profesiograma
Representación gráfica se enfoca en las características que debe tener el candidato
ideal para un puesto de trabajo específico, con la determinación en niveles de dichas
exigencias.
Indica que factores y competencias son importantes para desempeñar
adecuadamente las funciones y tareas propias de un puesto. Permite definir los
requerimientos y exigencias de la persona que necesitamos para un puesto de trabajo.
Partes que debe contener un profesiograma
1. Denominación del puesto de trabajo
2. Descripción profesional del puesto, especificación de las tareas
3. Descripción técnica del puesto de trabajo
4. Descripción orgánica, referencia a la empresa.
5. Características y necesidades especiales en el caso de que hubiese.
Características
La identificación del puesto de trabajo
El objetivo del puesto de trabajo
Las responsabilidades del puesto de trabajo
Las relaciones del puesto de trabajo
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Las condiciones físicas que se requieren para el trabajo, así como sus
riesgos
Los requerimientos que se exigen para ocupar el puesto
c) La contratación
Para ingresar a la empresa se requerirá tener un contrato de trabajo suscrito y
legalizado en sus diversas modalidades; por lo mismo ninguna persona podrá prestar sus
servicios sin el cumplimiento de este requisito.
Los contratos en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza serán a
tiempo indefinidos, pero, se podrá contratar personal de acuerdo a las modalidades
establecidas por el código de trabajo, cuando las necesidades de la institución así lo
justificaren.
d) Artículos del Código de trabajo
Art. 8 Contrato individual de trabajo es el convenio en virtud del cual una persona se
compromete para con otra u otras a prestar sus servicios lícitos y personales, bajo su
dependencia, por una remuneración fijada por el convenio, la ley, el contrato colectivo o la
costumbre.
Art. 11 El contrato de trabajo puede ser:
a) Expreso o tácito, y el primero, escrito o verbal.
b) A sueldo, a jornal, en participación y mixto.
c) Por tiempo fijo, por tiempo indefinido, de temporada, eventual y ocasional;
d) A prueba.
e) Por obra cierta, por tarea y a destajo.
f) Por enganche.
g) Individual, de grupo o por equipo.
Nota: Literal derogado por Decreto Legislativo No. 8, publicado en Registro Oficial
Suplemento 330 de 6 de Mayo del 2008.
94
Art. 12 Contratos expreso y tácito. El contrato es expreso cuando el empleador y el
trabajador acuerden las condiciones, sea de palabra o reduciéndolas a escrito.
Art. 13 Formas de remuneración. En los contratos a sueldo y a jornal la remuneración se
pacta tomando como base, cierta unidad de tiempo.
La remuneración es mixta cuando, además del sueldo o salario fijo, el trabajador participa
en el producto del negocio del empleador, en concepto de retribución por su trabajo.
Art. 17 Contratos eventuales, ocasionales, de temporada. Son contratos eventuales
aquellos que se realizan para satisfacer exigencias circunstanciales del empleador, tales
como reemplazo de personal que se encuentra ausente por vacaciones, licencia,
enfermedad, maternidad y situaciones similares; en cuyo caso, en el contrato deberá
puntualizarse las exigencias circunstanciales que motivan la contratación, el nombre o
nombres de los reemplazados y el plazo de duración de la misma.
Art. 79 Igualdad de remuneración. A trabajo igual corresponde igual remuneración, sin
discriminación en razón de nacimiento, edad. sexo, etnia, color, origen social, idioma,
religión, filiación política, posición económica, orientación sexual, estado de salud,
discapacidad, o diferencia de cualquier otra índole; más, la especialización y práctica en la
ejecución del trabajo se tendrán en cuenta para los efectos de la remuneración.
Art. 80 Salario y sueldo. Salario es el estipendio que paga el empleador al obrero en
virtud del contrato de trabajo; y sueldo, la remuneración que por igual concepto
corresponde al empleado.
El salario se paga por jornadas de labor y en tal caso se llama jornal; por unidades
de obra por tareas. El sueldo, por meses, sin suprimir los días no laborables.
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e) Período de prueba
Se establecerá de manera obligatoria un período de prueba de 90 días, lapso en el
cual cualquiera de las partes, libremente, podrá darlo por concluido.
f) Evaluación del período de prueba
Es responsabilidad del jefe inmediato, quien hará la evaluación del desempeño del
trabajador; 8 días antes de cumplir el período de prueba y enviará el resultado al
departamento de talento humano. Si el resultado de la evaluación es positivo, el contrato
podrá ser renovado, de lo contrario si se determina que la persona no es apta para continuar
en el cargo, se tramita la terminación del contrato hasta cumplir el año de trabajo como
señala el Código de Trabajo.
g) Período pos prueba
Con al menos 30 días de anticipación al vencimiento al año de contrato, el
departamento de talento humano, solicitará a cada departamento al que perteneciere el
trabajador, el informe de evaluación de su desempeño. Dicho informe con clara
determinación y recomendación de la conveniencia de su renovación o rescisión.
h) Evaluación al periodo pos prueba
Si el informe resultara favorable y acogido por la gerencia general, se lo declarará
trabajador permanente con el salario determinado, caso contrario se procederá al
desahucio.
i) Desahucio
Es el aviso con el que una de las partes hace saber a la otra que su voluntad es la de
dar por terminado el contrato. Tomado de: Art 184. Código de trabajo.
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Dentro del desahucio tenemos las siguientes características:
El desahucio en un contrato a tiempo fijo, podrá ser pedido tanto por el trabajador
como por el empleador.
El desahucio en un contrato a tiempo indefinido, solo el trabajador podrá hacer uso
de este derecho laboral.
No se necesitará desahucio en contratos que no gozan de estabilidad.
Si el empleador es el que presenta este trámite, deberá notificar con 30 días de
anticipación. Si el trabajador es el que lo hace, deberá notificar con 15 días de
anticipación.
Visto bueno podrá proponerlo el empleador o trabajador, ante el inspector de
trabajo, previa determinación de una causa legal, y mediante el cual se concede, la
terminación de la relación laboral, que podrá ser aceptada o negada.
j) La inducción
Una vez que se ha reclutado y seleccionado al nuevo cliente interno, es necesario
orientarlo y capacitarlo, proporcionándole la información y los conocimientos necesarios
para que tenga éxito en su nueva área de trabajo.
Por ende la inducción es el proceso a través del cual el nuevo trabajador se
identifica con la misión, visión, estructura, políticas, funciones, y actividades que cumple
la empresa a fin de lograr su pronta incorporación y adaptación a ella.
Dentro de la inducción es importante ubicar al nuevo trabajador dentro de la
institución, dándole a conocer la infraestructura de la organización, sus objetivos,
reglamentos, procedimientos, servicios que presta.
Es responsable de esta inducción el gerente general. El jefe inmediato presentará a
los compañeros de trabajo al nuevo integrante dentro de la institución, haciendo una breve
descripción de las funciones de cada uno. Para el control de su respectivo desempeño se
utilizará un formulario de inducción específica en donde se detallarán aspectos que el
97
trabajador debe conocer para trabajar de forma eficiente, que todas las actividades le
fueron comunicadas.
La gerencia, conjuntamente con los demás departamentos realizará el seguimiento
correspondiente al nuevo trabajador, hasta lograr su completa adaptación al medio laboral.
En este lapso se orientará de mejor manera al trabajador, absolviendo sus inquietudes y
afianzando su seguridad.
La inducción lo que busca es mejorar la comunicación entre las diferentes áreas de la
institución, transmitiendo información y significados de una persona a otra. Las
organizaciones no pueden operar sin comunicación, ya que esta es la red que integra y
coordina todas sus partes.
La comunicación es una actividad administrativa que tiene dos propósitos
fundamentales:
Proporcionar la información y la explicación necesarias para que las personas
puedan desempeñar sus tareas.
Adoptar las actitudes necesarias para que promuevan la motivación, la cooperación
y la satisfacción de los cargos.
A continuación se presenta un diagrama del proceso de reclutamiento, selección
contratación e inducción para la cooperativa:
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Grafico N° 13 Proceso de reclutamiento
Autor: Andrés Ramos
Con este diagrama de reclutamiento, selección, contratación e inducción la
cooperativa podrá aplicar estos procesos, que son de gran importancia porque ayudaran a
tener personas capaces, eficientes para ocupar un puesto de trabajo dentro de la empresa.
Involucrar al empleado
Al involucrar al empleado en la toma de decisiones que afecte en el desarrollo de
sus actividades, se descubrirá que existen una variedad de temas en las que se necesita la
opinión de ellos. Esto permitirá a la cooperativa obtener una lluvia de ideas y así
analizarlas cada una con el fin de seleccionar la más coherente y acertada.
Existe de esta manera una mayor probabilidad de que los empleados acepten ciertas
decisiones en las que ellos han formado parte, antes de que las decisiones en la que no han
tenido ninguna clase de participación.
99
Nivel de confianza
Con el fin de disminuir las inconformidades sobre la actitud del jefe hacia el
colaborador, se debe considerar primordialmente que es el jefe personal en que lleva la voz
de un departamento, por este motivo se deberá considerar que la persona que vaya a ocupar
este cargo sea la más idónea, que tenga conocimiento de cómo se dirige a los
colaboradores.
Proveer confianza a los empleados permitirá que no se sientan cohibidos al realizar
cualquier tipo de consulta o dar sugerencias y comentarios, lo que crea un engrane
fundamental dentro del movimiento de un departamento convirtiéndolo en mas dinámico y
comunicativo, reduciendo los errores y como resultado se obtendrá el cumplimiento de las
metas del departamento.
El comportamiento del superior es uno de los principales determinantes de la
satisfacción del empleado, esta se incrementará cuando dirija de una forma comprensiva y
amigable, ofrezca hallazgos por el buen desempeño, acepte opiniones de sus dirigidos y
que muestre un interés personal en ellos.
Organigrama Circular
Con el fin de mejorar el porcentaje de empleados que se sientan satisfechos con la
relación que mantienen con sus compañeros, se debe considerar que deben existir personas
jóvenes y dinámicas de similitud de edades, con el afán de tomar las nuevas y variadas
estrategias de la moderna administración. Si bien es cierto es difícil romper el mito de la
vieja empresa donde existen las jerarquías, pero cuando existen empleados entre una edad
en la cual todos tengan pensamiento e ideales parecidos, el ambiente de trabajo se torna
hasta más divertido.
Las estrategias para esto es implementar en la cooperativa un organigrama circular
con el cual todos tengan la misma jerarquía y el mismo derecho a opinar, esto hará que se
incremente a “Excelente” la relación en su lugar de trabajo.
100
El organigrama que proponemos dentro de la cooperativa es el circular, debido a
que en esta estructura se elimina radicalmente las jerarquías, existiendo igualdad para
todos de manera uniforme, de igual manera se puede crear objetivos.
Al implementar el organigrama circularen la cooperativa, les permitirá realizar
trabajos en equipo, con lo que se puede actuar por objetivos y metas.
También permitirá trabajar por competencias, con lo cual se mejorará las relaciones
entre empleados, y se obtendrá un crecimiento notable dentro de su trabajo. Como
resultado se podrá observar un crecimiento de positivismo y compañerismo para afrontar
los retos que se les presente en diferentes circunstancias.
Grafico N° 14 Organigrama circular
Autor: Andrés Ramos
EVALUACIÓN
Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los
atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de
Departamento
Social Jefe jurídico
Asamblea
General
Unidad de
Procesos Unidad de
cumplimiento
Empleados
101
absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá
mejorar su rendimiento futuro.56
El nivel de capacitación que brinda la cooperativa no es la necesaria esto se debe a
que no analizan la situación de los colaboradores para proveer la capacitación de temas que
realmente les ayude a mejorar sus conocimientos y por tanto mejore su desempeño laboral.
Para que la capacitación que provee la cooperativa sea la necesaria y ayude al
desempeño de las actividades de los empleados y evitar falencias; recursos humanos debe
crear un sistema de evaluación en el cual se califique la capacidad del empleado, pues a
mayor falencia más concentración para capacitarlo. Esto servirá como una motivación en
las actividades que está fallando o que no está seguro, por tanto la cooperativa se
preocupará por buscar la capacitación idónea que ayude al mejor desarrollo del empleado.
Una vez implementado el organigrama de tipo circular será más fácil la
construcción de objetivos, el saber cuál es el empleado que se destaca, él más entusiasta, él
líder.
De esta manera se podrá crear varios programas de capacitación, nuevos proyectos
dentro del área de trabajo, y todo esto puede ser avaluado con el sistema Score Card. Este
pretenderá evaluar al grupo y también a cada empleado, con este método se podrá dar
cierto puntaje a la entrega de proyectos o trabajos terminados dentro de cada departamento.
Para esto se debe plantar varios objetivos dentro de un departamento, tomaremos
como ejemplo el departamento de créditos: sabemos que el personal de este departamento
está capacitado para ayudar a los socios, a la aplicación de los créditos.
Si dentro de este departamento existe un empleado que este dejando de lado algún
documento para la aprobación del crédito, no está cumpliendo eficientemente el
reglamento de la institución para aprobar el crédito y de igual manera está impidiendo que
el cliente obtenga el crédito.
56
Montona Patrick S (2002)
102
La estrategia que debemos utilizar es la por objetivos y metas personales.
Recursos humanos se hará responsable de poner una meta al empleado, y a su vez
el empleado pondrá como meta hacer un número mayor de solicitudes de crédito, pero
cumpliendo con el reglamento de documentación, si falla una de las solicitudes serán
puntos negativos para el empleado. Es pertinente llevar a cabo esta estrategia junto al
sistema Score Card pondremos el puntaje necesario para el cumplimiento, al final será
recompensado quien haga más solicitudes de crédito pero cumpliendo con el reglamento de
la empresa y dado un buen servicio al cliente.
Para ello diseñamos un sistema de balance Score Card, para evaluar a los
empleados y poder definir en que están fallando.
El balance Score Card funciona dentro de las áreas de:
Cajeros
Créditos
Aperturas de cuentas
Información
Atención al cliente
Se basa en la creación de un sistema de Score Card en la que costa de un ajuste a
todos los departamentos que conforman la cooperativa. El modelo de evaluación que
tomamos desde una escala de Normal, seleccionamos esta debido a que estamos debido a
que estamos tratando de motivar al empleado a que busquen ir ascendiendo y ganado
puntos en su desempeño.
Debemos tomar en cuenta que dentro de la cooperativa, la mayoría del personal
está en contacto con el cliente, de esta manera es más fácil evaluar la atención al cliente.
Entonces dentro de la primera evaluación tenemos un factor muy importante el cual
se medirá dependiendo del nivel de atención que brinde el colaborador a cada uno de los
clientes.
103
Función de objetivos y metas dentro de un área de trabajo
Dentro de las metas competitivas, podemos realizar una pequeña competencia entre
el personal de cada área. Tomaremos el área de apertura de cuentas como modelo de
explicación del funcionamiento de score Card.
Supongamos que en la agencia existen tres empleados que trabajan dentro del
área de apertura de cuentas.
Dichos empleados hacen 10 aperturas diarias. El objetivo es obtener un número
mayor de aperturas para esta agencia.
La motivación o premio será un bono por $ 50 dólares en el Tía.
La meta a lograr es que cada empleado de la agencia del área de apertura de
cuentas, realice más de 10 aperturas.
Se calificará la atención al cliente, dinamismo, la agilidad.
Entonces recursos humanos manejará tres tipos de score card, para calificar las variables
antes mencionadas.
Competencias entre agencias
El método de calificación dependerá de las variables que se utilice para el
cumplimiento del objetivo y las metas propuestas.
“El puntaje no deberá empezar desde 0(cero), con una variable que signifique algo
negativo tal como (pésimo, mal) ya que esto desmotiva al empleado”57
Hay que recordar que cada persona toma a un reto y a su triunfo como algo
personal, y se sentirá defraudado al obtener resultados negativos.
57
Chiavenato, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos” Mexico 1985, quinta edición, pag. 366
104
Recibir opiniones a los colaboradores
Con el fin de mejorar el tipo de capacitación que suministra la cooperativa se
deberá tomar en cuenta la participación de los empleados; a que ellos sugieran otros temas
para su capacitación, como un ejemplo podemos citar un curso de relaciones humanas,
curso de ética profesional, para refrescar aquellos conocimientos ya dormidos dentro del
empleado. Al usar esta técnica de preguntar sobre qué temas desearían tener capacitaciones
colaborador se motivará a asistir a los cursos.
Flexibilidad de horarios
Para disminuir la insatisfacción del horario de trabajo se deberá realizar un
cronograma de horarios, flexibles. Una de las maneras seria en el caso de ventanillas hacer
que sus días de descanso de la semana sea un fin de semana por lo menos una vez al mes.
Retención al colaborador
Con el propósito de disminuir el porcentaje de colaboradores que analizarían en
cambiarse de empleado si se le presentaría oportunidades de trabajo en la que ofrezcan
mayores beneficios y mejor sueldo, el departamento de Recursos Humanos debe considerar
las siguientes:
Promociones de ascensos
Cambios de puestos de trabajo
Ambientación y adecuación de los puestos de trabajo
Incremento de salario
Afiliaciones en empresas para que obtengan descuentos
Estrategias a considerar en la capacitación de clientes internos y directivos
Capacitación
La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo, desempeña un
pilar fundamental en las institución, la alta competitividad, la aparición de nuevas
105
tecnologías requieren que los que los clientes internos afinen de manera continua su
conocimiento, aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas
para asegurar su desempeño exitoso.
La razón fundamental de capacitar a los nuevos empleados es darles los
conocimientos, aptitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño
satisfactorio.58
Así como también alcanzar un almacenamiento continuo que se logre a
través de los estímulos y el uso de la capacidad de los clientes internos y de los equipos de
trabajo.
Grafico N° 15 Los cuatro pasos básicos de la capacitación
Programas de capacitación
Fuente Ibáñez Mario (2005)
58 AliciaAtha (2003)
Evaluación
¿Cuáles son las necesidades de capacitación para el personal
y/o puesto?
Establecer los objetivos de la capacitación
Deben ser observables y medibles
Capacitación
Las técnicas incluyen capacitaciones aprendizaje programado
Evaluación
Medir la reacción aprendizaje conducta o resultado
Diagnóstico de la
situación
Inventario de necesidades
de entrenamiento
Determinación de los
requisitos básicos de la
fuerza laboral
Decisión en cuanto a
estrategia
Programación de
entrenamiento
¿A quién?
¿Cómo? ¿En qué?
Implementación o
acción
Ejecución del
entrenamiento
Aplicación de los
programas
Evaluación y control
Evaluación y resultados
Seguimiento
Verificación
Comprobación
104
Cuadro N° 15. Plan de Capacitación. Objetivo: Mejoramiento de la atención al cliente
N° COMPONENTE OBJETIVO CONTENIDO ACTIVIDAD
1
FASE I Dar a conocer las técnicas
necesarias para el
reclutamiento y selección
de
personal, contratando a
personal idóneo para cada
área, por ende mejorando
la atención al cliente
Actitudes
Compromiso - Determinación
Entusiasmo - Dinamismo
Sinceridad - Puntualidad
Honradez
Habilidades
Personales - Ser creativo
Tener espíritu de equipo
Tener facilidad de palabra
Empatía
Conocimientos.
Atención al cliente
Mercado
Ejecutar en la capacitación las
recomendaciones propuestas en las encuestas.
Insertar en la institución el Modelo de gestión
del Talento Humano
Gerente de la
Cooperativa y Crédito
Educadores de Pastaza
Ltda.
Jefe del departamento del
área de Talento Humano
2
FASE II
FORMACION
PROFESIONA
Facultar a los clientes
internos técnicas para
mejorar la atención al
cliente , mediante pautas
diseñadas especialmente
para el desarrollo de
competencias, durante el
ejercicio de sus funciones
Función del gerente de la
cooperativa de Ahorro y
Crédito Educadores de Pastaza Ltda.
Deberes y responsabilidades”
Examinar, aprovechar y ejecutar las políticas
aprobadas por el gerente.
Gerente de la
Cooperativa y Crédito
Educadores de Pastaza
Ltda.
Jefe del departamento del
área de Talento Humano
3
FASE III
FORMACION
PROFESIONAL
Implantar paulatinamente el
los clientes internos la
consigna de atención al
cliente con calidad de
servicio.
Desarrollo de competencias
Proceso de reclutamiento y
selección de persona
Desarrollo de competencias.
Organización del Departamento de atención y
servicio al cliente.
Reclutamiento de personal de acuerdo a su
perfil profesional.
Evaluación y monitoreo a las funciones del
desempeño laboral.
Gerente de la Cooperativa
y Crédito Educadores de
Pastaza Ltda.
Jefe del departamento del
área de Talento Humano
105
Cuadro N° 16. Cronograma Objetivo: Mejoramiento de la atención al cliente
FECHA TEMA TÉCNICAS HORAS META GRUPO
META
ESTRATEGIAS DE ENSEÑANZA
POR TEMA
LUGAR RECURSOS
MATERIALES
Concepto de un
Modelo de gestión
del Talento
Humano y sus
procesos.
Lluvia de ideas 1 100% Todo el
personal
Definir el concepto e importancia del
modelo de Gestión del talento humano
Instalaciones de
la Cooperativa
- Video
- Proyector
- Fichas
- Folletos
Concepto de
servicios y
características
- Socio dramas
- Exposiciones
- Mesa redonda
2 100% Todo el
personal
Definir el concepto de servicio. Instalaciones de
la Cooperativa
- Proyector
Valor agregado.
El triángulo de
servicio
Mesa redonda
- Exposiciones
2 100% Todo el
personal
Explicar las características e importancia
del servicio
Instalaciones de
la Cooperativa
- Proyector
- Fichas
- Folletos
- Afiches
Herramientas para
mejorar la
comunicación.
- Socio dramas
- Exposiciones
- Mesa redonda
2 100% Todo el
personal
Explicar la importancia de la voz del
cliente
Instalaciones de
la Cooperativa
- Proyector
- Folletos
Autor: Andrés Ramos
106
Cuadro N° 17 Cronograma de actividades del Plan de capacitación
Autor: Andrés Ramos
ESTRATEGIAS
2015 2016
Jul Agost Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul
Diseño del Modelo de Gestión del Talento Humano
Aprovechar las buenas relaciones con nuestros clientes para
mantener una estabilidad y un control gerencial
Mejorar la publicidad de la institución aprovechando los
medios de comunicación
Aprovechar la innovación tecnológica para controlar y evaluar
el cumplimiento de tareas a través de un software
Disminuir la rotación de personal dentro de la institución,
otorgando un ambiente laboral adecuado para fortalecer la
estabilidad laboral.
Motivar al personal con bonos o reconocimientos para evitar
la rotación del personal
Contratar personal calificado e doneo para cada área, el mismo
que dará una excelente atención al cliente
Mejorar la comunicación con los empleados para cumplir las
tareas que se les otorga
107
Cuadro N° 18 MATRIZ DE DESARROLLO DEL MÓDULO
MOMENTO N° 1.
Interpretar en Enfoque Gerencial y los Sistemas de Información mediante la eficiencia en el Proceso de toma de decisiones frente al
actual sistema de información y el tipo de modelo gerencial aplicado en la Empresa DÍAS PROCESO DE
INVESTIGACIÓN
ESTRATEGIAS DE
INVESTIGACIÓN
REFERENTES TEÓRICOS ESTRATEGIA
ACADÉMICA
ACTIVIDAD
PRÁCTICA
PRODUCTO
ACREDITABLE
EN TRABAJO
PRESENCIAL
PRODUCTO
ACREDITABLE
EN TRABAJO
AUTÓNOMO
25
DÍAS
1.1 GERENCIA
1.1.1 El trabajo gerencial
1.1.2 Tipos de gerencia
1.1.3 La gerencia y las funciones de la empresa
1.1.4 Objetivos de la gerencia
1.1.5 El gerente
1.1.5.1 Habilidades de un gerente 1.1.5.2 Las funciones del gerente
1.2 SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
1.2.1 Generalidades 1.2.2 Evolución y características
de los Sistemas de Información
1.2.3 Características de los SIF
1.2.4 Estructura de los SIG 1.2.4.1 La información como
recurso
1.2.4.2 Elementos que componen
un SIF 1.2.4.3 La estructura piramidal de
la información
1.2.5 Actividades de un sistema
de información 1.2.6 Pasos para analizar un SIG
1.2.7 Sistema de Información
Gerencial en las PYMES
1.3 LA TOMA DE DECISIONES
-Encuadre
-Análisis del texto guía
-Consultas
bibliográficas internet
Reportes sobre
análisis general del
módulo, a través de
un cuadro Sinóptico
Revisión y sistematización de la bibliografía relacionada a los
fundamentos de Filosofía
empresarial, los sistemas de
información empresariales y
fundamentos de la gerencia
pura
Revisión y
Sistematización de
bibliográfica
Análisis de los contenidos teóricos
mediante técnicas de
trabajo grupal.
Visita a Biblioteca
Reportes individuales y
Grupales utilizando
ordenadores
gráficos,
cuadros sinópticos
,otros
Consultas
individuales Y
grupales (Libros,
revistas, internet
entre otros.)
Identificar la actual situación de
la empresa respecto a las
temáticas del momento y estructuración de una propuesta
que abarque los parámetros
necesarios para ser aplicada en
la empresa en estudio.
Selección de la empresa
objeto de estudio,
investigación, recopilación de información.
Diagnóstico y propuesta de
un sistema de aplicación
respecto a la temática
Análisis e interpretación
de la información de la
empresa, respecto a filosofía empresarial,
sistemas de información y
gerencia.
Elaboración de la nueva propuesta de gestión
empresarial.
Aplicación de
instrumentos
Reportes
individuales y
Grupales utilizando Ordenadores
gráficos,
cuadros sinópticos
,otros
Informes de
actividades extra
aula- investigación
- Elaboración de un informe que
evidencia la gestión gerencial,
la filosofía y los sistemas de
información.
Sistematización de la
información recibida y la
nueva estructuración de
la aplicación.
Explicación de
técnicas para la
presentación del
informe
Confrontación
teórica con
respecto a la
realidad
investigada en
la empresa
Informe de
investigación
Informes de
avances
Socialización del informe Preparar material didáctico
para la socialización del
informe en el aula.
Presentación de material
didáctico
Exposición y
sustentación
de resultados
Material didáctico
108
Cuadro N° 19 Análisis y rediseño de los procesos de planificación
MOMENTO N° 2.
A corto plazo, mediano y largo plazo, diseñados por la gerencia y sus colaboradores.
DÍAS PROCESO DE
INVESTIGACIÓN
ESTRATEGIAS DE
INVESTIGACIÓN
REFERENTES TEÓRICOS ESTRATEGIA
ACADÉMICA
ACTIVIDAD
PRÁCTICA
PRODUCTO
ACREDITABLE
EN TRABAJO
PRESENCIAL
PRODUCTO
ACREDITABLE
EN TRABAJO
AUTÓNOMO
25 DÍAS
Revisión análisis y
sistematización
de la bibliografía relacionada a
planificación estratégica de los proyectos estratégicos a corto
mediano y largo plazo
Revisión y
Sistematización de
bibliográfica
2 PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
2.1 Aspectos Generales
2.2 Qué es planificar 2.3 Principios básicos de la P.
Estratégica
2.4 Elementos de la Planeación
Estratégica 2.5 Factores de la planeación
2.6 Herramientas de la planeación
2.6.1 Análisis FODA
2.6.2 El modelo de las cinco fuerzas de Porter
2.6.3 La matriz de crecimiento
participación
2.6.4 La matriz atractiva del mercado
2.6.5 Análisis de la cadena de
valor 2.7 La Estrategia
2.7.1 Clasificación de las
estrategias
2.8 Las Metas 2.9 Relación entre la misión, los
grupos deinterés y las estrategias
2.10 Niveles de la planeación
estratégica 2.11 Los pilares que sostienen la
DE
Análisis de los contenidos
teóricos mediante técnicas
de trabajo grupal
Visita a
Biblioteca e
Internet
Reportes
individuales y
grupales utilizando
ordenadores gráficos, cuadros
sinópticos, otros
Consultas
individuales Y
grupales (Libros,
revistas, internet entre otros.)
Análisis de la empresa respecto
a las temáticas del momento y
estructuración de una propuesta
para cumplimiento de los planes
de acción estratégica (PAE),
planes de mejoramiento
continuo (PMC), y planes de
mitigación de amenazas (PMA).
Investigación de prácticas
empresariales y
recopilación de información
sobre planeación
estratégica
Análisis e interpretación
de la información de la
empresa, respecto a
planeación estrategia y su
papel en la empresa.
Estructurar la nueva
propuesta de gestión
empresaria
Aplicación y
práctica de
instrumentos
Reportes
individuales y
grupales utilizando
ordenadores
gráficos, cuadros
sinópticos, otros
Informes de las
actividades extra
aula-
investigación.
Elaboración de un informe que
evidencia la gestión de la gerencia frente a la
planificación estratégica.
Sistematización de
la información recibida, su problemática y proyección
de soluciones.
Análisis e interpretación
de la información de la empresa, respecto a
filosofía empresarial,
sistemas de información y gerencia.
Elaboración de la nueva
propuesta de gestión
empresarial.
Aplicación de
instrumentos
Informe de
investigación
Informes de
avances
Socialización del informe
Preparar material didáctico
para la socialización del
informe en el aula
Presentación de material
didáctico
Confrontación
teórica con
respecto a la
realidad
investigada en
la empresa y posible solución
Exposición y
sustentación
de resultados
Informes de
avances y
elaboración de
Material didáctico
Autor: Andrés Ramos
109
Cuadro N° 20 Conocimiento y aplicación de instrumentos administrativos
MOMENTO N 3.
Conocimiento y aplicación de instrumentos administrativos para el mejoramiento del desempeño y la gestión gerencial en las empresas;
con el propósito de cumplir con los objetivos de las gerencias de recursos humanos, financiera, mercadeo fomentando eficiencia y calidad
total en la empresa.
Autor: Andrés Ramos
DÍAS PROCESO DE
INVESTIGACIÓN
ESTRATEGIAS DE
INVESTIGACIÓN
REFERENTES TEÓRICOS ESTRATEGIA
ACADÉMICA
ACTIVIDAD
PRÁCTICA
PRODUCTO
ACREDITABLE
EN TRABAJO
PRESENCIAL
PRODUCTO
ACREDITABLE
EN TRABAJO
AUTÓNOMO
25
DÍAS
Revisión análisis y Sistematización de la
bibliografía relacionada la
dirección gerencial, liderazgo,
motivación y comunicación.
Revisión y Sistematización de
bibliográfica
3. LA DIRECCIÓN 3.1 Negociación y manejo de
conflictos
3.2 Justo a tiempo
3.3 La Auditoria de 5 “S”
3.4 QFD, Despliegue de la
función
de calidad
3.5 Gestión de la Calidad Total 3.6 Benchmarking
3.7 Mejoramiento Continuo
3.8 Outsourcing
3.9 Gestión de la Innovación 3.10 Las Normas ISO 9001-2000
Análisis de los contenidos teóricos
mediante técnicas de
trabajo grupal
Visita a Biblioteca e Internet
Reportes individuales y
grupales utilizando
ordenadores
gráficos, cuadros
sinópticos, otros
Consultas individuales Y
grupales (Libros,
revistas, internet
entre otros.)
- Análisis y evaluación de la empresa respecto a temáticas
de las modas administrativas.
Estructurar propuestas
alternativas o modelos aplicables a la empresa en
estudio para obtención de
eficiencia.
Investigación de prácticas empresariales y
recopilación de información
sobre planeación estratégica
Análisis e interpretación de la información de la
empresa, respecto a
gerencias
departamentales y las alternativas de solución
para una idónea gestión.
Aplicación y práctica de
instrumentos
Reportes individuales y
grupales utilizando
ordenadores
gráficos, cuadros sinópticos, otros
Informes de las actividades extra
aula-
investigación.
Elaboración de un informe
que evidencie la gestión de
las gerencias departamentales en el cumplimiento de
objetivos corporativos.
Sistematización de
la información recibida, su
problemática causa – origen y proyección de soluciones.
Explicación de técnicas
para la presentación del
informe
Confrontación
teórica con
respecto a la realidad
investigada en la
empresa y
posible solución.
Informe de
investigación
Informes de
avances
Socialización del informe Preparar material didáctico para la socialización del
informe en el aula
Presentación de material didáctico
Exposición y sustentación
de resultados
Informes de avances y
elaboración de
Material didáctico
110
Cuadro N° 21 Determinación de la información empresarial
MOMENTO N 4.
Determinación de la información empresarial mediante la construcción y aplicación de indicadores de gestión, para la evaluación del
cumplimiento de objetivos en las diferentes unidades administrativas. DÍAS PROCESO DE
INVESTIGACIÓN
ESTRATEGIAS DE
INVESTIGACIÓN
REFERENTES TEÓRICOS ESTRATEGIA
ACADÉMICA
ACTIVIDAD
PRÁCTICA
PRODUCTO
ACREDITABLE
EN TRABAJO
PRESENCIAL
PRODUCTO
ACREDITABLE
EN TRABAJO
AUTÓNOMO
25
DÍAS
Revisión análisis y
sistematización de la
bibliografía relacionada a
indicadores en cuanto a recursos humanos, financiera,
de producción y de mercadeo
Revisión y
Sistematización de
bibliográfica
4. EL CONTROL
4.1. Definiciones y Concepto
4.2 Diseño e interpretación de
Indicadores de Gestión 4.3 Implementación de los
indicadores
4.4 Utilidad y Ventajas de los
indicadores 4.5 Obstáculos en la
implementación de los
indicadores
4.6 Indicadores por Áreas de la Empresa
4.6.1 Indicadores de Marketing
4.6.2 Indicadores del Área
Financiera 4.6.3 Indicadores del Área de
Producción
4.6.4 Indicadores del Área de Recursos Humanos
4.7 Formación activa para
Gerentes y Relaciones Públicas
Análisis de los
contenidos teóricos
mediante técnicas de
trabajo grupal
Visita a Biblioteca
e Internet
Reportes
individuales y
grupales utilizando
ordenadores gráficos, cuadros
sinópticos, otros
Consultas
individuales Y
grupales (Libros,
revistas, internet entre otros.)
Análisis y evaluación de la
empresa respecto a uso de
indicadores de control en
gerencia de recursos
humanos, financiera, de
producción y mercadeo.
- Estructurar indicadores
alternativos aplicables a la empresa en estudio
Investigación sobre aplicación
de indicadores de control en
las gerencias departamentales
de la organización,
recopilación y sistematización
de información.
Análisis e interpretación
de la información de la
empresa, respecto a uso
de indicadores de
control en las gerencias
departamentales
Aplicación y
práctica de
instrumentos
Reportes
individuales y
grupales utilizando
ordenadores
gráficos, cuadros
sinópticos, otros
Informes de las
actividades extra
aula-
investigación.
Elaboración de un informe que enfoque la gestión de la
Organización con la
aplicación de indicadores de control de medición de
resultados para las gerencias
departamentales
Sistematización de la información recibida, Análisis
de su problemática causa –
origen y proyección de soluciones.
Explicación de técnicas para la presentación del
informe
Confrontación teórica con
respecto a la
realidad investigada en la
empresa y
posible solución.
Informe de investigación
Informes de avances
Socialización del informe Preparar material didáctico
para la socialización del
informe en el aula
Presentación de
material didáctico
Exposición y
sustentación
de resultados
Informes de
avances y
elaboración de
Material didáctico
TALLER DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Autor: Andrés Ramos
111
Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
El análisis realizado a la Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza,
nos ha permitido conocer la importancia que tiene un Sistema de Gestión de
Talento Humano dentro de una organización ya que contribuye a mejorar la calidad
de los procesos, servicios y personas, constituyéndose de esta forma la base
fundamental para el desarrollo institucional.
La inexistencia de un manual de procedimientos no permite al colaborador tener un
conocimiento real de su capacidad tanto productiva como potencial, producto de
ello se refleja una de las debilidades de mayor realce dentro la cooperativa que es el
bajo nivel de eficiencia del talento humano en la ejecución de sus actividades.
Formular y adaptar una verdadera Gestión de Talento Humano es de vital
importancia en las organizaciones, debido a que sus colaboradores tienen
habilidades y características que generan competitividad sostenible en el tiempo, es
por esto se debe presentar primordial atención a sus colaboradores, quienes llegan a
ser el factor determinante para el éxito o fracaso empresarial.
Trabajar dentro la planificación del modelo de gestión de talento humano por
competencias es importante, considerar estrategias que colaboren con el desarrollo
y fortalecimiento de misma esta área, para poder medir el conocimiento,
habilidades, aptitudes y actitudes de los colaboradores ocupantes de cada puesto de
trabajo de la cooperativa, logrando desarrollar competencias individuales e
impulsando a trabajar en equipo.
Todas las estrategias y herramientas propuestas para el diseño del Modelo de
gestión de Talento Humano para la Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de
Pastaza Ltda. Nos llevara a tener una mayor rentabilidad, ser más competitiva en el
mercado en el que desenvuelve y tener colaboradores competentes, satisfechos y
motivados para desempeñar las actividades asignadas en cada puesto de trabajo.
112
Recomendaciones
Las siguientes recomendaciones están encaminadas hacia el departamento de Recurso
Humanos de la Cooperativa de ahorro y Crédito Educadores de Pastaza con el fin de
mejorar el nivel de satisfacción de los colaboradores:
Todo colaborador tiene la necesidad de opinar, sentirse importante y pensar que de
alguna manera apoya con sus opiniones al bienestar de la empresa.
Al involucrar al empleado en la toma de decisiones que afecte en el desarrollo de
sus actividades, se descubrirá que existe una variedad de temas en las que se
necesita la opinión de ellos.
Crear en el departamento un organigrama circular con el cual todos tengan la
misma jerarquía y el mismo derecho a opinar, esto hará que se incremente a
“Excelente” la relación en su lugar de trabajo.
Con el fin de que la capacitación que provee la cooperativa sea la necesaria y
ayude al desempeño de las actividades de los empleados y evitar estas falencias;
Recursos Humanos debe crear un sistema de evaluación en el cual se califique la
capacidad del empleado, a mayor falencia más concentración para capacitarlo esto
servirá como una motivación excelente en el ámbito de crecimiento personal, pues
el empleado se sentirá seguro al decir en las actividades que está fallando o que no
está seguro.
113
Bibliografía
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edición, pag. 16
2. CHIAVENTO, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos” Mexico, 1985,
quinta edición, pag. 336
3. FUENTE: entregada por la cooperativa
4. STEPHEN, Robbins, “comportamiento Organizacional” México, 1998, pág. 25
5. Idalberto Chiavenato (2000) Gestión del Talento Humano Primera Edición.
Editorial. Mc
6. Graw Hill. Bogotá Colombia. (Pg. 13, 14, 15, 16 , 119, 121)
7. Idalberto Chiavenato (2002) Administración de recurso humano Segunda Edición.
8. Editorial. Mc Graw Hill. Bogotá Colombia. (Pg.4, 16, 116,117, 245, 359)
9. Idalberto Chiavenato (2011) Administración de recurso humano Novena Edición.
10. Editorial. Mc Graw Hill. Bogotá Colombia. (Pg.154, 202, 219,220)
11. G Bohlander, A Sherman, S. Snell.(2003) Administración de Recursos Humanos
Doceava Edición Thomson Editores Spain (Pg.103, 104)
12. Alles, Martha (2006) Dirección estratégica de Recursos Humanos. Segunda
Edición Editorial Granica S.A. Argentina. (Pg. 87,88)
13. ALLES, Martha. (2001)Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Buenos Aires
(Pg. 99)
14. Ivancevich, J. (2005). Administración de recursos humanos. Novena Edición.
Editorial McGraw-Hill. México. (Pg. 55,56)
15. Módulo de Administración de Recursos Humanos. Profesor Dr. Luis Cevallos
(Periodo 2007) (Pg. 11, 12,13,17,19)
16. Werther, W. (2004) Administración de Recursos Humanos. Editorial McGraw Hill
México (Pg. 3.14)
17. Mario Ibáñez (2005 Administración de recursos humanos). Editorial San Marcos
Perú. (Pg. 30,40,60,76)
18. Mondy, W., Noe, R. (2005) Administración de Recursos Humanos. (Novena
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19. José Castillo Aponte. (2006). Selección de Personal Editorial Norma Colombia.
(Pág. 80,85)
114
20. Arthur, Sherman. (2005). Pruebas de Conocimiento. Editorial Prentice Hall, 3ª
edición. México. (Pg. 100,102,103)
21. Sea un líder (2002) Crnl. Emc. Guillermo Cobo C. (Pg.141.142, 146,156). Imprenta
Rocafuerte. (Cuenca - Ecuador) Liderazgo
22. Restrepo, B.(2002) “Competencias: Habilidades y Destrezas”, Editorial Prentice
Hall, Cuarta Edición. México. (Pág.49, 72)
23. Aprendiz SENA, 2011
24. Ivancevich John (2000)
25. Wayne R.( 2005).
26. Arias Fernando (2000)
27. Ivancevich John (2005)
28. Dr. Cevallos Luis (2007)
29. (KOONTZ, 2008, pág. 118)
30. Woyne R. (2005)
31. Dolan S. (2007)
32. Dr. Cevallos Luis (2007)
33. Alicia Atha (2003)
34. Fuentes Carlos (2006)
35. G. Bohlander G. Shrerman A. Snell S. (2003)
36. Watts Dalton (2007)
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38. Idalberto Chiavenato, Gestión de Talento Humano. Editorial Mc. Graw Hill, Quinta
Edición, México, Año 2002
Lincografía
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http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/122/12/UPS-CT001704.pdf
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http://repo.uta.edu.ec/bitstream/handle/123456789/1786/TA0097.pdf?sequence=1
http://www.dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/835/13/UPS-CT001953.pdf
http://bibdigital.epn.edu.ec/bitstream/15000/8012/1/CD-4983.pdf
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http://historiayevoluciontalento.blogspot.com/
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http://www.eumed.net
http://www.spentamexico.org/v7-n1/7(1)57-67.pdf
116
ANEXOS
Anexo 1
Institución Financiera, objeto de investigación “Cooperativa de Ahorro y Crédito
Educadores de Pastaza”.
Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza, ventanillas de atención
117
Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza, atención al público
Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza, atención de créditos
118
Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza, servicio de supermercado
Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza, servicio de supermercado
variedad de productos.
119
Anexo 2
Cuestionario Aplicado A directivos y Empleados de la Cooperativa de Ahorro y
Crudito Educadores de Pastaza.
ENCUESTA A APLICARSE A DIRECTIVOS Y EMPLEADOS
TEMA: Gestión de Talento Humano y desempeño laboral
OBJETIVO.- Investigar la importancia de la gestión de Talento Humano y su incidencia
en el desempeño laboral en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza.
INSTRUCTIVO:
Señores (as), su sinceridad en la respuesta permitirá al grupo investigador desarrollar un trabajo
real y efectivo.
Agradecemos su colaboración y garantizamos absoluta reserva de su información
Cuestionario
MARQUE CON UNA X LA OPCIÓN QUE USTED CONSIDERE LA CORRECTA.
1.- ¿Considera usted importante la gestión del talento humano?
Muy importante
Poco importante
Nada importante
2.- ¿Qué calificativo daría usted al desempeño laboral al interior de la institución?
Muy bueno
Bueno
Regular
3.- ¿Existe relación sustancial entre Gestión de Talento Humano y Desempeño Laboral?
Siempre
Frecuentemente
Nunca
4.- ¿Lideran actividades de gestión para beneficio de la institución?
Siempre
Ocasionalmente
Nunca
5.- ¿Se realiza la evaluación y retroalimentación del desempeño?
120
Constantemente
Ocasionalmente
Nunca
6.- ¿Se planifica las reuniones de trabajo?
Siempre
Frecuentemente
Nunca
7.- Se establecen estrategias de evaluación de desempeño laboral
Permanentemente
Ocasionalmente
Nunca
8.- ¿Se utiliza la comunicación como medio de integración en la institución?
Siempre
Ocasionalmente
Nunca
9.- ¿Se cumplen las leyes y reglamentos internos?
Siempre
Ocasionalmente
Nunca
10. ¿Pondría en práctica una propuesta para optimizar el desempeño laboral?
Siempre
Ocasionalmente
Nunca
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN