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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE NICARAGUA UNAN MANAGUA
FACULTAD REGIONAL MULTIDISCIPLINARIA
“LEONEL RUGAMA RUGAMA” FAREM – ESTELI
“2017: Año de la universidad emprendedora”
DOCENTE: LIC. JORGE LUIS SOMARRIBA GARCIA
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CONTABILIDAD GERENCIAL
Presentación
La asignatura Contabilidad
Gerencial, corresponde al área de
formación profesionalizante. La
asignatura en mención es de
naturaleza teórica y práctica, con
ella se busca desarrollar las
competencias principales que
ayuden a los estudiantes a obtener
profundos conocimientos de las
técnicas modernas de administración, contabilidad y finanzas, como parte del sistema de
información gerencial de las empresas de bienes y servicios en relación a la toma de decisiones.
Esta asignatura cobra gran importancia para el ingeniero industrial en la toma de decisiones
ya que permite el conocimiento de las teorías, técnicas y herramientas contable-
administrativas y financieras que facilita el análisis, integración y visualización de contextos
para la construcción de propuestas y soluciones que llevan al logro de los objetivos
financieros de la organización, efectuando un manejo adecuado de la información contable-
administrativa-financiera para apoyar la planeación, control y toma de decisiones
estratégicas en la empresa, es por eso que se logrará vincular con las asignaturas de
Ingeniería Económica, diseño de sistemas productivos y formulación y evaluación de
proyectos. Según el plan de estudios su requisito es contabilidad general.
I UNIDAD: GENERALIDADES DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
1.1. Fundamentos Básicos de la Contabilidad Gerencial
– Conceptos, enfoque e importancia.
– Objetivos de la contabilidad gerencial.
– Conceptos de organización y tipos de estructura organizacional.
– Contabilidad administrativa y contabilidad financiera (diferencias y similitudes entre
ellas).
OBJETIVO:
Conocer los fundamentos básicos de la contabilidad gerencial.
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I UNIDAD: GENERALIDADES DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
1.1. Fundamentos Básicos de la Contabilidad Gerencial
Concepto e importancia de la contabilidad gerencial
La contabilidad de costos o gerencial se
encarga principalmente de la
acumulación y del análisis de la
información relevante para uso interno
de los gerentes en la planeación, el
control y la toma de decisiones.
La Contabilidad Gerencial es el proceso
de identificación, medición,
acumulación, análisis, preparación,
interpretación y comunicación de la
información financiera utilizada por la
gerencia para planear, evaluar,
controlar y asegurar la contabilización de los recursos de una organización. La contabilidad
gerencial también comprende la preparación de informes financieros para grupos no
administrativos, como accionistas, acreedores, entidades reguladoras y autoridades
tributarias.
Identificación. El reconocimiento y la evaluación de las transacciones comerciales y otros hechos económicos para una acción contable apropiada. Medición. La cuantificación, que incluye estimaciones de las transacciones comerciales u otros hechos económicos que se han causado o que pueden causarse. Acumulación. El enfoque ordenado y coherente para el registro y clasificación apropiados de las transacciones comerciales y otros hechos económicos. Análisis. La determinación de las razones y las relaciones de la actividad informada con otros hechos y circunstancias de carácter económico. Preparación e interpretación. La coordinación de la contabilización y/o la planeación de datos presentados en forma lógica para que satisfagan una necesidad de información, y en caso de ser apropiadas, que incluyan las conclusiones sacadas de estos datos. Comunicación. La presentación de la información pertinente a la gerencia y otras personas para usos interno y externo. La gerencia utiliza la contabilidad gerencial para: Planear. Para lograr una comprensión de las transacciones comerciales esperadas y otros hechos económicos y su impacto en la organización. Evaluar. Juzgar las implicaciones de diversos hechos pasados y/o futuros.
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Controlar. Garantizar la integridad de la información financiera relacionada con las actividades de una organización o sus recursos. Asegurar la contabilidad. Implementar el sistema de información lo más cerca posible a las responsabilidades de la organización y que contribuya a la medición efectiva del desempeño gerencial. Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad pueda servir a las personas que toman decisiones con respecto a una organización y que se encuentran dentro de ella, tales como ejecutivos, jefes de departamento, administradores, directores gerentes, etc. Proporciona información esencial para que la organización pueda controlar sus actividades en curso y planear sus estrategias; tácticas operaciones futuras. La Contabilidad Gerencial se centra en la ecuación: Uso de Recursos = Generación de Valor
OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
Los objetivos de la contabilidad gerencial han sido expuestos para:
1. Suministrar información requerida para las operaciones de planeación, evaluación y
control, salvaguardar los activos de la organización y comunicarse con las partes
interesadas y ajenas a la empresa.
2. Participar en la toma de decisiones estratégicas, tácticas y operacionales, y ayudar
a coordinar los efectos en toda la organización.
Para lograr los objetivos anteriormente mencionados, los contadores gerenciales deben
asumir las siguientes responsabilidades: planeación, evaluación, control y aseguramiento
de la contabilización de recursos y de la presentación de informes para uso externo.
Las actividades necesarias para desempeñar las responsabilidades del contador gerencial
son:
✓ Elaboración de informes, interpretación, administración de recursos, desarrollo de
sistemas de información, imp1ementación tecnológica, verificación y
administración.
✓ Los procesos operacionales necesarios para realizar las actividades requeridas son:
identificación, medición, acumulación, análisis, preparación, interpretación y
comunicación.
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En la siguiente figura se presenta una visión general de los objetivos de la contabilidad
gerencial.
CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN Y TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Conceptos de Organización
El término organización es utilizado para referirse a entidades y actividades, por tanto, se
refiere a un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actúan e
interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que los recursos humanos,
financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por
un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no.
Una organización comercial es una combinación de personas y recursos reunidos para
lograr un objetivo económico. La planeación de la organización consiste esencialmente en
determinar cómo se coordinarán estos elementos para lograr los objetivos específicos de la
compañía.
Hace unos pocos años, el énfasis se centraba en los recursos económicos y en los objetivos
de la compañía. Sin embargo, en los últimos años se ha demostrado que debe darse mayor
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reconocimiento a los recursos humanos, y que la necesidad de motivación del personal
debe considerarse en cualquier definición de planeación de la organización. Por tanto, la
definición convencional podría ampliarse para hacer efectivos los recursos humanos:
“La planeación de la organización es el proceso de agrupar en forma lógica las
actividades, de delinear la autoridad y la responsabilidad, y de establecer relaciones de
trabajo que permitirán tanto a la compañía como al empleado lograr sus objetivos
mutuos”
Esta definición reconoce que los objetivos corporativos se logran sólo mediante las
personas. Los empleados, en particular los profesionales, se identifican a sí mismos con los
objetivos de la compañía sólo en la medida en que también se logren sus propios objetivos.
Este principio de vital importancia de las ciencias del comportamiento se denomina
congruencia de metas y es, infortunadamente, muy difícil de lograr en una organización.
Por tanto, en cualquier acuerdo organizacional las necesidades personales y las aspiraciones
de los empleados deben tenerse en cuenta de manera cuidadosa si se quiere lograr
completamente los objetivos generales de la organización.
Agrupación de actividades El primer aspecto, al desarrollas las estructuras de una organización, es decidir cómo y en
qué grado las actividades serán agrupadas. Los principales enfoques son, usualmente,
funcional, de producto y geográfico.
La selección de los enfoques depende de la naturaleza de las actividades involucradas y de
cuáles pueden necesitar ser más centralizadas. En la mayoría de los casos habrá algún grado
de superposición; algunas funciones estarán organizadas en un nivel y algunas dirigidas a
otro. La función de ventas puede establecerse en la cima sobre una base funcional, pero al
nivel de campo puede organizarse sobre una base geográfica, con oficinas distritales y
regionales, o puede establecerse a varios niveles sobre una base de clientes (usuarios
minoristas, usuarios industriales, etc.). En la práctica, el problema consiste en encontrar la
mejor combinación de enfoques.
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TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Se entiende la estructura organizacional como el medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos. En su sentido más amplio, la estructura organizacional da orden a la empresa, responsabiliza el talento humano de la organización en cada una de las áreas que se han definido previamente.
Su finalidad es la de establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una organización para trabajar juntos de forma óptima, a fin de que sean alcanzados los objetivos corporativos.
Para algunos consultores organizacionales y expertos en el tema, la estructura organizacional es la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Esto en atención a que la estructura organizacional muestra la forma como es dividido el trabajo en la empresa.
En el enfoque funcional, la compañía se organiza según las funciones principales como
producción, mercadeo, personal y finanzas. Por lo general, el control está centralizado a
nivel de vicepresidente. Los empleados de producción, por ejemplo, presentan informes en
forma ascendente, desde el nivel operacional más bajo hasta el vicepresidente del nivel de
producción. La desventaja está en que las decisiones claves deben tomarse en la cima, lo
que usualmente se convierte en un proceso que demanda mucho tiempo.
En el enfoque de producto, las responsabilidades funcionales se combinan según los
productos (o grupos de productos) y éstas se fijan de acuerdo con esto. La principal ventaja
radica en la coordinación más efectiva de las actividades relacionadas con los productos (o
grupos de productos).
En el enfoque geográfico, algunas veces llamado enfoque regional, las responsabilidades
se agrupan según las áreas geográficas. Las obligaciones gerenciales comprenderán todas
las funciones y todos los productos en una región geográfica particular. Los beneficios de
esta clasificación radican en la mejor coordinación de las operaciones en determinada área
geográfica.
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Enfoque funcional
Presidente - Nivel 1
Todas las Operaciones
Oficina del Presidente C$ 200,000.00
División de mercadeo 1,150,000.00
División de manufactura 1,410,000.00
División de Finanzas 595,000.00
Total C$ 3,355,000.00
Vicepresidente - Nivel 2
División de manufactura
Oficina del Vicepresidente C$ 90,000.00
Productos comerciales 170,000.00
Productos de consumo 520,000.00
Productos militares 630,000.00
Total C$ 1,410,000.00
Gerente - Nivel 3
Planta de productos de consumo
Oficina del Gerente C$ 65,000.00
Departamento de tratamiento 155,000.00
Departamento de subensamblaje 160,000.00
Departamento de ensamblaje 140,000.00
Total C$ 520,000.00
Supervisor - Nivel 4
Departamento de tratamiento
Oficina del Supervisor C$ 30,000.00
Centro de costos 1 50,000.00
Centro de Costos 2 35,000.00
Centro de Costos 3 40,000.00
Total C$ 155,000.00
Supervisor de Departamento
Tratamiento Subensamblaje Ensamblaje
Finanzas
Gerente de Planta
Productos comerciales Productos de consumo Productos militares
Presidente
Vicepresidente
Mercadeo Manufactura
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Enfoque de Producto
Presidente - Nivel 1
Todas las Operaciones
Oficina del Presidente C$ 200,000.00
División de Químicos 750,000.00
División de drogas 1,430,000.00
División de Pintura 975,000.00
Total C$ 3,355,000.00
Vicepresidente - Nivel 2
División de Drogas
Oficina del Vicepresidente C$ 80,000.00
Planta de Suministros médicos 250,000.00
Planta de Suministros farmacéuticos 575,000.00
Planta de Suministros hospitalarios 525,000.00
Total C$ 1,430,000.00
Gerente - Nivel 3
Planta de suministros farmacéuticos
Oficina del Gerente C$ 65,000.00
Departamento de mezcla 125,000.00
Departamento de embotellado 205,000.00
Departamento de empaque 180,000.00
Total C$ 575,000.00
Supervisor - Nivel 4
Departamento de embotellado
Oficina del Supervisor C$ 45,000.00
Centro de costos 1 60,000.00
Centro de Costos 2 55,000.00
Centro de Costos 3 45,000.00
Total C$ 205,000.00
Supervisor de Departamento
Mezcla Embotellado Empaque
Pintura
Gerente de Planta
Médicos Farmacéuticos Hospitalarios
Presidente
Vicepresidente de División
Químicos Drogas
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Enfoque Geográfico
Presidente - Nivel 1
Todas las Operaciones
Oficina del Presidente C$ 200,000.00
Región Este 1,065,000.00
Región Sur 1,220,000.00
Región Oeste 870,000.00
Total C$ 3,355,000.00
Vicepresidente - Nivel 2
Región Sur
Oficina del Vicepresidente C$ 75,000.00
Planta Augusta 310,000.00
Planta de Englewood 470,000.00
Planta de Charleston 365,000.00
Total C$ 1,220,000.00
Gerente - Nivel 3
Planta de Englewood
Oficina del Gerente C$ 60,000.00
Departamento de asbesto 125,000.00
Departamento de fibra de vidrio 180,000.00
Departamento de aislantes 105,000.00
Total C$ 470,000.00
Supervisor - Nivel 4
Departamento de fibra de vidrio
Oficina del Supervisor C$ 40,000.00
Centro de costos 1 65,000.00
Centro de Costos 2 40,000.00
Centro de Costos 3 35,000.00
Total C$ 180,000.00
Presidente
Vicepresidente de División
Este Sur Oeste
Gerente de Planta
Augusta Englewood Charleston
Supervisor de Departamento
Asbesto Fibra de vidrio Aislantes
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Centros de responsabilidad
Cuando una organización se divide en segmentos con gerentes que tienen responsabilidad
sobre áreas (actividades) específicas, estas áreas (actividades) segmentadas se conocen
como centros de responsabilidad. Existen tres tipos de centros de responsabilidad comunes
a la mayor parte de los sistemas de contabilidad por niveles de responsabilidad: el centro
de costos, el centro de utilidades y el centro de inversión.
Un centro de costos es un segmento de una organización al cual se le asigna (delega) control
sólo sobre el incurrimiento de costos. Un centro de costos no tiene control sobre las ventas
o actividades de mercadeo.
Un centro de utilidades es un segmento de la organización al cual se le asigna (delega)
control tanto en la generación de ingresos, como en el incurrimiento de sus costos. Un
gerente de esta unidad o división, que tiene control sobre los ingresos y costos, tratará de
maximizar las utilidades. Generalmente, el centro de utilidades es el principal medio de
implementar la descentralización. Sin embargo, es posible tener centros de utilidades en
compañías bastante centralizadas, y centros de costos en firmas altamente
descentralizadas. En efecto, es común tener ambas secciones, centralizadas y
descentralizadas, en una empresa.
Por lo general, se establecen ciertas limitaciones en un centro de utilidades por parte de la
oficina central de la corporación. Por ejemplo, aunque los gerentes de centros de utilidades
pueden tener un control sobre las ventas y los costos, no tienen control en el volumen de
la inversión en activos en un centro de utilidades. Las decisiones sobre proyectos de
inversión se toman, con frecuencia, por parte de un comité de la alta gerencia.
Un ejemplo de centro de utilidades sería la división bajo la responsabilidad de un
vicepresidente, quien tiene a su cargo las ventas y los costos.
Un centro de inversión difiere de un centro de utilidades en el sentido de que tiene control
no sólo sobre la generación de ingresos y el incurrimiento de costos, sino también en la
adquisición de activos del centro de inversión. Sin duda, el gerente de un centro de inversión
tiene mayor responsabilidad que el de un centro de costos o que el gerente de un centro
de utilidades. Como consecuencia, el gerente de un centro de inversión será considerado
en mayor grado responsable de su desempeño. Mientras los otros dos gerentes de centros
de responsabilidad utilizan, sin duda, activos en el desempeño de sus deberes, solamente
el gerente del centro de inversión está dotado de la autoridad para tomar decisiones sobre
adquisición de activos.
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Contabilidad administrativa y contabilidad financiera (diferencias y similitudes entre
ellas)
Diferencias:
1. Tipo de Información La Contabilidad Gerencial proporciona información interna para que la gerencia de una empresa tome las decisiones pertinentes como son: • Elaborar, mejorar y evaluar las políticas de la empresa. • Conocer dentro de la empresa las áreas que son eficientes y las que no la son, a través de la cadena de valor, por ejemplo.
✓ Planear y controlar las operaciones diarias. ✓ Conocer los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr el liderazgo
en costos en su sector. 2. Tiempo.
✓ La Contabilidad Gerencial está enfocada hacia el futuro. ✓ La Contabilidad Financiera está enfocada hacia el pasado, o hechos históricos de la
empresa. Esta información se utiliza como punto de referencia para planificar con vistas al futuro, debido a que una de las funciones esenciales del Gerente Financiero es la planeación, dirigida al diseño de acciones que proyectan a la empresa hacia objetivos futuros.
3. Normas de regulación
✓ La Contabilidad Gerencial no está regulada por Principios de Contabilidad, Normas Internacionales de Contabilidad, a diferencia de la Contabilidad Financiera que si lo está.
✓ La información requerida por los gerentes se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos; por ejemplo, costos de oportunidad para aceptar o no pedidos especiales o ignorar la depreciación para fijar precios, etc.
4.- Obligatoriedad La Contabilidad Financiera como sistema es necesario, no ocurre lo mismo con la contabilidad gerencial que es un sistema de información opcional. 5.- Precisión La Contabilidad Gerencial no intenta determinar las utilidades con la precisión de la Contabilidad Financiera. La Contabilidad Gerencial concede más relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en el análisis de las decisiones que en la mayor parte de los
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casos, son aproximaciones o estimaciones que se efectúan para predecir el futuro de la empresa. 6. Áreas de la Empresa La Contabilidad Gerencial hace hincapié en las áreas de la empresa como centros de información (divisiones, líneas de productos, etc.) para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen, ello permite un proceso de mejoramiento continuo.
SEMEJANZAS: 1. Ambas se apoyan en el mismo sistema contable. 2. Ambas exigen responsabilidad sobre la administración de los recursos puestos en mano de los gerentes: la contabilidad financiera verifica y realiza dicha labor en el ámbito global. La contabilidad gerencial lo hace por áreas o segmentos. 3. Ambas se basan en la información que reportan los estados financieros elaborados según las NIFs y NICs. La contabilidad financiera mide la gestión de la empresa. La contabilidad gerencial se utiliza para tomar decisiones hacia el futuro.
Bibliografía:
Crear una empresa ya. (28 de 06 de 2017). Obtenido de Crear una empresa ya:
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Gómez Bravo, O. (2006). Contabilidad Administrativa. Mexico: McGrawHill.
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Promonegocios. (28 de 06 de 2017). Obtenido de Promonegocios:
https://www.promonegocios.net/empresa/concepto-organizacion.html
Ramirez Padilla, D. N. (2006). Contabilidad Aministrativa. Mexico: McGrawHill.
Torres Salinas, A. (2006). Contabilidad de Costos. Análisis para la toma de decisiones. Mexico:
McGrawHill.