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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
PLAN DE PROYECTO PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA DE
INTERNACIONALIZACION DEL INSTITUTO COSTARRICENSE DE
ELECTRICIDAD (ICE) INCURSIONANDO CON SERVICIOS DE BANDA ANCHA
EN EL MERCADO DE PANAMÁ.
Ing. Román Ricardo Céspedes Benavides
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Diciembre del 2010
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
ii
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en (Nombre de la Maestría)
Ing. Marlon Velázquez González MAP
PROFESOR TUTOR
Ing. Xavier Salas Ceciliano. MAP
LECTOR No.1
Ing. Mario López Soto.MAP
LECTOR No.2
Ing. Román Ricardo Céspedes Benavides
SUSTENTANTE
iii
DEDICATORIA
A la memoria de mis padres Juan Rafael y Emérita que me brindaron la
oportunidad de la existencia, a mis hijos Kembly, Keilyn, Evelyn, Rakel, Wilky,
Kenny y David, que me han permitido prolongarla.
iv
AGRADECIMIENTOS
A mis hijos y especialmente a Kenny y Evelyn por el préstamo en tiempo que les
reste para amarlos.
A mi esposa Elizabeth por el trato amable y comprendido durante las horas que
dedique al estudio.
A los compañeros de trabajo de la DNI, de manera fundamental a don Luis
Fernando Víctor, por los momentos de análisis y polémica alrededor de la
propuesta de internacionalización del ICE y a nuestro Director Orlando Cascante
por su apoyo decidido.
A los profesores y compañeros de la UCI por encausar mi pensamiento hacia el
conocimiento.
v
INDICE
HOJA DE APROBACION ii
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
INDICE v
INDICE FIGURAS viii
INDICE CUADROS x
RESUMEN EJECUTIVO xi
1. INTRODUCCION ............................................................................................................................ 1
1.1 Antecedentes ............................................................................................................................ 1
1.2 Oportunidad. ............................................................................................................................. 2
1.3 Justificación de la oportunidad. ................................................................................................. 3
1.4 Objetivo general ........................................................................................................................ 4
1.5 Objetivos específicos. ............................................................................................................... 4
2. MARCO TEORICO ......................................................................................................................... 6
2.1 Marco Referencial o Institucional .............................................................................................. 6
2.1.1 Antecedentes de la Institución ........................................................................................... 6
2.1.2 Misión, Visión y Valores: ICE ........................................................................................... 9
2.1.3 Estructura organizativa ICE ............................................................................................. 10
2.2 Teoría de Administración de Proyectos .................................................................................. 14
2.2.1 Proyecto ........................................................................................................................... 14
2.2.2 Administración de Proyectos ........................................................................................... 15
2.2.3 Ciclo de vida de un proyecto .......................................................................................... 20
2.2.4 Procesos en la Administración de Proyectos .................................................................. 22
2.3 Marco Temático de Desarrollo ......................................................................................... 23
2.3.1 Variables relevantes para el estudio ............................................................................... 23
2.3.2 Las siete preguntas ......................................................................................................... 23
3. MARCO METODOLOGICO ......................................................................................................... 31
3.1 Introducción. ............................................................................................................................ 31
3.2 Fuentes de información ......................................................................................................... 32
3.2.1 Fuentes Primeras ............................................................................................................ 33
3.2.2 Fuentes Secundarias: ...................................................................................................... 33
3.3 Técnicas de Investigación ...................................................................................................... 34
3.4 Método de Investigación. ....................................................................................................... 36
3.5 Herramientas ........................................................................................................................... 38
3.6 Entregables ............................................................................................................................. 39
4. DESARROLLO .............................................................................................................................. 40
vi
4.1 Estrategia de Incursión ........................................................................................................... 41
4.1.1. Estrategias Corporación ICE .......................................................................................... 41
4.1.2 Aspectos Jurídicos.......................................................................................................... 43
4.1.3 Exportación de Servicios. ............................................................................................... 49
4.1.4 Topología de la Red. ...................................................................................................... 58
4.1.5 Alianzas. .......................................................................................................................... 71
4.1.6 Marcas. ........................................................................................................................... 77
4.2 Modelo de Negocio ................................................................................................................ 78
4.2.1 Introducción .................................................................................................................... 78
4.2.2 Análisis del Entorno ........................................................................................................ 80
4.2.3 Concepto del Negocio ................................................................................................... 83
4.2.4 Estudio de Mercado ........................................................................................................ 87
4.2.5 Análisis Técnico ........................................................................................................... 102
4.2.6 Estructura Organizativa del Negocio ............................................................................ 110
4.2.7 Análisis Financiero........................................................................................................ 112
4.2.7.1 Análisis financiero sin TV, solo internet; VoIP y almacenamiento ....................... 112
4.2.7.2 Análisis financiero con Triple play. ...................................................................... 117
4.3 Plan para la Dirección del Proyecto PIIP .............................................................................. 123
4.3.1 Procesos de Iniciación del PIIP. .................................................................................... 124
4.3.1.1 Acta de Constitución del PIIP. ................................................................................ 124
4.3.1.2 Identificar Interesados del PIIP ............................................................................ 124
4.3.2 Procesos de Planificación del PIIP .............................................................................. 127
4.3.2.1 Gestión del Alcance............................................................................................... 127
4.3.2.2 Gestión del Tiempo .............................................................................................. 154
4.3.2.3 Gestión del Costo. ................................................................................................. 158
5. CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 163
6. RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 164
7. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................... 165
8. ANEXOS ...................................................................................................................................... 166
Anexo 1: Acta del Proyecto PFG ................................................................................................ 166
Anexo 2: EDT PFG ..................................................................................................................... 172
Anexo 3: EDT Capítulo IV: ......................................................................................................... 172
Anexo 4: Cronograma del PFG ................................................................................................... 173
Anexo 5: Acta del Proyecto PIIP ................................................................................................. 175
Anexo 6: EDT del PIIP ................................................................................................................ 188
Anexo 7: Cronograma del PIIP ................................................................................................... 190
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1.a: Plan Estratégico Sectorial del ICE 2006-2010 . 2 Figura 2.1.a: Misión, Visión y Valores. 9 Figura 2.1.b: Organigrama General del ICE. 10 Figura 2.1.c: Organigrama Subgerencia de Telecomunicaciones. 11 Figura 2.2.a: Límites del Proyecto. 14 Figura 2.2.b: Áreas del Conocimiento. 16 Grafico 2.2.a: Nivel de costo y dotación del personal durante el C de V. 20 Grafico 2.2.b: Impacto de la Variable en función del Tiempo del Proyecto. 21 Figura 2.2.c: Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. 22 Figura 2.2.d: Interacción de los Procesos. 22 Figura 2.3.a: Ingredientes Claves de la Estrategia ICE. 25 Figura 3.1.a: Entregables del PFG. 31 Figura 3.2.a: Fuentes de Información. 32 Figura 3.3.a: Técnicas de Investigación. 36 Figura 3.4.a: Métodos de Investigación. 37 Figura 3.6.a: EDT de los entregables. 39 Figura 4.a: Híbrido de Procesos. 40 Figura 4.b: Procesos del PFG. 40 Figura 4.1.a: Dirección Estratégica. 42 Figura 4.1.b: Plataformas ICE para la Internacionalización. 50 Figura 4.1.c: Plataforma softswitch. 53 Figura 4.1.d: Plataforma IPTV . 54 Figura 4.1.e: TV Web. 55 Figura 4.1.f: VSat. 56 Figura 4.1.g: NAPCA. 57 Figura 4.1.h: Red Internacional F.O Submarina. 58 Figura 4.1.i: Core Internacional. 60 Figura 4.1.j: Router Maestro. 61 Figura 4.1.k: OPGW. 62 Figura 4.1.m: Anillo La Amistad. 63 Figura 4.1.n: Anillo La Amistad - Ciudad Panamá. 63
viii
Figura 4.1.o: Topología para VoIP. 64 Figura 4.1.p: Red HFC. 65 Figura 4.1.q: Head End. 66 Figura 4.1.r: TV David. 67 Figura 4.1.s: Red Televisión. 68 Figura 4.1.t : Formas de Colaboración. 73 Figura 4.2.a: Paquete Servicios 84 Figura 4.2.b: Segmentos del Servicio 86 Figura 4.2.c : Segmentación Mercado Residencial 86 Figura 4.2.d: Actividad Económica. 88 Figura 4.2.e: Enlace RAI - David . 103 Figura 4.2.f: Red HFC). 104 Figura 4.2.g : Red de Voz . 105 Figura 4.2.h: Red TV) 105 Figura 4.2.i: Divisores. 107 Figura 4.2.j: Estructura Red HFC. 107 Figura 4.2.k: Organigrama del Proyecto PIIP. 110 Figura 4.2.l: Estructura de la Organización en Panamá. 111 Figura 4.3.a: PFG Cap.IV- Plan para la Dirección. 123 Figura 4.3.b: PFG Cap.IV- Procesos de Iniciación. 124 Figura 4.3.c: PFG Cap.IV- Procesos de Planificación 127 Figura 4.3.d: PFG Cap.IV- Gestión del Alcance. 129 Figura 4.3.e: Metodología Marco Lógico. 131 Figura 4.3.f: Árbol de Problemas. 132 Figura 4.3.g: Árbol de Objetivos. 133 Figura 4.3.h: Plataformas existentes ICE en Costa Rica. 138 Figura 4.3.i: Red HFC, Hybrid Fiber Coax 139 Figura 4.3.j: Interconexión con la RAI. 140 Figura 4.3.k: Organigrama del Proyecto PIIP 142 Figura 4.3.l Entregables PIIP 150 Figura 4.3.m: Gestión del Tiempo 154 Figura 4.3.n: EDT del PIIP. 155 156 157 Figura 4.3.ñ: Presupuesto EDT del PIIP 159
ix
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 4.2.a: Indicadores socio-económicos-demográficos 89 Cuadro 4.2.b: Comportamiento Mercado Panamá. 89 Cuadro 4.2.c: Servicios en banda ancha conectados según tecnología. 91 Cuadro 4.2.d: Densidad Servicios de Internet Panamá: 2004-2012. 92 Cuadro 4.2.e: Flujo de Caja. 112 Cuadro 4.2.f: Activos Fijos. 113 Cuadro 4.2.g: Ingresos. 114 Cuadro 4.2.h: Cálculos previos. 117 Cuadro 4.2.i : Flujo de Caja. 120
Cuadro 4.3.a: Involucrados en el Proyecto. 126 Cuadro 4.3.b: Requisitos de involucrados. 129 Cuadro 4.3.c: Análisis de alternativas. 134 Cuadro 4.3.d: Matriz del Marco Lógico. 135 Cuadro 4.3.e: Presupuesto Proyecto PIIP. 160
161 162
x
ABREVIACIONES
ADSL Línea de Abonado Digital Asimétrica. AP Administración de Proyectos. ASEP Autoridad de los Servicios Públicos (Panamá) BORPI Boletín Oficial Registro Propiedad Industrial (Panamá) CATV Redes de televisión por cable. CMTS Sistema Terminación Cable Modem C&MA Acuerdo de Construcción y Mantenimiento DNI División Negocios Internacionales. DP Director de Proyecto. DPS Dual Power System DTNRI Dirección Técnica de Negocios Internacionales. DWDM Multiplexación por Longitudes de Onda Densas EDT Estructura Desglose de Trabajo ETESA Empresa Transmisión Eléctrica S., A, (Panameña) Gbps 1.000.000.000 bit por segundo GPS Posición Georeferenciada por Satélite. GSM Sistema Global para Comunicaciones Móviles 3G Tecnología (móvil) de Tercera Generación HFC Red Híbrida Fibra-Coaxial ICE Instituto Costarricense de Electricidad IDC Centro Internacional de Datos INFOTEL Información en Telecomunicaciones (Empresa) IP Protocolo de Internet IPPBX Central de conmutación telefónica IP Kbps 1.000 bits por segundo LT Líder Técnico Mbps 1.000.000 bit por segundo MIDA Marcación Internacional MPEG2 Grupo de Expertos en Imágenes en Movimiento (Estándar de video) MPLS Multiprotocol Label Switching (Estándar para transporte de datos) MVNO. Operador Virtual de Red. NAP Network Access Protection NAPCA Protección de Redes de Acceso en Centro América
xi
OPGW Optical ground wire. Fibra Óptica sobre el hilo de tierra de líneas de transmisión eléctrica
PBAX Central Telefónica PFG Proyecto Final de Graduación. PIIP Proyecto Internacionalización ICE Panamá. PMBOK Project Management Body of Knowledge. PMI Project Management Institute. PPV Pago por ver. QPSK Técnica de modulación por cuatro Fases QAM Técnica de Modulación de Amplitud y Fase en Cuadratura RACSA Radiográfica Costarricense S. A. RAI Red Avanzada de Internet (ICE) RDSI Red Digital de Servicio Integrados. REDCA Red Centroamericana de Fibra Óptica RUC Registro Único Contribuyente (Panamá) RTPC Redes Telefónicas Publicas Conmutadas SNT Sistema Nacional de Transmisión. SMS Servicio de Mensajes Cortos SIP Protocolo de Inicio de Sesión. TV Televisión. TDMA Acceso Múltiple por División de Tiempo (Técnica para transmisión) TIR Tasa Interna de Retorno. VAN Valor Actual Neto. VoIP Voz sobre IP. VoD Vídeo bajo Demanda.
xii
RESUMEN EJECUTIVO
Si hay una institución que tiene presencia a nivel nacional, sin dudad y sin temor a una equivocación; esa es el ICE. El Instituto Costarricense de Electricidad de frontera a frontera y de costa a costa ha contribuido con el desarrollo de Costa Rica, por ello su obra, su gente, su tecnología y su espíritu; es un reconocimiento generalizado. Precisamente en este año del 2010 está cumpliendo 44 años de administrar y llevarle al pueblo de Costa Rica las telecomunicaciones. El ICE, está con nosotros en todo el territorio con el servicio de telefonía fija, móvil o celular y el Internet; su huella siempre ha estado a nuestro lado, ahí donde viva un costarricense hay energía eléctrica y existe comunicación con el mundo; provocando con sus proyectos procesos de cambio hacia una nueva cultura ambiental, tecnológica, vial y constructiva; generando fuentes de empleo y dinamizando las economías locales. Sin embargo los tiempos cambian, nuestro país está en proceso de una apertura del mercado de las telecomunicaciones, donde el ICE tiene la ineludible responsabilidad de ampliar sus mercados en la región para evitar la pérdida de clientes motivo de una competencia futura en el entorno nacional. El plan estratégico institucional refleja el interés de competir en mercados abiertos, sin embargo ha faltado decisiones concretas para ejecutar estas metas muy a pesar de que la División de Negocios Internacionales del ICE ha insistido en proponer la incursión en el mercado de banda ancha en toda la región centroamericana. Con la propuesta de Incursión objeto de este PFG, en el territorio panameño, se pretende motivar y concretar formalmente un plan de internacionalización del ICE en el mercado panameño de telecomunicaciones por medio de los servicios de Banda Ancha: internet, servicios de voz sobre IP (VoIP), televisión y almacenamiento de datos; en David, provincia de Chiriquí para noviembre del 2011 con un costo estimado de $17 millones. Nuestra propuesta de incursión en el PFG se centró en el concepto de Exportación de Servicios, como principio fundamental estratégico, al iniciar o pretender internacionalizar una empresa. Este aporte del PFG como modalidad de entrada en David, pretende una oportunidad no sólo de generar nuevos ingresos, sino como la defensa estratégica más importante del mercado nacional para retener clientes con presencia y necesidades regionales; aportando adicionalmente un modelo de Negocio con su flujo de Caja con el propósito fundamental de demostrar que la internacionalización le proporciona la viabilidad financiera al proyecto, sobre el aporte también de una topología de red a desarrollar en David, Panamá. Este PFG además propone realizar el Plan para la Dirección del Proyecto de Incursión con el propósito de documentar las acciones necesarias y oportunas, enfocándonos en los grupos de procesos de Iniciación y Planificación para
xiii
levantar una plataforma que pueda, definir, preparar e integrar y coordinar posteriormente todos los planes subsidiarios; aportando los procesos que garanticen todas las facilidades entre las personas impactadas dado que estarán ejerciendo funciones a distancia no acostumbrada o sin presencia física y en países diferentes. Nuestros entregables se sustentaron y fundamentaron especialmente en fuentes primarias dado que son parte de un tema muy característico del análisis continuo por la necesaria renovación de la tecnología, para lo que el ICE posee una gran variedad de profesionales en las distintas áreas del conocimiento con competencias muy especializadas en las telecomunicaciones. Por ello se utilizó fundamentalmente la entrevista y también se ejecuto encuestas a una población que se encuentra reunida en la División de Negocios Internacionales recién constituida en el ICE, sin menoscabo de consultas que se realizaron a otros funcionarios importantes, constituyéndose esta población profesional en cerca de 15 profesionales. Se analizaron trabajos de investigación sobre indicadores de telecomunicaciones de Panamá, mediante la estimación de variables tales como índice de penetración, precios, oferta de los competidores y demanda de clientes potenciales. Además de nuestra propia investigación con visitas a David, también fueron objeto de análisis estudios preliminares de diferentes áreas del ICE, especialmente las investigaciones que se han realizado y ejecutado por la División de Negocios Internacionales, aplicando un método de recopilación y tratamiento de datos donde se conjunto la investigación documental con la de campo, con el propósito de profundizar en el estudio del tema propuesto logrando cubrir todos los posibles ángulos de exploración.
La más importante de las conclusiones es que la incursión del ICE en David Panamá es un negocio rentable. Proporcionando el servicio de triple Play.Con Gestión de Crédito nos genera un VAN con el 20% de $2.928.729,90 y un TIR del 42% con un índice de deseabilidad de 1,95, datos que corroboraron la tesis del buen negocio de internacionalizar al ICE con la propuesta de incursión en David, Panamá. Sin embargo resulto inobjetable la conclusión también de que es imprescindible y necesario para el éxito de la internacionalización del ICE en David Panamá el compromiso de la Presidencia Ejecutiva, la Gerencia General, la Subgerencia y de la Organización como un todo, una vez concluido los estudios analíticos en sitio que confirmen esta propuesta.
1
1. INTRODUCCION
1.1 Antecedentes
Sin entrar a considerar los aportes que en el campo de las telecomunicaciones el
Instituto Costarricense de Electricidad le vine aportando al país durante cinco
decadas, se debe recordar que desgraciadamente la incursión del ICE en el
ámbito Internacional jamás nunca ha ocurrido.
El hecho relevante de que el ICE fuera un monopolio en la administración de la
telecomunicaciones en Costa Rica, mantuvo durante su existencia a un mercado
cautivo que lo adormeció y lo engolosinó con la rentabilidad de sus negocios y
servicios.
Existe la consideración a lo interno de la organización que la incursión del ICE en
la región centroamericana debió haberse realizado en tiempos muy anticipados a
todo el proceso de apertura de las telecomunicaciones en Costa Rica;
desgraciadamente no existió la benovolencia política o gubernamental para tal
incursión y hoy a pesar que las Estratégias Empresariales pasadas han dado el
lineamiento para la incursión del ICE a nivel internacional; ha faltado el valor o la
decision para cumplir con un plan estratégico mandatorio.
En la figura 1.1.a: Plan Estratégico Sectorial del ICE Telecomunicaciones 2006-
2010 que pronto sera sustituido por el periodo correspondiente del 2010 al 2014
se observa los objetivos de internacionalización que aún están pendientes.
Sin duda la incursión del ICE en mercados internacionales antes del proceso de
apertura en Costa Rica le hubiese proporcionado un músculo tremendo para poder
enfrentar con mas rigor a las empresas trasnacionales que vienen en
competencia declarada y abierta al territorio costarricense y haber podido asegurar
con mayor rigor la fidelidad de nuestros clientes.
2
Figura 1.1.a: Plan Estrataegico Sectorial del ICE 2006-2010
1.2 Oportunidad.
Precisamente es hoy que se gesta al interior de nuestro país la apertura en el
mercado de las telecomunicaciones, cuando el ICE tiene el deber ineludible de
incursionar en nuevos mercados con la intención de la retención de nuestros
actuales clientes y fundamentalmente con la necesidad de diversificar nuevos
mercados y nuevos negocios para satisfacer la pérdida de clientes que existirá
motivo de la competencia agresiva a que se enfrentará en un futuro inmediato.
Un grupo de profesionales al amparo del Director de la Division de Negocios
Internacionales del ICE ha insistido sobre esta necesidad urgente y ha sido oida
por la nueva Administración Superior del ICE que preside el Doctor Eduardo
Dorian, por ello en un afán de lograr obtener una propuesta adelantada y formal de
un proyecto sobre la incursión internacional del ICE en alguna provincia o país
centroamericano es que pretendemos plantear nuestro proyecto final de
Graduación PFG.
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Para ayudar a la solución de esta necesidad se pretende proponer mediante el
PFG la incursión con el servico de banda ancha en el mercado de Panamá,
específicamente en la zona de Chiriquí (David), fronteriza con Costa Rica, lo cual
es una forma de expansión natural y de bajo riesgo.
Con la incursión en el territorio panameño, se pretende valorar en sitio el negocio
de banda ancha concretamente en la zona mencionada de David y posteriormente
en proyectos futuros llegar a la Ciudad de Panamá y hasta poder establecer todo
un plan de internacionalización que abarca el resto de Centroamérica y el Caribe.
Este proyecto de incursión del ICE en Panamá adicional a su importancia tiene la
connotación de histórico por el hecho de que en sus 50 años de vida en la
administración y sumnistro de las telecomunicaciones en Costa Rica, sería la
primera oportunidad para el ICE de incursionar en mercados internacionales.
1.3 Justificación de la oportunidad.
Con fundamento en esta urgente necesidad de inserción del ICE en el mercado
regional y ante la ausencia de un Plan de Proyecto concreto, a pesar que han
existido solamente ideas de negocio se recurre a esta oportunidad que nos brinda
el PFG para ofrecerle al ICE una propuesta: “Definir la estrategia de
internacionalización del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) incursionando
con el servicio de Banda Ancha en el mercado de Panamá”.
Concretamente se pretende incursionar en el mercado panameño de
telecomunicaciones por medio del servicio de Acceso Banda Ancha a Internet,
para proporcionar los servicios de Internet, VoIP y Televisión iniciando en la
provincia de Chiriquí (David).
Para ello se hace necesario contar con grandes anchos de banda bien
respaldados para satisfacer los múltiples requerimientos de Infocomunicación a
nivel internacional, tanto para las grandes empresas transnacionales que se
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instalan en territorio panameño, como clientes originarios nacionales: industriales,
comerciales y residenciales, que se constituirían como nuestros clientes más allá
de las fronteras.
Se debe establecer una red que enlaza en primera instancia a David en Panamá
con Paso Canoas en Costa Rica, para continuar en territorio costarricense sobre
los anillos SDH del Proyecto Frontera a Frontera y lograr salir a nivel internacional
por los cables submarinos que tiene acceso el ICE, (Maya, Arcos, Global
Crossing). La necesidad expuesta puede exigir el establecimiento de alianzas
estratégicas con terceros para formalizar Consorcios y acuerdos de Contratación
Directa por Excepción C&MA; por ejemplo, ICE con UNION FENOSA propietaria
de una red centroamericana de servicio eléctrico (postería).
ICE con ETESA empresa del gobierno de Panamá propietaria del OPGW (cables
de fibra óptica sobre la transmisión eléctrica).
1.4 Objetivo general
Plantear el Plan de Proyecto para que el Instituto Costarricense de Electricidad se
internacionalice incursionando en el mercado panameño de telecomunicaciones
por medio de los servicios de Banda Ancha : internet, servicios de voz sobre IP
(VoIP), televisión IPTV, y almacenamiento de datos; en David, provincia de
Chiriquí para noviembre del 2011 con un costo estimado de $17 millones.
1.5 Objetivos específicos.
A. Proponer una estrategia de incursión del (ICE) en el mercado de Panamá, con
el propósito de definir y recomendar la modalidad de entrada en David, como
una oportunidad no sólo de generar nuevos ingresos, sino como la defensa
estratégica más importante del mercado nacional para retener clientes con
presencia y necesidades regionales. Aportando como complemento la
recomendación sobre una topología de red a desarrollar en David, Panamá.
5
B. Proponer un modelo de Negocio con su flujo de Caja con el propósito
fundamental de demostrar que la inserción del ICE en David Panamá, le
proporciona la viabilidad financiera al proyecto.
C. Realizar el Plan para la Dirección del Proyecto de Incursión con fundamento en
la Iniciación y la Planificación, con el propósito de documentar las acciones
necesarias para definir, preparar e integrar y coordinar posteriormente todos
los planes subsidiarios, como fuente primaria de información en la posible
internacionalización del ICE. Aportando los procesos que garanticen la
generación, la recopilación, la distribución y el almacenamiento de la
información entre las personas impactadas dado que estarán ejerciendo
funciones a distancia no acostumbrada o sin presencia física y en países
diferentes.
6
2. MARCO TEORICO
2.1 Marco Referencial o Institucional
2.1.1 Antecedentes de la Institución
(Recopilación de Román R Céspedes en agosto del 2010 de la página web del
ICE: www. Infocom.ice.com).
A partir de la Segunda República en 1949, el país evolucionó hacia un estado
social de derecho cuya principal aspiración era garantizar el adecuado
funcionamiento de sus Instituciones y una convivencia libre y solidaria. El país
buscaba alcanzar el progreso y el desarrollo en todos los campos.
Dentro de ese nuevo escenario fue creado por Decreto - Ley No.449 del 8 de abril
de 1949 el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) como una institución
autónoma, con personalidad jurídica y patrimonio propio, dotado de plena
autonomía e independencia administrativa, técnica y financiera.
Su creación fue el resultado de una larga lucha de varias generaciones de
costarricenses que procuraron solucionar, definitivamente, los problemas de la
escasez de energía eléctrica presentada en los años 40 y en apego de la
soberanía nacional, en el campo de la explotación de los recursos hidroeléctricos
del país.
Posteriormente, en 1963 y por medio de la Ley No. 3226, la Asamblea Legislativa
evaluando el papel fundamental en relación con su responsabilidad primigenia de
solucionar el problema eléctrico, siendo ejemplo de buena organización; alta
capacidad técnica, administrativa y financiera; ejemplo de una gestión eficiente le
confirió al ICE un nuevo objetivo: el establecimiento, mejoramiento, extensión y
operación de los servicios de comunicaciones telefónicas, radiotelegráficas y
radiotelefónicas en el territorio nacional.
En los años previos a 1963, el sistema de telefonía nacional estaba saturado y
ocupábamos el último lugar en materia de desarrollo telefónico en América
Central; las pocas centrales manuales existentes resultaban obsoletas, la
demanda era creciente y el descontento en la población era generalizado.
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Modernizar las telecomunicaciones y expandirlas por todo el territorio nacional era,
a partir de ese momento, no sólo el principal objetivo sino una obligación urgente.
Tres años más tarde en 1966, el ICE instaló las primeras centrales telefónicas
automáticas. Fue el 17 de enero de 1966 cuando entró en operación la primera
central automática ubicada en Escazú, con una capacidad inicial de mil líneas. A
ella le siguieron las centrales automáticas de Santa Ana, San Pedro y San José y
a partir de entonces, las telecomunicaciones en Costa Rica iniciaron un proceso
de crecimiento mediante la planificación de una estrategia que comenzó utilizando
enlaces de microondas para las centrales y de manera increíble proliferaron los
teléfonos públicos, con el propósito interconectar todos los sitios lejanos.
Es indudable que uno de los principales logros tecnológicos fue la automatización
de las centrales telefónicas, pues con ella se superaba definitivamente el ajetreo
de una operadora comunicando a dos abonados y se pasaba a una central que
por sí sola tenía la capacidad de recibir una llamada, dirigirla al lugar de destino,
medir el tiempo de duración de la comunicación e indicar su costo, agilizando así
el proceso de comunicación y abriendo un nuevo mundo de posibilidades para la
prestación de otros servicios.
En los setenta, Costa Rica avanzó vertiginosamente en materia de
telecomunicaciones y, no solo logró enlazarse internamente, sino que inició y
afianzó su proceso de comunicación con el exterior por medio de la Red
Centroamericana de Microondas y, más adelante, el Sistema de Marcación
Internacional Directa de Abonado (MIDA), mediante el cual el cliente puede
comunicarse directamente desde su propio teléfono y en forma automática con
otro país.
Con el crecimiento demográfico, la alta concentración poblacional en zonas
urbanas y semi rurales y la apertura de grandes centros residenciales, comerciales
y turísticos, la demanda de líneas telefónicas tuvo un crecimiento sin precedentes
en la historia del país. Mientras que en los años sesenta se contaba con apenas
una línea de telefonía fija, por cada cien habitantes, a finales del 2008 este
indicador fue de 34 líneas fijas por cada cien; (sin contar la móvil o celular), uno de
los índices más altos en Latinoamérica.
8
Como parte de este proceso continuo de crecimiento, a partir de 1981 el ICE
incursionó también en el desarrollo de la comunicación internacional vía satélite
con la entrada en operación de la Estación Terrena de Tarbaca, y posteriormente
en 1990 con la Estación Terrena de Guatuso. Ambas, funcionaron como centros
transmisores y receptores para señales satelitales.
Este mismo crecimiento industrial y tecnológico indujo y estimuló al ICE en 1985,
a sustituir el sistema analógico por uno digital.
Esta modernización de los sistemas permitió brindar mayor rapidez en las
comunicaciones, así como la incorporación de nuevos servicios como correo de
voz, llamada en espera, desviación de llamadas y teléfono despertador; de esa
manera la población dispuso de una mayor efectividad en las telecomunicaciones.
Una nueva etapa se gesta con la incursión del ICE en el servicio de telefonía
celular donde comenzó con tecnología analógica TDMA en el año 1994,
posteriormente se modernizó el sistema con uno de la tecnología digital conocida
como GSM y a partir del año 2009, se dispuso ampliar su cartera de servicios; con
la introducción en el país de la tecnología móvil 3G (tercera generación), de
plataformas para IPTV y para VoIP (televisión y voz sobre el protocolo de Internet),
que le permiten incursionar como un operador Triple Play, es decir, envío
instantáneo de voz, datos y video.
Como ultima parte vigente, se propone una robusta red IP de última tecnología
(Core Internacional) con alta redundancia y conectividad nacional, logrando
además una interconexión internacional, tanto por el océano Pacifico como por el
Atlántico, con tres cables submarinos que enlazan a Costa Rica con las redes
mundiales y globales de telecomunicaciones. Proporcionándole al país; a todos
los clientes industriales, empresariales, comerciales o familias; una red de
categoría mundial.
Hoy por hoy (2010), el ICE es el operador dominante del mercado pues cuenta no
sólo con la fidelidad de la ciudadanía sino con una estructura organizativa de
primer nivel con presencia a lo largo y ancho de Costa Rica. Con estas
condiciones favorables, la Institución continúa avanzando en su lucha por reducir
la brecha digital, dotando al país de una conectividad de alta calidad y ancho de
9
banda en cada rincón y en cada pueblo, de tal forma que el mundo de las
oportunidades sea accesible para cada uno de los habitantes.
2.1.2 Misión, Visión y Valores: ICE
En la Figura 2.1.a: Misión, Visión y Valores, podemos observar el marco filosófico
que gira alrededor del cliente. (Recopilación de Román R Céspedes en agosto del
2010 de la Estrategia ICE 2010-2014).
La Visión.
El enunciado de la visión definida por la empresa manifiesta claramente su
compromiso con el país a través de su liderazgo como empresa estatal
proveedora de servicios de electricidad y telecomunicaciones, incluyendo su
anhelo de ampliar su ámbito de acción a nivel de la región centroamericana y
avanzar gradualmente hacia otros mercados.
La Misión.
Este postulado expresa la razón de ser del ICE como empresa, capturando como
su esencia la respuesta oportuna a los principales desafíos que le impone el
nuevo ambiente competitivo, como son la seducción, la retención, y diversificación
de su base de clientes, así como dar un fuerte giro en su cultura organizacional
para responder eficiente y eficazmente a las nuevas y crecientes expectativas de
sus clientes.
Figura 2.1.a: Misión, Visión y Valores
10
2.1.3 Estructura organizativa ICE
Organigrama
Se puede observar en la Figura 2.1.b: Organigrama General del ICE, que es un
poco compleja por tanto iremos a realizar un zum de la División de Negocios
Internacionales que le correspondería ejecutar la propuesta del PFG.
Figura 2.1.b: Organigrama General del ICE
En la figura 2.1.c: Organigrama de la Subgerencia de Telecomunicaciones,
podemos observar que la División de Negocios Internacionales, bajo la Dirección
del Sr. Orlando Cascante M, es la Dependencia responsable de la incursión
Internacional del ICE y le está brindando apoyo a la presente propuesta del PFG.
11
Figura 2.1.c: Organigrama Subgerencia de Telecomunicaciones. Diseño Román R Céspedes
Productos que ofrece el ICE
Telefonía Básica
Servicio telefónico convencional que el cliente solicita en cualquiera de
nuestros servicios de atención.
Servicios complementarios en Centrales Digitales
Desviación de llamadas
Llamada en espera
Restricción a voluntad
Despertador automático
Identificación de llamadas y no identificación de llamadas
ICEVOZ
Servicios para la Pequeña y Mediana Empresa
Servicio 900
Facilidad 905
RDSI BRI (Red Digital de Servicios Integrados)
Líneas Gratuitas 800 Nacional
Servicios Internacionales
Servicio MIDA
Servicio 116
Servicio 09
Servicio Costa Rica Directo
12
Servicio País Directo
Servicio CIM (Comunicaciones Internacionales Móviles)
Planes de Descuento MIDA Dorado
Servicio de Información Internacional 124
Servicio INFOTEL
Servicio Líneas Privadas Nacionales e Internacionales
Tarjeta Telefónica Munditel
Red Digital de Servicios Integrados
Frame Relay Nacional e Internacional
Transmisión de Televisión
Servicios de Videoconferencia
Servicio 800 Internacional
Servicio 800 Internacional Entrante
Servicio 800 Internacional Saliente
Servicio 800 Doméstico (pagado)
Servicios Móviles.
Servicio ICE Celular
Servicio ICEVOZ
Transferencia de llamadas
Llamada en Espera
¿Quién llama?
Roaming Internacional
Centro Atención al Cliente Celular 193
Servicios Empresariales.
Marcación directa a la extensión
Red digital de servicios integrados (RDSI)
Líneas dedicadas
Frame relay
Alquiler de PABX
Alquiler de equipos para videoconferencia
Internet dedicado y conmutado
13
Servicios Valor Agregado.
Internet avanzado: el internet ha provocado una revolución sin precedentes
en el mundo de la informática y de las comunicaciones.
Modalidades de conexión
Vía conmutada
Vía ADSL
RDSI
RDSI BRI
Línea dedicada
Servicios Telefonía Pública.
Teléfonos Públicos de Interior
Teléfonos Públicos para Eventos Especiales
Teléfonos Públicos para Tarjeta Chip
Servicio Colibrí 197
Servicio Viajera Internacional 199
Servicios Televisión IPTV.
Servicio de televisión por internet.
14
2.2 Teoría de Administración de Proyectos
2.2.1 Proyecto
Todas las organizaciones pretenden cumplir sus estrategias, generalmente
mediante los objetivos que se plasman con la ejecución de proyectos.
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único. (PMBOK 2008), además debe comprenderse que su
temporalidad no se refiere, no tiene relación, al producto, servicio o resultado.
Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definido y una
terminación definida. El fin de un proyecto es logrado cuando los objetivos del
proyecto han sido alcanzados, o cuando se hace claro que todos los objetivos no
pueden ser obtenidos y que el proyecto tiene que ser terminado. (Ver figura 2.2.a:
Limites del Proyecto.)
Único quiere decir que el producto o servicio de alguna manera es diferente a
cualquier otro proyecto o servicio por más similar que lo aparente o realmente lo
sea.
En todo caso, la duración del proyecto es finita; los proyectos no son esfuerzos
sucesivos.
Sobre el esfuerzo se debe decir que son procesos que pueden ser repetitivos y
sigue los procedimientos que dicte la organización, los proyectos son
desarrollados en todos los niveles de la organización. Estos pueden involucrar a
una sola persona o a muchas, a una dependencia o a múltiples.
Figura 2.2.a: Limites del Proyecto.
15
2.2.2 Administración de Proyectos
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades,
herramientas, y técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo (PMBOK 2008).
Dirigir un proyecto generalmente implica:
Identificar requisitos
Abordar las necesidades, requerimientos inquietudes y expectativas de los
interesados en el proyecto según el ciclo de vida del proyecto.
Equilibrar o balancear las restricciones contrapuestas que se relacionan con
los aspectos del proyecto como:
Alcance
Costo: Presupuesto
Tiempo: Cronograma
Calidad
Recursos
Riesgo
Una gran ventaja en la Dirección de proyectos es que su plan es iterativo, es
repetido y es gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto, permitiéndole al
equipo de dirección del proyecto dirigirlo con mayor detalle a medida que
experimenta las Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos.
La Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK Cuarta
Edición 2008, establece la metodología que sustenta la administración de
proyectos con fundamento en nueve áreas de conocimientos: ver figura 2.2.b:
Áreas del conocimiento.
16
Figura 2.2.b: Áreas del Conocimiento. Diseño Román R Céspedes
Todas estas áreas de conocimiento deben interactuar matricialmente con los
grupos de procesos de la Dirección de Proyecto.
La figura 8: Áreas del Conocimiento, muestra el ciclo repetitivo de los grupos de
procesos para cada uno de las áreas.
Se pretende en esta sección del Marco Teórico reflejar a que aéreas del
conocimiento va dirigido el desarrollo de este PFG.
Gestión de la Integración.
Incluye los procesos y actividades necesarias para identificar, combinar unificar y
coordinar los procesos relacionados a la Dirección de Proyectos. Se le dará mayor
enfoque al Acta de Constitución y el Plan para la Dirección del proyecto
documentando todas las acciones necesarias para definir, preparar e integrar los
planes subsidiarios.
Dirigir, controlar y cerrar el proyecto son otros procesos que tendrán menos
efecto en el desarrollo de este PFG.
Gestión del Alcance del Proyecto.
17
Se tratara en este PFG la función de realizar el Plan de Gestión del Alcance
garantizando que todos los procesos incluyan todo el trabajo requerido, ccon el
propósito de definir y documentar las necesidades de los diferentes interesados a
fin de desarrollar una descripción detallada del proyecto y poder cumplir con el
objetivo general.
Procesos tales como:
Recopilar los requisitos del PFG.
Describir el proyecto
Crear EDT
Verificar el Alcance y Controlara el Alcance, son otros procesos que tendrán
menos efecto en el desarrollo de este PFG.
Gestión del Tiempo del Proyecto.
Incluye los procesos para administrar la finalización del Proyecto a tiempo.
Procesos tales como:
Definir actividades.
Secuenciara las actividades.
Estimar duración
Desarrollar el cronograma
Serán procesos que se tomaran en cuenta para mostrar la necesaria estimación
de la vida del proyecto.
Estimar los recursos y Controlar el Cronograma son otros procesos que tendrán
menos efecto en el desarrollo de este PFG.
Gestión de los Costos del Proyecto.
Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos
de modo que se cumpla el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Procesos tales como:
Estimar Costos.
Determinar presupuesto.
18
Serán procesos que se tomaran en cuenta para proponer un flujo de Caja con el
propósito fundamental de demostrar que la inserción del ICE en David Panamá, le
proporciona la viabilidad financiera al proyecto.
Controlar los Costos tendrá menos efecto en el desarrollo de este PFG.
Gestión de la Calidad del Proyecto.
Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan
responsabilidades, objetivos, y políticas de calidad a fin de que el proyecto
satisfaga sus necesidades.
Procesos tales como:
Planificar la Calidad
Realizar Aseguramiento de calidad.
Realizar el control de la Calidad
Serán procesos que tendrán menos efecto en el desarrollo de este PFG.
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.
Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto.
Procesos tales como:
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
Sera un proceso que nos permite organizar, gestionar y conducir el equipo del
proyecto, con el propósito de identificar los roles, las responsabilidades, las
habilidades y las competencias y lograr un mejor desempeño del proyecto.
Otros procesos como:
Adquirir el equipo del proyecto
Desarrollar el equipo del proyecto
Dirigir el equipo del proyecto
Serán procesos que tendrán menos efecto en el desarrollo de este PFG.
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.
Plantear un Plan de Gestión de las Comunicaciones para aportar los procesos que
garanticen la generación, la recopilación, la distribución y el almacenamiento de la
19
información del proyecto con el propósito de lograr una comunicación eficaz entre
las personas impactadas por el proyecto con mayor necesidad dado que estarán
ejerciendo funciones a distancia no acostumbrada o sin presencia física y en
países diferentes.
Otros procesos como:
Distribuir la información
Gestionar las expectativas de los interesados
Informar el desempeño
Serán procesos que tendrán menos efecto en el desarrollo de este PFG
Gestión de los Riesgos del Proyecto.
Incluye los procesos con llevar a cabo la planificación de la gestión, la
identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su
seguimiento y control.
Procesos como:
Planificar la gestión del riesgo
Identificar riesgos.
Realizar el análisis cualitativo de los riesgos.
Realizar el análisis cuantitativo de los riesgos
Planificar la respuesta a los Riesgos.
Monitorear y controlar los riesgos.
Serán procesos que tendrán menos efecto en el desarrollo de este PFG.
Gestión de las adquisiciones del Proyecto.
Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o
resultados que es necesario obtener fuere del equipo del proyecto.
Procesos como:
Planificar las adquisiciones
Efectuar las adquisiciones
Administrar las adquisiciones.
Cerrar las adquisiciones.
Serán procesos que tendrán menos efecto en el desarrollo de este PFG.
20
2.2.3 Ciclo de vida de un proyecto
El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente
secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan
por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que
participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación
(PMBOK 2008).
El Ciclo de Vida es para el equipo Director del Proyecto el marco de referencia
básico es el norte del proyecto, independientemente de las actividades o tareas
especificas que se deban realizar. Los proyectos son únicos y generalmente de
tamaño diferente, sin embargo todo, inclusive los más complejos, tienen una
estructura del Ciclo de Vida (véase Grafico 2.2.a: Nivel de costo y dotación del
personal durante el C de V.)
Inicio.
Organización y preparación.
Ejecución del trabajo.
Cierre.
Grafico 2.2.a: Nivel de costo y dotación del personal durante el C de V.
21
Otro aspecto de vital importancia observar en la estructura genérica del Ciclo
de Vida son las siguientes características:
Los niveles costo para dotar personal al inicio del proyecto es bajo se
incrementa durante la ejecución y disminuye al cierre. (ver Grafico
2.2.a).
La influencia de interesados a igual que los riesgos son altos al inicio y
disminuyen con la vida del proyecto (ver Grafico 2.2.b).
La influencia de interesados son altos al inicio y disminuyen con la vida
del proyecto (ver Grafico 2.2.b Impacto de la Variable en función del
Tiempo del Proyecto).
El costo de procurar cambios es más alto conforme avanza la vida del
proyecto (ver Grafico 2.2.b).
Generalmente el mayor costo de datación de personal le corresponde a
la ejecución del Trabajo. (ver Grafico 2.2.a:).
Grafico 2.2.b: Impacto de la Variable en función del Tiempo del Proyecto
22
2.2.4 Procesos en la Administración de Proyectos
La dirección de cualquier proyecto logra más seguridad de alcanzar el éxito
mediante la aplicación e integración adecuada de los 42 procesos que establece el
Pombo conformados en los 5 grupos básicos cuales son, Iniciación, Planificación,
Ejecución, Seguimiento, Control y Cierre, e interrelacionados según; la figura
2.2.c: Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos.
Figura 2.2.c: Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos.
Estos grupos de procesos también ameritan que el DP facilite o ejerza un
liderazgo para que los procesos puedan interactuar o bien lograr una secuencia y
traslape según muestra la figura 2.2.d: Interacción de los Procesos, con el fin de
permitirle al equipo de dirección del proyecto dirigirlo con mayor detalle a medida
que avanza en armonía.
Figura 2.2.d: Interacción de los Procesos. Diseño Román R Céspedes
23
2.3 Marco Temático de Desarrollo
2.3.1 Variables relevantes para el estudio
.1 Incursión del ICE en Negocios Globales
El ICE actualmente sufre la presión de un entorno que se perfila muy competitivo;
dada la apertura del mercado de las telecomunicaciones en Costa Rica,
consecuentemente, algunos sienten y entienden que una oportunidad de incursión
en un mercado extranjero, sería un alivio para su situación. Sin embargo no ha
resultado tan fácil llevar a la práctica una decisión de tal envergadura, por tanto,
sin duda el primer paso es indiscutiblemente necesario para evitar la inmovilidad
que se traduce en imposible.
Despertar de un sueño que nos hizo volar por caminos de mercados en
competencia, por caminos inmersos en riesgos inherentes al empeño de
internacionalización, por caminos del mercado nacional llenos de piedra curtida
con la perdida de la ventaja competitiva, por caminos llenos de oportunidad,
llenos de necesidad, de éxito. Esto con humildad lo pretende este PFG.
.2 Propuesta Estratégica.
El objetivo especifico de mayor interés en desarrollar como fundamento del PFG
es establecer una propuesta estratégica de incursión, una estrategia que permita
plasmar la modalidad de entrada del ICE en el mercado internacional, mediante
una predicción o propuesta que aunque no está confirmada sirve para responder
de forma tentativa a una necesidad propia del negocio actual del ICE.
2.3.2 Las siete preguntas
Con el propósito de conformar la estrategia se plantean siete preguntas que sirven
como cuestionamiento a la solución de la propuesta, permitiendo paso a paso
pregunta a pregunta identificar las variables analizadas relevantes que servirán
como fuente durante el Desarrollo del PFG para finalmente conformar la
Propuesta Estratégica de Incursión en el mercado de David Panamá.
24
Las siete preguntas sobre la decisión de la internacionalización de las empresas
que ha llamado preliminares Marcel Mordezki Director de Educación Ejecutiva de
la Universidad ORT de Uruguay en un artículo sobre la Internacionalización
Empresarial, se asumen de manera muy especial para el análisis nuestro; dado
que permiten identificar y comprender muy claramente las variables o temas de
trabajo relevantes, que demanda el objeto del PFG.
Las siete preguntas preliminares de Marcel Mordezki y las variables relevantes del
PFG.
1). Las decisiones estratégicas: ¿qué tan replicable internacionalmente es el
modelo de negocios que tengo actualmente?
La primera decisión estratégica es construir el modelo de negocios que admite la
oportunidad de internacionalización.
Se debe establecer un modelo para David que se adapte al negocio establecido
en Costa Rica y que pueda crecer en muchos países, como un modelo simple,
porque en esta instancia no se posibilita gestionar la complejidad. Definitivamente
el ICE por mandato de ley inicio sus negocios para servir únicamente al mercado
nacional o local, desgraciadamente nunca se realizó el ejercicio formal para
extender el negocio allende de nuestras fronteras y por eso se tiene que abocar
en este caso al análisis del nivel de servicio y cuales servicios propiamente de los
que el ICE es fuerte en Costa Rica, puede replicar en David Panamá, para obtener
una ventaja competitiva, en una relación armoniosa con el análisis de mercado
propiamente que pueda demandar esta ciudad.
2). Las decisiones estratégicas: ¿dónde asigno mis recursos escasos?
El ICE en los momentos de atención exclusiva del mercado local como monopolio,
tenia incentivos claros hacia la diversificación de productos, fuese por necesidad
del cliente o por el interés empresarial, sin embargo, en mercados en
25
competencia como el caso de David en Panamá; la diversificación de mercados
debe obligar al ICE a:
Enfocarse y definir un nicho estratégico y su producto o servicio.
Definir si debe tener marcas únicas, la marca del ICE es conocida en
Centro América con buenos calificativos.
Si la publicidad debe ser centralizada y procesos estandarizados.
Fundamentalmente si debe actuar ante los clientes con los tres ingredientes
o componentes Claves de la Estrategia actual del ICE: Experiencia Cliente,
Velocidad de Mercado y Alianzas. (ver figura 2.3.a: Ingredientes Claves de
la Estrategia ICE).
Definir en el enfoque internacional que determinados productos y servicios
deben ser eliminados de la propuesta de valor de nuestra compañía.
Figura 2.3.a: Ingredientes Claves de la Estrategia ICE
3). Las decisiones de mercado: ¿qué países voy a seleccionar? ¿Mediante qué
procedimiento?
Se debe analizar cuáles son los criterios claves para la selección de David en
Panamá como mercado internacional prometedor para el ICE y como inicio de
incursión en la región, cuales vínculos unen a ambos países, si los tratados de
libre comercio favorecen la incursión, si la apertura de mercados en Panamá
permiten la facilidad de operaciones para el ICE.
26
Se deben atender los procedimientos tradicionales de investigación del potencial
del mercado y de los canales de acceso, estudiando el porcentaje de mercado que
el ICE puede capturar y en qué período.
Se debe tomar en cuenta la importancia de las relaciones entre gobiernos, entre
países vecinos y todos los vínculos para el éxito en un determinado mercado, así
como el estrechamiento de la "distancia cultural" y la distancia geográfica.
Las decisiones de qué mercado atacar que se deben asumir son muy complejas y
por más difíciles de evaluar, deben aportar números.
4) Las decisiones de producto: de todo mi portafolio actual, ¿cuál es el que tiene
mayores probabilidades de éxito en el mercado internacional?
Es importante tener claridad que no es cierto, que todos los servicios que el ICE
presta en el mercado nacional, funcionarán en otro mercado de cultura que se
entiende "parecida" o "similar". Si bien a nivel de telecomunicaciones los servicios
se pueden estimar estandarizados, de todo nuestro portafolio, hay productos que
son más internacionales y otros que son totalmente locales y que satisfacen
necesidades estrictas de nuestro mercado nacional, además debe existir una
definición de rentabilidad y penetración existente de ciertos servicios que hoy se
prestan en David para obtener una ventaja competitiva, adicional a la posibilidad
legal de incursionar en el mercado por índole propiamente de licencias.
Sin embargo, a pesar de todo lo complejo que representa una investigación de ese
tipo y que no alcanza a este PFG se debe hacer un ejercicio al menos, que
determine la propuesta de servicios básicos con que debe incursionar el ICE en
David; Panamá.
Pero de manera fundamental debe establecerse la topología de la red con que se
recomienda ingresar dado que es vital para visualizar la implantación de sistemas
y plataformas que irán a soportar la propuesta de servicios que se brindaran en
David, Panamá.
27
5) La decisión de "modo de entrada": ¿el tipo de negocio, la decisión jurídica, la
calidad del contacto con el cliente local, el nivel de servicio y soporte a clientes
finales?
Cualquier modo de entrada seleccionado difiere respecto al grado de control que
el ICE puede ejercer sobre la operación externa, los recursos que debe
comprometer, el riesgo que puede soportar y los beneficios potenciales. Sin
embargo existe una posición muy poco aplicada en el ámbito de las
telecomunicaciones que se desea abordar en esta oportunidad por las
circunstancias propicias del momento: la exportación de servicios. Sebastián
Valero en La Internacionalización de las Empresas señala: en el ámbito de la
internacionalización de cualquier empresa, la exportación es el modo de entrada
que menor riesgo y esfuerzo compartido, ya que permite evitar muchos de los
costes fijos de hacer negocios internacionales, además de favorecer la obtención
de economías de escala, localización y otras derivadas del efecto experiencia,
Valero-S (2009).
Nuestra propuesta que se analizara en detalle pretende recomendar una
exportación de servicios (los sistemas básicos que los soportan estarán en Costa
Rica) mezclada con un control sobre las operaciones internacionales en sitio, en
David.
La propuesta puede conciliarse con la constitución de una Sociedad, una Alianza o
bien una combinación de ellas, para aportar como complemento una estructura
organizacional con su modelo de negocio.
La utilización de redes y alianzas, debe explorarse.
Generalmente las empresas refuerzan el rol de las alianzas en la conquista de
mercados externos, dado que la internacionalización requiere sólidas bases de
largo plazo que sólo se forjan en el marco de relaciones institucionales. (Valero,
2009)
Debe analizarse el asunto de capitales dado que en Latinoamérica, sacar dinero
de un país a otro, se ha transformado en un problema complejo. Restricciones al
movimiento de capitales y utilidades, comercio administrado y un sinfín de
regulaciones son una condición que impone reflexionar sobre la estructura jurídica
28
que debe adoptar el ICE para la incursión en David. Consecuentemente, el
planeamiento jurídico, impositivo, de derecho comercial y laboral, es vital a la hora
de maximizar el valor de la inversión en la internacionalización.
6) La decisión de recursos humanos: ¿quién va a ir a instalarse en el nuevo
mercado? ¿Qué esfuerzos de expatriación son requeridos y cuánto afecta a mi
estructura organizacional actual?
Se debe proponer un Plan de Gestión del Recurso Humano tomando en
consideración un aspecto de vital importancia: la disposición a la movilidad laboral
al desplazamiento geográfico.
Dos aspectos debemos enfocar: uno es la recomendación sobre la administración
del recurso propiamente del proyecto y otro sobre la recomendación elemental del
control de las operaciones en David.
Para ambos casos debemos plantear solución a la primera decisión: "la persona".
Por ejemplo; ¿Quién será el Director de Proyecto DP con presencia en ambos
países?, ¿Quién será el gerente general de la empresa en David, Panamá?, ¿Se
enviara a un funcionario actual del ICE? ¿Se promocionaré a un gerente de
confianza de la División de Negocios Internacionales? ¿Se contratará un
panameño? La internacionalización no empieza si el ICE no encuentra a "la
persona", esto es importante.
Cuando el negocio está naciendo, hay muchísimas decisiones que se transforman
en estrategias con el tiempo, por ello sin duda se necesita en David, gente que
tome decisiones con un profundo conocimiento del negocio y una profunda
convicción del impacto de largo plazo que están teniendo las decisiones iniciales,
dónde poner la oficina central, agencias, dónde publicitar, con quienes establecer
acuerdos de distribución o puntos de venta con qué empresa establecer el
reclutamiento para seleccionar el personal, son entre miles de pequeñas
decisiones, todas ellas decisivas.
Pero además, no a toda la gente le gusta irse de su país, gustos que atentan
contra la movilidad del recurso humano. En este sentido, debemos entender que
habitamos América Latina que es mucho menos móvil que otras culturas.
29
Por todo ello también se debe aportar un organigrama explicado referente a la
estructura que administrara el proyecto y una propuesta sobre la estructura
organizativa propia de la incursión en estado de operación.
Dentro de este tema del Recurso Humano otro aspecto que impacta a la gente es
la comunicación por lo tanto de igual forma se debe plantear un Plan de Gestión
de las Comunicaciones para aportar los procesos que garanticen la generación, la
recopilación, la distribución y el almacenamiento de la información del proyecto
únicamente, con el propósito de lograr una comunicación eficaz entre las
personas impactadas por el proyecto con mayor necesidad dado que estarán
ejerciendo funciones a distancia no acostumbrada o sin presencia física y en
países diferentes.
Se pretende realizar una propuesta de uso eficaz o efectivo de los sistemas para
comunicación de proyectos existente en el ICE, dado que se constituyen en una
plataforma ideal para la comunicación requerida en la administración de proyectos.
Además se pretende establecer un sistema de teleconferencia que permita la
mayor agilidad de la comunicación entre la administración superior y la estructura
que dirige el DP.
7) La decisión financiera: ¿qué presupuesto implica el proyecto de
internacionalización y cómo lo voy a financiar?
Como política en el ICE todos los proyectos deben mostrar la viabilidad financiera
y más aun para este proyecto de indudable importancia estratégica, más que
económica por el impacto en la imagen del ICE y en la decisión política dado que
podría tener altas repercusiones, por ello es de gran importancia un flujo de caja
que muestre el VAN y el TIR que el ICE espera como un proyecto rentable y con
una recuperación del capital ojala asombrosa.
Por ello se utilizara un ejercicio realizado en uno de los cursos de la Maestría
mejorado y actualizado.
30
Si bien la precisión de los flujos de caja es muy baja por la alta incertidumbre, es
notorio que es necesario establecer cuánto dinero será necesario destinar a la
estrategia de crecimiento internacional.
Luego, debemos identificar las fuentes de financiamiento.
La octava pregunta.
¿Es riesgoso internacionalizarse? Lo es, definitivamente. Pero………….
¿No es más riesgoso no internacionalizarse?
La internacionalización del ICE es inexorable, es posible y exitosa si se estudia
seriamente.
31
3. MARCO METODOLOGICO
3.1 Introducción.
El Marco Metodológico define, describe y analiza los procedimientos que sirven
para formar un criterio científico (ordenado) utilizado en la conducción de cualquier
proyecto y/o investigación.
El Marco Metodológico responde a la pregunta: ¿Cómo voy a investigar el tema
seleccionado? Es la descripción detallada de la metodología utilizada en el
transcurso de la investigación. Debe describir cada uno de los métodos, técnicas,
procedimientos y demás herramientas que servirán de alguna manera para
realizar el trabajo.
Para el planteamiento del Marco Metodológico, deben identificarse:
Las fuentes de información
Técnicas de investigación.
Métodos de investigación.
Herramientas.
Todo ello de acuerdo con las características de cada tema. Estos varían si se
trata de proyectos orientados a inversión, producción, ingenierías, tecnologías de
información, servicios, infraestructura, industria, recursos humanos, etc.
Para una mejor comprensión de la metodología que se usará; se establece que el
Marco Metodológico se sustentará sobre los entregables que entregará la
propuesta sobre el PFG como lo muestra la Figura 3.1.a: Entregables del PFG.
Figura 3.1.a: Entregables del PFG. Diseño Román R Céspedes
32
3.2 Fuentes de información
La fuente de información es el lugar donde se encuentran los datos requeridos,
que posteriormente se pueden convertir en información útil para el investigador.
Los datos son todos aquellos fundamentos o antecedentes que se requieren para
llegar al conocimiento exacto de un objeto de estudio. Estos datos, que se deben
recopilar de las fuentes, tendrán que ser suficientes para poder sustentar y
defender un trabajo (Eyssautier, 2002).
De tal manera que los entregables del PFG tendrán un tratamiento metodológico
en relación con la Fuentes de Información según se establece en la Figura 3.2.a:
Fuentes de Información.
Figura 3.2.a: Fuentes de Información. Diseño Román R Céspedes
33
3.2.1 Fuentes Primeras
Se refieren a aquellos portadores originales de la información que no han
retransmitido o grabado en cualquier medio o documento la información de interés.
Esta información de fuentes primarias la tiene la población misma. Para extraer los
datos de esta fuente se utiliza el método de encuesta, de entrevista, experimental
o por observación (Eyssautier, 2002).
Se debe aclarar que los entregables que aporta este PFG se fundamentarán
especialmente en fuentes primarias dado que son parte de un tema muy
característico del análisis continuo por la necesaria renovación de la tecnología,
con la diferencia que en este caso es una aplicación 80 km fuera de nuestra
frontera sur, para lo que el ICE posee una gran variedad de profesionales en las
distintas áreas del conocimiento con competencias muy especializadas en las
telecomunicaciones. Por ello se utilizara fundamentalmente la entrevista y
también se ejecutaran encuestas a una población que se encuentra reunida en la
Gerencia de Negocios Internacionales recién constituida en el ICE, sin menoscabo
de la consulta a otros funcionarios importantes, constituyéndose esta población
profesional en cerca de 15 profesionales.
Como observamos en la Figura 3.2.a: Fuentes de Información, en los tres
entregables se aplicara la fuente primaria.
3.2.2 Fuentes Secundarias:
Se refieren a todos aquellos portadores de datos e información que han sido
previamente retransmitidos o grabados en cualquier documento, y que utilizan el
medio que sea. Esta información se encuentra a disposición de todo investigador
que la necesite (Eyssautier, 2002).
De igual forma que las fuentes primarias las secundarias se aplicaran en la
investigación de la obtención de los tres entregables (ver Figura 3.2.a: Fuentes de
Información), se utilizará toda documentación que aporte sobre estrategias de
internacionalización pasadas y del presente emitidas por nuestra organización,
34
sobre la ley que regula al ICE y le permite la internacionalización así como el
marco legal panameño que le permite al ICE la incursión en ese mercado, El
tratado de libre comercio entre Costa Rica y Panamá, las políticas documentadas
en relación con la posibilidad del ICE en establecer Alianzas dentro y fuera de
nuestro país, así también la documentación que regula marcas.
Otra documentación que será importante es la que se refiere al entorno que se
establece en David como escolaridad, costumbres y preferencias.
3.3 Técnicas de Investigación
La técnica es indispensable en el proceso de la investigación científica, ya que
integra la estructura por medio de la cual se organiza la investigación, La técnica
pretende los siguientes objetivos:
Ordenar las etapas de la investigación.
Aportar instrumentos para manejar la información.
Llevar un control de los datos.
Orientar la obtención de conocimientos.
En cuanto a las técnicas de investigación, se estudiarán dos formas generales:
técnica documental y técnica de campo y una tercera como combinación de las
anteriores; la investigación mixta.
Investigación documental: Trabajos cuyo método de investigación se centra
exclusivamente en la recopilación de datos existentes en forma documental, ya
sea de libros, textos o cualquier otro tipo de documentos. Su único propósito es
obtener antecedentes para profundizar en las teorías y aportaciones, ya emitidas
sobre el tema en particular que es objeto de estudio, y complementarlas, refutarlas
o derivar, en su caso, conocimientos nuevos. En concreto, son aquellas
investigaciones en cuya recopilación de datos únicamente se utilizan documentos
que aportan antecedentes sobre el tópico en estudio (Muñoz, 1998).
Este tipo de investigación debe desarrollarse para todos los temas y métodos de
investigación seleccionados para los trabajos.
35
Investigación de campo: Corresponde a las investigaciones en las que la
recopilación de información se realiza enmarcada por el ambiente específico en el
que se presenta el fenómeno de estudio. En la realización de estos trabajos se
utiliza un método exclusivo de investigación, y se diseñan ciertas herramientas
para recabar información, que sólo se aplican en el medio en el que actúa el
fenómeno de estudio. Para la tabulación y análisis de la información obtenida, se
utilizan métodos y técnicas estadísticas y matemáticas que ayudan a obtener
conclusiones formales, científicamente comprobadas. Las herramientas de apoyo
pueden ser: observación histórica, observación controlada, experimentación,
acopio de antecedentes por medio de cuestionarios, entrevistas y encuestas,
aplicación de métodos estadísticos y diseños experimentales, etc. (Muñoz, 1998).
Investigación mixta: Corresponde a trabajos de investigación en cuyo método
de recopilación y tratamiento de datos se conjuntan la investigación documental
con la de campo, con el propósito de profundizar en el estudio del tema propuesto
para tratar de cubrir todos los posibles ángulos de exploración. Al aplicar ambos
métodos se pretende consolidar los resultados obtenidos (Muñoz, 1998).
Como se observa en la Figura 3.3.a: Técnicas de Investigación; los entregables
utilizan diferentes técnicas de investigación.
Técnica de Investigación para el Entregable: Estrategia de Incursión.
Se irá a emplear la técnica de investigación documental, con el propósito de
obtener antecedentes, para sustentar la teoría de la necesidad de la
internacionalización y especialmente justificar y complementar las aportaciones
que nos proponemos enunciar en este PFG.
36
Figura 3.3.a: Técnicas de Investigación. Diseño Román R Céspedes
Técnica de Investigación para el Entregable: Modelo de Negocio.
Se aplicara la Técnica de Investigación mixta dado que además de la Técnica
Documental existirá la necesidad de realizar mínimo una gira o visita de trabajo a
la ciudad de David, Panamá con la intención de recopilar datos entrevistas y para
profundizar y consolidar la propuesta de internacionalización .
Técnica de Investigación para el Entregable: Plan para la Dirección del Proyecto,
con los Procesos de Iniciación y Procesos de Planificación.
Dado que se debe realizar una propuesta sobre la Gestión del Alcance, Gestión
del Tiempo y Gestión del Costo, se aplicara la técnica de manera fundamental que
nos guía el PMBOK 2008.
3.4 Método de Investigación.
El método de investigación es la ruta que se sigue en las ciencias para alcanzar
un fin propuesto; y la metodología, el cuerpo de conocimiento que describe y
37
analiza los métodos para el desarrollo de una investigación. Ambos se han
particularizado, y son objeto de un tratamiento especial de acuerdo con cada
ciencia particular (Eyssautier, 2002).
Los métodos de investigación son procedimientos ordenados que se siguen para
establecer el significado de los hechos y fenómenos hacia los que se dirige el
interés para encontrar, demostrar, refutar, descubrir y aportar al conocimiento.
Existen muchas versiones de métodos, y en general implican procesos de análisis,
síntesis, inducción y deducción.
De igual forma los entregables del PFG tendrán un tratamiento metodológico
según se establece en la Figura 3.4.a: Métodos de Investigación, donde es fácil
observar que los entregables se someterán a diferentes métodos de Investigación.
Figura 3.4.a Métodos de Investigación. Diseño Román R Céspedes
3.4.1 Método de investigación para el Entregable: Estrategia de Incursión.
Utilizando el método inductivo de ductivo separamos los actos más elementales de
la estrategia de incursión que iremos a proponer para estudiarlos partiendo de
38
datos aceptados como verdaderos , en certezas previamente establecidas como
principio general para comprobar su validez .La estrategia la trataremos como una
hipótesis.
Adicionalmente Se utilizara el método de Observación dado que las visitas
planteadas a Panamá nos permiten interrelaciones de manera con el medio y
con los habitantes de David. Adicionalmente a la observación por entrevista y
encuesta que nos permitirá los interrogatorios orales y escritos.
3.4.2 Método de investigación para el Entregable: Modelo de Negocio.
Durante el desarrollo de este entregable se utilizara igualmente que en el anterior
caso el método inductivo de ductivo y el Método de Observación con sus
derivados de observación directa, entrevista y encuesta, pero proponiendo el
Modelo de Negocio en lugar de la Estrategia de Incursión.
3.4.3 Método de investigación para el Entregable: Plan para la Dirección del
Proyecto, con los Procesos de Iniciación y Procesos de Planificación.
Dado que se debe realizar una propuesta sobre la Gestión del Alcance, Gestión
del Tiempo y Gestión del Costo, se aplicara métodos de investigación que nos
recomienda de manera fundamental el PMBOK 2008, dado que los lineamientos
más importantes están ahí establecidos.
3.5 Herramientas
De manera definitiva este es un proyecto que tiene como herramienta fundamental
en todo el desarrollo del proyecto el juicio de experto, es el ICE la fuente por
excelencia donde los expertos en el tema de las telecomunicaciones residen y
esto es importante, sin embargo se tratará de tomar criterio de expertos fuera del
ámbito ICE.
Herramientas como la entrevista, la encuesta, grupos de opinión serán utilizadas
en alta medida y se constituirán en herramientas de alta demanda y se deberán
39
tratar con la mayor eficiencia. Esta constante se aplicará en el análisis y ejecución
de todos los entregables.
3.6 Entregables
Podemos establecer que para lograr los entregables que se han definido en el
PFG se deben desarrollar una serie de actividades que se detallan en la figura
3.6.a: EDT de los entregables PFG Capítulo IV.
Figura 3.6.a EDT de los entregables. Diseño Román R Céspedes
40
4. DESARROLLO
Nos indica el PMBOK en su Capítulo III que el éxito de un proyecto estriba en que su equipo debe seleccionar los procesos adecuados y requeridos, con un enfoque definido para poder cumplir los requisitos de los interesados en equilibrio con las demandas contrapuestas de alcance, tiempo, costo, calidad, etc. con el afán de lograr alcanzar los objetivos del proyecto. En este PFG se ha logrado realizar un hibrido con procesos orientados al Proyecto que aseguren el avance eficaz durante toda su existencia y procesos orientados al producto dado que la propuesta fundamental es demostrar que la Internacionalización del ICE es necesaria y factible mediante el mercadeo de los servicios en David Panamá. (Ver figura 4.a: Hibrido de Procesos)
Diseño Román R Céspedes Se puede establecer que se han tratado entonces procesos orientados al producto como:
Estrategia de Incursión.
Modelo de Negocio. Los procesos orientados al proyecto se han limitado por factores de tiempo para la realización de este PFG a: (Ver Figura 4.b Procesos del PFG)
Iniciación.
Planificación: Alcance, Tiempo, Costo.
Figura 4.a Hibrido de Procesos
Procesos orientados al
Producto
Procesos orientados al
Proyecto
41
4.1 Estrategia de Incursión
4.1.1. Estrategias Corporación ICE
El Consejo Directivo de Instituto Costarricense de Electricidad como órgano
superior responsable de las decisiones estratégicas al más alto nivel, ha
establecido los lineamientos necesarios para proteger la participación de mercado
nacional expandiendo la oferta a los mercados regionales, con el fin de enfrentar
de mejor forma la competencia. En función de ello las políticas promulgadas,
conducen a que las Áreas responsables, presenten las acciones que conduzcan a
llevar a la práctica esas líneas generales.
Bajo el ordenamiento jurídico de las leyes 8642 y 8660, y el trato de libre comercio
entre Panamá- Costa Rica, se posibilita la incursión del ICE en el mercado de
telecomunicaciones de Panamá.
Precisamente en la estrategia del sector para los años 2010-2014, definida por el
Sr. Eduardo Darían Presidente Ejecutivo: “Impulsados por el Cliente por el bien de
Costa Rica” la DIRECCION ESTRATEGICA define la prioridad de una
diversificación de negocios o mercados a nivel internacional. (Ver Figura 4.1.a
Dirección Estratégica).
42
Figura 4.1.a Dirección Estratégica
Fuente: Estrategia ICE “Impulsados por el Cliente por el bien de Costa Rica”
Sin embargo no existe ni en la Presidencia Ejecutiva, ni en la Gerencia General
mediante sus acciones estratégicas una sola que se oriente con precisión
meridiana hacia la internacionalización del ICE , tampoco en la Gerencia de
Telecomunicaciones existe un compromiso firme con la internacionalización del
ICE , ni en el pasado ni hasta hoy a fines del 2010. En términos generales
precisamente no existe un apoyo decidido y solidario que demuestre con acciones
el interés en la internacionalización del ICE.
La que realmente si ha sido una posición muy valiente y perdurable en el tiempo
es la que han mantenido los compañeros de la DNI, de la cual estoy seguro que
obtendrán ser oídos ante la necesidad imperiosa que demanda la
internacionalización del ICE ante una apertura del mercado nacional.
La situación anterior no disminuye en lo absoluto la vigencia de este aporte
mediante el PFG; porque todo cambia, el proceso de concientización ha
empezado a generar en la Administración Superior alineamiento con la idea, y
estamos optimistas que el año entrante el ICE se internacionalizara por primera
vez en su historia.
43
4.1.2 Aspectos Jurídicos.
Cualquier plan de expansión a nuevos mercados requiere asegurar las inversiones
con análisis y criterios legales muy bien fundamentados para no inducir a error a la
administración y no poner en riesgo los fondos públicos de la empresa.
Con el propósito de asegurar la viabilidad jurídica del Proyecto de Incursión del
ICE al Mercado Panameño de Banda Ancha y otros servicios colaterales de
telecomunicaciones, es necesario conocer con exactitud las normas y reglamentos
que rigen el mercado, y realizar los trámites necesarios para la inscripción de
marcas y razón social, así como la obtención de los permisos o títulos habilitantes,
licencias y requerimientos específicos del ente regulador. Es vital contar con una
asesoría jurídica integral que incluya también otras regulaciones que directa o
indirectamente podrían impactar el proyecto tales como: obligaciones laborales,
prestaciones sociales, tributarias, inversión extranjera, tipos de sociedades y cuál
es la más adecuada para llevar a cabo el proyecto.
Fácil es entender que los análisis jurídicos son fundamentales en la preparación
para la incursión, ya que un proyecto, altamente rentable, puede resultar no
factible por una norma jurídica. Es indispensable darle una consideración
adecuada a los aspectos jurídicos antes de avanzar las otras etapas del proyecto
que involucran recursos financieros.
Con la aprobación de las Leyes 8642 (Ley General de Telecomunicaciones) y
8660 (Ley de Fortalecimiento y Modernización de Entidades Públicas de Sector
Telecomunicaciones) y la ratificación de los diferentes tratados de libre comercio
de Costa Rica con los diferentes países del área centroamericana inclusive
Panamá, se clarifica la oportunidad de incursionar en el mercado de
telecomunicaciones internacionales, el cual sin estar vedado expresamente, no fue
de interés estratégico para el ICE en el pasado.
Hoy como necesidad imperante ante la apertura de los mercados en el ámbito
nacional se perfila la oportunidad para un operador estatal como el ICE, de
impulsar un negocio de banda ancha en Panamá donde se requiere definir con
44
antelación desde un punto de vista estratégico, el tema de la asesoría Jurídica
Especializada en dos diferentes y especificas vías:
A. El ICE debe nombrar entre los funcionarios de la División Jurídica un
abogado a responsabilidad completa de todos los aspectos jurídicos
referentes a la incursión del ICE en Panamá; si bien no a tiempo completo
si bajo la responsabilidad de asesorar todos los tramites y el desempeño
de la asesoría jurídica externa que el ICE deba contratar en Panamá. Se
debe dejar claro que la administración de este contrato de asesoría en
Panamá puede estar bajo la responsabilidad de la DNI, sin embargo la
responsabilidad de la gestión propia del objeto del contrato debe estar
vigilada, inspeccionada o supervisada por un profesional de la División
jurídica del ICE, como elemento acorde a la profesión en que se enmarca el
logro de objetivos, esta posición se ha enfocado en la DNI a través del
análisis de este PFG.
B. Bajo el nuevo régimen legal el ICE mediante la DNI debe contar con una
Asesoría jurídica especializada en telecomunicaciones bien dicho sea la
contratación de un bufete con experiencia en temas regulatorios que realice
todas las actividades previas con el fin de que el ICE inicie operaciones en
el mercado panameño. Igualmente, esta Asesoría brindará criterios o
pronunciamientos prioritarios sobre todos los aspectos legales relacionados
con la incursión del ICE en Panamá.
Bajo estas dos figuras, es precisa la asesoría legal que facilite todos los trámites e
información necesaria para lograr el ingreso del ICE en Panamá. La contratación
de este bufete con un lineamiento o consejería de nuestro asesor nacional es
fundamental.
Entre otras funciones de este cuerpo asesor con mayor protagonismo o énfasis el
bufete panameño debe establecer acciones referentes a la necesidad en su
momento de:
45
Alcance y aplicabilidad de tratados bilaterales, inversión extranjera y en
concreto del Tratado de Libre Comercio con Panamá.
Regulación de la competencia en Panamá.
Criterios específicos sobre el tema laboral.
Inscribir marcas comerciales en el registro de marcas de Panamá, razón
social, registro de empresa y representación comercial.
Obtención de permisos, títulos habilitantes, concesión o licencia para operar
servicios de telecomunicaciones: Internet banda Ancha, TV,
almacenamiento de datos, VoIP y otros que el ICE valore; ante el ASEP y
órganos gubernamentales.
Crear una sociedad anónima o alianza con empresa panameña, e inscribirla
en el Registro Único de Contribuyentes (RUC)
Realizar acuerdos de interconexión o el despliegue de la red propia lo que
implica otro trámite ante el ASEP.
Pronunciamiento legal general sobre las políticas oficiales del gobierno
panameño en materia de telecomunicaciones que podrían afectar positiva o
negativamente la comercialización de servicios por parte del ICE. En forma
resumida se incluyen a continuación los aspectos más relevantes:
Separación de las funciones de regulación y fiscalización que competen
al Ente Regulador, de las funciones de explotación y operación de los
servicios de telecomunicaciones que corresponden a los concesionarios.
Prestación de servicios de telecomunicaciones conforme a los
principios de tratamiento igual entre usuarios, en circunstancias
similares, y de acceso universal.
Sobre la expansión y modernización de la Red Nacional de
Telecomunicaciones y el desarrollo de nuevos servicios, tanto en las
áreas urbanas como en las rurales.
Sobre la garantía del desarrollo de la leal competencia entre los
concesionarios de los servicios que se otorguen en régimen de
competencia, conforme a las disposiciones de la Ley.
46
Cumplimiento de las concesiones por conducto del Ente Regulador para
la prestación de los servicios de telecomunicaciones.
Sobre certeza y seguridad jurídica, en materia de regulación de las
telecomunicaciones.
Sobre los precios de los servicios de telecomunicaciones.
Sobre si las tarifas aplicables tienden a reflejar los costos de proveer los
servicios respectivos
.1 Sobre concesiones.
La DNI ha revisado el marco regulatorio de Panamá, determinando que es
necesario realizar trámites para la obtención de la concesión para operar servicios
tipo B, categoría dentro de la cual entran los servicios de internet que se
constituyen en interés para el ICE.
El ente regulador de Panamá ha realizado una clasificación de Servicios (artículo 7
de Ley 31 de 29 de enero de 1996)
Servicios Tipo A: Incluye los servicios Móviles o PCS los cuales fueron
dados en concesión a 4 operadores en exclusividad mediante licitación
pública. (En esta oportunidad no son de interés para el ICE).
Servicios Tipo B: De interés para el ICE constituyen los demás servicios de
telecomunicaciones que se otorguen libremente en régimen de
competencia.
.2 Requisitos y políticas para solicitar servicios tipo B
Documentación corporativa y financiera de la compañía.
Listado de los servicios de telecomunicaciones que se pretenden prestar.
Descripción del servicio objeto de la solicitud, los medios y la forma por la
cual se propone hacerlo.
Declaración Jurada indicando que no ha sido sancionado por prácticas
anticompetitivas en los últimos 2 años, o explicación detallada del hecho
cometido.
47
Declaración Jurada de cumplimiento con todos los requisitos legales y
técnicos para ser concesionario Tipo B en el servicio que se pretende
registrar.
Solicitar al Director de la Autoridad Nacional de Servicios Públicos fijar el
canon anual a pagar.
Solicitudes de Concesiones Tipo B de Telecomunicaciones sin uso de
Frecuencias del Espectro Radioeléctrico y de Concesiones y/o Frecuencias
Adicionales para Servicios Satelitales:
Los precios de los servicios de telecomunicaciones ofrecidos en régimen de
competencia, serán fijados por los concesionarios, artículo 37 de la Ley 31
de 1996.
.3 Sobre Inscripcion de Marcas
Adicionalmente para la inscripción de marcas se requiere:
Un poder a mandatario que incluya, en el caso de personas juridicas, una
declaracion o certificacion notarial sobre su existencia y representacion
legalo en su defecto certificacion expedida por autoridad competente del
pais de su constitucion. Para personas juridicas constituidas en Panama
esta certificacion sera emitida por el registro publico.
Seis representaciones graficas del diseño o dibujo de marca (maximo 10
cms de ancho)
Descripcion de la marca incluyendo: Nombre nacional, domicilio
presciso,numero de documento de identidad del solicitante o de su razon
social, lugar de constitucion o domicilio preciso, si el solicitante es persona
juridica.
Denominacion y diseño de marca tal como sera usada en el mercado.
Especificacion de los productoso servicios en los cuales la marcas sera
usada.
Fecha de cuando se empeso a usar la marca, si se solicita el registro en
base a su uso y para determinar la prelacion de derecho.
48
Comprobante de pago de la tasa basica.
El procedimiento de inscripción da inicio con la presentacion de la solicitud
inicial, por su parte el registro verifica si se cumple con los requisitos,( forma
y fondo), de no cumplir se notifica al interesado para que sustente los
defectos encontrados.
Una vez satisfecho el proceso de inscripcion se publica el edicto en el
BORPI y se otorgan dos meses para recibir apelaciones u oposiciones del
registro de marca solicitada, de no existir problema al respecto se ortorga el
certificado de registro.
49
4.1.3 Exportación de Servicios.
4.1.3.1 Concepto fundamental
Realmente este apartado encuadra el concepto fundamental sobre la
internacionalización del ICE, sobre nuestra propuesta de incursión en David
Panamá, donde se visualizo con mayor ventaja y factibilidad un posible ingreso a
los mercados internacionales. Nuestra columna fundamental se erige bajo los
cimientos de la EXPORTACION DE SERVICIOS.
En el análisis previo del PFG entendimos que sobre la internacionalización de las
empresas, como principio primordial, ellas como primer paso deben orientar sus
esfuerzos a la exportación de sus productos o servicios y posteriormente una vez
consolidado el negocio, profundizar sobre la conveniencia de establecer en
territorio extranjero, en el país de interés, sus plantas, su industria y sistemas
productivos.
Fácil es pensar en la exportación de productos, no tan fácil es pensar en la
exportación de servicios, pero menos fácil aun es pensar en la exportación de
servicios de telecomunicación, dado que no es la costumbre, sin embargo se
estima que precisamente ahí radica la ventaja de nuestra propuesta.
El factor más importante a considerar en esta propuesta del PFG es la condición
del ICE en tener en la actualidad una serie de sistemas establecidos para el
mercado nacional que pueden llegar a permitir la captación de nuevos ingresos
aportando servicios en el mercado internacional a un costo muy pequeño, Existen
también plataformas de Telecomunicaciones en muchos casos subutilizadas;
habiéndose tomado la decisión de abandonar sistemas en perfecto estado por
preferencias poco inteligentes, este es el caso de la Plataforma internacional de
Lucent softswitch. Lic. 7172, donde precisamente este PFG propone retomar esta
plataforma semi-abandonada y convertirla en el eje fundamental sobre la telefonía
IP para la incursión en la región centroamericana.
En la figura 4.1.b Plataformas ICE para la Internacionalización, para propósitos
de este PFG se muestran todas las plataformas que tiene posibilidad de prestarse
50
para la exportación de los servicios: como primer caso, en David, Panamá.
Otro aspecto que tiene su importancia es que la Red de Borde de la RAI se
encuentra en la Frontera de Paso Canoas a 35km de Concepción y a 75 km de la
ciudad de David por la cercanía debemos de visualizarla como una provincia más
a la cual no le hemos dado la importancia del caso, dado que se encuentra más
cerca de nuestra plataformas que de los capitalinos panameños.
Figura 4.1.b Plataformas ICE para la Internacionalización Diseño Román R Céspedes
51
Expresamos opinión sobre la RAI dado que esta red es de acceso inmediato, hoy
mismo está disponible, sin embargo este PFG propone una nueva red de
Enrutadores: el Core Internacional, en el capitulo 4.1.4 Topología de la Red; se
explica su conformación.
Fundamentalmente la propuesta con estas plataformas existentes; permitiendo la
exportación de servicios; posibilita un ahorro considerable en la inversión que el
ICE deba ejecutar; reduciendo de manera considerable y sustancial el riesgo
negocio que induce la incursión en Panamá y proporcionando por ende una
rentabilidad deseada.
No podemos dejar de insinuar el dolor que ocasiona mirar tanta inversión del ICE
en plataformas que no ha sabido comercializar; término empleado para no
ahondar en otros temas.
4.1.3.2 Plataformas para la Exportación de Servicios
.1 Servicios de Información
Directorio telefónico: Un sistema inteligente de búsqueda y administración de
páginas amarillas es una plataforma en poder del ICE, para ofrecerle al país, un
directorio físico y digital como el de las grandes ciudades del orbe.
Se constituye en un sistema de administración de anuncios y flujo de actividades,
centralizado y en tiempo real de páginas amarillas, donde todo está centralizado,
desde la administración de contratos y el diseño de anuncios, hasta la creación del
libro y el manejo del directorio en Internet, para garantizar al anunciante su
presencia siempre idéntica en todos los productos en donde aparezca (digital o
físico) e incluso podrá administrar por Internet sus anuncios.
La plataforma DPS, sirve para la administración, manejo y creación del libro venta,
preventa, diseño de anuncios, control de comisiones, control de contratos, control
de facturación, al que se suman otros subsistemas, como las páginas amarillas en
Internet, las cuales podrán accederse también por teléfono celular. El conjunto de
aplicaciones se conoce como una plataforma de manejo y uso centralizado de
usuario interno, externo y cliente.
52
El sistema cuenta con más de 30 mecanismos de búsqueda, que permiten
encontrar todo lo que se requiere.
El servicio 1155 ¿que buscas?: Los servicios de información de valor añadido que
ya no sólo ofrecen información de números de teléfono; donde se informa 24
horas al día 365 días al año, desde cualquier red telefónica (fija o móvil) e incluso
permite realizar la consulta y recibir la respuesta en cuestión de segundos a través
de mensajes de texto (SMS).
Desde ese número, por ejemplo, pueden indicar al usuario cómo llegar a su
destino cuando está perdido, facilitar las peluquerías de caballeros más próximas
a su domicilio, permitir encontrar la farmacia de guardia más cercana o la dirección
y teléfono de cualquier empresa a partir de su dirección postal. También se puede
utilizar la geo-referenciación para orientar al usuario con GPS.
¿Dónde reside la "magia" actual de este servicio?
Indudablemente en el uso de las nuevas tecnologías,
en la plataforma de atención del servicio, en las bases
de datos que consultan las operadoras y en la
formación del personal que atiende las llamadas,
realmente este servicio está muy ligado al negocio del
directorio telefónico. Sobre esta plataforma que el ICE
tiene en conjunto con RACSA, lastimosamente no ha recibido un mercadeo y una
comercialización idónea y por tanto la plataforma esta subutilizada.
Se constituye este nuevo servicio como ampliación futura del portafolio de
servicios una vez que se incursione en David Panamá y también se pueda ofrecer
bajo el concepto de exportación de servicios a toda el área centroamericana dado
que su plataforma principal se encontraría en Costa Rica.
.2 VoIP
Una de las máximas ventajas que ofrece nuestra propuesta se sustenta en la
utilización del softswitch adquirido por la Licitación 7172 y que actualmente el ICE
ha decidido sustituir por la plataforma Huawei, dejando liberado y en una clara
53
ventaja a la DNI para su utilización en la región centroamericana, operando este
sistema desde Costa Rica. (Ver Figura 4.1.c Plataformas softswitch)
Figura 4.1.c Plataforma softswitch Diseño Román R Céspedes
.3 IPTV Tarbaca
Esta plataforma (Ver Figura 4.1.d Plataforma IPTV) está en disposición en
Tarbaca lo único que le hace falta es una red de distribución para comercializarla
eficientemente. Red HFC que se propone en este PFG para desarrollar este
servicio en David Panamá. En el análisis de la topología de red se plantea el uso
de esta plataforma.
54
Figura 4.1.d Plataforma IPTV
.4 TV Web
En el pasado, la televisión sólo era distribuida por cable, por satélite, o sistemas
terrestres.
Actualmente con el aumento de las velocidades de conexión a Internet, el avance
de la tecnología, el aumento del número total de internautas en línea, y la
disminución en gastos de conexión , se ha hecho cada vez más común encontrar
el contenido tradicional de televisión accesible libremente y legalmente sobre
Internet. (Ver Figura 4.1.e TV Web). Además, han aparecido contenidos de
televisión solamente disponibles en Internet que no es distribuido vía cable,
satélite, o sistemas terrestres.
La televisión por Internet utiliza las conexiones de Internet para transmitir vídeo
desde una fuente (host u origen) hasta un dispositivo (normalmente el usuario).
Este es el concepto que se desea administrar con televisión en la Web,
tradicionalmente Costa Rica es un país turístico y además el cuarto como creador
de software, esto permite tener un host en Costa Rica para el Mundo con los
contenidos turísticos y ambientales que sea rentables como negocio, además que
55
esta plataforma TV Web esta también subutilizada lo único que hay que agregarle
es la imaginación, vender el desove de tortugas y el arribo de las ballenas
jorobadas en nuestra playas es solo un ejemplo; vender por la web todo la
información de Inbio Parque es otra.
El Objetivo es ver televisión corriente, ya sea por conexión directa desde un
ordenador, Set-top box, o en un ordenador o dispositivo portátil, como un teléfono
móvil, viendo un canal en directo, o permitiendo al espectador seleccionar un
programa para ver en el momento "Video-on-Demand" y hasta Publicidad
interactiva
Este medio tiene variedad de contenido, algunos con protección para no permitir
su copia, y otros que pueden ser grabados. Las suscripciones de Internet TV
pueden ser de pago, gratis y sustentado por propagandas.
Figura 4.1.e TV Web Diseño Román R Céspedes
.5 VSAT
En Tarbaca el ICE tiene un Hub Satelital que actualmente presta servicios de Vsat
en el territorio costarricense extenderlo en Panamá únicamente requiere de la
autorización del ente regulador en Panamá.
El sistema de VSAT permite incursionar con internet y voz a sitios donde la red de
telecomunicaciones normal no puede accesar con precios y rentabilidad muy
favorables. (Ver Figura 4.1.f VSat)
56
Figura 4.1.f VSat Diseño Román R Céspedes
.6 NAPCA - IDC -Ciudad Tecnológica
El NAP de Centro América, es un proyecto que la DNI está manejando para la
internacionalización de servicios para toda la región centroamericana, donde
precisamente se encuentra Panamá objeto de la propuesta de este PFG, donde el
tráfico de redes ópticas, Ethernet, MPLS, de Voz e Internet se maneje desde una
única ubicación, bucles de fibra, llegadas de cable internacional, cables
submarinos, hosting gestionado, colocación, red y servicios de seguridad, en
asocio estratégico con múltiples redes de suministro de energía. La convergencia
de la infraestructura de telecomunicaciones es la razón por la cual operadores
globales, proveedores de servicios y otros negocios relacionados con Internet,
instituciones educacionales y empresas adoptan por ser clientes de un negocio
57
que puede convertir al NAP de Centro América en una puerta de enlace e
interconexión de redes sin par en la región Centroamericana y por la condición de
país para el resto del mundo referente al almacenamiento de la información.
Esta instalación proporcionara un servicio independiente del operador, confiable
y seguro con acceso de red troncal directo a los principales operadores
internacionales. Donde podemos brindar a millones de negocios y consumidores
de cualquier lugar del mundo todos los servicios disponibles de cualquier
proveedor de servicios de red; todo eso de manera virtual. En la (figura 4.1.g
NAPCA) podemos visualizar una topología en la cual en asocio con Terremark
propietaria del NAP de las Américas y 10 más alrededor del mundo se pretende
ser parte de la red mundial de NAP´s.
Figura 4.1.g NAPCA Diseño Román R Céspedes
58
4.1.4 Topología de la Red.
Primeramente y para ir de mayor a menor, reseñamos que en relación con los
proyectos internacionales encontramos un auge que aun no se ha explotado, y
que eventualmente puede generarnos una ventaja como es el caso de la Fibra
Óptica Submarina que se ha establecido con enlaces de comunicación
internacional con anchos de banda de gran envergadura, así como sistemas de
fibra óptica submarina tanto en el Pacifico como en el Atlántico permitiendo
redundancia o restauración fácil para todos nuestros clientes.(ver Figura 4.1.h Red
Internacional F.O Submarina)
Figura 4.1.h Red Internacional F.O Submarina (Diseño Román Céspedes)
En un momento de apertura de mercado y en competencia; esta red que en
principio fue focalizada para servir al interior del país, se convierte en una
oportunidad de establecer nuevos negocios al constituirse en una prolongación de
nuestras redes, mediante el aprovechamiento de capacidad adquirida en estos
cables o bien, mediante la posibilidad de incrementarla como socio de los
consorcios propietarios de los cable submarinos.
En principio esta propuesta considera únicamente la región de David, sin embargo
podemos visualizar las facilidades que presenta Panamá Capital al tener el ICE
cuatro puntos de acceso de cable submarinos donde posee capacidad adquirida
en cada uno de ellos. Además fácilmente podemos transportar IP mediante
59
proyectos como REDCA-AMI o alianzas con Transportistas de energía eléctrica
en Panamá como ETESA, entidad del Gobierno...
Bajo el criterio que los cable submarinos son la prolongación de las redes del ICE
podemos decir en competencia que tenemos una población internacional más allá
de Centroamérica con cobertura de transporte que no ha sido satisfecha aun.
4.1.4.1 Red Costa Rica Panamá.
Bajo el concepto expresado en el ítem 4.1.3 Exportación de Servicios, debemos
enfocar la necesidad de establecer un enlace entre los sistemas establecidos en
Costa Rica y la red que se debe instalar en David.
Ampliamente conocida es la Red de Borde de la RAI donde se transporta
fundamentalmente los anchos de banda que van al exterior de nuestro país, como
parte de esta propuesta se establece una reconfiguración de la RAI bajo un
concepto de internacionalización del ICE donde tenemos nodos en las fronteras;
en los dos estaciones de cable submarino y en el NAPCA proyecto que ese esta
visualizando en la DNI como espejo de negocio del NAP de las Américas.
(Explicado en 4.1.3.2 Plataformas para la Exportación de Servicios)
La propuesta de este PFG establece que la red de Borde debe de reconfigurarse y
establecer un CORE INTERNACIONAL con fundamento en que el ICE debe
plantear esta red con independencia de la nacional pero inteligentemente
interconectada para ofrecer a los clientes internacionales mayor confiabilidad y
disponibilidad mediante alta redundancia en las rutas hacia el exterior del país la
propuesta se muestra en la figura 4.1.i Core Internacional; donde además
podemos visualizar la extensión mediante esta plataforma a la ciudad de David en
Panamá.
60
Figura 4.1.i –Core Internacional
En la figura 4.1.j Router Maestro; se visualiza la interconexión y la disponibilidad
de rutas que se pueden conformar con esta topología con el interés mayor de
proporcionar una conmutación automática de los anchos de banda existentes y
poder lograr una restauración con excelencia internacional con neutralidad en la
red y alta disposición a la interconexión de los diferentes clientes y operadores.
61
Figura 4.1.j Router Maestro Diseño Román R Céspedes
4.1.4.2 Anillo La Amistad
Este es un Proyecto de transmisión Eléctrica entre Costa Rica y Panamá; que se
fundamenta en la Interconexión de redes de transporte de energía eléctrica, bajo
un acuerdo de entendimiento entre el ICE y ETESA Empresa Panameña de
Transmisión Eléctrica S., A, acuerdo que entra en vigencia operativa a finales del
año 2010.
ETESA está autorizada por la Autoridad de los Servicios Públicos de Panamá
(ASEP) a prestar el servicio público de transmisión de energía eléctrica en alta
tensión, incluyendo las interconexiones internacionales y todos los bienes
necesarios para su adecuado funcionamiento, bajo un contrato de concesión
vigente hasta el año 2025 y que puede ser prorrogado a solicitud de ETESA.
El sistema de transmisión de ETESA (SNT - Sistema Nacional de Transmisión)
está formado principalmente por 10 tramos de líneas de 230 kilovoltios que van
desde la Central Hidroeléctrica de Bayano hasta la subestación Progreso en la
62
frontera con la República de Costa Rica y por las subestaciones asociadas. Tiene
también líneas de 115KV, un tramo desde la Central Termoeléctrica de Bahía Las
Minas en Colón hasta la subestación Panamá I y otro tramo desde la subestación
Caldera hasta las Centrales Hidroeléctricas La Estrella y Los Valles.
Este Anillo de la Amistad conformado por sistemas de transmisión eléctrica tienen
en el hilo de guarda, (ver figura 4.1.k OPGW) o el hilo de protección contra
influencias atmosféricas fibra óptica incorporada en su interior que se denomina
OPGW (optical ground wire).
Figura 4.1.k OPGW
En conversaciones preliminares que personalmente se han tenido con
representantes de ETESA se propuesto y aceptado la oportunidad de negocio
para utilizar fibra gris en la parte correspondiente a Panamá (ver figura 4.1.m
Anillo La Amistad) a cambio de energía eléctrica situación que se convierte en
una oportunidad muy favorable para el ICE.
Como una primera etapa nuestra propuesta del PFG establece utilizar un enlace
de Paso Canoas a David para interconectar a la RAI con el Sistema de Banda
Ancha que se establecerá en David, aspecto que evitaría al ICE construir un
tendido de fibra óptica nuevo, sea aéreo o canalizado, con una gran ventaja de
minimizar costos de inversión para el Proyecto
63
Figura 4.1.m Anillo La Amistad Diseño Román R Céspedes
Este anillo de la Amistad posibilita a futuro en etapas posteriores habilitar el añilo
bajo una plataforma superpuesta sobre la RAI y además facilita la incursión en el
resto de Panamá con una gran expectativa de restaurar o establecer una ruta
redundante para todos los cables submarinos entre Costa Rica y Panamá (ver
Figura 4.1.n Anillo La Amistad- Ciudad Panamá).
Figura 4.1.n Anillo La Amistad- Ciudad Panamá Diseño Román R Céspedes
64
4.1.4.3 Topología Red de Voz (Softswitch).
La tecnología evoluciona hacia redes basadas en paquetes y los proveedores de
servicio necesitan la habilidad para interconectar sus clientes sin perder la
fiabilidad, conveniencia y funcionalidad de las redes telefónicas públicas
conmutadas. (Ver Figura 4.1.o Topología para VoIP).
El Softswitch es la pieza central en la topología de una red de telefonía IP, es un
dispositivo que provee control de llamada y servicios inteligentes para redes de
conmutación de paquetes. Un Softswitch sirve como plataforma de integración
para aplicaciones e intercambio de servicios. Son capaces de transportar tráfico
de voz, datos y vídeo de una manera más eficientes que los equipos existentes,
habilita al proveedor de servicio para soporte de nuevas aplicaciones multimedia
integrando las existentes con las redes inalámbricas avanzadas para servicios de
voz y datos. Una característica clave del Softswitch, es su capacidad de proveer a
través de la red IP un sistema telefónico tradicional, confiable y de alta calidad en
todo momento
Es por todas las ventajas expresadas y otras más que se denota la necesidad de
integrar esta plataforma en las soluciones de servicios a ofrecer en Panamá con
la gran ventaja que no existe la necesidad de inversión al utilizar una plataforma
subutilizada y con una expectativa de vida de servicio mayor a 5 años.
Figura 4.1.o Topología para VoIP
65
4.1.4.4 Topología Red HFC (David Panamá)
Se ha discutido entre los técnicos de la DNI las ventajas que tiene una red en
relación con las aplicaciones que están disponibles para ser utilizadas en beneficio
de las personas y el desarrollo integral de un país, en nuestro caso especifico
David. Una de estas aplicaciones es el servicio de telefonía y transmisión de datos
utilizando la infraestructura que se encuentra actualmente implementada para las
redes de televisión por cable (CATV) o redes HFC (Red Híbrida Fibra-Coaxial)
(Ver figura 4.1.p Red HFC) como son las de TV CABLE en nuestro país, las cuales
están impulsadas por la necesidad de transmitir volúmenes más grandes de
información.
Figura 4.1.p Red HFC
Se ha dicho en este PFG que es una necesidad para el ICE la expansión del
mercado y que para esta propuesta se tiende al interés de integrar voz, video y
datos, mayor interoperabilidad, en fin el logro de soluciones efectivas.
La tendencia actual nos lleva a proponer a las redes híbridas HFC como las redes
que en un futuro cada vez más próximo harán llegar hasta los hogares de la
mayoría de poblaciones de grande y mediano tamaño una amplia variedad de
servicios y aplicaciones de telecomunicaciones como son los de vídeo bajo
66
demanda (VoD), pago por ver (PPV), vídeo juegos interactivos, videoconferencia,
tele compra, tele banca, acceso a bases de datos, sin olvidar que la principal
prioridad son los de acceso a Internet a alta velocidad.
Se ampliara detalles sobre las características de las redes HFC en el Estudio
Técnico del Ítem 4.2: MODELO DE NEGOCIO...
4.1.4.5Topología Red para Televisión
En el caso del proyecto de Panamá, gran parte de la infraestructura será provista
por el proyecto del IPTV, situado en Tarbaca, como se puede observar en la
“figura 4.1.q Head End” sobre la izquierda del grafico, están las antenas satelitales
conectadas a los receptores satelitales mediante las los Patch Pannel de banda L
y luego los receptores satelitales se conectan mediante interfaces ASI en rojo, o
interfaces Ethernet en azul a la red de transporte IP. Las interfaces ASI son
convertidas en Ethernet mediante un equipo llamado DCM (el proyecto de IPTV en
Tarbaca ya cuenta con estos equipos).
Figura 4.1.q Head End.
67
De esta manera tenemos todo el contenido MPEG2 proveniente del satélite en
Ethernet/IP, de ser necesario se puede agregar otro equipo DCM para
complementar algún faltante del proyecto existente en Costa Rica de IPTV -
Tarbaca.
A partir del momento que el trafico esta en IP, este puede ser transportado hasta
el punto remoto que sea necesario, obviamente mediante una red de transporte
adecuada para el transporte de video y garantizar la calidad del producto final,
esta red será en primer momento la red existente de borde de la RAI que
posteriormente hemos propuesto deberá emigrar al Core Internacional que hemos
establecido en el punto 4.1.4.1 RED COSTA RICA PANAMA.
En el punto remoto como el caso nuestro que será Panamá entra a operar la
solución que se muestra en la figura 4.1.r: TV David, donde se puede observar a
la izquierda los equipos de red del la RAI que recibirían el contenido IP, y entrarían
a los multiplexores DCM (parte superior) que se encargan de la preparación de los
Figura 4.1.r TV David
68
programas para insertarlos en la red HFC y también hacen la inscripción. A la
salida de los DCM nuevamente encontramos equipos de red IP, que se
encargaran de transportar el contenido vía IP a donde se encuentran los
moduladores de QAM (RFGW), estos pueden estar colocados remotos,
dependiendo de la implementación de la red HFC, en ese mismo punto se inserta
El CMTS con sus portadoras de datos y se combinan previamente a ingresar a la
red HFC mediante combinadores de coaxial.
Los equipos parte inferior se encargan de la gestión de STB, paquetes,
programación, generación de claves, etc., como se puede ver es una
configuración redundante. Esta es una descripción muy general.
La figura 4.1.s (Red Televisión) nos proporciona una ampliación de la idea sobre
lo que se debe realizar referente a la topología de red de Televisión.
Figura 4.1.s (Red Televisión)
Es importante dejar en evidencia que existen muchas otras fuentes de
infraestructura o acuerdos que posibilitan hacer negocios en la región
centroamericana. Nuestra propuesta se sustenta en la plataforma utilizando la
Cabecera de la Red en Tarbaca IPTV con el objeto de poder brindar en el
momento oportuno IPTV, sin embargo recientemente el ICE con Cable Visión a
llegado a acuerdos para ofrecer en su cartera servicios CATV que podrían
extenderse en el área centroamericana.
69
4.1.4.6 Temas Estratégicos de la Red
Dentro de la urticación de redes para banda ancha hay aspectos que deben ser
considerados estratégicos para tener una perspectiva más completa al momento
de analizar las distintas ventajas y desventajas que estas tienen. Los siguientes
temas dan una vista más amplia con respecto a esto.
.1 Tarifación.
Las redes de telecomunicaciones multi-servicio HFC tienden actualmente hacia
una plataforma de tarifación integrada que determine de manera conjunta el
importe de una única factura que se presentará a cada abonado en función de los
servicios que tenga contratados y del uso que haga de ellos. En este aspecto tan
importante como es el de la tarifación de los servicios, el ICE tienen varias
opciones. La más inmediata y exigente es la de adoptar nuevas soluciones de
software para la integración de estas funciones desarrolladas por compañías
especializadas, en forma de alquiler o incluso puede y debe subcontratar el
proceso de tarifación a una tercera empresa que se encargue de todo.
Independientemente del devenir del Proyecto PESO. Sea como fuere, la tarifación
de los servicios es un tema clave en la ingeniería de la red HFC que no se debe
descuidar puesto que de él depende en gran medida el éxito económico de un
operador como el ICE.
.2 Fiabilidad.
Una medida de las prestaciones y de la fiabilidad de una red de comunicaciones
es la medida de la disponibilidad de la misma. En una red HFC existen numerosos
elementos susceptibles a fallar: derivadores, amplificadores, transmisores y
receptores ópticos, servidores en la cabecera, cable y elementos pasivos de la red
de fibra óptica, acometida al abonado, cable coaxial, sistema de alimentación... De
todos ellos, los tres últimos son los que en mayor medida contribuyen con sus
fallos al tiempo total de no-disponibilidad de la red.
Para alcanzar una excelente fiabilidad es necesaria una serie de mejoras en el
diseño y construcción de las redes HFC. El tamaño de los nodos ópticos, por
ejemplo, es fundamental. La fiabilidad aumenta notablemente reduciendo este
70
tamaño a alrededor de 500 hogares pasados o menos, ya que de esta manera se
reduce el número de elementos en serie (cascadas de amplificadores en la red de
distribución de coaxial, por ejemplo), la longitud de los tendidos de cable coaxial,
el número de equipos de alimentación, etc.
La acometida al hogar del abonado es otro de los puntos problemáticos de la red
de coaxial debido básicamente a los conectores tipo F de coaxial, que en
ocasiones no están bien montados o simplemente están mal conectados.
La nueva concepción de la red HFC como red de telecomunicaciones de banda
ancha y los problemas asociados a las comunicaciones por el canal de retorno
que provocan estas averías individuales obligan a reconsiderar estas prioridades
de reparación.
.3 Alimentación.
Como todo el mundo sabe, cuando se produce un fallo en el suministro eléctrico el
teléfono sigue funcionando con normalidad, ya que recibe la alimentación desde la
central. Esto es bueno desde el punto de vista de la percepción que el abonado
tiene de la fiabilidad de la red telefónica. En una red HFC, proporcionar una
calidad de servicio comparable a la de la RTPC supone llevar la alimentación (por
el propio cable coaxial) desde el nodo óptico hasta el equipo que hace de interfaz
entre el teléfono del abonado y la red de cable, es decir, hasta el hogar, según la
solución que se adopto.
.4 Señales indeseadas
La red de distribución de coaxial constituye una gran antena que puede recoger
señales indeseadas en todo el área a la que sirve. La mayor parte de estas
interferencias (95%) penetra en la red en los hogares de los abonados (70%) y a
través del sistema de acometida (25%), siendo por tanto las instalaciones en los
edificios uno de los puntos críticos en la construcción de la red. De hecho, el ruido
emana de cada uno de los hogares de la red y, debido al efecto embudo, el ruido
generado en cualquier punto afecta a todos los abonados. Cualquier señal que
71
exista en el espectro de radio frecuencia (RF) en la banda de 5 a 55 MHz puede
penetrar en la red.
4.1.5 Alianzas.
La Internacionalización del ICE provoca una feroz carrera comercial, obligándolo a
crear mecanismos que le permita ser más competitivo tanto a nivel nacional
como internacional.
Para este PFG y la incursión en David Panamá se ha considerado que la
estrategia primera de incursión debe ser sin alianza propiamente de la
comercialización en el negocio de banda Ancha.
El ICE como empresa independiente se podría unir (en capital y riesgo) para
realizar el proyecto comercial especifico en Panamá buscando compartir
esfuerzos, riesgos y responsabilidades, contar la infraestructura y elementos
contractuales necesarios para emprender una actividad que supere las
posibilidades individuales del ICE, sin embargo por ser un mercado tan pequeño el
de David y estando la propuesta de este proyecto PFG orientado a utilizar
plataformas ICE ubicadas en territorio costarricense bajo el concepto de
exportación de servicios, teniendo el ICE suficiente experiencia en el negocio de
banda ancha a pesar de la inexperiencia en la internacionalización no es
estratégicamente conveniente, ni proporciona una ventaja competitiva según
nuestro concepto el compartir intereses con empresa alguna, adicional, a que no
existen al amparo del análisis efectuado hasta hoy, empresas operando en David
que puedan ejercer una sinergia favorable, a excepción de la máxima competencia
que es Cable Onda.
Existe posiciones que mantienen la idea que a través de la adquisición o alianza
con empresas existentes en el Mercado panameño que no están operando
podríamos optimizar tiempos y gestión sobre el otorgamiento de licencias, sin
embargo pagar el costo de una empresa existente sin mercado, sin clientes y
solamente por evitar una gestión administrativa que no es tan cierta que dure más
que la de negociar y oficializar la adquisición, crea una seria incertidumbre y ni
asegura una ventaja competitiva, por tanto esta situación nos orienta a proponer
72
una incursión del ICE por sí misma. Nos orienta a crear un ejercicio que nos pueda
fortalecer los músculos para la incursión en la totalidad del mercado panameño, y
el resto de la región.
La posición de este PFG es que antes que negocio altamente rentable la
incursión en Panamá debemos visualizar su factibilidad financiera en unión a la
experticia adquirida para incursionar en mercados en competencia.
Ahora Bien. Sobre los medios que se deben lograr para obtener acceso a la red
de Fibra Óptica: Anillo de la Amistad caso de ETESA y la postería para la
distribución de la red coaxial caso Unión Fenosa, debe ser prioritario terminar de
formalizar una forma de asociación horizontal complementaria con ellas, es mas
con el proveedor de los sistemas de Red, por ejemplo Cisco podría ser interesante
estudiar a fondo una alianza o asociación empresarial.
4.1.5.1 Fundamento Legal de Alianzas
.1 Ley N° 8660 Artículo 8. - Asociación Empresarial
Al ICE y sus empresas, con el propósito de promover su competitividad, se les
autoriza para que suscriban alianzas estratégicas, dentro del país y fuera de él, o
cualquier otra forma de asociación empresarial con otros entes públicos o
privados, nacionales o extranjeros, que desarrollen actividades de inversión, de
capital, comerciales, de investigación, desarrollo tecnológico, prestación de
servicios y otras relacionadas con las actividades del ICE y sus empresas. Los
términos y las condiciones generales de las alianzas se definirán
reglamentariamente.
Las disposiciones del párrafo anterior no deberán afectar los procedimientos de
concentración establecidos en la legislación y tendientes a prevenir, controlar y
sancionar cualesquiera prácticas o condiciones contrarias a la competencia
efectiva.
.2 Reglamento a la Ley N° 8660 Artículo 5.
Al ICE y sus empresas, con el objetivo de aprovechar economías de escala,
potenciar su eficiencia y eficacia y promover su competitividad, podrán suscribir
73
diferentes formas de colaboración y asociación, tales como, pero no limitadas,
fusiones, escisiones, adquisiciones, fideicomisos, alianzas estratégicas u otros,
para lo que podrán elegir libremente el socio o colaborador estratégico. Previo a la
suscripción de la asociación o colaboración, el ICE valorará el aporte en: la
cadena de valor, su estrategia empresarial, la participación relativa de mercado, el
retorno sobre la inversión u otros indicadores financieros y la congruencia con los
objetivos estratégicos del mismo ICE y sus empresas. Los principios de ética,
buena fe, confianza y responsabilidad informarán el proceso de negociación de la
asociación o colaboración empresarial.
(Ver figura: 4.1.t Formas de Colaboración)
Figura: 4.1.t Formas de Colaboración
El ICE, vía reglamento autónomo, podrá definir los términos y condiciones
adicionales para la suscripción de formas de colaboración o asociación, propias y
las de sus empresas.
Salvo lo dispuesto en la Ley General de las Telecomunicaciones, cuando
corresponda, las formas de colaboración o asociación no estarán sujetas a
autorizaciones o aprobaciones internas o externas y serán eficaces a partir de su
suscripción.
Las empresas del ICE coordinarán con éste, en su condición de casa matriz.
FORMAS DE COLABORACIÓN
ACUERDOS DE COLABORACIÓN EMPRESARIAL
ALIANZAS JOINT VENTURE
SOCIEDADES ANONIMAS
74
4.1.5.2 Tipos de Alianzas
.1 Vertical: Esta basada básicamente en una relación comprador-vendedor; se
desarrolla a través de las fronteras entre actividades, surgiendo como parte de
unas relaciones estables comprador-vendedor. Alguno de estos acuerdos favorece
la especialización ya que permite que las empresas centren sus esfuerzos en la
realización de las actividades que realmente dominan contratando el resto en el
exterior.
.2 Horizontal Competitiva: Son las realizadas por empresas que compiten en el
mercado y que son por tanto rivales directos pero que como socios están
interesados en desarrollar conjuntamente algún tipo de actividad. Son las más
numerosas.
.3 Horizontal Complementaria: Llevadas a cabo por empresas que comercializan
productos complementarios y que por tanto no son competidores directos en el
mercado.
4.1.5.3 Formas de Asociación y Colaboración Empresarial
.1 Alianzas Estratégicas
Uniones de colaboración basados en contratos para el desarrollo de nuevos
mercados entre empresas competidoras entre sí por razones de costo u
oportunidad. No se crean necesariamente sujetos de derecho, independientes de
las partes pero sí mecanismos conjuntos contractuales y de desarrollo de un
proyecto. No existe empresa en común
.2 Joint Venture
Es definido como la sociedad en participación, sociedad temporal, asociación de
empresas, asociación temporal de empresas, unión temporal de empresas. El
ICE como empresa independiente se puede unir (en capital y riesgo) para
realizar el proyecto comercial especifico en Panamá. Se busca compartir
esfuerzos, riesgos y responsabilidades, contar la infraestructura y elementos
contractuales necesarios para emprender una actividad que supere las
posibilidades individuales del ICE y lograr un desarrollo con eficacia,
75
manteniendo su independencia en todo lo demás. Con la ventaja que son una
modalidad, que no requiere del establecimiento de ningún tipo de contrato jurídico
Estos contratos de asociación económica deben considerarse como un contrato
internacional, pues debemos considerar al Grupo ICE como extranjero (tiene su
domicilio en el extranjero, mueve su capital en el extranjero, puede transferir
tecnología, y tiene relevancia económica internacional), atendiendo a ello la
doctrina jurídica establece que para seleccionar la ley aplicable a estos tipos de
contratos, el factor esencial lo constituye el acuerdo de voluntad entre las partes, o
sea ellos deciden qué ley regirá la relación contractual. En caso de que se
constituya una empresa del ICE en el exterior se deberá tratar según la ley
aplicable para cada nación.
Los socios en un Joint Venture normalmente siguen operando sus negocios o
empresas de manera independiente a la nueva empresa común o Joint Venture, lo
cual es una de las razones primordiales por las que este tipo de Sociedad, si se le
pudiera llamar así, ha tenido mayor éxito sobre los mergers o acquisitions, en los
últimos años.
.3 Partnership (Common Law)
Negocios de carácter general y duradero en tiempo. Su base es la confianza.
Negocio con personalidad distinta al de sus socios, no inscribible y los socios
responden con sus bienes por las deudas de la partnership
.4 Mergers.
Se conoce en el mundo financiero y legal al Mergers como la combinación de dos
o más negocios o empresas, en una sola, perdiendo los negocios o empresas que
se adhieren o fusionan con la empresa principal su identidad independiente, es
decir que solo la compañía principal mantiene su nombre y personalidad jurídica,
adquiriendo los derechos de las partes que se integraron a la misma.
Un Merger puede ocurrir a través de la venta del capital de una empresa,
incluyendo propiedades, materiales, dinero en efectivo, etc., pudiendo ser el pago
por estas en efectivo o con acciones de la empresa compradora.
76
El comprador puede decidir en lugar de adquirir las acciones de la otra compañía,
convertirse en una empresa holding, y de esta forma disolver a la compañía ahora
subsidiaria.
.5 Acquisitions.
Ahora en lo referente a los Acquisitions, se entiende por este término, a la acción
por la cual una empresa adquiere a otra, pudiendo ser esto por un contrato de
compraventa, por recibirla como pago de una deuda, o por cualquier otra de las
formas de adquirir la propiedad.
4.1.5.4 Criterios de Selección para la Alianza
Conocimiento y experiencia técnica: Conocimiento en la solución y objeto
del acuerdo de asociación o colaboración empresarial, según criterios
técnicos o comerciales definidos por el ICE.
Criterio del cliente: Interés manifiesto en una solución integral que pueda
darse a través de una asociación o colaboración empresarial, que sean del
interés de un cliente calificado o segmento de mercado.
Estabilidad Financiera: Capacidad financiera que posee el posible aliado
para afrontar las obligaciones contraídas con la alianza en el tiempo
establecido.
Experiencia Comercial: La que haya tenido el ICE con el aliado estratégico,
por lo que se analizarán aspectos como sanciones, multas, inhabilitaciones,
demandas, entre otros.
La experiencia comercial y logística que tiene el aliado estratégico con sus
propios clientes.
No tenga prohibiciones: Declaración jurada de que no le alcanza el régimen
de prohibiciones para contratar con el ICE, y que no posee juicios o
controversias pendientes que pongan en riesgo la estabilidad financiera de
la empresa.
77
4.1.6 Marcas.
La necesidad del ICE de ampliar sus negocios en mercados externos para ofrecer
una propuesta integral a sus clientes globales, como la mejor estrategia de
defensa del mercado local es la incursión en el mercado internacional con la
marca del Grupo ICE. Así los clientes no tendrán que migrar a empresas
extranjeras con presencia regional que dejarán al ICE en desventaja por su
limitada oferta al mercado costarricense.
La marca ICE en términos de operadores telefónicos tiene nombre y prestigio.
Ante la opinión pública nacional los medios de comunicación con intereses en las
telecomunicaciones y otros intereses diversos ha erosionado la opinión favorable,
adicional a circunstancias que promovieron eventos no deseables a lo interno de
la Institución. Sin embargo, en el área centroamericana el ICE tiene un excelente
prestigio y un excelente posicionamiento de Marca, consideraciones que deben
ser confirmadas con el estudio de Mercado.
Esta acción de registro y posicionamiento debe realizarse con oportunidad,
inclusive antes de incursionar para evitar un posible “robo” o usurpación de
marcas ICE. Aspecto que el ICE con una mejor mentalidad del negocio debió
haberlo ejecutado tiempos muy atrás.
Existen criterios encontrados sobre Kolbi sin embargo la posicion unanime
prevalece sobre una marca diferenciadora y ligada al Grupo ICE internacional.
78
4.2 Modelo de Negocio
4.2.1 Introducción
Si bien es cierto que en esencia un plan de negocio simplemente nos indicará
como debemos operar la incursión del ICE en el papel, y que este plan puede
diferir en demasía con la realidad. Es importante contar con este plan, como guía y
orientación puesto que a través de estudios analíticos más específicos, sobre
operaciones, estudios de mercado, administración y análisis financieros nos
permitirá validar la internacionalización y la expansión de nuestra Institución.
Dentro de los principales objetivos que tiene el elaborar este plan de negocios
previo podemos destacar:
Obtener la viabilidad financiera estimada, si vale la pena realizar el
negocio, puesto que brinda una noción de cómo se perfila el negocio en
Panamá, sobre todo lo más importante es aportar sobre el estado de salud
financiera, sus pasivos o deudas adquiridas y fundamentalmente la
rentabilidad y recuperación de la inversión.
En cuanto al personal que va a laborar dentro de la misma, la experiencia
con la que se cuenta para operarla, con cuales los productos o servicios
vamos a brindar y los sistemas con que se contara.
79
Demostrar lo atractivo del negocio para la toma de decisiones de la
administración superior del ICE, como carta de presentación para
inversionistas, o bien futuras alianzas.
Ser guía para el inicio del negocio o proyecto para poder gestionarlo dado
que nos sirve para planificar, organizar y controlar recursos y
fundamentalmente minimizar el riesgo. En última instancia nos proporciona
La motivación principal para determinar estudios analíticos más a fondo que
nos puedan ratificar la buena idea concebida del negocio.
Proporcionar un plan estratégico. Sirve para establecer el camino a seguir
por la empresa para alcanzar las metas fijadas por la alta gerencia.
Manteniendo a la empresa y a su personal en la dirección previamente
establecida.
Si bien en el apartado 4.1 “Estrategia de Incursión” pusimos énfasis en las
bondades sobre el uso de las plataformas existentes en el ICE con el objeto de
reutilizarlas en David Panamá, bajo el concepto u orientación de la “Exportación
de Servicios”; ahora en este modelo de negocio nos enfocaremos con mayor
interés en hablar sobre el mercado, las bondades que tiene, las barreras de
entrada, su potencial, con el propósito de ver como el producto será recibido y
aceptado por el mercado.
Como se ha planteado en este PFG y estando en común idea con la propuesta
que ha definido la División Negocios Internacionales de atender la incursión en el
mercado de banda ancha en toda la región centroamericana. Se ha pensado
iniciar en Panamá, específicamente en la zona de Chiriquí, fronteriza con Costa
Rica, lo cual es una forma de expansión natural, de bajo riesgo, en un país cuya
dinámica comercial se incrementará de manera considerable con la ampliación del
canal; como una excelente oportunidad.
Dado lo anterior se indica que casi la totalidad de los conceptos emitidos en este
modelo de negocio parten de un trabajo conjunto que hemos realizado en la DNI.
Se debe estar consciente que este aporte, es un trabajo de escritorio que debe
ser convalidado por un verdadero estudio analítico en sitio que confirme la
factibilidad del negocio y con ello la del proyecto.
80
La diferencia entre esta posición analizada por DNI hasta el día de hoy y la
propuesta que ofrece este PFG es que el ICE debe incursionar de manera
inmediata y conjunta con el servico triple play: voz, TV por IP, internet; sin espera,
de lo contrario estaríamos ante una grave desventaja en un mercado ampliamente
dominado por la Empresa Cable Onda que posee los tres servicios.
Este caso de negocio se sustenta en el análisis de indicadores de
telecomunicaciones de Panamá y en estudios preliminares que han realizado
diferentes áreas del ICE, además de la propia investigación que ha realizado la
DNI. Mediante la estimación de variables tales como índice de penetración,
precios, oferta de los competidores y demanda de clientes potenciales. Ha existido
posiciones de iniciar de manera conveniente en forma gradual con una propuesta
de valor que contempla el acceso a internet banda ancha y posteriormente
agregando valor a la oferta del ICE con otros servicios sobre la base de internet,
entre ellos almacenamiento de datos, y voz sobre IP.
4.2.2 Análisis del Entorno
Desde el punto de vista de análisis de nuevos mercados en este documento se
estudian las principales variables socio-demográficas, para que junto con las
variables de penetración del mercado y cantidad de operadores, se priorice los
negocios de internet banda ancha y se determinen posibles formas para que el
ICE incursione en estos mercados.
Panamá, encabeza a nivel centroamericano los índices internacionales de
competitividad y de aprovechamiento de las Tecnologías de Información, el de
Telecomunicaciones del Foro Económico Mundial y también el de Desarrollo
Humano de las Naciones Unidas entre los países del área, teniendo además el
beneficio estratégico de contar con el Canal.
4.2.2.1 Generalidades del país: República de Panamá
Área: 75.517 km2.
Población: 3.322.576 habitantes.
81
Idioma: Español. También se habla inglés y dialectos indígenas como el
Chibcha, Cuna, Chocoe, Guaymí.
Ubicación geográfica: América Central, en el istmo que une América del Sur
con Centroamérica. Limita al norte con el Mar Caribe o Mar de las Antillas, al
sur con el Océano Pacífico, al este con Colombia y al oeste con Costa Rica.
Capital: Ciudad de Panamá
Moneda: Balboa (B), el cual es equivalente al dólar americano que es de curso
libre en Panamá.
Sistema cambiario: Economía dolarizada.
Organización territorial: Está dividido administrativamente en nueve provincias:
Bocas del Toro, Coclé, Colón, Chiriquí, Darién, Herrera, Los Santos, Panamá y
Veraguas. Además existen 2 comarcas indígenas: San Blas y Emberá.
Principales ciudades: San Miguelito, Colón, David y Penonomé.
Clima: Tropical lluvioso en las tierras bajas y los litorales y templado lluvioso en
las tierras altas. Se distinguen dos estaciones: la lluviosa (de mayo a mediados
de diciembre) y seca (de mediados de diciembre a abril).
Sistema político: El sistema de gobierno es de tipo republicano con tres
poderes: Ejecutivo: encabezado por el Presidente y dos vicepresidentes,
quienes son elegidos mediante el voto popular para un período de cinco años.
Además hay doce ministros. Legislativo: Asamblea Legislativa, integrada por
72 miembros quienes ejercen su cargo durante cinco años. Judicial: Corte
Suprema de Justicia, la cual está compuesta por 9 Magistrados nombrados por
el Gabinete y aprobados por la Asamblea Legislativa, quienes ejercen su cargo
por diez años. También está compuesta por cinco Tribunales Superiores de
Distrito Judicial (con 19 magistrados) y juzgados de circuito y municipales.
4.2.2.2 Organizaciones comerciales y económicas
Organización de Naciones Unidas (ONU)
Organización de Estados Americanos (OEA)
Organización Mundial del Comercio (OMC)
82
Observador de la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI)
Mercado Común Centroamericano como observador
Acuerdos bilaterales de comercio con Centroamérica y Colombia
4.2.2.3 Aspectos a considerar en los negocios.
A la hora de establecer negocios con empresarios panameños es necesario tomar
en cuenta lo siguiente:
Los negocios se realizan casi exclusivamente en la capital, que es donde se
concentra a la población con mayor poder adquisitivo y es la sede de las
principales empresas y organismos.
El empresario panameño está muy identificado con la cultura de Estados
Unidos, por ello es bien visto presentar la documentación en inglés.
Realizar negocios en Panamá exige dedicar tiempo a establecer buenas
relaciones personales. Se debe poner énfasis en la compatibilidad de las dos
empresas y en los beneficios mutuos, más que exclusivamente en el
rendimiento económico de las relaciones. La confianza es la base de las
relaciones comerciales.
El ritmo de las negociaciones es lento. Hay que tener paciencia con los
retrasos y estar dispuesto a viajar al país frecuentemente.
La cultura del regateo está bastante extendida, de manera que las primeras
ofertas deben incluir un margen para negociar.
4.2.2.4 Información general de la provincia de Chiriquí.
Su capital David es el centro de atención de este modelo de negocio.
Reseña de Chiriquí: Es una provincia de Panamá que tiene una Superficie:
6,547.7 km², su división política es de 13 Distritos y 96 Corregimientos, la
población total es de 400.321 (2004) con una densidad promedio de 61.1 (2004)
hab. /km²quienes ocupan 87.509 viviendas.
San José de David o simplemente David es capital de Chiriquí. Se trata de la
tercera ciudad en importancia del país después de Panamá y Colon además tiene
el menor nivel de pobreza del país, donde todas las familias cuentan con los
83
servicios básicos de agua potable y electricidad. Cuenta con un área urbana de 41
km², que junto con el distrito de David hacen una población de 134.000 habitantes
(2005) con una densidad 112 hab. /km². La ciudad es el principal centro de
comercio de la provincia, y donde se centran las principales actividades
comerciales, especialmente la agricultura y ganadería, y la ciudad más
industrializada del país, existiendo un importante tejido industrial, sobre todo de
industria pesada y del sector de las comunicaciones. Cuenta con hospitales,
centros educativos y universidades, centros comerciales, hoteles, etc. Además es
un centro turístico importante gracias a su vida nocturna, tiendas, gastronomía y
zonas de ocio. La distancia de David a la frontera con Costa Rica desde Paso
Canoas es de 87Km y a Ciudad Panamá es de 480Km.
4.2.3 Concepto del Negocio
El negocio de banda ancha es una oportunidad que tiene el ICE para incursionar
en el mercado panameño, el cual muestra un crecimiento importante, según los
datos macroeconómicos en cuanto a telecomunicaciones, el mercado de Internet
incrementara sustancialmente el número de servicios para el año 2012, pudiendo
llegar al 53.1% en el segmento residencial y al 93.4% en el segmento empresarial.
El acceso de banda ancha tiene la particularidad que permite ofrecer sobre su
plataforma otros productos y servicios de nueva generación que van desde
aplicaciones hasta contenidos y servicios convergentes. El acceso a banda
ancha es un servicio que pretende crecer sobre sus propias plataformas
destinando recursos a la oferta de paquetes de servicios en un esquema triple
play. (Video, voz, datos).
En este sentido, el ICE tanto en el mercado nacional como en el internacional
debe procurar agregar valor a sus contenidos y a la entrega completa de los
servicios incluyendo los terminales de los clientes tales como: computadoras PC,
Lap Top, set top boxes, módems, gateways, IPPBX, Teléfono, y todas las
interfaces para TV. Televisor.
Por ello hemos definido dos etapas para definir la cartera de servicios.
84
La primera etapa, que es la comprendida en este PFG se refiere al triple play en la
provincia de Chiriquí, por medio del servicio de Acceso Banda Ancha a Internet
con red robusta, incluye proporcionar VoIP y almacenamiento de datos limitado
gratuito, con capacidad de entregar TV de inmediato.
El producto a ofrecer concretamente en Panamá seria: (Ver Figura 4.2.a Paquete
Servicios)
Figura 4.2.aPaquete Servicios fuenteDNI
a. Acceso banda ancha con velocidades de 512 Kbps hasta 6Mbps.
b. VoIP nacional ilimitado y Almacenamiento Limitado, de 0. 5GB hasta 1GB.
c. Venta de Almacenamiento de Datos para respaldo de 10GB hasta 75 GB
d. Servicio de televisión.
85
Diseño Román R Céspedes
La segunda etapa que no requiere haber concluido la primera, solamente que por
efectos de espacio y tiempo en este PFG no se incluye, serán servicios que se
fundamentan sobre plataformas igualmente existentes en el ICE, por tanto la
inversión en que se debe incurrir para habilitarlos en David Panamá es mínima.
Se ha querido manifestar esta situación dado que si demostramos una rentabilidad
con los servicios básicos que nos proporciona la banda ancha, esta rentabilidad se
mejora sustancialmente con el valor agregado que estos nuevos servicios nos
aportan (los de segunda etapa), y se incrementaría sustancialmente la factibilidad
del negocio.
Esta segunda etapa se refiere a la siguiente cartera de servicios:
Servicios de información; Que buscas; tele guía
VSAT
TV en la Web
IDC.
En la figura 4.2.b Segmentos del Servicio, podemos visualizar la intención de
cobertura del mercado en David con los servicios de Banda Ancha, con sus
macrosegmentos y clientes finales.
Esta segmentación de dos macrosegmentos Residencial y Comercial se ha
considerado bajo un esquema de Segmentación Demográfica considerando el
tamaño de la familia, el ciclo de vida de la familia, los ingresos. De acuerdo a la
86
información que se tiene y para ser congruentes con el punto 4.2.4 que continua
(Estudio de Mercado).
Figura 4.2.b Segmentos del Servicio.
Sin embargo hoy día gracias a los medios informáticos de la computarización, de
los datos de los clientes, podemos recurrir a una Segmentación Psicográfica,
como la personalidad, motivaciones y estilos de vida, comportamiento del hogar,
que nos podrían referenciar mucho mejor el mercado meta para poder modelar la
segmentación y poder mejorar sustancialmente la precisión del marketing. Este es
el caso de la figura 4.2.c : Segmentación Mercado Residencial, situación que
podríamos lograrla en el momento del Estudio de Mercado, en sitio.
Figura 4.2.c : Segmentación Mercado Residencial
Segmento
Macrosegmento
Servicio
TRIPLE PLAY
Banda Ancha
Residencial
Clase media,media alta, alta
Comercial
MicroempresaMediana Grande
Corporativas
NOVATONOVATO LUCHADORLUCHADOR
CONFORMISTACONFORMISTA EXPLORADOREXPLORADOR PROGRESISTAPROGRESISTA
CONSERVADORCONSERVADOR PRÓSPEROPRÓSPERO INNOVADORINNOVADOR
MODESTOMODESTO
Niv
el S
ocio
eco
nó
mic
o d
el H
og
ar
Comportamiento del Hogar ante la Tecnología
Simple Simple intermediointermedio avanzadoavanzado
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO RESIDENCIAL
87
4.2.4 Estudio de Mercado
Realmente en este apartado se tratará de enfocar lo referente al mercado, nuestra
demanda, nuestro mercado meta, nuestros competidores y las demás estratégicas
de marketing, sin embargo es importante aclarar que se debe concluir los estudios
analíticos en sitio para obtener información fidedigna del mercado y poder
establecer con criterio técnico y definitivo el derrotero del proyecto.
4.2.4.1 Relaciones Bilaterales
El negocio se sustenta en que Panamá presenta grandes ventajas que pueden
capitalizarse en una futura incursión:
Las economías de Costa Rica y Panamá son de características sanas y
complementarias, por otra parte la cercanía Geográfica y bajo riesgo país con
respecto a los demás países del área dan una clara ventaja:
La agencia Standard & Poor’s (S&P) pasó de 'estable' a 'positiva' la perspectiva de
riesgo del país. Para la deuda a largo plazo la nota se mantiene en 'BB+' y para el
corto plazo en B.
La decisión refleja la expectativa de la agencia de que una mayor consolidación
fiscal y un constante crecimiento del producto interno bruto (PIB) podrían ameritar
el grado de inversión para el país.
• Por otra parte ambos países han sido Socios Comerciales lo que ha
permitido mejores condiciones de acceso a marcas costarricenses.
• Panamá tiene políticas gubernamentales de desarrollo, como el “Plan
Puebla Panamá, (Todos Conectados en el 2012)” que nos abre la brecha
comercial en este apartado.
• Además existe poca saturación en mercado de internet con la ventaja que
existió desgravación arancelaria a partir del año 2009.
• Alta inversión en infraestructura y modernización especialmente con la
ampliación del canal de Panamá.
• Panamá eliminó a Costa Rica restricción legal, de operadores de
telecomunicaciones estatal para hacer nuevos negocios y cuenta con un
Tratado de Libre Comercio con bases reciprocas.
88
4.2.4.2 Índices Socioeconómicos y Demográficos.
Inicialmente se procede al análisis de zonas que reflejan las características
económicas de Panamá, suficientes para incursionar en nuestro proyecto de
banda ancha y que fueron de interés para valorar su atractivo potencial. (Ver
figura 4.2.c Actividad Económica) y análisis de las generalidades con los
principales indicadores socio demográficos y socioeconómicos del país, Panamá
2004-2012 (ver Cuadro 4.2.a: Indicadores socio-económicos-demográficos).
Figura 4.2.c Actividad Económica fuenteDNI
Los principales indicadores los principales indicadores socio demográficos y
socioeconómico del país, Panamá 2004-2012; Cuadro 4.2.a; son población, PIB
PPA per cápita, población económicamente activa, complementado con
indicadores como el Índice de Desarrollo Humano (IDH), el Índice de
Competitividad Comercial y el Índice Global de Tecnologías de Información.
89
Cuadro 4.2.a: Indicadores socio-económicos-demográficos
fuenteDNI
4.2.4.3 Indicadores de Telecomunicaciones
Se puede visualizar el comportamiento del Mercado en Panamá (ver el Cuadro
4.2.b:.Comportamiento Mercado Panamá).
Cuadro 4.2.b:.Comportamiento Mercado Panamá. fuenteDNI
90
Se hace necesario complementar el aspecto socio demográfico con los
indicadores de las telecomunicaciones específicamente en David en los negocios
en los que el Sector tiene interés como lo son telefonía IP, internet banda ancha,
televisión y otros servicios de valor agregado-
Panamá asignó las cuatro bandas para PCS y Móviles, las últimas dos licencias
para telefonía móvil fueron asignadas en el 2008, (Digicel en diciembre 2008 y
Claro de América móvil en marzo de 2009) y su vigencia es de 20 años, por lo que
no se vislumbra en el corto o mediano plazo incursionar como operador tradicional
de telefonía celular en Panamá. No obstante, existe la posibilidad de llegar a ser
un operador virtual bajo la figura MVNO.
Con la reciente firma del Tratado de Libre comercio bilateral entre Costa Rica y
Panamá, se levanta para el ICE la restricción legal que impedía que otro estado
pudiera invertir en telecomunicaciones en Panamá.
El estado de la industria de telecomunicaciones en Panamá se puede resumir por
los índices de penetración.
Telefonía fija: En 1998 el servicio de telefonía básica registró 451,644
líneas y al 2007 había crecido un 9.6%, llegando a 495,250 líneas de las
cuales el 79.6% corresponden a líneas residenciales, según datos del ente
regulador, panameño (ASEP).
Telefonía Internacional: Al 2006 se registraron un total de 7,942 circuitos
telefónicos internacionales.
Servicios Móviles: En el 2007 se registraron 3.010,635 millones de
teléfonos celulares, lo que implica una tasa de penetración de 91.3
celulares por cada 100 habitantes, con un significativo 93% en la modalidad
de prepago. Este 93% de los servicios móviles en modalidad prepago nos
sugiere la preferencia de planes de pago entre la población, no obstante, es
necesario señalar que de acuerdo con los datos anteriores, 85.4 celulares
(93%) por cada 100 habitantes son de la modalidad prepago, lo que hace
necesario ahondar en los datos para determinar un índice de tenencia que
considere la realidad del mercado, ya que una persona podría disponer de
91
varios servicios celulares de distintos operadores, en vista de los bajos
costos y aspectos promocionales que caracterizan la industria.
Banda Ancha: En el cuadro 4.2.c Servicios en banda ancha conectados
según tecnología; se muestra la cantidad de conexiones a internet según la
tecnología con la que se presta el servicio, al 2007 se disponía de 5.1
conexiones por cada 100 habitantes.
Cuadro 4.2.c Servicios en banda ancha conectados según tecnología.
Fuente: Visita de acercamiento y Guías de Exploración de algunos productos de los Operadores Móviles en el Mercado
Panameño. División Técnica Clientes Internacionales
Por la celeridad del avance tecnológico y convergencia entre servicios fijos y
móviles, así como la importancia del servicio de banda ancha móvil en el mundo
de los negocios, dado el índice de penetración en Panamá, se visualiza
precisamente que los servicios de internet y cualquiera de valor agregado sobre
plataformas IP son de gran interés para el ICE.
Con respecto al análisis de los índices de densidad en telecomunicaciones tanto
históricos como proyectados, se desprende que el servicio móvil, pasando del
78% actual hasta alcanzar el 97% en 2012, llegando a un nivel de saturación casi
total, lo que le reduce significativamente el atractivo al mercado debido a que lo
vuelve extremadamente competitivo y cada vez será más complejo y costoso
incrementar la participación relativa de mercado. El segmento que se presenta con
92
una proyección interesante es el de usuarios móviles de datos, facilidad que
brindan las tecnologías 3G por ejemplo.
Finalmente, en cuanto al servicio de internet, Panamá muestra una proyección de
crecimiento importante, (ver cuadro 4.2.d: Densidad Servicios de Internet Panamá:
2004-2012) específicamente en las conexiones de banda ancha (siempre
disponibles o “always on”) que es el negocio de interés del ICE, en donde casi
duplica su densidad en los próximos dos años a nivel de hogares, llegando al
53.1% en 2012. Además, para el mismo período se proyecta que estaría llegando
al 93.4% en el sector empresarial.
Fuente: Elaboración DNI con base en datos de Pyramid Research al 2008.
4.2.4.4 Análisis de la Competencia.
Una vez que se obtiene una visión macro del panorama país, el siguiente paso es
estudiar los operadores actuales en el mercado de interés para conocer su cartera
INDICE 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
USUARIOS DE INTERNET (miles) 361 644 1.041 1.451 1.805 2.171 2.555 2.941 3.357
RESIDENCIAL 283 541 904 1.310 1.666 2.035 2.406 2.781 3.189
EMPRESARIAL 78 103 137 141 138 135 149 160 168
PENETRACIÓN POR HOGARES
CUENTAS DE INTERNET 8,00% 12,40% 19,20% 26,20% 29,20% 33,80% 38,60% 46,30% 54,60%
BANDA ANGOSTA 4,70% 5,20% 6,60% 7,00% 6,30% 5,30% 4,00% 2,70% 1,50%
BANDA ANCHA 3,30% 7,20% 12,60% 19,20% 22,90% 28,50% 34,60% 43,60% 53,10%
PENETRACIÓN POR EMPRESAS
CUENTAS DE INTERNET 50,00% 64,10% 84,70% 86,30% 82,90% 83,80% 90,90% 95,00% 98,20%
BANDA ANGOSTA 42,40% 43,30% 45,30% 44,50% 32,80% 23,50% 16,30% 10,30% 4,90%
BANDA ANCHA 7,60% 20,90% 39,40% 41,80% 50,10% 60,30% 74,50% 84,70% 93,30%
DENSIDAD SERVICIO DE INTERNET PANAMÁ (2004-2012)
ANÁLISIS DE MERCADO CENTROAMÉRICA Y PANAMÁCuadro 4.2.d
93
de servicios y su mezcla de mercadeo (las cuatro P´s), para obtener un
conocimiento de la competencia e iniciar el planteamiento de estrategias para
competir en ese mercado. Para este análisis se incorpora parte del documento
generado por la Dirección Técnica Comercialización Internacional de la División
Clientes denominado “Visita de acercamiento y Guías de Exploración de algunos
productos de los Operadores en el Mercado Panameño”.
.1
Grupo Dominante en el mercado de Panamá.
El Grupo Cable & Wireless nació en 1860 en Londres, Inglaterra donde aparece su
registro como compañía y sus operaciones incluyen a más de 34 naciones. Desde
su fundación, el grupo Cable & Wireless ha sido uno de los principales actores en
las telecomunicaciones globales.
Cable & Wireless Panamá, S.A. es una empresa panameña regida por el derecho
privado. Un 49% de las acciones pertenece a Cable & Wireless Plc, otro 49% al
Estado y el otro 2% a los colaboradores de la empresa.
Durante la Presidencia del Dr. Ernesto Pérez Balladares se aprobó la Ley 5 del 9
de febrero de 1995 que convirtió el Instituto Nacional de Telecomunicaciones en
una Sociedad Anónima denominada INTEL S.A.
El acto de licitación se llevó a cabo el 20 de mayo de 1997. Cable & Wireless Plc
ofreció 652 millones de dólares con lo cual obtuvo la adjudicación del 49% de las
acciones de INTEL, S.A. sobrepasando por más de 150 millones el precio base
establecido por el Gobierno.
En esa ocasión, representantes de Transparencia Internacional, Capítulo de
Panamá, dieron crédito de la claridad manifiesta que predominó durante el
proceso de venta de las acciones.
Productos:
Se brinda una gama de servicios de Banda ancha que comprenden 2 grandes
segmentos masivos: empresariales y residenciales
94
Internet Comercial (ADSL)
Internet Comercial Simétrico (xDSL)
Enlace entre sucursales (datos)
Sistema de localización vehicular
Internet residencial (varios)
Internet Inalámbrico
Como parte del producto se toman los requisitos para la adquisición de
servicios en la empresa Más Móvil:
Clientes Nuevos -Para Sociedades Anónimas
Formulario
Firma de contrato máster por parte del representante legal o persona
autorizada (con copia de certificación del registro público).
Copia y original de cédula de encargado o representante legal.
Teléfonos y 2 referencias personales del encargado o representante legal.
Copia de licencia comercial o aviso de operación del Ministerio de Comercio
o copia de certificación del registro público.
$200 de depósito empresas extranjeras
Solicitud de equipos
Firma del fiador solidario (puede ser el mismo representante o encargado)
Llenar formulario de autorización para consultar sus referencias en APC.
No debe tener cuentas morosas
Buenas referencias en APC
Firma del fiador solidario
Depósito del 15% del valor total del equipo
Para equipos mayores a $10000 debe firmarse fianza a favor de Cable &
Wireless por el valor total del equipo.
95
.2 Grupo segundo dominante en el mercado de Panamá.
Cable Onda empresa de capital panameño, fundada en 1981 inicio operaciones
comercializando el sistema de televisión por cable ampliando su cartera de
servicios paulatinamente hasta lograr incluir Internet y telefonía.
Actualmente la empresa cuenta con 10 sucursales y con un capital humano mayor
a 500 colaboradores, siendo de las empresas más reconocidas de su servicio de
televisión pagada e internet.
Productos.
Banda Ancha las 24 horas de día, todos los días del año sin restricciones
de tiempo, sin ocupar línea telefónica y sin cargos adicionales por minuto,
mas velocidad por menos dinero.
Rapidez: Internet de máxima velocidad para su hogar hasta 43 veces más
veloz que el dial up (conexión telefónica).
Fácil de usar: No se necesita contraseña. Los equipos utilizados son
simples y seguros.
Plataforma Tecnológica: Tecnología de punta permite ofrecer servicios de
calidad que hacen que su experiencia de navegación sea excelente.
Accesible: Planes para cada necesidad, dependiendo si se requiere
conectarse en hogar u oficina.
96
Productos Empresariales
Los servicios especiales brindados por la compañía son:
Hosting y Dominios
E-Mail Antivirus
Seguripack Empresarial
97
.3
Empresa privada de capital panameño que inicio operaciones en enero de 1996.
Desde su fundación ha estado brindando servicios de ahorro en
telecomunicaciones.
Recientemente fue adquirida por Cable Onda.
El código de acceso para llamadas de larga distancia es el 099.
Brindan los siguientes servicios:
Telefonía Básica Local - Líneas de Teléfono
Internet y Redes Privadas
Enlaces de Fibra Óptica
Tarjetas Prepago
Números 800
Tarjetas de Viajeros Global One
Fax Store & Forward y Otros servicios de Valor Agregado
Cuentan con 10 años de experiencia en comunicaciones, facturación y atención al
cliente.
Productos.
ADSL Comercial
Internet Comercial, basado en la creación de una infraestructura en un edificio de
oficinas en la cual montan un nodo con señal de fibra óptica con la versatilidad de
dar ancho de banda garantizado.
Ventajas:
15 IP's o PC para Internet
5 cuentas de e-mail corporativo
30 Mb de Hosting
1 dial up
Wireless Internet
98
Wireless es lo último en tecnología de interconexión para su red LAN (red local
dentro de su edificio) y WAN (red de largo alcance en distintas zonas geográficas)
Ventajas:
Precio Accesible
Altas Velocidades de Transmisión
Puede instalar sin hacer inversiones en equipos
Redes Privadas
Las redes privadas son un servicio de conexión entre dos o más puntos de
comunicación inalámbrica, esto le permite al cliente recibir y transmitir información
mediante una sola conexión a la red a diversas direcciones simultáneamente.
Ventajas:
Reduce costos de comunicación entre sucursales
Acceso a servicios de red como sistema de contabilidad,
inventarios, facturación, lo que le permite integrar su red e incrementar su
productividad
Opción de monitorear por video sus sucursales
Frame Relay
Frame Relay es una conexión permanente que utiliza la red de Frame Relay de
CWP a nivel nacional y permite conexiones de 128k hasta 2MB.
Ventajas:
Precio único de conexión a cualquier punto a nivel nacional
Enlace altamente confiable
Alcance a todo el país
Internet por Fibra Óptica
Es una conexión de fibra óptica dedicada, que transmite datos e imágenes a alta
velocidad; la cual le permite a las empresas una conexión flexible y transparente
entre sucursales mediante una comunicación segura, veloz y eficaz.
Ventajas:
Mejor tiempo de respuesta del mercado
Mayor rendimiento por su inversión
Servicios desde 128 Kb hasta 2
99
.4
Empresa privada de capital Español subsidiaria de Telefónica.
En el Mercado que el ICE intenta irrumpir no tiene tanta importancia dado el caso
de que su fuerte o licencia es la telefonía móvil.
4.2.4.5 Aspectos relevantes en la competencia.
La tecnología ofrecida por las empresas panameñas para el servicio de
internet es completa y diversa según las necesidades del cliente, brindan
capacidades muy superiores a las encontradas en nuestro país (hasta 4MB
en hogares inclusive).
No se logró una comparación detallada de los servicios y sus atributos
debido a la información completa no se encontró en las páginas de cada
empresa.
Los servicio ofertados por medio de la modalidad de paquetes o ventas
cruzadas brindan valores adicionales que el cliente prefiere incluyen
telefonía fija, equipo terminal como laptops, routers
Las páginas de internet brindan la información general básica del producto
más no son detalladas. Solo Cable & Wireless informa sobre los precios.
En el caso especifico de ADVANCED COMMUNICATION NETWORK, S.A,
la información es relativamente poca por lo cual se debe de analizar con
mayor profundidad en sitio.
100
Se refleja una superioridad por parte de Cable & Wireless en cuanto a
oferta en el mercado, dirigido a segmentos más masivos (venta retail).
A nivel general, con la información obtenida hasta este punto se vislumbra
una oportunidad de que el ICE incursione en este servicio en el panameño
dado que la penetración es relativamente baja (23%).
La tendencia en los servicios de internet muestran un crecimiento
exponencial similar al que tuvo en su momento el servicio de telefonía
celular.
De lo extraído dentro de las páginas web se comprende que aunque la
imagen de cada una de las empresas es muy juvenil el mercado masivo
son las familias por la naturaleza del servicio, siendo Cable & Wireless el
único que realmente ofrece un servicio dirigido a ellos por medio de las
promociones, por lo cual se piensa es un sector con potencial con una
oferta de servicios diferenciada.
Considerando la baja penetración de internet en Panamá así como la
escasa competencia existe un mercado atractivo para el ICE. El desarrollo
de una estrategia que contemple una propuesta de valor ajustada al
mercado panameño le ofrece al ICE muchas posibilidades para incursionar
exitosamente en un nuevo mercado, inclusive superior a las posibilidades
que se identificaron en el estudio de prepago celular “Visita de
acercamiento y guías de exploración”
El servicio de internet con carácter universal podría ser explotado por medio
del internet prepago con tarjetas similares a las utilizadas por RACSA. Esta
modalidad podría ser una novedad con la cual el ICE incursionaría en este
nuevo mercado de Panamá
4.2.4.6 Análisis y Pronóstico de la Demanda
Se ha segmentado el mercado para la incursión del ICE de acuerdo con la
capacidad de varios compañeros que trabajando en equipo y con el aporte de
nuestros conocimientos y nuestra experiencia ha considerado una demanda
101
conservadora para el ICE que será sometida a una sensibilidad con carácter de
pesimista, media y optimista.
El mercado de negocio de banda ancha en David, provincia de Chiriquí se estimó
a partir de la cantidad total de habitantes de la provincia dividido entre 4 personas
que se supone son los habitantes promedio de un hogar típico. Esto arrojó una
estimación de 50.000 hogares sin considerar empresas ni Pymes. Considerando el
comportamiento de los indicadores de penetración del servicio en Panamá y
estimando una penetración de un 30%, se estimó iniciar con 15.000 servicios de
internet distribuidos en velocidades de 512 Kbps en adelante hasta 4 Megas. No
obstante se debe realizar un estudio de mercado en sitio que compruebe dicha
estimación y pueda ubicar en forma más puntual los nichos y segmentos de
mercado a los cuales se dirige nuestra propuesta.
De acuerdo a estudio de sicoanálisis del consumo en Panamá, realizado por la
firma Urban and Associates, revela los hábitos de consumo e intención de compra
de los panameños entre los cuales destaca datos relacionados con las intenciones
de compras de computadoras personales de los diferentes estratos sociales, se
observa que 43% de los adultos reporta ser dueño de una computadora personal,
con un nivel de incidencia superior en el estrato AB, logrando hasta un 83% de
tenencia, adicionalmente 328 mil adultos reportaron tener planes de adquirir una
computadora en el año 2010, este pronóstico de demanda beneficiara no solo a
las empresas que venden computadoras sino a los que ofrecen servicios
relacionados con esta industria tal es el caso del ICE.
4.2.4.7 Proyección de Ventas.
La proyección de ventas de los servicios que correspondiente a las ciudades de
Concepción y David en Chiriquí provincia de Panamá, accesos de banda ancha a
Internet representa a una penetración del 30% de los hogares de esta ciudad. Se
pretende vender en 12 meses 15,000 servicios de acceso banda ancha, además
se pretende la venta sobre los servicios de acceso de banda ancha de 7,500
servicios de almacenamiento
102
Se consideran diferentes mezclas de venta de servicio, adicionalmente se incluye
el monto por $5 de tráfico de voz sobre Internet ilimitado, siendo un escenario
moderado de incursión. Para el primer año la venta de servicios de
almacenamiento, sería paulatina, partiendo del 10% total e incrementándose
mensualmente hasta llegar al 100%.
Sobre las ventas de televisión se tiene una proyección de 5000 servicios durante
el primer año.
4.2.5 Análisis Técnico
Tomando en cuenta el producto que se ofrecerá al mercado panameño estará
determinado por diferentes mezclas, de acuerdo a las diversas necesidades del
cliente, se procede a señalar algunos requerimientos físicos para la venta de
servicios; infraestructura que dará una guía con respecto al tamaño del negocio y
sus capacidades reales en el momento de la factibilidad del negocio.
Como propuesta se definen ciertas necesidades técnicas que deseamos
manifestar para lograr una topología de red más eficiente y con mayores ventajas
o posibilidades de construcción entre las que se han analizado, de acuerdo a las
características técnicas requeridas para hacer llegar el tráfico de información,
(datos, voz, video) a David desde las diferentes plataformas situadas en Costa
Rica y además se pretenderá expresar los requerimientos de red requeridos para
la distribución de los servicios propiamente en David.
4.2.5.1 Sistema de Red Costa Rica (San Jose) – Panamá (David)
Se ha establecido la necesidad de establecer para este modelo de negocio
adquirir sistemas Cisco para poder establecer un sistema armonioso desde el
punto de vista de la Gestión general de la RAI sin embargo, en su momento se
deberá analizar más a fondo marcas o proveedores, dada la necesidad de
establecer la factibilidad técnica; esta propuesta se fundamenta sobre los equipos
CISCO 12416 para establecer el enlace entre las RAI y David. (Ver Figura 4.2.d
Enlace RAI-David)
103
Figura 4.2.d Enlace RAI-David Diseño Román R Céspedes
Habilitar estos sistemas representa que el mismo personal del ICE lo ejecute o
bien el proveedor del sistema una vez que se autorice utilizar el OPGW del Anillo
de la Amistad.
4.2.5.2 Redes de Acceso Banda Ancha David
El analisis que se presenta se fundamenta en la propuesta sobre una Red HFC.
La combinación Fibra Óptica- Cable Coaxial, permite actualmente la transmisión
de hasta 300 Mbps, en el anillo de acceso a los clientes, ancho de banda que
actualmente solo es superada por redes de fibra. En el esquema general de la
solución a través de la red de distribución de coaxial. Los Nodos de HFC acceden
al “Cable Modem Termination System” CMTS, en el “Head End” para soportar los
servicios de IP, que son capaces de llevar voz, video, datos.Los Nodos de HFC
acceden al “Cable Modem Termination System” CMTS, en el “Head End” para
soportar los servicios de IP, que son capaces de llevar voz, video, datos.
(Ver figura 4.2.e Red HFC).
104
(Ver figura 4.2.e Red HFC). Diseño Román R Céspedes
4.2.5.3 Tratamiento de Voz en Redes de Cable HFC.
Dentro de la arquitectura de próxima generación para redes de cable, El ICE en
David puede activar servicios como comunicaciones unificadas, en las cuales
todas las comunicaciones se unen en un mismo terminal, como PC, Teléfono IP,
etc. A esto se le agregan los sistemas de mediación para realizar los
aprovisionamientos, y pasar a sistemas de facturación, y administración de
clientes, sistemas de soporte a las operaciones (OSS). Proveyendo así una
solución completa de administración de comunicaciones de voz, a través de una
red de Internet por cable.
Para el tratamiento de la Voz se utilizara la plataforma softswitch de Lucent que
está en poder de la DTNRI ubicada en el edificio de Racsa y que recientemente se
tomo la determinación de sustituirla por la de Huawei de origen Chino. Esta
estructura que está en perfecto estado casi sin uso, la podemos visualizar en
relación a la ubicación en el esquema de la figura (4.2.f Red de Voz), una
propuesta de conexión, donde la plataforma no debería de movilizarse del sitio
donde se encuentra hoy, sino que desde ahí mismo en Racsa serviría en un futuro
inmediato para la incursión de otros países en Centro América.
105
Para poder transmitir la voz, sea en paquetes SIP (protocolo de Inicio de Sesión) o
H.248 (Protocolo de control de pasarela), con el deber de entregar la voz a redes
de telefonía tradicional o viceversa.
Figura 4.2.f Red de Voz Diseño Román R Céspedes
4.2.5.4 Tratamiento de Video en Redes de Cable HFC.
Las señales de video analógicas o digitales de diversas fuentes como los
transpondedores de los satélites, la televisión abierta, y los servidores de video
son multicanalizadas y transmitidas a través de fibra óptica desde la cabecera de
la red de cable hacia los concentradores primarios. (Ver figura4.2.g Red TV).
Figura 4.2.g Red TV)
Del concentrador primario la señal pasa a concentradores secundarios, los cuales
son utilizados para la distribución y multicanalización de las señales analógicas y
106
digitales de video. En el nodo de fibra la señal óptica se convierte en señal
eléctrica y se transmite al suscriptor a través del cable coaxial, utilizando
diferentes tipos de amplificadores de RF y taps. En las redes HFC la red troncal
une a cada nodo de la red con la cabecera con fibra óptica.
A través de las redes HFC se pueden ofrecer servicios tanto digitales como
analógicos:
Televisión analógica (actual) y a veces voz.
Voz IP
Video digital y datos.
Redes locales de alta velocidad para transporte de datos.
Servicios de telefonía.
Canales de compras.
Video juegos.
Canales de pago por evento.
Para la provisión de servicios de datos bidireccionales en las redes de cable se
han establecido estándares técnicos y se han desarrollado tecnologías
apropiadas.
Dentro del espectro de frecuencias que utilizan las redes de cable, se ha separado
la banda de 0 Hz a 40 MHz para el “canal de retorno”.
La transmisión de datos a través de las redes de cable se realiza utilizando “cable
módems”.
Los cable módems (que utilizan modulaciones QPSK y QAM) adecuan los datos
digitales a la red de cable y consiguen tasas de transmisión hacia el suscriptor de
hasta 2 Mbps (millones de bits por segundo).
Es posible combinar servicios digitales de transmisión de datos con servicios
analógicos de televisión en una misma red de cable.
Por lo general, se asigna el equivalente a un canal de televisión (6 MHz) para la
transmisión de datos hacia el usuario.
Tanto en la cabecera como en las instalaciones del suscriptor se colocan filtros
que separan las señales de televisión de las de los datos.
107
(Ver figura 4.2.h Divisores)
Con la finalidad de que los suscriptores cuenten con equipos terminales (cable
módems) de distintos fabricantes que sean compatibles entre sí, “cablelabs” ha
diseñado una especificación técnica y operativa conocida como “docsis”
(especificación de la interfaz del servicio de datos por cable), a la que deben
apegarse.
Figura 4.2.h Divisores
4.2.5.5 Estructura Red Híbridas Fibra Óptica-Coaxial HFC
Una red HFC es una red de cable que combina en su estructura el uso de la fibra
óptica y el cable coaxial. (Ver figura 4.2.i Estructura Red HFC).
(Ver figura 4.2.i Estructura Red HFC). fuenteDNI
108
.1 Head end. La cabecera es el órgano central desde donde se gobierna todo el
sistema. Suele disponer de una serie de antenas que reciben los canales de TV y
radio de diferentes sistemas de distribución y con redes de otro tipo que aporten
información para satisfacer las nuevas demandas de servicios interactivos y de
datos a alta velocidad.
.2 La red troncal. Es la encargada de repartir la señal compuesta generada por la
cabecera a todas las zonas de distribución que abarca la red de cable por medio
de enlaces punto a punto de fibra óptica o mediante una estructura con anillos
redundantes que unen nodos ópticos entre sí. En estos nodos ópticos es donde
las señales descendentes (de la cabecera a usuario) pasan de óptico a eléctrico
para continuar su camino hacia el hogar del abonado a través de la red de
distribución de coaxial. En los sistemas bidireccionales, los nodos ópticos también
se encargan de recibir las señales del canal de retorno o ascendentes (del
abonado a la cabecera) para convertirlas en señales ópticas y transmitirlas a la
cabecera.
.3 La red de distribución. Está compuesta por una estructura tipo bus de coaxial
que lleva las señales descendentes hasta la última derivación antes del hogar del
abonado. En el caso de la red HFC normalmente la red de distribución contiene un
máximo de 2 ó 3 amplificadores de banda ancha y abarca grupos de unas 500
viviendas.
.4 La acometida (DROPS). Esta es la que llega a los hogares de los abonados y
es sencillamente el último tramo antes de la base de conexión, en el caso de los
edificios es la instalación interna.
Sobre la Voz se propone que no se utilizara la arquitectura “overlay” donde las
señales de CATV y las señales telefónicas llegan al abonado a través de dos
redes superpuestas. Tampoco “RF hasta la acera” donde las señales telefónicas
se transportan en el espectro de RF de la red HFC hasta un nodo telefónico
(“Kerb”) donde pasan a su formato digital en banda base (64 Kbps). Desde ahí un
par trenzado las lleva al abonado.
Se propone emplear “RF hasta el hogar” donde todas las señales comparten el
espectro de RF de la red HFC. Las señales telefónicas se convierten a banda
109
base en el hogar del abonado, donde está instalado un equipo que hace de
interfaz con el teléfono.
.5 Instalación de fibra óptica y coaxial. Para la instalación del tendido de fibra
óptica y coaxial para las casas pasadas deberá establecerse un acuerdo de uso
de postería con UNION FENOSA empresa de distribución eléctrica en David y en
común acuerdo con los lineamientos establecidos con el ente regulador de
Panamá.
Sobre el proceso propiamente de tendido se deberá establecer contratos de
instalación con empresas de dicadas a tal efecto que existen en el mercado.
110
4.2.6 Estructura Organizativa del Negocio
4.2.6.1 Estructura del proyecto
Con el afán de establecer desde el principio una excelente estructura del negocio
se debe establecer baja la cultura de proyectos de la manera más inmediata
posible un equipo que defina y ordene la vida del proyecto que le dará sustento y
fortaleza a la gestión del negocio futuro en David, Panamá.
La estructura que se muestra en la Figura 4.2.j: Organigrama del Proyecto PIIP,
está definida bajo las normas del ICE y de la metodología establecida por el
PMBOOK.
DP
LTLíder Técnico
IP Y TELECOM
Procesos de Integración y
Prueba
Procesos de Instalación y Aceptación
LTLíder Técnico,
CONTRATACION Y ADQUISICION
Procesos de adquisición y contratación
LTLíder Técnico
LEGAL
LT Líder Técnico COMERCIAL
Estudio factibilidad
Cartera de servicios
GERENTES FUNCIONALES
ECSENCARGADO DE
CONTROL
Y SEGUIMIENTO
PATROCINADOR
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO PIIP
Figura 4.2.j: Organigrama del Proyecto PIIP Diseño Román R Céspedes
111
4.2.6.2 Estructura de la Organización en Panamá
Se definen lineamientos básicos donde se demuestra mediante la figura 4.2.k:
Estructura de la Organización en Panamá, las relaciones de autoridad y soporte
de la estructura en Costa Rica sobre la Gerencia en Panamá. Se intenta mostrar
solamente una idea donde debe prevalecer que la mayoría de las actividades en
Panamá se deben de realizar por out sourcing con personal panameño con la
mas mínima administración superior costarricense.
Figura 4.2 .k: Estructura de la Organización en Panamá Diseño Román R Céspedes
112
4.2.7 Análisis Financiero
Se realizaron dos análisis de Flujo de Caja:
El primero sin ofrecer el servicio de televisión donde podemos demostrar la
viabilidad financiera del proyecto, sin embargo mantenemos la idea que
incursionar en David sin el triple Play no existe ventaja competitiva.
El segundo comprende el triple play y por tanto consideramos que será nuestro
estandarte financiero, no obstante mostramos los dos para un mayor aporte.
4.2.7.1 Análisis financiero sin TV, solo internet; VoIP y almacenamiento
Flujo Neto. En cuanto a los aspectos financieros el Cuadro 4.2.e: Flujo de Caja
resume los resultados de dicho análisis para el escenario moderado esperado
que representa la venta de 15,000 servicios de banda ancha incluyendo
almacenamiento de datos y servicios de voz utilizando la tecnología de protocolo
internet (VoIP), con un flujo de caja a cinco años.
Cuadro 4.2.e: Flujo de Caja
ITEM AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Inversión ($12,560,000)
Ingresos $5,494,125 $9,945,000 $10,192,500 $10,464,750 $10,464,750
Egresos ($3,786,068) ($2,985,495) ($2,989,790) ($3,007,544) ($3,007,414)
Depreciación ($1,600,000) ($1,600,000) ($1,600,000) ($1,600,000) ($1,600,000)
Utilidad antes de
Impuestos $108,057 $5,359,505 $5,602,710 $5,857,206 $5,857,336
Impuesto (30%) ($197,241) ($1,906,201) ($1,986,588) ($2,071,104) ($2,071,143)
Utilidad después de
Impuesto ($89,184) $3,453,303 $3,616,122 $3,786,102 $3,786,193
Depreciación $1,600,000 $1,600,000 $1,600,000 $1,600,000 $1,600,000
Flujo de Caja $1,600,000 $1,600,000 $1,600,000 $1,600,000 $1,600,000
La tasa de descuento utilizada fue proporcionada por la Subgerencia Financiera y
corresponde al 18% y se utiliza en este cálculo 19% lo cual se considera que
castiga fuertemente el proyecto porque en la realidad las tasas de financiamiento
de mercado externo que ha tenido el ICE no superan el 10%; el Valor Actual Neto
del Proyecto es $ 1,233 Millones y la Tasa Interna de Retorno es 22% lo cual es
113
mayor a la tasa de corte utilizada, y muestra que el proyecto es financieramente
viable e inclusive a varios escenarios de sensibilidad. El negocio desde el punto
de vista financiero es totalmente rentable con un índice de deseabilidad del 1.1.
4.2.7.1.1 Inversión.
La inversión inicial está compuesta por el equipamiento necesario prestar el
acceso de internet y dar el servicio de voz por protocolo Internet y otros servicios
agregados que no aumentarían la inversión, más bien optimizaría el recurso para
generar mayor ganancia. Para el caso de acceso a Internet se consideran los
costos de la infraestructura necesaria desarrollar la infraestructura para entregar
los servicios de banda ancha a los clientes, lo que corresponde a una inversión
aproximada de $11.75 Millones, y para dar el servicio de voz sobre Internet se
considera una inversión en plataforma de servicio de $1.25 Millones, y como
activos intangibles el monto de $810,000. La inversión inicial es de $12,56
Millones.
4.2.7.1.2 Activos y Capital de Trabajo
En cuanto a activos fijos se presenta una inversión de $11.75 Millones, distribuido
según lo presenta el Cuadro 4.2.f ACTIVOS FIJOS, por otra parte los Activos
intangibles llegan a $810,000 dólares (permisos, licencias, estudios de factibilidad,
viáticos y otros) por su parte en cuanto al capital de trabajo, está considerado en
$3.786, 067,00 para el primer año, de tal forma que activos fijos, intangibles y
capital de trabajo determinan la inversión anteriormente reflejada para el caso
Panamá. El total de inversión considerando activos fijos, activos intangibles y
capital de trabajo es de $16,38 millones.
114
CUADRO 4.2.f ACTIVOS FIJOS AÑO 0
equipo ultima milla router de borde $2,550,000.00
plataforma IP $2,500,000.00
sistema de seguridad IP $700,000.00
equipo SDH $500,000.00
red coaxial 350 km $3,500,000.00
servidores almacenamiento $2,000,000.00
inversión propuesta $11,750,000.00
4.2.7.1.3 Ingresos.
Los ingresos que se esperan percibir por el servicio de acceso a Internet se
estiman basados en el precio promedio de mercado panameño, cuyos valores
para las diferentes velocidades de acceso se muestran en Cuadro 4.2.g: Ingresos.
Cuadro 4.2.g: Ingresos.
Velocidad Acceso Unidad Tarifa
Velocidad +VoIP
Moderado
15,000
256 Kbps $20.00 10%
512 Kbps $28.00 20%
1 Mbps $34.00 40%
2 Mbps $55.00 20%
4 Mbps $93.00 10%
Ingresos BA Anuales Estimados $7,470,000.00
Moderado
Mercado Objetivo
Almacenamiento 15,000
Porcentaje de
penetración 50%
Capacidades
(GIGAS BYTES) Precios $
Distribución de
capacidades Ingresos Por Servicios
10 10 40% $30,000
20 20 30% $45,000
50 50 20% $75,000
75 75 10% $56,250
Ingresos Anuales Almacenamiento $2,475,000
INGRESOS TOTAL BA + ALMACENAMIENTO $9,945,000
115
De acuerdo a lo expuesto en el párrafo 4.2.4.6 Proyección de Ventas los servicios
correspondientes a las ciudades de Concepción y David en Chiriquí provincia de
Panamá, accesos de banda ancha a Internet y servicios de televisión, representan
a una penetración del 30% de los hogares de esta ciudad.
Se pretende vender en 12 meses 15,000 servicios de acceso banda ancha.
Se pretende la venta sobre los servicios de acceso de banda ancha de 7,500
servicios de almacenamiento.
Diferentes mezclas de venta de servicio, adicionalmente se incluye el monto por
$5 de tráfico de voz sobre Internet ilimitado.
Para el primer año la venta de servicios de almacenamiento, sería paulatina,
partiendo del 10% total e incrementándose mensualmente hasta llegar al 100%, lo
que corresponde a ingresos por $4,66 millones, para los periodos, cabe señalar
que se prevé mantener una constante en los ingresos para los siguientes años;
siendo un escenario moderado de incursión, el que el ICE se debe poner como
meta.
La recuperación de la inversión esta prevista en 33 meses aproximadamente.
4.2.7.1.4 Gastos y Costos
En cuanto a gastos y costos se consideran principalmente:
Costo de Interconexión y operación y mantenimiento en Panamá:
$2,426.4millones por año.
Comercialización, comisiones y otros: $1,359.7 millones por año.
Lo anterior incluye costos de interconexión, operación y mantenimiento, instalación
de servicios, comisiones por venta, recaudación, alquiler de sistemas, etc., tal y
como se encuentra detallado en anexo IV.
4.2.7.1.5 Análisis de Sensibilidad Financiera
Con la finalidad de efectuar una evaluación de los diferentes comportamientos que
se pueden presentar en el mercado, se ha realizado un análisis de sensibilidad
con tres escenarios probables.
Los tres escenarios son los siguientes:
116
Escenario 1:
Se venden 15,000 servicios en el primer año, con una mezcla tendiente a
velocidades de 4Mbps, y la venta de los servicios de almacenamiento con una
penetración del 50%.
En este caso se tiene que la inversión es de $12.56 Millones, cuyo retorno de
inversión es de un VAN de $2,8 Millones y un TIR del 31% para una tasa de
descuento del 18.5%.
Escenario 2:
Se venden 15,000 servicios de acceso de banda ancha y los servicios de
almacenamiento en 18 meses.
En este caso se tiene que la inversión es de $12.56 Millones, cuyo retorno de
inversión es de un VAN de $38 mil y un TIR del 18.6% para una tasa de descuento
del 18.5%.
Escenario 3:
Se reducen los precios en un 12% por acciones de la competencia. En este caso
se tiene que la inversión es de $12.56 Millones, cuyo retorno de inversión es de un
VAN de $7 mil y un TIR del 18.5% para una tasa de descuento del 18.5%.
Con estos escenarios se puede observar que el negocio es rentable y que
presenta una gran oportunidad para el ICE. En el anexo V, se presentan los
detalles financieros de estos escenarios.
117
4.2.7.2 Análisis financiero con Triple play.
4.2.7.2.1 (Ver cuadro 4.2 .h Cálculos previos)
Cuadro 4.2 .h Cálculos previos
SUPUESTOS POBLACION DAVID CHIRIQUI
200. 000 Habitantes
Mercado Meta
50.000 hogares
participación en el mercado
30% 15.000 servicios internet; 5000 TV
plazo de evaluación
5 años
Precio de venta
según servicio o ancho de banda
vida útil de activos fijos
7
vida útil de infraestructura civil
25 años
incremento del servicio anual
??
recursos propios del ICE
??
se asumen todos los clientes al finalizar el primer año ??
AÑO-0 AÑO-1 AÑO-2 AÑO-3 AÑO-4 AÑO-5
ACTIVOS FIJOS
obra civil edificio NO APLICA
compra de terrenos NO APLICA
red TV $2.775.000,00
equipo ultima milla $3.000.000,00
plataforma IP $1.000.000,00
sistema de seguridad IP $700.000,00
equipo SDH $500.000,00
$0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
ACTIVOS FIJOS subtotal $7.975.000,00
ACTIVOS INTANGIBLES
permisos, licencias, patentes $130.000,00 $130.000,00 $130.000,00 $130.000,00 $130.000,00 $130.000,00 permisos de operación en Panamá $350.000,00 $350.000,00
aspectos de organización
constitución de nueva empresa ICE $100.000,00 $100.000,00
contratos en Panamá $75.000,00 $75.000,00
Costos legales $50.000,00 $50.000,00 Costos administrativos y técnicos ICE $150.000,00 $150.000,00
estudio de factibilidad
estudio de Mercado $150.000,00 $150.000,00
estudio técnico $25.000,00 $25.000,00
estudio legal $120.000,00 $120.000,00
estudio organizacional $25.000,00 $25.000,00
estudio Social $25.000,00 $25.000,00
estudio de impacto ambiental $20.000,00 $20.000,00
estudio financiero $75.000,00 $75.000,00
análisis estrategia comercial $175.000,00 $175.000,00
viáticos
transporte $500.000,00 $200.000,00 $75.000,00 $75.000,00 $75.000,00 $75.000,00
alimentación y dormida $450.000,00 $150.000,00 $75.000,00 $75.000,00 $75.000,00 $75.000,00
$1.820.000,00 $280.000,00 $280.000,00 $280.000,00 $280.000,00
ACTIVOS INTANGIBLES subtotal $2.940.000,00
118
DEPRECIACION
activos fijos / vida
útil 25 años
obra civil edificio n/a
compra de terrenos n/a activos fijos / vida útil
5 años
red TV $2.775.000,00 $396.428,57 $396.428,57 $396.428,57 $396.428,57
equipo ultima milla $3.000.000,00 $428.571,43 $428.571,43 $428.571,43 $428.571,43
plataforma IP $1.000.000,00 $142.857,14 $142.857,14 $142.857,14 $142.857,14 sistema de seguridad IP $700.000,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00 $100.000,00
equipo SDH $500.000,00 $71.428,57 $71.428,57 $71.428,57 $71.428,57
$0,00 $1.139.285,71 $1.139.285,71 $1.139.285,71 $1.139.285,71
DEPRECIACION subtotal $4.557.142,86
EGRESOS/ GASTOS
gastos por STM16
costo de 2.5 Gbps SUELO - C R $430.000,00 $86.000,00 $86.000,00 $86.000,00 $86.000,00 $86.000,00 costo de 2.5 Gbps C R - Panamá $1.250.000,00 $250.000,00 $250.000,00 $250.000,00 $250.000,00 $250.000,00 costo de 2.5 Gbps C R - USA
$8.500.000/15 años $566.666,67 $566.666,67 $566.666,67 $566.666,67 $566.666,67
gastos por
participación IP y TV $5.995.890,00 $613.890,00 $1.345.500,00 $1.345.500,00 $1.345.500,00 $1.345.500,00
cantidad servicios 15000IP/5000TV
costos por servicios
cantidad servicios 15000,00
alquiler de edificios
$150.000,00 $150.000,00 $150.000,00 $150.000,00 $150.000,00
marca
promoción
$500.000,00
publicidad
$300.000,00 $300.000,00 $200.000,00 $100.000,00
$2.166.556,67 $2.698.166,67 $2.698.166,67 $2.598.166,67 $2.498.166,67
EGRESOS subtotal $12.659.223,33
CAPITAL DE TRABAJO
gastos primer año
$3.986.556,67
otros
$543.073,33 CAPITAL DE
TRABAJO subtotal $4.529.630,00
Importante observar los subtotales de Activos fijos, Activos intangibles,
Depreciación, Egresos y Capital de trabajo
119
INVERSION
activos fijos $7.975.000,00
activos intangibles $2.940.000,00
capital de trabajo $4.529.630,00
INVERSION $15.444.630,00 $15.444.630,00
INGRESOS
cantidad servicios TV 5000 $750.000,00 $1.500.000,00 $1.500.000,00 $1.500.000,00 $1.500.000,00
cantidad servicios IP 15000 ancho de banda de 256 Kbps 10,00% $189.562,50 $360.000,00 $360.000,00 $360.000,00 $360.000,00
$20,00 ancho de banda de 512 Kbps 20,00% $553.612,50 $1.008.000,00 $1.008.000,00 $1.008.000,00 $1.008.000,00
$28,00 ancho de banda de 1 Mbps 40,00% $1.158.300,00 $2.448.000,00 $2.448.000,00 $2.448.000,00 $2.448.000,00
$34,00 ancho de banda de 2 Mbps 20,00% $788.625,00 $1.980.000,00 $1.980.000,00 $1.980.000,00 $1.980.000,00
$55,00 ancho de banda de 4 Mbps 10,00% $652.500,00 $1.674.000,00 $1.674.000,00 $1.674.000,00 $1.674.000,00
$93,00
INGRESOS subtotal $4.092.600,00 $8.970.000,00 $8.970.000,00 $8.970.000,00 $8.970.000,00
UTILIDAD
Ingresos IP
$4.092.600,00 $8.970.000,00 $8.970.000,00 $8.970.000,00 $8.970.000,00
egresos
-$2.166.556,67 -
$2.698.166,67 -
$2.698.166,67 -
$2.598.166,67 -
$2.498.166,67
depreciación
$0,00 $1.139.285,71 -
$1.139.285,71 -
$1.139.285,71 -
$1.139.285,71
$1.926.043,33 $5.132.547,62 $5.132.547,62 $5.232.547,62 $5.332.547,62
UTILIDAD subtotal $1.926.043,33 $5.132.547,62 $5.132.547,62 $5.232.547,62 $5.332.547,62
13,5 % impuestos $22.756.233,81
IMPUESTOS -$260.015,85 -$692.893,93 -$692.893,93 -$706.393,93 -$719.893,93
Importante observar los subtotales de Inversión, Ingresos, Utilidad, Impuestos.
120
4.2.7.2.2 Flujo de Caja
En cuanto a los aspectos financieros el Cuadro 4.2.h: Flujo de Caja Panamá
resume los resultados de dicho análisis para el escenario que representa la venta
de 15,000 servicios de banda ancha incluyendo almacenamiento de datos y
servicios de voz utilizando la tecnología de protocolo internet (VoIP), adicional a
los 5000 servicios de TV, con un flujo de caja a cinco años.
El Valor Actual Neto del Proyecto lo podemos observar para diferentes porcentajes
El VAN para un 20% es de $993.999.50 y la Tasa Interna de Retorno es 18% lo
cual muestra que el proyecto es financieramente viable.
Cuadro 4.2.h Flujo de Caja Panama Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
+ Ingresos (Ventas) $4.092.600,00 $8.970.000,00 $8.970.000,00 $8.970.000,00 $8.970.000,00
- Egresos (Gastos) -
$2.166.556,67 -
$2.698.166,67 -
$2.698.166,67 -
$2.598.166,67 -
$2.498.166,67
- Depreciación $0,00 -
$1.139.285,71 -
$1.139.285,71 -
$1.139.285,71 -
$1.139.285,71
= Utilidad Antes de Impuestos $1.926.043,33 $5.132.547,62 $5.132.547,62 $5.232.547,62 $5.332.547,62
+ Impuesto (13,5%) -$260.015,85 -$692.893,93 -$692.893,93 -$706.393,93 -$719.893,93
= Utilidad Después de Impuesto $1.666.027,48 $4.439.653,69 $4.439.653,69 $4.526.153,69 $4.612.653,69
+ Depreciación $0,00 $1.139.285,71 $1.139.285,71 $1.139.285,71 $1.139.285,71
+ Valor de Recuperación $2.278.571,43
= Flujo de Caja $1.666.027,48 $5.578.939,40 $5.578.939,40 $5.665.439,40 $8.030.510,83
inversión -$15.444.630 $1.666.027,48 $5.578.939,40 $5.578.939,40 $5.665.439,40 $8.030.510,83
TIR 18% VAN Valor Actual Neto
5% $6.642.580,33 RECUPERACION DE LA INVERSION A 33 MESES
10% $3.389.146,06
15% $976.199,13 20% -$828.332,96 25% -$2.186.294,44
30% -$3.212.385,12
121
4.2.7.2.3 Indice de Deseabilidad
El negocio desde el punto de vista financiero es rentable con un índice de
deseabilidad muy cerca del uno (1).
INDICE DE DESEABILIDAD
Año Cero 1 2 3 4 5 TIR
-$15.444.630,00 $1.666.027 $5.578.939 $5.578.939 $5.665.439 $8.030.511 18%
Índice Deseabilidad
0,94
VAN (20%)
($993.999,50)
Gestión de Crédito
Actualmente el ICE tiene un cartera de crédito muy favorable donde existen
entidades financieras que prestan a intereses menores del 6%, por ello
simularemos una propuesta con crédito para optimizar la deseabilidad de la
inversión
ID CON GESTION DE CREDITO
Año Cero 1 2 3 4 5 TIR
-$15.444.630,00 $1.666.027 $5.578.939 $5.578.939 $5.665.439 $8.030.511 18%
Tabla de pagos Debe Amortización Intereses total Índice Deseabilidad
Año 1 (12.355.704,00) (2.471.140,80)
(741.342,24)
(3.212.483,04) 0,94
Año 2 (9.884.563,20) (2.471.140,80)
(593.073,79)
(3.064.214,59) VAN (20%)
Año 3 (7.413.422,40) (2.471.140,80)
(444.805,34)
(2.915.946,14) ($993.999,50)
Año 4 (4.942.281,60) (2.471.140,80)
(296.536,90)
(2.767.677,70)
Año 5 (2.471.140,80) (2.471.140,80)
(148.268,45)
(2.619.409,25)
122
Año Cero 1 2 3 4 5
Flujo original -
$15.444.630,00 $1.666.027 $5.578.939 $5.578.939 $5.665.439 $8.030.511
Préstamo $12.355.704,00 80% DE LA INVERSION
Amortización (2.471.140,80) (2.471.140,80)
(2.471.140,80)
(2.471.140,80)
(2.471.140,80)
Intereses
(741.342,24) (593.073,79)
(444.805,34)
(296.536,90)
(148.268,45)
Escudo Fiscal 222.402,67 177.922,14
133.441,60
88.961,07
44.480,53
Flujo NUEVO (3.088.926,00) (1.324.052,88)
2.692.646,95
2.796.434,86
2.986.722,78
5.455.582,12
TIR
42%
Índice Deseabilidad
1,95
VAN (20%)
$2.928.729,90
123
4.3 Plan para la Dirección del Proyecto PIIP
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto PIIP es un objetivo de nuestro
PFG (ver figura 4.3.a: PFG Cap.IV- Plan para la Dirección).
Figura 4.3.a: PFG Cap.IV- Plan para la Dirección.
Considerando que estos procesos consisten en documentar las acciones
necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes
subsidiarios que establecen la manera del cómo se ejecuta, se monitorea, se
controla y se cierra; debemos aclarar que el alcance para este plan está limitado a
dos grupos de Procesos para la Dirección de Proyectos:
a) El Grupo de Iniciación que comprende:
I. El Acta de Constitución del PIIP(4.1 del Pmbok)
II. La identificación de interesados (10.1 del Pmbok).
b) El grupo de procesos de Planificación que para nuestro PFG lo hemos
limitado a las siguiente área de conocimiento:
I. Gestión del Alcance (5.1; 5.2; 5.3 del Pmbok).
II. Gestión del Tiempo (6.1; 6.2; 6.3; 6.4; 6.5 del Pmbok).
III. Gestión de los Costos (7.1; 7.2 del Pmbok).
124
4.3.1 Procesos de Iniciación del PIIP.
Los procesos de iniciación definen el alcance y los aspectos financieros
plasmados en el Acta de de Constitución y además el Registro de interesados;
(ver figura 4.3.b: PFG Cap.IV- Procesos de Iniciación).
Figura 4.3.b: PFG Cap.IV- Procesos de Iniciación
4.3.1.1 Acta de Constitución del PIIP.
Entradas: Modelo de Negocio
Herramientas: Juicio de Experto, Grupos de Opinión
Salidas: Acta de constitución del Proyecto.
Se adjunta el Acta de Constitución del PIIP en el anexo1 Capitulo 8 Anexos
4.3.1.2 Identificar Interesados del PIIP.
Entradas: Acta de constitución del Proyecto, Factores ambientales del ICE.
Herramientas: Análisis de los interesados, Juicio de Experto, reuniones,
entrevistas.
Salidas: Registro de interesados
125
Con la finalidad de obtener la matriz de interesados en el proyecto PIIP se hace
uso de la Matriz de Marco Lógico vista en el curso de la Maestría: “Metodología,
procesos y productos en Proyectos”, con el análisis de Involucrados podemos
esclarecer cuáles grupos y organizaciones están directa o indirectamente
involucrados; como ayuda en las etapas de diseño, monitoreo, ejecución y
evaluación es significativo el aporte y vital también para la planificación y
comunicación de la información más importante sobre el proyecto, pero
fundamentalmente como pilar junto al Acta de Constitución para sustentar el
grupo del Proceso de Iniciación de este proyecto.
Se realiza el Análisis de Involucrados (ver Cuadro 4.3.a: Involucrados en el
Proyecto) para dar mayor “objetividad” al proceso de planificación, al considerar
diversos puntos de vista, además lograr fomentar un sentido de “pertenencia”, por
parte de los beneficiarios y prestatarios, al incluirlos desde el comienzo en el
proceso de planificación.
También se aplica el Análisis de involucrados, para esclarecer:
a) Cuáles grupos están directa o indirectamente involucrados en el
problema de desarrollo seleccionado.
b) Sus intereses respectivos, en relación con el problema de desarrollo.
c) Sus percepciones de los problemas que causa, o que resultan, del
problema de desarrollo.
d) Los mandatos de las organizaciones de involucrados; es decir, la
autoridad legal o estatutaria que tiene una organización para utilizar sus
recursos para solucionar el problema de desarrollo (u obstaculizar una
solución del mismo); y, los recursos con los que cada grupo podría
contribuir a una solución (o para obstaculizar una solución determinada) al
problema de desarrollo.
126
Cuadro 4.3.a: Involucrados en el Proyecto
GRUPOS INTERESES
GOBIERNO Traer nuevas divisas mediante recursos en el exterior.
CONSEJO DIRECTIVOICE Internacionalizar los negocios de telecomunicaciones.
SUBGERENCIA ICE In incursionar con servicios de telecomunicación en Panamá.
DIVISION NEGOCIOS INTERNACIONALES
Incursionar en Panamá con servicios de Acceso Banda Ancha a Internet, para proporcionar los servicios de VoIP, TV, VPN, potenciar los servicios que aporta el IDC: Servicio de Webhosting, Hosting de Bases de Datos, Hosting Servicio de Disco Duro Virtual Dedicado, Servicio de Backup para Servidores, Servicio de Mensajería.
CONTRALORIA Cumplimiento de la Ley.
CABLES & WIRELES CABLE ONDA Y OTROS Desplazar al ICE del mercado.
UNION FENOSA; ETESA Establecer un alianza con el ICE para incursionar en un negocio nuevo.
POBLACION y EMPRESARIOS PANAMEÑA Necesidad de una oferta con calidad internacional y a precios cómodos.
AUTORIDADES PANAMEÑAS Cumplimiento de requisitos para operar en telecomunicaciones.
127
4.3.2 Procesos de Planificación del PIIP.
El grupo de procesos de Planificación (ver figura 4.3.c: PFG Cap.IV- Procesos de
Planificación) está compuesto por todos los procesos o encargados de establecer
el alcance total del esfuerzo. El Grupo de Procesos de Planificación es el único
grupo de procesos que toca todas las nueve áreas del conocimiento, sin embargo
reiteramos que para nuestro PFG se estiman solamente la Gestión del Alcance, La
Gestión del Tiempo y Gestión del Costo, en razón que se complementan junto con
el grupo de iniciación de manera perfecta con los otros entregables del proyecto
como son la Estrategia de Incursión y el Modelo de Negocio.
Figura 4.3.c: PFG Cap.IV- Procesos de Planificación
4.3.2.1 Gestión del Alcance.
Entradas: Acta de constitución del Proyecto, Registro de interesados Herramientas
y Técnicas: Juicio de Experto, reuniones, entrevistas, grupos de opinión,
Identificación de alternativas, Observaciones.
Salidas: Enunciado del Alcance, Diccionario de la EDT, Línea base del Alcance.
128
El objetivo fundamental de la gestión del alcance de nuestro proyecto PIIP es
definir que se incluye y que no se incluye para que posteriormente se pueda
verificar y controlar con mayor facilidad a futuro por el equipo del Proyecto.
(Ver figura 4.3.d: PFG Cap.IV- Gestión del Alcance).
Figura 4.3.d: PFG Cap.IV- Gestión del Alcance
4.3.2.1.1 Recopilar Requisitos.
Continuando con el uso de la Matriz de Marco Lógico vista en el curso de la
Maestría: “Metodología, procesos y productos en Proyectos”, junto con la
herramientas de Grupos de Opinión y Entrevistas fundamentadas en comentarios
entre el personal de la División de Negocios Internacionales se logra plasmar los
requisitos o requerimientos establecidos para el proyecto; se debe dejar claro que
mucho del aporte se sustenta también en el juicio de experto dado que sin utilizar
un prototipo como método para obtener retroalimentación, se ha expuesto por
parte del PFG la idea de internacionalizar el ICE con fundamento en la exportación
de servicios y uso de plataformas tecnológicas que hoy utiliza el ICE y partiendo
de este concepto fundamental se ha generado el cuestionamiento, para obtener
finalmente la recopilación de los requerimientos. (Ver Cuadro 4.3.b: Requisitos de
involucrados).
129
Cuadro 4.3.b: Requisitos de involucrados. Diseño Román R Céspedes
GRUPOS INTERESES PROBLEMAS PERCIBIDOS RECURSOS Y MANDATOS
GOBIERNO
Traer nuevas divisas mediante recursos en el exterior • El estado no es agil referente a la autorización presupuestaria
• M Posibilitar el Desarrollo del ICE en el Exterior
• Autorización presupuestaria
CD ICE
Internacionalizar los negocios de telecomunicaciones
• Obtener contenidos presupuestarios• Establecer sub marcas y poderes en Centro América
•Conformar Alianzas estratégicas
• M Posibilitar la internacionalización servicios del ICE
SUBGERENCIA ICE
In incursionar con servicios de telecomunicación en Panamá
• Problemas presupuestarios • firmas de alianzas estratégicas
• Establecer sub marcas y poderes en C.A. • Optimizar y potenciar la red internacional del ICE
• M Posibilitar la internacionalización servicios del ICE
• M Brindar conectividad a las actividades comerciales
• M Coordinar actividades gubernamentales
• M asignación presupuestaria
DIVISION NEGOCIOS INTERNACIONALES
Incursionar en Panamá con servicios de Acceso Banda
Ancha a Internet, para proporcionar los servicios de VoIP, IPTV, VPN, potenciar los
servicios que aporta el IDC: Servicio de Webhosting, Hosting
de Bases de Datos, HostingServicio de Disco Duro Virtual Dedicado, Servicio de Backuppara Servidores, Servicio de
Mensajería
• No hay claridad en mecanismos de financiamiento Sin facilidades para:
• Obtener contenidos presupuestarios• Avalar el plan propuesto
• Firmar contratos de construcción y mantenimiento con terceros C&MA
• Firmar contratos de comercialización de los servicios. • Contratar en forma directa en cada país
Con dificultades para:• Valoración del riesgo de incursión por cada mercado• Valoración de los requerimientos de infraestructura
• Sistemas de Gestión y Facturación. • Optimizar y potenciar la red internacional del ICE • Crear Sub marcas y poderes en Centro América
• Conformar Alianzas estratégicas • Proceso abreviado de trámite para viajes de trabajo
• M Incursionar en mercado Panameño • M Identificar y analizar oportunidades
de negocios• M Realizar análisis de inversión y
financiamiento • M Realizar alianzas duraderas y
proyectos rentables • M Establecer la estrategia de mercado
por negocio y por segmento
CONTRALORIA
Cumplimiento de la Ley • visualizar al ICE con falta de experiencia en acordar alianzas y
contratos en la apertura de mercados en el Exterior
• M refrendar los contratos del ICE
CABLES & WIRELESCABLE ONDA
OTROS
Desplazar al ICE del mercado • Enfrentamiento por el mercado• Modificación de la Estrategia
• M Obtener rentabilidad y fidelidad del cliente
UNION FENOSAETESA
Establecer un alianza con el ICE para incursionar en un negocio
nuevo
• dificultad en establecer negocios con el ICE • Perdida de interes en el negocio
• M Obtener rentabilidad en los negocios
• Evitar el riesgo financiero
POBLACION y EMPRESARIOS
PANAMEÑA
necesidad de una oferta con calidad internacional y a precios
cómodos.
• Mejora la oferta• Mejora la calidad•mejora el precio
• R Cambiarse de Proveedor• R Disponibilidad para pagar por un
servicio confiable• R Presionar ante la competencia
AUTORIDADES PANAMEÑAS
Cumplimiento de requisitos para operar en
telecomunicaciones.
• cumplimiento de requerimientos • M Cumplir requerimientos• R Presionar al ICE
130
.1 Análisis de Problemas.
Mediante el desarrollo de un diagrama conocido como “Árbol de Problemas”, se
trata de entender el problema de desarrollo.
El Análisis de Problema es una herramienta utilizada para:
I. Analizar la situación actual en el contexto del problema seleccionado.
II. Identificar los problemas principales en torno al problema de
desarrollo y sus relaciones de causalidad (causa – efecto).
III. Visualizar las relaciones de causalidad e interrelaciones en un
diagrama (Árbol de Problemas).
El Análisis de Problemas considero las condiciones negativas percibidas por los
involucrados en relación con el problema de desarrollo seleccionado.
Mediante la colocación de los problemas principales de acuerdo con sus
relaciones de causa efecto, así como sus interrelaciones, el Árbol de Problemas
nos ayudo a establecer el “modelo lógico” en el cual está basado el proyecto.
Como contribución a “la definición correcta de las relaciones de causalidad de los
problemas, permite mejorar el diseño del proyecto, y con ello se visualizo mejor los
requerimientos en relación a lo que perciben los involucrados.
No hay un número máximo o mínimo. En principio, se trato de incluir todos los
problemas “importantes” que son percibidos por los involucrados en el Árbol de
Problemas para poder entender las relaciones de causalidad (causa-efecto) y así
obtener un diagnóstico lo más “objetivo” posible.
Además, es importante llegar a los problemas que constituyen las “raíces”
principales del problema de desarrollo, ya que las soluciones de dichos problemas
tienden a mejorar la sostenibilidad de la estrategia del proyecto.
Desde un punto de vista práctico, nos intereso incluir el número máximo de
problemas que sea posible, que le permita a la gente que administrara el Proyecto
ampliarlos y continuar en el Árbol de Objetivos e identificar las principales
alternativas disponibles a ser consideradas para la estrategia del proyecto.
131
.2 Análisis de Objetivos o Requerimientos.
En el Análisis de Objetivos convertimos los problemas que aparecen en el Árbol
de Problemas en objetivos, soluciones o requerimientos a dichos problemas como
parte del paso inicial para especificar la Situación Futura “Deseada”; es decir, para
identificar bien nuestra propuesta o proyecto del PFG.
El Análisis de Objetivos es una herramienta que se utilizo para:
I. describir una situación que podría existir después de resolver los problemas
II. identificar las relaciones de tipo medio-fin entre objetivos.
III. visualizar estas relaciones medio-fin en un diagrama (Árbol de Objetivos).
En lugar de tener las relaciones de causa-efecto (reflejadas en el Árbol de
Problemas), el diagrama que resulta, que llamamos Árbol de Objetivos, refleja
relaciones medio-fin.
Se comienza tomando el problema que aparece en el nivel más alto en el Árbol de
problemas y se lo convierte en un requerimiento u objetivo (que es una manera de
abordar el problema).Después, se trabaja hacia abajo del Árbol de Problemas,
para identificar requerimientos para cada problema, que se convierten en medios
para abordar el problema de desarrollo de nuestro PFG.
En la figura 4.3.e: Metodología Marco Lógico: podemos observar el proceso del
“Marco Lógico” que demuestra la metodología que se procedió en el análisis.
.
Figura 4.3.e: Metodología Marco Lógico.
132
Se puede visualizar el producto de esta metodología mediante los resúmenes
establecidos en la figura 4.3.f: Árbol de Problemas; figura 4.3.g: Árbol de
Objetivos; Cuadro 4.3.c: Análisis de alternativas y Cuadro 4.3.d: Matriz del Marco
Lógico.
No existe
definicion sobre
los mecanismos
de financiamiento
Avalar el plan
propuesto
El Estado no es
ágil autorizando
presupuesto
Incursionar en mercado
Panameño
ARBOL DE PROBLEMAS
Dificultades en
obtener
contenidos
presupuestarios
Falta de
experiencia en
constituir
contratos en el
exterior de
infraestructura y
servicios
Autorización para
contrataciones
directas en
Panamá
Dificultad en la
Valoracion de los
requerimientos de
infraestructura
Dificultad para
valorar el riesgo
de incursión para
cada mercado
Falta de claridad
sobre el proceso
de Gestión y
facturación del
servicio
Falta de claridad
en requerimientos
exigidos para
incursionar en el
mercado de
Panamá
Excelencia en el
servicio
Modificaciones en
la Estrategia
Perdida de
interés del
socio
Figura 4.3.f: Árbol de Problemas. Diseño Román R Céspedes
133
No existe
definición sobre
los mecanismos
de financiamiento
Avalar el plan
propuesto
El Estado no es
ágil autorizando
presupuesto
Incursionar en mercado
Panameño
ARBOL DE OBJETIVOS
Dificultades en
obtener
contenidos
presupuestarios
Falta de
experiencia en
constituir
contratos en el
exterior de
infraestructura y
servicios
No hay claridad
sobre autorización
para
contrataciones
directas en
Panamá
Dificultad en la
Valoracion de los
requerimientos de
infraestructura
Dificultad para
valorar el riesgo
de incursión para
cada mercado
Falta de claridad
sobre el proceso
de Gestión y
facturación del
servicio
Falta de claridad
en requerimientos
exigidos para
incursionar en el
mercado de
Panamá
Excelencia en el
servicio
Modificaciones en
la Estrategia
Perdida de
interés del
socio
INFLUIR PARA
LOGRAR
AGILIDAD
PERSUADIR A LA
ADMINISTRACION
CONCRETAR UN
MECANISMO DE
FINANCIAMIENTO
GESTIONAR ANTE LA
ADMINISTRACION LA
APROBACION DEL
PLAN
Asesorarse
sobre
contratación
Consultar y
concretar
autorizaciones
Ejecutar un
detallado estudio
de mercado
Clarificar con
autoridades
panameñas los
requerimientos
Controlar de
manera
constante la
estrategia
Definir
proceso de
gestión y
facturación
Definir la calidad
de servicio a
ofrecer en
Panamá
Obtener varias
opciones para
lograr alianzas
Realizar un plan
de requerimientos
Figura 4.3.g: Árbol de Objetivos. Diseño Román R Céspedes
134
Cuadro 4.3.c: Análisis de alternativas. Diseño Román R Céspedes
ANALISIS DE ALTERNATIVAS ESTRATEGIA FINANCIERO ORGANIZACIONAL LEGAL TECNICO
Se debe definir de manera más concreta con la Administración Superior del ICE y comprometer el presupuesto del proyecto, adicionalmente la División de Negocios Internacionales debe de concretar posibles fuentes de financiamiento.
Mayor definición sobre el Financiamiento y Presupuesto
Es exigido un estudio de mercado con un máximo detalle que proporcione información, sobre requerimientos de licencia s para operar en Panamá, sobre que figurará es conveniente para el ICE en busca de un ágil proceso de contratación, valido en Panamá y que se refrende en Costa Rica, todo lo anterior facilita la definición de la infraestructura por adquirir.
inexperiencia en la incursión de mercados fuera de nuestras fronteras y falta de claridad en los requerimientos a cumplir
Falta de Claridad en los procesos de contratación en Panamá
dificultad en lograr concretar los requerimientos en infraestructura
Importante es ampliar detalles sobre la forma de operar un Consorcio, así también la necesidad de evaluar la conveniencia de la Conformación de una Subsidiaria del ICE, o bien el uso de RACSA para la internacionalización, de los servicios del ICE.
Falta de Claridad en los procesos de contratación en Panamá
Realizar un plan comercial con máximo detalle
falta de claridad en la forma de enfrentar los servicios y competencia
inexperiencia en la constitución de alianzas fuera de nuestras fronteras
Realizar un plan de gestión de la infraestructura altamente relacionado con los procesos de contratación
dificultad en lograr concretar los requerimientos en infraestructura
Concretar más oportunidades con organismos que puedan establecer alianzas para finiquitar el negocio en Panamá.
se visualiza pocas oportunidades de conformar alianzas
inexperiencia en la constitución de alianzas fuera de nuestras fronteras
135
Cuadro 4.3.d: Matriz del Marco Lógico. Diseño Román R Céspedes
MATRIZ DEL MARCO LOGICO
RESUMEN NARRATIVO
INDICADORES VERIFICABLES
OBJETIVAMENTE
MEDIOS DE
VERIFICACION SUPUESTOS
FIN
proporcionar conectividad a
internet a la comunidad de
Chiriquí en un 30% al finalizar
el año 2011y propiciar la
incursión a IPTV con un costo
de $15 millones
30 % población con servicios
vendidos al finalizar el año 2011
informes de facturación
mensual
1.1-El CD del ICE
proporciona el aval al
proyecto 1.2-venta e
instalación de mas de 50
servicios diarios
PROPOSITO
propiciar la internacionalización
del ICE para poder superar la
PRM Participación Relativa en
el Mercado producto de la
apertura del mercado
costarricense
1.1 cumplimiento del Plan
Estratégico de la DNI
1.1- acuerdo de Concejo
Directivo del ICE
1.2- establecimiento de
operaciones en Panamá a
finales del año 2011.
1.3- firma de contratos
1.1-CD ICE avala
internacionalización del
ICE 1.2 -Voluntad
política del Gobierno
COMPONENTES
1- sistema de transporte entre
Costa Rica y Panamá .
2-Sistema de distribución y
acceso.
3- red de fibra óptica que
soporte los sistemas .
4- sistema de control y gestión
de la red.
5- Sistema de facturacion.
6- Constitución y capitalización
de empresa ICE fuera del
territorio nacional o
conformación de Consorcios.
7-consolidar una alternativa
financiera.
8- mercadeo, promoción de los
servicios.
1.1 topología de red de
transporte 1.2 proceso de
adquisición de la red de
transporte 2.1 topología de red
de distribución y acceso-2.2
proceso de adquisición de la red
de distribución y de acceso. -3.1
Firma del contrato de uso de la
red existente. 4-1 crear
topología de red. 4-2 proceso de
adquisición 5.1-adquirir
plataforma de facturación 6.1-
solicitar autorización formal CD
ICE 6.2-Conformar en territorio
panameño empresa ICE o
consorcio.71 Autorización CD
ICE. 7-2 firma de prestamo.8.1-
plan estratégico comercial
Informe mensual de
avance del proyecto
pruebas de aceptación 3.1
firma de los contratos
i1.1-1,2-2.1-2.2-firma de
la orden de compra
MEDIOS COSTOS
ACTIVIDADES
1. Crear la topología de red de
transporte.
2. Proceso de adquisición de
la red de transporte.
3. Crear la topología de red
de distribución y acceso.
4. Proceso de adquisición de
la red de distribución y de
acceso.
5. Firma del contrato de uso
de la red existente.
6. Crear topología de red.
7. Proceso de adquisición.
8. Adquirir plataforma de
facturación .
9. Solicitar autorización formal
CD ICE
10. Conformar en territorio
panameño empresa ICE o
consorcio.
11. Autorización CD ICE firma
de préstamo.
12. Plan estratégico comercial
1.1- Configurar con posible
proveedores una red típica.
1.2-cartel, proceso de
adquisición y contrato de
compra.
$15 millones. 1.1-Procesos agiles de
adquisición.
1.2-firma de contratos en
Panamá para la
explotación.
136
.3 Requerimientos Generales
a) Se debe definir de manera concreta con la Administración Superior del ICE
el compromiso del presupuesto del proyecto, adicionalmente la División de
Negocios Internacionales debe de concretar posibles fuentes de
financiamiento.
b) Es exigido un estudio de mercado con un máximo detalle que proporcione
información en David.
c) Es exigido un estudio Legal con un máximo detalle que proporcione
requerimientos de licencias para operar en Panamá.
d) Sobre que figurará es conveniente para el ICE en busca de un ágil proceso
de contratación, valido en Panamá y que se refrende en Costa Rica.
e) Definir la infraestructura por adquirir.
f) Importante es ampliar detalles sobre la forma de operar un Consorcio, así
también la necesidad de evaluar la conveniencia de la Conformación de
una Subsidiaria del ICE, o bien el uso de RACSA para la
internacionalización, de los servicios del ICE.
g) Realizar un plan comercial con máximo detalle.
h) Realizar un plan de gestión de la infraestructura altamente relacionado con
los procesos de contratación.
i) Concretar más oportunidades con organismos que puedan establecer
alianzas para finiquitar el negocio en Panamá.
.4 Requerimientos específicos.
a) Aprobación gerencial de la Internacionalización del ICE.
b) Ejecución y aprobación de Estudios Analíticos.
c) Autorización de ASEP.
d) Homologación del ICE con propuesta del PFG.
e) Autorización de plataformas existentes ICE
137
f) Nombramiento equipo trabajo
g) Firma de contratos :
I. ETESA
II. UNION FENOSA
III. Red coaxial
IV. Plataforma IP, acceso y TV.
V. Sistemas software
h) Plan de Planes
i) Plan estratégico promocional
j) Plan de comercialización
k) Plan de finanzas
l) Plan operación de la red
m) instalación de 1500 servicios.
4.3.2.1.2 Definición del Alcance.
El enunciado del alcance del proyecto describe de manera detallada los
entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear esos entregables.
.1 Descripción del Alcance del Servicio.
El negocio rentable de banda ancha es una oportunidad que tiene cualquier
operador telefónico para incursionar en el mercado de las telecomunicaciones,
concretamente el ICE tiene esta oportunidad en el mercado de panameño,
específicamente en David provincia de Chiriquí.
Como guía fundamental para establecer este servicio, se conceptualiza la idea:
EXPORTACION DE SERVICIOS, donde se entiende que el primer paso para la
internacionalización de una empresa, antes de instalarse en territorio extranjero es
la exportación de servicios o productos.
El ICE tiene en su actualidad una serie de sistemas establecidos para el mercado
nacional (ver Fig. 4.3.h: Plataformas existentes ICE en Costa Rica) que permiten
captar nuevos ingresos aportando servicios de nueva generación que van desde
138
aplicaciones hasta contenidos y servicios convergentes, además del los
servicios de Internet, VoIP, TV, (Triple Play) para un mercado internacional a un
costo muy pequeño, dado que se obtiene un enorme ahorro en la inversión
tradicional que se exige a una empresa al establecer sus equipos y operaciones
en territorio diferente a su país de origen, con ello se asume un menor riesgo de
negocio o bien una recuperación de la inversión más inmediata.
SERVICIOS INFORMACION
V-SAT
TV -WEB
IPTVTARBACA
IDC
CIUDAD TECNOLOGICA
TELE PRESENCIA
VoIPSOFTSWITCH
Lucent
Peñas Blancas
•L-A•MIAMI•MEXICO•PERU•GUATEMALA
NICARAGUA Y C-A
Paso Canoas
CORE-RAI
ÚnquíBriBri
•MIAMI•MEXICO•COLOMBIA•R-DOMINIC•JAMAICA•CUBA•PANAMA•C-A
PANAMA
Fig. 4.3.h: Plataformas existentes ICE en Costa Rica. Diseño Román R Céspedes
Para ello se hace necesario contar con grandes anchos de banda bien
respaldados (2.5GB) para satisfacer los múltiples requerimientos de
Infocomunicación a nivel internacional, tanto para las grandes empresas
transnacionales que se instalan en territorio panameño, como clientes originarios
nacionales: industriales, comerciales y residenciales, que se constituirían como
nuestros clientes más allá de las fronteras. Para satisfacer la distribución de los
139
servicios se debe establecer una red fibra-coaxial según se aprecia en la figura
4.3.i: Red HFC (Hybrid Fiber Coax).
SOFTSWITH
HFC
HFC
PSTN
MISP
INTERNET
VoD
Nacional Regional Entrega Metropolitana Acceso
Router
Plataforma de Conmutación Multiservicios
Plataforma de Conmutación Multiservicios
SCE
INTERNET
RED BACK BONE IP
VoIP/PSTN
NODO FIBRADISTRIBUCIÓN
DISTRIBUCIÓN
DISTRIBUCIÓN
NODO FIBRA
NODO FIBRA
TAP
TAP
TAP
CASA
CASA
NEGOCIO
CABLE COAXIALTRANSPORTE DE FIBRA ÓPTICA
HEADEND REGIONAL DE CABLE
300Mbps Downstream
60Mbps upstream
IP OVERDWDM
1
Figura 4.3.i: Red HFC, Hybrid Fiber Coax
Además se debe establecer una red que enlaza en primera instancia a David en
Panamá con Paso Canoas en Costa Rica, a través de la Red de Borde de la RAI
en primera instancia para consolidar la red con un Core Internacional. Antes
expuesto. (Ver figura 4.3.j: Interconexión con la RAI).
140
BORDE
OESTE
CRS-3/16
ALAJUELA
UNQUI BRIBRI
NUCLEO RAIALAJUELA
OESTE SAN PEDRO
NAPLOS ANGELES MIAMI
CRS-3/16
SAN PEDRO
CRS-1/16CRS-1/16
CRS-3/16
CARTAGO
CRS-3/16
CARTAGO
PASO CANOAS
CISCO 12416
PEÑAS BLANCAS
CISCO 12416
40G ITU
2.5G POS
10GE
100GE
NICARAGUA
DWDM
DAVID
CISCO 12416
PANAMA
Figura 4.3.j: Interconexión con la RAI.
La necesidad expuesta permite la posibilidad de establecer alianzas estratégicas
con terceros para formalizar Consorcios y acuerdos de Contratación Directa por
Excepción C&MA, por ejemplo, ICE con UNION FENOSA propietaria de una red
centroamericana de servicio eléctrico (postería) ICE con ETESA empresa del
Gobierno de Panamá propietaria del OPGW (cables de fibra óptica sobre la
transmisión eléctrica).
.2 Criterios de Aceptación.
Se establecen los apartados donde se identificó la necesidad explícita de definir
normas, indicadores y métricas de calidad, con el fin de garantizar la terminación
de la obra de acuerdo con las especificaciones técnicas, las expectativas de los
usuarios y los objetivos establecidos para el proyecto, asegurando que el proyecto
satisfaga las necesidades para las cuales se creó.
Los criterios de aceptación regirán fundamentalmente sobre la instalación de la
infraestructura y sobre el producto o mejor sobre los servicios que se establecerán
en David, Panamá.
141
Específicamente en los entregables de cada una de las fases, es
particularmente importante el seguimiento y control de las métricas o
especificaciones técnicas, para garantizar la calidad del producto, asegurando
así, el cumplimiento de las expectativas del usuario final. El cumplir con los
parámetros de costo, tiempo, alcance y calidad en los entregables analizados,
contribuirá en el cumplimiento de los mismos parámetros para la totalidad del
proceso de ejecución del proyecto.
La política de calidad dice: “Los miembros de la División de Negocios
Internacionales que conforman el equipo de proyecto está comprometido en la
obtención de procesos de instalación que cumplan con las normas
establecidas y productos que satisfagan tanto las especificaciones técnicas, las
expectativas de los usuarios finales de David Panamá, como los objetivos
establecidos por el ICE para la internacionalización de los servicios bajo los
parámetros de costo, tiempo, alcance y calidad”.
Las contrataciones realizadas al interior del país se deben apegar a la Ley de
Contratación Administrativa y a los procedimientos internos establecidos para
tal efecto.
Las contrataciones en el ámbito internacional se deben realizar en estricto
apego a la normativa que tiene el ICE y en consonancia con las regulaciones
del ente Contralor de la República CGR.
Se debe controlar el avance físico y financiero del proyecto conforme con el
cronograma de trabajo establecido y dentro del presupuesto aprobado.
Todo cambio en el proyecto debe ser debidamente documentado y aprobado
por las unidades competentes conforme con la normativa vigente.
Las pruebas de aceptación y puesta en marcha de los diferentes sistemas
deben apegarse estrictamente a los términos establecidos en el cartel de la
licitación y en el contrato de obra.
La recepción final y finiquito de la obra debe ser estrictamente apegada a los
términos establecidos en los documentos de contratación.
El equipo central de proyecto se transforma en uno interdisciplinario, creando
una dirección y compromiso claro de los miembros de equipo, líderes técnicos,
142
gerentes funcionales, patrocinadores y director de proyecto para administrar el
proyecto.
Se reitera en el organigrama que debe prevalecer para la administración del
Proyecto que se visualiza en la figura 4.3.k: Organigrama del Proyecto PIIP.
DP
LTLíder Técnico
IP Y TELECOM
Procesos de Integración y
Prueba
Procesos de Instalación y Aceptación
LTLíder Técnico,
CONTRATACION Y ADQUISICION
Procesos de adquisición y contratación
LTLíder Técnico
LEGAL
LT Líder Técnico COMERCIAL
Estudio factibilidad
Cartera de servicios
GERENTES FUNCIONALES
ECSENCARGADO DE
CONTROL
Y SEGUIMIENTO
PATROCINADOR
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO PIIP
Figura 4.3.k: Organigrama del Proyecto PIIP
Cuando el contratista juzgue que la obra objeto de la contratación está
totalmente concluida y en condiciones de realizar las pruebas de aceptación
finales lo notificará por escrito al Líder Técnico LT de IP y Telecom.
Si el LT de IP y Telecom determina que la instalación no se ha concluido en
todos sus elementos esenciales, así lo expresará por escrito al contratista y no se
podrán realizar las pruebas de aceptación. El contratista deberá volver a informar
por escrito al LT de IP y Telecom cuando haya concluido la instalación.
Cuando el LT de IP y Telecom determine que el proyecto se encuentra concluido,
fijará la fecha y hora hábiles para iniciar las pruebas de aceptación establecidas
en el cartel de la licitación. Las pruebas de aceptación se podrán realizar en la
143
totalidad de los sistemas o por partes, para lo cual, el contratista someterá a
consideración de LT de IP y Telecom el plan de pruebas para su aprobación.
El LT de IP y Telecom será el responsable de verificar la realización de las
pruebas de aceptación y de certificar los resultados obtenidos.
Si al realizar las pruebas de aceptación se determina que el sistema o equipo no
cumple con las especificaciones del protocolo de pruebas, el LT de IP y Telecom
pone de manifiesto la identificación de posibles irregularidades y someterá al
contratista las inconformidades para su debida corrección.
Una vez realizados los trabajos tendientes a las correcciones, se realizarán
nuevamente las pruebas de aceptación se realizaran en todos los equipos que
corresponda.
Realizadas las pruebas de aceptación y certificado por el LT de IP y Telecom su
apego a lo establecido en el cartel de licitación, se procederá a la realización de
la recepción provisional de las obras dentro de un lapso no mayor a 15 días
hábiles después de concluidas las pruebas. En dicha recepción provisional se
levantará un acta en la cual se indicará al contratista, en forma clara y detallada,
cualquier deficiencia encontrada durante los quince días hábiles antes
mencionados. Dichas deficiencias no podrán ser esenciales dentro de las obras
contratadas.
El contratista contará con 15 días naturales para reparar las deficiencias
encontradas a partir de la fecha en que se realice la recepción provisional.
La recepción final y definitiva de la obra se realizará luego de transcurridos los 15
días naturales que se le dan al contratista para reparar las deficiencias
encontradas. Si la obra no se encuentra a entera satisfacción del ICE, de
acuerdo con los términos de la contratación, la recepción definitiva se realizará
bajo protesta del ICE y así constará en el acta de recepción definitiva que para el
efecto se debe levantar y suscribir por el LT de IP y Telecom y el Encargado de la
Instalación por parte del Contratista.
En caso de que la recepción definitiva se realice bajo protesta, el LT de IP y
Telecom solicitará al DP, la apertura del procedimiento administrativo que
144
permita determinar la responsabilidad del Contratista, así como la suspensión de
todo pago pendiente.
Una vez efectuada la recepción definitiva y si esta es a entera satisfacción del
ICE, se dará por terminada la Contratación y recibida totalmente la obra, con lo
cual quedará el contratista exento de ulterior obligación, con excepción de las
responsabilidades que determina el artículo 35 de la Ley de Contratación
Administrativa, caso Costa Rica.
Una vez realizada la recepción definitiva de la obra a entera satisfacción del ICE,
el LT de IP y Telecom procederá, con diligencia razonable, a determinar con
toda certeza el valor del trabajo total ejecutado por el contratista a los precios
establecidos en la Oferta, o fijados por órdenes de modificación y el valor total de
toda la obra adicional, en caso de existir éste.
El LT de IP y Telecom certificará dicha estimación final y la fecha de conclusión
de la obra y tramitará los documentos correspondientes. Una vez realizada la
tramitación de dichos documentos por parte del LT de IP y Telecom, el ICE
realizará el pago del precio respectivo dentro de un plazo máximo de 30 días
naturales.
La aceptación por el CONTRATISTA de dicho pago, hecho de acuerdo con la
estimación final, liberará al ICE, sus funcionarios, agentes y empleados, de todos
los reclamos y responsabilidades hacia el contratista, exceptuando sólo reclamos
contra el ICE por cualquier cantidad retenida por él, en el momento de tal pago.
El LT de CONTRATACION Y ADQUISICION procederá de inmediato a la
elaboración del finiquito correspondiente que dará por terminada la relación
contractual.
En un lapso no mayor a 30 días hábiles después de firmado el finiquito de la
obra, el LT de IP y Telecom deberá presentar el informe final de instalación de
las obras, donde incorpore todos los detalles y aspectos relacionados con la
contratación, entre ellos, modificaciones de obra, prórrogas y suspensiones,
estimaciones de obra mensuales y estimación final, pago de reajustes, planos
constructivos finales de la instalación.
145
Se debe documentar de manera eficiente todos los cambios relacionados con
la duración del proyecto y que se refieren básicamente a las prórrogas y
suspensiones de las obras, o bien, a la resolución o rescisión contractual. Así
también los que tienen que ver con las modificaciones en los diseños de las
obras o en ajustes durante la instalación y que afectan el costo del proyecto en
general y eventualmente también podrían afectar la duración. En ambos casos,
los requerimientos para trámite y aprobación de los cambios están definidos en
el PLAN DE GESTION DEL PROYECTO el cual es un mecanismo interno
elaborado por el equipo Central del Proyecto, dirigidos básicamente por el DP.
En los planos de diseño de las obras y en las especificaciones técnicas de
instalación se deben de incorporan todos los requerimientos del proyecto.
Ajustes o cambios sustanciales en el diseño o en las especificaciones técnicas
de construcción de las obras que impliquen o no cambios en la duración o en el
costo, se deben tramitar por medio del DP y regir por lo establecido en:
Reglamento Interno de Contratación Administrativa, publicado en la
Gaceta 177 del 10 de setiembre de 2009.
Reglamento Interno de la Junta de Adquisiciones, publicado en la
Gaceta No. 192 del viernes 6 de octubre del 2006.
Normas ICE) Normas Instalación Transmisión V2-VF 29-05-2007 B.
Normas FO setiembre 2004(revisión final) V7-VF13-07-2008 A
En el cartel de licitación se debe establecer los mecanismos de trámite y las
sanciones para el contratista cuando no se cumplen con los plazos
establecidos en los compromisos contractuales, sanciones que van desde la
aplicación de multas por entrega tardía o ejecución de garantías hasta la
resolución o rescisión contractual.
Con relación al costo de la obra, esta se cancela al contratista contra una lista
de precios unitarios para diferentes renglones de pago, por lo que al contratista
solo se cancelarán los montos de acuerdo con el trabajo realizado y recibido
por el ICE, por lo que el costo total del proyecto estará determinado por
ajustes o modificaciones en los diseños.
146
Las acciones correctivas que recaen directamente sobre el DP se refieren a las
decisiones que se deben tomar durante el proceso de construcción de las
obras, tal es el caso en el cual debe ordenar la des-instalación parcial o total de
equipos que no se apeguen a los requerimientos de aceptación según el
protocolo de pruebas En este tipo de situaciones, El LT de IP y Telecom debe
valorar los resultados de las pruebas de de aceptación a efecto de tomar la
decisión sobre las acciones que ordenará al contratista, las cuales las
comunicará por escrito el DP, fundamentando su decisión
En el caso de las pruebas que determinan la aceptación del proyecto, El LT de
IP y Telecom deberá registrar y documentar detalladamente la realización de
las mismas y en caso de encontrar defectos que no permitan aceptar el equipo,
se lo comunicará en forma expresa y fundamentada al DP para que este
proceda con el contratista, a efecto de que se realicen las mejoras necesarias
para programar nuevamente las pruebas.
.3 Los entregables del Proyecto.
El proyecto desde su concepción se fundamenta en los entregables que debe
suministrar durante su vida para poder lograr establecer los servicios de
comunicación que permiten la internacionalización del ICE, por ello se establece
un listado:
a) Aprobación gerencial de la Internacionalización del ICE
b) Autorización estudio mercado
c) Autorización estudio legal
d) Análisis de la propuesta PFG por DNI
e) Estudio mercado
f) Estudio legal
g) Homologación propuesta técnica PFG
h) Responsabilidad Social
i) Nombramiento equipo trabajo
j) Autorización de ASEP (Panamá)
147
k) Reafirmación y pronunciamiento de factibilidad
l) Autorización uso sistemas de la RAI
m) Autorización de plataformas existentes ICE
n) Contrato red transmisión C.R-PAN ETESA
o) Contrato acceso DAVID UNION FENOSA
p) Contrato red coaxial
q) Contratación plataforma IP, acceso y TV
r) Contrato sistemas software
s) Integración total de plataformas
t) Plan estratégico promocional
u) Plan de comercialización
v) Plan de finanzas
w) Plan operación de la red
x) Instalación de 1500 servicios-10%
.4 Exclusiones.
a) En este proyecto se descarta la operación y mantenimiento posterior, de
los sistemas referentes a la red entre David y nuestra frontera.
b) El proyecto no incluye el desarrollo de nuevos servicios, adicionales al triple
play antes expuestos.
c) El ICE no contempla para este proyecto la incursión total en el territorio
panameño.
.5 Restricciones
a) Limitaciones financieras.
b) Cambios constantes en el Plan Estratégico del Sector de
Telecomunicaciones.
c) Organización ICE no preparada para dar apoyo administrativos y jurídico.
d) Marco legal y regulatorio en Costa Rica y Centroamérica
148
e) Recursos humanos disponibles. Se debe buscar el compromiso de todas
las partes y Direcciones del ICE para la ejecución exitosa del proyecto. Las
personas involucradas en el proyecto tienen otras responsabilidades, lo que
limita su disponibilidad para trabajar en el mismo.
f) Disponibilidad de infraestructura provista por otros proyectos (Unión
Fenosa, Red de Borde Internacional, Restauración de Cables Submarinos,
SIEPAC, Frontera a Frontera, Ampliación Red de transporte internacional
en DWDM, Red de borde de la RAI, entre otros).
g) Tiempo de duración de los trámites de adquisiciones.
h) Poco personal con conocimiento en la internacionalización de los servicios.
i) Autoridad del Director de Proyecto para demandar la asignación de
personal fuera de la DNI
j) Recurso humano suministrado por la Estructura Funcional del ICE.
k) Adquisición de los sistemas necesarios para la RED DAVID FRONTERA
l) De tiempo (deberá estar listo en diciembre del año 2011).
m) Presupuestarias anuales (ejecución presupuestaria).
n) De personal profesional dedicado a la obra.
o) De pago de horas extra.
.6 Supuestos
a) El ICE aprobara la realización de este proyecto independientemente de la
constitución de una subsidiaria.
b) El personal de las áreas encargadas de la comercialización, ingeniería,
desarrollo, ejecución, operación y mantenimiento del ICE tienen los
conocimientos suficientes para recibir la capacitación correspondiente que
posteriormente permita a la Institución asumir toda la responsabilidad sobre
los equipos y sistemas instalados por el adjudicatario.
c) El proyecto es de interés para la Administración del ICE por lo que se tiene el
respaldo del Consejo Directivo, la Gerencia y la División de Negocios
Internacionales.
149
d) El ICE, si lo considera necesario, podrá participar en condición de socio
mayoritario, con otras compañías bajo una figura legal y comercial
conveniente para el desarrollo conjunto del proyecto.
e) El ICE dispone de los recursos financieros para desarrollar y hacerle frente a
todos los gastos que le corresponde del proyecto.
f) Se dispone o se dispondrán de los recursos materiales (maquinarias,
vehículos, herramientas y suministros) necesarios para el desarrollo del
proyecto en cada país.
g) Negocios Internacionales completará la definición de las tarifas y perfiles de
los servicios de transporte que brindará el proyecto.
h) El marco regulatorio que regirá al ICE permitirá la realización de los convenios
o alianzas estratégicas requeridos para llevarlo a cabo.
i) Los Sistemas Institucionales que soportan las operaciones sobrellevaran la
gestión comercial y aprovisionamiento de los servicios a brindar.
j) Que los acuerdos de uso de la diferentes plataformas existentes en el ICE se
ejecutaran como sinergia del Grupo ICE.
k) Que la apertura de las telecomunicaciones no proporcione intereses políticos
diferentes a los objetivos de este proyecto.
l) Que el impacto ambiental, sea mínimo o amortiguadle.
m) Se cuenta con mano de obra calificada (obreros y peones) (verificar).
n) Los equipos serán entregados según el cronograma de actividades.
150
4.3.2.1.3 Crear EDT del PIIP.
.1 EDT
Como se ha venido reiterando la consolidación del Proyecto de Incursión del ICE
en Panamá - PIIP se sustenta en una concepción fundamental basada en los
entregables por ello en primera instancia se establece un EDT de entregables (ver
Figura 4.3.l Entregables PIIP) con las tres fases que en el ICE se definen como:
Fase de Factibilidad.
Fase de Inversión.
Fase de Retorno.
Una Fase Cero que hemos agregado en este PFG como paso previo que
se requiere para la aprobación que le corresponde a la Administración
Superior del ICE como Proyecto de Internacionalización.
Figura 4.3.l Entregables PIIP
151
.2 Diccionario del EDT
DICCIONARIO DEL EDT 1 PROYECTO PIIP INCURSION ICE-PANAMA
ACTIVIDAD DESCRIPCION
DEPENDENCIA RESPONSABLE
1.1 FASE CERO
1.1.1 INICIO
1.1.2
APROBACION GERENCIA INTERNACIONALIZACION ICE
Existe en la estrategia Corporativa y en las acciones Gerenciales la propuesta de internacionalizar el ICE, pero se requiere un mandato mas especifico de la Gerencia de Telecomunicaciones hacia la División de Negocios Internacionales DNI sobre la incursión en David Panamá.
Gerencia Telecomunica-
ciones
1.1.3
AUTORIZACION ESTUDIO MERCADO
La Gerencia debe autorizar a la DNI sobre la ejecución del Estudio de Mercado especialmente en David, sobre un mercado empresarial y domiciliario.
Gerencia Telecomunica-
ciones
1.1.4
AUTORIZACION ESTUDIO LEGAL
La Gerencia debe autorizar a la DNI sobre la ejecución del Estudio Legal, donde se contrate un bufete en territorio panameño que asesore y gestione actividades propias para asentar una Empresa como el ICE en el mercado de David.
Gerencia Telecomunica-
ciones
1.1.5
ANALISIS DE LA PROPUESTA PFG POR DNI
Durante el mes de enero se someterá a consideración de la División de Negocios Internacionales DNI el presente PFG para la evaluación y homologación de criterios. Se hace notar que la administración tiene información del avance continuo del PFG.
DNI
1.2 PRIMERA FASE - FACTIBILIDAD
1.2.1
ESTUDIO MERCADO
Se debe realizar una encuesta por una empresa externa con amplia experiencia en el ramo que pueda proporcionar un análisis del consumidor, de la competencia, un comportamiento de la demanda, nuevas oportunidades de negocio, con su respectivo informe final.
DNI
1.2.2
ESTUDIO LEGAL
En el estudio Legal se debe tratar el análisis de los tratados de comercio CR-PAN, la regulación de la competencia, Políticas de Gobierno de PAN, inscripción de marcas, Licencias de ASEP, expatriación de capitales, entre otros, con su respectivo informe final.
DNI
152
1.2.3
HOMOLOGACION PROPUESTA TECNICA PFG
Dado que este PFG plantea una propuesta estratégica de incursión que se ratifica con los estudios de mercado y legal se tratara por aparte la homologación de la propuesta técnica, donde se analizara y homologara la topología de la red propuesta, necesidades de espacio físico, necesidades de recurso humano, se establecerán los servicios out sourcing y se confirmaran las contrataciones.
DNI
1.2.4
RESPONSABILIDAD SOCIAL
El ICE siempre se ha caracterizado como empresa responsable en relación con la sociedad donde brinda sus servicios por tanto debe realizar un análisis organizacional, un estudios social sobre David y un estudio de impacto ambiental.
ICE- DNI
1.2.5
NOMBRAMIENTO EQUIPO TRABAJO
Se debe seleccionar al personal de acuerdo a sus competencias en relación con el organigrama propuesto y exclusivo para el proyecto y además definir el organigrama que regirá las operaciones del negocio durante los primeros seis meses después del cierre de proyecto, con el afán de la coordinación respectiva de traspaso.
DNI
1.2.6
AUTORIZACION DE ASEP Se debe gestionar y obtener las licencias de operación del ICE en David emitidas por el regulador panameño ASEP.
DNI-ASEP
1.2.7
REAFIRMACION Y PRONUNCIAMIENTO DE FACTIBILIDAD
Reafirmación de la factibilidad del negocio y autorización de la continuidad del proyecto por parte de la Gerencia de Telecomunicaciones y Consejo Directivo.
Gerencia Telecomunica- ciones; CD
ICE, DNI
1.3 SEGUNDA FASE - INVERSION
1.3.1
AUTORIZACION USO SISTEMAS DE LA RAI
Firma de acuerdos de interconexión entre las dependencia s involucradas del ICE en relación con la RAI, tomando en consideración procesos e infraestructura.
ICE- DNI
1.3.2
AUTORIZACION DE PLATAFORMAS EXISTENTES ICE
Firma de acuerdos de interconexión entre las dependencia s involucradas del ICE en relación con las plataformas de IPTV, IDC, VSAT, TV WEB, Servicios de información, Soft Switch de Lucent; tomando en consideración procesos e infraestructura.
ICE- DNI
153
1.3.3
CONTRATO RED TRANSMISION C.R-PAN ETESA
Se debe establecer un contrato con ETESA empresa estatal panameña transportista de Energía Eléctrica que tiene OPGW en sus líneas de transmisión y que esta anuente a establecer un negocio.
ETESA-DNI
1.3.4
CONTRATO ACCESO DAVID UNION FENOSA
Se debe establecer un contrato con UNION FENOSA empresa privada panameña distribuidora de Energía Eléctrica que tiene postería para establecer el tendido de la RED ICE en David, Panamá y que esta anuente a establecer un negocio.
UNION FENOSA DNI
1.3.5
CONTRATO RED COAXIAL
Contratación con una Empresa Privada el suministro e instalación de la Red Coaxial y Fibra en David Panamá.
DNI
1.3.6
CONTRATACION PLATAFORMA IP, ACCESO y TV
Contratación con una Empresa Privada el suministro e instalación de la Plataforma de IP, Acceso y TV en David Panamá.
DNI
1.3.7
CONTRATO SISTEMAS SOFTWARE
Contratación con una Empresa Privada el suministro e instalación mediante alquiler de la Plataforma de IP, Acceso y TV en David Panamá.
DNI
1.3.8
INTEGRACION TOTAL DE PLATAFORMAS
Integración conjunta ICE - Proveedores de las diferentes Plataformas involucradas en los servicios que el ICE pretende brindar en David, con la aprobación respectiva de los protocolos correspondientes.
DNI
1.3.9
FIN DE LA INTEGRACION
Informe del DP hacia la administración superior del ICE.
DP
1.4 TERCERA FASE - RETORNO
1.4.1
PLAN ESTRATEGICO PROMOCIONAL
El ICE debe plantear una estrategia promocional en relación con la incursión país y que pueda adaptarse al factor competitivo.
DNI
1.4.2
PLAN DE COMERCIALIZACION Se debe plantear la estrategia de comercialización
y sus puntos de venta.
DNI
1.4.3 PLAN DE FINANZAS Se debe establecer la inversión del ICE durante los
primeros dos años como DNI
1.4.4
PLAN OPERACIÓN DE LA RED
Se debe establecer la forma de Operación de la Red y la estrategia de atención sobre la infraestructura
DNI
1.4.5
INSTALACION DE 1500 SERVICIOS-10%
El equipo de proyecto debe soportar el proceso de instalación de 1500 servicios de cualquier índole en David.
DNI
1.4.6 FIN
154
4.3.2.2 Gestión del Tiempo
Entradas: Acta de constitución del Proyecto, Registro de interesados, Línea base
del Alcance.
Herramientas y Técnicas: Juicio de Experto, Descomposición, grupos de opinión,
Método de diagramación, Determinación de Dependencias, Project de Microsoft.
Salidas:, Lista de actividades, Diagrama de Red del cronograma, Cronograma del
Proyecto; Línea base del Cronograma.
La Gestión del Tiempo del Proyecto PIIP incluye los procesos requeridos para
administrar la finalización del proyecto a tiempo. (Ver Figura 4.3.m: Gestión del
Tiempo). En el Desarrollo de la Gestión del Tiempo por facilidad y por ser una
propuesta de proyecto con carácter individual, la definicion de la actividades, el
establecimiento de su secuencia, la estimación de los recursos,, la estimación de
su duración y el desarrollo del cronograma ; todos juntos al ser procesos tan
estrechamente vinculados fueron tratados y vistos como un proceso único tal
como lo posibilita el Pmbok en el Cap. 6 y realizado por una única persona en un
periodo relativamente corto.
Figura 4.3.m: Gestión del Tiempo Diseño Román R Céspedes
155
4.3.2.2.1 Definir Actividades
Se anexa el EDT total con las actividades y tareas requeridas para la consecución
de los objetivos planteados en el PIIP. (Ver Figura 4.3.n: EDT del PIIP).
156
157
Figura 4.3.n: EDT del PIIP Diseño Román R Céspedes
4.3.2.2.2 Secuenciar actividades, estimar los recursos, la duración de las
actividades, y desarrollar el cronograma.
En el CRONOGRAMA DEL PROYECTO PIIP anexado en al Capitulo 8.
Primordialmente se utilizo la herramienta y técnica que nos ofrece el Project de
Microsoft como fundamento para el establecimiento de la salida fundamental de
esta área del conocimiento: el cronograma detallado con sus relaciones lógicas.
158
4.3.2.3 Gestión del Costo.
Entradas: Acta de constitución del Proyecto, Factores ambientales de la empresa,
Línea base del Alcance, Cronograma del Proyecto.
Herramientas y Técnicas: Juicio de Experto, Estimación de costos por analogía,
Estimación paramétrica.
Salidas:, Estimación de costos, Estimación de presupuesto.
La Gestión de los Costos del PIIP incluye los procesos involucrados en estimar y
presupuestar, solamente, dado que el control por ser precisamente este proyecto
una propuesta, el proceso de monitoreo no se puede desarrollar.
La estimación del presupuesto esta ejecutada con fundamento en la suma global
de los componentes de cada recurso. Utilizando como medio fundamental el EDT
previamente elaborado.
La estimación de costos y la preparación del presupuesto de los costos de igual
forma que en la Gestión del tiempo los procesos están estrechamente vinculados
y por ello para facilidad de este PFG que por su naturaleza tiene un carácter de
individualidad fueron tratados y vistos como un proceso único tal como lo posibilita
el Pmbok en el Cap. 7 y realizado por tanto por una única persona.
4.3.2.3.1 Estimar los Costos.
Estimar los costos es una predicción basada en la información disponible en un
momento determinado; dado que esta propuesta de PFG no concibe en el
159
Alcance la Gestión del Riesgo no se tiene el equilibrio que debe guardarse entre
los costos y los riesgos, por tanto es importante denotar que esta aproximación del
Presupuesto una vez que el Proyecto se autorice el Equipo de Proyecto debe de
homologar estos criterios, sin embargo debe de establecerse que los costos reales
de los recursos necesarios en un 80% de su valor fueron establecidos a través de
consulta con proveedores en conjunto con una Estimación Paramétrica.
Lo anterior le da sustento al análisis del flujo de Caja planteado en el Modelo de
Negocio.
4.3.2.3.2 Determinar el Presupuesto.
Presenta la facilidad que para obtener el presupuesto se suman los estimados de
las actividades individuales.
Para realizar la suma de costos se ha utilizado la herramienta del Project de
Microsoft y su EDT. (Ver Figura 4.3.ñ: Presupuesto EDT del PIIP)
Figura 4.3.ñ: Presupuesto EDT del PIIP.
160
La Figura 4.3.ñ: anterior se expone para mostrar el ejemplo sin embargo debe de
visualizarse en el anexo 6 la totalidad del EDT con el despliegue de todas sus
actividades, para un mejor despliegue se muestra un listado en el Cuadro 4.3.e:
Presupuesto Proyecto PIIP.
Cuadro 4.3.e: Presupuesto Proyecto PIIP
1 PROYECTO PIIP INCURSION ICE-PANAMA $16.850.400,00
1.1 FASE CERO $145.000,00
1.1.1 INICIO $0,00
1.1.2 APROBACION GERENCIA INTERNACIONALIZACION ICE $20.000,00
1.1.3 AUTORIZACION ESTUDIO MERCADO $25.000,00
1.1.4 AUTORIZACION ESTUDIO LEGAL $25.000,00
1.1.5 ANALISIS DE LA PROPUESTA PFG POR DNI $75.000,00
1.2 PRIMERA FASE - FACTIBILIDAD $1.375.900,00
1.2.1 ESTUDIO MERCADO $77.900,00
1.2.1.1 encuesta $15.000,00
1.2.1.2 análisis del consumidor $8.900,00
1.2.1.3 comportamiento de la demanda $11.000,00
1.2.1.4 nuevas oportunidades de negocio $18.000,00
1.2.1.5 Entrega Informe final $10.000,00
1.2.1.6 homologación del servicio con el PFG $15.000,00
1.2.2 ESTUDIO LEGAL $398.000,00
1.2.2.1 Tratado libre comercio CR-PAN $13.000,00
1.2.2.2 Regulación de la Competencia y contratos $130.000,00
1.2.2.3 Políticas de gobierno $15.000,00
1.2.2.4 Inscripción de marcas $100.000,00
1.2.2.5 licencias en ASEP $125.000,00
1.2.2.6 Expatriación de capitales $7.000,00
1.2.2.7 Entrega informe final $8.000,00
1.2.3 HOMOLOGACION PROPUESTA TECNICA PFG $60.000,00
1.2.3.1 Homologar la Topología de Red $10.000,00
1.2.3.2 Necesidades de Espacio Físico $10.000,00
1.2.3.3 Necesidades de Recurso Humano $15.000,00
1.2.3.4 Establecer servicios out sourcing $15.000,00
1.2.3.5 Listar contrataciones $10.000,00
1.2.4 RESPONSABILIDAD SOCIAL $85.000,00
1.2.4.1 Estudio organizacional $25.000,00
1.2.4.2 Estudio social $10.000,00
1.2.4.3 Estudio Impacto ambiental $50.000,00
161
1.2.5 NOMBRAMIENTO EQUIPO TRABAJO $100.000,00
1.2.5.1 Organigrama para el proyecto PIIP $55.000,00
1.2.5.2 Organigrama en Operación $45.000,00
1.2.6 AUTORIZACION DE ASEP $530.000,00
1.2.6.1 Solicitud de licencias $30.000,00
1.2.6.2 Autorización de Licencias $500.000,00
1.2.7 REAFIRMACION Y PRONUNCIAMIENTO DE FACTIBILIDAD $125.000,00
1.3 SEGUNDA FASE - INVERSION $14.967.000,00
1.3.1 AUTORIZACION USO SISTEMAS DE LA RAI $140.000,00
1.3.1.1 Acuerdos entre dependencias ICE $20.000,00
1.3.1.2 Suministro de infraestructura $120.000,00
1.3.2 AUTORIZACION DE PLATAFORMAS EXISTENTES ICE $587.000,00
1.3.2.1 Acuerdo uso plataforma IPTV Tarbaca y Contenidos $25.000,00
1.3.2.2 Acuerdo uso plataforma IDC $30.000,00
1.3.2.3 Acuerdo uso plataforma Servicios de Información y Contenidos $20.000,00
1.3.2.4 Acuerdo uso plataforma VSAT $30.000,00
1.3.2.5 Acuerdo uso plataforma TV WEB y Contenidos $18.000,00
1.3.2.6 Acuerdo uso plataforma Softswitch Lucent $34.000,00
1.3.2.7 Acuerdo de uso capacidad de cable submarino $430.000,00
1.3.3 CONTRATO RED TRANSMISION C.R-PAN ETESA $3.365.000,00
1.3.3.1 Negociación $75.000,00
1.3.3.2 Firma $40.000,00
1.3.3.3 Instalación Red Tx CR-PAN $3.250.000,00
1.3.4 CONTRATO ACCESO DAVID UNION FENOSA $2.365.000,00
1.3.4.1 Negociación $75.000,00
1.3.4.2 Firma $40.000,00
1.3.4.3 Instalación de Red FO Acceso $2.250.000,00
1.3.5 CONTRATO RED COAXIAL $2.315.000,00
1.3.5.1 Negociación $75.000,00
1.3.5.2 Firma $40.000,00
1.3.5.3 Instalación Red Coaxial $2.200.000,00
1.3.6 CONTRATACION PLATAFORMA IP, ACCESO y TV $6.015.000,00
1.3.6.1 Negociación $75.000,00
1.3.6.2 Firma $40.000,00
1.3.6.3 Proceso del Oferente Construcción de Sistemas $25.000,00
1.3.6.4 Instalación Plataforma IP, Acceso y Televisión $5.875.000,00
162
1.3.7 CONTRATO SISTEMAS SOFTWARE $135.000,00
1.3.7.1 Negociación $75.000,00
1.3.7.2 Firma $40.000,00
1.3.7.3 Suministro e instalación para alquilar sistema $20.000,00
1.3.8 INTEGRACION TOTAL DE PLATAFORMAS $45.000,00
1.3.8.1 Aprobación de protocolo de pruebas $20.000,00
1.3.8.2 pruebas finales de integración y Aceptación Comercial $25.000,00
1.3.9 FIN DE LA INTEGRACION $0,00
1.4 TERCERA FASE - RETORNO $362.500,00
1.4.1 PLAN ESTRATEGICO PROMOCIONAL $45.000,00
1.4.2 PLAN DE COMERCIALIZACION $55.000,00
1.4.3 PLAN DE FINANZAS $25.000,00
1.4.4 PLAN OPERACIÓN DE LA RED $170.000,00
1.4.4.1 capacitación $125.000,00
1.4.4.2 plan de operación $45.000,00
1.4.5 INSTALACION DE 1500 SERVICIOS-10% $67.500,00
En un análisis comparativo entre el presupuesto que se realizo en este apartado
existe una diferencia con respecto a la inversión establecida en el Flujo de Caja
realizado en el Modelo de Negocio, sin embargo es importante visualizar que se
ha querido establecer la necesidad de llegar acuerdos desde este proyecto para
utilizar las plataformas existentes en una futura pero casi inmediata oportunidad
que permitan el uso para ampliar la cartera de servicios. Adicionalmente se ha
incorporado gastos administrativos correspondientes a los entes superiores del
ICE que generalmente no son costos que se contabilizan a pesar que deben de
considerase.
Un estudio más a profundidad de los ingresos y gastos puede llevar a mejor
exactitudes, sin embargo estas diferencias no son causa de inclinar la balanza del
negocio de incursión en Panamá.
163
5. CONCLUSIONES
La incursión del ICE en David Panamá es un negocio rentable.
Es imprescindible y necesario para el éxito de la internacionalización del
ICE en David Panamá el compromiso de la Presidencia Ejecutiva, la
Gerencia General, la Subgerencia y de la Organización como un todo.
El ICE tiene el deber ineludible de la internacionalizacion para promover
la lealtad y retencion de nuestros clientes actuales.
Utilizando las plataformas existentes en el ICE bajo el concepto de
exportación de servicios se optimiza la inversión y disminuye el riesgo.
La incursion del ICE en David Panama debe de ejecutarse como verdadero
ejercicio para posteriormente fortalecer la internacionalización en el resto
de la región.
El proyecto de incursión del ICE en Panamá tiene la connotación de
histórico por el hecho de que en sus 50 años de vida en la administración y
sumnistro de servicios de telecomunicaciones, sería la primera oportunidad
para el ICE de incursionar en mercados internacionales.
Sin ofrecer el serviciode television la Tasa Interna de Retorno es 22%, para
un VAN con 20% de $1,233 Millones.
Proporcionando el triple Play con Gestión de Crédito nos proporciona un
VAN con el 20% de $2.928.729,90 y un TIR del 42% con un índice de
deseabilidad de 1,95.
Las diferencia entre el Presupuesto y el Flujo de Caja son causa de mayor
detalle durante los diferentes procesos sin embargo no causan distorsiones
en la balanza del negocio.
164
6. RECOMENDACIONES
Establecer de inmediato los estudios analíticos en sitio que proporcionen
datos más fehacientes en relación con el mercado en David, Panamá.
Incursionar en lo posible en David, Panamá como empresa individual
propiamente en el negocio de los servicios, triple play¸ al no visualizarse
empresas que puedan crear sinergia.
Establecer alianzas estratégicas únicamente en el suministro de
infraestructura.
Realizar un análisis más detallado de los servicios adicionales al triple play
que el ICE puede brindar en la región con fundamento en las plataformas
existentes: VSAT, Tv Web, IDC, Servicios de Información.
Conformar de inmediato un Equipo de Dirección del Proyecto para la
internacionalización del ICE en Panamá.
165
7. BIBLIOGRAFIA
Díaz, I. (2006). Apuntes del ramo comercio internacional. Santiago: Universidad Central de Chile. Garay, L J. (1999). Globalización y Crisis. Santafé de Bogotá: Tercer Mundo Editores.
Gido, J & Clement, J. (2003). Administración exitosa de proyectos. México:
Internacional Thompson Editores.
Internacionalización Empresarial. ¿Esta su empresa preparada? Uruguay:
Universidad ORT Uruguay, Executive Education.
González, S. (1993). Temas de Organización Económica Internacional. Madrid: Editorial Mc Graw Hill.
Project Management Institute PMI. Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos. (4ta ed.) Newton Esquare, Pennsylvania, Estados Unidos 2008.
Reseña Histórica del ICE. Resumen extraído el 18 de agosto, 2010, de
http:/www.grupoice.com
Torres, T (2007). Propuesta para implementar en la Municipalidad de
Desamparados una oficina de Soporte de Proyectos. Tesina presentada como
requisito parcial para optar por el título de Máster en Administración de Proyectos,
Universidad de Cooperación Interamericana UCI, San Jose, Costa Rica.
166
8. ANEXOS
Anexo 1: Acta del Proyecto PFG
ACTA DEL PROYECTO
Fecha Nombre de Proyecto
Agosto 19 del 2010
Plan de Proyecto para definir la estrategia de Internacionalización del
Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) incursionando con
servicios banda ancha en el mercado de Panamá.
Areas de conocimiento /
procesos:
Area de aplicación (Sector / Actividad):
Estrategia , Plan de
Negocio, Alcance, Tiempo
y Costo
Industria de las Telecomunicaciones
Operador Telefónico
Fecha de inicio del
proyecto
Fecha tentativa de finalización del proyecto
20 de agosto del 2010 Enero del 2011
Objetivos del proyecto (general y específicos)
Objetivo del proyecto:
Plantear el Plan de Proyecto para que el Instituto Costarricense de Electricidad incursione en el
mercado panameño de telecomunicaciones por medio de los servicios de Banda Ancha: internet,
servicios de voz sobre IP (VoIP), televisión IPTV, y almacenamiento de datos; en David, provincia de
Chiriquí para enero del 2011. A un costo invaluable por el valor simbólico que representa este PFG.
Objetivos Específicos:
1. Proponer una estrategia de incursión del (ICE) en el mercado de Panamá, con el propósito de
definir y recomendar la modalidad de entrada en David, como una oportunidad no sólo de
167
generar nuevos ingresos, sino como la defensa estratégica más importante del mercado
nacional para retener clientes con presencia y necesidades regionales. Aportando como
complemento la recomendación sobre una topología de red a desarrollar en David, Panamá.
2. Proponer un modelo de Negocio con su flujo de Caja con el propósito fundamental de demostrar
que la inserción del ICE en David Panamá, le proporciona la viabilidad financiera al proyecto.
3. Realizar el Plan para la Dirección del Proyecto de Incursión con fundamento en la Iniciación y la
Planificación, con el propósito de documentar las acciones necesarias para definir, preparar e
integrar y coordinar posteriormente todos los planes subsidiarios, como fuente primaria de
información en la posible internacionalización del ICE. Aportando los procesos que garanticen la
generación, la recopilación, la distribución y el almacenamiento de la información entre las
personas impactadas dado que estarán ejerciendo funciones a distancia no acostumbrada o sin
presencia física y en países diferentes.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
Fundamentalmente se pretende motivar la internacionalización del ICE demostrando la factibilidad
técnica y financiera de que la incursión en el mercado panameño de telecomunicaciones por
medio del servicio de Acceso Banda Ancha, para proporcionar los servicios de Voz, de Internet y
Televisión iniciando en la provincia de Chiriquí (David), es un negocio rentable.
Nuestro Proyecto Final de Graduación propone un Plan de Proyecto para la Internacionalización, Es
un proyecto para demostrar la viabilidad de otro proyecto.
El aporte del proyecto se sustenta en proporcionar los aspectos estratégicos que lleven a buen
término una incursión en el Mercado Panameño. Un Plan de Negocio con su análisis de mercado y
financiero que demuestre la factibilidad y su rentabilidad y además la propuesta fundamental sobre
la Iniciación del Proyecto y la Planificación del Proyecto con una aporte sobre los procesos de
Alcance, Tiempo y Costo.
Este PFG sabrá aportar la solución necesaria de contar con grandes anchos de banda bien
respaldados para satisfacer los múltiples requerimientos de Infocomunicación a nivel internacional,
168
tanto para las grandes empresas transnacionales que se instalan en territorio panameño, como
clientes originarios nacionales: industriales, comerciales y residenciales, que se constituirían como
nuestros clientes más allá de las fronteras.
Sabrá este PFG establecer una propuesta de red que enlaza en primera instancia a David en
Panamá con Paso Canoas en Costa Rica, para continuar en territorio costarricense sobre los anillos
SDH del Proyecto Frontera a Frontera. La necesidad expuesta exige establecer alianzas
estratégicas con terceros para formalizar Consorcios y acuerdos de Contratación Directa por
Excepción C&MA, por ejemplo, ICE con UNION FENOSA propietaria de una red centroamericana
de servicio eléctrico (postería) ICE con ETESA empresa del gobierno de Panamá propietaria del
OPGW (cables de fibra óptica sobre la transmisión eléctrica).
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del
proyecto
Productos entregables
1. Plan Estratégico de incursión del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) en el mercado
de Panamá. Incluyendo la Topología de la Red con banda ancha en mercado de Panamá.
2. Modelo de Negocio con su Flujo de Caja.
3. Plan de Dirección del Proyecto para la inserción del Instituto Costarricense de Electricidad
(ICE) con banda ancha en mercado de Panamá, con énfasis en la Iniciación y la
Planificación únicamente.
Supuestos
1. El ICE aprobara la propuesta de este proyecto PFG. 2. El personal de las áreas encargadas de la comercialización, ingeniería, desarrollo, ejecución,
operación y mantenimiento del ICE tienen los conocimientos suficientes para recibir la capacitación correspondiente que posteriormente permita a la Institución asumir toda la responsabilidad sobre los equipos y sistemas instalados por el adjudicatario.
3. El proyecto es de interés para la Administración del ICE por lo que se tiene el respaldo del
Consejo Directivo, la Gerencia y la División de Negocios Internacionales.
4. El ICE podrá participar en condición de socio mayoritario, con otras compañías bajo una figura
169
legal y comercial conveniente para el desarrollo conjunto del proyecto.
5. El ICE dispone de los recursos financieros para desarrollar y hacerle frente a todos los gastos
que le corresponde del proyecto.
6. Se dispone o se dispondrán de los recursos materiales (maquinarias, vehículos, herramientas y
suministros) necesarios para el desarrollo del proyecto en cada país.
7. Negocios Internacionales completará la definición de las tarifas y perfiles de los servicios de
transporte que brindará el proyecto.
8. El marco regulatorio que regirá al ICE permitirá la realización de los convenios o alianzas
estratégicas requeridos para llevarlo a cabo.
9. Los Sistemas Institucionales que soportan las operaciones sobrellevaran la gestión comercial y
aprovisionamiento de los servicios a brindar.
10. Que la apertura de las telecomunicaciones no proporcione intereses políticos diferentes a los
objetivos de este proyecto.
11. Que el impacto ambiental, sea mínimo o amortiguadle.
12. Se cuenta con mano de obra calificada (obreros y peones) (verificar)
13. Los equipos serán entregados según el cronograma de actividades
Restricciones
1. Limitaciones financieras.
2. Cambios constantes en el Plan Estratégico del Sector de Telecomunicaciones.
3. Organización ICE no preparada para dar apoyo administrativos y jurídico.
4. Marco legal y regulatorio en Costa Rica y Centroamérica
5. Recursos humanos disponibles. Se debe buscar el compromiso de todas las partes y
Direcciones del ICE para la ejecución exitosa del proyecto. Las personas involucradas en el
proyecto tienen otras responsabilidades, lo que limita su disponibilidad para trabajar en el
mismo.
6. Disponibilidad de infraestructura provista por otros proyectos (Unión Fenosa, Red de Borde
Internacional, Restauración de Cables Submarinos, SIEPAC, Frontera a Frontera,
Ampliación Red de transporte internacional en DWDM, entre otros).
170
7. Tiempo de duración de los trámites de adquisiciones.
8. Poco personal con conocimiento en la internacionalización de los servicios.
9. Autoridad del Director de Proyecto para demandar la asignación de personal fuera de la DNI
10. Recurso humano suministrado por la Estructura Funcional del ICE.
11. Adquisición de los sistemas necesarios para la RED DAVID - FRONTERA
12. De tiempo (deberá estar listo en noviembre del año 2011).
13. Presupuestarias anuales (ejecución presupuestaria).
14. De personal profesional dedicado a la obra.
15. De pago de horas extra.
Información histórica relevante
Desgraciadamente la incursion del ICE en el ambito Internacional jamas nunca ha ocurrido, y
precisamente hoy cuando al interior de nuestro pais se da la apertura en el mercado de las
telecomunicaciones el ICE debe incursionar en nuevos mercados con la intencion de la retencion de
nuestros actuales clientes y fundamentalmente con la intencion de diversificar nuevos mercados y
nuevos negocios para satisfacer la perdida de clientes que existira motivo de la competencia
agresiva a que se enfrentará en un futuro inmediato. Pero fundamentalmente la incursion del ICE en
Panamá es historico por el hecho de que en sus 50 años de vida en la administración y sumnistro de
las telecomunicaciones en Costa Rica, seria la primera oportunidad para el ICE de incursionar en
mercados internacionales.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s):
Gobierno de Costa Rica
Presidencia ejecutiva del ICE
Gerencia del Sector de Telecomunicaciones
Division de Negocios Internacionales
Cliente(s) indirecto(s):
Habitantes de la Provincia de Chiriqui
Trasnacionales instaladas en Chiriqui
171
Comercio, Empresas e Industrias panameñas
Universidades privadas y Estatales
Proveedores
Empleados ICE
Hecho por:
Román Ricardo Céspedes
Benavides
Firma:
Aprobado por: Prof Manuel
Alvarez
Firma:
172
Anexo 2: EDT PFG
.
Anexo 3: EDT Capítulo IV:
De las actividades que conlleva los entregables del Proyecto
173
Anexo 4: Cronograma del PFG
174
175
Anexo 5: Acta del Proyecto PIIP
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN
PERFIL DEL PROYECTO
Código F01.20.00.001.2005 Versión 1.11
Solicitud de
Cambio No:
Elaborado por:
OPN/CT - 20
Aprobado por:
GERENCIA GENERAL
Rige a partir de:
2007-08-10
Actualizado el: 2011-01-11 16:59 Registro No. F01: Versión: 001
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
NOMBRE
INCURSION DEL ICE EN PANAMA
CODIGO
PENDIENTE
DIRECTOR
PENDIENTE
PATROCINADOR
GERENCIA TELECOMUNICACIONES ICE
PERFIL DEL PROYECTO
ELABORADO POR
Ing Román Ricardo Cespedes Benavides
FECHA DE ELABORACIÓN
30 de setiembre del 2010
NOMBRE DEL SOLICITANTE
MBA Orlando Cascante Moraga
DEPENDENCIA SOLICITANTE
DIVISION DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
ENFOQUE DEL PROYECTO- VISIÓN EJECUTIVA
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
Recientemente El ICE adopto la Estrategia de Internacionalizar los servicios de telecomunicación que brinda
el Grupo ICE.
Como guía fundamental de este proyecto se conceptualiza la idea: EXPORTACION DE SERVICIOS
Donde se entiende que el primer paso para la internacionalización de una empresa, antes de instalarse en
territorio extranjero es la exportación de servicios o productos.
El ICE tiene en su actualidad una serie de sistemas establecidos para el mercado nacional (ver Fig. 1
Plataformas existentes ICE en Costa Rica) que permiten captar nuevos ingresos aportando servicios en el
mercado internacional a un costo muy pequeño.
176
Fig. 1. Plataformas existentes ICE en Costa Rica
Fundamentalmente con el proyecto se pretende incursionar en el mercado panameño de telecomunicaciones
por medio del servicio de Acceso Banda Ancha a Internet, para proporcionar los servicios de Internet, VoIP,
TV iniciando en la provincia de Chiriquí (David), utilizando las plataformas de servicio que existen actualmente
en el ICE obteniendo un enorme ahorro en la inversión tradicional que exige al establecer una empresa sus
equipos y operaciones en territorio diferente a su país de origen, con ello un menor riesgo de negocio o bien
una recuperación de la inversión más inmediata.
Para ello se hace necesario contar con grandes anchos de banda bien respaldados para satisfacer los
múltiples requerimientos de Infocomunicación a nivel internacional, tanto para las grandes empresas
transnacionales que se instalan en territorio panameño, como clientes originarios nacionales: industriales,
comerciales y residenciales, que se constituirían como nuestros clientes más allá de las fronteras.
Se debe establecer una red que enlaza en primera instancia a David en Panamá con Paso Canoas en Costa
Rica, a través de la Red de Borde de la RAI para continuar en territorio costarricense sobre los anillos SDH
del Proyecto Frontera a Frontera. La necesidad expuesta exige el análisis de la posibilidad de establecer
alianzas
Estratégicas con terceros para formalizar Consorcios y acuerdos de Contratación Directa por Excepción
C&MA, por ejemplo, ICE con UNION FENOSA propietaria de una red centroamericana de servicio eléctrico
177
(postería) ICE con ETESA empresa del gobierno de Panamá propietaria del OPGW (cables de fibra óptica
sobre la transmisión eléctrica).
OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS
El Instituto Costarricense de Electricidad ICE en relación con los proyectos internacionales de Fibra Óptica
Submarina ha establecido enlaces de comunicación internacional con anchos de banda de gran envergadura
que le han proporcionado una excelente servicio a todos nuestros clientes nacionales como empresas de
índole trasnacional, con sistemas de fibra óptica submarina tanto en el Pacifico como en el Atlántico que
permiten redundancia o restauración fácil para todos nuestros clientes.
fig 2: Prolongación Red Nacional
Esta red que en principio fue focalizada para servir al interior del país, aunque para comunicarse
internacionalmente, debemos verla como una oportunidad de establecer nuevos negocios al constituirse en
una prolongación de nuestras redes nacionales propiedad del ICE.( Ver fig. 2 Prolongación Red Nacional)
Precisamente es hoy que se gesta al interior de nuestro país la apertura en el mercado de las
telecomunicaciones, cuando el ICE tiene el deber ineludible de incursionar en nuevos mercados con la
intención de la retención de nuestros actuales clientes y fundamentalmente con la necesidad de diversificar
nuevos mercados y nuevos negocios para satisfacer la pérdida de clientes que existirá motivo de la
competencia agresiva a que se enfrentará en un futuro inmediato.
Un ejemplo más concreto de estas oportunidades se constituye Panamá, un proyecto de incursión del ICE en
Panamá adicional a su importancia tiene la connotación de histórico por el hecho de que en sus 45 años de
vida en la administración y sumnistro de las telecomunicaciones en Costa Rica, sería la primera oportunidad
para el ICE de incursionar en mercados internacionales.
178
Fig.3: Incursión en Panamá
En principio se considera únicamente la región de David, sin embargo podemos visualizar las facilidades que
presenta Panamá Capital al tener el ICE cuatro puntos de acceso de cable submarinos (ver Fig.3 Incursión en
Panamá) donde posee capacidad adquirida en cada uno de ellos. Además fácilmente podemos transportar IP
mediante proyectos como SIEPAC o alianzas con proveedores de energía eléctrica en Panamá como Unión
Fenosa. Bajo el criterio que estos cable submarinos son la prolongación de las redes del ICE podemos decir
en competencia que tenemos una población internacional con cobertura de transporte que no ha sido
satisfecha aun.
Adicionalmente el plan estratégico institucional refleja diversos objetivos que pretenden la internacionalización
del ICE con el afán de la retención de Clientes en Costa Rica, logrando participar exitosamente en un
mercado en competencia, así las cosas el objetivo indica:
“Consolidar la sostenibilidad financiera ante la apertura mediante el uso eficiente de sus recursos.”2
De acuerdo a este y otros objetivos contemplados en el mapa estratégico del sector, la División Negocios
Internacionales debe atender el mandato establecido en dicho mapa y proponer la incursión en el mercado de
de la región. Por ello con la incursión en el territorio panameño, específicamente en la zona de Chiriquí,
fronteriza con Costa Rica, lo cual es una forma de expansión natural y de bajo riesgo, se puede establecer
todo un plan a futuro de internacionalización que abarca el resto de Centroamérica y el Caribe.
179
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1. Incursionar en mercado centroamericanos
2. Desarrollar servicios administrados a grandes empresas.
3. Apalancar el desarrollo de servicios de contenido con terceros para complementar la oferta del ICE
(alianzas estratégicas).
4. Incursionar en el mercado centroamericano (fijo, móvil, IP) en los segmentos más rentables, iniciando
en Panamá.
5. Ofertar paquetes de soluciones integrales, como parte de la propuesta de valor agregado al cliente
(PVA).
6. Facilitar los negocios de los clientes internacionales, a través de una PVA ajustada a sus
necesidades y requerimientos.
7. Identificar oportunidades de alianzas con terceros/socios para la comercialización de servicios en la
Región.
8. Iniciar las adquisiciones y Joint Venture que se requieran, para reducir la brecha de velocidad de
respuesta al mercado. (Negocios CDI y Desarrollo FTTH).
9. Puesta en Operación de subsidiaria para incursionar en mercados (Internacionalización).
10. Impulsar una cultura de auto empoderamiento en los equipos de trabajo para ágil toma de
decisiones.
11. Identificar y analizar oportunidades de negocios
12. Realizar análisis de inversión y financiamiento
13. Realizar alianzas duraderas y proyectos rentables
14. Establecer la estrategia de mercado por negocio y por segmento
15. Establecer y asegurar la PVA para cada negocio
16. Optimizar los costos de operación
17. Controlar factores de riesgo
18. Ser una empresa que compite exitosamente en los mercados internacionales con respeto al medio
ambiente y a la cultura de los países VISION: División de Negocios Internacionales.
19. Contribuir a la calidad de vida de las personas mediante el uso eficiente de las tecnologías. MISION:
División de Negocios Internacionales.
20. Implementar estrategias de incursión
21. Desarrollar Nuevos negocios en mercados internacionales
22. Facilitar los procesos de negociación internacional (alianzas)
23. Generar las sinergias necesarias a lo interno de la organización
24. Elevar a la Administración Superior las propuestas de nuevos negocios
25. Gestionar la Valoración del Riesgo
26. Desarrollar la inteligencia competitiva para negocios internacionales
27. Implementar, desplegar y poner en marcha el o los modelos de negocios y los servicios o productos
180
28. Implementar planes pilotos y pruebas pre comerciales
29. Comercializar la cartera de productos y servicios a nivel internacional
30. Elaborar planes de despliegue de negocios en mercados internacionales
OBJETIVO DEL PROYECTO
Incursionar en el mercado Panameño de Telecomunicaciones por medio del Acceso a Banda Ancha, para
proporcionar los servicios de Internet, servicios de voz sobre IP (VoIP), televisión IPTV, y almacenamiento de
datos en David, provincia de Chiriquí en diciembre del 2011 con un costo estimado de $20 millones
ALCANCE DEL PROYECTO
PRODUCTOS ENTREGABLES
Productos entregables
1. Aprobaciones
a. Aprobación del CD del ICE
b. Autorización de ASEP
2. Estudio de Factibilidad.
a. Análisis de Mercado
b. Análisis Técnico
c. Análisis Legal
d. Análisis Organizacional
e. Análisis social
f. Análisis del impacto ambiental
3. Homologación de la propuesta del PFG sobre el modelo de participación o de incursión.
a. Modelo de participación
b. Definición de socios estratégicos
c. Firma de memorando de entendimiento entre socios participantes
d. Firma de Contratos de Socios Estratégicos y Proveedores
e. Acuerdos elaborados y suscritos con socios estratégicos, C&MA.
4. Homologación con el PFG del sistema y plan de conectividad
a. Definicion sobre el uso de plataformas existentes ICE
b. Diseño del sistema de Cable Fibra Óptica.
c. Determinación de la ruta aérea o canalizada.
d. Permisos de exploración, ambientales y de ruta
181
e. Permisos de construcción y derechos de vía
5. Plan de Gestión del Proyecto.
a. Homologar áreas de conocimiento aportadas por el PFG.
b. Incluir áreas faltantes.
c. Plan de Gestión de Riesgo
d. Plan de Comunicación
e. Plan de RRHH
f. Plan de Gestión de las Adquisiciones
6. Firma de Contratos
a. Contrato de Red de Transmisión.
b. Contrato de Red de Acceso
c. Contrato de Red Coaxial
d. Contrato Plataforma IP.
e. Contrato de Red de sistema de Software.
7. Plan de Operación de la red
a. Capacitación en Instalación, Pruebas y Operación de la plataforma adquirida.
b. Plan de Operación
c. Integración total de las plataformas
d. Instalación de 1500 servicios
8. Plan de Comercialización de Servicios
a. Plan estratégico promocional
b. Plan de comercialización
c. Plan de Finanzas
MÉTRICAS
1. Aprobaciones : Por acuerdos 100% debidamente suscrito en sus actas .
a. Aprobación del CD del ICE
b. Autorización de ASEP
2. Estudio de Factibilidad.
a. Documento elaborado al 100% que incluya los siguientes estudios de factibilidad:
i. Técnico
ii. Económico financiero
182
iii. Ambiental
iv. Legal
v. Organizacional
3. Homologación de la propuesta del PFG sobre el modelo de participación o de incursión.
a. Documento elaborado al 100% que incluya los siguientes aspectos:
i. Modelo de participación
ii. Definición de socios estratégicos
iii. Firma de memorando de entendimiento entre socios participantes
iv. Firma de Contratos de Socios Estratégicos y Proveedores
v. Acuerdos elaborados y suscritos con socios estratégicos, C&MA.
b. El documento debe contemplar:
i. Definición de las variables sobre las condiciones de participación.
ii. Definición de las figuras de inversión.
iii. Definición de las figuras jurídicas por país.
4. Homologación con el PFG del sistema y plan de conectividad
a. Documento elaborado al 100% que incluya los siguientes aspectos:
i. Definicion sobre el uso de plataformas existentes ICE
ii. Diseño del sistema de Cable Fibra Óptica.
iii. Determinación de la ruta aérea o canalizada.
iv. Permisos de exploración, ambientales y de ruta
v. Permisos de construcción y derechos de vía
5. Contratación internacional para ejecución del proyecto.
Contar con el visto bueno de la Administración Superior, Asesoría Legal, Proveeduría, Finanzas y parte
técnica para la publicación del cartel.
6. Firmas de Contrato
a. Negociación y acuerdo entre el Adjudicatario y el ICE en el 100% de las cláusulas del
contrato.
7. Plan de Gestión del Proyecto
a. Documento al 100% acorde a la metodología de administración de proyectos vigente por
ICE.
8. Diseño de la red de Fibra Óptica.
a. Documento al elaborado 100% que contemple:
i. Especificación técnica (tipo de cable, distancia de cable, cantidad fibras, puntos de
repetición, entre otros).
183
ii. Ruta física del cable
iii. Datos históricos sobre condiciones geológicas.
9. Procedimientos Operativos
a. 100% de la elaboración de los Procedimientos y contratos de: Aprovisionamiento, Operación
y Mantenimiento, Gestión de Red y del Servicio.
i. Poner a operar la capacidad al 100%
ii. Acta de aceptación
b. Poner a operar los equipos de gestión al 100%
i. Acta de aceptación
c. 100% Integración entre la capacidad del enlace internacional y los centros de trafico
internacionales en el interior de Costa Rica.
d. Cumplir con el 100% de la instalación de los Equipos
e. Cumplir con 100% de la Ejecución y Protocolo de Pruebas
f. Actas de recepción provisional y definitiva debidamente firmadas por DNI y las áreas
involucradas.
g. 100% Integración entre el sistema gestor de la solución adquirida y los SSO institucionales
(SIMO, GITEL, SICAT y Gestor Superior (PESSO)).
h. 100% de los Repuestos entregados según se defina en el Cartel.
i. Firma de un documento que contenga los protocolos de pruebas de los equipo adquiridos y
previamente aceptados.
10. Capacitación
a. Capacitación de al menos 10 personas en Planificación e Ingeniería de la plataforma
adquirida.
b. Capacitación de al menos 10 personas en Instalación y Pruebas de la plataforma adquirida.
c. Capacitación de al menos 10 personas en Operación, mantenimiento y Gestión de Red de
la plataforma adquirida.
11. Ambientales
a. 100% Cumplimiento de los requerimientos ambientales
12. Métricas financieras
a. 100% Cumplimiento del TIR y el VAN establecido Institucionalmente.
EXCLUSIONES
1. En este proyecto se descarta la operación y mantenimiento posterior, de los sistemas referentes a la
red entre David y nuestra frontera.
2. El proyecto no incluye el desarrollo de nuevos servicios, adicionales a los expuestos.
3. El ICE no contempla para este proyecto la incursión total en el territorio panameño.
184
RESTRICCIONES
1. Limitaciones financieras.
2. Cambios constantes en el Plan Estratégico del Sector de Telecomunicaciones.
3. Organización ICE no preparada para dar apoyo administrativos y jurídico.
4. Marco legal y regulatorio en Costa Rica y Centroamérica
5. Recursos humanos disponibles. Se debe buscar el compromiso de todas las partes y Direcciones del
ICE para la ejecución exitosa del proyecto. Las personas involucradas en el proyecto tienen otras
responsabilidades, lo que limita su disponibilidad para trabajar en el mismo.
6. Disponibilidad de infraestructura provista por otros proyectos (Unión Fenosa, Red de Borde
Internacional, Restauración de Cables Submarinos, SIEPAC, Frontera a Frontera, Ampliación Red de
transporte internacional en DWDM, Red de borde de la RAI, entre otros).
7. Tiempo de duración de los trámites de adquisiciones.
8. Poco personal con conocimiento en la internacionalización de los servicios.
9. Autoridad del Director de Proyecto para demandar la asignación de personal fuera de la DNI
10. Recurso humano suministrado por la Estructura Funcional del ICE.
11. Adquisición de los sistemas necesarios para la RED DAVID FRONTERA
12. De tiempo (deberá estar listo en diciembre del año 2011).
13. Presupuestarias anuales (ejecución presupuestaria).
14. De personal profesional dedicado a la obra.
15. De pago de horas extra.
SUPUESTOS
14. El ICE aprobara la realización de este proyecto independientemente de la constitución de una
subsidiaria.
15. El personal de las áreas encargadas de la comercialización, ingeniería, desarrollo, ejecución, operación
y mantenimiento del ICE tienen los conocimientos suficientes para recibir la capacitación
correspondiente que posteriormente permita a la Institución asumir toda la responsabilidad sobre los
equipos y sistemas instalados por el adjudicatario.
16. El proyecto es de interés para la Administración del ICE por lo que se tiene el respaldo del Consejo
Directivo, la Gerencia y la División de Negocios Internacionales.
17. El ICE, si lo considera necesario, podrá participar en condición de socio mayoritario, con otras
185
compañías bajo una figura legal y comercial conveniente para el desarrollo conjunto del proyecto.
18. El ICE dispone de los recursos financieros para desarrollar y hacerle frente a todos los gastos que le
corresponde del proyecto.
19. Se dispone o se dispondrán de los recursos materiales (maquinarias, vehículos, herramientas y
suministros) necesarios para el desarrollo del proyecto en cada país.
20. Negocios Internacionales completará la definición de las tarifas y perfiles de los servicios de transporte
que brindará el proyecto.
21. El marco regulatorio que regirá al ICE permitirá la realización de los convenios o alianzas estratégicas
requeridos para llevarlo a cabo.
22. Los Sistemas Institucionales que soportan las operaciones sobrellevaran la gestión comercial y
aprovisionamiento de los servicios a brindar.
23. Que los acuerdos de uso de la diferentes plataformas existentes en el ICE se ejecutaran como sinergia
del Grupo ICE.
24. Que la apertura de las telecomunicaciones no proporcione intereses políticos diferentes a los objetivos
de este proyecto.
25. Que el impacto ambiental, sea mínimo o amortiguadle.
26. Se cuenta con mano de obra calificada (obreros y peones) (verificar)
27. Los equipos serán entregados según el cronograma de actividades
PROBLEMA
1. Personal asignado a varios proyectos.
2. El proyecto puede verse afectado por condiciones climáticas
3. El proyecto puede verse afectado por la falta de mano de obra calificada en la zona
4. El proyecto puede verse afectado por la falta de definición oportuna del Modelo de participación
(Consorcio)
5. Firmas del C&MA - los contratos (Ej. UNION FENOSA – ETESA-ICE)
6. Identificar claramente el copatrocinador del proyecto
RIESGOS
1. Cambios en prioridades del Sector de Telecomunicaciones.
2. La situación económica y política por la que atraviesa el ICE, en la cual los intereses de
acuerdo con la apertura de las telecomunicaciones podrían ocasionar un giro muy drástico
3. Cambios en el Marco Jurídico que impida o limite el establecimiento del tipo de relaciones o
sociedades con terceros.
4. Cambios en la política del gobierno central que impidan la ejecución de este proyecto.
5. No está finiquitado el financiamiento previamente o posteriormente, existan restricciones y
186
recortes presupuestarios
6. Carencia de respaldo de la Administración Superior y mandos medios.
7. Predisposición a huelgas, paros y bloqueos por la situación actual del país.
8. Denegatoria del Refrendo del contrato por parte de la Contraloría General de la República.
9. La no viabilidad ambiental, dado lo cuidadoso del estudio de impacto ambiental que debe
realizarse en territorio panameño.
10. Retrasos en el proyecto por la ausencia de estudios de factibilidad, trámites internos y transición
hacia apertura del mercado.
11. Retrasos en la construcción o en el logro de acuerdos y firma de un contrato con miembros de
REDCA, Unión Fenosa, ETESA u otros proveedores de red de Centroamérica para contar con
transporte terrestre que asegure confiabilidad y redundancia al proyecto y lo consolide.
12. Que no se logren establecer oportunamente las licencias de operación o bien, los contratos o
acuerdos con operadores en otros países bajo las modalidades previstas en los tiempos del
proyecto.
13. Restricciones en materia de inversión.
14. Falta de capacitación o experiencia apropiada en los miembros del equipo de proyecto para
manejar la envergadura y complejidad del proyecto.
15. Problemas de coordinación o delimitación de Fronteras entre el INM en DTOM y el Centro
Nacional de Gestión en la DTGR.
16. Problemas de coordinación sobre el uso de plataformas existentes en el ICE.
17. Retraso en la llegada a cada país de todos los materiales y equipos del objeto de la compra.
18. Dificultad para conseguir personal calificado para realizar obras en cada uno de los países
involucrados.
19. Indefinición de manejo de figuras legales para la explotación por parte del ICE de nuevos
negocios para operaciones fuera de Costa Rica.
20. Poco control de las operaciones en el exterior por limitación de viajes o trámite engorroso de
ellos.
21. Inexperiencia en materia de determinación de demanda para nuevos servicios en el exterior
22. Apelaciones a los procesos licitatorios.
23. Dependencia de otros proyectos asociados
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
1. Compromiso de la Gerencia General y de la organización.
2. Fácil uso de las plataformas existentes en el ICE.
3. Respaldo a nivel Administrativo y político.
4. La aprobación del proyecto por entes externos
5. La capacidad y experiencia del personal técnico que tiene el ICE referente a cables de fibra Óptica,
estándar y aéreos OPGW.
6. Bajo costo y facilidad de interconexión para constituir la red.
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7. Apoyo financiero
8. Permiso de ejecución del proyecto por parte de la Contraloría General de la República, o bien
injerencia de fracciones políticas en la Asamblea contrarias a este tipo de proyectos.
9. Rol y participación de Entes Reguladores en otros países para cada mercado involucrado.
10. El Director del Proyecto debe ser líder a lo interno y a lo externo con capacidad para establecer
sinergia interna y las necesarias relaciones políticas, comerciales y de negocios.
11. Disposiciones Legislativas alrededor de la apertura comercial de las telecomunicaciones del país por
el TLC, todo ello en materia de explotación de servicios fuera del país y definición de alianzas o
asociaciones estratégicas en otros países.
12. Agilización en la creación de las figuras jurídicas (sociedad anónima u otra) que representen al ICE
en otros países.
OTROS PROYECTOS RELACIONADOS
PROYECTOS RELACIONADOS:
1. Anillo Frontera a Frontera
2. OPGW
3. Anillo Interoceánico
4. Red de Borde Internacional
FIRMAS DE PARTICIPANTES
PARTICIPANTE
Ing. Román Ricardo Céspedes B
FECHA
3 de Octubre del 2010
PARTICIPANTE
Ing. Marlon Velázquez Gonzalez
Profesor Tutor de la Universidad de Cooperación Internacional
FECHA
3- de octubre del 2010
PARTICIPANTE
FECHA
AUTORIZACIÓN PARA EL PROYECTO
PATROCINADOR
Ing Orlando Cascante Moraga
FECHA
X de Octubre del 2010
DIRECTOR DEL PROYECTO
FECHA
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UBICACIÓN ELECTRÓNICA DEL DOCUMENTO
DIRECCIÓN : <Hipervínculo al sitio donde se encuentra la información del proyecto>
RESPONSABLE: <Nombre completo, teléfono, email, del responsable de los documentos en el sitio>
Anexo 6: EDT del PIIP
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190
Anexo 7: Cronograma del PIIP
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