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Universidad Nacional de Ingeniería FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
MEJORAMIENTO DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL DEL AREA DE ALMACEN DE UNA
CADENA DE TIENDAS POR DEPARTAMENTOS
TESIS
Para Optar el Título Profesional de:
INGENIERO INDUSTRIAL
. MARIA ANTONIETA HUAMAN SOLIS
LIMA - PERU
2006
.. .
. 1
·,
A mis Padres:
Neiiy y Pedro por su amor y ·
apoyo incondicional.
A la memoria de mis abuelos:
Fiorencio, Teofanes, Mario y
Fidela.
IN DICE
pág
DESCRIPTORES TEMATICOS .................................................................. 1
RESUMEN EJECUTIVO............................................................................. 2
INTRODUCCIÓN .............. , ......................................................................... 3
A. Importancia del Estudio..................................................................... 3
B. Objetivo del Estudio.......................................................................... 4
C. Alcances del Estudio......................................................................... 5
D. Metodología de la Investigación Preliminar...................................... 5
D.1 Definición del Area en Estudio y Universo en Estudio........... 5
D.2 Técnicas de Relevamiento de Información............................ 5
D.3 Análisis de la Información...................................................... 7
CAPITULO 1: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL.................................... 9
1.1. Concepto de Estructura de la Organización................................... 9
1.1.1. Tipos de Niveles de Organización ......................................... 1 O
1.1.2. Elementos de la Estructura Organizacional. .......................... 14
CAPITULO 11: SITUACIÓN ACTUAL. ....................................................... 19
2.1. Antecedente Histórico ...................................................................... 19
2. 1. 1. Historia de la Corporación ...................................................... 19
2.1.2. Filosofía Corporativa .............................................................. 21
2.2. Organización Actual. ......................................................................... 22
2.2.1. Estructura Orgánica de la Corporación .................................. 22
2.2.2. Estructura Orgánica de la Subsidiaria en Perú ...................... 25
2.2.3. Estructura Orgánica del Area en Estudio ............................... 26
2.3. Diagnóstico Actual.. ........................................................................ 30
2.3.1. Identificación del Problema Principal. .................................... 30
2.3.2. Análisis del Problema Principal. ............................................. 38
CAPITULO 111: PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL
AREA EN ESTUDIO ................................................................................. 42
3.1. Planteamiento de la Propuesta ........................................................ 42
3.1.1. Formulación de la Propuesta ................................................. 42
3.1.2. Asignación de Recursos para el Desarrollo e Implantación de
la Propuesta ......................................................................... 42
3.1.3. Presupuesto para el Desarrollo e Implantación de la
Propuesta .............................................................................. 44
3.1.4. Cronograma de Actividades para el Desarrollo e Implantación
de la Propuesta ................................................................... 45
3.2. Desarrollo de la Propuesta ............................................................. 47
3.2.1. Misión y Objetivos del Área de Almacén .............................. 47
3.2.2. Funciones Básicas del Área de Almacén ............................. 48
3.2.3. Departamentalización del Área de Almacén ........................ 49
3.2.4. Organigrama Propuesto del Área de Almacén .................... 53
3.2.5. Análisis y diseño de los Nuevos Puestos del Área
de Almacén ........................................................................... 71
3.3. Ventajas y desventajas de la Propuesta ........................................ 81
3.4. Resultados que se estiman lograr con la Propuesta ...................... 82
3.5. Estrategia de la Implantación de la Propuesta ............................... 83
3.5.1. Etapa de Pre Implantación .................................................. 83
3.5.2. Etapa de Prueba Piloto ....................................................... 88
3.5.3. Etapa de Ejecución ............................................................. 88
CAPITULO IV: COMPARACIÓN ECONÓMICA DE LA
PROPUESTA. ......................................................................................... 90
4.1. Comparativo Económico entre Sistema Actual y Sistema
Propuesto ................................................................................................ 90
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................. 93
BIBLIOGRAFIA. ...................................................................................... 97
ANEXOS ................................................................................................. 99
DESCRIPTORES TEMÁTICOS
~ Estructura Organizacional.
~ Organización y Funciones.
~ Tienda por Departamentos.
~ Área de Almacén de un Centro de Distribución.
~ Mejoramiento del Almacén.
1
RESUMEN EJECUTIVO
El Área de Almacén de mercadería de una importante Cadena de Tiendas
por departamentos, presentaba ciertos inconvenientes con respecto al
incumplimiento con el cliente interno ( Box de Despacho ) en la cantidad y
tiempo establecido, ocasionando finalmente una mala atención al cliente.
Para determinar una propuesta de solución a este problema, se procedió al
uso de técnicas de recopilación de datos tales como la investigación
documental, observación directa, cuestionarios y entrevistas. Luego se
realizó el diagnóstico y el análisis respectivo, en donde finalmente se
estableció la propuesta para el mejoramiento de la estructura organizacional
del Área de Almacén, que incluye la fase de implantación y el presupuesto
para los cambios propuestos.
Con el Mejoramiento de la Estructura Organizacional del Área, se creó un
ambiente propicio para el personal, se definieron los puestos, las
obligaciones y las responsabilidades a cumplir, lográndose así una mejor
calidad del trabajo, y además mejorando la productividad. Todas estas
mejoras permitieron que se cumpla con los objetivos del Área de Almacén y
de la Cadena de Tiendas por departamentos.
2
INTRODUCCIÓN
A. Importancia del Estudio
La evolución del sector retail ( Cadena de Tiendas por departamentos ) en
los últimos años ha mostrado que es una de las más dinámicas de nuestro
país.
Por su parte, es importante rescatar que el consumidor de retail hoy es más
selectivo e informado que antes, lo que incita a una mayor competencia, la
cual redundará en una mayor eficiencia para mantener la cuota de mercado.
Es así como estas grandes empresas deben de estar en constante cambio
para seguir siendo competitivas, pero esto debe ser el resultado de implantar
planes de acción que estén de acuerdo a los objetivos de la organización,
tales como el rediseño de la estructura organizacional, ya que a través de
ella se ayuda a las organizaciones a responder mejor a las necesidades se
sus clientes y de la comunidad.
Se revisan, modifican o se establecen nuevos departamentos, se
reestructuran los viejos, las personas dejan la empresa o cambian de
cargos, etc.
3
En efecto, este tipo de cambio en las organizaciones estimula a la
investigación, la cual me indujo a realizar este trabajo, como una forma de
contribuir a la mejora del sector retail.
B. Objetivo del Estudio
- Objetivo General:
El mejoramiento de la Estructura Organ¡zac¡onal del Área de
Almacén.
- Objetivos Específicos:
• Apoyar en el cumplimiento de los objetivos del Área.
• Definir las responsabilidades, autoridad e interrelación del
personal.
• Proporcionar información ·básica para la planeación e
implantación de medidas de modernización administrativa.
• Facilitar el reclutamiento y selección de personal.
• Servir de medio de integración y orientación al personal
ingresante, y facilitar su incorporación a las distintas unidades
administrativas.
• Cumplir con la programación establecida para el Área de
Almacén.
• Mejorar el rendimiento de los recursos humanos y materiales.
4
C. Alcances del Estudio
Comprende las responsabilidades, la autoridad, funciones e interrelaciones
del personal que iabora directamente en el Área de Almacén.
D. Metodología de la Investigación Preliminar
D.1 Definición del Área y Universo en Estudio
El Área en estudio es el Almacén de Mercaderías el cual se encuentra
dentro de la estructura ürgánica del Centrü de Distribución de una
Cadena de Tiendas por departamentos.
La población o universo estaba constituido por el total de trabajadores
ubicados en el Área de Almacén, conformado por 124 personas al inicio
del estudio, concluyendo con 1 04 personas al final del mismo.
D.2 Técnicas de Relevamiento de Información
Una fase crucial en la metodología fue la de recoger toda la información
necesaria que permitió determinar como estaba organizada el Área, la
cual sirvió para poder determinar que aspectos estaban bien o cuales
deberían de corregirse.
Son 4 las técnicas básicas utilizadas: la de Investigación documental, la
de Observación directa, los Cuestionarios y Entrevistas ( individuales ).
5
a. Investigación Documental
Con esta técnica se revisó los antecedentes históricos, las
estadísticas y se analizó los documentos relacionados a la
Corporación, a fin de entender su organización interna.
b. Observación Directa
Con esta técnica se observó directamente e instantáneamente el
desenvolvimiento del personal operativo en sus funciones y
procedimientos diarios. Se realizó de forma cautelosa y sin
aviso.
c. Cuestionario
El cuestionario fue aplicado a todo el personal del Área de
Almacén ( 124 personas ) con el fin de recolectar datos (
inconvenientes, deficiencias , etc. ) e información de sus puestos
( objetivo , funciones , relaciones jerárquicas , etc. ) y de la
propia Área.
El cuestionario fue diseñado de forma especifica, con una
redacción clara y fácil de entender para su llenado sin
problemas. Ver en Anexo 1 modelo del Cuestionario.
El personal fue capacitado para el correcto llenado de los
Cuestionarios, de acuerdo a la siguiente secuencia:
6
~ Primero, se capacitó al Supervisor de Almacén.
~ Segundo, se capacitó a los 11 Encargados de Sección
junto con el primer grupo de operarios de 19 personas.
~ Tercero, se capacitó a los Operarios, en grupos de: 30-
31-31 personas.
d. Entrevista
Las entrevistas fueron aplicadas al Supervisor de Almacén y a
los Encargados de Sección para obtener datos mas precisos de
sus actividades u operaciones en que intervienen.
0.3 Análisis de la Información
En esta fase se revisó, analizó, clasificó y ordenó la información
recolectada con el propósito de conocer detalladamente la realidad
actual del Área de Almacén y poder realizar el diagnostico de la
organización del Área .
Se realizó el siguiente tipo de procesamiento y análisis de datos:
a. Primero se revisó y analizó el antecedente histórico: la
historia y la filosofía corporativa de Ripley, los documentos de la
Organización de la Corporación y de la Organización de la
Subsidiaria en Perú, y finalmente mediante el análisis de los
7
Reportes de Control de la Gestión del Área de Almacén se
identificó los problemas del Área de Almacén.
b. Luego se revisó los cuestionarios para verificar que no nos
encontremos con omisiones en el cuestionario la que fue llenado
por el personal del Área de Almacén. Hubieron algunos que no
llenaron completamente, en este caso se les llamó indicándoles
que respondieran en ese momento las preguntas que les faltaba
responder.
c. Posteriormente se realizó cruce de información confrontando
las entrevistas, los cuestionarios ( la parte de la Información de
la Organización del Área ) y la observación directa, de esta
forma se pudo conocer las causas de los problemas, la misión y
los objetivos del Área de Almacén.
d. Se clasificó y analizó la información de los cuestionarios ( la
parte de la Información del Puesto ) determinándolos en base a
puestos iguales o similares de manera jerárquica.
e. Finalmente se determinó la descripción actual de cada puesto
del Área de Almacén, la cual sirvió de guía para la mejora de
la Estructura Orgánica ( organigrama y puestos ).
8
CAPITULO 1
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL .
1.1. Concepto de Estructura de la Organización
Una organización es un grupo humano deliberadamente constituido en tomo
a tareas comunes y en función de la obtención de objetivos específicos.
Para poder alcanzar los objetivos propuestos, partiendo, en la casi totalidad
de los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construcción de un
esquema o modelo, que permita la interrelación e interacción de sus
elementos.
La estructura será entonces, la herramienta que le permita a la organización
alcanzar sus objetivos, lograr una determinada disposición de sus recursos,
facilitar la realización de las actividades y la coordinación de su
funcionamiento.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la
obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos
estables de la organización.
9
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de
tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y
genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos
y en la conducta de la organización toda.
1.1.1. Tipos de Niveles de Organización
Los niveles de la organización se clasifican según el nivel en el
que se implante, tales como organización en el nivel global,
organización en niveles departamentales y organización en
niveles de tareas y operaciones.
~ Organización en el nivel global
Como su nombre lo dice, se encarga de organizar la
empresa en su totalidad y se divide en tres clases, la
primera organización lineal, la segunda organización
funcional y la tercera en línea- staff. Se denomina diseño
organizacional.
a. Organización lineal
Es el tipo de organización más antiguo y más sencillo,
se basa en el principio de la unidad de mando. Sus
10
características principales son la autoridad única
basada en la jerarquía, los canales formales de
comunicación, la centralización de las decisiones y su
configuración claramente piramidal. Presenta grandes
ventajas: su estructura simple y de fácil compresión, la
gran delimitación de la responsabilidad de cada
órgano, la facilidad de implementación, su estabilidad
y adecuación a organizaciones de tamaño pequeño.
Sus desventajas: radican en el mando autocrático, la
tendencia a la rigidez y la inflexibilidad, la falta de
especialización, el énfasis en los jefes que quieren
hacerlo todos (generalistas) y la congestión de los
canales o líneas de comunicación a medida que la
empresa crece.
En consecuencia, la organización lineal es la
adecuada para la organización pequeña, rutinaria, de
vida corta o que todavía este en su etapa inicial de
formación.
b. Organización funcional
Se basa en el principio funcional, es decir, en él
principio especialización. Sus características
principales son: autoridad funcional o dividida, líneas
11
directas de comunicación, descentralización de las
decisiones y énfasis en la especialización. Sus
ventajas descansan en la supervisión técnica, debido a
la especialización de los órganos, y a las
comunicaciones directas y sin intermediario. Sus
desventajas residen en la múltiple subordinación, que
provoca dilución de la autoridad de mando, tendencia
a la competencia entre los diferentes especialistas,
confusión en cuanto a los objetivos, y surgimiento de
tensión y conflicto en la organización. La funcional es
la mas indicada cuando la organización es pequeña o
cuando es necesario delegar transitoriamente la
actividad funcional en algún órgano para implementar
un programa o evaluar alguna actividad.
c. Organización línea - staff
Es una combinación de la organización lineal y la
funcional que maximiza las ventajas de ambas y
reduce sus desventajas, aunque en el fondo
predomine las características lineales. Existen órganos
de línea (de ejecución o de operación) y órganos de
staff (de consultaría, asesoría o incluso, la
presentación de servicio especializado). Se caracteriza
12
especialmente por la función de la estructura lineal con
la estructura funcional lo cual permite la coexistencia
de líneas o canales formales de comunicación y la
prestación de asesorfa funcionales, y la separación de
órganos operacionales (de línea) y órganos de apoyo
(staff o asesoría); también permite la coexistencia de la
jerarquía de mando y la especialización técnica.
Presenta la siguiente ventajas: oferta interna de
asesoría especializada e innovadora, manteniendo el
principio de unidad de mando y la actividad conjunta y
coordinada de los órganos de línea y staff. Sus
desventajas radican en la posibilidad de conflicto entre
los órganos operativos (línea) y los de asesoría (staff),
y la dificultad para mantener el equilibrio dinámico
entre el poder de los órganos de línea y el poder de los
staff. En la actualidad, la organización de línea- staff
es el tipo de organización mas utilizada en las
empresas.
~ Organización en el nivel departamental
Su área de trabajo son los diferentes departamentos de la
organización y es denominada diseño departamental o
departamentalización.
l3
~ Organización en el nivel de tareas y operaciones
Es la organización que se enfoca hacia las tareas,
actividades y operaciones de la empresa es denominada
diseño de cargos o tareas.
En el siguiente cuadro se observa el alcance que tiene cada tipo
de nivel de organización.
Cuadro N° 1: Tipos de Disello Organizacional
r· .. -TIPO DE
J
... 1
!1 ' ALCANCE 1¡ CONTENIDO RESULTANTE i· DISEÑO .. ~ - ___ j
!
JI, ! . - . --------------
Nivel ¡ Dlse~o J La empresa como ' Tlp~s de organización 1 lnstl~clonJ __ organ~zacl_onal_ -~~talld:~ - - _j
cada Nivel Diseño TI~~ j departamento por
Intermedio departamental departamentall~aclón separado
1-- -Nivel ~ Diseño de cargos 1 Cada tarea~ Análisis y descripción
:::_aclonal y tareas apenas una t:rea de cargos
1.1.2. Elementos de la Estructura Organizacional
Los elementos de la estructura organizacional vendrían a ser 3,
las cuales son:
J4
J- Especificación de las tareas a realizar en cada
posición de trabajo y agrupamiento de las tareas
similares y/o relacionadas en departamentos, los que a
su vez serán agrupados en unidades mayores que los
contengan, de acuerdo a su especialización, similitud o
vinculación de procesos y funciones. A este proceso se lo
denomina Departamentalización.
J- Fijación de los mecanismos de coordinación de las
personas entre sí, por un lado y de las unidades o
departamentos, por otro lado.
Existen tres mecanismos de coordinación:
a. Adaptación mutua, o comunicación informal.
Se logra a través del conocimiento de lo que cada
uno debe hacer dentro de una lógica de decisiones
programadas.
b. Supervisión directa.
Surge como consecuencia directa de la autoridad
que establecerá y controlará qué, quién, cómo,
cuándo y dónde debe hacerse algo.
15
c. Formalización o normalización.
Consiste en estandarizar actividades o atributos
respecto de un proceso, producto o resultado. Se
plasma a través de instrumentos como los manuales,
los circuitos administrativos, etc.
~ Determinación del sistema de autoridad.
A través de éste se consolidarán, los niveles jerárquicos,
los procesos de toma de decisiones, las asignaciones de
atribuciones (misiones y funciones), los alcances de las
responsabilidades.
las organizaciones poseen diferentes estructuras entre sí, y una
misma organización puede ir cambiando su estructura, conforme
evoluciona su número de integrantes, la especialización, el grado
de concentración de la autoridad, etc.
Por lo tanto, la estructura puede ser modificada toda vez que las
necesidades de la organización así lo requieran, debiendo
guiarse por una lógica que permita el logro de la eficacia y
eficiencia organizacional.
Toda organización, en función de su misión y objetivos, y de
acuerdo a determinados factores, como el contexto, la tecnología
que emplea en sus actividades, su tamaño, etc., decidirá la
forma particular de su estructura. la elección de una u otra
16
forma definirá la filosofía que guiará el accionar organizacional,
que se materializará a través de su diseño institucional, dentro
del cual sus participantes verán condicionados sus
comportamientos, en función de las relaciones espacio
temporales que se verifican.
Para la determinación de los niveles o escalas jerárquicas,
podemos utilizar el modelo de los autores clásicos, que
representa la estructura de las organizaciones como un
triángulo, habitualmente llamado pirámide administrativa, en el
que se determinan tres niveles jerárquicos: Nivel superior o
político, Nivel intermedio ( ejecutivo o directivo) y Nivel inferior,
técnico u operativo.
De esta manera, la estructura formal representa una cadena de
niveles jerárquicos, o cadena escalar, superpuestos, formando
una pirámide. En cada uno de estos niveles se presenta una
división administrativa en la cual los superiores tienen autoridad
sobre los subordinados que se encuentran en los niveles
inferiores, aumentando la autoridad y la responsabilidad a
medida que se asciende en la escala jerárquica.
En general, cuanto más grande es la organización, mayor es el
número de subdivisiones en cada nivel de su estructura. Existen
tres aspectos fundamentales en la estructura:
• Cantidad de niveles jerárquicos.
17
• Normas o reglas para acotar las tareas.
• Centralización (o descentralización) de la toma de
decisiones.
Lo que constituye las dimensiones de la estructura:
• Complejidad
• Formalización
• Centralización
Luego de analizar los puestos de la organización, se elaborará
un proceso de síntesis, que permita la agregación de los puestos
en unidades homogéneas, lógicas y consistentes.
Por lo tanto, se definirán los criterios sobre los que se agruparán
los puestos o unidades (departamentos) y éstas en unidades
mayores (Direcciones), y la dimensión de las mismas.
18
CAPITULO 11
SITUACIÓN ACTUAL
2.1. Antecedente Histórico
2.1.1. Historia de la Corporación
Ripley fue fundada en 1,956 con la apertura de su primera tienda en
Santiago de Chile, con Tiendas Ripley como canal de distribución.
Dentro del sector del comercio detallista, Ripley se centró en la venta al
detalle, a través del formato de Tienda por departamentos, de
vestuario, accesorios y productos para el hogar, las que están
orientadas principalmente a los sectores socioeconómicos ABC1, C2 y
C3 (alto, medio y medio-bajo).
Actualmente la Cadena de Tiendas por departamentos Ripley cuenta
con 29 tiendas en Chile, de las cuales 14 se encuentran en Santiago y
15 en regiones aledañas .
Al igual que en Chile, Ripley también participa en Perú, en el sector de
tienda por departamentos desde el año 1 ,997, donde comenzó sus
19
operaciones inaugurando su primera tienda en el centro comercial
Jockey Plaza de la ciudad de Lima.
El modelo de negocios imperante en Perú, es muy similar al que
desarrolla la Compañía en Chile, en donde el otorgamiento de crédito
es fundamental para incentivar la compra y como fuente adicional de
ingresos para la tienda. Todas las tiendas Ripley en Perú presentan un
formato moderno, con grandes superficies de venta, de manera que
permita una agradable experiencia de compra.
Hasta el 2,004, Ripley contaba con 7 tiendas en Perú, de las cuales
cinco operan bajo el formato tradicional y están ubicadas en la ciudad
de Lima, una Tienda que esta bajo la marca Max que está ubicada en
el centro comercial Mega Plaza en el distrito de Los Olivos, y la otra
que es de formato Express ubicada en el exclusivo balneario de Asia.
Adicionalmente cuenta con un Centro de Distribución logístico ubicado
en el distrito de Villa el Salvador, con un área de 59.000 mts2.
Hasta la fecha la Compañía está evaluando concretar cuatro proyectos
de tiendas Max en distintos distritos del sector Lima - Callao, debido a
que el sector comercio ha crecido durante los últimos años más que lo
que crece la economía, impulsado principalmente por un crecimiento
del consumo privado, inauguraciones, y ampliaciones de tiendas y un
crecimiento de las colocaciones de consumo entre otros factores.
Específicamente este segmento de las tiendas por departamentos es
uno de las áreas con mayor dinamismo de los últimos años en Perú,
siendo uno de sus principales protagonistas Ripley.
20
2.1.2. Filosofía Corporativa
a. Visión
Sobre la base a los esfuerzos y al espíritu empresarial, Ripley
alcanzará el liderazgo internacional en el ámbito de las Tiendas
por departamentos, lo cual permitirá expandir sus ventajas sobre
sus competidores.
Elaboración: Ripley
b. Misión
Una sólida vocación de servicio al cliente, a través de una
preocupación constante por satisfacer sus demandas y superar
las expectativas, por medio de un espíritu de excelencia.
Esta misión es la que guía nuestras acciones como empresa y
compromete a todo el personal de RIPLEY, independientemente
de su rol dentro de la organización.
Con nuestro profesionalismo y calidad del servicio que
brindemos a nuestros clientes, estableceremos una diferencia
muy difícil de imitar y contribuiremos al crecimiento de RIPLEY
como líder en el mercado.
Elaboración: Ripley
21
c. Objetivos Estratégicos
Contar con el mejor equipo humano del mercado.
Mejorar el clima, el ambiente y la estructura
organizacional.
Definir procesos claros, eficientes y sistematizados.
Fomentar la creatividad dirigida a generar nuevos
negocios.
Capacitar permanentemente al personal.
- Mantener un negocio de venta y atención adecuado.
- Ofrecer el producto adecuado en el momento adecuado
al precio correcto con el mejor medio de pago.
- Satisfacer al cliente por encima de sus expectativas.
- Optimizar el uso y la variabilidad de recursos.
- Maximizar la rentabilidad del negocio manteniendo una
estrJctura económica sana.
Elaboración: Ripley
2.2. Organización Actual
2.2.1. Estructura Orgánica de la Corporación
Ripley Corp. S.A., es una sociedad matriz que cuenta con un directorio
qüe es controlado por la familia Calderón .
22
La administración de Ripley Corp. es dirigida por la Gerencia General
de Ripley Corp, esta se encuentra organizada sobre la base de cuatro
vicepresidencias: las Vicepresidencias de los negocios Retail y
Financiero que son las responsables de sus áreas tanto de Chile como
de Perú, y las Vicepresidencias de Marketing y Corporativa
(inmobiliario, recursos humanos, nuevos proyectos, sistemas) que son
las que deben de entregar soporte de forma transversal a las unidades
de negocio. Ambas cuentan como unidad de apoyo a la Gerencia
Corporativa de Administración y Finanzas de Ripley Corp. Ver Cuadro
N" 11.
•
Cuadro N° 11: Organigrama General de Ripley Corp. S.A.
G.General de Ripl<y Co>p.
G.Cotp.de: Administración
y FU1anzu
1 1 1 1
Vp. Corpora.1iv.a Vp.!Wtail Vp. Financiero Vp.d• Marlc•túlg
Elaboración: Ripley
23
Ripley Corp. Cuenta con un equipo de más de 13,900 personas, los
cuales son permanentemente capacitadas para mantener la excelencia
en el servicio al cliente que la Compañía tiene.
La estructura corporativa de Ripley está diseñada en torno a sus
negocios de tienda por departamentos y financiera, tanto de Chile como
de Perú, dicha estructura se divide en tres principales grupos: Ripley
Chile S.A., Ripley Financiero S.A. y Ripley Perú S.A.; las que a su vez
estas se subdividen en una serie de filiales y coligadas en las que se
desarrollan sus negocios de ambos países . Ver Cuadro N" 111.
Cuadro N" /11: Organigrama Simplificado de Ripley Corp. S.A.
Ripley Co!p.
1 1
Ripley Chile Ripley
Ripley Pe!Ú FUW1CiUO
Elaboración: Ripley
- Ripley Chile S.A.: agrupa todas las sociedades relacionadas
a las operaciones de retail, tarjeta de crédito e inmobiliario en
Chile.
24
Ripley Financiero S.A.: agrupa todas aquellas sociedades
relacionadas al negocio del Banco Ripley.
Ripley Perú S.A.: agrupa las operaciones de retail y
financieras en Perú.
Entre Ripley Chile y Ripley Perú existe una gran integración en lo que
respecta en la negociación con los proveedores internacionales, en la
determinación de toda la política comercial. en la creación de una
estrategia única para una nueva marca y una completa coordinación en
la implementación del plan de marketing, todo esto hace que exista una
sinergia importante entre ambos países.
Es por el!o que en Perú, el modelo utilizado en !o que respecta a las
Tiendas por departamentos es similar al de Chile, por tal motivo se
trabajó para esta Tesis solamente con Tienda por departamentos
Ripley Perú.
2.2.2. Estructura Orgánica de la Subsidiaria en Perú
Ripley Perú esta dirigida por Gerencia General de Ripley Perú, esta se
encuentra organizada por 4 Gerencias: Gerencia de Créditos, Gerencia
de Administración y Finanzas, Gerencia Comercial y Gerencia de
Tienda. Siendo su estructura orgánica la que se muestra en ei Cuadro
N" IV.
25
Cuadro N• IV: Organigrama de Ripley Perú
Elaboración: Ripley
2.2.3 Estructura Orgánica del Área en Estudio
Dentro de la estructura orgánica de la Gerencia del Centro de
Distribución se encuentra el ~Á..rea en Estudie que es el f....rea de
Almacén, como se observa en el Cuadro N" V.
26
Cuadro N° V: Organigrama del Centro de Distribución de Ripley Perú
G.del Centro de Distribución
1
1 1 1 1
A~ade At .. de
Area.de Area.de &cepcióny
Administración Marcaje
Abnacen Despacho
Elaboración: Ripley
El Área de Almacén cuenta con el siguiente personal :
• Supervisor de Almacén, el cual dirige el Almacén.
• Estadista de Almacén, vendría a ser el apoyo administrativo
del Supervisor, en lo que se refiere a la elaboración de reportes
de control.
• Encargados de Sección, los que se encargan de distribuir el
trabajo diario entre los operarios que están bajo su cargo y
además realizan tanto el reparto como el almacenamiento.
En el Cuadro N" VI, se muestra la Secciones con sus
respectivos departamentos con las que cuenta el Área de
Almacén.
27
Cuadro N• VI : Clasificación de los Departamentos
por Secciones del Área de Almacén - Julio 2004
Ofl~CH O V
jOI
' " IIOM.JOVENI
"' j07ACC
1 12
'" ~
y
lA
"' 172 133
Yll j37NINAS
j56
IS3
VIII j55
158 j77CAMA
IX j78MESA
X jGI ROPAI
XI j20
Elaboración: Ripley
• Operarios de Sección, son los que realizan el reparto como el
almacenamiento.
A Julio del 2,004 el Área de Almacén contaba con 124 personas, los
que trabajaban de Lunes a Sábado de 8:00 a 17:00.
En el Cuadro N" VIl se muestra el Cuadro de plazas por cada puesto
del Área de Almacén (al Mes de Julio del 2,004 ).
28
Cuadro N° VI/ : Cuadro de plazas de los puestos
del Área de Almacén- Julio 2,004
Nombre del Nombre del Puesto
N" de Organo Plazas
Supervisor de Almacen 1
Area de Estadista de Almacen 1
Al macen Encargado de Sección 11
Operario de Sección ' 111
Elaboración: Propia
Siendo la Estructura Orgánica del Área de Almacén según se muestra
en el Cuadro N" VIII.
Cuadro N° VIII: Organigrama del Área de Almacén
del CD - Ripley Perú
Estadista do 1-- Supervisor del Almacen Area do Almacen
1
Enoar¡;ado do Seccióu
1
Operario de Sección
Elaboración: Ripley
29
2.3. Diagnóstico Actual
El diagnóstico comprendió la identificación del problema principal del Área
de Almacén y el análisis de dicho problema en donde se determinaron sus
causas.
2.3.1. Identificación del Problema Principal
Para conocer los problemas del Área de Almacén y poder identificar el
problema principal, se analizó la Gestión de Almacén durante el periodo
de una semana ( 6 días }, estos resultados se obtuvieron del Reporte
de Control Diario, el cual comprende tanto el Proceso de Reparto y el
Proceso de Almacenamiento.
Como el Reporte esta dividido por tipo de proceso, el análisis se realizó
también por proceso.
a. Proceso de Reparto
El Proceso de Reparto comprende las siguientes operaciones:
~ Generar Lista.- el operario ingresa al Sistema para
generar la Lista de la Mercadería, la cual se imprime
automáticamente.
30
);> Piking.- con la Lista, el operario ubica un código y
desalmacena de los racks de Almacén las unidades de
mercadería que le están solicitando para colocarlas
luego en una caja.
);> Embalar.- luego de que el operario haya agrupado y
colocado la mercadería en la caja sin sobrepasar sus
tapas, sella la caja con cinta PVC en forma de cruz.
);> Emitir Etiqueta.- el operario confirma la Lista de
Reparto en el Sistema, indicando la cantidad de
mercadería que está enviando a la sucursal respectiva
del box de despacho, donde automáticamente se
realiza la impresión de etiqueta.
);> Etiquetar.- el operario pegará la etiqueta generada
por el Sistema en la parte superior derecha de la caja.
);> Transportar al box.- el operario lleva la caja
etiquetada a la sucursal respectiva del box de
despacho sobre un pallet mediante una carretilla
hidráulica.
31
En el Cuadro W IX se muestra gráficamente la secuencia del
Proceso de Reparto.
Cuadro No IX: Diagrama del Proceso de Reparto
,- ~----· -
Generar la lista de la
mercaderla
EmitirE~quela
Elaboración: Propia
Piking la mertaderia
Embalar la mercaderia
E~quelar la mercader! a embalada
Transportar alllOi la mercaderia embalada y etlqueta11a
El resultado del proceso de Reparto se ve reflejado en el
Resumen del Reporte de Control - Proceso de Reparto, la
32
que es considerado para una semana del Mes de Julio del 2,004,
como se muestra en el Cuadro N" X.
Cuadro N• X: Resumen del Reporte de Control- Proceso de
Reparto de una semana del Mes de Julio del 2,004
Indicadores Dla1 Ola 2 Ola 3 Ola 4 Ola 5 Oia 6
% de mercadería solicnada del día que se a entregado 87.39% 87.41% 87.39% 87.40% 87.39% 87.41% a los Boxs de Despacho
Unidades Repartidas x 94 93 94 93 94 95 Hora x Persona
Tiempo Adicional de 30 min. 30 min. llmin. llmin. llmin. 30min. Reparto
Costo de Horas Extras ( por tiempo adicional del SI. 176.74 SI. 176.74 SI. 176.74 SI. 176.74 SI. 176.74 S/. 176.74 Reparto : 30 min. )
Elaboración: Propia
Como se observa en el Cuadro N" X, el % de mercadería
solicitada del día que se a entregado a los Boxs de Despacho
fue de 87.40% en promedio, realizando un tiempo adicional de
entrega del reparto de 30 min. a los Boxs de Despacho,
incumpliendo la hora de entrega programada que es hasta las
15:00 horas, ocasionando que el Area de Despacho programe
con urgencia un par de camiones más; el tiempo adicional del
reparto perjudica al proceso de almacenamiento en el cual el
33
personal operativo de Almacén realiza Horas Extras, estas
generan un coste adicional hasta el momento de S/. 176.74 por
día por los 11 Encargados de Sección y 111 operarios ( costo
incluido en la categoría de Gastos en Recursos Humanos ).
El personal operativo en el proceso de Reparto debería de
trabajar a un estándar de 120 unidades por hora por operario,
pero realmente trabajó a 94 unidades por hora por persona en
promedio.
Al Encargado de Sección se le considera que trabaje según el
estándar pero esto es incorrecto ya que él realiza actividades de
control, y por lo tanto al no considerarse estas actividades se
vería afectado el proc.eso de Reparto.
En conclusión se observó que existe un incumplimiento con el
cliente interno ( Boxs de Despacho ) ya que no !!ega a recibir e!
100% del total de la mercadería solicitada del día, ocasionando
finalmente que nuestro consumidor final no encuentre la
mercadería al momento de la compra, y de esta forma se llega a
perder varios clientes.
Es por ello que el problema principal del Reparto fue el
Incumplimiento en la cantidad, el costo y el tiempo
programado de la mercadería solicitada del día, a ser
entregada a los Boxs de Despacho.
b. Proceso de Almacenamiento
34
El Proceso de Almacenamiento comprende las siguientes
operaciones:
> Recepcionar.- el operario recibe la mercadería con la
001 ( orden de ingreso ) en el respectivo
departamento del Área de Almacén.
> Verificar ODI.- el operario verifica físicamente que la
mercadería coincida con lo que indica en la 001.
> Almacenar.- el operario coloca la mercadería en la
respectiva ubicación del rack según el código que
indique.
l=n el Cuadro N° XI "'"' mue<>tra gr6fil'<>rnonto la Se"uenl'iO d<>l -· 1 1 ........ 1 .., 1 '""""....,_,,, .... ,, .... 1 .., ........... ....
Proceso de Almacenamiento.
Cuadro N• XI: Diagrama del Proceso de Almacenamiento
r----~---- - ---- ·-- --,
Elaboración: Propia
Recepc!onar loolercaderla
Yel!f~ar "''arta<!erla con ODJ
Almacenar Merea!lerta OII'\Rae~
35
El resultado del proceso de Almacenamiento se ve reflejado en
el Resumen del Reporte de Control - Proceso de
Almacenamiento, la que es considerado para una semana del
Mes de Julio del 2,004, como se muestra en el Cuadro W XII.
Cuadro N° XII: Resumen del Reporte de Control - Proceso de
Almacenamiento de una semana del Mes de Julio del 2,004
Indicadores Dia1 Di a 2 Dial Di a 4 Dia5 Dia6
% de la Mercaderia Recepcionada del día que
79.04% 79.08% 79.05% 79.07% 79.08% 79.08% a sido almacenado en el Área de .Almacén
Unidades Almacenadas x 141 142 140 142 141 143 Hora x Persona
Tiempo Adicional de Omin. Omin. Omin. O min. Omin. Omin. Almacenamiento
Cosio de Horas Extras ( por tiempo adicional del SI. 0.00 SI. 0.00 SI. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 Almacenamiento : O min. )
Elaboración: Propia
Como se observa en el Cuadro N" XII, el % de la Mercadería
Recepcionada del día que a sido almacenado en el Área de
Almacén fue de 79.06 % en promedio, sin realizar un tiempo
adicional de almacenamiento, debido a que como el personal
operativo adicionó 30 min. para el reparto no era posible seguir
generando mas horas extras, por el sobrecosto que ocasionaba.
36
Adicionalmente el personal operativo durante el proceso de
Almacenamiento trabajó a 142 unidades por hora por persona en
promedio, siendo el estándar de 180 unidades por hora por
operario.
En conclusión se observó que no se llegaba a almacenar el 1 00
% del total de mercadería recepcionada del día, esto
ocasionaba que el personal operativo no encuentre la
mercadería en los racks de los Departamentos al momento de
realizar el reparto, y de esta forma se incumplía con el Proceso
de Reparto.
Es por ello que el problema principal del Almacenamiento fue el
Incumplimiento en la cantidad, el costo y el tiempo
programado de la mercadería recepcionada del día, a ser
almacenada en los racks de los departamentos de Almacén.
Como ya se determinaron los problemas que le aquejaban al Área de
Almacén, en base a estos problemas se identificó el problema principal,
que se estableció con la siguiente pregunta: ¿ Cuál de los problemas
repercuten directamente al cliente ( Box de despacho ) ? .
Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado, por consiguiente el
problema principal del Área de Almacén fue el:
:» Incumplimiento con el cliente interno ( Box de despacho) en
la cantidad y tiempo establecido.
37
2.3.2. Análisis del Problema Principal
El problema principal del Area de Almacén se analizó con la Técnica
del Diagrama Causa - Efecto, en donde las causas del problema se
determinaron en base al cuestionario que se realizó al personal del
Area de Almacén ( 124 personas).
A continuación se muestra la información mas relevante obtenida del
cuestionario:
- El 99% del personal de Almacén no conocía la misión ni los
objetivos de Area de Almacén.
El 97% del personal de Almacén no conocía el Organigrama
ni la Cadena de Mando del /:...rea de Almacén.
- El 76% del personal de Almacén indicaba que existía una
falta de claridad en las funciones de los puestos del Area de
Almacén.
- El 90% del personal de Almacén indicaba que existía una
excesiva centralización en las decisiones del Area de
Aimacén.
38
Teniendo en cuenta la información obtenida del cuestionario, se
procedió a realizar el Diagrama Causa - Efecto, el cual se muestra en
el Cuadro W XIII.
39
Cuadro N° XIII: Diagrama Causa -Efecto del Problema Principal del Area de Almacén
Fnfonnodrul Fatiga
Salud .lj
Espíritu de Cc1Iaboradón
De""""""""'
Desoonoc:<..."'l Misión yObj•:tivos
Eficiencia
Falta de claridad en Funcimes
Entrenamiento Inod<.....OO
Relacioocs Humanas
o..xmooon Oroanilmlllla
Falta de Comunicación
Falta de un Manual de Organ!zadón y Fund0116
No hay wt Estudio fullfli7.acional
"''"'""'"" División del traba-o
Excesiva ceniDIIización de
dooisiooes
\ \ E~structura Oq~ailizadonal
btadecuada
_/ /' Duplicidad de Funcime~
Lento toma de Decisiooes
Duplicidad de Mondo
Falta de Coordinaciál
entre jerarqtúas
~;;;;do de Trabajo
No estar ubicados en
los racks
[ r •
FaUas en el Sistema de
Reparto
Incumplimier1to del Área de Rec<~ión
en laentnga
Incumplimiento oiel Almacenamienln
Mercade•U
Incumplimiento con los Box de despacho en la
cantidad y tiempo
establecido
40
Como se aprecia en el Diagrama Causa - Efecto, el resultado del
análisis es la necesidad de un Rediseño en la Estructura
Organizacional del Area de Almacén.
41
CAPITULO 111
PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL ÁREA EN
ESTUDIO
3.1. Planteamiento de la Propuesta
3.1.1. Formulación de la Propuesta
En base al Diagnóstico realizado se propuso establecer una Nueva
Estructura Organizacional del Área de Almacén para su
mejoramiento.
3.1.2. Asignación de Recursos para el Desarrollo e Implantación
de la Propuesta
A continuación se indica los tipos de recursos que se utilizaron:
42
a. Recurso Humano :
En el Desarrollo e Implantación de la Propuesta, se trabajó con:
Un Responsable del Estudio; quien fue el Estadista
de Almacén, el cual se encargó del Desarrollo e
Implantación de la Propuesta.
Un Colaborador en la Implantación; quien fue el
Supervisor de Almacén, el cual apoyó en la
Implantación de la Propuesta (Fase de Capacitación).
Operarios de Sección; fueron 89 personas que
participaron durante la Fase de Capacitación de la
Implantación de la Propuesta.
b. Recurso Material :
Para el Desarrollo e Implantación de la Propuesta ( incluido la
impresión del Documento de la Nueva Estructura Organizacional
), fue necesario los siguientes Útiles de Escritorio:
- 2 millar de hojas de papel bond ( tamaflo A4 )
43
- 3 lapiceros de color azul
1 Block Oficio cuadriculado de 100 hojas
- 5 Tintas de Impresora de color negro
1 Liquid Paper
- 2 paquete de 100 F61deres Manila (tamaño A4)
1 Pioner ( tamaño A4 )
1 Caja de grapas ( 5000 unidades )
3.1.3. Presupuesto para el Desarrollo e Implantación de la
Propuesta
En base a la asignación de recursos ( humanos y materiales ) para el
Desarrollo e Implantación de la Propuesta se elaboró un Presupuesto
que generó un monto total de S/. 281.
En el Cuadro W XIV se muestra el Presupuesto para el Desarrollo e
Implantación de la Propuesta.
44
Cuadro N° XIV: Presupuesto para el Desarrollo e
Implantación de la Propuesta
Partidas Cantidad Monto por Monto por Subpartlda Partida
Recurso Humano :
"' Responsable del Estudio 1 SI.BG SI. 137
* Operarios de Sección 89 S/.51
Recurso Material (Suministros) :
* Paquete de millar de papel bond tamailo A4)
2 Sl.28
* Lapicero de color azul 3 SI. 3
* Block Oficio cuadriculado de lOO 1 SI. 3
llojas * Tinta compabOle de Impresora de
5 SI.BO color negro
SI. 145
* Liquid Paper 1 S/.2
* Paquete de lOO Fólderes Manila tarnailo A4 )
2 SI. 12
* Pioner ( tamai'í.o A4 ) 1 SJ. 14
* Caja de grapas ( 5000 unidades ) 1 SI. 3
MONTO TOTAL SI. 281
M Los operl!lrlos de secdón realizaron 12 mln. en hores extres p$l'!!lla fase de cap&clteción ( etepe: de pre lrnplertaclón) , generando que se les p~e 1.m total de SI. 51.00
Elaboración: Propia
3.1.4. Cronograma de Actividades para el Desarrollo e
Implantación de la Propuesta
La parte de Desarrollo e Implantación de la Propuesta se inició en
Agosto del 2,004, la cual duró 24 días.
En el Cuadro N" XV se muestra el Cronograma de Actividades del
Desarrollo e Implantación de la Propuesta.
45
Cuadro N° XV: Cronograma de Actividades del Desarrollo e Implantación de la Propuesta
.ln;.lm.ln;.lm.ln;.ln;.lm.lm.ln;.lm.lm.lm.lm.lm. ACTIVIDADES 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 110 lnll21131I41I51I61I71Isii912o 1211221231241
Desarrollo de la Propuesta
"' Deten Á reo de,
* Det Área de
"' Deten Área de
l de te. Misión y Objetivos del
las Funciones Básicas del
la Depa:rtam~;~:ntalización del
l:r~ft r1~ del
1:. A o
y diseño de los Nuevos Puestos del
Estrategia de de la
1"' Pre Implontacion
' 1"' Prueba Piloto
[* Ejecución
t!i::&; El di• ~quiv.iltdria • 6 hcn<i!S l.aborüleos (de 1•:00 01 19:00)
&t.. El di• equlv•ldrM • 60 rnin.. l.;r,bor•bles (de 18:10 • 17:00)
•• El di• eoquivaldrd • 1 hora l.ilbOJable (de 18:12 01 17:12)
•• El día equivaldrl• a 1 hor•laborüle (de 14:00 .a 16:00)
•• El di• equivlllldrhl.a las 8 hor•s laborable-s
Elaboración: Propia
ffil!
~ . . . .
liill
1:·•·1·; ·•!1·.••1•••! 1· :• !. mmm1•w,
rrmrrrrrmn.m. JJ:: Tiúmm !' • •. d: •!:
46
3.2. Desarrollo de la Propuesta
En la presente propuesta de la Nueva Estructura Organizacional del Área de
Almacén se determinaron la Misión, Objetivos, líneas . de autoridad y
Funciones Básicas del Órgano ( Área de Almacén ). así como el Objetivo y
Funciones de los puestos que integran el Órgano.
3.2.1. Misión y Objetivos del Área de Aimacén
En base al Análisis de ia información realizada, se determinó lo
siguiente:
- Misión del Área de Almacén :
Asegurar el almacenamiento y el reparto de la mercadería
en la cantidad y el tiempo indicado, al menor costo posible
para con ello dar un mejor servicio a nuestro cliente interno.
- Objetivos del Área de Almacén :
• Entregar el total de unidades solicitadas del día a los
Boxs de Despacho, según el tiempo de entrega
programado (Nueva Hora Máxima: 15:30 horas,
sin generar horas extras ).
47
• Almacenar el total de unidades recepcionadas del
día en los Racks de los Departamentos de Almacén,
según el tiempo de almacenamiento programado.
3.2.2. Funciones Básicas del Área de Almacén
En base al Análisis de la información realizada, se determinó lo
siguiente:
Funciones Básicas del Área de Almacén:
• Optimizar los costos, tiempos y atención al cliente.
• Presupuestar los gastos del Área.
• Planificar y Controlar los recursos del Área: Personal,
materiales y equipos.
• Programar los Procesos de Reparto y
Almacenamiento del día.
• Coordinar con el personal operativo lo relacionado al
Reparto y Almacenamiento.
• Distribuir o Redistribuir al personal operativo en las
actividades del Área.
• Realizar el Proceso de Reparto de la mercadería del
día.
48
• Realizar el Proceso de Almacenamiento de la
mercadería del día.
• Controlar al operario para que cumpla con el Proceso
del Reparto.
• Controlar al operario para que cumpla con el Proceso
del Almacenamiento.
• Informar las eventualidades u otra información
relacionada a los Procesos de Reparto y
Almacenamiento.
• Medir y Controlar los Indicadores de Gestión del
Área.
• Realizar el Reporte de Control del Área.
• Hacer cumplir al personal operativo las normas y
procedimientos del Área.
3.2.3. Departamentalización del Área de Almacén
Mencionadas las funciones básicas del Área de Almacén, se procedió
luego a agrupar las funciones por su similitud.
La departamentalización que se usó fue la de Funciones, las cuales se
dividieron en 4 grandes grupos:
49
Funciones de Decisión:
• Optimizar los costos, tiempos y atención al cliente.
Como se observa esta función básica la debe realizar el órgano
que tiene mayor responsabilidad en la organización del Área de
Almacén, el cual es considerado como el Órgano de Dirección
y como puesto de trabajo el de Supervisor de Almacén.
Funciones Auxiliares:
• Presupuestar los gastos del Área.
• Planificar y Controlar los recursos del Área: Personal,
materiales y equipos.
• Programar los Procesos de Reparto y
Almacenamiento del día.
· • Medir y Controlar los Indicadores de Gestión del
Área.
• Realizar el Reporte de Control del Área.
Como se observa estas funciones básicas las debe realizar el
órgano que proporciona apoyo en la organización del Área de
Almacén, el cual es considerado como el Órgano de Staff y
como puesto de trabajo el de Asistente de Almacén.
50
- Funciones de Línea:
• Coordinar con el personal operativo lo relacionado al
Reparto y Almacenamiento.
• Distribuir o Redistribuir al personal operativo en las
actividades del Área.
• Informar las eventualidades u otra información
relacionada a los Procesos de Reparto y
Almacenamiento.
• Hacer cumplir al personal operativo las normas y
procedimientos.
Como se observa estas funciones básicas las debe realizar el
órgano que llega a ser como el intermediario entre la
organización del Área de Almacén y la parte operativa, el cual
es considerado como el Órgano de Línea Media y como puesto
de trabajo el de Coordinador de Almacén.
- Funciones de Operación:
• Realizar el Proceso de Reparto del día.
• Controlar al operario para que cumpla con el Proceso
del Reparto.
51
• Realizar el Proceso de Almacenamiento del día.
• Controlar al operario para que cumpla con el Proceso
del Almacenamiento.
Como se observa estas funciones básicas las debe realizar el
órgano que realiza directamente la parte operativa, el cual es
considerado como el órgano de Núcleo de Operaciones. Para
determinar los puestos de trabajo que se incluirían, primero se
realizó una Departamentalización por Procesos ( es decir estas
funciones básicas se reagruparon en los procesos de Reparto
y Almacenamiento ), una vez ya dividido las funciones básicas
por tipo de proceso, se procedió luego a realizar una nueva
Departamentalización por Funciones (es decir estas funciones
básicas se dividieron en: Funciones de Línea y Funciones de
Operación ), siendo finalmente los puestos de trabajo los
siguientes:
a. Para el Reparto
En lo que respecta a este proceso, existen 2 puestos,
uno es el Puesto de trabajo de Encargado del Reparto
de la Sección y el otro es el Puesto de trabajo de
Operario de Reparto.
52
b. Para el Almacenamiento
En lo que respecta a este proceso, existen 2 puestos,
uno es el Puesto de trabajo de Encargado del
Almacenamiento y el otro es el Puesto de trabajo de
Operario de Almacenamiento.
3.2.4. Organigrama Propuesto del Área de Almacén
La determinación del Organigrama Propuesto de Almacén se realizó
primeramente con la especificación de los 7 puestos de trabajo de
la Nueva Estructura Organizacional del Área de Almacén, los
cuales son:
);.> Puesto de Supervisor de Almacén
);.> Puesto de Asistente de Almacén
);.> Puesto de Coordinador de Almacén
);.> Puesto de Encargado del Reparto de la Sección
);.> Puesto de Encargado del Almacenamiento
);.> Puesto de Operario de Reparto
);.> Puesto de Operario de Almacenamiento
A continuación se detalla cada uno de los nuevos puestos de trabajo.
53
A. Puesto de Supervisor de Almacén
• Reporta A: Gerente del Centro de Distribución.
• Autoridad Jerárquica con: Asistente de Almacén y
Coordinador de Almacén.
• Objetivo del Puesto: Satisfacer las necesidades de
mercadería que solicite el cliente interno, logrando una
atención completa, pronta y expedita sin rebasar ios niveles
mínimos y máximos de existencia.
• Funciones:
a. Supervisar oportunamente los repartos Rap/Somec que
solicitan las sucursales.
- Verificar que se cumpla con la hora objetivo
establecida para el termino del reparto del día.
- Coordinar con el Asistente de Almacén y el
Coordinador de Almacén con todo lo relacionado a
los repartos del día.
- Coordinar con los Ejecutivos de Operaciones de
Tienda sobre la cantidad solicitada cuando existe
alguna anomalía.
- Coordinar con el Product Manager del Sistema de
Reparto sobre las eventualidades o problemas del
Sistema
54
- Coordinar son el Supervisor de Despacho sobre una
entrega urgente a Tienda.
- Evaluar los resultados obtenidos del reparto en el día
a día.
- Verificar si la distribución del personal asignado a la
sección para los repartos de mercadería es
equitativa considerando la cantidad solicitada.
b. Supervisar diariamente el almacenamiento de la
mercadería Nacional e Importada que nos entrega el
Área de Recepción-Marcaje.
- Verificar el cumplimiento de los horarios y cantidades
programadas en la entrega de la mercadería por
parte del Area de Recepción - Marcaje.
- Coordinar con el Asistente de Almacén y el
Coordinador de Almacén con todo lo relacionado al
almacenamiento del día.
- Coordinar con el Supervisor de Recepción-Marcaje
sobre alguna entrega urgente de mercadería por
parte de ellos.
- Verificar el cumplimiento de la programación del día
sobre el almacenamiento.
- Comunicar al Jefe de Existencias CD sobre las
diferencias de mercadería para que realice el ajuste
en el Kardex computacional.
55
- Evaluar los resultados obtenidos del almacenamiento
en el día a día.
c. Supervisar el traslado de mercadería a la Sucursal 10
(Servicio Técnico- Mermas).
- Verificar que en el Área de Almacén no exista
mercadería que necesite enviarse a la Sucursal 1 O
sea para Servicio Técnico o para merma.
- Coordinar con el Asistente de Almacén y el
Coordinador Almacén con todo lo relacionado a la
Sucursal 1 O.
- Evaluar los resultados obtenidos del traslado de
mercadería a la Sucursal 10 en el día a día.
d. Supervisar las actividades previas al inventario y
Coordinar las actividades durante el inventario.
- Coordinar con el Jefe de Existencias CD sobre la
programación del pre inventario.
- Informar al Asistente de Almacén y Coordinador de
Almacén todo lo relacionado al Inventario.
- Evaluar los resultados obtenidos del inventario.
e. Coordinar con la Gerencia del Centro de Distribución.
- Comunicar sobre alguna eventualidad o percance
que ocasione que no se cumpla con los índices de
gestión de Almacén.
56
- Informar sobre los índices de gestión de Almacén en
el día a día y el cumplimiento del objetivo de
Almacén.
- Coordinar con Gerencia del . Centro de Distribución
cuando Gerencia de Tienda solicite un envío no
programado en el Sistema.
- Coordinar con Gerencia del Centro de Distribución
cuando Gerencia de Logística o Gerencia de
Existencias o Gerencia Comercial ( Compradores )
solicite alguna urgencia no programada.
f. Supervisar al Asistente de Almacén y al Coordinador de
Almacén.
• Horario de Trabajo: De Lunes a Sábado de 8:00 a 17:00
• Horario de Refrigerio: De Lunes a Sábado de 13:30 a
14:30
• Requerimiento del Puesto: Ingeniero Industrial o
Administrador de Empresas, deseable estudios de
postgrado. Experiencia mínima de 3 años en puestos
similares. Conocimiento de Software a nivel intermedio e
ingles a nivel intermedio. Habilidades de manejo de trabajo
en equipo, de liderazgo, de calidad de servicio, de
excelente trato a todo nivel.
• Reemplazado durante ausencia por: Gerente del Centro
de Distribución.
57
B. Puesto de Asistente de Almacén
• Reporta A: Supervisor de Almacén
• Autoridad Jerárquica con: Coordinador de Almacén
• Objetivo del Puesto: Proporcionar todo el apoyo
administrativo y operativo con el propósito de cumplir con
los objetivos del Área de Almacén.
• Funciones:
a. Realizar la Programación, Organización y Control de los
Repartos Rap y Somec del día.
b. Realizar la Programación, Organización y Control del
Almacenamiento del día.
c. Planificar y Controlar la distribución del personal, de los
insumes y de los utensilios.
d. Elaborar anualmente el Presupuesto del Área y
Controlarlo mensualmente.
e. Solicitar y Coordinar mensualmente el Requerimiento de
insumes y útiles con Pañol CD.
f. Elaborar los Reportes relacionados al Reparto, al
Almacenamiento y al control de la gestión del Área.
g. Manejar y coordinar las capacitaciones, exposiciones,
· etc. al personal del Área.
58
h. Coordinar con los clientes internos lo relacionado a las
actividades administrativas del Área.
i. Desarrollar e Implementar los proyectos del Área.
j. Elaborar y Analizar los índices de gestión.
k. Controlar el correcto llenado de documentos (guías de
remisión, vales).
l. Verificar las solicitudes de pedido de mercadería en el
sistema de reparto con el fin de que no sobrepasen los
parámetros.
m. Coordinar diariamente la entrega de mercadería
importada y nacional con el Supervisor de Recepción
Marcaje.
n. Evaluar, optimizar y/o eliminar las causas generadoras
de costos del Área.
o. Participar en el mejoramiento y sistematización de los
procesos del Centro de Distribución como son : toma de
pedidos, empaque, despacho, distribución y entrega a los
clientes.
p. Coordinar diariamente con el Coordinador de Despacho
cualquier eventualidad con la entrega de mercadería a los
boxs de despacho.
q. Coordinar con el Encargado de la Sucursal 1 O sobre la
mercadería que esta destinada a servicio técnico o merma.
59
r. Coordinar con el Encargado de Mantenimiento CD sobre
los maquinarias o útiles que se encuentran en mal estado
físico para su reparación.
s. Apoyar al Supervisor del Área de Almacén en el
cumplimiento de sus funciones y objetivo.
• Horario de Trabajo: De Lunes a Sábado de 7:00 a 16:00
• Horario de Refrigerio: De Lunes a Sábado de 12:30 a
13:30
• Requerimiento del Puesto: Bachiller de Ingeniería
Industrial o Administración de Empresas. Experiencia
mínima de 2 años en puestos similares. Conocimiento de
Software a nivel intermedio e ingles a nivel intermedio.
Habilidades de manejo de trabajo en equipo, de liderazgo,
de calidad de servicio, de excelente trato a todo nivel, de
análisis.
• Reemplazado durante ausencia por
Gerencia del Centro de Distribución.
C. Puesto de Coordinador de Almacén
Asistente de
• Reporta A: Supervisor de Almacén y Asistente de Almacén.
• Autoridad Jerárquica con: Encargados de Reparto de la
Sección y Encargado del Almacenamiento.
60
• Objetivo del Puesto: Proporcionar todo el apoyo operativo
con el propósito de cumplir con los objetivos del Área de
Almacén.
• Funciones:
a. Distribuir y Redistribuir al personal de Sección para el
reparto de acuerdo a la programación que se indique en el
Reporte de Termino de Rap y Somec.
b. Verificar que los Encargados de Sección cumplan con
su horario termino estipulado en el Reporte de Termino de
Rap y Somec de acuerdo al promedio por operario.
c. Comunicar al Asistente de Almacén la hora termino del
Reparto de cada Encargado de Sección, además
mencionar la cantidad de personal con que trabajo cada
Encargado de Sección.
d. Comunicar al Asistente de Almacén los nombres del
personal que se tienen que quedar fuera de la hora de
trabajo con el propósito de realizar alguna actividad
aprobada por el Supervisor.
e. Comunicar al Supervisor de Almacén y al Asistente
sobre alguna anomalía operativa de sus actividades que se
presenta en el día a día.
f. Coordinar con el Encargado de Sección sobre alguna
eventualidad o irregularidad u otras actividades adicionales
al reparto que se presentan en el día a día.
61
g. Coordinar con el Encargado del Almacenamiento sobre
el apoyo de su personal de almacenamiento en el Reparto
con el propósito de cumplir con la cantidad de repartidores
estipulados en el Reporte de Termino de Rap y Somec solo
en el caso que algún personal de sección se encuentre
suspendido, con permiso o que haya faltado.
h. Mencionar al Asistente de Almacén sobre alguna
información necesaria para una mejor gestión del Área de
Almacén.
i. Informar constantemente a los Encargados de Sección
sobre los cambios que se realicen en el Área de Almacén o
en el Centro de Distribución.
j. Redistribuir al personal de Sección que ya termino de
prepara las unidades solicitadas.
k. Informar al Asistente de Almacén y al Supervisor de
Almacén del avance del reparto y que sección (
departamento ) tiene dificultades para el envío.
l. Informar al Asistente de Almacén sobre los insumas y
útiles que hagan falta en el Área de Almacén.
• Horario de Trabajo: De Lunes a Sábado de 6:45 a 15:45
• Horario de Refrigerio: De Lunes a Sábado de 11 :40 a
12:40
• Requerimiento del Puesto: Técnico de Administración
Industrial o afines. Experiencia mínima de 1 año en puestos
62
similares .Conocimiento de software a nivel básico.
Habilidades de manejo de personal, de liderazgo, de
excelente trato a todo nivel.
• Reemplazado durante ausencia por: Asistente de
Almacén.
D. Puesto de Encargado de Reparto de la Sección
• Reporta A: Coordinador de Almacén.
• Autoridad Jerárquica con: Operarios de Sección.
• Objetivo del Puesto: Cumplir y Controlar con lo solicitado
del reparto de la Sección.
• Funciones:
a. Reaiizar la verificación del reporte de mercadería sin
stock indicando si tiene o no los códigos señalados en el
reporte.
b. Mantener en orden sus departamentos ( no colocar
papeles u otros insumos sobre la mercadería ).
c. Eliminar las cajas vacías de su Sección.
d. Enviar a Tienda la mercadería menor a 5 unidades ( no
tiene que estar en cajas ) y reportarlo al Coordinador
Operativo de Almacén.
63
e. Informar constantemente al personal de Sección que
esta bajo su cargo sobre los cambios que se realicen en
cada sección o departamento.
f. Mantener limpio sus departamentos ( tanto encima como
por debajo de los estantes ).
g. Entregar al Coordinador de Almacén los reportes o
información que se les haya solicitado en la fecha
correspondiente ( Let Down, Put Away, Cuestionarios, etc.
).
h. Controlar al personal de sección que esta bajo su cargo
para que se cumpla con los tiempos establecidos.
i. Dar una respuesta clara y de forma correcta a los e
mails que le entrega el Coordinar de Almacén.
j. Reportar al Coordinador de Almacén cuando ya termino
el reparto de su sección para que se le indique a que otra
sección u otro departamento debe de ir a apoyar o en caso
contrario se le asignara otra actividad.
k. Colocar en su respectivo sitio todos los insumos y/o
utensilios , una vez que se utilizaron en el día.
l. Solicitar al Coordinador los insumos o útiles que le haga
falta.
• Horario de Trabajo: De Lunes a Sábado de 6:45 a 15:45
• Horario de Refrigerio: De Lunes a Sábado de 11 :40 a
12:40
64
• Requerimiento del Puesto: Secundaria completa con
conocimientos de Gestión de Almacenes y Computación en
entorno Windows. Experiencia mínima de 1 año en labores
de picking, carga y descarga de mercadería. Con amplios
deseos de superación y trabajo en equipo.
• Reemplazado durante ausencia por: Coordinador de
Almacén.
E. Puesto de Encargado del Almacenamiento
• Reporta A: Coordinador de Almacén.
• Autoridad Jerárquica con: Operarios da Almacenamiento.
• Objetivo del Puesto: Cumplir y Controlar con el
almacenamiento global de las secciones.
• Funciones:
a. Recibir ia mercadería que hace entrega ei Área de
Recepción-Marcaje y la Sucursal 1 O ( por reparación de
Servicio Técnico).
b. Verificar la hora de entrega, el numero de ODI o Guía de
Remisión y la cantidad de mercadería que se indica en el
Reporte Diario del Almacenamiento.
c. Reportar al Coordinador de Almacén sobre alguna
irregularidad que encuentre ( mercadería mal rotulada, con
el incorrecto empaque o mercadería con falla física, etc. ).
65
d. Entregar finalizado el día el Reporte Diario del
Almacenamiento al coordinador de Almacén, indicando lo
que se almacenó.
e. Coordinar con el Encargado de Sección y con el
Coordinador Almacén sobre la mercadería que se a de
almacenar o hacer espacio.
f. Verificar constantemente con cada uno de los
Encargados de Sección la generación de espacio disponible
próxima a recepcionar.
g. Reportar al Coordinador de Almacén cuando ya termino
el almacenamiento global del día, para que se le indique
que próxima actividad realizará.
h. Solicitar al Coordinador de Almacén los insumas o útiles
que le haga falta.
• Horario de Trabajo: De Lunes a Sábado de 6:45 a 15:45
• Horario de Refrigerio: De Lunes a Sábado de 11:40 a
12:40
• Requerimiento del Puesto: Secundaria completa con
conocimientos de Gestión de Almacenes y Computación en
entorno Windows. Experiencia mínima de 1 año en labores
de picking, carga y descarga de mercadería. Con amplios
deseos de superación y trabajo en equipo.
• Reemplazado durante ausencia por: Asistente de
Almacén.
66
F. Puesto de Operario de Reparto
• Reporta A: Encargado de Reparto de la Sección.
• Autoridad Jerárquica con:
• Objetivo del Puesto: Cumplir con las actividades de la
Sección.
• Funciones:
a. Realizar el picking de acuerdo al listado, el correcto
embalado, confirmar la lista de reparto, generar la etiqueta,
imprimirla, etiquetar el bulto, y llevar al box de despacho
durante el día a día.
b. Trasladar los bultos preparados que sean para una
misma Tienda en un mismo pallet.
c. Llevar la mercadería a los boxs de despacho en los
pallets adecuados ( pallet alfombrado o pallet no
alfombrado ).
d. Rotular los complementos de la mercadería.
e. Enviar los puchos a las Tiendas previa coordinación con
su Encargado de Sección.
f. Ordenar todas las parihuelas que están sueltas y
colocarlas en el espacio de ubicación de parihuelas.
67
g. Informar al Coordinador Operativo de Almacén sobre los
pallets desclavados, rotos o que presenten otra falla física
para luego enviarlos a Mantenimiento CD.
h. Depurar todas las cajas vacías de la Sección.
i. Limpiar y ordenar el departamento o Sección donde se
trabaja.
j. Dejar los útiles de limpieza en el espacio asignado.
k. Ordenar el estante donde guardan sus documentos y
útiles de trabajo.
l. Reportar al Encargado de Sección u Coordinador
Operativo de Almacén sobre alguna irregularidad que
encuentren en la mercadería ( mercadería mal etiquetada,
con falla física, etc.)
m. Entregar al Encargado de Sección los reportes
solicitados.
n. Reportar al Encargado de Sección cuando ya termino el
reparto de su sección para que se le indique que otra
actividad realizará.
o. Informar diariamente al Encargado de Sección el stock
de insumos o útiles de la respectiva sección o
departamento.
• Horario de Trabajo: De Lunes a Sábado de 6:45 a 15:45
• Horario de Refrigerio: De Lunes a Sábado de 11 :40 a
12:40
68
• Requerimiento del Puesto: Secundaria completa con
conocimientos de Computación en entorno Windows.
Experiencia mínima de 6 meses en labores de picking,
carga y descarga de mercadería. Con amplios deseos de
superación, trabajo en equipo y que pueda realizar gran
esfuerzo físico.
• Reemplazado durante ausencia por:
G. Puesto de Operario de Almacenamiento
• Reporta A: Encargado del Almacenamiento.
• Autoridad Jerárquica con:
• Objetivo del Puesto: Cumplir con las actividades del
almacenamientü global.
• Funciones:
a. Reportar al encargado del Almacenamiento sobre toda
irregularidad que encuentre en la mercadería ( mercadería
mal rotulada, con el incorrecto empaque o mercadería con
falla física, etc. ).
b. Almacenar correctamente la mercadería que se
encuentre en optimas condiciones por código y por línea .
c. Hacer espacio dentro de la zona de la sección o
departamento cuando el Encargado del almacenamiento
69
haya coordinado con el Encargado de Sección y/o mover
mercadería de una zona a otra.
d. Reportar al Encargado del Almacenamiento la cantidad
de mercadería almacenada y de que hora a que hora.
e. Apoyar al personal de Sección previa coordinación entre
el coordinador Operativo y el Encargado del
almacenamiento.
• Horario de Trabajo: De Lunes a Sábado de 6:45 a 15:45
• Horario de Refrigerio: De Lunes a Sábado de 11 :40 a
12:40
• Requerimiento del Puesto: Secundaria completa con
conocimientos de Computación en entorno Windows.
Experiencia mínima de 6 meses en labores de
almacenamiento, carga y descarga de mercadería. Con
amplios deseos de superación, trabajo en equipo y que
pueda realizar gran esfuerzo físico.
• Reemplazado durante ausencia por:
En base a la determinación de la departamentalización del Área de
Almacén y a la especificación de los Nuevos Puestos de Almacén, se
determinó el Nuevo Organigrama del Área de Almacén, como se
muestra en el Cuadro N" XVI.
70
Cuadro N° XVI: Organigrama Propuesto del Área de Almacén
Asist-e-nte deAimacen
El'lc~rg..adode. Reparto do;> l.a
Soe-eci6n
Elaboración: Propia
Supervisor d<> AlmaeO!'n
Coordin.adOt deAirnact-n
Encargaodo de-l Almacenamiento
Oper.atiodoao Almacenamiento
3.2.5. Análisis y diseño de los Nuevos Puestos del Área de
Almacén
a. Determinación de las Plazas para los Nuevos Puestos:
Para la determinación de las plazas de los nuevos puestos, se
trabajó en base a tiempos estándar.
A continuación se indica la cantidad de personal necesario
como mínimo para trabajar en cada uno de los nuevos puestos
del Área de Almacén:
71
- Para el Puesto de Supervisor de Almacén:
Este puesto es de Personal Administrativo, el cual es
cubierto por una persona, dentro de la categoría de
personal fijo.
- Para el Puesto de Asistente de Almacén:
Este puesto es de Personal Administrativo, el cual es
cubierto por una persona, dentro de la categoría de
personal fijo.
- Para el Puesto de Coordinador de Almacén:
Este puesto es de Personal Administrativo, el cual es
cubierto por una persona, dentro de la categoría de
personal fijo.
Para el Puesto de Encargado del
Almacenamiento:
Este puesto es de Personal Operativo, el cual es
cubierto solamente por una persona , dentro de la
categoría de personal fijo.
72
Este puesto no llega a almacenar la mercadería.
- Para el Puesto de Encargado de Reparto de la
Sección:
Este puesto es de Personal Operativo, el cual es
cubierto por 11 personas ( debido a las 11 Secciones,
ver Cuadro N" IV ), este puesto de cada Sección se
encuentra dentro de la categoría de personal fijo.
Este puesto llega a realizar en cierto porcentaje el
reparto de la mercadería, por tal motivo se tuvo que
realizar una toma de tiempos, en la cual se determinó
que deberían de realizar un tiempo estándar de 1 04
unidades repartidas por hora por encargado.
Para el Puesto de Operario de Almacenamiento:
Este puesto es de Personal Operativo y se encuentran
dentro de la categoría de personal temporal. Donde
realizan el almacenamiento de la mercadería a un
tiempo estándar de 180 unidades almacenadas por hora
por operario. En base a este tiempo estándar y a la
cantidad máxima de mercadería a recepcionar para
almacenar cada mes en el 2,004, se calcula la cantidad
73
máxima de personas necesarias en cada mes. En el
Cuadro W XVII se muestra La Nueva Proyección de
Operarios de Almacenamiento para el Año 2,004.
Cuadro N° XVII: Nueva Proyección de Operarios
de Almacenamiento para el Año 2,004
¡- -----
Proyecclon de Operarios de Almacenamiento para el Año 2,004
Unidades Maxirnas N"' Maximo de Mes por Recepcionar Operarlos de
por Ola Almacenamiento
Enero 37,456 28
Febrero 35,879 26
Marzo 31.552 23
Abril 59,998 44
Mayo 47,675 35
Junio 49.675 36
Julio 36.577 27
Agosto 33.120 24
Septiembre 34.500 25
Octubre 50,060 37
Noviembre 79.888 58
Diciembre 45.098 33
Elaboración: Propia
Como se observa en el Cuadro W XVII el número
mínimo de operarios de almacenamiento que se debió
tener durante el Año 2,004 era de 24 personas.
74
Para el Puesto de Operario de Reparto:
Este puesto es de Personal Operativo y se encuentra
dentro de la categoría de personal temporal. Donde
realizan el reparto de la mercadería a un tiempo
estándar de 120 unidades repartidas por hora por
operario.
En base a este tiempo estándar y a la cantidad máxima
de mercadería a ser solicitada para realizar el reparto
cada mes durante el 2,004, se calcula la cantidad
máxima de personas necesarias para cada mes. En el
Cuadro N" XVIII se muestra La Nueva Proyección de
Operarios de Reparto para el Año 2,004.
Cuadro N" XVIII: Nueva Proyección de Operarios
de Almacenamiento para el Año 2,004
Proyeccion de Operarios de Reparto para •1 APio 1 2.004
Unldade~ Maxhnas N° Maxlrno de Mes por Solicitar por O¡lensrios de
Di a Reparto
E"ero 76,492 74 Febrero 72,184 69 Marzo 70.404 67 Abril 67,549 64 Mayo 91,496 90 Junio 71 ,303 68 Julio 81 .G64 00 Agosto 66,730 63 Septiembre 67,650 64 Octubre 73,161 70 Noviemb,-e 78,458 76 Diciembre 132.022 134
Elaboración: Propia
75
Como se observa en el Cuadro W XVIII el numero
mínímo de operarios de reparto que se debió de tener
durante el2,004 era de 63 personas.
En resumen en el Cuadro W XIX se muestra Las Plazas
Mínimas para los Nuevos Puestos del Área de Almacén para
el Año 2,004, fue el siguiente:
Cuadro N• XIX: Plazas Mínimas para los Nuevos Puestos
de! Área de Almacén para el Año 2,004
Nombre del Nombre del Puesto N° de Organo Plazas
Supervisor de Almacen 1
Asistente de Almacen 1
Coordinador de Almacen 1
Area de Almacen Encargado del Almacenamiento 1
Encargado del Reparto de la 11 Sección
Operario de Almacenamiento 24
Operario de Reparto 63
Elaboración: Propia
76
La distribución interna de cuantos operarios de reparto eran
necesarios en cada Sección y así sucesivamente en cada
departamento varia cada día del mes, pero sin sobrepasar la
cantidad máxima de operarios de reparto de cada mes; lo mismo
sucede para los operarios de almacenamiento.
Adicionalmente, el Cuadro de Plazas para los Nuevos Puestos,
tendrá que ser actualizado cada año, en lo que respecta
especialmente a los puestos de Operario de Almacenamiento y
Operario de Reparto.
b. Determinación del Personal idóneo para los Nuevos
Puestos:
Para determinar al personal idóneo que ocupan los Nuevos
Puestos del Área de Almacén, se realizó el siguiente
procedimiento de selección de personal:
- Primeramente, se solicitó a la Jefatura de Recursos
Humanos que realice Pruebas de Aptitud al personal
operativo de Almacén ( Encargados y Operarios: 1 02
personas ), con el propósito de conocer las habilidades de
cada uno.
77
- Luego que la Jefatura de Recursos Humanos hiciera
entrega al Responsable del Estudio de los Informes de las
Pruebas de Aptitud del personal operativo de Almacén, se
procedió a analizar los Informes de Aptitud con los
Informes de Desempeño del personal operativo de
Almacén.
- Posteriormente, se confrontó el análisis realizado de
los Informes con los Requerimientos establecidos de los
nuevos puestos ( Estudios, Experiencia, etc. ), para
finalmente establecer al personal idóneo de los Nuevos
puestos del Área de Almacén.
Teniendo en cuenta el procedimiento anteriormente mencionado
se determinó al siguiente personal que ocupa los nuevos
puestos de Almacén, los cuales son los siguientes:
• El puesto de Supervisor de Almacén, esta
cubierto por el mismo puesto de Supervisor de
Almacén.
• El puesto de Asistente de Almacén, esta
cubierto por el antiguo puesto de Estadista de
78
Almacén ( puesto que ya no existe desde que se
ejecutó la Propuesta).
• El puesto de Coordinador de Almacén, esta
cubierto por el antiguo puesto de Encargado de la
Sección 1 ( puesto que ya no existe desde que se
ejecutó la Propuesta ).
• El puesto de Encargado de Almacenamiento,
esta cubierto por el antiguo puesto de Encargado de la
Sección VIl ( puesto que ya no existe desde que se
ejecutó la Propuesta).
• El puesto de Encargado de Reparto de la
Sección, para los puestos de Encargados de Reparto
de la Sección 11, 111, V, VI, VIII, XI, X, XI están cubiertos
por los antiguos puestos de Encargados de la Sección
11, 111, V, VI, VIII, XI, X, XI ( puestos que ya no existen
desde que se ejecutó la Propuesta ).
Para el puesto de Encargado de Reparto de la Sección
1 esta cubierto por el antiguo puesto de Encargado de
la Sección IV ( puesto que ya no existe desde que se
ejecutó la Propuesta ).
79
Y para el puesto de Encargado de Reparto de la
Sección IV esta cubierto por el antiguo puesto de
operario de sección, igualmente sucedió para el
puesto de Encargado de Reparto de la Sección VIl.
• El puesto de Operario de Almacenamiento,
esta cubierto por el antiguo puesto de operario de
sección ( puesto que ya no existe desde que se
ejecutó la Propuesta).
• El puesto de Operario de Reparto, esta
cubierto por el antiguo puesto de operario de sección (
puesto que ya no existe desde que se ejecutó la
Propuesta ).
A estos 1 04 trabajadores del Area de Almacén ( mes de Agosto
2,004 ) se les distribuyó en los Nuevos Puestos de Almacén,
debido a que, para el mes de septiembre del 2,004 según la
Proyección de Personal se debió de contar con 1 04 personas,
por tal motivo no se despidió a nadie hasta después de la Etapa
de Ejecución de la Propuesta .
80
3.3. Ventajas y Desventajas de la Propuesta
A continuación se menciona las ventajas y desventajas de la Propuesta
sobre el Mejoramiento de la Estructura Organizacional del Área de Almacén.
a. Ventajas :
Se tiene un conocimiento más claro de ias funciones óei
puesto.
Se tiene mayor rapidez con respecto a la toma de decisiones
y coordinaciones.
Se logra agilizar y facilitar el manejo de la información
Sirve como guía para la capacitación del nuevo personal.
Se tiene conocimiento del flujo de autoridad y responsabilidad
del personal.
Brinda un mejor flujo de comunicación entre el personal del
Area.
b. Desventajas :
Descontrol momentáneo en el momento inicial de su
aplicación.
- Apatía y resistencia al cambio del personal hacia el
ordenamiento de las funciones.
81
Inconvenientes en el desarrollo del estudio, si es que no se
define adecuadamente la Estructura Organizacional y
Funcional.
Perdida de efectividad en la Propuesta, si no se actualiza
periódicamente.
3.4. Resultados que se estiman lograr con la Propuesta
Los resultados que se estiman lograr con la puesta en marcha de la
respectiva Propuesta para el Mejoramiento de la Estructura Organizacional
del Area de Almacén, son las siguientes:
~ Se obtiene importantes incrementos en la productividad.
);> Eleva la satisfacción del personal, mejorando el ciima laboral.
~ Logra un adecuado grado de eficacia y eficiencia en el Area.
~ Aumenta el nivel de satisfacción de los clientes internos.
~ Mejora el flujo de información entre el personal del Area.
~ Cumple con la Misión y Objetivos del Area.
~ Disminuye los tiempos de las actividades del personal.
~ Disminuye los costes de las actividades del personal.
~ Se consigue que las responsabilidades, autoridades y las
actividades a desempeñar estén claramente definidas.
82
3.5. Estrategia de Implantación de la Propuesta
La Estrategia de Implantación se llevó a cabo en 3 etapas:
3.5.1. Etapa de Pre Implantación
Esta etapa se dividió en 3 actividades:
a) Primera Fase : Información
Primeramente, se preparó el material que se utilizó
durante la sustentación de la Propuesta.
Luego, se procedió a realizar una reunión con el Alto
Mando { el Gerente del Centro de Distribución, el
Supervisor de Almacén, el Supervisor de Recepción, el
Supervisor de Despacho y el Supervisor de
Administración ) donde se expuso el contenido del
Desarrollo de la Propuesta, las Ventajas y Desventajas
de la Propuesta, y los Resultados que se estiman
lograr; una vez sustentado ante el Alto Mando, ellos
por acuerdo unánime lo aprobaron.
83
- Una vez aprobado la Propuesta por el Alto Mando, se
realizó una reunión con el personal operativo del Área
de Almacén ( los Encargados de Sección y los
Operarios de Sección ) para informar que el Área de
Almacén tiene una Nueva Estructura Organizacional,
indicándoles las ventajas del cambio, los resultados
que se obtienen y además recibirán una capacitación.
- Posteriormente, se pegó en el periódico mural del Área
de Almacén un comparativo entre el Actual
Organigrama versus el Nuevo Organigrama, con el
propósito de que observen que se están creando mas
puestos y no que se están eliminando.
b) Segunda Fase : Capacitación
- Primeramente, se preparó el material que se utilizó en
la capacitación incluido el Documento de la Nueva
Estructura Organizacional, en los cuales se indica lo
siguientes puntos:
o La Misión y Objetivos de Almacén.
o La Especificación de los Nuevos Puestos de
Almacén.
84
o El Nuevo Organigrama de Almacén.
o El Cuadro de Plazas de los Nuevos Puestos
de Almacén.
o La Lista del Personal que ocuparían los
Nuevos Puestos de Almacén.
Una vez listo el material ( Documento de la Nueva
Estructura Organizacional del Área de Almacén ), se
procedió luego a realizar la capacitación al personal
operativo del Área de Almacén ( 102 personas ),
mediante la siguiente manera:
o El Responsable del Estudio ( actual
Estadista de Almacén y futuro Asistente de
Almacén ) capacitó a las personas que ocuparían
los puestos de Encargados de Reparto de las
Secciones: 1, 11, 111, IV, V, VI, VIl, VIII, IX, X, XI y
del puesto de Encargado del Almacenamiento.
A la par el Colaborador en la Implantación ( actual
Supervisor de Almacén ) capacitó a la persona
que ocuparía el puesto de Coordinador de
Almacén.
85
o El Responsable del Estudio (actual
Asistente de Almacén ) capacitó al primer grupo
de personas que serían los Operarios de Reparto
( 21 personas).
A la par el Colaborador en la Implantación ( actual
Supervisor de Almacén ) capacitó al segundo
grupo de personas que serían los Operarios de
Reparto ( 21 personas).
o El Responsable del Estudio (actual
Asistente de Almacén ) capacitó a las personas
que serían los Operarios de Almacenamiento (
25 personas ).
A la par el Colaborador en la Implantación ( actual
Supervisor de Almacén ) capacitó al tercer grupo
de personas que serían los Operarios de Reparto
( 22 personas ).
Nota : Para el t•, 2" y 3" día en que se capacitó
al personal de Almacén, se redujo en un 38. 6%
la cantidad de mercadería que ingresó al Area de
Almacén.
86
Para la capacitación del Personal Nuevo, el periodo de
entrenamiento es de 4 días hábiles, pasado este tiempo
recién se les estaría calificando el desempeño en el trabajo.
e) Tercera Fase: Difusión
Primeramente, se pegó en el periódico mural del Área
de Almacén y en el periódico mural de Gerencia, la
Misión y Objetivos de Almacén, y la Lista del Personal
que ocuparían los Nuevos Puestos de Almacén.
- Luego, cada Supervisor de las Áreas del Centro de
Distribución se encargó de comunicar a su propio
personal sobre el Documento de la Nueva Estructura
Organizacional del Área de Almacén y de pegar en
sus respectivos periódicos murales el Nuevo
Organigrama de Almacén y la Lista del Personal que
ocuparían los Nuevos Puestos de Almacén.
Finalmente, se difundió este cambio de la Estructura
Organizacional del Área de Almacén ( Centro de
Distribución ) a todas las demás Áreas y Gerencias de
Ripley Perú por medio del correo electrónico y además
87
se pegó en el intranet de Ripley Perú el Documento de
la Nueva Estructura Organizacional del Área de
Almacén CD, con la finalidad de que tengan
conocimiento.
3.5.2. Etapa de Prueba Piloto
Una vez terminado con la primera etapa de implantación, se procedió a
trabajar con la Prueba Piloto durante un periodo de 4 días hábiles,
donde se puso en marcha la Propuesta, participando solamente la
Sección 1 ( debido a que maneja un gran volumen de mercadería ).
Durante este periodo de prueba el Responsable del Estudio verificó que
en todo momento se cumpla con lo indicado en el Documento de la
Nueva Estructura Organizacional del Área de Almacén.
3.5.3. Etapa de Ejecución
Luego de terminado con la segunda etapa de implantación, se
procedió a iniciar con la Ejecución de la Propuesta en la que participó
todo el personal del Área de Almacén, esta etapa duró 9 días hábiles.
Después de terminada esta etapa, . el personal de Almacén se
acostumbró con la Nueva Estructura Organizacional, en donde se
cumplía con los Objetivos del Área y de sus respectivos puestos.
88
Además se retomó el Control en el Desempeño del personal de
Almacén, debido a que se había suspendido al iniciar con la prueba
piloto.
89
CAPITULO IV
COMPARACIÓN ECONÓMICA DE LA PROPUESTA
4.1. Comparativo Económico entre Sistema Actual y Sistema
Propuesto
Para el Análisis comparativo económico se tomaron en consideración los
siguientes tipos de cuenta:
). Recursos Humanos ( RRHH )
);> Servicios de Terceros
).> Suministros
);> Bienes Raíces
" Gastos Varios
En el Cuadro W XX se muestra el Resumen de Gastos del Área de
Almacén Actual vs Propuesto, desde el mes de Septiembre a Diciembre
del2,004.
90
• • • •
Cuadro N° XX: Resumen de Gastos del Area de Almacén Actual vs Propuesto
SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE 2004
ACTUAL PROPUESTA VARIACION ACTUAL PROPUESTA VARIACION ACTUAL PROPUESTA VARIACION ACTUAL PROPUESTA VARIACION
OOTACtOH 106 104 2 1251 1221 3 154 1491 5 188 1 182 1 E
RRIIH. tOO 433.21 95 176.16 5257.04 117 7.09 110 688.85 6,648.24 143.368.16 133 957.88 9 410.28 173 887.35 162 397.81 1 t 489.51 SERV. TERCERO 19740.32 19,590.27 150.05 22,251.29 22,026.22 225.07 24,334.22 24009.09 325.13 27.571.59 27 121.44 450.1! SUMIIIISTROS 34 477.16 34 137.26 339.90 35 400.78 35 050.75 . 350.03 36.600.20 36200.18 400.02 37 062.72 36.599.72 463.0( BtEtfES RAtCES 6 958.21 6,958.21 0.00 2,155.06 2 155.06 0.00 3 466.59 3 466.59 0.00 4 138.61 4 138.61 0.0( GASTOS VARIOS 825.50 825.50 0.00 3,703.33 3 703.33 0.00 143.37 . 143.37 0.00 651.32 651.32 0.0(
TOTAL 162,434 15fi,687 5,747 180,848 173,624 7;l23 207,913 197,n7 10,135 243,312 230,909 12,403
&& En el Sistema Actual se realiza Horas Extras , debido a que el personal no trabaja según el tiempo estandar, en cambio , en el Sistema Propuesto no se realiza Horas Extras , debido a que el personal cumple con el tiempo estandar establecido (ver cuenta de RRHH j.
Elaboración: Propia
91
Como se observa en el Cuadro W XX, en el mes de septiembre del 2,004 (
inicio de la Nueva Estructura Organizacional ) se obtuvo un ahorro de
S/.5,747; monto que cubrió la inversión que generó el realizar el Estudio (S/.
281 ).
A partir de septiembre del 2,004 se empezó a notar el ahorro económico
que generaba el Mejoramiento de la Estructura Organizacional del Area de
Almacén.
Siendo el ahorro económico total que se generó de septiembre hasta
diciembre del 2,004 de S/. 35,248 aproximadamente.
Además para los siguientes años el monto del presupuesto del Area de
Almacén para cada una de las 5 cuentas se reducirían debido a la ejecución
de la Nueva Estructura Organizacional, en caso contrario se seguiría
realizando gastos innecesarios lo cual ocasionaría una menor cantidad en
las utilidades para Ripley Perú.
92
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones:
1) La Empresa Transnacional en Perú hasta la fecha no cuenta con una
Estructura organizacional debidamente estructurada y definida a
excepción del Área de Almacén que a partir de que se realizó el
estudio cuenta con una, esto se debería a que no usan herramientas
administrativas para una gestión empresarial eficiente.
2) La Gestión del Área de Almacén se basaba en preceptos de
administración antigua, es decir centralizaba las tareas, no tenia una
visión determinada, además no contaba con documentación
actualizada basándose en experiencias pasadas; es decir no actuaba
de acuerdo a los conceptos actuales de administración y diseño
organizacional.
93
3) Este estudio permitió poner en práctica en esta Empresa
Transnacional varias de las herramientas y técnicas aprendidas
durante la etapa universitaria.
4) Con la implantación de la Nueva Estructura Organizacional en el Área
de Almacén de una Cadena de Tiendas por departamentos, se logró
cumplir con los objetivos de Almacén permitiendo usar el menor
número de recursos.
5) Con la implantación de la Nueva Estructura Organizacional en el Área
de Almacén, permitió comprender con clarida~ los puestos, facilitó la
capacitación al personal nuevo, ya que con el estudio se describen las
funciones, las responsabilidades, la autoridad e interrelación del
personal del Área de Almacén.
94
Recomendaciones:
1) Es necesario que exista un Sistema de Control Documentario y de
Organización, tal como el MOF, puesto que de esta manera se tendría
un mejor control y seguimiento en las labores del personal.
2) El MOF debe ser elaborado de manera seria y concienzuda, así como
debe de actualizarse constantemente, y darle un uso adecuado
pensando de manera estratégica e integradora, para que sea
considerado como una fortaleza para el Área y para toda la Empresa.
3) Es importante que lo determinado en los documentos y lo indicado por
el Alto Mando se cumpla en la práctica, ya que en caso contrario
generarían un mayor gasto en dinero, tiempo y esfuerzo.
4) Un punto importante a recomendar es la capacitación constante al
Alto Mando de las Áreas y al personal en general, no solo en lo
referente a los procesos de la Empresa, sino también en lo referente a
la parte administrativa y a la gestión.
Si bien esta no es la única solución para mejorar la competitividad, si
es la más económica y en la cual tendrán una participación activa las
personas interesadas.
95
5) Si bien es cierto que este tipo de Empresas ( Retail ), para
mantenerse competitivas y ampliar sus oportunidades, dependen de
la coyuntura tanto política, como económica y social, es innegable
también que deben de contar con una Administración basada en la
proactividad, mejorando constantemente sus procesos y tratando que
la forma en que brindan sus productos y servicios permita elevar la
calidad de vida de sus clientes.
La única manera de tener éxito es adelantarse a la competencia y
estar preparados para lo inesperado.
6) Es muy cierto que no existe un único tamaño ideal para todas las
empresas del sector retail, ya que el hecho de tener grandes áreas
no significa que la empresa sea obsoleta o que si porque la tendencia
indica que las empresas deben ser chatas, las que no sean así, están
mal.
El tamaño ideal, en realidad, parte de la consideración sobre si un tipo
de estructura determinada responderá mejor a la situación y si dará
mejores resultados para los fines de la organización. Para
determinarlo seria necesario un estudio exhaustivo de la propia
realidad, evitando copiar otros modelos .Si se entendiera esto se
evitarían pérdidas.
96
BIBLIOGRAFÍA
Libros:
1. Daft, Richard. Teoría y Disei'\o Organizacional. lnternational Thomson
Editores S.A., México, 2000.
2. Chiavenato, ldalberto. Administración de Recursos Humanos. Editorial
McGraw-Hill, Colombia, 2000.
3. Franklin Fincowsky, Enrique Benjamín. Organización de Empresas
(Análisis, disei'\o y estructura ) . Editorial McGraw-Hill, México, 1998.
4. Koontz, Harold - Weihrich, Heinz. Administración. Editorial McGraw-Hill,
México, 1990.
Separatas:
1. Rodríguez Arroyo, José. Reglamentos, Manuales de Organización y
Funciones, Manuales de Procedimientos, Cuadros de Asignación de
Personal y el TUPA.
97
2. Rojas Mendoza, Doris. Desarrollo de Proyectos de Organización y Métodos.
Tesis:
1. Echegaray Nakamura, Carola Beatriz. Diagnóstico Integral de un Almacén
General de Depósitos. Universidad de Lima, 1997.
2. Flores Córdova, Jorge Luis. Reorganización de Retails de un
Supermercado. Universidad Nacional de Ingeniería, 1997.
3. Gallagher Arrarte, Richard. Diagnóstico Administrativo del sistema de
Compras y Almacén en la Empresa Textiles Unidas S.A.. Universidad de
Lima, 1991.
4. León Velásquez, William. Análisis , diagnóstico y diseno de un Sistema de
Control de Almacén en una empresa comercializadora. Universidad
Nacional Mayor de San Marcos, 1995.
5. Moralejo Palmero, Maria del Carmen. Implantación del Almacén propio para
el Laboratorio farmacéutico UNIMED del Perú S.A.. Universidad de Lima,
2005.
6. Riccio Chávez, Gissela. Mejoras en el Almacenaje de productos en una
empresa de plásticos. Universidad de Lima, 1999
98
ANEXOS
99
ANEXO 1: Cuestionario
Nombre: Puesto Actual:
1.- Información General:
a) Educación: Marca con un (X) la respuesta dentro del paréntesis.
( ) Secundaria Completa ( ) Universitaria Completa
( ) Técnico Completa ( ) Postgrado Completa
Otro: -------------------
Grado de Estudio::;.·---------------
2.- Información de la Organización del Área de Almacén:
a) ¿Tiene conocimiento de la Misión del Area de Almacén?
( ) Si ( ) No
b) Si conoce la Misión de Almacén, ¿Cuál es?
e) ¿Tiene conocimiento de los Objetivos del Area de Almacén?
( ) Si ( ) No
d) Si conoce los Objetivos de Almacén, ¿Cuáles son?
e) ¿Tiene conocimiento de las Funciones Básicas del Area de Almacén?
( ) Si { ) No
iOO
f) Si conoce las Funciones Básicas de Almacén, ¿Cuáles son?
g) ¿Tiene conocimiento del Organigrama del Área de Almacén?
( ) Si ( ) No
h) ¿Qué problemas a encontrado en la Organización del Área de
Almacén?
3.- Información del Puesto:
a) ¿Tiene conocimiento del Objetivos del Puesto?
( ) Si ( ) No
i) Si conoce el Objetivo del Puesto, ¿Cuál es?
b) ¿Tiene conocimiento de las Funciones del Puesto?
( ) Si ( ) No
e) Si conoce las Funciones del Puesto, ¿Cuáles son?
101
1
d) Relaciones:
- Jefe Inmediato
Nombre del Puesto.--------------
Subordinado
Nombre del Puesto.-------------
- Puesto que lo reemplaza en vacaciones, faltas u otros.
Nombre del Puesto.---------------
e) ¿Qué limitaciones a encontrado en el desempeño de su trabajo del
Puesto?
102