universidad dr. josé matías delgado....1.1.10 el marco legal de la política comercial de los eeuu...
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Universidad Dr. José Matías Delgado. Facultad de Economía
Dr. Santiago Ignacio Barberena
Tema:
“ESTRATEGIA PARA LA IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE
COMANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) EN EL
SECTOR MAQUILA DE LA CONFECCION EN EL SALVADOR”.
Para optar al Título de: LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Asesor: Ing. Juan José Girón
Presentado por:
Dora Marcella Avalos de Velásquez Miguel Angel Cardona Bustillo
Rosalba Escobar Rivera
Antiguo Cuscatlán, 3 de Diciembre del 2004.
INDICE
INTRODUCCIÓN I Capitulo I. Antecedentes y Situación
1.1 Antecedentes 1
1.1.1 Industria de la Confección en El Salvador 1
1.1.2 Reseña Histórica de las Zonas Francas y Empresas
Maquiladoras 2
1.1.3 Las Zonas Francas en El Salvador 3
1.1.4 Zonas Francas 8
1.1.5 Ubicación Geográfica de las Empresas y Plantas Maquiladoras 9
1.1.6 Origen de Capital 9
1.1.7 Tamaño e Intensidad del uso de la mano de obra 10
1.1.8 Marco Legal e Institucional 10
1.1.9 Los Recintos Fiscales 11
1.1.10 El Marco Legal de la Política Comercial de los EEUU hacia
El Salvador 12
1.1.11 ICC o CBI- Iniciativa para La Cuenca del Caribe 13
1.1.12 La ICC fomenta el Empleo y la Inversión 21
1.1.13 Tratado de Libre Comercio (TLC) o NAFTA 22
1.1.14 Beneficios ante un TLC con EEUU 23
1.1.15 Desafíos que impone la negociación del TLC 24
1.2 Las Maquilas 26
1.2.1 Situación Actual 26
1.2.2 Características de Los Métodos de Control Tradicionales 32
1.2.3 Modalidades de las Maquilas 35
1.2.4 Conceptos relacionados con el sector Maquila de la
Confección 35
Capitulo II. Marco Teórico 2.1 Cuadro de Comando Integral 40
2.1.1 Antecedentes 40
2.1.2 Origen 41
2.1.3 Que es el Cuadro de Comando Integral? 42
2.1.4 Necesidad de un Cuadro de Comando Integral 45
2.1.5 Las Cuatro perspectivas 46
2.1.6 Por que implementar el Cuadro de Comando Integral 50
2.1.7 Pasos para el desarrollo del CCI 51
2.1.8 Metas del CCI 52
2.1.9 Ventajas del Cci 52
2.1.10 Elementos de un CCI 53
2.1.11 Situación actual del CCI 61
2.1.12 Los Actuales Sistemas de Medición 62
2.1.13 Componentes para un buen CCI 63
2.1.14 El CCI como sistema de gestión 65
2.1.15 Conceptos relacionados con el CCI 66
Capitulo III. Investigación de Campo 3.1 Objetivos de la Investigación 70
3.1.1 Objetivo General 70
3.1.2 Objetivos Específicos 70
3.2 Hipótesis de la investigación 71
3.2.1 Hipótesis General 71
3.2.2 Hipótesis especificas 71
3.2.3 Operacionalización de Hipótesis 72
3.3 Metodología de la Investigación 76
3.3.1 Población a investigar 76
3.3.2 Tamaño de la muestra 76
3.3.3 Tipo de muestreo 77
3.3.4 Recolección de datos 78
3.3.5 Método de investigación 78
3.3.6 Tratamiento de datos 78
3.3.7 resumen de los resultados del cuestionario dirigido
a los gerentes y/o altos directivos de las maquilas 79
3.4 limitantes de la investigación 98
Capitulo IV. Conclusiones y Recomendaciones 4.1 Conclusiones 99
4.2 Recomendaciones 101
Capitulo V. Estrategia de Implementación del Cuadro de
Comando Integral en el Sector Maquila de la Confección
5.1 Sector Maquila y su entorno 103
5.2 Mapa estratégico del sector 104
5.3 Estrategia de Implementación del Cuadro de Comando 105
5.4 Representación Grafica de la Estrategia 109
5.5 limitantes de la Implementación 110
Bibliografía 111
Anexos 113
INTRODUCCIÓN En el transcurso de la ultima década del siglo XX, se vino observando con muy
buenos ojos un nuevo sistema de gestión estratégico denominado ¨Cuadro de
Comando Integral¨ desarrollado originalmente por el profesor Robert Kaplan de la
Universidad de Harvard, y David Norton de Nolan & Norton. A inicio se desarrollo
como un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo ha venido
evolucionando hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de
gestión estratégico de cualquier compañía. El Cuadro de Comando Integral (CCI) ha permitido superar los tradicionales
sistemas de control de gestión basados en indicadores puramente financieros.
Este modelo integra 4 perspectivas diferentes de la gestión, a saber: los
resultados financieros, la relación de clientes, los procesos internos, y la formación
y crecimiento del proceso. Estos elementos deben proporcionar una imagen
equilibrada(¨Balanced¨) del resultado actual y futuro de la empresa. Esta
herramienta esta destinada a ayudar a las empresas a evaluar las acciones
necesarias al esfuerzo de su capacidad interna de mejorar los resultados,
incluidos la inversión en las personas, los sistemas y procesos.
Como se ha observado en los estudios realizados para el presente proyecto, en la
mayoría de las empresas que comprenden el sector maquila (encuestado) no
conocen la visión de la empresa. El CCI surge como una herramienta para dar a
conocer la visión de la empresa. El Balanced Scorecard, después de dar a
conocer la visión, logra que todos los empleados se comprometan a cumplirla y
proporciona herramientas para monitorear las acciones que harán que se cumplan
los objetivos.
En el presente trabajo se busca aplicar el Cuadro de Comando Integral al sector
maquila de El Salvador, por lo que se pretende identificar factores comunes de
éxito o de importancia común, entre las empresas que forman el sector.
Una vez identificados en el desarrollo del trabajo de investigación, se establece un
proceso de retroalimentación permanente, de tal manera que si un factor en
alguna empresa llega a cambiar, esta herramienta le permitirá ser proactivo y en
forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias. La mayoría de los indicadores tradicionales que cada una de estas empresas que
forman el sector de la maquila textil de El Salvador están orientadas a Indicadores
financieros, por lo que sus resultados se evalúan al final de un periodo como un
hecho pasado.
Esto se puede comparar como ver el marcador ¨Final̈ de un partido de foot ball, en
el que se puede ver el resultado después del juego, de esta manera ya no se
puede corregir lo que se hizo mal en un partido. El CCI es mas un indicador ¨no financiero¨ que establece un balance entre el
desempeño cotidiano y la construcción de un futuro promisorio para lograr la
misión y visión organizacional. Como se podrá ver en el presente trabajo de investigación, la mayoría de las
personas encuestadas no conocen esta herramienta, pero muestran apertura en
aplicar una herramienta que les solucione sus problemas.
Hoy en día la mayoría de las empresas poseen indicadores aislados, definidos
independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre
fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez mas las islas.
Lo que requieren hoy en DIA las empresas son indicadores relacionados
(cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, no
permitiendo que un área sobresalga a costa de la otra.
Este consenso se traduce en buscar el común denominador de las necesidades
de las maquilas que forman el sector, para de esta manera encontrar los
indicadores que pueden ser aplicados en una u otra de manera estándar . Una vez
las empresas del sector adopten la metodología, habrá que considerar las
particularidades de una empresa que, en forma individual y en forma aislada de
las demás, quiera usar la herramienta del CCI para sí misma. Lo cual seria una
adaptación muy especifica del modelo del sector, que no debería diferir mucho del
modelo general.
Por lo anterior, el presente trabajo se ha estructurado en cinco capítulos,
estudiándose en el primer capitulo; los antecedentes y situación actual del Sector
Maquila y del Cuadro de Comando Integral. El segundo capitulo; el Marco Teórico.
El tercer capitulo; La Investigación de Campo. El cuarto capitulo; Conclusiones y
recomendaciones. El quinto capitulo; La Estrategia de Implementación del Cuadro
de Comando Integral en el Sector Maquila de la Confección.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
1
Capitulo I. Antecedentes y situación actual.
1.1 Antecedentes 1.1.1. Industria de la Confección en El Salvador.
La industria de la confección y texti l han ocupado una posición importante en la
industria manufacturera salvadoreña no sólo como una fuente generadora de
empleos sino, también, como una fuente que permitió el desarrollo económico
del país.
La industria de la confección nació en los años 40, cuando la máquina de coser
se convirtió en un utensilio indispensable en el hogar salvadoreño. Comenzó
con pequeños talleres y tiendas de confección de vestidos para mujer, las
cuales, al incrementarse la demanda, crecieron y dejaron de ser micro
empresas que satisfacían los gustos del ama de casa. La máquina de coser de
pedal se convirtió en una máquina electromecánica.
Con el crecimiento de la población, los talleres de confección de ropa femenina
se desarrollaron siendo este sector netamente oficio de mujeres (en su gran
mayoría). Los primeros pasos hacia la industrialización del sector se dieron
aproximadamente hace 40 años cuando pequeñas fábricas empezaron a
producir camisas casuales para hombres en grandes cantidades para su
comercialización.
La industria de la confección fue beneficiada en los años 50’s y 60’s, con el
nacimiento del mercado común centroamericano, donde surgieron nuevas
fábricas las cuales fueron fundadas para satisfacer una nueva demanda
Centroamericana.
En dichos años se realizaron importantes inversiones en el ámbito nacional en
plantas texti les fabricantes de hilados y tejidos con base en la producción de la
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fibra de algodón y de industrias manufactureras; además se instalaron
complejos textiles para fibras artificiales y mezclas.
En los años 60’s, El Salvador logró desarrollar sus plantas de producción y se
convirtió en el mayor abastecedor de prendas de vestir del área
centroamericana.
La industria se desarrollo aún más en la década de los 70’s, período en el cual
las políticas de promoción de exportaciones se implementaron y se
autenticaron trayendo consigo incentivos legales, fiscales y económicos que
fueron adoptados como apoyo al fomento a las exportaciones. Los incentivos
recién creados más la buena reputación de la mano de obra salvadoreña
lograron atraer muchos contratos extranjeros a El Salvador.
1.1.2 Reseña histórica de las Zonas Francas y Empresas Maquiladoras
La crisis mundial1 del gran capital en la década pasada obliga a buscar nuevas
formas de revalorización a escala mundial. Una de estas nuevas formas es la
creación de zonas francas o zonas procesadoras de exportación en los países
del tercer mundo, en donde la mano de obra es barata y, además, se otorgan
exoneraciones de impuestos y aranceles para facilitar la creación de dichas
zonas.
Las características de las décadas pasadas en cuanto a la división
internacional del trabajo continúan vigentes: por un lado se encuentran los
países industrializados y, del otro, los países exportadores de materias primas
e importadores de bienes y servicios. Sin embargo, la tendencia actual es la
1 http://www.wsws.org/es/articles/2002/may2002/spa1-m14.shtml (Se originó por 3 guerras conducidas por los Estados Unidos y la creciente turbulencia del sistema financiero mundial: La guerra del golfo, la guerra en Serbia y la guerra contra Afganistán. Además por la caída de la Unión Soviética.)
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reorganización de la producción a escala mundial, que implica la fragmentación
de los procesos productivos de diversas ramas en diferentes localizaciones y
dentro de un espacio mundial de producción. La particularidad de la división
internacional del trabajo para los países del tercer mundo es la instalación de
espacios productivos denominados zonas francas.
La crisis estructural del capital, que lleva más de un cuarto de siglo, se debe en
parte a la incapacidad técnica de incrementar la productividad frente a la
elevación de los costes de producción. Por ello, la propuesta planteada, desde
entonces, para solucionar este problema se orienta a:
Retomar el control del Estado para reducir las cargas fiscales.
Renovar las tecnologías de producción y de organización del trabajo
para relanzar el crecimiento de la productividad.
Reducir la presión de los costes salariales introduciendo procesos de
automatización en las diversas fases del proceso productivo.
Utilizar estrategias anti-sindicales para debilitar o eliminar el poder de los
trabajadores organizados.
Todas estas políticas han llevado a los países desarrollados a la
implementación de las zonas francas y empresas maquiladoras en los países
del tercer mundo.
1.1.3 Las Zonas Francas en El Salvador
La primera iniciativa de crear una zona franca en El Salvador (San Bartolo) fue
auspiciada por la Agencia Interamericana de Desarrollo (AID) durante el
gobierno del presidente Armando Molina. En este período, no obstante, dicha
iniciativa no logró crear ningún impacto.
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4
Durante la década de la guerra interna en El Salvador, el desarrollo de las
zonas francas se paralizó. No sucedió lo mismo en los demás países de Centro
América, observándose una fuerte expansión de las empresas exportadoras.
Aún así, si comparamos algunos datos de 1992, se advierte que en la zona
franca operativa de El Salvador la dimensión media de las empresas es mucho
mayor que la de los otros países de Centro América, la producción por
trabajador es similar a la de Costa Rica, el doble de la República Dominicana y
aproximadamente el triple de Honduras.
La inversión extranjera se sintió atraída a establecer en estas zonas francas
industrias de ensamble, maquilas y variados procesos productivos, los que
vinieron a fortalecer los renglones del rubro exportaciones de El Salvador hacia
mercados extra regionales.
Para 1978 El Salvador figuró como el mayor exportador de Centroamérica en
textiles y confección, compitiendo muy de cerca con República Dominicana,
teniendo exportaciones de US $ 45 millones en términos constantes.
Los años 80 tuvieron un impacto devastador para la industria, El Salvador
atravesó una profunda crisis con repercusiones de carácter económico, político
y social. La inversión extranjera abandonó el país y se aumentaron las barreras
arancelarias con la idea de proteger al industrial. Lo que se logro fue crear un
mercado protegido que no estimulaba la libre competencia, desalentando el
espíritu de mejorar la productividad y la calidad del producto. Los países del
área del caribe alcanzaron y sobrepasaron los niveles de exportación de El
Salvador, aprovechando la situación caótica que atravesaba el país.
En 1983, los Estados Unidos aprobaron la Ley de la Cuenca del Caribe, para
que ésta se convirtiese en una herramienta de desarrollo de los países del área.
La ley otorga el ingreso libre de impuestos a Estados Unidos a productos
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ensamblados en el área del Caribe, siempre y cuando éstos sean compuestos
de materias primas manufacturadas en los Estados Unidos.
La iniciativa para la Cuenca del Caribe (ICC) es un amplio programa diseñado
para promover el crecimiento económico a través de iniciativas en el sector
privado, de los países de la región y así aumentar sus exportaciones.
A finales de la década del 80, la AID retoma su interés por promover las zonas
francas como mecanismo de generación de empleo en actividades no
tradicionales. Se dispone de un fondo de 26 millones de dólares, canalizados a
través del Ministerio de Economía, la Fundación para el Desarrollo Económico
y Social (FUSADE) y el sistema bancario nacional. La promoción de zonas
francas alcanza una dimensión en la política económica nacional como ninguna
otra actividad de fomento: el Banco Central de Reserva, con los fondos de la
AID, cubre hasta el 75% del costo total del desarrollo o ampliación de una zona
franca, de las actividades de promoción, de la construcción de edificaciones e
instalaciones, de la maquinaria y equipo, y de la construcción o adquisición de
naves industriales.
Dichas medidas de promoción no tuvieron los resultados esperados. En el
lapso de dos años, sólo se construye una nueva zona franca (Export Salva)
que inicia sus operaciones con cuatro empresas (3 de capital extranjero y una
de capital salvadoreño) y genera un promedio de 1000 empleos, cuando la
meta de funcionamiento total de la zona tiene proyectado generar
aproximadamente 15,000 empleos.
Entre 1987 y 1990 se dio un crecimiento del 27% en la industria. Período en
que se inicia la recuperación después de la crisis provocada por la Guerra Civi l.
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Para 1992 El Salvador logró un crecimiento del 67% sobre 1991. Nivel de
crecimiento extraordinario en vista de que el promedio de crecimiento para el
mundo entero es menor del 10%, lo que indica una alta concentración de
demanda mundial sobre la región del Caribe y Centroamérica, y por ende El
Salvador.
Las tendencias de la industria de la confección debido al crecimiento natural y a
las coyunturas del comercio internacional indican que El Salvador no solamente
recuperó las oportunidades perdidas en la década de los 80’s, sino que aspiró
a los niveles de países como República Dominicana.
La industria de la confección ocupa una posición importante en la industria
manufacturera salvadoreña, principalmente por la ocupación que genera, ya
que comprende actividades, en las que la mano de obra juega un papel
esencial. La ocupación generada por esta industria represento el 21.4% de la
ocupación total de la industria manufacturera del área metropolitana de San
Salvador en 1993 y el 13.0% de las remuneraciones pagadas en el sector
industrial del área metropolitana en ese mismo año.
La mano de obra en la industria de la confección es una variable determinante,
debido a la gran cantidad de operaciones manuales que esta implica, las
cuales no pueden ser automatizadas.
La industria de la confección desempeñó un papel muy importante en el
desarrollo económico del país, por su significativo aporte a la formación y
capacitación del personal que labora en esta actividad y se considera uno de
los principales pilares del sector privado salvadoreño, por las características
siguientes:
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Alto porcentaje de utilización de materias primas nacionales.
Factibilidad para atender mercados pequeños y especializados.
Capacidad de lograr eficiencia en el uso de capital.
Fortalecimiento del mercado laboral, por absorber una proporción
considerable de la población y formar mano de obra.
La Industria de la Confección además de su participación en la economía y el
desarrollo del país, también ha contribuido a que muchas familias no formen
parte de la pobreza existente en el mismo.
A continuación se muestran datos de cómo ha participado la industria de la
confección en la producción bruta de la industria manufacturera de El Salvador.
Cuadro No.1
Participación de la industria de la confección de prendas en el total del
Producto Interno Bruto Industrial. (En millones de colones a precios corrientes)
Años Industria de la
confección
Crecimiento
Anual (%)
Participación
(%)
Total Industria
Manufacturera
Crecimiento
Anual (%)
Participación
(%)
1997 739.6 - 6.46 11,445.2 - 21.9
1998 762.7 3.12 6.24 12,204.1 6.63 22.5
1999 751.5 -1.47 5.94 12,654.3 3.69 22.6
2000 762.9 1.52 5.79 13,178.3 4.14 23.0
2001 800.9 4.98 5.83 13,727.2 4.17 23.5
Tasa media de
crecimiento anual 2.04
4.66
Fuente: Revista Trimestral del BCR de El Salvador Octubre-Diciembre 2002
El cuadro No.1 muestra el aumento de la producción interna bruta de la
confección en el total de la industria manufacturera, la cual aumento de 739.6
millones de colones en 1997, a 800.9 millones en 2001, en este período se
obtuvo un crecimiento anual medio de la industria de la confección de 2.04%.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
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Tanto el valor de las exportaciones, como el de las importaciones de la maquila
ha ido en aumento; las exportaciones han aumentado de 1, 333,400 miles de
dólares durante el año 1999 a 1, 758,200 miles de dólares en el año 2002; las
importaciones también aumentaron de 954,700 miles de dólares en 1999 a
1,282,900 miles de dólares en el 2002.
1.1.4 Zonas Francas Las Zonas Francas hacen su aparición en El Salvador en el momento en que la
política comercial se orientó de la sustitución de importaciones a la promoción
de exportaciones, y para lo cual fue necesario crear los instrumentos que
promovieran las industrias de exportación, cuyo Decreto literalmente es el
siguiente:
El tres de septiembre de mil novecientos noventa y ocho la asamblea
legislativa de la Republica de El Salvador considerando que de acuerdo con la
Constitución de la República es función del Estado establecer los instrumentos
legales necesarios que propicien la inversión tanto nacional como extranjera;
que como parte de los esfuerzos que realiza el Gobierno, tendientes a que la
economía se inserte en el proceso de globalización mundial, es necesaria la
modernización y actualización del marco legal y regulatorio que promueva el
establecimiento y desarrollo de zonas francas en el país; y que dada la
importancia estratégica de los regímenes de zona franca pera la economía
nacional en la generación de empleo productivo y generación de divisas, es
necesaria la creación de condiciones óptimas de competitividad en todas las
operaciones que realizan las empresas amparadas a dicho régimen, por tanto
en uso de las facultades constitucionales y a iniciativa del Presidente de la
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
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República de esa fecha por medio del Ministro de Economía, decretan la actual
ley de zonas francas industriales y de comercialización2
1.1.5 Ubicación Geográfica de las Empresas y Plantas Maquiladoras.
Las empresas se ubican en su mayoría en el área metropolitana de San
Salvador, en zonas aledañas a las ciudades principales (Ilopango, Soyapango,
Mejicanos y San Martín) y en el Departamento de la Libertad particularmente
en Santa Tecla. Esta distribución ha creado problemas de congestionamiento,
ya que la mayoría de las plantas maquiladoras han sido creadas en los últimos
tres años. En efecto, esta situación ha generado incrementos vertiginosos en la
demanda por servicios industriales y urbanos (electricidad, agua y transporte) y
ha dificultado una adecuada planificación, tanto de los servicios como del
territorio urbano de San Salvador y de Santa Tecla.
1.1.6 Origen del Capital
El 73% de las empresas son de origen salvadoreño. Dicho de otro modo, se
puede afirmar que ocho de cada diez empresas son de capital nacional.
Respecto a las empresas extranjeras, las coreanas y taiwanesas, concentradas
en el sector textil, han realizado sus actividades en el país con el único
propósito de utilizar la cuota salvadoreña de exportación hacia los Estados
Unidos. Para hacer frente a la competencia asiática, la política comercial de los
Estados Unidos otorga diferentes incentivos a las empresas americanas.
El predominio del capital nacional en la planta maquiladora se concentra de
manera particular en el alquiler de servicios (mano de obra y maquinaria). En
efecto, las empresas de capital salvadoreño son subcontratadas por los 2http: //www.elsalvadortrade.com.sv/leyes/html/leyzonf1.html- Ley de zonas francas industriales y de comercialización.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
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fabricantes norteamericanos, dependiendo de éstos para el suministro de
materia prima y tecnología, de la organización de la producción, el control de
calidad y los ritmos de trabajo, a excepción de la contratación de la fuerza de
trabajo.
1.1.7 Tamaño e intensidad del uso de la mano de obra.
El volumen de empleo por establecimiento es superior en las zonas francas
que en el resto de las empresas. Por ejemplo, en el sector textil, mientras que
las empresas de la zona franca empleaban un promedio de 586 trabajadores,
las empresas situadas fuera de estos parques industriales sólo empleaban un
promedio de 242 trabajadores por empresa. En general, el promedio en las
zonas francas es de 321 trabajadores por empresa. Esta diferencia se
encuentra asociada a la mayor concentración de empresas extranjeras en ese
tipo de zonas industriales y a la mayor dimensión de éstas respecto a las
empresas nacionales.
Los empleados en las plantas y empresas maquiladoras son en su mayoría
mujeres: el 78% de los empleados es de sexo femenino. Este mismo
porcentaje se alcanza en el sector textil.
1.1.8 Marco Legal e Institucional
Legalidad mercantil
En 1974 se decreta la "Ley de fomento de exportaciones" cuyo contenido
refleja la correlación de fuerzas de entonces. Este decreto de ley se inscribe en
la política de fomento de plataformas para las exportaciones, las que se
encuentran desvinculadas de las condiciones internas de circulación de capital
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industrial a escala mundial y con necesidad de reducir el peso del capital
variable en el coste de producción para elevar las tasas de ganancia.
En 1986 se crea otra "Ley de fomento a las exportaciones" introduciendo la
posibilidad de propiedad o de administración privada de las zonas francas,
tanto por nacionales como por extranjeros. Como mecanismo de fomento al
desarrollo de zonas francas privadas, los que se establezcan o administren las
empresas estarán exentos de:
Los impuestos que graven la importación de maquinaria, equipo,
herramienta, repuestos o de implementos necesarios para su
establecimiento y funcionamiento.
El impuesto sobre la renta.
El impuesto sobre el activo o patrimonio.
El IVA
1.1.9 Los Recintos Fiscales
El capítulo IV de la ley anteriormente mencionada, convierte en la práctica, a
todo el territorio nacional en una zona franca potencial, pues para obtener las
exenciones fiscales basta con que el Ministerio de Economía declare a una
empresa "recinto fiscal" ahora llamado DPA (Deposito de Perfeccionamiento
Activo), sin que sea necesario su ubicación al interior de una zona franca. Se
entiende por recinto fiscal a "las personas naturales o jurídicas titulares de
empresas que exporten la totalidad de su producción o que se dediquen a la
comercialización internacional, y que por razones técnicas no se encuentran
ubicadas en las zonas francas". En definitiva, este marco legal lo que
representa es una clara discriminación contra la producción orientada al
mercado interno.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
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1.1.10 El Marco Legal de la política comercial de los Estados Unidos
hacia El Salvador.
Estados Unidos, considera que la mejor forma de evitar la expansión de
movimientos insurgentes en su área de influencia es vinculando las estructuras
productivas de estos países a la economía norteamericana. Para ello, se
propone una política mercanti lista de "fomento a las exportaciones Conforme a
la política de seguridad nacional de los Estados " y sólo cuando las condiciones
son críticas se propone implementar medidas de reforma estructural (reforma
agraria, nacionalizaciones, etc.).
Por consiguiente, la política de fomento de las exportaciones exento de
aranceles se entiende principalmente como una política contrainsurgente. En
este sentido, dicha política queda suspendida cuando se pone en peligro la
"seguridad económica" de los Estados Unidos, es decir, cuando las
exportaciones alcanzan un volumen que pone en peligro las industrias
nacionales concurrentes.
* El Sistema Privilegiado de Preferencias (SGP)
Se trata de un programa temporal, hasta 1993, fomentado por los países
desarrollados. Este programa ofrece ventajas tarifarías a las exportaciones de
los países desarrollados con la condición de que al menos el 35% del valor
agregado del producto sea creado en el país beneficiario. El objetivo es apoyar
a los países para diversificar sus estructuras productivas.
* El decreto de recuperación económica de la cuenca del Caribe (CBERA) Este
decreto, emitido en 1983 y vigente en 1984, incrementa las posibilidades de
exportar exento de aranceles al mercado de los Estados Unidos.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
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Entre los propósitos más comunes que puede tener un país para promover el
establecimiento de zonas francas, están: Incrementar sus exportaciones,
generar empleo, atraer inversión extranjera y adquirir nueva tecnología o entrar
al comercio internacional.
El establecimiento de las nuevas empresas, trajo como resultado la interacción
o integración de los diversos procesos, requerimiento de servicios auxiliares,
entre ellos manejo de carga, transporte, seguros, fletes y demás operaciones
intrínsecas a los variados ciclos productivos. Todo esto fue un factor decisivo
para contribuir al aceleramiento del desarrollo industrial, que trajo otros polos
de desarrollo al crear necesidades y demandas inmediatas de bienes y
servicios para su normal desenvolvimiento.
1.1.11 ICC o CBI - Iniciativa para la Cuenca del Caribe – Caribean Bassin
Initiative.
Es un programa preferencial de los Estados Unidos destinado a promover el
desarrollo económico de la región del Caribe, a través de la entrada exenta o
reducida, del pago de impuestos arancelarios en territorio norteamericano, de
la mayoría de los productos procedentes de la región.
El nombre oficial de este programa arancelario es Ley de Recuperación de la
Cuenca del Caribe (LRECC). Fue establecido este programa en 1983 y vigente
en 1984 para beneficiar la los países de la Cuenca del Caribe y en agosto de
1990 adquirió el carácter permanente.
El decreto de la recuperación económica de la cuenca del Caribe, incrementó
las posibilidades de exportar exento de aranceles al mercado de los Estados
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
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Unidos. Así mismo, este decreto otorgó incentivos fiscales para la inversión de
capital norteamericano en los países de la Cuenca del Caribe. 3
La ICC proporciona tratamiento libre de impuestos y libre de
cuotas a los Estados Unidos a los siguientes productos:
Ropa ensamblada en un país del ICC de telas formadas y cortadas
en Estados Unidos elaboradas con hilaza de los Estados Unidos.
Sin límite.
Ropa cortada y ensamblada en un país del ICC de telas de Estados
Unidos elaboradas de hilazas de Estados Unidos y ensamblada con
hilos de Estados Unidos. Sin límite.
Ropa de Tejido de Punto cortada y ensamblada en un país del ICC de
tejidos regionales hechos con hilaza de Estados Unidos, hasta por un
límite de 250 millones de m2 por año, comenzando el 1° de Octubre
del 2000, con un incremento de 16 por ciento cada año hasta
Septiembre del 2004 y permaneciendo en ese nivel hasta Septiembre
del 2008.
Camisetas (T-Shirts) - excluida la ropa interior- cortadas y ensambladas
en un país del ICC de tejido regional elaborado con hilaza de Estados
Unidos, hasta por un límite de 4.2 millones de docenas por año
comenzando el 1° de Octubre del 2000, incrementándose 16 por ciento
cada año hasta Septiembre del 2004 y permaneciendo en ese nivel.
Brasieres cortados y cosidos o de lo contrario
ensamblado en los Estados Unidos o en un país del ICC o ambos.
Tratamiento libre de cuotas y libre de impuestos para brasieres es
3 La Maquila en El Salvador, Síntesis de los documentos: Informe Laboral 1995 y Las Maquilas en Centro América
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
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únicamente proporcionado para productores quienes agregaron costos
de tela de Estados Unidos durante el año previo al período en al menos
75 por ciento de lo que esos productores agregaron durante el período
previo de un año. Esto significa que el tratamiento libre de cuotas y libre
de impuestos únicamente se proporcionará para productores que usen
mayormente tejidos de Estados Unidos.
Artículos tejidos a mano, hechos a mano y artículos folklóricos.
Artículos textiles de equipaje cortados y ensamblados en un país del
ICC de tejidos de Estados Unidos elaborados de hilazas de los Estados
Unidos.
Cláusulas especiales podrían ser agregadas posteriormente para productos
de tejidos que se encuentren en escasez en los Estados Unidos.
La referida legislación contiene otros temas comerciales relacionados
incluyendo:
Mecanismo de distribución entre los países del ICC de los 250
millones de m2 de tela regional.
Condicionantes que se aplicarán para el goce de los beneficios de la ley
(cláusulas laborales, contra las drogas, corrupción, etc.)
Definición de las reglas de origen para los TPL’s.
Tratamiento a otorgar a algunas operaciones complementarias a la
confección como es el lavado con ácido, lavado en piedra, estampado,
etc., así como, las flexibilidades aplicables al origen de los accesorios.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
16
Sus implicaciones
Los países beneficiarios de la ICC plantearon, desde la implementación
del Tratado de Libre Comercio entre Canadá, Estados Unidos y México
en 1994, la paridad de su comercio con los beneficios que obtuvo El
Salvador.
Una "paridad-TLC" es muy significativa para los países de la ICC – tanto
considerando las estrategias de las empresas como las políticas
arancelarias estadounidenses y las tendencias durante la década de los
noventa - y particularmente para República Dominicana y Centroamérica
ante el dinamismo y la creciente participación en sus exportaciones de
productos textiles y prendas de vestir. Los países de la ICC compiten
directamente con México, particularmente en prendas de vestir y textiles.
Si bien la ICC permite ampliar el potencial exportador de la ICC a
Estados Unidos en forma importante, por el momento la nueva
normatividad sólo es un "TLC parcial", incluso en el caso de las prendas
de vestir y textiles. Esto se debe a que, independientemente de los
productos específicos, la ampliación de la ICC es temporal, está basada
en una serie de cuotas y requisitos de valor agregado estadounidense
que no permiten establecer una "paridad-TLC". La nueva normatividad
representa un cambio importante con respecto a la ICC y es una
respuesta directa al incremento de la participación salvadoreña en el
mercado estadounidense y puede generar una nueva dinámica por parte
de la inversión extranjera, particularmente la estadounidense. Es de
igual forma importante señalar el vínculo directo entre la ICC Ampliada
con las negociaciones del ALCA, dado que la ICC Ampliada puede
concluir en 2008 o antes, en caso de que culminen las negociaciones del
ALCA. Por último, la ICC Ampliada tampoco es una "panacea" para los
países de la ICC que en su mayoría buscan diversificar su estructura
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
17
exportadora y particularmente del creciente peso que han adquirido las
exportaciones de prendas de vestir y confección a Estados Unidos.
Independientemente de la ICC-A, los países centroamericanos tendrán que
enfrentarse en el corto y mediano plazo a una serie de tendencias
internacionales, incluyendo: a) la desaceleración de la economía
estadounidense y su impacto en la demanda por la confección exportada a
Estados Unidos, b) la masiva participación de China en el mercado
estadounidense en múltiples productos ante su ingreso a la OMC, incluyendo
aquellos vinculados con la confección, c) medidas para homogeneizar el
arancel y diferentes impuestos entre el sector exportador.
Ampliación de la ICC
Fue aprobada el 4 de Mayo del 2000 por la Cámara de Representantes de
los Estados Unidos (con 309 votos a favor y 110 en contra).
El 18 de mayo del 2000 la Administración de los Estados Unidos promulgó
mediante una ley (Ley de Comercio y Desarrollo del 2000) la ampliación de
este programa preferencial para entrar en vigencia el 1ero de octubre del 2000.
La expansión de los beneficios comerciales abarcó como productos elegibles a
ciertos textiles que anteriormente no se beneficiaban de las preferencias.
Se establecieron beneficios comerciales 4 para ciertos textiles y confecciones
textiles de 48 países de África Subsahariana y 24 países beneficiarios de la
Iniciativa para la Cuenca del Caribe; para incrementar el comercio y la inversión
4 Los beneficios otorgados a los países de beneficiarios de la iniciativa para la Cuenca del Caribe están ubicados en el titulo II de la referida ley bajo las secciones 201-203, 211, 214, 215 (TitleII: Trade benefits for Caribbean Basin)
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
18
en los países del África y para otorgarle el mismo tratamiento a los países
beneficiarios de la Cuenca del Caribe (ICC) que se le ha otorgado a México
dentro del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (ALCAN).
Países Beneficiados:
Los 24 países beneficiarios de ICC reunieron el criterio de elegibilidad y
mediante una Proclamación Presidencial de los Estados Unidos fueron
elegidos para beneficiarse de la ampliación de este programa:
Antigua y Barbuda
Aruba
Bahamas
Barbados
Belice
Costa Rica
Dominica
El Salvador
Granada
Guatemala
Guyana
Haití
Honduras
Islas Vírgenes Británicas
Jamaica
Montserrat
Antillas Holandesas
Nicaragua
Panamá
República Dominicana
San Cristóbal y Nevis
Santa Lucía
San Vicente y las Granadinas
Trinidad y Tobago
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
19
De estos 24 países solo 10 países fueron declarados totalmente elegibles para
los beneficios de esta ley, ya que han implementado los procedimientos
aduanales requeridos por esta legislación: Belice, El Salvador, Guatemala, Haití,
Jamaica, Panamá, Costa Rica, República Dominicana, Honduras y Nicaragua.
Fecha de Eliminación de las Preferencias: 30 de septiembre del año 2008.
Cuota Global Caribe y Centroamérica para Productos Textiles:
250 millones de metros cuadrados. Con un incremento de un 16% anual hasta el
30 de Septiembre del 2004. Los últimos 4 años del programa el tope permanecerá
en la cantidad del 2004, a menos que sea modificado por la Ley.
Cuota de Algunos Países Beneficiarios:
Honduras: 62.9 millones de metros cuadrados
El Salvador: 53.4 millones de metros cuadrados
Guatemala: 48.5 millones de metros cuadrados
Trasbordo
Los exportadores que estén involucrados en trasbordos ilegales perderán sus
preferencias por dos años. Así también el Presidente de los Estados Unidos está
autorizado a reducir las importaciones elegibles de los países beneficiarios en una
cantidad equivalente a tres veces el valor de los artículos trasbordados si se
determina que el país no está tomando todas las acciones necesarias y
apropiadas contra el trasbordo.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
20
Salvaguardia
Se incrementarán las tarifas arancelarias a las importaciones procedentes de los
países beneficiarios que afectan o podrían afectar seriamente a la industria
estadounidense. Las salvaguardas se imponen a la tarifa arancelaria más baja de
las relaciones comerciales normales (NTR, por sus siglas en inglés) aquellas que
estén vigentes en el momento o aquellas en efecto desde el 30 de diciembre de
1993. Las salvaguardas pueden durar un máximo de tres años y no pueden ser
impuestas más de una vez sobre el mismo producto de un país beneficiario
durante el período que cubre la Ley.
Otros productos
De acuerdo a la Sección 211 de la legislación se extiende un tratamiento
equivalente al Acuerdo de Libre Comercio de América del Norte (NAFTA) a ciertos
calzados, tuna preservada o preparada, petróleo o productos derivados del
petróleo, ciertos relojes y partes de relojes, ciertos bultos de mano, equipaje,
guantes de trabajo y ropa de vestir de piel. Estos productos habían sido excluidos
del tratamiento preferencial de la Iniciativa para la Cuenca del Caribe (ICC ó CBI -
siglas en inglés-).
Requerimiento De Certificado De Origen
Un Certificado de Origen será válido para los beneficios de esta Ley cuando se
determine que el país exportador ha implementado o está cumpliendo con los
procedimientos y requerimientos establecidos, como aquellos descritos en el
NAFTA sobre el certificado de origen. Habrá un certificado de origen para los
productos textiles y otro para los demás productos elegibles para tratamiento
preferencial.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
21
Retiro de los Beneficios
Esta Ley autoriza al Presidente de los Estados Unidos a retirar, suspender o
limitar los beneficios si determina que el país beneficiario no está cumpliendo con
los criterios designados.5
1.1.12 La ICC Fomenta el Empleo y la Inversión
El Embajador Salvadoreño en los Estados Unidos, René León, explicó que con la
ampliación de la Iniciativa de la Cuenca del Caribe (ICC), el sector maquilador del
país generaría unos 9,000 nuevos empleos en en año 2000.
El diplomático salvadoreño informo: “Tenemos una empresa que va a invertir en
17,000 metros cuadrados, eso es más de 2,500 empleos; hay otra que va a
invertir en 9,000 metros cuadrados, eso es más de 1,500 empleos; otra que va
invertir 22,000 metros cuadrados en dos años, eso significa un total de 4,000
empleos; otra que va a empezar a funcionar en el área de Chalchuapa (Santa
Ana), son otros 1,000 empleos. O sea, va a haber una presión fuerte en la oferta
de trabajo en El Salvador”.
Según el embajador León, la ICC ya ha traído algunos beneficios, pero éstos van
a aumentar. “Lo mejor de la ampliación del ICC aún está por venir”, sin embargo,
manifestó que lo importante de la ICC es que es funcional, está generando
empleos, nuevos inversionistas están llegando al país, nuevo techo industrial se
está creando, las empresas que ya existen se están expandiendo y más
empresas van a venir.
Además “la ICC ha traído a El Salvador, una demanda de por lo menos un millón
de metros cuadrados de techo industrial más a los que ya había y ya estamos
viendo las zonas francas que se están abriendo”, además, ya se está viendo la
expansión de las empresas extranjeras que ya estaban maquilando en el país. 5 Consejo Nacional de Zonas Francas de Exportación (CNZFE) Cámara Americana de Comercio en la República Dominicana Embajada de la Republica Dominicana en Washington. International Development Systems (IDS)
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
22
1.1.13 Tratado de libre comercio (TLC) o NAFTA (North American Free Trade
Agreement)
El 12 de agosto de 1992, el Secretario de Comercio y Fomento Industrial de
México, Jaime Serra; el Ministro de Industria, Ciencia y Tecnología y Comercio
Internacional de Canadá, Michael Wilson; y la Representante Comercial de
Estados Unidos, Carla Hills, concluyeron las negociaciones del Tratado de Libre
Comercio de América del Norte (TLC). Funcionarios de los tres gobiernos
recibieron el encargo de concluir el texto lo antes posible. Este se hizo del
conocimiento público una vez terminada su redacción.
El 7 de octubre de 1992 los Ministros de Comercio de los tres países inician el
trato y el 17 de diciembre de 1992 el NAFTA es firmado por los tres países. Esto
al final se dio de manera muy rápida porque en enero de 1993 se da el cambio de
gobierno en Estados Unidos.
En 1993, y fruto del cambio de gobierno en Estados Unidos, se iniciaron las
negociaciones de los acuerdos colaterales sobre medio ambiente y derechos
laborales que, no constituyeron parte del NAFTA propiamente como tales, sino
que como instrumentos jurídicos separados, pero que se constituyen en un
requisito indispensable para lograr la aprobación del NAFTA, fundamentalmente,
en el Congreso de Estados Unidos.
Las disposiciones iniciales del TLC establecen formalmente una zona de libre
comercio entre México, Canadá y Estados Unidos, de conformidad con el Acuerdo
General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT). Estas disposiciones
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
23
proveen las reglas y los principios básicos que regirán el funcionamiento del
Tratado y los objetivos en que se fundará la interpretación de sus disposiciones.
Los objetivos del Tratado son:
Eliminar barreras al comercio;
Promover condiciones para una competencia justa,
Incrementar las oportunidades de inversión,
Proporcionar protección adecuada a los derechos de propiedad intelectual,
Establecer procedimientos efectivos para la aplicación del Tratado y la
solución de controversias, así como
Fomentar la cooperación trilateral, regional y multi lateral.
Los países miembros del TLC lograron estos objetivos mediante el cumplimiento
de los principios y reglas del Tratado, como los de trato nacional, trato de nación
más favorecida y transparencia en los procedimientos.
Los tres países confirman su compromiso de promover el empleo y el crecimiento
económico, mediante la expansión del comercio y de las oportunidades de
inversión en la zona de libre comercio. También ratifican su convicción de que el
TLC permitirá aumentar la competitividad internacional de las empresas
mexicanas, canadienses y estadounidenses, en forma congruente con la
protección del medio ambiente.
1.1.14 Beneficios ante un TLC con Estados Unidos
Los posibles beneficios de un tratado de libre comercio con Estados Unidos son:
Un Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos ofrece la oportunidad
de acelerar el ritmo de crecimiento económico y empleo, ampliando la base
exportadora y los niveles de inversión.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
24
Se logra un instrumento permanente con reglas claras que garantiza el
libre comercio sin límite de tiempo, y restricciones.
Se logra acceso preferencial al mercado más grande del mundo y que es el
principal socio comercial, y donde residen 2.0 millones de salvadoreños
con capacidad adquisitiva para demandar las exportaciones.
El solo anuncio de un TLC con USA vuelve al país un destino de interés
para inversionistas extranjeros de instalarse en el país con menores
costos o de aliarse con empresas locales y acceder en condiciones
preferenciales a mercados con los cuales se tiene libre comercio (México,
Centro América, República Dominicana, Panamá, Chile).
Los consumidores con la mayor competencia tienen acceso a productos de
calidad y a precios competitivos.
El sector industrial puede importar materias primas y bienes intermedios de
calidad de los Estados Unidos con aranceles menores.
La inversión extranjera directa y las alianzas estratégicas posibilitan la
transferencia de tecnología y el aumento de la productividad
1.1.15 Desafíos que impone la negociación del TLC.
Entre estos desafíos se encuentran los siguientes:
Negociar el TLC como bloque regional Centroamericano dará fortaleza a la
negociación y permite preservar los mercados naturales.
Mejorar algunos aspectos que hacen a El Salvador menos competitivo
frente a otros países para atraer inversión extranjera, como: seguridad
jurídica, seguridad ciudadana, mano de obra capacitada, red de
infraestructura física, precio de energía eléctrica, costo del transporte.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
25
El mercado de Estados unidos es altamente competitivo con elevadas
exigencias de calidad, y precios; esto hace necesario modernizar la planta
productiva nacional, para volverla más competitiva.
Actualmente las pequeñas y medianas empresas tienen baja capacidad de
exportación, por ende es necesario apoyar el desarrollo y la competitividad
de estas empresas y orientarlas a la internacionalización de sus productos
y concientizarlos sobre los beneficios de la asociatividad.
Fortalecer la capacidad exportadora y de comercialización de nuestras
empresas, investigación comercial, presentación del producto, adaptar los
bienes a los gustos y exigencias de estos mercados.
Fortalecer a las oficinas de Negociación y Administración de Tratados para
enfrentar la competencia desleal de posibles triangulaciones y la invasión
de productos chinos.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
26
1.2 Las Maquilas
1.2.1 Situación Actual
El sector Maquila de la confección es la actividad económica más dinámica de El
Salvador por su contribución en la generación de empleo, inversiones y en la
participación de las exportaciones. Como sector de exportación ha generado un
papel muy importante en la economía nacional, ya que se ha tenido una
participación de más del 53% de las exportaciones totales del país.6 Con la
reciente aprobación de la Iniciativa de la Cuenca del Caribe, El Salvador entra a
competir dentro del mercado internacional con mejores perspectivas y dispuesto
a entregar un buen servicio a los clientes extranjeros, además de la creación de
130,000 nuevos empleos, según la siguiente distribución:
50,000 en costura
15,000 en corte
15,000 en teñido y acabado
50,000 empleos directos.
De acuerdo al Ministerio de Economía/ División de inversión y comercio,
actualmente hay 46 compañías operando en las diferentes zonas libres de El
Salvador. El origen del capital se divide de la siguiente manera:
Capital coreano 15
Capital estadounidense 14
Capital salvadoreño 7
Capital estadounidense y salvadoreño 6
Capital taiwanes 4
6 Revista ASIC, Lic. Alex Soriano, Coordinador Técnico de la Confección Textil, Edición No.6, 1999-2001.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
27
ORIGEN Y DIVISION DEL CAPITAL
Capital Coreano
Capitalestadounidense
CapitalSalvadoreño
CapitalEstadounidense ySalvadoreñoCapital Taiwanes
Fuente: Revista ASIC, Edición 6, 1999-2001
El 83% de las maquilas en El Salvador están dedicadas a los textiles
especialmente al vestuario. La siguiente tabla muestra las empresas clasificadas
de acuerdo al tipo de producción:
Maquila de Ropa 38
Maquila de capacitores 1
Maquila de cajas para guardar joyas 1
Maquila de carteras 1
Maquila de cajas 1
Maquila de bordado industrial 1
Maquila de plásticos 1
Maquila de guantes 1
Maquila de reparación de juguetes 1
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
28
CLASIFICACION DE ACUERDO A PRODUCCION.
Maquila de Ropa
Maquila decapacitadores
Maquila de cajaspara guardar joyas
Maquila de carteras
Maquila de cajas
Maquila de bordadoindustrial
Maquila deplásticos
Maquila deguantes
Maquila dereparación dejuguetes
Fuente: Revista ASIC, Edición 6, 1999-2001
EL gobierno de El Salvador reconoce la valiosa contribución que todas las zonas
francas e industrias manufactureras han contribuido al país. No solo ha generado
empleos tanto directos como indirectos, sino también ayuda a reducir el déficit
comercial.
Como se puede observar en el siguiente cuadro de exportaciones (Ver cuadro
No.2) presentado por El Banco Central de Reserva el sector maquila es muy
importante para la economía salvadoreña, ya que las cantidades a exportar son
representativas.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
29
Exportaciones al Exterior.
Cuadro No. 2
CONCEPTO TRADICIONALES NO TRADICIONALES MAQUILA TOTAL VALOR VOLUMEN VALOR VOLUMEN VALOR VOLUMEN VALOR VOLUMEN
PERIODO
(Millones de (Millones de
(Millones de (Millones de
(Millones de (Millones de
(Millones de (Millones de
Dólares) Kilogramos) dólares) Kilogramos) Dólares) Kilogramos) dólares) Kilogramos) 1999 307.3 293.2 869.3 1115.4 1333.4 - 2510 1408.6 2000 353.6 408.7 978.7 1241.7 1609 - 2941.3 1650.4 2001 204.8 405.1 1008.7 1343.1 1651.6 - 2865.1 1748.2 Abr-02 19.4 46.3 92 114.5 132.7 - 244.1 160.8 May-02 12.3 11.6 89.2 102.7 147.8 - 249.3 114.3 Jun-02 11.8 9.1 84.6 94.8 157.1 - 253.5 103.9 Jul-02 7.9 6.3 93.5 139.3 170.3 - 271.7 145.6 Ago-02 10.9 9.6 85.3 114 154.5 - 250.7 123.6 Sep-02 7 6.4 96.5 141.7 155.6 - 259.1 148.1
Fuente: Revista Trimestral del BCR de El Salvador Octubre-Diciembre 2002
La mano de obra es una variable determinante, debido a la gran cantidad de
operaciones manuales que desarrolla, las cuales no pueden ser sustituidas por la
tecnología.
De igual manera desempeña un papel muy importante en el desarrollo económico
del país, por su significativo aporte a la formación y capacitación del personal que
labora en esta actividad.
Los vínculos comerciales que unen a Centroamérica con Estados Unidos, como la
Iniciativa para la Cuenca del Caribe y el Sistema Generalizado de Preferencias,
han permitido que productores salvadoreños en los sectores de textiles y
confección hayan experimentado los beneficios otorgados por el gobierno
Estadounidense, lo cual les permitió contribuir a incrementar los flujos
comerciales. Con un Tratado de libre Comercio en vigencia, todo tipo de
producción nacional podría explorar nuevos nichos de mercado, aumentar la
producción y utilizar los beneficios que podrá ofrecer el acuerdo comercial.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
30
El TLC entre Estados Unidos y Centroamérica significará sin lugar a dudas, libre
comercio, democracia y por ende mayor desarrollo para la región.
A continuación se presenta el cuadro de cuotas de textiles a nivel regional,
tomando en cuenta a los países que se encuentran involucrados en la Iniciativa
de la Cuenca del Caribe, ya que Estados Unidos ha establecido las cuotas de
forma regional y no de forma individual.
CUOTAS TEXTILES A NIVEL REGIONAL. PROGRAMA 807. TELAS EXCEPTO CAMISETAS.
1º AÑO 1o Oct.00- 30 Sep.01 250 millones por Metros Cuadrados.
2º AÑO 1o Oct.01- 30 Sep.02 290 millones por Metros Cuadrados.
3º AÑO 1o Oct.02- 30 Sep.03 500 millones por Metros Cuadrados.
4º AÑO 1o Oct.03- 30 Sep.04 850 millones por Metros Cuadrados.
5º AÑO 1o Oct.04- hasta el año 2008.
970 millones por Metros Cuadrados.
CAMISETAS EXCEPTO ROPA INTERIOR. 1º AÑO 1o Oct.00- 30 Sep.01 4,200,000. Docenas 2º AÑO 1o Oct.01- 30 Sep.02 4,872,000. Docenas. 3º AÑO 1o Oct.02- 30 Sep.03 9,000,000. Docenas 4º AÑO 1o Oct.03- 30 Sep.04 10,000,000. Docenas
5º AÑO 1o Oct.04- hasta el año 2008. 12,000,000. Docenas
FUNDATEX 2002
Se observa que las cuotas son increméntales cada año, por lo que se convierte
en una oportunidad que año tras año se puede ir aprovechando cada vez más.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
31
Estados Unidos es el socio comercial más importante de cada país
centroamericano, de igual forma que lo es para el conjunto de países, pues más
del 50 % de las exportaciones del istmo se destinan al mercado estadounidense.
El interés de Estados Unidos en la región es significativo, ya que han existido
otros países como Corea, Nueva Zelanda y Australia que han propuesto al
gobierno estadounidense mayor acercamiento comercial, sin haber logrado hasta
el momento una respuesta positiva a su petición.7
La ventaja principal del TLC para El Salvador es ingresar a la economía más
fuerte del mundo en condiciones de certidumbre, predictibilidad y seguridad, que
sólo es posible obtenerla mediante un Acuerdo de Libre Comercio que implica
concesiones recíprocas.
“Es muy importante la participación del sector privado en las negociaciones que
pretenden abrir nuevos mercados para los productos de la región
centroamericana, porque del impulso que ellos como industriales tengan depende
el éxito de los TLC´s, son ellos los que aprovechan la apertura de nuevos
mercados, son ellos los que hacen incrementar las exportaciones y los que
invierten en industria, comercio y servicios para crear más empleos". 8
Un aspecto muy significativo y de impacto para la economía mundial es el
probable ingreso de China Continental como miembro en la Organización Mundial
del Comercio (OMC), ya que generará grandes cambios en las relaciones
comerciales recíprocas existentes entre China Continental y los Estados Unidos.
Como impacto indirecto afectará el intercambio comercial que existe entre los
7 Comunicado de prensa, Ingeniero Miguel Lacayo, Ministro de Economía, 31 de Enero 2002. 8 Comunicado de prensa, Ing. Miguel lacayo 25 de Febrero 2002.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
32
países de la Cuenca del Caribe y los Estados Unidos, debido al incremento de la
competencia China.
Uno de los mayores aumentos en las exportaciones de este país hacia los
Estados Unidos podría darse en el sector de los textiles y el vestido. Hasta el
momento, este comercio está restringido por la existencia de cuotas, pero a partir
del año 2005 China Continental podrá proporcionar crecientemente al mercado
estadounidense productos más baratos, lo que perjudicará no sólo a la Industria
Textil y del vestido estadounidense, sino que también incrementará la
competencia que enfrentarán los países de la Cuenca del Caribe y México, que
son importantes abastecedores de productos de la confección.9
El nuevo Tratado de Libre Comercio entre los países de Centro América y Los
Estados Unidos puede proporcionar una oportunidad para el sector maquilero de
El Salvador, pero existe la amenaza potencial al ingresar China Continental de
encontrarse con un competidor fuerte en la industria de la maquila textil. Es
necesario hacer una reconversión para lograr altos niveles de eficiencia y volverse
más competitivos, lo que significa que deberán producir con una calidad igual o
mejor que otras empresas y a costos menores, siendo esta una necesidad para
incrementar la productividad.
1.2.2 Características de los Métodos de Control Tradicionales
La mayoría de métodos uti lizados actualmente para determinar el éxito o fracaso
de la empresa se enfocan parcial o totalmente en indicadores financieros, por lo
tanto el desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales 9 Revista de la CEPAL 74 – Agosto 2001
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
33
se basan en situaciones pasadas, que no permiten una reacción inmediata. Con
los cambios en el comercio exterior y los tratados de libre comercio, se vuelve
más exigente y necesaria una reacción inmediata por parte de las empresas, por
lo que ya los indicadores financieros como se conocen ya no son muy
primordiales y como clave del éxito.
Para que esto se entienda mejor, se podrían comparar los reportes financieros en
una compañía con el marcador de un partido de fútbol o de béisbol, simplemente
dan un resultado, si se gana o si se pierde. Nadie va a ganar un partido fijándose
solamente en el marcador y tampoco llegará a su destino exitosamente con un
solo instrumento de su panel de control.
Si esto está claro, lo que las empresas deben hacer para ser exitosas es buscar
un complemento a los indicadores financieros, y la respuesta la están
encontrando un sin número de empresas exitosas en el mundo como: Mobil,
Sears, Cigna, Skandia, Ecopetrol, Isagen, Epsa, Hydrocafé, Amortiguadores
Gabriel, TV-Cable Bucaramanga, Corona, entre otras. Las cuales en mayor o
menor grado están implantando el Cuadro de Comando Integral, que ya es una
herramienta probada. Por lo tanto estos datos son una pauta para predecir que
con la implementación de esta herramienta en el sector Maquila de la Confección
en El Salvador se puedan obtener ventajas competitivas, con miras al 2005.
El enfoque de esta herramienta lo que busca básicamente es complementar los
indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de
tal forma que la compañía pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y
construir su futuro, de esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su visión.
Una vez que se comience a utilizar el enfoque del tablero de comando integral,
se conocerán los resultados que se pueden conseguir y se conocerá de la
interacción de este enfoque con cualquier otra herramienta gerencial, llámese
calidad total, reingeniería o cualquier otra, lo que la convertirá en un poderoso
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
34
rayo láser con el cual la empresa podrá alcanzar lo que desee, su sueño
anhelado; no habrá nada que no pueda vencer a través de esta combinación
poderosa.
Esto constituye la mejor invitación a abrir, las mentes de los empresarios
salvadoreños, al “timón” de la industria maquilera y así iniciar su implantación en
estas compañías para esperar a ver sus resultados. Esto no es una moda más, no
es algo que va a llegar a causarle inconvenientes. Es algo que va a
complementarse muy bien con lo que ya ha construido en su empresa, la
enriquecerá, potenciará y fortalecerá para lograr lo que se necesita para salir
avante con los cambios que los TLC implican, ya que además las empresas
requerirán de un gran esfuerzo y de reunir ciertas condiciones para lograr ser más
competitivas.
El sector maquila de la confección debe tomar medidas para enfrentar nuevos y
fuertes competidores, y, un cambiante y desafiante, mercado en el que hay que
conocer las estrategias de la competencia y cualquier otra influencia del entorno
para no quedar estancados y correr riesgos excesivos.
Para lograr todo esto, las empresas deben de contar con eficientes sistemas de
información y estar preparados para responder al mercado.
A través de un análisis efectivo de los indicadores con los que cuenta la empresa,
estas pueden llegar a ser más eficientes, logrando así consolidarse en el mercado
en que compiten.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
35
1.2.3 Modalidades de las maquilas
a. Maquila pura o Duty Free: En el que las matrices proveen de todo el
equipamiento administrativo y técnico, tecnología capacitación
maquinarias, insumos y componentes inclusive financiamiento y ejerce la
administración y el control de la producción y el maquilador provee el
servicio y cobra por el mismo.
b. Programa Albergue o Shelter: Empresas a las que se les aprueban
programas maquiladores, que sirven para realizar proyectos de exportación
por parte de empresas extranjeras que facilitan la tecnología y el material
productivo, pero sin operar directamente dicho proyecto.
c. Subcontratación o Subcontracting: En el que la maquiladora es
propietaria de las instalaciones, maquinarias y equipos ejerciendo su propia
administración y control de la producción haciéndose cargo de toda la
importación y exportación, recibiendo de la matriz, todas las materias
primas, así como los insumos y componentes, con un sistema de
facturación por pieza o unidad de producción. 1.2.4 Conceptos relacionados con el sector maquila de la confección Aduana:
Unidad administrativa encargada de aplicar la legislación relativa a la importación
y exportación de mercancías y a los otros tratamientos aduaneros; así como de
recaudar y hacer percibir los gravámenes que les sean aplicables.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
36
Agente Aduanal:
Persona que, por cuenta de otra (exportador o importador), realiza ante la aduana
los trámites correspondientes al despacho de mercancías.
Arancel:
Es un impuesto o derecho de aduana, que se cobra sobre una mercancía cuando
ésta se importa o exporta.
Artesano:
Es el que realiza un trabajo en forma manual con fines permanentes de
producción.
Barrera Comercial:
Son aquellos obstáculos impuestos a nivel nacional que limitan el libre
intercambio a fin de proteger la economía tales como: tarifas, cuotas, depósitos
por importación, etc.
Certificados de Calidad:
Es un documento expedido por autoridades especializadas en control de calidad
de productos exportados.
Certificado de Origen:
Es un formato oficial mediante el cual el exportador de un bien o una autoridad
certifica que el bien es originario del país o de la región por haber cumplido con
las reglas de origen establecidas. Este documento se exige en el país de destino
con objeto de determinar el origen de las mercancías.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
37
Contenedores:
Embalaje metálico grande y recuperable, de tipos y dimensiones acordados
internacionalmente (containers, en inglés).
Embalaje:
Todo aquello que envuelve, contiene y protege los productos envasados, y que
facilita, protege y resiste las operaciones de transporte y manejo.
Embarque:
Carga en un vehículo o nave.
Exportación:
Es la salida de una mercancía de un territorio aduanero, ya sea en forma temporal
o definitiva.
Maquila:
Realización, bajo contrato con una matriz extranjera, de
procesos industriales o de servicios, totales o parciales sobre bienes
tangibles o intangibles, admitidos temporalmente y con destino a la
exportación.
Maquila significa tomar componentes cortados en otros países y ensamblarlos en
un determinado país, cuya utilidad consiste en el valor agregado del ensamble de
la prenda. Toda actividad concerniente al proceso productivo de una empresa que
se envía a otra diferente para ser llevada a cabo, es una actividad de "maquila".
La maquila es un sistema de producción, en general bajo la forma de
subcontratación, en el que se transforman insumos intermedios y materias primas
importadas, cuyos productos finales se comercializan en el exterior. Para realizar
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
38
estas operaciones, el estado exonera al productor de una serie de requisitos que
debe cumplir el resto de las empresas ubicadas en el país.
La maquila es una fábrica que trabaja por encargo de otra compañía. Esto
significa que la maquila no define cual será el tipo, características, volumen o
destino de su producción. No es dueña de la producción que realiza y esta
forzada a realizarla bajo los requerimientos de la empresa que la ha contratado.
La ganancia de esta empresa está fijada de antemano por el precio al que acordó
que se le pagarían sus servicios y no depende por tanto de las ventas al por
menor de su producto, ni del éxito o fracaso que tengan en el mercado.
Los principales factores para que las empresas internacionales se motiven a
producir bajo el sistema de maquila son los bajos costos de mano de obra, la
exención de impuestos, la posibilidad de repartir sus beneficios y la existencia de
una infraestructura adecuada. De esta manera se aprovecha industrialmente la
mano de obra abundante, disponible y barata que existe en los países
subdesarrollados.
Las maquilas son planteadas como el instrumento mediante el cual los países del
tercer mundo se están integrando al proceso de globalización, en el cual los
productores del primer mundo, afectados por los crecientes costos salariales y por
la competencia internacional, buscan minimizar sus costos de producción
desplazando parte o partes de ella hacia otros lugares que puedan ofrecerles
ventajas comparativas, tales como disminución en sus costos de transporte,
impuestos, salariales, inversión inicial, disponibilidad de fuerza de trabajo.
Materia Prima:
Materia no transformada, utilizada para la producción de un bien. Los procesos
productivos alteran su estructura original.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
39
Plantas Gemelas:
Habilitan a las industrias extranjeras a establecer en
el país una planta complementaria a su estructura de producción.
Maquiladoras y Plantas Gemelas no son términos idénticos, pues si bien,
todas las "plantas gemelas" maquilan, no todas las "Maquiladoras" tienen
plantas gemelas en el extranjero.
Submaquila:
Realización, bajo contrato con una empresa maquiladora,
de procesos industriales o de servicios, totales o parciales, sobre bienes
tangibles o intangibles, admitidos temporalmente, siempre que se trate de
un complemento del proceso productivo de la actividad objeto del
programa, para reintegrarlo a la maquiladora que contrató el servicio para
su ulterior exportación.
Zona Franca:
Áreas del territorio nacional extra aduanal, previamente calificadas, sujetas a un
régimen especial, donde podrán establecerse y funcionar empresas, nacionales o
extranjeras, que se dediquen a la producción o comercialización de bienes para la
exportación, directa o indirecta, así como a la prestación de servicios vinculados
al comercio internacional y a las actividades conexas o complementarias a ellas.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
40
Capitulo II. Marco teórico
2.1 Cuadro de Comando Integral 2.1.1 Antecedentes
La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben
encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición
de estrategias por naturaleza es complicada, además la implementación de la
misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto esta
en identificar exactamente lo que debe controlarse, para comunicarlo a todos los
niveles de la empresa, y saber si se están alcanzando las estrategias a través de
acciones muy puntuales.
El cuadro de comando integral es la principal herramienta metodológica que
traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición. Induce una serie de resultados que favorecen la administración de la
compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la
aplicación para monitorear; y analizar los indicadores obtenidos del análisis.
Algunas ventajas de utilizar esta herramienta de control son:
Alineación de los empleados con la visión de la empresa.
Comunicación a todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinición de la estrategia en base a resultados.
Traducción de la visión y estrategias en acción.
Favorece en el presente la creación de valor futuro.
Integración de información de diversas áreas de negocio.
Capacidad de análisis.
Mejoría en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
41
2.1.2 Origen.
El antecedente más reconocido del cuadro de comando integral es el Tableau de
Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no
financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. General Electric y
Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos
de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. El cuadro de
comando integral indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar
la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente y
más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición
en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una
visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que
traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores."
La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al Cuadro de
Comando Integral es que, antes, se generaban una serie de indicadores y se
dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar
aquellos que consideraban más importantes para su trabajo. El cuadro de
comando integral disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los
indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no dan
opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si esta
dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la
implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
42
2.1.3 ¿Qué es el Cuadro de Comando Integral?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración
de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa
hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e
indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones
sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos
financieros.
Puede entenderse al cuadro de comando como una herramienta o metodología,
lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente
de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio:
Financieras,
Clientes,
Procesos Internos y
Formación y Crecimiento.
El cuadro de comando integral ha despertado gran interés entre directivos y
empresarios, hasta el punto que se considera como uno de los más importantes
modelos de planificación y gestión de los últimos anos. Este contribuye a la
resolución de problemas que tienen nuestras empresas y preocupan a nuestros
directivos.
Concepto.
El cuadro de comando es un modelo de gestión que traduce la estrategia en
objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes
de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la
organización; a través de un sistema coherente de elementos-como los mapas
estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación del desempeño-el cuadro
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
43
de comando ayuda a unir piezas normalmente descoordinadas en nuestras
organizaciones para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia
empresarial.
Se puede decir que el cuadro de comando integral proporciona “Una fotografía”
que nos permite examinar como estamos realizando hoy nuestra estrategia a
mediano y largo plazo. Para enfocar esa “fotografía” previamente, es necesario
concretar nuestra visión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre
si según diferentes perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer que la
estrategia sea más entendible y, por tanto, más fácil de comunicar.
A pesar de sus virtudes, el cuadro de comando integral todavía es un gran
desconocido, no solo para organizaciones que planean implantarlo sino también
para otras que ya están inmersas en procesos de implementación.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
44
La siguiente tabla muestra ejemplos de concepciones limitadas del modelo y
alternativas para sacarle mas partido.
Enfoque limitado
Conjunto de indicadores
financieros y no financieros
Sistema de gestión para el
control de la organización
por parte de la alta
dirección.
Centrado en el uso de la
herramienta de software. Se
piensa más en el software
que en el contenido.
Enfocado en los cambios,
en la evaluación del
desempeño y en la
compensación.
Enfoque Adecuado
Conjunto coherente de
elementos que conectan
las acciones con la
estrategia.
Sistema de ayuda a la
planificación y gestión que
facilita la comunicación y
proporciona mejor
información a todos los
niveles.
Centrado en el contenido.
El software es un medio, no
un fin en si mismo.
Centrado en los objetivos
estratégicos y las iniciativas
prioritarias, los cambios en
la evaluación y en la
compensación son una
consecuencia y no la razón
de ser del modelo.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
45
2.1.4 Necesidad de un Cuadro de Comando Integral.
Como se ha mencionado, la utilidad del modelo no depende del tipo de
organización. No solo se ha implantado con éxito en grandes empresas, globales,
de alta rentabilidad y en mercados altamente competitivos. Organizaciones
pequeñas, locales, sin ánimo de lucro, con problemas de rentabilidad y en
entornos regulados, han implantado el Cuadro de Comando Integral.
La necesidad no depende, del tipo de organización, sino de los problemas que
tiene y de la necesidad de mejorar su modelo de planificación y gestión. Será
clave detectar que se quiere conseguir. Hay empresas que lo pueden utilizar solo
como ayuda a la planificación, a través de la elaboración de mapas estratégicos;
otras pueden preferir utilizarlo únicamente como sistema de información y
seguimiento de la gestión. En cualquier caso, una de las virtudes del modelo
puede ser establecer el enlace entre la planificación y la gestión.
El alcance y características del modelo se deberán adaptar a las características,
situación y necesidades de la organización. De la misma manera, el punto de
partida para la implantación varía. Las empresas parten de un sistema de
planificación, de unos instrumentos de gestión, de una estructura organizativa
concreta, de un determinado estilo de liderazgo y cultura, y de unos proyectos
previos ya finalizados, en marcha u olvidados.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
46
2.1.5 Las Cuatro Perspectivas
a. Las Perspectivas Financieras
El Cuadro de Comando Integral retiene la perspectiva financiera, ya que los
indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias
económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado.
Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa,
su puesta en práctica y su ejecución, están contribuyendo a la mejora del
mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la
rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de explotación, los
rendimientos del capital empleado, o más recientemente por el valor añadido
económico. Otros objetivos financieros pueden ser el rápido crecimiento de las
ventas o la generación del efectivo.
b. La Perspectiva del Cliente
En la perspectiva del cliente del Cuadro de Comando Integral, los directivos
identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la
unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en
esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias
medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que
resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores
fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la
adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de
mercado en los segmentos seleccionados. Pero la perspectiva del cliente debe
incluir también indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los
clientes de segmentos específicos. Los inductores de segmentos específicos
de los clientes fundamentales representan esos factores que son críticos para
que los clientes cambien, o sigan siendo fieles a sus proveedores. La
perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
47
articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará
unos rendimientos financieros futuros de categoría superior.
c. La Perspectiva del Proceso Interno
En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos
críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos
permiten a la unidad de negocio:
Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los
clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos
financieros de los accionistas.
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que
tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de
los objetivos financieros de una organización.
La perspectiva de los procesos internos revela dos diferencias fundamentales,
entre el enfoque tradicional y el del Cuadro de Comando, a las mediciones de
la actuación. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos
existentes, pueden ir mas allá de las medidas financieras de la actuación,
incorporando medidas de calidad y basadas en el tiempo. Pero siguen
centrándose en la mejora de los procesos existentes. Sin embargo, el enfoque
del Cuadro de Comando acostumbra a identificar unos procesos totalmente
nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los
objetivos financieros y del cliente.
La segunda novedad del enfoque CCI es incorporar procesos innovadores a la
perspectiva del proceso interno. Los sistemas tradicionales de medición de la
actuación se centran en los procesos de entrega de los productos y servicios
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
48
de hoy a los clientes de hoy. Intentan controlar y mejorar las operaciones
existentes que representan la onda corta de la creación de valor. Esta onda
corta de creación de valor empieza con la recepción de un pedido procedente
de un cliente ya existente, que solicita un producto (o servicio) ya existente, y
termina con la entrega del producto al cliente. La organización crea valor al
producir, entregar y servir este producto al cliente a un coste inferior al precio
que recibe.
Pero los inductores del éxito financiero a largo plazo pueden exigir que una
organización cree unos productos y servicios completamente nuevos, que
satisfagan las necesidades emergentes de los clientes actuales y futuros. El
proceso de innovación, la onda larga –o ciclo- de la creación de valor es, para
muchas empresas, un inductor más poderoso de la actuación financiera futura
que el ciclo a corto plazo. La habilidad de muchas empresas en gestionar con
éxito un proceso de muchos aňos de desarrollo de producto, o desarrollar una
capacidad para alcanzar unas categorías de clientes completamente nuevas,
puede ser más importante para la actuación económica futura que el gestionar
las operaciones ya existentes de una forma eficiente, consistente y sensible.
Sin embargo, los directivos no han de elegir entre estos dos procesos internos
vitales. Esta perspectiva incorpora objetivos y medidas para el ciclo de
innovación de onda larga, así como para el ciclo de operaciones de onda
corta.
d. La Perspectiva de Formación y Crecimiento
La cuarta perspectiva del Cuadro de Comando Integral, la formación o
aprendizaje y el crecimiento, identifica la infraestructura que la empresa debe
construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. La perspectiva del
cliente y del proceso interno identifica los factores más críticos para el éxito
actual y futuro. Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
49
sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes utilizando
la tecnología y capacidades actuales. Además, la intensa competencia global
exige que las empresas mejoren continuamente, sus capacidades para
entregar valor a sus clientes y accionistas.
La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes
principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la
organización. Los objetivos financieros, de clientes y procesos internos del
Cuadro de Comando revelarán grandes vacíos entre las capacidades
existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo
tiempo, mostrarán que será necesario para alcanzar una actuación que
represente un gran adelanto.
La herramienta sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos
necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser
considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las
características propias de cada negocio pueden existir incluso más
indicadores, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues
se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y
clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento;
también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los
esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la
acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.). Puede
implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y
estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía
funcional.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
50
2.1.6 ¿Por qué implementar el Cuadro de Comando Integral?
El cuadro de comando integral es útil para:
Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.
Alcanzar enfoque.
Desarrollar liderazgo.
Intervención estratégica.
Educar a la organización.
Fijar metas estratégicas.
Alinear programas e inversiones.
Para enlazarlo al sistema de incentivos.
Mejorar el sistema de indicadores actuales.
Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión
estratégica.10
10 BITAM, So luciones para Balanced Scorecard, http://www.bftsystems.com Abril 2002
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
51
2.1.7 Pasos para el desarrollo del Cuadro de Comando Integral
.
Paso 1:
Definir Destino
Estratégico
Paso 3:
Construir el Mapa de
Estrategia
Paso 5:
Seleccionar las
Iniciativas Prioritarias
Paso 2:
Identificar los Temas Clave
que Conducen la Estrategia
(Ruta Estratégica)
Paso 4:
Determinar los
Medidores y Metas por
Perspectiva
Paso 6:
Plan para la Implementació
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
52
2.1.8 Metas del Cuadro de Comando Integral.
Las metas del cuadro de comando integral son:
Traducir la estrategia a términos operativos.
Asegurar que los componentes de la estrategia (objetivos, medidas e
iniciativas) estén alineados y relacionados.
Comunicar la estrategia en la organización.
Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado.
2.1.9 Ventajas del Cuadro de Comando Integral.
De acuerdo en lo expresado anteriormente (Pág. 41) las ventajas del cuadro de
comando integral son:
Alineación de los empleados con la visión de la empresa.
Comunicación a todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinición de la estrategia en base a resultados.
Traducción de la visión y estrategias en acción.
Favorece en el presente la creación de valor futuro.
Integración de información de diversas áreas de negocio.
Capacidad de análisis.
Mejoría en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
El CCI es una herramienta muy útil que puede ayudar a planificar mejor, entender
y comunicar la estrategia de la empresa y a gestionar con una visión más global y
a largo plazo. Por medio de ella, se proporcionan los elementos fundamentales
que deben existir en la empresa para tener un buen modelo de planificación y
gestión. Muchas empresas han diseñado buenos modelos de planificación pero
han tenido problemas a la hora de implementarlos. El apoyo por parte de los
responsables, el tener un equipo base de trabajo, una comunicación fluida y una
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
53
participación de personas claves son fundamentales para la implementación con
éxito.
Este es un instrumento que simplifica y mejora la planificación a través de
priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos, consistencia
de la que muchas organizaciones carecen.
2.1.10 Elementos de un Cuadro de Comando Integral
a. Misión, visión y valores. La aplicación del cuadro de comando
empieza con la definición de la misión, visión y valores de la
organización. La estrategia de la organización solo será consistente
si se han conceptualizado esos elementos; los cuales son el punto
de partida del modelo.
A partir de la definición de estos elementos, se desarrolla la
estrategia que puede ser representada directamente en forma de
mapas estratégicos o conceptualizada, antes, en otro formato. Lo
importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del
modelo; lo realmente importante es que haya una estrategia
definida y adecuada. Si lo hay, será el punto de partida para el
desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer
paso consistirá en la definición de la estrategia.
b. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos. Llamamos mapa
estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a
través de relaciones causales. Los mapas estratégicos son el aporte
conceptual más importante del cuadro de comando integral. Ayudan
a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
54
visualizar de manera sencilla y muy grafica la estrategia de la
empresa.
Un problema habitual en la selección de objetivos estratégicos es tener
demasiados, los mapas estratégicos pueden ayudar a englobar y
priorizar objetivos.
El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo
estratégico, ya que nos los presenta agrupados en perspectivas. Las
perspectivas son aquellas dimensiones críticas clave en la
organización. Las cuatro perspectivas mas comúnmente utilizadas son:
Perspectiva financiera: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las
expectativas de nuestros accionistas?
Perspectiva del cliente: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes?
Perspectiva interna: ¿En que procesos debemos ser excelentes
para satisfacer esas necesidades?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿Qué aspectos son
críticos para poder mantener esa excelencia?
Es importante mencionar que no solo pueden tomarse en cuenta cuatro
perspectivas, hay empresa que separan en dos perspectivas distintos tipos de
clientes, como por ejemplo distribuidores y clientes finales. Otras incluyen
perspectivas adicionales como la de proveedores, la de la comunidad o sociedad,
etc. Ordinariamente, las perspectivas pueden ser cuatro o cinco y a ser posible no
más de seis.11
11 Balanced Scorecard, ayudando a implantar la estrategia, A Fondo, revista de antiguos alumnos, Marzo 2001.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
55
Las perspectivas nos recuerdan lo importante que es tener objetivos estratégicos
en todas las dimensiones claves. De este modo se garantiza que el modelo es
equilibrado y que no se centra únicamente en la rentabilidad presente, sino en
aspectos no financieros clave para conseguir una rentabilidad futura.
Los objetivos estratégicos muestran aquello que se quiere conseguir, ejemplos:
i) Perspectiva Financiera
Aumentar el valor de la unidad
Crecimiento de ventas en segmentos clave
Mantener la rentabilidad fijada por la central
ii) Perspectiva del Cliente
Fidelizar clientes rentables
Mejorar la densidad de productos por cliente Penetrar en nuevos canales
Aumentar ventas de nuevos productos
Mejorar la satisfacción de clientes Ser considerado líder por los distribuidores
iii) Perspectiva Interna
Identificar nuevos clientes
Aumentar la intensidad de la relación con clientes
Mejorar la calidad del servicio
Gestionar los recursos en forma eficiente
Convertirse en una e-company
Reforzar la imagen/ marca
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
56
iv) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Mejorar las capacidades de personas clave
Mejorar la comunicación interna Potenciar las alianzas clave
Adaptar la tecnología a las necesidades Conseguir fuentes de financiación
Cambiar a una gestión por procesos
Los mapas pueden estar subdivididos en líneas estratégicas. Por ejemplo una
empresa puede tener una línea estratégica de crecimiento y al mismo tiempo otra
de productividad o eficiencia, y objetivos estratégicos en ambas.
Ejemplo de mapa estratégico:
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Procesos
Perspectiva de Infraestructura
Perspectiva Financiera
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
57
c. Propuesta de valor al cliente. Dado que el cuadro de comando integral
ha de ser sencillo y fácilmente entendible, es clave seleccionar aquellos
objetivos estratégicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello
resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir,
lo que diferencia a nuestra organización ante los clientes. Diferentes
pensadores han distinguido formas de competir. Kaplan y Norton las
resumen:
Liderazgo de producto: Se centra en la excelencia de sus
productos y servicios, que ofrecen la máxima calidad y
funcionalidad.
Relación con el cliente: Se centra en la capacidad para generar
vínculos con clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y
servicios adecuados a sus necesidades. Excelencia operativa: Se centra en proporcionar productos y
servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que
ofrecen.
Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias,
manteniendo unos estándares mínimos en las otras dos. Es lógico que las
perspectivas de cliente y, por ende, las de procesos y aprendizaje y crecimiento,
se centran en objetivos estratégicos relacionados con la estrategia de
diferenciación de la organización. También pueden presentarse objetivos
referentes a otras estrategias para los que no se ha conseguido el mínimo
requerido.
d. Indicadores y sus metas. Los indicadores (También llamados medidas)
son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no
los objetivos estratégicos.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
58
Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo d capacidades
comerciales del personal clave puede medirse a través de
indicadores. No existen indicadores perfectos y por eso, para la
medición de algunos objetivos estratégicos se puede uti lizar más de
uno.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
i) Indicadores de resultado: Miden la consecución del objetivo estratégico.
También se les llama indicadores de efecto.
ii) Indicadores de causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su
consecución. También se llaman indicadores inductores.
e. Iniciativas estratégicas. Las iniciativas estratégicas son las acciones en
las que la organización se va a centrar para la consecución de los
objetivos estratégicos. En muchas organizaciones se encuentran un
exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para
llevarlas a cabo.
Es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos
estratégicos. Si se analiza el impacto de las iniciativas en marcha, en
cada uno de los objetivos estratégicos, podemos visualizar: Iniciativas
que aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos
estratégicos sin soporte de las iniciativas.
La figura 1 muestra un ejemplo simplificado del análisis del impacto de
las iniciativas en los objetivos estratégicos. Algunas organizaciones
limitan el numero de iniciativas estratégicas a 5, 8 ó 10. Se trata de
decidir los proyectos en los que la organización se va a centrar durante
un determinado período de tiempo. Las iniciativas también deben contar
con indicadores o ciertos hitos para realizar su seguimiento.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
59
Figura 1
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
60
Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento, sus propios
indicadores para el seguimiento e incluso un cuadro de comando
integral propio. Hay organizaciones que incluyen las acciones
estratégicas como una de las perspectivas del modelo.
f. Responsables y recursos. Cada objetivo, indicadores e iniciativa debe
tener su responsable. Una persona a cargo que controla su
cumplimiento.
Otro aspecto clave para una implantación con éxito del cuadro de
comando integral es asignar los recursos necesarios para el buen
desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es necesario establecer los
equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel que diferentes
personas van a jugar en ellos. Y también dotar a las iniciativas de los
recursos necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el
presupuesto contenga una partida de recursos asignados a las
iniciativas estratégicas
g. Evaluación subjetiva. Es importante establecer los procedimientos para
una evaluación subjetiva de los diferentes elementos, complementaria
al cumplimiento de los indicadores específicos que utilizaremos para la
medición.
Los beneficios que proporciona un Cuadro de comando no derivan únicamente de
la existencia de un conjunto de elementos coherentes para el mejor entendimiento
y comunicación de la estrategia. El proceso de diseño de esos elementos, y su
posterior evaluación, es también de gran provecho.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
61
2.1.11 Situación Actual
Desde hace algún tiempo en el mundo se viene observando con muy buenos ojos
un nuevo sistema de gestión estratégico denominado "Cuadro de comando
integral", originalmente desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la
Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton. Al inició se desarrollo
como un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo ha venido
evolucionado hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de
gestión estratégico de cualquier compañía.
Esta herramienta se ha convertido en el gran aliado de los presidentes y directivos
de las más importantes compañías del mundo. Por una sencilla razón, les
garantiza el cumplimiento de la visión de sus compañías, siendo ésta la actividad
más importante que deberían ejecutar para lograr sus objetivos.
En la mayoría de las empresas casi nadie conoce la visión. Un estudio reciente de
la firma Business Intelligence realizado en Estados Unidos y Europa demostró
que en las compañías no se conoce la visión: el 70% de la Alta gerencia de una
compañía conocía la visión, pero solo el 40% de la Gerencia Media y nada más
que el 10% de los empleados la conoce.
El Cuadro de Comando integral surge como una herramienta excelente para
comunicar a toda la organización la visión de la compañía.
Pero conocer la visión no lo es todo. Se ha visto también que la mayoría de
empresas al tratar de llevar a la acción la visión no consiguen hacerlo. Cuantos
fracasos se han dado al implementar herramientas gerenciales como Planeación
Estratégica, Calidad Total, Reingeniería, y muchas más. La visión se convierte en
algo precioso, que en ocasiones todo el mundo repite de memoria, pero que es
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
62
etérea, no logramos hacerla realidad en nuestras empresas. Debido a que no
existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos entre
la estrategia y el presupuesto.
El Cuadro luego de comunicar la visión en la organización, logra que todos los
empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas
las cuales es posible ir monitoreando.
Monitorear la estrategia es el segundo peldaño en este proceso. Es por ello que
se convierte en una poderosa herramienta de simulación para realizar el
modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hipótesis sobre las que se
basa nuestra estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces
causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores
de resultados y los guía o impulsores del resultado.
Finalmente el Cuadro de comando integral hace posible el aprendizaje
estratégico, una vez probadas las hipótesis de nuestras estrategias resulta mucho
más fácil hacerle ver a la compañía como alcanzar la visión, se convierte en un
proceso dinámico de retroalimentación permanente y si por ejemplo algún factor
externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse
a las nuevas circunstancias.
2.1.12 Los actuales Sistemas de medición.
La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan
por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una
compañía se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de
los casos, su desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los
cuales se basan en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el
corto plazo.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
63
2.1.13 Componentes para un buen Cuadro de Comando Integral
1. Una cadena de relaciones de causa-efecto que expresen el conjunto de
hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos.
2. Un enlace a los resultados financieros: Refleja la composición sistemática
de la estrategia a través de cuatro perspectivas: financiera, clientes,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento.
3. Un balance de indicadores de resultados e indicadores guía: Indicadores
que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el
objetivo.
4. Mediciones que generen e impulsen el cambio: La medición motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a
la comunicación de los resultados organizacionales.
5. Alineación de iniciativas o proyectos con las estrategias a través de los
objetivos estratégicos: Cada proyecto que exista debe relacionarse
directamente con los logros esperados para los diversos objetivos
expresados por sus indicadores.
6. Consenso del equipo directivo de la empresa u organización: El cuadro de
comando integral es el resultado del diálogo entre los miembros del
equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
64
En El Salvador, esta nueva tendencia se ha venido dando a conocer mediante
seminarios dictados inicialmente por extranjeros, en instituciones como FEPADE,
Cámara de Comercio e Industria de El Salvador, y otras. En la medida que el
tema ha venido ganando protagonismo en los últimos 3 años, más empresas
consultoras salvadoreñas se han capacitado en la utilización e implementación de
este sistema relativamente nuevo.
Con la apertura del mercado, mediante tratados de libre comercio y algunos
convenios como la Iniciativa de la Cuenca del Caribe (ICC), se han venido a exigir
mayor competitividad al sector de la industria de la maquila textil en El Salvador,
es así que en los últimos cuatro años el número de las zonas francas se ha
duplicado y se reporta un crecimiento de 18% en maquilas instaladas.
Las Estadísticas del Ministerio de Economía revelan que a Diciembre 1999 el
techo industrial era de 350 mil metros cuadrados, actualmente ronda los 700 mil y
se prevee que a fines de año concluya con 800 mil metros cuadrados de
construcción.
Pero para mantener este crecimiento, es necesario que el sector se haga cada
vez más competitivo y poder hacer realidad estas proyecciones, es por eso que
es necesario también optar por cambiar el sistema de gestión empresarial de las
empresas que conforman el sector de la industria maquilera de El Salvador.
Para el Ministerio de Economía en este período el sector se ha diversificado
pasando de la producción de ropa y suéteres a la maquila agroindustrial, la
distribución, lavandería, etiquetado y bordado.
Hasta la fecha el único bache evidente que el sector ha tenido fue por los
atentados a las torres gemelas de Nueva York, por la gran pérdida de empleos.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
65
El tema de esta herramienta ha venido ganando protagonismo en los cambios de
gestión por todas las acciones que se deben realizar para afrontar las tendencias
antes descritas y, debido a que implementarlo no significa necesariamente que
hay que hacer nuevos indicadores y hacer una gestión más dinámica de día a día,
como un tablero de comandos que se pueda monitorear, es que ha tenido éxito.
En la actualidad en El Salvador todavía son pocas las empresas, relativamente
hablando, las que se han atrevido a iniciar o están en proceso de implementación
del Cuadro de comando integral, y todavía son pocas las empresas consultoras
que tienen personal especializado en la metodología, pero como todo es una
tendencia, el crecimiento es evidente, así como ha venido desarrollándose el
boom de las gestiones de calidad en el país.
2.1.14 El Cuadro de Comando Integral como sistema de Gestión.
Muchas empresas ya disponen de sistemas de medición de la actuación que
incorporan indicadores financieros y no financieros ¿Qué hay de nuevo que exija
un conjunto equilibrado de indicadores? Aunque virtualmente todas las
organizaciones emplean indicadores financieros, muchas utilizan sus indicadores
no financieros para mejorar locales, en sus operaciones de cara al cliente y de
línea más importante. Los directivos de más categoría utilizan indicadores
financieros totales, como si estas medidas pudieran resumir de forma adecuada
los resultados de operaciones realizadas.
El Cuadro de comando integral pone énfasis en que los indicadores financieros y
no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en
todos los niveles de la organización. Los empleados de primera línea han de
comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos
ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
66
El Cuadro de Comando Integral es más que un sistema de medición táctico u
operativo. Las empresas innovadoras están utilizando El Cuadro de comando
como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo
plazo. Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de comando para llevar
a cabo procesos de gestión decisivos:
1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
4. Aumentar la retroalimentación y formación estratégica.
Las declaraciones de misión deben proporcionar inspiración. Deben proporcionar
energía y motivación a la organización12.
2.1.15 Conceptos relacionados con el Cuadro de Comando Integral
Estrategia:
Son la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la
adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr
estas metas.
Las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción.
Por lo tanto, su uti lidad en la práctica y su importancia para orientar los planes si
justifican la separación de las estrategias como un tipo de plan con fines de
análisis.
12 P. Senge, The Fifth Discip line; The Art and Practice of the Learning Organization (New York: Currency Doubleday, 1990).
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
67
Formación:
Es la manera de adiestrar o educar, se busca formar a las personas para que
hagan determinadas acciones en base a las enseñanzas antes brindadas.
Herramienta:
Se puede considerar a aquello que sirve de apoyo, de ayuda, para lograr algo,
para el caso puede ser un programa o cierta información que ayudara al logro del
o los objetivos.
Implantación:
Es la acción de introducir algo dentro de una empresa u organización. Instaurar
algo novedoso o diferente que busca mejoras o cambios al hacerlo.
Información:
Conjunto de noticias, informes o datos que son necesarios para la realización de
las labores.
Misión:
La declaración de misión le permitirá saber quién es y hacia dónde se dirige su
organización. Además, podrá cuantificar sus logros y proporcionará a sus clientes
la información necesaria de su negocio que lo hace diferente a la competencia.
Una declaración de misión clara puede ser un punto clave para el buen comienzo
de una organización, pues en ella se indica de manera concisa en qué consiste
nuestro negocio. Sin embargo, existen muchas empresas que ya estando en
marcha formulan su declaración de misión.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
68
Objetivos:
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad.
Representan no solo el punto final del plan, sino también el final hacia el cual se
dirige la organización, integración de personal, dirección y control.
Organización:
"Coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas que
intentan conseguir una finalidad y objetivo común y explícito mediante la división
de funciones y del trabajo, a través de una jerarquización de la autoridad y la
responsabilidad"
Cinco notas esenciales en una organización:
Estar compuestas de individuos y grupos
Constituirse para la consecución de fines y objetivos específicos
Utilizar para ello la diferenciación de funciones, y
La coordinación racional de las mismas
Manifestar cierta permanencia temporal y delimitación espacial
Planificación:
Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de
decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer
en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a
las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad
de sus prestaciones.
Planificando conseguimos lo siguiente:
Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio
Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.
La Planificación facilita la posterior toma de decisiones
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
69
Supone mayores beneficios y menores riesgos
Sistema:
El concepto de sistema en general está sustentado sobre el hecho de que ningún
sistema puede existir aislado completamente y siempre tendrá factores externos
que lo rodean y pueden afectarlo. Por lo tanto un sistema se define como " un
conjunto de entidades caracterizadas por ciertos atributos, que tienen relaciones
entre sí y están localizadas en un cierto ambiente, de acuerdo con un cierto
objetivo".
Visión:
La visión es establecer donde se encontrará empresa en un periodo futuro, como
se ve dentro de unos años y por supuesto verse como una de las mejores en su
área.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
70
Capitulo III. Investigación de Campo.
3.1 Objetivos de la Investigación. 3.1.1 Objetivo General
Identificar las áreas críticas dentro del funcionamiento del sector maquila de la
confección y sus posibles mejoras.
3.1.2 Objetivos Específicos.
Conocer el grado de información que poseen los Gerentes de las Industrias
maquiladoras de la confección acerca del Cuadro de Comando Integral.
Conocer el grado de información que tienen los Gerentes y mandos
medios de las industrias del sector maquila de la confección sobre los
cambios que se realizaran en las cuotas de importación del trabajo textil
hacia los Estados Unidos.
Conocer la disposición que poseen los gerentes de las industrias
dedicadas a la maquila de la confección para implementar una nueva
herramienta que mejore el funcionamiento de las mismas.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
71
3.2 Hipótesis de la Investigación.
3.2.1 Hipótesis General
A mayor conocimiento de los gerentes y/o altos directivos del sector maquila de la
confección sobre la existencia de una herramienta de control que les permita
conocer en detalle el desempeño de los puntos críticos de su empresa, con el fin
de hacer correcciones sobre la marcha y asegurarse de esta manera la
consecución de sus objetivos estratégicos, la facilidad y disponibilidad para utilizar
en sus empresas el cuadro de comando integral será mucho mayor.
3.2.2 Hipótesis Específicas.
A mayor énfasis en la necesidad de volverse más productivos, reducir
costos y elevar los estándares de productividad, habrá mayor disposición
de implementar una nueva herramienta que conlleve a los logros de los
objetivos planteados.
A mayor grado de información de los Gerentes y altos directivos de las
Industrias del sector Maquila de la confección sobre los cambios que se
realizarán en las cuotas de importación del trabajo textil hacia los Estados
Unidos, mayor conciencia habrá para implementar nuevas formas de
planificación y gestión con el fin de ser más competitivos.
A mayor disposición de realizar cambios dentro de las empresas por parte
de los directivos de las Industrias maquileras de la confección, mayor
facilidad en el desarrollo de la implementación de una nueva herramienta
que mejore el funcionamiento de las mismas.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
72
3.2.3. Operacionalización de Hipótesis.
HIPÓTESIS VARIABLE INDICADORES Hg. “A mayor
conocimiento de los
gerentes y/o altos
directivos del sector
maquila de la confección
sobre la existencia de
una herramienta de
control que les permita
conocer en detalle el
desempeño de los
puntos críticos de su
empresa, con el fin de
hacer correcciones
sobre la marcha y
asegurarse de esta
manera la consecución
de sus objetivos
estratégicos, la facilidad
y disponibilidad para
utilizar en sus empresas
el cuadro de comando
integral será mucho
mayor.
VI. Conocimiento de una
herramienta de control.
VD. Plan de mejoras.
Conocimiento
Información
Comunicación
Eficiencia
Productividad
Exportaciones
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
73
H1.: “A mayor énfasis
en la necesidad de
volverse más
productivos, reducir
costos y elevar los
estándares de
productividad, habrá
mayor disposición de
implementar una
nueva herramienta
que conlleve a los
logros de los
objetivos
planteados”.
VI. Énfasis en la
necesidad de
volverse productivos
VD. Mayor
disposición de
implementar una
nueva herramienta
Eficiencia
Información
Planificación y
Gestión.
Cambios
Operacionales
Capacitaciones a los
Gerentes y mandos
medios.
Información
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
74
H2.. “A mayor grado de
información de los
Gerentes y altos
directivos de las
Industrias del sector
Maquila de la confección
sobre los cambios que
se realizaran en las
cuotas de importación
del trabajo texti l hacia
los Estados Unidos,
mayor conciencia habrá
para implementar
nuevas formas de
planificación y gestión
con el fin de ser más
competitivos”
VI. Grado de
Información
VD. Conocimiento de
los efectos
Información
Conocimiento
Comunicación Información
Conocimiento
Comunicación
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
75
H3.:“A mayor disposición
de los Gerentes de las
Industrias maquileras de
la confección, para
implementar una nueva
herramienta, mayor
facilidad en el desarrollo
de la implementación de
una nueva herramienta
que mejore el
funcionamiento de las
mismas.
VI. Mayor disposición
VD. Oportunidad de mejora
Alto conocimiento
sobre el BSC.
Necesidad de mejorar
áreas críticas.
Preparación para
cambios externos en
el sector.
Conocimiento de la
Estrategia.
Contar con el
personal idóneo.
Necesidad de nuevas
herramientas
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
76
3.3 Metodología de la Investigación.
3.3.1 Población a Investigar
El Universo a estudiar estará constituido por los Gerentes que se encuentran
dentro del sector maquila de la confección en El Salvador. Las Empresas
maquiladoras de ropa establecidas en el país son 24013.
3.3.2. Tamaño de la Muestra
Debido a que la población es finita, se utilizará la siguiente fórmula para el cálculo
de la muestra:
n = p * q *Z2 * N
(N – 1)E2 + p * q * Z2
Donde: P y q = Variabilidad del fenómeno estudiado
P = 0.5 q = 0.5
Z = Nivel de confianza
Z = 0.96
N = Tamaño de la población
N = 240
E = Margen de error 5%
13 Revista ASIC, Lic Alex Soriano, coordinador técnico de la confección textil, edición No. 8 2001-2002
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
77
De tal manera que la muestra es la siguiente:
n = 0.5 * 0.5 * (0.96)2 * 240
(240 – 1) 0.052 + 0.5 * 0.5 * (0.96)2
n = 66.79 ~ 67 maquilas.
3.3.3. Tipo de Muestreo
Dentro de la Teoría del muestreo existen dos tipos básicos de muestreo: el muestreo
no probabilístico y el muestreo probabilístico.
“El muestreo no probabilístico, llamado también muestreo circunstancial, se
caracteriza porque a los elementos de la muestra no se les ha definido la
probabilidad de ser incluidos en la misma, además el error de muestreo no puede ser
medido. “14
La selección de los elementos de la población depende del investigador o el
entrevistador de campo.
“En el muestreo probabilístico los elementos se seleccionan mediante la aplicación
de procedimientos de azar. Cada elemento de la población tiene una probabilidad
conocida de ser seleccionada”. 15
En la investigación para efectos del estudio se uti lizará el Método Probabilístico
Aleatorio simple, orientado en grupos que presentan una homogeneidad, pudiendo
seleccionar al azar los sujetos de estudio que tengan representatividad en la
empresa que será analizada. 14 Méndez A., Carlos E. METODOLOGIA. Diseño y desarrollo del proceso de Investigación. 3a. Edición Colombia, Editorial Mc Graw Hill Cap 3, Pág. No. 184 15 Ibid, Pág. No. 184 – 185.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
78
3.3.4 Recolección de Datos
Para la obtención de datos se utilizará la técnica de la encuesta. El instrumento a
utilizar será el cuestionario (Ver anexo 2) con el fin de identificar el grado de
interés y / o disponibilidad, por parte de los Gerentes de las Empresas del sector
maquila; de implementar una nueva herramienta que les permita ser competitivos
ante los posibles cambios que se darán dentro del sector.
3.3.5. Método de Investigación
Cuestionario. Se formularán una serie de preguntas en función del problema que
se quiere estudiar, estas preguntas serán elaboradas con el objetivo de identificar
los problemas o fallas que afectan a las organizaciones. Es importante mencionar
que este cuestionario será dirigido solamente a nivel de gerencia y/o altos
directivos.
3.3.6. Tratamiento de Datos
Se realizará la tabulación de los datos y en cada pregunta se presentará
objetivos, cuadros de Resultados en valores absolutos y relativos, gráfico y
análisis de los mismos.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
79
3.3.7 Resumen de los resultados del cuestionario dirigido a los gerentes y/o
altos directivos de las maquilas.
Con el análisis de los datos obtenidos se estableció la posibilidad de implementar
el cuadro de comando Integral en el sector maquila de la confección.
Los datos son presentados de la siguiente manera:
Cada pregunta formulada.
El objetivo de cada pregunta
Un cuadro donde se presentan las alternativas de la pregunta
formulada, el número de empleados que escogieron esa alternativa y el
porcentaje que se obtuvo de cada alternativa.
Presentación gráfica
Análisis y comprobación de Hipótesis
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
80
Pregunta 1 : ¿Tiene conocimiento sobre la misión y visión de la empresa? Objetivo : Determinar el grado de conocimiento que poseen los gerentes y/o
altos directivos sobre la misión y visión de la empresa.
Comentarios : En términos específicos, se observa que en las empresas
pequeñas, de menos de 50 empleados, el 93% de los gerentes y/o altos directivos desconocen la Misión y la Visión. En las empresas consideradas medianas, de 51 a 300 empleados y en las grandes, más de 300 empleados, alrededor del 50% de los entrevistados conoce la Misión y Visión y el otro 50% la desconoce.
Conclusión En términos generales, el 60% del total encuestados aseguró
no conocer la Misión y Visión de la empresa.
Tamaño de la Organización SI NO TOTALES según el número de empleados Cant. % Cant. % Cant. % De 1 a 50 Empleados 1 7,14 13 92,86 14 100 De 51 a 300 Empleados 5 45,45 6 54,55 11 100 Más de 300 Empleados 21 50,00 21 50,00 42 100 Totales 27 40,30 40 59,70 67 100
De 1 a 50 Empleados
7%
93%
SI NO
De 51 a 300 Empleados
7%
93%
SI NO
Más de 300 Empleados
50%50%
SI NO
TOTAL GENERAL
40%
60%
SI NO
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
81
Pregunta 2 : Dentro de la organización ¿Posee algún proceso que permita que toda la organización conozca y viva la misión y visión?
Objetivo : Determinar si existe algún proceso que les permita conocer
y seguir la misión y visión dentro de la empresa.
Comentarios : En términos específicos, se observa que en las empresas
pequeñas, de menos de 50 empleados, ninguna de ellas cuenta con un proceso que permita conocer y seguir la Misión y Visión dentro de la empresa. En las empresas consideradas medianas, de 51 a 300 empleados, menos del 50% cuenta con dicho proceso, y en las empresas consideradas grandes, más de 300 empleados, el 50% cuenta con el proceso y el otro 50% carece de él.
Conclusión : En términos generales, del total de los encuestados, el 63%
aseguró no poseer un proceso que permita conocer la Misión y Visión de la empresa.
Tamaño de la Organización SI NO TOTALES según el número de empleados Cant. % Cant. % Cant. % De 1 a 50 Empleados 0 0,00 14 100,00 14 100 De 51 a 300 Empleados 4 36,36 7 63,64 11 100 Más de 300 Empleados 21 50,00 21 50,00 42 100 Totales 25 37,31 42 62,69 67 100
De 1 a 50 Empleados
0%
100%
SI NO
De 51 a 300 Empleados
36%
64%
SI NO
Más de 300 Empleados
50%50%
SI NO
TOTAL GENERAL
37%
63%
SI NO
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
82
Pregunta 3 : En la actualidad ¿Poseen algún tipo de herramientas que les ayude a llevar un control del seguimiento de la misión y visión de la empresa?
Objetivo : Conocer si poseen una herramienta que les ayude a tener
control en el seguimiento de la misión y visión.
Comentarios : En términos específicos, se observa que en las empresas
pequeñas, de menos de 50 empleados, ninguna de ellas poseen algún tipo de herramienta que les ayude a llevar un tipo de control del seguimiento de la visión y misión de la empresa. En las empresas consideradas medianas, de 51 a 300 empleados, el 91% no cuenta con dicha herramienta, y en las empresas consideradas grandes, más de 300 empleados, el 43% cuenta con el proceso y el otro 57% no la posee..
Conclusión : En términos generales, del total de los encuestados, sólo el
28% aseguró poseer una herramienta que les ayude a llevar un control del seguimiento de la Misión y Visión de la empresa.
De 1 a 50 Empleados
0%
100%
SI NO
Tamaño de la Organización SI NO TOTALES según el número de empleados Cant. % Cant. % Cant. % De 1 a 50 Empleados 0 0,00 14 100,00 14 100 De 51 a 300 Empleados 1 9,09 10 90,91 11 100 Más de 300 Empleados 18 42,86 24 57,14 42 100 Totales 19 28,36 48 71,64 67 100
De 51 a 300 Empleados
9%
91%
SI NO
Más de 300 Empleados
43%
57%
SI NO
TOTAL GENERAL
28%
72%
SI NO
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
83
Pregunta 4 : Si su respuesta fue afirmativa ¿Es esta herramienta de fácil manejo y aplicación?
Objetivo : Determinar el grado de facilidad de la aplicación que utiliza la
empresa.
Comentarios : En términos específicos, se observa que de las 19
empresas que afirmaron poseer algún tipo de herramienta que les ayude a llevar un tipo de control del seguimiento de la visión y misión de la empresa, el 95% contestó que era de fácil manejo en su totalidad.
Conclusión : En términos generales, de las 19 empresas que afirmaron
poseer algún tipo de herramienta que les ayude a llevar un tipo de control del seguimiento de la visión y misión de la empresa, el 95% contestó que era de fácil manejo en su totalidad.
Tamano de la Organización SI NO TOTALES según el número de empleados Cant. % Cant. % Cant. % De 51 a 300 Empleados 1 100.00 0 0.00 1 100 Más de 300 Empleados 17 94.44 1 5.56 18 100 Totales 18 94.74 1 5.26 19 100
De 1 a 50 Empleados
SI NO
De 51 a 300 Empleados
100%
0%
SI NO
Más de 300 Empleados
94%
6%
SI NO
TOTAL GENERAL
95%
5%
SI NO
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
84
Pregunta 5 : ¿Su organización mide algún aspecto además del
económico con el fin de alcanzar la Misión y visión de la organización?
Objetivo : Conocer si las empresas miden algún aspecto diferente al
económico para alcanzar su misión y visión.
Comentarios : En términos específicos, se observa que en las empresas
pequeñas, de menos de 50 empleados, sólo el 29% mide algún aspecto además del económico. En las empresas consideradas medianas, de 51 a 300 empleados, ninguna mide otro aspecto que no sea el económico, y en las empresas consideradas grandes, más de 300 empleados, sólo el 31% ninguna mide otro aspecto que no sea el económico, y el otro 59% no mide otro aspecto que no sea económico.
Conclusión : En términos generales, del total de los encuestados, sólo el
25% aseguró que mide algún aspecto además del económico.
Tamano de la Organización SI NO TOTALES según el número de empleados Cant. % Cant. % Cant. % De 1 a 50 Empleados 4 28.57 10 71.43 14 100 De 51 a 300 Empleados 0 0.00 11 100.00 11 100 Más de 300 Empleados 13 30.95 29 69.05 42 100 Totales 17 25.37 50 74.63 67 100
De 1 a 50 Empleados
29%
71%
SI NO
De 51 a 300 Empleados
0%
100%
SI NO
M ás de 300 Empleados
31%
69%
SI NO
TOTAL GENERAL
25%
75%
SI NO
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
85
Pregunta 6 : ¿Cuáles son estos aspectos? Objetivo : Conocer aquello aspectos que miden el cumplimiento de la
misión y visión y que son diferentes al económico. Considerando de base: 17 empresas equivalentes al 100%
Comentarios : En términos específicos, se observa que de las empresas
que contestaron que si median algún aspecto además del económico el 47% es el mas usado, seguido por el aspecto de control de producción con un 29%, y la calidad con un 24%, asimismo el que menos se mide es el de Servicio al Cliente con un 12%.
Conclusión : En términos generales, se determinó que consideran varios
aspectos, pero el más utilizado es el de tiempos de entrega con un 47%, y el meno utilizado es del servicio al cliente con un 12%.
Aspectos Frecuencia %
Calidad 4 24 Control de Producción 5 29 Incentivos 3 18 Servicio al cliente 2 12 Capacidad técnica 3 18 Tiempos de entrega 8 47 Totales 17 100
Aspectos
24
29
181218
47123456
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
86
Pregunta 7 : Dentro de la organización: ¿Se premian los logros y los trabajos que hacen que la empresa se acerque cada día más a sus objetivos?
Objetivo Determinar si en la organización existe alguna forma de
incentivar a los empleados el logro de sus objetivos.
Comentarios : En términos específicos, se observa que en las empresas
pequeñas, de menos de 50 empleados, sólo el 43% premian los logros que hacen que día a día se acerquen más a cumplir sus objetivos, En las empresas consideradas medianas, de 51 a 300 empleados, el 64% lo hace, y en las empresas consideradas grandes, más de 300 empleados, el 79% premia.
Conclusión : En términos generales, del total de los encuestados, el 69%
aseguró que premian los logros que hacen que se acerquen cada día más a sus objetivos.
Tamano de la Organización SI NO TOTALES según el número de empleados Cant. % Cant. % Cant. % De 1 a 50 Empleados 6 42.86 8 57.14 14 100 De 51 a 300 Empleados 7 63.64 4 36.36 11 100 Más de 300 Empleados 33 78.57 9 21.43 42 100 Totales 46 68.66 21 31.34 67 100
De 1 a 50 Empleados
43%
57%
SI NO
De 51 a 300 Empleados
64%
36%
SI NO
M ás de 300 Empleados
79%
21%
SI NO
TOTAL GENERAL
69%
31%
SI NO
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
87
Pregunta 8 : ¿Conoce plenamente las áreas críticas de la empresa? Objetivo : Determinar el grado de conocimiento de las diferentes áreas
críticas.
Comentarios : En términos específicos, se observa que todas las empresas
conocen sus áreas críticas. Conclusión : En términos generales, el 100% de encuestados asegura
conocer plenamente sus áreas críticas.
Tamano de la Organización SI NO TOTALES según el número de empleados Cant. % Cant. % Cant. % De 1 a 50 Empleados 14 100.00 0 57.14 14 100 De 51 a 300 Empleados 11 100.00 0 36.36 11 100 Más de 300 Empleados 42 100.00 0 21.43 42 100 Totales 67 100.00 0 0.00 67 100
De 1 a 50 Empleados
100%
0%
SI NO
De 51 a 300 Empleados
100%
0%
SI NO
Más de 300 Empleados
100%
0%
SI NO
TOTAL GENERAL
100%
0%
SI NO
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
88
Pregunta 9 : Según su punto de vista: ¿Cuáles son las áreas críticas de la empresa?
Objetivo : Conocer cuales son las áreas críticas de las empresas.
Comentarios : En términos específicos, se observa que las áreas más reconocidas como críticas y claves de mejora son Planificación y producción, juntas suman un 75% del total e las empresas encuestadas. Esta proporción se mantiene en todos los tamaños de empresas.
Conclusión : Se determinó que el 43% de los encuestados coincide que
el área de mayor problema e la planificación, seguida del área de producción.
Tamano de la Organ. Calidad Prod. Planific. Imp/exp. Otros Totales según el número de empleados Cant. % Cant. % Cant. % Cant. % Cant. % Cant. % De 1 a 50 Empleados 3 21.4 8 57.1 10 71.4 1 7.1 0 0.0 14 100 De 51 a 300 Empleados 3 27.3 7 63.6 10 90.9 1 9.1 4 36.4 11 100 Más de 300 Empleados 16 38.1 27 64.3 37 88.1 2 4.8 3 7.1 42 100 67
De 1 a 50 Empleados
21.4
57.171.4
7.1
De 51 a 300 Empleados
27.3
63.6
90.9
9.136.4
M ás de 300 Empleados
38.1
64.388.1
4.8
7.1
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
89
Pregunta 10 ¿Cree Ud. Que estas áreas se pueden mejorar? Objetivo : Conocer si estas áreas críticas pueden mejorarse.
Comentarios : En términos específicos, se observa que en las empresas
pequeñas, de menos de 50 empleados, el 86% cree que las áreas críticas que identifican pueden mejorarse, y el 14.29% no están seguros; En las empresas consideradas medianas, de 51 a 300 empleados, el 100% asegura creer que las áreas críticas pueden mejorarse, y en las empresas consideradas grandes, más de 300 empleados, también el 100% creen que las áreas críticas que identifican pueden mejorarse.
Conclusión : En términos generales, del total de los encuestados, el 97%
aseguró que se pueden mejorar las áreas críticas identificadas.
Tamano de la Organización SI NO NO SE TOTALES según el número de empleados Cant. % Cant. % Cant. % Cant. % De 1 a 50 Empleados 12 85.7 0 0.0 2 14.3 14 100 De 51 a 300 Empleados 11 100.0 0 0.0 0 0.0 11 100 Más de 300 Empleados 42 100.0 0 0.0 0 0.0 42 100 Totales 65 97.0 0 0.0 2 3.0 67 100
De 1 a 50 Empleados
85.7
0.0
14.3
SI NO NO SE
De 51 a 300 Em pleados
100%
0%
0%
SI NO NO SE
Más de 300 Empleados
100%
0%
0% SI NO
NO SE
TOTAL GENERAL
97%
0%
3%
SI NO NO SE
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
90
Pregunta 11 : Si su respuesta fue afirmativa ¿Sabe como lo haría? Objetivo : Determinar si los gerentes tienen algún método que les
ayude a mejorar las áreas críticas antes mencionadas..
Comentarios : En términos específicos, se observa que en las empresas
pequeñas, de menos de 50 empleados, el 92% saben como mejoraría las áreas critica identificadas y el restante 8% no lo sabe; En las empresas consideradas medianas, de 51 a 300 empleados, el 82% Sabe como mejoraría las áreas critica identificadas y el restante 18% no lo sabe; y en las empresas consideradas grandes, más de 300 empleados, el 95% sabe como mejorar las áreas críticas identificadas.
Conclusión : En términos generales, del total de los encuestados, el 92%
aseguró que sabe como mejorar las áreas críticas identificadas.
Tamano de la Organización SI NO TOTALES según el número de empleados Cant. % Cant. % Cant. % De 1 a 50 Empleados 11 91.67 1 8.33 12 100 De 51 a 300 Empleados 9 81.82 2 18.18 11 100 Más de 300 Empleados 40 95.24 2 4.76 42 100 Totales 60 92.31 5 7.69 65 100
De 1 a 50 Empleados
92%
8%
SI NO
De 51 a 300 Empleados
82%
18%
SI NO
M ás de 300 Empleados
95%
5%
SI NO
TOTAL GENERAL
92%
8%
SI NO
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
91
Pregunta 12 : ¿Conoce Ud. El Cuadro Integral (Balanced Score Card), herramienta que le permite visualizar en forma global el funcionamiento de la empresa?
Objetivo : Determinar el grado de conocimiento que poseen acerca del
cuadro de comando integral.
Comentarios : En términos específicos, se observa que en las empresas
pequeñas, de menos de 50 empleados, nadie conoce Ud. El Cuadro Integral (Balanced Score Card), herramienta que le permite visualizar en forma global el funcionamiento de la empresa. En las empresas consideradas medianas, de 51 a 300 empleados, únicamente el 9% lo conoce y el restante 91% no lo conoce, y en las empresas consideradas grandes, más de 300 empleados, el 10% lo conoce y el restante 90% no.
Conclusión : En términos generales, del total de los encuestados, el 92%
aseguró que no conoce El Cuadro Integral (Balanced Score Card).
Tamano de la Organización SI NO TOTALES según el número de empleados Cant. % Cant. % Cant. % De 1 a 50 Empleados 0 0.00 14 100.00 14 100 De 51 a 300 Empleados 1 9.09 10 90.91 11 100 Más de 300 Empleados 4 9.76 37 90.24 42 100 Totales 5 7.46 61 91.04 67 100
De 1 a 50 Empleados
0%
100%
SI NO
De 51 a 300 Empleados
9%
91%
SI NO
M ás de 300 Empleados
10%
90%
SI NO
TOTAL GENERAL
8%
92%
SI NO
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
92
Pregunta 13 ¿Estaría dispuesto a implementar una herramienta que le facilite tener la visión amplia del funcionamiento global de la empresa, la cual le será útil para la prevención de errores dentro de la misma?
Objetivo : Determinar el grado de disposición que poseen los
empresarios para implementar una nueva herramienta.
Comentarios : En términos específicos, se observa que en las empresas
pequeñas, de menos de 50 empleados, el 86% Estaría dispuesto a implementar una herramienta que le facilite tener la visión amplia del funcionamiento global de la empresa y el restante 14% no; En las empresas consideradas medianas, de 51 a 300 empleados, el 91% estaría dispuesto a dicha implementación, y el 9% no; y en las empresas consideradas grandes, más de 300 empleados, el 100% estaría dispuesto.
Conclusión En términos generales, del total de los encuestados, el 96%
aseguró estar dispuestos a implementar una herramienta que le facilite tener la visión amplia del funcionamiento global de la empresa.
Tamano de la Organización SI NO TOTALES según el número de empleados Cant. % Cant. % Cant. % De 1 a 50 Empleados 12 85.71 2 14.29 14 100 De 51 a 300 Empleados 10 90.91 1 9.09 11 100 Más de 300 Empleados 42 100.00 0 0.00 42 100 Totales 64 95.52 3 4.48 67 100
De 1 a 50 Empleados
86%
14%
SI NO
De 51 a 300 Empleados
91%
9%
SI NO
M ás de 300 Empleados
100%
0%
SI NO
TOTAL GENERAL
96%
4%
SI NO
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
93
Pregunta 14 : ¿Tiene conocimiento del acuerdo entre Estados Unidos y
China acerca de cuotas de importación del trabajo textil que se asignarán para el ano 2005?
Objetivo : Determinar si los gerentes y/o altos directivos están
informados acerca de los posibles cambios que se darán en el ano 2005.
Comentarios La mayoría de las empresas tienen muy poco conocimiento
del acuerdo entre Estados Unidos y China sobre la asignación de cuotas de importación de trabajo textil. Entre más pequeña es la empresa existe menos conocimiento de estos acuerdos.
Conclusión : En términos generales, el 43% del total de los encuestados,
tiene conocimientos mínimos acerca de los cambios en las cuotas de importación en el ano 2005.
Tamano de la Organ. 0% De 0-30% 30-60% 60-90% 100% Totales según el número de empleados Cant. % Cant. % Cant. % Cant. % Cant. % Cant. % De 1 a 50 Empleados 7 50.0 6 42.9 0 0.0 1 7.1 0 0.0 14 100 De 51 a 300 Empleados 0 0.0 9 81.8 1 9.1 0 0.0 1 9.1 11 100 Más de 300 Empleados 4 9.5 14 33.3 7 16.7 8 19.0 9 21.4 42 100 11 16.4 29 43.3 8 11.9 9 13.4 10 14.9 67
De 1 a 50 Empleados
50.042.9
0.0 7.10% De 0-30%
30-60% 60-90%
De 51 a 300 Empleados
0.0
81.8
9.10.0
0%
De 0-30% 30-60%
60-90%
M ás de 300 Empleados
9.5
33.316.7
19.0 0%
De 0-30% 30-60% 60-90%
Total General
16.4
43.311.9
13.4
14.9 0% De 0-30%
30-60% 60-90%
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
94
Pregunta 15 Según su punto de vista ¿En qué le afectaría al sector maquila de la confección dicho acuerdo?
Objetivo : Determinar que áreas se verán afectadas con los posibles
cambios antes mencionados.
Comentarios : Se observa que la mayoría de las empresas visualizan un
panorama muy pesimista por el acuerdo entre China y Estados Unidos, debido a que la respuesta con el calificativo de peor obtuvo los porcentajes mas elevados: Peor empleo (79%), peor exportación (64%), peor economía nacional (48%), y peor estabilidad social 46%.
Conclusión : La mayoría de lo encuestados, un 79% y un 64% coinciden
en expresar que el empleo y la exportación respectivamente serán las más afectadas.
No se Peor Igual Mejor Totales Aspecto Cant. % Cant. % Cant. % Cant. % Cant. %
Empleo 10 14.9 53 79.1 4 6.0 0 67 100Exportación 10 14.9 43 64.2 14 20.9 0 67 100Economia Nacional 18 26.9 32 47.8 17 25.4 0 67 100Estbilidad social 18 26.9 31 46.3 18 26.9 0 67 100
Empleo
14.9
79.1
6.0 No se Peor Igual Mejor
Exportación
14.9
64.2
20.9 No se Peor Igual Mejor
Economía Nacional
26.9
47.8
25.4 No se Peor
Igual Mejor
Estabilidad social
26.9
46.3
26.9 No se Peor Igual Mejor
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
95
Pregunta 16 Mencione áreas críticas de mejora dentro de su organización que disminuya los efectos que señalo en la pregunta anterior.
Objetivo : Determinar las áreas que se pueden mejorar para contrarrestar los
efectos de los posibles cambios.
Comentarios : Se observa que existe una importante proporción de empresas que
considera que mejorando la producción pueden contrarrestar el efecto de la pregunta anterior, otra parte también importante considera que la planificación es otro aspecto imperativo para la mejora (12%)
Conclusión : El 37% coincide que el área que deben mejorar es producción.
Tópicos de Mejora Frecuencia %
Métodos de trabajo 1 1Calidad 5 7Producción 25 37Planificación 8 12Mejora contínua 1 1Capacitación 3 4Eficiencia 11 16Entregas a tiempo 2 3Abastecimiento 3 4Logística 4 6Reducción de Costos y Precios 5 7Reconversión Industrial 1 1Desarrollo de la prenda 1 1Control 1 1Transporte 1 1Estrategia (Modelar) 1 1
T o p ic o s d e M e jo r a
1 7
3 7
1 2141 6
3
4 6 7
1
1
1
1
1
M é t o d o s d e t ra b a jo
C a lid a d
P ro d u c c ió n
P la n if i c a c ió n
M e jo ra c o n tí n u a
C a p a c i ta c ió n
E f ic ie n c ia
E n tr e g a s a t ie m p o
A b a s te c im ie n to
L o g ís ti c a
R e d u c c ió n d e C o s t o s y P re c io s
R e c o n v e rs ió n In d u s tr ia l
D e s a r ro l lo d e la p r e n d a
C o n tr o l
T ra n s p o r t e
E s t ra t e g ia (M o d e la r )
Cantidad Base : 67 Empresas = 100%
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
96
Análisis y comprobación de Hipótesis
Un 60% de los encuestados no conocen la Misión y Visión de la
Empresa.
De igual forma hay un 63% que no poseen ningún método ni proceso
que les permitan conocer y vivir la Misión y Visión de la Empresa.
El 75% de los Gerentes y altos directivos encuestados confirmaron que
no miden otro aspecto que no sea el económico, para alcanzar la
Misión y Visión de la Organización.
El 100% de los encuestados aseguran conocer las áreas criticas de la
Empresa y de igual forma aseguran que estas áreas pueden ser
mejoradas.
Un 92% no conoce el cuadro de comando integral.
El 96% de los encuestados, a pesar de no conocer el cuadro de
comando integral esta dispuesto a implementarlo.
Se determino que el 44% de los encuestados tienen conocimiento
mínimos acerca de los cambios en las cuotas de importación entre
EE.UU. y China para el ano 2005.
Un 34.25% de los encuestados aseguro que se puede mejorar el área
de producción con el fin de disminuir los efectos que provocara los
cambios en el ano 2005. De igual forma mencionaron las áreas,
planificación, capacitación, eficiencia, reducción de costos y precios,
logística, etc.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
97
Con los datos antes mencionados se puede determinar que las Hipótesis
planteadas, tanto General como especificas son aceptadas, ya que se
confirma la necesidad de una herramienta que les permita mejorar sus
áreas criticas y prevenir los cambios futuros; además de conocer que
existe muy poca información sobre la Misión, Visión y objetivos
estratégicos de la Empresa.
Por lo tanto para implementar el cuadro de comando integral es necesario:
“Transformar la Misión y la estrategia en objetivos e indicadores
organizados en cuatro perspectivas diferentes: Finanzas, Clientes,
Procesos Internos, formación y crecimiento”16
“El Cuadro de Comando Integral debe ser la traducción de la estrategia de
la unidad de negocio en un conjunto vinculado de medidas, que definan
tanto los objetivos estratégicos a largo plazo como los mecanismos para
alcanzar estos objetivos”.17
“Lo importante para saber si un departamento o unidad funcional debería
tener un cuadro de comando integral, es averiguar si la unidad de la
organización tiene una misión, una estrategia, clientes y unos procesos
internos que les permitan realizar su misión y estrategia”.18
Además: “El Cuadro de Comando Integral, es un mecanismo para la
puesta en practica de una estrategia no para la formulación de la misma”19
Debido a esta información es importante mencionar que las Empresas
necesitan conocer y trasladar a sus empleados todo el funcionamiento de
la organización para poder seguir el camino hacia la consecución de los
objetivos y las estrategias.
16 Robert S. Kaplan, David Norton, Cuadro de Mando Integral 2ª Edición, Cap. 2, Pág. 38. 17 Robert S. Kaplan, David Norton, Cuadro de Mando Integral 2ª Edición, Cap. 2, Pág. 46. 18 Robert S. Kaplan, David Norton ,Cuadro de Mando Integral 2ª Edición, Cap. 2, Pág. 50-51. 19 Robert S. Kaplan, David Norton ,Cuadro de Mando Integral 2ª Edición, Cap. 2, Pág. 52.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
98
3.4 Limitaciones de la Investigación.
Dentro de la presente investigación, se encontraron las siguientes
limitaciones:
Falta de apoyo por parte de los gerentes y altos directivos para realizar el
estudio.
Falta de compromiso y de sinceridad de parte de los encuestados con la
investigación. Sobretodo por parte de las empresas pequeñas.
Falta de tiempo de parte de los gerentes de la empresa.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
99
Capitulo IV. Conclusiones y Recomendaciones.
4.1 Conclusiones.
a. La mayoría de los gerentes y/o altos directivos de las empresas
entrevistadas no conocen la misión y la visión de la empresa.
b. Debido a la falta de conocimiento de la misión y visión se puede concluir
que no consideran estos dos aspectos al momento de hacer sus planes
estratégicos.
c. La mayoría de las empresas carecen de una herramienta que les permita
dar seguimiento a su propia misión y visión.
d. La mayoría de los encuestados, confirmo que no miden ningún aspecto
diferente al económico, para alcanzar la misión y visión de la empresa. Sin
embargo, algunos de ellos consideran los siguientes aspectos: calidad,
control de producción, incentivos, servicio al cliente, capacidad técnica y
tiempos de entrega.
e. El total de encuestados, confirma que conoce plenamente sus áreas
críticas. Además admitieron que las de mayor problema son: planificación y
control.
f. La mayoría de los encuestados afirma no conocer el Cuadro de Comando
Integral. Pero, a pesar del no conocimiento de este estarían dispuestos a
implantarlo.
g. Se puede concluir que la mayoría de encuestados, tiene conocimientos
mínimos acerca del acuerdo entre EEUU y China sobre los cambios en las
cuotas de importación del trabajo textil para el ano 2005.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
100
h. Los cambios en las cuotas de importación del trabajo texti l, para el ano
2005, afectaran más a las áreas de: el empleo y la exportación.
i. Las principales áreas o aspectos que se pueden mejorar, como prevención
ante los cambios en las cuotas de importación en el área textil, en el ano
2005, son las de producción, eficiencia, planificación, calidad, reducción de
costos, precios y logística.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
101
4.2. Recomendaciones
Es necesario establecer un mecanismo que permita dar a conocer la
Misión y la Visión en todos los niveles de la Empresa con el fin de lograr
los objetivos planteados.
Como complemento a la buena uti lización de la herramienta se necesita
dar seguimiento a la misión y visión, implementar capacitaciones,
buscar mejoras en servicio al cliente, mejorar procesos de producción u
otros aspectos que puedan ser el complemento en la búsqueda de la
misión y la visión.
Se recomienda dar un seguimiento a las áreas críticas dándole
prioridad a aquellas que afecten más en el cumplimiento de metas.
Se necesita mejorar el área de planificación y control, con el objetivo de
cumplir con las metas y fechas de entrega de la producción.
Se necesita establecer programas de información acerca de todos los
cambios que se darán en las cuotas de importación entre EE.UU. y
China para el ano 2005, con el propósito de hacer conciencia sobre las
mejoras necesarias para seguir siendo competitivos ante un mercado
tan fuerte.
Es necesario tomar medidas preventivas en cuanto a capacitación,
entrenamiento y formación, para mejorar las principales áreas o
aspectos que pueden verse afectadas ante los cambios de las cuotas
de importación del trabajo texti l en el ano 2005.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
102
Es necesaria la implementación de una herramienta como el cuadro de
comando integral, que permita convertir las estrategias en objetivos y
que permita controlar y vigilar la puesta en práctica de esta estrategia a
largo plazo.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
103
Capitulo V. Estrategia de Implementación del Cuadro de Comando Integral
en el sector maquila de la confección.
5.1.Sector Maquila y su entorno.
El sector Maquila esta rodeado de una serie de organismos, empresas y
personas, que le permiten desarrollarse con mayor potencial.
A continuación se presenta de forma general algunos de estos.
Sector Maquila.SECTOR DE SECTOR DE MAQUILAMAQUILAAdministracion
de cuotas
Gremiales
Servicios Bancarios Administrativos
Recintos Fiscales
Asesores Gerenciales
Asesores Legales
Marco Marco RegulatorioRegulatorio
Propiedad Intelectual
Zonas Francas
Exportacion
Laborales
Oferta
Sub Maquilas
Proveedores
Políticas Públicas
Camaras
Empresas extranjeras
Maquilas grandes
Supermercados
Almacenes Nacionales
DemandaDemanda
Servicios de ApoyoServicios de ApoyoSector Académico:
Tecnico y Univ.
Financiamiento : Bancos
Empleados
Estudiantes
Extranjero
ASIC
INSAFORP
FEPADE
PROESA
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
104
5.2. Mapa Estratégico del Sector
MAPA ESTRATÉGICO.
Es la representación visual de los objetivos de una organización el mapa sirve para contar la estrategia de manera comprensible.
Para la realización del mapa, se ha determinado una estrategia para el sector, que dice:
“Mejorar los procesos productivos actuales, buscando una mayor y mejor
participación en los mercados nacionales y extranjeros; como medida
inmediata por los cambios que representa la entrada de china hacia EEUU”
MAPA ESTRATÉGICO DEL SECTOR
INSUMOS CLIENTES
PERSONAL
CAPACITACION
GREMIALES
SECTOR
DE MAQUILA
Supermercados
Almacenes Nacionales
Maquilas Grandes
Empresas Extranjeras
Propiedad Intelectual
Zonas Francas Exportación Laborales
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
105
5.3. Estrategia de Implementación del Cuadro de Comando Integral en el sector maquila. 1. Determinar la Visión de la Empresa.
Este es el primer paso en el que participa la alta dirección de la empresa, y
mandos medios. Si la Visión de la empresa ya existe, es en este momento que
se confirma o remodela, si no existe se debe coordinar el equipo de trabajo
para crear una visión que construya el compromiso de todos en esta visión.
Luego de determinar esta Visión se debe divulgar a toda la empresa
intentando que todos los empleados la vean como “propia”.
2. Determinar la Estrategia.
Ya con la visión planteada deberá modelarse la nueva estrategia, que será la
base en la cual trabajara la empresa.
3. Transformar la estrategia en objetivos e indicadores.
Ya determinada la estrategia a seguir es necesario plantear los objetivos de
esta y los indicadores de medición del cumplimiento.
4. Comunicación y sensibilización a los mandos intermedios.
El equipo encargado de implementar el cuadro de comando integral, deberá
estar compuesto por la alta gerencia(Gerencia general, Producción,
Mantenimiento, Calidad, Administración y Finanzas) y de un asesor externo de
preferencia especialista en la realización de este tipo de proyectos. La razón
de un asesor externo es que podrá dedicarle el cien por cien de su tiempo a la
elaboración del cuadro de comando integral. Este equipo debe organizar un
seminario de sensibilización al cambio de todo el personal de la empresa. Es
imperativo que todo el personal de la empresa reciba este seminario de
sensibilización, su objetivo deberá ser lograr un compromiso de cambio en
todo el personal y que además incorpore la vinculación de los objetivos
personales y los incentivos con la planificación, la asignación de recursos y los
presupuestos anuales.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
106
Se sugiere ‘bautizar’ al proyecto con un nombre que haya surgido de la
participación de todos los empleados. El nombre debe sugerir cambio e
identificación con la empresa. Por ejemplo ‘Renovacion ”X” Si “X” fuera el
nombre de la empresa.
5. Establecer lista de factores críticos.
En esta etapa es necesario que el equipo encargado de implementar el cuadro
de comando integral, coordine una reunión con cada uno de los jefes de
departamentos, donde se solicite que; con la participación de los empleados
se establezca una lista de factores críticos de su departamento, que les
permitan lograr el cumplimiento de la visión antes creada.
6. Comunicación de factores críticos.
En esta etapa se reúne cada jefe de departamento con el equipo encargado
de implementar el CCM, para darle a conocer las listas de factores críticos
obtenidos de sus respectivas áreas. En esta reunión se estudia cada factor y
se crea un orden de prioridad, que permita alcanzar con mayor rapidez la
visión de la empresa..
7. Creación de estándares y evaluación de desempeño.
Luego de conocer cuales son los factores críticos de cada departamento y
priorizarlos, el equipo implementador establece los estándares o porcentajes
de rendimiento que se requieren para lograr el objetivo de la empresa. Estos
porcentajes son establecidos para cada factor o indicador que fue
seleccionado en la etapa anterior de las diferentes áreas de la empresa. El
objetivo principal de estos estándares es la medición o no del cumplimiento de
metas y la corrección de errores a tiempo.
La segunda parte de esta etapa es la evaluación del desempeño por parte del
equipo implementador. Los Gerentes de cada área, se encargaran de
visualizar el desempeño diario y así establecer los cambios que fuesen
necesarios.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
107
8. Elaboración del CCM en la Empresa.
Esta etapa es de gran importancia en la aplicación de la herramienta. Ya
establecidos los puntos críticos, los estándares y los porcentajes de
evaluación se prosigue con la creación del CCM en el computador del gerente
general para que pueda estar monitoreando diariamente los factores críticos
junto con los rendimientos y así poder tomar acción inmediata sobre temas
relacionados con la visión de la empresa.
Existen dos formas de elaborar el CCM, la primera es adquiriendo un software
que contiene los formatos de las tablas y solo es necesario introducir la
información ya obtenida. La segunda es cuando el asesor externo crea los
cuadros con la ayuda de la herramienta Excel y de igual manera plasma los
indicadores según el orden de importancia y sus respectivas evaluaciones.
9. Creación del equipo de monitoreo.
Este equipo estará compuesto por personal de la empresa, es necesario que
los candidatos se encuentren en niveles de mandos medios. Se recomienda
que se sometan a los posibles candidatos a unas pruebas de inteligencia y
aptitudes. Los resultados deberán ser expuestos a los gerentes y se escogerá
al personal que pasara a formar parte del equipo “monitor”. El personal que se
haya incorporado en este equipo monitor deberá desligarse de todas sus
actividades anteriores por lo que sus funciones deberán ser distribuidas por
otras personas o en caso extremo por sustitutos interinos.
Existe el riesgo que las personas que se incorporen al equipo monitor sientan
la amenaza de ser desplazadas por los sustitutos o que su plaza sea
eliminada, pero en caso de una implementación de este tipo es todo lo
contrario, este personal deberá ser el que garantice la continuidad posterior a
la implementación del proyecto.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
108
Es importante recalcar que la clave de la perpetuidad del proyecto son los
integrantes del equipo monitor, ya que como protagonistas durante el
desarrollo de este proyecto deben posteriormente conservar el conocimiento y
ser agentes de cambio dentro de la organización.
10. Monitoreo de resultados.
En esta etapa el equipo monitor, se reúne con el equipo implementador con el
objetivo de dar a conocer los resultados de las evaluaciones que han realizado
ambas partes, en base a esos datos; el equipo monitor debe comunicarse con
los jefes de cada área, para darle a conocer sus logros o problemas durante el
periodo de evaluación.
11. Creación de medidas correctivas.
El equipo implementador, analiza los indicadores que reflejan el no
cumplimiento de los estándares establecidos, y es en base a esos datos que
se establecen las medidas correctivas respectivas. Además es en este punto
donde se evalúa de forma global todos los indicadores y se seleccionan
aquellos que fueron cumplidos en su totalidad con el objetivo de determinar si
es necesario tenerlos como prioridad o si puede ser remplazado por otro que
se encuentra dentro de la lista establecida con anterioridad.
12. Realizar revisiones periódicas.
Como complemento a todo el proceso de implementación, es necesario que la
alta gerencia y el equipo monitor establezcan las fechas de revisión; durante
las cuales deben contemplar los logros obtenidos tanto en la visión de la
empresa como en cada área de estas. También debe hacerse revisión de la
estrategia que la empresa estableció al inicio de la implementación,
considerando que esta puede requerir algunos cambios.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
109
5.4. Representación Grafica De la Estrategia.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
110
5.5 Limitantes de la Implementación.
Los costos de implementación
Estos le corresponden a la empresa que desee implantar el CCI, es
importante saber que pueden variar dependiendo del tamaño de la
empresa y de otros factores.
Disponibilidad de tiempo
Es una limitante, ya que es necesario que los gerentes y/o altos directivos
conozcan y se informen sobre la herramienta y como deben implementarla,
para lo cual se debe destinar un tiempo justo.
Capacitación del personal
Es imprescindible, que toda la organización conozca los cambios y mejoras
que se hagan en la empresa, por lo tanto es necesario capacitarlos y
mostrarles como serán beneficiados al hacer buen uso de la nueva
herramienta.
La cultura tradicionalista
El primer paso para el buen funcionamiento del CCI, es la aceptación del
cambio.
Procesamiento de datos
Los datos deben ser reales y oportunos, pues el no cumplimiento de ello
puede hacer fracasar la herramienta.
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
111
BIBLIOGRAFIA
LIBROS Dávila A., “El cuadro de Comando Integral”Revista de Antiguos alumnos
del IESE, Barcelona 2001. Kaplan y Norton “Having trouble with your Strategy? Then map it”. Harvard
business review Boston, Septiembre-Octubre 2000. Méndez A., Carlos E. METODOLOGIA. Diseño y desarrollo del proceso de
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Comunicado de prensa, Ing. Miguel Lacayo 25 de Febrero 2002.
REVISTAS Revista ASIC, Lic. Alex Soriano, Coordinador Técnico de la Confección
Textil, Edición No. 6,1999-2001. Revista ASIC, Lic. Alex Soriano, coordinador técnico de la confección textil,
edición No. 8 2001-2002 Revista de la CEPAL 74 – Agosto 2001
CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
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ENTREVISTAS Entrevista con La Licenciada Martha de Chang.
Coordinadora de Cuotas Textiles. FUNDATEX.
Entrevista con La Ingeniero Mercedes Gochez.
Coordinadora del CMI para El Salvador.
PAGINAS WEB Martínez Rivadeneira, Ricardo Balance Scorecard – Sistema de
Comunicación, Control y Aprendizaje estratégico. http://www.arearh.com/rrhh/balanced_scorecard.htm
Ley de Zonas francas y Comercialización.
http://www.elsalvadortrade.com.sv/leyes/html/leyzonf1.html
SEMINARIO Seminario de Implementación de Cuadro de Comando Integral
Impartido por: El Profesor Mario Héctor Vogel Director del Club Tablero de Comando 24 de Noviembre del 2003.
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CUADRO DE COMANDO INTEGRAL
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ANEXO No. 1
Somos estudiantes de la Universidad “Dr. José Matías Delgado” de la carrera de
Administración de Empresas y el presente cuestionario tiene como objetivo
obtener información confiable que permita conocer la situación actual del sector
maquila de la confección. Gracias por su colaboración
Datos de Clasificación:
Nombre de la Empresa
:_________________________________________________
Área de la Empresa en que
labora:_________________________________________
Cargo que desempeña:
_________________________________________________
Número de empleados que labora en su empresa.
1. ___ 1 a 50 Empleados
2. ___ 51 a 300 Empleados
3. ___ Más de 300 Empleados
1. Tiene conocimiento sobre la misión y visión de la empresa?
Si No
2. Dentro de la organización, ¿Posee algún proceso que permita que toda la
organización conozca y viva la misión y visión?
Si No
3. En la actualidad, poseen un tipo de herramienta que les ayude a llevar un
control del seguimiento de la visión y la misión en la empresa?
Si No
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4. Si su respuesta fue afirmativa, ¿Es ésta herramienta de fácil manejo y
aplicación?
. Si No
5. ¿Su organización mide algún aspecto además del económico con el fin de
alcanzar la misión y visión de la organización?
Si No
6. ¿Cuáles son esos aspectos y como los miden?
7. Dentro de la organización se premian los logros y los trabajos que hacen que
la empresa se acerque cada día más a sus objetivos?
Si No
8. Conoce plenamente las áreas críticas de la empresa?
Si No
9. Según su punto de vista, ¿cuáles son las áreas críticas existentes dentro de la
Empresa?
Marque:
Calidad
Producción
Planificación
Importación / Exportación
Otros__________________________________________
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10. ¿Cree usted que estas áreas se pueden mejorar?
Sí No No sabe
11. Si su respuesta fue afirmativa, ¿sabe como lo haría?
Sí No
12. ¿Conoce usted el cuadro de comando integral, (BALANCED SCORECARD.
Herramienta que le permite visualizar en forma global el funcionamiento de la
Empresa)?
Sí No
13. ¿Estaría dispuesto a implementar una herramienta que le facilite tener una
visión amplia del funcionamiento global de la empresa la cual le sea úti l para la
prevención de errores dentro de la misma ?
Sí No
14. ¿Tiene conocimiento del acuerdo entre Estados Unidos y China acerca de las
cuotas de importación del trabajo textil que se asignaran para el año 2005?
0%
0 – 30%
30 – 60%
60 – 90%
100%
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15. Según su punto de vista, ¿En que afectaría al sector maquila de la confección
dicho acuerdo?
No sé Peor Igual Mejor
Empleo
Exportación
Economía Nacional
Estabilidad Social
16. Mencione áreas críticas de mejora dentro de su organización que disminuyan
los efectos que señalo en la pregunta anterior?