universidad politÉcnica salesiana carrera de...
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UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA
SEDE QUITO
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
“DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA APLICACIÓN
DE UNA AUDITORÍA DE GESTIÓN PARA EL ÁREA
ADMINISTRATIVA – FINANCIERA DE ASTEC CIA. LTDA.”
AUTOR:
MARCO VINICIO TAPIA NARANJO
DIRECTOR:
ING. JASLY MARIBEL SOTO
QUITO, MAYO 2012
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DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD
Los conceptos desarrollados, análisis realizados y las conclusiones del presente
trabajo denominado DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA
APLICACIÓN DE UNA AUDITORÍA DE GESTIÓN PARA EL ÁREA
ADMINISTRATIVA – FINANCIERA DE ASTEC CIA. LTDA., son de exclusiva
responsabilidad del autor Marco Vinicio Tapia Naranjo.
Quito, Mayo del 2012
_____________________________
Marco Vinicio Tapia Naranjo
C.I. 1718279373
iii
DEDICATORIA
A Dios, por ser mi compañero de siempre que
guía mi vida con sus innumerables bendiciones, y
por el dejarme compartir día a día de mis seres
queridos.
A mi padre, José Vicente Tapia, quien mediante
su ejemplo de sacrificio y superación, me ha
transmitido las mejores enseñanzas de vida.
A mi madre, Elena Naranjo, quién con su infinito
amor, sacrificio y dedicación, ha estado presente
en cada momento de mi vida, apoyándome y
guiándome siempre por buenos caminos.
A mis hermanos, Amparo y Francisco que
gracias a su apoyo incondicional me dieron
siempre su voz de aliento para seguir adelante.
iv
AGRADECIMIENTO
A mis Padres, Hermanos, amigos y a toda mi
familia, que me supieron alentar y colaborar
desinteresadamente para la culminación del
presente trabajo de investigación.
Así mismo, a todos quienes son parte de ASTEC,
Asesoría Técnica Cía. Ltda., por haberme
colaborado y proporcionado toda la información
necesaria para culminar con éxito el objetivo
planteado.
A la Universidad Politécnica Salesiana por aportarme
con el conocimiento para el desempeño de mi
profesión, por brindarme la oportunidad de compartir
con mis profesores y compañeros durante mi
formación académica.
v
INTRODUCCIÓN
A medida que el entorno de la actividad productiva económica se va globalizando,
las compañías se enfrentan a nuevos desafíos con un ritmo de cambio muy acelerado
y la capacidad de los directivos para redistribuir los recursos debe convertirse en un
factor decisivo de éxito, donde la flexibilidad y adaptabilidad constituyan conceptos
claves para la toma de decisiones en materia de gestión de planificación, control y
uso de los recursos.
La cultura administrativa moderna debe implantar, utilizar y desarrollar métodos y
técnicas que refleje de forma objetiva un nivel real de la administración y la situación
de una compañía.
La gestión de los recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos y de
tiempo descansa en una compleja estructura de relaciones formales que vinculan a
las dependencias entre sí, quienes para el cumplimiento de sus fines interactúan a
todo nivel en una Compañía y pese a ello se presentan problemas en la captación,
asignación y desempeño de los recursos.
La Auditoría de Gestión comprende la evaluación del desempeño (rendimiento) del
personal, identificando las oportunidades de mejora en la administración y control de
los recursos, permitiendo desarrollar recomendaciones y promoviendo mejoras u
otras acciones correctivas relacionadas con el manejo y utilización de los mismos.
Por otro lado, determinará en qué medida se están logrando los resultados o
beneficios previstos por la Compañía, porque permite establecer si capta, asigna y
utiliza adecuadamente sus recursos determinando si el área ha cumplido o no con sus
funciones asignadas en materia de eficiencia y economía, y establece si los controles
existentes en la dependencia son efectivos y aseguran el desarrollo eficiente de las
actividades y operaciones.
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RESUMEN
Astec Cía. Ltda., es una empresa ecuatoriana que provee servicios de consultoría en
el área de ingeniería, con más de 40 años de experiencia en el mercado. Se
especializa en estudios de pre-factibilidad, factibilidad y diseños definitivos, así
como en la gerencia, supervisión, fiscalización, evaluación y operación de proyectos
en todo el Ecuador.
El Área Administrativa - Financiera de Astec Cía. Ltda., tiene la responsabilidad de
administrar los recursos de forma apropiada, con la finalidad de lograr los objetivos y
metas definidas.
La aplicación de una auditoría de gestión al Área Administrativa – Financiera de
Astec Cía. Ltda., permitirá proporcionar una evaluación sobre el desempeño
(rendimiento) de esta área, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economía
en el uso de los recursos, para facilitar la toma de decisiones por parte de sus
directivos en el cumplimiento de los objetivos trazados por la Compañía.
El presente diseño de una auditoría de gestión para el Área Administrativa -
Financiera de Astec Cía. Ltda., esta dado de la siguiente manera.
CAPITULO I, Contiene los conceptos básicos, objetivos, características,
fundamentos, principios y clasificación de la auditoría, en la que explica de una
manera amplia la conceptualización de la Auditoría de Gestión.
CAPITULO II , Comprende el conocimiento general de la organización, mediante
una síntesis de la base legal de la Compañía, misión, visión, políticas, objetivos,
estructura orgánica, factores internos, factores externos y las generalidades del área
Administrativa – Financiera.
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CAPITULO III , Explica la metodología para la ejecución de una Auditoría de
Gestión, sobre el cual se va a enmarcar el examen de auditoría aplicado, enfocándose
principalmente a comprender íntegramente sus fases que son: conocimiento
preliminar, planificación, ejecución, comunicación de resultados y seguimiento de
las conclusiones y recomendaciones.
CAPITULO IV , Caso práctico, diseño de una Auditoría de Gestión orientada a la
área administrativa – financiera de Astec, Cía. Ltda., desarrollada en todas las fases
de la auditoría: conocimiento preliminar, planificación, ejecución, comunicación de
resultados y seguimiento de las conclusiones y recomendaciones.
CAPITULO V , Conclusiones y recomendaciones producto del trabajo realizado.
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
Declaratoria de Responsabilidad………………………………………………. ii
Dedicatoria…………………………………………………………………….. iii Agradecimiento………………………………………………………………... iv Introducción…………………………………………………………………… v Resumen……………………………………………………………………….. vi Índice…………………………………………………………………………... viii CAPÍTULO I 1. LA AUDITORÍA
1.1. Conceptos………………………………………………………………… 1 1.2. Objetivos.……………………………………………………………........ 2 1.3. Características………………………………………………………......... 3 1.4. Fundamentos……………………………………………………………... 4 1.4.1. Principios de una Auditoría…………………………………………… 4 1.4.1.1. Principios y Normas Relativas al Sujeto Auditor……………………. 5 1.4.1.2. Principios y Normas Sobre la Realización del Trabajo de Auditoría... 6 1.4.1.3. Principios y Normas Relativas al Informe…………………………… 7 1.5. Tipos de Auditoría……………………………………………………….. 9 1.5.1. Auditoría Externa……………………………………………………... 9 1.5.2. Auditoría Interna……………………………………………………… 10 1.6. Clasificación de la Auditoría…………………………………………….. 11 1.6.1. Auditoría Financiera……………………………………………………. 11 1.6.2. Auditoría de Cumplimiento…………………………………………….. 11 1.6.3. Auditoría Forense………………………………………………………. 11 1.6.4. Auditoría Tributaria…………………………………………………….. 12 1.6.5. Auditoría Ambiental……………………………………………………. 12 1.7. Auditoría de Gestión……………………………………………………... 13 1.7.1. Objetivos…………………………………………………………......... 13 1.7.2. Características…………………………………………………………. 14 1.7.3. Elementos……………………………………………………………... 15 1.7.4. Control Interno - Componentes del Control Interno………………….. 16 1.7.4.1. Componentes del Control Interno……………………………………. 16 1.7.5. Sistema de Control de Gestión……………………………………....... 25 1.7.6. Indicadores de Gestión………………………………………………... 25 1.7.6.1. Tipos de Indicadores de Gestión……………………………………. 26 1.7.6.2. Características de los Indicadores de Gestión………………………. 36 1.7.7. Muestreo en la Auditoría de Gestión………………………………….. 37 1.7.8. Evidencia Suficiente y Competente…………………………………… 39 CAPITULO II 2. ASTEC CÍA. LTDA. 2.1. Antecedentes……………………………………………………………... 41 2.2. Misión……………………………………………………………………. 43
ix
2.3. Visión…………………………………………………………………….. 44 2.4. Objetivo…………………………………………………………………... 44 2.4.1. Objetivos Específicos…………………………………………………. 44 2.5. Políticas………………………………………………………………….. 44 2.6. Estructura Organizacional……………………………………………….. 46 2.7. Factores Internos………………………………………………………… 47 2.7.1. Clientes………………………………………………………………… 47 2.7.2. Proveedores…………………………………………………………….. 49 2.7.3. Competencia………………………………………………………......... 49 2.8. Factores Externos………………………………………………………… 51 2.8.1. Factor Político………………………………………………………….. 51 2.8.2. Factor Económico……………………………………………………… 53 2.8.3. Factor Social…………………………………………………………… 58 2.8.4. Factor Tributario……………………………………………………….. 58 2.9. Generalidades del Área Administrativa – Financiera……………………. 59 2.9.1. Características Principales……………………………………………... 59 2.9.2. Análisis F.O.D.A………….…………………………………………… 64 2.9.2.1. Análisis de Variables……….………………………………………. 64 CAPITULO III 3. METODOLOGÍA DE UNA AUDITORÍA DE GESTIÓN 3.1. Fases de la Auditoría de Gestión………………………………………… 65 3.1.1. Fase I - Conocimiento Preliminar……………………………………... 65 3.1.1.1. Objetivo de la Fase………………………………………………….. 65 3.1.1.2. Principales Actividades…………………………………………….. 65 3.1.1.2.1. Programa Auditoría - Fase I………………………………………. 65 3.1.1.3. Papeles de Trabajo - FASE I………………………………………… 67 3.1.1.3.1. Carta Compromiso………………………………………………… 70 3.1.1.3.2. Entrevista con el Gerente General…………………………………. 71 3.1.1.3.3. Información Previa y General de la Compañía……………………. 72 3.1.1.3.4. Determinación de Indicadores de Gestión………………………… 74 3.1.1.3.5. Análisis F.O.D.A………………………………………………….. 75 3.1.1.3.6. Evaluación General del Control Interno………………………….. 76 3.1.1.3.6. Informe de Diagnostico General – Fase I………………………… 78 3.1.2. Fase II – Planificación………………………………………………… 79 3.1.2.1. Objetivo de la Fase………………………………………………….. 79 3.1.2.2. Principales Actividades…………………………………………….. 80 3.1.2.2.1 Programa Auditoría - Fase II……………………………………… 80 3.1.2.3. Papeles de Trabajo – FASE II………………………………………. 83 3.1.2.3.1. Memorándum de Planificación…………………………………….. 83 3.1.2.3.1.1. Memorándum de Planificación…………………………………… 84 3.1.2.3.2. Programas de Auditoría…………………………………….……… 85 3.1.2.3.2.1. Programa de Auditoría………………………………...………… 86 3.1.2.3.3. Ordenes de Trabajo……………………………...………………… 87 3.1.2.3.4. Evaluación del Control Interno………….………………………… 88 3.1.3. Fase III – Ejecución…………………………………………………… 89 3.1.3.1. Objetivo de la Fase……………….…………………………………. 89 3.1.3.2. Principales Actividades………...…………………………………… 90
x
3.1.3.2.1. Programa de Auditoría - Fase III………………………………….. 90 3.1.3.3. Pruebas de Auditoría de Gestión……………………………………. 93 3.1.3.4. Hallazgos de Auditoría……………………………………………… 93 3.1.3.5. Papeles de Trabajo – FASE III……………………………………… 94 3.1.3.5.1. Flujogramas……………………………………………………….. 94 3.1.3.5.2. Hoja de Hallazgos – Cedula Analítica…………………………….. 95 3.1.3.5.3. Hoja de Hallazgos – Cedula Sumaria……………………………... 96 3.1.4. Fase IV - Comunicación de Resultados……………………………….. 97 3.1.4.1. Objetivo de la Fase………………………………………………….. 97 3.1.4.2. Principales Actividades……………………………………………… 97 3.1.4.2.1. Programa Auditoría - Fase IV……………………………………... 97 3.1.4.3. Papeles de Trabajo – FASE IV……………………………………… 98 3.1.4.3.1. Informe de Auditoría de Gestión……………………………….….. 99 3.1.5. Fase V – Seguimiento…………………………………………………. 101 3.1.5.1. Objetivo de la Fase………………………………………………….. 101 3.1.5.2. Principales Actividades……………………………………….…….. 102 3.1.5.2.1. Programa de Auditoría – Fase V…………………………………… 102 3.1.5.3. Papeles de Trabajo – FASE V………………………………………. 103 3.1.5.3.1. Seguimiento de recomendaciones………………………………….. 103 CAPITULO IV 4. DISEÑO DE UNA AUDITORÍA DE GESTIÓN PARA EL ÁREA ADMINISTRATIVA – FINANCIERA DE ASTEC CÍA. LTDA. 4.1. Auditoría de Gestión……………………………………………………… 104 4.1.1. Determinación de Marcas……………………………………………... 105 4.1.2. Determinación de Índice………………………………………………. 106 4.2. FASE I – Conocimiento Preliminar……………………………………… 107 4.2.1. Carta de Notificación a la Gerencia del Inicio de la Auditoría………... 107 4.2.2. Programa de Trabajo Inicial…………………………………………... 109 4.2.3. Conocimiento de las Instalaciones…………………………………….. 112 4.2.3.1. Entrevista con la Gerencia General…………………………………. 112 4.2.3.2. Visita a las Instalaciones…………………………………………….. 115 4.2.4. Evaluación General del Control Interno………………………………. 121 4.2.4.1. Evaluación del Control Interno……………………………………… 126 4.2.5. Análisis F.O.D.A……………………………………………………… 128 4.2.6. Formulación de Indicadores de Gestión………………………………. 129 4.2.6.1. Fichas Técnicas para Indicadores de Gestión……………………….. 132 4.2.7. Informe de Diagnostico General………………………………………. 142 4.3. FASE II – Planificación…………………………………………………... 147 4.3.1. Programa de Auditoría – Fase II………………………………………. 147 4.3.2. Memorándum de Planificación………………………………………... 149 4.3.3. Narrativa de Descripción del Dpto. Administrado – Financiero……... 153 4.3.4. Cuestionario para Evaluar del Control Interno………………………... 158 4.3.5. Evaluación del Control Interno……………………………………….. 168 4.3.6. Informe de Control Interno……………………………………………. 174
xi
4.4. FASE III - Ejecución…………………………………………………….. 177 4.4.1. Programa de Auditoría – Fase III……………………………………... 177 4.4.2. Determinación de Indicadores………………………………………… 178 4.4.2.1. Fichas Técnicas para Indicadores de Gestión……………………….. 182 4.4.3. Hojas de Hallazgo……………………………………………………... 195 4.4.3.1. Resumen Matriz de Hallazgo………………………………………... 202 4.4.4. Estructura del Informe de Auditoría …..…….………………………... 205 4.5. Fase IV - Comunicación de Resultados………………………………….. 206 4.5.1. Programa de Auditoría - Fase IV……………………………………. 206 4.5.2. Informe de Auditoría………………………………………………… 207 4.6. Fase V – Seguimiento……………………………………………………. 218 4.6.1. Programa de Auditoría – Fase V…………………………………….. 218 4.6.2. Seguimiento………………………………………………………….. 219 4.6.3. Matriz de Seguimiento……………………………………………….. 220 CAPITULO V 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1. Conclusiones….…………………………………………………………. 224 5.2. Recomendaciones……………………………………………………….. 226 ANEXOS……………………………………………………………………… 228 BIBLIOGRAFIAS……………………………………………………………. 243
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CAPÍTULO I
LA AUDITORÍA
1.1. Conceptos
La palabra auditoría viene del latín AUDITORIUS , y de esta proviene auditor, que
tiene la virtud de oír, el diccionario lo considera revisor de cuentas colegiado pero se
asume que esa virtud de oír y revisar cuentas está encaminada a la evaluación de la
economía, la eficiencia y la eficacia en el uso de los recursos, así como al control de
los mismos, algunos autores la definen de la siguiente manera:
Alvin A. Arens y James K. Loebbecke definen a la Auditoría como la
recopilación y evaluación de datos sobre información cuantificable en una
entidad económica para determinar e informar sobre el grado de
correspondencia entre la información y los criterios establecidos. 1
Yandel Blanco Luna, describe a la Auditoría como un proceso de obtener y
evaluar objetivamente en un período determinado, evidencia relativa a la
siguiente temática; la información financiera, la estructura del control interno,
el cumplimiento de las leyes pertinentes y la conducción ordenada en el logro
de las metas y objetivos propuestos; con el propósito de informar sobre el
grado de correspondencia entre la temática y los criterios o indicadores
establecidos para su evaluación. 2
Benjamín Franklin, menciona que en términos generales la auditoría es la
revisión y examen de una función, cifra, proceso o reporte, efectuados por
personal independiente a la operación, para apoyar a la función ejecutiva. 3
1 ALVIN A. ARENS, JAMES K. LOEBBECKE, Auditoría un Enfoque Integral, Prentice Hall Ediciones, Sexta Edición, Pág. 1. 2 YANEL BLANCO LUNA, Normas y Procedimientos de la Auditoría Integral, Ecoe-Ediciones, Primera Edición, Colombia 2003, Pág. 1. 3 ENRIQUE BENJAMÍN FRANKLIN, Auditoría Administrativa, Mc Graw Hill, 2001, Primera Edición, México 2001, Pág. 648.
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La Auditoría es un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera objetiva, las
evidencias relacionadas con informes sobre actividades económicas y otras
situaciones que tienen una relación directa con las actividades que se desarrollan en
una entidad pública o privada. El fin de este proceso consiste en determinar el grado
de precisión de los contenidos informativos con las evidencias que dieron origen a
estos, así como determinar si dichos informes se han elaborado de acuerdo a
principios establecidos para el caso.
1.2. Objetivos
El objetivo de la Auditoría consiste en apoyar a los miembros de una entidad ya sea
de índole pública o privada en el desempeño de sus actividades. Para ello, la
auditoría proporciona análisis, evaluaciones, recomendaciones, asesoría e
información concerniente a las actividades revisadas. Entre otros objetivos se puede
mencionar los siguientes:
Expresar una opinión sobre si la información de los estados financieros-
contables, administrativos, operativos o de cualquier otra naturaleza objetos
de examen, están preparados de acuerdo a normas y principios generalmente
aceptados, con la finalidad de proporcionar una certeza razonable de que la
información tomada esté libre de manifestaciones erróneas importantes.
Evaluar los controles internos con la finalidad de implantar procedimientos de
auditoría avanzados, así como la formulación de conclusiones y
recomendaciones con las respectivas correcciones a tiempo.
Establecer si las operaciones financieras, administrativas, económicas y de
otra índole se han realizado conforme a las normas legales, reglamentarias
estatutarias y de procedimientos establecidos para el caso.
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1.3. Características
Es objetiva: El examen debe ser imparcial, sin presiones ni halagos, con
actitud mental independiente, sin influencias personales, ni políticas. A
momento debe prevalecer el juicio imparcial del auditor, que es sustentado
por su profesionalismo y conocimiento pleno de los hechos que reflejará en
un informe final.
Es Sistemática y profesional: La auditoría debe ser celosamente planeada y
llevada a cabo por contadores-auditores calificados y otros profesionales que
conozcan del ramo y que cuenten con capacidad técnica y profesional, los
cuales deben seguir a cabalidad las normas de auditoría establecidas, los
principios de contabilidad generalmente aceptados y el código de Ética
profesional.
Finaliza con la elaboración de un informe escrito (dictamen): Es el
resultado de la auditoría realizada, el cual debe conocer de previo la persona
o entidad auditada, para que tenga a bien conocer las correspondientes
observaciones del mismo; además el informe contiene las conclusiones y
recomendaciones de las debilidades tendientes para la mejora de las mimas.
La auditoría debe ser realizada en forma analítica, sistémica y con un extenso sentido
crítico por parte de un profesional que realice el examen. Por tanto, no puede tener
conflictos de intereses entre el examinador, quien actuará siempre con una alta
independencia con la finalidad de que su opinión tenga una verdadera validez ante
los usuarios de la misma. Toda entidad económica puede ser objeto de auditar, por
tanto la auditoría no se circunscribe solamente a entidades que posean un ánimo de
lucro como erróneamente puede llegar a suponerse. La condición necesaria para la
auditoría, es que exista un sistema de información, este sistema de información
puede pertenecer a una entidad privada u oficial, lucrativa o no lucrativa.
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1.4. Fundamentos
La auditoría moderna está fundamentada y argumentada en una serie de ideas
profesionales, las mismas que determinan la base fundamental para su aplicación.
La función de auditoría se basa en el supuesto de que la información pueda
ser verificada.
No existe necesariamente un conflicto de larga duración entre los auditores y
los administradores de las organizaciones que auditan, pero si existe un
posible conflicto a corto plazo.
Los administradores pueden requerir utilidades elevadas y otras mediciones
favorables, para satisfacer el sistema de retribución en el cual operan.
La auditoría examina y evalúa las afirmaciones hechas por los
administradores. Puede haber un intento de "ocultar" afirmaciones que
pudieran resultar embarazosas para los administradores.
Unos controles internos eficaces disminuyen la probabilidad de que se
cometan fraudes irregularidades en una organización.
Lo que fue cierto en el pasado seguirá ocurriendo en el futuro.
1.4.1. Principios de una Auditoría
Los principios que rigen cualquier actividad hacen referencia a determinados
fundamentos básicos que deben respetarse, de forma que su incumplimiento en el
desarrollo de la actividad en cuestión puede degradar los resultados de la misma. En
este sentido, se consideran principios de auditoría al conjunto de reglas generales y
normas que sirven de guía para formular criterios referidos a la medición de la
información de un ente económico. 4
4 Comisión de los Órganos Públicos de Control Externo del Estado Español, RF-LLERA, Pág. 5.
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Las normas se derivan de principios generales y son reglas a las que deben ajustarse
las conductas y las actividades de cada uno de los auditores. De acuerdo con este
concepto, serán principios y normas de auditoría las reglas que deberán seguirse con
obligatoriedad, para el desarrollo de la auditoría.
Existe un consenso generalizado en el ámbito internacional al establecer la siguiente
clasificación de los principios de auditoría:
Principios relativos al sujeto auditor, o principios generales.
Principios relativos a la ejecución del trabajo de auditoría.
Principios para la elaboración y presentación de informes.
1.4.1.1. Principios Relativos al Sujeto Auditor.- Los principios relativos al sujeto
auditor son de naturaleza personal y afectan a la competencia profesional del auditor
y su equipo, a la independencia de los órganos de control y de los auditores, a la
diligencia profesional y al alcance de su responsabilidad. Los principios relativos al
sujeto auditor son los siguientes: 5
Formación técnica y capacidad profesional.- La auditoría deberá ser
realizada por auditores con alta formación técnica y una adecuada capacidad
profesional.
Independencia.- El auditor mantendrá una actitud independiente, imparcial
en su juicio y sobre todo una posición de objetividad total, especialmente
frente a la propia estructura administrativa.
Diligencia profesional.- El auditor deberá cumplir con las normas de
ejecución del trabajo y la emisión de los informes, la diligencia profesional
se la debe demostrar en los papeles de trabajo, lo cual requiere que su
contenido sea suficiente para suministrar el soporte de la opinión.
5 Comisión de los Órganos Públicos de Control Externo del Estado Español, RF-LLERA, Pág. 6.
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Responsabilidad.- El auditor debe realizar su trabajo de acuerdo con las
normas de auditoría y a su vez ser responsable de que las normas se cumplan
por todo el equipo de auditoría, la emisión del informe será emitido de
acuerdo con las limitaciones y el alcance expresado.
Secreto profesional.- El auditor debe mantener la información con una
estricta confidencialidad sobre todo la información obtenida en el transcurso
de la auditoría.
El Auditor, debe estar altamente calificado para manejar la información y las técnicas
de análisis. Es el responsable de establecer los objetivos del control, debe revisar los
controles internos y evaluar los resultados para determinar las áreas que requieren
correcciones.
1.4.1.2. Principios Relativos a la Ejecución del Trabajo de Auditoría.- Cuando
se efectúen auditorías siguiendo los principios recomendados para la realización de
estos trabajos, se debe tener todas las garantías de que los auditores aplican
procedimientos que les permitan, en circunstancias dadas, alcanzar los objetivos de
auditoría. El cumplimiento de los principios señalados proporcionará pruebas
suficientes y válidas para apoyar razonablemente las opiniones, juicios y
conclusiones, respecto a los objetivos de auditoría. Los principios relativos a la
realización del trabajo de auditoría son: 6
Planificación.- El auditor deberá planificar su trabajo, en el cuál deberá
comprender la determinación y programación de la naturaleza, momento de
realización y amplitud de los procedimientos de la auditoría a poner en
práctica, así como la coordinación del trabajo, mediante la elaboración de
programas detallados. La naturaleza y las características de la planificación
varían según la naturaleza del organismo a auditar, del conocimiento de su
actividad, de su entorno operativo, de la calidad del control interno y del tipo
de auditoría a efectuar.
6 Comisión de los Órganos Públicos de Control Externo del Estado Español, RF-LLERA, Pág. 10.
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Supervisión.- El auditor deberá realizar la supervisión del trabajo efectuado
por todos y cada uno de los miembros del equipo, es esencial supervisar, ya
que de esta forma se puede asegurar que el trabajo de auditoría se está
desarrollando de acuerdo con el cumpliendo con los objetivos planteados, así
mismo asegura una excelente calidad de trabajo.
Control interno.- El auditor, para determinar la naturaleza y la extensión de
la auditoría a efectuar, deberá estudiar y valorar el control interno existente.
El sistema de control interno comprende los métodos y los procedimientos
establecidos por la dirección del organismo para garantizar razonablemente el
logro de los objetivos específicos fijados. La necesidad de valorar los
procedimientos de control interno y los puntos sobre los que debe centrarse
esta evaluación, varían según los objetivos de la auditoría.
Evidencia.- La información que obtenga el auditor para fundamentar sus
opiniones y conclusiones, deberá contener evidencia suficiente, pertinente y
válida, que mediante la realización y evaluación con distintas pruebas se
podrá fundamentar y respaldar opiniones y conclusiones. La evidencia puede
obtenerse de pruebas materiales, documentales, testimoniales y analíticas.
Revisión del cumplimiento legal.- Deberá revisarse y asegurarse el
cumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables.
Importancia relativa y riesgo en la auditoría.- El auditor deberá considerar
la importancia relativa y el riesgo en la auditoría cuando planifica, selecciona
la metodología, determina los sondeos a efectuar y los procedimientos a
aplicar, especialmente cuando decide introducir una salvedad sobre un punto
dado.
1.4.1.3. Principios Relativos al Informe.- Los informes recogen por escrito los
resultados y conclusiones de las fiscalizaciones y deberán contener cuanta
información considere necesario facilitar el ente auditor, de la que asume la
responsabilidad en los propios términos que se señalen en el informe. Los informes
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de auditoría operativa o de gestión se pronuncian sobre la eficacia, eficiencia y
economía en la gestión de los recursos. Las conclusiones de estos informes se
refieren a hechos muy diversos. Esta misma diversidad se encuentra en los informes
específicos que sobre aspectos concretos puede llevar a cabo un órgano auditor,
como los de evaluación de control interno, o los dictámenes de tipo consultivo o de
asesoramiento. 7
Presentación en forma debida.- Las actuaciones de los auditores externos
darán lugar a informes por escrito, los cuales presenten la información con
requisitos de claridad, concisión, objetividad, ponderación y una adecuado
fundamento o soporte.
Entrega a los destinatarios.- Los informes se entregarán a los destinatarios
con tiempo oportuno, que, en principio, son los respectivos ejecutivos de la
Compañía y posteriormente a las Entidades de Control si estas las requerirían.
Adeudada preparación.- Los informes deberán prepararse de acuerdo y
conformidad con las normas de auditoría generalmente aceptadas, adaptadas
a la realidad y a la auditoría realizada. La información sobre aspectos y
conclusiones debe estar soportada por evidencia suficiente, pertinente y
válida.
Contenido mínimo.- El informe deberá recoger, como contenido mínimo, el
título, la identificación de las personas, entidades u órganos auditados y la de
aquéllos a los que va dirigido, una descripción clara de las razones de la
auditoría, sus objetivos, alcance y normas de auditoría aplicadas, comentarios
sobre cuestiones e incidencias relevantes, la opinión o conclusión, las
recomendaciones, en su caso, la fecha y la firma del emisor del informe.
Publicidad.- En general, no deben autorizarse publicaciones parciales del
informe. La publicidad del informe será transcripción del original, y
preservará su identidad en la forma y en el contenido. Los informes se
7 Comisión de los Órganos Públicos de Control Externo del Estado Español, RF-LLERA, Pág. 19.
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publicarán de acuerdo con la normativa aplicable a cada órgano de control
externo.
1.5. Tipos de Auditoría
1.5.1. Auditoría Externa
Es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una
unidad económica, realizado por un Contador Público sin vínculos laborales con la
misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir una opinión
independiente sobre la forma como opera el sistema, el control interno del mismo y
formular sugerencias para su mejoramiento. El dictamen u opinión independiente
tiene trascendencia a los terceros, pues da plena validez a la información generada
por el sistema ya que se produce bajo la figura de la fe Pública, que obliga a los
mismos a tener plena credibilidad en la información examinada. 8
La finalidad de la Auditoría Externa o Independiente tiene por objeto averiguar la
razonabilidad, integridad y autenticidad de los estados, expedientes y documentos y
toda aquella información producida por los sistemas de la organización.
De acuerdo con la resolución No. 02.Q.ICI.0012 del Registro Oficial 621, emitido el
18 de julio del 2002, están obligadas a someter sus estados financieros anuales al
dictamen de auditoría externa las compañías nacionales, sucursales de compañías o
empresas organizadas como personas jurídicas que se hubieran establecido en el País
y asociaciones que a continuación se precisan: 9
Las compañías nacionales de economía mixta y anónimas con participación
de personas jurídicas de derecho público o de derecho privado con finalidad
social o pública, cuyos activos excedan de 100.000,oo dólares de los Estados
Unidos de América;
8 MADARIAGA, Juan M.; “Manual Práctico de Auditoría”; Deusto – Ediciones 2004, Barcelona 2004; Pág. 18 9 RESOLUCIÓN No. 02.Q.ICI.0012, Registro Oficial 621, 18-VII-2002, Art. 1.
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Las sucursales de compañías o empresas extranjeras organizadas como
personas jurídicas que se hubieran establecido en el Ecuador y las
asociaciones que éstas formen entre si o con compañías nacionales, siempre
que los activos excedan los 100.000,oo dólares de los Estados Unidos de
América; y,
Las compañías nacionales anónimas, en comandita por acciones y de
responsabilidad limitada, cuyos montos de activos excedan el 1000.000.oo de
dólares de los Estados Unidos de América.
Los montos que anteceden podrán ser revisados por la Superintendencia de
Compañías al término de tres años de vigencia.
1.5.2. Auditoría Interna
Es una actividad independiente para el aseguramiento de los objetivos y de
consultoría, que ha sido diseñada para añadir valor y mejorar las operaciones de una
empresa. Ayuda a conseguir objetivos aportando un enfoque sistemático y
disciplinario que evalúa y mejora la efectividad de la gestión de riesgos, del control y
de los procesos de gobernabilidad. 10
La auditoría interna es un servicio que reporta al más alto nivel de la dirección de la
organización y tiene características de función asesora de control, por tanto no puede
ni debe tener autoridad de línea sobre ningún funcionario de la empresa, a excepción
de los que forman parte de la oficina de auditoría interna, ni debe en modo alguno
involucrarse o comprometerse con las operaciones de los sistemas de la empresa,
pues su función es evaluar y opinar sobre los mismos, para que la alta dirección toma
las medidas necesarias para su mejor funcionamiento.
10 K.H., Spencer Pickett; “Manual Básico de Auditoría Interna”; Gestión – Ediciones 2000; Barcelona 2007, Pág. 212
- 11 -
1.6. Clasificación de la Auditoría
1.6.1. Auditoría Financiera
Es el examen y la comprobación de que las operaciones, registros, informes y los
estados financieros de una entidad ya sea esta pública o privada, correspondientes a
un determinado periodo, se hayan hecho de conformidad a la metodología y demás
disposiciones legales, políticas y otras normas aplicables relativas a la revisión y
evaluación del control interno establecido. La revisión, análisis y examen de las
transacciones, operaciones y requisitos financieros de una entidad se las realiza con
objetivo de determinar si la información financiera que se produce es confiable,
oportuna y útil, la cual permitirá emitir una una opinión técnica y profesional
respecto a la razonabilidad de la posición financiera de la entidad.
1.6.2. Auditoría de Cumplimiento
Es la comprobación o examen que se realiza a las operaciones financieras,
administrativas, económicas y de otra índole de una entidad para establecer que se
han realizado conforme a las normas legales, reglamentarias, estatutarias y de
procedimientos que le son aplicables. Esta auditoría se practica mediante la revisión
de los documentos que soportan legal, técnica, financiera y contablemente las
operaciones para determinar si los procedimientos utilizados y las medidas de control
interno están de acuerdo con las normas que le son aplicables y si dichos
procedimientos están operando de manera efectiva y son adecuados para el logro de
los objetivos de la entidad. 11
1.6.3. Auditoría Forense
Es una alternativa para combatir la corrupción, ya que permite a un experto emitir
ante los jueces conceptos y opiniones de valor técnico y agregado, permitiendo a la
justicia actuar con mayor certeza, especialmente en lo que tiene que ver con la
vigilancia de la gestión fiscal y como sistema de control e investigación provee de las
11 http://www.gerencie.com/auditoría-cumplimiento.html
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evidencias necesarias para enfrentar los delitos cometidos por funcionarios y
empleados o a los directos responsables de las entidades, de esta forma se
controlaran los múltiples fraudes cometidos en perjuicio del libre desarrollo de las
organizaciones y del País. La Auditoría Forense es un modelo práctico encaminado
al control eficiente sobre el cumplimiento del uso eficaz de los recursos del estado y
de las empresas, los cuales deben ser administrados de forma racional para garantizar
la prestación de un servicio adecuado a la sociedad.
1.6.4. Auditoría Tributaria
La Auditoría Tributaria se efectúa tomando en cuenta las normas tributarias vigentes
en el periodo a fiscalizar y adecuando los principios de auditoría generalmente
aceptados bajo un control crítico y sistemático, el cual usa un conjunto de técnicas y
procedimientos destinados a verificar el cumplimiento de las obligaciones formales y
sustanciales de los contribuyentes.
1.6.5. Auditoría Ambiental
Herramienta de gestión que consiste en una evaluación sistemática, documentada,
periódica y objetiva de la efectividad de la organización, la gerencia y los equipos
ambientales, para proteger el medio ambiente, mediante un mejor control de las
prácticas ambientales y la evaluación del cumplimiento de las políticas ambientales
de la empresa, incluyendo los requerimientos legales. 12
La auditoría ambiental es un examen metódico que implica análisis, testeos y
comprobaciones de las prácticas y procedimientos ambientales de una empresa o
parte de ella. En si mismo, el término “auditoría” es sinónimo de revisión y
verificación de diversos aspectos de una empresa. En su expresión más moderna, la
auditoría ambiental es el componente clave de un sistema de gestión ambiental
(SGA).
12 Declaración sobre Auditoría Ambiental, Internacional Chamber of Commerce, 1989.
- 13 -
Como resultado la auditoría ambiental permite obtener información acerca de la
efectividad de la gestión de la empresa, identificar problemas asociados a su
funcionamiento, identificar nuevos desafíos ambientales y proponer medidas de
prevención y mitigación apropiadas.
1.7. Auditoría de Gestión
Es la acción fiscalizadora dirigida a examinar y evaluar el control interno y la
gestión, utilizando recursos humanos de carácter multidisciplinario, el desempeño de
una institución, ente contable, o la ejecución de programas y proyectos, con el fin de
determinar si dicho desempeño o ejecución, se está realizando, o se ha realizado, de
acuerdo a principios y criterios de economía, efectividad y eficiencia. Este tipo de
auditoría examinará y evaluará los resultados originalmente esperados y medidos de
acuerdo con los indicadores institucionales y de desempeño pertinentes. Constituyen
objeto de la auditoría de gestión: el proceso administrativo, las actividades de apoyo,
financieras y operativas; la eficiencia, efectividad y economía en el empleo de los
recursos humanos, materiales, financieros, ambientales, tecnológicos y de tiempo; y,
el cumplimiento de las atribuciones, objetivos y metas institucionales. 13
1.7.1. Objetivos
La Auditoría de Gestión persigue los siguientes objetivos:
Establecer el grado en que la entidad ya sea esta pública o privada y sus
servidores hayan cumplido adecuadamente con sus deberes y atribuciones
que les han sido asignados a cada uno de ellos.
Determinar como el ente u organismo y sus funcionarios controlan y evalúan
la calidad, tanto en los servicios que prestan como en los bienes adquiridos y
utilizados.
13 Ley Orgánica de la Contraloría de General del Estado, Titulo II, Capitulo 3 del Sistema de Control Externo, Art. 21
- 14 -
Verificar el cumplimiento de las normas y demás disposiciones legales y
técnicas que las entidades deben aplicar, así como también con los principios
de economía, eficiencia, eficacia, efectividad, excelencia y valoración de
costos, según sea el caso, y consecuentemente formular recomendaciones
oportunas para cada uno de los hallazgos identificados.
Fortalecer el sistema de seguridad sobre todos los recursos de la organización
Promover la legalidad, la economía, la eficiencia, la efectividad, la equidad y
excelencia en las organizaciones.
Estimular la eficiencia y la eficacia del personal en el cumplimiento de los
objetivos y políticas de la entidad.
Mejorar los diferentes niveles de la entidad en temas de productividad,
competitividad y de calidad.
Facilitar la consolidación de políticas de control, de calidad y de
productividad con una visión a largo plazo en beneficio de la organización.
1.7.2. Características
La auditoría de gestión se caracteriza por:
Ayudar a reformular los objetivos y políticas de la organización.
Ayudar a la administración a evaluar y controlar las actividades de la
organización.
Ayudar a tener una visión de largo plazo a quienes toman la decisión, así ellos
pueden planificar mejor.
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De acuerdo a las circunstancias puede practicarse la auditoría de gestión en
forma parcial, considerando una o más áreas específicas periódica y
rotativamente.
La auditoría de gestión debe ser ejecutada por un grupo multidisciplinario
donde cada profesional, se debe incorporar en la medida que se necesiten sus
conocimientos.
No debe entorpecer las operaciones normales de la empresa.
Las características del medio externo y sus interrelaciones con la empresa,
caen en el ámbito de la auditoría de gestión.
1.7.3. Elementos
Cuando una Auditoría de Gestión da inicio, el auditor debe preparar datos de mucha
importancia que sirvan como antecedentes respecto del cliente, entre los cuales se
tiene los objetivos, políticas, misión, visión, composición patrimonial, recuperación
sobre inversión, clases de productos usuales de distribución, características
mercantiles en el mercado, volumen de ventas anuales, políticas corporativas,
controles administrativos, manuales de control, entre otros. Estos datos pueden suplir
a las inspecciones a las plantas y otros servicios, a fin de evaluar las condiciones
físicas, y localizar indicios de posibles áreas de problemas.
Los elementos que se deben considerar para realizar una correcta ejecución de la
auditoría, se puede definir de la siguiente manera:
Puntualidad.
Número mínimo y tipo de evaluación.
Metodología y transferencia de conocimientos.
Relación con el personal.
Asistencia a reuniones convocadas.
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Estímulos concedidos: asistencia a eventos académicos-profesionales
(congresos, seminarios.) sin reciprocidad con la institución.
Opinión de los entrevistados.
Identificación con las políticas empresariales.
1.7.4. Control Interno - Componentes del Control Interno
El control interno constituye un proceso aplicado por el directorio, la dirección y el
resto del personal de una entidad, que es diseñado con el objeto de proporcionar una
seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos con temas de
eficiencia y eficacia de las operaciones, fiabilidad de la información, cumplimiento
de leyes y normativa aplicable.
El control interno está compuesto por cinco componentes interrelacionados entre sí,
los que son considerados como un conjunto de normas que son utilizadas para medir
el control y determinar su efectividad. Los elementos de control se relacionan entre sí
y son inherentes a cada estilo de gestión de las entidades.
1.7.4.1. Componentes del Control Interno
a) Ambiente de control.
b) Evaluación de riesgos.
c) Actividades de control.
d) Información y comunicación.
e) Supervisión o monitoreo.
a) Ambiente de Control
El Ambiente o Entorno de Control es la actitud global, conciencia y acciones de los
directores y de la administración con respecto al sistema de control interno y de su
importancia en la entidad. El ambiente de control tiene un efecto sobre todo, ya que
provee disciplina a través de la influencia que ejerce sobre todo el comportamiento
del personal en su conjunto.
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Normas que integran el Ambiente de Control:
Integridad y valores éticos: Se deben establecer los valores éticos y de
conducta que constituyan un sólido fundamento moral para su conducción y
operación. Tales valores deben estar orientados a la conducta de los
funcionarios y de los empleados, alineándolos a la integridad y compromiso
de todo el personal.
Competencia: Constituye la habilidad y conocimiento (profesionalismo) que
debe ostentar todo el personal que integre la organización, para el buen
desempeño y satisfacción en cada una de las actividades.
Experiencia y dedicación de la Alta Administración: Para la toma de
medidas adecuadas que permitan mantener un ambiente de control, es vital
que quienes determinen los criterios de control, deben poseer gran
experiencia, dedicación y sobre todo un gran compromiso para hacerlo.
Filosofía administrativa y estilo de operación: La estructura organizativa,
delegación de autoridad, las responsabilidades, políticas y prácticas tiene gran
influencia sobre talento humano. Los sistemas de información que conforman
la organización son de suma importancia ya de ellos depende el buen
funcionamiento del control.
El ambiente de control puede considerarse como la base de los demás componentes
del control interno, ya que fija el tono de la organización al influir en la conciencia
de todo el personal.
b) Evaluación de Riesgos
Establecer objetivos antes de la evaluación de riesgos, si bien aquéllos no son un
componente del control interno, constituyen un requisito previo para el
funcionamiento del mismo. Adquirir un conocimiento práctico de los componentes y
de la entidad es una manera de identificar los puntos más débiles enfocando a riesgos
- 18 -
tanto a los niveles de la organización (internos y externos) como de la actividad, los
objetivos pueden ser implícitos o explícitos, ir de lo particular a lo general y así la
entidad puede identificar los factores críticos de éxito y determinar los criterios para
medir el rendimiento.
Las normas que integran la evaluación de riesgos son:
Identificación del riesgo: Es el proceso interactivo que generalmente esta
compuesto por una planeación y estrategias, que debe partir de cero y no
basarse en estudios anteriores. Su desarrollo debe contener un mapeo del
riesgo que identifique los puntos claves y dominios de la organización que se
tengan que afrontar. Una vez identificados los riesgos a nivel del organismo,
deberá practicarse similar proceso al nivel de programa y actividad.
Estimación del Riesgo: Una vez identificados los riesgos al nivel de
organismo y de programa/actividad, debe procederse a su análisis, estimar la
frecuencia con que se repetirán, así como también se debe cuantificar la
probable pérdida que puedan ocasionar. Los métodos utilizados para
determinar la importancia relativa de los riesgos pueden ser diversos, e
incluirán como mínimo:
una estimación de su frecuencia, o sea la probabilidad de ocurrencia.
una valoración de la pérdida que podría resultar.
Determinación de los objetivos de control: Determinar objetivos de control
ayudará a identificar las medidas o salvaguardas que se estimen efectivas al
menor costo, para minimizar su exposición.
Detección del Cambio: Es fundamental del proceso de evaluación del riesgo
identificar los posibles cambios de acuerdo a la condiciones del ambiente en
que la organización se desarrolla. Un sistema de control puede dejar de ser
efectivo al cambiar todas las condiciones normales en cuales opera.
- 19 -
Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar
orientados hacia el futuro, de manera de anticipar a lo más significativo, a través de
sistemas de alarma, complementados con planes para un abordaje adecuado de las
variaciones del sistema de control.
c) Actividades de Control
En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es
preciso que los agentes conozcan individualmente cuáles son las que competen,
debiéndose para ello explicitar claramente tales funciones. Es necesario remarcar la
importancia de contar con buenos controles de las tecnologías de información, pues
desempeñan un papel fundamental en la gestión, destacándose al respecto el centro
de procesamiento de datos, la adquisición, implantación y mantenimiento del
software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y
mantenimiento de las aplicaciones. A su vez los avances tecnológicos requieren una
respuesta profesional calificada y anticipativa desde el control.
Las normas que integran las actividades de control son:
Separación de Tareas y Responsabilidades: La dirección debe mantener
un equilibrio conveniente de autoridad y responsabilidad a partir una
estructura organizativa diseñada y para cada ciclo de operaciones.
Coordinación entre Áreas: Debe lograrse el trabajo solidario en todas las
áreas de la organización en miras de alcanzar los objetivos propuestos y para
que el resultado sea efectivo, mejorando así la integración y la
responsabilidad.
Documentación: La entidad debe poseer la suficiente documentación que
soporte al sistema de control interno; todo debe estar documentado en los
manuales que se elaboren.
- 20 -
Niveles Definidos de Autorización: La máxima dirección debe tener
identificadas las personas facultadas a autorizar o autorizadas a realizar
determinadas actividades en el ámbito de su competencia.
Registro Oportuno y Adecuado de las Transacciones y Hechos: Las
transacciones o hechos deben registrarse en el momento de su ocurrencia, o lo
más inmediato posible, para garantizar su relevancia y utilidad.
Acceso Restringido a los Recursos, Activos y Registros: Debe existir
mecanismos de seguridad que priven el libre acceso a los recursos, activos,
registros y comprobantes.
Rotación del Personal en las Tareas Claves: Con la rotación se elimina el
concepto de “hombre imprescindible” y, aunque se confíe en la solidez ética
de todos los trabajadores, se adopta una estrategia de prevención ante hechos
que puedan propiciar actos adversos.
Control del Sistema de Información: El sistema de información debe ser
controlado con el objetivo de garantizar su correcto funcionamiento y
asegurar el control del proceso de los diversos tipos de transacciones y
operaciones generales de la entidad.
Control de la Tecnología de Información: Las tecnologías de información
deben ser controladas con el objeto de garantizar el buen cumplimiento de los
requisitos del sistema de información que la entidad necesita para el logro de
sus objetivos.
Indicadores de Desempeño: Diseñar un sistema de indicadores permitirá
evaluar el comportamiento de la gestión administrativa a nivel de toda la
organización. Estos indicadores pueden ser cuantitativos y cualitativos.
Función de Auditoría Interna Independiente: Auditoría interna debe
brindar su servicio a toda la organización formando un “mecanismo de
- 21 -
seguridad” y de apoyo para la dirección, con razonable certeza, sobre la
confiabilidad del diseño y funcionamiento de su sistema de control interno.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en
cada una de las etapas de la gestión empresarial, partiendo de la elaboración de un
mapa de riesgos, conociendo los riesgos, se disponiendo controles destinados a
evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse, según el objetivo de la entidad
con el que estén relacionado.
d) Información y comunicación
Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos
relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces
como herramientas de supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto. La
comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben
conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y
control. Cada función ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los
aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos en el sistema de control
interno.
Las Normas que integran la Información y comunicación son:
Información y Responsabilidad: Las información debe permitir a todos los
funcionarios y trabajadores cumplir con sus obligaciones y responsabilidades.
Los datos deben ser comunicados a tiempo y con facilidad de identificarlos,
captarlos y registrarlos. La entidad debe disponer de una información,
corriente, fluida y oportuna, relativa a los acontecimientos internos y
externos.
Contenido y Flujo de la Información: La información debe ser clara y debe
referir tanto a situaciones externas como internas, a cuestiones financieras
como operacionales; con un grado de detalle ajustado al nivel de la toma de
decisiones.
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Calidad de la Información: Crear, desarrollar o revisar los sistemas de
información es base fundamental de un buen plan estratégico, vinculado a la
estrategia global de la entidad, orientado a la consecución de los objetivos
globales de la misma y los específicos de cada actividad.
Flexibilidad del Cambio: Cuando la entidad cambie su estrategia, misión,
política, objetivos, programa de trabajo, etc., se debe contemplar el impacto
en el sistema de información y actuar en consecuencia. El sistema de
información debe ser revisado y, de corresponder, rediseñado cuando se
detecten deficiencias en su funcionamiento y productos.
El Sistema de Información: El sistema de información debe diseñarse
atendiendo a la estrategia y al programa de operaciones de la entidad, o sea,
en correspondencia a su objeto social y las actividades para las cuales fue
creada la misma.
Compromiso de la Dirección: Es de muy necesario que la alta gerencia y
dirección de la compañía analice periódicamente el sistema de información
que rige en la entidad, tanto interna como externa.
Comunicación, Valores de la Organización y Estrategias: Para que el
control sea efectivo, las entidades necesitan un proceso de comunicación
abierto, multidireccional, capaz de transmitir información relevante, confiable
y oportuna.
Canales de Comunicación: Es importante la comunicación con los
trabajadores, para que éstos puedan hacer llegar sus sugerencias sobre
mejoras o posibles cambios que proporcionen el cumplimiento de las tareas y
metas. Los canales de comunicación deben presentar un grado de apertura y
eficacia adecuado a las necesidades de información internas y externas.
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Una organización con una historia basada en la integridad y una sólida cultura de
control no tendrá dificultades de comunicación. Una acción vale más que mil
palabras.
e) Supervisión y Monitoreo
La alta dirección es la encargada de fomentar la existencia de una estructura de
control interno idónea y eficiente, así como de su revisión y actualización periódica
para mantenerla en un nivel adecuado. El monitoreo permanente incluye actividades
de supervisión realizadas de forma constante, directamente por las distintas
estructuras de dirección por medio de un comité de control que debe llevar sus
funciones de prevención a hechos que pueden generar pérdidas o incidentes costosos
a la entidad desde el punto de vista humano y financiero.
Las Normas que integran la Supervisión o monitoreo son:
Evaluación del Sistema de Control Interno: La dirección de la entidad y
cualquier funcionario que tenga a su cargo un área de segmento de
organización, programa, proyecto o actividad, debe evaluar periódicamente la
eficacia de su Sistema de Control Interno y comunicar los resultados ante la
alta dirección administrativa de la organización.
Eficacia del Sistema de Control Interno: El Sistema de Control Interno se
considera efectivo a medida que las autoridades a la que apoya cuente con
una seguridad razonable en:
La información acerca del avance en el logro de sus objetivos y metas y
en el empleo de criterios de economía y eficiencia.
El cumplimiento de la legislación y normas vigentes, incluyendo las
políticas y los procedimientos inherentes a la entidad.
Una vez identificadas, el proceso para la evaluación de su eficacia, debe comenzar a
ser enjuiciadas bajo los siguientes términos:
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Dan certeza razonable de que se logra el objetivo de control.
Dan certeza razonable de que se logra parcialmente el objetivo de
control.
No dan seguridad de que se logren los objetivos de control.
Auditorías al Sistema de Control Interno: Deben practicarse auditorías, las
que informen sobre la eficacia y eficiencia del Sistema de Control Interno,
proporcionando recomendaciones para su fortalecimiento si correspondiera.
Tratamiento de las Deficiencias Detectadas: Las deficiencias en el
funcionamiento del Sistema de Control Interno, dada su importancia, deben
ser rápidamente detectadas y comunicadas. El término deficiencia debe
entenderse en sentido amplio; es decir, cualquier condición en el sistema que
sea digna de atención.
1.7.5. Sistema de Control de Gestión
Es una técnica de dirección que consiste básicamente en:
Establecer objetivos a todos los niveles de responsabilidad de la organización.
Cuantificar dichos objetivos, a través de un presupuesto económico.
Controlar y evaluar periódicamente el grado de cumplimiento de los mismos.
Tomar decisiones oportunas correctas.
El sistema de control de gestión es una técnica de dirección, ya que constituye un
conjunto sistematizado de procedimientos, métodos y formas (infraestructura de
carácter formal) que da soporte al conjunto del sistema, y que configura, al mismo
tiempo, un estilo y una cultura, es decir, una forma de entender la gestión. Decimos
que la técnica es de dirección, porque es la dirección de la empresa la que a través de
la implantación del sistema de control de gestión se involucra en el proceso de
cambio y trasmite el propio estilo al resto de la organización. 14
14 SERRA Vicente, SALVADOR Vercher, ZAMORANO Vicente, “Sistemas de Control de Gestión: Metodología para su diseño e implementación”; Gestión – Ediciones, Barcelona 2000, Pág. 32.
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La dirección se convierte en una función fundamental de coordinación, motivación,
animación del equipo, que pasa a ser el grupo de personas dirigidos y coordinados,
especializados en la gestión y toma de decisiones de su área de responsabilidad.
En conclusión el sistema de control de gestión es el proceso que sirve para guiar la
gestión hacia los objetivos de la organización y de instrumento para evaluarla. Su
definición ha evolucionado a medida que cambia el modelo de funcionamiento
empresarial ante las exigencias del entorno.
1.7.6. Indicadores de Gestión
Un indicador se define como la relación entre las variables cuantitativas o
cualitativas, que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas
en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstas e
influencias esperadas. Estos indicadores pueden ser medidos en valores, unidades,
índices, series estadísticas, etc. Los indicadores de gestión son ante todo de
información ya que agregan valor, no son solo datos, es decir tienen atributos de
informar, tanto de forma individual como cuando se presentan en grupo. 15
Los atributos que pueden contener los indicadores de gestión son:
Exactitud: La información debe representar la situación o el estado como
realmente es.
Forma: Existen diversas formas de presentación de la información que puede
ser cuantitativa o cualitativa, numérica o grafica, impresa o visualizada,
resumida y detallada. Se debe elegir de acuerdo a las necesidades y
habilidades para interpretarlos.
Frecuencia: Es la medida de cuán a menudo se requiere, se recaba se
produce o se analiza.
15 BELTRAN, Jesús; “Indicadores de Gestión Herramientas para Lograr la Competitividad”; ER Editores, Colombia 2010, Pág. 35.
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Extensión: Se refiere al alcance en términos de cobertura del área de interés.
Además tiene que ver con la brevedad requerida.
Origen: Puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo fundamental
es que la fuente que la genera sea la fuente correcta.
Temporalidad: La información puede “hablar” del pasado, de los sucesos
actuales o de las actividades o sucesos futuros.
Relevancia: La información es relevante si es necesaria para una situación
particular.
Integridad: Proporciona al usuario el panorama integral de lo que necesita
saber acerca de un situación determinada.
Oportunidad: Para ser considerada oportuna, una información debe estar
disponible y actualizada cuando se la necesite.
Los indicadores se convierten en la meta que hay que alcanzar y todo el mundo se
alienta tratando de lograr, a toda costa, el valor del indicador; con esto el indicador
pierde su naturaleza esencial de ser una guía y apoyo para el control, y se convierten
en un factor negativo de consecuencias nefastas tanto para las personas como para la
organización. “el indicador no es un fin, sino es un medio”.
1.7.6.1. Tipos de Indicadores de Gestión
Según algunos expertos en el tema, los clasifican, por ejemplo en seis tipos: de
ventaja competitiva, de desempeño financiero, de flexibilidad, de utilización de
recursos, de calidad de servicio y de innovación. Los dos primeros son de
"resultados", y los otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos
resultados. Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de
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recursos), eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos
disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos). 16
Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeño basándose
exclusivamente en indicadores financieros clásicos (aumento de ventas, disminución
de costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un
seguimiento mucho más amplio, que incluya otras variables de interés para la
organización. A pesar de que no existe una clasificación bien definida de indicadores
de gestión, existen algunos indicadores de uso generalizado.
Algunos tipos de indicadores de gestión que se pueden utilizar de acuerdo a las
necesidades de una organización:
De Visión
Indicadores Cualitativos:
Nivel en que enmarca el logro de las aspiraciones comunes
Forma en que fomenta el nivel de compromiso
Manera en que eleva la moral y el espíritu de equipo
Indicadores Cuantitativos:
Empleados que la conocen
Total de empleados
Empleados que la comparten
Empleados que la conocen
Ejemplo.
Empleados que conocen la Visión de la Compañía: Determina el porcentaje de
empleados que conocen la visión de la Compañía.
16 BELTRAN, Jesús; “Indicadores de Gestión Herramientas para Lograr la Competitividad”; ER Editores, Colombia 2010 Pág. 39.
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Conclusión: El Análisis nos indica que solo el 33% de la totalidad de los
empleados conocen la misión y visión para la cual fue creada la compañía, esto
debido a los deficientes canales de comunicación que posee la compañía.
De Misión
Indicadores Cualitativos
Medida en que enlaza lo deseable con lo posible
Manera en que conforma el marco de referencia de las acciones
Grado en el que se constituye como guía de actuación
Indicadores Cuantitativos
Empleados que la conocen
Total de empleados
Empleados que participan de su definición
Total de empleados
Empleados de base que participan en su definición
Total de empleados
Empleados de confianza que participan de su
definición
Total empleados
Índice: Empleados que la conocen
X 100 Total de empleados
Índice: 45
X 100 130
Índice: 34,61%
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Empleados de honorarios que participan de su
definición
Total de empleados
Empleados temporales que participan de su definición
Total de empleados
Ejemplo.
Empleados que participan de la Misión de la Compañía: Determina el
porcentaje de empleados que conocen la misión de la Compañía.
Conclusión: El Análisis nos indica que solo el 92% de la totalidad de los
empleados conocen la misión y participan de la misma, por lo que se puede
concluir que la compañía maneja buenos canales de comunicación y creando
buenas relaciones entre la compañía y sus empleados.
De Objetivos
Indicadores Cualitativos
Medida en que imprimen dirección a los esfuerzos.
Grado en que orientan las acciones.
Modo en que se traduce el objeto de la organización en propósitos
concretos.
Indicadores Cuantitativos
Objetivos alcanzados
Objetivos definitivos
Índice: Empleados que participan de
la misión X 100 Total de empleados
Índice: 120
X 100 130
Índice: 92,31%
- 30 -
Impacto alcanzado con el cumplimiento de los
objetivos
Impacto previsto
Ejemplo.
Cumplimiento de Objetivos: Mide el impacto alcanzado por parte de la
Compañía sobre el cumplimiento de los objetivos previstos.
Conclusión: El Análisis nos indica que los objetivos se cumplieron en un 60%,
concluyendo que la compañía no fue tan eficiente en cumplir la totalidad de los
objetivos planteados, esto a causa de la inexistencia de medidas de control para
monitorear permanentemente el cumplimiento de los objetivos.
De Procesos
Indicadores Cualitativos
Nivel en que ordenan e imprimen cohesión a las acciones de la
organización.
Modo en que transforman insumos en productos y servicios de calidad
Grado en que imprimen valor a los productos o servicios.
Medida en que ordenan los recursos de la organización para cumplir los
objetivos establecidos
Indicadores Cuantitativos
Proceso productivo
Total de procesos
Índice: Cumplimiento de Objetivos
X 100 Objetivos Programados
Índice: 3
X 100 5
Índice: 60%
- 31 -
Proceso de servicios
Total de procesos
Procesos administrativos
Total de procesos
Procesos de control
Total de procesos
Ejemplo.
Procesos de Control: Mide la cantidad de procesos de control que posee la
compañía para garantizar un buen servicio o producto.
Conclusión: El Análisis nos indica que la compañía posee un 88% de procesos de
control, lo cual es muy favorable, ya que al tener un alto porcentaje de procesos de
control la compañía garantiza que sus productos y servicios serán de buena calidad
para los consumidores.
De Recursos Humanos
Indicadores Cualitativos
Precisión con que determina el sistema formal de gestión de talento.
Grado en que se consideran tales recursos como el capital intelectual.
Capacidad para constituirlos en un factor de aprendizaje para el cambio.
Índice: Procesos de Control
X 100 Total de Procesos
Índice: 8
X 100 10
Índice: 80%
- 32 -
Indicadores Cuantitativos
Número de renuncias
Total de Personal
Personal reclutado
Personal contratado
Personal ubicado en oficinas en el extranjero
Total del personal
Personal de nivel directivo
Total del personal
Personal nivel asesor
Total del personal
Personal nivel operativo
Total del personal
Personal nivel de apoyo
Total del personal
Personal al que se ha atribuido facultades de decisión
Total del personal
Ejemplo.
Rotación del Personal: Mide la cantidad de renuncias que tiene la compañía en
relación con la totalidad del personal contratado.
Índice: Numero de Renuncias
X 100 Total del Personal
Índice: 10
X 100 120
Índice: 8.33%
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Conclusión: La rotación del personal es de un 8.33%, lo cual nos permite
evidenciar que la compañía tiene un excelente ambiente de trabajo, generando un
alto índice de confianza y seguridad para laborar en la misma.
De Liderazgo
Indicadores Cualitativos
Forma en la que el liderazgo constituye una conducta que guía y provee
el soporte necesario a la organización
Dimensión en que el líder ejerce su poder de influencia en las personas
Capacidad para lograr que las acciones se implementen de la mejor
manera posible.
Indicadores Cuantitativos
Ejemplo.
Liderazgo: Mide la cantidad de empleados que son lideres para emprender
acciones dentro de la compañía.
Conclusión: La compañía cuenta con un 6.25% de personal que lidera acciones a
favor de los empleados y compañía, el índice es muy bajo, por lo que se puede
concluir que las oportunidades de liderazgo en de la compañía son mínimas y no
Personal que identifica el estilo de liderazgo
Total del personal
Personal que acepta el estilo
Total del personal
Índice: Personal que identifica el
estilo de liderazgo X 100 Total del Personal
Índice: 5
X 100 80
Índice: 6.25%
- 34 -
existen programas de capacitación que ayuden a generar personas capaces de
liderar cualquier ámbito o tema.
De Control
Indicadores Cuantitativos
Grado en que la organización regula adecuadamente sus actividades.
Forma en que establece los limites de actuación en función de sus
objetivos.
Nivel de prevención, seguimiento y corrección que tiene para establecer
las normas físicas, de costos, capital, ingresos, planes y programas.
Indicadores Cuantitativos
Controles preventivos
Total de controles
Controles concurrentes
Total de controles
Ejemplo.
Controles Preventivos: Mide la cantidad de controles preventivos que posee la
compañía.
Conclusión: La compañía cuenta con un 50% de controles preventivos, los cuales
están orientados a prevenir errores, omisiones o irregularidades en le normal
desempeño de las actividades diarias de la compañía.
Índice: Controles Preventivos
X 100 Total de controles
Índice: 5
X 100 10
Índice: 50%
- 35 -
De Calidad
Indicadores Cualitativos
Manera en que la organización propicia el impulso sistemático de la
participación de todos los integrantes para el logro de los procesos,
productos y servicios de calidad.
Capacidad para establece estándares para evaluar la calidad de los
productos y servicios.
Modo en que contribuyen a hacer de la mejora continúa un hábito.
Indicadores Cuantitativos
Sistemas de gestión de calidad
Total de sistemas de calidad
Sistemas enfocados en el cliente
Total de sistemas de calidad
Total personal
Círculos de calidad
Certificados de calidad obtenidos
Certificados de calidad requerido
Productos defectuosos
Total productos
Costo de los productos defectuosos
Costo de productos
Servicios deficientes
Total de servicios
Costo de servicios deficientes
Costo de servicios
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Auditorías de sistemas de gestión de la calidad
Total de auditorías practicadas
Auditorías medioambientales
Total auditorías practicadas
Ejemplo.
Eficacia: están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la
consecución de tareas o trabajos.
Conclusión: De 25 servicios que proporciona la compañía, 15 presentan
reclamos posteriores, en este sentido, hay un 60% de reclamos por parte de los
clientes, lo que puede existir un problema en la calidad del servicio; por lo tanto,
el servicio proporcionado no es entregado eficazmente a los consumidores.
1.7.6.2. Características de los Indicadores de Gestión
Un indicador de gestión bien definido tiene las siguientes características:
Nombre: La identificación y diferenciación de un indicador es vital, y su
nombre, además de concreto, debe definir claramente su objetivo y utilidad.
Forma de Cálculo: Generalmente, cuando se trata de indicadores
cuantitativos, se debe tener muy claro la fórmula matemática para el cálculo
de su valor, lo cual implica la identificación exacta de los factores y la
manera como ellos se relacionan.
Índice: Servicios Deficientes
X 100 Total de Servicios
Índice: 15
X 100 25
Índice: 60%
- 37 -
Unidades: La manera como se expresa el valor de determinado indicador está
dado por las unidades, las cuales varían de acuerdo con los factores que se
relacionan.
Glosario: Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en
términos de especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su
cálculo.
1.7.7. Muestreo en la Auditoría de Gestión
El muestreo en auditoría, es la aplicación de un procedimiento de auditoría a menos
del 100% de las partidas en un grupo de operaciones, con el propósito de evaluar
alguna característica de un grupo, el muestreo es el proceso de determinar una
muestra representativa que permita concluir sobre los hallazgos obtenidos en el
universo de operaciones. Por muestra representativa se entiende una cantidad dada de
partidas que considerando los valores otorgados a elementos tales como el “riesgo”,
permite inferir que el comportamiento de esa muestra es equivalente al
comportamiento del universo.
La aplicación del muestreo en auditoría tiene los siguientes objetivos:
Obtener evidencia del cumplimiento de los procedimientos de control
establecidos.
Obtener evidencia directa sobre la veracidad de las operaciones que se
incluye en los registros y controles.
El auditor al efectuar la auditoría de gestión y considerar los factores de riesgo (en
cualquiera de los tipos de riesgos), tendrá que decidirse o no, por el método para
seleccionar la muestra y el tamaño de ésta, ya que es imposible abarcar en su
totalidad todas las operaciones vinculadas con la gestión del área a utilizar.
- 38 -
Los riesgos inherentes y de control existen con independencia del procedimiento de
muestreo. El auditor debe considerar los riesgos de detección surgidos de las
incertidumbres debidas al muestreo (riesgo muestral) así como las surgidas de otros
factores sin relación con el mismo (riesgo no muestral).
La decisión de utilizar el muestreo en auditoría depende del alcance y naturaleza de
la evidencia que se necesita, de las características del área a examinar, los objetivos
de la auditoría, la naturaleza del universo a muestrear y las ventajas y desventajas de
cada método. Las evaluaciones del riesgo inherente son fundamentales para
determinar el alcance de la evidencia que se requiere.
Los auditores emplean los dos enfoques de las técnicas de muestreo, como son:
De Apreciación o no Estadístico.- El muestreo estadístico proporciona un
medio de selección de partidas para algunas pruebas de auditoría y cuando el
auditor considere deseable la información para descubrir matemáticamente
algunos de los resultados de la prueba selectiva. En otras palabras, el
muestreo estadístico provee asistencia en la verificación selectiva, tanto en la
elección de partidas como en la evaluación de los resultados de la prueba. Los
métodos no estadísticos carecen de la posibilidad de medir el riesgo de
muestreo y son:
Selección específica. La selección de cada unidad de la muestra es
determinada a base de algún criterio de juicio, como de valor monetario,
posibilidad de error, etc.
Selección en bloques. Es la selección de varias unidades en forma
secuencial.
Selección casual. El auditor elige los procesos de un universo sin
considerar el tamaño, fuente u otras características particulares.
- 39 -
Estadístico.- Este muestreo ayuda al auditor a: 1. Diseñar una muestra
eficiente; 2. Medir la eficiencia de la evidencia comprobatoria obtenida;
y, 3. Evaluar los resultados de la muestra. Los métodos de muestreo
estadísticos incluyen las siguientes posibilidades de selección:
Selección al azar. Las muestras se seleccionan de tal manera que todas
sus unidades tienen probabilidad de ser seleccionadas en cada extracción,
debido a que toman como base el algoritmo para generar los números
aleatorios o randómicos.
Selección sistemática. Mediante este método se selecciona una de cada
“n” unidades junto con el punto de partida de un intervalo inicial
seleccionado al azar, el cual debe ser menos que el intervalo.
Selección por células. Es la combinación de elementos de la selección al
azar y de la selección sistemática.
De atributos.- Se utiliza por lo general para calcular el porcentaje de
cumplimiento de los procedimientos de control interno prescritos por la
entidad.
1.7.8. Evidencia Suficiente y Competente
Para fundamentar los comentarios, conclusiones y recomendaciones respecto a la
administración de un ente, programa u operación significativa, sujetos a la auditoría,
el auditor tendrá evidencia suficiente, competente y pertinente, mediante la
aplicación de técnicas de auditoría.
La evidencia de auditoría comprende toda información que provenga de varias
fuentes y sirvan de respaldo de las actividades operativas, administrativas,
financieras y de apoyo que desarrolla la entidad auditada, las mismas que deben
contener las siguientes características:
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a) Suficiente.- Cuando los resultados de una o varias pruebas proporcionan una
seguridad razonable para proyectarlos con un mínimo riesgo al conjunto de
actividades de este tipo.
b) Competente.- Para ser competente, la evidencia debe ser válida y confiable,
indagándose cuidadosamente si existen circunstancias que puedan afectar estas
cualidades.
c) Pertinente.- Se refiere a la relación que existe entre la evidencia y su uso.
Generalmente el auditor necesita apoyarse en evidencias que son más persuasivas
que concluyentes y, con frecuencia, busca evidencias de diferentes fuentes y de
distinta naturaleza para sustentar una misma aseveración.
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CAPITULO II
ASTEC CIA. LTDA.
2.1. Antecedentes
Astec, Asesoría Técnica Cía. Ltda., es una compañía Ecuatoriana que provee
servicios de consultoría en las áreas de ingeniería, economía, planificación y
mejoramiento de la dirección y gestión administrativa, operacional y financiera de
empresas privadas y organismos públicos, en la mayoría de los sectores de
infraestructura que forman parte de la estructura económica y social del País.
Además, se especializa en estudios de pre-factibilidad, factibilidad y diseños
definitivos, así como en la gerencia, supervisión, fiscalización, evaluación y
operación de proyectos, con más de 40 años de experiencia sirviendo al País.
Astec, Asesoría Técnica Cía. Ltda., fue fundada en octubre de 1968, por un grupo de
profesionales con vastos conocimientos y amplia experiencia en el campo de la
consultoría e ingeniería. Desde sus inicios ha mantenido una actividad
ininterrumpida en consultoría, y con el transcurso de los años la empresa ha ido
enriqueciéndose de experiencia y de la participación de profesionales con capacidad
en múltiples especialidades y disciplinas de la ingeniería moderna, apoyados por las
más avanzadas técnicas, lo que le permite abordar con éxito pequeños, medianos y
grandes estudios o proyectos multidisciplinarios en forma interdisciplinaria y
eficiente, buscando siempre la calidad total y eficiencia en su gestión. 17
En diciembre del 2007 Astec, Asesoría Técnica Cía. Ltda., obtiene el certificado ISO
9001:2000 “Sistema de Gestión de Calidad”, bajo el cual desarrolla todas sus
actividades de: Consultoría, Estudios y Diseños, Supervisión y fiscalización de obras,
Gerencia de proyectos. Desde de la recepción de la invitación del cliente hasta la
suscripción del acta de entrega – recepción del servicio, en conformidad de
requerimientos. El plan de control de calidad parte de una premisa básica donde la
calidad no es tarea de unos pocos, sino que es misión de toda la Empresa. 18
17 http://www.astec.com.ec/ 18 http://www.ec.sgs.com/es_ec/home
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El 12 de noviembre de 2009 la Cámara de la Construcción de Quito, con motivo de
la celebración de su aniversario, por resolución del Directorio, condecoró a ASTEC
con la distinción “Mérito a la Empresa Consultora” en reconocimiento de su dilatada
y exitosa trayectoria en la consultoría.
En marzo del 2009, Metaproject, Ingeniería e Innovación S.A, líder en servicios de
ingeniería firmó un convenio de asociación estratégica con la consultora ecuatoriana
ASTEC, Asesoría Técnica Cía. Ltda., con el fin de unir la experiencia y confiabilidad
de ambas empresas. Los nuevos socios estratégicos desarrollarán en conjunto
negocios y proyectos en Ecuador, en donde prestaran sus servicios y productos
especializados en Ingeniería en Minas, para aportar al fuerte crecimiento del clúster
minero en nuestro País. 19
El Colegio de Ingenieros Civiles de Pichincha homenajeó al reconocido Ing. Alberto
Pérez Arteta, Gerente General y socio fundador de la prestigiosa firma consultora
Asesoría Técnica Cía. Ltda. (ASTEC), por sus 50 años de impecable labor, gran
desempeño profesional como ingeniero civil, y buen liderazgo. 20
Servicios que Ofrece
Astec, dado su carácter multidisciplinario e interdisciplinario cuenta con la
experiencia y capacidad profesional, así como con la más moderna tecnología para
intervenir exitosamente en los siguientes servicios puntuales, que durante su
trayectoria ha contribuido con el desarrollo del País dando soluciones en distintas
áreas, tales como:
Transporte – Soluciones Viales: Astec, es líder en Ecuador en la elaboración de
estudios y diseños en el sector de transportes. Tiene la capacidad para intervenir en
toda la gama de estudios, diseños, fiscalización, y gerencia de proyectos de
Carreteras, Autopistas, Puentes, Túneles, Aeropuertos, Puertos y Ferrocarriles.
19 http:// http://www.portalminero.com/editor_prensa/notas/ 20 http://www.astec.com.ec/
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Energía: Astec, ha participado en el diseño, ingeniería a detalle, y fiscalización de
los principales proyectos hidroeléctricos y termoeléctricos ejecutados en Ecuador.
Saneamiento: Astec, se ha posicionado como líder del mercado en la elaboración de
estudios y diseños, y la fiscalización de proyectos en abastecimiento de agua potable,
sistemas de alcantarillado sanitario y pluvial, planta de tratamiento de aguas servidas,
manejo y disposición de desechos sólidos estudios tarifarios.
Riego y drenaje: La planificación de recursos hídricos son proyectos donde Astec
ha participado con el control de inundaciones y programas de riego, brindando
soluciones para el incremento de la producción agrícola en el Ecuador.
Agropecuaria: Impulsa el desarrollo del agro ecuatoriano en estudios de suelos,
planeamiento de uso de tierras, estudios de costos de producción, estudios de
comercialización de productos agropecuarios, desarrollo agropecuario, planificación
de fincas, estudio de inventarios y repoblación forestal y utilización de bosques.
Industria: Cuenta con el personal y la tecnología necesaria para intervenir en el
diseño, fiscalización, gerencia y operación de una variedad de proyectos.
Planificación: Astec, está altamente capacitada para desarrollar estudios de
planificación urbana y rural, brindando soluciones integrales o puntuales que
contribuyen al desarrollo ordenado y armónico del País.
2.2. Misión
Proveer a nuestros clientes, tanto del sector público como privado, soluciones de
ingeniería eficientes, eficaces y efectivas, que logren la satisfacción total de sus
necesidades, y que contribuyan al desarrollo social y económico del País,
manteniendo siempre el más alto estándar de calidad. 21
21 ASTEC, Asesoría Técnica Cía. Ltda., Gerencia General – Ing. Alberto Pérez Arteta.
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2.3. Visión
Fortalecer el liderazgo de ASTEC en el mercado nacional e internacional de la
consultaría mediante la ejecución de sus servicios, aplicando siempre el principio de
calidad y excelencia, sustentado en los valores éticos y morales que han
caracterizado a la Empresa a lo largo de toda su trayectoria. 22
2.4. Objetivo
Entregar de un trabajo que satisfaga las necesidades y requerimientos del cliente,
perfectamente elaborado, de forma oportuna, y que cumpla con todas las
disposiciones técnicas aplicables en nuestro entorno profesional, enmarcado siempre
bajo el lema de calidad total.
2.4.1. Objetivos Específicos
Diseñar una estructura organizacional que se ajuste a la naturaleza y a las
necesidades del negocio para lograr la optimización de recursos.
Fomentar las ventas por medio de servicios adicionales con la finalidad de
ayudar al cliente en la optimización de sus recursos (tiempo).
Mejorar la presentación y distribución de los servicios de acuerdo a las
sugerencias y requerimientos de los clientes, con la finalidad de hacer más
atractiva la imagen de la Compañía. .
Satisfacer al cliente a través de una atención eficiente y compromiso óptimo
de sus directivos, ejecutivos, funcionarios y todo el personal.
2.5. Políticas
Astec Cía. Ltda., presta sus servicios de acuerdo a las siguientes políticas:
22 ASTEC, Asesoría Técnica Cía. Ltda., Gerencia General – Ing. Alberto Pérez Arteta.
- 45 -
Prestar servicios de asesoría técnica, generando las soluciones adecuadas para
cumplir con los requerimientos del cliente, mediante el mejoramiento
continuo de los procesos y de los recursos humanos y técnicos, manteniendo
los principios de ética empresarial.
Lograr que la calidad sea un estándar de vida en la compañía.
Tener y mantener un talento humano capacitado y comprometido, siendo
líderes en todas las actividades que los involucre.
Realizar las cosas bien a la primera vez y reconocer las oportunidades de
mejora.
Lograr la mejora continua, medible en todos los procesos.
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2.6. Estructura Organizacional de ASTEC Cía. Ltda.
Fuente: ASTEC, Asesoría Técnica Cía. Ltda.
- 47 -
2.7. Factores Internos
Los factores internos son aquellos elementos sobre los cuales los directivos y
funcionarios de la empresa pueden direccionar o ejercer alguna política concreta, con
el fin de aprovecharlos al máximo, para la consecución de los objetivos corporativos.
Los factores internos son claramente manejables por la entidad, son en los cuales,
tiene injerencia directa. Si estos son aprovechados en forma correcta pueden dejar
grandes beneficios para la compañía, sin embargo cuando la administración no tiene
la capacidad de manejarlos bien pueden convertirse en una amenaza para la empresa.
2.7.1. Clientes
Astec Cía. Ltda., cuenta con una dilatada experiencia en el trato con sus clientes, ya
que posee clientes en todos los sectores económicos del País, a través de los años ha
logrado consolidarse en conseguir clientes potenciales del sector público en donde ha
participado en un sinnúmero de licitaciones de ofertas para la construcción de
proyectos viales, hidroeléctricos, de saneamiento e industriales a nivel nacional, los
cuales han permitido posicionar a ASTEC como una empresa líder en diseño y
fiscalización de proyectos a gran escala. El siguiente cuadro muestra algunos de los
clientes y proyectos en que Astec Cía. Ltda., ha sido participe durante estos últimos
años.
Cliente
Proyecto
Localización
Monto Aprox.
Termopichincha
Estudios y Diseños definitivos del proyecto hidroeléctrico Llanganates
Napo
$400,000.00
Conelec
Estudios y Diseños definitivos del proyecto hidroeléctrico Parambas
Imbabura,
Carchi,
Esmeraldas
$85,000.00
Inecel Aprovechamiento de la Cuenca del Río Zamora
Zamora
Chinchipe
$1,110,000.00
EMOP
Fiscalización de los Trabajos de Rehabilitación Definitiva y Mantenimiento de la Carretera Zhud-Biblíán
Cañar
$450,000.00
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Cliente Proyecto Localización Monto Aprox.
Panavial S.A.
Estudios y Diseños Definitivos de Vías e Intercambiadores en los Tramos Norte y Sur de la Vía Panamericana
Pichincha
$643,950.00
MTOP
Estudios Definitivos de Varios Puentes correspondientes al Grupo G-3
Sucumbios
$99,000.00
Promotora WTC Edificio World Trade Center, II Etapa (Oficinas y Hotel)
Pichincha $176,000.00
Cervecería
Nacional S.A.
Gerencia, diseño y fiscalización de la ampliación de la planta de cerveza de Cervecería Nacional en Quito
Pichincha
$230,000.00
Lafarge
Cementos S.A.
Fiscalización de las Obras Civiles y Mecánicas en la ampliación de la fábrica de cementos Lafarge en Otavalo.
Imbabura
$143,000.00
Predesur Proyecto de Riego Manú
Azuay $255,000.00
Banco de Fomento
Rehabilitación y Renovación del Cacao en el Ecuador
Región Costa del Ecuador
$338,000.00
HCCP
Monitoreo de la Erosión y Uso del Suelo, Componente Ambiental-Forestal
Pichincha
$195,000.00
Innovar
Diseños Definitivos de las Obras de Infraestructura y Equipamiento Urbano para el Mejoramiento de los Barrios Piloto Jaime Roldós, Pisulí y Nueva Aurora.
Pichincha
$144,000.00
Fuente: Departamento Administrativo-Financiero de Astec Cía. Ltda.
Grafico 1: Ilustración Cuadro de Clientes
- 49 -
2.7.2. Proveedores
Considerando que los proveedores son una parte esencial del proceso de
adquisiciones de la Compañía, pues son quienes les proveen de recursos necesarios
para desarrollar el giro del negocio; Astec, ha establecido varias relaciones
comerciales, éstos han sido seleccionados previamente, de acuerdo a la calidad, a
precios competitivos, a formas de negociación, y sobre todo según el nivel de
garantía en todos los productos y servicios que ofrezcan, principalmente la compañía
utiliza a proveedores altamente calificados en lo que tiene que ver con los servicios
de honorarios profesionales quienes son los encargados del diseño e ingeniería de
todos los proyectos que realiza la compañía.
Grafico 1: Ilustración Cuadro de Proveedores Fuente: Departamento Administrativo-Financiera de Astec Cía. Ltda.
2.7.3. Competencia
La competencia de Astec Cía. Ltda., se establece de acuerdo a las características del
servicio y tipo de proyecto a realizarse, de esto depende cuantas empresas participen
en la adjudicación de los mismos. La Compañía impulsa día a día nuevas estrategias
de cambio con el objetivo de enfrentar aspectos como costos, garantías en el servicio
y la elaboración de los proyectos. Las principales compañías que Astec Cía. Ltda.,
tiene como competencia directa, son las siguientes:
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Caminosca.- Empresa consultora ecuatoriana, fundada en 1976, ofrece
servicios de ingeniería desarrollados con metodologías y procedimientos
técnicos de vanguardia para la ejecución de proyectos. Respalda su que hacer
técnico con un adecuado soporte administrativo. Provee servicios a entidades
públicas y privadas, dentro y fuera del Ecuador; gestiona excelencia de
calidad para satisfacción de sus clientes. 23
Ingeconsult Cía. Ltda.- Es una empresa consultora especializada en servicios
técnicos, enfocados a lograr la satisfacción total de sus clientes y convertirse
en líder del mercado nacional, los principales tipos de servicios de la
compañía son los estudios de proyectos de Ingeniería Civil en las etapas de
prefactibilidad, factibilidad y diseño. Esto incluye la ingeniería básica y de
detalle. Los campos de mayor especialidad son los estudios para la
construcción de obras civiles, los aprovechamientos energéticos,
especialmente hidroeléctricos y los proyectos hidráulicos en general
incluyendo los de agua potable y saneamiento, riego, manejo de cuencas
hidrográficas, desarrollo agropecuario e implementación de políticas
ambientales, fiscalización de obras civiles en general y en los últimos años
hemos incursionado en el tema de Ordenamiento Físico Territorial como
disciplina necesaria para alcanzar un desarrollo ordenado y planificado del
País. 24
Hidrosuelos.- Es una empresa Ecuatoriana líder en su especialidad, la cual se
constituyó como compañía limitada en 1974. La actividad principal de la
empresa consiste en la prestación de servicios de ingeniería en los campos de:
Geología, Geotecnia, Geofísica, Reconocimientos y Tratamientos de terrenos,
cimentaciones especiales, gestión de carreteras, Fiscalización de obras,
Supervisión de Proyectos y actuaciones medio ambientales relacionadas con
su actividad. Nuestros diversos campos de trabajo nos permiten brindar un
servicio integral y especializado. 25
23 http://www.caminosca.com/ 24 http://ingeconsult-ecuador.com/ 25 http://www.hidrosuelos.com/
- 51 -
2.8. Factores Externos
La formulación de estrategias inicia con un análisis de las fuerzas que conforman la
competencia que existe en la industria en la que opera una compañía. La meta es
entender oportunidades y amenazas a las que se enfrenta y usar este conocimiento
para identificar las estrategias que le permiten superar a sus rivales. Las
oportunidades surgen cuando una compañía puede aprovechar las condiciones de su
ambiente para formular e implantar estrategias que le permitan ser más provechosa. 26
Debido a nuevos desafíos y con un ritmo de cambio muy acelerado, es muy
importante prestar atención no sólo a los aspectos internos de una organización, sino
también, a los aspectos o factores externos de la misma, un análisis externo consiste
en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias que suceden en el entorno de una
empresa, que están más allá de su control y que podrían beneficiar o perjudicarla
significativamente.
Existen muchos factores externos que afectan a las empresas, como medidas
arancelarias, balanza comercial, demanda de productos, inflación, desempleo, el
entorno legal, entorno político y el demográfico. Todas estas son variables que no
pueden ser controladas por las organizaciones, sin embargo es importante conocerlas
y saber en qué medida podrían afectar a las actividades y objetivos de una compañía,
para determinar tácticas que eviten que, dichas variables afecten negativamente. Al
conocer todas las amenazas que presenta el entorno, se convertirá en la capacidad de
transformarlas en oportunidades.
2.8.1. Factor Político
El aspecto político en nuestro País ha sufrido un giro muy marcado, se observa como
los partidos de mayor poder han perdido fuerza en la participación democrática;
dando espacio a nuevos rostros apoyados por la sociedad, con el propósito de generar
cambios en las estructuras burócratas que mantienen los Organismos del Estado; y
26 HILL, Charles W.L., JONES, Gareth R., Administración Estratégica, Mc Graw Hill, Octava Edición, México DF, 2009, Pág. 42.
- 52 -
que por años han generado deficiencias en el desempeño de las funciones de cargos
públicos. Con el gobierno del Economista Rafael Correa en calidad de Presidente de
la República del Ecuador desde sus inicios de su mandato proclamó y ofreció varios
cambios enfocados a un “cambio de época”, a través del establecimiento del
socialismo del siglo XXI. Una de sus actividades iníciales fue la convocatoria a
consulta popular para la instauración de una asamblea constituyente con plenos
poderes que haga una profunda reforma política. Posteriormente se logró aprobar el
30 de septiembre del 2008 a través de una consulta popular, una nueva Constitución
con argumentos para sacar adelante al País, respaldada con un gran porcentaje por
parte del pueblo Ecuatoriano, guiado por el clamor popular de anhelo de cambio.
Los cambios que se han producido en estos años de mandato han traído consigo
molestias a algunos sectores económicos, políticos y socio-culturales, puesto que la
mayor preocupación del gobierno ha estado enfocada prioritariamente a atender al
sector social, privilegiando a la gente de escasos recursos y a la inversión pública;
esto a través de acciones como el no pago de la deuda externa, y la utilización de la
reserva internacional para financiar a pequeños productores.
Además este gobierno, ha tomado decisiones y ha impuesto nuevas leyes y
“estrategias”, modificando a las ya existentes, lo cual han generado una nueva
mirada por parte de los inversionistas hacia nuestro País, presentando un panorama
internacional no muy alentador, ya que aleja a las inversiones extranjeras por el alto
análisis negativo que representa para ellos la inestabilidad de los factores internos
ecuatorianos (estabilidad política de la nación, estructuración interna, seguridad para
colocar los recursos en la nación) que entre otros son resultado de las decisiones de la
Función Ejecutiva.
El sector empresarial, por su lado no ha sido la excepción, y directamente en las
operaciones que efectúa Astec, Asesoría Técnica Cía. Ltda., las decisiones tomadas
por parte del mandatario y su equipo de trabajo han tenido un impacto negativo en el
giro normal del negocio, especialmente en el año 2009 que fue de crisis mundial,
puesto que a más de agravarse la imagen de nuestro País en el exterior, generó en los
- 53 -
inversionistas una gran incertidumbre, que se tradujo en la disminución de las
inversiones internacionales hacia nuestro País.
2.8.2. Factor Económico
La situación económica del País se la puede revisar a través de algunos indicadores,
entre los cuales se encuentran: inflación, desempleo, tasas de interés y Producto
Interno Bruto, siendo los que inciden mayoritariamente en los presupuestos estatales
dirigidos, a solventar los distintos proyectos enfocados a los sectores más deficientes
de la economía, además es preciso incluir en éste el aporte o influencia que prestan la
actividad del sector empresarial en general.
(a) Inflación
La Inflación es la tasa de aumento del nivel de precios. En una economía en que el
PNB y el tipo de interés se mantengan en valores de equilibrio, el nivel de precios es
proporcional a la oferta monetaria. Un aumento del dinero eleva simplemente los
precios. El Banco Central puede elegir la tasa de inflación que desee con sólo elevar
cada año la oferta monetaria en ese porcentaje. Para que los precios se mantengan
estables, debe mantenerla constante de una año a otro. 27
El Banco Central del Ecuador menciona que, la inflación es medida estadísticamente
a través del Índice de Precios al Consumidor del Área Urbana (IPCU), a partir de una
canasta de bienes y servicios demandados por los consumidores de estratos medios y
bajos, establecida a través de una encuesta de hogares.
Desde la perspectiva teórica, el origen del fenómeno inflacionario ha dado lugar a
polémicas inconclusas entre las diferentes escuelas de pensamiento económico. La
existencia de teorías monetarias-fiscales, en sus diversas variantes; la inflación de
costos, que explica la formación de precios de los bienes a partir del costo de los
factores; los esquemas de pugna distributiva, en los que los precios se establecen
como resultado de un conflicto social (capital-trabajo); el enfoque estructural, según
27 EDITOR, Antoni Bosch, Macroeconomía, Hall/Taylor, Tercera Edición, Barcelona, 1991, pág. 148
- 54 -
el cual la inflación depende de las características específicas de la economía, de su
composición social y del modo en que se determina la política económica; la
introducción de elementos analíticos relacionados con las modalidades con que los
agentes forman sus expectativas (adaptativas, racionales, etc.), constituyen el marco
de la reflexión y debate sobre los determinantes del proceso inflacionario.
La evidencia empírica señala que inflaciones sostenidas han estado acompañadas por
un rápido crecimiento de la cantidad de dinero, aunque también por elevados déficit
fiscales, inconsistencia en la fijación de precios o elevaciones salariales, y resistencia
a disminuir el ritmo de aumento de los precios (inercia). Una vez que la inflación se
propaga, resulta difícil que se le pueda atribuir una causa bien definida.
Adicionalmente, no se trata sólo de establecer simultaneidad entre el fenómeno
inflacionario y sus probables causas, sino también de incorporar en el análisis
adelantos o rezagos episódicos que permiten comprender de mejor manera el carácter
errático de la fijación de precios.
A medida que el mundo crece, los precios tienden a subir y traen así altos riesgos de
inflación, cuando sube más allá de unos pocos puntos porcentuales, se vuelve un
problema por varias razones: porque, al subir los precios, baja la competitividad de
los productos de un País afectando sus exportaciones, a quienes más afecta la
inflación es a los pobres, que cuentan con pocas alternativas para enfrentar el tema,
implica subida de sueldos para compensar la pérdida de capacidad adquisitiva afecta
a su vez los costos de las empresas y provoca más inflación.
Los desafíos del Ecuador son algo distintos, por estar dolarizados. Al depreciarse el
dólar frente a muchas monedas, nuestros productos y servicios se vuelven
relativamente más baratos, lo que ayuda a disminuir el creciente desequilibrio
comercial. Pero también complica la vida, ya que los productos y servicios
importados son más caros, impulsando la inflación. Además, la falta de moneda
propia limita mucho el margen de maniobra para hacer política monetaria. Así que si
la inflación se acelera, lo que hasta ahora no se ve demasiado, en parte porque el
crecimiento es bastante lento que otros Países, una de las pocas medidas de política
que existe sería la de frenar el gasto público.
- 55 -
De acuerdo con los datos estadísticos publicados por el Banco Central del Ecuador, la
inflación en los dos últimos años ha tenido una tendencia entre un 3% yendo en
aumento hasta el 5% como se muestra en el siguiente cuadro:
Inflación – Últimos dos años.
Fuente: Banco Central del Ecuador
En términos generales la inflación en nuestro País en los dos últimos años ha
permanecido en niveles estables y contralados. Astec, Asesoría Técnica Cía. Ltda., al
ser una compañía que ofrece servicios de consultoría en la elaboración de diseños de
ingeniería civil y que en su mayoría a diseñado proyectos de gran escala, no se ve
muy afectada, ya que su demanda no se basa en el poder adquisitivo de todas las
personas, sino más bien a un determinado grupo sectorial que requiere de estos
servicios, sin embargo, las distorsiones que genera la inflación, si han contribuido
indirectamente al desarrollo empresarial, ya que los flujos de efectivo previstos para
la elaboración de cada uno de sus proyectos tienden a variar de un periodo a otro
como por ejemplo incremento de los costos en los sueldos, materiales, maquinaria,
etc., por otro lado se redujeron las oportunidades de inversiones extranjeras, lo cual
ocasiono que Astec pierda la adjudicación de algunos contratos importantes en
nuestro País.
FECHA TASA 30-jun-10 3,30% 31-jul-10 3,40% 31-ago-10 3,82% 30-sep-10 3,44% 31-oct-10 3,46% 30-nov-10 3,39% 31-dic-10 3,33% 31-ene-11 3,17% 28-feb-11 3,39% 31-mar-11 3,57% 30-abr-11 3,88% 31-may-11 4,23% 30-jun-11 4,28% 31-jul-11 4,44% 31-ago-11 4,48% 30-sep-11 5,39% 31-oct-11 5,50% 30-nov-10 5,53% 31-dic-11 5,41%
- 56 -
(b) Desempleo
El desempleo, desocupación o paro, en el mercado de trabajo, hace referencia a la
situación del trabajador que carece de empleo y, por tanto, de salario. Por extensión
es la parte de la población que estando en edad, condiciones y disposición de trabajar
-población activa- carece de un puesto de trabajo. 28
El desempleo en el País a pesar que muestra una reducción en los dos últimos
trimestres, sigue considerándose alto en comparación con años anteriores, esto debido
a factores que se han venido manteniendo como las crisis económica tanto nacional
como internacional, la acrecentada globalización y cambio tecnológico que con el
pasar del tiempo han ido desplazando la mano de obra, además la inestabilidad
política, son entre otros factores las causas principales para que este indicador sea un
determinante negativo en la economía nacional. De acuerdo con los datos estadísticos
publicados por el Banco Central del Ecuador, el desempleo en los dos últimos años se
muestra de la siguiente manera:
Desempleo – Últimos dos años.
Fuente: Banco Central del Ecuador
La Compañía mediante la Gerencia General, si ha podido palpar el deterioro de este
indicador, puesto que cuando se hace un llamado a profesionales para ocupar una
vacante, son decenas de personas profesionales capacitadas las que se presentan a
ofrecer sus servicios, en donde el agravante se da por los bajos sueldos que están 28 Cfr. Samuelson, Nordhaus, "Economía", McGraw-Hill, Madrid 2006, pág. 35
Fecha Tasa
dic-11 5,07%
sep-11 5,52%
jun-11 6,36%
mar-11 7,04%
dic-10 6,11%
sep-10 7,44%
jun-10 7,71%
mar-10 9,09%
- 57 -
dispuestos a percibir, con el fin de ocupar el puesto de trabajo, evidenciando así, la
profundidad del problema social que afronta el País.
(c) Tasas de Interés
La tasas de interés vigentes en nuestro País, al comparar con las tasas de otros Países
son las más altas, esto hace que el valor del dinero sea más costoso, ocasionando así
dificultad parar tener acceso a créditos como fuente de financiamiento para el
desarrollo empresarial.
La tasa activa.- Es el porcentaje que las instituciones bancarias cobran por los
diferentes servicios de crédito. Son activas porque son recursos a favor de la banca.
La tasa pasiva.- Es el porcentaje que paga la institución bancaria a favor de quien
deposita dinero o instrumentos que para tal efecto existen.
Tasa Activa – Últimos dos años Tasa Pasiva – Últimos dos años
Fuente: Banco Central del Ecuador
Astec Cía. Ltda., se limita a buscar financiamiento en entidades financieras, durante
su funcionamiento siempre ha buscado aliarse con personas naturales con alta
capacidad económica, o a realizado alianzas estratégicas con diferentes empresas del
medio dependiendo el proyecto a realizarse y las condiciones en las que se beneficie
la compañía, caso contrario la Compañía busca autofinanciarse con recursos propios
de sus socios.
- 58 -
2.8.3. Factor Social
Ecuador se enfrenta a una crisis macroeconómica sin precedentes en cuanto a su
complejidad y fuerza, cuyas causas inmediatas incluyen la baja del precio mundial
del petróleo y el débil manejo fiscal y monetario. La tasa de desempleo y el índice de
precios al consumidor van en aumento, afectando así a toda la población ecuatoriana,
pero tiene mayores repercusiones en los sectores de escasos recursos. Durante el
pasar del tiempo las restricciones fiscales han puesto en riesgo la operación de los
servicios públicos afectando sobre todo a la población más pobre que depende
mayoritariamente de ellos.
El País enfrenta las consecuencias de una crisis con la paralización de la producción
en muchos sectores económicos, así como el alza de los precios de los servicios
públicos y privados. Los programas de protección social existentes en el País tienen
una limitada capacidad de respuesta para enfrentar los costos de la crisis, que
probablemente no solo afectarán las condiciones de vida de la población en la
actualidad, sino que también tendrán importantes consecuencias para el desarrollo
humano a largo plazo.
Si bien es cierto el Ecuador tiene varios programas orientados a salvaguardar
conflictos de interés social, éstos no constituyen en sí mismos una estrategia de
protección global, más bien están diseñados para responder a crisis o situaciones
inusuales con la agilidad y flexibilidad necesaria para entregar sus beneficios a
aquellos afectados.
En este contexto Astec Cía. Ltda., trata brindar un buen servicio sin perjudicar a la
población, esto a través de mecanismos diseñados para el buen manejo de recursos en
beneficio de los demás.
2.8.4. Factor Tributario
En el sector tributario se realizan constantes cambios a las leyes y reglamentos
tributarios que están vigentes en la actualidad y a los que están sometidas las
- 59 -
compañías ecuatorianas, estos cambios afectan a las operaciones continuas de una
entidad, debido a que no solamente se ven expuestos a realizar mayores pagos, sino
también a los flujos de caja y los resultados se ven disminuidos. La legislación
tributaria busca establecer un mejorado sistema tributario cuyo objetivo, después de
ser una importante fuente de ingresos para el Estado, es sin duda la redistribución de
los ingresos o riqueza en miras de una equidad. En términos generales, la política
tributaria tiene dos maneras de influir en la distribución del ingreso. En primer lugar,
a través del incremento de los ingresos fiscales para destinarse al financiamiento del
gasto social; y segundo, de acuerdo con la composición de la estructura tributaria, es
decir, a través de la importancia de los impuestos progresivos, como el impuesto a la
renta y al patrimonio. Actualmente, la recaudación tributaria en el País se encuentra
por debajo de la capacidad tributaria estimada.
La seguridad y la estabilidad tributaria en los Países del mundo, marca la diferencia
para el crecimiento sostenido de las compañías, dependiendo que tipo de medidas
tome un gobierno para fomentar el aparato productivo. La realidad económica del
País y los continuos cambios en política tributaria, muestran resultados bastante
desfavorables ya que ponen en peligro la inversión y el incremento de la producción.
El exceso de normas y nuevos impuestos genera inestabilidad en las compañías, y a
su vez se fomenta la evasión por desconocimiento total de cómo aplicar e interpretar
los cambios que se dan a las leyes tributarias.
El nuevo código de la producción genera un pequeño incentivo a las compañías
reduciendo periódicamente el impuesto a la renta en tres puntos porcentuales en los
próximos 3 años, para aquellas empresas que generen utilidades en los siguientes
años, aplicará este beneficio.
2.9. Generalidades del Área Administrativa – Financiera
2.9.1. Características Principales
Astec, Asesoría Técnica Cía. Ltda., se encuentra estructurado de la siguiente manera:
presidencia, estratégico, operacional y de apoyo. El área Administrativa – Financiera
es una denominación interna que la compañía hace referencia a la integración de la
- 60 -
Gerencia General que es el soporte para que la compañía cumpla su objetivo de
creación, a su vez la gerencia tiene el apoyo de: recursos humanos quien se encarga
de toda la parte laboral y talento humano que la compañía posee, contabilidad es
quien se encarga de generar toda la parte financiera y controlar el presupuesto con
que Astec cuenta para financiar sus proyectos, el apoyo técnico conjuntamente con
secretaria son quienes se encargan de la preparación de ofertas para la licitación y
participación en la adjudicación de proyectos. El área administrativa financiera se
maneja de acuerdo a las siguientes características:
Gerencia General.
Cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales reglamentarias y demás
normas pertinentes, establecidas para la administración de la Compañía.
Ejercer individualmente la representación legal y extrajudicial de la
Compañía.
Administrar con poder amplio y suficiente, los establecimientos, empresas,
instalaciones y negocios de la Compañía, ejecutando a nombre de ella toda
clase de actos y contratos.
Mantener el presupuesto de ingresos y gastos. Abrir, manejar cuentas
corrientes y efectuar toda clase de operaciones bancarias, civiles y
mercantiles.
Vigilar la contabilidad, archivo y correspondencia de la sociedad y velar por
una buena marcha de sus dependencias.
Recursos Humanos.
Cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales reglamentarias y demás
normas pertinentes, establecidas por la administración y actividades
financieras en la organización.
- 61 -
Mantener políticas generales de administración de los recursos humanos,
teniendo en consideración las normas estatutarias pertinentes y los principios
de administración de personal.
Mantener actualizados la documentación y los registros con todos los
antecedentes y la información referida al personal.
Financiero – Contabilidad.
Cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales reglamentarias y demás
normas pertinentes, establecidas por la administración y actividades
Financieras en la organización.
Analizar datos financieros.
Determinar de la estructura de activos de la empresa.
Fijar la estructura de capital.
Planificar o programar el proceso de financiación.
Preparar Presupuestos.
Analizar flujos de caja.
Determinar las cotizaciones y seleccionar al proveedor.
Evaluar de forma periódica y constante de los resultados obtenidos frente a
metas, objetivos previstos.
Supervisar generalmente la labor de personal técnico y auxiliar.
- 62 -
Controlar gastos y/o ingresos presupuestados, verificando la correcta
aplicación de partidas genéricas y específicas.
Ejecutar el sistema contable establecido en la entidad.
Efectuar conciliaciones bancarias.
Formular balances del movimiento contable.
Revisar y liquidar documentos contables tales como partes diarios de fondos,
notas de contabilidad, recibos, cupones, asientos de ajuste y otros.
Realizar análisis de cuentas y establecer saldos y/o preparar ajustes.
Interpretar cuadros estadísticos del movimiento contable y cuadros de costos.
Elaborar Estados Financieros.
Administración de cartera de clientes.
Llevar la actualización de los análisis y documentación de los clientes y
mantener los límites de vencimiento de los créditos, con el fin de mantener los
ingresos de la empresa al día.
Revisión de facturas, notas de crédito o débito emitidas, verificando que cada
una de ellas sea emitida con sus respectivos soportes.
Verificar la existencia de la documentación respectiva para la aprobación de
los créditos.
Motivar, orientar y apoyar a la fuerza de ventas, vendedores, agentes y
distribuidores locales, participando a menudo en su selección y
entrenamiento.
- 63 -
Colaborar en la fijación de los márgenes de las operaciones de ventas en
función de cada producto y/o cliente, participando en la definición de la
política de precios y de servicios al cliente para su sector.
Mantener una relación personal con los clientes importantes, negociando
directamente con ellos los precios, plazos y otras condiciones.
Atender y solucionar las reclamaciones y devoluciones de sus clientes.
Visitar personalmente a determinados clientes, que por su importancia
merecen una atención especial, teniendo a veces una cartera asignada en
exclusividad.
Apoyar a la empresa en los procesos de exportación, y otros relacionados.
Responsable de compra de maquinaria.
Responsable por los procesos logísticos, aduaneros, legales de comercio
exterior.
Declarar y revisar todos los impuestos de forma oportuna.
Apoyo Técnico y Secretaria
Cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales reglamentarias y demás
normas pertinentes, establecidas para el trabajo.
Tramitar correspondencia, su entrada y salida, Archivo de documentos,
preparación de ofertas.
Recepción de documentos, atender llamadas telefónicas, atención clientes.
- 64 -
2.9.2. Análisis F.O.D.A.
2.9.2.1. Análisis de Variables de ASTEC Cía. Ltda.
Fortalezas
F.1. Existencia de una infraestructura técnico administrativa y talento humano, para cubrir un proyecto de ingeniería. F.2. Habilidad para establecer convenios y alianzas estratégicas, para proyectos a gran escala. F.3. Transparencia en el manejo de los recursos. F.4. Procesos y procedimientos de calidad, avalados y certificados por la ISO 9001-2000.
Oportunidades O.1. Nuevos proyectos hidroeléctricos respaldados y avalados por el Gobierno Nacional. O.2. Acceso a nuevas fuentes de información que cada vez son más abiertas y especializadas. O.3. Financiamiento por parte de entidades nacionales y extranjeras para proyectos a gran escala. O.4. Aprovechar las fallas técnicas que deja la competencia en el mercado.
Debilidades
D.3. Carencia de un plan anual de estrategias que permitan desarrollar destrezas en la adjudicación de nuevos proyectos. D.1. Canales de comunicación muy débiles, ya que no existe una adecuada delimitación de funciones. D.2. Falta de gestión que evalué el desempeño del talento humano. D.4. Inadecuados sistemas de registro y control de asistencia del personal D.5. Falta de control de la gestión.
Amenazas A.1. Competencia desleal en la participación de licitaciones en la adjudicación de nuevos proyectos. A.2. Desconfianza y baja credibilidad en la gestión de ofertas por parte de las entidades públicas. A.3. Inestabilidad política y social. A.4. Sensibilidad a los cambios tecnológicos.
- 65 -
CAPITULO III
METODOLOGÍA DE UNA AUDITORÍA DE GESTIÓN
3.1. Fases de la Auditoría de Gestión
El realizar una auditoría de gestión tiene consigo fases, que son la sucesión de pasos
lógicos que permiten al auditor formar una opinión profesional sobre la información
sujeta a revisión.
3.1.1. Fase I - Conocimiento Preliminar
Previo a la elaboración del plan de auditoría de gestión, se debe investigar todo lo
relacionado con la entidad a auditar, para poder elaborar el plan en forma objetiva.
Este análisis debe contemplar: su naturaleza operativa, su estructura organizacional,
giro del negocio, capital, estatutos de constitución, disposiciones legales que la rigen
y todo aquello que sirva para comprender exactamente cómo funciona la entidad.
3.1.1.1. Objetivo de la Fase
Consiste en obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, dando mayor
énfasis a su actividad principal; esto permitirá una adecuada planificación, ejecución
y consecución de resultados de auditoría a un costo y tiempo razonables.
3.1.1.2. Principales Actividades
3.1.1.2.1. Programa Auditoría - Fase I
- 66 -
Actividades y Procedimientos
Fase I
No. PROGRAMA REF. PT. RESP. FECHA
1.
Actividad
Visitar las instalaciones, para observar el
desarrollo de las actividades y/o
operaciones, y visualizar el funcionamiento
en conjunto.
Procedimientos
a. Elaborar una Carta al Gerente, con el
fin de dar a conocer el trabajo a
realizar y solicitar las debidas
autorizaciones para la recopilación de
la información.
b. Obtener una entrevista con el Gerente
General, para informar sobre la
conformación del equipo de auditoría
y obtener la información necesaria.
c. Visitar las instalaciones de la
compañía, con el fin de obtener pistas
de auditoría.
d. Revisar la estructura organizacional de
la empresa para conocer los diferentes
procesos y los departamentos que
posee.
FASE I P.T. #
Nombre de la Compañía
- 67 -
Actividades y Procedimientos
Fase I
No. PROGRAMA REF. PT. RESP. FECHA
2.
3.
Actividad
Revisión de los archivos corriente y
permanente de los papeles de auditorías
anteriores; y/o recopilación de
informaciones y documentación básica
para actualizarlos.
Procedimientos
a. Solicitar a la Compañía archivos de
auditorías anteriores (de ser el caso).
b. Investigar e indagar factores
comentados en informes anteriores y
actualizarlos acorde a las necesidades
del equipo de auditoría.
Actividad
Determinar indicadores de gestión, que
constituyan puntos de referencia, para
compararlos con resultados reales y
determinar si los resultados han sido los
esperados.
Procedimiento
a. Generar indicadores cualitativos y
cuantitativos, conjuntamente con el
análisis preliminar.
FASE I PT. #
Nombre de la Compañía
- 68 -
Actividades y Procedimientos
Fase I
No. PROGRAMA REF. PT. RESP. FECHA
4.
5.
Actividad
Detectar la fortalezas y debilidades; así
como, las oportunidades y amenazas en el
ambiente de la Organización, y las
acciones realizadas o factibles para tener
una ventaja competitiva.
Procedimientos
a. Analizar individualmente cada uno de
los factores de la matriz F.O.D.A.
b. Determinar variables estratégicas
combinadas para la matriz F.O.D.A.
Actividad
Evaluación general de la Estructura de
Control Interno.
Procedimientos
a. Realizar cuestionarios que permitan
identificar la estructura y componentes
del control interno.
b. Diseñar una matriz de evaluación de
control interno.
c. Diseñar una matriz de resultados de
control interno.
FASE I PT. #
Nombre de la Compañía
- 69 -
Actividades y Procedimientos
Fase II
No. PROGRAMA REF. PT. RESP. FECHA
6.
Actividad
Informe sobre el desarrollo de la primera
fase.
Procedimiento
a. Realizar el informe a la Gerencia,
determinando las deficiencias
encontradas y proponiendo
recomendaciones para las mismas.
Nota: Las Actividades y Procedimientos pueden variar de acuerdo a la necesidad del
auditor, con la finalidad de recopilar la suficiente información que permita desarrollar la
auditoría.
FASE I PT. #
Nombre de la Compañía
Elaborado Por: Fecha:
Revisado Por: Fecha:
- 70 -
3.1.1.3. Papeles de Trabajo - FASE I
3.1.1.3.1. Carta Compromiso
Quito, XX de Junio de 20XX
Gerente General
Ciudad.-
De mis consideraciones:
Por medio de la presente tengo el agrado de confirmar la aceptación y entendimiento
de este compromiso. La auditoría de gestión será realizada con el propósito de
conocer la efectividad de los procesos operacionales en los departamento
administrativo-financiero entre el 1 de Enero al 31 de Diciembre de 20XX, la misma
que servirá de guía para el logro de las expectativas a corto y largo plazo.
La auditoría se efectuará de acuerdo a las Normas de Auditoría Generalmente
Aceptadas. Dichas normas requieren que una auditoría sea diseñada y realizada para
obtener certeza razonable mediante la observación, preguntas y evaluación acerca de
la efectividad de las tareas.
No obstante, cualquier asunto significativo relacionado con los procesos a ser
evaluados que surja durante la auditoría, será comunicado en las conclusiones y
recomendaciones del informe.
En espera de una colaboración total de su representada, confiamos en que se pondrá
a disposición toda la documentación e información necesaria que se requiera para
evaluar el cumplimiento de los objetivos y metas establecidos por la empresa, por el
periodo determinado y la estructura del Control Interno.
Atentamente,
……………………
- 71 -
3.1.1.3.2. Entrevista con el Gerente General
Empresa……………….
Entrevista al Gerente General
Fecha: ……
Hora: ……..
P.T. #
Objetivo: La entrevista tiene el propósito de:
Dar a conocer la conformación del equipo de trabajo que va a realizar la
auditoría.
Revisar y evaluar los rendimientos de los métodos, controles, planes y
procedimientos.
Solicitar la respectiva autorización al Gerente para visitar las respectivas
instalaciones de la Compañía.
No.
Preguntas
Responsable
Observación
La entrevista se realizara con preguntas de acuerdo a las necesidades que tenga el equipo de
auditoría en recabar la suficiente información, la cual permita aclarar dudas, encaminando
dicha información a que la auditoría se la ejecute de mejor manera y adaptándola a la
condición y situación de la Compañía.
La condición especial de la entrevista es que verbal.
Preparado por: ___________ Fecha: ________
Revisado por: ____________ Fecha: ________
- 72 -
3.1.1.3.3. Información Previa y General de la Compañía
Narrativa – Visita Previa
Información Preliminar de la Compañía
Narrativa
1. Datos principales de la Compañía.- Se recopilará la siguiente información:
Fecha de Creación, Razón Social, Dirección domiciliaria, teléfonos, sucursales,
funcionarios, etc.
2. Objetivos para los cuales fue creada la Compañía.- Describe y analiza los
objetivos para los cuales fue creada la Compañía.
3. Metas de la empresa.- Define las cuales son las metas de la Compañía a dónde
quiere llegar la misma.
4. Niveles de organización de la Compañía.- Describe los niveles con los que
cuenta la Compañía y quienes son los responsables por cada nivel.
5. Definición de los principales funcionarios.- Define a los funcionarios con cada
una de sus responsabilidades en la Compañía.
6. Principales productos y/o servicios que ofrece.- Se detalla los principales
servicios y/o productos que ofrece la Compañía, así como su descripción y su
porcentaje de ventas en el mercado.
7. Principales clientes y proveedores.- Define los clientes principales y
secundarios.
8. Revisión de auditorías de gestión en periodos pasados.- Se realiza un breve
resumen del informe de gestión de periodos anteriores con la finalidad de tener
una idea más clara sobre la gestión de la Compañía.
9. Definir el alcance del examen.- Después de analizada toda la información
general, el equipo de auditoría definirá cual será el alcance de auditoría para la
ejecución de la misma.
Preparado por: ___________ Fecha: ________
Revisado por: ____________ Fecha: ________
FASE I PT. #1
Nombre de la Compañía
- 73 -
Narrativa
Información General de la Compañía
Objetivo: Realizar una Narrativa con toda la información general de la Compañía tomando en cuenta los siguientes puntos:
Antecedentes
Para qué y Por qué se
creó.
Visión, misión.
Objetivos y cambios.
Políticas, metas.
Planes direccionales y
estratégicos.
Informes financieros y
técnicos.
Operaciones
Flujogramas de
procesos.
Operaciones/actividades
Manual de
procedimientos.
Organización
Organigramas.
Asignación de
responsabilidades.
Delegación de autoridad.
Manual de funciones.
Reglamento interno.
Marco Legal
Estatutos y disposiciones
legales.
Reglamentos generales
de la Compañía.
Convenios laborales
Cuerpos legales que
incidan en el desarrollo de
las actividades de la
Compañía.
Financiamiento
Financiamiento.
Presupuesto.
Estados financieros.
Control
Manual de auditoría
interna.
Manuales de control
interno.
Información Adicional: La demás información de carácter interno y externo que tengan
relación directa con las operaciones de la Compañía y que se considere de importancia
para el desarrollo de la auditoría
FASE I PT. #2
Nombre de la Compañía
Elaborado Por: Fecha:
Revisado Por: Fecha:
- 74 -
3.1.1.3.4. Determinación de Indicadores de Gestión
Determinación de
Indicadores de Gestión
Aplicado a:
Muestra:
Frecuencia:
Nombre del
Indicador
Formula
Factores que
intervienen
Observaciones
Interpretación:
Índice:
Brecha:
Análisis y Conclusión:
Preparado por: ___________ Fecha: _______
Revisado por: ____________ Fecha: _______
FASE I PT. #1
Nombre de la Compañía
- 75 -
3.1.1.3.5. Análisis F.O.D.A.
Análisis
F.O.D.A.
Factores Internos
Factores Externos
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Fortalezas vs. Oportunidades Fortalezas vs. Amenazas
Amenazas Debilidades vs.
Oportunidades
Debilidades vs.
Amenazas
Conclusión:
Recomendación:
Preparado por: ___________ Fecha: _______
Revisado por: ____________ Fecha: _______
FASE I PT. #1
Nombre de la Compañía
- 76 -
3.1.1.3.6. Evaluación General del Control Interno
Cuestionario De Evaluación de Control
Interno
No. Preguntas Si No Valoración Observación
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
La Compañía tiene bien definidos la:
Misión Visión Políticas, y Objetivos
El personal que labora bajo relación de dependencia de la Compañía conoce:
Misión Visión Políticas, y Objetivos
La estructura organizacional con la que cuenta la Compañía facilita los canales de comunicación. La compañía cuenta con adecuados manuales de funciones para cada departamento.
Existe una adecuada planificación para el desarrollo de las actividades y con qué frecuencia se realizan estas. Las políticas establecidas por la Compañía son cumplidas a cabalidad por el personal. Existen adecuados procedimientos para la selección y contratación del personal.
Nota: Las Preguntas pueden variar de acuerdo a la necesidad del auditor, con la finalidad de recopilar la suficiente información para desarrollar la auditoría de gestión.
Elaborado Por: Fecha:
Revisado Por: Fecha:
FASE II P.T. #
Nombre de la Compañía
- 77 -
Matriz de Evaluación
Resultado de la Evaluación de Control Interno
Calificación del Riesgo:
CR = Calificación del Riesgo
CT = Calificación Total CR =
CT X 100
PT = Ponderación Total PT
EJEMPLO:
CALIFICACION DEL RIESGO
CR =
60 X 100
100
CR = 60
Nivel de Riesgo
NO SI
RIESGO CONFIANZA
Rojo 1% - 25% Bajo Alto
Naranja 25% - 45% Mo. Bajo 40% Mo. Alto
Amarillo 46% - 66% 60% Moderado
Moderado
Verde 67% - 75%
Mo. Alto
Mo. Bajo
Azul 76% - 100%
Alto
Bajo
Nivel de Riesgo = Moderado
Nivel de Confianza = Mo. Alto
Elaborado Por: Fecha:
Revisado Por: Fecha:
- 78 -
3.1.1.3.7. Informe de Diagnostico General - Fase I
INFORME DE DIAGNOSTICO GENERAL
Quito, XX de Junio de 20XX
Señor Gerente General
……………………
Presente.-
Una vez realizada la visita previa a la Compañía y entrevistado a los principales
directivos y demás personal, obtuvimos información relevante que nos sirvió para
conocer de forma general la gestión que realiza la Compañía. Con estos antecedentes
emitimos el siguiente informe:
A. Datos Generales de la Compañía.
Resume las características generales de la Compañía.
B. Auditoría de Gestión.
Se resume de forma rápida y comprensible las deficiencias y recomendaciones
que se determinaron durante la ejecución de la fase de diagnostico general, por
ejemplo:
Comunicación de políticas al personal.
No se ha realizado una difusión de políticas empresariales adecuadas, que
permita a los empleados cumplir a cabalidad con las mismas.
Recomendación.
Difundir cada una de las políticas a ser utilizadas en los diferentes
departamentos a través de informativos y de reuniones con el personal.
Atentamente,
…………………..
- 79 -
3.1.2. Fase II - Planificación
La planificación es el proceso más importante de la auditoría de ello dependerá la
eficiencia y efectividad en el logro de los objetivos propuestos, utilizando los
recursos estrictamente necesarios. La planificación debe ser cuidadosa, creativa,
positiva e imaginaria, debe considerar alternativas y seleccionar los métodos más
apropiados para realizar las tareas, por tanto esta actividad debe recaer en los
miembros más experimentados del grupo de auditoría. En esta fase se establece las
relaciones entre auditores y la entidad. La planificación es un proceso dinámico, que
si bien se inicia al comienzo de las labores de auditoría, puede modificarse durante la
ejecución de la misma.
Los elementos principales de esta Fase son:
Conocimiento y Comprensión de la Entidad
Objetivos y Alcance de la auditoría
Análisis Preliminar del Control Interno
Análisis de los Riesgos y la Materialidad
Planeación Específica de la auditoría
Elaboración de programas de Auditoría
La planificación de cada auditoría se divide en dos fases, denominadas planificación
preliminar y planificación especifica. En la planificación preliminar, se determinará
la estrategia a seguir en el trabajo, a base del conocimiento acumulado e información
obtenida del ente a auditar; mientras que en la planificación específica se define tal
estrategia mediante la aplicación de los procedimientos específicos por cada
componente y la forma en que se desarrollará el trabajo en las siguientes fases.
3.1.2.1. Objetivo de la Fase
El objetivo principal de la planificación consiste en determinar razonablemente
adecuados procedimientos y estrategias con bases en el objetivo, alcance del trabajo y
a la forma en que responda la organización auditada.
- 80 -
3.1.2.2. Principales Actividades
3.1.2.2.1 Programa Auditoría - Fase II
Actividades y Procedimientos
Fase II
No. PROGRAMA REF. PT. RESP. FECHA
1.
2.
Actividad
Revisión y análisis de la información y
documentación obtenida en la fase I.
Procedimientos
a. Comprender la actividad principal.
b. Determinar los elementos de
evaluación para el control interno, para
la planificación de la auditoría de
gestión.
Actividad.
Evaluación del Control Interno relacionada
con el área o componente objeto de
estudio.
Procedimientos
a. Acumular información sobre el
funcionamiento de los controles
existentes, para identificar los asuntos
que requieran tiempo y esfuerzo
adicional en la fase de “Ejecución”.
FASE II PT. #
Nombre de la Compañía
- 81 -
Actividades y Procedimientos
Fase II
No. PROGRAMA REF. PT. RESP. FECHA
3.
4.
b. Con base en los resultados se
determinaran la naturaleza y alcance de
la auditoría.
c. Confirmar la estimación de los
requerimientos de personal, programar
el trabajo.
d. Preparar los programas específicos de
la siguiente fase y fijar los plazos para
concluir la auditoría y presentar el
informe.
Actividad
Descritas las fases 1 y 2, el supervisor de
trabajo conjuntamente con el jefe de
equipo y prepararán el Memorando de
Planificación
Procedimiento
a. Elaborar el Memorándum de
Planificación.
Actividad
Elaboración de programas de auditoría
detallados y flexibles, confeccionados
específicamente de acuerdo con los
objetivos trazados en la auditoría.
FASE II PT. #
Nombre de la Compañía
- 82 -
Actividades y Procedimientos
Fase II
No. PROGRAMA REF. PT. RESP. FECHA
Procedimientos
a. Diseñar programas que den respuestas
respuesta a la comprobación de las 5
“E” (Economía, Eficiencia, Eficacia,
Ética y Ecología), por cada proyecto a
actividad a examinarse.
b. De acuerdo a los programas ejecutados
el equipo de auditoría determinara la
calificación del riesgo de auditoría, por
cada uno de los componentes.
Nota: Las Actividades y Procedimientos pueden variar de acuerdo a la necesidad del
auditor, con la finalidad de recopilar la suficiente información que permita desarrollar la
auditoría.
FASE II PT. #
Nombre de la Compañía
Elaborado Por: Fecha:
Revisado Por: Fecha:
- 83 -
3.1.2.3. Papeles de Trabajo – FASE II
3.1.2.3.1. Memorándum de Planificación
Es un papel de trabajo que además de documentar ciertas decisiones sobre aspectos
generales de la auditoría, va a servir para comunicar de forma ágil y rápida las
decisiones generales de la misma, así como otra información significativa de la
planificación, a los distintos miembros del equipo de trabajo que interviene en el
proyecto.
El contenido mínimo de este memorándum es el siguiente:
Descripción del cliente, su negocio y servicio que vamos a prestar.
Una evaluación preliminar del entorno de control existente en la empresa.
Identificación de los asuntos importantes de auditoría detectados.
Resumen de la estimación de la cifra de importancia relativa (IR).
Plan de trabajo a seguir.
Otros aspectos significativos encontrados en la planificación no cubiertos en
los puntos anteriores.
El objetivo de este papel de trabajo es documentar la información relevante para que
el equipo de auditoría adquiera el conocimiento general de la compañía desde el
punto de vista de la situación económica, legal, etc.
- 84 -
3.1.2.3.1.1. Memorándum de Planificación
Memorándum de Planificación
Compañía: …………………
Auditoría de Gestión a: …………….
Periodo: ………………
Preparado Por: ……………….
1. Definición de Objetivos:
Se define los objetivos que tiene el equipo de auditoría tanto general como
específicos para el desarrollo de la auditoría de gestión.
2. Días Presupuestados:
FASE I Análisis General y Diagnóstico FASE II Planificación Específica FASE III Ejecución FASE IV Comunicación de Resultados FASE V Seguimiento
3. Investigación Preliminar:
Define una breve reseña histórica de la Compañía a auditar así mismo el tipo
de entidad, políticas, misión, visión, objetivos empresariales, características y
tendencias del negocio, principales proveedores y principales clientes,
4. Evaluación del ambiente de control:
Describe una breve síntesis sobre las características del ambiente control, sus
riesgos y determina las aéreas significativas en la compañía.
5. Alcance y Limitación de la Auditoría:
Describe el conjunto de procedimientos y técnicas de auditoría considerados
necesarios de acuerdo a las circunstancias, para lograr los objetivos
establecidos para el desarrollo de la auditoría de gestión.
FASE II P.T. #
Fecha: ……………………
- 85 -
6. Cronograma de Actividades:
7. Fachas de Reuniones:
Describe las fechas en la cual se reunirán los encargados del equipo de
auditoría con los respectivos representantes de la Compañía auditada para
discutir conclusiones de la visita preliminar, planear el trabajo, discutir temas
de control interno y finalmente la discusión del informe final.
8. Firmas de Responsabilidad
__________________ Auditor General T&N Audit.
3.1.2.3.2. Programas de Auditoría
Son procedimientos a seguir, en el examen a realizarse, el mismo que debe ser
planeado y elaborado con anticipación, debe ser de contenido flexible, sencillo y
conciso, de tal manera que los procedimientos empleados estén de acuerdo con las
circunstancias del examen. En la preparación de los programas de Auditoría se debe
tomar en cuenta: las Normas de auditoría, técnicas de auditoría, experiencias
anteriores, levantamientos iniciales y las experiencias de terceros.
Actividad Personal Tiempo Costo
Visita Preliminar
Planificación
Programas de Auditoría
Ejecución de la auditoría
Informe
- 86 -
Los programas de auditoría, deberán ser revisados periódicamente de conformidad
con las condiciones cambiantes en las operaciones del Cliente y de acuerdo con los
cambios que haya en los principios, normas y procedimientos de auditoría.
3.1.2.3.2.1. Programa de Auditoría
Programa de Auditoría
Departamento o Área
Nota: Los procedimientos se realizarán acuerdo a la necesidad del auditor, con la finalidad
de recopilar la suficiente información para desarrollar la auditoría de gestión.
FASE II P.T. #
Nombre de la Empresa
Objetivo: Define el objetivo a alcanzar, medir los diferentes niveles de Eficiencia,
Eficacia y Economía de las operaciones del departamento o área donde se aplique el
programa.
Actividades a Realizarse
Horas
Planificadas
Horas
Incurridas
REF.
P.T.
Observaciones
Se define tareas especificas las
cuales deben ser cumplidas para
llevar a cabo la auditoría, así
mismo se definirá los
responsables y los plazos fijados
para la ejecución.
Conclusión y/o
Recomendación Borrador :
Define una conclusión y/o recomendación preliminar al
informe final.
Elaborado Por: Fecha:
Revisado Por: Fecha:
- 87 -
3.1.2.3.3. Ordenes de Trabajo
MEMORANDO # 1
PARA: Gerente General
DE: T&N Audit
ASUNTO: Orden de trabajo
FECHA: DD/MM/AAAA
Por el presente solicito a ustedes desarrollar la auditoría de gestión del
departamento/Área; sujetándose a las normas, procedimientos y otras disposiciones
legales de la profesión, para lo cual se elaborara el Plan Especifico, los
correspondientes Papeles de Trabajo con índices, marcas y referencias, así como el
Borrador del Informe.
De acuerdo con el cronograma de actividades se realizaran las siguientes:
Entrevista con los encargados del Departamento/Área
Elaboración de cuestionarios de control Interno
La auditoría al Departamento/Área, se procederá atendiendo la resolución del
GERENTE Eduardo Sánchez, referente a la aprobación del Plan Anual de Labores
para el año XXXX.
Atentamente,
________________ Auditor General
- 88 -
3.1.2.3.4. Evaluación del Control Interno
Compañía Auditoría de Gestión
Periodo: Cuestionario de Control Interno
P.T. #
Departamento o Área: ……………….. Responsable o Encargado: …………………
No.
Preguntas
Respuestas Ponderación Obs.
Si
No
N/A Calf.
Obtenida Calf.
Óptima
El cuestionario debe ser
de carácter general y
objetivo, elaborado de
acuerdo al conocimiento
pleno de los puntos donde
existen deficiencias, para
así formular preguntas
claves que permitan
evaluar el sistema de
control interno en la
compañía.
Elaborado Por: Fecha:
Revisado Por: Fecha:
- 89 -
3.1.3. Fase III – Ejecución
Conocida como Trabajo de Campo, en esta fase, involucra básicamente la
recopilación de evidencias suficientes, competentes y pertinentes sobre los asuntos
más importantes para la realización de pruebas y análisis de las evidencias, para
asegurar el éxito de la auditoría, de modo de acumular bases suficientes para la
formulación de observaciones, conclusiones y/o recomendaciones efectivas y
debidamente respaldados, así como acreditar haber llevado a cabo el examen de
acuerdo con los requisitos previamente establecidos, aquí el auditor deberá aplicar
procedimientos y técnicas de auditoría que comprenden: pruebas y evaluación de
controles, identificación de hallazgos (condición y criterio), desarrollo de
observaciones (incluyendo condición, criterio, causa-efecto, y evaluación de
comentarios de la entidad) y comunicación de los resultados a los funcionarios
responsables de la compañía evaluada.
Las evidencias que necesita el auditor, las debe buscar de hechos reales con relación
a aquellos que estén fuera de lo normal, es fundamental que el auditor este bien
informado acerca de los objetivos generales y específicos que la compañía se ha
propuesto en su planificación estratégica con el objetivo de estar seguro de que las
evidencias que posee son las más correctas para la realización de su trabajo. Para
obtener estas evidencias el auditor puede utilizar diferentes medios tales como:
entrevistas con los ejecutivos y empleados que desarrollen su actividad en el área a
auditar, visión ocular, revisión de documentos y registros de los índices de gestión
que posee la empresa, leyes, reglamentos internos, memorias, informes o cualquier
otra fuente de información que nos ayude a obtener el conocimiento total del objetivo
a ser revisado
3.1.3.1. Objetivo de la Fase
En esta etapa, es donde se ejecuta propiamente la auditoría, pues en esta instancia se
desarrolla los hallazgos y se obtienen toda la evidencia necesaria en cantidad y
calidad apropiada (suficiente, competente y relevante), basada en los criterios de
auditoría y procedimientos definidos en cada programa, que sustentan las
conclusiones y recomendaciones de los informes.
- 90 -
3.1.3.2. Principales Actividades
3.1.3.2.1. Programa de Auditoría - Fase III
Actividades y Procedimientos
Fase III
No. PROGRAMA REF. PT. RESP. FECHA
1.
Actividad
Aplicación de programas detallados y
específicos para cada componente
significativo y escogido para examinar.
Procedimientos
a. Aplicar técnicas de auditoría
tradicionales, tales como: inspección
física, observación, cálculo,
indagación, análisis, etc.
b. Realizar operaciones estadísticas como
base para detectar tendencias,
variaciones y otras situaciones que por
su importancia ameriten investigarse.
c. Aplicar parámetros e indicadores de
economía, eficiencia y eficacia, tanto
real como estándar.
FASE III PT. #
Nombre de la Compañía
- 91 -
Actividades y Procedimientos
Fase III
No. PROGRAMA REF. PT. RESP. FECHA
2.
Actividad
Preparar papeles de trabajo, que junto a la
documentación relativa a la planificación y
aplicación de los programas, contienen la
evidencia suficiente, competente y
relevante.
Procedimientos
a. Realizar una descripción de las
distintas operaciones que la compañía
realiza en el departamento.
b. Diseñar flujogramas de las actividades
que realizan cada departamento.
c. Elaborar cuestionarios para evaluar el
sistema de control interno de cada
departamento o área.
d. Identificar las áreas críticas o débiles,
con base a los resultados de la
evaluación del control interno.
e. Determinar controles para las
operaciones que necesitan mayor
control.
FASE III PT. #
Nombre de la Compañía
- 92 -
Actividades y Procedimientos
Fase III
No. PROGRAMA REF. PT. RESP. FECHA
3.
4.
Actividad
Elaboración de hojas resumen de hallazgos
significativas por cada componente
examinado.
Procedimiento
a. Resumir cada uno de los hallazgos
encontrados, expresándolos en
comentarios, los cuales serán
oportunamente comentados a los
funcionarios.
Actividad
Definir la estructura del informe de
auditoría.
Procedimiento
a. Preparar un informe preliminar
(borrador) con referencia en los papeles
de trabajo y a la hoja resumen de
comentarios, conclusiones y
recomendaciones (hoja de hallazgos).
Nota: Las Actividades y Procedimientos pueden variar de acuerdo a la necesidad del
auditor, con la finalidad de recopilar la suficiente información que permita desarrollar la
auditoría.
FASE III PT. #
Nombre de la Compañía
Elaborado Por: Fecha:
Revisado Por: Fecha:
- 93 -
En esta fase es muy importante, tener presente que el trabajo de los especialistas no
auditores, debe realizarse conforme a los objetivos de la planeación; además, es
necesario, que el auditor que ejerce la jefatura del equipo o grupo revise el trabajo
para asegurar el cumplimiento de los programas y de los objetivos trazados:
igualmente se requiere que el trabajo sea supervisado adecuadamente por parte del
auditor más experimentado.
3.1.3.3. Pruebas de Auditoría de Gestión
La evidencia que necesita el auditor para considerar válido y sustantivo su examen se
obtiene por medio de una serie de pruebas las cuales pueden ser pruebas de
cumplimiento y pruebas sustantivas.
Las pruebas de cumplimiento son aquellas que el auditor diseña con el objeto de
conseguir evidencia que permita tener una seguridad razonable de que los controles
internos establecidos por la compañía auditada son efectivos y están siendo aplicados
correctamente.
Las pruebas sustantivas son aquellas que el auditor diseña con el objeto de conseguir
evidencia que permita opinar sobre la integridad, razonabilidad y validez la
información producida de la compañía auditada, estas pruebas se aplican a cada
proceso en particular en busca de evidencias comprobatorias.
3.1.3.4. Hallazgos de Auditoría
Es toda información que le permite al auditor formar un juicio e identificar hechos o
circunstancias importantes que inciden en la gestión de recursos en la entidad o
programa bajo examen que merecen ser comunicados en el informe. Sus elementos
son: condición, criterio, causa y efecto.
La Condición comprende la situación actual encontrada por el auditor al examinar un
área, actividad u transacción. La condición, entendida como lo que es, refleja la
manera en que el criterio está siendo logrado.
- 94 -
El Criterio comprende la norma con la cual el auditor mide la condición. Se
denomina criterio a la norma transgredida de carácter legal-operativo o de control que
regula el accionar de la entidad examinada. El plan de auditoría debe señalar los
criterios que se van a utilizar. El auditor tiene la responsabilidad de seleccionar
criterios que sean razonables, factibles y aplicables a las cuestiones sometidas a
examen.
La Causa es la razón básica (o las razones) por lo cual ocurrió la condición, o
también el motivo del incumplimiento del criterio de la norma. Su identificación
requiere de la habilidad y el buen juicio del auditor y, es indispensable para el
desarrollo de una recomendación constructiva que prevenga la recurrencia de la
condición.
El Efecto es el resultado adverso o potencial de la condición encontrada,
generalmente representa la pérdida en términos monetarios originados por el
incumplimiento para el logro de la meta, fines y objetivos institucionales.
3.1.3.5. Papeles de Trabajo – FASE III
3.1.3.5.1. Flujogramas
- 95 -
3.1.3.5.2. Hoja de Hallazgos – Cédula Analítica
Compañía
Auditoría de Gestión Periodo:
Cuestionario de Control Interno
P.T. #
Departamento o Área: ……………….. Responsable o Encargado: …………………
No.
Condición:
Criterio:
Causa
Efecto:
Conclusión:
Recomendación:
Preparado Por:………………………..
Elaborado Por:………………………..
Fecha:………………………………….
- 96 -
3.1.3.5.3. Hoja de Hallazgos – Cédula Sumaria
Elaborado Por:……………………………..
Revisado Por:……………………………….
Fecha:………………………………………..
Compañía Auditoría de Gestión
Periodo: P.T. # Cuestionario de Control Interno
Departamento o Área: ……………………………… Responsable o Encargado: …………………………..........
No. Condición Criterio Causa Efecto Indicador de
Gestión
Conclusión:
Recomendación:
- 97 -
3.1.4. Fase IV - Comunicación de Resultados
La comunicación de resultados implica la presentación del informe final al cliente.
Dicho informe está dirigido a los altos Directivos de la Compañía, con el cual podrán
tomar decisiones correctivas en caso de así necesitarse. La comunicación de
resultados principalmente incluye la revelación de conclusiones y el planteo de
recomendaciones que ayuden a la gerencia a mejorar las falencias internas detectadas
por el equipo de auditoría.
3.1.4.1. Objetivo de la Fase
Además de los informes parciales que puedan emitirse, como aquel relativo al control
interno, se preparará un informe final, el mismo que en la auditoría de gestión difiere,
pues no sólo que revelará las deficiencias existentes como se lo hacía en las otras
auditorías, sino que también, contendrá los hallazgos positivos; pero también se
diferencia porque en el informe de auditoría de gestión, en la parte correspondiente a
las conclusiones se expondrá en forma resumida, el precio del incumplimiento con su
efecto económico, y las causas y condiciones para el cumplimiento de la eficiencia,
eficacia y economía en la gestión y uso de recursos de la entidad auditada.
3.1.4.2. Principales Actividades
3.1.4.2.1. Programa Auditoría - Fase IV
Actividades y Procedimientos
Fase IV
No. PROGRAMA REF. PT. RESP. FECHA
1.
Actividad
Redactar el informe de auditoría, en forma
conjunta entre todo el equipo de auditoría.
FASE IV PT. #
Nombre de la Compañía
- 98 -
Actividades y Procedimientos
Fase IV
No. PROGRAMA REF. PT. RESP. FECHA
2.
Procedimientos
a. Revisar detenidamente los papeles de
trabajo, con la finalidad de formar una
opinión sobre la auditoría realizada.
b. Recopilar información adicional sobre
las áreas críticas mediante entrevistas
finales con los respectivos encargados
del área o departamento.
Actividad
Comunicación de resultados.
Procedimientos
a. Realizar el informe borrador.
b. Discutir el informe borrador en una
Conferencia Final con los responsables
de la Gestión y los funcionarios.
c. Elaborar el informe final el cual será
entregado a los funcionarios de la
entidad.
FASE IV PT. #
Nombre de la Compañía
Elaborado Por: Fecha:
Revisado Por: Fecha:
- 99 -
3.1.4.3. Papeles de Trabajo – FASE IV
3.1.4.3.1. Informe de Auditoría de Gestión
En este paso se informan las conclusiones a las cuales ha llegado el equipo de
auditores, respecto de su objeto revisado, abarca la reunión de cierre con los máximos
directivos de la empresa, y la emisión del informe final y formal de la auditoría.
Los informes de auditoría de gestión tienen características distintas del informe
tradicional de auditoría. Las auditorías de gestión cubren una amplia gama de metas y
objetivos, como resultados de lo cual es necesario normalizar, en lo posible, la
estructura de los mismos, otra característica importante de los informes de auditoría
de gestión es la ausencia de cualquier opinión global respecto a los resultados de la
auditoría o la actividad examinada.
3.1.4.3.2. Informe de Auditoría de Gestión
INFORME DE AUDITORÍA GESTIÓN T&N AUDIT
Quito, XX, XX del XXXX
Sr. Ing.
Gerente General
Ciudad.-
Señor Gerente,
Hemos auditado la gestión de los procesos del departamento
Administrativo/Financiero de la Compañía, con el objeto de evaluar: la eficiencia,
eficacia y economía, con que se desarrollan las actividades.
- 100 -
La Auditoría de Gestión fue realizada de acuerdo con las Normas de Auditoría
Generalmente Aceptadas. Estas normas requieren que la auditoría sea planificada y
ejecutada para obtener certeza razonable que la información, documentación,
procesos y actividades examinadas no contiene exposiciones erróneas de carácter
significativo, igualmente, que las operaciones a las cuales corresponden se hayan
efectuado de conformidad a las disposiciones legales y reglamentarias, políticas y
demás normas aplicables. La información, actividades y procesos ejecutados son de
responsabilidad de la administración de la empresa.
Nuestra responsabilidad es la de expresar una opinión sobre si la información,
actividades y procesos presentados y desarrollados se los realiza y ejecuta de manera
adecuada con base en nuestra auditoría.
El informe contiene comentarios, conclusiones y recomendaciones para mejoras
reales y potenciales en la empresa.
CONTENIDO DEL INFORME
CAPITULO I - Enfoque de la Auditoría
Motivo de la Auditoría
Objetivos de la Auditoría
Alcance y enfoque de la Auditoría
Componente auditados,
Indicadores utilizados
CAPITULO II - Información de la Entidad Auditada
Antecedentes
Misión, visión
Análisis FODA
Bases legales
Estructura organizacional
- 101 -
Capitulo III - Resultados Específicos por Componente
Descripción planificación estratégica
Análisis y recomendaciones por cada componente auditado
Conclusiones finales
Atentamente,
____________________
AUDITOR GENERAL T&N AUDIT
3.1.5. Fase V - Seguimiento
La auditoría no será efectiva si ha concluido con un buen informe y no se le efectúa
un seguimiento para verificar, que la empresa auditada ha puesto en marcha las
observaciones y recomendaciones que le ha propuesto el equipo auditor. El método
para efectuar el seguimiento, dependerá del tipo de observación, y también de la
importancia y materialidad de las observaciones y recomendaciones.
3.1.5.1. Objetivo de la Fase
El principal objetivo es asegurar el cumplimiento de las recomendaciones mediante
un compromiso con todo el personal involucrado, mediante el cual garantiza que el
trabajo del auditor se implementa en beneficio de la organización.
- 102 -
3.1.5.2. Principales Actividades
3.1.5.2.1. Programa de Auditoría – Fase V
Los auditores realizaran el seguimiento en la compañía, con las siguientes
actividades:
Actividades y Procedimientos
Fase V
No. PROGRAMA REF. PT. RESP. FECHA
1.
2.
3.
Actividades
Comprobar hasta qué punto la
administración aceptó los comentarios,
hallazgos, conclusiones y recomendaciones
presentadas en el informe.
Realizar un cronograma de actividades y
tiempos, que permita dar seguimiento a
los comentarios y recomendaciones
señalados al final de la auditoría.
Realizado el respectivo seguimiento de las
observaciones, elaborar un informe con las
novedades encontradas.
FASE V PT. #
Nombre de la Compañía
Elaborado Por: Fecha:
Revisado Por: Fecha:
- 103 -
3.1.5.3. Papeles de Trabajo – FASE V
3.1.5.3.1. Seguimiento de recomendaciones
Empresa XYZ
Matriz de Seguimiento de Recomendaciones
Ref.
Recomendación
Responsable
Observación
Valoración
A M B
Preparado por: ___________ Fecha: _______
Revisado por: _____________ Fecha: _______
- 104 -
CAPITULO IV
DISEÑO DE UNA AUDITORÍA DE GESTIÓN PARA EL ÁREA
ADMINISTRATIVA – FINANCIERA DE ASTEC CÍA. LTDA.
4.1. Auditoría de Gestión
La auditoría de gestión que se diseñará en el presente capítulo determinara mediante
indicadores de gestión, los niveles de eficiencia, eficacia y economía de las Áreas
Administrativa – Financiera de la Compañía Astec Cía. Ltda., la aplicación de
técnicas y procedimientos de auditoría permitirá elaborar un informe que contendrá
conclusiones y recomendaciones del trabajo realizado.
Para trabajar se contará con la información actualizada, se obteniendo conocimiento
e identificación de:
La estructura y funcionamiento general de la Compañía.
Las áreas a examinar involucrando sus actividades, operaciones, instalaciones,
metas u objetivos a cumplir.
Las prácticas operativas y administrativas que realiza la Compañía.
El análisis de estos parámetros serán las guías principales para determinar el grado de
confiabilidad de la información administrativa y la metodología a ser utilizada para
facilitar la auditoría.
- 105 -
4.1.1. Determinación de Marcas
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Determinación de Marcas
= Cruzado
= Observado
= Indagado
= Analizado
= Verificado
= Comprobado
Elaborado Por: Marco Tapia
Revisado Por:
Fecha:
- 106 -
4.1.2. Determinación de Índice
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Índice de Papeles de Trabajo
NT = Notificación de Trabajo
PA = Programa de Auditoría
CP = Conocimiento Preliminar
CI = Cuestionario de Control Interno
ECCI = Evaluación Control Interno
IG = Indicadores de Gestión
DG = Diagnostico General
MP = Memorándum de Planificación
HA = Hallazgos de Auditoría
IF = Informe Final
Elaborado Por: Marco Tapia
Revisado Por:
Fecha:
- 107 -
4.2. FASE I – Conocimiento Preliminar
4.2.1. Carta de Notificación a la Gerencia del Inicio de la Auditoría
Señor Ing.
Alberto Pérez Arteta
Gerente General.
ASTEC, Asesoría Técnica CÍA. LTDA.
Presente.
Quito, XX de Enero del 2012.
De nuestras consideraciones.
De acuerdo a lo establecido previamente, nos permitimos comunicarle a usted que el
equipo de Auditoría de nuestra Compañía dará inicio a las actividades a realizar en la
“Auditoría de Gestión al Departamento Administrativo – Financiero”, las actividades
consistirán en el análisis del período comprendido entre el 01 de enero al 31 de
diciembre del 2010.
El examen a realizarse dará inicio el XX al XX de febrero del 2012, con una duración
de 280 horas, por consiguiente agradecemos a usted, se digne disponer a los
funcionarios y empleados de dicho Departamento la apertura y colaboración en el
requerimiento de documentación e información.
La planificación tiene el propósito de obtener o actualizar la información general
sobre la entidad y las principales actividades sustantivas y adjetivas tales como:
a) Conocimiento de la Compañía así como también el marco jurídico que
constituye parte integral de la misma.
PT:
NT 1/2
- 108 -
b) El estudio de las políticas, objetivos y metas, que rigen a la entidad, para su
normal funcionamiento, permitiendo obtener una visión global de la
Compañía.
c) El análisis de las leyes, reglamentos y estatutos que forman parte fundamental
de la Compañía, y que son importantes para el desarrollo organizacional de la
misma.
A continuación detallamos el cronograma de actividades para realizar la auditoría de
gestión:
Fases/Auditoría Horas
programadas
Responsable
Conocimiento de la Compañía 16 C.P.A. Marco Tapia
Planificación de la Auditoría 24 C.P.A. Marco Tapia
Ejecución de la Auditoría 144 C.P.A. Marco Tapia
Comunicación de resultados 16 C.P.A. Marco Tapia
Seguimiento 0 C.P.A. Marco Tapia
Total Horas Programadas 200
Sin otro particular; nos suscribimos de usted.
Muy atentamente
______________________ C.P.A. Marco V. Tapia N. JEFE AUDITOR
PT:
NT 2/2
- 109 -
4.2.2. Programa de Trabajo Inicial
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Programa de Auditoría
Objetivos:
1. Obtener una visión sistemática y estratégica Astec, Asesoría Técnica Cía.
Ltda.
2. Evaluar el grado de cumplimiento del control interno de la Compañía.
3. Aplicar indicadores de gestión que nos permita medir la eficiencia, eficacia y
calidad de los servicios que presta la Compañía.
4. Elaborar papeles de trabajo que guíen el proceso planificación y ejecución de
la auditoría.
5. Emitir el informe de auditoría de gestión.
No. Procedimientos Ref.
PT
Firma Observaciones
1.
Realice la notificación de inicio de
la auditoría de gestión de calidad a
los funcionarios principales y
servidores relacionados al área.
M.T.
XX-Ene-12
2.
Acordar una entrevista con la
Gerencia General con el objetivo
de comunicar las actividades y
recopilar información de tipo
general.
M.T.
XX-Ene-12
3.
Visitar las instalaciones de la
Compañía, para identificar las
áreas a auditar.
M.T.
XX-Ene-12
PT:
PA 1/3
- 110 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Programa de Auditoría
No. Procedimientos Ref.
PT
Firma Observaciones
4.
Obtener información de los
antecedentes y aspectos más
importantes de la Compañía así
como: misión, visión, políticas,
objetivos y demás leyes generales
que rigen el desempeño de labores
de la Compañía.
M.T.
XX-Ene-12
5.
Realizar una narrativa sobre los
aspectos importantes de la
Compañía.
M.T.
XX-Ene-12
6.
Elaborar y aplicar el cuestionario
de control interno el cual permitirá
establecer el grado de confianza y
el nivel de riesgo de la Compañía.
M.T.
XX-Ene-12
7.
Diseñar las matrices de evaluación
y resultados del control interno.
M.T.
XX-Ene-12
8.
Elaborar el análisis F.O.D.A.
M.T.
XX-Ene-12
PT:
PA 2/3
- 111 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Programa de Auditoría
No. Procedimientos Ref.
PT
Firma Observaciones
9.
Elaborar Indicadores de Gestión
para valorar la eficacia, eficiencia y
economía de la Compañía.
M.T.
XX-Ene-12
10.
Elaborar el informe de diagnostico
general de la Compañía.
M.T.
XX-Ene-12
Elaborado Por: Marco Tapia (M.T.) Revisado Por: Fecha:
PT:
CP 3/3
- 112 -
4.2.3. Conocimiento de las Instalaciones
4.2.3.1. Entrevista con la Gerencia General
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Entrevista a la Gerencia General
Entrevistado: Ing. Alberto Pérez Arteta
Cargo: Gerente General
Entrevistador: Marco Tapia
Fecha: XX-Ene-2012
Hora: 12:00PM
Lugar: Instalaciones de la Compañía
1. ¿De forma general cuál es su opinión acerca de la situación actual de la
Compañía?
Durante mi larga trayectoria en la Compañía desde hace 40 años he visto y
palpado situaciones muy difíciles que durante el pasar del tiempo han ido
mejorando, en la actualidad la Compañía está en una posición aceptable ya que
se ha posicionado y consolidado como una de las empresa líderes en el servicio
de ingeniería y consultoría, es notorio que las nuevas medidas legislativas han
estancados algunos proyectos ya que se ha dificultado que la inversión extranjera
no quiera invertir en nuestro País, por otro lado los proyectos hidroeléctricos
impulsados por el Gobierno Nacional es uno de los principales pilares para que la
Compañía mantenga una posición buena y aceptable en el País.
2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades que usted destacaría en Astec Cía.
Ltda.?
Las fortalezas que destaco es el capital humano con que cuenta la Compañía, ya
que se encuentra altamente capacitado para enfrentar cualquier requerimiento
que nuestros clientes lo requieran, así mismo las buenas relaciones de
comunicación han llevado a Astec a conseguir proyectos de gran magnitud, que
como resultado ha logrado tener crecimiento empresarial y desarrollo para el
País.
PT:
CP 1/3
- 113 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Entrevista a la Gerencia General
Una de las debilidades que considero es la inexistencia de buenos canales de
comunicación y la debilitada delimitación de funciones entre departamentos han
constituido un factor a la final crítico, pero no de impedimento en las actividades
cotidianas de la Compañía.
3. ¿Se han realizado auditorías de gestión en la Compañía?
No, la Compañía no ha tenido ningún tipo de auditorías, hace dos años
únicamente se logro obtener la certificación de la gestión de la calidad en los
procesos ISO9001 2000 por medio SGS.
4. ¿Cómo se maneja el proceso de selección del personal?
En la Compañía no existe un departamento específico encargado de la nómina,
este proceso se lleva a cabo en el departamento de contabilidad. La selección del
personal se maneja de acuerdo a las necesidades de los proyectos y son los Jefes
de cada uno de ellos los encargados de encontrar el personal adecuado para su
contratación, el personal tiene todos los beneficios de ley y beneficios
adicionales empresariales.
5. ¿Existe manuales de control para las distintas actividades que realiza la
Compañía?
No existe manuales de control específicos con los cuales se pueda valorar en
cierto grado efectividad el desempeño de cada actividad en la Compañía, el
proceso control lo venido manejado verbalmente mediante entrevistas personales
con cada uno de los encargados de cada aérea/proyecto y mediante informes
mensuales sobre la situación y estatus de cada uno de ellos.
PT:
CP 2/3
- 114 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Entrevista a la Gerencia General
6. ¿Considera usted qué realizar una Auditoría de Gestión tiene alguna
ventaja positiva para el desarrollo de la Compañía?
Sin duda la realización de una Auditoría de Gestión tendría un valor muy
agregado ya que nos permitirá valorar de mejor manera la eficacia y eficiencia el
desempeño de nuestros colaboradores en las áreas que consideramos más
vulnerables para el desempeño de la Compañía.
7. ¿El personal está dispuesto a colaborar con los procedimientos para la
Auditoría?
Nos hemos reunidos para conversar sobre el tema y del cual nos comprometimos
a colaborar con todos los requerimientos y procesos que sean necesarios ya que
hemos concluido que el beneficio no solo será a nivel empresarial sino mas bien
nos beneficiará a todos.
Elaborado Por: Marco Tapia (M.T.) Revisado Por: Fecha:
PT:
CP 3/3
- 115 -
4.2.3.2. Visita a las Instalaciones
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Narrativa – Visita a las Instalaciones
El día XX de enero del 2012 se visitó las instalaciones de la Compañía Astec,
Asesoría Técnica Cía. Ltda., ubicada en Quito en las calles Abraham Lincoln
N25-58 (12 de Octubre y San Ignacio). Astec, Asesoría Técnica Cía. Ltda., fue
constituida legalmente en el año de 1968, desde entonces ha mantenido una
actividad ininterrumpida en consultoría, y con el pasar de los años la empresa ha
ido enriqueciéndose de la experiencia y de la participación de profesionales con
capacidad en múltiples especialidades y disciplinas de la ingeniería moderna,
apoyados por las más avanzadas técnicas, lo que permite abordar con éxito
pequeños, medianos y grandes estudios o proyectos multidisciplinarios en forma
interdisciplinaria y competitiva, buscando siempre la calidad total en su gestión.
La Compañía con una infraestructura amplia de dos plantas en las cuales se
distribuye de la siguiente manera:
Ω
Primera Planta:
Recepción
Departamento de Contabilidad
Presidencia
Gerencia General
Secretaria
Supervisión de Proyecto
Segunda Planta:
Diseño de Carreteras
Proyectos Hidroeléctricos
PT:
CP 1/6
- 116 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Sistemas
Archivo
Años atrás la Compañía funcionaba en la Av. 12 de Octubre en la actualidad
Edificio World Trade Center el mismo que fue diseñado y fiscalizado por Astec
Cía. Ltda. .
Astec, es una empresa dedicada a la prestación de servicios profesionales
especializados que tengan por objeto identificar, planificar, elaborar o evaluar
proyectos de desarrollo en sus niveles de pre-factibilidad, factibilidad, diseño u
operación. Comprende, además, la supervisión, fiscalización y evaluación de
proyectos, así como los servicios de consultoría y asistencia técnica, elaboración
de estudios económicos, financieros, de organización, administración, auditoría e
investigación.
La Compañía persigue un Objetivo de entregar un trabajo que satisfaga las
necesidades y requerimientos del cliente, perfectamente elaborado, de forma
oportuna y que cumpla con todas las disposiciones técnicas aplicables en nuestro
entorno profesional, enmarcado siempre bajo el lema de calidad total.
* Entre sus Políticas se puede mencionar las siguientes:
Prestar servicios de asesoría técnica, generando las soluciones adecuadas
para cumplir con los requerimientos del cliente, mediante el mejoramiento
continuo de los procesos y de los recursos humanos y técnicos,
manteniendo los principios de ética empresarial.
Lograr que la calidad sea un estándar de vida en la compañía.
Tener y mantener un talento humano capacitado y comprometido, siendo
líderes en todas las actividades que los involucre.
PT:
CP 2/6
- 117 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Realizar las cosas bien a la primera vez y reconocer las oportunidades de
mejora.
Lograr la mejora continua, medible en todos los procesos
La Presidencia está a cargo del Ing. Luis Fernando Roggiero uno de los
accionistas mayoritarios, la gerencia está dirigida por el Ing. Alberto Pérez Arteta
quien es también unos de los accionistas de la Compañía.
Durante su trayectoria Astec ha logrado atraer un sin número de clientes tanto
públicos como del sector privado así se destacan los siguientes:
Termopichincha
Hidropastaza
Conelec
Municipio de Quito
EMOP
* Panavial
Cervecería Nacional
Lafarge Cementos
Innovar,
Entre otros
Astec, ha establecido varias relaciones comerciales, éstos han sido seleccionados
previamente, de acuerdo a la calidad, a precios competitivos, a formas de
negociación, y sobre todo según el nivel de garantía en todos los productos y
servicios que ofrezcan, principalmente la compañía utiliza a proveedores
altamente calificados en lo que tiene que ver con los servicios de honorarios
PT:
CP 3/6
- 118 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Profesionales quienes son los encargados del diseño e ingeniería de todos los
proyectos que realiza la compañía.
La competencia de Astec Cía. Ltda., se establece de acuerdo a las características
del servicio y tipo de proyecto. Las principales compañías que Astec Cía. Ltda.,
tiene como competencia directa, son las siguientes: Caminosca, Ingeconsult Cía.
Ltda., e hidrosuelos.
Astec, brinda servicios de Consultoría en las áreas de ingeniería, economía,
planificación y mejoramiento de la dirección y de la gestión administrativa,
operacional y financiera de empresas privadas y organismos públicos en materia
de:
Transporte (vías y caminos, ferrocarriles, aeropuertos, puertos,
oleoductos)
* Energía (energía eléctrica, petróleo, minería)
Saneamiento (agua potable, alcantarillado, desechos sólidos)
Riego y drenaje
Agropecuaria y agroindustrias
Industria y agroindustria
Planificación urbana y regional
Las principales áreas de servicio en las que interviene y a intervenido son:
Prefactibilidad y factibilidad
Diseño preliminar y definitivo , Proyectos B.O.Ts (Estudios
socioeconómicos y financieros
Estudios ambientales
Estudios geológicos y geotécnicos
Gerencia de proyectos
Supervisión y fiscalización de obras
PT:
CP 4/6
- 119 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
La Misión esta direccionada a proveer a los clientes, tanto del sector público
como privado, soluciones de ingeniería eficientes, eficaces y efectivas, que
logren la satisfacción total de sus necesidades, y que contribuyan al desarrollo
social y económico del País, manteniendo siempre el más alto estándar de
calidad.
La Visión es la de fortalecer el liderazgo de ASTEC en el mercado nacional e
internacional de la consultaría mediante la ejecución de sus servicios, aplicando
siempre el principio de calidad y excelencia, sustentado en los valores éticos y
morales que han caracterizado a la Empresa a lo largo de toda su trayectoria.
La Estructura Organizacional está dada de la siguiente manera:
©
PT:
CP 5/6
- 120 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Durante su trayectoria la Compañía no se ha sometido a ningún tipo de auditoría, no
cuenta con flujogramas de proceso, manuales internos de control.
El marco Legal que rige las actividades de Astec Cía. Ltda. es integrado por: Ley
de Régimen tributario Interno, Código del Trabajo, Ley de Compañías, Leyes
Ambientales (cuando aplique),
Desde el año 2010 Astec cuenta con el certificado de Sistema de Calidad ISO 9001-
2000. Su plan de control de calidad parte de la premisa básica de que la calidad no
es tarea de unos pocos, sino que es misión de la Empresa, el alcance del sistema de
calidad El sistema de Gestión de Calidad comprende los servicios de: Consultoría y
Estudios/Diseños, Supervisión y fiscalización de obras y Gerencia de proyectos;
Desde de la recepción de la invitación del cliente hasta la suscripción del acta de
entrega – recepción del servicio, en conformidad de requerimientos.
Para el año 2010 la Compañía proyecto elevar en un 30% los ingresos por servicios
de consultoria, aumentar en un 20% los gastos respecto al año 2009. Asi mismo, se
planteó los siguientes objetivos: Incremento de las ventas en un 30% con relación al
año 2009, Optimizar el tiempo para la preparación de ofertas, obtener mejores flujos
de efectivo, Recuperar la cartera en periodos muy cortos y Optimizar los recursos y
no sobrepasar la proyección de gastos.
Ω = Recorrido físico de las instalaciones
* = Información proporcionad por la Compañía
© = Información tomada de la Pág. Web.
Elaborado Por: Marco Tapia (M.T.) Revisado Por: Fecha:
PT:
CP 6/6
- 121 -
4.2.4. Evaluación General del Control Interno
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Cuestionario de Control Interno
No. Preguntas Si No No
Aplica Pond. Calf. Observación
1.
La Compañía ha definido:
Misión
Visión
Políticas
Objetivos
X
X
X
X
10
10
La Cía., tiene definido la misión,
visión, políticas y objetivos sin
embargo no las a formalizado
adecuadamente a nivel empresarial.
2.
El fin especifico de la compañía es
Prestación de servicios de
consultoría
Venta de bienes y/o insumos
X
X
10
10
PT:
CI 1/5
- 122 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Cuestionario de Control Interno
No. Preguntas Si No No Aplica
Pond. Calf. Observación
3.
La Compañía ha definido sus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.
X
10
2
Se evidencio que la Compañía no
cuenta con análisis F.O.D.A.
4.
La Compañía cuenta con indicadores o
parámetros que permitan medir resultados y
evaluar su gestión en términos de eficiencia,
eficacia y economía.
X
10
0
No cuenta con indicadores que le
permitan determinar o medir el grado
de cumplimiento de las actividades y
objetivos.
5.
La Compañía se encuentra estructurada
adecuadamente.
X
10
6
La estructura orgánica de la
compañía es muy básica.
6.
La Compañía cuenta con manuales
específicos de funciones.
X
10
0
No existen manuales de funciones.
PT:
CI 2/5
- 123 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Cuestionario de Control Interno
No. Preguntas Si No No Aplica
Pond. Calf. Observación
7.
La Estructura organizativa facilita el flujo de
información y las actividades.
X
10
5
No existen los suficientes canales de
comunicación.
8.
Existen procesos establecidos para la
selección del personal.
X
10
0
No existen procedimientos para la
selección del personal.
9.
El personal bajo relación de dependencia
conoce las políticas de la Compañía.
X
10
5
En su mayoría el personal no conoce
las políticas empresariales.
10.
El personal conoce sus responsabilidades y
las mismas son impartidas por escrito o
verbalmente.
X
10
5
Responsabilidades impartidas
verbalmente casi en su totalidad.
PT:
CI 3/5
- 124 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Cuestionario de Control Interno
No. Preguntas Si No No Aplica
Pond. Calf. Observación
11.
El ambiente de trabajo es el adecuado para
desempeñar las actividades cotidianas.
X
10
10
12.
Para medir el cumplimiento empresarial se
realizan:
Planes operativos
Informes de cumplimiento de
actividades
Informes de avance de proyectos
Informes de fiscalización de
proyectos
Evaluaciones al personal
X
X
X
X
X
10
9
No se establecen medidas de control
que permitan dar seguimiento
continuo con los avances de los
proyectos.
PT:
CI 4/5
- 125 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Cuestionario de Control Interno
No. Preguntas Si No No Aplica
Pond. Calf. Observación
13.
Existe confiabilidad en los sistemas
tecnológicos utilizados por la Compañía.
X
10
5
Los sistemas no son actualizados
continuamente.
14.
Existen manuales definidos de control
interno.
X
10
0
No existen manuales de control.
Total 140 67
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia Revisado Por: Fecha:
PT:
CI 5/5
- 126 -
4.2.4.1. Evaluación del Control Interno
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Evaluación de Control Interno – Matriz de Riesgos
1. Valoración
CR - Calificación del riesgo = 48%
CT – Calificación Total = 67
PT – Ponderación Total = 140
CR = 67 x 100
140
CR = 47.85%
CR = CT X 100
PT
PT:
ECI 1/2
- 127 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Evaluación de Control Interno – Matriz de Riesgos
2. Determinación Nivel de Riesgo
Comentario:
De acuerdo con la evaluación de control interno se determino un 47%, ubicando un nivel riesgo y confianza es moderado, de esta
manera se puede mencionar que es un rango aceptable; pero se debería implantar medidas de control para que el nivel de
confianza en la Compañía se eleve.
Nivel de Riesgo
SI SI
RANGO RIESGO CONFIANZA
Verde 1% 25% Bajo Alto
Naranja 25% 45% Mo. Bajo Mo. Alto
Amarillo 46% 66% 47% Moderado 47% Moderado
Verde 67% 75% Mo. Alto Mo. Bajo
Rosado 76% 100% Alto Bajo
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia Revisado Por: Fecha:
PT:
ECI 2/2
- 128 -
4.2.5. Análisis F.O.D.A.
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Análisis F.O.D.A. Fortalezas
F.1. Existencia de una infraestructura técnico administrativa y talento humano, para cubrir cualquier proyecto de ingeniería. F.2. Habilidad para establecer convenios y alianzas estratégicas, para proyectos a gran escala. F.3. Transparencia en el manejo de los recursos. F.4. Procesos y procedimientos de calidad, avalados y certificados por la ISO 9001-2000.
Oportunidades O.1. Nuevos proyectos hidroeléctricos respaldados y avalados por el gobierno nacional. O.2. Acceso a nuevas fuentes de información que cada vez son más abiertas y especializadas. O.3. Financiamiento por parte de entidades nacionales y extranjeras para proyectos a gran escala. O.4. Aprovechar las fallas técnicas que deja la competencia en el mercado.
Debilidades
D.3. Carencia de un plan anual de estrategias que permitan desarrollar destrezas en la adjudicación de nuevos proyectos. D.1. Canales de comunicación muy débiles, ya que no existe una adecuada delimitación de funciones. D.2. Falta de gestión que evalué el desempeño del talento humano. D.4. Inadecuados sistemas de registro y control de asistencia del personal. D.5. Falta de control de la gestión.
Amenazas A.1. Competencia desleal en la participación de licitaciones en la adjudicación de nuevos proyectos. A.2. Desconfianza y baja credibilidad en la gestión de ofertas por parte de las entidades públicas. A.3. Inestabilidad política y social. A.4. Sensibilidad a los cambios tecnológicos.
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia Revisado Por: Fecha:
PT:
CP 1/1
- 129 -
4.2.6. Formulación de Indicadores de Gestión
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Determinación de Indicadores de Gestión
1. Indicador - Misión y Visión:
Determina el porcentaje de empleados que conocen la misión y visión de la
Compañía.
Índice: Empleados que la conocen
X 100 Total de empleados
2. Indicador - Cumplimiento de Objetivos:
Mide el impacto alcanzado por parte de la Compañía sobre el cumplimiento de los
objetivos previstos.
Índice: Cumplimiento de Objetivos
X 100 Objetivos Programados
3. Indicador - Ingreso por servicios prestados:
Cuantifica el porcentaje real ingresos por servicios prestados por la Compañía en
relación con sus ingresos por servicios anuales proyectados.
Índice:
Ingresos por servicios – 2010
X 100 Ingresos por servicios anuales
proyectados 4. Indicador - % de incremento en los ingresos por servicios:
Mide Incremento de ingresos durante el año 2010 en relación con el 2009.
Índice:
Ingresos por servicios 2010
X 100 Ingresos por servicios 2009
PT:
IG 1/3
- 130 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
5. Indicador - Ofertas ganadas:
Establece el porcentaje de efectividad que tuvo la compañía para adjudicarse los
proyectos durante el 2010.
Índice: Total de ofertas Ganadas
X 100 Total de ofertas presentadas
6. Indicador – Tiempo preparación de ofertas:
Mide el tiempo que los empleados utilizan para la preparación de las ofertas frente
al tiempo para su presentación.
Índice: Tiempo utilizado
X 100 Tiempo programado
7. Indicador - Capacitación del personal:
Evalúa el porcentaje de empleados que reciben capacitación frente al total de los
empleados.
8. Indicador - Volumen de Gastos:
Mide el porcentaje en que la Compañía efectuó sus gastos frente al presupuesto
programado.
Índice: Total gastos realizados
X 100 Total gastos presupuestados
Índice: Empleados capacitados en el año
X 100 Total empleados en el año
PT:
IG 2/3
- 131 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
9. Indicador – Periodo medio de cobranza :
Determina el grado de liquidez (días), midiendo la habilidad de la Compañía para
recuperar su dinero producto de sus ventas.
Índice: Ctas.y Doc. por cobrar C/P x 365
Total ventas por servicios
10. Indicador – Clima laboral:
Evalúa el clima laboral de la compañía frente al desempeño de los empleados.
Índice: Valoración clima laboral
X 100 Desempeño empleados
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia Revisado Por: Fecha:
PT:
IG 3/3
- 132 -
4.2.6.1. Fichas Técnicas para Indicadores de Gestión
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Nombre del Indicador
Factores Críticos de
Éxito Cálculo
Unidad de
Medida Estándar Frecuencia Fuente de
información Interpretación
Empleados
que conocen
la Misión y
Visión de la
Compañía
Malos canales
de
comunicación
Poco interés
de los
empleados
= (10 / 76) x 100
= 13%
Empleados que la conocen
X 100 Total de empleados
Numero
100%
Anual
Dep. Adm.
Financiero
Índice
= (10 / 76) x 100
= 13%
Brecha
= 77%
Desfavorable
ANÁLISIS: De acuerdo con el análisis realizado se puede indicar que el 13% de los empleados conocen la misión y visión de la Compañía, esto se
debe a que no existen buenos canales de comunicación y medidas preestablecidas para la difusión de las mismas.
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia
PT:
IG 1/10
- 133 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Nombre del Indicador
Factores Críticos de
Éxito Cálculo
Unidad de
Medida Estándar Frecuencia Fuente de
información Interpretación
Cumplimiento
de Objetivos
Responsabilidad
Interés de los
empleados
Situación
económica
Cumplimiento de Objetivos X 100
Objetivos Programados
= (3 / 5) x 100
= 60%
Porcentaje
100%
Anual
Dep. Adm.
Financiero
Índice
= (3 / 5) x 100
= 60%
Brecha
= 40%
Aceptable
ANÁLISIS: Revisados los objetivos planteados para el año 2010, se analizo cuan eficiente fue la Compañía para alcanzar los mismos, el resultado
nos indica que los objetivos fueron alcanzados en un 60%, esto debido a que no se canalizaron mediadas de control que permitan
monitorear el cumplimiento de los objetivos.
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia
PT:
IG 2/10
- 134 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Nombre del Indicador
Factores Críticos de
Éxito Cálculo
Unidad de
Medida Estándar Frecuencia Fuente de
información Interpretación
Ingreso por
Servicios
Prestados
Prestigio
Calidad del
Servicio
Incremento de
la demanda
= (3,374,890.55 / 3,452,388.92) x 100
= 97.75%
Ingresos por servicios 2010
X 100 Ingresos por servicios anuales
proyectados
Porcentaje
100%
Anual
Dep. Adm.
Financiero
Índice
= (3,374 / 3,452) x
100
= 97,75%
Brecha
= 2,25%
Aceptable
ANÁLISIS: Para el año 2010 la Compañía se proyecto tener ingresos por servicios en un 30% más con relación a los ingresos del 2009, este
indicador nos muestra que la proyección se la alcanzo en un 97,75% teniendo un nivel aceptable de análisis en términos globales ya
que solo existe un brecha desfavorables del 2,25% de no cumplimiento.
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia
PT:
IG 3/10
- 135 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Nombre del Indicador
Factores Críticos de
Éxito Cálculo
Unidad de
Medida Estándar Frecuencia Fuente de
información Interpretación
Incremento
en las ventas
Prestigio
Calidad del
Servicio
Incremento de
la demanda
= (3,374,895.35 / 2,655,683.79) x 100
= 127,08%
Ingresos por servicios 2010
X 100 Ingresos por servicios 2009
Porcentaje
100%
Anual
Dep. Adm.
Financiero
Índice
= (3,374 /
2,655)x100
= 127,08%
Brecha
27%
Favorable
ANÁLISIS: Los ingresos en al año 2010 se incrementaron en un 27% con relación al año 2009, esto debido a que la Compañía se adjudico nueve
ofertas nuevas en proyectos hidroeléctricos, viales y de fiscalización.
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia
PT:
IG 4/10
- 136 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Nombre del Indicador
Factores Críticos de
Éxito Cálculo
Unidad de
Medida Estándar Frecuencia Fuente de
información Interpretación
Ofertas
Ganadas
Experiencia
Calidad del
Servicio
Situación
económica
Total de ofertas Ganadas X 100
Total de ofertas presentadas
= (9 / 24) x 100
= 37,50%
Porcentaje
100%
Anual
Dep. Adm.
Financiero
Índice
= (69 / 24) x 100
= 37,50%
Brecha
= 62,50%
Desfavorable
ANÁLISIS: Durante el año 2010 la Compañía participó en la presentación de 24 ofertas en proyectos hidroeléctricos, viales y de fiscalización, de
las cuales se ganaron 9, dando como resultado una brecha desfavorable de un 62,50% ya que no se cumplieron eficientemente todos
los parámetros establecidos para la preparación de ofertas.
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia
PT:
IG 5/10
- 137 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Nombre del Indicador
Factores Críticos de
Éxito Cálculo
Unidad de
Medida Estándar Frecuencia Fuente de
información Interpretación
Tiempo
preparación de
ofertas
Tiempo
Suficiente
información
Estándares
solicitados
Tiempo utilizado X 100
Tiempo programado
= (220 / 240) x 100
= 91,67%
días
100%
Anual
Dep. Adm.
Financiero
Índice
= (220 / 240) x 100
= 92%
Brecha
= 8 %
Aceptable
ANÁLISIS: Durante el año 2010 la Compañía participó en la presentación de 24 ofertas en proyectos hidroeléctricos, viales y de fiscalización, se
realizó un análisis de acuerdo a una ponderación y una estimación estándar de tiempo para la presentación de las ofertas, se puede
observar que la utilización del tiempo es muy optimo ya que se tienen preparadas las ofertas antes de la fecha de su presentación.
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia
PT:
IG 6/10
- 138 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Nombre del Indicador
Factores Críticos de
Éxito Cálculo
Unidad de
Medida Estándar Frecuencia Fuente de
información Interpretación
Capacitación
del personal
Tiempo
Calidad del
Servicio
Situación
económica
= (0 / 76 ) x 100
= 0%
Empleados capacitados en el
año X 100
Total empleados en el año
Porcentaje
50%
Anual
Dep. Adm.
Financiero
Índice
= (0 / 76) x 100
= 0%
Brecha
= 100%
desfavorable
ANÁLISIS: De acuerdo al análisis realizado se puede observar que la compañía no invierte en temas de capacitación para el personal ya que tiene
una brecha desfavorable del 100% lo cual es riesgoso ya que podría ser un factor de desmotivación para los empleados.
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia
PT:
IG 7/10
- 139 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Nombre del Indicador
Factores Críticos de
Éxito Cálculo
Unidad de
Medida Estándar Frecuencia Fuente de
información Interpretación
Volumen de
gastos
Falta de
Control en
los gastos
Gastos
imprevistos
= (2,906,421.14 / 3,096,379.77) x 100
= 94%
Total de gastos realizados
X 100 Total de gastos presupuestados
Porcentaje
100%
Anual
Dep. Adm.
Financiero
Índice
= (2,906/3,096) x
100
= 94%
Brecha
= 6%
Favorable
ANÁLISIS: La Compañía proyecto para el 2010 tener un incremento en gastos del 20% en relación con el año 2009, puede observar que la compañía
utilizo sus gastos en un 94% del total de gastos presupuestados.
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia
PT:
IG 8/10
- 140 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Nombre del Indicador
Factores Críticos de
Éxito Cálculo
Unidad de
Medida Estándar Frecuencia Fuente de
información Interpretación
Periodo
medio de
cobranza
Planificación
Falta de
Control
Demasiada
Confianza
= 1,263,347.32 x 365dias 3,374,895.35
= 136 días
Ctas. y Doc. Por cobrar C/P x 365
Total ventas por servicios
días
100%
Anual
Dep. Adm.
Financiero
Índice
= ((461x 365) /
3,374)
= 136 días
Brecha
N/A
ANÁLISIS: La Compañía tarda en recuperar su dinero producto de sus ventas en un estimado de 136 días lo cual nos indica que no se tiene buenas
habilidades o estrategias de cobro para recuperar el dinero en menos tiempo.
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia
PT:
IG 9/10
- 141 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Nombre del Indicador
Factores Críticos de
Éxito Cálculo
Unidad de
Medida Estándar Frecuencia Fuente de
información Interpretación
Clima
Laboral
Espacio
Físico
Falta de
Motivación
= (225 / 247) x 100
= 91%
Valoración clima laboral X 100 Valoración desempeño
empleados
Porcentaje
100%
Anual
Dep. Adm.
Financiero
Índice
= (225 / 247) x 100
= 91%
Brecha
9%
Aceptable
ANÁLISIS: Teniendo en cuenta la ponderación realizada se puede observar que el clima laboral en la compañía es aceptable el cual influye el
desempeño laboral de los empleados existiendo un brecha de no desempeño del 9% el cual es un indicador aceptable para el buen
desempeño de las actividades a laboral.
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia
PT:
IG 10/10
- 142 -
4.2.7. Informe de Diagnostico General
ASTEC Cía. Ltda. Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
INFORME DE DIAGNOSTICO GENERAL
Señor Ing.
Alberto Pérez Arteta
Gerente General.
ASTEC, Asesoría Técnica CÍA. LTDA.
Presente.
Quito, XX de Enero del 2012.
Realizados los procedimientos relacionados con la visita previa a Astec, Asesoría
Técnica Cía. Ltda., y luego de realizado un análisis preliminar, se obtuvo
información relevante que sirvió para conocer el entorno de la compañía.
Con estos antecedentes emitimos el siguiente informe con los siguientes resultados
preliminares:
a. Datos Generales de Astec Cía. Ltda.
ASTEC, fue fundada en octubre de 1968 por un grupo de profesionales con
vastos conocimientos y amplia experiencia en el campo de la consultoría. En la
actualidad la Compañía provee servicios de Consultoría en las áreas de
ingeniería, economía, planificación y mejoramiento de la dirección y de la
gestión administrativa, operacional y financiera de empresas privadas y
organismos públicos en materia de: Transporte (vías y caminos, ferrocarriles,
aeropuertos, puertos, oleoductos), Energía (energía eléctrica, petróleo, minería),
Saneamiento (agua potable, alcantarillado, desechos sólidos), Riego y drenaje,
PT:
DG 1/5
- 143 -
Agropecuaria y agroindustrias, Industria y agroindustria, Planificación urbana y
regional.
Desde su iniciación, ASTEC ha mantenido una actividad ininterrumpida en
consultoría, y con el pasar de los años la empresa ha ido enriqueciéndose de la
experiencia y de la participación de profesionales con capacidad en múltiples
especialidades y disciplinas de la ingeniería moderna, apoyados por las más
avanzadas técnicas, lo que le permite abordar con éxito pequeños, medianos y
grandes estudios o proyectos multidisciplinarios en forma interdisciplinaria y
competitiva, buscando siempre la calidad total en su gestión.
b. Observaciones.
Las deficiencias y recomendaciones determinadas durante la ejecución de la
fase de diagnostico general son:
Planificación Estratégica
La compañía inicio la elaboración de un plan estratégico que se lo viene
definiendo durante los últimos dos años, dicha planificación aun no ha sido
finalizada razón por la cual no se la ha implementado formalmente, además los
avances importantes han sido debidamente comunicados verbalmente a todo el
personal para que tengan conocimiento y se involucren en los planes que están
elaborado las autoridades para hacer frente a los retos del futuro.
Estructura Orgánica
La estructura orgánica actual forma parte de la Planificación Estratégica que se
encuentra en evolución, ha mejorado claramente la estructura presentada
anteriormente puesto que, permite de manera objetiva y completa identificar las
partes integrantes de la empresa y la relación de dependencia entre ellas,
además de la distribución de la autoridad y responsabilidad de los cargos
actuales como de los que se desea implementar.
PT:
DG 2/5
- 144 -
Recomendación.
Priorizar más tiempo a la estructuración definitiva de la Planificación
Estratégica y organización estructural de la compañía, de tal forma que pueda
ser emitida y comunicada a todos sus empleados de forma inmediata de tal
manera que estos la conozcan y se comprometan con las estrategias
empresariales para el logro de los objetivos.
Reglamentos y Funciones
La Compañía no posee un Reglamento Interno de Trabajo debidamente
legalizado e implementado en la misma, aspecto relevante de la administración,
puesto que le permite normar las relaciones de trabajo y regular el
desenvolvimiento de las actividades laborales – administrativas entre la
compañía y los empleados, cuyo conocimiento por parte de los involucrados
asegura un buen clima laboral, así mismo, las funciones que deben cumplir los
empleados en la compañía no se han definido adecuadamente causando en
ocasiones inconvenientes con las tereas encomendadas, otro factor muy
importante que no se ha considerado para motivar a los empleados es el no
tener definido un plan de incentivos para incrementar el desempeño de la
labores por parte de los empleados.
Recomendación.
Diseñar conjuntamente con la administración encargada del manejo del Talento
Humano un Manual de Funciones que integre de manera global y detallada
cada una de las funciones que se deben realizar en los puestos de trabajo actual,
de tal manera que éste documento establezca una guía de trabajo oficial y
racional, formalizando la aprobación del conjunto de instrumentos
administrativos y estableciendo la obligatoriedad de su uso. Así mismo,
diseñar planes de incentivos con la finalidad de motivar al personal con miras a
un mejor desempeño laboral.
PT:
DG 3/5
- 145 -
Canales de Comunicación
Los métodos que han implementado las autoridades para impartir la
información de las áreas importantes de la compañía tales como políticas,
objetivos, resultados del desempeño, planes para el desarrollo a futuro, aspectos
generales del servicio y los métodos para mejorar la eficacia y la productividad
entre otros, han sido proporcionados a sus empleados de manera informal,
ocasionando que se den situaciones como: poco interés por parte de los
empleados, subvaloración, disminuida importancia sobre la información
respecto de la compañía.
Recomendación.
Formalizar mejores canales de comunicación de tal manera que permita
mantener informados y bien comunicados a todos los empleados sobre factores
de importancia respecto de la compañía, facilitando así el compromiso e
identificación con las proyecciones de la compañía.
Supervisión del Rendimiento
No se han establecido parámetros o indicadores para cada una de las áreas de la
compañía, no se tiene un programa o procedimiento específico que demuestre
su efectiva frecuencia en la aplicación, lo que le serviría para verificar
deficiencias e implementar acciones correctivas oportunas, ocasionando que
solamente se tenga referencia de acuerdo a los resultados presentados, y
restando importancia a los esfuerzos realizados para la formulación de los
mismos.
Recomendación.
Implementar procedimientos, parámetros e indicadores que permitan
monitorear y evaluar continuamente el desempeño de cada una de las áreas de
PT:
DG 4/5
- 146 -
la compañía, a fin de analizar de manera objetiva la situación de éstas y como
afectan al desempeño normal de la Compañía.
c. Medición del Riesgo.
En base al análisis realizado respecto del conocimiento preliminar se determino
la matriz de riesgos que se deriva de las actividades normales de la compañía y
los métodos de control aplicados por las autoridades, se ha establecido
calificaciones de impacto: alto, medio y bajo, dependiendo de la importancia de
cada elemento, cuyo promedio considerado, establece un riesgo de 51%
definido como Moderado.
Sin otro particular; nos suscribimos de usted.
Atentamente,
___________________ C.P.A. Marco V. Tapia N. JEFE AUDITOR
PT:
DG 5/5
- 147 -
4.3. FASE II – Planificación
4.3.1. Programa de Auditoría – Fase II
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Programa de Auditoría
Objetivos:
1. Evaluar el grado de cumplimiento del control interno del área administrativa –
financiera de la compañía.
2. Emitir un informe sobre el control interno.
No. Procedimientos Ref.
PT
Firma Observaciones
1.
Revisión y análisis de la
información obtenida en la fase I.
M.T.
XX-Ene-12
2.
Elaborar el Memorándum de
Planificación.
M.T.
XX-Ene-12
3.
Elaborar una narrativa con las
características del área que se va
auditar (administrativa –financiera)
M.T.
XX-Ene-12
4.
Evaluar el control Interno a través
de cuestionarios que den respuesta
a la comprobación de la eficiencia,
eficacia y economía del área
administrativa y financiera de la
compañía.
M.T.
XX-Ene-12
PT:
PA 1/2
- 148 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Programa de Auditoría
No. Procedimientos Ref.
PT
Firma Observaciones
5.
De acuerdo a las respuestas evaluar
el control interno del área
administrativa - financiera.
M.T.
XX-Ene-12
6.
Elaborar un informe de control
interno del área administrativa –
financiera.
M.T.
XX-Ene-12
Elaborado Por: Marco Tapia (M.T.) Revisado Por: Fecha:
PT:
PA 2/2
- 149 -
4.3.2. Memorándum de Planificación
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
1. Motivo del Examen La Auditoría de Gestión realizada en la Compañía ASTEC, Asesoría Técnica Cía.
Ltda., el examen se realizara cumpliendo los parámetros establecidos y demás normas
reglamentarias inherentes al desarrollo de una auditoría, que incluyen pruebas
selectivas a los procesos y procedimientos de auditoría considerados necesarios de
acuerdo con las circunstancias del estudio en la compañía, para de esta forma
determinar los niveles de eficiencia, eficacia y economía de sus operaciones y
posteriormente emitir criterios para el mejoramiento continuo y normal en sus
actividades.
2. Objetivo General Diseñar una Auditoría de Gestión aplicada al área Administrativa – Financiera de la
Compañía ASTEC, Asesoría Técnica Cía., para evaluar los niveles de eficiencia,
eficacia y economía, los mismos que permitirán determinar deficiencias e identificar
oportunidades de mejora, con la finalidad de ayudar a la dirección a lograr una
administración más eficaz a través la aplicación de indicadores que contribuyan a
generar una propuesta de mejoramiento e innovación.
3. Objetivos Específicos Evaluar el control interno del área Administrativa – Financiera de Compañía
ASTEC, Asesoría Técnica Cía. (Ponderación del 1 al 10)
Identificar aspectos que son importantes en los procesos bajo examen para
concentrar en ellos la mayor atención, y a través de la aplicación de indicadores
de gestión determinar los niveles de eficiencia, efectividad y economía.
PT:
MP 1/4
- 150 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Determinar el cumplimiento de las disposiciones legales, reglamentarias y
políticas que rigen el correcto funcionamiento de la compañía.
Verificar el cumplimiento de los objetivos propuestos por la compañía en
términos de gestión.
Evaluar los niveles de eficiencia, eficacia y economía en la utilización y
aprovechamiento de los recursos humanos, financieros, materiales y
tecnológicos.
Establecer conclusiones y recomendaciones, mediante la entrega de un informe
de auditoría.
4. Aspectos Generales de la Compañía Astec, es una compañía dedicada a la prestación de servicios profesionales
especializados que tengan por objeto identificar, planificar, elaborar o evaluar
proyectos de desarrollo en sus niveles de pre-factibilidad, factibilidad, diseño u
operación. Comprende, además, la supervisión, fiscalización y evaluación de
proyectos, así como los servicios de consultoría y asistencia técnica, elaboración de
estudios económicos, financieros, de organización, administración, auditoría e
investigación.
5. Objetivo General de la Compañía Entregar de un trabajo que satisfaga las necesidades y requerimientos del cliente,
perfectamente elaborado, de forma oportuna, y que cumpla con todas las
disposiciones técnicas aplicables en nuestro entorno profesional, enmarcado siempre
bajo el lema de calidad total.
PT:
MP 2/4
- 151 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
6. Objetivos Específicos de la Compañía Diseñar una estructura organizacional que se ajuste a la naturaleza y a las
necesidades del negocio para lograr la optimización de recursos.
Fomentar las ventas por medio de servicios adicionales con la finalidad de ayudar
al cliente en la optimización de sus recursos (tiempo).
Mejorar la presentación y distribución de los servicios de acuerdo a las
sugerencias y requerimientos de los clientes, con la finalidad de hacer más
atractiva la imagen de la Compañía. .
Satisfacer al cliente a través de una atención eficiente y compromiso óptimo de
sus directivos, ejecutivos, funcionarios y todo el personal.
7. Alcance del Examen La Auditoría de Gestión en la Compañía ASTEC, Asesoría Técnica Cía., cubrirá el
periodo 2010, en un tiempo estimado de 200 horas laborales, durante los meses de
enero a febrero del 2012.
8. Bases Legales La Compañía aplica Leyes, Normas, Técnicas y Procedimientos que rigen en su
normal desenvolvimiento. En este caso y debido a las actividades que desarrollan y de
acuerdo a su estructura y funcionamiento se rigen por la siguiente normativa:
Leyes
Ley de Compañías.
Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno.
Leyes y Ordenanzas Municipales
PT:
MP 3/4
- 152 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Organismos de Control
Superintendencia de Compañías
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
Servicio de Rentas Internas
Organismos Gremiales
Cámara de Comercio de Quito
9. Ejecución del Trabajo Cronogramas de actividades para realizar la auditoría de gestión:
Fases/Auditoría Horas
programadas
Responsable
Conocimiento de la Compañía 16 C.P.A. Marco Tapia
Planificación de la Auditoría 24 C.P.A. Marco Tapia
Ejecución de la Auditoría 144 C.P.A. Marco Tapia
Comunicación de resultados 16 C.P.A. Marco Tapia
Seguimiento 0 C.P.A. Marco Tapia
Total Horas Programadas 200
10. Resultados a obtener Como resultado de la Auditoría de Gestión se emitirá un informe de auditoría el cual
contendrá conclusiones y recomendaciones.
Elaborado Por: Marco Tapia (M.T.) Revisado Por: Fecha:
PT:
MP 4/4
- 153 -
4.3.3. Narrativa de Descripción del Departamento Administrado – Financiero
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
ASTEC, Asesoría Técnica Cía. Ltda., se encuentra estructurado de la siguiente
manera: presidencia, estratégico, operacional y de apoyo. El área Administrativa –
Financiera hace referencia a la integración de la gerencia general que es el soporte
para que la compañía cumpla su objetivo de creación, la gerencia tiene el apoyo de:
recursos humanos quien se encarga de toda la parte laboral y talento humano que la
compañía posee, contabilidad es quien se encarga de generar toda la parte financiera y
controlar el presupuesto con que Astec cuenta para financiar sus proyectos, el apoyo
técnico conjuntamente con secretaria son quienes se encargan de la preparación de
ofertas para la licitación y participación en la adjudicación de proyectos.
® Área administrativa – Financiera.
PT:
PL 1/5
- 154 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
El área administrativa financiera se maneja de acuerdo a las siguientes características:
Gerencia General.
Cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales, reglamentarias y demás
normas pertinentes, establecidas para la administración de la Compañía.
Ejercer individualmente la representación legal y extrajudicial de la
Compañía.
Administrar con poder amplio y suficiente, la Compañía, ejecutando a nombre
de ella toda clase de actos y contratos.
Mantener el presupuesto de ingresos y gastos. Abrir, manejar cuentas
corrientes y efectuar toda clase de operaciones bancarias, civiles y
mercantiles.
Vigilar la contabilidad, archivo y correspondencia de la sociedad y velar por
una buena marcha de sus dependencias.
Contabilidad y Recursos Humanos
Cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales reglamentarias y demás
normas pertinentes, establecidas por la administración y actividades
financieras en la organización.
Mantener políticas generales de administración de los recursos humanos,
teniendo en consideración las normas estatutarias pertinentes y los principios
de administración de personal.
PT:
PL 2/5
- 155 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Mantener actualizados la documentación y los registros con todos los
antecedentes y la información referida al personal.
Analizar datos financieros.
Determinar de la estructura de activos de la empresa.
Fijar la estructura de capital.
Planificar o programar el proceso de financiación.
Preparar Presupuestos.
Analizar flujos de caja.
Determinar las cotizaciones y seleccionar al proveedor.
Evaluar de forma periódica y constante de los resultados obtenidos frente a
metas, objetivos previstos.
Supervisar generalmente la labor de personal técnico y auxiliar.
Controlar gastos y/o ingresos presupuestados, verificando la correcta
aplicación de partidas genéricas y específicas.
Ejecutar el sistema contable establecido en la entidad.
Efectuar conciliaciones bancarias.
PT:
PL 3/5
- 156 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Formular balances del movimiento contable.
Revisar y liquidar documentos contables tales como partes diarios de fondos,
notas de contabilidad, recibos, cupones, asientos de ajuste y otros.
Realizar análisis de cuentas y establecer saldos y/o preparar ajustes.
Interpretar cuadros estadísticos del movimiento contable y cuadros de costos.
Elaborar Estados Financieros.
Administración de cartera de clientes.
Llevar la actualización de los análisis y documentación de los clientes y
mantener los límites de vencimiento de los créditos, con el fin de mantener los
ingresos de la empresa al día.
Revisión y firma de facturas, notas de crédito o débito emitidas, verificando
que cada una de ellas sea emitida con sus respectivos soportes.
Verificar la existencia de la documentación respectiva para la aprobación de
los créditos.
Mantener una relación personal con los clientes importantes, negociando
directamente con ellos los precios, plazos y otras condiciones.
Atender y solucionar las reclamaciones y devoluciones de sus clientes.
Responsable de compra de maquinaria y equipo.
PT:
PL 4/5
- 157 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Apoyo Técnico y Secretaria
Cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales reglamentarias y demás
normas pertinentes, establecidas para el trabajo.
Recepción de documentos, atender llamadas telefónicas, atención clientes.
Archivo de documentos, preparación de ofertas y estar al día en la tramitación
de expedientes.
Elaborado Por: Marco Tapia (M.T.) Revisado Por: Fecha:
PT:
PL 5/5
- 158 -
4.3.4. Cuestionario para Evaluar el Control Interno
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Cuestionario de Control Interno – Área Administrativa - Financiera
No. Preguntas Si No No
Aplica Pond. Calf. Observación
1.
Gerencia General Cumple con las disposiciones legales,
reglamentarias y demás normas pertinentes
establecidas por la administración de la
compañía.
X
10
10
2.
Realiza un plan anual de actividades y este
es comunicado a todos los empleados de la
compañía.
X
10
6
Se lo realiza pero no es comunicado
a los empleados de la compañía, solo
se discute con los socios al inicio del
año.
PT:
CI 1/10
- 159 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
No. Preguntas Si No No Aplica
Pond. Calf. Observación
3.
Vigila el cumplimiento de la misión, visión,
políticas y objetivos de la compañía.
X
10
8
No existen procedimientos de
control específicos, pero se lo realiza
de forma informal.
4.
Comunica oportunamente resultados y los
pone a consideración de la junta de
accionistas.
X
10
10
5.
Vigila la ejecución de los proyectos
personalmente.
X
10
10
6.
Controla y vigila el presupuesto de ingresos
y gastos.
X
10
9
Existe un poco de dificultad para la
recuperación del dinero producto de
los ingresos por servicios.
PT:
CI 2/10
- 160 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
No. Preguntas Si No No Aplica
Pond. Calf. Observación
7.
Existen manuales de funciones para las
distintas áreas de trabajo en la compañía.
X
10
5
Las funciones laborales son
impartidas verbalmente por cada uno
de los encargados del área.
8.
Para la contratación del personal la gerencia
revisa previamente las experiencias
laborales con la finalidad de verificar si
cumplen con los requisitos
X
10
5
Existen procedimientos muy básicos
para proceder con la contratación del
personal.
TOTAL 80 65
1.
Contabilidad y Recursos Humanos
Posee el área un organigrama estructural.
X
10
0
No existe un organigrama estructural
del área.
PT:
CI 3/10
- 161 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Cuestionario de Control Interno – Contabilidad y Recursos Humanos
No. Preguntas Si No No
Aplica Pond. Calf. Observación
2.
Existe un manual de funciones y
procedimientos para el área.
X
10
2
No existe un manual específico, las
funciones son dadas verbalmente.
3.
Se cumplen de las funciones asignadas al
área.
X
10
10
Si bien no existen manuales las
funciones impartidas se cumplen.
4.
Se mantiene medidas de seguridades para la
custodia de la información que posee el área.
X
10
10
La información es custodiada por el
encargado del departamento y se
necesita previa autorización para
obtenerla.
PT:
CI 4/10
- 162 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
No. Preguntas Si No No Aplica
Pond. Calf. Observación
5.
El área tiene procedimientos para evaluar el
control interno. (manual de control interno)
X
10
0
El área no tiene diseñado un manual
de control interno.
6.
El área comunica oportunamente los
resultados a la gerencia general.
X
10
10
Informes mensuales.
7.
Controla y vigila el presupuesto de ingresos
y gastos.
X
10
10
8.
Los desembolsos de gastos se los realiza
previa autorización de la gerencia.
X
10
10
9.
El proceso de contabilización cumple con
especificaciones determinadas por los
PCGA.
X
10
10
La Contabilización es supervisada
por un tercero Estrella y Apolo
Consultores.
PT:
CI 5/10
- 163 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
No. Preguntas Si No No Aplica
Pond. Calf. Observación
10.
Se tiene establecido un control, sobre las
obligaciones pendientes de cada mes, se
realizan conciliaciones de estos.
X
10
9
No se tiene establecido un control
específico, pero el área se mantiene
alerta bajo controles propios.
11.
Existen buenos canales de comunicación
entre el área y los demás empleados a fin de
monitorear las regulaciones que se dan en la
compañía.
X
10
5
Los canales de comunicación son
muy debilitados, la información
financiera es muy reservada.
12.
El sistema de contabilidad está acorde con
las necesidades del área.
X
10
10
13.
Existe un sistema específico para la
administración del personal.
X
10
0
La administración se realiza
conjuntamente con el sistema de
contabilidad.
PT:
CI 6/10
- 164 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
No. Preguntas Si No No Aplica
Pond. Calf. Observación
14.
Se dispone de un inventario de los
empleados actualizado.
X
10
10
Control de acuerdo a las planillas,
avisos de entrada y salida del IESS.
15.
El área cuenta con manuales de funciones
paras las distintas áreas de trabajo en la
compañía.
X
10
0
El área no tiene diseñados manuales
de funciones para cada área de
trabajo.
16.
Se dispone de un código de ética.
X
10
0
No existe un código de ética.
17.
Se lleva a cabo evaluaciones de los
empleados.
X
10
2
No existen manuales de evaluación.
Cada empleado es evaluado de forma
básica.
PT:
CI 7/10
- 165 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
No. Preguntas Si No No Aplica
Pond. Calf. Observación
18.
Se mantiene un control para la jornada
laboral.
X
10
10
A través de un tarjetero de horario.
19.
El área tiene definido un proceso para la
selección del personal.
X
10
5
No existe un proceso definido, se
aplican procedimientos muy básicos
acorde a las necesidades de los
proyectos.
20.
La contracción del personal se la realiza
previa autorización de la gerencia general.
X
10
10
TOTAL 200 123
1.
Apoyo Técnico y Secretaria Posee el área un organigrama estructural.
X
10
0
No existe un organigrama estructural
del área.
PT:
CI 8/10
- 166 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
No. Preguntas Si No No Aplica
Pond. Calf. Observación
2.
Existe un manual de funciones y
procedimientos para el área.
X
10
2
No existe un manual específico, las
funciones son dadas verbalmente.
3.
Se cumplen de las funciones asignadas al
área.
X
10
10
Si bien no existen manuales las
funciones impartidas se cumplen.
4.
Se mantiene un control para la preparación y
entrega de las ofertas de los proyectos.
X
10
5
No existen procesos definidos, el
área los controla bajo
responsabilidad propia.
5.
El área tiene procedimientos para evaluar el
control interno. (manual de control interno)
X
10
0
El área no tiene diseñado un manual
de control interno.
6.
El área comunica oportunamente los
resultados a la gerencia general.
X
10
10
Informes de acuerdo a la entrega de
las ofertas.
PT:
CI 9/10
- 167 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
No. Preguntas Si No No Aplica
Pond. Calf. Observación
7.
El área ordena adecuadamente el archivo
manual y digital.
X
10
10
8.
El área cumple con los tiempos de entrega y
preparación de las ofertas.
X
10
10
El tiempo se cumple de acuerdo a los
tiempos de entrega y preparación.
9.
La información que se ofrece a terceros es
con previa autorización de la gerencia
general.
X
10
10
TOTAL 90 57
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia Revisado Por: Fecha:
PT:
CI 10/10
- 168 -
4.3.5. Evaluación del Control Interno
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Evaluación de Control Interno – Matriz de Riesgos
Gerencia General
1. Valoración
CR - Calificación del riesgo = 81%
CT – Calificación Total = 65
PT – Ponderación Total = 80
CR = 65 x 100
80
CR = 81.25%
CR = CT x 100
PT
PT:
ECI 1/6
- 169 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Evaluación de Control Interno – Matriz de Riesgos
2. Determinación Nivel de Riesgo
Comentario:
De acuerdo con la evaluación de control interno se determinó un 81%, ubicando un nivel de riesgo y confianza bajo, de esta manera se
puede mencionar que la gerencia a pesar de no tener manuales de control interno se preocupa por buen funcionamiento de la
Compañía.
Nivel de Riesgo
SI SI
RANGO RIESGO CONFIANZA
Verde 1% 25% Bajo Alto
Naranja 25% 45%
Mo. Bajo
Mo. Alto
Amarillo 46% 66% Moderado Moderado
Verde 67% 75% Mo. Alto Mo. Bajo
Rosado 76% 100% 81% Alto 81% Bajo
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia Revisado Por: Fecha:
PT:
ECI 2/6
- 170 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Evaluación de Control Interno – Matriz de Riesgos
Contabilidad y Recursos Humanos
1. Valoración
CR - Calificación del riesgo = 62%
CT – Calificación Total = 123
PT – Ponderación Total = 200
CR = 123 x 100
200
CR = 61.50%
CR = CT x 100
PT
PT:
ECI 3/6
- 171 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Evaluación de Control Interno – Matriz de Riesgos
2. Determinación Nivel de Riesgo
Comentario:
De acuerdo con la evaluación de control interno se determino un 62%, ubicando un nivel de riesgo y confianza moderado, de esta
manera se puede mencionar que es un rango aceptable; pero se debería implantar medidas de control que el nivel de confianza se eleve
en el área de contabilidad y recursos humanos.
Nivel de Riesgo
SI SI
RANGO RIESGO CONFIANZA
Verde 1% 25% Bajo Alto
Naranja 25% 45%
Mo. Bajo Mo. Alto
Amarillo 46% 66% 62% Moderado 62% Moderado
Verde 67% 75%
Mo. Alto
Mo. Bajo
Rosado 76% 100% Alto Bajo
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia Revisado Por: Fecha:
PT:
ECI 4/6
- 172 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Evaluación de Control Interno – Matriz de Riesgos
Apoyo Técnico y Secretaria
1. Valoración
CR - Calificación del riesgo = 63%
CT – Calificación Total = 57
PT – Ponderación Total = 90
CR = 57 x 100
90
CR = 63.33%
CR = CT x 100
PT
PT:
ECI 5/6
- 173 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Evaluación de Control Interno – Matriz de Riesgos
2. Determinación Nivel de Riesgo
Comentario:
De acuerdo con la evaluación de control interno se determino un 63%, ubicando un nivel de riesgo y confianza moderado, de esta
manera se puede mencionar que es un rango aceptable; pero se debería implantar medidas de control que el nivel de confianza se eleve
en el área de apoyo técnico y secretaria.
Nivel de Riesgo
SI SI
RANGO RIESGO CONFIANZA
Verde 1% 25% Bajo Alto
Naranja 25% 45%
Mo. Bajo Mo. Alto
Amarillo 46% 66% 63% Moderado 63% Moderado
Verde 67% 75%
Mo. Alto
Mo. Bajo
Rosado 76% 100% Alto Bajo
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia Revisado Por: Fecha:
PT:
ECI 6/6
- 174 -
4.3.6. Informe de Control Interno
ASTEC Cía. Ltda. Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
INFORME DE EVALUCIÓN DE CONTROL INTERNO
Señor Ing.
Alberto Pérez Arteta
Gerente General.
ASTEC, Asesoría Técnica CÍA. LTDA.
Presente.
Quito, XX de Enero del 2012.
En cumplimiento al contrato de auditoría a la gestión del área administrativa -financiera
de la Compañía al 31 de Diciembre del año 2010, realizamos la evaluación del control
interno, y la verificación de las recomendaciones propuestas en el transcurso del
examen.
Con estos antecedentes se pone a su consideración los resultados:
5. Entorno de Control
La empresa posee los diferentes documentos que permiten a una organización
tener lineamientos para el desarrollo y crecimiento de la misma. Por lo expuesto
se determina que el control es eficiente.
6. Evaluación de Riesgos
ASTEC, Asesoría Técnica Cía. Ltda., no posee un adecuado sistema de control
para la evaluación de riesgos, sin embargo la gestión y responsabilidad personal
de los empleados es eficiente aun sin seguir un manual de control.
PT:
CI 1/3
- 175 -
Recomendación:
Diseñar manuales de control e implementarlos en cada área con la finalidad de
medir los riesgos en corto y largo plazo.
7. Actividades de Control
La gestión en general es eficiente, se encontró una debilidad con referencia al
control del cumplimiento de objetivos en cuanto deben ser realizables, en tiempo
y cuantificados.
Recomendación:
Priorizar más tiempo a la estructuración definitiva de la Planificación
Estratégica y organización estructural de la compañía, de tal forma que pueda
ser emitida y comunicada a todos los empleados de cada área de trabajo, de
tal manera que estos la conozcan y se comprometan con las estrategias
empresariales para el logro de los objetivos.
8. Información y Comunicación
La compañía no cuenta con adecuados sistema de información y comunicación
con los diferentes niveles que conforman la misma, muchos de los empleados no
conocen las políticas, principios valores y objetivos, ocasionando que se den
situaciones como: poco interés por parte de los empleados, subvaloración de
la importancia de la información respecto de la compañía.
Recomendación:
Formalizar mejores canales de comunicación de tal manera que permita
mantener informados y bien comunicados a todos los empleados sobre
factores de importancia respecto de la compañía, facilitando así el
compromiso e identificación con las proyecciones de la empresa.
PT:
CI 2/3
- 176 -
9. Supervisión
En este componente se encontró debilidades que afectan a la compañía:
a. No existen manuales y procedimientos de control en el área que
permitan supervisar de forma optima el desarrollo de las actividades.
b. La compañía no cuenta con un área de control que ayude a la
supervisión de la gestión realizada por cada área de trabajo.
Por lo expuesto anteriormente se concluyo que el control es deficiente por lo que
se recomienda lo siguiente:
Recomendación:
Implementar procedimientos, controles, parámetros e indicadores que
permitan monitorear y evaluar continuamente el desempeño de cada
una de las áreas de la compañía, a fin de analizar de manera objetiva la
situación de éstas y como afectan al desempeño normal de la
Compañía.
Crear una área de control (auditoría interna) que ayuda a la compañía a
efectuar de mejor manera el cumplimiento de los objetivos y la gestión
realizada por los empleados en cada una de las áreas de trabajo.
Sin otro particular, nos suscribimos de usted.
Atentamente,
______________________ C.P.A. Marco V. Tapia N. JEFE AUDITOR 4.4. FASE III - Ejecución
PT:
CI 3/3
- 177 -
4.4.1. Programa de Auditoría – Fase III.
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Programa de Auditoría
Objetivos:
1. Aplicar indicadores de gestión para evaluar el desempeño de cada una de las
áreas del área administrativa- financiera.
2. Elaborar hojas resume de los hallazgos encontrados durante la auditoría.
No. Procedimientos Ref.
PT
Firma Observaciones
1.
Aplicar indicadores de gestión para
las áreas que forman parte del área
administrativa - financiera.
M.T.
XX-Ene-12
2.
Evaluar los resultados de la
aplicación de los indicadores de
gestión.
M.T.
XX-Ene-12
3.
Elaborar las hojas resume de
hallazgos significativos.
M.T.
XX-Ene-12
4.
Definir la estructura del informe de
auditoría.
M.T.
XX-Ene-12
Elaborado Por: Marco Tapia (M.T.) Revisado Por: Fecha:
PT:
PA 1/1
- 178 -
4.4.2. Aplicación de Indicadores de Gestión
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Determinación de Indicadores de Gestión
GERENCIA GENERAL 1. Indicador – Charlas Impartidas:
Determina el porcentaje de charlas impartidas vs. charlas programadas a los
empleados para dar conocimiento sobre aspectos importantes de la Compañía.
Índice: Charlas impartidas
X 100 Charlas programadas
2. Indicador - Cumplimiento de Objetivos:
Mide el impacto alcanzado por la gerencia sobre el cumplimiento de los objetivos
previstos.
Índice: Cumplimiento de Objetivos
X 100 Objetivos Programados
3. Indicador – Control de áreas:
Cuantifica el control que tiene la gerencia general sobre las áreas de la compañía.
Índice:
Áreas controladas X 100 Total áreas
4. Indicador – Control de gastos:
Mide el control que tuvo la gerencia sobre los gastos frente al presupuesto
programado.
Índice:
Gastos realizados 2010 X 100 Gastos presupuestados 2010
PT:
IG 1/4
- 179 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
CONTABILIDAD Y RECURSOS HUMANOS 1. Indicador – Capital de Trabajo
Establece la liquidez con que cuenta la compañía para el giro del negocio.
Activo Corriente – Pasivo corriente
2. Indicador – Rotación de Ventas:
Mide el tiempo que los empleados utilizan para la preparación de las ofertas frente
al tiempo para su presentación.
Índice: Ventas
Activo Total 3. Indicador – Control de gastos :
Mide el control que tuvo contabilidad conjuntamente con la gerencia sobre los
gastos frente al presupuesto programado.
Índice:
Gastos realizados 2010 X 100 Gastos presupuestados 2010
4. Indicador – Impacto de la carga financiera:
Mide el control que tuvo contabilidad conjuntamente con la gerencia sobre los
gastos frente al presupuesto programado.
Índice: Gastos financieros
Ventas
PT:
IG 2/4
- 180 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
5. Indicador – Periodo medio de cobranza :
Determina el grado de liquidez (días), midiendo la habilidad de la Compañía para
recuperar su dinero producto de sus ventas.
Índice: Ctas.y Doc. por cobrar C/P x 365
Total ventas por servicios
6. Indicador –Evaluación del personal:
Evalúa el cuantos empleados de la compañía son evaluados.
Índice: Empleados evaluados
X 100 Total empleados
7. Indicador – Capacitación de los empleados:
Evalúa cuantos empleados de la compañía son evaluados.
Índice: Empleados capacitados
X 100 Total capacitaciones
APOYO TECNICO Y SECRETARIA
1. Indicador – Preparación de ofertas:
Mide el tiempo que los empleados utilizan para la preparación de las ofertas frente
al tiempo para su presentación.
Índice: Tiempo utilizado
X 100 Tiempo programado
PT:
IG 3/4
- 181 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
2. Indicador – Ofertas ganadas:
Establece el porcentaje de efectividad que tuvo la compañía para adjudicarse los
proyectos durante el 2010.
Índice: Total de ofertas Ganadas
X 100 Total de ofertas presentadas
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia Revisado Por: Fecha:
PT:
IG 4/4
- 182 -
4.4.2.1. Fichas Técnicas para Indicadores de Gestión
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Nombre del Indicador
Factores Críticos de
Éxito Cálculo
Unidad de
Medida Estándar Frecuencia Fuente de
información Interpretación
Charlas
Impartidas
Falta de
Control
Planificación
previa
Charlas impartidas
X 100 Charlas programadas
= (0 / 2) x 100
= 0%
Porcentaje
100%
Anual
Dep. Adm.
Financiero
Índice
= (0 / 2) x 100
= 0 %
Brecha
= 100%
Desfavorable
ANÁLISIS: No existen buenos canales de comunicación entre la gerencia general y los empelados ya que durante el año se programó 2 charlas de las
cuales no se impartió ninguna teniendo como resultado una brecha desfavorable del 100%.
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia
PT:
IG 1/13
- 183 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Nombre del Indicador
Factores Críticos de
Éxito Cálculo
Unidad de
Medida Estándar Frecuencia Fuente de
información Interpretación
Cumplimiento
de objetivos
Procesos de
Control
Planificación
Supervisión
= (3 / 5 ) x 100
= 60%
Cumplimiento de objetivos
X 100 Objetivos Programados
Porcentaje
100%
Anual
Dep. Adm.
Financiero
Índice
= (3 / 5) x 100
= 60 %
Brecha
= 40%
Aceptable
ANÁLISIS: La gerencia general durante el 2010 realizó un buen desempeño en el controlar y supervisar el control de los objetivos, teniendo un
brecha aceptable del 40%, sin embargo la gerencia debería implementar mejores sistemas de control para alcanzar los objetivos en un
100%
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia
PT:
IG 2/13
- 184 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Nombre del Indicador
Factores Críticos de
Éxito Cálculo
Unidad de
Medida Estándar Frecuencia Fuente de
información Interpretación
Áreas
Controladas
Procesos de
Control
Planificación
Supervisión
= (3 / 4 ) x 100
= 75%
Áreas controladas
X 100 Total Áreas
Porcentaje
100%
Anual
Dep. Adm.
Financiero
Índice
= (3 / 4) x 100
= 75 %
Brecha
= 25%
Aceptable
ANÁLISIS: Durante el 2010 se controló en un 75% las áreas de la Compañía, sin embargo de no tener un sistema de control implantado que permita
el mejor control del 100% de las áreas.
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia
PT:
IG 3/13
- 185 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Nombre del
Indicador
Factores Críticos de
Éxito Cálculo
Unidad de
Medida Estándar Frecuencia Fuente de
información Interpretación
Control de
gastos
Falta de
Control en
los gastos
Gastos
imprevistos
= (2,906,241.14 / 3,096,3794.77 ) x 100
= 94%
Gastos realizados 2010
X 100 Gastos presupuestados 2010
Porcentaje
100%
Anual
Dep. Adm.
Financiero
Índice
= (2,906/3,096) x 100
= 94%
Brecha
= 6%
Favorable
ANÁLISIS: La Compañía proyecto para el 2010 tener un incremento en gastos del 20% en relación con el año 2009, se puede observar que la
compañía utilizo sus gastos en un 94% del total de gastos presupuestados. Es decir la gerencia tuvo un buen control para autorizar los
gastos durante al año.
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia
PT:
IG 4/13
- 186 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Nombre del
Indicador
Factores Críticos de
Éxito Cálculo
Unidad de
Medida Estándar Frecuencia Fuente de
información Interpretación
Capital de
trabajo
Situación
económica
Cambios de
medidas
económicas
Activo corriente – Pasivo Corriente
= 1,334,053.85 – 645,533.23
= 688,520.62
Porcentaje
100%
Anual
Dep. Adm.
Financiero
Índice
= 1,334 - 645
= 688
Brecha
N/A
ANÁLISIS: La Compañía mantiene un capital de trabajo adecuado, de tal manera que durante el 2010 la gestión que realizo el área en recuperar el
dinero producto de las ventas fue aceptable y ayudo a mantener la liquidez durante el año y no presento problemas con sus obligaciones a
corto plazo y a futuro.
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia
PT:
IG 5/13
- 187 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Nombre del
Indicador
Factores Críticos de
Éxito Cálculo
Unidad de
Medida Estándar Frecuencia Fuente de
información Interpretación
Rotación de
ventas
Ofertas
ganadas
Presentación
de ofertas
= (3,374,895.35 / 1,540,533.79)
= 2.19%
Ventas
Activo Total
Porcentaje
100%
Anual
Dep. Adm.
Financiero
Índice
= (3,374 / 1,540 )
= 2.19%
Brecha
N/A
ANÁLISIS: La gestión que realiza el área de contabilidad conjuntamente con la gerencia es buena, puesto que se ha logrado incrementar las ventas
con una rotación del 2.19%, es decir la gestión que se realiza en las inversiones para generar el ingreso es eficiente.
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia
PT:
IG 6/13
- 188 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Nombre del
Indicador
Factores Críticos de
Éxito Cálculo
Unidad de
Medida Estándar Frecuencia Fuente de
información Interpretación
Control de
gastos
Falta de
Control en
los gastos
Gastos
imprevistos
= (2,906,241.14 / 3,096,3794.77 ) x 100
= 94%
Gastos realizados 2010
X 100 Gastos presupuestados 2010
Porcentaje
100%
Anual
Dep. Adm.
Financiero
Índice
= (2,906/3,096) x 100
= 94%
Brecha
= 6%
Favorable
ANÁLISIS: La Compañía proyecto para el 2010 tener un incremento en gastos del 20% en relación con el año 2009, se puede observar que la
compañía utilizo sus gastos en un 94% del total de gastos presupuestados. Es decir el área de contabilidad mantuvo un buen control que
conjuntamente con la gerencia lograron reducir los gastos en un 6% del presupuesto general de gastos.
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia
PT:
IG 7/13
- 189 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Nombre del
Indicador
Factores Críticos de
Éxito Cálculo
Unidad de
Medida Estándar Frecuencia Fuente de
información Interpretación
Deudas
Financieras
Falta de
Control en
los gastos
Gastos
imprevistos
= ( 0 / 3,096,3794.77 )
= 0%
Gastos financieros
Ventas
Porcentaje
100%
Anual
Dep. Adm.
Financiero
Índice
= ( 0 / 3,096)
= 0%
Brecha
N/A
ANÁLISIS: Se determino que el impacto de la carga financiera es del 0% ya que la compañía no mantiene deudas financieras con terceros.
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia
PT:
IG 8/13
- 190 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Nombre del Indicador
Factores Críticos de
Éxito Cálculo
Unidad de
Medida Estándar Frecuencia Fuente de
información Interpretación
Periodo
medio de
cobranza
Planificación
Confianza en
exceso
= 1,263,347.32 x 365dias 3,374,895.35
= 136 días
Ctas. y Doc. Por cobrar C/P x 365
Total ventas por servicios
días
100%
Anual
Dep. Adm.
Financiero
Índice
= ((461x 365) / 3,374)
= 136 días
Brecha
N/A
ANÁLISIS: La Compañía tarda en recuperar su dinero producto de sus ventas en un estimado de 136 días lo cual nos indica que la gestión por medio
del área de contabilidad no es muy eficiente ya que no existen buenas habilidades o estrategias de cobro para recuperar el dinero en
menos tiempo.
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia
PT:
IG 9/13
- 191 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Nombre del Indicador
Factores Críticos de
Éxito Cálculo
Unidad de
Medida Estándar Frecuencia Fuente de
información Interpretación
Evaluación
del personal
Poco Interés
Falta de
comunicación
= ( 0 / 76)
= 0%
Empleados evaluados
X 100 Total empleados
días
100%
Anual
Dep. Adm.
Financiero
Índice
= ( 0 / 76) x 100
= 0%
Brecha
100%
Desfavorable
ANÁLISIS: De acuerdo al análisis realizado se puede determinar que el personal no es evaluado por el área de recursos humanos, no se tiene una
buena gestión para evaluar el desempeño del personal.
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia
PT:
IG 10/13
- 192 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Nombre del Indicador
Factores Críticos de
Éxito Cálculo
Unidad de
Medida Estándar Frecuencia Fuente de
información Interpretación
Capacitación
del personal
Desinterés
Planificación
Comunicación
= (0 / 76 ) x 100
= 0%
Empleados capacitados en el
año X 100
Total empleados en el año
Porcentaje
50%
Anual
Dep. Adm.
Financiero
Índice
= (0 / 76) x 100
= 0%
Brecha
= 100%
desfavorable
ANÁLISIS: De acuerdo al análisis realizado se puede observar que la compañía no invierte en temas de capacitación para el personal ya que tiene
una brecha desfavorable del 100% lo cual es riesgoso ya que podría ser un factor de desmotivación para los empleados.
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia
PT:
IG 11/13
- 193 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Nombre del Indicador
Factores Críticos de
Éxito Cálculo
Unidad de
Medida Estándar Frecuencia Fuente de
información Interpretación
Ofertas
Ganadas
Tiempo
Calidad del
Servicio
Situación
económica
Total de ofertas Ganadas X 100
Total de ofertas presentadas
= (9 / 24) x 100
= 37,50%
Porcentaje
100%
Anual
Dep. Adm.
Financiero
Índice
= (69 / 24) x 100
= 37,50%
Brecha
= 62,50%
Desfavorable
ANÁLISIS: Durante el año 2010 la Compañía participó en la presentación de 24 ofertas en proyectos hidroeléctricos, viales y de fiscalización, de las
cuales se ganaron 9, dando como resultado una brecha desfavorable de un 62,50% ya que no se cumplieron eficientemente todos los
parámetros establecidos para la preparación de ofertas.
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia
PT:
IG 12/13
- 194 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Nombre del Indicador
Factores Críticos de
Éxito Cálculo
Unidad de
Medida Estándar Frecuencia Fuente de
información Interpretación
Tiempo
preparación de
ofertas
Tiempo
Suficiente
información
Estándares
solicitados
Tiempo utilizado X 100
Tiempo programado
= (220 / 240) x 100
= 91,67%
horas
100%
Anual
Dep. Adm.
Financiero
Índice
= (220 / 240) x 100
= 92%
Brecha
= 8 %
Aceptable
ANÁLISIS: Durante el año 2010 la Compañía participó en la presentación de 24 ofertas en proyectos hidroeléctricos, viales y de fiscalización, se
realizó un análisis de acuerdo a una ponderación y una estimación estándar de tiempo para la presentación de las ofertas, se puede
observar que la utilización del tiempo es muy optimo y la gestión por parte del área de apoyo técnico y secretaria es muy eficaz, ya
que se tienen preparadas las ofertas antes de la fecha de su presentación,
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia
PT:
IG 13/13
- 195 -
4.4.3. Hojas de Hallazgo
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Hallazgo No. 1 - Inexistencia de un Plan Estratégico
Condición:
La planificación estratégica no ha sido concluida y los objetivos planteados no son
cuantificables y no existe un tiempo definido en el que se conseguirá las metas.
Criterio:
Con la implementación de una planificación estratégica cada año se crean
lineamientos y procedimientos que ayudan al crecimiento de la compañía
Causa:
Desorganización y poco interés por parte de la gerencia general y los responsables de
colaborar con la culminación en la elaboración de la planificación estratégica para
cada año.
Efecto:
Incumplimiento de objetivos, poco interés de los empleados por los objetivos de la
compañía, inconsistencias en el trabajo realizado.
Conclusión:
Debido a la desorganización y el poco interés por parte de los altos directivos no se
ha culminado de estructurar un buen plan estratégico.
Recomendación:
Priorizar más tiempo a la estructuración definitiva de la Planificación Estratégica y
organización estructural de la compañía, de tal forma que pueda ser emitida y
comunicada a todos sus empleados de forma inmediata de tal manera que estos la
conozcan y se comprometan con las estrategias empresariales para el logro de los
objetivos.
Elaborado Por: Marco Tapia (M.T.) Revisado Por: Fecha:
PT:
HA 1/1
- 196 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Hallazgo No. 2 - Inexistencia de un Manual de Funciones
Condición:
La compañía no cuenta con un manual de funciones, las características de cada
puesto se las imparte verbalmente induciendo a que los empleados no tengan
conocimiento o no le dan la debida importancia.
Criterio:
Según las buenas prácticas administrativas, la implementación formal de un manual
de funciones, es de mucha utilidad para lograr una eficiente administración y buen
desempeño de los empleados.
Causa:
La Gerencia General conjuntamente con el área de recursos humanos no han
elaborado un manual de funciones dando como resultado que los empleados laboren
acorde a su experiencia y conocimiento del entorno laboral.
Efecto:
Debido a que los empleados tienen amplio conocimiento de las actividades, no
existen aspectos significativos, pero se podría exponerlos a que por falta de
delimitación de funciones y responsabilidades ejerzan actividades compartidas, que
no solo ocasionan pérdidas de tiempo sino también la disolución de
responsabilidades. Por otro lado se ve afectado el rendimiento de los empleados
nuevos que no cuentan con una guía para el desempeño de sus funciones.
Conclusión:
La falta de un manual de funciones ha ocasionado que los empleados no le den la
debida importancia y desarrollen sus actividades solamente basados en la experiencia
y necesidades del puesto de trabajo que ocupan.
Recomendación:
Al Gerente General: Diseñar conjuntamente con la administración encargada del
manejo del talento humano un manual de funciones que integre de manera global y
detallada cada una de las funciones que se deban realizar en los puestos de trabajo
actual, de tal manera que éste documento establezca una guía de trabajo oficial y
racional, y a la vez que adopte medidas necesarias para lograr:
PT:
HA 1/2
- 197 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Servir de base para la capacitación del personal.
Comprender el plan de organización por parte de todos sus integrantes, así como
de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
Regular el estudio, aprobación y publicación de las modificaciones y cambios
que se realicen en la organización en general o alguno de sus elementos
componentes.
Determinar la responsabilidad de cada puesto de trabajo y su relación con los
demás integrantes de la organización.
Delimitar claramente las responsabilidades de cada área de trabajo y evitar los
conflictos internos.
Evitar la resistencia del personal a utilizar el manual.
Elaborado Por: Marco Tapia (M.T.) Revisado Por: Fecha:
PT:
HA 2/2
- 198 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Hallazgo No. 3 - Inexistencia de Políticas
Condición:
No existen políticas formales establecidas en ninguna de las áreas del área
administrativa - financiera, solamente han sido difundidas verbalmente.
Criterio:
Las buenas prácticas administrativas señalan que las compañías deben tener
debidamente implementadas las políticas generales y específicas para cada área,
como una guía para ofrecer un servicio más óptimo.
Causa:
La gerencia general no le ha dado la debida importancia a la formalización de las
políticas empresariales a través de un documento impreso.
Efecto:
Los empleados al no contar con políticas formalmente emitidas, existe el riesgo de
que éstas sean mal interpretadas, ocasionando un riesgo operativo, lo que dificulta el
cumplimiento de objetivos planteados en las proyecciones de la empresa.
Conclusión:
La compañía, no cuenta con políticas formalmente establecidas, lo que ocasiona que
se incremente el riesgo operativo al dejar que los empleados además de las
instrucciones que han sido verbalmente expuestas impongan sus criterios en base a
las necesidades de cada área.
Recomendación:
A la Gerencia General diseñar conjuntamente con cada uno de los responsables de
las áreas del área Administrativa – Financiera, las políticas necesarias y emitirlas
formalmente en un documento para conocimiento y correcta aplicación de todos los
empleados.
Elaborado Por: Marco Tapia (M.T.) Revisado Por: Fecha:
PT:
HA 1/1
- 199 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Hallazgo No. 4 – Falta de Capacitación
Condición:
Falta de un plan de motivación para una adecuada capacitación de los empleados.
Criterio:
Aprovechar al ciento por ciento las aptitudes de los empleados mediante la
planificación anual de programas de capacitación y entrenamiento, motivación
laboral.
Causa:
Falta de planificación anual para motivación de los empleados
Ausencia de programas de capacitación
Deserción de los empleados
Efecto:
Deficiencia emocianal en los empleados, poco interes por incremetar el desempeño
laboral en cada uno de los puestos de trabajo.
Conclusión:
La capacitación inadecuada del personal ocasiona que no se utilice de manera
correcta todas las capacidades de los empleados ocacionando en ocaciones demosras
en el desempeño de las actividades.
Recomendación:
Se debe realizar planificaciones anuales de capacitación
Motivar al personal través de incentivos
Elaborado Por: Marco Tapia (M.T.) Revisado Por: Fecha:
PT:
HA 1/1
- 200 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Hallazgo No. 5 – Débiles Canales de Comunicación
Condición:
No se tiene definido un buen sistema de comuniación que interrelacione todas las
áreas de la compañía.
Criterio:
Las buenas prácticas administrativas señalan que los canales de comunicacón deben
relacionar a todos los niveles existentes de la compañía.
Causa:
Poco conocimiento sobre las nuevas tecnologias que ayudan a la comunicación entre
todos los niveles existentes de la compañía.
Efecto:
Los empleados tienen poco interés por parte de los empleados, subvaloración de la
importancia de la información respecto de la compañía.
Conclusión:
Los canales de comunicación son muy informales lo que ocaciona que todos los
niveles de la compañía no se relacionen y tengan no una buena comunicación.
Recomendación:
Formalizar mejores canales de comunicación de tal manera que permita mantener
informados y bien comunicados a todos los empleados sobre factores de importancia
respecto de la compañía, facilitando así el compromiso e identificación con las
proyecciones de la empresa.
Elaborado Por: Marco Tapia (M.T.) Revisado Por: Fecha:
PT:
HA 1/1
- 201 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Hallazgo No. 6 – Enexistencia de Evaluciones
Condición:
No se efectúan revisiones independientes del desempeño de los empleados que
conforman el área Administrativa – Financiera.
Criterio:
Las buenas prácticas administrativas involucran evaluaciones del desempeño para los
empleados como una herramienta que permite un espacio de comunicación entre las
autoridades y los empleados trayendo como conclusión la generación de entusiasmo
para un futuro desarrollo de habilidades que lleven al éxito profesional.
Causa:
La gerencia general, por falta de interés, no ha implementado un plan de evaluación
del desempeño de los empleados.
Efecto:
No se tiene una estimación objetiva de los factores que involucran el accionar de los
empleados y se está exponiendo la compañía a que los resultados se enfoquen
solamente al cumplimiento de los trabajos que ellos realizan.
Conclusión:
No se realizan revisiones independientes del desempeño de los empleados del área de
Administrativa - Financiera, lo que ocasiona que las autoridades no puedan tener una
estimación objetiva de los resultados obtenidos de las actividades que desarrollan los
empleados, necesarios para implementar mejoras oportunas.
Recomendación:
Al Gerente General Evaluar el desempeño de los empleados, incluyendo objetivos
como: detectar necesidades de adiestramiento y capacitación, detectar el potencial de
desarrollo de los empleados, promociones y ascensos, mejorar la comunicación entre
jefes y empleados, lograr el auto-perfeccionamiento de los empleados.
Elaborado Por: Marco Tapia (M.T.) Revisado Por: Fecha:
PT:
HA 1/1
- 202 -
4.4.3.1. Resumen Matriz de Hallazgos
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Resumen Matriz de Hallazgos
No. Hallazgo Condición Criterio Causa Efecto Conclusión Recomendación
1 Inexistencia de
un Plan Estratégico
La planificación
estratégica no ha sido
concluida y los objetivos
no son cuantificables y
no hay un tiempo
definido para alcanzar las
metas.
Con la implementación de
una planificación
estratégica se crean
lineamientos que ayudan
al crecimiento de la
compañía.
Desorganización y poco
interés por parte de la
gerencia general y sus
colaboradores para la
elaboración de la
planificación estratégica.
Incumplimiento de
objetivos, poco interés
de los empleados por
los objetivos
inconsistencias en el
trabajo realizado.
La desorganización y el
poco interés por parte
de los altos directivos
no se han culminado de
estructurar un buen
plan estratégico.
Priorizar más tiempo a la
estructuración definitiva
de la Planificación
Estratégica y organización
estructural de la
compañía.
2 Inexistencia de un Manual de
Funciones
La compañía no cuenta
con un manual de
funciones. Las funciones
se las imparte
verbalmente induciendo
a que los empleados no
tengan conocimiento o
no le dan la debida
importancia.
La implementación
formal de un manual de
funciones, es de mucha
utilidad para lograr una
eficiente administración y
buen desempeño de los
empleados.
La Gerencia General y el
área de recursos
humanos no han
elaborado un manual de
Funciones, resultado de
esto es que los
empleados laboren
acorde a su experiencia y
conocimiento del
entorno laboral.
Debido a que los
empleados tienen
amplio conocimiento
de las actividades, no
existen aspectos
significativos, pero
esto puede ocasionar
que los empleados
ejerzan actividades
compartidas.
La falta de un manual
de funciones ocasiona
que los empleados
desarrollen sus
actividades solamente
basados en la
experiencia y en la
necesidad del puesto de
trabajo que ocupan.
Diseñar un manual de
funciones que integre de
manera global y detallada
cada una de las funciones
que se deban realizar en
los puestos de trabajo
actual, de tal manera que
éste documento establezca
una guía de trabajo oficial
y racional.
PT:
RH 1/3
- 203 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
No. Hallazgo Condición Criterio Causa Efecto Conclusión Recomendación
3 Inexistencia de Políticas
No existen políticas
formales establecidas en
ninguna de las áreas del
área administrativa -
financiera, solamente han
sido difundidas
verbalmente.
La compañía debe tener
implementadas las
políticas generales y
específicas para cada área,
como una guía para
ofrecer un servicio más
óptimo.
La gerencia general no le
ha dado la debida
importancia a la
formalización de las
políticas empresariales a
través de un documento
impreso.
Al no contar con
políticas formalmente
emitidas, éstas pueden
ser mal interpretadas,
ocasionando un riesgo
operativo e
incumplimiento de
objetivos.
La Cía., no cuenta con
políticas formales,
incrementando el riesgo
operativo, ya que los
empleados pueden
imponer sus criterios en
base a las necesidades
de cada área.
Diseñar con cada uno de
los responsables del área
Administrativa –
Financiera, las políticas
necesarias y emitirlas
formalmente para
conocimiento y aplicación
de todos los empleados.
4 Falta de Capacitación
Falta de un plan de
motivación para una
adecuada capacitación de
los empleados.
Aprovechar al ciento por
ciento las aptitudes de los
empleados mediante la
planificación anual de
programas de
capacitación y
entrenamiento,
motivación laboral.
Falta de planificación
anual para motivación de
los empleados.
Ausencia de programas
de capacitación
Deserción de los
empleados
Deficiencia emocianal
en los empleados, poco
interes por incremetar
el desempeño laboral
en cada uno de los
puestos de trabajo
La capacitación
inadecuada del personal
ocasiona que no se
utilice de manera
correcta todas las
capacidades de los
empleados ocacionando
en ocaciones demosras
en el desempeño de las
actividades.
Se debe realizar
planificaciones anuales de
capacitación.
Motivar al personal través
de incentivos.
PT:
RH 2/3
- 204 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
No. Hallazgo Condición Criterio Causa Efecto Conclusión Recomendación
5 Débiles
Canales de Comunicación
No se tiene definido un
buen sistema de
comuniación que
interrelacione todas las
áreas de la compañía.
Las buenas prácticas
administrativas señalan
que los canales de
comunicacón deben
relacionar a todos los
niveles existentes de la
compañía.
Poco conocimiento sobre
las nuevas tecnologias
que ayudan a la
comunicación entre
todos los niveles
existentes de la
compañía.
Los empleados tienen
poco interés por parte
de los empleados,
subvaloración de la
importancia de la
información respecto
de la compañía.
Los canales de
comunicación son
informales,
ocacionando que los
niveles de la compañía
no se relacionen y
tengan una buena
comunicación.
Formalizar mejores
canales de comunicación
que permita mantener
informados a los
empleados sobre factores
de importancia respecto
de la compañía.
6 Enexistencia
de Evaluciones
No se efectúan revisiones
independientes del
desempeño de los
empleados que
conforman el área
Administrativa –
Financiera.
Las evaluaciones del
desempeño para los
empleados logran la
comunicación entre las
autoridades y los
empleados, desarrollo de
habilidades que lleven al
éxito profesional.
La gerencia general, por
falta de interés, no ha
implementado un plan de
evaluación del
desempeño de los
empleados.
No se tiene una
estimación objetiva de
los factores que
involucran el accionar
de los empleados.
No se realizan
revisiones
independientes del
desempeño de los
empleados, lo que
ocasiona no
implementar mejoras
oportunas.
Evaluar el desempeño de
los empleados, en base a
objetivos, adiestramientos,
capacitaciones,
promociones y ascensos,
comunicación entre jefes
y empleados.
Elaborado Por: Marco Tapia (M.T.) Revisado Por: Fecha:
PT:
RH 3/3
- 205 -
4.4.4. Estructura del Informe de Auditoría CAPITULO I - Enfoque de la Auditoría
Motivo de la Auditoría
Objetivos de la Auditoría
Alcance y enfoque de la Auditoría
Componente auditados,
Indicadores utilizados
CAPITULO II - Información de la Entidad Auditada
Antecedentes
Misión, visión
Análisis FODA
Bases legales
Estructura organizacional
Capitulo III - Resultados Específicos por Componente
Descripción planificación estratégica
Análisis y recomendaciones por cada componente auditado
Conclusiones finales
- 206 -
4.5. Fase IV - Comunicación de Resultados
4.5.1. Programa de Auditoría - Fase IV
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Programa de Auditoría
Objetivos:
1. Elaborar él informa final respecto del examen realizado.
2. Discutir los resultados con los representantes y directivos de la compañía.
No. Procedimientos Ref.
PT
Firma Observaciones
1.
Revisar detenidamente los papeles
de trabajo, con la finalidad de
formar una opinión sobre la
auditoría realizada.
M.T.
XX-Ene-12
2.
Realizar el informe borrador.
M.T.
XX-Ene-12
3.
Discutir el informe borrador en una
Conferencia Final.
M.T.
XX-Ene-12
4.
Elaborar el informe final el cual
será entregado a los funcionarios
de la entidad.
M.T.
XX-Ene-12
Elaborado Por: Marco Tapia (M.T.) Revisado Por: Fecha:
PT:
PA 1/1
- 207 -
4.5.2. Informe de Auditoría
ASTEC Cía. Ltda. Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
INFORME DE AUDITORÍA DE AUDITORÍA DE GESTIÓN
Señor Ing.
Alberto Pérez Arteta
Gerente General.
ASTEC, Asesoría Técnica CÍA. LTDA.
Presente.
Quito, XX de Febrero del 2012.
Hemos efectuado la auditoría de gestión a la Compañía ASTEC, Asesoría Técnica
Cía. Ltda., al 31 de diciembre del 2010. Nuestra responsabilidad es la de expresar una
opinión acerca de la Administración realizada en el Área Administrativa Financiera.
La información, actividades y procesos ejecutados son de responsabilidad de la
administración de la Compañía. Nuestra responsabilidad es la de expresar una
opinión sobre si la información, actividades y procesos presentados y desarrollados
se los realiza y ejecuta de manera adecuada con base en nuestra auditoría.
Nuestra auditoría fue efectuada de acuerdo con normas internacionales de auditoría.
Estas normas requieren que la auditoría sea planificada y ejecutada para obtener certeza
razonable que la información, documentación, procesos y actividades examinadas no
contiene exposiciones erróneas de carácter significativo, igualmente, que las
operaciones a las cuales corresponden se hayan efectuado de conformidad a las
disposiciones legales y reglamentarias, políticas y demás normas aplicables.
PT:
IF 1/11
- 208 -
Se analizó como componente el Área Administrativa – Financiera que comprende el
área de gerencia general, contabilidad y recursos humanos y apoyo técnico y
secretaria, mediante cuestionarios y entrevistas con el personal del componente
examinado, revisión y evaluación de documentos, archivos, actividades que se
desempeña en cada área.
CAPITULO I
1. Motivo de la Auditoría
La finalidad de llevar adelante este trabajo es evaluar la eficiencia de la gestión,
teniendo en cuenta los objetivos generales; su eficiencia como organización y su
actuación y posicionamiento desde el punto de vista competitivo con el propósito de
emitir un informe sobre la situación global de la misma y la actuación de la dirección.
Con esta información la compañía pretende establecer un control integral, a partir de
la evaluación de las actividades administrativas y operativas, su proyección hacia el
futuro, con el propósito de determinar la eficiencia y eficacia en el uso de los
recursos.
2. Objetivos de la Auditoría
• General
Diseñar una Auditoría de Gestión aplicada al área Administrativa – Financiera de la
Compañía ASTEC, Asesoría Técnica Cía., para evaluar los niveles de eficiencia,
eficacia y economía, los mismos que permitirán determinar deficiencias e identificar
oportunidades de mejora, con la finalidad de ayudar a la dirección a lograr una
administración más eficaz a través la aplicación de indicadores que contribuyan a
generar una propuesta de mejoramiento e innovación.
PT:
IF 2/11
- 209 -
• Específicos
Evaluar el control interno del área Administrativa – Financiera de Compañía
ASTEC, Asesoría Técnica Cía. (Ponderación del 1 al 10).
Determinar el cumplimiento de las disposiciones legales, reglamentarias y
políticas que rigen el correcto funcionamiento de la compañía.
Verificar el cumplimiento de los objetivos propuestos por la empresa en términos
de gestión.
Evaluar los niveles de eficiencia, eficacia y economía en la utilización y
aprovechamiento de los recursos humanos, financieros, materiales y
tecnológicos.
Establecer conclusiones y recomendaciones, mediante la entrega de un informe
de auditoría.
Identificar aspectos que son importantes en los procesos bajo examen para
concentrar en ellos la mayor atención, y a través de la aplicación de indicadores
de gestión determinar los niveles de eficiencia, efectividad y economía.
3. Alcance
La Auditoría de Gestión en la Compañía ASTEC, Asesoría Técnica Cía., cubrirá el
periodo 2010, en un tiempo estimado de 200 horas laborales, durante los meses de
enero a febrero del 2012 en el Área Administrativa – Financiera.
4. Enfoque
La Auditoría de Gestión se orienta a la revisión de los procesos, actividades del Área
Administrativa - Financiera para determinar la eficiencia y economía en el uso de los
recursos, establecer si hay optimización, además de medir el grado de eficacia con la
que la Compañía cumple sus objetivos.
PT:
IF 3/11
- 210 -
5. Componentes Auditados
Se evaluó el Área Administrativa – Financiera la misma que se encuentra compuesta
de las Áreas de Gerencia General, Contabilidad y Recursos Humanos, Apoyo
Técnico y Secretaria.
6. Indicadores Utilizados
Al no existir indicadores que nos ayuden a evaluar los procesos y actividades nuestro
equipo propone los siguientes indicadores: Indicadores de rendimiento, Indicadores
de productividad, Indicadores de economía, Indicadores de efectividad, Indicadores
de eficiencia.
CAPITULO II - Información de la Entidad
1. Antecedentes
Astec, es una compañía dedicada a la prestación de servicios profesionales
especializados que tengan por objeto identificar, planificar, elaborar o evaluar
proyectos de desarrollo en sus niveles de pre-factibilidad, factibilidad, diseño u
operación. Comprende, además, la supervisión, fiscalización y evaluación de
proyectos, así como los servicios de consultoría y asistencia técnica, elaboración de
estudios económicos, financieros, de organización, administración, auditoría e
investigación.
2. Misión
Proveer a nuestros clientes, tanto del sector público como privado, soluciones de
ingeniería eficientes, eficaces y efectivas, que logren la satisfacción total de sus
necesidades, y que contribuyan al desarrollo social y económico del País,
manteniendo siempre el más alto estándar de calidad.
PT:
IF 4/11
- 211 -
3. Visión
Fortalecer el liderazgo de ASTEC en el mercado nacional e internacional de la
consultaría mediante la ejecución de sus servicios, aplicando siempre el principio de
calidad y excelencia, sustentado en los valores éticos y morales que han
caracterizado a la compañía a lo largo de toda su trayectoria.
4. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Fortalezas
F.1. Existencia de una infraestructura técnico administrativa y talento humano, para cubrir cualquier proyecto de ingeniería. F.2. Habilidad para establecer convenios y alianzas estratégicas, para proyectos a gran escala. F.3. Transparencia en el manejo de los recursos. F.4. Procesos y procedimientos de calidad, avalados y certificados por la ISO 9001-2000.
Oportunidades O.1. Nuevos proyectos hidroeléctricos respaldados y avalados por el gobierno nacional. O.2. Acceso a nuevas fuentes de información que cada vez son más abiertas y especializadas. O.3. Financiamiento por parte de entidades nacionales y extranjeras para proyectos a gran escala. O.4. Aprovechar las fallas técnicas que deja la competencia en el mercado.
Debilidades
D.3. Carencia de un plan anual de estrategias que permitan desarrollar destrezas en la adjudicación de nuevos proyectos. D.1. Canales de comunicación muy débiles, ya que no existe una adecuada delimitación de funciones. D.2. Falta de gestión que evalué el desempeño del talento humano. D.4. Inadecuados sistemas de registro y control de asistencia del personal D.5. Falta de control de la gestión.
Amenazas A.1. Competencia desleal en la participación de licitaciones en la adjudicación de nuevos proyectos. A.2. Desconfianza y baja credibilidad en la gestión de ofertas por parte de las entidades públicas. A.3. Inestabilidad política y social. A.4. Sensibilidad a los cambios tecnológicos.
PT:
IF 5/11
- 212 -
5. Bases Legales
La Compañía aplica Leyes, Normas, Técnicas y Procedimientos que rigen en su
normal desenvolvimiento. En este caso y debido a las actividades que desarrollan y
de acuerdo a su estructura y funcionamiento se rigen por la siguiente normativa:
Leyes
Ley de Compañías.
Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno.
Leyes y Ordenanzas Municipales.
Organismos de Control
Superintendencia de Compañías
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
Servicio de Rentas Internas
Organismos Gremiales
Cámara de Comercio de Quito
6. Estructura Organizacional
PT:
IF 6/11
- 213 -
CAPITULO III – Comunicación de Resultados
Los resultados por su importancia se detallan a continuación:
1. Planificación Estratégica
La compañía inicio la elaboración de un plan estratégico que se viene definiendo
durante los últimos dos años, dicha planificación aun no ha sido finalizada razón
por la cual no se ha implementado formalmente, además los avances importantes
han sido debidamente comunicados verbalmente a todo el personal para que
tengan conocimiento y se involucren en los planes que están elaborado las
autoridades para hacer frente a los retos del futuro.
Con un buen plan estratégico la Compañía mejora sus procedimientos
permitiendo que las actividades cotidianas se faciliten para la consecución de los
objetivos propuestos y así mejorar el desarrollo y crecimiento de la entidad.
Recomendación.
Priorizar más tiempo a la estructuración definitiva de la Planificación Estratégica
y a la restructuración de la organización estructural de la compañía, de tal forma
que pueda ser emitida y comunicada a todos sus empleados de forma inmediata,
de tal manera que estos la conozcan y se comprometan con las estrategias
empresariales para el logro de los objetivos y crecimiento de la entidad.
2. Manual de funciones
La Compañía no posee un Reglamento Interno de Trabajo debidamente
legalizado e implementado en la misma, aspecto relevante de la administración,
puesto que le permite normar las relaciones de trabajo y regular el
desenvolvimiento de las actividades laborales – administrativas entre la compañía
y los empleados, cuyo conocimiento por parte de los involucrados asegura un
PT:
IF 7/11
- 214 -
buen clima laboral, así mismo, las funciones que deben cumplir los empleados en
la compañía no se han definido adecuadamente causando en ocasiones poca
importancia por el puesto de trabajo e inconvenientes con las tereas
encomendadas.
Recomendación.
Diseñar conjuntamente con la administración encargada del manejo del talento
humano un manual de funciones que integre de manera global y detallada cada
una de las funciones que se deban realizar en los puestos de trabajo actual, de tal
manera que éste documento establezca una guía de trabajo oficial y racional, y a
la vez que adopte medidas necesarias para lograr:
Comprender el plan de organización por parte de todos sus integrantes, así
como de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
Regular el estudio, aprobación y publicación de las modificaciones y
cambios que se realicen en la organización en general o alguno de sus
elementos componentes.
Determinar la responsabilidad de cada puesto de trabajo y su relación con
los demás integrantes de la organización.
Delimitar claramente las responsabilidades de cada área de trabajo y evitar
los conflictos internos.
Evitar la resistencia del personal a utilizar el manual.
3. Políticas
La compañía, no cuenta con políticas formalmente establecidas, lo que ocasiona
que se incremente el riesgo operativo al dejar que los empleados además de las
instrucciones que han sido verbalmente expuestas impongan sus criterios en base
a las necesidades de cada área.
PT:
IF 8/11
- 215 -
Recomendación.
Diseñar conjuntamente con cada uno de los responsables de las áreas del área
Administrativa – Financiera, las políticas necesarias y emitirlas formalmente en
un documento para conocimiento y correcta aplicación de todos los empleados.
4. Capacitación de los Empleados
De acuerdo a los objetivos planteados por la gerencia se estableció impartir dos
capacitaciones a los empleados durante el año 2010 y así mejorar las capacidades
técnicas y laborables de cada empleado. Se detecto que los empleados no
recibieron las capacitaciones programadas, lo que ocasiono una desmotivación
parcial, afectando al ciclo normal de las actividades.
Recomendación.
Elaborar un adecuado plan de capacitaciones en el cual se establezcan las
condiciones y características de cada capacitación programada, permitiendo así
que los empleados tengan total conocimiento sobre el tema y sobre todo les
permita organizar su tiempo con la finalidad de no interrumpir las actividades
laborales cotidianas.
5. Débiles Canales de Comunicación.
Los métodos que han implementado las autoridades para impartir la información
de las áreas importantes de la compañía tales como políticas, objetivos, resultados
del desempeño, planes para el desarrollo a futuro, aspectos generales del servicio
y los métodos para mejorar la eficacia y efectividad de las actividades entre otros,
han sido proporcionados a sus empleados de manera informal, ocasionando que
se den situaciones como: poco interés por parte de los empleados, subvaloración
y disminuida importancia sobre la información respecto de la compañía.
PT:
IF 9/11
- 216 -
Recomendación.
Formalizar mejores canales de comunicación de tal manera que permita
mantener informados y bien comunicados a todos los empleados sobre factores de
importancia respecto de la compañía, facilitando así el compromiso e
identificación con las proyecciones de la compañía.
6. Evaluación a los Empleados
Las buenas prácticas administrativas involucran evaluaciones del desempeño para
los empleados como una herramienta que permite un espacio de comunicación
entre las autoridades y los empleados trayendo como conclusión la generación de
entusiasmo para un futuro desarrollo de habilidades que lleven al éxito
profesional.
La no evaluación de los empleados ocasiona que las autoridades no puedan tener
una estimación objetiva de los resultados obtenidos de las actividades que
desarrollan los empleados, necesarios para implementar mejoras oportunas.
Modelo de evaluación.
Variables organizacionales y
Ambientales
Motivación
Tipos de puestos del área
Actividades del área
Conducta desempeño
Metas y Objetivos de la compañía
Eficacia
Nivel de habilidades
Actitud
Como percibe su rol de actividades
PT:
IF 10/11
- 217 -
Recomendación.
Evaluar el desempeño de los empleados, incluyendo objetivos como: detectar
necesidades de adiestramiento y capacitación, detectar el potencial de desarrollo
de los empleados, promociones y ascensos, mejorar la comunicación entre jefes y
empleados, lograr el auto-perfeccionamiento de los empleados, aplicar incentivos
salariales por buen desempeño (Políticas de compensación).
7. Indicadores de Gestión
La compañía, no posee indicadores de gestión que permitan medir los resultados
en términos de eficiencia y eficacia. La realización y aplicación de los
indicadores de gestión permite determinar en qué porcentaje se cumplieron los
objetivos establecidos por la entidad, de esta manera se puede determinar que la
falta de planificación y coordinación por parte de los directivos hasta la fecha, no
cuenta con los indicadores respectivos, lo que imposibilita a la entidad conocer el
grado de cumplimiento de los objetivos planificados en el periodo lectivo.
Recomendación.
Diseñar conjuntamente con los encargados de cada área indicadores de gestión
anuales, basados en los objetivos que se plantea la compañía, los mismos que
permitan a los funcionarios de la entidad conocer el grado de cumplimiento de
sus metas.
Atentamente,
______________________ C.P.A. Marco V. Tapia N. JEFE AUDITOR
PT:
IF 11/11
- 218 -
4.6. Fase V – Seguimiento
4.6.1. Programa de Auditoría – Fase V
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Programa de Auditoría
Objetivos:
1. Elaborar el informe final respecto del examen realizado.
2. Discutir los resultados con los representantes y directivos de la compañía.
No. Procedimientos Ref.
PT
Firma Observaciones
1.
Comprobar hasta qué punto la
administración aceptó los
comentarios, hallazgos,
conclusiones y recomendaciones
presentadas en el informe.
M.T.
XX-Feb-12
2.
Realizar un cronograma de
actividades y tiempos, que permita
dar seguimiento a los comentarios
y recomendaciones señalados al
final de la auditoría.
M.T.
XX-Feb-12
Elaborado Por: Marco Tapia (M.T.) Revisado Por: Fecha:
PT:
PA 1/3
- 219 -
4.6.2. Seguimiento
ASTEC Cía. Ltda. Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Señor Ing.
Alberto Pérez Arteta
Gerente General.
ASTEC, Asesoría Técnica CÍA. LTDA.
Presente.
Quito, XX de Febrero del 2012.
Con posterioridad y como consecuencia de la auditoría de gestión realizada, a los
miembros de ASTEC, Asesoría Técnica Cía. Ltda., deberán realizar el seguimiento
correspondiente a las conclusiones y recomendaciones expuestas en el informe de
auditoría, con la finalidad de comprobar hasta qué punto la administración fue
receptiva sobre los comentarios (hallazgos) encontrados en la auditoría.
En la ejecución de la auditoría de gestión se detallan modelos de cuestionarios de
control interno e indicadores de gestión que les permitirán evaluar el grado de
cumplimiento de las funciones de los miembros de la compañía, también les
permitirá determinar el grado de alcance de los objetivos planteados en un periodo
determinado. Posteriormente el equipo de Auditoría realizará una visita con la
finalidad de evaluar el cumplimiento de las recomendaciones establecidas en el
informe.
Atentamente,
______________________ C.P.A. Marco V. Tapia N. JEFE AUDITOR
PT:
SE 1/1
- 220 -
4.6.3. Matriz de Seguimiento
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Matriz de Seguimiento
Ref. Recomendación Responsable Observaciones
HA 1
Priorizar más tiempo a la estructuración definitiva de la Planificación Estratégica
y a la restructuración de la organización estructural de la compañía, de tal forma
que pueda ser emitida y comunicada a todos sus empleados de forma inmediata,
de tal manera que estos la conozcan y se comprometan con las estrategias
empresariales para el logro de los objetivos y crecimiento de la entidad.
Gerencia General
Encargados de Área
Tiempo estimado de 6 meses.
HA 1
Diseñar conjuntamente con la administración encargada del manejo del talento
humano un manual de funciones que integre de manera global y detallada cada
una de las funciones que se deban realizar en los puestos de trabajo actual, de tal
manera que éste documento establezca una guía de trabajo oficial y racional
Recursos Humanos
Gerencia General
Tiempo estimado de 1 a 2
meses.
PT:
SE 1/4
- 221 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Matriz de Seguimiento
Ref. Recomendación Responsable Observaciones
HA 2
Diseñar conjuntamente con cada uno de los responsables de las áreas del área
Administrativa – Financiera, las políticas necesarias y emitirlas formalmente en
un documento para conocimiento y correcta aplicación de todos los empleados.
Gerencia General
Encargados
de Área
Tiempo estimado de 2 meses.
HA 3
Elaborar un adecuado plan de capacitaciones en el cual se establezcan las
condiciones y características de cada capacitación programada, permitiendo así
que los empleados tengan total conocimiento sobre el tema y sobre se les permita
organizar su tiempo con la finalidad de no interrumpir las actividades laborales
cotidianas.
Recursos Humanos
Gerencia General
Tiempo estimado de 2 meses.
PT:
SE 2/4
- 222 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Matriz de Seguimiento
Ref. Recomendación Responsable Observaciones
HA 4
Formalizar mejores canales de comunicación de tal manera que permita
mantener informados y bien comunicados a todos los empleados sobre factores
de importancia respecto de la compañía, facilitando así el compromiso e
identificación con las proyecciones de la compañía.
Gerencia General
Encargados
de Área
Tiempo estimado de 2 meses.
HA 5
Evaluar el desempeño de los empleados, incluyendo objetivos como: detectar
necesidades de adiestramiento y capacitación, detectar el potencial de desarrollo
de los empleados, promociones y ascensos, mejorar la comunicación entre jefes y
empleados, lograr el auto-perfeccionamiento de los empleados, aplicar incentivos
salariales por buen desempeño (Políticas de compensación).
Recursos Humanos
Gerencia General
Tiempo estimado de 2 meses.
PT:
SE 3/4
- 223 -
ASTEC Cía. Ltda.
Auditoría de Gestión
Al 31 de Diciembre del 2010
Matriz de Seguimiento
Ref. Recomendación Responsable Observaciones
HA 6
Diseñar conjuntamente con los encargados de cada área indicadores de gestión
anuales, basados en los objetivos que se plantea la compañía, los mismos que
permitan a los funcionarios de la entidad conocer el grado de cumplimiento de
sus metas.
Gerencia General
Encargados
de Área
Tiempo estimado de 4 meses.
Elaborado Por: C.P.A. Marco Tapia Revisado Por: Fecha:
PT:
SE 4/4
- 224 -
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
1. La Planificación Estratégica no ha sido debidamente emitida a los empleados
como un documento completo y formal, para que éstos, se involucren
adecuadamente con las estrategias a largo plazo que han planteado en la
empresa y muy necesarias para hacer frente a los retos del futuro.
2. La Compañía carece de un manual de funciones que permita establecer cada
una de las responsabilidades de todos y cada uno de los directivos, empleados
y administrativos que la conforman, presentándose frecuentemente la
duplicación de actividades realizadas, ocasionando de esta manera pérdida de
tiempo y esfuerzos innecesarios.
3. La compañía, no cuenta con políticas formalmente establecidas, lo que
ocasiona que se incremente el riesgo operativo al dejar que los empleados
además de las instrucciones que han sido verbalmente expuestas impongan
sus criterios en base a las necesidades de cada área.
4. La compañía, planteó impartir capacitaciones para mejorar las capacidades
técnicas y laborables de cada uno de los empleados, la falta de control y
planificación ocasiono que el personal no reciba las capacitaciones
programadas, ocasionando una desmotivación parcial, afectando así el ciclo
normal de las actividades.
- 225 -
5. La compañía maneja una metodología informal para impartir la información
de las áreas importantes de la compañía, esto ha ocasionado situaciones en los
empleados como: poco interés, subvaloración y disminuida importancia sobre
la información respecto de la compañía.
6. La compañía tiene una escasa evaluación del desempeño de los empleados, lo
cual ocasiona que las autoridades no puedan tener una estimación objetiva de
los resultados obtenidos en las actividades que desarrollan cada uno en la
compañía.
7. La evaluación del Sistema de Control Interno, realizada a las áreas del área
administrativa – administrativa permitió determinar falencias e identificar
oportunidades de mejora, las cuales se encuentran reflejadas en conclusiones
y recomendaciones que son de fácil adopción por parte de los involucrados en
los procesos, aspectos muy necesarios en los niveles de control interno para
lograr una administración más eficaz.
- 226 -
5.2. Recomendaciones
1. Priorizar más tiempo en la elaboración y estructuración de la Planificación
Estratégica de tal forma que pueda ser emitida y comunicada a todos sus
empleados de manera completa, para lograr que estos la conozcan y se
comprometan con las estrategias para la consecución de los objetivos de la
compañía.
2. Implementar un Manual de Funciones, el mismo que integre de manera global
y detallada cada una de las funciones que se deban realizar en los puestos de
trabajo actual, de tal manera que éste documento establezca una guía de
trabajo oficial y racional, además de su uso obligatorio.
3. Diseñar conjuntamente con cada uno de los responsables de las áreas del área
Administrativa – Financiera, las políticas necesarias y emitirlas formalmente
en un documento para conocimiento y correcta aplicación de todos los
empleados.
4. Elaborar un adecuado plan de capacitaciones, el cual establezca las
condiciones y características de cada capacitación programada, el cual
permita que los empleados tengan total conocimiento sobre el tema sobre todo
les permita organizar su tiempo con la finalidad de no interrumpir las
actividades laborales cotidianas.
5. Formalizar mejores canales de comunicación los cuales permita mantener
informados a todos los empleados sobre factores de importancia respecto de
la compañía, facilitando así el compromiso e identificación con las
proyecciones de la compañía.
- 227 -
6. Evaluar el desempeño de los empleados, incluyendo objetivos como: detectar
necesidades de adiestramiento y capacitación, detectar el potencial de
desarrollo de los empleados, promociones y ascensos, mejorar la
comunicación entre jefes y empleados, lograr el auto-perfeccionamiento de
los empleados, aplicar incentivos salariales por buen desempeño (Políticas de
compensación).
7. Implementar programas o procedimientos específicos para que los indicadores
de gestión que han sido planteados para cada una de las áreas del área
Administrativa – Financiera sean debidamente aplicados y evaluados, a fin
de analizar de manera objetiva, la situación de éstas y como afectan el
desempeño normal de la compañía.
- 228 -
ANEXOS
- 229 -
Cuestionario de Evaluación General del Control Interno.
No. Preguntas Si No
1 La Compañía ha definido: Misión, visión, políticas y objetivos.
X
2 El fin especifico de la compañía es la de: 1. Prestación de servicios de consultoría 2. Venta de bienes y/o insumos
X
X
3 La Compañía ha definido sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. X
4
La Compañía cuenta con indicadores o parámetros que permitan medir resultados y evaluar su gestión en términos de eficiencia, eficacia y economía.
X
5 La Compañía se encuentra estructurada adecuadamente.
X
6 La Compañía cuenta con manuales específicos de funciones.
X
7 La Estructura organizativa facilita el flujo de información y las actividades.
X
8 Existen procesos establecidos para la selección del personal.
X
9 El personal bajo relación de dependencia conoce las políticas de la Compañía. X
10 El personal conoce sus responsabilidades y las mismas son impartidas por escrito o verbalmente.
X
11 El ambiente de trabajo es el adecuado para desempeñar las actividades cotidianas.
X
12
Para medir el cumplimiento empresarial se realizan: 1. Planes operativos 2. Informes de cumplimiento de actividades 3. Informes de avance de proyectos 4. Informes de fiscalización de proyectos 5. Evaluaciones al personal
X X X
X
X
13 Existe confiabilidad en los sistemas tecnológicos utilizados por la Compañía.
X
14 Existen manuales definidos de control interno. X
- 230 -
Ponderación.
EMPLEADOS PREGUNTAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
BENAVIDES ANA 10 10 2 0 6 0 5 0 4 5 10 9 4 0 BONE FRANKLIN 10 10 2 0 6 0 4 0 5 5 10 8 5 0
CYNTHIA GORDON 10 10 2 0 6 0 5 0 5 5 10 7 5 0 GARCIA VIVIANA 10 10 2 0 6 0 5 0 5 3 10 10 5 0
JACOME WILMER 10 10 2 0 5 0 4 0 5 5 10 10 5 0 LOPEZ MARIA 10 10 2 0 6 0 5 0 4 4 10 10 5 0
MELO EDGAR 10 10 2 0 6 0 5 0 5 5 10 10 5 0 MONICA ONTANEDA 10 10 2 0 6 0 5 0 5 4 10 10 4 0
MOREIRA LIDER 10 10 2 0 6 0 5 0 5 5 10 10 5 0 NOBOA OLGA 10 10 2 0 6 0 5 0 5 5 10 6 5 0 PARRA PATRICIO 10 10 2 0 6 0 4 0 5 5 10 10 3 0
PEPINOSA ALFREDO 10 10 2 0 5 0 5 0 3 3 10 10 5 0 PERALTA MARIO 10 10 2 0 6 0 5 0 5 5 10 6 5 0 SANTOS ROLANDO 10 10 2 0 6 0 5 0 4 4 10 5 5 0
VALENCIA DIANA 10 10 2 0 5 0 5 0 5 5 10 10 3 0
PONDERACIÓN TOTAL
150 150 30 0 87 0 72 0 70 68 150 131 69 0 Calif. Total
CALIFICACIÓN 10 10 2 0 6 0 5 0 5 5 10 9 5 0 67
- 231 -
Cuestionario para Evaluar el Control Interno – Gerencia General.
No. Preguntas Si No
1
Cumple con las disposiciones legales, reglamentarias y demás normas pertinentes establecidas por la administración de la compañía.
X
2 Realiza un plan anual de actividades y este es comunicado a todos los empleados de la compañía.
X
3 Vigila el cumplimiento de la misión, visión, políticas y objetivos de la compañía.
X
4 Comunica oportunamente resultados y los pone a consideración de la junta de accionistas.
X
5 Vigila la ejecución de los proyectos personalmente.
X
6 Controla y vigila el presupuesto de ingresos y gastos.
X
7 Existen manuales de funciones para las distintas áreas de trabajo en la compañía.
X
8
Para la contratación del personal la gerencia revisa previamente las experiencias laborales con la finalidad de verificar si cumplen con los requisitos
X
Ponderación.
EMPLEADOS PREGUNTAS
1 2 3 4 5 6 7 8 SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
PEREZ ALBERTO 10 7 8 10 10 10 5 5 Total
CALIFICACIÓN 10 7 8 10 10 10 5 5 65
- 232 -
Cuestionario para Evaluar el Control Interno – Contabilidad y Recursos
Humanos.
No. Preguntas Si No
1 Posee el área un organigrama estructural. X
2 Existe un manual de funciones y procedimientos para el área.
X
3 Se cumplen de las funciones asignadas al área. X
4 Se mantiene medidas de seguridades para la custodia de la información que posee el área. X
5 El área tiene procedimientos para evaluar el control interno. (manual de control interno) X
6 El área comunica oportunamente los resultados a la gerencia general.
X
7 Controla y vigila el presupuesto de ingresos y gastos.
X
8 Los desembolsos de gastos se los realiza previa autorización de la gerencia.
X
9 El proceso de contabilización cumple con especificaciones determinadas por los PCGA.
X
10 Se tiene establecido un control, sobre las obligaciones pendientes de cada mes, se realizan conciliaciones de estos.
X
11 Existen buenos canales de comunicación entre el área y los demás empleados a fin de monitorear las regulaciones que se dan en la compañía.
X
12 El sistema de contabilidad está acorde con las necesidades del área
X
13 Existe un sistema específico para la administración del personal. X
14 Se dispone de un inventario de los empleados actualizado.
X
15 El área cuenta con manuales de funciones paras las distintas áreas de trabajo en la compañía.
X
16 Se dispone de un código de ética. X
17 Se lleva a cabo evaluaciones de los empleados. X
18 Se mantiene un control para la jornada laboral. X
19 El área tiene definido un proceso para la selección del personal.
X
20 La contracción del personal se la realiza previa autorización de la gerencia general.
X
- 233 -
Ponderación.
EMPLEADOS PREGUNTAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
CYNTHIA GORDON 0 2 10 10 10 10 10 10 10 10 GARCIA VIVIANA 0 1 10 10 10 10 10 10 10 9
NOBOA OLGA 0 2 10 10 10 10 10 10 10 8
PONDERACIÓN TOTAL
0 5 30 30 30 30 30 30 30 27
CALIFICACIÓN 0 2 10 10 10 10 10 10 10 9
EMPLEADOS PREGUNTAS
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
CYNTHIA GORDON 5 10 0 10 0 0 1 10 5 10 GARCIA VIVIANA 5 10 0 10 0 0 2 10 5 10 NOBOA OLGA 4 10 0 10 0 0 2 10 4 10
PONDERACIÓN
TOTAL 14 30 0 30 0 0 5 30 14 30
Calif. Total
CALIFICACIÓN 5 10 0 10 0 0 2 10 5 10 123
- 234 -
Cuestionario para Evaluar el Control Interno – Apoyo Técnico y Secretaria.
No. Preguntas Si No
1 Posee el área un organigrama estructural. X
2 Existe un manual de funciones y procedimientos para el área.
X
3 Se cumplen de las funciones asignadas al área. X
4 Se mantiene un control para la preparación y entrega de las ofertas de los proyectos. X
5 El área tiene procedimientos para evaluar el control interno. (manual de control interno) X
6 El área comunica oportunamente los resultados a la gerencia general.
X
7 El área ordena adecuadamente el archivo manual y digital.
X
8 El área cumple con los tiempos de entrega y preparación de las ofertas.
X
9 La información que se ofrece a terceros es con previa autorización de la gerencia general.
X
Ponderación.
EMPLEADOS PREGUNTAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
BENAVIDES ANA 0 2 10 5 0 10 10 10 10 CYNTHIA GORDON 0 2 10 5 0 10 10 10 10
JACOME WILMER 0 2 10 5 0 10 10 10 10 MELO EDGAR 0 1 10 4 0 10 10 10 10
MONICA ONTANEDA 0 1 10 4 0 10 10 10 10 MOREIRA LIDER 0 1 10 5 0 10 10 10 10 PARRA PATRICIO 0 1 10 2 0 10 10 10 10
PEPINOSA ALFREDO 0 2 10 5 0 10 10 10 10 SANTOS ROLANDO 0 1 10 5 0 10 10 10 10 VALENCIA DIANA 0 2 10 7 0 10 10 10 10
PONDERACIÓN TOTAL
0 15 100 47 0 100 100 100 100 Calif. Total
CALIFICACIÓN 0 2 10 5 0 10 10 10 10 57
- 235 -
- 236 -
- 237 -
- 238 -
- 239 -
- 240 -
- 241 -
- 242 -
- 243 -
- 244 -
BIBLIOGRAFIA
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• SANTILLANA GONZALEZ, Juan Ramón, Establecimiento del Sistema de
Control Interno: Función de Contraloría, Thomson Learning, México 2001
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Empresa: Chequeo de 184 áreas claves, Gestión 2000, Barcelona – España
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• SOTOMAYOR, Alfonso Amador, Auditoría administrativa proceso de
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• VASCONEZ A., José Vicente, Contabilidad Intermedia, 3ª. Edición,
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• WHITTINGTON, Raúl; PANY, Kurt, Principios de Auditoría, McGraw Hill,
México 2005
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• www.deloitteresources.com
• www.revistajudicial.com
• www.wikipedia.org
• www.monografias.com