universidad privada de huancayo - uroosevelt
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UNIVERSIDAD PRIVADA DE HUANCAYO
“FRANKLIN ROOSEVELT”
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y
NEGOCIOS INTERNACIONALES
TESIS
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL TALENTO
HUMANO PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS
COLABORADORES DE LA EMPRESA CORPORACIÓN RYH S.A.C.
HUANCAYO - 2019
PRESENTADO POR:
BACH. MESCUA CALDERON, SALOME ROSALINA
BACH. SAENZ PORRAS, YULI ROBERTA
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE
LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
HUANCAYO – 2019
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ASESOR:
MG. ROY VILCA ROGRIGUEZ
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DEDICATORIA
Dedicamos esta tesis a nuestros padres y
hermanos quienes fueron un gran motivo
para terminar este estudio.
A todos los que nos apoyaron para escribir
y concluir esta tesis.
Para ellos es esta dedicatoria de tesis, pues
es a ellos a quienes se las debemos por su
apoyo incondicional.
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AGRADECIMIENTO
Agradecer a nuestros maestros de la universidad por las enseñanzas brindadas y gracias
a los conocimientos obtenidos se nos abrieron muchas oportunidades laborales.
TESISTA YULI
Agradezco mucho a un amigo por motivarme a terminar la tesis, y aunque haya perdido
la apuesta, gané un título que lo veía lejos en obtenerlo, ¡Gracias!
TESISTA ROSALINA
La ayuda que me han brindado ha sido sumamente importante, estuvieron a mi lado
inclusive en los momentos y situaciones más tormentosos, siempre ayudándome. No fue
sencillo culminar con éxito mi profesión, sin embargo, siempre fueron muy motivadores
y esperanzadores, me decían que lo lograría perfectamente.
Me ayudaron hasta donde les era posible, incluso más que eso. Les agradezco de todo
corazón a mis padres.
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RESUMEN
La presente investigación lleva por título “IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA
DE EVALUACIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL
DESEMPEÑO LABORAL DE LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA
CORPORACIÓN RYH S.A.C. HUANCAYO – 2019”, tuvo por objetivo general
explicar en qué medida la implementación de un Sistema de Evaluación del talento
humano mejora el desempeño de los colaboradores de la empresa Corporación RyH
SAC, en ese sentido se plantea como hipótesis La implementación de un Sistema de
Evaluación del talento humano mejorará de manera significativa en el desempeño
laboral de los colaboradores de la empresa mencionada.
Se tiene una investigación de tipo aplicada, donde se implementó un Sistema de
evaluación del talento humano, se aplicó un cuestionario antes de su implementación y
el mismo cuestionario después de la implementación, a una muestra de 12
colaboradores de nuestra unidad de análisis. Llegando a las siguientes conclusiones:
Mediante la implementación del sistema de evaluación se logró mejorar el desempeño
laboral de los colaboradores, mediante su participación en todas las actividades
programadas.
En consecuencia, se acepta la hipótesis alterna de la Investigación, es decir Hi: “La
implementación de un Sistema de Evaluación del talento humano mejora de
manera significativa en el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa
Corporación RyH SAC”.
6
ABSTRAC
This research is entitled “IMPLEMENTATION OF A HUMAN TALENT
EVALUATION SYSTEM TO IMPROVE THE LABOR PERFORMANCE OF THE
EMPLOYEES OF THE COMPANY CORPORACIÓN RYH S.A.C. HUANCAYO -
2019 ”, had as a general objective to explain to what extent the implementation of a
Human Talent Evaluation System improves the performance of the employees of the
company RyH SAC Corporation, in this sense it is hypothesized The implementation of
an Evaluation System of human talent will improve significantly in the work
performance of the employees of the aforementioned company.
There is an applied type investigation, where a Human Talent Evaluation System was
implemented, a questionnaire was applied before its implementation and the same
questionnaire after the implementation, to a sample of 12 collaborators from our
analysis unit. Coming to the following conclusions: Through the implementation of the
evaluation system, the work performance of the employees was improved, through their
participation in all the programmed activities.
Consequently, the alternative hypothesis of the Research is accepted, that is to say Hi:
“The implementation of a Human Talent Evaluation System significantly improves the
work performance of the employees of the company RyH SAC Corporation”
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................... 7
1.1. Fundamentación del problema de investigación .... ¡Error! Marcador no definido.
1.2. Formulación del problema de investigación ........................................................... 11
1.3. Objetivos de la Investigación .................................................................................. 13
1.4. Justificación de la investigación ............................................................................. 13
1.5. Importancia de la investigación ............................................................................. 125
1.6. Alcances de la investigación.................................................................................. 125
1.7. Limitaciones de la investigación …………………………………………….……25
1.8. Delimitación de la investigación…………………………………………………..32
1.9. Formulación de la hipótesis …...…………………………………………………..23
1.10. Variables de la investigación …………………………………………………….22
1.11. Operacionalización de las variables ……………………………………………..21
CAPITULO II: MARCO TEORICO………………………………………………..15
2.1. Antecedentes de la investigación ………………………………………………….45
2.2. Bases teóricos ……………………………………………………………………..15
2.3. Definición de términos básicos ……………………………………………………54
2.4. Unidad de la investigación ………………………………………………………..15
CAPITULO III: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN ………………....48
3.1. Métodos de investigación …………………………………………………………15
3.2. Tipo de Investigación ……………………………………………………………..14
3.3. Nivel o alcance se la investigación ………………………………………….…….15
3.4. Diseño de la investigación …………………………………………….…………..15
3.5. Población y muestra ……………………………………………………………….15
3.6. Técnicas de recolección de datos ………………………………………………….15
3.7. Instrumentos de recolección de datos ……………………………………………..15
8
3.8. Procedimientos de recolección de datos …………………………………………..15
CAPITULO IV TRABAJO DE CAMPO Y CONTRSTACIÓN DE HIPOTESIS 14
4.1. Presentación de datos ……………………………………………………………..14
4.2. Análisis e interpretación mediante la estadística descriptiva……………………...14
4.3. Análisis e interpretación mediante la estadística inferencial ……………………...15
CAPITULO V: APORTES DE LA INVESTIGACIÓN ………………………...…15
5.1. Aporte científico …………………………………………………………………..15
5.2. Aporte a la empresa ……………………………………………………………….15
CONCLUSIONES ……………………………………………………………..……..15
RECOMENDACIONES ……………………………………………………..………15
BIBLIOGRAFÍA ………………………………………………..……………………15
ANEXOS ………………………………………………………………………………15
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Que le parece el sistema de evaluación del desempeño del talento humano.................. 83
Tabla 2 El resultado de la evaluación de su desempeño, le sirve para mejorar .......................... 91
Tabla 3 el resultado de la evalacipon de su desempeño, le ayuda en su autoestima. ................ 101
Tabla 4 el resultado de la evaluación de su desempeño, le ayuda a mejorar su rendimiento. ... 101
Tabla 5 Tiene actitud positiva frente al sistema de evaluación del desempeño del talento humano
................................................................................................................................................... 102
Tabla 6 Está satisfecho con el sistema de evaluación del talento humano ................................ 102
Tabla 7 El resultado de la evaluación de su desempeño le ha permitido recibir capacitación . 103
Tabla 8 Como percibe el liderazgo en su area de trabajo, respecto a la evaluación de su
desempeño ................................................................................................................................. 103
RESULTADO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL .............................. 104
Tabla 1 Tiene claro cada una de sus funciones por desarrollar ................................................. 104
Tabla 2 Cuenta con autonomía para la toma de decisiones. ...................................................... 105
Tabla 3 Conoce las actividades en cada uno de los procesos pertenecientes a su trabajo. ........ 105
Tabla 4 Cuenta con la capacidad de análisis frente a una problemática existente .................... 106
Tabla 5 Se comunica en tiempos oportunos con su jefe inmediato ........................................... 106
Tabla 6 Brinda aporte importante para el desarrollo del trabajo ............................................... 107
Tabla 7 Tiene actitud positiva hacia el desarrollo de su trabajo................................................ 107
Tabla 8 Evita conflictos entre compañeros. .............................................................................. 108
Tabla 9 Se muestra empatico con las recomendaciones que el jefe le comenta ..................... 110
Tabla 10 Está satisfecho con sus acciones a desarrollar en el puesto ...................................... 115
Tabla 13 Se siente identificado con la empresa ........................................................................ 105
Tabla 14 Se queda mas tiempo de los establecido para cumplir con sus responsabilidades ..... 106
Tabla 15 Constantemente muestra su apoyo en el desarrollo de nuevas actividades para
optimizar el teimpo en el trabajo ............................................................................................... 106
Tabla 16 Tiene dificultades para trabajar en equipo ................................................................. 107
Tabla 17 Propone estrategias para alcanzar los objetivos en un menos tiempo ........................ 107
Tabla 18 Muestra liderazgo en el desarrollo de sus actividades. .............................................. 108
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Preceptos que rigen la entidad ...................................................................................... 83
Figura 2 Variables de segmentación ........................................................................................... 91
Figura 3 Variable funciones y sus dimensiones ........................................................................ 101
Figura 4 Variable comportamiento y sus dimensiones ............................................................. 101
Figura 5 Variable rendimiento y sus dimensiones .................................................................... 102
Figura 6 Comunicado por correo .............................................................................................. 102
Figura 7 Descripción de la metodología empleada ................................................................... 103
Figura 8 Actividad de la fase aplicación ................................................................................... 103
Figura 9 Cronograma propuesto para las actividades de la dimensión capacitaciones ............. 104
Figura 10 Cronograma prpuesto para las actividades de la dimensión liderazgo ..................... 104
Figura 11 Cronograma propuesto para las actividades de la dimension relaciones interpersonales
................................................................................................................................................... 105
Figura N° 12 Cronograma propuesto para las actividades de la dimension funciones. ............ 105
Figura 13 Cronograma propuesto para las actividades de la dimension comportamiento ........ 106
Figura 14 Cronograma propuesto para las actividades de la dimensión desempeño ................ 106
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INTRODUCCIÓN
El presente trabajo ha sido realizado con la finalidad de dar un mayor alcance al
investigador en los temas vinculados al Desempeño Laboral, en esta ocasión la teoría
aplicada es en la empresa Corporación RyH SAC. Se ha diseñado una propuesta de
Sistema de Evaluación para mejorar el Desempeño laboral que se encuentra en el
Capítulo IV, donde se plasma todo el proceso que se debe seguir con el objetivo de
mejorar desempeño de los trabajadores
En el primer capítulo se presenta el planteamiento del problema, el cual comprende la
formulación del problema, los objetivos de la investigación, justificación, Importancia,
las hipótesis y sus variables.
En el segundo capítulo se encuentra el Marco Teórico que respalda esta investigación,
se detallan según los autores citados sobre el desempeño laboral, las diferentes
dimensiones para su evaluación, los instrumentos para medirlo, y la definición de
términos básicos.
En el tercer capítulo se presenta el marco metodológico, el cual se indica el tipo de
investigación y métodos de recolección de información que se utilizaron con la finalidad
de conocer a profundidad el manejo de este concepto en la empresa a través de
encuestas, las que posteriormente se analizan a efectos de establecer los factores más
relevantes e reincidentes que influyen en mayor medida el desempeño laboral.
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En el Cuarto capítulo, se encuentra el trabajo de campo y contrastación de Hipótesis,
donde se implementó el sistema de evaluación del talento humano para mejorar el
desempeño laboral y mediante los gráficos se contrastó la hipótesis planteada en el
capítulo 1
En el quinto capítulo se da a conocer los aportes de la investigación tanto científico
como aporte a la empresa.
Finalmente presentaremos las conclusiones y recomendaciones de este estudio a fin de
contribuir al desarrollo del Desempeño Laboral en la empresa Corporación RyH SAC. –
Huancayo.
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CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Fundamentación del problema de la investigación
1.1.1 Fundamentos científica
En el Perú las pequeñas y medianas empresas se enfrentan a un sistema
socio económico variable afectando al desarrollo del país, el alto impacto en
el avance tecnológico y científico interviene en los procesos productivos y
en la gestión de la organización principalmente en el área del talento
humano.
Esta realidad hace que la relación organización - personal cambie
continuamente buscando el desarrollo profesional y la máxima
potencialización de las competencias en cada uno de los trabajadores. Ante
estos retos se propone un sistema de gestión de talento humano por
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competencias como alternativa idónea para impulsar el equilibrio entre las
necesidades de la organización y sus miembros con el propósito de
incrementar la productividad.
La alternativa de un modelo organizativo es de gran importancia para las
empresas ya que prioriza su análisis de estudio en la estructura efectiva de
los procesos.
Muñoz, M. y Soto, F. (2017) mencionan que las competencias laborales se
han convertido en un paradigma de gestión del Talento Humano en las
organizaciones siendo su evolución y establecimiento un estándar en la
gestión de personas. Las competencias son las capacidades de una persona
para lograr un desempeño exitoso en la organización cuya meta es atraer,
desarrollar y mantener un talento humano idóneo mediante alineación
consistente de la gestión por competencias para obtener una óptima
productividad.
Es así que se requiere de un modelo de gestión de talento humano por
competencias que ayude a la organización a tener una visión correcta del
para qué y por qué son parte de ella. Este modelo analiza la realidad del
personal ante los niveles emocionales, sociales e intelectuales, la eficiencia
en sus labores, la pertinencia en sus puestos de trabajo, la administración de
un grupo de personas desarrollando acciones competitivas en base a sus
habilidades y destrezas todo esto aportará a un mejoramiento global de la
organización alcanzando el éxito a través, del personal adecuado. Es ahí en
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donde la gestión de talento humano ocupa un papel muy importante dentro
de la organización, siendo una base estratégica para el mejoramiento
productivo.
Toda empresa está expuesta a la inconformidad de los trabajadores o al
clima organizacional en un momento determinado convirtiéndose en una
preocupación para la alta gerencia por esta razón se debe actuar de manera
estratégica utilizando técnicas en la administración del personal para
mejorar el desempeño en el trabajo.
Lozano, L. (2007) identificó que la percepción que los empleados tienen de
su entorno laboral facilita los niveles de productividad que tienen las
organizaciones dado que su comportamiento demuestra lo que ellos ven y
cómo se sienten, así como la pertinencia e identidad tienen una gran
incidencia en su desempeño laboral puesto que estos permiten evaluar el
potencial de los empleados y establecer si se relacionan con los de la
organización.
Gallego, M. (2000) menciona que la teoría de “Competencias” se constituye
por tanto en una metodología que permite al área de gestión humana y desde
ella a sus procesos: diseño de cargos, reclutamiento, selección, gestión del
desempeño, capacitación y desarrollo entre otros, contribuir al logro de los
objetivos organizacionales, constituyéndose así en una estrategia
fundamental para la organización.
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1.1.2 Fundamentación empírica
Los que no tienen evaluación de desempeño en sus empresas, la quieren, y
los que la tienen, la detestan. Existe mucha controversia con las
evaluaciones de desempeño, como muestran las investigaciones.
Según People IQ, 50% de personas opinan que su evaluación de desempeño
es injusta. Además, uno de cada cuatro empleados detesta las evaluaciones
de desempeño más que cualquier cosa en su vida laboral. Y un 28% de
gerentes de recursos humanos piensa que los jefes y gerentes solo llenan los
formularios de evaluación de desempeño por cumplir y salir del tema.
Lo positivo de estas evaluaciones es que permiten que las personas sean
informadas de su desempeño de forma periódica y, como consecuencia, se
pueda establecer una meritocracia para ascensos y aumentos de sueldo. Lo
negativo es que los usuarios la sienten como un proceso burocrático que no
aporta valor. Por otro lado, como menciona el estudio de People IQ, un 87%
de los empleados y jefes encuestados piensan que son improductivas. ¿Qué
hacer?
Hoy existe un movimiento liderado por las empresas del Fortune 500: están
dejando las evaluaciones tradicionales, con puntajes, y pasando a reuniones
trimestrales de conversaciones de desempeño. Así, aumenta el feedback y se
quitan las escalas, que se ha descubierto que intimidan.
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Para aquellas empresas que no estén dispuestas a dar este paso, se propone
una solución intermedia. Hay 3 tipos de feedback, el de apreciación, el de
coaching, donde damos ideas de cómo mejorar, y el último es de
evaluación. El problema es que la evaluación de desempeño junta las tres.
Nadie quiere escuchar un coaching o un reconocimiento cuando le están
diciendo que un aspecto de su evaluación está mal. Es un momento
estresante. En cambio, mi sugerencia es sacar el coaching y la apreciación y
hacerlos en otro momento. La evaluación de desempeño queda solo como
un espacio para que la persona sepa cómo es percibido su desempeño,
dónde está parado.
1.2. Formulación del problema de investigación
1.2.1. Problema general de la investigación
¿En qué medida la implementación de un Sistema de Evaluación del talento
humano mejorará el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa
Corporación RyH SAC?
1.2.2. Problema específico de la investigación
a) ¿Cómo la implementación de un Sistema de Evaluación del talento
humano mejora las capacitaciones de los colaboradores de la empresa
Corporación RyH SAC?
b) ¿Cómo la implementación de un Sistema de Evaluación del talento
humano mejora el liderazgo de los colaboradores de la empresa
Corporación RyH SAC?
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c) ¿Cómo la implementación de un Sistema de Evaluación del talento
humano mejora las relaciones interpersonales de los colaboradores de la
empresa Corporación RyH SAC?
1.3. Objetivo de la investigación
1.3.1. Objetivo general de la investigación
Explicar en qué medida la implementación de un Sistema de Evaluación
del talento humano mejorará el desempeño laboral de los colaboradores
de la empresa Corporación RyH SAC
1.3.2. Objetivos específicos de la investigación
a) Describir como la implementación de un Sistema de Evaluación del
talento humano mejora el liderazgo de los colaboradores de la
empresa Corporación RyH SAC.
b) Analizar cómo la implementación de un Sistema de Evaluación del
talento humano mejora en el desempeño de los colaboradores de la
empresa Corporación RyH SAC.
c) Explicar cómo la implementación de un Sistema de Evaluación del
talento humano mejora las relaciones interpersonales de los
colaboradores de la empresa Corporación RyH SAC.
1.4. Justificación
1.4.1. Justificación teórica
El presente trabajo de investigación pretende demostrar a través del
desarrollo de un Sistema de Evaluación del talento humano mejorar el
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desempeño laboral de los colaboradores de la empresa Corporación RyH
SAC. Y asi aumentar la satisfacción y productividad de los trabajadores
que redundará en la eficacia y eficiencia de los procesos, y de esta
manera se ofrecerá un mejor desempeño en sus labores.
A si mimo, este estudio reunirá la información teórica importante y
relevante en relación al Desempeño Laboral; el cual beneficiará a la
empresa Corporación RyH SAC
1.4.2. Justificación práctica
El presente trabajo de investigación pretende demostrar a través del
desarrollo de una propuesta de Sistema de Evaluación del talento
humano, cual es la incidencia de los factores que causan u originan un
mal entorno de trabajo en la empresa Corporación RyH SAC; el grado en
que afectan estos factores y los métodos para mejorar el ambiente laboral
y así aumentar la satisfacción y productividad de los trabajadores que
redundará en la eficacia y eficiencia de los procesos, y de esta manera se
ofrecerá un mejor servicio a los clientes.
Asimismo, este estudio reunirá toda la información teórica importante y
relevante en relación al talento humano y comportamiento laboral; la cual
beneficiará a la empresa Corporación RyH SAC
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1.5. Importancia de la investigación
El presente trabajo de investigación pretende implementar un sistemas de
evaluación del talento humano que permita mejorar el desempeño de los
colaboradores de la empresa corporación RyH SAC.
1.6. Alcances de la investigación
1.6.1. Alcance temporal
El presente trabajo de investigación se realizará durante los meses de
agosto a noviembre del 2019
1.6.2. Alcance geográfico
El presente trabajo de investigación se realizará en instalaciones de la
empresa ubicado en Jr. Libertad 241 El Tambo – Huancayo
1.7. Limitaciones de la investigación
1.7.1. Limitación de tiempo
El presente trabajo se tendrá la limitación de recolectar información de
los colaboradores en sus distintos horarios de trabajo.
1.7.2. Limitación económica
El presente trabajo estará limitado a los recursos de los tesistas
1.7.3. Limitación de información
El presente trabajo estará en función en calidad y sinceridad de las
respuestas de información de los colaboradores
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1.8. Delimitaciones
1.8.1. Delimitación espacial
El ámbito en el cual se desarrollará la investigación de la empresa
Corporación Ry H SAC se encuentra en Jr. Libertad 241 El Tambo –
Huancayo
1.8.2. Delimitación social
Participaron en este proceso de investigación los colaboradores de
corporación RyH SAC
1.8.3. Delimitación conceptual
De acuerdo a las variables planteadas la información se limitará a la
implementación de un sistema de evaluación del talento humano para
mejorar el desempeño de los colaboradores de la empresa Corporación
RyH. SAC
1.8.4. Delimitación de información
A nivel de la empresa se tomará en lo que respecta al área de Recursos
Humanos.
1.9. Formulación de la hipótesis
1.9.1. Hipótesis general de la investigación
La implementación de un Sistema de Evaluación del talento humano
mejorará de manera significativa en el desempeño laboral de los
colaboradores de la empresa Corporación RyH SAC.
1.9.2. Hipótesis específicas de la investigación
22
a) La implementación de un Sistema de Evaluación del talento humano
mejora positivamente las capacitaciones de los colaboradores de la
empresa Corporación RyH SAC.
b) La implementación de un Sistema de Evaluación del talento humano
mejora positivamente el liderazgo de los colaboradores de la empresa
Corporación RyH SAC.
c) La implementación de un Sistema de Evaluación del talento humano
mejora positivamente las relaciones interpersonales de los
colaboradores de la empresa Corporación RyH SAC.
1.10. Variables de la investigación
1.10.1. Variable independiente
SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL TALENTO HUMANO
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño
del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor
plantea la Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección
imprescindible en la actividad administrativa.
Según Byars & Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o
Evaluación de resultados es un proceso destinado a determinar y
comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su
trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.
23
Según Harper & Lynch [1992], plantean que es una técnica o
procedimiento que pretende apreciar, de la forma más sistemática y
objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización.
Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las
responsabilidades asumidas y las características personales.
Según Chiavenato, Idalberto (2009). Define la Gestión del talento
humano como: «el conjunto de políticas y prácticas necesarias para
dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las
personas de recursos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación,
recompensas evaluación de desempeño».
Según Eslava Arnao, Edgar (2004) Afirma que es un enfoque
estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de
valor para la organización, a través de un conjunto de acciones dirigidas
a disponer en todo momento del nivel de conocimiento capacidades y
habilidades en la obtención de los resultados necesario para ser
competitivo en el entorno actual y futuro
Según Dessler, Gary (2006) Afirma que son las prácticas y políticas
necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las
relaciones humanas del trabajo administrativo; en específico se trata de
24
reclutar, evaluar, capacitar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro
equitativo para los empleados de la compañía.
Según Mondy, R Wayne (2005) Afirma que la gestión o administración
de talento humano corresponde a la utilización de las personas como
recursos para lograr objetivos organizacionales.
Sostiene que es una actividad que depende de menos jerarquías, órdenes
y mandatos y señala la importancia de una participación activa de todos
los trabajadores de la empresa
Es una actividad que implica tomar una serie de medidas como el
compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales, el
pago de salarios en función de la productividad de cada trabajador, un
trato justo a estos y una formación profesional
Según LLEDO, PABLO (2011) Afirma que los recursos humanos
tienen un enfoque de aplicación y practica de las actividades más
importantes dentro de la organización o empresas siendo la Gestión del
talento humano un pilar fundamental para el desarrollo exitoso de los
procesos, pues al final las personas son los responsables de ejecutarlas
actividades porque los proyectos no se desarrollar por si solos
25
1.10.2. Variable dependiente
DESEMPEÑO DE LOS COLABORADORES
Chiavenato, I. (2011, p. 59), la estimación del desempeño es un sistema
de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su
potencial de desarrollo. Este autor diseña la evaluación del desempeño
como una técnica de dirección imprescindible en la actividad
administrativa.
Pernía, K. Y Carrera, M. (2014, p.35) señala que es el rendimiento
laboral y la actuación que muestra el trabajador al ejecutar sus
actividades y funciones principales que atribuye su cargo en el contexto
laboral específico de actuación, lo cual favorece demostrar su
profesionalidad.
Isea, J. (2013, p.35) infiere que es el rendimiento laboral que muestra
un trabajador haciendo uso de sus habilidades, capacidades y
profesionalismo con la eficiencia de sus funciones las cuales permiten
el cumplimiento de las metas establecidas por la entidad pública.
Uzcategui, J. (2011, p.87) es el rendimiento laboral ejecutado por el
colaborados, evidenciando cada uno de sus capacidades y habilidades
que le permiten a realizar sus actividades de manera eficiente,
26
contribuyendo con el cumplimiento de cada uno de objetivos planteados
en una primera instancia
Según (Chavenato 2000:359),”Es el comportamiento del trabajador en
la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia
individual para lograr los objetivos”
Otros autores como (Milkovich y Boudrem 1994), consideran otra serie
de características individuales, entre ellas: las capacidades, habilidades,
necesidades y cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y
de la organización para producir comportamientos que pueden afectar
resultados y los cambios sin precedentes que se están dando en las
organizaciones.
Según Strauss (1981), "Una organización no puede adoptar
cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser
válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los
elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar
retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Si
las normas para la evaluación del desempeño no se basan en los
elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados
imprecisos o subjetivos."
Hoy en día la evaluación del desempeño es la forma más usada para
estimar o apreciar el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su
27
potencial de desarrollo. Sin embargo, en nuestro afán por indagar más
profundamente sobre este concepto procuramos
otras fuentes bibliográficas.
Según William B. Werther Jr. y Keith Davis, en
su libro Administración de Personal y Recursos Humanos: "La
evaluación del desempeño constituye un proceso mediante el cual se
estima el rendimiento global del empleado con base
a políticas y procedimientos bien definidos "La evaluación del
desempeño, más concretamente definida por Scott, es: "Un
procedimiento de supervisión destinado a mejorar la actuación del
empleado en el trabajo para lograr operaciones más efectivas, eficaces y
económicas."
Según James Stoner, evaluación del desempeño es: "El proceso
continuo de proporcionar a los subordinados, información sobre
la eficacia con que están efectuando su trabajo para la organización"
Podemos sindicar, entonces, que la evaluación del desempeño puede
definirse, independientemente del nombre que se le designe (valuación
del mérito, evaluación de los empleados, informe de progreso,
evaluación de la eficiencia funcional, medición de la ejecución,
calificación de mérito, etc.,) como el procedimiento mediante el cual se
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califica la actuación del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y
el desempeño en el cargo.
Según Werther y Davis (1996), La Evaluación del Desempeño
constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del
empleado. Constituye una función esencial que de una u otra manera
suele efectuarse en toda organización moderna
Según Davis y Newstrom, (1990), Es el estudio y la aplicación de
conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro
de las organizaciones. Se trata de una herramienta humana para
beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la conducta
de personas en toda clase de organizaciones como por ejemplo,
empresas comerciales, gobierno, escuelas y agencias de servicios. En
donde quiera que exista una organización, se tendrá la necesidad de
comprender el comportamiento organizacional.
Comportamiento organizacional
Gaspar G. (2011, p.20) señala que es el sentimiento de los miembros de
la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones
relaciones con su trabajo.
29
1.11. Operacionalización de variables de la investigación
Variable: Definición Dimensiones Indicador
SISTEMA DE
EVALUACIÓN DEL
TALENTO
HUMANO
Es un sistema de
aplicación del desempeño
de la persona en el cargo y
de su potencial de
desarrollo. Nos ayuda a
obtener mejores resultados
de las personas.
Capacitaciones
Liderazgo
Relaciones
Interpersonales
Nivel de
capacitaciones
Nivel de
Liderazgo
Nivel de
Relaciones
Interpersonales
DESEMPEÑO
LABORAL DE LOS
COLABORADORE
S
El desempeño laboral es el
rendimiento y
productividad que
demuestra el colaborador
haciendo uso de sus
habilidades y recursos que
le permitan realizar sus
actividades eficientemente.
(Pernia y Carrera, 2014)
- Funciones
- Comportami
ento
Rendimiento
Nivel de
Funciones
Nivel de
Comportamiento
Nivel de
Rendimiento
30
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la investigación
2.1.1. Antecedentes Internacionales
Miguel Ángel Alava Loor, Katerine Alexandra Gómez Valverde (2016) en
su investigación para optar el grado académico de Magíster en
Administración de Empresas Universidad Católica de Santiago de
Guayaquil, presenta la tesis de título “Influencia de los Subsistemas de
Talento Humano en el desempeño laboral del personal de una Institución
Pública, Coordinación Zonal 8, durante el periodo 2014. Diseño de un
aplicativo de control para los subsistemas de Capacitación y Selección”.
Objetito general Analizar la influencia de la Administración de los
Subsistemas de Talento Humano en el Desempeño laboral del personal,
realizando una investigación de campo en una Institución pública de la
31
ciudad de Guayaquil - Coordinación Zonal 8 en el período 2014, con el fin
de diseñar un aplicativo y así mejorar los procesos de selección y
capacitación. Conclusión con respecto al objetivo específico en el que se
desea determinar los Subsistemas de Talento Humano de acuerdo a las
teorías planteadas, se concluye que este se cumplió a cabalidad, en efecto,
las teorías con respecto a la administración del recurso humano o manejo de
personal, demuestran que éstas provienen de una época muy antigua, en
donde se expone distintos modelos de gestión. Siendo el aspecto más
importante a destacar, es que todas estas teorías han ido evolucionando en el
tiempo, porque anteriormente las personas eran consideradas un recurso
dentro de la organización, paulatinamente esa denominación se modifica y
actualmente se denomina Talento Humano.
Lilian Andrea Rodríguez Díaz, Adriana Carolina Santofimio Martínez
(2016) en su investigación para optar el grado académico Maestría en
Educación con Énfasis en Gestión Educativa Facultad de Educación
Universidad Libre de Colombia, presenta la tesis de título “Modelo de
gestión estratégica del talento humano que permite incentivar el salario
emocional para el mejoramiento del clima organizacional”. Objetivo general
Emplear un modelo de gestión estratégica del talento humano que permita
incentivar el salario emocional para el mejoramiento del clima
organizacional en el jardín infantil Alcalá Muzú. Conclusión el modelo de
gestión estratégica del talento humano se implementó con éxito dentro de la
comunidad administrativa y docente, ya que los mismos dieron cuenta del
32
hecho de formalidad del estudio y de la proyección de aplicabilidad de los
talleres, pues se observaron los beneficios con los cuales el gestor ético
interactuó dentro de las dinámicas establecidas y de los momentos
agradables que beneficiaron a los diversos grupos con los cuales se trabajó.
2.1.2. Antecedentes Nacionales
Yuiliana Torres Huasasquiche (2017) en su investigación para optar el
grado académico de título profesional de licenciada en Administración de la
facultad de ciencias administrativas y ciencias económicas de la universidad
inca Garcilaso de la Vega, presenta la tesis de título “la gestión del talento
humano y el desempeño laboral en la corporación frutícola de Chincha”.
Objetivo general determinar de qué manera la Gestión del Talento Humano
influye en el Desempeño Laboral en la Corporación Frutícola de Chincha,
en conclusión, Se determinó que al relacionar la variable Gestión del
Talento Humano y la variable Desempeño Laboral se halló un valor p<0,05
lo que indica que existe una relación de ambas variables cuya relación
directa entre ellas es del 48.556 por lo tanto se infiere que la gestión del
talento humano influye positivamente en el desempeño laboral.
Aurora Ydalida Del Castillo Méndez. (2016). En su investigación para optar
el grado académico de maestría en gestión pública de la escuela posgrado de
la universidad César Vallejo, presenta la tesis de título “La gestión del
talento humano y el desempeño laboral de los trabajadores administrativos
de la Municipalidad Distrital de Chaclacayo”. Objetivo general Determinar
33
la relación que existe entre la gestión del talento humano con el desempeño
laboral en la Municipalidad Distrital de Chaclacayo. Concluye la presente
investigación demuestra que existe relación significativa entre el
conocimiento con el Desempeño Laboral de los trabajadores administrativos
de la Municipalidad Distrital de Chaclacayo 2016; siendo que el coeficiente
de correlación Rho Spearman de 0.71 representó una alta asociación entre el
conocimiento y la variable Desempeño Laboral. Se aprobó esta relación
planteada y esta relación.
2.1.3. Antecedentes Locales
Osorio Torres, Yanet, Zaravia Solano, Frida Yamaly. (2016). En su
investigación para optar el grado académico de Título Profesional de
Licenciada en Administración de la facultad de Ciencias Administrativas y
Contables de la universidad Peruana los Andes, presenta la tesis de título
“Gestión del Talento Humano y la Calidad de Servicio en la Gerencia de
Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial Gobierno
Regional de Huancavelica”. Objetivo general Determinar la relación entre
la gestión del talento humano la calidad de servicio en el personal en la
Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento
Territorial -Huancavelica – 2016. Se concluye que la gestión del talento
humano con la calidad de servicio del personal de la Gerencia Regional de
Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial del Gobierno
Regional -Huancavelica - 2016: existe una relación significativa de acuerdo
34
al resultado de coeficiente r=0,549 se puede interpretar como positiva
media, lo quiere decir es afirmativa.
Olga Emperatriz Gamarra Avila, Nidia Emma Huamán Romero. (2017). En
su investigación para optar el grado académico de Licenciada en
Administración de la facultad de Ciencias Administrativas de la universidad
Nacional del Centro del Perú, presenta la tesis de título “Relación del
Desarrollo del Talento Humano con la Cultura Organizacional en la I.E.P.
Trilce Internacional Milenium”. Objetivo general Identificar la relación del
desarrollo del talento humano con la cultura organizacional en la I.E.P.
“Trilce Internacional Milenium”. En conclusión, Se comprueba la hipótesis
general de la investigación, en la cual se hace mención de una existencia de
relación directa entre el desarrollo del talento humano y la cultura
organizacional del personal de la I.E.P. “Trilce Internacional Milenium”, así
lo demuestra el coeficiente de correlación de Spearman cuyo valor es 0.657.
2.2. Bases teóricas
2.2.1. Bases teóricas de la variable independiente
a) Liderazgo:
Según Chiavenato, Idalberto (1993), destaca lo siguiente: “Liderazgo es la
influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos”
35
Motivaciones
El trabajador se deja llevar en base a necesidades que lo motiva a
buscar medios para satisfacer dichas necesidades, es por ello que la
organización debe utilizar los medios necesarios para poder motivar al
personal no solo a cumplir con sus metas, sino también a identificarse
con la empresa y relacionarse con los demás trabajadores. La
remuneración y el reconocimiento son factores claves por la cuales el
trabajador se puede sentir motivado y desarrollar su trabajo de manera
adecuada, cumpliendo con sus funciones eficientemente.
Actitudes y Aptitudes
Según Gaspar (2011, p.21). Es la capacidad que tiene una persona para
realizar ciertas tareas o actividades con éxito, que es capaz de
desarrollarse con los conocimientos y la práctica, generando un clima
competitivo, con deseo de superación por parte de la persona. Es por
esto que, para analizar el clima organizacional, se debe partir primero
por estudiar el comportamiento de cada una de las personas con las que
se trabaja.
b) Capacitaciones:
(Drovett 1992:4), “Es un proceso de formación implementado por el área
de recursos humanos con el objeto de que el personal desempeñe su papel
lo más eficientemente posible” Según Nash, (1989:229), “los programas
de capacitación producen resultados favorables en el 80% de los casos. El
objetivo de ésta es proporcionar información y un contenido específico al
cargo o promover la imitación de modelos” El autor considera que los
36
programas formales de entrenamiento cubren poco las necesidades reales
del puesto, las quejas se dan porque formalmente casi todo el mundo en la
organización siente que le falta capacitación y desconoce los
procedimientos para conseguirlos.
Expectativas
Según (Gaspar, 2011, p.21). Se debe generar expectativas en los
integrantes de la organización para que tengan una mira hacia el futuro
y se guíen en base a esto, así también puedan permanecer en la
organización.
Rendimiento
Pernía, K. Y Carrera, M. (2014, p.36) señala que el grado de
rendimiento laboral que manifiesta el colaborador frente a sus
actividades, asimismo la eficiencia con que las ejecuta, para ello se
estima la capacidad de resolución de problemas, el ausentismo,
compromiso y trabajo en Equipo.
c) Relaciones Interpersonales:
Según Gaspar G. (2011, p. 23) es la percepción por parte de los miembros
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas o
malas relaciones sociales, tanto entre jefes y subordinados o viceversa. En
esta dimensión se consideran los siguientes indicadores según el autor.
Barner (2002), las relaciones interpersonales “incrementan la confiabilidad
del liderazgo y la unión de sus miembros, aumentando la motivación y
37
reforzamiento de habilidades”. La satisfacción se puede lograr si las
relaciones entre el personal se desarrollan de manera responsable y
comprometida; en sintonía con la productividad de la organización.
La comunicación
Según (Gaspar, 2011, p.23). es el pilar para un buen clima
organizacional, ya que de esta manera los integrantes de la
organización incrementaran su nivel de confianza. La buena
comunicación generara una buena relación entre los colaborares, es por
ello que la comunicación debe ser tomada en consideración por los
directivos de la organización. Se debe buscar estrategias por las cuales
los integrantes de la organización se puedan comunicar y comprender
mejor.
El compañerismo
La unión existente y el apoyo que se brindan entre los integrantes de la
organización traerá como beneficio un ambiente cálido y fraternal, el
mismo que es positivo para la consecución de las metas y los objetivos.
El espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del
grupo muestra la buena relación dentro de la organización.
2.2.2. Bases teóricas de la variable dependiente
a) Funciones
Pernía, K. Y Carrera, M. (2014, p.36) señala que son aquellas actividades
ejecutadas por los colaboradores, es decir debe desempañarlos
38
eficientemente, es por ello que el trabajador debe mantener un
conocimiento de sus labores, la capacidad de análisis. Con la finalidad de
contribuir con el cumplimiento de los objetivos y metas. Conocimiento
del trabajo: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo.
Comprende los principios, conceptos, técnicas, requisitos, etc. necesario
para desempeñar las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias,
evolución, mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el
campo que pueden mejorar la capacidad para desempeñar el puesto.
Capacidad de análisis: procesos que utiliza el colaborador para ejecutar
las actividades dispuestas en sus funciones.
Conocimiento del Trabajo.
Wikcionario Economía (2016). Menciona que es la comprensión de un
conjunto de responsabilidades específicas para un trabajo, así como la
capacidad permanente para mantenerse al tanto de cambios en
funciones de trabajo. El conocimiento colectivo de trabajo del
personal de una organización o empresa es un activo de recursos
humanos de gran valor en el mercado. Refiere a veces como "capital
intelectual", conocimiento de un trabajador de un trabajo en particular
debe coincidir estrechamente el desempeño en el trabajo real
requerido. Hay beneficios de productividad para evaluar
periódicamente el conocimiento de trabajo dentro de una
organización. Responsabilidades laborales pueden evolucionar con el
tiempo de manera incremental, como la tecnología y los nuevos
procedimientos se integran en el flujo de trabajo para un puesto de
39
trabajo en particular. Gestión de recursos humanos puede ser
consciente de que una deriva de define responsabilidades y tareas se
ha producido. Formalmente seguimiento de los cambios que se
producen en cada puesto de trabajo es una parte necesaria de la
gestión óptima de la fuerza de trabajo. Gerentes que supervisar la
calidad y precisión del conocimiento de trabajo también tienen una
sólida base de bastante evaluar desempeño en el trabajo frente a
mercado de la empresa.
Capacidad de Análisis
Es una competencia laboral, en los puestos de trabajo se procesa
información, cuánto mas importante es un puesto, se procesa
información más compleja, para procesar la información se requiere la
capacidad de analizar la cual usando el pensamiento objetivo logra la
vision global de una situación, de los aspectos parciales y de los
aspectos raros o difícil de percibir para llegar a una conclusión
unificada. Otra manera de percibir la capacidad de análisis es como un
aspecto del proceso lógico -deductivo que permite llegar a una
conclusión válida
b) Comportamiento
Pernía, K. Y Carrera, M. (2014, p.36) señala que son todas aquellas
cualidades y comportamientos que manifiesta el colaborador frente a las
funciones que se le ha sido atribuido. Entre ella se evalúa las habilidades,
40
la actitud y satisfacción que presenta el trabajador. Habilidades: Son la
calidad de los productos o servicios de cualquier empresa está sustentada
en la capacidad de mantener operando establemente sus sistemas de
trabajo y para poder lograrlo, se 29 necesita contar con personas
motivadas y capacitadas para desarrollar un buen trabajo Actitud:
Habilidad para descentralizar actividades y decisiones y fomentar el
trabajo en equipo Satisfacción: es el grado de contentamiento que
manifiesta el colaborador ante las actividades que se le ha atribuido,
asimismo depende de los beneficios que este recibe para ejecutar
eficientemente sus labores. (Pernía Y Carrera, 2014, p.37)
Satisfacción
Con respecto a la satisfacción del trabajo Davis y Newtrom,
(1991:203), plantean que “es el conjunto de sentimientos favorables o
desfavorables con los que el empleado percibe su trabajo, que se
manifiestan en determinadas actitudes laborales.” La cual se encuentra
relacionada con la naturaleza del trabajo y con los que conforman el
contexto laboral: equipo de trabajo, supervisión, estructura
organizativa, entre otros. Según estos autores la satisfacción en el
trabajo es un sentimiento de placer o dolor que difiere de los
pensamientos, objetivos e intenciones del comportamiento: estas
actitudes ayudan a los gerentes a predecir el efecto que tendrán las
tareas en el comportamiento futuro.
Actitud
41
Davis y Newstrom (1999) Son los sentimientos y supuestos que
determinan en gran medida la perfección de los empleados respecto
del entorno, y del compromiso con las acciones previstas y, en última
instancia el comportamiento.
Jean, Bergeron y Morin referidos por Prado (1990), indicaron que las
actitudes están compuestas por tres elementos:
El Elemento Afectivo, es la emoción que acompaña a la idea y se
expresa en querer o no querer el objeto de referencia. Este elemento se
basa en que un conocimiento (experiencia) siempre implica cierto
vínculo con una situación agradable o desagradable lo cual tiñe a los
objetos de la actitud de algún grado de afectividad positiva o negativa.
El Elemento cognitivo, que se forma por medio de ideas,
conocimientos o creencias relacionadas al objeto de una actitud, y que
dichas creencias pueden ser verdaderas o falsas, simples o complejas.
En las creencias simples se apoyan aquellas actitudes que pueden estar
sujetas a cambios.
El Elemento Conductual, es la predisposición para la acción que
resulta del valor afectivo asignado al objeto, puede ser entendido
como una predisposición para actuar de una manera específica o como
una intención de comportarse de una forma dada, a pesar de que los
conceptos de predisposición e intención presentan una diferencia
importante ya que no es la tendencia interna a actuar y la otra se queda
en intención o idea aunque no se lleve a cabo.
42
c) Rendimiento
Pernía, K. Y Carrera, M. (2014, p.36) señala que el grado de rendimiento
laboral que manifiesta el colaborador frente a sus actividades, asimismo
la eficiencia con que las ejecuta, para ello se estima la capacidad de
resolución de problemas, el ausentismo, compromiso y trabajo en
Equipo. Resolución de problemas: es la capacidad que presenta el
colaborador para resolver aquellas deficiencias que se manifiestan
diariamente en sus labores diarias. Para ello el colaborador debe hacer
usos de recursos que contribuyan en el cumplimiento de las metas
establecidas. Ausentismo: es el comportamiento que presenta el
colaborador ante cumplimiento de sus funciones en el tiempo oportuno y
establecido por la entidad pública, por ello el trabajador debe mostrar
puntualidad y responsabilidad. (Pernía Y Carrera, 2014, p.36)
Compromiso: Actúa sin necesidad de indicársele. Es eficaz al afrontar
situaciones y problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la acción
y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de
trabajo. Puede trabajar independientemente. Trabajo en Equipo: es la
capacidad del colaborador para trabajar conjuntamente con sus
compañeros de trabajo, considerando 30 democráticamente las decisiones
que son ejecutadas, asimismo respetando los ideales de cada uno de ellos.
(Pernía Y Carrera, 2014, p.37)
Trabajo en equipo
43
Según Bateman, Thomas S., Scout (2004). Es una competencia
laboral, en los puestos de trabajo se procesa información, cuánto más
importante es un puesto, se procesa información más compleja, para
procesar la información se requiere la capacidad de analizar la cual
usando el pensamiento objetivo logra la visión global de una
situación, de los aspectos parciales y de los aspectos raros o difícil de
percibir para llegar a una conclusión unificada. Otra manera de
percibir la capacidad de análisis e como un aspecto del proceso lógico
-deductivo que permite llegar a una conclusión válida
Compromiso
Según Chiavenato, (1992) opina que el compromiso laboral es “el
sentimiento y la comprensión del pasado y del presente de la
organización, como también la comprensión y compartimiento de
los objetivos de la organización por todos sus participantes
2.3. Definición de términos básicos
CAPACIDAD
Habilidad de un individuo, una organización o un sistema para desempeñarse
eficazmente, eficientemente y de manera sostenible
CAPACITACIÓN
La capacitación es el proceso de desarrollar cualidades en los recursos humanos,
preparándolos para que sean más productivos y contribuyan mejor al logro de los
44
objetivos de la organización. El propósito de la capacitación es influir en los
comportamientos de los individuos para aumentar su productividad en su trabajo.
COMPORTAMIENTO
El comportamiento o conducta es, en términos de psicología, el conjunto de
respuestas, bien por presencia o por ausencia, que presenta un ser vivo en relación
con su entorno o mundo de estímulos. Puede ser consciente o inconsciente,
voluntario o involuntario, etc.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a
través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los
jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento
laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus
funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios
producidos.
DESEMPEÑO
Conductas laborales del trabajador en el cumplimiento de sus funciones; también se
le conoce como rendimiento laboral o méritos laborales. El desempeño se considera
también como el desarrollo de las tareas y actividades de un empleado, en relación
con los estándares y los objetivos deseados por la organización. El desempeño está
integrado por los conocimientos y la pericia que tiene el trabajador en la ejecución
45
de sus tareas, por las actitudes y el compromiso del trabajador, así como por los
logros en productividad o resultados alcanzados.
DESEMPEÑO LABORAL
La evaluación del desempeño es el proceso que mide el desempeño del trabajador,
entendido como la medida en que éste cumple con los requisitos de su trabajo, es el
proceso de revisar la actividad productiva anterior con el objeto de evaluar qué tanto
contribuyeron los individuos a que se alcanzaran los objetivos del sistema
administrativo.
La evaluación del desempeño consiste en identificar, medir y administrar el
desempeño humano en las organizaciones. La identificación se apoya en el análisis
de los puestos y pretende determinar cuáles áreas del trabajo se deben estudiar
cuando se mide el desempeño. La medición es el elemento central del sistema de
evaluación y pretende determinar cómo ha sido el desempeño en comparación con
ciertos parámetros objetivos. La administración es el punto central de todo sistema
de evaluación y debe ser mucho más que una actividad que se orienta al pasado; por
el contrario, para desarrollar todo el potencial humano de la organización, se debe
orientar hacia el futuro.
FUNCIONES
Las funciones de trabajo y títulos de trabajo son dos cosas muy diferentes. Un título
de trabajo es esencialmente el nombre de una posición dentro de una organización
ocupado por un empleado. La función del trabajo es el conjunto de las tareas de
rutina o actividades llevadas a cabo por una persona en esa posición. Título y
46
función de un empleado están a menudo estrechamente relacionados, aunque no
todas las funciones de trabajo se basen claramente en el título por sí solo.
LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo
tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus
metas y objetivos.1 También se entiende como la capacidad de delegar, tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto,
de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del
proceso administrativo de la organización).
El liderazgo no entraña una distribución desigual del poder, porque los miembros
del grupo no carecen de poder, sino que dan forma a las actividades del grupo de
distintas maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.
MOTIVACIÓN
Es un proceso mediante el cual las personas, al realizar una determinada actividad,
deciden desarrollar esfuerzos encaminados a la consecución de ciertas metas u
objetivos a fin de satisfacer algún deseo o satisfacción.
RENDIMIENTO
El rendimiento laboral es el producto del trabajo de un empleado o de un grupo de
empleados.
47
Las organizaciones suelen plantear para ese producto del trabajo unas expectativas
mínimas de cantidad y calidad, que los empleados deben cumplir o superar. Para
ello las organizaciones plantean incentivos con los que fomentar dicho rendimiento
laboral.
El concepto del desempeño estima la manera en que se cumplen las tareas y
funciones encomendadas.
La evaluación del rendimiento en ocasiones, es insuficiente para considerar el
mérito de un empleado. Cómo se gestiona la información, la actitud de colaboración
que se adopta con los compañeros, el uso de la cortesía y amabilidad con los
clientes, son difíciles de incorporar en una evaluación del rendimiento, pero se
podrían evaluar con sistemas complementarios de evaluación del desempeño.
Para evaluar el rendimiento de un operario de fábrica bastaría con medir las piezas
elaboradas, y el porcentaje de piezas defectuosas sobre el total de ese rendimiento.
Para evaluar su desempeño se estimarían aspectos y comportamientos como su
rapidez de trabajo, su habilidad, su ahorro de soldadura.
TALENTO HUMANO
Recursos humanos es un sistema de revisión y control para informar a la
administración acerca de la eficiencia y la eficacia del programa en desarrollo. Su
propósito es mostrar cómo funciona el programa, localizando las prácticas y las
condiciones que son perjudiciales para la organización, que no compensan su costo
o, incluso, las prácticas y las condiciones que se deben incrementar.
48
2.4. Unidad de Investigación
2.4.1. Marco Histórico
EMPRESA CORPORACION RYH SAC
Somos un grupo con más de 10 años de experiencia en la gestión de
recursos humanos (Outsourcing, Intermediación Laboral), Reclutamiento y
Selección de Personal, BTL, Administración de Planillas y Evaluación de
RR.HH.
Operamos a nivel nacional a través de nuestra oficina principal, sucursales,
y agencias ubicadas estratégicamente para atender las necesidades de
nuestros clientes y colaboradores.
Misión
“Brindar servicios y soluciones de la más alta calidad a nuestros clientes
en tercerización, dotación y desarrollo del Talento, destacándonos por los
altos estándares de calidad y servicio”.
Visión
“Ser la empresa líder de Servicios en Gestión Personas, brindando el
mejor servicio de tercerización, dotación y Desarrollo del Talento a nivel
nacional y sudamericano, logrando ser generadores de grandes
oportunidades laborales”.
Valores
Profesionalismo, brindamos un servicio profesional, basado en una
conducta honrada, ética y de alta calidad, reconociendo la contribución
del personal destacado o desplazado a nuestro éxito.
49
Responsabilidad, trabajamos con compromiso, respeto y puntualidad
con el fin de contribuir con el éxito de su organización y bienestar de las
personas.
Enfoque y Atención al Cliente, la máxima prioridad es usted,
escuchamos a nuestros trabajadores y clientes, para mejorar y ofrecer
soluciones más rápidas y eficaces.
Trabajo en Equipo, valoramos la contribución de cada uno de nuestros
miembros, compartiendo una sola identidad y comportándonos como una
sola organización.
Innovación, tenemos la iniciativa y creatividad para asumir nuevos retos,
trabajando con espíritu emprendedor y nos arriesgamos a ser forjadores
del cambio.
2.4.2. Marco legal
Como marco legal de la investigación se consideró:
Constitución política del Perú
Estatuto de la empresa
Reglamentos internos de la empresa
2.4.3. Marco organizacional
La investigación se enmarco dentro de las políticas y acciones que
desarrolla el área de recursos humanos de la empresa Corporación RyH
SAC. - Huancayo
2.4.4. Productos y/o servicios que ofrece la empresa
Consultorías.
50
Dotación de personal.
Selección de Personal.
Entrevista por Competencias.
51
CAPITULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Métodos de investigación
3.1.1. Método general
Utilizaremos el método científico La ciencia, como la conocemos hoy en
día, es fruto de una serie de descubrimientos y, sus protagonistas tienen
una forma de llevar a cabo sus estudios. Hoy en día, diferentes campos de
la investigación utilizan el llamado “método científico,” una forma de
investigar y producir conocimientos, que se rige por un protocolo que
pretende obtener resultados confiables mediante el seguimiento de ciertos
pasos, con rigurosidad y objetividad.
3.1.2. Métodos específicos
Analítico:
52
El Método analítico es aquel proceso de investigación empírico-analítico
que se enfoca en la descomposición de un todo, desarticulando en varias
partes o elementos para determinar las causas, la naturaleza y los efectos.
La definición del análisis es el estudio y examen de un hecho u objeto en
particular, es el más usado en el campo de las ciencias sociales y en las
ciencias naturales
Por lo mismo, es lo primordial que para llevar a cabo un método
analítico se necesita conocer la naturaleza del fenómeno y del objeto
que se estudia para entender su esencia e impartir una apropiada
investigación. Este método nos ayuda a conocer más del objeto de estudio
y sus características con lo cual se puede: explicar, hacer analogías,
comprender mejor su comportamiento y establecer nuevas teorías.
El análisis toma forma desde de lo concreto a lo abstracto, ya que con el
instrumento de la abstracción puede separarse las partes del todo así como
también sus relaciones básicas que son de interés para un estudio
intensivo.
Entonces el método analítico lleva consigo varias características, reglas a
seguir y pasos para poder efectuar la metodología de manera exitosa.
Sintético:
El método sintético es uno de los utilizados en la investigación
científica, entre los tantos que existen. Es un proceso de razonamiento
53
que tiende a reconstruir un todo, a partir de los elementos distinguidos por
el análisis.
Es decir se trata en consecuencia de hacer una explosión metódica y breve,
en resumen. En otras palabras debemos decir que la síntesis es un
procedimiento mental que tiene como meta la comprensión cabal de la
esencia de lo que ya conocemos en todas sus partes y particularidades.
Antes de entrar de lleno en las características del método es importante
desglosar este concepto para una mejor comprensión.
El término método proviene de griego methous que significa el cambio
hacia algo. También se puede entender por método al modo de decir o hacer
con orden una cosa; regla o norma. En un sentido general la palabra método
puede significar la ruta o camino que se sigue para alcanzar cierto fin que se
haya propuesto de antemano. Por ello existen diferentes métodos, pues hay
múltiples maneras y enfoques de lograr un objetivo.
3.2. Tipo de investigación
El tipo de investigación es aplicada, en virtud que busca la aplicación o
aprovechamiento de los conocimientos desarrollados, a la vez que se desarrollan
otros, el uso del conocimiento, genera resultados de forma rigurosa, organizada y
sistemática, que permite conocer la realidad después de implementar y
sistematizar la práctica basada en investigación. (Sierra, 2011)
54
3.3. Niveles de investigación
Explicativa. 4to nivel:
“Este tipo de estudio está dirigido a responder a las causas de los eventos, es decir
como son y cómo se comportan determinados fenómenos. “Los estudios
descriptivos busca especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis.”
3.4. Diseño de investigación
Cuasi experimental: (porque ya es grupo definido )
Se utilizan cuando no es posible asignar al azar los sujetos de los grupos de
investigación que recibirán tratamiento experimental
Según Hernan Sampieri (2014) Los diseños cuasiexperimentales también
manipulan deliberadamente, al menos una variable independiente para observar su
efecto sobre una o más variables dependientes, solo que difieren de los
experimentos “puros” en el grado de seguridad que pueda tenerse sobre la
equivalencia inicial de los grupos, en los diseños cuasiexperimentales, los sujetos
no se asignan al azar a los grupos ni se emparejan, sino que dichos grupos ya
están conformados antes del experimento: son grupos intactos (la razón por la que
surgen y la manera como se integraron es independiente o aparte del
experimento).
O1 X O2
3.5. Población y muestra
3.5.1. Universo
55
Para la realización de este trabajo de investigación se contará con la
información obtenida de la empresa corporación RyH Sac, (los miembros
del grupo de interés interno)
3.5.2. Población
Colaboradores con profesión de: abogados, administradores y
contadores; con un total de 12 trabajadores. Por motivos de practicidad y
acceso a la información se evaluará el ambiente laboral de la sede
Huancayo.
3.5.3. Muestra
Se realizará un trabajo censado. .
3.6. Técnicas de recolección de datos
3.6.1. Encuestas: se elaborará un cuestionario de encuesta en una escala de
likert (conjunto de ítems que se presentan en forma de afirmaciones para
medir la rección del sujeto en tres, cinco o siete categorías), para medir
las variables de Liderazgo, Autodesarrollo y Comunicación.
3.7. Instrumentos de recolección de datos
3.7.1. Diseño del instrumento: se realizará mediante cuestionario
3.7.2. Confiabilidad del instrumento: se utilizará el estadígrafo del Alpha de
Cronbach
3.8. Procedimiento de recolección de datos
Se realizará el diseño del cuestionario
Se validará el cuestionario con juicio de expertos
Se aplicará el cuestionario en la unidad de estudio
Se procesará la información.
56
Se analizará los resultados
3.9. Estrategia utilizada para la prueba de hipótesis
Para la prueba de hipótesis se utilizará los rangos de Wilcoxon
57
CAPITULO IV
TRABAJO DE CAMPO Y CONTRASTACION DE HIPOTESIS
4.1. Presentación de datos
En este capítulo se detalla la propuesta del sistema para la evaluación del talento
humano para mejorar el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa
corporación RyH SAC. Y se presenta a continuación:
4.1.1. Fases del sistema de Evaluación para mejorar el desempeño laboral
4.1.2. Fase I: Coordinación:
a) Compromiso de la alta dirección
Para iniciar el proceso de evaluación y la implementación de del
sistema para mejorar el desempeño laboral, el líder de la empresa
(gerente) debe apropiarse del objetivo de mejora del desempeño
laboral y transmitirlo a los jefes de cada área y así sucesivamente a sus
subordinados, de esta manera difundir el compromiso pro mejora del
desempeño laboral del cada uno de los trabajadores de la empresa.
58
Compromiso que implica la participación activa en cada una de las
acciones en beneficio del colaborador.
Para ello se establecerá una reunión con los líderes de la Entidad, la
cual esté a cargo del personal designado del Área de Recursos
Humanos, quienes aclararán cualquier duda o interrogante entorno al
proceso y a los conceptos relacionados con este criterio, la medición
diagnóstica y los beneficios de la implementación de las propuestas de
mejora entre otros temas pertinentes; previo al inicio de la evaluación.
Por ser una empresa privada la implementación del sistema para
mejorar el desempeño laboral no será complejas de adoptar, por la
flexibilidad y el acceso a la información y colaboración de los
trabajadores. Cabe precisar que cualquier cambio positivo en alguna
de las variables del desempeño laboral, repercutirá favorablemente en
él, en la productividad de los trabajadores y en la eficiencia y eficacia
de la Empresa.
b) Conocimiento de la organización.
Existe una sola fórmula para alcanzar un desempeño laboral favorable
en una organización, esto es con el conocimiento profundo y detallado
de cada área y cada variable que influya en ella, el equipo de Recursos
Humanos debe de analizar previamente la situación de la empresa,
tener conocimiento de los principales problemas que aquejan al
59
personal. Cada organización de acuerdo a su identidad y cultura,
desarrolla sus propias estrategias con la finalidad es conocer cuáles
son las necesidades, observaciones, sugerencias y comentarios de los
colaboradores.
4.1.3. Fase II: Diseño de la Encuesta
a) Aspectos a considerar para la elaboración de la encuesta
El diseño del cuestionario está sustentado por el Marco Teórico
desarrollado y el conjunto de los preceptos que rigen a la Entidad, su
misión, visión y valores.
Figura N° 01 PRECEPTOS QUE RIGEN LA ENTIDAD
MISIÓN
Brindar servicios y soluciones de la
más alta calidad a nuestros clientes
en tercerización, dotación y
desarrollo del Talento,
destacándonos por los altos
estándares de calidad y servicio
VISIÓN
Ser la empresa líder de Servicios
en Gestión Personas, brindando el
mejor servicio de tercerización,
dotación y Desarrollo del Talento
a nivel nacional y sudamericano,
logrando ser generadores de
grandes oportunidades laborales
60
VALORES
Profesionalismo,
Responsabilidad,
Enfoque y Atención al Cliente,
Trabajo en Equipo,
Innovación,
Fuente: elaboración propia
b) Elaboración del formato de la encuesta:
Las dimensiones consideradas para un mejor análisis han sido
agrupadas en tres dimensiones: Funciones, comportamiento y
rendimiento.
Variables de segmentación, se han considerado las siguientes
variables: Apellidos y Nombres – Cargo
El formato de las variables se segmentación es el siguiente, este se
ubica en la parte superior del cuestionario
FIGURA N° 02 VARIABLES DE SEGMENTACIÓN
Apellidos y Nombres: Cargo:
Fuente: Elaboración propia
Dimensiones a evaluar y la redacción de los enunciados
Las dimensiones consideradas, para un mejor análisis, han sido
agrupadas en tres variables: Funciones, Comportamiento y
Rendimiento.
61
FIGURA N° 03 VARIABLE FUNCIONES Y SUS DIMENSIONES
VARIABLE DIMENSIÓN
LIDERAZGO
ENUNCIADO
Existe respeto y confianza entre mi jefe y
yo.
Mi jefe da reconocimiento a la labor
que realizamos mis compañeros y
yo.
Mi jefe inmediato promueve un
ambiente laboral agradable.
Mi jefe inmediato delega responsabilidad.
FUNCIONES
- CONOCIMIENTO
DEL TRABAJO
- CAPACIDAD DE
ANÁLISIS
1. Tiene claro cada una de sus funciones
por desarrollar.
2. Cuenta con autonomía para la toma de
decisiones.
3. Conoce las actividades en cada uno de
los procesos pertenecientes a su
trabajo.
1. Cuenta con la capacidad de análisis
frente a una problemática existente.
2. Se comunica en tiempos oportuno con
su jefe inmediato.
3. Brinda aporte importante para el
desarrollo del trabajo.
Fuente: Elaboración propia
62
FIGURA N° 04 VARIABLE COMPORTAMIENTO Y SUS DIMENSIONES
VARIABLE DIMENSIÓN
LIDERAZGO
ENUNC
IADO
Existe respeto y confianza entre mi
jefe y yo.
Mi jefe da reconocimiento a la
labor que realizamos mis
compañeros y yo.
Mi jefe inmediato promueve
un ambiente laboral
agradable.
Mi jefe inmediato delega
responsabilidad.
COMPORTAMIENTO
- ACTITUD
- SATISFACCION
1. Tiene actitud positiva hacia el
desarrollo de su trabajo.
2. Evita conflictos entre
compañeros.
3. Se muestra empático con las
recomendaciones que el jefe le
comenta.
1. Está satisfecho con sus
acciones a desarrollar en el
puesto.
2. Está satisfecho con las
responsabilidades en su puesto.
3. Está contento con el salario
obtenido
Fuente: Elaboración propia
63
FIGURA N° 05 VARIABLE RENDIMIENTO Y SUS DIMENSIONES
VARIABLE DIMENSIÓN
LIDERAZGO
ENUNCIADO
Existe respeto y confianza entre mi jefe y
yo.
Mi jefe da reconocimiento a la labor
que realizamos mis compañeros y
yo.
Mi jefe inmediato promueve un
ambiente laboral agradable.
Mi jefe inmediato delega responsabilidad.
RENDIMIENTO
- COMPROMISO
- TRABAJO EN
EQUIPO
1. Se siente identificado con la empresa.
2. Se queda más tiempo de lo establecido
para cumplir con sus
responsabilidades.
3. Constantemente muestra su apoyo en
el desarrollo de nuevas actividades
para optimizar el tiempo en el trabajo.
1. Tiene dificultades para trabajar en
equipo.
2. Propone estrategias para alcanzar los
objetivos en un menor tiempo.
3. Muestra liderazgo en el desarrollo de
sus actividades.
Fuente: Elaboración propia
64
Tipo de escala de las respuestas:
Las respuestas a los enunciados son en base a la escala de Liker, la que permite medir
actitudes y conocer el grado de conformidad del encuestado. Las categorías de respuesta
sirven para manifestar la intensidad de los sentimientos de la persona encuestada hacia
sus afirmaciones. Se considera los siguientes cinco niveles los que tendrán una
puntuación ascendente de acuerdo al grado de la intensidad con que califique el
trabajador.
- Muy deficiente, se le asignará la puntuación 1
- Deficiente, se le asignará la puntuación 2
- Regular, se le asignará la puntuación 3
- Bueno, se le asignará la puntuación 4
- Muy bueno, se le asignará la puntuación 5
Validación de la encuesta
Previamente a la aplicación se obtuvo la validación del cuestionario por tres expertos.
Objetivos de la comunicación interna
- Explicar con claridad y transparencia los objetivos de la encuesta del desempeño
laboral, los cuales son el aumento de la motivación, satisfacción y productividad
de los trabajadores.
- Sensibilizar a la organización acerca de la importancia de evaluar el desempeño
laboral como parte de un proceso de transformación y búsqueda de la mejora
del Desempeño Laboral.
65
- Establecer el concepto de que cada trabajador, mediante su opinión es el
encargado del cambio en su ambiente laboral, en su área y en el de su entidad.
- Promover la participación de los colaboradores
Publicidad de la comunicación interna.
Se usarán mediante el correo electrónico corporativo la comunicación sobre el inicio y
los detalles de este proceso.
A continuación, se ilustra lo mencionado
FIGURA N° 06 COMUNICADO POR CORREO
Estimados colaboradores:
Como parte de nuestras actividades, este mes se llevará a cabo la ENCUESTA DE
EVALUACION DE DESEMPEÑO LABORAL.
Por ello, durante la próxima semana el equipo de RR.HH, se estará acercando a cada
área para realizar la Encueta de DESEMPEÑO LABORAL, donde los trabajadores
podrán plasmar sus verdaderas apreciaciones sin mayor temor por amonestación o
perjucio posterior alguno, debido que la confidencialidad serán garantizadas.
Queremos recordarle que el objetivo de esta evaluación es mejorar nuestro
desempeño laboral y generar acciones positivas a fin de que nos integremos mas
como Empresa y entre nosotros.
66
Muchas gracias por la atención brindada.
Estamos a sus disposición.
Dpto. de Recursos Humanos
Oficina de Administración
Fuente: Elaboración propia
La aplicación de la encuesta
La aplicación del cuestionario a la muestra a la muestra representativa de personas de la
organización en el formato elegido (papel)
Convocatoria de los recursos humanos
Se convoca a trabajadores de acuerdo a la programación de las áreas dentro de la
empresa.
Se establece diferentes horarios dependiendo del tamaño de cada área sin alterar la
atención de las actividades de los trabajadores.
Sensibilización previa a la aplicación del cuestionario del desempeño laboral
Los evaluadores se encargan de conducir el proceso de la implementación del estudio
del desempeño laboral, llevar a cabo la sensibilización previa al llenado de la encuesta y
al finalizar verificar el llenado de la totalidad de los enunciados y reunir los
cuestionarios entregados.
67
Antes del inicio de la evaluación se procede a sensibilizar a los colaboradores y
orientarles sobre el llenado del cuestionario absolviendo todas sus dudas y
explicándoles los objetivos de este proceso:
¿Por qué se hace esta evaluación?
Como se mencionó esta evaluación tiene el objetivo de conocer las percepciones y
opiniones de los trabajadores respecto al desempeño laboral y la búsqueda de la mejora
organizacional. Al momento de transmitir esta información hay que evitar caer en
extremos como el de transmitir falsas expectativas o minimizar la opinión de los
trabajadores.
¿Qué se quiere conseguir?
Lo que se quiere conseguir con la evaluación es conocer el diagnóstico del desempeño
laboral que presenta la empresa por lo que es necesario que al comunicar se resalte la
importancia a la honestidad y sinceridad de las respuestas aun cuando estas
comprometan la actuación del trabajador, mas no debe ser motivo de preocupación,
pues se garantiza la confidencial de las respuestas.
Metodología del Proceso
Las características generales del proceso de Evaluación del Desempeño Laboral se
determinan a continuación:
1. Administración: el cuestionario se responde de manera individual
2. Duración: el proceso toma 15 minutos
68
3. Aplicación: está dirigido a los colaboradores y jefes inmediatos de cada uno. (no
se considera a los practicantes)
4. Significación: nivel de percepción del ambiente laboral con relación al potencial
de desarrollo: Funciones, Comportamiento y Rendimiento.
Descripción de la Metodología empleada
Se trata de un instrumento diseñado con la técnica de Likert comprendiendo en su
versión final un total de 18 items que exploran la variable Desempeño Laboral, definida
operacionalmente como la percepción del trabajador con respecto a su desempeño
laboral y en función a aspectos vinculados como Funciones, Comportamiento y
Rendimiento.
FIGURA N° 07 DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA EMPLEADA
VARIABLE INDICADORES
FUNCIONES
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO
CAPACIDAD DE ANALISIS
COMPORTAMIENTO
LABORAL
ACTITUD
SATISFACCIÓN
RENDIMIENTO LABORAL
COMPROMISO
TRABAJO EN EQUIPO
Fuente: Elaboración propia.
La aplicación del instrumento en este caso es manual; para el análisis de la información
obtenida se digita la calificación en el sistema de información computarizado para
acceder a la puntuación de los indicadores evaluadas para el diagnóstico general del
69
Desempeño Laboral, para la puntuación se fijó una escala que varía de 1 a 5 puntos, con
un total de 90 puntos como máximo en la escala general.
Se toma como criterio que a mayor puntuación es mas favorable la percepción del
ambiente de trabajo y en caso contrario a menos puntuación la percepción del ambiente
es menos favorable para el trabajador. El formato de la encuesta se encuentra en el
ANEXO N° 02
Para la aplicación del proceso de evaluación se sigue las siguientes actividades:
FIGURA N° 08 ACTIVIDADES DE LA FASE APLICACIÓN.
70
Fuente: Elaboración propia
Análisis y entrega de los resultados.
Se obtienen los resultados y se generan informes con el análisis de los puntos débiles.
Los resultados globales son comunicados a todas las personas de la organización
INICIO
Aplicar la Encuesta
Sensibilizar previamente a los
colaboradores
Distribuir encuestas a los
colaboradores
Recoger encuesta, verificar el
llenado total de los enunciados.
Agradecer participación y
comunicar la fecha de
publicación de los resultados de
evaluación
INICIO
71
permitiendo de esta manera implicarlos en la mejora del Desempeño Laboral,
aumentando la motivación y su participación en los futuros procesos de evaluación.
a. Digitar Resultados.
El equipo consultor de Recursos Humanos asignados a la realización de este
proceso son los encargados de la digitación tota de las afirmaciones de los
encuestados, ellos se aseguran que las respuestas estén consignándose bien en
el sistema computarizado de análisis para la entrega del diagnóstico final.
b. Puntuación computarizada.
La puntuación se realiza por computadora teniendo en cuenta lo siguiente:
MUY DEFICIENTE
DEFICIENTE
REGULAR
BUENO
MUY BUENO
1
2
3
4
5
Se presentan los resultados numéricos y gráficos ante los jefes del área: se
incluye hallazgos, observaciones y recomendaciones.
c. Análisis de las encuestas.
Los resultados de las encuestas son plasmados en gráficos debido a que de esta
manera se contempla con mayor detalle los hallazgos y hay una mejor
comprensión de la información obtenida
72
Propuestas de acciones de mejora
Para finalizar con la propuesta del sistema de evaluación del desempeño laboral se
plantean acciones de mejora en base a los resultados del diagnóstico del Desempeño
Laboral.
Tomando en consideración lo descrito en Diagnostico actual del Desempeño Laboral, se
desarrollan las siguientes propuestas de acuerdo a las dimensiones evaluadas.
Las propuestas ofrecen planes de acción en pro del mejoramiento continuo del
desempeño laboral de la empresa Corporación RyH SAC.
El objetivo de las buenas practicas propuestas es que los colaboradores se sientan mas
identificados y comprometidos con la institución para brindar servicios de calidad a los
clientes de la empresa.
Propuesta de mejora para la dimensión Capacitaciones
Objetivo:
Involucrar a los trabajadores para que asistan a las programaciones para las
capacitaciones y sientan que dentro de la entidad se desarrollan profesionalmente con la
capacitación brindada, capacitación académica y el trabajo que desarrolla
Acciones:
En cuanto a la capacitación se recomienda la formación en temas de gestión y liderazgo
a través de cursos, seminarios o talleres, en cuanto a los cursos de liderazgo estos deben
cumplir en capacitar en los siguientes temas:
73
- Competencias de comunicación
- Competencias para el trabajo en equipo
- Competencias de liderazgo
- Competencias en la toma de decisiones eficaces.
- Habilidad en las presentaciones eficaces de los directivos.
- Competencias motivadoras
- Gestión eficaz del tiempo.
- Negociación positiva.
Metas:
- Fomentar la capacitación de los trabajadores
FIGURA Nº 09 : CRONOGRAMA PROPUESTO PARA LAS ACTIVIDADES DE
LA DIMENSION CAPACITACIONES
ACTIVIDADES
RESPONSABLE
MESES
AGO.
SEP.
OCT.
NOV.
DIMENSIÓN
CAPACITACIONES
Capacitar y
responsabilizar a los
líderes sobre su rol en
el ambiente laboral.
Fomentar en los
líderes el
reconocimiento de la
labor de sus
subordinados.
Unidad de
Recursos
Humanos
X
74
Propuesta de mejora para la dimensión Liderazgo
Objetivo:
Crear un ambiente de relaciones armoniosas entre los jefes y sus colaboradores
fomentando el liderazgo y apertura de los jefes de equipo y la participación y
empoderamiento de los trabajadores de la empresa, lo que contribuirá en elevar la
productividad.
Acciones:
- Capacitar y responsabilizar a los líderes sobre su rol ene l ambiente laboral,
fomentar en los lideres el reconocimiento de la labor de sus subordinados.
- Fortalecer la confianza de los trabajadores al implementar las nuevas ideas
proporcionadas por ellos mismos.
- Delegar la responsabilidad de tareas a aquellos trabajadores que muestren
iniciativa.
Metas:
- Capacitar a todos los jefes de área en relación al rol que cumple el liderazgo
estratégico en la empresa
75
FIGURA Nº 10 : CRONOGRAMA PROPUESTO PARA LAS ACTIVIDADES
DE LA DIMENSION LIDERAZGO
ACTIVIDADES
RESPONSABLE
MESES
INDICADOR
AGOS.
SEPT.
OCT.
NOV.
DIMENSIÓN LIDERAZGO
Fortalecer la confianza de los
trabajadores al implementar
las nuevas ideas
proporcionadas por ellos
mismos.
Jefe de área
X
X
X
Nº de
reuniones
de trabajo
realizadas.
Delegar responsabilidad
a los trabajadores
Jefe de área
X
X
X
Nº de
tareas
delegadas.
Propuesta de mejora para la dimensión Relaciones Interpersonales.
Objetivo:
Reforzar la cultura de trabajo en equipo dentro de un ambiente de respeto y armonía con
la finalidad de que las tareas sean realizado de manera eficiente; evitando conflictos que
aletargan el cumplimiento de objetivos. Fomentar las actividades de integración entre
todos los miembros de la organización.
Acciones:
Realizar actividades de integración:
76
- Campeonatos deportivos relámpago
- Noche de talento
- Concursos grupales
- Olimpiadas deportivas
- Entre otros.
Metas:
- Lograr la participación total de los trabajadores en los diferentes eventos.
FIGURA Nº 11 : CRONOGRAMA PROPUESTO PARA LAS ACTIVIDADES DE
LA DIMENSION RELACIONES INTERPERSONALES
ACTIVIDADES
RESPONSABLE
MESES
AGOS.
SEPT.
OCT.
NOV.
DIMENSIÓN
RELACIONES
INTERPERSONALES
Realizar actividades de
integración: campeonatos
relámpago deportivos.
Unidad de
Recursos
Humanos
X
Realizar actividades de
integración: noche de
talentos y concursos
grupales
Unidad de
Recursos
Humanos
X
77
Propuestas de mejora para la dimensión Funciones
Objetivo:
Adecuar los instrumentos de gestión que permitan definir claramente la organización,
funciones y sus procedimientos; con los cuales se contribuya en el fortalecimiento de la
Estructura Organizacional de la Entidad.
Acciones:
- Actualización de los Manuales de Procedimientos de las áreas administrativas.
- Perfeccionamiento de los documentos de gestión ROF (Reglamento de
Organización y funciones, MOF (Manuel de Organización y Funciones).
Metas:
- Actualización de manuales y documentos de gestión
FIGURA Nº 12 : CRONOGRAMA PROPUESTO PARA LAS ACTIVIDADES DE LA
DIMENSION FUNCIONES
ACTIVIDADES
RESPONSABLE
MESES
AGOS.
SEPT.
OCT.
NOV.
DIMENSIÓN
FUNCIONES
78
Actualización de los
Manuales de
Procedimientos de las
áreas administrativas
Unidad de
Recursos
Humanos
X
Perfeccionamiento de
los documentos de
gestión ROF
(Reglamento de
Organización y
funciones, MOF
(Manuel de
Organización y
Funciones)
Unidad de
Recursos
Humanos
X
Propuestas de mejora para la dimensión Comportamiento
Objetivo:
Involucrar a los trabajadores fomentando el sentimiento de pertenencia a la Empresa
siendo esta una característica importante y valiosa para el grupo de trabajo: como
también alinear los objetivos personales.
Acciones:
- Cultivar los valores y ponerlos en práctica mediante un taller donde todos los
colaboradores participen mediante las dinámicas programadas a cargo de un
profesional.
- Participar en competencias deportivos o culturales.
79
- Integrar a la familia del trabajador con la Entidad a través de eventos y/o paseos
familiares organizados por la empresa.
- Incentivar a los trabajadores a expresar sugerencias y contribuir con el desarrollo
de la labor en la empresa
Metas:
- Impulsar y fomentar a todos los colaboradores la importancia de los valores y la
convivencia en el centro de trabajo ya que es finalmente el lugar donde mayor
parte del día pasamos.
FIGURA Nº 13 : CRONOGRAMA PROPUESTO PARA LAS ACTIVIDADES
DE LA DIMENSION COMPORTAMIENTO
ACTIVIDADES
RESPONSABLE
MESES
AGOS.
SEPT.
OCT.
NOV.
DIMENSIÓN
COMPORTAMIENTO
80
- Cultivar los valores
y ponerlos en
práctica mediante
un taller donde
todos los
colaboradores
participen mediante
las dinámicas
programadas a
cargo de un
profesional.
Unidad de
Recursos
Humanos
X
Propuestas de mejora para la dimensión Desempeño
Objetivo:
Estimular al personal a incrementar su producción y mejorar su rendimiento a través de
incentivos como reconocimientos. Capacitaciones, promociones recreativas, etc. Para
mejorar el desempeño laboral
Acciones:
- Reconocimiento: entrega de diplomas a los trabajadores con alto desempeño de
cada área, realizar reuniones semestrales con la finalidad de reconocer
públicamente el desempeño de los mejores trabajadores.
81
- Reconocimiento: celebrar los éxitos individualmente y de los equipos tanto
formal como informalmente.
- Incentivos recreativos: están dirigidos a brindar condiciones del descanso,
recreación e higiene mental, al trabajador. Vales de descuento en ocasiones
especiales: día de la madre, del padre, día de la mujer, del del niño, fiestas
patrias y navidad.
Metas:
- Mejorar el desempeño laboral a través del grado de cumplimiento de metas.
FIGURA Nº 14 : CRONOGRAMA PROPUESTO PARA LAS ACTIVIDADES
DE LA DIMENSION DESEMPEÑO
ACTIVIDADES
RESPONSABLE
MESES
AGOS.
SEPT.
OCT.
NOV.
DIMENSIÓN DE
DESEMPEÑO
Reconocimiento: entrega de
diplomas a los trabajadores
con alto desempeño de cada
área.
Unidad de
Recursos
Humanos
X
82
4.2. Análisis e interpretación mediante la estadística descriptiva
Resultados de la aplicación del cuestionario para medir el Sistema de
Evaluación del Talento Humano
Antes de la implementación del sistema de evaluación del desempeño laboral no se
realizaba las respectivas evaluaciones de su desempeño de los colaboradores; por lo
tanto la evaluación del desempeño empezamos con 0. Para la presente investigación
se aplicó una encuesta a los colaboradores sobre la satisfacción que tiene respecto a
su evaluación del desempeño, donde en términos generales la satisfacción con un
valor de la mediana se ubica ni desacuerdo, ni de acuerdo, después de la
implementación del sistema de evaluación del desempeño Laboral se volvió a
aplicar el cuestionario de satisfacción donde la mediana se ubica en un nivel de
acuerdo. Por lo cual podemos concluir que con la implementación del sistema de
evaluación del desempeño laboral ha mejorado, por lo tanto el desempeño laboral
también se ha incrementado por que los colaboradores tienen conocimiento en que
rubros tienen dificultades y les permita mejorar en su labor a diario. Así mismo a la
empresa le ha permitido conocer las dificultades de sus colaboradores y está
implementando programas de capacitación en los rubros donde hay debilidad.
A continuación, lo mencionado antes arriba se plasma en el siguiente análisis de
datos:
83
ANALISIS DE DATOS DE LA SATISFACCION FRENTE AL SISTEMA DE
EVALUACIÓN.
Tabla 1 Que le parece el sistema de evaluación del desempeño del talento
humano
CRITERIO
ANTES DEL
SISTEMA
DESPUÉS DEL
SISTEMA
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 3 25.00% 0 0.00%
3 = Regular 9 75.00% 7 58.33%
4 = Bueno 0 0.00% 3 25.00%
5 = Muy bueno 0 0.00% 2 16.67%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para medir el Sistema de Evaluación del Talento Humano.
Elaboración propia
Figura 1 Que le parece el sistema de evaluación del desempeño del talento
humano
De los resultados a la pregunta “Que le parece el sistema de evaluación del
desempeño del talento humano”, antes de la implementación del sistema de
evaluación del desempeño laboral el 75% mencionaba regular, y el 25% que es
deficiente. Después de la aplicación del sistema de evaluación del desempeño se
aprecia una mejora como regular mencionan un 58.33%, seguido de una 25%
mencionan que bueno y el 16.67% menciona muy bueno.
0123456789
10
1 = Muydeficiente
2 =Deficiente
3 =Regular
4 = Bueno 5 = Muybueno
Que le parece el sistema de evaluación del desempeño del talento humano
ANTES DEL SISTEMA
DESPUÉS DEL SISTEMA
84
Tabla 2 El resultado de la evaluación de su desempeño, le sirve para mejorar
CRITERIO
ANTES DEL
SISTEMA
DESPUÉS DEL
SISTEMA
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 6 50.00% 0 0.00%
3 = Regular 6 50.00% 4 33.33%
4 = Bueno 0 0.00% 7 58.33%
5 = Muy bueno 0 0.00% 1 8.33%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para medir el Sistema de Evaluación del Talento Humano.
Elaboración propia
Figura N° 2. El resultado de la evaluación de su desempeño, le sirve para mejorar
De los resultados a la pregunta “El resultado de la evaluación de su desempeño, le
sirve para mejorar”, antes de la implementación del sistema de evaluación del
desempeño laboral el 50% mencionaba regular, y el 50% que es deficiente. Después
de la aplicación del sistema de evaluación del desempeño se aprecia una mejora
como regular mencionan un 33.33%, seguido de una 58.33% mencionan que bueno
y el 8.33% menciona muy bueno.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
1 = Muydeficiente
2 =Deficiente
3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muybueno
El resultado de la evaluación de su desempeño, le sirve para mejorar.
ANTES DEL SISTEMA
DESPUÉS DEL SISTEMA
85
Tabla 3 El resultado de la evaluación de su desempeño, le ayuda en su autoestima
CRITERIO
ANTES DEL
SISTEMA
DESPUÉS DEL
SISTEMA
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 5 41.67% 0 0.00%
3 = Regular 7 58.33% 5 41.67%
4 = Bueno 0 0.00% 5 41.67%
5 = Muy bueno 0 0.00% 2 16.67%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para medir el Sistema de Evaluación del Talento Humano.
Elaboración propia
Figura N° 3. El resultado de la evaluación de su desempeño, le ayuda en su
autoestima
De los resultados a la pregunta “El resultado de la evaluación de su desempeño, le
ayuda en la autoestima”, antes de la implementación del sistema de evaluación del
desempeño laboral el 58.33% mencionaba regular, y el 41.67% que es deficiente.
Después de la aplicación del sistema de evaluación del desempeño se aprecia una
mejora como regular mencionan un 41.67%, seguido de una 58.33% mencionan que
bueno y el 16.67% menciona muy bueno.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
1 = Muydeficiente
2 =Deficiente
3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muybueno
El resultado de la evaluación de su desempeño, le ayuda en su autoestima
ANTES DEL SISTEMA
DESPUÉS DEL SISTEMA
86
Tabla 4 El resultado de la evaluación de su desempeño, le ayuda a mejorar su
rendimiento
CRITERIO
ANTES DEL
SISTEMA
DESPUÉS DEL
SISTEMA
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 3 25.00% 0 0.00%
3 = Regular 9 75.00% 7 58.33%
4 = Bueno 0 0.00% 4 33.33%
5 = Muy bueno 0 0.00% 1 8.33%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para medir el Sistema de Evaluación del Talento Humano.
Elaboración propia
Figura N°4. El resultado de la evaluación de su desempeño, le ayuda a mejorar su
rendimiento
De los resultados a la pregunta “El resultado de la evaluación de su desempeño, le
ayuda a mejorar su rendimiento”, antes de la implementación del sistema de
evaluación del desempeño laboral el 75% mencionaba regular, y el 25% que es
deficiente. Después de la aplicación del sistema de evaluación del desempeño se
aprecia una mejora como regular mencionan un 58.33%, seguido de una 33.33%
mencionan que bueno y el 8.33% menciona muy bueno.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1 = Muydeficiente
2 =Deficiente
3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muybueno
El resultado de la evaluación de su desempeño, le ayuda a mejorar su rendimiento
ANTES DEL SISTEMA
DESPUÉS DEL SISTEMA
87
Tabla 5 - Tiene actitud positiva frente al sistema de evaluación del desempeño del
talento humano
CRITERIO
ANTES DEL
SISTEMA
DESPUÉS DEL
SISTEMA
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 5 41.67% 0 0.00%
3 = Regular 7 58.33% 6 50.00%
4 = Bueno 0 0.00% 5 41.67%
5 = Muy bueno 0 0.00% 1 8.33%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para medir el Sistema de Evaluación del Talento Humano.
Elaboración propia
Figura N° 5 - Tiene actitud positiva frente al sistema de evaluación del
desempeño del talento humano
De los resultados a la pregunta “Tiene actitud positiva frente al sistema de
evaluación del desempeño del talento humano”, antes de la implementación del
sistema de evaluación del desempeño laboral el 58.33% mencionaba regular, y el
41.67% que es deficiente. Después de la aplicación del sistema de evaluación del
desempeño se aprecia una mejora como regular mencionan un 50%, seguido de una
41.67% mencionan que bueno y el 8.33% menciona muy bueno.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
1 = Muydeficiente
2 =Deficiente
3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muybueno
Tiene actitud positiva frente al sistema de evaluación del desempeño del talento humano.
ANTES DEL SISTEMA
DESPUÉS DEL SISTEMA
88
Tabla 6 - Está satisfecho con el sistema de evaluación del talento humano
CRITERIO
ANTES DEL
SISTEMA
DESPUÉS DEL
SISTEMA
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 4 33.33% 0 0.00%
3 = Regular 8 66.67% 5 41.67%
4 = Bueno 0 0.00% 5 41.67%
5 = Muy bueno 0 0.00% 2 16.67%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para medir el Sistema de Evaluación del Talento Humano.
Elaboración propia
Figura N° 6 - Está satisfecho con el sistema de evaluación del talento humano
De los resultados a la pregunta “Está satisfecho con el sistema de evaluación del talento
humano”, antes de la implementación del sistema de evaluación del desempeño laboral
el 66.67% mencionaba regular, y el 33.33% que es deficiente. Después de la aplicación
del sistema de evaluación del desempeño se aprecia una mejora como regular
mencionan un 41.67%, seguido de una 41.67% mencionan que bueno y el 16.67%
menciona muy bueno.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1 = Muydeficiente
2 =Deficiente
3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muybueno
Está satisfecho con el sistema de evaluación del talento humano.
ANTES DEL SISTEMA
DESPUÉS DEL SISTEMA
89
Tabla 7 – El resultado de la evaluación de su desempeño, le ha permitido recibir
capacitación.
CRITERIO
ANTES DEL
SISTEMA
DESPUÉS DEL
SISTEMA
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 6 50.00% 0 0.00%
3 = Regular 6 50.00% 5 41.67%
4 = Bueno 0 0.00% 6 50.00%
5 = Muy bueno 0 0.00% 1 8.33%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para medir el Sistema de Evaluación del Talento Humano.
Elaboración propia
Figura N° 7 – El resultado de la evaluación de su desempeño, le ha permitido
recibir capacitación.
De los resultados a la pregunta “El resultado de la evaluación de su desempeño, le ha
permitido recibir capacitación”, antes de la implementación del sistema de evaluación
del desempeño laboral el 50% mencionaba regular, y el 50% que es deficiente. Después
de la aplicación del sistema de evaluación del desempeño se aprecia una mejora como
regular mencionan un 41.67%, seguido de una 50% mencionan que bueno y el 8.33%
menciona muy bueno.
0
1
2
3
4
5
6
7
1 = Muydeficiente
2 =Deficiente
3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muybueno
El resultado de la evaluación de su desempeño, le ha permitido recibir capacitación
ANTES DEL SISTEMA
DESPUÉS DEL SISTEMA
90
Tabla 8 – Como percibe el liderazgo en su área de trabajo, respecto a la evaluación
de su desempeño.
CRITERIO
ANTES DEL
SISTEMA
DESPUÉS DEL
SISTEMA
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 6 50.00% 0 0.00%
3 = Regular 6 50.00% 5 41.67%
4 = Bueno 0 0.00% 6 50.00%
5 = Muy bueno 0 0.00% 1 8.33%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para medir el Sistema de Evaluación del Talento Humano.
Elaboración propia
Figura N° 8 – Como percibe el liderazgo en su área de trabajo, respecto a la
evaluación de su desempeño.
De los resultados a la pregunta “Como percibe el liderazgo en su área de trabajo,
respecto a la evaluación de sus desempeño”, antes de la implementación del sistema de
evaluación del desempeño laboral el 50% mencionaba regular, y el 50% que es
deficiente. Después de la aplicación del sistema de evaluación del desempeño se aprecia
una mejora como regular mencionan un 41.67%, seguido de una 50% mencionan que
bueno y el 8.33% menciona muy bueno.
0
1
2
3
4
5
6
7
1 = Muydeficiente
2 =Deficiente
3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muybueno
Como percibe el liderazgo en su área de trabajo, respecto a la evaluación de su desempeño.
ANTES DEL SISTEMA
DESPUÉS DEL SISTEMA
91
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL
Tabla 2 – Tiene claro cada una de sus funciones por desarrollar
Tiene claro cada una de sus funciones por desarrollar
CRITERIO AUTOEVALUACIÓN
EVALUACIÓN DEL
JEFE
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 0 0.00% 1 8.33%
3 = Regular 12 100.00% 11 91.67%
4 = Bueno 0 0.00% 0 0.00%
5 = Muy bueno 0 0.00% 0 0.00%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para la evaluación del desempeño laboral.
Elaboración propia.
Figura N° 3 – Tiene claro cada una de sus funciones por desarrollar
De los resultados a la pregunta “Tiene claro cada una de sus funciones por
desarrollar”, en la autoevaluación del desempeño laboral el 100% mencionaba
regular. Mientras que el jefe inmediato un 91.67% menciona como regular y un
8.33 como deficiente.
0
2
4
6
8
10
12
14
1 = Muydeficiente
2 = Deficiente 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muy bueno
Tiene claro cada una de sus funciones por desarrollar
AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN DEL JEFE
92
Tabla 2 - Cuenta con autonomía para la toma de decisiones.
CRITERIO AUTOEVALUACIÓN
EVALUACIÓN DEL
JEFE
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 2 16.67% 1 8.33%
3 = Regular 10 83.33% 11 91.67%
4 = Bueno 0 0.00% 0 0.00%
5 = Muy bueno 0 0.00% 0 0.00%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para la evaluación del desempeño laboral.
Elaboración propia.
Figura N° 2 - Cuenta con autonomía para la toma de decisiones.
De los resultados a la pregunta “Cuenta con autonomía para la toma de
decisiones”, en la autoevaluación del desempeño laboral el 83.33% mencionaba
regular, y un 16.67% como deficiente. Mientras que el jefe inmediato un 91.67%
menciona como regular y un 8.33 como deficiente.
0
2
4
6
8
10
12
1 = Muydeficiente
2 = Deficiente 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muy bueno
Cuenta con autonomía para la toma de decisiones.
AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN DEL JEFE
93
Tabla 3 – Conoce las actividades en cada uno de los procesos pertenecientes a su
trabajo.
CRITERIO AUTOEVALUACIÓN
EVALUACIÓN DEL
JEFE
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 2 16.67% 3 25.00%
3 = Regular 9 75.00% 9 75.00%
4 = Bueno 1 8.33% 0 0.00%
5 = Muy bueno 0 0.00% 0 0.00%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para la evaluación del desempeño laboral.
Elaboración propia.
Figura N° 3 – Conoce las actividades en cada uno de los procesos pertenecientes a
su trabajo.
De los resultados a la pregunta “Conoce las actividades en cada uno de los
procesos pertenecientes a su trabajo”, en la autoevaluación del desempeño laboral
el 75% mencionaba regular, y un 16.67% como deficiente y 8.33 como bueno.
Mientras que el jefe inmediato un 75% menciona como regular y un 25% como
deficiente.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1 = Muydeficiente
2 = Deficiente 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muy bueno
Conoce las actividades en cada uno de los procesos pertenecientes a su trabajo.
AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN DEL JEFE
94
Tabla 4 – Cuenta con la capacidad de análisis frente a una problemática existente.
CRITERIO AUTOEVALUACIÓN
EVALUACIÓN DEL
JEFE
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 0 0.00% 0 0.00%
3 = Regular 12 100.00% 10 83.33%
4 = Bueno 0 0.00% 2 16.67%
5 = Muy bueno 0 0.00% 0 0.00%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para la evaluación del desempeño laboral.
Elaboración propia.
Figura N° 4 – Cuenta con la capacidad de análisis frente a una problemática
existente.
De los resultados a la pregunta “Cuenta con la capacidad de análisis frente a una
problemática existente”, en la autoevaluación del desempeño laboral el 100%
mencionaba regular, Mientras que el jefe inmediato un 83.33% menciona como
regular y un 16.67% como Bueno.
0
2
4
6
8
10
12
14
1 = Muydeficiente
2 = Deficiente 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muy bueno
Cuenta con la capacidad de análisis frente a una problemática existente.
AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN DEL JEFE
95
Tabla 5 – Se comunica en tiempos oportunos con su jefe inmediato
CRITERIO AUTOEVALUACIÓN
EVALUACIÓN DEL
JEFE
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 3 25.00% 2 16.67%
3 = Regular 8 66.67% 7 58.33%
4 = Bueno 1 8.33% 3 25.00%
5 = Muy bueno 0 0.00% 0 0.00%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para la evaluación del desempeño laboral.
Elaboración propia.
Figura N° 5 – Se comunica en tiempos oportunos con su jefe inmediato
De los resultados a la pregunta “Se comunica en tiempos oportunos con su jefe
inmediato”, en la autoevaluación del desempeño laboral el 25% mencionaba
deficiente, un 66.67% como regular y un 8.33% bueno, Mientras que el jefe
inmediato un 16.67% menciona como deficiente u 58.33 regular y un 25% como
Bueno.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1 = Muydeficiente
2 = Deficiente 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muy bueno
Se comunica en tiempos oportunos con su jefe inmediato
AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN DEL JEFE
96
Tabla 6 – Brinda aporte importante para el desarrollo del trabajo
CRITERIO AUTOEVALUACIÓN
EVALUACIÓN DEL
JEFE
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 2 16.67% 2 16.67%
3 = Regular 9 75.00% 7 58.33%
4 = Bueno 1 8.33% 3 25.00%
5 = Muy bueno 0 0.00% 0 0.00%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para la evaluación del desempeño laboral.
Elaboración propia.
Figura N° 6 – Brinda aporte importante para el desarrollo del trabajo
De los resultados a la pregunta “Brinda aportes importantes para el desarrollo del
trabajo”, en la autoevaluación de la evaluación del desempeño laboral el 16.67%
mencionaba deficiente, y el 75% regular, y el 8.33% que es bueno. Evaluación del jefe
del desempeño laboral se aprecia una mejora deficiente menciona el 16.67%, seguido el
58.33% menciona regular y el 25% menciona bueno.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1 = Muydeficiente
2 = Deficiente 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muy bueno
Brinda aporte importante para el desarrollo del trabajo
AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN DEL JEFE
97
Tabla 7 – Tiene actitud positiva hacia el desarrollo de su trabajo.
CRITERIO AUTOEVALUACIÓN
EVALUACIÓN DEL
JEFE
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 1 8.33% 0 0.00%
3 = Regular 10 83.33% 11 91.67%
4 = Bueno 1 8.33% 1 8.33%
5 = Muy bueno 0 0.00% 0 0.00%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para la evaluación del desempeño laboral.
Elaboración propia.
Figura N° 6 – Tiene actitud positiva hacia el desarrollo de su trabajo.
De los resultados a la pregunta “Tiene actitud positiva hacia el desarrollo de su trabajo”,
en la autoevaluación de la evaluación del desempeño laboral el 8.33% mencionaba
deficiente, y el 83.33% regular, y el 8.33% que es bueno. Evaluación del jefe del
desempeño laboral se aprecia una mejora el 91.67% menciona regular, seguido el
8.33% menciona bueno.
0
2
4
6
8
10
12
1 = Muydeficiente
2 = Deficiente 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muy bueno
Tiene actitud positiva hacia el desarrollo de su trabajo.
AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN DEL JEFE
98
Tabla 8 – Evita conflictos entre compañeros
CRITERIO AUTOEVALUACIÓN
EVALUACIÓN DEL
JEFE
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 1 8.33% 2 16.67%
3 = Regular 10 83.33% 10 83.33%
4 = Bueno 1 8.33% 0 0.00%
5 = Muy bueno 0 0.00% 0 0.00%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para la evaluación del desempeño laboral.
Elaboración propia.
Figura N° 7 – Evita conflictos entre compañeros
De los resultados a la pregunta “Evita conflictos entre compañeros”, en la
autoevaluación de la evaluación del desempeño laboral el 8.33% mencionaba
deficiente, y el 83.33% regular, y el 8.33% que es bueno. Evaluación del jefe del
desempeño laboral se aprecia una mejora deficiente menciona el 16.67%, seguido el
83.33%menciona regular.
0
2
4
6
8
10
12
1 = Muydeficiente
2 = Deficiente 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muy bueno
Evita conflictos entre compañeros .
AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN DEL JEFE
99
Tabla 9 – Se muestra empático con las recomendaciones que el jefe le comenta
CRITERIO AUTOEVALUACIÓN
EVALUACIÓN DEL
JEFE
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 1 8.33% 1 8.33%
3 = Regular 11 91.67% 11 91.67%
4 = Bueno 0 0.00% 0 0.00%
5 = Muy bueno 0 0.00% 0 0.00%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para la evaluación del desempeño laboral.
Elaboración propia.
Figura N°9 – Se muestra empático con las recomendaciones que el jefe le
comenta
De los resultados a la pregunta “Se muestra empático con las recomendaciones que
el jefe le comenta”, en la autoevaluación de la evaluación del desempeño laboral el
8.33% mencionaba deficiente, y el 91.67% que es regular. Evaluación del jefe del
desempeño laboral se aprecia una mejora deficiente menciona el 8.33%, seguido el
91.67% menciona regular.
0
2
4
6
8
10
12
1 = Muydeficiente
2 = Deficiente 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muy bueno
Se muestra empático con las recomendaciones que el jefe le comenta.
AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN DEL JEFE
100
Tabla 10 – Está satisfecho con sus acciones a desarrollar en el puesto.
CRITERIO AUTOEVALUACIÓN
EVALUACIÓN DEL
JEFE
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 0 0.00% 0 0.00%
3 = Regular 7 58.33% 11 91.67%
4 = Bueno 5 41.67% 1 8.33%
5 = Muy bueno 0 0.00% 0 0.00%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para la evaluación del desempeño laboral.
Elaboración propia.
Figura N° 10 – Está satisfecho con sus acciones a desarrollar en el puesto.
De los resultados a la pregunta “Está satisfecho con sus acciones a desarrollar en el
puesto”, en la autoevaluación de la evaluación del desempeño laboral el 58.33%
mencionaba regular, y el 41.67% que es bueno. Evaluación del jefe del desempeño
laboral se aprecia una mejora 91.67% menciona regular, y el 8.33% menciona
bueno.
0
2
4
6
8
10
12
1 = Muydeficiente
2 = Deficiente 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muy bueno
Está satisfecho con sus acciones a desarrollar en el puesto.
AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN DEL JEFE
101
Tabla 41 – Está satisfecho con las responsabilidades en su puesto.
CRITERIO AUTOEVALUACIÓN
EVALUACIÓN DEL
JEFE
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 0 0.00% 0 0.00%
3 = Regular 10 83.33% 10 83.33%
4 = Bueno 2 16.67% 2 16.67%
5 = Muy bueno 0 0.00% 0 0.00%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para la evaluación del desempeño laboral.
Elaboración propia.
Figura N° 51 – Está satisfecho con las responsabilidades en su puesto.
De los resultados a la pregunta “Está satisfecho con las responsabilidades en su puesto”,
en la autoevaluación de la evaluación del desempeño laboral el 83.33% mencionaba
regular, y el 16.67% que es bueno. Evaluación del jefe del desempeño laboral se
aprecia una mejora de 83.33% menciona regular, seguido el 16.67% menciona bueno.
0
2
4
6
8
10
12
1 = Muydeficiente
2 = Deficiente 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muy bueno
Está satisfecho con las responsabilidades en su puesto.
AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN DEL JEFE
102
Tabla 62 Está contento con el salario obtenido
Está contento con el salario obtenido
CRITERIO AUTOEVALUACIÓN
EVALUACIÓN DEL
JEFE
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 0 0.00% 0 0.00%
3 = Regular 4 33.33% 8 66.67%
4 = Bueno 8 66.67% 4 33.33%
5 = Muy bueno 0 0.00% 0 0.00%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para la evaluación del desempeño laboral.
Elaboración propia.
Figura N° 72 Está contento con el salario obtenido
De los resultados a la pregunta “Está contento con el salario obtenido”, en la
autoevaluación de la evaluación del desempeño laboral el 33.33% mencionaba
regular, y el 66.67% que es bueno. Evaluación del jefe del desempeño laboral se
aprecia una mejora de 66.67% menciona regular, seguido el 33.33 menciona bueno.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1 = Muydeficiente
2 = Deficiente 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muy bueno
Está contento con el salario obtenido
AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN DEL JEFE
103
Tabla 83 – Se siente identificado con la empresa
CRITERIO AUTOEVALUACIÓN
EVALUACIÓN DEL
JEFE
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 0 0.00% 0 0.00%
3 = Regular 11 91.67% 12 100.00%
4 = Bueno 1 8.33% 0 0.00%
5 = Muy bueno 0 0.00% 0 0.00%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para la evaluación del desempeño laboral.
Elaboración propia
Figura N° 93 – Se siente identificado con la empresa
De los resultados a la pregunta “Se siente identificado con la empresa”, en la
autoevaluación de la evaluación del desempeño laboral el 91.67% mencionaba
regular, y el 8.33% que es bueno. Evaluación del jefe del desempeño laboral se
aprecia una mejora de regular menciona el 100%.
0
2
4
6
8
10
12
14
1 = Muydeficiente
2 = Deficiente 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muy bueno
Se siente identificado con la empresa.
AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN DEL JEFE
104
Tabla 104 – Se queda mas tiempo de lo establecido para cumplir con sus
responsabilidades
CRITERIO AUTOEVALUACIÓN
EVALUACIÓN DEL
JEFE
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 3 25.00% 0 0.00%
3 = Regular 9 75.00% 11 91.67%
4 = Bueno 0 0.00% 1 8.33%
5 = Muy bueno 0 0.00% 0 0.00%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para la evaluación del desempeño laboral.
Elaboración propia.
Figura N° 114 – Se queda más tiempo de lo establecido para cumplir con sus
responsabilidades
De los resultados a la pregunta “Se queda más tiempo de lo establecido para cumplir
con sus responsabilidades”, en la autoevaluación de la evaluación del desempeño
laboral el 25% mencionaba deficiente, y el 75% que es regular. Evaluación del jefe del
desempeño laboral se aprecia una mejora regular menciona el 91.67%, seguido el 8.33%
menciona bueno.
0
2
4
6
8
10
12
1 = Muydeficiente
2 = Deficiente 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muy bueno
Se queda más tiempo de lo establecido para cumplir con sus responsabilidades
AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN DEL JEFE
105
Tabla 125 – Constantemente muestra su apoyo en el desarrollo de nuevas
actividades para optimizar el tiempo en el trabajo.
CRITERIO AUTOEVALUACIÓN
EVALUACIÓN DEL
JEFE
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 3 25.00% 1 8.33%
3 = Regular 9 75.00% 11 91.67%
4 = Bueno 0 0.00% 0 0.00%
5 = Muy bueno 0 0.00% 0 0.00%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para la evaluación del desempeño laboral.
Elaboración propia.
Figura N° 135 – Constantemente muestra su apoyo en el desarrollo de nuevas
actividades para optimizar el tiempo en el trabajo.
De los resultados a la pregunta “Constantemente muestra su apoyo en el desarrollo de
nuevas actividades para optimizar el tiempo en el trabajo”, en la autoevaluación de la
evaluación del desempeño laboral el 25% mencionaba deficiente, y el 75% que es
regular. Evaluación del jefe del desempeño laboral se aprecia una mejora deficiente
menciona el 8.33%, seguido el 91.67 menciona regular.
0
2
4
6
8
10
12
1 = Muydeficiente
2 = Deficiente 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muy bueno
Se queda más tiempo de lo establecido para cumplir con sus responsabilidades
AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN DEL JEFE
106
Tabla 146 – Tiene dificultades para trabajar en equipo
CRITERIO AUTOEVALUACIÓN
EVALUACIÓN DEL
JEFE
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 2 16.67% 3 25.00%
3 = Regular 10 83.33% 9 75.00%
4 = Bueno 0 0.00% 0 0.00%
5 = Muy bueno 0 0.00% 0 0.00%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para la evaluación del desempeño laboral.
Elaboración propia.
Figura N° 156 – Tiene dificultades para trabajar en equipo
De los resultados a la pregunta “Tiene dificultades para trabajar en equipo”, en la
autoevaluación de la evaluación del desempeño laboral el 16.67% mencionaba
deficiente, y el 83.33% que es regular. Evaluación del jefe del desempeño laboral se
aprecia una mejora deficiente menciona el 25%, seguido el 75% menciona regular.
0
2
4
6
8
10
12
1 = Muydeficiente
2 = Deficiente 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muy bueno
Tiene dificultades para trabajar en equipo.
AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN DEL JEFE
107
Tabla 167 – Propone estrategias para alcanzar los objetivos en un menos tiempo
CRITERIO AUTOEVALUACIÓN
EVALUACIÓN DEL
JEFE
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 0 0.00% 1 8.33%
3 = Regular 12 100.00% 11 91.67%
4 = Bueno 0 0.00% 0 0.00%
5 = Muy bueno 0 0.00% 0 0.00%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para la evaluación del desempeño laboral.
Elaboración propia.
Figura N° 177 – Propone estrategias para alcanzar los objetivos en un menos
tiempo
De los resultados a la pregunta “Propone estrategias para alcanzar los objetivos en
un menor tiempo”, en la autoevaluación de la evaluación del desempeño laboral el
100% mencionaba regular. Evaluación del jefe del desempeño laboral se aprecia una
mejora deficiente menciona el 8.33%, seguido el 91.67% menciona regular.
0
2
4
6
8
10
12
14
1 = Muydeficiente
2 = Deficiente 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muy bueno
Propone estrategias para alcanzar los objetivos en un menor tiempo.
AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN DEL JEFE
108
Tabla 189 Muestra liderazgo en el desarrollo de sus actividades.
CRITERIO AUTOEVALUACIÓN
EVALUACIÓN DEL
JEFE
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 = Muy deficiente 0 0.00% 0 0.00%
2 = Deficiente 3 25.00% 2 16.67%
3 = Regular 9 75.00% 10 83.33%
4 = Bueno 0 0.00% 0 0.00%
5 = Muy bueno 0 0.00% 0 0.00%
TOTAL 12 100.00% 12 100.00%
Fuente: cuestionario para la evaluación del desempeño laboral.
Elaboración propia.
Figura N° 19 Muestra liderazgo en el desarrollo de sus actividades.
De los resultados a la pregunta “Muestra liderazgo en el desarrollo de sus actividades”,
en la autoevaluación de la evaluación del desempeño laboral el 25% mencionaba
deficiente, y el 75% que es regular. Evaluación del jefe del desempeño laboral se
aprecia una mejora deficiente menciona el 16.67%, seguido el 83.33% menciona
regular.
0
2
4
6
8
10
12
1 = Muydeficiente
2 = Deficiente 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Muy bueno
Muestra liderazgo en el desarrollo de sus actividades.
AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN DEL JEFE
109
4.3. Análisis e interpretación mediante la estadística inferencial.
4.3.1. Contrastación de Hipotesis General
En la hipotesis general se formuló: “La implementación de un Sistema de
Evaluación del talento humano mejora de manera significativa en el
desempeño laboral de los colaboradores de la empresa Corporación RyH
SAC.
Ho = “La implementación de un Sistema de Evaluación del talento
humano NO mejora de manera significativa en el desempeño laboral
de los colaboradores de la empresa Corporación RyH SAC”.
H1 = “La implementación de un Sistema de Evaluación del talento
humano mejora de manera significativa en el desempeño laboral de
los colaboradores de la empresa Corporación RyH SAC”.
Para realizar la contrastación de la hipótesis se utilizó la prueba de rangos
con signo de Wilcoxon, Por la cantidad de la población y datos obtenidos
de una escala tipo Likert son datos no paramétricos:
Paso 1: Planteamiento de la hipótesis nula e hipótesis alterna:
Ho: Sig>=0,05
Ha: Sig<0,05
110
Paso 2: Se utiliza la prueba de rangos con signo de Wilcoxon.
Paso 3: Con un nivel de significancia del 0.05 y un grado de confianza
del 95%,
Paso 4: Se utiliza una prueba rangos con signo de Wilcoxon (rw=-2,950;
Sig.=0.003) como se puede observar en la Tabla:
Tabla 19 Contrastación de la hipótesis general
Rangos
N
Rango
promedio Suma de rangos
Comunicación Interna - -
Antes y Despues
Rangos negativos 0
a ,00 ,00
Rangos positivos 7
b 4,00 28,00
Empates 5
c
Total 12
Estadísticos de prueba
Comunicación Interna - Después - Antes
Z -2.950
Sig. asintótica(bilateral) 0.003
Se observa la contrastación de la hipótesis general:
RECHAZAR Sig <0,05
NO RECHAZAR Sig >=0.05
0.05 0 1 Sig = 0.003
111
Paso 5: Decisión
RW = -2.950 - nivel de significancia de 0.003
Con una probabilidad de error del 5%, se rechaza la Ho y se acepta la Ha.
Paso 6: Conclusión
Con un nivel de significancia de 0.05 y un nivel de confianza del 95% se
concluye que según los resultados: RW = -2.950 - nivel de significancia de
0.003. Con la implementación de un Sistema de Evaluación del talento
humano mejora de manera significativa en el desempeño laboral de los
colaboradores de la empresa Corporación RyH SAC, con rangos
positivos.
4.3.2. Contrastación de Hipótesis Específico 1
En la Hipótesis específico 01 se formuló: “La implementación de un
Sistema de Evaluación del talento humano mejora de manera
positivamente las capacitaciones de los colaboradores de la empresa
Corporación RyH SAC.
Ho = “La implementación de un Sistema de Evaluación del talento
humano NO mejora de manera positivamente las capacitaciones de
los colaboradores de la empresa Corporación RyH SAC”.
H1 = “La implementación de un Sistema de Evaluación del talento
humano mejora de manera positivamente las capacitaciones de los
colaboradores de la empresa Corporación RyH SAC”.
112
Para realizar la contrastación de la hipótesis se utilizó la prueba de rangos
con signo de Wilcoxon, Por la cantidad de la población y datos obtenidos
de una escala tipo Likert son datos no paramétricos:
Paso 1: Planteamiento de la hipótesis nula e hipótesis alterna:
Ho: Sig>=0,05
Ha: Sig<0,05
Paso 2: Se utiliza la prueba de rangos con signo de Wilcoxon.
Paso 3: Con un nivel de significancia del 0.05 y un grado de confianza
del 95%,
Paso 4: Se utiliza una prueba rangos con signo de Wilcoxon (rw=-2,646;
Sig.=0.008) como se puede observar en la Tabla:
Tabla 2 Contrastación de la hipótesis especifico 01
Rangos
N
Rango
promedio Suma de rangos
Comunicación Interna - -
Antes y Despues
Rangos negativos 0
a ,00 ,00
Rangos positivos 7
b 4,00 28,00
Empates 5
c
Total 12
Estadísticos de prueba
Comunicación Interna - Después - Antes
Z -2.646
Sig. asintótica(bilateral) 0.008
113
Se observa la contrastación de la hipótesis especifico 01:
Paso 5: Decisión
RW = -2.646 - nivel de significancia de 0.008
Con una probabilidad de error del 5%, se rechaza la Ho y se acepta la Ha.
Paso 6: Conclusión
Con un nivel de significancia de 0.05 y un nivel de confianza del 95% se
concluye que según los resultados: RW = -2.646 - nivel de significancia de
0.008. Con la implementación de un Sistema de Evaluación del talento
humano mejora positivamente las capacitaciones de los colaboradores de
la empresa Corporación RyH SAC, con rangos positivos.
4.3.3. Contrastación de Hipotesis Específico 02
En la hipotesis específico 02 se formuló: “La implementación de un
Sistema de Evaluación del talento humano mejora positivamente el
liderazgo de los colaboradores de la empresa Corporación RyH SAC.
Ho = “La implementación de un Sistema de Evaluación del talento
humano NO mejora positivamente el liderazgo de los colaboradores
RECHAZAR Sig <0,05
NO RECHAZAR Sig >=0.05
0.05 0 1 Sig = 0.008
114
de la empresa Corporación RyH SAC”.
H1 = “La implementación de un Sistema de Evaluación del talento
humano mejora positivamente el liderazgo de los colaboradores de
la empresa Corporación RyH SAC”.
Para realizar la contrastación de la hipótesis se utilizó la prueba de rangos
con signo de Wilcoxon, Por la cantidad de la población y datos obtenidos
de una escala tipo Likert son datos no paramétricos:
Paso 1: Planteamiento de la hipótesis nula e hipótesis alterna:
Ho: Sig>=0,05
Ha: Sig<0,05
Paso 2: Se utiliza la prueba de rangos con signo de Wilcoxon.
Paso 3: Con un nivel de significancia del 0.05 y un grado de confianza
del 95%,
Paso 4: Se utiliza una prueba rangos con signo de Wilcoxon (rw=-2,646;
Sig.=0.008) como se puede observar en la Tabla:
115
Tabla 20 Contrastación de la hipótesis específicos 02
Rangos
N
Rango
promedio Suma de rangos
Comunicación Interna - -
Antes y Despues
Rangos negativos 0
a ,00 ,00
Rangos positivos 7
b 4,00 28,00
Empates 5
c
Total 12
Estadísticos de prueba
Comunicación Interna - Después - Antes
Z -2.646
Sig. asintótica(bilateral) 0.008
Se observa la contrastación de la hipótesis especifico 02:
Paso 5: Decisión
RW = -2.646 - nivel de significancia de 0.008
Con una probabilidad de error del 5%, se rechaza la Ho y se acepta la Ha.
Paso 6: Conclusión
Con un nivel de significancia de 0.05 y un nivel de confianza del 95% se
concluye que según los resultados: RW = -2.646 - nivel de significancia de
0.008. Con la implementación de un Sistema de Evaluación del talento
RECHAZAR Sig <0,05
NO RECHAZAR Sig >=0.05
0.05 0 1 Sig = 0.008
116
humano mejora de manera positivamente el Liderazgo de los
colaboradores de la empresa Corporación RyH SAC, con rangos
positivos.
4.3.4. Contrastación de Hipótesis Específico 03
En la Hipótesis específico 01 se formuló: “La implementación de un
Sistema de Evaluación del talento humano mejora de manera
positivamente las relaciones interpersonales de los colaboradores de la
empresa Corporación RyH SAC.
Ho = “La implementación de un Sistema de Evaluación del talento
humano NO mejora de manera positivamente las relaciones
interpersonales, de los colaboradores de la empresa Corporación
RyH SAC”.
H1 = “La implementación de un Sistema de Evaluación del talento
humano mejora de manera positivamente las relaciones
interpersonales de los colaboradores de la empresa Corporación RyH
SAC”.
Para realizar la contrastación de la hipótesis se utilizó la prueba de rangos
con signo de Wilcoxon, Por la cantidad de la población y datos obtenidos
de una escala tipo Likert son datos no paramétricos:
Paso 1: Planteamiento de la hipótesis nula e hipótesis alterna:
Ho: Sig>=0,05
117
Ha: Sig<0,05
Paso 2: Se utiliza la prueba de rangos con signo de Wilcoxon.
Paso 3: Con un nivel de significancia del 0.05 y un grado de confianza
del 95%,
Paso 4: Se utiliza una prueba rangos con signo de Wilcoxon (rw=-2,000;
Sig.=0.046) como se puede observar en la Tabla:
Tabla 2 Contrastación de la hipótesis especifico 03
Rangos
N
Rango
promedio Suma de rangos
Comunicación Interna - -
Antes y Despues
Rangos negativos 0
a ,00 ,00
Rangos positivos 4
b 2.50 10,00
Empates 8
c
Total 12
Estadísticos de prueba
Comunicación Interna - Después - Antes
Z -2.000
Sig. asintótica(bilateral) 0.046
Se observa la contrastación de la Hipótesis específico 03:
RECHAZAR Sig <0,05
NO RECHAZAR Sig >=0.05
0.05 0 1 Sig = 0.046
118
Paso 5: Decisión
RW = -2.000 - nivel de significancia de 0.046
Con una probabilidad de error del 5%, se rechaza la Ho y se acepta la Ha.
Paso 6: Conclusión
Con un nivel de significancia de 0.05 y un nivel de confianza del 95% se
concluye que según los resultados: RW = -2.000 - nivel de significancia de
0.046. Con la implementación de un Sistema de Evaluación del talento
humano mejora positivamente las relaciones interpersonales de los
colaboradores de la empresa Corporación RyH SAC, con rangos
positivos.
119
CAPITULO V
APORTES DE LA INVESTIGACIÓN
5.1. Aporte Científico
A través de la presente investigación se logró implementar de forma efectiva un
sistema de velación del talento humanos, a partir del marco teórico disponibles y
contrastando los aportes teóricos iniciales, con la realidad local de la empresas,
permitiendo ampliar el marco teórico para futuras investigaciones en el campo
de la evaluación del desempeño laboral.
5.3. Aporte a la empresa.
La investigación permitió que las empresas mejores sus indicadores desempeño
laboral, a través de mejores mecanismos que favorezco al desarrollo de sus
colaboradores, convirtiéndose el sistema desarrollado en un amraco de refrecian
importantes para la implementación depolíticas que favorezcan el desarrollo
organizacional.
120
CONCLUSIONES
Tras el desarrollo de los objetivos propuestos en la investigación se expone las
siguientes conclusiones:
- Mediante la implementación del sistema de evaluación se logró mejorar el
desempeño laboral de los colaboradores, mediante su participación en todas las
actividades programadas.
- La mayoría de los colaboradores manifiestan que antes de la implementación del
sistema, se sentían desmotivados para realizar su trabajo, porque no había
programas recreativos y todo era trabajo.
- Mediante la implementación de las capacitaciones, se logró mejorar las
actividades de los colaboradores.
- Mediante la implementación del liderazgo, se logró mejorar el trabajo en equipo
de los colaboradores.
- Mediante la implementación se logró mejorar las relaciones interpersonales
entre todos los colaboradores.
121
RECOMENDACIONES
A continuación, se detalla las recomendaciones:
- Para conocer con mayor precisión el estado del Desempeño Laboral, se tiene que
realizar actividades de acuerdo a las programaciones por el área de Recursos
Humano, donde participen todos los colaboradores.
- Se recomienda seguir cumpliendo con las programaciones del sistema
implementado, ya que es importante que el personal se mantenga
constantemente motivado, para mejorar sus capacidades, el liderazgo, relaciones
interpersonales.
- Se debe seguir realizando el seguimiento que los colaboradores cumplan sus
funciones de acuerdo al cargo designado.
122
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126
ANEXOS
127
MATRIZ DE CONSISTENCIA
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA
CORPORACIÓN RyH SAC. HUANCAYO – 2019.
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES SUBVARIABLES INDICADORES METODOLOGIA Problema General:
¿En que medida la implementación de un Sistema de Evaluación del talento humano mejorará el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa Corporación RyH SAC?
Objetivo General: Explicar en qué medida la implementación de un Sistema de Evaluación del talento humano mejorará en el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa Corporación RyH SAC.
Hipótesis General: La implementación de un Sistema de Evaluación del talento humano mejorará de manera significativa en el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa Corporación RyH SAC.
Variable Independiente:
X = SISTEMA DE EVALUACIÓN
DEL TALENTO HUMANO
X1 Capacitaciones
X2 Liderazgo
x3 Relaciones Interpersonales
- Expectativas - Rendimiento - Motivaciones - Actitud y aptitudes - Comunicación - Compañerismo
Método científico
Método especifico
Analítico – sintético
Tipo de investigación Aplicada
Nivel de investigación
Aplicativa
Diseño Cuasi – experimental
Pre – prueba y post prueba
G1 O1 X O2
Población 15 trabajadores
Muestreo
Observación Revisión documental
Encuesta
Instrumentos Ficha de observación
cuestionario
Problema Específico 1. ¿Cómo la implementación de un Sistema de Evaluación del talento humano mejora las capacitaciones de los colaboradores de la empresa Corporación RyH SAC?
Objetivo Específico 1. Describir cómo la implementación de un Sistema de Evaluación del talento humano mejora las capacitaciones de los colaboradores de la empresa Corporación RyH SAC.
Hipótesis Específica 1. La implementación de un Sistema de Evaluación del talento humano mejora positivamente las capacitaciones de los colaboradores de la empresa Corporación RyH SAC.
Variable Dependiente: Y=
EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS COLABORADORES
Y1
Funciones
y2
Comportamiento
Y3
Rendimiento
-Conocimiento del trabajo - Capacidad de análisis -Actitud. - Satisfacción -Compromiso. -Trabajo en equipo.
Problema Específico 2. ¿Cómo la implementación de un Sistema de Evaluación del talento humano mejora el liderazgo de los colaboradores de la empresa Corporación RyH SAC?.
Objetivo Específico 2. Analizar cómo la implementación de un Sistema de Evaluación del talento humano mejora el liderazgo de los colaboradores de la empresa Corporación RyH SAC
Hipótesis Específica 2. La implementación de un Sistema de Evaluación del talento humano mejora positivamente el liderazgo de los colaboradores de la empresa Corporación RyH SAC.
Problema Específico 3. ¿Cómo la implementación de un de un Sistema de Evaluación del talento humano mejora las relaciones interpersonales de los colaboradores de la empresa Corporación RyH SAC??
Objetivo Específico 3. Explicar cómo la implementación de un Sistema de Evaluación del talento humano mejora las relaciones interpersonales de los colaboradores de la empresa Corporación RyH SAC.
Hipótesis Específica 3. La implementación de un Sistema de Evaluación del talento humano mejora positivamente las relaciones interpersonales de los colaboradores de la empresa Corporación RyH SAC.
128
ANEXO 02: INSTRUMENTOS DE RECOPILACION DE DATOS
CUESTIONARIO DE DESEMPEÑO LABORAL
NOTA: Para cada ítem se considera la escala de 1 a 5 dónde:
1= Muy
deficiente
2= Deficiente 3= Regular 4= Bueno 5= Muy bueno
EVALUACION DEL DESEMPEÑO LABORAL
Marque con una X la respuesta que usted cree que es correcta.
CALIFICACIÓN
COMENTARIOS
FUNCIONES
COMUNICACIÓN DEL TRABAJO
1. Tiene claro cada una de
sus funciones por desarrollar
1 2 3 4 5
2. Cuenta con autonomía
para la toma de decisiones.
3. Conoce las actividades
en cada uno de los procesos pertenecientes a su trabajo
CAPACIDAD DE ANALISIS
Indicación: Señor calificador se le pide su colaboración para que luego de un
rigurosos análisis de los ítems del Cuestionario de encuesta respecto a
TALENTO HUMANO que le mostramos, marque con un aspa el casillero que crea
129
1. Cuenta con la capacidad
de análisis frente a una problemática existente.
1 2 3 4 5
2. Se comunica en tiempos
oportunos con su jefe inmediato
3. Brinda aporte
importante para el desarrollo del trabajo
COMPORTAMIENTO
ACTITUD
1. Tiene actitud positiva hacia el desarrollo de su trabajo.
1 2 3 4 5
2. Evita conflictos entre
compañeros
3. Se muestra empático
con las recomendaciones que el jefe le comenta
1 2 3 4 5
SATISFACCION
1. Está satisfecho con sus
acciones a desarrollar en el puesto.
1 2 3 4 5
2. Está satisfecho con las
responsabilidades en su puesto
3. Está contento con el
salario obtenido
RENDIMIENTO
COMPROMISO
1. Se siente identificado
con la empresa.
1 2 3 4 5
2. Se queda más tiempo de
lo establecido para cumplir con sus responsabilidades
1 2 3 4
5
130
3. Constantemente
muestra su apoyo en el desarrollo de nuevas actividades para optimizar el tiempo en el trabajo.
1 2 3 4 5
TRABAJO EN EQUIPO
1. Tiene dificultades para
trabajar en equipo.
1 2 3 4 5
2. Propone estrategias
para alcanzar los objetivos en un menor tiempo.
3. Muestra liderazgo en el
desarrollo de sus actividades.
131
ANEXO 03: INSTRUMENTOS DE VALIDACION DE EXPERTOS
132
133