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UNIVERSIDAD DE MAGALLANES
Facultad de Ciencias Económicas y Jurídicas
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION Y ECONOMIA
TRABAJO DE TITULACION
INGENIERIA COMERCIAL
Diseño de Estrategias Funcionales para Instituciones sin Fines de Lucro. Caso Práctico Aplicado al Taller Laboral del Centro de
Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur”.
Alumnos: Pamela Díaz Navarro. Bernardo Vidal Ojeda.
Profesor Guía: Sr. Ricardo Méndez Romero.
Punta Arenas, Agosto de 2006
2
PROLOGO
La competitividad empresarial es un concepto que en la actualidad no
sólo se entiende como la competencia entre organizaciones que coexisten en
un mismo ámbito, sino que también considera la competitividad interna, que
se debe desarrollar en el interior toda organización, sea privada o pública, ya
sea con fines de lucro o se trate de una institución con fines sociales.
Cualquiera sea el caso, estas entidades utilizan recursos económicos en el
desarrollo de sus actividades, por tanto es imprescindible mejorar cada vez
más las estrategias y procesos implementados, con el objeto de aumentar la
calidad de servicio que exigen los usuarios o clientes.
Los procesos funcionales asociados a estas estrategias y procesos
empresariales, deben estar diseñados para lograr eficiencia y eficacia en la
búsqueda de la creación de valor económico y social. Estos procesos
involucran a todo tipo de organización, por tanto las instituciones de cobertura
social también deben preocuparse del diseño e implementación de estrategias
empresariales que permitan acercar la empresa a sus usuarios, logrando con
ello la realización de la estrategia corporativa y de los objetivos funcionales.
La globalización de la economía conlleva al aumento de la
competitividad de los mercados, lo que hace necesario que estas instituciones
de tipo social incorporen técnicas modernas de gestión, nuevas tecnologías
de producción y herramientas de información y comunicación, para poder
realizar negocios en forma eficaz y eficiente, mejorando la calidad y servicio
que se le entrega a sus beneficiarios. En este nuevo contexto económico y
empresarial, las organizaciones sin fines de lucro deben profesionalizar sus
planes de acción, definiendo, al igual que las organizaciones de negocios,
planes a mayor plazo, pasando de un trabajo del día a día a un esquema
3
ordenado de planificación y control de actividades comerciales. Las
instituciones sociales deben diseñar e implementar, a su nivel de operaciones,
planes globales y funcionales, tal que puedan enfrentar la competencia con
posibilidades de éxito.
Este trabajo de título denominado “Diseño de Estrategias funcionales
para Instituciones sin Fines de Lucro. Caso Práctico Aplicado al Taller
Laboral del Centro de Rehabilitación Club de Leones Cruz del Sur”, tiene
relación con el análisis de una empresa local, de tipo social y con
características de gestión tradicional. El estudio tiene por objeto proponer
una reforma a la estrategia de gestión, diseñando planes funcionales de tipo
comercial para el mencionado taller laboral.
Este trabajo de investigación para optar al grado de Licenciado en
Ciencias de la Administración de Empresas y al título de Ingeniero Comercial,
realizado por los alumnos Pamela Díaz y Bernardo Vidal, satisface los
requisitos de una tesis de pregrado, además cumple satisfactoriamente los
objetivos propuestos.
Para el suscrito, en su calidad de Profesor Guía y Profesor de la
Universidad de Magallanes, es altamente satisfactorio el logro de esta tesis, la
cual será, no cabe duda, un real aporte para la empresa involucrada en el
análisis.
Ricardo Méndez Romero Contador Público Master en Administración y Dirección de Empresas Profesor de la Universidad de Magallanes Punta Arenas, agosto de 2006
4
INDICES DE CONTENIDOS
Pág.
INTRODUCCION 10 Objetivo General 12 Objetivos Específicos 13 Hipótesis 13 Metodología 13
Operacionalización de Conceptos 13
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL 19 1. Estrategia 20
1.1 Origen, definición y terminología 20
1.2 Niveles de la Estrategia 25
1.3 Dirección Estratégica 26
2. Organizaciones sin Fines de Lucro 30
2.1 La Realidad en Chile de las Instituciones sin Fines de Lucro 35
3. Modelo de Administración Estratégica de Arnold Hax y Nicolás
Majluf 36
3.1 Visión de la Firma 38
3.1.1 Misión de la Firma 38
3.1.2 Filosofía de la Empresa 39
3.1.3 Cultura de la Empresa 40
3.1.4 Personal Clave 42
3.1.5 Segmentación de Negocio 43
3.1.6 Estrategia Horizontal 44
3.1.7 Integración Vertical 44
3.1.8 Tópicos Especiales con Significación Estratégica 47
3.2 Desarrollo de la Postura Estratégica de la Empresa 48
5
3.2.1 Análisis del Medio Externo a Nivel Corporativo 48
3.2.2 Escrutinio Interno a Nivel Corporativo 49
3.3 Misión del Negocio 50
3.3.1 Ámbito del Negocio 50
3.3.2 Identificación de los Segmentos Producto / Mercado 51
3.4 Formulación de la Estrategia de Negocio 52
3.4.1 Análisis del Medio Externo a Nivel de Negocio 52
3.4.2 Escrutinio Interno a Nivel de Negocio 54
3.4.3 Resumen del Escrutinio Interno 56
3.4.4 Desarrollo de la Estrategia de Negocio 57
3.5 Formulación de la Estrategia Funcional 60
3.5.1 Segmentación Funcional: El Concepto de Unidad
Estratégica Funcional 61
3.5.2 Elementos Fundamentales en la Definición de una
Estrategia Funcional 62
3.5.3 Desarrollo de Estrategias Funcionales 65
CAPITULO II: DESCRIPCION DEL CENTRO DE REHABILITACION CLUB DE LEONES “CRUZ DEL SUR” 68
1. Historia 69
2. Estrategia 72
2.1 Visión 72
2.2 Misión 73
2.3 Principios de Trabajo 73
2.4 Objetivos del centro de Rehabilitación Club de Leones “Cruz
del Sur” 74
2.5 Estructura Organizacional 76
2.5.1 Descripción de las Áreas de Servicios 76
3. Dirección 82
3.1 Descripción Técnica 82
6
4. Financiamiento 83
CAPITULO III: ANALISIS DEL CENTRO DE REHABILITACION CLUB DE LEONES “CRUZ DEL SUR” 86
1. Visión de la Firma 87
1.1 Misión de la Firma 88
1.2 Filosofía de la Empresa 91
1.3 Cultura de la Empresa 97
1.4 Manejo de Personal Clave 98
1.5 Segmentación de Negocio 99
1.6 Estrategia Horizontal 101
1.7 Integración Vertical 105
1.8 Tópicos Esenciales con Significación Estratégica 107
2. Desarrollo de la Postura Estratégica de la Empresa 109
2.1 Análisis Externo a Nivel Corporativo 109
2.1.1 Análisis de los Factores Externos a Nivel Corporativo 112
2.1.2 Análisis de la Estructura de la Industria a Nivel
Corporativo 117
2.2 Escrutinio Interno a Nivel Corporativo 119
3. Misión del Negocio 121
3.1 Ámbito del Negocio 121
3.1.1 Misión del Taller Laboral del Centro de Rehabilitación
Club de Leones “Cruz del Sur” 121
4. Formulación de la Estrategia de Negocio 123
4.1 Análisis del Medio Externo a Nivel de Negocio 124
4.1.1 Análisis de la Estructura de la Industria a Nivel de
Negocio 126
4.1.2 Análisis de los Factores Externos a Nivel de Negocio 128
4.2 Escrutinio Interno a Nivel de Negocio 132
4.3 Resumen del Escrutinio Interno 136
7
4.4 Desarrollo de la Estrategia de Negocio 140
CAPITULO IV: DISEÑO DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES PARA EL TALLER LABORAL DEL CENTRO DE REHABILITACION CLUB DE LEONES “CRUZ DEL SUR” 142 1. Desarrollo de las Estrategias Funcionales 143
1.1 Producción 145
1.2 Recursos Humanos 146
1.3 Marketing 149
1.3.1 Producto 149
1.3.2 Precio 150
1.3.3 Plaza 151
1.3.4 Promoción 152
1.4 Financiamiento 154
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS 157 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 163 ANEXO N° 1: Organigrama Propuesto 165
8
INDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro N° 1 : Matriz Producto / Mercado 51
Cuadro N° 2 : Organigrama del Centro de Rehabilitación Club de
Leones “Cruz del Sur” 81
Cuadro N° 3 : Misión del Centro de Rehabilitación Club de
Leones “Cruz del Sur” 88
Cuadro N° 4 : Misión de la Firma, Ámbito Actual y Futuro 89
Cuadro N° 5 : Relaciones con Grupos Primarios 92
Cuadro N° 6 : Objetivos Generales de la Empresa 94
Cuadro N° 7 : Políticas de la Empresa Según Temas Desarrollados
Por la Institución 95
Cuadro N° 8 : Valores de la Empresa 96
Cuadro N° 9 : Unidades de Negocios 100
Cuadro N° 10: Tipos de Interrelación y su Ventaja Apreciada 103
Cuadro N° 11: Visión del Centro de Rehabilitación Club de
Leones “Cruz del Sur” 108
Cuadro N° 12: Factores Socio – Cultural 112
Cuadro N° 13: Factores Tecnológicos 113
Cuadro N° 14: Factores Económicos 114
Cuadro N° 15: Factores Legales 115
Cuadro N° 16: Cadena del valor Aplicada al Centro de Rehabilitación
Club de Leones “Cruz del Sur”, a Nivel Corporativo 120
Cuadro N° 17: Misión del Área del taller Laboral 121
Cuadro N° 18: Misión de la Firma, Ámbito Actual y Futuro 122
Cuadro N° 19: Factores Socio – Cultural 128
Cuadro N° 20: Factores Tecnológicos 129
Cuadro N° 21: Factores Económicos 129
Cuadro N° 22: Factores Legales 123
9
Cuadro N° 23: Cadena del valor Aplicada al Taller Laboral del
Centro de Rehabilitación Club de Leones “Cruz
del Sur” 134
Cuadro N° 24: Análisis FODA 136
10
INTRODUCCION
11
INTRODUCCION
El tema de la discapacidad hoy en día ya no es un tema que preocupa
sólo a un grupo pequeño de personas, por el contrario esta problemática
trasciende las fronteras, por lo que cada vez más son las organizaciones que
se preocupan por brindar servicios, entregando apoyo y ayuda a numerosas
familias que se ven obligadas a enfrentar esta especial realidad. Hoy en día,
los numerosos esfuerzos de los organismos de ayuda y de las familias se
orientan tanto en lograr la rehabilitación como también en buscar la manera
que les permitan ofrecer un futuro más equitativo, esto mediante su inserción
social y laboral.
El presente trabajo de titulación pretende aplicar una herramienta
administrativa, como lo es la Planificación Estratégica para empresas sin fines
de lucro, orientándose especialmente al Taller Laboral del Centro de
Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur”. Lo que se busca es mostrar
la posibilidad de aplicar un modelo a empresas que poseen fines sociales, de
manera que su aplicabilidad permita ser una palanca de crecimiento que
permita a la institución proyectarse como una gran empresa para resolver una
problemática actual, como es, la inserción laboral de personas que presentan
algún grado de discapacidad.
¿ Es posible utilizar un modelo básico del proceso de dirección estratégica, que permita realizar un análisis estratégico y el diseño de estrategias funcionales aplicables al Taller Laboral del Centro de Rehabilitación del Club de Leones “Cruz del Sur”?
Hoy en día las organizaciones utilizan la dirección estratégica para
poder ser más eficiente y eficaz frente a su competencia, de manera de poder
tener estructuras más sólidas que puedan enfrentar las turbulencias del
12
cambiante mercado actual. Al referirnos a este tipo de organizaciones, se nos
viene a la mente grandes empresas, cadenas nacionales e internacionales,
multinacionales, entre otras, que son las que persiguen ser más eficiente y
eficaz, obtener las mayores ganancias con los mínimos costos.
Pero también es necesario pensar que es lo que pasa con las
organizaciones no lucrativas y de voluntariado, ya que los objetivos de estas
son totalmente distintos a la de las empresas anteriormente nombradas. En
el último tiempo el sector no lucrativo se ha incrementado no solo en Chile,
sino en el mundo entero. Lo que persigue una entidad sin fines de lucro es un
objetivo social.
Las organizaciones no lucrativas las podemos apreciar en distintos
ámbitos como son la ayuda a los menores que sufren maltratos, menores de
extrema pobreza, abuelos abandonados, personas con discapacidad, entre
otras.
La finalidad del presente estudio va dirigido a las organizaciones no
lucrativas, caso práctico que se realizará en una institución destinada a las
personas con discapacidad. Para ser más claro se intentará aplicar un
modelo de dirección estratégica al Taller Laboral del Centro de Rehabilitación
del Club de Leones “Cruz del Sur”.
OBJETIVO GENERAL
Diseño de Estrategias Funcionales para el Taller Laboral del Centro de
Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur”, que permitan la inserción
laboral y social de los jóvenes con discapacidad.
13
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1) Análisis general del entorno en que se desarrolla el Club de Leones “Cruz
del Sur”.
2) Análisis del entorno en que se desenvuelve el Taller Laboral.
3) Análisis de su situación interna en función de:
• Visión de la Corporación.
• Las Posturas Estratégicas y Guías de Planificación.
• La Misión del Negocio.
4) Formulación de Estrategias Funcionales, en relación con:
a. La Producción.
b. El Recurso Humano.
c. El Marketing.
d. El Financiamiento.
HIPOTESIS
¿ Es posible diseñar un modelo de dirección estratégica a sectores de
voluntariado y no lucrativos.?
METODOLOGIA
Las referencias bibliográficas se enfocará específicamente a temas
relacionados con dirección estratégica, proceso estratégico, organizaciones
sin fines de lucro, programas actuales elaborados para personas con
discapacidad, entre otros, todo lo cual permita obtener la información
necesaria para la consecución del objetivo general.
14
Para el alcance de los objetivos propuestos y la verificación de la
validez de la hipótesis del trabajo, la metodología a utilizar corresponderá a la
aplicación del modelo de administración estratégica de Arnoldo Hax y Nicolás
Majluf.
Este modelo presenta un esquema de tareas y pasos a desarrollar en
tres niveles jerárquicos básicos identificados como estratos esenciales de
todo proceso como son el nivel corporativo correspondiendo a este el Centro
de Rehabilitación; un segundo nivel es el de negocios, considerando como tal
al Taller Laboral; y el tercer nivel es el funcional, el cual reside la tarea de
interpretar todos los requerimientos que emergen no sólo de las exigencias
corporativas y de negocios, sino que también de las características inherentes
internas y externas de la función misma. De acuerdo a esto el modelo incluye
pasos tales como:
• La Visión de la Firma. Incluye aspectos como:
- Misión de la firma.
- Filosofía de la empresa.
- Cultura de la empresa.
- Personal clave.
- Segmentación de Negocios.
- Estrategia Horizontal.
- Integración Vertical.
- Tópicos Especiales con Significación Estratégica.
• Desarrollo de la postura estratégica de la empresa.
- Análisis del medio externo a nivel corporativo.
- Escrutinio interno a nivel corporativo.
15
• Misión del negocio.
- Ámbito de Negocio.
- Identificación de los Segmentos Producto /
Mercado.
• Formulación de estrategia de negocios.
- Análisis del medio externo a nivel del negocio.
- Escrutinio interno a nivel de negocio.
- Resumen del escrutinio interno.
- Formulación de la estrategia de negocio.
• Formulación de la estrategia funcional.
Los pasos a aplicar del modelo se adecuarán según sea la estructura
actual de la institución.
La estructura en la cual se basa el presente trabajo es sobre la base de
4 capítulos. El 1° capítulo hace referencia a un marco teórico – conceptual,
en donde se verán los contenidos de mayor importancia para una buena
comprensión, como también se definirá y presentara el Modelo de
Administración de Arnold Hax y Nicolás Majluf, el cual será utilizado
posteriormente en una institución sin fines de lucro (Taller Laboral del Centro
de Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur”). En el 2° capítulo se hace
una descripción general del Centro de Rehabilitación Club de Leones “Cruz
del Sur”, como también del Taller Laboral perteneciente a este Centro. Ya en
el 3° capítulo se estará en condiciones de realizar un análisis, según el
modelo propuesto, al Taller Laboral del Centro de Rehabilitación Club de
Leones “Cruz del Sur”. En el 4° capítulo se presentará las estrategias
funcionales propuestas para el Taller Laboras.
16
Una vez terminado los 4 capítulos se entregarán las conclusiones y
sugerencias a las cuales se llegaron con el presente estudio.
OPERACIONALIZACION DE CONCEPTOS
De manera de poder tener una interpretación correcta del estudio se definen a
continuación los conceptos más relevantes.
• Discapacidad. un concepto general la define como toda
restricción o ausencia (debido a una deficiencia) de la capacidad de realizar
una actividad en la forma o dentro del margen considerado normal para un ser
humano, entendiendo por deficiencia a toda pérdida o anormalidad de una
estructura o función sicológica, fisiológica o anatómica.
- Según la ley N°19.284, se considera persona con discapacidad a toda
aquella que, como consecuencia de una o más deficiencias físicas, psíquicas
o sensoriales congénitas o adquiridas, previsiblemente de carácter
permanente y con independencia de la causa que la hubiera originado, vean
obstaculizada, su capacidad educativa, laboral o de integración social.
- Según la ONU, con la palabra discapacidad se resume un gran de
diferentes limitaciones funcionales que ser registran en las poblaciones de
todos los países del mundo. La discapacidad puede revestir la forma de una
deficiencia física, intelectual o sensorial, una dolencia que requiere atención
médica o una enfermedad mental.
• Rehabilitación. Es un proceso encaminado que las
personas con discapacidad esté en condiciones de alcanzar y mantener un
estado funcional óptimo desde el punto de vista físico, sensorial, intelectual,
psíquico y / o social, de manera que cuenten con medios para modificar su
17
vida y ser más independientes. La rehabilitación puede abarcar medidas para
proporcionar o restablecer funciones o para compensar la pérdida o la falta de
una función o limitación funcional.
• Centro de Rehabilitación. Lugar físico donde se lleva a cabo el
proceso de rehabilitación.
• Institución sin fines de lucro. Organismo en donde un grupo de
personas que de manera voluntaria y / o remunerada prestan servicios para
realizar un cometido, es decir, son aquellas entidades que persiguen un fin
común distinto a la obtención de una ganancia a repartir entre los asociados.
• Taller Laboral. Lugar físico, ya sea departamento o sección de
una industria donde un grupo de personas realizan determinadas
operaciones del proceso de fabricación.
• Inserción Social. Es ofrecer a las personas con discapacidad la
posibilidad de ingresar a la sociedad, es decir, que le permita salir de su
estado de exclusión.
• Inserción Laboral. Es otorgar a las personas con discapacidad
la oportunidad de realizar alguna actividad o trabajo de tipo manual.
• Estrategia. Es la dirección y ámbito de actuación de una
organización a largo plazo, que permite que la organización adquiera ventajas
a través de la configuración de sus recursos en un entorno cambiante para
satisfacer las necesidades de los mercados y las expectativas de los
directivos.
18
• Dirección Estratégica. Es gestionar el proceso de toma de
decisiones estratégicas.
• Análisis Estratégico. Consiste en comprender la posición
estratégica de la organización en función de su entorno externo, sus recursos
y competencias internas, y las expectativas e influencias de los directivos.
• Stakeholders. Individuos o grupos cuyos objetivos dependen de
lo que haga la organización y de lo que, a su vez, depende la organización.
19
CAPITULO I
MARCO TEORICO CONCEPTUAL
20
1. ESTRATEGIA 1.1 Origen, definición y terminología.
En la literatura existen distintas definiciones de estrategia, todas las
cuales dependen de los distintos autores, como a su vez existen también, una
variedad de términos relacionados con la estrategia.
Hoy en día, todas las organizaciones se enfrentan a la necesidad de
dirigir sus avances de una manera estratégica ya sea desde una posición de
fuerza como también frente a la necesidad de superar importantes problemas.
Para comprender el término estrategia es necesario conocer su origen,
este proviene del griego strategos que significa un general. A su vez, esta
palabra proviene de raíces que significan ejército y acaudillar. El verbo
griego, stratego significa planificar la destrucción de los enemigos en razón
del uso eficaz de los recursos. El concepto estrategia en un contexto militar y
político es bien conocido desde hace cientos de años. En el caso de los
empresarios modernos con inclinación competitiva, las raíces del concepto de
estrategia tienen un atractivo evidente. Aunque los estrategas de las
empresas no proyectan la destrucción ineludible de sus competidores, la
mayoría si trata de vender más que sus rivales o de obtener mejores
resultados que ellos.
Von Newmann y Morgenstern1, en su obra sobre la Teoría del Juego,
definen la estrategia empresarial como la serie de actos que ejecuta una
empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación
concreta.
1 Autores Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer, del Libro “El Proceso Estratégico: conceptos, contextos y casos” , (Edición Breve) 1ra. Edición, 1997, página 2.
21
Peter Drucker2, en su libro de The Practice of Management, afirmaba
en 1954 que la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación
presente y que la cambien en caso necesario. Parte de su definición, partía
de la idea que los gerentes deberían saber que recursos tenía su empresa y
cuales debería tener.
Alfred Chandler2, en 1962, en su libro Strategy and Structure definió la
estrategia como el elemento que determinaba las metas básicas de una
empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la
asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.
Para Kenneth Andrews2, la estrategia representa un patrón de
objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales
para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir
la actividad a la que se dedica la empresa, o a la que se dedicará, así como el
tipo de empresa que es o será.
Igor Ansoff2, considera que la estrategia es un hilo conductor que corre
entre las actividades de la empresa y los productos-mercado. La estrategia
se convierte así en una regla para tomar decisiones; un hilo conductor con
cuatro componentes: el alcance del producto-mercado; el vector de
crecimiento; la ventaja competitiva y la sinergia.
Por tanto, la estrategia se puede considerar como la adecuación de las
actividades de una organización al entorno en el que opera, esto, a veces, se
conoce como la búsqueda del ajuste estratégico, ya sea mediante la
2 Autores Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer, del Libro “El Proceso Estratégico: conceptos, contextos y casos” (Edición Breve) 1ra. Edición, 1997, página 2.
22
ampliación de competencias y recursos de una organización para crear
oportunidades o capitalizarlas. Lo que no significa solo tratar de garantizar
que hay recursos disponibles, o que se pueden encontrar, para aprovechar
una nueva oportunidad en un mercado, sino que implica identificar los
recursos y competencias existentes que puedan ser la base para crear
nuevas oportunidades en un mercado.
Las diversas dimensiones en el concepto de estrategia coinciden, en
definirla como un concepto multidimensional que abarca la totalidad de las
actividades críticas de la firma y les da un sentido de unidad, dirección y
propósito, a la vez, que facilita los cambios necesarios que su medio ambiente
induce.
Algunas dimensiones críticas3 que contribuyen a una definición
unificada del concepto de estrategia son:
1. La estrategia como un modelo de coherencia, unidad e integridad a
las decisiones de la empresa. Es común considerar a la estrategia
como una fuerza de importancia que provee de un diseño global e
integrativo para la totalidad de la organización. A la luz de esta
perspectiva, la estrategia da origen a los planes que aseguran el
logro de los objetivos básicos de toda la empresa.
2. La estrategia como un medio para establecer el propósito
organizacional en términos de sus objetivos a largo plazo,
programa de acción y prioridades en la asignación de recursos.
Este es uno de los puntos de vista más antiguo y clásico del
concepto de estrategia. En este caso, el mensaje es que la
3 Autores Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, en el Libro “Gestión de Empresa con una visión estratégica”1996, Ediciones Dolmen, páginas 20, 21, 22, 23, 24.
23
estrategia es un modo de dar forma explícita a los objetivos y
metas a largo plazo de la organización, definiendo los programas
principales de acción que se necesitan para el logro de dichos
objetivos y distribuyendo los recursos necesarios.
3. La estrategia como una definición del dominio competitivo de la
firma. Desde hace mucho se ha reconocido que una de las
preocupaciones centrales de la estrategia es la definición de los
negocios en que interviene la firma o de aquellos en los que tiene
la intención de actuar. Esto hace de la estrategia una fuerza
básica para enfrentar problemas de crecimiento, diversificación y
desinversión.
4. La estrategia como una reacción ante las amenazas y
oportunidades externas, y debilidades y fortalezas internas, a fin de
lograr una ventaja competitiva. Según esta perspectiva, lo
esencial en la estrategia es lograr un a ventaja sostenible a largo
plazo por sobre los competidores claves de la firma, en todos los
negocios en los que participa. Esta dimensión de estrategia es la
que está detrás la mayor parte de los enfoques metodológicos
modernos que se emplean para apoyar la búsqueda de una
posición competitiva favorable. Reconoce que la ventaja
competitiva es el resultado de una comprensión a fondo de las
fuerzas internas y externas que impactan a la organización.
Externamente, se tiene que identificar las tendencias y atractivos
de la industria, las características de los principales competidores.
Esto genera oportunidades y amenazas que hay que tomar en
cuenta. Internamente, se tiene que evaluar las capacidades
competitivas de la firma, que acarrean fortalezas y debilidades que
hay que corregir y desarrollar más.
24
5. La estrategia como un canal para diferenciar las tareas de gestión
en los niveles funcionales, de negocios y corporativos. A nivel
corporativo están aquellas tareas que tienen necesidades de mayor
ámbito posible. A nivel de negocios están todas las actividades
necesarias para acrecentar la posición competitiva de cada unidad
de negocio. A nivel funcional reside la responsabilidad de
desarrollar las competencias funcionales necesarias en finanzas,
infraestructura administrativa, recurso humano, tecnología,
adquisiciones, logística, fabricación, distribución, mercadeo, ventas
y servicios que se necesitan para mantener una ventaja
competitiva.
6. La estrategia como definición de la contribución económica y no
económica que la empresa pretende dar a sus stakeholders. La
identificación de todos los grupos asociados a la marcha de la
empresa, y que tiene algún tipo de derecho sobre la empresa y los
excedentes generados por ésta, ha ganado importancia como
elemento de preocupación estratégica en los últimos años. Esta
dimensión de estrategia reconoce la responsabilidad de la firma en
modos muchos más amplios que simple maximización de la
riqueza de los accionistas.
Por supuesto, en la práctica, las organizaciones desarrollan estrategias
a partir tanto de ajustes como de extensiones del entorno. De acuerdo a esto,
las estrategias pueden exigir que se produzcan cambios trascendentales en
los recursos de una organización, por lo cual hay que considerar no sólo
hasta aquel punto en donde los recursos que dispone la organización se
ajustan a las oportunidades, sino que además hay que considerar hasta qué
punto se pueden conseguir y controlar recursos para desarrollar una
estrategia a futuro. Es, por tanto, probable que las decisiones estratégicas
25
afectan a las decisiones operativas. El vínculo entre estrategia global y
aspectos operativos de la organización es muy importante por dos razones.
En primer lugar, si los aspectos operativos de una organización no están en
línea con la estrategia, cualquiera que esta sea, no tendrá éxito. Segundo, la
auténtica ventaja estratégica se logra a nivel operativo. La estrategia de una
organización no sólo depende de las fuerzas del entorno y de la disponibilidad
de recursos, sino también de los valores y expectativas de los que poseen
poder dentro y alrededor de la organización.
Los autores Gerry Johnson y Kevan Scholes, definen estrategia, a la
dirección y alcance de una organización a largo plazo, que permite conseguir
ventajas para la organización a través de su configuración de recursos en un
entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados.
1.2 Niveles de la Estrategia.
Existen estrategias en los distintos niveles de una organización4, es
posible distinguir al menos tres niveles de estrategia organizativa:
1. Estrategia Corporativa. Está relacionada con el objetivo y alcance
global de la organización para satisfacer las expectativas, de los
propietarios o principales stakeholders y añadir valor a las distintas
partes de la empresa.
2. Estrategia de unidad de negocio. Se refiere a como competir con
éxito en un determinado mercado; por tanto, se trata de saber como
aventajar a los competidores, que nuevas oportunidades pueden
identificarse o crearse en los mercados, que productos deben
desarrollarse en cada mercado, y el grado en que éstos satisfacen las
4 Autores Gerry Jonson y Kevan Scholes en su Libro “Dirección Estratégica”2001, 5ta. Edición, página 11.
26
necesidades de los consumidores, de tal forma que se alcancen los
objetivos de la organización.
3. Estrategias operativas. Se ocupa de cómo los distintos componentes
de la organización, en términos de recursos, procesos, personas y
sus habilidades, hacen efectiva la estrategia de negocio y corporativa.
1.3 Dirección Estratégica5.
No basta con decir que consiste en gestionar el proceso de toma de
decisiones estratégicas. La naturaleza de la dirección estratégica es distinta
a la de otras cuestiones relativas a la gestión.
Un gestor particular suele tener que resolver problemas de control
operativo, tales como la eficiente producción de bienes, la dirección de los
representantes, el control de los resultados financieros, o el diseño de algún
nuevo sistema que mejorará la eficiencia de las operaciones. El alcance de
la dirección estratégica es mayor que el de cualquiera de las áreas de
dirección operativa. La Dirección Estratégica se ocupa de la complejidad
derivada de las situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre
la totalidad de la organización más que sobre operaciones específicas.
El directivo que aspira a dirigir, o a influir sobre la estrategia, tiene que
desarrollar una capacidad de visión global para concebir la totalidad y no sólo
las partes, de la situación a la que se enfrenta la organización. Dado que la
dirección estratégica se caracteriza por su complejidad, también es necesario
tomar decisiones y realizar juicios a partir de la conceptuación de los
problemas más difíciles.
5 Autores Gerry Jonson y Kevan Scholes en su Libro “Dirección Estratégica”2001, 5ta. Edición, página 14.
27
La dirección estratégica incluye el análisis estratégico, en el que el
estratega intenta comprender la posición estratégica de la organización, la
elección estratégica, tiene que ver con la formulación de las posibles acciones
a emprender, su valoración y la elección entre ella.
a) Análisis Estratégico.
El análisis estratégico consiste en comprender la posición estratégica
de la organización en función de su entorno externo, sus recursos y
competencias internas, y las expectativas e influencias de los stakeholders.
El fin del análisis estratégico es, por consiguiente, conseguir tener una
perspectiva de las influencias claves sobre el bienestar presente y futuro de la
organización, de las oportunidades que ofrece el entorno, y de las
competencias de la organización, como ser:
• El entorno. La organización existe en el contexto de un complejo
mundo comercial, económico, político, tecnológico, cultural y social.
Este contexto cambia y es más complejo para unas organizaciones
que para otras. Explicar como afecta esto a la organización podría
implicar un estudio de los efectos históricos y del entorno, así como
de los cambios esperados o potenciales en las variables
características del mismo. Muchas de estas variables crearán
oportunidades, y otras representarán amenazas para la
organización.
• Los recursos y competencias. De la misma manera que existen
influencias externas sobre la organización y sobre su elección de
estrategias, también existen influencias internas. Una de las
formas de plantearse la capacidad estratégica de una organización
28
consiste en tener en cuenta sus fuerzas y debilidades. Estas
fuerzas y debilidades pueden identificarse teniendo en cuenta los
recursos de la empresa, como sus fábricas, su equipo directivo, su
estructura financiera y sus productos. En algunas ocasiones, los
recursos específicos podrían proporcionar una ventaja competitiva.
Sin embargo, las competencias que proporcionan una auténtica
ventaja, serán ciertas actividades, conocimientos y habilidades que,
en combinación, proporcionan ventajas a una organización que las
demás no pueden imitar.
• Propósito de una organización. Las expectativas de los distinto
stakeholders influyen sobre el propósito y sobre lo que se
considerará aceptable desde el punto de vista de las estrategias
propugnadas por los directivos. Las influencias culturales del
interior de la organización y del mundo que las rodea también
influyen sobre la estrategia adoptada por una organización, al
menos en cuanto que las influencias del entorno y los recursos
sobre la organización se interpretarán probablemente en función de
los supuestos subyacentes en esa cultura.
En conjunto, la consideración del entorno, la capacidad estratégica,
las expectativas y los propósitos dentro del contexto cultural y
político de la organización proporciona la base del análisis
estratégico de una organización. Para poder entenderlo es
necesario tener en cuenta el futuro.
b) Elección Estratégica.
La comprensión de las influencias del entorno, de las competencias de
la organización, y de la influencia de los stakeholders y de la cultura,
29
constituyen la base de la elección estratégica. La elección estratégica implica
la comprensión de las bases subyacentes en la futura estrategia, con el fin de
crear opciones estratégicas que deberán evaluarse para poder seleccionar
entre ellas.
a. Identificación de las bases para la elección estratégica. Existe
una serie de aspectos fundamentales que es necesario abordar a la
hora de crear y analizar las opciones estratégicas de la
organización. Algunas de estas bases de elección estratégica
surgen de la comprensión de las expectativas e influencias de los
stakeholders, y puede ser importante reflejarla en declaraciones
sobre la misión y la intención estratégica, para mostrar las líneas
directrices de las aspiraciones de la organización. También existen
bases para la elección estratégica en términos de cómo pretende la
organización competir a nivel de unidad estratégica de negocio.
Esto requiere la identificación de las bases de la ventaja
competitiva, la cual surge de comprender tanto a los mercados
como a los clientes, y de las competencias especiales que debe
ofrecer la organización y que tienen que contribuir a su estrategia
general.
b. Creación de opciones estratégicas. Una organización puede
seguir distintos cursos de acción. Existe el peligro potencial de que
los directivos sólo tengan en cuenta el tipo de acción más evidente;
pero la más evidente no tiene por qué ser la mejor. Un paso que
puede ayudar a la elección estratégica puede consistir, por tanto en
crear opciones estratégicas.
c. Evaluación y selección de opciones estratégicas. Las opciones
estratégicas pueden estudiarse en el contexto del análisis
30
estratégicos para valorar sus méritos respectivos. Esta es una
valoración de la oportunidad de la estrategia. Puede pensarse en
este concepto en términos de valorar si existe un ajuste entre la
capacidad de recurso de la organización y su entorno, o si la
capacidad de recurso puede desarrollarse o extenderse para crear
nuevas oportunidades. Aunque estos criterios de selección son
útiles, es improbable que exista una clara delimitación entre la
elección correcta e incorrecta, porque cualquier elección presenta,
inevitablemente, peligros o desventajas. Así que, al final la elección
probablemente termine siendo una cuestión de valoración de la
dirección. El proceso de selección no puede verse o entenderse
siempre meramente como un objetivo o una acción lógica. Está
muy influido por la escala de valores de los directivos y otros grupos
que tienen intereses en la organización y, en última instancia,
puede reflejar la estructura de poder de la organización.
2. ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO
Peter Drucker en su obra “Dirección de Instituciones sin Fines de
Lucro” dice que hace cuarenta años las instituciones no lucrativas eran
consideradas, por lo común, elementos marginales de una sociedad
dominada por el gobierno y las grandes empresas. De hecho, las mismas
entidades compartían en general esta opinión. Para entonces creíamos que
el gobierno podía y debía cumplir con todas las tareas sociales importantes, y
que el papel de las entidades sin fines de lucro, si acaso la tenían, era
complementar los programas oficiales o añadirles algunos adornos
específicos.
Hoy se sabe que no es así. Hoy estas instituciones constituyen un
elemento medular de la sociedad y son, en verdad, un rasgo más distintivo.
31
Ahora se sabe que la capacidad de acción social de los gobiernos es, en
realidad, muy limitada; pero también que las organizaciones sin fines de lucro
desempeñan una labor mucho mayor que la mera atención de necesidades
específicas. En Norteamérica, uno de cada dos personas adultas dedica tres
horas semanales al trabajo voluntariado.
Hace cuarenta años atrás, nadie hablaba de “organizaciones sin fines de
lucro”, ni de un “sector sin fines de lucro”. Los hospitales se consideraban a sí
mismos hospitales; las iglesias, iglesias; las organizaciones de niñas y niños
exploradores se tenían por tales, y así sucesivamente. Desde entonces, se
ha llegado a utilizar la expresión “sin fines de lucro” para calificar todas las
instituciones. Es un término negativo que solo dice lo que ellas no son, pero
al menos demuestra que se ha percatado de que todas estas instituciones,
sean cuales fueren sus intereses específicos, tienen algo en común.
Ahora se comprende qué es ese “algo”. No es su carácter de “no
lucrativas” o, dicho de otro modo, no comercial, ni su naturaleza “no
gubernamental”; es que hacen algo, muy diferente de las funciones que
cumplen las empresas comerciales o el gobierno.
Una empresa comercial ha cumplido su tarea cuando el cliente compra
el producto, lo paga y queda satisfecho con él. Un gobierno cumple sus
funciones cuando sus políticas son eficaces y efectivas. Las instituciones “sin
fines de lucro” no provee bienes o servicios, ni controla. Su producto no es un
par de zapatos, ni una reglamentación efectiva, sino un ser humano
cambiado. Estas organizaciones son agentes del cambio humano. Su
producto es un paciente curado, un niño que aprende, un muchacho o
muchacha transformado en un adulto que se respeta a sí mismo, una vida
humana enteramente cambiada.
32
Hace cuarenta años, la palabra “gerencia” era una mala palabra dentro
de tales organizaciones. Para ellas significaban “empresa comercial”,
precisamente lo que no eran y, en verdad, la mayoría de esas entidades
creían por entonces que no necesitaban nada que pudiera llamarse
“gerencia”. Después de todo, no tenían límite inferior. Esto se daba, debido a
que muchas personas tienen el concepto erróneo asociado de gerencia a
administración de empresas, empresas comerciales.
Sin embargo, esas mismas instituciones saben que su necesidad de
gerencia es tanto mayor, por cuanto carecen de un límite inferior
convencional. Saben que necesitan aprender a usarla como instrumento para
no ser abrumadas por ella. Saben que la necesitan para poder concentrarse
en su misión. En verdad, actualmente se advierte un auge de la gerencia
entre otras organizaciones, ya sean grandes o pequeñas.
No obstante, hasta ahora disponen de muy pocas fuentes de consultas,
concebidas específicamente para ellas, que les ayuden a encarar su dirección
y administración. La mayoría de esas fuentes se elaboran en un principio con
miras a satisfacer los requerimientos de las empresas comerciales. Pocas de
ellas prestan alguna atención a las características distintivas de las entidades
sin fines de lucro, o a sus principales necesidades específicas: a su misión,
que la distingue tan claramente del gobierno y de las empresas comerciales; a
que se entiende por resultados en este tipo de actividad; a las estrategias
requeridas para comercializar sus servicios y obtener el dinero que necesitan
para cumplir su tarea; el desafío que significa introducir innovaciones y
cambios en instituciones privadas de mando, por cuanto depende de
voluntarios. Los materiales disponibles se centran aun menos en las
realidades específicas humanas y organizativas de estas organizaciones; el
papel tan distinto que cumplen sus juntas directivas, en comparación con los
directorios de las empresas; la necesidad de atraer voluntarios, capacitarlos y
33
dirigirlos con miras a su desempeño y rendimiento; las relaciones con muy
diversos grupos de interesados; la recaudación y desarrollo de fondos, o bien,
pasando a una cuestión muy diferente, el problema del agotamiento
individual, tan agudo en estas instituciones precisamente por la gran
intensidad con que tienden a comprometerse sus miembros.
Hoy en día las instituciones sin fines de lucro afrontan desafíos muy
grandes y disímiles. El primero es transformar a los donantes en
contribuyentes. Si bien sus recaudaciones totales son varias veces superiores
a las que obtenían cuarenta años atrás, pero aun se hace poco.
Peter Drucker considera una desgracia nacional, un verdadero fracaso,
que la juventud pudiente e instruida done proporcionalmente menos de lo que
solían donar sus padres, aun siendo obreros y muchos más pobres.
Aquí se trata de mucho más que el simple hecho de obtener dinero para
realizar su labor vital. Es preciso dar, sobre todo para que estas entidades
puedan cumplir la única misión común a todas: satisfacer la necesidad del
pueblo, para poder desarrollar y expresar su personalidad, de vivir conforme a
sus ideales y creencias, a su mejor opinión de sí mismo. Convertir a los
donantes en contribuyentes significa ser capaces de ver lo que se quiere ver,
o lo que se debería querer ver, cuando cada uno se mira a sí mismo en el
espejo por las mañanas: una persona que, como ciudadano, asume sus
responsabilidades y, como vecino, se preocupa por los demás.
El segundo gran desafío de las organizaciones sin fines de lucro es
proporcionar una comunidad, un objetivo común. El trabajo gratuito para una
institución sin fines de lucro le proporciona un sentido de pertenencia a una
comunidad, un rumbo, un objetivo, ya se trate de cooperar, prestar servicios
voluntarios o de ser líder de un circuito bíblico en la iglesia local.
34
Las entidades si fines de lucro son una comunidad. Ellas otorgan cada
vez más al individuo la capacidad de realizarse, de hacer y lograr algo.
Precisamente porque no tienen la satisfacción de recibir un cheque a fines de
mes, los voluntarios necesitan sentirse más satisfechos con su aporte. Hay
que tratarlos como personal no remunerado, pero la mayoría de las
instituciones aun deben aprender esto.
Una organización no lucrativa es una entidad constituida para prestar
un servicio que mejore o mantenga la calidad de vida de la sociedad, formada
por un grupo de personas que aportan su trabajo voluntario; no dedicando al
lucro personal de ninguno de sus miembros, socios o fundadores y que no
tiene carácter gubernamental. (Vernis et at, 1998).
Una organización sin ánimo de lucro es aquella cuyo objetivo es distinto
a la obtención de beneficios para sus propietarios. Generalmente su objetivo
se centra en facilitar servicios.
Se considera sin fines de lucro a las instituciones que no distribuyen los
beneficios generados entre sus titulares o administradores. Vale decir, no
están guiadas por un interés comercial. Cabe señalar que estas entidades
pueden acumular excedentes en un ejercicio determinado, sin embargo, éste
debe ser reinvertido en la misión básica de la entidad.
El éxito de las instituciones sin ánimo de lucro se basa principalmente en
la cantidad de servicio que esta pueda proveer acompañado de la calidad de
los mismos.
Como una forma de poder dejar más claro los principales aspectos que
caracterizan una institución sin fines de lucro, a continuación se detallan los
aspectos más relevantes:
35
Son entidades que prestan servicio a la comunidad, con el objetivo de
mejorar la calidad de vida de las personas.
Son conocidas como Organizaciones Sociales.
Son entidades sin ánimo de lucro, es decir, en caso de obtener
beneficios, estos no se reparten, sino que se reinvierten.
Son organizaciones no gubernamentales, es decir, están separadas de
la administración pública.
2.1 Las Realidad en Chile de las Instituciones Sin Fines de Lucro6
Un estudio desarrollado hace un par de años por el “Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)”, boletín del año 2002, mostró
una realidad que a lo mejor muchos desconocen.
Chile es el país con mayor número de instituciones sin fines de lucro de
Latinoamérica, con 107 mil instituciones.
Estas instituciones también realizan su aporte al desarrollo del país,
para ello y a modo de ejemplo nombraremos algunos aspectos en que las
organizaciones no lucrativas aportan. Por ejemplo el número de empleos
remunerados que genera las instituciones sin fines de lucro supera los 303
mil. Si estos datos los comparamos con la población económicamente activa,
obtenemos que forman parte de un 2,6 % de dicha población. También se
puede expresar el tamaño relativo del sector en términos de gastos, donde las
instituciones sin fines de lucro representan un 1,5% del PIB.
6 http://www.pnud.cl/boletin/marzo/cont5.htm (Accesado en junio 10, 2006).
36
Tal como se vió en los antecedentes anteriores, las instituciones sin
fines de lucro cada día toman más peso dentro de la sociedad chilena, gran
parte de estas organizaciones están dirigidas a entregar un servicio social.
Los datos que se entregaron anteriormente con respecto a la cantidad de
empleos que genera, solo contaron con los empleos remunerados, ya que las
organizaciones no lucrativas trabajan mucho con voluntarios, y estos forman,
a veces, un número mayor que los mismos empleados. Existen estimaciones
que bordean los 143 mil empleos de voluntariado en Chile7.
3. MODELO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE ARNOLD HAX Y NICOLAS MAJLUF.
En la actualidad son diversos los autores que proponen modelos sobre
Administración estratégica. En el presente estudio se utilizará el modelo
propuesto por Arnold Hax y Nicolás Majluf8.
Tal como se dijo anteriormente, existe un sin número de autores que
hacen referencia a distintos modelos de administración estratégica. El
modelo elegido por los participantes de este trabajo se baso en un criterio
unificado de ambos en que abarcaba todos los ámbitos de una institución,
considerando que se aplicaría a una organización no lucrativa, de modo de
poder apreciar ampliamente cuales son los puntos que juegan a favor y en
contra de este tipo de empresas.
A continuación se describe el Modelo de Administración estratégica de
Arnold Hax Y Nicolás Majluf8.
• La Visión de la Firma. Incluye aspectos como:
- Misión de la firma. 7 http://www.diariopyme.cl/newtenberg/1841/article-72883.html ( Accesado en junio 11, 2006). 8 Hax, A. y N. Majluf. 1996. GESTION DE EMPRESA con una visión estratégica. Ediciones Dolmen
37
- Filosofía de la empresa.
- Cultura de la empresa.
- Personal clave.
- Segmentación de Negocios.
- Estrategia Horizontal.
- Integración Vertical.
- Tópicos Especiales con Significación Estratégica.
• Desarrollo de la postura estratégica de la empresa.
- Análisis del medio externo a nivel corporativo.
- Escrutinio interno a nivel corporativo.
• Misión del negocio.
- Ámbito de Negocio.
- Identificación de los Segmentos Producto /
Mercado.
• Formulación de estrategia de negocios.
- Análisis del medio externo a nivel del negocio.
- Escrutinio interno a nivel de negocio.
- Resumen del escrutinio interno.
- Formulación de la estrategia de negocio.
• Formulación de la estrategia funcional.
Los pasos a aplicar del modelo se adecuarán según sea la estructura
actual de la institución.
Este modelo presenta un esquema de tareas y pasos a desarrollar en
tres niveles jerárquicos básicos identificados como estratos esenciales de
38
todo proceso como son el nivel corporativo correspondiendo a este el Centro
de Rehabilitación; un segundo nivel es el de negocios, considerando como tal
al Taller Laboral; y el tercer nivel es el funcional, el cual reside la tarea de
interpretar todos los requerimientos que emergen no sólo de las exigencias
corporativas y de negocios, sino que también de las características inherentes
internas y externas de la función misma.
Ahora analizaremos cada punto del modelo anteriormente descrito.
3.1 VISION DE LA FIRMA
La visión de la empresa es una expresión del tipo de empresa que
aspiran crear sus ejecutivos y que pretende comunicar la naturaleza de la
existencia de la organización en términos de propósito corporativo, ámbito de
negocio; proveer el marco conceptual que regula las relaciones entre la
empresa y organismos y entes interesados; y especificar los grandes
objetivos de desempeño de la firma.
Para lograr llegar a esta visión es que se debe desarrollar un conjunto
de factores que nos permiten poder hacer una declaración de Visión de
Empresa. Estos factores son:
3.1.1 Misión de la Firma
La misión de la firma es una declaración del ámbito actual y futuro de
productos, mercados y cobertura geográfica, así como de las competencias
distintivas desarrolladas por la firma para lograr una ventaja sostenible en el
largo plazo.
Establecer la misión de la firma es la primera de las grandes tareas
corporativas. Constituye un esfuerzo que da a los ejecutivos superiores una
39
oportunidad de reflexionar seriamente sobre la condición actual de las
actividades de la firma y los induce a buscar un consenso respecto de los
cambios que desearían introducir a futuro. La declaración explícita de la
misión contiene una definición inherente de prioridades para la agenda
estratégica de la firma, y simultáneamente identifica las principales
oportunidades de crecimiento y capacidades que es necesario acrecentar
para lograr ventaja competitiva superior. El nivel adecuado de detalle que
debe emplearse al abordar cada componente de la misión, depende
claramente de la complejidad de la firma y, primariamente, de su grado de
diversificación.
La expresión del propósito del negocio, así como el grado de
excelencia requerido para asumir una posición de liderazgo competitivo, es un
primer paso esencial en la formulación de una estrategia. Esta declaración
general relativa al direccionamiento que se le pretende dar a un negocio es lo
que hemos llamado la misión del negocio.
Una manera de obtener una declaración significativa de la misión de un
negocio, es hacer intervenir a los ejecutivos más relevantes en un ejercicio
orientado a describir las características actuales y futuras del negocio.
3.1.2 Filosofía de la Empresa
La filosofía de la empresa es una declaración de los grandes principios
que inspiran las acciones de una firma, los cuales son normalmente
expresados por el ejecutivo superior, y se refieren a los siguientes temas:
La relación entre la firma y sus grupos primarios de interés; empleados,
clientes, accionistas, proveedores y las comunidades en que opera la
firma.
40
Una declaración sobre los objetivos generales de desempeño que se
espera de la firma, expresados primariamente en términos de
crecimiento y rentabilidad.
Una definición de políticas corporativas básicas respecto de temas
tales como estilo de gestión, políticas organizacionales, gestión de
recursos humanos, políticas financieras, marketing y tecnologías.
Una expresión de valores corporativos atingentes a ética, creencias y
reglas de conducta personal y empresarial.
La filosofía corporativa tiene que proveer un tema unificador y un
desafío vital para todas las unidades organizacionales, comunicar un sentido
de ideales alcanzables, servir como fuente de inspiración para hacer frente a
las actividades diarias y pasar a ser una fuerza guía, motivadora y contagiosa,
congruente con la ética y valores empresariales. La filosofía de la empresa es
una declaración de principios básicos que distingue a aquellas firmas que han
podido articularlos de una manera positiva.
3.1.3 Cultura de la Empresa 1.- La cultura organizacional es un conjunto complejo de supuestos básicos
subyacentes y creencias profundamente arraigadas que comparten todos los
miembros de la empresa y que operando a un nivel preconsciente influyen de
forma importante sobre la conducta de todos ellos.
2.- Podemos observar manifestaciones de la cultura organizacional en
forma de un perfil de regularidades conductuales a dos niveles: artefactos y
creaciones, y valores. Pero la característica cultural distintiva corresponde a
41
los niveles más profundos de percepciones, pensamientos y sentimientos que
se han moldeado según patrones comunes en toda la empresa.
3.- Esas fuerzas conductoras del comportamiento más básico permiten a un
individuo identificar, de modo automático, la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en la mayor parte de la situaciones que él o ella deben
enfrentar, separando intuitivamente lo que considera normal de lo
excepcional, lo correcto de lo erróneo, lo real de la ilusión, lo verdadero de los
falso y lo aceptable de lo inaceptable. Esto reduce la necesidad de prestar
atención especial sólo a aquellos casos que no son considerados rutinarios o
corrientes, evitando así, o disminuyendo, la ansiedad y sobrecarga
cognoscitiva que de otro modo se originaría si la persona tuviese que
improvisar respuestas cada vez que se encuentra ante un dilema que exige
atención.
4.- Siempre que estos supuestos básicos subyacentes sean compartidos
por todos los miembros de un grupo, se asemejan a un plan maestro de
conducta que produce una conducta coordinada entre ellos, dando
coherencia a algo que de otro modo sería solamente una conducta autónoma,
independiente, desconectada.
5.- Estas creencias profundamente arraigadas son resultado de un proceso
de aprendizaje puesto en movimiento a través de la experiencia del grupo,
adquirida al abordar situaciones difíciles que ponen en peligro su
supervivencia y su estabilidad. Esos riesgos les obligan a desarrollar,
descubrir o inventar respuestas inusuales ante cada nueva situación. Si
resultan satisfactorias, son socialmente validas y adoptadas como soluciones,
gradualmente produciendo una transformación cognoscitiva en todos los
miembros del grupo, en tanto se repita en cada nuevo caso el éxito inicial de
la respuesta. A la larga, la respuesta se torna automática y escapa del campo
42
de la conciencia, elevándose así a la categoría más elevada de principio,
valor o dogma que se puede transmitir a generaciones venideras.
6.- Finalmente, debemos reconocer que la cultura se define en relación a un
grupo de personas; de modo que nos referimos a la cultura de occidente,
cultura de un país, cultura profesional, etnias, por nombrar algunas. En una
organización podríamos muy bien identificar a una serie de subculturas para
cada uno de los grupos relevantes que decidamos enfocar.
3.1.4 Personal Clave
La prioridad central de la mayor parte de los gerentes, y que requiere la
mayor cantidad de tiempo y atención, es la adecuada identificación,
desarrollo, promoción y recompensa del personal clave. Según el presidente
del directorio de General Electric, Jack Welsch, si uno define las tareas
correctas, coloca a personas apropiadas a cargo de ellas y las respalda con el
tipo adecuado de sistema de recompensa, uno no necesita ser un buen
gerente para obtener excelentes resultados.
La innegable importancia de los recursos humanos en toda organización
se ha acentuado, debido a la presencia de una serie de fuerzas que hacen
necesario un tratamiento más amplio y una orientación estratégica de este
tema. Las presiones recientes, que han elevado el nivel de preocupación en
torno al manejo de recursos humanos, se puede resumir como sigue:
Creciente competencia internacional;
Creciente complejidad y tamaño de las organizaciones;
Crecimiento más lento o mercado en declinación en el caso de muchas
industrias;
43
Mayor intervención gubernamental en las prácticas de recursos
humanos;
Creciente nivel educacional de la fuerza de trabajo;
Cambios en los valores de la fuerza de trabajo;
Mayor preocupación por la carrera y satisfacción laboral;
Cambios en la demografía de la fuerza de trabajo.
En la práctica no sólo disminuye el rol estratégico de los recursos
humanos, sino que también falla en reconocer que el empleo efectivo y
desarrollo de los recursos humanos involucra a todo gerente de línea en la
organización. No es una actividad de apoyo que deba relegarse totalmente a
la función de personal.
Otros puntos importantes que encontramos en la visión de la firma de
este modelo son:
3.1.5 Segmentación de Negocios
Una pregunta muy exigente, y que constituye un desafío que resulta
necesario plantear al dar comienzo al proceso de planificación, es: ¿En qué
negocios estamos y en cuáles nos proponemos estar? Este es el tema de
segmentación de los negocios, el que normalmente requiere de mucho
conocimiento y pericia para ser abordado adecuadamente. Para emprender
esta tarea debemos definir la unidad de análisis, conocida como “unidad
estratégica de negocios” (uen).
Una unidad estratégica es una unidad de la organización o un foco de
planificación, que agrupa una serie claramente diferenciada de productos o
servicios que son vendidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a
un número bien definido de competidores.
44
3.1.6 Estrategia Horizontal
Una vez segmentados los negocios de la firma, la interrogante critica
que es necesario resolver es la identificación de oportunidades de sinergia
entre negocios que si fueran explotados adecuadamente, podrían agregar
valor más allá de la simple suma de las contribuciones de negocios
independientes. Esta actividad es la forma distintiva en la que una firma
diversificada acrecienta su ventaja competitiva y es el corazón del desarrollo e
implementación de la estrategia horizontal. Puesto que su ámbito de gestión
abarca a la totalidad, o por lo menos a un grupo de negocios de la firma, está
definida en nuestro contexto como una tarea corporativa.
Hoy en día casi todos los ejecutivos superiores están muy conscientes
de la importancia que tiene el que la estrategia horizontal sea desarrollada
cuidadosamente. Si una firma posee oportunidades para explotar la sinergia
entre negocios y se muestra incapaz de hacerlo, literalmente está botando lo
que podría llegar a ser una fuente significativa de fuerza competitiva.
3.1.7 Integración Vertical
La integración vertical involucra una serie de decisiones que, por su
naturaleza, se sitúan a nivel corporativo de la organización, ya que se refieren
a la firma como un todo, esas decisiones son triples:
1.- Definición de los deslindes que deberá establecer una firma en cuanto al
ámbito de sus actividades en la cadena de valor (fabricación v/s compra o
integración v/s contratación).
2.- Establecimiento de las relaciones de la firma con sus audiencias
interesadas fuera de sus deslindes, principalmente sus proveedores,
distribuidores y clientes.
45
3.- Identificación de las circunstancias bajo las cuales esos deslindes y
relaciones podrían cambiarse, de modo de acrecentar y proteger la ventaja
competitiva de la firma.
Este conjunto de decisiones tiene gran importancia para definir lo que
una firma es o no es, qué activos o capacidades críticas debieran permanecer
irrevocablemente dentro de la firma, y qué tipo de contratos debiera
establecer en sus relaciones con sus audiencias externas.
Hemos conceptualizado la firma como una cadena de actividades que
contempla administración, producción, distribución y marketing de los bienes y
servicios que constituyen sus productos primarios. El grado de dominio que la
firma escoja de tentar sobre estas actividades va a determinar eventualmente
la amplitud y extensión de su integración vertical. Para decidir esto, la firma
tiene que sopesar cuidadosamente los beneficios estratégicos, administrativos
y económicos contra los costos resultantes de la integración vertical.
De manera de poder entender de una mejor manera la integración
vertical, presentamos algunas definiciones para caracterizar y medir la
integración vertical de la firma a través dimensiones: dirección, grado de
integración y formas de dominio, amplitud y extensión.
La dirección de la integración vertical reconoce dos modos distintivos
de agregar valor a los insumos y productos de la firma,
respectivamente: regresión, que implica el acercarse a los
proveedores, incorporando a la firma un nuevo insumo que antes
venía de afuera; y progresión, que involucra una mayor proximidad a
los clientes, al colocar un producto que se entrega a terceros bajo el
paraguas de la firma. Estas dos formas de integración vertical reciben
46
a veces el calificativo de extensiones hacia delante y hacia atrás,
respectivamente.
El grado de integración y formas de dominio están definidos para cada
uno de los insumos y productos de importancia de la firma. Las
categorías empleadas para describir la integración vertical según esta
dimensión, son las siguientes:
• Integración total: una firma que esta integrada hacia delante
y hacia atrás es autosuficiente y satisface todas las
necesidades de insumo de un producto de forma interna.
• Cuasi-integración: las formas prevalecientes de este tipo de
integración son las alianzas estratégicas o sociedades (joint
ventures), inversiones de capital minoritario, préstamos,
entre otros, es decir, no poseen el dominio total de sus
activos.
• Integración parcial: esta representa una integración limitada,
regresiva o progresiva, que hace que la firma dependa de
fuentes externas para el suministro de una parte de los
insumos dado o para la entrega de una porción de una
producción dada.
• No-integración: una firma que decide no integrarse para un
insumo o producto dado, depende por entero de
proveedores externos para su apoyo necesario.
La amplitud de la integración mide cuán ampliamente la firma depende
de sus propios recursos internos para todos sus insumos y productos
importantes. La amplitud se puede medir como la fracción de valor que
representan los insumos o productos internos de la firma, respecto del
valor total de las transacciones internas y externas, para una unidad
organizacional dadas.
47
La extensión de la integración se refiere a la longitud de la cadena de
valor que alberga la firma, sea que se limiten a sólo unas pocas etapas
o cubra el conjunto total. Una manera de medir la extensión de la
integración es a través de la fracción del valor final de un producto o
servicio que es agregado por la firma.
3.1.8 Tópicos Especiales con Significación Estratégica
Las tareas de planificación, aunque esenciales para la adecuada
articulación de las direcciones generales de la empresa, son insuficientes por
si solas para generar la más masiva movilización de recursos y el profundo
sentido de compromiso personal que son necesarios para hacer de la visión
una fuerza que impulse los cambios deseados en la organización. Lo que se
precisa es internalizar la visión de la empresa vía una serie de enfoques
analítico-formales, y enfoques conductuales-juegos de poder, de un modo
congruente con la cultura de la firma. El proceso resultante, que
denominamos el reflejo de la visión de la firma sobre la infraestructura
organizacional y gerencial, es el corazón de la gestión estratégica.
La gestión estratégica tiene, como objetivo último, el desarrollo de
valores corporativos, capacidades de gestión, responsabilidades
organizacionales y sistemas administrativos. Tal desarrollo vincula la toma de
decisiones operacionales y estratégicas en todos los niveles jerárquicos y a
través de todos los negocios y líneas funcionales de autoridad de una firma.
Las instituciones que han alcanzado esta etapa de desarrollo de
gestión han eliminado los conflictos entre desarrollo en el largo plazo y
rentabilidad en el corto plazo. Estrategias y operaciones no están en conflicto
entre sí, sino que están unificadas en la definición de tareas de gestión a todo
nivel de la organización. Esta forma de conducir una firma tiene raíces
profundas en el estilo de gestión, creencias, valores, ética y formas aceptadas
48
de conducta de la organización, los que tornan al pensamiento estratégico
congruente con la cultura organizacional.
3.2 DESARROLLO DE LA POSTURA ESTRATEGICA DE LA EMPRESA 3.2.1 Análisis del Medio Externo a Nivel Corporativo
El análisis del medio externo intenta establecer un diagnóstico de la
condición general de los sectores industriales que tienen relevancia para los
negocios de la empresa. Se concentra en la evaluación de los climas
globales económicos, políticos, tecnológicos, sociales y legales que afectan a
la empresa como un todo. Esta evaluación deberá llevarse a cabo, primero,
desde una perspectiva histórica; segundo, desde las perspectivas de
tendencias futuras en el medio ambiente.
El resultado del análisis del medio externo normalmente comienza con
una visión general económica que presenta las tendencias más probables
que afectan el ciclo de planificación. Posiblemente se incluye también el
desarrollo de planes de contingencia, que abarquen situaciones de carácter
optimista o pesimista al ser comparadas con la tendencia más probable.
Otros tópicos en esta visión general económica son:
Crecimiento económico; PIB y principales factores que lo influencian;
Tasa de inflación;
Desempleo;
Tasas de cambio;
Crecimiento demográfico en áreas geográficas críticas;
Ingreso disponible;
Crecimiento de sectores industriales críticos;
Entre otros.
49
Un segundo componente del análisis del medio externo es una
evaluación general de los factores ambientales básicos, incluyendo un
resumen de la visión general económica y de las tendencias globales de los
mercados primarios. Considera también un breve análisis de tendencias
tecnológicas, suministro de recursos humanos, acontecimientos políticos y
temas sociales y legales, entre otros factores que pudieran ser considerados
como relevantes. Este esfuerzo se orienta hacia la identificación de
importantes desarrollos esperados en el futuro y principales oportunidades y
amenazas, en cada una de las dimensiones precedentes.
El análisis se completa con la definición de escenarios de planificación
optimista y pesimista, los cuales proveen información sobre los tipos de
contingencias futuras que se pudiesen presentar y a las que la organización
debiera estar preparada para hacer frente.
3.2.2 Escrutinio Interno a Nivel Corporativo
El escrutinio interno se preocupa de la evaluación general de los
recursos humanos, financieros, productivos, físicos y tecnológicos de la
empresa, con la finalidad de identificar las claras fortalezas competitivas de la
firma. El propósito básicos de esta tarea es ayudar a la identificación de la
distintas competencias de la firma como un todo (fortalezas), así como las
competencias requeridas que todavía no están presentes, pero que necesitan
ser desarrolladas (debilidades). La herramienta sugerida para guiar este
esfuerzo es la cadena de valor, que permite el enfoque en cada una de las
principales funciones con una perspectiva corporativa.
50
3.3 MISION DEL NEGOCIO 3.3.1 Ámbito del Negocio
La misión del negocio sigue exactamente la misma caracterización que
la misión de la firma, con la salvedad que se efectúe a un nivel más detallado
a fin de obtener una mejor comprensión de cada unidad estratégica de
negocios. La misión del negocio es una declaración de su ámbito actual y
futuro de productos, mercados y cobertura geográfica y una definición del
modo de lograr liderazgo competitivo.
La expresión del propósito del negocio, así como el grado de excelencia
requerido para asumir una posición de liderazgo competitivo, es un primer
paso esencial en la formulación de una estrategia. Esta declaración general
relativa al direccionamiento que se le pretende dar a un negocio es lo que
hemos llamado la misión del negocio.
La información primaria que debería estar contenida en una declaración
de misión es una definición del ámbito actual del negocio y de los cambios
esperados a futuro. Esto se expresa como una descripción general de
productos, mercados y cobertura geográfica del negocio en el día de hoy y en
un futuro razonablemente cercano, comúnmente de dos a cinco años. La
declaración de ámbito de los negocios no sólo es informativa por lo que
incluye, sino que es igualmente decidora por lo que deja afuera.
La especificación de productos, mercado y cobertura geográfica del
negocio, tanto actuales como futuros, está orientada a la determinación de los
cambios que se espera que ésta tenga. La declaración de misión debe
permitir una definición del ámbito de negocios lo suficientemente amplia como
para detectar modificaciones en las tendencias de la industria, y el
51
reposicionamiento de competidores en términos de productos, mercados,
cobertura geográfica y disponibilidad de nuevos sustitutos. El contraste entre
ámbito actual y futuro es una herramienta eficaz de diagnóstico para
protegerse de un posicionamiento miope del negocio.
3.3.2 Identificación de los Segmentos Producto / Mercado
Una manera útil de llevar a cabo un mayor análisis de las dimensiones
ámbito producto y ámbito mercado de la declaración de misión del negocio, se
ejemplifica en el cuadro N° 1, esta matriz pertenece a Sr. Ansoff, pero es
utilizada por Hax y Majluf en su modelo:
CUADRO N° 1: Matriz Producto - Mercado
PRODUCTO/MERCADO EXISTENTE NUEVO
EXISTENTE Penetración de mercado Desarrollo de mercado
NUEVO Desarrollo de producto Diversificación Fuente: H. Igor Ansoff, Corporate Strategy, New York, McGraw-Hill, 1965
La matriz resultante enfatiza las diferentes alternativas de crecimiento
dentro de un ámbito producto-mercado. Los productos existentes en los
mercados actuales constituyen el negocio actual. Para buscar oportunidades
de crecimiento dentro de este contexto la firma tiene que acudir a la
expansión en volumen de venta, extensiones geográficas o mejoras en la
participación en el mercado; todas estas alternativas están catalogadas como
penetración de mercado. La incorporación de nuevas líneas de productos en
los mercados actuales, es la alternativa desarrollo del producto, en tanto que
la búsqueda de nuevos mercados para la línea de productos existente se
califica como desarrollo de mercado. Finalmente el desarrollo de nuevos
productos en nuevos mercados representa la entrada a nuevos negocios, que
es la estrategia de diversificación.
52
Una práctica comúnmente aceptada limita el rol del ejecutivo de
negocios a la identificación y plena explotación de las extensiones potenciales
del negocio actual hacia oportunidades de mercado y producto adyacentes.
No es responsabilidad del ejecutivo de negocio el perseguir estrategias de
diversificación; esta tarea reside por entero e nivel corporativo.
3.4 FORMULACION DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
Una estrategia de negocios es un conjunto jerárquico de objetivos
apoyados por programas de acción bien coordinados que apuntan al
establecimiento de una ventaja sostenible en el largo plazo por sobre los
competidores. En esta etapa nos interesa abordar la dirección general que
debiera seguir el negocio, expresado en términos de programas generales de
acción definidos a través de un horizonte de planificación de varios años. En
pasos subsiguientes cada uno de estos programas de acción generales
tendrá que ser definido por medio de un conjunto de programas de acción
específicos con un claro propósito de implementación.
La estrategia de negocios se deriva de:
Las directrices estratégicas de la empresa y desafíos de planificación
que son relevantes para la unidad de negocios.
La misión del negocio.
El análisis del medio externo a nivel de negocio.
El escrutinio interno a nivel de negocio.
3.4.1 Análisis del Medio Externo a Nivel de Negocio
Una de las características distintivas de los enfoques de planificación
modernos es su orientación externa. Hoy en día tenemos que dedicarnos a la
apreciación cuidadosa de las tendencias del medio externo que llevan a una
53
comprensión del atractivo de la industria en que está localizado el negocio.
Tenemos que estar alerta ante todos los desarrollos en nuestra industria, en
especial frente a la conducta de los competidores. Sólo un conocimiento a
fondo de las características estructurales de la industria en que operamos y
una sólida percepción de las acciones de competidores pueden generar el
pensamiento estratégico de elevada calidad requerido para el desarrollo
saludable de la firma a largo plazo.
Definición de la Industria
Se puede definir a una industria como un grupo de firmas que ofrecen
productos o servicios que son sustitutos cercanos unos de los otros. Según
esta definición, los límites de la industria están determinados desde el punto
de vista de un usuario. La pregunta pertinente es: ¿cuáles son los productos
que un individuo que trata de satisfacer una cierta necesidad está dispuesto a
considerar en su decisión de compra? La respuesta es: todos los productos
que en su opinión desempeñan aproximadamente la misma función.
Hablando en forma más técnica podríamos responder que los sustitutos
cercanos son productos con elevadas elasticidades cruzadas de demanda.
Esto se puede comprender más fácilmente si pensamos en dos productos, y
sólo uno de ellos sube el precio. La sustitutividad cercana implica una
transferencia de la demanda desde el producto de precio más elevado al otro.
Análisis Competitivo de una industria
El análisis competitivo de una industria es un proceso ordenado que
intenta captar los factores estructurales que definen las expectativas de
rentabilidad a largo plazo de la industria y de identificar y caracterizar la
conducta de los competidores más significativos.
54
Existen cuatro metodologías básicas para llevar a cabo el análisis:
El modelo de Porter para el análisis estructural de la industria.
La exploración del medio al nivel de negocio, basado en el análisis de
los factores externos.
El análisis de los factores externos.
El análisis financiero.
3.4.2 Escrutinio Interno a Nivel de Negocio
Ya hemos indicado que hay dos problemas claves en cuanto a la
elección de una estrategia competitiva de negocio. Uno es el atractivo de la
industria en la que se localiza el negocio, evaluada primariamente por su
perspectiva de rentabilidad a largo plazo. El otro es el conjunto de factores
que determina la posición competitiva que va a adoptar el negocio a fin de
obtener una ventaja competitiva sostenible. Y el segundo tema es lo que
denominamos el escrutinio interno a nivel del negocio.
El examen sistemático de los modos que tiene un negocio para lograr
una ventaja competitiva duradera, no puede realizarse a nivel de la firma
como un todo. Es necesario reconocer las actividades de las unidades de
negocios, separándolas en etapas estratégicamente relevantes, si es que se
pretende tomar plenamente en cuenta todas las tareas llevadas a cabo para
agregar valor. Estas tareas incluyen desarrollo del producto y diseño,
producción, distribución, marketing, ventas, servicios y las muchas formas de
apoyo que se necesitan para lograr fluidez de operación de un negocio.
El modelo que puede analizar todas las tareas anteriores es el de la
cadena de valor.
Las siguientes son algunas definiciones de las actividades en la
cadena de valor:
55
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logística interna
Recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de
inventario, programación de vehículo y devolución a proveedores.
Operaciones
Transformación de insumos en productos finales
Logística externa
Distribución del producto terminado
Marketing y ventas
Inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto.
Servicio
Mantener o acrecentar el valor del producto después de la venta
ACTIVIDADES DE APOYO
Adquisiciones
Compra de materias primas, suministros y otros itemes tanto consumibles
como del activo.
Desarrollo de tecnología
Conocimiento de experto, procedimiento e insumos tecnológicos que precise
cada actividad de la cadena de valor.
Manejo de recursos humanos
Selección, promoción y colocación; evaluación; recompensas; desarrollo
administrativo y relación personal a jornal / empleados.
56
Infraestructura de la firma
Gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legal, asuntos de
gobierno y gestión de calidad.
3.4.3 Resumen del Escrutinio Interno
Ya hemos discutido los conceptos básicos que subyacen a la tarea de
definir la posición competitiva de un negocio. Ahora proponemos un enfoque
sistemático y disciplinario para guiar a un gerente a través de todos los pasos
necesarios para llevar a cabo el escrutinio interno a nivel de negocio. Este
proceso intenta identificar las principales fortalezas y debilidades de la firma
frente a sus competidores de mayor importancia.
El escrutinio interno es apoyado por las siguientes tareas:
Identificación de los competidores más relevantes de unidades
estratégicas de negocio.
Determinación de los factores críticos de éxito, es decir, de aquellas
capacidades que la firma puede controlar y en las que tiene que
sobresalir para que la unidad estratégica de negocios logre una ventaja
competitiva sostenible a largo plazo y un nivel de rentabilidad por sobre
los estándares de la industria.
Desarrollo de un perfil competitivo de la unidad estratégica de negocio,
midiendo las fortalezas y debilidades del negocio frente a cada uno de
los competidores de mayor importancia.
Preparación de la evaluación resumida e identificación de las fortalezas
y debilidades generales asociadas con la unidad estratégica de
negocio.
57
3.4.4 Desarrollo de la Estrategia de Negocios Todos los análisis previos hechos hasta ahora, la misión del negocio, el
análisis del medio externo para determinar el atractivo de la industria y el
escrutinio interno para identificar las fortalezas competitivas, deberían llevar a
una inteligente formulación de la estrategia de negocio.
Una estrategia de negocio se puede definir como un conjunto bien
coordinado de programas de acción que apuntan al logro de una ventaja
sostenible a largo plazo. Estos programas de acción deben responder a los
cambios deseados en la misión del negocio, abordar adecuadamente las
oportunidades y amenazas reveladas por el proceso de análisis del medio
externo y reforzar las fortalezas, así como neutralizar las debilidades que el
escrutinio interno saca a luz.
Los programas de negocios se definen en dos niveles diferentes de
especialidad: los programas de acción generales, que típicamente cubren un
horizonte de planificación de varios años y que normalmente representan los
objetivos estratégicos a largo plazo de la unidad estratégica de negocio; y los
programas de acción específicos, que cubren un período entre seis y
dieciocho meses, y representan el apoyo táctico que se necesita para la
realización de los objetivos estratégicos. El producto final de la estrategia de
negocios se plasma en el presupuesto, un documento de enorme importancia,
porque lleva consigo un acuerdo final de implementación, teniendo la
aprobación de todos los participantes claves.
Hay tres categorías primarias de información que son parte de un plan
de negocios bien diseñado y que deben ser sometidas por los gerentes de la
unidad estratégica de negocios a la consideración de los ejecutivos superiores
corporativos, para su autorización final y asignación de recursos. La primera
58
es una narrativa que presenta los elementos básicos de la unidad estratégica
de negocios y que incluye una declaración del conjunto de programas de
acción generales y específicos. La segunda es el presupuesto, y la tercera es
la definición de medidas de desempeño por parte de la gerencia.
.
Preparación del Presupuesto
Los presupuestos representan proyecciones de ingreso y de costos, y
normalmente cubren uno o más años. El presupuesto maestro de una firma
incluye todas aquellas actividades cuya fiscalización es considerada como de
importancia para el sano desarrollo de los negocios de la firma: entre ellas
están las ventas, fabricación, actividades administrativas, inversión y gestión
de caja.
Los estándares de eficiencia respecto de todas las actividades de la
firma están implícitos en las proyecciones presupuestarias. Las cifras
estimadas de productividad, empleadas para fijar las metas presupuestarias,
se basan comúnmente en estándares de desempeño derivados de
observaciones históricas, datos internos extraídos de la experiencia de la
firma y cifras externas obtenidas de los estados financieros de los
competidores.
Un modo de romper esta dicotomía dentro del presupuesto es hacer
uso de fondos estratégicos y de fondos operacionales, a fin de distinguir el rol
que van a tener esos recursos financieros. Los fondos estratégicos son
ítemes de gastos requeridos para la implementación de programas de acción
estratégica, cuyos beneficios se espera que sean devengados en el largo
plazo, más allá del actual período presupuestario. Los fondos operacionales
son los ítemes de gastos requeridos para mantener el negocio en su actual
posición.
59
Hay tres componentes principales de fondos estratégicos:
1.- La inversión en activos tangibles: por ejemplo, nueva capacidad de
producción, nueva maquinaria y herramienta, nuevos vehículos para la
distribución, nuevo espacio de oficina, nuevo espacio de bodega y nuevas
adquisiciones.
2.- Aumentos (o disminuciones) del capital de trabajo generado por
compromisos estratégicos: como ser, el impacto de los aumentos en los
inventarios y cuentas por cobrar resultante de un aumento de las ventas; la
necesidad de acumular inventarios mayores para ofrecer mejores servicios;
acrecentar los pagos exigibles resultante de un cambio en la política de
préstamos a los clientes, entre otras cosas.
3.- Gastos de desarrollo por encima de las necesidades del negocio
existente: verbigracia, propaganda para introducir un nuevo producto o para
reponer uno existente, los gastos en investigación y desarrollo de nuevos
productos; programas de importancia para la reducción de costos de
productos existentes; descuentos introductorias, promoción de venta y
muestras gratis para estimular las primeras compras, desarrollo de sistemas
de gestión tales como planificación, control y comprensión; ciertos estudios de
ingeniería, entre otros.
Definición de las Medidas de Desempeño para Control de Gestión Relación entre Planificación y Control:
Planificación y control son actividades de gestión vinculadas
íntimamente. Por una parte, el esfuerzo de planificación acarrea por resultado
la definición de tareas fundamentales para la unidad estratégica de negocio y
representa serios compromisos organizacionales. Por lo tanto, sería
60
impensable poner término al proceso so echar a andar los mecanismos
adecuados para permitir la fiscalización de dichos compromisos. Por otra
parte, el proceso de control se centra en el análisis de los resultados de las
actividades planificadas, evaluando su desempeño, diagnosticando su mérito
y llevando a cabo acciones correctivas si fuese necesario, lo cual equivale a
una redefinición de planes.
Estos argumentos especifican la dependencia y reforzamiento mutuo de
los procesos de planificación y control. Normalmente, el puente de enlace
que une a planificación y control es el presupuesto, como depositario de los
estándares contra los cuales deberá medirse el desempeño.
3.5 FORMULACION DE LA ESTRATEGIA FUNCIONAL
Abordar las funciones estratégicamente significa estar conciente de lo
que están haciendo los competidores en términos de desarrollo de
capacidades singulares y de ser capaz de equiparar o sobrepasar sus
competencias. Pensemos en la fabricación como una función clave de la
gestión; indiscutiblemente, en muchas industrias la fabricación representa una
herramienta o arma competitiva central. Sin embargo, si se trata enteramente
como una actividad operacional, con orientación totalmente interna, sin
comprensión alguna de las fuerzas externas que están cambiando
fundamentalmente el medio ambiente de la producción, estamos expuestos a
cometer una gran equivocación. Desde un punto de vista estratégico, no nos
interesa conocer simplemente nuestra base de costos o nuestra tasa de
productividad o la tasa de innovación de productos o los avances que
hacemos al adaptar nuevas tecnologías o al refinar nuestro proceso de
fabricación. No nos interesa solamente el estado de utilización o
modernización de nuestras instalaciones físicas, o el grado en que la
informática está cambiando nuestras habilidades operacionales o
administrativas. Nada de eso tiene relevancia, a no ser que lo posicionemos
61
en pleno contraste con tipos similares de habilidades que estén desarrollando
los competidores. Lo que importa no es nuestro costo, sino que nuestro costo
en relación a lo de nuestros competidores. No es nuestra productividad, sino
nuestra habilidad para equipar la productividad de nuestros competidores, y
así con todo lo demás.
Esto significa sencillamente que tenemos que tratar estratégicamente
las funciones; en otras palabras, necesitamos hacer uso de los mismo
conceptos que aplicamos a nivel del negocio y tratar las funciones de forma
de lograr una ventaja competitiva sostenible.
3.5.1 Segmentación Funcional: El Concepto de Unidad Estratégica Funcional.
Antes de dar comienzo al proceso de análisis y formulación de una
estrategia de negocios, tuvimos la necesidad de generar una segmentación
especial de las actividades de la firma, lo cual dio origen al concepto de
unidad estratégica de negocios (uen). Pragmáticamente, una UEN constituye
sencillamente el foco de atención del proceso de planificación estratégica de
negocios, lo cual significa que una UEN está compuesta por un conjunto de
productos y servicios que comparten las mismas preocupaciones y objetivos
estratégicos. Esta es exactamente la misma pregunta que tenemos que
plantear antes de analizar y desarrollar la estrategia funcional.
A fin de ser específicos en nuestro análisis, consideremos la cadena de
valor como un marco conceptual para definir las funciones claves de gestión
de la firma. Producto de esto hemos agrupado las actividades de la firma de
una manera que genera seis áreas principales para el análisis funcional
estratégico:
Estrategia financiera;
62
Estrategia de recursos humanos;
Estrategia tecnológica;
Estrategia de adquisiciones;
Estrategia de fabricación;
Estrategia de marketing.
La UEN es el foco central de análisis de las estrategias de negocios.
En forma similar, toda función esta asociada con su correspondiente unidad
estratégica funcional (uef), que representa el foco de atención que guía el
análisis de cada función en particular.
3.5.2 Elementos Fundamentales en la Definición de una Estrategia Funcional
Habiendo definido el concepto de UEF, estamos ahora en posición de
proponer un marco general para la definición de una estrategia funcional,
cuyos elementos básicos aparecen a continuación:
Estrategia corporativa
- Misión de la firma
- Directrices estratégicas y desafíos de planificación
- Requerimientos funcionales
Estrategia de negocios
- Misión del negocio
- Programas de acción generales y específicos
- Requerimientos funcionales
Identificación de las UEFs
- Definición de las unidades estratégicas funcionales.
63
Escrutinio interno a nivel funcional
- Fortalezas y debilidades
- Competencias funcionales distintivas para todas las categorías de
decisión.
Análisis externo a nivel funcional
- Análisis de la industria y de los competidores
- Inteligencia funcional
Formulación de la estrategia funcional
- Un conjunto de programas generales de acción en un horizonte de
varios años
Programación estratégica
- Definición y evaluación de programas específicos de acción (de 6 a
18 meses).
Definición del presupuesto
- Programación de fondos estratégicos y especificación de
presupuesto de operación.
Control de gestión
- Definición de indicadores de desempeño.
No se debe sorprender que las tareas centrales requeridas en el
desarrollo de una estrategia funcional tengan un paralelismo estrecho con
aquellas indicadas a nivel de negocio. Sin embargo, hay diferencias que vale
la pena observar.
Primero, la estrategia corporativa provee un aporte inicial muy
importante. Define los requerimientos básicos que la estrategia funcional
64
tiene que atender, especifica las metas y campo de aplicación de la estrategia
funcional.
Las estrategias de negocios tienen un enorme impacto funcional. La
declaración de la misión de negocios tiene una relevancia similar a la de la
misión de la firma, salvo que ahora las implicaciones funcionales tienden a ser
más precisas y más detalladas, teniendo como objetivo central el apoyar la
posición competitiva deseada de la unidad de negocios.
Las unidades estratégicas funcionales constituyen el foco de atención
para la realización de la exploración funcional del medio ambiente y escrutinio
interno. Como en el caso de la estrategia de negocios, el proceso de
exploración del medio externo apunta a obtener una comprensión de las
tendencias industriales críticas y de la situación presente y futura de los
competidores claves.
En cuanto al escrutinio funcional interno, además del reconocimiento
de las fortalezas y debilidades generales típicas del análisis a nivel de
negocio, necesitamos determinar las habilidades específicas que podríamos
desarrollar para cada función individual, a fin de lograr una ventaja
competitiva. A estas las agrupamos bajo el nombre de categorías de
decisiones estratégicas, vinculadas con las estrategias funcionales.
Finalmente, tenemos las tareas restantes de definir programas de
acción generales y específicos, presupuestos y mediciones de rendimiento.
Estas tareas son centrales, no solo porque presentan en términos concretos
los compromisos estratégicos funcionales, sino porque reúnen a todos lo
factores relevantes en una expresión coherente de estrategia funcional,
consistente con los objetivos corporativos y de negocios a largo plazo.
65
Queda claro que la formulación de una estrategia funcional se produce
en todos los niveles jerárquicos de la firma.
3.5.3 Desarrollo de Estrategias Funcionales Interacciones funcionales:
Es importante señalar algunos elementos que hay en común en el desarrollo
de las estrategias funcionales. En primer lugar, como ya lo hemos enfatizado
muchas veces, la formulación de la estrategia funcional depende
grandemente de las líneas directrices provistas de los niveles corporativo y de
negocios. Hay un conjunto de características compartidas derivadas de la
firma y de cada uno de los negocios, que provee un perfil y un substrato
común a todas las funciones. Como resultado de esta base coincidente,
todas las funciones se interrelacionan en gran medida entre sí.
En segundo lugar, muchas decisiones estratégicas centrales traspasan
los límites de varias de las funciones. Por lo tanto, no resulta sorprendente
que varias categorías de decisión estratégica atribuidas primariamente a una
función sean también consideradas como una importante materia de
preocupación para otra.
En tercer lugar, como es el caso con los objetivos estratégicos a todo
nivel, las estrategias funcionales intentan captar los desafíos generales desde
el medio ambiente externo de una manera que contribuyan a crear y
mantener una ventaja competitiva. Por lo tanto, necesitamos comprender
como cada función tiene que hacer frente a todos los principales mercados
externos, financiero, del trabajo, tecnología, productos y otros factores de
producción, a fin de mejorar la posición funcional estratégica.
66
Necesidad Urgente de una Mejor Coordinación entre Funciones:
Estas observaciones tienen dos implicaciones prácticas de importancia
para el desarrollo e implementación de las estrategias funcionales. Primero,
una formulación adecuada de cada estrategia funcional tiene que efectuarse
por medio de una cuidadosa interacción entre gerentes funcionales. Esto
permite el adecuado reconocimiento del impacto que los mercados externos
producen en cada función y la formulación de programas de acción generales
y específicos. Con la cualidad distintiva interfuncional necesaria. Segundo, a
fin de facilitar las relaciones interfuncionales, la firma tiene que estructurar los
necesarios mecanismos de coordinación, como ser comités, grupos de
estudio, gerentes de integración y otros, para lograr el alineamiento adecuado
de todas las funciones al formular y ejecutar las tareas estratégicas más
relevantes.
Las interacciones funcionales tienen una enorme importancia en la
calidad de toma de decisiones estratégicas.
Decisiones Estratégicas Funcionales y Mediciones de Desempeño:
A continuación se presentarán las categorías de decisiones estratégicas y
mediciones de desempeño de las seis funciones centrales que se nombraron
anteriormente. Las listas propuestas deben ser ajustadas de continuo, para
reflejar diferentes tiempos, circunstancias, países e idiosincrasia de la firma.
Podremos apreciar que hay solo dos categorías de decisiones estratégicas en
común para cada una de las seis funciones: la captación de inteligencia
externa y el desarrollo de infraestructura apropiada de gestión. La primera
trata de la comprensión del medio ambiente externo y la segunda, de los
mecanismos a estructurar para llevar a cabo la implementación adecuada de
estrategias exigidas.
67
Finanzas.
Recursos Humanos.
Tecnología.
Adquisiciones.
Fabricación, y
Marketing.
68
CAPITULO II
DESCRIPCION DEL CENTRO DE REHABILITACION CLUB DE LEONES “CRUZ DEL SUR”
69
El presente capítulo pretende dar a conocer la situación actual del
Centro de Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur” y el funcionamiento
que tiene el Taller Laboral de dicho centro, para así poder ya en el cuarto
capítulo del estudio entremezclar el modelo de Hax y Majluf con la realidad
del área de estudio.
El Centro de Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur” es una
entidad privada sin fines de lucro, destinada a la atención integral de niños,
jóvenes, adultos y adultos mayores discapacitados. La cede principal se
ubica en la ciudad de Punta Arenas en la Región de Magallanes, Chile.
1.- HISTORIA.
La región de Magallanes por sus especiales condiciones geográficas,
económicas y climáticas, acrecienta el problema de quienes padecen algún
grado de discapacidad y de sus familias, puesto que la lejanía en que se
encuentra la región respecto de los demás centros de salud a nivel nacional,
haciendo más dificultoso el traslado lo que a su vez los costos de acceso a
ella son mucho más altos en comparación con el resto del país. La no
intervención oportuna en materia de habilitación o rehabilitación los conducía
a una inevitable postración, situación imposible de revertir una vez
consolidado el deterioro, limitando no sólo el desarrollo físico, sino que
también el psíquico y social del afectado, con el consecuente deterioro
familiar y social que esto conlleva. Lo antes expuesto hace suponer la difícil
situación en la que se encontraban las personas con discapacidad y sus
grupos familiares respecto de contar con posibilidades de recuperación,
siendo la única opción el traslado de estas familias a otros centros urbanos o
el asumir definitivamente que no contarían con ayuda alguna.
70
De acuerdo a lo anterior es que recae la principal preocupación siendo
ésta el desamparo en que se encontraban los niños y jóvenes que
presentaban algún grado de discapacidad, para los cuáles la región no
contaba con un Centro de Asistencia pública o privada que pudiera brindarles
las atenciones necesarias para su habilitación ó rehabilitación con el fin de
mejorar su calidad de vida. También cabe señalar que nuestro país en la
década de los años ochenta contaba con una red de centros privados sin
fines de lucro Teletón, institución que albergaba a gran cantidad de niños y
jóvenes con discapacidad en nuestro país, pero su presencia solo alcanzaba
hasta la ciudad de Puerto Montt, distante a dos horas en avión de nuestra
región, situación que preocupaba aún más a los Magallánicos, toda ves que
esta entidad de bien público decidió luego de un estudio realizado en la zona,
no tener presencia regional.
Finalmente los estudios realizados en torno a los posibles
demandantes de servicios de rehabilitación, confirmó la urgencia por tomar
una decisión al respecto.
La Región de Magallanes consciente de la carencia de una institución
estatal o privada capaz de dar solución a los problemas de las personas con
discapacidad, generó a través del Club de Leones “Cruz del Sur”, de la ciudad
de Punta Arenas, un centro asistencial destinado a la atención de menores
discapacitados físicos entre 0 a 16 años de edad, quienes producto de alguna
alteración osteo -neuro muscular o de origen genético padecieran de algún
impedimento invalidante.
En 1986 se da inicio al Centro de Rehabilitación Infantil “Cruz del Sur”,
con una capacidad de atención de 20 menores, a cargo de 2 profesionales en
el área. La creciente demanda ante la posibilidad de recibir atención en
71
nuestra región, permitió la incorporación de nuevos profesionales y una mayor
implementación en la casa habilitada para estos fines.
El inicio de la década de los 90 marcó un incremento aún mayor de
pacientes y sus grupos familiares que requerían de una atención bio-psico-
social, que satisficiera las múltiples necesidades especiales que presentan
las personas con discapacidad esto hizo pensar a la institución y al Gobierno
Regional la necesidad de contar con un Centro privado, sin fines de lucro,
sustentado por la comunidad, capaz de reunir el espacio físico, la
implementación y un número importante de profesionales idóneos que
satisficiera definitivamente los requerimientos de la XII Región ( y una
creciente demanda de la Patagonia Argentina por recibir atención
especializada ya que en esta zona del país limítrofe no existe ningún Centro
de atención para discapacitados), es así como en 1993 y en una acción
conjunta de las áreas privada y estatal se presento al Banco Interamericano
del Desarrollo (BID) un proyecto de construcción e implementación por un
monto de US $1.500.000.-
En 1994 gracias al BID y Fondo Nacional del Desarrollo Regional se
aprueba y da inicio a la ejecución del proyecto de construcción de este nuevo
Centro de Rehabilitación Infantil, con una superficie de 1600 mts²
implementado adecuadamente.
En Marzo de 1998, gracias al aporte de Methanex Chile, se inaugura el
Taller Laboral, del Centro de Rehabilitación, con una superficie útil de 400
mts² que alberga a jóvenes entre 16 y 26 años de edad, donde reciben
capacitación para el trabajo, lo cual les permitirá a futuro, una adecuada
inserción a la sociedad y a la conclusión del ciclo de rehabilitación.
72
En el año 2002, se incrementan en 15 cupos el Proyecto financiado por
el Ministerio de Educación y se inicia el Programa de Rehabilitación Integral
para 150 adultos mayores, financiado por el Fondo Nacional de Desarrollo
Regional (FNDR).
En el mes de junio del año 2003 se da inicio en la localidad de Puerto
Natales a una segunda sede del Centro de Rehabilitación, en una casa
adaptada, de 75 m2, con un equipo humano, los cuales atienden a 80 niños,
los cuales viajar 250 Km. en cada trayecto hasta Punta Arenas 1, 2 ó 3 veces
por semana, lo cual ya ha quedado solucionado.
De manera de irnos interiorizando en el tema del CRI, a continuación
se describe la misión, visión, principios de trabajo, objetivos estratégicos y la
estructura actual con sus respectivas áreas. Cabe señalar que las
definiciones que a continuación se señalan fueron definidos por los directivos
del centro y los integrantes del Club de Leones “Cruz del Sur”.
2.- ESTRATEGIA.
2.1.- VISION.
El Centro de Rehabilitación del Club de Leones “Cruz del Sur”, de la
ciudad de Punta Arenas se constituirá en la próxima década en un referente
Nacional e Internacional en rehabilitación, destacando en las áreas de
atención, investigación, extensión y docencia, ampliando sus servicios para
permitir una atención más intensiva. Así mismo se convertirá en el líder del
trabajo en redes sociales y de la difusión de la problemática de la
discapacidad.
73
2.2.- MISION.
La Misión del Centro de Rehabilitación Club de Leones Punta Arenas
“Cruz del Sur” es contribuir a mejorar la calidad de vida preferentemente de
los habitantes de la Patagonia, que presentan alguna alteración de su
desempeño funcional, privilegiando la atención de los sectores más
desprotegidos social y/o económicamente y quienes vean vulnerados sus
derechos de inclusión en la comunidad, a través de procesos de habilitación o
rehabilitación con un enfoque integrado biopsicosociocultural. Esta misión
será ejecutada por un equipo interdisciplinario altamente capacitado para
entregar un servicio de óptima calidad, valorando la investigación y la
docencia, como principios de crecimiento y desarrollo Institucional
2.3.- PRINCIPIOS DE TRABAJO.
Los principios de trabajo que inspiran al Centro de Rehabilitación Club
de Leones "Cruz del Sur" se pueden resumir en los siguientes puntos:
a.- Integralidad: Todas las acciones de diagnóstico y aquellas de tratamiento
que lo ameriten, deben ser llevadas a cabo por el conjunto de las áreas de la
institución.
b- Transdiciplinariedad: No sólo deben actuar distintos profesionales en un
tratamiento, sino que además cada terapeuta realiza acciones que afectan a
las demás áreas.
c.- Funcionalidad: Se busca mejorar la capacidad de adaptación del paciente
a su ambiente, por lo cual los objetivos, acciones y plazos de un tratamiento
deben relacionarse con la calidad debida del paciente y su familia.
74
d.- Corresponsabilidad: Las acciones de los terapeutas deben favorecer que
la familia asuma tareas y compromisos en relación a las acciones de
habilitación y rehabilitación.
e.- Formalidad: La definición de los objetivos y plazos de tratamiento, de las
estrategias a emplear y de los resultados logrados deben ser realizados de
manera formal y explícita, indicando siempre los responsables de las
decisiones tomadas.
2.4.- Los Objetivos del Centro de Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur”.
Objetivos Generales.
• Promover relaciones interinstitucionales (nacionales y extranjeras),
con fines económicos, técnicos, investigación y docencia, para
lograr la (Re) Habilitación e inserción social de los usuarios.
• Disponer del conocimiento especializado e integral de profesionales
de diversas áreas, de manera de brindar el asesoramiento
necesario que contribuya a la (re)habilitación y mejoramiento de la
calidad de vida de los usuarios del Centro de Rehabilitación Club de
Leones “Cruz del Sur”, sus familias y la comunidad en general.
• Lograr que el paciente y familia se integren activamente al proceso
de Habilitación y Rehabilitación a través de la coordinación
interdisciplinaria eficiente y eficaz, con el fin de mejorar la calidad de
vida del usuario, su integración al medio social y/o comunidad, a
través del mejoramiento progresivo.
75
Objetivos Estratégicos:
Estos objetivos los podemos encontrar en el Título Primero Artículo
tercero de los Estatutos de la Corporación Centro de Rehabilitación Club de
Leones “Cruz del Sur”.
a.- Prestar servicios profesionales en forma gratuita en las áreas de
habilitación o rehabilitación integral, a personas con discapacidades
invalidentes, preferentemente de extrema pobreza.
b.- Proporcionar educación a dichas personas, de acuerdo con las
posibilidades económicas de la Corporación, procurando su
integración a la sociedad.
c.- Propugnar y ayudar a la discusión e implementación de beneficios a
favor de la discapacidad.
d.- Capacitar e integrar a los discapacitados al mundo laboral a través
de talleres laborales protegidos de la institución y futura inserción a
la empresa regional y nacional.
e.- Promover estudios, investigaciones y capacitación a grupo de
profesionales, técnicos y comunidad en general, relacionados con la
discapacidad.
f.- Formalizar convenios con Isapres, Servicio Nacional de Salud,
Mutuales y otras instituciones privadas como estatales, para prestar
servicios profesionales a las personas discapacitadas a objeto de
mantener e implementar la Corporación de Rehabilitación Club de
Leones “Cruz del Sur”.
76
g.- Fomentar y consolidar relaciones con otras corporaciones de ayuda
del país y del extranjero, e
h.- Impulsar y patrocinar la difusión y el conocimiento de las labores de
la Corporación de Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur”.
2.5.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
La Organización de la Corporación está representada por un directorio
formado por socios activos del Club de Leones “Cruz del Sur”, cuya función es
supervisar la gestión del Director del Centro de Rehabilitación.
El Centro de Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur” cuenta con
ocho áreas de trabajo:
Área de Administración y Finanzas.
Área Médica.
Área de Proyectos.
Área de Estadística e Informática.
Área Psico- Social.
Área de Rehabilitación.
Área de Educación Pre- escolar.
Área de Taller Laboral.
2.5.1.- Descripción de sus áreas de servicios.
A continuación se detalla cada una de las áreas con las que se cuenta
para la re-habilitación en el CRI de Punta Arenas.
77
Area de Administración y Finanzas.
Planificar, organizar, ejecutar, coordinar y controlar todas las
actividades de tipo contable, financiero y administrativo de la Institución.
Para el logro del objetivo se cuenta con el apoyo de la sección
Informática. Fijar las políticas que regirán las institución en el área pertinente.
Llevar a cabo todas las actividades que digan relación con las finanzas,
tanto la obtención como la distribución y control de los fondos, las actividades
contables, como también todas la materias relacionadas con el manejo del
personal y administración en general.
Área Médica.
Brinda la atención médica necesaria para lograr la habilitación o
rehabilitación de los usuarios mediante evaluaciones de los diferentes
especialistas requeridos de acuerdo al caso, con los controles y
procedimientos correspondientes. El área médica trabaja en estrecha relación
con los demás profesionales del Centro de manera interdisciplinaria.
Esta área cuenta con servicios de: fisiatría, pediatría, neurología
infantil, traumatología y ortopedia infantil, cirugía infantil, enfermería y
nutrición.
Área de Proyectos.
Prepara, coordina, organiza y ejecuta todas las actividades vinculadas
con el desarrollo de proyectos, constituyéndose un área capaz de generar
vínculos mediante la participación constante de proyectos a nivel nacional e
internacional, a través de los cuales se espera generar ingresos los que se
78
destinarán a mantener la continuidad de esta obra de servicio, a su vez,
actúa como ente difusor e intermediario entre demás instituciones
promoviendo a través de su desempeño el conocimiento de la labor que día a
día se desarrolla en la institución.
El desarrollo y desempeño del área se encuentra bajo la supervisión
directa de la Dirección de la Institución, los que a su vez y en forma conjunta
se encargan de definir líneas de acción apropiadas para la elaboración final
de cada proyecto.
Los logros alcanzados responden al esfuerzo y compromiso asumido
día a día, gracias a la colaboración de un trabajo inter y transdisciplinaria con
otras áreas del centro.
Dentro de las actividades que se desarrollan en el Área de Proyectos
se encuentra la planificación y programación de actividades teniendo como
objetivo entregar tareas coordinadas que faciliten la óptima ejecución del
proyecto.
Área de Estadística e Informática.
El Departamento forma parte del staff de la Institución como Asesor en
Estadística e Informática dependiendo directamente de la Dirección del
establecimiento. Está conformado por 5 integrantes (3 funcionarias
administrativas, 1 Ingeniero en Informática y 1 Técnico en Computación. En
cuanto a la función específica, ésta se puede clasificar en 2 ámbitos: la
asesoría propiamente tal en base a la elaboración de informes y manejo de la
Base de Datos Institucional, y el apoyo a la investigación dentro del
establecimiento.
79
Área Psico- Social.
El objetivo principal del área psicosocial es contribuir a mejorar la
calidad de vida de las personas con discapacidad y sus grupos familiares
socialmente vulnerados, mediante una intervención psicosocial que permita
su desarrollo integral e integración a la sociedad tendiente a garantizar el
respeto a los derechos e igualdad de oportunidades.
Área de Rehabilitación.
El objetivo general del área se enfoca a realizar una rehabilitación
integral a menores, que presenten necesidades específicas de tratamiento de
acuerdo a su patología o nivel de desarrollo, principalmente en las áreas del
desempeño motor y del Lenguaje. Utilizando para tal efecto las técnicas
propias de cada disciplina y requiriendo para el tratamiento el compromiso y
participación activa de la familia o tutores en el proceso de rehabilitación.
Esta área posee disciplinas tales como: kinesioterapia, fonoaudiología,
terapia ocupacional, hidroterapia, ortesis y programas de cicatrices
patológicas.
Área de Educación Pre-Escolar.
El Área de Educación es un Centro de Educación Especial inserto en el
Centro de Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur”. Nuestro objetivo final
es la Atención y Educación Integral de niños y jóvenes desde 0 a 26 años que
presentan necesidades educativas especiales del área intelectual y otras
áreas asociadas, dividiéndose según decreto respectivo en ciclos prebásico,
básico y laboral.
80
Los Alumnos de los diferentes ciclos como: programa PIT, nivel
prebásico, básico, laboral y familia, reciben una atención multidisciplinaria si
así lo requieren en coordinación con el área de Terapia; la cual, presta
servicios de especialistas de alto nivel como Psicólogos, Tecnólogo Deportivo,
Fonoaudiólogos, Terapeutas Ocupacionales y Kinesiólogos previa evaluación
y derivación del Médico Fisiatra y otras especialidades médicas como
Pediatría y Neurología. Cabe destacar la función de apoyo del área de
Ortesis.
Cada nivel presenta una organización curricular que permite, además
de un trabajo según planes y programas del Mineduc, realizar un proceso de
enseñanza aprendizaje Individualizado, Inter y Transdisciplinario con un
objetivo final de Socialización, Normalización e Integración.
Área de Taller Laboral.
El Nivel Laboral del Centro de Rehabilitación Club de Leones “Cruz del
Sur”, área de especial interés en este estudio, tiene como principal objetivo el
de potenciar al máximo las habilidades y capacidades sociales y laborales de
jóvenes entre 16 y 26 años.
Esta área es financiada principalmente por el Ministerio de Educación
(MINEDUC). En cuanto a infraestructura, este taller cuenta con dos baños
para los alumnos, los que se encuentran diferenciados por sexo, además de
cuatro salas para que durante su proceso de aprendizaje los alumnos
desarrollen distintos talleres tales como: Artesanía, Carpintería y Cocina,
contando con dos monitores especializados y con los requerimientos de
materiales, equipos y maquinarias básicos para su práctica, además de
realizarse actividades de tipo Cognitivas, de Destrezas Sociales, Artístico
(Educación Física), las que son realizadas por tres profesionales que
pretenden desarrollar las funciones básicas que permitan potenciar la parte
motriz de los alumnos y que a su vez permitan su posterior inserción laboral
81
después de haber cumplido los 26 años. Sin embargo, en la práctica, la
colocación laboral no es del todo efectiva dada la carencia de puestos de
trabajo, particularmente dentro del área en la que se les ha instruido. Ello va
en perjuicio del desarrollo integral de estos jóvenes, que han logrado adquirir
diversas habilidades para el trabajo luego de haber participado de un proceso
de continua participación. De acuerdo a ello, es que se busca encontrar las
directrices apropiadas para el Taller Laboral, basando el presente estudio en
un análisis que permita fortalecer sus debilidades. El cual se desarrollará más
adelante.
A continuación se presenta en el cuadro N° 2 el Organigrama Actual
del Centro de Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur”.
CUADRO N°2 : Organigrama Actual del CRI.
82
Hoy en día, el organigrama del CRI se encuentra en proceso de
modificación, en el cual será posible identificar las distintas unidades ya
presentadas, resultando como se muestra en la siguiente figura.
3.- DIRECCIÓN. 3.1.- Descripción Técnica.
La función del Director del establecimiento, es entregar las directrices
para el logro de los objetivos institucionales, orientados internamente en el
principio de la unidad de mando y armonía del objetivo, para lo cual se dan las
instrucciones y orientaciones necesarias, como la motivación individual y
grupal a fin de obtener los resultados esperados. En el ámbito externo se
busca la difusión y relaciones interinstitucionales para el logro de la misión.
OBJETIVOS
- Elaborar junto al directorio las políticas institucionales, en el
ámbito de: Gestión financiera, Técnica, Investigación, Docencia,
Familia y Comunidad, para lograr (Re) Habilitación e inserción
social de los usuarios.
- Dirigir junto al equipo técnico las políticas técnico administrativas
de las diferentes unidades para lograr la (Re) Habilitación e
inserción social de los usuarios.
- Promover relaciones interinstitucionales (nacionales y
extranjeras), con fines económicos, técnicos, investigación y
docencia, para lograr la (Re) Habilitación e inserción social de
los usuarios.
83
- Representar públicamente a la institución, para lograr la (Re)
Habilitación e inserción social de los usuarios.
4-. FINANCIAMIENTO.
Tenemos que recordar que el centro de Rehabilitación Club de Leones
“Cruz del Sur”, es una entidad privada sin fines de lucro, es por ello que para
poder subsistir en el tiempo se le hace necesario acceder a distintas fuentes
de financiamiento. A continuación describiremos cada una de estas fuentes:
Ingresos por Proyectos
El Centro de Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur”, para poder
desempeñar sus funciones de la manera más adecuada posible, debe
postular a proyectos que ofrecen los distintos organismos tanto
gubernamentales como no gubernamentales.
La política institucional para la presentación de proyectos deben
facilitar la inclusión de las necesidades e intereses de las distintas áreas o
unidades en cuanto al mejoramiento de la calidad de atención del usuario y
sobre todo para contar con recursos financiero.
Los proyectos deben presentar una orientación clara hacia los
siguientes aspectos a mejorar:
- Mejoramiento de la calidad de la atención en los distintos ámbitos de la
Institución y tendrá que ver con la innovación y la gran generación de
cambios y o solución de problemas.
- Mejoramiento tecnológico.
- Mejoramiento de la infraestructura.
84
- Mejoramiento de los Procedimientos y Procesos
- Mejoramiento de la atención al usuario
- Mejoramiento del equipamiento y materiales especializados
- Asumir la adecuada insatisfacción.
- Perfeccionamiento del personal
- La Investigación y Publicación
Los requisitos generales que aparecen en todo proyecto los podemos
resumir de la siguiente manera:
- Los proyectos deben estar de acuerdo a los lineamientos institucionales,
contar con la participación de componentes de las unidades y ser
factibles de aplicar.
- Deben contar con un marco teórico claro, definición del programa,
solución al problema, adecuado planteamiento de los objetivos e
identificar en forma clara de e o los productos.
- Poseer actividades que apunten al logro de los objetivos.
- Identificar el tipo de metodología del sistema de evaluación.
Es necesario mencionar que en el año 2004 se a creado la Unidad de
Proyectos, esta unidad es la que tiene como objetivo principal la preparación y
evaluación de todos los proyectos que presente la organización, así como
también tiene a su cargo la búsqueda de nuevas instituciones que de una u
otra manera puedan aportar a la institución.
Dentro de los estamentos gubernamentales que entregan
financiamiento por proyectos tenemos: Servicio Nacional de Menores,
Ministerio de Educación, Ministerio de Salud, Gobierno regional,
Chiledeportes, entre otros.
85
Corporación de Rehabilitación
Cabe mencionar que esta Corporación fue creada con el fin de
administrar el Centro de Rehabilitación. La Corporación traspasa los fondos
al Centro de Rehabilitación según el presupuesto anual, con el fin de absorber
el diferencial negativo que pudiese generarse. Estos dineros provienen
principalmente del aporte que entrega las Jornadas por el Niño Impedido
Magallánico.
Bonos y Bonificación
Esta fuente de ingreso corresponde principalmente a la bonificación a
la Mano de Obra DFL 889.
Ingresos Propios
Estos ingresos se derivan de arriendos de aparatos, ortesis, convenio
con las Fuerzas Armadas, socios cooperadores, aportes voluntarios,
transporte, taller laboral, ingresos de Fonasa y consulta médica.
86
CAPITULO III
ANALISIS DEL CENTRO DE REHABILITACION CLUB DE LEONES “CRUZ DEL SUR”
87
Una vez vistos los capítulos anteriores, estamos en condiciones de
poder aplicar el modelo de Administración Estratégica de Hax y Majluf. Es
decir, el capítulo III lo insertaremos en el capítulo II, para así poder llegar a
una conclusión teórica – práctica que nos dará como resultado posibles
estrategias aplicables al Taller Laboral del Centro de Rehabilitación Club de
Leones “Cruz del Sur”.
1.- VISION DE LA FIRMA.
La visión de la empresa es una expresión del tipo de empresa que
aspiran crear sus ejecutivos y que pretende comunicar la naturaleza de la
existencia de la organización en términos de propósito corporativo, ámbito de
negocio; proveer el marco conceptual que regula las relaciones entre la
empresa y organismos y entes interesados; y especificar los grandes
objetivos de desempeño de la firma.
La Visión de la Firma es un conjunto de factores, podríamos hablar de
sinergia, es decir, la suma de las partes es mayor que el todo. La suma de
los siguientes factores son lo que nos lleva a la Visión de la Firma:
- Misión de la Firma.
- Filosofía de la Empresa.
- Cultura de la Empresa.
- Manejo de Personal Clave.
- Segmentación de Negocios.
- Estrategia Horizontal.
- Integración Vertical.
- Tópicos Esenciales con Significación Estratégica.
88
Ahora bien, veamos como cada uno de estos factores se encuentran
en el Centro de Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur”.
1.1.- Misión de la Firma.
La misión de la firma es una declaración del ámbito actual y futuro de
productos, mercados y cobertura geográfica, así como de las competencias
distintivas desarrolladas por la firma para lograr una ventaja sostenible en el
largo plazo.
De acuerdo a lo anterior la Visión bajo la cual se rige el CRI siguiendo
su orientación de servicio y procurando brindar ayuda en los procesos de
rehabilitación, se presenta a continuación en el cuadro N° 3:
CUADRO N° 3: La Misión del Centro de Rehabilitación Club de
Leones Punta Arenas “Cruz del Sur”
La Misión del Centro de Rehabilitación Club de Leones Punta Arenas “Cruz del
Sur” es contribuir a mejorar la calidad de vida preferentemente de los habitantes
de la Patagonia, que presentan alguna alteración de su desempeño funcional,
privilegiando la atención de los sectores más desprotegidos social y/o
económicamente y quienes vean vulnerados sus derechos de inclusión en la
comunidad, a través de procesos de habilitación o rehabilitación con un enfoque
integrado biopsicosociocultural. Esta misión será ejecutada por un equipo
interdisciplinario altamente capacitado para entregar un servicio de óptima
calidad, valorando la investigación y la docencia, como principios de crecimiento y
desarrollo Institucional.
89
Con los antecedentes ya estudiado podemos realizar un cuadro
comparativo en donde podamos apreciar la Misión de la Firma en un ámbito
actual y futuro, que nos permita ver de una mejor manera cuales son los
grandes desafíos que presenta esta institución.
A continuación se muestra en el cuadro gráfico N° 4 en donde
apreciamos lo anteriormente dicho, en tres ámbitos que son de suma
importancia para el desarrollo de la Misión de la Firma:
CUADRO N° 4: Misión de la Firma, Ámbito Actual y Futuro
AMBITO
ACTUAL
FUTURO
Ámbito de
Servicios
Proveer los servicios
para una atención
especializada e integral
que permita la re-
habilitación de personas
que presentan
discapacidad, contando
para ello con el espacio
físico, la
implementación y
profesionales idóneos
que satisfagan dichos
requerimientos.
Ampliar la capacidad de
número de atención que
permitan cubrir las
demandas y
requerimientos,
contando para ello con
un mayor número de
profesionales de las
más diversas áreas,
contar con redes de
apoyo que permitan la
adquisición de los
implementos más
avanzados y con el
espacio físico apropiado
90
para suplir las
demandas.
Ámbito de
Mercados
En un principio su
orientación principal se
enfocaba a estratos
medios – bajos.
Servir a todo el
mercado en general.
Ámbito Geográfico
Ciudades de Punta
Arenas y Puerto
Natales.
Región de Magallanes y
de la Antártica Chilena
– Patagonia Argentina.
No está demás aclarar que los tres ámbitos que se describieron
anteriormente son la base para poder describir y realizar una Misión de Firma
para el tipo de institución en estudio.
Primero. Es una institución sin fines de lucro, la cual presta un servicio
especializado a la comunidad, logrando ojalá la máxima atención de personas
que requiera de este servicio, ya que en este caso la demanda supera la
oferta. Esto último debido a algunos puntos críticos como son la
infraestructura para poder atender un mayor número de paciente y el personal
necesario para atender dichos pacientes.
Segundo. En un comienzo la idea era poder atender a los estratos
medio bajo, pero no podemos desconocer que el tema de la discapacidad en
las personas no mira situación económica es por ello que lo ideal sería poder
atender a todo el mercado existente.
91
Tercero. Este punto esta muy unido al segundo y el primero, es decir,
tenemos que recordar cual fue el motivo que motivó la creación del Centro de
Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur”, en los años 80 el país contaba
con organismos no lucrativos que se dedicaban a atender a las personas con
algún grado de discapacidad, Teletón, estos al realizar un estudio en la región
decidieron no tener presencia en la zona. Alguien tenía que atender a estas
personas en la región, ya que salir de la zona no es una cosa fácil.
Actualmente el Centro de Rehabilitación cuenta con un centro en Punta
Arenas y otro en la ciudad de Puerto Natales. El desafío es poder atender no
solo a estas ciudades, sino que a la Región de Magallanes y Antártica Chilena
– Patagonia Argentina.
1.2.- Filosofía de la Empresa.
La filosofía de la empresa es una declaración de los grandes principios
que inspiran las acciones de una firma, los cuales son normalmente
expresados por el ejecutivo superior, y se refieren a los siguientes temas:
- La relación entre la firma y sus grupos primarios de interés; empleados,
clientes, accionistas, proveedores y las comunidades en que opera la
firma.
- Una declaración sobre los objetivos generales de desempeño que se
espera de la firma, expresados primariamente en términos de
crecimiento y rentabilidad.
- Una definición de políticas corporativas básicas respecto de temas tales
como estilo de gestión, políticas organizacionales, gestión de recursos
humanos, políticas financieras, marketing y tecnologías.
92
- Una expresión de valores corporativos atingentes a ética, creencias y
reglas de conducta personal y empresarial.
La filosofía corporativa tiene que proveer un tema unificador y un desafío
vital para todas las unidades organizacionales, comunicar un sentido de
ideales alcanzables, servir como fuente de inspiración para hacer frente a las
actividades diarias y pasar a ser una fuerza guía, motivadora y contagiosa,
congruente con la ética y valores empresariales. La filosofía de la empresa es
una declaración de principios básicos que distingue a aquellas firmas que han
podido articularlos de una manera positiva.
A continuación en cuadro N° 5 se desarrollarán los temas mencionados
de acuerdo al funcionamiento del CRI.
CUADRO N° 5: Relaciones con Grupos Primarios
GRUPOS PRIMARIOS RELACION
Personal
Resulta fundamental para la labor de la institución el
desempeño que realice su personal, en respuesta a
ello es que se establecen líneas de acción claras, las
que son determinadas en un trabajo del Director de la
institución y los encargados de cada área, tales
directrices deben orientar la labor del personal, de
manera que su desarrollo se realice en forma
organizada y coordinada. A su vez, la institución
orientada siempre en entregar el mejor de los
servicios, se preocupa de contar con el equipo
profesional y técnico adecuado, además del
93
equipamiento y materiales necesarios, para ello se
gestiona la cooperación a nivel nacional e
internacional mediante la presentación de proyectos,
los que permitan el mejoramiento en la calidad de
atención.
Usuarios y Familia
La institución se encarga de entregar el mejor servicio
posible tanto, a los usuarios como a sus grupos
familiares, de tal forma de facilitar y hacer más
expedita la tramitación requerida en las gestiones
médicas, terapéuticas, educacionales y/o sociales
del Centro de Rehabilitación, como a su vez es
fundamental la capacitación y participación de la
familia en el proceso de rehabilitación del paciente.
Comunidad
Se busca fortalecer e incrementar redes de apoyo
que permitan incorporar, mediante su difusión y
conocimiento, a la comunidad de manera de hacerlos
partícipes de los procesos de sociabilización.
94
CUADRO N° 6: Objetivos Generales de la Empresa
Promover relaciones interinstitucionales (nacionales y extranjeras), con fines
económicos, técnicos, investigación y docencia, para lograr la (Re)
Habilitación e inserción social de los usuarios.
Disponer del conocimiento especializado e integral de profesionales de
diversas áreas, de manera de brindar el asesoramiento necesario que
contribuya a la (re)habilitación y mejoramiento de la calidad de vida de los
usuarios del Centro de Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur”, sus
familias y la comunidad en general.
Lograr que el paciente y familia se integren activamente al proceso de
Habilitación y Rehabilitación a través de la coordinación interdisciplinaria
eficiente y eficaz, con el fin de mejorar la calidad de vida del usuario, su
integración al medio social y/o comunidad, a través del mejoramiento
progresivo.
95
CUADRO N° 7: Políticas de la Empresa Según Temas Desarrollados por la
Institución
Los valores por los cuales se rige la institución se encuentran
fuertemente ligados a su obra principal resaltando el respeto e igualdad de las
personas, a ello se suman principios de gran importancia para la habilitación y
FACTOR
DESCRIPCION
Estilo de Gestión
El estilo de gestión del CRI se complementa
en enfoques de tipo prácticos y
administrativos, destacándose la buena
disposición para aventurarse y hacer
fructiferar nuevas ideas. Los recursos con
los que cuenta el CRI son vitales para
mantener el funcionamiento de la institución,
en su sistema incorpora la evaluación
permanente del desempeño, de manera de
contar con personas comprometidas con la
labor de la institución.
Tecnología
Uno de los desafíos constantes del CRI por
mejorar su servicio, es contar con la
implementación y equipamiento necesario
que favorezcan la continuidad de la labor de
la institución.
96
rehabilitación de la pacientes, dichos principios se hacen referencia en el
cuadro N° 8:
CUADRO N° 8: Valores de la Empresa
VALORES
DESCRIPCION
Integralidad
Resulta esencial la participación conjunta de todas las
áreas de la institución.
Trandiciplinariedad
Cada tratamiento debe involucrar la participación de
distintos profesionales.
Funcionalidad
Se busca mejorar la capacidad de adaptación del
paciente a su ambiente, por lo cual los objetivos,
acciones y plazos de un tratamiento deben relacionarse
con la calidad debida del paciente y su familia.
Corresponsabilidad
Los tratamientos deben incorporar la participación de la
familia para facilitar las acciones de Habilitación o
Rehabilitación.
97
Formalidad
La definición de los objetivos y plazos de tratamiento, de
las estrategias a emplear y de los resultados logrado
debe ser realizada de manera formal y explícita,
indicando siempre los responsables de las decisiones.
En los cuadros anteriores podemos apreciar los puntos en los cuales
se basa la filosofía que tiene el Centro de Rehabilitación como organización.
De ello podemos desprender el compromiso que tiene dicha institución con la
comunidad. Pero muchas veces estos compromisos están solo en papel y no
necesariamente es la realidad. En muchos de los casos la falta de
infraestructura, personal, financiamiento, entre otros, no hacen posible que los
descrito anteriormente se pueda llevar a cabalidad. Pero si debemos recordar
que son las acciones por las cuales se basa el funcionamiento del centro, el
motivo y el propósito de su funcionamiento.
1.3.- Cultura de la Empresa.
Debemos reconocer que la cultura se define en relación a un grupo de
personas; de modo que nos referimos a la cultura de occidente, cultura de un
país, cultura profesional, étnias, por nombrar algunas. En una organización
podríamos muy bien identificar a una serie de subculturas para cada uno de
los grupos relevantes que decidamos enfocar.
Tal como se señaló, la cultura de la empresa va directamente
relacionado con el grupo de personas que trabajen en ella, es decir, el nivel
de educación que tengan, la cultura general, los buenos hábitos y buenas
costumbres, las étnias de donde provengan, la experiencia laboral y
profesional de las personas. Estos son alguno de los puntos en los cuales se
va basando la cultura de la empresa. Cada persona que trabaja dentro del
98
centro aporta un significado a la cultura organizacional. Es por ello que se
hace necesario no solo un compromiso escrito para llevar a cabo una buena
cultura, sino más bien un compromiso real hacia la organización en donde
todos deberían luchar por un mismo objetivo y no solo basarse en un trabajo
más, recordemos que es una institución de ayuda. Debido a la clase de
institución es que cada departamento que forma parte del centro tiene que
tener claro en que clase de empresa es la que está trabajando, de manera de
no mal utilizar recursos que podrían ir en beneficio de gente más desposeída.
1.4 .- Manejo de Personal Clave.
La prioridad central de la mayor parte de los gerentes, y que requiere la
mayor cantidad de tiempo y atención, es la adecuada identificación,
desarrollo, promoción y recompensa del personal clave.
El Centro de Rehabilitación es una organización que trabaja con la
salud de las personas con algún grado de discapacidad, lo cual hace
necesario la contratación de personal altamente especializado con verdadera
vocación. Recordemos las áreas existentes en el centro:
Área de Administración y Finanzas.
Área Médica.
Área de Proyectos.
Área de Estadística e Informática.
Área Psico- Social.
Área de Rehabilitación.
Área de Educación Pre- escolar.
Área de Taller Laboral.
99
Cada una de estas áreas hace su aporte al buen funcionamiento de la
organización, las cuales las podemos agrupar a modo general en dos grandes
conjuntos. Un conjunto son los que ven la parte operativa relacionado con el
manejo de los dineros, los financiamiento y estadísticas del centro y el otro
conjunto es el que se encarga de la parte práctica, es decir, la atención en sus
distintas áreas de las personas que recurren al centro.
Por un lado tenemos que tener presente que se hace necesario un
buen personal para llevar a cabo todo lo que tenga que ver con la
administración de la institución, de manera de poder utilizar eficiente y
eficazmente los recursos con los que cuenta el centro, como también la
obtención de nuevas fuentes de ingresos y la regulación estadística que se
obtiene en los desarrollos de los distintos proyectos.
Por otra parte tenemos el conjunto de especialistas que debe atender a
las personas que asisten al centro. Podríamos decir que este es el activo
más importante que posee dicha institución, ya que una buena atención es la
que hace el prestigio de esta.
1.5.- Segmentación de Negocios.
Al comienzo de todo proceso de planificación resulta necesario
plantear la siguiente pregunta: ¿En qué negocios se está y en cuáles se
propone estar?. Para dar respuesta es altamente relevante tener los
conocimientos necesarios que permitan abordar la unidad de análisis,
conocida como “unidad estratégica de negocios” (uen).
Una unidad estratégica es una unidad de la organización o un foco de
planificación, que agrupa una serie claramente diferenciada de productos o
100
servicios que son vendidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a
un número bien definido de competidores.
Las unidades de negocio que podemos encontrar en el centro son las
áreas médicas y administrativas que conforman dicha organización (Cuadro
N° 9). A continuación se realiza un detalle de estas áreas o unidades de
negocio con sus respectivas funcionalidades.
CUADRO N° 9: Unidades de Negocio
AREAS FUNCION
Administración y
Finanzas
Planificar, organizar, ejecutar, coordinar y
controlar todas las actividades de tipo contable,
financiero y administrativo de la Institución.
Médica
Brinda la atención médica necesaria para
lograr la habilitación o rehabilitación de los
usuarios mediante evaluaciones de los
diferentes especialistas.
Estadística e
Informática
Tiene directa relación en base a la elaboración
de informes y manejo de la Base de Datos
Institucional, y el apoyo a la investigación
dentro del establecimiento.
101
Educación Pre-
Escolar
Entrega una Atención y Educación Integral a
niños y jóvenes desde 0 a 26 años que
presentan necesidades educativas especiales
del área intelectual y otras áreas asociadas.
Taller Laboral
Si bien esta área forma parte del área
educativa de la institución, se considerará
como área externa puesto que se busca
desarrollar potencialidades y habilidades
sociales e individuales, que favorezcan la
inserción social y laboral de los jóvenes en los
diversos talleres.
Cada sección que se describió atiende a un grupo especifico de
participantes, pero tenemos que dejar en claro que la parte médica atiende a
las personas según sea su necesidad y se deriva al área correspondiente. En
el caso del grupo que comprende todo lo relacionado con la parte
administrativa, estos más bien, están dirigidos a la parte interna de la
organización. Pero cada uno de estos grupos conforman las unidades
estratégicas de negocios. El área o uen que veremos con más detalle es el
Taller Laboral.
1.6.- Estrategia Horizontal.
De acuerdo a la metodología, un paso siguiente y no menos importante
una vez identificadas las unidades corresponden a la identificación de
oportunidades ya sean, intra e interrelaciones que existan entre unidades de
102
manera de lograr y alcanzar un valor mayor a lo que se obtendría de la simple
suma de las contribuciones de unidades independientes.
Esta actividad se reconoce como una tarea corporativa capaz de
acrecentar la(s) ventaja(s) de las organizaciones abarcando la totalidad o a un
grupo de unidades, todos los cuales compartan un recurso en particular.
Es por tanto que la estrategia horizontal se expresa en términos de un
conjunto de objetivos coherentes a largo plazo y de programas de acción que
apuntan a la identificación y explotación de interrelaciones entre unidades de
negocios distintas pero relacionadas. Por lo tanto, un primer paso crucial en
la definición de la estrategia horizontal es identificar las fuentes de posibles
interrelaciones. Porter propone tres tipos de interrelaciones posibles:
- Interrelaciones tangibles; son las más fáciles de detectar y capitalizar.
Las fuentes de ventaja competitiva a las que les dan apoyo se basan en
la participación real de bienes concretos o capacidades de gestión en
una o más actividades de la cadena de valor. No es de sorprenderse,
por lo tanto, que las interrelaciones tangibles constituyan las fuentes
más probables del desarrollo de estrategia horizontal.
- Interrelaciones intangibles; generar una ventaja competitiva cuando
se comparten habilidades de gestión entre diferentes cadenas de valor.
Estas se refieren a interacciones entre unidades estratégicas de
negocios independientes localizadas en distintas industrias.
- Interrelaciones entre competidores; existen cuando una firma
compite con rivales diversificados en más de una unidad de negocios.
Los competidores multipunto necesariamente vinculan industrias, porque
103
las acciones dirigidas hacia ellos en un negocio pueden tener
implicaciones en otros.
De acuerdo a la información proporcionada por la institución se pudo
detectar las siguientes interrelaciones como se presentan en el cuadro N° 10.
CUADRO N° 10: Tipos de Interrelaciones y su Ventaja Apreciada.
TIPO DE
INTERRELACION
SITUACION APRECIADA VENTAJA
Tangible
Es posible apreciar que la
maquinaria existente, logra
satisfacer la necesidades de gran
parte de los pacientes que
requieren el servicio. Las
maquinarias y equipos son de
alta tecnología en el mercado.
Maquinarias
avanzadas para los
pacientes.
Intangible
Este tipo de interrelación se
presenta en forma permanente en
el CRI puesto que la coordinación
y colaboración entre las distintas
áreas es fundamental para llevar
a cabo su obra de servicio. Es
de acuerdo a esto que todas las
propuestas de mejoras en sus
procesos son discutidas en
Alto grado de
participación y
compromiso.
Fuerte grado de
identidad y
profesionalismo.
104
primera instancia entre los
encargados de cada área y bajo
la supervisión del Director del
Centro de Rehabilitación.
Entre
Competidores
Los intercambios de ideas y
oportunidades de conocimientos
se han presentado a nivel
internacional, esto gracias a la
participación de proyectos, los
que han permitido compartir
experiencias similares con otros
centros a través de una búsqueda
constante por encontrar un medio
que permita la integración de
personas que presentan algún
grado de deficiencia.
Posibilidad de
crecimiento e
intercambios de
ideas.
Reconocimiento y
apoyo a nivel
internacional.
De acuerdo a la orientación que presenta la institución, los resultados
que se pueden obtener de las distintas interrelaciones son sumamente
considerables puesto que no actúa como ente netamente competitivo sino
más bien como ente integrador lo que motiva la participación y colaboración
de otras organizaciones, sin embargo en este camino por la superación,
reconocimiento, difusión y alcance de metas, existen costos que en muchas
oportunidades debe asumir la institución, debiendo destinar una parte
importante de sus recursos para tal fin.
105
Un punto importante de destacar que tiende a reforzar los
compromisos estratégicos horizontales es la utilización periódica de los
procesos como la planificación, control, comunicación e información que se
realiza en la institución, sin embargo y de acuerdo al área de estudio (Taller
Laboral) se detectaron ciertas falencias las cuales se presentarán
posteriormente, sin embargo, y a modo general se recomienda reforzar tales
procesos de manera de llevar un registro explícito de su situación.
1.7.- Integración Vertical.
La integración vertical involucra una serie de decisiones que, por su
naturaleza, se sitúan a nivel corporativo de la organización, ya que se refieren
a la firma como un todo, esas decisiones son triples:
a.- Definición de los deslindes que deberá establecer una firma en cuanto al
ámbito de sus actividades en la cadena de valor (fabricación v/s compra o
integración v/s contratación).
b.- Establecimiento de las relaciones de la firma con sus audiencias
interesadas fuera de sus deslindes, principalmente sus proveedores,
distribuidores y clientes.
c.- Identificación de las circunstancias bajo las cuales esos deslindes y
relaciones podrían cambiarse, de modo de acrecentar y proteger la ventaja
competitiva de la firma.
Hemos conceptualizado la firma como una cadena de actividades que
contempla administración, producción, distribución y marketing de los bienes y
servicios que constituyen sus productos primarios. El grado de dominio que la
firma escoja de tentar sobre estas actividades va a determinar eventualmente
la amplitud y extensión de su integración vertical. Para decidir esto, la firma
106
tiene que sopesar cuidadosamente los beneficios estratégicos, administrativos
y económicos contra los costos resultantes de la integración vertical.
Para determinar el grado de integración existente en la institución y de
acuerdo al planteamiento teórico es que se hace la siguiente descripción:
- La dirección de la integración vertical. Como ya se ha mencionado,
es responsabilidad del Director de la institución y en especial del área de
proyectos velar por la búsqueda de nuevas fuentes de financiamiento,
que permitan realizar gestiones de ayuda en ámbitos de tipo financiero,
técnico, investigación, docencia, familia y comunidad.
- El grado de integración y formas de dominio que se presenta
corresponde al tipo de integración parcial, puesto que para su continuo
funcionamiento, la institución cuenta con fondos provenientes de
diversos sectores tales como SENAME (Servicio Nacional de Menores),
Gobierno Regional, Ministerio de Salud, Ministerio de Educación y la
Corporación de Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur”.
- La amplitud de la integración es ambiguo de determinar considerando
la prestación de servicio que realiza la institución, puesto que el aporte
que realiza la Corporación de Rehabilitación Club de Leones “Cruz del
Sur” para la rehabilitación de los pacientes se suma a los demás aportes
para luego destinarse a las distintas áreas, sin embargo, cabe señalar
que dicho aporte cubre sólo una parte del total necesitado.
- La extensión de la integración está más bien orientada al sector
médico y de rehabilitación, hecho que no está mal, pero se está dejando
un poco de lado el resto de las áreas que permiten el buen
funcionamiento del centro, la extensión en estos momentos no es total.
107
1.8.- Tópicos Esenciales con Significación Estratégica.
Las tareas de planificación, aunque esenciales para la adecuada
articulación de las direcciones generales de la empresa, son insuficientes por
si solas para generar la más masiva movilización de recursos y el profundo
sentido de compromiso personal que son necesarios para hacer de la visión
una fuerza que impulse los cambios deseados en la organización. Lo que se
precisa es internalizar la visión de la empresa vía una serie de enfoques
analítico-formales, y enfoques conductuales-juegos de poder, de un modo
congruente con la cultura de la firma. El proceso resultante, que
denominamos el reflejo de la visión de la firma sobre la infraestructura
organizacional y gerencial, es el corazón de la gestión estratégica.
La gestión estratégica tiene, como objetivo último, el desarrollo de
valores corporativos, capacidades de gestión, responsabilidades
organizacionales y sistemas administrativos. Tal desarrollo vincula la toma de
decisiones operacionales y estratégicas en todos los niveles jerárquicos y a
través de todos los negocios y líneas funcionales de autoridad de una firma.
Los tópicos esenciales que tiene el centro fueron descritos
anteriormente por cada fase que hemos pasado, en donde involucramos los
valores que tiene el centro en conjunto con una buena cultura organizacional,
la capacidad de trabajo del personal que se desempeña dentro de la
institución, acompañado de un buen sistema de toma de decisiones.
De manera de no repetir lo señalado hasta esta parte del capítulo,
podemos decir que los tópicos esenciales que tienes una significación
estratégica, lo conforman cada uno de los puntos que agrupa la Visión de la
Empresa.
108
Con todo lo descrito anteriormente en lo que va de este capítulo, es
que podemos llegar a la Visión de la Firma (cuadro N° 11) la cual a
establecido el Centro de Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur”.
CUADRO N° 11: La Visión del Centro de Rehabilitación Club de Leones
Punta Arenas “Cruz del Sur”
2. DESARROLLO DE LA POSTURA ESTRATEGICA DE LA EMPRESA
Este punto a desarrollar tiene directa relación a lo señalado en el
Capítulo II con respecto al análisis estratégico, ya que una vez identificado el
foco de atención estratégica o tema de estudio, el que podría ser la firma, una
unidad o una función, se procede a reunir información externa relativa a la
entidad que se está analizando, análisis externo. Finalmente, se reflexionará
sobre como posicionar a la entidad bajo análisis dentro de su medio, análisis
interno, a fin de lograr una ventaja competitiva.
De lo anterior surge lo que se denominan Directrices Estratégicas que
se obtienen de los resultados de todos los procesos analíticos previos que es
necesario llevar a cabo a nivel de empresa. En una primera instancia resulta
útil compilar los cambios deseados que se detectan en las tareas previas y
que legítimamente generan un requerimiento de mayor atención. Ejemplo de
ellos son cambios en la misión de la firma, cambios en la definición de
La Visión del Centro de Rehabilitación Club de Leones Punta Arenas
“Cruz del Sur”, es constituirse en la próxima década en un referente
Nacional e Internacional en rehabilitación, destacando en las áreas de
atención, investigación, extensión y docencia, ampliando sus servicios
para permitir una atención más intensiva. Así mismo se convertirá en
líder del trabajo en redes sociales y de la difusión de la problemática de
la discapacidad.
109
algunos de los negocios, actividades que se originan en la estrategia
horizontal, cambios inducidos por la estrategia de integración vertical,
cambios en la filosofía de la empresa y/u otros problemas estratégicos
especiales cualesquiera captados hasta ese momento. Estos son elementos
que son parte del escrutinio interno corporativos.
En forma similar, las directrices estratégicas deberán abordar las
oportunidades y amenazas descubiertas en el proceso de análisis del medio
externo a nivel corporativo. Estas son respuestas que brotan del panorama
económico, análisis de los sectores industriales críticos y mercados primarios
de la firma, tendencias favorables o desfavorables de naturaleza legal, social,
política, tecnológica o de recursos humanos.
Todos estos elementos componen el diagnóstico de la empresa que
estructuran los ejes estratégicos en que se puede desenvolver la empresa.
2.- DESARROLLO DE LA POSTURA ESTRATEGICA DE LA EMPRESA 2.1.- Análisis Externo a Nivel Corporativo.
Según lo ya señalado anteriormente, el resultado del análisis del medio
externo normalmente comienza con una visión general que presenta las
tendencias más probables que afectan el ciclo de planificación. A
continuación se comenzará a enfocar de modo general el entorno del Centro
de Rehabilitación como un nivel corporativo para posteriormente hacer un
análisis del Taller Laboral del CRI como unidad de negocio Este entorno
puede ser:
- El entorno general se refiere al medio externo que rodea a la
empresa, en este caso para el Centro de Rehabilitación Club de
110
Leones “Cruz del Sur”, esto desde una perspectiva genérica, es
decir, a todo lo que rodea a la institución derivado del sistema
socioeconómico en el que desarrolla su actividad.
- El entorno específico, sin embargo, se refiere a la parte del entorno
más próxima a la actividad que desarrolla el Taller Laboral del CRI.
El análisis de este entorno lo veremos más adelante, para no ser
redundantes en nuestro capítulo. Más específicamente lo veremos
cuando analicemos la formulación estratégica de negocios.
Los tipos de variables que se considerarán en el análisis del entorno a
nivel corporativo se pueden agrupar en torno a las cuatro siguientes: socio-
cultural, económica, tecnológica y político-legal.
La dimensión socio-cultural recoge tanto las creencias, valores,
actitudes y formas de vida de las personas que rodean a la institución
como las condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas,
educativas y étnicas del sistema social en su conjunto.
La dimensión económica afecta a la naturaleza y la dirección del
sistema económico donde se desenvuelve la institución. Los principales
indicadores económicos serán las variables claves de esta dimensión.
El marco científico y tecnológico que caracterice la situación de un
sistema es el contenido de la dimensión tecnológica. Este aspecto
puede ser muy importante para evitar la obsolescencia y promover la
innovación a través de nuevos productos o técnicas o por la mejora de
los existentes.
111
La dimensión político-legal integra los factores administrativos, legales
y reguladores dentro de los cuales la institución debe operar
(impuestos, salarios mínimos, condiciones laborales, protección al
consumidor, medio ambiente, subvenciones, ayudas públicas,
protección legal, etc.).
De acuerdo a lo anterior es que se presentan los siguientes cuadros (
12, 13, 14 y 15) que se basan en la identificación de aquellos factores
externos considerados como críticos y/o determinantes.
112
2.1.1.- Análisis de los Factores Externos a Nivel Corporativo. CUADRO N° 12: Factores Socio – Cultural
Factores Socio -
Cultural
Actual Proyectada
Demográfico
Según Censo del año 2002, la
población de la XII región es de
162.536.- y un 6.9 %
corresponden a personas con
discapacidad. En Chile de un total
de 15.116.435.-, de población,
2.068.072.- corresponden a
personas con discapacidad. (12.9
%).
El porcentaje de
Crecimiento estimado
de la población en
relación a años
anteriores es de un
1.1 % anual, 13 % al
año 2010 y 18 % al
año 2020.
Conocimiento y
aceptación de la
discapacidad en
la región
En la región existen
aproximadamente 17
organizaciones que prestan ayuda
a los diferentes tipos de
discapacidad, siendo su gran
preocupación la entrega de
herramientas necesarias que
permitan la inserción laboral y
social.
El compromiso de un
mayor número de
instituciones a
integrar a personas
con discapacidad.
113
CUADRO N° 13: Factores Tecnológicos
Factores
Tecnológicos
Actual Propuesta
Materiales y
Equipos
Hoy en día es posible encontrar en el
mercado diversos sistemas que
permiten la incorporación de personas
con discapacidad a distintos ámbitos
como por ejemplo, la incorporación del
sistema braile en la educación o como la
existencia de buses con ramplas que
permiten el acceso de personas con
sillas de ruedas, entre otras.
Existencia de
más proyectos
que permitan el
financiamiento
de dichos
equipos, ya que
son de muy alto
costo y muchas
veces no se
encuentran en
Chile. Ayuda de
entidades
públicas como
privadas.
114
CUADRO N° 14: Factores Económicos
Factores
Económicos
Actual Proyectada
Inflación y Costo
de las Materias
Primas
Hoy en día el costo de las materias
primas son altísimos, la inflación es
baja por lo tanto no afecta
mayormente, pero si afecta el
hecho que muchas materiales se
tengan que solicitar al extranjero.
Cooperación por
parte del estado y
de privados en el
financiamiento de
las materias primas,
de manera de poder
facilitar la
adquisición y
disminuir el costo
para el centro.
Costo de la Mano
de Obra
Actualmente el Centro de
Rehabilitación cuenta
aproximadamente 86 personas,
siendo el costo más caro que debe
asumir el centro, especialmente el
de honorarios médicos por sus
grados de especialización.
Mantener la mano
de obra existente y
en lo posible poder
aumentarla bajo
distintos tipos de
financiamientos.
Impuestos
La ley hoy en día no exime a ningún
tipo de personas del pago de
impuesto, a no ser que sea
decretado por el Presidente de la
República
La existencia de
menor protocolo
para el no pago de
impuestos.
115
Subsidios
Actualmente se tiene el subsidio por
mano de obra, es decir, DFL 889.
Existencias de
mayores subsidios
para este tipo de
instituciones, que
faciliten aumentar la
dotación médica
especializada.
CUADRO N° 15: Factores Legales
Factores Legales Actual Proyectada
En Materia
Educacional
La Ley establece determinadas
normas que regulen y orienten el
sistema educacional chileno para
personas con discapacidad.
Creación de mayor
número de
instituciones
educacionales que
permitan el mejor
desarrollo de las
personas con
discapacidad, todas
ellas protegidas por
ley.
En Materia
Laboral
Existen normativas que se rigen
bajo el Código del Trabajo que
regulan y determinan el sistema
laboral para personas con
Que la ley exija,
como lo hace
Japón, que cierto
porcentaje de sus
116
discapacidad.
empleados tengan
algún grado de
discapacidad.
En Materia de
Salud
La Ley establece la existencia de un
ente (COMPIN) con atribuciones
que permite certificar el grado de
invalidez y/o discapacidad.
Creación de un
nuevos organismos
regulados para la
determinación de la
discapacidad
En Materia de
Seguridad Social
Es el Estado quien se encarga de
velar por la seguridad social de las
personas con discapacidad
mediante la entrega de pensiones
y/o subsidios.
Aumento de
pensiones y
subsidios a las
personas
discapacitadas para
así poder llevar una
vida digna.
En Materia de
Transporte
Son las leyes las que determinan
las características necesarias que
permitan el desplazamiento de las
personas con discapacidad.
Aumento de las
facilidades de
transporte para los
discapacitados.
117
2.1.2 .- Análisis de la Estructura de la Industria a Nivel Corporativo. Centro de Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur”
La institución debe analizar las características estructurales de la
industria en la que se desarrolla ya que éstas determinan su capacidad para
obtener beneficios. Este análisis se lleva a cabo a través de las siguientes
variables o factores: intensidad en la rivalidad de competidores de la industria,
amenaza de nuevos participantes, poder de negociación de proveedores,
poder de negociación de compradores y amenaza de sustitutos.
a.- Intensidad en la Rivalidad de Competidores de la Industria. (-)
- En la región de Magallanes y la Antártica Chilena existen
aproximadamente 17 organizaciones que prestan ayuda a
personas con discapacidad. (-)
- El nivel de diferenciación entre las organizaciones está
determinado por el tipo de discapacidad al cual prestan
ayuda. (-)
- Existen organismos gubernamentales como no
gubernamentales, tanto nacionales como internacionales,
que establecen mecanismos que incentivan la creación y
mantención de este tipo de instituciones. (+)
b.- Amenazas de Nuevos Participantes. (-)
- Existen altos costos de entrada para la creación de
instituciones de rehabilitación. (-)
- La diferenciación entre las organizaciones está dada por el
nivel de los servicios que ellos prestan determinados por los
118
tipos de profesionales, maquinarias o equipos, estructura e
infraestructura de la institución. (-)
- Existencia de subsidios y ayudas gubernamentales que
permiten subsanar los altos requerimientos de capital. (+)
c.- Poder de Negociación de Proveedores. (+)
- Escaso número de proveedores que ofrezcan las
herramientas necesarias para facilitar la rehabilitación. (+)
- Difícil acceso hacia los proveedores. (-)
- Importante contribución de los proveedores a la calidad de
los servicios que ofrezcan sus productos. (+)
d.- Poder de Negociación de Compradores. (se considerará como
compradores a las personas que requieran de los servicios entregados por las
instituciones referidas). (+)
- A nivel de país, existe un alto número de personas que
requieran de dicho servicio. (+)
- A nivel regional, la disposición de organismos de ayuda al
discapacitado se encuentra determinado tanto en materia
legislativa como por la normativa establecida por cada
estamento. (-)
- En materia económica no existen altos costos de cambio. (+)
e.- Amenaza de Sustitutos. (-)
- A nivel regional la disponibilidad de instituciones de ayuda
tiene directa relación al tipo de discapacidad al cual atiendan. (-)
- El costo de cambio es mínimo para el demandante. (+)
119
- Por ser instituciones sin fines de lucro, no resulta atractivo
para el empresariado invertir en este tipo de organismos. (-)
Dado en análisis anterior es posible determinar que a un nivel
corporativo, este tipo de industrias no es atractivo para el inversionista, es
posible que uno de los factores que predomina por sobre las demás, es que
son organismos no lucrativos, sino más bien de ayuda social. La amenaza de
nuevos participantes en esta industria, lamentablemente, es poca, ya que
tiene influencias el alto costo de la mano de obra calificada, las maquinarias
especiales que se requieren para trabajar con los pacientes, entre otras
cosas.
2.2.- Escrutinio Interno a Nivel Corporativo.
A continuación se presenta (Cuadro N° 16) el desarrollo de la cadena
del valor, aplicada a un nivel corporativo, de modo de apreciar cuales son las
falencias y cuales son los puntos fuertes que se posee a este nivel.
120
CUADRO N° 16: Cadena de Valor aplicada al Centro de Rehabilitación del Club de Leones “Cruz del Sur”, a nivel Corporativo.
INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA CIUDAD DE PUNTA ARENAS
Manejo de Recursos Humanos
Falta de compromiso de los funcionarios con su labor en el centro.
Falta de un proceso de control de gestión hacia los funcionarios.
Existe personal especializado para trabajar con la tecnología existente.
Falta de personal que se dedique exclusivamente al MKT del centro.
Existencia de personal altamente especializado.
Desarrollo de Tecnologías.
Buen funcionamiento de los equipos con que se trabaja.
Equipos médicos de alta tecnología para la atención de los pacientes.
Adquisiciones
Falta de control de los equipos, materiales, etc. utilizados en el centro
Falta de transporte para los pacientes.
Organigrama sin actualizar, según situación real.
Poca difusión del centro a nivel local, regional, nacional e internacional.
Falta de compromiso de la comunidad con el centro.
Logística de Entrada
Operaciones Logística de Salida
MKT y Ventas Servicios
121
3.- MISION DEL NEGOCIO. 3.1.- Ámbito del Negocio.
La misión del negocio sigue exactamente la misma caracterización
que la misión de la firma, con la salvedad que se efectúe a un nivel más
detallado a fin de obtener una mejor comprensión de cada unidad estratégica
de negocios. La misión del negocio es una declaración de su ámbito actual y
futuro de productos, mercados y cobertura geográfica y una definición del
modo de lograr liderazgo competitivo.
En esta etapa se pretende abordar el tema de la misión a un nivel más
centralizado para ello se dará a conocer la misión de la unidad en estudio,
correspondiendo esto al Área del Taller Laboral.
3.1.1.- MISION DEL TALLER LABORAL DEL CENTRO DE REHABILITACION “CRUZ DEL SUR”.
Dentro de esta temática es posible señalar que al momento de
recopilar la información, la institución se encontraba en proceso de idear y/o
mas bien modelar la siguiente declaración de misión∗ para el Taller Laboral
(cuadro N° 17).
CUADRO N° 17: Misión del Área Taller Laboral.
∗ Para la continuidad del estudio, la misión que se presenta se considerará como definitiva del área laboral.
“Ser un área de educación laboral del Centro de Rehabilitación “Cruz del
Sur” que proporcione atención a jóvenes que requieran de un proceso de
integración y apoyo especializado, de manera de entregar las
herramientas necesarias para que los jóvenes puedan desarrollar sus
potencialidades y habilidades tanto sociales, individuales como
laborales, mediante talleres protegidos tanto productivos como
terapéuticos”.
122
Los distintos ámbitos de la misión, de la situación actual y futura se
presentan a continuación (cuadro N° 18).
CUADRO N° 18: Misión de la firma, Ámbito Actual y Futuro
AMBITO ACTUAL FUTURO
Ámbito de
Productos y /
o Servicios
Productos artesanales en
vidrio fusión, tela, madera.
Productos y/o servicios que
se identifiquen tanto con la
tendencia de los gustos y/o
necesidades de las
personas. Ampliando la
diversidad de los productos
en relación a las
necesidades de las
personas y las capacidades
de los jóvenes que
pertenecen al taller.
Ámbito de
Mercados
A todo el mercado. A
personas de todas las
edades.
A todo el mercado. A
personas de todas las
edades y estratos socio-
económicos.
Ámbito
Geográfico
Ciudad de Punta Arenas.
Ciudad de Punta Arenas y
otras localidades a nivel
regional, nacional e
internacional.
Modo de
conseguir el
liderazgo
Difundir a la comunidad
mediante presentaciones y
participaciones en eventos el
Establecer relaciones que
permitan la promoción y
comercialización de
123
competitivo
trabajo y esfuerzo de un
grupo de jóvenes que
presentan algún grado de
discapacidad.
productos.
Intensificar los medios que
permitan la difusión de los
productos y/o servicios.
Elaborar productos y/o
desarrollar servicios que
permitan ser reconocidos y
aceptados por la comunidad.
Del cuadro anterior podemos desprender también la identificación de
segmentos producto / mercado, de manera de no repetir es que se explica
que los ámbitos que abarca la misión son los que nos llevan a la
identificación clara de los segmentos nombrados.
4.- FORMULACION DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS.
Una estrategia de negocios es un conjunto jerárquico de objetivos
apoyados por programas de acción bien coordinados que apuntan al
establecimiento de una ventaja sostenible en el largo plazo por sobre los
competidores. En esta etapa nos interesa abordar la dirección general que
debiera seguir el negocio, expresado en términos de programas generales de
acción definidos a través de un horizonte de planificación de varios años.
La estrategia de negocios se deriva de:
Las directrices estratégicas de la empresa y desafíos de planificación
que son relevantes para la unidad de negocios.
La misión del negocio.
El análisis del medio externo a nivel de negocio.
124
El escrutinio interno a nivel de negocio.
4.1.- Análisis del Medio Externo a Nivel de Negocio.
Una de las características distintivas de los enfoques de planificación
modernos es su orientación externa. Hoy en día tenemos que dedicarnos a
la apreciación cuidadosa de las tendencias del medio externo que llevan a
una comprensión del atractivo de la industria en que está localizado el
negocio.
Definición de la Industria:
Se puede definir a una industria como un grupo de firmas que ofrecen
productos o servicios que son sustitutos cercanos unos de los otros. Según
esta definición, los límites de la industria están determinados desde el punto
de vista de un usuario.
Es necesario recordar que estamos frente a una institución sin fines de
lucro, dentro del cual estamos analizando una unidad de negocio especifica
que pertenece a una corporación. Es decir, analizamos el Taller Laboral
perteneciente al Centro de Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur”.
Los productos que este taller fabrica los podemos clasificar
exclusivamente como artesanías y / o souvenir. Por lo tanto podemos definir
la industria global como centros de atención para gente con algún grado de
discapacidad, de manera como un entorno general. Pero al realizar el
análisis del entorno específico para la unidad de negocio en la cual estamos
estudiando, vemos que se dedica a la elaboración y / o venta de Souvenir y /
o Artesanías existentes en la ciudad de Punta Arenas.
125
Una vez teniendo claro cual es nuestra industria en la cual estamos
trabajando y queremos atacar, realizamos un análisis con respecto a la
competitividad de esta.
Análisis Competitivo de una industria:
El análisis competitivo de una industria es un proceso ordenado que
intenta captar los factores estructurales que definen las expectativas de
rentabilidad a largo plazo de la industria y de identificar y caracterizar la
conducta de los competidores más significativos.
Existen cuatro metodologías básicas para llevar a cabo el análisis:
El modelo de Porter para el análisis estructural de la industria a nivel
de negocio.
La exploración del medio al nivel de negocio, basado en el análisis de
los factores externos.
El análisis de los factores externos.
El análisis financiero.
A continuación veremos la aplicación del modelo de Porter para poder
apreciar cual es la estructura de la industria en la cual nos encontramos,
también realizaremos el análisis de los factores externos a nivel de negocio
para poder apreciar de mejor manera los puntos claves para una formulación
estratégica. El análisis financiero no se realizará ya que no forma parte del
presente estudio.
126
Análisis del Entorno Específico: Delimitación del entorno específico.
Se puede definir la industria o el sector industrial como "el conjunto de
empresas que desarrollan una misma actividad y ofrecen un producto o
servicio bien definido o una línea de productos y/o servicios afines”. Desde
el punto de vista del análisis competitivo, lo más interesante es definir el
entorno competitivo de las actividades que se realizan en el Taller Laboral
del CRI (unidad de negocio) . Así, éste estará constituido por un conjunto de
actores y factores que ejercen una influencia directa sobre los resultados de
la empresa y los de sus competidores.
De acuerdo a lo anteriormente señalado es que se realizará un
análisis de la estructura de la industria a nivel de negocios.
4.1.1.- Análisis de la Estructura de la Industria a Nivel de Negocios. Taller Laboral del Centro de Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur”.
a.- Intensidad de rivalidad de los competidores de la industria (+)
• Alto grado de concentración. (-)
• Tasa de crecimiento en función del turismo (+)
• Bajos costos fijos. (+)
• Bajos costos de cambio. (+)
• Relativa especialización de activos. (+)
• Bajas restricciones gubernamentales. (+)
• Número moderado de productos sustitutos (+)
127
b.- Amenaza de nuevos participantes (-)
• Moderada diferenciación de productos. (-)
• Bajos costos de cambio. (-)
• Requerimientos moderados
de capital humano. (+)
• Débil regulación de la industria. ( -)
• Obtención economías de escala lenta (+)
c.- Poder de negociación con los proveedores (+)
• Alto número de proveedores. (+)
• Alto nivel de sustitutos de los proveedores (+)
• Bajos costos de cambio de los productos
de los proveedores. (+)
• Nula amenaza de los proveedores de
Integración hacia delante o hacia atrás. (+)
d.- Poder de negociación de los compradores (-)
• Compradores eventuales y/o estacionales. ( - )
• Alto nivel de sustitutos cercanos. ( - )
• Nula integración de los compradores hacia
atrás. (+)
• Alta rentabilidad de los compradores
estacionales (turistas) (+)
• Bajo número de compradores
por productos decorativos para el hogar (-)
128
e.- Amenaza de los sustitutos cercanos (-)
• Moderado grado de sustitutos cercanos. (+)
• Bajo costos de cambio para el usuario. (-)
• Bajos niveles de diferencia con el valor
precio del sustituto. (-)
4.1.2.- Análisis de los Factores Externos a Nivel de Negocio.
CUADRO N° 19: Factor Socio - Cultural
Factores Socio - Cultural
Actual Proyectada
Demográfico
Según Censo del año 2002,
la población de la XII región
es de 165.536.- y un 6.9 %
corresponden a personas
con discapacidad.
El porcentaje de
crecimiento de la
población en relación a
años anteriores es de un
1.1 % anual, 13 %al 2010
y 18 % al 2020
Conocimiento del
trabajo artesanal en
la ciudad de Punta
Arenas.
En la ciudad se conoce muy
poco el sector artesanal, los
productos que se ofrecen y
la elaboración de los
mismos.
Mayor conocimiento por
parte de la ciudadanía de
lo que es el sector
artesanal, de sus
productos y elaboración
129
CUADRO N° 20: Factores Tecnológicos
Factores Tecnológicos
Actual Propuesta
Materiales y
Equipos
Los equipos con que se cuentan son
pocos, requiere de mucho tiempo la
fabricación de un solo producto.
Mayor oferta de
equipos que
ahorren tiempo
en la
elaboración de
productos.
CUADRO N° 21: Factores Económicos
Factores Económicos
Actual Proyectada
Costo de las
Materias Primas
El costo de los productos no es alto,
y no tiene gran dificultad para
conseguirlos en cuanto a precio.
Que esta situación
se mantenga en el
tiempo.
Costo de la Mano
de Obra
En gran parte de los casos los
artesanos son independientes y solo
se hacen su renta.
Creación de
empresas que se
dediquen al rubro
artesanal.
Impuestos
Los impuestos para talleres
artesanales son mínimos, el mayor
valor es entre 2 UTM y el 1.5 % de
los ingresos brutos anuales.
Que esta situación
se mantenga en el
tiempo.
130
CUADRO N° 22: Factores Legales
Factores Legales Actual Proyectada
Constitución
Existen normativas como en todo
negocio para constituirse como
artesano. Inicio de actividades,
patente municipal, RUT, impuestos,
entre otros.
Creación de un
depto.
gubernamental
asesor que ayude y
facilite la
constitución de
talleres artesanales.
A modo de completar en análisis externo a nivel de negocio se hace
necesario dar algunas explicaciones del funcionamiento del mercado
artesanal.
Por artesanía hay que tener claro que se refiere a todos aquellos
productos donde la intervención de las habilidades manuales toman mayor
relevancia para su elaboración, de acuerdo a ello es posible encontrar
diversos tipos de artesanías tales como: cerámica (de arcilla o greda
regional), yeso, en vidrio, madera (trupán o de árboles de la región), lana,
ceras (para la elaboración de velas), cuero, metales (plata, oro, lapislázuli,
entre otras).
Actualmente, el interés que existe por las artesanías toma enfoques
distintos según sea el comprador, ya que por ejemplo para el turista sea éste
extranjero o nacional, se interesa mucho más por productos y materiales
regionales, a diferencia de la población regional o local prefiere aquellos
productos destinados a decorar el hogar o bien aquellos de uso personal,
como también cobra importancia el tipo de material empleado en ellos,
131
considerando además que el turista debe viajar por lo que su compra es de
acuerdo a productos mas bien resistentes. La demanda existente por éstos
productos también es distinta en sentido temporal, ya que la demanda local
se produce durante todo el año, lo que a diferencia del turista extranjero se
da de manera estacional, especialmente en la temporada donde el turismo
es más fuerte, septiembre a marzo (temporada alta), al turista nacional es
posible encontrarlo en cualquier época del año.
Actualmente, quienes ofrecen éstos productos a la comunidad en
general no representan el total, por lo que la competencia no resulta ser tan
fuerte, de los actuales oferentes es posible clasificarlos en los siguientes
grupos, uno de ellos son establecimientos destinados sólo a la venta de
productos, un segundo grupo lo constituyen los productores que para la
oferta de sus productos cuentan con un local de venta ya sea este en un
punto externo de donde producen como en el mismo lugar, que por lo
general es en su propio hogar, cabe señalar además que parte de este último
grupo se encuentra organizándose, esto gracias a distintos tipos de ayudas a
los cuales es posible postular para formar futuras microempresas.
Sin embargo, de acuerdo a los locales existentes (sólo oferentes no
productores) en el mercado son aproximadamente nueve, entre éstos están:
Handicraft Store (tres locales), Artesanías, Ñandú, Artesanías Etnias, Austro
Artesanías, Chile Típico, Agrupación de Artesanos, Altair, entre otros, en los
que una parte del total de su oferta se encuentran productos de tipo
artesanales los que se distinguen según las orientaciones que presentan
tanto en la función que desarrollan como hacia el segmento al cual se dirigen
son bastante distintos, puntos que se explicarán más adelante.
1.- Del total de los productos que se ofrecen en su mayoría lo constituyen
productos de tipo souvenirs de los cuales la gran parte de ellos reflejan
132
una identidad nacional más que regional, esto producto a que no existe
gran interés por elaborar productos que presenten una identidad
regional, siendo que esto resulta atractivo para el turista extranjero.
2.- De lo anterior (al tipo de producto que ofrecen) y de acuerdo a lo
señalado por ellos, casi el cien por ciento de sus clientes lo conforman
los turistas, de los cuales en su mayoría son extranjeros más que
nacionales.
3.- De los locales visitados en la ciudad de Punta Arenas aproximadamente
el 10% ellos en algún momento se dedicaron a la producción y posterior
venta, caso como Etnia Artesanías.
En la actualidad al hablar de artesanías, hay que considerar que no
todas las personas al momento de realizar una compra valoran y/o
distinguen los productos por lo que son, ya que la compra de cualquiera de
estos productos resulta ser de tipo eventual (gustos, nivel socioeconómico y
reconocimiento al trabajo) en el caso de la población local y de tipo
estacional para el caso de los extranjeros y la diferencia de gustos se
encuentra altamente marcada, ya que el turista extranjero es capaz de pagar
un alto precio por un producto perteneciente a una cultura distinta a su
realidad.
4.2.- Escrutinio Interno a Nivel de Negocio.
El examen sistemático de los modos que tiene un negocio para lograr
una ventaja competitiva duradera, no puede realizarse a nivel de la firma
como un todo. Es necesario reconocer las actividades de las unidades de
negocios, separándolas en etapas estratégicamente relevantes, si es que se
pretende tomar plenamente en cuenta todas las tareas llevadas a cabo para
133
agregar valor. Estas tareas incluyen desarrollo del producto y diseño,
producción, distribución, marketing, ventas, servicios y las muchas formas de
apoyo que se necesitan para lograr fluidez de operación de un negocio.
El modelo que puede analizar todas las tareas anteriores es el de la
cadena de valor (cuadro N° 23). La cual a continuación la veremos aplicada
a nuestro punto de estudio el Taller Laboral del centro de Rehabilitación Club
de Leones “Cruz del Sur”.
134
CUADRO N° 23: Cadena de Valor del Taller Laboral del Centro de Rehabilitación del Club de Leones “Cruz del Sur”
INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA
CIUDAD DE PUNTA ARENAS Manejo de Recursos Humanos
Empleados temerosos a los cambios de funcionamiento
No existe mecanismo de control de los productos vendidos
Poca integración del personal para la venta y difusión de los productos.
Existencia de personal especializado.
Desarrollo de Tecnologías.
Buen funcionamiento de los equipos
Adquisiciones
Falta de control de inventarios de los materiales existentes
Falta de exactitud de los materiales faltantes
Mejoramiento del la comunicación desde el Taller hacia el resto del centro.
Poca venta de productos. Escasos centros de distribución
Falta distintos tipos de difusión para que se conozcan los trabajos.
Mucho protocolo para visita al Taller Laboral
Logística de Entrada
Operaciones Logística deSalida
MKT y Ventas Servicios
136
4.3.- Resumen del Escrutinio Interno.
De modo de poder resumir el análisis interno y el externo, a
continuación se presenta un análisis FODA (cuadro N°24), en donde
podremos apreciar de manera general los puntos a favor y en contra que
dicha unidad posee.
CUADRO N° 24: Análisis FODA
OPORTUNIDADES
- Existe reconocimiento por parte de la comunidad de la existencia del
Centro de Rehabilitación.
- Aceptación de la comunidad por los productos elaborados en el área
laboral.
- En la región el tema de las artesanías se encuentra en un período de
crecimiento.
- Posibilidad de ampliar o mejorar instalaciones.
AMENAZAS
- Existencia de agrupaciones de artesanos en la ciudad de Punta
Arenas y de grupos menores que aunque no se encuentren
137
organizados formalmente, éstos realizan una pequeña producción.
- Lo anterior, conlleva la existencia de una amplia oferta de productos
similares.
- Inexistente determinación en los plazos, como producción,
distribución, entrega.
- Indefinición estratégica.
- Incertidumbre del sector.
- Existe escasa posibilidad de realizar colocaciones.
- Existe poca interacción entre la comunidad y las personas
discapacitadas.
- Débil conocimiento tanto del taller como especialmente de los
productos que en él se elaboran.
- Aún existe cierta violencia social producto del desconocimiento de
las personas acerca de la discapacidad.
FORTALEZAS
- Posee recurso humano calificado para el desarrollo de talleres
establecidas en el Área Laboral.
138
- Existencia de monitores con habilidades apropiadas para el desarrollo
productivo tanto en artesanía como carpintería.
- Producto novedoso.
- Percepción de ayudas y subvenciones, como ser mediante la
participación de proyectos.
- Existencia de un número considerable de jóvenes que presentan
habilidades y condiciones aptas para un óptimo desempeño de las
actividades impartidas por el área productiva del Taller Laboral.
DEBILIDADES
- Falta de orientación en su identificación y líneas de acción del área
laboral.
- Falta de organización de las actividades del Área Laboral.
- Deficiente flujo de información interna.
- Poca coordinación de las actividades entre el Centro y Taller, lo
que provoca inoportunidad en las tareas a realizar.
- Desconocimiento de la competencia.
- Recurso de tiempo escaso por parte de la Coordinadora del Taller
para responder de manera eficaz a actividades solicitadas tanto por
la administración del Centro de Rehabilitación como las requeridas
139
en la organización del área laboral.
- Poca planificación y control de las actividades que se realizan.
- Alta diversificación de los productos.
- Precios inadecuados.
- Débil control de costos de producción.
- Escaso espacio físico impide el desarrollo óptimo de todas las
actividades que se imparten en el área laboral.
- Falta equipamiento mobiliario necesario para la exhibición y
protección de los productos.
- Inexistencia de un lugar físico apto para la exhibición de los
productos generados en el área laboral.
- Escasa fluidez en los materiales solicitados para el desarrollo de
las actividades del área laboral, lo que conlleva a problemas de
stock.
- Falta promociones de los productos.
- Distribución inapropiada para llevar a cabo todas las actividades,
interrupción en la producción por causa de actividades (cocina,
educación física, taller de danza).
140
- Desmotivación del Personal.
- En función de la realidad del área, existe necesidad de asistente(s)
que apoye las actividades productivas que en él se desarrollan.
4.4.- Desarrollo de la Estrategia de Negocio.
Todos los análisis previos hechos hasta ahora, la misión del negocio,
el análisis del medio externo para determinar el atractivo de la industria y el
escrutinio interno para identificar las fortalezas competitivas, deberían llevar a
una inteligente formulación de las estrategias de negocios y de las
estrategias funcionales.
Hay tres categorías primarias de información que son parte de un plan
de negocios bien diseñado y que deben ser sometidas por los gerentes de la
unidad estratégica de negocios a la consideración de los ejecutivos
superiores corporativos, para su autorización final y asignación de recursos.
La primera es una narrativa que presenta los elementos básicos de la unidad
estratégica de negocios y que incluye una declaración del conjunto de
programas de acción generales y específicos. La segunda es el
presupuesto, y la tercera es la definición de medidas de desempeño por
parte de la gerencia.
Recordemos que al comienzo del presente estudio se propuso diseñar
estrategias funcionales, por lo tanto este ápice que se refiere al desarrollo de
las estrategias de negocios no se desarrollará y se dejará como una
propuesta para un futuro estudio en instituciones sin fines de lucro.
141
De lo anterior podemos comentar que en esta etapa existen tres
categorías primarias. La primera con respecto a la narrativa de los
elementos básicos de la UEN la veremos cuando realicemos el diseño de las
estrategias funcionales. La segunda con respecto al presupuesto, queda a la
espera de un siguiente estudio, en donde se pueda aportar el mejoramiento
de este. Y la tercera que dice relación con las medidas de desempeño y el
control de gestión, del cual se puede decir que ya existe un estudio sobre
este tema, aplicado al Centro de Rehabilitación Club de Leones “Cruz del
Sur”.
Ahora bien, una vez hecha las aclaraciones, podemos proceder a
realizar la formulación de las estrategias funcionales posibles de aplicar al
Taller Laboral del Centro de Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur”.
Los datos y análisis aportados en el presente capítulo, nos servirán de
guía de apoyo para la formulación, dado que los análisis externos e internos
a nivel corporativo y de negocio ya los tenemos, por lo tanto ahora solo nos
queda realizar una buena aplicación de estos para poder llegar a la creación
de estrategias. Bien, continuando con la parte final del capítulo en donde se
verán los resultados de la aplicación del modelo de Administración
Estratégica de Hax y Majluf.
142
CAPITULO IV
DISEÑO DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES PARA EL TALLER LABORAL DEL CENTRO DE
REHABILITACION CLUB DE LEONES “CRUZ DEL SUR”
143
1.- DESARROLLO DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES.
Es importante señalar algunos elementos que hay en común en el
desarrollo de las estrategias funcionales con respecto a la estrategia de
negocio. En primer lugar, como ya lo hemos enfatizado muchas veces, la
formulación de la estrategia funcional depende grandemente de las líneas
directrices provistas de los niveles corporativos y de negocios. Hay un
conjunto de características compartidas derivadas de la firma y de cada uno
de los negocios, que provee un perfil y un substrato común a todas las
funciones. Como resultado de esta base coincidente, todas las funciones se
interrelacionan en gran medida entre sí.
En segundo lugar, muchas decisiones estratégicas centrales traspasan
los límites de varias de las funciones. Por lo tanto, no resulta sorprendente
que varias categorías de decisión estratégica atribuidas primariamente a una
función sean también consideradas como una importante materia de
preocupación para otra.
En tercer lugar, como es el caso con los objetivos estratégicos a todo
nivel, las estrategias funcionales intentan captar los desafíos generales
desde el medio ambiente externo de una manera que contribuyan a crear y
mantener una ventaja competitiva. Por lo tanto, necesitamos comprender
como cada función tiene que hacer frente a todos los principales mercados
externos, financiero, del trabajo, tecnología, productos y otros factores de
producción, a fin de mejorar la posición funcional estratégica.
Teniendo en claro los tres puntos nombrados más los análisis
respectivos y completos correspondientes a los niveles corporativos y de
negocios, es posible comenzar con la formulación de las estrategias
144
funcionales. Es decir, cuando se comenzó a analizar cada parte del modelo,
en donde primero teníamos la visión de la firma, la cual incluía una sería de
puntos que en conjunto formaban la visión de la empresa, posteriormente se
vio las posturas con las que cuenta actualmente el Centro de Rehabilitación.
Una vez analizados los puntos a nivel corporativo, se comenzó con los
análisis del negocio, misión de este, el ámbito en que se desarrolla y la
unidad estratégica de negocio en estudio, entre otras cosas. Posteriormente
se trabajó con los factores claves para la formulación de estrategias de
negocios. Estas no se formularon solo se realizó sus estudios previos,
correspondientes análisis del medio externo y escrutinio interno, dejando lista
la inquietud para un siguiente estudio.
Una vez terminados todo los análisis previos que fueron nombrados
anteriormente, ya se tiene la información correcta para realizar la formulación
de estrategias funcionales.
Tal como se dijo en la introducción y a modo de completar el último
punto correspondiente a los objetivos específicos es que se realizará la
formulación de las estrategias funcionales en base a cuatro puntos claves de
éxito.
a. La Producción.
b. El Recurso Humano.
c. El Marketing.
d. Financiamiento.
A continuación se desarrollarán cada uno de los puntos anteriormente
nombrados, en donde se plantearán objetivos y las tareas necesarias para
cumplir dichos objetivos, tomando en cuanta los análisis del presente
145
estudio, que en su conjunto formularán las estrategias funcionales
propuestas para el Taller Laboral.
1.1.- PRODUCCION. Si bien se analizó una institución no lucrativa, esta tiene una
característica muy particular, las personas que desarrollan los trabajo de
artesanías en el taller laboral son personas con algún grado de deficiencia,
ya sea física o mental, por lo tanto, las exigencias de producción no serían
efectivas debido a la situación de estas personas. Por lo tanto, los objetivos
que se trazarán a continuación tienen relación directa con la forma en que los
productos son fabricados y todo lo que implica la forma de producción.
Objetivos de Producción
1.- Ofrecer un Plan de Trabajo para los Talleres de Artesanía y Carpintería
de manera de evitar la incertidumbre de la producción en el año, entregando
actividades específicas con tiempos estimados.
2.- Tener un sistema esquematizado de control de materiales, mediante
registros de cantidades de materiales real necesarias para la elaboración de
productos, para lo cual se propone que en la medida que se desarrolle la
producción, los monitores encargados de cada taller, elabore un registro con
los materiales empleados.
3.- Dar a conocer a la Administración, los productos, materiales y costos
involucrados en las actividades productivas del Taller Laboral.
4.- Mantener Planillas de Control de Productos que permitan además
obtener, las salidas de productos, por lo que de esta manera y a través de
ella se obtendrán tanto las cantidades que se venden de cada uno, como los
146
productos más vendidos, el objetivo es llevar un registro que facilite la
planificación futura modificándose en cantidad y tipo de producto.
5.- Trabajar con maquinarias más avanzadas y sofisticadas.
6.- Mantenimiento mensual de las maquinarias utilizadas por el Taller
Laboral.
Para poder lograr estos objetivos se recomiendan las siguientes
medidas, que facilitarían en cierto modo el cumplimientos necesario.
Nombrar una persona encargada de los materiales. Esta persona
deberá formular un sistema que permita claramente llevar un control
de todos los materiales que ingresas y se utilizan en el Taller Laboral.
La idea es prevenir robos y usos personales de estos materiales.
Una forma de buscar el mantenimiento es establecer alianzas con
empresas que financien mensualmente o en el peor de los casos
bimensual, el mantenimiento de las máquinas.
La persona encargada del Taller Laboral en conjunto con el encargado
de financiamiento de dicho taller, buscarán la forma de financiar
maquinarias más sofisticadas, ya sea a través de proyectos o
compromisos con instituciones que den de baja maquinarias con más
implementos y que se encuentren en buenas condiciones o
simplemente estén dispuesto a donarlas.
1.2.- RECURSOS HUMANOS.
¿ Por qué son importantes los recursos humanos?. En toda empresa,
organización e institución los recursos humanos son el motor de que hace
147
funcionar dichos estamentos, es por ello que para cada empresa, los
funcionarios que se desempeñen en ella, sean de la mejor calidad posible.
Ahora bien, hay que tener presente que para el caso en estudio se
habla de una institución sin fines de lucro que se dedica a la atención de
pacientes con algún grado de discapacidad, es por ello que el recurso
humano que trabaje en esta institución tiene que tener conciencia de que no
es un trabajo común y corriente, como a su vez tiene que estar altamente
especializado en el área correspondiente para trabajar con estas personas
que son diferentes. No es menor recordar que no existe un curso, o una
carrera que se pueda estudiar para poder tratar con personas que distintos
tipos de discapacidad, solo existen marcos generales del comportamiento de
estas personas según sea su capacidad. Es por ello que a continuación se
formula un objetivo de recursos humanos y algunas tareas o planes de
acción que servirían de guía para no tener falencias en lo que respecta a
recursos humanos.
Objetivos de Recursos Humanos
1.- Compromiso, parte del personal del Centro de Rehabilitación, con la
institución, los niños, jóvenes y adultos que se desempeñan en ella. Que el
personal entienda que no es solo un trabajo, es una ayuda social.
2.- Mantener el grado de profesionalismo que se tiene hasta ahora.
3.- El personal del Taller Laboral debe mentalizarse que los cambios son
para el bien de todos, que no dañan y no son una persecución laboral.
4.- Tener una persona exclusivamente que trabaje para el Taller Laboral y
que se dedique solamente a las áreas relacionadas con marketing, ventas,
publicidad, producción y financiamiento.
148
De manera de poder alcanzar los objetivos anteriores, se propondrán
una serie de tareas que ayudarían a facilitar el logro de estos objetivos.
La Dirección del Centro de Rehabilitación, debería dar charlas a sus
funcionarios una vez cada dos semanas, charlas de no más de 10
minutos, en donde se le inculque el gran trabajo que realizan día a
día con las personas, que es una ayuda social y que el trabajo que
realizan da una visión del mundo de otra perspectiva.
Es necesario dialogar con los encargados del Taller Laboral de
manera de facilitar los requerimientos de personal que buscan el
mejoramiento del Taller Laboral.
Fomentar mediante conversaciones y opiniones que los cambios no
dañan, solo buscan un mejor funcionamiento.
El Centro de Rehabilitación debería poner en práctica un sistema de
control de gestión para todos sus funcionarios, ya que hoy en día no
existe ese control, de modo que los funcionarios sientan que está
siendo supervisado su profesionalismo y su modo de trabajar. La
idea es que se esté en constante conocimiento de como están
trabajando los funcionarios de la institución.
Se debería proponer a la alta dirección la contratación de un
profesional que se dedique exclusivamente a lo relacionado con las
actividades propias del taller, mostrándole los beneficios que se
podrían obtener al contratar una persona exclusiva para el Taller
Laboral.
149
1.3.- MARKETING.
A modo de tener una estructura ordenada con respecto a lo que
Marketing se refiere, la propuesta se planteará tomando como base las 4p´s
de un Plan de Marketing básico, es decir, Producto, Precio, Promoción y
Plaza.
Objetivo General
Ser un Taller Laboral reconocido a nivel local, regional, nacional e
internacional tanto por sus productos como de quienes las elaboran,
contando para ello con el auspicio tanto de empresas públicas como
privadas.
Objetivos Específicos
1.- Lograr el compromiso de las personas que trabajan en el Taller como
también de los padres y apoderados, a asumir un gran desafío que va en pro
del Taller Laboral.
2.- Conocimiento por parte de empresas públicas y privadas de los trabajos
y productos que realiza el Taller Laboral.
3.- Presencia del Taller Laboral en distintos eventos ya sea en forma de sus
productos elaborados o como patrocinador de eventos.
1.3.1.- Producto.
La idea es que los productos ofrecido por el Taller Laboral cumplan
una función de obsequio, premio, recuerdo y / o souvenir, tanto para
150
residentes, empresarios, extranjeros, entre otros. Y que se posicione en la
mente de las distintas personas el gran trabajo que realizan las personas con
discapacidad pertenecientes al Taller Laboral.
Para lo anterior se recomienda:
Un nombre para el Taller Laboral, que incluya la representación de la
zona y lo más importante, lo especial que son las personas que
realizan estos productos. Con el fin de poder lograr que cuando una
persona lea el nombre sepa de que se trata.
La creación de un logo representativo de todo el trabajo que se
desarrolla en el Taller Laboral, de forma de poder apoderarse de las
mentes de las personas, que cuando vean el logo sepan que se trata
del Taller Laboral del Centro de Rehabilitación Club de Leones “Cruz
del Sur”.
Para la obtención de lo anterior se sugiere que se realice un concurso
público, que incluya la participación de colegios, universidades, empresas,
personas naturales, etc., en donde por una parte se solicite el logo y por otra
el nombre. Una vez terminado estos trabajos, el Directorio del Club de
Leones ”Cruz del Sur” elegirá 10 logos y 10 nombres, y estos serán
sometidos a votación por parte de funcionarios, padres y apoderados de la
Institución de Rehabilitación.
1.3.2.- Precio.
La modalidad que se sugiere para la estrategia de precio será la de
mercado, ya que los productos son similares a los que ofrecen los artesanos,
teniendo como ventaja las personas que desarrollan estos productos, por ello
151
es muy importante el nombre y logo del Taller, para que los consumidores
puedan identificar el producto.
A su vez y en el contexto del precio, se recomienda lo siguiente:
Realización de convenios con empresas, tanto del ámbito privado
como públicas, en donde los precios sean especiales, con rebaja por
ejemplo de un 10 % o 15 %.
Permitir a las empresas en convenio cancelar hasta en 30 días, y en
casos excepcionales hasta 60 días.
1.3.3.- Plaza.
El lugar en donde se realizará la mayor distribución será en la ciudad
de Punta Arenas, y de manera de poder estar en los distintos puntos de la
ciudad se recomienda lo siguiente:
En el centro de la ciudad se pueden vender los productos a distintos
distribuidores de artesanías, a un precio más bajo que el de mercado y
más alto que su costo, de manera que tanto el vendedor como el
comprador obtengan ganancias una vez vendido el producto a un
cliente.
Se recomienda establecer alianzas con reconocidas empresas de la
región tanto del rubro turístico como comercial, de modo de solicitar la
exhibición de los productos en alguno de sus locales.
El mismo punto lo podemos aplicar para el supermercado Líder, ya
que es sabido por la comunidad que este supermercado brinda
152
bastante ayuda a las personas con discapacidad y también les
proporciona inserción laboral.
Y como punto final se propone una conversación con las Sociedad
Administradora de Zona Franca, para que los días viernes y sábados
se pueda instalar en el hall central de Zona Franca un módulo que
ofrezca productos y entrega información del Taller Laboral.
1.3.4.- Promoción.
Este sería el punto más fuerte de las 4p´s, ya que por medio de la
promoción es que el Taller Laboral tiene que darse a conocer tanto en el
aspecto de las personas que en él se desempeñan como de los productos
que realizan. Para ello se propone las siguientes tareas que llevarían a un
posible éxito del Taller Laboral.
Primero que todo y de forma de posicionarse en la mente de los
clientes, se hace necesario que antes de aplicar cualquier medida de
promoción se encuentre determinado el nombre y logo del Taller
Laboral.
La persona encargada del Taller Laboral deberá, mediante los
distintos medios de comunicación, prensa, página web, televisión,
folletos, entre otros, buscar la mejor manera de dar a conocer el
trabajo del Taller Laboral y los productos que en él se desarrollan.
En los mensajes que se difundan será necesario recalcar que son
trabajos hechos por personas con discapacidad, ya que esto le da un
valor agregado a los productos.
153
Se deben realizar convenios con empresas. La idea es que éstas
soliciten productos para premiaciones que se realicen dentro de sus
instituciones y / o regalitos que se puedan entregar para la fiesta
navideña. También se les puede recomendar a las empresas que
tengan presentes los productos para cuando tengan visitas del resto
del país.
Se recomienda tratar de comprometer al gobierno regional de la
difusión del trabajo que realiza el Taller Laboral, a modo de ejemplo:
durante el año, cualquiera sea este, viene muchas personalidades
nacionales e internacionales, tanto del ámbito público como privado.
La idea es que el gobierno pudiese comprar productos en el Taller
Laboral a modo de que sean entregados a estas personalidades, y así
dar a conocer a nivel nacional e internacional el trabajo desarrollado.
Durante todo el año se realizan distintos tipos de eventos, en donde la
concurrencia de público es en masa, se recomienda participar en
estos eventos, entregando productos que se realicen en el taller para
que los organizadores los den como premio y a su vez den a conocer
el Taller Laboral.
Siguiendo la idea anterior también es posible patrocinar ciertos
eventos, ya que se desarrollan bastantes tales como Carnaval de
Invierno, Festival de la Patagonia, Festival Polar, Festival de los
Patios, Fiestas Sin Alcohol, Fiestas Retro, Muestras de Pinturas, entre
otras.
Es necesario buscar, dentro de los locales establecidos, la manera de
que estos puedan ofrecer los productos que se fabrican en el Taller, a
154
lo mejor vendiéndoselos a precios mayores a su coste, pero menores
a los de mercado, de manera que ambos puedan ganar.
Sería conveniente facilitar una sala en donde se puedan exhibir los
artículos y / souvenir fabricados por el Taller Laboral, dentro del mismo
recinto del Centro de Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur”.
Una vez teniendo claro cuales son los principales ápices de las 4p´s, y
la suma de cada una de ellas, es posible que se pueda lograr el objetivo
principal propuesto a comienzo de aspecto de Marketing.
1.4.- FINANCIAMIENTO.
No es menor recordar que no existe una estructura teórica sobre
financiamiento, es por ello que se propone a continuación una estructura de
tareas que llevarían a un eficiente y eficaz financiamiento, a criterio de los
autores del estudio.
Objetivos de Financiamiento
1. Lograr la mantención y mejoramiento del Taller Laboral.
2. Realización de promoción y publicidad del taller.
3. Requerimiento de materiales para el taller.
4. Financiamiento de personas con discapacidad mayores a los 26
años.
De modo de poder cumplir con estos objetivos propuestos, a
continuación se detalla una serie de tareas que ayudaría a llegar a estos
objetivos:
155
Primero que todo es necesario que se apruebe a nivel corporativo la
contratación de un profesional que se encargue de la promoción y
búsqueda de financiamiento exclusivamente para el Taller Laboral, a
modo de plan piloto, es decir, financiado un par de meses por el
Centro de Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur”, para
posteriormente financiarse solo con los proyectos adjudicados y así
dejar de ser un costo para el centro. En la actualidad existe una
persona encargada de la preparación y evaluación de distintos
proyectos, pero estos casi en un 100 % corresponden a nivel de
Centro de rehabilitación, es decir, en mejoramiento de instrumentos
médicos, trasporte, infraestructura, entre otras.
Se debe buscar financiamiento en el sector privado. Hoy en día en la
ciudad de Punta Arenas existen muchas empresas de gran
envergadura, tanto regionales como nacionales, pero son muy pocas
las que realizan ayuda a este tipo de instituciones.
También es necesario financiar los materiales que ocupa el Taller
Laboral. Muchos de estos materiales hoy en día son utilizados por
empresas constructoras, ferreterías, vidrierías, entre otras, a las
cuales se les puede pedir a lo mejor no un aporte monetario sino más
bien un aporte en materiales.
Dentro de las mismas grandes empresas nombradas anteriormente
existe personal altamente capacitado en el manejo de los equipos con
que cuenta el Taller Laboral, a ellos se les puede solicitar las
mantenciones de dichos equipos, de modo de disminuir el costo en
mantención.
156
Se debería buscar financiamiento con alguna empresa constructora
para poder mejorar la infraestructura del Taller Laboral.
Es posible solicitar fondos a la Ilustre Municipalidad de Punta Arenas,
como un ente local, para la promoción y difusión del Taller Laboral en
los distintos medios de comunicación existentes.
Los que se presentó anteriormente son las Estrategias Funcionales
propuestas para el Taller Laboral del Centro de Rehabilitación Club de
Leones “Cruz del Sur”. Cabe señalar que cada uno de los puntos que se
analizó fue posible gracias a los resultados que arrojo la aplicación del
Modelo de Administración Estratégica de Arnold Hax y Nicolás Majluf, en
donde se pudo apreciar cuales son las grandes fortalezas y debilidades
como también las oportunidades y amenazas a las cuales se presenta el
Taller Laboral.
Se pudo apreciar que fue factible proponer estrategias que ayudarían
al mejoramiento del funcionamiento del taller, siempre tomando en cuenta
que las personas que se desarrollan allí son personas distintas, que poseen
algún grado de discapacidad y que luchan día a día para poder desarrollar el
máximo de destrezas que le sea posibles, son personas, un poco distintas,
pero se merece el máximo de respeto y admiración por su espíritu de
superación.
157
CONCLUSIONES Y
SUGERENCIAS
158
CONCLUSIONES
En la introducción del presente trabajo de investigación se planteó los
fundamentos en los cuales se basaría el estudio, en donde se realizo la
siguiente pregunta:
¿ Es posible utilizar un modelo básico del proceso de dirección estratégica, que permita realizar un análisis estratégico y el diseño de estrategias aplicables al Taller Laboral del Centro de Rehabilitación del Club de Leones “Cruz del Sur”?.
Siempre o mejor dicho en la gran mayoría de los casos la dirección
estratégica es utilizadas en empresas que persiguen fines lucrativos, de ahí
es que provino la pregunta anterior. La respuesta es que SI, es posible
utilizar un modelo de dirección estratégica que permita un análisis estratégico
y el diseño de estrategias funcionales posibles de aplicar al Taller Laboral del
Centro de Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur”.
Es necesario decir que existe eso si una gran salvedad, recordando
que este tipo de instituciones por ser sin fines de lucro no obtiene ganancias,
lo que obliga a que los ingresos, provenientes de distintas fuentes, sean
reinvertidos, una vez teniendo claro esto es que podemos decir que a
diferencia de una institución con fines lucrativos es que los análisis
realizados a puntan en casi todos sus aspectos a estrategias de tipo
cuantitativas y no cualitativas, esto se debe que el tipo de institución en
estudio es una organización sin fines de lucro.
Por otra parte el objetivo general del presenta trabajo de investigación
decía:
159
Diseño de Estrategias Funcionales para el Taller Laboral del Centro de Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur”, que permitan la inserción laboral y social de los jóvenes con discapacidad.
Una vez terminados los objetivos específicos a cabalidad, esto lleva
como consecuencia la formulación de las estrategias funcionales posibles de
aplicar al Taller laboral.
A su vez y dando respuesta a nuestra hipótesis de trabajo, la cual era:
¿ Es posible diseñar un modelo de dirección estratégica a sectores de voluntariado y no lucrativos.?
Si, es posible aplicar un modelo de dirección estratégica a sectores de
voluntariado y no lucrativos.
Los análisis que se efectuaron en el Centro de Rehabilitación Club de
Leones “Cruz del Sur”, especialmente en el Taller laboral, fue posible
apreciar que gran parte de ellos apunta a la difusión hacia la comunidad, con
respecto a la existencia de dicho taller, los trabajos y productos que se
desarrollan en él.
Hoy en día, por parte de la comunidad Magallánica existe gran
conocimiento y cooperación hacia la labor que realiza el Centro de
Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur”, especial importancia recae en
las Jornadas por el Niño Impedido Magallánico que año a año se realizan,
pero dicho conocimiento no ha sido el suficiente para poder entender la real
importancia que presenta una de sus unidades como lo es el Taller Laboral,
en donde la cooperación resulta de real necesidad para poder cumplir con su
gran anhelo, convertirse en un Taller capaz de ofrecer inserción tanto social
160
como laboral para jóvenes que presentan algún grado de discapacidad,
siendo ésta una ayuda social y no comercial, es por ello que dentro de las
estrategias funcionales, referidas al marketing, se hace hincapié en la
difusión de este Taller.
La justificación que se da con respecto a las estrategias funcionales
propuestas tienen directa relación con el propósito de la organización. Ya
que aparte de ser una institución no lucrativa, las personas que atiende son
personas con algún grado de discapacidad, es por ello que se busca un
compromiso por parte del personal de la institución, ya que no es un trabajo
cualquiera, es un trabajo de ayuda social, hacia personas que por distintos
motivos no puede vivir la vida de manera normal.
Cuando se plantearon las estrategias posibles de aplicar no fue en un
sentido de comercial, como pasa en gran parte de los casos, en donde se
busca ser más eficiente que la competencia, tener mejores precios, bajos
costos, entre otros, sino más bien lo que se busca es ser eficiente con los
recursos existente, buscar nuevas fuentes de financiamiento, poder vender
los productos fabricados por el Taller Laboral, de modo de poder mejorar el
bienestar y desarrollo de las personas que trabajan allí, buscando de manera
distinta otros incentivos para los jóvenes.
Las estrategias propuestas son exclusivamente para el Taller Laboral,
de modo de disminuir los costos y gastos, de modo de poder contar con más
recursos para su mejoramiento que permita una mejor inserción laboral y
social de los jóvenes que trabajan en el Taller. De manera que en un fututo
no muy lejano este Taller pueda contar con recursos para atender a
personas que tengan más de 26 años, ya que hasta esa edad los atiende, y
que no forme un costo o que este sea mínimo para el Centro de
Rehabilitación
161
Antes de terminar el presente estudio es necesario decir que gracias a
esta investigación es posible conocer el trabajo que desarrolla el Centro de
Rehabilitación Club de Leones “Cruz del Sur”. Es un trabajo que requiere de
mucha dedicación y compromiso por parte de los miembros de la institución.
Gracias por permitir conocer una realidad distinta a la común y
muchas felicitaciones al Centro de Rehabilitación Club de Leones “Cruz del
Sur” por la labor que desempeñan, ya que realmente es una labor que hay
que destacar, ojalá el presente estudio les sirva de ayuda y guía para el
mejoramiento de su funcionamiento y el reconocimiento por parte de la
comunidad de que existen distintas realidades.
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SUGERENCIAS
A pesar que no era la finalidad del estudio, existen un par de
sugerencias que se pueden desprender de la presente investigación a un
nivel general, estas son:
Se sugiere realizar un cambio en el organigrama actual, ya que este
en la actualidad posee poca relación con el funcionamiento
organización que se desarrolla en el centro. En el anexo XX se
propone un organigrama que se basó en el funcionamiento actual del
centro.
Es recomendable que cada área y departamento presente informes al
directorio con respecto a requerimientos y sugerencias para el buen
funcionamiento de dicho centro.
Deberían existir charlas con todo el personal del centro para que se
tome conciencia del tipo de trabajo que se desarrolla, ya que como se
dijo en reiteradas ocasiones, no es un trabajo cualquiera, sino más
bien un trabajo de ayuda social.
Es necesario tener medidas de desempeño y control de gestión, de
modo de poder evaluar el funcionamiento del todo el personal.
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REFERENCIAS
BIBLIOGRAFICAS
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
- Jonson, G. y K. Scholes. 2001. Dirección Estratégica. 5° edición,
editado por PEARSON EDUCACIÓN, S.A., Madrid.
- Hax, A. y N. Majluf. 1996. GESTION DE EMPRESA con una visión
estratégica. Ediciones Dolmen.
- Mintzberg, H., J.B. Quinn, y J. Voyer. 1997. EL PROCESO
ESTRATEGICO: conceptos, contextos y casos. (edición breve) 1ra. Edición,
editado por Prentice Hall Hispanoamericana S.A.
- Gregory G. Dess y G.T. Lumpkin. 2003. Dirección Estratégica:
Creando Ventajas Competitivas, editado por Mc Graw Hill.
- Charles W.L.Hill y Gareth R. Jonei. 1996. Administración Estratégica,
un Enfoque Integrad. 3 ra. Edición, editado por Mc Graw Hill.
- José María Gómez Gras. 1997. estrategias para la Competencia de la
PYME. Editado por Mc Graw Hill.
- http://www.pnud.cl/boletin/marzo/cont5.htm (Accesado en junio 10, 2006). - http://www.diariopyme.cl/newtenberg/1841/article-72883.html ( Accesado en junio 11, 2006). - http://www.atinachile.cl/node/11684 ( Accesado en junio 11, 2006). - http://www.radio.uchile.cl/interno.asp?id=29536 ( Accesado en junio 13, 2006).
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ANEXO
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ANEXO N° 1: Estructura Organizacional Propuesta.
Club de Leones Punta Arenas “Cruz del Sur”
Directorio de la Corporación
Sr. Asterio Andrade Gallardo Director CRI
Sr. Mauricio Díaz C. Enc. Área Estadística e Informática
Sr. Andrés Arraigada Enc. Área Educación
Sr. Bessié Córdova Encargado Área Proyecto
Sra. Marcela Gómez Enc. Taller Laboral
Sr. Alejandro Yelincic R. Enc. Área Psico-Social
Sr. Heriberto Henríquez D. Enc. Área Rehabilitación
Sr. Juan Carlos Vélez G. Enc. Área Médica
Sr. Luis González Enc. Área Adm. y Fin.