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UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN ESCUELA DE POSGRADO
Unidad de Posgrado de Educación
PROGRAMA DE GESTIÓN Y DIRECCIÓN EDUCATIVA BASADA
EN TÉCNICAS DE RELACIONES PÚBLICAS, SU EFICIENCIA EN
LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL DOCENTE DEL INSTITUTO
COMPUTRON DEL DISTRITO DE LOS OLIVOS- LIMA, 2013
Tesis presentada para optar el grado académico de doctor
en Educación con mención en Gestión Educativa
Por:
István János Kovács Halay
Lima, Perú
2014
ii
A DIOS TODOPODEROSO
Por darme la oportunidad de
laborar en una entidad Cristiana para
poder formar a futuros profesionales
comprometidos con los valores
morales y cristianos en pro de
nuestra sociedad.
A mis padres: István y Verónica.
A mi esposa e hija: Patricia y Valery.
iii
AGRADECIMIENTOS
Al Lic. Richar Bacón Terrones, Gerente General del Instituto de Educación
Superior Computron Sociedad Anónima Cerrada, por su constante apoyo e interés
en el desarrollo del experimento, sobre el cual se basa nuestra investigación
realizada en las sedes de los distritos de Los Olivos y San Juan de Lurigancho en
la ciudad de Lima.
Especialmente a las autoridades de la UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN,
por su apoyo y asesoría constante durante la elaboración de esta tesis, además
por permitir mi desarrollo académico, profesional, espiritual y personal.
Al Dr. Raúl Acuña Casas, Director de la unidad de investigación de la
Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Peruana Unión, por su
asesoría y su orientación permanente en el uso de la metodología y el desarrollo
de la parte estadística de la investigación.
A los doctores: Donald Jaimes Zubieta, Luis Córdova Carranza y Salomón
Vásquez Villanueva, profesores de la Unidad de Posgrado en Educación de la
Universidad Peruana Unión, por sus consejos y acotaciones desde la concepción
hasta el desarrollo de la presente tesis.
iv
SIMBOLOGÍA
Los siguientes símbolos son utilizados en el presente informe de
investigación:
“ “ Inicio y finalización de cita textual. Aclaración de un
contenido.
Investigación Texto en letra cursiva que contiene cita textual extraída de
una fuente de consulta.
- - Equivalente al paréntesis para especificar el contenido de
referencias, como por ejemplo: siglas, aclaraciones en citas
textuales y observaciones en la redacción de la investigación.
¶ Señala que la referencia proviene de una página web o
enlace de Internet.
[ ] Llaves que señalan comillas dentro de una cita textual para
evitar la repetición dentro de un mismo párrafo de este signo
de puntuación.
p. Referencia de cita textual de una página específica.
Pp. Referencia de cita textual que se encuentra entre dos o más
páginas.
Id. Referencia a una misma fuente de investigación bibliográfica que
se repite.
v
CONTENIDO
DEDICATORIA ………………………………………………………… ii
AGRADECIMIENTOS .……………………………………………........... iii
SIMBOLOGÍA……………………………………………………………… iv
CONTENIDO …………………………………………………….… v
LISTA DE CUADROS…………………………………………………….. ix
LISTA DE GRÁFICOS…………………………………………………… ix
LISTA DE TABLAS ……………………………………………………… x
ÍNDICE DE ANEXOS ……………………………………………… xiv
RESUMEN …………………………………………………………….. . xv
ABSTRACT ………………………………………………………….…. . xvii
INTRODUCCIÓN………………………………………………………….. xix
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1. Planteamiento del problema ……………………………………….. 1
1.1 Descripción de la situación problemática ……………………….. 1
1.2 Formulación del problema ……………………………………….. 7
2. Finalidad e importancia de la investigación …………………….… 8
2.1 Propósito o conveniencia …………………………………….…. 9
2.2 Relevancia social …………………………………………….… 10
2.3 Implicaciones prácticas ……………………………………….…. 11
vi
2.4 Valor teórico ………………………………………………….…… 12
2.5 Utilidad metodológica ……………………………………................. 12
3. Objetivos de la investigación ………………………………………. 14
3.1 Objetivo general ……………………………………………….. 14
3.2 Objetivos específicos ……………………………………………….. 14
4. Hipótesis de estudio ……………….………………………………. 16
4.1 Hipótesis conceptual de estudio …………..……………………. 16
4.2 Hipótesis operacional de estudio …………………………………. 16
4.3 Hipótesis específicas e hipótesis estadísticas …………………… 16
5. Variables de estudio ………………………………………………… 18
5.1 Variable independiente …………………………………………… 18
5.2 Variable dependiente ………………………………………………. 18
5.3 Operacionalización de las variables ……………………………… 18
CAPÍTULO II: FUNDAMENTO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
1. Antecedentes de la investigación ………………………………. 21
2. Bases teóricas …………………………………………………….... 29
2.1 Marco histórico ………….…………………….……………….. 29
2.2 Marco teórico …………………………………………………….. 36
2.3 Marco conceptual …………………………………………………. 46
2.3.1 Relaciones Públicas ……………………………………………… 46
2.3.2 Público …………………………………………………………… 77
2.3.3 Técnicas de Relaciones Públicas ……………………………….. 83
vii
2.3.4 Gestión educativa ……………………………………………..….. 88
2.3.5 Motivación ………………………………………………………… 117
2.3.6 Controversia pública ……………………………………………… 122
2.3.7 Eficiencia …………………………………………………………… 122
2.3.8 Instituto de Educación Superior ………………………………….. 123
CAPITULO III: MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN
1. Tipo de estudio …………………………………………………….. . 125
2. Diseño de la investigación …………………………………….. . 127
3. Población y muestra …………………………………………….. . 130
4. Recolección de datos y procesamiento ………………………….. . 130
5. Instrumentos utilizados ……………………………………………... 132
6. Medición de las variables utilizadas ………………………………. 132
7. Confiabilidad ………………………………………………………….. 134
CAPITULO IV: RESULTADOS Y ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN
1. Análisis de los datos descriptivos de la población ……………….. 137
1.1 Análisis exploratorio de los datos del grupo control …………….. 141
1.2 Análisis exploratorio de los daros del grupo experimental ….….. 149
2. Prueba de hipótesis ……………………………………………….. 159
2.1 Estudio de la prueba de normalidad ……………………….. 159
2.2 Prueba para la primera hipótesis ………………………………. 164
2.3 Prueba para la segunda hipótesis ……………………………….. 167
2.4 Prueba para la tercera hipótesis ……………………………….. 170
viii
2.5 Prueba para la cuarta hipótesis ……………………………….. 173
2.6 Prueba para la hipótesis general ……………………………….. 176
3. Discusión de los resultados de la investigación …………..………… 179
CONCLUSIONES …………………………........................................ 189
RECOMENDACIONES ……………………………………………… 191
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ……………………………… 195
REFERENCIAS HEMEROGRÁFICAS ……………………………… 198
REFERENCIAS DE NETGRAFÍA ……………………………… 198
ix
LISTA DE CUADROS
Pág.
Nº1: Orden de preferencia de aplicación de las técnicas de Relaciones Públicas
en los docentes del Instituto de Educación Superior Computron. Sede del
distrito de Los Olivos. .…………………………………………..……. 82
Nº2: Relación de actividades del Instituto de Educación Superior Computron para
el año 2013. Comparación de la participación entre el personal docente de
las sedes de Los Olivos (Grupo Experimental) y de San Juan de Lurigancho
(Grupo Control) ………………………………………………….. 86
LISTA DE GRÁFICOS
Pág.
Nº 1: Las necesidades según la teoría de Maslow ……….…………. 30
Nº2: Factores que favorecen la motivación del personal
según Amaru Maximiliano ………………………………………….. 34
x
LISTA DE TABLAS
N° 1: Diseño de la investigación ………………………………. 128
N° 2: Resumen del procesamiento de datos …………………. 135
N° 3: Estadísticos de fiabilidad …………………………………. 135
Nº 4: Distribución de los docentes por grupos etarios …….. 137
Nº 5: Distribución de los docentes según el género ……. 138
Nº 6: Distribución de los docentes según su nivel académico 138
Nº 7: Edad: Niveles de motivación de los docentes de ambos
grupos. Salida …………...................................................... 139
N° 8: Género: Niveles de motivación de los docentes de
ambos grupos. Salida ……………………………………….. 140
Nº 9: Estadísticos del nivel de realización personal del grupo control 141
Nº 10: Estadísticos de la dimensión: Realización personal
de los docentes …………………………………………….. 142
Nº 11: Estadísticos del nivel de reconocimiento de aportes del
xi
grupo control …………………………………………… 143
N° 12: Estadísticos de la dimensión: Reconocimiento de
aportes de los docentes ………………………………………… 144
N° 13: Estadísticos del nivel de responsabilidad docente
del grupo control …………………………………………………. 145
N° 14: Estadísticos de la dimensión responsabilidad docente
de los profesores ………………………………………………. 146
N° 15: Estadísticos del nivel de adecuación a las condiciones
de trabajo ………………………………………………………… 147
N° 16: Estadísticos de la dimensión: adecuación a las condiciones
de trabajo de los docentes …………………………………… 148
Nº 17: Estadísticos del nivel de realización personal del
grupo experimental ………………………………………….. 149
Nº 18: Estadísticos de la dimensión: Realización personal
de los docentes ………………………………………….. 151
Nº 19: Estadísticos del nivel de reconocimiento de
aportes del grupo experimental ………………………… 152
xii
N° 20: Estadísticos de la dimensión: Reconocimiento
de aportes de los docentes ……………………………… 153
N° 21: Estadísticos del nivel de responsabilidad
docente del grupo experimental …………………………. 154
N° 22: Estadísticos de la dimensión nivel de responsabilidad
docente de los profesores ………………………………. 156
N° 23: Estadísticos del nivel de adecuación a las condiciones
de trabajo …………………………………………………….. 157
N° 24: Estadísticos de la dimensión: adecuación a las
condiciones de trabajo de los docentes ……………………. 159
Nº 25: Pruebas de normalidad. Puntaje de motivación docente
del grupo experimental ……………………………………. 161
N° 26: Pruebas de normalidad. Puntaje de motivación docente
del grupo control …………………………………………… 163
N° 27: Estadísticas de grupo ……………………………………… 164
N° 28: Prueba de muestras independientes …………………… 165
N° 29: Estadísticas de grupo ……………………………………… 167
xiii
N° 30: Prueba de muestras independientes ……………………… 168
N° 31: Estadísticas de grupo ………………………………………… 170
N° 32: Prueba de muestras independientes ……………………… 171
N° 33: Estadísticas de grupo ………………………………………… 173
N° 34: Prueba de muestras independientes ……………………… 174
N° 35: Estadísticas de grupo ……………………………………… 176
N° 36: Prueba de muestras independientes ……………………… 177
xiv
ÍNDICE DE ANEXOS
Nº 1: Instrumento elaborado por István János Kovács Halay
(2013) y validado por 5 Doctores expertos en investigación científica
aplicada a la educación. PRE TEST Y POST TEST …….. 199
Nº 2: Formatos de validación del instrumento de investigación con las firmas
de 5 Doctores expertos en gestión educativa en el siguiente orden:
- Dr. Raúl Acuña Casas …………………………………. 203
- Dr. Moisés Díaz Pinedo …………………………………. 204
- Dr. Rafael Saavedra Gonzáles …………………………. 205
- Dr. Marcelo Nemesio Damas Niño ………………..……. 206
- Dr. Luis Alberto Díaz Hamada ……………...………….. 207
N° 3: Programa de gestión educativa con técnicas de RR.PP. ….. 208
N°4: Entrevista al Lic. Richar Bacón Terrones, gerente general del
Instituto de Educación Superior Computron SAC …………… 220
N° 5: Carta de certificación del desarrollo de la investigación emitida
por el gerente general del Instituto de Educación
Superior Computron SAC. ………………………………………. 230
N° 6: Matriz de consistencia . ………………………………………. 231
N° 7: Artículo científico ………………………………………. 230
xv
RESUMEN
El presente trabajo de investigación es innovador, porque aplicó un programa
de gestión educativa con las técnicas de Relaciones Públicas, principalmente la
técnica de administración de la controversia pública, para fortalecer
eficientemente la motivación del personal docente del instituto de Educación
Superior COMPUTRON; esta tesis tiene nivel doctoral, porque aporta al campo de
la gestión educativa una nueva teoría que deja constancia de que dicha gestión
puede ser más eficiente si los directivos de una entidad educativa aplican
conocimientos y programas de Relaciones Públicas. Se diseñó el plan de
investigación y aplicación del programa de gestión educativa, realizado el instituto
de Educación Superior COMPUTRON en sus dos sedes en la ciudad de Lima
Metropolitana durante el año 2013. Consistió en aplicar un pre test en las sedes
del distrito de Los Olivos y San Juan de Lurigancho, respectivamente, para
conocer el nivel de motivación e identificación del personal docente, implicó
conocer el concepto que tienen sobre los directivos del instituto COMPUTRON. El
primero fue el grupo experimental, al cual se aplicó este programa de gestión
educativa con técnicas de Relaciones Públicas en los promotores y el personal
docente en seis meses con seis sesiones de tres horas cada una los fines de
semana; el estudio se realizó durante dieciocho horas teóricas y prácticas con la
aplicación de dinámicas grupales, administración de la controversia pública y
trabajos en común: el foro libre con los directivos de esta institución, en este
evento se concertaron opiniones y se tomaron acuerdos de manera equilibrada.
xvi
Luego se les aplicó el mismo test en la condición de pos experimento,
demostrando que hubo cambios positivos de forma eficiente en el nivel de
motivación e identificación del personal docente respecto a los directivos del
instituto COMPUTRON. La segunda población fue el grupo control, a cuyos
integrantes no se les aplicó el programa y se les sometió al pos test. Luego se
compararon ambos resultados, obteniendo las diferencias respectivas las cuales
nos demostraron que este programa de gestión educativa aplicado junto con las
técnicas de Relaciones Públicas son eficientes, mejorando significativamente el
nivel de motivación del personal docente en entidades educativas; por ejemplo, el
instituto COMPUTRON, haciéndolas más eficientes en la calidad educativa
brindada a sus estudiantes entendiendo que el docente al estar más motivado e
identificado con su institución mejora también su calidad de enseñanza y
contribuye a la formación de mejores profesionales que prestigiarán a la institución
educativa misma. Esta investigación tiene trascendencia social e implicaciones
prácticas, se puede aplicar en cualquier entidad educativa dentro y fuera del país,
al mismo tiempo resuelve el problema de la falta de motivación docente en la
participación de actividades que organiza la institución educativa en sí.
Palabras claves: Relaciones Públicas, programa de gestión educativa,
motivación, eficiencia, personal docente, Instituto de Educación Superior.
xvii
ABSTRACT
This research is innovative because it implemented a program of educational
management with PR techniques, mainly the technique of administration of public
controversy to efficiently increase motivation of teachers institute of higher
education and thus COMPUTRON this doctoral thesis is level because it brings to
the field of educational management a new theory in which it is stated that such
management can be more efficient if the directors of an educational institution and
apply knowledge of public relations programs. Therefore, the following research
plan and implementation of the educational management, which was made the
institute of Higher Education COMPUTRON in its two locations in the city of Lima
in 2013 was designed: it was to apply a pre-test in headquarters district of Los
Olivos and San Juan de Lurigancho, respectively for the motivation and
identification with the institution staff, which meant having to know the concept of
the managers of the institute COMPUTRON. The first was our experimental group
to which this program was applied in educational management techniques Public
Relations in the promoters and teachers in five months with six sessions of three
hours each weekend, totaling theoretical experiment eighteen hours and practices
in the application of group dynamics, management of public controversy and work
together as a free forum with the directors of this institution where reviews were
concluded and balanced agreements were made. After that we applied the same
test as post experiment, showing that positive changes efficiently in the level of
xviii
motivation and identification of teachers regarding the management of the institute
COMPUTRON. Meanwhile, the second population was the control group who did
not apply this program and are also subjected to post test. Then , both results were
compared , obtaining the respective differences showed us that this program
applied along with educational management Public Relations techniques are
efficient significantly improving the level of motivation of teachers regarding
educational institutions such as the Institute COMPUTRON making them more
efficient in turn the quality of education they provide to their students under the
teacher to be more motivated and identified with the institution also improves their
quality of education and thus contributes to the training of professionals better than
turn will be prestige same educational institution. Therefore, this research has
social significance and practical implications that can be applied to any educational
institution within and outside the country and also solves the problem of lack of
teacher motivation in participation of activities organized by the educational
institution itself.
Keywords: Public Relations, Educational program management, motivation,
efficiency, faculty, Institute of Higher Education.
xix
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación titulado “Programa de gestión y dirección
educativa basada en técnicas de Relaciones Públicas, su eficiencia en la
motivación del personal docente del Instituto Computron de Los Olivos- Lima,
2013, es producto de la preocupación por parte del investigador de resolver un
problema común en las instituciones educativas de nuestro país como es la falta
de un nivel adecuado de motivación del personal docente respecto a la institución
educativa para la cual labora y presta sus servicios. De allí que el título de la
presente tesis resalte el punto de mejorar dicha motivación como un indicador de
éxito en la gestión que desarrollen los directivos y promotores de la entidad
educativa en sí.
Este problema hizo que en nuestro contexto social se haya hecho costumbre
que gran parte del personal docente no participe por convicción de las actividades
sociales o académicas programadas por la directiva de la institución educativa,
sino que lo realicen por presión o coacción utilizando la continuidad laboral como
medio de ejercer presión por parte de los directivos. Eso lejos de generar sentido
de pertenencia, genera más bien un distanciamiento entre docentes y directivos y
la consiguiente falta de identificación con la entidad educativa para la cual laboran
quienes imparten el servicio educativo mediante la enseñanza. La coacción no
genera ánimos positivos para colaborar y participar, sino sumisión, la cual es un
xx
sentimiento de obediencia pero sin mística ni un sincero ánimo por cooperación
que a largo plazo acumula sentimientos de rechazo hacia los directivos quienes
para asegurar dicha participación cometen el error de obligar lejos de motivar a
que su personal docente sea partícipe con entusiasmo e identificación plena con
la entidad para la cual laboran. Gran parte de este problema se encuentra en la
falta de una comunicación constante y democrática que deben fomentar quienes
tienen la responsabilidad de gestionar a la entidad educativa, por lo que dicha
gestión sin comunicación está irremediablemente condenada al fracaso y la
consiguiente baja motivación para colaborar y participar en las actividades que los
directivos propongan, sea para el bien de los mismos docentes o para los
educandos. Para el Instituto de Educación Superior Computron, este problema no
es ajeno, por lo que en la presente investigación se buscó mejorar el aspecto de
la comunicación mediante la aplicación de las técnicas de Relaciones Públicas
fomentando, entre otros aspectos, el desarrollo de la administración de la
controversia pública, la cual a su vez, resultó ser la técnica de Relaciones Públicas
más aceptada por parte de los docentes.
Es de conocimiento común que en un grupo humano existan divergencias
de ideas y que, si bien es cierto dicho equipo de trabajo apunta a metas y objetivos
comunes, cada integrante posee un punto de vista personal respecto a la forma
cómo deben de cumplirse con dichas objetivos. Aquí es donde surgen las
controversias, que si no son debidamente administradas por los encargados de la
gestión de la entidad educativa, pueden degenerar en conflictos que a su vez
dañan la buena imagen y el prestigio que busca la institución educativa en la
xxi
comunidad para poder crecer y lograr la aceptación por parte de estudiantes y los
docentes mismos que requiere para su desarrollo.
Producto de estas opiniones encontradas es que se puede dar la falta de
una adecuada comunicación, la cual genera tomas de decisiones erróneas y la
consiguiente mala gestión de diversas organizaciones como las educativas. Los
directivos tienen como meta maximizar ingresos y hacer crecer a la organización
que gestionan, además de obtener también ganancias, en tanto que el personal
docente, además de mejorar sus ingresos por sus labores, también requieren que
los gestores de la institución inviertan más en infraestructura y capacitaciones al
mismo personal docente para optimizar los servicios que ellos brindan a los
educandos. Siendo así, se muestra aquí un ejemplo de opiniones divergentes que
no necesariamente tienen que ser contrarias, pero se pueden convertir en
antagonistas si no se establecen los mecanismos que permitan que ambas partes
lleguen a acuerdos que permitan sintonizar sus intereses. Aquí entra a tallar el
trabajo de las Relaciones Públicas, las cuales al buscar que la sociedad o los
públicos externos tengan un buen concepto y confianza en las entidades
educativas, como en este caso, priorizan el desarrollo de un clima laboral y de
diálogo positivo entre los directivos de la entidad con sus propios colaboradores,
es decir, los del público interno como en el caso del instituyo de Educación
Superior Computron. Por eso es necesario hacer entender a los directivos de las
organizaciones educativas que antes de pensar en hacer campañas publicitarias
externas para captar la atención de nuevos postulantes y futuros estudiantes,
deben priorizar el trato con el personal docente, siendo que la opinión favorable o
xxii
desfavorable de los integrantes de la organización misma tienen mayor peso en
la comunidad que cualquier publicidad exterior. Indudablemente este aspecto
depende mucho de cómo se gestiona la comunicación y el trato que desarrollan
los directivos de la institución educativa hacia sus docentes. Si existe dicha
comunicación franca y abierta, entonces se generará un sentimiento de alta
motivación e identificación del personal docente hacia la institución para la cual
laboran.
Buscando la solución para esta problemática es que desde julio hasta
diciembre de 2013 se desarrolló el programa de gestión educativa con la
aplicación de las técnicas de Relaciones Públicas en el personal docente y los
directivos del instituto de Educación Superior Computron de la sede del distrito de
Los Olivos, partiendo de la premisa que las Relaciones Públicas al fomentar la
buena comunicación entre los integrantes de una organización pueden ayudar a
la generación de una motivación positiva en el personal docente.
Por esta razón es que lo innovador de esta investigación consiste en aplicar
las técnicas de Relaciones Públicas, principalmente la técnica de la administración
de la controversia pública que consiste en equilibrar intereses y objetivos entre los
docentes y la directiva para lograr acuerdos entre ambas partes y así trabajar en
forma conjunta sin que ninguna de las partes sienta que ha perdido en beneficio
de la contraparte. Este aspecto es fundamental porque sobre esta base se pueden
organizar mejor dichas actividades contando con el pleno apoyo de los docentes
superando diversos problemas, como por ejemplo pugnas y discrepancias entre
sus propios docentes y una falta de comunicación con las autoridades de la
xxiii
institución educativa. Por ello esta investigación sirve para demostrar que los
programas de gestión educativa tendrán mayor acogida si es que se les aplica
una adecuada política de comunicación mediante la utilización de las técnicas de
Relaciones Públicas, tomando en cuenta que las Relaciones Públicas son una
disciplina con carácter científico que participan tanto de la administración como de
la comunicación, y no puede existir un programa de gestión educativa exitosa si
es que en primer lugar no se haya efectuado una administración de la
comunicación que permita aunar esfuerzos y sintonizar intereses entre las partes
para trabajar con objetivos comunes y en armonía. Esto posibilita que dichos
programas de gestión educativa tengan una mejor acogida, y en consecuencia,
logren la motivación e identificación necesaria de los integrantes de la institución
en sí.
Por estas razones, los beneficios y aportes de esta investigación son
múltiples. Por un lado, los docentes de las instituciones educativas en general,
específicamente los del instituto de Educación Superior Computron, del distrito de
Los Olivos se beneficiarán al contar con una gestión educativa que los motiven
mejor para participar en las actividades sociales y académicas por convicción y
con ánimos para colaborar desde la concepción hasta la evaluación de dichas
actividades, mientras que por otro lado se beneficiará el Instituto de Educación
Superior Computron al lograr obtener una mejor aceptación por parte de sus
docentes, posibilitándole de esta manera llevar con mayor éxito sus actividades
programadas a favor de los docentes mismos y los educandos, haciendo más
eficiente la gestión educativa que desarrollen sus directivos.
xxiv
Para ello se aplicó un programa de gestión educativa con la aplicación de
las técnicas de Relaciones Públicas, el cual fue realizado desde julio hasta
diciembre de 2013. Consistió en aplicar un pretest entre el personal docente de
dos sedes del Instituto de Educación Superior Computron: del distrito de Los
Olivos y de San Juan de Lurigancho, ambos en la ciudad de Lima para conocer el
nivel de motivación de los docentes entre ambas sedes, además de conocer el
concepto que tienen sobre la institución en mención. El primer grupo de treinta
docentes fue nuestro grupo experimental, al cual se aplicó el programa de gestión
educativa con las técnicas de Relaciones públicas en conjunto con los directivos
desde el 7 de julio hasta el 27 de diciembre de 2013 consistente en 6 sesiones de
2 horas cada una durante las reuniones mensuales de coordinación académica
que convoca la gerencia general con los docentes, mediante el desarrollo de
dinámicas grupales, administración de la controversia pública y trabajos de
asesoría personalizada a la gerencia general para reorientar su gestión educativa.
Luego de ello a los docentes se les aplicó el mismo test como post test,
demostrando que hubo cambios positivos en cuanto al nivel de motivación y que
al mismo tiempo existió una mejoría en la percepción docente sobre la gestión
educativa que desarrolla la gerencia general del instituto de Educación Superior
Computron. En tanto, la segunda población fue el grupo control conformado por
otros treinta docentes a quienes no se les aplicó el programa de gestión educativo
con las técnicas de Relaciones Públicas, pero que también se les sometió al post
test. Luego, se compararon ambos resultados, obteniendo las diferencias
respectivas que nos demostraron que un programa de gestión educativa con la
xxv
aplicación de las técnicas de Relaciones Públicas son eficientes en la mejoría de
la motivación docente en instituciones educativas como el Instituto de Educación
Superior Computron, hecho que puede ser generalizado y aplicado a diversas
instituciones educativas tanto en Lima como en nuestro país y en el exterior.
En conclusión, la presente investigación ayudará a resolver el gran problema
del bajo nivel de motivación del personal docente hacia diversas instituciones
educativas producto de una gestión educativa que es ineficiente en cuanto al
establecimiento de políticas de comunicación que permitan sintonizar los intereses
de todos los miembros de la comunidad educativa. Además, la presente
investigación permitirá demostrar que las técnicas de Relaciones Públicas en los
programas educativos de gestión educativa son eficientes en la mejoría de la
motivación docente haciendo que dicha gestión que desarrollan los directivos de
diversas instituciones educativas pueda lograr el éxito mediante la aceptación y
adhesión del personal docente.
1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1. Planteamiento del problema
1.1. Descripción de la situación problemática
Uno de los principales problemas que debe afrontar la gestión desarrollada
por los directores y promotores de diversos centros educativos en nuestro país,
constituye la falta de motivación del personal docente en la identificación con la
institución educativa en la cual laboran, esta situación se manifiesta mediante el
ausentismo durante el desarrollo de las actividades sociales y de promoción de la
misma institución educativa, excepto cuando la dirección los obliga a participar so
pena de rescindir el contrato de trabajo con el personal docente.
Es decir, gran número de docentes se siente presionado por los directivos
quienes tienen a su cargo la gestión de las instituciones educativas, para que
participen y se involucren en diversas actividades programadas dentro y fuera de
los horarios de clases diseñados en dichos centros educativos. Esto conlleva a
que dicha participación se desarrolle no porque sientan plena identificación y amor
por su institución, sino por obligación.
En muchas ocasiones, la presión se expresa directamente mediante
amenazas laborales; por ejemplo, no incluirlos en la próxima carga horaria del
2
semestre académico siguiente o descuentos económicos en sus remuneraciones.
Esta problemática se ve reflejada en mayor número en instituciones educativas
privadas, cuyos dueños, promotores y directores organizan actividades sociales
de confraternización, deportivas o de capacitación, es escasa la asistencia del
personal docente. Dicha coacción genera un ambiente negativo, no muy
apropiado para el desempeño laboral, genera sentimientos de aburrimiento,
conflictos, desorden y, por ende, la falta de motivación. Al respecto, Díaz (2010,
p. 39) sostiene que
con la finalidad de que se logren los objetivos de las organizaciones, muchos directores y encargados de la gestión organizacional tienen una visión maquiavélica en donde el fin justifica los medios, siendo por ello justificada la coerción o la presión hacia sus colaboradores a que participen en las actividades que la dirección dispone unilateralmente con tal de que se logre una obediencia total por parte de ellos. Sin embargo esta “obediencia” a largo plazo no genera sentimientos de identificación plena con la organización; todo lo contrario, genera apatía y molestias por lo que en el fondo no se logra motivar y generar un sentido de pertenencia a la organización por parte de los colaboradores.
Este aspecto llama la atención cuando se trata de gestión educativa. Al partir
de la premisa de que la gestión es la forma de administrar y manejar una
organización conduciéndola hacia el cumplimiento de ciertas metas
comprometidas con su desarrollo, ésta se debe hacer con la aceptación y
participación voluntaria en un ambiente de motivación para el docente, jamás bajo
coacción; la presencia de situaciones negativas expresa la existencia de una mala
gestión educativa practicada por los directivos de las instituciones educativas. En
este contexto, se considera que la columna vertebral de una gestión es la
motivación del personal docente de la institución educativa, los docentes son
3
quienes están en contacto directo con los estudiantes y los padres de familia. Es
decir, el personal docente es el intermediario entre la dirección y los usuarios de
los servicios educativos ofrecidos por una institución educativa, llámese nido,
colegio, instituto de educación superior o universidad.
Frente a esta situación problemática, el presente trabajo de investigación
desea conocer cuántos docentes asisten, porque están debidamente motivados o
cuántos asisten porque están bajo presión, considerando al personal docente un
público interno fundamental que puede contribuir a mejorar el concepto de la
sociedad, los estudiantes y padres de familia del centro educativo. Si tenemos
docentes disconformes y faltos de motivación, es muy seguro de que el prestigio
de la institución educativa se verá nublado y, en consecuencia, consideramos que
todo es el resultado de una deficiente gestión educativa por parte de la dirección.
En estos casos, aunque la gestión educativa en nombre de la dirección
intente mejorar la imagen de la institución en alumnos y padres de familia y en la
comunidad, mediante la publicidad en avisos y afiches interesantes que busquen
captar más estudiantes y reclutar personal docente de mejor nivel, la opinión de
los docentes de dicha institución tendrá mayor peso y es considerada con mayor
fiabilidad que la publicidad en sí. El peor error que cometen los directores es tratar
de mejorar la imagen y el concepto institucional sin tener en cuenta el estado de
la motivación e la identificación del personal docente.
En este sentido, si se conserva el personal docente motivado y al mismo
tiempo identificado con la institución educativa a la cual pertenecen, entonces se
puede decir que la gestión educativa de los directivos es exitosa, porque dicha
4
motivación docente se verá reflejada en una mejor calidad educativa y atención
brindada a estudiantes, padres de familia y comunidad, generando un concepto
positivo y favorable para la institución misma. De esta manera, el prestigio
institucional es responsabilidad de la gestión de la dirección en cuanto al trato al
docente en primera instancia y, en segunda instancia, al estudiante, los padres de
familia y la comunidad en la cual queda ubicada la institución educativa.
Una vez más se demuestra que la gestión que efectúa la dirección se
enfrenta a problemas que no son tomados en cuenta: la comunicación interna y
las buenas relaciones con el personal docente. Este problema es considerado de
importancia a nivel nacional, porque se presentan muchos casos en los cuales los
docentes poseen actitudes negativas hacia los directivos, colegas y los mismos
estudiantes; la gestión que desarrollan los directivos de los Institutos de Educación
Superior debe tomar en cuenta diversas técnicas de comunicación que permitan
superar este problema; por ejemplo, las Relaciones Públicas internas las llamadas
a solucionar este problema común en nuestro medio.
Para efectuar el estudio sobre esta problemática y desarrollar un programa
de gestión educativa basado sobre técnicas de Relaciones Públicas, se ha tomado
como grupo experimental al Instituto Computron del distrito de Los Olivos; por lo
que en el presente trabajo se propone las técnicas de Relaciones Públicas más
adecuadas que permitan mejorar el nivel de motivación e identificación del
personal docente. Las técnicas de Relaciones públicas serán desarrolladas por la
dirección del Instituto Computron y los resultados servirán de modelo para
5
solucionar esta problemática, la cual podrá ser aplicada a diversos centros
educativos de nuestro país y del exterior.
En consecuencia, si existe falta de comunicación entre la dirección y el
personal docente se genera el problema del bajo nivel de motivación y poca
identificación de los docentes con su centro educativo, siendo este problema
consecuencia de la forma de gestionar que tenga la dirección del centro educativo
en mención, esta problemática puede ser solucionada con la aplicación de
técnicas de Relaciones Públicas en programas de gestión educativa que
desarrollan los directivos de las instituciones educativas en nuestro país.
Tomando en cuenta que la gestión educativa que motiva a los docentes a
identificarse mejor con la misma institución educativa parte del conocimiento de
las necesidades y expectativas del personal docente, es preciso conocer dichas
necesidades mediante una gestión que fomente el desarrollo de canales de
comunicación que permita a la administración saber de antemano con quiénes
están trabajando en la institución y al mismo tiempo saber escuchar en forma
oportuna lo que el personal docente tiene que decir sobre cómo se gestiona en sí
a la institución educativa. Es necesario conocer a cada docente en forma individual
y hacerlo sentir parte de la institución, no solamente como un personal de apoyo,
sino como persona integrante de la familia o comunidad educativa que tiene
mucho que aportar para el bien de la institución. Con esta apreciación, coincide
plenamente Knight (2009, p.176), quien afirma que “la mejor vía para los
educadores y los sistemas educativos consiste en examinar individualmente sus
propias creencias básicas en términos de la realidad, la verdad y el mérito, y luego
6
estructurar conscientemente una filosofía personal de la educación sobre esa
plataforma”. Esta afirmación eminentemente hace referencia a la forma de
gestionar una institución educativa mediante el conocimiento pleno de la realidad
de cada docente, y al mismo tiempo hace referencia a la necesidad de
reconocimiento social mediante la valoración del mérito tanto en la calidad de los
servicios profesionales que puede brindar cada docente, así como de las
sugerencias responsables y oportunas que puedan contribuir al desarrollo de la
institución educativa al cual pertenece.
Se considera en este trabajo de investigación que el canal de comunicación
más apropiado para hacer posible esta participación docente es la aplicación de
las técnicas de Relaciones Públicas, porque esta función permite integrar a los
administrativos y al personal docente para el trabajo conjunto y coordinado en
bien de la institución educativa y de su comunidad. Los valores: la verdad y la
existencia de una filosofía personal coherente con la realidad son las bases de
una motivación docente acorde con los objetivos de la administración de la
institución educativa en sí.
En el presente trabajo se aplicaron técnicas de Relaciones Públicas para
mejorar la motivación docente, hay que destacar que en Relaciones Públicas
también se consideran a los colaboradores o empleados de una organización, en
este caso educativa, como clientes internos, ellos también pueden convertirse en
usuarios directos de estos servicios mediante sus familiares, hijos o amigos, por
lo que el nivel de motivación incidirá necesariamente sobre la identificación y la
difusión de una imagen positiva sobre la institución educativa en sí. De ello se
7
deslinda que la buena comunicación y la motivación del personal docente también
favorecen el sentimiento de autorrealización en su labor. A ello se refiere Pereyra
(2006, p.71) al afirmar que “es importante la autorrealización del cliente en el
ejercicio de la elección y la decisión personal en un ámbito de libertad y
responsabilidad en donde la relación interpersonal es importante”. Esto coincide
plenamente con una de las necesidades humanas propuestas por Maslow al
referirse a la autorrealización. Se considera entonces que la comunicación es una
herramienta fundamental para el logro de dicha autorrealización y la optimización
de la motivación que puedan tener los colaboradores de una organización si tienen
una interrelación personal con sus similares y con los directivos administradores,
lo cual posibilita un ambiente de entendimiento entre todos los miembros de la
organización, lo cual se logra mediante la aplicación de las técnicas de Relaciones
Públicas.
1.2. Formulación del problema
¿Es eficiente el programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas de
Relaciones Públicas en el desarrollo de la motivación de los docentes del Instituto
Computron del distrito de Los Olivos: Lima, año 2013?
Problemas secundarios
¿Es eficiente el programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas
de relaciones públicas en el desarrollo de la realización personal de los
docentes del Instituto Computron del distrito de Los Olivos: Lima, año 2013?
8
¿Es eficiente el programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas
de relaciones públicas en el reconocimiento de los aportes de los docentes
del Instituto Computron del distrito de Los Olivos: Lima, año 2013?
¿Es eficiente el programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas
de relaciones públicas en el desarrollo de la responsabilidad de los docentes
del Instituto Computron del distrito de Los Olivos: Lima, año 2013?
¿Es eficiente el programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas
de relaciones públicas en la adecuación a las condiciones de trabajo de los
docentes del Instituto Computron del distrito de Los Olivos: Lima, año 2013?
2. Finalidad e importancia de la investigación
Se determinó realizar la presente investigación en el Instituto de Educación
Superior Computron, cuya sede principal se ubica en el distrito de Los Olivos. Al
mismo tiempo, en mi condición de haber sido docente en la mencionada institución
en las carreras de Administración y Diseño Gráfico y de laborar como apoyo
externo, pode seguir de cerca el desarrollo del programa de gestión educativa
que realizó la dirección del instituto aplicando las técnicas de Relaciones Públicas,
la cual es una disciplina de estudio con carácter científico que participa tanto de
la comunicación como de la administración, la cual incluye el mejoramiento de la
gestión que pueda desarrollar la dirección del Instituto Computron, para lograr una
motivación positiva del personal docente: objeto de la presente investigación.
Para sustentar mejor la justificación y relevancia de esta investigación,
citamos a Hernández, Fernández & Baptista (1997, p. 15), quienes a su vez citan
9
a Ackoff (1953) y Miller (1977) por ser ellos quienes efectuaron estos criterios para
evaluar el valor potencial de una investigación científica. Según ellos, “cuanto
mayor número de respuestas se contesten positiva y satisfactoriamente, la
investigación tendrá las bases más sólidas para justificar su realización”.
Prosiguen afirmando que “Desde luego es muy difícil que una investigación pueda
responder positivamente a todas estas interrogantes; algunas veces incluso, sólo
puede cumplir un criterio”.
Para la presente investigación, todas estas preguntas son resueltas de la
siguiente manera:
2.1. Propósito o conveniencia
Esta investigación servirá para demostrar que los programas de gestión
educativa generan mayor identificación del personal docente hacia las
instituciones educativas, mediante la motivación positiva que pueden lograr
gracias a la utilización de las técnicas de Relaciones públicas encaminadas a
generar una amplia comunicación entre directivos y docentes, lo cual mejorará el
clima laboral y, por ende, optimizará los servicios educativos que brindan las
instituciones educativas; en este caso, el Instituto Computron del distrito de Los
Olivos. Esto puede ser comprobado cuando Kovács (2002, p.25) afirma que
una de las principales funciones de las Relaciones públicas es el de mejorar la comunicación entre todos los miembros de una organización, sean privadas o públicas, educativas, empresariales o sin fines de lucro, lo cual es muestra de que se está realizando una gestión eficiente mediante el fomento del diálogo y la sintonización de intereses lo que genera un mayor compromiso por parte del personal hacia la organización.
10
La gestión educativa que efectúan los directivos del Instituto Computron hará
que esta institución se beneficie teniendo una plana docente motivada e
identificada con su institución, además se elevará la calidad educativa que
brindará a los estudiantes y la comunidad en general. En líneas generales, se
busca demostrar que un programa de gestión educativa es más eficiente si va
acompañada de la utilización de técnicas de Relaciones Públicas, la cual la hace
distinta y se convierte en una nueva propuesta respecto a los programas de
gestión educativa tradicionales basados en buscar la eficiencia de la calidad de
los servicios educativos, obviando la importancia del fomento y la administración
de la comunicación interna entre directivos y personal docente.
2.2. Relevancia social
La comunidad educativa del Instituto Computron de Los Olivos, conformado
por los alumnos de los seis ciclos de estudios regulares y de dos ciclos de
programas especiales, los padres de familia, los promotores y principalmente sus
docentes se beneficiarán al experimentar una eficiente gestión por parte de la
dirección demostrando que mediante las técnicas de Relaciones Públicas dicha
gestión logrará una óptima motivación docente para dar lo mejor de sí en los
servicios educativos que brinda la institución. Es decir, con docentes motivados
gracias a una buena comunicación con la dirección, mejora el concepto y la
percepción hacia la institución educativa por parte de los estudiantes y de sus
padres, generando que dicho concepto favorable sea de interés para la
comunidad, optimizando además el prestigio de la misma institución. Por ser una
de los principales objetivos de toda institución educativa el tener docentes
11
motivados y a su vez ganarse el reconocimiento de sus propios estudiantes y de
la comunidad en general, el programa de gestión con técnicas de Relaciones
Públicas que se aplicará en la Sede Los Olivos del Instituto de Educación Superior
Computron, podrá ser aplicado a otras instituciones educativas, en los niveles de
educación superior y universitarias en todo el Perú y a nivel internacional. Nuestra
sociedad también saldrá beneficiada disponer de centros educativos en donde sus
docentes efectuarán sus labores académicas con motivación positiva y entrega en
la enseñanza que les brindará a sus estudiantes.
2.3. Implicaciones prácticas
La presente investigación ayudará a resolver el problema: la falta de
motivación de los docentes y la consiguiente falta de identificación con la
institución educativa en donde laboran, que según Díaz (2010, p. 134)
la falta de parte de los docentes tiene como origen la falta de comunicación que existe entre ellos y la dirección, esta última logra resultados en muchos casos no porque sus docentes participen voluntariamente y dando lo mejor de sí, sino que lo hacen por coacción o por la mera necesidad de conservar un puesto de trabajo. Este problema es muy común en nuestro país, por lo que la presente
investigación busca dar solución a este problema mejorando la gestión que
desarrolla la dirección de una institución educativa privada; en este caso, el
instituto Computron de Los Olivos, con la aplicación de técnicas de Relaciones
Públicas y, de esa manera, demostrar que sí es posible que en nuestra sociedad
podamos contar con docentes plenamente motivados e identificados con la
institución a la cual pertenecen mediante la mejora de la calidad de sus labores.
12
2.4. Valor teórico
Se logrará profundizar más en el campo de la gestión educativa que
desarrollan los administradores y promotores de instituciones educativas de nivel
superior. Asimismo, los resultados de esta investigación podrán aplicarse a otras
instituciones educativas de nivel primario, secundario, superior y universitario en
la forma de motivar al personal docente mediante un eficiente programa de gestión
educativa, cuya responsabilidad recae en los directores. La profundización en el
conocimiento de la gestión educativa en centros educativos, estará acompañada
de la aplicación de las técnicas de Relaciones Públicas durante su desarrollo, por
lo cual viene a ser la investigación cuasi experimental del presente trabajo y que
podrá ser generalizada a todas las instituciones educativas, convirtiéndose por lo
tanto en una teoría demostrable y aplicable.
2.5. Utilidad metodológica
La presente investigación aporta a crear un nuevo instrumento y métodos de
recolección e interpretación de datos que permitirán aplicar en forma general y en
cualquier problemática similar que implique la medición de la efectividad de
programas de gestión educativa con la aplicación de técnicas de Relaciones
Públicas, encaminadas a mejorar la motivación del personal docente, la
identificación con la misma institución educativa y, por consiguiente, en un mejor
desempeño en las labores de enseñanza y tutorías que requieran los estudiantes
de dichos centros educativos. Se toma en cuenta que la motivación del personal
13
docente influye sobre el mejoramiento de la calidad del servicio educativo de
cualquier institución.
Esta investigación responde a estas cinco preguntas con claridad, por lo que
resulta importante su aplicación para contribuir al conocimiento de la gestión
educativa que deben desarrollar los directores de los centros educativos en la
mejora de la motivación del personal docente. La gestión educativa que
planteamos como programa que será desarrollado en el Instituto de Educación
Superior Computron del distrito de Los Olivos, incluye aportes de la administración
y la comunicación al mismo tiempo mediante la aplicación de técnicas de
Relaciones Públicas.
La innovación que se pretende demostrar con esta tesis es que la aplicación
de las técnicas de Relaciones Públicas ayudará significativamente a mejorar los
programas de gestión educativa que aplican la dirección del Instituto Computron
como programa piloto. Gracias a esta investigación se demostrará principalmente
la importancia de integrar la gestión educativa con las técnicas de Relaciones
Públicas, para el logro de un alto nivel de motivación en el personal docente que
labora para la institución educativa.
Por los cinco criterios para evaluar, el potencial de la investigación, a los
cuales respondimos positivamente, la presente resulta ser importante, porque
servirá como referente, tanto para los institutos de educación superior, como a
colegios y universidades, la eficiencia de la aplicación un programa de Relaciones
Públicas en la gestión educativa que desarrollen sus directivos, a fin de lograr que
el personal docente se identifique con su institución y esté debidamente motivado
14
a prestar de la mejor menara con la mayor esmero posible sus servicios
educativos, hecho que ayudará en la obtención de un concepto favorable de las
entidades educativas que la apliquen, por lo que se prestigiarán en la sociedad.
Todo será posible gracias a una política de comunicación interna en donde impere
la confianza entre el personal docente junto con sus directivos, lo cual permitirá a
su vez la toma de decisiones más acertadas en bien de la institución, hecho que
mejorará la gestión educativa de las instituciones que la apliquen. Este programa
de Gestión Educativa con técnicas de Relaciones Públicas resulta ser un modelo
piloto que se aplicó en el instituto Superior Tecnológico Computron en su sede
principal del distrito de Los Olivos en la ciudad de Lima, sirviendo de referencia
para futuras aplicaciones de las técnicas de Relaciones Públicas en la gestión que
desarrollen los directores de instituciones educativas tanto a nivel regional,
nacional como internacional.
3. Objetivos de la investigación
3.1. Objetivo general
Determinar la eficiencia del programa de gestión y dirección basada en
técnicas de Relaciones Públicas en el desarrollo de la motivación de los docentes
del Instituto Computron del distrito de Los Olivos-Lima, año 2013.
3.2. Objetivos específicos
3.2.1 En cuanto al aspecto metodológico
a) Elaborar, validar y establecer la confiabilidad de una escala de medición
directa de los niveles de motivación del personal docente.
15
b) Describir el nivel de motivación en cuanto a la identificación con el Instituto
de Educación Computron en el grupo control y grupo experimental: pre test
c) Aplicación del programa experimental: Aplicar las técnicas de Relaciones
Públicas en un programa de gestión educativa en el grupo experimental
(Variable independiente).
d) Describir el nivel de motivación docente (Variable Dependiente) en el grupo
de control y en el grupo experimental: post test
e) Establecer las diferencias significativas entre el grupo control y el grupo
experimental después de aplicado la Variable Independiente.
f) Establecer las diferencias significativas entre el grupo control y el grupo
experimental en función de edad y nivel de instrucción.
3.2.1 En cuanto al contenido y los resultados de la investigación:
a) Demostrar la eficiencia del programa de gestión y dirección educativa
basada en técnicas de Relaciones Públicas en el desarrollo de la
realización personal de los docentes del Instituto Computron del distrito de
Los olivos: Lima, año 2013.
b) Demostrar la eficiencia del programa de gestión y dirección educativa
basada en técnicas de Relaciones Públicas en el reconocimiento de los
aportes de los docentes del Instituto Computron del distrito de Los Olivos:
Lima, año 2013.
c) Demostrar la eficiencia del programa de gestión y dirección educativa
basada en técnicas de Relaciones Públicas en el desarrollo de la
16
responsabilidad de los docentes del Instituto Computron del distrito de
Los Olivos: Lima, año 2013.
d) Demostrar la eficiencia del programa de gestión y dirección educativa
basada en técnicas de Relaciones Públicas en la adecuación a las
condiciones de trabajo de los docentes del Instituto Computron del distrito
de Los Olivos: Lima, año 2013.
4. Hipótesis de estudio
4.1. Hipótesis conceptual de estudio
El programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas de
relaciones públicas es eficiente en el desarrollo de la motivación de los docentes
del Instituto Computron del distrito de Los Olivos: Lima, año 2013
4.2. Hipótesis operacional de estudio
Si los directivos en su gestión educativa aplican las técnicas de Relaciones
públicas a un grupo de docentes del Instituto de Educación Superior Computron,
entonces la gestión educativa será eficiente en la mejora significativa del nivel de
motivación del personal docente para mejorar la calidad educativa y el prestigio
del Instituto de Educación Superior Computron del distrito de Los Olivos en la
ciudad de Lima, a diferencia del grupo de docentes a los cuales no se les aplica
dichas técnicas.
4.3. Hipótesis específicas e hipótesis estadísticas
4.3.1. Hipótesis específica y estadística 1 (objetivo específico 3.2.1.1):
17
Ho: No existe relación entre el puntaje ítems y el puntaje total en la escala de
medición directa.
H1: Existe relación significativa entre el puntaje ítems y el puntaje total en la escala
de medición directa.
4.3.2. Hipótesis estadística 2 (objetivo específico 3.2.1.4):
Ho: No existen diferencias significativas entre las medias del grupo control y el
grupo experimental después de aplicada la variable independiente.
H2: Sí existen diferencias significativas, entre las medias del grupo control y el
grupo experimental después de aplicada la variable independiente.
4.3.3. Hipótesis estadística 3 (objetivo específico 3.2.1.5):
Ho: No existen diferencias significativas entre las medias de los grupos después
de aplicado la variable independiente en función de la edad
H3: Sí existen diferencias significativas, entre las medias del grupo control y el
grupo experimental después de aplicado la variable independiente en función de
la edad
4.3.4. Hipótesis estadística 4 (objetivo específico 3.2.1.6):
Ho: No existen diferencias significativas entre las medias del grupo control y el
grupo experimental después de aplicado la variable independiente en función del
nivel de instrucción.
18
H4: Sí existen diferencias significativas, entre las medias del grupo control y el
grupo experimental después de aplicado la variable independiente en función del
nivel instrucción.
5. Variables de estudio
5.1. Variable independiente
X: Aplicación del programa de gestión y dirección educativa con técnicas de
Relaciones Públicas.
5.2. Variable dependiente
Y: Motivación del personal docente.
5.3. Operacionalización de las variables
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES DEFINICION
INSTRUMENTAL
DEFINICION
OPERACIONAL
Realización
personal
Promoción del
desarrollo
personal como
docente
Promoción del
desarrollo
personal en
calidad humana
Promoción del
desarrollo
personal en tutoría
y consejería a los
alumnos
Promoción del
desarrollo personal
como amigo con
sus colegas
docentes
1. Fomento mi realización personal como docente
2. Desarrollo mi
calidad humana para relacionarme empáticamente con mis alumnos
3. Ejerzo eficientemente
el rol de tutor para orientar y brindar consejería a mis alumnos
4. Interactúo
positivamente con todos mis compañeros de trabajo
La sumatoria a
obtener tiene un
valor entre 0 a 20. A
mayor valor, un
mejor nivel
incremental de
motivación docente
que incluye la
frecuencia de
hechos:
1. Nunca (0 puntos)
2. Casi nunca (1
punto) 3. A veces (2
puntos) 4. Regularmente (3
puntos)
19
MOTIVACION
DOCENTE
5. Casi siempre (4 puntos)
6. Siempre (5
puntos)
Reconocimiento
de aportes
Promoción de
aportes para
mejorar la
institución
Satisfacción por
los aportes para
mejorar la
institución
Premiación
personal a los
mejores aportes
para mejorar la
institución
Reconocimiento
público de los
mejores aportes
para mejorar la
institución
1. Soy de las personas que brinda aportes a la institución porque me identifico con ella
2. Los aportes que
realizo me hacen sentir satisfecho
3. No busco obtener
algún premio o reconocimiento por los aportes que brindo
4. Me siento
reconfortado cuando observo que han publicado los aportes que hice
La sumatoria a
obtener tiene un
valor entre 0 a 20. A
mayor valor, un
mejor nivel
incremental de
motivación docente
que incluye la
frecuencia de
hechos:
1. Nunca (0 puntos)
2.Casi nunca (1
punto)
3. A veces (2
puntos)
4. Regularmente
(3puntos)
5. Casi siempre (4
puntos)
6. Siempre (5
puntos)
Estimulación de la
responsabilidad
en el rol como
docente
Estimulación de la
responsabilidad
docente en la
comunicación con
los estudiantes
Estimulación del
perfeccionamiento
en la labor docente
1. Soy responsable con
mi rol docente (puntualidad, orden, disciplina)
2. Fomento el análisis,
discusión, el diálogo y la reflexión con mis alumnos
3. Me actualizo,
capacito y perfecciono para ser
La sumatoria a
obtener tiene un
valor entre 0 a 20. A
mayor valor, un
mejor nivel
incremental de
motivación docente
que incluye la
frecuencia de
hechos:
20
Desarrollo de la
responsabilidad
docente
Estimulación de la
responsabilidad
en el cuidado de
los implementos
del instituto
más eficiente en al área docente
4. Fomento con las
personas que interactúo el cuidado de nuestro ecosistema
1. Nunca (0
puntos)
2. Casi nunca (1
punto)
3. A veces (2
puntos)
4. Regularmente
(3 puntos)
5. Casi siempre (4
puntos)
6. Siempre (5
puntos)
Adecuación a
las condiciones
de trabajo
Sentimiento de
identificación con
la institución
Fomento del
dialogo para
encontrar
acuerdos para
mejorar
condiciones
laborales
Participación en
actividades
sociales para
integrar a los
docentes con la
dirección
Participación en un
programa de
incentivo del
docente del mes
1. Me siento identificado con la misión y visión de la institución
2. Nos reunimos con
las autoridades de la institución para dialogar respecto a mejorar las condiciones laborales
3. Participo
activamente en las reuniones sociales que se realizan en la institución
4. Participo
activamente en el programa del colaborador del mes que organiza la institución
La sumatoria a
obtener tiene un
valor entre 0 a 20. A
mayor valor, un
mejor nivel
incremental de
motivación docente
que incluye la
frecuencia de
hechos:
1. Nunca (0
puntos)
2. Casi nunca (1
punto)
3. A veces (2
puntos)
4. Regularmente
(3 puntos)
5. Casi siempre (4
puntos)
6. Siempre (5
puntos)
21
CAPÍTULO II
FUNDAMENTO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
1. Antecedentes de la investigación
En lo que se refiere a los antecedentes de la presente investigación, no se
ha encontrado un estudio específico que relacione la gestión educativa con las
técnicas de Relaciones Públicas, razón por el cual el presente estudio cobra
importancia por su novedad y, al mismo tiempo, por los aportes innovadores que
se podrán sumar en el campo de la gestión educativa.
Antecedentes internacionales
Entre los antecedentes internacionales, en primer lugar, se tiene la tesis
desarrollada por Roa y Sarache (2007) en la Universidad Central de Venezuela,
cuyo título es Programa pedagógico dirigido a mejorar el clima organizacional de
la institución Ramón Isidro Montes, en la cual se llega a la conclusión de que en
un programa pedagógico es necesario desarrollar políticas adecuadas de
comunicación interna entre los directivos y la plana docente, con el objeto de
fomentar una mejor coordinación de esfuerzos y, por ende, un clima laboral
adecuado que motive a mejorar la calidad educativa de dicha institución, gracias
a una gestión que permita la participación democrática en la toma de decisiones
22
con la participación activa de los docentes mediante sus sugerencias para la
optimización de los servicios brindados por esta institución. Esta investigación fue
experimental, se basó en la aplicación de estrategias de comunicación que
permitieron el acercamiento de los docentes a los directores interactuando de
manera abierta en cómo debería optimizarse la gestión educativa de dicha
institución. La contribución fue que los directivos comprendieron la necesidad de
conocer y respetar las opiniones de sus docentes, hecho que favoreció un mejor
nivel de motivación de la plana docente en dicha institución.
En segundo lugar, también aparece como antecedente la tesis de maestría
en administración de recursos humanos, presentado en el 2007 por Alberto
Estrada en la Universidad Mariano Gálvez de Guatemala, titulada: El clima
organizacional y la motivación del recurso humano en una institución
administrativa en salud pública en la ciudad capital. Su objetivo fue establecer el
grado de satisfacción del clima organizacional y motivación del recurso humano
en la dirección del área de salud de Guatemala Central.
Aunque esta investigación es tipo descriptivo y está dirigida al área de salud,
la profundización de sus conclusiones también pueden ser aplicadas en
instituciones educativas donde se hace entender que la gestión que desarrollen
los directivos de dichas instituciones son las principales causales de motivación o
desmotivación entre el personal que labora en dicho lugar, por lo que para el logro
de un alto nivel de motivación entre los colaboradores es necesario que los
gestores prediquen con el ejemplo más que con la palabra, en el sentido de
desarrollar una política de empoderamiento que les permita a sus colaboradores
23
contribuir con sus experiencias al mejoramiento del servicio que brindan a la
comunidad. Esto incluye la atención de los directivos de dicha institución a las
necesidades de sus colaboradores, siendo las principales el desarrollo de la
autorrealización personal mediante programas educativos que permitan mejorar
sus potencialidades en el trabajo y una mejor adecuación a las condiciones
laborales que requieren los colaboradores, como factores motivacionales que
mejoran el servicio que brindan y, por ende, esto contribuye al éxito de la gestión
que se desarrolla en dicha institución.
En tercer lugar, también se ha consultado la tesis presentada por Benno
Sander Espinoza, para obtener el título profesional de Licenciado en Educación,
en la Universidad Autónoma de México, cuyo título es Nuevas tendencias en la
gestión educativa democracia y calidad. En esta investigación de tipo descriptiva
el tema central es analizar los esfuerzos de construcción y reconstrucción del
conocimiento científico y tecnológico en el campo de la administración escolar y
universitaria.
Este hecho también se puede aplicar a los institutos de educación superior,
ya que al tratarse de educación superior estas mismas formas de comunicación
pueden aplicarse en la optimización de la gestión de las mismas, lo cual sirve para
comprender el estado actual del conocimiento en el campo de la gestión
educativa, mediante el análisis de la orientación epistemológica y los límites de
los fundamentos filosóficos y sociológicos de los paradigmas dominantes en la
administración de la educación contemporánea; por ejemplo, la necesidad de una
24
mayor integración entre los directivos y los docentes en el desarrollo de las
instituciones educativas.
Antecedentes nacionales
En cuanto a los antecedentes nacionales, se tiene en primer lugar la tesis de
Licenciatura en Educación presentada en el 2006 por Catalina Bertha Velásquez
Viloche y Alejandro Chunga Pingo en la Universidad César Vallejo de Trujillo,
titulada Fuentes de estrés laboral en profesores de instituciones educativas
estatales de nivel secundario en el distrito de Trujillo, investigación descriptiva,
cuyas encuestas demuestran que entre los principales factores de desmotivación
y estrés laboral entre los profesores de este distrito se encuentran la satisfacción
laboral, la gestión educativa y la adaptación al cambio.
Tomando en cuenta este aspecto, el trasfondo de estas fuentes de estrés es
la falta de comunicación que tienen los docentes con sus directivos al mencionarse
aspectos tan importantes; por ejemplo, la falta de cooperación, hecho que es una
consecuencia de una gestión educativa deficiente producto de la manera de
conducción del proceso educativo que dirigen los dueños y directivos de la
institución educativa, por lo que se demuestra que existe una relación altamente
significativa entre las variables gestión educativa y cooperación como causantes
de estrés laboral.
En segundo lugar, se tiene también la tesis de Licenciatura en Educación
presentada por Rudy Mendoza Palacios presentada en el 2005 en la Universidad
Nacional de Piura, cuyo título es El conflicto organizacional y su influencia en el
desarrollo de una óptima gestión institucional en la institución educativa N° 14562
25
La Tiza, tesis descriptiva desarrollada en el distrito de Huarmaca, provincia de
Huancabamba: Piura, en donde se demuestra que los recursos humanos son
vitales en toda organización o institución.
En las instituciones educativas, los docentes y personal directivo, amén del
administrativo, son quienes constituyen el eje sistémico para el buen
funcionamiento de la escuela, los cuales para tal caso deben estar
constantemente comunicados entre sí, ya que la ausencia de una adecuada
comunicación y coordinación de esfuerzos entre ellos genera el conflicto
organizacional, el cual ha estado usualmente asociado a la existencia de grupos
al interior de las instituciones que no se conocen entre sí y, por ende, no han
sostenido una comunicación fluida y directa entre ellos.
Los grupos dentro de la empresa, la compañía o la escuela, tienen
preferencias políticas, intereses personales, amorosos inclusive; y cuando se
contraponen a los del otro grupo, se generan roces y la comunicación amical se
rompe, limitada a la formal, el clima se hace sombrío, por lo que puede afectar
negativamente a la motivación del personal docente en la organización.
Al parecer ello no debería afectar a las instituciones; sin embargo, sí afectan.
La coordinación, el interés, la identificación con la labor son necesarios para que
el sistema de producción, en este caso de enseñanza y aprendizaje, funcione en
base a un nivel óptimo de motivación del personal docente, por lo que en dicha
investigación se recomienda promover nuevas alternativas de comportamiento
que aseguren éxito en la gestión del colegio.
26
En tercer lugar, se tiene también a la tesis de Maestría en gestión de la
educación presentada por Priska Helena Santa Cruz Peralta, sustentada el año
2009 en la Pontificia Universidad Católica del Perú, cuyo título es Cultura
Organizacional en el Centro Parroquial Elena de Santa María – Juliaca, la
investigación se desarrolló en la modalidad de estudio exploratorio - descriptivo,
sustentado en un diseño no experimental y se utilizó un método mixto: cuantitativo
y cualitativo.
Para recoger información se emplearon la técnica de encuesta, cuyo
instrumento es un cuestionario al cual antes de su aplicación se llevó el proceso
de confiabilidad mediante el método Alpha de Cronbach y se realizó su respectiva
validación; y el análisis documental, para el cual se elaboró una matriz de análisis
como instrumento y cuya información complementó las percepciones que
manifestaron los docentes encuestados.
Entre los resultados más importantes del estudio, se determinó que en dicho
centro predomina la cultura de la coordinación. Entre las conclusiones, se destaca
que dicha institución evidencia poca participación voluntaria de los docentes
implicados para alcanzar los objetivos del centro, porque el equipo directivo dirige
las propuestas.
Finalmente, se propusieron recomendaciones en pro del conocimiento de la
cultura organizacional como medio para impulsar el compromiso con la institución
y mejorar el trabajo, así como realizar otras investigaciones que permitan explicar
las razones de la falta de predominio de la cultura colaborativa.
27
Antecedentes locales
En cuanto a las investigaciones locales desarrolladas en la ciudad de Lima,
en primer lugar, tenemos la tesis de Maestría en Educación desarrollada por
Lourdes Ivonne del Carmen Alcaide Aranda en el 2007 en la Escuela de Posgrado
de la Pontificia Universidad Católica del Perú, cuyo título es Estilos de gestión
según género en el diseño del proyecto educativo institucional en institutos
superiores, investigación descriptiva que, mediante encuestas a docentes de
diversos institutos superiores, se concluyó que en muchas de éstas se ejerce la
práctica autoritaria en la gestión educativa haciéndose evidente la búsqueda del
cumplimiento de las funciones del personal docente con expresiones: “la orden
es”, “se va imponiendo”, entre otros, lo cual hace ver que más que generar
motivación para el cumplimiento de las labores entre los docentes, se genera
imposición, hecho que es un factor que merma el nivel de motivación entre los
docentes. En cuanto al género, el estilo de dirigir una institución educativa de un
varón es más autoritario que el de una mujer, ya que el primero busca por lo
general ver resultados, mientras que la segunda busca más mecanismos de
diálogo para lograr la comprensión y aceptación de las órdenes del personal
docente bajo su cargo.
En segundo lugar, también se tiene a la tesis de Maestría en Educación
presentada por Yrene Martha Cifre Grande en el 2009 en la Universidad Peruana
Unión, cuyo título es Gestión y satisfacción docente en el Instituto Superior
Tecnológico Público Julio César Tello, Villa El Salvador, investigación descriptiva,
mediante la aplicación de encuestas, concluyó que existe una adecuada gestión
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educativa, debe priorizar la atención a los recursos humanos de la institución
educativa, por lo que esta atención oportuna genera un alto grado de satisfacción
entre los docentes al ser tomados en cuenta sus necesidades personales,
propuestas en bien de la institución y las sugerencias respectivas que contribuyan
a su desarrollo personal mediante el ejercicio de la labor docente en sí.
En tercer lugar, se ha leído la tesis presentada por Ymelda Yábar Simón
(2013), titulada La gestión educativa y su relación con la práctica docente en la
institución educativa Privada Santa Isabel de Hungría de la ciudad de Lima-
Cercado 2013, para optar el grado académico de Magister en Educación en la
Universidad Nacional mayor de San Marcos, se concluye que existe una relación
directa entre la gestión educativa y la práctica docente, por lo que el desarrollo de
la labor docente se ve afectada por la forma cómo el director del plantel predica
con el ejemplo mediante sus acciones y la manera de emitir las órdenes para
hacer cumplir las funciones del personal docente, por lo que si desea que sus
docentes desarrollen sus labores con un alto nivel de motivación es importante el
buen trato y la constante comunicación entre ambas partes, hecho que permite
evitar malos entendidos y prevenir situaciones de tensión y alejamiento por
discrepancias entre los miembros de la institución educativa, lo cual refleja una
evaluación positiva de los docentes sobre la gestión educativa que desarrollen sus
directivos.
29
2. Bases teóricas
2.1. Marco histórico
Respecto a la institución educativa en donde se desarrolló la presente
investigación, se eligió al Instituto de Educación Superior Computron, el cual se
fundó como centro educativo de enseñanza tecnológica mediante Resolución del
Ministerio de Educación número 0370-93-ED, en enero de 1993, inició sus labores
académicas a finales de marzo de ese mismo año en el distrito de Miraflores, por
lo que ya ha cumplido 20 años de servicio ininterrumpido en Lima y desde febrero
de 2010 ubicó su sede central en el distrito de Los Olivos. Actualmente el Instituto
de Educación Superior Computron posee sedes de estudios en los distritos de
San Juan de Lurigancho, San Juan de Miraflores, Santa Anita, Los Olivos y
Miraflores en la ciudad de Lima. El fundador de esta entidad educativa es el Lic.
Richar Bacón Terrones, quien actualmente ocupa el cargo de gerente general.
En el marco histórico de la presente investigación, si nos referimos al estudio
de la motivación, el antecedente principal de su estudio viene a ser Maslow, quien
es citado por Calderón (1996, p.24), quien además establece una escala de siete
motivaciones y el cumplimiento de una era requisito para que se vayan dando las
siguientes. Sin embargo, afirma que “para el trabajo de las organizaciones estas
fueron reducidas a cinco, siendo las siguientes: Necesidad fisiológica, de
seguridad, de afiliación o pertenencia social, de reconocimiento social y el de la
autorrealización”.
30
En la presente investigación se considera dentro de las dimensiones de
estudio de la motivación en los problemas, hipótesis y objetivos específicos
objetos de nuestra observación y aplicación de soluciones a tres de las cinco
necesidades que nos expone Maslow: la realización personal propiamente dicha,
el reconocimiento de sus aportes (reconocimiento social), desarrollo de la
responsabilidad (de afiliación o pertenencia social) y el de la adecuación al
ambiente de trabajo (necesidad fisiológica). Esta teoría está graficada por la
pirámide de las necesidades humanas de Maslow.
Necesidades de autorrealización
Necesidades de estima
Necesidades sociales
Necesidades de seguridad
Necesidades básicas
Gráfico 1: Las necesidades según la teoría de Maslow en el desempeño laboral. El trabajo y la
situación laboral también crean necesidades en vez de satisfacerlas. Los trabajadores comienzan
entonces a reclamar que éstas sean entendidas, lo cual también es una forma de comportamiento
motivado por las necesidades o carencias. Fuente: Amaru Maximiliano P.164
Cabe resaltar que en el presente trabajo de investigación se busca demostrar
que una de las necesidades más importantes para el desarrollo de la motivación
31
del personal de una organización, en este caso de los docentes con el centro de
educación superior al cual pertenecen, es la optimización de la comunicación
interna en cualquier tipo de organización y con mayor razón si dicha institución es
educativa, donde se debe predicar con el ejemplo mediante una relación basada
en la confianza y los valores entre directivos y docentes. Ya lo hizo notar hace una
década atrás el tratadista de las Relaciones Públicas Seitel (2002, p.51) cuando
sostuvo que “la práctica de la comunicación interna implica la planificación de ésta,
a partir de una investigación en la institución para conocer las necesidades de su
público interno y los instrumentos que determinarán sus políticas y objetivos
organizacionales”.
Es decir, dicha situación ideal es generada por un trabajo de Relaciones
Públicas enmarcadas en el desarrollo de políticas que hayan sido aceptadas y
aprobadas en conjunto con el personal que conforma dicha organización, por lo
que, trasladando esta afirmación hacia el caso de las instituciones educativas, la
gestión que desarrollen los directivos de estos centros deben estar pendientes de
las necesidades y expectativas de sus propios docentes, hecho que no es un
trabajo aislado sino planificado en donde la participación de todos los maestros es
prioritaria y que a su vez ésta redundará en la formación de un buen nivel de
motivación docente basado en la buena comunicación.
Kovács (2007, p. 126) completa esta afirmación cuando replantea la máxima
de las Relaciones Públicas, indicando que “Las organizaciones mediante el
ejercicio de las Relaciones Públicas deben hacer las cosas bien, hacerlas saber y
hacerlas sentir”. El hacer sentir en forma completa el resultado de una
32
comunicación participativa entre todos los miembros de una organización
determinada, ya que se si a los públicos internos se les permite participar desde
la planificación en distintas tomas de decisiones, ello generará que dicho personal
sienta como propia cualquier logro que se obtenga gracia a este esfuerzo
conjunto. A ello se añade además una necesidad que Maslow hizo notar tomando
en cuenta la naturaleza social del hombre: el del reconocimiento. Vale decir aquí
que a cualquier colaborador de una organización a quien se le tome en cuenta
para la toma de decisiones en una gestión, le causará una motivación significativa
de querer pertenecer y dar lo mejor de sí a dicha institución. Las Relaciones
Públicas internas tienen como meta el logro de esta afirmación.
Siendo el problema a tratar en la presente investigación la motivación, en
este caso del personal docente del instituto de Educación Superior Computron, y
a su vez complementando los fundamentos teóricos expuestos por Maslow,
también se considera, en el presente trabajo de investigación, los factores que
favorecen dicha motivación de los colaboradores hacia una organización. Esto
coincidentemente es expuesto por Papalia & Wendkos (1993, p. 323), quienes
afirman que “Maslow propugnó que una de las metas más ansiadas por el ser
humano es el encontrar la satisfacción por la realización de su propio potencial”.
Es decir, uno de los factores más importantes para el hombre es la
autorrealización personal, hecho en el cual interviene en forma decisiva la gestión
que la dirección puede desarrollar en una organización en favor de sus
colaboradores. Pero esta situación puede ser facilitada con una buena
comunicación llena de respeto, confianza, cuyos directivos de una organización
33
cualquiera puedan fomentar la participación activa en los quehaceres de la
organización a sus colaboradores. Cuando el colaborador siente que es tomado
en cuenta, se identifica y se motiva para dar lo mejor de sí en favor de la
organización misma, y mejor aún si esta participación tiene alguna compensación
social y moral que también a decir de Maslow es importante para mejorar el
potencial del ser humano y, por ende, un factor decisivo para su motivación. La
relación de la comunicación con el desarrollo del potencial humano también es
citada por Solórzano (1995, p. 28), quien sostiene que “Es aquí donde las
Relaciones Públicas asumen nuevos roles. Por ello es que en el pensamiento y
en la acción de los relacionistas debe estar presente la integración, entendida esta
como el camino que contribuya al logro de la realización del ser humano”.
Comprendida esta relación, en el presente trabajo se buscaró demostrar que en
la problemática de la motivación docente en el instituto de Educación Superior
Computron, un nuevo rol pueden cumplir el desarrollo de una gestión educativa
coherente con la aplicación de las técnicas de Relaciones Públicas, favorecerá la
buena comunicación entre directivos y docentes y al mismo tiempo serán estos
factores que motivarán al personal docente a colaborar decididamente con el
engrandecimiento de dicha institución educativa, hecho que servirá de modelo
para ser aplicada a cualquier clase de institución educativa en el país y en el
mundo. Esta será la contribución al conocimiento de la gestión educativa.
Aunque Maslow es considerado el precursor del análisis de las necesidades
humanas y las motivaciones, otros autores también han efectuado aportes
significativos a este estudio que nos sirve de base para sustentar la importancia
34
de la presente tesis. Se considera uno de los principales aportantes a los
fundamentos expuestos por Maslow en cuanto a la motivación a Amaru (2008, p.
174) quien nos muestra el siguiente diagrama:
Gráfico 2: Factores que favorecen la motivación del personal de una organización.
Fuente: Administración para emprendedores. Amaru Maximiliano 2008. P.174
Complementando este diagrama, en cuanto a la gestión que desarrollan los
directivos de una organización, Amaru (2008, p. 163) sostiene que “las personas
están en un proceso de desarrollo continuo y tienden a progresar a lo largo de las
necesidades al intentar satisfacer una tras otras, de este modo se orientan a la
CAPACITACIÓN
IDENTIDAD DELEGACIONES DE
COMISIONES Y TAREAS
SELECCIÓN FUNCIONES
OBJETIVOS CONOCIMIENTO
MUTUO
NORMAS DE ALTO
DESEMPEÑO
35
autorrealización”. Según esto, cualquier trabajador se siente motivado a rendir
dando lo mejor de sí para su organización si es que los directivos quienes
desarrollan una gestión adecuada contemplan puntos importantes como la
capacitación (hecho que contribuye a la autorrealización personal tanto en el
aspecto profesional laboral como en lo personal), la delegación de comisiones y
tareas (hecho que constituye un voto de confianza al trabajador y lo impulsa a
tratar de responder adecuadamente a esta responsabilidad, lo cual también
contribuye con su motivación hacia la autorrealización), las funciones que se le
delegan para probar su responsabilidad, el conocimiento mutuo fomentado por
una buena comunicación entre directivos y trabajadores (factor que satisface la
necesidad del reconocimiento social, en el cual pueden intervenir las Relaciones
Públicas para asegurar que la gestión en una institución, en este caso educativa,
exista una armonización de intereses y que mediante el conocimiento entre todos
los miembros de una organización se puedan superar mediante la confianza
malos entendidos y controversias que puedan degenerar en conflictos), hecho que
a su vez facilitará el logro de las normas de alto desempeño en base al clima de
armonía laboral que se puede dar al aunar esfuerzo en conjunto entre directivos y
colaboradores, lo cual fomentará el conocimiento claro de los objetivos a seguir y
su cumplimiento satisfactorio. Como una forma de compensación social por el
buen desempeño se pueden ir seleccionando a los mejores colaboradores, factor
que satisface también la necesidad del reconocimiento social de Maslow, en
donde el colaborador siente que su esfuerzo es tomado en cuenta y es valorado
por la gestión de los directivos, lo cual lo motivará a esforzarse a mejorar su
36
desempeño porque se sentirá parte de la organización, no como un colaborador
más, sino como un agente importante que es tomado en cuenta por la gestión de
la organización a la cual pertenece, hecho que a su vez generará a que dicho
colaborador se identifique plenamente con su organización. Al respecto, Simon
(1995, p. 225) afirma que
el trabajador que se siente identificado con su organización en base a la buena comunicación y la confianza que le conceden los directivos de la misma, llega a tener tanta identidad por dicha organización que siente que el lugar en donde labora es como su segundo hogar, razón por el cual es capaz de poner todo su empeño por hacer crecer a la organización que le da la oportunidad de desarrollar sus talentos.
Basándose en estas evidencias teóricas es que en el presente trabajo se
busca demostrar que esta situación puede ser aplicada plenamente también en la
gestión que desarrollan los directivos de las instituciones educativas de nuestro
país.
2.2. Marco teórico
Se toma como punto de partida la problemática que tienen los centros
educativos de nuestro medio en cuanto a la gestión que ejercen los directores
respecto a la relación y el trato que tienen con sus profesores, lo cual es un factor
influyente sobre la motivación que pueda tener el personal docente. En este
sentido, se adoptará la teoría de Kurt Lewin, quien analizó la reacción que tienen
los miembros de un grupo de acuerdo con un tipo de líder; en este caso, el director
del centro educativo. Este líder puede ser de tres clases: autoritario, democrático
y liberal.
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Siguiendo esta teoría, se puede afirmar que el problema de la falta de
motivación del personal docente para identificarse mejor con su institución
educativa, la cual incluye según Maslow dimensiones como el reconocimiento
social, la consideración personal por los aportes de los docentes hacia la mejora
de la institución educativa, la realización personal y la adecuación a las
condiciones de trabajo, se debe a la existencia de directores de centros educativos
que ejercen un liderazgo autoritario. Estos directores obtienen obediencia de los
docentes bajo coacción o amenaza respecto a la permanencia en sus centros
laborales, lo cual no genera una motivación positiva por participar en diversas
actividades programadas en la institución educativa. Conociendo según los
estudios de Lewin que este tipo de liderazgo genera pasividad y rechazo, se
plantea –con la presente investigación mediante la aplicación de técnicas de
Relaciones Públicas en la gestión que ejerce la dirección en relación con sus
docentes– convertir este tipo de liderazgo autoritario en uno democrático en donde
los docentes se sientan más valorados en sus labores y en sus aportes hacia el
desarrollo de la institución educativa en sí, hechos que indudablemente generarán
una motivación positiva en el trabajo que efectúan los docentes.
De esta manera, relacionando la gestión educativa con el quehacer de las
Relaciones Públicas de integrar a los directivos con su personal docente, es
indudable que el factor “comunicación” resulta indispensable para lograr que sean
los mismos docentes quienes impulsen de manera positiva la consolidación de
una imagen favorable hacia la institución educativa misma, a la cual pertenecen.
Con la competencia que se puede observar actualmente que existe entre las
38
entidades educativas con el objeto de atraer a una mayor cantidad de alumnado
y al mismo tiempo la necesidad de contar con una plana docente de buen nivel,
una de las principales preocupaciones de los directivos de las instituciones
educativas, sobre todo los de nivel superior como es el caso de los institutos de
educación superior, es que la sociedad tenga una buena imagen de ellas.
Lamentablemente, muchas veces los directivos más se preocupan por la
publicidad exterior que por satisfacer a su propio personal, sin tomar en cuenta
que es el mismo personal interno de la institución quien tiene un mayor peso en
sus opiniones al momento de difundir la buena imagen y concepto que busca la
institución educativa, más que la publicidad externa. Este error es muy frecuente
al momento de invertir grandes cantidades de dinero en difundir mensajes en los
medios de comunicación y no ver que la mejor publicidad está en su propio
personal docente.
Este aspecto lo hace notar Ríos (1996, p. 37) cuando afirma:
de nada servirá tratar de convencer a la sociedad sobre el prestigio y la buena imagen de una organización mediante costosas campañas publicitarias en los medios de comunicación si es que no está fundamentada en la identificación plena del personal interno de dichas organizaciones, ya que en la sociedad actual los públicos tienden a ser más cuidadosos al momento de dar su confianza a una organización y toman muy en cuenta los comentarios de la propia gente que labora o pertenece a dichas organizaciones. Por eso es que cualquier gestión debe preocuparse más por el sentir de su propio personal en primer lugar antes que en buscar generar una imagen externa basándose solamente en apariencias que los testimonios de quienes forman parte de la organización puedan desvirtuarlos con facilidad.
Por esta razón, en la problemática de la generación de la motivación al
personal interno de una organización, es primordial que la gestión que desarrollan
39
los directivos de las mismas sean claros y constantemente difundidos entre ellos,
para que se sientan parte de la organización no solamente como un centro de
trabajo, sino como una familia en donde sus opiniones también sean
consideradas. Ello tiene que ver con la forman de gestionar de la dirección, hecho
que también se aplica en las instituciones educativas. Este aspecto es señalado
por Illescas (1995, p. 47), quien sostiene que
la filosofía, la política y las prácticas de le empresa, deben ser llevadas a los públicos mediante un adecuado sistema de comunicación…las Relaciones Públicas consolidan y mantienen la imagen de la empresa, integran al personal, afianzan sus relaciones y legitiman sus comunicaciones.
Es importante notar aquí que las comunicaciones juegan un papel
fundamental para el logro de esta motivación positiva, lo cual es tarea de las
Relaciones Públicas al fomentar un clima de entendimiento y comprensión mutua
entre los directivos de la organización y su personal.
Complementando esta afirmación sobre la importancia de considerar al
personal mismo de una organización antes que a la imagen externa, Norero (2000,
p.97) afirma que “los trabajadores son sumamente valiosos para la organización.
Por ello la comunicación interna es constante, de tal modo que el personal tenga
la participación que merece en la vida institucional.” Es decir, el personal se siente
motivado cuando lo consideran protagonista de los sucesos de importancia para
la organización y no solo una pieza más de todo el sistema organizacional.
Aunque la comunicación que desarrolle la gestión educativa de la dirección
es importante para generar un sentido de pertenencia y motivación positiva del
personal hacia la organización, en nuestro caso de los docentes con la
40
organización educativa, también implica la forma como se lleva esa comunicación:
si es cordial, con respeto y sin discriminación al personal por cuestiones étnicas o
de creencias, en donde a todos se les den las mismas oportunidades respetando
sus derechos a participar en forma equitativa en las decisiones de las
organizaciones. Esto viene a ser el trato que propugnan las Relaciones Públicas
en la gestión de las organizaciones, las cuales por su labor también buscan
asegurar que los dirigentes tengan el tacto adecuado para tratar bien a su
personal.
Ello es observado por Twig (1985, pp. 5-6), quien sostiene que “Tacto implica
saber tratar a los demás, suavizar las situaciones escabrosas y hacer que las
personas se sientan mejor. Por lo tanto el tacto es necesario para tratar los
caracteres vivaces, agitados, hostiles o simplemente nerviosos”. Este aspecto es
de suma importancia para la gestión de una organización y al mismo tiempo para
el quehacer de las Relaciones Públicas, ya que al tratar con personas con diversos
caracteres, la comunicación equilibrada basada en el respeto mutuo entre
dirección y el personal es necesario, porque no todos los miembros de una
organización tienen los mismos puntos de vista, los mismo caracteres, las mismas
creencias y necesidades, los cuales deben ser compartidos y conocidos
mutuamente entre todos los miembros de la organización. Esto a su vez también
puede generar que los integrantes de una organización practiquen valores que
ayuden a mejorar la motivación entre ellos y mejorar la relación con la dirección.
En una sociedad egoísta como la nuestra en donde se anteponen los intereses
personales antes que el bien común, se considera que para que exista un
41
desarrollo organizacional y una gestión transparente en las instituciones
educativas, no puede existir esa forma de pensar y ver las cosas. Este problema
lo hace notar a su vez Twig (id. p. 6), al afirmar que debe existir un verdadero
compañerismo entre los integrantes de la organización, hecho que es de
responsabilidad de la dirección de la organización, al definir que
Compañerismo es una preocupación sincera por la gente, Vivimos en una sociedad egoísta en la que el interés por los demás puede parecer una cualidad fuera de moda”. “el compañerismo no requiere una actitud o habilidades especiales. Solo tienes que darte cuenta de las necesidades de quienes están a tu alrededor y están dispuestos a ayudar.
Cuando existe ese ánimo y el interés de la dirección por querer ayudar a sus
colaboradores, entonces sí existirá motivación por parte del personal de una
organización y al mismo tiempo la dirección de la misma desarrollará una mejor
gestión basándose en una buena comunicación.
Agregando a esto, la motivación es un factor necesario para el desarrollo
personal y organizacional a la vez, y desde el punto de vista de la gestión que
desarrolla la dirección de una organización, debe tomar en cuenta que es
necesario el conocimiento de las necesidades de sus colaboradores. Aquí radica
el éxito de una gestión, en el caso de nuestra investigación, de la gestión educativa
en un instituto de educación superior, realidad que lo hace notar Gasol (2001, p.
66) al señalar que
la motivación personal, tanto si se trata de un niño o de una adulto, proviene de lo que cada uno considera más importante. Mi papel consiste en ayudarlos a interpretar estas expectativas y crear un entorno seguro en el cual desarrollen y satisfagan su propia idea de lo que es importante.
42
Es decir se toma al personal, denominado también recurso humano, como
el recurso más valioso que tiene toda organización, por lo cual hay que cuidarlo,
motivarlo, interesarse por sus necesidades y expectativas para el desarrollo
organizacional, tal como lo señala D’alessio (2008, p. 178) al afirmar que
El recurso humano constituye el activo más valioso de toda la organización, maximizando los recursos tangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo operativo y estableciendo las relaciones que permiten a la organización lograr sus objetivos. Por otro lado, es el recurso menos previsible y de mayor volatilidad, impactando en la motivación y las relaciones de grupo al interior de la organización.
En la comunicación tenemos otro factor importante, el cual es la interacción
o comunicación constante entre empleados y dirigentes, gracias a las cuales es
factible generar una motivación positiva para el trabajo y la posterior identificación
con la organización misma. Esta relación entre comunicación con motivación
coincidentemente es sostenida por Amaru (2008, p. 162) al afirmar que
la motivación para el trabajo se deriva de una interacción completa entre los motivos internos de las personas y los estímulos de la situación del ambiente. Los motivos internos son las necesidades, aptitudes, intereses y habilidades de las personas. Estos motivos individualizan a cada persona y hacen que sean diferentes unas de otras. Cada individuo es capaz de realizar tareas específicas y no de otras, se siente atraído por determinadas actividades y evita otras; valoran ciertos comportamientos y menosprecian otros. Los motivos externos son estímulos o incentivos que la empresa ofrece. Estos pueden satisfacer necesidades, despertar sentimientos de intereses o representa recompensas deseadas. Son motivos externos todas las recompensas que ofrece la compañía desde el salario y los beneficios hasta el ambiente de trabajo, los colegas y el estilo de liderazgo del jefe.
Es necesario anotar aquí que el mencionado autor le da mayor importancia
a los factores motivadores internos del trabajador al comprender que la atención
a sus necesidades, aptitudes e intereses son los que más animan al personal de
43
una organización a dar lo mejor de sí para el crecimiento de la misma, por eso los
directivos de estas organizaciones deben ejercer una gestión que favorezca la
comunicación y la interacción constante con sus dirigidos.
Para que esta interacción se dé, es imprescindible hacer entender a quienes
gestionan una organización, y con mayor razón si es educativa, que antes de
comunicar diversos mensajes que busquen la comprensión de sus docentes,
primero deben saber escuchar y, de esta manera, conocer de cerca lo que el
personal docente desea manifestar.
Como las Relaciones Públicas buscan que directivos y dirigidos se
comprendan mutuamente, necesariamente deben favorecer una gestión
educativa, hacer sentir al personal ser parte de la organización, hecho que hace
notar Kovács (2007, p. 126) al afirmar que la máxima de las Relaciones públicas
es “Hacer las cosas bien, hacerlas saber y hacerlas sentir”. Esta última parte de
la frase “hacerlas sentir” se refiere directamente hacia la identificación que el
personal de una organización cualquiera debe sentir hacia su organización, siendo
esta consecuencia una responsabilidad que asume la gestión que desarrollen los
directivos, en este caso de una institución educativa.
A su vez, el saber escuchar bien es sostenida por De la Bedoyere (1988, p.
49) al señalar que
escuchar bien es una poderosa manera de cimentar una relación. Esto se emparenta con la experiencia común de que cuanto más nos comunicamos con la gente y comprendemos sus modos de vida, sus valores e intereses, más cerca nos sentimos de ellos. Y esto se aplica no solo en los individuos sino también a los grupos, incluso naciones y bloques de poder. Escuchar bien logra permitirle al oyente ponerse, por así decirlo, a dentro de
44
la otra persona y ver el mundo como esa persona lo ve, se establece un vínculo a partir de la comprensión compartida. De aquí se puede deducir que el autor hace notar que esta acción depende
mucho de la visión que puedan tener quienes gestionan una organización, ya que
en sus manos se encuentra el lograr la aceptación y la identificación de sus
dirigidos hacia la organización a la cual pertenecen.
Bajo un punto de vista cristiano, es necesario recalcar que esta
comunicación debe hacerse expresado con un alto sentido de respeto hacia
nuestros semejantes, con manifestaciones tan simples; por ejemplo, el uso
correcto de la voz, con mayor razón si son los dirigidos por una gestión en una
organización educativa. Tomando en cuenta esto, citamos a Elena G. de White ¶
quien en su obra “La voz: su educación y su uso correcto” afirma que
Es posible que tengamos conocimientos pero a menos que sepamos cómo usar la voz correctamente, nuestra obra será un fracaso. A menos que podamos vestir nuestras ideas con el lenguaje apropiado, ¿de qué nos servirá nuestra educación? Nuestro conocimiento nos servirá de poco, a menos que cultivemos el talento del habla; pero éste poder maravilloso cuando se combina con la habilidad de hablar palabras inteligentes, útiles, expresadas de tal manera que llamen la atención.
La autora prosigue señalando que “Debemos hablar a todos con respeto. La
facultad del habla es un precioso talento, y no debiera en ningún caso ser
pervertido”. De aquí se puede determinar que la forma de comunicar que pueda
ejercer la gestión de una institución educativa puede influir directamente sobre la
motivación docente, siendo la modulación de la voz un claro ejemplo de una buena
educación que garantiza la adhesión y la identificación con la institución educativa
en sí. La misma autora va más allá aun en esta problemática cuando se refiere la
45
responsabilidad de la dirección de una institución educativa, haciendo una clara
alusión a la gestión que ésta puede desarrollar. Elena G. de White en su obra La
educación sostiene que
la utilidad del maestro no depende tanto de su caudal de conocimientos como del nivel que se propone alcanzar. El verdadero maestro no se contenta con pensamientos indefinidos, una mente indolente o una memoria inactiva. Trata constantemente de progresar más y aplicar mejores métodos. Su vida es de continuo desarrollo. En la obra de semejante maestro hay una frescura y un poder vivificante que despierta e inspira a los alumnos.
Por esta razón, la generación de la motivación docente no solamente debe
basarse en una buena comunicación, sino que también la gestión educativa de
una institución debe preocuparse por capacitar a ese personal, mejorando sus
talentos y, de esta manera, hacer que los docentes den lo mejor de sí a favor de
los educandos y del desarrollo de la institución educativa misma. A ello la autora
puntualiza que estos programas de gestión educativa son de exclusiva
responsabilidad de los directivos de la institución educativa, ya que al referirse a
los administradores de las organizaciones, sobre todo educativas, señala que "Se
requiere de los administradores, que cada uno sea hallado fiel". Si la honradez es
un principio esencial en los negocios, ¿no hemos de reconocer nuestra obligación
hacia Dios, obligación en la que se basan todas las demás? De acuerdo con las
condiciones en que se funda nuestra mayordomía, tenemos obligaciones, no sólo
con Dios, sino con los hombres. Todo ser humano está en deuda con el amor
infinito del Redentor por los dones de la vida. El alimento, el vestido, el abrigo, el
cuerpo, la mente y el alma, todo ha sido comprado con su sangre. Y por la deuda
de gratitud y servicio que nos ha impuesto, Cristo nos ha ligado a nuestros
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semejantes. Nos ordena: "Servíos por amor los unos a los otros". "En cuanto lo
hicisteis a uno de estos mis hermanos más pequeños, a mí lo hicisteis".
Se observa aquí que de alguna manera Elena G. de White coincide con las
necesidades planteadas por Maslow, además nos hace ver que la dirección debe
propugnar un trato justo con sus dirigidos, lo cual viene a ser el equilibrio de
intereses que buscan fomentar las Relaciones Públicas, tarea que deben de
cumplir los encargados de la gestión educativa en estas instituciones, no
solamente en la institución que es motivo de la presente investigación, sino en
todo el país y en el mundo. Por eso la tesis que se desea desarrollar tendrá la
trascendencia social requerida para una investigación doctoral.
2.3. Marco conceptual
Para el presente trabajo se tendrán en cuenta las siguientes definiciones básicas:
2.3.1. Relaciones públicas
Según Kovács (2002, p. 10) “Las Relaciones Públicas, es una disciplina con
carácter científico y un Sistema Integrador Multidisciplinario que tienen como
objetivo que la organización logre un concepto favorable hacia ella por parte de
sus públicos teniendo como instrumento principal la comunicación estratégica
basada en la consecución de un liderazgo participativo dentro del respeto al ser
humano”.
Este concepto se analiza y se aplica en la presente investigación por las
siguientes razones:
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1. Las Relaciones Públicas es una disciplina, porque sus resultados son
probabilísticos y no exactos, sus efectos dependen de factores externos que
pueden variar de acuerdo con el momento, el lugar y con los públicos con
quienes se trabaje, cosa que no ocurre con la exactitud de las ciencias.
Además las ciencias no tienen el problema de la diversidad y contradicción de
conceptos que sí poseen las disciplinas sociales y comunicacionales como las
Relaciones Públicas. En este trabajo se observó, por ejemplo, que los
docentes encuestados del grupo control, del instituto Computron de la sede del
distrito de San Juan de Lurigancho se mostraron más interesados en la
aplicación del programa de gestión educativa para mejorar sus niveles de
motivación personal que los docentes del grupo experimental, profesores
pertenecientes al instituto Computron de la sede del distrito de Los Olivos, ya
que en un principio mostraron cierto recelo al opinar sobre la gestión educativa
de los directivos de la institución. Sin embargo, se optó trabajar con este grupo
por el factor dificultad y así demostrar con mayor claridad el mejoramiento del
nivel de motivación e identificación con la institución educativa, a la cual
pertenecen los docentes quienes pueden generar un programa de gestión
educativa con las técnicas de Relaciones Públicas.
2. Las Relaciones Públicas poseen un carácter científico, porque utilizan
necesariamente la investigación científica con sus hipótesis, variables y en
algunos casos la experimentación, para comprobar y demostrar hechos y
fenómenos sociales que nos puedan proporcionar información valedera, para
48
ejercer una asesoría idónea a la alta dirección. Para la presente tesis se
desarrolló una investigación científica para demostrar que los programas de
gestión educativa con el uso de las técnicas de Relaciones Públicas que aplica
la dirección del instituto de Educación Superior Computron es eficiente para
el mejoramiento del nivel de motivación e identificación con la institución por
parte del personal docente, hecho que viene a ser un elemento importante para
conocer si la gestión educativa es eficiente, si los docentes en una entidad
educativa se sienten motivados a dar los mejor de sí y ofrecer un servicio
educativo de calidad a los estudiantes, hecho que prestigiará a la institución
educativa que la practique. Este hecho proporciona la información valedera
para que pueda ser aplicada un programa de gestión en todas las entidades
educativas a nivel nacional e internacional, demostrando de esta manera una
mejoría en la gestión educativa que desarrollan los directivos en base a una
buena comunicación con sus docentes.
3. Las Relaciones Públicas son un Sistema Integrador Multidisciplinario (SIM),
porque para tener un campo propio de estudio recibió el aporte de diversas
ciencias y disciplinas sociales y a su vez nuestra profesión también aportó sus
conocimientos hacia ellas. Por eso las Relaciones Públicas también aportan
a la gestión educativa para optimizar la aceptación de las políticas y decisiones
de los directivos de las entidades educativas por parte de los docentes en base
al entendimiento y la sintonización de intereses de ambas partes.
49
4. Las Relaciones Públicas buscan como meta el concepto favorable que toda
organización debe poseer por parte de sus públicos para asegurar su
desarrollo. Generalmente los programas de gestión educativa no tienen el
respaldo ni la aceptación de los docentes, porque la dirección muchas veces
toma las decisiones sin comunicar previamente sobre los alcances y los
objetivos de medidas: actividades pro fondos del mejoramiento de la
infraestructura de la institución educativa, desfiles cívicos, participación en
eventos sociales y académicos internos y externos, en los cuales a los
docentes se les exige participación so pena de sufrir diversas sanciones o
descuentos pecuniarios, hecho que genera obediencia, mas no pleno acuerdo
en la participación de estas actividades y, por ende, desde el público interno
se genera un mal concepto sobre la entidad educativa en sí. Si existe este
desconocimiento de las razones de estas medidas entre los docentes, es
lógico que la gestión educativa que la dirección desarrolle no tendrá la
aceptación esperada, situación que se logra cambiar de manera eficiente con
las técnicas de Relaciones Públicas que complementen estos programas de
gestión educativa para que hagan partícipes a los mismos docentes desde la
planificación de estas actividades hasta el compartir los logros que se puedan
obtener con estos programas, lo cual generará un concepto favorable del
público interno hacia las instituciones educativas que las practiquen.
5. Las Relaciones Públicas tienen como instrumento principal de acción a la
comunicación, porque permite la interrelación humana y la mutua
comprensión. Solórzano Hernández Emilio, denomina a esto “Negociación”,
50
tanto la organización como sus públicos buscan acuerdos, ambos salen
beneficiados en sintonización y comprensión mutua de intereses. Además,
esta comunicación debe ser estratégica, porque las Relaciones Públicas
mediante la investigación deben conocer los medios, las oportunidades y las
formas más adecuadas de emisión y recepción de mensajes
(retroalimentación), para que la dirección de la entidad educativa mediante una
gestión idónea priorice la comunicación, esté constantemente al tanto de las
necesidades, sugerencias y expectativas de sus docentes y viceversa
(sintonización de intereses). Se sostiene que las técnicas de Relaciones
Públicas deben aplicarse en forma permanente durante la planificación,
difusión y ejecución de todos los programas y actividades que la gestión
educativa, para que, en este caso, una entidad de Educación Superior como
Computron, sea percibida por sus docentes como una institución que cuenta
con una dirección que sabe escucharlos y toma en cuenta sus sugerencias
para que, en conjunto con la dirección, se logren los objetivos que la entidad
educativa persigue en bien de los estudiantes, de los docentes y de la
comunidad en sí. Es decir, un equilibrio de intereses para el logro de un
concepto favorable al instituto de Educación Superior Computron.
6. Las Relaciones Públicas trabajan dentro del respeto al ser humano, porque sus
acciones están destinadas a preservar los valores morales, procurar que las
operaciones de las organizaciones de la sociedad, las cuales incluyen a las
entidades educativas, conserven y desarrollen políticas de comunicación
enmarcadas en la verdad y en la plena participación de todos los miembros de
51
la organización. El problema de la profesión relacionista a lo largo de muchos
años y hasta hoy es que a los profesionales de comunicación se les instruye
sin conocimientos amplios de gestión y a los de administración y gestión sin
criterios de comunicación. Se considera que este “impasse” sea superado en
beneficio de ambos profesionales: para los comunicadores quienes al carecer
de fundamentos sólidos administrativos y de gestión no podrán asesorar
idóneamente a la alta dirección en gestión educativa; los administradores y
gestores educativos al carecer de fundamentos de comunicación no podrán
conocer más de cerca la importancia y el trasfondo de la importancia del trato
humano con sus públicos.
Para tal caso, las Relaciones Públicas al ser una labor de Administración de
la comunicación –mediante el buen trato, el respeto al ser humano y manteniendo
buenas comunicaciones y relaciones con los públicos– pueden lograr que una
entidad educativa –como en este caso el Instituto de Educación Superior
Computron– logre la eficiencia máxima de sus recursos disponibles, sean
materiales, financieros y principalmente humanos. Por eso se considera que las
técnicas de Relaciones Públicas mejorarán notoriamente la gestión educativa que
ejercen los directivos de esta entidad.
Por estas razones, tal como se afirmó en párrafos anteriores, las Relaciones
Públicas resulta ser un Sistema Integrador Multidisciplinario (SIM), porque recibió
el aporte de diversas disciplinas de las ciencias sociales, para determinar un
objeto específico de estudio, tales como:
52
1. Marketing. Contribuyó a las Relaciones Públicas las técnicas de investigación
de acercamiento hacia los clientes para conocer las características de los
productos y servicios que ellos requieren. En el caso de las Relaciones Públicas,
se necesita conocer de cerca lo que los clientes desean que sea la organización.
Como manifestó el relacionista colombiano López (1994, p. 96) “Ahora tengo que
meterle al plan de mercadeo, cultura de Relaciones Públicas y a las Relaciones
Públicas, meterle cultura de mercadeo”. Y continúa diciendo: “Al producto se le
hace marketing y a la empresa se le hacen Relaciones Públicas y esta unión hace
que estos dos aplausos vayan a favor de mi empresa y mi producto”.
2. Publicidad. El modelo clásico de los avisos publicitarios es el A-I-D-A, cuyo
mensaje procura que el producto se venda:
A. Llamar la atención. El mensaje debe ser atractivo y sobresalir a primera vista
para capturar los sentidos de los receptores.
B. Motivar el interés. Si el mensaje no llama la atención, entonces no puede darse
el interés. Los receptores sólo se interesan en algo que les llama la atención, y
sobre todo, si el mensaje les muestra que tiene que ver con ellos.
C. Provocar el deseo. Si algo le interesa al receptor, éste desea adquirirlo.
D. Llevar a la acción. Convencer al receptor a tal punto que lo motive a la compra
del producto o servicio ofertado. Si se cumple este cuarto paso, el mensaje tuvo
éxito.
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Estos cuatro pasos se aplican también a las Relaciones Públicas, porque el
profesional relacionista que administra la comunicación dentro y fuera de la
organización debe procurar que los mensajes emitidos para sus públicos sean
claros y, sobre todo, sobresalientes que llamen la atención, que logren que sus
públicos, producto de ello, se interesen por acercarse a la organización, que luego
sientan el deseo de pertenecer a la misma (sentido de identificación de los
públicos con las organizaciones) y, por último, llevar a la acción, que en el caso
de las Relaciones Públicas no lleva directamente a la compra de productos o
servicios que produce una organización, sino que en este punto se logre que los
públicos de una entidad tengan un concepto favorable hacia ella. Esa es la
contribución de la publicidad para las labores de Relaciones Públicas.
3. Periodismo. El profesional de Relaciones Públicas, al ser el administrador de
la comunicación dentro y fuera de la organización, debe producir, recibir y
procesar informaciones. Por lo tanto, el relacionista es el encargado de elaborar
órganos de comunicación para los públicos internos y externos de la organización
mediante boletines, periódicos o revistas conocidos como House Journals
(periódicos de la casa) en donde la organización mantiene al tanto de sus
actividades y logros a sus públicos haciéndolos partícipes de ellos. Por esta razón,
el profesional de Relaciones Públicas debe dominar las técnicas de la redacción
periodística, debe saber redactar editoriales, artículos, reportajes, crónicas y
críticas con una ortografía pulcra; y a la par de redacción debe tomar criterios de
diagramación, fotografía y diseño. También las Relaciones Públicas se
54
responsabilizan de la difusión de mensajes audiovisuales como los videos
institucionales, por lo que este profesional debe conocer el manejo de la redacción
de guiones, edición y el lenguaje audiovisual, los cuales son aportes del
periodismo como disciplina teniendo en cuenta el aspecto de informar diciendo la
verdad: “Hacer el bien y hacerlo saber”, a decir de Pérez Senac.
4. Derecho y Política. Toda organización necesariamente si quiere hacerse
respetar debe trabajar dentro de la legalidad, respetando las normas y la
jurisprudencia de la sociedad en donde se desarrolla. Por esta razón el profesional
de Relaciones Públicas debe ser un conocedor del marco legal que rige a la
organización y sus públicos, lo cual lo lleva a mantener necesariamente buenas
relaciones con los gobiernos y entidades del estado. Actualmente se hacen más
necesarias estas buenas relaciones a las cuales denominamos LOBBY, el cual es
una entidad legal en donde la organización en forma transparente coopera con los
gobiernos y a la vez recibe de ellos normas que permitan su desarrollo ante el
pleno conocimiento de sus públicos. Lamentablemente, el Lobby en los últimos
años ha sido catalogado como una actividad ilegal confundiéndosele con el
llamado “Tráfico de Influencias”, en donde una organización se contacta con los
gobiernos para obtener beneficios y ventajas particulares trasgrediendo las
normas legales y valiéndose de sobornos, arreglos oscuros bajo la mesa a
escondidas de la sociedad. El trabajo de una organización respetando las leyes
de la sociedad en donde se desarrolla es un punto crucial y fundamental para el
logro del buen concepto que persiguen como meta las Relaciones Públicas.
55
5. Administración. Esta disciplina aportó a las Relaciones Públicas en la
búsqueda de la mayor eficiencia del uso de los recursos con que cuenta una
organización. Administrar significa utilizar y distribuir adecuadamente dichos
recursos para el logro de una meta determinada minimizando o eliminando el
riesgo de pérdidas. A decir de Pérez (1994, p. 73)
actualmente las Relaciones Públicas del siglo XXI consideran al recurso humano como el tesoro más preciado de la organización. Se puede hacer mucho con pocos materiales pero con un grupo humano idóneo y bien capacitado. Además, que las Relaciones Públicas asumen funciones de planificación, coordinación, evaluación y asesoramiento, los cuales son de competencia administrativa. Las auditorías sociales y de la comunicación de la empresa son el control y la búsqueda de la mayor eficiencia posible de la denominada administración de la comunicación que Relaciones Públicas ejercen al proporcionar oportuna, clara y eficazmente informaciones que a los públicos más le interesan acerca de la organización.
Al respecto, Kovács (2002, p. 39) especifica que “Ni poca ni demasiada
información, el término justo y necesario para lograr que los públicos de la
organización la comprendan y tengan una idea completa de la misma, base
para el logro del ansiado concepto favorable que las Relaciones Públicas
buscan en beneficio de la empresa”.
6. Relaciones Industriales. O laborismo, disciplina que contribuyó a las
Relaciones Públicas sobre la importancia de generar, en primer lugar, un ambiente
de entendimiento entre el personal y la alta dirección dentro de la organización
mediante una buena comunicación. Luego de poner orden en casa recién la
empresa puede pensar en buscar ese entendimiento en sus públicos externos. Si
bien es cierto que las Relaciones Industriales o Relaciones Laborales son parte
56
de las Relaciones Públicas, porque la segunda no sólo busca generar buen
concepto dentro de la organización sino que busca proyectarla hacia el exterior,
incluso a escala mundial, no podemos negar que el principio de cimentar
sentimientos positivos entre los miembros dentro de la organización constituye la
primera fase de un trabajo eficiente y sostenido de las Relaciones Públicas.
7. Investigación científica. Contribuyó para las Relaciones Públicas en cuanto a
los instrumentos y técnicas para conocer y comprobar las opiniones de los
públicos de una organización determinada mediante encuestas, sondeos y
técnicas del intercepto, cuyos resultados puedan ser mensurados
estadísticamente. Para ello el profesional asesor de Relaciones Públicas debe
priorizar la investigación y regirse por las pautas que ella exige; por ejemplo,
establecer el problema a analizar, construir un sistema de hipótesis con sus
variables, demostrar y contrastar lo planteado con la realidad para luego llegar a
una conclusión de que nos lleve a encontrar a ciencia cierta el porqué de los
hechos y, por ende, en muchos casos como el de las Relaciones Públicas
proactivas o anticipativas, a saber adelantarnos a la presentación de un problema
y evitar sus consecuencias. No podemos hacer buenas Relaciones Públicas sin
investigación, porque caeremos en uno de los siete pecados capitales de
Relaciones Públicas según Sam Black, quien metafóricamente expresó este
error: “Poner el carro delante del caballo”.
De acuerdo con estas afirmaciones, planteamos en la presente investigación que
son las Relaciones públicas, principal herramienta de trabajo a la comunicación,
las permiten hacer entender a los directivos y docentes sobre la necesidad de
57
integrarse para anticiparse a la presentación de diversos problemas que les
puedan afectar. En este caso, y tal como lo demostraron los resultados obtenidos
en el cuadro N° 1, nos permite asegurar que la inclusión de las técnicas de
Relaciones Públicas, entre ellas la técnica de la administración de la controversia
pública, permite aunar esfuerzos y superar diferencias de opiniones los cuales son
necesarios para tomar decisiones en conjunto haciendo entender a los directivos
del Instituto de Educación Superior Computron, la necesidad de comunicarse de
manera constante y franca para anticiparse a la presentación de diversos
problemas en la institución y al mismo tiempo de sintonizar intereses a fin de
establecer objetivos y metas comunes que beneficien a todos los miembros de la
entidad educativa. Este es el aporte medular de la presente tesis hacia el
conocimiento de la gestión educativa.
8. Economía. Si bien hemos afirmado líneas arriba que el recurso humano es lo
más apreciado que posee la organización, tampoco podemos obviar la
importancia de la necesidad de poseer los recursos financieros necesarios para
llevar a cabo los programas y acciones de comunicación que las Relaciones
Públicas organizan para acercar a la entidad con sus públicos.
Con pocos fondos monetarios poco o nada se puede planificar, por lo que las
Relaciones Públicas deben poseer y administrar una partida presupuestal que la
organización le debe proporcionar para su trabajo. ¿Pero cómo concatenamos a
las Relaciones Públicas con la economía de la organización? Ahora en el siglo
XXI no podemos negar que las buenas relaciones son las que mueven al mundo.
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Si una organización cuenta con un profesional de Relaciones Públicas quien
posee muchos contactos y amistades influyentes, puede lograr la eficiencia en el
uso del presupuesto que la entidad le asigna a nuestra profesión para el
cumplimiento de diversas actividades y publicaciones en muchos casos. De ahí
se explica por qué actualmente las organizaciones priorizan la búsqueda de
personas que posean estas relaciones influyentes aunque no conozcan en sí la
labor real de las Relaciones Públicas. Si la gestión educativa toma en cuenta la
importancia del establecimiento de estas relaciones, podrá desarrollar diversas
actividades sociales y académicas con un ahorro considerable de recursos que
pueden ser reinvertidos en la mejoría de la infraestructura de la institución y en la
remuneración del personal docente.
9. Geopolítica. Es la ciencia que estudia la vida integral del estado en tres
aspectos:
a) La realidad nacional, que viene a ser un conjunto de aspectos políticos,
económicos, socio-culturales de una nación en un momento de su historia que
puede ser susceptible a cambios.
b) El potencial nacional, que es un conjunto de recursos materiales o espirituales
con que dispone el estado para su desarrollo y defensa que incluye los factores
humanos, económicos, jurídicos y el medio geográfico.
c) El poder nacional, que es la capacidad del estado para expresar su voluntad
de mantener o conquistar sus objetivos.
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Esta ciencia, en consecuencia, contribuyó a las Relaciones Públicas en la
aplicación de estos tres aspectos al ámbito organizacional. Toda organización se
desarrolla dentro de su propia realidad, potencial y poder que deben ser
moldeados y difundidos por las Relaciones Públicas hacia la sociedad y el Estado
mismo. Entonces el Lobby también cobra importancia en esta relación que debe
mantener la organización con los gobiernos, porque esta comunicación hará
posible que la organización no solo tome conciencia de la realidad, potencial y
poder nacional, sino que oriente sus objetivos y filosofía de trabajo de acuerdo con
ellos sintonizando, ambos, sus intereses en beneficio de la sociedad.
Se puede notar algo muy importante: esta contribución de la geopolítica
también lo se puede aplicar a la dimensión local, porque esta ciencia afirma la
importancia de adecuar las políticas acción y de desarrollo de acuerdo al medio
geográfico. Para el caso de la presente investigación se puede hablar de realidad
local del Instituto de Educación Superior Computron, el cual según su ubicación
geográfica se encuentra en distritos de gran afluencia de público y, por ende, con
mayores posibilidades de captación de estudiantes y de docentes de buen nivel,
tanto en el distrito de Los Olivos como en San Juan de Lurigancho. Luego se
puede hablar también del potencial local del Instituto de Educación Superior
Computron, el cual está compuesto de los recursos materiales y del potencial
humano, capaces de mejorar la calidad del servicio educativo que brinda esta
institución, el cual mediante una gestión educativa idónea basada en la buena
60
comunicación mediante la Relaciones Públicas. Con ello se demuestra que un
trabajo conjunto entre estos directivos y docentes en una institución de educación
superior que vaya de acuerdo con su realidad geográfica local pueden contribuir
al mismo tiempo también con el desarrollo de la comunidad que les rodea, hecho
que redundará en la mejoría del prestigio y del concepto favorable que necesita
una institución como Computron para su desarrollo sostenido.
Aunque no se expresa en forma directa en estas acciones, se puede notar
que, en cierta forma, el equilibrio de intereses entre ambas partes lograron estos
objetivos, lo cual es una tarea de las Relaciones Públicas.
10. Historia. Es la ciencia que estudia el pasado para explicar el presente (nuestra
realidad) y proyectarnos hacia el futuro evitando cometer errores pasados. Este
aspecto tiene que ver con el sentido pro activo que deben ejercer las Relaciones
Públicas. En consecuencia, la historia contribuye a nuestra profesión en la
acumulación de experiencias mediante la casuística, que viene a ser el estudio
de casos pasados que le permiten al relacionista basarse en ellos para solucionar
con mayor facilidad problemas presentes similares y así evitar mayores
complicaciones para el futuro de la organización.
Aplicando este aporte de la historia al campo de las técnicas de Relaciones
Públicas, en el programa de gestión educativa que se propone para el Instituto de
Educación Superior Computron se ha recurrido a la historia mediante diversos
resultados positivos que se dieron en el campo de la comunicación y de las
Relaciones públicas que facilitaron el desarrollo y la mejora de la motivación del
61
personal hacia la organización a la cual pertenecieron; por ejemplo, en el plan
Scanlon según Simon (1995, p. 17) en donde afirmó que “la buena comunicación
entre directivos y trabajadores hizo posible que ambos en equilibrio de intereses
hayan hecho posible el crecimiento de las empresa minera e Iowa, Estados
unidos en plena crisis económica de 1944 producto de la Segunda Guerra
Mundial”. Es decir, recurrimos a las Relaciones Públicas proactivas o anticipativas
y tal como lo afirma este aporte: aprender del pasado para no volver a cometer
los mismos errores en el futuro.
11. Antropología. Es la ciencia que trata el estudio del ser humano. Contribuyó a
las Relaciones Públicas en el conocimiento de diversos grupos humanos en sus
costumbres, formas de expresión folklore y demás características psicológicas y
sociales que debe tener en cuenta el profesional quien busca establecer
negociaciones con estos grupos. El relacionista debe adaptarse a ellos si es que
busca ser aceptado con mayor facilidad. Al respecto nos ilustra López (1994, p.
95) quien manifestó textualmente en una ponencia, utilizando un ejemplo, lo
siguiente:
No celebre cumpleaños a un japonés, no se lo tolera. Para un japonés el happy birthday es una ofensa, porque el día que cumple años es un día de reflexión. No es que tenga un año más, es que tiene un año menos y por eso reflexionamos, cómo negocio con un mexicano, cuál es la psicología del ecuatoriano... les recomiendo un libro que se llama “Cómo Somos” y que está por capítulos cómo es un inglés, cómo es un italiano, cómo es un japonés, cómo es un alemán, cómo es un francés, cómo es un español, cómo es un venezolano, ahí no nos incluyeron a los peruanos y a los colombianos porque somos muy iguales, entonces sólo pusieron a los que son distintos.
62
12. Opinión pública. Viene a ser la opinión mayoritaria de la sociedad
conformada por un número enorme e indeterminado de personas, cuyo punto de
vista tiene mucho poder e influye, a veces decisivamente, en el que hacer de las
organizaciones para las Relaciones Públicas. Cuando nos referimos en nuestra
definición de Relaciones Públicas a que tienen como finalidad generar un
concepto favorable de los públicos hacia la organización, estamos hablando de
lograr una opinión pública favorable en donde la empresa desarrolle un liderazgo
participativo juntamente con sus receptores.
En la presente investigación se demuestra que la dirección del Instituto de
Educación Superior Computron, al aplicar las técnicas de Relaciones Públicas en
su gestión educativa conducente al desarrollo de la entidad en mención, no
solamente se hará más conocida como institución, sino que además, al fomentar
el diálogo y el consenso con los docentes, logrará más que una imagen favorable,
el pleno conocimiento de sus acciones, lo cual dará como resultado la formación
de un concepto favorable hacia ella por parte de sus docentes y, por ende, de la
comunidad que la rodea. Al respecto, Urzaíz (1997, p. 125) afirma que “ninguna
organización puede lograr su desarrollo si es que no obtiene el concepto
favorables de sus públicos y por ende no es aceptada socialmente”.
13. Sociología. Es la ciencia que estudia al hombre a nivel grupal formando
grupos organizados o no organizados que pueden ejercer y motivar cambios o
fenómenos sociales. El hombre es un ser que no puede desarrollarse solo,
siempre tiene que vivir en grupo con sus semejantes formando sociedades. Las
Relaciones Públicas contemplan que las organizaciones tampoco pueden
63
desarrollarse por sí solas, ya que necesitan de la aceptación del medio social que
las rodea y a la cual deben conocer mediante la investigación con el objeto de
desarrollar acciones y políticas que vayan acorde con el bienestar de ese entorno
social. Existe una relación de interdependencia entre ambas, en la cual la empresa
influye a la sociedad y ésta a la misma organización, por lo cual los sucesos que
se puedan dar en la humanidad deben ser tomadas en cuenta por las Relaciones
Públicas, porque toda organización forma parte de la sociedad.
14. Psicología. Es la ciencia que estudia la conducta del ser humano a nivel
individual. Si el estudio es del hombre a nivel grupal, se le denomina psicología
social.
Las Relaciones Públicas como disciplina de estudio social necesariamente
se apoyan de los valiosos aportes de la psicología, porque los profesionales
relacionistas deben estar en contacto con toda clase de personas, con distintos
caracteres, aspiraciones, expectativas, reacciones, formas de actuar y pensar.
Razón no le faltó a Francisco Flores Bao cuando definió a Relaciones Públicas
como una disciplina psicosocial. Existen innumerables ejemplos en donde el trato
y la forma de comunicarse con distintos públicos son cruciales para lograr el éxito,
o en su defecto, el fracaso, en cualquier gestión de acercamiento de la
organización con sus receptores. De ahí derivamos que nuestra profesión debe
estar dentro del respeto al ser humano y que sus profesionales deben valerse de
la psicología para conocer las causas y efectos de sus acciones. Además el
desarrollo de la psicología hizo posible la evolución de las Relaciones Públicas
64
cuando se descubrió que el trato humano y la consideración social del hombre
mediante la Escuela de las Relaciones Humanas fueron decisivos para el
crecimiento de las organizaciones. Aplicando estos principios a la presente
investigación, se puede afirmar que la motivación del personal docente, en el caso
del instituto de Educación Superior Computron, es el punto fundamental que hace
posible el mejoramiento de la calidad educativa que brindan a los estudiantes
fundamentado en una gestión educativa basada en el diálogo y el respeto a los
aportes y opiniones que los docentes puedan tener para hacer crecer
sostenidamente a la institución.
15. Ética. Es la parte de la filosofía que trata sobre la moral y está orientada hacia
lo que “debe ser”; contribuyó en mucho a las Relaciones Públicas, porque permitió
deslindar el correcto ejercicio de nuestra profesión de aspectos negativos; por
ejemplo, la manipulación y el tráfico de influencias con las cuales muchos intentan
erróneamente confundirlas.
Diversos organismos internacionales de Relaciones Públicas; por ejemplo,
la Public Relations Society of America (PRSA); International Public Relations
Association (IPRA) y por los latinoamericanos la Confederación interamericana de
Relaciones Públicas (CONFIARP) elaboraron sus códigos de ética para el
correcto ejercicio de esta labor, todos coinciden en informar a los públicos con la
verdad evitando la manipulación, la búsqueda de la armonía de intereses entre la
organización y sus públicos siempre dentro del respeto hacia la dignidad humana.
Al respecto no le falta razón a Pérez Senac R., cuando afirma que las
Relaciones Públicas enmarcadas dentro de la moral se convierten en una especie
65
de “conciencia organizacional”. Y más aún, si se considera a esta función como
de asesoría a la alta dirección de la empresa, se obtiene el poder y el deber de
inducir a los directivos de la organización a orientar sus políticas respetando a la
dignidad de sus públicos y la sociedad. Estos objetivos son fundamentales para
el desarrollo de una adecuada gestión educativa que deben seguir los directivos
de diversas entidades educativas enmarcadas en el respeto a sus docentes,
quienes son los que brindan los servicios educativos a la comunidad y que por ello
su labor debe de ser valorada y reconocida adecuadamente para mantener un
buen nivel de motivación e identificación con la misma entidad.
“Desarrollarse con la gente y no a costa de la gente”, es una de las máximas
que resume el sentido noble que deben promover las Relaciones Públicas. Al
haber definido lo que aportó cada una de estas ciencias y disciplinas de estudio
para darle a las Relaciones Públicas su objeto propio, se observa la aproximación
de una nueva gran tendencia del ejercicio de nuestra profesión para este siglo
XXI: Una nueva denominación conocida como “La Comunicación Social Integral”,
sostenida por el Doctor y relacionista público español Jaime de Urzaíz y
Fernández del Castillo, quien en su obra titulada justamente: De las Relaciones
Públicas a la Comunicación Social Integral: Una nueva estrategia comunicativa
para las empresas e instituciones, publicada en 1997, parece marcar las nuevas
pautas del ejercicio profesional relacionista en España y América Latina.
Este nuevo planteamiento está acorde con el concepto de las Relaciones
Públicas como Sistema Integrador Multidisciplinario. Ambas ideas sostienen que
ahora el profesional encargado de las funciones de Relaciones Públicas en
66
cualquier organización debe ser un “comunicador integral”; es decir, completo, que
domine la mayor cantidad posible de conocimientos de distintas ciencias y
disciplinas del saber.
Esto naturalmente también le rinde eficiencia a las empresas al momento de
contratar a un profesional en comunicación: en vez de pagar a varios especialistas
en cada área, prefieren a uno sólo que domine cabalmente todas las áreas de la
comunicación.
Si bien es cierto que hoy en día, se buscan expertos en áreas específicas,
no podemos negar que las ciencias y disciplinas que contribuyen a las Relaciones
Públicas, son independientes y conjuntamente forma un sistema integrado. De
manera conclusiva se puede afirmar que el relacionista debe ser uno de los
profesionales más completos que pueda existir en el mundo laboral al promover
la consecución de los siguientes objetivos:
Que el personal deba poseer una capacitación adecuada para tratar a nuestros
públicos con cortesía y amabilidad. Los integrantes de cualquier clase de
organización deben tener equilibrio emocional y no perder el control ante
situaciones y personas de trato difícil. Al respecto, se pudo observar que en
diversas ocasiones una parte considerable del personal docente se quejó de la
poca comunicación con los directivos de la institución y que a veces el personal
de apoyo secretarial no tuvo el trato más adecuado hacia ellos. Por ello es que
antes de iniciar el presente experimento se tuvo que conversar ampliamente sobre
la necesidad de capacitar a los directivos y que ellos transmitan al personal
secretarial de apoyo del Instituto de Educación Superior Computron en el tema de
67
atención a los docentes y público en general, para concienciarlos sobre su alto
nivel de responsabilidad en el éxito de la gestión educativa que desarrolla la
dirección de la institución. Este diálogo marcó el inicio de la aplicación de las
técnicas de Relaciones Públicas de este programa de gestión educativa, para
mejorar el nivel de motivación e identificación del personal docente hacia esta
institución.
Que toda organización deba procurar la rapidez en servir, hecho que influye en
la gente para volver a recurrir a nosotros en otras oportunidades, lo que ellos
califican sinónimo de buen servicio. La aplicación de las técnicas de Relaciones
Públicas, principalmente la técnica de la administración de la controversia pública,
permite mostrar a los públicos interesados la vocación de servicio y la
predisposición de querer escuchar por parte de la dirección de la institución
educativa, para poder ayudar con mayor eficiencia a los docentes respecto a sus
inquietudes y sugerencias para mejorar la calidad educativa que desarrollan en
sus labores.
Que la organización deba asesorar permanentemente a los públicos para
orientarlos sobre cualquier inquietud que ellos puedan tener sobre las
organizaciones en sí. Así es como se puede afirmar que toda organización
necesita tener, de preferencia, un departamento o un encargado propio de
Relaciones Públicas. Como lo afirmara el Presidente Ejecutivo del Instituto de
Educación Superior Computron, Lic. Richar Bacón Terrones, que su entidad no
cuenta con una oficina o un encargado expresamente delegado para ejercer las
68
Relaciones Públicas de esta institución. En este caso, él al ser el presidente
ejecutivo y principal promotor de dicha entidad, está haciendo personalmente las
veces de Relaciones Públicas. Por lo tanto, el Instituto de Educación Superior
Computron está desarrollando una labor de Relaciones Públicas internas no
delegadas al no contar con un profesional íntegramente dedicado a esta labor,
razón por lo que la misma lo pueden ejercer otros jerarcas sin darle la prioridad
debida a esta labor. Se sostiene que una gestión educativa es más eficiente en la
mejoría de la motivación docente, si desarrolla sus acciones poniendo en práctica
las técnicas de Relaciones Públicas.
Adaptarse a los hechos cambiantes. La realidad es dinámica y está en
constante evolución. La organización si desea sintonizar sus intereses con el de
sus públicos, debe innovar en forma periódica y “No dormirse en sus Laureles”,
basándose en éxitos pasados, tal como lo señala Black (1994, p. 21), no se debe
cometer el pecado de “la neurastenia de las buenas noticias pasadas sin hacer
nada en el presente”. Se sostiene que los docentes también observan cambios y
sugieren nuevas propuestas para el desarrollo del instituto de Educación Superior
Computron, por las nuevas demandas que les transmite la comunidad
representada por los estudiantes y público en general que está necesitado de
recibir un servicio educativo de calidad, hecho que solamente puede darse si el
personal docente gracias a una adecuada gestión educativa, está altamente
motivado y plenamente identificado con la gestión que desarrolla la dirección de
la institución educativa a la cual pertenecen.
69
Fomentar el orden y la pulcritud en la presentación de la organización ante sus
públicos. Esta primera impresión favorable puede determinar el curso de la
formación del concepto a posteriori, hecho que es de responsabilidad compartida
entre los directivos que desarrollan la gestión educativa y el personal docente.
Mostrar un interés sincero en las necesidades de los públicos. Las Relaciones
Públicas al ser la conciencia organizacional deben asesorar a la alta dirección no
solo a colaborar con la gente, cuando se busca vender urgentemente sus
servicios, en este caso, educativos, sino en todo momento. La gente se da cuenta
cuando su organización prioriza sus intereses privados disfrazándolos con una
aparente preocupación social. La gestión que desarrollen los directivos de una
entidad educativa que busca que dicha entidad se gane la confianza de la
comunidad y de sus docentes, debe desarrollar en forma continua una gestión
basada en la eficiencia de la comunicación mediante las Relaciones Públicas.
Conocer a nuestros públicos en todos sus aspectos y tratar de adecuarnos a
ellos. Ninguna organización que busque su aceptación puede imponer criterios
contrarios a las características y creencias de sus públicos. La competencia que
trajo la apertura económica contribuyó enormemente en este objetivo
organizacional que tiende a desarrollarse con mayor fuerza en la actualidad y en
el futuro más cercano.
Tener la capacidad de decir “no” cuando sea necesario, con la finalidad de
evitar exponerse la organización y a los públicos ante situaciones de sumo riesgo
que pueda perjudicar a una o ambas de las partes. Para ello el principio de
70
“hacerlo saber”, implica dar explicaciones con pruebas contundentes para obtener
la comprensión de sus públicos.
Hacer que todos y cada uno de los miembros de la organización tomen
conciencia de que ellos son el “rostro” que los identifica. Ello es posible solamente
con una gestión educativa que logre que todos los miembros de la entidad en sí
estén motivados y plenamente identificados con ella. Para ello es necesario
establecer una comunicación permanente que sea eficiente en fomentar el diálogo
permanente entre directivos y docentes.
Es indudable que a este estado de cosas únicamente se puede llegar cuando
las Relaciones Públicas de una organización cumplen su meta final: Generar el
buen o el concepto favorable hacia ella. Por esto, se descarta que la imagen sea
la meta de esta profesión.
Por lo expuesto, se concluye y concordando con lo señalado por (Kovács
2002, p. 10) cuando afirma que
Las Relaciones Públicas, es una disciplina con carácter científico y un Sistema Integrador Multidisciplinario que tienen como objetivo que la organización logre un concepto favorable hacia ella por parte de sus públicos teniendo como instrumento principal la comunicación estratégica basada en la consecución de un liderazgo participativo dentro del respeto al ser humano.
Esta afirmación se aplica a las Relaciones Públicas, porque busca resolver
en cualquier clase de organización dos problemas fundamentales:
Un problema moral. En donde el profesional de Relaciones Públicas debe
asesorar a los directivos de una organización orientándolos hacia las acciones
71
que apunten al desarrollo de la entidad dentro del respeto a la dignidad humana.
Esto se denomina hacer el bien.
¿Y qué significa ello?... Que la organización no solo debe preocuparse por
ofrecer productos y servicios de calidad a los clientes, sino además debe poner
énfasis en atender las necesidades de sus públicos internos; en este caso, el
personal docente del Instituto de Educación Superior Computron y la sociedad
que la rodea. Es decir, cumplir con la responsabilidad social.
Actualmente observamos que muchas organizaciones se interesan en los
problemas sociales; por ejemplo, cuando participan en campañas de solidaridad
con los más necesitados, el rescate de los valores morales, lo que tratan es ser
protagonistas de los cambios positivos que la sociedad requiere para su
desarrollo. Por tal razón, las organizaciones de la mano con las Relaciones
Públicas están llamadas a ser las promotoras del progreso social.
Un Problema de Comunicación. El profesional de Relaciones Públicas una
vez que desarrolle su responsabilidad social cabalmente de poco o nada le sirve
ello si es que no difunde sus buenas acciones hacia la sociedad, ya que si esto
ocurre la organización pasa desapercibida y es muy difícil que logre el concepto
favorable de sus públicos por no mantenerse en contacto con ellos.
Por esta razón, las organizaciones poseen sus propios medios de
comunicación que van desde los House Journals (boletines, revistas y periódicos
internos de la empresa), pasando por los videos institucionales hasta los auspicios
en diversas acciones de bien social para que la sociedad tome conocimiento de
72
que su organización se preocupa efectivamente de ellos y por respeto cumple con
mantenerlos al tanto. Esto se denomina hacerlo saber.
Ambos principios constituyen la máxima y la esencia de las Relaciones
Públicas: “Hacer el bien y hacerlo saber”.
2.3.1.1. Actividades cotidianas de Relaciones Públicas
En nuestro medio se observa con mucha frecuencia que no existe un cabal
entendimiento de la importancia de la profesión de Relaciones Públicas. Es común
que lo primero que se viene a la mente a muchas personas acerca de las
Relaciones Públicas son sus actividades más notorias refiriéndose a sus técnicas
como el ceremonial y protocolo, la elaboración de los boletines de la organización
(House Journals) y la organización de reuniones de confraternidad entre los
miembros de la misma y sus clientes.
Es cierto, todo lo mencionado es parte de la competencia de las Relaciones
Públicas. Pero no es todo. Aquel punto de vista es propio de los profesionales
empíricos, quienes en su mayoría no han recibido una formación académica
adecuada al respecto. Por esta razón, Ríos (1984, p. 79) afirma respecto a la
realidad de las Relaciones públicas en América Latina que
en nuestro medio es común observar que en muchos casos las personas quienes desarrollan la función de Relaciones Públicas no son en sí relacionistas públicos, sino profesionales de otros campos del saber que desarrollan esta labor, quizás por necesidades de las organizaciones, o como por parentescos con algunos directivos de la alta dirección quienes tienen la idea de que para hacer Relaciones Públicas basta con ser carismáticos, hecho de dificulta la administración de la comunicación de estas organizaciones.
73
2.3.1.1.1. Funciones principales de las Relaciones Públicas
Podemos citar los siguientes elementos ocultos:
Asesorar a la alta dirección basándose en la comprensión y el respeto humano
a la cual debe orientarse su Manual de Funciones y Organización (MOF). Al
respecto. Ríos (1984, p. 136) afirma que “esta función debe lograr que las
organizaciones muestren un sincero interés por los demás. Por ello debemos
recordar que la cuando la gente siente escuchada y valorada colabora de otra
manera, sintiéndose más capaz y dispuesta al trabajo”.
En este sentido, se puede resaltar que esta afirmación se constató al desarrollar
el trabajo de campo, tal como lo señala el cuadro Nº 1, donde se demostró que
gran parte de la aceptación a nuestro experimento por parte del personal
docente del Instituto de Educación Superior Computron del distrito de Los
Olivos, se basa en la aplicación de la técnica de Relaciones Públicas
denominada administración de la controversia pública, la cual se ha
desarrollado escuchando a los docentes y directivos desde la planificación del
presente programa educativo. Se logró cambiar actitudes de resistencia y baja
motivación que existió en un principio hacia una actitud de cooperación al
habérseles hecho entender la importancia de mantenerse comunicados y
saberse escuchar mutuamente para equilibrar puntos de vista y trabajar en
conjunto por el desarrollo de la institución educativa a la cual pertenecen.
74
Fomentar el liderazgo participativo de la organización hacia sus públicos
permitiéndoles involucrarse en el quehacer de la misma con estrategias y
políticas adecuadas.
Investigar a la opinión pública para conocer sus expectativas, necesidades y
actitudes con el objeto de orientar según éstas las acciones que la
organización debe efectuar.
Fomentar la administración de la controversia pública para prevenir conflictos
y malos entendidos.
Legitimar decisiones para lograr el mutuo acuerdo en la sintonización de los
intereses públicos con los privados.
Administrar y ejecutar las políticas de responsabilidad social que la
organización debe efectuar para lograr el concepto favorable de la sociedad
hacia ella.
Planificar y evaluar los programas de comunicación que la organización
destinará a sus públicos.
Entre los elementos principales visibles tenemos: Organizar, ejecutar y
dirigir eventos o certámenes que permitan a los públicos conocer a la organización
por dentro (conferencias, foros, visitas guiadas, conferencias de prensa, entre
otros); basándose en el ceremonial y protocolo que cada una de ellas por sus
características requiere.
2.3.1.1.2. Funciones auxiliares de las Relaciones Públicas
Siendo las Relaciones Públicas un Sistema Integrador Multidisciplinario
según Pérez Senac R. y a la vez una Comunicación Social Integral a decir de
75
Jaime de Urzaíz, notamos el carácter de asesoría omnipresente de nuestra
profesión que le permite colaborar con el desempeño de otros departamentos con
funciones propias en la organización. Estas colaboraciones o asesorías auxiliares
forman parte de los elementos ocultos de las Relaciones Públicas, entre las cuales
podemos mencionar las siguientes:
Coordinar las versiones de información y uniformizarlas, si es que la
organización posee varios boletines de acuerdo con los departamentos y
sucursales que pueda tener.
Hacer que las campañas publicitarias de la organización estén acorde con el
rol que ella desempeña en la sociedad bajo un punto de vista ético. Por ejemplo,
en nuestro medio se llevó a cabo la campaña de valores para mejorar la
convivencia humana de nuestra sociedad a cargo de una gran compañía de
cervecerías del Perú; sin embargo, las campañas publicitarias que la misma
empresa efectuara para sus productos tenían mensajes contrarios a esta
campaña de valores, hecho que resulta contradictorio y no debe ocurrir.
Asesorar en el diseño de la señalética para otorgarle a la organización su
identidad propia. El uso de elementos de señalética; por ejemplo, fotochecks,
llaveros, calendarios, carpetas o un color determinado de atuendo que se
relacionen con la entidad educativa, fomentan de manera indirecta un sentido
de identificación con la institución misma.
76
Capacitar en aspectos históricos y antropológicos al personal que representará
a nuestra organización ante otras sociedades e individuos con culturas distintas
a la nuestra.
Apoyar al departamento psicológico de la organización en cuanto a la selección
del personal más idóneo y su trato con los públicos. Esto nos hace recordar que
el recurso más apreciado de toda organización es su gente.
Colaborar con las entidades dedicadas al turismo que permitan fomentar la
recepción de visitantes hacia la comunidad a la cual pertenece la organización.
De esta manera, la empresa o institución logra ser conocida fuera de su
comunidad y expandir su búsqueda del concepto favorable.
2.3.1.2. Objetivos de las Relaciones Públicas
El principal objetivo de las Relaciones Públicas son los públicos de la
organización. Resaltamos que no existe una sola clase de público, sino son varias
y tienen su propia clasificación bajo ciertos criterios organizacionales y a todos los
cuales debemos respetar y atender de la mejor manera.
Tanto los clientes (consumidores de productos y usuarios de nuestros
servicios); nuestro personal, los proveedores, el grupo financiero, la comunidad,
los líderes de la opinión pública (medios de comunicación) y los organismos
gubernamentales merecen nuestra consideración.
Por estas razones, las Relaciones Públicas, inspiradas en su meta final de
lograr el concepto favorable hacia la organización de sus públicos, para este
77
cumplimiento hacia las empresas. Esta acción busca inspirar la confianza de ellos
respecto a las mismas organizaciones.
Sin embargo, esta posibilidad de afectación o presión sólo podrá darse si es
que ese grupo de personas próximos o distantes coinciden en torno al logro de un
fin común, la cual viene a ser la acepción original de público.
2.3.2. Público
Según Solórzano & Pérez (1999, p. 295) “es el conjunto de personas,
próximas o distantes, con un interés común”. Según esta afirmación, se puede
decir que en una sociedad existen muchos públicos. Al existir diversas clases de
públicos para la organización que desarrolla acciones de Relaciones Públicas, le
obliga a la organización efectuar un inventario de estos públicos. Este inventario
permite conocer más de cerca las necesidades e inquietudes de ellos y así orientar
idóneamente sus políticas comunicacionales.
Para identificarlos podemos escoger algunos criterios de clasificación.
Jaime de Urzaíz los identifica teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
1. La naturaleza de las relaciones con la empresa. Según ésta, los públicos
pueden ser:
a. Público decisivo. Conformado por un grupo de personas que tienen el poder de
tomar decisiones, ya sea desde dentro o fuera de la organización, que afectarán
el desarrollo y funcionamiento de ésta.
78
Por ejemplo, dentro de la organización, los accionistas que forman un directorio
ejecutivo con los jefes de cada área. En el caso del Instituto de Educación
Superior Computron, el presidente del directorio Lic. Richar Bacón Terrones.
Fuera de la organización, pueden ser los gobiernos locales representados por
los municipios y el Ministerio de Educación que tienen jurisdicción sobre estas
instituciones de educación superior. Por esta razón es que en el tema de los
públicos que tienen que ver con estas instituciones, estos pueden ejercer
presión sobre las entidades educativas.
b. Público concerniente. Es un grupo de personas quienes no poseen un poder
directo de tomar decisiones dentro de la organización, pero que cualquier
medida que ésta pueda adoptar hacia ellos les interesa o afecta. Si estas
acciones son lesivas para este público, sus integrantes pueden juntarse y
ejercer presiones para hacerse escuchar.
Por ejemplo, en el caso de nuestra investigación, el público concerniente
para el Instituto de Educación Superior Computron lo constituyen los vecinos del
distrito de Los Olivos, donde se encuentra la sede principal de esta institución.
Ellos no pueden decidir directamente en la modificación de las acciones o políticas
de la institución, pero sí pueden agruparse para hacerse escuchar si ésta los
perjudica de alguna manera.
2. Según la pertenencia a la organización. Según esta clasificación, los
públicos pueden ser:
79
a. Públicos internos. Son aquellos quienes forman parte de la organización como
colaboradores o trabajadores directos en conjunto con los directivos. Se les
puede subdividir en dos categorías: los que hacen (conformado por los
trabajadores quienes cumplen órdenes y desarrollan el trabajo de producción
de bienes y servicios en la organización) y los que dicen (conformado por los
directivos y ejecutivos quienes dan las órdenes o instrucciones y definen las
normas de cómo hacer las cosas en la organización).
b. Públicos ambivalentes. Son aquellos que están dentro y fuera de la
organización al mismo tiempo. Estos pueden estar conformados por los
accionistas (quienes pueden tener participaciones en otras organizaciones al
mismo tiempo), proveedores, distribuidores (quienes conforman
organizaciones independientes, con contrato exclusivo con la organización
contratante) y los colaboradores quienes trabajan a medio tiempo en la
organización y fuera de las horas de trabajo en nuestra institución pueden
trabajar al mismo tiempo en otras organizaciones.
c. Públicos externos. Los constituyen las personas quienes no están dentro de la
organización como trabajadores, directivos o colaboradores. A este grupo
pertenecen los clientes, usuarios, la competencia, la comunidad y los
gobiernos.
Para la presente investigación, se trabajó con la relación existente entre los
públicos internos del instituto de Educación Superior Computron de la Sede del
distrito de Los Olivos en la ciudad de Lima, siendo los públicos internos “los que
hacen” los docentes y “los que dicen” los directivos, encabezados por el gerente
80
general de esta entidad educativa, Lic. Richar Bacón Terrones. Además hay que
señalar que un buen porcentaje de docentes puede ser considerado público
ambivalente, porque trabaja en el instituto Computron a tiempo parcial, lo cual les
permite trabajar al mismo tiempo en otras instituciones educativas.
Aunque este concepto normará nuestros temas, no se pueden desdeñar
otras definiciones que permitan ampliar el panorama de las Relaciones Públicas.
Una de ellas es la de Flores Bao (1980, p. 39), relacionista público peruano e
investigador, quien la define en estos términos:
Disciplina psico-social administrativa cuya finalidad inmediata es la de promover la integración humana en todo nivel de la sociedad con el fin de generar una conducta solidaria de confianza recíproca entre una entidad y los diversos grupos que se vinculan con ella en función del interés común.
No se puede negar que las Relaciones Públicas sean una disciplina que
utilice el aspecto psicológico y social, estamos tratando comportamientos,
aspiraciones, expectativas y reacciones de seres humanos. Durante el desarrollo
de la presente investigación, se ha observado que es común que en las
instituciones educativas sean de nivel escolar, superior y universitarias de nuestro
medio, en las cuales haya muchas discrepancias y controversias entre los
docentes y sus directivos, generando un clima de desconfianza y, en algunos
casos, de apatía frente a los problemas y logros que la entidad educativa al cual
pertenecen pueda tener en un momento de su historia y evolución.
Esta afirmación se pudo comprobar en la práctica cuando –después de
culminar con nuestro programa de gestión educativa con la aplicación de las
técnicas de Relaciones Públicas– se encuestó a los 33 docentes participantes de
81
este experimento en la Sede del distrito de Los Olivos del Instituto de Educación
Superior Computron, quienes coinciden en señalar que el diálogo continuo y el
equilibrio de intereses en conjunto con los directivos de la institución es el factor
decisivo para que estos programas de gestión educativa tengan la aceptación
esperada, tal como lo muestra el cuadro N° 1 en el cual refleja claramente que la
técnica principal de Relaciones Públicas que logró mejorar eficientemente el nivel
de motivación de los docentes de la sede del distrito de Los Olivos del Instituto de
Educación Superior Computron fue la técnica de la Administración de la
Controversia Pública, tal como lo muestra el cuadro Nº 1, el cual revela los
resultados de la encuesta al Grupo Experimental: 33 docentes a quienes se les
aplicó el pre-test y el pos-test para medir los resultados de los efectos de la
aplicación de las técnicas de Relaciones Públicas, durante el programa de gestión
educativa y, por ende, su eficiencia sobre el mejoramiento del nivel de motivación
docente (Julio - diciembre 2013).
La pregunta específica fue: ¿Cuál considera usted que fue la mejor técnica
de Relaciones Públicas aplicada en el programa de gestión educativa para
mejorar de manera eficiente el nivel de motivación e identificación docente hacia
la institución educativa Computron? Según el orden de preferencia de la aplicación
de las técnicas de Relaciones Públicas en la presente investigación, se dieron los
siguientes resultados.
82
Cuadro 1: ORDEN DE PREFERENCIA DE APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE RELACIONES PÚBLICAS EN LOS DOCENTES DEL INSTITUTO DE
EDUCACIÓN SUPERIOR COMPUTRON SEDE DEL DISTRITO DE LOS OLIVOS.
RESULTADOS
N° DE ORDEN
DE
PREFERENCIA
TÉCNICA DE RELACIONES
PÚBLICAS PREFERIDA
N° DE
DOCENTES DEL
GRUPO
EXPERIMENTAL
PORCENTAJE
1 Administración de la controversia
pública – equilibrio de intereses
18 54.5%
2 Estudios de casos 5 15.2%
3 Juegos de roles y sociodramas 4 12.1%
4 Demostraciones y dilemas
morales
3 9.1%
5 Asesorías y capacitaciones a la
dirección
2 6.1%
6 Difusión del programa de gestión 1 3%
TOTAL DE DOCENTES 33 100%
Fuente: encuesta personal al personal docente del Instituto de Educación Superior Computron. Sede del distrito de Los Olivos. Grupo experimental de la presente investigación. Diciembre de 2013.
Lo que es importante destacar, según Flores Bao, las Relaciones Públicas,
las cuales son una función que entra en el campo de la administración, lo cual es
reforzado por la revista Relaciones Públicas y Comunicación, cuyo director es el
relacionista uruguayo Pérez (1996, p. 37), quien en su editorial de la edición
segunda época, año 4, número 7, diciembre de 1996, textualmente sostiene que
“Relaciones Públicas implica comunicación. La comunicación es la técnica de las
Relaciones Públicas. Hemos sostenido reiteradamente que el profesional de
83
Relaciones Públicas no es sólo un comunicador, sino además un administrador
de esta comunicación”.
Y a la vez Pérez en este artículo remarca que “en la realidad el relacionista
abarca actividades de investigación, planificación, coordinación, asesoramiento y
evaluación. ¿Qué significa todo esto? Que cumple actividades de Administración.
Por tanto, las Relaciones Públicas implica administrar todo el proceso de la
comunicación, estrategias relacionales y comunicacionales”.
En consecuencia, se puede afirmar que las Relaciones Públicas es una
disciplina que compete tanto a la comunicación como a la administración, busca
que se gestione de manera eficiente la comunicación para generar confianza tanto
entre los públicos internos como externos de cualquier organización.
Por lo tanto, no se puede soslayar que las Relaciones Públicas, sea una
disciplina que utilice el aspecto psicológico y social, porque estamos tratando
comportamientos, aspiraciones, expectativas y reacciones de seres humanos.
Estos aspectos necesariamente afectan la motivación que puedan tener los
docentes del Instituto Computron de Los Olivos.
2.3.3. Técnicas de Relaciones Públicas
Según Barquero (2006, p. 135) vienen a ser “un conjunto de acciones
encaminadas a lograr acuerdos entre las organizaciones y sus públicos internos
– trabajadores y directivos – externos – clientes y comunidad – y los gobiernos”.
Las técnicas de Relaciones Públicas que se aplicaron en el presente trabajo
de investigación son los siguientes:
84
Difusión del programa de gestión educativa para mejorar la comunicación entre
los directivos y docentes del instituto Computron en las reuniones de
coordinación mensuales que sostienen ambas partes.
Programa de asesoría y capacitación a los directivos del instituto de Educación
Superior Computron conformado por el Sr. Richar Bacón Terrones, Gerente
General y el coordinador académico general, Lic. Juan Palacios Mogollón,
sobre la importancia de las Relaciones Públicas en la gestión educativa que
desarrollan en dicha institución encaminada a mejorar la comunicación con sus
docentes y, de esta manera, mejorar los niveles de motivación e identificación
plena con la institución.
Administración de la controversia pública, técnica que se aplicó durante las
reuniones mensuales de coordinación docente junto con los directivos del
Instituto Computron de la sede del distrito de Los Olivos, entre los meses de
junio y diciembre de 2013, en donde se pusieron en debate conjunto las
decisiones sobre la ejecución de las actividades sociales. Como suele suceder
que en un grupo de personas existan discrepancias y puntos de vista diversos,
es necesario desarrollar esta técnica para lograr acuerdos mediante el fomento
del diálogo abierto y directo con los directivos.
Sociodramas, juegos de roles. En las reuniones de coordinación del grupo
experimental, conformado por 33 los docentes de la sede del distrito de los
olivos del instituto de Educación Superior Computron, con la participación de
algunos estudiantes, se escenificaron problemas de gestión empresarial y
85
educativa como consecuencia de la falta de comunicación entre el personal y
los directivos de diversas organizaciones, lo cual sirvió de reflexión de los
directivos y docentes para renovar el compromiso de mantener una buena
relación entre ambas partes y, de esta manera elevar, el nivel de identificación
y motivación con la institución misma.
En el caso de la presente investigación estas técnicas de Relaciones
Públicas están dirigidas a fomentar el logro de acuerdos entre docentes y la
dirección del Instituto Computron de Los Olivos, hecho que favorecerá el
mejoramiento de la motivación docente por identificarse y participar en las
actividades programadas por la dirección de esta institución.
Aplicando los conceptos y las técnicas de Relaciones Públicas en la presente
investigación, se efectuó una observación participativa en donde se logró medir
uno de los aspectos más importantes del programa de gestión educativa que se
implementó junto con la dirección del Instituto de Educación Superior Computron
en la Sede del distrito de Los Olivos: Los índices de participación del personal
docente en las actividades programadas en el año 2013, haciendo una
comparación de los índices de asistencia docente a dichas actividades antes,
durante y después de la aplicación de este programa de gestión educativa con las
técnicas de Relaciones Públicas, tal como lo demuestra el cuadro 2 a
continuación.
86
Cuadro 2: RELACIÓN DE ACTIVIDADES DEL INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR COMPUTRON PARA EL AÑO 2013. Comparación de la
participación entre el personal docente de las sedes de Los Olivos (Grupo Experimental) y de San Juan de Lurigancho (Grupo Control).
RESULTADOS OBSERVADOS
MES FECHA ACTIVIDAD
PROGRAMADA
N° DE PROFESORES
PARTICIPANTES DE LOS OLIVOS
N° DE PROFESORES
PARTICIPANES DE SAN JUAN DE LURIGANCHO
FEBRERO 06/02/2013 Ceremonia de inicio de clases 2013-1
7 8
MARZO 22/03/2013 Carnavalón de Computron 10 11
ABRIL 13/04/2013 Rueda de conferencias 5 5
MAYO 01/05/2013 Día del Trabajador. Campeonato deportivo
12 12
JUNIO 28/06/2013
29/06/2013
Ceremonia de clausura del semestre 2013-1
Paseo de Confraternidad
11
10
10
9
JULIO 06/07/2013
07/07/2013
Celebración del Día del Maestro
Ceremonia de Graduación
2013-1
10
9
10
8
AGOSTO 06/08/2013
29/08/2013
Ceremonia de inicio de clases 2013-2
Maratón de Computron
25
26
9
10
SEPTIEMBRE 21/09/2013 Noche de Talentos y Miss Computron
27 9
OCTUBRE 08/10/2013
20/10/2013
Campeonato Copa Computron
VI Congreso de proyectos
estudiantiles
26
27
10
9
NOVIEMBRE 24/11/2013 Seminarios TICS 25 8
DICIEMBRE 13/12/2013
14/12/2013
21/12/2013
Ceremonia de clausura del semestre 2013-2
Ceremonia de Graduación y Aniversario Computron
Reunión general y
compartir por Navidad
29
28
29
9
10
7
Fuente de la relación de actividades: Dirección del Instituto de Educación Superior Computron y en la página web www.computron.edu.pe Los resultados del número de docentes participantes de ambas sedes del instituto Computron se obtuvieron producto de la observación en la presente investigación.
87
Como se observa, durante los meses de febrero a julio del 2013, el número
de docentes participantes en las distintas actividades programas por la dirección
del Instituto de Educación Superior Computron tanto de la Sede Los Olivos con
33 docentes, como el de San Juan de Lurigancho con 35 docentes, con respecto
a la población de profesores totales cada sede. El índice más alto en este periodo
antes de aplicar el programa de gestión educativa con las técnicas de Relaciones
Públicas, ocurrió en el día del trabajador con 12 docentes participantes por cada
sede, lo cual representa menos del 50% de la población total en ambas sedes. En
cambio, luego de la aplicación del experimento de la presente investigación, es
decir, el programa de gestión educativa con las técnicas de Relaciones Públicas,
denotan un incremento significativo en la participación del personal docente de la
Sede Los Olivos, siendo el promedio de participación entre agosto y diciembre de
2013 de 27 docentes en dichas actividades, lo cual en promedio abarca en el
grupo experimental un 81,8% de 33 docentes, en tanto que entre el personal
docente de la sede San Juan de Lurigancho, los índices de participación docente
de este grupo control se mantuvieron bajos con un promedio de 9 docentes en
dichas actividades de 35, lo cual representa el 25.7% respecto al grupo control.
La diferencia es del 56,1% comparando ambos casos, por lo que se demuestra
que fue la aplicación del programa de gestión educativa con las técnicas de
Relaciones Públicas que lograron un cambio de actitud positivo basado en una
mayor motivación del personal docente del instituto de Educación Superior
Computron de la sede del distrito de Los Olivos.
88
2.3.4. Gestión educativa
Se considera la definición que hace Cassassus (2000, citado por Alvarado,
2005, p. 75), quien afirma que
desde el punto de vista de los recursos humanos, la gestión viene a ser la capacidad para generar una relación adecuada entre la estructura, la estrategia, los sistemas, el estilo, las capacidades, la gente y los objetivos superiores de la organización También, desde el punto de vista de la comunicación, la gestión es la capacidad de generar y mantener conversaciones orientadas a producir la acción.
Si se toma en cuenta que la motivación docente tiene origen en el uso de la
comunicación mediante las técnicas de Relaciones públicas, que es lo que se
desea demostrar en esta investigación, se considera que esta definición nos da la
razón al señalar que la gente, los docentes en nuestra investigación, efectúa
acciones en favor de las organizaciones, en este caso educativas, si la dirección
mantiene un buen clima de diálogo con ellos.
Complementando esta definición, se puede agregar la definición que hace
Alvarado (2001, p. 17) sobre la gestión, al expresar que
La gestión puede entenderse como la aplicación de un conjunto de técnicas – instrumentos y procedimientos en el manejo de los recursos y desarrollo de las actividades institucionales”. Respecto a la gestión educativa, Alvarado (id. p. 18) añade que “Hay quienes entienden por [Gestión] el manejo de recursos, dando prioridad a los recursos humanos, es decir, a los docentes.
Dilucidando estos conceptos, se puede concluir que gestión educativa
puede entenderse como la aplicación de un conjunto de técnicas, instrumentos y
procedimientos en el manejo de los recursos y desarrollo de las actividades
institucionales. En la presente investigación se pretende demostrar mediante la
aplicación de técnicas de Relaciones Públicas que el manejo del personal docente
89
como recurso humano puede mejorar su contribución y rendimiento a favor del
desarrollo de una institución educativa, en este caso del instituto de Educación
Superior Computron en el distrito de Los Olivos en la ciudad de Lima, aplicación
que luego podrá ser desarrollada en cualquier institución educativa del país y del
extranjero, por lo que nuestra investigación será trascendental. Por ello es que
para nuestro punto de vista la gestión educativa debe ser una función dirigida a
generar y sostener en la Institución Educativa, tanto en las estructuras
pedagógicas y administrativas, como en los procesos internos en forma
democrática, equitativa y eficiente que permita a los docentes desarrollarse como
personas capaces de contribuir decididamente hacia el desarrollo institucional
mediante el logro de los objetivos previstos en los Planes Educativos; por ejemplo,
en el Proyecto Educativo Institucional, Plan Anual de Trabajo, entre otros. Por esta
razón, las acciones de gestión de la dirección deben estar debidamente
planificadas y programadas, adecuadas para lograr las metas, los objetivos, los
fines y propósitos de la imagen institucional deseada, factor último en el cual
pueden intervenir positivamente las Relaciones Públicas enriqueciendo dicha
gestión.
En el mundo de los negocios, el papel del cliente o consumidor ocupa un
lugar central en la gestión, debido a que él puede elegir entre diferentes servicios
o productos, en este caso educativo que en el contexto nacional se ha convertido
en un negocio, por lo que la competencia entre entidades educativas por captar
un mayor número de estudiantes en muchos casos prioriza el aspecto de la
exhibición de imágenes impactantes que buscan atraer la atención de los futuros
90
estudiantes, pero esto no tendrá el efecto esperado si es que el personal interno
de la institución educativa no está debidamente motivado ni identificado con dicha
entidad. Al respecto Kovács (2002, p. 7) afirma que
muchas organizaciones priorizan la imagen externa y descuidan el aspecto interno, como por ejemplo al personal de la misma, sin darse cuenta que al momento de atraer la atención de los público externos ellos más considerarán las opiniones y puntos de vista de quienes laboran dentro de las organizaciones en contra de las imágenes que pueden ser falsas.
Las técnicas de Relaciones Públicas ayudan a la gestión de una entidad, en
este caso educativa, a que priorice el concepto favorable del personal interno,
porque sus opiniones tienen más peso en la comunidad que la publicidad basada
solo en imágenes referenciales. Por eso una gestión idónea debe preocuparse
primero en tener a su personal motivado y plenamente identificado con la misma
y después, como complemento, puede invertir en imágenes publicitarias.
El primer requisito para abordar correctamente el tema de la calidad de la
gestión de la educación es rescatar la especificidad de la educación y la naturaleza
peculiar de la calidad de educación. A pesar de que la escuela y la universidad
desempeñan muchas funciones diferentes, el foco de su acción es la educación,
definida como instancia de construcción y distribución del conocimiento
socialmente válido y culturalmente relevante para la ciudadanía. La calidad de la
educación puede definirse a partir de diversas perspectivas conceptuales y
dimensiones analíticas. Es posible valorar la educación en términos políticos y
académicos. La calidad política de la educación refleja su capacidad por alcanzar
los fines y objetivos políticos y culturales de la sociedad. La calidad académica
define el nivel de eficiencia y eficacia de los métodos y tecnologías utilizados en
91
el proceso educativo. También es posible valorar la educación en términos
individuales y en términos colectivos. La calidad individual define la contribución
de la educación al desarrollo de la libertad subjetiva y del interés personal. La
calidad colectiva mide la contribución de la educación a la promoción de la equidad
social y del bien común. Esas perspectivas o dimensiones reflejan aspectos
analíticamente diferenciables de un concepto comprensivo de calidad de
educación, examinados a la luz del principio de totalidad. La articulación dialéctica
de las dimensiones citadas permite elaborar un concepto superado de calidad de
la educación, según el cual la dimensión académica se encuentra subsumida por
la dimensión política y la dimensión individual se encuentra estrechamente
vinculada a la dimensión colectiva.
La bibliografía pedagógica latinoamericana destaca el carácter central de la
preocupación por la calidad de la educación, como lo demuestran, por ejemplo,
las recientes revisiones especializadas de Schiefelbein y los actuales esfuerzos
de evaluación institucional en el sector universitario latinoamericano. Algunos
trabajos recientes revelan la orientación preocupada por la elaboración de
estrategias que combinen calidad política, excelencia académica, eficiencia
organizativa y democratización de la educación. En esa línea, la contribución de
Tedesco está centrada en la construcción de opciones educativas con elevados
niveles de calidad para todos, procurando combinar la excelencia académica con
la democratización del acceso a los conocimientos socialmente significativos.
Aguerrondo concentra su discusión en la intersección de los aspectos político-
ideológicos y de las opciones técnico-pedagógicas en la evaluación de la calidad
92
de los servicios educativos y de la gestión para la mejora de la calidad de la
educación. Braslavsky y Tiramonti, en su estudio sobre la estructura de la
administración pública en la educación media argentina, analizan la relación de la
gestión educativa con la calidad de la enseñanza y el destino de las propuestas
innovadoras relacionadas con la descentralización administrativa y la participación
democrática. En su análisis del papel de la administración para mejorar la calidad
de las prácticas educativas, Frigerio y Poggi adoptan un concepto comprensivo de
calidad de la educación, definiéndola como la integración de la calidad de la
organización institucional, de los recursos humanos y financieros, de la gestión de
la enseñanza, de la propuesta curricular y didáctica, del proceso educativo y de
sus resultados en términos de aprendizaje. Schmelkes hace una contribución
sumamente llamativa sobre calidad de la educación en la escuela básica, que
permite reflexionar sobre los límites e implicaciones de los nuevos enfoques de
administración en la educación contemporánea.
En diversos estudios latinoamericanos sobre la calidad de la educación y su
relación con la calidad de la gestión educativa existe una preocupación prioritaria
con la equidad y la relevancia social de la educación y del conocimiento para la
ciudadanía. Braslavsky y Tiramonti resumen esa preocupación cuando afirman
que “la búsqueda de la calidad no debe hacerse a expensas de la equidad”. Este
principio podemos equipararlo con lo planteado por el relacionista uruguayo Pérez
(1996, p. 27), quien afirma que “las Relaciones públicas buscan que las
organizaciones crezcan con la gente y no a costa de la gente”. Hallack defiende
una propuesta de administración escolar capaz de articular creativamente los
93
ideales de calidad y equidad en la prestación efectiva de los servicios educativos.
Por su parte, Namo de Mello revela la misma preocupación con la calidad y la
equidad en su propuesta de una escuela pública de calidad para todos y en su
discusión de las nuevas exigencias de una gestión educativa construida a nivel
local, “que permita incorporar necesidades desiguales y trabajar sobre las mismas
a lo largo del proceso de escolarización, a fin de asegurar el acceso al
conocimiento y la satisfacción de las necesidades básicas de aprendizaje para
todos.” Pero hay que notar que esta equidad debe partir desde la gestión que
desarrollan los directivos de las entidades educativas con sus docentes, ya que
no se puede exigir calidad si es que el personal docente no está motivado ni es
tratado con la debida consideración por parte de la gestión que desarrollan los
directivos de la entidad educativa en sí.
Calidad de educación para todos es, en realidad, el consenso político-
pedagógico de alcance internacional más importante adoptado por los gobiernos
en las puertas del nuevo milenio. El compromiso con la universalización de una
educación básica de calidad fue reasumido en la Conferencia Mundial de
Educación para Todos, realizada en Jomtien, en marzo de 1990, bajo el auspicio
de UNESCO, UNICEF, PNUD y el Banco Mundial. Desde entonces, se observan
nuevos esfuerzos nacionales en la educación latinoamericana, especialmente en
los países más populosos, como Brasil y México que, al firmar la Declaración
Mundial de Educación para Todos, asumieron el compromiso de desarrollar un
plan decenal para la universalización de una educación básica de calidad. Este es
el tema central de numerosos programas y reuniones en todo el Hemisferio. En el
94
ámbito político del Sistema Interamericano, el ideal de educación de calidad en
todos los niveles de enseñanza, especialmente en el nivel de enseñanza básica,
y la democratización de la gestión educativa integran el plan de acción adoptado
por los Jefes de Estado y de Gobierno en la Cumbre de las Américas, realizada
en 1994 en la ciudad de Miami.
En ese contexto, se plantea el examen de la hipótesis de que la calidad de
la gestión educativa es una de las variables que explica la calidad de la educación
en sí misma, definida a la luz de las transformaciones internacionales que afectan
la calidad de vida humana en todo el mundo. En realidad, las transformaciones
internacionales sin precedentes que se observan actualmente en la economía y
la sociedad inciden inmediatamente en el sector público, en la educación y en sus
prácticas organizativas y administrativas. De ser así, la administración cerrada y
jerárquica debe dar lugar a la gestión horizontal, con la utilización progresiva de
redes interactivas de organización y administración que facilitan la acción
cooperativa y la comunicación interna y externa entre los miembros de la
institución educativa; es decir, entre docentes y directivos. La acción individual
debe incorporarse a la acción colectiva mediante una nueva ética de cooperación
y participación ciudadana. El centralismo de la administración en las instancias
superiores de gobierno debe dar paso a un proceso de descentralización para la
gestión a nivel de unidad escolar, superior y universitaria. Los principios
normativos y universales de los paradigmas tradicionales de administración deben
dar lugar a la adaptabilidad y la flexibilidad en función de características concretas.
95
Mientras los paradigmas tradicionales de administración ponen el énfasis en
el producto y en la cantidad de resultados basados en un sistema de evaluación
ex-post, las nuevas perspectivas de administración de la educación valoran,
simultáneamente, la calidad de los insumos, de los procesos administrativos y
laborales y de sus resultados, en base a un sistema de evaluación cualitativa
permanente que abarca a todos los participantes y beneficiarios a lo largo del
proceso de gestión. Por lo tanto, la calidad de la educación debe dar sentido a la
cantidad de los servicios prestados por las instituciones de enseñanza. La
participación colectiva y la búsqueda del bien común deben orientar la acción y el
interés individual. El concepto clave que debe inspirar una teoría significativa y
relevante de gestión educativa es calidad de educación para todos, definido en
términos político-culturales y técnico-pedagógicos, teniendo en cuenta la
conquista de elevados niveles de calidad de vida humana colectiva. Hasta aquí
diversos tratadistas engloban el problema de la gestión educativa en políticas de
gobierno o intereses de las entidades privadas, pero le otorgan poca importancia
al aspecto de la comunicación.
El concepto de calidad de educación implica desarrollar un ambiente
cualitativo de trabajo en las organizaciones educativas, mediante la
institucionalización de conceptos y prácticas, tanto técnicas como administrativas,
capaces de promover la formación humana sostenible y la calidad de vida de
estudiantes, profesores y funcionarios administrativos. En términos operativos,
esos conceptos sugieren organizar las instituciones educativas y sus procesos
administrativos y pedagógicos con racionalidad y pertinencia, para que puedan
96
contribuir efectivamente a la construcción y distribución del conocimiento y a la
prestación de otros servicios relevantes para la comunidad y la sociedad como un
todo. La calidad del personal de las escuelas y universidades ocupa un lugar
central, la calidad de la actividad educativa se encuentra necesariamente
relacionada con la calidad de los trabajadores de la educación. Por su turno, tanto
la calidad del trabajo de los educadores, como la calidad de los resultados de la
actividad escolar y universitaria, están estrechamente vinculadas a la calidad de
los elementos organizativos y de los procesos técnicos y administrativos en el
lugar de trabajo, lugar que incluye el aula, la escuela, la universidad y las
instancias superiores de las secretarías y del Ministerio de Educación.
Se considera que estos procesos técnicos y administrativos deben aplicarse
también a instituciones educativas escolares, de educación superior y
universitaria, en este caso el Instituto de Educación Superior Computron, entidad
educativa de nivel superior que desarrolla sus programas de gestión educativa en
conjunto con técnicas de Relaciones Públicas a raíz de la presente investigación.
Justamente uno de estos procesos administrativos en el cual deben de hacer
hincapié para lograr la motivación docente esperada en dichas instituciones es en
el tema de la aplicación de las técnicas de Relaciones Públicas, las cuales
propician la relación de confianza que debe de existir entre los propios miembros
de la comunidad educativa basadas en la comunicación franca, fluida y con
posibilidades de expresar libremente críticas constructivas que permitan a la
administración tomar las decisiones más acertadas y contribuyan al desarrollo de
97
la institución educativa misma. Esto concuerda con lo planteado por Pérez (1995,
p. 43), quien afirma que
la comunicación directa entre directivos y trabajadores debe propiciar una relación de confianza que permita a los integrantes de una organización identificarse y mantenerse unidos en torno a los objetivos de dicha organización. Las Relaciones Públicas deben buscar esta condición mediante la comunicación estratégica.
A pesar de que no debe subestimarse la calidad de los procesos técnicos y
de los procedimientos administrativos, es necesario insistir en que la razón de ser
de la estructura organizativa y de los procesos técnicos y administrativos de las
instituciones de educación superior y universidades es su misión política y cultural
y su objetivo pedagógico. Aunque la misión política y cultural y los objetivos
pedagógicos sean los elementos centrales de las instituciones de enseñanza,
muchas veces el proceso administrativo y los estilos de gestión educativa para
alcanzarlos son factores críticos, si el proceso administrativo falla en términos de
racionalidad, eficiencia, transparencia y efectividad, también fallan la misión y el
objetivo, los servicios y los resultados. Los procedimientos administrativos, los
procesos técnicos y la misión de las instituciones educativas deben ser
concebidos componentes estrechamente articulados de un paradigma
comprensivo de gestión, para mejorar la calidad de la gestión educativa en las
instituciones donde pueda aplicarse. Efectivamente, la articulación dialéctica de
los componentes citados permite concebir un paradigma superado de gestión
educativa, según el cual los procesos técnicos y los procedimientos
administrativos son subsumidos por la misión política y cultural y por los objetivos
pedagógicos de las escuelas y universidades. De la calidad de la gestión así
98
concebida y ejercida depende, en gran parte, la capacidad institucional para
construir y distribuir el conocimiento, definido el factor clave de los nuevos niveles
de desarrollo y de la nueva estructura de relaciones sociales, tanto a nivel nacional
como en el ámbito internacional.
Con todo este desarrollo en la gestión se han incorporado términos que
confunden más que aclaran y éstos, adaptados al lenguaje del docente, resultan
contraproducentes por lo que se sugiere establecer un glosario consensuado y
común que permita caminar hacia un lenguaje común, pues resulta paradójico que
en programas de gestión educativa se emplee terminología que no corresponde a
la propuesta en el programa de Escuelas de Calidad, con eso de “Planeación
Estratégica de la Transformación Escolar” y de estratégica solo tiene el nombre,
por lo que menciono los aspectos propuestos para la presentación del plan:
objetivos, estrategias, metas, acciones genéricas, acciones específicas,
indicadores y plan anual de trabajo (PAT); en estos aspectos podemos observar
generalidades y no especificidades de lo que caracteriza la planeación
estratégica, se circunscribe a un proyecto escolar que a propósito no demuestra
el producto educativo y, generalmente, apuntan a mejoras de infraestructura sin
especificar el producto educativo esperado y, mucho menos, la vinculación de éste
con su entorno, por lo que gran parte del error en los proyectos propuestos o en
los programas establecidos está en el diseño, desde lo que se construye como
diagnóstico hasta las posibilidades reales de factibilidad y viabilidad de los
mismos.
99
Se deberá establecer un giro en cursos de capacitación y actualización de
docentes, a talleres reales donde se especifiquen las habilidades, destrezas, las
competencias a desarrollar en los docentes, para que se empleen adecuadamente
los instrumentos de los que se les está dotando y como he presentado con todo
un mundo de conceptos desde el management (administración) hasta los
diferentes modelos de gestión mencionados anteriormente, se está construyendo
una cortina de simulación que no permite identificar el logro educativo, solo se
puede considerar el producto educativo cuando produce un impacto positivo en la
sociedad en donde se desarrolla.
Así gestión educativa = producto educativo = resultado educativo = bienestar
individual y social = Desarrollo Educativo = Desarrollo Social = Calidad Educativa
= Calidad de vida.
En el caso de la presente investigación aplicada en el Instituto de Educación
Superior Computron del distrito de Los Olivos, en el programa de gestión
educativa conducente a la mejoría del nivel de motivación del personal docente
con la aplicación de las técnicas de Relaciones Públicas, se puede resumir este
principio con los objetivos que se buscan de la siguiente manera:
Gestión educativa =Producto educativo (programas educativos basadas en
las carreras de administración, marketing, contabilidad e informática) = Resultado
educativo (mejoría en las capacidades de los alumnos, gracias a la mejoría de la
calidad del servicio educativo prestado por docentes altamente motivados e
identificados hacia el Instituto Computron) = Bienestar individual y social (docentes
motivados y comprometidos con el Instituto Computron y, por ende, estudiantes
100
mejor formados y educados para desempeñarse con éxito en el mercado laboral)
= Desarrollo educativo (generación de mayores conocimientos sobre la
importancia de las Relaciones públicas en la gestión educativa) = desarrollo social
(aprendizaje de los docentes y directivos para trabajar en conjunto por el bienestar
común) = Calidad educativa (programas educativos motivadores que generen
cambios de actitud y mejoren los conocimientos de los docentes mediante las
capacitaciones y al mismo tiempo de los estudiantes) = Calidad de Vida (mejoría
en las condiciones laborales de los docentes y del clima de confianza en conjunto
con los directivos del Instituto Computron)
Explicar esta forma como la gestión educativa se transforma en calidad de
vida, permite concebir que dicha gestión lleva directamente a apoyar la labor
docente en el aula y en las reuniones de coordinación académica de la institución,
las cuales son las directrices, para diseñar las propuestas y estrategias que
permitan a la institución educativa en sí alcanzar el máximo desarrollo gracias a
una gestión democrática y de respeto a la dignidad humana.
2.3.4.1. Estructura organizativa de las instituciones educativas
Los miembros de la institución educativa deben comprender bien la
estructura de su organización, implica la existencia de un manual de organización
bien elaborado bajo los puestos que le corresponde y si una estructura se ilustra
mediante gráficas tiene mejor oportunidad y resulta comprensible para sus
operaciones en la organización:
Organigrama. El organigrama de la institución educativa representa los
esquemas de organización que ellos disponen a manera de responsabilidad y
101
tareas que llevan a cabo dentro de la administración educativa, que como proceso
debe de cumplirse porque está designado y nombrado para cumplir estas
operaciones, ya sea de forma vertical y horizontal.
Manual de Organización y Funciones. El Manual resulta un instrumento a
través del cual la institución atribuye otorgar de parte del Director a nivel de
decisiones que las vincula con la organización, a manera de hacer saber cuáles
son sus funciones que deben cumplirse en todos las que representan como
recursos humanos, todo con el fin de garantizar la funcionalidad en beneficio de
asegurar la calidad del servicio educativo.
Manual de Procedimientos Administrativos. Este es instrumento de
importancia, porque en muchos casos sirve para evitar la burocracia
administrativa, a fin de hacer ágil cualquier trámite que se realiza en torno a la
gestión educativa, en el cual se manejan diversos documentos por los cuales se
tramitan en las instituciones.
2.3.4.2. Principios de la gestión educativa:
Jerarquía y autoridad definidas claramente. Este principio permite garantizar
la unidad de acción de la organización, en el cual la dirección ejerce funciones:
dirigir, impulsar, ordenar sin disminuir las competencias propias de cada instancia.
Determinación clara de quién y cómo se toman las decisiones. Este principio
significa determinar responsabilidades que le corresponde a cada persona, como
su estamento, la comisión y equipo en la toma de decisiones y en sus resultados.
Claridad en definición de canales de participación. Para que la participación de los
miembros de la comunidad educativa guarde coherencia con los objetivos
102
institucionales se debe establecer sistemas bien definidos, cada miembro debe
conocer las formas, los momentos de su participación y la contribución coherente
que ésta debe tener con los objetivos institucionales y saber dónde, cuándo, cómo,
porqué participar y qué resultados puede esperar.
Ubicación del Personal de acuerdo a su competencia o especialización. El
principio se refiere a la necesidad de tomar en cuenta las habilidades y
competencias de cada persona, para considerar su ubicación en el lugar donde
tendrá mejor rendimiento y realización, lo cual contribuirá a optimizar el
funcionamiento de la organización.
Coordinación fluida y bien definida. En este principio se establece instancias
de coordinación ágil y oportuna, con el fin de mejorar la sincronización de acciones
evitando esfuerzos innecesarios y permitir una mejor acción conjunta.
Transparencia y comunicación permanente. Todas las acciones que se
realizan al nivel de una institución educativa, deben ser conocidas por los
miembros de la comunidad, por eso la necesidad de tener mecanismos de
comunicación, los cuales contribuirán a tener un clima favorable de relaciones
evitando sospechas malentendidas y acusaciones innecesarias.
En este punto entran a tallar las técnicas de Relaciones Públicas al ser las
propiciadoras de la comunicación transparente, para generar la identificación y la
motivación respectiva de los integrantes de una organización.
Control y evaluación eficaces y oportunos para un mejoramiento continuo.
Todo control debe proporcionar información que oriente de manera oportuna las
103
decisiones y asegure la dirección que tomen las tareas en función de las objetivos
institucionales.
2.3.4.3. Componentes de la gestión educativa.
Hay muchos componentes o elementos que forman parte de la gestión
educativa en los centros educativos, cuya importancia no se debe de descuidar,
su formulación debe de ser bien llevada por gerente de la Educación, para su
respectivo posicionamiento y esos componentes son:
Principio de la gestión. El principio de gestión se fundamenta como una base
esencial, sobre lo que, en primera instancia, el gerente de la educación debe tomar
en cuenta para adquirir esa gestión, entre esas funciones tenemos:
Dirección. La Dirección puede ser una contribución ejercida por el gerente,
director o cualquier miembro de la institución, con el fin de lograr los propósitos de
un grupo en beneficio de la Organización; siguiendo una teoría administrativa, la
dirección es una acción de dirigir que es parte de una función administrativa.
Planeamiento. Teniendo en cuenta la política educativa se ha dado y
transferido que los directores de la educación tienen esa responsabilidad de
administrar su centro educativo; bajo esta perspectiva el planeamiento, es un
proceso permanente realizado por todos ellos en el cual se elabora una política
educativa, las estrategias más apropiadas, formulación de planes, diversos
programas y proyectos, con el afán de alcanzar los objetivos propuestos y
previstos por la institución. Para la perspectiva de la gestión educativa con las
técnicas de Relaciones Públicas, el planeamiento debe ser desarrollado en
conjunto entre docentes y la dirección superando divergencias y controversias
104
mediante la administración de la controversia pública, la cual en el presente
trabajo fue la técnica de Relaciones Públicas, más aceptada por la dirección y los
docentes del Instituto de Educación Superior Computron de la sede del distrito de
Los Olivos.
Organización. En este proceso, la organización educativa se desarrolla en
una interdependencia de coordinación, donde el director va ser el responsable de
integrar a esa organización; en ese sentido, la organización va a consistir en una
relación de individuo a individuo y de grupos a grupos, con el fin de llevar a cabo
una división de trabajo ordenado, cuyas actividades se cumplan con el propósito
planteado en beneficio de la institución.
Control. Dentro del proceso de gestión y funcionalidad del proceso
administrativo, el control se enmarca como una medida y una corrección del
desarrollo de las actividades programadas, con el fin de que los objetivos, planes
y proyectos se cumplan en una institución, además se puede entender como una
supervisión educativa referida estrictamente a las operaciones administrativas y
pedagógicas que va implicar su verificación y corrección sobre lo que se hace.
Con relación a los objetivos, un control que debe estar presente en todo proceso
administrativo con el fin de mejorar continuamente.
Comportamiento organizacional. El comportamiento en una organización se
convierte en un proceso, en el cual se dinamiza el poder individual y colectivo en
la organización para generar y mantener una actitud permanente al tono de las
características y situaciones que se requieran que como impacto se guarda las
105
buenas relaciones internas y externas, en el cual significa adoptar una cultura
personal con sus propios roles.
2.2.3.5. La gestión institucional
La gestión institucional es la conducción de un grupo humano hacia el logro
de sus objetivos institucionales, que reconoce la capacidad y facultad de
determinar en forma autónoma e independiente de su propio Proyecto Educativo.
Constituye un factor de desarrollo integral, para renovar las nuevas generaciones
del país generando alternativas que servirán para prever todas las dificultades que
se presentan en este sector mediante la articulación entre la educación y el
trabajo, consolidando una experiencia de educación productiva en lo pedagógico,
lo económico, lo humano, lo trascendente y lo cultural.
Actualmente la gestión institucional es de suma importancia, porque sus
fortalezas desarrollan un papel estratégico frente a las debilidades de la gestión
tradicional. Si se establece una comparación entre el modelo de gestión tradicional
y el modelo de autogestión institucional veremos las siguientes diferencias:
En el aspecto pedagógico, el modelo tradicional presenta un alumno receptor
pasivo, indiferente a su entorno social. El profesor es el actor principal de su clase,
ejerce una conducta autoritaria, no contribuye a fomentar las relaciones humanas
con los alumnos, entre profesores y con la comunidad. Por otra parte, la
autogestión institucional forma un alumno activo que experimenta, investiga
construyendo su propio aprendizaje e identificación su realidad social, posee una
visión crítica del mundo.
106
El profesor desarrolla los procesos de aprendizaje con calidez y entusiasmo
mediante el método activo, exploratorio, analítico, etc., propiciando el trabajo en
equipo, porque los programas curriculares se adecuan y enriquecen de acuerdo
con la realidad objetiva del contexto. Este mismo trabajo en equipo debe ser
desarrollado como ejemplo de la gestión los directivos de la entidad educativa.
Una de las características más importantes es el adecuado clima institucional
en el que se reconoce, apoya y fomenta los proyectos innovadores de los
docentes, las propuestas de los alumnos y padres de familia constituyendo con
éxito los equipos de desarrollo productivo.
Para la gestión educativa, el eje básico de desarrollo lo constituye la
organización junto a una eficaz gestión del trato hacia el personal docente y al uso
óptimo de los recursos financieros. Se considera de gran importancia las alianzas
estratégicas entre la institución educativa y las empresas privadas, ONGs, entre
otros, ya que permitirán ofrecer oportunidades de trabajo productivo
contribuyendo al desarrollo y sostenimiento de la institución educativa y de su
personal docente. Este último punto es uno de los objetivos de una gestión
educativa coherente, no puede separarse de los aportes de las Relaciones
Públicas, a decir de Chadwick (1996, p. 29)
las alianzas estratégicas solamente se consiguen cuando una institución inspira confianza frente a otras, ya que al establecer dichos acuerdos, las entidades también se jueguen su propio prestigio. Las Relaciones Públicas por ello contribuyen eficientemente a que las organizaciones obtengan el concepto favorable de los públicos, lo cual una vez logrado, abrirán las puertas a las organizaciones a establecer estas alianzas que beneficiarán a los públicos internos y externos de las mismas.
107
La obtención de la confianza en la organización de la sociedad se inicia por
la opinión de los públicos internos o los integrantes de la misma organización. Por
esta razón, aplicando este principio, es necesario que los directivos y docentes
del Instituto de Educación Superior Computron deban hacer en conjunto un mejor
trabajo de gestión educativa mediante las Relaciones Públicas, por lo que
haciendo referencia a ello, se puede citar a Monclús (1990, p. 58), quien afirma
que para lograr una mejor gestión en la comunicación y en la educación podemos
poseer un relacionista público que debe esforzarse “por crear las estructuras y los
canales de comunicación, que al favorecer la libre circulación de las informaciones
esenciales, permiten a cada miembro del grupo sentirse informado, interesado,
responsable y solidario”. Es así como se plantea la hipótesis de esta investigación:
la aplicación de las técnicas de Relaciones Públicas llevadas a cabo debidamente
por un programa de gestión educativa podrá de manera eficiente mejorar el nivel
de motivación docente y mantener informado y comprometido adecuadamente a
cada docente y a la vez enseñarles a trabajar en equipo, siendo así más solidarios
y colaboradores con el desarrollo del Instituto de Educación Superior Computron
de la sede del distrito de Los Olivos o en cualquier otra institución educativa del
país o a nivel internacional.
Canilli (1995, p. 25) refuerza esta afirmación:
El diálogo con el entorno presupone, por parte de las Relaciones Públicas, un conocimiento profundo de su interlocutor; es decir, el entorno mismo. Por otra parte, este conocimiento se consigue, precisamente, con el diálogo. Hemos de recordar que antes de hablar es necesario abrir bien los oídos.
108
Esto hace alusión a que si deseamos efectuar programas de gestión
educativa, en este caso, para mejorar el nivel de motivación docente, los directivos
de las entidades educativas deben primero escuchar atentamente las demandas
y sugerencias de sus docentes, para establecer relaciones de confianza que
garanticen la efectividad y la aceptación de las mismas por ambas partes.
Al respecto, Noguero (1995, p. 111) afirma que la máxima de la función de
Relaciones Públicas posee dos aspectos: “Hacer las cosas bien y hacerlas saber”.
Esto quiere decir que las Relaciones Públicas basan su trabajo en un problema
de conducta o de actuar (hacer las cosas bien) y un problema de comunicación
(hacerlas saber). Se concuerda con que este principio es fundamental para lograr
que las acciones de una organización deban ser debidamente comunicadas hacia
los públicos interesados, en este caso, los docentes. Sin embargo, a nuestro
entender, este principio debe ser ampliado aún más, porque no basta que una
organización haga las cosas bien y las comunique; es decir, no es todo que la
gente sepa qué es lo que se está haciendo.
Es necesario, además de ello, que la gente se “identifique” con las acciones
de las organizaciones, y uno de los problemas que se pudo observar es que en
los programas sociales o académicas convocados por la alta dirección de las
entidades educativas, los docentes son informados al respecto muchas veces a
última hora, por lo que existe un ausentismo significativo en dichas actividades.
Esto sucede porque no se encuentran integrados debidamente con la institución
que les organiza dichas actividades; es decir, han sentido como suyas dichas
109
acciones y logros. Por esto dicho principio debe ser ampliado de la siguiente
manera: Hacer las cosas bien, hacerlas saber y hacerlas sentir.
Este punto es sustentado por Kovács (2007) cuando afirma la importancia
innegable de la comunicación, mediante las Relaciones Públicas, sobre el éxito
de las acciones que emprendan las organizaciones a favor de sus públicos. En el
caso del instituto de Educación Superior Computron, entre sus directivos,
docentes y, por ende, los estudiantes y la comunidad. Es necesario que las
organizaciones no solamente den a conocer sus acciones, sino además logren
que sus públicos se sientan parte e identificados con estos hechos, por lo que
cuestiona a la simple idea de hacer las cosas bien y limitarse a darlas a conocer.
Kovács (2007, p.126) manifiesta al respecto una interrogante que cambia este
esquema de pensamiento:
¿Cómo pueden las organizaciones lograr que sus públicos se sientan parte e identificados con sus acciones? Con una buena política de Relaciones Públicas que incluya necesariamente a la investigación científica para que las organizaciones conozcan cabalmente las necesidades y expectativas de todos sus públicos. Una vez conocidas éstas, efectuar la administración de la controversia pública para encontrar un equilibrio de intereses entre la organización y sus públicos y así, cualquier acción que se tome sea con la activa participación y aceptación de los públicos. Es así como los públicos se identificarán verdaderamente con las acciones y logros de las organizaciones al haber sido tomados en cuenta en el desarrollo de éstos. Por lo tanto, a modo de conclusión, podemos afirmar que el clásico principio de las Relaciones Públicas de hacer las cosas bien y hacerlas saber, debe ser ampliado hacia este nuevo principio que aquí planteamos: HACER LAS COSAS BIEN, HACERLAS SABER Y HACERLAS SENTIR.
La presente investigación tiene una base teórica importante al sostener que
nos sirve para la orientación que dan las Relaciones Públicas a la gestión
educativa en cuanto a su eficiencia en el mejoramiento de la motivación docente
110
mediante la forma como los directivos que gestionan una entidad educativa deban
saber cómo comunicarse correctamente con los profesores, conociendo primero
las necesidades, expectativas y objetivos de ellos como público interno y luego
teniendo en cuenta que la educación es mejor llevada y administrada con una
adecuada política de comunicación que deben tener las organizaciones con sus
públicos (en este caso el Instituto de Educación Superior Computron en la sede
del distrito de Los Olivos), tal como afirma Álvarez (1995, p. 45):
De nada sirve hablar de diálogo, si no se sabe escuchar. Y escuchar parece que fuera fácil ya que basta con exponerse a la voz del otro y no hacer nada. Pero no es así, porque para escuchar hay que enterarse de lo que dice el otro, ponerse en su lugar y animarle a que se exprese.
Se logrará que exista una mejor gestión en manos de los directivos de
entidades educativas. Ellos, según esta afirmación, deben antes de tomar
decisiones y comunicarlas, escuchar la opinión de sus docentes y al mismo tiempo
hacerlos partícipes en la toma de decisiones de éstas de manera democrática.
Sobre la organización motivo de nuestro estudio, el Instituto de Educación
Superior Computron, respecto a las relaciones comunicacionales con el personal
docente, se puede citar a la relacionista brasileña Krohling (1986, p. 19), quien
aborda la organización como un sistema social, al afirmar que “cuando un hombre
junta esfuerzos con otros hombres surge la organización. El hombre es un
elemento multiorganizacional que continuamente se ve afectado por varias
organizaciones al mismo tiempo y a sus influencias”. Ella prosigue señalando que
“El análisis de la organización social puede darse a un nivel macro, o social amplio,
o a un nivel micro, interpersonal o intergrupal.” En este caso, es indudable que la
111
gestión de una institución educativa cualquiera ejerce influencias sobre los
docentes y cualquier intervención en pro del mejoramiento del diálogo junto con
los directivos gracias a la aplicación de las técnicas de Relaciones Públicas,
tenderán a influir positivamente en cada docente para que mejore su motivación
e identificación con la entidad educativa para la cual labora.
Sin ir muy lejos de nuestras afirmaciones, el relacionista peruano Flores
(1990, p. 23) refuerza el imperativo de la investigación en las Relaciones Públicas:
“Las Relaciones Públicas trabajan con instrumentos de información pública, se
desenvuelve habitualmente en la empresa, pero su objetivo fundamental es
orientar contactos humanos, conciliar opiniones, intereses y actitudes, incidir en
el comportamiento social del hombre”.
Para el efecto de la presente investigación, se resalta la última parte de esta
afirmación: incidir en el comportamiento social del hombre. En este caso, es
importante que la gestión de las instituciones educativas, mediante el uso de las
técnicas de Relaciones Públicas, informe de manera más eficiente públicamente
sus acciones y sepa cómo conciliar divergencias de opiniones entre sus docentes,
para lograr que todos ellos tengan una participación que les permita involucrarse
con los problemas y soluciones que se puedan presentar con el objeto de mejorar
sus niveles de motivación e identificación.
Esto es complementado por Marston (1973, p. 9), quien toma como vital
importancia el conocimiento de nuestros públicos receptores al afirmar que
“Depende mucho de los receptores, ya que no se puede lograr que las personas
escuchen, entiendan, o se interesen en una comunicación, a menos que se
112
relacione con sus propios intereses y preocupaciones”. Indudablemente esto nos
da a entender que estos programas de gestión educativa deben involucran los
intereses y derechos legítimos y directos de los docentes que incluyen los factores
de motivación de Maslow; por ejemplo, la necesidad de supervivencia, seguridad
y el progreso en el trabajo, siendo así el respeto por la integridad del ser humano
la razón de ser del trabajo de la gestión en una institución educativa.
Respecto a la importancia que debemos tener hacia el hombre, en el Primer
Foro Iberoamericano de Relaciones Públicas, celebrado en Madrid Solórzano
(1995, p. 23) en su disertación sobre las nuevas tendencias de las Relaciones
Públicas para el siglo XXI, afirmaba:
Preconizando si queremos un futuro mejor y asentar el progreso en sólidas bases, el ser humano tiene que ser lo más importante de todo, al que se debe considerar, respetar, cultivar e integrar. Clamor que, dentro de ese mismo enfoque, propugnan la solidaridad como regla ética, capacidad para sumar esfuerzos, habilidad para trabajar en equipo y responsabilidad para comunicar, encauzar aspiraciones y necesidades. Todo ello con requisitos esenciales para una sociedad integrada acorde con los valores trascendentales de la dignidad humana.
Interpretando esta afirmación, en el caso del instituto de Educación Superior
Computron, mediante la gestión educativa, sus directivos deben propugnar en
conjunto con los docentes la capacidad de juntar intereses y esfuerzos comunes,
para prevenir la presentación de problemas derivados de la falta de una
comunicación adecuada que pueda generar rumores y malos entendidos que
repercutirán en su prestigio a nivel de la comunidad, siendo necesario que la
aplicación de las técnicas de Relaciones Públicas fomente el trabajo en conjunto
y, por ende, mejorar la motivación del personal docente al sentirse parte
113
importante del quehacer y de las tomas de decisiones trascendentales en la
institución. A su vez, esta afirmación encuentra un sustento mayor en Solórzano
& Pérez (1999, p. 89), quienes afirman que “el proceso de comunicación de
Relaciones Públicas tiene por objetivos legitimar, mantener y optimizar el vínculo
o relación, constituido por todos los contactos o conexiones de cualquier índole,
que se registren en una institución y sus públicos.”
En el presente caso, el instituto de Educación Superior Computron es
representado por sus directivos con sus docentes, quienes son objeto del presente
estudio. Evidentemente, la pauta para una mejor gestión educativa requiere
necesariamente profesionales capaces de aplicar las técnicas de Relaciones
Públicas.
La importancia de la comunicación en la gestión educativa es señalada
acertadamente por Caro (1991, p. 167), quien afirma al respecto que
los fines de la educación, para que estén bien planteados, tienen que emanar de los intereses y aspiraciones de la comunidad y sus posibilidades de desarrollo, lo que implica luchar por una vida mejor, aprovechando los conocimientos y experiencias positivas ganadas por la comunidad, eliminando todo lo que no ha llegado a ser nocivo basándose principalmente en sus propias fuerzas. Para realizar estos fines supremos de la educación tienen que cumplirse determinados objetivos como [el proporcionar los elementos básicos de la cultura general] o instrucción intelectual. Aspecto que comprende la asimilación de los elementos fundamentales de las ciencias y la formación de una concepción clara sobre el mundo natural y social y de ciertas normas de conducta y de hábitos.” Dicho esto, la comunicación, mediante las Relaciones Públicas puede lograr que en conjunto los docentes puedan tomar conciencia sobre la importancia de estar integrados hacia un objetivo común y de esta manera hacer el esfuerzo de mejorar ciertas conductas y hábitos, como por ejemplo: tomar más en serio los conocimientos que se imparten en las actividades académicas y sociales que la gestión de los directivos de la entidad educativa a la cual pertenecen le programan a ellos, los cual además puede coadyuvar a que al estar
114
motivados sean más solidarios y sepan escucharse mejor unos a otros en aras del bien de la institución educativa.
Antes de ello, Caro (id. p.166) señala que
La educación es una labor prolongada cuyas perspectivas se encuentran escudriñando la esencia misma de cada comunidad, descubriendo sus ansias y sus posibilidades de transformación. Esta labor no se hace en poco tiempo ni es fácil, está llena de obstáculos que hay que allanarlos con intrepidez y paso a paso. Aquí es donde se halla la sensación grata, fructífera y agradable de educar.
La gestión educativa que desarrollan los directivos de una entidad dedicada
a la formación en educación superior, no es ajena y, por ello, dicha gestión no
solamente debe estar circunscrita a remitir órdenes, sino también capacitar para
mejorar el potencial del personal docente, haciéndolos cambiar para estar
preparados para las nuevas exigencias que la sociedad requiere para mejorar la
motivación de los docentes y su identificación con la entidad educativa para la cual
laboran.
Por su parte, Voli (1997, p. 212) sostiene que
ayudar a los demás a superarse a sí mismos nos ayuda en nuestro actuar hacia el mismo objetivo. Mediante el feedback positivo, actuando de esta manera, ayudaremos a las personas para que puedan superar las dificultades que tengan para asumir su responsabilidad o darse cuenta de su propia valía e importancia de forma plena. De paso nos ayudaremos a nosotros mismos.
Mediante la aplicación de las técnicas de Relaciones Públicas en los
programas de gestión educativa conducentes a mejorar la motivación del personal
docente, podemos lograr que ellos trabajen en conjunto con la dirección y, de esta
manera, puedan capacitarse, tanto en forma grupal como individual, para poder
brindar un mejor servicio educativo que eleve la calidad de la enseñanza y el
115
aprendizaje en favor de los estudiantes y la comunidad. Además, mediante la
participación democrática de cada docente se está resaltando el valor de todos y
cada uno de ellos poniendo en práctica un principio que influye sobre la motivación
de ellos: el sentirse valorados y al mismo tiempo respetados como personas y no
simples colaboradores de la institución. Cuando el autor se refiere al “feedback
positivo” alude a un principio que buscan las Relaciones Públicas: buscar que las
organizaciones tengan una respuesta positiva y aceptable mediante el buen
concepto de sus públicos. Se consideró que las Relaciones Públicas contribuirán
eficientemente a que el instituto de Educación Superior Computron mejore el
concepto entre los docentes mismos con quienes trabaja en la prestación de
servicios educativos.
Más aún la importancia de la comunicación en la gestión educativa es
recalcada por Hargreares (1986, p. 25) cuando afirma que
la situación de interacción varía según sea la estructura inherente a la interacción. Esta estructura concierne a la orientación recíproca de los participantes y su conocimiento de cómo deben comportarse en la situación. Cuando la estructura es elevada, los participantes no experimentan dudas acerca de los roles que cada uno desempeña; de cómo el actuante ha de desempeñar su rol y de cómo el asociado en ese rol desempeña el suyo; los objetivos de cada participante en la interacción; la aportación y el tiempo de cada uno.
En este caso, las Relaciones Públicas al buscar la participación activa de
todos los miembros involucrados en una institución, busca que cada uno de ellos
asuma un rol preponderante para afrontar mejor los posibles problemas que
pudiesen presentarse, por lo cual incentiva a que ellos puedan comprometerse
plenamente interactuando positivamente y armonizando sus objetivos a favor del
116
bien común; en este caso, para salvar y mantener el prestigio de la entidad
educativa en la cual trabajan y en la cual al mismo tiempo deben sentirse
plenamente integrados.
Sin duda alguna, buscamos con este tema de investigación que la gestión
educativa resuelva el problema de la falta de comunicación entre los directivos y
los docentes en una entidad educativa, lo cual genera bajos niveles de motivación
entre los docentes; en este contexto, Black (1994, p. 12) resumidamente sostiene
que “a la educación le corresponde más que a ninguna otra actividad social
establecer las bases que pueden crear caminos y resolver problemas”. Esa
resolución de problemas y crear caminos hacen referencia al establecimiento de
canales de comunicación que permitan mantener integrados de manera eficiente
a todos los miembros de una entidad educativa, ya que producto de esta
integración entre docentes y directivos, se podrán evitar o resolver problemas que
puedan afectar el prestigio de una entidad educativa; en este caso, el Instituto de
Educación Superior Computron, pueda tener si no logra eficientemente mediante
la gestión educativa mejorar el nivel de motivación de sus docentes.
Un aspecto fundamental para mejorar la gestión educativa en este problema
es aplicar las técnicas de Relaciones Públicas que consisten en propiciar
acuerdos entre los docentes y los directivos del instituto de Educación Superior
Computron, con el propósito de aunar esfuerzos dejando atrás intereses
personales de los directivos y docentes, así facilitar la toma de decisiones en
conjunto que la institución requiere para su desarrollo. Por eso con la presente
investigación se busca cambiar el panorama de discordias y malos entendidos
117
entre ambas partes al interior de la entidad educativa. Es necesario poseer
docentes altamente motivados y plenamente identificados mediante una política
de comunicación fluida y constante que permita el mutuo conocimiento y la
facilidad para lograr acuerdos que beneficien a todos los miembros de la
comunidad educativa de la institución.
2.3.5. Motivación
Para la presente investigación, se ha tomado como base la definición de
Jerez (2008, p 132), quien afirma que “La motivación es un proceso interno capaz
de empujar a, o de tirar de, un individuo para ejecutar una acción externa, visible,
constatable. Por ejemplo, cuando decimos: "Esa persona se ve empujada por la
motivación de triunfar en su trabajo", o "lo que más me motiva es agradar a la
persona a la que amo". En ambas frases se aprecia la existencia de un objetivo capaz
de impulsar la conducta. Otras veces la motivación no es externa sino interna: una
experiencia personal como puede ser el hambre que me induce a comer. En
definitiva, la motivación puede surgir del interés por alcanzar un objetivo previsible,
o por satisfacer un deseo experimentado y reconocido.
Esta definición, con fines de ser útil a la presente investigación, debe ser
complementada por Amaru (id. p.162), quien sostiene que “Motivación: proviene
del latín MOTIVUS, MOVERE, que significa mover. En su sentido original, indica
el proceso por el cual alguna razón o motivo incentiva, estimula y energiza el
comportamiento humano. Esta conducta siempre se motiva. La motivación es
específica. No hay un estado general de motivación que lleve a una persona a
118
estar siempre dispuesta a todo. La motivación es una característica individual y al
mismo tiempo, un proceso complejo en el que intervienen muchos factores.
“Al tratar con la motivación de sus empleados y de las personas en general,
el emprendedor debe huir de los razonamientos simplistas como: “si se paga bien,
se consigue cualquier cosa” o “un ambiente de trabajo agradable es un factor de
motivación! O “las personas sólo trabajan porque lo necesitan, si pudieran no
harían nada”. Desde hace mucho tiempo, los empresarios investigadores y
administradores de las empresas han estado enfrentando problemas de
desempeño y por esto intentan explicar la motivación para el trabajo”.
De acuerdo con esta definición, existe una coincidencia con las necesidades
que plantea Maslow respecto a la supervivencia, el reconocimiento social, la
pertenencia, el de ser escuchados y de poder adecuarnos a nuestro centro laboral.
Las Relaciones Públicas permiten que el colaborador quiera y ame tanto su trabajo
y sienta su pertenencia a una determinada organización, se sienta orgullosa de la
misma y difunda dicho sentimiento motivador en la sociedad donde viene a ser el
público externo. Para la gestión educativa exitosa se considera que es
fundamental que los docentes expresen ese amor hacia su trabajo y hacia la
institución educativa donde prestan sus servicios. Por lo tanto, la motivación en sí
no debe verse bajo un punto de vista simplista, desde el aspecto económico o del
ambiente externo físico laboral tal como lo sostiene Amaru.
Esta definición de motivación también puede ser trasladada hacia la gestión
educativa encarnada por el director o promotor de la entidad educativa, por lo que
119
es necesario que el director inspire, en aquellos con quienes trabaja, credibilidad,
respeto y confiabilidad.
La función del director es crear un conjunto más allá de las partes, una
institución no es la suma de las partes, sino ese todo funcional armónico,
comparándola como un director de orquesta, necesita que los diferentes
instrumentos musicales se integren en un todo: la obra musical. El director tiene
la partitura musical en sus manos, pero no los instrumentos. El director no puede
sacrificar a ningún actor en detrimento de otros, ya que evidenciaría una falta una
desarmonía en la ejecución.
El liderazgo del director debe estar orientado a la tarea y al apoyo socio –
emocional, ninguna direccionalidad debe priorizar sobre la otra o anularla,
probablemente según la situación institucional y los momentos de las mismas
tendremos que orientarnos más una, que a otra; por ejemplo, ante la muerte de
un familiar cercano de alguno de los actores perteneciente a la institución sería un
desacierto, “aquietar las aguas”, o tratar de armonizar la situación direccionando
el enfoque solo a la tarea, en una suerte de obviar el estado emocional de la
comunidad como si nada pasara. El dar un tiempo a la contención de la situación
sería lo aconsejable.
Lo que implica estar en una actitud empática con relación con los actores
institucionales, actitud que le permitirá un acercamiento o alejamiento de los
mismos, según el grado de madurez afectiva individual y colectiva, y su eficiencia
en el logro de sus tareas, para intervenir direccionando su conducta o quehaceres.
En la vida institucional, el director o el promotor no puede estar presente en todas
120
las actividades, toma de decisiones, para estar en todo y a la vez en nada debería,
por un lado, organizar sus espacios de mayor incumbencia, o de mayor urgencia
o como también los prioritarios y delegar, en otros actores, la realización de
determinadas tareas, voto de confianza, entre otros.
Se considera entonces que el director y el promotor de una entidad
educativa, además de administrador o gestor, también deben ser motivadores y
sus acciones deben servir de ejemplo para los docentes y demás miembros de la
entidad educativa. La administración es un campo de conocimiento que trata de
entender por qué, cómo se construyen y evolucionan las organizaciones.
Administrar provine del latín “ministrare”, significa servir, dar, conferir, de dicha
palabra deriva “ministro”, el que representa a otro o actúa en su nombre con fines
de llegar a cabo los fines, políticas y objetivos planteados. "Administración"
significa el proceso de determinar los fines y las políticas, de fijar los objetivos y la
orientación de una organización o de una de las áreas que la conforman. Dentro
de ello se encuentra la gestión que se traduce como la forma de cómo una entidad
determinada logra sus objetivos.
El proceso administrativo incluye las funciones:
- Diseñar e implementar los planes o programas,
- Organizar el trabajo.
- Distribuir y asignar los recursos.
- Conducir al personal e influenciar sobre el mismo.
121
- Coordinar el trabajo.
Dentro de los nuevos desafíos de la gestión educativa actual, según la
problemática de la presente investigación, es incorporar temas concernientes a la
comunicación; por ejemplo, las Relaciones Públicas y su contribución hacia el
mejoramiento del clima laboral y la consiguiente motivación del personal docente.
Por ello es que no se puede desdeñar que desde el diseño de los planes de
gestión educativa, la organización del trabajo, la distribución de los recursos y la
coordinación del trabajo influyen sobre la motivación docente en forma eficiente,
si es que todos estos pasos de este proceso son realizados con una comunicación
constante y certera que permitan hacer sentir a los docentes protagonistas de la
gestión educativa en sus respectivas instituciones.
Sin embargo, este aspecto no es tomado en cuenta debidamente, porque
actualmente están en debate algunos temas polémicos: gestión educativa y
desarrollo en un contexto de interdependencia internacional; formación humana
sostenible y gerencia social; teoría crítica y participación ciudadana en la gestión
de la educación; relevancia de la escuela y efectividad de la comunidad en el
contexto de las promesas y falacias de la descentralización administrativa; y
gestión democrática para una educación de calidad para todos. Aunque con la
aplicación de las técnicas de Relaciones Públicas en el programa de gestión
educativa desarrollado en el presente trabajo, queda demostrado que ello es
crucial para el diseño, la coordinación y su influencia al personal directivo y
docente sobre la necesidad de superar discrepancias para conducir al equipo de
122
trabajo en conjunto, hacia objetivos y metas comunes que contribuyan al
desarrollo de la institución educativa en sí, gracias a la administración de la
controversia pública.
2.3.6 Controversia pública
En la presente investigación se tomó la definición de Solórzano & Pérez
(1999, p. 290) quienes afirman que “son las diferencias de opiniones de los
públicos en el proceso de integración”.
2.3.7 Eficiencia
Según el Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, eficiencia
viene a ser “la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un
efecto determinado”.
Es necesario que en una organización en donde labora un grupo de
personas, existan diferencias de opiniones que puedan tener sus integrantes
respecto a la forma cómo gestionar dicha organización. Por esta razón, se hace
necesario, para que dichas controversias sean superadas, que las instituciones
educativas dispongan de las técnicas de Relaciones Públicas gestionadas por un
profesional de la comunicación y de gestión educativa que asesoren al más alto
nivel a los promotores y directores de estas entidades, a fin de propiciar el diálogo
entre las partes en controversia, para el logro de acuerdos mutuos que beneficien
a todos los miembros de la organización motivados, para trabajar en conjunto en
pos de una meta común gracias al clima laboral positivo en base a la comunicación
permanente entre ambas partes.
123
2.3.8 Instituto de Educación Superior
Según el artículo tercero de la Ley de Educación 29394, del 31 de julio del
2009, en el Perú, se consideran como institutos de educación superior a las
instituciones “que forman de manera integral profesionales especializados,
profesionales técnicos y técnicos en todos los campos del saber, el arte, la cultura,
la ciencia y la tecnología. Producen conocimiento, investigan y desarrollan la
creatividad y la innovación”.
Según el artículo cuarto de esta ley, entre los principios de los institutos de
educación superior, se destaca en el inciso “b” que “busca la calidad académica,
que asegura condiciones adecuadas para una educación de calidad”, mientras
que ello se complementa en el inciso “c” que sostiene la “participación que
garantiza la intervención democrática de la comunidad educativa en general”. En
el artículo sexto de esta ley, entre los objetivos de los institutos de educación
superior se establece en el inciso “e” que estas entidades deben “fomentar la
creatividad y la innovación para desarrollar nuevos conocimientos que aseguren
mejorar un bien o un servicio, los procesos, los elementos y sus relaciones en una
realidad concreta, y la capacidad del ser humano de plantear alternativas
novedosas de solución a un problema”. En el inciso “f” prosigue esta ley al
sostener que estas entidades deben “fomentar una cultura productiva, visión
empresarial y capacidad emprendedora para el trabajo”.
Aplicando los principios y objetivos de los institutos de educación superior a
la temática de la presente tesis, se hace mención clara a la necesidad de que los
gestores de estas instituciones fomentan una capacidad emprendedora para el
124
trabajo y que se busquen alternativas innovadoras para solucionar diversos
problemas de la realidad. Por ello es que, basándose en estos principios, en la
presente investigación se plantea la necesidad de desarrollar un programa de
gestión educativa con la aplicación de las técnicas de Relaciones Públicas que
resuelva el problema de la baja motivación del personal docente en cuanto a
identificación y participación en las actividades que ésta pueda programar en bien
de la comunidad educativa en general, lo cual solamente se puede lograr si es
que existe una participación democrática que comprometa a todos los miembros
de la institución educativa a identificarse plenamente con las metas trazadas,
hecho que se hace realidad, solamente si es que dicho personal docente se
encuentra motivado por la existencia de un buen clima laboral y de comunicación.
125
CAPÍTULO III
MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN
1. Tipo de estudio
El presente estudio es de campo, porque mediante una intervención busca
resolver el problema: la poca motivación e identificación del personal docente
respecto a la institución educativa para la cual labora, hecho que se puede ver en
la realidad y específicamente en el Instituto de Educación Superior Computron en
la ciudad de Lima. A su vez, siguiendo la clasificación que plantea Hernández,
Baptista & Fernández (1997, p. 140), la presente investigación en un sentido
general es “experimental porque se reúnen los dos requisitos para lograr el control
y la validez interna: 1) grupos de comparación y 2) equivalencia de los grupos”.
Es decir, se trabajó con un grupo experimental formado por los 33 docentes del
instituto de Educación Superior Computron de la sede del distrito de Los Olivos, y
con otro grupo control conformado por otros 35 docentes de la sede del distrito
de San Juan de Lurigancho de la misma institución educativa. A ambos grupos se
les sometió a una preprueba y postprueba simultáneamente.
126
Al mismo tiempo, en sentido más específico, la presente investigación es
cuasi experimental porque, según Hernández, Fernández & Baptista (1997, p.
173) “los sujetos no son asignados al azar a los grupos ni emparejados; sino que
dichos grupos ya estaban formados antes del experimento”. De acuerdo con esta
afirmación, tanto nuestro grupo experimental como el de control son grupos
intactos. Es decir, hemos trabajado con los docentes y directivos de dos sedes del
Instituto de Educación Superior Computron en la ciudad de Lima:
- El grupo control, está conformado por 35 docentes del Instituto de Educación
Superior Computron de la Sede del distrito de San Juan de Lurigancho. A ellos
se les aplicó un pre test y después de siete meses un post test para medir sus
niveles de motivación e identificación con la institución educativa en sí. A éstos
no se les aplicó experimento alguno.
- El grupo experimental está formado por otros 33 docentes del Instituto de
Educación Superior Computron de la Sede del distrito de Los Olivos. A ellos
se les aplicó un pre test (para conocer cómo están sus niveles de motivación
e identificación respecto a la institución educativa en sí), luego se les aplicó el
experimento (programa de gestión educativa de la dirección con la aplicación
de las técnicas de Relaciones Públicas, que se efectuó con el apoyo y la
participación activa del presidente ejecutivo del instituto de Educación Superior
Computron); luego de 6 sesiones desarrollados en seis meses con este
experimento, se les aplicó el pos prueba para comprobar si la aplicación de las
técnicas de Relaciones Públicas en el programa de gestión educativa en
127
mención fueron eficientes para el logro de la mejoría de los niveles de
identificación de los docentes hacia esta institución.
La comparación de los resultados entre ambos grupos demuestra la validez
de la presente investigación. Además como se trabajó en asesoría personal al
director y Gerente General del instituto de Educación Superior Computron, Lic.
Richar Bacón Terrones, es también cualitativa. En conclusión, la presente
investigación es mixta con predominio del aspecto cuantitativo, porque se han
medido los resultados de pre prueba y pos prueba simultáneamente en los grupos
experimental y de control respectivamente.
2. Diseño De La Investigación
Siguiendo la explicación de Hernández, Fernández & Baptista (id, p. 177), la
presente investigación es CUASIEXPERIMENTAL, de “diseño con preprueba-
postprueba y grupos intactos (uno de ellos de control), porque a ambos grupos se
les administró una preprueba para verificar la equivalencia inicial de los grupos”.
Posteriormente a la aplicación del experimento al grupo experimental, con la pos
prueba se compararon los resultados demostrando que en el grupo experimental
hubo cambios, gracias a la aplicación del programa o experimento, a diferencia
del grupo control que no experimentó mayores cambios en sus respuestas.
Se trabajó con dos variables, en donde:
Variable independiente X:
128
Aplicación del programa de gestión educativa con las técnicas de Relaciones
Públicas.
Variable dependiente Y:
Nivel de motivación del personal docente del Instituto de Educación Superior
Computron. La investigación explicativa, en cuanto a la influencia de sus variables,
se grafica de la siguiente manera:
X Y
El diseño del desarrollo de la presente investigación se dio de la siguiente manera,
tal como se describe en la tabla 1:
Tabla 1. Diseño de investigación
GRUPO
ESPECIFICACIÓN
PRE TEST
APLICACIÓN DE LA V I
EXPERIMENTO
POST TEST
Gc
Resultado =
O1
_________
O2
Ge
Resultado =
O3
X
(en 6 sesiones)
O4
129
En donde:
Gc = Grupo control (35 docentes del instituto de Educación Superior
Computron de la Sede del distrito de San Juan de Lurigancho)
Ge = Grupo experimental (33 docentes del instituto de Educación Superior
Computron de la Sede del distrito de Los Olivos)
O1 = Medición 1 (Pre test para conocer niveles de motivación de los
docentes del grupo control). Prueba de entrada.
____ = No se le aplicarán las técnicas de Relaciones Públicas ni el
programa de gestión educativa (Variable independiente)
O2 = Medición 2 (post test para comparar los niveles de motivación
docente de la sede del distrito de San Juan de Lurigancho
comparándolos con los del grupo experimental de la sede del distrito
de Los Olivos, para comprobar nuestra hipótesis y demostrar la
eficiencia de las técnicas de Relaciones Públicas en un programa de
gestión educativa). Prueba de salida.
O3= Medición 3 (pre test para el grupo experimental de 33 docentes del
Instituto de Educación Superior Computron de la Sede del distrito de
Los Olivos). Prueba de entrada.
O4= Medición 4 (post test para el grupo experimental). Prueba de salida.
130
3. Población y muestra
Como se trata de una investigación cuasi experimental en donde se trabajó
solamente con los docentes del Instituto de Educación Superior Computron de la
sede del distrito de Los Olivos (Grupo experimental) y de la sede del distrito de
San Juan de Lurigancho (Grupo control), no es necesario calcular la muestra del
presente estudio. Se trabajó con los 33 docentes para el Grupo Experimental y
con otros 35 del Grupo Control, lo cual permitió efectuar la comparación de
resultados entre ambos grupos, tanto en la prueba de entrada como en la prueba
de salida, para demostrar la eficiencia del programa de gestión educativa con las
técnicas de Relaciones Públicas que desarrolló la directiva del instituto Computron
con la asesoría e intervención del autor de la presente investigación, hecho que
demuestra la validez de la hipótesis de estudio. En ambos grupos se trabajó con
un total de 68 docentes pertenecientes a la misma institución.
4. Recolección de datos y procesamiento
En la presente investigación se recolectaron los datos mediante dos grupos
de técnicas principales:
4.1. Técnicas de gabinete
Análisis documentario bibliográfico, hemerográfico y virtual (Internet)
4.2. Técnicas de campo
La recolección de datos en el campo fue dirigido por el investigador, quien al
momento de aplicar, tanto la prueba de entrada y la prueba de salida al grupo
131
control y el grupo experimental, los cuales están conformados por 33 docentes del
grupo experimental y otros 35 en el grupo control, les explicó a los encuestados
la escala de valoración con preguntas y respuestas entendibles para ellos,
tomando en cuenta la frecuencia de sus actitudes motivadas por la identificación
personal con su labor docente y con la institución educativa en sí.
Los valores para las respuestas son 5:
- Nunca = 0 puntos
- Rara vez = 1 punto
- Pocas veces = 2 puntos
- Regularmente = 3 puntos
- Casi siempre = 4 puntos
- Siempre = 5 puntos
El instrumento de medición fue adaptado a la escala de LIKERT, que
consiste en 16 ítemes presentados en forma de afirmaciones, ante las cuales se
pide la reacción de los sujetos tomando en cuenta sus sentimientos de motivación
personal.
Cabe señalar que el número de ítemes son iguales y los mismos tanto para
la prueba de entrada y para la prueba de salida, guardando así relación entre
ambos instrumentos, los cuales se incluyen en el anexo 1.
132
Además para apoyar el marco teórico y el análisis de campo se efectuaron
entrevistas con el Lic. Richar Bacón Terrones (Promotor, fundador y Presidente
Ejecutivo del instituto de Educación Superior COMPUTRON).
5. Instrumentos utilizados
Se utilizó como instrumento de investigación una encuesta validada por 5
doctores expertos en gestión educativa, la misma que sirvió tanto para la prueba
de entrada y la prueba de salida en el grupo control y en el grupo experimental,
en el cual se pudo medir la eficiencia de la aplicación de las técnicas de
Relaciones públicas en el programa de gestión educativa desarrollado en el
Instituto de Educación Superior Computron. Esta encuesta validada se encuentra
en el anexo 1 de la presente tesis, la cual posee una escala del 0 al 5 para cada
respuesta.
Esta encuesta está dividida en 4 áreas con un total de 16 preguntas, las
cuales a su vez vienen a ser las dimensiones de la variable dependiente
motivación docente. Estas dimensiones son:
- Realización personal: preguntas de la 1 a la 4
- Reconocimiento de aportes: preguntas de la 5 a la 8
- Desarrollo de la responsabilidad docente: preguntas de la 9 a la 12
- Adecuación a las condiciones de trabajo: preguntas de la 13 a la 16.
6. Medición de las variables estudiadas
Para medir el nivel de motivación docente en el instituto de Educación
Superior Computron, se usó la escala del 0 al 5. Para cada apreciación de los
133
ítems se obtendrá los siguientes resultados: moda, media, mediana y desviación
estándar para efectuar un análisis descriptivo.
Para establecer la eficiencia del programa de gestión educativa en el
mejoramiento del nivel de identificación docente con aplicación de las técnicas de
Relaciones Públicas, se utilizó la t de student. Esta prueba nos permitió evaluar si
2 grupos (control y experimental) difieren entre sí de manera significativa respecto
a sus medias.
La fórmula es:
donde:
es la media de un grupo, es la media del otro grupo, es la desviación
estándar del primer grupo elevada al cuadrado, es el tamaño del primer grupo,
es la desviación estándar del segundo grupo elevada al cuadrado y es el
tamaño del segundo grupo.
Se midió a la variable dependiente “Y” consistente en el nivel de motivación
docente respecto al Instituto de Educación Superior Computron, el cual según el
presente estudio, iba a mejorar de acuerdo con la eficiencia de la aplicación de
134
las técnicas de Relaciones Públicas en un programa de gestión educativa
(variable independiente “X”) en dicha entidad educativa, por parte de la dirección
en conjunto con el investigador responsable de la presente experimentación.
7. Confiabilidad
El coeficiente de alfa de Cronbach es un recurso numérico muy significativo,
para evaluar la confiabilidad de instrumentos escritos en el marco de la teoría de
las pruebas que permiten cuantificar la consistencia interna de la prueba
propuesta, esto es, si el instrumento que se está evaluando recopila información
defectuosa y, por tanto, llevaría a conclusiones equivocadas o si se trata de un
instrumento fiable que hace mediciones estables y consistentes. La ecuación de
alfa de Cronbach es:
∝= [𝐾
𝐾 − 1] [1 −
∑ 𝑆𝑖2𝐾
𝑖=1
𝑆𝑡2 ]
Donde
𝑆𝑖2es la varianza del ítem 𝑖
𝑆𝑡2es la varianza de la suma de todos los ítemes
𝐾es el número de preguntas o ítemes
La consistencia interna de una escala se considera aceptable cuando se
encuentra entre 0.70 y 0.90. Valores de consistencia interna inferiores a 0,70
indican una pobre correlación entre los ítemes y aquellos por encima de 0,90
indican redundancia o duplicación de ítemes; es decir, por lo menos un par de
135
ítemes miden exactamente el mismo aspecto de un constructo y uno de ellos debe
eliminarse (Bland JM, Altman DG. Cronbach’s alpha. Br Med J 1997; 314: 572.)
Tabla 2. Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Válido 68 100,0
Excluidoa 0 ,0
Total 68 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las variables del
procedimiento.
Tabla 3. Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
,972 16
De la tabla 3 se puede observar que el valor de α de Cronbach de la escala
de motivación docente es de 0,972, valor que muestra un alto grado de
confiabilidad garantizando la consistencia de los resultados. Para cada dimensión,
se infiere que los ítemes que lo conforman tienen una consistencia interna
excelente, ninguna muestra una consistencia dudosa, pobre o inaceptable. Por lo
tanto, los ítemes de cada una de estas dimensiones evalúan de qué manera la
136
gestión educativa de la dirección del Instituto de Educación Superior Computron
genera sentimientos de motivación e identificación hacia la institución educativa.
Para la validez de la prueba, esto es, para garantizar que se mida lo que se
espera que mida, los constructos de los ítemes para la escala estilos socialización
parental e inconsistencia percibida han sido elaborados tomando en cuenta la
operacionalización de la variable motivación docente que contemplan
proporcionalmente las cuatro dimensiones: realización personal, reconocimiento
de aportes, responsabilidad docente y adecuación a las condiciones de trabajo,
que se definen tomando en cuenta el marco teórico de la tesis sobre este
constructo.
137
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN
1. Análisis de los datos descriptivos de la población
Tabla 4. Distribución de los docentes por grupos etarios
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válido 20 - 29 años 18 26,5 26,5 26,5
30 - 39 años 24 35,3 35,3 61,8
40 - 49 años 12 17,6 17,6 79,4
50 - 60 años 14 20,6 20,6 100,0
Total 68 100,0 100,0
Según la tabla 4, se observa en orden decreciente del total de docentes
considerados como unidades de análisis, el 35,3% de los docentes se ubica en el
intervalo cerrado de 30 a 39 años de edad; el 26,5% en el intervalo de 20 a 29
años; el 20,6% en el intervalo de 50 a 60 años; luego el 17,6% de docentes en el
intervalo de 40 a 49 años de edad. El 61.8% de los docentes del Instituto
Computron pertenece a docentes adultos jóvenes, sólo el 20,6% a adultos
mayores.
138
Tabla 5. Distribución de los docentes según el género
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válido Masculino 33 48,5 48,5 48,5
Femenino 35 51,5 51,5 100,0
Total 68 100,0 100,0
En la tabla 5 se visualiza la distribución de los 68 docentes de la población
de estudio según el género. El 51.5% pertenece al género femenino y el 48,5% al
género masculino. Aproximadamente la mitad de la población pertenece a los
hombres y la otra mitad a las mujeres.
Tabla 6. Distribución de los docentes según su nivel académico
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Superior Técnico 27 39,7 39,7 39,7
Universidad 32 47,1 47,1 86,8
Maestría 9 13,2 13,2 100,0
Total 68 100,0 100,0
Según la tabla 6 se observa, en orden decreciente, el 47.1% de los docentes
considerados en la investigación tiene estudios de nivel universitario; el 39,7%
estudios de nivel superior técnico; el 13,2% estudios de maestría. Se puede
generalizar que el 87,80% de los docentes del Instituto Computron no tiene grado
académico a nivel de posgrado.
139
Tabla 7. Edad ∗niveles de motivación de los docentes de ambos grupos, salida
Edad de los docentes del grupo control
Niveles de motivación salida control
Bajo Total
f % del N
fil. % del N
col. % del N f % del N
fil. % del N
col. % del N
20 - 29 años 18 100,0% 51,4% 51,4% 18 100,0% 51,4% 51,4% 30 - 39 años 17 100,0% 48,6% 48,6% 17 100,0% 48,6% 48,6% Total 35 100,0% 100,0% 100,0% 35 100,0% 100,0% 100,0%
Según la tabla 7 se puede observar, al término de la aplicación de las
técnicas de Relaciones Públicas, que el grupo control se encuentra en el nivel bajo
de motivación con puntajes comprendidos en el intervalo [17,32]; en cambio, los
docentes del grupo experimental se encuentran en los niveles superiores del
baremo, alto u óptimo, corresponden respectivamente a los intervalos [49, 64] y
[65, 80]. Para el grupo control, el 51,4% de docentes pertenece al nivel de
motivación bajo y tienen una edad comprendida en el intervalo cerrado [20, 29];
para el grupo experimental: 1) el 24,2% de docentes pertenece al nivel de
motivación alto y tiene una edad comprendida en el intervalo [40, 49], e igualmente
el 24,2% de docentes pertenece al nivel de motivación alto y tiene una edad
comprendida en el intervalo [50, 60], 2) el 18,2% de docentes pertenece al nivel
de motivación óptimo y tiene una edad comprendida en el intervalo cerrado [50,
Edad de los docentes del grupo experimental
Niveles de motivación salida experimental
Alto Optimo Total
f % del N fil.
% del N col.
% del N f
% del N fil.
% del N col.
% del N f
% del N fil.
% del N col. % del N
30 - 39 años 2 28,6% 11,1% 6,1% 5 71,4% 33,3% 15,2% 7 100,0% 21,2% 21,2%
40 - 49 años 8 66,7% 44,4% 24,2% 4 33,3% 26,7% 12,1% 12 100,0% 36,4% 36,4% 50 - 60 años 8 57,1% 44,4% 24,2% 6 42,9% 40,0% 18,2% 14 100,0% 42,4% 42,4% Total 18 54,5% 100,0% 54,5% 15 45,5% 100,0% 45,5% 33 100,0% 100,0% 100,0%
140
60]. Al término de la aplicación de las técnicas de Relaciones Públicas, el grupo
control se mantiene en el mismo nivel de motivación, bajo; en cambio, el grupo
experimental se ubica en las dos últimas categorías del extremo derecho del
baremo, alto u óptimo. Esto corrobora la efectividad de la aplicación de dichas
técnicas.
Tabla 8. Género ∗niveles de motivación de los docentes de ambos grupos, salida
Género de los docentes del grupo control
Niveles de motivación salida control
Bajo Total
f % del N de
fila % del N de
columna % del N de tabla f
% del N de fila
% del N de columna
% del N de tabla
Masculino 17 100,0% 48,6% 48,6% 17 100,0% 48,6% 48,6%
Femenino 18 100,0% 51,4% 51,4% 18 100,0% 51,4% 51,4% Total 35 100,0% 100,0% 100,0% 35 100,0% 100,0% 100,0%
Género de los docentes del grupo experimental
Niveles de motivación salida experimental
Alto Optimo Total
f % del N fil.
% del N col.
% del N f
% del N fil.
% del N col.
% del N f
% del N fil.
% del N col.
% del N
Masculino 8 50,0% 44,4% 24,2% 8 50,0% 53,3% 24,2% 16 100,0% 48,5% 48,5%
Femenino 10 58,8% 55,6% 30,3% 7 41,2% 46,7% 21,2% 17 100,0% 51,5% 51,5% Total
18 54,5% 100,0% 54,5% 15 45,5% 100,0% 45,5% 33 100,0% 100,0
% 100,0
%
De la tabla 8 se puede observar, al término de la aplicación de las técnicas
de Relaciones Públicas, que el grupo control se encuentra en el nivel bajo de
motivación con puntajes comprendidos en el intervalo [17,32]; en cambio, los
docentes del grupo experimental se encuentran en los niveles superiores del
baremo, alto u óptimo, corresponden respectivamente a los intervalos [49, 64] y
[65, 80]. Para el grupo control, el 51,4% de docentes tiene un nivel de motivación
bajo y pertenece al género femenino; para el grupo experimental, el 30,3% de
docentes pertenece al nivel de motivación alto y al género femenino. Al término
141
de la aplicación de las técnicas de Relaciones Públicas, para el grupo
experimental, en el nivel óptimo presentan mayor motivación los hombres que las
mujeres; en el nivel alto, hay mayor motivación de las mujeres que los hombres.
En general, en el grupo experimental el 54,5% se encuentra en el nivel alto y el
45,5% en el nivel óptimo.
1.1 Análisis exploratorio de los datos del grupo control
Tabla 9. Estadísticos del nivel de realización personal del grupo control
Realización personal de
entrada control Realización personal
salida de control
N Válido 35 35
Perdidos 0 0
Mediana 2,00 2,00
Moda 2 2
Rango 2 2
Mínimo 1 1
Máximo 3 3
Percentiles 25 2,00 2,00
50 2,00 2,00
75 3,00 3,00
Según la tabla 9, de los 35 datos del grupo experimental, todos son datos
válidos, pues no hay ningún dato perdido o ausente. Tanto para la valoración de
la escala de entrada y de salida del grupo control, el recorrido de valores de la
escala va desde el mínimo que es 1 (rara vez fomenta su realización personal
para brindar apoyo a los estudiantes y colegas) hasta el máximo que es 3
(regularmente fomenta su realización personal para brindar apoyo a los
estudiantes y colegas). Así el rango es 2.
142
Para el grupo control, tanto la valoración de la escala de entrada como de
salida de los docentes, la moda es 2, lo que más han opinado los docentes es que
le dan a veces importancia a su realización personal para brindar apoyo a los
estudiantes y colegas. También este valor es la mediana; es decir,
aproximadamente la mitad de los docentes del grupo control opinan que dan
nunca, o rara vez, algo de importancia a su realización personal para mejorar su
performance académico, mientras la otra mitad aproximadamente opina
regularmente.
Para ambas valoraciones del grupo control, el percentil 50 (𝑄2) vale 2; es la
mediana. El percentil 75 vale 3; es decir, hay un 75% de los docentes que opina
desde nunca hasta a veces, aunque menos de un 25% regularmente, según
apreciamos en el porcentaje acumulado de la tabla de frecuencia, coincide con el
cuartil 𝑄3.
Tabla 10. Estadísticos de la dimensión: realización personal de los docentes
Grupo control entrada Grupo control salida
f % % acum. f % % acum.
Válido Rara vez 5 14,3 14,3 2 5,7 5,7
A veces 19 54,3 68,6 23 65,7 71,4
Regularmente 11 31,4 100,0 10 28,6 100,0
Casi siempre
Siempre
Total 35 100,0 35 100,0
En la tabla 10, en el grupo control de entrada hay 19 docentes que le dan a
veces importancia a su realización personal, un 54,3% de entre los 35 docentes;
143
11 que le dan regularmente, 31,4% sobre el total; seguido de 5 que le dan rara
vez, el 14,3%. En el grupo control de salida hay 23 docentes que le dan a veces
importancia a su realización personal, un 65,7% de entre los 35 docentes; 10 que
le dan regularmente, 28,6% sobre el total; seguido de 2 docentes que le dan rara
vez importancia, un 5,7&. Las medidas descriptivas del grupo control tanto de
entrada como de salida se ubican en el extremo izquierdo del baremo.
Tabla 11. Estadísticos del nivel de reconocimiento de aportes del grupo de control
Reconocimiento de aportes entrada
control Reconocimiento de
aportes salida control
N Válido 35 35
Perdidos 0 0 Mediana 1,00 2,00
Moda 2 2
Rango 2 3
Mínimo 0 0
Máximo 2 3
Percentiles 25 ,00 ,00
50 1,00 2,00 75 2,00 2,00
En la tabla 11, de los 35 datos del grupo control tanto de entrada como de
salida, todos son datos válidos, pues no hay ningún dato perdido o ausente. Para
el grupo control de entrada, el recorrido de valores de la escala va desde el mínimo
que es 0 (nunca brinda aportes para el mejoramiento de la gestión educativa)
hasta el máximo que es 2 (a veces brinda aportes para el mejoramiento de la
gestión educativa). Así el rango es 2. Para el grupo control de salida, el recorrido
de valores de la escala va desde el mínimo que es 0 (nunca brinda aportes para
144
el mejoramiento de la gestión educativa) hasta el máximo que es 3 (regularmente
brinda aportes para el mejoramiento de la gestión educativa). Así el rango es 3.
Para el grupo control, de entrada y de salida, la moda es 2, lo que más han
opinado los docentes es que les dan a veces aportes para el mejoramiento de la
gestión educativa de la dirección del instituto. Para el grupo control, de entrada, el
valor de la mediana es 1; es decir, aproximadamente la mitad de los docentes del
grupo control opinan que nunca dan aportes para el mejoramiento de la gestión
educativa de la dirección del instituto, mientras que la otra mitad opina a veces.
Para el grupo control de salida, la mediana es 2, aproximadamente la mitad
de los docentes opinan que dan, nunca o rara vez, aportes para el mejoramiento
de la gestión educativa de la dirección del instituto, mientras que la otra mitad
opinan regularmente.
Para el grupo control, tanto de entrada como de salida, el percentil 50 (𝑄2)
vale 1; es la mediana. El percentil 75 vale 2; es decir, hay un 75% de los docentes
que opinan nunca o rara vez dan aportes para el mejoramiento de la gestión
educativa de la dirección del instituto, aunque menos de un 25% regularmente,
según apreciamos en el porcentaje acumulado de la tabla de frecuencia, coincide
con el cuartil 𝑄3.
Tabla 12. Estadísticos de la dimensión: reconocimiento de aportes de los docentes del
grupo de control Grupo control entrada Grupo control salida
f % % acum. f % % acum.
Válido Nunca 13 37,1 37,1 11 31,4 31,4
Rara vez 6 17,1 54,3 3 8,6 40,0
A veces 16 45,7 100,0 18 51,4 91,4
Regularmente 3 8,6 100,0
Total 35 100,0 35 100,0
145
Según la tabla 12, en el grupo control de entrada hay 16 docentes que a
veces dan aportes para el mejoramiento de la gestión educativa de la dirección
del instituto, un 45,7% de entre los 35 docentes; 13 que nunca, 37,1% sobre el
total; seguido de 6 que rara vez dan, 17.1%. En el grupo control de salida hay 18
que a veces dan aportes para el mejoramiento de la gestión educativa de la
dirección del instituto, un 51,4% de entre los 35 docentes; seguido de 11 que dan
nunca, 31,4% sobre el total; seguido de 3 que dan rara vez, un 8,6%. Las medidas
descriptivas del grupo control de salida y de entada se ubican por debajo o igual
al valor 3.
Tabla 13. Estadísticos del nivel de responsabilidad docente del grupo de control
Responsabilidad docente
entrada control Responsabilidad docente
salida control
N Válido 35 35
Perdidos 0 0
Mediana 2,00 2,00
Moda 2 2
Rango 2 2
Mínimo 1 1
Máximo 3 3
Percentiles 25 2,00 2,00
50 2,00 2,00
75 2,00 2,00
En la tabla 13, de los 35 datos del grupo control, tanto de entrada como de
salida, todos son datos válidos, pues no hay ningún dato perdido o ausente. Para
el grupo control, tanto la valoración de entrada como de salida de los docentes, el
recorrido de valores de la escala va desde el mínimo que es 1 (rara vez fomenta
146
su desempeño docente para mejorar el aprendizaje de los estudiantes) hasta el
máximo que es 3 (regularmente fomenta su desempeño docente para mejorar el
aprendizaje de los estudiantes). Así el rango es 2. Para ambas evaluaciones, la
moda es 2, lo que más han opinado los docentes es a veces fomentan su
desempeño docente para mejorar el aprendizaje de los estudiantes. Y también
ese valor es la mediana; es decir, aproximadamente la mitad de los docentes para
ambas valoraciones opinan que nunca o rara vez fomentan su desempeño
docente para mejorar el aprendizaje de los estudiantes, mientras que la otra
mitad opinan regularmente.
Para ambas valoraciones del grupo control, los percentiles 25, 75 coinciden
con el percentil 50 (𝑄2) vale 2; es la mediana.
Tabla 14. Estadísticos de la dimensión: responsabilidad docente de los profesores
Grupo control entrada Grupo control salida
f % % acum. f % % acum.
Válido Rara vez 1 2,9 2,9 3 8,6 8,6
A veces 28 80,0 82,9 27 77,1 85,7
Regularmente 6 17,1 100,0 5 14,3 100,0
Total 35 100,0 35 100,0
Según la tabla 14, en el grupo control de entrada hay 28 docentes que a
veces fomentan su desempeño docente para mejorar el aprendizaje de los
estudiantes, un 80,0% de entre los 35 docentes; 6 que fomentan regularmente,
17,1% sobre el total; seguido de 1 que fomentan rara vez, 2,9%. En el grupo
control de salida hay 27 docentes que a veces fomentan su desempeño docente
147
para mejorar el aprendizaje de los estudiantes, un 77,1% de entre los 35 docentes;
5 que fomentan regularmente, 14,3% sobre el total; seguido de 3 que fomentan
rara vez, un 8,6% del total. Las medidas descriptivas del grupo control de entrada
como de salida se ubican en el extremo derecho del baremo.
Tabla 15. Estadísticos del nivel de adecuación a las condiciones de trabajo
Adecuación a las condiciones
de trabajo entrada control
Adecuación a las condiciones de trabajo
salida control
N Válido 35 35
Perdidos 0 0
Mediana 2,00 2,00
Moda 2 2
Rango 1 2
Mínimo 1 1
Máximo 2 3
Percentiles 25 1,00 2,00
50 2,00 2,00
75 2,00 2,00
En la tabla 15, de los 35 datos del grupo experimental todos son datos
válidos, pues no hay ningún dato perdido o ausente. Para el grupo control de
entrada, el recorrido de valores de la escala va desde el mínimo que es 1 (rara
vez participa en las reuniones de trabajo programadas por la institución) hasta el
máximo que es 2 (a veces participa en las reuniones de trabajo programadas por
la institución). Así el rango es 1. Para el grupo control de salida, el recorrido de
valores de la escala va desde el mínimo que es 1 (rara vez participa en las
reuniones de trabajo programadas por la institución) hasta el máximo que es 3
148
(regularmente participa en las reuniones de trabajo programadas por la
institución). Así el rango es 2.
Para el grupo control de entrada y salida, la moda es 2, lo que más han
opinado los docentes es que veces participan en las reuniones de trabajo
programadas por la institución. Y también ese valor es de la mediana; es decir,
aproximadamente la mitad de los docentes del grupo control para ambas
valoraciones opinan que rara vez participan en las reuniones de trabajo
programadas por la institución, mientras que la otra mitad participa regularmente.
Para el grupo control de entrada, el percentil 25 vale 1, esto es, hay un 25%
de los docentes que rara vez participan en las reuniones de trabajo programadas
por la institución, aunque menos del 75% a veces o regularmente. El percentil 75
coincide con el percentil 50 (𝑄2) vale 2; es la mediana. Para el grupo control de
salida, el percentil 25 y el percentil 75 coinciden con el percentil 50(𝑄2) que vale
2; es la mediana, según apreciamos en el porcentaje acumulado de la tabla de
frecuencia.
Tabla 16. Estadísticos de la dimensión: adecuación a las condiciones de trabajo de los docentes
Grupo control entrada Grupo control salida
f % % acum. f % % acum.
Válido Rara vez 16 45,7 45,7 8 22,9 22,9
A veces 19 54,3 100,0 26 74,3 97,1
Regularmente 1 2,9 100,0
Total 35 100,0 35 100,0
Según la tabla 16, en el grupo control de entrada hay 19 docentes que a
veces participan en las reuniones de trabajo programadas por la institución, un
149
54,3% de entre los 35 docentes; seguido de 16 que participan rara vez, 45,7%
sobre el total. En el grupo control de salida, hay 26 docentes que a veces
participan en las reuniones de trabajo programadas por la institución, un 74,3%
de entre los 35 docentes; 8 que participan rara vez, 22,9% sobre el total; seguido
de 1 docente que participa regularmente, 2,9% sobre el total. Las medidas
descriptivas del grupo control de entrada y salida se ubican entre los valores 1 y
3, esto es entre rara vez y regularmente.
1.2 Análisis exploratorio de los datos del grupo experimental
Tabla 17. Estadísticos del nivel de realización personal del grupo experimental
Realización personal de entrada
experimental Realización personal salida experimental
N Válido 33 33
Perdidos 0 0 Mediana 2,00 5,00
Moda 2 5
Rango 1 1
Mínimo 2 4
Máximo 3 5
Percentiles 25 2,00 4,00
50 2,00 5,00 75 3,00 5,00
En la tabla 17, de los 33 datos del grupo experimental todos son datos
válidos, pues no hay ningún dato perdido o ausente. Para el grupo experimental
de entrada, el recorrido de valores de la escala va desde el mínimo que es 2 (a
veces fomenta su realización personal para brindar apoyo a los estudiantes y
colegas) hasta el máximo que es 3 (regularmente fomenta su realización personal
para brindar apoyo a los estudiantes y colegas. Así el rango es 1. Para el grupo
150
experimental de salida, el recorrido de valores de la escala va desde el mínimo
que es 4 (casi siempre fomenta su realización personal para brindar apoyo a los
estudiantes y colegas) hasta el máximo que es 5 (siempre fomenta su realización
personal para brindar apoyo a los estudiantes y colegas). Así el rango es 1.
Para el grupo experimental de entrada, como la moda es 2, lo que más han
opinado los docentes es que le dan a veces importancia a su realización personal
para brindar apoyo a los estudiantes y colegas. Y también ese valor es de la
mediana; es decir, aproximadamente la mitad de los docentes del grupo
experimental de entrada opinan que dan nunca, o rara vez algo de importancia a
su realización personal para mejorar su performance académico, mientras que la
otra mitad opinan regularmente.
Para el grupo experimental de salida, como la moda es 5 lo que más han
opinado los docentes es que le dan siempre importancia a su realización personal
para brindar apoyo a los estudiantes y colegas. Y también ese valor es de la
mediana; es decir, aproximadamente la mitad de los docentes del grupo
experimental de salida opinan que dan nunca, rara vez, a veces, regularmente
o casi siempre importancia a su realización personal para mejorar su performance
académico, mientras que la otra mitad opinan siempre.
Para el grupo experimental de entrada, el percentil 50(𝑄2) vale 2; es la
mediana. El percentil 75 vale 3; es decir, hay un 75% de los docentes que opinan
desde nunca hasta a veces, aunque menos de un 25% regularmente, según
apreciamos en el porcentaje acumulado de la tabla de frecuencia, coincide con el
cuartil 𝑄3.Para el grupo experimental de salida, el percentil 25 (𝑄1) vale 4; es decir,
151
hay un 25% de los docentes que opinan desde nunca hasta regularmente, aunque
menos de un 75% siempre. El percentil 75 coincide con el percentil 50 la mediana,
según apreciamos en el porcentaje acumulado de la tabla de frecuencia.
Tabla 18. Estadísticos de la dimensión: nivel de realización personal de los docentes
Grupo experimental entrada
Grupo experimental salida
f % % acum. f % % acum.
Válido A veces 19 57,6 57,6
Regularmente 14 42,4 100,0
Casi siempre 15 45,5 45,5
Siempre 18 54,5 100,0
Total 33 100,0 33 100,0
En la tabla 18, en el grupo experimental de entrada hay 19 docentes que le
dan a veces importancia a su realización personal, un 57,6% de entre los 33
docentes; seguido de 14 que le dan regularmente, 42,4% sobre el total. En el
grupo experimental de salida hay 15 docentes que le dan casi siempre importancia
a su realización personal, un 45,5% de entre los 33 docentes; seguido de 18 que
le dan siempre, 54,5% sobre el total. Las medidas descriptivas del grupo
experimental de salida se ubican en el extremo derecho del baremo, mientras del
grupo experimental de entrada en el extremo inferior del baremo.
152
Tabla 19. Estadísticos del nivel de reconocimiento de aportes del grupo experimental
Reconocimiento de aportes entrada
experimental
Reconocimiento de aportes salida experimental
N Válido 33 33
Perdidos 0 0
Mediana 1,00 5,00
Moda 1 5
Rango 5 1
Mínimo 0 4
Máximo 5 5
Percentiles 25 1,00 4,00
50 1,00 5,00
75 2,00 5,00
En la tabla 19, de los 33 datos del grupo experimental todos son datos
válidos, pues no hay ningún dato perdido o ausente. Para el grupo experimental
de entrada, el recorrido de valores de la escala va desde el mínimo que es 0
(nunca brinda aportes para el mejoramiento de la gestión educativa) hasta el
máximo que es 5 (siempre brinda aportes para el mejoramiento de la gestión
educativa). Así el rango es 5. Para el grupo experimental de salida, el recorrido de
valores de la escala va desde el mínimo que es 4 (casi siempre brinda aportes
para el mejoramiento de la gestión educativa) hasta el máximo que es 5 (siempre
brinda aportes para el mejoramiento de la gestión educativa). Así el rango es 1.
Para el grupo experimental de entrada, como la moda es 1 lo que más han
opinado los docentes es que les dan rara vez aportes para el mejoramiento de la
gestión educativa de la dirección del instituto. Y también ese valor es de la
mediana; es decir, aproximadamente la mitad de los docentes del grupo
153
experimental de entrada opinan que nunca dan aportes para el mejoramiento de
la gestión educativa de la dirección del instituto, mientras que la otra mitad opinan
a veces.
Para el grupo experimental de salida, como la moda es 5 lo que más han
opinado los docentes es que les dan siempre aportes para el mejoramiento de la
gestión educativa de la dirección del instituto. Y también ese valor es de la
mediana; es decir, aproximadamente la mitad de los docentes del grupo
experimental de salida opinan que dan casi siempre aportes para el mejoramiento
de la gestión educativa de la dirección del instituto, mientras que la otra mitad
opinan siempre.
Para el grupo experimental de entrada, el percentil 50 (𝑄2) vale 1; es la
mediana. El percentil 75 vale 2; es decir, hay un 75% de los docentes que opinan
nunca o rara vez dan aportes para el mejoramiento de la gestión educativa de la
dirección del instituto, aunque menos de un 25% a veces, según apreciamos en
el porcentaje acumulado de la tabla de frecuencia, coincide con el cuartil 𝑄3. Para
el grupo experimental de salida, el percentil 25 (𝑄1) vale 4; es decir, hay un 25%
de los docentes que opinan casi siempre, aunque menos de un 75% siempre. El
percentil 75 coincide con el percentil 50 la mediana, según apreciamos en el
porcentaje acumulado de la tabla de frecuencia.
Tabla 20. Estadísticos de la dimensión: reconocimiento de aportes de los docentes
Grupo experimental entrada
Grupo experimental salida
f % % acum. f % % acum.
Válido Nunca 6 18,2 18,2
Rara vez 14 42,4 60,6
A veces 12 36,4 97,0
Regularmente
Casi siempre 9 27,3 27,3
Siempre 1 3,0 100,0 24 72,7 100,0
Total 33 100,0 33 100,0
154
Según la tabla 20, en el grupo experimental de entrada hay 14 docentes que
rara vez dan aportes para el mejoramiento de la gestión educativa de la dirección
del instituto, un 42,4% de entre los 33 docentes; 12 que dan a veces, 36,4% sobre
el total; seguido de 6 que nunca dan, 18.2%. En el grupo experimental de salida
hay 24 que siempre dan aportes para el mejoramiento de la gestión educativa de
la dirección del instituto, un 72,7% de entre los 33 docentes; seguido de 9 que dan
siempre, 27,3% sobre el total. Las medidas descriptivas del grupo experimental
de salida se ubican en el extremo derecho del baremo, mientras del grupo
experimental de entrada en el extremo inferior del baremo.
Tabla 21. Estadísticos del nivel de responsabilidad docente
Responsabilidad docente
entrada experimental Responsabilidad docente
salida experimental
N Válido 33 33
Perdidos 0 0 Mediana 2,00 5,00
Moda 2 5
Rango 2 1
Mínimo 1 4
Máximo 3 5
Percentiles 25 2,00 4,00
50 2,00 5,00 75 3,00 5,00
En la tabla 21, de los 33 datos del grupo experimental todos son datos
válidos, pues no hay ningún dato perdido o ausente. Para el grupo experimental
de entrada, el recorrido de valores de la escala va desde el mínimo que es 1 (rara
155
vez fomenta su desempeño docente para mejorar el aprendizaje de los
estudiantes) hasta el máximo que es 3 (regularmente fomenta su desempeño
docente para mejorar el aprendizaje de los estudiantes). Así el rango es 2. Para
el grupo experimental de salida, el recorrido de valores de la escala va desde el
mínimo que es 4 (casi siempre fomenta su desempeño docente para mejorar el
aprendizaje de los estudiantes) hasta el máximo que es 5 (siempre fomenta su
desempeño docente para mejorar el aprendizaje de los estudiantes). Así el rango
es 1.
Para el grupo experimental de entrada, como la moda es 2 lo que más han
opinado los docentes es a veces fomentan su desempeño docente para mejorar
el aprendizaje de los estudiantes. Y también ese valor es de la mediana; es decir,
aproximadamente la mitad de los docentes del grupo experimental de entrada
opinan que rara vez fomentan su desempeño docente para mejorar el
aprendizaje de los estudiantes, mientras que la otra mitad opinan regularmente.
Para el grupo experimental de salida, como la moda es 5 lo que más han
opinado los docentes es que siempre fomentan su desempeño docente para
mejorar el aprendizaje de los estudiantes. Y también ese valor es de la mediana;
es decir, aproximadamente la mitad de los docentes del grupo experimental de
salida opinan que casi siempre fomentan su desempeño docente para mejorar el
aprendizaje de los estudiantes, mientras que la otra mitad opinan siempre.
Para el grupo experimental de entrada, el percentil 50 (𝑄2) vale 2; es la
mediana. El percentil 75 vale 3; es decir, hay un 75% de los docentes que opinan
rara vez o a veces fomentan su desempeño docente para mejorar el aprendizaje
156
de los estudiantes, aunque menos de un 25% regularmente, según apreciamos
en el porcentaje acumulado de la tabla de frecuencia, coincide con el cuartil 𝑄3.
Para el grupo experimental de salida, el percentil 25 (𝑄1) vale 4; es decir, hay un
25% de los docentes que opinan casi siempre fomentan su desempeño docente
para mejorar el aprendizaje de los estudiantes, aunque menos de un 75% siempre.
El percentil 75 coincide con el percentil 50 la mediana, según apreciamos en el
porcentaje acumulado de la tabla de frecuencia.
Tabla 22. Estadísticos de la dimensión: nivel de responsabilidad docente de los
profesores
Grupo experimental entrada
Grupo experimental salida
f % % acum. f % % acum.
Válido Rara vez 2 6,1 6,1
A veces 20 60,6 66,7
Regularmente 11 33,3 100,0
Casi siempre 12 36,4 36,4
Siempre 21 63,6 100,0
Total 33 100,0 33 100,0
Según la tabla 22, en el grupo experimental de entrada hay 20 docentes que
a veces fomentan su desempeño docente para mejorar el aprendizaje de los
estudiantes, un 60,6% de entre los 33 docentes; 11 que fomentan regularmente,
33,3% sobre el total; seguido de 2 que fomentan rara vez, 6,1%. En el grupo
experimental de salida hay 21 docentes que siempre fomentan su desempeño
docente para mejorar el aprendizaje de los estudiantes, un 63,6% de entre los 33
docentes; seguido de 12 que fomentan casi siempre, 36,4% sobre el total. Las
157
medidas descriptivas del grupo experimental de salida se ubican en el extremo
derecho del baremo, mientras del grupo experimental de entrada en el extremo
inferior del baremo.
Tabla 23. Estadísticos del nivel de adecuación a las condiciones de trabajo
Adecuación a las condiciones de trabajo entrada experimental
Adecuación a las condiciones de trabajo
salida experimental
N Válido 33 33
Perdidos 0 0 Mediana 1,00 5,00
Moda 1 5
Rango 1 1
Mínimo 1 4
Máximo 2 5
Percentiles 25 1,00 4,00
50 1,00 5,00 75 2,00 5,00
En la tabla 23, de los 33 datos del grupo experimental todos son datos
válidos, pues no hay ningún dato perdido o ausente. Para el grupo experimental
de entrada, el recorrido de valores de la escala va desde el mínimo que es 1 (rara
vez participa en las reuniones de trabajo programadas por la institución) hasta el
máximo que es 2 (a veces participa en las reuniones de trabajo programadas por
la institución). Así el rango es 1. Para el grupo experimental de salida, el recorrido
de valores de la escala va desde el mínimo que es 4 (casi siempre participa en
las reuniones de trabajo programadas por la institución) hasta el máximo que es
5 (siempre participa en las reuniones de trabajo programadas por la institución).
Así el rango es 1.
158
Para el grupo experimental de entrada, como la moda es 1 lo que más han
opinado los docentes es que rara vez participan en las reuniones de trabajo
programadas por la institución. Y también ese valor es de la mediana; es decir,
aproximadamente la mitad de los docentes del grupo experimental de entrada
opinan que rara vez participan en las reuniones de trabajo programadas por la
institución, mientras que la otra mitad participa a veces.
Para el grupo experimental de salida, como la moda es 5 lo que más han
opinado los docentes es que siempre participan en las reuniones de trabajo
programadas por la institución. Y también ese valor es de la mediana; es decir,
aproximadamente la mitad de los docentes del grupo experimental de salida
opinan que casi siempre participan en las reuniones de trabajo programadas por
la institución, mientras que la otra mitad opinan siempre.
Para el grupo experimental de entrada, el percentil 50 (𝑄2) vale 1; es la
mediana. El percentil 75 vale 2; es decir, hay un 75% de los docentes que rara
vez participan en las reuniones de trabajo programadas por la institución rara vez,
aunque menos de un 25% a veces, según apreciamos en el porcentaje acumulado
de la tabla de frecuencia, coincide con el cuartil 𝑄3. Para el grupo experimental de
salida, el percentil 25 (𝑄1) vale 4; es decir, hay un 25% de los docentes que casi
siempre participan en las reuniones de trabajo programadas por la institución,
aunque menos de un 75% siempre. El percentil 75 coincide con el percentil 50 la
mediana, según apreciamos en el porcentaje acumulado de la tabla de frecuencia.
159
Tabla 24. Estadísticos de la dimensión: nivel de adecuación a las condiciones de trabajo de los docentes
Grupo experimental entrada
Grupo experimental salida
f % % acum. f % % acum.
Válido Rara vez 23 69,7 69,7
A veces 10 30,3 100,0
Regularmente
Casi siempre 12 36,4 36,4
Siempre 21 63,6 100,0
Total 33 100,0 33 100,0
En la tabla 24, en el grupo experimental de entrada hay 23 docentes que rara
vez participan en las reuniones de trabajo programadas por la institución, un
69,7% de entre los 33 docentes; seguido de 10 que participan a veces, 30,3%
sobre el total. En el grupo experimental de salida hay 21 docentes que siempre
participan en las reuniones de trabajo programadas por la institución, un 63,6%
de entre los 33 docentes; seguido de 12 que participan casi siempre, 36,4% sobre
el total. Las medidas descriptivas del grupo experimental de salida se ubican en
el extremo derecho del baremo, mientras del grupo experimental de entrada en el
extremo inferior del baremo.
2. Prueba de hipótesis
2.1 Estudio de la prueba de normalidad
Para afirmar si las distribuciones de puntajes se ajustan a una distribución
normal recurriremos a una prueba inferencial de normalidad usando SPSS. El
gráfico de cuartiles reales y teóricos de una distribución normal, Gráfico Q-Q
Normal y el gráfico Q-Q Normal sin tendencia se representan a continuación:
160
161
En el primero, los valores correspondientes a una normal vienen
representando por la recta y los puntos son las diferentes puntuaciones de los
individuos con los valores observados frente a los esperados bajo la hipótesis de
normalidad. Como los puntos se acercan de alguna manera a la recta, el ajuste
es aceptable, pues al menos siete valores están sobre la recta. El segundo recoge
las desviaciones de los sujetos respecto de la recta. Los puntos se alejan del 0
dentro de la franja limitada por -0,1 y 0,1. Esto nos vuelve a demostrar que hay
un cierto ajuste a la curva normal.
Tabla 25. Pruebas de normalidad. Puntaje de motivación docente del grupo experimental.
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Puntaje de motivación docente del grupo experimental ,131 33 ,166 ,969 33 ,466
a. Corrección de significación de Lilliefors
En la tabla 25, contrastamos la hipótesis nula 𝐻0: los datos proceden de una
distribución normal.Con un estadístico de Kolmogorov- Smirnov de 0.131 de 33
grados de libertad, la significación de contraste es de 0,166, luego no significativo
a 0.01 y con un estadístico de Shapiro-Wilk de 0,969 de 33 grados de libertad la
significación de contraste es de 0,466, luego no significativo a cualquier nivel. Así
que la distribución de la que proceden es normal. Ahora sí podemos afirmar lo que
habíamos intuido.
162
Con respecto a los puntajes de la motivación docente del grupo control, en
primer gráfico los valores correspondientes a una normal vienen representando
163
por la recta y los puntos son las diferentes puntuaciones de los docentes con los
valores observados frente a los esperados bajo la hipótesis de normalidad. Como
los puntos se acercan de alguna manera a la recta, el ajuste es aceptable, pues
la mayoría, ocho valores están sobre la recta. El segundo recoge las desviaciones
de los sujetos respecto de la recta. Los puntos se alejan del 0 dentro de la franja
limitada por -0,3 y 0,2. Esto nos vuelve a demostrar que hay un ajuste débil a la
curva normal.
Tabla 26. Pruebas de normalidad. Puntaje de motivación docente del grupo control
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Puntaje de motivación docente del grupo control ,112 35 ,200* ,972 35 ,496
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
a. Corrección de significación de Lilliefors
En la tabla 26, contrastamos la hipótesis nula 𝐻0: los datos proceden de una
distribución normal. Con un estadístico de Kolmogorov- Smirnov de 0.112 de 35
grados de libertad, la significación de contraste es de 0,200, luego no significativo
a cualquier nivel y con un estadístico de Shapiro-Wilk de 0,972 de 35 grados de
libertad la significación de contraste es de 0,496, luego no significativo a cualquier
nivel. Así que la distribución de la que proceden es próxima a una curva normal.
Ahora sí podemos afirmar lo que habíamos intuido.
Con esta seguridad, a continuación, procederemos a probar las hipótesis
estadísticas.
164
2.2 Prueba para la primera hipótesis
Tabla 27. Estadísticas de grupo
grupos de estudio N Media Desviación
estándar
Media de error
estándar
Nivel de realización personal entrada
Grupo control 35 7,66 1,626 ,275
Grupo experimental 33 8,36 1,168 ,203
Nivel de realización personal salida
Grupo control 35 7,63 1,592 ,269
Grupo experimental 33 15,48 2,438 ,424
Para la prueba de entrada, en la muestra disponemos de 35 docentes para
el grupo control, con una puntuación media de realización personal de �̅�𝐶𝐸 = 7,66y
una desviación estándar de 𝑆𝐶𝐸 = 1,626 y de 33 docentes para el grupo
experimental, con una puntuación media de realización personal de �̅�𝐸𝐸 = 8,36 y
una desviación estándar de 𝑆𝐸𝐸 = 1,168. La diferencia de las dos medias es �̅�𝐶𝐸 −
�̅�𝐸𝐸 = −0,70.
Para la prueba de salida, en la muestra disponemos de 35 docentes para el
grupo control, con una puntuación media de realización personal de �̅�𝐶𝑆 = 7,63 y
una desviación estándar de 𝑆𝐶𝑆 = 1,592 y de 33 docentes para el grupo
experimental, con una puntuación media de realización personal de �̅�𝐸𝑆 = 15,48
y una desviación estándar de 𝑆𝐸𝑆 = 2,438. La diferencia de las dos medias es
�̅�𝐶𝑆 − �̅�𝐸𝑆 = −7,85.
165
Para hacer el contraste que nos muestra si las medias del puntaje de
realización personal de los docentes del grupo control y del grupo experimental
son iguales o distintas, formulamos las siguientes hipótesis:
𝐻0: 𝜇(𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑑𝑒𝑙𝐺𝐶) = 𝜇 (𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑑𝑒𝑙𝐺𝐸)
𝐻1: 𝜇(𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑑𝑒𝑙𝐺𝐶) ≠ 𝜇 (𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑑𝑒𝑙𝐺𝐸)
Antes se hará otro contraste que nos pruebe si las varianzas son iguales o
distintas:
𝐻0: 𝜎2(𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑑𝑒𝑙𝐺𝐶) = 𝜎2 (𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑑𝑒𝑙𝐺𝐸)
𝐻1: 𝜎2(𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑑𝑒𝑙𝐺𝐶) ≠ 𝜎2 (𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑑𝑒𝑙𝐺𝐸)
que es el test de Levene.
Tabla 28. Prueba de muestras independientes
Prueba de Levene de calidad de varianzas prueba t para la igualdad de medias
F Sig. t gl Sig. (bil.)
Dif. de medias
Dif. de error
estándar
95% de intervalo de confianza de
la diferencia
Inf. Sup.
Nivel de realización personal entrada
Se asumen varianzas iguales 3,039 ,086 -2,047 66 ,045 -,706 ,345 -1,396 -,017
No se asumen varianzas iguales
-2,067 61,743 ,043 -,706 ,342 -1,390 -,023
Nivel de realización personal salida
Se asumen varianzas iguales 8,906 ,004 -15,821 66 ,000 -7,856 ,497 -8,848 -6,865
No se asumen varianzas iguales
-15,633 54,593 ,000 -7,856 ,503 -8,864 -6,849
166
Para la pre escala el test de Levene, con un estadístico de contraste F de
Snedecor de 3,039 con una significación 𝑝=0.086> 0.05. Para un nivel de
significación de 0.05, aceptamos la hipótesis nula, esto es suponer que las
varianzas son iguales. Por este motivo, mediante el contraste de medias con
varianzas iguales, un T-valor de-2,047 con 66, grados de libertad y una
significación de 0,045>0.05, respondemos que las medias han de suponerse
iguales o, lo que es lo mismo, que no hay diferencias significativas en cuanto al
puntaje de realización personal que obtienen los docentes del grupo control y
experimental en la pre escala de valoración del nivel de realización personal.
Ahora, fijándose en el intervalo para la diferencia de medias, 𝐼 =
(−1,396, −0,017),el extremo derecho del intervalo es casi cero, entonces 𝜇𝐶𝐸 −
𝜇𝐸𝐸 = 0, es decir 𝜇𝐶𝐸 = 𝜇𝐸𝐸.
Para la post escala el test de Levene, con un estadístico de contraste F de
Snedecor de 8,906 con una significación 𝑝=0.004< 0.05. Para un nivel de
significación de 0.05, rechazamos la hipótesis nula, esto es suponer que las
varianzas son distintas. Por este motivo, mediante el contraste de medias con
varianzas distintas, un T-valor de-15,633 con 54,593 grados de libertad y una
significación de 0,000<0.05, respondemos que las medias se pueden considerar
distintas; o que, es lo mismo, que hay diferencias significativas en cuanto al
puntaje de relacionamiento personal que obtienen los docentes del grupo control
y experimental en la post escala de valoración del nivel de realización personal.
Ahora, fijándose en el intervalo para la diferencia de medias, 𝐼 =
167
(−8,848, −6,865),vemos que los dos extremos son negativos, entonces 𝜇𝐶𝑆 −
𝜇𝐸𝑆 < 0, es decir 𝜇𝐸𝑆 > 𝜇𝐶𝑆.
2.3 Prueba para la segunda hipótesis
Tabla 29. Estadísticas de grupo
grupos de estudio N Media Desviación
estándar
Media de error
estándar
Nivel de reconocimientos de aportes: entrada
Grupo control 35 4,66 2,807 ,474
Grupo experimental 33 4,64 1,917 ,334
Nivel de reconocimientos de aportes: salida
Grupo control 35 5,00 2,787 ,471
Grupo experimental 33 16,09 1,974 ,344
Para la prueba de entrada, según la tabla 29, en la muestra disponemos de
35 docentes para el grupo control, con una puntuación media de reconocimientos
de aportes de �̅�𝐶𝐸 = 4,66 y una desviación estándar de 𝑆𝐶𝐸 = 2,807 y de 33
docentes para el grupo experimental, con una puntuación media de
reconocimiento de aportes de �̅�𝐸𝐸 = 4,64 y una desviación estándar de 𝑆𝐸𝐸 =
1,917. La diferencia de las dos medias es �̅�𝐶𝐸 − �̅�𝐸𝐸 = 0,02.
Para la prueba de salida, en la muestra disponemos de 35 docentes para el
grupo control, con una puntuación media de realización personal de �̅�𝐶𝑆 = 5,00 y
una desviación estándar de 𝑆𝐶𝑆 = 2,787 y de 33 docentes para el grupo
experimental, con una puntuación media de realización personal de �̅�𝐸𝑆 = 16,09
y una desviación estándar de 𝑆𝐸𝑆 = 1,974. La diferencia de las dos medias es
�̅�𝐶𝑆 − �̅�𝐸𝑆 = −11,09.
168
Tabla 30. Prueba de muestras independientes
Prueba de Levene de calidad de varianzas
prueba t para la igualdad de medias
F Sig. t gl Sig.
(bilateral)
Diferencia de
medias
Diferencia de error estándar
95% de intervalo de confianza de la
diferencia
Inferior Superior
Nivel de reconocimientos de aportes: entrada
Se asumen varianzas iguales 15,601 ,000 ,035 66 ,972 ,021 ,586 -1,150 1,192
No se asumen varianzas iguales
,036 60,289 ,972 ,021 ,580 -1,139 1,181
Nivel de reconocimientos de aportes: salida
Se asumen varianzas iguales 13,151 ,001 -18,834 66 ,000 -11,091 ,589 -12,267 -9,915
No se asumen varianzas iguales
-19,022 61,361 ,000 -11,091 ,583 -12,257 -9,925
Para hacer el contraste que nos muestra si las medias del puntaje de
reconocimientos de aportes de los docentes del grupo control y del grupo
experimental son iguales o distintas, formulamos las siguientes hipótesis:
𝐻0: 𝜇(𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑟𝑒𝑐𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠𝑑𝑒𝑎𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠𝑑𝑒𝑙𝐺𝐶)
= 𝜇 (𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑟𝑒𝑐𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠𝑑𝑒𝑎𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠𝑑𝑒𝑙𝐺𝐸)
𝐻1: 𝜇 (𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑟𝑒𝑐𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠𝑑𝑒𝑎𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠𝑑𝑒𝑙𝐺𝐶)
≠ 𝜇 (𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑟𝑒𝑐𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠𝑑𝑒𝑎𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠𝑑𝑒𝑙𝐺𝐸)
Antes se hará otro contraste que nos pruebe si las varianzas son iguales o
distintas:
𝐻0: 𝜎2(𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑟𝑒𝑐𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠𝑑𝑒𝑎𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠𝑑𝑒𝑙𝐺𝐶)
= 𝜎2 (𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑟𝑒𝑐𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠𝑑𝑒𝑎𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠𝑑𝑒𝑙𝐺𝐸)
169
𝐻1: 𝜎2(𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑟𝑒𝑐𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠𝑑𝑒𝑎𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠𝑑𝑒𝑙𝐺𝐶)
≠ 𝜎2 (𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑟𝑒𝑐𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠𝑑𝑒𝑎𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠𝑑𝑒𝑙𝐺𝐸)
que es el test de Levene.
Para la pre escala el test de Levene, con un estadístico de contraste F de
Snedecor de 15,601 con una significación 𝑝=0.000< 0.05. Para un nivel de
significación de 0.05, rechazamos la hipótesis nula, esto es suponer que las
varianzas son distintas. Por este motivo, mediante el contraste de medias con
varianzas distintas, un T-valor de 0,036 con 60,289 grados de libertad y una
significación de 0,972>0.05, respondemos que las medias han de suponerse
iguales o, lo que es lo mismo, que no hay diferencias significativas en cuanto al
puntaje de reconocimientos de aportes que obtienen los docentes del grupo
control y experimental en la pre escala de valoración del nivel de realización
personal. Ahora, fijándose en el intervalo para la diferencia de medias, 𝐼 =
(−1,139, 1,181),al cual pertenece el 0, la diferencia de medias es igual a cero, esto
es𝜇𝐶𝐸 − 𝜇𝐸𝐸 = 0, es decir 𝜇𝐶𝐸 = 𝜇𝐸𝐸.
Para la post escala, el test de Levene, con un estadístico de contraste F de
Snedecor de 13,151 con una significación 𝑝=0.001< 0.05. Para un nivel de
significación de 0.05, rechazamos la hipótesis nula, esto es suponer que las
varianzas son distintas. Por este motivo, mediante el contraste de medias con
varianzas distintas, un T-valor de -19,022 con 61,361 grados de libertad y una
significación de 0,000<0.05, respondemos que las medias se pueden considerar
170
distintas; o que, es lo mismo, que hay diferencias significativas en cuanto al
puntaje de reconocimientos de aportes que obtienen los docentes del grupo
control y experimental en la post escala de valoración del nivel de reconocimientos
de aportes. Ahora, fijándose en el intervalo para la diferencia de medias, 𝐼 =
(−12,257, −9,925), vemos que los dos extremos son negativos, entonces 𝜇𝐶𝑆 −
𝜇𝐸𝑆 < 0, es decir 𝜇𝐸𝑆 > 𝜇𝐶𝑆.
2.4 Prueba para la tercera hipótesis
Tabla 31. Estadísticas de grupo
grupos de estudio N Media
Desviación
estándar
Media de
error
estándar
Nivel de responsabilidad docente: entrada
Grupo control 35 7,57 1,290 ,218
Grupo experimental 33 8,00 1,275 ,222
Nivel de responsabilidad docente: salida
Grupo control 35 7,20 1,324 ,224
Grupo experimental 33 16,12 1,900 ,331
Para la prueba de entrada, según la tabla 31, en la muestra disponemos de
35 docentes para el grupo control, con una puntuación media de responsabilidad
docente de �̅�𝐶𝐸 = 7,57 y una desviación estándar de 𝑆𝐶𝐸 = 1,290 y de 33 docentes
para el grupo experimental, con una puntuación media de responsabilidad docente
de �̅�𝐸𝐸 = 8,00 y una desviación estándar de 𝑆𝐸𝐸 = 1,275. La diferencia de las dos
medias es �̅�𝐶𝐸 − �̅�𝐸𝐸 = −0,43.
Para la prueba de salida, en la muestra disponemos de 35 docentes para el
grupo control, con una puntuación media de responsabilidad docente de �̅�𝐶𝑆 =
7,20 y una desviación estándar de 𝑆𝐶𝑆 = 1,324 y de 33 docentes para el grupo
171
experimental, con una puntuación media de responsabilidad docente de �̅�𝐸𝑆 =
16,12 y una desviación estándar de 𝑆𝐸𝑆 = 1,900. La diferencia de las dos medias
es �̅�𝐶𝑆 − �̅�𝐸𝑆 = −8,92.
Tabla 32. Prueba de muestras independientes
Prueba de Levene de calidad de varianzas prueba t para la igualdad de medias
F Sig. t gl Sig.
(bilateral)
Diferencia de
medias
Diferencia de error estándar
95% de intervalo de confianza de la
diferencia
Inferior Superior
Nivel de responsabilidad docente: entrada
Se asumen varianzas iguales ,310 ,580 -1,377 66 ,173 -,429 ,311 -1,050 ,193
No se asumen varianzas iguales
-1,378 65,849 ,173 -,429 ,311 -1,050 ,193
Nivel de responsabilidad docente: salida
Se asumen varianzas iguales 6,853 ,011 -22,572 66 ,000 -8,921 ,395 -9,710 -8,132
No se asumen varianzas iguales
-22,340 56,803 ,000 -8,921 ,399 -9,721 -8,121
Para hacer el contraste que nos muestra si las medias del puntaje de
responsabilidad docente de los profesores del grupo control y del grupo
experimental son iguales o distintas, formulamos las siguientes hipótesis:
𝐻0: 𝜇(𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑠𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑑𝑜𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑑𝑒𝑙𝐺𝐶)
= 𝜇 (𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑠𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑑𝑜𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑑𝑒𝑙𝐺𝐸)
𝐻1: 𝜇(𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑠𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑑𝑜𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑑𝑒𝑙𝐺𝐶)
≠ 𝜇 (𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑠𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑑𝑜𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑑𝑒𝑙𝐺𝐸)
Antes se hará otro contraste que nos pruebe si las varianzas son iguales o
distintas:
172
𝐻0: 𝜎2(𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑠𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑑𝑜𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑑𝑒𝑙𝐺𝐶)
= 𝜎2 (𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑠𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑑𝑜𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑑𝑒𝑙𝐺𝐸)
𝐻1: 𝜎2(𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑠𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑑𝑜𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑑𝑒𝑙𝐺𝐶)
≠ 𝜎2 (𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑠𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑑𝑜𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑑𝑒𝑙𝐺𝐸)
que es el test de Levene.
Para la pre escala, el test de Levene, con un estadístico de contraste F de
Snedecor de 0,310 con una significación 𝑝=0.580> 0.05. Para un nivel de
significación de 0.05, aceptamos la hipótesis nula, esto es suponer que las
varianzas son iguales. Por este motivo, mediante el contraste de medias con
varianzas iguales, un T-valor de-1,377 con 66, grados de libertad y una
significación de 0,173>0.05, respondemos que las medias han de suponerse
iguales o, lo que es lo mismo, que no hay diferencias significativas en cuanto al
puntaje de responsabilidad docente que obtienen los profesores del grupo control
y experimental en la pre escala de valoración del nivel de responsabilidad docente.
Ahora, fijándose en el intervalo para la diferencia de medias, 𝐼 = (−1,050, 0,193),
al cual pertenece el 0, las medias se pueden considerar iguales, así ninguna es
mayor, en lenguaje matemático 𝜇𝐶𝐸 = 𝜇𝐸𝐸.
Para la post escala, el test de Levene, con un estadístico de contraste F de
Snedecor de 6,853 con una significación 𝑝=0.011< 0.05. Para un nivel de
significación de 0.05, rechazamos la hipótesis nula, esto es suponer que las
varianzas son distintas. Por este motivo, mediante el contraste de medias con
173
varianzas distintas, un T-valor de-22,34a con 56,803 grados de libertad y una
significación de 0,000<0.05, respondemos que las medias se pueden considerar
distintas; o que, es lo mismo, que hay diferencias significativas en cuanto al
puntaje de responsabilidad docente que obtienen los profesores del grupo control
y experimental en la post escala de valoración del nivel de responsabilidad
docente. Ahora, fijándose en el intervalo para la diferencia de medias, 𝐼 =
(−9,721, −8,121), vemos que los dos extremos son negativos, entonces 𝜇𝐶𝑆 −
𝜇𝐸𝑆 < 0, es decir 𝜇𝐸𝑆 > 𝜇𝐶𝑆, esto es la media del puntaje de responsabilidad
docente del grupo experimental es mayor que la media del puntaje de
responsabilidad docente del grupo control.
2.5 Prueba para la cuarta hipótesis
Tabla 33. Estadísticas de grupo
grupos de estudio N Media
Desviación
estándar
Media de
error estándar
Nivel de adecuación a las condiciones de trabajo: entrada
Grupo control 35 5,83 1,175 ,199
Grupo experimental 33 5,79 1,053 ,183
Nivel de adecuación a las condiciones de trabajo: salida
Grupo control 35 6,51 1,337 ,226
Grupo experimental 33 16,18 1,648 ,287
Para la prueba de entrada, en la muestra disponemos de 35 docentes para
el grupo control, con una puntuación media de adecuación a las condiciones de
trabajo de �̅�𝐶𝐸 = 5,83 y una desviación estándar de 𝑆𝐶𝐸 = 1,175 y de 33 docentes
para el grupo experimental, con una puntuación media de adecuación a las
condiciones de trabajo de �̅�𝐸𝐸 = 5,79 y una desviación estándar de 𝑆𝐸𝐸 = 1,053.
La diferencia de las dos medias es �̅�𝐶𝐸 − �̅�𝐸𝐸 = 0,04.
174
Para la prueba de salida, en la muestra disponemos de 35 docentes para el
grupo control, con una puntuación media de adecuación a las condiciones de
trabajo de �̅�𝐶𝑆 = 6,51 y una desviación estándar de 𝑆𝐶𝑆 = 1,337 y de 33 docentes
para el grupo experimental, con una puntuación media de adecuación a las
condiciones de trabajo de �̅�𝐸𝑆 = 16,18 y una desviación estándar de 𝑆𝐸𝑆 = 1,648.
La diferencia de las dos medias es �̅�𝐶𝑆 − �̅�𝐸𝑆 = −9,67.
Tabla 34. Prueba de muestras independientes
Prueba de Levene de calidad de varianzas prueba t para la igualdad de medias
F Sig. t gl Sig. (bil.)
Dif. de medias
Dif. de error
estándar
95% de intervalo de confianza de la diferencia
Inf. Sup.
Nivel de adecuación a las condiciones de trabajo: entrada
Se asumen varianzas iguales
,316 ,576 ,150 66 ,881 ,041 ,271 -,501 ,582
No se asumen varianzas iguales
,151 65,838 ,881 ,041 ,270 -,499 ,581
Nivel de adecuación a las condiciones de trabajo: salida
Se asumen varianzas iguales
1,857 ,178 -26,638 66 ,000 -9,668 ,363 -
10,392 -8,943
No se asumen varianzas iguales
-26,475 61,675 ,000 -9,668 ,365 -
10,398 -8,938
Para hacer el contraste que nos muestra si las medias del puntaje de
adecuación a las condiciones de trabajo de los docentes del grupo control y del
grupo experimental son iguales o distintas, formulamos las siguientes hipótesis:
𝐻0: 𝜇(𝑝𝑡. 𝑑𝑒adecuación a las condiciones de trabajo 𝑑𝑒𝑙𝐺𝐶)
= 𝜇 (𝑝𝑡. 𝑑𝑒adecuación a las condiciones de trabajo𝑑𝑒𝑙𝐺𝐸)
175
𝐻1: 𝜇(𝑝𝑡. 𝑑𝑒adecuación a las condiciones de trabajo𝑑𝑒𝑙𝐺𝐶)
≠ 𝜇 (𝑝𝑡. 𝑑𝑒adecuación a las condiciones de trabajo𝑑𝑒𝑙𝐺𝐸)
Antes se hará otro contraste que nos pruebe si las varianzas son iguales o
distintas:
𝐻0: 𝜎2(𝑝𝑡. 𝑑𝑒adecuación a las condiciones de trabajo𝑑𝑒𝑙𝐺𝐶)
= 𝜎2 (𝑝𝑡. 𝑑𝑒adecuación a las condiciones de trabajo𝑑𝑒𝑙𝐺𝐸)
𝐻1: 𝜎2(𝑝𝑡. 𝑑𝑒adecuación a las condiciones de trabajo𝑑𝑒𝑙𝐺𝐶)
≠ 𝜎2 (𝑝𝑡. 𝑑𝑒adecuación a las condiciones de trabajo𝑑𝑒𝑙𝐺𝐸)
que es el test de Levene.
Para la pre escala el test de Levene, con un estadístico de contraste F de
Snedecor de 0,316 con una significación 𝑝=0.576> 0.05. Para un nivel de
significación de 0.05, aceptamos la hipótesis nula, esto es suponer que las
varianzas son iguales. Por este motivo, mediante el contraste de medias con
varianzas iguales, un T-valor de 0,150 con 66, grados de libertad y una
significación de 0,881>0.05, respondemos que las medias han de suponerse
iguales o, lo que es lo mismo, que no hay diferencias significativas en cuanto al
puntaje de adecuación a las condiciones de trabajo que obtienen los docentes del
grupo control y experimental en la pre escala de valoración del nivel de adecuación
a las condiciones de trabajo. Ahora, fijándose en el intervalo para la diferencia de
medias, 𝐼 = (−0,501, 0,582),al cual pertenece el 0, la diferencia de medias es
176
igual a 0, o equivalentemente 𝜇𝐶𝐸 − 𝜇𝐸𝐸 = 0, es decir 𝜇𝐶𝐸 = 𝜇𝐸𝐸 . Las medias se
pueden considerar iguales, así ninguna es mayor.
Para la post escala, el test de Levene, con un estadístico de contraste F de
Snedecor de 1,857 con una significación 𝑝=0.178> 0.05. Para un nivel de
significación de 0.05, aceptamos la hipótesis nula, esto es suponer que las
varianzas son iguales. Por este motivo, mediante el contraste de medias con
varianzas distintas, un T-valor de-26,638 con 66 grados de libertad y una
significación de 0,000<0.05, respondemos que las medias se pueden considerar
distintas; o que, es lo mismo, que hay diferencias significativas en el puntaje de
adecuación a las condiciones de trabajo que obtienen los docentes del grupo
control y experimental en la post escala de valoración del nivel de adecuación a
las condiciones de trabajo. Ahora, fijándose en el intervalo para la diferencia de
medias, 𝐼 = (−10392, −8,943), vemos que los dos extremos son negativos,
entonces 𝜇𝐶𝑆 − 𝜇𝐸𝑆 < 0, es decir 𝜇𝐸𝑆 > 𝜇𝐶𝑆.
2.6 Prueba para la hipótesis general
Tabla 35. Estadísticas de grupo
grupos de estudio N Media
Desviación
estándar
Media de error
estándar
Nivel de motivación
docente: entrada
Grupo control 35 25,714 3,4774 ,5878
Grupo experimental 33 26,788 3,0286 ,5272
Nivel de motivación
docente: salida
Grupo control 35 26,34 2,960 ,500
Grupo experimental 33 63,88 4,588 ,799
177
Para la prueba de entrada, en la muestra disponemos de 35 docentes para
el grupo control, con una puntuación media de motivación docente de �̅�𝐶𝐸 =
25,714 y una desviación estándar de 𝑆𝐶𝐸 = 3,4774 y de 33 docentes para el grupo
experimental, con una puntuación media de motivación docente de �̅�𝐸𝐸 = 26,788
y una desviación estándar de 𝑆𝐸𝐸 = 3,0286. La diferencia de las dos medias es
�̅�𝐶𝐸 − �̅�𝐸𝐸 = −1,074.
Para la prueba de salida, en la muestra disponemos de 35 docentes para el
grupo control, con una puntuación media de motivación docente de �̅�𝐶𝑆 = 26,34 y
una desviación estándar de 𝑆𝐶𝑆 = 2,960 y de 33 docentes para el grupo
experimental, con una puntuación media de motivación docente de �̅�𝐸𝑆 = 63,88 y
una desviación estándar de 𝑆𝐸𝑆 = 4,588. La diferencia de las dos medias es �̅�𝐶𝑆 −
�̅�𝐸𝑆 = −37,54.
Tabla 36. Prueba de muestras independientes
Prueba de Levene de calidad de varianzas prueba t para la igualdad de medias
F Sig. t gl Sig. (bil.)
Dif. de medias
Dif. de error
estándar
95% de intervalo de confianza de la
diferencia
Inf. Sup.
Nivel de motivación docente: entrada
Se asumen varianzas iguales
,981 ,326 -1,354 66 ,180 -1,0736 ,7928 -2,6565 ,5093
No se asumen varianzas iguales
-1,360 65,60
0 ,179 -1,0736 ,7896 -2,6502 ,5030
Nivel de motivación docente: salida
Se asumen varianzas iguales
5,642 ,020 -40,323 66 ,000 -37,536 ,931 -39,394 -35,677
No se asumen varianzas iguales
-39,830 54,19
1 ,000 -37,536 ,942 -39,425 -35,647
178
Para hacer el contraste que nos muestra si las medias del puntaje de
adecuación a las condiciones de trabajo de los docentes del grupo control y del
grupo experimental son iguales o distintas, formulamos las siguientes hipótesis:
𝐻0: 𝜇(𝑝𝑡. 𝑑𝑒motivación docente 𝑑𝑒𝑙𝐺𝐶) = 𝜇 (𝑝𝑡. 𝑑𝑒motivación docente𝑑𝑒𝑙𝐺𝐸)
𝐻1: 𝜇(𝑝𝑡. 𝑑𝑒motivación docente 𝑑𝑒𝑙𝐺𝐶) ≠ 𝜇 (𝑝𝑡. 𝑑𝑒motivación docente 𝑑𝑒𝑙𝐺𝐸)
Antes se hará otro contraste que nos pruebe si las varianzas son iguales o
distintas:
𝐻0: 𝜎2(𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑑𝑒motivación docente𝑑𝑒𝑙𝐺𝐶) = 𝜎2 (𝑝𝑡. 𝑑𝑒motivación docente𝑑𝑒𝑙𝐺𝐸)
𝐻1: 𝜎2(𝑝𝑡. 𝑑𝑒𝑑𝑒motivación docente𝑑𝑒𝑙𝐺𝐶) ≠ 𝜎2 (𝑝𝑡. 𝑑𝑒motivación docente𝑑𝑒𝑙𝐺𝐸)
que es el test de Levene.
Para la pre escala, el test de Levene, con un estadístico de contraste F de
Snedecor de 0,981 con una significación 𝑝=0.326> 0.05. Para un nivel de
significación de 0.05, aceptamos la hipótesis nula, esto es suponer que las
varianzas son iguales. Por este motivo, mediante el contraste de medias con
varianzas iguales, un T-valor de -1,354 con 66, grados de libertad y una
significación de 0,180>0.05, respondemos que las medias han de suponerse
iguales o, lo que es lo mismo, que no hay diferencias significativas en cuanto al
puntaje de motivación docente que obtienen los profesores del grupo control y
experimental en la pre escala de valoración del nivel de motivación docente.
Ahora, fijándose en el intervalo para la diferencia de medias, 𝐼 = (−2,6565,
179
0,5093), al cual pertenece el 0, la diferencia de medias es igual a 0, o
equivalentemente 𝜇𝐶𝐸 − 𝜇𝐸𝐸 = 0, es decir 𝜇𝐶𝐸 = 𝜇𝐸𝐸 . Las medias se pueden
considerar iguales, así ninguna es mayor.
Para la post escala, el test de Levene, con un estadístico de contraste F de
Snedecor de 5,642 con una significación 𝑝=0.020< 0.05. Para un nivel de
significación de 0.05, rechazamos la hipótesis nula, esto es suponer que las
varianzas son distintas. Por este motivo, mediante el contraste de medias con
varianzas distintas, un T-valor de -39,830 con 54,191 grados de libertad y una
significación de 0,000<0.05, respondemos que las medias se pueden considerar
distintas; o que, es lo mismo, que hay diferencias significativas en cuanto al
puntaje de motivación docente que obtienen los profesores del grupo control y
experimental en la post escala de valoración del nivel de motivación docente.
Ahora, fijándose en el intervalo para la diferencia de medias, 𝐼 =
(−39,425, −35,647), vemos que los dos extremos son negativos, entonces 𝜇𝐶𝑆 −
𝜇𝐸𝑆 < 0, es decir 𝜇𝐸𝑆 > 𝜇𝐶𝑆.
3. Discusión de los resultados de la investigación
En el desarrollo de la presente investigación se buscó demostrar la eficiencia
de un programa de gestión educativa aplicada con las técnicas de Relaciones
Públicas, se llegó a la conclusión de que gran parte de los problemas de falta de
motivación docente en una institución educativa se originaron por la falta de
comunicación que tenían con los directivos, quienes al buscar maximizar
180
ganancias se preocuparon más por captar estudiantes mediante la publicidad
olvidándose de la comunicación constante que debieron mantener con sus propios
docentes. Esta situación quedó demostrada cuando el mismo gerente general de
la institución educativa estudiada en el presente trabajo, el Instituto de Educación
Superior Computron, Lic. Richar Bacón Terrones, en entrevista personal
reconoció que el no tratar algunos problemas de manera personal generó el
problema de la poca motivación de sus docentes.
Si bien es cierto que antes del desarrollo de la aplicación del programa de
gestión educativa junto con las técnicas de Relaciones Públicas, encontramos
indicios de temor del personal docente y en la dirección de conocer mutuamente
sus opiniones discrepantes, siendo, uno de los primeros, el temor a posibles
represalias de la dirección, mientras que la dirección veía con preocupación el
surgimiento público de sus errores, lo positivo de esto fue que el desarrollo de este
programa motivó el reconocimiento de la existencia de este problema por parte
del gerente general generó un cambio en la gestión de la dirección de este
instituto, lográndose elevar el nivel de motivación del personal docente, lo que
demostró la eficiencia de la aplicación del programa de gestión educativa junto
con las técnicas de Relaciones Públicas. Por eso resaltamos que estas técnicas
ayudaron a los docentes a expresar con libertad sus opiniones y sugerencias
sobre la gestión de la gerencia general del instituto, en tanto que convenció a la
gerencia para adoptar una actitud positiva frente a las críticas y la predisposición
de mejorar la comunicación con sus docentes.
181
Esta situación demostrada en la presente investigación, podemos
compararla con los resultados de la tesis de licenciatura titulada: Nuevas
tendencias en la gestión educativa, del bachiller Benno Sander Espinoza de la
Universidad Autónoma de México (2005), quien concluye que la orientación
epistemológica en el campo de la gestión educativa tiene relación con la
necesidad de una mayor integración entre los directivos y los docentes en el
desarrollo de las instituciones educativas. De allí la necesidad de involucrar en
este quehacer no solamente a los dueños y directivos de estas instituciones, sino
además a los mismos docentes quienes hacen posible el funcionamiento y la
obtención del prestigio que las instituciones educativas requieren para su
desarrollo.
Por esta razón es necesario que los directivos estén presentes en todas las
reuniones de coordinación que se sostengan con los docentes para poder
escuchar y tomar nota de sus sugerencias que contribuyan con el desarrollo de la
institución educativa para la cual laboran. El sentirse escuchados y los aportes de
los docentes se hagan realidad, son dos factores motivacionales positivos que
fomentan la identificación docente para con la institución educativa, ya que en este
sentido, el personal docente puede convertirse en un protagonista del cambio y
del desarrollo institucional. La presente tesis fundamenta el estudio de la
motivación tomando en cuenta a Maslow, para quien entre los factores de
motivación se encuentra el reconocimiento social mediante los aportes de los
docentes, la realización personal, la responsabilidad docente y la adecuación a
las condiciones de trabajo, los cuales vienen a ser las cuatro dimensiones tratadas
182
en la presente tesis. Con ello queremos decir que en una buena gestión educativa
se debe fomentar un espíritu de trabajo en equipo inspirado por los propios
directivos de la institución educativa mediante una comunicación eficiente que
fomente el diálogo para la búsqueda del equilibrio de intereses junto con su
personal docente.
No se puede negar que, si bien es cierto en una institución educativa, todos
pueden desear el crecimiento del mismo, también pueden tener cada integrante
una opinión divergente sobre cómo lograr dicho fin. Allí es donde interviene la
gestión que desarrollen los directivos, deben demostrar tener la capacidad de
efectuar negociaciones en donde estas ideas divergentes encuentren puntos en
común que logren tomar acuerdos en donde todos puedan sentirse parte de la
solución y del logro de las metas propuestas. Todo esto será posible con una
comunicación constante promovida por las Relaciones Públicas que, a su vez,
utilizan diversas técnicas para el logro de acuerdos para que coadyuven al éxito
de la gestión que desarrollen los directivos de una institución educativa. Se llegó
a la conclusión de que la principal técnica de Relaciones Públicas que logró una
mayor aceptación docente y, por ende, fue la más eficiente; según nuestra
investigación fue la administración de la controversia pública, hecho que es
demostrado en el cuadro 1, ya que en el grupo experimental de 33 docentes del
Instituto de Educación Superior Computron de la Sede del distrito de Los Olivos,
18 participantes manifestaron que esta técnica es la más eficiente, siendo un
54,5% del grupo experimental, lo cual constituye una mayoría. Con este resultado,
hacemos ver que las Relaciones Públicas nos muestran que administrar esta
183
diversidad de ideas resulta beneficioso para cualquier organización, porque
permite que las partes divergentes estén dispuestas a negociar y llegar a acuerdos
que favorezcan a todos los integrantes de la institución en sí, lo cual permite
anticipar problemas que puedan comprometer el prestigio de la institución, como
por ejemplo los conflictos y las crisis.
Según esto, la comunicación una vez más demuestra ser crucial, también
para el mejoramiento del nivel de motivación docente, el desarrollo dentro de un
clima o ambiente laboral en donde prime la confianza con sus directivos.
Relacionando este resultado de la presente investigación, coincidimos con una de
las principales conclusiones de la tesis de licenciatura titulada como “Fuentes de
estrés laboral en profesores de nivel secundario de instituciones educativas
estatales del distrito de Trujillo” (2006) presentada por los bachilleres Catalina
Bertha Velásquez Viloche y de Alejando Chunga Pingo, de la Universidad César
Vallejo, se concluye que entre las fuentes de estrés docente está la falta de
cooperación de los directivos con la labor docente, la insatisfacción laboral o las
condiciones de trabajo y la falta de adaptación para el cambio, siendo el trasfondo
causa principal de todos estos problemas, la falta de comunicación que tienen los
docentes con los directivos de la institución educativa. El estrés es un factor que
merma la motivación del personal docente.
Por lo tanto, la falta de comunicación originada por la falta de interés de los
directivos en conocer los problemas y limitaciones que puedan tener los docentes
en el desarrollo de sus labores, genera estrés en estos últimos y, por ende, una
falta de motivación. La gestión educativa eficiente, por lo tanto, debe estar basada
184
en el fomento de la comunicación que deben de gestar los directivos de la
institución, quienes, por lo tanto, deben tener conocimientos sobre Relaciones
Públicas para aplicarlos al interior de sus instituciones, hecho que es demostrado
en la presente tesis. La lógica de esta conclusión radica en que es necesario
priorizar la motivación del personal interno de la organización y luego desarrollar
campañas de comunicación al exterior de dichas organizaciones, porque la
motivación y los comentarios del propio personal docente tienen mayor acogida
en la comunidad que cualquier campaña mediática difundida por los medios de
comunicación.
Con ello, a su vez coincidimos con la tesis de licenciatura titulada El conflicto
organizacional y su influencia en el desarrollo de una óptima gestión institucional
en la institución educativa N° 14562 en Piura, presentada por el bachiller Rudy
Mendoza Palacios de la Universidad Nacional de Piura (2005), en la cual se
afirma que los docentes y el personal directivo, amén del administrativo, son
quienes constituyen al eje sistémico para el buen funcionamiento de la escuela.
En el caso de una institución de educación superior, la realidad resulta ser la
misma, porque en la actualidad el componente humano es vital para el éxito de
las empresas, las compañías y cualquier institución que tenga relaciones con la
sociedad, por lo que las instituciones educativas de educación superior, como es
el caso del Instituto Computron, no están exentas de esta necesidad de revalorar
a su personal, principalmente a sus docentes quienes proyectan el buen concepto
y la calidad de educación a la sociedad, razón por la cual deben sentirse siempre
motivados e identificados con la institución al cual pertenecen. Sin embargo, a
185
pesar de que las nuevas exigencias sociales obligan a las organizaciones otorgar
un buen clima laboral mediante una comunicación abierta con la dirección, hecho
que es abordado en la presente tesis en la dimensión “adecuación a las
condiciones trabajo”, a falta de este componente surgieron los conflictos
organizacionales usualmente asociados a la existencia de grupos internos que no
se conocen entre sí y, por lo tanto, no han sostenido una comunicación directa
entre ellos. Aparentemente este factor no resulta importante por lo que los
directivos no le toman la debida importancia del caso, hecho que puede provocar
un panorama sombrío en la institución educativa, lo cual constituye un error,
porque uno de los factores que el docente considera vital para su motivación es
la comunicación.
El problema detectado, por lo tanto, es que a falta de interacción con los
directivos los docentes no se sienten motivados y, por ende, no se identifican con
la institución para la cual laboran. Ello puede llevar consigo una apatía por auto
capacitarse, porque los directivos no los apoyen en dicha tarea, siendo peor aún
que los mismos directivos sean quienes ni siquiera se preocupan por capacitarse
ellos mismos. Esto se puede dar porque entre los docentes no se da una
verdadera representación interna entre ellos, lo cual genera que al no existir una
finalidad grupal entre ellos, se produzca una dispersión de finalidades individuales
que prioricen la mantención del trabajo a como dé lugar, lo cual a su vez genera
controversias que si nos atendidas debidamente por las Relaciones Públicas,
puede devenir en conflictos y crisis lo suficientemente fuertes para destruir y
desprestigiar a una organización educativa.
186
Finalmente en la tesis de maestría titulada Gestión y satisfacción docente en
el Instituto Superior Tecnológico Público Julio Cesar Tello de Villa el Salvador,
2009, presentada por la licenciada Yrene Cifre Grande, presentada en la
Universidad Peruana Unión (2010) se afirma que entre los factores determinantes
de satisfacción y, por ende, de motivación docente se encuentra el reconocimiento
de logros, la equidad en las condiciones laborales y el reconocimiento social, lo
cual incluye que los directivos sean capaces de reconocer el trabajo y los aportes
de sus docentes.
Estas conclusiones son coincidentes con las cuatro dimensiones estudiadas
en la presente tesis, las cuales son: Realización personal, adecuación a las
condiciones laborales, el reconocimiento de aportes que a su vez genera a la
dimensión del nivel de responsabilidad docente, abordadas con amplitud en la
presente tesis, por lo que el tema tratado busca soluciones a problemas de
comunicación que resultan ser comunes a diversas instituciones educativas tanto
a nivel nacional como internacional. Según nuestros resultados registrados en la
tabla 18 en estas dimensiones en el grupo experimental de 33 docentes del
Instituto de Educación Superior Computron del distrito de Los Olivos, antes de la
aplicación en el programa de gestión educativa de las técnicas de Relaciones
Públicas en la dimensión personal, los docentes manifestaron que a veces con un
57,6% o regularmente con un 42,4% se sentían motivados, hecho que cambió
significativamente hacia un 45,5% de sentirse casi siempre motivados y a un
54,5% de sentirse siempre motivados. En la tabla 24 concerniente a la dimensión
del nivel de adecuación a las condiciones de trabajo, antes de la aplicación del
187
programa de gestión educativa con las técnicas de Relaciones Públicas un 69,7%
manifestó que rara vez se sentía motivado, en tanto que el 30,3% sostuvo que a
veces estaba motivado, hecho que también cambió significativamente hacia un
36,4% del personal docente que manifestó sentirse casi siempre motivado junto
con un 63,6% de estar siempre motivado. En la dimensión de reconocimiento de
aportes, expresada en la tabla 20, antes del experimento un 18,2% expresó que
sus aportes nunca fueron escuchados por los directivos de la institución, un 42,2%
que sostuvo que rara vez eran tomados en cuenta sus aportes junto con un 36,4%
que afirmó que a veces se tomaban en cuenta sus propuestas, hecho que también
cambió significativamente a un 27,3% que manifestó que casi siempre se tomaban
en cuenta sus aportes junto a un 72,7% que consideró que siempre la dirección
tomaba en cuenta sus sugerencias, lo cual evidencia gracias a la aplicación de las
técnicas de Relaciones Públicas un cambio de actitud de la dirección que inspiró
a su vez una mejoría significativa en el nivel de motivación docente. Ello también
conllevó a que los docentes hayan cambiado también su nivel de responsabilidad
para con la institución y su labor educativa, siendo así que antes de la aplicación
del programa, un 6,1% decía sentirse rara vez motivado, un 60,6% a veces
motivado junto con un 33,3% que expresó estar regularmente motivado, hecho
que también cambió significativamente hacia un 36,4% que sentía casi siempre
motivado junto con un 63,6% que manifestó estar siempre motivado, luego de la
aplicación del programa de gestión educativa con las técnicas de Relaciones
Públicas.
188
Por lo tanto, la contribución real de la presente tesis queda demostrada al
comprobar que la aplicación de las técnicas de Relaciones Públicas,
principalmente la de la administración de la controversia pública, en la gestión
educativa de cualquier institución dedicada a la enseñanza e instrucción superior,
resulta ser el factor que le otorga eficiencia a dicha gestión expresada por un
mejoramiento significativo del nivel de motivación del personal docente.
189
CONCLUSIONES
Realizado el contraste entre las medias del puntaje de la variable motivación
de los docentes del grupo control y del grupo experimental, son iguales o distintas,
respecto a las cuatro dimensiones consideradas, establecemos las siguientes
conclusiones:
1. Para la primera hipótesis específica, mediante el contraste de medias con
varianzas distintas, un T-valor de -15,633 con 54,593 grados de libertad y una
significación de 0,000<0.05, y del intervalo de confianza de la diferencia 𝐼 =
(−8,848, −6,865), vemos que los dos extremos son negativos, entonces 𝜇𝐶𝑆 −
𝜇𝐸𝑆 < 0, es decir 𝜇𝐸𝑆 > 𝜇𝐶𝑆 ,o lo que es lo mismo, el puntaje del nivel de
realización personal de los docentes del grupo experimental es mayor que el
puntaje del grupo control en la post escala de valoración.
2. Para la segunda hipótesis específica, mediante el contraste de medias con
varianzas distintas, un T-valor de-19,633 con 61,361 grados de libertad y una
significación de 0,000<0.05, y del intervalo de confianza de la diferencia 𝐼 =
(−12,267, −9,925), vemos que los dos extremos son negativos, entonces
𝜇𝐶𝑆 − 𝜇𝐸𝑆 < 0, es decir 𝜇𝐸𝑆 > 𝜇𝐶𝑆 ,o lo que es lo mismo, el puntaje del nivel de
valoración del reconocimiento de los aportes de los docentes del grupo
experimental es mayor que el puntaje del grupo control en la post escala de
valoración.
190
3. Para la tercera hipótesis específica, mediante el contraste de medias con
varianzas distintas, un T-valor de -22,340 con 56,803 grados de libertad y una
significación de 0,000<0.05, y del intervalo de confianza de la diferencia 𝐼 =
(−9,720, −8,121), vemos que los dos extremos son negativos, entonces 𝜇𝐶𝑆 −
𝜇𝐸𝑆 < 0, es decir 𝜇𝐸𝑆 > 𝜇𝐶𝑆 ,o lo que es lo mismo, el puntaje del nivel de
responsabilidad de los docentes del grupo experimental es mayor que el
puntaje del grupo control en la post escala de valoración.
4. Para la cuarta hipótesis específica, mediante el contraste de medias con
varianzas distintas, un T-valor de -26,475 con 61,675 grados de libertad y una
significación de 0,000<0.05, y del intervalo de confianza de la diferencia 𝐼 =
(−10,392, −8,943), vemos que los dos extremos son negativos, entonces
𝜇𝐶𝑆 − 𝜇𝐸𝑆 < 0, es decir 𝜇𝐸𝑆 > 𝜇𝐶𝑆 ,o lo que es lo mismo, el puntaje del nivel de
adecuación a las condiciones de trabajo de los docentes del grupo
experimental es mayor que el puntaje del grupo control en la post escala de
valoración.
191
RECOMENDACIONES
Recomendaciones relacionadas con la gestión educativa
1. Planificar programas de gestión educativa basados en el diálogo y la
interacción constante entre docentes y directivos en forma continua, para
evitar que las demandas, sugerencias, expectativas o discrepancias, al no
ser escuchadas ni atendidas a tiempo, provoquen situaciones de conflicto y
distanciamiento entre docentes y directivos, pudiendo desencadenar en
pérdida de buenos docentes mediante la renuncia de éstos, significando una
expresión del fracaso de una gestión educativa.
2. Implementar las técnicas de Relaciones Públicas, un factor indispensable
que motive la participación de los docentes de las instituciones educativas
de nivel escolar, superior o universitaria que puedan contribuir a mejorar el
concepto y prestigio de éstas.
Recomendaciones para los directivos del Instituto de Educación Superior
Computron
1. Uso más intensivo y extensivo de las técnicas de Relaciones Públicas en la
gestión educativa desde la planificación, la ejecución y la evaluación de sus
programas de gestión educativa basadas en el fomento de la comunicación
con sus docentes.
192
2. Establecimiento de un departamento específico de Relaciones Públicas que
fomente reuniones de trabajo y un diálogo interno constante que atienda con
prontitud y eficiencia las inquietudes y sugerencias del personal docente,
sobre temas de los servicios que brinda la institución educativa y las políticas
que puedan adoptar sus directivos.
3. Capacitación a su personal docente y de apoyo en temas de comunicación
y de gestión educativa mediante la aplicación de las técnicas de Relaciones
Públicas, para garantizar el trabajo en equipo y el sentido de cooperación
que fomenten en conjunto el espíritu de identificación de los docentes
basado en la formación de un concepto favorable hacia esta organización
educativa.
Recomendaciones para los docentes del Instituto de Educación Superior
Computron
1. Fomento de la administración de la controversia pública entre colegas
docentes, coordinadores de cada sede y los directivos con la finalidad de
superar sus divergencias y puntos de vista particulares, para armonizar
intereses personales e institucionales de manera grupal que permitan
generar clima de apertura al diálogo y facilitar la gestión educativa de los
directivos del Instituto de Educación Superior Computron o de cualquier otra
institución educativa que busque mejorar su prestigio en base a tener
docentes plenamente identificados, motivados y dispuestos a brindar la
mejor calidad educativa a sus educandos y a la comunidad en general.
193
2. Establecimiento de contactos frecuentes de los directivos con el personal
docente, a fin de mantener un clima de confianza basado en la comunicación
oportuna, clara y franca que permita una gestión educativa eficiente para el
logro de los objetivos y metas de desarrollo de cualquier institución educativa,
en este caso, del Instituto de Educación Superior Computron.
Recomendaciones sobre las precisiones metodológicas
1. Realización de réplicas aplicando las técnicas de Relaciones Públicas en la
gestión educativa en otras instituciones, sean escolares, universitarias o de
educación superior.
2. Aplicación de este programa de gestión educativa a todos los docentes,
quienes laboran en el instituto de Educación Superior Computron de las
demás sedes, con las que cuenta esta entidad a saber: San Juan de
Lurigancho, San Juan de Miraflores y Cajamarca.
3. Realización de más y mejores investigaciones, generales y específicas,
sobre el impacto que generó la aplicación de las técnicas de Relaciones
Públicas sobre la gestión educativa que puso en práctica la dirección del
Instituto de Educación Superior Computron en la sede del distrito de Los
Olivos en la ciudad de Lima, mejorando el nivel de motivación del personal
docente, lo cual trajo, en consecuencia, una mayor identificación hacia la
institución y el mejoramiento de la calidad de la labor docente, lo cual
contribuyó a elevar la calidad educativa que se imparte en esta entidad.
194
4. Análisis con un mayor detalle sobre las causas del porqué los docentes no
suelen estar motivados a participar por convicción en las actividades que la
dirección de la institución educativa programa para beneficio de ellos mismos
y de los estudiantes, para tomar de base esta realidad para diseñar futuros
programas de gestión educativa que permitan hacer más eficiente dicha
gestión a favor del desarrollo de las entidades educativas de nuestro país.
5. Asesoría permanente a los encargados de la dirección de las instituciones
educativas de nuestro país, para optimizar la gestión que desarrollan a favor
de la institución que dirigen basándose en la comunicación constante con el
personal docente y el logro de la unión de esfuerzos entre todos los
miembros de estas instituciones.
6. Comprender los promotores y dueños de las instituciones educativas que el
éxito de la gestión que desarrollen se debe basar en la comunicación clara,
franca y abierta con el personal docente mediante el desarrollo de una
gestión educativa con la aplicación de las técnicas de Relaciones Públicas,
ya que éste es el personal que se encuentra en contacto con los públicos
objetivos de la institución expresada en los estudiantes a quienes, según la
calidad de la enseñanza que se les brinda, puede elevar el prestigio de la
institución misma al formar profesionales altamente comprometidos con sus
profesiones, gracias a que fueron sus docentes, al estar motivados y
comprometidos con su labor, quienes transmiten esa mística y amor por sus
respectivas carreras profesionales.
195
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Instituto de Educación Superior Computron (2013). Recuperado de www.computron.edu.pe
199
ANEXO 1
ESCALA DE VALORACIÓN DEL NIVEL DE MOTIVACIÓN DOCENTE MEDIANTE LA ACEPTACIÓN Y EFICIENCIA DE LAS TÉCNICAS DE RELACIONES PÚBLICAS EN
LA GESTIÓN EDUCATIVA DE LA DIRECCIÓN DEL INSTITUTOCOMPUTRON DELOS OLIVOS (Pre y post – Test)
INSTRUMENTO ELABORADO POR ISTVÁN JÁNOS KOVÁCS HALAY (2013) Y VALIDADO POR CINCO
DOCTORES EXPERTOS EN INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA APLICADA A LA EDUCACIÓN.
Autor: Mg. István János Kovács Halay
Año: 2013
País: Perú
Tipo: Escala de medición directa con respuestas randomizadas de 05
alternativas tipo Likert (Nunca, rara vez, a veces, regularmente, casi
siempre y siempre)
N° de ítems:16
Dimensiones: 04 con 04 indicadores cada uno.
Nivel de realización personal
Nivel de reconocimiento de aportes
Nivel de responsabilidad docente
Nivel de adecuación a las condiciones de trabajo
Calificación: Se suman el valor de cada uno de las alternativas marcadas por el
encuestado. El puntaje máximo de la escala general es de 80 puntos y el puntaje
mínimo es cero. Cada dimensión tiene como puntaje máximo de 20 y puntaje
mínimo de cero.
Establecimiento de niveles diagnósticos por Quintiles 20% / 100%, determinando
05 niveles para categorizar a los encuestados.
Escala general: puntaje mínimo = 0 / puntaje máximo = 80
Nivel Puntaje Diagnóstico
01 0 - 16 Deficiente
02 17 - 32 Bajo
03 33 - 48 Moderado (promedio)
04 49 - 64 Alto
05 65 - 80 Optimo
200
Dimensiones: puntaje mínimo = 0 / puntaje máximo = 20
Nivel Puntaje Diagnóstico
01 0 - 4 Deficiente
02 5 - 8 Bajo
03 9 - 12 Moderado (promedio)
04 13 - 16 Alto
05 17 - 20 Optimo
Escala de motivación docente Nombre del Docente: (opcional) ______________________________________
Edad: ___________ SEXO: 1(F) 2(M) ESPECIALIDAD__________
Grado de instrucción: Superior Técnica _____ Superior Universitaria SI ( ) NO ( )
Licenciado ________ Magíster __________ Doctor __________
Instituto de Educación Superior COMPUTRON – distrito de Los Olivos. Provincia de Lima.
Responder con un aspa (X) según su apreciación sobre los ítems propuestos con
las siguientes alternativas de respuesta. Recuerde ser sincero. NO se preocupe
porque ninguna respuesta es incorrecta.
0 Nunca 1 Rara vez 2 A veces 3 Regularmente 4 Casi siempre 5 Siempre
201
N° 0 1 2 3 4 5
Nivel de realización personal
1 Fomento mi realización personal como docente.
2 Desarrollo mi calidad humana para relacionarme empáticamente con mis alumnos
3 Ejerzo eficientemente el rol de tutor para orientar y brindar consejería a mis alumnos
4 Interactuó positivamente con todos mis compañeros de trabajo
Nivel de reconocimiento de aportes
5 Soy de las personas que brinda aportes a la institución porque me identifico con ella.
6 Los aportes que realizo me hacen sentir satisfecho
7 No busco obtener algún premio o reconocimiento por los aportes que brindo
8 Me siento reconfortado cuando observo que han publicado los aportes que se hace.
Nivel de responsabilidad docente
9 Soy responsable con mi rol docente (puntualidad, orden, disciplina, etc.)
10 Fomento el análisis, discusión, el diálogo y la reflexión con mis alumnos.
11 Me actualizo, capacito y perfecciono para ser más eficiente en el área docente
12 Fomento con las personas que interactuó el cuidado de nuestro ecosistema
Nivel de adecuación a las condiciones de trabajo
13 Me siento identificado con la misión y visión de la institución.
14 Nos reunimos con las autoridades de la institución para dialogar respecto a mejorar las condiciones laborales.
15 Participo activamente en las reuniones sociales que se realiza en la institución.
16 Participo activamente en el programa del colaborador del mes que organiza la institución.
202
ANEXO 2
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN POR CINCO DOCTORES EXPERTOS:
CUATRO DOCTORES EN EDUCACIÓN
Dr. Raúl Acuña Casas Dr. Moisés Díaz Pinedo
Dr. Rafael Saavedra Rodríguez Dr. Marcelo Nemesio Damas Niño
UN DOCTOR EN PSICOLOGÍA
Dr. Luis Alberto Díaz Hamada
203
204
205
206
207
208
ANEXO 3
PROGRAMA DE GESTIÓN EDUCATIVA CON APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE RELACIONES PÚBLICAS PARA COMPROBAR SU EFICIENCIA EN EL
MEJORAMIENTO EN EL NIVEL DE MOTIVACIÓN DOCENTE.
LUGAR: INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR “COMPUTRON”
Sede: Distrito de Los Olivos.
I. INFORMACIÓN GENERAL:
1.1 Programa de gestión educativa: Mejoramiento del nivel de motivación
docente.
1.2 Duración: 18 horas divididas en 6 sesiones (3 horas
cada una)
1.3 Frecuencia: 1 vez al mes. El tercer viernes de cada mes entre julio y diciembre
del 2013. Asesoría a la dirección permanente.
1.4 Inicio: Viernes 19 de julio de 2013
1.5 Finalización: Viernes 20 de diciembre de 2013
1.6 Aplicación del Pre test: Viernes 19 de julio de 2013
1.7 Aplicación del Post test: Viernes 21 de febrero de 2014
1.8 Capacitador responsable: Mg. István Kovács Halay.
209
1.9 Coordinación: Lic. Richar Bacón Terrones (Gerente general del Instituto de
Educación Superior Computron SAC.)
II. PRESENTACIÓN
Es necesario que las instituciones educativas, además de cumplir con su
labor educativa brindando dicho servicio a los estudiantes, también deben
desarrollar un conjunto de actividades tanto sociales como académicas que
permitan incrementar las capacidades del personal docente y al mismo tiempo
fomentar la unidad de esfuerzos entre los docentes y la directiva de la institución
para alcanzar el desarrollo con decisiones de aprobación y consentimiento
mutuas.
Por esta razón, en el siguiente programa se propone desarrollar un programa
de gestión educativa con las técnicas de Relaciones Públicas para optimizar la
comunicación y la toma de decisiones en conjunto que puedan tomar la directiva
con la participación plena de los docentes, lo cual contribuirá con eficiencia a
mejorar la motivación e identificación de los docentes con el Instituto de Educación
Superior Computron.
Se considera, por lo tanto, que las Relaciones Públicas son importantes para
el éxito de los programas de gestión educativa porque participan tanto de la
comunicación como de la correcta administración de la institución asegurando su
desarrollo en base a un clima de entendimiento e identificación entre sus
integrantes.
210
III. OBJETIVOS:
3.1 OBJETIVOS GENERALES:
3.1.1 Concienciar a la Gerencia General del Instituto de Educación Superior
Computron a que el éxito de la gestión que desarrolla debe desarrollarse
fomentando la comunicación participativa con el personal docente para
mejorar la motivación y la consiguiente identificación para con la institución,
lo cual mejorará también la calidad del servicio educativo que imparten los
maestros a los educandos.
3.1.2 Aportar nuevas técnicas de comunicación mediante las Relaciones Públicas
para la gestión educativa que desarrolla la dirección del Instituto de
Educación Superior Computron.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
3.2.1 Concienciar a los directivos de la institución educativa sobre la importancia
de contribuir a la realización personal del docente como base para el
mejoramiento de sus niveles de motivación.
3.2.2 Establecer los mecanismos para que la dirección pueda escuchar y
reconocer los aportes que puedan ofrecer el personal docente reportando
las necesidades y expectativas que tienen para el desarrollo de la
institución educativa al cual pertenecen.
211
3.2.3 Demostrar que las técnicas de Relaciones Públicas son eficientes en el
mejoramiento de la responsabilidad docente en cuanto a la calidad de sus
servicios educativos y en la toma de conciencia sobre la importancia de su
labor.
3.2.4 Mejorar el clima laboral y las condiciones de trabajo del personal docente
como un factor decisivo en la eficiencia del programa de gestión educativa
mediante la comunicación estratégica que debe desarrollar la dirección de
la institución educativa.
IV. MÉTODO
El programa de gestión educativa con la aplicación de las técnicas de
Relaciones Públicas para ser eficiente en el mejoramiento del nivel de motivación
del personal docente del instituto de Educación Superior Computron en el distrito
de Los Olivos es teórico, práctico, demostrativo y participativo.
Es teórico, porque el capacitador impartirá conceptos, causas y
consecuencias de una gestión educativa exitosa en base a la comunicación.
Es práctico, porque las sesiones no se limitarán a incrementar los
conocimientos básicos sobre la gestión educativa, sino que se aplicará la
casuística y la dramatización para demostrar a los docentes y la dirección sobre
los efectos de una gestión en donde no se fomenta el diálogo y de esta manera
fomentar el análisis y la discusión entre los participantes las soluciones proactivas
212
más pertinentes para optimizar el nivel de motivación docente como base del
desarrollo de la institución educativa.
Es demostrativo, porque mediante dinámicas grupales como: juego de roles,
sociodramas, juegos de integración, se fomentará el clima de confianza necesario
para incrementar la motivación docente a participar en los asuntos que competen
al desarrollo del instituto Computron.
Es participativo, porque las sesiones no se limitarán a charlas del expositor,
sino de las intervenciones de los docentes participantes en conjunto con la
dirección. Aquí entrarán en juego las técnicas de Relaciones Públicas, que
mediante: la administración de la controversia pública con el equilibrio de
intereses, estudios de casos, juegos de roles y sociodramas, demostraciones y
dilemas morales, asesorías y capacitaciones a la dirección y la debida difusión del
programa de gestión educativa.
Cabe señalar que mediante las técnicas de Relaciones Públicas se
garantizará una mejor gestión educativa porque permitirá coordinar mejor los
esfuerzos entre los docentes interesados en el problema solucionando antes que
todo sus diferencias de opiniones sobre la forma cómo deben de cumplirse con
los objetivos y metas que aseguren el desarrollo del Instituto de Educación
Superior Computron.
Las Relaciones Públicas permitirán acercar los puntos de vista divergentes
que puedan existir y mediante la sintonización de intereses aspirar a un beneficio
213
común, razón por el cual toda organización, en este caso educativa, tiene éxito en
el logro de sus objetivos.
V. PROCEDIMIENTOS
Exposiciones teóricas, dinámicas de grupos, ejemplificación, juegos de roles,
dramatización, sinopsis, diálogos de coordinación con la dirección del instituto de
Educación Superior Computron, aplicación de pre tests (antes de la ejecución del
programa) y de post tests (después de la ejecución del programa) para medir los
cambios en el nivel de motivación docente que indiquen la eficiencia de las
técnicas de Relaciones públicas en la gestión educativa de la dirección del Instituto
de Educación Superior Computron en su sede del distrito de Los Olivos en la
provincia de Lima. Además también se desarrollarán sesiones privadas de
asesoría con la dirección del instituto.
Cada sesión de 3 horas, o 180 minutos, está dosificado por tiempos de la
siguiente manera:
10 minutos de introducción y presentación de objetivos de la sesión.
30 minutos de teoría expositiva del capacitador, así como la formulación y
resolución de preguntas por parte del expositor y los participantes.
140 minutos de actividades prácticas, difusión, socialización, demostración,
debates, discusiones estructuradas, dinámicas grupales, de reflexión y de
comunicación entre los participantes y la dirección con el capacitador.
214
VI. MATERIALES A UTILIZARSE:
Durante las sesiones teórico-prácticas se utilizó papelógrafos, lapiceros,
plumones y una pizarra acrílica. Para un mejor seguimiento de los contenidos de
las sesiones, se entregó una fotocopia a cada participante sobre temas
específicos de los libros de Black (1994) y de Kovács (2007).
VII. CONTENIDO PROGRAMÁTICO:
Primera Sesión: Viernes 19 de julio de 2013.
3: 00 pm. Presentación e introducción. APLICACIÓN DEL PRE TEST.
Objetivo de la sesión: Concienciar a la dirección del instituto
Computron sobre la importancia de fomentar la realización personal
del personal docente mediante su trabajo en la institución.
3:10 pm. Teoría: Conceptos básicos de: Motivación, Relaciones Públicas,
realización personal, misión del docente y gestión educativa. Las
necesidades humanas según Maslow.
3:40 pm. Actividades prácticas: Difusión del programa. Dinámica grupal: Juego
de roles: ensayo y comparación de una gestión educativa en donde
está ausente la comunicación y en otra en donde se tome importancia
debida a la comunicación en la gestión educativa representada por
dos tipos de directores: El director “AUTÓCRATA” (quien gestiona a
la institución sin escuchar a sus docentes) y el director
215
“DEMÓCRATA” (quien toma decisiones en su gestión escuchando a
sus docentes). Reflexión, concienciación y discusión comparando las
ventajas de la segunda dirección con la primera.
Técnica de Relaciones Públicas a utilizar. Administración de la controversia
pública entre el personal docente y la dirección. Búsqueda del equilibrio de
intereses en la gestión educativa de este programa.
Cierre de sesión: 6:00 pm.
Segunda Sesión: Viernes 17 de agosto de 2013
3:00 pm. Presentación e introducción:
Objetivo de la sesión: Fomentar el diálogo y el reconocimiento de los
aportes de los docentes hacia el desarrollo de la institución.
3:10 pm. Teoría: Es saber escuchar. Modelos de comunicación electrónica y el
modelo de las 5 esferas de Kovács en la aplicación de las técnicas de
Relaciones Públicas. Estrategias de reconocimiento social a los buenos
aportes y su importancia.
3:40 pm. Actividades Prácticas: Estudios de casos de reconocimiento a los
aportes del personal de una empresa determinada y su contribución en
la eficiencia en la motivación de dicho personal. Caso GUNG HO con
los tres principios de cambios en la gestión: estilo de la ardilla, castor y
ganso.
216
Técnica de Relaciones Públicas a utilizar. Toma de decisiones en conjunto.
Administración del diálogo y la controversia.
Cierre de sesión: 6:00 pm.
Tercera Sesión: Viernes 20 de septiembre de 2013
3:00 pm. Presentación e introducción:
Objetivo de la sesión: Demostrar que las técnicas de Relaciones
públicas mejoran los alcances de los programas de gestión educativa
en cuanto a fomentar la sinergia de los docentes basado en su
participación en las tomas de decisiones en el desarrollo de las
actividades que programa la dirección.
3:10 pm. Teoría: ¿Cómo llegar a acuerdos para tomar decisiones en conjunto
equilibrando intereses? Estrategias de negociación y de gestión del
talento humano como factores en la motivación del personal.
3.40 pm. Actividades Prácticas: Debate grupal y estudios de casos.
Técnica de Relaciones Públicas a utilizar. Identificación de líderes y gestores de
negociaciones entre el personal docente y la dirección. La controversia pública.
Cierre de sesión: 6:00 pm.
Cuarta Sesión: Viernes 18 de octubre de 2013
3:00 pm. Presentación e introducción:
217
Objetivo de la sesión: Fomentar el desarrollo de la responsabilidad del
personal docente basado en la eficiencia del nivel de motivación
docente producto del programa de gestión educativa con las técnicas
de Relaciones Públicas.
3:10 pm. Teoría: Las responsabilidad del docente. ¿Qué significa ser docente?
Roles del docente y su contribución al prestigio de la institución
educativa y de la calidad de profesionales que logra formar.
3.40 pm. Actividad Práctica: Diálogo colectivo de las experiencias docentes con
la dirección. Estudios de casos. Discusión estructurada.
Técnica de Relaciones Públicas a utilizar: Compartir conclusiones y puntos de
vista entre los docentes y la dirección sobre la importancia del rol docente y la
forma cómo la gestión educativa pueda optimizar dicho rol.
Cierre de sesión: 6:00 pm.
Quinta Sesión: Viernes 22 de noviembre de 2013
3:00 pm. Presentación e introducción
Objetivo de la sesión: Aplicar las técnicas de Relaciones públicas para
el mejoramiento de las condiciones de comunicación y de trabajo que
establece la gestión educativa de la institución hacia los docentes.
3:10 pm Teoría: Diseño de estrategias de gestión y de comunicación para el
mejoramiento de las condiciones de trabajo y de motivación del
218
personal de una organización educativa. Gestión del talento humano
en instituciones educativas. Rol de las Relaciones Públicas.
3:40 pm. Actividades Prácticas: Sociodrama. Los grupos de docentes
representarán dos facetas opuestas sobre la gestión del talento
humano. En ellas se demostrará dos facetas: las ventajas de los
directores y docentes quienes toman en serio los programas de gestión
educativa con las técnicas de Relaciones Públicas sobre aquellos que
no lo toman en serio y ejercen una gestión sin diálogo sin tomar en
cuenta la importancia del talento humano del personal que labora en la
institución.
Técnica de Relaciones Públicas a utilizar: Sintonización de intereses y plenario
abierto con la participación de la dirección. Reflexión y discusión estructurada.
Cierre de sesión: 6:00 pm.
Sexta Sesión: Viernes 20 de diciembre de 2013
3:00 pm. Presentación e introducción
Objetivo de la sesión: Aplicar las técnicas de Relaciones Públicas para
el desarrollo de actividades sociales y académicas con la participación
plena de los docentes.
3:10 pm Teoría: Diseño de estrategias de gestión y de comunicación para
mejorar la motivación que debe inspirar la dirección hacia los docentes
219
en cuanto a participación en las actividades sociales y académicas que
contribuyan con el desarrollo profesional y personal de cada docente.
3:40 pm. Actividades Prácticas: Presentación de propuestas por parte de los
grupos de docentes que diseñaron para plantearle a la dirección para
mantener eficientemente un nivel alto de motivación e identificación con
la institución educativa a la cual pertenecen.
Técnica de Relaciones Públicas a utilizar: Actividad social. Organización,
planificación, ejecución y evaluación. Compartir navideño entre el personal
docente y la dirección.
Cierre de sesión: 6:00 pm.
Aplicación del Post Test. Dos meses después de la culminación de la sexta y
última sesión. Dicha medición se desarrolló el viernes 21 de febrero de 2014 para
conocer el mejoramiento del nivel de motivación docente antes del inicio de clases
del año académico 2014.
VIII. FUENTES DE CONSULTA Y REFERENCIAS
Black, S. (1994). “ABC de las Relaciones Públicas”. Ediciones ESERP Barcelona, España. Gestión 2000 S.A.
Kovács Halay, I. J. (2007). “Relaciones Públicas: Ética, valores y teorías”. Lima, Perú. Editorial Universidad Peruana Unión. Facultad de Ciencias Humanas y Educación. Escuela Académico Profesional de Ciencias de la Comunicación.
220
ANEXO 4
ENTREVISTA AL Lic. RICHAR BACÓN TERRONES PRESIDENTE EJECUTIVO, GERENTE GENERAL Y FUNDADOR DEL INSTITUTO DE
EDUCACIÓN SUPERIOR COMPUTRON SAC.
Los Olivos, lunes 7 de octubre de 2013.
¿Por qué razones considera Ud. que sus docentes opinan que no tienen una
comunicación fluida con la dirección de Computron?
Los docentes creen que no hay una comunicación fluida porque hemos
tenido un coordinador que ha estado asistiendo a la institución cada vez menos
días y a través de él era la comunicación con los docentes, motivo por el cual ha
generado ese divorcio con los profesores. Quizás este sea el punto más
importante por lo que el nivel de motivación en muchos de nuestros docentes haya
resultado deficiente o inferior, según los resultados de la presente investigación.
Con ello quedo convencido de que la comunicación permanente y fluida es crucial
para mantener estable o en alto el nivel de motivación del personal docente, ya
que una buena comunicación evita los malos entendidos y los rumores posteriores
que pueden alterar el orden y el clima laboral de la institución. Por ello que las
Relaciones Públicas pueden contribuir a superar este problema.
¿Cuáles cree Ud. que sean los motivos por los cuales la mayoría de sus
docentes creen que la administración de Computron no fomenta
adecuadamente la realización personal como tutor y amigo, siendo la
respuesta más optimista REGULARMENTE?
221
Esta pregunta reconfirma la respuesta anterior, siendo así un complemento
a la primera pregunta. Uno de los principales motivos fue que aunamos a ello que
dentro del trabajo de la coordinación académica solo existían planes para mejorar
la calidad de las clases para los alumnos o por otro lado planes para docentes,
pero no existió una unión entre ambas partes en donde se fomente todo ello en
conjunto. En ese sentido hubo un divorcio en este aspecto por lo que los docentes
no sintieron que se haya fomentado esto debidamente. Como se demuestra una
vez más, el factor comunicación no fue bien enfocado.
¿Son tomados en cuenta los aportes que hacen los docentes en su instituto
para mejorar la gestión de la administración?... algunos docentes
consideran que se hace en forma regular y que en muchas ocasiones no se
ponen en práctica dichas sugerencias... y si no se pueden desarrollar... ¿Su
administración les explica al detalle los motivos de dichas postergaciones o
suspensiones de planes?
Reconozco que no tenía esa información de postergaciones de algunas
actividades. Creo que estamos jugando al teléfono malogrado, ya que en lo
personal a mí nunca me comentaron de estos reclamos por parte de los docentes.
Por ello creo que es necesaria una mayor comunicación con ellos desde la misma
gerencia directamente y sin intermediarios. Estos son los efectos cuando existe
poca comunicación entre la dirección y el personal docente. En cuanto a las
sugerencias, tratamos de escucharlas en las reuniones mensuales que
sostenemos con los coordinadores y personal docente. Ya que ahora tengo esta
222
información, trataremos de avanzar en este aspecto y de esta manera evitar la
circulación de informaciones inexactas entre los docentes y por ende entre los
estudiantes también. Por ello es que mi administración, a raíz de este programa
de gestión educativa con la aplicación de las técnicas de Relaciones Públicas,
producto de la presente investigación, tomará cartas en el asunto procurando
fomentar canales de diálogo de manera más directa con los docentes y hacer
partícipes a ellos en la toma de decisiones que efectuamos en bien del desarrollo
de nuestra institución. Me parece que es fundamental superar las controversias
que pueden surgir entre los docentes y mi gestión y llegar a acuerdos uniendo
nuestros intereses en bien de la institución en donde todos podamos salir
beneficiados, incluyendo nuestros educandos y la comunidad en general.
¿Existen en su administración estrategias para fomentar los aportes
personales de sus docentes en bien de su institución? Hay un sistema de
incentivos morales o de reconocimiento público para los docentes que
tengan las mejores iniciativas?
Actualmente no existe un plan estratégico al respecto, pero por mi parte, sí
trato de recibir con bastante prioridad las sugerencias de los docentes y con
resultados rápidos, y sobre la política de incentivos existe pero he tomado
conocimiento que no se ha estado aplicando. Le puedo mencionar, por ejemplo
que existe un incentivo o reconocimiento social para el mejor trabajador del mes,
el mejor docente del mes, se entregan diplomas al profesor más destacado en
eventos públicos. De esta manera trato de incentivar la participación y la
223
motivación de nuestros docentes en las actividades sociales y académicas que
podamos programar a lo largo del año académico.
¿Cuál es la principal fortaleza que considera Ud. que tienen sus docentes en
cuanto a valores: son puntuales, son responsables, son solidarios?.. ¿Su
administración fomenta el desarrollo de estos valores de manera constante?
y si es así, entonces ¿cuál cree Ud. que es el motivo principal por la que un
buen porcentaje de docentes considera que su administración lo hace de
manera inferior o ineficiente?
Considero que los docentes de Computron son muy responsables y
profesionales, principalmente el grupo de profesores antiguos que vienen
trabajando con nosotros entre diez a tres años atrás, sin embargo nos falta una
estrategia de inserción a los nuevos docentes al esquema de trabajo de
Computron, y quizás no tenemos una clara estrategia de fomento a ello, lo cual
también es una debilidad que debemos superar mejorando la comunicación
directa con los docentes. Creo que un buen porcentaje considera que no lo
hacemos de manera adecuada y la califica de inferior o deficiente porque esa
responsabilidad lo tiene la coordinación académica. Recalco que esta situación se
ha dado como producto del divorcio entre las coordinaciones y la gerencia en
virtud de que ellos no asistían constantemente a las reuniones de coordinación y
de planificación estratégica.
224
¿Qué debilidades considera Ud. que tiene su gestión en el fomento de la
identificación y la motivación de su personal docente hacia el instituto
COMPUTRON?
Considero que entre las debilidades puedo mencionar una que considero
como la principal, que es el de no asumir ese reto personalmente, y si lo encargo
a otros, el no hacer un seguimiento constante de ello. En ese aspecto asumo mi
responsabilidad, pero creo que con este programa de gestión educativa he podido
reflexionar al respecto y desde ahora tomar cartas en el asunto y superar esta
debilidad. En verdad creo que toda clase de instituciones educativas deben valorar
el trabajo y las contribuciones que pueden aportar las Relaciones Públicas al
fomentar la comunicación constante entre todos los miembros de la institución, lo
cual contribuye eficientemente a elevar el nivel de motivación de nuestros
docentes y de esta manera también superar discrepancias que puedan surgir en
el camino uniendo criterios y sabiéndonos escuchar entre nosotros nuestras
propuestas de mejoría.
¿Las capacitaciones que lleva a cabo su gestión en favor del personal
docente son constantes?.. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades en estos
programas que Ud. haya podido observar?
Al inicio de cada semestre realizamos las capacitaciones antes de empezar
las clases. El fruto se ve reflejado en que los docentes han estado identificados
con nuestra gestión. Sin embargo, aquí también debo hacer una autocrítica al
225
respecto, ya que en estos dos últimos semestres, es decir, 2013-1 y 2013-2 no se
han desarrollado estas actividades por falta de coordinación al tener que atender
personalmente otros asuntos como la apertura de nuevas sedes de nuestro
instituto al interior del país como en Cajamarca. Por ello es que el mensaje que
están dando los profesores calificando de deficiente o inferior nuestra gestión al
respecto, críticas que las recibo de la mejor manera para poder superarlas.
Haciendo un análisis de la comunicación interna que existe en su institución
¿por qué razones algún sector de sus docentes, consideran que ésta se
desarrolla de manera inadecuada, regular o inferior?... ¿Qué le falta para que
sea adecuada u óptima?
Considero que para que sea adecuada falta una supervisión más constante
a las coordinaciones a fin de cumplir con los planes de las actividades tanto
académicas como administrativas. Sucede que los docentes y coordinadores por
lo general se abocan al aspecto académico y dejan de lado el factor comunicación
por falta de tiempo en sus horas de labores. Pero considero que esto es superable
si se toma en cuenta la importancia de tener como un órgano asesor a la dirección
una oficina de Relaciones Públicas que permita mantener unidos a los docentes
con la dirección de manera continua y de esta manera optimizar nuestra gestión
educativa.
226
Existe un número considerable de docentes quienes tienen formación
técnica... otra parte tienen formación universitaria con título de licenciados
y pocos con maestría... por esta razón, ¿el costo por hora de estos grupos
de docentes es igual o hay un reconocimiento por la titulación técnica,
universitaria y si hubiese por tener posgrado?
En Computron solo existen dos tarifas de pagos para los que enseñan
carrera profesional y quienes enseñan carreras técnicas. Existen reconocimientos
especiales del costo por hora a muy pocas personas a quienes contratamos de
manera especial, pero eso se mantiene en reserva para evitar el celo profesional
entre ellos.
¿Considera Ud. que su gestión fomenta la responsabilidad del docente en
cuanto a la calidad de sus clases y por ende la satisfacción de los
estudiantes? Algunos ejemplos...
Se está trabajando en esta etapa gracias al programa que se está
implementando en esta investigación. Se han implementado varias formas de
fomentar la calidad en la enseñanza, como por ejemplo le puedo mencionar un
diplomado que hemos desarrollado en conjunto con el Colegio de Psicólogos del
Perú en el 2010 para mejorar la calidad de la enseñanza y el aprendizaje que
deben fomentar nuestros docentes. Creo que el docente debe ser un ejemplo para
el estudiante, no solamente en el aspecto académico en los conocimientos que
227
imparte, sino también en su calidad como persona predicando con el ejemplo en
sus acciones y valores.
¿Hubo alguna vez algún clima de inestabilidad o de malestar por algún
sector de sus docentes que haya puesto en peligro el desarrollo y el
prestigio de Computron?.. ¿Cuándo fue eso?
Creo que está ocurriendo justo en esta etapa que es la más complicada por
la renuncia de casi todos los coordinadores académicos de otras sedes, lo cual
hizo que mi gestión haya realizado los cambios responsablemente. A ello se suma
la contratación de un gran número de docentes y todos con una trayectoria buena
tanto profesional como académica, dando preferencia a quienes tienen título
profesional o grado de maestría, además de experiencia. Por ello creo que esta
etapa si bien es cierto está siendo superada, más bien con el tiempo generara un
gran logro gracias a que se tomará más en cuenta la comunicación en la gestión
que vendremos desarrollando.
Finalmente: ¿Considera Ud. que la aplicación de un programa de Relaciones
públicas es crucial para el mejoramiento del nivel de identificación docente
hacia vuestra institución?... ¿ya ha tomado algunas medidas para superar
estas dificultades?
Con lo que se viene demostrando en este programa de gestión educativa
que se está desarrollando, creo que es esta área de Relaciones Publicas es
fundamental para optimizar y hacer más eficiente nuestra gestión, ya que es la
228
encargada de unir lo académico con lo administrativo mediante la subsanación de
ese divorcio que existe entre los docentes con la gerencia, además de que será
el área que comunique constantemente los logros de la dirección con el concurso
de nuestros docentes y a la vez transmitir sus inquietudes y necesidades a fin de
optimizar la calidad de servicio que brindamos a nuestros estudiantes,
estableciéndose así un canal de comunicación de doble vía que permita mantener
unidos a todos los integrantes de nuestra institución. Por ello es que, a razón de
esta investigación, quedo convencido que es necesario tener una oficina de
Relaciones Públicas en nuestra institución, más aún, si seguimos creciendo al
fundar nuevas sedes tanto en Lima como en el interior del país. Mi gestión
impulsará la existencia del área de Relaciones Públicas en Computron.
Haciendo una autoevaluación a vuestra administración... ¿Cuál sería, según
su entender, su análisis FODA? ¿Estaría Ud. dispuesto a desarrollar
convenios interinstitucionales para capacitar a sus docentes y de esta
manera mejorar la calidad educativa y una mayor aceptación a vuestra
administración?
Claro que sí… como gerente general de la institución considero que hay
instituciones que podrían ayudarnos a ello, o más aun contar con personas con
quienes ya estamos trabajando recientemente, quienes son destacados docentes
y con amplia experiencia tanto en lo académico como en lo administrativo en la
gestión educativa, entre otros. Nuestro FODA resumido es:
229
FORTALEZAS: Que estamos en una muy buena ubicación con un local amplio y
con un nombre muy comercial, además de docentes competitivos.
OPORTUNIDADES: Que nuestras carreras tanto técnicas como profesionales
(como: Computación, Marketing, Administración, Diseño Publicitario,
Contabilidad, Secretariado) siempre estarán vigentes por su alta demanda laboral.
DEBILIDADES: En este momento, nuestra inestabilidad por la falta de
comunicación entre los docentes y la dirección, lo que generó esta clima inestable,
además de la actualización constante que se debe desarrollar a nuestro personal
docente.
AMENAZAS: Estamos en una etapa en donde han ingresado en nuestra
comunidad circundante nuevas universidades con mucha fuerza con costos por
debajo del mercado gracias a inversiones muy fuertes, lo cual impactó
negativamente en la disminución progresiva del número de estudiantes en los
institutos en los últimos diez años. Pero creo que con una buena gestión con
nuestros docentes y estudiantes, además de la firma de nuevos convenios
interinstitucionales, podremos hacer frente a esta competencia.
230
231
ANEXO 6
Matriz de consistencia
Título Planteamiento del problema Hipótesis Objetivos Diseño Variables
Programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas de Relaciones Públicas, su eficiencia en la motivación del personal docente del Instituto Computron del distrito de Los Olivos- Lima, 2013
1. Problema general
¿Es eficiente el programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas de Relaciones Públicas en el desarrollo de la motivación de los docentes del Instituto Computron del distrito de Los Olivos, año 2013?
2. Problemas específicos
¿Es eficiente el programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas de relaciones públicas en el desarrollo de la realización personal de los docentes del Instituto Computron del distrito de Los Olivos -Lima, año 2013? ¿Es eficiente el programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas de relaciones públicas en el reconocimiento de los aportes de los docentes del Instituto
1. Hipótesis general
El programa de gestión y dirección basada en técnicas de relaciones públicas es eficiente en el desarrollo de la motivación de los docentes del Instituto Computron del distrito de Los olivos-Lima, año 2013
2. Hipótesis específicas
El programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas de Relaciones Públicas es eficiente en el desarrollo de la realización personal de los docentes del Instituto Computron del distrito de Los Olivos-Lima, año 2013 El programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas de Relaciones Públicas es eficiente en el reconocimiento de los
1. Objetivo general
Determinar la eficiencia del programa de gestión y dirección basada en técnicas de relaciones públicas en el desarrollo de la motivación de los docentes del Instituto Computron del distrito de Los Olivos - Lima, año 2013 2. Objetivos específicos
Demostrar la eficiencia del programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas de relaciones públicas en el desarrollo de la realización personal de los docentes del Instituto Computron del distrito de Los Olivos .- Lima, año 2013 Demostrar la eficiencia del programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas de relaciones públicas en el reconocimiento de los aportes de los
1. Tipo de investigación
Investigación experimental Diseño Cuasiexperimental
Se trabajará con 33 docentes del Instituto Computron de la Sede Los Olivos (grupo Experimental) y otros 35 docentes del mismo instituto de la Sede San Juan de Lurigancho (grupo control) para comparar los resultados de ambos grupos luego de la aplicación del programa de gestión educativa con las técnicas de Relaciones Públicas en el grupo experimental. En total serán evaluados 68 docentes del Instituto Computron.
Investigación mixta con predominio cuantitativo.
VARIABLE INDEPENDIENTE “X”
Aplicación del programa de gestión y dirección educativa con técnicas de Relaciones Públicas VARIABLE DEPENDIENTE “Y”
Motivación del personal docente
232
Computron del distrito de Los Olivos - Lima, año 2013? ¿Es eficiente el programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas de relaciones públicas en el desarrollo de la responsabilidad de los docentes del Instituto Computron del distrito de Los Olivos - Lima, año 2013? ¿Es eficiente el programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas de relaciones públicas en la adecuación a las condiciones de trabajo de los docentes del Instituto Computron del distrito de Los Olivos - Lima, año 2013?
aportes de los docentes del Instituto Computron del distrito de Los Olivos-Lima, año 2013 El programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas de Relaciones Públicas es eficiente en el desarrollo de la responsabilidad de los docentes del Instituto Computron del distrito de Los Olivos-Lima, año 2013 El programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas de Relaciones Públicas es eficiente en la adecuación a las condiciones de trabajo de los docentes del Instituto Computron del distrito de Los Olivos-Lima, año 2013
docentes del Instituto Computron del distrito de Los Olivos - Lima, año 2013 Demostrar la eficiencia del programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas de relaciones públicas en el desarrollo de la responsabilidad de los docentes del Instituto Computron del distrito de Los Olivos - Lima, año 2013 Demostrar la eficiencia del programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas de relaciones públicas en la adecuación a las condiciones de trabajo de los docentes del Instituto Computron del distrito de Los Olivos - Lima, año 2013
232
ANEXO 7 (Artículo científico)
Programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas de
Relaciones Públicas, su eficiencia en la motivación del personal
docente del Instituto Computron del distrito de Los Olivos- Lima,
2013
Autor: Mg. István János Kovács Halay
Docente del Programa de Educación Superior a Distancia (PROESAD) de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Peruana Unión
Dirección: Calle Thomás Alva Edison 230 Edificio E-5 Departamento 403 Condominio Parques de Surco 1, Santiago de Surco Lima 33, Perú
Resumen
La presente investigación aplicó un programa de gestión educativa con las técnicas de Relaciones Públicas, principalmente la de administración de la controversia pública para fortalecer eficientemente la motivación del personal docente del Instituto de Educación Superior COMPUTRON aportando al campo de la gestión educativa una nueva teoría en donde se demuestra que puede ser más eficiente si es que los directivos de una entidad educativa aplican conocimientos y programas de Relaciones Públicas. Para ello se aplicó el programa en dicho instituto en el año 2013 en sus sedes de los distritos de Los Olivos y San Juan de Lurigancho, respectivamente para conocer el nivel de motivación e identificación del personal docente con dicha institución, lo cual implicó conocer el concepto que tienen sobre el instituto COMPUTRON. El primero fue nuestro grupo experimental con 33 docentes, al cual se aplicó este programa de gestión educativa con técnicas de Relaciones Públicas durante seis meses con seis sesiones de tres horas cada una, totalizando el experimento dieciocho horas teóricas y prácticas. Luego de ello se les aplicó el mismo test como post experimento, demostrando que hubo cambios positivos de manera eficiente en cuanto al nivel de motivación del personal docente respecto al instituto. En tanto, la segunda población fue el grupo control con 35 docentes a quienes no se les aplicó este programa, pero también se les sometió al post test. Luego, se compararon ambos resultados, obteniendo las diferencias respectivas que demostraron que este programa de gestión educativa aplicado con las técnicas de Relaciones Públicas es eficientes mejorando significativamente el nivel de motivación del docente. Por ello, esta investigación tiene trascendencia social porque se puede aplicar en cualquier entidad educativa dentro y fuera del país y al mismo tiempo resuelve el problema de la falta de motivación docente en la participación de actividades que organiza la institución educativa en sí.
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Palabras claves: Relaciones Públicas, programa de gestión educativa, motivación, eficiencia, personal docente, Instituto de Educación Superior.
Abstract
This research applied a program of educational management techniques Public Relations Management mainly public controversy to efficiently increase the motivation of teachers of the Institute of Higher Education COMPUTRON contributing to the field of educational management where a new theory shows that it can be more efficient if the directors of an educational institution and apply knowledge of public relations programs. This program was implemented in the institute in 2013 at its headquarters in the districts of Los Olivos and San Juan de Lurigancho, respectively for the motivation and identification with the institution staff, which meant knowing the concept they have on the COMPUTRON institute. The first was our pilot group of 33 teachers, to which this program was applied educational management with Public Relations techniques for six months in six sessions of three hours each one, totaling eighteen hours the experiment and theoretical practices. After that we applied the same test as a post experiment, showing that there were positive changes efficiently in the level of motivation of teachers regarding the school. Meanwhile, the second population was the control with 35 teachers who have not applied this program, but are also subjected to post-test group. Then, both results were compared, obtaining the respective differences showed that this educational program implemented management techniques Public Relations is efficient to significantly improve the level of motivation of teachers. Therefore, this research has social significance because it can be applied in any educational institution within and outside the country and also solves the problem of the lack of teacher motivation in participation activities organized by the school itself.
Keywords: Public Relations, Educational program management, motivation, efficiency, faculty, Institute of Higher Education.
1. Introducción
La presente investigación titulada “Programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas de Relaciones Públicas, su eficiencia en la motivación del personal docente del Instituto Computron de Los Olivos- Lima, 2013, es producto de la preocupación por parte del investigador de resolver un problema común en las instituciones educativas de nuestro país como es la falta de un nivel adecuado de motivación del personal docente respecto a la institución educativa para la cual labora. De allí que el título de la presente investigación resalte el punto de mejorar dicha motivación como un indicador de éxito en la gestión que desarrollen los directivos y promotores de la entidad educativa en sí.
Este problema hizo que en nuestro contexto social se haya hecho costumbre
que gran parte del personal docente no participe por convicción de las actividades
sociales o académicas programadas por la directiva de la institución educativa,
sino que lo realicen por presión o coacción utilizando la continuidad laboral como
medio de ejercer presión por parte de los directivos. Eso lejos de generar sentido
de pertenencia, genera más bien un distanciamiento entre docentes y directivos y
234
la consiguiente falta de identificación con la entidad educativa para la cual laboran
quienes imparten el servicio educativo mediante la enseñanza. La coacción no
genera ánimos positivos para colaborar y participar, sino sumisión, la cual es un
sentimiento de obediencia pero sin un sincero ánimo por cooperación que a largo
plazo acumula sentimientos de rechazo hacia los directivos quienes para asegurar
dicha participación cometen el error de obligar lejos de motivar a que su personal
docente sea partícipe con entusiasmo e identificación plena con la entidad para la
cual laboran. A ello se refiere Pereyra (2006, p.71) cuando afirma que “es
importante la autorrealización del cliente en el ejercicio de la elección y la decisión
personal en un ámbito de libertad y responsabilidad en donde la relación
interpersonal es importante”. Gran parte de este problema se encuentra en la falta
de una comunicación constante y democrática que deben fomentar quienes tienen
la responsabilidad de gestionar a la entidad educativa, por lo que dicha gestión
sin comunicación está irremediablemente condenada al fracaso y la consiguiente
baja motivación para colaborar y participar en las actividades que los directivos
propongan, sea para el bien de los mismos docentes o para los educandos. En lo
que se refiere específicamente al Instituto de Educación Superior Computron, este
problema no es ajeno, por lo que en la presente investigación se buscó mejorar el
aspecto de la comunicación mediante la aplicación de las técnicas de Relaciones
Públicas fomentando, entre otros aspectos, el desarrollo de la administración de
la controversia pública, la cual a su vez, resultó ser la técnica de Relaciones
Públicas más aceptada por parte de los docentes.
Es de conocimiento común que en un grupo humano existan divergencias
de ideas y que, si bien es cierto dicho equipo de trabajo apunta a metas y objetivos
comunes, cada integrante posee un punto de vista personal respecto a la forma
cómo deben de cumplirse con dichas objetivos. Aquí es donde surgen las
controversias, que si no son debidamente administradas por los encargados de la
gestión de la entidad educativa, pueden degenerar en conflictos que a su vez
dañan la buena imagen y el prestigio que busca la institución educativa en la
comunidad para poder crecer y lograr la aceptación por parte de estudiantes y los
docentes mismos que requiere para su desarrollo.
Tomando en cuenta que la gestión educativa que motive a los docentes a
identificarse mejor con la misma institución educativa parte del conocimiento de
las necesidades y expectativas del personal docente, es preciso conocer dichas
necesidades mediante una gestión que fomente el desarrollo de canales de
comunicación que permita a la administración saber de antemano con quiénes
están trabajando en la institución y al mismo tiempo saber escuchar en forma
oportuna lo que el personal docente tiene que decir sobre cómo se gestiona en sí
a la institución educativa. Este aspecto lo hace notar Ríos (1996, p. 37) cuando
235
afirma que “de nada servirá tratar de convencer a la sociedad sobre el prestigio y
la buena imagen de una organización mediante costosas campañas publicitarias
en los medios de comunicación si es que no está fundamentada en la
identificación plena del personal interno de dichas organizaciones, ya que en la
sociedad actual los públicos tienden a ser más cuidadosos al momento de dar su
confianza a una organización y toman muy en cuenta los comentarios de la propia
gente que labora o pertenece a dichas organizaciones. Por eso es que cualquier
gestión debe preocuparse más por el sentir de su propio personal en primer lugar
antes que en buscar generar una imagen externa basándose solamente en
apariencias que los testimonios de quienes forman parte de la organización
puedan desvirtuarlos con facilidad”. Por ello es necesario conocer a cada docente
en forma individual y hacerlo sentir parte de la institución, no solamente como un
personal de apoyo, sino como persona integrante de la familia o comunidad
educativa que tiene mucho que aportar en bien de la institución. Con esta
apreciación, coincide plenamente Knight (2009, p.176) cuando afirma que “la
mejor vía para los educadores y los sistemas educativos consiste en examinar
individualmente sus propias creencias básicas en términos de la realidad, la
verdad y el mérito, y luego estructurar conscientemente una filosofía personal de
la educación sobre esa plataforma”. Esta afirmación eminentemente hace
referencia a la forma de gestionar una institución educativa mediante el
conocimiento pleno de la realidad de cada docente.
Buscando la solución para esta problemática es que desde julio hasta
diciembre de 2013 se desarrolló el programa de gestión educativa con la
aplicación de las técnicas de Relaciones Públicas en el personal docente y los
directivos del instituto de Educación Superior Computron de la sede del distrito de
Los Olivos, partiendo de la premisa que las Relaciones Públicas al fomentar la
buena comunicación entre los integrantes de una organización pueden ayudar a
la generación de una motivación positiva en el personal docente.
Por esta razón es que lo innovador de esta investigación consiste en aplicar
las técnicas de Relaciones Públicas, principalmente la técnica de la administración
de la controversia pública que consiste en equilibrar intereses y objetivos entre los
docentes y la directiva para lograr acuerdos entre ambas partes y así trabajar en
forma conjunta sin que ninguna de las partes sienta que ha perdido en beneficio
de la contraparte. Esto posibilita que dichos programas de gestión educativa
tengan una mejor acogida, y en consecuencia, logren la motivación e identificación
necesaria de los integrantes de la institución en sí. Por estas razones, los
beneficios y aportes de esta investigación son múltiples.
Para ello se aplicó un programa de gestión educativa con la aplicación de
las técnicas de Relaciones Públicas, el cual fue realizado desde julio hasta
236
diciembre de 2013. Consistió en aplicar un pretest entre el personal docente de
dos sedes del Instituto de Educación Superior Computron: del distrito de Los
Olivos y de San Juan de Lurigancho, ambos en la ciudad de Lima para conocer el
nivel de motivación de los docentes entre ambas sedes, además de conocer el
concepto que tienen sobre la institución en mención. El primer grupo de 33
docentes fue nuestro grupo experimental, al cual se aplicó el programa de gestión
educativa con las técnicas de Relaciones públicas en conjunto con los directivos
desde julio hasta diciembre de 2013 consistente en 6 sesiones de 3 horas cada
una durante las reuniones mensuales de coordinación académica que convoca la
gerencia general con los docentes, mediante el desarrollo de dinámicas grupales,
administración de la controversia pública y trabajos de asesoría personalizada a
la gerencia general para reorientar su gestión educativa. Luego de ello a los
docentes se les aplicó el mismo test como post test, demostrando que hubo
cambios positivos en cuanto al nivel de motivación y que al mismo tiempo existió
una mejoría en la percepción docente sobre la gestión educativa que desarrolla la
gerencia general del instituto de Educación Superior Computron. En tanto, la
segunda población fue el grupo control conformado por otros 35 docentes a
quienes no se les aplicó el programa de gestión educativo con las técnicas de
Relaciones Públicas, pero que también se les sometió al post test. Luego, se
compararon ambos resultados, obteniendo las diferencias respectivas que nos
demostraron que un programa de gestión educativa con la aplicación de las
técnicas de Relaciones Públicas son eficientes en la mejoría de la motivación
docente en instituciones educativas como el Instituto de Educación Superior
Computron, hecho que puede ser generalizado y aplicado a diversas instituciones
educativas tanto en Lima como en nuestro país y en el exterior.
En conclusión, la presente investigación ayuda a resolver el gran problema
del bajo nivel de motivación del personal docente hacia diversas instituciones
educativas producto de una gestión educativa que es ineficiente en cuanto al
establecimiento de políticas de comunicación que permitan sintonizar los intereses
de todos los miembros de la comunidad educativa.
2. Método
La secuencia lógica de la presente tesis estuvo basada en el desarrollo de un
trabajo de campo mediante una investigación cuasi experimental, la cual constó
de las siguientes partes:
237
Establecer y formular las hipótesis a demostrar en esta investigación para
conocer si eran válidas y aplicables en la realidad, para convertirse en teorías. Las
hipótesis con las que se ha trabajado fueron las siguientes:
Hipótesis general
El programa de gestión y dirección basada en técnicas de relaciones públicas es eficiente en el desarrollo de la motivación de los docentes del Instituto Computron del distrito de Los olivos-Lima, año 2013 Hipótesis específicas H1: El programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas de
Relaciones Públicas es eficiente en el desarrollo de la realización personal de los docentes del Instituto Computron del distrito de Los Olivos-Lima, año 2013
H2: El programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas de
Relaciones Públicas es eficiente en el reconocimiento de los aportes de los docentes del Instituto Computron del distrito de Los Olivos-Lima, año 2013
H3: El programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas de
Relaciones Públicas es eficiente en el desarrollo de la responsabilidad de los docentes del Instituto Computron del distrito de Los Olivos-Lima, año 2013
H4: El programa de gestión y dirección educativa basada en técnicas de
Relaciones Públicas es eficiente en la adecuación a las condiciones de trabajo de los docentes del Instituto Computron del distrito de Los Olivos-Lima, año 2013
Establecidas las hipótesis de estudios, se procedió con los siguientes pasos:
- Selección de dos grupos de investigación. El primero, el grupo experimental constituido por 33 docentes del Instituto de Educación Superior Computron del distrito de Los Olivos, a quienes se les sometió al experimento consistente en un programa de gestión educativa con las técnicas de Relaciones Públicas. Para la comparación respectiva, se designó a un segundo grupo denominado grupo de control, conformado por 35 docentes pertenecientes a la misma institución educativa de la sede del distrito de San Juan de Lurigancho, a quienes se les observó, pero no se les sometió al programa de gestión educativa.
- El tiempo del desarrollo de la investigación tuvo una duración de 6 meses, de julio a diciembre de 2013, el cual constó de 6 sesiones de 3 horas cada una,
238
totalizando 18 horas del desarrollo del experimento para el grupo de 33 docentes de la sede del Instituto de Educación Superior Computron de la sede del distrito de Los Olivos. Durante el mismo tiempo se hizo una observación al grupo control.
- Paralelamente al desarrollo del experimento con los docentes, también se asesoró de manera permanente a la dirección del instituto representado por el gerente general, el Señor Richar Bacón Terrones para la optimización del programa de gestión educativa con las técnicas de Relaciones Públicas hacia los docentes.
- Antes de iniciar la experimentación, se diseñó el instrumento de investigación consistente en una encuesta con estaca tipo Likert, la cual fue validada por 5 doctores expertos en educación, la misma que fue el test que sirvió para medir el nivel de motivación docente antes y después de la experimentación. El instrumento pre test y post test constaba de 16 ítemes divididos en 4 áreas de observación: nivel de realización personal, nivel de reconocimiento de aportes, nivel del desarrollo de la responsabilidad docente y nivel de adecuación a las condiciones de trabajo. Cada pregunta era respondida de acuerdo a la frecuencia de ocurrencia en la escala del 0 al 5, siendo las respuestas: Nunca (0 puntos), rara vez (1 punto), a veces (2 puntos), regularmente (3 puntos), casi siempre (4 puntos) y siempre (5 puntos). De estas preguntas, los puntajes para medir globalmente el nivel de motivación de los docentes era de acuerdo a las siguientes escalas por intervalos: 0-16 deficiente, 17-32 bajo, 33-48 moderado (promedio), 49-64 alto y 65-80 óptimo.
- Validado dicho instrumento, se aplicó el pre test para ambos grupos para conocer el nivel de motivación docente en el Instituto de Educación Superior Computron. Ello demostró que la motivación era baja en ambos casos.
- Dos meses después de la culminación del experimento en diciembre del 2013, en febrero del 2014 se desarrolló el post test para efectuar las comparaciones del caso entre el grupo experimental y el grupo control, demostrando que los 33 docentes del instituto de Educación Superior Computron de Los Olivos elevaron significativamente su nivel de motivación gracias al desarrollo del programa de gestión educativa con las técnicas de Relaciones Públicas; en cambio, los otros 35 docentes del grupo experimental mantuvieron sus niveles bajos de motivación al no haber sido sometidos al experimento, hecho que demostró la validez del programa.
Según el método desarrollado, el estudio de la presente tesis es de campo porque busca resolver el problema consistente en la poca motivación e identificación del personal docente respecto a la institución educativa para la cual labora, hecho que se puede ver en la realidad y específicamente en el Instituto de Educación Superior Computron en la ciudad de Lima. A su vez, siguiendo la clasificación que plantea Hernández, Baptista & Fernández (1997, p. 140) la presente investigación en un sentido general es “experimental porque se reúnen los dos requisitos para lograr el control y la validez interna: 1) grupos de comparación y 2) equivalencia de los grupos”. Es decir, se trabajó con un grupo experimental formado por los 33 docentes del instituto de Educación Superior
239
Computron de la sede del distrito de Los Olivos y con otro grupo control conformado por otros 35 docentes de la sede del distrito de San Juan de Lurigancho de la misma institución educativa. A ambos grupos se les sometió a una preprueba y postprueba simultáneamente.
Al mismo tiempo, en sentido más específico, la presente investigación es cuasi experimental porque, según Hernández, Fernández & Baptista (1997, p. 173) “los sujetos no son asignados al azar a los grupos ni emparejados; sino que dichos grupos ya estaban formados antes del experimento”. De acuerdo a esta afirmación, tanto nuestro grupo experimental como el de control son grupos intactos. Es decir, hemos trabajado con los docentes y directivos de dos sedes del Instituto de Educación Superior Computron en la ciudad de Lima: - El grupo control, está conformado por 35 docentes del Instituto de Educación
Superior Computron de la Sede del distrito de San Juan de Lurigancho. A ellos se les aplicó un pre test y después de siete meses un post test para medir sus niveles de motivación e identificación con la institución educativa en sí. A éstos no se les aplicó experimento alguno.
- El grupo experimental está formado por otros 33 docentes del Instituto de Educación Superior Computron de la Sede del distrito de Los Olivos. A ellos se les aplicó un pre test (para conocer cómo están sus niveles de motivación e identificación respecto a la institución educativa en sí), luego se les aplicó el experimento (programa de gestión educativa de la dirección con la aplicación de las técnicas de Relaciones Públicas, que se efectuó con el apoyo y la participación activa del presidente ejecutivo del instituto de Educación Superior Computron) y luego de 6 sesiones desarrollados en seis meses con este experimento, se les aplicó el post test para comprobar si la aplicación de las técnicas de Relaciones Públicas en el programa de gestión educativa en mención fueron eficientes en el logro de la mejoría de los niveles de identificación de los docentes hacia esta institución.
La comparación de los resultados entre ambos grupos demuestra la validez
de la presente investigación. Además, como se trabajó en asesoría personal al
director y Gerente General del instituto de Educación Superior Computron, Lic.
Richar Bacón Terrones, es también cualitativa. En conclusión, la presente
investigación es mixta con predominio del aspecto cuantitativo porque se han
medido los resultados de preprueba y postprueba simultáneamente en los grupos
experimental y de control respectivamente.
3. Resultados
Se aplicó una metodología teórico-práctico-demostrativo.-participativo solo al grupo denominado grupo experimental. Para ello, se aplicó un conjunto de técnicas de Relaciones Públicas durante el desarrollo del programa de gestión educativa, siendo la más aceptada la técnica de la administración de la controversia pública que logró tomar acuerdos mutuos entre los docentes y la dirección del Instituto de Educación Superior Computron representado por su gerente general, Lic. Richar Bacón Terrones.
240
En el caso del grupo control, se observa que los resultados del pre test (entrada) y post test (salida) no tuvieron mayores cambios manteniéndose en el intervalo de [17,32] del baremo, lo cual representa un nivel bajo de motivación docente según la tabla 9. Especificando este resultado, en el análisis de las cuatro dimensiones de motivación docente estudiadas en la presente investigación, se observa según las tablas 1,2,3 y 4 que los sujetos observados respondieron entre las escalas de frecuencias nunca, rara vez, a veces y regularmente sentirse motivados.
En el caso del grupo experimental, a quienes se les aplicó el programa de gestión educativa con las técnicas de Relaciones Públicas, se observa que los resultados del pre test (entrada) y post test (salida) sí tuvieron cambios significativos entre ellos, demostrando que el nivel de motivación docente de encontrarse en el intervalo [17,32] del baremo, lo cual representa un nivel bajo de motivación antes del experimento, pasó a encontrarse en los intervalos [49, 64] y [65, 80], los cuales son superiores al baremo, hecho que lo ubica en los niveles alto y óptimo de motivación docente después de la aplicación del experimento, según la tabla 10. Especificando este resultado, en el análisis de las cuatro dimensiones de motivación docente estudiadas en la presente investigación, se observa que según las tablas 5,6,7 y 8 que los sujetos sometidos al programa de gestión educativa con las técnicas de Relaciones Públicas respondieron entre las escalas de frecuencias casi siempre y siempre sentirse motivados.
4. Tablas
En las siguientes tablas, se muestran los resultados de pre test (entrada) y post test (salida) tanto para el grupo control como para el grupo experimental. Estas nos permiten comprobar en términos porcentuales las diferencias que surgieron en el nivel de motivación docente en ambos grupos durante la observación en el caso del grupo control (35 docentes del instituo de Educación Superior Computron de San Juan de Lurigancho), y en el caso del grupo experimental antes del experimento y después de la aplicación del programa de gestión educativa con las técnicas de Relaciones Públicas (33 docentes del Instituto de Educación Superior Computron del distrtio de Los Olivos), obteniéndose las siguientes cifras:
4.1. Resultados del grupo control:
Tabla 1.
Estadísticos de la dimensión: realización personal de los docentes
Grupo control entrada Grupo control salida
f % % acum. f % % acum.
Válido Rara vez 5 14,3 14,3 2 5,7 5,7
A veces 19 54,3 68,6 23 65,7 71,4
Regularmente 11 31,4 100,0 10 28,6 100,0
Casi siempre
Siempre
Total 35 100,0 35 100,0
241
Tabla 2.
Estadísticos de la dimensión: reconocimiento de aportes de los docentes del grupo de control
Grupo control entrada Grupo control salida
f % % acum. f % % acum.
Válido Nunca 13 37,1 37,1 11 31,4 31,4
Rara vez 6 17,1 54,3 3 8,6 40,0
A veces 16 45,7 100,0 18 51,4 91,4
Regularmente 3 8,6 100,0
Total 35 100,0 35 100,0
Tabla 3.
Estadísticos de la dimensión: responsabilidad docente de los profesores
Grupo control entrada Grupo control salida
f % % acum. f % % acum.
Válido Rara vez 1 2,9 2,9 3 8,6 8,6
A veces 28 80,0 82,9 27 77,1 85,7
Regularmente 6 17,1 100,0 5 14,3 100,0
Total 35 100,0 35 100,0
Tabla 4.
Estadísticos de la dimensión: adecuación a las condiciones de trabajo de los docentes
Grupo control entrada Grupo control salida
f % % acum. f % % acum.
Válido Rara vez 16 45,7 45,7 8 22,9 22,9
A veces 19 54,3 100,0 26 74,3 97,1
Regularmente 1 2,9 100,0
Total 35 100,0 35 100,0
242
Como se puede observar en las tablas 1, 2, 3 y 4, los 35 docentes del grupo control correspondientes a la sede del distrito de San Juan de Lurigancho del Instituto de Educación Superior Computron manifestaron que nunca, rara vez, a veces y en pocos casos regularmente se sentían motivados, tanto antes (entrada) como después (salida) de la observación desarrollada en la presente investigación.
4.2. Resultados del grupo experimental
Tabla 5.
Estadísticos de la dimensión: nivel de realización personal de los docentes
Grupo experimental entrada
Grupo experimental salida
f % % acum. f % % acum.
Válido A veces 19 57,6 57,6 Regularmente 14 42,4 100,0 Casi siempre 15 45,5 45,5 Siempre 18 54,5 100,0 Total 33 100,0 33 100,0
Tabla 6.
Estadísticos de la dimensión: reconocimiento de aportes de los docentes
Grupo experimental entrada
Grupo experimental salida
f % % acum. f % % acum.
Válido Nunca 6 18,2 18,2
Rara vez 14 42,4 60,6
A veces 12 36,4 97,0
Regularmente
Casi siempre 9 27,3 27,3
Siempre 1 3,0
100,0 24 72,7 100,0
Total 33 100,0 33 100,0
243
Tabla 7.
Estadísticos de la dimensión: nivel de responsabilidad docente de los profesores
Grupo experimental entrada
Grupo experimental salida
f % % acum. f % % acum.
Válido Rara vez 2 6,1 6,1 A veces 20 60,6 66,7
Regularmente 11 33,3 100,0 Casi siempre 12 36,4 36,4
Siempre 21 63,6 100,0
Total 33 100,0 33 100,0
Tabla 8.
Estadísticos de la dimensión: nivel de adecuación a las condiciones de trabajo de los docentes
Grupo experimental entrada
Grupo experimental salida
f % % acum. f % % acum.
Válido Rara vez 23 69,7 69,7
A veces 10 30,3 100,0
Regularmente
Casi siempre 12 36,4 36,4
Siempre 21 63,6 100,0
Total 33 100,0 33 100,0
Como se puede observar en las tablas 5, 6, 7 y 8, los 33 docentes del grupo control correspondientes a la sede del distrito de Los Olivos del Instituto de Educación Superior Computron, antes (datos de entrada) de la aplicación del programa de gestión educativa con las técnicas de Relaciones Públicas manifestaron que nunca, rara vez, a veces y en pocos casos regularmente se sentían motivados. Esta situación cambió significativamente después (datos de salida) de la aplicación del mencionado programa, lo cual se puede observar cuando manifestaron que casi siempre y siempre se sentían motivados, hecho que compureba la eficiencia de las técnicas de Relaciones Públicas en el mejoramiento del nivel de motivación docente
4.3 Comparación de resultados finales de ambos grupos
244
Tabla 9.
Edad ∗niveles de motivación de los docentes de ambos grupos, salida
Edad de los docentes del grupo
control
Niveles de motivación salida control
Bajo Total
f
% del N
fil.
% del N
col. % del N f
% del N
fil.
% del N
col. % del N
20 - 29 años 18 100,0% 51,4% 51,4% 18 100,0% 51,4% 51,4%
30 - 39 años 17 100,0% 48,6% 48,6% 17 100,0% 48,6% 48,6%
Total 35 100,0% 100,0% 100,0% 35 100,0% 100,0% 100,0%
De la tabla 9 se puede observar, al término de la aplicación de las técnicas
de Relaciones Públicas, que el grupo control se encuentra en el nivel bajo de
motivación con puntajes comprendidos en el intervalo [17,32]; en cambio, los
docentes del grupo experimental se encuentran en los niveles superiores del
baremo, alto u óptimo, que corresponden respectivamente a los intervalos [49, 64]
y [65, 80]. Para el grupo control, el 51,4% de docentes pertenecen al nivel de
motivación bajo y tienen una edad comprendida en el intervalo cerrado [20, 29];
para el grupo experimental: 1) el 24,2% de docentes pertenecen al nivel de
motivación alto y tienen una edad comprendida en el intervalo [40, 49], e
igualmente el 24,2% de docentes pertenecen al nivel de motivación alto y tienen
una edad comprendida en el intervalo [50, 60], 2) el 18,2% de docentes
pertenecen al nivel de motivación óptimo y tienen una edad comprendida en el
Edad de los
docentes del
grupo
experimental
Niveles de motivación salida experimental
Alto Optimo Total
f
% del
N fil.
% del N
col.
% del
N f
% del
N fil.
% del N
col.
% del
N f
% del N
fil.
% del N
col. % del N
30 - 39 años 2 28,6% 11,1% 6,1% 5 71,4% 33,3% 15,2% 7 100,0% 21,2% 21,2%
40 - 49 años 8 66,7% 44,4% 24,2% 4 33,3% 26,7% 12,1% 12 100,0% 36,4% 36,4%
50 - 60 años 8 57,1% 44,4% 24,2% 6 42,9% 40,0% 18,2% 14 100,0% 42,4% 42,4%
Total 18 54,5% 100,0% 54,5% 15 45,5% 100,0% 45,5% 33 100,0% 100,0% 100,0%
245
intervalo cerrado [50, 60]. Al término de la aplicación de las técnicas de
Relaciones Públicas, el grupo control se mantiene en el mismo nivel de
motivación, bajo; en cambio, el grupo experimental se ubica en las dos últimas
categorías del extremo derecho del baremo, alto u óptimo. Esto corrobora la
efectividad de la aplicación de dichas técnicas.
Tabla 10.
Género ∗niveles de motivación de los docentes de ambos grupos, salida
Género de los
docentes del grupo
control
Niveles de motivación salida control
Bajo Total
f
% del N de
fila
% del N de
columna
% del N
de tabla f
% del N
de fila
% del N de
columna
% del N
de tabla
Masculino 17 100,0% 48,6% 48,6% 17 100,0% 48,6% 48,6%
Femenino 18 100,0% 51,4% 51,4% 18 100,0% 51,4% 51,4%
Total 35 100,0% 100,0% 100,0% 35 100,0% 100,0% 100,0%
Género de los
docentes del grupo
experimental
Niveles de motivación salida experimental
Alto Optimo Total
f
% del
N fil.
% del N
col.
% del
N f
% del
N fil.
% del N
col.
% del
N f
% del N
fil.
% del
N col.
% del
N
Masculino 8 50,0% 44,4% 24,2% 8 50,0% 53,3% 24,2% 16 100,0% 48,5% 48,5%
Femenino 10 58,8% 55,6% 30,3% 7 41,2% 46,7% 21,2% 17 100,0% 51,5% 51,5%
Total 18 54,5% 100,0% 54,5% 15 45,5% 100,0% 45,5% 33 100,0%
100,0
%
100,0
%
De la tabla 8 se puede observar, al término de la aplicación de las técnicas
de Relaciones Públicas, que el grupo control se encuentra en el nivel bajo de
motivación con puntajes comprendidos en el intervalo [17,32]; en cambio, los
docentes del grupo experimental se encuentran en los niveles superiores del
baremo, alto u óptimo, que corresponden respectivamente a los intervalos [49, 64]
y [65, 80]. Para el grupo control, el 51,4% de docentes tiene un nivel de motivación
bajo y pertenece al género femenino; para el grupo experimental, el 30,3% de
docentes pertenecen al nivel de motivación alto y al género femenino. Al término
246
de la aplicación de las técnicas de Relaciones públicas, para el grupo control, en
el nivel óptimo presentan mayor motivación los hombres que las mujeres; en el
nivel alto, hay mayor motivación de las mujeres que los hombres. En general, en
el grupo experimental el 54,5% se encuentra en el nivel alto y el 45,5% en el nivel
óptimo.
5. Figuras
Si nos referimos al estudio de la motivación, el antecedente principal de su
estudio viene a ser Maslow, quien es citado por Calderón (1996, p.24) quien
establece una escala de siete motivaciones y que el cumplimiento de una era
requisito para que se vayan dando las siguientes. Sin embargo, afirma que “para
el trabajo de las organizaciones estas fueron reducidas a cinco, siendo las
siguientes: Necesidad fisiológica, de seguridad, de afiliación o pertenencia social,
de reconocimiento social y el de la autorrealización”.
En la presente investigación se considera dentro de las dimensiones de estudio de la motivación en los problemas, hipótesis y objetivos específicos objetos de nuestra observación y aplicación de soluciones a tres de las cinco necesidades que nos expone Maslow: la realización personal propiamente dicha, el reconocimiento de sus aportes (reconocimiento social), desarrollo de la responsabilidad (de afiliación o pertenencia social) y el de la adecuación al ambiente de trabajo (necesidad fisiológica). Esta teoría está graficada por la pirámide de las necesidades humanas de Maslow.
247
Necesidades de autorrealización
Necesidades de estima
Necesidades sociales
Necesidades de seguridad
Necesidades básicas
Gráfico 1: Las necesidades según la teoría de Maslow en el desempeño laboral. El trabajo y la situación
laboral también crean necesidades en vez de satisfacerlas. Los trabajadores comienzan entonces a reclamar
que éstas sean entendidas, lo cual también es una forma de comportamiento motivado por las necesidades o
carencias.
Fuente: Amaru Maximiliano (2008, p.164)
Cabe resaltar que en el presente trabajo de investigación se buscó demostrar que una de las necesidades más importantes para el desarrollo de la motivación del personal de una organización, en este caso de los docentes con el centro de educación superior al cual pertenecen, es el de la optimización de la comunicación interna en cualquier tipo de organización y con mayor razón si dicha institución es educativa en donde se debe predicar con el ejemplo mediante una relación basada en la confianza y los valores entre directivos y docentes. Ya lo hizo notar hace una década atrás el tratadista de las Relaciones Públicas Seitel (2002, p.51) cuando sostuvo que “la práctica de la comunicación interna implica la planificación de ésta, a partir de una investigación en la institución para conocer las necesidades de su público interno y los instrumentos que determinarán sus políticas y objetivos organizacionales”. Es decir que dicha situación ideal es generada por un trabajo de Relaciones Públicas enmarcadas en el desarrollo de políticas que hayan sido aceptadas y aprobadas en conjunto con el personal que conforma dicha organización, por lo que, trasladando esta afirmación hacia el caso de las instituciones educativas, la gestión que desarrollen los directivos de estos centros deben estar pendientes de las necesidades y expectativas de sus propios docentes, hecho que no es un trabajo aislado sino planificado en donde la participación de todos los maestros es prioritaria y que a su vez ésta redundará en la formación de un buen nivel de motivación docente basado en la buena comunicación. A ello Kovács (2007, p. 126) completa esta afirmación cuando replantea la máxima de las Relaciones Públicas cuando indica que “Las
248
organizaciones mediante el ejercicio de las Relaciones Públicas deben hacer las cosas bien, hacerlas saber y hacerlas sentir”. El hacer sentir completa el resultado de una comunicación participativa entre todos los miembros de una organización determinada, ya que se si a los públicos internos se les permite participar desde la planificación en distintas tomas de decisiones, ello generará que dicho personal sienta como propia cualquier logro que se obtenga gracia a este esfuerzo conjunto. A ello se añade además una necesidad que Maslow hizo notar tomando en cuenta la naturaleza social del hombre: el del reconocimiento. Vale decir aquí que a cualquier colaborador de una organización a quien se le tome en cuenta para la toma de decisiones en una gestión, le causará una motivación significativa de querer pertenecer y dar lo mejor de sí a dicha institución.
Siendo el problema a tratar en la presente investigación la motivación, en este caso del personal docente del instituto de Educación Superior Computron, y a su vez complementando los fundamentos teóricos expuestos por Maslow, también se considera en el presente trabajo de investigación a los factores que favorecen dicha motivación por parte de los colaboradores hacia una organización: Esto coincidentemente es expuesto por Papalia & Wendkos (1993, p.323) quienes afirman que “Maslow propugnó que una de las metas más ansiadas por el ser humano es el encontrar la satisfacción por la realización de su propio potencial”. Es decir, que uno de los factores más importantes para el hombre es la autorrealización personal, hecho en el cual interviene en forma decisiva la gestión que la dirección puede desarrollar en una organización a favor de sus colaboradores. Pero esta situación puede ser facilitada con una buena comunicación en donde exista respeto, confianza y al mismo tiempo que los directivos de una organización cualquiera puedan fomentar la participación activa en los quehaceres de la organización a sus colaboradores. Cuando el colaborador siente que es tomado en cuenta, entonces se identifica y se motiva en dar lo mejor de sí a favor de la organización misma, y mejor aún si esta participación tiene alguna compensación social y moral que también a decir de Maslow es importante para mejorar el potencial del ser humano y por ende un factor decisivo para su motivación. La relación de la comunicación con el desarrollo del potencial humano también es citada por Solórzano (1995, p.28) cuando sostiene que “Es aquí donde las Relaciones Públicas asumen nuevos roles. Por ello es que en el pensamiento y en la acción de los relacionistas debe estar presente la integración, entendida esta como el camino que contribuya al logro de la realización del ser humano”. Comprendida esta relación, es que en el presente trabajo se buscará demostrar que en la problemática de la motivación docente en el instituto de Educación Superior Computron, un nuevo rol pueden cumplir el desarrollo de una gestión educativa coherente con la aplicación de las técnicas de Relaciones Públicas, favorecerá la buena comunicación entre directivos y docentes y al mismo tiempo serán estos factores que motivarán al personal docente a colaborar decididamente con el engrandecimiento de dicha institución educativa, hecho que servirá de modelo para ser aplicada a cualquier clase de institución educativa en el país y en el mundo. Esta será la contribución al conocimiento de la gestión educativa.
249
Conclusión
La aplicación de un programa de gestión educativa resultó ser más eficiente
cuando se desarrolló junto con las técnicas de Relaciones Públicas para mejorar
el nivel de motivación docente en el Instituto de Educación Superior Computron
del distrito de Los olivos, en tanto que a falta de la aplicación de este programa no
mejoró el nivel de motivación docente en la sede del distrito de San Juan de
Lurigancho de la misma institución.
Por ello la presente investigación nos enseña que es importante la
comunicación permanente entre directivos y docentes para tomar decisiones
concertadas a pesar de la existencia de diversidad de ideas u opiniones, que si
no son tratadas a tiempo, podrían generar conflictos y un clima laboral negativo
para el desarrollo de la institución educativa en sí. El logro de este fin se da gracias
a la aplicación de la técnica de Relaciones Públicas de la controversia pública, por
lo que se recomienda su aplicación en toda clase de institución educativa para
mantener en alto el nivel de motivación docente, tomando en cuenta que es este
recurso humano que prestigia en gran medida a la institución, hecho que
contribuye al éxito de una gestión educativa.
Agradecimientos
Se destaca la colaboración del Lic. Richar Bacón Terrones, gerente general del Instituto de Educación Superior Computron, quien apoyó decididamente el desarrollo del programa de gestión educativa con la aplicación de las técnicas de Relaciones Públicas durante la presente investigación. También al Dr. Raúl Acuña Casas por su asesoría en materia estadística en la interpretación de los resultados de la tesis.
Referencias
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fundamentos para la creación y gestión de nuevos negocios. México
D.F., México. Editorial Pearson Educación. (p.124)
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Metodología de la investigación. Bogotá, Colombia. Editorial Mc Graw
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Knight, George R. (2002). Filosofía y educación. Una introducción en la
perspectiva cristiana. Colombia. Asociación publicadora
interamericana. Grupo OP. Primera impresión. (p. 176)
Kovács Halay, I. J. (2007). Relaciones Públicas: Ética, valores y teorías. Lima ,
Perú. Editorial Universidad Peruana Unión. Facultad de Ciencias
Humanas y Educación. Escuela Académico Profesional de Ciencias
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Papalia, D. &Wendkos, S. (1993) Psicología. México D.F., México. Editorial Mc
Graw Hill. (p. 323).
Pereyra, M. (2006). Psicología positiva. Lima, Perú. Editorial Universidad Peruana
Unión. Primera edición. (p. 71)
Ríos Szalay, J. (1994) Relaciones Públicas: Su administración en las
organizaciones. México D.F., México. Editorial Trillas. Segunda
edición. (p. 37)
Sander Espinoza, B. (2005). Nuevas tendencias en la gestión educativa. (Tesis de
licenciatura). Universidad Autónoma de México. México.
Seitel, F. (2002) Técnicas deRelaciones Públicas. México D.F, México. Editorial
Limusa. (p.51)
Solórzano Hernández, E. (1995). Colección de autores. 1º FORO
IBEROAMERICANO DE RELACIONES PÚBLICAS. Madrid, España
junio de 1995. Ediciones Facultad de Ciencias de la Comunicación.
Universidad de San Martín de Porres. Lima, Perú (p.28)