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UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO DECANATO DE POSTGRADO
SEDE BARCELONA NÚCLEO ANZOÁTEGUI
PROPUESTA DE MEJORAS ORGANIZACIONALES EN EL
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DEL HOSPITAL DR LUIS RAZETTI DE BARCELONA BASADO EN REINGENIERIA DE
PROCESOS
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al título de Magíster Scientiarum en Ingeniería de Mantenimiento Mención Gerencia de Seguridad y
Confiabilidad Industrial.
Autor: Ing. Reny Valdez
Tutor: Ing. Jorge Guzmán MSc
Barcelona, Septiembre 2008.
ii
DEDICATORIA
A Dios todo poderoso por ser la fuente de mi vida
A mis padres Luisa y Dionisio por su apoyo incondicional en todos mis logros.
A Sonia por acompañarme en la realización de esta meta.
A mis Hermano José, Carlos, Valentina por estar allí siempre conmigo.
A mis Compañeros de estudios por estar siempre compartiendo dudas especialmente
a Beatriz Brito y Juan Mendoza,.
iii
AGRADECIMIENTO
A Dios Padre Todo Poderoso por haberme permitido alcanzar otro objetivo
Profesional en mi vida.
A la COORDINADORA DE POSTGRADO Ing. Rossy Indriago, por su preocupación
hacia este curso en todo momento y por sus buenos consejos.
Al Ing Jorge Guzmán Por estar siempre a la orden cuando tuve algunas dudas y por
haber aceptado ser mi tutor
A mi amiga Danielle por haber compartido sus conocimientos para la realización de
este proyecto
iv
INDICE GENERAL Pp
Aprobación del Tutor …………………………………………………………... i
Dedicatoria………………………………………………………........................ ii
Agradecimiento …………………………………………………...........…….… iii
Índice de tablas…….…………………………………………….……………... vi
Índice de cuadros…….…………………………………………….………….... vii
Índice de gráficos……………………………………………………..……...… viii
Índice de figuras …………………………………………………..................... ix
Resumen ………………………………………………………………….…….. x
Introducción ………………………………………………………………...….. 01
Capitulo
I El Problema ………………………………………………………...………… 04
Objetivos de la Investigación ………………...……………...…………………. 10
Objetivo General ……………………………………………………..………... 10
Objetivos Específicos…………………………………………………………... 10
Justificación……………………………………………………………………. 11
Limitaciones……………………………………………….…..………..………. 13
II Marco Referencial …………………………………………………………… 14
Antecedentes de la investigación……………………………...…....………….. 14
Bases teóricas…………………………………………………………………. . 16
Glosario……………………………………………………………..…………... 30
III Marco Metodológico …………………………………………………..……. 33
Diseño y tipo de la Investigación……………………………………….…..…. 33
Operacionalización de variables………………………………………………... 36
Población y muestra ………………………………………………..…….……. 37
Técnicas e instrumentos para la recolección de datos …………………………. 38
v
IV Presentación y análisis de los resultados …………………………….…....... 41
Conclusiones y recomendaciones ………………………………………..…….. 67
VI Propuesta ……………………………………………………………………. 70
Presentación ……………………………………………………………………. 70
Justificación …………………………………………………………...……….. 71
Objetivos de la propuesta ………………………………………………………. 72
Fundamentos teóricos ………………………………………………………...... 73
Estructura de la propuesta ……………………………………………………… 76
Factibilidad …………………………………………………………………...... 107
Referencias bibliográficas ………………………………….………………...… 109
Anexos………………………………………………………………………...... 112
Anexo 01 Formato de solicitud de compra ……………………….…………… 113
Anexo 02 Formato de inventario técnico ………………………………………. 114
Anexo 03 Formato para mantenimiento preventivo ………………………..….. 115
Anexo 04 Formato de informes mensuales ……………………………………. 116
Anexo 05 Formato de orden de trabajo para equipos ………………………...... 117
Anexo 06 Formato de orden de trabajo para planta física ……………………... 118
Anexo 07 Formato de ficha de vida …………………………………………… 119
Anexo 08 Formato para solicitud de mantenimiento …………………………... 120
Anexo 09 Formato para presupuesto operativo …………………….………….. 121
Anexo 10 Formato para presupuesto operativo (Consolidado) ………………... 122
Anexo 11 Entrada Principal y de Emergencia HULR………..……………….. 123
Anexo12 Entrada de la Morgue ……………………………………………….. 124
Anexo 13 Anexo oncológico y anexo pediátrico ………………………………. 125
Anexo 14 Equipos médicos ……………………………………………………. 126
Anexo 15 Equipos médicos ………………………….……………………... 127
Anexo 16 Planta Eléctrica …………………………………………………… 128
vi
INDICE DE TABLAS
Tabla Nº Nombre Pp 01 Diagnostico del Problema ..…………………………………...
02 Operacionalizacion de la Variable …………..…………..……
06
36
03 Escala indicativa de las áreas a evaluar……..................…….. 56
04 Área evaluada de mantenimiento ……………………………. 57
05 Área financiera evaluada ………………..……………….…… 46
06 Área de HSI evaluada ………………………………………… 47
vii
INDICE DE CUADROS Cuadro Nº Nombre Pp 01 Item Nº 1 …..…………..……………………………………...… 43
02 Item Nº 2 …..…………..……………………………………...… 44
03 Item Nº 3 …..…………..…………………………………...…… 45
04 Item Nº 4 …..…………..……………………………...………… 46
05 Item Nº 5 …..…………..…………………………...…………… 47
06 Item Nº 6 …..…………..…………………………………...…… 48
07 Item Nº 7 …..…………..………………………………...……… 49
08 Item Nº 8 …..…………..………………………………...……… 50
09 Item Nº 9…..…………..…………………...…………………… 51
10 Item Nº 10 …..…………..…..………………………...………… 52
viii
INDICE DE GRAFICOS
Grafico Nº Nombre Pp
01 Resultado de la pregunta: ¿conoce usted la misión y la visión del
departamento? ………………..…………………..………….…
43
02 Resultado de la pregunta: ¿Conoce las políticas del
departamento? ……...………………………………..…..………
44
03 Resultado de la pregunta: ¿ La estructura organizacional del
departamento es apropiada para su funcionamiento? .…………..
45
04 Resultado de la pregunta ¿Es tomada en cuenta la gerencia del
departamento de mantenimiento para la selección del
personal?.......................................................................................
46
05 Resultado de la pregunta: ¿Esta de acuerdo con la infraestructura
del departamento de mantenimiento? …………………………...
47
06 Resultado de la pregunta: ¿Están dadas las condiciones HSI para
el desarrollo de las actividades? ………………………………...
48
07 Resultado de la pregunta: ¿Existe planificación de presupuesto
por parte de la gerencia? ……………………………….………
49
08 Resultado de la pregunta ¿Cree usted en al calidad de servicio ... 50
09 Resultado de la pregunta ¿Están cubiertas todas las plazas del
plazas del departamento?……...……………....…………...……
51
10. Resultado de la pregunta ¿Existe posibilidad de que la gerencia
del hospital apoye las mejoras que puedan realizarse en el
departamento? ……………………….……………..……………
52
ix
INDICE DE FIGURAS
Grafico Nº Nombre Pp 01 Curva de la Bañera ……………………..……………………… 21
02 Sistema de Retroalimentado ………………...………………… 26
03 Sistema de Retroalimentado …………………...……………… 27
04 Diagrama causa efecto………………………………………… 53
05 Estructura actual ………………………………….…………… 80
06 Estructura Propuesta ………………………………...………… 81
x
UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO DECANATO DE POSTGRADO
SEDE BARCELONA NÚCLEO ANZOATEGUI
PROPUESTA DE MEJORAS ORGANIZACIONALES EN EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DEL HOSPITAL DR
LUIS RAZETTI DE BARCELONA BASADO EN REINGENIERIA DE PROCESOS
Tutor: Ing. MSc Jorge Guzmán
Autor: Ing. Reny Valdez
Año: 2008
RESUMEN La actual investigación tiene como fin, proyectar el Mejoramiento del Departamento de Mantenimiento del Hospital Dr Luis Razetti de Barcelona. Para esto, se llevó a cabo una investigación de tipo No Experimental de tipo Transversal Proyectivo, se definirá como Población a todo el personal del Departamento de Mantenimiento la Muestra estuvo representada por un 30 % de la población Esta investigación tiene como objetivo Proponer un procedimiento gerencial y vital, que permita administrar de una manera sistemática y de forma eficaz los recursos, para que se obtengan los objetivos y resultados planteados. El presente proyecto tiene como finalidad, proponer Mejoras organizacionales al departamento de mantenimiento con la finalidad de mejorar considerando que todo Hospital exitoso debe analizar, controlar y pronosticar las fallas de sus equipos y sistemas críticos (medico e industriales), para manejar en forma controlada y al menor costo posible, los periodos improductivos, así como minimizar los riesgos de eventos indeseados., utilizando para ello la metodología de Reingeniería apoyado en las normas Covenin 1980-89 relacionada con la productividad, Lo cual aportará grandes beneficios optimizando de manera eficiente el servicio. Para aplicar esta metodología se ejecutarán varias determinaciones que permitirán llegar al problema y así poder tomar medidas acordes para un mejor servicio Descriptores: Calidad, Gestión, Costos de Mantenimiento, , Unidad Funcional, Entorno Operacional, Tareas de Mantenimiento,.
1
INTRODUCCIÓN
Los Departamentos de Mantenimiento de los servicios de salud son los
responsables de conservar y mantener la Infraestructura y el Equipamiento en estado
seguro y funcional para la atención oportuna a los pacientes.
Desde la perspectiva de mantenimiento, en un ambiente clínico-hospitalario
converge una gran variedad de trabajos que demandan soluciones técnicas que van
desde situaciones relativamente sencillas y de índole artesanal, hasta aquellas
complejas que requieren conocimientos avanzados para comprender la alta tecnología
de algunos equipos médicos e industriales.
De acá que la organización del mantenimiento requiere de una amplia variedad
de habilidades técnicas entre su personal, las cuales deben ser reforzadas y
actualizadas constantemente como un plan de capacitación dirigido especialmente al
personal que conforma el Departamento de Mantenimiento e inyectarle mayor
presupuesto al departamento para la adquisición de repuestos para mejoras del
mantenimiento preventivo y correctivo .
Este panorama de la necesidad de mejorar la calidad del servicio,
presupuestos acordes y de capacitar se ve ampliado todavía más, si se toma en
cuenta que un porcentaje elevado de los accidentes y averías relacionados con
equipos de Atención Médica tienen su origen en errores cometidos por los
operadores. En otras palabras, una capacitación adecuada a los usuarios u operadores
reduce a la larga la incidencia de las fallas de equipos e instalaciones hospitalarias.
2
Aún cuando la capacitación de los usuarios y operadores de los equipos
médicos-hospitalarios es responsabilidad principal del Jefe de Servicios o
Departamento respectivo, también es responsabilidad de los departamentos de
Mantenimiento proporcionar la asistencia que sea necesaria para obtener el uso
eficiente, seguro, adecuado y oportuno de los equipos.
De lo anterior es evidente la importancia de la implementación de una
estrategia de Capacitación Sistemática al personal involucrado en la conservación de
las instalaciones y equipos y otras variables que tienen inherencia en los trabajos de
mantenimientos.
Por todos los motivos ya mencionados, se plantea las mejoras del
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO de una entidad hospitalaria, como una
manera de adecuar las políticas y mecanismos que tiendan a hacer de los hospitales
entidades competitivas, por medio de los equipos biomédicos existentes y sus
instalaciones, mejorando o incluso reparando estos, para obtener servicios con calidad
tecnológica, señalándolos así como una entidades de calidad.
Poco a poco se debe ir tomando conciencia de lo que es el ordenamiento de este
departamento; y que al realizarlo, significará economía, eficiencia, continuidad en los
servicios, más larga vida en las instalaciones y equipos, y lo que es más importante, la
mejor atención al usuario.
Este proyecto se encuentra estructurado de la manera siguiente: Capítulo I : El
problema y sus generalidades, donde se desarrolla el planteamiento del problema, los
objetivos, justificación y las limitaciones. Capítulo II : Muestra los antecedentes de
3
la investigación, las bases teóricas, las bases normativas y el glosario. Capítulo III :
Menciona todo lo referente a la metodología a seguir para llevar a cabo cada uno de
los objetivos planteados tales como: Diseño y tipo de investigación,
operacionalización de las variables, población muestra, las técnicas e instrumentos
de la investigación para la recolección de datos, las técnicas de análisis de los datos,
la validez y confiabilidad. Capítulo IV: Presentación y Análisis. Capítulo V:
Conclusiones y Recomendaciones. Capítulo VI: Presentación, Justificación,
Objetivos de la Propuesta, Fundamentos Teóricos, Estructura de la Propuesta y
Factibilidad. Por último, se muestran las Referencias Bibliográficas y los Anexos.
4
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Al tiempo que la sociedad exige mayor calidad, seguridad, transparencia y
respeto al medioambiente, las organizaciones están transformando sus modos de
operar, de concebirse y organizarse, para poder asumir estas exigencias y
transformarlas en resultados positivos.
Se pasa de una concepción teórica que consideraba las organizaciones mejores
y fuertes como aquellas caracterizadas por ser altamente jerarquizadas, con voluntad
de permanecer en las tradiciones, conservadoras, muy estables , cerradas y celosas de
si mismas, muy competitivas, con un capital importante, centradas en productos
tangibles, sin grandes desviaciones, reforzadas por instituciones grandes y similares, a
una concepción en que lo importante es la flexibilidad, la cooperación con otras
organizaciones similares, la importancia de la información y el conocimiento de las
personas, el servicio personalizado, la diversidad, la innovación , el aprendizaje
permanente y la participación activa de los usuarios.
Para toda Empresa u Organización Hospitalaria, sus recursos han de ser
representados por todos aquellos bienes, estrategias y suministros por medio de los
cuales las diversas unidades de trabajo podrán o no realizar sus actividades rutinarias
y normales para el cabal cumplimiento de la jornada diaria laboral, lo cual conduce
5
a decir que los recursos con que cuenta una empresa, forman parte directa y
primordial en el desempeño efectivo de sus actividades; bien sea a un nivel de
producción como de servicios.
El Mantenimiento está cambiando, el hombre ha inventado y ha venido
mejorando numerosas maquinarias, procesos, basándose en sus habilidades para
llegar a la demanda creciente de productos y servicios por parte de la sociedad. Estos
cambios son debido a un aumento de la mecanización, mayor complejidad de la
maquinaria, nuevas técnicas de mantenimiento y un nuevo enfoque de la organización
y de las responsabilidades del mismo y ante la común complejidad de las operaciones
en las industrias de hoy día, resulta necesario crear métodos claros que guíen hacia
una efectiva solución de los problemas, que tiene mayor impacto sobre las pérdidas
de producción, costos de mantenimiento y en general sobre la confiabilidad
operacional de los sistemas, instalaciones, equipos y dispositivos.
Dentro de la estructura organizativa del Hospital Dr. Luis Razetti, se encuentra
el Departamento de Mantenimiento, el cual cuenta con diferentes secciones
departamentales, tales como la sección de electromedicina, plomería, conservación de
infraestructura, refrigeración, mecánica y electricidad y además de estos, también se
encarga de la supervisión del Oncológico y Anexo Pediátrico de Barcelona, lo cual
se transforma en un complejo hospitalario, que tiene la misión de coordinar y
ejecutar todo lo referente al mantenimiento de los equipos médicos e industriales.
6
En la tabla N°.1 se hace una representación sintetizada de los problemas, los
cuales han venido afectando los servicios operativos y administrativos en general del
Hospital Dr. Luís Razetti por frecuentes roturas de tuberías, Equipos industriales y
Médicos paralizados, razón por la cual han aumentado las intervenciones para
corregir las fallas. De igual forma se mencionan las causas de los problemas, los
pronósticos de no tomar las acciones necesarias para corregir las desviaciones, y
finalmente se sugiere una propuesta para controlar el pronóstico.
Tabla No. 1. Diagnóstico del problema.
SÍNTOMAS CAUSAS PRONÓSTICO CONTROL AL
PRONÓSTICO
.- Paradas frecuentes de
equipos médicos e
industriales.
.- Disminución de los
tiempos operativos.
.- Atrasos en diferentes
servicios.
Falta de adiestramiento.
Poca amigabilidad de los
equipos
Desconocimientos de los
equipos
Personal no calificado
Presupuesto mal
planificado
.- Rotura de tuberías
centrales de agua y vapor.
.- Indisponibilidad de la
máquina.
.- Cierre de servicios
.- Corrosión generalizada.
.- Contaminación del
sistema de lubricación de
equipos industriales.
.- Formular propuestas
para optimizar el
Departamento de
mantenimiento.
Nota. Elaborado por el Autor (2008)
Con el pasar de los años, las áreas operativas han sufrido modificaciones y
expansiones en algunas de sus estructuras físicas. Aunado a esto, en los actuales
momentos se ha hecho una inversión de equipos de ultima generación a este
7
complejo mas no al departamento de Mantenimiento en general , y a pesar de la gran
disponibilidad por parte de la dirección general en cuanto al suministro de los
recursos requeridos para la ejecución del servicio de mantenimiento de los equipos
en las áreas administrativas y operacionales, se ha venido observando una notable
caída en los niveles de eficiencia y desempeño del recurso humano, un inadecuado
uso de los materiales y equipos; además de existir una carencia de planificación y
organización en los actuales métodos de trabajo y supervisión; lo que indica que los
recursos suministrados no están siendo dirigidos de manera adecuada. Esto debido a
la escasez de personal calificado, ya que el personal técnico no ha sido preparado o
capacitado, a medida que se invierte por parte del ministerio en equipos de alta
tecnología (tanto médicos como industriales) ni formal ni empíricamente.
El problema aun es mas grave porque un complejo Hospitalario tan
complicado como lo es este, donde se requiere personal de alta calificación para el
departamento de Mantenimiento las dificultades se hacen cada vez mayor, ya que el
nivel de escolaridad no permite progresar la instrucción o el perfeccionamientote de
las habilidades de la gran mayoría.
Aún más esta situación se agrava por la falta de incentivos que se tiene no
solo en este centro Hospitalario sino también en otros, tampoco se proveen los
recursos financieros, con los cuales se tienen que adquirir materiales de consumo,
partes de equipos y repuestos y otros insumos. También hay que hacer énfasis que no
existen políticas o si se puede llamar una cultura de contratación a terceros, para el
mantenimiento de equipos médicos e industriales, por lo que a través de los años lo
que ha traído es deterioro de nuestros activos, incumplimiento, incapacidad,
negligencia que hay. Tampoco se dispone de inventarios técnicos, registro de
8
reparaciones, lo cual ha traído consigo una notable disminución de los niveles de la
calidad del servicio de mantenimiento.
Cuando se quiere saber si una propuesta de Mejoras Organizacionales de
mantenimiento está cumpliendo con las necesidades reales de una empresa, deberían
existir Criterios de Mantenimiento , métodos de trabajo, Calidad de Servicio,
adecuados métodos de trabajo, Políticas de Mantenimiento, Políticas de
reclutamiento y selección de personal, en fin tiene que existir un servicio acorde con
las exigencias de un Hospital Tipo IV, como lo es el Hospital Dr. Luís Razetti de
Barcelona, uno de los más importante de este Estado.
Para realizar este tema y deduciendo que Este Centro Hospitalario es uno de
los mas críticos del país, se propone esta investigación titulada “Propuesta de
Mejoras Organizacionales del Departamento de Mantenimiento (2007)”.
Para lograr alcanzar niveles de calidad acordes con las exigencias de la empresa y
poder obtener planes eficientes, tanto de trabajo como de supervisión, es necesario
efectuar un estudio que permita obtener resultados favorables, además de alcanzar las
metas y objetivos trazados, mediante el uso de diversas técnicas de ingeniería.
9
FORMULACIÓN
¿Cuáles estrategias se podrán proponer para las mejoras organizacionales de
Mantenimiento en el Hospital Dr. Luís Razetti de Barcelona?
SISTEMATIZACIÓN
¿Cómo se diagnosticará la organización o el proceso actual de Mantenimiento?.
¿Qué herramientas se pueden usar para analizar las fallas o debilidades en el
manejo organizacional de Mantenimiento actual?
¿Cuáles serán las razones técnicas para la realización o la presentación de la
propuesta de Mejoras de las Mejoras organizacionales del Departamento De
Mantenimiento?
10
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Proponer mejoras organizacionales en el Departamento de Mantenimiento del
Hospital Dr. Luís Razetti de Barcelona, basado en Reingeniería de Procesos (2007)
Objetivos Específicos
• Realizar un diagnóstico de la situación actual de la Organización de
Mantenimiento
• Analizar los factores externos e internos que inciden en el departamento de
Mantenimiento
• Elaborar Propuesta de Mejoras Organizacionales en el Departamento de
Mantenimiento del Hospital Dr. Luís Razetti de Barcelona, basado en
Reingeniería de Procesos
11
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN
Justificación Teórica
La Reingeniería es “empezar de nuevo“; abandonar procedimientos
establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez el trabajo que se requiere para
crear el producto o servicio de una organización y entregar valor al cliente. Es la
revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimientos, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez“.
Justificación Práctica
Los beneficios de las mejoras organizacionales en el Departamento de
Mantenimiento proporcionarán la evaluación de las actividades del mantenimiento,
permitir tomar decisiones y establecer metas, procedimientos, para la selección del
sistema de mantenimiento a emplear en los activos fijos hospitalarios. Con la
posibilidad de utilizar conjuntamente los patrones de fallos y variables como
seguridad, afectaciones, calidad, utilización, frecuencia de roturas y tiempo en la
selección de alternativas de mantenimiento. El principal objetivo del procedimiento
que se propone es garantizar la máxima disponibilidad del equipamiento, con un
óptimo empleo de recursos.
Crear responsabilidad en todas las áreas o secciones operativas que
permitirán mantener un buen control de las unidades operativas y una atención
personal fluida con todos nuestros pacientes familiares y personales que hace vida día
a día en este centro hospitalario.
12
Justificación Metodológica
Los beneficios de la metodología de reingeniería ayudan a diseñar estrategias
para manejar los factores del proceso que afectan a la organización de Mantenimiento
en donde el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su producto y
sobre cómo funciona: ¿Por qué hacer lo que se está haciendo y por qué lo hacen de
esta forma?“ La reingeniería no da nada por sentado, se olvida de lo que es y se
centra en lo que debería ser, por lo que es fundamental esta orientación hacia los
procesos, superando las barreras organizacionales y departamentales que todavía
existen.
13
LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
Un aspecto que se pudiera considerar como limitante o barrera de esta
investigación, es el hecho de que la información que se requiera sobre la
organización del Hospital y el ente rector de salud en el estado, es data histórica que
en la Administración Pública se considera confidencial.
14
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
González y Sánchez (2002), en su trabajo de grado “Optimización del sistema
logístico de almacenamiento para la unidad de mantenimiento del hospital Central de
Valera Dr Pedro Emilio Lovera se propusieron como objetivo general elaborar una
propuesta de mejoras para el sistema de almacenamiento de la unidad de
mantenimiento. Para ello realizaron un diagnóstico e identificaron los factores que
limitaban el óptimo funcionamiento de la unidad de mantenimiento, a través de la
aplicación de un instrumento basado en los requerimientos de la norma COVENIN
1980-89, en las áreas de distribución de planta. Mantenimiento e higiene y seguridad
industrial. Los autores concluyeron que la productividad de las áreas evaluadas son
deficientes, repercutiendo notoriamente en el servicio que ofrece la unidad objeto de
estudio. En este sentido los mismos propusieron implantar formatos en el proceso de
almacenamiento, para mejorar la programación y control de suministros, así como la
redistribución física del área del almacén para optimizar lo recorridos
Ávila (2005), en su trabajo de grado “Gestión de Mantenimiento en la
Estación de Bombeo Guanta, de la Empresa Hidrológica del Caribe C.A.”, realizó
una investigación de tipo Descriptiva, Aplicada y de Campo para de esta forma
estudiar las condiciones de los equipos que conforman la estación y se observaron las
actividades administrativas de la gestión de mantenimiento, información a partir de la
cual se pudo diagnosticar la situación actual. Seguidamente, se determinaron las fallas
15
en la gestión de mantenimiento, ejecutando los pasos que indica el Proceso de
Jerarquización Analítica (AHP), para lo cual primeramente se analizaron los aspectos
de la gestión: Recursos, Administración, Planificación y Control. Luego, se
definieron los aspectos más resaltantes de cada uno, con la finalidad de compararlos
entre sí y establecer, a partir de la Matriz de Comparación por Pares, la
predominancia de unos sobre otros. A partir de esta información, se elaboraron
estrategias para solventar los problemas detectados y jerarquizados como más
relevantes. Las mismas están direccionadas hacia el mejoramiento de la gestión de
mantenimiento en la Estación de Bombeo Guanta, para mejorar la calidad del
servicio que la misma presta a la comunidad de Guaraguao, donde se encuentra
ubicada.
16
BASES TEÓRICAS
Para el desarrollo de toda propuesta se requiere de toda la información
necesaria de tipo bibliográfica para sustentarla y hacer todos los basamentos posibles
que se necesiten para darle coherencia, sobre todo para complementar el tema del que
se está hablando, en el caso particular se tomará en cuenta extracto de algunas
publicaciones obtenidas en libros, revistas técnicas o en las páginas oficiales de las
diferentes empresas de servicios que ponen a disposición este tipo de información en
Internet. A continuación algunas de las Bases Teóricas de más interés en esta
propuesta.
REINGENIERIA
Según Michael Hammer & James Champy establecen la siguiente definición
formal: Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Fundamental: Al emprender la reingeniería, el individuo debe hacerse las preguntas
más básicas sobre su producto y sobre cómo funciona: ¿”Por qué hacemos lo que
estamos haciendo y por qué lo hacemos de esta forma”? La reingeniería no da nada
por sentado, se olvida de lo que es y se centra en lo que debería ser.
Radical: Rediseñar desde la raíz, descartando todas las estructuras y procedimientos
existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.
17
Espectacular: La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o
incrementales, sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.
Procesos: La reingeniería se fundamenta y se lleva a cabo sobre los procesos de la
empresa. Es fundamental esta orientación hacia los procesos, superando las barreras
organizacionales y departamentales que todavía existen.
Características de la reingeniería.
Basándonos en la experiencia vivida por las distintas empresas que se han
“embarcado” en la Reingeniería, aparecen los siguientes aspectos comunes:
• Los empleados toman decisiones: La toma de decisiones se convierte en
parte del trabajo; ya no se acude al superior jerárquico sino que se asumen
decisiones.
• Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: El trabajo es dividido en
función de lo que es necesario hacer. De este modo, los procesos se aceleran,
ya que muchas tareas se realizan simultáneamente y se evitan repeticiones,
que es la gran causa de las demoras.
• Los procesos tienen múltiples versiones: Normalmente hacen falta múltiples
versiones de un mismo proceso, cada una sintonizada con los requisitos de
diversos clientes y situaciones.
18
Fases de la reingeniería.
En la aplicación de un proyecto de reingeniería, el equipo de trabajo se
enfrenta a las siguientes cuatro (4) fases:
1 Planificación
2 Análisis
3 Rediseño
4 Implementación
1. Planificación:
En esta primera etapa se identifican y determinan los procesos, así como las
relaciones entre los mismos. Resulta de gran ayuda el empleo de diagramas de flujo.
A continuación se seleccionan aquellos procesos que se van a rediseñar y en qué
orden se va a llevar a cabo. Existen, con este fin, tres (3) criterios de selección:
• Disfunción en procesos: Procesos que funcionan mal o son incorrectos y
conocidos por los Problemas y dificultades que presentan.
• Procesos claves o críticos, de gran importancia para el cliente.
• Oportunidades de éxito y factibilidad: Procesos que resultan interesantes por
motivos de rentabilidad, ingresos, costes, equipo de trabajo que lo lleva a
cabo, etc.
19
En esta fase, se constituye además el equipo de reingeniería (que es el grupo de
empleados clave que se encargará de dirigir y posibilitar el proceso de reingeniería).
2. Análisis del proceso:
Es necesario comprender el proceso objeto de la reingeniería, y poder
responder a preguntas del tipo ¿cuál es el objeto de este proceso?, ¿qué efectos
produce?, ¿en qué grado es bueno/malo este proceso?, ¿qué aspectos influyen en su
rendimiento?. Otro aspecto fundamental a considerar es la identificación de los
requisitos de los clientes a los procesos, así como los problemas con los que se han
podido encontrar. Para ello, se emplean distintas herramientas como cuestionarios,
Benchmarking (comparaciones con otras empresas) y la experiencia de los
empleados,etc.
3. Rediseño del proceso:
En esta tercera etapa comienza el rediseño, propiamente dicho. El equipo,
considerando los aspectos obtenidos en el análisis de la fase anterior, desarrolla un
primer boceto de cómo debería ser ese proceso en términos generales. La creatividad,
innovación y el ensayo de nuevos caminos es una característica fundamental en esta
etapa.
Una vez se ha decidido como será el proceso rediseñado, se planifica y
organiza de un modo minucioso este nuevo proceso. Es aconsejable en este punto,
seguir las siguientes indicaciones:
- Organizar el proceso pensando en las necesidades de nuestros clientes, esto es,
establecer los requisitos al proceso desde el punto de vista del cliente.
20
- El proceso debe ser claro y comprensible, debe poder seguirse y medirse.
4. Implementación.
Durante la implementación del nuevo proceso rediseñado y en función de los
resultados que se vayan obteniendo, se llevarán a cabo medidas correctivas y de
mejora.
Es de suma importancia lograr solucionar todos aquellos problemas y
oposiciones que puedan surgir, para garantizar así la aceptación e implicación de los
empleados.
Mantenimiento
Es el conjunto de actividades desarrolladas con el fin de conservar las
propiedades (inmuebles, equipos, instalaciones, herramientas, etc.), en condiciones de
funcionamiento seguro, eficiente y económico, previniendo daños o reparándolos
cuando ya se hubieran producido.
Para las diferentes actividades de Mantenimiento hay diferentes intensidades,
depende de la edad del equipo y de los años de uso, que
se puede describir en una característica de eficiencia. Para entender
esta dependencia se puede analizar la curva siguiente que representa un modelo para
la dependencia de la frecuencia de falla en relación con el tiempo de
aprovechamiento; esta curva se llama de vaso o de bañera. En esta curva hay tres (3)
etapas: (Ver figura Nº1)
21
Figura Nº 1
Curva de la Bañera
Nota. Elaborado por el Autor (2008)
La primera fase se caracteriza por fallas debido a defectos de fabricación e
instalación; para un Hospital esta primera fase deberá ser cubierta con
la garantía de la empresa proveedora o instaladora del bien.
La segunda fase es normalmente el periodo donde la máquina trabaja sin
fallas, el caso de deficiencia es ocasional y por eso la frecuencia de falla es constante
por razones de estadística.
22
La tercera fase se caracteriza por la edad del bien, y por eso las fallas típicas
son causadas por desgaste de los componentes del bien. Este porcentaje aumenta
hasta cierto nivel, cuando todos los componentes del bien son reemplazados.
Así cada equipo, cada instalación o planta física tiene su tiempo característico
de aprovechamiento, por ejemplo:
Instalaciones de una Caldera de 20 a 25 años.
Tubería de un Hospital -30 años
Equipo médico De 5 a 10 años.
Etc.
Cuando existe un buen Mantenimiento, esos tiempos de servicio o de
vida pueden prolongarse, siendo un factor económico importante para el Hospital, al
que se puede subdividir para efectos del Mantenimiento en:
• Infraestructura.
• Equipamiento.
• Instalaciones.
23
Filosofías del Mantenimiento
El estudio de la función mantenimiento se inicia con una definición de lo que
realmente significa mantenimiento, a fin de evitar los errores conceptuales.
Mantenimiento no es meramente un mantenimiento preventivo, aunque éste es un
aspecto muy importante. Mantenimiento no es lubricación, aunque lubricación es una
de sus funciones. En una forma más positiva, el mantenimiento es una ciencia desde
que su ejecución se encuentra en la mayoría de las ciencias. El mantenimiento es un
arte, porque problemas aparentemente idénticos, regularmente demandan acciones
diferentes. Además el mantenimiento es una filosofía porque debe ser ajustado a las
necesidades operacionales, así mismo debe tener sus objetivos bien claros y
encaminados a evitar las paradas forzosas. Con relación a este aspecto, Bradley
(1896) sostiene que:
El mantenimiento puede ser considerado como un sistema lógico y probado
con el que, es posible obtener una eficiencia máxima y la continua disponibilidad de
operación del equipo, con el que se intenta prevenir las fallas y los paros imprevistos
de la máquina, ejecutando ajustes y reparaciones, antes de presentarse interrupciones
del servicio.
Objetivos Fundamentales del Mantenimiento
La contribución de mantenimiento y la obtención de los beneficios de la
empresa se logran a través de sus objetivos y variables que dependen entre otros
factores, del tipo de planta industrial, la posición y el papel que juega el
mantenimiento en la empresa; es decir, de un conjunto de factores y características
24
intrínsecas de cada empresa. Entre esos objetivos fundamentales de una organización
de mantenimiento se tienen los siguientes:
• Incremento de los márgenes de rentabilidad de la organización.
• Disminución de pérdidas de gas.
• Mejor ambiente de trabajo, menos accidentes e incidentes.
• Aumento de la calidad y productividad.
• Aprovechamiento del poder calorífico del combustible.
• Garantizar la seguridad del personal y de las instalaciones.
Responsabilidades del Mantenimiento
La significación de la función mantenimiento y por ende su responsabilidad
dentro de la dinámica operativa de la empresa se evidencia cuando se visualiza la
magnitud de los bienes que posee ésta. De allí se tienen las siguientes
responsabilidades:
• Establecer y aplicar normas y procedimientos ajustados a las condiciones y
requerimientos tanto internos como externos (nacionales e internacionales) en la
ejecución del mantenimiento.
• Adiestrar efectiva y eficientemente los recursos para realizar las actividades de
mantenimiento según requerimientos.
• Planificar y programar la ejecución de trabajos para reducir el tiempo de parada
de los sistemas de producción, asegurar la alta calidad de las reparaciones y
garantizar una distribución eficiente de la mano de obra.
25
• Desarrollar nuevos procedimientos de mantenimiento que sean mejorables y que
tiendan a reducir los tiempos de las reparaciones y paradas de equipos; Así como
también el efecto de las paradas por mantenimiento sobre la producción.
• Analizar y determinar continuamente el grado de obsolescencia de los equipos e
instalaciones, de tal manera que sean reemplazados en forma oportuna y
económicamente aceptable.
El Hospital es un conjunto de elementos humanos, materiales, y tecnológicos
organizados adecuadamente para proporcionar asistencia médica preventiva, curativa
y de rehabilitación, a una población definida, en las condiciones de
máxima eficiencia y de óptima rentabilidad económica.
El trabajador y el paciente deben permanecer en condiciones óptimas
garantizadas por el diseño y Mantenimiento adecuado de las instalaciones
del Hospital, que a su vez tendrá que estar dentro de una Organización
Sanitaria superior y comprenderá la formación de personal sanitario, así
como la investigación y desarrollo".
La Empresa Hospital.
Haciendo un paralelo entre las definiciones de Empresa y Hospital, se
encuentran puntos comunes como los que a continuación se indican:
Conjunto de elementos humanos y materiales.
Actividades coordinadas
Organización adecuada.
Asistencia médica.
Productividad de máxima eficiencia.
26
Formación de personal sanitario.
Investigación y desarrollo (Innovación).
Esto da lugar a la conclusión que el Hospital es una Empresa compleja cuya
dedicación es la Asistencia Médica o Atención de Servicios de Salud, enmarcado
dentro de un Sistema retroalimentado como el que se muestra en las figuras adjuntos
Nº2 y Nº.3
Figura Nº 2.
Sistema retroalimentado
Nota. Elaborado por el Autor (2008)
28
Objetivos del mantenimiento hospitalario
El objetivo final del Hospital es la Atención de Servicios de Salud y hacia ese
fin deben dirigirse todas las actividades del Mantenimiento Hospitalario, teniendo en
cuenta los siguientes aspectos:
Aspecto técnico, con el cual se llega a cumplir el objetivo inmediato de conservar la
infraestructura, equipamiento e instalaciones del Hospital, en condiciones de
funcionamiento seguro, eficiente y confiable, para no interrumpir los Servicios.
Aspecto económico, con el cual se llega al objetivo básico del Mantenimiento, o sea
el de contribuir, por los medios disponibles a sostener lo más bajo posible el costo de
operación del Hospital.
Estos dos aspectos del Mantenimiento, que se dan en cualquier Empresa, se
verán acrecentados grandemente con el objetivo social en el caso de los Hospitales.
Aspecto social, para el Sector Salud, una falla técnica que repercute en el paciente,
no se puede calcular inmediatamente como valor dado en dinero, hay solamente raros
casos donde es posible calcular una falla en el sentido del valor del dinero (cuando
una cadena de frío no funciona, se malogran las vacunas y medicamentos, en este
caso es posible calcular la pérdida económica). El término social se manifiesta
cuando debido a una falla del equipo se produce una pérdida de vida, o se agrava la
situación de salud en que ingresó el paciente; como casos concretos se puede citar la
falla de la válvula de ingreso del gas de anestesia o el mal funcionamiento de la cama
calentadora de bebes, que pueden dar resultados funestos, o el caso del paciente que
30
GLOSARIO
Para definir los términos que se presentarán a continuación, se consultaron
diferentes materiales de apoyo, tales como textos, manuales, documentos no
publicados, apuntes productos de jornadas de trabajo, presentaciones y otras fuentes.
Activo: Todo objeto o bien que se caracteriza por tener un valor intrínseco y está
constituido por máquinas, equipos, herramientas, instalaciones, edificios, vehículos y
otros bienes de inversión, que tienen una función específica en la operación de una
empresa.
Adiestramiento: Proceso de instrucción a corto plazo, organizado y sistemático,
mediante el cual el personal adquiere conocimientos, técnicas y habilidades con una
finalidad definida.
Calidad: Consiste en satisfacer las necesidades del cliente y considera todas las
etapas del proceso productivo (calidad en el servicio, calidad en la producción,
calidad en la gestión y calidad en el producto).
Confiabilidad: Probabilidad que tiene un elemento, equipo, sistema o instalación de
cumplir con la función para la cual fue diseñado, dentro de un contexto operacional
específico y un tiempo determinado.
Consecuencia: Resultado obtenido por la ocurrencia de una desviación en la
operación normal de un proceso. Mide el grado de severidad que pueden ocasionar
los daños a las personas, a los bienes y perjuicios por paralización de la producción
como consecuencia de un incidente.
31
Daño: Pérdida de vidas humanas, lesiones corporales, perjuicios materiales y
deterioro grave del medio ambiente, como resultado directo o indirecto, de las
propiedades tóxicas, inflamables o explosivas de las sustancias peligrosas.
Disponibilidad: Probabilidad de que un equipo se encuentre en condiciones de
cumplir su misión, en un instante cualquiera.
Falla: Disminución o pérdida de la función del componente con respecto a las
necesidades de operación que se requieren para un momento determinado. Es la
incapacidad de cualquier elemento físico de satisfacer un criterio de funcionamiento
deseado.
Gestión: Administración de un negocio con el fin de obtener los mejores resultados
financieros en el cumplimiento de los objetivos fijados con anterioridad.
Inspección: Verificación, medida y prueba de las características del equipo para
determinar su aceptabilidad, registrando los resultados obtenidos.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Reingeniería: Es “empezar de nuevo”; abandonar procedimientos establecidos hace
mucho tiempo y examinar otra vez el trabajo que se requiere para crear el producto o
servicio de una organización y entregar valor al cliente.
Riesgo: Nivel final ponderado de un equipo, sistema o instalación en una matriz que
determina el grado de pérdida potencial, asociada a un evento con probabilidad no
despreciable de ocurrencia en el futuro.
32
Seguridad: Se refiere a las condiciones de trabajo de las empresas e instalaciones
para evitar que se produzcan fallas en los mecanismos y en el comportamiento de las
personas, que ocasionen daños materiales, lesiones a los trabajadores o
contaminación ambiental.
Servicio: Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una
actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible.
Sistema: El conjunto de elementos definidos por cada uno de sus atributos y
relacionados entre sí por medio de vínculos para lograr determinados objetivos,
dentro de un cuadro de limitaciones definidas.
33
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
DISEÑO Y TIPO DE LA INVESTIGACIÓN
DISEÑO DE LA INVESTIGACION
Según Arias F. (2006), el diseño de investigación es la estrategia general que
adopta el investigador para responder al problema planteado.
El tipo de diseño de la investigación se refiere a la estrategia utilizada para la
recolección de datos, entendiéndose como datos los hechos que el investigador
observará y registrará, bien sea de manera específica, directa o por medio de
instrumentos
La Investigación no Experimental de tipo transversal, según Hernández
Sampieri R. (2006), establece que los diseños de investigación transversales
recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único sin manipular las variables,
ya que se observan los fenómenos tal y como se dan en el contexto natural para
después analizarlos.
34
SEGÚN EL PROPÓSITO:
Según Águedo Hernández (2004), la Investigación Aplicada es una actividad
que tiene por finalidad la búsqueda y consolidación del saber, y la aplicación de los
conocimientos para el enriquecimiento del acervo cultural y científico, así como la
producción de tecnología al servicio del desarrollo integral del país.
Esta investigación se puede clasificar como Aplicada, ya que los resultados
obtenidos en este trabajo pueden servir para implementar acciones destinadas a
enfrentar el problema; además se empleará la metodología de reingeniería del
proceso, que permitirá dar soluciones a los problemas de organización de
Mantenimiento.
SEGÚN EL NIVEL DE CONOCIMIENTO:
Según Arias F. (2006) La Investigación Descriptiva consiste en la
caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su
estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación en un nivel
intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refieren.
Los estudios descriptivos miden de forma independiente las variables y aún
cuando no se formulen hipótesis, tales variables aparecen enunciadas en los objetivos
de investigación.
35
Esta Investigación es Descriptiva, porque se hace necesario identificar los
problemas que presentan los procesos, lo cual llevará a verificar e identificar el
porcentaje de errores, definir las causas y ofrecer una solución para la mejor
organización y actualización del proceso.
SEGÚN LA ESTRATEGIA QUE USA EL INVESTIGADOR
Según Ramírez (1999) la Investigación de Campo puede ser extensiva, cuando se
realiza en muestras y en poblaciones enteras e intensivas cuando se concentran en
casos particulares, sin la posibilidad de generalizar resultados.
De acuerdo con el tipo de estrategia metodológica utilizada, la investigación
puede clasificarse como una combinación de estrategia de campo y documental, ya
que se trata de recabar el máximo de información disponible o accesible para el
análisis del problema y,a la vez, se basa en métodos que permiten recoger datos en
forma directa de la realidad en estudio, es decir, datos primarios.
36
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Tabla Nº.2.
Identificación y definición de las variables.
OBJETIVO ESPECÍFICO VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICIÓN OPERACIONAL DIMENSIÓN INDICADORES
Hacer un diagnostico de
la situación actual del
Departamento de
Mantenimiento
OR
GA
NIZ
AC
IÓN
DE
MA
NT
EN
IMIE
NT
O
Una organización de mantenimiento de un hospital es un conjunto de actividades programadas dentro de una estructura y dentro de un determinado período de tiempo, con la finalidad de lograr que cumplan sus objetivos de asegurar la disponibilidad de los equipos médicos y básicos y de la planta física para cuando sean requeridos para la atención oportuna de los pacientes del establecimiento de salud.
Para el Hospital, es la acción aplicada a un equipo o sistema a fin de mantener su continuidad operacional. El mismo, es ejecutado en la mayoría de los casos con el activo en servicio sin afectar su operación natural.
Organización. Estructura
Recurso humano
Control Registros de fallas
Planificación frecuencias de fallas
Analizar las causas que
generan debilidades del
mantenimiento.
Calidad de servicio
Tiempo de espera del paciente
Cantidad de pacientes atendidos
Presupuestos Costo (MMBs.) / año Elaborar Propuesta Para
mejorar la organización
de Mantenimiento del
Hospital Dr. Luís Razetti
Seguridad. Riesgos industriales
Nota. Elaborado por el Autor (2008)
36
37
Considerando las técnicas e instrumentos de investigación que se emplearon
para la recolección de datos, la unidad de estudio será el personal de Mantenimiento
del Hospital Dr. Luís Razetti de Barcelona.
Población
De acuerdo a los planteamientos de Hernández Sampieri, Roberto y otros
(2000, pág. 203), una población es el conjunto de todos los procesos que concuerdan
con una serie de detalles, sobre la cual se pretende generalizar los resultados de una
investigación.
Para MORLES (1994), “la población o universo se refiere al conjunto para el cual
serán válidas las conclusiones que se obtengan: a los elementos o unidades (personas,
instituciones o cosas) involucradas en la investigación”.
Población: La población está conformada por todos los trabajadores que laboran
en el Departamento de Mantenimiento del Hospital Dr. Luís Razetti de Barcelona,
con un total de cien (100) personas.
Para MORLES (1994) “La muestra es un sub conjunto representativo de un
universo o población”.
Muestra: Se tomó una muestra aleatoria del treinta por ciento (30%) ya que
según el autor en los estudios sociales, con tomar este porcentaje se tendría una
muestra un nivel elevado de representatividad de la población del personal de
38
Mantenimiento del Instituto Mantenimiento del Hospital Dr. Luís Razetti De
Barcelona, por ser este valor representativo.
TÉCNICAS E INTRUMENTOS PARA RECOLECCIÓN DE DATOS
Las técnicas son particulares y específicas de una disciplina, por lo que sirven
de complemento al método científico, lo cual posee una aplicabilidad general. La
aplicación de una técnica conduce a la obtención de información, la cual debe ser
guardada en un medio material, de manera, que los datos puedan ser recuperados,
procesados, analizados e interpretados posteriormente. A dicho soporte se le
denomina instrumento.
Un instrumento de recolección de datos es cualquier recurso, dispositivo o
formato (en papel o digital), que se utiliza para obtener, registrar o almacenar
información.
Técnicas:
Observación Directa
Según Arias F (2006),la observación es una técnica que consiste en visualizar
o captar mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o
situación que se produzca en la naturaleza o en la sociedad, en función de unos
objetivos de investigación preestablecidos. La observación se realizará visitando las
áreas de trabajos y al personal involucrado en el mismo (p.69)
39
Ésta se basará en familiarizarse diariamente con los procedimientos de trabajo,
actividades, herramientas, equipos y personal que funcionan en el departamento.
Instrumentos
Entrevistas
Consistirán en dialogar con personas que forman parte de la unidad de
análisis o que son fuentes de información, para recopilar datos importantes sobre el
evento en cuestión.
Encuesta
Este método consistirá en obtener información de las personas mediante un
interrogatorio “cara a cara”, sobre opiniones, actitudes o sugerencias
40
PROCEDIMIENTO PARA EL ANÁLISIS DE DATOS
Para procesar y analizar los datos efectivamente, de manera tal que produzcan
el resultado de confiabilidad deseado en cuanto a organización de mantenimiento se
refiere, se hace uso de :
Diagrama Causa Efecto: Es un gráfico que permitirá mostrar la relación
sistemática entre los resultados de un proceso y sus causas. De igual manera, en el
presente proyecto se utilizará para identificar causas desde distintas categorías
aplicadas a la investigación, que inciden en la generación y/o agravamiento del
problema existente en el Departamento.
Norma Covenin 1980-89: La Norma Covenin evaluará la productividad
cuantitativamente en base a lo resultados obtenidos en la aplicación de la misma, se
identificaran las áreas críticas o deficientes para luego proceder a efectuar mejoras en
el Departamento:
Documentos y Registros: Comprende la información histórica del comportamiento
del equipo o sistema.
41
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
La propuesta de las mejoras Organizacionales al Departamento de
Mantenimiento Del Hospital Dr. Luís Razetti de Barcelona, se ejecutó en sus propias
instalaciones, en el mes de Enero del año 2008.
La investigación se realizó sobre la base de la metodología De Reingeniería
apoyada en la Norma COVENIN 1980-89.
A continuación se presenta la forma de aplicación de la metodología para
alcanzar los objetivos propuestos.
42
Diagnóstico de la situación actual Del Departamento de Mantenimiento Del
Hospital Dr. Luís Razetti de Barcelona.
La preocupación de la situación actual del departamento de Mantenimiento
partió de los resultados relacionados con el cuestionario aplicado, que se presenta a
continuación en las respectivas tablas y que se obtuvieron mediante cálculos de las
frecuencias absolutas y relativas al aplicar las encuestas, realizadas a los Empleados
de las cuales se eligieron 30 encuestas al azar. Se tomaron 30 ya que la muestra
aleatoria es del treinta por ciento (30%) ya que según el autor en los estudios
sociales, con tomar este porcentaje se tendría una muestra un nivel elevado de
representatividad de la población del personal de Mantenimiento del Instituto
Mantenimiento del Hospital Dr. Luís Razetti De Barcelona, por ser este valor
representativo.
Ítem Nº 1. ¿Conoce usted la misión y la visión del departamento de mantenimiento? Cuadro Nº 1.
Categorías F.a Si 06 No 24
Total 30 Nota: Elaborado por el Gráfico Nº 1. Resultados de la pregunta: ¿Conoce usted y Valores?. Nota: Elaborado por el
Análisis. Mediante lo resultados de la tabla
el personal que labora en el Departamento de M
es la visión y la misión
información sobre la misión y
propias actividades. E
repuestas dada por lo encuestado, que fue según la categoría NO.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
¿Conoce usted la misión y la visión del departamento de
f.r F.r 0,2 20 0,8 80 1,0 100
aborado por el autor (2008).
Resultados de la pregunta: ¿Conoce usted que el departamento tenga misión
aborado por el autor (2008)..
Mediante lo resultados de la tabla Nº 3 y el Gráfico Nº
el personal que labora en el Departamento de Mantenimiento no tienen idea de lo que
misión del mismo, lo que indica que el personal no ha tenido una
información sobre la misión y visión del mismo genera un desinter
tividades. Esto se observa en relación porcentual relativa
por lo encuestado, que fue según la categoría NO.
F.a f.r F.r
43
¿Conoce usted la misión y la visión del departamento de
que el departamento tenga misión , visión
1, se infiere que en
antenimiento no tienen idea de lo que
lo que indica que el personal no ha tenido una
genera un desinterés dentro de su
porcentual relativa del 80% de las
Si
No
Ítem 2: ¿Conoce usted las políticas del Cuadro Nº 2.
Categorías F.a Si 02 No 28
Total 30 Nota: El autor (2008 Grafico Nº 2. Resultados de la pregunta:departamento de mantenimiento?
Nota: Elaborado por el Análisis. Se refiere a
las políticas de Mantenimiento
94% de las respuestas dada
que hay que resolver la situación.
0102030405060708090
100
F.a
: ¿Conoce usted las políticas del departamento de mantenimiento?
f.r F.r 0,06 06 0,94 94 1,0 100
autor (2008).
Resultados de la pregunta:¿Conoce usted las políticas del departamento de mantenimiento?
aborado por el autor (2008).
Se refiere a la tabla Nº 4 y gráfico Nº 2. En el departamento no
antenimiento; Esto se observa en la relación porcentual relativa
puestas dada por los encuestados, en la categoría NO, l
que hay que resolver la situación.
F.a f.r F.r
44
departamento de mantenimiento?
¿Conoce usted las políticas del
n el departamento no se conocen
sto se observa en la relación porcentual relativa del
la categoría NO, lo que implica
Si
No
Ítem Nº 3 ¿La estructura organizacional del departamento de mantenimiento es apropiada para su funcionamiento?.
Cuadro Nº 3.
Categorías F.a Si 03 No 27
Total 30 Nota: El autor (2008 Gráfico Nº3. Resultados de la pregunta:departamento de mantenimiento es apropiada para su f
Nota: Elaborado por el
Análisis. Mediante la tabla
determinado que el 90% del personal del departa
estructura organizacional
ha traído como consecuencia desobediencia a la ho
a veces se termina en una
0102030405060708090
F.a
¿La estructura organizacional del departamento de mantenimiento es apropiada para su funcionamiento?.
f.r F.r 0,1 10 0,9 90 1,0 100
autor (2008).
Resultados de la pregunta:¿La estructura organizacional del departamento de mantenimiento es apropiada para su funcionamiento?
aborado por el autor (2008).
Mediante la tabla Nº 5 y gráfico Nº 3, se infiere que lo
determinado que el 90% del personal del departamento no está
estructura organizacional actual para el buen funcionamiento del
ha traído como consecuencia desobediencia a la hora de realizar el trabajo
a veces se termina en una anarquía.
F.a f.r F.r
45
¿La estructura organizacional del departamento de mantenimiento es
¿La estructura organizacional del uncionamiento?
que los encuestados han
tá de acuerdo con la
del mismo, por lo que
ra de realizar el trabajo por lo que
Si
No
Ítem 4: ¿Es tomada en cuenta la Gerencia del departamento de mantenimiento para la selección del personal? Cuadro Nº 4.
Categorías F.a Si 01 No 29
Total 30 Nota: El autor (2008 Gráfico Nº 4. Resultados de la pregunta:departamento de mantenimiento para la selección del personal?.
Nota: Elaborado por el Análisis. Según la tabla
determinado que el 97% del personal sostiene que la gerencia del departamento no es
tomada en cuenta a la hora de la selección del personal
el ingreso de personas no
funciones destinadas.
0102030405060708090
100
F.a
: ¿Es tomada en cuenta la Gerencia del departamento de mantenimiento para la selección del personal?
f.r F.r 0,03 03 0,97 97 1,0 100
008).
Resultados de la pregunta: ¿Es tomada en cuenta la Gerencia del departamento de mantenimiento para la selección del personal?.
aborado por el autor (2008).
la tabla Nº 6 y grafico Nº 4, e refiere que lo encuestado han
determinado que el 97% del personal sostiene que la gerencia del departamento no es
tomada en cuenta a la hora de la selección del personal teniendo como consecuencia
el ingreso de personas no aptas según el perfil que se necesita para cumplir con las
funciones destinadas.
F.a f.r F.r
46
: ¿Es tomada en cuenta la Gerencia del departamento de mantenimiento
¿Es tomada en cuenta la Gerencia del departamento de mantenimiento para la selección del personal?.
4, e refiere que lo encuestado han
determinado que el 97% del personal sostiene que la gerencia del departamento no es
teniendo como consecuencia
aptas según el perfil que se necesita para cumplir con las
Si
No
Ítem Nº 5: ¿Esta de acueMantenimiento? Cuadro Nº 5.
Categorías F.a Si 01 No 29
Total 30 Nota: El autor (2008 Gráfico Nº 5. Resultados de la pregunta:del Departamento de M
Nota: Elaborado por el Análisis. Según la tabla
infieren que no están de
encuentran realizando sus labores
un medio ambiente de trabajo adecuado el cua
mejor desarrollo de sus labores
0102030405060708090
100
F.a
: ¿Esta de acuerdo con la infraestructura del Departamento de
f.r F.r 0,03 03 0,97 97 1,0 100
autor (2008).
Resultados de la pregunta:¿Esta de acuerdo con la infraestructura del Departamento de Mantenimiento?
aborado por el autor (2008).
. Según la tabla Nº 7 y el gráfico Nº 5, los resultados indican que el 97%
infieren que no están de acuerdo con la infraestructura (talleres, oficinas) donde se
encuentran realizando sus labores por lo que el departamento no esta en sintonia con
un medio ambiente de trabajo adecuado el cual no permite que el personal tenga
mejor desarrollo de sus labores.
F.a f.r F.r
47
rdo con la infraestructura del Departamento de
rdo con la infraestructura
5, los resultados indican que el 97%
acuerdo con la infraestructura (talleres, oficinas) donde se
por lo que el departamento no esta en sintonia con
l no permite que el personal tenga
Si
No
Ítem Nº 6 : ¿Están dadas las condiciones de Higiene y Seguridad industrial para el desarrollo de las actividades del departamento de mantenimiento?. Cuadro Nº 6
Categorías F.a Si 05 No 25
Total 30 Nota: El autor (2008 Gráfico Nº 6. Resultados de la pregunta:y Seguridad industrial para el desarrollo de las actividades del departamento de mantenimiento?.
Nota: Elaborado por el Análisis. Mediante la tabla
personal no tiene las condiciones de higiene y seguridad industrial para el desarrollo
de las actividades de Mantenimiento. E
relativa del 84% de las respuestas dadas p
por lo que genera enfermedades y accidentes para los trabajadores creando así
ausentismo laboral.
0102030405060708090
F.a
: ¿Están dadas las condiciones de Higiene y Seguridad industrial para el desarrollo de las actividades del departamento de mantenimiento?.
f.r F.r 0,16 16 0,84 84 1,0 100
autor (2008).
Resultados de la pregunta:¿Están dadas las condiciones de Higiene y Seguridad industrial para el desarrollo de las actividades del departamento de
aborado por el autor (2008).
. Mediante la tabla Nº 8 y gráfico Nº 6, se indica que en el departamento el
personal no tiene las condiciones de higiene y seguridad industrial para el desarrollo
de Mantenimiento. Esto se observa en la
relativa del 84% de las respuestas dadas por los encuestados, para
por lo que genera enfermedades y accidentes para los trabajadores creando así
F.a f.r F.r
48
: ¿Están dadas las condiciones de Higiene y Seguridad industrial para el desarrollo de las actividades del departamento de mantenimiento?.
¿Están dadas las condiciones de Higiene y Seguridad industrial para el desarrollo de las actividades del departamento de
que en el departamento el
personal no tiene las condiciones de higiene y seguridad industrial para el desarrollo
sto se observa en la relación porcentual
, para la categoría NO,
por lo que genera enfermedades y accidentes para los trabajadores creando así
Si
No
Ítem Nº 7. ¿Existe por parte de la Gerencia del departamento de mantenimiento la planificación de un presupuesto especial para esta unidad? Cuadro Nº 7.
Categorías F.a Si 01 No 29
Total 30 Nota: El autor (2008 Grafico Nº 7. Resultados de la pregunta: ¿Existe por parte de la Gerencia del departamento de Mantenimiento la planificación de un presupuesto especial para esta unidad?
Nota: Elaborado por el
Análisis. Mediante la tabla
personal expresa que no exist
Mantenimiento una planificación de un presupu
mantenimiento; esto se observa en la relación porcentual relativa del 97% de las
respuestas dadas por los encuestado
0102030405060708090
100
F.a
¿Existe por parte de la Gerencia del departamento de mantenimiento la planificación de un presupuesto especial para esta unidad?
f.r F.r 0,03 03 0,97 97 1,0 100
autor (2008).
Resultados de la pregunta: ¿Existe por parte de la Gerencia del departamento de Mantenimiento la planificación de un presupuesto especial
aborado por el autor (2008).
. Mediante la tabla Nº 9 y grafico Nº 7, se infiere que en el departamento el
personal expresa que no existe por parte de la gerencia del D
Mantenimiento una planificación de un presupuesto especial para
esto se observa en la relación porcentual relativa del 97% de las
respuestas dadas por los encuestados, para la categoría NO.
F.a f.r F.r
49
¿Existe por parte de la Gerencia del departamento de mantenimiento
Resultados de la pregunta: ¿Existe por parte de la Gerencia del departamento de Mantenimiento la planificación de un presupuesto especial
7, se infiere que en el departamento el
e por parte de la gerencia del Departamento de
esto especial para para la unidad de
esto se observa en la relación porcentual relativa del 97% de las
Si
No
Ítem Nº 8. ¿Cree usted que la calidad del servicio que brinda el departamento de mantenimiento puede mejorar? Cuadro Nº 8.
Categorías F.a Si 14 No 16
Total 30 Nota: El autor (2008 Grafico Nº 8. Resultados de la pregunta:que brinda el departamento de mantenimiento puede mejorar?
Nota: Elaborado por el Análisis. Mediante la tabla
personal no cree que la calidad del servicio que brinda el departamento pueda ser
mejorada , esto se observa en la relación po
dadas por los encuestado, para
0
10
20
30
40
50
60
F.a
¿Cree usted que la calidad del servicio que brinda el departamento de mantenimiento puede mejorar?
f.r F.r 0,46 46 0,54 54 1,0 100
autor (2008).
Resultados de la pregunta:¿Cree usted que la calidad del servicio que brinda el departamento de mantenimiento puede mejorar?
aborado por el autor (2008).
. Mediante la tabla Nº 10 y gráfico Nº 8 , se infiere que en el departamento el
personal no cree que la calidad del servicio que brinda el departamento pueda ser
mejorada , esto se observa en la relación porcentual relativa del 54% de las respuestas
or los encuestado, para la categoría NO.
F.a f.r F.r
50
¿Cree usted que la calidad del servicio que brinda el departamento de
¿Cree usted que la calidad del servicio que brinda el departamento de mantenimiento puede mejorar?
8 , se infiere que en el departamento el
personal no cree que la calidad del servicio que brinda el departamento pueda ser
rcentual relativa del 54% de las respuestas
Si
No
Ítem Nº 9: ¿Están cubiertas todas las plazas demantenimiento? Cuadro Nº 9.
Categorías F.a Si 02 No 28
Total 30 Nota: El autor (2008 Grafico Nº 9. Resultados de la pregunta:departamento de mantenimiento?
Nota: Elaborado por el Análisis. Mediante la tabla
personal esta claro que todas las plazas del departamento no están cubiertas, esto se
observa en la relación porcentual relativa del 94% de las respuestas dadas por los
encuestados, para la categoría NO,
empleados de mantenimiento y a la vez hay personas ejecutando labores
referente a su cargo
0102030405060708090
100
F.a
: ¿Están cubiertas todas las plazas del departamento de
f.r F.r 0,06 06 0,94 94 1,0 100
autor (2008)
Resultados de la pregunta: ¿Están cubiertas todas las plazas del departamento de mantenimiento?
aborado por el autor (2008).
. Mediante la tabla Nº 11 y gráfico Nº 9 , se infiere que en el departamento el
personal esta claro que todas las plazas del departamento no están cubiertas, esto se
observa en la relación porcentual relativa del 94% de las respuestas dadas por los
la categoría NO, en donde se sobrecargan de trabajo a los
empleados de mantenimiento y a la vez hay personas ejecutando labores
F.a f.r F.r
51
l departamento de
¿Están cubiertas todas las plazas del
9 , se infiere que en el departamento el
personal esta claro que todas las plazas del departamento no están cubiertas, esto se
observa en la relación porcentual relativa del 94% de las respuestas dadas por los
se sobrecargan de trabajo a los
empleados de mantenimiento y a la vez hay personas ejecutando labores que no son
Si
No
Ítem Nº 10: ¿Existe la posibilidad de manifestar a la Direcciónapoye las mejoras que puedan realizarse en el departamento de mantenimiento? Cuadro Nº 10.
Categorías F.a Si 15 No 15
Total 30 Nota: El autor (2008 Grafico Nº 10. Resultados de la pregunta:la Dirección del Hospital apoye las mejoras que puedan realizarse en el departamento de mantenimiento? Nota: Elaborado por el Análisis. Mediante la tabla
50% del personal está
el mejoramiento del departamento
la mitad de estos encuestado tienen esperanza
otra mitad no por lo que el porcentaje que se obtiene en el NO es alto ya que se ve
que hay una desmotivación del 50%
05
101520253035404550
: ¿Existe la posibilidad de manifestar a la Direcciónapoye las mejoras que puedan realizarse en el departamento de
f.r F.r 0,50 50 0,50 50 1,0 100
autor (2008)
Resultados de la pregunta:¿Existe la posibilidad de manifestar a la Dirección del Hospital apoye las mejoras que puedan realizarse en el departamento de mantenimiento?
aborado por el autor (2008).
Mediante la tabla Nº 12 y gráfico Nº 10, se infiere que en el depar
á de acuerdo que la gerencia del Hospital puede colaborar con
l mejoramiento del departamento, pero el otro 50% dice que No.lo que establece q
la mitad de estos encuestado tienen esperanza que se solucionen los problema y la
otra mitad no por lo que el porcentaje que se obtiene en el NO es alto ya que se ve
que hay una desmotivación del 50%
F.a f.r F.r
52
: ¿Existe la posibilidad de manifestar a la Dirección del Hospital apoye las mejoras que puedan realizarse en el departamento de
¿Existe la posibilidad de manifestar a la Dirección del Hospital apoye las mejoras que puedan realizarse en el
10, se infiere que en el departamento el
gerencia del Hospital puede colaborar con
lo que establece que
que se solucionen los problema y la
otra mitad no por lo que el porcentaje que se obtiene en el NO es alto ya que se ve
Si
No
53
Analizar los factores que inciden en el Departamento de Mantenimiento
A través del diagnóstico de la situación actual se pudo observar que el
Departamento de Mantenimiento tiene fallas organizacionales. Por tal motivo, fue
necesario analizar las causas que originan tales fallas.
Para el análisis de esto factores que inciden en este problema se procedió a
utilizar algunas herramientas, como lo son el diagrama causa efecto, y los criterios de
la norma COVENIN 1980-89
Figura Nº 4
Diagrama causa efecto
Nota. Elaborado por el Autor (2008)
Fallas en la Organización de Mantenimiento
Área de Mantenimiento
Área Financiera Área de seguridad y salud en el trabajo
Falta de organización
Falta de control
Falta de Planificación
Mala planificación de presupuesto
Control de presupuesto deficiente
Poco financiamiento
Deficiencia en costos
Falta de normas de higiene y seguridad insdustrial
54
Aplicación del manual de la Norma COVENIN 1980-89
Para la aplicación de la norma se deben seguir los pasos que a continuación
se presentan:
1. Inspeccionar las Áreas
2. Verificar el cumplimiento de los distintos ítem en cada área estudiada con los
demás deméritos estipulados en el instrumento utilizado
3. Colocar la puntuación que le corresponde a cada demérito por área y sub-
área, ante la existencia de la condición estipulada por el ítem.
4. Una vez realizada la totalización de los deméritos por área y sub área, se
completará la ficha de evaluación, establecida por la norma, considerando
solamente el área asumida por la investigación (ver anexo 1), Para obtener el
porcentaje del cumplimiento de los principios evaluados.
La ficha de evaluación, a usar, contiene los siguientes puntos:
Encabezamiento
- Empresa
- Fecha.
- Evaluador.
55
Puntuación Nominal
Columna D: Se indica el valor de los distintos Deméritos alcanzados
Por el área en cada Principio Básico.
Columna E: Se indica la suma de los valores obtenidos en las Columnas anteriores
para cada Principio Básico.
Columna F: Se indica el porcentaje obtenido, o sea la diferencia entre la Puntuación
máxima de la columna C y el valor total de los Deméritos de la columna E.
Puntuación Gráfica
En las casillas correspondientes a los obtenidos, se señala la suma de las
puntuaciones obtenidas en la columna F. Se compara el valor obtenido en la columna
F, con el indicado en la columna C y luego se calcula el porcentaje. Finalmente se
traza en la casilla correspondiente al total de la columna F, unas barras horizontales
que se prolonguen hasta el porcentaje obtenido en la columna G. Y otra línea
poligonal que una los extremos de estas barras horizontales, la cual permite obtener el
perfil de la buena práctica de gestión.
56
A continuación se presenta la escala indicativa de la situación encontrada en el
área a evaluar en la empresa, considerando su influencia en la productividad como
objetivo principal.
Tabla Nº 3
Escala indicativa de las áreas a evaluar
Áreas Evaluadas Rango (%) Situación
Mantenimiento 100 – 80 79.9 – 60 59.9 – 40 39.9 - 0
Buena Aceptable Deficiente Grave
Administración financiera
100 – 80 79.9 – 60 59.9 – 40 39.9 - 0
Buena Aceptable Deficiente Grave
Higiene y seguridad
industrial
100 – 80 79.9 – 60 59.9 – 40 39.9 - 0
Buena Aceptable Deficiente Grave
Nota: Elaborado por el autor (2008)
57
Tabla Nº 4 Área de mantenimiento evaluada Área de evaluación: Mantenimiento
Deméritos Otorgados
Valor Máximo del Demérito
Sub-área: Organización de Mantenimiento 1
La empresa no posee suficiente personal calificado para realizar el mantenimiento preventivo y correctivo
4 5
2
No es adecuada la ubicación del departamento de mantenimiento en el organigrama, de acuerdo a las dimensiones de la empresa y de los recursos asignados para ese fin.
2 3
3
La empresa no evalúa los trabajos de mantenimiento a realizar con personal propio o a través de sub-contrataciones de acuerdo a la frecuencia en las fallas y a la costo de las alternativas
2 4
4
La empresa no posee manuales de especificación y funcionamiento de los equipos para poderles realizar el mantenimiento adecuado
2 4
5
La empresa no ha establecido una política de repuestos en función de frecuencia de sustitución, facilidades adquisición y plazos de entrega
4 5
6
La empresa no atiende a la estandarización de equipos y herramientas, para facilitar las tareas de mantenimiento, la búsqueda de repuestos y la reducción de costos
3 4
Subtotal deméritos 17 25 Sub-área: Planificación de mantenimiento Deméritos
Otorgados Valor Máximo del Demérito
1 La empresa no tiene un programa de mantenimiento preventivo, con personal propio o contratado.
5 5
2 Son frecuentes las paradas por fallas en las maquinarias y equipos
2 3
3 No se tiene stock de repuestos para piezas de mucho uso y desgaste, piezas criticas o de difícil adquisición
2 5
4 En la planificación de trabajos complicados o duraderos no se utilizan diagramas de Gantt, Pert u otra herramienta de planificación y control
5 5
5 No se tiene establecida la secuencia de actividades periódicas en el mantenimiento preventivo para cada maquinaria o equipo
2 3
Subtotal deméritos 16
21
Nota: Elaborado por el autor (2008)
58
Tabla Nº 4 Área de mantenimiento evaluada
(Continuación)
Sub-área: Control de mantenimiento Deméritos Otorgados
Valor Máximo del Demérito
1
No existe un control de los programas de mantenimiento y no se inspecciona periódicamente el estado de los equipos
4 5
2
No se lleva por escrito un registro de las fallas y sus causas
2 3
3
No se registran los tiempos de parada y de reparación de las fallas de los equipos
3 3
4
No se llevan fichas de control de mantenimiento por equipo o maquinaria
2 3
5 Solo se aplica mantenimiento correctivo a los equipos
4 5
Subtotal deméritos 15 19
59
Tabla Nº 5 Área financiera evaluada
Área de evaluación: Administración
Financiera(Factor Externo) Deméritos Otorgados
Valor Máximo del Demérito
Sub-área: Financiamiento 1 La empresa no posee políticas de financiamiento
referida a inversiones, compras y créditos de proveedores de ventas y créditos a los clientes
5 8
2 La empresa no tiene sistematizada la información interna requerida para toma de decisión en materia de financiamiento
4 6
3 La empresa no posee información sistematizada de las diversas fuentes de financiamiento y de sus posibilidades de utilización.
3 6
Subtotal deméritos 12 20 Sub-área: Planeación del presupuesto Deméritos
Otorgados Valor Máximo del Demérito
1 No se toman en cuenta, para la planificación del presupuesto, datos estadísticos de años anteriores
2 3
2
El presupuesto de gastos no se distribuye según departamento y unidades y según el tipo de gastos
1 3
3
No se efectúa la planeación del presupuesto del año siguiente, para los diferentes gastos en base a un pronóstico de ventas y registros de producción del año.
3 5
4 La empresa no conoce sus puntos de equilibrio por producto o mezcla de ellos
3 5
Subtotal deméritos 9 16 Sub-área: Control de presupuesto Deméritos
Otorgados Valor Máximo del Demérito
1
El presupuesto no es controlado o analizado periódicamente (mensual o trimestralmente) con el fin de estudiar su cumplimiento y realizar los ajustes necesarios
3 5
2 No existe un buen conocimiento por parte de los jefes de departamento acerca de los detalles de su presupuesto
3 5
Subtotal deméritos 6 10
60
Tabla Nº 5 Área financiera evaluada (Continuación)
Sub-área: Contabilidad y control de costos Deméritos Otorgados
Valor Máximo del Demérito
1
No se tiene establecido algún sistema de registro de los costos por departamento ni por proceso que permita el conocimiento de los diferentes gastos de la empresa
3 5
2
La empresa no posee un sistema que le garantice el conocimiento veraz de los costos unitarios por producto
2 5
3
No existe un programa definido para la revisión periódica de los costos y su comparación con valores estándares a fin de averiguar las variaciones o desviaciones que han ocurrido, la importancia de las mismas y sus causas
2 3
4
La información obtenida de la revisión periódica de los costos no se transforma en decisiones claramente orientadas a la reducción de factores negativos
2 3
Subtotal desméritos 9 16 Sub-área: Contabilidad general Deméritos
Otorgados Valor Máximo del Demérito
1
La empresa no posee registros tales como mayor, asientos de diario, etc, que permitan llevar el balance general de la misma.
2 3
2 Los datos contables que se llevan en los diferentes libros no están al día
2 3
3
La empresa no posee balances de cierre del ultimo ejercicio ni estado de ganancias y perdidas para el ultimo semestre
3 3
Subtotal desméritos 7 9
Nota: Elaborado por el autor (2008)
61
Tabla Nº 6. Área de Higiene y seguridad industrial evaluada
Área de evaluación: Seguridad e Higiene industrial
Deméritos Otorgados
Valor Máximo del Demérito
Sub-área: Seguridad 1
No existe una persona responsable de la función seguridad industrial en la empresa, ni un comité de seguridad industrial.
2 5
2
No se llevan estadísticas, registros ni reportes de los accidentes ocurridos durante el trabajo
1 2
3
No se detectaron durante la evaluación de la empresa de una implementación de acciones correctivas de las principales causas de los accidentes de los últimos seis (06) meses.
1 2
4
No se dan charlas periódicas ni cursillos sobre seguridad en el trabajo a los trabajadores de la empresa
1 2
5
No se colocan avisos promocionando el trabajo seguro y avisando cerca de las áreas y condiciones peligrosas
1 2
6
El comité y/o persona encargada de seguridad industrial no efectúan giras periódicas dentro de la empresa, para detectar condiciones de trabajo inseguras
1 2
7
No se proporciona el equipo necesario de seguridad al personal de la empresa
4 5
8
No se observan y cumplen con las normas de prevención de incendios, como otras normas de seguridad industrial
4 5
9 No se dispone de protecciones o guardas en las partes peligrosas de las maquinas y equipos
4 5
10 La iluminación en ciertas áreas de trabajo no es suficiente pudiendo ser causal de accidentes
1 2
Subtotal deméritos 20 32 Sub-área: Higiene Deméritos
Otorgados Valor Máximo del Demérito
1 No existe un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Existe desorden
3 4
2 Se aprecia falta de mantenimiento y limpieza en algunas áreas.
2 4
3 La responsabilidad de limpieza no esta adecuadamente asignada y controlada
2 4
4 No se conocen las posibles enfermedades ocupacionales ni se toman las medidas preventivas
3 7
Nota: Elaborada por el autor (2008)
62
Tabla Nº 6. Área de Higiene y seguridad industrial evaluada (Continuación) 5 No se cuenta con un servicio de primeros
auxilios adecuado al tamaño de la empresa 1 4
6 No se han realizado estudios de contaminación ambiental ni se toman las medidas preventivas o correctivas: así como exámenes clínicos periódicos al personal
4 7
Subtotal deméritos
15
30
Nota: Elaborada por el autor (2008)
63
A B C D(D1+D2+DN) E F G %
AREA PRINCIPIO BASICO
PTOS DEMERITOS C-D % 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Man
teni
mie
nto
Organización del mantenimiento
25 17 8 12.30
Planificación del mantenimiento
21 16 5 7.69
Control del mantenimiento
19 15 4 6.15
Total 65 48 17 26.15
Adm
inis
trac
ión
Fin
anci
era
Financiamiento 20 10 10 14.08
Planeación del presupuesto
16 9 7 9.85
Control de presupuestos
10 3 7 9.85
Contabilidad y costos
16 9 7 9.85
Contabilidad general
9 7 2 2.81
Total 71 38 33 46.44
Seg
urid
ad e
Hig
iene
Seguridad 32 20 12 19.35
Higiene industrial 30 15 15 24.19
Total 62 29 27 43.54
Cuadro Nº 11. Hoja de Evaluación
63
64
Análisis
Como se observa en la tabla Nº 16, la ficha de evaluación muestra como
resultado un total de 198 deméritos obtenibles, señala también un diferencial entre los
deméritos obtenibles y deméritos obtenidos de 77, por lo que al dividir el diferencial
entre el total de obtenibles y generar una relación porcentual, se determina una
valoración global de la productividad del departamento, en términos porcentuales, de
38.88 considerado como grave de acuerdo a la Norma Covenin 1980-89.
De acuerdo a la escala evaluativa, las áreas señaladas en la tabla Nº 16 El
resultado para cada área es el siguiente:
En el Área de de Mantenimiento está presente un nivel de productividad de
26,15%, determinando que su situación es grave, ya que el departamento posee
muchas deficiencias en materia de mantenimiento producto de una mala gerencia y
apoyo a nivel financiero lo cual implica la adopción de acciones orientadas a
mantenimiento de equipos a su máxima expresión. En este sentido, Render y Heizer
(1996) señalan que el mantenimiento está enfocado a la eliminación de los resultados
indeseables de un sistema que falla. Los resultados de una falla pueden ser
desorganizadores, inconvenientes, llenos de desperdicios y costoso lo que se ve
evidente que la organización, planificación y control de mantenimiento es totalmente
inexistente.
65
En el Área de de Administración Financiera se presenta un nivel de
productividad de 43,54%, determinando que su situación es deficiente, lo implica que
el bajo rendimiento del Mantenimiento es producido, ya que no hay políticas de
preparar Presupuesto Anual Operativo para mantenimiento en forma racional y
consistente con los criterios y modalidad de presupuestación de las sub. Áreas
evaluadas del Hospital incluyendo el Departamento de Mantenimiento.
Todo Departamento de Mantenimiento de cualquier hospital, sin importar el
nivel o tamaño de éste, que quiera cumplir con su cometido institucional, debe
encauzar su accionar en base a Planes de Trabajo, que respondan por una parte al
compromiso rutinario que implica la atención inmediata de los problemas
relacionados con el normal funcionamiento de la infraestructura física, equipos e
instalaciones y por otra a la necesidad imperiosa de buscar el desarrollo permanente,
es decir, proyectarse hacia el futuro, con objetivos y metas definidos de manera
realista y responsable, en el contexto del objetivo superior de los servicios de salud.
Para llevar adelante los planes de trabajo, el Departamento de Mantenimiento
debe disponer de recursos humanos, materiales y financieros en la cuantía
indispensable, según el alcance de los servicios y las metas esperadas y para esto se
necesita una administración financiera aceptable, la cual no es así.
66
En el Área de de Seguridad e Higiene se presenta un nivel de productividad
de 46,44%, determinando que su situación es deficiente, lo que implica que la
seguridad de las personas que se encuentran el departamento de mantenimiento no
están prevenidos ni manejan las normas, pese al Comité de Seguridad y Salud
laboral que existe cuyo nivel sigue siendo deficiente.
Se puede indicar que todas las áreas de mantenimiento evaluadas presentan
una situación grave y las área financiera y de Seguridad e Higiene son deficientes en
cuanto a su nivel de productividad, de acuerdo a los criterios de calificación de la
normativa, lo cual significa que exciten deficiencias extremas que repercuten
notoriamente en el Hospital, desde el punto de vista de Mantenimiento, por lo que en
materia de higiene y seguridad industria se refiere, lo que a actividades de
mantenimiento se refiere no es el adecuado . A pesar de ello, lo que más preocupa al
personal es la falta de comunicación del comité de higiene y seguridad laboral en
materia de control sobre la seguridad en las actividades a ejecutar, lo que los expone
a un riesgo constante.
67
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
El actual escrito consintió en llegar a las siguientes conclusiones sobre las
mejoras organizacionales del Departamento de Mantenimiento del Hospital Dr. Luís
Razetti de Barcelona:
.
• Para el diagnóstico de la situación actual del Departamento de
Mantenimiento del Hospital Dr. Luís Razetti de Barcelona, se aplicaron
metodologías, en donde se conoció que el Departamento demostraba muchas
deficiencias críticas para el buen desenvolvimiento de sus actividades de
mantenimiento.
• En el análisis de los factores se evidenció que existen en el Departamento de
mantenimiento gran deficiencia en lo que a organización control
planificación, financiamiento y seguridad respecta, lo que hace un
departamento muy improductivo y riesgoso.
• De acuerdo a lo alcanzado por el trabajo, es notorio que el departamento de
mantenimiento aun con la importancia que tiene, no ha sido considerado como
se debería, ya que no se ha tomado en cuenta como una gerencia importante
para las soluciones de los problemas en materia de mantenimiento.
68
RECOMENDACIONES
• Para poner en practica esta propuesta es importante tratar de eliminar algunas
ideologías de los administrativos es decir aquellos que le originan resistencia
al cambio como:
1. Inseguridad
2. Pérdida de tiempo
3. Mayores obligaciones
4. Mayor exigencia
5. Mayores Inversiones
• Cumplir con las políticas de capacitación convenientes para el personal de
mantenimiento en función al perfil del cargo. Los cursos o talleres a los cuales
asista el personal del Departamento de Servicios Generales, debe contar con el
aval de la institución y poder servir como parte del currículo del trabajador.
• Se necesita tener un sistema de mantenimiento bien estructurado, para poder
responder a la necesidades del Hospital en materia de Mantenimiento
• Hacer seguimiento cuando se contrate a terceros para servicios de
mantenimiento a equipos médicos e industriales.
• Sostener control y seguimiento sobre los equipos críticos tanto médico como
industrial.
69
• Crear más motivación y cultura en relación a la seguridad en el trabajo
mediante el comité de higiene y seguridad laboral y el servicio de seguridad
del trabajo.
• Realizar convenios con las diferentes universidades publicas y/o privadas e
instituciones del estado para la elaboraración de los diferentes programas y/o
proyectos necesarios que requiera la Unidad de Ingeniería.
• Aplicar nuevamente la norma después de implementarse la propuesta
planteada para evaluar la implementación de la misma.
• Es importante crear conciencia que se puede y e debe operar sin defectos,
eliminar el desperdicio, corregir fallas y mejorar operaciones. Todo esto
dependerá de la alta gerencia, esta deberá estar convencida que cambiar aun
buen sistema de mantenimiento requiere de tiempo, capacitación, pero los
beneficios en calidad y productividad serán mejores.
70
CAPÍTULO VI
PROPUESTA PRESENTACIÓN
Esta Institución abrió sus puertas el día 31 de Julio del año 1963, siendo
Ministro de Sanidad el Dr. Domingo Guzmán Lander y bajo la Presidencia del Sr.
Rómulo Betancourt. Esta institución fue construida durante la presidencia del General
Marcos Pérez Jiménez y era un Hospital Antituberculoso quien dio paso al Hospital
Central de Barcelona.
A este centro fue trasladado el viejo hospital de la Caridad de Cobre, ubicado
frente a la plaza Bolívar de la localidad. Inicio sus actividades médicos asistenciales
con tres departamentos (Medicina – Cirugía – Gineco-Obstetricia), a los pocos meses
fue trasladado a su sede el Hospital de Niño de Barcelona y dio inicio al
departamento de Pediatría.
Cabe recordar que el primer parto practicado fue realizado por el Dr. José
Pérez Gómez, Jefe del Departamento de Gineco-Obstetricia, y la primera
Intervención Quirúrgica fue una Apendicetomía por el Dr. Bello Valera.
Entre los años 70 fue creada una extensión de la Escuela de Medicina de la
Universidad de Oriente Núcleo de Bolívar, siendo el primer coordinador el Dr.
Martínez Patiño.
Desde su fundación hasta los momentos actuales han pasado 27 Médicos
Directores, 7 Médicos Sub-Directores y actualmente es un Hospital Universitario con
cinco Departamentos Clínicos y con Cursos de Post-Grado Universitarios.
71
JUSTIFICACIÓN
Con este estudio se mejora la el servicio de mantenimiento del hospital ya que
conlleva a beneficios adicionales como la generación de ahorros en los costos de
mantenimiento, se incrementa la Confiabilidad y Disponibilidad de los equipos.
• Los resultados y efectos de la infraestructura, equipos y aparatos de los
establecimientos de salud sobre el paciente son fundamentales para el
restablecimiento de la salud del mismo.
• Las condiciones de operabilidad de los equipos son determinantes de la
seguridad para pacientes y para el personal operador.
• Los costos de la infraestructura y de los equipos y aparatos son elevados y
por consiguiente no fácilmente renovables.
• La aumentada complejidad de la tecnología hospitalaria requiere de
departamentos de mantenimiento complejos que deben ser manejados con
criterios que aseguren un alto grado de eficiencia.
• Asegurar la disponibilidad funcional y la confiabilidad, de la infraestructura y
el equipamiento de los establecimientos de salud cuando sean requeridos por
el paciente.
• Garantizar la seguridad de los pacientes y del personal operador, al ser
expuestos a la infraestructura y su equipamiento, y que los costos para
asegurar este estado sean lo más bajo posible.
72
OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
Con la aplicación de la Propuesta mostrada se cumple con los siguientes objetivos
específicos:
• Garantizar que las acciones y decisiones correspondan a los objetivos de
mantenimiento y no a intereses sectoriales o personales
• Aumentar la eficacia y la calidad del servicio en el hospital.
• Asegurar la disponibilidad funcional y la confiabilidad, de la infraestructura
y el equipamiento del Hospital cuando sean requeridos por el paciente y el
personal
• Garantizar la seguridad de los pacientes y del personal operador, al ser
expuestos a la infraestructura y su equipamiento.
• Proporcionar una rápida visión de conjunto integral.
• Verificar el cumplimiento de los objetivos planificados.
• Ayudar a la toma de decisiones de acción y replanteamiento
• Utilizar eficientemente los recursos.
• Encaminar los esfuerzos en forma coherente en dirección a los objetivos de
la organización.
• Coordinar de manera eficiente las tareas y procedimientos de
Mantenimiento.
73
FUNDAMENTOS TEÓRICOS Reingeniería: Es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que
prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, organizaciones, personas,
instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, la reingeniería es una estrategia
que todo Gerente puede utilizar para responder al ambiente complejo y cambiante en
el que se mueven las organizaciones, la reconcepción fundamental y el rediseño
radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de
desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez.
Mantenimiento: Es un conjunto de actividades que permiten conservar un equipo o
Sistema en su condición operativa, para que desempeñe las funciones contempladas
en su diseño o reestablezca dicha condición.
Mantenimiento preventivo: es el conjunto de procedimientos de limpieza,
lubricación, ajuste y reemplazo de partes, efectuados en un equipo o instalación a fin
de minimizar el riesgo de fallo y asegurar la continua operación de los mismos. Esto
incluye el cuidado periódico que debe realizar el propio operador del equipo o
instalación, como limpieza, auto-calibración, protección del medio, etc.
Mantenimiento Correctivo: es el trabajo realizado en un equipo, instalación,
elemento arquitectónico o cualquier otro de la planta física para restablecer sus
condiciones normales de funcionamiento, su integridad o apariencia original.
Organización: Es la conexión ordenada y oportuna entre personas, cosas, lugares y
tiempo para realizar actividades en una forma sistematizada, así por ejemplo se habla
de organización del personal, organización de las tareas, organización del taller, etc.
74
Organización del mantenimiento de hospital: Es el conjunto de actividades
programadas dentro de una estructura y dentro de un determinado período de tiempo,
con la finalidad de lograr que cumpla con su objetivo de asegurar la disponibilidad de
los equipos médico y básicos y de la planta física para cuando sean requeridos para la
atención oportuna de los pacientes del establecimiento de salud al cual pertenece el
departamento.
Accidente de trabajo: Se entiende por accidente de trabajo, todo suceso que
produzca en el trabajador o la trabajadora una lesión funcional o corporal, permanente
o temporal, inmediata o posterior, o la muerte, resultante de una acción que pueda ser
determinada o sobrevenida en el curso del trabajo, por el hecho o con ocasión del
trabajo.
Higiene industrial Es la ciencia y el arte dedicados al reconocimiento, evaluación y
control de aquellos factores de riesgos ambientales o tensiones provocadas por o con
motivo del trabajo y que pueden ocasionar enfermedades, afectar la salud y el
bienestar, o crear algún malestar significativo entre los trabajadores o los ciudadanos
de la comunidad.
Seguridad industrial se define como un conjunto de normas y procedimientos para
crear un ambiente seguro de trabajo, a fin de evitar pérdidas personales y/o
materiales.
Riesgo: Término probabilística, asociado a la exposición, al peligro (Probabilidad de
ocurrencia) y el daño producido (consecuencia).
75
R = f x c
Productividad: puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los
equipos de trabajo y los empleados.
76
ESTRUCTURA DE LA PROPUESTA
Como derivación de toda esta investigación, se estructuró una Propuesta de
Mejoras Organizacionales en el Departamento de Mantenimiento del Hospital Dr.
Luís Razetti de Barcelona basado en Reingeniería de procesos para un mejor
conocimiento, se realizó dicha propuesta en actividades tomando en cuenta que la
Reingeniería es empezar de nuevo; abandonar procedimientos establecidos desde
hace mucho tiempo y examinar otra vez el trabajo que se requiere para crear el
producto o servicio de una organización y entregar valor al clientes por esto que las
siguientes áreas que se presentaran tales como 1-Aspectos de Mantenimiento,2-
Aspecto financiero y Aspecto de de Higiene y Seguridad industrial fueron mejoradas.
77
Propuesta de Mejoras organizacionales del Departamento de Mantenimiento
Basado en Reingeniería
Aspectos de Mantenimiento
Dentro de los aspectos de Mantenimiento se presenta lo siguiente:
Misión:
Planificar, organizar y dirigir el correcto mantenimiento, de acuerdo con los
procedimientos establecidos, gestionando los abastecimientos oportunos de piezas,
accesorios y repuestos, adecuados, por el mantenimiento preventivo y correctivo de
los Equipos e infraestructura de nuestro Centro Hospitalario, y la continua
preparación profesional de nuestro personal
Visión
Integrar un equipo humano con altas cualidades personales, profesionales y
morales capaces de liderar el desarrollo y crecimiento de nuestra Unidad y así prestar
servicios de alta calidad y confiabilidad a los usuarios del centro hospitalario.
78
Objetivos
• Optimización de la disponibilidad de los equipos médicos e industriales.
• Mejorar los índices de Confiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad.
• Maximización de la vida útil de los equipos (médicos e
industriales)/Infraestructura.
• Optimización de los recursos humanos
• Asegurar continuamente la calidad de los procedimientos de trabajo
inherentes a sus actividades.
• Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas (SHA).
• Reducir los Costos de Mantenimiento y Operativos.
• Disminuir la gravedad de las fallas que no se puedan evitar.
• Evitar paradas inútiles de máquinas y/o equipos.
79
Valores Los valores que se proponen para la unidad de Ingeniería y Mantenimiento del
hospital Dr. Luis Razetti son los que se indican a continuación:
• La seguridad y la salud por sobre todo.
• La honestidad y la confianza: tener una conducta ética y cumplimos con
nuestras obligaciones.
• La equidad: tratar a la gente como quisiéramos ser tratados.
• La pasión: trabajar activamente y con entusiasmo en búsqueda de la
excelencia mediante iniciativas positivas.
• La responsabilidad por nuestro desempeño y comportamiento.
• El compromiso para lograr el éxito a través del trabajo en equipo, la
comunicación abierta y la participación.
• El respeto por la comunidad y el medio ambiente.
80
Unidad de Ingeniería Y Mantenimiento
A continuación se muestra la estructura actual la cual lleva por nombre
Departamento de Mantenimiento según Figura Nº 3 y la propuesta, la cual llevará el
nombre de Unidad de Ingeniería Y Mantenimiento según Figura Nº 4
Figura Nº 5
Estructura actual
Nota: Elaborado por el Autor (2008)
Jefe de mantenimiento
Adjunto técnico
Sección de Electricidad
Sección de Electromedicina
Y Rayos X
Sección de AireAcondicionado y
Ref rigeraciónSección de Mecánica
Sección dePlomería
Sección de Conservación de
Edif icio
Departamento deCompras Deposito
Saneamiento Ambiental
Fig. Nº 6
Estructura Propuesta
Nota: Elaborado por el Autor
La estructura
Mantenimiento del Hospital Dr. Luis
la Dirección del Hospital, un área de apoyo en la parte de administración
departamentos de ingeniería
Planta física. Se contar
Departamento deIngeniería Biomédica
Estructura Propuesta
Elaborado por el Autor (2008)
estructura propuesta llevará el nombre de la Unidad de Ingeniería y
Hospital Dr. Luis Razetti comprende una jefatura, que depend
Hospital, un área de apoyo en la parte de administración
de ingeniería: 1) Biomédica, 2) Eléctrica y 3) Mecánica 4) Proy
Planta física. Se contará con personal de apoyo como Secretarias y Almacenista.
Unidad de Ingeniería
y Conservación
Departamento deIngeniería Mecánica
Departamento deIngenieríaEléctrica
Sección de ApoyoAdministrativo
81
de la Unidad de Ingeniería y
jefatura, que depende de
Hospital, un área de apoyo en la parte de administración y cuatro (4)
Biomédica, 2) Eléctrica y 3) Mecánica 4) Proyecto y
ecretarias y Almacenista.
Departamento deProyectos
82
La Unidad de Ingeniería y Mantenimiento estará compuesta de la siguiente
manera: El jefe de la unidad tendrá el grado académico de ingeniero en las
especialidades de Electromedicina, Eléctrica, Mecánica, industrial o de rama afín con
la ingeniería hospitalaria, y además deberá contar de una buena capacidad gerencial.
También se colocará un ingeniero por cada área del departamento, los cuales
serán las siguientes: Mecánica el cual será un ingeniero Industrial o Mecánico;
Eléctrica el cual será un ingeniero eléctrico o rama a fin; Biomédica un Ingeniero en
Biomédica, Electromedicina, Planta física y Proyectos un Ingeniero civil o arquitecto
se encargará de la planta física (instalaciones), formular, diseñar y presupuestar los
proyectos, de Ingeniería. Todos estos departamentos tendrán sus respectivos
supervisores totalmente capacitados, los cuales deberán tener un grado mínimo de
T.S.U, con lo que se estaría cubriendo las especialidades de Ingeniería Biomédica,
Mecánica, y Eléctrica.
Funciones básicas del jefe de la unidad:
• Mantener debidamente informado a su jefe inmediato de las acciones
realizadas y por realizar.
• Efectuar periódicamente reuniones con el personal subalterno.
• Solicitar a la Administración, con base al presupuesto del Departamento, la
adquisición de servicios, materiales, repuestos, herramientas y todo lo
indispensable para el cumplimiento del plan Anual Operativo.
• Participar en reuniones convocadas por la Dirección y Administración del
hospital.
• Mantener estrecha comunicación con las jefaturas de las otras subdivisiones
de las áreas médicas y administrativas del hospital.
83
• Elaborar informes especiales a petición de su jefe inmediato o de un nivel
superior.
• Controlar la adecuada utilización de los recursos (herramientas, equipos,
materiales, repuestos, etc.) asignados a la Unidad .
• Vigilar y supervisar el cumplimiento del programa de MPP a cargo del
personal subalterno
• Dar seguimiento a las órdenes de trabajo en ejecución.
• Supervisar de forma directa o por medio de sus subalternos, los trabajos de
mantenimiento preventivo, correctivo de instalación realizados bajo
contratación con terceros.
• Cumplir y hacer cumplir el Reglamento Interno de trabajo.
• Velar que el personal subalterno dé estricto cumplimiento a las normas de
seguridad e higiene ocupacional.
• Evaluar periódicamente el desempeño del personal subalterno para efectos de
promociones y ascensos.
• Gestionar fondos para realizar el Plan de Capacitación.
• Elaborar el presupuesto anual del Departamento.
84
Funciones básicas de la Sección de Apoyo Administrativo de la unidad de
Ingeniería y Mantenimiento
• Elaborar las propuestas de la política financiera para mantenimiento y
someterlas a consideración de las autoridades superiores de la Institución.
• Cumplir y velar por el cumplimiento de las políticas y normas que se
establezcan para Mantenimiento.
• Emitir las normas complementarias que considere necesarias para la
administración eficaz y eficiente de la Unidad de Ingeniería y
Mantenimiento.
• Coordinar y dirigir la formulación del presupuesto, así como la
programación financiera para su ejecución, de acuerdo a las normas que se
establezcan para la Unidad de Ingeniería y Mantenimiento.
• Dirigir, coordinar y controlar las labores de registro de la ejecución del
presupuesto de la Unidad de Ingeniería y Mantenimiento.
• Participar en la formulación de la política financiera, que elabore la Unidad
Ingeniería y Mantenimiento
• Cumplir y velar por el cumplimiento de las políticas y normas dictadas por
el Organismo para la formulación, programación de la ejecución y
evaluación del presupuesto hacia la Unidad.
• Dictar las normas técnicas complementarias a las establecidas por el
Organismo Ejecutivo para la formulación, programación de la ejecución,
modificaciones y evaluación del presupuesto.
• Coordinar la formulación del proyecto de presupuesto de la Unidad.
• Participar en la formulación de la política financiera, que elabore la Unidad
de Administración Financiera de la Institución.
85
• Efectuar los análisis necesarios sobre los estados financieros y producir los
informes para la toma de decisiones y para su envío a Saludanz.
• Mantener actualizado el registro integrado de los bienes durables de la
Institución.
• Mantener el archivo de documentación financiera de la Unidad de Ingeniería
y Mantenimiento
• Deberá realizar las Solicitudes de Compra estableciendo detalladamente los
insumos necesarios a adquirir, de una forma planificada y ordenada (Ver
Anexo1) la cual será de la siguiente forma:
Procedimiento de uso:
1. Completar, en el encabezado, el nombre del Hospital.
2. Orden No.: Dejar en blanco, pues este espacio es completado por la unidad de
compras del Hospital.
3. Solicitud No.: Registrar el número correlativo asignado a la solicitud
correspondiente al año en curso, ejemplo: la solicitud No. 3 del año 2008, deberá
escribirse así:
4. Fecha: En que se emite la solicitud de compra
5. Plazo de entrega: Marcar la casilla correspondiente al plazo en que se requiera que
la empresa a adjudicar entregue el suministro.
6. Dirección: Lugar y dirección donde deberá recibirse la mercadería.
7. Suministro o servicio: Especificar el tipo de suministro, ejemplo: compra de
material de fontanería o compra de Servicio de Mantenimiento para un equipo
específico.
8. Monto presupuestario: Es la cantidad calculada para efectuar la compra.
9. Renglón: Establece el número correlativo para cada artículo o compras.
86
11. Descripción: en esta columna se debe detallar la especificación técnica del o los
artículos o compras, y en caso de un servicio, debe anexarse a la solicitud de compra
las condiciones contractuales.
12. Unidad de medida: Es el patrón o la unidad en que se expresa la cantidad del
renglón solicitado (por ejemplo: m, lbs., m3, etc.).
13. Cantidad: Detallar la cantidad a comprar de cada renglón, teniendo en cuenta la
unidad de medida.
• Gestionará el stock de la unidad de Ingeniería Y Mantenimiento
Para la implementación y desarrollo de un adecuado sistema de
mantenimiento, es imprescindible contar con una reserva (stock) mínima de
repuestos y materiales para ejecutar el programa de mantenimiento preventivo y
aquellas reparaciones que se demandan de manera frecuente. Por esto, la Unidad
dispondrá de un almacén de accesorios y recambios de unas 200 referencias de
materiales que son pedidos habitualmente. De éstos, un 40% son críticos, es decir, no
disponer de ellos cuando son necesarios, pueden producir la indisponibilidad de un
equipo vital. La gestión de stock de este almacén será automatizado a través de
sistema informático para saber del nivel de stock mínimo.
Esto da la pauta que se pueden y deben realizar compras programadas para
mantener la existencia del stock mínimo. Sin embargo debido a la amplia variabilidad
de los trabajos que realiza la Unidad de Ingeniería y Mantenimiento, la compra
inmediatas o de carácter inmediato no son evitables las cuales vienen que aparejados
con órdenes de trabajo críticas o urgentes. Cada una de estas compras, las
programadas y las inmediatas, deben tratarse con procedimientos especiales.
87
• Gestionará el inventario de equipos
La gestión de altas y bajas del inventario de equipos médicos e industriales es
fundamental para conocer los períodos de garantía de compra de los equipos, y
preparar los programas de revisiones de equipos. Para un mejor inventario, se debe
incluir lo siguiente:
1. Conocer el universo de acción de la unidad de ingeniería y de
Mantenimiento.
2. Tener una base de datos con información técnica y administrativa de los
equipos;
3. Disponer de información para fines de planificación y toma de
decisiones;
4. Conocer el estado y la ubicación de los equipos.
El Modelo de inventario tendrá (Ver anexo Nº 2):
1 Marca
2 Modelo
3 Serie
4 Código Financiero
5 Año de fabricación
6 Año de instalación: Si hubiere problema para identificar el año de instalación, las
acciones que se podrían realizar para su asignación son:
• Investigar en el Departamento Financiero Contable si existe un registro del
año en que entró el equipo.
• Por medio de los operarios con mayor tiempo de servicio en el Hospital, para
hacer una estimación del año en que se instaló el equipo.
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7 Precio: Debe ser el precio de adquisición, si se desconoce, las acciones que se
podrían realizar para su asignación son:
• Investigar en el Departamento Financiero Contable de Saludanz
• Consultar al distribuidor.
• Hacer la consulta a Nivel Central
8 Servicio: Es un departamento o una subdivisión de éste, al cual está asignado el
equipo, que realiza funciones específicas en uno o más ambientes. Ej.: Servicio de
Emergencia, Laboratorio Clínico, Consulta Externa.
9 Tiempo estimado de vida útil
10 Gastos de Mantenimiento
Funciones básica de cada jefe de departamento.
Cada departamento de la unidad será el encargado de gestionar las
actuaciones de mantenimiento correctivo y preventivo de todo el equipamiento
medico e industrial del hospital, con el objetivo de garantizar su buen
funcionamiento según la normativa vigente y las prescripciones del fabricante. Los
servicios estarán formados por un jefe de departamento, el cual será un ingeniero y
un adjunto, especializados en sus respectivas áreas. Cada departamento gestionará
todo lo relacionado con la infraestructura y equipos, por medio de procedimientos de
mantenimiento de la siguiente manera:
Contratos de mantenimiento.
Se gestionarán los contratos de mantenimiento a empresas que aporten
experiencia. En general, los contratos de servicio implican revisiones de seguridad de
instalaciones de alto riesgo y mantenimientos preventivos a equipos. Esto será
89
realizado conjuntamente con la Jefatura de la Unidad, la Sección de Apoyo de
Administración Adjunta, el jefe de cada departamento que requiera el servicio y la
Dirección del Hospital.
Los equipos que deben ser incluidos en un contrato de mantenimiento, y el
tipo de contrato (todo riesgo, con límite de cobertura,...) depende de la capacidad de
los técnicos del departamento. Debido a la alta variabilidad y especialización de los
equipos e instalaciones que se encuentren en el centro Hospitalario (Hospital, Anexo
Pediátrico y anexo oncológico), muchas veces es necesario externalizar algunos de
los servicios que se demandan de mantenimiento. Por supuesto para llegar a esta
decisión, se habrá tenido que realizar un análisis de las capacidades y fortalezas del
Departamento de mantenimiento. Teniéndose presente las políticas de la institución,
se deberá tratar de contratar todos aquellos trabajos que escapan a las capacidades de
los mantenimientos ya sea por:
a) El grado de complejidad o falta de los recursos necesarios, por ejemplo el
mantenimiento de equipo médico especializado como máquina de anestesia, equipo
de rayos x, desfibriladores, etc.,
b) No contar con la especialidad dentro de la unidad, por ejemplo carpintería,
albañilería, etc.
d) Instalaciones eléctricas en áreas quirúrgicas e instalaciones de gases medicinales,
principalmente entre otras.
c) Que el trabajo es de índole constructivo
90
Gestión del mantenimiento preventivo
Cada uno de los jefes del departamento elaborará anualmente un programa
de mantenimiento preventivo de acuerdo al modelo e instrucciones indicadas, y
detallada claramente: 1) los equipos y/o instalaciones incluidos en el plan, 2) la fecha
para cuando se programa la ejecución del correspondiente mantenimiento; dejando
suficiente espacio para el registro de la fecha de ejecución del mismo. Se indicará
además la periodicidad del MPP para cada equipo o instalación se tendra un formato
para el Mantenimiento preventivo.(Ver Anexo Nº3)
El Plan Anual de Mantenimiento Preventivo elaborado será revisado y
aprobado por el Jefe de la Unidad, de Ingeniería y Mantenimiento. Existe
disponibilidad continua de una dotación de formularios de rutinas de MP El
programa anual de MPP de equipo industrial y médico incluye el 100% de los
correspondientes equipos críticos , y como mínimo el 60% de los equipos no críticos
El cumplimiento del programa de MPP corresponde al 100% del equipo Crítico e
igual o mayor al 80% del equipo no crítico programado.
El mantenimiento preventivo de los equipos de alta tecnología (equipamiento
RX, equipos de respiración asistida o instalaciones de tratamiento contra cáncer,
principalmente) será subcontratado y es misión de la Unidad la gestión de los
contratos de mantenimiento asociados. El mantenimiento preventivo del resto de los
equipos es asumido por el personal del departamento. Para ello, dispone de una gama
de instrumentos de verificación de funcionamiento y calibración de parámetros.
91
Mantenimiento correctivo.
La necesidad de un mantenimiento correctivo en un equipo puede originarse a
través de solicitudes de trabajo generadas por cualquier servicio o departamento del
hospital, o también puede ser el resultado de una inspección o del programa de
mantenimiento preventivo. Cualquiera que sea la manera, todo mantenimiento
correctivo debe iniciar con la generación de una orden de trabajo, girada por el jefe
de departamento, que debe responder a las políticas y prioridades del hospital. El jefe
de ingeniería y mantenimiento debe clasificar y evaluar todas las solicitudes de
servicio y establecer si cumple con los requisitos necesarios:
• Si el que solicita tiene la autoridad para pedir el servicio.
• Si el trabajo está dentro del alcance del presupuesto asignado para mantenimiento.
• Si el trabajo solicitado no está en contraposición con aspectos de seguridad,
funcionalidad o normas vigentes en el hospital.
Los trabajos asignados seguirán un orden de prioridad normal, urgente o
critico, dependiendo de los siguientes criterios:
• Efectos negativos en la atención al paciente
• Interferencia con otras actividades críticas
• Interferencias o interrupciones en la prestación de servicios
• Disponibilidad de recursos económicos y de mano de obra
Una vez que se origina y asigna una orden de trabajo, el procedimiento de su
ejecución no solo contempla el mero acto de reparar o intentar reparar el equipo en
cuestión, sino también incluye los pasos que se realizan previos, durante y posterior
92
para preparar, gestionar y registrar, lo que se necesita para ejecutar y controlar el
trabajo.
Actuación técnica
La mayoría de las intervenciones sobre equipos suelen hacerse in situ. Sólo se
trasladan a taller para ser reparados equipos pequeños, módulos de equipos de gran
envergadura, accesorios y cables. El técnico al cual se le asigna la incidencia tiene
capacidad técnica, basada en la formación y la experiencia, para decidir si la resolverá
por sus propios medios o a través de la intervención técnica de un servicio externo.
También mantendrá informado al servicio clínico del tiempo de
indisponibilidad del equipo. En taller se efectúan pequeñas reparaciones de equipos.
Habitualmente son:
• Sustitución de un componente interno (baterías, fuente de alimentación,
conectores y circuitería) en monitores, desfibriladores, pulsioxímetros y
electrobisturís.
• Verificación y reparación de bombas de infusión.
• Verificación, reparación y/o sustitución de accesorios de equipos (sensores y
cables de paciente, principalmente)
Elaboración de informes mensuales (Ver anexo Nº 4)
Cada área elaborará informes mensuales de la dedicación de la misma donde
se resumen resultados de la actividad del departamento, incidencias notables,
modificaciones del inventario, incidencias del mantenimiento preventivo y costes por
proveedor.
93
En el formato, se deberá especificar el período para el cual se están
informando las actividades. El informe de actividades de mantenimiento se hará a
través de dos partes:
• Informe de Actividades de Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP) y
Mantenimiento Correctivo (MC).
• Informe de Actividades de Supervisión, Capacitación y Otros.
Para el MPP detallar:
• N° de equipos: Este espacio se utilizará para indicar el número de equipos a
los cuales se les planificó y ejecutó MPP en el período indicado.
• N° de Rutinas: Se especificará el total de rutinas de MPP, que se planificaron
y el total de rutinas ejecutadas durante el período del informe.
• N° de Horas: Se refiere al número de horas hombre requeridas para realizar
las rutinas planificadas, así como el número de horas hombre que se utilizaron
en las rutinas ejecutadas.
• Costo mano de obra: Este espacio se ocupará para anotar el costo total de la
mano de obra que se utilizó en la ejecución de rutinas de MPP durante el
periodo en mención.
• Costo de materiales : En esta columna se especificará el costo de los
materiales que se utilizaron en las rutinas ejecutadas.
• Subtotal mano de obra y materiales: En este espacio se anotará el siguiente
resultado: Subtotal mano de obra y materiales = costo mano de obra + costo
materiales Estas cantidades corresponden a costos de MPP.
94
Para el MC detallar:
• N° de Órdenes: Solo se utilizará el espacio para las órdenes de trabajo
ejecutadas.
• N° de Horas (H): En planificado se anotará el número de horas hombre
estimadas para atender las órdenes de MC, en ejecutado el número de horas
hombre que se ocuparon para atender el MC.
• Costo Mano de Obra: Se anotará el costo de mano de obra de las órdenes de
MC ejecutadas durante el período.
• Costo de Materiales: En el espacio de lo ejecutado se anotará el costo de los
materiales utilizados en las órdenes de MC atendidas.
Informe de Actividades de Supervisión, Capacitación y Otros.
Para Actividades de Supervisiones a Terceros, se entenderán aquellas
actividades destinadas a la supervisión de empresas externas al hospital que
realizan mantenimiento a equipos, instalaciones, etc., detallar:
• Nº de Horas: Se refiere al número de horas hombre requeridas para realizar
las supervisiones planificadas, así como el número de horas hombre que se
utilizaron en las supervisiones realizadas.
• Costo mano de obra: Este espacio se ocupará para anotar el costo total de
Mano de Obra, que se utilizó en la ejecución de las supervisiones durante el
periodo en mención.
95
Orden de Trabajo
La solicitud de trabajo de un servicio o departamento del hospital debe ser
aprobada por los jefes de departamento de la unidad de ingeniería y mantenimiento
deberán existir 2 formatos de orden de trabajo los cuales serán para instalaciones y
para equipos médicos e industriales.
Los formatos deberán detallar:
• Logotipo del Hospital
• Momento en que se genera la Orden de Trabajo
• Número asignado para la Orden de Trabajo.
• Razón por la que fue generada
• Servicio del Hospital que solicita el trabajo.
• Nombre de la persona que solicita y el número de extensión telefónica del
servicio.
• Tipo de servicio, si es externo identificar el nombre de la empresa.
Si la Orden de Trabajo es para Equipo: (Ver Anexo nº 5)
• Completar con datos requeridos como modelo, serie, marca y fabricante.
• Identificar el equipo con su número de inventario y número de identificación
• Detallar la última medida aplicada en el equipo y la fecha en que se realizó.
Si la Orden de Trabajo es para Instalaciones: (Ver Anexo nº 6)
• Marcar dentro de las opciones, el tipo de trabajo a realizar, si no cae dentro
de ninguna categoría, especificar en otros.
• Nombre del Técnico al que se le asigna el trabajo.
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• Una breve descripción del trabajo solicitado.
• Firma y sello de autorización para ejecutar la Orden de Trabajo.
Una vez ejecutada la Orden de Trabajo (para equipo o instalaciones) completar en el
formato:
Mano de Obra:
• Fecha en que se realizó el trabajo.
• Código del técnico.
• Cantidad de horas hombre (HH) utilizadas.
• Costo de la hora hombre del técnico que realizó la orden.
• En la columna del “Valor”, colocar el resultado de multiplicar la cantidad de
horas hombre y el costo de la hora hombre.
• Si hubo un gasto que no fue interno, se coloca en la columna de “Otros
Costos”.
• El total es la suma de las columnas del “Valor” y “Otros Costos”.
Información Técnica:
• Marcar dentro de las opciones las fallas detectadas, si no cae dentro de
ninguna categoría, especificar en otros.
• Marcar dentro de las opciones las medidas aplicadas, si no cae dentro de
ninguna categoría, especificar en otros.
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Materiales:
• Describir los materiales utilizados, la unidad de medida y el precio unitario.
• En la columna de Valor, colocar el resultado de multiplicar la cantidad
utilizada por el precio unitario.
• Si necesita agregar una mayor cantidad de materiales, hacerlo en el espacio
asignado en el reverso de la hoja.
Después de completar la información anterior, el Técnico procede a informar
y anotar las observaciones hechas durante la ejecución de la Orden de Trabajo (si
necesita más espacio, hacerlo en el reverso de la hoja), firma el informe y presenta la
Orden para ser revisada y firmada por el Jefe. Una vez revisada la Orden, es
presentada al servicio que lo solicitó y para la recepción del trabajo, deberá
registrarse con la fecha y hora en que se entrega, nombre y firma del encargado del
servicio y el sello del servicio. Una vez recibido el trabajo, la Orden deberá ser
archivada según el número.
Ficha de Vida (Ver Anexo 7)
Cada departamento llevará una ficha de vida para los equipos y con ella se
creara un expediente en el cual se propone registrar la incidencia y frecuencia de
fallas, planificar la reinversión en equipos, registrar el expediente técnico del
funcionamiento de cada uno de los equipos, incluyendo fallas, MPP, MC y análisis de
costos y resumir actividades técnicas en el equipo todo esto por medio de un formato,
el cual se deberá detallar de la siguiente forma:
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• Nombre del Equipo.
• Identificarlo con su número de inventario técnico o número de identificación
• Modelo.
• Número de serie.
• Marca o fabricante.
• Fecha en que fue instalado el equipo.
• Precio de adquisición
• Fecha de inicio del registro.
• Servicio y ubicación del equipo y la fecha, en caso de que el equipo, sea
trasladado hacia otro servicio, detallar el nuevo servicio y su ubicación y la
fecha en que ha sido trasladado.
En forma sucesiva, se procede a detallar en cada intervención al equipo los
siguientes parámetros:
• Actividad ejecutada (por ej: MPP, MC, etc.).
• Fecha en que se realizó.
• Costo de la actividad (según dato registrado en Orden de Trabajo).
• Costo acumulado, es decir, la suma del costo de la actividad y el costo
de actividades anteriores.
• Horas de funcionamiento acumuladas por el equipo, cuando se realiza
la actividad.
• El número de Orden que fue generada por la actividad.
• Observaciones acerca de la actividad realizada.
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Solicitud de Mantenimiento (Ver Anexo Nº8)
Los formatos de solicitud deberán ser distribuidos a todos los servicios del
hospital, si la solicitud es realizada vía telefónica, la persona que recibe la llamada en
el Departamento de La Unidad dependiendo el tipo de especialidad, deberá completar
el formato detallando que fue recibida por teléfono.
El solicitante deberá detallar:
• Servicio o Departamento del hospital que solicita el trabajo.
• Número o extensión telefónica del servicio solicitado.
• Fecha y hora de la solicitud
• Describir brevemente el trabajo solicitado
• Si el trabajo solicitado es para un equipo, deberá identificarlo por el número
de Inventario técnico o por el número de ID.
En toda solicitud deberá registrarse el nombre y firma de la persona que
solicita, junto con el Sello del servicio. Cuando la solicitud es recibida por el
Departamento solicitado, se deberá registrar:
• Nombre y firma de la persona que recibe
• Fecha y hora de recepción
• Entregar una contraseña de recibido.
• Una vez que la solicitud ha sido recibida, deberá analizarse si el trabajo
solicitado califica dentro de los servicios de mantenimiento y conservación
de los equipos e instalación del hospital. Si califica deberá priorizarse y
asignarle un número de orden de trabajo. Si no califica deberá retornarse la
solicitud al servicio que la generó, detallándose en ella la razón por la cual la
solicitud no será atendida.
100
• Una vez creada la orden de trabajo, la solicitud deberá ser archivada junto
con ésta como respaldo de la orden de trabajo.
El Recurso Humano (Reclutamiento Selección y Capacitación de Personal)
La reingeniería de recursos humanos es simplemente repensar la forma en que
manejar todos los tipos de recursos humanos en la empresa, teniendo que factores
como el capital intelectual, el conocimiento y la motivación, son factores
fundamentales en las empresas actuales.
El factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una empresa
y mucho menos en un Hospital, como lo es el Universitario Dr. Luís Razetti de
Barcelona. El éxito de una compañía dependerá del desempeño de sus trabajadores,
no importa el tamaño de esa fuerza laboral. Si bien no es muy común encontrar una
organización que emplee algunas personas que aporten menos de lo que reciben;
cualquier empresa para sobrevivir solo tolerará un mínimo porcentaje de estas
personas, ya que en todos los casos un trabajador de bajo rendimiento puede afectar
en alguna medida el desempeño de todo el grupo. La reingeniería debe entrar a
funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeño. El proceso de reingeniería
puede incluso depender más del desempeño de cada quien, si se diseña para lograr un
proceso de negocios más eficientes que el anterior.
101
Reclutamiento y Selección de Personal
En relación con el reclutamiento y selección de personal, las áreas que tenga
necesidad en vista de una vacante la presentarán al Jefe de la Unidad de Ingeniería y
Mantenimiento del Hospital, el cual será discutido conjuntamente con la Sección de
Apoyo de Administración, la cual deberá ser entregada a la dirección con atención a
recursos humanos del Hospital para el inicio del proceso de reclutamiento, selección
y empleo. El jefe de la unidad conjuntamente con el jefe de cada departamento
seleccionará a la persona idónea para el cargo. El Jefe de la unidad está en la
obligación de planificar las necesidades de personal.
Capacitación de Personal
Los jefes de cada departamento elaboraran los planes de capacitación según
la necesidad del departamento y el jefe de la Unidad de Ingeniería y Mantenimiento
es el responsable de velar y gestionar para que el ciclo de capacitación se cumpla
para el personal de mantenimiento, y a la vez es quien debe apoyar la capacitación
para los operadores de equipos, al menos en lo que respecta al uso apropiado de los
mismos. El jefe de la Unidad en el Hospital es el responsable de hacer el diseño, la
planificación y la capacitación propiamente dicha, es decir que quien ostente este
cargo debe utilizar su conocimiento y dedicar tiempo para:
• Determinar la necesidad individual de capacitación de los recursos humanos.
• Establecer los requerimientos generales de capacitación que demanda la unidad.
• Preparar el plan de capacitación.
• Apoyar la logística de la capacitación.
• Supervisar el desarrollo de las capacitaciones
• Velar para que se dé seguimiento al personal capacitado después de que termine la
Capacitación.
102
Aunque el director y administrador del hospital no participen directamente en
el proceso de capacitación organizado por la Unidad, deben apoyar las distintas
actividades del proceso, asegurándose que la capacitación del personal sea lo más
efectiva posible.
103
Aspecto Financiero
Es evidente que la fórmula no se completa si no se proveen los recursos
financieros, con los cuales se tienen que adquirir materiales de consumo, partes de
equipo, piezas de repuesto y otros insumos, así como los servicios de reparación y
mantenimiento que por razones económicas o de alcance tecnológico deban
encargarse a terceros. Por tal motivo, el proceso de reingeniería administrativa en el
Hospital Dr. Luís Razetti de Barcelona propone la creación de una Sección de apoyo
de administración la cual estará constituida por una sección Auxiliar de Contabilidad
y Costo y de Presupuesto en la Unidad de Ingeniería y Mantenimiento.
El Jefe de Mantenimiento conjuntamente con la sección de Apoyo de
Administración de la Unidad de Ingeniería y Mantenimiento deberán presentar un
presupuesto acorde con las necesidades del Hospital en función del buen
funcionamiento del mismo en materia de ingeniería y mantenimiento.
• Materiales y útiles de oficina
• Materiales gastables
• Materiales de consumo
• Piezas de repuesto
• Accesorios para equipos e instalaciones
• Partes de equipos
• Herramientas y equipos para los talleres de mantenimiento
• Servicios de reparación, calibración y maquinado de equipos y partes de equipos
• Servicios de mantenimiento de instalaciones, maquinarias y equipos
• Servicios de capacitación del personal de mantenimiento
104
Elaboración de Presupuesto de la sección de apoyo administrativo
En términos prácticos, el Presupuesto es el plan de gastos de lo que se piensa
realizar en el año siguiente. Es decir, es un plan que se prepara con mucha
anticipación al período en que se ejecuta, usualmente en los meses de abril y mayo,
cuando todavía no se conoce el Plan Anual Operativo del año próximo.
En tales circunstancias, se tiene que partir de algunos supuestos. Parece
bastante razonable que el Plan Anual Operativo del año en curso, es lo más
aproximado de lo que se puede tener como información de base para aquellas
actividades que se ejecutan bajo programa, como son las de Mantenimiento
Preventivo Planificado; debiendo asumir razonablemente otras actividades de carácter
imprevisto, como son los trabajos de Mantenimiento Correctivo, instalación,
recuperación de equipos, etc. Vale decir que elaborar un presupuesto realista en el
Hospital Dr Luís razetti es una tarea nada fácil, que requiere de la participación en
equipo de todos los involucrados para cuantificar los recursos económicos a necesitar
en las actividades futuras.
La cuantificación de tales recursos significa hacer estimaciones o efectuar
cálculos de materiales, repuestos, servicios, y sus respectivos costos, utilizando datos
obtenidos de la experiencia personal o mejor aún información histórica consignada en
los documentos de trabajo tales como: órdenes de trabajo, fichas de vida, salidas de
Almacén, facturas de materiales y repuestos, etc. El trabajo de elaboración del
presupuesto debe hacerse en 2 etapas:
105
En la primera, La sección de apoyo administrativo con el jefe de
c/departamento, con la ayuda de los otros técnicos del área si los hubiere, preparará
las listas de todos los insumos: Materiales, repuestos y accesorios de las
especialidades, equipos o instalaciones que están a su cargo. Las listas deben incluir
las cantidades de cada item y sus respectivos costos. Toda esta información la anotará
en el formulario lista de insumos por sección y tipo de trabajo. (Ver Anexo Nº 8).
En la segunda, el Jefe de la la unidad, revisará y analizará c/u de las listas.
Después, él sumará las cantidades de los items que se encuentren repetidos en
diferentes listas para obtener un solo total y procederá a anotar la información en el
formulario detalle consolidado del presupuesto que se muestra en el Anexo nº 9.
106
Aspecto De Seguridad y Salud Laboral
Es muy frecuente considerar la Seguridad e Higiene Hospitalaria, como
actividades ajenas al Mantenimiento Hospitalario, y es más, como una de las últimas
prioridades dentro de la Organización Hospitalaria, pero si se considera que el riesgo
de sufrir accidentes, contraer o agravar enfermedades, está latente dentro de nuestro
Hospital, se tiene que aceptar la gran importancia que se merece el aspecto de
Seguridad e Higiene en La unidad de Ingeniería y Mantenimiento
Debe considerarse todo el personal de la Unidad, con la finalidad de evitar
riesgos, accidentes y brindar seguridad a los colaboradores, por lo que será propuesto
sabiendo que existe un Comité de Higiene y Seguridad laboral el cual deberá
fortalecerse y ayudar a que la unidad cumpla con todo los requisitos que establece la
ley en materia de seguridad y también se propone que profundice lo siguiente:
• Fortalecer la cultura de trabajo en equipo actual en la empresa, de manera que
las tareas sean realizadas de manera eficiente y colaboradora, evitando
conflictos que entorpecen el desempeño individual y departamental
repercutiendo finalmente en el ambiente de la organización.
• Proporcionar al empleado de la seguridad necesaria para realizar sus
actividades laborales de forma segura y confiable, manteniendo los índices de
incidentes laborales en un porcentaje mínimo.
• Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evalúe
profesionalmente las áreas concernientes.
• Evaluar la cantidad de guardias actuales y considerar si el número de agentes
es suficiente para la cobertura de la demanda.
107
• Contratar los servicios de una empresa de seguridad que provea de los
servicios de alarma.
• Crear y publicar un plan de emergencia ante diferentes situaciones, de
manera que todos los empleados estén informados de como actuar en caso de
emergencia.
• Será necesario el apoyo de la gerencia de la unidad de ingeniería y
Mantenimiento, que trabajará junto al comité de higiene y seguridad.
• Capacitar a los colaboradores en programas contra riesgos propios de cada
puesto de trabajo.
• Contratar los servicios de un seguro médico y de vida de acuerdo a las
necesidades de la empresa.
108
FACTIBILIDAD
Con la implementación de esta propuesta se crearían condiciones que
brindarían soluciones a los problemas que presenta el sistema de mantenimiento
actual. Entre los efectos que se podrían esperar por la introducción de este sistema se
pueden mencionar:
El mejoramiento de la capacidad técnica y del rendimiento del personal que
actualmente forma parte de los equipos de mantenimiento interno a través de lo
siguientes:
• Mejoramiento de la autoestima del personal que ahora realizará solamente
aquellas actividades que corresponden a su formación profesional o técnica.
• Mejoramiento de la conducción del personal al cubrirse la plaza de jefe de
mantenimiento con personal idóneo, no solamente desde el punto de vista
técnico sino también desde el punto de vista de administración y de la
conducción de personal.
• Mejoramiento de la capacidad gerencial de la jefatura de los servicios de
mantenimiento y al mejorar la disponibilidad de tiempo al dispensar al
personal de tareas que no sean específicas de mantenimiento se logrará
mejorar la planificación de las necesidades de repuestos y se mejorará la
presupuestación.
• Mejorando la calidad de los servicios internos de mantenimiento se mejorará
la capacidad de supervisión de los mismos de los trabajos realizados por
terceros. Además con las funciones asesoras de los niveles de
mantenimientos superiores se podrán mejorar los términos de referencia,
109
elemento esencial en la contratación de servicios externos. Los niveles
superiores también deberán estar en condiciones de asesorar, en caso
necesario, sobre costos de este tipo de servicios.
• Con la introducción de los cambios propuestos no se pretende una reducción
de costos corrientes del mantenimiento. Lo que si se pretende es mejorar el
rendimiento de los servicios y mejorar la eficiencia para que con el mismo
costo se obtengan mejores resultados, aumentando la disponibilidad de los
equipos para beneficio de los pacientes.
• Los administradores y directivos de las instituciones de salud pueden invertir
en mantenimiento con la certeza de que con ello no sólo se asegura la
confiabilidad y continuidad del funcionamiento de los equipos, sino también,
se pueden asegurar ahorros anuales significativos al disminuir la frecuencia
de reposición de los equipos. Obviamente, que para que este resultado sea
atractivo para una institución determinada, deberían reflejarse los costos de
reemplazo de los equipos en los presupuestos de esas instituciones, de
manera que la inversión en mantenimiento resulte en un beneficio económico
directo de la institución en cuestión.
110
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