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UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINAUNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINAFACULTAD DE ECONOMÍA Y PLANIFICACIÓNFACULTAD DE ECONOMÍA Y PLANIFICACIÓN
INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIALINGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
Por: Ampelio Ferrando Perea
LA PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN: ELEMENTO INDISPENSABLE
PARA ALCANZAR LA COMPETITIVIDAD
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
planificar
organizar
dirigircontrolar
PLANIFICAR
• Determinar el propósito de la organización.
• En términos de Largo Plazo
• Elección de FUTURO
• Elección de ALTERNATIVAS
• Ajustar acciones futuras para el logro de objetivos
planificar
PLANIFICAR• Definición de Misión
• Definición de Visión
• Definición de Valores
• Definición de Objetivos
• Jerarquización de OBJETIVOS.
• Definición de Planes
• Definición de Metas
planificar
CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN
SELECCIÓN DE LOS ACTOS FUTUROS MÁS APROPIADOS PARA PRODUCIR LOS
RESULTADOS ESPERADOS. SE TRATA DE UNA METODOLOGÍA PARA LA SELECCIÓN
DE ALTERNATIVAS
PLANIFICACIÓN “Proceso que incluye la definición
de objetivos o metas de la
organización, la determinación de
una estrategia general para
alcanzar esas metas y el desarrollo
de una jerarquía completa de
planes para integrar y coordinar
actividades” (Robbins y Coulter)
PLANIFICACIÓN Propósitos de la planificación:
1. Ofrece una dirección, estableciendo un esfuerzo coordinado.
2. Reduce la incertidumbre,el impacto del cambio.
3. Minimiza el desperdicio, y las actividades redundantes y dispendiosas.
4. Establece los estándares, objetivos y normas que se usarán para el control.
PLANIFICACIÓN Y RENDIMIENTO
1. En términos generales, la planificación formal se asocia con ganancias más altas, mayor rendimiento sobre el activo, y otros resultados financieros positivos.
2. La calidad del proceso de planificación y la implementación apropiada de planes contribuyen quizá más al alto rendimiento que el grado de detalle de la planificación
3. En los estudios donde la planificación no conduce a un rendimiento más alto, el culpable es el ambiente: reglamentos gubernamentales, sindicatos poderosos y otras fuerzas ambientales restringen las opciones de los gerentes y reducen el impacto de la planificación en el rendimiento.
IDEAS ERRÓNEAS SOBRE PLANIFICACIÓN
1. Cuando la planificación es inexacta es sólo una pérdida de tiempo para el gerente
2. La planificación va en contra del cambio.
3. La planificación reduce la flexibilidad
CRÍTICAS A LA PLANIFICACIÓN
1. La planificación puede generar rigidez
2. No es posible hacer planes para un ambiente dinámico
3. Los planes formales no pueden ser sustitutos de la intuición y la creatividad
4. La planificación enfoca la atención de los gerentes en la competencia de hoy, no en la supervivencia del mañana
5. La planificación formal refuerza el éxito, y eso puede conducir al fracaso.
TIPOS DE PLANES
Planes estratégicos: Abarcan toda la organización, establecen objetivos generales y posicionan a una organización en función de su ambiente.
Planes operacionales: Planes en los que se especifican los detalles acerca de la forma en que los objetivos tendrán que ser alcanzados.
Planes a largo plazo: Planes que abarcan un período de más de tres años.
Planes a corto plazo: Planes que abarcan un período de un año o menos.
Amplitud Marco Temporal Especificidad Frecuencia de
uso
Estratégicos
Operacionales
A largo plazo
A corto plazo
Direccionales
Específicos
De uso único
Permanentes
TIPOS DE PLANESPlanes direccionales: Planes flexibles en los que se establecen lineamientos generales.
Planes específicos: Planes que están claramente definidos y que no dejan ningún aspecto a la interpretación.
Planes de uso único: Se elaboran específicamente para satisfacer las necesidades de una situación que no se repetirá y se creará en respuesta a las decisiones no programadas que toman los gerentes.
Planes permanentes: continuos que proporcionan una guía para las actividades que se realizan en forma repetitiva en la organización y que se elaboran en respuesta alas decisiones programadas que toman los gerentes.
Amplitud Marco Temporal Especificidad Frecuencia de
uso
Estratégicos
Operacionales
A largo plazo
A corto plazo
Direccionales
Específicos
De uso único
Permanentes
LA PLANIFICACIÓN EN LA JERARQUÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Planificación estratégica
Planificación operacional
Altos
ejecutivos
Gerentes de
Nivel medio
Gerentes de primer nivel
ELEMENTOS DEL ENTORNO
Incremento de la demanda global de
alimentos
Aumento del consumo
Aumento de la población mundial
Mercados más exigentes (calidad, precio, tiempos de entrega)
RESPUESTA:COMPETITIVIDAD
Incremento de la oferta global de
alimentos
Nuevas áreas de cultivo y tecnologías, mayor productividad
Apertura de mercados y nuevos actores
Competitividad
Planificación facilita cubrir esas necesidades
Aumentar oferta mediante organización
y asociatividad
Disminuir costos mediante negociación colectiva de insumos
Formalización de la actividad
NECESIDADES DE LAS EMPRESAS ASOCIATIVAS RURALES
Planificación Estratégica
(misión, visión, objetivos)
Mediano Plazo (planificación agregada)
6 meses a 5 años
Largo Plazo
Estratégico5 años
Corto Plazo (Operativa)
<1 año
Planes financieros, de mercadeo, de
negocio, de mantenimiento y de
producción
Programas operativos aplicados
a la finca y a la agroindustria
NIVELES DE LA PLANIFICACIÓN
La formulación de un plan estratégico es vital. Permite orientar, motivar y entusiasmar a la mayoría de las personas.
MICHAEL SONNENFELD
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El Planeamiento Estratégico se viene
aplicando desde los años 80´, en todos los
rincones del mundo globalizado.
Es la “HOJA DE RUTA”,la “carta de
navegación” básica en todo tipo de negocio.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer
actual y al camino que deben recorrer las organizaciones e instituciones para adecuarse a los
cambios y a las demandas del entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de su operación.
Visionando el largo plazo….
“ El proceso por el cual, para lograr y sostener el éxito, los miembros guia de una organización prevén y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarios para alcanzarlo”.
Goodstein
¿Qué es Planeamiento Estratégico?
“ El proceso mediante el cual quienes
toman decisiones en una organización
obtienen, procesan y analizan
información pertinente interna y externa,
con el fin de evaluar la situación
presente de la empresa, así como su
nivel de competitividad con el
propósito de anticipar y decidir el
direccionamiento de la organización
hacia el futuro”.
Humberto Serna Gómez
¿Qué es Planeamiento Estratégico?
• Definición: Es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre objetivos y recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado.
• Objetivo : Modelar y Remodelar los negocios y productos de la Empresa, de forma que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Estrategias Direccionales
¿Qué es?
Imagen de éxito
Esperanza de futuro óptimo
Atributos de excelencia
Impacto positivo en clientes
PropósitoRazón de serAlcanceExclusividad
Misión Visión
Principios guías
Convicciones y
creencias
Estándares de
conducta
Valores
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Planificación Estratégica... ¿para qué?... Sirve para que la Dirección piense en el futuro más que en el día a día.
... La disciplina que se introduce es el pensamiento a largo plazo.
... Se unifican las directrices básicas de acción en la empresa, incrementando la Productividad.
... Es una forma muy importante de documentar la Estrategia.
... Nos obliga a implementar un control... estableciendo estándares.
... Nos ayuda a optimizar los recursos, consiguiendo eficiencia.
... Nos permite afrontar riesgos en según qué momentos.
... Integra a la Dirección, dejando muy clara sus relaciones y responsabilidades.
Según Kennet, J. Albert; la utilización de las estrategias se hace necesaria cuando los hombres deben enfrentarse a una o más situaciones como las siguientes:
•Recursos limitados•Incertidumbre respecto a la capacidad e intenciones del adversario.•Compromiso irreversible de los recursos.•Necesidades de coordinar las acciones a distancia y en el tiempo.•Incertidumbre acerca del control de la iniciativa.•La naturaleza fundamental de las percepciones recíprocas entre los adversarios.•Futuro incierto.
NECESIDAD DE ESTRATEGIASNECESIDAD DE ESTRATEGIAS
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
¿Que hace que una empresa sea
excelente?
• 1.-Los empleados están comprometidos
en lograr clientes y satisfacerlos.
• 2.-Las empresas excelentes además
saben como adaptarse y responder a
los continuos cambios del mercado ya
que practican la Planificación
Estratégica orientada hacia el
mercado.
Empresas Entorno
CompradoresPolítica y SociedadCulturaTecnologíaLegalCompetencia
Bs y Ss
$ y Recursos
Perdidas Ganancias
Mueren Sobreviven
1 2
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de Planificación Estratégica:
VisiónVisiónMisiónMisión
AnálisisAnálisisInternoInterno
MetasMetas Estrat.Estrat. Prog.Prog. Imple.Imple. ControlControl
AnálisisAnálisisExternoExterno
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de Planificación Estratégica:
VisiónVisiónMisiónMisión
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Visión:
• Es un conjunto de ideas generales,
algunas de ellas abstractas, que
proveen el marco de referencia de
lo que una empresa es y quiere
ser en el futuro.
• Sirve de guía en la formulación
de las estrategias, a su vez que le
proporciona un propósito a la
organización.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
¿Qué es la visión?
Gráfico: Visión
Visión
¿Qué y cómo queremos ser?¿Qué deseamos
lograr?¿Hacia donde queremos ir?
¿Para qué lo hacemos?
¿Cuáles son nuestros valores?
AtractivaPositiva y
motivadora
Fácil comprensión
Consistente
debe ser
¿Cómo queremos que nos describan?
¿Qué valor nos distingue?
define
Cuenta con dos componentes inseparables:
1. Ideología Central de una empresa Valores Centrales Propósitos Centrales
2. Auto-imagen a futuro de una empresa Metas de 10 a 30 años (continuidad) Descripción vívida
VisiónVisión
LA MISIÓN
¿Qué es la misión?
Misión
Misión
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos?¿Por qué lo hacemos?
¿Para quién lo hacemos?
¿A través de qué lo hacemos?
La estructura de la
organización
Asignación de recursos
Medio externo y sociedad
Desarrollo de las personas
define
define
Misión: Es el gran objetivo de una
U. E. N.
• Implica definir a Grupos de Clientes.
• Implica definir las necesidades que se desean satisfacer.
• Implica definir el tipo de acción vertical.
• Implica definir el campo de acción geográfico.
• Indica las metas y políticas generales de la misión.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
¿QUÉ SON LOS VALORES? Milton Rokeach (profesor de la Universidad de Míchigan):
– El valor compartido “es una convicción o creencia estable en el tiempo que un determinado modo de conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria.”
– Al hablar de los valores compartidos es necesario diferenciar entre:
• los valores finales (comprendidos en la misión y la visión de la empresa) y
• los valores de tipo instrumental. Estos últimos son modos de conducta adecuados o necesarios para llegar a conseguir nuestras finalidades o valores existenciales.
VALORES VALORES FINALESFINALES
VALORESVALORES
INSTRUMENTALESINSTRUMENTALES
Beneficio económico, desarrollo de los empleados, servicio excelente, aportación a la sociedad...
Valores
éticos
Honestidad, respeto, lealtad, solidaridad, sinceridad,, integridad, equidad...
Valores de competencia
Creatividad, orden, flexibilidad, eficiencia, salud, imagen tenacidad, iniciativa, limpieza, calidez,buen humor..
DIRECCIÓN POR VALORESDIRECCIÓN POR VALORES
Valores de la cultura de CONTROL del sistema y de las personas como recursos ( supervivencia y productividad )
Valores de la cultura de DESARROLLO del sistema y de las personas como fines (crear nuevas posibilidades vitales)
Eficiencia
Centralización
Responsabilidad
Cumplimiento
Optimización
Planificación
Orden
Análisis
Conveniencia
Ausencia de problemas
Obediencia
Persistencia
Contrato
Compromiso
No generar desperdicios
Certeza
Seriedad
Confianza
Autoorganización
Autonomía
Creatividad
Potenciación
Aprendizaje en la acción
Variedad
Intuición
Sinceridad
Riesgo y aprendizaje de errores
Iniciativa
Flexibilidad
Equidad
Entusiasmo
No limitar oportunidades
Debate
Alegría
¿Cómo se generan los valores?
ResultadosGráfico: Valores, creencias y aprendizaje
Creencias
Valores
Normas
Actitudes
Pensamientos y Sentimientos
Conductas
Intención
Experiencias de
aprendizaje
Dirección por valores
Gráfico: Fuente. La Dirección por Valores. Salvador García y Shimon Dollan. [1998] p 33
Nivel observable o explicito
La imagen externa[lo que se aparenta]
Procedimientos
[lo que se hace]Creencias y
valores[lo que se piensa y siente]
Nivel nuclear o implicito
La imagen externa[lo que se aparenta]
Procedimientos[lo que se hace]
Creencias y valores
[lo que se piensa y siente]
Cultura no alineadaCultura no alineada
Cultura alineadaCultura alineada
Bre
cha
cult
ura
l
El proceso de Planificación Estratégica: Análisis externo
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• ANÁLISIS DEL EXTERNO.
Tipos de Análisis:
Análisis del ambiente general
Análisis de la Industria.
(Análisis de las 5 fuerzas de
Porter.)
Análisis de la Competencia.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
22/04/23 Ampelio Ferrado Perea 44
EL AMBIENTE EXTERNO
Ambiente industrial:Amenaza de los competidores
potencialesPoder de proveedoresPoder de compradoresProductos sustitutos
Intensidad de la rivalidad
Ambiente competitivo
Demográfico
Económico
Global
Sociocultural
Político/legal
Tecnológico
Ambiente general
Natural
Ambiente demográfico La demografía es el estudio estadístico de la población humana y su distribución: tamaño, densidad, ubicación, edad, sexo, raza ocupación y otros aspectos.
El ambiente demográfico es muy importante para los estrategas porque los mercados están integrados por personas. Las características de la población peruana no difiere mucho de las poblaciones de América Latina. Su distribución tiene forma de pirámide, donde la base representa a la juventud.
El fenómeno de la migración ha provocado que la población de las ciudades se incremente drásticamente en los últimos cincuenta años.22/04/23 45
EL AMBIENTE GENERAL: SEGMENTOS Y ELEMENTOS
SEGMENTOS ELEMENTOS
1.DEMOGRÁ
FICO
Tamaño de la población
Estructura de la edad
Distribución geográfica
Combinación étnica
Distribución del Ingreso
22/04/23 46 Ampelio Ferrando Perea
Ambiente económico Este afecta directamente a todas las empresas, puesto que de él depende el nivel de consumo de las personas.
La crisis económica que ha experimentado el Perú ha tenido importante repercusión en todas las esferas comerciales. En el ambiente económico influyen principalmente cinco factores:
Etapa de los ciclos de los negocios.
Inflación
Tasas de interés
Tipo de cambio
Indicadores de producción22/04/23 47 Ampelio Ferrando Perea
EL AMBIENTE GENERAL: SEGMENTOS Y ELEMENTOS
SEGMENTOS ELEMENTOS
2.ECONÓMICO
Tasa de inflación
Tasas de interés
Déficits y superávits comerciales
Déficits y superávits en el presupuesto
Tasas de ahorro personales
Tasas de ahorros empresariales
Producto bruto interno
22/04/23 48 Ampelio Ferrando Perea
Ambiente político- legalIntegrado por leyes, oficinas gubernamentales y grupos de presión que influyen y limitan las actividades de diversas organizaciones e individuos en la sociedad.
Las decisiones estratégicas dependen de manera importante de los acontecimientos en el ambiente político.Algunas tendencias políticas actuales que tienen implicación: -incremento de la legislación y regulaciones que influyen en los negocios.- el cambio de las acciones gubernamentales para el cumplimiento de las leyes.- crecimiento de los grupos de interés.22/04/23 49
EL AMBIENTE GENERAL: SEGMENTOS Y ELEMENTOS
SEGMENTOS ELEMENTOS
3.POLÍTICO/LEGAL
Leyes antimonopolio
Leyes fiscales
Filosofías de desregularización
Leyes sobre la capacitación laboral
Filosofías y políticas educativas
22/04/23 50 Ampelio Ferrando Perea
Ambiente sociocultural Incluye las instituciones y otras fuerzas que afectan los valores, las percepciones, las preferencias y los comportamientos básicos de la sociedad.•Como una entidad colectiva, una sociedad define las creencias y valores básicos de sus miembros, quienes se apropian de una visión mundial que determina sus relaciones con ellos mismos y los demás.•Las características culturales pueden modificar la toma de decisiones de la empresa, especialmente en mercadotecnia.
22/04/23 51 Ampelio Ferrando Perea
EL AMBIENTE GENERAL: SEGMENTOS Y ELEMENTOS
SEGMENTOS ELEMENTOS
4. SOCIOCULTURAL
Mujeres en la fuerza laboral
Diversidad de la fuerza laboral
Actitudes acerca de la calidad de la vida laboral
Preocupaciones sobre el ambiente
Cambios en las preferencias profesionales y laborales
Cambios en las preferencias acerca de las características de los productos y servicios
22/04/23 52
Ambiente tecnológico La tecnología es el conocimiento de cómo llevar a cabo tareas y lograr metas. A ella se le debe el aporte de : máquinas, edificios, materiales y procesos que han permitido alcanzar mejores niveles de vida. •Ella constituye la fuerza más poderosa que influye en nuestro destino. •El cambio tecnológico se incrementa aun ritmo nunca antes visto. •Muchos productos que son comunes hoy en día eran raros o no existían . •Los científicos están especulando sobre los productos del futuro: automóviles que vuela, viajes al espacio que incluyen la estancia en un hotel espacial. 22/04/23 53
EL AMBIENTE GENERAL: SEGMENTOS Y ELEMENTOS
SEGMENTOS ELEMENTOS
5. TECNOLÓGICO
Innovaciones de productos
Innovaciones de procesos
Aplicaciones del conocimiento
Enfoque en los gastos en investigación y desarrollo privados y auspiciados por el gobierno
Nuevas tecnologías de comunicación
22/04/23 54
Ambiente globalLa globalización se refiere a una nueva perspectiva de las relaciones con otros países, a las relaciones empresariales realizadas a través de las fronteras internacionales con un alcance, forma, cantidad y complejidad sin precedentes.
La globalización es un proceso económico, político y social que si bien es cierto no es nuevo, ha sido retomado con mayor énfasis en los países en desarrollo como premisa especifica para lograr un crecimiento económico y erradicar la pobreza.
Pero, no fue concebido como modelo de desarrollo económico, sino más bien como un marco regulatorio de las relaciones económicas internacionales entre los países industrializados.
La globalización está compuesta por tres factores interrelacionados: la proximidad, la ubicación y la actitud.
Estas 3 facetas enmarcan una composición y complejidad, hasta ahora inédita, de las relaciones que enfrenta un administrador global.
22/04/23 55
EL AMBIENTE GENERAL: SEGMENTOS Y ELEMENTOS
SEGMENTOS ELEMENTOS
6. GLOBAL
Eventos políticos importantes
Mercados mundiales críticos
Países recién industrializados
Distintos atributos culturales e institucionales
Competencia y adquisición de empresas
extranjeras
22/04/23 56
Ambiente naturalConsiste en los recursos naturales que requieren los estrategas empresariales o que pueden sufrir un deterioro causado por las actividades de las empresas. •Desde la década del sesenta, el público se dio cuenta que las actividades industriales modernas dañaban el ambiente natural. •Las noticias advertían sobre la escasez de los recursos naturales, la contaminación del agua, la tierra y el aire causado por la actividad industrial, haciendo que los legisladores dictaminaran leyes de protección al medio ambiente.
22/04/23 57 Ampelio Ferrando Perea
EL AMBIENTE GENERAL: SEGMENTOS Y ELEMENTOS
SEGMENTOS ELEMENTOS
7. NATURAL
Recursos naturales
Contaminación ambiental
Legislación ambiental
Responsabilidad Social Empresarial y medio
ambiente
22/04/23 58 Ampelio Ferrando Perea
FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA
Competidores en el sector
Rivalidad entre los Competidores
existentes
Sustitutos
ClientesProveedores
CompetidoresPotenciales
Amenaza de competidoresentrantes
Poder negociadorDe los clientes
Poder negociador delos proveedores
Amenaza de serviciossustitutos
Nuevos Entrantes
Competencia
Productos Sustitutos
Proveedores Compradores
Análisis de las 5 fuerzas:
Análisis de la Industria.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• Análisis de la Industria:
Embrionaria Crecimiento Madurez Decadencia TIEMPO
Dda
DEMANDA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Análisis de Competidores:
Barreras De Salida
Fortalezas y Debilidades
Estructura De Costos
Tamaño,Crecimiento yRentabilidad
ImagenPosicionamiento Objetivos
y Compromiso
Estrategia Actualy Anterior
Organizacióny Cultura
Acciones de la Competencia
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Análisis del Mercado:• Comportamiento del Consumidor.
(Que , Quien, Donde, Por Que, Como, Cuando, Cuanto...Compran)
• Características del Mercado.
(Tamaño, Ubicación, Competencia, productos Competitivos, Cond. Económicas)
• Medio Ambiente del Mercado.
(Tecnología, Cultura, Tendencias Económicas)
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Oportunidades y Amenazas:
• Oportunidad:Es aquel campo de acción para la empresa que permitirá al negocio disfrutar de una ventaja competitiva.
• Amenaza:Tendencia o desarrollo desfavorable en el ambiente , que conducirá, en ausencia de una acción organizacional, a la erosión de la posición de la Empresa.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Probabilidad de Ocurrencia alta baja
Gravedad
alta
baja
Negocio Negocio idealideal
Negocio Negocio especulativoespeculativo
Negocio Negocio conflictivoconflictivo
Negocio Negocio maduromaduro
OPORTUNIDAD V/S AMENAZA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
22/04/23 Ampelio Ferrado Perea 66
EL ENTORNO DE LOS AGRONEGOCIOS
El entorno de los agronegocios es un conjunto de factores que afectan la planeación, la implementación y administración de las empresas de agronegocios.
Generalmente los factores del entorno de los agronegocios pueden clasificarse como controlables, semi-controlables o no controlables.
22/04/23 Ampelio Ferrado Perea 67
Figura 1: El entorno de los agronegocios
Micro o controlablesRecursos 7 principios de mezcla marketing
Macro o incontrolables
TecnologíasGustos de los consumidoresCompetencia
socio-económicaAspecto legal
Policy, etc.
Intermedios o semi-
controlablesTransporteMayoristasMinoristas
ProveedoresMercado
InvestigaciónCrédito, etc.
22/04/23 Ampelio Ferrado Perea 68
FACTORES CONTROLABLES
Se refieren a los recursos del empresario como la tierra, mano de obra y capital propio, de los cuales puede tener mucho control. El empresario puede también decidir en cuanto a los elementos de la mezcla de marketing para el producto que está generando como apariencia el producto, precio, promoción y plaza de ventas.
22/04/23 Ampelio Ferrado Perea 69
FACTORES SEMI CONTROLABLES
Son aquellos factores que implican a otras organizaciones como los proveedores, distribuidores, el Gobierno, los consumidores, grupos de intereses especiales, asociaciones comerciales y grupos de empleados. Estos factores son semi-controlables porque pueden implicar negociaciones entre socios comerciales.
22/04/23 Ampelio Ferrado Perea 70
FACTORES INCONTROLABLES
Son factores que se dan y sobre los cuales el empresario no tiene ninguna influencia. Aquí se incluyen factores como los gustos de los consumidores, las políticas gubernamentales y los desastres naturales o conflictos civiles.
22/04/23 Ampelio Ferrado Perea 71
PARTES INTERESADAS EN LOS AGRONEGOCIOS
Generalmente hay tres tipos de partes interesadas en los agronegocios: el Gobierno, el sector privado y las sociedades civiles como las organizaciones no gubernamentales (ONG) y las organizaciones comunales. Cada una de estas juega roles importantes que se interrelacionan mutuamente
22/04/23 Ampelio Ferrado Perea 72
Partes interesadas en los agronegocios y sus roles
PARTE INTERESADA
ROLES
Gobierno Provisión de política de facilitación.Propiciar el establecimiento de buenas prácticas comerciales.Provisión de un marco regulador que incluye operadores y comerciantes autorizados en los mercados, proveer y observar regulaciones de los mercados como prácticas de mercados y horarios de mercadosInspección, controles de calidad e higieneEntorno legal como el registro de la empresa y las leyesInversión en infraestructura y servicios
Sector privado Provisión de recursos como la administración, tecnología, fondos y comunicación y conocimientos de marketing.Sirven como agentes de marketing.Proveer financiamiento, seguros, fianzas y garantías.
ONG y Organizaciones comunales
Movilización de comunidades ruralesProvisión de recursos y educación
22/04/23 Ampelio Ferrado Perea 73
ENTORNO DE LOS AGRONEGOCIOS
Hipercompetencia global en el mercado local Cambio hacia productos de mayor transformación y valor Pobreza y desigualdad cuya manifestación en el campo es
más aguda Impulso a las cadenas productivas agroindustriales Control de las cadenas productivas por parte de grandes
cadenas comerciales Cambios en la Demanda de productos agropecuarios Cambios en los consumidores Deterioro ambiental y desarrollo rural Biotecnología, bioingeniería, informática y nuevas
tecnologías, redefinen constantemente a las agroindustrias
Creciente interés por el desarrollo rural Generación de Cadenas productivas, modernas y
competitivas
22/04/23 Ampelio Ferrado Perea 74
TENDENCIAS DE LOS AGRONEGOCIOS
La demanda mundial de productos agroalimentarios y hortofrutícolas ha registrado un crecimiento promedio anual de 3.2 y 3.6%, en la última década.
Los países desarrollados, con el 20% de la población y el 78% de la capacidad adquisitiva mundial, demanda el 58% de los alimentos.
22/04/23 Ampelio Ferrado Perea 75
Ahora la población de altos ingresos demanda productos:
Saludables.- Frescos, orgánicos, nutritivos, inocuos.
Convenientes.- Para consumo inmediato directamente del empaque y con larga vida
Innovadores.-Nuevas presentaciones y del todo el mundo, con óptima relación precio-calidad
Seguros.-Estrictas normas de bioseguridad
TENDENCIAS DE LOS AGRONEGOCIOS
22/04/23 Ampelio Ferrado Perea 76
Contradicciones del Cambio de Época con Implicancias en los
Agronegocios El mundo globalizado constituido por economías
sin sociedades
El sector público como fuente de problemas y el sector privado como fuente de soluciones
El individualismo promovido por la competitividad y la solidari-dad requerida por la sostenibilidad
La transnacionalización de las economías nacionales
La formación del mundo de los excluidos en la era del acceso
El “libre” mercado no es tan libre
La innovación tecnológica y los derechos de propiedad
La revolución genética en el agro y la agroindustria
22/04/23 Ampelio Ferrado Perea 77
Predominancia del minifundio Baja productividad / Altos costos de
producción Sector agrario aporta el 9 % del PBI y del valor
exportado 5.9% del territorio es cultivable, 58% de
bosques Débil desarrollo de mercados Acceso limitado a mercados externos Actividad exportadora emergente Altos riesgos de inversión / escasez de crédito 75% de habitantes rurales (31% de PEA)
dependen de la actividad agropecuaria
• Alta Agrobiogeosocioetnotecnocultodiversidad
SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR AGRARIO PERUANO
22/04/23 Ampelio Ferrado Perea 78
¿CUÁL ES EL RETO?Desarrollar una Estrategia para los agronegocios peruanos:
que los haga poseer ventajas comparativas sustentables para hacer frente a la hipercompetencia global en el mercado local,
desarrollando empresas IFA, promoviendo encadenamientos productivos hacia atrás y hacia adelante,
modernizando el sector rural e incrementando el valor agregado, la productividad y el empleo, generando mejoras para los productores del campo y la población en general.
El proceso de Planificación Estratégica: Análisis interno
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ANÁLISIS INTERNO
Tipos de Análisis.
Análisis Financiero.Análisis de Producción.Análisis de Mercadotecnia.Análisis Organizacional.Análisis de la Cadena de Valor.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Análisis de la Cadena de Valor:
LogísticaEntrada
Operaciones Logística Salida
MKT Vtas
Servicios
AdquisicionesAdquisiciones
Infraestructura de la CompañíaInfraestructura de la Compañía
Desarrollo de la TecnologíaDesarrollo de la Tecnología
Administración del Recurso HumanoAdministración del Recurso Humano MMAARRGGEENN
Actividades Primarias
Act.Apoyo
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Fortalezas y Debilidades:
• Fortalezas:
Aspectos positivos en la organización: Recursos Humanos, Tecnológicos, Imagen, calidad de Productos y del conocimiento, que permiten a una empresa participar con ventaja en la creación de valor agregado.
• Debilidades:
Aspectos negativos en la organización en los ámbitos anteriormente señalados que afectaran a la larga el desempeño empresarial de la firma.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Concéntrese Concéntrese AquíAquí Conserve la Conserve la
EficienciaEficiencia
En el En el trabajo.trabajo.
Poca PrioridadPosible
Abundancia
Malo Bueno
Mucha
PocaImp
ort
an
cia
Imp
ort
an
cia
DesempeñoDesempeño
FORTALEZA Y DEBILIDAD
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
EstrategiaCompetitiva
Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y
Amenazas
Expectativas Sociales
Valores personales
de los ejecutivos
FactoresInternosde laEmpresa
FactoresExternosde laEmpresa
PROCESO DE ANÁLISIS Se hace una lista de las Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas, de manera OBJETIVA
Se le da un peso a cada uno de los elementos de la lista, se recomienda de 10 a 1 (Alto 10, Medio 5, Bajo1), de acuerdo a su impacto en la operación y al entorno
Se clasifican en una hoja de acuerdo a su naturaleza y se suman obtiene el total de cada categoría
ANÁLISIS (AMENAZAS Y OPORTUNIDADES)
Análisis interno de las condiciones externas que nos afectan directa o indirectamente:
Amenazas Oportunidades
Competencia Productos Entrantes Poder de los Proveedores Poder de los Clientes Entorno Político Situación Económica Otros
ANÁLISIS (FORTALEZAS Y DEBILIDADES)
Análisis interno de nuestras competencias para entregar esa propuesta de valor:
Fuerzas Debilidades Área Comercial Área de Operaciones Área de Administración Área de Finanzas Área de Capital Humano Directivos de la Empresa Producto/Servicio
Hoja de Análisis Estratégico
Fuerzas Debilidades
Oportunidades Amenazas
Item Peso Item Peso
Item Peso Item Peso
AspectosInternos
AspectosExternos
F1F2F3Fn
D1D2D3Dn
Suma Suma
O1O2O3On
A1A2A3An
Suma Suma
Del 10Al 1
Del 10Al 1
Del 10Al 1
Del 10Al 1
Peso: 10 Alto Impacto; 5 Mediano Impacto; 1 Bajo Impacto
Armar la matriz FODA
Armar la matriz FODA
– Para esto se debe analizar los cuatro cuadrantes resultantes:
• FO: Uso de las fortalezas internas de una organización con el objeto de aprovechar las oportunidades externas.
• DO: Mejora de las debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas.
• FA: Uso de las fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
• DA: Eliminar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales.
El objetivo de esta comparación es generar estrategias alternativas factibles, no seleccionar las mejores estrategias.
Matriz FODA
Oportunidades Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Potencialidades[FO]
Desafios[DO]
Riesgos[FA]
Limitaciones[DA]
Matriz FODA
Estrategias Ofensivas
Estrategias de reorientación
Estrategias defensivas
Estrategias de supervivencia
Estrategias resultantes• Estrategias defensivas: la empresa está preparada para enfrentarse a las
amenazas.
• Estrategias ofensivas: es la posición en la que toda empresa quisiera estar.
Debe adoptar estrategias de crecimiento...
• Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas externas sin
las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia.
• Estrategias de reorientación: a la empresa se le plantean oportunidades que
puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada. La
empresa debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar
sus estrategias anteriores.
El proceso de Planificación Estratégica:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
OBJETIVOS
OBJETIVOS. Indican donde quiere llegar el
negocio.
Tipos de Objetivos y Metas. (Cualitativos y Numéricos)
Rentabilidad. 10%
Crecimiento de Ventas. 25%
Participación de Mercado. 35%
Renombre. 90%
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
OBJETIVOS Y METAS
Características de los objetivos:
Jerárquicos
Cuantitativos
Realistas
Consistentes
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de Planificación Estratégica:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Conceptos genéricos
La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de la empresa
La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición de competencia favorable en un sector, la arena fundamental en la que está la competencia
Cada sector tiene rendimientos, necesidades, competencias y complejidades distintas
VENTAJA COMPETITIVA
PARA FORMULAR UNA ESTRATEGIA• Debemos responder a lo siguiente:
a) ¿Qué estamos haciendo?
Definir e identificar el negocio
b) ¿Qué deberíamos hacer?
(Posibles estrategias) :
* Especialización
* Diferenciación vs. Precio.
* Selección de Canales de Distribución.
* Calidad del Producto o Servicio.
* Estrategia de Política de Precios.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Es conveniente adoptar una en la que tengamos nuestras competencias bien desarrolladas
Esto nos brindará un marcado liderazgo en nuestro sector y nos permitirá poner barreras de entrada a nuestros competidores
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
1. Liderazgo en Costo
Producción a menor costo de un bien o servicio
2. Diferenciación
La búsqueda de ser únicos en su sector, de tal forma que los clientes la perciban así y valoren esta característica
3. Enfoque
Se refiere a la elección de la competencia y selección de un segmento de clientes al que deseamos servir, con la exclusión de otros
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Liderazgo en Costos:
La empresa buscara lograr los costos mas bajos de producción y distribución, de forma de lograr precios menores que los de su competencia y ganar participación de mercado.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Diferenciación:
La empresa se concentra en alcanzar un desempeño superior en alguna área importante para el cliente.
Servicios, Calidad, Estilo, Tecnología.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Enfoque:
La empresa aquí enfoca uno o dos segmentos estrechos de mercado y asume alguna de las dos estrategias antes indicadas.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ENFOQUE
MERCADO
SegmentoObjetivo
Enfoque en Diferenciación
Enfoque en Costo
Criterio de Selección:
• Experiencia• Rentabilidad• Competencias• Potencial• Capacidad Instalada• Competidores• Necesidades de Clientes no atendidas• Poca amenaza de sustitución
La proposición de valor determina él o los segmentos de mercado a los cuales la estrategia se enfoca
Determina cómo la Organización se diferenciará por si misma en esos segmentos seleccionados
La proposición de valor es el objetivo en el cual los procesos internos de la organización son enfocados
ESTRATEGIA CLAVE: LA PROPOSICIÓN DE VALOR
“Las proposiciones de valor representan los atributos que las compañías proveen a través de sus productos y servicios para crear lealtad y satisfacción en los segmentos seleccionados por la Organización”
PROPUESTA DE VALOR
Es una propuesta que puedes hacer únicamente a miembros prospectos y a la comunidad que sirves; que por tal motivo que te aparte de las demás organizaciones.
Frecuentemente la gente gustosamente cambia sus recursos por esa oferta
PROPUESTA DISTINTIVA
Objetivo:Crecimiento
Estrategia: Generar Diferenciación entre mis
competidores
Táctica: Tener abierto las 24 horas para la atención al público
EJEMPLOS ESTRATEGIA / TÁCTICA
El proceso de Planificación Estratégica:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
IMPLEMENTACION
NIVELES DE ESTRATEGIA
U n id ad es tra té g icad e n eg oc ios 1
In ves tig ac ió ny d esarro llo
M an u fac tu ra M arke tin g R ecu rsosh u m an os
F in an zas
U n id ad es tra té g icad e n eg oc ios 2
U n id ad es tra té g icad e n eg oc ios 3
C orp orac ió n conm ú lt ip les n eg oc ios
Nivel corporativo
Nivel denegocios
Nivel funcional
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 1
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 2
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 3
PLANIF. ESTRATÉGICA DE OPERACIONES
PLANIF. ESTRATÉGICA DE MARKETING
PLANIF. ESTRATÉGICA FINANCIERA
PLANIF. ESTRATÉGICA DE OTRAS ÁREAS
De la planificación estratégica corporativa a la de operaciones
De la planificación estratégica corporativa a la de operaciones
¿Quién? ¿Qué?
Alta Dirección Negocios donde competir
Dirección UN ¿cómo alcanzar posición competitiva en este negocio?
Director Funcional ¿Qué hacer para que esta parte negocio funcione correctamente?
PROGRAMAS.
Conjunto de actividades y recursos (Humanos y de Capital) asociados a un conjunto de objetivos con los cuales durante un periodo determinado de tiempo (a través de su gestión eficiente ) van a permitir alcanzar un(os) objetivo(s) propuesto(s) por la Dirección de la Empresa.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Tipos de Programas:
Programa de VentasPrograma de ComprasPresupuesto de IngresosPresupuestos de GastosPresupuestos de InversiónPresupuestos de
RemuneracionesPrograma de ProducciónPrograma de MarketingPrograma de Capacitación
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Estrategia Funcional:(Un ejemplo)
ESTRATEGIA COMERCIAL.
ANALISISANALISISEXTERNOEXTERNO
ANALISISANALISISCOMPETENCIACOMPETENCIA AT. DIFER.AT. DIFER.
SEGMENTOSEGMENTO
PAQUETEPAQUETEATRIBUTOSATRIBUTOS
ANALISISANALISISINTERNOINTERNO POSICIONAMIENTOPOSICIONAMIENTO
MERCADOSMERCADOSSELECCIONSELECCION
P1P1
P2P2
P3P3
PAPA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de Planificación Estratégica:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CONTROL
CONTROL:
Es el esfuerzo disciplinado para
optimizar los objetivos de un plan.
Este proceso puede darse de dos
formas:
Verificación, examen a posterior.
Guía, impulso colectivo a priori.
En resumen controlar significa guiar
los hechos para que los resultados
reales coincidan o superen a los
deseados.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El Balanced Scorecard¿Qué es?
Es una herramienta de
gerenciamiento que permite
traducir la estrategia y la misión
de una organización en un
conjunto completo de medidas
de desempeño tal que informa a
la alta gerencia sobre cómo la
organización avanza hacia el
logro de sus objetivos
Algunas características• Incluye medidas financieras y no financieras
• Incluye medidas referidas al corto y largo plazo
• Incluye medidas que reflejan los resultados de
esfuerzos pasados y medidas inductoras de la
actuación financiera futura
• Las medidas responden a relaciones de causa y efecto
• Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un
cuadro completo y NO MÁS
Las 4 Perspectivas del BSC
Visión, Misión y
Estrategia
Visión, Misión y
Estrategia
LA PERSPECTIVA FINANCIERA¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitoso?
LA PERSPECTIVA FINANCIERA¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitoso?
LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener éxito?
LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener éxito?
LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN,
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.
¿Cómo debe nuestra organizaciónaprender e innovar para alcanzar sus objetivos?
LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN,
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.
¿Cómo debe nuestra organizaciónaprender e innovar para alcanzar sus objetivos?
LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO.
¿En qué procesos debemos serexcelentes?
LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO.
¿En qué procesos debemos serexcelentes?
Un conjunto de indicadores financieros y no financieros articulados con la visión y la estrategia
PLANIFICACIÓN AGREGADA
Visionando el mediano plazo….
Es una herramienta que permite establecer, en una empresa asociativa rural, para un período de seis a
dieciocho meses, las necesidades de materia prima, mano de obra, insumos y las necesidades
de adecuación de la infraestructura para atender la demanda.
Pasos a seguir para una adecuada Planificación Agregada
1. Empezar con un plan de ventas para cada producto (cuando la empresa tiene más de un producto) que indique cantidades a venderse en cada período.
2. Totalizar todos los pronósticos de productos o servicios individuales en una demanda agregada
3. Transformar la demanda agregada de cada período en trabajadores, materiales, maquinaria y otros elementos de capacidad de la producción requerida para satisfacer la demanda agregada
4. Cuando los recursos con los que cuenta la unidad agroindustrial no son suficientes para atender la demanda, se deberán desarrollar esquemas alternativos de recursos para completar las necesidades requeridas.
5. Seleccionar de entre las alternativas consideradas, el plan que satisfaga la demanda que cumpla mejor con los objetivos de la organización
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN
Herramienta que permite planificar la producción, para un período menor a un año, de tal manera que los productos estén listos en las fechas que se han definido y comprometido con los clientes.
Visionando el corto plazo….
Pasos para realizar un Programa Maestro de
Producción1. Estimar la demanda total de productos de todas
las fuentes
2. Asignar pedidos a espacios en la producción
3. Hacer compromisos de entrega a los clientes
4. Realizar cálculos detallados para el programa maestro de producción (número de trabajadores, cantidad de materia prima e insumos)
Ejemplo: Plan maestro de producción para una demanda de 24000 frascos de mermelada de mora al semestre
Volumen de producción
de mermelada
Período de entregas a clientes
Tiempo requerido
para la producción
Horas/ hombre
Kg fruta (mora)
Kg azúcar
24000 frascos
(6 000 Kg)
Semestral 120 días (960 horas)
1920 3600 3600
4000 frascos
(1000 Kg)
Mensual 20 días (160 horas)
480 600 600
1000 frascos
(250 Kg)
Semanal 5 días (40 horas)
80 150 150
200 frascos
(50 Kg )
Diaria 1 día (8 horas)
16 30 30
PLANIFICACIÓN EN
FINCA
Ordenamiento del uso, manejo y conservación de los recursos naturales, en las dimensiones de espacio y tiempo, tomando en cuenta los recursos disponibles y condiciones del entorno.
PLANIFICACIÓN EN FINCA
La planificación permite definir fechas de siembra, así como asignar por cada socio y de acuerdo a la cantidad de tierra disponible, los cupos o cuotas de producción, de manera que podamos cumplir con los compromisos
adquiridos con el mercado.
UTILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN A NIVEL DE LA FINCA
Pasos para la planificación en finca
• Conocimiento de los recursos con los que se cuenta: Clasificar y cuantificar los recursos naturales, materiales, humanos y financieros con los que cuenta cada productor.
• Conocimiento de las actividades productivas: Listado, cronológico, de las actividades requeridas para la implementación de la actividad productiva y el tiempo requerido para cada una.
• Definición de recursos que se necesitan y con los que no se cuenta: Definir recursos naturales, materiales, humanos y financieros requeridos y determinar cuales hacen falta.
• Definición de cronogramas de actividades: Elaborar una matriz “actividad – tiempo – recursos” donde se defina en que fecha se llevará a cabo cada actividad y con que recursos.
• Definición de un plan integral de producción. Asigna a cada unidad productiva una fecha de inicio de producción teniendo en cuenta los recursos a los que tiene acceso.
PLANIFICACIÓN AGROINDUSTRIAL
UTILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN A NIVEL DE LA AGROINDUSTRIA
Permite definir:
-volumen y momento en que se elaboran los productos, considerando los recursos de los que dispone la unidad empresarial.
-tiempos y volúmenes de producción de acuerdo a la capacidad instalada y/o a los inventarios existentes.
Pasos para la planificación agroindustrial:
• Descripción de los recursos con los que cuenta: Detallar el equipo con el que se cuenta y los recursos energéticos y de agua. Elaborar un inventario ordenado, detallado y actualizado.
• Definición de los procesos agroindustriales: Se recomienda hacer flujogramas por proceso agroindustrial de acuerdo al producto elaborado, estimar tiempos por proceso y realizar balances de materiales.
• Definición de un plan integral de producción: Establecer un plan integral de producción en el que se establezcan fechas de elaboración y entrega.
• Definición de cronogramas de actividades: Elaborar el cronograma detallado de actividades una vez que el plan integral de producción está listo y definido.
HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIÓN
1. Benchmarking
2. Gráfico de Gantt
3. Pert-CPM
BENCHMARKINGHerramienta del planeamiento estratégico que consiste en la búsqueda de las mejores practicas , tanto entre las firmas de la competencia como entre las no competidoras, que les han conducido a lograr su rendimiento superior.
Formar un equipo de planificación deBenchmarking
Analizar los datospara detectar brechas
del rendimiento
Recopilar datosInternos y externos
Preparar y aplicar el plan de acción
MEJORESPRÁCTICAS
PROCESO DE
BENCHMARKING
PROCESO DE BENCHMARKING
1. La organización forma un equipo de planificación de Benchmarking. La tarea inicial del equipo consiste en definir qué desean someter a Benchmarking, seleccionar organizaciones comparables y determinar qué métodos utilizarán para la recolección de datos.
2. El equipo recopila datos internamente acerca de sus propias operaciones, y externamente en relación con las de otras organizaciones
3. Los datos son analizados con el fin de detectar lagunas en el rendimiento y determinar la causa de todas las diferencias observadas.
4. Se prepara e implementa un plan de acción con el propósito de igualar y superar los estándares observados en otras compañías
SUGERENCIAS PARA LA APLICACIÓN DEL BENCHMARKING
1.Relaciones las actividades de Benchmarking con objetivos estratégicos.
2. Procure que el equipo tenga el tamaño adecuado: entre seis y ocho personas es el tamaño eficaz
3. Involucre a los individuos que serán directamente afectados por las actividades de Benchmarking
4. Enfoque su atención en cuestiones específicas dirigidas y no en cuestiones amplias y generales
5. Establezca calendarios realistas de actividades
6. Seleccione con cuidado los objetivos del Benchmarking.
7. Observe debidamente el protocolo al recopilar información para Benchmarking dirigiéndose a los individuos apropiados
8. No recabe datos excesivos o innecesarios
9. Busque los procesos detrás de las cifras, no solo las cifras en sí mismas
10. Identifique los objetivos de Benchmarking y asegúrese después de realizar las acciones apropiadas
PROGRAMACIÓN- EL DIAGRAMA DE GANTT
PROGRAMACIÓN: Lista de actividades que es necesario realizar, el orden en que deberán atenderse, quién estará a cargo de cada
una y el tiempo necesario para llevarlas a cabo
DIAGRAMA DE GANTT:Diagrama de programación desarrollado por Henry Gantt
que muestra la producción real y la planificada, a lo largo de un periodo
PROCEDIMIENTO PARA HACER EL DIAGRAMA DE GANTT
1. Determinar el Objetivo
2. Hacer un listado de actividades más importantes
3. Establecer la secuencia de actividades en orden lógico
4. Para cada actividad, definir el tiempo de duración
5. Determinar para cada actividad las fechas de ejecución
6. Fecha de inicio y fecha de terminación
7. Graficar el plan previsto y paralelamente la ejecución conforme se vaya realizando
8. Indicar los responsables, en una columna del gráfico.
9. Los gráficos pueden ser cualitativos y cuantitativos.
EJEMPLO DE GRÁFICO DE GANTT
FECHAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14
Actividades Responsables
Asignación del
trabajo
Gerente
Recopilación de datos
Grupo I
Verificación de
datos
Grupo II
Análisis Grupos I y II
Corrección de
borrador
Gerente y
Jefe OyM
Entrega de
trabajo
Jefe OyM
OBJETIVO: Elaborar un Manual de Funciones
EJERCICIO DE DIAGRAMA DE GANTT
Una empresa agrícola desea adquirir 2 nuevas maquinarias para incrementar la producción de su línea de productos. Elabore un Diagrama de Gantt precisando las actividades siguientes y considerando responsables y tiempo:
1. Diagnóstico de la necesidad de maquinaria.
2. Solicitud de ofertas a firmas locales
3. Evaluación de ofertas
4. Adquisición de nuevas máquinas
5. Instalación de las nuevas máquinas
6. Prueba de las nuevas máquinas
7. Inicio de programa de producción asignado
P.E.R.T.(Program Evaluation ReviewTechnique)
PERT significa: técnica de programación, evaluación y revisión.
Se ha convertido en un instrumento valioso para la programación ya que permite la representación gráfica de un proyecto o programa.
Proyecto: Conjunto de actividades, tareas u operaciones elementales que se ejecutan según un orden determinado, para un propósito previsto.
El grafo PERT
Se entiende por grafo la red de flechas generadas por la secuencia lógica de cada actividad
SoSuceso
1
S3
S2
S4 S5Actividad
ELEMENTOS DEL GRAFO PERT
1. Actividad: Es una acción que requiere tiempo y recursos para su ejecución, y es necesario hacerla para llevar a cabo un proyecto. Se representa por una flecha de izquierda a derecha, simboliza la ejecución del trabajo. La actividad puede tener una o varias tareas.
2. Suceso: Es el instante en que la actividad se desarrolla o termina, sirve como el punto de control, describiendo el momento de comienzo o terminación de una actividad. También se le conoce como acontecimiento o evento.
(Suceso inicial) (Suceso final)
EL GRAFO PERT, CONDICIONES1° El tamaño de las flechas: no significa duración , no
indica tiempo.
2 4
2 4
2° La dirección de las flechas: es simplemente una progresión del tiempo, como el tiempo no retrocede, la orientación de la flecha siempre será de izquierda a derecha.
1
1 3
2
2 3Correcto
Incorrecto
EL GRAFO PERT, CONDICIONES
3° No es preciso que la flecha sea una línea recta: sino que pueden también dibujarse curvas, depende de la facilidad que haya para representar las actividades.
4° La actividad terminada origina la siguiente:Una actividad debe estar terminada para que pueda comenzar la siguiente. La excepción lo constituyen los sucesos inicial y final, pues no tiene la actividad que la preceda o que la subsiga.
ACTIVIDAD FICTICIAEsta actividad se usa para señalar la relación de precedencia que no requiere tiempo. Se le conoce también como actividad virtual y se representa como una flecha punteada.
1
2 4
3
5
6
7Actividad ficticia
En la figura vemos que A es actividad previa de C y D , pero B es sólo previa de C.
También puede utilizarse para para evitar confusión cuando entre el mismo suceso inicial y final, aparecen paralelamente varias actividades.
1 2 1 4
3
2
A
B C
D
E
F
PROCEDIMIENTO PARA DIBUJAR EL GRAFO PERT
1° Precisar el Objetivo: Antes de confeccionar cualquier red de flechas se debe concretar el objetivo del proyecto, es decir el ultimo suceso del diagrama.
2° Preparar lista de actividades: que posiblemente se realizarán en el proyecto. Debe hacerse consultando al planificador o responsables teniendo en cuenta:-¿ qué actividad debe preceder a ésta?, ¿qué actividad debe seguir a ésta?, ¿qué se puede realizar paralelamente al suceso inicial de ésta?
3° Estimación de tiempo de cada actividad: establecer el tiempo probable en que una actividad se puede realizar. Para ello se estima tres duraciones que sirven para definir la duración probable: Éstas son:
a) Tiempo optimista (to): Es el tiempo mínimo que se requiere para la terminación de la actividad, si todos los factores del trabajo marchan de la mejor manera.
PROCEDIMIENTO PARA DIBUJAR EL GRAFO PERT
B) Tiempo pesimista (tp): Es el tiempo más largo que se puede tomar una actividad cuando hay grandes demoras y rehechos de trabajo, pero que no son factores extraordinarios como: catástrofes, incendios,etc.
c) Tiempo más probable (tm): Es la estimación que sería dada si solo se requeriría una de ellas; es el tiempo que se registra con más
frecuencia en el caso de repetición de la misma actividad en condiciones idénticas, en situaciones normales
4° Calcular la estimación media: Una vez obtenidas las tres estimaciones se calcula la estimación media del tiempo de duración
(te), aplicando la fórmula:
te = to+4tm+tp Ejemplo: to=4 días
6 tp=14 días
tm=6 días
te= 4+(4*6)+14/6= 42/6= 7 días
EJEMPLO DE GRAFO PERTObjetivo : Construcción de edificio administrativo.
Actividad Código Orden to,tm,tp te Responsable
Construcción de cimientos A - 1-2-3 sem 2 NN
Instalación de subterráneos B A 1-2-3 sem 2 NN
Levantamiento de paredes C A 2-4-6 sem 4 NN
Instalaciones sanitarias D B 1-3-5 sem 3 NN
Instalaciones eléctricas E C 2-4-6 sem 4 NN
Construcción del techo F C 1-2-3 sem 2 NN
Recubrimiento de paredes G D-E 3-5-7 sem 5 NN
Pisos H F 1-2-3 sem 2 NN
Puertas y ventanas I G-H 0.5-1-1.5 sem 1 NN
EJEMPLO DE GRAFO PERT
1 2
4
3
6
5
7 8
00
47
22
66
810
1010
15 161615
A
2
B
2
D
3
E
4
F
2
G
H
I5
2
1C
4
DETERMINACIÓN DE LA RUTA CRÍTICAPara determinar la ruta crítica se puede utilizar dos métodos:1. Sumando los tiempos de todos los caminos posibles. La ruta crítica
es la que sume mayor tiempo.2. Determinando las holguras, para lo cual se usa el siguiente símbolo,
para colocar: el tiempo de término y el tiempo de inicio de la siguiente actividad.
3. Para llenar el recuadro superior se suma sucesivamente de izquierda a derecha y de manera acumulativa, comenzando de cero (0). Donde lleguen dos o más actividades se coloca la de mayor suma.
4. Luego, restar sucesivamente los tiempos de la última hacia atrás en cada ruta.
5. La ruta crítica debe ser aquella donde la Holgura(diferencia) sea igual a cero(0); es decir, donde el tiempo de término de una actividad coincide con el tiempo de inicio de la siguiente.
6. Se recomienda acentuar las actividades de la ruta crítica para tenerlos como un patrón de referencia permanente.
EJEMPLO DE RUTA CRÍTICA
1 2
4
3
6
5
7 8
00
47
22
66
813
1010
15 161615
A
2
B
2
D
3
E
4
F
2
G
H
I5
2
1C
4
PLANEACIÓN DE AGRONEGOCIOS
La planeación es un esfuerzo para organizar el uso de nuestros recursos de una manera ordenada y económica para asegurarse que nuestros logros se alcancen.
Para los agronegocios, la planeación significa pensar y resolver lo que hay que hacer en el futuro para mejorar el agronegocio. (FAO)
La planeación por tanto es el acto de pronosticar. Un pronóstico le dice qué esperar en el futuro.
RAZONES PARA PLANIFICAR
Hay razones importantes por las que deberá efectuar planes para su agronegocio:
Un plan demuestra si un agronegocio puede esperar tener una utilidad en el futuro;
Un plan demuestra qué parte de su agronegocio puede mejorar;
Un plan demuestra al banco qué también puede esperar que su agronegocio se comporte en el futuro;
Un plan permite orientar las actividades del negocio; Un plan permite hacer revisiones del desarrollo de las
actividades; Un plan le muestra qué dinero puede esperar que ingrese y
salga de su agronegocio.
Organización Mundial del Organización Mundial del ComercioComercio
“El 94% de las Empresas que arrancan un negocio sin contar con un plan de negocios, están condenadas al fracaso”
El Universal Junio 27, 2005
Causas de fracaso de las Causas de fracaso de las empresasempresas
91.4
2.41.31.73.2
Mala Admon
Descuido
FraudeDesastre
Desconocido
Mala Administración:Falta de Experiencia 28.3%Experiencia sin equilibrio 18.9%Incompetencia 44.2%
Total 91.4%
Fuente: Dun & Bradstreet
EL PLAN DE NEGOCIOS
No hay una forma única para el plan, pero casi todos los planes incluyen:•El marco de tiempo, dinero (tanto ingresos como egresos);•Unidades de logro (cualitativas y cuantitativas);•Metas de tiempo.Se debe recordar siempre; sin embargo, que un plan de negocios puede y debe ser, cambiado de acuerdo a las circunstancias.El proceso de armar un plan de agronegocios incluye el pensamiento colocado antes de comenzar a escribirlo, le obliga a tomar un objetivo, una vista crítica del proyecto de su agronegocio en su totalidad.
BOSQUEJO DEL PLAN DE NEGOCIOS
– Sección I – Resumen Ejecutivo– Sección 2 – Historial de la Compañía– Sección 3 – Análisis de Ubicación– Sección 4 – Plan de Mercadeo– Sección 5 – Equipo Gerencial– Sección 6 – Plan de Manufactura– Sección 7 – Capital Requerido– Sección 8 – Plan Financiero– Sección 9 – Anexos
Mantenga su plan corto, sencillo y claro
Elementos del Plan de Negocios
1. Resumen Ejecutivo– Propuesta descrita en dos paginas– Descripción corta del negocio– Metas y objetivos mas importantes
2. Historial de la empresa– Descripción del negocio– Propiedad/estructura– Habilidades/experiencia– Leyes o reglamentaciones– Ventajas frente a competidores
3. Plan de Mercadeo– Productos/servicios– Cliente y sus necesidades– Demanda del mercado– Estrategia del precio y promoción
4. Análisis de Ubicación
– Demográficas de consumidores
– Análisis de patrones de trafico
– Zonificación comercial
5. Equipo Gerencial– Resume de personal clave– Experiencia en negocio similar– Educación formal– Cómo será la operación diaria.– Procedimiento de contratación
6. Plan de producción– Describa el tamaño de la
planta, equipo requerido, etc.
– Costos de producción estimados basados en investigación primaria
Elementos del Plan de Negocios #2
9. Anexos– Documentos de compra-venta– Estados financieros personales– Reportes de crédito– Cartas de referencia– Cartas de intención– Inventarios, contratos, etc.– Otros documentos legales– Información financiera (3 años):
• Estados de Perdidas y Ganancias
• Copia de declaraciones de impuestos (IRS y Estatal)
• Hojas de balance
7. Capital Requerido
– Indique la cantidad de capital que necesita, como se van a usar esos fondos. Asegúrese que los totales son los mismos que indica en los estados de flujo de efectivo
8. Plan Financiero– ¿Es financieramente viable el
negocio?– Origen/cantidad del capital
inicial– Presupuesto mensual para
primeros tres (3) años– Rendimiento de inversión
esperada y flujo de caja mensual para primeros 3 años
¡MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN!