universidad peruana de ciencias aplicadas · 2020. 5. 19. · jasmin fassioli valverde función:...

I

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE NEGOCIOS

PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

INTERNACIONALES

PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN Y MARKETING

PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

“Desarrollo del modelo de negocio de Nopel, aplicación que reduce costos en

elaboración de exámenes mediante la digitalización”

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Para optar el grado de Bachiller en Administración y Negocios Internacionales

Para optar el grado de Bachiller en Administración y Marketing

Para optar el grado de Bachiller en Administración y Finanzas

AUTOR(ES)

Fassioli Valverde, Jasmin Judith (0000-0003-0330-9030)

Mendez Kahn, Camila Carolina (0000-0003-1143-0578)

Pinillos Delgado, Victor Andrew (0000-0003-0832-8185)

Rafael Salazar, Johanna Cecilia (0000-0001-9068-7923)

Rodriguez Martinez, Alonso André (0000-0002-1669-4575)

ASESOR

Arteaga O’Connor, Andrés Alberto (0000-0002-0824-5585)

Lima, 28 de noviembre de 2019

II

DEDICATORIA

A nuestros padres por ser parte de nuestro largo proceso académico, ellos nos brindan

su apoyo incondicional y se merecen nuestros logros.

A nuestros profesores que formaron parte de nuestro desarrollo, nos brindaron las

herramientas, conocimientos y experiencias para ser profesionales de éxito.

III

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos nuevamente a nuestros padres por darnos la oportunidad de estudiar en

una universidad que tiene presencia y reconocimiento a nivel educativo. Por su constante

apoyo durante los 5 años en la universidad.

A nuestro asesor que potencio y confió en nuestras capacidades para poder crear un

proyecto viable y exitoso.

IV

RESUMEN

El método de evaluación más utilizado por los centros educativos es el examen escrito.

Considerando que ellos tienen miles de alumnos matriculados, deben elaborar una enorme

cantidad de pruebas.

En tal sentido, surgen dos problemas. En primer lugar, los profesores deben enviarles las

preguntas potenciales a los coordinadores de cada curso para que las verifiquen y aprueben.

Este proceso se realiza, por lo general, mediante el correo electrónico, correo físico o

encargos; de hecho, involucra a muchas personas, lo cual aumenta el riesgo de que las

preguntas se filtren. En segundo lugar, se necesita una exorbitante cantidad de papel y tinta

para elaborar los exámenes; es decir, las pruebas físicas tienen grandes costos.

Nopel es una plataforma digital móvil que tiene como finalidad la digitalización

profesional de los exámenes. Básicamente, el profesor les envía a los estudiantes la prueba

a través de la aplicación -la cual funciona con tecnología bluetooth y no internet- y ellos

visualizarán las preguntas y enunciados desde sus propios celulares. Sin embargo, los

alumnos podrían utilizarlos para plagiar. En tal sentido, la principal característica que

diferencia a Nopel de otras plataformas virtuales de evaluación es el sistema de prevención

de plagio, en donde cualquier acto prohibido (i.e. salir de la aplicación, tener conexión a

internet, tomarle screenshots a las preguntas, etc.) será detectado y notificado

automáticamente al profesor. Por otro lado, Nopel eliminará la riesgosa cadena de suministro

que involucra el proceso de creación, verificación y aprobación de pruebas a través de una

nube encriptado.

Palabras clave: Centros educativos, plataforma digital, evaluaciones, plagio.

V

ABSTRACT

The evaluation method most used by schools is the written exam. Considering that they

have thousands of students enrolled, they must prepare a huge amount of tests.

In that sense, two problems arise. First of all, teachers should send potential questions to

the coordinators of each course for verification and approval. This process is usually done

by email, physical mail or orders; in fact, it involves many people, which increases the risk

of questions leaking. Secondly, an exorbitant amount of paper and ink is needed to prepare

the exams; that is, physical tests have great costs.

Nopel is a mobile digital platform that aims to professionally scan exams. Basically, the

teacher sends students the test through the application - which works with bluetooth

technology and not internet - and they will visualize the questions and statements from their

own cell phones. However, students could use them to plagiarize. In this sense, the main

feature that differentiates Nopel from other virtual evaluation platforms is the plagiarism

prevention system, where any prohibited act (leaving the application, having an internet

connection, taking screenshots of the questions, etc.) will be automatically detected and

notified to the teacher. On the other hand, Nopel will eliminate the risky supply chain that

involves the process of creating, verifying and approving tests through an encrypted cloud.

Keywords: Educational centers, digital platform, evaluations, plagiarism.

VI

ÍNDICE

1. CAPÍTULO 1. FUNDAMENTOS INICIALES........................................................ 1

1.1 EQUIPO DE TRABAJO ........................................................................................... 1

1.2 PROCESO DE IDEACIÓN ....................................................................................... 3

1.2.1 Explicación del Modelo de Negocio ......................................................... 4

1.2.2 Justificación de escalabilidad del modelo de negocio establecido .......... 19

2. CAPÍTULO 2. VALIDACION DE MODELO DE NEGOCIO ............................. 29

2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................... 29

1.2.3 Diseño y desarrollo de experimentos que validen la existencia del

problema 31

1.2.4 Análisis e interpretación de resultados .................................................... 32

1.3 DESCRIPCIÓN DEL SEGMENTO DE CLIENTES IDENTIFICADOS ............................. 32

1.3.1 Determinación del mercado ..................................................................... 38

1.4 DESCRIPCIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA ...................................................... 54

1.4.1 Planteamiento de las hipótesis del modelo de negocio............................ 56

1.4.2 Diseño y experimentos que validen el modelo de negocio ..................... 58

3. CAPÍTULO 3. DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO ................................ 67

3.1. PLAN ESTRATÉGICO .......................................................................................... 67

3.1.1 Declaraciones de Misión y Visión ........................................................... 67

3.1.2 Análisis Externo ...................................................................................... 67

3.1.3 Análisis Interno ....................................................................................... 78

3.1.4 Análisis FODA ........................................................................................ 80

3.1.5 Análisis de objetivo y estrategias ............................................................ 82

3.1.6 Formalización de la empresa ................................................................... 86

VII

3.1.7 Diagrama de Grantt ................................................................................. 93

3.2 PLAN DE OPERACIONES .................................................................................... 94

3.2.1 Cadena de Valor ...................................................................................... 94

3.2.2 Determinación de procesos ...................................................................... 95

3.3 PLAN DE RECURSOS HUMANOS ...................................................................... 109

3.3.1 Estructura organizacional ...................................................................... 109

3.4 PLAN DE MARKETING ..................................................................................... 119

3.4.1 Estrategia de Marketing (offline y online) ............................................ 119

3.5 PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL ....................................... 136

3.5.1 Matriz de acciones alineadas de los grupos de interés vs Emprendimiento

138

3.5.2 Actividades a desarrollar ....................................................................... 144

3.6 PLAN FINANCIERO .......................................................................................... 145

3.6.1 Ingresos .................................................................................................. 145

3.6.2 Egresos .................................................................................................. 148

3.6.3 Estados Financieros ............................................................................... 154

4. CAÍITULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................ 162

5. CAPÍTULO 5. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................... 164

6. CAPÍTULO 6 . ANEXOS ..................................................................................... 165

VIII

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 .............................................................................................................................. 1

Tabla 2 ............................................................................................................................ 10

Tabla 3 ............................................................................................................................ 11

Tabla 4 ............................................................................................................................ 12

Tabla 5 ............................................................................................................................ 12

Tabla 6 ............................................................................................................................ 12

Tabla 7 ............................................................................................................................ 13

Tabla 8 ............................................................................................................................ 13

Tabla 9 ............................................................................................................................ 14

Tabla 10 .......................................................................................................................... 16

Tabla 11 .......................................................................................................................... 17

Tabla 12 .......................................................................................................................... 17

Tabla 13 .......................................................................................................................... 18

Tabla 14 .......................................................................................................................... 39

Tabla 15 .......................................................................................................................... 40

Tabla 16 .......................................................................................................................... 42

Tabla 17 .......................................................................................................................... 43

Tabla 18 .......................................................................................................................... 46

Tabla 19 .......................................................................................................................... 47

Tabla 20 .......................................................................................................................... 49

Tabla 21 .......................................................................................................................... 59

Tabla 22 .......................................................................................................................... 60

Tabla 23 .......................................................................................................................... 60

Tabla 24 .......................................................................................................................... 61

Tabla 25 .......................................................................................................................... 61

Tabla 26 .......................................................................................................................... 62

Tabla 27 .......................................................................................................................... 62

Tabla 28 .......................................................................................................................... 63

Tabla 29 .......................................................................................................................... 63

Tabla 30 .......................................................................................................................... 64

Tabla 31 .......................................................................................................................... 64

Tabla 32 .......................................................................................................................... 68

IX

Tabla 33 .......................................................................................................................... 70

Tabla 34 .......................................................................................................................... 72

Tabla 35 .......................................................................................................................... 77

Tabla 36 .......................................................................................................................... 80

Tabla 37 .......................................................................................................................... 93

Tabla 38 ........................................................................................................................ 109

Tabla 39 ........................................................................................................................ 118

Tabla 40 ........................................................................................................................ 135

Tabla 41 ........................................................................................................................ 141

Tabla 42 ........................................................................................................................ 145

Tabla 43 ........................................................................................................................ 148

Tabla 44 ........................................................................................................................ 150

Tabla 45 ........................................................................................................................ 151

Tabla 46 ........................................................................................................................ 153

Tabla 47 ........................................................................................................................ 154

Tabla 48 ........................................................................................................................ 155

Tabla 49 ........................................................................................................................ 156

Tabla 50 ........................................................................................................................ 157

Tabla 51 ........................................................................................................................ 158

Tabla 52 ........................................................................................................................ 159

Tabla 53 ........................................................................................................................ 160

X

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Business Model Canvas de Nopel ..................................................................... 3

Figura 2. Mobile Operating System Market Share Peru ................................................... 6

Figura 3 Desktop Operating System Market Share Peru .................................................. 7

Figura 4 Campañas del Ministerio del Ambiente ............................................................. 9

Figura 5 Página Web WeMake ....................................................................................... 16

Figura 6. Número de alumnos matriculados en universidades privadas ......................... 20

Figura 7. Número de alumnos matriculados en universidades privadas ......................... 21

Figura 8. Población censada de 15 y más años ............................................................... 22

Figura 9. Gasto del gobierno central destinado al sector educación ............................... 23

Figura 10. Noticia Diario El Peruano ............................................................................. 24

Figura 11. Tendencia del cuidado del Medio Ambiente ................................................. 27

Figura 12. Infografía contaminación medio ambiental ................................................... 28

Figura 13. Árbol de problemas ....................................................................................... 30

Figura 14. Propuesta de Valor y segmento de mercado ................................................. 37

Figura 15. Combustible usado en el hogar para cocinar ................................................. 53

Figura 16. Combustible usado en el hogar para cocinar ................................................. 53

Figura 17. Correo electrónico con Calidad Educativa UPC ........................................... 65

Figura 18. Competidores de dos ejes .............................................................................. 75

Figura 19. Pasos para construir tu empresa .................................................................... 86

Figura 20. Pasos para construir tu empresa .................................................................... 87

Figura 21. Registro único de contribuyentes .................................................................. 87

Figura 22. Búsqueda de antecedentes fonéticos ............................................................. 88

Figura 23. Búsqueda de antecedentes figurativos ........................................................... 89

Figura 24. Registro de Marca y Otros Signos ................................................................. 89

Figura 25. Registro de Marca y Otros Signos ................................................................. 90

Figura 26. REMYPE ....................................................................................................... 90

Figura 27. Cadena de valor ............................................................................................. 94

Figura 28. Mapa general de procesos ............................................................................. 95

Figura 29. Flujograma de alumnos – examen ............................................................... 100

Figura 30. Flujograma de alumnos – examen ............................................................... 101

Figura 31. Flujograma profesores - examen ................................................................. 102

Figura 32. Flujograma profesores - examen ................................................................. 103

XI

Figura 33. Flujograma profesores - creación de examen .............................................. 104

Figura 34. Flujograma proceso de venta ....................................................................... 105

Figura 35. Organigrama actual ..................................................................................... 109

Figura 36. Organigrama a futuro .................................................................................. 110

Figura 37. Correo electrónico con HolaCliente ............................................................ 119

Figura 38. HolaCliente .................................................................................................. 120

Figura 39. Ratios de efectividad ................................................................................... 121

Figura 40. Atributos de NOPEL ................................................................................... 123

Figura 41. Adquisición de dominio .............................................................................. 124

Figura 42. Tarjetas de presentación .............................................................................. 125

Figura 43. Tipografía Abril Eatface .............................................................................. 126

Figura 44. Tipografía Open Sans .................................................................................. 126

Figura 45. Paleta de colors de NOPEL ......................................................................... 127

Figura 46. Ciclo de vida ................................................................................................ 129

Figura 47. Fases del ciclo ............................................................................................. 130

Figura 48. Resultados de la validación de producto .................................................... 131

Figura 49. Aprendizaje de la validación de producto ................................................... 132

Figura 50. Reducción de costos propuestos .................................................................. 133

Figura 51. Estrategia de promoción .............................................................................. 135

Figura 52. Calculadora de contaminación ambiental .................................................... 136

Figura 53. Mapa de stakeholders .................................................................................. 138

Figura 54. Matriz de Stakeholders ................................................................................ 139

Figura 55. Proyección de crecimiento de ventas .......................................................... 146

Figura 56. Proyección de ventas 2025 .......................................................................... 146

Figura 57. Número de alumnos por Universidad .......................................................... 148

Figura 58. Proyección de costo de ventas ..................................................................... 149

Figura 59. Gastos de ventas 2021 ................................................................................. 152

Figura 60. Gastos de ventas 2025 ................................................................................. 152

Figura 61. Inversiones 2020 .......................................................................................... 153

Figura 62. Proyección de caja ....................................................................................... 158

1

1. CAPÍTULO 1. FUNDAMENTOS INICIALES

1.1 Equipo de trabajo

1.1.1. Descripción de las funciones y roles a asumir por cada integrante

Tabla 1

Descripción de las funciones y roles a asumir por cada integrante

Jasmin Fassioli Valverde

Función: Chief Executive Officer (CEO)

Estudiante de décimo ciclo de la carrera de

Administración y Finanzas.

Debido a que ella se encarga de ver todas las áreas a la

vez. Es una persona sumamente organizada y adaptable

a cualquier área de la empresa.

Camila Méndez Kahn

Función: Jefe de Costumer Experience

Estudiante del décimo ciclo de la carrera de

Administración y Negocios Internacionales. Para el

presente proyecto debido a su gran conocimiento del

producto, se encargará de liderar y ordenar los procesos

de las áreas encargadas con la finalidad de cumplir con

los objetivos establecidos por la empresa.

2

Alonso Rodriguez

Martinez

Función: Jefe de Marketing

Estudiante de décimo ciclo de la carrera de

Administración y Marketing.

Es considerado una persona sumamente creativa y que

siempre tiene nuevas ideas para atraer al público

objetivo.

Johanna Rafael Salazar

Función: Jefe Comercial


Administración y Negocios Internacionales. Manejará

este puesto debido a que se le reconoce como una

persona muy entusiasta y con habilidades de

persuasión para conseguir una mayor cantidad de

clientes.

Andrew Pinillos Delgado

Función: Jefe de Innovación


Administración y Negocios Internacionales.

Considerado una persona creativa con altas cualidades

para la innovación. Siempre atento a las tendencias del

mercado y con gran capacidad de emprendimiento.

Fuente: Elaboración propia

3

1.2 Proceso de Ideación

Business Model Canvas del proyecto

Figura 1 Business Model Canvas de Nopel


4

1.2.1 Explicación del Modelo de Negocio

Segmentos de Clientes

Nuestra aplicación posee dos segmentos de clientes, siendo ambos centros educativos. El

primero y nuestro score business, son las universidades, debido a que, al tener un precio

variable, nos resulta más conveniente venderle a este sector, ya que poseen un mayor número

de alumnos. Asimismo, son más reconocidos por sus proyectos o propuestas sostenibles y

por las amplias inversiones en tecnología. El segundo, son los institutos.

Durante el corto y mediano plazo nos planeamos enfocar en Lima Metropolitana.

Posterior a esto, nos enfocaremos en provincias y luego en el exterior.

Los colegios no son considerados como parte de nuestro público objetivo actualmente,

en vista de que no se permite el uso de aparatos electrónicos como son los celulares, laptops,

etc. Los cuales son elementales para el funcionamiento de nuestra aplicación.

Propuesta de Valor

Nuestra propuesta de valor tiene tres puntos principales:

-Reduce el costo de elaborar exámenes, puesto que ya no es necesario el uso de papel, tintas

ni personal relacionado.

-Colabora con el cuidado del medio ambiente.

-Disminuye los plagios y filtraciones de exámenes por lo que brinda mayor seguridad.

Según la encuesta realizada al área de Publicaciones de la UPC de San Isidro, únicamente

en esta sede se utiliza un promedio de medio millón de hojas en el ciclo. Esto, además, de

ser perjudicial para el medio ambiente, es además un gasto sumamente amplio que llega a

superar los S/. 30, 000 en promedio. Si bien, Nopel en ciertos exámenes (principalmente

5

numéricos) reduciría sólo los enunciados, esto significaría de todas maneras una disminución

tanto en los costos de la universidad como en el impacto medioambiental.

Respecto a la seguridad que brinda Nopel, este no permite que se realicen plagios, dado

que bloquea la opción de salir de la aplicación durante una prueba (además de que avisa a

los profesores del intento realizado) y a su vez, en el caso de los docentes no permite las

filtraciones de las pruebas, puesto que solo las puede abrir el profesor asignado y después de

ser revisado y/o validado se borra y no se puede revisar nuevamente.

Relación con los clientes

La aplicación contará con un centro de ayuda de dos formas distintas. El primero,

‘’preguntas frecuentes’’ donde se resolverán inconvenientes que no son de carácter urgente.

En esta sección se podrán encontrar las respuestas a las preguntas más comunes por parte de

los usuarios como: ¿Cómo funciona Nopel?, ¿Cómo ver una nota?, ¿Cómo elaborar un

examen desde Nopel?, entre otras y asimismo, se podrán plantear preguntas o inconvenientes

que pueden ser respondidos y resueltos hasta en 48 horas como máximo. Por otro lado, en

una segunda sección se podrán plantear los problemas que tienen que ser resueltos de manera

urgente, debido a diversos factores como que se va a realizar una evaluación y ha surgido un

problema o que ya se encuentran en plena prueba. Esta clase de problemas tienen un máximo

de respuesta y resolución de 10 minutos, puesto que entendemos la urgencia del caso.

Asimismo, al tener clientes B2B planeamos realizar encuestas semestrales, las cuales

pueden ser de manera telefónica o presencial con la finalidad de evaluar la satisfacción de

nuestros clientes con la aplicación una vez que haya terminado el periodo académico, puesto

que de esta manera podemos mejorar, agregar o descartar ciertas funciones con la finalidad

de que la aplicación sea más efectiva y tenga un desarrollo óptimo antes del siguiente

periodo. Esto se planea realizar con todos los clientes.

6

Canales

La aplicación estará disponible para los sistemas operativos más comunes en el Perú,

siendo estos Android (89.5%) y IOS (9.18%).

Figura 2. Mobile Operating System Market Share Peru

Fuente: Statcounter 2019

Asimismo, desde computadoras se podrá acceder desde Windows (85.37%) y OS X

(8.84%).

7

Figura 3 Desktop Operating System Market Share Peru

Fuente: Statcounter, 2019

De la misma manera, se planea que la publicidad sea principalmente por medio de correos

electrónicos a las áreas de calidad educativa de las universidades e institutos, así como visitas

presenciales. En lo que se refiere a redes sociales, planeamos promocionar la aplicación en

LinkedIn, ya que nuestro negocio es B2B, por lo que no tenemos contacto directo con el

usuario final, razón por la cual, realizar publicidad en páginas como Instagram o Facebook

consideramos no sería realmente útil.

Recursos clave

Nuestro principal recurso clave son los sistemas de programación, los cuales son

brindados por parte de la empresa WeMake, que se encuentra en la sección de socios clave.

Asimismo, los sistemas de prevención son sumamente relevantes, puesto que se encargan de

eliminar cualquier intento de plagio por parte de los alumnos al no permitir que estos puedan

ingresar a otras aplicaciones durante la prueba y a su vez, se notifica cualquier intento al

8

profesor o encargado, y se reduce al mínimo la posibilidad de filtración de exámenes en la

cadena de validación de pruebas de los profesores. Con este sistema de prevención se planea

crear una aplicación segura, que garantice que los exámenes no se difundan entre los

alumnos o terceros que no pueden tener acceso a la prueba sea antes de realizarse, durante e

incluso después prohibiendo, asimismo, la posibilidad de tomar capturas de pantalla, enviar

el examen a un tercero e incluso ingresar a esta nuevamente si es que no se tiene el permiso

correspondiente por parte de la persona encargada.

Actividades clave

La principal actividad clave de Nopel es la de proveer la plataforma la cual debe

encontrarse sin errores y en perfecta posibilidad de funcionamiento. Para esto, se tiene un

equipo encargado los cuales velarán porque se dé de esta manera. Asimismo, el software de

la aplicación debe actualizarse constantemente, dado que depende del número de alumnos y

profesores que vayan ingresando. Por último, el sistema de prevención de plagios y

filtraciones de exámenes también tiene que mantenerse actualizado y resguardado, de la

misma manera que los procesos de prevención de ciberataque.

Socios clave

-Ingenieros de software/ Encargados del desarrollo de la aplicación: para esta función

hemos establecido una alianza con la empresa WeMake, los cuales se encargarán de la

creación y mantenimiento de la aplicación. Así como de resolver los inconvenientes

relacionados a programación o ingeniería de software. Para realizar este convenio les hemos

ofrecido el 30% de las acciones de Nopel.

-Ministerio de Educación: En el año 2017 el gasto del Gobierno Central destinado al

sector educación fue de S/. 18’270,000 para el sector público y S/. 28’212,000 para el sector

9

privado, dando un total de S/. 46’482,000. Este monto ha ido incrementando año a año en

10% en promedio, razón por la cual se puede afirmar que hay una inversión constante e

interés en el sector educación.

-Ministerio del Ambiente: El Ministerio del Ambiente tiene diversas campañas en las que

promueve que las personas jurídicas o naturales desarrollen iniciativas empresariales o

proyectos innovadores que buscan una economía más competitiva, redistributiva y

sostenible.

Figura 4 Campañas del Ministerio del Ambiente

Fuente: Ministerio del Ambiente, 2019

Nosotros planeamos presentar Nopel a estos dos Ministerios con la finalidad de buscar

apoyo sea tanto promocional como de financiamiento, puesto que va de acorde a lo que

ambos promueven y tratar de incentivar.

-Clientes corporativos: Los clientes son claves, puesto que ellos son los que le añaden la

información a nuestra aplicación, debido a que nosotros les proveemos una plataforma para

presentar de manera digitalizada los exámenes y materiales que ellos elaboran.

10

Ingresos

Los ingresos serán percibidos por medio de una suscripción mensual y en función del

número de alumnos que los centros educativos tengan. Esto se debe a que, en primer lugar,

estas instituciones cobran por sus servicios cada mes y, en segundo lugar, el costo de

mantener una aplicación tiene una relación estricta con la cantidad de usuarios. Por ello, el

cobro por el uso de la aplicación tendrá como base el número total de estudiantes

matriculados hasta una determinada fecha previamente pactada. Por otro lado, el centro

educativo deberá realizar un único pago por el derecho de uso de la aplicación (parecido al

pago por matrícula que las instituciones educativas exigen al inicio de cada ciclo académico).

El precio por alumnos se calculará únicamente en base al primer ciclo del año, con la

finalidad de que se mantenga un cobro constante durante el año.

Los ingresos son variables, ya que depende del número de alumnos que posea el centro

académico al que nos dirigimos. En el caso de nuestro primer potencial cliente, la

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), obtendríamos los ingresos de la

siguiente manera:

Primero, se calculará el precio en función de los alumnos matriculados y se hallará un

porcentaje de crecimiento promedio:

Tabla 2

Cantidad de alumnos por cada ciclo

Periodo 2015-1 2015-2 2015-1 2015-2 2015-1 2015-2 2015-1 2015-2 2015-1

Total Alumnos

UPC 32,415 33,489 35,575 35,959 40,738 39,638 59,705 56,595 61,095

3.30% 9.22% -1.56% 13.25% -2.70% 50.65% -5.21% 7.95%

Fuente: UPC, 2019

11

Actualmente, la UPC tiene un total de 61,095 alumnos y un crecimiento promedio por

ciclo de 9.35%. No obstante, para el cálculo de crecimiento se usará un porcentaje más

conservador para los próximos años, dado que preferimos asegurar una cantidad de ingresos

a arriesgarnos.

Por otro lado, según las entrevistas realizadas a las personas encargadas del Área de

Publicaciones de la UPC, la universidad gasta, en promedio por ciclo, PEN 122,000 en papel

y tinta (sin considerar el gasto del personal y electricidad).

Tabla 3

Costos aproximados de materiales

Material Costo Aproximado

500,000 hojas de papel 90gr. - Sede

San Isidro

PEN 30,000

8 cartuchos de tinta (XL) PEN 250

Fuente: Área de Publicaciones UPC, 2019

Nopel quiere mantener una política de ahorro de costos para los centros educativos con

la finalidad de que se sientan interesados en adquirir el servicio. En tal sentido, la suscripción

mensual les generará un ahorro de entre 15% y 30% en costos de impresión de exámenes, la

cual dependerá del número de alumnos que se encuentren matriculados. La posibilidad de

tener como socio a WeMake, una empresa especializada en la creación y desarrollo de

aplicaciones nos permite realizar lo antes descrito.

12

Tabla 4

Descuento por cantidad de alumnos


Tabla 5

Pagos por ciclo

122,000 𝑥 0.7 = 𝑃𝐸𝑁 85,400 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜

170,800 ÷ 10 = 𝑃𝐸𝑁 17,080 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜


Promedio aproximado de aumento del precio mensual en los siguientes 4 años:

(Variable dependiendo del número real de futuros alumnos matriculados)

Tabla 6

Promedio aproximado de aumento del precio

Año 1 2 3 4

Ingreso por la

UPC

14,233.33 15,564.16 17,019.4 18,610.72


Número de Alumnos Descuento

Entre 0 – 10,000 alumnos 15%

Entre 10,001 - 15,000 alumnos 20%

Entre 15,001 – 25,000 alumnos 25%

Más de 25,000 alumnos 30%

13

Promedio aproximado de ingresos anuales por parte de la UPC:

Sin tener en cuenta ciclos de verano.

Tabla 7

Promedio de ingresos aproximados

Año 1 2 3 4

Ingreso por la

UPC

170,799.96 186,769.92 204,232.8 223,328.64


Otras universidades que incluimos en nuestros primeros clientes potenciales:

Tabla 8

Clientes Potenciales

Universidad

Número de

alumnos

Porcentaje de

crecimiento

Hojas de

papel

aproximadas

por ciclo

Costo aproximado

UTEC1 2,308 6.19% 75,555 9,066.54

Universidad de

Lima2

19,117 5.68% 625,810 75,097.47

Universidad del

Pacífico3

4,635 15%* 151,730 18,207.71

Universidad

Tecnológica del

Perú4

55,308 25%* 1,810,560 217,266.88

1 UTEC, 2019 2 Universidad de Lima, 2019 3 INEI, 2017 4 UTP, 2019

14

Pontificia

Universidad

Católica del Perú5

23,342 5.64% 764,120 91,694.57


*Se ajustó el promedio, debido a una alta desviación porcentual.

Promedio aproximado de aumento del precio mensual en los siguientes 4 años por parte

de nuestros 5 principales clientes potenciales:

(Variable dependiendo del número real de futuros alumnos matriculados)

Tabla 9

Promedio de aumento del precio mensual

Año 1 2 3 4

UPC 14,233.33 15,564.16 17,019.40 18,610.72

UTEC 1,284.43 1,363.93 1,448.36 1,538.01

UP 2,579.43 2,966.34 3,411.29 3,922.98

UTP 10,863.34 13,579.18 16,973.98 21,217.47

PUCP 11,461.82 12,108.27 12,791.17 13,512.60


5 PUCP, 2019

15

Promedio aproximado de ingresos anuales por parte de nuestros 5 principales clientes

potenciales

Sin tener en cuenta ciclos de verano.

16

Tabla 10

Promedio de ingresos anuales

Año 1 2 3 4

UPC 170,799.96 186,769.92 204,232.80 223,328.64

UTEC 15,413.12 16,367.19 17,380.32 18,456.16

UP 30,953.11 35,596.07 40,935.48 47,075.81

UTP 130,360.13 162,950.16 203,687.70 254,609.63

PUCP 137,541.86 145,299.22 153,494.09 162,151.16

Total 485,068.17 546,982.56 619,730.39 705,621.39


Costos

El costo principal de la aplicación es la creación de la misma con un costo de S/. 84,750

(incluyendo IGV). El presupuesto fue realizado por la empresa WeMake. No obstante, como

se indica en la sección de socios clave, se ha establecido una alianza con esta empresa, razón

por lo cual, no poseemos costos por creación, ni actualización y mantenimiento de la app.

Figura 5 Página Web WeMake

Fuente: WeMake Perú

No obstante, los costos presentados son los siguientes:

17

Cabe recalcar, que al igual que los ingresos, los costos de Nopel son variables, por lo que

utilizaremos las mismas universidades que para la evaluación anterior.

Tabla 11

Porcentaje de crecimiento

Universidad Número de alumnos Porcentaje de

crecimiento

UTEC6 2,308 6.19%

UPC7 61,095 9.35%

Universidad del Pacífico8 4,635 15%*

Universidad Tecnológica del Perú9 55,308 25%*

Pontificia Universidad Católica del

Perú10 23,342 5.64%


Promedio de número de alumnos en los siguientes 4 años según universidad y promedio

de costos MAU*:

Tabla 12

Promedio de alumnos

Año 1 2 3 4

UPC 61,095.00 66,807.38 73,053.87 79,884.41

UTEC 2,308.00 2,450.87 2,602.57 2,763.67

UP 4,635.00 5,330.25 6,129.79 7,049.26

UTP 55,308.00 69,135.00 86,418.75 108,023.44

6 UTEC, 2019 7 UPC,2019 8 INEI, 2017 9 UTP, 2019 10 PUCP, 2019

18

PUCP 23,342.00 24,658.49 26,049.23 27,518.40

Costos MAU* $ 3,667.20 4,209.55 4,856.36 5,630.98

Costos MAU**

S/./

62,518 67,518 70,342 71,640


*MAU: monthly active users – costo por el número de usuarios activos (anualizado) ($5

por cada 200 usuarios)

**Tipo de cambio contable SBS (19/09/2019)

Tabla 13

Módulo de Costos y Gastos


-Los sueldos mensuales son bastante bajos, dado que corresponden a porcentajes de

sueldos mínimos. Esto es así, puesto que, al ser creadores de la empresa, aceptaremos

‘sueldos’ menores para permitir que el capital y la empresa se desarrollen mejor.

Año 1 2 3 4

Costos MAU 62,518 67,518 70,342 71,640

Sueldos 19,305 73,096 98,156 118,000

Membresías

y dominios 459 6,138 6,229 6,229

Publicidad y

campañas 1,000 11,732 13,412 23,355

Total 83,282 158,484 188,139 219,224

19

-Respecto a membresías y dominios estos incluyen los de páginas web y membresías a

App Store y Play Store.

-El primer año se planea invertir únicamente S/. 1,000 únicamente en taxis para realizar

las visitas presenciales a los centros educativos. A partir del segundo año, se empiezan a

realizar inversiones en publicidad (LinkedIn) y el 10% de las ganancias generadas por ventas

en el último mes se destinan a campañas de RSE, dado que estas van de acorde a la identidad

de la marca.

En general, los ingresos de Nopel aumentan en mayor proporción que los gastos, debido

a nuestra estructura, lo cual lo convierte en una propuesta de negocios mucho más rentable.

1.2.2 Justificación de escalabilidad del modelo de negocio establecido

Nopel es un modelo de negocio sumamente escalable, debido a tres principales factores:

1.Incremento de la educación y la inversión en el sector educación en el Perú.

2.Aumento de la inversión en tecnología por parte de las empresas, personas y gobierno.

3.Tendencia de cuidado del Medio Ambiente.

Incremento de la educación en el Perú:

Nopel es viable principalmente a causa del gran gasto que tienen las universidades e

institutos en papel, el cual es un costo variable, puesto que depende del número de alumnos

que este posea. El número de universitarios y centros educativos como universidades e

institutos viene en aumento desde hace más de 10 años, demostrando que es un sector

constante que continúa avanzando en todo el país.

20

Figura 6. Número de alumnos matriculados en universidades privadas

Univers idades Privadas 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2015 2016

TOTAL 363,521 418,600 486,817 473,515 618,974 697,581 762,002 979,896 1,017,250

Variación del Total 15.15% 16.30% -2.73% 30.72% 12.70% 9.23% 28.59% 3.81%

U. Alas Peruanas 43,849.00 63,064.00 83,808.00 57,616.00 96,165.00 112,374.00 119,932.00 121,427.00 113,059.00

U. P. César Vallejo 21,853.00 25,113.00 33,451.00 37,163.00 46,925.00 64,968.00 75,308.00 120,562.00 103,575.00

U. P. del Norte 6,117.00 3,979.00 14,660.00 7,692.00 23,226.00 23,226.00 26,782.00 55,117.00 66,960.00

U. Peruana de Ciencias Aplicadas 9,967.00 11,534.00 11,479.00 15,504.00 16,575.00 17,354.00 19,344.00 45,907.00 61,819.00

U. Tecnológica del Perú 3,595.00 2,128.00 2,840.00 12,762.00 14,028.00 19,345.00 21,554.00 27,617.00 45,074.00

U. Cató lica Los Ángeles de Chimbote … 25,400.00 25,400.00 28,069.00 37,618.00 44,576.00 52,881.00 46,626.00 42,183.00

U. de San M artín de Porres 31,769.00 33,479.00 32,237.00 31,046.00 33,374.00 34,030.00 34,591.00 36,926.00 35,736.00

U. Inca Garcilaso de la Vega 16,321.00 28,450.00 30,350.00 26,645.00 33,594.00 35,608.00 37,379.00 41,914.00 35,424.00

U. Peruana Los Andes 8,644.00 13,585.00 19,083.00 18,691.00 29,562.00 31,885.00 29,876.00 37,217.00 34,875.00

U. Andina Néstor Cáceres Velásquez 10,894.00 13,244.00 16,021.00 21,651.00 20,571.00 22,541.00 24,510.00 26,149.00 33,227.00

U. P. Antenor Orrego 9,799.00 10,641.00 11,513.00 9,263.00 15,542.00 20,511.00 5,456.00 26,750.00 26,955.00

U. Continental 2,275.00 3,340.00 3,070.00 5,148.00 7,489.00 9,841.00 10,429.00 22,391.00 26,428.00

U. San Pedro 25,280.00 13,910.00 13,675.00 15,028.00 15,815.00 16,938.00 23,207.00 24,788.00 25,615.00

Pontificia Universidad Cató lica del Perú 16,329.00 20,028.00 17,063.00 17,531.00 18,085.00 18,728.00 19,403.00 23,313.00 24,264.00

U. P. San Ignacio de Loyola 11,062.00 6,367.00 8,225.00 7,726.00 12,257.00 14,587.00 17,693.00 22,157.00 22,811.00

U. P. Señor de Sipán S.A.C. 5,116.00 6,318.00 7,787.00 7,976.00 12,146.00 13,883.00 15,120.00 22,692.00 19,414.00

U. de Lima 12,409.00 13,074.00 13,435.00 14,109.00 14,226.00 14,653.00 15,186.00 18,145.00 19,117.00

U. Andina del Cusco 18,559.00 10,107.00 21,668.00 11,208.00 11,779.00 14,796.00 16,097.00 18,169.00 19,074.00

Asociación Universidad Privada "San Juan Bautista" 7,102.00 8,218.00 8,134.00 8,416.00 9,441.00 10,148.00 10,495.00 16,767.00 17,748.00

U. de Huánuco 3,783.00 4,378.00 4,397.00 8,287.00 7,812.00 8,419.00 9,917.00 16,265.00 16,883.00

U. Ricardo Palma 11,248.00 11,637.00 13,623.00 15,153.00 14,887.00 15,757.00 17,100.00 16,844.00 15,878.00

U. José Carlos M ariátegui 1,876.00 2,171.00 2,073.00 7,164.00 8,796.00 7,043.00 5,290.00 13,831.00 14,111.00

U. Cató lica de Santa M aría 14,090.00 14,383.00 14,106.00 12,273.00 12,746.00 13,113.00 13,391.00 13,562.00 13,992.00

U. Autónoma del Perú - … 1,351.00 1,645.00 2,504.00 2,504.00 3,081.00 4,343.00 11,348.00

U. Tecnológica de los Andes 8,513.00 9,851.00 9,798.00 6,885.00 8,930.00 9,761.00 17,503.00 9,389.00 11,296.00

U. Peruana Unión 4,616.00 4,909.00 4,805.00 5,406.00 7,548.00 4,306.00 9,763.00 11,308.00 11,260.00

U. Cató lica Sedes Sapientiae 3,534.00 4,979.00 5,568.00 4,246.00 6,180.00 7,464.00 8,514.00 9,653.00 9,526.00

U. Cató lica Santo Toribio de M ogrovejo 4,342.00 5,025.00 4,923.00 6,457.00 5,875.00 6,678.00 7,028.00 8,672.00 8,936.00

U. Cató lica San Pablo 2,641.00 3,474.00 3,879.00 4,771.00 4,986.00 5,494.00 6,167.00 8,112.00 7,947.00

NÚMERO DE ALUMNOS/AS MATRICULADOS EN UNIVERSIDADES PRIVADAS, 2007-2016

21

Figura 7. Número de alumnos matriculados en universidades privadas

U. de Piura 6,091.00 7,049.00 5,541.00 5,232.00 5,488.00 6,229.00 5,685.00 7,551.00 7,844.00

U. P. Norbert Wiener 7,657.00 4,267.00 5,503.00 4,952.00 5,400.00 5,380.00 4,673.00 7,677.00 7,732.00

U. Científica del Sur 632.00 731.00 677.00 2,850.00 4,069.00 4,490.00 5,389.00 6,566.00 7,686.00

U. Peruana de las Américas S.A.C. 1,396.00 … … 2,202.00 2,202.00 2,946.00 3,689.00 6,454.00 7,264.00

U. Particular de Chiclayo 7,810.00 9,038.00 9,173.00 910.00 7,822.00 7,854.00 5,932.00 6,700.00 7,228.00

U. P. de Tacna 3,984.00 4,511.00 4,868.00 4,741.00 4,929.00 5,038.00 5,096.00 6,219.00 6,385.00

U. P. Antonio Guillermo Urrelo 1,342.00 1,328.00 1,593.00 1,704.00 3,097.00 3,678.00 4,076.00 5,143.00 4,756.00

U. Científica del Perú 4,046.00 4,682.00 4,154.00 2,768.00 7,223.00 5,728.00 3,623.00 3,716.00 4,665.00

U. del Pacífico 2,125.00 2,523.00 2,601.00 2,179.00 3,355.00 2,794.00 7,413.00 4,452.00 4,635.00

U. ESAN 517.00 1,187.00 1,511.00 1,413.00 2,732.00 3,495.00 3,396.00 4,661.00 4,554.00

U. Peruana Cayetano Heredia 5,579.00 3,462.00 3,434.00 3,536.00 3,294.00 3,215.00 3,273.00 4,122.00 4,209.00

U. P. de Huancayo "Franklin Roosevelt" - - - 211.00 552.00 552.00 1,101.00 3,644.00 3,986.00

U. Peruana de Ciencias e Informática … 157.00 157.00 942.00 1,204.00 1,429.00 1,653.00 4,053.00 3,803.00

U. P. San Carlos … … 948.00 495.00 495.00 813.00 1,130.00 2,410.00 2,989.00

U. Femenina del Sagrado Corazón 2,202.00 2,324.00 2,371.00 2,358.00 2,042.00 2,103.00 2,423.00 2,710.00 2,663.00

U. de Ciencias y Humanidades … … … 1,365.00 1,365.00 1,834.00 2,302.00 2,462.00 2,588.00

U. Antonio Ruíz de M ontoya 183.00 217.00 292.00 317.00 625.00 857.00 877.00 1,767.00 2,226.00

U. Jaime Bausate y M eza 1/ - - … 1,484.00 1,484.00 1,893.00 2,302.00 2,246.00 2,110.00

U. Cató lica de Trujillo Benedicto XVI 187.00 216.00 245.00 589.00 324.00 506.00 571.00 1,898.00 2,090.00

U. P. de Pucallpa S.A.C. 360.00 417.00 893.00 507.00 1,247.00 1,842.00 2,376.00 2,081.00 1,940.00

U. Peruana de Integración Global - … 756.00 756.00 1,133.00 1,133.00 1,322.00 1,479.00 1,597.00

U. P. Sergio Bernales S.A.C. 285.00 330.00 375.00 530.00 572.00 649.00 1,342.00 1,198.00 1,589.00

U. Peruana Austral del Cusco - - - - … … … 1,429.00 1,559.00

U. P. M arcelino Champagnat 1,212.00 1,197.00 1,116.00 927.00 933.00 1,068.00 905.00 1,429.00 1,540.00

U. de Ciencias y Artes de América Latina - - - - 419.00 419.00 903.00 1,242.00 1,457.00

U. de la Amazonía M ario Peláez Bazán - - - - - … … 517.00 1,446.00

U. M aría Auxiliadora - - - - - … 600.00 1,144.00 1,409.00

U. P. Arzobispo Loayza - - - 160.00 160.00 160.00 1,072.00 1,265.00 1,353.00

U. Interamericana para el Desarro llo - - - - 144.00 368.00 1,067.00 908.00 1,230.00

U. de Ingeniería y Tecnología - - - - - … … 881.00 1,214.00

U. Peruana del Centro - - - 61.00 61.00 61.00 61.00 997.00 1,115.00

U. La Salle - - - - - … 628.00 938.00 1,064.00

U. Autónoma San Francisco - - - - 227.00 227.00 1,018.00 787.00 994.00

U. Peruana Simón Bolivar … … … 494.00 494.00 1,582.00 1,106.00 986.00 988.00

U. San Andrés - - - - … … … 219.00 980.00

U. P. Autónoma del Sur - - - - - 87.00 146.00 369.00 967.00

U. de Lambayeque - - - 93.00 93.00 401.00 708.00 811.00 856.00

U. Peruana del Oriente S.A.C. … … … 390.00 696.00 779.00 855.00 873.00 840.00

U. P. SISE - - - - - - 146.00 827.00 807.00

U. Latinoamericana CIM A - - - - - … 317.00 635.00 736.00

U. Autónoma de Ica 448.00 … … 937.00 937.00 937.00 937.00 998.00 718.00

U. Le Cordon Bleu - - - 47.00 347.00 622.00 914.00 682.00 707.00

U. P. Juan M ejía Baca - - … 426.00 426.00 782.00 820.00 731.00 666.00

U. P. de Ica … … … 91.00 91.00 91.00 91.00 500.00 549.00

U. P. Leonardo Da Vinci - - - - - … 640.00 404.00 526.00

U. Peruana de Investigación y Negocios - - - - … … … 627.00 501.00

U. P. de la Selva Peruana - - - - … … 467.00 477.00 498.00

U. Santo Domingo de Guzmán - - - - - - 225.00 473.00 491.00

U. de Ayacucho Federico Froebel - - - - … … 181.00 309.00 416.00

U. Global del Cusco - - - - - - 214.00 329.00 328.00

U. P. Líder Peruana - - - - - - - 348.00 327.00

U. P. de Trujillo … … … 479.00 479.00 287.00 223.00 … 311.00

U. para el Desarro llo Andino 113.00 131.00 140.00 167.00 69.00 138.00 207.00 293.00 309.00

U. Ciencias de la Salud - - - - 76.00 76.00 76.00 292.00 292.00

U. Seminario Evangélico de Lima *** 157.00 285.00

U. M aritima del Perú - - - - - - - 160.00 210.00

U. Peruana de Arte Orval - - - - … … 250.00 261.00 201.00

U. Seminario Bíblico de Andino *** 119.00 194.00

U. P. Juan Pablo II - - - - … … … 502.00 92.00

U. P. Telesup S.A.C. 1,769.00 2,047.00 2,047.00 1,671.00 3,986.00 4,507.00 4,584.00 … …

U. Santo Tomás de Aquino - - - - - - - 155.00 …

Fuente: Superintendencia Nacional de Educación Superior Universitaria (SUNEDU) - Coordinación de Informes Técnicos y Estudios (CITE)

22

Fuente: Superintendencia Nacional de Educación Superior Universitaria (SUNEDU) -

Coordinación d informes Técnicos y Estudios (CITE)

Como se puede apreciar, el total de estudiantes en universidades privadas se incrementa

de manera constante, dándose una variación de 180% desde el año 2007 hasta el año 2017.

En los últimos 10 años el número de población censada de mayor o igual a 15 años que logró

estudiar educación universitaria (culminó los estudios) ha aumentado en todas las provincias

del país. Esto puede verse en el siguiente gráfico:

Figura 8. Población censada de 15 y más años

Fuente: INEI

23

Asimismo, la inversión del gobierno en el sector educación viene ascendiendo en un

promedio de 9.4% desde el 2007.

Figura 9. Gasto del gobierno central destinado al sector educación

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e informática

Este dato es una oportunidad sumamente amplia de negocios, puesto que nos indica que

el gobierno está dispuesto a invertir en opciones que promuevan el desarrollo de la educación

como lo es Nopel. A su vez, esta inversión tiene que ir de acorde con el número de

estudiantes que acceden a la educación superior, lo cual como se vio anteriormente es un

dato positivo, por lo que se puede indicar que ambos seguirán progresando.

Respecto al gasto de papel, el día 03 de setiembre, entrevistamos al encargado del área

de publicaciones de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Sede San Isidro. Las

preguntas realizadas y las respuestas obtenidas fueron las siguientes:

- ¿Cuánto papel se utiliza aproximadamente al ciclo?

2007 7,446,000 11,462,000 18,908,000

2008 8,042,000 12,451,000 20,493,000 8.38%

2009 8,191,000 13,394,000 21,585,000 5.33%

2010 8,182,000 14,518,000 22,700,000 5.17%

2011 9,199,000 15,630,000 24,829,000 9.38%

2012 10,021,000 17,148,000 27,169,000 9.42%

2013 11,124,000 19,055,000 30,179,000 11.08%

2014 12,674,000 20,963,000 33,637,000 11.46%

2015 14,612,000 23,112,000 37,724,000 12.15%

2016 16,186,000 25,715,000 41,901,000 11.07%

2017 18,270,000 28,212,000 46,482,000 10.93%

Com p arat ivo an u al

GASTO DEL GOBIERNO CENTRAL DESTINADO AL SECTOR EDUCACIÓN, 2007-2017

(Miles de Soles)

Fuente: Instituto Nacional de Estadísitca e Informática.

Año Tot al Sec t or P úb lic o Sec t or P r ivado

24

Aproximadamente se piden (y se gastan) mil cajas de 500 hojas cada una al ciclo.

- ¿Cuántos cartuchos de tinta se utilizan aproximadamente al ciclo?

Se utilizan dos cartuchos por cada impresora y se encuentran 4 impresoras en la sala.

Todas se gastan terminando el ciclo.

- ¿Cuántos son los trabajadores encargados en esta área?

Somos tres los trabajadores encargados de las impresiones.

Mediante esta breve encuesta podemos percatarnos de que los costos de las universidades

destinados a la impresión de exámenes, separatas, entre otras herramientas necesarias para

el correcto desarrollo de la universidad ascienden más allá del mismo papel, el cual según

una cotización realizada por Rotapel se aproxima a los S/.30, 000.

Aumento de la Inversión en Tecnología:

Figura 10. Noticia Diario El Peruano

Fuente: El Peruano, 2019

25

Según Raúl Pérez-Reyes, titular del Ministerio de la Producción, el gobierno invertirá el

1% del PBI (aproximadamente unos S/. 10 mil millones) en proyectos de innovación hacia

el 2022, dado que de esta manera, se estaría asegurando una tasa de crecimiento del país

superior al 4% en el largo plazo.

En el Perú actualmente se apoyan distintos proyectos innovadores mediante Startup Perú,

un programa del Ministerio de la Producción del Perú, el cual promueve el surgimiento y

consolidación de emprendimientos en el país, que ha cofinanciado más de 400 proyectos en

los últimos 5 años.

Estos programas además de generar inversión en ideas de negocios, incentiva a que

distintas empresas y especuladores se interesen en brindar apoyo sea o no económico y

generen un espacio de oportunidades para el desarrollo de estas. De tal manera, que permiten

que más proyectos como lo es Nopel se encuentren en un terreno mucho óptimo.

De la misma manera, según un estudio elaborado por Xertica, las empresas de

Latinoamérica se encuentran aumentando las inversiones referidas a tecnología, puesto que

quieren adentrarse en un proceso de transformación digital. Hasta hace unos años, el Perú se

encontraba por debajo del resto de países de la región en lo que concierne a inversión en

tecnología. No obstante, esto ha empezado a cambiar. Según Saul Chrem, vicepresidente de

marketing de Xertica, estas inversiones están creciendo al doble en el Perú a comparación

de los países vecinos, siendo actualmente un tercio de las empresas las que destinan más del

10% de sus ingresos a este rubro.

De esta manera, se puede evidenciar que el país promueve los proyectos tecnológicos,

asimismo, las empresas se encuentran en la búsqueda de cambios que los permitan

digitalizarse y convertirse cada vez más en corporaciones más modernas. El sector

26

educacional poco a poco está intentando adentrarse también en esta tendencia, mediante

distintos cambios que los dirigen hacia este nuevo perfil.

27

Figura 11. Tendencia del cuidado del Medio Ambiente

Fuente: Ecological.Bio, El Comercio, EUO.EDU

28

Figura 12. Infografía contaminación medio ambiental

Fuente: Ministerio del ambiente, INEI

29

2. CAPÍTULO 2. VALIDACION DE MODELO DE NEGOCIO

2.1 Descripción del problema

Nopel resuelve tres problemas principales identificados anteriormente en nuestra

propuesta de valor, los cuales son:

- Los altos costos ocasionados por la impresión de papeles en los centros de estudios, sean

para exámenes, separatas, lecturas, entre otros.

- La contaminación que las cantidades excesivas de uso de este papel causan (sean

desechados o no la producción en sí del papel es altamente tóxica).

- Las posibilidades de plagio que se dan por medio de celulares al bloquear las

posibilidades de utilizar este aparato para entrar a cualquier aplicación o página de internet

y las posibilidades de filtración de las pruebas sea de manera adrede por algún profesor o

por medio de alguna clase de hackeo.

Adicionalmente, si todos estos inconvenientes se resuelven, el centro educativo obtendrá

un mayor prestigio al poner en práctica ideas sostenibles.

De tal manera, la delimitación del problema de nuestro público objetivo para el mediano

y corto plazo sería:

30

Figura 13. Árbol de problemas


31

1.2.3 Diseño y desarrollo de experimentos que validen la existencia del problema

Con la finalidad de averiguar si realmente el problema presentado posee relevancia para

el público objetivo, realizamos dos experimentos.

El primero, serán entrevistas a los dos usuarios finales y al cliente de nuestra aplicación:

▪ Calidad Educativa – UPC

▪ Profesores

▪ Alumnos

Entrevistas al cliente:

Debido a que poder agendar reuniones con los clientes corporativos es más complicado,

debido a que la aplicación aún se encuentra en planeamiento, hemos optado por acudir donde

nuestro principal cliente potencial, el cual es la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

(UPC).

Contacto: María Isabel Cifuentes Ramseyer – Directora de Calidad Educativa de la UPC.

Entrevistas a los usuarios:

Los profesores y alumnos son sumamente relevantes para la correcta ejecución de nuestra

aplicación, debido a que, si bien ellos no son los clientes, son los usuarios finales, razón por

la cual sus opiniones son relevantes para brindar un servicio óptimo.

Alumnos:

Se realizó una encuesta a un total de 10 alumnos de distintas universidades

Las entrevistas realizadas, así como las respuestas otorgadas serán visualizadas en el

(ANEXO 3).

32

1.2.4 Análisis e interpretación de resultados

En conclusión, la encargada de calidad educativa sí reconoce los altos costos que existen

a causa de la impresión tanto de exámenes como de separatas, entre otros. Asimismo, si es

de la idea de que todo esto perjudica al medio ambiente.

Respecto a los profesores, si opinan que los exámenes pueden filtrarse sean tanto en la

impresión de los exámenes como en el momento de ser aprobados por otros docentes. Razón

por la cual se deduce que realmente no consideran el papel como un método seguro.

Asimismo, el promedio de exámenes en un ciclo oscila entre los 4 y 6 considerando parcial

y final y cada uno de estos contiene en promedio 3 a 6 hojas. Todos los profesores se

encuentran conscientes de que el uso de papel es excesivo y que esto afecta al medio

ambiente. De esta manera, se comprueba de que el problema planteado sí existe.

Por último, los alumnos suelen llevar en promedio 4 o 5 cursos con un aproximado de 6

exámenes en ciclo contando parciales y finales. El 70% de los alumnos encuestados ha

realizado al menos alguna vez algún plagio durante un examen con el celular. Asimismo, el

57% de estos suele realizar algún intento de copia cada cierto tiempo con ayuda del

dispositivo tecnológico. Por último, todos los alumnos encuestados opinan que el uso del

papel sí es un problema.

1.3 Descripción del segmento de clientes identificados

El Value Proposition Canvas es una herramienta que ayuda a garantizar que un producto

o servicio se posicione en torno a lo que el cliente valora y necesita. De esta manera,

podemos averiguar si realmente nuestra propuesta va de acuerdo con las necesidades y

aspiraciones de nuestro público objetivo o en tal caso, mejorar ciertos aspectos hasta que lo

sea. El mapa de valor, asimismo, nos permite conocer los pensamientos, emociones,

33

motivaciones y problemas de nuestro cliente, con la finalidad de alcanzar una solución que

contenga toda la información recaudada por medio de ambos análisis.

Las características principales de nuestros clientes son:

- Universidades o institutos de Lima Metropolitana y provincias que deseen tener un

ahorro en el costo de las impresiones (papel, tinta y personal) y que opten por una

solución sostenible.

- Se considera que, en su mayoría, estas serán instituciones que promuevan el uso de

tecnología.

- Se considera que en su mayoría apoyaran el desarrollo sostenible. (Existen

actualmente 37 universidades pertenecientes a la Red Ambiental Interuniversitaria –

Interuniversia Perú (RAI).

- Se cree que las universidades se verán más interesadas por nuestro proyecto que los

institutos.

Dado que, un mayor número de universidades han sido reconocidas como tecnológicos y

promotores del cuidado del medio ambiente a comparación de los institutos.

- Se piensa que la mayoría de los clientes potenciales serán universidades privadas más

que nacionales. Es importante recalcar que existen un total de 79 universidades

privadas en el país.

- Se considera que la mayoría pertenecerá a Lima Metropolitana, debido a la

comparación del gasto de inversión en tecnología y la facilidad de acceso a estas. En

Lima existen 37 universidades privadas.

34

Acerca de sus frustraciones y alegrías se tiene lo siguiente:

Acerca de las frustraciones: en lo que concierne a las relacionadas con las características,

problemas y resultados no deseados, se tienen los altos costos de impresión. Por ejemplo,

como se explicó anteriormente en la UPC de San Isidro se utiliza en promedio medio millón

de hojas por ciclo y aproximadamente 8 cartuchos de tinta. Sin tener en cuenta los costos del

personal, se cree que este gasto se aproxima a S/. 20,100 únicamente en la segunda sede más

pequeña de la universidad. Asimismo, se tienen la amplia cantidad de plagios e intentos de

plagio que hay por parte de los alumnos y las posibles filtraciones de exámenes de casualidad

o no por parte de los profesores.

Acerca de las alegrías: se encuentran en primer lugar las necesarias, las cuales son evitar

los plagios y las filtraciones de exámenes, puesto que esto disminuye el prestigio del centro

académico, no es ético y no permite evaluar correctamente a los alumnos, afectando el core

business de la institución. De acuerdo a las esperadas, se puede observar la posibilidad de

reducir los gastos y ser más atractivos de tal manera que se obtenga una mayor cantidad de

estudiantes (clientes). Y por último, con respecto a las deseadas se encuentran ser

reconocidos como una institución más tecnológica y mejorar la imagen institucional

teniendo procesos sostenibles.

En conclusión, nuestro cliente es un cliente corporativo, debido a que somos una empresa

B2B que se dedica al sector educacional superior, principalmente son universidades más que

institutos y estos pertenecen en su mayoría a Lima Metropolitana. Tienen altos gastos en

impresión de papeles, sean de exámenes, separatas, entre otros y necesitan una solución que

35

les permita reducir estos costos. A su vez, buscan tener más prestigio y reconocimiento

siguiendo la tendencia de desarrollo y prácticas sostenibles. No es necesario que posean

muchos ingresos ni inversión en tecnología, puesto que con Nopel se busca reducir sus gastos

de impresión brindándoles una idea a menor costo.

Mapa de Valor

A continuación, se verá el mapa de valor. Este mapa sirve para identificar de qué manera

la idea de negocio ataca las frustraciones, apoya las alegrías e inconscientemente le propone

ciertas soluciones al cliente.

Creadores de alegrías:

- Plataforma en formato de Aplicación

- Corrección automática (depende del formato)

- Software que prohíbe plagios y filtraciones

Productos y servicios:

- Aplicación que permite la evaluación de exámenes de forma digitalizada.

Aliviadores de frustraciones:

- Disminución del impacto ambiental.

- Promover el buen comportamiento (no plagio, no exámenes filtrados).

- Solución económica.

36

Alegrías:

- Aumento de prestigio de la universidad.

- Futuros postulantes atraídos por la universidad.

- Disminución de gastos.

- Reconocimiento externo por emprendimiento de alumnos (UPC*).

Frustraciones:

- Plagios por parte de alumnos.

- Filtraciones por parte de profesores.

- Altos costos de impresión.

- Ineficiencia en la impresión (Falta de puntualidad o mala calidad de los exámenes)

- Deforestación de árboles y descuido del medio ambiente.

Trabajo(s) del cliente:

- Digitalizar el examen o elaborarlo en la misma aplicación.

- Estar presente en la toma de exámenes.

- Corregir (de ser el caso).

37

Figura 14. Propuesta de Valor y segmento de mercado


Necesidades e Insights:

A partir de la información recaudada se puede llegar a las siguientes conclusiones acerca

de las necesidades e insights de nuestros usuarios:

1. Necesidad 1: Un sistema más económico.

- Insight 1: Los centros educativos aceptan un sistema medioambiental sí reducen

sus costos.

2. Necesidad 2: Mayor seguridad en sus procesos.

- Insight 2: Los centros educativos saben que la inseguridad puede dañar su

prestigio.

3. Necesidad 3: Ser reconocidos como tecnológicos y sostenibles.

38

- Insight 3: Saben que la inseguridad puede dañar el reconocimiento.

Explicación del encaje – solución:

Después de un proceso de análisis llegamos a la conclusión de que el servicio debía darse

por medio de una aplicación, debido a que como se mencionó anteriormente es la manera

óptima de reducir la contaminación al disminuir el uso del papel. Asimismo, resulta mucho

más económico.

La aplicación va a contener softwares los cuales van a restringir cualquier intento de

plagio, así como de filtraciones de exámenes por parte de alumnos y profesores. Esto se

logrará mediante el uso de la aplicación por medio de Bluetooth y en modo avión, a la vez

que se enviarán notificaciones al profesor bajo cualquier intento de salida de la app. Respecto

a las filtraciones, se evitarán por medio de códigos encriptados y la eliminación del examen

una vez que este haya sido evaluado o aprobado por el profesor correspondiente.

Sobre el reconocimiento, al ser una aplicación novedosa y sostenible, los centros

educativos obtendrán un mayor prestigio.

De estas tres maneras vamos a poder satisfacer a nuestros clientes y usuarios.

1.3.1 Determinación del mercado

Al ser una empresa B2B tenemos únicamente clientes institucionales. En tal sentido, no

trabajamos con el usuario final directamente, por lo que nuestro público objetivo se divide

en los siguientes segmentos:

- Clientes corporativos: universidades e institutos con más de 90% de uso de

smartphones por parte de los alumnos

39

Los colegios no han sido considerados como parte del público objetivo, puesto que, en la

mayoría de los casos, se prohíbe el uso de aparatos tecnológicos como celulares, tablets y

laptops, los cuales son elementales para el desarrollo de nuestra aplicación.

Para hallar el número exacto de potenciales clientes corporativos hemos buscado el

número total de universidades e institutos con licencias para operar por parte de la

Superintendencia Nacional de Educación Superior Universitaria y del Ministerio de

Educación, debido a que sin estas licencias el centro educativo podría dejar de funcionar en

cualquier momento y podría darse la posibilidad del incumplimiento de pago de los servicios

otorgados por Nopel. Los centros educativos encontrados son los siguientes:

Total, de universidades:

Hemos dividido las universidades según la provincia en la que se encuentran, puesto que

en el corto plazo estaremos enfocándonos únicamente en las universidades limeñas. Esto se

debe a que tenemos una mayor facilidad de alcance. En el mediano plazo, nuestro foco se

expandirá a las que se encuentran fuera de la capital.

Tabla 14

Universidades públicas en Lima

1. Universidad Nacional Mayor de San Marcos

2. Universidad Nacional de Ingeniería

3. Universidad Nacional Agraria La Molina

4. Universidad Nacional Federico Villarreal

5. Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y

Valle

6. Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión

7. Universidad Nacional Tecnológica de Lima Sur

8. Universidad Nacional de Barranca

40


Tabla 15

Universidades fuera de Lima

1. Universidad Nacional Toribio Rodríguez de Mendoza de

Amazonas

Chachapoya

s

2. Universidad Nacional Intercultural Fabiola Salazar

Leguía de Bagua

Amazonas

3. Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo

Ancash

4. Universidad Nacional del Santa

Ancash

5. Universidad Nacional Micaela Bastidas de Apurímac

Apurímac

6. Universidad Nacional José María Arguedas

Apurímac

7. Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa

Arequipa

8. Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga

Ayacucho

9. Universidad Nacional Autónoma de Huanta

Ayacucho

10. Universidad Nacional de Cajamarca

Cajamarca

11. Universidad Nacional de Jaén

Cajamarca

12. Universidad Nacional Autónoma de Chota

Cajamarca

13. Universidad Nacional del Callao

Callao

14. Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco

Cusco

15. Universidad Nacional Intercultural de Quillabamba

Cusco

16. Universidad Nacional de Huancavelica

Huancavelic

a

17. Universidad Nacional Autónoma de Tayacaja Daniel

Hernández Morillo

Huancavelic

a

9. Universidad Nacional de Cañete

10. Universidad Nacional Tecnológica de San Juan de

Lurigancho

11. Universidad Autónoma Municipal de Los Olivos

41

18. Universidad Nacional Agraria de la Selva

Huánuco

19. Universidad Nacional Hermilio Valdizán de Huánuco

Huánuco

20. Universidad Nacional San Luis Gonzaga

Ica

21. Universidad Nacional del Centro del Perú

Junín

22. Universidad Nacional Intercultural de la Selva Central

Juan Santos Atahualpa

Junín

23. Universidad Nacional Autónoma Altoandina de Tarma

Junín

24. Universidad Nacional de Trujillo

La Libertad

25. Universidad Nacional Ciro Alegría*

La Libertad

26. Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo

Lambayeque

27. Universidad Nacional de la Amazonía Peruana

Loreto

28. Universidad Nacional Autónoma de Alto Amazonas

Loreto

29. Universidad Nacional Amazónica de Madre de Dios

Madre De

Dios

30. Universidad Nacional de Moquegua

Moquegua

31. Universidad Nacional Daniel Alcides Carrión

Pasco

32. Universidad Nacional de Piura

Piura

33. Universidad Nacional de Frontera

Piura

34. Universidad Nacional del Altiplano

Puno

35. Universidad Nacional de Juliaca

Puno

36. Universidad Nacional de San Martín

San Martín

37. Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann

Tacna

38. Universidad Nacional de Tumbes

Tumbes

39. Universidad Nacional de Ucayali

Ucayali

40. Universidad Nacional Intercultural de la Amazonía

Ucayali


42

Tabla 16

Universidades privadas en Lima

1. Pontificia Universidad Católica del Perú

2. Universidad Peruana Cayetano Heredia

3. Universidad del Pacífico

4. Universidad de Lima

5. Universidad de San Martín de Porres

6. Universidad Femenina del Sagrado Corazón

7. Universidad Inca Garcilaso de la Vega

8. Universidad Ricardo Palma

9. Universidad Peruana Unión

10. Universidad Marcelino Champagnat

11. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas S.A.C.

12. Universidad San Ignacio de Loyola S.A.

13. Universidad Alas Peruanas

14. Universidad Privada Norbert Wiener

15. Universidad Privada San Juan Bautista S.A.C.

16. Universidad Tecnológica del Perú

17. Universidad Científica del Sur S.A.C.

18. Universidad Católica Sedes Sapientiae

19. Universidad Peruana de las Américas

20. Universidad ESAN

21. Universidad Antonio Ruiz de Montoya

22. Universidad Peruana de Ciencias e Informática

23. Universidad Privada Telesup*

24. Universidad Peruana Simón Bolivar*

25. Universidad Peruana de Integración Global S.A.C.*

26. Universidad Autónoma del Perú

27. Universidad de Ciencias y Humanidades

28. Universidad Jaime Bausate y Meza

29. Universidad Privada Arzobispo Loayza S.A.C*

30. Universidad Le Cordon Bleu S.A.C.

43

31. Universidad de Ciencias y Artes de América Latina S.A.C.

32. Universidad Peruana de Arte Orval S.A.C.*

33. Universidad Peruana de Investigación y Negocios S.A.C.*

34. Universidad San Andrés*

35. Universidad Interamericana para el Desarrollo

36. Universidad Privada Juan Pablo II

37. Universidad de Ingeniería y Tecnología

38. Universidad María Auxiliadora

39. Universidad Privada Peruano Alemana S.AC.

40. Universidad Privada SISE

41. Universidad Seminario Evangélico de Lima

42. Universidad Seminario Bíblico Andino

43. Universidad Católica San José

44. Universidad Santo Domingo de Guzmán

45. Universidad Sergio Bernales S.A.*


Tabla 17

Universidades privadas fuera de Lima

1. Universidad Politécnica Amazónica S.A.C.

Amazonas

2. Universidad San Pedro

Ancash

3. Universidad Católica Los Ángeles de

Chimbote

Ancash

4. Universidad Tecnológica de los Andes

Apurímac

5. Universidad Católica de Santa María

Arequipa

6. Universidad Católica San Pablo

Arequipa

7. Universidad Ciencias de la Salud

Arequipa

8. Universidad Autónoma San Francisco

Arequipa

9. Universidad La Salle

Arequipa

10. Universidad Privada Autónoma del Sur

Arequipa

44

11. Universidad de Ayacucho Federico Froebel

Ayacucho

12. Universidad Privada Antonio Guillermo

Urrelo

Cajamarca

13. Universidad Marítima del Perú*

Callao

14. Universidad Andina del Cusco

Cusco

15. Universidad Peruana Austral del Cusco

Cusco

16. Universidad Global del Cusco

Cusco

17. Universidad Privada Líder Peruana

Cusco

18. Universidad para el Desarrollo Andino

Huancavelica

19. Universidad de Huánuco

Huánuco

20. Universidad Autónoma de Ica S.A.C.

Ica

21. Grupo Educativo Universidad Privada de Ica

S.A.C. *

Ica

22. Universidad Peruana Los Andes

Junín

23. Universidad Continental S.A.C.

Junín

24. Universidad Peruana del Centro

Junín

25. Universidad Privada de Huancayo Franklin

Roosevelt

Junín

26. Universidad Santo Tomás de Aquino de

Ciencia e Integración

Junín

27. Universidad Privada Antenor Orrego

La Libertad

28. Universidad César Vallejo S.A.C.

La Libertad

29. Universidad Privada del Norte S.A.C.

La Libertad

30. Universidad Católica de Trujillo Benedicto

XVI

La Libertad

31. Universidad Privada de Trujillo

La Libertad

32. Universidad Privada Leonardo Da Vinci

S.A.C.

La Libertad

33. Universidad Particular de Chiclayo*

Lambayeque

34. Universidad Católica Santo Toribio de

Mogrovejo

Lambayeque

35. Universidad Señor de Sipán

Lambayeque

36. Universidad Privada Juan Mejía Baca

Lambayeque

45

37. Uni

38. versidad de Lambayeque S.A.C.*

Lambayeque

39. Universidad Científica del Perú

Loreto

40. Universidad Peruana del Oriente S.A.C.

Loreto

41. Universidad Privada de la Selva Peruana

Loreto

42. Universidad José Carlos Mariátegui

Moquegua

43. Universidad de Piura

Piura

44. Universidad Privada San Carlos

Puno

45. Universidad Andina Néstor Cáceres Velásquez

Puno

46. Universidad Privada de Tacna

Tacna

47. Universidad Latinoamericana CIMA

Tacna

48. Universidad Privada de Pucallpa S.A.C.*

Ucayali


*Universidades que tienen licencia denegada o que poseen revisión documentaria

desfavorable, por lo que se les podría denegar la licencia de funcionamiento en el corto o

mediano plazo.

Total de institutos:

Hemos dividido los institutos según la provincia en la que se encuentran, puesto que en

el corto plazo nos estaremos enfocando únicamente en los institutos limeños. Esto se debe a

que tenemos una mayor facilidad de alcance. En el mediano plazo, nuestro foco se expandirá

a los que se encuentran fuera de la capital.

46

Tabla 18

Institutos en Lima

1. Alexander Von Humboldt

2. Centro Peruano De Estudios Bancarios-Cepeban

3. Certus

4. Cetemin

5. Chio Lecca

6. Cibertec

7. De Comercio Exterior

8. Iberoamericana

9. Idat

10. Inlog

11. Instituto Técnico De Administración De Empresas-Itae

12. Instituto Peruano De Publicidad

13. Le Cordon Blue Peru

14. Peruano De Marketing

15. Peruano De Sistemas "Sise"

16. Salesiano

17. San Antonio

18. San Ignacio De Loyola-Isil

19. San Ignacio De Monterrico – Sidem

20. Instituto Superior Tecnológico De Lima – Insttel

21. Tecsup N.° 1

22. Toulouse Lautrec

23. Charles Chaplin

24. Instituto Peruano De Administración De Empresas –

Ipae

25. Orson Welles

26. Columbia

27. Wernher Von Braun

28. Corazón De Jesús

29. Santa Rosa De Lima

47

30. Bsg Instituto

31. San José Del Sur

32. Daniel A. Carrión

33. Paul Muller

34. El Buen Pastor

35. Lima Institute Of Technical Studies-Lits

36. Nina Design

37. La Pontificia

38. Alas Peruanas

39. Red Avansys


Tabla 19

Institutos fuera de Lima

1. Idat

Piura

2. Instituto Peruano De Administración De Empresas-

Ipae

Piura

3. Nuestra Señora Del Carmen

Piura

4. Certus

Lambayeque

5. Idat

Lambayeque

6. Instituto Peruano De Administración De Empresas-

Ipae

Lambayeque

7. Cibertec

La Libertad

8. Tecsup N.° 1

La Libertad

9. Certus

Arequipa

10. Cetemin

Arequipa

11. Cibertec

Arequipa

12. Steve Jobs

Arequipa

13. Tecsup N.° 2

Arequipa

48

14. San Lucas

San Martin

15. Fibonacci

Huánuco

16. Centro Peruano De Estudios Bancarios-Cepeban

Junín

17. Khipu

Cusco

18. Fibonacci

Ucayali


En total, en Lima se encuentran 11 universidades públicas y 37 universidades privadas,

mientras que fuera de la capital existen 39 universidades públicas y 42 universidades

privadas.

Con respecto a los institutos en Lima, verificamos que 39 se encuentran operando y, fuera

de ella, 18.

En total, se puede afirmar que, en el corto plazo, tenemos 87 clientes potenciales

corporativos. En el mediano y largo plazo, este número asciende a 186 (99 adicionales).

Consideramos que nuestro proyecto es flexible, adaptable y atractivo para todos los

centros educativos, así como atractivo, puesto que planeamos, además de contribuir con la

buena imagen institucional de promover el desarrollo sostenible, disminuir los costos que

genera el uso de papel, tinta, electricidad y personal de impresión. Por otro lado, reduce el

costo de la cadena de suministro de verificación y aprobación de las pruebas por parte de los

profesores, así como el riesgo de que ellas se filtren. En tal sentido, la aplicación transforma

este mecanismo en uno sencillo, rápido y eficaz al disminuir los tiempos muertos. Sin

embargo, si entendemos que hay ciertas universidades e institutos que van a acceder de

49

forma más rápida a establecer un contrato según distintas características entre las que

encontramos:

- Pertenecer a la Red Ambiental Interuniversitaria – Interuniversia Perú (RAI):

‘’(…) es una red de buena voluntad conformada por universidades públicas y privadas que

promueve la apropiación e integración la dimensión ambiental en todas las universidades del

país, dentro del marco de sus políticas, lineamientos, mecanismos y acciones institucionales,

como una forma de aportar sosteniblemente a la gestión y política ambiental

nacional.’’(Minam, 2019)

Actualmente, esta lista está conformada por 37 universidades, las cuales son:

Tabla 20

Red Ambiental Interuniversitaria

1. Pontificia Universidad Católica del Perú Lima

2. Universidad Alas Peruanas Lima

3. Universidad Antonio Ruiz de Montoya Lima

4. Universidad de Lima Lima

5. Universidad de San Martín de Porres Lima

6. Universidad Femenina del Sagrado Corazón Lima

7. Universidad Le Cordon Bleu Lima

8. Universidad Marcelino Champagnat Lima

9. Universidad Nacional de Ingeniería Lima

10. Universidad Nacional del Callao Lima

11. Universidad Nacional Federico Villareal Lima

12. Universidad Nacional Mayor de San Marcos Lima

13. Universidad Peruana de Ciencias e Informática Lima

14. Universidad Peruana Unión Lima

15. Universidad Privada San Juan Bautista Lima

16. Universidad Ricardo Palma Lima

50

17. Universidad Nacional Toribio Rodriguez de Mendoza de

Amazonas Amazonas

18. Universidad Católica Los Angeles de Chimbote Ancash

19. Universidad Nacional de Santa Ancash

20. Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo Ancash

21. Universidad Tecnológica de los Andes Apurimac

22. Universidad Católica San Pablo Arequipa

23. Universidad Nacional de Jaén Cajamarca

24. Universidad Privada Antonio Guillermo Urrelo Cajamarca

25. Universidad Nacional de Huancavelica

Huancavelic

a

26. Universidad Nacional Hermilio Valdizán Huánuco

27. Universidad Continental Junín

28. Universidad Nacional del Centro del Perú Junín

29. Universidad Peruana Los Andes Junín

30. Universidad César Vallejo La Libertad

31. Universidad Nacional de Trujillo La Libertad

32. Universidad Privada Antenor Orrego La Libertad

33. Universidad Nacional Amazónica de Madre de Dios

Madre de

Dios

34. Universidad José Carlos Mariátegui Moquegua

35. Universidad Andina Néstor Cáceres Velásquez Puno

36. Universidad Nacional de San Martín San Martín

37. Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann Tacna


Este factor nos parece relevante, puesto que nuestra aplicación persigue las buenas

prácticas sostenibles al eliminar el uso del papel en los exámenes o tratar de reducirlo al

mínimo. De esta manera, ayudaremos a combatir la deforestación de árboles y

51

contaminación de ríos y el medio ambiente en general, por lo que consideramos que el uso

de esta aplicación puede resultar atractivo para este sector.

- Universidades que invierten un mayor monto en tecnología:

En el Perú, la inversión en Ciencia, Tecnología e Innovación (CTI) ha aumentado de PEN

15 millones en 2013 a PEN 130 millones en 2018. Este incremento se puede ver reflejado

en las seis principales universidades con mayor inversión en tecnología en el país:

1. UTEC: ha invertido PEN 250 millones en infraestructura y equipos.

2. Universidad Tecnológica del Perú (UTP): en los últimos tres años, ha invertido más

de PEN 350 millones en equipamiento tecnológico, laboratorios y nuevas sedes en Lima y

provincias.

3. Universidad Continental: ha invertido USD 55 millones en los últimos tres años, de

los cuales USD 5 millones han sido destinados a la implementación de laboratorios,

equipamientos, etc.

4. Universidad de Ciencias y Artes de América Latina (UCAL): ha invertido en el

equipamiento de Sets de TV, sala de teatro y auditorio para talleres de actuación, laboratorio

de animación digital (ANILAB), etc.

5. Universidad del Pacifico (UP): ha invertido en la elaboración de laboratorios que se

asemejen a la realidad del mercado financiero con plataformas de Bloomberg, Reuters y de

la Bolsa de Valores de Lima.

6. Universidad San Ignacio de Loyola (USIL): ha realizado una inversión de USD 2

millones en la construcción y equipamiento de laboratorios.

52

Estas universidades pueden ser más propensas a adquirir nuestra aplicación. Si es cierto

que la inversión en Nopel representará un ahorro en los costos de los centros educativos al

reducir el uso de papel, tinta, electricidad y el personal encargado de las impresiones,

entonces van a interesarse por una opción que les permita ser, incluso, más reconocidos

como universidades o institutos tecnológicos.

- Número de alumnos por universidad que poseen teléfonos celulares inteligentes:

En el Perú, la cantidad de smartphones que han ingresado en los últimos cuatro años se

ha triplicado. El total de importaciones se expandió en 10 millones en el 2018, lo que

significa que cuatro de cada 10 peruanos ha renovado su teléfono celular el último año.

Este dato es relevante, debido a que, para el correcto funcionamiento de Nopel, es

importante que los alumnos posean estas herramientas. No obstante, al ser una aplicación

que funciona mediante una red bluetooth y no mediante internet (los datos móviles o wi-fi

estarían prohibidos durante el desarrollo de un examen), se amplía la posibilidad de que más

usuarios tengan acceso, puesto que todos los smartphones tiene acceso a bluetooth. De esta

manera, se evitará que los alumnos utilicen sus datos móviles.

Según la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados en Lima

Metropolitana, entre el 87.1% y 97.5% del total de hogares (dependiendo del nivel

socioeconómico) tienen un teléfono celular, con un promedio ponderado total de 94%.

53

Figura 15. Combustible usado en el hogar para cocinar

Fuente: APEIM, 2019

En lo que concierna al Perú urbano, el 93.7% de hogares posee un smartphone y su

rango oscila entre 87.1% y 97.9%, dependiendo del nivel socioeconómico.

Figura 16. Combustible usado en el hogar para cocinar

Fuente: APEIM, 2019

En conclusión, la gran mayoría de personas (en este caso alumnos), posee un dispositivo

móvil que puede ser utilizado para el funcionamiento de Nopel. Si bien es cierto que

consideramos que existe un total de 186 posibles clientes potenciales en el corto y mediano

plazo, ajustaremos esta cifra a las siguientes instituciones:

- UTEC

- Universidad de Lima

54

- Universidad del Pacífico

- UTP

- UPC

- PUCP

1.4 Descripción de la solución propuesta

- Será una aplicación con un costo por membresía (al igual que las matrículas cobradas

por las universidades) y posteriormente un costo mensual el cual se calculará en base a los

alumnos matriculados a inicios de año.

- Problemas que resuelve Nopel: altos costos en todo lo relacionado a impresiones,

inseguridad proveniente de filtraciones y plagios y contaminación causada tanto por la

producción de papel como el deshecho del mismo.

- Nopel tiene dos posibles métodos de evaluación de exámenes: el primero, cuando se

trata únicamente de exámenes para marcar pueden elaborarse desde la plataforma web o la

misma aplicación y el segundo, cuando se traten exámenes de resolución compleja: se

pueden cargar los enunciados en formato Word o pdf desde cualquiera de las dos plataformas

disponibles.

Los enunciados también pueden ser elaborados desde la aplicación.

- Si el examen es para marcar, la aplicación otorgará las calificaciones al instante junto

con cuadros estadísticos mostrando lo que el profesor desee en relación con las notas

obtenidas.

- La aplicación tiene una sección de preguntas frecuentes. Esta sección se divide en

dos partes dependiendo de la urgencia del acontecimiento o duda: sí este puede ser resuelto

55

en un plazo máximo de 48 horas o sí se necesita una resolución con un promedio igual o

menor a los 10 minutos (caso de que se encuentran en plena evolución)

- Se le brindará capacitaciones al área de soporte de los distintos centros educativos.

- Sí un alumno trata de salir de la aplicación durante el examen, se le notificará al

profesor. Asimismo, funciona únicamente por medio de Bluetooth y con los datos móviles

apagados.

- Cada cierto tiempo (programado por el profesor) se le envía una notificación

indicando el avance y estado de los alumnos.

- Una vez acabada la prueba los exámenes no se guardan en el dispositivo de los

alumnos y no es posible ingresar a esta nuevamente.

- Respecto a los profesores, pueden acceder a la prueba (para elaborarla, enviarla o

aceptarla) por medio de códigos encriptados. Una vez enviada la prueba no se puede acceder

nuevamente a esta a menos que se tenga una autorización especial. Todo el registro del envío

de exámenes queda resguardado.

- Se pueden subrayar los enunciados en el examen.

La idea se basa en crear una app que sea práctica, funcional y adaptable a cada institución,

la cual ayude a la agilización en elaboración de exámenes; así como controlar los plagios

durante estos. Además, nos gustaría resaltar que nuestro proyecto busca poder aportar al

medio ambiente, ya que se reduciría de manera evidente el uso excesivo de papel y tinta.

56

1.4.1 Planteamiento de las hipótesis del modelo de negocio

Luego de realizar un profundo análisis de los conceptos más relevantes de nuestro

proyecto, identificamos la problemática y la solución a efectuar. Por ende, en las siguientes

líneas explicaremos de forma detallada las hipótesis que se encuentran relacionadas con los

cuadrantes del CANVAS.

• Los usuarios opinan que la aplicación es amigable.

- Cuadrantes: Relación con los clientes, socios claves

- Se espera que el 70% apruebe de manera satisfactoria nuestra aplicación.

- Experimiento: Focus Group a alumnos, Entrevistas a profesores

• Los usuarios consideran que todos los botones de la aplicación funcionan

correctamente.



- Experimento: Focus Group a alumnos, entrevistas a profesores.

• Los usuarios opinan que los colores son ideales para describir Nopel.



- Experimento: Focus Group a alumnos, entrevistas a profesores

• Los usuarios consideran que la tipografía es la adecuada para nuestra aplicación.



57

- Experimento: Focus Group a alumnos, entrevistas a profesores

• Los usuarios consideran que el proyecto contribuirá con el medio ambiente y al

mismo tiempo reducirá los costos de los centros educativos

- Cuadrantes: Propuesta de valor, socios claves y segmento de cliente


- Experimento: Entrevistas a calidad educativa

• Los usuarios afirman que el nivel de plagio y filtraciones podrán disminuir gracias a

nuestra aplicación.




• Los usuarios aseguran que nuestro proyecto impactaría de forma positiva a la

sociedad.




58

1.4.2 Diseño y experimentos que validen el modelo de negocio

El experimento que llevaremos a cabo para validar nuestro modelo de negocio será

presentar un prototipo de media fidelidad a nuestros usuarios finales y a la vez, a nuestros

principales clientes. De esta manera, lograremos dar a conocer la idea fundamental y el

funcionamiento de nuestra aplicación, así como sus principales atributos. La finalidad de

estos experimentos es poder comprobar que esta nueva app será aceptada por nuestro público

objetivo y obtener opiniones que nos ayuden a complementar nuestro producto con ideas

innovadoras.

Para llevar a cabo el experimento, se realizó lo siguiente:

- Focus Group con alumnos (principalmente menores a quinto ciclo)

- Entrevista a profesores

- Entrevista a personal de calidad educativa

Focus Group con alumnos

Se realizaron dos focus groups de forma paralela el día sábado 21 de agosto a las 5:00 pm

en la UPC de San Isidro y en la UPC de Monterrico. Los alumnos entrevistados fueron los

siguientes:

Grupo 1:

- Mariel De los Angeles – quinto ciclo, UPC de San Isidro (Comunicaciones)

- Joselyn Herrera – cuarto ciclo, UPC de San Miguel (Adm. Y Marketing)

- Camilo Paredes – tercer cico, UPC de San Isidro (Ingeniería Industrial)

- Cinthya Figueroa – quinto ciclo, UPC de San Isidro (Adm. Y Negocios

Internacionales)

59

- Angelo Luyo – sexto ciclo, UPC de San Miguel (Comunicaciones)

- Cristian Navarro – sexto ciclo, UPC de San Isidro (Ingeniería)

Grupo 2:

- Roberto Medina – quinto ciclo, UPC de Monterrico (Administración y RRHH)

- Vannia Choque – cuarto ciclo, UPC de Monterrico (Arquitectura)

- Sofía Meses – sexto ciclo, UPC de Villa (Psicología)

- Lillian Valeria – tercer ciclo, UPC de Monterrico (Adm. Y Marketing)

- Kathya Chavez – cuarto ciclo, UPC de Villa (Comunicaciones)

- Sofia Carlos – segundo ciclo, UPC de Monterrico (Música)

Dentro del presente experimento se buscaba lo siguiente

Tabla 21

Objetivo N°1

Objetivo 1

Supuesto Los usuarios finales opinan que nuestra aplicación es amigable

Experimento 2 focus group con 6 alumnos en cada uno

Métrica Nro. De personas que considera que la aplicación es amigable vs. El

total de personas entrevistadas

Criterio de

Éxito

El 70% aprueba de manera satisfactoria nuestra aplicación

Fuete: Elaboración propia

60

Tabla 22

Objetivo N°2

Objetivo 2

Supuesto Los usuarios finales consideran que todos los botones de la

aplicación funcionan correctamente


Métrica Nro. De personas que considera que los botones funcionan

correctamente vs. El total de personas entrevistadas

Criterio de

Éxito



Tabla 23

Objetivo N°3

Objetivo 3

Supuesto Los usuarios finales consideran que los colores de la aplicación son los

ideales


Métrica Nro. De personas que considera que los colores son ideales vs. El total

de personas entrevistadas

Criterio de

Éxito



61

Tabla 24

Objetivo N°4

Objetivo 4

Supuesto Los usuarios finales consideran que la tipografía es la adecuada


Métrica Nro. De personas que considera que la tipografía es ideal vs. El total de

personas entrevistadas

Criterio de

Éxito



2.3.3. Análisis e interpretación de resultados

Los resultados obtenidos son los siguientes:

Tabla 25

Resultados

Resultados

Objetivo 1 100%

Objetivo 2 91.67%

Objetivo 3 100%

Objetivo 4 83.33%


A partir de esto se puede determinar que nuestras hipótesis han sido aprobadas. Dentro

de los comentarios no tan buenos se encuentra lo relacionado a la funcionalidad de los

botones, dado que un alumno comentó que estos podrían ser más sencillos y la tipografía,

62

donde dos alumnos comentaron que preferirían una más formal dado que suelen relacionar

la evaluación de exámenes con algo más serio.

Entrevistas a profesores:

Se elaboró una lista de preguntas para conocer las opiniones de los docentes acerca de

Nopel.

La entrevista realizada será visualizada en (ANEXO 2).

Dentro del presente experimento se buscaba validar lo siguiente:

Tabla 26

Hipótesis N°1

Objetivo 1

Supuesto Los usuarios finales opinan que nuestra aplicación es amigable

Experimento Entrevista a 5 profesores de distintas universidades y programas

Métrica Nro. De personas que considera que la aplicación es amigable vs. El

total de personas entrevistadas

Criterio de

Éxito



Tabla 27

Hipótesis N°2

Objetivo 2

Supuesto Los usuarios finales consideran que todos los botones de la aplicación

funcionan correctamente


63

Métrica Nro. De personas que considera que los botones funcionan

correctamente vs. El total de personas entrevistadas

Criterio de

Éxito



Tabla 28

Hipótesis N°3

Objetivo 3

Supuesto Los usuarios finales consideran que los colores de la aplicación son los

ideales


Métrica Nro. De personas que considera que los colores son ideales vs. El total


Criterio de

Éxito



Tabla 29

Hipótesis N°4

Objetivo 4

Supuesto Los usuarios finales consideran que la tipografía es la adecuada


Métrica Nro. De personas que considera que la tipografía es ideal vs. El total de

personas entrevistadas

Criterio de

Éxito



64

Tabla 30

Hipótesis N°5

Objetivo 5

Supuesto Los usuarios finales consideran que el nivel de plagio y filtraciones

disminuirá con el uso de Nopel


Métrica Nro. De personas que considera que la hipótesis es verdadera vs. El total


Criterio de

Éxito



Resultados obtenidos

Los resultados obtenidos son los siguientes:

Tabla 31

Resultados

Resultados

Objetivo 1 100%

Objetivo 2 100%

Objetivo 3 80%

Objetivo 4 100%

Objetivo 6 100%


A partir de la información recolectada se pudo llegar a la conclusión de que los profesores

si validaron las hipótesis presentadas. Dentro de los comentarios negativos se encontró que

65

1 de los 5 profesores fue de la idea de que había un uso excesivo de colores secundarios y

que estos deberían reducirse.

Entrevista a Calidad Educativa:

Para esto, se presentó la propuesta a la Directora de Calidad Educativa de la Universidad

Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Después de una pequeña entrevista, María nos

comentó que le encantó nuestra propuesta razón por la cual nos derivó a una segunda reunión

con personal de la UPC.

Figura 17. Correo electrónico con Calidad Educativa UPC

De esta manera, queda demostrado por nuestro principal cliente potencial que Nopel es

una idea escalable y atractiva. María Isabel nos propuso ir nuevamente una vez el proyecto

se encuentre más encaminado. Asimismo, nos comentó que sí considera que Nopel es un

proyecto que contribuye con el medio ambiente, reduce costos, reduce plagios y filtraciones

y, por último, que generará un impacto positivo en la sociedad.

2.3.4. Aprendizajes de las validaciones

66

Definitivamente, tuvimos una gran aceptación por parte de nuestro público objetivo

puesto que, recalcaron lo innovador y la importancia de su principal finalidad que es reducir

la cantidad de uso de papel en las universidades/institutos, también evitar el plagio durante

las pruebas y facilitar la realización de estas mismas.

Por otro lado, obtuvimos ciertas recomendaciones que deberíamos tomar en cuenta para

implementarlas en la aplicación, tales como:

- Realizar un diseño más versátil, de acuerdo con cada institución educativa que

adquiera el producto.

- Agregar la opción de colocar la huella digital del alumno, puesto que funcionaría

como un filtro de seguridad y de igual manera con los profesores.

- Utilizar menos colores secundarios.

Gracias a los datos recopilados de cada entrevista, podemos concluir que nuestra

aplicación genera un impacto positivo en la sociedad, especialmente en los centros

educativos. Por ende, es necesario darles suma importancia a los puntos mencionados

anteriormente para seguir mejorando nuestra aplicación y lograr satisfacer las necesidades

de nuestro público objetivo.

67

3. CAPÍTULO 3. DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO

3.1. Plan estratégico

3.1.1 Declaraciones de Misión y Visión

MISIÓN: Revolucionar el sistema actual de evaluaciones académicas que utilizan las

instituciones de educación superior mediante una plataforma digital móvil, en línea con

nuestro compromiso con el cuidado del medio ambiente.

VISIÓN: Ser el socio estratégico preferido de nuestros clientes a través de soluciones

tecnológicas sostenibles y personalizadas que les generen valor en el largo plazo.

3.1.2 Análisis Externo

De acuerdo al análisis general realizado a nuestro mercado objetivo, determinamos ciertas

empresas que podrían de alguna manera, aunque sea poco significativa, afectarnos en cuanto

a competencia se refiere.

Se analizarán por separado las empresas de competencia directa e indirecta, para así

determinar ciertas variables para cada empresa que nos sirva como un comparativo con

NOPEL.

68

Tabla 32

Competidores Indirectos

VARIABLES/EMPRE

SA

KAHOOT! QUIZIZZ PLICKERS

INDIRECTA INDIRECTA INDIRECTA

INTERNACION

AL

INTERNACION

AL

INTERNACION

AL

Características

Se elaboran

cuestionarios que

simulan un concurso

de preguntas y

respuestas. Las

preguntas solo están

proyectadas y no se

puede visualizar en

el dispositivo móvil.

Las preguntas

aparecen en el

dispositivo móvil,

cuenta con creación

de avatar y el

alumno se toma el

tiempo para

responder las

preguntas.

Los participantes

no necesitan de

equipos móviles

para participar, ya

que a estos se les

brindan códigos QR

para que el profesor

mediante su cámara

recoja las respuestas.

Freemium

El aplicativo

cuenta con una

plataforma digital,

donde los usuarios

pueden descargarlo

y participar

El aplicativo

cuenta con una

plataforma digital

para dispositivos

móviles y pc, donde

el usuario puede

participar en el

cuestionario

El aplicativo es

gratuito, además el

único que tiene uso

de este es el

profesor, ya que es

el que recoge las

respuestas.

Premium

No cuenta con

cuentas Premium,

depende más de

publicidad

No cuenta con

cuentas Premium,

depende más de su

publicidad

No cuenta con

cuentas Premium,

depende de su

actividad en las

redes sociales

69

Sistema de

calificación

El sistema de

calificación es en

base a un concurso,

los que respondan

correctamente y

rápido ganaran más

puntos.

No existe

competencia a

diferencia de

Kahoot, en esta

plataforma se evalúa

al alumno por las

preguntas correctas.

Los resultados de

los cuestionarios son

almacenados para

posteriormente ser

evaluados por el

profesor.

Interacción del

profesor

El profesor

elabora el

cuestionario; sin

embargo, los

resultados que se

dan por puestos y

puntajes lo da la

misma plataforma.

Mínima

interacción del

profesor, únicamente

participa para la

creación de

preguntas.

Alta participación

del profesor, se

encarga de evaluar

las respuestas y dar

feedback.

Popularidad

Una de las

plataformas más

utilizadas por los

docentes para

incentivar la

participación de los

alumnos.

Plataforma

similar a la de

Kahoot!; sin

embargo, esta cuenta

con más

personalización.

Popularidad

media a

comparación de

Kahoot! y Quizizz,

es más utilizado para

enseñanza

entretenida.


70

Tabla 33

Competidores Directos

VARIABLES/EMPRE

SA

FORMATIVE EDULASTIC NEARPOD

DIRECTA DIRECTA DIRECTA

INTERNACION

AL

INTERNACION

AL

INTERNACION

AL

Características

Permite enviar

preguntas y

materiales a los

estudiantes.

Además, el profesor

puede visualizar a

tiempo real las

respuestas de los

alumnos.

Capacidad de

agregar mayor

contenido (imágenes

o gráficos).

También, permite

agregar enlaces web

donde los

estudiantes puedan

interactuar.

Capacidad de

crear lecciones

personalizadas y a

partir de eso los

docentes puede

elaborar un

cuestionario donde

podrá analizar el

conocimiento de los

alumnos.

Freemium

El aplicativo

cuenta con una

plataforma, en

donde se puede

realizar y evaluar los

cuestionarios.

El aplicativo

cuenta con una

plataforma, que

indica los pasos

sobre cómo

utilizarlo

detalladamente

El aplicativo es el

más completo con

respecto a las guías

de uso y en su

variedad de temas.

Precio/Premium

No cuenta con

cuentas Premium,

depende de

publicidad y

contenido en redes

sociales

No cuenta con

cuentas Premium,

depende de

publicidad y

contenido en las

redes sociales

No cuenta con

cuentas Premium,

depende de su

publicidad

71

Sistema de

calificación

Calificación a

tiempo real, el

profesor puede

visualizar las

respuestas de los

alumnos.

Una vez

finalizada las

evaluaciones el

profesor recibe los

resultados

inmediatamente,

junto una

comparativa con los

estándares

determinados por

este.

Los resultados

son inmediatos

después de que los

alumnos terminan

sus evaluaciones.

Interacción del

profesor

Interacción alta

del profesor, puede

de dar su feedback

después de las

evaluaciones.

Poca interacción

a la hora de calificar,

ya que el aplicativo

lo hace por él.

Interacción

media, ya que el

desarrolla las

evaluaciones; sin

embargo, la

calificación es

automatizada por el

aplicativo.

Popularidad

Popularidad

media, actualmente

realiza publicaciones

del aplicativo en las

redes sociales.

Popularidad

media alta,

actualmente publica

constantemente en

sus redes sociales.

Popularidad alta,

tiene una gran

presencia en sus

redes sociales;

además, de ofrecer

instrucciones de su

uso y los beneficios

que ofrece el

aplicativo.


72

Tabla 34

Competidores Potenciales

VARIABLES/EM

PRESA

GOOGLE

CLASSROOM SOCRATIVE QUIZALIZE

POTENCIAL POTENCIAL POTENCIAL

INTERNACION

AL

INTERNACION

AL INTERNACIONAL

Características

Organización de

clases, tareas y

trabajos, en la cual

los docentes tienen

más control del

aula, ya que se

puede comunicar

con los estudiantes

en las sesiones de

estudio.

Funciona por

salas, una vez

conectado el

docente asigna las

evaluaciones a los

alumnos, el

resultado se queda

guardado en la

aplicación para ser

analizado por el

profesor.

Creación de exámenes

online desde cero o

tomando referencias de

otros docentes. Además,

puede seguir el proceso

de los estudiantes para

entregar puntos a los

alumnos que responden

correctamente.

Freemium

Aplicación

gratuita, además de

ser muy completa

para la elaboración

de cuestionarios en

diferentes grupos

Cuenta con

servicio básico del

aplicativo, en la

cual se marca el

número de

estudiantes y de

sesiones que puedes

hacer.

Es gratuito para todos,

únicamente se debe de

crear una cuenta para

participar en las

actividades.

Precio/Premium

No tiene cuentas

Premium, depende

de anunciadores.

Existen 2

paquetes: El

primero está

No tiene cuentas

Premium, depende de

anuncios y publicidad.

73

valorado en $59.99

al año para 12

profesores y el

segundo que es para

instituciones esta

valorizado en

$99.99 al año, cada

una de estas ofrece

mejoras diferentes.

Sistema de

calificación

No posee

sistema de

calificación

instantánea a

diferencia de los

demás aplicativos

comparados.

El resultado es

automatizado y se

queda guardado en

el aplicativo.

La calificación es

determinada por el

profesor, ya que sigue el

procesos de los alumnos

Interacción del

profesor

El profesor

puede seleccionar y

subir los temas a

desarrollar. Con

respecto a la

evaluación, este

tiene que

calificarlos fuera

del aplicativo

El profesor

puede crear las

salas y asignar los

cuestionarios, una

vez finalizados

puede observar los

resultados para

posteriormente

compararlos.

El profesor crea las

salas para los estudiantes,

además de crear los

cuestionarios y

calificarlos a tiempo real.

Popularidad

Popularidad

media baja, ya que

dejo de mantener

sus presencia en las

redes sociales; sin

embargo, esta

Popularidad alta,

además de tener

presencia en sus

redes sociales; sin

embargo, en

reseñas de Play

Popularidad media

alta, se debe a su

contenido en las redes

sociales y en su

plataforma web.

74

valorizado por los

usuarios con 4.4 en

Play Store

Store esta

valorizado por los

usuarios en 3.5.


75

3.1.2.1 Análisis de la competencia directa, indirecta y potencial.

Grafica de competidores de dos ejes

En esta sección se evaluará de manera gráfica el posicionamiento de Nopel con respecto

a sus sustitutos. Se tomaron en cuenta los factores de precio en el eje Y y el de calidad en

el eje X.

Figura 18. Competidores de dos ejes


A partir del grafico se puede interpretar que Nopel está orientada a ofrecer un producto

de calidad a un precio razonable a comparación a la competencia, las que estarían

directamente relacionada a las características de Nopel es Socrative debido a su servicio de

mejora en las cuentas Premium, que están elaboradas para instituciones educativas que les

ayudará en la elaboración de exámenes, practicas, entre otras evaluaciones. Asimismo, las

76

demás marcas demostradas en el gráfico, comparten características similares que podrían

mejorar para elevar su valor entre los consumidores; sin embargo, estas no se enfocan para

instituciones educativas grandes sino únicamente se enfoca en grupos pequeños de

profesores y alumnos.

Competidores Sustitutos

De acuerdo con nuestros competidores en el mercado, identificamos a dos empresas con

productos sustitos como son Xerox y Ricoh, ya que estos ofrecen elaborar los exámenes de

manera física en hojas de papel.

Sin embargo, seguimos diferenciándonos por nuestra moderna propuesta de valor que es

la disminución de papel, y por consiguiente contaminación del medio ambiente. De esta

manera, logramos ahorrar grandes cantidades de dinero, a diferencia de la competencia que

siguen invirtiendo demasiados recursos, que implica un daño colateral al medio ambiente y

a los seres humanos.

77

Tabla 35

Matiz de Perfil Competitivo


Análisis de la Matriz de Perfil competitivo: Después de realizar el análisis de Matriz de

Perfil Competitivo en sus productos sustitutos, se observa que NOPEL obtiene un mayor

puntaje de acuerdo con ciertos criterios de éxito que establecimos como principales para

poder competir en el mercado. Nopel con un puntaje de 3.3 nos demuestra que es altamente

competitivo, y que, a pesar de tener algunos competidores en el mercado como sustitutos, su

aspecto moderno y tecnológico, adecuado a las tendencias globales, le permite tener un valor

agregado y diferenciado con respecto a la competencia.

78

3.1.3 Análisis Interno

1. Finanzas:

La modalidad de cobro es una suscripción en base a la cantidad de alumnos que tiene cada

centro educativo. Esta se cobra de manera mensual. Asimismo, existe una membresía similar

a las cobradas por las instituciones educativas al inicio del ciclo académico.

2. Producto:

Los principales beneficios de Nopel se complementan para poder diferenciarse de sus

actuales competidores en el mercado. Al ser un producto tecnológico y digital permite a los

centros educativos un ahorro notable con respecto a gastos relacionados a la impresión de

evaluaciones. Por la misma razón, les permite ser “ECOFRENDLY”, ahorrando cantidades

numerosas de papales por cada año. El producto tiene la característica que se puede

personalizar y adaptar para cada usuario, satisfaciendo las necesidades de cada centro

educativo que lo requiera, con el objetivo de facilitar las enseñanzas. La necesidad principal

de las universidades es que el producto sea seguro con respecto a intentos de hackeo, es por

ello que la seguridad contara con diferentes protecciones de seguridad para cualquier tipo de

intento de malas prácticas por parte de los alumnos. Por último, para cualquier tipo de intento

de plagio se bloqueara las notificaciones de los dispositivos de seguridad y que no pueda

salir de la aplicación al momento de una evaluación, de lo contrario, al profesor le llegara

una notificación. Gracias al conjunto de las características mencionadas se puede desarrollar

una plataforma digital única en el mercado al no tener una competidor directo que cuenta

con las características de Nopel.

3. Equipo:

79

Al tener un equipo con diferentes cualidades y conocimientos nos permite poder trabajar

todos los aspectos requeridos para poder desarrollar Nopel e implementarlo en los centros

educativos.

4. Socios estratégicos:

Al ser una plataforma digital, se necesita una agencia de programación como socio

estratégico capaz de desarrollar una aplicación acorde a lo previamente mencionado,

cumpliendo con todos los requisitos, especialmente el de la seguridad ante cualquier tipo de

intento de hackeo. Tener la capacidad relacionada a la programación de la plataforma y la

integración con las universidades es vital para que el producto pueda servir como se ha

planteado desde un inicio. Por otro lado, es importante asociarse con entidades relacionadas

a la educación, para poder tener un respaldo fuerte y también que fomenten el uso de Nopel

en universidades e institutos. Además, contar con el apoyo de instituciones no lucrativas

relacionadas al cuidado del medio ambiente aportaría notablemente, debido a que Nopel

disminuye el uso de papel en los centros educativos. Por último, también es importante

mencionar que la relevancia de inversionistas, debido a que ellos financiaran gran parte para

que el proyecto se pueda llevar a cabo, superando todo tipo de traba financiera.

80

3.1.4 Análisis FODA

Tabla 36

FODA Nopel


81

Nuestro FODA del producto establece que cumplimos fortalezas como una calificación

automática de las evaluaciones, que ofrecemos un alto nivel de seguridad ante intentos de

hackeos al sistema y reducción de costos en papel y tinta. Esto se debe que con Nopel los

docentes y centros educativos, ya no tendrían que utilizar dichos recursos para la elaboración

de sus evaluaciones. Incluso, ayudaría en reducir los procesos para la preparación de estas,

ya que con la aplicación se realizaran los exámenes de una forma más rápida y sencilla. Con

respecto a las debilidades, se considera que la empresa podría tener complicaciones, porque

es una empresa desconocida y solo cuenta con un servidor, que en caso de que existan

problemas dentro de este, la aplicación dejaría de funcionar, generando inconvenientes a

todos los usuarios. Asimismo, nuestras oportunidades son que, la empresa puede aprovechar

que no existen competidores que ofrecen el mismo producto, se dispondría del apoyo de los

ministerios de educación y ambiente, que nos ayudaría a promover y a financiar el aplicativo

en los centros educativos para reemplazar el sistema tradicional de elaboración de exámenes.

Por último, existen amenazas como la desconfianza en el aplicativo, ya que habrá cierto

público objetivo que prefieran mantenerse con el método tradicional y seguro, que depender

de la tecnología que se les ofrece, ya que esta puede sufrir ataques de hackeos. Además, al

crecer y tener un buen posicionamiento en el mercado puede generar que nuevos

competidores entren al mercado e intenten replicar el aplicativo. Sin embargo, para esto

último se desarrollaron patentes únicos que evitaría cualquier copia a la plataforma.

En relación entre nuestras fortalezas y oportunidades se planea priorizar la estrategia de

ser la primera empresa en combinar la preocupación por el medio ambiente y la educación,

ya que será nuestra ventaja competitiva que nos diferenciara de la competencia en el mercado

y que sea nuestra imagen ante el público objetivo. Por ello, se realizaran acciones que vayan

82

con el tema de responsabilidad social empresarial, la cual será reflejada como nuestra

identidad. En relación entre nuestras debilidades y oportunidades nos enfocaremos en

aprovechar en ser la primera empresa que ofrece este tipo de servicio a los centros

educativos, que combina calidad, enseñanza y preocupación en los recursos del medio

ambiente. Con respecto a las amenazas relacionadas ante las fortalezas, se enfocara en

utilizar la automatización en el momento de calificar los exámenes, lo cual ahorraría tiempo

a los docentes y asimismo en reducir los costos que están implicados a la elaboración

tradicional de exámenes. Con respecto a las debilidades que están relacionadas a las

amenazas, se planea en fortalecer la confianza en la nube, que son nuestros servidores que

mantiene guardado todos los documentos elaborados por los docentes, esta estrategia tiene

gran relevancia, ya que será el primer paso para convencer a los docentes que abandonen su

sistema tradicional y le tengan confianza a Nopel de que mantendrán todos sus archivos

seguros y que no serán robados por hackers.

3.1.5 Análisis de objetivo y estrategias

3.1.5.1 Objetivos

Los objetivos de Nopel, así como las estrategias para alcanzarlos son los siguientes:

1. Objetivo N°1 (Corto Plazo)

Brindar un servicio de calidad con la cantidad mínima de errores, de tal manera, que los

centros educativos decidan optar nuevamente por Nopel.

2. Objetivo N°2 (Corto Plazo)

Fidelizar al 100% de las instituciones educativas, de tal manera que opten por beneficios

que les brinda Nopel en lugar de utilizar el método tradicional de evaluación de exámenes

3. Objetivo N°3 (Mediano Plazo)

83

Reducir en un 70% el uso de hojas de papeles que se utilizan para la elaboración de

prácticas y exámenes en los centros educativos.

4. Objetivo N°4 (Mediano Plazo)

Conseguir ser reconocidos como una empresa que contribuye al bienestar social y la

preservación del medio ambiente.

5. Objetivo N°5 (Largo Plazo)

Conseguir que Nopel sea también el método de evaluación de exámenes fuera de Lima.

6. Objetivo N°6 (Largo Plazo)

Cambiar en un 90% el sistema de evaluación de las instituciones educativas a una

plataforma digital, en donde los docentes ahorran tiempo en la preparación de exámenes y

en calificarlos.

3.1.5.2 Estrategia genérica

La estrategia que define a Nopel es la estrategia de diferenciación, ya que el aplicativo

que se lanzará al mercado ofrecerá las siguientes características que alzará su valor ante la

competencia:

- Reduce los costos actuales de los centros educativos.

- Imposibilita las filtraciones de exámenes.

- El aplicativo funcionara a través de Bluetooth para evitar problemas de conexión, los

cuales se darían sí se usará con WiFi. Asimismo, esto evitará la posibilidad de plagios

entrando a páginas de internet.

- Brindaremos capacitaciones de forma gratuita a los centros educativos.

84

- Ayuda al medio ambiente y a la sociedad.

3.1.5.3 Estratégias FO, DA, DO y FA

Estrategias para el corto plazo

- Elaboración de charlas personales a docentes y áreas de calidad educativa y

directores de instituciones, para demostrarles los beneficios y diferencias en

realizar un examen a través de Nopel y del método tradicional.

- Capacitar a todos las personas que se encuentren relacionadas a Nopel para que

los errores puedan ser resueltos en tiempos mínimos y de tal manera, estos no sean

graves.

- Brindar 6 meses gratis de prueba a los centros educativos para que promueven

Nopel y comprueben que es la mejor opción.

Estrategias para el Mediano Plazo

- Brindar un porcentaje de las ventas a la realización de campañas de responsabilidad

social empresarial.

- Generar alianzas con centros benéficos, municipalidad, ministerios relacionados,

entre otros para poder realizar obras de caridad y ser reconocidos como una empresa

que apoya la sostenibilidad y la educación.

- Mantener indicadores dentro de las universidades para comprobar que los objetivos

planteados se están cumpliendo. En caso contrario, aumentar las capacitaciones a los

profesores para que comprendan todos los ámbitos en los que pueden utilizar Nopel

(exámenes, separatas, lecturas, etc.)

85

Estrategias para el Largo Plazo

- Empezar a contactar centros educativos que se encuentren fuera de Lima, así

como que les empiece a llegar también la publicidad de LinkedIn para que vayan

conociendo lo que es Nopel y los beneficios que les podría generar en un futuro.

- Por medio de las capacitaciones mencionadas anteriormente, se espera que los

profesores opten por utilizar Nopel en la mayor cantidad de procesos posibles, de

tal manera que el 90% de las evaluaciones se empiecen a tomar únicamente en

Nopel.

3.1.5.4 Metas

Las metas de Nopel son se dividen en dos segmentos, el primero es relacionado con la

búsqueda del bienestar social y preservación del medio ambiente. Estas son las siguientes:

- Cambiar el sistema tradicional de evaluación de exámenes.

- Reducir la utilización de papel en las instituciones educativas de Lima Metropolitana

y por ende, reducir los desechos de papel.

- Lograr alianzas con organizaciones que se centren en el cuidado y preservación del

medio ambiente.

- Conseguir una imagen de empresa híbrida, donde tenemos un enfoque de búsqueda

de bienestar social y preservación medioambiental, a la vez que buscamos

incrementar la rentabilidad de la empresa.

Por otro lado, el segundo segmento de metas se encuentra relacionadas al core business

de Nopel:

- Brindar una plataforma que presente la menor cantidad de errores, de tal manera que

logremos fidelizar a las instituciones educativas.

86

- Reducir la cantidad de plagios y filtraciones de exámenes que ocurren actualmente

en los centros educativos.

- Realizar capacitaciones de calidad a los profesores y personal de T.I. de los centros

educativos para reducir la cantidad de problemas graves de la aplicación.

3.1.6 Formalización de la empresa

Para poder formalizar la empresa en las instituciones correspondientes se necesita de

realizar ciertos tramites y asumir diversos costos.

• Para constituir la empresa es necesario realizar un pago de S/ 566

Figura 19. Pasos para construir tu empresa

Fuente: Sunat

87

Figura 20. Pasos para construir tu empresa

Fuente: Sunat

• Con respecto a la obtención del RUC no es necesario realizar ningún pago.

Figura 21. Registro único de contribuyentes

Fuente: Sunat

88

• Con respecto a la búsqueda fonética, la cual sirve para recibir un listado con signos

de otras empresas que podrían tener algún elemento fonético similar. El monto que se debe

de pagar equivale a S/ 30.99 soles.

Figura 22. Búsqueda de antecedentes fonéticos

Fuente: Indecopi

89

• Se deberá realizar un pago de S/ 38.46 para la búsqueda figurativa, la cual sirve para

poder saber si existen otros nombres similares a la empresa que se está registrando.

Figura 23. Búsqueda de antecedentes figurativos

Fuente: Indecopi

• Para poder realizar el registro de marca en Indecopi, es necesario efectuar un pago

equivalente a S/ 534.99, que se deberá de efectuar en el Banco de la Nación.

Figura 24. Registro de Marca y Otros Signos

Fuente: Indecopi

90

Figura 25. Registro de Marca y Otros Signos

Fuente: Indecopi

• Para realizar el registro de REMYPE se necesitará el RUC y el usuario Clave Sol

de la micro o pequeña empresa.

Figura 26. REMYPE

Fuente: Plataforma digital unica del Estado Peruano

91

• Por último, se necesita realizar un pago de S/ 44.09 soles para poder obtener el

domino de la página web.

Creación de la empresa

Durante los primeros 4 meses de operaciones se darán todos los trámites de constitución

de la empresa. Así mismo, en base a un business plan, se realizará de manera ordenada el

inicio de las operaciones que serán clave para llevar a cabo este nuevo negocio innovador.

Búsqueda de clientes

En esta parte realizaremos una lista de posibles clientes en una base Excel, donde

colocaremos toda la información necesaria por cada uno de ellos. Posteriormente,

realizaremos los primeros contactos y presentaciones de nuestro negocio.

Reuniones con los primeros clientes potenciales

Después de haber realizado el primer contacto con los clientes, procederemos a agendar

citas para realizar la presentación de negocio presencial y brindar todos los beneficios que

se puede obtener por adquirir nuestros servicios. Posiblemente, las reuniones se den más de

una vez, por lo que se mantendrá una agenda activa y compartida con el personal de la

empresa, para tener claro las fechas en que se irán cerrando los posibles acuerdos.

Uso de publicidad intensiva

Luego de empezar a tener nuestros primeros posibles clientes, comenzaremos a realiza

una compaña que impulse el uso de la aplicación; mostrando de manera sencilla y práctica

el paso a paso de cómo usarla. Así mismo, promocionaremos nuestra responsabilidad

social en los distintos ámbitos en los que Nopel se encuentra muy comprometido.

Cierre de contratos

92

En este momento, se habrá concretado los acuerdos con las empresas interesadas en

adquirir nuestra aplicación, para posteriormente agendar la fecha de las primeras pruebas a

realizar antes de la utilización de la aplicación.

Implementación de la app

Aquí iniciaremos una serie de prueba-error, hasta lograr el resultado requerido por

nuestro cliente. Adaptaremos las bases y softwares necesarios para que estos puedan

empezar funcionar.

Mejoramiento de la app

Después de la implementación de la aplicación, se realizará un feedback o

retroalimentación por medio de encuestas a nuestro cliente y los usuarios que utilicen la

aplicación (profesores y alumnos); para de esta manera realizar la mejora continua del app.

93

3.1.7 Diagrama de Grantt

Tabla 37

Actividades de inicio de operaciones

ACTIVIDADES

MES

1

MES

2

MES

3

MES

4

MES

5

MES

6

MES

7

MES

8

MES

9

MES

10

Creación de empresa

Búsqueda de clientes potenciales

Reuniones con los clientes potenciales

Uso de publicidad de manera intensiva

Cierres de contratos

Implementaación de la app

Mejoramiento de la app


94

3.2 Plan de Operaciones

3.2.1 Cadena de Valor

Figura 27. Cadena de valor


A partir de la cadena de valor podemos llegar a la conclusión de que nuestra ventaja

competitiva es la diferenciación. Esto se encuentra en la sección de soporte físico y

habilidades.

95

3.2.2 Determinación de procesos

3.2.2.1 Mapa general de procesos

Figura 28. Mapa general de procesos


3.2.2.2 Descripción de procesos estratégicos

Control de calidad y funcionamiento de la aplicación:

Para el uso del aplicativo se realizará una sesión de capacitación para los docentes con

la finalidad de que estén preparados para utilizar el app y conozcan todos los

funcionamientos de este. Así mismo, durante este proceso se observará y analizará la

capacidad de esta para anotar las posibles mejoras, las cuales serán enviadas a la empresa

WeMake para que ejecute los cambios correspondientes. Es importante mencionar que,

ante algún percance que presente el aplicativo, se ofrecerá asesoramiento al docente para

solucionar el problema y que se pueda realizar las evaluaciones sin que se repita

nuevamente el inconveniente.

96

En cuanto a su funcionamiento, habrá una opción para el estudiante y el docente. En el

caso del estudiante, este podrá utilizar el aplicativo para realizar sus evaluaciones y

observar sus calificaciones una vez haya terminado. En caso del profesor, este contara con

la capacidad de realizar sus evaluaciones a través del aplicativo y de observar el

procedimiento de los alumnos durante la evaluación; además, el docente puede identificar

si es que el alumno realiza cualquier tipo de actividad ilegal como retirarse de la aplicación

para hacer uso de información de internet, tomar screenshot a la prueba, recibir o enviar

mensajes, etc. Debido a estos acontecimientos, el aplicativo solo funciona a través de

bluetooth y el celular debe estar en modo avión.

Plan de Marketing:

El plan de marketing se dividirá en 3 periodos corto, mediano y largo plazo para poder

cumplir con los objetivos planteados por Nopel.

Corto Plazo:

Para este proceso donde se busca resultados inmediatos, consideramos hacer uso de:

- Nos contactaremos con el área encargada de “calidad educativa” mediante correos

electrónicos y llamadas para comentarles acerca de los beneficios que ofrece Nopel.

- Al realizar la adquisición de nuestro aplicativo, se realiza una capacitación a los

docentes para mostrarles las funcionalidades de Nopel.

- Capacitaciones al área de soporte técnico o sistemas para que estén al tanto de

cualquier inconveniente con la aplicación.

- Realizar seguimiento de nuestros clientes para brindarles el mejor servicio.

97

Mediano Plazo:

Durante este periodo se desarrollarán planes para captar una mayor cantidad de clientes, de

las cuales se implementarán:

- Nuevas publicaciones, en donde se promoverá el uso de Nopel mediante nuestra

página web.

- Potencializaremos nuestra página web mediante marketing digital donde nuestras

principales herramientas serán el SEO (publicidad mediante keywords) y SEM

(publicidad pagada)

- Referencias de nuestros clientes más frecuentes para llamar la atención de nuevos

consumidores.

- Encuestas anónimas a nuestros clientes para tener indicadores de cuál es el impacto

que genera nuestra aplicación respecto a su experiencia con nosotros.

- Elaboración de campañas a través de LinkedIn, con la intención de dar a conocer la

meta principal de Nopel y llegar a más instituciones que aún no cuentan con el

aplicativo.

Largo Plazo:

- Actualización constante de nuestra página web donde buscaremos obtener una gran

cantidad de leads.

- Inversión en la página de Linked In, dichas estrategias servirán para atraer al

público a utilizar cuentas Premium del aplicativo mediante la aplicación de

promociones durante ciertos periodos de tiempo; y además de ofrecer charlas sobre

la protección de recursos naturales y como reducirlos gracias a la digitalización de

las evaluaciones.

98

- Al término del año, realizaremos una inversión del 10% de las ventas que se

realicen para campañas relacionadas con Responsabilidad Social y marketing. Estas

actividades van alineadas hacia la imagen que pretendemos posicionar en la mente

de nuestros consumidores, ya que Nopel se caracteriza por su gran contribución en

cuidado con el medio ambiente y el apoyo a la educación del país.

Seguimiento de resultados:

Con el plan de marketing durante esos periodos y el uso del aplicativo se evaluarán los

siguientes datos:

- El número de adquisiciones de nuestro servicio que realicen nuestro público

objetivo.

- El número de docentes que han realizado sus evaluaciones a través de Nopel.

- Los comentarios que han dejado los usuarios sobre el aplicativo.

Con los datos obtenidos, podremos utilizarlos para crear un feedback e implementar las

diferentes mejoras en un futuro para lograr una funcionalidad óptima y mantener un alto

nivel de calidad para nuestros usuarios.

3.2.2.3 Descripción y flujograma de procesos operativos

Diseño y elaboración de la app:

El aplicativo será desarrollado por nuestro socio estratégico WeMake que se encargará

de realizar las actualizaciones y el mantenimiento al aplicativo. Así como de resolver los

inconvenientes relacionados a programación o ingeniería de software.

Marketing:

El marketing se desarrollará en 3 periodos: corto, mediano y largo plazo. La finalidad

de cada periodo es en captar una mayor cantidad de clientes, mediante las enseñanzas y

99

beneficios que ofrece Nopel para el sistema educativo; además, de demostrar que servirá

para reemplazar el sistema de evaluación actual y como este fomentará el apoyo en el

cuidado del medio ambiente mediante la reducción de recursos.

Desarrollo de la app:

El aplicativo va orientado para alumnos y profesores, estos usuarios deberán descargar y

crear un usuario y contraseña para utilizar sus funciones. Sin embargo, cada uno tendrá

opciones diferentes.

En los siguientes flujogramas, explicaremos paso por paso los diferentes procesos

realizados por alumnos y docentes en nuestra aplicación.

100

Proceso de alumnos – examen

Figura 29. Flujograma de alumnos – examen


101

Demostración detallada del proceso en que el alumno va a ingresar a Nopel para rendir una prueba. De acuerdo con sus acciones durante su

evaluación, se definirá si culmina la prueba antes o de manera exitosa.

Proceso de alumnos – examen Nopel

Figura 30. Flujograma de alumnos – examen


102

Este proceso, que es igual al anterior, se detalla el agregado de la opción donde el profesor activa los resultados de los exámenes para que los

alumnos puedan visualizar su nota de forma inmediata. Todo esto es debido a la plataforma que hace posible tener todo en un mismo lugar, ya

que todos estos procesos se realizan dentro de la misma aplicación.

Proceso de profesores – examen

Figura 31. Flujograma profesores - examen


103

Proceso en el cual se muestra como el profesor debe ingresar a la plataforma para evaluar a sus alumnos antes, durante y después de su

prueba.

Proceso de profesores – examen Nopel

Figura 32. Flujograma profesores - examen


104

Continuando con el proceso anterior, aquí se añade la actividad de activar los resultados para que el docente lo confirme y lo muestre vía

aplicación a sus alumnos. Esto se da debido a que toda información viaja a un mismo almacén en donde se puede tener un rápido acceso.

Proceso de profesores – creación de exámenes

Figura 33. Flujograma profesores - creación de examen


105

Proceso sumamente importante, ya que indica los pasos que se deben realizar para que el docente genere la prueba exitosamente para ser

ingresada en el sistema y los alumnos puedan visualizarla en sus dispositivos.

Proceso de venta

Figura 34. Flujograma proceso de venta


106

Se explica de forma detallada la forma en cómo se realizará la venta, desde nuestra primera comunicación con el área respectiva hasta

concretar o no el contrato con el cliente.

107

3.2.2.4 Descripción de procesos de soporte

Gestión Tecnológica:

Dentro de esta área se contará con el apoyo de WeMake que nos facilitará la ayuda

correspondiente con al mantenimiento y actualización en el aplicativo. De esta forma,

evitaremos posibles ataques de hackeos al sistema y evitar problemas al momento de

enviar los códigos y la calificación de las evaluaciones.

Soporte técnico y servicio post Venta:

Se realizará una capacitación al área de apoyo de las instituciones educativas con el

propósito de asesorar y guiar constantemente a los docentes en cómo utilizar el aplicativo;

además de que se contará con un servicio en caso el aplicativo deje de funcionar o

experimente fallas técnicas.

Gestión financiera:

Se estima contar con el apoyo de los ministerios de ambiente y educación para que nos

ayuden en promocionar Nopel a los diferentes centros educativos, con la finalidad de

cambiar el sistema tradicional de corrección de exámenes en papel y optar por un producto

más tecnológico.

Gestión de sistemas de información:

Servirá para analizar el número de descargas de Nopel y de analizar el número de

usuarios que estén usando la aplicación, con la finalidad de obtener un margen respecto a

cuáles son los centros educativos que usan más el aplicativo y quienes aún siguen

utilizando el sistema tradicional de calificación. A partir de esta información, se realizará

la programación de la agenda donde tengamos organizado la visitas de negocio a las

108

instituciones para exponer los beneficios que brinda Nopel, como la mejoría en su sistema

de calificación y la reducción de costos en los recursos para realizar sus evaluaciones.

3.2.2.5 Capacidad producción y/o servicio

Nopel deberá trabajar con MAU, el cual es un costo que se da en base a cuantos

usuarios tienen una participación dinámica en la aplicación mensualmente. Por esta razón,

se le conoce como un indicador clave de rendimiento que tiene como objetivo realizar el

conteo de los usuarios, a través de un número de identificación, correo electrónico y

nombre de usuario que visitan los sitios web durante todo el último mes.

¿Cuáles son los beneficios que brinda MAU? Pues, este sistema ayuda a medir que tan

efectivas son las campañas realizadas por el área de marketing, esto también refleja cómo

fue la experiencia de los clientes actuales y potenciales. Asimismo, se encarga de velar por

la salud general del negocio en línea.

Gracias a la guía que nos brinda nuestro socio WeMake y a la información recopilada,

se concretó utilizar este medio que tiene un costo de $5 dólares por cada 200 usuarios. Lo

cual se adecua a nuestro presupuesto y en un futuro adaptar nuevos sistemas.

Asimismo, es importante recalcar a partir de esto, que la capacidad de Nopel va en base

a los costos MAU que paguemos y estos, van en base a la cantidad de alumnos, razón por

la cual la capacidad de Nopel (dependiendo también de las actualizaciones de la aplicación

y el mantenimiento realizo por WeMake) puede ser ilimitada.

109

Presupuesto

Tabla 38

Presupuesto de operaciones


3.3 Plan de Recursos Humanos

3.3.1 Estructura organizacional

Figura 35. Organigrama actual


110

Figura 36. Organigrama a futuro


3.3.1.1 Determinación del personal requerido

• Chief Executive Officer (CEO): Se requerirá un personal capacitado, capaz de

liderar el equipo y guiarlos hacia la meta u objetivo de la empresa.

• Programador: Se requerirá de un personal especializado para la aplicación y

mantenimiento de la app. En este caso, el encargado es WeMake, nuestro socio estratégico.

• Jefe de Planeamiento estratégico: Se requerirá de 1 personal encargado del manejo

de estrategias, que junto con la delegación de la CEO contribuirá a la toma de decisiones.

• Jefe de Costumer Experience: Se requerirá de 1 personal encargado de la relación

antes durante y después de la adquisición de la app, con el cliente, así como de desarrollar

las distintas estrategias que permitan mantener las relaciones en el largo plazo.

111

• Jefe de Innovación: se requerirá de 1 personal encargado de implementar nuevas

tendencias al negocio. Este, trabajará constantemente con WeMake.

• Jefe de Marketing: Se requerirá de 1 personal encargado del mercado objetivo y

posicionamiento de la marca.

• Jefe Comercial: Se requerirá de un personal encargado de la comercialización y

cierre de ventas con los clientes.

• Asistente de CEO: Se requerirá de 1 personal que estará a la disposición del CEO

para facilitarle las tareas cuando sea requerido.

• Practicante Comercial: Se requerirá de 1 personal a cargo del área Comercial.

3.3.1.2 Descripción de los puestos de trabajo requeridos

• Chief Executive Officer (CEO)

El puesto estará a cargo de Jasmin Fassioli, estudiante de Administración y Finanzas en

la UPC, debido a que ella se encarga de ver todas las áreas a la vez. Es una persona

sumamente organizada y adaptable a cualquier área de la empresa.

Funciones:

- Planificación de los objetivos generales y específicos de la empresa en el corto,

mediano y largo plazo con el fin de llegar a las metas establecida.

- Coordinación con todas las áreas para establecer metas u objetivos en pro de la

empresa.

- Realiza las negociaciones y representación de la empresa antes los distintos grupos

de interés.

112

- Realización de la toma de decisiones a nivel gerencial o empresarial.

- Ser un líder para la empresa: motivación y asesoramiento al equipo de trabajo.

- Velar por el cumplimiento de las estrategias establecidas para cumplir objetivos.

- Elaborar la información general de los avances y logros de la empresa.

- Construir la cultura organizacional y corporativa basándose en la misión y visión de

la empresa.

- Manejo eficiente y adecuado de los recursos de la empresa para proveer de manera

efectiva a cada área que lo requiera.

• Programador

El puesto estará a cargo de Wemake (socio estratégico)

Funciones:

- Creación y funcionamiento de la aplicación.

- Mantenimiento constante de la aplicación.

- Trasladar las especificaciones e ideas de mejora planteadas por el área de

Innovación.

- Estar pendiente del funcionamiento correcto de la aplicación.

- Actualizaciones de software.

- Encargado de la capacitación de los profesores, centro de calidad educativa y áreas

de T.I de los centros educativos.

113

• Jefe de Planeamiento estratégico

El puesto estará a cargo de un personal de la carrera Administración y Finanzas, puesto

que tiene gran conocimiento sobre el negocio.

Funciones:

- Control y ejecución sobre la distribución del gasto de la empresa.

- Toma de decisiones de acuerdo al Business Intelligence, según la aprobación de la

CEO.

- Elaboración de Business Plan junto con la CEO.

- Manejo de base de datos y resultados para la correcta toma de decisiones.

- Elaboración de planes operativos y planes estratégicos alineados a los objetivos de

la empresa, aprobados previamente por la CEO.

- Determina eficientemente las oportunidades y amenazas de la empresa.

- Elaboración estratégica de KPI’s relevantes para la toma de decisiones.

• Jefe de Costumer Experience

El puesto estará a cargo de Camila Mendez, estudiante de Administración y Negocios

Internacionales en la UPC, debido a que le encanta generar relaciones de largo plazo con

las personas y sabe mantener una óptima comunicación con ellos.

Funciones:

- Asegurar, a través del monitoreo, la satisfacción de los clientes potenciales.

114

- Elaboración del journey map, identificando los puntos para mejorar.

- Elaboración de planes estratégicos orientados al usuario.

- Identificación de nuevas oportunidades y/riesgos en los procesos de contacto con

los clientes.

- Proponer iniciativas que maximicen la experiencia del cliente, por consiguiente las

ganancias de la empresa.

• Jefe de Innovación

El puesto estará a cargo de Andrew Pinillos, estudiante de Administración y Marketing

en la UPC. El trabajará de la mano con nuestro socio estratégico, WeMake, para poder

desarrollar todas las ideas de mejora en la aplicación y de tal manera mantener satisfechos

a nuestros clientes.

Funciones:

- Analizar las nuevas tendencias del mercado para proponer nuevas ideas orientadas

a la satisfacción del usuario.

- Establecer objetivos de innovación para el área y la empresa.

- Elaborar y desarrollar proyectos orientados a la innovación.

- Manejar un comparativo real sobre la rentabilidad de las nuevas ideas innovadoras.

- Captar idea innovadoras, madurarlas, desarrollarlas y explotarlas.

- Participación y comunicación constante con el área de marketing para la

elaboración de idea innovadoras.

115

- Liderar el desarrollo de programas de innovación.

- Diseña e implementa campañas masivas de ideas y talleres detonantes de

creatividad.

- Supervisa, analiza y comunica sobre las métricas de innovación para buscar

oportunidades, la cuales mejoren el desempeño innovador de la organización.

• Jefe de Marketing

El puesto estará a cargo de Alonso Rodríguez, estudiante de Administración y

Marketing en la UPC, debido a que es una persona sumamente creativa y que siempre tiene

nuevas ideas para atraer al público objetivo.

Funciones:

- Elaboración e implementación del plan de marketing de la empresa.

- Desarrollar nuevos mercados potenciales.

- Análisis del entorno y posibles competidores

- Coordinar con el área comercial las estrategias de ventas para el incremento de los

ingresos.

- Manejo del análisis y resultados de las distintas campañas de marketing.

- Determinar los canales más apropiados de comunicación con los clientes y grupos

de interés.

• Jefe Comercial

116

El puesto estará a cargo de Johanna Rafael, estudiante de Administración y Negocios

Internacionales en la UPC, ya que se reconoce como una persona muy entusiasta y con

habilidades de persuasión.

Funciones:

- Establecer metas y objetivos de ventas semanales, mensuales y anuales.

- Control y manejo de los clientes potenciales (CRM).

- Coordinación con el área de marketing la estrategias de ventas.

- Cierre de ventas con clientes potenciales.

- Seguimiento y liderazgo a los ejecutivos de ventas.

- Manejo de cuentas grandes con instituciones potenciales.

- Manejo adecuado de la base de clientes. Transferir información necesaria al área de

post-venta.

• Asistente de CEO

El puesto estará a cargo de un recién egresado universitario.

Funciones:

- Manejos de documentos y archivos necesarios para el CEO.

- Atender visitas, llamadas e emails del área.

- Manejar y tener al día la agenda del CEO

- Elaboración de documentos de la empresa.

117

- Otras funciones dadas por su jefe inmediato.

• Practicante Comercial

El puesto estará a cargo de un estudiante universitario de la carrera Administración o

Marketing que se encuentre cursando los últimos ciclos.

Funciones:

- Atención oportuna a los clientes potenciales.

- Cumplir objetivos trazados en el área comercial.

- Trato directo con los clientes, seguimiento y fidelización.

- Otras funciones dadas por su jefe inmediato.

118

3.3.1.3 Presupuesto

Tabla 39

Presupuesto de RRHH


119

3.4 Plan de Marketing

3.4.1 Estrategia de Marketing (offline y online)

Marketing online:

Para el marketing online únicamente se van a realizar correos en fríos y publicidad por

medio de LinkedIn.

- La publicidad en LinkedIn va a ser realizada por medio de la empresa HolaCliente,

la cual nos brindará el siguiente plan:

Figura 37. Correo electrónico con HolaCliente

120

Figura 38. HolaCliente

Marketing offline:

- Se realizarán llamadas en frío donde se buscará quedar con los miembros de

calidad educativa de las universidades para establecer reuniones, de tal manera que se

pueda presentar la propuesta de mejor manera.

- Se realizarán convenios con distintos ministerios, centros benéficos,

municipalidades, entre otros, dado que es parte de nuestra identidad de marca y asimismo,

se espera que de esta manera consigamos promoción por parte de estas entidades.

- Se realizarán conferencias hacia estudiantes, con la finalidad de promover la

educación. Se espera que esto se realice con el apoyo del MINEDU.

121

Ratios de Efectividad:

Figura 39. Ratios de efectividad


1. Correos contestados: se espera evaluar sí el contenido de nuestros correos, así como

imágenes utilizadas, entre otras generan interés por parte de nuestros clientes.

2. Contratos cerrados: Al igual que el indicador anterior, este ratio busca evaluar el

interés generado por las presentaciones de nuestro producto ante el público objetivo.

3. Tasa de Rebote: mide la cantidad de usuarios nuevos que abandonan la aplicación,

frente a la cantidad de usuarios nuevos que empiezan a ingresar. Mediante este indicador

podemos evaluar sí más o menos profesores están aplicando nuestra plataforma en la

evaluación de sus exámenes.

4. Índice de eficiencia: se encarga de evaluar la eficiente que generan las reuniones

obtenidas. De esta manera, podemos saber si es que estamos utilizando las medidas,

herramientas apropiadas así como el speech correcto o no.

122

5. Fidelización: Se busca saber si el número que tenemos actualmente de clientes + el

número de compras realizadas por los mismos (recompras) llegan a obtener un ratio

óptimo. Debido a que estamos recién adentrándonos en el mercado, nos hemos puesto una

meta baja.

6. Tasa de Registro: a la hora de enviar los correos brindaremos un formulario donde

los clientes pueden poner sus datos de contacto como número telefónico para poder

entablar una conversación y posteriormente una reunión. Se espera que el 80% se sienta

interesado y nos brinde la información mencionada.

Como se puede apreciar, no hemos agregado ratios de evaluación de la publicidad en

redes sociales, debido a que esto será realizado por la empresa HolaCliente.

123

3.4.1.1 Descripción de estrategias de producto

Lo más importante al momento de definir la estrategia de producto es saber qué es lo que Nopel busca transmitir. A partir de este

planteamiento se obtiene lo siguiente:

Figura 40. Atributos de NOPEL


124

- Sostenibilidad:

Nopel busca ser una marca reconocida por la búsqueda e incentivo de procesos

sostenibles. Dentro de la estrategia de promoción se tratarán los planes de Responsabilidad

Social Empresarial, dado que corresponden a la identidad de Nopel y lo que se desea

transmitir como marca.

Asimismo, en el desarrollo de marca buscamos que ciertos elementos posicionen a

Nopel en la mente de los consumidores como una empresa sostenible. Entre estos se

encuentran:

a. La página web: www.nopel.org

Si bien se comprarán todos los dominios relacionados a nopel para que otra persona

natural o jurídica no los utilice, la página oficial será la mencionada, dado que creemos que

al tener la terminación’.org’ brinda una percepción mayor de apoyo al medio ambiente y

de organización que busca promover algún cambio positivo.

Figura 41. Adquisición de dominio

125

b. Tarjetas de Presentación:

Figura 42. Tarjetas de presentación

Las tarjetas serán impresas en cartón reciclado, debido a que nosotros estamos en contra

de la utilización de papel. Esto, nos permitirá vernos como una empresa sostenible, dado

que no es una práctica común en el mercado.

- Jovial y Amigable:

Esto se demuestra mediante el desarrollo completo de la marca.

La tipografía utilizada por Nopel es la siguiente:

a. Abril Fatface:

126

Figura 43. Tipografía Abril Eatface

Fuente: Google Fonts

b. Open Sans:

Figura 44. Tipografía Open Sans

Fuente: Google Fonts

127

Consideramos que la letra principal de Nopel (Abril Fatface) es una tipografía amigable,

divertida y que brinda una imagen de juventud.

La paleta de colores principal de Nopel es la siguiente:

Figura 45. Paleta de colors de NOPEL

Estos tienen relación tanto con el primer punto mencionado, así como el segundo, puesto

que resaltan los tonos verdes, los cuales suelen relacionarse con el medio ambiente y al

mismo tiempo, son colores alegres que permiten que la aplicación sea más amigable. Dentro

de los colores secundarios podemos encontrar el amarillo, naranja y azul principalmente.

- Profesionalismo:

El profesionalismo como se menciona se aprecia a partir de los procesos sumamente

cuidados de Nopel. Estos pueden verse con mayor precisión en la sección de operaciones.

Asimismo, acerca de la presentación de nuestra aplicación, como se ha mencionado

anteriormente, estará disponible para teléfonos celulares y para computadoras. Sin

embargo, la segunda opción por el momento solo se encontrará disponible para que los

profesores puedan calificar o poder observar las calificaciones brindadas. Para poder

128

catalogar los sistemas operativos en los que se encontrará nuestra aplicación, realizamos

una encuesta a un total de 400 alumnos de las cuatro sedes (95% de confianza). (Ver

ANEXO 3)

Por medio de estas preguntas, pudimos llegara la conclusión de que los celulares más

utilizados son Android, seguidos de IOS. Asimismo, en el caso de IOS la aplicación será

manejable a partir de un iPhone5, mientras que de Android al tener un sistema más sencillo

se podrá operar desde cualquiera.

129

Ciclo de vida del mercado:

El ciclo de vida del mercado es importante para determinar las acciones a realizar,

puesto que la publicidad varía de acuerdo con el momento en el que se encuentre la

empresa.

Figura 46. Ciclo de vida


130

Figura 47. Fases del ciclo


Actualmente, Nopel está ubicado en la etapa de desarrollo del producto. En esta,

debemos realizar toda la ideación del servicio, investigación del mercado para determinar

las necesidades y ambiciones de nuestro público, desarrollo y creación de aplicación, plan

de marketing, operaciones, recursos humanos, entre otros, de tal manera que una vez que

pase a la etapa de introducción este sea recibido de manera adecuada por parte de los

clientes o en todo caso, tener el menor riesgo posible.

Durante la etapa de introducción, el producto empieza a distribuirse. En esta etapa

nosotros planeamos realizar llamadas en frío y visitas a nuestros principales clientes para

presentarles el producto y que de esta manera, puedan conocer un poco más de Nopel. Al

ser un producto nuevo se planea dar un periodo de 6 meses gratis, donde los clientes y

usuarios puedan familiarizarse con el producto. Nuestro objetivo es que prueben la

aplicación, se acostumbren a esta y junto con el descubrimiento de todas las ventajas que

131

brinde Nopel, opten por generar una relación a largo plazo con nosotros como sus

proveedores.

Durante el crecimiento existe una aceptación más rápida por parte de los clientes. Es

aquí donde planeamos aplicar mayores planes publicitarios por redes sociales como

LinkedIn. De esta manera, podremos seguir fidelizando clientes y aprovechar esta etapa de

crecimiento para llegar a más usuarios.

Durante la madurez se supone que hemos llegado a un punto donde la mayoría de

nuestro público objetivo ya trabaja con nosotros o sencillamente no se encuentra

interesado. Es en este punto, donde debemos darles un servicio con una calidad mucho más

alta y beneficios adicionales, con la finalidad de no perder a estos usuarios.

Validación de estrategia de Producto:

Para validar la estrategia expuesta se realizó una entrevista a un total de 400 alumnos de

la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) de las 4 sedes.

Se eligieron un total de 400 estudiantes, dado que de esta manera nuestros resultados

son confiables a un 95% de confianza.

Figura 48. Resultados de la validación de producto


132

Figura 49. Aprendizaje de la validación de producto


Los comentarios en general fueron positivos. La mayoría de los alumnos (85%

aproximadamente) nos indicaron que los colores sí brindaban una idea de conexión con el

medio ambiente, que eran amigables y se encontraban coordinados con la idea. Asimismo,

la tipografía también era amigable y una buena opción con lo que buscábamos representar

como marca. El nombre es sencillo, fácil de recordar y agradable y de igual manera el

logo. Dentro de los comentarios no tan positivos, se encontró que algunos alumnos

consideran que el logo debería solo tener la hoja, mas no el nombre de la aplicación, puesto

que lo haría ver más moderno, que la tipografía a veces podía verse infantil, que no

siempre el nombre se entiende a la primera como ‘No-papel’ y que se deberían utilizar

menos colores secundarios.

A partir de las respuestas obtenidas, los aprendizajes que serán aplicados son:

- Que el logo de la aplicación únicamente contenga la hoja, mas no el nombre.

- Utilizar menos colores secundarios.

133

3.4.1.2 Descripción de estrategias de fijación de precios

La estrategia de precio de la empresa es de penetración, debido a que les otorgamos un

precio menor que nuestros sustitutos actuales, los cuales son las empresas de impresión de

exámenes en los centros académicos. No obstante, estos precios no cambiarán con el

tiempo, sino únicamente aumentarán en función al número de alumnos.

Para determinar el precio, nuestro principal indicador es el precio de la competencia,

dado que les ofrecemos un porcentaje de descuento en base al precio actual que poseen por

imprimir papeles.

Respecto a los costos a incurrir, estos realmente son mínimos de manera mensual, ya

que el principal costo, el cual era la creación de la aplicación es de 0, a causa del contrato

establecido con la empresa WeMake.

La disminución de costos propuesta es la siguiente:

Figura 50. Reducción de costos propuestos


134

3.4.1.3 Descripción de estrategias de plaza

• Nuestra estrategia de distribución será la selectiva. Nopel llegará a su consumidor

final utilizando la Distribución Directa. Esto es debido a que la empresa no contará con

ningún tipo de intermediario, ya que realizará todo tipo de contacto y contratos

directamente con su público objetivo. Nuestro personal realizará las distintas reuniones con

los clientes de manera oportuna, para poder realizar acuerdos en el menor tiempo posible.

Se dice que Nopel tiene una distribución selectiva, debido a que a pesar de que tenemos

una gran cantidad de público objetivo, únicamente nos enfocaremos en cinco universidades

para que sean nuestros principales clientes potenciales.

Los beneficios de tener una distribución selectiva son:

- Aseguramos tener entrada a los centros educativos más con nuestra propuesta.

- Ahorramos significativamente gastos de distribución e intermediarios.

- Se mantiene la calidad, seguridad y reputación de Nopel.

- Mayor control sobre las operaciones del negocio.

- Mejores relaciones con nuestros potenciales clientes.

135

3.4.1.4 Descripción de estrategias de promoción

Nuestra promoción se basa en marketing online y offline. Sin embargo, al ser una

empresa con enfoque B2B el marketing online es realmente mínimo.

Figura 51. Estrategia de promoción


Presupuesto

Tabla 40

Presupuesto de Marketing


136

3.5 Plan de Responsabilidad Social Empresarial

Nopel posee responsabilidad económica, medioambiental y social:

Responsabilidad Económica

- Ahorros considerables a los centros académicos con los que trabajaremos, ya que se

reducirá gastos en papel, tinta, personal, etc.

- Pérdida en ingresos por nuestros competidores o sustitutos: Xerox, Ricoh, etc.

- Pérdida de empleo por parte del personal dedicado a las impresiones.

Responsabilidad Ecológica

- Al disminuir el uso de papel estamos generando un impacto positivo sobre el medio

ambiente, ya que este recurso se origina a partir de la tala de árboles que son los pulmones

del planeta. Cabe mencionar que en los últimos 50 años se ha perdido en el mundo una

superficie de bosque equivalente a China y la india juntas . Solamente en la UPC de San

Isidro, de acuerdo a una cotización brindada por el área de publicaciones de la universidad,

se gasta unos 500,000 de 90gr. Lo que equivale a lo siguiente, sin contar las emisiones de

CO2 que genera el transporte por el traslado del producto:

Figura 52. Calculadora de contaminación ambiental

Fuente: Fondo Europeo de Desarrollo Regional – Unión Europea

137

- Aportando a la disminución del uso de energía que se emplea para la elaboración

del papel.

- Disminuyendo el uso de tinta, estaríamos evitando que algunas personas que se

encuentran expuestas a las impresiones en hoja de papel absorban los productos químicos

típicos que este genera: Monóxido de carbono, óxido de nitrógeno y una gama de

compuestos orgánicos volátiles, de los cuales algunos son cancerígenos.

- Así mismo, nos comprometemos con la campaña de “Los amigos del Agua”

iniciada por la Autoridad Nacional del Agua en colaboración con el Ministerio del medio

ambiente, ya que reduciríamos el uso del papel. El impacto ambiental que tiene el papel

con el agua es que de cada 1000kg de papel blanco son necesarios 100.000 litros de agua.

Además, un 10% del agua utilizada (altamente contaminado, debido al proceso de

blanqueo con cloro) se vierte a los ríos. Asimismo, se realizarán alianzas con las

municipalidades, entre otros para apoyar campañas de reciclaje de papel.

Responsabilidad Social

- Trabajando de la mano con el Ministerio de Educación: se brindará el servicio de

Nopel a precio costo para universidades nacionales como la Universidad Nacional Mayor

de San Marcos, Universidad Nacional de Ingeniería y la Universidad Nacional Agraria La

Molina, entre otros, para que estos alumnos también puedan acceder a los beneficios de

Nopel.

- Dando a las casas de estudios la confianza de que sus alumnos no realizarán ningún

tipo de plagio y que las notas obtenidas serán el reflejo de su rendimiento académico real.

Por consiguiente, tendrán egresados exitosos que darán mayor prestigio a la universidad.

138

3.5.1 Matriz de acciones alineadas de los grupos de interés vs Emprendimiento

A continuación, se hará el análisis correspondiente a los grupos de interés de Nopel, ya

que las acciones y medidas que realice la empresa afectarán tanto de manera positiva como

negativa a sus stakeholders. Para hacer una identificación correcta de estos grupos

debemos tener en cuenta el tipo de relación que guardan con nuestro negocio y cuanto

impacto tienen nuestras decisiones en ellos.

Figura 53. Mapa de stakeholders


Después de realizar el mapeo de nuestros stakeholders determinamos aquellos que se

encuentran dentro y fuera de la empresa. De esta manera los clasificamos de la siguiente

manera:

• Stakeholder internos: Accionistas y Trabajadores

Nopel

Accionistas Trabajadores

Universidade

s Profesores Estudiantes

MINAN MINEDU

Municipalidades

distritales

139

• Stakeholders Externos: Universidades, Estudiantes, Profesores, Municipalidades

Distritales, MINEDU y MINAN.

Figura 54. Matriz de Stakeholders


Después de analizar nuestra matriz de stakeholders podemos determinar lo siguiente:

- Mantener Satisfecho: MINAM, MINEDU y Municipalidades Distritales, debido a

su alto poder, pero bajo interés realizaremos actividades estratégicas que nos permitan

tener certificaciones que acrediten nuestra RSE.

- Mantener una atención cercana: Accionistas, debido a su alto poder e interés,

tenemos la obligación de velar por sus intereses y generarle beneficios en el mediano y

largo plazo.

140

- Monitorear: Trabajadores, debido a su bajo poder e interés realizaremos actividades

integradoras para mejorar el clima laboral y reconocimientos significativos.

- Mantener informado: Universidades, Profesores y Estudiantes, debido a su bajo

poder y alto interés se realizarán estrategias que le generen valor al servicio que adquieren.

Así mismo, estaremos atentos a las tendencias y satisfacción de estos grupos de interés.

141

Tabla 41

Matriz de Acciones

GRUPO DE

INTERÉS

EXPECTATIVAS

DEL GRUPO DE

INTERÉS

RIESGO SI NO

SE ATIENDE LA

EXPECTATIVA

IMPORTANCIA

PARA LA

EMPRESA

ACCIONES

Accionistas

Rentabilidad alta por

parte de una idea

innovadora

Abandono del

negocio 10/10

Realizar informes gerenciales actualizados, minimizar

costos.

Trabajadores

Trabajar en una

empresa con grandes

expectativas y beneficios

sociales y salariales

Renuncias por

parte del personal

con gran valor

8/10

Realizar un cronograma de pagos, Elaborar contratos

con beneficios de ley, brindar talleres y cursos de

acuerdo a sus actividades en la empresa, actividades de

integración (paseos, cumpleaños, celebraciones

especiales).

Universidades

Particulares

Elaboración de

exámenes 100%

confiables, que además

le dé un ahorro en costos

Dejar de adquirir

los servicios de la

app

10/10

Dar soporte constante a la aplicación para su correcto

funcionamiento, elaborar feed back para las mejoras

continuas

Profesores Tener la confianza de

que sus estudiantes

Optar por otras

opciones para las

evaluaciones.

7/10



continuas

142

rindan exámenes 100%

honestos, sin plagios.

Estudiantes

Fácil acceso y

rapidez para realizar sus

evaluaciones

No realizar las

evaluaciones

correspondientes

6/10



continuas

Universidad

Nacionales

Elaboración de

exámenes 100%

confiables, que además

le dé un ahorro en

costos

Dejar de adquirir

los servicios de la

app

8/10

Dar soporte constante a la aplicación para su

correcto funcionamiento, elaborar feed back para las

mejoras continuas

Ministerio de

Educación

Integrar a todos los

centros educativos con

aprendizaje tecnológico

Desaprobación

por parte del

MINEDU

desacreditando a la

empresa

10/10 Elaborar planes económicos para que todas las

instituciones puedan acceder

Ministerio del

Ambiente

Promover acciones

ecológicas en pro de la

diminución de la

contaminación ambiental

Vetarnos como

una empresa que no

es RSE

9/10 Buscar certificaciones como la de “ESR” y la de

impacto como “Empresa B”

143

Municipalidades

distritales

Disminuir los índices

de contaminación

ambiental de acuerdo a

las exigencias de la

comunidad

Desaprobación

por la

municipalidades para

ingresar en los

centros educativos

de su comunidad

10/10 Buscar certificaciones como la de “ESR” y la de

impacto como “Empresa B”


144

3.5.2 Actividades a desarrollar

Las actividades a desarrollar dentro de los planes de Responsabilidad Social

Empresarial son los siguientes:

- Trabajaremos de la mano con la campaña de “Los amigos del Agua” iniciada por

la Autoridad Nacional del Agua en colaboración con el Ministerio del Ambiente, ya que

reduciríamos el uso del papel. El impacto ambiental que tiene el papel con el agua es que

de cada 1000kg de papel blanco son necesarios 100.000 litros de agua. Además, un 10%

del agua utilizada (altamente contaminado, debido al proceso de blanqueo con cloro) se

vierte a los ríos. De esta manera reduciríamos las muertes de animales acuáticos y

enfermedades en las personas adquiridas por el consumo de agua contaminada.

- Implementaremos nuestro sistema de evaluaciones con los cursos de “Taller de

ofimática” y “Especialista en Excel” que ofrece la municipalidad de Miraflores a costo

mínimo, apoyando y apostando firmemente por la educación de más ciudadanos peruanos.

Debido a que creemos firmemente de que la educación es la principal arma de una persona

para competir en el mercado laboral actual.

- Participaremos activamente de las campañas de reciclaje de las municipalidades de

Miraflores, San Isidro, Surco y San Miguel. Elaboraremos publicidad y difundiremos la

información en mensajes a través de nuestra aplicación a nuestros usuarios.

- Apuntaremos a tener las mejores prácticas en RSE dentro de nuestro rubro para

poder lograr tener un mayor impacto y obtener la Certificación como “Empresa B”. Esto

es debido a que nuestra aplicación reemplaza el uso de materiales que contaminan y dañan

nuestro medio ambiente.

145

- Durante los primeros años de operación, daremos reconocimientos a los

trabajadores por su buen desempeño por medio de certificados. Posteriormente,

implementaremos las bonificaciones extras por desempeño y se hará la correcta

repartición de utilidades con todos nuestros trabajadores.

- Se implementará un programa de cursos y talleres para nuestros trabajadores que

les permitirá seguir capacitándose y mejorando en el área que se desempeñan. Así mismo,

esto será un beneficio para los trabajadores que tengas más de 3 años laborando en la

empresa.

- Realizaremos evaluaciones tanto internas como externas para medir la satisfacción

de nuestros grupos de interés. De esta manera, podremos mejoras nuestras estrategias que

apunte a la calidad del servicio que brindamos a los clientes, y la mejora del clima laboral

dentro de la empresa.

3.6 Plan Financiero

3.6.1 Ingresos

Tabla 42

Ingresos por ventas


146

Figura 55. Proyección de crecimiento de ventas


Figura 56. Proyección de ventas 2025


- Las ventas que se han proyectado suponen un escenario neutral; es decir, ni tan

conservador ni muy optimista. Para ello, hemos supuesto que tendremos a solo cinco

universidades como clientes en los próximos cinco años. Ellas son la Universidad Peruana

de Ciencias Aplicadas, Utec, Universidad del Pacífico, Universidad Tecnológica del Perú y

la Pontificia Universidad Católica del Perú. Todas ellas pertenecen a la mencionada Red

147

Ambiental Universitaria. Por otro lado y como se expuso anteriormente, la estrategia de

precios tiene como base ciertos descuentos sobre los gastos en la elaboración de exámenes,

los cuales están en función con el número de alumnos que posea cada centro educativo.

Como se puede apreciar en la tabla de ingresos, Nopel tendrá dos tipos de ingresos por

universidad. En primer lugar, la venta por concepto de uso mensual de la aplicación, la cual

tiene un precio especial por cada universidad (ver cuadro de precios descrito anteriormente).

Es importante mencionar que existe un periodo de prueba gratis, en donde las instituciones

podrán probar y adaptarse a este nuevo formato digital de evaluación. Este periodo tendrá

una vigencia de seis meses. Por ello, las ventas para las universidades que empiecen a

utilizar Nopel en su primer año serán menores que las de sus siguientes años. En segundo

lugar, los centros educativos deberán pagar una cuota al inicio del año por el derecho de uso

de la aplicación, el cual también podría conocerse como matrícula. El precio de la matrícula

anual es S/. 2,500.

La Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), por ser el alma mater de los

integrantes del equipo de Nopel y su gran interés en utilizar esta aplicación de evaluación,

sería el primer cliente de Nopel. Como se acaba de mencionar, ella tendrá un periodo inicial

de prueba gratis, por lo que las ventas en el primer año serán la mitad de lo realmente sería

en un año. Lo mismo ocurre con las universidades que adquieran el servicio de Nopel en los

siguientes años. En el 2021, se pretende incorporar como clientes a la Utec y la Universidad

del Pacífico, mientras que en el 2022 a la Universidad Tecnológica del Perú y la Pontificia

Universidad Católica del Perú.

148

3.6.2 Egresos

Tabla 43

Costo de ventas


Figura 57. Número de alumnos por Universidad


149

Figura 58. Proyección de costo de ventas


- La primera salida de dinero que Nopel deberá desembolsar es el costo de ventas, el

cual se refiere al costo de los servidores. Como es de suponer, el servidor de una aplicación

tiene una capacidad limitada, en donde, si es superada, la aplicación comenzaría a

experimentar fallas técnicas. Por ello, el servidor debe tener una capacidad en relación con

el número de alumnos que tiene cada universidad.

El MAU (monthly active users) es el costo por cada alumno que utilice la aplicación. En

la actualidad, este costo asciende a US$ 0.025 por alumno y, según la información que nos

ha proporcionado WeMake (la agencia encargada de crear y desarrollar la aplicación),

esperamos que se mantenga constante por los próximos cinco años. En consecuencia, la

aplicación tendrá un costo de ventas distinto por cada universidad, el cual dependerá de la

cantidad de alumnos matriculados en cada institución.

La tabla del costo de ventas muestra la estimación del número de alumnos que estarían

matriculados en los próximos años en cada universidad que consideramos como potenciales

clientes. Para realizar esta proyección, hemos tenido en consideración el crecimiento

promedio anual histórico del número de alumnos de cada institución y le aplicamos un

castigo cada año para ser conservadores (nótese que la tasa de crecimiento es un poco menor

cada año). Por otro lado, a diferencia de las ventas, los costos sí deben considerarse en su

totalidad cada año, puesto que, en el periodo de prueba de un nuevo cliente, Nopel debe

pagar por el uso del servidor.

150

Tabla 44

Gastos administrativos


151

- Otro tipo de egresos son los gastos administrativos, los cuales incluyen los sueldos,

membresías, alquiler de oficinas, dominios y actividades de integración. En primer lugar,

los sueldos corresponden a las remuneraciones anuales que se le deberán compensar a los

empleados de Nopel. Los detalles del presupuesto asignado a cada trabajador por año están

descritos en el punto 1.1.4. (Presupuesto de Recursos Humanos). Nopel iniciará sus

operaciones con seis empleados: CEO, Jefe de Planeamiento Estratégico, Jefe de Costumer

Experience, Jefe de Innovación, Jefe de Marketing y Jefe Comercial. A partir del año 2022,

el equipo incorporará a un asistente del CEO y un practicante comercial. En segundo lugar,

las membresías se refieren al pago que deberá realizar Nopel por exhibir la aplicación en las

dos principales tiendas de dispositivos móviles: App Store y Google Play. Según la

información proporcionada por WeMake, el App Store cobra US$ 99 anuales, mientras que

Google Play US$ 25. En tercer lugar, se alquilará una oficina de coworking por ser más

barata e innovadora a partir del año 2023. Se estima que el gasto por empleado ascienda a

US$ 90 mensuales. En cuarto lugar, se deberá pagar no solo el dominio oficial de Nopel

(.org), sino otros que tengan relación para prevenir copias o fraudes. El dominio .org tiene

un precio anual de S/. 44, mientras que .pe y .com.pe cuestan US$ 58.98 cada uno. Por

último, los detalles del presupuesto de las actividades de integración están expuestas en el

punto 1.2.3.

Tabla 45

Gastos de ventas


152

Figura 59. Gastos de ventas 2021


Figura 60. Gastos de ventas 2025


- El último tipo de egresos son los gastos de ventas. Ellos se dividen en tres

componentes. El primero es el gasto que se debe incurrir en transporte para acudir a

reuniones con potenciales clientes. El segundo es el gasto en campañas del cuidado del

medio ambiente, el cual será el 10% de las ventas del último mes del año pasado.

Consideramos que este es un gasto esencial dada la naturaleza de ser de Nopel. El tercero

es la publicidad, la cual será a través de Linked In. Esto se debe a que Nopel es un negocio

B2B y no de consumo masivo. Como se puede apreciar en los gráficos, el gasto en transporte

153

debe ir aumentando con el paso de los años debido a las posibles reuniones que puedan

surgir tanto en el interior del país como en el extranjero.

Tabla 46

Inversiones


Figura 61. Inversiones 2020


- Las inversiones que deberá realizar Nopel en su primer año de operaciones serán

destinadas para su constitución. De esta manera, se deberá realizar el registro de distintas

patentes y la constitución de la empresa. Por otro lado, en los siguientes años, Nopel

deberá invertir en equipos tecnológicos para probar la aplicación en varios tipos de

dispositivos y detectar posibles amenazas de hackers. Los equipos que se adquirirán

serán los más utilizados por los alumnos de las universidades. Para determinarlos, se

realizarán encuestas cada año.

154

3.6.3 Estados Financieros

Tabla 47

Estado de resultados


- El estado de resultados proyectado de Nopel muestra un saludable crecimiento en

ventas, EBITDA y utilidad neta en los próximos años, así como márgenes estables. De

hecho, las ventas tienen un compound annual growth rate (CAGR) de 52.2%. El margen

bruto se eleva cada año y se mantiene en buenos niveles hasta el 2025. Esto se debe a que

las ventas aumentan en mayor proporción que los costos de ventas. El EBITDA, que

representa los flujos sin considerar el efecto contable de la depreciación y amortización,

también se incrementa en buen ritmo a través de los años. Su margen muestra cierta

estabilidad en valores mayores a 50% en la mayoría de los periodos. Por otro lado, como se

explicará en el análisis del estado de situación financiera, Nopel no tiene deuda financiera,

por lo que no tiene gastos financieros. Por último, la utilidad neta va aumentando

considerablemente hasta el 2023. A partir de este año, Nopel empieza a incurrir en mayores

gastos, tal como se explicó anteriormente, e inversiones en activos fijos con la finalidad de

expandir sus operaciones exitosamente en el largo plazo. Sin embargo, se muestra cierta

estabilidad por encima del 30% en el margen neto a través de los años.

155

Tabla 48

Estado de Situación Financiera


- El estado de situación financiera es la foto de cómo se encuentra la empresa en una

fecha determinada. Con respecto a los activos de Nopel, las principales cuentas que posee

son la caja (efectivo), cuentas por cobrar, PPE (propiedad, planta y equipo), patentes, y la

depreciación y amortización acumulada. Los detalles de la caja serán expuestas en el estado

de flujos de efectivo. Las cuentas por cobrar corresponden a las ventas al crédito que

otorgará Nopel. Dado que Nopel es una empresa chica en comparación con sus clientes, se

156

espera que ellos protejan su ciclo de conversión de efectivo al pagar lo más tarde posible.

Por ello, Nopel ha establecido una política de cobro de seis meses, tal como se muestra a

continuación

Tabla 49

Política de cobro


- Dentro de los activos no corrientes de Nopel se encentran las patentes y PPE

(propiedad planta y equipo. Las patentes tienen un valor constante a través de los años, ya

que no estimamos una inversión adicional en ellas en los próximos años. La inversión en

PPE mencionada anteriormente se ve reflejada esta cuenta del balance, en donde se irán

adquiriendo nuevos activos fijos (hardware) para la prueba y prevención de amenazas de la

aplicación. Como es de saber, tanto los activos fijos (PPE) y las patentes se deprecian y

amortizan, respectivamente, para pagar menos impuestos cada periodo. En tal sentido, la

última cuenta de los activos es la depreciación y amortización acumulada, en donde

consideramos una vida útil de cuatro años para los activos fijos y cinco años para las

patentes en nuestro cálculo de D&A en línea recta. Los detalles de esta cuenta se pueden

apreciar en la siguiente tabla.

157

Tabla 50

Depreciación de Activos Fijos y Patentes


- Por el otro lado del balance, no debería ser sorpresa que Nopel no tenga pasivos.

Esto se debe a que, al ser una empresa chica, no tiene poder de negociación con sus

proveedores; es decir, debe pagarles al contado. En consecuencia, Nopel no tiene cuentas

por pagar. Asimismo, Nopel no se financiará a través de préstamos bancarios en sus

primeros años, por dos razones. En primer lugar, las entidades financieras no otorgan

créditos a empresas que no tengan flujos estables o conocidos. En segundo lugar, si lo hacen,

como las cajas municipales o rurales, las tasas de interés serían muy elevadas. Por estas dos

razones, Nopel no tendría deuda financiera en sus primeros años de funcionamiento. Por

todo lo explicado anteriormente y por descarte, Nopel se financiará a través de capital

propio.

El patrimonio de Nopel está compuesto por el capital social, resultados acumulados de

periodos anteriores y el excedente de revaluación. El capital social está compuesto por la

inversión de S/. 35,000 que los inversionistas aportarán para constituir la empresa y se

utilizará para su capital de trabajo. Por otro lado, dado que no se repartirán dividendos en

los próximos años, la totalidad de la utilidad neta de cada año se retendrá en la compañía.

Por ello, los resultados acumulados se incrementan con base a la última línea del estado de

resultados de cada periodo. Por último, el excedente de revaluación se refiere al valor

residual de los activos fijos y patentes que han sido depreciados o amortizados para pagar

menos impuestos.

158

Tabla 51

Estado de flujos de efectivo


Figura 62. Proyección de caja


El estado de flujos de efectivo detalla los movimientos de la caja de Nopel. En primer

lugar, a la caja inicial se le debe sumar la depreciación y amortización del periodo porque

no es una salida de efectivo (es solo un efecto contable para pagar menos impuestos). En

segundo lugar, los pagos en efectivo corresponden a los costos de ventas y gastos

administrativos y de ventas de cada año en su totalidad, puesto que, como se mencionó

anteriormente, Nopel no tiene cuentas por pagar al tener no tener poder de negociación con

proveedores. En tercer lugar, los cobros en efectivo corresponden a la política de cobro de

seis meses expuesta anteriormente. Como se explicó, dado que Nopel es una microempresa,

159

sus clientes –que son claramente más grandes– no perjudicarán su ciclo de conversión de

efectivo. En cuarto lugar, Nopel deberá desembolsar cada año el impuesto a la renta a la

Sunat. En quinto lugar, Nopel invertirá en activos fijos cada año para probar la aplicación

en distintos equipos y prevenir posibles amenazas de hackers. Estas inversiones también

son conocidas como Capex (capital expenditures). Por último, la inversión en capital de

trabajo supone una entrada de efectivo de S/. 35,000 en el 2020 para iniciar operaciones. Es

importante mencionar que la caja va creciendo sustancialmente a través de los años debido

a que no se reparten dividendos; todas las utilidades se retienen.

Tabla 52

Indicadores financieros


- El EBITDA, margen bruto y neto han sido descritos en el análisis del estado

resultados, mientras que el VAN será explicado en el cálculo del valor del emprendimiento.

Con respecto a la TIR, su valor es tan elevado por la pequeña inversión necesaria en

comparación con los mayores flujos de caja percibidos en los próximos años. Por esta razón,

la inversión se recuperará en los inicios del segundo año.

Identificación y justificación de los modelos de financiación propuestos

- Los dos posibles métodos de financiación son a través de aportes de terceros

(préstamos de entidades financieras) o capital propio (emisión de acciones). Como se ha

explicado anteriormente, se ha descartado el uso de deuda financiera para financiar el

emprendimiento debido a sus altas tasas de interés que exigen las entidades financieras. En

consecuencia, se emitirán acciones, las cuales le dan a los inversionistas participación en la

estructura de propiedad de la empresa. Por otro lado, dado el elevado riesgo que siempre

supone un emprendimiento, es lógico que el primer financiamiento se realice por medio de

capital propio (acciones), puesto que se requiere un mayor retorno al tener un mayor riesgo.

160

Por todo ello, se procederá a calcular el valor del emprendimiento con las características

de un financiamiento con capital propio.

Tabla 53

Cálculo del valor del emprendimiento


- Para calcular el valor de Nopel, se utilizará el método de valorización más utilizado,

el descuento de flujos de caja. En primer lugar, se debe considerar todos los flujos después

de impuestos (NOPAT) que le corresponden a los stakeholders de la empresa (en este caso

en particular, solo accionistas, puesto que Nopel no tiene acreedores). En segundo lugar, se

le debe sumar la depreciación y amortización, puesto que es solo un efecto contable para

pagar menos impuestos, lo cual no supone una salida de efectivo. En tercer lugar, se le resta

las inversiones en activos fijos (capex) que se desembolsarán en los próximos años. En

cuarto lugar, se debe considerar la inversión inicial que los accionistas deberán aportar para

las necesidades de capital de trabajo. Como resultado, se suma todo lo explicado

anteriormente y se llega al flujo de caja libre cada año.

Como es de saber, Nopel solo obtendrá financiamiento con capital propio (i.e. de los

accionistas) en los próximos años, ya que las tasas de interés de las instituciones financieras

para un emprendimiento son extremadamente altas. Esto se debe al alto riesgo que

representa, por lo que un financiamiento solo con equity es razonable (mientras más alto sea

161

el riesgo del proyecto, los inversionistas exigirán un tipo de inversión alineado con aquel

riesgo: emisión de acciones). Por ello, la tasa de descuento que se utilizará para descontar

aquellos flujos de caja libre será el Cok o, en otros términos, ke, el cual se mide a través del

Capital Asset Pricing Model (CAPM). El CAPM se ha sido calculado con una tasa libre de

riesgo de largo plazo (el yield del bono del tesoro de Estados Unidos a 30 años). Asimismo,

se obtuvo el beta de Nopel, la prima de mercado y el riesgo país por medio de una consulta

a la fuente de datos que proporciona el Profesor Damodaran de la New York University,

considerado por muchos académicos como el mejor valuador de activos. Además, se ha

utilizado una tasa de crecimiento de 5% para los flujos terminales, ya que es la tasa

crecimiento de la inversión histórica en el sector de la educación en el Perú. Con todos estos

datos, se obtuvo un valor de S/. 2’360,985 para Nopel.

Es de suma importancia reiterar que este es un escenario neutral, lo cual quiere decir que,

para valorizar este emprendimiento, los supuestos no han sido ni conservadores ni

optimistas. Un escenario conservador hubiese considerado solo un cliente para los próximos

cinco años, mientras que uno optimista hubiera incluido a muchas más universidades que

forman parte de la Red Ambientalista Universitaria. Este escenario neutral estima que solo

cinco instituciones serán clientes de Nopel en los próximos cinco años, en donde se incluyen

tantas universidades con pocos alumnos, como la UTEC y la Universidad del Pacífico, como

algunas una mayor cantidad de estudiantes, como la Universidad Tecnológica del Perú y la

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Asimismo, hay ciertas que no tienen fines de

lucro y algunas que sí lo tienen.

162

4. CAÍITULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

- Podemos concluir que Nopel ayudara a las instituciones educativas en reducir los

intentos de hackeos a su sistema, ya que cada docente contara con un código que grabara

las entradas y salidas de este.

- Existe mucha competencia a nivel internacional que pueden actualizar sus

aplicativos; sin embargo, Nopel no solo se enfoca en la enseñanza educativa, sino también

en el cuidado de los recursos naturales notificando a los usuarios la cantidad de árboles

que ha salvado por usar el aplicativo.

- Los centros educativos y profesores valoran fuertemente la seguridad del sistema

ante cualquier tipo de plagio, siendo un factor importante para la plataforma.

- Es importante crear una plataforma personalizada para cada centro educativo para

que puedan integrarlo a las diferentes herramientas que actualmente utilizan.

- Nopel contara con constantes actualizaciones para evitar los intentos de hackeos,

con la finalidad de hacerlo más seguro para los centros educativos.

- Con la recibida que tenga Nopel será el primer paso para cambiar el sistema

tradicional de educación y así se podrá conservar una mayor cantidad de recursos.

- Gracias a nuestro organigrama será mucho más sencillo cumplir con todas las

funciones requeridas dentro de nuestro proyecto para brindar el mejor servicio a nuestro

cliente final. Consideramos que en un futuro podamos crecer y desarrollarnos debido al

impacto que generaremos en la sociedad.

- Es necesario ser partícipe de todo el proceso de nuestro servicio por lo que

consideramos súper importante brindar capacitaciones a cada institución y al final poder

hacer un análisis del nivel de satisfacción de nuestro cliente.

- El plan de Marketing es fundamental para captar la atención de mayor cantidad de

clientes por lo que utilizamos la mejor calidad de herramientas online y offline para llegar

a ellos.

163

- A pesar de ser una empresa en crecimiento, sabemos lo significativo que es el RSE

por lo que brindaremos nuestro apoyo a diferentes asociaciones y realizaremos prácticas

en los procesos internos de la empresa.

- Sigue la tendencia de los negocios virtuales: a pesar de no ser rentable en el corto

plazo, Nopel tiene un gran atractivo en el largo plazo, puesto que recién a partir de los

últimos meses del 2022 la empresa empezaría a tener flujos de caja positivos. En tal

sentido, es importante que no se confunda la utilidad neta (la cual es significativamente

contable) con el flujo real de efectivo que la empresa recibe, que es al final el verdadero

termómetro de salud de la empresa.

164

5. CAPÍTULO 5. BIBLIOGRAFÍA

EDUCACIÓN 3.0 (2018) Las aplicaciones educativas más populares para dispositivos

Android (consulta: 28 de agosto de 2019)

(https://www.educaciontrespuntocero.com/recursos/aplicaciones-educativas-

android/17490.html)

EL PROYECTOR DE CLASE (2017) Top 3 alternativas a Kahoot (consulta: 28 de agosto

de 2019) (http://el-proyector-de-clase.blogspot.com/2017/08/3-alternativas-kahoot.html)

MILENIO (2018) El uso de las aplicaciones móviles en el sector educativo

(https://www.milenio.com/opinion/varios-autores/ciencia-tecnologia/el-uso-de-las-

aplicaciones-moviles-en-el-sector-educativo)

http://www.educaciontrespuntocero.com/recursos/aplicaciones-educativas-

http://el-proyector-de-clase.blogspot.com/2017/08/3-alternativas-kahoot.html)

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https://www.milenio.com/opinion/varios-autores/ciencia-tecnologia/el-uso-de-las-aplicaciones-moviles-en-el-sector-educativo

https://www.milenio.com/opinion/varios-autores/ciencia-tecnologia/el-uso-de-las-aplicaciones-moviles-en-el-sector-educativo

165

6. CAPÍTULO 6 . ANEXOS

ANEXO 1. ESTATUTO

TÍTULO I

DENOMINACIÓN, OBJETO, DOMICILIO Y DURACIÓN

Artículo 1: La sociedad se denomina: “NOPEL S.A.C.”

Artículo 2: El objeto de la sociedad es dedicarse a la prestación de servicios

comerciales relacionados a la programación, estructuración, diseño y venta de

plataformas digitales y servicios tecnológicos, así como los demás negocios permitidos

por las leyes peruanas que acuerde la Junta de Accionistas.

Artículo 3: El domicilio de la sociedad es la ciudad de Lima y puede acordar la

apertura de sucursales, agencias o establecimientos secundarios en cualquier otro lugar

de la República o del extranjero.

Artículo 4: La sociedad tiene duración indeterminada e inicia sus operaciones al

producirse su inscripción en el Registro de Personas Jurídicas de Lima, sin perjuicio de

retrotraer actos y contratos celebrados con anterioridad a esa fecha lo que deberá ser

ratificado por la Junta General.

166

TÍTULO II

DEL CAPITAL SOCIAL Y ACCIONES

Artículo 5: El capital social es la suma de S/.1,000 (Mil y 00/100 Nuevos Soles)

representado por 10 acciones nominativas de un valor nominal de Cien Nuevos Soles cada

una íntegramente suscritas y totalmente pagadas.

Artículo 6: Cada acción confiere a su titular legítimo, la calidad de socio y le atribuye

cuando menos los derechos establecidos en el artículo 95 de la Ley General de

Sociedades.

Artículo 7: Las acciones emitidas se representan por certificados, los cuales contienen

la información prevista por el artículo 100 de la Ley General de Sociedades.

Los certificados de acciones serán firmados por el Gerente General.

Artículo 8: La sociedad lleva un Libro de Matrícula de Acciones donde se anota la

creación, emisión, transferencias, canjes y desdoblamientos de acciones, la constitución

de derechos y gravámenes sobre las mismas, las limitaciones a la transferencia de

acciones, los convenios entre accionistas o de accionistas con terceros que versen sobre

las acciones o que tengan por objeto el ejercicio de los derechos inherentes a ellas, de

acuerdo a lo dispuesto por el artículo 92 de la Ley General de Sociedades. La sociedad

considera propietario de la acción a quien aparece registrado como tal en el Libro de

Matrícula de Acciones.

167

Artículo 9: Todo lo que no este expresamente establecido sobre las acciones en el

presente estatuto se rige por las disposiciones de la Ley General de Sociedades.

Artículo 10: El accionista que se proponga transferir total o parcialmente sus acciones

a otros accionistas o a terceros debe seguir las reglas de derecho de adquisición preferente

reguladas en el artículo 237 de la Ley General de Sociedades.

Artículo 11: En los casos en que la sociedad adquiera sus propias acciones como

consecuencia del ejercicio del derecho de subrogación previsto por el artículo 239º de la

Ley General de Sociedades, la sociedad podrá ofrecérselas a los accionistas quienes

podrán adquirirlas de acuerdo con el procedimiento siguiente:

El gerente general pondrá en conocimiento de los accionistas, para que en el plazo de

treinta (30) días puedan ejercer el derecho de adquisición preferente a prorrata de su

participación en el capital. En la comunicación deberá constar el número y la clase de

acciones adquiridas por la sociedad, así como el precio y las demás condiciones de la

transferencia. Efectuada la comunicación, se procederá de acuerdo a lo establecido en el

artículo 237 de la Ley General de Sociedades.

Artículo 12: La propiedad de las acciones otorga al accionista los derechos que la ley

y este estatuto le confieren y también su sometimiento a sus disposiciones y a los acuerdos

válidamente tomados en las Juntas Generales de Accionistas.

El ejercicio del derecho de preferencia es renunciable por los accionistas. Esta renuncia

deberá constar por escrito.

168

TITULO III

DE LOS ÓRGANOS DE LA SOCIEDAD

De las Juntas Generales

Artículo 13: La Junta General es el órgano supremo de la sociedad. Los accionistas

constituidos en Junta General debidamente convocada, y con el quórum correspondiente,

deciden por la mayoría que establece este estatuto los asuntos propios de su competencia.

Todos los accionistas, incluso los disidentes y los que no hubieren participado en la

reunión, están sometidos a los acuerdos adoptados por la Junta General.

Artículo 14: La Junta General se reúne obligatoriamente una vez al año dentro de los

tres meses siguientes a la terminación del ejercicio económico, para:

a) Pronunciarse sobre la gestión social y los resultados económicos del ejercicio anterior,

expresados en los estados financieros correspondientes;

b) Resolver sobre la aplicación de las utilidades, si las hubiere;

c) Designar o delegar en el Gerente General la designación de los auditores externos

para la revisión de los estados financieros; y,

d) Resolver sobre los demás asuntos consignados en la convocatoria.

169

Artículo 15: La Junta General se reúne en cualquier oportunidad para:

a) Remover al Gerente General y designar a su reemplazante;

b) Modificar el estatuto;

c) Aumentar o reducir el capital social;

d) Emitir obligaciones;

e) Acordar la enajenación, en un solo acto, de activos cuyo valor contable exceda el

cincuenta por ciento (50%) del capital de la sociedad;

f) Disponer investigaciones y auditorías especiales;

g) Acordar la transformación, fusión, escisión, reorganización y disolución de la

sociedad, así como resolver sobre su liquidación; y,

h) Resolver en los casos en que la ley o el estatuto dispongan su intervención y en

cualquier otro que requiera el interés social.

Artículo 16: La Junta General será convocada por el Gerente General con una

anticipación no menor de diez días al de la fecha fijada para su celebración tratándose de

la Junta obligatoria anual y de las demás señaladas en el Estatuto, en los demás casos con

una anticipación no menor de tres días. La convocatoria se efectuará mediante esquelas

con cargo de recepción, facsímil, correo electrónico u otro medio de comunicación que

permita obtener constancia de recepción, dirigido al domicilio o la dirección designada

por el accionista a tal efecto.

Artículo 17: La Junta General se entiende convocada y válidamente constituida para

tratar sobre cualquier asunto y tomar los acuerdos correspondientes, siempre que se

170

encuentren presentes accionistas que representen la totalidad de las acciones suscritas con

derecho a voto y acepten por unanimidad la celebración de la Junta y los asuntos que en

ella se proponga tratar.

Artículo 18: Pueden asistir a la Junta General y ejercer sus derechos los titulares de

acciones con derecho a voto que figuren inscritas a su nombre en el libro de matrícula de

acciones, con una anticipación no menor de dos días al de la celebración de la Junta

General.

El Gerente General que no sea accionista puede asistir a la Junta General con voz pero

sin voto.

Artículo 19: Los accionistas podrán hacerse representar en las reuniones de Junta

General por medio de otro accionista o de un tercero designado para tal efecto mediante

carta, fax u otro medio de comunicación, dirigida al Gerente General de la sociedad con

una anticipación no menor de veinticuatro horas a la hora fijada para la celebración de la

Junta General.

La representación tiene carácter especial para cada Junta General, salvo que se trate de

poderes otorgados por escritura pública.

La representación ante la Junta General es revocable. La asistencia personal del

representante a la Junta General producirá la revocación del poder conferido tratándose

del poder especial y dejará en suspenso, para esa ocasión, el otorgado por escritura

pública. Lo dispuesto en este párrafo no será de aplicación en los casos de poderes

irrevocables.

171

Artículo 20: El quórum se computa y establece al inicio de la Junta. Comprobado el

quórum el Gerente General la declara instalada. Las acciones de los accionistas que

ingresen a la Junta después de instalada pueden ejercer el derecho de voto.

Artículo 21: Para efectos del quórum, deberá seguirse lo dispuesto por los artículos

125 y 126 de la Ley General de Sociedades, según se trate que la Junta se haya reunido

para tratar los temas señalados en los artículos 14 y 15 del presente estatuto

respectivamente.

Artículo 22: Los acuerdos se adoptan con el voto favorable de la mayoría absoluta de

las acciones suscritas con derecho a voto representadas en la Junta. Cuando se trata de los

asuntos mencionados en el Artículo 15 precedente, se requiere que el acuerdo se adopte

por un número de acciones que represente, cuando menos, la mayoría absoluta de las

acciones suscritas con derecho a voto.

Artículo 23: Se pueden realizar sesiones no presenciales de Junta General a través de

medios escritos, electrónicos o de otra naturaleza que permitan la comunicación y

garanticen la autenticidad del acuerdo o acuerdos, esto sin perjuicio de lo establecido por

el artículo 246 de la Ley General de Sociedades.

Artículo 24: La Junta General y los acuerdos adoptados en ella deberán constar en

acta que exprese un resumen de lo acontecido en la reunión, las que se asentarán en un

libro de actas o en hojas sueltas llevadas con las formalidades de ley. El contenido,

aprobación y validez de las actas se rige de conformidad con lo dispuesto en la Ley

General de Sociedades.

172

Artículo 25: La Junta General, por mayoría, elegirá quienes deben ejercer las

funciones de Presidente y Secretario al inicio de cada sesión.

De la Administración de la Sociedad

Artículo 26: La administración de la sociedad corre a cargo del Gerente General, al

adoptarse la forma de sociedad Anónima Cerrada, sin Directorio.

De la Gerencia

Artículo 27: El Gerente General es designado por la Junta General de Accionistas. El

cargo es por tiempo indefinido pudiendo ser removido en cualquier momento por la Junta,

sin requerir expresión de causa.

Artículo 28: El Gerente General tiene las facultades de gestión y de representación

legal necesarias para la administración de la sociedad dentro de su objeto, con excepción

de los asuntos que la ley o este estatuto atribuyen a la Junta General.

Artículo 29: Corresponde al Gerente General, ejercer las siguientes facultades:

1. Celebrar y ejecutar los actos y contratos ordinarios y propios del objeto social.

2. Representar a la sociedad en juicio, con las facultades generales y especiales previstas

173

en el Código Procesal Civil.

3. Asistir, con voz pero sin voto, a las reuniones de la junta general, salvo que sea

accionista.

4. Expedir constancias y certificaciones respecto del contenido de los libros y registros

de la sociedad.

5. Actuar como secretario de las juntas de accionistas.

Artículo 30: Cuando se designe Gerente General a una persona jurídica ésta nombrará

inmediatamente a una persona natural que la represente al efecto.

TÍTULO IV

MODIFICACIÓN DEL ESTATUTO, AUMENTO Y REDUCCIÓN DEL

CAPITAL SOCIAL

Artículo 31: Para cualquier modificación del presente Estatuto, o para el aumento o

reducción del capital social debe seguirse lo establecido en la Sección Quinta de la Ley

General de Sociedades.

TÍTULO V

ESTADOS FINANCIEROS Y APLICACIÓN DE UTILIDADES

Artículo 32: El Gerente General en el plazo máximo de 40 días calendario contados

desde el cierre del ejercicio anual, debe observar la memoria, los estados financieros y

la propuesta de aplicación de las utilidades, si existieran, para presentarlos a la Junta

General para su aprobación.

174

Artículo 33: Los estados financieros se prepararán y presentarán de conformidad con

las disposiciones legales sobre la materia y con arreglo a principios de contabilidad

generalmente aceptados en el Perú, aplicados de manera consistente y de forma adecuada

para proveer toda la información necesaria para satisfacer las exigencias de las leyes

contables y tributarias peruanas. La sociedad atenderá los requerimientos de información

financiera adicional que razonablemente soliciten sus accionistas, facilitándoles en forma

gratuita copia de los documentos señalados por la ley.

Los estados financieros del ejercicio se someterán a auditoría externa a cargo de

contadores públicos colegiados, corresponsales en el Perú de firmas auditoras

internacionales de prestigio cuando así lo acuerde la Junta General de Accionistas.

Artículo 34: Sólo pueden ser pagados dividendos con cargo a utilidades efectivamente

obtenidas o de reservas de libre disposición en la forma, modo y oportunidad que

determine la Junta General pudiendo delegar en el Gerente General la facultad de acordar

el reparto de dividendos a cuenta, sujetándose a las disposiciones de la Ley General de

Sociedades y a la Política de Distribución de Dividendos aprobada en Junta General.

TÍTULO VI

DISOLUCIÓN, LIQUIDACIÓN Y EXTINCIÓN DE LA SOCIEDAD

Artículo 35: La sociedad se disuelve por las causales previstas por la ley o cuando lo

resuelva la Junta General convocada especialmente con tal objeto. Se seguirán para ello

las normas de la Sección Cuarta de la Ley General de Sociedades.

175

TITULO VII

ARBITRAJE

Artículo 36: Los accionistas se comprometen a resolver armoniosamente cualesquiera

diferencias que surjan en la interpretación y aplicación del presente estatuto o del pacto

social o sobre su ejecución. De no lograrlo, acuerdan someter sus divergencias a la

decisión definitiva e irrecurrible de un único árbitro designado de común acuerdo entre

las partes y, de no llegar a acuerdo en su designación, el árbitro será nombrado por la

Cámara de Comercio de Lima. El arbitraje se realiza de derecho en Lima, aplicándose el

reglamento de arbitraje de la Cámara de Comercio de Lima. Los costos y honorarios del

arbitraje son pagados igualitariamente por las partes a menos que el árbitro determine otra

forma de sufragarlos.

TÍTULO VIII

DISPOSICIÓN FINAL

Artículo 37: En todo lo que no esté previsto en el pacto social y en este Estatuto, serán

de aplicación las disposiciones de la Ley General de Sociedades, Nº 26887, y las normas

de la legislación nacional que resulten aplicables.

176

1. RÉGIMEN DE PODERES.

Se nombran a los apoderados que representarán a la Sociedad, premuniéndolos de

facultades suficientes para que, según los casos, realicen las operaciones y actos propios

del objeto social de NOPEL S.A.C. como sigue:

1.1 DESIGNACIÓN DE GERENTE GENERAL

Queda designado como Gerente General de la Sociedad, el SR

……………………………………………. otorgándole a sola firma los poderes

señalados por el artículo 29. Asimismo, corresponde al Gerente General realizar, a

sola firma, todas las operaciones, actos y contratos que se consignan en el régimen

de poderes que se aprueba a continuación.

4.3 NOMBRAMIENTO DE APODERADOS

Luego de breve deliberación, la Junta acordó por unanimidad nombrar como

apoderados que ejercerán sus facultades bajo el régimen de doble firma, en

representación ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,a las siguientes personas:

Los indicados apoderados ejercerán sus facultades en forma conjunta, en casos

de ausencia o impedimento del Gerente General, ………………….

177

RÉGIMEN DE PODERES:

A) PODERES CORPORATIVOS

1. Presentar anualmente a los accionistas la memoria, los estados financieros y la

propuesta de aplicación de utilidades en caso de haberlas;

2. Declarar dividendos cuando ello haya sido delegado a la administración por la Junta

General de Accionistas.

3. Vigilar la administración, controlando bajo su responsabilidad la labor de los

empleados y las diversas actividades de la sociedad;

B) PODERES DE REPRESENTACIÓN GENERAL

4. Dirigir y cautelar todos los negocios y actividades sociales organizando las oficinas

de la compañía y determinando sus gastos.

5. Firmar la correspondencia social rutinaria referida al cargo, y otorgar recibos y

cancelaciones.

6. Emplear, contratar, suspender o despedir a los funcionarios, empleados, y demás

servidores de la compañía determinando sus obligaciones, horario de labores,

vacaciones y, en general, el régimen de trabajo fijándoles sus remuneraciones y

acordándoles sus gratificaciones, asignaciones o participaciones.

En el caso de funcionarios de nivel gerencial, la decisión de su contratación

corresponde únicamente a la Junta de Accionistas.

7. Designar apoderados y funcionarios de la compañía, señalando sus facultades y

atribuciones en el correspondiente poder, y revocar dichas designaciones y poderes.

178

8. Representar a la compañía ante toda clase de autoridades políticas, policiales,

administrativas, judiciales, municipales, aduanas, empresas de derecho público,

empresas estatales de derecho privado, empresas de economía mixta, organismos

públicos y autoridades; así como ante toda clase de personas naturales y jurídicas;

presentar solicitudes administrativas para licencias, concesiones, permisos y firmar

declaraciones juradas.

9. Representar en juicio o fuera de él los derechos de la compañía con las facultades

generales y especiales del mandato señalados en los artículos 74 y 75 del Código

Procesal Civil, estando en consecuencia plenamente facultados para ejercer la

representación judicial de la compañía, ejerciendo las atribuciones y potestades

generales que corresponden a la compañía sin limitación alguna pudiendo interponer

todo tipo de recursos, excepciones, oposiciones, recursos impugnatorios, y todos los

actos procesales que resulten necesarios para la debida defensa de la compañía en

cualquier proceso de cualquier naturaleza y vía procedimental ante autoridades

judiciales de cualquier jerarquía, jurisdicción y competencia incluyendo sus

facultades las de ejecutar sentencias y cobrar costas y costos.

Asimismo ejercerán sin limitación alguna, las facultades especiales establecidas

por el Artículo 75 del Código Procesal Civil, pudiendo en consecuencia, realizar

todos los actos de disposición de derechos sustantivos, demandar, reconvenir,

contestar demandas y reconvenciones, desistirse del proceso y de la pretensión,

allanarse a la pretensión, conciliar, transigir, someter a arbitraje las pretensiones

controvertidas, sustituir y/o delegar la representación procesal y cualquier otro acto

procesal especial que resulte necesario para la adecuada y completa defensa de los

intereses de la compañía.

Adicionalmente podrá demandar medidas cautelares, fuera o dentro del proceso,

ofrecer contracautelas, cauciones juratorias, desistirse de las medidas cautelares

interpuestas, interponer todos los recursos impugnatorios necesarios en le proceso

cautela, realizar mediadas para su futura ejecución forzada, tales como embargo,

179

secuestro o secuestro y cualquier otro acto procesal especial que resulte necesario

para la adecuada y completa defensa de los intereses de la sociedad.

10. Representar a la compañía para efectos laborales ante el Fuero Privativo de Trabajo

y las autoridades administrativas de trabajo, de manera irrestricta e ilimitada con las

facultades del Artículo 48 del Decreto Ley 25593, y los Artículos 8, 21, 26, 32, 45 y

46 de la Ley 26636. Intervenir en representación de la compañía en negociaciones

colectivas, atender los reclamos laborales y suscribir los contratos y correspondencia

de índole laboral.

11. Intervenir en juntas o reuniones de acreedores convocadas por la Compañía o sus

deudores, en liquidaciones judiciales o extra-judiciales, nombrando depositarios,

interventores, síndicos, controladores o agentes, celebrando acuerdos que importen

el otorgamiento de plazos, la renuncia o condonación de parte o del total de las

acreencias en favor de la Compañía.

C) PODERES DE REPRESENTACIÓN COMERCIAL Y BANCARIA

12. Solicitar, abrir y cerrar cuentas corrientes bancarias, en depósitos, a plazo, a la vista

o de ahorros; contratar cajas de seguridad y colocar y retirar valores de ellas.

13. Girar cheques contra cuentas bancarias incluso en sobregiro y endosarlos; girar,

aceptar, descontar, endosar, avalar y negociar letras de cambio, emitir, suscribir,

endosar y descontar vales y pagarés.

14. Enajenar a título oneroso bajo cualquier modalidad toda clase de bienes muebles que

formen o no parte del activo fijo de la compañía y enajenar a título oneroso bajo

cualquier modalidad toda clase de bienes inmuebles.

180

15. Adquirir y vender, por cualquier título, bienes muebles e inmuebles.

16. Celebrar o ejecutar actos y contratos comerciales o civiles referidos a

arrendamientos, seguros, transporte, fletes, almacenajes, corretajes, locación de

servicios no personales y mandato, negociando sus términos y condiciones. Celebrar

contratos de joint-venture, asociación en participaciones o riesgo compartido.

Cuando estos contratos impliquen la disposición de bienes de la sociedad, el

representante deberá tener además las facultades requeridas para estos actos de

disposición

17. Obtener préstamos, hipotecas, prendas, avales o fianzas o cualquier otra garantía

personal o real; así como obtener créditos a nombre de la Compañía con garantía

específica real o personal o sin garantía alguna, celebrando los contratos respectivos

con empresas, bancos, instituciones financieras o de seguros del país o del extranjero

o con particulares, pactando las condiciones que estimen conveniente estableciendo

los plazos e intereses.

18. Otorgar en nombre de la compañía préstamos, fianzas simples o solidarias, avales o

cualquier otro tipo de garantías personales, en garantía de obligaciones de la propia

sociedad.

19. Gravar o afectar bienes de la compañía con hipoteca, prenda y cualesquiera otra

medida o cargas, sean reales, mercantiles o industriales, en garantía de obligaciones

de la propia sociedad, pudiendo asimismo llevar a cabo todos los actos necesarios

para levantarlas o dejarlas sin efecto.

20. Comprar, suscribir, tomar a firme, renovar, cancelar y vender títulos valores, entre

ellos, acciones, participaciones, certificados, bonos, cédulas, créditos hipotecarios o

cualquiera otro título de naturaleza similar o efecto mercantil o bancario, emitido por

el Tesoro Público, bancos, instituciones financieras o crediticias o por instituciones

públicas o privadas, así como emitir o negociar por cuenta de la compañía estos

mismos valores.

21. Entregar y retirar bienes y valores en prenda, depósito y custodia, recibir bienes y

181

valores en prenda, depósito y custodia y los warrants correspondientes. Adquirir,

negociar, endosar y vender conocimientos de embarque, pólizas, certificados de

depósito o warrants y demás documentos de comercio, así como otros títulos valores

sin excepción. Celebrar contratos de arrendamiento financiero. Ejecutar

renovaciones, novaciones, condonaciones y cancelaciones de deuda. Solicitar,

suscribir, cobrar, transferir y endosar cartas de crédito y demás créditos

documentarios.

22. Emitir cartas órdenes e instrucciones de pago y transferencias bancarias de cualquier

naturaleza. Efectuar y ejecutar toda clase de operaciones bancarias y financieras.

182

ANEXO 2. ENCUESTAS PROFESORES

184

ANEXO 3. ENCUESTAS ALUMNOS

universidad peruana de ciencias aplicadas · 2020. 5. 19. · jasmin fassioli valverde función:...

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