universidad dr. josé matías delgadowebquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/biblioteca...
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GRUPO 11
Universidad Dr. José Matías Delgado Facultad de Economía, Empresa y Negocios
Seminario de Trabajo de Investigación
Tesina
“Diagnóstico empresarial del Restaurante Mr. Submarine para
determinar la factibilidad de convertirlo en una cadena de
franquicias a nivel nacional”
Presentado por:
Julio Roberto Figueroa Rosales
Roberto Antonio Yudice de la Guardia
Víctor Mauricio Zablah Alabí
Para optar al grado de:
Licenciatura en Administración de Empresas
Antiguo Cuscatlán, Junio de 2010
II
SIGLAS Y ABREVIATURAS
ARES Asociación de Restaurantes de El Salvador Art. Artículo ABECO Alimentos y Bebidas Consolidadas
a.m. Antes del meridiano Ave. Avenida
Blvd. Boulevard C.C. Centro Comercial CNR Centro Nacional de Registro
Col. Colonia C.V. Capital Variable
EE.UU. Estados Unidos de América FODA Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas GB Giga Bites
Lbs. Libras LGV La Gran Vía
Mr. Míster Mts. Metros Oz. Onzas
p.m. Post meridiano R.L. Responsabilidad Limitada
S.A. Sociedad Anónima U Unidades WTC World Trade Center
III
ÍNDICE
SIGLAS Y ABREVIATURAS ....................................................................... II
CAPÍTULO 1. Introducción ....................................................................... 1
1.1 Planteamiento del Problema ........................................................... 2
1.2 Objetivo General .............................................................................. 2
1.3 Objetivos Específicos ...................................................................... 2
1.4 Justificación...................................................................................... 2
CAPÍTULO 2. Marco Teórico ................................................................... 3
2.1 Diagnóstico Empresarial ................................................................. 3
2.1.1 Definición de Diagnóstico Empresarial ..................................... 3
2.1.2 Proceso de Diagnóstico ............................................................ 3
2.1.3 Finalidad del Diagnóstico Empresarial ..................................... 4
2.1.4 Modelos de Diagnóstico Empresarial ....................................... 5
2.1.4.1 Modelo Deductivo ................................................................ 5
2.1.4.2 Modelo Inductivo.................................................................. 6
2.2 Franquicias....................................................................................... 6
2.2.1 Definición de Franquicia ............................................................ 6
2.2.2 Ventajas y Desventajas de las Franquicias ............................. 8
2.2.3 Desarrollo de las Franquicias en El Salvador .......................... 9
2.2.4 Las Franquicias en El Salvador ................................................ 9
CAPÍTULO 3. La Empresa Mr. Submarine ........................................... 13
3.1 Historia del Restaurante Mr. Submarine ...................................... 13
3.2 Mr. Submarine en la Actualidad .................................................... 14
3.3 Organigrama .................................................................................. 16
CAPÍTULO 4. Desarrollo del Diagnóstico Empresarial......................... 17
4.1 Entorno ........................................................................................... 17
4.1.1 Proceso de Evaluación del Entorno........................................ 17
4.1.2 Fase del Negocio ..................................................................... 17
4.1.3 Identificación de Fuerzas Externas Claves ............................ 17
IV
4.1.4 Resumen del Análisis de las Fuerzas Externas Clave .......... 19
4.1.5 Evaluación de la Cadena Productiva y del Clúster ................ 19
4.1.5.1 Los Proveedores................................................................ 21
4.1.5.2 Los Subcontratistas ........................................................... 23
4.1.5.3 Canales de Distribución .................................................... 23
4.1.5.4 Competidores Directos ...................................................... 24
4.1.5.5 Clientes .............................................................................. 26
4.2 Direccionamiento Estratégico ....................................................... 28
4.2.1 La Misión y Visión .................................................................... 28
4.2.2 La Cultura, Políticas, Objetivos y Metas................................. 28
4.2.3 Evaluación de la Gerencia General ........................................ 28
4.3 Financiero....................................................................................... 30
4.4 Clientes .......................................................................................... 31
4.5 Procesos Internos (Cadena de Valor) .......................................... 32
4.5.1 Logística Interna ...................................................................... 33
4.5.2 Producción (Operaciones) ...................................................... 35
4.5.3 Logística Externa ..................................................................... 37
4.5.4 Mercadeo, Precio, Ventas, Promoción y Publicidad .............. 38
4.6 Formación y Crecimiento (Humana) ............................................. 40
CAPÍTULO 5. Análisis y Resultados...................................................... 41
5.1 Análisis FODA................................................................................ 41
CAPÍTULO 6. Conclusiones y Recomendaciones ................................ 42
6.1 Conclusiones.................................................................................. 42
6.2 Recomendaciones ......................................................................... 44
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 46
GLOSARIO ................................................................................................ 47
ANEXOS .................................................................................................... 50
1
CAPÍTULO 1. Introducción
El presente trabajo de investigación tiene como propósito realizar un diagnóstico empresarial a un restaurante de comida rápida bajo la marca Mr. Submarine, que
opera una sucursal en la zona metropolitana de San Salvador. Dicha tarea se realizará para determinar la factibilidad de poder convertir el restaurante en una franquicia, dada la intención y el deseo de los propietarios de expandir las
operaciones de su negocio a nivel nacional por medio de la comercialización de su marca y productos.
El diagnóstico empresarial realizado en esta investigación posee la finalidad específica de determinar la factibilidad de ejecutar la actividad de expansión por
medio de un método de franquicias, de modo que se evalúan aspectos internos y externos a la empresa presentando así los resultados obtenidos ante los propietarios
de dicha empresa. Mediante este diagnóstico se determina si el modo de operación actual es el
adecuado y si el restaurante cuenta con la capacidad necesaria que exigen los requisitos de una franquicia, entre los diferentes elementos y criterios que se evalúan
podemos describir: estado actual de la empresa, entorno, evaluación de estrategias, desempeño de la empresa en materia de recursos humanos, análisis financiero, operaciones, logísticas externas e internas, requisitos legales y procesos internos, y
otros más, de modo que se concluye identificando los pros y contras del método utilizado mediante la interpretación de un análisis FODA.
Finalmente se exponen ciertas recomendaciones orientadas hacia los propietarios de la empresa con el fin de exponer las medidas y los requerimientos que el restaurante
debería cumplir para lograr el objetivo esperado, el cual es, crecer mediante un sistema de expansión de negocio.
2
1.1 Planteamiento del Problema
“Diagnóstico empresarial del Restaurante Mr. Submarine para determinar la factibilidad de convertirlo en una cadena de franquicias a nivel nacional”
1.2 Objetivo General
Analizar la factibilidad de convertir al Restaurante Mr. Submarine en una cadena de franquicias a nivel nacional.
1.3 Objetivos Específicos
Elaborar un diagnóstico empresarial de la situación actual del restaurante Mr.
Submarine.
Determinar, en base al análisis de la situación actual de la empresa, la factibilidad de convertir al Restaurante Mr. Submarine en una cadena de
franquicias a nivel nacional.
Proporcionar a los propietarios del restaurante las conclusiones y
recomendaciones, que faciliten la toma de decisiones acerca de convertir al restaurante Mr. Submarine en una cadena de franquicias a nivel nacional.
1.4 Justificación
Debido a que el Restaurante Mr. Submarine desea convertirse en una cadena de
franquicias a nivel nacional, como una alternativa de expansión, resulta necesario
que antes de iniciar cualquier trámite formal al respecto, la empresa realice un
diagnóstico empresarial.
El diagnóstico, es la herramienta administrativa que le permitirá conocer la situación
actual del negocio, a nivel operativo, financiero, administrativo, y visualizar de forma
ordenada, sus fortalezas y debilidades (procesos internos), y conocer las
oportunidades y amenazas (procesos externos) a las que se enfrenta. Y que a la vez
se planteen todos los beneficios y dificultades que se podrían presentar antes de
iniciar una franquicia.
Una vez recabada toda la información, se analizará para evaluar si es viable o no
para el restaurante, alcanzar el ideal de expandirse a través de un sistema de
franquicias a nivel nacional, pudiendo así entonces tomar la decisión de expandirse,
o no, a través de esa alternativa.
3
CAPÍTULO 2. Marco Teórico
2.1 Diagnóstico Empresarial
2.1.1 Definición de Diagnóstico Empresarial
"Diagnóstico" es un concepto de origen griego que significa "el acto o arte de conocer", y se utilizaba generalmente en el campo de la medicina. En la actualidad, la palabra diagnóstico se emplea en numerosos ámbitos, uno de los cuales es el
empresarial.1
El diagnóstico empresarial es un proceso analítico que permite conocer la situación real de la empresa en un momento determinado. Permite descubrir problemas, con el fin de corregirlos, y las áreas de oportunidad, para saber aprovecharlas.
El diagnóstico es, desde el punto de vista empresarial, una herramienta de la
dirección, de la cual obtiene ayuda para comprender (tanto el pasado como el presente) y actuar (en el presente y futuro). Se debe tomar en cuenta, que el concepto de diagnóstico no se encuentra aislado, sino que se inscribe dentro de un
proceso de gestión preventivo y estratégico.
En el mundo de las empresas, cuando se habla de diagnóstico se hace referencia a aquellas actividades que contribuyen a conocer el estado actual de una empresa y los obstáculos que impiden obtener los resultados deseados.
2.1.2 Proceso de Diagnóstico El diagnóstico es un proceso de comparación entre dos situaciones: la presente que se conoce en la actualidad por medio de la indagación, y otra ya conocida, o
definida, que sirve de pauta o modelo general.
El proceso de diagnóstico implica medir seis aspectos: 1. Entorno 2. Direccionamiento estratégico
3. Financiero 4. Clientes
5. Procesos internos (Cadena de Valor) 6. Formación y crecimiento (Humana)
En el diagnóstico se examinan y mejoran no solo los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa, sino también la cultura que lleva intrínseca la
empresa. 2
1 http://www.unizar.es/aeipro/finder/metodologia%20de%20proyectos/ab02.htm
2 http://universorganizacional.blogspot.com/2008/05/emprendimientos -personales-diagnstico.html
4
El diagnóstico interno implica determinar qué recursos se necesitan y qué procesos se identifican como necesarios, entre ellos los siguientes:
a. Recursos
Recurso es todo lo que se necesita para desarrollar un proyecto. Los recursos pueden ser:
1) Humanos: Todas las personas que trabajan en el negocio; 2) Financieros: el dinero en efectivo o en cheques, los créditos que se pueden
conseguir o el plazo de pago que otorguen los proveedores en la compra de mercadería; 3) Físicos: son los recursos de infraestructura (maquinarias, inmuebles, rodados,
etc.) y materiales (insumos y materia prima necesaria para hacer el bien y/o servicio).
Así mismo y dependiendo de donde provengan estos recursos, se puede identificar entre:
a) Recursos Propios: como su nombre lo indica son los propios del dueño de la empresa o negocio, que pone a disposición del proyecto;
b) Recursos de Terceros: pertenecen a otra persona, pero fueron puestos oportunamente a disposición del proyecto.
b. Procesos Los procesos de una actividad pueden ser clasificados de la siguiente manera:
1) De Adquisición: Compras. Este proceso implica la obtención de insumos, materia prima, maquinarias, equipamiento, herramientas, utensilios, etc.;
2) De Producción: Trabajo transformador. Implica la transformación de los recursos humanos, financieros y físicos en el producto terminado;
3) De Comercialización y Ventas: Intercambio. Acá se debe definir productos (bienes o servicios), mercado, precio, estrategias de promoción y venta; 4) De Administración: es el soporte de las áreas de costos, recursos humanos,
tareas generales y registro contable.
Es importante recordar y reconocer cada uno de los recursos y procesos que tiene la empresa, ya que usualmente a la hora de realizar este análisis se suele centrar únicamente en el proceso de producción dejando de lado el resto de procesos.
2.1.3 Finalidad del Diagnóstico Empresarial Como parte del proceso de mejoramiento, la finalidad del diagnóstico empresarial es poder contribuir al mejoramiento del desempeño de las empresas en sus mercados,
por esto su importancia se centra en:
Servir como punto de partida para el desarrollo de toda la empresa.
5
Ordenar la información existente al interior y exterior de la empresa, así como la información que se genera durante su aplicación.
Servir como herramienta para obtener información y a través de ella detectar problemas.
Permitir que el empresario: Evalúe su empresa.
Mida la eficiencia de su desempeño. Plantee nuevos objetivos en busca de una mejor posición competitiva. Desarrolle proyectos futuros.
Diseñe acciones que mejoren el desempeño de la empresa.
La finalidad del diagnóstico representa la expresión de los logros que la empresa pretende alcanzar en un plazo determinado, en función del cumplimiento de su misión y de la concreción de su visión, en coherencia con las potencialidades,
desafíos, riesgos y limitaciones de la institución, con relación a las exigencias de los planes de desarrollo y, en función de atender las áreas y factores de éxito
identificados.3
2.1.4 Modelos de Diagnóstico Empresarial
2.1.4.1 Modelo Deductivo Frecuentemente las organizaciones desarrollan sus esquemas de gestión siguiendo
un modelo que comienza definiendo las metas u objetivos organizacionales en el corto plazo, convirtiéndolos así en sinónimos de estrategias. A este patrón se le conoce como modelo 1-2, hace el seguimiento de los logros de la organización a
través de la contabilidad tradicional, evaluando los resultados mes a mes y corrigiendo así el rumbo en caso sea incorrecto.
Este es un modelo aparentemente poco complicado y rápido, más sin embargo las desventajas de éste mismo, pueden ser mayores ya que se desconocen los aspectos
problemáticos que se relacionan con el sector de la organización o que son resultantes de la misma forma en que opera, esto significa que quien toma las
decisiones puede tener un gran margen de error en los resultados. Si se toman decisiones en base a una única variable de los resultados de la
organización, no solo existe la posibilidad de obtener una decisión equivocada, sino que reduce las opciones estratégicas, así como las posibilidades de un crecimiento
sostenido en el largo plazo. Para tomar una decisión acertada se necesita de un mayor grado de certeza a su acción y un menor margen de error. [Elizabeth Vidal, 2004:44].
3 http://www.eumed.net/libros/2009d/618/diagnostico%20organizacional%20analisis%20foda.htm
6
2.1.4.2 Modelo Inductivo
El modelo inductivo tradicional se basa en la conocida matriz de Análisis de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), que identifica los factores externos (amenazas y oportunidades) como los internos (fortalezas y
debilidades). Al análisis FODA es una herramienta de auditoría de la organización, para detectar tanto el impacto presente y futuro del entorno, como los problemas propios de la organización.
2.1.4.2.1 Modelo FODA Para construir un certero Análisis FODA es necesario realizar dos tipos de análisis, los cuales se basan en los siguientes postulados:
Análisis Externo:
En este análisis los miembros de la organización deben hacer una lista de las Amenazas y Oportunidades provenientes del entorno, esto significa un análisis político, económico, social, cultural, ambiental, tecnológico, etc.
Análisis Interno:
Los participantes efectúan un examen de las Fortalezas y Debilidades de la organización por cada una de las áreas (área operativa, humana, planeación, etc.) o de manera general de la organización.
La correcta identificación de cada una de las variables, permite generar estrategias
correctas para su aplicación dentro de la organización, y se debe tomar en cuenta que no todas las debilidades se superan con las fortalezas o que no todas las oportunidades superan a las amenazas.
2.2 Franquicias
2.2.1 Definición de Franquicia
La franquicia se define como un sistema de colaboración entre dos partes jurídicamente independientes, vinculadas entre sí a través de un contrato mediante el
cual una de las partes, la empresa franquiciadora, cede a cambio de cierta remuneración económica, el derecho a utilizar su marca comercial y su “Know How” (saber hacer) empresarial, por un tiempo limitado y en un territorio determinado. 4
La franquicia funciona como un sistema comercial que permite desarrollar
comercialmente una marca, servicio o producto, bajo una imagen ya asentada o esquema como una red local, nacional o internacional.
4 http://www.laboris.net/static/franquicias_aseso2.aspx
7
Este sistema tiene como objetivo, encontrar una cooperación mutua empresarial entre el franquiciador y el franquiciado para el buen funcionamiento del negocio, y
también es necesario contar con una financiación adecuada para iniciar la puesta en marcha del negocio bajo un esquema de franquicia.
El Franquiciador, también llamado Franquiciatario, es una persona física o jurídica que ha desarrollado un negocio bajo un método determinado, referente a un
producto o servicio, y que busca su expansión a través de la búsqueda de inversores a los que otorgará el derecho a operar bajo su marca y con su método operativo y
organizativo. Éste prestará una asistencia inicial y continua a dichos inversores (Franquiciados) a través del asesoramiento, entrenamiento y orientación para el desarrollo del concepto de negocio.
El Franquiciado, también llamado Franquiciante es el inversor, físico o jurídico, que
adquiere el derecho de comercializar un determinado concepto de negocio y todos los métodos inherentes a él, desarrollados por el Franquiciador. A su vez, mantendrá vínculos con este último para recibir asistencia tanto inicial como posterior.5
La franquicia responde a la necesidad de una renovación constante de la oferta de
mercado, obligada por la creciente aparición de nuevos competidores y la exigencia que se genera de ofrecer nuevas y mejores prestaciones, consigue mayor acercamiento al consumidor a través de una especialización bien entendida y
centrada en un mejor conocimiento del producto , y sobre todo, un mejor servicio y atención al consumidor.
5 http://www.tormo.com/emprendedores/empezar/conceptos.asp
8
2.2.2 Ventajas y Desventajas de las Franquicias6
FRANQUICIADOR FRANQUICIADO
VE
NT
AJ
AS
• Distribuir los costos y riesgos de desarrollo, ya que el costo y el riesgo
son asumidos por el franquiciado. • La distribución de los costos hace
que estos se vuelvan más bajos, al igual que el riesgo.
• Genera una presencia global a bajo
costo. • Adueñarse rápidamente del
mercado. • Valorizar y capitalizar la marca
• El manejo o dominio de la
distribución. • Hacer economías de escala.
• Preparar operaciones financieras. • Obtener la fidelidad del consumidor.
• Actuar en materia de innovación.
• Garantía de independencia, el franquiciado seguirá siempre como patrón de sí mismo, así sea el quién
labore en su propio establecimiento de comercio.
• La adquisición de conocimientos (Know How).
• Reduce el riesgo de iniciar una
actividad empresarial. • Obtiene mejores precios de compra
en razón del volumen total de suministros de la franquicia.
• El beneficiarse de un nombre
conocido. • Capacitación inicial y permanente,
porque este es un contrato evolutivo: los productos, el servicio, Know How
son objeto de un constante
mejoramiento con el solo fin de hacer progresar.
• La experiencia del franquiciador.
• El sostenimiento logístico de la central.
• La publicidad.
DE
SV
EN
TA
JA
S
• Posibilidad de indisciplina del
franquiciado, con sus consecuencias indeseadas para la cadena.
• Posibilidad de elegir franquiciados no idóneos para el manejo el
crecimiento de la cadena, y su
detección tardía. • Peligro del desprestigio de la marca.
• Utilidad menor para el franquiciador, en comparación con la obtenida por
medio de una cadena propia.
• Posibilidad de fraude en los reportes de cánones y regalías.
• Falta control sobre la calidad. • Inhabilidad para comprometerse en una coordinación estratégica global.
• Debe pagar montos iniciales
periódicos al franquiciador. • No es propietario del nombre y
marca comercial.
• Las decisiones acerca de las políticas a seguir las toma el
franquiciador. • Tiene restringidos los derechos a
disponer de su propio negocio.
• Está ligado a la suerte del franquiciador y de todos y cada uno
de los demás franquiciados.
6 González Calvillo, Enrique. (1993). La Experiencia De Las Franquicias. 1º Edición.
9
2.2.3 Desarrollo de las Franquicias en El Salvador
En El Salvador han existido las franquicias estadounidenses desde hace al menos 30 años, pero han empezado a crecer rápidamente durante los últimos 8 años, y esta
tendencia se ha acelerado. Las franquicias de comida rápida, siempre refiriéndose a las de EE.UU., de pizza,
sándwiches y hamburguesas han sido las de mayor éxito. A pesar del creciente número de vehículos de segunda mano importados durante los últimos años, las
franquicias de servicios automovilísticos aún no se han extendido. Las franquicias de material de oficina tampoco han tenido el éxito que las
condiciones del mercado pudiera ofrecer. También existen en el país franquicias hoteleras y de alquiler de automóviles, auditoría y contabilidad, publicidad en móviles
y marketing en los medios, reprografías y revelado rápido de fotos, salones de belleza, gimnasios, enseñanza de informática, guarderías, video-clubs y tintorerías-lavanderías. Las franquicias españolas se han unido a esta extensión en estos
últimos 8 años, centrándose en el mercado textil, aunque también hay presencia en el sector juguetes, consultoría y comida rápida.
Una ley de protección de marcas del 2002 situó la protección de marcas y logos a los estándares internacionales. Se ha dado el caso de una disputa legal entre una
importante franquicia de EE.UU. y su franquiciado legal, demostrando así que la defensa de los contratos de franquicia en los juicios puede ser dificultosa, por lo que
es recomendable que siempre haya cautela en este tipo de negocios, y un análisis minucioso de la fiabilidad y buena fe del potencial franquiciado.
En sentido inverso, diversos organismos salvadoreños están impulsando las franquicias salvadoreñas, aprovechando el Tratado de Libre Comercio con EE.UU.,
fundamentalmente con restaurantes.7
2.2.4 Las Franquicias en El Salvador Legislación
En El Salvador no existe una ley de franquicias propiamente dicha. Este tipo de contratos se rige por los Artículos 35 y 36 de la Ley de Marcas, que en su Artículo 36
expresamente señala que “En lo pertinente, los contratos de franquicia se regirán por las disposiciones de las licencias de uso”.
La figura del Registro está representada por el Centro Nacional de Registros (CNR).
El registro de una marca cuesta $100.00 dólares, y su período de validez es de 10 años. Para consultar las renovaciones y otros datos del CNR, se puede consultar a
7 http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4067511
10
través de la página web de esta institución. Mientras que los datos de quién se encuentra adscrito al CNR se pueden consultar en la página web del Ministerio de
Economía de El Salvador8.
Licencia de Uso de Marca9 Art. 35.- El titular del derecho sobre una marca registrada puede conceder licencia
para usar la marca. El contrato de Licencia de Uso se inscribirá en el Registro y sólo surtirá efectos frente a terceros a partir de las fechas de la correspondiente
inscripción. Las licencias de uso en defecto se estipulan en un contrato que serán aplicables las
siguientes normas:
El licenciatario (franquiciado) tendrá derecho de usar la marca durante toda la vigencia del registro, incluidas sus renovaciones, en el territorio del país y con respecto a los productos o servicios para los cuales estuviera registrada la
marca.
El licenciatario no podrá ceder la licencia ni conceder sub-licencias.
El licenciante (franquiciador) podrá conceder otras licencias en el país respecto de la misma marca y los mismos productos y podrá usar por sí
mismo la marca en el país respecto de esos productos o servicios. Si así lo estipulare el contrato de licencia de una marca extranjera, debidamente
inscrito en el Registro, el licenciatario podrá impedir las importaciones de los productos que estando amparados por la marca objeto de licencia, se pretendan
introducir al país con fines comerciales. De igual forma, el propietario de la marca podrá impedir la venta de aquellos
productos, que por su condición de saldos o calidades irregulares de producción de exportaciones contratadas exclusivamente hacia empresas fuera del área, sean
vendidas en el mercado salvadoreño sin la autorización respectiva del dueño de la marca.
La Licencia de Uso se presenta en el CNR.
Se deben seguir los siguientes pasos: Paso 1
1. Presentar la solicitud de Licencia de Uso y una copia en el CNR. Ver Formato en el Anexo 2.
2. Anexar el recibo de pago original y copia con un valor de $30.00 dólares. 3. Adjuntar el contrato de Licencia de Uso en original.
8 Ministerio de Economía de El Salvador (www.minec.gob.sv)
9 CNR El Salvador (www.cnr.gob.sv)
11
Nota: Si la solicitud de la Licencia de Uso no cumple con algunos de los requisitos que establece el Art. 36 de la Ley de Marcas y Otros Signos Distintivos, el registrador
pronunciará una prevención.
Paso 2 Se califica el expediente y si el escrito cumple con los requisitos establecidos en el Art. 36 de la Ley de Marcas y Otros Signos Distintivos, el registrador tiene por parte
al abogado quien manda a inscribir el contrato de Licencia de Uso y extiende el certificado de Licencia de Uso.
Paso 3 Se entrega el contrato y el certificado en original de Licencia de Uso al interesado.
Los modelos de solicitudes que se entregan en el Registro de Propiedad Intelectual son para que los clientes tengan una idea de cómo redactar las solicitudes y los
demás escritos. Procedimiento de inscripción de una Licencia de Uso
Art. 36.- Para la inscripción de una Licencia de Uso de una marca registrada se
deberá presentar ante el Registro una solicitud que contendrá lo siguiente: a) Designación de la autoridad a quien se dirige; b) Nombre, razón social o denominación, nacionalidad y domicilio del
propietario de la marca y del licenciatario; y el nombre, profesión y domicilio del mandatario o representante legal, en su caso;
c) Número, folio y tomo del libro de registro e identificación de la marca que se da en uso; d) Tipo de licencia, su duración y el territorio que cubre;
e) Indicación concreta de lo que se pide; f) Dirección exacta para recibir notificaciones; y,
g) Lugar y fecha de la solicitud y firma autógrafa del solicitante. A la solicitud deberá anexarse:
a) Fotocopia certificada del poder legalmente otorgado, si la solicitud se hiciere por medio de mandatario, salvo que la personería de este estuviere ya
acreditada en el Registro, caso en el cual se indicará en la solicitud la fecha y el número de registro. Cuando el interesado presente original del poder, podrá pedir que este se razone en autos y se le devuelva;
b) El documento en el cual consta la licencia; y, c) El comprobante de pago de la tasa establecida.
La solicitud a que se refiere el presente artículo podrá ser hecha por el licenciante y por el licenciatario conjuntamente, o por una sola de las partes.
Cumplidos los requisitos previstos en los incisos anteriores, el Registro inscribirá la
Licencia de Uso sin más trámite, mandándose que en el margen del asiento que
12
corresponda a la marca se ponga constancia de la Licencia de Uso. La Licencia de Uso no será objeto de publicación.
Al licenciatario se le entregará un certificado que acredite la Licencia de Uso, que
deberá contener los siguientes requisitos: a) Nombre completo del Registro; b) Nombre, razón social o denominación, nacionalidad y domicilio del titular de
la marca; c) Nombre, razón social o denominación, nacionalidad y domicilio del
licenciatario; d) Indicación expresa de la marca que comprende la licencia y el número de inscripción, su folio y libro de registro;
e) Mención de si la licencia es o no exclusiva con relación a un determinado territorio o zona;
f) Duración de la licencia; y, g) Lugar y fecha en que se extiende el certificado, el sello y la firma del Registrador.
En lo pertinente, los contratos de franquicia se regirán por las disposiciones de las
Licencias de Uso.10
10
http://www.icex.es/icex/cma/contenttypes/common/records/viewdocument/0,,,00.bin?doc=483726
13
CAPÍTULO 3. La Empresa Mr. Submarine
3.1 Historia del Restaurante Mr. Submarine
La oportunidad de negocio en el mercado salvadoreño, del restaurante Mr. Submarine proviene de la experiencia adquirida de los actuales propietarios, luego
de que operaran durante 10 años la franquicia internacional del restaurante Jimmy John’s en El Salvador.
El negocio Jimmy John’s comenzó con una pequeña cadena de restaurantes en el área metropolitana de San Salvador de acuerdo a los requisitos del contrato de
franquicia, luego de su éxito con la primera sucursal se expandió hasta llegar a tener 4 sucursales, operando en distintas ubicaciones, tales como: Centro Comercial Galerías, sucursal Escalón, Santa Elena y Los Héroes.
El éxito de la franquicia se logró gracias a la innovación que el restaurante Jimmy
John’s representaba dentro del mercado salvadoreño, era el único restaurante de comida rápida que vendía este tipo de alimentos, sin embargo Jimmy John’s se limitó solamente a vender sándwiches de alta calidad con precios que en su momento
fueron adecuados.
Pero a medida que se integraban nuevos competidores al mercado, como Subway por ejemplo, los precios dejaron de ser atractivos y los productos dejaron de ser vendidos en el volumen que la franquicia requería, haciendo poco rentable operar
dicho negocio en el mercado local. La tendencia real de esta clase de productos ha estado marcada en el mercado
salvadoreño desde el año 2000, ya que se representa para los consumidores un nuevo estilo de vida, un estatus diferenciado, un producto saludable, refinado y de
calidad. Hasta la fecha, este rubro ha mantenido una tendencia de crecimiento, ya que dicho segmento de mercado ha crecido notablemente, no solamente en número de clientes, sino en cantidad de negocios y restaurantes que venden este tipo de
alimentos provenientes de culturas con esti los de vida sofisticados.
Fue entonces que en Abril del año 2005 en la ciudad de Santa Elena se dio apertura al nuevo restaurante Mr. Submarine bajo a un concepto similar a los restaurantes de comida rápida gourmet. Pero a diferencia de la franquicia Jimmy John’s el concepto
de Mr. Submarine se basa en un restaurante Gourmet que posee una más amplia variedad en su menú.
El servicio a domicilio fue una ventaja competitiva que siempre caracterizó a la franquicia y que se continúo implementando en Mr. Submarine, ya que a diferencia
de los competidores no se ha desarrollado este servicio como una ventaja competitiva. La importancia de desarrollar este servicio está en aprovechar el
potencial de un nicho de mercado identificado en el mercado salvadoreño, el cual comprende oficinas, empresas, negocios, hogares, etc. que disponen de poco
14
tiempo, se les dificulta, o simplemente les incomoda tener que movilizarse para comprar los alimentos.
En el año 2006 se da apertura la segunda sucursal de Mr. Submarine en Centro
Comercial Galerías, en el “Food Court: La Pérgola”. Sin embargo el éxito no fue sostenido ya que no se brindó la misma calidad en ambas sucursales, además los altos costos de renta y la ubicación dentro del centro comercial llevaron al cese de
operaciones, clausurando así la sucursal Galerías en noviembre del año 2007.
La sucursal Santa Elena experimentó nuevas dificultades ya que poseía un parqueo seguro y adecuado, y la infraestructura del local se encontraba deteriorada por falta de mantenimiento, esto conllevó a que los clientes tuvieran una mala percepción del
local, generando así un rechazo frente a la imagen de los productos y servicios que Mr. Submarine ofrecía en esa locación.
En el año 2009 ante la elevada competencia en la zona y la necesidad de mejorar para ser más competitivos, se decidió trasladar la sucursal hacia un punto de venta
más adecuado a las necesidades identificadas de los clientes. La sucursal se abrió en la Colonia Escalón sobre la 79 Ave. Norte, siendo un punto estratégico para la
distribución a domicilio. El nicho de mercado de Mr. Submarine se detectó principalmente en el servicio a domicilio del área de Santa Elena, y las visitas procedentes de zonas aledañas a Colonia Escalón.
Esta sucursal se orientó a nuevos mercados, ya que se tienen nuevos productos más
accesibles y sobre todo en función de brindar una mejor imagen, ya que se cuenta con una infraestructura más adecuada, con decoración, amplio parqueo y una mejor área de atención al cliente.
3.2 Mr. Submarine en la Actualidad La empresa opera bajo la razón social de “Alimentos y Bebidas Consolidadas S.A de C.V” el cual se abrevia en el carné de contribución como “ABECO S.A DE C.V.” El
giro de esta empresa es la “manufactura de alimentos y bebidas no alcohólicas / restaurantes”. Se ubica además en el sector económico de Alimentos y Bebidas. El
giro del negocio se asignó de esta manera ya que la sociedad además de operar restaurantes de comida rápida, se dedica a la manufactura de alimentos y bebidas enlatadas para lo que posee una planta procesadora especializada.
El tamaño de la empresa excluyendo la planta procesadora se encuentra en el rango
de 0 a 10 empleados que de acuerdo a la categoría de tamaño de comercio se encuentra clasificada como microempresa. La empresa actualmente opera el restaurante con 10 empleados fijos por turno, los cuales se detallan en:
3 empleados en el área Administrativa
7 empleados en el área operativa; (preparadoras, atención al cliente y
motociclistas de reparto).
15
La empresa se encuentra ubicada en 79 Ave. Norte y 5º Calle Poniente locales # 3 y 4. Las oficinas administrativas se encuentran en el mismo lugar que el restaurante.
El negocio se encuentra en la actualidad en una fase de crecimiento, ya que a pesar
de haberse fundado hace aproximadamente 6 años, se ha trasladado a diferentes sucursales en diversas áreas de la zona metropolitana de San Salvador. Además añadido a esto, ha carecido de promoción de mercadeo y por ende su nivel de venta
no ha experimentado un crecimiento sustentable.
El menú del restaurante consta de una variada selección de productos, conformada por 16 combinaciones de sándwiches gourmet, en tres diferentes presentaciones de tamaño. También entre sus productos saludables y bajos en calorías se encuentras 5
tipos de ensaladas: Ensalada de Papas, Pasta, Báltica, Especialidad de la Casa y Sorrento. Añadido a esto se cuenta con una línea de repostería de muffins y
brownies, con una diversa variedad de sabores. Ver Anexo 3 y 4.
16
3.3 Organigrama
Junta General de Accionistas
Gerente General
Atención al Cliente
Gerente de Tienda
Dependientes Cajeras
Distribución
Motoristas
Contabilidad
Contador
Consultor Externo
17
CAPÍTULO 4. Desarrollo del Diagnóstico Empresarial Aplicación del proceso de diagnostico empresarial al restaurante Mr. Submarine
4.1 Entorno
Este proceso consiste en la evaluación del desempeño de la organización y su interacción con el medio, haciendo un análisis de los factores externos, es decir, las
amenazas y las oportunidades que rodean a la organización.
4.1.1 Proceso de Evaluación del Entorno
4.1.2 Fase del Negocio El restaurante Mr. Submarine funciona desde hace aproximadamente 6 años, los
propietarios han trasladado la sucursal a distintas locaciones con el fin de encontrar nuevos mercados para el negocio. Actualmente el restaurante se ubica en la etapa de crecimiento, pero reconoce su limitante de lograr destinar un presupuesto
adecuado de mercadeo y publicidad para lograr alcanzar una madurez en dicha etapa de crecimiento como negocio.
4.1.3 Identificación de Fuerzas Externas Claves
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.
Debido al ritmo de vida, que se ha acelerado en los últimos años en El Salvador, más la creciente integración de la mujer en las actividades económicas y productivas cotidianas, ya es poco común que los grupos familiares se reúnan en casa durante
los días laborales e incluso fines de semana para consumir sus alimentos, y menos aún, que se preparen de manera apropiada y saludable en sus hogares. Debido a
ello las personas recurren cada vez más a la comida rápida, integrándola a sus costumbres alimenticias.
Se ha identificado que éste hábito igualmente ha aumentado derivado de la necesidad, proveniente principalmente de personas que se encuentran en el área
laboral, que debido al poco tiempo con el que disponen para comer y agregado al bajo presupuesto diario del que disponen para comprar sus alimentos, encuentran como una alternativa viable la comida rápida, ya que son alimentos prácticos no solo
para su consumo, sino también para su preparación.
En El Salvador se ofrecen los servicios de comida rápida, orientados a facilitar la entrega de sus productos en modalidades dependiendo del gusto o la necesidad de los clientes, es decir, por medio del consumo dentro del local, compras para llevar,
autoservicios y servicio a domicilio.
18
El restaurante Mr. Submarine se encuentra rodeado de una creciente cantidad de empresas nuevas que se han instalado en áreas aledañas a su local, esto representa
una oportunidad más de negocio, pues dichos clientes potenciales disponen normalmente de una hora para el consumo de sus alimentos, y que usualmente es a
medio día, por lo que la comida rápida es una buena opción, principalmente para las personas que necesitan viajar largas distancias para desplazarse hasta sus hogares.
Fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas.
Los propietarios del restaurante mencionan que las políticas económicas que se han implementado en El Salvador fortalecen la base de inicio para las nuevas empresas y las ya existentes, muestra de ello son los tratados de libre comercio y los beneficios
fiscales o arancelarios.
Para la apertura de una empresa en el país, se debe seguir una serie de trámites que son exigidos por la ley para habilitar en su ejercicio comercial. Con el fin de facilitar estos procesos, se han creado instituciones de apoyo como las que
dependen del Ministerio de Economía que contribuyen a realizar los trámites de manera ágil y segura en el menor tiempo posible con bajos costos.
También se considera que a pesar de los esfuerzos realizados en la fomentación de la inversión nacional se tienen grandes contrapartes, tales como la delincuencia, las
extorsiones, los robos y la violencia social, que han generado notables índices negativos que incrementan anualmente, elevando así la inseguridad pública e
incertidumbre empresarial. Las extorsiones a los comercios se presentan hoy con más frecuencia que otros crímenes, y son mayormente percibidas como un riesgo potencial ante cualquier comerciante o propietario de negocio.
Para iniciar las operaciones el restaurante pudo hacerlo en corto tiempo y sin
dificultades, y reconoce que a comparación de su experiencia en el pasado, la agilidad y confiabilidad en el proceso de apertura de la empresa ha evolucionado, permitiendo abrir las puertas de negocio en menor tiempo.
Respecto al riesgo delincuencial, el restaurante ha optado por subcontratar el
servicio de seguridad privada, a través de un agente que está activo durante el día desde las 9:00 a.m. hasta las 8:00 p.m. Y mientras el local permanece cerrado, el restaurante programa un sistema de alarma de seguridad, que se activa en caso de
intento de robo. Este último también es subcontratado.
Fuerzas tecnológicas. Para lograr cumplir con las características del servicio de un restaurante de comida
rápida, el restaurante necesita de los sistemas y equipos tecnológicos que permitan la ágil preparación, facturación, y despacho del producto a los diversos clientes, así
como la recolección de datos del cliente, su número telefónico y dirección.
19
El restaurante ha optado por adquirir los servicios de la oferta local de Fabre S.A. de C.V., dicha empresa brinda a Mr. Submarine, un sistema de control instalado en
máquinas registradoras que permiten un senci llo manejo del registro de inventarios, facturación, comandas por pedidos realizados y almacenaje de datos de contacto de
clientes ya sean frecuentes o nuevos. Dicho servicio le permite al restaurante mantener control sobre las entradas y salidas de productos y materias primas. Pero reconoce la necesidad de contratar un sistema más especializado.
4.1.4 Resumen del Análisis de las Fuerzas Externas Clave
Fuerzas Oportunidades Amenazas
Económicas X
Culturales y demográficas X
Ambientales X
Políticas, gubernamentales y jurídicas X
Tecnológicas X
Sociales X
4.1.5 Evaluación de la Cadena Productiva y del Clúster
La Cadena Productiva Se puede definir una cadena productiva como un proceso sistemático, en el que los
actores de una actividad económica interactúan desde el sector primario hasta el consumidor final, basados en el desarrollo de espacios de concertación entre el
sector público y privado orientados a promover e impulsar el logro de mayores niveles de competitividad en dichas actividades.
Encadenamientos productivos
La cadena productiva a la cual pertenece la organización, objeto del proceso de diagnostico empresarial, tiene dos encadenamientos: horizontal y vertical.
Los encadenamientos horizontales se realizan por la competencia, es decir empresas que poseen similar tamaño, sector, localización y/o etapa de vida del
negocio. Al encadenamiento vertical pertenecen los proveedores, los subcontratistas, los
canales de distribución, y los clientes. Se realizan por lo tanto con empresas de diferente tamaño, sector y etapa del proceso productivo en el que se encuentran
ubicadas.
20
Clúster
La palabra Clúster significa cúmulo o conglomerado. Se define como concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas, las cuales
se organizan para el logro de finalidades comunes. En El Salvador el clúster para el sector restaurantes es la Asociación de
Restauranteros de El Salvador (ARES), la cual tiene como finalidad la representación de los miembros ante la sociedad y empresas del sector privado, en la cual se
fomentan las relaciones entre los asociados, promoción para la obtención de beneficios mutuos, información sobre estadísticas, estudios de mercado, noticias, leyes, oportunidades de negocios y educación en artes culinarias.
El restaurante Mr. Submarine no se encuentra afiliado a ARES, la razón de esto
según comentan los propietarios, se debe a que esta asociación cobra un cargo mensual y su enfoque es mayormente a restaurantes ubicados en sitios turísticos o que atraen turismo en El Salvador, no hacia restaurantes de comida rápida.
21
4.1.5.1 Los Proveedores
Productos o
Servicios Ofrecido
Materias Primas o Insumos Requeridos
Nombre del Proveedor Localización
Volumen de Compras
Frecuencia de compra
Plazo de Pago
Tipo**
P DM D
MATERIALES
Panadería
Masa congelada Pan Blanco
Pastelería Suiza
Lucerna S.A. de C.V.
Colonia
Escalón
60 U
Semanal (de acuerdo a la necesidad de
compra) Contado
X
Masa congelada Pan
Integral 60 U
Masa congelada Pan Italiano 60 U Masa congelada Pan Parmesano 60 U
Masa congelada Pan Polenta 60 U
Carnes y
Embutidos
Roast beef
Supermarket Escalón S.A.
de C.V.
Colonia Escalón
9 Lbs.
Semanal (de acuerdo a la necesidad de
compra)
Crédito 15 días
X
Jamón Virginia 9 Lbs.
Jamón de Pavo 9 Lbs.
Jamón Capicola 9 Lbs.
Salami Citterio 4 Lbs.
Atún Pricesmart El Salvador S.A.
de C.V.
Santa Elena 12 Latas Semanal (de acuerdo
a la necesidad de
compra)
Contado X Salmón 10 Lbs.
Bebidas
Gaseosas Surtidas
Industrias la Constancia
S.A. de C.V.
A domicilio
120 Latas
Semanal (de acuerdo a la necesidad de
compra)
Contado X
Aguas y Jugos Surtidos 72 Latas
Vaso 14 oz.
Vaso 16 oz.
Vaso 22 oz.
Complementos Frituras Variadas Sabritas de El Salvador S.
de R.L.
A domicilio 80 Bolsas Semanal (de acuerdo
a la necesidad de
compra)
Contado X
Quesos y
Delicatessen
Queso Gorgonzola Pasquale Marone S.A.
de C.V.
Colonia
Escalón
10 Lbs. Semanal (de acuerdo a la necesidad de
compra)
Contado X Queso Provolone 10 Lbs.
Queso Emmenthal 10 Lbs.
Plásticos y Bolsas
Bolsa 14" Papel Reciclado Plásticos Diversos S.A.
A domicilio 800 U Trimestral
Contado X Bolsa 4" Papel Transparente 2000 U Semestral
22
Bolsa de Basura de C.V. 800 U Semestral
Servilletas 2000 U Trimestral
Cubiertos 2000 U Trimestral
Guantes Esterilizados 1000 U Mensual
Aderezos y
Salsas
Mayonesa
La Despensa de Don Juan (Wal-Mart de
Centroamérica S. de R.L.)
Colonia
Escalón
4 Galones
Semanal (de acuerdo a la necesidad de
compra)
Contado X
Mostaza Grey Poupon 1 Galón
Mostaza Dijon 1 Galón
Vinagre 1 Bote 16 oz.
Aceite Oliva 1 Bote 16 oz.
Pimienta 2 Botes 8 oz.
Sal 4 Botes 8 oz.
Vegetales
Lechuga
La Despensa de Don Juan (Wal-Mart de
Centroamérica S. de R.L.)
Colonia Escalón
18 Lbs.
Semanal (de acuerdo a la necesidad de
compra)
Contado X
Tomate 20 Lbs.
Cebolla 12 Lbs.
Papas 18 Lbs.
Zanahoria 18 Lbs.
Perejil 5 Lbs.
Albahaca 5 Lbs.
Aceitunas 5 Lbs.
SERVICIOS
Alquiler Local 240 Mts. ²
Avis Rent a Car El Salvador S.A.
(Carlos E.
Calderón)
Colonia Escalón
Mensual Crédito 30
días
Limpieza y Fumigación
Limpieza de Local Trolex S.A. de C.V.
Gerardo Barrios
Semanal Contado
Fumigación Mensual
Telefonía e Internet
1 Línea con servicio PBX. Tigo El Salvador S.A. de C.V.
Colonia Escalón
Mensual Contado
Internet WIFI 1 GB.
** (P) Productor, (DM) Distribuidor Mayorista, (D) Distribuidor Minorista
23
4.1.5.2 Los Subcontratistas
Los servicios subcontratados de la empresa Mr. Submarine no están directamente relacionados con el proceso de producción, dichos servicios son los de seguridad
(vigilancia del local) y el de limpieza; es decir, los únicos que participan en el proceso productivo son los empleados fijos de la empresa.
4.1.5.3 Canales de Distribución
El mayor volumen de ventas del restaurante se realiza por medio del servicio a domicilio con el que la empresa cuenta, el resto de ventas se hacen en la tienda, en
la proporción que se muestra en el siguiente cuadro.
Venta Directa Localización
Punto de venta en restaurante 35% Local en San Salvador Servicio a domicilio. 65% Área metropolitana de San Salvador
Transporte
En base a lo observado, y por lo mencionado por los propietarios del restaurante el
servicio de transporte no es del todo eficiente, dado que la cobertura de territorio es únicamente en el área metropolitana de San Salvador, y que no se logra controlar los tiempos de entrega. En varias ocasiones el restaurante ha asumido los costos de
devoluciones o rechazo de órdenes debido a las demoras en las entregas.
Tipo de transporte Si No Calificación**
Propio X
3
Contratado con particulares
X -
Contratado con empresas particulares
X -
** Muy Bueno = 5, Bueno = 4, Regular = 3, Deficiente = 2, Muy Deficiente = 1
Tecnologías de comunicación
Tecnología Si No
Teléfono X
Videoconferencia, Videochat
X
Fax X Tecnología de redes
X
Internet
X
Celular X
Para los propietarios poseer equipos de comunicación en el restaurante es muy
importante, debido a que con ellos se pueden realizar las operaciones y labores con
24
mayor agilidad y reducir así los márgenes de error que ocasiona la falta de comunicación.
Además el dueño reconoce la enorme importancia de los sistemas modernos de
comunicación, tal como lo es el Internet. Actualmente Mr. Submarine no cuenta con un sitio web para la promoción de su negocio, pero si utiliza ocasionalmente los servicios de una empresa externa llamada Netmarketing S.A. de C.V. para la
promoción de su negocio, esta empresa se encarga de enviar por correo electrónico, los menús y promociones con que cuenta Mr. Submarine a un listado de cinco mil
potenciales clientes. Esta herramienta facilita la comunicación a mercados masivos. Mr. Submarine no posee herramientas de comunicación que proporcionen agilidad
para transmitir la información para el desarrollo de procesos internos, tales como los monitores de pedido en preparación, a domicilio, base de datos de clientes con
identificador de llamadas, entre otros.
4.1.5.4 Competidores Directos Para identificar a la competencia del restaurante, se han tomado en cuenta aquellos
restaurantes de comida rápida que dentro de sus menús ofrecen este tipo de sándwiches que tienen trayectoria en el mercado.
Nombre Comercial
Orientación de Productos
Ubicación de Sucursales
¿Qué destaca de ellos? p
recio
calid
ad
po
sic
ion
amie
nto
pu
blic
idad
dis
trib
ució
n
dis
eño
tecno
log
ía
localizac
ión
Segmento Gourmet
Go Green Ensaladas y
wraps
WTC, C.C Galerías
y C.C Multiplaza X X X
Quiznos Sándwiches
horneados
Zona Rosa, Merliot, Santa Elena, C.C
Multiplaza y C.C LGV X X X X X X X
La Panetière Comida
internacional gourmet
Santa Elena, C.C. Plaza Villavicencio, C.C Las Azaleas y C.C El
Paseo
X X X X
Vía Panera Sándwiches Zona Rosa X
Gourmet
Burger Company
Hamburguesas
gourmet Zona Rosa X X X
Segmento Diversificados
Buffalo Wings
Alitas de pollo y derivados
C.C Las Azaleas, C.C
Multiplaza, C.C LGV, Santa Elena, WTC, Blvd. Constitución
X X X X X
25
Pizza Hut Pizza y cafetería
Zona Rosa, Centros Comerciales de San Salvador, Blvd. Los
Héroes, Autopista Sur, Soyapango, El
Salvador del Mundo
X X X X X X X X
Pollo Campero
Pollo empanizado y sus derivados
Zona Rosa, Centro
Comerciales de San Salvador, Blvd. Los
Héroes, Autopista Sur,
Soyapango, El Salvador del Mundo
X X X X X X
Kentucky Fried
Chicken
Pollo empanizado y sus derivados
Centro Comerciales de San Salvador, Blvd.
Los Héroes, Autopista Sur, Soyapango, El Salvador del Mundo
X X X X X X X X
Pollo Real Pollo, comida
típica y sus derivados
Merliot, Escalón y Constitución
X X X X
Wendy's Hamburguesas
Escalón, Centro
Comerciales De San Salvador, Blvd. Los
Héroes, Constitución,
Merliot y Soyapango
X X X X X X X
Burger King Hamburguesas
Escalón, Centro Comerciales De San Salvador, Blvd. Los
Héroes, Merliot,
Constitución y Soyapango
X X X X X X
Biggest Hamburguesas al
carbón
Zona Rosa, C.C. de San Salvador, Blvd.
Los Héroes, Autopista Sur, Soyapango, El Salvador del Mundo
X X X X
Subway Sándwiches preparados
Zona Rosa, Merliot,
Santa Elena, C.C. Multiplaza y Galerías
X X X X X X
Barreras del sector En el siguiente cuadro se muestra el grado de dificultad que de acuerdo al criterio de
los propietarios, podría tener alguna empresa que quisiera entrar al negocio: Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo
Disponibilidad de materia prima
X
Monto de la Inversión Inicial
X
Dominio del proceso productivo X
Calificación y disponibilidad de mano de obra
X
Acceso a canales de distribución
X
Requerimientos legales
X
26
4.1.5.5 Clientes El tipo de Cliente que visita con más frecuencia el restaurante, es aquel que reside o
trabaja en el área de la Colonia Escalón y zonas aledañas, ya que por la ubicación le es factible la visita.
Existe la clase de cliente que se preocupa por cuidar su salud y consume ese tipo de alimentos porque los considera más “saludables” que otras ofertas de comida
rápida. El cliente empresarial, entendido este como los empleados de oficinas, uti liza
principalmente utilizando el servicio a domicilio, dado el corto tiempo del que dispone para trasladarse a un restaurante para su hora de almuerzo.
Producto Tipo de
cliente** Ubicación
Volumen mensual de
compra ($)
Frecuencia
Plazo de
pago (días)
Sándwiches, sopas y
ensaladas
Consumidor institucional
Áreas aledañas a
Colonia Escalón.
$50 por cliente en promedio.
1-3 veces por semana N/A
Sándwiches, sopas y
ensaladas
Consumidor persona
Colonia Escalón,
Santa Elena, y sus áreas aledañas
$50-$75 por cliente en promedio
1-5 veces por semana N/A
Sándwiches, sopas y
ensaladas
Consumidor minorista
Áreas aledañas a
Col. Escalón
$20 por cliente
en promedio
1-2 veces por semana
N/A
** Mayorista, minorista, consumidor industrial, consumidor institucional, consumidor
persona, e-cliente.
Resumen de la identificación de la cadena productiva Al analizar el restaurante Mr. Submarine se pudo identificar que los componentes
que integran la cadena productiva se definen de la siguiente manera: Proveedores de insumos y materias primas, sub-contratista, canales de distribución y clientes.
Estos elementos se integran por medio de su clasificación por componente y mediante su participación hacia el restaurante, el cual ha sido evaluado de forma porcentual de acuerdo al nivel de gastos, compras y ventas que se tiene asignado
para cada uno de ellos dentro de la cadena productiva de Mr. Submarine.
27
Componentes Clasificación Tipo % de
Participación Resumen de
Ubicación
Proveedores
Panadería Proveedor minorista
5.00% Facilita
Carnes y embutidos
Proveedor mayorista
4.50% Facilita
Bebidas Productor y proveedor mayorista
3.00% Facilita (a domicilio)
Complementos Proveedor mayorista
2.50% Facilita (a domicilio)
Quesos y delicatesen
Proveedor minorista
2.50% Facilita
Vegetales Proveedor mayorista
2% Facilita
Plásticos y bolsas
Proveedor mayorista
1.50% Facilita
Aderezos y salsas
Proveedor mayorista
1% Facilita
Alquiler local Proveedor minorista
9.50% Facilita
Servicios publicitarios
Proveedor minorista
3% Facilita
Sub-contratistas
Limpieza y fumigación
Proveedor minorista
1.00% Facilita
Canales de distribución
Clientes con servicio a domicilio
Venta directa 31.00% Facilita (a domicilio)
Clientes
Clientes institucionales
Venta directa 5.00% Facilita
Clientes visita a local
Venta directa 28.50% Facilita
TOTAL 100%
La cadena productiva se resume mostrando el nivel de retribución que las ventas posee, la cual supera el nivel de gastos demostrando rentabilidad en operaciones,
identificando que los clientes más rentables son aquellos que solicitan el servicio a domicilio y los de visita al local. La rentabilidad del cliente institucional que son básicamente aquellos que realizan eventos ocasionales presenta un índice de
rentabilidad menor a los demás, del mismo modo al tener identificados a los clientes se pueden tomar mejores acciones sobre la relación y ofertas hacia el mismo.
28
La asignación de gastos es bastante alta ya que los proveedores del alquiler sucursal, insumos de panadería y de carnes y embutidos son bastantes altos, lo cual
presenta la necesidad de tomar una decisión hacia estos proveedores que permita una mejor rentabilidad y justificar si son los mejores o podrían haber otros.
4.2 Direccionamiento Estratégico
4.2.1 La Misión y Visión
El restaurante Mr. Submarine, no cuenta con una misión y visión que hayan sido establecidas previamente como propósitos de dirección de la organización.
4.2.2 La Cultura, Políticas, Objetivos y Metas.
Igualmente la cultura, las políticas, los objetivos y las metas, son principalmente basados en los principios morales y éticos de los dueños, no se cuenta con
reglamentaciones por escrito o alguna clase de políticas internas organizativas.
4.2.3 Evaluación de la Gerencia General Funcionalidad de la estructura
Siempre Con
frecuencia Algunas
veces Nunca
Aceptación de la autoridad X
Flexible a los cambios
X
Facilita la comunicación
X
Facilita la participación
X
El cuadro anterior nos indica cómo la empresa mantiene su dirección centralizada, es decir, que son los dueños de la empresa quienes toman las decisiones
administrativas y no permiten cambios significativos que provengan de ideas o aportes hechos por los operarios de los niveles inferiores.
Dentro del modo de comunicación del restaurante, siempre se toman en cuenta los niveles jerárquicos de comunicación, nunca se escalan dichos niveles al momento de
dirigirse hacia un superior dentro de la estructura organizacional. Evaluación del estilo de dirección
Estilo Siempre A veces Nunca
Autocrático (Define objetivos, metas, problemas, funciones y tareas) X
Democrático (El directivo mantiene un equilibrio entre
autoridad y la libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones)
X
29
Burocrático (La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de actuación rígidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las
mismas)
X
Institucional (El directivo se adapta a la situación de trabajo. Buen comunicador, tolerante, confianza en sus colaboradores procura fomentar la participación y sabe
recompensar el trabajo realizado)
X
El estilo de dirección es meramente autocrático, sin embargo, el gerente de tienda
posee una limitada autoridad para tomar ciertas decisiones administrativas de menor importancia que no abonan sustancialmente al estilo de dirección.
Toma de decisiones
Criterios para decisión de
planes Individual Familiar Socios Asesor
Apoyo
interno
Estratégico corporativos X
Financieros X
Logística interna X
Mercadeo y ventas X
Producción X
Distribución/Comercialización X
Gestión Humana
X
Evaluación del sistema de planeación La empresa ABECO S.A. de C.V. desarrollada sus planes con el fin de tener una
estrategia que permita poseer un enfoque o alta segmentación y diferenciación de los competidores.
El Gerente General de la empresa es el encargado de crear, controlar y desarrollar la planeación. Estos planes se elaboran de una forma muy centralizada la cual no
permite un espacio a consultas u opiniones externas provenientes de los empleados y/o consultor, sin embargo, los planes de producción involucran a todos los
empleados del área de atención al cliente y de preparación, ya que de esta manera se planifica en base a horarios de trabajo asignados por semana, a la capacidad laboral y por metas previamente propuestas por el gerente sobre el volumen de
ventas, de esta forma se distribuye la capacidad de producción para poder atender al cliente y cubrir los pedidos en las horas de mayor afluencia.
Tipo de planes Gerente Contador Asesor externo Auditor
Comité de
planeación Todos
Estratégico corporativos X
Financieros X
30
Logísticos internos X
Mercadeo y ventas X
Producción X
Distribución/ comercialización
X
Gestión humana X
Utilidad de los planes
Utilidad
Muy útil Regular utilidad Poco útil
Estratégico corporativos
X
Financieros X
Logística interna X Mercadeo y ventas X Producción X Distribución/Comercialización X Gestión humana
X
Frecuencia de evaluación
Frecuencia
Trimestral Semestral Anual
Estratégico corporativos
X
Financieros
X
Logística interna
N/A
Mercadeo y ventas
X Producción X
Distribución/comercialización
X
Gestión humana
X
4.3 Financiero
Para realizar el análisis financiero de la empresa Mr. Submarine, se evaluarán sus balances y estados de resultado en las principales razones financieras que miden aspectos que marcan los factores de desempeño de la empresa, tales como la
rentabilidad para los accionistas, las contribuciones de los socios, la capacidad y efectividad de sus activos de generar ingresos, y en general la salud financiera de la
organización. Ver Anexo 4.
31
RAZONES FINANCIERAS RESULTADOS ANUALES
2005 2006 2007 2008
RAZONES DE RENTABILIDAD
Retorno sobre la equidad (ROE): 75% 54% 84% 44%
ROE = Utilidad neta / Capital
Margen de utilidad bruta: 19% 20% 20% 21%
Utilidad bruta / Ventas
Rentabilidad de la inversión: 27% 19% 84% 44%
Utilidad neta / Capital contable
RAZONES DE ACTIVIDAD
Rotación de activo corriente: 4.57919 2.96455 3.75761 3.79402
Ventas / Activo Corriente
Rotación de inventarios (veces): 97 57 94 67
Costo de ventas / ((pasivo corriente - Inv f inal) / 2)
Rotación de activos f ijos: 164.51978 245.17289 38.78288 9.96825
Ingresos por ventas / Activos f ijos
RAZONES DE LIQUIDEZ
Capital de trabajo: $139,528.41 $141,978.64 $145,643.09 $125,298.67
Activo corriente – Pasivo corriente
Razón corriente o de solvencia: 2.57929 2.12138 2.71364 4.8697
Activo corriente / Pasivo corriente
Razón ácida: 2.38104 2.08228 2.5982 4.73689
Activo corriente – inventarios / pasivo corriente
RAZONES DE ENDEUDAMIENTO
Razón de la deuda: 38% 47% 19% 40%
Pasivo total / Activo total
Apalancamiento: 61% 87% 66% 24%
Pasivo total / Capital contable
Grado de autofinanciamiento: 20% 20% 25% 25%
Reserva de capital / Capital social
PUNTO DE EQUILIBRIO
Punto de equilibrio: $684,143.07 $618,185.25 $571,191.43 $502,553.15 Costos f ijos totales / Precio unitario – Costo variable
unitario
4.4 Clientes Comunicación con los clientes:
Clase Si No Utilidad
Alta Media Baja
Buzón de sugerencias
X Teléfono X
X
Correo directo
X Visita a los clientes
X
Encuesta por internet
X Correo electrónico X
X
32
La comunicación con los clientes de Mr. Submarine se lleva a cabo principalmente por teléfono y mediante correo electrónico. Por medio del correo electrónico se dan a
conocer las promociones del mes, el menú de ofertas y menú actual, esto a su vez se transforma en un método de publicidad ya que así se recuerda a los potenciales
clientes sobre el restaurante, pero no representa una comunicación como tal, debido a que los cliente no pueden interactuar con el personal del restaurante, de tal forma que el “mailing” es una herramienta puramente informativa.
4.5 Procesos Internos (Cadena de Valor) Cadena de valor
La cadena de valor es una herramienta de análisis para la planificación estratégica, que tiene por objetivo maximizar la creación de valor mientras se minimizan los
costos, tratando de crear valor al cliente final, lo cual se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, la importancia de esto es que se
tenga una ventaja competitiva superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.
La evaluación de la cadena de valor se muestra en el siguiente cuadro, en donde se ha identificado los valores de acuerdo a las actividades que realiza Mr. Submarine.
11
11
Vidal Arizabaleta, E. (2004). “Diagnóstico Organizacional. Evaluación sistémica del desempeño
empresarial en la era digital” Capítulo 9 página 206.
33
Evaluación de los Valores de las actividades de Apoyo
Tipo de Actividad
Actividad Valor a la Empresa Valor al Cliente
Abastecimiento Selección de proveedores
Productos de buena calidad.
Rapidez en el tiempo de reabastecimiento
Acceso a crédito de 30 días
mediante “Quedan”
Servicio a puerta por parte del proveedor
Calidad por precio pagado
Salubridad de los productos
Disponibilidad de productos
Desarrollo
Tecnológico
Sistema
registrador de clientes,
inventarios y
pagos (máquina)
Llevar un control de los clientes frecuentes en sucursal y a domicilio
Realizar cobros de manera ágil y rápida
Evitar mal servicio por
demora
Reduce el robo, ya que hace registro y control de lo ingresado contra lo vendido.
Sentimiento de valoración de clientes por parte
de la empresa al reconocer sus datos
Facilidad y agilidad de pago
Buen servicio
Reduce el tiempo en preparación de orden de pedido
Recursos
Humanos
Motivación del
personal
Genera un estímulo para el desempeño del trabajo con mayor calidad
Mejor atención al cliente
Ambiente laboral positivo
Calidad en la atención al cliente
Solución de
problemas o retrasos con entusiasmo
Infraestructura de
la Empresa
Planificación de productos y
servicios
Crear planes de contingencia en caso de no
tener éxito en los actuales, a causa del mercado cambiante
Permite al gerente una planeación mercadeo y ventas adecuados
Desarrolla nuevos productos
o maneras de servicios
Crea valores al cliente en atención y precio
Promociones, nuevos productos,
servicios y beneficios al cliente
Accesibilidad de precios en tiempo de crisis económica
Atención al cliente en solucionar sus inconvenientes
4.5.1 Logística Interna La empresa posee un sencillo sistema de control de inventarios, y se abastecen de
acuerdo a la escasez de materiales, pero no realiza actividades de control que permitan el cálculo del tiempo exacto de reabastecimiento de todos los insumos, cantidad de compra y frecuencia de pedidos. Las necesidades se han preestablecido
por nivel de demanda, ya que se tienen estipulados los días de semana de mayor afluencia, así como las cantidades promedio diarias a utilizar de materias primas. Si
34
algo llegase a faltar se compra en el momento, esta manera de operar es utilizada para mantener la frescura de los productos y según comenta el propietario es una de
las medidas preventivas para evitar desperdicios e incluso robos de los mismos empleados.
Compra o adquisición
Las compras de insumos o materias primas se hacen con el objetivo de mantener los productos frescos, comprar a precios justos, mantener el nivel de costos, utilizar los
mismos proveedores y mantener en existencia lo necesario para cubrir las necesidades del mercado en el momento demandado.
Obtención
En Mr. Submarine la mecánica para la obtención de insumos o materias primas se realiza en base a necesidades, dependiendo de la demanda que se tenga en el periodo semanal, mensual o trimestral, según sea el caso, si hay un incremento no
contemplado se ordena en el momento en base al buen cálculo de la gerente de tienda, si se mantiene normal se tiene estipulado días de compra los cuales son a
principio de la semana y al final de la semana, sujeto a cambios. Este método utilizado por el restaurante ha funcionado de una forma medianamente
adecuada, y puede implicar costos operativos adicionales a los que no deberían enfrentarse si mantuvieran regulado este sistema de compras.
Almacenamiento
La actividad de almacenar en el restaurante consta en los siguientes aspectos identificados:
Control de inventarios: con exactitud de lo que se recibe y se vende; esta actividad se realiza cuantificando las unidades y precio de lo comprado, este registro de stock
se realiza mediante el sistema registrador especialmente diseñado para el restaurante.
Mantenimiento y conservación: los insumos y materias primas son perecederos, para reducir el impacto del mismo y mantener siempre la calidad de “productos frescos” el
restaurante cuenta con un equipo “Cuarto frío” que permite mantener los productos a temperaturas no degradantes, aproximadamente a -32Cº bajo cero. Los demás
insumos como bebidas se mantienen refrigerados en su debida cámara y los complementos en un lugar fresco donde la luz del Sol no penetre.
Reposición oportuna: el reabastecimiento se da de manera semanal o de acuerdo a la demanda, teniendo que recurrir a reordenar en el momento de escases, el
ingrediente faltante.
35
Control de stocks
Materia prima e insumos 0-5 días 6-10 días Más de 30 días
Panadería
X
Embutidos X
Carnes X
Salmón X
Atún enlatado
X
Queso X
Vegetales X
Bebidas
X
Complementos (Sabritas)
X
Plásticos y Bolsas
X
Utilización de desperdicios u obsoletos Los desperdicios que se obtienen de las operaciones generadas por Mr. Submarine
son principalmente los desperdicios de pan, ya que muchas veces este se corta en diferentes medidas con el fin de ser vendidos en distintas presentaciones, esas
variaciones ocasionan sobrantes, que después de ser horneados no se pueden volver a congelar. Estos excesos se reúnen y son donados en sándwiches de diversos tamaños a comunidades aledañas y zonas marginales con el apoyo de la
Iglesia local, dichas comunidades son de bajos recursos. Los remanentes se contabilizan y se ingresan como desperdicios en el inventario para efectos contables.
4.5.2 Producción (Operaciones)
Evaluación de la capacidad instalada
Producto/ Línea Capacidad Instalada
(producción
potencial)
Producción Actual Diferencia
Horneado
Pan Blanco Pan Integral
Pan Parmesano Pan Polenta
24 unidades c/2 horas 12 unidades c/2
horas
12 unidades c/2
horas
Elaboración de sándwiches (cifras aproximadas)
Sándwich #1-#6
Básicos 1 unidad en 3 minutos
1 unidad en 5
minutos 2 minutos
Sándwich #7-#14 Especiales
1 unidad en 5 minutos 1 unidad en 7
minutos 2 minutos
36
Sándwich #15 1 unidad en 7 minutos 1 unidad en 10
minutos 3 minutos
Preparación de insumos en mesa térmica (cifras aproximadas)
Vegetales 30 minutos de corte 40 minutos 10 minutos
Carnes y
Embutidos
10 minutos corte y
embalado 17 minutos 7 minutos
Quesos 5 minutos corte y
embalado 6 minutos 1 minuto
Ensaladas
Preparación 2 horas p/bandeja de 3
Lbs.
2:30 Horas por
bandeja 3 Lbs. 30 minutos
Sopas
Crema de Cebolla 2 horas por térmico de
72 onzas
3 horas por térmico
de 72 onzas 60 minutos
Crema de Brócoli y
Queso
2 horas por térmico de
72 onzas
2: 30 horas por
térmico de 72 onzas
30 minutos
Reparto a domicilio
Servicio a domicilio en cantidad de
pedidos
4 ordenes de 2 bolsas cada una en 1:30 horas
aprox.
5 ordenes de 2 bolsas cada una en
1: 45 minutos aprox.
15 minutos
Evaluación de procesos tercerizados Los procesos tercerizados en Mr. Submarine se basan únicamente en la manufactura de las masas de harina que se utilizan para la elaboración de los diversos tipos de panes, estas son recetas especialmente desarrolladas. La empresa encargada de elaborar las masas congeladas es la Pastelería Lucerna S.A. de C.V. Los servicios de Limpieza y fumigación son realizados al 100% por Trolex S.A. de C.V., con el objetivo de estar siempre libre de plagas, y mantener la salubridad de los alimentos que se preparan.
Proceso
subcontratado
Intensivo
en mano de obra
Intensivo
en recurso de capital
Intensivo en
conocimiento
Intensivo en
recursos de organización
Elaboración de Masas Congeladas
NO SI SI NO
Limpieza /
Fumigación SI NO SI NO
37
Maquinaria y equipo del restaurante
Marca / Modelo Propiedad
(a) Cantidad
Clase de tecnología
Antigüedad (Años)
Estado (c)
Utilidad (d)
Actualidad
frente a competidores
(e)
Horno Honeywell 1 3 5 4 3 5 2
Refrigerador Frigidaire 1 1 6 2 4 5 3
Cuarto Frio General Electric
1 2 6 5 4 5 4
Mesa Térmica General Electric 1 3 7 7 4 5 2
Aire Acondicionado
(Mini Split) Samsung
1 2 6 2 4 5 2
Fregadero General Electric 1 2 4 6 3 4 2
(a) Propia = 1; alquilada = 2; leasing = 3; prestada para el proceso = 4; otros = 5 (b) Manual = 1; electrónica = 2; neumática = 3; electroneumática = 4; mecánica =
5; control numérico = 6; automática = 7; semiautomática = 8; otra = 9 (c) Pésimo = 1; deficiente = 2; regular = 3; bueno = 4; excelente = 5 (d) Ninguna = 1; poca = 2; algunas veces = 3; útil = 4; muy útil = 5
(e) Muy inferior = 1; inferior = 2; igual = 3; superior = 4; muy superior = 5
4.5.3 Logística Externa La logística externa en Mr. Submarine se realiza por medio de la distribución de
pedidos de productos del restaurante, uti lizando el servicio a domicilio. El área de cobertura se establece desde las áreas aledañas a la sucursal colonia Escalón y sus
periféricos, los cuales son: Escalón Norte, Campestres, San Benito, San Francisco, Constitución, Boulevard de Los Héroes y Santa Elena.
El tiempo promedio de entrega se ha coordinado en función de la cantidad de pedidos y la ubicación del destino, además se ha establecido un mapa con “rutas
óptimas” trazadas en él para lograr arribar a las zonas necesarias a tiempo, se pretende que el tiempo de repartición sea el menor posible, de modo que entre la salida y regreso de un repartidor no exceda de 1 hora, ya que cuando esto sucede,
se está incurriendo en un servicio deficiente. Sin embargo como ya se mencionó anteriormente, el servicio sigue presentando muchas deficiencias, debido al poco
control que se establece sobre los repartidores.
38
4.5.4 Mercadeo, Precio, Ventas, Promoción y Publicidad
Mercadeo
Las características por el cual Mr. Submarine marca su naturaleza de servicio, es bajo un concepto de sándwiches gourmet. Este concepto se basa en la preparación obtenida de los insumos y/o materiales meramente de paladar gourmet, el cual es
delicado, fino y exquisito en su profundidad de sabor, además de ser “light” es decir dietético, saludable y nutritivo.
La utilización de productos prestigiosos como los embutidos de las marcas Citterio, Si-Ham, Branderburg y Kreef, los tipos de quesos Gorgonzola, Provolone y
Emmenthal y en sus panes tipo baguette fabricados por una panadería de alto estándar en San Salvador como es la Pastelería Suiza Lucerna. Estos productos al
ser promocionados brindan a los clientes el sentido de alta calidad en estos alimentos, creando más prestigio a Mr. Submarine.
Las necesidades que el restaurante Mr. Submarine resuelve al consumidor son:
La necesidad de alimentación en un tiempo menor al de un restaurante con servicio a la carta, con buena comida, saludable, de buen sabor y a un precio accesible de acuerdo al segmento Mercado. Además se resuelve la necesidad de una ubicación
accesible al ejecutivo o empresario que su tiempo de almuerzo se ve limitado por horarios y quiere alimentarse en un restaurante con calidad y de comida rápida,
siendo esta dietética, gourmet y saludable con un buen sabor. Marca
La empresa ABECO S.A de C.V. posee la marca Mr. Submarine, esta marca
promueve al restaurante bajo un concepto de sándwiches tipo submarinos. El adjetivo “Mr.” se le colocó con el objeto de promover al restaurante como un
especialista en la elaboración de submarinos, para complementar la promoción de la marca, se ha utilizado el slogan (“Real Gourmet Sándwiches”), adjunto con la marca
y logo recalcando que la especialidad del restaurante son sándwiches meramente “gourmet”.
39
El precio
Aspectos que inciden en
la fijación de precios Sándwiches Ensaladas Sopas
Costos de la materia prima
Sujetos a
cambios en el precio de
referencia
Sujetos a
cambios en el
precio de
referencia
Sujetos a
cambios en el
precio de
referencia
Costos laborales Fijo Fijo Fijo
Costos del transporte Con base a la
demanda
Con base a la
demanda
Con base a la
demanda
Costos de fabricación Con base a la
demanda
Con base a la
demanda
Con base a la
demanda
Costos totales más margen de utilidad
Con base a la demanda
Con base a la
demanda
Con base a la
demanda
Los precios de la competencia
Determinado por
el comprador
Determinado por
el comprador
Determinado por
el comprador
Intuición
Con base a la
demanda en ese
momento
Con base a la
demanda en ese
momento
Con base a la
demanda en ese
momento
Publicidad
La publicidad en Mr. Submarine se orienta a la promoción del menú, teléfonos de contacto, servicio a domicilio y promociones de ventas. En su diseño se incluye imágenes de sándwiches frescos, ensaladas y sopas las cuales venden la
especialidad a la que el restaurante se orienta.
La importancia de la publicidad realizada es para atraer clientes nuevos, recordar a los que ha dejado de frecuentar al restaurante y promover el consumo de los productos por medio del incremento en la fuerza de ventas.
Los medios de publicidad utilizados se ven limitado en sus accesos por sus altos
costos, ya que la empresa no cuenta con los recursos para promocionarse en medios masivos de comunicación, como televisión, radio o vallas publicitarias. Esta limitante ha influenciado en la frecuencia de publicaciones que el restaurante realiza
y a la vez ha hecho que se busquen métodos creativos y de bajo costo. Estos métodos se ha realizado por medio de base de datos de correos electrónicos,
enviando diseños, menú, promociones de ventas a personas que se encuentren en
40
el segmento del mercado meta, además se han lanzado volantes masivos en semáforos, oficinas, estacionamientos, y a casas con el fin de promocionarse a un
menor costo que otros medios.
4.6 Formación y Crecimiento (Humana) La empresa ABECO S.A. de C.V. no posee actualmente un departamento de
Recursos Humanos que realice las labores de selección y reclutamiento de personal. Dichos procesos son realizados por los propietarios. Consistente en una pequeña
entrevista, no se realizan pruebas psicológicas ni operativas. El entrenamiento e inducción se realiza de empleado a empleado al transmitir
prácticas y conocimientos de los procesos internos de la empresa, esto es delegado por la gerente de tienda que a la vez supervisa el cumplimiento del mismo. Sin
embargo una de las desventajas que tiene este proceso resulta en la desmotivación en los demás empleados, ya que con frecuencia expresan que su puesto asignado es atención al cliente o cajera y no de capacitador o entrenador para nuevos
empleados.
La elaboración de planillas, prestaciones y descuentos legales, son realizadas por el contador asignado por la empresa.
41
CAPÍTULO 5. Análisis y Resultados
5.1 Análisis FODA
AN
ALIS
IS I
NT
ER
NO
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. El restaurante se encuentra en la etapa
avanzada de crecimiento en el ciclo de vida de una empresa. 2. Posee el equipamiento tecnológico necesario
para mejorar su producción. 3. La formulación de los productos, elaborada bajo un concepto gourmet.
4. Se cuenta con una cartera de clientes fidelizados muy significativa. 5. El servicio se presta bajo un ambiente familiar
agradable, cómodo y seguro.
1. No se realiza una reinversión de las
utilidades para el mejoramiento del restaurante. 2. La sucursal única de venta que posee el
restaurante, limita su expansión geográfica, a nuevos segmentos del mercado. 3. El restaurante no se encuentra posicionado
en la mente y gusto de los consumidores. 4. El servicio a domicilio que ofrece el restaurante es limitado y deficiente.
5. La empresa no tiene definidos objetivos internos organizacionales, así como metas, políticas, misión, visión.
6. El restaurante carece de estandarización de sus procesos en general.
AN
ALIS
IS E
XT
ER
NO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Se ha generado un aumento del nicho del mercado que posee tendencia hacia los
alimentos saludables y de tipo gourmet. 2. La apertura de establecimientos de empresas y negocios en áreas aledañas al restaurante que
presenta una amplia cantidad de clientes potenciales diarios. 3. Existen entidades públicas y privadas que
fomentan no solo la apertura de nuevos negocios, sino también la expansión de negocios ya existentes.
4. Tiene una ubicación geográfica estratégica y accesible desde diferentes zonas de la capital.
1. Muchos competidores tienen una mejor distribución de sus productos debido a su
mayor número de sucursales y por ende el área de cobertura de las mismas es más amplia.
2. Existe un incremento en los índices de delincuencia, especialmente refiriéndose a extorsiones, robos y violencia social hacia
negocios y establecimientos privados. 3. Se ha generado igualmente la apertura de nuevos restaurantes aledaños dado el grado
de crecimiento comercial de la zona. 4. La crisis financiera ha generado, como una de sus múltiples consecuencias, que el
consumo de productos alimenticios en su mayoría se oriente a aquellos de menor precio y no a deseos y/o gustos del
consumidor.
42
CAPÍTULO 6. Conclusiones y Recomendaciones
6.1 Conclusiones
El diagnostico empresarial realizado en el restaurante Mr. Submarine para determinar la posibilidad de comercializar franquicias como estrategia de expansión y
crecimiento determino lo siguiente: Mr. Submarine, se encuentra influida por un entorno de serias amenazas y muchas
dificultades para la expansión, y debido al riesgo que estas representan, se genera un alto grado de incertidumbre al momento de evaluar la posibilidad de crecer con el
negocio a través de un método de franquicias. El restaurante no tiene definida una Misión, Visión o Políticas, que sirvan de guía
para la dirección del negocio, a causa de esto el negocio no posee un direccionamiento orientado hacia un objetivo y metas específicas. La falta de
apertura por parte de la dirección a opiniones para corregir el direccionamiento estratégico de la empresa es limitada debido a que es una estructura muy centralizada y con estilo autocrático.
Actualmente Mr. Submarine no cuenta con estandarización de procesos, tales como
el servicio, la calidad, producción, atención al cliente, gastos y compras, publicidad y mercadeo; los cuales son sumamente necesarios para la expansión del negocio y actualmente se manejan de forma empírica y autocrática.
El análisis realizado proveniente de los primeros cuatro períodos de ejercicio del restaurante, mediante algunas de las principales razones financieras: Razones de
Rentabilidad, Razones de Actividad, Razones de Endeudamiento y Razones de Liquidez, nos muestran de una manera general, cuál ha sido el desempeño y
desarrollo del restaurante Mr. Submarine desde sus inicios. Basados en los resultados obtenidos de estos índices financieros, podemos concluir que:
En primer lugar el restaurante ha sufrido altibajos en ese significativo período de tiempo, ya que el año 2005 y 2007 fueron años que presentaron cifras semejantes en
sus índices financieros, mientras que el año 2006 y 2008 reflejaron bajas respecto a los años previos.
Las Razones de Rentabilidad muestran la eficiencia de operación de la compañía en la cual se puede notar que el margen de utilidad ha ido elevándose en cada período,
puesto que los gastos de venta se han mantenido proporcionales al volumen de las ventas, que sin embargo han ido descendiendo año con año.
En cuanto a las Razones de Liquidez, los valores demuestran que existe una tendencia de aumento con el paso de los años, es decir que la empresa va
mejorando su capacidad de satisfacer las obligaciones que posee a corto plazo y
43
denota la habilidad que va adquiriendo de producir efectivo de algunos activos y pasivos circulantes.
Finalmente el análisis financiero demuestra, que pese a recesión económica
mundial, el restaurante ha seguido obteniendo saldos positivos dentro de utilidades netas de sus ejercicios, por lo que los propietarios se muestran optimistas ante el futuro que le depara al negocio.
La comunicación con los clientes para promocionar los productos y servicios del
restaurante es eficaz, ya que esta se realiza por medio de herramientas accesibles en costo y de amplia cobertura como el internet, volanteo y telefonía.
Al evaluar los procesos internos de la empresa en las actividades de apoyo, se identificó que éstas generan un valor al cliente que es esencial para un restaurante.
Logrando brindar así, calidad en los productos, disponibilidad y salubridad. Los procesos de abastecimiento se realizan en base a la demanda, ésta puede variar diariamente, por lo cual este sistema no es recomendable, ya que los precios de
compra varían en el tiempo y representan un impacto en los gastos de compra y se mantiene maquinaria sub-utilizada de almacenamiento. El no poseer un control sobre
el abastecimiento presenta el riesgo que en un momento determinado, no se tenga la disponibilidad de ciertos productos, y consecuentemente ocasionar la perdida de la venta.
El servicio a domicilio que tiene el restaurante, presenta deficiencias en tiempo de
entrega, ocasionando así devoluciones y reclamos. Esta situación a pesar de que no es muy recurrente genera insatisfacción al cliente y reduce la posibilidad de una repetición de compra.
Los empleados de Mr. Submarine cuentan con la suficiente capacitación y
conocimientos para realizar las actividades eficazmente, sin embargo ellos no se encuentran identificados con el objetivo de la empresa, ya que se carece del mismo y más aún dada la dirección autocrática que posee la empresa.
El diagnóstico empresarial ha determinado que el Restaurante Mr. Submarine no
está listo para desarrollar una franquicia como estrategia de crecimiento. Sin embargo, considerando el potencial de venta que se tiene a nivel nacional, los propietarios continúan considerando la opción de expansión a través de la cesión de
una Licencia de Uso, beneficiándoles y ayudándoles a posicionar el restaurante en las preferencias de los consumidores.
44
6.2 Recomendaciones
Se identificado la posibilidad de expansión y desarrollo del restaurante Mr. Submarine debido al potencial de venta que presentan sus productos y servicios, sin
embargo debido a que el diagnóstico ha determinado que no es viable la expansión por medio de un método de franquicias, se recomienda a la empresa que se desarrolle por medio de algún métodos alternos, como podría hacerlo a través de la
reinversión de sus utilidades, adquisición de una línea de crédito y/o asociación con un inversionista interesado en el negocio.
Mediante la utilización de una diferente estrategia de expansión se podría llegar a obtener mejores resultados sin arriesgar el negocio ante las diversas amenazas que
existen en el entorno, sin embargo, es necesaria la implementación de acciones correctivas que generen confianza de los inversionistas para promover la inversión.
Se recomienda la búsqueda de una expansión geográfica orientada a que se pueda abarcar nuevos mercados y aprovechar así nuevas oportunidades, para el logro de
esto, es necesario tener definido el concepto del negocio a posicionar ante los clientes, la estandarización de los procesos, estándares de diseño, publicidad y
ambientación, con la finalidad de brindar siempre los mismo productos y servicios con la misma calidad en diferentes zonas.
Las acciones específicas que el restaurante debe realizar para formar bases sólidas que permitan el crecimiento del negocio son:
Estandarización de procesos: mediante la implementación de una línea de producción continua, que permita el flujo eficiente y con mejor tiempo de elaboración,
además se sugiere la elaboración de manuales de producción, en donde se defina los procesos, cantidades, estándares de calidad e información general para la
producción de cada línea de productos. Direccionamiento Estratégico: la realización de una planeación estratégica se
considera necesaria con el fin de prever el futuro del restaurante en una plazo determinado de tiempo, es decir el estableciendo objetivos, misión, visión, valores y
políticas de calidad. Planeación de Gastos y Compras: por medio del establecimiento de cantidades
óptimas requeridas en un plazo semanal de operación, con el fin de mantener abastecido el restaurante y así poder disponer siempre de todos los productos.
Es necesario además establecer el punto de re-orden dentro del inventario, que permita la adquisición de materias primas e insumos de forma eficiente en el menor
tiempo posible. Principalmente basado en el hecho que el restaurante en la actualidad utiliza un método de compra según demanda y necesidad, causando una
sub-uti lización del cuarto frío para almacenamiento, generando así gastos innecesarios de almacenamiento y administración, pues se utiliza combustible para
45
adquirir dichos productos. Igualmente se elevan los costos de compra, debido a los cambios de precios a los que se adquieren dichos insumos.
Desarrollo de publicidad y Mercadeo: la necesidad de posicionar el restaurante ante
el cliente para generar un incremento en su cartera de clientes, requiere de una inversión que se podría obtener de la reinversión de utilidades o por medio de un préstamo bancario, para aumentar la publicidad del negocio, ya sea con la
publicación de anuncios en periódicos locales, cuñas radiales, mayor actividad de mailing, ideando promociones de venta o cualquier actividad que genere una
promoción de marca.
46
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Vidal Arizabaleta, E. (2004). “Diagnóstico Organizacional. Evaluación sistémica del desempeño empresarial en la era digital”. ECOE Ediciones
Colección Textos universitarios
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GLOSARIO
Actividades de Apoyo
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas
Actividades Secundarias, tales como Infraestructura de la Organización, Dirección de Recursos Humanos, Desarrollo de Tecnología, investigación y desarrollo, y Abastecimiento.
Actividades Primarias
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub -actividades. Cadena de Valor
Es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una
organización empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael E. Porter. El modelo, además categoriza las actividades que producen valores añadido en una organización en dos tipos: las actividades primarias y las
actividades de apoyo o auxiliares. Cadena Productiva
Se define como el conjunto de etapas consecutivas a lo largo de las operaciones de una empresa, en donde los diversos insumos sufren algún tipo de transformación
hasta la constitución de un producto final (bien o servicio) y finalmente su colocación en el mercado.
Competidores Directos
Aquellos que venden lo mismo (o muy similar, o satisface la misma necesidad) que
nosotros. Competimos por el mismo segmento de mercado, ya que nuestros clientes comparten características.
Competidores Indirectos
Son aquellos que no venden lo mismo que nosotros, pero que pueden llegar a
satisfacer las mismas necesidades. El claro ejemplo, para el café, un competidor indirecto puede ser el té. No son productos similares aunque pueden satisfacer
necesidades que sí son similares. Distribuidor Mayorista
Es un componente de la cadena de distribución, en que la empresa no se pone en contacto directo con los consumidores o usuarios finales de sus productos, sino que
entrega esta tarea a un especialista. Distribuidor Minorista
Es la empresa comercial o persona natural que vende productos al consumidor final. Es el último eslabón del distribución, básicamente son los que están en contacto
continuo con el mercado.
48
Gourmet (Gastrónomo)
Es un vocablo de origen francés traducido por la Real Academia Española (RAE)
como gastrónomo, una persona entendida en gastronomía o aficionada a las comidas exquisitas. El término se utiliza como adjetivo para calificar aquellas
comidas de elaboración refinada. Know How (Saber Hacer)
Es una expresión utilizada en los últimos tiempos en el comercio internacional para denominar los conocimientos preexistentes que incluyen: técnicas, información
secreta, teorías e incluso datos privados, ya sean estos de clientes o proveedores. El uso muy difundido del término suele uti lizarse en la venta de franquicias, ya que lo que se vende es el "saber cómo" o “saber hacer”.
Logística Interna
La logística interna concentra las actividades encargadas de establecer los flujos de materiales e información, formando un sistema de ordenamiento de recursos y demandas para garantizar el nivel correcto de servicio buscando el menor costo en
cuanto sea posible. Mailing (Correo Directo)
Es una variedad de marketing directo que consiste en enviar información publicitaria por correo postal o correo electrónico; esto es, un folleto publicitario que suele ir
acompañado de una carta personalizada. Tanto el folleto como la carta son creaciones publicitarias que muestran los beneficios o ventajas de determinados
productos. Plan Estratégico
La definición de plan estratégico indica la manera que las directrices y el comportamiento de una organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en
su plan director en un mediano plazo. Todo plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal.
Planeación Corporativa
Prepara y desarrolla el proceso de Planeación Estratégica Corporativa para el
cliente, con la participación de los funcionarios responsables por fijar y/o ejecutar las estrategias. Planeación de la producción
Es la función de la dirección de la empresa que prevé por anticipado los factores de
mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que está determinada por anticipado. Esta planeación puede hacerse en función de la demanda del mercado, capacidad y tiempos de respuesta.
Planeación de mercadeo y ventas
Es la planeación en donde se deben detallar los objetivos, acciones y medios necesarios para cada variable de la mezcla de mercadeo.
49
Planeación Financiera
Es el análisis económico-financiero en el cual se realizan proyecciones de las diversas decisiones de inversión y financiamiento, analizando los efectos de las
diversas alternativas, donde los resultados financieros alcanzados serán el producto de las decisiones que se vayan a tomar. Precio intuitivo
Es la determinación de un precio de venta por intuición de lo que vale ante el
mercado. Proceso Tercerizado
Proceso tercerizado es la práctica de proveerse de un producto o servicio de un tercero.
Producto Sustituto
Los productos sustitutos son aquellos que el cliente puede consumir, como
alternativa. Proveedor
Es toda aquella empresa o persona que abastece algunos artículos necesarios. Razón Financiera
Son instrumentos para realizar un análisis financiero, ya que estas pueden medir en
un alto grado la eficacia y comportamiento de la empresa. Estas presentan una perspectiva amplia de la situación financiera, puede precisar el grado de liquidez, de rentabilidad, el apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que tenga que ver
con su actividad. Sub Contratistas
Se le denomina contratista o subcontratista, cuando éste, en razón de un acuerdo contractual, se encarga de ejecutar obras o servicios, por su cuenta, asumiendo el
riesgo del mismo y con trabajadores bajo su dependencia, para una tercera persona natural o jurídica dueña de la obra o empresa.
50
ANEXOS
Anexo 1
MODELO DE SOLICITUD PARA LICENCIA DE USO
(APODERADO)
Solicitud de Licencia de
Uso
Distintivo:
Clase:
Exp:
Nª: Libro
SEÑOR REGISTRADOR DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL:
Yo__________________________________________ mayor de edad abogado del domicilio
____________________ de nacionalidad __________________ expreso que no me encuentro dentro de las
inhabilidades a que hace referencia el art. 99 del Código de Procedimientos Civiles actuando en calidad de
Apoderado de la Sociedad ________________________ de nacionalidad __________________ del domicilio
_________________ tal como lo compruebo con el poder inscrito en el Registro de Comercio bajo el Número
_________ del Libro _________ de Otros Contratos Mercantiles a ust ed atentamente EXPONGO:
Que en esa oficina mi poderdante tiene una marca inscrita, cuyos datos se dan a continuación marca
_________________ que ampara: ______________________ comprendida en la clase ___________ inscrita
con fecha ______________________________, al Número __________ del Libro _____________. Que mi
poderdante ha concedido LICENCIA DE USO de tipo exclusiva a favor de La Sociedad
___________________________, organizada y existente bajo las leyes de ___________________, de
nacionalidad ____________________, en todo el territorio de la República de El Salvador de la marca arriba
indicada, por un plazo indefinido, contando a partir _________________________________________ y
terminará una vez que concluya el contrato suscrito entre ambas empresas.
Por lo anterior expuesto respetuosamente PIDO: Me admita la presente solicitud de licencia de uso, se me tenga
por parte en el carácter en que comparezco, Una vez comprobados los requisitos establecidos en el artículo 36
de La Ley de Marcas y Otros Signos Distintivos se emita resolución que ordena la inscripción a favor de
__________________________________________________, de la licencia de uso la marca ante referida, se
haga la marginación correspondiente y se me entregue el certificado de licencia.
Para los efectos legales adjunto: El documento original de licencia de uso donde consta la licencia de uso
relacionada, legalmente traducido y autenticado por notario público, copia certificada del poder y el recibo de
pago de los derechos correspondientes.
Señalo para oír notificaciones: _____________________________________________ y autorizo a
__________________________________________________ para que pueda retirar cualquier notificación.
San Salvador _____________________________________________________________________ (en letras)
F__________________________________________
Firma del Apoderado con Sello de Abogado y Notario
51
MODELO DEL ESCRITO DE 60 DÍAS
Exp:
Presentación:
Distintivo:
Clase:
SEÑOR REGISTRADOR DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL:
Yo _____________________________________________________ _, mayor de edad con profesión y oficio
______________________ del domicil io de _____________________ _, de nacionalidad
______________________, a usted atentamente MANIFIESTO :
Que vengo a presentar para que se agregue al expediente respectivo, fotocopia certificada del Diario Oficial
Número ___________________, Tomo __________________, de fecha _____________________, en el cuál
consta la primera publicación de la (marca, nombre comercial, expresión o señal de publicidad y emblema)
antes mencionada.
Así mismo, agrego la primera publicación del Diario de Mayor Circulación ___________ _, de fecha
_______________________________ de la misma (marca, nombre comercial, expresión o señal de publicidad y
emblema).
Por lo anterior, con todo respeto PIDO:
Me admita el presente escrito y Se me continúe con el trámite respectivo.
Dirección para recibir notificaciones _____________________________ y autorizo a
_________________________, para que pueda retirar cualquier notificación.
San Salvador, __________________________________________________________.
(en letras)
F _________________________________ F _____________________________
Firma del Solicitante Firma y Sello de Abogado Director
Si la persona interesada no se presenta personalmente la firma deberá ser autenticada por un notario
52
MODELO DEL ESCRITO DE PREVENCIÓN
Exp:
Presentación:
Distintivo:
Clase:
SEÑOR REGISTRADOR DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL:
Yo_______________________________________________________, mayor de edad con profesión u
oficio_________________________ del domicilio de ___________________,
de nacionalidad ___________________________ , a usted atentamente MANIFIESTO :
Que a fin de evacuar la prevención de fecha ____________________________________, donde me indica que
le dé cumplimiento al art. _______________ inciso______________ de la Ley de Marcas y Otros Signos
Distintivos.
Por lo anterior, con todo respeto PIDO:
Se me admita el presente escrito, se tenga por evacuada dicha prevención y se me continúe con el trámite
respectivo.
Dirección para recibir notificaciones ____________________________ y autorizo a
_______________________________, para que pueda retirar cualquier notificación.
San Salvador, __________________________________________________________.
(en letras)
F _________________________________ F ___________________________
Firma del Solicitante Firma y Sello de Abogado Director
Si la persona interesada no se presenta personalmente la firma deberá ser autenticada por un notario
53
Anexo 2
54
Anexo 3
55
Anexo 4
ALIMENTOS Y BEBIDAS CONSOLIDADAS, S.A. DE C.V.
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2008 y 2007
(Expresado en US $ Dólares de Estados Unidos de América)
2008
2007
ACTIVO CIRCULANTE
Caja y Bancos
$ 57,395.60
$ 151,772.13
Cuentas por Cobrar
$ 81,116.35
$ 66,547.65
Cuentas por Cobrar - partes relacionadas
$ 12,527.17
$ 2,299.02
Inventario
$ 4,300.00
$ 9,810.65
Gastos Pagados por Anticipado
$ 2,338.99
$ 204.19
FIJO Maquinaria y Equipo
$ 55,632.07
$ 43,073.13
Depreciación Acumulada
$ (25,499.73)
$ (23,975.09)
OTROS ACTIVOS Cargos Diferidos
$ 29,881.54
$ 3,247.70
TOTAL ACTIVO $ 217,691.99
$ 252,979.38
PASIVO CIRCULANTE
Cuentas por Pagar
$ 28,007.39
$ 52,796.13
Cuentas por Pagar - partes relacionadas
$ 4,372.05
$ 30,111.92
Impuesto sobre la renta por pagar
$ 2,082.50
TRANSITORIO Y DIFERIDO Obligaciones Laborales
$ 9,760.87
$ 15,417.20
PATRIMONIO CAPITAL, RESERVA Y UTILIDADES
Capital Social
$ 51,885.71
$ 51,885.71
Reserva Legal
$ 12,971.42
$ 12,971.42
Utilidades de Ejercicios Anteriores
$ 87,714.50
$ 44,207.64
Utilidades del Presente Ejercicio
$ 22,980.05
$ 43,506.86
TOTAL DE PASIVO MAS PATRIMONIO $ 217,691.99
$ 252,979.38
56
ALIMENTOS Y BEBIDAS CONSOLIDADAS, S.A. DE C.V. ESTADO DE RESULTADOS
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2008 Y 2007
(Expresado en US $ Dólares de Estados Unidos de América)
INGRESOS
2008
2007
Ventas Totales
$ 598,233.24
$ 866,632.21
$ 598,233.24
$ 866,632.21
Menos: COSTO DE VENTAS
$ 474,212.31
$ 695,620.58
(+) Inventario Inicial
$ 9,810.65
$ 4,950.34
(+) Compras
$ 468,701.66
$ 700,480.89
(-) Inventario final
$ 4,300.00
$ 9,810.65
UTILIDAD BRUTA
$ 124,020.93
$ 171,011.63
Menos: GASTOS DE OPERACIÓN
$ 104,185.30
$ 112,712.61
Gastos de Venta
$ 45,008.45
$ 22,807.14
Gastos de Administración
$ 58,246.32
$ 88,507.82
Gastos Financieros
$ 930.53
$ 1,397.65
UTILIDAD DE OPERACIÓN
$ 19,835.63
$ 58,299.02
Más: Otros Productos
$ 10,954.89
$ 2,978.81
UTILIDAD ANTES DE RVA E IMPUESTO $ 30,790.52
$ 61,277.83
Menos: Reserva Legal
$
$ 2,594.28
Impuesto sobre la renta
$ 7,810.47
$ 15,176.69
UTILIDAD NETA
$ 22,980.05
$ 43,506.86
57
ALIMENTOS Y BEBIDAS CONSOLIDADES, S.A. DE C.V.
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2008 Y 2007
(Expresado en US $ Dólares de Estados Unidos de América)
2008
2009
FLUJO DE EFECTIVO D ELAS ACTIVIDADES DE OPERACIÓN $ 24,504.69
$ 49,398.72
Utilidad Neta $ 22,980.05
$ 46,452.79
Ajuste por partidas que no afectan efectivo: Reserva Legal
$ 2,594.28
Depreciación $ 1,524.64
$ 351.65
CAMBIOS EN ACTIVOS Y PASIVOS $ (106,322.28)
$ 142,315.91
(Aumento) Disminución en Cuentas por Cobrar $ (14,568.70)
$ 193,709.86
(Aumento) Disminución en Inventarios $ 5,510.65
$ (4,860.31)
(Aumento) Disminución en Gastos por Anticipado $ 2,134.80
$ 11,821.13
Aumento en Cuentas por Cobrar Relacionadas $ 10,228.15
$ (32,151.67)
Aumento en Cargos di feridos $ (26,633.84) Disminución en Impuesto sobre la Renta por Pagar $ (2,082.50)
$ (7,832.77)
Aumento (Disminución) en Cuentas por Pagar $ (24,788.74)
$ 12,821.93
Aumento (Disminución) en Obligaciones laborales $ (5,656.33)
$ 1,143.15
Disminución en Cuentas por Pagar Relacionadas $ (25,739.87)
$ (32,335.41)
EFECTIVO GENERADO POR (USADO EN) LAS ACTIVIDADES DE OPERACIÓN $ (81,596.38)
$ 142,315.91
FLUJOS DE EFECTIVO POR ACTIVADES DE INVERSIÓN
Adquisición de Mobiliario y Equipo $ (6,699.29)
$ (19,449.69)
Pagos Mejoras en Propiedades Arrendadas $ (5,859.65) EFECTIVO USADO EN LAS ACTIVIDADES DE INVERSIÓN $ (12,558.94)
$ (19,449.69)
FLUJOS DE EFECTIVO POR ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO
Pago de dividendos $
$ (38,755.85)
EFECTIVO USADO EN LAS ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO $
$ (38,755.85)
Aumento (Disminución) Neto en el Efectivo $ (94,376.53)
$ 130,563.16
Efectivo al Inicio al Año $ 151,772.13
$ 21,208.97
EFECTIVO AL FINAL DEL AÑO $ 57,395.60
$ 151,772.13
58
ALIMENTOS Y BEBIDAS CONSOLIDADES, S.A. DE C.V. ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2008 Y 2007 (Expresado en US $ Dólares de Estados Unidos de América)
Capital Reserva Utilidades Utilidad del Total
Conceptos Social Legal Retenidas Ejercicio Patrimonio
Saldo al 31 de Diciembre de 2006 $ 51,885.71 $ 10,377.14 $ 55,176.08 $ 27,787.41 $ 145,226.34
Traslado a Utilidades Retenidas
$ 27,787.41 $ (27,787.41)
Distribución de utilidades ejercicio 2005
$ (38,755.85)
$ (38,755.85)
Reserva Legal
$ 2,594.28
$ 2,594.28
Utilidad Neta
$ 43,506.86 $ 43,506.86
Saldo al 31 de Diciembre de 2007 $ 51,885.71 $ 12,971.42 $ 44,207.64 $ 43,506.86 $ 152,571.63
Traslado a Utilidades Retenidas
$ 43,506.86 $ (43,506.86)
Utilidad Neta
$ 22,980.05 $ 22,980.05
Saldo al 31 de Diciembre de 2008 $ 51,885.71 $ 12,971.42 $ 87,714.50 $ 22,980.05 $ 175,551.68
Total Acciones Comunes $ 4,540.00
Valor Nominal por Acción Común $ 11.43 Valor Contable por Acción Común $ 175,771.68 $ 38.668
$ 4,540.00
59
ALIMENTOS Y BEBIDAS CONSOLIDADAS, S.A. DE C.V.
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2006 y 2005
(Expresado en US $ Dólares de Estados Unidos de América)
2006 2005
ACTIVO
ACTIVO CIRCULANTE
EFECTIVO E INVERSIONES TEMPORALES
Efectivo en Caja y Bancos $ 21,209.00 $ 81,484.13
TOTAL EFECTIVO E INVERSIONES TEMPORALES $ 21,209.00 $ 81,484.13
CUENTAS Y DOCUMENTOS X COBRAR
Clientes $ 200,317.67 $ 110,442.72
Otras cuentas por cobrar $ 29,287.47 $ 6,525.82
IVA Crédito Fiscal $ 799.72 $ 9,135.74
TOTAL CUENTAS POR COBRAR $ 230,404.86 $ 126,104.28
INVENTARIOS
Inventario de mercadería $ 4,950.34 $ 17,515.14
Provisión Obsolescencia Inventarios
TOTAL INVENTARIOS $ 4,950.34 $ 17,515.14
PAGOS POR ANTICIPADO
Pagos anticipados ISR $ 11,936.96 $ 2,734.31
Gastos Pagados por Anticipado $ 88.36 $ 39.48
TOTAL PAGOS POR ANTICIPADO $ 12,025.32 $ 2,773.79
ACTIVOS NO CIRCULANTES
INMUEBLES, MQUINARIA Y EQUIPO
Mobiliario y Equipo de oficina $ 23,623.44 $ 23,623.44
Depreciaciones $ (23,623.44) $ (22,420.29)
NETO INMUEBLES, MAQUINARIO Y EQUIPO $ - $ 1,203.15
OTROS ACTIVOS
Intangibles $ 1,000.00 $ 3,241.81
Depósitos en Garantía $ 2,247.70 $ 1,897.70
TOTAL OTROS ACTIVOS $ 3,247.70 $ 5,139.51
TOTAL ACTIVOS $ 271,837.22 $ 234,220.00
60
PASIVO
PASIVO CIRCULANTE
CUENTAS POR PAGAR
Proveedores $ 29,314.45 $ 8,712.50
Cuentas por pagar afiliadas $ 62,447.33 $ 65,416.41
Otras cuentas por pagar $ 4,443.61 $ -
TOTAL CUENTAS POR PAGAR $ 96,205.39 $ 74,128.91
IMPUESTO Y CONTRIBUCIONES POR PAGAR
Impuesto sobre la renta por pagar $ 9,915.27 $ -
Retenciones por Pagar $ 2,460.77 $ 2,288.83
Provisiones de beneficios Laborales $ 14,274.05 $ 11,493.20
Impuestos, IVA, y pago a Cuenta por Pagar $ 3,755.40 $ 437.99
Otros Gastos acumulados $ - $ -
TOTAL IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES POR PAGAR $ 30,405.49 $ 14,220.02
CAPITAL CONTABLE
Capital Social $ 51,885.71 $ 51,885.71
Reserva Legal $ 10,377.14 $ 10,377.14
Utilidades Acumuladas $ 55,176.08 $ 83,608.22
Utilidad o Perdida del Ejercicio $ 27,787.41 $ -
TOTAL CAPITAL CONTABLE $ 145,226.34 $ 145,871.07
TOTAL DEL PASIVO Y CAPITAL CONTABLE $ 271,837.22 $ 234,220.00
61
ALIMENTOS Y BEBIDAS CONSOLIDADES, S.A. DE C.V.
ESTADO DE RESULTADOS
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2006 Y 2005
(Expresado en US $ Dólares de Estados Unidos de América)
INGRESOS
2006
2005
Ventas Totales
$ 796,248.00
$ 1,043,493.00
Menos: COSTO DE VENTAS
$ 638,244.00
$ 848,303.00
(+) Inventario Inicial
$ 17,515.14
$ -
(+) Compras
$ 615,778.52
$ 830,787.86
(-) Inventario final
$ 4,950.34
$ 17,515.14
UTILIDAD BRUTA
$ 158,004.00
$ 195,190.00
GASTO DE OPERACION Gasto de ventas
$ 33,332.00
$ 73,948.00
Gastos de administración
$ 83,524.00
$ 49,082.00
Gasto Financieros
$ 5,814.00
$ 4,942.00
UTILIDAD DE OPERACION
$ 35,334.00
$ 67,218.00
(+) Otros Ingresos
$ 2,526.00
$ (14,305.00)
(-) Otros Gastos
$ 158.00
UTILIDAD ANTES DE RVA E IMPUESTO
$ 37,702.00
$ 52,913.00
Reserva Legal
$ 1,239.00
UTILIDAD ANTES DEL IMPUESTO
$ 37,702.00
$ 51,674.00
IMPUESTO SOBRE LA RENTA PROVISIONADO
$ 9,915.00
$ 12,919.00
UTILIDAD (PERDIDA) NETA
$ 27,787.00
$ 38,755.00
62
ALIMENTOS Y BEBIDAS CONSOLIDADES, S.A. DE C.V.
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2006 Y 2005
(Expresado en US $ Dólares de Estados Unidos de América)
2006
2005
FLUJO DE EFECTIVO DE LAS ACTIVIDADES DE OPERACIÓN Utilidad Neta $ 27,787.00
$ 39,994.00
Ajuste por partidas que no afectan efectivo: Provisión para obligaciones laborales
$ 3,098.00
Depreciación $ 1,203.00
$ 1,351.00
TOTAL $ 28,990.00
$ 44,443.00
CAMBIOS EN ACTIVOS Y PASIVOS (Aumento) Disminución en Cuentas por Cobrar $ (89,875.00)
$ 5,180.00
(Aumento) Disminución en Inventarios $ 12,565.00
$ (15,498.00)
(Aumento) Crédito Fiscal $ 8,336.00
$ (4,292.00)
Otras Variaciones $ (18,086.00) Intangibles $ 1,892.00
$ 155.00
Gastos Pagados por Anticipado y otros Activos $ (9,252.00)
$ (1,882.00)
TOTAL $ (94,420.00)
$ (16,337.00)
Aumento (Disminución) en Cuentas por cobrar y pagar afiliadas $ 22,116.00 Aumento (Disminución) Neto en Cuentas por Pagar $ (2,969.00)
$ (14,595.00)
Disminución Gastos Acumulados por pagar $ 14,439.00
$ 1,730.00
EFECTIVO GENERADO POR (USADO EN) LAS ACTIVIDADES DE OPERACIÓN $ 33,586.00
$ (12,865.00)
RECURSOS GENERADOS POR LAS OPERACIONES $ (31,843.00)
$ 15,241.00
FLUJOS DE EFECTIVO POR ACTIVADES DE INVERSIÓN Adquisición y reti ros de activos fijos $ -
$ 1,587.00
TOTAL
$ 1,587.00
DISMINUCION AUMENTO PRESTAMOS A CORTO PLAZO Pago de Dividendo $ (28,432.00)
$ -
AUMENTO O DISMINUCION A EFECTIVO E INVERSIONES TEMPORALES $ (60,275.00) $ 13,654.00
Efectivo E inversiones temporales al Principio del periodo $ 81,483.00
$ 67,829.00
Efectivo E inversiones temporales al Final del periodo $ 21,209.00
$ 81,483.00
63
LIMENTOS Y BEBIDAS CONSOLIDADES, S.A. DE C.V.
ESTADO DEVARIACIONES EN EL CAPITAL CONTABLE
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2005 Y 2006
(Expresado en US $ Dólares de Estados Unidos de América)
Capital Reserva Utilidades Utilidad del Total
Conceptos Social Legal Retenidas Ejercicio Saldo al 31 de Diciembre de 2004 $ 51,886.00 $ 9,138.00 $ 28,433.00 $ 16,420.00 $ 105,877.00
Utilidad (Perdida) Neta Ejercicio 2005
$ -
Dividendos Declarados
$ 38,756.00 $ 38,756.00
Reserva Legal
$ 1,239.00
$ 1,239.00
Traspaso del Ejercicio 2004 a resultados
$ -
de Ejercicios anteriores
$ 16,420.00 $ (16,420.00) $ -
Saldo al 31 de Diciembre de 2005 $ 51,886.00 $ 10,377.00 $ 44,853.00 $ 38,756.00 $ 145,872.00
Traspaso del Ejercicio 2005 a resultados
$ -
de Ejercicios anteriores
$ 38,756.00 $ (38,756.00) $ -
Utilidad (Perdida) Neta Ejercicio 2006
$ 27,787.00 $ 27,787.00
Dividendos Declarados
$ -
Reserva Legal
$ (28,433.00)
$ (28,433.00)
Saldo al 31 de Diciembre de 2006 $ 51,886.00 $ 10,377.00 $ 55,176.00 $ 27,787.00 $ 145,226.00
Total Acciones Comunes 4,540 Valor Nominal por Acción Común $ 11.43 Valor Contable por Acción Común $ 145,226.00 $ 31.988
4,540