universidad de guayaquilrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/42771/1/tesis jorge...práctica del...

i

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

UNIDAD DE POSTGRADOS

ANÁLISIS DE LA MANO DE OBRA CALIFICADA Y SU INCIDENCIA

EN LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN Y GASTOS OPERACIONALES

DE LAS EMPRESAS DE GALLETAS EN LA CIUDAD DE

GUAYAQUIL

Para obtener el Grado de:

Magíster en Administración de Empresas

Mención: Calidad y Productividad

Tesis de maestría presentada por:

JORGE ALBERTO RODRÍGUEZ ALBÁN

Tutor de tesis:

MARCOS VILLANUEVA ANDRADE

Fecha (23/03/2015)

ii

DECLARACIÓN

Yo, Jorge Alberto Rodríguez Albán, declaro bajo juramento que el trabajo aquí presentado es

de mi autoría, que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación

profesional, y que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este

documento.

La reproducción total o parcial de este documento en forma idéntica o modificada, escrita a

máquina o por el sistema “multigraph”, mimeógrafo impreso, etc., no autorizada por su autor,

viola derechos reservados.

Cualquier utilización debe ser previamente solicitada.

(2015) Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil

Derechos Reservados del Autor

Jorge Alberto Rodríguez Albán

iii

AGRADECIMIENTO

A mis padres por su apoyo incondicional a lo largo de toda mi vida, por ser partícipes de mis

metas y de lograr el cumplimiento de mis metas.

A Melina Andrade y todas las personas del Departamento Técnico, Finanzas y de Recursos

Humanos de Industrial Surindu S.A por su apoyo al facilitarme los recursos para poder

obtener toda la información necesaria para la elaboración de esta tesis.

Al personal de la Compañía Universal Sweet Industries S.A por ayudarme a entrevistar a su

personal de mantenimiento y ayudarme con información básica para la elaboración de este

trabajo.

A los ingenieros, técnicos de mantenimiento y personal de Recursos Humanos que muy

cordialmente colaboraron con las entrevistas realizadas y levantamiento de datos para obtener

información representativa para el trabajo presentado.

Al Ab. Marcos Villanueva por su apoyo y tutoría durante todo el tiempo de elaboración del

documento.

iv

DEDICATORIA

A mi madre, Jenny del Rocío de Rodríguez, por su incondicional apoyo durante toda mi vida,

ser la principal mentora y persona que con sus consejos invaluables me ha formado y me ha

dado su soporte constante.

A mi padre, Jorge Rodríguez Iturralde, por guiarme para tomar decisiones correctas a lo largo

de mi vida, por inculcarme la paciencia y el respeto como principal valor.

v

RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo investigativo está comprendido por cinco capítulos, cuyo

contenido se detalla a continuación:

En el Capítulo Primero se brinda los antecedentes del problema que se analiza, en este

caso la incidencia de la Mano de Obra Calificada en los gastos operacionales de

mantenimiento en las empresas de galletas de la ciudad de Guayaquil, sector manufacturero

bastante limitado, ya que hay pocas empresas dedicadas a esta actividad en la actualidad, por

esto se tomó datos de una de las empresas más grandes de la ciudad, como lo es Nestlé, y se

presentará información relevante de un periodo de 4 años para poder comenzar a analizar la

problemática presentada, además de contar con datos tomados de entrevistas de uno de los

principales competidores a nivel local, como lo es Universal Sweet Industries S.A.

Se plantea el problema a través de preguntas directrices que serán la guía de la

investigación en curso. Se planteará un solo objetivo general y tres objetivos específicos que

orientarán del porqué de la investigación que se plantea. A continuación se plantea una

hipótesis para establecer la conexión entre la variable dependiente que son los gastos

operacionales de mantenimiento y la variable independiente que es la mano de obra calificada

en las empresas de galletas, y finalmente se indica la justificación teórica, metodológica y

práctica del estudio que correspondería a los beneficios que la investigación podría tener.

En el Segundo Capítulo se detalla el marco referencial del estudio que se realiza, es

decir, se detalla el proceso de manufactura de las galletas, se ven los indicadores que se

manejan dentro de este tipo de empresas, que responden a los procesos críticos que

intervienen en la fabricación de dicho producto, se coloca las teorías relacionadas con la

investigación y la tendencia algunos de los indicadores, en un periodo no menor, de 4 años.

vi

En el Tercer Capítulo se describe el diseño de la investigación, siendo el presente

trabajo una investigación de tipo correlacional que utiliza variables cuantitativas con escala

de razón de tipo transversal, ya que vamos a obtener la información, de encuestas y

entrevistas, una sola vez en el tiempo, y está dirigida a una población pequeña que está

mayormente conformada por personal de mantenimiento, tipo de personal directamente

relacionado con la problemática planteada.

En el Cuarto Capítulo se analizan todos los resultados obtenidos de encuestas,

entrevistas e información bibliográfica disponible y relacionada con el estudio. En este

capítulo, por tratarse de una tesis de tipo correlacional, se utilizará el coeficiente de

correlación de Pearson para medir la correlación de las dos variables mencionadas

anteriormente, la mano de obra calificada y los gastos operacionales.

En el Quinto Capítulo se establecieron las siguientes conclusiones: la industria

manufacturera en Guayaquil no está tan desarrollada y la calificación de la mano de obra está

altamente ligada a los gastos operacionales de mantenimiento, y esto es debido a que no hay

un correcto plan de entrenamiento y formación de técnicos de mantenimiento y adicional a

esto, si bien hay rutinas estándar de mantenimientos preventivos, no se cumplen debido al

número de averías encontrado y en base a la información recabada en las entrevistas a

técnicos de mantenimiento de ambas empresas.

vii

ASBTRACT

This research work is comprised of five chapters, whose content is as follows:

In the first chapter the background of the problem being addressed, in this case the

incidence of Skilled Labor in operating expenses in companies that manufacture cookies in

Guayaquil, this is why one of the biggest companies in the city was selected to present

relevant information, considering the fact that are quite limited manufacturing sector is given,

as there few companies engaged in this activity today, in addition to data from interviews of

one of the main competitors locally , as is Universal Sweet Industries SA

The problem is posed by guiding questions that will guide the ongoing investigation.

One overall goal and three specific objectives that will guide the reason for the research

proposed will arise. Then a hypothesis is proposed to establish the connection between the

dependent variable are the operating expenses and the independent variable is skilled in

companies of cookies work, and finally the theoretical, methodological and practical

justification of the study indicated that correspond to the benefits

In the second chapter the referential framework of study performed detailed, the

manufacturing process of cookies is detailed, indicators that are handled within these

businesses, responding to critical processes involved are in the manufacture of that product,

theories related to research and trend some indicators in the not shorter period of four years

standing.

In the third chapter the research design is described, being the present work

correlational research using quantitative variables with ratio scale cross-sectional, and we will

get the information, surveys and interviews, once in time, and is directed to a small

population that is mostly comprised of maintenance personnel, type of personnel directly

related to the activity.

viii

In the fourth chapter all results obtained from surveys, interviews and bibliographic

information available and related to the study are discussed. In this chapter, because it is a

correlational thesis, the Pearson correlation coefficient was used to measure the correlation of

the two variables mentioned above, the skilled labor and operational costs.

In the fifth chapter the following conclusions were drawn: manufacturing in

Guayaquil is not as developed and qualification of the workforce is highly bound to

operational maintenance costs, and this is because there is no proper training plan and

training of maintenance technicians and additional to this, although no standard preventive

maintenance routines are not met due to the number of faults found and based on information

collected in interviews with technicians from both companies.

ix

ÍNDICE GENERAL

INDICE DE FIGURAS ............................................................................................................ xii

INDICE DE TABLAS .............................................................................................................. xvi

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1

ANTECEDENTES ...................................................................................................................... 4

1.1 Antecedentes, Contexto e interrogantes ...................................................................... 4

1.1.1 Planteamiento del Problema .................................................................................... 8

1.1.2 Formulación y Sistematización del Problema ......................................................... 9

1.2 Objetivos ................................................................................................................... 10

1.2.1 Objetivo General.................................................................................................. 10

1.2.2 Objetivos Específicos. ........................................................................................... 11

1.3 Hipótesis .................................................................................................................... 11

1.4 Justificación ............................................................................................................... 11

1.4.1 Justificación Teórica. ............................................................................................. 11

1.4.2 Justificación Metodológica .................................................................................... 12

1.4.3 Justificación Práctica ............................................................................................. 13

MARCO REFERENCIAL ......................................................................................................... 14

2.1 Marco Teórico ........................................................................................................... 14

2.2. Marco conceptual .......................................................................................................... 23

2.2.1 Recepción de materia prima .................................................................................... 23

2.2.2 Amasado .................................................................................................................. 24

2.2.3 Laminado ................................................................................................................. 26

2.2.4 Conformado ............................................................................................................. 28

2.2.5 Horneado ................................................................................................................. 29

2.2.6 Enfriamiento ............................................................................................................ 30

x

2.2.7 Empaque .................................................................................................................. 32

2.3 Marco Contextual ........................................................................................................... 35

2.3.1 La industria en Guayaquil........................................................................................ 35

2.3.2 La industria de galletas en Guayaquil ..................................................................... 43

2.4 Análisis de Indicadores de Empresas Manufactureras ................................................... 48

2.4.1 API (Indicadores de desempeño de actividades) ..................................................... 50

2.4.2. PPI (indicadores de desempeño de procesos) ......................................................... 50

2.4.3 KPI (Indicadores de desempeño claves) .................................................................. 51

2.5. Confiabilidad en las empresas manufactureras ............................................................. 51

2.6 Pérdidas en las empresas manufactureras de galletas ................................................... 56

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................... 60

3.1 Tipo y diseño de la investigación ................................................................................... 60

3.2 Estadística a utilizar ....................................................................................................... 61

3.3 Población y Muestra ....................................................................................................... 68

3.4 Indicadores de las variables a analizar ........................................................................... 71

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ............................................................ 80

4.1 Análisis de Información de indicadores de las variables dependiente e independiente 80

4.1.1 Indicadores de la variable dependiente .................................................................... 80

4.1.2 Indicadores de la variable independiente................................................................. 90

4.2 Propuesta para mejora en la actividad de empresas manufactureras en el medio ........ 112

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................ 116

BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................... 122

ANEXO 1 ................................................................................................................................ 125

Entrevista a Ingenieros acerca de la Industria de Galletas .................................................. 125

ANEXO 2 ................................................................................................................................ 128

xi

Entrevista a Vicepresidente Técnico de la Cámara de Industrias de Guayaquil .................. 128

ANEXO 3 ................................................................................................................................ 130

Currículum Vitae Vicepresidente Técnico de la Cámara de Industrias de Guayaquil ......... 130

ANEXO 4 ................................................................................................................................ 132

Currículum Vitae Ingeniero de planta alimenticia ................................................................ 132

ANEXO 5 ................................................................................................................................ 136

Entrevista a técnicos de planta .............................................................................................. 136

xii

INDICE DE FIGURAS

Figura 1 Evolución de Presupuesto de Mantenimiento Ordinario 2012 - 2015 ........................ 6

Figura 2 Evolución de Presupuesto de Mantenimiento Extraordinario 2012 - 2015 ................. 7

Figura 3 Árbol de problemas ..................................................................................................... 9

Figura 4 Gráfica del Despilfarro .............................................................................................. 16

Figura 5 Amasadora vertical .................................................................................................... 24

Figura 6 Amasadora horizontal ................................................................................................ 25

Figura 7 Parte principal del tren de laminación de galletas ..................................................... 26

Figura 8 Segunda parte del tren de laminación de galletas ...................................................... 27

Figura 9 Vista del molde usado para dar forma a la galleta ..................................................... 28

Figura 10 Vista del horno de la Línea # 1 de Galletería .......................................................... 30

Figura 11 Vista del tren de gas del horno de Línea # 2 de Galletería ...................................... 30

Figura 12 Vista de la lona de enfriamiento ubicada a la salida del horno de Línea # 1 de

Galletería .................................................................................................................................. 31

Figura 13 Vista de máquina de empaque marca CAVANNA usada para empacar referencias

de formato pequeño llamado PI ............................................................................................... 32

Figura 14 Vista de máquina de empaque marca BOSCH usada para empacar referencias de

formato pequeño llamado PI .................................................................................................... 33

Figura 15 Vista de máquina de empaque vertical usada para referencias de formato de bolsas

.................................................................................................................................................. 33

Figura 16 Proceso de Fabricación de Galletas ......................................................................... 35

Figura 17 Diagrama de Pareto Ingresos Empresas de Galletas Ciudad de Guayaquil 2010 ... 45



xiii

Figura 20 Estructura de indicadores según Nestlé ................................................................... 49

Figura 21 Dimensiones que conforman la Confiabilidad ........................................................ 53

Figura 22 Gastos de Mantenimiento Líneas de Producción de Galletas ................................. 54

Figura 23 Horas de parada no programadas de Líneas de Producción de Galletas ................. 55

Figura 24 Horas de Mano de obra directa empleada en Líneas de Producción de Galletas .... 57

Figura 25 Horas de Mano de obra indirecta empleada en Líneas de Producción de Galletas . 58

Figura 26 Cantidad de retrabajo generado en Líneas de Producción de Galletas .................... 58

Figura 27 Cantidad de barredura generada en Líneas de Producción de Galletas ................... 59

Figura 28 Gráfica de tendencia entre variable tiempo y espacio ............................................. 63

Figura 29 Gráfica de tendencia entre variable presión y volumen .......................................... 64

Figura 30 Gráfica de tendencia entre variable horas de estudio y calificación ....................... 65

Figura 31 Gráfica de tendencia entre variable alcohol y memoria .......................................... 65

Figura 32 Gráfica de tendencia entre variable peso e inteligencia .......................................... 66

Figura 33 Personal que labora en el área de Galletas .............................................................. 69

Figura 34 Expertiz del personal que labora en el área de Galletas .......................................... 70

Figura 35 Muestra total a analizar ........................................................................................... 70

Figura 36 Relaciones entre indicador x1 e indicadores y1 ...................................................... 75





Figura 41 Tiempo total empleado en actividades correctivas .................................................. 86

Figura 42 Tiempo total empleado en actividades preventivas ................................................. 87

Figura 43 Tiempo total empleado en cambios de formato ...................................................... 89

Figura 44 Tiempo total empleado en actividades detalladas ................................................... 90

xiv

Figura 45 Gráfica de correlación entre Horas de capacitación al personal técnico y Gastos de

Mantenimiento ......................................................................................................................... 93

Figura 46 Gráfica de correlación entre Horas de capacitación al personal técnico y Número de

Averías ..................................................................................................................................... 94

Figura 47 Gráfica de correlación entre Inversión en capacitación al personal técnico y

Tiempo empleado en mantenimiento correctivo...................................................................... 96


Número de Averías .................................................................................................................. 97

Figura 49 Gráfica de correlación entre Horas de capacitación al personal técnico y Tiempo

empleado en mantenimiento correctivo ................................................................................... 99

Figura 50 Gráfica del nivel de experiencia de los técnicos entrevistados ............................. 103

Figura 51 Gráfica del tiempo de inducción de los técnicos entrevistados ............................. 103

Figura 52 Gráfica del número de averías atendidas por los técnicos durante las últimas 4

semanas .................................................................................................................................. 104

Figura 53 Gráfica del número de cursos de capacitación en los últimos dos años de los

técnicos entrevistados ............................................................................................................ 104

Figura 54 Gráfica del número de horas de entrenamiento en los últimos dos años de los

técnicos entrevistados ............................................................................................................ 105

Figura 55 Gráfica de los años de obsolescencia de los equipos que mantienen los técnicos

entrevistados .......................................................................................................................... 105

Figura 56 Técnico realizando mantenimiento de máquina de empaque de bolsas ................ 107

Figura 57 Técnico ordenando piezas durante mantenimiento ............................................... 107

Figura 58 Tecnico realizando desmontaje de piezas en máquina envolvedora .................... 108

Figura 59 Técnico asistido durante calibración de máquina envolvedora ............................. 108

Figura 60 . Técnico realizando cambio de formato en máquina de empaque ........................ 109

xv

Figura 61 Técnico asistido por otro técnico en el cambio de formato ................................... 109

xvi

INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Evolución del Presupuesto de Mantenimiento 2012 – 2015 ........................................ 6

Tabla 2 Número de establecimientos del sector industrial ...................................................... 36

Tabla 3 Guayas: Personal Ocupado en la Industria 2000 - 2007 ............................................. 37

Tabla 4 Guayas: Utilidades pagadas a los trabajadores de la industria 2000 – 2008 (millones

de USD) ................................................................................................................................... 37

Tabla 5 PIB Sector industrial Guayas ...................................................................................... 39

Tabla 6 Ecuador: Ramas de la Industria 2008 – 2009 (millones de USD) .............................. 40

Tabla 7 Guayas: Ventas de la industria 2000 - 2008 ............................................................... 41

Tabla 8 Ecuador: Inversión por actividad económica 2005 – 2008 Millones de dólares ........ 42

Tabla 9 Ingresos Empresas Fabricantes de Galletas en la ciudad de Guayaquil 2010 2012 ... 44

Tabla 10 Ejemplo de indicador de Actividad .......................................................................... 50

Tabla 11 Ejemplo de indicador de Proceso ............................................................................. 50

Tabla 12 Indicadores de la variable independiente .................................................................. 72

Tabla 13 Indicadores de la variable dependiente ..................................................................... 73

Tabla 14 Tiempo empleado en Mantenimiento Correctivo 2011 – 2014 ................................ 81

Tabla 15 Número de Averías 2011 – 2014 .............................................................................. 81

Tabla 16 . Horas efectivas de producción 2011- 2014 ............................................................ 82

Tabla 17 Gastos de Mantenimiento 2011 - 2014 ..................................................................... 82

Tabla 18 Tiempo empleado en Mantenimiento Preventivo 2011 - 2014................................. 83

Tabla 19 Horas de paradas no planeadas 2011 - 2014 ............................................................. 83

Tabla 20 Tiempo en actividades de mantenimiento correctivo por técnico de empaque ........ 84

Tabla 21 Tiempo en actividades de mantenimiento preventivo por técnico de empaque ....... 86

Tabla 22 Tiempo en actividades de cambios de formato por técnico de empaque.................. 88

xvii

Tabla 23 Horas de Capacitación personal técnico 2011 – 2014 .............................................. 91

Tabla 24 Inversión en Capacitación para personal técnico 2011 - 2014 ................................. 91

Tabla 25 Relación entre x1 y y1 y Coeficiente de Pearson correspondiente ........................... 92





Tabla 30 Respuestas de entrevista a ingenieros de planta ..................................................... 100

1

INTRODUCCIÓN

La Mano de Obra Calificada en las empresas de una u otra forma es sinónima de

llegar a tener operaciones eficientes con la menor cantidad de pérdidas posibles, refiriéndose

a pérdidas, a todo aquel que no agrega valor al producto final elaborado, que dependiendo del

tipo de empresa, ésta se traduce no sólo en dinero, sino en ciertos parámetros que inciden de

manera directa al costo final del mismo.

Si bien es cierto el Ecuador no es un país industrializado, y durante muchos años se ha

dependido principalmente de la exportación de materias primas, que serán procesadas de

manera industrial y a gran escala en otro lugar del mundo, esto de igual manera exige tener

personal calificado para ciertos procesos claves dentro de la industria, en este caso, el sector

manufacturero de galletas. En nuestro país, la industria no está desarrollada en gran medida

como lo está en otros países de primer mundo, y eso también influye en la calidad de mano

de obra que opera en dicha industria.

El presente estudio analiza la industria alimenticia, particularmente a la industria

manufacturera de galletas de la ciudad de Guayaquil, y toma como referente a la industria

más grande de alimentos del mundo en la actualidad, como lo es Nestlé, empresa ubicada en

la ciudad de Guayaquil, especializada en fabricar productos confiteros en la línea de galletas.

La problemática surge en el tiempo donde Nestlé comenzó a montar la línea de

chocolates dentro de su fábrica ubicada en el sur de la ciudad, donde por necesidad de la

compañía se tuvo que emplear a personal de planta de otras áreas, tanto a operadores claves

de equipos del área de galletería como a técnicos de mantenimiento de la misma área, para

que brindaran soporte en el proyecto en cuestión.

Al principio se decidió dividir el tiempo de los operadores y técnicos para que

pudieran dar soporte en su área habitual de trabajo y a su vez ayudar en el montaje de equipos

2

y línea de servicios. La estrategia de cambio de dichos operadores y técnicos al área de

chocolates para el montaje de la línea contemplaba contratar a nuevo personal para que pueda

tomar los puestos dejados por los operadores y técnicos de galletería.

Se tomó algunas semanas en tener a personal disponible para utilizar en las líneas de

galletería; en el caso de los técnicos, se contrató a personal totalmente nuevo, que empezó su

inducción en sitio con los técnicos que estaban en el proyecto. En el caso de los operadores,

éstos comenzaron a entrenar al personal ya existente en otras áreas para ocupar sus puestos en

galletería, y a su vez el Departamento de Recursos Humanos comenzó a contratar personal

que trabajaría de auxiliar de línea para llenar ciertos vacíos en el área operativa. De esta

manera se llenarían todos los puestos y se podría operar de manera normal.

A los pocos meses de comenzar a operar nuevamente con todo el personal nuevo y

entrenado dentro de la fábrica por el personal de mayor experiencia, y personal reubicado, se

comenzó a ver una tendencia de incremento en las horas de parada no programadas,

básicamente por problemas técnicos en equipos, aunque también se observó ineficiencia en la

operación de los mismos. A su vez, este incremento en las fallas de los equipos, trajo consigo

un incremento en las pérdidas, las cuales son medidas dentro de fábrica con indicadores de:

Porcentaje de retrabajo, Porcentaje de barredura o desperdicio (producto que no se puede

recuperar), Tiempos de arranque de producción, Porcentaje de sobre dosificación y Pérdidas

por baja velocidad nominal.

Tomó un tiempo considerable, cerca de 1 año y medio, tener personal entrenado, tanto

en la operación de equipos, como en su mantenimiento, pero en ese periodo se tuvo muchos

inconvenientes para poder disminuir los costos operativos y gastos generados por las pérdidas

antes mencionadas.

A través de este trabajo tomando datos de las empresas de galletas más grandes en la

ciudad, a través de entrevistas a ingenieros conocedores de la maquinaria empleada en este

3

tipo de empresas manufactureras de alimentos, entrevistas puntuales a técnicos de

mantenimiento y miembros de alguna institución pública, se tratará de establecer la

correlación entre la calificación de la mano de obra empleada en empresas de galletas

(alimenticias) y los gastos operacionales de mantenimiento, y cuál es su repercusión en los

mismos, con el fin de establecer mejoras en este tipo de fábricas.

El trabajo presentado se realizó durante el año 2014, tomando data referenciada de

otro año, la cual se encuentra especificada más adelante en el desarrollo del estudio.

Capítulo 1: Antecedentes 4

CAPÍTULO 1

ANTECEDENTES

1.1 Antecedentes, Contexto e interrogantes

En el año 1996, Nestlé compró la famosa industria de galletas La Universal ubicada al

sur de la ciudad de Guayaquil, con sus marcas mejor posicionadas en productos bastante

conocidos en la línea de galletas y waffer, desde entonces la fábrica ha sufrido cambios

importantes como por ejemplo, el centro de distribución que se ubicaba dentro de las

instalaciones, se trasladó a Vía Daule, por lo que se ganó espacio dentro del perímetro

interno, además de eliminarse líneas que producían referencias que ya no se vendían.

Adicional a esto, el negocio incursionó en productos de diferente índole, como los

recubiertos, grageas de chocolate, mezcla de polvos secos y hace casi 2 años, en la línea de

chocolates. Esta última línea fue un proyecto concebido desde Suiza, con el objetivo de llevar

la mayoría del portafolio de referencias de chocolate que se producían en la fábrica de Nestlé

ubicada también en la ciudad de Guayaquil, y así aumentar la producción e inclusive generar

nuevas referencias, como chocolates rellenos, aireados, entre otros.

Cuando se comenzó con el montaje de toda la línea de chocolates, se tenía previsto

tomar personal de otras áreas, como la de galletas y de waffer, para poder montar equipos,

supervisar trabajos, e incluso participar de entrenamientos para la operación y mantenimiento

de los nuevos equipos y aprender el proceso, el cual era completamente nuevo para la fábrica.

La Gerencia General resolvió mover a todo este personal calificado para hacerlos

parte de esta nueva línea, por ende, se tuvo que contratar personal completamente nuevo para

ocupar puestos en las demás áreas de galletas y waffer, tanto operadores de equipos como

personal de mantenimiento. La contratación de personal nuevo acarreaba entrenamiento por

parte de operadores y técnicos de experiencia. Fue en este momento cuando los problemas


comenzaron, ya que el personal de mayor experiencia tenía que dividir su tiempo, entre

atender problemas de las líneas de galletas y waffer, a su vez entrenar al personal nuevo y

ayudar con el montaje de la línea de chocolates.

Para poder normalizar esta situación tuvieron que pasar al menos 12 meses, hasta

tener personal entrenado para poder operar equipos de manera correcta y atender

mantenimientos preventivos y correctivos dentro de la fábrica, producto de esta transición, se

incrementaron en mayor medida, las pérdidas dentro del área de galletas, ya que es el área

con equipos más grandes y complejos de operar y mantener, además de que se tuvo mayor

cantidad de averías en casi todos los equipos.

En la compañía, el rubro de mantenimiento corresponde una parte importante en el

presupuesto total, ya que parte de la estrategia del negocio está orientada en 3 prioridades:

Costo: Crear costos competitivos a través de la cadena de valor del negocio.

Disponibilidad: Asegurando la operación continua de la fábrica para poder tener

disponibilidad 100% de productos en el mercado.

Operaciones eficientes: Asegurando operaciones eficientes con máquinas en buen

estado, generando proyectos de ahorro de agua y energía, elemento vital en las

operaciones.

El rubro de mantenimiento afecta directamente la prioridad de Costo, ya que este

representa al menos el 10% del total de presupuesto de fábrica. El presupuesto se divide en 2

categorías generales:

Mantenimiento ordinario: Presupuesto designado a actividades planificadas o de

mantenimiento preventivo para todas las máquinas de la fábrica, separados por centro

de costo distinto.


Mantenimiento extraordinario: Presupuesto designado a actividades extra que se

solicitan por parte de otros departamentos, o actividades que se contemplan dentro de

procesos de Auditoría externa o interna y que son mandatorias para el negocio.

La evolución del presupuesto de mantenimiento se presenta en la siguiente tabla y

gráfico respectivamente:

Tabla 1 Evolución del Presupuesto de Mantenimiento 2012 – 2015

Presupuesto de Mantenimiento (en USD)

Año

Mantenimiento

Ordinario

Mantenimiento

Extraordinario

2012 1090748 684690

2013 1157043 690636

2014 1563000 650740

2015 1594442 630500

Fuente: Industrial Surindu S.A

Elaborado por: El Autor

Figura 1 Evolución de Presupuesto de Mantenimiento Ordinario 2012 - 2015




Figura 2 Evolución de Presupuesto de Mantenimiento Extraordinario 2012 - 2015




1.1.1 Planteamiento del Problema

El objetivo de toda empresa es siempre generar ganancias y por ende

deleitar al consumidor, teniendo en cuenta en sus operaciones, los costos de

producción, particularmente aplicado a empresas manufactureras. Los gastos

operacionales vistos en conjunto con las ganancias generadas por las ventas,

son el termómetro que indica si la empresa está siendo eficiente al elaborar

dicho producto.

Todo lo mencionado anteriormente no se podría lograr sin un recurso

humano debidamente entrenado con las competencias bien definidas, de

acuerdo al perfil del puesto que ocupa dentro de la empresa, de manera que se

puede decir con seguridad que el recurso humano es altamente inherente en los

gastos operacionales que se tienen, para producir determinado producto, en el

caso de este estudio, galletas.

El personal que trabaja en la manufactura de galletas tiene que tener

ciertas habilidades especiales, ya que el producir este tipo de productos

requiere cierto expertise en el manejo de equipos industriales de gran tamaño y

mucho bagaje para poder corregir problemas cuando éstos se presenten y

evitar pérdidas mayores en los procesos.

En los últimos años ésta mano de obra calificada se ha vuelto escasa,

ya que en la ciudad de Guayaquil, son pocas las empresas manufactureras de

galletas y son pocas las que cuentan con personal debidamente desarrollado

para atender los diferentes procesos, entiéndase como mano de obra calificada,

tanto a operadores como personal de mantenimiento, inherente al 100% en los

costos de producción.


El presente estudio pretende hallar la correlación entre la mano de obra

entrenada o calificada y cómo ésta incide sobre uno de los pilares de la

empresa, que son los costos de producción y gastos operacionales, y

desprender posteriormente un estudio o tesis de tipo explicativo, donde se

detalle más a profundidad sobres los principales causales del porqué la mano

de obra es tan escasa en este tipo de empresas dentro del mercado local de la

ciudad de Guayaquil. A continuación se presenta el árbol de problemas:

Fuente: El Autor


1.1.2 Formulación y Sistematización del Problema

Figura 3 Árbol de problemas


¿En qué medida se correlaciona la mano de obra calificada dentro del

proceso de manufactura de galletas con los gastos operacionales de

mantenimiento?

Preguntas directrices

Variable independiente

¿Cómo podría incidir el nivel de calificación en referencia al expertiz

de la mano de obra, en los gastos operacionales de mantenimiento de la

empresa manufacturera de galletas?

¿Cuantos años de experiencia debería tener el personal clave que

trabaja en las empresas manufactureras de galletas?

¿En el caso de personal nuevo, cuál debería ser el tiempo idóneo de

entrenamiento dentro de las empresas de galletas?

Variable dependiente

¿Cuáles fueron los gastos operacionales de los últimos 4 años?

¿Cuáles son la rutinas estándares recomendadas que se deberían seguir

para poder tener gastos operacionales aceptables?

¿En base a los estándares recomendados, cuáles deberían ser los costos

máximos permitidos por pérdidas en mantenimiento?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo General.

Establecer la correlación entre el personal calificado en la industria

de galletas, y los gastos de operación en mantenimiento.


1.2.2 Objetivos Específicos.

- Identificar cuál es el número recomendado de horas de capacitación

y entrenamiento de técnicos de mantenimiento para laborar en una

empresa de galletas.

- Identificar cuáles son las actividades estándares que se deben

realizar en el área de galletas para mantener los gastos de

operación por mantenimiento.

- Cuantificar los gastos de mantenimiento.

1.3 Hipótesis

La mano de obra calificada en una empresa de alimentos incide directamente

en los gastos operativos de una empresa. A mayor número de personal calificado,

existirá un menor número de reparaciones en la maquinaria y equipos y un menor

gasto de mantenimiento.


- Mano de obra calificada


- Gastos de operación en mantenimiento

1.4 Justificación

1.4.1 Justificación Teórica.

La importancia del estudio a realizar se basa fundamentalmente en algunas

teorías aplicables, las cuales son:

Teoría de los tiempos y movimientos.


Teoría del aprendizaje experiencial.

Teoría de la medición del despilfarro.

Estas teorías fundamentan muy bien el tema de la incidencia de la mano de obra

calificada en los costos de manufactura. Por ejemplo en la teoría del aprendizaje

experiencial, se dice que el individuo aprende más efectivamente al realizar una tarea

mediante observación o realizándola él mismo.

En la teoría de los tiempos y movimientos, al realizar un estudio basado en

tiempos y movimientos, se pueden reducir y controlar costos, teniendo en cuenta ciertas

condiciones como: un operador bien calificado, que trabaje a una velocidad normal y

que realice una tarea específica en un tiempo determinado según el grado de

complejidad de la misma.

En la teoría de la medición del despilfarro, se dice que la mano de obra es el

factor principal y preponderante y que está relacionado directamente con las pérdidas

de eficiencia de los procesos, y que hay que educar a través de gestión visual al técnico

u operador para evitar caer en pérdidas de diverso tipo.

Todas estas teorías explican significativamente el hecho de que la mano de obra

especializada repercute en gran medida en los gastos operacionales de las empresas,

que en este caso, se aplicaría para empresas manufactureras de galletas.

1.4.2 Justificación Metodológica

En el estudio que se realizará, se tomarán en cuenta dos variables cuantitativas,

sobre las cuales se pretende obtener el coeficiente de correlación, tomando en cuenta

que una de ellas tiene inherencia directa sobre la otra. El estudio tendrá un enfoque

cuantitativo correlacional, ya que se pretende obtener un valor de correlación entre las


variables planteadas, las variables usadas son cuantitativas, y sólo existe una variable

dependiente y una variable independiente., y será transversal, ya que se obtendrá

información una sola vez en el tiempo, y se usarán fuentes tanto bibliográficas como

conceptuales provenientes de encuestas y entrevistas, datos con los que se podrá

comparar la teoría con la investigación en campo.

1.4.3 Justificación Práctica

La presente investigación está relacionada con un caso real de la

industria de galletas en la ciudad de Guayaquil, y pretende encontrar

alternativas al tema de insuficiencia de personal calificado que tiene inherencia

sobre los gastos operacionales en este tipo de empresas, es decir, mejorar

estándares, mejorar temas de capacitación, llegar a conocer el número de horas

adecuadas para desarrollar personal calificado en el corto y mediano plazo.

Capítulo 2: Marco Referencial 14

CAPÍTULO 2

MARCO REFERENCIAL

2.1 Marco Teórico

El despilfarro es algo muy conocido desde hace muchos años y aparece en muchos

procesos industriales, y es muy común que aparezca en procesos donde existe intervención

del ser humano. El despilfarro tiene que ser analizado de tal manera que se puedan encontrar

las causas que lo originan, con el fin de gestionar su reducción, y su eliminación en la medida

de lo posible.

La idea de analizar el despilfarro en toda la cadena productiva es lo que conduce a

centrarse en los puntos donde hay mayores pérdidas, que al final del dia se convertirán en

aumento del costo del producto o menos ganancias para la empresa, lo cual se ve claramente

reflejado en la contabilidad del negocio.

Hay varias metodologías que se pueden aplicar para disminuir el despilfarro,

dependiendo del tipo de pérdida que se quiera reducir o eliminar, como por ejemplo, el JIT

(Just in time), o las 5S (Eliminar lo que no sirve, Ordenar, Limpiar, Estandarizar y Sostener),

el TPM (Gestión del Desempeño Total, conocido por sus siglas en inglés), entre otras.

En el TPM, es necesario responder ciertas interrogantes que son vitales para poder

comenzar con la implementación de este modelo de gestión, preguntas como: ¿Qué es la

empresa?, ¿Qué es mantenimiento total o global?, ¿Qué es definición de seguridad de

funcionamiento continuo?, entre otras. Estas preguntas llevarán a sentar bien las bases que en

un futuro se constituirán en elementos básicos de gestión en el mantenimiento dentro de la

empresa. El reto del TPM se fundamenta en explotar al máximo los recursos para lograr la

mejora de la eficacia de los procesos, tomando como elemento principal algo que se conoce

como “estado de referencia” o dicho de otro modo, “condiciones básicas”, estando las


maquinarias en condiciones básicas o normalizadas, se puede aplicar mejora continua, sin

necesidad de ejecutar tareas correctivas, ya que la visión del TPM asume el reto de cero fallos

y cero defectos en los distintos procesos. (Rey, 2001)

El TPM constituye una herramientas poderosa que aplicada metodológicamente y

sostenidamente, puede ayudar a la empresa a crecer, aumentar su confiabilidad, mejorar sus

procesos y disminuir sus costos de mantenimiento.

En la actualidad con los precios de los materiales en un mercado globalizado, se

puede decir que éstos mantienen costos casi igualitarios para la mayoría de los mercados, no

así los costos de la mano de obra, que en el caso de la zona occidental, tienen un valor muy

superior al de muchos países industrializados, también llamados economías emergentes. En el

despilfarro se identifican 3 componentes esenciales, medidos en razón de tiempo, los cuales

son: tiempo estándar, tiempo extra por fallos de gestión, tiempo extra por bajo desempeño, lo

que suma y da como resultado el tiempo total de ejecución de una tarea específica dentro de

un proceso; tratando de reducir al mínimo posible los dos últimos se podrá llegar a un tiempo

estándar de fabricación de un producto, y por ende reducir las pérdidas o mermas. (Cruelles,

2010, pág. 6).

Toyota es una de las empresas más rentables del mundo, y líder en fabricación de

automóviles. Para ellos el despilfarro es “Todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo,

materiales, piezas, espacio y tiempo del operario que resultan totalmente esenciales para

añadir valor al producto”. La teoría de medición del despilfarro se centrará en las pérdidas

generadas en la mano de obra y el tiempo que este emplea en realizar una tarea dentro del

proceso.

En esta teoría es fundamental conocer la cantidad mínima de tiempo necesaria

(CMTN) para realizar una tarea dentro de un proceso productivo, sabiendo de antemano que

todo proceso tiene un conjunto de tareas, que a su vez tienen un tiempo determinado de


duración, a este tiempo se le denomina: tiempo real de fabricación. Al relacionar este tiempo

real con la CMTN, se obtiene el coeficiente de despilfarro, Cd, el cual siempre tendrá un

valor mayor a 1, ya que la CMTN es el mínimo de tiempo que se toma realizar un proceso.

A continuación se presenta una gráfica explicativa de lo que constituiría el despilfarro

en un proceso.

Fuente: Cruelles, J. (2010). La Teoría de la Medición del Despilfarro [Figura 5].

Recuperado de

http://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=W5f4zsqoMkkC&oi=fnd&pg=PA3&dq

=teoria+de+la+medicion+del+despilfarro&ots=7IRjO3UfPT&sig=vkA-

4FzSsspE_94XGicE8Cc9u9s#v=onepage&q=teoria%20de%20la%20medicion%20de

l%20despilfarro&f=false

Se presentan las siguientes formulas de la teoría del despilfarro:

Tiempo Real = Cd x CMTN fórmula 2

Cd = 1 + Cact + Cg + Cabs fórmula 3

Figura 4 Gráfica del Despilfarro


donde:

Cact: coeficiente que mide el despilfarro por improductividad causadas por la

mano de obra directa

Cg: coeficiente que mide el despilfarro causados por negligencias en la gestión

Cabs. Coeficiente que mide el despilfarro por el clima social (absentismo),

pero no se tomara en cuenta esto.

Dentro de la clasificación de tiempos especificados en la gráfica anterior, los dos

primeros se enmarcan en uno solo que se conoce como Tiempo a control, y el último sería

enmarcado como Tiempo a no control. Se define también el concepto de Actividad, como la

medida del empeño de los operarios, y que se calcula como la relación entre el trabajo

realizado medido en tiempo estándar y el tiempo real empleado para realizar dicho trabajo.

Para calcular el coeficiente Cact, se puede decir que:

Tiempo de despilfarro bajo desempeño = Tiempo a control – CMTN

Si dividimos esta ecuación entre CMTN se obtendrá el coeficiente buscado.

Es decir:

Cact = (Tiempo a control /CMTN) -1

Para calcular el coeficiente de despilfarro por falta de gestión, se utiliza el tiempo a no

control y se lo divide entre el CMTN.

El coeficiente por falta de gestión se calcula tomando en cuenta los siguientes posibles

fallos: falta de materiales, desequilibrio entre la capacidad disponible y la carga de trabajo,

paradas por averías, defectos de información y reproceso. Al hacer este desglose, se puede

evaluar en donde está la mayor pérdida y por ende poder actuar sobre ella con planes de

acción contundentes.


Es necesario tener en cuenta el cálculo de la productividad y del despilfarro y hacer

comparación entre estos, y ver la relación cuantitativa para poder enmarcarlo en el concepto

gastos operacionales dentro del proceso. Para realizar el cálculo se deben tener en cuenta:

Reporte de tiempo total dedicado en la producción.

Reporte de tiempo a no control con sus respectivas causas.

Producción efectiva realizada.

A partir de estas tres condiciones iniciales se puede obtener el coeficiente de

despilfarro total y por consiguiente, con las formulas desglosadas, obtener los coeficientes

individuales. (Cruelles, 2010, págs. 9-22). Un coeficiente de despilfarro de por ejemplo 1,40

da como información, que en lo referente a mano de obra directa, se ha incurrido en 40%

adicional al estándar de tiempo establecido.

Tomando como referencia la fórmula 3, sin tomar en cuenta el coeficiente por

absentismo, se obtendría la suma de Cact + Cg = 0,40

Ahora suponiendo que se desglosa este coeficiente de despilfarro en los coeficientes

por bajo desempeño y por falta de gestión y se obtienen 0,25 y 0,15 respectivamente,

indicarán en el primero, un incremento de tiempo del 25% y del segundo un incremento de

tiempo del 15%.

Si se desea desglosar aún más, se lo puede hacer, con el coeficiente de gestión, donde

se toman en cuenta fallos por falta de materiales, averías, información, reproceso y

desequilibrio, y poder verificar cuál es el de mayor valor para sobre ese actuar.

En el estudio presentado, esta teoría ayudaría a saber cuánto es la incidencia del

coeficiente de despilfarro por fallas en la gestión originadas por averías y reproceso, dos

variables indispensables en las industrias de galletas, debido a la alta inherencia de equipos y

maquinaria industrial y producto que en algún momento hay que reprocesar en alguna fase en

particular.


Lean y Six sigma son herramientas poderosas para mejorar procesos, hacerlos más

eficientes y juntos trabajan para mejorar el tiempo total de los mismos. Estas metodologías

pueden ser aplicadas en operaciones de manufactura y servicios. Estos procedimientos

forman parte de una mejora continua.

De la mejora continua se pueden usar algunas técnicas como Poka Yoke, 5S, Kaizen,

Círculos de excelencia, entre otros. En estos, se involucra tanto a los procesos como a la

mano de obra, éste último, como factor fundamental para lograr la mejora en los procesos

dentro de la industria o el negocio.

En el caso del Poka Yoke, éste se utiliza como método de prevención de fallas o

generación de defectos, es decir son métodos a prueba de errores. Esto ayuda e incrementa la

facilidad para entrenar a personal nuevo en una actividad en particular, ya que muestra muy

fácilmente cómo se hacen las cosas sin cometer errores. Puede ir desde la utilización de listas

de chequeo, estándares visuales, sistemas Poka Yoke mecánicos, eléctricos, entre otros.

En la metodología 5S, se ven los cinco pasos para lograr un orden total en el sitio de

trabajo. Se refiere a clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener. Siguiendo estos

pasos uno a uno, se puede lograr tener todo un proceso bien controlado, sin mantener objetos

que no son necesarios, destinar un lugar para cada objeto, facilitar su limpieza como un

método para identificar defectos y evitar fallos futuros, estandarizar o crear un sistema de

identificación igual dependiendo el tipo de objeto, herramienta o proceso en el que se esté

aplicando las 5S, y como último paso, sostener este ciclo indefinidamente, para mantener las

condiciones del lugar de trabajo en buenas forma.

Una de las ventajas que presenta esta metodología es la de detectar anomalías a través

de la inspección, es importante saber que algunas condiciones y factores ambientales como el

polvo, la suciedad, la temperatura, vibraciones, entre otras, afectan el funcionamiento óptimo


de las máquinas, y básicamente existen tres reglas de oro que se deberán cumplir para poder

evitar daños prematuros en los equipos, sea cual fuere el proceso, estas tres reglas son:

- Manténgase limpio.

- Manténgase seco.

- Manténgase hermético y libre de fricciones.

A través de un correcto mantenimiento preventivo y plan de inspecciones

programadas, se puede asegurar cumplir con estas condiciones mínimas para alargar vida útil

de los equipos y así optimizar costos de mantenimiento y evitar paradas no programadas de

producción. (Rey, Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo, 2005).

Kaizen significa cambios para mejorar, y se basa en la búsqueda de eliminación de

desperdicios. Esta metodología originaria de Japón, busca eliminar las diferentes “mudas”,

conocidas comúnmente como pérdidas o despilfarros, ya que éstas son las que quitan

capacidad al proceso y no agregan valor al producto o servicio que se pretende entregar al

consumidor o cliente. La metodología Kaizen identifica siete tipos de mudas, que se deben

tomar en cuenta en todo proceso:

- Muda de sobreproducción

- Muda de inventarios innecesarios

- Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos

- Muda de movimientos

- Muda de procesamiento (surge del proceso mismo)

- Muda de tiempos de espera

- Muda de transporte

Identificando estas mudas o pérdidas dentro de los procesos de la organización, se

puede ser más eficiente porque se utilizara mejor los recursos disponibles y se podrá efectuar

mejora continua. (Suárez, 2007)


Círculos de excelencia usan el ciclo de Deming, PHVA, como herramienta para

resolver problemas de manera esquemática, encontrar causas raíces de problemas y

determinar medidas preventivas para evitar errores futuros. (Congreso Nacional de Sistemas

de Gestión y Mejora Continua).

Otra de las teorías a aplicar dentro de la tesis, es el estudio de tiempos y movimientos,

que según Taylor, precursor de esta teoría, dijo que el trabajo puede ser simplificado y

hacerlo más económicamente tomando en cuenta una serie de pasos, utilizando un análisis de

trabajo. Esto, básicamente consiste en dividir un proceso productivo en tareas determinadas,

se analiza todas las tareas que forman parte del mismo, se eliminan las que no sirven, y las

que sirven se simplifican lo mayormente posible, a este tiempo para realizar dichas tareas se

le adicionan tiempos para actividades personales del trabajador, para esto, debe

cronometrarse las actividades al detalle, todo esto con el fin de determinar el tiempo estándar

de un proceso.

Este estudio arroja ciertas ventajas dentro del proceso productivo, dentro de los cuales

están: eliminar actividades inútiles que no agregan valor al proceso, o sea, que son pérdidas,

mejorar la selección y entrenamiento del personal y calcular con más precisión el costo

unitario y precio de venta del producto. (Estudio de Tiempos y Movimientos, 2011)

En la Teoría del aprendizaje experiencial, el representante más grande del último siglo

en cuanto a materia de educación se trata, es John Dewey, conocido por ser uno de los

fundadores de la filosofía de pragmatismo, aunque también tiene escritos acerca de arte,

lógica, ética y democracia.

Dewey defendía la unión entre práctica y teoría, e interpretaba a la educación como:

“organismo o construcción constante de la experiencia” (Dewey, 2011). El método de Dewey

señala cuatro elementos vitales para el aprendizaje, los cuales son:


Experiencia

Datos para la reflexión

Ideas

Fijación de lo aprendido

Estos cuatro puntos explican que cuando se tiene una experiencia previa y se conocen

datos acerca de una situación en particular, plantear ideas o soluciones a un evento

cualesquiera será más sencillo, y sólo si se aplica en situaciones reales, se consigue el efecto

de fijar ese conocimiento en el individuo de manera permanente.

Dewey afirma: “solo cuando una idea se ha puesto a prueba y se ha aplicado a la

práctica, se puede comenzar el proceso de reflexión”. Dewey pensaba que no existía un

método en particular para aprender, sino que la propia experiencia y la puesta en práctica de

los conocimientos teóricos adquiridos, constituye el método para que un ser humano pueda

fijar dicha información y aprender de manera más eficiente. (John Dewey).

El método de Dewey se basaba en la educación de los niños, pero también es aplicable

a todo nivel en la sociedad, ya que constantemente el ser humano está en proceso de

aprendizaje; al momento de ingresar al colegio, o al bachillerato, o al ingresar a estudiar

alguna carrera en la universidad, al escoger un curso de un idioma nuevo, al ingresar a un

trabajo, o a una nueva área, después de haber desempeñado actividades distintas, entre otras.

La filosofía educativa de la escuela estaba fundamentada en la filosofía de Dewey y

uno de sus primeras afirmaciones establecía que la escuela era como una pequeña sociedad, y

que los seres que la conforman crecen a partir de experiencias y de confrontar la necesidad de

resolver alguna problemática en particular, solo de esta manera, se puede probar soluciones

posibles y aprender en el proceso.


Dewey desarrollo lo que se conoció como la Escuela del Laboratorio, donde el

método de aprendizaje era bastante diferente a las escuelas que se conocen hoy en día. Dewey

y sus colaboradores desarrollaron programas de estudio, en lo que él mismo llamaba

“ocupaciones”, que consistían en actividades como: tejer, cocinar, carpintería, y esto ayudaba

a que los alumnos investigaran el contexto histórico y social de éstas y así poder enriquecer

su conocimiento teórico pero en base a la experiencia previamente adquirida. (Arrambide,

2007).

2.2. Marco conceptual

El proceso de fabricación de galletas consta de los siguientes tres grandes pasos:

Recepción de materia prima (abastecimiento)

Amasado

Laminado

Conformado

Horneado

Enfriamiento

Empaque

Estos son los macro procesos de la elaboración de galletas, pero se los desglosará de

la siguiente manera

2.2.1 Recepción de materia prima

Se conoce a materia prima como al producto no procesado o que se encuentra

en estado bruto y que conformará parte del producto terminado, que será la galleta.

Algunas de las materias primas usadas en la elaboración de galletas son: harina, grasas

y aceites, agua, polvo de hornear, emulsionante, colorantes, saborizantes varios, entre


otros. Todos estos elementos forman parte de lo que se conoce como receta y

dependiendo del tipo de galleta, las proporciones cambian, así como los procesos

posteriores. En este proceso es muy importante que las personas involucradas en la

liberación de las materias primas estén capacitadas en los criterios mínimos a tener en

cuenta antes de usar todos los materiales necesarios para la fabricación de las galletas.

2.2.2 Amasado

En este proceso en principio se efectúa lo que se conoce como mezcla y

dispersión, que consiste en la introducción de los elementos sólidos en los líquidos, y

con el amasado de dicha mezcla se pueda desarrollar el gluten a partir de las proteínas

de la harina. En este proceso es muy importante tener operadores y técnicos

capacitados en cuáles son las características necesarias que debe tener la masa antes

de pasar al horno, para que cumpla con todos los perfiles adecuados, de acuerdo al

tipo de galletas que se quiere fabricar. En el caso de los técnicos de mantenimiento, es

vital que ellos conozcan de mecánica de transmisión de potencia, conocimiento

mínimo de tecnología mecánica, para poder identificar problemas con los sistemas de

movimiento de los equipos de amasado, que como se observará más adelante, constan

de paletas, de sistemas de motor con banda o cadena, entre otros.

A continuación se muestran figuras de las máquinas utilizadas en el proceso de

preparación de masa de galletas

Figura 5 Amasadora vertical




Figura 6 Amasadora horizontal




2.2.3 Laminado

En este proceso la masa pasa por unos rodillos de cierto tamaño para eliminar

el aire que contiene la masa y darle un espesor uniforme. La masa proveniente del

proceso del amasado se vierte en tolvas de gran tamaño para pasar posteriormente a la

estación de extrusión, cuando se trata de masas blandas o a la estación de laminado,

cuando se trata de masas elásticas o largas.

La estación de laminado consiste de una serie de pares de rodillo de distinto

tamaño, que comenzará a dar forma a la masa que viene de la tolva, dándole un

espesor más fino cada vez que pasa por un set de rodillos, hasta llegar al espesor dado

por el estándar de fabricación de la galleta. Luego de que la galleta se ha laminado,

esta pasa por unas zonas conocidas como “de relajación”, donde se disminuye la

velocidad de la masa para que ésta alivie las tensiones adquiridas del estiramiento

producido en la laminación. En este proceso es fundamental que los técnicos de

mantenimiento conozcan de transmisión de potencia, al igual que en el proceso de

amasado, ya que como se vio anteriormente, la mayoría de la estación de laminado

consta de grupos de engranajes, por lo que se deben conocer relaciones de

transmisión, acoples con motores, potencias determinadas según tamaños de rodillos,

todo esto en pro de solucionar problemas en el espesor de galleta, en caso que se

presenten por algún desperfecto en alguno de los componentes respectivos.


preparación de laminado de galletas:

Figura 7 Parte principal del tren de laminación de galletas




Figura 8 Segunda parte del tren de laminación de galletas




2.2.4 Conformado

Este proceso se lo realiza inmediatamente después del laminado. Se realiza

roto cortado, para las masas elásticas o largas, mientras que para las masas cortas se

emplea moldeo rotativo. Ambas técnicas de conformado utilizan un molde patrón, el

cual da la forma final de la galleta, ya sea ésta, cuadrada, rectangular, redonda, con

orificios, entre otras formas posibles. (Distancia, 2005); (Morales, 2012)


preparación de laminado de galletas:

Figura 9 Vista del molde usado para dar forma a la galleta




2.2.5 Horneado

Este proceso es crítico en la fabricación de galletas, ya que constituye un punto

crítico de control, ya que es en este paso en el que se eliminan todas las bacterias y

microorganismos que pueden estar presentes en la masa ya conformada. En este

proceso se utilizan los hornos industriales, tan grandes como el proceso así lo exija.

Dentro de ellos se dan perfiles de horneo, con ciertas condiciones de temperatura, que

van de acuerdo a la galleta que se quiera fabricar. En este proceso es bastante delicado

el aspecto de mantenimiento, ya que se trata de un equipo crítico, no sólo por su

importancia en la calidad del producto final, sino también por el nivel de seguridad

que debe tener el equipo al momento de operar.

Este proceso es uno de los más importantes, por no decir el más crítico dentro

de la manufactura de galletas, ya que en primer lugar por temas de calidad, éste horno

es el que se encarga de matar toda bacteria o microorganismo que hubiese podido

adquirir la masa en los pasos anteriores. Muy importante que tanto operadores como

técnicos mecánicos y eléctricos conozcan del proceso de combustión que sucede en el

horno, cómo funcionan los quemadores en las diferentes zonas, con qué perfiles de

temperatura trabaja cada galleta para que ésta salga con las características

organolépticas adecuadas. Este equipo demanda más horas de entrenamiento que

ningún otro dentro del proceso de fabricación de galletas y conocimiento básico de

combustión. Es importante tomar en cuenta que del buen funcionamiento del horno

dependerá sacar galleta buena o mala, para la zona de empaque, producto efectivo,

que tendrá un impacto importante en la confiabilidad de la línea de producción,

concepto que más adelante se explicará con más detalle. A continuación se

muestran figuras de uno de los hornos de producción:


Figura 10 Vista del horno de la Línea # 1 de Galletería



Figura 11 Vista del tren de gas del horno de Línea # 2 de Galletería



2.2.6 Enfriamiento


Es el paso posterior al horneado, y consta nada más que en un trayecto

prolongado donde la galleta pasará por unos transportadores horizontales para que

pueda enfriarse a la temperatura ambiente, y pueda ser empacada más adelante. En

este proceso es importante que el mecánico conozca lo básico en sistemas de

transmisión, no es un proceso crítico dentro de la línea, pero no requiere tanto expertiz

como los demás procesos.

A continuación se muestran figuras de las lonas de enfriamiento que se ubican

después de la salida de los hornos, proceso por el cual las galletas al contacto con el

aire, disminuyen su temperatura, y posteriormente pueden ser tomadas manualmente y

ser introducidas a las máquinas de empaque:

Figura 12 Vista de la lona de enfriamiento ubicada a la salida del horno de Línea # 1 de

Galletería




2.2.7 Empaque

Es el último proceso fabril de la línea de producción, y consiste básicamente

en colocar las galletas manualmente en las máquinas, y estas a su vez empacarán de

acuerdo a los formatos establecidos para cada referencia.

Este proceso corresponde al final de la línea el cuello de botella, ya que

dependiendo de la capacidad de cada máquina, la línea podrá sacar la cantidad de

producto requerida en los planes de producción. Tener paradas no planeadas dentro de

estas máquinas, corresponde mucha pérdida para la línea, ya que como más adelante

se verá, el no tener un buen funcionamiento de las máquinas de empaque, representa

merma en producto desperdiciado, tanto como reproceso (que posteriormente se lo

puede introducir al paso de amasado), como de barredura (que no se puede recuperar

nuevamente), por lo que el personal que opera y mantiene estos equipos debe contar,

primero con conocimientos en transmisión de potencia, ya que aquí funcionan

sistemas de piezas pequeñas que se mueven a alta velocidad, y además con

entrenamientos en sitio (experiencial), para conocer bien los sistemas internos,

haciendo que el técnico atienda diferentes problemas en las diferentes máquinas para

comenzar a familiarizarse con cada uno de los componentes y su funcionamiento a

detalle. Muchos retrasos en solucionar problemas en estos sistemas representan

elevados costos de mantenimiento en lo que a mano de obra se refiere, afectación a los

programas de producción, y consumo excesivo de recursos. A continuación se

muestran algunas figuras de algunas máquinas de empaque empleadas en fábrica:

Figura 13 Vista de máquina de empaque marca CAVANNA usada para empacar

referencias de formato pequeño llamado PI




Figura 14 Vista de máquina de empaque marca BOSCH usada para empacar referencias

de formato pequeño llamado PI



Figura 15 Vista de máquina de empaque vertical usada para referencias de formato de

bolsas




A continuación se muestra un diagrama de flujo de todo el proceso visto

anteriormente:


Figura 16 Proceso de Fabricación de Galletas



2.3 Marco Contextual

2.3.1 La industria en Guayaquil

Guayaquil es la ciudad más poblada y más grande del Ecuador y es

considerado el puerto principal del país, donde se concentra la mayor cantidad de

negocios. La ciudad es sede del 39% de las 1000 compañías más importantes del país,

prueba de esto se demuestra en que el comercio de la ciudad aportó con 1028 millones

de dólares, siendo uno de los sectores más importantes, el de la construcción

(Guayaquil, 2011).

Recepción de materia prima

Amasado

Laminado

Conformado

Horneado

Enfriamiento

Empaque


En la ciudad de Guayaquil existen aproximadamente 2053 empresas

industriales, las cuales representan el 41% de las empresas del Ecuador. Otra

estadística importante es que cerca del 31% del personal ocupado en el sector e

manufactura del Ecuador pertenece a la industria del Guayas.

En lo que respecta al PIB, entre los años 2004 y 2007, la industria del Guayas

tuvo una participación mayor al 35%. En materia de inversiones, las industrias del

Guayas son las más atractivas, constituyendo el 22,5% de las inversiones totales del

país. (Cámara de Industrias de Guayaquil, 2010).

En el siguiente cuadro se presentan el número de establecimientos industriales

tanto a nivel provincial como a nivel de la ciudad de Guayaquil.

Tabla 2 Número de establecimientos del sector industrial

Rubro / Años 2004 2005 2006 2007 2008

Nacional 4606 4668 4649 4901 4984

Guayas 2161 2149 2103 2284 2162

% Guayas del total 47% 46% 45% 47% 43%

Guayaquil 2041 2027 1982 2158 2053

% Guayaquil del total nacional 44% 43% 43% 44% 41%

% Guayaquil del total Guayas 94% 94% 94% 94% 95%

Fuente: Superintendencia de Compañías


En materia de empleo, la industria del Guayas aporta un 37% del personal

ocupado en el sector de manufactura del país, como lo muestra el siguiente cuadro:


Tabla 3 Guayas: Personal Ocupado en la Industria 2000 - 2007

Periodo

Personal ocupado por la

industria del Guayas

Personal ocupado por

la industria del

Guayas / Personal

ocupado por la

Industria Nacional

Tasa de

crecimiento

anual

2000 41201 33%

2001 44770 33% 8,7%

2002 53215 36% 18,9%

2003 50779 35% -4,6%

2004 52002 35% 2,4%

2005 55415 35% 6,6%

2006 64759 39% 16,9%

2007 63412 37% -2,1%

Fuente: Encuesta de Manufactura y Minería


En lo que respecta a utilidades, en el año 2008, la industria del Guayas aportó

con el 42% del valor total pagado por el sector industrial del país. Los valores de los

últimos 9 años e presentan en la siguiente tabla:

Tabla 4 Guayas: Utilidades pagadas a los trabajadores de la industria 2000 – 2008

(millones de USD)


Periodo

Utilidades pagadas a los

trabajadores de la


(millones de USD)

Utilidades pagadas a

los trabajadores de la

industria del Guayas /

Total pagado por la

Industria Nacional

Tasa de

crecimiento de

las utilidades

pagadas a los

trabajadores

por la industria

del Guayas

2000 15 32%

2001 16 28% 7%

2002 18 27% 10%

2003 19 32% 6%

2004 29 37% 57%

2005 40 43% 38%

2006 61 45% 50%

2007 70 48% 16%

2008 77 42% 10%



Todos estos indicadores mostrados en las tablas anteriores dan una clara visión

del peso de la industria del Guayas, y de Guayaquil principalmente, en lo que respecta

a nivel nacional, en materia de aportaciones, remuneraciones, utilidades, personal

ocupado y establecimientos, convirtiéndose en la ciudad y provincia de mayor peso a

nivel nacional en producción y generación de ingresos al país.


Si se observa el PIB del sector industrial del Guayas en el siguiente cuadro, se

podrá notar que el Guayas tiene un papel muy importante a nivel nacional.

Tabla 5 PIB Sector industrial Guayas

Periodo

PIB industrial (millones

de dólares de 2000)

Tasa de crecimiento*

% de

participación

respecto al PIB

industrial

nacional*

2004 929 36,9%

2005 1055 13,56% 38,3%

2006 1184 12,23% 40,2%

2007 1253 5,83% 40,6%

Fuente: Banco Central del Ecuador

*en dólares de 2000


Como se puede notar en la tabla, los valores a medida que van pasando los

años, van incrementando, y esta tendencia se mantiene hasta la actualidad, siendo las

siguientes empresas las que más aportan al PIB:

Alimentos

Carnes y pescado elaborado

Productos alimenticios diversos

Bebidas

Azúcar


Cereales

Panadería

En la tabla que se muestra a continuación se observa la contribución al PIB

nacional de cada una de estas ramas industriales.

Tabla 6 Ecuador: Ramas de la Industria 2008 – 2009 (millones de USD)

Ramas del sector industrial

PIB

corriente

2008

PIB

corriente

2009

Tasa de

variación*

Estructura

porcentual*

Carnes y pescado elaborado 1308 1412 4,9% 35,7%

Fabricacion de productos

textiles, prendas de vestir

565 572 -2,0% 13,0%

Productos alimenticios varios 584 635 4,8% 10,8%

Producción de madera y

fabricación de productos de

madera

641 640 -4,8% 9,5%

Fabricación de productos

químicos, caucho y plástico

332 346 2,1% 7,2%

Fabricación de otros productos

minerales no metálicos

436 457 2,5% 6,5%

Papel y productos de papel 265 278 1,0% 3,8%

Elaboración de bebidas 252 272 4,0% 3,7%


Elaboración de azúcar 154 159 0,0% 3,4%

Fabricación de maquinaria y

equipo

231 219 -7,5% 3,2%

Cereales y panadería 196 202 0,3% 2,7%

Elaboración de productos de

tabaco

20 21 0,0% 0,3%

Industrias manufactureras n.c.p 20 22 6,7% 0,2%

PIB industrial 5004 5235 1,7% 100%


*en valores de 2000


En lo que a ventas se refiere, y refiérase a ventas como las del mercado interno

y exportaciones, la industria del Guayas representa casi en promedio el 35% del total

de ventas a nivel nacional, tal y como se muestra en la tabla siguiente:

Tabla 7 Guayas: Ventas de la industria 2000 - 2008

Periodo

Ventas totales de la


(millones de USD) (1)

Porcentaje de las ventas

de la industria del

Guayas / Ventas de la

industria nacional (2)

Tasa de

crecimiento de

las ventas de

las industria

del Guayas

2000 1958 37%

2001 2540 37% 30%


2002 2936 38% 16%

2003 3140 38% 7%

2004 3534 38% 13%

2005 3960 38% 12%

2006 4492 38% 13%

2007 4888 36% 9%

2008 5914 36% 21%


(1) Ventas totales del sector industrial: corresponden a las ventas en el mercado local

y exportaciones y ventas no operacionales realizadas por el sector industrial

nacional

(2) Ventas nacionales: corresponden a las ventas en el mercado local y exportaciones

y ventas no operacionales realizadas por todos los sectores económicos del país

Elaborado por. El Autor

En materia de inversión en la industria del Guayas, el año 2008 fue el año en

que más se registró inversiones, con un monto de 993,3 millones de dólares, siendo el

aporte de la industria manufacturera el 17%. La información se muestra en la

siguiente tabla:

Tabla 8 Ecuador: Inversión por actividad económica 2005 – 2008 Millones de dólares

Rama de la actividad 2005 2006 2007 2008


económica

Agricultura, silvicultura, caza

y pesca

23,9 47,3 24,2 18,7

Explotación de minas y

canteras

198,3 (116,6) (124,4) 253,8

Industria manufacturera 75,4 90,2 96,6 170,2

Electricidad, gas y agua 6,5 6,9 16,4 (8,9)

Construcción 7,4 8,4 33,0 38,7

Comercio 72,5 32,3 78,1 149,5

Transporte, almacenamiento y

comunicaciones

17,5 83,3 (52,1) 216,5

Servicios prestados a las

empresas

73,8 89,4 117,1 153,1

Servicios comunales, sociales y

personales

17,9 29,5 5,2 1,7

Total 493,2 270,7 194,4 993,3



2.3.2 La industria de galletas en Guayaquil

Ahora se centrará la atención en las empresas que se dedican en la fabricación de

galletas a nivel de la ciudad de Guayaquil. Entre las principales empresas fabricantes


y comercializadores de galletas de la ciudad de Guayaquil se encuentran las

siguientes:

Kraft Foods Ecuador C., Ltda

Industrial Surindu S.A - Nestlé

Levapan del Ecuador

La Universal S.A

Inalecsa

De estas compañías según la revista EKOS y su Top 1000 Ranking

Empresarial realizado en el 2013, la posición que ocupan las empresas anteriores es la

siguiente:

Kraft Foods Ecuador C., Ltda Puesto 193

Industrial Surindu S.A - Nestlé Puesto 299

Levapan del Ecuador S.A Puesto 437

Universal Sweet Industries S.A Puesto 523

Inalecsa Puesto 539

Estas empresas registraron los siguientes ingresos durante el periodo

comprendido entre el 2010 y 2012 y se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 9 Ingresos Empresas Fabricantes de Galletas en la ciudad de Guayaquil 2010 2012

Empresa

Total Ingresos (USD Millones)

2010 2011 2012

Kraft Foods

Ecuador C. Ltda

54,49 82,66 88,88


Industrial Surindu

S.A

64,75 61,08 60,75

Levapan del

Ecuador S.A

34,99 40,35 41,81

Universal Sweet

Industries S.A

26,57 30,46 34,97

Inalecsa S.A 25,48 31,30 33,91

Total Ingresos 206,28 245,85 260,32

Fuente: (Ekos, 2012)


A continuación se muestran Diagramas de Pareto para ver el nivel de

contribución de cada una de las empresas en la ciudad de Guayaquil

Figura 17 Diagrama de Pareto Ingresos Empresas de Galletas Ciudad de Guayaquil 2010




De las tres gráficas vistas anteriormente, se ve claramente que Industrial

Surindu S.A está dentro del 20% de las fábricas que generan más ingresos, aportando

casi en un 23% en promedio en el periodo comprendido entre 2010 y 2012, por lo que

se puede decir que es una empresa representativa en el mercado de la ciudad.

Los datos presentados anteriormente dan visibilidad que las empresas de

galletas a nivel de la ciudad son pocas y que la mayoría de los ingresos están

concentrados en dos empresas principalmente, que son Kraft Foods C. Ltda e

Industrial Surindu S.A.

En el mercado local de la ciudad de Guayaquil, la empresa más grande en lo

que a manufactura de galletas se trata es Industrial Surindu S.A. y en efecto es la que

tiene su planta fabril dentro de la ciudad, ya que Kraft Foods C. Ltda cuenta dentro de

la Cámara de Industrias de Guayaquil, como importadora de galletas, mas no tiene sus

instalaciones fabriles en la ciudad.

Adicional a esto, es importante destacar que Universal Sweet Industries S.A no

tiene como fuerte dentro de su portafolio de producción, las galletas, más se dedican a

producir productos derivados de chocolates a pesar que también producen wafer,

parecido al proceso de galletas en lo que a procesos de horneado, enfriamiento y

empaque, se refiere, por eso también se lo cuenta dentro de la clasificación mostrada

en las figuras anteriores.

Los datos presentados en primera instancia corresponderán a la empresa

Industrial Surindu S.A por la facilidad para la obtención de información y por la alta

representatividad que tiene la empresa en el mercado local. Se tomarán en cuenta las


tres líneas de galletas que producen en la fábrica, llamadas Línea # 1, Línea # 2 y

Línea # 6.

Más adelante se tomarán también otras fuentes como entrevistas a ingenieros

industriales y mecánicos, familiarizados con los procesos dentro de las industrias de

galletas, todo esto con el objetivo de obtener data de cómo afectan las horas de

entrenamiento y capacitación a los gastos operacionales en mantenimiento, de otras de

las empresas fabriles que se encuentran dentro de la ciudad de Guayaquil.

Toda esta información anteriormente descrita muestra indicadores que la

Cámara de Industrias da acerca de las industrias de Guayaquil, y es muy importante

tomarla en cuenta, porque dependiendo de los presupuestos que se asignen a nivel de

cada fábrica, estos valores pueden verse afectados por las pérdidas que se generen a

nivel de industria, el control de gastos es un factor clave dentro de cualquier sector

productivo, y entre esos está el de mantenimiento y el de entrenamiento, los cuales

son según la hipótesis planteada relacionados de manera inversa, es decir si se tiene

personal bien entrenado en la línea de mantenimiento de maquinaria dentro de la

fábrica se tendrá menor impacto en pérdidas a nivel operacional, es decir, menos

periodos de no producción, menor número de averías, y por ende menos mano de

obra sub utilizada, es decir empleada en corregir problemas, y no en mejorar procesos

o en ejecutar planes de mantenimiento preventivos para alargar vida útil de los

equipos presentes.

2.4 Análisis de Indicadores de Empresas Manufactureras

En las empresas manufactureras se tienen indicadores de eficiencia en las operaciones,

a través de las cuales, se pueden monitorear los procesos de cerca y saber cuándo ejecutar

planes de acción que ayuden a obtener un resultado favorable para la compañía. En el análisis


de la tesis, es muy importante saber cuáles son estas métricas que se deberían tomar en cuenta

para tener un proceso con la menor cantidad de pérdidas, y como es normal, en cualquier

proceso, interviene la mano del hombre, factor fundamental en el mismo, y que incide

directamente en el resultado de los objetivos que se planteen en la compañía.

Nestlé propone un marco de medidas fijadas en una estructura ordenada y jerárquica,

como se muestra en la figura a continuación.

KPI: key performance indicators

PPI: process performance indicators

API: activities performance indicators

Fuente: (Massimo & Olivier, 2012)


KPIs

PPIs

APIs

Shared KPI’s

Resultados del proceso

de manufactura

“Lo que se obtiene”

Actividades

“Lo que se hace”

Resultados del negocio

“Lo que se obtiene”

Figura 20 Estructura de indicadores según Nestlé


Estos tipos de indicadores ayudan en gran medida porque reflejan una relación de

causa efecto, ya que muestran cómo las actividades dentro de una empresa de manufactura

influyen en los procesos, y como éstos, a su vez, afectan a los resultados del negocio.

2.4.1 API (Indicadores de desempeño de actividades)

Este tipo de indicador pretende demostrar la correcta ejecución de ciertas

actividades comparadas contra un estándar definido dentro de la organización.

Ejemplos de este tipo de indicador son:

Tabla 10 Ejemplo de indicador de Actividad

Actividad Medida

Limpieza Adherencia a plan de limpieza



2.4.2. PPI (indicadores de desempeño de procesos)

Este tipo de indicadores muestra el desempeño de la correcta ejecución de un

grupo de actividades.

Ejemplos de este tipo de indicador se muestra a continuación:

Tabla 11 Ejemplo de indicador de Proceso

Resultado Actividades


Paradas no planeadas Limpieza, Mantenimiento

preventivo, entre otras



2.4.3 KPI (Indicadores de desempeño claves)

Este tipo de indicadores mide los resultados de algunos grupos de actividades,

los cuales son indicadores que muestran si la compañía cumplió o no sus objetivos al

final de un periodo determinado. Entre los indicadores clave que no pueden faltar en

la organización, se encuentran los siguientes:

Tasa registrable de lesiones o RIR por sus siglas en inglés (en relación a la

protección del personal).

Confiabilidad o Reliability por sus siglas en inglés (en relación a la operación de

los equipos de la línea de proceso).

Correcto a la primera o First time right por sus siglas en inglés (en relación a la

calidad del producto con respecto a las especificaciones dadas) (Massimo &

Olivier, 2012).

2.5. Confiabilidad en las empresas manufactureras

En el caso de la tesis presentada, el indicador que debemos analizar es el de

Confiabilidad, ya que presenta la eficiencia de un proceso determinado, y en el mismo

intervienen algunas variables relacionadas al desempeño que debe tener un proceso para


poder obtener el máximo de beneficio productivo. Para el cálculo de la Confiabilidad se

utiliza la siguiente fórmula:

𝐶𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑏𝑢𝑒𝑛𝑎

𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑐𝑢𝑝𝑎𝑑𝑜 ∗ 𝑣𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑙

La confiabilidad se la obtiene en porcentaje, y es una medida de cuán eficiente ha

sido ejecutada la operación en un proceso en un tiempo determinado tomando en cuenta

lo siguiente:

Paradas planeadas de acuerdo a un estándar de producción.

Eliminación de paradas no planeadas.

Operación de la línea a una velocidad óptima.

Eliminación del retrabajo y desperdicio.

Cuando los procesos tienen confiabilidad alta, se puede decir que se tiene un

proceso con las siguientes características:

Se interviene manualmente los equipos con menor frecuencia, lo que reduce la

posibilidad de accidentes o riesgos asociados.

Se disminuyen las perdidas, tanto de material de empaque, de embalaje, mano de

obra, tanto operacional como de mantenimiento, servicios industriales como agua

y energía.

Se disminuyen los costos de operación.

Se trabajan los equipos con menos fallas, y se reduce la variabilidad de los

procesos, con lo que el producto final cumple en mayor grado con los estándares

establecidos.


Se tiene disponibilidad de las líneas de producción para poder entregar más

productos de diferentes referencias, ya que se optimizan los tiempos y se cumple

con la adherencia a los planes previstos.

La Confiabilidad es un indicador que encierra cinco aspectos vitales en

cualquier proceso productivo:

Figura 21 Dimensiones que conforman la Confiabilidad



A continuación se presentan los gastos de mantenimiento generados en el

periodo comprendido entre el 2010 y 2013 en Industrial Surindu S.A para

posteriormente hacer un análisis de acuerdo al personal técnico que interviene en la

línea de procesos de galletas, mano de obra que incide directamente en el

funcionamiento de los equipos y asegura cumplimiento de indicadores a través de toda

la cadena de valor.

Confiabilidad

Medio Ambiente

Seguridad

CalidadEntrega

Costos


Fuente. Industrial Surindu S.A


Como se puede apreciar en la gráfica anterior, los costos de mantenimiento

más altos se registraron entre el 2011 y 2012, aportando cada uno de estos al total del

pastel, en un 35% y 28% respectivamente.

A continuación se presentan las horas de paro presentadas en las líneas de

galletas durante el mismo periodo anteriormente referido.

Figura 22 Gastos de Mantenimiento Líneas de Producción de Galletas


Figura 23 Horas de parada no programadas de Líneas de Producción de Galletas



En la gráfica anterior, se puede observar que las horas de paro más elevadas se

dieron en los años 2011 y 2013, con el 31% y 37% respectivamente.

Las horas de paro dentro de los procesos industriales representan pérdidas para

la cadena productiva en todo sentido, ya que cuando un equipo detiene el proceso, por

alguna avería suscitada, ésta genera retrasos, en el cumplimiento de planes de

producción por turno, diaria y semanal, lo cual a su vez, tendrá que ser completado en

turnos extras, los fines de semana, sabiendo de antemano, que esto implica gastar más

en salarios al personal tanto operativo como técnico, gastar más en material de

empaque, material de embalaje, y a su vez generará más retrabajo o reproceso y

desperdicio, conocido según estándares de industrias alimenticias de galletas, como

barredura.


Todo lo explicado en el párrafo anterior, afecto directamente a un indicador

muy importante, como lo es la confiabilidad, y también influye de manera directa en

el costo de conversión del producto, ya que estamos empleando más recursos para

cumplir una misma producción, lo cual a futuro encarece el producto.

Entiéndase por costo de conversión a la suma de la mano de obra directa y los

costos indirectos de fabricación, siendo mano de obra directa, el salario pagado a todo

trabajador que interviene directamente en el proceso productivo, o sea, participan de

manera directa en la transformación de la materia prima en producto terminado, un

ejemplo de ello sería, un operador de un equipo de una línea de producción.

(Clasificación de los Costos, 2008) ; (Plasencia, 2010)

En el caso de los costos indirectos de fabricación, estos representan todo lo

distinto a los costos por materia prima directa y mano de obra directa. Estos costos no

se identifican a una partida específica dentro del proceso productivo. (Plasencia,

2010)

2.6 Pérdidas en las empresas manufactureras de galletas

A continuación se presentan los resultados en pérdidas tanto en mano de obra directa e

indirecta. En el caso de la indirecta, ésta comprende al personal técnico, que interviene

cuando se presenta algún fallo o avería en algún equipo de la línea de proceso, estas pérdidas

se las presenta en cantidad de horas empleadas durante la producción, todo esto está

sustentado en las horas de parada no programadas presentadas en la figura 23.

Otro tipo de pérdidas que se presentan en la industria de manufactura de galletas es el

retrabajo o reproceso y barredura, el primero está constituido por todo aquel que puede

ingresar nuevamente al proceso para ser convertido en producto terminado, y lo segundo que


es básicamente el desperdicio, o todo aquel que no se podrá ingresar de nuevo al proceso

productivo, éstos dos se presentan en volumen en kilogramos.

Figura 24 Horas de Mano de obra directa empleada en Líneas de Producción de Galletas




Figura 25 Horas de Mano de obra indirecta empleada en Líneas de Producción de

Galletas



Figura 26 Cantidad de retrabajo generado en Líneas de Producción de Galletas




Figura 27 Cantidad de barredura generada en Líneas de Producción de Galletas



Como se puede observar en las gráficas anteriores, tanto la mano de obra directa como

indirecta tiene un comportamiento distinto con el transcurso de los años, y esto depende

mucho del nivel de producción que ha tenido la fábrica, así como la experiencia mostrada por

el personal operativo (mano de obra directa) y el personal técnico de mantenimiento (mano

de obra indirecta), y el efecto que éstas tienen sobre los costos de producción, y las pérdidas

generadas en el proceso, como lo son el retrabajo y barredura.

Capítulo 3: Metodología de la Investigación 60

CAPÍTULO 3

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 Tipo y diseño de la investigación

El presente estudio tiene por objetivo determinar la relación existente entre la

calificación de la mano de obra en la industria de galletas y su incidencia en los gastos

operativos en lo que a mantenimiento se refiere, tomando en cuenta factores como el nivel de

estudio, para ver el expertiz técnico que posee el mecánico y/o eléctrico, además de los años

de experiencia en su vida laboral y los años que lleva en la compañía.

El enfoque del trabajo es cuantitativo, debido a que utiliza hipótesis, variables, tiene

un objetivo general y de él se desprenden objetivos específicos y conlleva el uso de

estadística básica para el análisis de los datos.

El tipo de investigación científica es correlacional, debido a que tiene como propósito

medir el grado de relación que hay entre dos o más conceptos o variables, y pretende

responder a la pregunta principal del problema en cuestión: ¿si tengo mayor personal

calificado, es decir entrenado en el mantenimiento de equipos destinados a procesos de

fabricación de galletas, se tendrá disminución en los gastos de operación relacionados al

mantenimiento?, siendo la variable independiente, el personal calificado y la variable

dependiente, los gastos de operación en mantenimiento.

El tipo de estudio correlacional es aquel que permite medir el grado de relación entre

variables, para esto hay que plantear una hipótesis, la cual será la base de la investigación, y

aquel que guiará el estudio, para que a partir de esta hipótesis, definamos cuáles serán los

sujetos a investigar y los instrumentos que se utilizarán para probar dicho enunciado.

Posterior a esto, se emplearía estadística de acuerdo a las variables que intervengan en el


estudio, para determinar la dirección de la correlación, es decir si es positiva o negativa, y su

fuerza, es decir si las variables en una magnitud baja o alta.

Las ventajas de este tipo de estudios es que pueden dar origen a nuevas

investigaciones, pero a su vez no ayudan a identificar causas o efectos. (Schunk, 1997)

El objetivo de este tipo de estudio correlacional es saber cómo se comporta la variable

gastos de mantenimiento, conociendo el comportamiento de la variable mano de obra

calificada, planteando mejoras en los diferentes procesos en las cuales la mano de obra

técnica intervenga.

El estudio que se va a realizar es transversal debido a que no existe continuidad en el

tiempo, es decir que la muestra se toma una sola vez, y no hay que hacer seguimiento a las

variables en el tiempo.

3.2 Estadística a utilizar

Para el desarrollo y análisis de los datos se utilizará el Coeficiente de Correlación de

Pearson, el cual es un índice o número que mide el grado de covariación entre dos variables

relacionadas linealmente, tomando muy en cuenta el término “relacionadas linealmente”, ya

que entre las variables puede haber una relación no lineal, en cuyo caso el Coeficiente de

Pearson no aplica (Coeficiente de correlación lineal de Pearson).

Es recomendable que cuando se tengan datos de ambas variables tomadas de la

muestra seleccionada, se los grafique para ver qué tendencia tienen los mismos, ya que como

se especifica en el párrafo anterior, si éstos no están relacionados linealmente, de manera

creciente (pendiente positiva) o de manera decreciente (pendiente negativa), no es posible

usar el Coeficiente de Pearson, ya que se hallará un índice erróneo.

Visto de otro modo, el análisis de correlación más sencillo es entre una variable

aleatoria x y y, donde la variable x puede ser como explicativa y la variable y puede verse


como respuesta, de manera que existirá una correlación entre estas, vistas en una gráfica x y

y, es decir de ordenadas y abscisas. Algunos autores las denominan para efectos de estudios

estadísticos, como variable independiente (conocida como x) y variable dependiente

(conocida como variable y). (Hill)

Estas premisas fueron explicadas por el científico Karl Pearson, el cual desarrolló un

coeficiente que puede explicar la relación entre variables determinadas, asignándoles un peso

a los puntos de un conjunto de puntos (xi,yi) en función de donde se ubican éstos en el

centroide de un plano cartesiano x-y tomando en cuenta sólo sus ejes positivos. (Hill)

Para la asignación del peso del punto (xi,yi), se debe calcular la diferencia entre dichos

puntos y su media, tanto en x como en y, o sea la diferencia con respecto a su centroide, y

esto a su vez, se lo relaciona con la desviación estándar presentada en las variables. Con esto

se obtiene el primer acercamiento a la fórmula que más adelante se presentará. A

continuación se detalla lo explicado en el anterior párrafo:

𝑟𝑥𝑦 = ∑(𝑥𝑖 − �̅�)

𝑆𝑥

𝑛

𝑖=1

(𝑦𝑖 − �̅�)

𝑆𝑦

El Coeficiente de Pearson oscila entre los valores de -1 y 1, y se representa con la

nomenclatura rxy, y el número obtenido con las fórmulas que se mostrarán más adelante, es lo

que determina la magnitud de la relación, siendo -1 una relación perfectamente negativa y +1

una relación perfectamente positiva.

Se dice que es perfectamente positiva cuando en la media o grado que aumenta una

variable, aumenta la otra, como se muestra en la figura a continuación:


Fuente: (Coeficiente de correlación lineal de Pearson)

Recuperado de http://personal.us.es/vararey/adatos2/correlacion.pdf

La gráfica anterior muestra una relación perfecta con pendiente positiva, lo que

muestra que mientras la variable tiempo aumenta, en la misma escala lo hace el espacio, y

como constituye una relación perfecta, el coeficiente sería +1.

Se dice que una relación es perfectamente negativa, cuando en la medida o grado que

una variable aumenta, la otra disminuye, así como también cuando una variable disminuye, la

otra aumenta, tal y como lo muestra la figura a continuación:

Figura 28 Gráfica de tendencia entre variable tiempo y espacio




Es normal encontrar este tipo de relaciones linealmente perfectas en

fenómenos físicos, ya que éstas obedecen alguna ley natural, de modo que su

comportamiento es conocido, no ocurre lo mismo con las variables de fenómenos

sociales o humanos, para lo que las gráficas podrían lucir como las que se muestran a

continuación:

Figura 29 Gráfica de tendencia entre variable presión y volumen


Figura 30 Gráfica de tendencia entre variable horas de estudio y calificación



Figura 31 Gráfica de tendencia entre variable alcohol y memoria



En el caso de la figura 30 la relación que se obtendría sería positiva con un coeficiente

comprendido entre los valores de 0 y +1, a diferencia de la figura 31, donde se ve claramente

http://personal.us.es/vararey/adatos2/correlacion.pdf



que la relación es inversa o negativa, siendo muy probablemente el coeficiente obtenido, un

valor entre -1 y 0. Una gráfica que no mostraría relación alguna seria la siguiente:

Figura 32 Gráfica de tendencia entre variable peso e inteligencia



En la figura anterior, aparentemente no se ve una línea clara que establezca posible

relación entre las variables, de modo que a esta correlación se la conoce como correlación

nula.

Para poder graficar todas estas variables se utiliza lo que se denomina diagramas de

dispersión, estos diagramas permiten visualizar a los datos obtenidos de las variables, en

parejas, es decir un valor determinado de la variable independiente x se grafica en el eje de

las abscisas y éste está relacionado con un determinado valor de la variable dependiente y que

se grafica en el eje de las ordenadas, de modo que van formando una serie de puntos, los

cuales van tomando forma según la relación que tengan las variables de estudio.



La fórmula completa utilizada para calcular el Coeficiente de Pearson se detalla a

continuación:

𝑟𝑥𝑦 =𝑛 ∑ 𝑥𝑖𝑦𝑖 − ∑ 𝑥𝑖

𝑛𝑖=1 ∑ 𝑦𝑖

𝑛𝑖=1

𝑛𝑖=1

√𝑛 ∑ 𝑥𝑖2𝑛

𝑖=1 − (∑ 𝑥𝑖𝑛𝑖=1 )

2√𝑛 ∑ 𝑦𝑖

2𝑛𝑖=1 − (∑ 𝑦𝑖

𝑛𝑖=1 )

2

Siendo:

rxy el índice de correlación de Pearson (establece el valor de la correlación

entre las variables.

xi valor de la muestra de la variable independiente

yi valor de la muestra de la variable dependiente

n número de elementos o individuos de la muestra seleccionada

Por último, hay que aclarar algo del coeficiente de Pearson: éste es denotado

por la letra r, el cual difiere del coeficiente de determinación r2, ¿cuál es la

diferencia?. Suponiendo que se tiene un análisis entre dos variables, X y Y, el r2

indica el porcentaje de variación de Y, que es explicada por la regresión lineal

calculada. Por ejemplo suponiendo que se tiene un r2 = 0.36, esto quiere decir que el

36% de la variación en Y es explicada por la variable X. El r no es más que la raíz de

r2 y ésta indica en qué grado o medida se relacionan las variables estudiadas. En el

ejemplo dado en el párrafo anterior, el r seria 0.6, lo que significa que X y Y están

relacionadas en dicho porcentaje. (Levin & Rubin, 2004). Y dependiendo del signo,

como se explicó anteriormente, esta relación indica proporcionalidad directa o

inversa, es decir cuando aumenta X, aumenta Y, se tiene relación directa; y cuando

aumenta X, disminuye Y, o disminuye X, aumenta Y, se tiene relación inversa.


3.3 Población y Muestra

La población objetivo será el personal de la compañía Industrial Surindu S.A. Se

escogió a personal de esta compañía, ya que como está detallado en el capítulo 2, esta

empresa dentro de las manufactureras de galletas de Guayaquil tiene alta representatividad,

por ser una de las principales a nivel local, aporta con casi el 23% en los ingresos a nivel

provincia en la categoría mencionada, según datos de la Cámara de Industrias del Guayas.

Se tomará en cuenta también personal de la Compañía Universal Sweet Industries

S.A, industria que aporta con aproximadamente el 13% de ingresos a nivel provincia en la

categoría mencionada, según datos de la Cámara de Industrias del Guayas, donde se

entrevistará al personal de mantenimiento donde utilizan maquinaria similar a la utilizada en

manufactura de galletas, que es constituida por 4 personas, incluido el jefe de mantenimiento

del área, para verificar datos relevantes acerca de gastos de mantenimiento (dados en su

mayoría por cifras en porcentajes y valores aproximados) y tiempos de mantenimiento y

averías o problemas causados y/o relacionados al nivel de expertiz del personal técnico

involucrado.

En el caso de Industrial Surindu S.A se tomará en cuenta al personal del área de

Mantenimiento, específicamente personal técnico del área de Galletas, además del personal

de Recursos Humanos para verificar información de entrenamiento y horas de capacitación

interna al personal técnico.

El personal del área Técnica que trabaja en el área de Galletas está conformado por 18

técnicos. El personal de Recursos Humanos está conformado por 8 personas, pero se tomará

en cuenta a 1 persona que es la encargada de Selección de Personal y Entrenamiento.

En total el número de la población será 19 personas por parte de Industrial Surindu

S.A., y 5 personas por parte de la compañía Universal Sweet Industries S.A., que a pesar de


ser pequeña, los valores serán representativos, ya que constituye personal que está

involucrado de manera directa con el problema planteado.

Abajo se muestran las gráficas del personal del área de Galletas de la compañía

Industrial Surindu S.A, que formará parte de la muestra a analizar, separándola en áreas de

línea, las cuales son: Fabricación y Empaque, conformando la primera área, el conjunto de

procesos especificado en la figura 3, comprendido entre Amasado y Enfriamiento, y la

segunda área, el proceso de Empaque como tal. A continuación se muestra también la misma

muestra pero clasificada de acuerdo al expertiz del técnico, es decir, si éste es eléctrico o

mecánico.

Figura 33 Personal que labora en el área de Galletas




Figura 34 Expertiz del personal que labora en el área de Galletas



La muestra total se representa abajo en la siguiente gráfica, tomando en cuenta al

personal de las distintas áreas.

Figura 35 Muestra total a analizar




Adicional a las entrevistas que se harán a los técnicos de mantenimiento de las dos

empresas, se realizará observaciones y mediciones de tiempo a los técnicos de

Industrial Surindu S.A., ejecutando actividades de mantenimiento determinadas para

tomar un promedio de tiempo y verificar si tiene relación el nivel de entrenamiento o

años de experiencia con el tiempo de ejecución de la tarea preventiva o correctiva. Al

grupo de Universal Sweet Industries S.A. se entrevistará y se realizará observación en

sitio de cómo gestionan ciertas actividades de mantenimiento.

3.4 Indicadores de las variables a analizar

En el Árbol de problemas de la Figura 1, se puede observar el problema central y las

causas que lo generan y los efectos que estos conllevan, tal y como se muestra a

continuación:

Problema central: Número reducido de personal calificado

Causas: se detallan a continuación:

Baja oferta en el entorno laboral.

Procesos de contratación no adecuados.

Programas de entrenamiento y desarrollo no adecuados.

Efectos: se detallan a continuación:

Incremento de los costos de conversión.

Baja confiabilidad.

Incremento de gastos de operación en mantenimiento.

La información anterior es importante porque ayuda a obtener indicadores clave y a

formular las encuestas a la muestra seleccionada, de manera que se pueda hallar la

correlación requerida


Se conoce que las variables que intervienen en el problema son las siguientes:

Variable independiente Mano de obra calificada

Variable dependiente Gastos operacionales en mantenimiento

De la variable independiente se pueden obtener los siguientes indicadores:

Tabla 12 Indicadores de la variable independiente


Mano de Obra Calificada

No. de

Indicador

Nombre de Indicador

1 Horas de capacitación

2 Inversión en capacitación

3 Tiempo de servicio

4 Personas capacitadas

Fuente: El Autor


De la variable dependiente se pueden obtener más indicadores que se pueden

relacionar con algunas de los indicadores de la variable independiente arriba mencionados,

los mismos se muestran a continuación:


Tabla 13 Indicadores de la variable dependiente


Gastos operacionales en mantenimiento

No. de

Indicador

Nombre de Indicador

1

Tiempo empleado en

mantenimiento correctivo

2 Número de averías

3 Horas efectivas de producción

4 Gastos de mantenimiento

5

Tiempo empleado en

mantenimiento preventivo

6

Tiempo empleado en cambios

de formato

7 Horas de paradas no planeadas

Fuente: El Autor


Con estos indicadores se puede comenzar a hacer correlaciones unitarias y poder

obtener coeficientes de Pearson con los datos que se obtendrán en las fuentes que se indicarán

más adelante, que posteriormente ayudarán a validar la hipótesis planteada en el capítulo 1.

Esto se lo realizará con los indicadores más relevantes de las variables independiente

y dependiente, los cuales son:

- Horas de capacitación con Gastos de Mantenimiento


- Número de personas capacitadas con número de averías

- Inversión en capacitación con tiempo empleado en mantenimiento correctivo.

3.5 Métodos y Fuentes a utilizar

El método a utilizar para el estudio es el Hipotético Deductivo, es decir deducir un

concepto general a lo particular, además de la utilización de un método auxiliar que es el

analítico, es decir a través de cálculos estadísticos para poder llegar a un valor de coeficiente

de correlación de Pearson, que ayude a validar o rechazar la hipótesis planteada.

Se utilizarán ciertas fuentes, las cuales se citan a continuación:

- Síntesis bibliográfica

- Entrevistas

- Observación científica

En el caso de la síntesis bibliográfica, se tomará las teorías como un soporte de

referencia que ayude a comprobar la hipótesis, además que se obtendrá datos históricos de la

plataforma SAP que se utiliza en la empresa, para obtener información de años anteriores, y

compararlas en el tiempo.

En el caso de las entrevistas, se realizará entrevistas a personal de mantenimiento de

ambas compañías, una muestra de 4 técnicos de Industrial Surindu S.A., así como también a l

personal de Universal Sweet Industries S.A. cuya muestra será de 4 personas de

mantenimiento, a las cuales se les preguntará una lista de interrogantes detalladas en los

Anexos, para adquirir todos los datos necesarios para establecer los coeficientes de

correlación que ayuden a validar lo establecido en la hipótesis, tomando en cuenta nivel de

experiencia, horas de entrenamiento, tiempos de ejecución de tareas de mantenimiento, entre

otras, y por último la observación científica a los técnicos de mantenimiento, a través de la


toma de tiempos en algunas actividades de mantenimiento establecidas como indicadores en

la tabla 13 y 14, esto con el personal de Industrial Surindu S.A.

Adicional a lo especificado en el párrafo anterior, se entrevistará a Ingenieros

Industriales y/o Mecánicos, profesionales en el medio que tienen alguna experiencia y

conocen del proceso de la manufactura de galletas, ya sea como jefes de mantenimiento o

analistas de procesos dentro de la industria fabril de estos productos para que contesten una

serie de preguntas relacionadas a entrenamiento y gastos de mantenimientos, las dos variables

principales a analizar dentro de la tesis. La entrevista que se realizará a los mismos está

detallada en los Anexos, incluyendo las Hojas de Vida respectivas para sustento de la

información presentada.

A continuación se muestran algunas figuras en las que se representas las posibles

relaciones que se pueden crear para poder analizar los indicadores de la variable

independiente y dependiente:



Indicadores

y1

Indicador

x1

Horas capacitación

personal técnico

Gastos de mantenimiento

Figura 36 Relaciones entre indicador x1 e indicadores y1








Indicador

y2

Indicador

x2

Horas Capacitación

personal técnico

Número de averías

Indicador

y3

Indicador

x3

Inversión en capacitación

Tiempo empleado en

Mantenimiento Correctivo








Indicador

y4

Indicador

x4

Inversión en capacitación

Número de averías

Indicador

y5

Indicador

x5

Horas capacitación

personal técnico

Tiempo empleado en



En el caso de los indicadores de: Tiempo empleado en mantenimiento correctivo y

Tiempo empleado en cambios de formato, se obtendrá información de los técnicos de

mantenimiento con entrevistas y toma de tiempos en campo.

En lo que respecta a actividades de mantenimiento preventivo, se tomarán en cuenta

ciertas actividades en particular que son más comunes en las áreas de Fabricación y Empaque

por parte del personal mecánico, las mismas que se detallan a continuación:

Fabricación:

- Lubricación de cadenas en pares laminadores

- Cambio de aceite en amasadoras

- Lubricación de chumaceras de los hornos

Empaque:

- Cambio de pasador de expansión del pulmón hidráulico

- Cambio de resortes de apertura de mordazas

- Cambio de rodamientos de rodillos de sellado

En lo que respecta a actividades de mantenimiento correctivo, se tomarán en cuenta

ciertas actividades en particular que son más comunes en las áreas de Fabricacion y Empaque

por parte del personal mecánico, las mismas que se detallan a continuación:

Fabricación:

- Cambio de rodamientos de rodillos de los pares laminadores

- Corrección en ladeo de malla de los hornos

- Calibración del plegador (freno, recorrido y corte de cuchilla)


Empaque:

- Cambio de dedos de retención

- Cambio de cilindro neumático de cuchilla de corte

- Regulación de grupo de inserción de paquetes

- Calibración de cuchillas y mordazas de sellado

En lo que respecta a actividades de cambios de formato, se tomarán en cuenta los

cambios de referencia que se dan de unos productos a otros en las diferentes líneas de

Galletería, las cuales se detallan a continuación:

Fabricación: no hay actividades de cambios de formato

Empaque:

Línea 1:

- Muecas a Galak

- Galak a Daisy

- Muecas a Daisy

Línea 2:

No hay cambios de formato en esta línea

Línea 6:

- Ricas a Sal / Vainilla

- Sal / Vainilla a María

- Ricas a María

Capítulo 4: Análisis e Interpretación de Resultados 80

CAPÍTULO 4

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

4.1 Análisis de Información de indicadores de las variables dependiente e independiente

A continuación se detallarás los datos obtenidos de las diferentes fuentes detalladas en

el capítulo anterior, haciendo énfasis en los indicadores principales de las variables

independiente y dependiente, entre los cuales se presentará el coeficiente de correlación de

Pearson.

Adicional a esto, también se presentará de manera descriptiva los demás indicadores

que no se contemplen dentro de las correlaciones anteriormente descritas.

4.1.1 Indicadores de la variable dependiente

A continuación se presenta la información de 4 años de los indicadores de la

variable dependiente, obtenidas de la base de la plataforma de la empresa, SAP.


Tabla 14 Tiempo empleado en Mantenimiento Correctivo 2011 – 2014

Tiempo empleado en


Año Tiempo (horas)

2011 609

2012 536

2013 488

2014 476



Tabla 15 Número de Averías 2011 – 2014

Número de Averías

Año Número (unidades)

2011 303

2012 288

2013 224

2014 138




Tabla 16 . Horas efectivas de producción 2011- 2014

Horas efectivas de producción

Año Horas

2011 -

2012 11921,35

2013 11846,32

2014 8549,13



Tabla 17 Gastos de Mantenimiento 2011 - 2014

Gastos de Mantenimiento

Año Gasto (dólares)

2011 675.776,80

2012 594.079,74

2013 491.033,61

2014 557.393,22




Tabla 18 Tiempo empleado en Mantenimiento Preventivo 2011 - 2014

Tiempo empleado en

Mantenimiento Preventivo

Año Tiempo (horas)

2011 6.008,1

2012 8.791,15

2013 7.560,00

2014 8.931,55



Tabla 19 Horas de paradas no planeadas 2011 - 2014

Horas de paradas no planeadas

Año Horas

2011 1.458

2012 1.185

2013 1.712

2014 265



Adicional a las tablas presentadas anteriormente, se adicionarán las

correspondientes a la medición de tiempos a algunos de los técnicos en las actividades


de mantenimiento preventivo, correctivo y de cambio de formato, esto lo

compararemos con el tiempo de experiencia y el tiempo que tienen cada uno de ellos

en la compañía, y si tienen correlación negativa, que es lo que se busca probar. Esto se

lo presentará como complemento de las correlaciones ya establecidas, y cuyos

resultados se presentarán más adelante.

Para la siguientes tablas, se tomó en cuenta de la población presentada, 3

técnicos de mantenimiento del área de empaque para ver los tiempos en actividades

correctivas, preventivas y planificadas (cambios de formato o referencias),

considerando la diversidad de tiempos de experiencia en la compañía, es decir uno

que tiene mucho tiempo, otro que tiene un tiempo considerable y el último que tiene

poco tiempo.

El técnico A tiene 22 años en la compañía, el técnico B tiene 2 años y el

técnico C tiene 8 años en la compañía.

Tabla 20 Tiempo en actividades de mantenimiento correctivo por técnico de empaque

Actividad de

mantenimiento

correctivo

Tiempo

(min)

Técnico de

empaque

Cambio de dedos de

retención

5 A

5 B

6 C

Cambio de cilindro

neumático de cuchilla de

corte

6 A

8 B

7 C


Regulación de grupo de

inserción de paquetes

10 A

15 B

14 C

Calibración de cuchillas

y mordazas de sellado

3 A

10 B

8 C

Fuente. Observación y toma de tiempos a técnicos de empaque Galletería


A continuación una gráfica con el total de tiempo empleado en las actividades

de mantenimiento correctivas detalladas, para análisis posterior.


Figura 41 Tiempo total empleado en actividades correctivas



Tabla 21 Tiempo en actividades de mantenimiento preventivo por técnico de empaque

Actividad de

mantenimiento

preventivo

Tiempo

(min)

Técnico de

empaque

Cambio de pasador de

expansión del pulmón

hidráulico

15 A

20 B

12 C

Cambio de resortes de

apertura de mordazas

2 A

3 B

2 C

Cambio de rodamientos

de rodillos de sellado

16 A

12 B


15 C




de mantenimiento preventivas detalladas, para análisis posterior.

Figura 42 Tiempo total empleado en actividades preventivas




Tabla 22 Tiempo en actividades de cambios de formato por técnico de empaque

Actividad de cambio de

formato

Tiempo

(min)

Técnico de

empaque

Ricas a Sal/Vainilla

40 A

60 B

45 C

Sal/Vainilla a María

60 A

75 B

70 C

Ricas a María

65 A

75 B

75 C




de cambios de formato detalladas, para análisis posterior.


Figura 43 Tiempo total empleado en cambios de formato




realizadas por los técnicos de empaque, para análisis posterior.


Figura 44 Tiempo total empleado en actividades detalladas



4.1.2 Indicadores de la variable independiente

A continuación se presenta la información de 4 años de los indicadores de la

variable independiente, obtenidas de la consulta directa con la encargada de

programas de capacitación de fábrica.


Tabla 23 Horas de Capacitación personal técnico 2011 – 2014

Horas de capacitación personal

técnico

Año Horas

2011 1.500

2012 2.000

2013 3.000

2014 4.000



Tabla 24 Inversión en Capacitación para personal técnico 2011 - 2014

Inversión en capacitación para

personal técnico

Año Horas

2011 12.000

2012 22.000

2013 15.000

2014 25.000




A continuación se presentan los resultados de las correlaciones de las figuras

36 a la 40, utilizando el Coeficiente de Pearson, con la fórmula siguiente:

𝑟𝑥𝑦 =𝑛 ∑ 𝑥𝑖𝑦𝑖 − ∑ 𝑥𝑖

𝑛𝑖=1 ∑ 𝑦𝑖

𝑛𝑖=1

𝑛𝑖=1

√𝑛 ∑ 𝑥𝑖2𝑛

𝑖=1 − (∑ 𝑥𝑖𝑛𝑖=1 )

2√𝑛 ∑ 𝑦𝑖

2𝑛𝑖=1 − (∑ 𝑦𝑖

𝑛𝑖=1 )

2

Tabla 25 Relación entre x1 y y1 y Coeficiente de Pearson correspondiente

x1 y1

CAPACITACIÓN

PERSONAL

TÉCNICO

GASTOS DE

MANTENIMIENTO

Año Tiempo (horas) Gasto (dólares)

2011 1.500 $ 675.776,80

2012 2.000 $ 594.079,74

2013 3.000 $ 491.033,61

2014 4.000 $ 557.393,22

Coeficiente

de Pearson -70,65%




Figura 45 Gráfica de correlación entre Horas de capacitación al personal técnico y

Gastos de Mantenimiento



Análisis: Como se puede observar en la figura 41, la correlación entre los dos

indicadores, horas de capacitación y gastos de mantenimiento no están tan

fuertemente relacionadas, dando como coeficiente de Pearson un valor de -0,7065 o -

70,65%, y esto es bastante lógico, ya que en el rubro de gastos de mantenimiento,

están incluidos trabajos de todos los técnicos, es decir mano de obra con experiencia

significativa y mano de obra no tan experta, además que en estos costos también

consideran mano de obra de terceros, normalmente supervisadas por personal técnico

más antiguo y materiales de almacén técnico.



x2 y2

CAPACITACIÓN

PERSONAL

TÉCNICO

NÚMERO DE

AVERÍAS

Año Tiempo (horas) Número (unidades)

2011 1.500 303

2012 2.000 288

2013 3.000 224

2014 4.000 138

Coeficiente

de Pearson -97,88%




Número de Averías



Análisis: En este caso, en la figura 42 muestra una correlación muy estrecha

entre los indicadores horas de capacitación y número de averías, obteniendo un


coeficiente de Pearson de -0,9710 o -97,10%, lo cual es bastante evidente, ya que

mientras más sean las horas que ha estado el técnico capacitándose en las operaciones

de mantenimiento, menos veces va a tener que intervenir en los equipos para corregir

fallas. Esto es ayudado también por el acompañamiento de personal con más

experiencia al personal de menos experiencia, con el objetivo de disminuir tiempos de

intervención a las máquinas.


x3 y3

INVERSIÓN EN

CAPACITACIÓN

PERSONAL

TÉCNICO

TIEMPO

EMPLEADO EN

MANTENIMIENTO

CORRECTIVO

Año Costo (dólares) Tiempo (horas)

2011 $ 12.000,00 609

2012 $ 22.000,00 536

2013 $ 15.000,00 488

2014 $ 25.000,00 476

Coeficiente

de Pearson -63,82%





Tiempo empleado en mantenimiento correctivo



Análisis: En este caso de la figura 43, los indicadores no están relacionados en

gran medida, teniendo un coeficiente de Pearson de -0,6382 o -63,82%, por lo que no

constituye una correlación a tomar en cuenta en los resultados.



x4 y4

INVERSIÓN EN

CAPACITACIÓN

PERSONAL

TÉCNICO

NÚMERO DE

AVERÍAS

Año Costo (dólares) Número (unidades)

2011 $ 12.000,00 303

2012 $ 22.000,00 288

2013 $ 15.000,00 224

2014 $ 25.000,00 93

Coeficiente

de Pearson -65,95%




Número de Averías




Análisis: En la figura 44 entre los indicadores inversión en capacitación al

personal técnico y número de averías existe una correlación de -0,6595 o -65,95%, lo

que representa que las variables no están ligadas en gran medida, esto muestra que no

siempre la inversión tiene repercusión en las intervenciones a los equipos, viéndose

más relacionada la variable horas de entrenamiento que inversión realizada.


x5 y5

HORAS

CAPACITACIÓN

PERSONAL

TÉCNICO

TIEMPO EN MTTO

CORRECTIVO

Año Tiempo (horas) Tiempo (horas)

2011 1.500 609

2012 2.000 536

2013 3.000 488

2014 4.000 476

Coeficiente

de Pearson -90,98%





Tiempo empleado en mantenimiento correctivo



Análisis: En la figura 45 se muestra una correlación muy significativa entre las

horas de capacitación al personal técnico y tiempo empleado en mantenimiento

correctivo, obteniendo un coeficiente de Pearson de -0,9098 o -90,98%, siendo esto

muy parecido a lo obtenido en la figura 42, donde se relacionaba el mismo indicador

de horas de capacitación, pero con el indicador número de averías, lo cual demuestra

que cuánto mejor estén entrenados o capacitados los técnicos, menos fallas van a

generar.

Adicional a los análisis presentados anteriormente, se puede evidenciar

claramente en la figura 44, que los tiempos empleados para diversas actividades de

mantenimiento, tanto correctivas, preventivas y de cambios de formato, presentan

disparidad dependiendo del técnico de mantenimiento que las ejecuta, teniendo en

cuenta que el técnico con más años de experiencia empleó en las actividades descritas


un tiempo de 222 minutos, el que le seguía en tiempo era el técnico con 8 años de

experiencia, con un tiempo de 254 minutos, quedando último el técnico con menos

años en la compañía, con un tiempo de 283 minutos; todo esto considerando como

variable independiente los años de experiencia, que de una u otra manera tiene que ver

con las horas de entrenamiento que tienen dentro de la compañía, ejecutando el mismo

proceso, es decir realizar actividades de mantenimiento en las máquinas de empaque,

lo que significa que el ejecutar una actividad durante mucho tiempo, le da a la persona

más experiencia y más habilidad para ejecutarla en menor tiempo, que en el caso de lo

que se está analizando en la tesis, es beneficioso contar con más experiencia, porque

de esta manera, puedo reducir averías y tiempos de paradas no programadas muy

prolongadas, lo que afecta directamente en el desempeño de la línea de producción y

aumentas los gastos operacionales de mantenimiento.

A continuación se muestra los resultados de la entrevista realizada a los

ingenieros de plantas con procesos similares:

Tabla 30 Respuestas de entrevista a ingenieros de planta

Pregunta Respuesta A Respuesta B

1 5 personas 4 personas

2 50% 50%

3 75 fallas por año

150 fallas mensuales en

promedio de duración 30

minutos

4 Sí Sí


5 10% del presupuesto

mantenimiento

$15000 anual en promedio

6 Sí Sí

7 40 horas 24 horas

8 4 – 6 meses 15 días

9 4 – 12 años 8 años

10 100% mecánico

20% eléctrico – 80%

mecánico

11 Sí Sí

12 Sí Sí

13

# de averías por máquina

por semana

Disponibilidad de equipos

/ Paro máquina / Horas

hombre / Gastos de

mantenimiento / Carga

fabril

14 - Reproceso

15 8 horas por semana

24 horas promedio

semanal

16 2 – 3 horas semanales

30% del total de

mantenimiento

17 Sí Sí

18 3 20% de fallas totales

19 Sí Sí

20 32 Horas 4 horas semanales


21

3 – 6 meses si tiene

alguna experiencia

1 año si no ha tenido

experiencia en fábricas

2 semanas

22 6 meses 2 semanas

23 Sí No

24

2 veces en los últimos

meses

Entre 3 y 4 horas

-

A continuación se presentan los resultados de las entrevistas realizadas a los

técnicos de planta acerca de sus actividades de mantenimiento, y cómo éstas se

relacionan con la calificación de su mano de obra.

Se realizaron 30 preguntas a un grupo tanto de mecánicos y eléctricos, o sea se

tomó un grupo variado de la población detallada en el capítulo 3, para poder contar

con información más amplia, ya que el personal tiene años de experiencia distintos, y

aunque realizan actividades similares, será interesante saber las actividades de

mantenimiento que realizan y cómo su expertiz impacta en el gasto de mantenimiento,

medido con indicadores diferentes al monetario, es decir, con tiempos de intervención

y número de averías.


Figura 50 Gráfica del nivel de experiencia de los técnicos entrevistados

Fuente: Entrevistas


Figura 51 Gráfica del tiempo de inducción de los técnicos entrevistados

Fuente: Entrevistas



Figura 52 Gráfica del número de averías atendidas por los técnicos durante las últimas 4

semanas

Fuente: Entrevistas


Figura 53 Gráfica del número de cursos de capacitación en los últimos dos años de los

técnicos entrevistados

Fuente: Entrevistas



Figura 54 Gráfica del número de horas de entrenamiento en los últimos dos años de los


Fuente: Entrevistas


Figura 55 Gráfica de los años de obsolescencia de los equipos que mantienen los


Fuente: Entrevistas



De la figura 50 se puede observar que el nivel de experiencia en años de los

técnicos que formaron parte de la muestra entrevistada, exceptuando los que tienen 18

años de experiencia, muestran una media de 6 años, lo cual no representa tanto tiempo

de expertiz.

Esto a su vez se refleja en la figura 51 donde se muestra el tiempo de

inducción que han tenido los técnicos al ingresar a fábrica, y se observa claramente

que la media está por debajo de cuatro meses; si vemos esto en conjunto con el

número de averías de las últimas cuatro semanas se observa que hay muchas averías,

por encima de 3 en promedio, lo que demuestra que los técnicos emplean más tiempo

en resolver problemas y ejecutar acciones correctivas cuando los equipos están

operando, que en emplear tiempos en mantenimientos preventivos. En una de las

preguntas de la entrevista, se les consultó a los técnicos cuántas horas a la semana

emplea en actividades preventivas, y la media se sitúa en 8 horas semanales, que

analizándolo en conjunto con el número de averías también, muestra muy pocas horas

en prevenir un problema en uno de los equipos.

Según la gráfica 53 y 54, los técnicos han recibido menos de 5 cursos de

capacitación en los últimos dos años, y en promedio entre 15 y 40 horas de

capacitación en temas variados como: Análisis de averías, codificadoras de inyección,

lubricantes, TPM (Total Performance Management), programación de PLC, seguridad

industrial, impresoras, subestación eléctrica, metrología, materiales de empaque, entre

otros.

Adicional a esto, algo muy importante, que se muestra en la figura 55, el nivel

de obsolescencia de los equipos es bastante alto, supera los 20 años en promedio.

A continuación se muestran algunas fotos de técnicos de mantenimiento

realizando tareas correctivas y preventivas en algunos equipos de empaque:


Figura 56 Técnico realizando mantenimiento de máquina de empaque de bolsas



Figura 57 Técnico ordenando piezas durante mantenimiento




Figura 58 Tecnico realizando desmontaje de piezas en máquina envolvedora

Fuente: Universal Sweet Industries S.A


Figura 59 Técnico asistido durante calibración de máquina envolvedora

Fuente: Universal Sweet Industries S.A



Figura 60 . Técnico realizando cambio de formato en máquina de empaque



Figura 61 Técnico asistido por otro técnico en el cambio de formato



De toda la información obtenida anteriormente de las distintas fuentes se

puede decir lo siguiente:


En el capítulo se definieron 3 objetivos específicos, los que se cumplieron con

el siguiente argumento:

o Las horas mínimas o tiempo mínimo recomendado para entrenamiento

o capacitación del personal que trabaja en este tipo de empresas debería

ser de 6 meses, ya que en este tiempo se da la oportunidad al técnico de

mantenimiento de conocer en primer lugar el proceso, luego, el

funcionamiento de los equipos a los cuales les dará mantenimiento, y

por último trabajar de la mano con un técnico de mayor experiencia

que le enseñe ciertas actividades fundamentales o básicas a realizar

para evitar paradas no programadas muy prolongadas o en su defecto

realizar los mantenimientos preventivos de manera adecuada.

o Las actividades estándares a realizar en este tipo de empresa son:

inspecciones técnicas a las máquinas y a sus componentes, esto como

parte de una plataforma de mantenimiento preventivo. Otra de las

actividades es aplicar mantenimiento predictivo, es decir, análisis de

vibraciones, termografías, ensayos no destructivos, entre otros,

dependiendo de los componentes que conformen la maquinaria del

proceso. Y otra muy importante, es de tener los instrumentos que

intervienen en los procesos, bien calibrados, para esto, se debe tener un

plan de calibración acorde a las necesidades de la fábrica. Adicional a

esto, una correcta gestión de lubricación en los equipos para evitar

deterioros prematuros de los componentes y evitar averías.

o En el caso de cuantificar los gastos de mantenimiento, es complicado

definir una cantidad, pero se lo puede decir, según la información

obtenida, las averías no deben ser mayores a 5 horas, para evitar


incumplimientos en los planes de producción semanales. Además

también se puede definir que en base a los presupuestos de

mantenimiento, las tareas correctivas no deben pasar del 15%, ya que

la mayoría de actividades como se lo explicaba en el ítem anterior,

deben ir enfocadas en tareas preventivas o predictivas.

Tomando como referencia las preguntas directrices planteadas en el capítulo 1,

el nivel de experiencia en este tipo de empresas es bastante significativo, ya

que según los datos recabados de las entrevistas, la maquinaria que se tiene es

bastante antigua, en algunos casos, sobrepasa los 20 años, esto adicionado con

el no cumplimiento o no seguimiento de rutinas de mantenimiento preventivo,

le quita vida útil y le resta confiabilidad al equipo, por lo que, el conocer la

máquina en el caso de técnicos de mayor tiempo de experiencia o años dentro

de la misma empresa, le puede impactar en gran medida en el tiempo que se

demore al realizar una reparación o tarea correctiva.

El coeficiente de Pearson más representativo al relacionar dos variables se dio

cuando se analizaron las horas de capacitación de los técnicos con el número

de avería, dando un coeficiente de -98%; y cuando se relacionaron la misma

variable independiente con el tiempo empleado en mantenimiento correctivo,

dando un coeficiente de -91%. Al resultar un coeficiente negativo tan alto,

demuestra que se tiene es casi perfectamente negativa, y demuestra lo

propuesto en la hipótesis.

En este tipo de empresas es muy importante tomar en cuenta lo siguiente: tener bien

mapeado el conjunto de máquinas de cada proceso, con su respectiva información,

como planos, lista de componentes críticos, y si es posible, planes de mantenimiento,


si esta información no es conocida, se la debe levantar apropiadamente para poder

generar un plan de mantenimiento preventivo robusto. Adicional a esto, en el caso que

el negocio e indicadores económicos no analizados en este trabajo, como por ejemplo

nivel de ventas o evolución del mercado en los últimos años, evaluar la posibilidad de

adquirir maquinaria nueva, y a esto complementarlo con un entrenamiento adecuado a

técnicos de mantenimiento, para poder asegurar producciones más continuas y menos

paradas no programadas, y por ende menos gastos operacionales de manutención.

4.2 Propuesta para mejora en la actividad de empresas manufactureras en el medio

A continuación se presenta una propuesta bastante interesante que podría

resultar útil para las empresas del medio. Se la detalla en los siguientes puntos:

1. A nivel organizacional se debería destinar un mayor presupuesto a lo que

entrenamiento y capacitación técnica se refiere, esto de la mano con talleres

internos de entrenamiento dictados por el mismo personal, para así aprovechar

la mano de obra calificada que se tenga. El mejor entrenamiento proviene de la

práctica, por lo tanto, es importante asegurar que los técnicos de

mantenimiento novatos (en el caso de los recién graduados) o sin mucha

experiencia en el tipo de maquinaria utilizada (en el caso de personal nuevo

ingresado en la compañía) tengan suficiente acompañamiento y hayan

participado en la mayor cantidad de mantenimientos preventivos y también

tareas correctivas, para que puedan conocer a fondo, tanto el proceso como a la

maquinaria que van a mantener, de este modo se asegura que la curva de

aprendizaje sea más sencilla y no generar aumento de pérdidas en los

diferentes procesos, en este caso, el proceso de mantenimiento.


2. Si bien el TPM (Total Performance Management) o mejor conocido en español

como Mantenimiento de la Productividad Total, es una metodología aplicada a

nivel mundial por muchas empresas multinacionales, con excelentes resultados

a través de los años, no es tan sencilla de implementar, es un proceso que

puede tomar años, pero que bien implantada, es sinónimo de eficiencia

operacional en todo sentido. Esta metodología involucra seleccionar líneas de

producción con pérdidas significativas en todos sus procesos: Producción,

Calidad, Mantenimiento, Seguridad Industrial, entre otros, para poder

mejorarlos y obtener: eficiencias altas de producción, menores costos de

mantenimiento, menos reclamos por producto fuera de especificaciones,

menos accidentes, etc. El primer paso y quizás más importante dentro de TPM,

evaluar la condición actual de la línea (de principio a fin), con lo que se

conoce como Limpieza Inicial, para con esto, poder retornar a las Condiciones

Básicas o Estado de Referencia de los equipos, para en base a esto comenzar a

implementar mejoras, partiendo de una referencia. En el tema de

Mantenimiento, lo que se busca con el TPM, en lo que se conoce como Paso 1,

es tener 100% identificados todos los equipos que intervienen dentro del

proceso, asegurar que se tienen los planes de mantenimiento levantados, que se

tiene 100% mapeado los repuestos críticos de todos los equipos, que se tiene

rutinas de inspección bien realizadas (en base a recomendaciones de

fabricantes o en base a experiencia previa de operación del equipo), en que si

ocurre una avería o falla en un equipo (es decir paro del equipo por un tiempo

mayor a 10 minutos) se debe realizar un análisis de causa raíz del problema, de

manera que no se vuelva a dar, que se debe enfocar en realizar todas las

correcciones pertinentes a los equipos para volverlo a su estado inicial; si bien


esto representa un aumento en los costos de mantenimiento, posteriormente en

un futuro, éste disminuirá y será mejor “gastado”, ya que uno de los principios

rectores del TPM en Mantenimiento es realizar mantenimientos en base a los

árboles de averías, o en base a los componentes que han presentado mayores

fallas en un periodo determinado, que usualmente se lo mide en una frecuencia

mensual.

Habiendo explicado esto, lo que demuestra es que si la organización

desea en mediano plazo disminuir mermas en sus procesos, entre ellos el de

mantenimiento, debería implementar TPM, quizás no a nivel de línea, pero sí a

nivel de un proceso en particular, por ejemplo en este tipo de empresas de

galletas, el proceso de Empaque. El TPM trabajado conjuntamente con los

demás departamentos de una empresa, logra aumentar confiabilidad de sus

líneas, optimizar costos de mantenimiento, ya que ahora no se realiza lo que se

conoce como “overhaul”, término en inglés que explica algún trabajo mayor

sobre un equipo, o dicho de otra manera, un mantenimiento correctivo mayor,

que en ciertos casos, dependiendo del estado de la maquinaria, puede llegar a

ser muy costoso, tan costoso como un equipo nuevo, sino que se realiza tareas

de mantenimiento enfocadas en averías recurrentes. Con el TPM se gana

entrenamiento y capacitación, ya que uno de los pilares fundamentales es

Educación y Entrenamiento, donde se mapean las fortalezas y debilidades del

personal involucrado en los procesos, más conocida como Matriz de

Competencias, además de crear un Plan de Desarrollo para todos los miembros

del proceso, así aseguro desarrollo y mejoro habilidades, que se traducen en

menos pérdidas.


3. Si bien no está ligado de manera directa, al menos a simple vista, el construir

una plataforma de reconocimiento a nivel de organización, puede ayudar

mucho. El tener personal bien capacitado como punto principal, no es

suficiente, se debe tener al personal bien empoderado de las actividades que

debe realizar dentro de su puesto de trabajo y también reconocer sus pequeños

logros, por ejemplo: Reconocer a nivel de línea, el área con menos pérdidas

durante el último mes de producción, o el área con menos averías, entre otros.

Por lo que es importante dentro de la empresa, a través del Departamento de

Talento Humano o Recursos Humanos, crear un Sistema de Reconocimiento

donde se pueda crear competitividad dentro de la misma empresa, todo esto

con el objetivo de disminuir pérdidas y gestionar de mejor manera los

recursos.

4. Entrenar a supervisores de producción y operadores acerca de buenas prácticas

de mantenimiento, ya que se piensa erróneamente, que sólo el mecánico o

electricista es el responsable del mantenimiento del equipo. Teniendo

supervisores de producción entrenados en lo básico y operadores conocedores

de su equipo, se tiene más personal de respaldo para comunicar a los técnicos

de mantenimiento, en caso que se detecte alguna anomalía dentro de los

equipos, así se crea la cultura de que se debe evitar paradas innecesarias que

afectan la productividad de la empresa.

Capítulo 5: Conclusiones y Recomendaciones 116

CAPÍTULO 5

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

1. De todas las correlaciones realizadas entre las variables dependientes e

independiente presentadas en el capítulo 4 se establece que las que se

correlacionan de manera casi perfectamente negativa son las horas de capacitación

al personal y el número de averías, además de la correlación entre las horas de

capacitación al personal y el tiempo empleado en mantenimiento correctivo, que

muestran valores mayores a 90% (negativa). Estas correlaciones demuestran el

alto grado de relación entre las variables planteadas en la tesis, la independiente

que mide el grado de calificación de la mano de obra, que se lo está plasmando

con el tiempo de entrenamiento del personal técnico y los gastos de

mantenimiento, que son inherentes a las averías o fallas que se presentan en la

maquinaria empleada en procesos de galletas.

2. La industria de galletas no está tan desarrollada en la ciudad de Guayaquil, por lo

que fue complicado buscar procesos en industrias manufactureras de galletas tipo

cracker o cremadas, donde el proceso pueda ser comparado en iguales

condiciones, así que se tomó datos de la empresa más representativa de la ciudad y

la que aporta más a los ingresos capitales de industria de alimentos tomando en

cuenta algunas industrias más de la ciudad, que no necesariamente tienen el

mismo proceso, pero entran en el rubro de alimentos de este tipo. Se pudo obtener

información importante también de una de las competencias más conocidas a nivel

local, en el negocio de galletas y chocolates, que es Universal Sweet Industries


S.A. Pero en el medio, algunas incluso son importadoras como Kraft Foods C.

Ltda o Levapan que produce y distribuye materia prima de levadura, de esta no se

pudo obtener información alguna de procesos fabriles.

3. En base a la data obtenida, se presenta mayor número de horas empleadas en

actividades correctivas ejecutadas por personal de menor experiencia, variable que

tácitamente tiene que ver con las horas de entrenamiento que ha tenido el personal

en el mantenimiento, ya sea como capacitación teórica y práctica, en el puesto de

trabajo.

4. La calificación de la mano de obra está altamente ligada a los gastos de

mantenimiento, ya que mientras más horas de capacitación, tanto básica, en

conceptos técnicos, como especializada, como entrenamiento en líneas específicas

de producción, se tendrá menos horas de paradas no programadas, número de

averías o fallas técnicas en los equipos, teniendo a su vez menos gastos de

mantenimiento, tanto en mano de obra, materiales empleados en correctivos y

tiempos sin producción.

5. De las observaciones realizadas, en la mayoría de los casos los técnicos al realizar

un mantenimiento correctivo no llevaban todas las herramientas consigo, de

manera que se empleaba más tiempo del normal en la ejecución de la tarea

correctiva.

6. Las actividades de mantenimiento están estrechamente relacionadas con la

producción, y factores claves que involucran la mano de obra, materia prima e

insumos y el uso la maquinaria y de recursos energéticos, y por ende los gastos de

mantenimiento se verán afectados directamente, de manera positiva, si se tiene


personal bien entrenado y con destrezas bien desarrolladas de acuerdo a la

maquinaria que debe mantener, y al proceso que debe manejar; los gastos de

mantenimiento se ven también impactados con la calidad de la materia prima o

insumos utilizados en la producción. Si estos dos factores no se cumplen o no

tiene cierto grado de madurez (hablando de la mano de obra) y de calidad

(hablando de la materia prima) se aumenta las mermas y el desperdicio, y por ende

los gastos operativos, incluido el de mantenimiento.

7. La mayoría de los técnicos entrevistados coincidían que sí destinaban un tiempo a

la semana para hacer mantenimiento preventivo, pero este tiempo no es

considerable, ya que del último mes (4 semanas) han ocurrido en promedio más de

4 averías, que es un número bastante significativo, por lo que actividades de

mantenimiento preventivo deben ser ejecutadas de manera adecuada y en el

tiempo correcto.

8. Casi el 75% de los técnicos sí han tenido fallas repetitivas en sus equipos,

mayormente en las máquinas de empaque, en lo que respecta al grupo insertor de

paquetes, el grupo interno (caja de engranajes) y el sellado transversal de

paquetes, por lo que las inspecciones técnicas deben basarse en componentes con

mayor recurrencia de fallas.

9. El tiempo recomendado para cuando un técnico ingresa a una planta alimenticia

con equipos con nivel de obsolescencia alto, debería ser mínimo 6 meses,

asegurando que haya un acompañamiento de un técnico de mucha experiencia en

el mantenimiento de los equipos, y hacer que la curva normal de aprendizaje sea

más pequeña, y que los técnicos recién ingresados, puedan ejecutar de mejor


manera actividades de mantenimiento preventiva y asegurar tiempos cortos de

respuesta frente a correctivos.

10. Entre los técnicos entrevistados, más del 75% dijeron que una de las actividades

claves para evitar incremento en los gastos de mantenimiento (incremento de

número de averías) debían enfocarse en las inspecciones, que es parte de un plan

preventivo implementado en los equipos de planta; adicional a esto, también se

debe asegurar tareas de lubricación y calibración, e incluso comenzar a emplear

tareas de mantenimiento predictivo, como análisis de vibraciones, actividades que

traerán consigo entrenamiento y capacitación continua, y todo esto se verá

reflejado en menos paradas y menos gastos de mantenimiento en el tiempo.

Recomendaciones

1. Las actividades deben estar orientadas a rutinas preventivas como lubricación,

inspecciones a sistemas de transmisión, como cadenas, engranes, verificación de

dedos de retención, verificación de los grupos de inserción de paquetes en

máquinas de empaque, cambio de rodamientos en sistemas de sellado con un

frecuencia a establecer de acuerdo al tiempo de uso o de acuerdo a lo que el

fabricante del equipo establezca.

2. Se debe realizar entrenamientos en línea con personal de mayor experiencia y

más conocimientos en los equipos para poder realizar los cambios de formato de

manera correcta para disminuir tiempos de calibración con producto y para

disminuir fallas durante el proceso relacionadas a elementos que se cambian en los

formatos montados en las máquinas de empaque.


3. Se debe focalizar el entrenamiento en sitio contando con la ayuda del personal de

más experiencia de las empresas para que se instruya de manera personalizada al

personal recientemente ingresado o personal recién graduado de un instituto

técnico, universidad u otra entidad educativa, es decir el entrenamiento debe ser

tomado y ejecutado por la empresa, de manera que se ligue la capacitación con los

objetivos de la empresa, así se tendrían mejores resultados, que se verían

reflejados en los indicadores que se maneje dentro de la organización.

4. El entrenamiento de la mano de obra dentro de la industria es vital para poder a

través del tiempo invertir en maquinaria más moderna o en automatización de

procesos, ya que si no se tiene personal entrenado en lo básico, no podrá

desempeñarse en la operación y menos en el mantenimiento de equipos con otra

tecnología.

5. Se recomienda destinar un mayor presupuesto empresarial a entrenamiento de

personal técnico de mantenimiento, y no sólo a nivel local, sino también en el

extranjero, donde existe mayor tecnología, y herramientas de gestión mejor

implementadas.

6. Es importante que la dirección de este tipo de empresas conozcan las falencias de

su personal en la manutención, para que puedan dar facilidades de entrenamientos

internos, utilizando mano de obra con mayor experiencia, o realizar jornadas de

capacitación teóricas y prácticas a nivel de toda la fábrica, para optimizar costos

de mantenimiento, costos que se pueden traducir en pérdidas si no son bien

gestionadas, y parte de esto, lo genera el recurso humano.


7. Todo proceso de innovación, ya sea al querer lanzar un nuevo producto al

mercado o automatizar un proceso en particular, debe ir en paralelo con la

capacitación o entrenamiento de los operadores y técnicos de mantenimiento, ya

que si no se hace a tiempo y de manera correcta, esta puede repercutir en sub

utilización del equipo instalado y por ende lleva a improvisación en la capacidad

de respuestas para resolver problemas que se pueden presentar en los equipos al

funcionar en corridas de producción continuas.

8. Parte de la capacitación o entrenamiento es necesario que sea impartido a personal

de supervisión, ya que éstos son los que ayudan a controlar los procesos dentro de

la manufactura y que a su vez entrenan a su personal a cargo para llevar a cabo,

actividades de mantenimiento preventiva, cumpliendo a tiempo las órdenes de

trabajo y de producción, tomando en cuenta la calidad del producto y que se

genere la menor cantidad de gastos innecesarios y mermas dentro del proceso.

9. Las autoridades locales dirigentes en materia de industria, que en el medio, es la

Cámara de Industrias de Guayaquil, debería centrarse más en los sectores

alimenticios, dictado charlas y realizando entrenamientos con personal extranjero,

provenientes de países más industrializados en materia fabril, para poder crear más

competencia a nivel local.

122

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125

ANEXO 1

Entrevista a Ingenieros acerca de la Industria de Galletas

1. ¿Cuánto personal de mantenimiento tiene a su cargo?

2. ¿Qué cantidad de este personal usted considera que está bien entrenado o calificado

técnicamente para realizar mantenimientos de buena calidad?

3. ¿Cuántas averías (paradas no programadas mayores a 10 minutos) o fallas técnicas

han tenido en los últimos años en la maquinaria de proceso de alimentos? Puede

detallarlo en años?

4. ¿Su empresa invierte en capacitación al personal técnico de mantenimiento?

5. Si la anterior es Sí, ¿Qué cantidad de presupuesto normalmente se asigna a

capacitación? O, ¿Qué porcentaje del presupuesto general de fábrica se asigna para

capacitación del personal de mantenimiento?

6. ¿Se tiene un programa de capacitación a técnicos de mantenimiento en su fábrica?

7. Si la anterior es Sí, ¿Cuántas horas de capacitación se le da a un técnico de

mantenimiento al ingresar a fábrica?

8. ¿Cuántas horas o meses un técnico de mantenimiento recientemente ingresado

(técnico nuevo) recibe acompañamiento de otro técnico de mayor experiencia para

realizar mantenimientos menores o para recibir simplemente inducción de fábrica,

antes de realizar mantenimientos de manera autónoma?

9. ¿Cuál es el promedio de años de experiencia que tiene su personal técnico de

mantenimiento?

10. ¿Qué porcentaje de su personal técnico de mantenimiento es mecánico y eléctrico?

11. ¿Se transfieren técnicos de mantenimiento entre áreas distintas dentro de la fábrica?

126

12. ¿Dentro de su fábrica maneja indicadores de mantenimiento? Por ejemplo: número de

averías, % de paradas no programadas, o número de horas de paradas no

programadas.

13. Si la anterior es Sí, mencione qué indicadores de mantenimiento se llevan?

14. Dentro de su fábrica, ¿Qué indicadores de pérdidas dentro de producción lleva?

15. ¿Cuánto es el tiempo normalmente destinado para mantenimiento preventivo? En

meses, en semanas o en horas.

16. ¿Cuánto es el tiempo estimado del tiempo total de mantenimiento que se emplea en

mantenimientos correctivos?

17. ¿Hay algún patrón de recurrencia de averías o fallas cometidas por cierto personal

técnico de mantenimiento que no tiene muchos años de experiencia en la fábrica?

18. Si la anterior es Sí, ¿Cuántas fallas en promedio comete un técnico de mantenimiento

con poca experiencia?

19. ¿Todos sus equipos cuentan con plan de mantenimiento preventivo?

20. Si la anterior es Sí, ¿cuántas horas de capacitación se da al personal técnico de

mantenimiento para que conozca bien el plan de mantenimiento, o en su defecto,

¿Qué tiempo se lo entrena a este técnico (ya sea nuevo en la fábrica o en el área) para

que pueda realizar mantenimiento con una confiabilidad aceptable?

21. De acuerdo a su experiencia en la industria, ¿Cuál considera usted el tiempo óptimo

de capacitación o entrenamiento de un técnico de mantenimiento que maneja

maquinarias de industrias de galletas, (ya sea mecánico o eléctrico)?

22. ¿Después de qué tiempo se permite que un técnico de mantenimiento recientemente

ingresado (nuevo) realice un mantenimiento correctivo o intervenga de manera

preventiva un equipo?

127

23. Ha tenido tiempos prolongados de mantenimiento correctivo que han sido atendidos

por personal de poca experiencia dentro de su fábrica?

24. Si la anterior es Sí, cuántas veces ha ocurrido en los últimos meses?, o en su defecto,

¿Cuántas hora de parada le ha costado estos mantenimientos correctivos atendido por

personal poco entrenado?

128

ANEXO 2

Entrevista a Vicepresidente Técnico de la Cámara de Industrias de Guayaquil

1. ¿Qué tiempo tiene trabajando en la Cámara de Industrias?

2. En su experiencia, ¿qué tan capacitada esta la industria en Guayaquil, en lo que

respecta a mano de obra calificada en procesos industriales?

3. ¿Cuáles son las industrias que más conoce en Guayaquil que hace galletas, confites?

4. ¿Es amplia la industria de galletas en Guayaquil, en lo que respecta a cantidad de

empresas manufactureras?

5. ¿Usted considera a Ecuador un país industrializado?

6. ¿Por qué cree usted que no se ha desarrollado mucho la industria en Guayaquil?

7. ¿Tiene mucho impacto la industria de galletas al ejercicio económico del país?

8. ¿Cuál es la industria que más está desarrollada a nivel de Guayaquil?

9. Según su experiencia, ¿qué tan moderna es la maquinaria que usa actualmente la

industria en Guayaquil?

10. ¿Qué tan calificada es la mano de obra para dar mantenimiento a los equipos dentro

de la industria de alimentos?

11. ¿Ustedes como Cámara de Industria han hecho proyectos para capacitar a ciertos

sectores de la industria?

12. ¿Se ha capacitado a técnicos?

13. ¿Cuál sería el método para entrenar a la mano de obra recién graduada?

14. ¿La herramienta de ingeniería inversa es utilizada por otras empresas localmente?

15. ¿Usted cree que la calificación de la mano de obra está muy ligada a la modernización

de la maquinaria? Va de la mano?

129

16. ¿Qué le falta a la industria del país para que se genere más conciencia en entrenar a su

personal para los procesos industriales?

17. ¿Cuál es el nivel de enmarcarse en normativas ISO?

18. ¿Cuál ha sido el impacto del cambio de la Matriz Productiva a la industria

alimentaria?

130

ANEXO 3

Currículum Vitae Vicepresidente Técnico de la Cámara de Industrias de Guayaquil

ENRIQUE MACÍAS CHÁVEZ

Formación Académica

Ingeniero Industrial, Universidad de Guayaquil, (1976)

Ha hecho varios cursos en

-Planificación del Desarrollo Industrial

-Análisis de Política Económica

-Administración de Empresas

-Gestión Ambiental

-Comunicación Empresarial

Experiencia profesional:

Diseño y Ejecución de Proyectos de Inversión (1976-1977)

Planificador del Centro de Desarrollo Industrial-CENDES (1977-1978)

Gerente General, Gerente Técnico y Jefe de Planta, en varias Empresas Productoras

Bienes y Servicios, (1978-1981)

Consultor de Empresas Industriales en Proyectos de Inversión (1981-1984)

Gerente General del Centro de Desarrollo Industrial-CENDES, (1984-1986)

Consultor de Empresas Industriales en Proyectos de Inversión (1986-1989)

Director Ejecutivo de la Cámara Nacional de Pesquería (1989-1991)

Vicepresidente Técnico de la Cámara de Industrias de Guayaquil (1991-1997/ desde

2002 hasta la fecha)

Director de Radio LA PRENSA y Radio EL TELÉGRAFO, (1997-2002)

131

Gerente General y Director de Diario EL TELÉGRAFO (2001-2002)

Otras actividades

Presidente del Colegio Regional de Ingenieros Industriales (Diciembre 1981- Febrero

1986)

Diputado del Congreso Nacional (1992-1994)

Articulista de EL UNIVERSO (1981-1992)

Articulista de EL TELÉGRAFO (1995-2002)

132

ANEXO 4

Currículum Vitae Ingeniero de planta alimenticia

José Arturo Aguilera Oyola

34 ava. #5700 y Fco. de Marcos Guayaquil

Telf.: 2460934 Celular: 0999770610

DATOS PERSONALES

ESTADO CIVIL: CASADO

NACIONALIDAD: ECUATORIANO

FECHA DE NACIMIENTO: 14 DE MARZO 1973

LUGAR DE NACIMIENTO: GUAYAQUIL

CEDULA DE IDENTIDAD: 0912182250

CEDULA MILITAR : 7309000476

AFILIACION AL IESS: 927302693

EDUCACIÓN

SECUNDARIA: COLEGIO NACIONAL VICENTE

ROCAFUERTE

CICLO DIVERSIFICADO: COLEGIO JOSE PERALTA

TÍTULO: BACHILLER EN INDUSTRIAS

ESPECIALIZACIÓN “MECÁNICA”

SUPERIOR: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

133

TÍTULO: INGENIERO INDUSTRIAL

CURSOS REALIZADOS

SOLDADURA AUTÓGENA (SECAP) AÑO 1995

SOLDADURA ELÉCTRICA (SECAP) AÑO 1995

COMPUTACIÓN WINDOWS 95 (MAIN)

CALIDAD TOTAL

5 S’

TPM

MECANISMOS Y ELEMENTOS (ESPOL) AÑO 1998

MÁQUINAS Y HERRAMIENTAS Y SOLDADURA (ESPOL) AÑO 1998

EQUIPOS DE SERVICIO DE PLANTA (ESPOL) 1998

DISEÑO EN COMPUTADOR AUTOCAD V.14 (ESPOL) 1998

LOTUS 123: AUTO EDUCACIÓN Y EXPERIENCIA LABORAL

MICROSOFT WORD 6.0: AUTO EDUCACIÓN Y EXPERIENCIA

CADKEY PROGRAMA DE DIBUJO: AUTO EDUCACIÓN Y EXPERIENCIA

LABORAL

INTERPRETACIÓN DE PLANOS (ESPOL) AÑO 1997

OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO DE ELECTROLIZADORES (NORSK

HIDRO ELECTROLYSERS) AÑO 2000

CHARLA TALLER QMS AÑO 2004

WORKSHOP DE TECNOLOGÍA DE PROCESOS DE GALLETAS AÑO 2005

OPERACIÓN DE MANTENIMIENTO DE CALDERAS PIROTUBULARES AÑO

2006

CERTIFICADO DE ELECTRICIDAD INDUSTRIAL

OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO DE GRUPO ELECTRÓGENO 3516B

CATERPILLAR AÑO 2009

SEMINARIO “MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA. ¿UNA NECESIDAD?”

134

AÑO 20011

CHARLA DE CAPACITACIÓN PARA REALIZACIÓN DE COACHING AÑO

2012

EXPERIENCIA LABORAL

GRÁFICOS NACIONALES S.A.

CARGO DESEMPEÑADO: MECÁNICO

INCACAO

CARGO DESEMPEÑADO: MECÁNICO DE LINEA

JABONERIA NACIONAL S.A. KM 25

CARGO DESEMPAÑADO: MECÁNICO DE LÍNEA

20 DE FEBRERO DE 1993 HASTA 15 DE MARZO 1997

ASISTENTE DE PLANIFICACIÓN EN MANTENIMIENTO

16 DE MARZO DE 1997 HASTA 2 DE ABRIL DEL 2001

NESTLÉ S.A.

CARGO DESEMPEÑADO: MECÁNICO DE LINEA

20 DE JUNIO DEL 2001 HASTA 1 ENERO DEL

2010

JEFE DE MANTENIMIENTO GALLETERÍA

2 DE ENERO DEL 2010 HASTA 8 DE MARZO DEL 2013

Imecorsa

CARGO DESEMPEÑADO GERENTE DE MANTENIMIENTO

135

12 DE MARZO DEL 2013 HASTA 20 DE MAYO2014

SANALSI S.A

CARGO DESEMPEÑADO GERENTE DE GENERAL

22 DE MAYO DEL 2014 HASTA LA ACTUALIDAD

REFERENCIAS PERSONALES

LCDO. ARTURO GUATO PASTOR

TELEF: 2464568

FRANCISCO HARO JEFE DE PRODUCCIÓN

NESTLÉ

TELEF: 0987776368

136

ANEXO 5

Entrevista a técnicos de planta

1. Conoce usted el plan de mantenimiento de sus equipos?

2. Qué tiempo lleva usted en la compañía?

3. Cuando ingresó, que tiempo estuvo en inducción para su puesto?

4. Tuvo acompañamiento de un técnico de mayor experiencia?

5. Que tiempo a la semana dedicaba a realizar actividades preventivas?

6. Que tiempo a la semana dedicaba a realizar actividades correctivas?

7. Cuantas horas usted cree que tendría que haber durado su inducción para puesto de

mecánico o eléctrico?

8. Cuáles cree usted que son las actividades críticas para mantener su equipo en

condiciones óptimas de funcionamiento?

9. Cuantas averías ha atendido en las últimas 4 semanas?

10. Ha tenido últimamente fallas repetitivas?

11. Si la pregunta anterior es Sí, mencione en que componente(s) ha sido?

12. Cuantos cursos de capacitación y/o entrenamiento ha tenido en los últimos dos años?

13. En que temas se han basado dichos entrenamientos?

14. Cuantas horas de capacitación y/o entrenamiento usted estima que ha tenido en los

últimos dos años?

15. Según su experiencia al ingresar a la compañía, cuanto estima usted debió haber

empleado para conocer bien su equipo antes de intervenir en una actividad de

mantenimiento, ya sea preventiva o correctiva?

16. Qué nivel de obsolescencia (estimado en años de vida) tienen los equipos a los que

usted realiza mantenimiento?

137

17. De todos los equipos a su cargo, cual es el porcentaje estimado de equipos que poseen

menos de 5 años de vida?

18. Que tiempo en promedio usted emplea para realizar correctivos durante periodos de

producción, por semana?

19. Destina usted un tiempo específico por semana para realizar actividades de

mantenimiento preventivo?

20. Cree usted que los gastos de mantenimiento están relacionados con el expertiz o nivel

de competencia, esto incluye horas de entrenamiento y años de experiencia?

21. Mencione un porcentaje estimado en la medida que usted cree que estas variables se

relacionan? <25%, entre 25% y 50%, entre 50% y 75% y >75%

22. Cuales usted estima que son las actividades claves a realizar para evitar altos gastos

de mantenimiento? Mencione al menos 4. Sea específico.

23. Su jefe o supervisor conoce los equipos del área que maneja? En este caso, el de la

maquinaria de galletas.

24. Le brinda directrices claras antes de realizar actividades de mantenimiento?

25. Su jefe o supervisor le ayuda a resolver problemas que ocurren durante las paradas no

programadas?

26. Emplea usted dentro de sus equipos, actividades de mantenimiento preventivo?

27. Ejecuta usted análisis de causa raíz cuando se presentan fallas en los equipos?

28. Cree usted que estos análisis de fallas sirven para disminuir las paradas no

programadas?

29. Cuantas averías han presentado sus equipos en los últimos 4 meses?

30. Cuantos años de experiencia tiene usted en empresas de alimentos manejando

maquinaria similar a la actual?

universidad de guayaquilrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/42771/1/tesis jorge...práctica del...

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