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UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TERCERA PROMOCIÓN
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAESTRÍA EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“ANÁLISIS DE LA RELACIÓN ENTRE LA APLICACIÓN DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO EN LAS PYMES DE LA CIUDAD DE QUITO DEDICADAS
A LA VENTA AL POR MENOR DE VEHÍCULOS AUTOMOTORES Y SU
SOSTENIBILIDAD Y POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO EN EL PERÍODO
2008 – 2012”
AUTORES:
GIOVANNY MAURICIO LUCERO PALACIOS
JUDITH VERÓNICA MANCIATI CHEMALI
DIRECTOR
ECONOMISTA ALFONSO JURADO V.
Quito, Noviembre del 2013
DEDICATORIA
Gracias a las personas más importantes en mi vida, y que supieron apoyarme todo este tiempo, con todo mi amor les dedico esta tesis a ustedes: Pablo, Juan Pablo, Claudia y José Felipe.
Gracias también a mis compañeros: Edwin, Martha, Maité, Giovanny y Arturo, que me apoyaron a lo largo de este reto.
Verónica Manciati
DEDICATORIA
Dedicado a las personas que han sido un pilar fundamental en mi vida, ya que con ellas he aprendido el verdadero sentido de la palabra felicidad: mi esposa Lolita, mi hijo Danielito, mis padres Guillermo y Martha, mi hermano Orlando y mis abuelitos Enrique y Marujita.
Gracias especiales a mis amigos entrañables Verónica, Arturo, Maite, Edwin y Marthy por todo lo que brindaron en todo este camino.
Por último pero no menos importante, un agradecimiento desde el fondo de mi ser a mi amigo y guía, el Eco. Alfonsito Jurado, quien ha sido como mi segundo padre.
Giovanny Lucero
DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIZACIÓN DE USO DEL
TRABAJO DE GRADO
Nosotros, Giovanny Mauricio Lucero Palacios y Judith Verónica Manciati Chemali,
autorizamos a la Universidad Politécnica Salesiana la publicación total o parcial de este
trabajo de grado y su reproducción sin fines de lucro.
Además declaramos que los conceptos y análisis desarrollados y las conclusiones del
presente trabajo son de exclusiva responsabilidad de los autores.
Giovanny Mauricio Lucero Palacios Judith Verónica Manciati Chemali
ÍNDICE DE CONTENIDOS
RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................................................... 1
ABSTRACT .......................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 3
CAPITULO I ......................................................................................................................... 9
MARCO TEÓRICO .............................................................................................................. 9
1. LA ADMINISTRACIÓN ............................................................................................... 9
1.1. Escuelas Administrativas .......................................................................................... 10
1.1.1. Escuela de la administración científica ................................................................. 10
1.1.2. Escuela clásica de la administración .................................................................... 12
Administración Científica – Frederick W. Taylor ........................................................... 15
Teoría Clásica Administración – Henry Fayol ................................................................ 15
1.1.3. Escuela de las Relaciones Humanas y Escuela Conductista ................................. 16
1.2. El Proceso Administrativo ........................................................................................ 17
1.2.1. Planeación ............................................................................................................. 19
1.2.2. Organización ......................................................................................................... 25
1.2.3. Dirección ............................................................................................................... 29
1.2.4. Control .................................................................................................................. 33
1.3. Análisis comparativo de las diferentes teorías Administrativas ............................... 38
1.4. Pequeñas y Medianas Empresas ............................................................................... 40
1.4.1. Generalidades ........................................................................................................ 40
1.4.2. Características ....................................................................................................... 43
1.4.3. Tipos de Pymes ..................................................................................................... 45
CAPITULO II ...................................................................................................................... 46
2. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO Y MICROENTORNO ................................... 46
2.1. Análisis del Macroentorno........................................................................................ 46
2.1.1. Impuestos del mercado automotriz.- ..................................................................... 46
2.1.2. Impuesto a la propiedad de vehículos ................................................................... 48
2.1.3. Registro de contratos de compra - venta ............................................................... 49
2.1.4. Inflación ................................................................................................................ 50
2.1.5. Producto Interno Bruto (PIB) ............................................................................... 50
2.1.6. Venta de automotores ........................................................................................... 53
2.2. Análisis del Microentorno ........................................................................................ 62
2.1.1. Asociaciones ......................................................................................................... 63
2.2.2. Perfil de los consumidores .................................................................................... 65
2.2.2. Competencia ......................................................................................................... 66
2.2.3. Sustitutos ............................................................................................................... 68
2.2.4. Nuevos entrantes ................................................................................................... 68
2.2.5. Proveedores ........................................................................................................... 69
2.3. FODA de las pymes dedicadas a la venta de automóviles automotores al por menor
en la ciudad de Quito ........................................................................................................... 70
2.4. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) y Matriz de Evaluación de Factores
Externos (EFE) .................................................................................................................... 74
2.5. Políticas Empresariales ............................................................................................. 78
CAPÍTULO III .................................................................................................................... 80
3. ANÁLISIS DE APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS
PYMES Y SU RELACIÓN CON EL SOSTENIMIENTO Y EL POSICIONAMIENTO
(PERÍODO 2008 – 2012) .................................................................................................... 80
3.1. Diseño de la investigación ........................................................................................ 80
3.1.1. Pregunta de investigación ..................................................................................... 80
3.1.2. Objetivo de la investigación ................................................................................. 81
3.1.3. Tipos de estudio de investigación ......................................................................... 81
3.1.4. Métodos de investigación ..................................................................................... 82
3.1.5. Técnicas de investigación ..................................................................................... 82
3.1.6. Fuentes de recolección de datos ............................................................................ 83
3.1.7. Determinación del universo muestral ................................................................... 83
3.1.8. Tamaño muestral ................................................................................................... 83
3.1.9. Diseño del cuestionario ......................................................................................... 85
3.2. Análisis y tratamiento de la información .................................................................. 85
3.2.1. Análisis de las entrevistas ..................................................................................... 85
3.2.2. Encuestas a propietarios o empleados de los patios de autos ............................... 96
3.2.3. Análisis estadístico de los factores ..................................................................... 109
3.2.4. Análisis de las correlaciones entre factores ........................................................ 126
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 141
LISTADO DE ENTREVISTADOS .................................................................................. 146
1
RESUMEN EJECUTIVO
El proceso administrativo es una herramienta de apoyo para gestionar de manera
adecuada una organización; en este sentido se pretende identificar el cómo se aplica en las
pequeñas y medianas empresas de la ciudad de Quito dedicadas a la venta al por menor de
vehículos automotores y al mismo tiempo determinar la relación que existe entre el
proceso mencionado y su éxito o fracaso en el mercado, referente a su sostenibilidad y
posicionamiento.
Para entender el escenario en el cual se basa el presente trabajo de investigación, en
primer lugar se define un marco teórico que contiene información referente a la
conceptualización del proceso administrativo, su evolución expresada a través de las
escuelas administrativas y las etapas componentes del mismo.
En lo concerniente a la investigación de campo, se procede a desarrollar dos
cuestionarios: el primero mediante una entrevista destinado a la recolección de
conocimientos y experiencias de los propietarios de dichas empresas que aún se mantienen
en el mercado y a los que, por diferentes motivos, han tenido que salir del mismo; y el
segundo, una encuesta para los empleados o propietarios de los patios de autos,
direccionada a la generación de información más concreta acerca de la aplicación del
proceso administrativo y del comportamiento de las funciones organizacionales más
importantes como es el caso de las compras, ventas, finanzas y talento humano.
Por último, para hacer operativo el tema del presente trabajo de investigación, se
procede a la aplicación de un análisis estadístico de los datos generados por las entrevistas
y encuestas. Para tal efecto, se realiza un estudio de frecuencias, cálculo de medidas de
tendencia central y medidas de dispersión; y un análisis de las correlaciones que existen
entre las diferentes variables de estudio.
2
ABSTRACT
The administrative process is a support tool to properly manage an organization. In
this sense it pretends to identify the way it is applied in the small and medium enterprises
in the city of Quito engaged in the retail sale of motor vehicles. At the same time it
determines the relationship that exists between the above process and its success or failure
in the market concerning its sustainability and positioning.
To understand the scenario in which the present research is based, first a theoretical
framework that contains information regarding the conceptualization of the administrative
process is defined. The administrative schools and their composing stages express its
evolution.
Regarding the field research, we proceed to develop two questionnaires: the first by
an interview aimed at gathering knowledge and experience of the owners of those
companies that are still on the market and those who, for various reasons, have had to
leave the market. The second, a survey for employees or owners of the car dealerships,
addressed to the making of more specific information about the application of the
administrative process and the behavior of the most important organizational functions
such as purchases, sales, finances and human resources.
Finally, to operate the subject of this research, we proceed to the application of a
statistical analysis of the data generated by the interviews and surveys. For this purpose, a
study of frequency, calculating measures of central tendency and measurements of
dispersion is carried out, as well as an analysis of the correlations between the different
variables of this study.
3
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación pretende determinar la influencia que tiene la
aplicación del proceso administrativo en los pequeños y medianos empresas (Pymes)
dedicadas a la venta de vehículos motorizados al por menor; puesto que en muchas
ocasiones se cree que se está desempeñando un excelente papel al gerenciar una empresa
porque esta genera ventas o porque tiene utilidades. Empero de esto, muchas veces esos
resultados no alcanzan a cubrir la metas que una empresa debería proponerse si es
gestionada de manera adecuada.
En el Ecuador, y porque no decirlo en el mundo entero, que es cada vez más
competitivo y dinámico, se han desarrollado un número inimaginable de pequeños
negocios, en virtud de que muchas personas emprendedoras no tienen el capital suficiente,
ni tampoco pueden acceder con facilidad a él, para iniciar una empresa colosal.
Es en este sentido donde los pequeños y medianos emprendimientos, conocidos
también como Pymes, se han convertido en una importantísima fuente de ingresos, una
nueva estructura de generar dinero o de optimizar el estilo de vida de las personas. Este
tipo de negocios ordinariamente están constituidos por pocas personas, cuyas pericias son
el substancial motor para elaborar bienes y servicios. En tal sentido se establece una
premisa que está regulando al mundo de los negocios, que las Pymes, ya sea esta
industrial, comercial, de servicios o mixta se han acoplado a la realidad de las sociedades,
generando empleo e ingresos pero en pequeña escala.
Las pequeñas y medianas empresas datan de las décadas del cincuenta, sesenta y
setenta, cuando las empresas que predominaban eran las que fabricaban o producían en
serie, empresas típicamente establecidas en los Estados Unidos de América, Henry Ford
fue el pionero y cualquiera que sea diferente era tildada como inoperante o ineficiente, en
estas épocas las PYMES eran consideradas como signo de subdesarrollo, y se pensaba que
desaparecerían el momento en que el país crezca y se desarrolle.
4
En los cincuenta las PYMES, ya eran conocidas, pero consideradas transitorias
porque lo que se buscaba era la producción en serie y el crear grandes empresas en países
industrializados, estas empresas no entraban al sistema de producción en serie, esto por la
ausencia de inversión ya que no llegaban a producir grandes cantidades de bienes.
En los años sesenta y setenta se afianzaban las empresas grandes totalmente
industrializadas que seguían viendo a las pequeñas como subdesarrollo o sector informal
por su característica familiar. A mediados de los setentas aparece la crisis del petróleo y los
precios energéticos suben, siendo el uso de la energía el medidor de productividad del
enfoque fordista. En este momento se busca ayudar a las PYMES y se crean incentivos y
políticas de promoción, ya que se dan cuenta que las políticas rígidas no funcionan del
todo bien y buscan un modelo flexible e innovador con empleados calificados y no
personal que fabrique en serie, un modelo configurable o adaptable.
En los ochenta y hasta la época contemporánea las pequeñas y medianas empresas,
después de esta evolución, han llegado a captar el interés y son vistas como empresas con
capacidad de adaptación e innovación, son eficientes, eficaces y emprendedoras y
generadoras de riqueza para la economía de los países.
A pesar de que las pequeños y medianos negocios se han convertido en un
elemento dinamizador de la economía ecuatoriana, un mecanismo de supervivencia de las
familias y de que en la actualidad es indiscutible su importancia; no se puede dejar pasar
por alto, no obstante de lo anterior, la enorme inestabilidad que se evidencia en este
sector, puesto que al ser unidades económicas unipersonales o familiares no han podido
establecer un modelo de gestión que les facilite o aliviane el camino que deben seguir para
alcanzar sus objetivos.
Lo descrito en el párrafo anterior, se puede justificar cuando cada año quiebran
muchas empresas, pero al mismo tiempo se establecen otras nuevas; es decir, cuando es
más viable venirse abajo que obtener éxito es que algo no anda bien. Esta dura realidad
económica definitivamente revela y concluye que algo está sucediendo con este tipo de
unidades empresariales. Según el Dr. Claudio Soriano menciona que “las estadísticas
5
indican que, en promedio, el 80% de las Pymes fracasa antes de los cinco años y el 90%
de ellas no llega a los 10 años” (Gestiopolis, 2013).
Las pequeñas y medianas organizaciones presentan algunas ventajas significativas
que potencializan su desarrollo y que a pesar de alto índice de fracasos, permite a las
personas seguir teniendo un panorama para mejorar sus condiciones de vida. Entre las
ventajas se puede mencionar a las siguientes:
Puede promoverse una o varias pymes con una baja inversión; puesto que, por su
mínimo requerimiento de infraestructura no demanda de más.
En su gran mayoría son autónomos, no estar en manos de de nadie más que de ellos
mismos para poder generar sus ingresos, para salvaguardarse y continuar
desarrollándose en el mercado.
Se puede beneficiar de la proximidad natural que existe con el demandante para
optimizar su relación y de esta manera establecer una agrupación entorno de su pyme.
Para que las ventajas descritas en el párrafo anterior se puedan convertir en un
factor de desarrollo y de beneficio para los pequeños negocios, las empresas interna y
externamente deben preparar una estructura adecuada a las necesidades de las exigencias
del mundo competitivo que soporte los embates de la competencia. En este sentido estas
organizaciones deben establecer y aplicar un modelo que permita gestionarla de manera
simple, maleable pero efectiva.
Ese modelo al que se refiere, debe tener muy claro cuáles son los requisitos
mínimos que debe reunir para ser operativo y efectivo. En tal virtud es indispensable
determinar este modelo a las pymes, puesto que toda organización debe tener un esquema
definido. Este puede ser manifiesto en mayor o menor grado, más o menos razonado, sus
preferencias pueden ser o no ser cristalinas, pero perpetuamente coexisten.
La gestión empresarial conquista importancia en los años ochenta del siglo XX,
precedentemente se priorizaba como variable más importante a los estilos de gerencia y se
analizaba a los próceres de las magnas corporaciones tales como Watson en IBM, Sloam
6
en General Motors, entre otros. Los japoneses expusieron que la superación empresarial no
se derivaba meramente a un concepto de liderazgo y que otras variables pueden poseer un
gran peso como concluyentes del éxito, entre ellas un modelo de control de gestión
ajustado a la realidad de cada una de las empresas y obligatoriamente dinámico y flexible.
Por otra parte, con respecto a las herramientas administrativas o gerenciales
modernas, se las puede definir como un conjunto de técnicas actuales que propicia la
creación de un escenario en el que se aminora el nivel de incertidumbre, logrando de esta
manera dotar al gerente la posibilidad de tomar decisiones más centradas en información y
en espera de resultados más o menos previsibles pero con la certeza de que estas
consecuencias son riesgosas desde todo punto de vista.
Para que las empresas puedan cumplir a cabalidad con sus propuestas deben aplicar
de manera adecuada el proceso administrativo que no es otra cosa que seguir un conjunto
de pasos ordenados e interrelacionados que buscan el cumplimiento de los objetivos
fijados en la empresa.
Al hablar de proceso se debe tener muy claro que es un conjunto de etapas
consecutivas e interrelacionadas las cuales deben ser aplicadas de manera lógica para
poder lograr la efectividad empresarial. Las epatas que componen el proceso
administrativo son: planeación, organización, dirección y control.
La planificación es la primera etapa del proceso y quizá según muchos autores la
más importante. En referencia a este término se lo relaciona con la determinación de un
camino que debe seguirse, en el cual existen objetivos y metas ha alcanzarse y los
mecanismos que permitirán la aplicabilidad de los mismos.
La planificación también tiene inmerso su propio proceso que según un análisis
comparativo realizado a varios autores se puede concluir que son las siguientes etapas
mínimas:
Diagnóstico
Definición de objetivos
7
Establecimiento de estrategias
Estructuración de planes operativos
El segundo elemento del proceso administrativo, lo constituye el proceso de
organización, y se lo puede conceptualizar como la etapa en la que el gerente se encarga
de la asignación de las funciones, además de la delegación de autoridad, responsabilidad y
recursos necesarios para que el trabajador desempeñe su papel de la manera más eficiente.
Es muy importante puntualizar que cada empresa es un ente diferente y único por
lo que cada una de ellas requiere una estructura organizacional diferente adaptada a la
realidad enmarcada en su propio contexto.
De igual manera que en el caso de la planificación, la organización debe desarrollar
un proceso ordenado para cumplir los objetivos propuestos en la organización. A
continuación se enlistan los pasos mencionados:
Particularizar todo el trabajo necesario para cumplir los objetivos fijados para la
empresa.
Aplicar el principio de división del trabajo para establecer actividades que se las
puede desempeñar de una manera eficiente por un empleado o por un grupo de
trabajadores.
Combinar las tareas y actividades aplicando la departamentalización.
Coordinar el trabajo dividido en la etapa anterior entre actividades y entre todos
los empleados.
Realizar un seguimiento y reorganización con la finalidad de ajustar los
programas.
Para entender de otro modo al proceso de organización, se enlistan estas etapas a
continuación:
Diseño de la estructura organizacional
Distribución de poder y autoridad
Administración de los recursos humanos
Desarrollo organizacional
8
Como tercera etapa se tiene a la dirección que es un proceso en el que se busca
lograr un nivel de influencia en los empleados de una organización para que éstos
desempeñen desarrollen las actividades inherentes a sus cargos; todo esto mediante la
aplicación de un buen sistema de comunicación, motivación, liderazgo y de trabajo en
equipo.
Por último, la cuarta etapa del proceso, el control, que consiste en el aseguramiento
de que las actividades desarrolladas en la cotidianidad de la empresa se ajusten a los
objetivos y metas planificadas.
El proceso de control debe cubrir estos pasos básicos:
Determinación de normas y métodos para medir el rendimiento, es decir la fijación
de los estándares.
Medición de los resultados reales que se obtienen de la aplicación y desarrollo de
los procesos.
Comprobación de que los si los resultados obtenidos en el proceso corresponden a
los datos establecidos en los parámetros
Aplicación de acciones correctivas en caso de ser necesarias.
9
CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
1. LA ADMINISTRACIÓN
La Administración posee varios significados entre ellos se mencionan: la
comunicación, liderazgo, toma de decisiones, optimización de los recursos, implantar y
alcanzar objetivos, resolver problemas, crear ambientes propios de trabajo, definir
obligaciones, evaluar el desempeño y satisfacer a los clientes; además todas las acciones
que tienen relación con planeación, organización, dirección y control para lograr estar
acorde a un mundo o sociedad globalizada y que permita a las empresas crecer, progresar y
mantenerse a lo largo del tiempo.
Etimológicamente “la palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección,
tendencia) y minister (subordinación u obediencia), y significa aquel que realiza una
función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro” (Chiavenato,
2004, pág. 10)
Para aclarar, demostrar, esclarecer y precisar la Ciencia de Administrar se tomarán
varios autores y sus teorías las que permitirán ampliar la visión y el objeto de este estudio
para tomar decisiones y rediseñar futuras empresas.
El Objetivo de ampliar las Teorías de la Administración más importantes es el de
conocer el aspecto conceptual del tema, sus raíces enfoques y explicar cómo se han
desarrollado a través de la historia y el tiempo; cabe mencionar que la mayoría de teorías
en este campo se originaron a inicios de 1.900 y entre ellas se tiene a la Teoría Clásica y
Teoría Científica.
Se consideran como los padres de la administración a Frederick Taylor con su
teoría Científica que “pone énfasis en las tareas y en incrementar la eficiencia de las
empresas a través del aumento en el nivel operacional” y Henry Fayol su teoría Clásica que
“pone énfasis en la estructura donde la eficiencia de la empresa se aumenta a través de la
10
forma y disposición de los órganos componentes de la organización y de sus
interrelaciones estructurales” (Ramírez Cardona, 2007).
1.1. Escuelas Administrativas
Se entiende por escuelas administrativas a todas las etapas por las cuales ha atravesado la
administración desde su concepción como ciencia hasta la actualidad, cada una de estas
etapas con sus propias características, objetivos e impulsadores.
1.1.1. Escuela de la administración científica
- Frederick Winslow Taylor (1.856 – 1.915)
Frederick Winslow Taylor, surgió a principios del siglo XIX, fundamentó su
filosofía en cuatro principios básicos, los mismos que para su operativización requerían
“una revolución mental, tanto en la mente del trabajador como en el de la gerencia”
(Hurtado, 2008, pág. 73) para que de esta manera los dos grupos tengan el mismo interés
en elevar la productividad, su propósito fue mejorar la eficiencia tanto en la mano de obra,
como en los equipos de trabajo, en sus procesos y materiales, a través de la racionalización
de la labor de los operarios, sus principios son:
- Principio de Planeación
- Principio de Preparación
- Principio de Control
- Principio de Ejecución
En cuanto al principio de Planeación buscaba cambiar la improvisación por la
Ciencia con la ayuda de planeación de métodos y dejando de lado ideas individuales o
trabajo empírico.
11
Con el Principio de Preparación se escogen y selecciona tanto el personal como la
maquinaria, herramientas, materiales de acuerdo a sus aptitudes o competencias, hay que
instruir, guiar, seleccionar para que la producción sea efectiva y eficaz.
Principio de Control, creado con el fin de comprobar que lo planificado se haya
realizado o ejecutado de acuerdo a lo preestablecido, indicará a tiempo lo que hay que
solucionar, cambiar o rechazar de acuerdo a los requerimientos de los administradores.
El Principio de Ejecución para Taylor es aquel con el que se organiza la
distribución de tareas y funciones de acuerdo a las necesidades, se ponen reglas y
establecen responsabilidades para la ejecución de funciones.
Taylor fue el creador de los Estudios de Tiempos mediante el uso de la línea de
Producción, los mismos que nacieron de un análisis individualizado de cada proceso de
producción totalmente minucioso e individual, llegando a verificar la cantidad y tiempos
necesarios para cada actividad. De la misma manera propuso el Sistema de Tasas
Diferenciales, que privilegiaría a los empleados más productivos en sus sueldos, puesto
que mientras más trabajaban más ganaban; y de esta forma la empresa también se vería
beneficiada porque su productividad y rentabilidad se incrementarían.
Como toda teoría fue, muchas veces criticada y vetada ya que empezaron algunos
gerentes a explotar a sus obreros por la búsqueda ambiciosa de producción rápida y
comenzaron a formarse grupos sindicales lo que formó una brecha entre empleados y
propietarios.
El enfoque de Taylor es estudiado en administración de una manera científica, esta
filosofía nació en los Estados Unidos; por lo tanto para poderla entender se debe aplicarla
desde abajo hacia arriba; es decir del operario hacia el supervisor y gerente, en otro sentido
toma en cuenta el trabajo y todos los movimientos necesarios para llevar a cabo una labor,
el guiarse desde tareas asignadas es su principal fundamentación. Para confirmar lo
expuesto se cita lo expresado por Rojas mencionando que “Taylor es el padre de la
Administración por cuanto realizó el proceso de transición del empirismo a la aplicación
12
de la ciencia en la administración, fijando estándares y actividades especializadas” (Rojas
E. , 2012, pág. 48)
1.1.2. Escuela clásica de la administración
- Henry Fayol (1.841 – .1925)
Sus estudios los realizó en Lyon, Francia, continúo en la Escuela Nacional de
Minas en Saint Etienne logando el grado de ingeniero en minas (1.860). Nació en
Constantinopla. Henry Fayol trabajó siempre en la misma empresa en la extracción de
carbón y fundición de hierro, su experiencia y éxito se derivaron de su exitosa función y
tareas que realizó formando una empresa estable y sólida. Fayol es quien ha desarrollado
el enfoque clásico de la administración.
Fayol desarrolló una metodología positiva que se podía ejecutar observando
hechos, creando reglas y en su época su modelo de administración fue bastante riguroso, se
fundamentaba en el desempeño del gerente en las organizaciones, y su búsqueda lo
direccionó a la planeación, organización, dirección y control lo que llama Fayol “Proceso
Administrativo” y sus 14 principios llegan a ser una guía de los administradores o gerentes.
Su modelo se basa en tres aspectos:
La división del trabajo
La aplicación de un proceso administrativo
La formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa.
Destaca también seis funciones básicas de la empresa.
a) Técnicas: Están relacionadas con la empresa en cuanto a la producción de bienes o
servicios.
b) Comerciales: Enmarcadas en la compra – venta.
c) Financieras: Se relacionan con el capital manejado, su uso eficaz para un óptimo
rendimiento.
13
d) de Seguridad: Relacionadas con la protección de bienes y personas relacionadas en las
empresas.
e) Contables: Está relacionado con todo lo financiero de la empresa, contabilidad,
estadísticas, registros, balances.
f) Administrativas: Comprenden todas las funciones del administrador y afectan a las
otras 5 funciones, las coordinan y se conjugan entre sí de acuerdo a las necesidades
empresariales sin importar si la empresa es mediana o pequeña, estas funciones se
comparten entre todas las jerarquías de la empresa, no están dirigidas a los altos
funcionarios y para Fayol “mientras más se asciende en la escala jerárquica de la
organización deben aumentar las funciones administrativas, mientras que si se
desciende predominan las funciones técnicas” (Wordpress, 2012).
Henry Fayol menciona que las funciones administrativas son muy importantes en todo
tipo de empresas; dentro de las funciones se mencionan a las siguientes:
Planear.- Enfocado a visualizar a futuro creando un esquema de acción para alcanzar
ese objetivo.
Organizar.- Crear, construir, elaborar la estructura de la empresa con la asignación de
funciones y recursos.
Dirigir.- Encaminar, destinar, ordenar a los colaboradores y todo el personal para que
cumplan lo estipulado en la organización; así como también dotar de autoridad y
responsabilidad a los cargos.
Coordinar.- Disponer, enlazar, conjugar todas las acciones programadas para que se
cumplan las interrelaciones.
Controlar.- Verificar, evaluar, supervisar todo lo ejecutado y que tenga coherencia con
lo planificado.
Estos elementos administrativos crean y forman el proceso administrativo, se dan en
cualquier ámbito empresarial simple o complejo y la esencia de su operatividad es la
misma en todos los casos.
Los 14 Principios Generales de Henry Fayol son universales y son aplicables en
cualquier empresa u organización y son los siguientes:
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1) División del trabajo
2) Autoridad y Responsabilidad
3) Disciplina
4) Unidad de mando
5) Unidad de dirección
6) Subordinación de los intereses
7) Remuneración del personal
8) Centralización
9) Cadena escalar, va del más alto al más bajo la línea de autoridad.
10) Orden, en cuanto a lo material y humano.
11) Equidad, justicia para conseguir lealtad del personal.
12) Estabilidad del personal
13) Iniciativa
14) Espíritu de Equipo
Para que los principios mencionados anteriormente puedan ser aplicados con
efectividad, Henry Fayol sostiene lo siguiente: “Toda organización, sea de tipo comercial,
industrial, político, religioso, militar o filantrópico necesita de la administración; en
cualquier condición existe una función administrativa por desempeñar” (Da Silva, 2002,
pág. 145)
También Fayol dice que una educación técnica no es suficiente para la
administración de una empresa y todos sus requerimientos, estar en capacidad de
administrar es lo que más se necesita dentro de una organización,
15
GRÁFICO Nº 1
Administración Científica – Frederick W. Taylor
Teoría Clásica Administración – Henry Fayol
FUENTE: http://3.bp.blogspot.com/-GxqsTDZ0EwA/UL-
Ax96avWI/AAAAAAAAASc/FMG2HPQhl7g/s1600/CIENTIFICA.JPG
http://2.bp.blogspot.com/-
PgFOOtsjz0s/T3snn7drkCI/AAAAAAAAAAs/j1nCCCIY3KY/s1600/FAYOL.jpg
16
Estas teorías permiten indicar que los dos enfoques se complementan; la Teoría
Científica del americano Frederick Taylor buscaba aumentar la eficiencia y productividad
enfocándose en el trabajo de los operarios, en su sistematización, organización, tiempos
adecuados por otra parte el europeo Henry Fayol aporta a este estudio con su Teoría
Clásica, que buscaba también mejorar su productividad y eficiencia basándose en
fundamentos que guían el comportamiento gerencial en la organización.
1.1.3. Escuela de las Relaciones Humanas y Escuela Conductista
La escuela conductista nació porque los empleados o personal de las empresas no
estaban siempre desarrollándose de acuerdo a lo esperado o planificado, en este sentido
Elton Mayo y Hugo Minztberg entre otros, buscaron reforzar con bases y elementos de
sociología y psicología buscando el lado humano y estudiando a las personas como tales en
lugar de buscar respuestas en sus trabajos o tareas, este enfoque conductista inspirado en el
ser humano como tal y en su sistema psicológico hace énfasis en la autonomía de los
trabajadores, en su confianza, apertura en relaciones humanas diarias, la motivación,
capacitación y comunicación.
Nace porque el enfoque clásico no llegó a ser suficiente para el desarrollo del
trabajo y productividad empresarial y varias teorías ayudaron a reforzarlo con la psicología
y sociología. Por ejemplo según Maslow las necesidades que quieren satisfacer las
personas tienen forma de pirámide, las necesidades de seguridad y materiales son la base y
las del ego y autorrealización están en la cima. Sin embargo, para algunos teóricos, la
pirámide de Maslow “no describe un proceso universal de las motivaciones. En otros
países, el orden de la pirámide puede ser bastante diferente, dependiendo de los valores del
país” (Apuntes de Administración de Empresas, 2009)
La escuela de las Relaciones Humanas o Conductista, “arma sus pilares en las
condiciones ambientales, el poder, la motivación, liderazgo, resolución de conflictos,
condiciones psicológicas, incentivos” (Ospina Montoya, Administración Fundamentos,
2010, pág. 40)
17
1.2. El Proceso Administrativo
Stephen Robbins dice que Administración es “Proceso para conseguir que se hagan
las cosas con eficiencia y eficacia, a través de otras personas y junto con ellas” (Robbins,
2009, pág. 5)
“La Administración consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a
las organizaciones” (Bateman & Snell, 2004, pág. 14)
El Administrar es una gran responsabilidad de sus administradores o ejecutivos a
cargo, ellos son los responsables de toda gestión, de encontrar el verdadero significado de
eficiencia y eficacia de resultados que son dos objetivos de la administración en cualquiera
de sus metodologías.
Richard Daft brinda dos conceptos que son la base de la ciencia de la
Administración, habla de la eficiencia y la eficacia, en referencia a estos términos Daft
dice: “eficiencia indica la cantidad de recursos que se utiliza para alcanzar una meta
organizacional” y “la eficacia organizacional es el grado en el que la empresa cumple con
una meta establecida” (Daft, 2004, pág. 9)
La eficiencia enfoca a medios, métodos, procesos, reglas, reglamentos y elementos
que buscan que los recursos sean optimizados; es decir, el utilizar menos recursos para
lograr un mismo objetivo o al contrario, cuando se logran más objetivos con menos
recursos.
La eficacia se preocupa de los objetivos, de sus metas y resultados; se enfoca en la
capacidad para alcanzar un objetivo a pesar de que en el proceso no se hayan logrado
optimizar los recursos.
Siempre se requiere ser eficientes y eficaces aunque muchas veces no se logra esta
compatibilidad, se puede ser eficiente pero no eficaz o ser eficaces sin ser eficientes. Al
18
involucrar estos factores con el concepto de administración, Bateman define la siguiente
definición:
“La Administración es el proceso de trabajar con las personas y con los
recursos para alcanzar las metas de una organización. Los buenos
administradores cumplen esas tareas con eficacia y con eficiencia. Ser eficaz
es alcanzar las metas organizacionales. Ser eficiente es hacerlo con el mínimo
desperdicio de recursos; es decir, utilizar el dinero, el tiempo, los materiales y
las personas de la mejor manera posible. Algunos administradores fracasan en
ambos criterios o se centran en uno a costa del otro. Los mejores mantiene la
atención firme en ambos.” (Bateman & Snell, 2004, pág. 14)
Cierto es que los negocios cambian con el paso del tiempo, pero lo que se quiere
saber es cómo hacerlo mejor, cómo lograr más productividad y rentabilidad, cómo
mantenerse en el mercado y ser competitivos; hoy se apoya en teorías que a través del
tiempo han sido pilares fundamentales de una buena administración, todos estos adaptables
al entorno y globalización, en la actualidad todos los nuevos gerentes o administradores
adaptan estos principios fundamentales como son : La planeación, organización, dirección
y control, que son y serán siempre procesos fundamentales en las empresas que comienzan
y en las empresas ya establecidas. Estos procesos ayudan a la Administración Actual,
Moderna o Contemporánea y son aplicables al ciento por ciento en todo nuevo
emprendimiento.
19
GRÁFICO Nº 2
PROCESO ADMINISTRATIVO
FUENTE: DAFT, Richard. Administración
ELABORADO POR: Autores de la Tesis
1.2.1. Planeación
La Función Administrativa de Planeación es un esfuerzo que posee un claro
objetivo que está bajo la dirección y control de los administradores, por lo general está
nutrida del conocimiento y experiencia de los empleados en toda la organización, brinda a
éstos un mapa claro y concreto a seguir de sus actividades futuras, el mismo que puede
cambiar de acuerdo a imprevistos y situaciones o circunstancias individuales. Robbins
expresa el siguiente concepto: “Planificar abarca la definición de las metas de la
organización el establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas metas y el
desarrollo de una jerarquía minuciosa de los planes para integrar y coordinar las
actividades” (Robbins, 2009, pág. 7)
OBJETIVOS
PROCESO ADMINISTRATIVO
PALNIFICAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR
RECURSOS
Humanos
Logísticos
Económicos
MEDIOS
Estrategias
Planes
Políticas
20
a) Evolución Histórica de la Planeación
En el transcurrir del tiempo la planeación ha tendido varios enfoques de
manifestaciones que han nacido de la necesidad de cada época, el hombre desde su
establecimiento en la tierra, ha trabajado para sobrevivir y para esto ha sido
utilizada la planeación.
En la época primitiva la caza era una actividad, al igual que la pesca de manera que
se trabajaba en equipo y empezaba a aparecer una planeación.
En la era de la agricultura, los hombres y mujeres trabajaban y creaban
organizaciones que requería de un plan según sus necesidades.
En el esclavismo el mal trato que recibían los caracterizó por un nivel productivo
bajo, se movían de acuerdo a reglas y castigos y sus administradores eran bastante
estrictos utilizando el castigo físico y psicológico.
La época de la Revolución Industrial se caracterizó por la producción en serie,
empezaron a formarse empresas y por lo tanto la planeación surgió como una
herramienta fundamental logrando los mejores resultados.
En el siglo XX hasta hoy, las transformaciones tanto sociales, socioeconómicas,
tecnológicas, ambientales, y el desarrollo de las macros y micros empresas, obligan
a sostenerse en teorías y disciplinas administrativas para lograr objetivos y metas
de alto alcance y con millonarios deseos de superación, viendo a la planeación
como un eje central de los ejecutivos y empresarios.
La planeación en los últimos tiempos ha aumentado su ámbito, hasta mediados del
siglo XX estaba limitada a pocas y contadas corporaciones de gran tamaño, si bien
algunos pioneros como General Motors se convirtió en una empresa fuerte en los
últimos 35 años. Hoy la función de planeación se ha extendido a pequeñas
organizaciones operadas por empresarios que buscan mejores oportunidades
inclusive a pequeña escala.
Manso señala que planeación se entiende como “la acción y efecto de organizar,
preparar la acción o proyecto a llevar a cabo en el futuro” (Manso Coronado, 2003, pág.
376). Para complementar el concepto anterior y poder visualizar de mejor maneta el
término planificación, se puede citar varios conceptos adicionales entre los que se anotan
los siguientes:
21
“La planeación es el proceso de determinar cómo el sistema administrativo
alcanzará sus objetivos. En otras palabras, cómo puede la organización llegar a donde
quiere llegar” (Certo, 2001, pág. 126)
“La planeación es el proceso mediante el cual se define los objetivos, se fijan
estrategias para alcanzarlos y se formulan programas a fin de integrar y coordinar las
actividades a desarrollar por parte de la compañía” (Bernal, 2007, pág. 96)
La Planeación tiene como fin detallar objetivos que se quiere alcanzar y tomar
decisiones en cuanto a las acciones que se van a llevar a cabo para ello. En sus actividades
se observan:
Diagnóstico de la situación actual
Previsión del futuro
Establecimiento de objetivos
Elección de las actividades en las que la empresa participará
Selección de estrategias corporativas y de negocios
Determinación de los recursos necesarios para conseguir las metas de la empresa
Delimitación mediante los planes de acción que se deben seguir.
Como menciona Bateman en su obra históricamente, la planeación se ha descrito
como el suministro de valor estratégico y su enfoque ha sido de arriba hacia abajo en el
que los ejecutivos, crean planes de negocios y les dicen a los demás que los pongan en
práctica.
Con la planeación se forma un proceso en el que todas las personas en la empresa
usan sus habilidades, los conocimientos de sus clientes, proveedores y otros, en la empresa
de manera que se pueden identificar oportunidades de crear, aprovechar, reforzar y
sostener ventajas con la competencia.
Toda empresa debe poseer un camino trazado con anticipación y sus metas tienen
que ser alcanzables y reales, planear es vital para las organizaciones y está inmerso dentro
22
de las funciones del administrador, se quiere decir que sin planeación no se puede
organizar, dirigir ni controlar.
b) Proceso de la Planeación
Es necesario saber que existen objetivos diferentes, estratégicos, operativos, generales,
específicos, medibles los mismos que permiten e impiden esfuerzos innecesarios; sin
embargo, la Planeación es flexible y tiene que tener la capacidad de cambiar, si se dieran
situaciones internas o externas que puedan afectar al desenvolvimiento de actividades, es
imprescindible que tenga un norte común en todas sus áreas y todos los involucrados las
conozcan para así lograr el éxito.
La mayoría de expertos en esta área determinan que hay cuatro pasos o elementos
básicos para planear:
Establecer metas y objetivos
En un inicio las empresas, sus departamentos, o unidades deciden lo que quieren
hacer y en qué quieren trabajar, sus puntos a desarrollar, es en este momento donde se
deben poner en claro los objetivos y las metas de manera que se utilicen los recursos
eficientemente.
Identificar la situación actual
Prioritario es saber con exactitud con qué recursos humanos, logísticos,
económicos, de información, o materias primas se cuenta, después de esto el panorama
será más claro de la situación de la empresa y se actuará de acuerdo a una visión verídica.
Definir las ayudas y obstáculos a las metas
Analizar los factores internos o externos que aportan en la empresa, y también ver
los factores que pueden ser una amenaza a futuro, ayudarse de la tecnología y la ciencia
puede a prever el comportamiento social, económico o político que afecta el entorno.
Desarrollar un conjunto de acciones para alcanzar la meta
Identificar y evaluar alternativas para escoger las más beneficiosas para la
organización, siempre pensando en acciones futuras y de acuerdo al tipo de empresa y
nivel al que se quiere llegar de acuerdo a las fortalezas de quien toma decisiones.
23
c) Tipos de Planes
Existen diferentes tipos de planes caracterizados por su interrelación y el impacto
de las decisiones que se tomen en cada uno de estos modelos. La planeación empieza con
Planes Corporativos que son de nivel institucional, Planes Tácticos que están relacionados
con cada departamento y los Planes Operativos que involucran a todos los empleados y
operarios, los Planes de Contingencia que son creados para brindar apoyo en situaciones
no previstas.
Planes Estratégicos:
Visión, Misión y Valores
Objetivos y Estrategias Corporativas
Procedimientos para la toma de decisiones respecto de las metas y
estrategias de la organización a largo plazo
Planes Tácticos:
Objetivos de cada departamento o unidad
Políticas, Procedimientos y Normas
Procedimientos para traducir metas y planes estratégicos amplios en metas
y planes específicos relevantes para una parte identificada de la
organización
Planes Operativos:
Programas y Actividades
Tiempo y Responsables
Presupuesto
d) Técnicas de Planeación
Conocimiento del entorno
Proporciona la información interna como externa, en la información interna se
menciona a las fortalezas y debilidades y en la información externa a las oportunidades y
24
amenazas, estas permiten definir con racionalidad las decisiones que pueden ser tomadas el
momento de tener que pasar de una situación actual a una situación deseada, entonces se
puede aplicar la matriz FODA con toda la información relevante de cada área de la
empresa como sus condiciones económicas, políticas, sociales, tecnológicas y ambientales.
Toma de Decisiones
En este proceso los directores, gerentes de la empresa eligen entre varias
alternativas, aquella que brinde a la empresa mayores beneficios, luego de analizar todos
los eventos que se involucren en la toma de decisión, se puede seguir el siguiente esquema
proporcionado por Norberto Ospina Montoya en su libro Administración Fundamentos.
Identificación del problema
Identificación de los criterios de decisión
Ponderación de los criterios de decisión
Identificación y desarrollo de alternativas
Análisis de alternativas
Selección de alternativas adecuadas
Implementación de la alternativa seleccionada
Evaluación de la alternativa
Naturaleza de la toma de decisiones administrativas
Decisiones Programadas.- Son las que aparecen constantemente y la toma de
decisión es con la ayuda de una norma, reglamento, política y se aplican siempre en
similares oportunidades.
Decisiones No Programadas.- Son determinaciones que se toman en situaciones
nuevas, que antes no habían pasado y hay que actuar de la mejor manera para el bien
empresarial.
Certeza Riesgo Incertidumbre
Nunca se tiene la seguridad de que la decisión que se va a tomar vaya a ser la
acertada por lo tanto siempre va haber incertidumbre si no se tiene suficiente información
y riesgo cuando los resultados esperados tienen una probabilidad de éxito inferior al 100%.
25
Cronograma
Es una organización detallada sobre las actividades y sobre el tiempo que se espera
va a llevar cualquier planeación, es un control exacto de la duración del tiempo previsto, su
inicio y final.
Punto de Equilibrio
Es el método usado en el estudio del costo y el ingreso de un programa, relaciona
Costos fijos, costos variables, costos totales. El punto de equilibrio nos indica la cantidad
de bienes o servicios que se van a producir sin que hayan pérdidas.
1.2.2. Organización
Los directivos de una empresa no alcanzarían sus metas si no existiera algún tipo
de estructura, por lo que organizar es imprescindible y estructurar todos los recursos y
actividades de manera que se puedan alcanzar objetivos de manera eficiente primero los
administradores revisan sus planes y establecen actividades que logren ponerlos en
práctica, después dividen el trabajo en pequeñas unidades y son asignados al personal, a
grupos específicos, personas o departamentos.
Para Ferrel, el organizar es sumamente importante ya que ayuda a crear sinergia y,
con ella el efecto de que un sistema completo es mayor que la suma de sus partes.
Establece también líneas de autoridad, ayuda a mejorar la comunicación y evita el duplicar
recursos, puede mejorar la competitividad ya que acelera la toma de decisiones.
Por lo general la estructura de toda empresa está descrita en su organigrama, el
mismo que indica los puestos de la empresa y cómo se los ha ordenado, es imprescindible
que los organigramas estén impresos para que todo su personal pueda conocerlos.
La organización mantiene una estructura jerárquica, canales de comunicación,
normas políticas, procedimientos, líneas de autoridad, departamentos responsables, todo
impreso y visible en un organigrama. Este organigrama establece e indica los gerentes,
jefes, encargados, supervisores y áreas básicas como personal, producción, finanzas,
26
contabilidad entre otras. Se pueden encontrar varios conceptos de diferentes teóricos, que
se manejan en administración por ejemplo:
“Organizar es la función administrativa que se encarga de agrupar las
actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. Agrupar las
actividades involucra la reunión de personas y recursos empresariales bajo la
autoridad de un jefe. Así, la organización, necesita lidiar con personas,
organismos y relaciones de autoridad y responsabilidad. Para que los
objetivos sean alcanzados, los planes ejecutados y las personas puedan
trabajar eficientemente, es necesario agrupar adecuadamente las actividades y
distribuir convenientemente la autoridad” (Chiavenato, 2004, pág. 28).
Otro concepto bastante similar es el proporcionado por Daft, el mismo que expresa
que la organización, como etapa del proceso administrativo, se basa en la división del
trabajo y su coordinación, en tal sentido expresa lo siguiente:
“Organizar es el despliegue de los recursos de la empresa para el logro de las
metas estratégicas. El despliegue de los recursos se refleja en la división del
trabajo hecha por una organización en base a departamentos y puestos
específicos, a líneas formales de autoridad y a los mecanismos necesarios para
la coordinación de las diversas tareas de la organización” (Daft, Introducción
a la Administración, 2006, pág. 234)
Para determinar la importancia de la operatividad de organizar se puede mencionar
el siguiente concepto: “Organizar es estructurar los recursos y las actividades de modo que
se puedan alcanzar los objetivos con efectividad y eficiencia” (Ferrell & Hirt, 2010, pág.
213)
Fayol que es quien ha diseñado el proceso administrativo, donde se anota la
planeación, organización, dirección y control, establece que a través de su práctica el
trabajo de los directivos y gerentes se puede hacer mucho más eficaz y oportuno.
La función de organizar es importante porque los recursos de la empresa son
manejados de la mejor manera para lograr las metas trazadas y con el personal necesario
con una acción sinérgica entre departamentos, de esta manera las acciones saldrán exitosas
y la organización obtendrá sus beneficios a corto y largo plazo, el organizar es fundamental
ya que no se podría trabajar sin tener un norte es decir una guía desarrollada para cumplir
27
ORGANIZAR - Función
Administrativa
Departamentalizar
Dividir el trabajo
Diseñar la Estructura
Definir líneas de autoridad
Formular Normas y Procedimientos
Definir la Estructura de
Cargos
acciones específicas que lleven a lograr el máximo de provecho sin desperdiciar recursos,
tiempo y dinero.
GRÁFICO Nº 3
ORGANIZAR
FUENTE: Salvador, Pablo. Administración empresarial
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
a) Principios de la Organización
Especialización
Se basa en descomponer un proceso complejo en varias tareas, son una serie
ordenada que se puede aplicar en la empresa con el fin de establecer parámetros de trabajo,
son asignadas estas varias tareas a cada uno de los individuos de la organización, a mayor
28
número de tareas asignadas, la empresa logrará mejor una especialización. La
especialización permite que la cantidad y la calidad de producción se incrementen.
Departamentalización
Al formar el organigrama de la empresa, los gerentes y directivos describen la
forma en que el trabajo será ejecutado, con actividades de acuerdo a funciones, creando así
los Departamentos, en estos cada gerente toma sus propias decisiones y se forma un
sistema que es la empresa u organización.
Jerarquía
En toda empresa existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de autoridad,
mientras más alto es este nivel, más es la responsabilidad y la autoridad de quien
desempeña el cargo. Con el fin de que los funcionarios deleguen labores a sus
colaboradores.
Según Fayol en su teoría clásica menciona que “la autoridad es el poder formal de
una persona o una institución. Fayol decía que la autoridad es el derecho de dar órdenes y
exigir obediencia” (Universidad Nacional de Colombia, 2013)
b) Técnicas de Delegación de autoridad
- Delegar la tarea completa.- Cada gerente debe asignar una tarea completa a una
sola persona, de manera que le exige mayor iniciativa, y el gerente va a controlar
mejor los resultados.
- Delegar en la persona adecuada.- Todas las personas son diferentes y poseen
diferentes capacidades y potencialidad, por lo tanto hay que saber y tener el criterio
correcto para asignar trabajos.
- Delegar responsabilidad y autoridad.- Los colaboradores tienen que aceptar sus
responsabilidades y conocer el grado de autoridad para tener éxito en sus
asignamientos.
- Proporcionar información adecuada.- Al delegar autoridad, es imprescindible
indicar exactamente todo lo necesario para el trabajo, por ejemplo el qué, dónde,
cuándo, con quién, lugar, entre otros.
- Mantener retroalimentación.- La comunicación es indispensable en toda empresa,
por lo tanto el momento de asignar autoridad, se debe responder todas las
inquietudes y orientar, sin ejercer control innecesario.
29
- Evaluar y recompensar el desempeño.- Las maneras de actuar o ejecutar labores no
son lo más importante, todo gerente tiene que tener como prioridad el ver los
Resultados de lo encomendado.
- Cuanto más grande sea la organización, tiende a tener más niveles en su estructura
jerárquica. Fayol habla de la estructura formal, que consta de una cadena de niveles
jerárquicos, cadena escalar, pero en la actualidad se busca reducir las jerarquías y
lograr empresas más sencillas con igualdad de derechos y obligaciones en los
distintos papeles a desempeñar.
1.2.3. Dirección
Al hablar de Dirección Administrativa se habla de dinamismo. La dirección
encamina y establece lineamientos claros y coordinados para llevar a buen término todas
las actividades de la función administrativa. El éxito de la dirección radica en la
comunicación; puesto que una dirección exitosa ayuda a mejorar la productividad y el
bienestar de los empleados.
Se observa, luego de las primeras funciones administrativas, que la de Dirección
está relacionada con el manejo de personal, por lo que un buen administrador sabe cómo
conducir y motivar a sus colaboradores hacia el éxito.
En la actualidad el gerente es el motivador principal, es el líder, el ejemplo y el
modelo a seguir, el administrador o gerente tiene que movilizar y estimular a su gente para
que sigan sus líneas y lograr el trabajo en equipo, como se ha dicho la comunicación y la
organización son sus pilares.
“La dirección es la función administrativa que comprende los esfuerzos del gerente
para estimular un desempeño elevado por parte de los empleados” (Bateman & Snell,
2004, pág. 7)
Un concepto más completo respecto a Dirigir lo proporciona Rojas, en este sentido
se puede considerar la siguiente definición: “La Dirección se puede considerar como la
responsabilidad que se tiene cobre la coordinación de los recursos humanos y de capital de
30
una organización, con el propósito de satisfacer al cliente, a los accionistas y al personal
que la integra” (Rojas, 2008, pág. 111)
“Henry Fayol atribuye el éxito organizacional al conocimiento que tienen los
individuos de las funciones gerenciales de planeación, organización, dirección y control,
además del conocimiento de algunos principios administrativos establecidos por él”
(Ospina Montoya, Administración Fundamentos, 2010, pág. 116)
Para entender con mayor facilidad la concepción que se le otorga al término
dirección, se debe entender que es la etapa del proceso administrativo que tiene mayor
relación con el ser humano, es decir es la función social por excelencia y para completar
esta aseveración se expone el concepto de Bateman, mismo que menciona:
“La dirección consiste en estimular a las personas a desempeñarse bien. Se
trata de dirigir y motivar a los empleados y de comunicarse con ellos, en
forma individual o en grupos, la dirección que comprende un contacto
cercano día a día con el personal, contribuye a orientarlo e inspirarlo hacia el
logro de las metas del equipo y de la organización. La dirección se manifiesta
en los equipos, departamentos y divisiones así como en la cima de las grandes
organizaciones” (Bateman & Snell, 2004, pág. 16)
a) Los Principios de la Dirección son:
Unidad de Mando
Delegación
Ámbito de Control
Coordinación
Jerarquías
b) Elementos de la Dirección
Toma de Decisiones.- El tomar decisiones acertadas es importante para el
administrador, puesto que éstas son como el motor de los negocios, lo que se busca
es alcanzar metas y que los administradores tengan la habilidad para hacer bien las
cosas, las habilidades son generadas por el conocimiento, la información, la
31
práctica y la aptitud. Entre las habilidades de los administradores se pueden
mencionar tres categorías generales:
Técnicas,
Interpersonales y de comunicación
Conceptuales y de toma de decisiones.
Las habilidades técnicas son las capacidades para hacer tareas especializadas que tienen
métodos o procesos determinados.
Las habilidades interpersonales y de comunicación, se enfocan en estrategias de ser líder,
de motivar, de comunicarse de manera eficiente con los demás.
Las habilidades Conceptuales y de toma de decisiones involucran al administrador y lo
involucran en asuntos complejos, su función es reconocer y resolver problemas en favor a
la empresa.
Motivación.- Se refiere a impulsar o conducir las acciones, es una tarea importante de
los gerentes o de la dirección de la empresa con su ayuda se puede mejorar la ejecución
del trabajo de acuerdo a los planes trazados y objetivos planteados.
La motivación mueve a las personas a realizar una tarea; si no se logra una positiva
intervención, los resultados no van a ser los esperados y tampoco el ambiente
empresarial será propicio para la cooperación entre las personas.
“Motivación significa proporcionar un motivo a una persona para que se comporte de
una determinada forma. Motivar, por lo tanto, se regiere a desertar el interés y el
entusiasmo por alguna cosa” (Chiavenato, 2004, pág. 48)
Comunicación.- Indispensable en el proceso de dirección, la comunicación recibe y
traslada información, el trabajo colectivo logra sus éxitos gracias a una comunicación
adecuada y así el logro del trabajo compartido será positivo.
La comunicación es una herramienta para la dirección empresarial, a través de la
comunicación se logran acuerdos y se llega al entender lo que se quiere impartir o
32
compartir, las corporaciones, empresas y organizaciones para ser más eficientes y
eficaces necesitan lograr metas y cumplir objetivos
Para Beavin y Jackson la comunicación es todo acto humano que se da en la
interacción entre dos o más personas
Para definir a la comunicación se exponen los siguientes conceptos:
“La comunicación es la base para prevenir y resolver el conflicto, en ella se
incluye lo que se dice cuando se habla con los demás, los mensajes que se
emiten, el tono de voz, las expresiones faciales y el lenguaje del cuerpo.
También conlleva escuchar, hacer preguntas y tratar de entender cómo lucen
las cosas desde la perspectiva de la otra persona, es importante entender que
cada uno tiene una visión diferente de las cosas” (Rojas, 2008, pág. 130)
Otro concepto sencillo pero aclaratorio respecto a este elemento de la dirección es
el presentado en promonegocios, el mismo que expresa lo siguiente: “La comunicación es
un medio de conexión o de unión que tenemos las personas para transmitir o intercambiar
mensajes” (Promonegocios.net, 2008).
Stanton, Etzel y Walker dicen que la comunicación es “la transmisión verbal o no
verbal de información entre alguien que quiere expresar una idea y quien espera captarla o
se espera que la capte” (Stanton, Etzel, & Walker, 2007, pág. 511)
Se encuentra otra definición muy similar a las anteriores, por cuanto se refiere a la
interrelación entre varias personas para transmitir un mensaje, en este sentido Chiavenato,
dice que “la comunicación es el intercambio de información entre personas. Significa
volver común un mensaje o una información. Constituye uno de los procesos
fundamentales de la experiencia humana y la organización social” (Chiavenato, 2004, pág.
110)
33
DIRIGIR - Función
Administrativa
Conocimiento
Trabajo en equipo
Liderazgo
Motivación
Comunicación Solución de Problemas
Clima laboral
Influencia
Órdenes e instrucciones
GRÁFICO Nº 4
DIRIGIR
FUENTE: Stanton, Etzel, & Walker. Fundamentos de Marketing
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
1.2.4. Control
Control es la cuarta función administrativa y la que garantiza el éxito, las primeras
solas no son garantía de triunfo, el control supervisa y ejecuta cambios el momento que se
requiera.
34
El monitorear las operaciones, actividades, labores, es esencial para ejercer un
control. Los administradores crean planes de trabajo y organizan labores sin que en
algunas ocasiones se cumplan, por lo tanto el control es necesario para lograr resultados. El
control va más allá de los empleados de la empresa, abarca a proveedores y clientes, el
control ayuda a supervisar el progreso y realizar cambios precisos y obligatorios.
Bateman en su obra Administración un nuevo panorama competitivo dice que “se
define al control como a cualquier proceso que dirige las actividades de los individuos
hacia el logro de las metas de la organización” (Bateman & Snell, 2004, pág. 490)
En ocasiones la falta de instancias de control ha perjudicado a las empresas ya que
los empleados pudieron actuar descontroladamente o inconscientemente pensando que es
correcto lo que hacen, lamentablemente el resultado puede ir en perjuicio de la empresa.
Los administradores tienen que ver la forma de controlar todo lo que pasa en sus
organizaciones, pensando en mejorar la productividad, la calidad, mantener la creatividad
y reducir costos, el que algunos empleados pierdan tiempo les cuesta a las empresas miles
de dólares al año.
Según Bateman “se ha llamado al control uno de los gemelos siameses de la
administración, y el otro es la planeación, si cuando la planeación es efectiva, el control se
hace más fácil y viceversa” (Bateman & Snell, 2004, pág. 490).
Tomando como referencia a Henry Fayol se puede mencionar que dentro de
cualquier organización, el control tiene como fundamento la conformación que lo que
sucede en la realidad está conforme a la planificación.
a) Objetivos Generales del Control
Asegurar el cumplimiento de políticas empresariales.
Coordinar funciones y procedimientos para sembrar eficiencia.
Garantizar las informaciones.
35
Proteger los activos previniendo errores y fraudes.
Promover la efectividad y la eficiencia en las operaciones.
b) Características del Control
El control debe ejecutarse en áreas clave.
Las acciones futuras deben armarse con la información que se tenga,
involucrando a departamentos o secciones.
Los controles deben tener relación entre el que controla y lo controlado.
El control y la comunicación están correlacionados.
El factor humano es importante ya que las personas responsables evalúan según
criterios objetivos y subjetivos.
Debe ser flexible y adaptable a la empresa.
Los departamentos deben orientarse al autocontrol.
Oportunidad, toda acción debe ser hecha a tiempo.
Eficiencia, seguir una secuencia y llegar al centro de las dificultades.
Integración, tomando a la organización como un solo conjunto o sistema.
Creatividad, buscando continuamente factores para mejorar la productividad.
Impulso a la acción, apoyados del liderazgo y de la motivación de los
ejecutivos encargados del control.
c) Tipos de Control
Control Interno.- Lo aplica la misma empresa, con su propio personal y con
capacidad y objetivos propios.
Control Externo.- Lo ejecutan personas ajenas a la empresa, tienen que
identificarse y alinearse con los objetivos, planes y metas de la misma empresa.
Los tipos de control que más se utilizan dentro de las organizaciones son los siguientes:
Control de Producción
Control de Calidad
Control de inventarios
Control de producción
Control Contable
36
Control de recursos humanos
Según Robbins la Administración puede implementar controles el momento que una
actividad inicie, mientras suceden los procesos y al finalizar, el primer control lo llama
Control de fomento de Avance, el segundo es el Control Concurrente y al terminar se
denomina Control de Retroalimentación.
El control de acuerdo a la Teoría Sistemática tiene varios subsistemas que están
clasificados de acuerdo a objetivos particulares:
Control Preventivo
Control Verificativo
Control Ejecutivo
Control Evaluativo
Control Preventivo
Su fin es el de prever, precaver, tomando acciones con el fin de adelantarse y evitar
daños o sucesos no previstos o no deseados. Se encarga de ver que todos los materiales o
insumos necesarios para la actividad propia de la empresa estén disponibles, de manera
que se protege de riesgos, se encarga también del apoyo tecnológico y de los procesos.
Control Verificativo
Tiene como fin velar por que todas las actividades planificadas se ejecuten, se encarga
de verificar los procesos, registra todas las operaciones y se encarga de su registro, se
asegura que la información sea completa, verás y presentada o recopilada a tiempo, además
que sea confiable y exacta. Detecta a tiempo procedimientos innecesarios.
Control Ejecutivo
Su fin es el de recopilar y analizar toda la información de la empresa, es la base de la
evaluación, elabora informes, presupuestos y estándares.
37
Control Evaluativo
Crea esquemas y medidas donde se pueda analizar y evaluar de manera integral, se
evalúa donde se quiere corregir algo y luego el seguimiento es fundamental y la
implementación de cambios o correctivos.
d) Clasificación del Control
“Es una clasificación completa por que está tomando en cuenta que es un solo
Sistema y todos sus elementos están relacionados” (Ospina Montoya, Administración,
Fundamentos, 2010, pág. 140)
Clasificado según la oportunidad :
Antes de la ejecución.
Simultáneo a la ejecución
Posterior a la ejecución
Clasificado según la organización
Administrativo ( interno)
Legal (externo)
Clasificado según el campo
Presupuesto
Financiero
Costos
Producción
Mantenimiento
Personal
Mercadeo
Clasificado según el nivel
Control estratégico ( nivel directivos)
Control Gerencial ( Nivel gerencia)
Control operativo ( Nivel operativo)
38
1.3. Análisis comparativo de las diferentes teorías Administrativas
Para entender de una mejor manera las diferentes teorías derivadas de las escuelas
administrativas se procede a la elaboración de la siguiente matriz:
TABLA Nº 1
COMPARACIÓN DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS
TEORÍA EXPONENTE ENFOQUE ÉNFASIS
Fundamentó su filosofía
en cuatro principios
básicos los mismos que
requerían de una
revolución total de la
mentalidad de los obreros
y patrones.
Frederick Taylor Científico
Capacitación científica de
los trabajadores.
Selección científica del
trabajador.
Cooperación entre patrono y
empleados.
Salarios vs productividad
“Administrar es prever,
organizar, mandar,
coordinar y controlar”
Henry Fayol Clásico
Habilidades gerenciales.
Actividades de la
organización.
Procesos administrativos.
“Administrar es el
proceso de planeación,
organización, dirección y
control del trabajo de los
miembros de la
organización y de usar los
recursos disponibles de la
organización para
alcanzar las metas
establecidas”.
James Stoner Contemporáneo
Planeación
Organización
Dirección
Control
“Lo principal es la
conducta del individuo”.
Elton Mayo
Minsterberg
Conductista
Comportamiento y
motivación humana.
Sociología y psicología
FUENTE: CERTO, Samuel. Administración Moderna
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
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TABLA Nº 2
LINEAMIENTOS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Su trabajo lo realizaba con métodos científicos, para lograr lo mejor en producción.
Mejora la productividad y desempeños en las organizaciones.
Introduce el análisis científico a las empresas y organizaciones.
Gran Potencial para maximizar la mano de obra.
Su sistema de pagos es según el desempeño de los empleados.
Utiliza recompensas en empresas.
Excluyente en los trabajos de los altos directivos.
Ignoraba las relaciones entre ambiente y empresa
ADMINISTRACIÓN CLÁSICA
División del trabajo y encomendar tareas específicas.
Autoridad, delegarla mencionando siempre la responsabilidad.
Disciplina, aclarar y castigar los incumplimientos.
Unidad de Mando, cada empleado tiene que ser asignado a un supervisor.
Unidad de dirección, los esfuerzos tienen que trabajar de acuerdo a objetivos.
Subordinación al gerente y el mostrar un interés a todo nivel de la organización.
Remuneración, siempre dar recompensas de acuerdo a los desempeños y esfuerzos.
Centralización, Indicar claramente el papel que desempeñan los superiores y subordinados.
Cadena escalar, fluida comunicación en las diferentes categorías o escalas de mando.
Orden, todo trabajo y material para ayudar a la dirección.
Equidad, con disciplina y orden para lograr un compromiso entre los colaboradores.
Estabilidad y duración de personal.
Iniciativa, incentivarla a todos los empleados.
Unión del personal, promoverla entre directivos, administradores y personal en general.
ADMINISTRACIÓN DE ESCUELA CONDUCTISTA
Velar por el bienestar, motivación y comunicación entre sus empleados.
Toda necesidad social o personal tiene más fuerza sobre lo económica.
Todo proceso psicológico y social influye en el desempeño del día a día.
La jerarquía de las necesidades de Maslow se aplica en este tipo de administración.
Entre sus limitantes está el ignorar el lado racional de sus trabajadores y estudios posteriores
anularon la idea de que los empleados mientras más felices más productivos son
ADMINISTRACIÓN CONTEMPORÁNEA
Planeación, establece objetivos, metas, normas políticas, programas, presupuestos
estrategias para todas las actividades de la empresa. Organización, establece la estructura compuesta por la jerarquía, las líneas de autoridad y
departamentos responsables por los objetivos básicos de la empresa.
Establece el uso ordenado de todos los recursos. Dirección, Una dirección eficaz optimiza la productividad.
Es la responsabilidad de coordinar recursos humanos y capital para beneficio del cliente,
accionistas y personal. Control, principios universales, claridad en objetivos, eficiencia, control de responsabilidad,
control futuro, control directo, reflejo de planeación; adecuación a la estructura, a los
ejecutivos, estandarización, fijación de puntos estratégicos, flexibilidad, revisión, acción.
Poner correctivos necesarios cuando la realidad se desvíe de lo esperado.
FUENTE: CERTO, Samuel. Administración Moderna
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
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1.4. Pequeñas y Medianas Empresas
1.4.1. Generalidades
Dentro de las PYMES se desarrollan problemas que las pueden poner en peligro y
sacarlas del mercado, limitantes como modernización e innovación de sus productos o
servicios, falta de asesoría empresarial, deficiente administración por personal no
calificado ya que muchas son empresas familiares con limitaciones en su Talento Humano,
problemas financieros, no aplicación de sistemas de calidad o simplemente la resistencia
al cambio.
Por todo esto es necesario hacer un diagnóstico para ver en qué fallan y encontrar
correctivos para mejorar su rentabilidad, productividad y competitividad. Con una
Administración proactiva se tiene la posibilidad de implementar procesos y modelos que
permitan controlar, administrar, liderar todas las operaciones de la empresa, paras
solucionar problemas y actuar el momento indicado.
Es importante saber el funcionamiento de las PYMES para aplicar todas las
herramientas y conocimientos administrativos, en muchas ocasiones no son problemas
técnicos, sino problemas de sentir y comprender, de actitud, bloqueos mentales que pueden
superarse con la ayuda de una guía y otra manera de mirar las cosas con una perspectiva
global y abierta al cambio, es necesario aplicar habilidades de comunicación para proveer
la motivación en sus colaboradores, el lograr una actitud positiva en un equipo de trabajo
nos permite crear un compromiso con la empresa.
El campo de acción para la presente investigación serán las pequeñas y medianas
empresas ecuatorianas ya que son proveedoras de servicios, productos o insumos. Las
PYMES son una herramienta productiva y uno de los parámetros para determinarlas son el
número de personas que trabajan en la empresa, sus ventas anuales y los impuestos que
generan.
La creación de las PYMES se da por la visión de una oportunidad de negocio,
según la Resolución N° SC.Q.ICI.CPAIFRS.11.01 del 12 de enero del 2011 de la
41
Superintendencia de Compañías, publicada en el Registro Oficial Nº 372 del 27 de enero
2011, califica como PYMES a las personas jurídicas que sus activos totales sean inferiores
a cuatro millones de dólares y ventas anuales menores a cinco millones de dólares, y que
sus trabajadores o colaboradores no sobrepasen los 200.
Las PYMES tienen la ventaja de generar empleo y de que sus colaboradores se
adapten con facilidad, lo que se ve reflejado en el desarrollo y crecimiento de la empresa.
Es muy difícil determinar exactamente lo que es una PYME, puede ser que haya empresas
con poco personal, pero con tecnología de punta, lo que representa una inversión fuerte y
una producción grande con presencia en el mercado para abastecer la demanda de
productos y servicios de empresas nacionales, multinacionales.
“En particular en la República del Ecuador las PYMEs representan el 95% de
las unidades productivas; generan el 60% del empleo, participan del 50% de
la producción, tienen un amplio potencial redistributivo, refieren capacidad
de generación de empleo, amplia capacidad de adaptación, flexibilidad frente
a los cambios y estructuras empresariales horizontales.” (Quiñonez Cabeza,
2012).
El obtener un diagnóstico empresarial a tiempo permitirá superar debilidades en el
desempeño, influir para cambiar actitudes negativas o poco motivadas, ayudar en el
desarrollo de habilidades de los involucrados buscando cooperación en equipo y fomentar
relaciones laborales productivas. El estar capacitados, orientados y comprometidos es una
estrategia para lograr niveles deseados de productividad requeridos por la competitividad
dinámica.
Con esta investigación se busca profundizar, desde la perspectiva epistemológica, y
encontrar la conexión entre la utilización y/o aplicación del proceso administrativo con
la sostenibilidad y posicionamiento de las empresas pequeñas y medianas en el
mercado y de esta manera llegar al éxito. Los resultados obtenidos se convertirán en
una fuente de información para las personas y empresas interesadas en tener una base
confiable para la toma de decisiones.
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Cabe mencionar que el tema de investigación es muy relevante, para la ciencia en
general y para la Administración de Empresas en particular, por cuanto hoy en día sigue
siendo muy evidente la utilización del empirismo en la gestión empresarial y por ende
en la toma de decisiones. De esta manera se aportará con un bagaje de información
científica y técnica confiable que será una potente herramienta de apoyo para los
gerentes en su labor diaria ya que es imperioso conocer como el proceso administrativo,
planificar, organizar, dirigir y controlar, han influido en las organizaciones analizando
su correcta o incorrecta aplicación.
Otro aspecto de suma importancia constituye que las empresas pequeñas y
medianas tienen que transformar sus negocios en unidades competitivas, rentables y
productivas, identificando oportunidades e implementando acciones orientadas a
resultados positivos apoyados en la gestión de calidad, porque mientras más clientes se
capten y se mantengan, mayores y mejores resultados se lograrán y este documento les
permitirá tener un espectro más claro de que deben hacer los empresarios de este tipo de
organizaciones y esto se verá direccionado con la información obtenida. En términos
generales en el Ecuador las pequeñas y medianas empresas que se han constituido se
dedican a heterogéneas actividades económicas entre las que se puede enfatizar a las
siguientes:
Comercio al por mayor y al por menor.
Agricultura, silvicultura y pesca.
Industrias manufactureras.
Construcción.
Transporte, almacenamiento, y comunicaciones.
Bienes inmuebles y servicios prestados a las empresas.
Servicios comunales, sociales y personales.
La investigación se la implementará en las pequeñas y medianas empresas de la
ciudad de Quito dedicadas a la venta al por menor de vehículos automotores, puesto que
este sector de la economía nacional se ha convertido en uno de los ejes de mayor
desarrollo y no solo en el país sino también en el mundo entero.
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Según el vicepresidente de la Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador
(AEADE) René Cordero, señala en entrevista con ACELERANDO que “es en las
grandes ciudades como Quito, Guayaquil, Cuenca y Ambato donde se vende más autos,
usted puede mirar una renovación vehicular muy importante. Eso es bueno porque
contribuimos para el crecimiento del país y porque vendemos autos con más seguridad,
mejor tecnología y más amigables con el medioambiente” (Patio de Autos.com, 2010)
Otros datos relevantes acerca del sector automotriz en relación a su participación en
la economía ecuatoriana son presentados por la Unidad de Inteligencia Comercial PRO
ECUADOR en su publicación llamada “análisis sectorial automotriz y autopartes” los
que se enlistan a continuación:
El aporte al Fisco del sector por los impuestos aplicados a esta industria bordea los
USD 400 millones en el año 2011.
Es fuente de numerosas plazas de trabajo, llegando alcanzar en el 2010 cerca de
25,000 puestos de trabajo en las actividades directas e indirectas relacionadas a este
sector.
Cerca del 30% del empleo generado se concentra en el área de ensamblaje
El 70% en el área de comercialización.
El sector en los últimos años ha presentado un crecimiento sostenido, gracias a la
dolarización, al envío de remesas del exterior y el financiamiento ofrecido por
agencias bancarias y financieras del país. (Unidad de Inteligencia Comercial PRO
ECUADOR, 2011)
1.4.2. Características
Para Belén Freijeiro y Gonzalo Caballero, en su libro “Dirección estratégica de la
Pyme” se describen las características principales de las pequeñas y medianas empresas de
la siguiente manera y se han creado en base a una serie de criterios cualitativos, aunque en
la práctica las PYMES no siempre verifican lo que se va a describir, siendo las siguientes:
a) La pequeña empresa
Los propietarios de la empresa coinciden con la dirección de la misma.
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Los intereses de los propietarios se identifican con los de la empresa.
No tienen mucha mano de obra.
No suelen utilizar técnicas de gestión coexiste organigrama de la empresa.
La única retribución del empresario es la de la propia empresa.
Los mercados a los que se dirigen los productos tienen carácter local.
La utilización de publicidad o promoción de ventas es escasa.
El número de compradores que componen la demanda que se quiere satisfacer
es pequeño.
No suelen tener una red propia de comercialización y distribución.
La inversión en activos fijos es escasa.
Trabajan con un reducido número de proveedores y entidades financieras.
No suelen utilizar tecnologías desarrolladas.
Generalmente, se localizan junto a grandes empresas o en núcleos de población
importantes.
b) La Mediana empresa
Las funciones dentro de la empresa están claramente distribuidas.
Los propietarios son pocos y suelen depender parcialmente de la retribución de
la empresa.
Se necesita, de modo permanente el asesoramiento de consultores externos.
La plantilla de la empresa suele estar entre los 25 y 500 empleados.
La oferta de productos y servicios suele ser amplia y completa.
Sus armas competitivas son la calidad, la flexibilidad y la rapidez de respuesta.
La producción se centraliza en un solo punto.
Presentan sus propias redes de distribución y suelen ser muy especializadas en
este ámbito.
El mercado al que dirigen sus productos tiene un carácter tanto local como
nacional e incluso internacional.
Utilizan tecnología creada por otras egresas, adaptándola a la suya, aunque
también desarrollan departamentos.
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1.4.3. Tipos de Pymes
Una clasificación de PYMES, según la Secretaría De la Comunidad Andina en la
Resolución 1260, se la puede determinar en base al número de trabajadores resumida
de la siguiente manera: Microempresas (de 1 a 9 empleados; Pequeña empresa (de 10 a
49 empleados); y Mediana empresa (de 50 a 99 empleados) (Secretaría General de la
Comunidad Andina, 2009, pág. 2),
El Servicio de Rentas Internas aporta con una argumentación respecto de las
PYMES en la cual se puede denotar la importancia de las mismas para la economía del
país al mencionar lo siguiente: “Las PYMES en nuestro país se encuentran en
particular en la producción de bienes y servicios, siendo la base del desarrollo social
del país tanto produciendo, demandando y comprando productos o añadiendo valor
agregado, por lo que se constituyen en un actor fundamental en la generación de
riqueza y empleo” (Servicio de Rentas Internas, 2012)
Las PYMES, son diferentes a las Grandes Empresas (GEs) ya que su organización
y funcionamiento son contrapuestos, en su manejo organizacional, desde los
proveedores, compradores, empleados, contabilidad; por lo general las pequeñas y
medianas empresas son más flexibles y sus estructuras no tan rígidas, los gobiernos las
ayudan y buscan fomentarlas mediante incentivos y políticas innovadoras y atractivas,
estas empresas por lo general son manejadas por los dueños o sus propietarios y toda
decisión están basadas a su criterio o experiencia más que a estrategias empresariales.
Las pequeñas y medianas empresas muchas veces no están enfocadas a las
sostenibilidad a largo plazo y han surgido a consecuencia de crisis económicas; por el
contrario, sus expectativas son a corto plazo y el manejo de las mismas muchas veces
no se logra separar de la economía familiar. En cuanto a su producción no alcanza
llenar, en la mayoría de los casos, las expectativas en sus productos o si lo logra es muy
difícil que se mantengan en el tiempo. Otro factor substancial es la entrada de
productos sustitutos que aparecen constantemente y crean una amenaza continua.
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CAPITULO II
2. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO Y MICROENTORNO
El análisis de estos dos sectores permitirá conocer cuál es la situación en la que se están
desenvolviendo las pymes dedicadas a la venta de automóviles al por menor y de esta
manera comprender el comportamiento de las mismas.
2.1. Análisis del Macroentorno
2.1.1. Impuestos del mercado automotriz.-
El presidente de la Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador (AEADE)
informó que en el 2011 el Ecuador es uno de los países que más paga impuestos llegando a
elevar el precio de los autos en un 89%, los impuestos casi duplican el costo real de los
automotores, por ejemplo en Colombia los impuestos los elevan en un 70%, Chile un 25%,
Perú 24%. Señaló también que Ecuador tiene que afrontar un porcentaje variable que va
desde el 5 al 35% por concepto de impuesto a los Consumos Especiales ICE. Otro valor
que hay que sumar es el 12 % del IVA y el 3% de impuesto por salida de divisas, a esto
hay que agregar el porcentaje por comisión de venta que llega hasta un 15 %.
El comprador de los automotores debe pagar el 4% como pago de matrícula y el
SOAT que es el seguro obligatorio para accidentes de tránsito. También en ese año se
pensaba cobrar un impuesto ambiental contemplado en la reforma tributaria creado y
presentado por Carlos Marx Carrasco, director del Servicio de Rentas Internas, este
impuesto sería anual y de acuerdo a la cilindrada del vehículo, su avalúo comercial y su
antigüedad. Evidentemente todos estos impuestos afectan directamente a los consumidores
o compradores.
El Diario Hoy en su publicación del 21 de Noviembre 2012 señala que “El sector
Automotriz ecuatoriano contrae sus ventas en 20% este año” (hoy.com.ec, 2012). Todo
esto dado por la restricción de cupos a las importaciones y la nueva Ley de Regulación de
Créditos para Vivienda y Vehículos. Esto se puede evidenciar, según Murtinho, que se
pasó de 130.000 automotores vendidos en 2011 a 105.000 a diciembre de 2012, por lo que
se puede determinar que las ventas disminuyeron en un 20% al relacionarlo con el 2011.
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Con la ley orgánica que regula los créditos para vivienda y vehículos o Ley
Hipotecaria, los bancos aumentaron la cantidad en la entrada y bajaron los plazos de pago
de 60 meses en un inicio a 36 meses como máximo, siendo el vehículo la única garantía de
pago y la deuda quedaría extinguida con su devolución. Por este motivo los compradores
optaron por autos usados, debido a que hoy es más complicado acceder a un crédito para la
compra de un vehículo.
Otro aspecto que cabe mencionar es que se crea una licencia de importación,
“documento que autoriza a un agente económico para importar una cierta Mercancía, y que
además puede especificar la importación de una cantidad dada de la misma” (eco-finanzas,
2013), con la finalidad de reducir el 20% de importaciones y de esta manera equilibrar la
balanza comercial del país (El Universo, 2011).
El impuesto verde se establece en diciembre del 2011, incrementa a un 5% el
impuesto de salida de capitales, y en 2012 se promulga la Resolución 66 del Comité de
Comercio Exterior (COMEX) que es la limitación anual de importación para la cantidad de
vehículos que se piensan ingresar al Ecuador, y además, se crea el Uso de Cupos de
Importación basándose en la estadística de años anteriores en ventas la misma que tendrá
vigencia hasta el año 2014.
Para el Servicio de Rentas Internas (SRI), las PYMES son el conjunto de pequeñas
y medianas empresas que de acuerdo a su volumen de ventas, su capital social, número de
trabajadores, y su producción o activos tienen características propias de este tipo de
entidades económicas. La venta de automotores se encasilla dentro de éste tipo de
empresas ya que realiza ventas al por menor y está generando empleo y riqueza.
El SRI para sus fines tributarios divide a las PYMES en personas naturales y
sociedades, dándoles las siguientes conceptualizaciones:
Personas Naturales
“Son todas las personas, nacionales o extranjeras, que realizan actividades
económicas lícitas. Las personas naturales que realizan alguna actividad
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económica están obligadas a inscribirse en el RUC; emitir y entregar
comprobantes de venta autorizados por el SRI por todas sus transacciones y
presentar declaraciones de impuestos de acuerdo a su actividad económica”
(Servicio de Rentas Internas, 2013).
Se las puede clasificar en personas naturales obligadas a llevar contabilidad todas
las que tengan ingresos mayores a $100.000 o que inicien con un capital propio mayor a
$60.000, o sus costos y gastos han sido mayores a $80.000; y no obligadas aquellas que no
cumplen esos requisitos. Además las declaraciones de impuestos deben tener como
respaldo la firma de responsabilidad de un contador público legalmente autorizado.
Sociedades
“Son personas jurídicas que realizan actividades económicas lícitas amparadas en
una figura legal propia. Estas se dividen en privadas y públicas, de acuerdo al documento
de creación” (Servicio de Rentas Internas, 2013).
El SRI señala que las sociedades están mandadas a inscribirse en el RUC, así como
también emitir y conferir comprobantes de venta autorizados, por esta entidad reguladora
de impuestos, en todas sus transacciones y presentar declaraciones de impuestos en base a
su actividad económica. Cabe mencionar que estas declaraciones deben tener la firma de
responsabilidad de un contador público legalmente inscrito en el RUC.
2.1.2. Impuesto a la propiedad de vehículos
El Servicio de Rentas Internas (SRI) indica que el Impuesto a la Propiedad de los
Vehículos motorizados de transporte Terrestre y de Carga “El Impuesto a la Propiedad de
los Vehículos motorizados de transporte Terrestre y de carga, es un impuesto que debe ser
pagado en forma anual por los propietarios de estos vehículos, independiente de la validez
que tenga la matrícula del vehículo” (Servicio de Rentas Internas, 2013).
Para vehículos nuevos el avalúo, será el mayor precio de venta al público
informado por los comercializadores, y para los vehículos de años anteriores, el avalúo
corresponde al mayor precio de venta informado menos la depreciación anual del 20% sin
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que el valor residual sea inferior al 10% del precio informado en un inicio. Existen tablas
preestablecidas que serán las que guíen estos pagos una vez establecido el avalúo.
TABLA Nº 3
IMPUESTO A LA PROPIEDAD DE LOS VEHÍCULOS MOTORIZADOS
AÑO 2013
FUENTE: http://www.sri.gob.ec/web/guest/vehiculos
Si algún vehículo nuevo fue adquirido el primer trimestre del año pagarán el 100%
de impuesto, mientras que los adquiridos a partir de abril pagarán el impuesto proporcional
desde el mes de compra hasta finalizar el año.
Este impuesto está incluido en el valor total a pagar por concepto de matrícula y se
lo realiza en instituciones financieras recaudadoras, su es un automóvil nuevo se presentará
la factura comercial y en caso de ser usado la última matrícula del automotor.
2.1.3. Registro de contratos de compra - venta
Es indispensable realizar el registro de contratos de compra–venta. Según el SRI la
normativa a seguir cuando se adquiere un vehículo usado mediante contrato de compra-
venta, se debe registrar el contrato en el SRI y pagar el impuesto del 1% a la compra venta
de vehículos usados en cualquier institución financiera.
Proceso para el registro y pago del impuesto del 1%: (Servicio de Rentas Internas, 2013)
a) Cuando se realice la compra de un vehículo usado, deberá verificar que se
encuentre matriculado y cancelado el valor de impuesto fiscal a la propiedad de los
vehículos.
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b) Una vez que la compra fue negociada, se debe firmar un contrato que deberá ser
legalizado en una notaría.
c) El contrato hay que registrar en cualquier agencia del SRI con los requisitos
necesarios.
d) El valor a pagar es el 1% del valor registrado en el contrato, el que nunca será
menor al 1% del avalúo registrado en el SRI.
e) Después de tener el contrato de compra-venta registrado, se tienen 30 días para
cancelar el 1% en cualquier institución financiera, si no se cumple con esto se
deberán pagar intereses, por cada mes o fracción de mes de retraso.
2.1.4. Inflación
La inflación es una medida económica y “se habla de inflación cuando se produce
un aumento generalizado de los precios que no se limita a determinados artículos” (Banco
Central Europeo).
Ente las variables influyentes para que se genere inflación están la oferta y la
demanda, también se puede anotar que la inflación estructural se debe a causas sociales.
Los Efectos de la inflación por lo general son negativos, y las consecuencias se verán más
afectadas si han sido imprevistas o de sorpresa, cuando más grande es la inflación más
sufrirá la economía del país y por su puesto el poder adquisitivo bajará.
Según la información proporcionada por el Banco Central del Ecuador (BCE) hasta
el 30 de noviembre del 2013 la inflación acumulada se ha ubicado en 2,49%
incrementándose en un 0,30% a la del mes de octubre y en 0,82 respecto al mes de
septiembre del mismo año. Esta información presentada hace prever que los precios de los
automóviles tienen una tendencia al alza, aunque en pequeña proporción; por otra parte la
inflación mensual de junio, julio y agosto, se ha mantenido casi a la par corroborando lo
expresado anteriormente (Banco Central del Ecuador, 2013).
2.1.5. Producto Interno Bruto (PIB)
El PIB indica la competitividad de las empresas, representa el crecimiento de los
ingresos para el Estado a través de impuestos y lo deseado es logar la inversión en nuevas
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empresas y buscar la estabilidad en las que ya están creadas y de esta manera sigan
creciendo, siendo productivas.
La publicación de la Presidencia de la República, en su página web, establece que
“El BCE, a través de la publicación de los resultados de las Cuentas Nacionales
Trimestrales, revela que el Producto Interno Bruto (PIB) tuvo un crecimiento anual de
3.5% en el segundo trimestre de 2013” (Presidencia de la República del Ecuador, 2013)
El sector que más influyó en este crecimiento fue el no petrolero, en el cual se
puede vislumbrar un ascenso del 4% con respecto a datos anteriores, alcanzado de esta
manera un 85,4% del PIB total.
TABLA Nº 4
PRODUCTO INTERNO BRUTO PETROLERO Y NO PETROLERO(2013 prev)
Miles de dólares de 2007
PIB ramas petroleras 7.033.395
PIB ramas no petroleras 55.643.211
Otros elementos del PIB 3.577.668
PIB total 66.254.274
Tasas de variación (a precios de 2007)
PIB ramas petroleras 3,5
PIB ramas no petroleras 4,1
Otros elementos del PIB 9,7
PIB total 4,1
Estructura porcentual (a precios de 2007)
PIB ramas petroleras 10,7
PIB ramas no petroleras 84,5
Otros elementos del PIB 4,8
PIB total 100,0
Miles de dólares
PIB ramas petroleras 9.916.326
PIB ramas no petroleras 76.774.866
Otros elementos del PIB 3.635.184
PIB total 90.326.377
FUENTE: http://www.bce.fin.ec/frame.php?CNT=ARB0000955
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EL Producto Interno Bruto por sectores industriales presenta una gran diversidad de
componentes, sin embargo la que interesa para este estudio es el de Comercio al por mayor
y al por menor; y reparación de vehículos automotores y motocicletas denotando una parte
muy considerable dentro de la composición total, llegando al 10,57% del PIB y que se
presenta en la tabla a continuación:
TABLA Nº 5
PRODUCTO INTERNO BRUTO POR CLASE DE ACTIVIDAD ECONÓMICA
En miles de dólares y estructura porcentual (a precios de 2007)
Ramas de actividad \ Años 2013 (prev)
CIIU CN miles de
USD %
Cultivo de banano, café y cacao 1.780.568 1,97%
Cultivo de flores 640.961 0,71%
Otros cultivos agrícolas 2.984.047 3,30%
Cría de animales 668.719 0,74%
Silvicultura, extracción de madera y actividades relacionadas 1.072.557 1,19%
Acuicultura y pesca de camarón 613.688 0,68%
Pesca y acuicultura (excepto de camarón) 629.297 0,70%
Extracción de petróleo, gas natural y actividades de servicio relacionadas 9.693.704 10,73%
Explotación de minas y canteras 355.966 0,39%
Procesamiento y conservación de carne 495.749 0,55%
Procesamiento y conservación de camarón 300.962 0,33%
Procesamiento y conservación de pescado y otros productos acuáticos 873.682 0,97%
Elaboración de aceites y grasas origen vegetal y animal 550.247 0,61%
Elaboración de productos lácteos 356.831 0,40%
Elaboración de productos de la molinería, panadería y fideos 720.892 0,80%
Elaboración de azúcar 173.817 0,19%
Elaboración de cacao, chocolate y productos de confitería 82.608 0,09%
Elaboración de otros productos alimenticios 535.629 0,59%
Elaboración de bebidas 1.121.862 1,24%
Elaboración de tabaco 28.791 0,03%
Fabricación de productos textiles, prendas de vestir; fabricación de cuero y artículos de
cuero 951.023 1,05%
Producción de madera y de productos de madera 476.610 0,53%
Fabricación de papel y productos de papel 527.705 0,58%
Fabricación de productos de la refinación petróleo y de otros productos 222.622 0,25%
Fabricación de sustancias y productos químicos 1.079.998 1,20%
Fabricación de productos del caucho y plástico 660.033 0,73%
Fabricación de otros productos minerales no metálicos 653.826 0,72%
Fabricación de metales comunes y de productos derivados del metal 501.308 0,55%
Fabricación de maquinaria y equipo 441.478 0,49%
Fabricación de equipo de transporte 230.892 0,26%
Fabricación de muebles 275.363 0,30%
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Industrias manufactureras ncp 303.157 0,34%
Suministro de electricidad y agua 690.705 0,76%
Construcción 10.008.261 11,08%
Comercio al por mayor y al por menor; y reparación de vehículos automotores y
motocicletas 8.954.176 9,91%
Alojamiento y servicios de comida 1.963.200 2,17%
Transporte y almacenamiento 5.054.954 5,60%
Correo y Comunicaciones 1.949.141 2,16%
Actividades de servicios financieros y Financiación de planes de seguro, excepto
seguridad social 2.573.471 2,85%
Actividades profesionales, técnicas y administrativas 5.313.772 5,88%
Administración pública, defensa; planes de seguridad social obligatoria 5.885.476 6,52%
Enseñanza 5.122.839 5,67%
Servicios sociales y de salud 2.415.162 2,67%
Hogares privados con servicio doméstico 263.036 0,29%
Otros servicios 6.492.408 7,19%
Otros elementos del PIB 3.635.184 4,02%
PRODUCTO INTERNO BRUTO 90.326.377 100%
FUENTE: http://www.bce.fin.ec/frame.php?CNT=ARB0000955
ELABORADOR POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
En definitiva las empresas de este sector fortalecen la economía del país con un
volumen de ingresos al año de USD 7.002 millones (10,57% del PIB) y asisten con el
progreso de la nación mediante la generación y el traspaso de tecnologías novedosas y
soluciones de movilidad de los ecuatorianos, tributando alrededor de USD 1.000 millones
por este concepto.
2.1.6. Venta de automotores
El crecimiento de las ventas en el sector automotriz se ha evidenciado en los
últimos años, la estabilidad económica del país ha generado gran contribución a su
crecimiento ya que genera impuestos, mano de obra y brinda plazas de trabajo
constantemente. Según el INEC, existen 90.012 personas que trabajan en el sector
automotriz.
En este mismo Censo económico del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
del año 2010, se determina que “existen 29.068 establecimientos dedicados al comercio
automotriz, el 70% de estos realizan mantenimiento y reparación y el 30% restante se
dedica a la venta de partes, accesorios, ventas al por menor de combustibles y venta de
vehículos” (Proecuador, 2013).
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El crédito de las instituciones financieras está enfocado en ayudar para la compra
de vehículos, y la demanda está dirigida a los automotores de hasta $20.000, las ventas
suben por lo general a principios de año cuando se hace el pago de utilidades y a en
diciembre tiempo navideño.
Los autos usados son los más vendidos pero los créditos que en la actualidad son
más fáciles de acceder hacen muy interesantes a los vehículos nuevos, un punto importante
son las bajas cuotas mensuales que se utilizan como estrategias de marketing por los
concesionarios y las instituciones financieras inclusive se pueden comprar con tarjetas de
crédito.
Para corroborar lo anterior se puede determinar que en la actualidad se han
presentado un sinnúmero de posibilidades para acceder a créditos cuya finalidad es la de
obtener créditos para comprar autos, al respecto El Financiero de Costa Rica dice que “el
financiamiento para la compra de vehículos se ha convertido en uno de los motores que
impulsan el crecimiento de la cartera de crédito destinada al consumo” (El Financiero,
2013)
El Internet es un medio interesante para comercializar los vehículos y las pequeñas
y medianas empresas (PYMES), hacen de ésta una herramienta cómoda, rápida y segura, la
comodidad de buscar en una base de datos acelera el proceso de compra venta, es mucho
más simple, ágil y se torna en una experiencia positiva, el internet es una herramienta en la
venta de vehículos.
Existen ferias de autos para comercializar autos usados en la ciudad de Quito, este
lugar tiene propietarios como vendedores y comisionistas, son 7 hectáreas dedicadas para
la venta libre de vehículos, la misma que funciona los sábados y está ubicada en el sector
de Guamaní. Al referirse a los diferentes sectores destinados para esta actividad, en el
artículo publicado en La Hora se menciona que “El primer registro de venta de vehículos
usados determinó que la comercialización de carros se realizaba en el Comité del Pueblo,
55
con el crecimiento poblacional del sector se trasladó a Los Granados, luego a la Oriental y
por último se estableció en Quitumbe” (La Hora, 2013).
GRÁFICO Nº 5
VENTAS MENSUALES DE VEHÍCULOS LIVIANOS 2011 – 2013
FUENTE: http://www.aeade.net/web/images/stories/mayo/livianosagosto2013.JPG
Analizando el gráfico se puede determinar las ventas mensuales de vehículos
livianos ha iniciado un descenso debido a algunos factores, entre los que se puede
mencionar la fijación de nuevos impuestos, el incremento de aranceles y la limitación en
cuanto a la importación de los mismos.
56
TABLA Nº 6
VENTAS TOTALES DE VEHÍCULOS POR AÑOS (UNIDADES)
AÑO VENTAS (UNIDADES)
2000 18.983
2001 56.950
2002 69.372
2003 58.095
2004 59.151
2005 80.410
2006 89.558
2007 91.778
2008 112.684
2009 92.764
2010 132.172
2011 139.893
2012 121.446
GRÁFICO Nº 6
VENTAS TOTALES DE VEHÍCULOS POR AÑOS (UNIDADES)
FUENTE: AEADE. Anuario 2012
ELABORADO POR. Giovanny Lucero y Verónica Manciati
18.983
56.950
69.372
58.095 59.151
80.410 89.558
91.778
112.684
92.764
132.172
139.893
121.446
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
VEN
TAS
TOTA
LES
EN U
NID
AD
ES
AÑOS
57
TABLA Nº 7
COMPOSICIÓN DE LAS VENTAS EN ECUADOR
AÑOS ENSAMBLAJE LOCAL % IMPORTACIÓN % TOTAL
2001 20.316 36% 36.634 64% 56.950
2002 21.047 30% 48.325 70% 69.372
2003 22.768 39% 35.327 61% 58.095
2004 22.230 38% 36.921 62% 59.151
2005 29.528 37% 50.882 63% 80.410
2006 31.496 35% 58.062 65% 89.558
2007 32.591 36% 59.187 64% 91.778
2008 46.782 42% 65.902 58% 112.684
2009 43.077 46% 49.687 54% 92.764
2010 55.683 42% 76.489 58% 132.172
2011 62.053 44% 77.840 56% 139.893
2012 56.395 46% 65.051 54% 121.446
GRÁFICO Nº 7
COMPOSICIÓN DE LAS VENTAS EN ECUADOR
FUENTE: AEADE. Anuario 2012
ELABORADO POR. Giovanny Lucero y Verónica Manciati
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
36% 30% 39% 38% 37% 35% 36% 42% 46% 42% 44% 46%
64% 70% 61% 62% 63% 65% 64% 58% 54% 58% 56% 54%
ENSAMBLAJE LOCAL IMPORTACIONES
58
TABLA Nº 8
VENTAS ANUALES POR TIPO DE VEHÍCULO
AÑO AUTOMÓVIL CAMIONETA SUV VAN CAMIONES
Y BUSES TOTAL
2001 22.936 13.765 13.541 1.431 5.277 56.950
2002 29.296 16.103 12.910 2.664 8.399 69.372
2003 27.565 14.113 9.050 2.947 4.420 58.095
2004 28.474 14.198 10.009 2.372 4.098 59.151
2005 41.695 17.734 12.647 2.054 6.280 80.410
2006 42.932 19.251 15.968 1.563 9.844 89.558
2007 38.565 20.660 19.769 1.917 10.867 91.778
2008 46.846 27.963 22.710 2.207 12.958 112.684
2009 35.869 21.336 24.727 1.895 8.937 92.764
2010 57.278 27.808 32.972 3.702 10.412 132.172
2011 62.585 27.469 31.712 5.678 12.449 139.893
2012 53.526 23.922 27.118 4.463 12.417 121.446
GRÁFICO Nº 8
VENTAS ANUALES POR TIPO DE VEHÍCULO
FUENTE: AEADE. Anuario 2012
ELABORADO POR. Giovanny Lucero y Verónica Manciati
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
AUTOMÓVIL CAMIONETA SUV VAN CAMIONES Y BUSES
59
GRÁFICO Nº 9
TENDENCIA INDUSTRIA VS. AUTOMÓVILES
FUENTE: AEADE. Anuario 2012
ELABORADO POR. Giovanny Lucero y Verónica Manciati
GRÁFICO Nº 10
TENDENCIA INDUSTRIA VS. CAMIONETAS
FUENTE: AEADE. Anuario 2012
ELABORADO POR. Giovanny Lucero y Verónica Manciati
56.950
69.372 58.095 59.151
80.410 89.558 91.778
112.684
92.764
132.172 139.893
121.446
22.936 29.296 27.565 28.474
41.695 42.932 38.565 46.846
35.869
57.278 62.585
53.526
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
INDUSTRIA AUTOMÓVILES
56.950
69.372 58.095 59.151
80.410 89.558 91.778
112.684
92.764
132.172 139.893
121.446
13.765 16.103 14.113 14.198 17.734 19.251 20.660 27.963
21.336 27.808 27.469 23.922
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
INDUSTRIA CAMIONETAS
60
GRÁFICO Nº 11
TENDENCIA INDUSTRIA VS. SUV’S
FUENTE: AEADE. Anuario 2012
ELABORADO POR. Giovanny Lucero y Verónica Manciati
GRÁFICO Nº 12
TENDENCIA INDUSTRIA VS. VAN`S
FUENTE: AEADE. Anuario 2012
ELABORADO POR. Giovanny Lucero y Verónica Manciati
56.950
69.372
58.095 59.151
80.410 89.558 91.778
112.684
92.764
132.172 139.893
121.446
13.541 12.910 9.050 10.009 12.647 15.968 19.769 22.710 24.727 32.972 31.712
27.118
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
INDUSTRIA SUV`S
56.950
69.372
58.095 59.151
80.410 89.558 91.778
112.684
92.764
132.172 139.893
121.446
1.431 2.664 2.947 2.372 2.054 1.563 1.917 2.207 1.895 3.702 5.678 4.463 0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
INDUSTRIA VAN`S
61
TABLA Nº 9
VENTAS ANUALES POR TIPO DE VEHÍCULO - PICHINCHA
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
AUTOMÓVIL 18.543 17.622 16.342 18.326 14.530 22.938 24.169 19.991
CAMIONETA 7.172 7.735 8.303 11.415 8.958 9.863 9.894 9.496
SUV 6.380 8.094 10.004 10.726 11.373 15.160 14.149 12.638
VAN 843 619 926 1.160 879 1.489 2.163 1.852
CAMIONES Y
BUSES 2.538 3.395 3.735 5.320 3.663 3.944 4.530 4.738
TOTAL 35.476 37.465 39.310 46.947 39.403 53.394 54.905 48.715
GRÁFICO Nº 13
VENTAS ANUALES POR TIPO DE VEHÍCULO – PICHINCHA
FUENTE: AEADE. Anuario 2012
ELABORADO POR. Giovanny Lucero y Verónica Manciati
Con la información presentada es estas tablas y gráficos se puede realizar un
análisis de cómo ha evolucionado o involucionado las ventas respecto de los vehículos de
motor, y es en este sentido que al examinar el gráfico Nº 6, se estima el sostenido
crecimiento de las ventas; sin embargo se presentan tres años de decrecimiento respecto al
año anterior como lo es en el año 2003 (-16,26%); 2009 (-17,94%) y el 2012 (-13,19%), en
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
AUTOMÓVIL CAMIONETA SUV VAN CAMIONES YBUSES
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
62
el último año se determina que esto ha sucedido por la fijación de nuevos impuestos y
aranceles.
Con respecto a la composición de las ventas en Ecuador, gráfico Nº 7, se puede
visualizar un comportamiento más o menos estable entre la venta de autos de ensamblaje
local y los autos importados. No obstante las ventas de autos ensamblados en el país se han
ido incrementando año tras año pasando de 36% en el 2001 hasta 46% en el 2012; es decir
se ha incrementado 10 unidades porcentuales, lo que indica el avance de la industria
nacional.
Al analizar la ventas de autos por tipo, se puede determinar que el que mayor
demanda ha presentado es el de automóviles, en segundo lugar el de camionetas con
487.567 unidades entre los años 2011 hasta el 2012. En el mismo período, en segundo
lugar están las camionetas con 244.322 unidades; en tercer lugar las SUV (Sport Utility
Vehicle) con 233.133 unidades. Al hacer un análisis de crecimiento de las ventas en todo
este período se puede mencionar que los automóviles crecieron en un 133%, las
camionetas en 74%, las SUV 100%, las VAN 212% y los camiones 135%.
En los gráficos Nº 9, 10, 11 y 12 se puede observar la tendencia que existe entre el
comportamiento de la industria de la venta de vehículos motorizados y cada una de las
líneas de productos que componen este sector. En estas gráficas se establece un
comportamiento estable entre las dos series analizadas, lo que demuestra que el sector
empieza a tener una conducta no constante pero sí bastante parecida inclusive en los años
de decrecimiento que se mencionó anteriormente.
2.2. Análisis del Microentorno
El microentorno comprende las variables que están relacionadas con el sector
empresarial y que los cambios en sus componentes afectan de manera directa en los
mismos y en corto o mediano plazo.
63
2.1.1. Asociaciones
En este aspecto se mencionarán las asociaciones que de alguna manera regulan a las pymes
en mención, puesto que están interrelacionadas en cualquier situación para el normal
desenvolvimiento del sector, a continuación se mencionan las más importantes:
a) CÁMARA DE COMERCIO DE QUITO (CCQ).- “La Cámara de Comercio de
Quito es una organización sin fines de lucro, con más de 106 años de experiencia,
que busca promover el comercio dentro de una economía libre, brindando apoyo a
sus socios.” (Cámara de Comercio de Quito, 2013)
La CCQ tiene importancia en este sector debido a que esta institución brinda la
posibilidad de asociarse a las pymes para de esta manera acceder a beneficios entre
los que se puede mencionar: asesoría en varias áreas, capacitación, créditos,
arbitraje en caso de conflictos, entre otros.
MISIÓN.- “Promover el comercio, con visión nacional, defendiendo una economía
libre, solidaria y competitiva, representando los intereses de todos sus socios,
brindando servicios de calidad y desarrollando propuestas y acciones que
contribuyan al progreso de Quito y del país” (Cámara de Comercio de Quito,
2013).
VISIÓN.- “Ser la organización gremial más eficiente, solidaria, representativa e
influyente del sector productivo del Ecuador” (Cámara de Comercio de Quito,
2013).
b) ASOCIACIÓN DE EMPRESAS AUTOMOTRICES DEL ECUADOR
(AEADE).- es considerada como la principal asociación a la cual pueden afiliarse
las pymes dedicadas a la venta de automóviles, de esta manera este sector
empresarial se ve protegido ante los diferentes estamentos directivos y reguladores
del Estado. Una de las funciones importantes de la AEADE es velar por el
desarrollo y mejoramiento de sus afiliados, generar el ingreso de tecnologías
novedosas para las organizaciones automotrices. En esta asociación están
64
registradas 117 empresas, las mismas que ofertan cerca de catorce mil puestos de
trabajo. Al igual que la CCQ, esta organización brinda asesoría, capacitación,
información de mercados nacionales e internacionales, apoyo para el comercio
exterior, defensa gremial.
MISIÓN.- “Representar y defender estratégicamente los intereses de nuestros
afiliados, promoviendo su desarrollo y sustentabilidad” (Asociación de Empresas
Automotrices del Ecuador, 2013).
VISIÓN.- “Ser una institución orientadora e integradora, que promueve el
desarrollo del sector y del país” (Asociación de Empresas Automotrices del
Ecuador, 2013).
Sin embargo de lo anterior, en Quito no existe una asociación específica y legalmente
conformada en que participen los dueños o gerentes de PYMES dedicadas a la venta de
automóviles al por menor, puesto que la mayoría de empresas afiliadas a la AEADE son
concesionarios. Según la entrevista realizada a varios propietarios de estas empresas se
conoció que en algún momento se intentó formar una asociación para que participen todos
los pequeños y medianos empresarios que no pertenecen a concesionarios, pero no se logró
crear la asociación, lo que ha sido una debilidad para dichas empresas que se encuentran
muchas veces en desventaja y a merced de los grandes empresarios, marcas o monopolios.
GRÁFICO Nº 14
VARIABLES DEL MICROENTORNO
FUENTE: http://4.bp.blogspot.com/-
9HKvpGMXejU/UK4uSp2hmJI/AAAAAAAAAyQ/82tJ56t0t6U/s1600/espec%25C3%25
ADfico.png
65
Es importante conocer el microentorno donde se desarrollan las PYMES, puesto
que es una ventaja para la empresa establecer estrategias para lograr más clientes y estar
atentos a los embates de la competencia. También al conocer el microentorno se determina
cuáles son los clientes que se buscan y el mercado objetivo a quién se quiere llegar;
además sin dejar de lado a los proveedores e intermediarios que podrían convertirse en
unos aliados estratégicos para las empresas estableciendo de esta manera ventajas o
desventajas para la organización.
2.2.2. Perfil de los consumidores
Según los resultados entregados por el INEC al Municipio de Quito, de su VII
Censo de Población y VI de Vivienda realizado en el año 2010, los resultados sobre la
población de Quito indican que es de 2.239.199 habitantes, siendo la segunda ciudad más
poblada del Ecuador, su crecimiento desde el 2001 hasta el 2010 es de alrededor de
400.000 personas.
En lo referente al Censo Económico del 2010 se determina que entre el 30 a 40%
del total de industrias o empresas se concentran en Quito lo que genera un 30% del total de
empleo en relación a todo el Ecuador. Quito ha creado en los últimos 10 años el 80% de
todas las empresas existentes.
De igual manera señala el Censo Económico del INEC del año 2010 que las
grandes empresas generan el 82% de ventas y las pequeñas y medianas empresas el 2%,
otro dato interesante es que un 74% de empresas de Quito invierten en tecnología e
investigación con la finalidad de mejorar sus procesos productivos, comerciales y/o de
servicios para de esta manera hacer frente a los embates de una competencia directa cada
vez más fuerte y agresiva.
El director del INEC, Byron Villacís, comenta que “no cabe duda de que la clase
media se ha robustecido y uno de los factores que contribuye a la afirmación es la mejora
del poder adquisitivo” (El Telégrafo, 2012), el Banco Mundial acota que el Ecuador se
66
encuentra en el octavo puesto en relación al resto de países de la región. La Comisión
Económica para Latinoamérica y el Caribe (CEPAL) advierte que la economía ecuatoriana
creció en un 8% y aumentará un 5% en el último año en caso de mantenerse la tendencia
actual.
El sociólogo Herman Reyes dice que la clase media surge de la pequeña burguesía,
y se consolida en la sociedad moderna, “Las personas que no tienen grandes propiedades,
pero logran ahorrar, son profesionales o funcionarios están en esta categoría” (El
Telégrafo, 2012).
El perfil del consumidor para las Pymes que se dedican a la comercialización de
vehículos a motor al por menor, consiste en que todos tienen un conjunto de características
específicas, entre las que se pueden mencionar:
Variable geográfica: habitan en la ciudad de Quito
Variable psicográfica: Clase social media, media alta y alta
Motivo de compra: necesidad de movilización por vehículo propio
Variable conductual: compra por beneficios esperados
2.2.2. Competencia
La competencia directa es la que ofrece los mismos productos o similares, por lo
cual es importante conocerla y estar encabezando la lista de competidores, la diferencia en
la calidad del producto, la atención a sus clientes y tener una post-venta es lo que influye
en que los clientes sean fieles a la marca que se quiere poner en primer escalón. Entre las
empresas dedicadas a la venta de automotores en la ciudad de Quito se tomó una muestra
de todo el universo existente. Estas empresas están encasilladas en las PYMES de este
estudio, sus perfiles son similares.
67
TABLA Nº 10
PATIOS DE AUTOS MÁS RECONOCIDOS REGISTRADOS EN LA CIUDAD
QUITO AÑO 2013
(Las empresas que están con fondo de color azul son grandes concesionarias, además
venden autos usados)
EMPRESA
IMPUESTO A
LA RENTA
CAUSADO
IMPUESTO A
LA SALIDA
DE
CAPITALES
Álvarez Barba S.A 404.065,44 504.623,00
Auto Delta 60.790,16 4.682,04
Auto Sierra 11,33 4,42
Automotores Quito 503,43
Automundo 332,64
Auto Ponce 34,17 281,65
Autoshow 231,79
Bavarianauto Cia. Ltda. 26.315,25 1.603,57
BMotors 150,64
Braman Motors 18.231,70 12.800,00
Carrera Autos 18.019,70 136.900,86
China Motors 2.248,02
PROAUTO Como nuevos 583.478,36 839,21
Ecua-Auto Como nuevos 263.662,59 92,42
ECUA AUTO S. A 263.662,59 92,42
Equinorte División usados 75.858,64 294.062,86
Euro Motors S.C. 23,18
Granauto 52,64 58,13
IG Auto's 1.772,99 128,59
Interauto 19,54
Asiauto - KIA Usados 1.140.349,24 21.263,28
Noboa Enriquez Auto 3.842,61
PMR Autos Ecua-Wagen 1.812,26 2.295,33
Quito Motors Usados 1.839.898,44 3.658.820,89
Recordmotors 215.862,32 325212,92
Starmortors 578.691,70 1.021.652,25
FUENTE: https://www.patiodeautos.com/patios/
https://declaraciones.sri.gob.ec/consultas-renta-internet/inicio.jsf
Entrevista a los Propietarios de los Patios de Autos
ELABORADO POR. Giovanny Lucero y Verónica Manciati
68
Estrategias de las Principales Empresas
Imagen de Marca de Calidad
Posicionamiento exitoso y de largo plazo
Buenos niveles de recordación
Trabajan en el desarrollo de estrategias para mantener sus clientes
Inversión en Publicidad
Uso de Tecnología
Gama de Productos
Talleres para post-venta
Inversión en actualización de mano de obra
Cultura organizacional (costumbres, creencias, tradiciones, valores )
Control de Calidad
2.2.3. Sustitutos
Cabe mencionar que estas empresas y sus clientes no tienen interés en utilizar
productos sustitutos; por cuanto aparte de los patios de autos solamente existen los
concesionarios, y éstos venden vehículos nuevos y a precios más elevados; y las ferias de
autos, en las cuales no existen garantías suficientes para la persona que va a adquirir un
vehículo; es decir, el cliente que desee comprar autos usados y que exija garantía, puede
asistir solamente a los patios de autos.
2.2.4. Nuevos entrantes
Este tipo de negocios ha crecido vertiginosamente en los últimos años y más debido
a las nuevas condiciones del mercado, en este sentido el Alcalde Augusto Barrera expresa
que “en el año 1990 existían alrededor de 500 millones de automotores en todo el mundo,
esta cifra se ha incrementado a 900 millones, de los cuales 450 mil se encuentran en la
ciudad de Quito, la cual concentra el 45% del parque automotor del país” (Patio de
Autos.com, 2010)
Otro factor que ha influido para que los habitantes de Quito decidan comprar
vehículos adicionales para de esta manera poder movilizarse dejando en casa el auto que
69
tiene restricción por el número terminal de su placa, incrementando la demanda de los
mismos, es la regulación para la movilidad de los automóviles, conocida con el nombre de
Pico y Placa, la que en Reglamento a la Ordenanza Metropolitana No. 0305, en la
Reformatoria de la Sección IV, Capítulo IX, Titulo II, Libro I del Código Municipal Para
el Distrito Metropolitano de Quito dice:
“El presente Reglamento establece normas a las que están sujetos los
conductores y propietarios de vehículos motorizados particulares y oficiales
de cualquier procedencia jurisdiccional circulen o deseen hacerlo en el
Distrito Metropolitano de Quito, incluyendo las motocicletas, pudiendo
aplicarse posteriormente otras medidas ampliatorias de forma progresiva para
mejor cumplimiento de los objetivos” (Municipio del Distrito Metropolitano
de Quito, 2010)
Sin embargo de lo expuesto en el párrafo anterior, se puede determinar que en los
dos últimos años, es decir el 2012 y 2013 se presenta un decrecimiento en la venta por
unidades de los vehículos tanto nuevos como usados debido al incremento en los aranceles
para la importación de las partes de autos que se utilizan para el ensamblaje de los
vehículos llamadas Complete Knock Down (CKD) entre el 5 y el 18%, lo que ha
ocasionado la subida de los precios de estos productos en un 10% aproximadamente. En
cambio para los autos importados el factor que más ha influido es la depreciación del dólar
respecto al euro y a las monedas de los países del Asia.
2.2.5. Proveedores
Todas las PYMES poseen proveedores que son quienes brindan sus recursos
materiales, financieros y humanos diariamente, estos pueden cambiar o ir rotando de
acuerdo a los requerimientos de la empresa, o a las necesidades del consumidor, cambios
empresariales pueden hacer que los proveedores sean cambiados y el incursión de
intermediarios va a modificar el sistema de la empresa.
El actualizarse e informarse constantemente sobre los cambios en los proveedores
es beneficioso para las empresas, así se puede comparar y ver los servicios que ofrecen, de
manera que se logra una ventaja competitiva empresarial.
70
El poder de negociación con los proveedores es atractivo para toda empresa, al
igual que plazos en los créditos, el poner reglas hace que se tenga mejores posibilidades de
precios y servicios.
En el caso de las empresas comercializadoras de vehículos al por menor sus
principales proveedores son las personas que pretenden vender sus autos y cobrar su
comisión que varía entre un 3 al 5% del precio total del auto más el IVA.
Algunas empresas compran directamente los autos y consiguen un margen de
ganancia mucho mayor, otras en cambio tienen como política comprar y vender a plazos
otorgando créditos directos y se convierten en empresas que ganan más con el cobro de
intereses que por la venta misma del automóvil.
El negocio de venta de automotores va creciendo cada día más y es muy apetecible
por jóvenes emprendedores con afán de superación, claro está que es necesario siempre
aplicar técnicas de Administración ya que en caso de no hacerlo estarán destinadas a su
cierre y en muchas ocasiones a quiebras inevitables por malos manejos administrativos.
2.3. FODA de las pymes dedicadas a la venta de automóviles automotores al por
menor en la ciudad de Quito
TABLA Nº 11
FODA DEL SECTOR EMPRESARIAL (PATIOS DE AUTOS REGISTRADOS EN
LA CIUDAD QUITO AÑO 2013)
a) FORTALEZAS
PLANIFICACIÓN
F1 La empresa tiene definido cuál es su misión y cuál es su visión
F2 Toma en cuenta necesidades y expectativas de clientes, proveedores
F3 Existen normas y procedimientos establecidos para Servicio al Cliente
F4 Existen normas y procedimientos establecidos para Compras y Ventas
F5 Existen normas y procedimientos establecidos para Manejo de reclamos
F6 Se examina el desempeño de los mencionados objetivos y se gestionan acciones correctivas
para su cumplimiento
F7 Tiene en cuenta los recursos y personal de la empresa para definir objetivos
F8 Tiene en cuenta necesidades y expectativas del personal de la empresa
F9 Los objetivos y la estrategia planeados se examinan periódicamente
71
F10 Se analiza el progreso de la competencia
ORGANIZACIÓN
F11 Se dispone de políticas empresariales
DIRECCIÓN Y EJECUCIÓN
F12 Concretan y priorizan los objetivos de manera democratizadora
F13 Se fijan responsables
F14 Se aplican planes de rendimiento y renovación que permitan el óptimo funcionamiento de
instalaciones y equipos
F15 El sistema de liderazgo que se aplica es democrático - participativo
F16 Los gerentes de la empresa entienden y motivan el trabajo de los empleados y equipos y
reconocen el esfuerzo realizado
F17 Fomentan la comunicación y participación del personal
F18 Los gerentes facilitan el conocimiento de la planificación y los objetivos de mejora
F19 La organización tiene relaciones de coordinación y cooperación en todos los procesos
F20 Se realizan ordinariamente reuniones de los dueños o accionistas
F21 Existe una política de incentivos para los empleados
F22 Propende al uso general de sistemas que faciliten la gestión de los procesos
F23 Fijan tareas y asignan funciones en función de las competencias de sus empleados
CONTROL
F24 Se tiene establecido un apropiado control de personal y demás recursos
F25 Las facturas para pago siempre son aprobadas por el empleado autorizado para tal efecto
F26 Se valora sistemática y periódicamente la satisfacción de los clientes en concordancia con la
empresa y la calidad del producto y servicio
F27 Las funciones del área de Caja están programadas de modo que faciliten el control interno
COMPRAS
F28 Para realizar la compra se considera Calidad del producto
F29 Para realizar la compra se considera Precio
F30 Para realizar la compra se considera Proveedores formales
F31 Las funciones de compra están formalmente separadas de las funciones de Recepción
Bodegas
F32 Para realizar la compra se considera Condiciones de venta
F33 Se aplican procedimientos para establecer que las compras tengan la mejor relación entre
costo y utilidad
F34 Solicitan siempre cotizaciones de precios a los proveedores
F35 Existen procedimientos para realizar las compras
VENTAS
F36 La empresa ofrece venta de varias líneas de productos y servicios
FINANZAS
F37 El pago de remuneraciones al personal es oportuno
F38 Realiza un análisis apropiado de los gastos
F39 Las cuentas bancarias de la empresa son conciliadas regularmente
F40 Se calendarizan las obligaciones tributarias y se controla su cumplimiento
F41 Se elaboran estados financieros periódicamente
F42 El pago de facturas a los proveedores es oportuno
TALENTO HUMANO
F43 Para definir políticas, Recursos Humanos toma en cuenta factores tales como ascensos,
remuneración, reconocimientos, etc.
F44 Promueve acciones que impulsen la participación del personal, en acciones de mejora, y
facilita autonomía para llevarlas a cabo
F45 La empresa capacita al personal antes de ejecutar cambios
72
F46 Se toma en cuenta el impacto de la seguridad e higiene industrial
F47 Tiene la empresa un sistema de información que observe reformas laborales
F48 La contratación del personal se la efectúa en base a conocimientos, experiencia y habilidades
F49 Tiene contratos de trabajo
F50 Evalúa el impacto que la formación tiene en el desarrollo de su labor
b) DEBILIDADES
PLANIFICACIÓN
D1 Tiene en cuenta nuevas tecnologías y modificaciones en los procesos
D2 Tiene en cuenta resultados de indicadores de gestión interna de la empresa
D3 Se establecen objetivos anuales de mejora, cuantificados y coordinados con el personal,
definiéndose los responsables de su consecución, los plazos y la priorización de acciones
D4 Se implanta objetivos para mejorar la percepción de los clientes basándose en la información
derivada de encuestas, exigencias y sugerencias
D5 El presupuesto de la empresa está determinado para el logro de los objetivos definidos
ORGANIZACIÓN
D6 Se dispone de organigramas generales
D7 Los organigramas están actualizados
D8 Están precisadas las líneas de autoridad y responsabilidad
D9 Está establecido un manual de procedimientos administrativos, operativos y contables
DIRECCIÓN Y EJECUCIÓN
D10 Están definidos canales de comunicación que avalen este proceso
D11 Los gerentes de la empresa fortalecen la gestión fundada en objetivos de mejora:
D12 implanta indicadores y estándares para valorar el nivel de cumplimiento de los objetivos y el
desempeño del personal
CONTROL
D13 La función de compras depende siempre del mismo cargo
D14 Las funciones de compra están formalmente separadas de las funciones de Caja -
Desembolsos
D15 Las funciones de compra están formalmente separadas de las funciones de Control de
Existencias
D16 Las funciones de compra están formalmente separadas funciones de Contabilidad - Cuentas a
pagar
D17 Para realizar la compra se considera Historiales del proveedor
D18 Para realizar la compra se considera Plazo de entrega
D19 Para realizar la compra se considera Promociones especiales
COMPRAS
D20 La empresa mide la eficacia (sí alcanza los objetivos o estándares especificados) y la
eficiencia (al menor costo posible) en la gestión de sus procesos utilizando indicadores
D21 Las disconformidades comunicadas por los clientes, son indagadas por un empleado no
relacionado con el manejo de las Ventas
D22 Se ejecuta un control post venta
D23 El archivo está organizado en función de la fecha de vencimiento
D24 Se controla el número de acciones implantadas basadas en encuestas de satisfacción de los
clientes
D25 Se controla el número de quejas y peticiones generadas, procesamiento y soluciones
D26 Se controla el número de acciones correctoras emanadas de las mismas
D27 Se controla el número de sugerencias recogidas
VENTAS
D28 El procedimiento de ventas no es el indicado para la empresa
D29 Todas las facturas que se aprueban no son contabilizadas de inmediato
73
D30 Las ventas con respecto al año anterior no aumentaron
D31 El número de clientes con respecto al año anterior no aumentó
FINANZAS
D32 La empresa emplea las Normas de nformación Financiera N F s
D33 Se ha determinado un valor máximo a pagar en efectivo
D34 Se evita que se mezclen los ingresos de ventas con el fondo de caja chica
TALENTO HUMANO
D35 Se ofrecen programas de formación
c) OPORTUNIDADES
CLIENTES
O1 Exigen seguridad en sus compras
O2 Prefieren comodidad para la compra en un sitio específico
O3 Los clientes requieren el menor tiempo posible en adquirir su vehículo
O4 La movilización es una necesidad
PROVEEDORES
O5 Los propietarios prefieren vender sus autos por medios de patios
COMPETENCIA
O6 Muchos patios de autos han quebrado
O7 Asociaciones para este sector empresarial
ECONOMÍA
O8 Los indicadores macroeconómicos se han estabilizado
O9 Ingreso de Remesas
POLÍTICA - LEGAL
O10 Pico y placa induce a comprar otros automóviles
d) AMENAZAS
CLIENTES
A1 Buscan precios más bajos
A2 Los clientes pueden imponer condiciones
A3 Se buscan vehículos ecológicos
A4 Los clientes buscan automóviles nuevos
PROVEEDORES
A5 Los proveedores tienen mayor poder de negociación
A6 Falta de espacios físicos para colocar automóviles
COMPETENCIA
A7 Existen sustitutos (para la venta) como ferias de autos, vendedores particulares, Internet,
prensa
ECONOMÍA
A8 Recesión económica
A9 Políticas bancarias
A10 Políticas comerciales
POLÍTICA - LEGAL
A11 Existen restricciones en los cupos para importar autos
A12 Incertidumbre en las políticas de impuestos y aranceles
FUENTE: Entrevista a los Propietarios de los Patios de Autos
Encuesta a Propietarios y empleados de los Patios de Autos
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
74
2.4. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) y Matriz de Evaluación de
Factores Externos (EFE)
Estas matrices facilitan tener una visualización más clara del FODA, por cuanto permite
determinar de manera cuantitativa la importancia de cada uno de los factores (fortalezas y
debilidades) para la matriz EFI ; y (oportunidades y amenazas) pàra la matriz EFE y los
escenarios que los mismos proporcionan al sector empresarial, en este caso los patios de
autos.
TABLA Nº 12
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) Y MATRIZ DE
EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
MATRIZ EFI
PESO CALIFICACIÓN PESO POND.
a) FORTALEZAS
PLANIFICACIÓN
F1 0,01522 3 0,05
F2 0,01522 3 0,05
F3 0,01522 3 0,05
F4 0,01218 3 0,04
F5 0,01218 3 0,04
F6 0,01218 3 0,04
F7 0,01370 3 0,04
F8 0,01065 3 0,03
F9 0,00913 4 0,04
F10 0,00913 3 0,03
ORGANIZACIÓN
F11 0,01370 3 0,04
DIRECCIÓN Y EJECUCIÓN
F12 0,01218 3 0,04
F13 0,01522 3 0,05
F14 0,00913 3 0,03
F15 0,01218 3 0,04
F16 0,01370 3 0,04
F17 0,01218 3 0,04
F18 0,01065 3 0,03
75
F19 0,01218 3 0,04
F20 0,00913 3 0,03
F21 0,01218 4 0,05
F22 0,01065 3 0,03
F23 0,01218 3 0,04
CONTROL
F24 0,01522 3 0,05
F25 0,01065 3 0,03
F26 0,01218 3 0,04
F27 0,00761 3 0,02
COMPRAS
F28 0,01522 4 0,06
F29 0,01218 4 0,05
F30 0,01522 3 0,05
F31 0,00913 3 0,03
F32 0,00913 3 0,03
F33 0,01218 3 0,04
F34 0,01065 4 0,04
F35 0,01218 3 0,04
VENTAS
F36 0,01522 3 0,05
FINANZAS
F37 0,01218 3 0,04
F38 0,01522 3 0,05
F39 0,01218 3 0,04
F40 0,01522 4 0,06
F41 0,01065 4 0,04
F42 0,01218 3 0,04
TALENTO HUMANO
F43 0,01218 3 0,04
F44 0,01065 3 0,03
F45 0,01370 3 0,04
F46 0,01218 3 0,04
F47 0,00761 3 0,02
F48 0,01522 3 0,05
F49 0,01218 4 0,05
F50 0,00913 3 0,03
0,00000 0,00
b) DEBILIDADES
PLANIFICACIÓN
D1 0,00913 1 0,01
D2 0,01218 1 0,01
76
D3 0,01370 1 0,01
D4 0,01522 2 0,03
D5 0,01522 2 0,03
ORGANIZACIÓN
D6 0,01522 1 0,02
D7 0,00913 2 0,02
D8 0,01370 1 0,01
D9 0,01522 1 0,02
DIRECCIÓN Y EJECUCIÓN
D10 0,01218 1 0,01
D11 0,01218 2 0,02
D12 0,01065 1 0,01
CONTROL
D13 0,00913 2 0,02
D14 0,00761 1 0,01
D15 0,01218 2 0,02
D16 0,00761 2 0,02
D17 0,00609 2 0,01
D18 0,00761 2 0,02
D19 0,00304 2 0,01
COMPRAS
D20 0,01218 1 0,01
D21 0,00913 1 0,01
D22 0,01218 1 0,01
D23 0,00761 2 0,02
D24 0,01522 1 0,02
D25 0,01370 1 0,01
D26 0,01370 1 0,01
D27 0,00913 1 0,01
VENTAS
D28 0,01522 2 0,03
D29 0,00761 2 0,02
D30 0,01522 2 0,03
D31 0,01522 2 0,03
FINANZAS
D32 0,01218 1 0,01
D33 0,00609 2 0,01
D34 0,00913 1 0,01
TALENTO HUMANO
D35 0,01218 1 0,01
TOTAL 1,00000 2,48
77
MATRIZ EFE
PESO CALIFICACIÓN PESO
PONDERADO
c) OPORTUNIDADES
CLIENTES
O1 0,05882 4 0,24
O2 0,03529 3 0,11
O3 0,04706 4 0,19
O4 0,05882 4 0,24
PROVEEDORES
O5 0,05882 4 0,24
COMPETENCIA 0,00
O6 0,04118 4 0,16
O7 0,03529 3 0,11
ECONOMÍA
O8 0,03529 3 0,11
O9 0,04118 3 0,12
POLÍTICA - LEGAL
O10 0,04118 3 0,12
d) AMENAZAS
CLIENTES
A1 0,05882 3 0,18
A2 0,04706 2 0,09
A3 0,02941 1 0,03
A4 0,04706 1 0,05
PROVEEDORES
A5 0,04706 2 0,09
A6 0,02353 2 0,05
COMPETENCIA
A7 0,05882 2 0,12
ECONOMÍA
A8 0,04706 1 0,05
A9 0,05294 3 0,16
A10 0,04706 2 0,09
POLÍTICA - LEGAL
A11 0,04118 2 0,08
A12 0,04706 3 0,14
TOTAL 1,00000 2,75
FUENTE: Entrevista a los Propietarios de los Patios de Autos
Encuesta a Propietarios y empleados de los Patios de Autos
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
78
Los resultados que se determinan en la Matriz EFI, determinan que el sector
empresarial presenta una serie de dificultades al momento de administrar sus negocios, lo
que se deriva en problemas en la gestión y en los resultados de los mencionados procesos.
El resultado total de la matriz (2,48/4) demuestra lo expuesto al estar por debajo del
promedio que es de 2,5 puntos.
Por otro lado, la Matriz EFE presenta un escenario alentador; es decir ofrece al
sector empresarial que se dedica a la venta de vehículos en los llamados patios de autos
una serie de oportunidades que pueden ser aprovechadas si las empresas corrigen sus
debilidades y potencian sus fortalezas; así mismo denotan amenazas que pueden ser
evitadas al manejar estrategias adecuadas. El resultado de la matriz sostiene lo descrito, por
cuanto alcanza un valor de (2,75/4); es decir se encuentra por sobre el promedio.
2.5. Políticas Empresariales
Las políticas que manejan las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la venta
de automotores al por menor es crear, planificar, definir planes de acción, organizar dirigir
y controlar en busca de objetivos reales.
Como política de estas empresas se puede anotar que sus propietarios buscan
siempre brindar calidad a sus clientes y es su estrategia, el tener políticas empresariales
claras que ayuden a evitar criterios erróneos de clientes o de empleados que vienen a ser
totalmente diferentes a las normas preestablecidas, pueden provocar problemas sobre mal
entendidos o supuestos que a la final traerán a la empresa grandes inconvenientes.
La política empresarial está ajustada a las necesidades propias de cada PYME, pero
todas coinciden en la satisfacción de sus clientes, buscan credibilidad en el medio y poseen
recursos para una administración correcta en función de mantenerse activos en el mercado
y mantener a sus clientes como un activo empresarial.
La Imagen Empresarial es una de las Políticas usadas por las empresas dedicadas a
la venta de vehículos, para éstas empresas, el distinguirse y marcar la diferencia es
predominante en su labor diaria, el manejarse con identidad propia es la base de su éxito.
79
Cada empresa maneja sus propias políticas de acuerdo a sus requerimientos, las
mismas reflejan la personalidad de la empresa, también las políticas que tengan con
respecto a sus clientes son importantes por ejemplo la garantía que puedan ofrecer, su
seguimiento en post-venta, su manejo con talleres o repuestos, en importaciones tanto de
automóviles como en accesorios o repuestos, también políticas en cuanto a sus talleres,
mantenimientos, por lo general nacen de la experiencia y las necesidades que se presenten
en el día a día, siempre tienen que ser herramientas que faciliten su trabajo e incrementen
su sostenibilidad, es imprescindible que las políticas sean claras y mucho mejor escritas
que estén a la mano de todos los empleados para que no se creen errores.
La importancia de las políticas empresariales radica en el desarrollo de las
siguientes condiciones:
Facilitan la delegación de autoridad.
Motivan y estimulan al personal al dejarlos tomar decisiones.
Evita la pérdida de tiempo a los gerentes al hacerles consultas innecesarias
Ayudan a lograr los objetivos de la empresa.
Las decisiones son uniformes y brindan estabilidad a quien las toma.
El personal ya tiene un manual donde basar sus operaciones.
Nuevos empleados pueden tener fácil acceso y ayudan a su entrenamiento.
80
CAPÍTULO III
3. ANÁLISIS DE APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS
PYMES Y SU RELACIÓN CON EL SOSTENIMIENTO Y EL
POSICIONAMIENTO (PERÍODO 2008 – 2012)
Es imperante conocer la influencia que se puede generar a partir de la correcta
aplicación del proceso administrativo en las empresas dedicadas a la venta al por menor de
vehículos automotores en la ciudad de Quito, puesto que este es un factor determinante
para medir el éxito o fracaso de las organizaciones.
En este sentido, se procedió a desarrollar un estudio bastante profundo respecto a
los factores del proceso administrativo que son aplicados y cuáles no lo son en las Pymes
de este sector empresarial de la ciudad.
3.1. Diseño de la investigación
Con respecto al diseño de investigación se puede mencionar que es la estructura
que determinará el mecanismo que servirá de base para la ejecución del proyecto, en este
se puntualizará los tipos, métodos, técnicas y las fuentes de investigación que se utilizarán
para resolver el problema de investigación formulado, es decir la relación entre el proceso
administrativo y el sostenimiento y el posicionamiento de las pymes que pertenecen a la
Clasificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU) G50100002. Cabe mencionar que
este diseño es estructurado propiamente para este caso en particular ya que no existe un
modelo estandarizado.
3.1.1. Pregunta de investigación
Esta pregunta será la que sirva de guía durante el proceso, para de esta manera identificar
el objetivo, los tipos, métodos y técnicas de investigación que se deberán aplicar para
llegar a la determinación de unos resultados adecuados. En tal sentido la pregunta será la
siguiente:
81
“Cuál es la relación que existe entre la aplicación del proceso administrativo en las pymes
dedicadas a la venta al por menor de vehículos automotores en la ciudad de Quito y su
sostenimiento y posicionamiento en el mercado”
3.1.2. Objetivo de la investigación
El objetivo que se pretende alcanzar con la aplicación de este proceso investigativo,
consiste en:
“Determinar la relación que existe entre la aplicación del proceso administrativo en las
pymes de la ciudad de Quito dedicadas a la venta al por menor de vehículos automotores y
su sostenibilidad y posicionamiento en el mercado”
3.1.3. Tipos de estudio de investigación
Las pymes son una posibilidad de mejorar las condiciones socioeconómicas de la
población de cualquier país; sin embargo cabe mencionar que, en la ciudad de Quito, no se
han desarrollado estudios suficientes de diagnóstico respecto a este tema. En virtud de este
se desarrollará investigación exploratoria para que mediante esta se pueda identificar todas
las variables con las que se relaciona este tipo de empresas en cuestión, como es el caso de
la planificación, organización, dirección y control.
Para complementar los resultados que se obtendrán con la aplicación del tipo de
investigación exploratoria, es menester aplicar la descriptiva, logrando de esta forma
establecer la representación exacta de las actividades, objetos, procesos y personas que
están relacionadas con el sujeto de estudio, en este caso las pymes, además para conocer
quién, dónde, cuándo, cómo y por qué de los resultados de operación de los pequeños y
medianos negocios.
Toda esta información que se obtendrá de la investigación expuesta, se la deberá
presentar con datos cualitativos y cuantitativos ya que es necesario determinar frecuencias,
medias, medianas, modas y otras medidas de tendencia central y de ser necesarias otras
82
variables estadísticas para entender el real comportamiento en la buena o mala gestión de
las pymes y su sostenimiento y posicionamiento en el sector empresarial.
3.1.4. Métodos de investigación
El método que se acomoda más al tipo de investigación que se propone en este caso
será el analítico, por cuanto se debe descomponer a la empresa en todas sus partes, es decir
cada uno de los componentes del proceso administrativo, para observar las causas, la
naturaleza y los efectos y de esta manera entender el comportamiento de cada una de ellas
y la influencia en su sobrevivencia o desaparición. Este método permitirá conocer más del
objeto de estudio (pymes) con lo cual se puede: explicar, hacer analogías, comprender
mejor su comportamiento y establecer nuevas relaciones que serán de mucha utilidad para
el sector económico - empresarial.
También se aplicará el método inductivo, en razón de que se debe partir desde lo
particular para inferir a comportamientos generales; es decir, se realizará el estudio de las
pymes dedicadas a la venta al por menor de vehículos automotores de manera individual
para de esta modo determinar un comportamiento por categorías de resultados.
3.1.5. Técnicas de investigación
Por otra parte, las técnicas que se utilizarán en este caso son: la entrevista a los
propietarios de las pymes que han tenido éxito en el mercado, así como también a personas
que en algún momento emprendieron en esta área y que por diferentes motivos han
fracasado.
De la misma manera, también es necesario aplicar encuestas, a los dueños de los
pequeños y medianos negocios o a sus empleados para tener una visión más específica de
la percepción que tienen, cada uno desde su óptica, en referencia al sujeto de estudio. Esta
información obtenida será procesada mediante la utilización de la herramienta Excel.
83
3.1.6. Fuentes de recolección de datos
Las fuentes de recolección de datos que se utilizarán para posteriormente procesar
la serán: fuentes secundarias, puesto que es absolutamente necesario acudir a información
ya existente para conocer y entender el tema de investigación. Entre las fuentes a las que se
recurrirá están libros especializados en Investigación Científica, Gestión de pequeñas y
medianas empresas, Investigación de Mercados, entre otros. Además, se aprovechará la
información proporcionada por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) en
cuanto al Censo Económico; de la Superintendencia de Compañías que proporciona datos
referentes a las pymes; y a datos de gestión, económicos y financieros proporcionados por
las propias pequeñas y medianas empresas.
Sin embargo, la información más valiosa será la que se obtenga a través de las
fuentes primarias, ya que esta se ajustará a las necesidades propias de la presente
investigación y se la obtendrá mediante la aplicación de entrevistas y encuestas a los
públicos directamente involucrados.
3.1.7. Determinación del universo muestral
El universo con el que se va a trabajar para determinar las relaciones propuestas
comprenden los patios de autos ubicados geográficamente en la ciudad de Quito, los
mismos que ascienden a un número de 114 empresas que venden vehículos automotores al
por menor, según datos proporcionados por la Asociación de Empresas Automotrices del
Ecuador (AEADE).
3.1.8. Tamaño muestral
Para determinar el número de encuestas que se tienen que realizar para obtener una
información confiable por parte de los propietarios y trabajadores de los patios de autos de
la ciudad de Quito, se aplicará la fórmula para universos finitos, la misma que arrojará
como resultado el número total de personas a las que se debe encuestar. Los datos que se
utilizarán en este caso en específico son:
84
TABLA Nº 12
DATOS PARA CALCULAR LA MUESTRA
Para realizar el trabajo de investigación se cuenta con información del mercado, la
misma que se la aplicará en base a los siguientes parámetros:
Variable Significado Valor Observaciones
N patios Universo 114 Total de patios de autos en la ciudad de
Quito
p Variabilidad positiva 0,50
Debido a que solo existen dos respuestas
posibles en general, si y no, además se
realizó una pre encuesta que decía si
conocen acerca de los procesos
administrativos y el 51% dijeron que si,
mientras que el 49% dijeron que no.
q Variabilidad negativa 0,50 Por lo mismo que el caso de “p”
Z2
Nivel de confianza y se lo
determina de la tabla de valores Z 1,96
e2
Error de estimación máximo
esperado 10%
Debido a que los propietarios tratan de
ocultar las falencias de su gestión en las
empresas
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
La fórmula para poblaciones finitas es:
( )
( )
85
3.1.9. Diseño del cuestionario
Como se mencionó anteriormente se van a realizar una encuesta por lo que es
necesario estructurar un tipo de cuestionario concreto y preciso, la misma estará dirigido a
los propietarios o empleados de los patios de autos (ver Anexo Nº 1).
Es importante especificar que en este tipo de cuestionario se decidió aplicar
preguntas cerradas cuyas respuestas permiten al encuestado calificar de uno a cuatro cada
una de los ítems investigados, esto debido a que la encuesta era bastante extensa y se
requería cotejar con la información obtenida en las entrevistas.
Las preguntas que se utilizaron están enfocadas a la generación de una idea clara y
completa acerca de la utilización del proceso administrativo en las pymes, por lo que se
abarcó cada una de las etapas del proceso y de las áreas operativas más importantes de las
empresas en cuestión.
3.2. Análisis y tratamiento de la información
En este apartado de la tesis se procede a realizar un análisis bastante pormenorizado
de los resultados provenientes de las diferentes herramientas de recolección de información
que se aplicaron para tal efecto, como es el caso de las entrevistas y encuestas.
3.2.1. Análisis de las entrevistas
En primer lugar se procede a realizar un análisis de las entrevistas que se realizó
tanto a los empresarios de las empresas (patios de autos) que aún están en el mercado y en
segundo lugar a los empresarios de los negocios de este sector que por alguna razón
tuvieron que cerrar, es decir que ya no están en el mercado.
Análisis de las entrevistas a los empresarios de patios de autos que se
mantienen en el mercado
Se determinó la necesidad de obtener información acerca del funcionamiento de las
empresas que se dedican a la comercialización al por menor de vehículos que nos pueden
86
proporcionar los propietarios de las mismas; puesto que son ellos quienes tienen un
conocimiento de la aplicación del proceso administrativo y de cómo este influye en su
sostenimiento y posicionamiento en el mercado.
Para este efecto se diseñó un cuestionario con preguntas abiertas, las cuales se las
aplicó a tres ejecutivos de este sector empresarial. Los mencionados empresarios son:
Pablo Carrera, Presidente de Carrera Autos; Alexei Pineda, Gerente de ventas de Bavarian
Autos y Esteban Sevilla, propietario de Sevilla Autos y Accesorios en la que se obtuvo la
siguiente información mediante un análisis general:
a) ¿Cuál es su nombre y cargo? y ¿Cuánto tiempo tiene su empresa en el mercado?
b) ¿Cuál es la realidad de este sector empresarial en la actualidad?
c) ¿Cuál es su criterio respecto a la aplicación del proceso administrativo en su empresa?
d) ¿Cuáles son los factores del proceso administrativo que considera que se aplican en su
empresa?
e) ¿De los factores anteriores cuáles considera que son más influyentes en su empresa
para mantenerse en el mercado?
f) ¿Qué estrategias ha desarrollado en su empresa para lograr posicionamiento?
g) ¿Cuál cree usted que es la percepción que tienen los clientes respecto a su empresa?
h) ¿Considera usted que la aplicación del proceso administrativo tiene influencia para que
su empresa se mantenga y se haya posicionado en el mercado sí o no? y ¿por qué?
i) ¿Si pudiera medir el crecimiento o decrecimiento de su empresa en el mercado en
términos porcentuales de ventas cómo lo evaluaría? Como base tome cuatro años atrás
Crecimiento o decrecimiento año 2008
Crecimiento o decrecimiento año 2009
Crecimiento o decrecimiento año 2010
Crecimiento o decrecimiento año 2011
Crecimiento o decrecimiento año 2012
j) ¿Cree que el crecimiento o decrecimiento desde el año 2008 hasta el 2012 se deba a la
aplicación del proceso administrativo o algún otro factor? En caso de ser otro ¿Cuál? y
por ¿Por qué?
k) ¿Usted planifica? ¿Cómo?
87
l) ¿Usted organiza? ¿Cómo?
m) ¿Usted dirige? ¿Cómo?
n) ¿Usted controla? ¿Cómo?
TABLA Nº 13
ANÁLISIS DE ENTREVISTAS A EMPRESARIOS DE PATIOS DE AUTOS QUE
SE MANTIENEN EN EL MERCADO
EMPRESARIO 1 EMPRESARIO 2 EMPRESARIO 3
a
Alexei Pineda
Gerente de Ventas
14 años
Pablo Carrera
Presidente
25 años
Esteban Sevilla
Gerente
7 años
b Complicada debido a los
impuestos nuevos
Decreciendo y restricción
en importaciones que afecta
al mercado y también altos
aranceles
Hace unos años entro en una
etapa de decrecimiento, sin
embargo en la actualidad está
tendiendo a estabilizarse
c Es bastante buena, pero tiene
ciertas fallas
Positivo y es muy útil para
la consecución de
resultados fijados
Es una herramienta
fundamental para el éxito de
cualquier organización
d
Organización administrativa.
Planificación y toma de
decisiones.
Control permanente
Planificación para tener
objetivos y metas claros,
luego con esto se debe
organizar el proceso y al
implementar verificar que
se trabaje de manera
correcta para lograr lo
planificado.
Considero que la fijación de
objetivos y la forma en que
se debe trabajar para
cumplirlo
Asignación de funciones
Buenos sistemas de
comunicación
Control permanente de todos
los procesos
e Toma de decisiones
Todos los factores son
importantes pero considero
que lo que más pesa es
lograr los resultados que
permitan mantenerse en el
mercado para esto se debe
priorizar la planificación
Tener muy claro los
objetivos y cómo cumplirlos
y las metas que se deben
alcanzar
88
f
Satisfacción de los clientes.
Generando una percepción de
una imagen de empresa seria
y bien estructurada.
Publicidad
Búsqueda de satisfacción
de las necesidades del
mercado, además de un
servicio personalizado
Aún tenemos muy poco
tiempo en el mercado, pero
vendemos porque nuestros
clientes nos refieren a otras
personas y esto se ha podido
desarrollar puesto que
tenemos procesos
perfectamente definidos
g Imagen de confianza
Positiva, seriedad y
cumplimiento como
características y que
tenemos la capacidad de
reacción ante los problemas
Una imagen positiva, ya que
siempre hemos solucionado
todos los problemas de los
clientes en base a una
estructura empresarial
perfectamente definida
h
Si, puesto que con una buena
administración cualquier
empresa puede salir adelante
Sí, porque es importante
tener objetivos claros y
buscar la manera de
cumplirlos mediante un
proceso adecuado y revisar
permanentemente los
cambios que suceden
dentro y fuera del negocio,
si no se aplica esto no se
puede mantener una
posición en el mercado
Considero que si, puesto que
al indagar en los clientes el
por qué de su preferencia
hacia nosotros, nos han
mencionado que frente a
otros patios de autos, este
tiene una estructura
administrativa muy bien
definida
i.1 10% 8% 5%
i.2 25% 17% 12%
i.3 15% 10% 20%
i.4 8% - 5% 5%
i.5 11% 10% 8%
j
Aplicación del proceso
administrativo, y el
decrecimiento por el
incremento de los precios de
A pesar de que existen
problemas por los cambios
en la política comercial del
país que han ocasionado
El crecimiento en menor
proporción es debido a
aranceles variantes, precios
altos de los autos, cupos
89
los autos decrecimiento, pero poco a
poco se está saliendo
adelante en este negocio
debido a que disponemos
de procesos administrativos
y planes de contingencia
restrictivos para
importaciones
k
Mediante investigación de
mercados y la fijación de
objetivos y metas
En base a resultados
anteriores y cambios en las
preferencias del mercado
Si, lo más importante es
definir el objetivo y los
procedimientos para poder
cumplirlos
l
Según lo planificado y
asignando responsabilidades
y funciones a todos los
empleados
Si, delegando
responsabilidades y
asignando los recursos
necesarios
Si, realizando la estructura
organizacional con
jerarquías, funciones y
manuales.
m
Evitando contratiempos en las
decisiones; aplicando buenos
sistemas de liderazgo,
motivación y principalmente
una comunicación interna y
externa.
Guiando permanentemente
el trabajo de cada una de
las áreas de la empresa
Siendo participativo en la
toma de decisiones y
sabiendo motivar a los
trabajadores
n
Medir si se cumplieron las
metas fijadas y con
retroalimentación con los
clientes y empleados.
Mediante reuniones para
verificar el cumplimiento
de los objetivos de corto,
mediano y largo plazo y
resolviendo los problemas
inmediatos para que el
proceso no se detenga y
además se alerte de
posibles problemas que se
evidencian
Si, mediante una
retroalimentación
permanente y aplicando
acciones correctivas
FUENTE: Entrevistas a empresarios que permanecen en el mercado
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
90
TABLA Nº 14
CRECIMIENTO O DECRECIMIENTO DE VENTAS DE LOS PATIOS DE
AUTOS QUE SE MANTIENEN EN EL MERCADO (2008 – 2012)
E1 E2 E3
2008 10% 8% 5%
2009 25% 17% 12%
2010 15% 10% 20%
2011 8% -5% 5%
2012 11% 10% 8%
GRÁFICO Nº 15
CRECIMIENTO O DECRECIMIENTO DE VENTAS DE LOS PATIOS DE
AUTOS QUE SE MANTIENEN EN EL MERCADO (2008 – 2012)
10%
25%
15%
8%
11%
8%
17%
10%
-5%
10%
5%
12%
20%
5%
8%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
2008 2009 2010 2011 2012
E1
E2
E3
FUENTE: Entrevistas a empresarios de patios de autos que se mantienen en el mercado
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
91
Análisis de las entrevistas a los empresarios que se han salido del mercado
Así como se hace imprescindible determinar las condiciones que favorecen el éxito
de una empresa en el mercado; por otro lado, también es menester establecer las razones
que derivaron en la quiebra de una empresa o que le ocasionaron conflictos competitivos.
Por este motivo se realizó la entrevista a los ex propietarios de las empresas IG Autos
(Iván González) que cerró en el año 2011, y Concesionario A1 (Alejandro Oquendo) que
cerró en el año 2012. Las preguntas que se aplicaron son las que a continuación se
determinan y analizan:
a) ¿Cuál es su nombre y cargo?; ¿Cuánto tiempo estuvo su empresa en el mercado? y ¿en
qué año cerró?
b) ¿Cuáles son los principales factores del proceso administrativo que considera que se
aplicaron en su empresa?
c) ¿Cuáles son los principales factores del proceso administrativo que considera que no se
aplicaron en su empresa?
d) ¿De los factores anteriores (literal c) cuáles considera que fueron más influyentes en su
empresa para ocasionar su cierre?
e) ¿Qué estrategias desarrolló en su empresa para lograr posicionamiento o una ventaja
competitiva?
f) ¿Cuál cree usted que es la percepción que tenían los clientes respecto a su empresa
mientras estaba en el mercado?
g) ¿Si pudiera medir el crecimiento o decrecimiento en ventas de su empresa en el
mercado en términos porcentuales cómo lo evaluaría? Como base tome cuatro años
atrás desde que cerró
Crecimiento o Decrecimiento año 1
Crecimiento o Decrecimiento año 2
Crecimiento o Decrecimiento año 3
Crecimiento o Decrecimiento año 4
Crecimiento o decrecimiento año 5
h) ¿Cree que el decrecimiento de las ventas de su empresa se debió a la falta de aplicación
del proceso administrativo o algún otro factor? En caso de ser otro ¿Cuál? y por ¿Por
qué?
92
i) ¿Usted planificaba? ¿Cómo?
j) ¿Usted organizaba? ¿Cómo?
k) ¿Usted dirigía? ¿Cómo?
l) ¿Usted controlaba? ¿Cómo?
TABLA Nº 15
ANÁLISIS DE ENTREVISTAS A EMPRESARIOS DE PATIOS DE AUTOS QUE
HAN SALIDO DEL MERCADO
EMPRESARIO 1 EMPRESARIO 2
a
Iván González
Gerente
IG Autos
7 años
2011
Alejandro Oquendo
Gerente
Concesionario A1
5 años
2012
b
Los únicos factores del proceso que se
aplicó en la empresa es la definición del
objetivo y de las metas, así como también
el proceso de ventas y el control de su
cumplimiento
Se aplicaron definición de objetivos,
asignación de funciones y control
c
1. Considero que hizo falta definir los
procedimientos para todas las áreas
más importantes.
2. Diagnosticar el mercado
3. Establecer responsables para las
funciones y asignar funciones de
acuerdo a las competencias
4. Buen sistema de comunicación y
motivación
5. Elaboración y control de
presupuestos
6. Definir los procesos en base a las
necesidades y expectativas del
1. Establecer los objetivos y metas
2. Procesos de la empresa apegados a la
realidad empresarial, es decir que se
puedan aplicar
3. Procesos de aplicabilidad para las
funciones más importantes de la
empresa
4. Asignación de presupuestos para cada
área
5. Políticas, reglamentos
6. Asignación de funciones y
responsabilidad
7. Falta de sistemas de comunicación
93
mercado
7. Hacer seguimiento de la satisfacción
de clientes para aplicar correctivos
8. Sistemas de control adecuados y
permanentes
9. No mezclar las finanzas de la
empresa con las finanzas familiares
8. Falta de un estilo de liderazgo definido
por parte del gerente
9. Controlar que las metas se vayan
cumpliendo de manera programada
siempre
10. Falta de organización de
documentación
11. Falta de un control a las finanzas de la
empresa
12. Pago de impuestos descuidados de
manera repetitiva, es decir siempre
teníamos multas por estas causas
d 1, 2, 4 y 6 1, 3, 5, 8 y 9
e Publicidad
Una adecuada Publicidad y referidos,
además precios bajos y autos garantizados
en lo referente a funcionamiento y a
aspectos legales como es matrículas y que
no sean robados
f Inestable
Falta de confianza para cumplir sus
exigencias y la idea de que no podríamos
garantizarles nada en caso de que existan
inconvenientes, ya que existían empresas de
mayor prestigio en el mercado y éstas
seguían creciendo
g.1 18% 7%
g.2 3% -5%
g.3 -25% -20%
g.4 -27% -32%
g.5 -35% -40%
h
Después de haber fracasado y analizado
las razones considero que si hubiera
aplicado un proceso administrativo
coherente la empresa no hubiera tenido
esos problemas. Cabe mencionar que en
Considero que es muy lógico determinar
que la gran falla de la empresa fue no
aplicar técnicamente el proceso
administrativo, por cuanto los clientes nos
indicaban que no éramos confiables debido
94
los primeros años se aplicó el proceso de
manera más entusiasta por ser
principiantes y si tuvimos algún tipo de
éxito.
a este factor,
i
Sólo definíamos objetivos de ventas
porque considerábamos que esos
procesos eran los prioritarios para la
empresa.
Mediante la definición de objetivos y metas
j Delegando funciones
Asignando funciones pero muchas veces se
duplicaban o se las ordenaba a empleados
que no tenían este conocimiento por lo que
no se cumplían; sin embargo esto no se lo
advertía por parte de la gerencia y los
empleados no comunicaban los
inconvenientes que se presentaban en los
procesos diarios
k Dando órdenes
Con un liderazgo muy permisivo e
intentando comunicar pero de manera
ineficiente. Muchas ocasiones los
empleados se rehusaban a acatar las
indicaciones emitidas por la gerencia o por
su superior
l Cumplimiento de las metas de ventas
Volumen de ventas
Control de los pagos de los gastos
generalmente a proveedores
FUENTE: Entrevistas a empresarios que han salido del mercado
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
95
TABLA Nº 16
CRECIMIENTO O DECRECIMIENTO DE VENTAS DE LOS PATIOS DE
AUTOS QUE HAN SALIDO DEL MERCADO (5 ÚLTIMOS AÑOS DE
PERMANENCIA)
E1 E2
1 18% 7%
2 3% -5%
3 -25% -20%
4 -27% -32%
5 -35% -40%
GRÁFICO Nº 16
CRECIMIENTO O DECRECIMIENTO DE VENTAS DE LOS PATIOS DE
AUTOS QUE HAN SALIDO DEL MERCADO (5 ÚLTIMOS AÑOS DE
PERMANENCIA)
18%
3%
-25%-27%
-35%
7%
-5%
-20%
-32%
-40%
-50%
-40%
-30%
-20%
-10%
0%
10%
20%
30%
1 2 3 4 5 E1
E2
FUENTE: Entrevistas a empresarios que han salido del mercado
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
96
3.2.2. Encuestas a propietarios o empleados de los patios de autos
El cuestionario para la aplicación de la encuesta estuvo enfocado a la indagación en
las pymes que se dedican a vender vehículos motorizados al por menor en la ciudad de
Quito. Para hacer operativo el procedimiento, se dividió el cuestionario por áreas; es decir,
la primera parte estuvo enfocada directamente a lo concerniente al proceso administrativo.
Cabe mencionar que a esta se le realizó una subdivisión que se asienta en cada una de las
etapas del mencionado proceso (Planificación, Organización, Dirección, Ejecución y
Control). La segunda parte del estudio consistió en las áreas funcionales de mayor
importancia dentro de una empresa (Compras, Ventas, Finanzas y Talento Humano). (Ver
anexo Nº 1). A continuación se presenta un análisis global de todos los factores
investigados:
3.2.2.1. Factores investigados en los patios de autos
TABLA Nº 17
APLICACIÓN GLOBAL DE FACTORES INVESTIGADOS EN LAS EMPRESAS
(PERÍODO 2008 -2012)
FACTOR A EVALUAR %
a Aplica todos los factores del proceso de Planificacción 60%
b Aplica todos los factores del proceso de Organización 48%
c Aplica todos los factores del proceso de Dirección 64%
d Aplica todos los factores del proceso de Ejecución 65%
e Aplica todos los factores del proceso de Control 50%
f Aplica un adecuado proceso en el Área de Compras 56%
g Aplica un adecuado proceso en el Área de Ventas 42%
h Aplica un adecuado proceso en el Área de Finanzas 59%
i Aplica un adecuado proceso en el Área de Talento Humano 66%
97
GRÁFICO Nº 17
APLICACIÓN GLOBAL DE FACTORES INVESTIGADOS EN LAS EMPRESAS
(PERÍODO 2008 -2012)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
a b c d e f g h i
60%
48%
64% 65%
50%56%
42%
59%66%
FUENTE: Encuestas a empresarios o empleados de patios de autos
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
Al realizar el análisis global de los factores que componen el cuestionario, se puede
determinar que las empresas aplican un proceso administrativo en una medida aceptable,
por cuanto todos los factores superan el 50%. Cabe mencionar que las procesos que mejor
se desarrollan son Talento Humano, el de Ejecución y el de Dirección, sin embargo, el
proceso de Ventas que es el que tiene relación con los clientes presenta una calificación
bastante baja. Todo lo anterior no quiere decir que los factores son aplicados a cabalidad
en las organizaciones investigadas, por el contrario aún son deficientes.
3.2.2.2. Planificación
En este subgrupo se pretende indagar aspectos tales como: misión, visión, toma de
decisiones, objetivos, definición de procedimientos, entre los más importantes; por tal
motivo se pueden presentar los diferentes resultado:
98
TABLA Nº 18
APLICACIÓN DE FACTORES DE LA PLANIFICACIÓN (PERÍODO 2008 -2012)
1.1 La empresa tiene definido cuál es su misión y cuál es su visión 74%
1.2.a.Para alcanzar la visión se tiene en cuenta necesidades y expectativas de clientes,
proveedores69%
1.2.b. Para alcanzar la visión se tiene en cuenta progreso de la competencia 60%
1.2.c.Para alcanzar la visión se tiene en cuenta nuevas tecnologías y modificaciones en
los procesos52%
1.2.d.Para alcanzar la visión se tiene en cuenta necesidades y expectativas del personal
de la empresa63%
1.2.e. Para alcanzar la visión se tiene en cuenta recursos y personal de la empresa 63%
1.2.f.Para alcanzar la visión se tiene en cuenta resultados de indicadores de gestión
interna de la empresa54%
1.3
Se establecen objetivos anuales de mejora, cuantificados y coordinados con el
personal, definiéndose los responsables de su consecución, los plazos y la
priorización de acciones
58%
1.4 Los objetivos y la estrategia planeados se examinan periódicamente 61%
1.5Se implanta objetivos para mejorar la percepción de los clientes basándose en la
información derivada de encuestas, exigencias y sugerencias29%
1.6Se examina el desempeño de los mencionados objetivos y se gestionan acciones
correctivas para su cumplimiento64%
1.7 El presupuesto de la empresa está determinado para el logro de los objetivos
definidos
58%
1.8.a. Ventas 62%
1.8.b. Compras 65%
1.8.c. Servicio al Cliente 67%
1.8.d. Manejo de reclamos 63%
FACTORES DE PLANIFICACIÓN
GRÁFICO Nº 18
APLICACIÓN DE FACTORES DE LA PLANIFICACIÓN (PERÍODO 2008 -2012)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
74%69%
60%52%
63% 63%54% 58% 61%
29%
64%58%
62% 65% 67% 63%
FUENTE: Encuestas a empresarios o empleados de patios de autos
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
99
De los datos anteriores, se deriva que los factores tomados en cuenta para
determinar si se aplica o no un adecuado proceso administrativo, de cierta manera han sido
desarrollados por cada una de las empresas analizadas. En este sentido, al referirse a la
planificación, los factores tienen en su mayoría una aplicación entre satisfactorio sin llegar
a muy satisfactorio. Sin embargo, existe un factor que es muy importante (1.5) que no se lo
utiliza y que se debería aplicar como es el caso de definir objetivos y tomar decisiones en
base al manejo de encuestas.
3.2.2.3. Organización
TABLA Nº 19
APLICACIÓN DE FACTORES DE LA ORGANIZACIÓN (PERÍODO 2008 -2012)
2.1 Se dispone de políticas empresariales 61%
2.2 Se dispone de organigramas generales 50%
2.3 Los organigramas están actualizados 29%
2.4 Están precisadas las líneas de autoridad y responsabilidad 53%
2.5Está establecido un manual de procedimientos administrativos, operativos y
contables48%
FACTORES DE ORGANIZACIÓN
GRÁFICO Nº 19
APLICACIÓN DE FACTORES DE LA ORGANIZACIÓN (PERÍODO 2008 -2012)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5
61%
50%
29%
53%48%
FUENTE: Encuestas a empresarios o empleados de patios de autos
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
100
Al igual que el caso de la planificación, se puede estipular que la aplicación de los
factores alcanza un nivel medio en las empresas dando más prioridad a la fijación de
políticas y a la delegación de autoridad con responsabilidad; pero en detrimento de lo
anterior se visualiza que no se ha actualizado las estructuras organizacionales.
3.2.2.4. Dirección
TABLA Nº 20
APLICACIÓN DE FACTORES DE LA DIRECCIÓN (PERÍODO 2008 -2012)
3.1 El sistema de liderazgo que se aplica es democrático - participativo 69%
3.2 Están definidos canales de comunicación que avalen este proceso 53%
3.3.a. Facilitan el conocimiento de la planificación y los objetivos de mejora 66%
3.3.b. Fomentan la comunicación y participación del personal 67%
3.3.c.Fijan tareas y asignan funciones en función de las competencias de sus
empleados61%
3.4 Existe una política de incentivos para los empleados 64%
3.5La organización tiene relaciones de coordinación y cooperación en todos los
procesos66%
3.6 Se realizan ordinariamente reuniones de los dueños o accionistas 65%
FACTORES DE DIRECCIÓN
GRÁFICO Nº 20
APLICACIÓN DE FACTORES DE LA DIRECCIÓN (PERÍODO 2008 -2012)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
3.1 3.2 3.3.a. 3.3.b. 3.3.c. 3.4 3.5 3.6
69%
53%
66% 67%61% 64% 66% 65%
FUENTE: Encuestas a empresarios o empleados de patios de autos
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
101
Este factor del proceso administrativo presenta una mayor compatibilidad con los
ejecutivos o propietarios de las organizaciones; por cuanto, en las mismas se verifica que
su manejo tiene un promedio por sobre el 60%, en su mayoría, de empresas que aplican
esta etapa.
3.2.2.5. Ejecución
TABLA Nº 21
APLICACIÓN DE FACTORES DE LA EJECUCIÓN (PERÍODO 2008 -2012)
4.1.a.Se fortalecen la gestión fundada en objetivos de mejora: concretando y
priorizando dichos objetivos de manera democratizadora70%
4.1.b Se fortalecen la gestión fundada en objetivos de mejora: fijando responsables 62%
4.1.c.
Se fortalecen la gestión fundada en objetivos de mejora: implantando indicadores
y estándares para valorar el nivel de cumplimiento de los objetivos y el
desempeño del personal
59%
4.2Los gerentes de la empresa entienden y motivan el trabajo de los empleados y
equipos y reconocen el esfuerzo realizado68%
4.3Se aplican planes de rendimiento y renovación que permitan el óptimo
funcionamiento de instalaciones y equipos70%
4.4 Propende al uso general de sistemas que faciliten la gestión de los procesos 63%
FACTORES DE EJECUCIÓN
GRÁFICO Nº 21
APLICACIÓN DE FACTORES DE LA EJECUCIÓN (PERÍODO 2008 -2012)
52%
54%
56%
58%
60%
62%
64%
66%
68%
70%
72%
4.1.a. 4.1.b 4.1.c. 4.2 4.3 4.4
70%
62%
59%
68%70%
63%
FUENTE: Encuestas a empresarios o empleados de patios de autos
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
102
Esta etapa del proceso se presta para diferentes interpretaciones, por cuanto al
ejecutar lo que se encuentra planificado y organizado se puede tener cierto nivel de sesgo
por parte de la persona encargada, en este sentido se genera una mayor variabilidad en
cuanto a la percepción de su aplicación. Esto se lo puede corroborar en los resultados
obtenidos en la encuesta, es así como las preguntas de más alto puntaje son aquellas en las
que el propietario de estos negocios debe tomar decisiones por sí mismo, mientras que las
de más baja calificación son las que se involucra a los empleados en los procesos.
3.2.2.6. Control
TABLA Nº 22
APLICACIÓN DE FACTORES DEL CONTROL (PERÍODO 2008 -2012)
5.1
La empresa mide la eficacia (sí alcanza los objetivos o estándares especificados)
y la eficiencia (al menor costo posible) en la gestión de sus procesos utilizando
indicadores
46%
5.2Las disconformidades comunicadas por los clientes, son indagadas por un
empleado no relacionado con el manejo de las Ventas50%
5.3 Se ejecuta un control post venta 24%
5.4 El archivo está organizado en función de la fecha de vencimiento 50%
5.5Las facturas para pago siempre son aprobadas por el empleado autorizado para
tal efecto69%
5.6 Se tiene establecido un apropiado control de personal y demás recursos 71%
5.7Las funciones del área de Caja están programadas de modo que faciliten el
control interno66%
5.8Se valora sistemática y periódicamente la satisfacción de los clientes en
concordancia con la empresa y la calidad del producto y servicio68%
5.9.a.
Evalúa y examina la información para optimizar la satisfacción de los clientes, en
factores tales como: número de acciones implantadas basadas en encuestas de
satisfacción de los clientes
37%
5.9.b.
Evalúa y examina la información para optimizar la satisfacción de los clientes, en
factores tales como: número de quejas y peticiones generadas, procesamiento y
soluciones
37%
5.9.c.Evalúa y examina la información para optimizar la satisfacción de los clientes, en
factores tales como: número de acciones correctoras emanadas de las mismas35%
5.9.d.Evalúa y examina la información para optimizar la satisfacción de los clientes, en
factores tales como: número de sugerencias recogidas y procesamiento52%
FACTORES DE CONTROL
103
GRÁFICO Nº 22
APLICACIÓN DE FACTORES DEL CONTROL (PERÍODO 2008 -2012)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9.a. 5.9.b. 5.9.c. 5.9.d.
46%50%
24%
50%
69% 71%66% 68%
37% 37% 35%
52%
FUENTE: Encuestas a empresarios o empleados de patios de autos
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
Siendo el control una de las etapas más importantes del proceso administrativo, se
puede evidenciar que en el caso de las empresas en estudio, esta etapa no se aplica de
manera adecuada; los datos presentados reflejan esta realidad. De las doce preguntas, ocho
de ellas tienen un valor igual o inferior al 52%, lo que es verdaderamente alarmante. Esta
función es como el órgano regulador de la empresa, puesto que de ésta se deriva la
retroalimentación y las acciones correctivas.
104
3.2.2.7. Función Compras
TABLA Nº 23
APLICACIÓN DE FACTORES DE LA FUNCIÓN COMPRAS
(PERÍODO 2008 -2012)
6.1 La función de compras depende siempre del mismo cargo 57%
6.2.a.Están las funciones de compra, formalmente separadas de las funciones de:
Recepción Bodegas63%
6.2.b.Están las funciones de compra, formalmente separadas de las funciones de: Caja -
Desembolsos57%
6.2.c.Están las funciones de compra, formalmente separadas de las funciones de:
Control de Existencias51%
6.2.d.Están las funciones de compra, formalmente separadas de las funciones de:
Contabilidad - Cuentas a pagar56%
6.3 Existen procedimientos para realizar las compras 60%
6.4Se aplican procedimientos para establecer que las compras tengan la mejor
relación entre costo y utilidad63%
6.5 Solicitan siempre cotizaciones de precios a los proveedores 63%
6.6 Para realizar la compra se consideran: 66%
6.6.b. Para realizar la compra se consideran: Historiales del proveedor 43%
6.6.c. Para realizar la compra se consideran: Calidad del producto 67%
6.6.d. Para realizar la compra se consideran: Precio 67%
6.6.e. Para realizar la compra se consideran: Condiciones de venta 63%
6.6.f. Para realizar la compra se consideran: Plazo de entrega 55%
6.6.g. Para realizar la compra se consideran: Forma de pago 61%
6.6.h. Para realizar la compra se consideran: Promociones especiales 54%
FACTORES DE LA FUNCIÓN COMPRAS
105
GRÁFICO Nº 23
APLICACIÓN DE FACTORES DE LA FUNCIÓN COMPRAS
(PERÍODO 2008 -2012)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
57%63%
57%51%
56%60% 63% 63%
66%
43%
67% 67%63%
55%61%
54%
FUENTE: Encuestas a empresarios o empleados de patios de autos
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
De los datos anteriores, se deriva que los factores de compras mantienen un
comportamiento homogéneo y hasta cierto punto aceptable, en virtud de que presentan
porcentajes superiores al 50%, es decir están por sobre el nivel mínimo permitido para las
empresas que pretenden desenvolverse asertivamente en el mercado. Esto se ha presentado
desde el año 2008 hasta la actualidad.
106
3.2.2.8. Función Ventas
TABLA Nº 24
APLICACIÓN DE FACTORES DE LA FUNCIÓN VENTAS
(PERÍODO 2008 -2012)
7.1.a. La empresa ofrece venta de: Autos 100%
7.1.b. La empresa ofrece venta de: Motocicletas 8%
7.1.c. La empresa ofrece venta de: Repuestos 13%
7.1.d. La empresa ofrece venta de: Servicios 17%
7.2 El procedimiento de ventas es el indicado para la empresa 56%
7.3 Todas las facturas que se aprueban son contabilizadas de inmediato 56%
FACTORES DE LA FUNCIÓN VENTAS
GRÁFICO Nº 24
APLICACIÓN DE FACTORES DE LA FUNCIÓN COMPRAS
(PERÍODO 2008 -2012)
FUENTE: Encuestas a empresarios o empleados de patios de autos
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
Al visualizar la gráfica que representa el factor ventas, puede generar una imagen
errónea de la misma, por cuanto en las preguntas 7.1.a, 7.1.b y 7.1.c los porcentajes son
extremadamente bajos, sin embargo estas empresas se dedican a vender vehículos, por este
motivo tenemos en la primera columna 10%, mientras que en las siguientes no sobrepasa
del 17%. En referencia a las dos últimas columnas su proceder es promedio, sin olvidar
que las ventas son la fuente que genera ingresos para la empresa y la que permite una
interactuación directa con los clientes.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
7.1.a. 7.1.b. 7.1.c. 7.1.d. 7.2 7.3
100%
8% 13% 17%
56% 56%
107
3.2.2.9. Función Finanzas
TABLA Nº 25
APLICACIÓN DE FACTORES DE LA FUNCIÓN FINANZAS
(PERÍODO 2008 -2012)
8.1 La empresa emplea las Normas de Información Financiera (N F s) 51%
8.2 Se elaboran estados financieros periódicamente 61%
8.3 El pago de remuneraciones al personal es oportuno 66%
8.4 El pago de facturas a los proveedores es oportuno 60%
8.5 Se ha determinado un valor máximo a pagar en efectivo 55%
8.6 Se mezclan los ingresos de ventas con el fondo de caja chica 42%
8.7 Las cuentas bancarias de la empresa son conciliadas regularmente 64%
8.8 Se calendarizan las obligaciones tributarias y se controla su cumplimiento 64%
8.9 Realiza un análisis apropiado de los gastos 66%
FACTORES DE LA FUNCIÓN FINANZAS
GRÁFICO Nº 25
APLICACIÓN DE FACTORES DE LA FUNCIÓN FINANZAS
(PERÍODO 2008 -2012)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9
51%
61%66%
60%55%
42%
64% 64% 66%
FUENTE: Encuestas a empresarios o empleados de patios de autos
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
En el aspecto financiero, la situación es bastante aceptable por sus resultados, no
obstante este tipo de empresas en su gran mayoría son familiares por lo que no se tiene la
cultura de separar administración de negocio de los gastos personales y esto se ve reflejado
en que no existen políticas que impidan que el dinero de caja se convierta en dinero de
bolsillo (8.6).
108
3.2.2.10. Función Talento Humano
TABLA Nº 26
APLICACIÓN DE FACTORES DE LA FUNCIÓN TALENTO HUMANO
(PERÍODO 2008 -2012)
9.1La contratación del personal se la efectúa en base a conocimientos, experiencia y
habilidades66%
9.2 Tiene la empresa un sistema de información que observe reformas laborales 68%
9.3 Tiene contratos de trabajo 65%
9.4 Se ofrecen programas de formación 49%
9.5 Evalúa el impacto que la formación tiene en el desarrollo de su labor 62%
9.6Promueve acciones que impulsen la participación del personal, en acciones de
mejora, y facilita autonomía para llevarlas a cabo71%
9.7Para definir políticas, Recursos Humanos toma en cuenta factores tales como
ascensos, remuneración, reconocimientos, etc.74%
9.8 Se toma en cuenta el impacto de la seguridad e higiene industrial 70%
9.9 La empresa capacita al personal antes de ejecutar cambios 71%
FACTORES DE LA FUNCIÓN TALENTO HUMANO
GRÁFICO Nº 26
APLICACIÓN DE FACTORES DE LA TALENTO HUMANO
(PERÍODO 2008 -2012)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9
66% 68% 65%
49%
62%71% 74% 70% 71%
FUENTE: Encuestas a empresarios o empleados de patios de autos
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
109
Respecto a Talento Humano, debido a las constantes revisiones por parte del
Ministerio de Relaciones Laborales, los patios de autos se han visto en la obligación de
poner en marcha un conjunto de estrategias para no ser sancionadas, en este sentido casi en
todas las preguntas tienen una valoración superior al 65%, lo que indica que esta área es
una de las que mayor preocupación generan en el empresario.
3.2.3. Análisis estadístico de los factores
Utilizando el programa estadístico Statistical Product and Service Solutions (SPSS)
y el Excel, se pretende realizar un estudio más profundo de cada una de las preguntas que
se aplicaron en la encuesta, es decir se pretende especificar cuál de los sub factores tienen
más aplicabilidad en las empresas que se dedican a este negocio. Además es importante
describir algunas medidas de tendencia central como es el caso de la media aritmética, la
moda; y la desviación estándar; con esta información se puede entender mejor el
comportamiento de las empresas y su permanencia en el mercado, así como también su
posicionamiento.
110
TABLA Nº 27
DATOS ESTADÍSTICOS FACTOR PLANIFICACIÓN (PERÍODO 2008 -2012)
1.1 1.2.a 1.2.b 1.2.c 1.2.d 1.2.e 1.2.f 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8.a 1.8.b 1.8.c 1.8.d
Válidos 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2,94 2,77 2,4 2,08 2,52 2,54 2,17 2,31 2,44 1,17 2,58 2,31 2,48 2,6 2,67 2,52
3 3 3 3 2 3 3 3 2 1 2 2 3 3 3 3
1,11 1,182 1,361 1,467 1,129 1,146 1,424 1,38 0,978 1,004 1,054 1,292 1,093 1,142 1,061 1,075
Estadísticos
N
Media
Moda
Desv. típ.
a. Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores .
GRÁFICO Nº 27
DATOS ESTADÍSTICOS FACTOR PLANIFICACIÓN (PERÍODO 2008 -2012)
2,77
2,4
2,08
2,52 2,54
2,172,31
2,44
1,17
2,58
2,31
2,482,6
2,672,52
3 3 3
2
3 3 3
2
1
2 2
3 3 3 3
1,182
1,3611,467
1,129 1,146
1,424 1,38
0,978 1,004 1,054
1,292
1,093 1,1421,061 1,075
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
1.1 1.2.a 1.2.b 1.2.c 1.2.d 1.2.e 1.2.f 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8.a 1.8.b 1.8.c
Media Moda Desv. típ.
FUENTE: Encuestas a empresarios o empleados de patios de autos
111
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
TABLA Nº 27
DATOS ESTADÍSTICOS FACTOR ORGANIZACIÓN (PERÍODO 2008 -2012)
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5
Válidos 52 52 52 52 52
Perdidos 0 0 0 0 0
2,42 1,98 1,15 2,13 1,92
3 0 0 2 2
1,391 1,515 1,258 1,299 1,412Desv. típ.
Estadísticos
N
Media
Moda
GRÁFICO Nº 27
DATOS ESTADÍSTICOS FACTOR ORGANIZACIÓN (PERÍODO 2008 -2012)
2,77
2,4
2,08
2,52 2,54
2,172,31
2,44
1,17
2,58
2,31
2,482,6
2,672,52
3 3 3
2
3 3 3
2
1
2 2
3 3 3 3
1,182
1,3611,467
1,129 1,146
1,424 1,38
0,978 1,004 1,054
1,292
1,093 1,1421,061 1,075
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
1.1 1.2.a 1.2.b 1.2.c 1.2.d 1.2.e 1.2.f 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8.a 1.8.b 1.8.c
Media Moda Desv. típ.
FUENTE: Encuestas a empresarios o empleados de patios de autos
112
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
TABLA Nº 28
DATOS ESTADÍSTICOS FACTOR DIRECCIÓN (PERÍODO 2008 -2012)
3.1 3.2 3.3.a 3.3.b 3.3.c 3.4 3.5 3.6
Válidos 52 52 52 52 52 52 52 52
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0
2,77 2,13 2,65 2,67 2,44 2,58 2,65 2,62
3 2 3 3 2 2 3 3
1,041 1,314 ,883 1,004 1,227 1,054 1,046 1,140
Estadísticos
N
Media
Moda
Desv. típ.
GRÁFICO Nº 28
DATOS ESTADÍSTICOS FACTOR DIRECCIÓN (PERÍODO 2008 -2012)
2,77
2,13
2,65 2,67
2,442,58 2,65 2,62
3
2
3 3
2 2
3 3
1,041
1,314
,8831,004
1,2271,054 1,046
1,140
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
3.1 3.2 3.3.a 3.3.b 3.3.c 3.4 3.5 3.6
Media Moda Desv. típ.
FUENTE: Encuestas a empresarios o empleados de patios de autos
113
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
TABLA Nº 29
DATOS ESTADÍSTICOS FACTOR EJECUCIÓN (PERÍODO 2008 -2012)
4.1.a 4.1.b 4.1.c 4.2 4.3 4.4
Válidos 52 52 52 52 52 52
Perdidos 0 0 0 0 0 0
2,81 2,46 2,35 2,73 2,81 2,52
3 3 3 3 2 2
1,030 1,350 1,467 1,173 ,971 1,291
Moda
Estadísticos
N
Media
Desv. típ.
GRÁFICO Nº 29
DATOS ESTADÍSTICOS FACTOR EJECUCIÓN (PERÍODO 2008 -2012)
2,81
2,462,35
2,73 2,81
2,52
3 3 3 3
2 2
1,030
1,3501,467
1,173,971
1,291
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4.1.a 4.1.b 4.1.c 4.2 4.3 4.4
Media Moda Desv. típ.
FUENTE: Encuestas a empresarios o empleados de patios de autos
114
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
TABLA Nº 30
DATOS ESTADÍSTICOS FACTOR CONTROL (PERÍODO 2008 -2012)
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9.a 5.9.b 5.9.c 5.9.d
Válidos 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1,83 2,02 ,94 2,02 2,75 2,85 2,65 2,71 1,46 1,48 1,40 2,10
0 3 0 0 3 3 2 3 1 1 1 3
1,517 1,475 1,178 1,603 1,007 ,751 1,083 1,210 1,128 1,163 1,159 1,125
Estadísticos
N
Media
Moda
Desv. típ.
GRÁFICO Nº 30
DATOS ESTADÍSTICOS FACTOR CONTROL (PERÍODO 2008 -2012)
1,832,02
,94
2,02
2,752,85
2,65 2,71
1,46 1,48 1,40
2,10
0
3
0 0
3 3
2
3
1 1 1
3
1,517 1,475
1,178
1,603
1,007
,751
1,0831,210 1,128 1,163 1,159 1,125
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9.a 5.9.b 5.9.c 5.9.d
Media Moda Desv. típ.
FUENTE: Encuestas a empresarios o empleados de patios de autos
115
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
TABLA Nº 31
DATOS ESTADÍSTICOS FACTOR COMPRAS (PERÍODO 2008 -2012)
6.1 6.2.a 6.2.b 6.2.c 6.2.d 6.3 6.4 6.5 6.6.a 6.6.b 6.6.c 6.6.d 6.6.e 6.6.f 6.6.g 6.6.h
Válidos 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2,29 2,54 2,27 2,06 2,25 2,40 2,50 2,50 2,65 1,71 2,67 2,69 2,54 2,21 2,44 2,15
3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 2 2 3 0
1,304 1,260 1,359 1,434 1,356 1,209 1,111 1,291 1,046 1,538 ,857 ,981 1,056 1,391 1,243 1,487
N
Estadísticos
Media
Moda
Desv. típ.
GRÁFICO Nº 31
DATOS ESTADÍSTICOS FACTOR COMPRAS (PERÍODO 2008 -2012)
2,292,54
2,272,06
2,252,40 2,50 2,50
2,65
1,71
2,67 2,692,54
2,212,44
2,15
3 3 3 3 3 3 3 3 3
0
3 3
2 2
3
0
1,304 1,260 1,359 1,434 1,3561,209 1,111
1,2911,046
1,538
,857,981 1,056
1,3911,243
1,487
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
6.1 6.2.a 6.2.b 6.2.c 6.2.d 6.3 6.4 6.5 6.6.a 6.6.b 6.6.c 6.6.d 6.6.e 6.6.f 6.6.g 6.6.h
Media Moda Desv. típ.
FUENTE: Encuestas a empresarios o empleados de patios de autos
116
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
TABLA Nº 32
DATOS ESTADÍSTICOS FACTOR VENTAS (PERÍODO 2008 -2012)
7.1.a 7.2.b 7.2.c 7.2.d 7.2 7.3
Válidos 52 52 52 52 52 52
Perdidos 0 0 0 0 0 0
4,00 ,31 ,50 ,69 2,25 2,23
4 0 0 0 2 2
0,000 ,606 ,721 ,798 1,158 1,120
Estadísticos
N
Media
Moda
Desv. típ.
GRÁFICO Nº 32
DATOS ESTADÍSTICOS FACTOR VENTAS (PERÍODO 2008 -2012)
4,00
,31,50
,69
2,25 2,23
4
0 0 0
2 2
0,000
,606 ,721 ,7981,158 1,120
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
Media Moda Desv. típ.
FUENTE: Encuestas a empresarios o empleados de patios de autos
117
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
TABLA Nº 33
DATOS ESTADÍSTICOS FACTOR FINANZAS (PERÍODO 2008 -2012)
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9
Válidos 52 52 52 52 52 52 52 52 52
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2,06 2,44 2,63 2,38 2,19 1,69 2,58 2,58 2,63
3 2 2 2 2 0 2 2 2
1,259 1,092 ,886 1,087 1,221 1,639 ,915 ,936 ,886
Estadísticos
N
Media
Moda
Desv. típ.
GRÁFICO Nº 33
DATOS ESTADÍSTICOS FACTOR FINANZAS (PERÍODO 2008 -2012)
2,06
2,442,63
2,382,19
1,69
2,58 2,58 2,63
3
2 2 2 2
0
2 2 2
1,2591,092
,8861,087
1,221
1,639
,915 ,936 ,886
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9
Media Moda Desv. típ.
FUENTE: Encuestas a empresarios o empleados de patios de autos
118
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
TABLA Nº 34
DATOS ESTADÍSTICOS FACTOR TALENTO HUMANO (PERÍODO 2008 -2012)
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9
Válidos 52 52 52 52 52 52 52 52 52
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2,65 2,71 2,60 1,96 2,48 2,83 2,94 2,81 2,83
3 3 3 0 3 3 3 3 3
1,341 1,073 1,404 1,633 1,448 ,944 ,850 1,011 1,004Desv. típ.
Estadísticos
N
Media
Moda
GRÁFICO Nº 34
DATOS ESTADÍSTICOS FACTOR TALENTO HUMANO (PERÍODO 2008 -2012)
2,65 2,712,60
1,96
2,48
2,832,94
2,81 2,833 3 3
0
3 3 3 3 3
1,3411,073
1,4041,633
1,448
,944 ,8501,011 1,004
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9
Media Moda Desv. típ.
FUENTE: Encuestas a empresarios o empleados de patios de autos
119
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
120
Análisis estadístico del factor Planificación (período 2008 -2012):
La media en términos generales se encuentra entre 2 y 3, lo que significa que en promedio
las empresas realizan una aplicación media de esta etapa del proceso, sin embargo, la
media de la pregunta 1.5 es de aplicación baja, lo que repercute a largo plazo puesto que se
puede determinar que la empresa no realiza una prevención y toma de decisiones sin
considerar aplicar encuestas para obtener información muy real.
La moda, en este caso, es en su mayoría 3 lo que representa que hay una gran variabilidad
en las respuestas; es decir los datos se reparten entre todas las categorías de respuestas.
La desviación típica indica en que valor los datos se alejan de la media, en este sentido
cabe mencionar que esta medida es bastante amplia lo que se refleja en valores superiores a
1, siendo la media total alrededor de 2,40 y si a esto se le añade el valor de la desviación
casi se llega a los valores máximos y mínimos.
Análisis estadístico del factor Organización (período 2008 -2012):
La media en términos generales se encuentra entre 1 y 2,42; lo que significa que en
promedio los patios de autos realizan una aplicación baja y media de este factor del
proceso.
La moda, en este caso, se presenta con un valor de cero (0) para las preguntas 2.2 y 2.3, es
decir es en su mayoría las empresas no tienen organigramas o no los tienen actualizados.
La desviación típica indica en que valor los datos se alejan de la media, en este sentido
cabe mencionar que esta medida es bastante amplia lo que se refleja en valores superiores a
1, siendo la media total alrededor de 1,92 y si a esto se le añade el valor de la desviación
casi se llega a los valores máximos y mínimos.
Análisis estadístico del factor Dirección (período 2008 -2012):
La media en general es superior a 2,50, lo que significa que en promedio los patios de
autos realizan una aplicación media y alta de esta etapa del proceso administrativo.
121
La moda se presenta con un valor de tres (3) en su mayoría, es decir es en su mayoría estos
negocios están en un nivel aceptable para la aplicabilidad de estos factores.
La desviación típica indica en que valor los datos se alejan de la media, en este sentido
cabe mencionar que esta medida es bastante amplia lo que se refleja en valores superiores a
1, siendo la media total alrededor de 2,57 y si a esto se le añade el valor de la desviación
casi se llega a los valores máximos y mínimos.
Análisis estadístico del factor Ejecución (período 2008 -2012):
La media en la mayoría de preguntas es superior a 2,50, dando a entender que en promedio
los patios de autos realizan una aplicación media y alta de esta etapa del proceso
administrativo.
La moda, en la mayoría de preguntas, se presenta con un valor de tres (3); es decir es en su
mayoría estas empresas están en un nivel aceptable para la aplicabilidad de estos factores.
La desviación típica indica en que valor los datos se alejan de la media, en este sentido
cabe mencionar que esta medida es bastante amplia lo que se refleja en valores superiores a
1, siendo la media total alrededor de 2,61 y si a esto se le añade el valor de la desviación
casi se llega a los valores máximos y mínimos.
Análisis estadístico del factor Control (período 2008 -2012):
La media en la mayoría de preguntas es inferior a 2,50; dando a entender que en promedio
los patios de autos realizan una aplicación baja de esta etapa del proceso administrativo.
La moda, en este caso se reparte entre todas las posibilidades de respuesta a excepción de
cuatro (4) que es la más alta. En este sentido se determina lo preocupante de que una
función tan importante como lo es el control, no se lo aplica con la exigencia que se lo
debería hacer.
La desviación típica indica en que valor los datos se alejan de la media, en este sentido
cabe mencionar que esta medida es bastante alta lo que se refleja en valores superiores a 1,
122
siendo la media total alrededor de 2,08 y si a esto se le añade el valor de la desviación casi
se llega a los valores máximos y mínimos.
Análisis estadístico del factor Compras (período 2008 -2012):
La media en la mayoría de preguntas es superior a 2,25; dando a entender que en promedio
los patios de autos si se preocupan por desarrollar buenas condiciones respecto al proceso
de ventas, siendo esta de aplicación media.
La moda, en la mayoría de preguntas, se presenta con un valor de tres (3); es decir es en su
mayoría estas empresas están en un nivel aceptable para la aplicabilidad de estos factores.
La desviación típica indica en que valor los datos se alejan de la media, en este sentido
cabe mencionar que esta medida es bastante amplia lo que se refleja en valores superiores a
1, siendo la media total alrededor de 2,37 y si a esto se le añade el valor de la desviación
casi se llega a los valores máximos y mínimos.
Análisis estadístico del factor Ventas (período 2008 -2012):
La media en tres de las preguntas es superior a 2,25; y como es obvio en la primera llega
hasta cuatro (4) debido a que esta es su naturaleza de empresa, mientras que en las
preguntas 7.2.b, 7.2.c y 7.2.d las medias son muy bajas, debido a que casi no se venden
motos ni repuestos ni tampoco se prestan servicios.
La moda, en la mayoría de preguntas, se presenta con un valor de cero (0); debido a lo
expresado en el párrafo anterior.
La desviación típica indica en que valor los datos se alejan de la media, en este sentido
cabe mencionar que esta medida es baja lo que se refleja en valores inferiores a 1, siendo la
media total alrededor de 1,66 en su mayoría.
123
Análisis estadístico del factor Finanzas (período 2008 -2012):
La media en la mayoría de preguntas es superior a 2,50; dando a entender que en promedio
los patios de autos si se preocupan por desarrollar buenas condiciones respecto al proceso
financiero, siendo esta de aplicación media.
La moda, en la mayoría de preguntas, se presenta con un valor de dos (2); es decir es en su
generalidad estas empresas están en un nivel aceptable para la aplicabilidad de estos
factores.
La desviación típica indica en que valor los datos se alejan de la media, en este sentido
cabe mencionar que esta medida es bastante amplia lo que se refleja en valores superiores a
1, siendo la media total alrededor de 2,35 y si a esto se le añade el valor de la desviación
casi se llega a los valores máximos y mínimos.
Análisis estadístico del factor Talento Humano (período 2008 -2012):
La media en la mayoría de preguntas es superior a 2,70; dando a entender que en promedio
los negocios de este sector si se preocupan por desarrollar buenas condiciones respecto al
proceso de gestión del talento humano, siendo esta de aplicación media.
La moda, casi en la totalidad de preguntas, se presenta con un valor de tres (3); es decir es
en su mayoría estas empresas están en un nivel alto para la aplicabilidad de estos factores.
La desviación típica indica en que valor los datos se alejan de la media, en este sentido
cabe mencionar que esta medida es bastante amplia lo que se refleja en valores superiores a
1, siendo la media total alrededor de 2,65 y si a esto se le añade el valor de la desviación
casi se llega a los valores máximos y mínimos.
124
TABLA Nº 35
MEDIDAS ESTADÍSTICAS DE TENDENCIA CENTRAL POR EMPRESAS DE
LA APLICACIÓN DE PROCESO ADMINISTRATIVO EN PATIOS DE AUTOS
(PERÍODO 2008 -2012)
Válidos Perdidos
E1 87 0 1,99 2
E2 87 0 2,46 3
E3 87 0 1,34 0
E4 87 0 2,14 3
E5 87 0 1,41 0
E6 87 0 1,85 2
E7 87 0 2,36 3
E8 87 0 2,52 3
E9 87 0 ,95 0
E10 87 0 2,09 3
E11 87 0 1,08 0
E12 87 0 2,10 3
E13 87 0 ,91 0
E14 87 0 2,16 3
E15 87 0 2,14 2
E16 87 0 2,39 2
E17 87 0 1,49 2
E18 87 0 2,07 2
E19 87 0 1,66 2
E20 87 0 3,54 4
E21 87 0 2,99 4
E22 87 0 1,83 3
E23 87 0 2,02 3
E24 87 0 3,66 4
E25 87 0 3,56 4
E26 87 0 3,08 4
E27 87 0 1,78 3
E28 87 0 2,01 3
E29 87 0 3,57 4
E30 87 0 1,84 2a
E31 87 0 3,60 4
E32 87 0 3,34 4
E33 87 0 1,79 2
E34 87 0 3,76 4
E35 87 0 2,68 3
E36 87 0 2,37 3
E37 87 0 2,70 3
E38 87 0 1,98 2
E39 87 0 2,74 3
E40 87 0 3,60 4
E41 87 0 3,09 4
E42 87 0 1,97 3
E43 87 0 1,67 2
E44 87 0 3,80 4
E45 87 0 1,39 2
E46 87 0 2,15 2
E47 87 0 2,44 2
E48 87 0 1,47 2
E49 87 0 2,20 3
E50 87 0 1,43 0
E51 87 0 1,85 2
E52 87 0 3,37 4
EmpresasN
Media Moda
FUENTE: Encuestas a empresarios o empleados de patios de autos
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
125
TABLA Nº 36
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS CON INTERVALOS POR EMPRESAS DE
LA APLICACIÓN DE PROCESO ADMINISTRATIVO EN PATIOS DE AUTOS
(PERÍODO 2008 -2012)
ClasesLímite
Inferior
Límite
Superior
Marca de
Clase
Frecuencia
absoluta
frecuencia
absoluta
acumulada
frecuencia
relativa
frecuencia
relativa
acumulada
frecuencia
porcentual
frecuencia
porcentual
acumulada
0,45 0,85 0,65 0
1 0,85 1,25 1,05 3 3 0,06 0,06 6% 6%
2 1,25 1,65 1,45 6 9 0,12 0,17 12% 17%
3 1,65 2,05 1,85 13 22 0,25 0,42 25% 42%
4 2,05 2,45 2,25 12 34 0,23 0,65 23% 65%
5 2,45 2,85 2,65 5 39 0,10 0,75 10% 75%
6 2,85 3,25 3,05 3 42 0,06 0,81 6% 81%
7 3,25 3,65 3,45 7 49 0,13 0,94 13% 94%
3,65 4,05 3,85 0
GRÁFICO Nº 35
HISTOGRAMA DE APLICACIÓN DE PROCESO ADMINISTRATIVO EN
PATIOS DE AUTOS DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS CON INTERVALOS
POR EMPRESAS
(PERÍODO 2008 -2012)
0
3
6
1312
5
3
7
00
2
4
6
8
10
12
14
0,65 1,05 1,45 1,85 2,25 2,65 3,05 3,45 3,85
Fre
cue
nci
as
Marcas de Clase
FUENTE: Encuestas a empresarios o empleados de patios de autos
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
126
GRÁFICO Nº 36
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS CON INTERVALOS POR EMPRESAS DE
LA APLICACIÓN DE PROCESO ADMINISTRATIVO EN PATIOS DE AUTOS
(PERÍODO 2008 -2012)
1 2
3
4
5
6
7 1,05
1,45
1,85
2,25
2,65
3,05
3,45
FUENTE: Encuestas a empresarios o empleados de patios de autos
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
Al realizar una distribución de frecuencias por intervalos de los resultados
obtenidos en referencia a la aplicación del proceso administrativo por empresas, se puede
determinar que se realizó siete intervalos aplicando la Ley de Sturges.
La distribución de las frecuencias más alta, se la ubica en el rango de respuesta de
1,65 hasta 2,05, con una cantidad total de 13 datos; seguida por el rango de respuesta de
2,05 hasta 2,45 con un total de 12 datos. Para clarificar lo expuesto se procedió a realizar la
gráfica del histograma; además de otro gráfico en pastel.
3.2.4. Análisis de las correlaciones entre factores
A continuación se presenta los datos para ser analizados:
127
TABLA Nº 37
ANÁLISIS DE CORRELACIÓN ENTRE FACTORES (PERÍODO 2008 -2012)
Proceso
AdmPlan Org Direc Ejec Cont Comp Vtas Finan
T.T.
H.H
Años
mercado
Increm
Vtas
(año ant)
Increm
Vtas
(5 años)
Increm
Clientes
(año ant)
Increm
Clientes
(5 años)
Increm
Posic
(año ant)
Increm
Posic
(5 años)
Ind Ind Ind Ind Ind Ind Ind Ind Ind Ind Depen Depen Depen Depen Depen Depen Depen
X X X X X X X X X X Y Y Y Y Y Y Y
1 173 26 10 17 11 16 44 9 22 18 6 2 2 2 2 1 1
2 218 38 13 21 14 25 40 12 25 26 14 2 2 2 3 1 2
3 121 20 0 19 9 11 19 8 20 11 4 2 1 2 0 2 0
4 189 33 14 22 12 24 36 7 16 22 5 0 3 0 1 0 1
5 130 34 4 11 15 5 16 6 15 17 5 0 0 0 1 2 0
6 164 39 10 15 8 17 37 8 9 18 10 0 0 0 0 0 2
7 208 41 15 17 10 24 44 10 21 23 15 1 2 1 3 1 2
8 222 49 7 23 16 22 40 10 25 27 20 1 3 1 3 1 2
9 84 8 0 15 8 6 20 7 12 7 2 0 0 0 0 1 0
10 187 32 15 18 16 26 16 8 24 27 7 1 2 1 1 1 1
11 98 19 4 10 8 15 12 7 0 19 5 1 1 1 0 0 0
12 185 38 13 24 18 21 25 9 17 18 10 1 3 1 2 0 1
13 79 14 2 4 2 4 24 9 12 8 3 1 1 1 1 0 1
14 191 30 6 24 12 25 38 8 24 21 20 2 2 2 2 1 1
15 186 29 11 17 11 18 46 9 24 21 11 2 3 2 1 1 1
16 214 40 12 22 14 27 39 10 22 22 17 2 3 2 2 1 2
17 137 30 6 19 9 11 19 5 20 11 11 2 2 2 2 2 1
18 182 32 13 19 8 26 36 8 16 22 9 1 2 1 3 0 1
19 149 37 4 17 15 10 22 7 15 17 2 1 1 1 1 2 1
20 305 49 14 30 24 40 64 16 35 36 19 2 2 2 3 1 2
21 257 45 7 32 24 41 46 11 18 36 19 2 2 1 3 1 2
22 160 20 0 21 18 17 36 7 16 24 4 1 1 1 0 0 1
23 174 32 4 8 16 26 42 9 24 15 7 1 2 1 2 0 1
24 318 62 20 30 24 42 50 18 36 36 15 1 3 1 3 1 1
25 310 53 15 30 24 39 64 14 35 36 30 1 4 1 4 1 1
128
26 264 48 11 32 24 41 46 12 18 36 19 1 3 1 4 1 1
27 157 22 2 18 13 18 36 6 16 24 6 1 1 1 2 0 0
28 174 32 4 8 16 26 42 8 24 15 5 1 2 1 3 0 2
29 311 57 19 30 24 42 50 17 36 36 15 1 4 1 4 1 3
30 160 34 9 12 18 16 18 8 18 27 8 1 1 1 1 0 1
31 313 61 20 27 24 39 61 17 32 32 23 1 3 1 3 1 2
32 291 58 18 26 24 42 45 12 31 35 19 1 4 1 3 1 2
33 157 36 6 20 12 17 16 7 18 24 4 1 1 1 1 0 1
34 322 63 18 32 23 40 62 17 36 36 20 1 4 1 4 1 2
35 237 47 16 20 24 19 44 10 26 27 14 1 3 1 3 1 3
36 205 54 7 22 18 27 28 9 14 27 12 1 2 1 4 1 2
37 232 49 7 24 18 32 64 11 12 18 22 1 4 1 2 1 2
38 171 40 7 16 12 18 38 9 14 18 10 1 1 1 1 0 1
39 239 49 16 20 24 19 44 13 26 27 16 1 3 1 3 1 2
40 313 59 19 30 24 42 50 17 36 36 17 1 4 1 2 1 2
41 264 48 11 32 24 41 46 13 18 36 16 1 4 1 3 1 2
42 171 25 4 20 15 23 36 8 16 24 8 1 1 1 1 1 1
43 148 22 0 18 12 17 31 5 16 24 6 1 1 1 1 0 1
44 325 63 17 26 24 48 64 18 35 36 25 1 4 1 4 1 3
45 125 22 2 19 9 11 19 8 20 11 2 2 1 2 0 2 0
46 188 37 10 17 11 23 44 8 19 18 14 3 3 2 2 2 2
47 218 44 9 18 15 26 40 11 24 25 11 2 2 2 2 1 3
48 135 28 1 18 8 11 22 6 19 15 9 2 1 2 2 2 1
49 192 34 14 22 12 26 36 9 16 22 9 0 2 0 2 0 1
50 130 34 4 11 15 5 16 7 15 17 6 0 0 0 1 2 0
51 165 40 10 15 8 17 37 7 9 18 8 0 0 0 0 0 1
52 293 46 20 29 18 35 60 14 35 36 21 1 4 2 2 1 2
SUMA 10541 2002 500 1067 815 1259 1970 519 1102 1238
129
Proceso
AdmPlan Org Direc Ejec Cont Comp Vtas Finan
T.T.
H.H
R2 años mercado 0,726 0,623 0,435 0,531 0,444 0,618 0,652 0,549 0,406 0,522
R2 increm vtas 1 año 0,007 0,001 0,004 0,024 0,001 0,010 0,016 0,005 0,065 0,000
R2 increm vtas 5 años 0,674 0,509 0,538 0,488 0,442 0,625 0,538 0,528 0,476 0,439
R2 incre clientes1 año 0,012 0,001 0,000 0,028 0,001 0,009 0,023 0,014 0,121 0,001
R2 incre clientes5 años 0,591 0,549 0,352 0,358 0,454 0,537 0,426 0,442 0,401 0,454
R2 posicionam 1 año 0,006 0,019 0,000 0,035 0,013 0,004 0,002 0,010 0,065 0,001
R2 posicionam 5 años 0,471 0,488 0,358 0,185 0,281 0,387 0,425 0,365 0,272 0,308
FUENTE: Encuestas a empresarios o empleados de patios de autos
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
GRÁFICO Nº 37
ANÁLISIS DE CORRELACIONES ENTRE FACTORES (PERÍODO 2008 -2012)
y = 0,086x - 5,768
R² = 0,725
0
5
10
15
20
25
30
35
0 50 100 150 200 250 300 350
PROCESO ADMINISTRATIVO - AÑOS EN EL MERCADO
y = 0,402x - 3,651
R² = 0,622
-5
0
5
10
15
20
25
30
35
0 10 20 30 40 50 60 70
PLANIFICACIÓN - AÑOS EN EL MERCADO
130
y = 0,737x + 4,731R² = 0,434
0
5
10
15
20
25
30
35
0 5 10 15 20 25
ORGANIZACIÓN - AÑOS EN EL MERCADO
y = 0,726x - 3,085R² = 0,531
-5
0
5
10
15
20
25
30
35
0 5 10 15 20 25 30 35
DIRECCIÓN - AÑOS EN EL MERCADO
y = 0,750x + 0,059R² = 0,444
0
5
10
15
20
25
30
35
0 5 10 15 20 25 30
EJECUCIÓN - AÑOS EN EL MERCADO
131
y = 0,460x + 0,684R² = 0,618
0
5
10
15
20
25
30
35
0 10 20 30 40 50 60
CONTROL - AÑOS EN EL MERCADO
y = 0,378x - 2,503R² = 0,651
0
5
10
15
20
25
30
35
0 10 20 30 40 50 60 70
COMPRAS - AÑOS EN EL MERCADO
y = 1,418x - 2,327
R² = 0,549
0
5
10
15
20
25
30
35
0 5 10 15 20
VENTAS AÑOS EN EL MERCADO
132
y = 0,525x + 0,700R² = 0,405
0
5
10
15
20
25
30
35
0 10 20 30 40
FINANZAS - AÑOS EN EL MERCADO
y = 0,585x - 2,12R² = 0,521
0
5
10
15
20
25
30
35
0 10 20 30 40
TALENTO HUMANO - AÑOS EN EL MERCADO
FUENTE: Encuestas a empresarios o empleados de patios de autos
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
Se procedió a realizar el análisis de las correlaciones entres las diferentes variables
que se presentan, desde el año 2008 hasta el 2012, dividiéndolas en variables
independientes y variables dependientes de la siguiente manera:
Variables Independientes
Proceso administrativo
Planificación
Organización
133
Dirección
Ejecución
Control
Compras
Ventas
Finanzas
Talento Humano
Variables dependientes
Años en el mercado
Incremento de Ventas (año anterior)
Incremento de Ventas (hace 2 años)
Incremento de Clientes (año anterior)
Incremento de Ventas (hace 2 años)
Incremento de Posicionamiento (año anterior)
Incremento de Posicionamiento (hace 2 años)
Para poder determinar la asignación del tipo de correlación se aplicará la siguiente tabla:
TABLA Nº 38
RANGOS DE CORRELACIÓN (PERÍODO 2008 -2012)
Valor Significado
-1 Correlación negativa grande y perfecta
-0,9 a -0,99 Correlación negativa muy alta
-0,7 a -0,89 Correlación negativa alta
-0,4 a -0,69 Correlación negativa moderada
-0,2 a -0,39 Correlación negativa baja
-0,01 a -0,19 Correlación negativa muy baja
0 Correlación nula
0,01 a 0,19 Correlación positiva muy baja
0,2 a 0,39 Correlación positiva baja
0,4 a 0,69 Correlación positiva moderada
0,7 a 0,89 Correlación positiva alta
0,9 a 0,99 Correlación positiva muy alta
1 Correlación positiva grande y perfecta
FUENTE: Bustamante, Jorge. Estadística. Módulos prácticos
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
134
TABLA Nº 39
CALIFICACIÓN DE LA CORRELACIÓN (PERÍODO 2008 -2012)
Proc
AdmPlan Org Direc Ejec Cont Comp Vtas Finan
T.T.
H.H
R2 años mercadopositiva
alta
positiva
media
positiva
media
positiva
media
positiva
media
positiva
media
positiva
media
positiva
media
positiva
media
positiva
media
R2 increm vtas 1 año
positiva
muy
baja
nula nula
positiva
muy
baja
nula
positiva
muy
baja
positiva
muy
baja
nula
positiva
muy
baja
nula
R2 increm vtas 5 añospositiva
media
positiva
media
positiva
media
positiva
media
positiva
media
positiva
media
positiva
media
positiva
media
positiva
media
positiva
media
R2 incre clientes1 año
positiva
muy
baja
nula nula
positiva
muy
baja
nula
positiva
muy
baja
positiva
muy
baja
positiva
muy
baja
positiva
muy
baja
nula
R2 incre clientes 5 añospositiva
media
positiva
media
positiva
baja
positiva
baja
positiva
media
positiva
media
positiva
media
positiva
media
positiva
media
positiva
media
R2 posicionam 1 año
positiva
muy
baja
positiva
muy
baja
nula
positiva
muy
baja
positiva
muy
baja
nula nula
positiva
muy
baja
positiva
muy
baja
nula
R2 posicionam 5 añospositiva
media
positiva
media
positiva
baja
positiva
muy
baja
positiva
baja
positiva
baja
positiva
media
positiva
baja
positiva
baja
positiva
baja
FUENTE: Encuestas a empresarios o empleados de patios de autos
ELABORADO POR: Giovanny Lucero y Verónica Manciati
135
Tomando como base la calificación del tipo de correlación que se presenta en la Tabla Nº
39, se puede establecer las siguientes relaciones:
El proceso administrativo en su globalidad tiene una influencia positiva alta en el
tiempo de permanencia que tiene un patio de autos en el mercado.
Cada una de las etapas del proceso administrativo y de las funciones que se
desarrollan en la empresa también influyen, pero en menor medida, en el tiempo de
permanencia de un negocio de este sector dentro del mercado. las más influyentes
son la planificación, el control y la función compras.
El proceso administrativo con respecto al incremento de ventas en base al año
anterior, es muy baja, lo que deriva que no son relacionables estas dos variables.
Sin embargo de lo anterior, al relacionar el proceso administrativo con el
incremento de ventas con base a dos años atrás, si se encuentra una correlación
positiva media, lo que significa que si las empresas mantienen adecuados sistemas
de gestión si se logra un incremento de ventas pero no en el corto plazo.
El proceso de gestión administrativa relacionado con el incremento de clientes
respecto al año anterior, tampoco demuestra correlación, por cuanto ésta es positiva
muy baja o nula, esto quiere decir que si las empresas aplican un proceso no podrán
ver resultados en el corto plazo.
No obstante de la no correlación de las variables anteriores, al relacionar el proceso
administrativo con el incremento de clientes con base a dos años atrás, si se
encuentra una correlación positiva media, lo que presenta un comportamiento
similar a la de las ventas.
El proceso administrativo relacionado con el incremento del posicionamiento con
base al año anterior no tiene ningún tipo de correlación, o en su defecto es
demasiado baja.
El proceso de gestión administrativa relacionado con el incremento del
posicionamiento con base a dos años anteriores exterioriza una correlación media
respecto al proceso como tal y a la planificación. Cabe determinar que esta
correlación no es suficientemente alto debido a que existen otros factores del
proceso de marketing y del mercado como tal que también influyen en el
posicionamiento de los patios de autos.
136
Conclusiones
Este apartado permitirá, en pocas palabras, tener un conocimiento de los resultados
de la investigación realizada a la aplicación del proceso administrativo en los patios de
autos en la ciudad de Quito y su desempeño en el mercado competitivo en el que se
desenvuelven; y de esta manera plasmar en pocas palabras el contenido de todo el trabajo
investigativo.
El proceso administrativo, con la suprema importancia que tiene en la actualidad,
ha llegado a ser una herramienta de aplicación obligatoria para todo tipo de
empresas, siendo imperante entenderla y concebirla como un aliado para el éxito de
los negocios.
La Administración moderna, se derivó de un desarrollo que inició a partir del año
1890 aproximadamente, cuando se presentó una etapa de transición entre el
empirismo y la aplicación de la ciencia en las empresas, dejando de lado la
improvisación y las experiencias pasadas para la toma de decisiones; entre los
principales impulsadores de esta etapa se tiene a Henry Ford y a Frederick Taylor.
Una segunda etapa, conocida como teoría clásica, aparece alrededor del mismo
año, en la que se da prioridad a la necesidad de encontrar líneas de acción que
guíen el comportamiento gerencial en empresas más complejas; es decir más
grandes en estructura y con procesos más complejos; el principal defensor de esta
escuela es Henry Fayol. Y la tercera escuela administrativa, 1920, es la conductista
o también llamada de relaciones humanas en donde se da prioridad a la inclusión de
la Psicología y Sociología en la Administración, con la finalidad de entender al
trabajador como un ser humano con necesidades que satisfacer.
Las pequeñas y medianas empresas (pymes) que se dedican a la producción,
comercialización, servicios o actividades mixtas, tienen un comportamiento
bastante heterogéneo; por cuanto, éstas tienen diferentes condiciones dentro del
mercado que les han generado cierto nivel de incertidumbre. Esto se lo puede
137
evidenciar en el elevado número de pymes que quiebran y al mismo tiempo
aparecen otras nuevas. Sin embargo de lo anterior, este tipo de negocios son un
elemento dinamizador de la economía del país por cuanto son generadoras del 60%
del empleo y subempleo en el Ecuador. Al mismo tiempo, en el año 2013 en
proyección aportarán con el 9,91% del Producto Interno Bruto.
El mercado en el cual se desenvuelven los patios de autos que venden vehículos
motorizados en la ciudad de Quito han presentado un acrecentamiento notable en
sus ventas. Según la ALADE, desde el año 2000 hasta el año 2012 se ha
incrementado en un valor superior al 600%. Pero cabe mencionar que en los dos
últimos años se ha estancado debido a la fijación de nuevos aranceles y la
reducción de los cupos para las importaciones.
Mediante la aplicación de las entrevistas a los gerentes de los patios de autos que
aún se mantienen en el mercado se pudo determinar que el sector empresarial en
este momento ha decrecido debido a políticas de Estado que influyeron y continúan
influyendo negativamente, pero en la actualidad el sector tiende a estabilizarse y se
empieza a vislumbrar alentadores escenarios en el que se ubicarán y actuarán las
mencionadas instituciones.
En las empresas investigadas se aprovechan algunos factores del proceso
administrativo, entre los de mayor aplicación se tienen: en lo referente a la
planificación se realiza la definición de objetivos y metas; en el proceso de
organización, simplemente se designa y delegan funciones a los empleados;
mientras que en el subproceso llamado dirección, la comunicación es el único
factor que se definió por parte de los entrevistados. Por último, en la etapa de
control se menciona la utilización de un control permanente con la finalidad de
verificar que todos los resultados de los procesos de la empresa se ajusten a lo
planificado.
Las organizaciones que se dedican a la venta de vehículos motorizados han podido
establecer la percepción que tienen sus clientes respecto a la empresa, siendo esta
138
positiva, en base a la relación que han tenido con ellos a lo largo del tiempo; no
obstante no cuentan con documentos que avalen estos indicadores y se los ha
manejado de una manera poco técnica.
Todos las personas entrevistadas consideran que la aplicación del proceso
administrativo en sus empresas es sumamente importante, puesto que de esta
manera pueden instituir un horizonte hacia el cual deben dirigirse poniendo en
conjunción todos y cada uno de los procesos y funciones que se despliegan dentro
de la institución, así como también la utilización de todos los recursos
eficientemente.
Otro aspecto que tiene una evocación unánime por parte de los entrevistados
consiste en que consideran que la aplicación del proceso administrativo y las
funciones organizacionales principales en sus empresas tiene una relación directa
con su éxito, medido en términos de incremento de ventas, sostenibilidad y
posicionamiento en el mercado.
En la segunda entrevista direccionada a los empresarios de los patios de autos que
ya no permanecen en el mercado, es decir que tuvieron que cerrar por algún
motivo, se establece que uno de los factores más importantes e influyentes que
conllevaron a esta decisión es la falta de aplicación de un proceso coherente,
ordenado e interrelacionado. En otras palabras, se puede dictaminar que lo poco
que se aplicó del mencionado proceso, no alcanzó para sacar a flote al negocio.
Entre las actividades desplegadas solamente se señalan: la fijación de objetivos y
metas; asignación de funciones al personal; disposición del proceso de compras y
ventas, pero en sus términos más sencillos; y un control insipiente que solo se
limita a verificar el cumplimiento de las metas más visibles y no a cumplir un papel
fundamental de retroalimentar los procesos.
Los ejecutivos de estos negocios concibieron que las ventas, el sostenimiento y el
posicionamiento en el mercado se lo alcanza simplemente con unos buenos
procesos de publicidad y precios accesibles, sin asimilar que con estas estrategias lo
139
único que se puede lograr es vender pero en el corto plazo y de ninguna manera se
asegura la fidelidad del cliente ni mucho menos el objetivo más grande de toda
empresa como es el posicionamiento en la mente del consumidor, logrando de esta
manera su preferencia al momento que tiene que decidir dónde comprar de manera
repetida.
Respecto a la aplicación global de factores investigados en las empresas que
venden autos se puede determinar que la función de gestión de talento humano es la
que tiene la mayor calificación con un 66%, seguida del proceso de dirección con
64%, mientras que el proceso de Organización y Ventas son los más bajos con el
48% y 42% respectivamente. Esto advierte que en términos generales no se aplica
correctamente el proceso administrativo en estas empresas lo que a futuro
ocasionará graves problemas para os negocios.
Para asimilar de mejor forma el comportamiento de las variables, entre las que
tenemos planificación, organización, dirección, ejecución, dirección, control,
compras, ventas, finanzas y talento humano, se toma como factor de análisis las
medidas estadísticas de tendencia central como es el caso de la media aritmética, la
moda, y la medida de dispersión con la desviación típica. Estas producen resultados
más o menos constantes; en el caso de la media su valor general se ubica alrededor
de 2,30 lo que implica que se emplea el proceso de manera media. En referencia a
la moda se estima que el valor de mayor repitencia es tres (3) que significa
aplicación alta, y en segundo lugar está el valor dos (2) aplicación media. Estos
resultados reflejan que los patios de autos se manejan de una manera aceptable en
referencia a estos aspectos, lo que deriva en la permanencia en el mercado.
Por último al realizar el análisis de correlación entre las variables dependientes e
independientes, se puede estimar que la mayor correlación se fundamente entre la
aplicación de un proceso administrativo efectivo y la permanencia de las empresas
en el mercado, puesto que esta obtuvo una correlación positiva alta. Las otras
variables de análisis que abarcan los cinco años de datos, obtuvieron una
correlación positiva media. El resto de variables en su generalidad generan
140
correlación muy baja; es decir no tienen nada que ver la una con la otra y esto es
muy evidente debido a que el incremento de clientes, ventas y posicionamiento no
depende únicamente de la aplicación de un proceso administrativo sino también de
otras variables de mercados, así como también de las preferencias de los
demandantes de vehículos motorizados.
141
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henri-fayol/
146
LISTADO DE ENTREVISTADOS
NOMBRES EMPRESA CÓDIGO
EMPRESAS QUE CONTINÚAN EN EL MERCADO
Alexei Pineda Bavarian Autos EA-1
Pablo Carrera Carrera Autos EA-2
Esteban Sevilla Sevilla Autos y Accesorios EA-3
EMPRESAS QUE CERRARON
Iván González IG Autos EC-1
Alejandro Oquendo Concesionario A1 EC-2
ANEXOS
ANEXO Nº 1
CUESTIONARIO PARA ENCUESTA
NOMBRE DE LA EMPRESA:
NOMBRE DEL ENCUESTADO:
CARGO QUE OCUPA:
TIEMPO DE PERMANENCIA DE LA EMPRESA EN EL MERCADO:
SECTOR DE UBICACIÓN DE LA EMPRESA:
Nº PREGUNTA 0 1 2 3 4
1. PLANIFICACIÓN
1.1 La empresa tiene definido cuál es su misión y cuál es su visión
1.2Para alcanzar su visión ha definido los productos y servicios que deberá
ofertar y cómo hacerlo teniendo en cuenta:
a. necesidades y expectativas de clientes, proveedores
b. progreso de la competencia
c. nuevas tecnologías y modificaciones en los procesos
d. necesidades y expectativas del personal de la empresa
e. recursos y personal de la empresa
f. resultados de indicadores de gestión interna de la empresa
1.3
Se establecen objetivos anuales de mejora, cuantificados y coordinados con el
personal, definiéndose los responsables de su consecución, los plazos y la
priorización de acciones
1.4 Los objetivos y la estrategia planeados se examinan periódicamente
1.5Se implanta objetivos para mejorar la percepción de los clientes basándose en
la información derivada de encuestas, exigencias y sugerencias
1.6Se examina el desempeño de los mencionados objetivos y se gestionan
acciones correctivas para su cumplimiento
1.7El presupuesto de la empresa está determinado para el logro de los objetivos
definidos
1.8 Existen normas y procedimientos establecidos para:
a. Ventas
b. Compras
c. Servicio al Cliente
d. Manejo de reclamos
2. ORGANIZACIÓN
2.1 Se dispone de políticas empresariales
2.2 Se dispone de organigramas generales
2.3 Los organigramas están actualizados
2.4 Están precisadas las l íneas de autoridad y responsabilidad
2.5Está establecido un manual de procedimientos administrativos, operativos y
contables
ENCUESTA: APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVOOBJETIVO: DETERMINAR LA APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS EMPRESAS
INFORMACIÓN GENERAL
LA INFORMACIÓN PROPORCIONADA POR USTED ES CONFIDENCIAL
Norte SurCentro
3. DIRECCIÓN
3.1 El sistema de liderazgo que se aplica es democrático - participativo
3.2 Están definidos canales de comunicación que avalen este proceso
3.3 Los gerentes de la empresa:
a. Facilitan el conocimiento de la planificación y los objetivos de mejora
b. Fomentan la comunicación y participación del personal
c.Fijan tareas y asignan funciones en función de las competencias de sus
empleados
3.4 Existe una política de incentivos para los empleados
3.5La organización tiene relaciones de coordinación y cooperación en todos los
procesos
3.6 Se realizan ordinariamente reuniones de los dueños o accionistas
4. EJECUCIÓN
4.1Los gerentes de la empresa fortalecen la gestión fundada en objetivos de
mejora:
a. concretando y priorizando dichos objetivos de manera democratizadora
b. fi jando responsables
c.implantando indicadores y estándares para valorar el nivel de cumplimiento
de los objetivos y el desempeño del personal
4.2Los gerentes de la empresa entienden y motivan el trabajo de los empleados y
equipos y reconocen el esfuerzo realizado
4.3Se aplican planes de rendimiento y renovación que permitan el óptimo
funcionamiento de instalaciones y equipos
4.4 Propende al uso general de sistemas que facil iten la gestión de los procesos
5. CONTROL
5.1
La empresa mide la eficacia (sí alcanza los objetivos o estándares
especificados) y la eficiencia (al menor costo posible) en la gestión de sus
procesos util izando indicadores
5.2Las disconformidades comunicadas por los clientes, son indagadas por un
empleado no relacionado con el manejo de las Ventas
5.3 Se ejecuta un control post venta
5.4 El archivo está organizado en función de la fecha de vencimiento
5.5Las facturas para pago siempre son aprobadas por el empleado autorizado
para tal efecto
5.6 Se tiene establecido un apropiado control de personal y demás recursos
5.7Las funciones del área de Caja están programadas de modo que facil iten el
control interno
5.8Se valora sistemática y periódicamente la satisfacción de los clientes en
concordancia con la empresa y la calidad del producto y servicio
5.9La empresa evalúa y examina la información para entender y optimizar la
satisfacción de los clientes, en factores tales como:
a.número de acciones implantadas basadas en encuestas de satisfacción de los
clientes
b. número de quejas y peticiones generadas, procesamiento y soluciones
c. número de acciones correctoras emanadas de las mismas
d. número de sugerencias recogidas y procesamiento
6. COMPRAS
6.1 La función de compras depende siempre del mismo cargo
6.2 Están las funciones de compra, formalmente separadas de las funciones de:
a. Recepción Bodegas
b. Caja - Desembolsos
c. Control de Existencias
d. Contabilidad - Cuentas a pagar
6.3 Existen procedimientos para realizar las compras
6.4Se aplican procedimientos para establecer que las compras tengan la mejor
relación entre costo y util idad
6.5 Solicitan siempre cotizaciones de precios a los proveedores
6.6 Para realizar la compra se consideran:
a. Proveedores formales
b. Historiales del proveedor
c. Calidad del producto
d. Precio
e. Condiciones de venta
f. Plazo de entrega
g. Forma de pago
h. Promociones especiales
7. VENTAS
7.1 La empresa ofrece venta de:
a. Autos
b. Motocicletas
c. Repuestos
d. Servicios
7.2 El procedimiento de ventas es el indicado para la empresa
7.3 Todas las facturas que se aprueban son contabilizadas de inmediato
7.4 Las ventas con respecto al año anterior aumentaron
7.5 Las ventas respecto hace dos años aumentaron
7.6 El número de clientes con respecto al año anterior aumentaron
7.7 El número de clientes con respecto hace dos años aumentaron
7.8El posicionamiento de la empresa en el mercado con respecto al año anterior
aumentó
7.9El posicionamiento de la empresa en el mercado con respecto hace dos años
aumentó
8. FINANZAS
8.1 La empresa emplea las Normas de Información Financiera (NIF ́s)
8.2 Se elaboran estados financieros periódicamente
8.3 El pago de remuneraciones al personal es oportuno
8.4 El pago de facturas a los proveedores es oportuno
8.5 Se ha determinado un valor máximo a pagar en efectivo
8.6 Se evita que se mezclen los ingresos de ventas con el fondo de caja chica
8.7 Las cuentas bancarias de la empresa son conciliadas regularmente
8.8 Se calendarizan las obligaciones tributarias y se controla su cumplimiento
8.9 Realiza un análisis apropiado de los gastos
9. RECURSOS HUMANOS
9.1 La contratación del personal se la efectúa en base a conocimientos, experiencia y habilidades
9.2 Tiene la empresa un sistema de información que observe reformas laborales
9.3 Tiene contratos de trabajo
9.4 Se ofrecen programas de formación
9.5 Evalúa el impacto que la formación tiene en el desarrollo de su labor
9.6 Promueve acciones que impulsen la participación del personal, en acciones de mejora, y facilita autonomía para llevarlas a cabo
9.7 Para definir políticas, Recursos Humanos toma en cuenta factores tales como ascensos, remuneración, reconocimientos, etc.
9.8 Se toma en cuenta el impacto de la seguridad e higiene industrial
9.9 La empresa capacita al personal antes de ejecutar cambios
0 Aplicación Nula
1 Aplicación Baja
2 Aplicación Media
3 Aplicación Alta
4 Aplicación Total
ANEXO Nº 2
ANÁLISIS REALIZADO CON SPSS
1.1 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,573 ,073 4,946 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,624 ,079 5,650 ,000c
52
1.2.a * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,632 ,058 5,768 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,715 ,061 7,238 ,000c
52
1.2.b * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,554 ,098 4,712 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,587 ,100 5,132 ,000c
52
1.2.c * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,721 ,060 7,366 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,725 ,071 7,436 ,000c
52
1.2.d * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,602 ,073 5,336 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,582 ,097 5,059 ,000c
52
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
1.2.e * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,597 ,069 5,256 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,652 ,072 6,075 ,000c
52
1.2.f * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,621 ,088 5,603 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,671 ,085 6,392 ,000c
52
1.3 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,706 ,055 7,056 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,775 ,045 8,665 ,000c
52
1.4 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,383 ,135 2,934 ,005c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,427 ,133 3,336 ,002c
52
1.5 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,691 ,056 6,761 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,681 ,068 6,579 ,000c
52
1.6 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,479 ,114 3,863 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,542 ,102 4,561 ,000c
52
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
1.7 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,533 ,110 4,459 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,599 ,106 5,289 ,000c
52
1.8.a * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,423 ,085 3,301 ,002c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,478 ,097 3,847 ,000c
52
1.8.b * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,382 ,117 2,926 ,005c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,417 ,121 3,240 ,002c
52
1.8.c * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,424 ,083 3,313 ,002c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,460 ,107 3,661 ,001c
52
1.8.d * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,461 ,081 3,669 ,001c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,483 ,104 3,899 ,000c
52
2.1 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,626 ,088 5,676 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,685 ,088 6,655 ,000c
52
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
2.2 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,668 ,079 6,353 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,691 ,082 6,750 ,000c
52
2.3 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,508 ,094 4,165 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,560 ,101 4,784 ,000c
52
2.4 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,507 ,096 4,158 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,520 ,106 4,301 ,000c
52
2.5 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,583 ,104 5,073 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,599 ,108 5,295 ,000c
52
3.1 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,560 ,062 4,777 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,645 ,065 5,964 ,000c
52
3.2 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,670 ,062 6,385 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,668 ,082 6,346 ,000c
52
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
3.3.a * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,402 ,090 3,100 ,003c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,387 ,112 2,964 ,005c
52
3.3.b * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,489 ,087 3,959 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,473 ,108 3,796 ,000c
52
3.3.c * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,606 ,069 5,393 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,631 ,082 5,757 ,000c
52
3.4 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,603 ,060 5,339 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,618 ,082 5,559 ,000c
52
3.5 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,632 ,057 5,759 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,640 ,075 5,897 ,000c
52
3.6 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,543 ,072 4,571 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,580 ,090 5,028 ,000c
52
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
4.1.a * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,511 ,092 4,200 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,538 ,095 4,509 ,000c
52
4.1.b * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,494 ,107 4,018 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,521 ,109 4,315 ,000c
52
4.1.c * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,639 ,063 5,880 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,658 ,073 6,176 ,000c
52
4.2 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,510 ,078 4,196 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,608 ,092 5,411 ,000c
52
4.3 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,524 ,135 4,348 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,571 ,106 4,914 ,000c
52
4.4 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,605 ,068 5,373 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,635 ,074 5,815 ,000c
52
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
5.1 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,495 ,103 4,030 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,488 ,113 3,950 ,000c
52
5.2 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,560 ,086 4,776 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,585 ,090 5,097 ,000c
52
5.3 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,623 ,089 5,632 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,645 ,086 5,975 ,000c
52
5.4 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,602 ,075 5,326 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,606 ,088 5,380 ,000c
52
5.5 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,575 ,064 4,969 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,563 ,094 4,822 ,000c
52
5.6 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,532 ,084 4,448 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,517 ,096 4,267 ,000c
52
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
5.7 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,597 ,063 5,258 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,572 ,094 4,932 ,000c
52
5.8 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,547 ,076 4,620 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,601 ,089 5,313 ,000c
52
5.9.a * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,775 ,046 8,678 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,773 ,051 8,604 ,000c
52
5.9.b * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,797 ,047 9,336 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,800 ,052 9,435 ,000c
52
5.9.c * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,830 ,038 10,542 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,831 ,041 10,567 ,000c
52
5.9.d * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,710 ,055 7,134 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,743 ,062 7,847 ,000c
52
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
6.1 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,258 ,136 1,889 ,065c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,314 ,140 2,337 ,023c
52
6.2.a * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,536 ,069 4,485 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,551 ,092 4,674 ,000c
52
6.2.b * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,619 ,074 5,567 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,637 ,092 5,843 ,000c
52
6.2.c * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,563 ,099 4,811 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,549 ,115 4,644 ,000c
52
6.2.d * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,669 ,065 6,360 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,693 ,081 6,799 ,000c
52
6.3 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,586 ,076 5,118 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,591 ,103 5,183 ,000c
52
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
6.4 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,541 ,115 4,552 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,580 ,114 5,028 ,000c
52
6.5 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,529 ,105 4,403 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,607 ,107 5,403 ,000c
52
6.6.a * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,568 ,075 4,881 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,622 ,091 5,618 ,000c
52
6.6.b * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,507 ,102 4,161 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,512 ,111 4,216 ,000c
52
6.6.c * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,576 ,075 4,983 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,573 ,100 4,947 ,000c
52
6.6.d * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,610 ,080 5,436 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,667 ,083 6,323 ,000c
52
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
6.6.e * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,527 ,122 4,381 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,587 ,117 5,128 ,000c
52
6.6.f * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,769 ,047 8,516 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,800 ,061 9,429 ,000c
52
6.6.g * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,738 ,042 7,732 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,785 ,055 8,967 ,000c
52
6.6.h * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,765 ,048 8,405 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,798 ,056 9,358 ,000c
52
7.1.a * TIEMPO
Valor
Intervalo por intervalo R de Pearson .a
52
7.2.b * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,395 ,093 3,042 ,004c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,394 ,108 3,029 ,004c
52
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
7.2.c * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,454 ,121 3,603 ,001c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,430 ,123 3,367 ,001c
52
7.2.d * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,542 ,091 4,558 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,503 ,110 4,117 ,000c
52
7.2 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,731 ,063 7,572 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,726 ,075 7,457 ,000c
52
7.3 * TIEMPO
Valor
Error típ.
asint.a
T
aproximadab
Sig.
aproximada
Intervalo por intervalo R de Pearson ,679 ,060 6,536 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,659 ,069 6,203 ,000c
52
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos
Medidas simétricas
N de casos válidos