UNIVERSIDAD NACIONAL

AUTÓNOMA DE MÉXICO

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES

ACATLÁN

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL. DIAGNÓSTICO EN 100

ORGANIZACIONES MEXICANAS. PAPIME PE 300511

Informe de resultados del trabajo:

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL. PROCESAMIENTO Y SISTEMATIZACIÓN

DE ASPECTOS Y DATOS RELEVANTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Y SU PROSPECTIVA EN 100 ORGANIZACIONES MEXICANAS 2011.

De: Isaac Vallejo Zacarías

Asesor: Jorge Pérez Gómez

Responsable Académico:

Javier Avila Guzmán

Octubre de 2012

DIRECTORIO UNAM

Dr. José Narro Robles

RECTOR

Dr. Eduardo Bárzana García

SECRETARIO GENERAL

DGAPA.

Dr. Dante Jaime Morán Zenteno

DIRECTOR GENERAL.

Mtro. Agustín Eduardo Carrillo Suárez

SUBDIRECTOR DE APOYO A LA DOCENCIA

Ofelia Etelvina Caudillo Cisneros

JEFA DEL DEPARTAMENTO DEL PAPIME

FES ACATLÁN

Dr. José Alejandro Salcedo Aquino

DIRECTOR

Dr. Darío Rivera Vargas

SECRETARIO GENERAL

Mtro. Adalberto López López

SRIO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

Fis.Mat. Jorge Luis Suárez Madariaga

COORD. SERVICIOS ACADÉMICOS

Mtra. Sara Luz Alvarado

JEFA DE LA DIVISIÓN DE HUMANIDADES

Mtra. María Luisa Morales

JEFA DEL PROGRAMA DE PERIODISMO

Y COMUNICACIÓN COLECTIVA

Mtro. Ernesto González Rubio Canseco

ENLACE FESA-PAPIME

Contenido

Presentación. .................................................................................................................................... 4

1. Cultura organizacional ................................................................................................................. 8

1.1 Estrategias de desarrollo ...................................................................................................... 8

1.2 Sistema Normativo ................................................................................................................ 9

1.3 Enculturización ....................................................................................................................... 9

1.4 Parámetros / Factores culturales ...................................................................................... 15

1.5 Grupos ................................................................................................................................... 28

1.6 Mapa cultural de la organización ....................................................................................... 30

1.7 Tipología cultural .................................................................................................................. 31

1.8 Metáfora ................................................................................................................................ 32

2. Prospectiva ................................................................................................................................. 33

2.1 Problemáticas de la organización ..................................................................................... 33

2.2 Cultura organizacional encaminada al éxito .................................................................... 34

2.3 Mensaje institucional ........................................................................................................... 35

2.4 Vocabulario rector ................................................................................................................ 36

2.5 Políticas de comunicación .................................................................................................. 37

2.6 Planes de intervención ........................................................................................................ 38

Conclusiones. .................................................................................................................................. 41

BIBLIOGRAFIA. .............................................................................................................................. 42

FUENTE. .......................................................................................................................................... 42

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El presente trabajo es auspiciado por el PAPIME “Comunicación

Organizacional: Diagnóstico en 100 organizaciones mexicanas” . PE300511

Presentación.

El avance académico de la comunicación organizacional en México sigue labrando poco a poco su camino. Si bien aún no se puede hablar de una disciplina totalmente consolidada, si se puede hablar de los esfuerzos académicos que están impulsando el desarrollo en esta materia.

Evidencia de ello, es la labor que a lo largo de 20 años ha realizado el Seminario – Taller Extracurricular “Organización, Comunicación y Cultura” (STE-OCC), impartido en las instalaciones de FES Acatlán (antes ENEP). El cual, como servicio académico oficial en la UNAM, como vía de titulación para egresados de la licenciatura en comunicación y sus programas anteriores, además ha hecho aportaciones a la disciplina académica.

De esta manera, la trayectoria del seminario y los resultados que ha generado después de 12 versiones en que se ha impartido, ha generado la necesidad de retroalimentar lo que en ese lapso se ha producido. Para ello surge, de la iniciativa de Xavier Avila Guzmán, profesor de modulo y precursor del mismo seminario, el proyecto académico PAPIME 300511 “Comunicación organizacional: Diagnóstico en 100 organizaciones mexicanas”.

Proyecto creado con el objetivo de sistematizar y publicar un diagnóstico de la cultura organizacional en 100 organizaciones estudiadas dentro del STE-OCC. Que en otras palabras se puede considerar como la intención de documentar lo que por experiencia se sabe después de 171 investigaciones de campo, en periodos de un año cada una. Cantidad que representa la totalidad del banco de datos que ha generado el seminario, misma suma de trabajos que han otorgado el grado de licenciatura a igual número de egresados de comunicación.

Para la consecución del objetivo del PAPIME 300511 se programaron actividades enfocadas al aprovechamiento de la información que en 100 investigaciones se ha reportado como diagnóstico desde la perspectiva de la comunicación organizacional y desde los cinco niveles de análisis que ha utilizado el propio seminario. Con la intención de elaborar 12 documentos que compilen la información del seminario y del centenar de trabajos de la siguiente manera:

Primero. Un documento que brinde testimonio de la historia y el desarrollo del seminario-taller extracurricular, que sirva como plataforma de lanzamiento para los 11 trabajos subsecuentes.

En segunda instancia, un trabajo de procesamiento-sistematización de datos y otro de análisis-diagnóstico por cada nivel de investigación en los 100 reportes seleccionados del seminario.

De tal manera que, respetando el sentido de cada módulo del STE, a éstos les corresponda un par de trabajos, es decir:

o Realizar trabajos de sistematización y diagnóstico para: Entorno; Estructura formal y funcionamiento real; Comunicación formal y comunicación informal. Y finalmente,

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trabajos de sistematización y diagnóstico para el tema de la Cultura en las organizaciones. Último nivel de cuya primera parte es éste informe.

Por último, un documento encargado de compilar la teoría que ha caracterizado el contenido del seminario durante su larga trayectoria. Teniendo como base la decimotercera versión de STE correspondiente al año 2012-2013.

Consecuencia de esta distribución de actividades, el proyecto cuenta con la colaboración de 12 egresados de la licenciatura en comunicación, de los cuales 10 trabajaron en dupla para cubrir la solicitud que para cada nivel se diseñó y los dos elementos restantes con la asignación de los trabajos individuales.

Para los documentos de procesamiento y sistematización de datos tuvieron como asignación hacer la exhaustiva recopilación de información pertinente al tema o capítulos al que fueron encomendados, con la intención de poder distinguir las constantes, similitudes, diferencias y variaciones que en 100 trabajos se reportaban respecto a cada temática.

Por su parte los documentos destinados al análisis y diagnóstico, tienen la consigna de dar una lectura analítica a lo que cuantitativamente se presenta en la parte uno de este procedimiento; de manera que permita vislumbrar no solamente cómo se comporta cada factor dentro de los 100 casos, sino también hacer un ejercicio hipotético del camino que han seguido las organizaciones, que tienen en común, ser mexicanas.

En este orden de ideas, este informe tiene la comanda de sintetizar y resumir los resultados obtenidos en la tesis (realizada del mismo PAPIME 300511) encargada de lo que en su título refiere como “Procesamiento y sistematización de aspectos y datos relevantes de la cultura organizacional y su prospectiva en 100 organizaciones mexicanas”.

Cabe mencionar que para la realización del trabajo que atañe a este documento, se siguieron diferentes actividades, de las cuales a continuación se recapitularán brevemente para contextualizar al lector, que en caso de querer indagar por mayor amplitud de cada paso metodológico se le invita a revisar el documento original. Donde encontrará, con más detalle, el procedimiento que a continuación se describe.

De inicio, además de la asignación de equipos de trabajo, se sumó el procedimiento de seleccionar 100 investigaciones utilizables como material de estudio. Así, la elección de los cien reportes del acervo del seminario se hizo bajo criterios que evaluaban la calidad de los trabajos, la diversidad en los años de su elaboración, disponibilidad de consulta de cada reporte y, finalmente, que fueran 100 para agilizar la actividad metodológica y cuantitativa que permite tal cifra.

Aquí, es pertinente aclarar que la muestra de estudio se construyó a finales de 2010, año en que el acervo del STE constaba de 157 trabajos de investigación. De manera que, mientras iniciaba actividades el PAPIME 300511, paralelamente se desarrollaban otros 14 ejemplares durante la decimosegunda edición del seminario. Suma que para 2011 llegó a los tan mencionados 171 documentos, mismos que para el año 2013, cuando haya concluido la versión número 13, aumentarán a la cantidad de 188 investigaciones.

Acumulado de trabajos que además de cumplir los criterios, por su contenido ofrecían una visión que respetaba las características de azarosidad de la muestra, por sus diferentes tipos, tamaños, giros y actividades económicas de organizaciones en México.

Por otro lado, al contar con la muestra, el equipo y asignado el tema de trabajo, se procedió a un lapso de revisión de documentos para la familiarización e identificación de

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contenidos respecto al nivel de estudio que a cada pareja se asignó. Procedimiento del cual se comenzó a generar una lista de conceptos y factores de análisis que, por repetición y trascendencia en su informe, se volvían propios o característicos de la temática con la que se trabajaría.

Identificados los factores de análisis más recurrentes entre los trabajos, se procedió a recolectar toda evidencia que en conjunto proporcionaban; sistematizando toda la información encontrada por medio de un instrumento de medición que permitiera ver la correspondencia entre diferentes organizaciones respecto a un tema analizado en común. Para estos casos se recurrió a la construcción de una hoja de cálculo o matriz de doble entrada.

Una vez diseñado el instrumento de medición a utilizar, prosiguió la revisión total de la muestra de trabajo, uno a uno para extraer los datos suficientes y capturarlos adecuadamente en la matriz. Misma, que conforme al desarrollo de esta actividad sufría variaciones tanto en su contenido como en su extensión.

En el caso del nivel cultural de las organizaciones, el diseño de la matriz correspondió directamente al contenido de los capítulos para dicha área de análisis. De tal forma que se conformó de dos grandes temáticas, por un lado la denominada como “Cultura organizacional”, donde por medio de diferentes categorías se obtuvo la caracterización cultural que existe en las cien organizaciones; Mientras por otro lado, la segunda temática “Prospectiva” se destinó para recopilar las propuestas de intervención que los seminaristas formulaban para utilizar en sus instituciones de forma que se identificaran las tendencias que estas propuestas tenían.

Acto seguido de este procesamiento de información de todos los documentos, el trabajo se enfocó a la afinación del instrumento y su contenido. Labor que consistió en la cuidadosa revisión del contenido que categoría por categoría incluía la matriz, con la intención de que lo incluido de cada columna resultara demostrativo a la hora de cuantificar resultados, además de que la información de cada factor tuviera uniformidad en los conceptos. Para ello se recurrió al ejercicio de eliminación, reubicación, renombramiento ó repetición de ciertas categorías, que a la postre permitiera realizar la sistematización de los datos y por ende su presentación en el documento que les corresponde.

Para el caso del nivel cultural, durante el proceso de filtración de la matriz de doble entrada, la reasignación o repetición de algunos informes respondía a criterios de clasificación que el propio manejo de la información otorgó a los responsables de la temática; de esta manera, los criterios de los datos de cada una de las categorías no solo estaban en el sentido de la definición teórica, sino también de la valoración de éstos desde la perspectiva cultural.

Una vez realizada la limpieza de la matriz de doble entrada, al haber obtenido la uniformidad de los datos presentados en cada una de las diferentes categorías que la conformaban, se procedió a realizar la tarea de medición y conteo de resultados. Actividad que implicó la cuidadosa revisión del contenido de cada columna, para percibir las diferencias y similitudes que había en cada factor o elemento cultural en los diferentes casos estudiados.

Esta cuantificación de datos consistió en la lectura de los resultados desde dos perspectivas: la primera enfocada a conocer la cantidad de veces en que fue diagnosticado cada factor dentro de los 100 documentos. La segunda, corresponde a identificar las particularidades de los casos donde se encontraba registrada alguna información, con tal de identificar las tendencias, particularidades o variaciones que los

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diferentes organismos tenían o de los que carecían respecto a cada factor, diferenciación de contenidos que a la posterioridad se les consideró como indicadores.

A la par de este procedimiento se hizo el registro de resultados, que para su expresión estadística se recurrió al apoyo de recursos como tablas, gráficos, listados y/o redes semánticas para poder contabilizar la información acumulada. Herramientas que se elegían conforme la exigencia de los datos para su procesamiento, además de ser las más adecuadas para documentar las evidencias dentro de la respectiva tesis.

De esta forma, las evidencias generadas después de dicho proceso se presentaron de manera formal en la respectiva tesis de procesamiento y sistematización de datos, con la cual se pretende dar testimonio cuantitativo de la situación de la comunicación organizacional en el México. Intención que aplicada al caso del nivel cultural se encaminó a identificar la caracterización cultural que poseen las diferentes organizaciones en el país.

Mención aparte es que la realización del par de trabajos pertinentes al nivel cultural de las organizaciones se contó con la colaboración de Claudia Escobar e Isaac Vallejo, éste último, encargado del documento de sistematización y procesamiento de datos y también responsable del documento que ahora se tiene en uso.

De esta manera la información presentada en este escrito, recupera la evidencia documentada en la primera tesis del nivel cultural, respetando mayormente la estructura que en ésta se utilizó y que aquí tienen la siguiente distribución:

El contenido de las páginas subsecuentes expone a manera de resumen el informe cuantitativo de resultados que se obtuvo después de la metodología anteriormente señalada. Al igual que en el documento original la información se presenta con la estructura similar a la de un fichero, pensado con la intención de facilitar al público la consulta de cada factor utilizado para la caracterización cultural de 100 organizaciones.

Para cada categoría que a continuación se presenta, después de la aparición del nombre del elemento en turno, se hace una breve introducción para contextualizar el concepto a partir de lo recopilado en la matriz de trabajo y no teóricamente como en el texto original; además se incluye la valoración cultural que a cada factor se le atribuyó desde la perspectiva de los responsables de la temática.

Complementario a esto, se retoman los gráficos que ejemplifican la distribución y frecuencias obtenidas de cada tópico en la muestra de los 100 ejemplares. Rematando con la breve lectura y especificación de los resultados que arrojó la sistematización. Estadísticas que pretenden ser evidencia de lo que sucede en las instituciones mexicanas, propiamente susceptibles a la interpretación de cualquier persona interesada en la materia.

Así, sin mayor preámbulo la siguiente sección de este reporte intenta reflejar grosso modo la caracterización de la cultura en 100 organizaciones estudiadas por el STE-OCC, incluyendo también, la tipología de elementos sugeridos en una estructura de intervención comunicativa a partir de los cien casos, que ejemplifican a las organizaciones en México.

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1. Cultura organizacional

La cultura organizacional es para esta sección, la primera gran categoría de la Matriz de trabajo con la que se sistematizaron los rasgos culturales de las 100 organizaciones mexicanas. En la idea de la información que esta temática maneja, hay que entender este término como “un conjunto de creencias y de valores compartidos que proporciona un marco común de referencia, a partir del cual las personas que forman parte de una organización tienen una concepción más o menos homogénea de la realidad”. (Rebeil Corella, 2006)

Complementario al sentido de la idea anterior, los resultados después del procesamiento y sistematización de datos, para esta primer temática se agregaron los siguientes elementos, para así caracterizar la cultura organizacional:

1.1 Estrategias de desarrollo

Como primer categoría sistematizada se trabajó con estrategias de desarrollo, denominación atribuida a todo proceso que “consiste en decidir acerca de los objetivos de la organización, cambios en esos objetivos, recursos empleados para lograrlos, y de las políticas que han de regir la adquisición, el uso y la distribución de tales recursos. Un proceso relacionado con la formulación de planes y políticas estratégicos a largo plazo que determinan o cambian el carácter o la dirección de la organización”. (Anthony, 1974)

El valor cultural que para estos procesos se consideró fue el sentido de prevención, planeación y visión de las organizaciones hacia el futuro, lo cual implica que la existencia de esta labor en cualquier organización formaliza y da sentido a su existencia como parte de un sistema mayor. Especialmente por la previsión anticipada de actividades en cualquiera de las áreas que cada organización involucre. Los resultados en la muestra fueron los siguientes:

Gráfico 1. Estrategias de desarrollo (Vallejo, 2012)

Esta primer gráfica muestra que dentro de los 100 trabajos de investigación revisados, únicamente 11 de estos reportes identificaron que las instituciones se han preocupado por construir un proyecto de vida.

De entre las 11 organizaciones que cuentan con una estrategia establecida, dos casos coinciden en que son incentivadas por el suprasistema. Caso específico de las dependencias políticas-gubernamentales, que establecen sus estrategias de desarrollo exclusivamente para los años en que permanecen en el poder; También en ocho de los 11 casos las organizaciones basan sus estrategias en la idea de lograr la calidad del

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trabajo; mientras que en el trabajo sobrante, sus estrategias radican en las cualidades del factor humano, en su entrega y el entusiasmo de todos de los trabajadores.

Respecto a las 89 menciones que indican carencia de planeación de estrategias: 83 fueron registradas totalmente en blanco. De manera que los otros seis registros declararon ausencia de estrategias en esas instituciones, agregando también que las organizaciones eligen la práctica de la improvisación, ya sea, por indefinición e incongruencia con los objetivos de la organización; o por el intento de adaptación en respuesta a las contingencias del entorno, con la implicación de decisiones sobre la marcha y el uso de tecnología vieja u obsoleta.

1.2 Sistema Normativo

Como sistema normativo se comprendió al “proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización. Desarrollado dentro de las líneas de orientación, de objetivos y políticas específicos; y como varían de una organización a otra, ya que es inconcebible que alguna vez pueda desarrollarse un único sistema de control administrativo conveniente a todas las organizaciones”. (Anthony, 1974)

Para la valoración cultural de esta categoría se consideró a la reglamentación establecida de manera formal e informal, interna o externa; explícita en documentos oficiales, o de manera implícita formada en la vida cotidiana de la organización. El procesamiento y sistematización de datos sobre la existencia del sistema normativo se ejemplifica con el siguiente gráfico.

Gráfico 2 Sistema normativo (Vallejo, 2012)

A partir de la evidencia gráfica #2 se puede observar que la búsqueda de este factor encontró que en 75 de las 100 organizaciones no se declara ni hace mención alguna de reglamentaciones establecidas.

Sólo 25 de ellas declaran el tipo de normatividad que se practica en las instituciones. Entre ellas, en 16 el sistema normativo está establecido de forma explícita por medio de documentos o con un reglamento; mientras que en los otros nueve esta normatividad se da de manera implícita, por medio de la transmisión verbal en la rutina diaria, claro, sin documentación de por medio.

1.3 Enculturización

La enculturización es aquí la tercera categoría que consideró datos importantes. Dicho término se comprende, para este trabajo como “las manifestaciones conceptuales-simbólicas con las que se pretende explicar o representar, objetiva o subjetivamente al

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mundo, a lo suprasensible y a las relaciones que se generan entre los individuos que integran cada organización. Para ello, las organizaciones refuerzan su cultura por medio de símbolos que ejercen influencia sobre las personas, utilizados como factor de identificación, de integración y arraigo cultural. Creando significados compartidos que hacen que los integrantes perciban las cosas de una forma homogénea”. (Rebeil Corella, 2006) De esta manera, para la concepción de esta categoría se agruparon siete subcategorías que tuvieron el siguiente orden.

1.3.1 Procesos simbólicos

Los procesos simbólicos contemplados para esta categoría son “aquellos que permiten la creación de una serie de significados compartidos que hagan que los integrantes de una organización perciban las cosas de una forma homogénea y, por tanto, actúen siguiendo pautas conductuales parecidas”. (Rebeil Corella, 2006)

En este de ideas, los procesos simbólicos se consideran parte de la cultura organizacional al ser procedimientos enfocados a involucrar a los trabajadores con la organización, especialmente por utilizarse al momento de que se integren nuevos miembros a la vida laboral, de manera en que se familiaricen y adapten a su nuevo sistema. Así los procesos simbólicos se registraron con la siguiente distribución:

Gráfico 3. Procesos simbólicos (Vallejo, 2012)

De esta forma, los resultados que se encontraron sobre este aspecto en los 100 reportes fueron: En 72 casos no hubo registro alguno de algún proceso simbólico, que aunque exista no es difundido dentro de la organización; Ó, al menos, no fueron registrados en los trabajos de investigación. En contraparte, en 28 casos los procesos si se identificaron. Y se subdividieron en: Por una parte, 14 organizaciones donde el proceso se da a manera de cursos de inducción a la llegada de nuevos integrantes. Y en los 14 casos restantes, los procesos realizados de manera informal, sobre la marcha. A través de la interacción diaria de la organización.

1.3.2 Signos y símbolos

Al procedimiento de difundir y adoptar cierto tipo de cultura, no es suficiente con únicamente utilizar procesos como los de la categoría anterior. Para ello la utilización de signos y símbolos ayuda a refrendar la ideología promovida.

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En este caso ambos conceptos se valoraron culturalmente desde su existencia en las organizaciones, al ser elementos de carga cultural, al funcionar como generadores de identificación entre los integrantes y su organización.

Enmarcados bajo esta consideración, el uso de estos factores dentro de las 100 investigaciones estudiadas obtuvo la distribución que a continuación se presenta.

Gráfico 4 Signos y símbolos (Vallejo, 2012)

Según la evidencia anterior en 83 organizaciones analizadas no hubo reporte de la existencia de signos y símbolos. Por otro lado, en 17 se obtuvieron registros en referencia a la existencia y el uso de estos elementos.

Dentro de los registros que declararon el uso de signos y símbolos, se capturaron 20 elementos, los cuales presentaron las siguientes constantes: En ocho, identificaban los recursos simbólicos en la figura del logotipo; Otros cinco casos los encontraban en el uso de lemas de cada organización; También cuatro investigaciones los indicaron mediante la distribución de objetos o artículos promocionales (tazas, plumas, uniformes y colores en las identificaciones). Finalmente, dos casos consideraron la imagen institucional, así como apelar a una buena actitud para el servicio.

1.3.3 Historia

El tipo de registro asignado para el elemento “historia” que cada organización posee, incluyó todo aquel registro histórico/cronológico de las instituciones, desde el origen hasta su actualidad, con la inclusión de acontecimientos relevantes en su existencia, de sus fundadores, formación estructural y social; así como las hazañas alcanzadas durante su desarrollo, considerando la relevancia de su contexto histórico, social y económico por el que ha atravesado.

La presencia de la Historia como parte de la cultura se valúa a partir de su existencia como documento que da testimonio de la trayectoria de la organización y permite difundirla entre sus integrantes de manera que al acceder a ella valoren su participación en ella, e igualmente su identificación con ella.

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Gráfico 5. Historia (Vallejo, 2012)

La aparición de este factor dentro de los 100 trabajos de investigación fue:

En 83 organizaciones no cuentan con información disponible o identificada sobre la cronología que antecede a esa cantidad de organizaciones.

Mientras que sólo en 17 registros, la historia de las instituciones es conocida por el personal que los integra. En el detalle de este acumulado se identificaron cuatro casos que indicaban que la historia de la institución es principalmente conocida por personas con mayor antigüedad en las organizaciones; siendo ellas el medio por el cual los recién ingresados pueden conocer el origen y la trayectoria organizacional.

1.3.4 Mitos

Sumado a la clasificación “enculturización”, se consideraron los mitos que las organizaciones manejaban para dar a conocer cierto tipo de anécdotas, enseñanzas o motivaciones entre sus agremiados internos. Propiamente dentro de la teoría de Jaime Pérez (1998), éstos existen con la función de transmitir valores adecuados a un orden (organización), para resolver o explicar conflictos y/o contradicciones, para dar orientación al comportamiento al saber por qué y para qué se hace, así como saber a dónde y cómo resolver problemas o como decidir. A través de instrumentos como las historias, los relatos, los cuentos, las narraciones y las funciones simbólicas de la gerencia.

Respecto al sentido, en que se les tomó, a favor de la cultura fue su uso. Al convertirse en narraciones útiles para la resolución de problemáticas. De manera que se utilizan como distintivo de la organización al enaltecer situaciones, períodos o personajes que se vuelven referentes en su respectivo sistema, es decir, dándole su propia personalidad, su cultura. Así, la cuantificación registrada dentro de 100 reportes posee la siguiente distribución.

Gráfico 6. Mitos (Vallejo, 2012)

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Los resultados obtenidos poseen la siguiente caracterización: En 83 de las cien organizaciones no reportan la existencia o uso de mitos en sus recursos simbólicos; las 17 restantes, estos relatos si se utilizaban entre sus integrantes.

Dentro de estos 17 destacaban observaciones que identificaban la referencia en la que se basan los mitos, que fue: Mayormente directivos, al hacer énfasis en el perfil de algún directivo importante o a los fundadores de las organizaciones; Mitos en relación al Trabajo. Donde se da importancia a actividades que realiza la organización para lograr una buena calidad en el servicio o producto que se ofrece; Finalmente mitos de las cualidades reglamentarias o cotidianas. Referentes a comportamientos exigidos en algún reglamento y consideraciones como la presentación de la persona, puntualidad, cantidad de trabajo, entre otros.

1.3.5 Ideología

A propósito de las categorías previas, la ideología se integró al trabajo al incluir información que, bajo el mismo título, daba testimonio de cómo se manifestaba este constructo social. O como bien lo definiría Jaime Pérez, al considerarla “el sistema de creencias que motiva a la acción colectiva” y que rige en todas las percepciones y experiencias del sistema organizacional.

Su presencia dentro de la cultura fue valorada por implicar un sistema completo de ideas que predomine en el conjunto de colaboradores, que estandarice su modus vivendi al interior de cada organismo. Nuevamente con la intención de hacer diferente y auténtica a cada institución, al menos en cuanto a métodos de producción o servicio. Así, la gráfica ofrece un vistazo del factor “ideología” dentro de las 100 organizaciones estudiadas.

Gráfica 7. Ideología (Vallejo, 2012)

En 63 diagnósticos no hicieron descripción de cómo sucede este factor en esas organizaciones. Mientras tanto, en los 37 restantes se encontró descripción de cómo es y cómo sucede la ideología. De tal manera que logró distinguir ejemplos de ideologías que rigen la vida organizacional, que tienden a tres caminos: el primero, la ideología del personal cumple la oficialmente establecida; el segundo, la ideología se rige a partir de intereses del propio personal, ya sea económicos, personales o de estatus; mientras que en otro caso, contrario a los anteriores, la organización reconoce la pluralidad de ideas entre sus integrantes.

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1.3.6 Manuales

El diagnóstico de la situación de los manuales en el seminario se enfocaba a reconocer la posición que guardaban las diferentes organizaciones respecto al uso de estos instrumentos. De tal manera que, definirlos desde sus propios datos, organizacionalmente son aquellos documentos formalizados por la organización para establecer los usos, prácticas y aplicaciones aprobadas en las actividades del trabajo. Utilizados con la finalidad de brindar apoyo a los trabajadores de la organización y mantener siempre la uniformidad de los criterios de cada uno de los procedimientos internos.

Considerados desde la cultura se valora su existencia (a la par de la “historia”) no solo como documento para informar y generar la identificación de los trabajadores con su organización, sino también porque en su contenido favorece al apoyo y orientación de cómo proceder en diferentes circunstancias. Es decir, el respaldo escrito que igualmente delinea y argumenta a cada organización, que por si mismo son parte y dadores de cultura. La medición de este aspecto dentro de las 100 investigaciones fue:

Gráfico 8. Manuales (Vallejo, 2012)

El gráfico anterior demuestra que en 64 trabajos no hubo referencia o mención específica al uso o tenencia de algún tipo de manual. En los otros 36 reportes los alumnos prestaron interés a la situación de sus manuales.

De los registros que pusieron atención al factor, 13 de estos declaraban la ausencia de manuales en esas organizaciones, y por lo tanto, la necesidad de éstos; Después hubo 20 casos donde hay desconocimiento del personal sobre la existencia de manuales; mientras los tres reportes restantes, especificaron que hay noción de su existencia entre el personal. Distinción que también permite dos lecturas: una, favorable al leerse un total de 23 organismos poseedores de manuales; la segunda, negativamente al acumularse 33 entes que, en el sentido estricto de la idea, no los usan para su desempeño organizacional.

1.3.7 Tótem

Para la categoría de Tótem, se buscó información que describiera la situación de este elemento dentro de las actividades, usos o costumbres de la organización y sus agrupamientos sociales. De tal manera que se pudiera identificar lo que teóricamente considera Jaime Pérez como el “objeto simbólico que representa el interés común. En antiguas culturas puede ser un animal o un ser que funda a la raza o a la tribu; siendo también banderas, uniformes, insignias o emblemas. Concediéndoles un respeto exagerado; Incluso la arquitectura del centro ritual o de trabajo, la disposición del terreno,

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el césped, etc. Con la función de hacer congruente a toda la organización”. (Pérez D. J., 1998)

Su pertinencia en la cultura fue en el mismo sentido que los signos y símbolos, aunque de manera independiente, por usarse como elemento moldeador de la misma, especialmente por el grado de materialización que alcanzan sus significantes. De manera que resultan influyentes en el comportamiento de los individuos de la organización.

De tal manera, se obtuvieron los siguientes resultados en la muestra de 100 documentos.

Gráfico 9. Tótem (Vallejo, 2012)

La figura anterior permite observar que en 55 de estos 100 trabajos no se prestó atención a la relevancia de este factor en la vida cultural de la organización. A su vez, en 45, los autores indagaron en la existencia o ausencia del tótem, además de mencionar cuál es el objeto al que se le atribuye tal representación.

De estos casos, ocho declaran que en esas organizaciones no se utiliza dicho elemento; Mientras tanto 37 trabajos describen instituciones poseedoras de un tótem. En 21 de estos trabajos la figura totémica se da en personajes, es decir, recae en alguna persona importante de la organización, ya sea fundadores o directivos. En 13 reportes, este valor simbólico es atribuido a elementos de uso común o incluso objetos sin uso específico, elementos de infraestructura, entre otras “cosas” más. Finalmente dos casos el tótem refiere a la organización misma.

1.4 Parámetros / Factores culturales

Este listado de factores aparece en este momento como la cuarta categoría dentro de la temática sobre la cultura organizacional. Factores que, a su vez, se dividen y crean 16 subcategorías para complementar la caracterización cultural. Siendo estos parámetros los instrumentos para modelar la cultura o si se prefiere, la reorientación cultural de los recursos humanos a favor del funcionamiento de la organización, siendo aquellos que

influyen en la optimización de actividades” (Pérez, 1998).

1.4.1 Rituales

Como primer factor dentro de los parámetros culturales, la información sobre rituales en las instituciones se interesaba en las descripciones de distintas prácticas recurrentes entre los equipos de trabajo, no solo al hecho del cumplimiento de la jornada, sino las celebraciones que por la propia convivencia se van generando.

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Más allá del encuadre teórico del autor que apoyo esta caracterización cultural, los rituales se valoraron culturalmente por ser expresiones del conjunto organizado, por aparecer tanto en actividades de exigencia laboral, al ser generadas y aceptadas en la convivencia diaria entre los grupos de trabajo. Y por ser actividades que dan pertenencia a cada organización e igualmente diferencian a una de las demás. Su distribución dentro de l00 trabajos de titulación, fue la siguiente:

Gráfico 10. Rituales (Vallejo, 2012)

Con el apoyo del gráfico se evidencia que 44 reportes, no prestaron interés por identificar algún ritual en las dependencias. Y los 56 restantes si indagaron en el tipo de rituales que efectúan las organizaciones.

De estos 56 la diferenciación de ritos ejemplifica que: Los ritos como eventos se detectaron en 16 organizaciones, con celebraciones donde hay mayor presencia del personal de áreas, realizadas con diversos motivos sociales; Con nueve menciones la práctica de ceremonias. Diferenciadas por la solemnidad que conllevan y la participación de niveles directivos al interactuar con el personal en general.

También 24 organizaciones conjuntaron varios de estos elementos, indicando que en esas organizaciones puede existir más de uno de los anteriores indicadores. Casos donde ceremonias y eventos se funden en una misma ocasión, como celebraciones oficiales de aniversario o fin de año, donde se aprovecha para hacer reconocimientos a quienes lo ameriten. Por último, sólo tres casos valoraron los rituales de trabajo, respecto a situaciones laborales, dígase juntas de trabajo o reuniones de planeación de niveles directivos.

1.4.2 Ideario organizacional

Dentro de los 100 reportes de investigación la filosofía, la misión, la visión, los valores y los objetivos fueron categorías diagnosticadas, y por ende sistematizadas, de manera individual proporcionando información que ejemplificaba la posición de los diferentes organismos respecto a cada elemento y su uso como factor de cultura. Por lo cual, para fines de este documento se agrupan estos cinco tópicos, como principales componentes de un ideario organizacional. Que, aunque pueden no ser los únicos, si fueron los que con mayor frecuencia fueron diagnosticados en el seminario; y que ahora permiten visualizar panorámicamente la posición que han guardado las organizaciones hacia estos componentes institucionales.

Así, cada uno de los elementos del ideario de las organizaciones tuvo importancia para el nivel cultural al ser elementos que, en la utopía de su noción, modelan el actuar y la actitud del personal a favor de conseguir los fines propios de la organización. De manera

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que promueven la cultura deseada-pertinente para elaborar el trabajo de cada institución. De ahí que en primera instancia, es importante que estén establecidos; y en segunda, que estos sean difundidos a los trabajadores.

Por medio del siguiente gráfico, se ejemplifica el comportamiento de cada factor en su situación individual, así como a la par de sus similares, registrada en los 100 trabajos de investigación utilizados

Gráfico 11. Ideario organizacional

De esta manera se puede visualizar que dentro de la muestra hubo una constante ausencia de reportes, donde al menos indagaran la tenencia o inexistencia de dichos componentes.

Por otro lado, los documentos que se limitaron a declarar la existencia o inexistencia de alguno de estos elementos, son los segundos con mayor mención. Mientras que los que registraron desinterés por su uso fueron los de menor cantidad.

1.4.2.1 Filosofía Directiva

Al haber sido considerada como “la forma de ser” de las organizaciones, al incluir los principios y valores directivos que orientan el camino de las instituciones se buscaba que los datos proporcionados dieran cuenta sobre el grado de conocimiento, identificación o dominio del ideario por parte del personal de las dependencias. En consecuencia, dentro del centenar de investigaciones estudiadas, hubo 66 reportes que no aportaron ningún dato. Por otro lado se encontraron 30 documentos que confirmaban la existencia de una filosofía en sus organismos, incluso algunos casos agregaban la peculiaridad de que existía sin siquiera estar documentada oficialmente. Y contrario a esto, solo hubo cuatro evidencias donde la filosofía era reportada como inexistente.

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1.4.2.2 Misión / Propósito

La misión fue considerada como el elemento organizacional encargado de dar propósito, sentido, dirección y metas claras para definir el curso apropiado de acción para la organización y sus miembros. Buscado con la intención de conocer la situación y uso de este componente en las organizaciones mexicanas. Respecto a este factor del ideario organizacional, se encontraron 39 de los 100 trabajos de investigación que no incluían indagación alguna de este factor; por otro lado, en otros 56 reportes se incluían la misión que declaraba cada organización, teniendo 26 aclaraciones donde especificaban el personal desconoce su existencia; Y finalmente, cinco investigaciones la declaraban inexistente en el ideario de esas organizaciones.

1.4.2.3 Objetivos

Los objetivos se revisaron bajo la concepción de ser lo que realmente fundan y guían las decisiones, lo que en la organización orienta al acontecer, las actividades y los procesos hacia un fin específico. De igual manera que los casos anteriores, fue buscado con la intención de conocer la utilidad que le dan las organizaciones. Para este caso, la distribución dentro de los 100 trabajos correspondió a: 66 reportes donde no hubo indagación para este factor; Caso contrario al de los 34 trabajos que si documentaron la situación de esas organizaciones, donde los datos identificaron un equitativo conocimiento y desconocimiento de los objetivos de cada organización.

1.4.2.4 Valores

Se retomaron los valores al ser considerados como aquello conceptos que guían el comportamiento de los sujetos; a fin de moldear la actitud y mejorar la disposición o voluntad de las personas. En este caso, al ser parte del ideario se buscaron para conocer el uso cultural que las organizaciones les dan. De manera que la distribución hallada para este factor encontró que: en 47 reportes de investigación la situación de los valores no fue investigada; Por otro lado hubo 53 trabajos que si documentaron la situación de estos elementos, con la peculiaridad de que en su mayoría se desconocen e incumplen en las actividades laborales y, además, solo en tres de estos casos el reporte se hacía para informar su inexistencia en esos casos.

1.4.2.5 Visión

Por último la visión, dentro de un ideario organizacional, cumple el papel de ser una definición compartida, que plantea la situación y futuro de la organización. Y que también indica lo que se tiene que hacer, conservar y cambiar en las actividades de cada compañía. Ante esto, el interés de buscarla dentro de la muestra de trabajos fue el mismo que se ha venido planteando, que por lo tanto se encontró de la siguiente manera: Tras la revisión de los 100 estudios de caso, el uso de visión en los planteamientos del ideario de las organizaciones, se encontró que en 77 de estos documentos los seminaristas no reportaron ningún dato; por su parte, hubo otros 20 trabajos donde se informó que esas organizaciones la tienen planteada, pero en la mitad es desconocida por los trabajadores; y por último, en lo tres casos complementarios se declaraba la inexistencia de este elemento dentro del ideario organizacional.

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1.4.3 Liderazgo

Respecto al tema del liderazgo en las organizaciones, se trabajó con los informes que describían la técnica o el estilo que utilizan los encargados de guiar el trabajo al momento de ejercer su mando. Enfocados, ya sea, al estilo estricto de vigilar el trabajo ó con la particularidad de romper las distancias para generar confianza.

Ambas, situaciones que repercutían en el funcionar de las actividades así como en el humor y actitud de los empleados.

En concordancia con la teorización que ofrece Jaime Pérez, en su documento de “recursos culturales”, el liderazgo va más allá de ser un estilo de llevar el mando en grupos de trabajo, pues implica la creación de vínculos de identificación o rechazo por parte de los trabajadores. De manera que la cultura de cada organización se beneficia o perjudica a través de su ambiente laboral. Y visto desde el puesto de poder, se delatan las prácticas más recurrentes entre las figuras “Líder” de 100 organizaciones.

Gráfico 12. Liderazgo (Vallejo, 2012)

Se encontró reporte del elemento en 83 de los casos. Y solo en nueve no se contempló su análisis, al ser nula su referencia.

De los 83, en 52 se identificaron prácticas de supervisión por parte de los líderes, favorecida por la relación de poder que estos guardan con sus trabajadores; Ocho diagnósticos fueron respecto a la práctica exclusiva de liderazgo simbólico, donde el líder con la intención de explotar la orientación socioemocional de la persona, que conllevan procesos productivos armoniosos, de certidumbre y confianza.

En otros 15 casos la práctica equilibrada entre ambos estilos. En primer lugar el uso del liderazgo de supervisión, además agregan que se hace uso del estilo simbólico; como recurso para demostrar interés en los actores organizacionales. Finalmente, en ocho casos indican la práctica del liderazgo inexistente, pues hay nulo reconocimiento y falta de credibilidad hacia los personajes que ostentan este rol.

1.4.4 Comportamientos

La información considerada dentro de la categoría de los “comportamientos” involucraba todos aquellos datos que presentaban descripciones relacionadas al tipo de actitud que el personal solía adoptar en sus interacciones cotidianas al interior de los organismos. Y que por suceder en el nivel interno se evaluaron en relación a su repercusión en las actividades diarias de producción.

Por otro lado, se consideró la categoría “comportamientos” dentro de la noción de la cultura, principalmente por ser actuaciones que – ya sea de manera individual o grupal - reflejan el nivel de asimilación que los integrantes tienen respecto a lo que su sistema

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organizacional promueve por medio de su ideario. Y que a su vez, permite valorar el grado de afectación, inercia o beneficio en el desempeño del trabajo.

La siguiente evidencia gráfica refleja la variación de registros obtenida para este factor:

Gráfico 13. Comportamiento (Vallejo, 2012)

El gráfico anterior evidencia que en 69 de los 100 trabajos no hubo descripción o mención alguna del tema. Por el contrario, 31 reportes hicieron referencia al tipo de comportamientos. De este segundo acumulado se logró distinguir:

En 13 casos, los comportamientos imperan de forma negativa hacia la organización. Donde la forma de trabajar es con sentimientos de descontento, insatisfacción, desinterés y desmotivación.

En 11 de las organizaciones eran comportamientos condicionados, referentes a cierto grado de inconformismo entre los integrantes, aunque sin afectar el desempeño laboral se dan por condicionadamente ante interese remunerativos, limitación de funciones o actos frente directivos. Por último siete estudios referentes a los comportamientos favorables, con conductas que benefician el desempeño organizacional y productivo, sin la necesidad de una orden o convenio en beneficio de alguna de las partes.

1.4.5 Conocimiento

La información recolectada respecto a este elemento incluyó informes donde el conocimiento se describía como recurso propio o adquirido de la organización. Pues por un lado había ejemplos donde la organización da valía al conocimiento que poseen sus integrantes al momento de unirse a su sistema. Y otros, donde señalaban que éste existía producto del trabajo en la organización, así como de estar incentivado por ésta, para beneficio de sus trabajadores y su productividad.

De esta manera, el conocimiento fue valorado en su uso cultural, principalmente, por referirse al grado de preparación que poseen los empleados dentro de las instituciones. Con ello delatar la cultura de las organizaciones respecto a la exigencia de sabiduría y capacidades de quienes las integran. Por otra parte, con el respaldo teórico, también toma importancia lo que las instituciones hacen respecto a este tema. Es decir si hay o no tendencia a fomentarlo, apoyarlo e incluso mejorarlo.

Por medio del siguiente gráfico, se demuestra la distribución obtenida para este factor dentro de los 100 documentos estudiados.

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Gráfico 14. Conocimiento (Vallejo, 2012)

Se obtuvieron 70 registros con descripción de la forma en que se aprovecha o proporciona el conocimiento de los trabajadores en las organizaciones. A su vez, en 30 trabajos no se reportaron datos que ejemplificaran el tipo de conocimiento en esas dependencias.

Dentro de los 70 trabajos se logró identificar la siguiente proporción. En 29 se menciona que el conocimiento se proporcionaba a su personal por medio de la vía de la capacitación interna o externa, con cursos, seminarios o incluso becas para incrementar las competencias.

En 14 casos el conocimiento lo obtienen los trabajadores a partir de la rutina diaria, de la experiencia que ésta les deja día con día. Respaldada en la experiencia de los actores con mayor antigüedad de la organización.

En nueve, se enfocan a valorar y reconocer el conocimiento, ya se académico o técnico especializado, que poseen los individuos que se integran a las instituciones.

En los últimos cuatro casos las organizaciones tienen la capacidad de “reconocerse a si mismas”. Que son capaces de reflexionar las situaciones por las que pasa su organización e identificar las carencias, deficiencias o disfunciones de la vida y actividad interna. Y para concluir, 14 estudios explícitamente declaran que sus organizaciones no consideran ni valoran el conocimiento.

1.4.6 Participación

En la información relacionada a la categoría de “Participación” se distinguió, además de interesar si ésta era fomentada dentro de los equipos de trabajo, se procuró identificar la manera y las circunstancias en que mayormente se propiciaba. En el sentido de la suma de esfuerzos para actividades no solo de ejecución (físicas) sino también por la aportación de ideas o sugerencias en la planeación del trabajo y así enriquecer los procedimientos.

En la interpretación cultural, la participación se consideró factor importante al formarse como fenómeno colectivo, de unidad y equidad en las organizaciones. Es decir, con ella se permite conocer cuán flexible y abierta es la forma de trabajar, para la cooperación y apoyo desde otros empleados. Incluso, igualmente, indica la disposición de los trabajadores para contribuir en los procesos.

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Ante esto, se sistematizaron los datos de las 100 investigaciones con la siguiente distribución como resultado.

Gráfico 15. Participación (Vallejo, 2012)

En 44 de las100 organizaciones de la muestra no hacen registro de este elemento cultural. Mientras 56 de los 100 trabajos confirmaron que existe participación en esos organismos.

Dentro de los 56 registros, en 16 casos la participación se da por iniciativa de los propios trabajadores.

También, en 13 de estos casos, la participación se consigue a base de engaños, pues los líderes fingen escuchar a los empleados, pero sus ideas no se utilizan en la práctica real.

En diez casos, la figura de líder aprovecha las opiniones que ofrecen los trabajadores y con ello logran consensos; Finalmente, 15 trabajos plasmaron que no había participación, pues predomina el desinterés de los actores al saberse no valorados por las áreas directivas.

1.4.7 Selección / Reclutamiento

En este caso, la selección y el reclutamiento integraron una sola categoría al haberse encontrado como un proceso implícito en las necesidades de las organizaciones. En los informes destaca la descripción de cómo sucede este proceso en su aplicación real, es decir, los requerimientos, las formas y motivos que los responsables de cada organización consideran al momento de buscar personal.

Se consideró como parte de la cultura en complemento de la categoría “conocimiento”. También por estar enfocada, mayormente, en el sentido de identificar el tipo de procedimientos al que recurren las organizaciones para elegir candidatos e incorporarlos en sus sistemas. A modo de poner en evidencia la labor de la organización y sus directivos.

Ante esto, se sistematizaron los datos de 100 investigaciones con la siguiente distribución como resultado:

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Gráfico 16. Selección y reclutamiento (Vallejo, 2012)

El estudio de los 100 trabajos de investigación arrojó que en 44 diagnósticos no se prestó atención al tipo de proceso de selección y reclutamiento que utilizan. Mientras que otros 56 si hicieron apuntes sobre la manera en que se da este proceso.

Entre estos reportes con contenido se apuntan las siguientes frecuencias: en 28 de estos los procesos de selección y reclutamiento están formalmente establecidos como proceso bien definido, además de respetarse y cumplirse totalmente en la práctica. Y contrario a esto, tres reportes que a pesar de tener el proceso formalizado éste no se respeta.

En 14 casos los procesos de selección y reclutamiento no estaban diseñados y por lo tanto recurrían a la improvisación.

En 11 estudios el proceso no está formalizado y tienden a incorporar personal por la vía del amiguismo o el compadrazgo. Incluso apoyándose por la vía del nepotismo, recomendación y preferencia a familiares de quienes ya integran la dependencia.

1.4.8 Claridad organizacional

Para la categoría de “claridad organizacional” se aprovecharon los reportes que, además de documentar las organizaciones que la practican, también valoraban la efectividad de esta práctica, de acuerdo al tipo de información que pretenden difundir y dar a conocer. Temas especialmente relacionados al trabajo (en general), los puestos y la situación laboral en la que se encuentran.

La categoría se valora culturalmente por reflejar los hábitos, que tienen las organizaciones respecto al manejo y difusión de información útil para el trabajo. Basados en el grado de desinformación, incertidumbre o malinterpretación que existe en los individuos al realizar nuevas asignaciones, e incluso sus tareas de rutina. Situación que, idealmente, debe ser una costumbre en las prácticas comunicativas para lograr una organización informada. A partir de estos señalamientos, la información de este aspecto se encontró distribuida dentro del centenar de reportes seleccionados.

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Gráfico 17. Claridad organizacional (Vallejo, 2012)

El gráfico ejemplifica que en 36 de los 100 reportes la claridad organizacional no fue factor de análisis. En tanto, los 64 trabajos restantes, si registraron datos sobre la claridad organizacional, usada principalmente respecto a tres factores: el trabajo, de los puestos (tareas concretas de cada empleado); y de la situación, dígase circunstancias económicas y entorno del personal de la organización.

En estos 64 trabajos, 31 declaran que la incertidumbre predomina en los tres temas, pues no elimina las confusiones generadas respecto a la información para el trabajo, seguido de la del entorno y, por último, sobre los puestos.

En otros 15 referían que la claridad organizacional era buena respecto a temas del trabajo, de los puestos y por último sobre la situación.

Finalmente los ocho restantes de los 64 indicaban que a pesar de practicarla, la información es malinterpretada o no totalmente comprendida por el personal. Principalmente sobre cuestiones del trabajo, mientras la de los puestos y del entorno quedaron en segundo término.

Hubo otros 10 trabajos que la declararon inexistente, al no identificar algún indicio de esta práctica.

1.4.9 Comunicación

Para esta categoría se recurrió a los testimonios que, además de aceptar la innegable existencia de la comunicación en las organizaciones, se fijaban en el flujo comunicativo que predominaba en las actividades de convivencia diaria.

La valoración cultural que recibe esta categoría, a diferencia del factor anterior, se enfocaba a las tendencias que los diferentes organismos tienen respecto al sentido de comunicación que utilizan, dígase vertical ascendente o descendente, horizontal o de redes. Consideración elegida pues la comunicación, reportada o no, siempre existe en las organizaciones.

Bajo esta noción, cabe destacar que en esta categoría fue hallada en 85 de las 100 organizaciones manifestando algún tipo de flujo comunicativo. Mientras que en los 15 casos restantes, no se encontró información disponible para el conteo. Dentro de la muestra de 85 reportes, se obtuvo una variedad de resultados con los cuales, al diferenciarlos, se obtuvieron cinco indicadores en referencia al tipo de comunicación que se utiliza. Consecuencia a esto se presenta el siguiente gráfico

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Gráfico 18. Comunicación (Vallejo, 2012)

La tipología que se presenta por medio de este gráfico, demuestra las tendencias o hábitos comunicativos que en las diferentes organizaciones se practican.

Por un lado el principal estilo de comunicación que predomina es en relación al trabajo, que indica que su uso es deficiente; En segunda instancia, respecto al flujo comunicativo que usan las instituciones, se reportó que la comunicación se realiza mayormente en el sentido vertical-descendente en la composición de los grupos de trabajo, y, contrario a esta situación, también se reportó –en menor cantidad de veces– que la comunicación fluía de manera horizontal en la institución.

Por último, desde la perspectiva del grado de formalidad de la comunicación en esas organizaciones, 16 casos declararon que solo existe la comunicación formal, siendo la de carácter estrictamente laboral, que es determinada por la misma organización. Mientras que solo en ocho ocasiones los seminaristas reportaron que la comunicación informal es la principal interacción con la que se realiza el trabajo.

1.4.10 Poder

La categoría en turno se habilitó para procesar los diferentes informes que hacían descripción del tipo de poder que ejercen los individuos dentro de la organización. Perspectivas que no solo veían esta facultad como parte de las relaciones laborales, sino también se recuperaban situaciones u objetos, a los cuales, era atribuida esta cualidad, dentro de cada sistema organizacional.

Con la perspectiva cultural en la que se delinea este trabajo, el poder se apreció no solo como el fenómeno social que representa, sino también por la utilidad o atribución que se le da a esta capacidad al interior de las 100 organizaciones estudiadas.

Ante estas consideraciones, la sistematización para este factor utilizó dos mediciones. Por un lado se encontró que en 60 de las 100 organizaciones diagnosticadas no se prestó atención para reportar este factor. Por su parte, 40 de los cien reportes proporcionaron anotaciones sobre el ejercicio de poder dentro de estas organizaciones.

Por el otro lado, se hizo la segunda medición, a partir de que los diagnósticos reportaban su uso en diferentes situaciones, lo cual permitió identificar una tipología de las formas más recurrentes de usar el poder en las organizaciones mexicanas; o al menos, una tendencia de cómo es. A continuación el resultado de los 40 trabajos mencionados.

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Gráfico 19. Poder (Vallejo, 2012)

Tal y como muestra el gráfico se obtuvieron 47 descripciones del poder que mayormente se identifica en los cuatro decenas de organizaciones, que a su vez generaron seis indicadores, distribuidos con la siguiente frecuencia:

Con el mayor número de registros, en 34 casos los seminaristas identificaron que en esas organizaciones el poder es de tipo centralizado/autoritario, relacionado con la toma de decisiones, al concentrarse en una sola persona; También cinco casos donde la figura del poder se atribuía a la información. En otras palabras, consideraban la información como fuente de poder, limitada para el beneficio de unos y el desconocimiento de los demás.

Con otra característica, repetida en cuatro casos, el poder se ejerce de manera discrecional, en el sentido de favorecer a personajes ubicados en los mandos altos de las instituciones; Con menor cantidad de repeticiones, dos investigaciones mencionaron que existía lucha de poderes al interior de las dependencias. Y para finalizar, otros dos registros señalan que los actores encargados del poder, desvirtúan esta figura en la práctica y no representan la figura de poder que deberían.

1.4.11 Imagen interna y externa

En cuanto a la imagen interna y externa de la organización, fueron categorías interesadas en recolectar aquellas evidencias que relataran la percepción – imparcial – de los investigadores acerca de cual es la proyección que tiene cada entidad, desde el nivel interno (dígase métodos, prácticas, estado de las relaciones de trabajo), y el nivel externo (en los servicios y/o atención ofrecida al público, así como también tareas de publicidad e imagen corporativa).

Este aspecto resultó de interés para los fines culturales al reflejar cual es la preferencia de los sistemas organizacionales por cuidar, ya sea, la situación externa o interna de su estructura. En este caso por ser tendencia de las organizaciones para cuidar el aspecto, lo visible al público, mas no las formas o procedimientos de la actividad diarias.

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Gráfico 20. Imagen interna/externa (Vallejo, 2012)

Se demuestra que en 66 de los 100 trabajos no se llevó a cabo algún registro de alguna de las imágenes que proyectan las organizaciones. Complementario a esto, los 34 restantes documentaron informes sobre la imagen que las organizaciones proyectan.

En 21 casos se hizo descripción de los dos factores (imagen interna e imagen externa); mientras que 11 reportes abordaron la cuestión de la imagen externa; y completando la proporción dos de estos abordaron la temática en el sentido exclusivo de la imagen interna. Y con tal de precisar las anotaciones de los 34 casos donde se diagnosticó uno o ambos aspectos; con las peculiaridades que estos registros tuvieron se lograron establecer las siguientes distinciones:

Gráfico 21. Combinación de registros imagen interna y externa (Vallejo, 2012)

En el gráfico que se acaba de presentar, las primeras dos columnas de la izquierda pertenecen a las valoraciones individuales que a cada imagen le fue reconocida. Predominando la atención por la imagen externa, en contraste con la cantidad de valoraciones negativas que se atribuían a la imagen interna.

Mientras tanto, las cuatro columnas restantes se elaboraron con las particularidades de los 21 casos que diagnosticaron ambas imágenes, como ejercicio comparativo para exponer la coherencia que guardan las empresas entre lo interno y lo externo.

1.4.12 Negociación

Dentro de esta categoría se encontraron datos estrechamente relacionados con la toma de decisiones; relacionados a la distribución de cargas laborales, así como del ámbito de las prestaciones, permisos, etc. En consideración del sentido de que en las relaciones de

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los individuos exista un intercambio equitativo para obtener lo que uno desea del otro al momento de las decisiones. La utopía posible del ganar-ganar.

Así, la negociación está considerada en estrecha relación con las categorías ya mencionadas de “comunicación” y “participación”, e incluso del “poder”. De tal manera que la negociación tiene importancia al demostrar la actitud y apertura de los involucrados para contar con una adecuada toma de decisiones, en la que se considere el beneficio en conjunto y no la imposición de un único punto de vista. A continuación se presenta la sistematización de este factor en las 100 organizaciones estudiadas.

Gráfico 22. Negociación (Vallejo, 2012)

De la muestra de trabajos de titulación utilizada dentro de este proyecto, 71 de los cien reportes de investigación no plasmaron información alguna respecto al tema de la negociación. Por otra parte, 29 casos de los totales, reportaron la situación de la negociación al interior de esas organizaciones.

Estos informes con la particularidad de que en 18 descripciones señalan que no existe tal ejercicio de negociación, pues cualquier intento de intercambiar propuestas, se venía abajo por la centralizada toma de decisiones que impera en los personajes de puestos directivos. Y por otro lado en 11 menciones ésta si es utilizaba en beneficio del mismo trabajo, con negociación utilizada bajo la idea de que ambas partes ganen.

1.5 Grupos

En el documento original, la categoría de “Grupos” se desglosa en cuatro subcategorías que permitieron identificar las agrupaciones de mayor presencia en los sistemas organizacionales. Estas distinguieron entre grupos formales, grupos informales, grupos como subculturas o grupos como contraculturas. Diferenciación que permitió observar el tipo de relación que genera, o posiblemente sustenta, la esencia de cada agrupación.

De esta manera, para el tema de la cultura, se consideró importante la medición de grupos organizacionales como muestra de las distribuciones sociales más recurrentes entre los diferentes tipos de organización mexicana. E igualmente, con el interés de conocer las principales relaciones que predominan en cada una de las diferentes agrupaciones.

Bajo las concepciones anteriores y tras la revisión de 100 trabajos de titulación, se encontró que: en 68 documentos se hizo investigación y reporte sobre el tipo de agrupamientos dentro de esas organizaciones; Y los otros 32 trabajos, no contenían descripción o análisis de esta categoría, pues pudo no haberse solicitado dentro del seminario, o por desinterés de los seminaristas hacia el tema.

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Para este documento, el resultado de identificar las cuatro agrupaciones dentro de las 68 investigaciones, se conjunta en una misma tabla de resultados. Con la cual, se detalla el número de menciones obtenidas para cada tipo de grupo; y además enlista los indicadores (del mayor al menor mencionado) que en cada tipo se percibieron. Tabla diseñada con la intención de ofrecer una panorámica de la presencia de grupos en las organizaciones nacionales. Sin mayor preámbulo la tabla con dicha información es la siguiente:

No Identificado Identificado

Exclusivamente laboral 16

Con buena relación 7

Con mala relación 7

Por amistad 17

Para quejas 3

Motivo familiar 2

Incidencia positiva 6

Incidencia negativa 5

Se contrapone entre sí 5

CONTRACULTURAS 94 6

DISTRIBUCIÓN DE GRUPOS DE 100 ORGANIZACIONES

SUBCULTURAS

56 44

61 39

74 26

TIPO DE GRUPOSNúmero de veces

FORMAL

INFORMAL

Ninguna especificación

Relaciones establecidas

Gráfico 23. Tipos de grupos en 100 organizaciones

Grupo formal En cuanto a los resultados para el tema de grupos formales, estos fueron registrados en 44 de los 100 trabajos. En los cuales, 30 hicieron la descripción del tipo de relaciones que se mantenían en esas agrupaciones, mientras que los 14 restantes se limitaban a reportar la existencia de este tipo de formaciones. Basados en las especificaciones encontradas, se distinguió que en la mayoría de estas agrupaciones la interacción entre sus individuos son exclusivamente de carácter laboral. En segunda instancia, con la misma intensidad de menciones se identificó que existen relaciones que entablan pueden ser buenas y también malas.

Grupo informal Respecto a la cuestión de grupos informales, estos se encontraron en 39 de los 100 estudios de caso. Reportes que, en la misma situación que los grupos formales, acumularon 17 casos donde los registros se limitaban a la aceptación de su existir en esos sistemas organizacionales, mientras que los otros 22 si manifestaron el tipo de relaciones que se daban. A partir de estos resultados se distinguió que los grupos informales se forman mayormente por establecer relaciones de amistad entre sus integrantes. Mientras que en menor grado, este tipo de agrupaciones surgen por relaciones donde se emiten quejas sobre la situación organizacional-laboral que comparten. Y finalmente, en menor grado, por cuestiones de lazos familiares.

Grupos como Subculturas En lo que corresponde a la materia de las subculturas, de los 100 trabajos de investigación solo 26 hicieron referencia a la existencia de este tipo de grupos. Testimonios en los que, al igual de los dos casos anteriores, sus contenidos se declaraban en dos formas: por una parte 10 trabajos donde se aceptaba la existencia de subculturas y 16 casos que agregaban en qué forma incidían dentro de cada institución.

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En provecho de esos datos, a la aparición de subculturas dentro de las organizaciones se encontró que inciden mayormente de forma positiva en las actividades y convivencia laboral; y en segunda instancia, con la misma intensidad, su existencia representa incidencias negativas para sus instituciones ó pueden hacerse presentes para contraponerse a la convivencia diaria de trabajo. Originalmente en teoría, este tipo de agrupación permite y fomenta la diversidad, la innovación, y adaptación de la empresa en diferentes circunstancias

Grupos como contracultura Por último, las contraculturas, vistas como las agrupaciones que manifiestan la oposición de los individuos hacia sus organizaciones, fueron estudiadas solo en 6 de los 100 reportes de investigación. Pequeño cúmulo de reportes en los que los seminaristas registraron que este tipo de grupos existe e incide negativamente en las organizaciones que habitan.

1.6 Mapa cultural de la organización

En estrecha relación con la categoría anterior, se trabajo este factor bajo el título de “Mapa cultural de la organización” en el cual se sistematizaron las investigaciones que aplicaron en su metodología esta técnica de investigación. Técnica aplicada para dar una visión general de los grupos dentro de la organización. Y que a diferencia de la categoría previa, esta herramienta se utilizó para analizar las relaciones a nivel general, es decir, las relaciones entre departamentos o áreas oficiales de cada organización.

Esta categoría se valoró culturalmente como complemento de las anteriores, donde se prestó mayor atención a las relaciones predominantes entre las diferentes agrupaciones internas de las instituciones. Al permitir conocer el ambiente laboral no solo entre el personal de una misma área, sino también entre las áreas, departamentos o secciones de trabajo del procedimiento a nivel del sistema.

Así, este ejercicio se encontró aplicado en 35 de los cien reportes de investigación, mientras que en los otros 65, no se hacía uso de la técnica, pues la aplicación y uso de ésta en las actividades del seminario se atribuye al año de la creación teórica ofrecida por el profesor Jaime Pérez, en 1997 en la cual sustenta la aplicación de este ejercicio. Con esta distribución, aprovechando los 35 documentos donde se aplicó la herramienta, se alcanzó a distinguir una tipología, que bien podría llamarse, de las relaciones inter-grupales más recurrentes en las organizaciones mexicanas. Siendo la siguiente:

ÍndiceNúmero de

organizaciones

No reportados 65

Reportados 35

Total 100

MAPAS CULTURALES EN 100 ORGANIZACIONES

0 5 10 15 20 25 30

Indiferente

Fuerte

Nula

Relación débil

Formal-cordial

Competitiva

Laboral/dependencia

Amistad

Conflictiva

Total:117

Gráfico 24. Mapas culturales (Vallejo, 2012)

31

Esta tipología identificó 7 tipos de relaciones que imperaban en esas organizaciones al momento de ser diagnosticadas.

La relación de mayor mención fue que imperaban las relaciones de tipo conflictivo; En segundo lugar se ubicaron las relaciones de amistad; El tercer puesto ocupaba las relaciones estrictamente de tipo laboral; La cuarta posición eran casos donde las relaciones eran por competencia entre áreas o departamentos de trabajo; Luego, las relaciones de formalidad/cordialidad entre grupos, empataron en cantidad de menciones con aquellas que identificaron relaciones débiles entre sus áreas de trabajo; Misma situación, en lugar seis, para las relaciones de tipo fuerte; junto a aquellas investigaciones donde mencionaron la relación entre departamentos era nula. Finalmente, en el último puesto, casos que ejemplificaron sus relaciones como basadas en la indiferencia entre áreas de trabajo.

1.7 Tipología cultural

Con la categoría nombrada como “tipología cultural” se complementan las dos anteriores donde se da prioridad a conocer el tipo de relaciones inter-grupales e interpersonales que prevalecen en los sistemas organizacionales mexicanos.

Así, esta categoría complementa las anteriores al ser una segunda técnica de investigación utilizada por el STE para diagnosticar las organizaciones; en la cual, de acuerdo a la tipología de Andrade de 1996, se evaluaba la cultura que tenían los diferentes organismos, en parámetros de su fortaleza y funcionalidad, para finalmente encuadrarla dentro de los razonamientos del autor, donde:

Si la Cultura es fuerte: los valores están claramente difundidos y ampliamente definidos; Los valores rigen la cultura de los miembros de la organización; y los valores están jerarquizados en función de su importancia.

Y, si la cultura es funcional: permite a la organización alcanzar su misión y cumplir sus metas; motiva y compromete a sus integrantes; y fomenta la integración y crea un sano ambiente de trabajo. (Andrade, 1996)

De manera que la aplicación de esta herramienta dentro de los 100 documentos, proporcionó la siguiente distribución.

Gráfico 25. Tipología cultural (Vallejo, 2012)

Como se puede observar en el gráfico anterior, este ejercicio fue realizado en 53 de los 100 trabajos de investigación; por otro lado, los 47 reportes sobrantes no incluyeron el uso de esta técnica para diagnosticar la organización.

32

De los 53 estudios que incluyeron esta técnica, la variación de resultados fue que en 17 de ellos encasillaron la cultura organizacional como débil-funcional.de tal forma que necesitan de la cultura para retomarla y orientar a su gente hacia el nuevo rumbo, por medio de crear significados compartidos.

Por su parte, otros 16 trabajos declaraban una cultura débil-disfuncional; en los cuales la cultura servirá para redirigir su accionar y salvarla del posible aniquilamiento. En otro acumulado, 12 estudios encontraron culturas fuerte-disfuncionales; casos en los que se considera la cultura como un grave obstáculo al implicar un cambio conductual radical.

Finalmente en los últimos ocho trabajos se declararon poseedores de cultura fuerte funcional, mismos que ven a la cultura como recurso, basado en los valores para orientar la acción ante situaciones de crisis.

1.8 Metáfora

Con esta categoría, la metáfora se encarga de cerrar la caracterización cultural que se generó a partir de las 100 investigaciones utilizadas. De manera que, en continuidad con la aplicación de herramientas previas, ésta se encargó de recopilar los resultados obtenidos al aplicar un ejercicio de analogía entre la situación organizacional de cada ente y algún objeto o situación comparable.

De manera que esta categoría se conservó por su valor como ejercicio de reflexión académica, especialmente por ser metáforas que basaban su valoración en los aspectos que mayormente padece cada organización, de manera positiva o negativa.

En consecuencia, el ejercicio de adaptar una metáfora a las organizaciones se encontró aplicado en 14 de los 100 trabajos utilizados. Mientras que en 86 restantes, esta actividad no se practicó. Por lo cual, con el contenido de esta catorcena de metáforas, se distinguieron la siguiente tipología:

Positivo Negativo

Película Titanic 2

Obreros de la educación 1

Jefe de familia/protector 1

El IMIE como el canto de las sirenas 1

Matrimonio por convivencia 1

Unidad habitacional 1

Fábula del muerciélago 1

Estructura del ADN 1

CUP-taza de café 1

Árbol 1

Anemia 1

Pintura de Picasso 1

Cáncer 1

Total 14 3 11

AspectoIndicadores

Número de

organizaciones

METÁFORAS DE 14 ORGANIZACIONES

Gráfico 26. Metáforas (Vallejo, 2012)

La información de los 14 reportes, se clasificó por medio de identificar los rasgos en que se justificaba cada metáfora.

De manera que se distinguieron 13 tipos de metáforas. Con las siguientes características:

33

En 11 reportes las metáforas se basaban en aspectos negativos de la organización.

Influidos por las relaciones que establecen los individuos, o la personalidad que posee cada uno en sus puestos de trabajo; y tan sólo tres de éstas propuestas retomó las características positivas de la organización para crear la metáfora.

2. Prospectiva

Además de la caracterización cultural que propiciaron los 100 trabajos de investigación, como segunda temática de estudio se generó el apartado “Prospectiva”. Pertinente a las estrategias de intervención formuladas para mejorar y dinamizar el desempeño comunicativo de las organizaciones mexicanas.

Propuestas que fueron diseñadas a partir de los resultados que en el diagnóstico se descubrieron; con los cuales permitieron identificar los ámbitos que eran afectados en la disfuncionalidad de cada organización.

De manera general, los aspectos que conforman esta segunda sección, más que valorarse “por” la cultura, se valoran “para” su uso en la cultura. Al ser, por un lado, categorías necesarias para un proyecto de intervención, en el cual se planteaban por escrito las acciones y limitaciones que permitieron hacer operativas las estrategias. Mientras por otro lado, su aparición dentro de los proyectos toma importancia al ser planteamientos razonados después de diagnosticar un sistema organizacional, labor que en consecuencia se realiza sin improvisaciones al conocerse los factores que involucra cada acción.

Ante esta situación, la presentación para las categorías que en esta temática se agrupan, se ocupará primero de presentar el contenido que para cada factor se consideró; y en segunda instancia, la tipología de resultados que se generaba en cada elemento, provocado gracias a que los autores enfocaban sus propuestas a más de un aspecto por intervenir. Situación que finalmente distinguía coincidencias entre los resultados acumulados y en consecuencia su tipología.

De esta manera, la caracterización que le pertenece a esta temática incluye las categorías que en páginas siguientes, se presenta.

2.1 Problemáticas de la organización

Se tiene como siguiente categoría a las problemáticas de la organización. Título que se encargó de recopilar la información pertinente al reporte de problemas que durante las investigaciones se identificaban. Diagnósticos que informaban de las dificultades, deficiencias y necesidades que afectan a los individuos, grupos o sectores específicos en la realidad de las organizaciones.

Particularmente, esta tarea de identificar las áreas de intervención toma relevancia para la planeación de estrategias y para la cultura, pues además de puntualizar las equivocaciones del sistema permite reflexionar que factores culturales han fallado, y por tanto, deben tenerse presentes al momento de diseñar acciones.

De esta manera, la declaración explicita de problemáticas dentro de las 100 investigaciones de caso, fue negativa en 21 reportes, en los que no se exponía ningún problema. En contraparte los 79 trabajos restantes acusaban las dificultades que aquejaban a las diferentes organizaciones. Misma cantidad de trabajos que al enlistar

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diferentes problemáticas por caso, permitió distinguir la tipología de problemas de mayor incidencia entre los sistemas organizacionales mexicanos.

Gráfico 27. Problemáticas (Vallejo, 2012)

Elaborada a partir de un listado total de 189 problemáticas, la tipología demuestra los principales problemas que inquietan a las instituciones, las cuales oscilan entre las siguientes.

Los principales problemas enlistados radican en cuestiones técnico-estructurales, en referencia a la falta de formalización de actividades y registros oficiales para cada una de ellas, además de no delimitar la distribución del trabajo y el uso de recursos a manera de regular las labores del personal.

En segunda instancia, las disfunciones que en la comunicación practican las organizaciones. Derivadas de la estricta y perjudicial práctica de una comunicación vertical, acompañada por cuellos de botella e incertidumbre entre el personal que habita la organización; El tercer tipo de problemáticas identificada, provenían de las prácticas centralistas de los líderes de la organización, respecto a toma de decisiones y mal manejo de la información; situación que también deriva en problemas de convivencia, con altos costos en la productividad del organismo. Siendo éstas, las tres principales problemáticas.

2.2 Cultura organizacional encaminada al éxito

En congruencia de la temática en turno, ante la existencia de problemáticas en un sistema, está la necesidad de intervenirlas. Por lo cual esta acción debe guiarse a un fin en específico, es decir, un objetivo u objetivos finales. Metas que dentro de la planeación estratégica no podían faltar, pues fijan el rumbo de las acciones, planteadas como óptimas, para lograr el éxito en las actividades de cada organización.

Respecto a este elemento estratégico se encontró que fue planteado explícitamente en 91 de los 100 reportes de investigación utilizados. Mientras que los nueve documentos complementarios no plasmaban claramente cual era el objetivo que tendría su intervención. De manera que el procesamiento de datos que se arrojaron en los 91 casos distinguió la siguiente tipología, que bien puede reflejar las necesidades de mayor frecuencia en organismos como los mexicanos.

35

Gráfico 28. Cultura organizacional encaminada al éxito (Vallejo, 2012)

Como se puede observar, los objetivos tuvieron como prioridad intervenir el aspecto Técnico-estructural de las organizaciones. Principalmente enfocados a cuestiones de delimitación y formalización oficial del trabajo al interior de la organización.

En segunda instancia, se buscan objetivos comunicativos, donde la incertidumbre sea combatida por medio de mejorar y dinamizar la comunicación que se practica vertical y horizontalmente; El tercer puesto son los objetivos para el trabajo, encontrados principalmente con la intención de crear una conciencia de la productividad en el trabajo y cómo alcanzarla.

Contrario a los tres principales, los de mejor cantidad de menciones eran objetivos también son planteados para mejorar la imagen de la organización, empezando por la mirada interna, ligado a la intención de mejorar la práctica del liderazgo de aquellos que detentan el poder en la organización.

2.3 Mensaje institucional

En este caso la categoría de mensaje institucional se refiere a la frase o lema diseñado en una propuesta de intervención, con la finalidad de difundirlo en el sistema organizacional, para que éste sea adoptado a las necesidades u objetivos que intenta combatir el plan en curso.

A partir de esta valoración, los datos recompilados incluyeron aquellos planes de intervención donde se proponían el uso de citas institucionales con la intención de promover, adoptar y usar el significado de las palabras a favor de la productividad de la organización. Siendo así un recurso utilizado como complemento perfecto para que las acciones diseñadas (aplicables a grupos o áreas en general) funcionaran bajo el contexto que se promovía verbalmente.

De esta manera, la propuesta de hacer uso de un mensaje institucional fue hecha en 40 de las 100 investigaciones, mientras que las demás (60) no sugirieron apoyar sus planteamientos (en caso de tenerlos) con el apoyo de alguna frase o lema. Así, el uso de algún(os) mensaje institucional en la reducida muestra de 40 reportes, lo que arrojó la siguiente tipología:

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ÍndiceNúmero de

organizaciones

No reportados 59

Reportados 41

Total 100

MENSAJE INSTITUCIONAL EN 100 ORGANIZACIONES MEXICANAS

0 5 10 15 20 25

De valoración y reconocimiento

De vinculación organizacional-integrantes

De la calidad del trabajo

De fomentar la comunicación

De atención al clienteTotal:

95

Gráfico 29. Mensaje institucional (Vallejo, 2012)

La distribución generada demuestra tres tipos de discursos con mayor recurrencia:

Por un lado, los que buscan la valoración y reconocimiento de los integrantes de la organización, en el sentido de reconocer la importancia del personal que la conforma, por medio de enaltecer su estancia y funciones, como parte medular de los procesos de trabajo. Entre ellos, las menciones proponían discursos como: “…lo haces tú…” “…depende de su personal…”, “…el esfuerzo de todos”, etc.

Por otro lado, había mensajes enfocados al sentido de vincular la relación organización-integrantes. En respuesta a la prevaleciente desintegración de la relación individuo-organización. Con la pretensión de vincular el imaginario de las personas con el ideario propio de la organización, de manera que se reconozcan y se interesen entre sí.

Al igual que las anteriores, los mensajes proponían fomentar el trabajo y lograr la calidad en lo que se hace y se ofrece al exterior. En el sentido, igualmente valorativo, de destacar las labores de los trabajadores; además de promover la calidad como meta.

2.4 Vocabulario rector

En estrecha relación con la categoría anterior, el vocabulario rector, apegado a la conceptualización que lo concibe, se considera es conformado operativamente por conceptos y palabras que deben manejarse en todos los mensajes institucionales. En este se debe clasificar y diferenciar su uso según diferentes usuarios y destinatarios, a nivel interno o externo, en lo individual o colectivo. De forma que este tipo de vocabulario rige al conjunto de los mensajes emitidos por la organización

La búsqueda de este factor dentro de las investigaciones seleccionadas capturaba toda aquella información que los trabajos declararan con el subtítulo de “vocabulario rector”. Así, la información de cada vocabulario propuesto, se encontró presentada a manera de listados que agrupaban el conjunto de valores en que cada propuesta enmarcaba sus acciones; acciones que igualmente se especificaban el área de aplicación, ya sea a nivel interno o al exterior de la organización.

Con esta búsqueda y procesamiento de información en las 100 investigaciones objeto de estudio, hubo 56 trabajos donde no se formulaba un vocabulario rector como elemento para intervenir en las organizaciones; En contraparte, hubo 44 documentos que, al elaborar sus estrategias de intervención, si consideraron el uso y la sugerencia del vocabulario rector, enlistando los principales valores que enmarcaban las propuestas. Así, al acumular los registros, se propusieron un total de 293 vocablos aplicables a los

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sistemas organizacionales, cuantificación que permitió identificar la tipología de vocabularios rectores, aplicables a un sistema organizacional mexicano.

ÍndiceNúmero de

organizaciones

No reportado 56

IndicadoresNúmero de

organizaciones

Nivel interno 38

Nivel externo 6

Total 56 44

Reportado 44

VOCABULARIO RECTOR EN 100 ORGANIZACIONES

104

85

31

50

23

0 20 40 60 80 100 120

Valores

Para convivencia

Comunicación

Concientización del servicio

De compromiso para el desarrollo

Inte

rno

Exte

rno

Total:293

Gráfico 30. Tipología de vocabulario rector (Vallejo, 2012)

La tipología creada con los 293 resultados distinguió dos vertientes en cuanto a las propuestas de vocabularios. Áreas en las que se distinguió:

De los conceptos propuestos para el nivel interno, la principal constante identificada fue en el uso de vocabulario para la difusión de valores. Que en mayoría nombran valores como: el respeto, la honestidad, el orgullo y la tolerancia, incluso conceptos propios del ideario de las organizaciones.

En segunda instancia para el nivel interno, el vocabulario es promovido para apoyar la convivencia de los actores de las instituciones. Con intención de generar la integración entre las áreas y permitir el sano desarrollo del trabajo en equipo. Y finalmente, en este mismo nivel, con menor grado de menciones se usaron vocabularios referentes a la comunicación, con argumentaciones promotoras de la negociación, la retroalimentación y la información.

Ya en el segundo nivel identificado, nivel externo, la analogía generada percibió en primera instancia el vocabulario para concientizar la importancia del servicio que las instituciones ofrecen, considerando locuciones referentes a la rentabilidad, productividad, estabilidad y satisfacción del cliente, siendo este quien reconozca al personal. Mientras que la segunda constante fue la mención del tipo de vocabulario para compromisos. Con términos en busca del cumplimiento del trabajo, así como para establecerlos en la propia organización.

2.5 Políticas de comunicación

Ahora como un elemento más dentro de la temática designada como prospectiva, se abordan los resultados obtenidos respecto a las políticas de comunicación que se establecían para los planes de intervención. Siendo éstas, el encuadre o reglamentación que los seminaristas establecían para delimitar las actividades planificadas dentro de sus propuestas de proyecto.

Así, el procesamiento de información para este factor, se interesó en los discursos que cumplieran explícitamente con estas características, pues no todos los documentos propusieron o incluyeron esta demarcación de actividades.

Con esta situación de por medio, el uso de políticas de comunicación (aunque no aplicadas estrictamente con fines comunicativos) lo plantearon 44 de los 100 estudios de

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caso. Mientras que en los 56 reportes complementarios, dichas políticas no fueron contempladas por los investigadores.

Derivado de la diferenciación de resultados, dentro de los 44 documentos que incluyeron este elemento como parte de sus proyectos de intervención, se produjo la tipología de las políticas de comunicación más recomendables para proyectos de intervención aplicables a casos mexicanos. Distribución que a continuación se presenta:

Gráfico 31. Políticas de comunicación (Vallejo, 2012)

En la diferenciación conseguida para los resultados de este elemento las políticas de mayor referencia proponen el uso eficiente de la comunicación en las actividades de la organización, con apertura de parte de los dirigentes a las aportaciones del personal, incluso desde situaciones en el exterior. Además de orientarse a lograr negociaciones, llegar a acuerdos y compromisos colectivos.

En segundo lugar, las políticas era propuestas para integrar y consolidar a los miembros con su organización, abarcando delimitaciones pertinentes a la convivencia entre los integrantes, propiciándola con la creación de espacios e instrumentos que permitan la identificación de los individuos en su espacio laboral; así como afiliar su identidad a la que la organización maneja.

En relación con la comunicación, pero en el tercer lugar, se encuentra el factor que incumbe al flujo de información, con menciones orientadas a la dinamización de los canales comunicativos ya existentes, para disminuir las prácticas de centralización de información y los cuellos de botella.

2.6 Planes de intervención

Como elemento final del apartado destinado a las estrategias de intervención, se consideró como categoría los “planes de intervención”. Pues en la función de este archivo, este tópico generaliza las dos últimas categorías que en el documento original se consideraron: planes internos y planes externos de intervención. Correspondientes a la sistematización de los planteamientos específicos de acción que cada seminarista planeaba para aplicar en su organización. De esta manera, ambas se agrupan en un único apartado para –como en casos anteriores– ofrecer un panorama general de cómo se desarrollaron ambos elementos bajo la tutela del seminario y también para ofrecer una evidencia que permita visualizar comparativamente las tendencias de soluciones al interior como al exterior de los organismos; así como también, visualizar los tipos de procedimientos o actividades, que mayormente fueron sugeridas para enfrentar problemas exclusivos, tanto en el nivel

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interno, en los hábitos, procederes o relaciones de los equipos de trabajo; como a nivel externo en cuestiones de imagen y relaciones de mercado. Bajo estas consideraciones, a continuación se presenta el acumulado que generado con los planteamientos de planes internos y externos dentro de la muestra de 100 investigaciones en organizaciones mexicanas. Que, antes de desplegar los resultados de cada nivel, tiene como primera intención reflejar la cantidad de documentos en que se planteó o no cada tipo de plan.

Gráfico 32. Planes de intervención

Como se puede observar, el diseño de esta tabla permite conocer a nivel comparativo la pretensión que las 100 investigaciones tuvieron para complementar sus proyectos de intervención con planes de acción. Ya que por un lado los planes de acción internos fueron desarrollados en 95 de los 100 reportes, quedando solo cinco, donde el aspecto interno no fue de interés para intervenir. Por otro lado, el diseño de planes externos estuvo incluido solo en 25 de los 100 estudios de caso, dejando los otros 75 trabajos sin intervención en ese aspecto.

De esta manera, la comparativa demuestra que la mayor parte de las organizaciones requieren modificaciones en su vida organizacional; mientras que el aspecto exterior de las instituciones también requiere la aplicación de algunas acciones pero sin ser prioridad.

2.6.1 Planes internos

Pasando de lo particular a lo singular, el desarrollo de planes internos que se promovieron en los 95 documentos se logró percibir una tipología de 13 elementos en referencia al sentido que con la acciones se pretendía mejorar. De esta manera las tendencias de los planes creados en el seminario se enfocaron a:

PLANES INTERNOS DISEÑADOS PARA 95 ORGANIZACIONES MEXICANAS

44

42

42

26

25

24

23

19

16

16

10

7

6

0 10 20 30 40 50

Formalización del trabajo

Juntas

Prácticas comunicativas

Capacitación

Difusión de documentos

Actividades para integrar

Formalización del ideario

Planificación

Motivación

Mejorar liderazgo

Selección

Áreas especificas

Supervisión Total:300

40

Gráfico 33. Planes internos (Vallejo, 2012)

1º Planes para acciones de una reestructuración formal en la organización. Por medio de oficializar los procedimientos productivos a partir de documentar los métodos de trabajo que se usan en la realidad.

2º Aplicación de juntas de trabajo para la retroalimentación de los grupos, con interés en fomentar la interacción donde el personal esté presente, se informe y sea parte de la toma de decisiones.

3º Planes para mejorar prácticas comunicativas con la necesidad de generarlas a partir de los directivos, para crear una cultura comunicativa.

4º Planes que priorizan ofrecer a los integrantes la capacitación necesaria y adecuada para el trabajo.

5º Tipo de planes interesados en la difusión de los documentos oficiales. Los restantes pueden ser visualizados en el gráfico 33.

2.6.2 Planes externos

En lo que corresponde a los planes externos, su aparición-planteamiento dentro de las 25 investigaciones, al igual que en el caso anterior, la suma de los diferentes aspectos a intervenir, permitió distinguir una tipología de cinco elementos que resumen los principales aspectos en que debe mejorar la organización hacia su exterior y fueron los siguientes:

Gráfico 34. Planes externos (Vallejo, 2012)

1ª Planes dirigidos a actividades de promoción en mercado. Enfocados a buscar posicionar la imagen de la organización para que el público conozca más esas dependencias, e incluso para captar más mercado.

2ª Propuestas dirigidas a crear conciencia en la organización para conocer el entorno que le rodea. Con la responsabilidad de la organización de informarse de lo que sucede alrededor suyo.

3ª Planes enfocados a la atención de clientes enfocados al uso de campañas donde se mantenga informado al público de los cambios y las novedades en el servicio o producto que estas ofrecen.

4ª Planes para la promoción corporativa, con actividades similares a las que se enfocan a la proyección de mercado, pero con la intención de captar proveedores y/o asociaciones ejecutivas.

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5ª Planes enfocados a intervenir por medio de la imagen institucional, con la creación de actividades deportivas, promociones o artículos promocionales que reposicionen la imagen de las organizaciones.

Conclusiones.

Visto a grandes rasgos, la caracterización de la cultura organizacional que se presenta aquí, abre espació para cuestionar si la forma en que ésta se desarrolla es la correcta, o si acaso el interés que ha surgido hacia ella desde las anteriores décadas, ha tenido un impacto real en las instituciones.

Y es que después de la constante y periódica labor que requirió la elaboración de este procesamiento de datos, los resultados descritos de cada categoría permiten observar de manera inmediata que la atención que se presta a los elementos formadores de cultura por parte de las organizaciones es dispersa, escasa, cuando no inexistente.

Culturalmente hablando y en relación con las cifras ofrecidas, se identifica una grave falta de formalidad estructural de las actividades y la construcción de identidad al interior de las 100 organizaciones del país. Por un lado en el aspecto de la estructuración, predomina la ausencia de diseños para el desarrollo laboral con solo 11 casos que si lo identificaron; dado también, por la falta de documentación interna que regule el proceder de los individuos y que delimite sus labores explícitamente, destacando la mínima cantidad de reportes que aceptan el uso correcto de los manuales, incluido la imperante ausencia de estrategias de desarrollo y también la baja normatividad establecida de manera explícita.

En estrecha relación con la idea anterior, debe mencionarse la falta de formalidad que se da respecto a la identidad que las organizaciones brindan a su personal, ya sea por la falta o indefinición de un ideario organizacional que esté plasmado y conocido entre los integrantes. Caso concreto la oscilación de entre 30 y 50 casos donde se reconoció la existencia pero el desconocimiento de la misión, de valores, de una visión establecida, de objetivos y filosofía en las organizaciones. Reflejo de la desatención o desinterés de las organizaciones por estos componentes básicos de la identidad y cultura organizacional.

Otra conclusión, de acuerdo a los resultados obtenidos, aparece en sentido del uso de poder que predomina en las organizaciones, reflejado en el ejercicio de poder autoritario en 34 casos de la muestra estudiada. Es decir: líderes, gerentes o responsables de departamentos que se apoyan en su posición jerárquica. Reflejo también de la escasa práctica de la negociación para la toma de decisiones, en la que predomina “lo que diga el jefe”, en oposición a los apenas 11 casos que aceptaron su uso, para lograr consensos.

Esta abundancia en este uso del poder por parte de los líderes, también influye en el grado de participación que sus integrantes tienen en la organización, es decir, la disposición de ellos para ser parte de las actividades que promueve el jerarca; mismas en las que este personaje se encarga de cumplir su capricho a pesar del establecimiento del ejercicio de colectividad, muestra de ello las 30 menciones, que hacen referencia al descontento por los tipos de liderazgo que se disfrazan de buenas intenciones, pues el personal bien sabe que lo practican en vano.

De los resultados obtenidos también se puede hablar de una desintegración en los componentes que conforman y se construyen al interior de la organización. Visto desde la fragmentación que acontece entre los grupos y el tipo de relación que estos entablan entre si, siendo la más característica la de conflicto en las agrupaciones formales. Hostilidad que prevalece a pesar de las actividades rituales promovidas por el propio

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personal, en un total de 40 menciones; siendo aquellas que son practicadas a nivel departamentos o áreas con motivos de fechas importantes del personal, así como las reconocidas públicamente en el contexto nacional. Que idealmente deberían mejorar las relaciones interpersonales e interdepartamentales.

La misma problemática que existe en la convivencia del sistema interno se complementa por la inconsistencia entre lo establecido y lo practicado en la realidad. Caracterizado por la integración de personal nuevo por alguna vía informal, pues con 28 casos reportados (la mitad de las evidencias conseguidas), eran prácticas que a pesar de estar establecidas formalmente como proceso, son pasadas por alto entre los responsables de esa tarea. Situación que no solo repercute a nivel productividad sino también en el ambiente laboral.

Finalmente en todas estas características, la presencia de la comunicación no puede negarse, pero vista desde el sentido cultural en que fue registrada para este trabajo, se identificó un notable encasillamiento al concepto comunicativo en el uso rígido de los flujos de información en el sentido vertical descendente en 28 ocasiones y sumado a ésta la ineficiencia de la misma, argumentada en otros 42 reportes; También, inevitablemente su uso exclusivo desde la figura del líder, que con las cifras de la claridad organizacional es notable que prevalece la incertidumbre entre los integrantes, muestra de su centralismo y de la falta del aprovechamiento de la información a partir de los cuellos de botella que los puestos superiores generan.

Conclusiones más, conclusiones menos. Queda este resumen cuantitativo de datos de la cultura organizacional como esbozo de la realidad documentada que las empresas mexicanas han vivido en los últimos 20 años. Cifras que permanecen abiertas a la interpretación y comparación de la experiencia de cada lector que se interese en esta variante de la comunicación organizacional.

BIBLIOGRAFIA.

Anthony, R. N. (1974). Sistemas de planeamiento y control. Buenos Aires: Ateneo.

Pérez, D. J. (1997). Imagenes de la Organización. México: Inédito.

Pérez, D. J. (1998). Recursos culturales de la organización. México: Inédito.

Rebeil Corella, M. A. (2006). Comunicación estratégica en las organizaciones. México, D. F.: Trillas.

FUENTE.

Vallejo Zacarías, I. (2012), “Comunicación organizacional. Procesamiento y

sistematización de aspectos y datos relevantes de la cultura organizacional y su

prospectiva en 100 organizaciones mexicanas”. Tesis de licenciatura, proyecto

PAPIME 300511, FES Acatlán, Naucalpan, Estado de México.