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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA “Antonio José De Sucre”
VICE – RECTORADO PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES OPERATIVAS RELACIONADAS CON
LA LIMITACIÓN DE EQUIPOS EXISTENTE EN LA ZONA DE
ENFRIAMIENTO DEL TREN DE ALAMBRÓN POR MEDIO DEL
MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA SIDERÚRGICA DEL ORINOCO
“ALFREDO MANEIRO” (SIDOR C.A.).
Ángela M. Dum A. V-18.452.009
CIUDAD GUAYANA, NOVIEMBRE DE 2009
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA “Antonio José De Sucre”
VICE – RECTORADO PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES OPERATIVAS RELACIONADAS CON
LA LIMITACIÓN DE EQUIPOS EXISTENTE EN LA ZONA DE
ENFRIAMIENTO DEL TREN DE ALAMBRÓN POR MEDIO DEL
MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA SIDERÚRGICA DEL ORINOCO
“ALFREDO MANEIRO” (SIDOR C.A.).
CIUDAD GUAYANA, NOVIEMBRE DE 2009
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
“Antonio José De Sucre” VICE – RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL TRABAJO DE GRADO
ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES OPERATIVAS RELACIONADAS CON
LA LIMITACIÓN DE EQUIPOS EXISTENTE EN LA ZONA DE
ENFRIAMIENTO DEL TREN DE ALAMBRÓN POR MEDIO DEL
MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA SIDERÚRGICA DEL ORINOCO
“ALFREDO MANEIRO” (SIDOR C.A.).
Trabajo presentado ante el Departamento de Ingeniería Industrial de la
UNEXPO Vicerrectorado Puerto Ordaz como requisito para optar al Título de
Ingeniero Industrial
Ing. Iván Turmero MSc Ing. Amilcar Suárez
Tutor Académico Tutor Industrial
CIUDAD GUAYANA, NOVIEMBRE DE 2009
ANGELA MARINA DUM ANDALORO
ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES OPERATIVAS RELACIONADAS CON LA LIMITACIÓN DE EQUIPOS EXISTENTE EN LA ZONA DE ENFRIAMIENTO DEL TREN DE ALAMBRÓN POR MEDIO DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA SIDERÚRGICA DEL ORINOCO “ALFREDO MANEIRO” (SIDOR C.A.). 165 páginas Trabajo de Grado. Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”. Vicerrectorado Puerto Ordaz. Departamento de Ingeniería Industrial. Departamento de Entrenamiento Industrial.
Tutor Académico: Ing. Iván Turmero MSc Tutor Industrial: Ing. Amilcar Suárez
Bibliografia pág. 135 Apêndices pág. 136 Anexos pág.146 Capítulos: I. Planteamiento del Problema. II Generalidades de la Empresa. III Marco Teórico. IV Marco Metodológico. V Situación Actual. VI Plan de Mejora. VII Análisis y Resultados. Conclusiones. Recomendaciones. Apéndices y Anexos.
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA “ANTONIO JOSÉ DE SUCRE’’
VICE-RECTORADO “PUERTO ORDAZ” DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
ACTA DE APROBACIÓN
Quienes suscriben, miembros del Jurado Evaluador designados por la
Comisión de Trabajo de Grado del Departamento de Ingeniería Industrial de
la Universidad Nacional Experimental Politécnico “Antonio José de Sucre”,
Vice-rectorado Puerto Ordaz, para examinar el Trabajo de Grado presentado
por el ciudadano: Angela Marina Dum Andaloro, con cedula de identidad n°
18.452.009. Titulado: Análisis de las condiciones operativas relacionadas
con la limitación de equipos existente en la Zona de Enfriamiento del
Tren de Alambrón por medio del Mejoramiento Continuo en SIDOR C.A.,
para optar al título de Ingeniero Industrial, consideramos que dicho Trabajo
de Grado cumple con los requisitos exigidos para tal efecto y por lo tanto lo
declaramos Aprobado:
En la Ciudad de Puerto Ordaz a los 11 días del mes de Noviembre de 2009
--------------------------------------- -----------------------------------------
Ing. Iván Turmero MSc Ing. Amilcar Suárez
Tutor Académico Tutor Industrial
--------------------------------------- ----------------------------------------- Ing. _______________ Ing. _______________ Jurado Jurado
v
DEDICATORIA
Este trabajo esta dedicado primeramente a Dios por haberme dado la
fuerza, salud y entendimiento necesario a lo trayectoria universitaria.
También hago esta dedicatoria a las siguientes personas:
Mis padres… quienes dieron una batalla incansable con los obstáculos
que se presentaron desde el momento en que me concibieron hasta el logro
de esta meta, todo esto para poder brindarme una mejor vida.
Mis hermanos… para que puedan entender que los sacrificios
realizados para el desarrollo personal, con ello podrán ser muy bien
recompensados.
Mis abuelos… siempre dándome consejos que nadie más que ellos
podían hacerlos.
Mis tíos y primos… brindándome el apoyo que fuese necesario y
dándome el aliento a seguir luchando.
Familia Grimaldos y Campbell… por apoyarme y creer en mí cuando
nadie más lo hizo, su apoyo desinteresado y por ser mi segunda familia.
Esta dedicatoria es para ustedes por su valiosa participación
y colaboración…
vi
AGRADECIMIENTOS
Ante todo doy gracias a Dios por darme la salud, ofrecerme las
oportunidades necesarias para poder enmarcar mi camino profesional y
realizar los esfuerzos necesarios en el transcurso de la carrera.
Agradezco enormemente a mis padres Francisca Andaloro y Oscar
Dum, por enseñarme a no rendirme en los momentos difíciles, a luchar por
mis ideales, tener siempre presente los valores y las metas a alcanzar en la
vida. A mis hermanos, Mario, Jesús, Carlos y Enrique; a pesar de tener los
acostumbrados “conflictos entre hermanos” siempre me brindaron su apoyo
en momentos de “¡estrés total!” que se presentaron en mis estudios. Mis
Abuelos, Santa Bonarrigo, Giusseppe Andaloro, Reina Dun y, que Dios lo
tenga en su gloria, Rafael Soteldo; quienes me dieron consejos muy
importantes para no desviarme del camino que elegí en mis comienzos en la
carrera profesional. Mis Tíos, y sobre todo a mi tía Nayit Dun, quien fue uno
de los ejemplos a seguir para el logro de mis objetivos y su apoyo total. A la
Familia Grimaldos & Campbell, Catalina Campbell, Hernán S. Grimaldos,
Hernán T., Cristina y Claudia Grimaldos Campbell… Personas muy
importantes en mi vida que me ayudaron constantemente a lo largo de mis
estudios sin interés alguno, quienes los quiero como mi familia y fueron
partícipes en el logro de mis esfuerzos tanto en lo profesional como en lo
personal. Agradezco toda la colaboración brindada por los profesores,
compañeros de clase, del área en donde se realizó el estudio, gracias a ellos
ha podido obtener los conocimientos que me llevarán a una nueva etapa
profesional. Su bondad y generosidad para la recolección de la información.
Mis tutores por contribuir en mis empeños en el área de trabajo.
A todas aquellas personas que intentaron indirectamente o a propósito
impedir los logros a lo largo de mi carrera ya que me ayudaron a ponerle
mayor empeño a mi trabajo…
A todos ellos mil gracias!!...
vii
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”
VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES OPERATIVAS RELACIONADAS CON
LA LIMITACIÓN DE EQUIPOS EXISTENTE EN LA ZONA DE
ENFRIAMIENTO DEL TREN DE ALAMBRÓN POR MEDIO DEL
MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA SIDERÚRGICA DEL ORINOCO
“ALFREDO MANEIRO” (SIDOR C.A.).
Autor: Angela Marina Dum Andaloro.
Tutor Acad.: Ing. Iván Turmero MSc.
Tutor Industrial: Ing. Amilcar Suárez.
RESUMEN
La investigación realizada en la Gerencia de Barras y Alambrón de CVG
SIDOR, específicamente se desarrolló en el Departamento de Procesos;
estuvo enfocada en el Análisis de condiciones operativas relacionados
con los eventos por limitación de equipos por medio del Plan de Mejora
Continua. El diseño empleado en este estudio es no experimental, el tipo de
estudio empleado es descriptivo, evaluativo y de campo, puesto que se
estudia y evalúa la situación actual; y antecedentes de los índices en el 2008,
considerando: visitas a las distintas áreas de estudio, observación directa,
recolección de datos reflejados en los equipos, entrevistas al personal que
operan los mismos y los demás departamentos involucrados. El resultado de
este estudio arrojó a través de la metodología de los sietes pasos de
mejoramiento continuo, disminución de niveles en indicadores establecidos,
variable de velocidad fuera de control, toma de conciencia del personal de
operaciones la búsqueda de mejoras para cada procedimiento; una
caracterización del proceso y un plan de soluciones para los problemas
encontrados en la zona de acabado del Tren de Alambrón.
Palabras Claves: SIDOR, condiciones operativas, mejora continua, Tren de
Alambrón.
viii
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA ............................................................................................... V
AGRADECIMIENTOS ................................................................................... VI
RESUMEN .................................................................................................... VII
ÍNDICE DE TABLAS E ILUSTRACIONES .................................................... XI
LISTA DE APÉNDICE ................................................................................. XIII
INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 1
CAPÍTULO I.................................................................................................... 3
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................... 3 1.1 Antecedentes .................................................................................... 3
1.2 Formulación del Problema ................................................................ 4
1.3 Delimitación ...................................................................................... 5
1.4 Limitaciones ...................................................................................... 5
1.5 Alcance ............................................................................................. 6
1.6 Justificación e Importancia ............................................................... 7
1.7 Objetivo General ................................................................................ 7
1.8 Objetivos Específicos ........................................................................ 7
CAPÍTULO II ................................................................................................... 8
GENERALIDADES DE LA EMPRESA ......................................................... 8 2.1. Reseña Histórica .............................................................................. 8
2.2 Ubicación de Sidor. .......................................................................... 15
2.3 Razón Social. ................................................................................... 16
2.4 Objetivos de la Empresa. ................................................................. 17
2.5 Políticas de Calidad. ........................................................................ 17
2.6 Importancia de SIDOR. .................................................................... 18
2.7 Mística en la fabricación de productos. ............................................ 19
2.8 Descripción de las Instalaciones. ..................................................... 20
2.9 Productos Elaborados por SIDOR. .................................................. 22
2.10 Estructura Organizativa de SIDOR. ............................................... 24
ix
2.10 Tren De Barras. ............................................................................. 27
2.11 Tren de Alambrón. ......................................................................... 36
CAPÍTULO III ................................................................................................ 45
MARCO TEÓRICO .................................................................................... 45 3.1 Ingeniería Industrial ........................................................................ 45
3.2 Ingeniería De Métodos ................................................................... 45
3.3 Diagramas De Procesos ................................................................. 46
3.4 Despliegue De La Función De Calidad (Qdf) .................................. 48
3.5 Herramientas Básicas Para La Calidad .......................................... 49
3.6 El Mejoramiento Continuo .............................................................. 60
CAPÍTULO IV ............................................................................................... 75
MARCO METODOLÓGICO....................................................................... 75 4.1 Tipo De Investigación ..................................................................... 75
4.2 Población Y Muestra De La Investigación ...................................... 76
4.3 Recursos Necesarios ...................................................................... 77
4.4 Procedimiento ................................................................................. 78
4.5 Técnicas De Ingeniería Utilizadas .................................................. 79
CAPÍTULO V ................................................................................................ 80
SITUACIÓN ACTUAL ................................................................................ 80 5.1 Componentes del Tren de Alambrón. ............................................. 80
5.2 Proceso operativo ........................................................................... 80
5.3 EQUIPOS QUE INTERVIENEN EN LA ZONA DE ACABADO ....... 83
5.4 Características Generales de la Instalación del Tren Terminador .. 85
5.5 Corte de Punta y Cola de las Espiras ............................................. 87
5.6 Automatización ............................................................................... 87
5.7 Comportamiento de las demoras para el año 2008. ....................... 88
CAPÍTULO VI ............................................................................................... 89
PLAN DE MEJORA CONTINUA ................................................................ 89 PRIMER PASO: Selección De Los Problemas ...................................... 89
SEGUNDO PASO: Cuantificar Y Subdividir El Problema. ..................... 92
x
TERCERPASO: Análisis De Causas Raices Específicas ...................... 95
CUARTO PASO: Establecimiento Del Nivel De Desempeño Exigido .. 101
QUINTO PASO: Diseño Y Programacion De Soluciones .................... 103
SEXTO PASO: Implantacion De Soluciones ....................................... 107
PASO 7: Acciones De Garantía ........................................................... 110
CAPÍTULO VII ............................................................................................ 112
ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................................................. 112 7.1 Resultados obtenidos de la Implantación de Soluciones .............. 112
7.2 Disminución del Índice de Pérdidas para el año 2009 .................. 126
7.3 Disminución del Índice de Demoras para el año 2009.................. 127
7.4 Monitoreo del Control de Cola en Sala de Control N° 4. .............. 128
CONCLUSIONES ....................................................................................... 130
RECOMENDACIONES ............................................................................... 132
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 135
APÉNDICE ................................................................................................. 136
APÉNDICE N° 1. Cronograma de Actividades .................................... 137
APÉNDICE N° 2. Planificación de Soluciones. .................................... 138
APÉNDICE N° 3 Encuesta. Causas Raíces de Cola Deforme ............ 140
APÉNDICE N° 4. Tabla de Velocidades para el Gráfico de Control .... 141
APÉNDICE N° 5. Planilla de Registro. Seguimiento de Inicio y Cola
deforme. ....................................................................................... 142
ANEXOS ..................................................................................................... 146
ANEXO N° 1. Puesta a mil del año 2008. ............................................ 147
ANEXO N° 2. ABC de demoras en el Tren de Alambrón. .................... 148
ANEXO N° 3. Demora por Limitación de Equipos en el 2008 .............. 149
ANEXO N° 4. Medidor Digital. Presión de Rodillos Tractores. ............ 150
xi
ÍNDICE DE TABLAS E ILUSTRACIONES CUADROS Tabla 1. Productos Semi-elaborados de Sidor ............................................. 23
Tabla 2. Elaborados de SIDOR. .................................................................... 23
Tabla 3. Productos del Tren de Barras. ........................................................ 30
Tabla 4. Amarres de acuerdo con las dimensiones ...................................... 36
Tabla 5. Producción por Turno del Tren de Alambrón .................................. 44
Tabla 7. Datos del Problema......................................................................... 51
Tabla 8. Frecuencia del Problema ................................................................ 52
Tabla 9. Frecuencia en orden Decreciente ................................................... 52
Tabla 10. Agrupación De Causas – Síntomas Por Grupos. .......................... 96
Tabla 11. Calificación De Causas. ................................................................ 98
Tabla 12. Resultados de Encuesta. Causas que produce Cola Deforme. ... 99
Tabla 13. Frecuencia de Causas Cola Deforme ......................................... 100
Tabla 14. Implantación De Soluciones Para Disminuir Cola Deforme. ....... 108
Tabla 15. Límites de Gráficos de Control. ................................................... 115
Tabla 16. Compromisos Establecidos En Reunión ..................................... 118
Tabla 17. Solución de poca presión aplicada a la cola de la barra. ............ 118
Tabla 18. Soluciones de Flanche Desgatado.............................................. 119
Tabla 19. Rodillo Tractor sube tarde a pisar la cola. ................................... 119
Tabla 20. Descripción De Variables. ........................................................... 124
Tabla 21. Resumen Estadístico .................................................................. 124
Tabla 22. Matriz De Correlación ................................................................. 125
ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Ubicación Geográfica de SIDOR, C.A. .................................... 16
Ilustración 2. Productos de SIDOR. ............................................................. 24
Ilustración 3. Gráfico de Control de Shewart ................................................ 56
xii
Ilustración 4. Desgaste De Rodillo Tractor Inferior. ..................................... 120
Ilustración 5. Guía De Entrada A Rodillo Tractor Desgastada. ................... 121
Ilustración 6. AJUSTE DEL CILINDRO DE MESA PIVOTEADORA. .......... 122
Ilustración 7. Señales De Presión Y Subida Del Rodillo Tractor. ................ 123
Ilustración 8. Cuadro de control Inicio y Cola. Línea 1 ................................ 128
Ilustración 9. Cuadro de Control Inicio y Cola. Línea 2 ............................... 129
FIGURAS Y GRÁFICAS
Figura Nº 1. Distribución de acciones de SIDOR. ........................................ 14
Figura Nº 2. Estructura organizativa de Sidor. ............................................. 25
Figura Nº 3: Estructura Organizativa de la Gerencia de Barras y Alambrón . 27
Figura N° 4 Layout Del Área De Calentamiento Tren De Barras. ................. 33
Figura N° 5 Layout Del Área De Laminación En El Tren De Barras. ............ 34
Figura N° 6 Layout Del Área De Acabado Del Tren De Barras. ................... 35
Figura N° 7 Layout Del Área De Calentamiento Y Laminación Del Tren De
Alambrón. ..................................................................................................... 41
Figura N° 8 Layout Del Área De Enfriamiento Y Acabado Del Tren De
Alambrón. ..................................................................................................... 43
Grafica N° 1 Histograma de Frecuencia. ...................................................... 50
Grafica N° 2 Histograma del Problema ......................................................... 53
Figura N° 9 Diagrama Ishikawa (Causa – Efecto) ........................................ 54
Figura N° 10. Diagrama De Procesos – Fabricación De Alambrón .............. 83
Gráfica N° 3 . Demoras Por Limitación De Equipos Del Año 2008. .............. 88
Figura N° 11. Diagrama De Caracterización Del Proceso Fabricación De
Alambrón ...................................................................................................... 90
Gráfica N° 4. Eventos Por Limitación De Equipos Del 2008. ........................ 92
Gráfica N° 5. Índice De Pérdida Por Cola Deforme Para El 2008 ................. 93
Gráfica N° 6. Índice De Demora Por Cola Deforme Para El 2008 ................ 94
Figura N° 12. Diagrama Causa – Efecto Cola Deforme. ............................... 95
xiii
Gráfico N° 7. Gráfico de Pareto Cola Deforme. .......................................... 100
Figura N° 13. Diagrama de árbol. Frecuencia de causas ........................... 101
Figura N° 14. Diagrama de Árbol Cola Deforme Línea 2. ........................... 102
Gráficas N° 8 Y N° 9. Índices De Pérdidas Y Demoras Por Cuadrillas
Acumulado del 2008 ................................................................................... 113
Gráfica N° 10. Gráfico de Control de variabilidad de la velocidad del Bloque
Morgan. ....................................................................................................... 115
Gráfica N° 11. Tendencia de Velocidad del Bloque Morgan (m/s) .............. 116
Gráfica N° 12. Muestras Fuera De Control. ................................................ 116
Análisis de Correlación del Bloque Morgan, Rodillo Tractor y Formador de
Espiras. ....................................................................................................... 124
Gráfica N° 13. Índice De Pérdidas Enero – Julio De 2009 .......................... 126
Gráfica N° 14. Índice De Demoras Enero – Julio De 2009 ......................... 127
Gráfica N° 15. Índice De Demoras Por Equipos 2009. ............................... 127
LISTA DE APÉNDICE
APÉNDICE N° 1. Cronograma de Actividades ........................................... 137
APÉNDICE N° 2. Planificación de Soluciones ........................................... 138
APÉNDICE N° 3 Encuesta. Causas Raíces de Cola Deforme ................... 140
APÉNDICE N° 4. Tabla de Velocidades para el Gráfico de Control .......... 141
APÉNDICE N° 5. Registro de los Eventos de Inicio y Cola Deforme ......... 142
1
INTRODUCCIÓN
La empresa CVG Siderúrgica del Orinoco, SIDOR C.A. cuenta con un
tren de laminación de alambrón el cual tiene como materia prima las
palanquillas, provenientes de la acerías para transformarlas en productos
terminados en forma de rollos directos para la venta. Desde que el tren inicio
su funcionamiento existe un descontrol en la punta y cola del producto a
laminar. Estos defectos se han mantenido hasta la actualidad impactando a
la producción de la gerencia de Barras y Alambrón, y generando grandes
pérdidas monetarias para la empresa.
Este estudio tiene como objetivo fundamental analizar las condiciones
operativas de los equipos que influyen en la deformación de la punta y cola
de una barra, determinar las causas actuales que generan los diferentes
defectos por medio del Plan de Mejora Continua en donde se aplican los 7
pasos y así dar alternativas de solución que permitan disminuir las pérdidas
y maximizar las ganancias.
El trabajo esta basado en el estudio de variables involucradas en el
proceso, partes o maquinarias del proceso que influyen en la generación de
los defectos. En el mismo se incluyen las herramientas básicas para la
ejecución de un plan de mejora continua como las tormentas de Ideas,
diagramas Causa-Efecto, Matriz de Correlación; además de gráficos de
Control y de Pareto que reflejan cuales son las variables que se encuentran
fuera de control y se presentan con mayor recurrencia en el tren, y en ese
sentido cuales solucionar para reducir el 80% de cada uno de los problemas.
El informe esta estructurado en 7 capítulos, los cuales están
distribuidos de la siguiente manera:
Capitulo I (Planteamiento del Problema), en el se define la
problemática existente, el objetivo general que se persigue, los objetivos
2
específicos necesarios para llegar al general, la importancia y justificación,
además de la delimitación y limitaciones. Capitulo II (Generalidades de la
Empresa), en el se describe la reseña histórica de SIDOR C.A. y la
descripción de los procesos y áreas donde se realiza el estudio en la
empresa. Capitulo III (Marco Teórico), éste muestra todas las bases teóricas
en las que se sustenta la investigación. Capitulo IV (Marco Metodológico),
donde se definen el diseño de la investigación, la población y la muestra a
estudiar, técnicas e instrumentos de recolección de información, instrumentos
necesarios y el procedimiento experimental utilizado. Capitulo V (Situación
Actual), en este se describen las condiciones en las que se encontró el Tren
de alambrón en cuanto al proceso en general y al comportamiento del
defecto a lo largo del año 2008. Capitulo VI (Plan de Mejora Continua), se
exponen los 7 pasos de la metodología, descripción de los cada uno de
estos, y por último las acciones de garantía para que continúen
disminuyendo los indicadores establecidos. Capitulo VII (Análisis de
Resultados), se presenta el análisis de los resultados obtenidos de la
aplicación de la metodología del capítulo anterior, las conclusiones que arrojo
la investigación y las recomendaciones formuladas para la disminución de los
problemas.
3
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes
La Siderúrgica del Orinoco “ALFREDO MANEIRO” (SIDOR) C. A.,
produce ACERO en diferentes presentaciones, como los productos
semielaborados o productos de proceso intermedio como (planchones,
palanquillas, lingotes), pero los productos que genera son en muchos casos
productos terminados de acero (laminados en caliente, laminados en frío,
revestidos de estaño y cromo, barras y alambrón).
Su complejo siderúrgico integrado está ubicado cerca de la ciudad de
Puerto Ordaz, Venezuela, sobre el margen derecho del río Orinoco, lo cual le
provee de una localización privilegiada que le conecta directamente con el
Océano Atlántico.
También cuenta con procesos de alta integración para la fabricación de
ACERO y productos de un alto valor agregado los cuales están
comprendidos desde los procesos de reducción directa, las acerías de
colada continua, laminación en frio y caliente, Barras y Alambrón.
En la Siderúrgica del Orinoco se encuentra la gerencia de Barras y
Alambrón, desde esta gerencia se controla todo el proceso y la gestión de
calidad para así obtener su mayor objetivo el cual inicia en la fabricación de
acero de sección circular presentado en rollos de Alambrón y en cabillas de
Acero. La cabilla es utilizada en el mercado para la fabricación de ejes
calibrados, piezas forjadas, son empleadas en las industrias de la
construcción y en rollos de alambrón para ser utilizado como materia prima
4
para el proceso de trefilado el cual se procesa hasta convertirlos en alambres
de diversos diámetros, que se obtiene por laminación en caliente de
palanquillas, para satisfacer el mercado nacional e internacional.
En el Tren de Alambrón existen varias etapas de fabricación como son:
Calentamiento, Laminación, Enfriamiento, Compactado, Pesaje e
Identificación y Almacenamiento. En la etapa de enfriamiento el alambrón es
sometido a un enfriamiento forzado para obtener las propiedades mecánicas
necesarias. El alambrón se filtra a través de cajas de enfriamiento con agua.
El agua se agrega a alta presión contra la superficie del alambrón,
removiendo residuos calcáreos, luego pasa de un movimiento rectilíneo a un
movimiento circular a través de un tubo llamado Formador de Espiras
adoptando una forma de espiras circulares. Luego estas espiras caen sobre
el transportador llamado “Stelmor” en el cual, para movilizar las espiras se
usan unas cadenas con puntas llamada “Cadena Stelmor”, donde se
completa el enfriamiento mediante el uso de aire forzado proporcionado por 5
ventiladores. Para entonces llegar al Formador de Rollos donde el material
cae y a través de la vela adquiere la forma cilíndrica.
1.2 Formulación del Problema
Al momento de realizar la búsqueda del problema se pudo observar en
los Gráficos de Puesta a Mil y ABC Demoras donde la Limitación de Equipos
se encuentra en uno de los principales generadores de interrupciones y
demoras. En este tipo de demora por limitación de equipos se refleja con
mayor frecuencia los siguientes eventos:
Inicio cae deforme.
Cola cae deforme.
Cola deforme daña inicio de barra siguiente.
Cola cae fuera de la Cadena Stelmor y produce encalle.
Inicio cae deforme daña parte del rollo.
5
Continúa demora.
Otros.
Esto acarrea una serie de efectos como lo son: altas pérdidas de
material que produce un aumento en el índice de la Puesta A Mil (PAM),
demoras de producción, posibles daños al personal y a los equipos que se
encuentran en la zona por los encalles emanados. (Ver Anexo N° 1 y 2).
Durante la parada mayor del tren de alambrón del año 2003 (octubre)
se puso en funcionamiento un sistema de control de inicio y cola por ambas
líneas, durante la puesta en marcha se realizaron los diferentes análisis de
aceleración y tiempo de respuesta del formador de espiras en conjunto con el
personal de mantenimiento de la planta. Este control no produjo los
resultados esperados, la deformación que existía en el inicio y cola antes del
funcionamiento del control es menor pero con una diferencia muy poco
notable.
1.3 Delimitación
El estudio abarcará las variables que influyen desde la salida del bloque
Morgan de las líneas 1 y 2, pasando por las cajas de agua, rodillos tractores,
formador de espiras y transportador de espiras, hasta llegar al formador de
rollo.
1.4 Limitaciones
Dado que las actividades son del tipo continua, no es posible verificar
de primera mano los datos de las otras guardias por lo que los tiempos
tomados para este estudio corresponden al turno N° 2 el cual es de 7:00 am
a 4:00 pm.
6
La aplicación del Plan de Mejoramiento Continuo se realizará a lo largo
de la estadía en la empresa, luego de esto, queda departe de la empresa
hacer la continuidad del estudio y el seguimiento del mismo.
Se analizaron solo los productos con mayor demanda, es decir, los
rollos con 5,5mm de diámetro y el estudio se enfocó a la mejora de la línea 2
debido a que ésta es la que mayor presenta inconvenientes a la hora de
producir este diámetro.
1.5 Alcance
En el Tren de Alambrón podemos encontrar diferentes datos que
apoyan a esta investigación, bien sea por el cuadro de mando de las salas
de control que se encuentran en cada etapa del proceso (púlpito 3 y 4) ó por
medio de la observación directa a las máquinas y su procedimiento.
Se han realizado varios estudios y modificaciones al Formador de
Espiras, mesa de enfriamiento y sistema de enrollado al alambrón en donde
pudiesen ser causa de la deformación, en búsqueda de eliminar el problema,
sin embargo no se ha logrado obtener los resultados esperados.
Con el presente estudio se busca identificar las causas que
frecuentemente influyen en la deformación y descontrol de la punta y la cola
del alambrón en el Formador de Espiras, para luego realizar un plan de
acciones que permita disminuir el problema a fin de implementar las
propuesta para la mejora.
Se desarrollará a través de la descripción de las tareas, toma de datos,
medición de las variables en la ejecución de las actividades durante el
procesamiento del material y las paradas de mantenimiento general, dicho
estudio se pondrá en marcha en la Sala de Control N° 4 y cerca de las
máquinas cuando se encuentren en Paradas Generales, en el turno de 7 AM
a 3 PM con las cuatro (4) cuadrillas (A, B, C y D) del área de enfriamiento.
7
1.6 Justificación e Importancia
Esta investigación resulta de suma importancia porque permite observar
y detallar las fallas que se encuentran alojadas desde la zona de terminado
hasta zona de enfriamiento del material. Ayuda a desarrollar nuevos y
mejores planes de mejoramiento continuo para su pronta aplicación,
disminuir la pérdida de material, deterioros en corto tiempo de los equipos y
lo más importante para SIDOR como lo es la seguridad de su personal de
trabajo.
Es necesario realizar un estudio exhaustivo de la situación actual del
trabajo que se realizó y las razones del mal funcionamiento del estudio
anterior, además de disminuir los problemas existentes en el Formador de
Espiras a fin de alargar la vida del equipo y reducir costos de producción.
1.7 Objetivo General
Analizar las condiciones operativas relacionadas con la limitación de
equipos existente en la zona de enfriamiento del tren de Alambrón por medio
del mejoramiento continuo en la Siderúrgica del Orinoco “Alfredo Maneiro”
(SIDOR, C.A.)
1.8 Objetivos Específicos Diagnosticar la situación actual del proceso de formador de espiras.
Realizar un análisis de causa – efectos asociados con el diseño y
manufactura del alambrón.
Realizar e implementar un plan de acciones que permita mejorar los
procedimientos, los equipos y métodos de trabajos, como resultado del
presente estudio.
Elaborar el manual de los procedimientos que fueron modificados en el
plan de acciones.
8
CAPÍTULO II
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
2.1. Reseña Histórica
La Siderúrgica del Orinoco (SIDOR, C. A.) es una empresa actualmente
(2008) perteneciente al estado venezolano; Dedicada a procesar mineral de
hierro para obtener productos de acero destinados al mercado nacional e
internacional. Su capacidad instalada de producción es de seis millones
seiscientas mil toneladas métricas de acero crudo al año.
El desarrollo de esta empresa permite el aprovechamiento de los
recursos naturales y da inicio a la cadena de transformación de la materia
prima (mineral de hierro) en productos terminados y semiterminados, al
mismo tiempo que proporciona el desarrollo del país.
SIDOR, elabora más de 1500 productos siderúrgicos en sus
instalaciones que ocupa 2838 hectáreas, tiene una red ferroviaria de 155
Km de extensión, además de 74Km. en carreteras pavimentadas en el área
industrial. La materia prima es llevada a la planta por vía férrea, que
comprende una extensión de 132 Km Para convertir el mineral de hierro en
producto semielaborado o elaborado, SIDOR desarrolla dos grandes
procesos, los primarios que tienen la finalidad de darle al mineral de hierro
las características que lo convertirán en acero de buena calidad y los
procesos de fabricación: cuyo objetivo es darle al acero las dimensiones y
formas físicas requeridas.
9
A partir de la minería del oro del siglo pasado en la zona de El Callao, la
actividad industrial surge en Guayana hacia finales de los años 40, con la
explotación del mineral de hierro de El Pao, y poco después el Cerro Bolívar.
Fueron otorgadas concesiones y construida la infraestructura física para su
aprovechamiento. El mineral de hierro, luego de su extracción de las minas,
era sometido a un proceso de molienda y clasificación para luego ser
exportado.
En 1740, estimulan en Venezuela las explotaciones de las minas
donde se sospechaba la existencia del mineral en la Guayana
Venezolana, por ende se deduce que las verdadera raíz siderúrgica esta
en Venezuela, de manera que el primer antecedente histórico de la
localización de un yacimiento de hierro, en Venezuela, data del año 1743
en la cercanía de Santa Rosa al sudeste del Municipio Piar (Upata).
En 1926, en Venezuela corren los tiempos de analfabetismo e
ingenuidad industrial. Este es el panorama humano e intelectual que
reina cuando se descubren los inmensos yacimientos de mineral de
hierro en el Cerro El Florero, hoy conocido como el cerro El Pao del
Estado Bolívar, a 30 Km. de Puerto Ordaz.
A finales de la década de los años 40 hubo ofertas para Venezuela
en pos de erigir una pequeña planta siderúrgica en la zona de Puerto de
Tablas, hoy San Félix.
En 1947 despertaba un país al intento de una industria elemental y
a la satisfacción de necesidades sociales básicas: construcción de
carreteras, inicialización de un programa sanitario de acueductos,
cloacas, alcantarillado, medicaturas rurales y medicina preventiva
En 1950 la historia del hierro se transforma abruptamente con el
inicio de la historia del acero. Esta segunda corriente nace con las
operaciones fructíferas de la planta SIVENSA, ubicada en Antímano.
En 1953 el gobierno dictatorial, presidido por el General Marcos
Pérez Jiménez, toma la decisión de construir una planta siderúrgica. Con
10
esta gestión comienza la creación de la Oficina de Estudios Especiales
de la Presidencia de la República (OEEPR), y se le encomienda, como
responsabilidad primaria, el estudio y plan de ejecución de un proyecto
siderúrgico. Se estimaron buenas las zonas vecinas a Maracaibo, Puerto
Cabello, Barcelona y Puerto Ordaz. Fue, entonces, cuando se determinó,
como consecuencia del estudio técnico del proyecto, que el lugar más
adecuado para la construcción de la planta es la parcela denominada
Matanzas ubicada en Puerto Ordaz. Uno de los factores que se tomó en
consideración fue que es el lado del Caroní con mayor reserva de hierro.
Con este resultado el gobierno venezolano, en el año de 1955,
suscribe un contrato con la Innocenti S.G, de Milan-Italia, para la
construcción de una Planta Siderúrgica, con capacidad de 560.000
toneladas de lingotes de acero.
En 1957 se inicia la construcción de la Planta Siderúrgica,
modificando el contrato con la Innocenti S.G, de Milan-Italia para
aumentar la capacidad a 750.000 toneladas.
El 29 de diciembre de 1960, ya instaurada la democracia, se crea la
Corporación Venezolana de Guayana (C.V.G.), a la que se transfirió el
patrimonio y las funciones del Instituto Venezolano del Hierro y del Acero
que a cuyo cargo estaba la supervisión del contrato con la Innocenti y del
progreso de la obra.
El 9 de julio de 1962 se realiza la primera colada de acero en el
Horno N° 1 de la Acería Siemens-Martin. El botón de encendido fue
pulsado oficialmente por el entonces Presidente de la República, Rómulo
Betancourt; iniciándose las actividades con los Trenes Primarios 1100,
800 y 500. La construcción de la Planta Siderúrgica culminó en 1963,
cuando se recibió el último grupo operativo, la Planta de Oxigeno.
El Primero de abril de 1964 se constituye la CVG SIDERÚRGICA
DEL ORINOCO (SIDOR), confiriéndole la operación de la planta
siderúrgica existente con una producción inicial de acero de 151.000
11
toneladas. SIDOR inició sus actividades como empresa para esta fecha;
sin embargo, entre 1961 y 1962 había iniciado progresivamente la
producción de arrabio, tubos sin costura y acero líquido en sus primeras
instalaciones. Más tarde se convierte en factor predominante de la
actividad industrial en Ciudad Guayana e inicia su crecimiento a la par de
ciudad.
El 3 de octubre de 1970 se inaugura la Planta de Tubos
centrifugados, con capacidad de producción de 30.000 toneladas en un
turno (7 u 8 horas).
En 1971 se inició la construcción de la planta de Productos Planos
con una inversión de 1.250 millones de bolívares (PLAN IV).
En noviembre de 1973 se inaugura el Centro de Investigaciones.
En el año de 1976 se da inicio a la producción en la Planta HyL.
El 8 de enero de 1977 se iniciaron las operaciones en la Planta de
Reducción Directa Midrex I.
En 1978 se inaugura el Plan IV de SIDOR, poniendo en servicio
operativo la Planta de Pellas y los primeros hornos de acería eléctrica;
aumentando la capacidad instalada de la planta de 1.250.000 toneladas
de acero líquido a 4.800.000 toneladas.
En 1980 se inaugura el complejo de reducción directa más grande
del mundo (Planta HyL II) para fabricar hierro esponja y la puesta en
marcha de la Planta de Cal, considerada la más grande de
Latinoamérica.
En 1981 se inicia la ampliación de la Planta de Productos Planos.
En 1987 se prueba el proyecto de ampliación y modernización de la
Fábrica de Tubos sin costura.
En 1988 SIDOR y SUTISS convienen, contractualmente, declarar el
9 de julio Día Nacional del Trabajador Siderúrgico, en conmemoración de
la Primera Colada de Acero.
12
En 1989 se inician las ampliaciones de la Planta Siemens-Martin,
donde se obtienen los lingotes de acero por molde fusión. Además se
inicia el proceso de reconversión industrial, cuyo objetivo es orientar la
viabilidad de la empresa en una economía global. Es decir que la
reconversión abriría las puertas de la globalización de SIDOR como
empresa pionera en la región, razón por la que tuvo que ser
autosuficiente en las actividades de apoyo a la producción de acero.
El 4 de octubre de 1990 se realizó la última colada en el Horno N° 1
de la acería Siemens-Martin. La producción histórica de esa acería llegó
a 17.300.000 toneladas. Catorce días después cierra la Planta de
Arrabio, luego de 29 años de funcionamiento.
Para incorporar las Empresa Básicas del Estado Venezolano en el
mercado competitivo mundial se necesita de grandes inversiones; es por
esto que desde 1991 se inicia el proceso de privatización. Las Empresas
Básicas del Estado, entre las que se encuentra SIDOR, fueron incluidas
en el proceso de privatización contemplado en el IX Plan de la Nación,
como una consecuencia de la necesidad de la reestructuración del
Estado Venezolano. Además, SIDOR requiere recursos financieros para
resolver sus necesidades de mejoras de productividad y adecuación
tecnológica que le permitan actuar competitivamente en los mercados del
acero. Estos recursos solo podrán provenir de inversionistas privados,
que junto a los trabajadores, estén interesados en preservar las
potencialidades del negocio siderúrgico del futuro.
En 1992 se inicia la reestructuración de la Planta Siderúrgica, la
cual tiene como objetivo principal el plan de reconvención de la empresa
En 1993 SIDOR inicia sus planes hacia los procesos de
privatización, con le fin de convertirse en unidades de negocio
independientes del Plan Corporativo.
El 15 de marzo de 1995 el Congreso de la República autoriza el
inicio del proceso de privatización de SIDOR. Para esa fecha aún se
13
mantenía el proceso de reestructuración organizativa de la empresa y
como consecuencia de la descentralización ocurrida, ésta se transformó
en unidades pequeñas de operación, las cuales son gerenciadas de
forma independiente.
En 1996 SIDOR produce 3 millones de toneladas de acero líquido.
La mayor producción de su historia.
En diciembre de 1997, en acto público de subasta, culminó el
proceso de privatización de SIDOR quedando el 70% de las acciones en
manos del Consorcio Amazonia, el 20% para el Programa de
Participación Laboral (PPL), equivalente a 3.510.027 acciones, y el 10%
se mantiene en poder del Fondo de Inversiones de Venezuela (FIV).
En 1998 SIDOR inicia operaciones bajo la administración privada.
Los resultados de la privatización han sido positivos, a la par que se han
implementado nuevas políticas de producción y nuevas estrategias de
mercado, asumiendo, de paso, los retos de la competitividad en un
mundo cada día mucho más globalizado. El consorcio “Amazonia”
compra a SIDOR, el capital es dividido en acciones distribuidas entre el
consorcio “AMAZONIA” integrados por las empresas SIVENSA, SACA
(Venezuela), Siderúrgica de Angostura C.A (Venezuela), HYSAMEX S.A
de (México), SIDERAR S.A (Argentina), USIMINAS S.A (Brasil), HILSA
LATIN LLC (USA), Techint Enginering C.A (Panamá), y TAMSIDER LLC
(USA) y el Fondo de Inversiones de Venezuela siendo una de las
empresas más importante del país y encontrándose entre las 500 más
importantes del mundo (Ver Figura N° 1).
14
Figura Nº 1. Distribución de acciones de SIDOR.
Fuente: Intranet, SIDOR.
En la actualidad (2008) la Empresa Sidor pasa a manos del Estado
Venezolano, después de estar en manos extrajeras, el gobierno
venezolano decide nacionalizar la empresa la cual pasa a ser el 80% del
estado y el 20% restante es del programa de participación laboral
(accionistas clase B).
MISION
Siderúrgica del Orinoco "Alfredo Maneiro" o Sidor C.A, es una
empresa estatal, dedicada a la fabricación de productos de acero No Planos
y Planos, destinados fundamentalmente al mercado venezolano y a la
exportación.
VISION
SIDOR tendrá estándares de competitividad similares a los productos
más eficientes y estará ubicada entre las mejores siderúrgicas del mundo.
VALORES Compromiso con el desarrollo de nuestros clientes.
Visión de largo plazo, inversión y capacidad de realización.
Arraigo local.
DISTRIBUCIÓN DE LAS ACCIONES DE SIDOR
70%
20%
10%
CONSORCIO
AMAZONIA
FIV PPL
15
Visión global.
Mejora continua en gestión y procesos.
Enfoque sistemático y racional de los procesos.
Cultura y vocación industrial.
Desarrollo de los recursos humanos: excelencia, compromiso y
pasión.
Profesionalismo y tenacidad para la consecución de los objetivos.
Cuidado de la seguridad, salud e higiene en el trabajo.
Responsabilidad social empresarial en nuestras comunidades y en el
cuidado del medio ambiente.
Honestidad, trabajo en equipo.
Flexibilidad.
2.2 Ubicación de Sidor.
La planta industrial de la Siderúrgica del Orinoco (SIDOR), está
ubicada en Venezuela, específicamente en el Estado Bolívar, dentro del
perímetro urbano de Ciudad Guayana, en la Zona Industrial de
Matanzas, sobre el margen derecho del río Orinoco, a 17 Km de su
confluencia con el río Caroní y a 300Km. de la desembocadura del
Orinoco sobre el Océano Atlántico. Está conectada con el resto del país
por vía terrestre y por vía fluvial-marítima con el resto del mundo. Ocupa
una extensión de 2.838 hectáreas, de las cuales 87 son techadas. Dicha
localización permite a la empresa el aprovechamiento de los cuestiosos
yacimientos del mineral de hierro, la cercanía de una fuente
hidroeléctrica para la generación de energía eléctrica (Macagua y Gurí),
así como de gas natural proveniente de los campos petroleros del
Oriente Venezolano y la facilidad de transporte a través de la vía fluvial
del Río Orinoco (Ver Ilustración 1).
16
Ilustración 1. Ubicación Geográfica de SIDOR, C.A.
Fuente: Intranet, SIDOR.
2.3 Razón Social.
La Siderúrgica del Orinoco C.A. tiene efecto multiplicador sobre la
economía venezolana, al estimular la creación de una serie de industrias
metálicas y de servicios que dan oportunidad para empleos adicionales y
suman sus esfuerzos a la acción productiva global del país.
Por otro lado, esta Siderúrgica promueve una externa actividad social a
través de sus centros comerciales de interés para la comunidad. Su acción
abarca lo cultural y lo deportivo; programando espectáculos, conferencias y
exposiciones plásticas para que el trabajador junto con sus familiares
participen activamente.
Para Venezuela, Sidor no significa dominio de tecnología siderúrgica,
sino que es el factor estratégico en la independencia económica, al producir
más del 80% del acero que el país requiere para su desarrollo.
17
2.4 Objetivos de la Empresa.
La misión de SIDOR es contribuir al desarrollo integral del país, mediante la
fabricación eficiente de productos de siderúrgicos. De la citada misión se
derriban los siguientes objetivos:
Producción: Optimizar la producción en función de las exigencias del
mercado en cuanto a volumen, calidad y oportunidad.
Ventas: Optimizar los beneficios de la empresa mediante la venta de
productos siderúrgicos, cumpliendo oportunamente con los requisitos
y necesidades del mercado, nacional e internacional y prestando a los
clientes un servicio confiable de una buena calidad y a precios
competitivos.
Tecnología: Alcanzar la independencia, dominio y desarrollo de la
tecnología siderúrgica.
Finanzas: Alcanzar y mantener una estructura financiera sana para la
empresa, teniendo en cuenta los requerimientos propios y la política
financiera nacional.
Administración/generación: Conformar una estructura y sistema
administrativo adecuado a lo largo de la misión de la empresa.
Integración Social: Promover la identificación de la empresa con
todas las necesidades y aspiraciones de la comunidad, donde ejerce
sus funciones y proyecta convenientemente sus ejecutorias en ese
campo.
2.5 Políticas de Calidad.
Sidor tiene como compromiso la búsqueda de la excelencia con un
enfoque dinámico que considera sus relaciones con los clientes, accionistas,
empleados, proveedores y la comunidad, promoviendo la calidad en todas
sus manifestaciones, como una manera de asignar la confiabilidad de sus
servicios y la preservación del medio ambiente.
18
Para ello requiere especial atención en:
Definir anualmente los objetivos y planes de calidad.
Satisfacer los requerimientos y expectativas de los clientes.
Implementar un sistema de calidad acorde a las normas
internacionales más exigentes.
Seleccionar los proveedores en base a sus sistemas de
aseguramiento, calidad de sus productos y prestaciones de servicios,
desarrollando relaciones duramente confiables.
Asumir cada área de la empresa el doble papel del cliente y
proveedor, desarrollando la gestión con criterios preventivos.
Evaluar y motivar al personal en la mejora continua de la calidad en el
trabajo y en todas sus manifestaciones.
Verificar la efectividad del sistema a través de las auditorias de
calidad.
Mejorar constantemente los procesos y servicios incorporando nuevas
tecnologías.
Desarrollar nuevos productos y mejorar los existentes previendo las
necesidades de los clientes.
Asegurar el liderazgo competitivo de la empresa, entendiendo que la
calidad, productividad y seguridad son factores esenciales que actúan
conjuntamente.
2.6 Importancia de SIDOR.
La Siderúrgica del Orinoco (SIDOR, C. A.), ha significado por
muchos años el avance del desarrollo industrial del país. No sólo por su
gran aporte tecnológico, sino por su contribución al crecimiento de la
región, tanto en los niveles industriales, como sociales, culturales,
deportivos, económicos, y educacionales.
19
SIDOR es, para Venezuela, pieza fundamental en desarrollo.
Genera empleos directos y beneficios socioeconómicos a más de 12.800
trabajadores. Contribuye a la creación de nuevas industrias en la zona,
así como centros de estudios, viviendas, hospitales, entre otros.
SIDOR ha contribuido con el desarrollo de la industria siderúrgica,
metalmecánica y de la construcción; tal como lo evidencian las obras y
viviendas a todo lo largo y ancho del país, que han sido posibles con
acero venezolano; y muchas otras empresas que, bien como
proveedores o como clientes, han madurado bajo la sombra de SIDOR.
Se han capacitado decenas de millones de venezolanos que prestan
valiosos servicios en instituciones y empresas no solo en Guayana sino
en toda la Geografía Nacional. De hecho, hoy tenemos que el parque
industrial y de prestación de servicio del sector privado, ha ido
desarrollando y generando miles de empleos derivados de la existencia
de SIDOR.
2.7 Mística en la fabricación de productos.
Hoy SIDOR avanza en un profundo proceso de modernización que le
garantizará su presencia en los mercados globales del año 2000. Para
enfrentar esta exigencia de una manera efectiva, SIDOR asume un plan de
reestructuración donde la Calidad Total constituye el soporte para cumplir su
misión de “fabricar y comercializar productos siderúrgicos de manera
eficiente, competitiva y rentable”. Mediante este riguroso y constante control
de calidad efectuado a la materia prima, a los procesos y a los productos
semi-elaborados y elaborados, asegura el suministro de materiales de alta
calidad, conforme a las especificaciones solicitadas por sus clientes.
Además de sus productos de norma, y en base a su análisis previo,
SIDOR está en condiciones de desarrollar conjuntamente con sus clientes,
productos de características y especificaciones particulares.
20
2.8 Descripción de las Instalaciones.
SIDOR es un complejo siderúrgico constituido por diversas plantas, las
cuales están divididas en dos grandes grupos: Planta vieja y Plan IV.
2.8.1 Instalaciones de la Planta Vieja.
La gerencia de SIDOR optó por cerrar diversas plantas pertenecientes
a planta vieja que por su grado de obsolescencia tecnológica no eran
competitivos, y cuya continuidad en operaciones generaban cuantiosas
pérdidas. Estas plantas son las siguientes:
Tren Laminador 1100.
Tren Laminador 800.
Tren Laminador 500.
Planta de arrabio.
Acería Siemens Martín.
Planta de Fundición.
Los Trenes Medios y Pequeños de la fábrica de tubos.
Las plantas que se encuentran funcionando son:
Planta de cal: Tiene una capacidad de producción anual de 600.000
toneladas de cal viva y 220.000 toneladas de cal hidratada. Este
producto es utilizado como aglutinante en la Planta de Pellas y como
fúndete en la Acería Eléctrica.
Planta de productos Planos: Esta planta consta de un tren de
Laminación en Caliente y dos (2) trenes de Laminación en Frío, en los
cuales se producen bobinas y láminas, a partir de planchones. Su
capacidad es de 2.000.000 toneladas al año.
21
Fábrica de Tubos: Actualmente sólo está operando el Tren Grande,
el cual transforma tochos o palanquillas en tubos sin costuras de
diferentes longitudes y diámetros. La capacidad instalada es de
120.000 toneladas acabado por año.
Terminal Portuario: Esta destinado a recibir materiales y equipos
para la industria siderúrgica, despachar productos elaborados y
prestar servicio a otras industrias de la zona. Moviliza un promedio
6.000.000 toneladas anuales. Su longitud es de 1.195m.
2.8.2 Instalaciones del Plan IV.
Las plantas que comprende el Plan IV son:
Planta de Pella: Utiliza agua, cal hidratada, hierro fino y otros
materiales para la fabricación de pellas. Su capacidad es de 6.600.000
toneladas al año.
Planta de Reducción directa: La conforman dos plantas: Midrex y H
y L. Utiliza como materia prima las pellas y gas natural, produciendo
hierro esponja, el cual constituye la materia prima fundamental de las
Acerías Eléctricas. Su capacidad de producción es de 4.200.000
toneladas al año.
Planta de Acería Eléctrica de Planchones: Esta destinada a
producir acero líquido con capacidad de 1.200.000 toneladas al año y
palanquillas con un ritmo de 1.020.000 toneladas al año.
Planta de Acería Eléctrica y Colada de Planchones: Consta de seis
hornos de 200 toneladas y capacidad total de 2.400.000 toneladas de
acero líquido por año a partir de hierro esponja y chatarra. Está
acoplada a dos máquinas de colada continua con capacidad de
250.000 toneladas por año de Planchones.
Planta de Acería Eléctrica y Colada Continua de Palanquillas: Este
conjunto consta de cuatro hornos eléctricos de 150 toneladas de acero
líquido por año a partir de hierro esponja. Está acoplada a tres
22
máquinas de colada continua a una capacidad de 1.050.000 toneladas
al año.
2.8.3 Instalaciones Auxiliares.
Comprende las plantas que proveen de servicios industriales necesarios
para la producción, las principales son:
Sistema de Vapor de Agua Saturada.
Procesamiento de Chatarra.
Sistema de Gas Natural.
Planta de Oxigeno.
Talleres de fuel - Oil.
Centro de Investigaciones.
2.9 Productos Elaborados por SIDOR.
La Siderúrgica del Orinoco (SIDOR) Elabora productos con más de
1.500 formas especificas. Los principales productos Semi-elaborados y
acabados, así como sus usos se muestran a continuación:
2.9.1 Productos Semi-elaborados.
Pella: Aglomerados de fino mineral de hierro. Insumo básico
para el proceso de reducción directa para la fabricación de
hierro esponja.
Palanquillas: Acero Semi-elaborado utilizado como insumo
básico para la fabricación de tubos sin costuras, perfiles,
Cabillas y Alambrón.
Planchones: Acero semi-elaborado utilizado como insumo
directo para la fabricación de productos planas como chapas y
bandas (Ver Tabla 1).
23
Tabla 1. Productos Semi-elaborados de Sidor
Productos Usos
Pellas Insumo para la fabricación del hierro esponja.
Planchones Para la preparación de chapas y bandas.
Palanquillas Para la fabricación de barras, Cabillas y Alambrón
Arrabios Para las acerías y fundición.
Hierro Esponja Insumo para la fabricación de acero crudo.
Acero Crudo Lingotes, palanquillas, tochos y planchones para la
laminación
Fuente: Intranet, SIDOR.
2.9.2 Productos Elaborados.
Barras: Producto de acero utilizado para la construcción y realización.
Cabillas: Barras de acero de sección redonda, utilizada en la
construcción, minería e industria en general.
Alambrón: Productos de acero presentado en rollo, utilizado para la
fabricación de alambre, mallas electrosoldadas, clips, ganchos, etc.
Tuberías (sin costuras): Producto de acero que utiliza la industria
petrolera de construcción y minería (Ver Tabla N 2 e Ilustración N 2).
Tabla 2. Elaborados de SIDOR.
Productos Usos
Barras Para la construcción y relaminación.
Perfiles Para la construcción, minería e industria.
Cabillas Para la construcción
Alambrón Para la construcción y fabricación del Alambrón, clip, ganchos, etc.
Prob. Tubulares
(sin costura)
Para la industria petrolera de construcción y minería.
Fuente: Intranet, SIDOR.
24
Ilustración 2. Productos de SIDOR.
Fuente: Intranet, SIDOR.
2.10 Estructura Organizativa de SIDOR.
SIDOR posee una estructura organizativa acorde con su magnitud de
empresa Siderúrgica de primer orden. La misma ha sido planteada por el
grupo Amazonia y esta conformada por nueve (9) direcciones como se
mencionan a continuación: (ver Figura N° 2)
Dirección de Finanzas
Dirección de Recursos Humanos
Dirección de Planificación
Dirección de Asuntos Legales
Dirección de Asuntos Institucionales
Dirección comercial
Dirección Industrial
Dirección de Abastecimiento.
Están constituidas por unidades:
De negocio descentralizadas:
1. Autónomas.
2. Controlables a nivel corporativo.
3. Responsable por resultados integrales de calidad.
25
4. Flexibles y primordiales.
5. Orientadas al cliente.
Con capacidad para:
1. Fabricar y comercializar sus productos en los mercados
mundiales.
2. Asegurar los resultados y competitividad de SIDOR.
3. Administrar y mejorar permanentemente sus recursos y
procesos.
Mantener unidades centralizadas para:
1. Apoyar la gestión de unidad de negocios.
2. Formular políticas y estrategias corporativas.
3. Planificar y controlar el negocio corporativo.
4. Velar por el desarrollo corporativo futuro.
5. Representar a la empresa ante terceros.
Figura Nº 2. Estructura organizativa de Sidor.
Fuente: Manual de Organización. Intranet, SIDOR.
Dirección Ejecutiva
Dir. Gestión
Órdenes y
Logística
Dirección
Producción
Industrial
Dirección
Comercial
Dir. Planif.
Estratégica e
Ing. Industrial
Dirección
Administración
y Finanzas
Dirección
Calidad
Dirección
Abastecimiento
Dirección
Recursos
Humanos
Dirección
Sistemas
Dir. Servicios
Gen. Y Protec.
de Planta
Dirección Ing.
Y Medio
Ambiente
Dir. Relaciones
Institucionales y
Comunicacion
es
Gerencia
Auditoria de
Fraudes
Internos
Gerencia Inst.
de Inv.
Metalúrgica y
Materiales
Dirección
Legal
Gerencia
Asuntos
Públicos
Internacionales
Gerencia
Asuntos
Públicos
Nacionales
Dirección Oficina
Dirección Ejecutiva
Coord. Control
Dirección Ejecutiva
26
2.10.1 Gerencia de Barra y Alambrón.
Es la unidad de línea adscrita a la Gerencia General Operativa de
Laminación Caliente de, su misión es fabricar, embalar y despachar
productos no planos (Alambrón, Barras lisas y Estriadas) de la más alta
calidad, compatibles con los procesos productivos, especificaciones y
normas técnicas, manteniendo un sistema óptimo de calidad de manera de
satisfacer la demanda del mercado nacional.
Las funciones que abarca esta gerencia son:
Fabricar Alambrón y Cabillas de acuerdo a los planes y programas de
producción.
Controlar el inventario de productos terminados.
Gestionar la compra de obras bienes y servicios.
Asegurar la calidad de los productos.
Detectar necesidades de entrenamiento y desarrollo personal.
Coordinar con las unidades de mantenimiento las inversiones de
equipos e instalaciones.
Cumplir con las normas de Higiene y Seguridad del ambiente.
Controlar el rendimiento del material, insumos y cargas metálicas.
Cumplir con la convención y normas legales referentes al personal.
Actualmente la Gerencia de Barras y Alambrón cuenta con una
estructura organizativa que está conformada de la siguiente manera (Ver
Figura Nº 3):
Superintendencia de Laminación de Barras.
Superintendencia de Mantenimiento de Barras y Alambrón.
Superintendencia de Laminación Alambrón.
Superintendencia de Servicio.
27
Superintendencia de Tornería y Talleres.
Y una unidad de Staff
Coordinación de aseguramiento de la calidad.
Figura Nº 3: Estructura Organizativa de la Gerencia de Barras y Alambrón
Fuente: Manual de Organización, Gerencia de Barras y Alambrón.
Gerencia de Barras y Alambrón: Ing. Arturo Bohorquez
Analista de Gestión: Yasmín Boscan
Asistente de gestión: Marllory Ríos
Departamento de Alambrón: Ing. Gustavo González
Departamento de Barras: Ing. José Bastardo
Departamento de Tornería y Servicio: Ing. Domenico Sansone
Ingeniería de Procesos: Ing. Amilcar Suárez.
2.10 Tren De Barras.
El tren laminador de barras cuenta con un horno de recalentamiento de
vigas galopantes con 160 t/h ; un tren desbastador compuesto por una
Dirección
Industrial
Gerencia Barras y
Alambrón
Analista de Gestión Asistente de
Gestión
Departamento De
Alambrón
Departamento De
Barras
Departamento
Tornería y Servicio
Ingeniería de
Procesos
28
sección de ocho bastidores horizontales en continuo con accionamiento
individual para laminar en dos líneas, tren intermedio compuesto por dos
secciones de cinco bastidores y un tren terminador compuesto por dos
secciones de cuatro bastidores.
El producto terminado de acero es de sección uniforme, obtenido por
laminación en caliente de palanquillas. Su sección puede ser circular,
cuadrada, rectangular, hexagonal, etc.
En la actualidad SIDOR C.A; sólo fabrica barras de sección circular, el
cual se utiliza en la fabricación de ejes calibrados, piezas forjadas,
elementos estructurales, utensilios agrícolas y otros.
Las barras de acero de sección circular, con la superficie lisa o estriada,
que se obtiene por laminación en caliente de palanquillas. Se utiliza
fundamentalmente como refuerzo en las construcciones de concreto armado.
2.10.1.2 Instalaciones.
El Tren de Barras entra en funcionamiento el 18 de Septiembre de
1.979, fue diseñado e instalado por la empresa alemana SCHOLOEMAN-
SIEMAG, tiene una capacidad nominal de 750.000 toneladas/año de barras
lisas y estriadas en aceros de calidad y alta resistencia.
En su proceso se obtienen cabillas lisas y estriadas desde diámetros de
9.52 mm (no incluido en el diseño original) hasta 40 mm. Con una velocidad
de salida de 16 m/seg.
La materia prima que se utiliza proviene de la acería Eléctrica y Colada
Continúa de Palanquillas, y tiene una sección cuadrada de 130x130 mm x 15
metros, con un peso aproximado de 1.900 kg.
El tren laminador de barras cuenta con un horno de recalentamiento de
vigas galopantes con 160 t/h ; un tren desbastador compuesto por una
sección de ocho bastidores horizontales en continuo con accionamiento
individual para laminar en dos líneas, tren intermedio compuesto por dos
29
secciones de cinco bastidores y un tren terminador compuesto por dos
secciones de cuatro bastidores.
El producto terminado de acero es de sección uniforme, obtenido por
laminación en caliente de palanquillas. Su sección puede ser circular,
cuadrada, rectangular, hexagonal, etc.
En la actualidad SIDOR, C.A sólo fabrica barras de sección circular, el
cual se utiliza en la fabricación de ejes calibrados, piezas forjadas, elementos
estructurales, utensilios agrícolas y otros.
Las barras de acero de sección circular, con la superficie lisa o estriada,
que se obtiene por laminación en caliente de palanquillas. Se utiliza
fundamentalmente como refuerzo en las construcciones de concreto armado.
Las principales componentes del Tren son:
HORNO DE VIGAS GALOPANTES: Con una capacidad de 160
ton/hora.
TREN DESBASTADOR: Es la primera sección del tren de
laminación y está compuesto por ocho (8) bastidores en continuo,
todos con accionamiento individual y para laminar a dos líneas. Al
final de esta sección se disponen de cizallas que despuntan el
material.
TREN INTERMEDIO: Consta de dos secciones de 5 bastidores,
cada sección puede laminar con una o dos líneas dependientes del
producto a laminar.
TREN TERMINADOR: Compuesta por dos secciones de 4
bastidores cada uno, cada sección lamina siempre a una línea.
MESA DE ENFRIAMIENTO: Compuesta por frenadores y rastrillos
móviles con 114 ventiladores por líneas para reducir la temperatura
del material, la longitud útil es de 100 metros.
30
CIZALLA DE CORTE EN FRIO: Corta las divisiones de material en
largos comerciales (6, 9,12 y 18 metros) o cualquier otra longitud
requerida.
MAQUINAS ATADORAS (BOTALAM): Permiten seleccionar el
material, clasificarlo y atarlo en paquetes para su posterior pesaje,
identificación y almacenamiento.
El laminador de Barras tiene una capacidad de producción por turno que
depende del diámetro del producto. Algunos estándares por producto son:
Tabla 3. Productos del Tren de Barras.
Productos Volumen (ton/turno)
Cabilla N° 3 250
Cabilla N° 4 480
Cabilla N° 5 800
Cabilla N° 8 910
Cabilla N° 11 910
Cabilla N° 20 mm 880
Cabilla > N° 24mm 910
Fuente: Intranet, SIDOR.
2.10.1.3 Zonas Del Tren De Barras.
En el tren de barras se pueden observar los siguientes procesos:
1. Proceso de carga: consiste en la entrega de las palanquillas
provenientes del patio de almacenamiento de la acería a través de las
grúas dotadas de electroimanes con capacidad para ocho unidades, la
cual deposita el material en las dos mesas de carga.
2. Proceso en tren Desbastador: es donde se inicia el proceso de
laminación, es decir la conformación mediante el cual la palanquilla de
31
sección 130 x 130 mm son deformadas por la acción de fuerzas externas
(cilindros de trabajo) ocasionando un alargamiento de granos en el
material en dirección de la laminación.
3. Proceso en tren intermedio I : en este proceso se encuentran los
bastidores nº12 y 13, en los cuales se conforma un redondo líder
aceptable para la entrada al bastidor nº14.
4. Proceso en el tren intermedio II: está formado por los bastidores nº14
al 18 el cual la barra hace sus diferentes procesos de formación
redonda, hasta llegar a darle una forma reducida al producto.
5. Proceso en el tren terminador: en el tren terminador se encuentran los
bastidores nº 20 al 22, es aquí donde se separan los hilos y se dan las
características finales.
6. Proceso de enfriamiento: éste proceso se lleva a cabo en la mesa o
cama de enfriamiento donde son frenadas antes de llegar a los rastrillos
que lo constituyen, y se realizan los ciclos necesarios para el traslado y
enfriamiento del material.
7. Proceso de acabado y despacho: en esta zona, se le hacen los cortes
al producto de acuerdo a las longitudes requeridas por el cliente, además
son inspeccionadas con la finalidad de realizar los ensayos mecánicos
que garanticen el cumplimiento de las exigencias de cada cliente a nivel
del producto final, y de ésta manera son llevados al almacén de
productos terminados dependiendo de su empaquetado y despacho a su
destino.
2.10.1.4 Etapas De La Fabricación De Barras.
Calentamiento
El objetivo del horno de calentamiento es lograr que el material
adquiera la temperatura adecuada para ser procesadas (palanquillas) de
32
manera homogénea en todas sus caras. La temperatura del producto es una
variable muy importante a controlar porque puede incidir sobre la carga
consumida por los motores de los bastidores (temperatura baja) o en el
producto terminado (descarburación). El horno es de tipo de “Vigas
galopantes”, funciona como una mesa móvil que sube, desplaza y baja las
palanquillas transversalmente. Este ciclo se repite hasta que la palanquilla
finaliza su recorrido y alcance la temperatura de laminación del producto
(entre 1160 a 1220 °C).
La secuencia de operaciones es la siguiente: (Ver Figura Nº 4)
1. Las palanquillas son trasladadas en lotes de ocho desde el patio de
almacenamiento de palanquillas por medio de grúas puente hasta la
mesa de carga. Allí son inspeccionadas para verificar su dimensión y
calidad superficial. Si cumplen con las especificaciones, son pesadas
en una báscula y continúan al horno de calentamiento.
2. Se cargan las palanquillas al horno de calentamiento utilizando una
barra de empuje.
3. La palanquilla incrementa su temperatura a medida que realiza el
recorrido dentro del horno.
4. Una vez en posición de salida y lograda la temperatura de laminación,
un mecanismo llamado “asta deshornante” que empuja las
palanquillas fuera del horno y unos rodillos motrices direccional la
palanquilla a la línea de laminación.
33
Figura N° 4 Layout Del Área De Calentamiento Tren De Barras.
Fuente: Intranet, SIDOR.
Laminación
La laminación consiste en la deformación plástica en pasadas
sucesivas a través de cilindros de laminación que gradualmente le reducen la
sección transversal y le aumentan la longitud, hasta finalmente llegar a la
forma deseada (ver Fig. Nº5). El proceso consta de tres secciones o trenes:
debastador, preformado y terminador. Además existen dos tecnologías
distintas para el laminado: convencional y Divida (Sliting). La diferencia entre
ambas son básicas, los productos fabricados y el arreglo de los bastidores
para cada sección del proceso.
MESA DE CARGA
CALENTAMIENTO DESBASTADOR INTERMEDIO I
MESA DE CARGA Nº 1
MESA DE CARGA Nº 2
CONTROL. LUB.
GRASA.
CADENAS EVACUADORE
S
ASTA DESHORNANTE
EYECTOR
HORNO
V/R ACCESO HORNO
CENTRAL HIDRAULICA Nº 1
RODILLO DE TRACCION (MOTRICES)
ROD.
ELEVADORES
CIZALLA PENDULAR
B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8
CIZALLA ROTATIVA 8
B9 B10 B11 B12 B13
B A S T I D O R E S
AGUJA DESVIADORA
MESA DE CAMBIO
ROD. SACA LAZOS
B A S T I D O R E
S
SALA DE CONTROL Nº 1 TOPE Nº 5
SEPARADORES EMPUJADORES
GANCHOS EVACUAD. DE PALANQUILLA
S
GANCHOS
SEPARADORES
PARRILLA DEL
HORNO
TOPE
FIJO Nº 1
34
Figura N° 5 Layout Del Área De Laminación En El Tren De Barras.
Fuente: Intranet, SIDOR.
Enfriamiento
Las barras son sometidas a un enfriamiento forzado para obtener las
propiedades mecánicas requeridas. (Ver Fig. Nº 6)
La secuencia de operaciones es la siguiente:
1. Una vez que el material sale de la cizallas se traslada por una vía de
rodillos a las mesas de enfriamiento.
2. Dos mesas de enfriamiento de 100m de longitud, dotadas con
frenadores, reciben el producto laminado que se deposita sobre unos
rastrillos.
3. Una serie de ventiladores sobre la parte inferior de la cama de
enfriamiento permiten lograr una cadencia adecuada de la
MESA FORMADORA
DE BUCLES
CIZALLA
ROTATIVA 14
B14
B15
B16
B1
7
B1
8
RESERVA DE
BAST. HORIZONTALES
19-II 20-II
21-II
22-II
19-I
20-I
21-I
22-I
CIZALLA DE
BLOQUEO
CIZ. DIVISORIA I
CIZALLA
DIVISORIA II
RESERVA DE BAST.
VERTICALES
VIA ROD. FRECUENCI
A
VARIABLE
MESA
PIVOTEABLE
DESVIADORES
I N T E R M E D I O II TERMINADOR I
TERMINADORII
E N F R I A M I E N T O
B A S T I D O R E S
MESA DE CAMBIO MESA DE
CAMBIO
MESA DE CAMBIO
CENTRAL
HIDRAULICA Nº 2
CENTRAL HIDR. Nº
2
CENTRAL DE
LUB. SLITTING
MESAS FORM.
DE LAZOS (BUCLES)
CIZALLA
DE BLOQUEO
ENROLLADOR
DE CHATARRA
S A L A D E C O N T R O L Nº 2
35
temperatura para que ocurran las transformaciones necesarias y se
desarrolle las propiedades mecánicas del diseño llevando las barras
con resaltes a temperaturas ambiente, para su mejor manejo.
4. Las barras se cortan de acuerdo a las longitudes comerciales de 6m
(20ft), 9m (30ft), y 12m (40ft), u otra longitud re querida (14m, 15m)
luego son inspeccionadas y se descartan las piezas largas o cortas
con defectos superficiales.
5. Se forman paquetes con una cantidad de barras determinadas,
dependiendo del peso que requiere el cliente. Completado el paquete,
es amarrado, pesado, identificado y trasladado al almacén de
productos terminados.
Figura N° 6 Layout Del Área De Acabado Del Tren De Barras.
Fuente: Intranet, SIDOR.
P5
CADENAS
EVACUADORAS
VIA ROD. ACCESO
CF.
CADENAS
EVACUADORAS
MESA DE ENFRIAMIENT
O
FRECUENCIA VARIABLE
MESA ENFRIAMIENTO
MESA DE DESPACHO
I
MAQUINAS ATADORAS.
L1
LARG. y CORT. I
CIZ. CF-I
V/R DESPUES
DE CF.
FOSA DE
CHAT. CIZ. CF-
II
V/R. LARG. y CORT. II
MESA DE DESPACHO II
MAQUINAS
ATADORAS L II
•CADENAS ALIMENTADORAS
•CADENAS PREPARADORAS
•CADENAS INTERMEDIAS
•CADENAS EMPAQUETADORAS
{
B O T A L A M
SEPARADORES Y
FRENADORES
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
VENTILADORES
TOPE
Nº 1
TOPE
Nº 2 CADENAS
EVACUADORA
S
CONTROL DE LUBRICACION Nº 4
BALANZA II
TOPE
Nº 1
TOPE
Nº 2
CADENAS EVACUADORA
S
BALANZA I
TOPE DE MEDICION
SALA DE CONTROL Nº 3
A L M A C E
N
E N F R I A M I E N T O
36
2.10.1.5 Productos Fabricados
Las barras o cabillas son productos de acero de sección circular con resaltes
en su superficie.
2.10.1.6 Destinos Y Aplicaciones
Las cabillas son utilizadas en la industria de la construcción. Sidor
fabrica barras de sección circular, el cual se utiliza en la fabricación de ejes
calibrados, piezas forjadas, elementos estructurales, utensilios agrícolas y
otros.
2.10.1.7 Dimensiones.
Las barras con resaltes se suministran en forma de atados, que es un
conjunto de piezas de las mismas dimensiones, agrupadas mediante el uso
de amarres. En la siguiente tabla se relacionan la cantidad de piezas con los
amarres utilizados (Ver Tabla N°4):
Tabla 4. Amarres de acuerdo con las dimensiones
LONGITUD (m) CANTIDAD DE AMARRES
6 y 6.10 4
9 y 9.14 5
12 y 12.20 6
14 7
Fuente: Intranet, SIDOR.
2.11 Tren de Alambrón.
2.11.1 Instalaciones
El Tren de Alambrón inicia sus operaciones el 17 de Mayo de 1979, fue
diseñado e instalado por la empresa alemana SCHLOEMAN_SIEMAG, tiene
37
una capacidad nominal de 600.000 ton/año, dependiendo de la mezcla de los
productos.
Produce Alambrón y Cabillas en rollos en diferentes diámetros y calidades de
acero:
1. DIAMETROS: 5,5mm – 6,0 mm hasta 12,0 mm.
2. CABILLAS (RE-BARS): 3/8” (9,52 mm) y ½” (12,7 mm).
3. CALIDADES DE ACERO:
Bajo Carbono: SAE: 1006 – 1008 – 1010 – 1023.
Medio Carbono: SAE: 1040 – 1045.
Alto Carbono: SAR: 1060 – 1065 – 1070.
La materia prima que se utiliza proviene de la Acería Eléctrica y
Colada Continua de Palanquillas, y tiene una sección cuadrada de
130mm x 130 mm x 15m, con un peso aproximado de 1.900 Kg.
La Planta de Alambrón funciona con un régimen de tres turnos
diarios de producción y el mantenimiento se realiza en paradas de un día,
quincenalmente.
Los principales componentes del Tren son:
HORNOS DE VIGAS GALOPANTES: Con una capacidad de
120ton/hora.
TREN DE LAMINACIÓN: Consta de 15 bastidores instalados en
continuo y en el mismo eje geométrico, para trabajar a dos líneas. A
la salida del séptimo bastidor se encuentra la cizalla que corta
despuntes en el material.
TREN TERMINADOR (BLOQUE MORGAN): Constituido por dos
bloques, cada uno con diez pares de anillos de laminación. Los
primeros dos pares de 8” y los ocho restantes de 6”, la velocidad
nominal de salida es de 70 metros por segundo.
38
SISTEMA DE ENFRIAMIENTO: El producto es enfriado con agua por
un sistema de toberas instaladas entre el Tren Terminador y el
Formador de Espiras. De aquí el producto cae a un sistema de
transporte de cadena (transportador STELMOR) donde es enfriado por
aire, proporcionado por cinco ventiladores a todo lo largo de cada
transportador Stelmor.
CARROS CTI: El producto (Alambrón o Cabilla), es transportado por
un sistema de carro monorriel hasta los sitios de embalaje, pesaje y
almacenamiento.
GRUAS (MITSUBISHI): Se tiene una grúa para efectuar
mantenimiento a todo el tren y cuatro más para la recepción y
almacenamiento del producto terminado.
COMPACTADORAS (ACABADO): En estos equipos se realiza el
compactado y amarre de los rollos de alambrón, y están ubicadas
entre el ramal alimentación de los carros CTI o transportadores,
después del sitio de corte de muestras y antes de la zona de
identificación y pesaje del rollo. Son dos Compactadoras, una por
cada línea. Estas se componen de un bastidor- portador de carro-
empujador hidráulico, con cuatro cabezales tensores y
desenrolladores de alambre de atado.
2.11.2 Etapas de la Fabricación de Alambrón
2.11.2.1 Calentamiento
El objetivo del horno de Calentamiento e lograr que el material
adquiera la temperatura adecuada de manera homogénea en todas sus
caras para ser procesadas. La temperatura del producto es una variable muy
importante a controlar porque puede incidir sobre la carga consumida por los
39
motores de los bastidores (temperatura baja) o en el producto terminado
(descarburación).
El objetivo del horno de Calentamiento es lograr que el material
adquiera la temperatura adecuada para ser procesado de manera
homogénea en todas sus caras. La temperatura del producto es una variable
muy importante a controlar porque puede incidir sobre la carga consumida
por los motores de los bastidores (temperatura baja) o en el producto
terminado (descarburación).
El horno es del tipo “vigas galopantes”, funciona como una mesa móvil
que sube, desplaza las palquillas transversalmente. Este ciclo se repite hasta
que la palanquilla finaliza su recorrido y alcance la temperatura de laminación
del producto (entre 1160ª 1220 °C, Ver Figura N° 7).
Secuencia de Operaciones
1. Las palanquillas son trasladadas en lotes de ocho desde el patio de
almacenamiento por medio de grúas puente hasta la Mesa de Carga.
Allí son inspeccionadas para verificar su dimensión y calidad
superficial. Si cumplen con las especificaciones, son pesadas en un
báscula y continúan al horno de calentamiento.
2. Se cargan las Palanquillas al Horno de Calentamiento utilizando una
barra de empuje.
3. La Palanquilla incrementa su temperatura a medida que realiza el
recorrido dentro del horno.
40
4. Una vez en posición de salida y lograda la temperatura de laminación,
un mecanismo llamado “Asta Deshornante” que empuja las
palanquillas fuera del horno y unos rodillos motrices direccionan la
palanquilla a la línea de laminación.
2.11.2.2 Laminación
La laminación consiste en la deformación plástica en pasadas
sucesivas a través de cilindros de laminación que gradualmente le reducen la
sección transversal y le aumentan la longitud, hasta finalmente llegar a la
forma deseada.
El Tren de Laminación se compone de veinticinco bastidores
distribuidos en 3 secciones (Ver Figura N° 7):
1. Tren Desbastador: Siete bastidores horizontales en continuo y en el
mismo eje geométrico. En el bastidor 1, el material cambia su sección
de cuadrada a ovalada y luego transforma su sección de ovalada a
redonda una y otra vez. Una cizalla despunta el material ubicado a la
salida del bastidor 7.
2. Tren Intermedio: Ocho bastidores horizontales en continuo y en el
mismo eje geométrico. Continúa transformando la sección del material
de ovalada a redonda una y otra vez reduciendo sus dimensiones
Una cizalla despunta el material ubicado a la salida del bastidor 10.
41
3. Tren Terminador: Dos líneas ubicadas paralelamente al eje
geométrico principal del eje de laminación. Cada bloque tiene 10
cajas de laminación. . Continúa transformando la sección del material
de ovalada a redonda una y otra vez reduciendo sus dimensiones,
hasta que alcanza las dimensiones requeridas en el último bastidor.
Figura N° 7 Layout Del Área De Calentamiento Y Laminación Del Tren De Alambrón.
Fuente: Intranet, SIDOR.
2.11.2.3 Enfriamiento
El Alambrón es sometido a un enfriamiento forzado para obtener las
propiedades mecánicas requeridas. La secuencia de operaciones es la
siguiente (Ver Figura N° 8):
1. El Alambrón pasa a través de cajas de enfriamiento con agua. El agua
se agrega a alta presión controla superficie del alambrón removiendo
además, residuos calcáreos.
P1
MESA DE
CARGA
N° 2
B
2
B
3
B
4
B
5
B
6
B
7
P2
BALANZA
EYECTOR DE PALANQUILLAS
VIA DE
RODILLOS
SEPARADOR Y EMPUJADOR N° 1 Y N° 2
ASTA DESHORNANTE
DESHORNADORA
AGUJA DE
PALANQUILLA
CIZALLA
PENDULAR
CIZALLAS CON
MANIVELAS
PALANQUILLA A 1200 °C +/- 20 °C.
B
1
HORNO
120TM
TREN
DESBASTADOR TREN INTERMEDIO
B8
B9
B1
0
B1
1
B1
2
B1
3
B1
4
B1
5
P3 OFICINA JEFES
DE PLANTA
DESVIADOR DE CANAL
CIZALLA DESMENUZADORA
BLOQUE MORGAN N° 1
FORMADOR DE BUCLE
CIZALLA DE EMERGENCIA
TREN TERMINADOR
CIZALLA ROTATIVA
BLOQUE MORGAN N° 2
Laminación Calentamiento
MESA DE
CARGA
N° 1
42
2. El Alambrón pasa de un movimiento rectilíneo a circular a través del
tubo formador de espiras adoptando la forma de espiras circulares.
Estas espiras caen sobre el transportador llamado “Cadena Stelmor”,
en la cual se completa el enfriamiento mediante el uso de aire forzado
proporcionado por 5 ventiladores.
3. Las espiras caen en el formador de rollos y a través de la vela
adquiere la forma cilíndrica y es transportando en unos ganchos hacia
la zona de corte de muestras (se toman muestras para ser enviadas
al laboratorio) e inspección (control de calidad superficial y
dimensional). El rollo es detenido en este sector y se le descuentan
varias espiras del inicio y final.
4. El rollo de alambrón obtenido pasa a una prensa compactadota que lo
comprime y le coloca los amarres (4 amarres radiales). El rollo de
alambrón compactado llega a la Zona de Pesaje, donde el rollo es
pesado por una abalanza (puente báscula) y luego la máquina
impresora estampa la información requerida en al etiqueta de
identificación para ser colocada en el rollo.
43
Figura N° 8 Layout Del Área De Enfriamiento Y Acabado Del Tren De Alambrón.
Fuente: Intranet, SIDOR.
2.12.3 Producto fabricado:
El alambrón es un producto de acero de sección circular con bajas
dimensiones de diámetro.
2.12.4 Dimensiones
El Alambrón se fabrica en una gama de diámetros de 5,5 hasta 12,7
mm (0,217 a 0,5 in). Se ofrece en rollos con un peso aproximado de 1,9 t
(4,185 lb) y dimensiones aproximadas de 1.600 mm (63,0 in) de longitud y
1100 mm (43,3 in) de diámetro externo.
P4
2
1
1
P5 CAJAS DE AGUA
SECCION N° 1
CAJAS DE
COMPENSACIÓN
CAJAS DE AGUA
SECCION N° 2
CAJAS DE AGUA SECCION N° 2
RODILLOS
TRACTORES
FORMADOR
DE ESPIRAS
TRANSPORTADOR
STELLMOR
CAMARA FORMADORA
DE ROLLOS
VENTILADORES
VENTILADORES
BALANZA DE
PESAJE
MESA DE IDENTIFICACIÓN
MAQUINA
ESTAMPADORA
CARROS
C.T.I.
CARROS
C.T.I.
SILLA
BASCULANTE
COLECCIÓN DE ROLLOA Y
MANDRIL CENTRADOR
DESCARGADORA DE ROLLOS N° 5 Y N° 6
COMPACTADORAS
ENFRIAMIENTO
LABORATORIO DE ALAMBRON
ACABADO VIA FERREA
2
ALM
AC
EN
44
El atado de los rollos se hace de manera tal; que cada rollo tiene cuatro
lazos de atado en sentido longitudinal. Este alambre de atados es de un
diámetro de 6 mm, debe presentar una resistencia a la tracción menor a 40
kg/mm y un factor de alargamiento mayor al 28%.
La capacidad de compactado corresponde a 67 rollos / hora en base a
un periodo de trabajo de 40 – 50 segundos por rollo.
La mezcla de productos que se programa en el mes, alcanza un
volumen de 50.000 toneladas, siendo los estándares por producto los
siguientes:
Tabla 5. Producción por Turno del Tren de Alambrón
Productos Volumen (ton/turno)
5,5 480
>6,0 590
Cabilla N° 3 (3/8”) N° 4 (1/2”)
550
Fuente: Intranet, SIDOR.
Para almacenar productos acabados y como depósito intermedio para
recuperar el material, están a disposición dos naves cada una con tres grúas
diseñadas para realizar los trabajos de carga y almacenamiento. La
capacidad de estas naves es de 45.000 toneladas
El registro de la recepción y el despacho de productos se efectúa por
medio del sistema mecanizado, a razón (máxima) de 2000 toneladas / día
que involucra tanto el despacho nacional como el de exportación.
45
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
3.1 INGENIERÍA INDUSTRIAL
La ingeniería industrial es una rama de la ingeniería que aborda el
diseño, implantación y mejora de los sistemas integrados, generalmente en
el ámbito industrial y/o empresarial.
La ingeniería industrial emplea conocimientos y métodos de las ciencias
matemáticas, físicas, sociales, etc. de una forma amplia y genérica, para
determinar, diseñar, especificar y analizar los sistemas (en sentido amplio del
término), y así poder predecir y evaluar sus resultados.
3.2 INGENIERÍA DE MÉTODOS
La ingeniería de métodos es una actividad para mejorar los procesos de
producción existentes. Cuando se aplica al trabajo, lleva el nombre de
Estudios de movimiento y tiempo. Sus objetivos son:
Desarrollar el mejor método de trabajo y presentarlo como un
estándar.
Medir la productividad óptima para cada tarea.
Guiar a los trabajadores hacia los métodos óptimos.
46
3.3 DIAGRAMAS DE PROCESOS
Se definen los diagramas de procesos representaciones gráficas
relativas a un proceso industrial o administrativo, de los pasos que se siguen
en toda una secuencia de actividades, identificándolo mediante símbolos de
acuerdo con su naturaleza; incluye toda la información que se considera útil
para una mejor definición del estudio del trabajo elegido, y presenta los
hechos que posteriormente se analizan, tal como distancias recorridas,
cantidad considerada y tiempo requerido.
Sirven o son utilizados para:
Detallar el proceso, visualizar costos ocultos; y con el análisis se trata
de eliminar las principales deficiencias en los procesos.
Lograr la mejor distribución posible de la maquinaria, equipos y áreas
de trabajo dentro de la planta.
Los diagramas de procesos representan uno de los instrumentos de
trabajo más importante para el ingeniero de métodos, ya que le
permite tener a su disposición medios que le ayudan a efectuar un
mejor trabajo en el menor tiempo posible.
Se usan generalmente ocho tipos de diagramas de proceso, cada uno
de los cuales tiene aplicaciones específicas.
Simbología Utilizada En Los Diagramas De Procesos
OPERACIÓN El símbolo utilizado para la operación es un
círculo. Ocurre cuando se cambian intencionalmente las
características físicas o químicas de un objeto; cuando dicho
47
objeto es montado junto con otro, o desmontado de otro objeto y
cuando se arregla o prepara para realizar otra actividad.
INSPECCIÓN El símbolo de la inspección es un cuadrado.
Tiene lugar cuando un objeto es examinado para ser identificado
o para verificar su conformidad de acuerdo a estándares
establecidos de calidad o cantidad.
TRANSPORTE El símbolo del transporte es una flecha cuya
orientación se usa algunas veces para indicar el sentido del
movimiento. Sucede cuando un objeto es trasladado de un lugar
a otro, excepto cuando dicho traslado forma parte de una
operación o es realizado por el operario en su sitio de trabajo
durante una operación o una inspección.
ALMACENAJE El símbolo de almacenaje es un triángulo
equilátero con uno de sus vértices hacia abajo. Ocurre cuando un
objeto se resguarda y protege contra un traslado no autorizado.
Para que el objeto pueda ser sacado de este almacenaje, es
necesaria una orden.
DEMORA El símbolo de una demora es una letra D mayúscula.
Se origina cuando las condiciones, excepto aquellas que
cambian intencionalmente las características físicas o químicas
del material, no permiten la inmediata realización de la siguiente
acción planificada.
ACTIVIDAD COMBINADA Para indicar actividades realizadas
conjuntamente, se combinan sus símbolos.
48
Finalidad Del Diagrama De Procesos
Es proporcionar una imagen clara en toda la secuencia de los
acontecimientos en el proceso.
Estudiar las fases del proceso en forma sistemática.
Mejorar la disposición de locales y el manejo de materiales.
Disminuir demoras.
Comparar dos métodos.
Estudiar las operaciones para eliminar el tiempo improductivo.
3.4 DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (QDF)
Sistema estructurado que facilita el medio para identificar necesidades y
expectativas de los clientes (voz del cliente) y traducirlas al lenguaje de la
organización. Se debe ejecutar en la etapa de planificación del producto o
servicio con todas las funciones que intervienen en el diseño del mismo.
El QDF es un concepto complejo que provee los medios para traducir
los requerimientos cliente en los apropiados requerimientos técnicos para
cada etapa del desarrollo y manufactura del producto.
Voz del cliente: Los requerimientos del cliente expresados en sus
propios términos.
Características imagen: La expresión de la voz del cliente en
lenguaje técnico que especifican la calidad requerida. Son las
características críticas del producto final.
Despliegue de la calidad del producto: Actividades necesarias para
traducir la voz del cliente en las características imagen.
49
Matrices de calidad: Matrices que permiten traducir la voz del
consumidor en características del producto final.
3.5 HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA CALIDAD
3.5.1 Histogramas
Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de
veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan
mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan
las mediciones (Tendencia central) y cual es la dispersión alrededor de ese
valor central.
Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y
ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y
columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco
columnas.
La manera más sencilla es determinar y señalar el número máximo y
mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde
se colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados.
Tomamos el valor máximo de la columna X+ (medidas máximas) y el valor
mínimo de las columnas X- (medidas mínimas) y tendremos el valor máximo
y el valor mínimo.
Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango
de la serie de medidas, el rango no es más que la diferencia entre los valores
máximos y mínimos. (Ver Gráfica N° 1).
Rango = valor máximo – valor mínimo
50
Grafica N° 1 Histograma de Frecuencia.
Fuente: Humberto Gutiérrez Pulido (2001). Calidad Total y Productividad.
3.5.2 Diagrama de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o
las causas que los generan. El nombre de Pareto fue dado por el Dr.
Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-
1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el
cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de
la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la
riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo
que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se
tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de
las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas
solo resuelven el 20 % del problema.
Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que
tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos
51
vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin
importancia frente a solo unos graves.
La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión
tales minorías de características vitales a las que es importante prestar
atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar
acabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos.
En relación con los estilos gerenciales de Resolución de Problemas y
Toma de Decisiones, se puede ver como la utilización de esta herramienta
puede resultar una alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero,
quien constantemente a la hora de resolver problemas sólo “apaga
incendios”, es decir, pone todo su esfuerzo en los “muchos triviales”.
Ejemplo de Aplicación
Un fabricante de Refrigeradores desea analizar cuales son los
defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea
de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles
en sus diversos tipos (Ver Tabla 7):
Tabla 6. Datos del Problema
TIPO DE DEFECTO DETALLE DEL PROBLEMA
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría
Burlete Deficiente Burlete roto o deforme que no ajusta
Pintura Deficiente Defectos de pintura en superficies externas
Rayas Rayas en las superficies externas
No funciona Al enchufar no arranca el motor
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente
Gavetas Deficiente Gavetas interiores con rajaduras
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores
Fuente: Elaboración Propia.
Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale
de producción registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos,
después de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo lo siguiente (Ver Tabla 8):
52
Tabla 7. Frecuencia del Problema
TIPO DE
DEFECTO DETALLE DEL PROBLEMA FREC.
Burlete Defecto Burlete roto o deforme que no ajusta 9
Pintura Defecto Defectos de pintura en superficies externas 5
Gavetas Defecto. Gavetas interiores con rajaduras 1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0
Puerta Defecto Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2
Rayas Rayas en las superficies externas 4
TOTAL 88
Fuente: Elaboración Propia.
Ahora bien, ¿cuáles son los defectos que aparecen con mayor
frecuencia? Para hacerlo más evidente, antes de graficar se pueden
ordenar los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia (Ver
Tabla 9):
Tabla 8. Frecuencia en orden Decreciente
Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. %
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7
Burlete Deficiente Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1 1.1
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0 0.0
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0
Total: 88 100
Fuente: Elaboración Propia.
53
Ahora se puede representar los datos en un histograma (Ver Gráfica 2):
Grafica N° 2 Histograma del Problema
Fuente: Elaboración Propia.
Se puede ver en la Gráfica N° 2 que la categoría “otros” siempre debe
ir al final, sin importar su valor. De esta manera, si hubiese tenido un valor
más alto, igual debería haberse ubicado en la última fila.
Ahora resulta evidente cuáles son los tipos de defectos más
frecuentes. Se puede observar que los 3 primeros tipos de defectos se
presentan en el 82 % de las heladeras, aproximadamente. Por el Principio
de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en
el lote pertenece sólo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan
las causas que los provocan desaparecería la mayor parte de los defectos.
3.5.3 Diagrama Causa – Efecto
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de
“Ishikawa” porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de
empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
Mot
or no d
etiene
No
enfrí
a
Burle
te D
eficie
nte
Pintu
ra D
ef.
Ray
as
No
func
iona
Puerta
no
cier
ra
Gav
etas
Def
.
Mal
a Nivelació
n
Mot
or no a
rranc
a
Puerta
Def.
Otro
s
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
Frec. Problemas
%
54
“Diagrama Espina de Pescado” por que su forma es similar al esqueleto de
un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal
(columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal
formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas
poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente
(espinas menores), según sea necesario. (Ver Figura Nº 9)
Figura N° 9 Diagrama Ishikawa (Causa – Efecto)
Fuente: Elaboración Propia.
3.5.4 Gráficos de Control de Shewhart
Los Gráficos de Control son representaciones gráficas de los valores de
una característica resultado de un proceso, que permiten identificar la
aparición de causas especiales en el mismo.
En un proceso se distinguen dos tipos de causas de variación:
Causas internas, comunes o no asignables
Son de carácter aleatorio.
55
Existe gran variedad de este tipo de causas en un proceso y cada una
de ellas tiene poca importancia en el resultado final.
Son causas de variabilidad estable y, por tanto, predecible.
Es difícil reducir sus efectos sin cambiar el proceso.
Causas externas, especiales o asignables:
Son pocas las que aparecen simultáneamente en un proceso, pero
cada una de ellas produce un fuerte efecto sobre el resultado final.
Producen una variabilidad irregular e imprevisible, no se puede
predecir el momento en que aparecerá
Sus efectos desaparecen al eliminar las causas.
Existen dos tipos de variabilidad. El primer tipo es una variabilidad
aleatoria debido a "causas al azar" o también conocida como "causas
comunes". El segundo tipo de variabilidad, en cambio, representa un cambio
real en el proceso atribuible a "causas especiales", las cuales, por lo menos
teóricamente, pueden ser identificadas y eliminadas.
Los gráficos de control ayudan en la detección de modelos no naturales
de variación en los datos que resultan de procesos repetitivos y dan criterios
para detectar una falta de control estadístico. Un proceso se encuentra bajo
control estadístico cuando la variabilidad se debe sólo a "causas comunes".
Los gráficos de control de Shewart son básicamente de dos tipos;
gráficos de control por variables y gráficos de control por atributos. Para cada
uno de los gráficos de control, existen dos situaciones diferentes; a) cuando
no existen valores especificados y b) cuando existen valores especificados.
Se denominan "por variables" cuando las medidas pueden adoptar un
intervalo continuo de valores; por ejemplo, la longitud, el peso, la
concentración, etc. Se denomina "por atributos" cuando las medidas
adoptadas no son continuas; ejemplo, tres tornillos defectuosos cada cien, 3
paradas en un mes en la fábrica, seis personas cada 300, etc. (Ver
Ilustración 3).
56
Antes de utilizar las Gráficas de Control por variables, debe tenerse en
consideración lo siguiente:
a.- El proceso debe ser estable
b.- Los datos del proceso deben obedecer a una distribución normal
c.- El número de datos a considerar debe ser de aproximadamente 20 a
25 subgrupos con un tamaño de muestras de 4 a 5, para que las muestras
consideradas sean representativas de la población.
d.- Los datos deben ser clasificados teniendo en cuenta que, la
dispersión debe ser mínima dentro de cada subgrupo y máxima entre
subgrupos
e.- Se deben disponer de tablas estadísticas
Ilustración 3. Gráfico de Control de Shewart
Fuente: Internet.
Características principales de los Gráficos de Control por Variables
A continuación se comentan una serie de características que ayudan a
comprender la naturaleza de la herramienta.
Comunicación
Simplifican el análisis de situaciones numéricas complejas.
Impacto visual
Muestran de forma clara y de un "vistazo" la variabilidad del resultado
de un proceso, respecto a una determinada característica, con el tiempo.
57
Guía en la investigación
El análisis de datos mediante esta herramienta proporciona mayor
información que el simple control de los resultados de un proceso, sugiriendo
posibilidades de corrección preventiva y alternativas de investigación.
MUESTRA, "n"
Uno o varios elementos tomados de un conjunto más amplio para
proporcionar información sobre el mismo y, eventualmente, para tomar una
decisión relativa o al colectivo o al proceso que lo ha producido.
TENDENCIA CENTRAL
Característica típica de la mayoría de las distribuciones de frecuencia,
por lo cual el grueso de las observaciones se agrupan en una zona
determinada de las mismas.
MEDIA ARITMÉTICA, " "
Medida de la tendencia central, correspondiente a la suma de todos los
valores, dividida por el número de los mismos.
DISPERSIÓN
Alcance de la diseminación con la que los datos de una distribución de
frecuencia se distribuyen alrededor de la zona de tendencia central.
RECORRIDO, "R"
Medida de la dispersión, correspondiente a la diferencia entre el valor
máximo y el valor mínimo de un conjunto de datos.
CONSTRUCCIÓN
Elección Del Tipo De Gráfico
Paso 1: Establecer los objetivos del control estadístico del proceso
La finalidad es establecer claramente qué se desea conseguir con el mismo.
58
Paso 2: Identificar la variable o variables a controlar
Es necesario determinar qué variable o variables del producto/servicio o
proceso se van a medir para conseguir satisfacer las necesidades de
información establecidas en el paso anterior.
Paso 3: Determinar el tipo de Gráfico de Control que es conveniente
utilizar
Conjugando aspectos como:
Tipo de información requerida.
Características del proceso.
Recursos Humanos.
Recursos Materiales.
a) Gráficos de Control " X , R"
Constan de dos gráficos, uno para el control de las medidas de
tendencia central (media x ) y otro para el control de la variabilidad.
Utilizan el recorrido (R) de los datos como medida de la variabilidad
del proceso.
Sencillo de calcular.
Válido para muestras pequeñas (tamaño de muestra n < 8).
b) Gráficos de Control " x , s"
Constan de dos gráficos, uno para el control de las medidas de
tendencia central (media x ) y otro para el control de la variabilidad.
Utilizan la desviación típica (s) como medida de la variabilidad del
proceso.
Mayor dificultad de cálculo.
Mejor indicador estadístico de variabilidad.
Válido para cualquier tamaño de muestra.
59
CONSTRUCCIÓN DE LOS GRÁFICOS DE CONTROL POR VARIABLES
"X, R"
Paso 4: Elaborar el Plan de Muestreo (Tamaño de muestra, frecuencia
de muestreo y número de muestras)
a) El tamaño de muestra "n" será pequeño (n = 4 ó 5, siendo 5 el tamaño
más usual) y constante.
b) La frecuencia de muestreo será tal que recoja los cambios en el
proceso entre las muestras debidos a causas internas y, al mismo
tiempo, permita detectar la aparición de causas externas.
Las muestras deben recogerse con la frecuencia, y en los tiempos oportunos
para que puedan reflejar dichas oportunidades de cambio. (Por ejemplo:
frecuencias horarias, diarias, por turno, por lote de material, etc).
c) El número de muestras "n" debe satisfacer dos criterios:
Se recogerán muestras suficientes para cerciorarse de que las causas
internas de variación tienen oportunidad para manifestarse.
Proporcionar una prueba satisfactoria de la estabilidad del proceso. A
partir de un mínimo de 100 mediciones individuales, se obtiene esta
garantía. (25 muestras con n= 4 ó 20 muestras con n= 5).
Paso 5: Recoger los datos según el plan establecido
Las unidades de cada muestra serán recogidas de forma consecutiva
para que ésta sea homogénea y representativa del momento de la toma de
datos. Se indicarán en las hojas de recogida de datos todas las
informaciones y circunstancias que sean relevantes en la toma de los
mismos.
Paso 6: Calcular la media ( X ) y el recorrido (R) para cada muestra
Cálculo de la media: X = (x1 + x2 +......+ xn)/n
xi = valor de la característica medida
n = tamaño de la muestra
Cálculo del recorrido: R = (Xmáxima - Xmínima)
60
3.6 EL MEJORAMIENTO CONTINUO
Es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad
y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo
largo del tiempo.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su
aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las
fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte
las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que
si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado
de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan
dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de
procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como
consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un
consumo menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances
tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
61
Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que
existe entre todos los miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener
el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son
muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso
muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.
Actividades Básicas de Mejoramiento
De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en
práctica en diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington
(1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte
de toda empresa, sea grande o pequeña:
a. Obtener el compromiso de la alta dirección.
b. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
c. Conseguir la participación total de la administración.
d. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
e. Conseguir la participación individual.
f. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de
control de los procesos).
g. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
h. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
i. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una
estrategia de mejoramiento a largo plazo.
j. Establecer un sistema de reconocimientos.
62
3.6.1 Pasos Para El Mejoramiento Continuo
1) Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)
2) Paso: Cuantificación y subdivisión del problema
3) Paso: Análisis de las causas, raíces específicas
4) Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas
de mejoramiento)
5) Paso: Definición y programación de soluciones
6) Paso: Implantación de soluciones
7) Paso: Acciones de Garantía.
PRIMER PASO:
SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS
(Oportunidades De Mejora)
Este paso tiene como objetivo: la identificación y escogencia de los
problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo
análisis.
A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de
tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de
problemas (síntomas con causas), en ésta buscamos desde el principio
mayor coherencia y rigurosidad en la definición y escogencia de los
problemas de calidad y productividad.
Actividades:
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
63
b. Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos
generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos,
principales procesos e insumos utilizados.
c. Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como
desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o
exigido.
d. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la
unidad de análisis (aplicar tormenta de ideas).
e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente,
aplicando técnica de grupo nominal o multivotación.
f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar
a través de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de
acuerdo con la opinión del grupo o su superior.
Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:
Concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y
productividad, y, obtener mayor coherencia del grupo al momento de la
tormenta de ideas para listar los problemas.
Evitar incluir en la definición de los problemas su solución, disfrazando
la misma con frases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual
tiende a ser usual en los grupos poco experimentados. La preselección
(actividad "e") se hace a través de una técnica de consenso rápido en grupo,
que facilita la identificación en corto tiempo de los problemas, para luego,
sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la selección final (actividad "f")
con criterios más analíticos y cuantitativos, esto evita la realización de
esfuerzos y cálculos comparativos entre problemas que obviamente tienen
diferentes impactos e importancia.
Observaciones y recomendaciones generales
Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el
tiempo necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que
64
el equipo de trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las
mismas.
Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos
(nunca en una sola sesión) y cada una de 1 1/2 horas de duración. En la
primera pueden cubrirse las tres primeras actividades, en la segunda las
actividades «d» y «e» y en la última la «f»; esta actividad debe ser apoyada
con datos según los criterios de la matriz, por tanto, esta actividad debe
hacerse en una sesión aparte.
La caracterización de la unidad debe hacerse gruesamente evitando
detalles innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete
pasos, (el primer ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se
profundizará con mayor conocimiento, por la experiencia vivida. Esta
recomendación es válida para todas las actividades y pasos, la exagerada
rigurosidad no es recomendable en los primeros proyectos y debe
dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es como una persona
que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a
alta velocidad la carrera del mejoramiento continuo.
Técnicas a utilizar: Diagrama de caracterización del sistema, tormenta
de ideas, técnicas de grupo nominal, matriz de selección de problemas.
SEGUNDO PASO:
CUANTIFICACIÓN Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA
U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA
El objetivo de este paso es: la definición del problema, su
cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.
Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a
los yo creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisión del problema,
pasando de la definición gruesa resultante del ler. paso a las causas raíces,
en tales circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no
65
facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para
enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden
asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto
específico, raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en
particular.
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias
aplicaciones de la metodología, hemos decidido crear este paso para
profundizar el análisis del problema antes de entrar en las causas raíces.
Actividades:
Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes
actividades:
a. Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el
problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema
guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe
redefinirse el problema o los indicadores.
b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por
ejemplo:
c. El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser
diferente según el tipo de solicitud.
d. Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con
diferentes frecuencias.
e. Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el
tipo de material.
f. El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de
cliente.
g. Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del
proceso o de los equipos.
66
h. Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando
la matriz de selección de causas y el gráfico de Pareto, para
seleccionar el (los) estrato(s) o subproblema(s) a analizar.
Observaciones y recomendaciones generales
a. Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o
en los primeros proyectos) a falta de datos o medios ágiles para
recogerlos se podrá utilizar, para avanzar, una técnica de
jerarquización cualitativa como la técnica de grupo nominal, con un
grupo conocedor del problema.
b. Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos
durante el proceso.
c. Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones,
dependiendo de la facilidad de recolección de datos y del tipo de
problema.
d. En la primera sesión realizar las actividades «a» y «b», en la segunda
analizar los datos recogidos (actividad «c») y hacer los reajustes
requeridos y en la tercera sesión la actividad «d» priorización y
selección de causas síntomas.
Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de
datos, gráficas de corrida, gráfico de Pareto, matriz de selección de causas,
histogramas de frecuencia, diagrama de procesos.
TERCER PASO:
ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECÍFICAS
El objetivo de este paso es: identificar y verificar las causas raíces
específicas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará
67
la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas
raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el
impacto o influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de
la misma, de manera de ir extrayendo la causa más significativa y poder
analizar cuánto del problema será superado al erradicar la misma.
Actividades
a. Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de
su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
b. Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama
causa-efecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido
puede utilizarse la subagrupación en base de las 4M o 6M (material,
machine, man, method, moral, management), ya que estas últimas
serán lo suficientemente específicas.
c. En caso contrario se pueden subagrupar según las etapas u
operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene
construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta manera una
nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.
d. Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y
relación con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces
más relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas
de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de selección de causas.
Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el
problema.
Observaciones y recomendaciones generales
Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia
que no requieren mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los
mismos deben ser enfrentados sobre la marcha.
68
Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando
usualmente la mayoría de los procesos está fuera de control. Este paso,
dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3 o
4 sesiones de dos horas cada una.
En la primera sesión se realizarán las actividades a y b, dejando la
actividad c para la segunda sesión, luego de recopilar y procesar la
información requerida. En las situaciones donde la información esté
disponible se requerirá al menos una nueva sesión de trabajo (tercera), luego
de jerarquizar las causas, para profundizar el análisis. En caso contrario se
necesita más tiempo para la recolección de datos y su análisis (sesiones
cuarta y quinta).
Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de
dispersión, diagrama de Pareto, matriz de selección de causas.
CUARTO PASO:
ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO
(METAS DE MEJORAMIENTO)
El objetivo de este paso: es establecer el nivel de desempeño exigido
al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes
objeciones:
1) El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad
total y con las criticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.
2) No es posible definir una meta sin conocer la solución.
3) La idea es mejorar, no importa cuánto.
4) La meta es poner bajo control al proceso por tanto está
predeterminada e implícita.
69
A tales críticas, hacemos las siguientes observaciones:
Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de
exigencia al proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable analizada,
en función o bien de las expectativas del cliente, cuando se trata de
problemas de calidad o del nivel de desperdicio que es posible aceptar
dentro del estado del arte tecnológico, lo cual se traduce en un costo
competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el error no en
que operamos; es decir, el no importa cuánto, la idea es mejorar, o que la
meta consiste sólo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias
muy buenas para vender cursos, asesorías y hasta pescar incautos, pero no
para ayudar a un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los de la falta
de competitividad.
La solución que debemos dar a nuestro problema tiene que estar
condicionada por el nivel de desempeño en calidad y productividad que le es
exigido al sistema. Bajar los defectuosos a menos de 1% tiene normalmente
soluciones muy diferentes en costo y tiempo de ejecución a bajarlo a menos
de 1 parte por mil o por 1 millón. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un
lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra capacidad de
respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el diseño de
soluciones y su implantación debe seguir a ritmo que la meta exige.
En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al
sistema (meta) condicionará las soluciones y el ritmo de su implantación.
Actividades
a. Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de,
según el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de
orden superior (valores, políticas, objetivos de la empresa) fijados por
la alta gerencia y la situación de los competidores.
b. Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de
eliminar las causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor
70
precisión en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido
mayor rigurosidad en el análisis.
c. Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del
comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y
deficiencias», es decir, la visualización de la situación deseada.
Observaciones y recomendaciones generales
En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer
metas o niveles de desempeño demasiado ambiciosos para evitar
desmotivación o frustración del equipo; más bien con niveles alcanzables,
pero retadores, se fortalece la credibilidad y el aprendizaje.
Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.
Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades,
normalmente se requieren de dos sesiones.
Cuando se carece de un buen análisis en los pasos 2 y 3, por falta de
información, conviene no fijar metas al tanteo y sólo cubrir la actividad "a"
para luego fijar metas parciales, según el diseño de soluciones (paso 5) y la
búsqueda de mayor información, lo cual puede ser, en la primera fase, parte
de la solución.
QUINTO PASO:
DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que
incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una
organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y
donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las
soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este
tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan
71
obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su
diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien
desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos
aparecen como obvias.
Actividades
Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles
soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas
alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas
sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel
de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar
algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y votación como la
Técnica de Grupo Nominal TGN).
Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes
de la TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados
arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-
H del plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo,
elaborando el cronograma respectivo.
Observaciones y recomendaciones generales
No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o
ingenua que parezca, a veces detrás de estas ideas se esconde una solución
brillante o parte de la solución.
Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar
implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solución) y
hacer énfasis en la programación, en el quién y cuándo.
A veces, durante el diseño de soluciones, se encuentran nuevas causas
o se verifica lo errático de algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya que
es parte del proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el
cual se trabaja.
72
En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes
correspondientes:
Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz
de selección de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.
SEXTO PASO:
IMPLANTACION DE SOLUCIONES
Este paso tiene dos objetivos:
Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios
para llegar a una definitiva.
Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas
adecuadamente por la organización en el trabajo diario.
Actividades
Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el
programa de acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma,
es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la
ejecución y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la
marcha.
Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño
seleccionados para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida,
histogramas y gráficas de Pareto.
Observaciones y recomendaciones generales:
Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la
identificación de responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable
presentar el mismo al nivel jerárquico superior de la unidad o grupo de
mejora, a objeto de lograr su aprobación, colaboración e involucramiento.
73
A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia
piloto que sirva como prueba de campo de la solución propuesta, ello nos
permitirá hacer una evaluación inicial de la solución tanto en el ámbito de
proceso (métodos, secuencias, participantes) como de resultados. En esta
experiencia será posible identificar resultados no esperados, factores no
tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados.
A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a
recibir los beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a
generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del proceso de
mejoramiento.
SEPTIMO PASO:
ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA
El objetivo de este paso es: asegurar el mantenimiento del nuevo
nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas
veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los
resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.
Actividades
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de
seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los
reportes de desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el
retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las
acciones de mantenimiento.
En términos generales éstas son:
Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.
Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas
implantadas.
Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de
control de gestión de la unidad.
74
Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.
Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer
los esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
Observaciones y recomendaciones generales:
Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de
desempeño en un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las
causas raíces que también impactan en otros aspectos y se producen así
efectos colaterales de mejora en los mismos, debido a una sinergia de
causas y efectos que multiplican entonces los resultados del mejoramiento.
Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso
de las gráficas de control, las nociones de variación y desviación y de
proceso estable, ya que, para garantizar el desempeño, dichos conceptos y
herramientas son de gran utilidad.
Definiciones:
Sistema de supervisión y control: El sistema de supervisión y control
consta de un grupo de PC’S industriales y PPC’S (touch panel).La fuente
de los datos esta dada por la comunicación directa con plc’s, las cuales
proveen información de las variables en tiempo real, y el servidor de base
de datos donde almacena todos los datos que no son de tiempo real.
Perdidas: Es el material que se descarta por eventos ocurridos entre el
Formador de Espiras y el Formador de rollos y se produce ya sea en el
material que se esta laminando o la barra siguiente.
Encalle: Material que se tranca en los equipos al momento de ser
procesado o estando en movimiento, impidiendo el paso del material
siguiente.
75
CAPÍTULO IV
MARCO METODOLÓGICO
4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El estudio realizado es una investigación experimental, ya que Se
manipula una o varias variables independientes, ejerciendo el máximo
control. La naturaleza de los objetivos se centra en controlar el fenómeno a
estudiar, emplea el razonamiento hipotético-deductivo. Emplea muestras
representativas, diseño experimental como estrategia de control y
metodología cuantitativa para analizar los datos.
La fuente de la investigación es empírica por que se basa en
observación y experimentación, puede emplear metodología cualitativa y
cuantitativa, razonamiento hipotético-deductivo, ser de campo o laboratorio y
se pueden emplear métodos transversales o longitudinales, entre otros.
Las indagaciones se clasifican en:
Transversal porque recolecta datos de un solo momento y en un tiempo
único. Describe los datos al ingresar en el sistema y analiza la incidencia e
interrelación que existe en un momento dado. El diseño de investigación se
divide en:
Transversal descriptiva pues tiene como objetivo indagar la incidencia
y los valores en que se manifiesta una o más variables.
Transversal causal puesto que reporta y observa las causas y efectos
que se manifiestan en la actualidad.
El diseño de la investigación es de tipo explicativa porque busca la
razón de los problemas ocasionados en el Formador de Espiras mediante
relaciones causa – efecto mediante las herramientas de Mejora Continua.
76
También es de campo porque constituye un proceso sistemático de
recolección, tratamiento, análisis y presentación de datos, basado en una
estrategia de recolección directa de la realidad de las informaciones
necesarias para la investigación. El estudio se realiza en el área de los
sucesos (Zona de Enfriamiento, Púlpito 4).
La naturaleza de los datos es cuantitativa con datos secundarios; los
cuales, a diferencia de los dos anteriores, abordan análisis con utilización de
datos ya existentes, en este caso, se medirán las diferentes variables que
afecten al control del inicio y cola del alambrón. Los instrumentos a utilizar
suelen recoger datos cuantitativos los cuales también incluyen la medición
sistemática, y se emplea el análisis estadístico en la evaluación del
problema. Es documental a causa de la modificación de las referencias y
detalles en el Manual Operativo (MOT) que se ingresarán en el Plan de
Acciones. En el ámbito de profundidad es aplicada, su principal objetivo se
basa en resolver problemas prácticos, con un margen de generalización
limitado. Según la fuente de datos que utiliza el investigador es Primaria,
puesto que los datos fueron recogidos por el mismo.
En síntesis, la investigación se encuentra en el área de la ingeniería,
por ende recibe el nombre de Investigación Tecnológica y está orientada
hacia la generación de nuevos aprendizajes técnicos.
4.2 POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN
La población la representa a todos los rollos de alambrón producidos en
el período de estadía en planta en el Tren de Alambrón.
La muestra está constituida por una porción representativa, el método
realizado es el muestreo al azar estratificado ya que existen diferentes
diámetros del producto que se deben evaluar de forma particular, sin
embargo el diámetro a evaluar será 5,5 mm.
77
4.3 RECURSOS NECESARIOS
Para cubrir los objetivos planteados, se utilizaron los siguientes medios:
1. Visitas al área de trabajo
Se realizaron visitas dónde se pudo observar de forma directa la forma
de trabajo de los operadores de cada púlpito de control presentes en el
proceso productivo.
2. Observación Directa
Es un proceso sistemático por el cual se perciben hechos y fenómenos
directa e indirectamente. Se caracteriza por darle al analista una visión real
de lo que está ocurriendo.
3. Entrevistas no estructuradas
Debido a que la observación permite la interacción con el personal, esto
da paso a la realización de preguntas no establecidas previamente lo cual dio
cierta libertad para aclarar las dudas que se pueden presentar en el
momento de realizar la investigación.
4. Internet
Medio de comunicación y análisis documental que permite obtener
información actualizada y específica de los temas desarrollados en el estudio
realizado.
4. Cámara digital
Usada para tener un respaldo visual de las actividades y
procedimientos desarrollados en la Zona de Enfriamiento del Tren de
Alambrón.
5. Software y Computadora
Utilizado para plasmar y realizar análisis estadísticos necesarios para el
problema estudiado. Estos son: Microsoft Word, Excel, Power Point, etc.
78
6. Biblioteca
Sirve de sustento bibliográfico para así sentar las bases teóricas del
estudio.
7. Lápiz y Papel
Son herramientas necesarias para tomar notas significativas y
acotaciones del problema existente, como cualquier anomalía que se
presente durante el ingreso y resultado de los datos.
8. Calculadora
Herramienta básica para facilitar la realización de los cálculos
matemáticos necesarios para dar sustento al estudio.
4.4 PROCEDIMIENTO
1. Recorrido en planta para conocer el Tren de Alambrón, el proceso de
fabricación del alambrón y/o Cabilla con las máquinas y sus equipos
auxiliares y la distribución de los equipos.
2. Diagnóstico de la situación actual del proceso de ejecución y
mantenimiento a máquinas y sus equipos auxiliares. Se observó el
ambiente de trabajo, las funciones de la cuadrilla en el área
(supervisor, operadores y jefe de operaciones), las operaciones que
se llevan a cabo; con el fin de definir la situación actual y saber cómo
enfrentar la problemática.
3. Investigación bibliográfica específica, se recurrió a texto, Manuales
Operativos, instrucciones de trabajo, estudios anteriores y visitas a
páginas web para adquirir bases teóricas que sustente la realización
del proyecto.
79
4. Recopilación de datos en la Sala de control de la actividad que se
realiza. Cabe destacar que esto se realizó por medio de la
observación directa, entrevistas y técnicas de muestreo.
5. Procesamiento y análisis de datos, una vez recolectados los datos
fundamentales se procesaron para sustentar la investigación y de
igual manera, analizar la situación actual.
6. Diseño del diagrama de Afinidades, Relaciones, Pareto, matriz,
Sistemático y Cronograma del Plan de Acciones, con el fin de facilitar
la interpretación del proceso resolución del problema.
7. Selección de las operaciones, es decir las acciones se van a medir.
Sus variables, en primer orden es una decisión que depende del
objetivo general que se persigue con el estudio de la medición.
8. Análisis estadístico sobre la frecuencia de las fallas más importantes
en la Zona de Enfriamiento.
9. Creación del nuevo Plan de Acciones y Cronograma de las posibles
acciones a ejecutar.
10. Proposición y planteamiento de propuestas, a fin de abarcar las otras
fallas menores que repercuten en el material.
4.5 TÉCNICAS DE INGENIERÍA UTILIZADAS
Las habilidades de Ingeniería Industrial utilizadas fueron las adquiridas
durante toda la carrera, como por ejemplo las herramientas de calidad,
tormentas de ideas, Hoja de verificación, análisis de dispersión, Cartas de
control, matriz de selección de oportunidades de mejora, técnicas para la
medición del trabajo, Análisis de comportamiento de equipos, diagrama
causa – efecto, diagrama de Gantt y técnicas estadísticas.
80
CAPITULO V
SITUACIÓN ACTUAL
5.1 Componentes del Tren de Alambrón.
El Alambrón es un producto de sección transversal circular y superficie
lisa, obtenido por laminación en caliente de palanquillas, fabricadas por
SIDOR en sus propias instalaciones. Se destina a la transformación por
trefilación o laminación en frío para la fabricación de una gran variedad de
productos.
5.2 Proceso operativo
5.2.1 Recalentamiento
Las palanquillas, producto semi-elaborado de sección cuadrada,
constituyen la materia prima para la fabricación del Alambrón. Éstas son
cargadas al Horno de Recalentamiento, donde son calentadas a la
temperatura de laminación, en el orden de 1.200-1.300°C, apropiada para el
desarrollo de prácticas de calentamiento adecuadas que le conferirán las
características deseadas al producto terminado.
5.2.2 Laminación
En esta etapa del proceso, la palanquilla es deformada plásticamente
en pasadas sucesivas a través de cilindros y anillos laminadores que
gradualmente reducen la sección hasta llegar a la sección final deseada. El
Tren Laminador consta de tres segmentos: Tren Desbastador (7 bastidores),
81
Tren Intermedio (8 bastidores, a dos líneas) y Tren Terminador (2 bloques
Morgan, uno para cada línea, con 10 pares de anillos cada uno).
5.2.3 Enfriamiento
Una vez alcanzada la sección final, el Alambrón pasa a través de cajas
de enfriamiento con agua, para lograr la temperatura adecuada para las
trasformaciones que permitirán alcanzar las propiedades mecánicas del
diseño.
5.2.4 Formación de espiras
A la salida de la segunda sección de las cajas de agua, se encuentra
los Rodillos Tractores, este aparato arrastra el alambrón empujándolo al tubo
Formador de Espiras.
En esta etapa, el Alambrón adopta la forma de espiras circulares. Por
medio del Formador de Espiras en el cual, éste tiene una velocidad en
sincronía con el Bloque Morgan para colocar el material con un diámetro
específico de espiras.
5.2.5 Enfriamiento por aire
Una vez conformadas las espiras, éstas caen sobre un transportador
Stelmor, en el cual se completa el enfriamiento mediante el uso de aire
forzado. Así el Alambrón alcanza las propiedades mecánicas requeridas.
5.2.6 Conformación y empaquetado de rollos
Completado el proceso de enfriamiento, las espiras se acumulan en un
dispositivo denominado formador de rollos. Después de ser inspeccionado y
despuntado, el rollo obtenido pasa a una compactadora que lo comprime.
Luego se colocan los amarres (4 radiales por rollo, equidistantes entre sí,
realizados con Alambrón SAE 1006 de 6 mm de diámetro). Por último, el rollo
es pesado y etiquetado.
82
5.2.7 Diagrama de Proceso. Rollos de Alambrón
EN PATIO DE PALANQUILLA
A MESA DE CARGA (POR GRUA)
COLOCAR PALANQUILLAS EN MESA DE CARGA
EN LA MESA DE CARGA
INSPECCIÓN DE PALANQUILLAS
AL PESAJE DE PALANQUILLAS (Por vía de Rodillos de Alimentación)
ALINEACIÓN DE PALANQUILLAS
PESADO DE PALANQUILLAS
AL HORNO DE CALENTAMIENTO (VIA DE RODILLOS Y VIGAS GALOPANTES)
CALENTAMIENTO DE MATERIAL AL PROCESO DE LAMINACIÓN (POR ASTA DESHORNANTE) CORTE DE CIZALLA PENDULAR LAMINACIÓN – TREN DEBASTADOR (7 BASTIDORES)
DESPUNTE (CIZALLA N° 7 DE ARRANQUE)
LAMINACIÓN – TREN INTERMEDIO (8 BASTIDORES)
LÍNEA Nro. 1 LÍNEA Nro. 2
DESPUNTE (CIZALLA ROTATIVA)
FORMACIÓN DE LAZO
LAMINACIÓN – BLOQUE TERMINADOR (10 BASTIDORES)
ENFRIAMIENTO (SIST. REFRIG. POR
AGUA)
AL FORMADOR DE ESPIRAS (POR RODILLOS TRACTORES)
FORMADOR DE ESPIRAS
ENFRIAMIENTO (VENTILADORES) Y
MOVILIZACIÓN DE ESPIRAS (CAD. STELMOR)
AL FORMADOR DE ROLLOS (POR CADENA ALIMENTADORA)
FORMACIÓN DEL ROLLO
A SILLA BASCULANTE (POR LA VELA) BASCULADO DE LA SILLA. ENTREGA DEL ROLLO AL GANCHO TRANSPORTADOR.
ENFRIAMIENTO DEL ROLLO DURANTE
SU MOVILIZACIÓN EN GANCHO
TRANSPORTADOR.
1
CHATARRA
CHATARRA
DESPUNTE (CIZALLA ROTATIVA)
FORMACIÓN DE LAZO
LAMINACIÓN – BLOQUE TERMINADOR (10 BASTIDORES)
ENFRIAMIENTO (SIST. REFRIG. POR
AGUA)
AL FORMADOR DE ESPIRAS (POR RODILLOS TRACTORES)
FORMADOR DE ESPIRAS
ENFRIAMIENTO (VENTILADORES) Y
MOVILIZACIÓN DE ESPIRAS (CAD. STELMOR)
AL FORMADOR DE ROLLOS (POR CADENA ALIMENTADORA)
FORMACIÓN DEL ROLLO
A SILLA BASCULANTE (POR LA VELA)
BASCULADO DE LA SILLA. ENTREGA DEL
ROLLO AL GANCHO TRANSPORTADOR.
ENFRIAMIENTO DEL ROLLO DURANTE
SU MOVILIZACIÓN EN GANCHO
TRANSPORTADOR.
Proceso: Elaboración de Rollos de Alambrón. Inicio: Patio de Palanquillas Fin: Almacenaje de Rollos de Alambrón. Fecha: 20/05/09 Método: actual Seguimiento: Material
1
1
1
1
2
2
2
3
3
4
4
5
6
7
8
3
9
10
11
12
4
13
5
1
6
14
7
15
2
16
17
18
19
8
20
3
9
21
10
22
4
5
Despunte
6
83
Figura N° 10. Diagrama De Procesos – Fabricación De Alambrón
Fuente: Elaboración Propia
5.3 EQUIPOS QUE INTERVIENEN EN LA ZONA DE ACABADO
Cajas de agua: Es un conjunto que le concede al material el
enfriamiento primario, de acuerdo a las especificaciones requeridas.
Rodillos tractores: Es un sistema de alimentación al formador de
espiras, que mantiene una relación de velocidad entre el Bloque
Morgan y el formador de espiras.
1
TOMA DE MUESTRA E INSPECCIÓN A COMPACTADORA (POR GANCHO TRANSPORTADOR)
COMPACTACIÓN Y ATADO DE ROLLOS A BALANZA (POR GANCHO TRANSPORTADOR)
PESADO (EN BALANZA), INSPECCIÓN E IDENTIFICACIÓN DE LOS ROLLOS
A ZONA DE DESCARGA (POR GANCHOS TRANSPORTADORES)
POR COMPLETAR TRES (3) ROLLOS A ZONA DE ALMACENAMIENTO EN ALMACEN (ALAMBRÓN)
Resumen del Proceso
23
14
1
7
1
4
2
Total: 52
1
11
23
12
2
13
1
14
7
84
Formador de Espiras: El aparato consta, en lo esencial del cabezal
porta-tubo de colocación de las espiras, concebido en forma de cono y
apoyado de un solo lado bajo un ángulo de 7° con respecto a la línea
horizontal (disposición en voladizo). Del tubo de colocación de espiras,
del árbol de accionamiento con rueda dentada cónica. Los Rodillos
Tractores empuja el alambrón, el tubo gira a una velocidad en
sincronía con el Bloque Morgan, de modo a formar las espiras en el
Transportador Stelmor.
Cadena Stelmor: Consiste de un mecanismo formado por dos (2)
cadenas, que permiten la recolección y transporte de las espiras,
mediante levas provistas en las cadenas transportadoras dispuestas
con una distancia fija la una con respecto a la otra.
Sopladores (ventiladores): Sistema de ventilación que permite el
enfriamiento secundario del alambrón, mediante el insuflado de aire,
dándole al material las propiedades exigidas por las normas.
Cadena alimentadora: Es el medio que permite la separación de las
espiras y la entrada del material en la cámara del formador de rollos.
Formador de rollos: Estructura donde caen las espiras para formar
rollos de los mismos.
Separadores de espiras: Una vez que cae el material en la campana
del formador de rollos se espera que se llene hasta la mitad Para que
termine de colocar el rollo en el carro de vela. En caso de encalle en el
formador de rollos el operador del Púlpito N° 4, debe parar la cadena
Stelmor. Luego se abren los separadores de espiras.
Carro de Vela: Se encarga de trasladar el rollo hacia silla Basculante.
Silla Basculante: Su función es bascular o llevar el rollo de forma
vertical a horizontal para entregarle el rollo al Carro CTI.
85
5.4 Explicaciones Relativas a las Características Generales de la Instalación del Tren Terminador
Los equipos que involucran al Tren terminador son: Bloque Morgan, 1°
y 2° sección de Cajas de Agua, Los Rodillos Tractores, Formador de Espiras
y Cadena Stelmor.
Un aparato impulsor va instalado delante de la zona de refrigeración por
agua, o sea directamente a la entrada del aparato de colocación de las
espiras de alambrón. Este aparato impulsor arrastra el alambrón de manera a
empujarlo a través del tubo de colocación de las espiras después de la salida
del bloque acabador (Bloque Morgan).
El Rodillo Inferior puede ser alzado y bajado reumáticamente. El
movimiento de alzada del rodillo inferior va iniciado por una célula foto –
eléctrica (llamada HMD’s) después del paso de la cola de la barra a través de
la salida del Bloque Morgan. Entonces, el rodillo alzado empujará el
alambrón al paso contra el rodillo superior (rodillo accionado) de manera que
se produzca el arrastre por fricción del rodillo inferior junto con el alambrón.
La operación de bajada del rodillo inferior después de la entrada de la
siguiente barra para el Bloque Morgan se efectúa de manera
correspondiente.
El aparato de colocación de las espiras (Formador de Espiras) recoge el
alambrón después de su salida del bloque acabador y de las cajas lanza –
chorros de agua de manera a realizar la formación de las espiras así como la
colocación de éstas sobre el transportador “Stelmor”.
El aparato de colocación consta de un conjunto porta – tubo de
colocación en forma de campana con apoyo a un solo lado el eje geométrico
del cual va inclinado bajo un ángulo de 7° con respecto a la línea horizontal.
El tubo de colocación va instalado dentro del conjunto de campana. La
regulación de la velocidad del sistema de accionamiento del Formador de
Espiras se efectúa en función de la velocidad de salida del Bloque Morgan.
El tubo de colocación (tubo corto) desvía el alambrón de la línea de paso
86
horizontal de manera a transformarlo mediante el tubo de colocación en
espiras de un diámetro de 1050 a 1100 mm.
Dada la inclinación del aparato bajo un ángulo de 7°, las espiras
formadas dan una vuelta hacia delante de forma que se apoyen en el
transportador “Stelmor” pasando debajo del aparato de colocación de las
espiras.
El Transportador Stelmor recoge las espiras mediante las levas
provistas en las dos cadenas transportadoras dispuestas con distancia fija la
una con respecto a la otra. Al comenzar el transporte de las espiras sobre el
transportador “Stelmor”, se produce el “distanciado” de éstas en forma de
abanico y, entonces, las espiras pasan en dirección hacia la estación de
formación de los rollos.
La longitud de cada transportador Stelmor corresponde a 57 metros
mientras que el ancho corresponde a 1250 mm. El transportador entero
consta de 5 zonas de refrigeración de una longitud de 9,1 metros cada una.
El caudal de aire puede ser regulado de 0 a 100 % en las diferentes zonas
de refrigeración (regulación sin escalones). La regulación del caudal se
efectúa mediante chapaletas reguladoras dispuestas en los orificios de
aspiración de los sopladores. El volumen de aire alimentado hacia el
alambrón es función de las dimensiones del alambrón así como de las
calidades de acero.
La velocidad de enfriamiento del alambrón pasa de un mínimo de 4 a
5°C/seg. a un máximo de 10 a 12°C/seg. La temperatura del alambrón en la
zona de salida del transportador Stelmor se extiende de 200 a 400°C.
La estación de Formación de los Rollos de alambrón (Formador de
Rollos) cuenta con una bailarina que hace un movimiento circular alrededor
de la cámara formadora de rollos, un cono de vela que permite formar el rollo
de manera uniforme y verticalmente, una campana que espera a que se llene
la cámara hasta la mitad, separadores de espiras que se abren cuando se
87
llena la cámara y el carro de vela que transporta el rollo completo hacia la
silla basculante.
5.5 Corte de Punta y Cola de las Espiras
El Operador debe cortar las primeras y las últimas espiras del rollo de
alambrón, para ello utilizan una cizalla manual, en donde debe observar la
posición del inicio dentro de la espira y proceder a su corte. Para efectuar el
corte de cola de las espiras de diferentes diámetros este debe coordinar con
el operador del P4 la posición de la cola y el estado de la misma.
El operador se puede encontrar con situaciones de alto riesgo, debido a
que en ocasiones el control de inicio y cola no realiza su función.
5.6 Automatización
En la actualidad existe un mando de control de Inicio y Cola que fue
creado para estabilizar y disminuir las deformidades de la punta y la Cola del
material; a este control se le hizo varias modificaciones debido a que el
esfuerzo que realizaba el reductor del Formador de Espiras era mayor al de
sus capacidades. Las modificaciones que fueron realizadas a este control,
son las siguientes:
El control del Inicio trabaja con dos rangos de ángulos, uno de punta
superior, se modifica de 90º a 180º y un ángulo de punta inferior con un
rango de 270º a 360º.
El Control de la Cola trabaja con el porcentaje de Avance, Atraso y la
presión que se aplique al material, bien sea en la cola o en toda la barra.
Esta función es realizada por los Rodillos Tractores, ellos se encargan de
darle una tensión, aceleración y desaceleración al material para obtener una
caída uniforme de la cola, es decir, igual que el resto del material.
88
5.7 Comportamiento de las demoras para el año 2008.
A continuación se muestra en la Gráfica N°3 las demoras reales de
cada mes para el año 2008 y las estimadas.
Gráfica N° 3 . Demoras Por Limitación De Equipos Del Año 2008.
Fuente: Intranet, SIDOR.
En este gráfico se puede observar el índice de demoras que arrojó en el
año 2008 por limitación de Equipos, en el cual se encuentra el Presupuesto
Estimado Anual (PEA) y el Presupuesto Real. Se observa que los meses en
que se cumplió el PEA fueron Abril y Mayo de 2008, el resto sobrepasa el
estimado debido a las altas demoras ocasionadas por el problema.
Alambrón - Limitación de Equipos
2008
0,8
1,3
1,8
2,3
2,8
3,3
3,8
tpo
. In
terr
./tp
o. D
isp
o.
Real
PEA
Real 2,8 2,8 2,7 2,1 2,7 1,8 3 2,8 3 2,6 3,3 2,5
PEA 2,3 2,3 2,3 2,3 2,3 2,3 2,3 2,3 2,3 2,3 2,3 1,7
Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08May-
08Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08
89
CAPÍTULO VI
PLAN DE MEJORA CONTINUA
PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS
Este paso consiste en la selección de la Oportunidad de Mejora, para
ello se realizó un Diagrama de Caracterización (Figura N° 11) del Proceso
que realiza el Tren de Alambrón, se estudiaron los problemas más
impactantes con el ABC de demoras (Ver Anexo N° 2) en la cual podemos
escoger la categoría de los problemas a analizar. Para evaluar el problema
nos enfocaremos en los que generen mayores demoras.
Sub-paso 1.1. Diagrama de Caracterización
En este paso se definen los procesos funcionales ejecutados por el
Tren de Alambrón, así como también, se listaron los clientes, servicios,
productos fabricados, subprocesos involucrados en la elaboración y los
insumos requeridos con el fin de conocer con claridad el sistema en estudio,
presentándose mediante el Diagrama de Proceso (Figura N°10) y Diagrama
de Caracterización (Figura N° 11). El Diagrama es de gran ayuda ya que nos
permite unificar criterios en el equipo de trabajo, el conocimiento de
actividades, proveedores, insumos, clientes y productos del Tren de
Alambrón.
Los Atributos son las características que deben contemplar el producto
para poder ser vendido y cumplir con los estándares de calidad. Y los
Recursos son los requerimientos para la producción continua en el Tren de
Alambrón.
90
Figura N° 11. Diagrama de Caracterización del Proceso Fabricación de Alambrón Fuente: Elaboración Propia
Dir. Abastecimiento
Dep. Mantenimiento
Tornería y Talleres
Ingeniería de Proyectos
e Inversiones
Dir. Planific. Estratégica
e Ing. Industrial
Dirección RRHH
Dep. Informática
Dirección Calidad
Departamento de
Alambrón
PROVEEDORES INSUMOS PROCESOS PRODUCTOS CLIENTES
Repuestos, Insumos y
Servicios.
Reparaciones,
Calibración.
Serv. Téc., Proyectos e
Inversiones
Estándares de
Producción, Indicadores.
Prog. Entrenamiento, RH
Hardware, Software.
Mejoras Cualitativas.
Palanquillas, Plan de
Carga, Carga de Tren.
Carga de Palanquillas
al Horno.
Calentamiento de
Palanquillas.
Laminación:
o Debastador
o Intermedio
o Terminador
Enfriamiento.
Embalaje, Pesaje e
Identificación.
Almacenaje.
Rollos de Alambrón
Rollos de Alambrón
con Resaltes.
Chatarra de Acero.
Rollos de Alambrón
con bajo peso.
(chatarra).
Internos:
o Dirección Comercial
o Laboratorio
o Verificación
Externos:
o VICSON
o ALMASA
o ALMAGAL
o FERRASA
o INMETALSA
o ACESCO
Confiable
Oportuno
Cantidad
Calidad
ATRIBUTOS
Recurso Humano
EPP
Infraestructura
Red de Información
Materia Prima
RECURSOS
PROCESO: FABRICAR ROLLOS DE ALAMBRÓN LISOS Y CON RESALTES EN LA SIDERÚRGICA DEL ORINOCO “ALFREDO MANEIRO” (SIDOR)
OBJETIVO: ANALIZAR LAS CONDICIONES OPERATIVAS RELACIONADAS CON LA LIMITACIÓN DE EQUIPOS EXISTENTE EN LA ZONA DE ENFRIAMIENTO DEL TREN DE ALAMBRÓN POR MEDIO DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN SIDOR
91
Sub-paso 1.2. Tormenta de Ideas
A continuación se listan todos los problemas por limitación de equipos
existentes en la zona de acabado del tren de Alambrón y se encontraron los
siguientes problemas:
1. Cola cae deforme.
2. Inicio cae deforme.
3. Inicio deforme daña parte del rollo.
4. Cola deforme daña inicio de barra siguiente.
5. Otros
6. No existe el evento.
7. Continúa demora.
8. Fuera de servicio control de punta y cola.
9. Material choca con tubo formador.
10. Rollo deforme por bajar velocidad a la Stelmor por inicio deforme.
11. Falla conector de frenado.
En los cuales se obtuvo las siguientes demoras para el 2008 por
Limitación de Equipos, donde los eventos de mayor impacto por cada línea a
fin de conocer con exactitud el efecto que me produce más problemas.
92
Gráfica N° 4. Eventos Por Limitación De Equipos Del 2008.
Fuente: Base de Datos, Demoras Alambrón.
Luego de haber mostrado la gráfica anterior al Grupo Nominal, se
realizaron diferentes discusiones referentes a los problemas adyacentes, se
analizaron las oportunidades de mejora de cada problema y la frecuencia en
que ocurren; en donde se preseleccionó enfocar el estudio hacia el evento
más impactante:
a. Cola cae deforme, Línea 2 (1350 eventos)
SEGUNDO PASO: CUANTIFICAR Y SUBDIVIDIR EL PROBLEMA.
INDICADOR A UTILIZAR
En este paso se formula mejor la cuantificación del problema y la
subdivisión en subproblemas o causas síntomas. También se definen los
indicadores a utilizar en la metodología a fin de obtener mayor control de los
elementos a medir.
Cola cae deforme
Inicio cae deforme
Inicio deforme
daña parte del
rollo
Cola deforme
daña inicio
siguiente
OtrosNo Existe el Evento
continua demora
Fuera de servicio
control de punta y
cola
Línea 1 661 335 52 59 24 19 3 1
Línea 2 1350 328 126 81 45 43 6
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
Nro
. de
Eve
nto
sInterrupciones por Limitación de Equipos
2008
93
Sub-paso 2.1. Definir los Indicadores
Los Indicadores a utilizar son: El índices de Demoras por Inicio y Cola, El
índice de Pérdidas por Inicio y Cola. Estos se formulan de la siguiente
manera:
.1000tonxproducidopeso
onesInterrupciTotalIP %100
.
.x
DisponibleTpo
ónInterrupciTpoID
El Índice de Pérdidas indica cuantas interrupciones ocurren en función
al peso total laminado por cada 1000 ton. Esto es necesario para cuantificar
las pérdidas por el efecto.
El Índice de Demoras nos muestra el porcentaje del tiempo total de
cada demora por Inicio y cola en función del tiempo total disponible de
producción del Tren de Alambrón. En la gráfica N° 5 podemos visualizar el
índice de eventos mensual para el 2008.
Gráfica N° 5. Índice De Pérdida Por Cola Deforme Para El 2008 Fuente: Elaboración Propia.
Con esto podemos calcular el promedio del Índice de eventos el cual da
como resultado 4,504 eventos en función de lo que se produjo por cada
1000ton.
Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08
índice de Pérdidas
8,029 4,887 4,803 5,330 4,084 2,437 3,656 2,361 3,836 4,298 5,375 4,954
0,000
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
8,000
9,000
N°
de E
ven
tos*1
000 T
on
.
Índice de Pérdidas - Cola Deforme2008
94
A continuación se muestra en la Gráfica N° 6 el índice de Demoras para
el año 2008 por el evento a estudiar.
Gráfica N° 6. Índice De Demora Por Cola Deforme Para El 2008
Fuente: Elaboración Propia
Como se puede observar en la Gráfica N° 6 el índice tiene un
comportamiento ascendente en los últimos meses del año 2008 lo que nos
enfoca a la disminución de las demoras para el año siguiente en los meses
Mayo, Junio y Julio; periodo en el cual es realizada la investigación. El
promedio del índice para el año 2008 fue de 0,91%.
Sub-paso 2.2. Subdividir el Problema.
Los defectos por Cola Cae Deforme se subdivide en:
Cae Alargada en vía colectora.
Cae reducida
Cae ancha
Cae fuera de mesa de enfriamiento.
Se engancha en tapas o barandas de Cadena Stelmor.
0,00%
0,20%
0,40%
0,60%
0,80%
1,00%
1,20%
1,40%
1,60%
1,80%
Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08
Series1 1,56% 0,99% 0,94% 1,04% 1,10% 0,55% 0,61% 0,32% 0,70% 1,00% 1,15% 0,93%
Índice de Demoras por Cola Deforme 2008
95
TERCERPASO: ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECÍFICAS
A continuación se presentan las causas asociadas al problema para
ello, se identifican las causas raíces específicas, aquellas cuya eliminación
garantizan la disminución de ocurrencia del Inicio y Cola deforme.
Sub-paso 3.1. Identificación de causas.
Se hicieron varias sesiones para aclarar ideas de cuáles son los
factores que influyen en la deformidad de la cola del material. Con el equipo
de mejora se realizó el siguiente Diagrama Causa – Efecto que da una mayor
visión de las posibles causas del problema (ver Figura N° 12).
Figura N° 12. Diagrama Causa – Efecto Cola Deforme.
Fuente: Elaboración Propia.
96
Con este Diagrama se pudo observar las posibles causas del problema
con mayor claridad, sin embargo, al presentar este diagrama surgieron
nuevas ideas y otras posibles causas que serían muy difíciles de ver en el
mismo. Para ello se utilizó aplicar de nuevo, la Tormenta de Ideas a fin de
que el equipo de mejora participe, de sus opiniones al respecto y no se
escape ninguna causa. Luego de hacer la Tormenta de Ideas se englobaron
las causas en los diferentes componentes que son responsables de la causa
asociada.
Sub-paso 3.2. Agrupación y Calificación de Causas
A continuación se presenta una tabla con los componentes involucrados
y sus posibles causas-síntomas (Ver Tabla 10).
Tabla 9. Agrupación De Causas – Síntomas Por Grupos.
GRUPOS CAUSAS – SÍNTOMAS
Rodillos Tractores
Cambio de rodillos con canal a rodillos lisos.
Valor de avance y atraso no se introduce según práctica. (no se aplica en oportunidad)
Falla en sincronización del Rodillo Tractor con B25 del Bloque Morgan
Fotocélula no envía señal oportunamente.
Desviación en eje de rodillo motorizado.
Desgaste en las guías que entran a rodillos tractores.
No accionan en oportunidad
Desgaste de los Rodillos Tractores
Falta de presión aplicada a la cola.
Cilindro de Mesa Pivoteadora (Rod. Tractor Inferior) trancado.
Desgaste de Flanche y Tubo Corto
Cajas de Agua
Se dejan de refrigerar muchas espiras al inicio de cada barra.
Válvulas con fuga permiten recalentamiento del material.
Desde P4 no se sabe si operador de P3 cerró manualmente las válvulas
Cadena Stelmor
Velocidad de la cadena fuera de estándar propuesto en práctica.
97
Desfase entre lado derecho e izquierdo de la cadena en L2.
Desajuste de Altura entre chapaletas del FES y Vía colectora.
Reductor de Cadena Stelmor con relación de transmisión diferente al original.
Grietas en las tapas de la mesa de enfriamiento.
Separación entre barandas de Cad. Stelmor y tapas de vía colectora.
Desgaste de Cad. Stelmor y separación entre eslabones y tapa.
Cadena Stelmor con inclinación.
Rodillos Motrices
Al presentar desgaste el material se introduce entre ellos. Ha ocurrido incluso con producto 8mm.
Formador de Espiras
Vero detector de metal dañado y mala posición de chapa que detecta el vero.
Formador de espiras desbalanceado.
Mal Funcionamiento del Control de Inicio y Cola.
Tubo del formador de espiras desgastado.
Un tubo para diferentes productos.
Bastidores Liberación de tensión.
Procesos Regulación de diámetro de espiras no aparece en práctica.
Operativa
Mala calibración de Rodillos Tractores
Ausencia del operador del P4 para ver como cae el material.
Alta velocidad de laminación.
Interrupción de otro problema colocada como Inicio o Cola
Eléctrica Fuera de servicio 1 HMD a la salida del Bloque Morgan
Otros Alta temperatura de laminación.
Fuente: Elaboración Propia con Técnica de Grupo Nominal.
Con la Tabla N° 10 se pudo listar las posibles causas de las colas
deformes a la salida del formador de espiras, pero como se puede visualizar,
son un gran número de causas, ahora es necesario estratificar. Para ello fue
necesario:
Aplicar la Técnica de Grupo Nominal para preseleccionar las
oportunidades de mejoras más importantes y las que tienen mayor
impacto en los problemas a analizar.
98
Aplicar una encuesta a todo el personal que tiene amplios conocimientos
en el problema y los operadores que se encargan de solventar el
problema cuando sucede. La encuesta evalúa diferentes puntos de
enfoque del problema, como lo son (Ver Tabla 11):
Tabla 10. Calificación De Causas.
Calificación
Descripción Bajo 1
Medio 3
Alto 5
Gravedad 30%
Grado del daño que me puede ocasionar la causa.
leve Grave Muy grave
Frecuencia 20%
Nivel de repetitividad en que la causa produce el evento.
nunca a veces siempre
Probabilidad 50%
% de que ocurra el evento por la causa.
0-10% 10-60% 60-100%
Fuente: Elaboración Propia.
Estas calificaciones fueron implantadas por el equipo de mejora
continua en el cual se establecen valores diferentes para cada calificación a
modo de obtener las causas de mayor impacto para el problema. En el
Apéndice N° 2 se puede observar la encuesta aplicada.
Los resultados de la encuesta fueron los siguientes (Ver Tabla 12):
99
Tabla 11. Resultados de Encuesta. Causas que produce Cola Deforme.
Fuente: Elaboración Propia.
Descripción
N° de Encuestados Total
1 2 3 4 5
Rodillo Tractor
Falta de presión aplicada a la cola. 50 50 50 46 26 222
Acción del Rodillo Tractor tarde. 50 38 24 36 22 170
Falta de sincronización del Rodillo Tractor con Bloque Morgan 22 26 22 16 22 108
Desgaste en las guías que entran a rodillos tractores. 20 10 18 20 30 98
Desgaste de los Rodillos Tractores 20 26 42 44 30 162
Cilindro de Mesa Pivoteadora (Rod. Tractor Inferior) trancado. 22 36 22 32 36 148
Desgaste de Flanche y Tubo Corto 44 50 10 44 36 184
Atrazo y avance no realiza el trabajo. 18 44 10 50 10 132
Formador de
Espiras
Vero detector de metal dañado y mala posición de chapa que detecta el vero. 50 10 10 10 22 102
Mal Funcionamiento del Control de Inicio y Cola. 10 10 24 10 22 76
Un tubo para diferentes productos. 10 16 10 10 22 68
Cadena Stelmor
Altura inadecuada entre chapaletas del FES y Vía colectora. 10 24 10 10 36 90
Separación entre barandas de Cad. Stelmor y tapas de vía colectora. 30 50 26 46 36 188
Tapas de Mesa de Enfriamiento descuadradas 16 20 10 22 26 94
Desgaste de cad. Stelmor y separación entre eslabones y tapa. 26 16 10 16 32 100
Operativa
Mala calibración de Rodillos Tractores 30 36 46 46 36 194
El operador en P4 no ve la cola. 22 26 24 36 10 118
Alta velocidad de laminación. 36 50 50 50 50 236
Otra interrupción colocada como Inicio o Cola 46 50 50 44 50 240
Eléctrica Falta de 1 HMD a la salida del BM 10 40 20 10 30 110
Otros Alta temperatura de laminación. 10 14 10 10 10 54
100
Con como resultado de la encuesta aplicada se ponderaron los
componentes involucrados y se realizó un Diagrama de Pareto en el cual
podemos observar lo siguiente (Ver Tabla 13 y Gráfico N° 7):
Tabla 12. Frecuencia de Causas Cola Deforme
Componentes Frecuencia Frecuencia (%)
Frecuencia Acumulada
Acumulado (%)
Rodillo Tractor 1224 42,29% 1224 42,29%
Operativa 788 27,23% 2012 69,52%
Cadena Stelmor
472 16,31% 2484 85,83%
Formador de Espiras
246 8,50% 2730 94,33%
Eléctrica 110 3,80% 2840 98,13%
Otros 54 1,87% 2894 100,00%
Total 2894 100,00%
Fuente: Elaboración Propia.
Gráfico N° 7. Gráfico de Pareto Cola Deforme. Fuente: Elaboración Propia.
42,3%
69,5%
85,8%
94,3% 98,1% 100,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
0
500
1000
1500
2000
2500
RodilloTractor
Operativa CadenaStelmor
Formadorde Espiras
Eléctrica Otros
Gráfico de Pareto
101
Es evidente que las causas que frecuentemente influyen en la Cola
Deforme a la salida del Formador de Espiras son los componentes
Operativos y los Rodillos Tractores. En la Figura N° 13 se desglosan las
causas asociadas a estos componentes por medio un diagrama de árbol y se
reflejan en la parte inferior de cada causa su frecuencia.
Figura N° 13. Diagrama de árbol. Frecuencia de causas
Fuente: Elaboración Propia.
CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO
Para este paso establecen las metas a lograr, para ello es necesario
calcular cuánto se disminuirá del Índice de Eventos, al atacar las causas
establecidas en el paso anterior. Se requirió de un Diagrama de Árbol,
ponderando el efecto, las causas generales, específicas y dándole un peso
para luego obtener el potencial que se va a disminuir (Ver Figura N° 14).
Cola Deforme
5,748%
Operativas
27,23%
Mala Calibración
194
Alta velocidad de Laminación 236
Otra demora colocada como cola 240
Operador no ve cola
118
Rodillos Tractores
49,29%
Poca presión aplicada
222
Desgaste de Flanche
184
Rodillo sube tarde
170
Desgaste de anillos
162
Guías de entrada desgastadas. 98
Cilindro de mesa Pivoteadora148
No aplica atraso ni avance
132
Falla sincronización con BM
108
102
Figura N° 14. Diagrama de Árbol Cola Deforme Línea 2.
Fuente: Elaboración propia
103
Como lo muestra la Figura N° 14 la meta a establecer para la Gerencia
de Barras y Alambrón es lograr disminuir el Indicador de Eventos por Cola
Deforme a un 2,565% en los meses Mayo, Junio y Julio de 2009. Se
plantearon estos meses debido a la limitante del tiempo de estadía en la
empresa.
QUINTO PASO: DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES
En este paso se listan las soluciones de las diferentes causas
específicas planteadas en los pasos anteriores, posterior a listarlas se
procede a comprobar cada una de ellas y programar las implantación de
estas soluciones.
Sub-paso 5.1. Lista de causas con acciones.
OPERATIVAS:
1. Mala calibración de Rodillos Tractores:
Soluciones:
Ajuste de la excéntrica de los Rodillos cuando se realicen cambios de
accesorios y cambio de productos.
Verificar medidas cuando haya deformidad en la cola de la barra y al
inicio de la jornada de trabajo.
2. El operador del Púlpito N° 4 no ve la cola.
Soluciones:
Revisar y analizar la gestión de cada cuadrilla.
Divulgar la filosofía del Control de la cola a fin de crear conciencia en
el personal y darle voz a sus opiniones para conseguir las causas de
sus fallas.
104
3. Alta velocidad de laminación.
Estandarizar un rango para laminar el producto con diámetro 5,5 mm.
4. Otra interrupción colocada como cola deforme en el registro
del Sistema de Interrupciones del Tren de Alambrón.
Soluciones:
Crear un registro en físico donde los operadores puedan describir con
exactitud el suceso por cola y especifiquen cual que tipo de efecto
surgió.
Ejecutar varias charlas con los técnicos de acabado para clarificar la
filosofía del Control de Inicio y Cola.
RODILLOS TRACTORES:
5. Poca presión aplicada a la cola del material.
Soluciones:
Ajustar Rodillos al diámetro a laminar.
Chequear manómetros y subir presión adicional de ser necesario.
(Solamente si la cola cae deformada ancha o alargada).
Bajar la Presión adicional si la cola cae deformada reducida o
enrollada.
Instalar medidor digital de presiones en el púlpito N° 4 a fin de que el
Técnico de Acabado realice el chequeo con mayor facilidad y
exactitud.
6. Flanche desgastado.
Soluciones:
Cambiar Flanche cada 2 días (solo si se ha laminado mas de 2000
ton.)
Rotar Flanche 180° diariamente para ahorrar estas piezas.
Chequearlo cada dos días para observar el nivel de desgaste.
105
7. El Rodillo Tractor Inferior sube tarde a pisar la cola.
Soluciones:
Realizar varias pruebas para observar la subida del Rodillo cuando va
saliendo la cola.
Chequear la velocidad de laminación cuando esto sucede, en caso de
ser muy elevada, bajar la velocidad de laminación al rango
establecido.
Verificar presión normal y adicional.
Modificar la acción del rodillo: Presión Normal con la HMD a la entrada
del Bloque Morgan y Presión Adicional con la HMD a la salida del
Bloque Morgan. (solo cuando se lamine productos de diámetro
5,5mm).
8. Rodillos Tractores desgastados.
Soluciones:
Chequear desgaste de rodillos cuando lleven más de 30.000 ton.
Revisar calibración de rodillos.
9. Guías de Entrada a rodillos tractores desgastadas.
Soluciones:
Cambiar guías de entradas.
Realizar Chequeo mensual de guías, en caso de estar desgastadas
cambiarlas.
10. Cilindro de Mesa Pivoteadora Trancado no sube a pisar la
cola.
Soluciones:
Revisar frecuencia de mantenimiento.
106
Ajustar tope y realizar prueba.
Chequear cuando ocurra el evento por cola deforme y encalles en
Bloque Morgan.
11. No se aplica Atraso ni avance en los productos finos.
Soluciones:
Realizar pruebas para comprobar la causa
Hacer pruebas con 5,5mm.
Colocar el avance únicamente con diámetros gruesos (8, 8.5, 9,
Cabilla 3/8’, 10, 11, 12, 12.7mm) y el atraso con diámetros delgados
(5.5, 5.5ac, 6 y 7mm).
Activar el atraso cuando la HMD vea la cola entrar al Bloque Morgan.
12. Falla de Sincronización con Bloque Morgan (Velocidad)
Soluciones:
Realizar pruebas para comprobar causa.
Reforzar programas de mantenimiento mecánico y eléctrico a fin de
encontrar la causa de la no sincronización.
Verificar relación de velocidades del Bloque Morgan con Rodillo
Tractor y Formador de Espiras.
Sub-paso 5.2. Planificación de Soluciones.
Una vez diseñada y creadas las soluciones, se procede a la
planificación de las actividades de trabajo las cuales se muestran en el
Apéndice N° 2.
107
SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES
Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la
identificación de responsabilidades y tiempos de ejecución establecidos en el
paso anterior, se presentó el mismo al grupo de mejora, con el objeto de
obtener su aprobación, colaboración e involucramiento. Fue necesario
distribuir responsabilidades de cada departamento involucrado. Pare esto se
clasificaron las actividades con responsabilidades para los diferentes
departamentos, como lo son: Procesos, Mantenimiento & Planificación y
Operaciones.
En la Tabla N° 14 se describen Las actividades que más impactaron en
la disminución de Eventos por Cola deforme, también se designaron
responsabilidades en el cumplimiento de las mismas y se muestran las
observaciones que se obtuvieron posterior a su ejecución.
108
Tabla 13. Implantación De Soluciones Para Disminuir Cola Deforme.
EQUIPO CAUSA RESPONSABLE ACCIÓN LUGAR OBSERVACIÓN
Operativas
Otra demora colocada como Cola Deforme
Registrador del Púlpito N°4.
Implementar registro de seguimiento de Inicio y Cola deforme. Acordar un solo criterio de registro.
Púlpito N°4
Llevar un registro en P4 de los eventos de Inicio y Cola y las acciones realizadas.
Mala Calibración de Rodillos Tractores
Técnico del Tren Terminador.
Realizar el ajuste al cambiar Rodillos y el diámetro a laminar.
Tren Alambrón Zona de Enfriamiento.
Este ajuste permitirá la acción eficiente de los Rodillos.
El Operador no ve la cola.
Técnico de Acabado.
Revisar la gestión de cada cuadrilla y divulgación de la información.
Púlpito N°4
Demostrar las gráficas de gestión de cada cuadrilla, divulgar filosofía de equipos.
Alta Velocidad de Laminación.
Procesos Supervisores
Estandarizar velocidad de laminación con diámetro 5.5mm
Prácticas Operativas
Evitar sobrepasar los 82,5 m/s de laminación. Esto disminuye el tiempo de acción de Rodillos.
Rodillo Tractor
Poca Presión aplicada a la cola.
• Instrumentación. • Técnico del Tren
Terminador
• Instalar medidor digital de presiones.
• Ajustar presión y separación entre rodillos Tractores cuando se presente el problema.
Tren Alambrón Zona de Enfriamiento.
La señal se muestra en el Mando del control de Cola del Púlpito N°4
109
Cilindro de Mesa Pivoteadora se tranca.
Mantenimiento Técnico del Tren Terminador.
Chequear el funcionamiento del cilindro 2 veces por semana.
Tren Alambrón Zona de Enfriamiento.
Subida del Rodillo Tractor tarde
Mantenimiento Colocar la subida del rodillo cuando la HMD deje de ver la cola por la cizalla 15.
Sala Eléctrica Realizar las pruebas solo con diámetros delgados (5.5mm).
Fanches Desgastados
Técnico del Tren Terminador.
Cambiar Flanches cada 2 días.
Tren Alambrón Zona de Enfriamiento.
Girar Flanches 180° diariamente.
Fuente: Elaboración Propia.
110
PASO 7: ACCIONES DE GARANTÍA
Para asegurarnos que el Plan de Mejora haya logrado las metas
establecidas, se enuncian una implementación de Acciones Propuesta que
ayudarán la reducción de los nuevos niveles de cada índice de manera
continua, los cuales son:
Hacer cumplir el registro de los eventos por Inicio y Cola en el formato
propuesto, para la realizar nuevos estudios con las variables
asociadas al problema y chequeo del comportamiento de cada equipo.
Mantener actualizadas las prácticas operativas de trabajo (MOT)
relacionadas con la disminución de cola deforme.
Divulgar la información sobre el estudio al personal que opera el
púlpito de cada cuadrilla, periódicamente (cada 6 meses) con el fin de
darles claridad y seguridad al momento de realizar el trabajo, cuando
se presente el evento atacar el problema con mayor rapidez y poder
registrar una descripción concisa de lo sucedido.
Efectuar un seguimiento de los índices estudiados a fin de evitar el
aumento del mismo a lo largo del tiempo.
Realizar un chequeo de cada una de las variables que manejan los
púlpitos de control, para evitar falsos valores representativos que
produzcan la mala realización del trabajo de los operadores así como
también de los equipos involucrados.
111
Inspeccionar periódicamente el estado de los equipos y su
funcionamiento.
Actualizar las prácticas operativas de trabajo cuando se realicen
modificaciones en el equipo, trabajo del operador y cambios rutinarios,
divulgar la información al personal involucrado y velar por el
cumplimiento de las mismas.
Realizar las pruebas del funcionamiento del atraso para una velocidad
de laminación mayor o igual a 80 m/s. Esto con el fin de seguir con la
búsqueda de la eliminación por completo de las colas deformes.
112
CAPÍTULO VII
ANÁLISIS DE RESULTADOS
A continuación se presenta el análisis de los resultados obtenidos en la
ejecución del Plan de Mejora Continua realizado en el capítulo anterior para
la determinación de las causas de la Limitación de Equipos de la zona de
enfriamiento del tren de alambrón.
7.1 Resultados obtenidos de la Implantación de Soluciones
Se enumeran las diferentes causas con la descripción de la ejecución
de cada solución, el análisis realizado y los resultados obtenidos:
7.1.1 Mala calibración de Rodillos Tractores:
Luego de la modificación que se le realizó a los rodillos tractores de
tener canaletas a colocarlos lisos (sin canales), el ajuste de la excéntrica se
coloca a su altura máxima y no se modifica hasta realizar un cambio de
rodillos. Se realizó una revisión de la gestión, se divulgó la información del
funcionamiento de los equipos y se acordó el ajuste de Rodillos cuando se
presente la deformación de las colas y al realizar un cambio de producto a
laminar.
7.1.2 El operador del Púlpito N° 4 no ve la cola.
En las siguientes gráficas se muestran los índices de perdidas y
demoras por cuadrillas acumulados para el año 2009 (Ver Gráficas N° 8 y 9).
113
Gráficas N° 8 Y N° 9. Índices De Pérdidas Y Demoras Por Cuadrillas Acumulado del 2009
Fuente: Elaboración Propia.
En estas gráficas podemos observar la diferencia de demoras que
existen entre una cuadrilla y otra, esto dice que la ejecución del trabajo no es
igual y por ende, si se cree que los equipos son los que fallan, las gráficas
deben reflejar un comportamiento muy semejante en cada una de las
cuadrillas. Estas gráficas demuestran que para cada cuadrilla se presentan
los mismos problemas pero las demoras y frecuencias en que se presentan
los problemas son distintas por cada cuadrilla.
Se deben aclarar criterios de laminación y ejecución de trabajo iguales
para cada grupo de trabajo y a su vez la toma de acciones cuando se
presenten los problemas.
Se Realizaron varias reuniones con las diferentes cuadrillas y se
reforzaron los conocimientos, se estableció un compromiso con el personal
para la mejora en la ejecución del trabajo.
7.1.3 Alta velocidad de laminación.
Para poder establecer un límite de velocidad, se debe comprobar
cuando el proceso se encuentra fuera de control, esto nos lleva a realizar
D35%
A26%
C20%
B19%
Índice de DemorasCuadrillas 2009
A33%
B16% C
14%
D37%
Índice de PérdidasCuadrillas 2009
114
unas Gráficas de Control por medio de las muestras tomadas cuando hubo
eventos por cola deforme.
Tamaño de la Muestra
Es indudable que no se puede medir toda la población, debido a que la
producción de rollos de alambrón se realiza de manera continua y la
producción del diámetro 5,5 mm va a depender del plan de producción por
cada mes, para ello se calculó el número de muestras que serán
representativas mediante los cálculos estadísticos a reflejar. En este caso se
calculo por medio de la siguiente fórmula la muestra teórica ideal (no) y luego
la muestra a evaluar(n). Donde:
Z: Es intervalo de confianza o riesgo de alfa fijado. El riesgo de alfa es de
1.96 para una confiabilidad del (95%).
d: Representa el error máximo el cual se utilizo un 5%.
p: Es la proporción poblacional que se desea estimar (% ocurrencia). Se
utilizo un p=0.95 (95%)
q: Es el porcentaje de no ocurrencia 1-p= 0,05 (5%)
N: La Población total en 2 meses de prueba. (20.000 Barras).
Z e p q N no n
1,96 0,05 0,95 0,05 20000 72,99 72
Debido al resultado obtenido, se tomaron las 72 muestras y se
agruparon en subgrupos de 4 muestras.
Se calcularon los respectivos Límites de Control para el gráfico de
control de las medidas de tendencia de la media aritmética ( ) y para el
𝑛𝑜 = 𝑍
𝑑
2
∗ 𝑝 ∗ 𝑞 𝑛 =
𝑛𝑜
1 + 𝑛𝑜𝑁
115
Control de variabilidad ( ). En el Apéndice N° 4 se muestran los datos
recogidos con sus respectivos cálculos para la realización de los siguientes
Gráficos de Control (Ver Gráficas N° 10, 11 y 12).
Tabla 14. Límites de Gráficos de Control.
Límite Control Superior 81,375 A2 0,729
Límite Control Inferior 76,9
Tend. Central X 80,160
Tend. Central R 1,666
Límite Control Superior 3,802 D4 2,282
Límite Control Inferior 0 D3 0
Gráfica N° 10. Gráfico de Control de variabilidad de la velocidad del Bloque Morgan.
Fuente: Elaboración Propia.
En la Gráfica N° 10 se puede apreciar la variabilidad del sistema, en la
cual se encuentra controlable, el proceso es variable pero no sale fuera de
control. Sólo en una ocasión ocurre un acercamiento al límite de control pero
es aceptable debido al margen de error.
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Gráfico de
Rango
LCSr
LCIr
116
Gráfica N° 11. Tendencia de Velocidad del Bloque Morgan (m/s)
En la Gráfica N° 11. Se tienen 4 series, las cuales son: Límite de
Control Superior e Inferior de la media (LCSx; LCIx) obtenido de la fórmula
para realizar los gráficos, La Media para los 18 subgrupos y en la parte más
baja de la gráfica el límite de velocidad especificado en las prácticas
operativas del proceso en SIDOR.
Gráfica N° 12. Muestras Fuera De Control. Fuente: Elaboración Propia.
76,7
77,7
78,7
79,7
80,7
81,7
82,7
83,7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Gráfica de la Media
Media
LCSx
LCIx
Tend. Central XLímite del Proceso
76,7
77,7
78,7
79,7
80,7
81,7
82,7
83,7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Gráfica de la Media
Media
LCSx
LCIx
Tend. Central XLímite del Proceso
117
En la gráfica N°12 se puede apreciar cuatro (4) puntos fuera de control,
2 vicios: uno ascendente (agrupado en el ovalo naranja) y otro una corrida
por encima del límite central. Esto indica que la velocidad de laminación del
Bloque Morgan cuando están saliendo las últimas espiras tiene un
comportamiento anormal y fuera de control. A medida que el tren lamina con
mayor velocidad el control de inicio y cola resulta menos eficiente debido al
tiempo de respuesta para el equipo y por consiguiente se producen mayores
efectos. Como bien se sabe, la velocidad es dada por la Técnico que opera
el Tren Intermedio y Terminador en función al diámetro a laminar y lo exigido
en las prácticas operativas. Es necesario acotar que en las prácticas
operativas no existe límite superior a laminar, en el cual se debe realizar un
estudio que permita establecer con exactitud el límite máximo de velocidad
de laminación para cada producto.
7.1.4 Otra interrupción colocada como cola deforme en el
registro del Sistema de Interrupciones del Tren de Alambrón.
El Técnico de Acabado deberá llenar el registro de las variables que
influyen en la deformación de cola, el estado en que se encuentran los
equipos al inicio del turno, cuando suceda el evento y en caso de hacer
alguna modificación en los controles colocar alguna observación de mejoría.
Al finalizar el turno volver a llenar la planilla y certificarla por el supervisor.
En el Apéndice N° 5 se muestra el formato de la Planilla de Registro para el
seguimiento del Inicio y Cola deforme.
Se realizaron varias reuniones con los técnicos de cada cuadrilla para
aclarar todas las dudas relacionadas con el trabajo realizado por cada equipo
en el control de la cola de una barra. En estas reuniones se establecieron los
siguientes parámetros a ejecutar ( Ver Tabla 16):
118
Tabla 15. Compromisos Establecidos En Reunión
Actividades Responsable Estado de ejecución.
Colocar el avance en cero cuando se active el atraso cuando se lamine diámetros delgados.
Técnico Laminador.
Hecho
Colocar el atraso en cero cuando se active el avance cuando se laminen diámetros gruesos.
Técnico Laminador.
Hecho
Cuando ocurra el evento por cola en el Formador de Rollos se debe responsabilizar al área operativa.
Registrador de Demoras
En ejecución
Fuente: Elaboración Propia.
7.1.5 Poca presión aplicada a la cola de la barra.
La Tabla 17 muestra las actividades establecidas para la solución de la
causa y el departamento responsable de su cumplimiento.
Tabla 16. Solución de poca presión aplicada a la cola de la barra.
Actividades Fecha de
Solución
Fecha de
Ejecución
Responsable
Ajustar Rodillos al diámetro
a laminar 01/06/2009 15/06/2009 Operaciones
Chequear manómetros y
subir presión adicional de
ser necesario cuando ocurra
el efecto.
01/06/2009 15/06/2009 Operaciones
Instalar Medidor digital de
presión en el Púlpito N° 4. 15/06/2009 23/07/2009
Instrumentación
y
Mantenimiento
Fuente: Elaboración Propia
Cabe destacar que las 2 primeras actividades se deben realizar de
manera repetitivas cada vez que se cambie el producto a laminar y cuando
se presenten al menos 3 veces el mismo evento respectivamente, luego de
haber ejecutado alguna acción para la mejora sin haber obtenido resultados
satisfactorios.
119
7.1.6 Flanche desgastado.
Tabla 17. Soluciones de Flanche Desgatado.
Actividades Fecha de
Solución
Fecha de
Ejecución
Responsable
Cambiar Flanche cada 2
días 10/06/2009 10/06/2009 Operaciones
Rotar Flanche 180°
diariamente. 10/06/2009 10/06/2009 Operaciones
Fuente: Elaboración Propia.
Esto se realizará si se ha laminado continuamente durante 2 días, de no
ser así, se debe chequear el desgaste de los Flanches para conocer su
estado y así decidir el tiempo para el próximo cambio.
7.1.7 El Rodillo Tractor Inferior sube tarde a pisar la cola.
Tabla 18. Rodillo Tractor sube tarde a pisar la cola.
Actividades Inicio Fin Observación
Realizar pruebas para
observar la subida del
Rodillo cuando va saliendo
la cola
22/06/2009 21/07/2009
Para esto se utiliza un
programa que nos indica
el incremento de presión y
la posición del material.
Chequear la velocidad de
laminación cuando el efecto
se presente.
29/05/2009 15/07/2009
Se crea un gráfico de
control que indica las
velocidades del Bloque
Morgan cuando surgió el
efecto.
Verificar presión normal y
adicional 29/06/2009 20/07/2009
Se estableció que las
presiones se deben
encontrar en:
Normal 2,0 Bar y
Adicional 3,0 Bar.
Modificar la acción del
rodillo 22/06/2009 15/07/2009
Queda pendiente la
modificación para realizar
las pruebas convenientes.
Fuente: Elaboración Propia.
120
Para poder realizar el seguimiento de la presión fue necesario instalar
unos medidores digitales de la presión que ejercen los rodillos tractores en el
material, estos se pueden ver en el Anexo N° 4 y la señal se puede observar
en el Control de Cola (Ver Ilustración N° 8 y 9) para que el operador pueda
chequear rápidamente el funcionamiento del mismo desde el Púlpito N° 4.
7.1.8 Rodillos Tractores desgastados.
La capacidad de los rodillos es de 60.000 ton. Como se encuentra en
práctica pero se realiza el cambio cuando se observan con un desgaste
como se muestra en la Ilustración N° 4. El tonelaje en que se encontraban
los rodillos cuando se realizó el cambio (28/05/2009) era de 32000 ton.
Producidas.
Ilustración 4. Desgaste De Rodillo Tractor Inferior.
Esto dice que se debe realizar un estudio que determine las nuevas
capacidades de los rodillos a fin de realizar el cambio antes de presentarse
las deformidades de las colas.
121
7.1.9 Guías de Entrada a rodillos tractores desgastadas.
Se realizó el cambio de Guías para la Parada Mayor (27/04/2009). En la
Ilustración N° 5 se muestra el desgaste de una de las guías de rodillos
tractores.
7.1.10 Cilindro de Mesa Pivoteadora Trancado no sube a
pisar la cola.
Realizando el seguimiento al problema, se presentó un suceso que
involucraba el cilindro de la mesa pivoteadora en la Ilustración N° 6 se
describe el dispositivo que debe ajustar el Técnico del Bloque Terminador. La
información fue divulgada a los técnicos de cada cuadrilla a fin de aclarar los
acontecimientos, realizar una operación a efectiva y en el tiempo requerido.
Ilustración 5. Guía de Entrada a Rodillo Tractor Desgastada.
122
Ilustración 6. Ajuste del Cilindro de Mesa Pivoteadora.
7.1.11 No se aplica atraso ni avance en los productos finos.
En la Ilustración N° 7 se puede observar las diferentes señales que
muestran el atraso aplicado del rodillo en la barra, la HMD delante de la
cizalla 15 (barra Azul) muestra cuando culmina de pasar el material por esa
zona, así hasta llegar a la última señal de barra que es Delante del Impulsor
(Rodillo Tractor). La señal de curva (puntos variables color Morado) revela la
aplicación de la presión en la barra.
123
Ilustración 7. Señales De Presión Y Subida Del Rodillo Tractor.
Además se pueden conseguir diferentes efectos como lo son, el tiempo
de respuesta del equipo es de menos de 1 seg. Para presionar la cola del
material y realizar el atraso con el % especificado en el control de Cola del
Púlpito. Esto ocurre cuando la velocidad de laminación excede de los 80 m/s
en el Bloque Morgan, para que la filosofía del Control de Cola sea efectivo
debe tener un rango de tiempo entre 1,0 – 2,0 segundos. Ya que en la
imagen se observa la realización del atraso 1 segundo después de haber
pasado la cola por el Rodillo Tractor.
124
7.1.12 Falla de Sincronización con Bloque Morgan (Velocidad)
Análisis de Correlación del Bloque Morgan, Rodillo Tractor y Formador de Espiras.
Este procedimiento está diseñado para resumir varias columnas de
datos cuantitativos. Se calculan varios datos estadísticos, incluyendo
correlaciones, covarianzas y correlaciones parciales. En el procedimiento
también están incluidas una serie de gráficas multivariadas, que
proporcionan vistas de la relación que existe entre cada variable. En Este
caso se escogieron las revoluciones por minuto (RPM) teóricas y reales del
Bloque Morgan, Rodillo Tractor y Formador de Espiras. Las variables que se
muestran en la Tabla 20 deben estar en sincronía como lo describe la
filosofía del Tren de Alambrón, en donde se establece que al momento de
aumentar la velocidad del Bloque Morgan también debe aumentar un
porcentaje de velocidad de los equipos, como el Rodillo Tractor y el
Formador de Espiras.
Tabla 19. Descripción De Variables.
Variables BMT BMR RTT RTR FET FER
(RPM)
Revoluciones
por Minuto
Bloque
Morgan
Teórica
Bloque
Morgan
Real
Rodillo
Tractor
Teórica
Rodillo
Tractor
Real
Formador
de Espiras
Teórica
Formador
de Espiras
Real
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla 20. Resumen Estadístico
Descripción BMT BMR RTT RTR FET FER
Muestras 67 67 67 67 67 67
Promedio 1506,3 911,25 1221,5 1221,3 1169,1 1302,9
Desviación Estándar 28,452 15,149 32,145 32,530 23,074 1233,9
Cofte. de Variación 1,88% 1,66% 2,63% 2,66% 1,97% 94,7%
Mínimo 1453,0 877,0 1130,0 1107,0 1107,0 183,0
Máximo 1648,0 949,0 1279,0 1278,0 1213,0 11203
Rango 195,0 72,0 149,0 171,0 106,0 11020
Fuente: Elaboración Propia.
125
Tabla 21. Matriz De Correlación
Equipo BMT BMR RTT RTR FET FER
BMT 0,6251 0,3597 0,3565 0,3924 0,1913
BMR 0,6251 0,5873 0,5746 0,6911 0,2122
RTT 0,3597 0,5873 0,9872 0,7765 0,1519
RTR 0,3565 0,5746 0,9872 0,7232 0,1819
FET 0,3924 0,6911 0,7765 0,7232 0,1462
FER 0,1913 0,2122 0,1519 0,1819 0,1462
Fuente: Elaboración Propia.
Esta Tabla 22 muestra las correlaciones momento producto de
Pearson, entre cada par de variables. El rango de estos coeficientes de
correlación va de -1 a +1, y miden la fuerza de la relación lineal entre las
variables. Abajo indican la relación que deben tener las variables en función
al proceso que realizan los equipos, es decir, debe existir una relación muy
cercana de +1 del rodillo tractor con las RPM del Bloque Morgan y a su vez,
debe existir relación muy cercana de +1 del Formador de Espiras con el
Rodillo Tractor.
Como se puede observar en la matriz de correlación, las relaciones de
las variables resaltadas (RTT y BMT; RTR y BMT; FER y RTT; FER y RTR;
FER y FET) se encuentran con poco auge dentro de los parámetros
establecidos, esto quiere decir que cuando se presenta el problema la
velocidad de los equipos señalados en el gráfico anterior no se encuentra
sincronizados ya que la matriz refleja que no existe una fuerte correlación
entre las variables antes mencionadas, consiguiendo así comprobar una de
las causas específicas del defecto. En el Anexo N° 6 se muestra la pantalla
donde se obtuvieron los datos de velocidades requeridos.
126
7.2 Disminución del Índice de Pérdidas para el año 2009
Las siguientes gráficas se muestran el comportamiento obtenido por los
índices evaluados en el Plan de Mejoramiento Continuo, estos nos indican la
eficacia del método aplicado y con ello podemos calcular el porcentaje de
disminución que obtuvimos a lo largo de los meses Marzo, Abril, Mayo, Junio
y Julio, en los cuales se estableció el tiempo del estudio (ver Gráfica N° 13).
Gráfica N° 13. Índice de Pérdidas Enero – Julio De 2009
Fuente: Elaboración Propia
En la Gráfica N° 13 se puede observar el descenso que lleva el índice
desde Marzo a Julio, al calcular el promedio del índice obtenemos un
resultado de 2,299. Lo que quiere decir que debido a la aplicación del Plan
de Mejoramiento Continuo hemos disminuido el 48,95% del promedio para el
año 2009.
Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09
índice de Pérdidas
2,395 1,991 3,723 3,139 2,249 2,002 0,596
0,000
0,500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
4,000
N°
de E
ven
tos*1
000 T
on
.
Índice de Pérdidas - Cola Deforme2008
127
7.3 Disminución del Índice de Demoras para el año 2009.
Gráfica N° 14. Índice de Demoras Enero – Julio De 2009
Fuente: Elaboración Propia.
La gráfica N° 14 muestra el descenso a partir de l mes de Marzo
terminando en el mes de Julio con un total de 0,24%. Para el índice de
demoras obtuvimos un promedio de 0,78% lo que quiere decir que se ha
logrado disminuir un 14,65% para el año 2009.
Gráfica N° 15. Índice De Demoras Por Equipos 2009.
Fuente: Elaboración Propia.
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
%D
isp
.
Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09
FES 2 0,52 0,44 0,64 0,87 0,66 0,48 0,2
STE 2 0,61 0,41 1,16 0,62 0,42 0,33 0,08
FRO 2 0,19 0,32 0,39 0,22 0,29 0,07 0,04
Indice de Demoras vs Equipos
Ene.09 - Jul.09
0,00%
0,20%
0,40%
0,60%
0,80%
1,00%
1,20%
1,40%
Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09
Series1 0,70% 0,72% 1,27% 0,96% 0,85% 0,68% 0,24%
Índice de Demoras por Cola DeformeEne.09 - Jul.09
128
En la Gráfica N° 15 se muestra el comportamiento de cada equipo
mensualmente en descenso, cada equipo reflejan un comportamiento
semejantes entre sí. Lo que significa que el trabajo ejecutado para cada
equipo mejoró a lo largo de la aplicación del Plan de Mejoramiento Continuo.
7.4 Monitoreo del Control de Cola en Sala de Control N° 4.
Para mejorar el Control de Inicio y Cola se realizó 1 modificación al
control y se establecieron una serie de criterios de laminación.
La modificación ejecutada fue la visualización de la presión aplicada en
los Rodillos tractores para Línea 1 y Línea 2, esto se realiza para obtener
mayor rapidez y exactitud al momento de necesitar observar cuanta presión
se le está aplicando el material y en qué momento lo realiza. En las
siguientes ilustraciones se puede observar el cuadro del control de Cola que
es llamado “subida de Rodillo Tractor”. (Ver Ilustraciones 8 y 9)
Ilustración 8. Cuadro de control Inicio y Cola. Línea 1
Presión Rodillo Tractor
129
Ilustración 9. Cuadro de Control Inicio y Cola. Línea 2
Presión Rodillo Tractor
130
CONCLUSIONES
Tomando como base el análisis de los resultados obtenidos en el
presente estudio se concluye:
1. Existe una diferencia en los índices de demoras entre cada cuadrilla por
limitación de equipo.
Cuadrilla A: 25%; Cuadrilla B: 17%; Cuadrilla C: 22%; Cuadrilla D: 36%
En el cual, deberían ser porcentajes semejantes.
2. Exceso de velocidad de laminación:
Se pudo obtener por medio de los gráficos de control que cuando la
velocidad del Bloque Morgan supera los 80 m/s existen mayores problemas
por cola deforme, además se observa como las variables salen fuera de
control.
3. Los equipos involucrados en el defecto de cola deforme son:
Bloque Morgan
Rodillo Tractor
Formador de Espiras
Cadena Stelmor
Formador de Rollos
4. El defecto de Cola deforme se debe a las siguientes causas:
Mala calibración de Rodillos Tractores
El operador del Púlpito N° 4 no ve la cola.
La alta velocidad de laminación.
Otra Interrupción colocada como cola.
Poca presión aplicada a la cola de la barra.
Flanche Desgastado.
El Rodillo Tractor Inferior sube tarde a pisar la cola
131
Rodillo Tractor Desgastado.
Guías de entrada a Rodillo Tractor Desgastadas.
Cilindro de mesa Pivoteadora Trancado.
No se aplica atraso ni avance en productos delgados.
Falla sincronización con Bloque Morgan
5. Luego de aplicar el Plan de Mejora continua se logró disminuir los índices
estudiados:
Índice de Demoras disminuye un 14,65% del promedio en el año 2008.
Índice de Pérdidas disminuye un 48,95% del promedio en el año 2008.
Esto indica que las herramientas aplicadas en el estudio fueron
efectivas en su totalidad y si se utilizan nuevamente lo más probable es que
logren disminuir nuevamente estos indicadores.
6. Los departamentos involucrados en las acciones de garantía son:
Dep. de Procesos: Actualizar Prácticas Operativas, supervisar
variables que se encuentren dentro de los parámetros establecidos,
garantizar altos niveles de productividad con productos que cumplan con las
características que exige el cliente.
Dep. Planificación & Mantenimiento: Inspeccionar eficientemente los
equipos, realizar las paradas de mantenimiento establecidas en la
Planificación, disponer de los repuestos en el tiempo requerido.
Dep. de Operaciones: Supervisar al personal involucrados en los
procesos, garantizar que se cumplan las Prácticas Operativas, velar por la
seguridad de sus trabajadores, divulgar los procedimientos que se realizan
en el Tren de Alambrón y las modificaciones que se realicen.
132
RECOMENDACIONES
Para que este plan de mejora continua siga bajando los índices de
pérdidas y demoras se enumeran las siguientes recomendaciones que darán
acciones de garantía a lo largo de la producción de alambrón para un
diámetro de 5,5 mm:
Para la Ejecución eficiente de trabajo realizado por el personal que
opera la zona de acabado:
Capacitar a los técnicos de pulpito N° 4 y a los trabajadores del
formador de rollos sobre las causas obtenidas en el estudio y
abordaje del problema.
Garantizar la presencia de dos cortadores de punta y cola en el
formador de rollos (un trabajador por línea).
Registrar los eventos por Inicio y Cola en el formato propuesto a
fin de darle un seguimiento del comportamiento de las variables y
poder sincerar los datos que se encuentran en la Intranet.
Mantener actualizadas las prácticas operativas de trabajo (MOT)
relacionadas con la disminución de cola deforme.
Ejecutar mensualmente las reuniones con el personal de los
diferentes departamentos involucrados con el fin de la
eliminación de cola deforme.
También se encontraron otras causas de menor impacto, las cuales
fueron estudiadas y a su vez, se establecieron sus respectivas soluciones
que influyen en los eventos por la limitación de equipos.
133
a. Desgaste de cadena Stelmor y separación de eslabones.
Ajustar cadena, cambio de eslabones desgastados.
Chequear estado cada 2 semanas.
Medir velocidades reales y comparar con los establecidos en práctica.
Cambiar cadena Stelmor.
b. Cada cuadrilla tiene un criterio diferente sobre el procedimiento
que realiza el Control de Inicio y Cola.
Realizar una reunión en diferentes semanas para divulgar la filosofía
del Control de Inicio y Cola. Explicar y describir el funcionamiento del
equipo.
Plasmar una sola metodología para atacar el problema:
o El operador debe estar pendiente de la llegada de la cola y
cortarla con anticipación, si observa que hay posibilidades de
que se tranque en el cono del Formador de Rollos, debe
reducir la velocidad y notificarle al técnico del Púlpito N°4.
o En caso particular del operador no corta bien la cola y se
queda enganchada en las uñas del Formador de Rollos, el
técnico del Púlpito N°4 debe avisarle a los cortadores de
muestra para que realicen el corte del material enganchado. La
demora se le debe colocar al formador de Rollos y de tipo
operativa.
c. Separación de tapa y barandas en la vía colectora de la mesa de
enfriamiento.
Soldar una chapa que impida el atascamiento del material a la altura
de la vía colectora.
134
Chequear tapas de vía colectora diariamente.
d. Exceso de lubricación de Rodillos Tractores.
Disminuir la dosificación del lubricante para los rodillos tractores.
e. Mal funcionamiento del Control de Inicio y Cola.
Chequear vero detector de metal y chapita que se encuentra en
ángulo con la cabeza del Tubo Formador de Espiras.
Revisar valores representativos en el drive del equipo.
Para disminuir los problemas producidos por deficiencias en los equipos
se recomienda:
Realizar inspecciones y mantenimientos para los equipos
involucrados como se establece en la planificación realizada por
el departamento de Planificación & Mantenimiento.
Realizar un estudio que permita definir el límite de velocidad
máximo de laminación para el tren de alambrón en el cual sea la
velocidad más eficiente para la producción de rollos de alambrón.
Revisar el funcionamiento de las HMD’s que detectan el paso del
material en los equipos.
135
BIBLIOGRAFÍA
Niebel Benjamín W. (2001). Ingeniería Industrial. Métodos,
Estándares y Diseño del Trabajo. 10ª Edición. Ediciones Alfa
Omega. México.
Humberto Gutiérrez Pulido (2001). Calidad Total y Productividad.
Edición Revisada. Ediciones Mc Graw Hill. México.
Ricardo Hirata Okamoto (2000, 2001). Siete Herramientas Básicas
Para el Control de Calidad. Editado por: KEISEN Consultores, S.A.,
de C.V. México.
Metodología de la Investigación. [Texto]. Disponible en:
http://www.rena.edu.ve/cuartaEtapa/metodologia/definicionProblema.html
136
APÉNDICE
137
APÉNDICE N° 1. Cronograma de Actividades
Actividades \ N° de Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Diagnosticar la situación actual del proceso del formador de espiras.
Definición del tema de la Trabajo de Grado y del Tutor Académico e Industrial
Observaciones y análisis de los problemas
Reconocer las fallas potenciales asociadas con el diseño y manufactura del alambrón.
Análisis de Información de Demoras
Análisis de Información de Pérdidas de material
Cuantificar y Subdividir el problema
Recolección de la información necesaria para el anteproyecto y reglamentaciones.
Entrega del primer avance al Tutor Industrial
Realizar la Tormentas de Ideas
Gráfica de Pareto
Selección del Problema
Establecer los problemas reales en la Zona de enfriamiento del Tren de Alambrón.
Ejecutar un análisis de causa – efecto, utilizando herramientas de mejora continua.
Análisis Causa - Efecto
Análisis de las causas
Comprobar Causas Raíces
Selección de las causas
Analizar y valorar las causas del problema
Entrega del segundo avance del Trabajo de Grado.
Establecer el Nivel de desempeño exigido
Elaborar un estudio de métodos para optimizar el proceso que realizan los equipos.
Enfocar los objetivos y metas a lograr
Encontrar Soluciones a implementar
Revisión del 3er avance del trabajo de grado.
Diseño y Programación de Soluciones
Realizar un plan de acciones que permita disminuir pérdidas del material y demoras.
Plan de Acciones
Implementación de Soluciones
Resultados obtenidos
Actualizar valores asociados a las interrupciones reflejadas en el sistema.
Revisión del trabajo de grado
Establecimiento de las acciones de Garantía
Actualización del Plan de mejora Continua.
Evaluar las acciones que minimizan los problemas en el formador de espiras.
Modificación del Manual Operativo de Trabajo (MOT).
Revisión del trabajo de grado final
138
APÉNDICE N° 2. Planificación de Soluciones.
139
140
APÉNDICE N° 3 Encuesta. Causas Raíces de Cola Deforme
141
APÉNDICE N° 4. Tabla de Velocidades para el Gráfico de Control
Nro.
Grupos
X1 X2 X3 X4 Media Rango LCSx LCIx LCSr LCIr Límite
Proceso
Tend.
Cent.
X
Tend.
Cent.
R
1 78,46 79,07 79,93 80,25 79,42 1,79 81,375 78,946 4,118 0 76,9 80,16 1,66
2 79,34 79,34 80,89 81,05 80,15 1,71 81,375 78,946 4,118 0 76,9 80,16 1,66
3 79,09 79,35 78,61 78,25 78,82 1,1 81,375 78,946 4,118 0 76,9 80,16 1,66
4 78,81 78,81 79,22 81,41 79,56 2,6 81,375 78,946 4,118 0 76,9 80,16 1,66
5 79,73 79,12 79,00 78,42 79,06 1,31 81,375 78,946 4,118 0 76,9 80,16 1,66
6 79,84 80,82 79,9 80,58 80,28 0,98 81,375 78,946 4,118 0 76,9 80,16 1,66
7 78,66 78,84 79,26 79,85 79,15 1,19 81,375 78,946 4,118 0 76,9 80,16 1,66
8 78,31 79,18 79,69 77,31 78,62 2,38 81,375 78,946 4,118 0 76,9 80,16 1,66
9 81,71 80,39 78,23 79,27 79,90 3,48 81,375 78,946 4,118 0 76,9 80,16 1,66
10 79,00 79,31 80,56 80,55 79,85 1,56 81,375 78,946 4,118 0 76,9 80,16 1,66
11 80,15 79,78 81,14 81,16 80,55 1,38 81,375 78,946 4,118 0 76,9 80,16 1,66
12 82,71 81,00 80,62 82,38 81,67 2,09 81,375 78,946 4,118 0 76,9 80,16 1,66
13 80,69 80,18 82,07 82,07 81,25 1,89 81,375 78,946 4,118 0 76,9 80,16 1,66
14 80,64 81,42 80,84 81,19 81,02 0,78 81,375 78,946 4,118 0 76,9 80,16 1,66
15 81,1 81,04 81,1 81,06 81,07 0,06 81,375 78,946 4,118 0 76,9 80,16 1,66
16 82,48 83,08 83,11 81,52 82,54 1,59 81,375 78,946 4,118 0 76,9 80,16 1,66
17 79,44 80,89 80,69 79,66 80,17 1,45 81,375 78,946 4,118 0 76,9 80,16 1,66
18 80,38 79,02 81,09 78,44 79,73 2,65 81,375 78,946 4,118 0 76,9 80,16 1,66
Promedio 80,16 1,66
142
APÉNDICE N° 5. Planilla de Registro. Seguimiento de Inicio y Cola deforme.
143
144
145
146
ANEXOS
147
ANEXO N° 1. Puesta a mil del año 2008.
Fuente: Intranet, SIDOR. Visual Flash, Sistema de Producción Largos/Alambrón.
Puesta A Mil Tecnológica (PAM)
2008
1,015
1,02
1,025
1,03
1,035
1,04
1,045
1,05
1,055
Mes
Kg
/To
n.
1,031
1,032
1,033
1,034
1,035
1,036
1,037
1,038
Prom. Real 1,037
Prom. Prog 1,034
Real 1,036 1,041 1,042 1,04 1,032 1,034 1,032 1,049 1,037 1,035 1,028 1,041
Prog 1,033 1,033 1,033 1,033 1,033 1,033 1,034 1,035 1,035 1,033 1,034 1,034
Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08Real
año.08
PROG
año.08
148
ANEXO N° 2. ABC de demoras en el Tren de Alambrón.
Fuente: Intranet, SIDOR. Visual Flash, Sistema de Producción y Demoras de Largos/Alambrón.
149
ANEXO N° 3. Demora por Limitación de Equipos en el 2008
Fuente: Intranet, SIDOR. Visual Flash, Sistema de Producción y Demoras de Largos/Alambrón.
Demoras - Limitación de Equipos
2008
0,00
1000,00
2000,00
3000,00
4000,00
Eventos
Du
ració
n (
min
.)
Interrupción 3151,10 2185,02 775,30 606,70 457,28 319,72 25,68
Cola cae Inicio cae Inicio deforme Cola deforme NoExisteEvento Otros continua
150
ANEXO N° 4 Medidor Digital. Presión de Rodillos Tractores.
Línea 1
Línea 2
151
ANEXO N° 5. LÍNEAS DE PRODUCCIÓN DE ALAMBRÓN