universidad estatal de sonora unidad …acacia.org.mx/busqueda/pdf/liderazgo_y_gestion... ·...

Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.

UNIVERSIDAD ESTATAL DE SONORA UNIDAD ACADÉMICA SAN LUIS RÍO COLORADO


Brenda Isela Martínez Nieblas

[email protected] Cel. (653)8496825

Felipe de Jesús González Galáz


Selene Itzel Serrano Manzano


Capítulo 14. Pequeñas y Medianas Empresas

Durango, Durango, México; 21 al 24 de Abril de 2015

mailto:[email protected]




Resumen

La presente investigación enfoca el análisis de la relación entre dos variables: el

liderazgo y la gestión directiva de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYME),

asimismo se presenta la comparación de resultados obtenidos en dos ciudades

fronterizas como son, por un lado Mexicali, Baja California, que colinda con Calexico,

California (USA) y, por otro lado, San Luis Río Colorado, que colinda con Yuma, Arizona

(USA). El enfoque atiende a la dinámica global actual la cual exige, cada vez más, el

ejercicio de una actividad económica innovadora en las empresas para mantener su

competitividad, amén de la orientación socio-económica que toda empresa debe

considerar. El estudio es de enfoque cuantitativo y sigue un modelo teórico empírico. La

técnica implementada en la recogida de los datos es de campo. Los resultados son

sorprendentes en cuanto al descubrimiento de que los mayores índices de liderazgo se

encuentran en las PYME donde menor índice de participación presencial hay de los

propietarios.

Palabras clave: Liderazgo, competitividad y gestión directiva.

Antecedentes

Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPyME) representan un motor muy

importante en la economía actual, tanto a nivel internacional (el 93% de las empresas

formales establecidas en los 14 países más grandes de la región son microempresas,

el 6.8% son pequeñas y medianas) como nacional, tanto en el rubro de generación de

empleos (De acuerdo con la Confederación Latinoamericana y del Caribe de la

Pequeña y Mediana empresa, las PyME latinoamericanas emplean el 80% de la fuerza


laboral) como en el Producto Interno Bruto (PIB) (De acuerdo con la Confederación

Latinoamericana y del Caribe de la Pequeña y Mediana empresa, las PyME

latinoamericanas generan el 56% del PIB de la región) (Sánchez, 1999). Sin embargo,

largos periodos de crisis económica han ido impulsando, en este sector desafíos muy

agudos que, para mantener la competitividad, desde la gestión directiva se han tenido

que desarrollar estrategias emergentes.

Una preocupación muy frecuente es que las micro, pequeñas y medianas empresas son

menos eficientes y productivas de lo que deberían ser (Cabrera, De la Cuadra,

Galetovic, & Sanhueza, 2002) y, ciertamente, resulta una marcada desventaja en

muchos sentidos la operación de estas empresas ante la competencia que representan

las empresas grandes. Aun así, las PYME han demostrado ser una opción estratégica

de desarrollo local como creadoras de empleo y desarrolladoras del tejido empresarial.

Melián, Campos y Sanchis (2011) afirman, incluso, que este tipo de empresas, en su

versión de empresas de participación, actúan con eficiencia y eficacia como elementos

de cohesión social y territorial dado que no se deslocalizan.

Las microindustrias, pequeñas y medianas empresas (MIPyME) más bien operan a

niveles local y regional en mayor porcentaje y al mismo tiempo se encuentran con el

desafío de competir ante las empresas grandes y globales en varios aspectos como son

capital, tecnología, procesos operativos, calidad de sus materiales y hasta en recurso

humano especializado, así como su capacidad de éstas para correr riesgos, sus

estrategias para el manejo del mercado.

Si se une esta condición a componentes como la incorporación ineludible de la

tecnología se puede potencializar la función empresarial en el desarrollo de las regiones

a través del desarrollo e incorporación de estrategias innovadoras (Robert, Yoguel,

Cohan, & Trajtenberg, 2010). Una empresa es un Instituto apto para perdurar y para ello

debe realizar permanentemente una adaptación (Rubio, 2008) de todos los elementos


de que dispone a las circunstancias coyunturales del momento en que la empresa vive.

No es suficiente la adaptación momentánea.

Se reconoce el poder de la estrategia pero sólo bajo el poder de quien la opera, esto es

partiendo de la base de que son las personas las portadores de capacidades y

experiencias que pueden hacer la diferencia para una organización y, por ende, ser

fuente de ventajas competitivas (Sales, 2002). En este sentido, la presente

investigación se orienta hacia la comprensión de las dimensiones estratégicas que se

operan en las PYME de la Región Noroeste de México (la cual para efectos incluye

como primera fase sólo la zona fronteriza noroeste de Sonora y noreste de Baja

California, propiamente las ciudades de San Luis Río Colorado y Mexicali,

respectivamente), así como referentes de la gestión directiva y el ejercicio del liderazgo.

Planteamiento del problema

La globalización ha impulsado, entre otras cosas, estrategias emergentes de

competitividad empresarial, así como innovación en la administración, por lo que, en

ese sentido, este fenómeno tuvo sus beneficios, pero para algunos contextos no tanto,

esta variabilidad se encuentra explicada en el modelo de gestión impulsado por Kaplan

y Norton a principios de los 90´s (Sales, 2002). Los países más beneficiados con la

globalización fueron los más desarrollados económica, política, social y ecológica y

culturalmente.

La globalización, de la cual sus efectos se han transformado más aceleradamente en el

último siglo, ha transformado la manera como las empresas se organizan y llevan a

cabo sus operaciones, pero sobre todo, ha tenido un impacto muy importante en la

organización misma, de manera que el perfil de sus integrantes es diferente (Flores,

2013). En este escenario, la competitividad empresarial la marca un alto valor agregado

que proporcione ventajas competitivas únicas y sostenibles, lo cual no es nuevo, pero lo


que sí es nuevo es la fuente de la cual las empresas se valen para “crear esas ventajas

difíciles de imitar para la competencia y que además maximizan la creación de valor

para el cliente” (Sales, 2002).

En México, importantes programas y mecanismos se han desprendido desde las

políticas del Estado, con la finalidad de apoyar a las PyME para alcanzar niveles de

competitividad. “En el caso de México cuando se ha pasado por crisis económicas la

creación de las pequeñas empresas, ya sea, de manera independiente con

aportaciones de sus propietarios o a través de apoyos económicos que brinda el

gobierno, han sido una salida benéfica ante el desempleo y se ha evitado una mayor

crisis social, debido a que estas empresas constituyen una base importante de la

economía convirtiéndose en potenciales desarrolladoras de empleo y motores de la

economía” (Carrillo, Bravo, & Bustamante, 2010).

Asimismo, los Recursos Humanos, a través de una gestión estratégica, pueden y deben

contribuir al logro de los objetivos empresariales y, con ello, a mantener niveles de

competitividad (Sales, 2002). El problema es que algunos empresarios en pequeña y

mediana escala todavía funcionan ideológicamente con una cultura centralista en la

toma de decisiones y apenas reciben, en el nivel de alto mando en su estructura

organizacional, al personal mínimamente indispensable para el control y funciones

sustantivas de la empresa. Este fenómeno tuvo su fundamento en la teoría denominada

“racionalidad económica”, promovida por Oskar Lange (Pareja, 2010). Si bien hasta

hace pocas décadas bastaba una administración tradicional para mantenerse en el

mercado, hoy en día la dinámica empresarial se enfrenta a los desafíos que impone un

mundo aceleradamente cambiante, a una clientela muy informada y exigente y a una

competencia masiva con sed de triunfar (Villarreal, 2006). El fenómeno globalizador

implicará la formación de un nuevo administrador mexicano, que se convierta en líder

con una gran capacidad de aprendizaje, ya que enfrentará situaciones contextuales

inéditas, esto exige que posea conocimientos sólidos en diversas disciplinas (Medina,

2000).


Objetivo general

Comparar los índices de liderazgo y la gestión directiva en las PYME de la Zona Centro

Comercial de las ciudades de San Luis Río Colorado, en Sonora y Mexicali en Baja

California, México, a partir de la exploración de factores de incidencia de las

dimensiones creativa, de experiencia integradora o experiencia descubridora, en la

toma de decisiones.

Objetivos específicos

Explorar los factores de incidencia en la toma de decisiones los directivos de las

PYME ubicadas en la Zona Centro Comercial de las ciudades de San Luis Río

Colorado, en Sonora y Mexicali en Baja California, México.

Identificar la incidencia de la gestión directiva en las PYME de Mexicali y San

Luis Río Colorado en las dimensiones creativa, de experiencia integradora o

experiencia descubridora, en la toma de decisiones.

Determinar el tipo y nivel de liderazgo de la gestión directiva en las PYME de

Mexicali y San Luis Río Colorado y comparar los resultados obtenidos.

Justificación Sin discutir el espíritu emprendedor de las personas clave en la toma de decisiones

empresariales, resulta de interés comprender cómo se da la relación entre el liderazgo y

la gestión directiva, ya que es precisamente en la figura del gerente en quien se

canaliza el esfuerzo productivo de una empresa u organización (Quero, 2008).

Comprenderlo proporcionaría fundamentos para orientar programas formativos

profesionales, ejes de apoyo empresarial, actividad dirigida desde cámaras

empresariales, que permitan fortalecer la participación de las PYME en el desarrollo

regional y promover un desempeño eficiente en el proceso de globalización.


Preguntas de investigación

Dadas las características de la dinámica empresarial y social en las PYME de la Zona

Centro Comercial de las ciudades de San Luis Río Colorado, en Sonora y Mexicali en

Baja California, México:

¿Cuáles son los factores de incidencia en la toma de decisiones los directivos de

las PYME ubicadas en la Zona Centro Comercial de las ciudades de San Luis

Río Colorado, en Sonora y Mexicali en Baja California, México?.

¿Cuáles son los factores de incidencia de la gestión directiva en las PYME de

Mexicali y San Luis Río Colorado en las dimensiones creativa, de experiencia

integradora o experiencia descubridora?.

¿Cuáles es el tipo y nivel de liderazgo de la gestión directiva en las PYME de

Mexicali y San Luis Río Colorado?.

¿Qué diferencia existe entre el tipo y nivel de liderazgo en la gestión directiva en

las PYME de Mexicali y San Luis Río Colorado?.

Hipótesis

Atendiendo a la modalidad de hipótesis inductiva o analítica, se plantea la siguiente

relación entre variables. Las regiones donde se han asentado maquiladoras, y

alrededor de éstas múltiples organizaciones empresariales pequeñas y medianas que

ofrecen bienes, productos y servicios complementarios a aquellas, como es el caso de

Mexicali, Baja California, se le ha considerado como rutas de aprendizaje (Contreras &

Munguía, 2007). Si bien, muchas de estas maquiladoras, ya sea por su número de

empleados o por los ingresos registrados, son catalogadas como grandes empresas, lo

cierto es que impactan al desarrollo económico regional y alrededor de esta actividad se

detonan otras actividades económicas por lo que la dinámica regional se torna muy


particular en relación a otras regiones, como es el caso de San Luis Río Colorado,

donde la actividad maquiladora no se da.

Es importante resaltar que actualmente en Mexicali, Baja California y San Luis Río

Colorado, Sonora, están entrando empresas privadas y programas de apoyo por parte

del gobierno federal, para las Micro Industrias, Pequeñas y Medianas Empresas

(MIPyMES) de esta región, los cuales ofrecen prestamos de capital. El problema radica

en que si el directivo no sabe manejar la empresa con la mayor eficiencia posible el

préstamos no será rentable y en lugar de ser algo benéfico para la empresa, este

préstamo puede llevarla hasta la quiebra.

Algunas instituciones y organismos que están ofreciendo préstamos a las MIPyMES

son: BanBajío con apoyos para MIPyMES y sector agropecuario en San Luis Río

Colorado y Mexicali (Nieblas, 2014); el Gobierno del Estado de Baja California en

Mexicali a través del Centro de Atención Empresarial (CAE), quien informa y asesora

sobre opciones de créditos que ofrecen las instituciones públicas y la banca privada,

trámites empresariales, capacitación y asesoría para hacer crecer tu negocio o iniciarlo,

también cuenta con un programa de financiamiento llamado financiamiento emprende

(Gobierno del Estado de Baja California, 2014); Fondo Nuevo Sonora, quien da

financiamientos con tasas muy bajas a las MIPyMES de este estado para impulsar su

desarrollo (Gobierno del Estado de Sonora, 2014).

Como puede observarse, el apoyo para las PYME de estas dos ciudades fronterizas

tiene mucho peso en el tipo crediticio, por lo que el alto desempeño en la gestión

directiva es vital para la aplicación eficiente de estas oportunidades.

Una vez levantados y analizados los datos, se presume que:

H1: La gestión directiva en las PYME ubicadas en la Zona Centro Comercial de

San Luis Río Colorado, en Sonora, se inclina a la dimensión de experiencia


integradora, con bajo índice de liderazgo, mientras que la gestión directiva en las

PYME ubicadas en Mexicali, en Baja California, México, se inclina a la dimensión

creativa y a la dimensión de experiencia descubridora, con mayores índices de

liderazgo, ya que el perfil directivo es definido por las características de la plaza y

el nivel de competitividad de la misma.

Marco teórico conceptual

Son muchas y muy variadas las acepciones que existen con respecto al término gestión

directiva, sin embargo hay componentes en las diversas definiciones que apuntan en el

mismo sentido: actuar con iniciativa ante situaciones dificultosas o azarosas. Meza y

Obando (2009) enfoca el concepto basándose en la práctica de la innovación; según

comentan “la innovación es la herramienta básica de los emprendedores, el medio por

el cual ellos explotan el cambio como una oportunidad para un negocio o servicio

diferente” (Meza & Obando, 2009).

Las dimensiones que consideran la experiencia, la estrategia y la búsqueda como

factores del liderazgo y gestión directiva procuran la competitividad de la PYME. A

continuación se describen brevemente algunas de las más importantes:

El desarrollo de actitudes como persona, conocimientos y habilidades gerenciales,

es fundamental cuando se trabaja en un ámbito dinámico y cambiante (Barrios,

2007).

La existencia de las organizaciones tienen su centro en las personas, en su

bienestar y en su felicidad (Rojas, 2005).

El éxito empresarial requiere capacidad profesional al frente de las organizaciones,

que dominen las técnicas de marketing y que proporcionen calidad en los servicios e

integren nuevas tecnologías (Zorrilla, 2006).

La formación gerencial, según Carrasco (2004), es un factor critico de éxito al

momento de evaluar los criterios y variables internas y externas a la empresa para


tomar decisiones hacerlas más eficaces y eficientes los procesos de una operación

que permita obtener ventajas competitivas ante los demás actores de otras

empresas (Quero, 2008).

Vecinos (2006), considera que el desarrollo de habilidades gerenciales es un tema

de permanente preocupación para los presidentes de las empresas u organización,

su afán por contar con el mejor recurso humano en los cargos de dirección y la

necesidad de contar con profesionales capaces de tomar decisiones acertadas que

permitan la supervivencia del negocio, hacerse imprescindible, generar procesos de

formación para tener una visión estrategias del negocio, un manejo adecuado de los

recursos que se le encomiendan y una conducción acertada del personal que tiene a

cargo (Quero, 2008).

Son variados también los criterios para determinar los factores que ocurren en la

posición competitiva de empresas, sectores, regiones y, en general, de las diferentes

economías, pero todos ellos muestran elementos comunes, en parte contemplados en

las diferentes definiciones de competitividad, debido a que este concepto no cuenta con

límites precisos porque depende de los puntos de referencia de análisis. Según Alic

(1997) significa la capacidad de las empresas para diseñar, desarrollar, producir y

colocar sus productos en el mercado en medio de la competencia con empresas incluso

de otros países.

La mayoría de las innovaciones, y en especial las que tienen éxito, resultan de la

búsqueda consciente e intencionada de oportunidades, que tan sólo se hallan en unas

cuantas situaciones. Hay cuatro áreas de innovación posible dentro de una empresa o

sector (Gonzáles Velásquez, Vizcarra Vizcarra, & Guerrero Muñoz, El fomento a la

cultura emprendedora mediante prácticas multidisciplinarias, 2010):

Acontecimientos inesperados

Incongruencias

Necesidades del proceso

Cambios en los sectores y en el mercado


Y, de la misma fuente, hay tres fuentes de innovación posibles adicionales fuera de la

empresa, en su entorno social intelectual:

Cambios demográficos

Cambios de percepción

Nuevos conocimientos

En la dimensión de experiencia descubridora, las áreas de innovación se desglosan de

la siguiente manera:

Los acontecimientos inesperados se presentan día a día y son la principal causa

de importantes, pero cotidianos, desafíos para los altos mandos de una MIPyME,

por lo que siempre debe tener una estrategia deliberada para cada situación.

Las incongruencias se presentan cuando un mercado no responde ante el

producto o el servicio con las expectativas con las que fue planeado.

Las necesidades de proceso se dan cuando la demanda ha aumentado; el

proceso se tiene que replantear de tal forma en que no haya pérdidas por

producir más.

Los cambios en los sectores y en el mercado se refieren a las preferencias del

cliente, además del aumento de la materia prima.

Los cambios demográficos obligan a las empresas a que aumente su

productividad.

Los cambios de percepción obligan a la mejora continua.

Los nuevos conocimientos refieren a la innovación tecnológica: toda empresa

debe estar a la vanguardia.

El capital intangible se presenta como un activo real para aumentar con efectividad el

crecimiento económico, en especial sus dos componentes fundamentales: el estructural

y el intelectual (López, Méndez, & Dones, 2009), éste último como centro de la presente

investigación. A éste puede atribuirse las nuevas oportunidades y cambios en cualquier

nivel de la organización, para lo cual se adopta la clasificación de Floyd y Wooldridge


(López C. ,2008) propuesta sobre los roles reconocidos en dos dimensiones: por su

comportamiento y por el pensamiento cognitivo (Ver Fig. 1).

Relacionando el pensamiento cognitivo divergente, los mandos medios tienen influencia

significativa hacia niveles superiores (hacia arriba) como son el jefe de área o gerente

de área, generando criterios de originalidad, inventiva y flexibilidad. Sintetizando la

información que obtuvo mediante estudios, pensamientos o razonamientos del mismo

trabajo etc. se considera a la creatividad, el conocimiento y a la experiencia de

emprendedores exitosos para poder originar nuevas oportunidades. Este nivel es

usualmente importante porque es el link entre los niveles jerárquicos altos, es donde se

desarrolla la estrategia organizacional y donde son tomadas las decisiones más

trascendentes. Este nivel jerárquico cuenta con un papel crítico para el éxito y

desarrollo organizacional (Amozorrutia, 2014). Son ellos quienes orientan a la empresa

hacia los objetivos trazados (Clavería, 2010).

Fig. 1. Dimensiones y roles en la estructura organizacional

ACCIÓN (COMPORTAMIENTO) HACIA ARRIBA HACIA ABAJO

Conocimiento Divergente Diseñador de alternativas estrategias

Facilitador para la adaptación y despliegue de la estrategia

Integrador Sintetizador de la información Implementador de estrategias

Fuente: Miranda (2011), adaptado de Floyd y Wooldridge.

Por otro lado, explorando la dimensión del comportamiento de los mandos medios que

tiene influencia hacia procesos de integración, alineados con los objetivos y estrategia

de la empresa, pueden ocurrir cambios en los procesos para que la nueva oportunidad

pueda afrontarse de manera tangible. El directivo, como principal estratega de una

empresa, cuando se enfrenta a un problema analiza la situación de forma racional y

encuentra algo que se puede usar y lo convierte en una estrategia central (estrategia

deliberada).


Un alto mando de una PYME siempre debe de estar a la vanguardia en dominio de

competencias relacionadas con estrategias emergentes para no padecer debilidades

ante la competencia (Azofra, 2010). En frontera, y ante el dominio de la industria

maquiladora, la respuesta a tal requerimiento de habilidades directivas en la MIPyME

puede estar influenciada, a su vez, por diversos factores que a continuación se

describen, cada una con su fundamento teórico.

a) Factor creativo

Este factor se relaciona esencialmente con la capacidad creadora de los

emprendedores exitosos la cual es fundamental para descubrir las oportunidades

innovadoras que requiere las necesidades del mercado y múltiples estudios al respecto

se localizan en el área de la psicología, relacionándolo estrechamente con el éxito en el

área del emprendedurismo (López Preciado, 2008). Partiendo de estos planteamientos,

la creatividad es un proceso mental que consiste en la capacidad para dar existencia a

algo nuevo, diferente, único y original. Es un estilo de actuar y de pensar que tiene

nuestro cerebro para procesar la información y manifestarse mediante la producción de

situaciones, ideas u objetivos innovadores que puedan, de alguna manera, trascender o

transformar la realidad presente del individuo (Alcaráz Rodríguez, 2011). De este modo

se entiende que creatividad es ver un problema, tener posibles soluciones y verificar

qué solución es la más viable. La creatividad se relaciona con el pensamiento

divergente, común en los altos mandos en una estructura organizacional. Una vez

adaptando las alternativas propuestas por el emprendedor y aprobadas por los altos

mandos se observa durante la ejecución de la estrategia criterios de originalidad,

invención y flexibilidad. De este modo el emprendedor sintetiza la información que

obtuvo mediante pensamientos y razonamientos del mismo trabajo, haciendo así de la

creatividad un conocimiento o herramienta para poder originar nuevas oportunidades. El

proceso creativo es una buena herramienta para buscarles solución a problemas

cotidianos o específicos. Incluye los siguientes pasos (Alcaraz, 2006):

Determinar el problema


Buscar opciones alternativas de solución.

Evaluar las diferentes opciones.

Elegir la mejor opción.

Aplicar la solución elegida

b) Factor descubridor

El factor descubridor es la exploración y búsqueda de elementos, información y

programas, entre otros, que ayuden al crecimiento de la empresa (López Preciado,

2008). Por otra parte, el Modelo de la Creatividad Basada en Reconocimiento de la

Oportunidad Empresarial sostiene que en el desempeño de un director de empresa se

activan otros dos componentes: el descubrimiento y la formación (Ver Fig. 2).

El descubrimiento no es pensar solo en la posibilidad de lo teórico por que, hasta el

detectar una de tus capacidades, cumple con la definición debido a que se está

descubriendo una parte de la personalidad que se ignoraba. Entonces el descubrir

abarca lo conceptual, humano y técnico, las oportunidades, el ser y todo las

herramientas que, hasta antes de usar el término, no se tenía ni la menor idea de que

eso existía.

Fig. 2. Modelo de la Creatividad Basada en Reconocimiento de la Oportunidad Empresarial.

Fuente: Ajustado de López C. (2008).


Entonces la experiencia descubridora se convierte en la observación novedosa u

original de la realidad encontrando y manifestando las soluciones que estaban ocultas

o eran desconocidas.

c) Factor experiencia integradora

El integrar es reunir ciertos elementos o partes de lo ocurrido, en este caso, las

experiencias en trabajos anteriores, vida laboral, cursos obtenidos (López Preciado,

2008). El factor integrador, para efectos de ésta investigación, se percibe como la

capacidad de poder usar lo vivido, sus experiencias, para la toma de decisiones en la

empresa. Algunas investigaciones han mostrado que el conocimiento previo de eventos

o actividades emprendedoras es una parte importante del desempeño administrativo.

Este conocimiento puede tomar formas variadas tales como experiencia en el trabajo,

conocimiento del mercado y de los consumidores y puede usarse para apoyar con

soluciones técnicas así como plataforma de aportación de nuevas ideas (López

Preciado, 2008). Este factor es de suma importancia porque las oportunidades de

mejora están siempre a la puerta y se necesita de cierta experiencia integradora para

encontrar éstas oportunidades que ayuden a resolver problemas o bien nuevas

oportunidades de mejora.

Entre todas las actitudes y aptitudes personales con las que cuenta un directivo están

una base de competencias básicas y comunes, como por ejemplo expresión oral y

escrita, capacidad de solucionar problemas aplicando la matemática, de evaluar la

información, de comunicarse y entender consignas, de administrar su tiempo y trabajar

en equipo, y éstas son parte del factor integrador de una persona. Son lo aprendido

antes y aplicado ahora. A ello se agregan conocimientos y tres habilidades más

específicas según el tipo de calificación y ocupación que, aplicados en la tarea

cotidiana, generan competencias tecnológicas, criterios de decisión y aplicación, unen

valores éticos, conocimientos humanísticos y científicos y, por último, capacidad de


respuesta a la incertidumbre (no de aplicar recetas) que acarrean los continuos cambios

en la producción y en las relaciones sociales ( Gallart , 2004).

d) Liderazgo

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que

permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común

(WordPress, 2008). Un líder es una persona que jamás puede autoproclamarse a sí

mismo como tal sino que son sus cualidades y sus acciones las que le llevan a que los

demás le consideren así, siguiéndole… la tarea del líder es mover a su gente desde

donde se encuentra hacia donde no ha estado (Domingo, 2011). Las cualidades

principales van encaminadas tanto a su actitud como a su visión. De la misma fuente se

comentan las siguientes:

Capacidad de decisión

Ser un soñador incorregible

Ser un entusiasta permanente

Ser el primero en tomar acción

Siempre estar en el frente de batalla

Proactivo como forma de ser

Categorías de análisis A partir de los factores y las dimensiones analizadas, se desprenden las categorías

posibles de análisis a considerar en la indagación del desempeño en la gestión directiva

en las PYME, objeto de la presente investigación (Ver Tabla 1). Entre las luces

obtenidas en la revisión de literatura destaca el hecho de que en estas concentraciones

se pueden establecer verdaderas comunidades de conocimiento, en las que se genere

e intercambie, al mismo tiempo que se potencia, la innovación, con lo que se consigue

aumentar la ventaja competitiva (Capó Vicedo, Langa, & Masiá, 2007).


Tabla 1. Categorías de análisis en relación a gestión directiva en PYME.

Fuente: Elaboración propia.

Cada una de las categorías de análisis, a su vez, se tradujo en orientación de

cuestiones a abordar en el instrumento de recogida de datos, el cual fue un cuestionario

ajustado de un test de autoevaluación dirigido a directivos y gerentes de empresas con

la finalidad de provocar reflexiones sobre sus habilidades y competencias gerenciales

(Coaching Soluciones, 2007). De la versión original se desglosó y ajustó el contenido

del instrumento a aplicar. Las orientaciones involucradas en cada dimensión fueron las

siguientes (Ver Tabla 2).

Tabla 2. Congruencia entre dimensiones y preguntas

CATEGORÍAS DE ANÁLISIS ÍTEMS A CONSIDERAR POR CATEGORÍA, PARA EL DISEÑO DEL

INSTRUMENTO DE RECOGIDA DE DATOS Dimensión creativa Producción de situaciones, ideas u objetivos innovadores que requiere las

necesidades del mercado.

Resolución de problemas de una manera innovadora.

Ver un problema, tener posibles soluciones y verificar que solución es la más viable.

Dimensión descubridora

Búsqueda constante de oportunidades que ayuden a resolver problemas o mejora.

Resolución de problemas mediante la exploración y búsqueda.

Dimensión experiencia integradora Capacidad de poder usar lo vivido, sus experiencias, para la toma de decisiones en la empresa.

Experiencia en el trabajo, conocimiento del mercado, de los consumidores y, puede usarse como plataforma de aportación de nuevas ideas.

Dimensión Liderazgo Sus cualidades y sus acciones son las que le llevan a que los demás le consideren así siguiéndole.

Capacidad de decisión-Ser un soñador incorregible.-Ser un entusiasta permanente.-Ser el primero en tomar acción.-Siempre estar en el frente de batalla.-Proactivo como forma de ser.

Permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común

Mover a su gente desde donde se encuentra hacia donde no ha estado.

CATEGORÍAS DE ANÁLISIS CÓDIGOS DE SERIE INVOLUCRADAS POR DIMENSIÓN Y UBICACIÓN EN

EL CUESTIONARIO APLICADO (VER TABLA 3)



Tabla 3. Significado de los códigos de serie involucrados por dimensión y su orientación.

Dimensión creativa NL:1.3

TAR: 3.2 , 3.3

M: 12.5, 12.6

VA: 13.4

PE: 14.3, 14.6, 14.8, 14.9

DE: 15.3, 15.6

DEI: 17.1, 17.3

Dimensión descubridora CI: 2.2

TAR: 3.4

VC: 4.4, 4.5, 4.6

RG: 11

M: 12.2

DE: 15.2, 15.4, 15.5

DEI: 17.5

HEI: 18, 19

A: 20

Dimensión experiencia integradora

CI: 2.1

TAR: 3.1

E: 5

P: 6

F: 7

EF: 9

SAA: 10

M: 12.1

VA: 13.6

LA: 14.1

DE: 15.1

DEI: 17.2, 17.4

Dimensión Liderazgo VC: 4.3

M: 12.3

PE: 14.4, 14.5, 14.7, 14.10, 14.12, 14.13

CATEGORÍAS DE

ANÁLISIS

CÓDIGOS

DE SERIE

SIGNIFICADO

ORIENTACIÓN DE LAS

PREGUNTAS INCLUIDAS

EN EL CUESTIONARIO

APLICADO Factor creativo

NL Necesidad de logro Su postura ante el trabajo

TAR Tolerancia a la ambigüedad y el riesgo

Percepción sobre su desempeño

M Conexión con la dimensión descubridora

Motivaciones actuales

VA Conexión con la dimensión descubridora

Posibilidades de su actividad actual

PE Conexión con la dimensión Percepción del entorno


descubridora

DE Toma de Decisiones Consideraciones para la toma de decisiones

DEI Decisiones base entorno externo Toma de decisiones en base a la influencia del entorno

Factor descubridor CI Control interno Su pensamiento en su desempeño



VC Valoración de las características Percepción sobre su función

RG Relaciones / apoyos Ventajas aprovechadas en el desempeño de su función





HEI Percepción del entorno Percepción ante la oferta/competencia

A Apoyos Apoyos desde los órganos de gobierno

Factor experiencia integradora

CI Control interno Su pensamiento en su desempeño



E Edad Edad

P Permanencia Permanencia en la empresa

F Formación Grado de formación académica

NF Formación Tipo de formación académica

EF Conexión con la dimensión integradora

Experiencia funcional

SAA Conexión con la dimensión integradora

Similitud con su actividad anterior



VA Conexión con la dimensión descubridora

Posibilidades de su actividad actual

LA Atención al cliente Consideración de la opinión de los clientes en la toma de decisiones



Liderazgo VC Valoración de las características Percepción sobre su función





Metodología

Modelo: El modelo de la investigación es teórico-empírico, ya que el objetivo es

de análisis y no de intervención.

Enfoque: Se realizó una investigación con enfoque cualitativo en cuanto a la

muestra por conveniencia, pero cuantitativa tanto por el instrumento utilizado en

la recogida de datos (cuestionario estructurado) como por la técnica para el

análisis de los datos obtenidos (SPSS). El tipo de instrumento de recogida de

datos permitió un análisis estadístico de la información, sin embargo, por el tipo

de muestra por conveniencia (no probabilística, ni aleatoria, ni representativa) los

resultados no son generalizables, sino que el diseño permite (y es lo que se

busca en la presente investigación) generar hipótesis estadísticas para el

desarrollo de investigaciones posteriores y con mayor alcance.

Tipo: El tipo de investigación es descriptiva considerando la complementación de

las categorías o dimensiones del análisis.

Técnica: La técnica de recogida de datos fue de campo.

Muestra: PYME ubicadas en el primer cuadro de la ciudad, tanto en San Luis Río

Colorado, en Sonora, como en Mexicali, Baja California, en lo que se ha

denominado “Centro comercial”.

Análisis de resultados

PE Conexión con la dimensión descubridora

Percepción del entorno


Los resultados revelan que, en las PYME encuestadas en San Luis Río Clorado,

Sonora, el 78.4% la gestión directiva la llevan a cabo los propietarios. El análisis del

desempeño de estas personas en su gestión directiva se hizo de la siguiente manera:

Se determinó la frecuencia por serie en cada una de las categorías de análisis o

dimensión estudiada.

Se filtró el porcentaje de frecuencia correspondiente a la condición deseable.

Se determinó el total de la suma de frecuencias encontradas por serie.

Se estimó un promedio de frecuencias por categoría de análisis o dimensión

estudiada.

Se identificó la categoría de análisis o dimensión con mayor porcentaje,

ubicándola como el estilo de gestión predominante.

La gestión directiva en las PYME encuestadas de San Luis Río Colorado, Sonora, se

inclina mayormente a la dimensión de experiencia integradora (Ver Tabla 4),

pudiéndose observar altos índices de frecuencia en los aspectos que se enlistan a

continuación (Ver Tabla 4).

Consideración de la opinión de sus clientes en la toma de decisiones.

Autopercepción de la capacidad de predecir los gustos de sus clientes.

Mayor importancia a la calidad en la toma de decisiones.

Tienen el trabajo que les gusta.

Clientes muy similares a los actuales.

Experiencia comercial.

Permanencia de 6 a 15 años.

Gusto por hacer las mismas cosas en los mismos lugares durante un largo

periodo porque piensan que favorece a una vida feliz.

Como puede observarse (Ver Tabla 4), la categoría de liderazgo presenta un índice

promedio muy bajo, al igual que en el índice de importancia que tiene para ellos un

empleado. Las áreas sombreadas de la Tabla 4, en su columna de “concepto”, enfocan

los aspectos débiles identificados en la gestión directiva de las PYME encuestadas en


San Luis Río Colorado. El área sombreada en la columna de “promedio alcanzado de la

categoría de análisis” representa el indicador del modelo predominante de gestión

directiva en las empresas encuestadas.

Tabla 4. Resultados obtenidos en PYME de San Luis Río Colorado, Sonora.

DIEMENSIÓN

CONCEPTO

FRECUENCIA

(%)

FILTRO (%

ESTIMADO

DE LA

CONDICIÓN

DESEABLE)

TOTAL

(ACUMULADO

DE LA

CONDICIÓN

DESEABLE)

PROMEDIO

ALCANZADO

DE LA

CATEGORÍA

DE ANÁLISIS

Dimensión creativa

1.3. Asume riesgo moderado 15.7 15.7 160.8%

13.4%

3.2. Tiene la facilidad de asumir riesgos 29.4 29.4

3.3. no hay nada más interesante que vivir bajo condiciones rápidamente cambiantes

9.8 9.8

12.5. le motiva que su trabajo sea un desafío 7.8 7.8

12.6. le motiva la oportunidad de ponerse a prueba

3.9 3.9

13.4 tiene la posibilidad en su trabajo actual de trabajar en algo en que sea necesario improvisar

2 2

14.3 La estrategia de la empresa NO se adapta al entorno

84.3 15.7

14.6. NO se alienta la innovación en la organización

82.4 17.6

14.8. El proceso de formulación de estrategias NO es interno

84.3 15.7

14.9 La empresa NO tiene un estilo directivo propio

70.6 29.4

14.14 La mayor parte de las personas NO están dispuestas a asumir riesgos

88.2 11.8

15.3 Para la toma de decisiones le dan importancia al marketing

2 2


2.2. Piensa que lo a mí me ocurre viene explicado por mi comportamiento

13.7 13.7 227.3%

22.73%

3.4. Las personas aventureras llegan más lejos en la vida que las no aventureras y sistemáticas

29.4 29.4

4.4. En el desempeño se valoran dar forma a las buenas oportunidades de negocio.

9.8 9.8

4.5.En el desempeño se valora relacionarse con personas con importantes recursos

7.8 7.8

4.6. En el desempeño se valora la competencia técnica

5.9 5.9

12.2. Les motiva la oportunidad de desarrollarse 41.2 41.2

13.6 Tienen la posibilidad de adquirir experiencia en su trabajo actual

17.6 17.6

18. Ha percibido que hay amenaza de competencia de precio en el entorno

54.9 54.9

19. Ha percibido diferencias por los hábitos de la gente en oferta/ competencia

33.3 33.3

20. Son apoyados en regulación de precio de insumos.

13.7 13.7



Por otra parte, se pudo observar que, en las PYME encuestadas en Mexicali, Baja

California, el 76.7% la gestión directiva la llevan a cabo encargados, no propietarios. El

análisis del desempeño de estas personas en su gestión directiva se hizo, al igual que

en el caso de las PYME de San Luis, de la siguiente manera:

Se determinó la frecuencia por serie en cada una de las categorías de análisis o

dimensión estudiada.

Se filtró el porcentaje de frecuencia correspondiente a la condición deseable.


2.1 El hecho de que las personas hagan las cosas correctamente depende de su propia habilidad

76.5 76.5 559%

50.81%

3.1 Hacer las mismas cosas en los mismos lugares durante un largo período de tiempo favorece una vida feliz.

21.6 78.4

5. Tiene menos de 30 años de edad 25.5 25.5

6. Llevan de 6 a 15 años trabajando en las empresas

41.2 41.2

7. Estudió hasta licenciatura 29.4 29.4

9. Tiene una experiencia comercial 58.8 58.8

10. Similitud de clientes atendidos en su trabajo anterior

68.8 68.8

12.1. Su motivación es tener el trabajo que le gusta

23.5 23.5

14.1 Toman mucho en cuenta las opiniones de sus clientes

64.7 64.7

15.1. Para la toma de decisiones le dan la mayor importancia a la calidad

47.1 47.1

17.4 Pueden predecir los gustos de los clientes 45.1 45.1

Dimensión liderazgo

4.3. En el desempeño se valora la organización y motivación a las personas

47.1 47.1 152.6%

19.07%

12.3. Su motivación es la oportunidad de dirigir

7.8 7.8

14.4 NO creen que el formar parte de esa organización es formar parte de un equipo

66.7 33.3

14.5. NO se favorece en la organización la colaboración y la cooperación entre funciones

82.4 13.6

14.7 Las decisiones NO se toman mediante una base de consenso

92.2 7.8

14.10. El plan de la empresa puesto en marcha NO implica a todo el personal.

82.4 7.6

14.12. La mayor parte del personal NO participa en la decisiones.

82.2 17.8

14.13. NO son dinámicas y no tienen orientación emprendedora los subordinados

82.4 17.6


Se determinó el total de la suma de frecuencias encontradas por serie.

Se estimó un promedio de frecuencias por categoría de análisis o dimensión

estudiada.

Se identificó la categoría de análisis o dimensión con mayor porcentaje,

ubicándola como el estilo de gestión predominante.

La gestión directiva en las PYME encuestadas de Mexicali, Baja California, se inclina

mayormente a la dimensión de experiencia integradora (Ver Tabla 5), pudiéndose

observar altos índices de frecuencia en los siguientes aspectos (Ver Tabla 5 para

ampliar la localización de detalles):

el proceso de formulación de estrategias es interno

experiencia en el área comercial

se toma muy en cuenta la opinión de los clientes

alta percepción sobre hábitos de compra de los clientes

percepción de amenaza de competencia

Como puede observarse (Ver Tabla 5), la categoría de liderazgo presenta un índice

promedio muy bajo, pero mayor al encontrado en San Luis Río Colorado. Las áreas

sombreadas de la Tabla 5, en su columna de “concepto”, enfocan los aspectos débiles

identificados en la gestión directiva de las PYME encuestadas en Mexicali, Baja

California. El área sombreada en la columna de “promedio alcanzado de la categoría de

análisis” representa el indicador del modelo predominante de gestión directiva en las

empresas encuestadas.

Tabla 5. Resultados obtenidos en PYME de Mexicali, Baja California.

DIEMENSIÓN

CONCEPTO

FRECUENCIA

(%)

FILTRO (%

ESTIMADO

DE LA

CONDICIÓN

DESEABLE)

TOTAL

(ACUMULADO

DE LA

CONDICIÓN

DESEABLE)

PROMEDIO

ALCANZADO

DE LA

CATEGORÍA

DE ANÁLISIS

Dimensión creativa

1.3. Asume riesgo moderado 13.7 13.7

3.2. Tiene la facilidad de asumir riesgos 31.4 31.4

14.3. Su estrategia NO está adaptada al entorno 84 16

14.6 NO se alienta en la innovación organización 82.4 17.6

14.8 El proceso de formulación de estrategias es 84.3 84.3



interno 216%

27%

14.9 La empresa NO tiene un estilo directivo propio

88.2 11.8

14.14 La mayor parte de las personas NO están dispuestas a asumir riesgos

94.1 5.9

17.3. La influencia del entorno hace necesario innovar el producto

35.3 35.3


2.2. Piensa que lo a mí me ocurre viene explicado por mi comportamiento

33.3 33.3 211.6%

30.23%

4.5. En el desempeño se valora relacionarse con personas con importantes recursos

3.9 3.9

11. Ventajas aprovechadas en el desempeño de su función es el acceso al mercado

35.3 35.3

12.2. Les motiva la oportunidad de desarrollarse 33.3 33.3

18. Ha percibido que hay amenaza de competencia de precio en el entorno

43.1 43.1

19. Ha percibido diferencias por los hábitos de la gente en oferta/ competencia

49 49

20. Son apoyados en regulación de precio de insumos.

13.7 13.7


5. Tiene menos de 30 años de edad 56.9 56.9 345.1%

49.3%

6. Llevan menos de 6 años trabajando en las empresas

74.5 25.5

7. Estudió hasta educación técnica 47.1 52.9

9. Tiene una experiencia comercial 88.2 88.2

13.6 En su trabajo actual tiene la posibilidad de adquirir experiencia

23.5 23.5

14.1 Se toma mucho en cuenta las opiniones de los clientes

66.7 66.7

15.1. Para la toma de decisiones le dan la mayor importancia a la calidad

31.4 31.4

Dimensión liderazgo

4.3. En el desempeño se valora la organización y motivación a las personas

35.3 47.1 161.4%

20.18%

14.4 NO creen que el formar parte de esa organización es formar parte de un equipo

68 32

14.5. NO se favorece en la organización la colaboración y la cooperación entre funciones

80.4 19.6

14.7 Las decisiones NO se toman mediante una base de consenso

96.1 3.9

14.10. El plan de la empresa puesto en marcha NO implica a todo el personal.

82.4 17.6

14.12. La mayor parte del personal NO participa en la decisiones.

84.3 15.7

14.13. NO son dinámicas y no tienen orientación emprendedora los subordinados

80.4 19.6

14.14. La mayor parte de las personas NO están dispuestas a asumir riesgos

94.1 5.9


Análisis comparativo

Posiblemente el hallazgo que más llama la atención al comparar los resultados

obtenidos, es con respecto, precisamente, a la persona o sujeto de investigación, es

decir, quien lleva a cabo la gestión directiva en la PYME. En San Luis Río Colorado, tal

sujeto resultó ser el propietario, mientras que en Mexicali hay personas encargadas o

gerentes en turno quienes realizan dicha labor (Ver Tabla 6). Este dato, aunado al

comparativo del índice de liderazgo presentado en cada una de las plazas (Ver Tabla 7)

indica que hay un mayor liderazgo en Mexicali que en San Luis, a pesar de que en esta

última son los propietarios quienes directa y presencialmente están a cargo.

Tabla 6. Comparativo de sujetos a cargo de la gestión directiva en las PYME encuestadas.

CIUDAD DE LOCALIZACIÓN DE LA

PYME ENCUESTADA PROPIETARIO (A) ENCARGADO (A)

San Luis Río Colorado 78.4% 21.6%

Mexicali 23.3% 76.7% Fuente: Elaboración propia.

Otro hallazgo importante o, por lo menos interesante, es la superación de promedios

alcanzados por parte de las PYME encuestadas en Mexicali, Baja California, relación a

los alcanzados en San Luis Río Colorado, en Sonora, en las dimensiones de

creatividad, dimensión descubridora y liderazgo (Ver Tabla 7). Y llama la atención,

precisamente, porque regularmente se asocia el término propietario al concepto de

emprendedurismo, al tiempo que puede entenderse congruencia de este término con

expectativas de innovación y creatividad, esperando con esta asociación encontrar

indicadores superiores en las dimensiones estudiadas en las PYME donde el propietario

es quien realiza la gestión directiva.


Tabla 7. Comparativo de resultados en las PYME encuestadas.

Fuente

: Elaboración propia.

Conclusiones

Al final, los resultados propician un acercamiento a la condición y dinámica actual de

dos ciudades fronterizas pujantes y proporcionan una descripción de un reflejo del

avance que tiene Mexicali comparado con San Luis Río Colorado.

A pesar de que hay una diferencia no tan significativa en las variaciones identificadas,

en cuanto a expresión numérica, los resultados, en su sustancia, están alertando en

cuanto al alcance de la gestión directiva ejecutada, en general en San Luis Río

Colorado, por los propietarios, en comparación con la misma función empresarial

ejecutada predominantemente por encargados no propietarios en Mexicali, Baja

California. Los propietarios en cuestión, los cuales en un buen número cuentan con

estudios profesionales, en comparación con los encargados no propietarios, los cuales

en un buen número apenas cuentan con estudios técnicos, están respondiendo

ligeramente en menor proporción a los reclamos de la dinámica contextual y sus

tendencias. Las empresas tienen, eminentemente, una función económica, sí, pero

también de carácter social y los resultados comparados empañan las expectativas

ambas. A partir de subsecuentes investigaciones, los factores causales deben ser

minuciosamente esclarecidos de entre dimensiones que van desde las competencias

formativas de los protagonistas de la gestión directiva, hasta categorías de análisis de

CATEGORÍA DE ANÁLISIS

O DIEMENSIÓN

PROMEDIO ALCANZADO DE

LA CATEGORÍA DE ANÁLISIS

EN SAN LUIS R.C., SONORA

PROMEDIO ALCANZADO DE

LA CATEGORÍA DE ANÁLISIS

EN MEXICALI, BAJA

CALIFORNIA

DIFERENCIA IDENTIFICADA

Dimensión creativa 13.4% 27% 13.6% (Mexicali)

Dimensión descubridora 22.73% 30.23% 7.5% (Mexicali)


50.81% 49.3% 1.51% (San Luis R.C.)

Dimensión liderazgo 19.7% 20.18% 0.48% (Mexicali)


carácter ideológico, cultural, tributario e, incluso, el que corresponde a la administración

pública municipal y del estado, ya que, como ciudades fronterizas ambas, son punto de

enfoque de políticas y programas de desarrollo socio-económico, sin embargo, Mexicali

es capital de Baja California, mientras que San Luis Río Colorado de encuentra ubicada

a 700 Km, aproximadamente de Hermosillo, la cual es la capital del estado de Sonora.

Los impactos de la correcta caracterización de la gestión directiva en las PYME, y su

potencial intervención para mejorar la eficacia de la misma, necesariamente se vería

reflejados en variables del mercado, y del contexto en general, que preocupan a todos,

como lo es la responsabilidad social y el desarrollo sustentable, por mencionar algunos.

Para las universidades junto con el Estado y la iniciativa privada, el desarrollo de

competencias estratégicas emergentes en materia de gestión directiva hoy por hoy

constituye el más importante de los objetivos de desafío.

Trabajos citados Alcaráz Rodríguez, R. (2011). El emprendedor de éxito. Mexico, Mexico: McGrawHill.

Alcaraz, R. (2006). El emprendedor de éxito. Monterrey: Mc Graw Hill.

Azofra, I. (Enero de 2010). BPM, nuevos retos y desafíos en la gestión empresarial. AUSAPE .

Amozorrutia, J. (14 de 2 de 2014). La importancia de los mandos medios en las organizaciones.

Obtenido de GREAT PLACE TO WORK: http://www.greatplacetowork.com.mx/publicaciones-y-

eventos/publicaciones/650-mandos-medios-en-las-organizaciones

Barrios, A. (2007). Los grandes retos de la formación gerencial. IESA.

Clavería, A. (16 de 04 de 2010). El rol de los mandos medios en las desiciones de la ata dirección.

Obtenido de MBA EDUCACIÓN EJECUTIVA:

http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/el-rol-de-los-mandos-medios-en-las-

decisiones-de-la-alta-direccion

Castillo, M. (2010). Guía para el Desarrollo del Liderazgo Directivo en la Pyme. CIRSA.

Cabrera, Á., De la Cuadra, S., Galetovic, A., & Sanhueza, R. (Enero de 2002). Las PyME: quiénes son y

qué hacer con ellas. Chile.

Chamorro, A., & Juan, T. (04 de 06 de 2005). Obtenido de Globalización y competitividad:

http://www.analisiseconomico.com.mx/pdf/4308.pdf


Carrillo, S., Bravo, L., & Bustamante, A. (2010). Impacto de la falta de información financiera en el

funcionamiento de las pequeñas empresas comerciales y de servicios en Mexicali, Baja California.

México: XV Congreso Internacional de Contaduría, Administración e Informática, UNAM.

Coaching Soluciones. (2007). ¿Qué tan desarrolladas tienes tus competencias gerenciales?

Recuperado el 27 de Junio de 2014, de Rueda de efectividad de las habilidades gerenciales:

http://www.coachingsoluciones.com/cuestionarios/cuestionario-habilidadesgerenciales.php

Contreras, O., & Munguía, L. (2007). Scielo. Obtenido de Evolución de las maquiladoras en México.

Política Industrial y aprendizaje tecnológico.:

http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1870-39252007000400005

Crosby, P. (1990). Liderazgo. México, D. F. : Mc Graw Hill.

Capó Vicedo, J., Langa, M., & Masiá, E. (Mayo de 2007). http://www.scielo.cl/. Recuperado el 3 de

Julio de 2013, de http://www.scielo.cl/: http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0250-

71612007000100007&script=sci_arttext

Domingo, A. (30 de 07 de 2011). Pymes y autónomos. Obtenido de Microsoft:

http://www.microsoft.com/business/es-es/Content/Paginas/article.aspx?cbcid=264

Elias, A. (05 de 07 de 2012). Crece Negocios. Obtenido de Valor Agregado:

http://www.crecenegocios.com/valor-agregado/

Flores, D. (01 de 05 de 2013). El impacto de la globalización en la empresas. Obtenido de slideshare:

http://es.slideshare.net/danielafloreshernandez1/el-impacto-de-la-globalizacin-en-las-empresas

Formichela, L. M. (Enero de 2004). El Concepto de emprendimiento y su relación con la edcucación,

el empleo y el desarrollo local. Tres Arroyos, Aguascalientes, México .

Hernández Sampierí, R., Fernández Collado, C., Lucio, B., & Pilar. (2006). Metodología de la

investigación. México: McGraw-Hill.

Gallart , M. A. (Abril de 2004). Reflexiones para la vinculación con Empresas. Buenos Aires, Buenos

Aires, Argentina.

Gobierno del Estado de Sonora. (21 de 07 de 2014). Fondo Nuevo Sonora. Obtenido de Un Nuevo

Sonora: http://fns.sonora.gob.mx/sitiopublico/FRM_InicioActual.aspx

Gobierno del Estado de Baja California. (21 de 07 de 2014). CAE. Obtenido de Centro de atención

empresarial SEDECO: http://www.bajacalifornia.gob.mx/sedeco/cae/cae_financiamiento.html

Gómez, E. (2 de marzo de 2014). IdeasparaPymes.com. Obtenido de Cómo dar valor agregado a sus

productos y servicios casi de manera instantánea:

http://www.ideasparapymes.com/contenidos/Pymes-ideas-negocios-valores-agregados-

negocio.html


Gómez, Enrique. (2 de 3 de 2014). IdeasparaPymes.com. Obtenido de Cómo dar valor agregado a sus

productos y servicios casi de manera instantánea:

http://www.ideasparapymes.com/contenidos/Pymes-ideas-negocios-valores-agregados-

negocio.html

Gonzáles Velásquez, S., Vizcarra Vizcarra, N. L., & Guerrero Muñoz, D. R. (s.f.). El fomento a la cultura

emprendedora mediante prácticas multidisciplinarias. Tijuana, Baja California, México.

Gonzáles Velásquez, S., Vizcarra Vizcarra, N. L., & Guerrero Muñoz, D. R. (2010). El fomento a la

cultura emprendedora mediante prácticas multidisciplinarias. Tijuana, Baja California, México.

Jiménez Sáez, F., & Arroyo Vázquez, M. (25 de Noviembre de 2009). El fomento del

emprendedurismo universitario a través de un modelo integrador. Cartagena de Indias , Colombia.

López Treviño, Ó. E., & Blanco Jiménez, M. (2010). Factores clave para el proceso de gestión de la

innovación para el desarrollo de nuevos productos en el sector PyMEs, para el desarrollo de nuevos

productos en el sector PyMEs, para el desarrollo de nuevos productos en el sector PyMEs. San

Nicolás de los Garza, Nuevo Leon, México.

López Preciado, C. D. (2008). Influencia del comportamiento emprendedor. Universitat Ramon Llull,

ESADE, Barcelona.

López, C. (2008). Influencia del comportamiento emprendedor de los mandos medios en el fomento del

corporate entrepreneurship. Barcelona: ESADE, Escuela Superior de Administración y Dirección de

Empresas.

López, A., Méndez, J., & Dones, M. (2009). Factores clave de la competitividad regional: innovación e

intangibles. ICE , 125-140.

Melián, A., Campos, V., & Sanchis, J. (2011). El crédito cooperativo como instrumento financiero para

el fomento del emprendimiento en zonas rurales. Estudios Agrarios , 113-128.

Meza, M., & Obando, A. (17 de Noviembre de 2009). eguillén. Obtenido de Emprendedurismo ¿se

nace o se hace? ¿quién puede ser emprendedor?:

http://archivo.eguillen.com/articulo_recomendado.php?articulo=325

Medina, C. (10 de 12 de 2000). El administrador de empresas mexicano ante la globalización.

Obtenido de Gestión y estrategia; depatamento de administración :

http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num4/doc7.html

Morales, C. (1 de Mayo de 2012). Los desafíos de las PyME en Puebla dentro del proceso de

globalización. Puebla, Puebla, México.

Nieblas, A. (24 de 07 de 2014). Ofrece BanBajío apoyos para PyMES y sector agropecuario. El

mexicano .


Pareja, J. (04 de Junio de 2010). Ciencia de la Economía. La Ciencia Económica según Oskar Lange .

Perú.

Pedro, R. (Enero de 2008). eumed.net. Obtenido de Introdución a la Gestión Empresarial:

http://www.eumed.net/libros-gratis/ebooks/contemporaneos/01-

Introduccion_a%20la_Gestion_Empresarial/Introduccion_a%20la_Gestion_Empresarial%20-

%20Pedro%20Rubio%20Dominguez.pdf

Perez, H. (2000). Algunas tendencias actuales y su repercusión para el sector empresarial.

Competitividad y Éxito .

Quero, L. (2008). Estrategias competitivas: factor clave de desarrollo. Scientific e-journal of

Management Science .

Quintana, V. (2 de Abril de 2012). Factor Laboral. Obtenido de El perfil del director PyME:

http://factorlaboral.blogspot.mx/2012/04/el-perfil-del-director-pyme.html

Rubio, P. (2008). Introducción a la gestión empresarial. Libro I . Obtenido de Introdución a la

Gestión Empresarial:

http://www.biblioises.com.ar/Contenido/300/330/a%20libro%20completo%20Gestion%20empr

esarial.pdf

Robert, V., Yoguel, G., Cohan, L., & Trajtenberg, L. (2010). Estrategias de innovación y dinámica del

empleo en ramas productivas argentinas. Economía: teoría y práctica (32).

Rojas, L. (2005). Curso de formación gerencial. La Casa Tomada.

Sales, M. (Noviembre de 2002). Capital Humano y Estrategia del Negocio. Alineando el desempeño de

los recursos humanos hacia el logro de resultados . (P. Management, Ed.) Argentina.

Sánchez, J. P. (1999). Logística de una Pyme. Revista de Logística. Edición 9.

Significdosa. (20 de 12 de 2013). Significados de Estrategia: Significados. Obtenido de sitio web de

Significados: http://www.significados.info/estrategia/

Urbina, A. (s.f.). La innovación, el desarrollo y la propiedad intelectual en la universidad.

Villarreal, R. (2006). El modelo de competitividad sistémica de los agronegocios en la cadena global de

valor. México: IOSD y CECID.

WordPress. (2008). Liderazgo. Obtenido de Definición.de: http://definicion.de/liderazgo/

Zorrilla, P. (2006). El modelo de competitividad sistémica de los agronegocios en la cadena global de

valor. México: IOSD y CECID.

universidad estatal de sonora unidad …acacia.org.mx/busqueda/pdf/liderazgo_y_gestion... ·...

Documents