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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA
“Eficacia de un programa de capacitación basado en competencias laborales para incrementar el desempeño
y las habilidades gerenciales de las jefaturas que ejercen funciones de supervisión”
TESIS
MAGDA ROCÍO COTO FERNÁNDEZ Carné: 10832-98
Guatemala enero de 2012 Campus Central
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA
“Eficacia de un programa de capacitación basado en competencias laborales para incrementar el desempeño
y las habilidades gerenciales de las jefaturas que ejercen funciones de supervisión”
TESIS
Presentada al Consejo de la Facultad de Humanidades
Por:
MAGDA ROCÍO COTO FERNÁNDEZ Carné: 10832-98
Previo a optar al título de:
PSICÓLOGA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
En el grado académico de:
LICENCIADA
Guatemala enero de 2012 Campus Central
AUTORIDADES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
Rector P. Rolando Enrique Alvarado López, S.J.
Vicerrectora Académica Dra. Lucrecia Méndez de Penedo.
Vicerrector de Investigación y Proyección P. Carlos Cabarrús Pellecer, S.J.
Vicerrector de Integración Universitaria P. Eduardo Váldes Barría, S.J.
Vicerrector Administrativo Lic. Ariel Rivera Irías
Secretaria General Licda. Fabiola de la Luz Padilla Beltranena
AUTORIDADES FACULTAD DE HUMANIDADES
Decana M.A. Hilda Mazariegos de Caballeros
Vicedecano M.A. Hosy Benjamer Orozco
Secretaria M.A. Lucrecia Elizabeth Arriaga Girón
Directora del Departamento de Psicología M.A. Georgina Mariscal de Jurado
Directora del Departamento de Educación M.A. Hilda Díaz de Godoy
Directora del Departamento de Ciencias
de la Comunicación M.A. Nancy Avendaño
Director del Departamento de Letras y
Filosofía M.A. Ernesto Loukota
Representante de Catedráticos Lic. Ignacio Laclériga Giménez
Representante ante el Consejo de Facultad Licda. Melisa Lemus
ASESORA DE TESIS
Msc. Silvia Eugenia Poggio de Herrera
REVISOR DE TESIS
Lic. Manuel de Jesús Arias Guzmán
CARTA DE ASESOR DE TESIS (#1)
CARTA APROBACIÓN DE IMPRESIÓN TESIS (#2)
DEDICATORIA
A DIOS Y LA VIRGEN MARÍA: Por su inmenso amor y misericordia, por guiar mi
camino con bendiciones y brindarme la fuerza y
sabiduría para culminar mi carrera profesional con
satisfacción.
A MI PADRE: Gracias por darme la educación, los valores y
todas las herramientas para luchar y alcanzar lo
que me propongo en la vida, por hacer de una
persona de bien y ser siempre una guía en
mi camino.
A MI MADRE: Por brindarme tu amor incondicional, tu apoyo, tu
confianza, por aconsejarme a lo largo de mi vida,
por enseñarme a se perseverante y luchar por lo
que quiero. Gracias por compartir tu sabiduría y
estar presente en todos los momentos importantes
de mi vida.
A MIS HERMANAS: Por el amor tan grande e incondicional que nos
une, por ser siempre amigas, confidentes y
cómplices y por poder contar con ustedes en todo
momento.
A MIS AMIGOS: Por todos los momentos compartidos y por todas
las experiencias buenas, malas, alegres y tristes,
por motivarme a culminar este proceso en mi vida
y estar conmigo en todo momento.
AGRADECIMIENTO
A todos mis catedráticos que a través de sus enseñanzas me ayudaron en mi
formación como profesional, brindándome conocimientos para adquirir un criterio
propio y aprender a amar y respetar esta carrera.
A mi Asesora de Tesis, Msc. Silvia Eugenia Poggio de Herrera por su paciencia, por
apoyarme durante este proceso con mucha rapidez y profesionalismo y motivarme a
culminarlo con éxito.
A mi revisor de Tesis Lic. Manuel de Jesús Arias Guzmán, por su apoyo, sabios
consejos y colaboración para alcanzar esta meta y culminar así un ciclo más en mi
vida.
INDICE
Página
RESUMEN
I. INTRODUCCIÓN 1
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 43
Objetivos 44
Hipótesis 44
Variables 45
Definición Conceptual 45
Definición Operacional 47
Alcances y Límites 53
Aportes 54
III. METODO 55
Sujetos 55
Instrumento 57
Procedimiento 59
Diseño de Investigación 61
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 63
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 68
VI. CONCLUSIONES 70
VII. RECOMENDACIONES 72
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 74
IX. ANEXOS
.
Resumen
El objetivo de la presente investigación fue realizar un Programa de Capacitación
basado en competencias laborales para aplicarse en las jefaturas que ejercen funciones
de supervisión dentro de la empresa, la cual servirá como una herramienta de
complemento para poder reforzar las habilidades que deben desarrollar cada uno de
ellos para cumplir con las funciones de su puesto y las tareas programadas.
Para fortalecer la medición del desempeño en el personal, se realizó una Evaluación del
Desempeño, basado en competencias, antes de iniciar el programa de capacitación y
otra después de terminar de impartir el programa, de manera que tengamos un
parámetro de comparación para evaluar su impacto en la muestra de trabajadores
utilizada.
Además para tener un parámetro más amplio del desempeño y perfil que debe manejar
un puesto de Supervisión, se realizó una prueba que permitió medir las Habilidades
Gerenciales de cada puesto que ejerce función de supervisión, para poder obtener una
matriz de perfil vrs. desempeño de cada uno y poder ubicar donde se encuentra cada
uno para poder mejorar su nivel luego de impartir el Programa de Capacitación
correspondiente, del cual se puede mencionar que el grupo que más incremento de
habilidades gerenciales mostró posterior a desarrollar el Programa de Capacitación por
competencias fue el de Supervisores, ya que incrementaron su desempeño en un 88
puntos, lo cual demuestra que fue el grupo que más aprovecho dicha capacitación y la
puso en práctica en su área de trabajo, sin embargo los 3 grupos mostraron un
incremento significativo entre el Pre-Test y Post-Test, mostrándose incrementos que van
de 46 al 88 puntos entre los resultados iniciales, lo cual valida la hipótesis y la sustenta.
1
I. Introducción
El Departamento de Recursos Humanos en cualquier organización o empresa
juega un papel muy importante debido a que es quien se encarga de velar por la
adecuada planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también
control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la
vez que la organización representa el medio que permite a las personas que
colaboran en ella, alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo.
Por ende la función primordial debe centrarse en conquistar y a las personas dentro
de la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y
favorable, permitiendo el alcance de objetivos organizacionales.
En la actualidad las técnicas de selección del personal deben ser más objetivas y
afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando
las fuentes más efectivas que permitan encontrar y ubicar a los candidatos idóneos,
evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes, así como la aptitud
que posee en el trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la
entrevista, las pruebas psicométricas y los exámenes médicos, entre otras
técnicas.
Posterior a que los empleados han sido seleccionados y han recibido la Inducción
correspondiente al puesto de trabajo para el cual fueron contratados en la empresa,
es posible que aún deban adquirir las habilidades, los conocimientos y las actitudes
necesarias para desempeñarse adecuadamente.
Si en el futuro la organización desea promover a esos empleados a puestos con
mayores responsabilidades, las actividades de desarrollo resultan imprescindibles
al igual que las actividades de capacitación.
2
Es aquí donde surge la importancia de impartir una capacitación acertada y
específica para los determinados puestos de trabajo, logrando así que los
empleados aumenten su productividad y su eficiencia justo al nivel que cada puesto
de trabajo lo requiere.
Es importante tomar en consideración las necesidades de las organizaciones para
que éstas orienten los programas de capacitación y que se logre llegar a lo que
las empresas desean y requieren llegar.
Las competencias laborales según La Organización Internacional del Trabajo (OIT),
son el conjunto de habilidades, conocimientos y actitudes que se deben adquirir
para poder desempeñarse adecuadamente en los puestos de trabajo, es por esto
que la capacitación específica de las competencias requeridas por el puesto de
trabajo es una forma de garantizarle a la organización un sin fin de beneficios ya
que se reducirán los costos, se evitará capacitar a los empleados en áreas que el
puesto no requiere, se desarrollará un recurso humano más eficiente y la calidad
del trabajo de los empleados hará que la organización sea reconocida como una
empresa productiva.
Además se evitará que la capacitación sea mal vista por los gerentes - empleados
y que sea catalogada como una pérdida de tiempo de alto costo, más bien
cambiará tanto la forma de ver la capacitación que será una herramienta valiosa e
indispensable para lograr que incremente el desempeño de los empleados de
forma gradual, constante y permanente en lapsos de tiempo más cortos y con
mejores resultados.
Las competencias directivas son consideradas como comportamientos habituales,
resultado de las características propias de la persona, conocimiento, actitudes y
habilidades personales y directivas, las cuales en su mayoría necesitan de
estimulación, capacitación y experiencia para el buen desarrollo de las mismas;
3
que a su vez si se relacionan con los mandos medios que son aquellos cuya
función está en alcanzar objetivos y como incrementar la eficiencia operativa, del
personal que tienen bajo su cargo, etc., presenta una variable de actualidad para
los Recursos Humanos.
El objetivo de esta investigación consiste en determinar si incrementa
substancialmente el desempeño y las habilidades gerenciales de las jefaturas que
ejercen función de supervisión, a través de impartir un programa de capacitación
basado en las competencias laborales necesarias para el puesto, ya que
dependiendo de los resultados de esta investigación se decidirá si se cambia la
forma de capacitar actual por una capacitación basada en competencias laborales
específicas para el puesto.
Para comprender un poco más con respecto al tema de estudio, Eficacia de un
programa de capacitación basado en competencias laborales para incrementar el
desempeño y las habilidades gerenciales de las jefaturas que ejercen funciones de
supervisión, se presentan investigaciones que se han realizado en Guatemala con
relación al tema del desempeño, la capacitación y las competencias laborales.
Cordero (2005), Llevó a cabo una investigación donde utilizó una muestra de 52
personas hombres y mujeres comprendidas entre 18 y 55 años de edad, del nivel
operativo y de clase social media baja. Fueron seleccionadas de tres maquilas del
área urbana de la ciudad capital (Z.1, 11 y 12) clasificadas como pequeña y
mediana empresa. Realizó esta investigación con el objetivo de conocer la
influencia que la motivación tiene en los trabajadores hacia la productividad de las
empresas maquiladoras de prendas de vestir. Utilizó un cuestionario de respuestas
cerradas como instrumento de medición, el cual contaba de 22 preguntas. Se basó
en las variables Motivación y Productividad.
4
A su vez utilizó otro cuestionario basado en 12 situaciones sobre motivación
también de respuesta cerrada. Para presentar los resultados, utilizó la correlación
de Pearson como instrumento estadístico.
Al final concluyó que existe una relación positiva moderada entre la motivación del
empleado y la productividad. Recomendó motivar a los empleados para hacerlos
más productivos.
Otra investigación que fue realizada por Colindres y Colindres (2006), tenía como
objetivo identificar el impacto de la motivación en el rendimiento laboral, utilizaron
como muestra al personal femenino que ocupaba puestos de secretaria con nivel
medio de preparación, la muestra fue conformada por 31 personas comprendidas
entre las edades de 20 y 60 años de edad, con tiempo de laborar en la institución
de 1 a 30 años. Como técnicas de evaluación utilizaron observaciones realizadas
durante un período de 5 años, además de observaciones previstas a realizar
durante la aplicación del cuestionario, entrevistas estructurales dirigidas a personal
secretarial como profesional que contemplan los distintos aspectos que influyen en
el desenvolvimiento laboral de la población y cuestionarios elaborados para evaluar
el rendimiento y aspectos psico - laborales como salario, ambiente físico, política
administrativa, compañeros, trabajo, material y equipo inciden significativamente en
el rendimiento laboral.
Concluyó que existe alta insatisfacción en el personal secretarial con respecto a la
causa psico-laboral salario, ya que lo consideran bajo, sin embargo este no afecta
significativamente en su rendimiento.
Para establecer la correlación entre factores utilizados en una evaluación del
desempeño, Palma, L. (2000), presentó un estudio descriptivo que fue desarrollado
con 232 empleados de una empresa del sector de la Costa Sur, quienes en un 65%
tenían menos de tres años de labores, en un 60% eran menores de 28 años, en un
90% de sexo masculino y cuya escolaridad era heterogénea. Se les aplicó un
instrumento de Evaluación, en el que fueron consideradas ocho variables:
5
Cantidad de trabajo, calidad de trabajo, capacidad para seguir instrucciones,
iniciativa, colaboración, relaciones interpersonales, cuidado del equipo y apariencia
personal.
Estas variables fueron definidas y evaluadas mediante indicadores operacionales.
Los resultados obtenidos mostraron que existe una alta correlación entre cada
uno de los factores que fueron evaluados. Entre otros aspectos se concluyó, que
los factores del desempeño laboral que fueron utilizados se presentan de forma
integrada en cada trabajador; que el proceso funciona adecuadamente cuando es
objetivo, analítico y sistemático y que la práctica de la evaluación motiva el
rendimiento laboral debido a que crea una expectativa de recompensa acorde al
desempeño personal. Recomendó que como la Evaluación del Desempeño motivó
un mayor compromiso del personal hacia los objetivos de la empresa, se le dé más
importancia ya que se logró una mejor integración de sus miembros.
Dávila y Sesam (2006) realizaron un Estudio de Investigación en los Laboratorios
Donovan Werke. Su objetivo era evidenciar la importancia de contar con un
programa de evaluación del desempeño y detectar a través de éste, necesidades
de capacitación y motivación. Los factores evaluados fueron: salario, condiciones
de trabajo, oportunidad de ascenso, reconocimiento de la capacidad, evaluación
del trabajo, desarrollo de otros, cumplimiento de normas y relaciones
interpersonales. La muestra estaba conformada por: personal ejecutivo, mandos
medios, técnico –administrativo, secretarial y operativo, de los laboratorios. Como
instrumento utilizaron formularios de evaluación. Después de recopilar la
información se dedicaron a tabular y a interpretar los resultados. Concluyeron que
la creación de un programa de evaluación del desempeño es factible para las
mejoras del rendimiento laboral en los diferentes niveles. También que la empresa
debe comprometerse a propiciar mejoras laborales, una adecuado ambiente de
trabajo que motive a sus empleados a ser cada día mejor.
6
Recomendaron establecer un programa de corto –mediano y largo plazo de
evaluación del desempeño en los Laboratorios Donovan Werke A.G.S.A que les
sirva para identificar a cabalidad el rendimiento de su personal y como
retroalimentación para establecer y proponer mejoras.
Mazariegos (2006) desarrolló una investigación sobre competencias laborales
como herramienta de mejora continua en la gestión del recurso humano para
centros hospitalarios, en la cual pretendía proporcionar un modelo para
implementar el proceso de evaluación de competencias laborales acorde a las
necesidades del servicio de salud; dentro de los resultados encontrados pudo
determinar que la mayor parte de problema radica en la falta de preparación que
tiene el personal en temas básicos que inciden en su desempeño, esto lo llevó a
cabo por medio de una evaluación del desempeño en donde se medían aspectos
básicos del aporte del trabajo de cada puesto dentro del Hospital. Concluyó que de
los cuatro centros hospitalarios con los cuales se trabajó esta propuesta el personal
necesita de la capacitación para que pueda mejorar su desempeño y que la puesta
en marcha de las competencias en base a los conocimientos, habilidades y
aptitudes propias de este tipo de entidad los beneficiaría para tenerlos capacitados
y actualizado en el tema.
Por su parte Pinzón (1999), llevó a cabo un estudio para identificar si la
implementación de un programa de evaluación del desempeño en la pequeña y
mediana empresa dentro de la industria del calzado constituye una fortaleza en su
administración del recurso humano, para esto se entrevistó a un total de gerentes
y/o propietarios de pequeñas y medianas empresas de la siguiente forma: 8
pequeñas empresas y 15 medianas empresas, con características similares en
cuanto al tipo de producto que fabrican, proceso de producción, localización, entre
otros. Se utilizó como instrumento el método del cuestionario para todos los
encuestados. Éste se diseñó previamente con 21 preguntas cerradas y 2 preguntas
abiertas, de estructura dicotómica y múltiple, siendo revisado luego de una prueba
piloto que se practicó.
7
Para recopilar la información fue necesario concretar citas previas día-hora con las
personas a entrevistar en cada empresa.
Al haber completado los cuestionarios, las respuestas se procesaron. Luego se
procedió a realizar gráficas de los mismos resultados para facilitar su análisis.
Se concluyó que la Evaluación del Desempeño se consideró como una herramienta
útil en la pequeña y mediana empresa de la industria del calzado a través de la cual
se podrán alcanzar mejores niveles de desempeño y producción.
De igual manera Palma (2007), elaboró una investigación con respecto a la
influencia de la motivación al logro en el desempeño laboral. Las variables de
estudio fueron: Motivación al logro, nivel de aspiraciones, nivel de constancia en el
trabajo, nivel de organización, métodos de trabajo y desempeño laboral. Utilizó
como instrumento un cuestionario de medición de Motivación al logro del Doctor
Morales Madrid en el 2005 y el cuestionario de evaluación del desempeño utilizado
en la planta de producción de pinturas más grande de Centro América. El grupo de
estudio fue conformado por la población de trabajadores de la planta de
producción. La metodología estadística seleccionada fue la Correlación de
Pearson. La autora concluyó que no existe correlación entre el desempeño laboral
y la motivación al logro. Recomienda crear programas que motiven al logro, e
identificar otras necesidades que puedan utilizarse como motivadores.
Mijangos (2008), en una investigación que desarrolló concluyó que los cursos
impartidos como la metodología fue la más indicada en la capacitación.
Recomendó que vale la pena que se continúe con esta modalidad de capacitación
permanentemente y la creación de Círculos de Calidad a nivel administrativo, como
un medio de seguimiento para el grupo de directores que concluyeron su
participación en la Escuela de Directores. Esto lo determinó, realizando un estudio
descriptivo en la Escuela de Directores en el Departamento de Chimaltenango. El
objetivo del mismo consistía en evaluar el desempeño de los directores del nivel
primario y Pre-primario que participaron en dicha escuela, para establecer en qué
medida ha mejorado la Gestión Administrativa, en las escuelas que dirigen.
8
Para esto conoció la opinión de los Supervisores Educativos y Capacitadores
Técnico Pedagógicos, con respecto al rendimiento después de asistir los
Directores a la capacitación. Se utilizó la población total de Directores (as)
participantes en la Escuela, que laboran en el departamento.
El instrumento utilizado consistió en una prueba escrita, basada en una encuesta
de opinión, utilizando las escalas del Método Likert, en base a los indicadores que
se establecieron para la investigación.
Los indicadores establecidos eran: Cumplimiento de tareas, asistencia regular y
puntual, participación activa en el área de estudio, comprensión de exposiciones,
aplicación de conocimientos, metodología adecuada, aplicación de leyes y normas
vigentes, relaciones interpersonales, planificación anual en su función
administrativa y específica por áreas, capacidad para resolver conflictos y
problemas y fomenta el uso eficaz del tiempo. Luego validó la encuesta en otro
departamento del país, con sujetos que llenaban las mismas condiciones y
características de la investigación. Aplicó la encuesta a los sujetos de investigación
en el departamento de Chimaltenango. Tabuló la información recolectada y
construyó las tablas estadísticas necesarias. Infirió las conclusiones y
recomendaciones en base a los resultados obtenidos en la encuesta dirigida a los
sujetos de la investigación.
Otra investigación efectuada para determinar la importancia de la evaluación del
desempeño como método que contribuye a medir el rendimiento de los
trabajadores fue realizada por Farfán (2008), quién proporcionó los elementos
necesarios para la evaluación del desempeño en instituciones bancarias
guatemaltecas. La muestra de este estudio fue conformada por los Jefes del
departamento de personal de 20 bancos centrales del sistema, 438 empleados del
nivel técnico - administrativo de los bancos y varios dirigentes sindicales.
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Las fuentes de investigación utilizadas en el estudio fueron libros de texto, revistas,
leyes, códigos, reglamentos y otros estudios previamente efectuados con relación
al tema. Además entrevistas estructuradas y cuestionarios.
El instrumento que se utilizó fue entrevistas personales a los jefes de personal de
los bancos del sistema, aplicación de cuestionarios a un grupo representativo de
empleados bancarios y entrevistas a dirigentes sindicales del mismo sector. El
procedimiento empleado en la investigación se dividió en tres fases: fase
indagatoria, a través de bibliografía, entrevistas y cuestionarios, para obtener la
información; luego la fase demostrativa que comprendió los resultados obtenidos
en las entrevistas y los cuestionarios y luego la fase expositiva. Concluyó que la
aplicación de un método de evaluación del desempeño ejerce influencia sobre la
motivación del personal, ya que comprobó mediante la investigación de campo que
el 100% de los empleados entrevistados desean trabajo reconocido y un 96% de
ellos indican que la evaluación del desempeño provoca una reacción positiva sobre
la motivación para superarse y mejorar su desempeño.
Con el fin de determinar la influencia que los rasgos de personalidad tienen sobre
el desempeño laboral; Estrada (2008), utilizó como muestra a 75 meseros de
ambos sexos, con edades entre 18 y 45 años, con un mínimo de 2 meses de
laborar para un hotel 5 estrellas de la ciudad capital. Como instrumento aplicó el
test de personalidad 16PF y el formato de evaluación utilizado en el hotel. Comparó
los resultados mediante un análisis de varianza y concluyó que los rasgos de
personalidad que influyen en el desempeño son: expresividad emocional,
inteligencia, fuerza del yo, dominancia, lealtad grupal, conciencia, posición social y
autoestima. Recomendó tomar en cuenta los rasgos que influyen en el desempeño,
para crear un sistema de reconocimientos basándose en sus necesidades. A la vez
que la capacitación refuerce esas áreas que tanto les interesan y los motivan.
10
Asimismo, Luna (2008) en su investigación sobre la identificación de competencias
a desarrollar en el programa de formación docente de “Líderes en Enseñanza,
S.A.”, tomó como muestra a un total de 22 maestros los cuales eran los que se
encontraban laborando en el plantel al momento en que se llevó a cabo dicha
investigación, utilizó un instrumento cuantitativo el cual por medio de una escala de
Likert y siguiendo una metodología cuantitativa le permitió establecer la necesidad
de capacitación de diferentes competencias a los formadores de formación
continua del área de inglés. Bajo este mismo contexto, Luna concluyó que a pesar
de que no todas las competencias que se nombraron en el instrumento aplicado
fueron elegidas para ser desarrolladas en un programa de capacitación, ninguna de
ellas fue descartada por los sujetos por lo que todas se consideraron importantes a
las cuales se les debe de estar retroalimentando periódicamente ya que los
maestros deseaban capacitarse en el tema porque las consideraban elementales
para su desarrollo.
Por otro lado Sandoval (2009), realizó un estudio sobre el aprovechamiento de los
errores del personal como herramienta para elevar la moral y la productividad de
los empleados. Utilizó como muestra a Gerentes Generales, Gerentes de Área y
Jefes de Departamentos de 94 empresas guatemaltecas. El instrumento que utilizó
fue un cuestionario de respuesta cerrada con alternativas múltiples. Le aplicó el
instrumento a la muestra luego tabuló las respuestas. Concluyó que los errores del
personal, bien administrados constituyen una buena herramienta para elevar la
moral y la productividad de los empleados utilizándolos como una fuente de
aprendizaje y motivación que constituyen elementos que promueven la efectividad.
Recomendó capacitar al personal en la buena administración de errores, para
incrementar día con día la efectividad en el personal.
Por su parte, Campollo (2009), evaluó el desempeño del Instituto Guatemalteco de
Turismo (INGUAT), por medio de una investigación en la que tenía como objetivo
evaluar si la actual estrategia adoptada ha sido determinante en el desarrollo del
país. Para este análisis se estudió la organización y operación interna por medio de
11
entrevistas a empleados con posiciones claves. El instrumento, se conformó de
entrevistas personales a operadores de turismo receptivo, hoteles, renta autos y
aerolíneas. Investigó y definió con el INGUAT integrar las funciones de la
administración en su desempeño en cada una de las divisiones y departamentos
del instituto, las cuales dieron integradas por:
Planeación, organización, dirección, coordinación y supervisión/ control. La muestra
estaba conformada por 6 empresas operadoras de turismo receptivo, 6 hoteles
pertenecientes a distintas categorías de acuerdo a la calificación dada por el
INGUAT, 6 empresas de líneas aéreas y 5 arrendadoras de autos.
Del análisis de la información recopilada el autor pudo concluir que el proceso de
reclutamiento y selección de personal es por medio de recomendaciones, muchos
ascensos también se basan en la antigüedad que lleva la persona trabajando en el
instituto y no en sus logros.
Recomendó que dé más importancia a los anuncios de prensa y agencias de
empleo, al realizar el reclutamiento y la selección del nuevo personal, que apliquen
un control de la evaluación del desempeño y realicen una planeación de
necesidades futuras.
Por su parte, Andrino (2009) en la investigación desarrollada sobre la
determinación de competencias laborales en puestos tipo nivel ejecutivo y mandos
medios de una empresa envasadora de alimentos y conservas de la ciudad capital
de Guatemala, tomó como muestra al personal de niveles ejecutivos y mandos
medios, y utilizando formatos sistematizados del INTECAP y los propuestos por
Alles (2008) aplicándoles dichos cuestionarios y también realizando entrevistas a
los ocupantes de los puestos ejecutivos, mandos medios y al Gerente de Recursos
Humanos y Gestor de Calidad.
Por medio de la interpretación de los resultados obtenidos de estos cuestionarios y
Entrevistas, concluyó que las competencias laborales tales como: administración
de información, de actividades, trabajo en equipo, compromiso, ética, justicia,
12
fortaleza y calidad de trabajo que se determinaron de los puestos de nivel ejecutivo
y mandos medios con un manual de descripción de puestos diseñado para dar a
conocer responsabilidades, riesgos y condiciones de trabajo, con la finalidad que
se puedan relacionar en función a los conocimientos, habilidades y destrezas del
empleado.
También Muñoz (2009) en su estudio de investigación desarrollado sobre las
competencias laborales del gerente de recepción en hoteles de cadenas
internacionales en Guatemala, tomó como muestra a los gerentes de recursos
humanos, de recepción, y de división de cuartos de una cadena de hoteles
internacionales en Guatemala, en la cual utilizó formatos diseñados y validados por
el INTECAP que se requieren para el modelo de análisis conductista en la cual
primero realizó un plan operativo para la aplicación de este método y luego
entrevistó a estos sujetos. Con base en los resultados obtenidos en su
investigación Muñoz pudo concluir que se identificaron las competencias laborales
tales como trabajo en equipo, liderazgo, habilidades, entre otras las cuales se
consideraron necesarias para desempeñar el puesto de gerente de recepción y
también dentro de la organización se pudo observar el uso de la descripción de
puestos en base a competencias laborales, el cual a su vez proporcionó un apoyo
al área de recursos humanos.
Asimismo Hidalgo (2010), implementó una evaluación del desempeño para la
empresa Transportes Magnum S.A. en una investigación desarrollada con el
propósito de demostrar que una evaluación del desempeño es aplicable y funcional
a nivel operativo para este tipo de empresas del gremio. Utilizó una muestra de 5
pilotos de combustible con el fin de demostrar a la empresa los beneficios a
obtenerse de implementar dicha evaluación.
13
El instrumento utilizado fue el método de escalas de clasificación gráfica y una
serie de preguntas abiertas dirigidas al evaluador tras observar el comportamiento
del piloto durante el período objeto de estudio. El procedimiento constaba de una
serie de pasos para lograr la implementación:
Formó un comité de la alta gerencia, calendarizó el programa de evaluación del
desempeño a cada área establecida, capacitó a los supervisores, dio a conocer la
evaluación del desempeño a todos los evaluados, estableció los objetivos
esperados de cada empleado, evaluó a los empleados, tabuló los datos, presentó
los resultados de las evaluaciones y de las entrevistas de retroalimentación. El
autor concluyó que el recurso humano es un factor importante para que un
programa de evaluación del desempeño sea de éxito.
De igual forma, Paz (2010) realizó un estudio de investigación acerca de la falta de
motivación como factor influyente en el desempeño laboral. Utilizó como muestra
las 10 facultades y 5 escuelas de la Universidad San Carlos de Guatemala, centros
regionales y oficinas administrativas descentralizadas.
Fueron seleccionados 10 trabajadores de cada unidad académica, cinco del área
docente y 5 del área administrativa, de ambos sexos y sin limitantes de edad,
condición civil, económica, religiosa ni pensamiento político, integrando así una
muestra de 150 trabajadores. Se les aplicó un cuestionario dependiendo del área a
la cual pertenecían. Al concluir la recolección de datos se procedió a la ordenación
del cuestionario, tabulación y utilizando el método estadístico de correlación de
Pearson. Concluyó que cuando no existe una adecuada administración laboral
afecta la motivación ya que la disminuye. Recomendó que se realice una
evaluación sobre el rendimiento laboral, identificar deficiencias, las necesidades del
trabajador administrativo y docente, por lo que es fundamental que se otorgue
asesoría a los jefes de las diversas dependencias de la Universidad San Carlos,
sobre las estrategias a utilizar para hacer cumplir eficientemente la labor del
personal a su cargo y se diseñen programas de desarrollo para los dos tipos de
personal con que se cuentan.
14
Al respecto Muralles (2010) llevó a cabo una investigación acerca de la motivación
como técnica administrativa aplicada al recurso humano. Utilizó en el estudio una
muestra a 23 instituciones bancarias que contaban con sistemas motivacionales.
Utilizó como instrumento un sistema de encuesta. Recopiló la información e
interpretó los resultados. Concluyó que el 100% de las instituciones bancarias
manifiestan que indudablemente la motivación contribuye al éxito empresarial y
mejora la calidad, rendimiento y el servicio que se presta.
Recomendó motivar a los empleados, revisar las condiciones de trabajo e
identificar qué cambios positivos motivarían a sus empleados ya que éstas son muy
importantes para los trabajadores.
Bethancourt (2010) con el objetivo de presentar una propuesta de evaluación del
desempeño por medio de competencias laborales para el personal de ventas de
una empresa comercial de electrodomésticos, desarrolló un proyecto de
investigación donde seleccionó a todo el personal de ventas que consistía en 6
Gerentes y 15 Jefes dentro de esta área; y para alcanzar su objetivo utilizó un
instrumento que consistía en 2 series el cuál incluía tanto preguntas abiertas como
cerradas le permitió que la población a la cual se le aplicó respondiera
directamente con su opinión y seleccionara las opciones que se presentaban. Con
base a los resultados obtenidos del instrumento aplicado al 100% de la población
seleccionada, Bethancourt concluyó que las competencias mínimas necesarias
para el personal de ventas de una empresa comercial son: iniciativa, orientación a
resultados, orientación a cliente interno y externo, perseverancia, comunicación y
productividad; recomendando al departamento de recursos humanos realizar la
evaluación del desempeño a sus empleados basado en competencias.
Por su parte Romero (2010) realizó una investigación que tenía como objetivo la
preparación y evaluación de un sistema de méritos dirigido al sector público. Las
fuentes de investigación para este estudio fueron entrevistas realizadas a
instituciones descentralizadas seleccionadas al azar. Se realizó una prueba piloto.
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Se conformó la muestra por el personal del Ministerio de Salud Pública y Asistencia
Social. Utilizó un formulario como instrumento, el cual describía los factores a
evaluar: Conocimiento del trabajo, iniciativa, puntualidad, relaciones
interpersonales y compromiso organizacional y la ponderación corresponde
cuantitativa y cualitativamente a una escala propuesta.
Analizó la información recopilada y concluyó que es necesario contar con un
sistema de evaluación de méritos ya que la evaluación del recurso humano está
sujeta al criterio subjetivo de los jefes inmediatos.
Recomienda implementarlo ya que servirá como elemento de juicio para conceder
ascensos, para definir políticas de capacitación y acciones de personal.
Para Cordón (2010) quien realizó su tesis con respecto al tema de las
competencias laborales en el desempeño del personal contratado en una empresa
de consumo, quiso identificar la diferencia en el desempeño del personal
contratado con el sistema basado en competencias y el sistema tradicional de
selección de una empresa de servicio agroquímico. Tomó como muestra a 50
colaboradores de ambos géneros y estados civiles que pertenecían al área
administrativa y les aplicó un instrumento que fue realizado por la autora que
consistía de 20 parámetros. Con base a los resultados obtenidos y siguiendo una
metodología ex post facto pudo concluir que no existe diferencia significativa al
nivel de 0.05 en el desempeño del personal contratado por medio de un sistema de
selección basado en competencias y el sistema de selección tradicional
anteriormente utilizado en la empresa, por lo que se recomendó a la empresa
utilizar un sistema basado en competencias como complemento del tradicional para
contratar a personas para puestos administrativos que requieran de competencias
específicas.
Existen estudios en otros países que apoyan el concepto de evaluación del
desempeño y competencias o habilidades gerenciales, dentro de los cuales se
describen algunos a continuación:
16
Kirkpatrick (2006), presentó dos maneras de evaluar el desempeño: Una lista de
verificación de cinco puntos y un estudio corto de apreciación. El objetivo del
estudio era identificar si los empleados saben lo que el jefe espera de ellos, que tan
bien están desempeñándose en sus labores, si el empleado pregunta cuando surge
una duda y si se le recompensa al empleado por su trabajo.
La lista de verificación tenía como condición estar basada en los requerimientos de
un programa efectivo que encaje en la organización, que sea entendible e
importante para todos los participantes, que tenga capacitadores y que utilice
medidas de control.
Tal es el caso de Blanco (2007) quien realizó un estudio el cual tenía como objetivo
el identificar diversas condiciones personales determinantes del éxito de 120
gerentes de sucursales de una organización del sector financiero. Basó su estudio
en el concepto de Lawler III, el cual trata sobre el desempeño laboral se encuentra
determinado y regulado por los conocimientos, las habilidades y la motivación en el
trabajo. Planteó 3 indicadores objetivos de éxito: Colocación, captación y
rentabilidad de la oficina.
En el estudio se midieron como variables independientes los conocimientos
específicos del puesto, habilidades intelectuales relevantes, factores
motivacionales y factores de personalidad a través de un Test de Inventario de
Habilidades y competencias. Hizo un análisis de varianza para poder identificar que
significaban las medias y las diferencias.
Pudo concluir que la motivación de poder y logro, la promoción y la tensión
enérgica, explicaban el 26% del éxito gerencial.
También Glenn (2007), realizó un proyecto de investigación con una muestra de
1,000 empleados de empresas manufactureras, en donde su objetivo era
determinar si las empresas que participaron en el estudio contaban con algún tipo
de sistema para medir o evaluar desempeño en su personal. Para esto utilizó
técnicas como entrevistas y guías de observación.
17
Concluyó que el 80% de las empresas aplicaban algún sistema de evaluación del
desempeño, de éstas un 10% evaluaban rasgos del desempeño y el 10% restante
evaluaban por logro de objetivos.
Recomendó que es importante tener una herramienta para medición de
desempeño ya que de esta manera se garantiza la objetividad para comunicarse
con el personal y obtener mejoras en el desempeño.
Malewiski (2008), llevó a cabo un proyecto de investigación donde examinó qué
tanto la motivación influía en la adaptación al trabajo.
Para comprobarlo planteó que los modelos jerárquicos proporcionan mejor
información para el entendimiento de la adaptación que los de estímulo respuesta.
Determinó dentro de su procedimiento que es importante medir las herramientas
con las que cuenta la empresa para identificar al personal con la misma, esto logró
determinarlo por medio de entrevistas a los empleados, revisión de clima
organizacional y la observación. Concluyó que los modelos jerárquicos de
motivación pueden ser usados para aumentar el desempeño en el trabajo.
Mucillo (2008), realizó un estudio el cual tenía como propósito ofrecer una
contribución al análisis de los problemas de utilización de modelos de evaluación
del desempeño y resultados dentro del gremio de las instituciones financieras.
Identificó varios problemas, los analizó y luego los clasificó en 2 categorías base:
problemas técnicos y problemas de comportamiento. Pudo concluir sobre la
importancia de identificar y analizar los problemas, ya que gracias a esto se es
capaz de modificar las bases para la eficiencia de los modelos de evaluación del
desempeño y resultados y a la vez identificar las consecuencias para la eficacia del
programa de gestión de instituciones financieras.
Garrido y Rojo (2009), desarrollaron un trabajo de investigación sobre: Motivación,
Cognición y Rendimiento, el objetivo de éste era tratar de comprobar el efecto de la
auto eficacia y de la influencia que tiene la creencia en la dificultad de la tarea,
18
sobre el rendimiento. La muestra estaba conformada por 130 alumnas de segundo
curso de Psicología, dentro de un rango de 19 a 23 años de edad.
El procedimiento utilizado fue dividir a las alumnas en dos grupos, al primero se le
hizo creer que la tarea que realizarían sería difícil y al segundo grupo que sería
fácil, luego se procedió a que ambos grupos realizaran la tarea. Los resultados
demostraron que las alumnas a las que se les hizo ver que la tarea era fácil,
obtuvieron un mayor rendimiento cuantitativo que el de las alumnas a las que se les
hizo creer que la tarea sería difícil. Los autores concluyeron que la auto eficiencia
sobre la acción y el rendimiento se ven afectados por la creencia en la dificultad de
la tarea.
Con el objeto de analizar los beneficios que se derivan de la capacitación en los
Niveles Gerenciales en laboratorios farmacéuticos; Smith, (1996), realizó un
estudio para hacer un análisis de las opiniones de los que iban a cursos como de
los que autorizaban la participación en los mismos. Como instrumento se elaboró
un cuestionario que incluía opiniones acerca de los beneficios, incidencia en el
rendimiento, favorables o desfavorables para el desarrollo de las actividades
empresariales.
Pasó 25 encuestas/ cuestionarios a quienes autorizaban los programas de
capacitación y 25 a quienes habían asistido a uno o varios programas;
procedimiento que se hizo simultáneamente. Al haber terminado con las encuestas
procedió a tabular los datos y a procesarlos en la computadora. Los resultados del
estudio demostraron que los beneficios que proporcionan los programas de
capacitación son el elemento más importante para autorizar la participación de los
empleados en los mismos, ya que proporcionan beneficios visibles en un corto o
mediano plazo.
Finalmente a continuación se presentara un resumen de varios autores en el cual
se ofrecen los puntos y teorías más importantes relacionadas con el tema a
señalar:
19
Según Argüelles (2005), la palabra entrenamiento tiene muchos significados.
Algunos especialistas en administración de personal consideran el entrenamiento
como un medio para desarrollar la fuerza de trabajo dentro de los cargos
particulares y para otros como la herramienta que proporciona el conocimiento
específico para poder desempeñarse en el puesto con eficiencia.
Con mucha frecuencia, es preciso capacitar a los empleados en las labores para
las que fueron contratados. Incluso los empleados con experiencia que son
ubicados en nuevos puestos pueden necesitar capacitación para mejorar su
desempeño en el trabajo.
Es posible que los candidatos internos no posean todas las habilidades necesarias
o quizá posean hábitos negativos que sea preciso cambiar. La orientación y la
capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.
Galeguillos, L. y Urrea (2004), concluye según estudio realizado que aunque la
capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo
actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar
en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades.
Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de
responsabilidades futuras independientemente de las actuales.
Como resultado de esta situación, la diferencia entre capacitación y desarrollo no
siempre es muy clara. Muchos programas que se inician solamente para capacitar
a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo e incrementando el potencial
a su capacidad como empleado directivo.
Chiavenato (2002) declara que la capacitación a todos los niveles constituye una
de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes
de bienestar para el personal de toda la organización, es por esto que a
continuación explica los beneficios de la capacitación en las organizaciones, la cual
describe de la siguiente manera:
20
¿Cómo Beneficia la Capacitación a las Organizaciones?
Conduce a una rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
Crea una mejor imagen.
Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.
Mejora la relación jefe- subordinado.
Ayuda en la preparación de guías para el trabajo.
Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel.
Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
Ayuda a mantener bajo los costos en muchas áreas.
Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Se promueve la comunicación a toda la organización.
Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto.
Del mismo modo, Chávez (2002), lista los beneficios de la capacitación para los
empleados, así como los beneficios que se obtienen en las relaciones humanas,
las internas y las externas y en la adopción de políticas, los cuales comprobó que
repercuten favorablemente en la organización, obteniendo las siguientes
conclusiones:
La capacitación ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de
problemas.
Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
21
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.
Beneficios en las Relaciones Humanas, Relaciones Internas y Externas y en
la Adopción de Políticas
Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
Proporciona información sobre las disposiciones oficiales en muchos
campos.
Hace viables las políticas de la organización.
Alienta la cohesión de los grupos.
Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir
en ella.
Pasos hacia la Capacitación y el Desarrollo
Por su parte Davis, K.(2005), realizó un estudio de investigación donde concluyó
que los especialistas en personal y los gerentes deben evaluar necesidades,
objetivos, contenido y principios de aprendizaje que se relacionan con la
capacitación. El capacitador debe evaluar las necesidades del empleado y la
organización a fin de llegar a los objetivos de su labor. Ya determinados los
objetivos, se deben considerar los contenidos específicos y los principios de
aprendizaje.
Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducido por un capacitador del
departamento de personal, que proviene de otro departamento o externo a la
organización, estos pasos son necesarios para poder crear un programa efectivo.
22
El costo de la capacitación y el desarrollo en muchas ocasiones puede tornarse
alto, cuando se considera en términos globales. Para obtener un rendimiento
máximo de esta inversión, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los
campos de máximo atractivo. Para decidir el enfoque que debe utilizar, el
capacitador evalúa las necesidades de capacitación y desarrollo.
La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas
actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el
desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden
convertirse en fuentes de nuevos desafíos.
Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los empleados necesiten
capacitación.
Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener
en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas
por el departamento de personal o por los supervisores; en algunas ocasiones, el
empleado mismo las señalará. Es posible que el departamento de personal detecte
puntos débiles en el personal que contrata o promueva.
Los supervisores están en contacto diario con sus empleados y ellos constituyen
otra fuente de recomendaciones para procesos de capacitación.
El departamento de Recursos Humanos con frecuencia verifica las
recomendaciones de los supervisores para cerciorarse de la procedencia de la
capacitación y las solicitudes espontáneas de capacitación, por lo que Werther y
Davis (2009), determina que uno de los enfoques de evaluación consiste en la
identificación de tareas. Los capacitadores principian por evaluar la descripción de
un puesto determinado, para identificar sus principales tareas.
Después se desarrollan planes específicos con el fin de proporcionar capacitación
necesaria para llevar a cabo estas tareas.
23
Otro enfoque consiste en realizar una encuesta entre los candidatos a capacitación
para identificar las áreas en que desean perfeccionarse. La ventaja de este método
consiste en que las personas que reciben el programa, tienen mayor tendencia a
considerarlo relevante por tanto tienden a adoptar una actitud más receptiva, y de
esta manera se logra que los capacitadores se mantengan alerta para detectar
otras fuentes de información que puedan indicar una necesidad de capacitación,
sin embargo, éstos deben tener en cuenta que si la evaluación de necesidades que
lleva a cabo no es correcta, es poco probable que los objetivos de capacitación y el
contenido del programa sean ideales.
Objetivos de la Capacitación y Desarrollo
Siliceo, A. (2004), resalta que una buena evaluación de las necesidades de
capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que deseen y los medios que
se dispondrán, estos deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño
individual. Del análisis de necesidades surgen los objetivos de capacitación y
desarrollo. Los capacitadores pueden planear el contenido del curso a partir de
estos objetivos e incorporar tantos objetivos de aprendizaje como sea posible.
El desarrollo de los recursos humanos prepara a los individuos para desempeñar
nuevas funciones y cumplir responsabilidades más complejas; simultáneamente,
constituye un arma poderosa en contra de fenómenos como la discontinuidad de
los conocimientos del personal, los cambios sociales y técnicos y la tasa de
rotación de personal. De hecho, el desarrollo de los recursos humanos constituye
uno de los retos más notables y significativos para el profesional.
No es suficiente impartir capacitación; incluso en los casos en que se ha llevado a
cabo una cuidadosa evaluación de las necesidades, los capacitadores evalúan el
efecto que logran con sus actividades.
24
Con frecuencia, la administración de exámenes anteriores y posteriores al curso o
programa de capacitación sirve para evaluar tanto los conocimientos adquiridos
como el grado de transferencia efectiva de la labor.
Con respecto al tema del desempeño, muchos autores presentan sus opiniones y
conclusiones sobre el tema:
Según Chruden y Sherman (1990) con relación al tema dicen lo siguiente: “La
evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del rendimiento,
capacidad y potencial del individuo en el puesto de trabajo” (Pág. 102).
Por su lado Dessler (1991), hace referencia con respecto a que cree que “Toda
evaluación es un proceso para estimular el mejoramiento al trabajo, la excelencia y
las cualidades de alguna persona” (Pág. 38).
Con relación al concepto de evaluación del desempeño Davis, K. (2005), opina que
la Evaluación del Desempeño es un proceso dinámico y formal en las
organizaciones a través de la cual es posible identificar los siguientes factores:
Problemas de supervisión de personal
Problemas de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa
en la actualidad
Desacuerdos
Desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido
por el cargo
Requerimientos de capacitación, entrenamiento o motivación.
Se puede definir que la Evaluación del Desempeño no es por sí misma un fin, sino
una herramienta para mejorar los resultados del recurso humano de la asociación.
25
Es importante conocer cuáles son los objetivos de un Sistema de Evaluación del
Desempeño, para Shultz, D. (2008) los objetivos son:
Verificar el cumplimiento de las atribuciones de los colaboradores e identificar
aspectos débiles susceptibles de mejorar a través de procesos de capacitación
y/o entrenamiento.
Complementar el diagnóstico de necesidades de capacitación y fundamentar la
formulación de políticas, planes y programas de formación, entrenamiento y
capacitación.
Facilitar el desarrollo de sistemas de reconocimientos, promociones, ascensos y
planes de carrera, así como de sanciones y remociones por incumplimiento
reincidente de atribuciones.
Mejorar, fortalecer y favorecer el desarrollo personal tanto de colaborador como
del jefe inmediato.
Analizar las fortalezas y debilidades del desempeño del colaborador y elaborar
conjuntamente un plan de mejora, incluyendo las medidas a tomar por parte del
jefe inmediato como del mismo colaborador.
Evaluación del Desempeño
Existen procesos y procedimientos que ayudan a la implementación de un sistema
de evaluación del desempeño, para Stoner (2009) los procedimientos con los que
un sistema de evaluación del desempeño debe contar son:
a) Diseño y/o actualización de políticas, procedimientos e instrumentos de
evaluación.
b) Validación de procedimientos e instrumentos
26
c) Capacitación a evaluadores en el sistema
d) Difusión de los objetivos, beneficios y mecánica de la Evaluación del
Desempeño
e) Ejecución de la evaluación y elaboración del plan de mejora
f) Análisis de resultados y toma de decisiones en materia de administración
de Recursos Humanos.
Nos preguntamos con frecuencia ¿para qué me sirve la evaluación del
desempeño?,¿qué implica dicha evaluación y principalmente qué beneficios trae?
Para Chiavenato (2002), los beneficios de un sistema de evaluación del
desempeño van dirigidos a:
El evaluado
El jefe
La organización
Beneficios para el Evaluado
Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la organización
valora más en sus empleados.
Puede evaluar su trabajo y contar con un mecanismo para retroalimentación
objetiva y constructiva.
Le permite identificar y fortalecer las áreas o aspectos en que evidencia
deficiencias.
Beneficios para el Jefe
Evalúa objetivamente el desempeño y el comportamiento de los empleados con
base en categorías y factores de evaluación definidas.
27
Propone medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de
comportamiento de sus colaboradores.
Sabe qué disposiciones o medidas está tomando como jefe con el fin de
mejorar el desempeño (entrenamiento, capacitación, entre otros), y las que el
propio empleado debe tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero,
mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta y otros).
Beneficios para la Organización
Está en condiciones de evaluar el potencial de su Recurso Humano a corto,
medio y largo plazo y definir la contribución de cada empleado.
Enriquece y complementa la realización de diagnósticos de necesidades de
capacitación.
Permite evaluar la eficacia y pertinencia de los programas de capacitación y
adiestramiento que se desarrollen.
Facilita la toma de decisiones en lo relacionado a los incrementos salariales,
traslados, promociones y remociones del personal acorde a méritos y eficiencia.
Se crea una mejor conciencia de la importancia de la calidad en el trabajo a
todo nivel.
Se incrementa el nivel de competitividad y de servicio en general, permitiendo
los avances y logros de los colaboradores entre evaluación y otra.
La Evaluación del Desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que
pueden variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una
misma empresa, ya que se trata de niveles de personal diferentes o diversas áreas
de actividad.
28
Por lo general, el sistema de evaluación del desempeño humano sirve a
determinados objetivos trazados con base en una política de Recursos Humanos,
así como las políticas de Recursos Humanos varían de acuerdo con la empresa, no
es extraño que cada empresa desarrolle su propio sistema para medir el
rendimiento de sus empleados.
Hay varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales
presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de
cargos y situaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeño,
Koontz (1994) opina “Que éstas deben basarse plenamente en los resultados de la
actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus características de personalidad”
(Pág. 96).
Para autores como: Dessler (2007), Werther y Davis (2009) y Glenn (2007), existen
diversos métodos de Evaluación de Desempeño, los cuales listan a continuación
explicando brevemente que evalúa cada uno y presentando además, las ventajas y
desventajas de los mismos.
Escala de Calificación de Dessler
Enlista varias características y un rango de desempeño para cada una. Al
colaborador se le califica al identificar la calificación que describa mejor su nivel de
desempeño para cada característica.
Ventajas
Fáciles de utilizar, ofrecen una calificación cuantitativa para cada
empleado
29
Desventajas
Los estándares podrían ser poco claros, el efecto de halo, la tendencia
central, la lenidad y el sesgo podrían ser problema.
Método de alternancia en la Clasificación
Clasifica a los empleados del mejor al peor en torno a una característica en
particular.
Ventajas
Fácil de utilizar (pero no tan sencilla como las escalas gráficas). Evita la
tendencia central y otros problemas de la escala de calificación.
Desventajas
Puede provocar desacuerdos entre los empleados y podría ser injusta si
todos los empleados son, por ejemplo excelentes.
Método de Comparación de Pares
Clasifica a los subordinados mediante una tabla de todos los pares posibles de
individuos para cada característica e indicar cuál es el mejor empleado de ese par.
Método de Distribución Cruzada
Similar a la graduación en una curva, se colocan porcentajes determinados de
empleados en varias categorías de desempeño.
30
Ventajas
Termina con un número predeterminado de personas en cada grupo.
Desventajas
Los resultados de la evaluación depende de lo adecuado de la elección
original de puntos de corte.
Método de Incidente Crítico
Implica llevar un registro de ejemplos poco comunes, buenos e indeseables, de la
conducta de un empleado relacionada con el trabajo. Es importante revisarlo junto
al empleado en momentos determinados.
Ventajas
Ofrece anclas de comportamiento. La escala de calificación basada en el
comportamiento es muy precisa.
Desventajas
Dificulta el desarrollo.
Escala de Calificación Basada en el Comportamiento
Método de evaluación que apunta a combinar los beneficios e incidentes críticos
narrativos y calificaciones cuantificadas al pasar una escala cuantificada en
ejemplos narrativos específicos de buen o mal desempeño.
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Los métodos de evaluación del desempeño son sumamente diversos, tanto en su
presentación y en aspectos relacionados con la propia evaluación y con la
prioridades involucradas, como en su mecánica e funcionamiento, ya que cada
organización ajusta a los métodos a sus peculiaridades y sus necesidades.
Es muy común hallar organizaciones en Las que funcionan tres o cuatro sistemas
diferentes de evaluación de personal, para trabajadores por horas, por meses, para
supervisores y ejecutivos y algunas inclusive tienen un sistema diferente para
vendedores.
Cada organización tiene sus propios sistemas de evaluación del desempeño
adecuados a las circunstancias, a su historia y a sus objetivos. Frecuentemente se
siguen unos lineamientos acerca de los sistemas de evaluación del desempeño:
1. Resistir a la tentación de integrar un gran sistema de evaluación del
desempeño, capaz de servir a todas las necesidades gerenciales, un sistema
grande y rígido puede tener consistencia y uniformidad, pero no presenta valor
práctico ni adecuación a la dinámica humana de la organización,
2. Permitir varios tipos de retroalimentación al individuo, acerca de su desempeño
y evitar comparaciones de tipo suma- cero que, intentando una apreciación
concreta, imponen una representación artificial en extremo.
3. Enfocar el sistema de evaluación del desempeño como un sistema abierto y
orientado hacia el desempeño futuro.
La comunicación del resultado de la evaluación al empleado es un punto
fundamental de casi todos los sistemas de evaluación del desempeño. Nada gana
la evaluación si el mayor interesado, el propio empleado, no llega a conocerla.
32
Es necesario darle a conocer las informaciones importantes y significativas acerca
de su desempeño, para que los objetivos de la política puedan alcanzarse a
plenitud. Esa comunicación se hace mediante la entrevista de evaluación del
desempeño.
Para Chiavenato (2002) Los propósitos de la evaluación del desempeño son:
Dar al empleado condiciones de hacer mejor su trabajo mediante una
comunicación clara e inequívoca de su patrón de desempeño. Cada jefe tiene
sus impresiones personales y sus expectativas acerca de los subordinados.
La entrevista da al subordinado la oportunidad no sólo de aprender y conocer lo
que el jefe espera de él en términos de calidad, cantidad y métodos de trabajo,
sino también entender las razones de esos patrones de desempeño.
Dar al empleado una idea clara acerca de cómo está desempeñando su trabajo,
es decir retroalimentarlo, haciendo énfasis en sus puntos fuertes y débiles y
comparándolos con los patrones de desempeño esperados.
Discutir los dos, empleado y superior, las medidas y los planes para desarrollar
y utilizar mejor las aptitudes del empleado, que necesita entender cómo podrá
mejorar su desempeño para participar activamente de las medidas para tal
mejoramiento.
Estimular relaciones personales más fuertes entre superior y los subordinados,
en las cuales ambos estén en condiciones de hablar con franqueza lo referente
al trabajo, cómo está desarrollándose y cómo podrá mejorarse e incrementarse.
La intensificación de la comprensión hombre a hombre es un factor básico para
el desarrollo de las relaciones humanas fuertes y sanas.
Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones y dudas que surgen
cuando los individuos no gozan de la consejería planeada y bien orientada.
33
El empleado tiene derecho a conocer las reglas de juego. Las buenas relaciones en
el trabajo deben basarse en un debate franco y cordial de hechos y de problemas
entre superior inmediato y el evaluado.
El éxito de una entrevista de evaluación depende de mucho factores. Ella debe ser
preparada de manera apropiada, de modo que el jefe sepa de antemano lo que dirá
al subordinado y cómo va a decirlo. El evaluador debe considerar dos cosas muy
importantes:
1. Todo empleado posee aspiraciones y objetivos personales, que por elementales
que sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado siempre
como una persona individualizada y diferente a las demás.
2. El desempeño debe ser evaluado en función del cargo ocupado por el
empleado y sobre todo de la orientación y de las oportunidades que recibió del
jefe.
Al evaluar el desempeño nos encontramos con problemas y dificultades para
Werther y Davis (2009) existen cinco problemas principales de la escala de
calificación para la evaluación:
1. Estándares de desempeño poco claros: Una escala de evaluación que está
demasiado abierta a la interpretación; por el contrario, incluye frases
descriptivas que definen cada característica y lo que se entiende por estándares
como “bueno y satisfactorio”.
2. Efecto de halo: En la evaluación del desempeño, el problema que se presenta
cuando la calificación que hace un supervisor de un subordinado en una
característica influye en la calificación de esa persona en otras características.
34
3. Tendencia central: Es la tendencia a calificar a todos los empleados en la
misma forma. Como calificarlos todos en el nivel promedio.
4. Lenidad o rigidez: El problema que se presenta cuando un supervisor tiene la
tendencia a calificar a todos los subordinados ya sea muy alto o muy bajo.
5. Sesgo: La tendencia a permitir que las diferencias individuales como edad, raza
y sexo afecten las calificaciones de evaluación que reciben los empleados.
“En cualquiera de estos métodos, la entrevista de evaluación del desempeño con el
empleado evaluado constituye el punto principal del sistema.
Debido a que la comunicación sirve de retroalimentación y reduce las disonancias
entre el supervisor y el subordinado. “. Asevera, Chiavenato (2002).
Gestión por Competencias
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en
el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto,
cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a
estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos
que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del
recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse
de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto
tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por sí mismo y entregarle
lo mejor de sí a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con cómo es
reconocido.
La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como
la tecnología y la información; sino que “la clave de una gestión acertada está en la
gente que en ella participa”.
35
Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y
adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente,
entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en
ella.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por
Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del
Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las
competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la
empresa.
La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de
comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa
comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de
ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la
personalidad de cada trabajador.
Spencer Lyle en el libro Competence at work, models for superior performance
(1999), las define las competencias como “una característica subyacente de un
individuo que está casualmente relacionada con un nivel estándar de efectividad
y/o desempeño superior en un trabajo o situación”. Incluyen destrezas,
conocimientos, concepto de sí mismo, rasgos de personalidad, actitudes y
valores.
Por su parte Claude Levy-Leboyer, profesor en psicología del trabajo, realiza en
su libro Gestión por competencias (2000) un interesante recuento de la palabra y
su uso en español, y plantea seis acepciones y sus respectivos ejemplos:
Como autoridad: estar bajo la competencia de alguien; la competencia
del caso entra dentro de mi jurisdicción.
36
Como capacitación: es un incompetente porque no está preparado;
demostró su competencia lingüística hablando inglés.
– Competición: se están poniendo a prueba a través de la competencia;
gracias a la competencia disminuyen los precios.
– Calificación: lo contratamos por su competencia profesional; a competencias
iguales, retribuciones equivalentes.
– Incumbencia: tales asuntos son de mi propia competencia; estamos
ampliando nuestro ámbito de competencias.
– Suficiencia: han certificado su competencia laboral para su puesto; si le
quitan esas competencias, el puesto pierde status.
Por otro lado, Giles Ferry nos plantea, en el libro Pedagogía de la formación
(2008): “Esto presupone conocimientos, habilidades, cierta representación del
trabajo que voy a realizar, de la profesión que voy a ejercer, la concepción del rol,
etc. Reflexionar es al mismo tiempo reflejar y tratar de comprender, y en ese
momento hay formación” (Pág. 57).
Analizando todos estos conceptos y las definiciones podemos decir que un
modelo que se viene delineando como uno de los más adecuados para los
nuevos tiempos es el de la Gestión por Competencias.
Se trata de una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la
formación del capital intelectual de una empresa o institución.
Desde el siglo XV el verbo "competir" significó "pelear con", generando
sustantivos como competencia, competidor, y el adjetivo, competitivo.
En el contexto actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas
personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una
determinada situación" (Levy Leboyer, 2000)
37
Podemos también designarlas con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades,
actitudes e intereses) que, puestas en acción, diferencian a unas personas de
otras.
Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o con
dinámicas de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, características
personales y conocimientos adquiridos.
Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las
cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas.
Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas
competencias durante toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados
y exista acceso a los recursos necesarios.
Usted, ¿cuántas competencias adquirió en los últimos cinco años?
Probablemente ya maneja perfectamente su PC, puede lidiar con Internet,
aprendió otro idioma, maneja mejor los conflictos de su equipo de trabajo, en fin,
son pequeños aprendizajes que se agregan cada día en nuestro rol de
competencias personales.
Los gerentes que tomen conciencia de este hecho, e internalicen la gestión por
competencias, pasarán al frente, constituirán la vanguardia abriendo caminos
antes que otros.
Premisas Básicas del Modelo
Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario adoptar
algunas premisas básicas que avalarán las acciones gerenciales:
1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles
específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene
características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un
determinado perfil de competencias.
38
2. Reconocer que aquéllos que ocupan puestos gerenciales, son responsables
de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas
competencias.
3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas
competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea,
mañana podrán agregársele nuevos desafíos.
Estas premisas básicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura
general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos.
Las Etapas en la Implementación del Modelo
La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un
programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:
1. Sensibilización
Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas clave que
gerencian los puestos de trabajo. La sensibilización de este público, en busca de
un compromiso, es la primera etapa del proceso.
Esta sensibilización podrá ser realizada a través de metodologías variadas
como:
Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo
y adquisición de nuevas competencias.
Focus de discusión que tendrán como finalidad detectar las falencias
del modelo vigente.
Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema.
39
2. Análisis de los puestos de trabajo
Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas
clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este
momento:
Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en
particular son compatibles con la Misión de la empresa.
Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo,
listando las actividades correspondientes a cada uno.
3. Definición del perfil de competencias requeridas
La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y
delinear los perfiles en base a ello.
4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles
El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito
del modelo.
La plana gerencial será responsable del acompañamiento y desarrollo de sus
equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia.
Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil
exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas
competencias.
Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido,
serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.
40
Ventajas del Modelo
La mayoría de las empresas invierte de forma muy tímida en el desarrollo de sus
equipos, por motivos que varían desde la inexistencia de estrategias
sistematizadas de evaluación de desempeño, hasta el desconocimiento de la
importancia de la formación de un capital intelectual como factor diferencial.
La gestión por competencias, además de suplir estas lagunas, aporta
innumerables ventajas como:
La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la
productividad.
El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su
área específica de trabajo.
La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de
mejora que garantizan los resultados.
El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles,
cuantificables y con posibilidad de observación directa.
El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
La concientización de los equipos para que asuman la co- responsabilidad
de su autodesarrollo.
Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las
expectativas de todos están atendidas.
Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes
y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y
desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o
las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.
Cabe mencionar que el tema de las competencias laborales, ha despertado
mayor auge e interés en los ejecutivos de todas las organizaciones hoy en día,
para que sus procesos que van desde el reclutamiento y selección, hasta la
contratación y la capacitación y desarrollo puedan definir un modelo de
41
competencias y de esta manera puedan desarrollarlas y aplicarlas en sus
puestos de trabajo.
Existen varias iniciativas y autores que hablan estos temas, por lo mismo,
fortaleciendo dichas iniciativas, se estableció la importancia de realizar este
estudio de investigación, y de esta manera poder determinar el nivel de
competencias requerido para jefaturas que ejerzan funciones de supervisión y
presentar una propuesta de capacitación para incrementar las mismas lo cual
les permitirá alcanzar el nivel requerido para desempeñar su puesto y
funciones logrando cumplir con los objetivos organizacionales.
La identificación de las habilidades que se requieren para un trabajo de
dirección efectivo ha ocupado la atención de muchos especialistas en los
últimos años. Al tema se le han dedicado numerosos trabajos, investigaciones,
encuestas, foros, etc.
La razón que explica este interés está clara, a partir de las habilidades que se
identifiquen, los centros y especialistas que trabajan en la capacitación de
jefaturas diseñan los programas que ofertan a instituciones y profesionales
interesados, se escriben libros, se publican artículos en revistas especialistas;
en resumen, se proponen al “mercado” ofertas de productos y servicios que
satisfagan necesidades en esa esfera.
La necesidad de conocimientos y habilidades para una dirección efectiva
puede ser tan amplia como se desee. Puede incluir aspectos relacionados con
la tecnología del tipo de negocio en que se mueve la empresa, los procesos de
trabajo, el mercado, el entorno económico, manejo de indicadores y datos
financieros, los problemas de marketing, operaciones financieras.
Habilidades directivas o Habilidades gerenciales:
Para poder ejercer las funciones y roles propios de cualquier jefatura, un puesto de
supervisión debe poseer ciertas habilidades, por lo que existen tres grandes grupos
de habilidades gerenciales, que debe dominar cualquier jefatura para ser exitoso:
42
Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados
procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que
ocupa.
Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente
con la gente. Una jefatura debe interactuar y cooperar principalmente con los
empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes,
proveedores, aliados, etc.
Habilidades conceptuales: se trata de la formulación de ideas - entender
relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en
forma creativa, etc.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las
distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las
habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen más
importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organización
como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles más bajos, tienen
mucha importancia las habilidades técnicas.
A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la necesidad
de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o
quien aspire serlo, debe estar en una constante actualización y mejora de sus
habilidades gerenciales. Es por eso muy importante identificar y desarrollar
las principales habilidades que cualquier jefatura que supervise personal debe
poseer y poder reforzarlas a través de programas de capacitación por
competencias, los cuales partirán de los resultados obtenidos en la evaluación
del desempeño que forma parte fundamental para conocer las principales
deficiencias en el grupo a medir.
43
II. Planteamiento del Problema
Una de las condiciones para que una capacitación sea efectiva es lograr la
participación de todos los sujetos en el proceso de la definición y análisis de los
problemas. En general existen dos tendencias, que se traducen en el saber y en el
hacer, que muchas veces no van juntas.
Para encontrar un modo de capacitación que relacione el saber con el hacer se
tiene que lograr la adquisición de conocimientos vinculados con la acción.
Situaciones de aprendizaje y situaciones de trabajo no se diferencian porque unas
sean artificiales y otras reales (Competencias de conocimiento y Competencias de
desempeño), ambas situaciones son reales y en ambas debe existir tanto el
desarrollo de saberes como el de capacidades o habilidades.
Aquí radica el valor de la Formación por Competencias como herramienta para
lograr esta articulación, es decir, para vincular las situaciones de trabajo y las
situaciones de aprendizaje.
Los Programas de Formación basados en Competencias, a diferencia de la
práctica laboral cotidiana y de los programas tradicionales, diseñan y organizan
conjuntos relacionados de situaciones de aprendizaje y buscan aprovechar de
manera sistemática todas las posibilidades, incluyendo análisis de problemas o
contingencias, para lograr un mejor desempeño en el mundo laboral.
En Guatemala el tema de las competencias laborales ya está practicándose con
éxito en varias empresas que buscan expandir su mercado y aprovechar al máximo
a su recurso humano, es por esto que por medio de este trabajo de investigación
se buscó responder a la pregunta de: ¿Incide la capacitación basada en
competencias laborales en el desempeño de las habilidades gerenciales de
las jefaturas que ejercen funciones de supervisión?
44
2.1 Objetivo General: Determinar si el Programa de capacitación basado en
competencias laborales incide en el desempeño y las habilidades gerenciales de
las Jefaturas que ejercen funciones de supervisión.
2.1.2 Objetivos Específicos:
2.1.2.1. Establecer las principales competencias requeridas, así como las
habilidades gerenciales en las Jefaturas que ejercen función de
supervisión.
2.1.2.2 Comparar la diferencia que existe en los resultados obtenidos en los
tres grupos considerados que ejerce función de Supervisión:
Gerentes, Jefes y Supervisores.
2.2 Hipótesis:
H1: Existe una diferencia estadísticamente significativa del 0.05 entre el aumento
del desempeño y las habilidades gerenciales de las Jefaturas que ejercen función
de supervisión y el programa de capacitación basado en competencias laborales
requeridas para esos puestos.
H0: No existe una diferencia estadísticamente significativa del 0.05 entre el
aumento del desempeño y las habilidades gerenciales de las Jefaturas que ejercen
función de supervisión y el programa de capacitación basado en competencias
laborales requeridas para esos puestos.
45
2.3 Variables:
Variable Independiente: Programa de Capacitación por competencias laborales.
Variable Dependiente: Desempeño e incidencia en las habilidades gerenciales
2.4 Definición de Variables:
2.4.1 Definición Conceptual de las Variables:
Capacitación de las competencias requeridas en el puesto:
Alles (2008) explica que se pueden denominar bajo varios conceptos lo que es una
competencia, que van desde los conocimientos hasta las competencias
propiamente dichas pero también se pueden relacionar con otros términos tales
como “competencias técnicas o de conocimiento” para referirse meramente a los
conocimientos y a las competencias propiamente dichas se les conoce como
competencias de gestión o bien conductuales; pero en general las competencias
siempre se refieren al comportamiento de las personas en el puesto o en cualquier
situación laboral. Bajo este mismo contexto, Alles dice que para poder definir un
modelo de competencias se debe partir siempre de la información estratégica que
las empresas posean por ejemplo: visión, misión, valores, entre otros y desde este
punto de partida se puede dar con la información disponible o bien redefiniendo
estos aspectos para poder trabajar con información actualizada; y luego de tener
esto definido se debe de involucrar a los directivos de la organización para
establecer el modelo por competencias.
46
Incremento del Desempeño y las Habilidades Gerenciales:
Whetten y Cameron (2005) afirman que las habilidades directivas son
conductuales, controlables y se pueden desarrollar y no pertenecen a la
personalidad del individuo, por lo que consisten en acciones que los individuos
desarrollan y que los llevan a determinados resultados en base a éstas.
También hablan que son más difíciles de desarrollar que aquellas que se
encuentran asociadas a algún oficio, y que estas habilidades están ligadas a
conocimientos básicos más complejos que otro tipo de habilidades.
Mencionan que lo que sí tienen en común todas las habilidades es que éstas van
mejorando e incidiendo en el desempeño conforme a la práctica lo que les
generará experiencia. Por lo que, desarrollar competencias en habilidades
directivas se encuentra fuertemente ligado al aprendizaje conceptual como a la
práctica conductual.
También se dice que una competencia laboral es el conjunto de habilidades,
conocimientos y actitudes que debe tener toda persona para cumplir con
determinada tarea, generalmente son natas, las personas ya las llevan consigo y
las van desarrollando y perfeccionando más con el paso del tiempo.
Por otra parte, mencionan que una habilidad gerencial, son todas aquellos
aspectos que debe aprender una persona que tiene un puesto jerárquico de mayor
importancia o relevancia, generalmente estas van desarrollándose conforme a la
necesidad que vaya surgiendo para el alcance de objetivos organizacionales, la
experiencia laboral en nuevas y diferentes posiciones y el contacto con personal
bajo el cargo.
47
2.4.2 Definición Operacional de las Variables:
Jefaturas que ejercen funciones de supervisión
Se entiende en esta investigación como Jefatura, todos aquellos puestos
que tienen bajo su supervisión a 2 o más personas y que ejercen de alguna
manera liderazgo sobre los mismos, debiendo cumplir con los objetivos de la
organización. Para efecto de esta investigación definimos los 3 rangos de
Jefaturas de la siguiente manera:
o Gerentes = 9 puestos (Gerente General, Sub-Gerente, Gerente de
Ventas, Gerentes de Producción (Planta de Guatemala y Zacapa),
Gerente Financiero, Gerente Administrativo, Gerente Planta de
Zacapa y Gerente de Logística).
o Jefes = 8 puestos (Jefe de Contabilidad, Jefe Administrativo
(Zacapa), Jefe de Créditos y Cobros, Jefe de Recursos Humanos,
Jefe de Bodega, Jefe de Mantenimiento, Jefe de Operaciones y Jefe
de presupuestos).
o Supervisores = 13 puestos (Supervisores de Línea Guatemala = 4,
supervisores de Línea Zacapa = 2, Supervisor de Bodega Guatemala
= 1, Supervisor de Bodega Zacapa = 1, Supervisor de Ventas
Institucional = 1 y Supervisores de Venta Directa = 4).
48
Capacitación de las Competencias Laborales y Habilidades Gerenciales
El Programa de Capacitación, fue creado con el propósito de fortalecer las
Competencias Laborales y a su vez desarrollar las Habilidades Gerenciales
por las que fueron seleccionadas las personas que ocupan los cargos de
Jefaturas que ejercen función de supervisión. Estas competencias
laborales, se encuentran contenidas en los Descriptores de Puestos de la
Institución, cada puesto tiene definidas las competencias laborales que
debe poseer para cumplir con el perfil idóneo de la posición. Las
Habilidades Gerenciales, se definieron en base a lo que se requiere de cada
uno de estos puestos en función del éxito de la implementación del proceso
de Reingeniería de Procesos por el que está pasando la empresa.
Estas se determinaron de acuerdo a un análisis en donde se pudo
evidenciar que las mismas se encuentran por debajo del ideal de acuerdo al
Pre-Test que se desarrolló en donde cada puesto tuvo que llenar y se pudo
clasificar a los mismos por debajo de la media deseada, ya que en sus
resultados no evidencian mayor desarrollo de estas habilidades que son
esenciales para el éxito de toda organización. El propósito real de dicho
programa de Capacitación surgió luego de evaluar y comprobar la
necesidad de fortalecer e incrementar habilidades gerenciales en dichos
puestos ya que se estaba implementando un proceso completo de
Reingeniería de Procesos en todas las áreas con excelentes resultados y se
debía fortalecer a través de capacitación, por medio del Departamento de
Recursos Humanos, a todo el personal que desempeñaba puestos de
Jefatura con funciones de Supervisión de personal a su cargo. Esto se logró
determinar luego de un análisis y un pre-test que fue realizado a dicho
personal, en conjunto con la firma de Consultoría, London Consulting
Group, el cual tiene su sede en México y fue contratado por la empresa
para trabajar de la mano de personal del Departamento de Recursos
Humanos, para la consecución exitosa del Proyecto.
49
El mismo se determinó que consistiría en 28 Horas empleadas en la
capacitación de las competencias laborales requeridas en los puestos que
ejercen supervisión (por 3 meses, todos los días según su grupo durante 4
horas). Las propuestas según el Programa de capacitación desarrollado
para puestos que ejercen funciones de supervisión en el cual se manejaran
los siguientes temas:
o Self Management y Desarrollo Profesional ( Manejo y
Administración del Recurso Humano)
Para poder incorporar habilidades gerenciales es necesario
adquirir una estrategia para pensar y realizar cambios positivos
en nuestra vida profesional.
¿Cuáles son los determinantes para el éxito personal y
profesional? ¿Cómo es nuestro modelo mental? ¿Qué significa
ser exitoso? y fundamentalmente ¿Cómo determinamos
nuestros objetivos y qué hacemos para alcanzarlos?
Su objetivo central es servir como marco de referencia para
poder desarrollar todas las habilidades gerenciales que se
vayan adquiriendo a lo largo del Programa. Apunta a
establecer las bases para iniciar el proceso de aprendizaje de
coaching y auto coaching.
La negociación como parte de la actividad profesional diaria,
requiere tanto de procedimientos como de habilidades y
actitudes personales. Los objetivos de este taller implican
reducir las inhibiciones naturales, aumentar la flexibilidad
personal y desarrollar las habilidades necesarias para ser
buenos negociadores.
Partiendo del concepto de negociación y sus principios
fundamentales, se estudia el perfil del negociador y el proceso
de negociación.
50
La gestión de conflictos supera el arte de negociar, ya que
involucra a casi todas las habilidades contenidas. En este
tema, se aborda cómo es la transición en la percepción del
conflicto: desde la negación y el ocultamiento hasta el manejo
proactivo. Se analiza lo que ocurre en las personas durante
las fases respectivas y cómo manejarlo. Se identifican cuáles
son los conflictos funcionales y los disfuncionales y qué
herramientas existen para su resolución.
o Comunicación
En una organización cuando las personas se relacionan
unas con otras para alcanzar objetivos comunes, o
simplemente para desarrollar una tarea en forma
conjunta, indefectiblemente necesitan comunicarse. El
desempeño de estas personas y sus equipos no
depende únicamente de su capacidad sino que está
determinado por la forma en que ellos se relacionan y
se comunican.
Entender y ser capaz de manejar una comunicación
interpersonal clara y eficaz, de poder escuchar para
comprender y dar retroalimentación efectiva y oportuna,
son habilidades esenciales para todo ejecutivo. El
seminario de comunicación pretende diagnosticar y
analizar las barreras que se encuentran en las
organizaciones, para después utilizar las diferentes
técnicas y estrategias de comunicación efectiva que
apunten a la integración del personal con los objetivos
de trabajo.
51
o Trabajo en Equipo
La buena conducción de equipos es imprescindible para
el éxito empresarial, y no puede quedar librada a un
surgimiento espontáneo. La interdependencia que
existe actualmente entre todas las personas de una
organización, hace que la conducción efectiva de
equipos de trabajo se vuelva un desafío para los
directivos de hoy. Es necesario aprender a gestionar
efectivamente esos equipos para que logren un
desempeño eficiente cumpliendo con los objetivos y
planes de la organización.
¿Qué habilidades interpersonales es necesario
desarrollar? A partir de estos temas se estudian las
características de los equipos que funcionan, y se ven
las diferentes maneras de fomentar y gestionar el
trabajo en equipo para que todos avancen en la misma
dirección.
o Liderazgo
¿Cuál es la función de un líder? ¿Qué diferentes estilos
de liderazgo existen? ¿Cómo los líderes manejan el
poder y la motivación? A través de una metodología de
trabajo participativa se abordan estas interrogantes y se
identifican las características de los líderes exitosos.
Asimismo, se discuten las diferencias entre un gerente y
un líder, y el rol de éstos como gestores de los procesos
de cambio en las organizaciones.
Se introduce el concepto de coaching, su alcance y sus
implicancias en los procesos de trabajo.
52
Todo ejecutivo debe tomar decisiones en contextos
totalmente cambiantes. Sin embargo tomar decisiones
correctas requiere ciertas habilidades. Es necesario un
pensamiento racional y a la vez creativo, ser capaz de
aceptar la divergencia de opiniones, reconocer lo que
no se sabe, evaluar cuándo tomar la decisión en forma
unilateral o cuándo en grupo;
poder discernir sobre lo que hay que decidir y tener
flexibilidad de estilo para lograr la adecuada
implementación de lo que se decidió.
Aporta las herramientas que permiten tomar decisiones
en forma efectiva, y focalizar en la importancia del mapa
estratégico para el proceso de toma de decisiones en la
empresa.
o Motivación
Nuestra reacción ante los cambios y cómo incorporarla
positivamente en nuestro desempeño profesional,
depende de nuestra personalidad. En esta instancia, a
través del feedback individual a cada uno de los
participantes, se perciben las propias fortalezas y
actitudes frente a los desafíos de un entorno de trabajo
dinámico. Se resume lo trabajado en los talleres
realizados y se evalúan nuestras propias habilidades.
53
Incremento del desempeño y las Habilidades Gerenciales:
Resultados obtenidos en el cuestionario de evaluación de habilidades
gerenciales que determinen la aptitud de las personas para ejercer
funciones de supervisión, que medirá especialmente las siguientes
competencias:
o Manejo y Administración de recurso humano.
o Comunicación.
o Trabajo en Equipo.
o Liderazgo.
o Motivación.
2.5 Alcances y Límites:
El presente trabajo de investigación se realizó con una muestra de 30 personas
que tienen puestos de mandos medios hasta alta gerencia y que desarrolla
funciones de supervisión exclusivamente.
Para seleccionar la muestra se determinó que todos cumplieran con un perfil
específico que no es aplicable al 100% de los trabajadores, por lo que la
orientación de la presente investigación es puramente para puestos que tengan
personal bajo su cargo.
Para fines de la presente investigación, es necesario que todos los integrantes que
conforman la muestra, hayan realizado anteriormente un Pre-Test de Habilidades
Gerenciales para poder evaluar y partir de este punto para el inicio del Programa
de Capacitación de Competencias Laborales requeridas para puestos que ejercen
función de supervisión.
54
2.6 Aportes:
Con esta investigación se beneficia la organización ya que podrá capacitar de
forma específica a sus empleados para que incrementen la productividad, logrando
así personal más eficiente.
A los estudiantes de Psicología Industrial Organizacional, ya que aprenderán una
forma nueva de capacitar a los empleados obteniendo resultados positivos.
A las organizaciones, ya que desarrollarán en sus empleados conocimientos
acertados, actitudes deseadas y habilidades específicas en cada puesto las cuales
serán apreciadas tanto por sus empleados, como por sus clientes ya que
contribuirán a que éstos se comprometan más con la organización.
También la Organización se beneficiará al fomentar un desarrollo de forma integral
del recurso humano tanto dentro de la organización, como fuera de ésta mejorando
la calidad de vida de éstos logrando que se identifiquen con la misión y visión de la
organización.
55
III. EL MÉTODO
3.1 Sujetos
La presente investigación se realizó tomando en cuenta, dentro del universo de
empresas que se dedican a elaborar, procesar y distribuir papel higiénico y
servilletas, a una empresa en particular.
Esta empresa ha sido seleccionada para practicar la investigación, debido a que
reúne una serie de características que la definen como una empresa representativa
de la industria. Dentro de esas características se listan las siguientes:
Más de 20 años en la Industria de elaboración y distribución de papel higiénico
y servilleta, vende a países Centroamericanos.
Es la representante y/o distribuidora para Guatemala de por lo menos 3 marcas
de reconocido prestigio y calidad en el mercado de Papel Higiénico y
Servilletas.
El 90% de su capital está en manos de accionistas originarios y residentes de
Guatemala.
Para efectos de este estudio, los sujetos comprendieron el 100% de la población
total y estuvo comprendida por 30 personas que pertenecían a Jefaturas que
ejercían funciones de supervisión a otro personal que tenían bajo su cargo, estos
comprendieron puestos de Gerencias, Jefaturas y Supervisiones, comprendidas
entre los 25 a los 55 años, que laboran en la empresa de Elaboración y
Distribución de Papel Higiénico y Servilleta, y que poseen bajo su cargo a más de 2
personas, a todos se les impartirá el mismo contenido y se les dará seguimiento
por igual.
56
No. PUESTO
GERENTES
1 Gerente General
2 Sub-Gerente
3 Gerente de Ventas
4 Gerente de Producción Guatemala
5 Gerente de Producción Zacapa
6 Gerente Financiero
7 Gerente Administrativo
8 Gerente de Planta Zacapa
9 Gerente de Logìstica
JEFES
1 Jefe de Contabilidad
2 Jefe Administrativo Zacapa
3 Jefe de Créditos y Cobros
4 Jefe de Presupuestos
5 Jefe de Recursos Humanos
6 Jefe de Bodega
7 Jefe de Mantenimiento
8 Jefe de Operaciones
SUPERVISORES
1 Supervisor de Línea 1
2 Supervisor de Línea 2
3 Supervisor de Línea 3
4 Supervisor de Línea 4
5 Supervisor de Línea 1 Zacapa
6 Supervisor de Línea 2 Zacapa
7 Supervisor de Bodega Guatemala
8 Supervisor de Bodega Zacapa
9 Supervisor de Ventas Institucionales
10 Supervisor de Venta Directa 1
11 Supervisor de Venta Directa 2
12 Supervisor de Venta Directa 3
13 Supervisor de Venta Directa 4
57
3.2 Instrumento
El instrumento que se utilizó para la presente investigación fue realizado por la
Licda. Mireya Lozano Leal, Lic. en Psicología con una Maestría en Administración
de Empresas del Tecnológico de Monterrey, consultora del Grupo London
Consulting Group, quienes diseñaron la herramienta y la validaron con un grupo de
100 ejecutivos que desempeñaban posiciones gerenciales en diferentes empresas,
a las cuales ellos brindaban servicios de Consultoría con el propósito de determinar
el nivel en el que se encontraban sus Habilidades Gerenciales, de acuerdo al
criterio de puntos que se presenta a continuación y su escala de clasificación,
pudiendo obtener un producto final el cual es utilizado en todas las consultorías de
Reingeniería de Procesos que dicha firma consultora desarrolla en conjunto con el
Departamento de Recursos Humanos de las empresas para los cuales prestan sus
servicios. De esta validación se pudo concluir que existen diferencias entre las
competencias gerenciales que desarrollan cada uno de los examinados, sin
embargo quienes salieron deficientes en la primera evaluación y se someten a un
Programa Intensivo de Capacitación pueden aprender y desarrollar con mayor
facilidad las competencias necesarias para realizar su gestión de una manera
exitosa, que aquellos que no lo hacen.
Antes de dar inicio al Plan de Capacitación de las Competencias requeridas en los
puestos que ejercen supervisión directa a personal bajo su cargo, era necesario
realizar una medición diagnóstica en donde se utilizó una prueba que es el
Inventario de Habilidades o Competencias Gerenciales que consto de una hoja
con 55 preguntas, que midió 11 Competencias las cuales eran: Autoconocimiento,
Manejo de estrés, Solución analítica y creativa de problemas, Coaching y
comunicación, Ganar poder e influencia, Motivación a los demás, Manejo de
conflictos, Delegación, Formación de equipos efectivos y Trabajo en equipo, Liderar
el cambio positivo y Liderazgo excepcional.
58
Por cada pregunta, se proporcionó el espacio de respuestas en donde el evaluado
debía responder, rellenando el espacio de acuerdo a las 5 categorías que se
presentaron (Escala de Likert), que eran:
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
(Ver formato y diseño en los anexos)
Otros Instrumentos que se utilizaron para llevar a cabo ésta investigación fueron: el
Plan de Certificación de Competencias para los puestos que ejercen función de
supervisión directa a personal bajo su cargo.
Este plan tenía como objetivo capacitar las competencias requeridas en los puestos
que ejercen funciones de supervisión y fue impartido a lo largo de 3 meses, todos
los días según el grupo, durante 4 horas cada día. (Ver contenido de Programa de
Capacitación a impartir en anexos)
Después de este tiempo, se volvió a realizar la medición utilizando de nuevo la
prueba del Inventario de Habilidades Gerenciales. Esto con el propósito de
conocer la diferencia en los resultados que se obtuvieron de la primera evaluación
a esta última después de impartir el programa de capacitación basada en
competencias laborales, que ayudó a incrementar sus habilidades gerenciales.
La tabla establecida sobre los criterios de evaluación del Test de Inventario de
Habilidades o Competencias Gerenciales es la siguiente:
59
3.3 Procedimiento
Esta investigación comprendió una parte bibliográfica y otra de campo; para la
primera parte, se investigaron todos aquellos trabajos que se han realizado en el
pasado de capacitación, Evaluación del Desempeño y Gestión de Competencias,
los cuales sirvieron de base, así como los libros de texto de administración.
Para la parte de investigación de campo, se trató de concluir si incidía la
capacitación basada en competencias laborales en el desempeño de las
habilidades gerenciales de los puestos que ejercen función de supervisión, para
ello se procedió de la siguiente forma:
3.3.1 Se identificaron las habilidades que debían tener las personas que ejercen
funciones de supervisión.
3.3.2 Se validaron las habilidades gerenciales con el Departamento de Recursos
Humanos y el Comité Gerencial de la empresa.
3.3.3 Se identificó en la planilla el número de empleados que ocupan puestos que
ejercen función de supervisión directa a personal bajo su cargo.
3.3.4 Se identificó la cantidad de empleados ocupando estos puesto debido a esto
se incluyeron todos en el estudio para hacer más representativa la muestra
encontrada.
RANGO DE PUNTOS CLASIFICACIÓN SIGNIFICADO
0 puntos - 55 puntos Nunca Muy mal, se requiere un mejoramiento significativo.
56 puntos - 111 puntos Rara Vez Mal, necesita trabajar varias áreas.
112 puntos - 167 puntos A veces Presenta algunos problemas, se requiere trabajar algunas áreas importantes, pero podría ser mejor.
168 puntos - 223 puntos Generalmente Bien, las mejoras que se deben realizar son leves.
224 puntos - 275 puntos Siempre Muy bien, no hay necesidad de realizar mejoras, sólo mantenerlas.
60
3.3.5 Se realizó un Pre-Test (diagnóstico) sobre Habilidades o Competencias
Gerenciales para determinar cómo se encuentra este personal antes de
impartir el programa de capacitación.
3.3.6 Se aplicó el instrumento del Inventario de Habilidades o Competencias
Gerenciales a las 65 personas que conforman el equipo que ejerce
funciones de supervisión a través de una empresa de Consultoría externa
contratada por la empresa.
3.3.7 Se revisaron los resultados de la prueba de cada una de las personas
involucradas para evaluar en qué % de evaluación se encuentran.
3.3.8 Se citó al personal involucrado y se le explicará los fines de la investigación
y la metodología a efectuarse.
3.3.9 Se les presentó el Plan de Certificación de Competencias para los puestos
que ejercen supervisión directa a personal bajo su cargo.
3.3.10 Luego a la muestra completa se le impartió el Programa de Capacitación
basado en las Competencias laborales requeridas para estos puestos.
3.3.11 Tres meses después se volvió a evaluar al personal con un Post Test de
Habilidades o Competencias Gerenciales para determinar diferencia luego
de haber impartido el Programa de Capacitación por competencias
laborales.
3.3.12 Se compararon los resultados obtenidos en el Pre – Test y el Post- Test del
Inventario de Habilidades o Competencias Laborales, luego de impartir el
programa de capacitación durante los 3 meses.
3.3.13 Se elaboraron gráficas comparativas del incremento en el Desempeño y
en las Habilidades Gerenciales del grupo antes y después de impartir el
Programa de capacitación.
3.3.14 Con los datos obtenidos, se realizó la discusión de resultados y se
presentará el informe final.
3.3.15 También se llevó a cabo la formulación de las conclusiones y
recomendaciones pertinentes de la investigación.
61
3.4 Diseño y Metodología Estadística
En su trabajo Cook y Campbell (1979) ("Cuasiexperimentos: Diseños con grupos
de control no equivalente").
Los cuasiexperimentos, poseen aparentemente todas las características de los
experimentos verdaderos. La principal diferencia con éstos estriba, según los
casos, en la imposibilidad de manipular la variable independiente y/o asignar
aleatoriamente los sujetos a las condiciones experimentales. Comparten con los
experimentos de campo su ejecución en ambientes naturales, lo cual les otorga un
escaso control. Podrían ser calificados de adaptaciones más o menos ingeniosas
de los experimentos verdaderos, con el objetivo de separar los efectos debidos a la
intervención de aquellos provocados por las variables no controladas.
El tipo de Investigación es Cuasi- Experimental. El análisis de los resultados se
hará por medio de la comparación de resultados obtenidos a través de la diferencia
de valores obtenidos por medio del Inventario de Habilidades Gerenciales, en
donde se realizará una comparación de resultados obtenidos en el Pre y Post –
Test .
Para usos de esta investigación, se utilizó los siguientes métodos estadísticos:
Medidas de Tendencia Central (media, mediana y moda)
La T de Student para conocer la diferencia entre cada evaluación realizada,
pre y post Programa de Capacitación.
El ANOVA (Análisis Varianza), para comparar los tres grupos considerados
dentro de las Jefaturas que ejercen funciones de supervisión (Gerentes,
Jefes y Supervisores).
62
Media (aritmética) es la suma de todos los valores dividido por su número, o
Varianza
63
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados obtenidos de la investigación para
determinar si el Programa de capacitación basado en competencias laborales
incide en el desempeño y las habilidades gerenciales de las Jefaturas que ejercen
funciones de supervisión, iniciando con la presentación de los resultados obtenidos
en el Pre-Test (Evaluación del Desempeño e Inventario de Habilidades
Gerenciales), dicho estudio tiene como principal objetivo que la empresa pueda
contar con una guía o indicador que proporcione los parámetros de las Habilidades
Gerenciales que pueden ser reforzadas con capacitación, para poder capacitar a
las Jefaturas en base a sus resultados obtenidos y así luego poder volver a medir y
verificar si incrementó su Desempeño y sus Habilidades Gerenciales que los
mismos practican con su personal en sus actividades o rutina diaria de trabajo.
De igual manera dicho estudio pretende poder identificar la clase de Jefatura que
muestra mejores resultados en su evaluación, clasificándose las mismas en 3
jerarquías básicas: Gerentes, Jefes y Supervisores, para poder comparar o verificar
cuál de las 3 categorías es la que más hay que trabajar o fortalecer de acuerdo a
los resultados que obtuvo y en qué nivel se muestran en la gráfica de ubicación.
En este apartado se presentan los resultados obtenidos del instrumento aplicado.
En la presentación de los mismos se incluye una gráfica que explica los cambios
evidenciados en los participantes sujetos de evaluación, en los resultados que
obtuvieron en: el Pre-Test, para evidenciar como se encontraban las competencias
de las 30 Jefaturas que ejercen funciones de supervisión previo a recibir algún
entrenamiento o capacitación, luego los resultados del Post-Test, luego de haber
recibido capacitación por competencias, fortaleciendo todas aquellas competencias
más débiles mostradas por los evaluados en el Pre-Test, por un período de 3
meses consecutivos y posteriormente la Varianza que hubo en cada una de las
Jefaturas que ejercen funciones de Supervisión, la Desviación Estándar, el
Promedio de cada una de las evaluaciones y el Promedio de ambas evaluaciones
con respecto al resultado final ideal que era de 275 puntos
64
El siguiente Cuadro, muestra las competencias que son requeridas por cada uno
de los grupos sujetos a evaluación en este trabajo de investigación y el punteo
ideal que debe cada uno mostrar según la competencia en el Test de Habilidades
Gerenciales, donde puede evidenciarse la nota ideal de 275ptos. distribuida en
cada competencia la cuál varía según el grupo.
65
Tabla 4.1 Descriptivos y diferencia de medias antes y después del programa
N = 30 Media Desviación
estándar
Mediana Moda
t, p
d
(%)
Pre 121.50 35.24 112.50 95 -16.57 3.47
Post 195.00 21.17 190 200 P = .000 (99%)
En la tabla anterior se puede notar que si existe diferencia estadísticamente
significativa antes y después del programa de capacitación basado en
competencias laborales para incrementar el desempeño y las habilidades
gerenciales de las jefaturas que ejercen funciones de supervisión. Dicha diferencia
es además muy grande, porque al seguir los criterios del tamaño del efecto (d) se
puede notar que el efecto del cambio fue grande (3.47).
Tabla 4.2. Descriptivos y diferencias por puesto de trabajo
Grupo N Media Desviación
estándar Mínimo Máximo F, p
Supervisor 13 88.07 21.36 55 120
18.63
P = .000
Jefes 8 80.62 12.08 65 95
Gerentes 9 46.11 9.27 35 60
Total 30 73.50 24.28 35 120
La tabla 4.2. muestra los descriptivos del cambio por cada uno de los puestos de
trabajo analizados. Se puede notar que existe una diferencia estadísticamente
significativa entre cada puesto de trabajo.
66
4.2.1. Contrastes posteriores por puestos de trabajo.
(I) grupo (J) grupo Diferencia
de medias
(I-J)
Sig.
Supervisor Jefes 7.45 .574
Gerentes 41.96 .000
Jefes Supervisor -7.45 .574
Gerentes 34.51 .000
Gerentes Supervisor -41.96 .000
Jefes -34.51 .000
La tabla 4.2. Mostró que si existía diferencia significativa entre los puestos de
trabajo, sin embargo no indicó entre que puestos de trabajo. Es por ello que en la
presente tabla presenta los contrastes posteriores realizados con el estadístico de
Games Howell el cual indica que la diferencia está entre los gerentes y
supervisores y lo gerentes y jefes, es decir los gerentes se diferencias más en el
cambio con los otros dos puestos.
67
4.3. Prueba no paramétrica entre grupos
Grupo N Rango
promedio Diferencia
Supervisor 13 20.42 Chi-cuadrado
Jefes 8 19.06 17.77
Gerentes 9 5.22 Sig. Asintótica
Total 30 .000
A manera de confirmación se agrega la prueba de Kruskal-Wallis de los
estadísticos no paramétricos por el número de sujetos. Dichos resultados
confirman lo obtenido en el Análisis de varianza presentado en la tabla 4.2. y
muestra que si existe una diferencia estadísticamente significativa en el cambio
entre los grupos.
68
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo determinar si el Programa
de Capacitación basado en competencias laborales incide en el desempeño y las
habilidades gerenciales de las Jefaturas que ejercen funciones de supervisión,
utilizando para este fin el instrumento de Inventario de Habilidades o Competencias
Gerenciales que costa de 55 preguntas que mide 11 competencias dentro de las
cuales las 5 principales para la Organización son: manejo y administración del
recurso humano, comunicación, trabajo en equipo, liderazgo y motivación.
Este estudio se llevó a cabo en una empresa con más de 20 años en la Industria de
elaboración y distribución de papel higiénico y servilleta, evaluando 11
competencias de las cuáles se mencionaron las 5 más importantes para la
Organización evaluando al 100 de puestos que ejercen funciones de Supervisión,
los cuáles conforman 30 puestos que se encuentran clasificados en 3 rangos de
clasificación: Gerentes, Jefes y Supervisores.
Como se puede observar en el capítulo anterior, las evaluaciones Post- Test, se
encontraban por debajo de los niveles aceptables de Desempeño y de Habilidades
o Competencias Laborales, por lo que es importante el poder medir el desempeño
y las habilidades gerenciales así como reforzar los mismos conceptos a través de
un Programa de Capacitación basado en Competencias o Habilidades Gerenciales.
Apoyando la importancia de evaluar el desempeño y mejorar el rendimiento laboral
a través de capacitación, Dávila y Sesam (2006) realizaron un estudio en los
Laboratorios Donovan Werke. Su objetivo era evidenciar la importancia de contar
con un programa de evaluación del desempeño y detectar a través de éste,
necesidades de capacitación y motivación.
Concluyeron en la importancia de poder medir el Desempeño laboral y de
implementar un sistema que mida el mismo, es factible para las mejoras del
rendimiento laboral en los diferentes niveles.
69
Asimismo, Luna (2008) en su investigación sobre la identificación de competencias
a desarrollar en el programa de formación docente de “Líderes en Enseñanza,
dicho estudio al igual que el presentado actualmente, establece la necesidad de
Capacitación de diferentes competencias a los formadores de formación continua,
dicho estudio es similar a este ya que señala la importancia de que las personas
que tienen personal bajo supervisión, cuenten con las competencias necesarias
para desarrollar su trabajo e impulsar a su personal a realizarlo de igual manera.
Por otro lado Según Argüelles (2005), la palabra entrenamiento tiene muchos
significados. Algunos especialistas en administración de personal consideran el
entrenamiento como un medio para desarrollar la fuerza de trabajo dentro de los
cargos particulares y para otros como la herramienta que proporciona el
conocimiento específico para poder desempeñarse en el puesto con eficiencia, esto
es apoyado a través del presente proyecto de Investigación y evidenciado más por
el grupo de Supervisores evaluados, ya que demostraron que es posible duplicar
los resultados de una evaluación a otra si se capacita y fortalecen las debilidades
evidenciadas.
70
VI. CONCLUSIONES
De acuerdo a los resultados obtenidos tanto en el Pre-Test como en el Post-Test y
respondiendo a la Hipótesis de “Existe una diferencia estadísticamente significativa
del 0.05 entre el aumento del desempeño y las Habilidades Gerenciales de las
Jefaturas que ejercen función de Supervisión y el Programa de Capacitación
basado en competencias laborales requeridas para el puesto, las conclusiones a
las que se llegaron a partir del siguiente estudio fueron:
El programa de capacitación basada en Competencias o Habilidades
gerenciales y laborales, favoreció los resultados, demostrando incremento
tanto de desempeño como de Habilidades Gerenciales, evidenciado por los
3 grupos en cuestión: Gerentes, Jefes y Supervisores, teniendo incremento
de resultados de la nota más baja que fue de 65 puntos a 185 puntos,
cumpliendo con un incremento de 3.47, con un 99% de confiabilidad, lo
cual representa más del 0.05.
El grupo que mostró resultados de mejora significativos fue el de
Supervisores logrando incrementar los resultados promedio reflejados en el
Pre-Test de 98 a 187 puntos obtenidos como promedio del grupo en el
Post- Test, luego de haber sido capacitados a través del Programa de
Capacitación por Competencias.
El grupo con resultados más altos tanto en el Pre-Test, como en el Post-
Test, fue el grupo Gerencial, lo cual evidencia la importancia de que el
personal que dirija la Organización, este claro y convencido del ejemplo que
deben ser para el resto de personal, pues son quienes toman las decisiones
trascendentales y quienes deben estar más motivados y convencidos de los
proyectos de mejora que se implementen en la Organización.
71
No es posible desligar las variables de Desempeño y Habilidades
Gerenciales, ya que una incide evidentemente sobre la otra, mostrando los
resultados que se presentaron en este proyecto de investigación y que
determinan la importancia de mantener un sistema de medición de
Desempeño aunado con el incremento de habilidades para dirigir personal y
supervisarlo de manera correcta y óptima.
Dentro de las principales competencias establecidas para todas las Jefaturas
que ejercen funciones de supervisión, se encuentran: self management y
desarrollo profesional (manejo y administración del recurso humano),
comunicación, trabajo en equipo, liderazgo y motivación, mismas que fueron
evaluadas dentro del Test de Inventario de Habilidades Gerenciales, que
establecen que todas las Jefaturas deben estar dentro de un rango de
generalmente o siempre, comprendiendo un punteo que vaya de 168 a 275
puntos.
72
VII. RECOMENDACIONES
Se recomienda para el Departamento de Recursos Humanos tomar en
cuenta la importancia de mantener actualizados los registros del Sistema de
Evaluación del Desempeño, así como la vigencia de Programas de
capacitación basados en Competencias o Habilidades Gerenciales, para
optimizar el trabajo del personal que ejerce funciones de Supervisión dentro
de la Organización y que maneja diferentes deficiencias a reforzar y seguir
permitiendo el refuerzo de dichas competencias para lograr mantener los
resultados positivos que se generaron durante la ejecución de dicho estudio
de investigación.
Se recomienda proponer actividades o programas de Capacitación dirigidos
a los puestos que tengan personal bajo su cargo y posean funciones de
supervisión y manejo de personal, que den a conocer la importancia de las
competencias laborales dentro de sus funciones diarias, para que por medio
de estas se puedan desarrollar, reforzar e incrementar los resultados en el
desempeño de sus acciones y trabajo con el personal bajo su cargo, sobre
todo en aquellos puestos que más hayan aprovechado y puesto en práctica
dichos conocimientos en sus labores diarias.
Se recomienda que bajo criterios profesionales que los Jefes Inmediatos, y
puestos de mayor jerarquía o autoridad, mantengan una buena
comunicación con el personal bajo su cargo y con el área de Capacitación
con el fin de reunirse periódicamente para darle seguimiento a las
características, actitudes y habilidades de cada persona que esté bajo su
cargo y supervisión y así poder proporcionar las herramientas y medios
necesarios para llevar a cabo una retroalimentación o coaching programado
cada cierto tiempo con sus subalternos para poder evaluar sus fortalezas y
debilidades (desempeño) que presentaron durante ese tiempo.
73
Se recomienda implementar un programa de capacitación para superar
situaciones de estrés que causen que el rendimiento en las actividades
diarias del personal disminuya y les ayude como Organización a mantener
un comportamiento positivo y un manejo de inteligencia emocional adecuado
y constante relacionado siempre con las cinco competencias
organizacionales básicas, que de hecho fueron evaluadas en el instrumento
utilizado para efectos de este estudio de Investigación y que reflejan la
importancia de contar con un método de evaluación constante de
desempeño.
Dentro de las 11 competencias que mide el instrumento de Inventario de
Habilidades Gerenciales, se recomienda investigar y analizar si es posible al
haber alcanzado las mismas en un nivel máximo alcanzando la nota ideal de
275 puntos, el cambiarlo e implementar nuevas habilidades gerenciales para
poder observar los aportes y beneficios que representarían las mismas de
ser implementadas en un programa de Capacitación para mandos directivos
dentro de la organización.
Es vital e importante mantener y actualizar constantemente el Programa de
capacitación por competencia, incrementando la cantidad de competencias
a fortalecer en el personal que ejerce funciones de Supervisión en la
organización a través del Departamento de Recursos Humanos con el val y
apoyo de la Gerencia General para seguir manteniendo los niveles de
rendimiento que se alcanzaron en el personal a través de este estudio de
Investigación.
74
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ANEXOS
FICHA TECNICA
NOMBRE Inventario de Habilidades y competencias Gerenciales
AUTOR Licda. Mireya Lozano Leal, MBA. Tecnológico de Monterrey
OBJETIVO Identificar el rango en el que se encuentra el ejecutivo que tenga personal bajo su cargo en cuanto a las Competencias y Habilidades Gerenciales que requiere el puesto que desempeña para el alcance de objetivos organizaciones.
¿Qué MIDE? Este Inventario mire las siguientes competencias:
1.- Nivel de conocimiento (autoconocimiento) = 4 Preguntas 2.- Manejo de estrés = 4 preguntas 3.- Solución analítica y creativa de problemas = 7 preguntas 4.- Coaching y comunicación = 5 preguntas 5.- Ganar poder e influencia = 5 preguntas 6.- Motivación a los demás = 5 preguntas 7.- Manejo de conflictos = 4 preguntas 8.- Delegación = 3 preguntas 9.- Formación de equipos efectivos trabajo en equipo = 4 preguntas 10.- Liderar el cambio positivo = 5 preguntas 11.- Liderazgo excepcional = 9 Preguntas
REACTIVOS 1.- Nivel de conocimiento (autoconomiento) = preguntas 1-4 2.- Manejo de estrés = preguntas 4 – 8 3.- Solución analítica y creativa de problemas = preguntas 9 – 15 4.- Coaching y comunicación = preguntas 16 - 20 5.- Ganar poder e influencia = preguntas 21 - 25 6.- Motivación a los demás = preguntas 26 – 30 7.- Manejo de conflictos = preguntas 31 – 34 8.- Delegación = preguntas 35 – 37 9.- Formación de equipos efectivos y trabajo en equipo = preguntas 38 – 41 10.- Liderar el cambio positivo = preguntas 47 – 55
TIEMPO DE RESOLUCION El inventario de Habilidades y Competencias Gerenciales, dependiendo del nivel jerárquico y la habilidad de lectura que tenga la persona, puede variar entre 30 y 60 minutos.
FORMA DE APLICACIÓN Para evaluar cada uno de los factores, se utilizara una escala de Likert que presenta distintas soluciones a los planteamientos 5 diferentes opciones que pueden ser: Nunca = 0 puntos Rara Vez = 1 punto A Veces = 2 puntos Generalmente = 3 puntos Siempre = 4 puntos La sumatoria total del punteo se realiza de acuerdo al punteo de la opción que selecciono, dando un total que puede ir de 0 a 275 puntos. La respuesta se llena en el mismo cuestionario. El inventario es de auto aplicación.
NOMBRE COMPLETO: ___________________________________________
PUESTO QUE OCUPA: ___________________________________________
DEPARTAMENTO DONDE LABORA: ________________________________
FECHA: _______________________
INSTRUCCIONES: Marca con una X la casilla que mejor represente su
respuesta.
1. NIVEL DE CONOCIMIENTO (AUTOCONOCIMIENTO)
1.- Solicita información a los demás acerca de sus fortalezas y debilidades
como base para su mejora personal.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
2.- Para mejorar, está dispuesto a compartir sus creencias y sentimientos.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
3.- Posee un conjunto de valores y principios personales bien desarrollado
que guía su conducta.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
4.- Cuando recibe de otros retroalimentación negativa acerca de él, no
se molesta ni se pone a la defensiva.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
2. MANEJO DE ESTRES
5.- Utiliza eficazmente métodos de manejo de tiempo priorizando tareas.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
6.- Cuando se originan problemas alienta a los demás a generar soluciones
creativas no solo a preguntar
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
7.- Lucha por redefinir los problemas como oportunidades para mejorar.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
8.- Administra eficazmente a sus colaboradores para cumplir con las metas
del trabajo.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
3. SOLUCIÓN ANÁLITICA Y CREATIVA DE PROBLEMAS
9.- Especifica clara y explícitamente cuál es el problema, evitando tratar de
resolverlo hasta que lo haya definido.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
10.- Genera más de una solución alternativa al problema, en vez de identificar
solo una solución evidente.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
11.- Proporciona reconocimiento no solo aquellos que llegan con ideas
creativas, sino también aquellos que apoyan las ideas de los demás y
quienes proporcionan recursos para llevarlas a cabo.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
12.- Tiene en mente las consecuencias a largo plazo y a corto plazo cuando
evalúa diversas alternativas de soluciones.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
13.- Reúne tanta información como pueda acerca de cuál es el problema
antes de tratar de resolverlo.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
14.- Alienta el rompimiento de reglas para mejorar la búsqueda de
soluciones creativas.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
15.- Involucra a otras personas externas apropiadas (por ejemplo, clientes o
expertos reconocidos) en las discusiones de problemas.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 , 3 4
4. COACHING Y COMUNICACIÓN
16.- Ayuda a los demás a reconocer y definir sus propios problemas cuando
aconseja u orienta
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
17.- No habla despectivamente de aquellos que tienen menos poder o menos
información que él.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
18.- Cuando trata de corregir la conducta de alguien, la relación se fortalece.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
19.- Tiene claro cuando capacitar a alguien y cuando debo brindar orientación,
siempre enfocándome en las soluciones.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
20.- Refuerza el sentido de la autoestima y la autoevaluación en otras personas
en su comunicación con ellas.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
5. GANAR PODER E INFLUENCIA
21.- Evita utilizar amenazas o demandas para imponer su voluntad sobre
otros.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
22.- Convence a sus colaboradores que los asuntos a los que se debe enfocar
están alineados a los objetivos y con el éxito futuro de la organización.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
23.- Pone más esfuerzo y toma mayor iniciativa que la esperada en su
trabajo.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
24.- Forma una red amplia de relaciones con personas a través de toda la
organización y a todo nivel.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
25.- Alienta a los miembros nuevos para que respalden los compromisos y
valores organizacionales importantes, tanto en acciones como en sus
palabras.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
6. MOTIVACIÓN A LOS DEMÁS
26.- Utiliza diferentes recompensas para reforzar los desempeños
excepcionales.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
27.- Se asegura de que la gente se sienta tratada justa y equitativamente.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
28.- Determina si la persona tiene los recursos y apoyos necesarios para tener
éxito en una tarea.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
29.- Se asegura que la persona reciba retroalimentación oportuna de aquellos
afectados por el desempeño de su tarea.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
30.- Solamente como último recurso trata de reasignar o desvincular a un
individuo con desempeño pobre.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
7. MANEJO DE CONFLICTOS
31.- Especifica las expectativas y metas que no se han cumplido y que
producen conflictos.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
32.- Ayuda a mantener la discusión centrada en el impacto del conflicto en el
desempeño laboral.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
33.- Evita hacer acusaciones personales y atribuir motivos de auto-beneficio a
la otra persona.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
34.- Busca información adicional haciendo preguntas que brinden información
descriptiva e insto a la interacción de ambas partes al invitar al
cuestionado a expresar su perspectiva.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
8. DELEGACIÓN
35.- Especifica claramente los resultados que se deben alcanzar en el puesto
de trabajo.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
36.- Da seguimiento y mantiene la responsabilidad de las tareas asignadas
regularmente.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
37.- Da toda la información y apoyo que la gente requiere para lograr sus
tareas, logrando retroalimentación.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
9. FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO
38.- Ayuda a los miembros del equipo a que se comprometan con la visión y
metas del mismo.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
39.- Alienta al equipo a mejorar continuamente así como a buscar
innovaciones espectaculares.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
40.- Forja una base común de compromisos acuerdos en el equipo antes de
avanzar con el logro de metas.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
41.- Conoce diversas maneras de ayudar a forjar relaciones fuertes y cohesión
entre los miembros del equipo.
Nunca Rara Vez A veces Generalmente Siempre
0 1 2 3 4
10. LIDERAR EL CAMBIO POSITIVO
42.- Sabe cómo hacer que la gente se comprometa a los cambios que se
planifica ejecutar con su visión de cambio positivo.
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43.- Diagnostica y potencia las competencias centrales de su equipo o sus
fortalezas únicas.
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44.- Realiza un seguimiento continuo a los cambios que se implementan en
la empresa, entregando retroalimentación a la gente.
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45.- Sabe cómo liberar la energía positiva de las demás personas, para
contribuir al éxito del cambio.
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46.- Expresa empatía, apoyo socioemocional hacia la gente que se enfrenta al
dolor o a dificultades por el cambio que se ejecuta.
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11. LIDERAZGO EXCEPCIONAL
47.- Desarrollo y comunico una visión compartida, inspiradora y que motive a
mis trabajadores.
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48.- Poseo una visión amplia, es decir, que no me aferro a una sola opción,
abriendo mi mente para siempre aprender cosas nuevas.
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49.- Muestro coherencia en mi conducta, al actuar conforme a lo que he
dicho.
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50.- Me preocupo de preguntar qué es lo que hay que hacer y qué es lo que le
conviene a la compañía.
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51.- Organizo y conduzco reuniones productivas generando una alta
participación.
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52.- Superviso, coordino y participo activamente en actividades de gestión de
seguridad, salud ocupacional, ambiente y calidad.
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53.- Me preocupo de generar fidelización con los clientes.
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54.- Estoy consciente de mi estilo de liderazgo.
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55.- Frente a situaciones que se presentan el día a día trato siempre de
anteponer los valores de la empresa frente a toda otra consideración.
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ANALISIS DE RESULTADOS DE ACUERDO AL PUNTEO
SIEMPRE
Iniciativa: Capacidad para actuar rápidamente ante los problemas, actuando
proactivamente sin esperar efectuar todas las consultas a la línea jerárquica.
Además, demuestro capacidad para proponer mejoras, aunque no haya un
problema concreto que deba ser solucionado. Productividad: Habilidad de fijar para
mí misma objetivos de desempeño por encima de lo normal, alcanzándolos
exitosamente.
Planificación: Establezco metas realistas y alcanzables para mi área de trabajo,
para lo cual elaboro una programación de actividades diarias que me permiten
cumplir mi plan a largo plazo, en tiempo fijado y con los recursos disponibles.
Organización: Demuestro capacidad para delimitar las funciones de cada uno de
los miembros del equipo, definiendo claramente las responsabilidades y líneas de
autoridad, así como los mecanismos de coordinación, de tal manera que se
cumplan los objetivos trazados.
Control: Habilidad para fijar los objetivos de mi área de trabajo, medir el
rendimiento real y compararlo con los estándares. Evaluación de la información:
Muestro una apropiada capacidad para reconocer la información significativa,
buscar y analizar lógicamente datos relevantes.
Respuesta a la información: Realizo informes escritos breves y concisos en base
al análisis de los datos recabados. Creatividad: Muestro habilidad para presentar
ideas y proyectos novedosas, asociando mi experiencia y la de los demás para
crear nuevas alternativas o formas de hacer las cosas.
Negociación y venta de ideas: Muestro habilidad para comunicarme con fluidez
verbal, denotando capacidad para expresar opiniones, sentimientos y emitir un
discurso original que mantiene al interlocutor interesado en el mensaje que deseo
transmitir. Asimismo, mi lenguaje gestual (expresividad facial, tono, volumen y
timbre de voz, sonrisa, mirada) acompaña coherentemente mi comunicación verbal
GENERALMENTE
Fijación de metas: Demuestro una adecuada capacidad para fijar metas, planificar
y organizar las acciones orientadas a concretizarlas, para luego revisar resultados-
feedback.
Auto-Motivación: Poseo metas personales que las cumplo asumiendo retos
razonables, aprovechando las oportunidades, capacitándome, aprendiendo de mis
errores y disfrutando de lo que hago.
Motivación de otros: Mi energía, fuerza de voluntad y seguridad inspiran
confianza y motivan a los demás hacia la consecución de metas comunes. Gestión
del tiempo: Muestro moderado manejo del tiempo. Establezco prioridades
discriminando lo que es importante y urgente.
Gestión del estrés: Por lo general, demuestro habilidad para seguir actuando con
eficacia en situaciones de presión de tiempo, oposición y adversidad. Recepción y
organización de la información: Selecciono la información más relevante para cada
situación en particular, mantengo archivos electrónicos ordenados y material
impreso debidamente identificado.
Creación de equipos: Poseo habilidad para formar equipos multidisciplinarios, en
base a sus valores, competencias desarrolladas y potenciales; generando
adhesión, compromiso y fidelidad entre los miembros. Toma de decisiones
participativa: Con frecuencia fomento la participación de los miembros del equipo
en el establecimiento de metas, estándares de calidad e indicadores de evaluación.
Auto-Comprensión: Poseo una mediana capacidad de comprensión y autoanálisis
sobre mi estilo de vida, escala de valores, comportamientos y actitudes. Empatía:
Cuento con adecuada habilidad para colocarme en el lugar del otro; logrando
identificar sus necesidades, sintonizar con sus pensamientos, emociones y
sentimientos.
Comunicación interpersonal: Muestro una adecuada habilidad para establecer
comunicaciones interpersonales efectivas, denotando facilidad de contacto, respeto
por otros y colaboración. Desarrollo de otros: Apropiada capacidad para desarrollar
personal y técnicamente al equipo, fortalecer las debilidades detectadas en la
evaluación, esclareciendo las expectativas y elaborando un plan individual de línea
de carrera.
Programa de Desarrollo
de Habilidades Gerenciales
Objetivos
Promover un cambio en el comportamiento y los hábitos gerenciales del
participante, redundando en un incremento general de la productividad de la
empresa. El programa está dirigido a Gerentes, Jefes y Supervisores (mandos
medios) de la empresa con personal a cargo y responsables de la toma de
decisiones.
Metodología
El programa utiliza una metodología que expone al participante a un análisis crítico
de la forma como comunica, negocia, lidera y toma decisiones. El aprendizaje es
participativo y vivencial. Realiza simulaciones, role playing y utiliza filmación y
videos entre otras técnicas. Desde la perspectiva pedagógica, el proceso formativo
apela constantemente a la conciencia del participante que aprende y se pretende
despertar el talento dormido de los recursos gerenciales y permitir el cumplimiento
de los estándares referidos a la adquisición de nuevas capacidades y
competencias gerenciales.
El programa tiene una duración de 300 horas de duración, en 4 horas diarias, de
acuerdo al grupo por 3 meses consecutivos.
Self-Management y Desarrollo Profesional (Administración del Recurso
Humano)
Para poder incorporar habilidades gerenciales es necesario adquirir una estrategia
para pensar y realizar cambios positivos en nuestra vida profesional. ¿Cuáles son
los determinantes para el éxito personal y profesional? ¿Cómo es nuestro modelo
mental? ¿Qué significa ser exitoso? Y fundamentalmente ¿Cómo determinamos
nuestros objetivos y qué hacemos para alcanzarlos?.
Este primer seminario tiene como objetivo servir como marco de referencia para
poder desarrollar todas las habilidades gerenciales que se vayan adquiriendo a lo
largo del Programa. Apunta a establecer las bases para iniciar el proceso de
aprendizaje de coaching y auto coaching.
Negociación (Administración de Recurso Humano)
La negociación como parte de la actividad profesional diaria, requiere tanto de
procedimientos como de habilidades y actitudes personales. Los objetivos de este
taller implican reducir las inhibiciones naturales, aumentar la flexibilidad personal y
desarrollar las habilidades necesarias para ser buenos negociadores. Partiendo del
concepto de negociación y sus principios fundamentales, se estudia el perfil del
negociador y el proceso de negociación.
El conflicto como oportunidad (Administración de Recurso Humano)
La gestión de conflictos supera el arte de negociar, ya que involucra a casi todas
las habilidades contenidas en este programa. En este seminario, se aborda cómo
es la transición en la percepción del conflicto: desde la negación y el ocultamiento
hasta el manejo proactivo. Se analiza lo que ocurre en las personas durante las
fases respectivas y cómo manejarlo. Se identifican cuáles son los conflictos
funcionales y los disfuncionales y qué herramientas existen para su resolución.
Comunicación
En una organización cuando las personas se relacionan unas con otras para
alcanzar objetivos comunes, o simplemente para desarrollar una tarea en forma
conjunta, indefectiblemente necesitan comunicarse. El desempeño de estas
personas y sus equipos no depende únicamente de su capacidad sino que está
determinado por la forma en que ellos se relacionan y se comunican. Entender y
ser capaz de manejar una comunicación interpersonal clara y eficaz, de poder
escuchar para comprender y dar retroalimentación efectiva y oportuna, son
habilidades esenciales para todo ejecutivo. El seminario de comunicación pretende
diagnosticar y analizar las barreras que se encuentran en las organizaciones, para
después utilizar las diferentes técnicas y estrategias de comunicación efectiva que
apunten a la integración del personal con los objetivos de trabajo.
Liderazgo
¿Cuál es la función de un líder? ¿Qué diferentes estilos de liderazgo existen?
¿Cómo los líderes manejan el poder y la motivación? A través de una metodología
de trabajo participativa se abordan estas interrogantes y se identifican las
características de los líderes exitosos.
Asimismo, se discuten las diferencias entre un gerente y un líder, y el rol de éstos
como gestores de los procesos de cambio en las organizaciones. Se introduce el
concepto de coaching, su alcance y sus implicancias en los procesos de trabajo.
Toma de decisiones (Liderazgo)
Todo ejecutivo debe tomar decisiones en contextos totalmente cambiantes. Sin
embargo tomar decisiones correctas requiere ciertas habilidades. Es necesario un
pensamiento racional y a la vez creativo, ser capaz de aceptar la divergencia de
opiniones, reconocer lo que no se sabe, evaluar cuándo tomar la decisión en forma
unilateral o cuándo en grupo; poder discernir sobre lo que hay que decidir y tener
flexibilidad de estilo para lograr la adecuada implementación de lo que se decidió.
El seminario aporta las herramientas que permiten tomar decisiones en forma
efectiva, y focalizar en la importancia del mapa estratégico para el proceso de toma
de decisiones en la empresa.
Trabajo en Equipo
La buena conducción de equipos es imprescindible para el éxito empresarial, y no
puede quedar librada a un surgimiento espontáneo. La interdependencia que existe
actualmente entre todas las personas de una organización, hace que la conducción
efectiva de equipos de trabajo se vuelva un desafío para los directivos de hoy. Es
necesario aprender a gestionar efectivamente esos equipos para que logren un
desempeño eficiente cumpliendo con los objetivos y planes de la organización.
¿Qué habilidades interpersonales es necesario desarrollar? A partir de estos temas
se estudian las características de los equipos que funcionan, y se ven las diferentes
maneras de fomentar y gestionar el trabajo en equipo para que todos avancen en la
misma dirección.
Actitudes ante el cambio (Motivación)
Nuestra reacción ante los cambios y cómo incorporarla positivamente en nuestro
desempeño profesional, depende de nuestra personalidad. En esta instancia, a
través del feedback individual a cada uno de los participantes, se perciben las
propias fortalezas y actitudes frente a los desafíos de un entorno de trabajo
dinámico. Se resume lo trabajado en los talleres realizados y se evalúan nuestras
propias habilidades.