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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACION

SEMINARIO DE GRADUACION

TESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ORIENTACION:

GESTION DE LA PRODUCCION

TEMA: MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y DE LA

SEGURIDAD INDUSTRIAL DE OFISNA Cía. Ltda.

AUTOR

IGLESIAS MACIAS WILMAN CLAUDIO

DIRECTOR DE TESIS:

ING. IND. FIGUEROA ALFONSO REYNALDO

2002 – 2003

GUAYAQUIL – ECUADOR

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta

Tesis corresponden exclusivamente al autor”.

…………………………………….

Iglesias Macías Wilman Claudio

C.I. 120231063 – 5

DEDICATORIA

Este trabajo está dedicado a aquella persona que me regaló la vida,

quien me ha guiado día a día por el camino de la verdad y que con su

palabra de amor ha logrado que mi corazón abra sus puertas hacia el éxito

y la felicidad.

A ti:

PARA DIOS.

RESUMEN

TEMA: Mejoramiento de la productividad y de la Segu ridad Industrial

de OFISNA Cía. Ltda.

AUTOR: Iglesias Macias Wilman Claudio.

Incrementar la productividad en los procesos de fabricación y montaje de los productos, de la empresa.

Mediante el análisis pormenorizado de los procesos de producción y de

los recursos con que cuenta la empresa, se ha podido determinar los problemas que la afectan, para lo cual se ha utilizado diagramas de procesos, flujogramas, diagramas de recorrido y plano de distribución de planta. Los problemas identificados en el estudio son los altos índices de accidentabilidad, desperdicio de materia prima y defectos en el producto, que han traído como consecuencia un desperdicio del 6,59% una tasa de riesgo de 100,5 días perdidos por accidentado y una pérdida por $60,584.00. Las soluciones planteadas para mejorar la situación actual son: el diseño de un Programa de Seguridad e Higiene Industrial, el diseño de cajas para embalaje del producto terminado, el establecimiento de un plan de modificación conductual y la adquisición de una máquina troqueladora, cuyos costos ascienden a $51,377.02, representando la inversión fija $ 25,730.25.

La propuesta genera una disminución de la Tasa de riesgo en un 85%,

una reducción de los defectos del producto y del índice de desperdicio, hasta llevarlo a un 2,50%, resultando un ahorro anual de $46,381.10, una Tasa Interna de Retorno del 85.23% y un Valor Actual Neto de $57,454.03, recuperando la inversión en un año y medio.

…………………………………… ………………………………… Iglesias Macías Wilman Claudio Ing. Ind. Figueroa Reynaldo C.I. 120231063 – 5

INDICE GENERAL.

CAPITULO I

DESCRIPCION DE LA EMPRESA.

Páginas

1.1. Reseña histórica de la empresa. 1

1.2. Ubicación geográfica de la empresa. 1

1.3. Estructura de la organización. 1

1.4. Razón Social. 3

1.5. Análisis del entorno. 3

1.6. Proveedores. 4

1.7. Area donde Compiten las empresas. 5

1.8. Detalles de los ingresos de la empresa. 7

1.9. Proyectos y servicios del año 2003. 8

1.10. Gama de servicios que ofrece. 9

CAPITULO II

PRODUCTO Y PROCESO DE PRODUCCION.

2.1. Productos, equipos y accesorios que se fabrican. 10

2.2. Maquinarias y equipos con que cuenta. 10

2.3. Número de empleados. 11

2.4. Grado de instrucción. 12

2.5. Visión de la empresa. 14

2.6. Misión de la empresa. 14

2.7. Principios y valores. 14

2.8. Distribución de la planta. 15

2.9. Departamento de diseño. 15

2.10. Departamento de Producción. 15

2.11. Departamento de Supervisión. 15

2.12. Sección Bodega. 16

2.13. Areas de Producción de la planta. 16

2.14. Costos. 17

CAPITULO III

PLANIFICACION DE LA PRODUCCION.

3.1. Planificación de la Producción. 18

3.2. Programación de la producción. 18

3.3. Confiabilidad en la entrega. 19

3.4. Introducción de nuevos productos o servicios. 19

3.5. Objetivo general del estudio. 19

3.6. Materia prima utilizada en su fabricación. 19

3.7. Producto Características. 21

3.8. Fabricación de elevadores industriales a cangilones. 21

CAPITULO IV

ANALISIS DE LOS PROBLEMAS.

4.1. Descripción del proceso. 23

4.2. Diagrama de análisis y de operaciones. 24

4.3. Diagrama de flujo de proceso. 25

4.4. Diagrama de recorrido. 25

4.5. Indicadores de la productividad. 25

4.6. Cálculo de la productividad. 25

4.7. Análisis de los problemas. 26

4.7.1. Análisis del problema No. 1. 26



4.8. Aplicación de herramientas de Ingeniería para

determinarlas incidencias de los problemas. 41

4.9. Análisis FODA. 47

4.10. Diagnóstico de la situación actual de la empresa. 51

CAPITULO V

SOLUCION A LOS PROBLEMAS EMPLEANDO TECNICAS DE

INGENIERIA.

5.1. Descripción de las soluciones escogidas. 52

5.2. Descripción de la Solución No 1. 52


5.3.1. Construcción de un embalaje para proteger el producto

terminado. 68

5.3.2. Implementación de técnicas para mejorar el control de los

defectos en los procesos de fabricación y montaje. 75


CAPITULO VI

ANALISIS ECONOMICO DE LAS SOLUCIONES.

6.1. Análisis de la inversión. 84

6.2. Cálculo del periodo de la recuperación de la inversión. 88

CAPITULO VII

CONCLUSIONES DEL ESTUDIO.

7.1. Programación y puesta en marcha. 95

7.1.1. Cronograma De Actividades. 95

7.1.2. Elaboración del Diagrama de Gantt. 96

7.1.3. Elaboración del Diagrama Pert. 101

7.2. Conclusiones. 103

7.3. Recomendaciones. 104

INDICE DE CUADROS.

1. Proveedores de la empresa. 5

2. Participación en el mercado. 6

3. Ingresos de la empresa. 7

4. Maquinarias y equipos. 11

5. Personal que labora en la empresa. 12

6. Nivel de Instrucción. 13

7. Materia prima utilizada en el proceso de fabricación. 20

8. Productividad de los materiales. 26

9. Cálculo del desarrollo para los elevadores de 39 m altura 2 8

10. Cálculo del desarrollo para los elevadores de 44 m altura 29

11. Cálculo del desarrollo para los bines. 29

12. Cálculo del desarrollo de los bines. 30

13. Indice de desperdicio de planchas de 2 y 4 mm. 31

14. Indice de desperdicio de planchas de 3 y 6 mm. 31

15. Cálculo del la tasa de riesgo. 35

16. Pérdida total por trabajador accidentado en el cráneo. 36

17. Pérdida por trabajador fallecido en accidente laboral. 37

18. Pérdida total por trabajador accidentado en la pierna. 37

19. Pérdida total por trabajador accidentado en la columna. 38

20. Pérdida por defectos en el producto. 40

21. Costo de las pérdidas. 45

22. Análisis FODA Interno. 49

23. Análisis FODA Externo. 50

24. Programa de Seguridad e Higiene Industrial. 53

25. Formación. 59

26. Mapeo de riesgos. 60

27. Inspección de seguridad. 63

28. Plan de emergencia. 63

29. Normas y Procedimientos. 64

30. Equipos de protección personal. 65

31. Lista de equipos de protección personal. 66

32. Plan de capacitación. 67

33. Características de las cajas de embalaje para el producto. 69

34. Costos de las cajas de embalaje para el producto. 73

35. Resumen de costos para el material de embalaje. 74

36. Muestra tomada en el área de montaje de un elevador de

Cangilones. 75

37. Costo de maquinaria troqueladora. 80

38. Costo del programa de Seguridad e Higiene Industrial. 85

39. Datos del préstamo bancario. 86

40. Cuadro de amortización. 87

41. Inversión total de la propuesta. 88

42. Ahorro resultante. 89

43. Flujo de caja. 91

44. Cálculo del TIR. 93

45. Cálculo del periodo de recuperación de la inversión. 94

INDICE DE GRAFICAS.

1. Participación en el mercado. 6

2. Participación de las ventas por producto. 8

3. Nivel de Instrucción. 13

4. Diagrama causa efecto general de los problemas. 42

5. Diagrama causa efecto del desperdicio de M.P. 43

6. Diagrama causa efecto de los accidentados en el trabajo. 44

7. Análisis de Pareto. 45

8. Organigrama propuesto para las actividades de

Seguridad e Higiene Industrial en la empresa OFISNA. 58

9. Mapeo de riesgos en puestos de trabajo. 61

10. Diseño de la caja utilizada para transporte de molinos y

Ventiladores centrífugos. 70

11. Diseño de la caja utilizada para movilización de transportadores

y tuberías de bajada y aspiraciones. 71

12. Diseño de la caja utilizada para transporte de motores que

serán instalados en el sitio de montaje. 72

13. Diagrama de planta propuesto. 81

INDICE DE ANEXOS.

Hoja Anexos. 105

1. Ubicación geográfica de la empresa. 106

2. Estructura Organizacional. 107

3. Diagrama de la planta. 108

4. Tipos de elevadores. 110

5. Diagrama de análisis del proceso, cajas de elevador. 112

6. Diagrama de análisis del proceso, para pié y cabezal. 113

7. Diagrama de flujo del proceso. 114

8. Diagrama de recorrido actual. 115

9. Registro de accidentes de trabajo. 116

10. Normativas del Reglamento de Salud y Seguridad de los

Trabajadores y Mejoramiento del medio ambiente

de trabajo. 117

11. Reglamento Interno propuesto de Seguridad e Higiene del

Trabajo de la empresa OFISNA. 133

GLOSARIO TECNICO.

Equipos de Trabajo. – Está conformado por un conjunto compacto de

personas, que mantienen una comunicación fluida, actividades

planificadas, mancomunadas y son responsables por la tarea a ellos

encomendados desde su inicio hasta la finalización y posterior evaluación

del trabajo realizado. En la actualidad representan una debilidad para

aquellas compañías que no lo tienen conformado.

Equipos Autodirigidos. – Son equipos que pueden ejecutar

maniobras conjuntas, desarrollando un autocontrol sobre cada uno de sus

miembros. Las funciones de estos equipos incluyen el control colectivo

sobre el ritmo de trabajo.

Medicina del Trabajo. – Aspira a la promoción y conservación del mas

alto grado de bienestar físico, mental y social de los trabajadores..

Modificación Conductual. – El Mod CO representa la aplicación de la

teoría del reforzamiento a los individuos en el trabajo.

Montaje. – Acción y efecto de montar un aparato o una maquina.

Ajuste o ensamblaje de partes de un equipo o maquinaria.

Organización. – Asignación y responsabilidad, deberes y derechos

que deben seguirse tanto la parte directiva como por la parte operativa.

Seguridad e Higiene del Trabajo. – Area de la Ingeniería Industrial,

cuyo propósito es la prevención de accidentes de trabajo y enfermedades

profesionales, mediante la aplicación de normas y técnicas encaminadas a

la conservación de un ambiente de trabajo sano y agradable, para que la

persona pueda optimizar los recursos de la producción y/o servicios,

incrementando la productividad.

CAPITULO I

DESCRIPCION DE LA EMPRESA.

1.1. RESEÑA HISTORICA DE LA EMPRESA.

La empresa OFISNA Cía. Ltda. Se inició hace diez y ocho años como

un pequeño taller industrial dando sus inicio en este servicio el 28 de Abril

de 1985, para lo cual utiliza un galpón de una sola nave en la cual alberga

maquinarias, equipos, etc. Los mismos que sirven para la fabricación de

elevadores industriales y otros tipos de producción tales como tolvas,

bines, transportadores, máquinas industriales, entre otros, que son

utilizados en las industrias harineras, arroceras, balanceadas, fideos, etc.

1.2. UBICACION GEOGRAFICA DE LA EMPRESA.

La empresa OFISNA Cía. Ltda. se encuentra ubicada en la ciudad de

Quito en la ciudadela ALEGRIA al Norte de la ciudad (Ver Anexo No. 1 ).

1.3. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.

La empresa se encuentra organizada de la siguiente manera:

� Gerente General.

� Un departamento de diseño.

� Un departamento de producción.

� Un departamento de supervisión.

� Area de planta.

� Sección bodega (materia prima y herramienta).

� Sección máquina Dobladora.

� Sección máquina tornería.

� Sección máquina Barolado.

� Sección pintura.

� Sección bodega (productos terminados).

El organigrama de la empresa OFISNA se lo puede apreciar en el

Anexo No. 2 .

Gerente General. – Entre sus funciones están:

� Establecer e implantar las políticas en todas las áreas de la empresa:

finanzas, ventas y producción.

� Recibe y analiza los informes mensuales de todos los departamentos

de la empresa.

� Es el gestor de todas las representaciones internacionales.

Secretaria. – Entre sus funciones están:

� Contactarse con los clientes.

� Digita información específica.

� Coordinar y organizar reuniones de gerencia.

Departamento de Diseño. – En el departamento de diseño se

preparan todos los planos, se diseñan, rediseñan y modifican todo lo que

se va a utilizar en el proceso de producción y montaje.

Departamento de Producción. – El departamento de producción tiene

a su cargo la función de planificar y programar la producción de la

siguiente manera: llegan los planos para ser revisados y analizados, el

siguiente paso es sacar el despiece de fabricación, sacar lista de

materiales y materia prima que se va a utilizar para determinado proceso

de producción. Controla los volúmenes de piezas que son manufacturados

y que deben ajustarse a las necesidades de diseño y montaje.

Departamento de Supervisión. – A este departamento llega todo lo

preparado por el departamento de producción en la cual el supervisor se

encarga de entregar en las diversas áreas de producción que se va a

elaborar.

Sección Bodega. – Aquí se encuentra toda la materia prima, los

materiales y herramientas las mismas que van hacer utilizadas en la

fabricación de un determinado producto de acuerdo al tipo de producción

pedida.

Según el organigrama elaborado se determina la organización de la

empresa y se manifiesta en la división del proceso industrial en los

diversos departamentos, de manera que cada uno tiene su función

determinada de acuerdo con la capacidad y especialización en

determinada área de trabajo

Chofer. – La función del chofer es de retirar, la materia prima de menor

peso volumen, llevar y traer encomiendas, entregar producción terminada

de menor magnitud hacia a los clientes.

1.4. RAZON SOCIAL.

La empresa OFISNA Cía. Ltda. es una empresa metalmecánica de

servicios industriales.

1.5. ANALISIS DEL ENTORNO.

Para su funcionamiento la empresa cuenta con los siguientes servicios

básicos:

Agua.- El agua que dispone es potable, llega a través de la red pública,

así también se aprovisiona de tanqueros, usada con fines personales y

para la limpieza de algunos productos terminados.

Energía.- La energía empleada es de tipo eléctrico que llega a través

de la red pública y en caso de una emergencia a través de un generador.

Hay suministros de energía:

� Monofásico de 110 v. para alumbrado de oficinas, planta y demás

equipos.

� Monofásico 220 v. se usa en los diferentes motores eléctrico y en

equipos pequeños.

� Trifásico 220 v. se usa para los equipos de sueldas, plasmas y otros

equipos.

� Trifásico 440 v. se usa para los equipos como la Plegadora Hidráulica,

la Cizalla Mecánica Excéntrica, etc.

Teléfonos: la empresa OFISNA Cía. Ltda. a nivel nacional hace uso de

las siguientes líneas telefónicas:

� 022821361 022508744

� 022508745 099842534

� Fax 022508746

� Casilla 17 – 0410415

1.6. PROVEEDORES.

La empresa cuenta con un sin número de proveedores ya que es una

empresa metal mecánica y de servicios en la cuál se necesita una

diversidad de materia prima, equipos, accesorios y herramientas para los

diversos tipos de producción, servicios y montaje. Entre los principales

proveedores tenemos:

CUADRO No. 1

PROVEEDORES DE LA EMPRESA.

Proveedores Materiales

BUHLER Maquinarias y Equipos

Iván Borran Plancha

Acerosa Angulo y Platinas

Cóndor Pintura y Accesorios

Tarco Inc. Canjilones PVC

La Llave S.A Chumaceras y accesorios

Electrocable Cables

Aga Soldadura

Aga Oxigeno y Argón

Italmetal Canaleta y Accesorios

Indura Soldadura

Fuente: Departamento de Compra y Ventas de la empresa OFISNA.

Elaborado por: Iglesias Macías Wilman Claudio.

1.7. AREA DONDE COMPITEN LAS EMPRESAS.

La empresa OFISNA Cía. Ltda. Tiene pocos competidores

prácticamente tiene el 50% del mercado a nivel nacional, como se

demuestra en el siguiente cuadro comparativo.

La producción anual de estos tipos de productos llega a 76 bines y

unas 25 elevadores de cangilones. OFISNA fue una de las primeras

empresas que desarrolló este tipo de labores en el país, por tal motivo, se

encuentra liderando el mercado de este producto.

CUADRO No. 2

PARTICIPACION EN EL MERCADO.

Posición Empresas % Mercado

1 1- OFISNA Cía. Ltda. 50 %

2 2- HAPLE Cía. Ltda.. 20 %

3 3- MARUN S.A. 25 %

4 4- POVEDA S.A. 10 %

5 5- PACHECO Cía. Ltda. 5 %

Total 100 %

Fuente: Departamento de Contabilidad.


GRAFICA No. 1

PARTICIPACION EN EL MERCADO

50%

20%

15%

10%5%

OFISNA CIA.LTDA.

HAPLE CIA. LTDA.

MARUN S.A

POVEDA S.A.

PACHECO CIA.LTDA.

OFISNA Cía. Ltda., lidera el mercado del producto, seguido de la

compañía Haple Cía Ltda. con un 20%.

1.8. DETALLE DE LOS INGRESOS DE LA EMPRESA.

Aquí un detalle de los ingresos de los diferentes tipos de

producción que realizo la empresa en el año 2002, que fue de

$1,240,350.00.

A continuación un cuadro de todos los ingresos por productos,

realizados por la empresa en el año mencionado:

CUADRO No. 3

INGRESOS DE LA EMPRESA.

Ingresos del 2OO2 % de Ingresos

1- Bines (Silos) 25 %

2- Elevadores 23 %

3- Transportadores 20 %

4- Tanques 12 %

5- Sin Fin 6 %

6- Ciclón 5 %

7- Tubería 5 %

8- Tolvas 4 %

Total 100 %

Fuente: Información proporcionada por el Departamento de

Contabilidad de la empresa OFISNA, mediante registro denominado

“Oferta”.


GRAFICA No. 2

PARTICIPACION DE LAS VENTAS POR PRODUCTO

25%

23%

20%

12%

6%

5%5% 4%

Bines (Silos)

Elevadores

Transportadores

Tanques

Sin fin

Ciclón

Tuberías

Tolvas

1.9. PROYECTOS Y SERVICIOS DEL AÑO 2003.

La empresa tiene un sinnúmero de proyectos para el 2003, poro los

más importantes son:

Montaje de una empresa para Balanceados en Isidro Ayora, grupo

ANHALZER (Pollos GUS) se fabricaran equipos y accesorios para su

posterior montaje y desmontaje del Molino Ingueza que se encuentra en

el cantón El Ángel al norte del País (Provincia de Imbabura) y montarlo

en la Ciudad de Quito, en la cual se fabricaran varios equipos y

accesorios los mismos que van hacer utilizados en el montaje.

Ampliación de PRODIRECTO Piladora, en la cuál se fabricaran varios

equipos y accesorios para su posterior montaje, esto se realizara en

Durán provincia del Guayas.

1.10. GAMA DE SERVICIOS QUE OFRECE.

Esta empresa presta servicios de fabricación, mantenimiento y montaje

de empresas industriales, a los siguientes Clientes:

Entre las industrias productoras de harina tenemos, Molinera Manta, en

Manta, Molino Cordillera, en Quito, Industrial Molinera, en Guayaquil,

Molino Ingueza, en el Ángel, Molino Amancay, en Cuenca, Molino

Superior, en Quito, entre otros. Entre las industrias productoras de

balanceados tenemos: Pronaca Quevedo, en Quevedo, Pronaca Puembo,

en Puembo, Pronaca Yaruqui, En Quito, Pronaca Duran próximamente,

porque en esto momentos se la está montando, Anhalzer S A. En Quito e

Isidro Ayora, es una empresa Avícola, productora de Balanceados y

almacenera (Pollos GUS).

Entre las empresas almacenera tenemos: Ensilales, en Manta,

Ecuagrán, en Guayaquil, Pronaca en Durán, entre otros.

Otras fabricas como, Prodirecto, en Duran (procesadora de arroz),

Fabrica de Fideos Italia, en Quito, Fabrica de fideos Paca, en Quito,

Nabisco Royal, en Guayaquil y Latacunga, Aglomerados Cotopaxi, en

Latacunga, entre otras.

Como se ve la empresa Ofisna presta su servicio a nivel nacional a

todas estas empresas que hemos mencionado anteriormente con una

diversidad de proceso productivo.

CAPITULO II

PRODUCTO Y PROCESO DE PRODUCCION.

2.1. PRODUCTOS, EQUIPOS Y ACCESORIOS QUE SE FABRIC AN.

Existe una variedad de productos que se fabrican en la planta de

producción de la empresa:

� Elevadores Industriales.

� Molino de martillo.

� Tolvas.

� Ventiladores industriales.

� Transportadores (Sin fin).

� Transportadores de cadena.

� Transportadores de paletas.

� Bines según capacidad y volumen.

� Silos metal mecánicos.

� Ciclones.

� Tanques industriales (OPC).

� Cajas de cambios neumáticas.

� Compuertas neumáticas.

� Transiciones.

� Todo tipo de tuberías (de bajada y aspiración).

2.2. MAQUINARIAS Y EQUIPOS CON QUE CUENTA.

La empresa cuenta con una variedad de maquinas y equipos para su

capacidad de producción, servicios, montaje y son:

CUADRO No. 4

MAQUINARIAS Y EQUIPOS.

Máquinas y Equipos Capacidad Marcas

1- Dobladora Eléctrica Pl. de 1 a 10 mm MIAG

2- Dobladora Manual Pl. de 1 a 3 mm OFISNA

3- Cisaya Eléctrica Pl de 1 a 8 mm MIAG

4- Torno Long. 5 metros TORRENT

5- Torno Diam. 600 mm TORRENT

6- Capacidad Varios BOMBOSI

7- Compresor 300 Bar BOTAR

8- Pestañadota Todo Diámetro MILLER

9- Baroladora Eléctrica Tubos Long. 1.2 mt. OFISNA

10- Esmeriles, Lijadoras ------------- BOSH

11- Pistolas de Aire Para 4 Bar DELTA

12- Otros, para varios -------------- VARIAS

Fuente: Planta de producción de la empresa OFISNA.


2.3. NÚMERO DE EMPLEADOS.

La empresa está subdivida, en áreas, que son: administración,

producción, diseño y montaje.

La empresa cuenta con el siguiente número de personal distribuido de

la siguiente manera.

CUADRO No. 5

PERSONAL QUE LABORA EN LA EMPRESA.

Gerente General 1

Recepcionista 1

Departamento de contabilidad y finanzas 1

Asistente de contabilidad y finanzas 1

Departamento de diseño (JEFE) 1

Ayudante de diseño 2

Departamento de compras (Jefe) 1

Ayudante 1

Departamento de producción (Jefe) 1

Supervisor de producción 1

Jefe de bodega 1

Ayudante de bodega 1

Jefe de montaje 1

Supervisor 1

Bodega 1

Obreros 50

Total 66

La empresa cuenta con 66 personas, es decir, corresponde a una

mediana empresa, por la clasificación indicada en el folleto de Gestión de

la Competitividad diseñado por el Departamento de Graduación de la

Facultad de Ingeniería Industrial y por el cuestionario guía de Análisis de la

Competitividad, que expresa que una empresa se considera mediana,

cuando el número de personas fluctúa entre 50 a 100 personas.

2.4. GRADO DE INSTRUCCIÓN.

A continuación se expone el grado de instrucción del personal.

CUADRO No. 6

NIVEL DE INSTRUCCION.

Nivel académico Cantidad

Primaria 16

Secundaria 20

Bachiller 15

Universitarios 5

Profesionales 10

Total 66

Fuente: Empresa OFISNA.


GRAFICA No. 3

NIVEL DE INSTRUCCION DE LOS EMPLEADOS

28%

25%22%

13%

7%5%

Primaria

Secundaria

Bachiller

Universitarios

Profesionales

Ciclón

Según lo indicado anteriormente se puede observar que solo el

personal administrativo son profesionales, jefes de diseño, de producción

y montaje son profesionales, el personal de proceso y producción tienen

un nivel de instrucción baja, todo los conocimientos lo han adquirido

dentro de la empresa el 30% de los mismos tienen experiencia, lo cual

tienen un conocimiento total dentro de determinado proceso de

producción, también siguiendo las indicaciones que se les da dentro de

un determinado proceso de producción.

En lo relacionado a la parte legal:

� Forma Jurídica. – Compañía limitada (Cía. Ltda.).

� Registro Único de Contribuyente (RUC) No. 190697754001.

2.5. VISION DE LA EMPRESA.

La visión de la empresa es que en el futuro se consolide en su

totalidad ya que cuenta con una gran proyección en las mejoras de su

servicio para su satisfacción y el de los clientes.

2.6. MISION DE LA EMPRESA.

La misión de la empresa es cumplir y satisfacer con sus servicios

a los clientes dándoles un mejor servicio y haciendo un reajuste en los

costos, y un mejoramiento total de los mismos.

2.7. PRINCIPIOS Y VALORES.

Uno de los principios de la empresa es cumplir a cabalidad con

determinados servicios, y si por una u otra razón surge algún

inconveniente en un trabajo realizado, ésta asume inmediatamente su

responsabilidad a las soluciones de los mismos, para la satisfacción del

cliente y por ende de la empresa.

2.8. DISTRIBUCION DE LA PLANTA.

La planta se encuentra distribuida de la siguiente manera: (Ver Anexo

No. 3)

2.9. DEPARTAMENTO DE DISEÑO.

Al departamento de Diseño ingresan los datos de las mediciones

efectuadas por el personal de esta sección, las cuales sirven de base para

el diseño del producto que se quiere fabricar. Para ello se utiliza el

programa Autocad versión 2000.

2.10. DEPARTAMENTO DE PRODUCCION.

El departamento de producción, está dirigido por el Jefe de Producción

y está conformado por el área de la planta y por el personal de montaje,

éste realiza sus labores en los exteriores de la empresa, sea en provincias

distintas o dentro de la capital de la República.

Las secciones descritas en el plano de distribución de planta, se

refieren al interior de la planta.

2.11. DEPARTAMENTO DE SUPERVISION.

Labora dentro del interior de la planta y supervisa la materia prima y el

producto del proceso efectuado.

Es decir, se limitan a verificar si la materia prima cumple los requisitos

especificados por el proveedor, utilizando instrumentos de medición

manuales y de forma visual.

Luego, controlan el estado del producto terminado, para confirmar el

buen cumplimiento del trabajo.

2.12. SECCION BODEGA.

El Jefe de bodega es quien dirige las acciones en la Bodega de

materias prima y de herramientas, puesto que el producto terminado sale

inmediatamente para su entrega y/o montaje.

2.13. AREAS DE PRODUCCION DE LA PLANTA.

Area de preparación del material. - En esta sección se saca la

cantidad de material que se va a utilizar, también se lo prepara antes de

seguir con el paso siguiente de producción. En esta sección es más

utilizada en la preparación de planchas de acero negra acerada que

consiste en cuadrar las planchas y colocarles las medidas que se

necesita antes de pasar a la siguiente sección que es la sección de

cortado.

Area sección cortado.- En esta sección se encuentra una máquina

cortadora hidráulica, puede efectuar trabajos de doblado en planchas de

0.5 milímetro hasta de 12 milímetro de espesor y una longitud de 3000

milímetro, aquí se lo realiza según el plan de corte y medidas que se les

dan para determinado producto. Su marca es Hung Sang Word serie No.

1895-05 de procedencia Hong Kong.

En esta sección trabajan tres personas.

Area sección dobladora. – En esta sección se encuentra una

máquina plegadora eléctrica que puede efectuar dobleces en plancha de

0.5 milímetro hasta de 10 mm, el la cual se doblan las planchas según el

plan de doblés o las medidas que se desean en la fabricación de un

determinado producto. Su marca es Die Casting Machine serie No. 164-7-

7-95 de procedencia americana.

En esta sección trabajan 3 personas.

Area sección barolado. – En esta sección se encuentra una

maquina baroladora eléctrica de tubos, en esta se hacen tuberías de

diferente diámetro, longitud y espesor. En esta sección trabajan 4

personas.

Area sección ensamblado. – Por esta sección pasa todo lo que va a

ser armado y ensamblado en la cual se encuentra el personal con

experiencia para todo tipo de producción de fabricación. En esta sección

trabajan 4 personas.

Area sección soldadura. – Aquí se encuentran todos los equipos de

soldadura, por esta sección pasan prácticamente todo lo ensamblado y

armado para darle su terminado de soldadura. En esta sección trabajan 6

personas.

Area sección pintura. – Aquí se encuentran todos los equipos

necesarios de pintura para el proceso final donde se realiza la limpieza,

lijado, pulido y pintado de toda la producción. En esta sección trabajan 7

personas.

Bodega producto terminado. – En esta sección antes de

almacenar el producto terminado se hace un control de calida a simple

vista de todo lo procesado para su siguiente paso que es el montaje.

2.14. COSTOS.

Los costos se dan de acuerdo a la cantidad o tipo de producción que

necesita el cliente, por lo cual la mano de obra y de fabricación es

bastante costosa debido a que la producción esta combinada con materia

prima nacional y extranjera, en este caso los elevadores industriales que

son fabricados de acuerdo a su capacidad y altura, en la cual resulta

dificultosos para algunos clientes su adquisición.

CAPITULO III

PLANIFICACION DE LA PRODUCCION.

3.1. PLANIFICACION DE LA PRODUCCION.

La producción se realiza según los pedidos de los clientes, siguiendo

un proceso de las Diferentes etapas de producción, recorrido realizando

en cada una de ellas un control y seguimiento, rigiéndose a planos y

diseños establecidos por el cliente. Para el efecto se consideran los

siguientes parámetros:

a) Tipo de elemento que se va a fabricar y/o montar.

b) Tipo de material que ha solicitado el cliente.

c) Cantidad de elementos que se van a fabricar y/o montar.

d) Dotación de operadores para fabricación y/o montaje de los productos.

e) Duración del trabajo de fabricación y/o montaje.

Considerado todos los factores que requiere la producción del

elemento solicitado por el cliente, se procede a programar la producción.

3.2. PROGRAMACION DE LA PRODUCCION.

Una vez que se planifica los pedidos se procede a programar la

producción pero se tiene que verificar la cantidad de materia prima que

existe en bodega. También si existe un pequeño stock de los productos

pedidos tanto de proceso como de producto terminados, después se

programa la cantidad que se necesita para completar determinado pedido

y en que tiempo se lo va ha realizar determinada producción. Para el

efecto se considera los siguientes factores:

a) Inventario de materiales existentes en bodega que son necesarios para

la producción del elemento.

b) Programación de las compras del material que no se encuentra en

stock.

c) Diseño del cronograma de los trabajos de fabricación y/o montaje.

d) Establecimiento de las actividades que debe realizar cada operador.

e) Verificación del estado de las maquinarias.

3.3. CONFIALIDAD EN LA ENTREGA.

La empresa no tiene problemas de entrega en determinado producto o

servicio por que siempre se hace una programación de fabricación y

montaje, siempre deja un rango de tiempo que esta dentro de lo previsto,

y si por algún contra tiempo no se cumple con lo establecido la empresa a

sume toda la responsabilidad y multas que están vigentes.

3.4. INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS.

La empresa no tiene la necesidad de introducir nuevos productos o

servicios en un determinado mercado por que toda la producción o

servicios ya están definidos dentro de las industrias a la que presta los

servicios, lo único lo que se hace es mejorar la tecnología de fabricación

de los productos y las técnicas a seguir durante su proceso productividad y

servicio.

3.5. OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO.

Hacer un seguimiento total en la fabricación de los elevadores

industriales, y mejora de su productividad.

3.6. MATERIA PRIMA UTILIZADA EN SU FABRICACIÓN.

Las materias primas utilizadas en la fabricación de los elevadores son:

CUADRO No. 7

MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS EN EL PROCESO DE

FABRICACION.

Material Descripción Medidas

Planchas Tol acerado 3 Mm.

Planchas Tol acerado 4 Mm.

Planchas Tol acerado 6

Angulo Hierro 50 x 6 mm.

Perno Acerado M 6

Perno Acerado M 10

Arandelas Acerado M 6

Arandelas Acerado M 10

Arandela Acerado M 19

Arandela Acerado M 24

Anillo Acerado M 6

Anillo Acerado M 10

Anillo Acerado M 19

Anillo Acerado M 24

Tuerca Acerado M 6

Tuerca Acerado M 10

Tuerca Acerado M 19

Tuerca Acerado M 24

Acero Bonificado Diam. 4 pulg.

Chumaceras Acero Diam. 3 pulg

Sellante Silicona ---------------

Banda Lona Ancho 10 pulg.

Canjilones PVC 12 x 7 pulg.

Seguros Acero M 8

Motor ------- 10 KV.

3.7. PRODUCTO, CARACTERISTICAS.

La empresa OFISNA Cía. Ltda. Tiene tres líneas para los diversos

tipos de producción que tiene, mencionadas en el capitulo anterior,

pero en este caso solo mencionaremos la línea que es la fabricación

de los elevadores industriales a cangilones:

3.8. FABRICACION DE ELEVADORES INDUSTRIALES A

CANGILONES.

Son fabricados de acuerdo a las especificaciones, dimensiones,

velocidades y capacidades, son, detallados según los planos diseñados.

Están constituidos Por las siguientes partes:

Cabezal.- Su construcción es apernada en plancha de acero al carbón

de 3 y 5 mm de espesor. Eje apoyado en soportes tipo SN con

rodamiento a bolas.

� Polea con cobertura de caucho vulcanizado.

� Placa de fricción (envolvente) apernada para fácil sustitución y

compuerta de

� Inspección lateral apernada.

� Pie, construcción apernada en acero, componentes laterales y

perimetrales en planchas de 3 mm.

� Eje, apoyado en soportes de pared con rodamiento a bolas

montados sobre placas corredizas, que conforman el dispositivo tensor

de la banda, con 2 pernos de ajuste.

Cajas. – Construcción modular en planchas de 3 mm. de espesor, en

tramos de 2.4 m. de largo, con bridas en ángulos y pernos para el

acoplamiento. Uno de los tramos llevará una compuerta apernada para la

instalación de la banda.

Acabado. – Todas las superficies metálica s son recubiertas con

fondo anticorrosivo y esmalte de acabado.

Todas las superficies metálicas serán recubiertas con fondo

anticorrosivo y esmalte de acabado.

� Accionamiento. – Motor reductor de engranajes helicoidales, de eje

hueco, acoplado directamente al eje del cabezal con freno ante

retroceso incorporado.

� Banda de PVC con lona de nylon.

� Cangilones. – Plástico TAPCO o similar.

� Pernos. – Especiales para sujetar los cangilones a la banda (Ver

Anexo No. 4 ).

CAPITULO IV

4.1. DESCRIPCION DEL PROCESO.

Se refiere a la descripción, o más bien al seguimiento del proceso de

fabricación; la misma que ayuda a una mejor comprensión y medición de

aquellas operaciones necesarias para la fabricación.

El proceso de producción de los Elevadores a Cangilones en la

empresa OFISNA Cía. Ltda. Está determinado por los siguientes centros

de producción que son los siguientes:

Sección No. 1. – En esta sección llegan las planchas y materiales

donde son preparados según los planos, plan de corte y dobles, aquí se

cuadra las planchas se marcan y se dejan lista para su siguiente paso

que es el cortado. Aquí trabajan 2 personas.

Sección No. 2 Cortado. – Aquí se encuentra una maquina cortadora

eléctrica

Donde se corta el material, en este caso las planchas y ángulos, se

lo realiza de acuerdo a las medidas deseadas. En esta sección trabajan

tres personas.

Sección No. 3 Doblado. – En este lugar se encuentra una maquina

dobladora eléctrica aquí se doblan las planchas, donde se le da la

forma, en este caso un rectángulo de 200 x 300 mm de ancho en dos

partes con una longitud de 2400 mm. cada una.

En esta sección trabajan 3 personas.

Sección No. 4 Enderezada. – Se realiza la enderezada y escuadran

las planchas las que son formados por la dobladora, también se realiza la

fabricación del marco de ángulo donde van hacer colocadas las cajas que

forman el elevador. En esta sección trabajan 4 personas.

Sección No. 5 Soldadura. – Aquí se encuentra todos los equipos de

soldadura, donde se rematan las cajas y marcos de los elevadores. En

esta sección trabajan 6 personas.

Sección No. 6 de Ensamblaje. – Se arma todas las partes, se

colocan en los marcos y, regresa de nuevo a la sección de soldadura. En

esta sección trabajan 4 personas.

Sección No. 7 Torno. – En esta sección se encuentran dos tornos

Torrent modelo 377-78 serie No. 433-92 de 12 velocidades, con diámetro

de volteo 640 mm. y diámetro del usillo 8mm, donde se realiza la

fabricación de las poleas que se colocan en el cabezal y pié del elevador

estas poleas son generalmente de diámetro redondo de 400mm. el pié y

500mm. el cabezal, aquí trabajan 2 personas.

Sección No. 8 Acabado. – En esta sección, cuyo proceso se utilizan

pulidoras, lijadoras, desoxidantes y químicos de limpiezas, donde se le

da un acabado final, para luego ser enviados al área de pintura y control

de calidad, por último son embalados y almacenados y esperar el

siguiente paso que es el montaje de los mismos.

4.2. DIAGRAMA DE ANALISIS Y OPERACIONES DEL PROCESO .

Estos diagramas se realizan en base de todas las operaciones del

proceso y los tiempos estándar que servirán para la información precisa,

con las cuales se podrá realizar mejoras (ver Anexo No. 5 y Anexo No. 6 )

En el esquema para el proceso de cajas de elevador se presentan 11

operaciones, 7 transportes, 4 inspecciones y 3 demoras.

El tiempo es variable y depende del elemento que se vaya a realizar.

Por ejemplo la fabricación de todas las partes de un elevador de 10 m x

2.40 x 3.10, tarda alrededor de 160 horas hombres. Por otra parte el

montaje del mismo elemento tarda 90 horas hombres aproximadamente.

4.3. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO.

Se utiliza para analizar costos que no son detectados fácilmente o

indirectos como los retrasos, almacenamiento y manejo de materiales. Es

uno de los mejores análisis en el proceso de fabricación (ver Anexo No.

7). Se han detectado 7 operaciones para el proceso de un elemento desde

la preparación de las materias primas hasta que es montado y/o entregado

al cliente. El proceso debe contar al menos con 6 inspecciones.

4.4. DIAGRAMA DE RECORRIDO.

El diagrama de recorrido es la presentación del recorrido de los

procesos en la planta, especificando gráficamente todas las actividades

que se encuentran registradas en el diagrama de proceso de los

elevadores a cangilones, desde la entrada de la materia prima hasta su

salida como producto terminado (Ver Anexo No. 8 ).

4.5. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA.

La productividad es la relación entre la producción y los insumos, aquí

se puede visualizar el resultados logrado y los recursos empleados.En la

empresa OFISNA Cía. Ltda. La productividad se la calcula por día y por

mes en cada una de las operaciones del proceso.

4.6. CÁLCULO DE LA PRODUCTIVIDAD DEL MES DE DICIEMB RE

DEL 2002.

Se ha elaborado el siguiente reporte mensual de la productividad.

CUADRO No. 8

PRODUCTIVIDAD DE LOS MATERIALES.

� Reporte mensual de la Productividad.

� Mes: Diciembre – 2002.

� Materia prima: Planchas 2, 4, 3 y 6mm.

Sección Piezas

Program.

(1)

Pieza

Malas

(2)

Piezas

Buena

(3)=(1)–

(2)

Desperdidi

cio %

(4) = (2)/(1)

Productivi

dad %

(5) = (3)/(1)

Cortado Pl. 1,151 24 1,127 2.09% 97.91%

Doblado Pl. 1,159 32 1,127 2.76%% 97.24%

Soldado Pl. 1,161 34 1,127 2.92% 97.07%

Perforación 1,202 75 1,127 6.24% 93.76%

Ensamble 1,206.5 79,5 1,127 6.59% 93.41%


4.7. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS.

4.7.1. ANALISIS DEL PROBLEMA No. 1.

Desperdicio de Materia Prima.

El desperdicio de materia prima se produce por diversas causas, entre

ellas se tienen las siguientes:

Causa asignable al método de trabajo: Ausencia de técnicas de

ensamblaje cuya precisión sea superior al 95% de confiabilidad.

Esto se produce puesto que la medición se la efectúa mecánicamente,

utilizando un metro, lo que trae como consecuencia que cada vez que se

vaya realizando una medición se incremente el error entre las partes que

se van a ensamblar.

Causa asignable al material: Dimensiones de la plancha. Por que la

plancha contiene una medición estándar y para cuadrarla se necesita

ejecutar un corte o una limadura.

Causa asignable a la mano de obra: Inexperiencia del personal.

Muchos de los operadores que trabajaron para la empresa se encuentran

en el extranjero, pretendiendo mayores aspiraciones salariales.

Actualmente solo se encuentran cinco operadores con experiencia en la

organización.

Causa asignable a la maquinaria: La maquinaria fue adquirida de

segunda mano, es decir, el equipo era usado, por tal motivo, no realiza un

trabajo ciento por ciento eficaz. Por ejemplo, la dobladora y la cortadora

datan del año 1986, a pesar, de que la empresa la adquirió en el año

2000, sin embargo, son equipos con más de 16 años de uso.

� Efecto: Pérdida de productividad.

Para establecer los índices de desperdicio, ha sido necesario

establecer la cantidad de planchas utilizadas vs.

La cantidad de planchas compradas, haciendo énfasis en el inventario.

CUADRO No. 9

CÁLCULO DEL DESARROLLO PARA LOS ELEVADORES DE 39 M DE

ALTURA.

Dimensiones /

Módulo 1 en mm

Dimensiones /

Módulo 2 en mm

Total

Dimensiones 285 ancho, 255 alto 285 ancho, 50 alto

Perímetro 285 + 255 + 255 285 + 50 + 50 1,180 Mm.

Longitud 2.440 Mm.

Area del módulo = Perímetro X longitud = 2,879,200 mm2

Area del elevador = Area del módulo X número de

módulos

92,134,400 mm2


Nota: E1 elevador de 39 m de altura está compuesto por 16 cuerpos,

cada cuerpo contiene 2 módulos, es decir, que 32 módulos conforman un

elevador de esta característica.

De similar forma, como se ha calculado el desarrollo para los

elevadores de 39 M de altura se ha procedido para la determinación del

desarrollo para los elevadores de 44 M de altura.

Este cuadro se lo muestra a continuación.

CUADRO No. 10

CÁLCULO DEL DESARROLLO PARA LOS ELEVADORES DE 44 M DE

ALTURA.

Dimensiones /

Módulo 1 en Mm.

Dimensiones /

Módulo 2 en mm

Total

Dimensiones 285 ancho, 270 alto 285 ancho, 50 alto

Perímetro 285 + 270 + 270 285 + 50 + 50 1,210 mm

Longitud 2,440 mm

Area del módulo = Perímetro X longitud = 2,952,400

mm2

Area del elevador = Area del módulo X número de

módulos

106,286,40

0 mm2


Nota: 1 elevador de 44 m de altura está compuesto por 18 cuerpos,

cada cuerpo contiene 2 módulos, es decir, que 36 módulos conforman un

elevador de esta característica.

CUADRO No. 11

CÁLCULO DEL DESARROLLO PARA LOS BINES.

Dimensiones / Módulo 1 en mm Total

Dimensiones 10000 altura, 1500 diámetro

Area 10,000 x 1,500 x (4 módulos) 60,000,000 mm2

Con estos desarrollos, se ha procedido a calcular el total de planchas

utilizadas en la construcción de los elevadores de 39 y de 44 m. de altura.

CUADRO No. 12

CÁLCULO DEL DESARROLLO PARA LOS BINES.

Canti Descripción Estándar Espesor mm2 / Plan Total

Area mm2 plancha plancha chas Planchas

3

Elevadores

39 m 92,134,400 2mm 2,928,000 31 94.4

7

Elevadores

44 m

106,286,40

0 4mm 2,928,000 36 254.1

38

Tolvas (bines)

10 m h 60,000,000 3 y 6 mm 2,928,000 20 778.68852

área de 1500

mm2

48 88 1,127


Con los datos obtenidos se calcula el desperdicio de planchas,

considerando las planchas compradas y aquellas que se encontraron

almacenadas a fines del año 2002.

Cálculo del Índice de desperdicio de Planchas de 2 y 4 mm.

necesarias para la construcción de elevadores.

Fórmula:

Indice de desperdicio = Desperdicio

Planchas compradas + Inventario

CUADRO No. 13

INDICE DE DESPERDICIO PLANCHAS DE 2 mm Y 4 mm.

Descripción/Espesor 2 mm 4 mm Inventario Total

Compradas 111 306 41 458

Utilizadas 94.4 254.1 348.5

Inventario 76

Faltante (desperdicio) 33.5

Indice de desperdicio 7.31%

Fuente: Departamentos de Compras y de Producción.


CUADRO No. 14

INDICE DE DESPERDICIO DE 3 mm. Y 6 mm.

Descripción/Espesor 3 mm 6 mm Inventario Total

Compradas 653 202 28 883

Utilizadas 778.69

Inventario 58

Faltante (desperdicio) 46

Indice de desperdicio 5.24%

Fuente: Departamentos de Compras y de Producción.


Para calcular el costo de la pérdida por concepto del desperdicio, se

efectúa un cálculo, el cual se lo indica a continuación en la siguiente

operación:

� Costo del desperdicio anual en la construcción de elevadores =

(Desperdicio anual de planchas de 2 mm. X costo de la plancha de 2

mm.) + (Desperdicio anual de planchas de 4 mm X costo de la plancha

de 4 mm.).

� Costo del desperdicio anual = (14 planchas X $ 15.86) + (19.5

planchas X $ 36.73).

� Costo del desperdicio anual = $ 938.28

� Costo del desperdicio anual en la construcción de bines = (Desperdicio

anual de planchas de 3 mm X costo de la plancha de 3 mm.) +

(Desperdicio anual de planchas de 6 mm X costo de la plancha de 6

mm.).

� Costo del desperdicio anual = (15 planchas X $ 21.31) + (31 planchas

X $ 45.06).

� Costo del desperdicio de planchas anual = $ 1,716.51

� Costo del desperdicio de planchas anual = $ 1,716.51 + $ 938.28

� Costo del desperdicio de planchas anual = $ 2,654.7 9.

El tiempo de trabajo para cortar, medir, ensamblar y realizar las 48

perforaciones en cada plancha, se demoran 10 horas trabajando diez

personas. Luego:

El salario de los operadores que realizan esta función son de: $ 180.00

de sueldo básico. Luego el sueldo por hora será de:

Sueldo por hora = Sueldo mensual

176 horas

Sueldo por hora = Promedio [($ 380 * 3) + ($ 420 * 4) +($ 180.00 * 3)]

176 horas

Sueldo por hora = Promedio [($ 1,140) + ($ 1,680) +($ 540.00)]

176 horas

Sueldo por hora = $336.00

176 horas

Sueldo por hora = $ 1.91

Pérdida por tiempo improductivo = $ 1.91

x 10 horas

x 10 operadores

hora día Día

Pérdida por tiempo improductivo = $ 191.00 por plancha

Pérdida por tiempo improductivo = $ 191.00

x 79.5 planchas plancha

Pérdida por tiempo improductivo = $ 15,184.50

Finalmente el costo del desperdicio total asciende a:

� Costo del desperdicio anual total = Costo del Desperdicio anual de

planchas + Costo del Tiempo improductivo

� Costo del desperdicio anual total = $ 2,654.79 + $ 15,184.50

� Costo del desperdicio anual total = $ 17,839.29.


Accidentes en el trabajo.

Los accidentes de trabajo se producen por diversas causas, entre ellas

se tienen las siguientes:

Causa asignable al Medio Ambiente de trabajo: Altos riesgos en el

trabajo. Puesto que se trabaja en altura, lo que significa, que si un

trabajador no posee toda la protección necesaria pondría en grave riesgo

su propia vida.

Causa asignable al material: Planchas de gran tamaño. El material

que se utiliza para el trabajo tiene grandes dimensiones y ofrece varios

riesgos de corte, de golpes, etc.

Causa asignable a la mano de obra: Desconcentración del personal.

Por motivo de que el trabajo es pesado, la fatiga se transforma en un

común denominador en las actividades cotidianas, es decir, un operador

fatigado puede perder la concentración.

Causa asignable a la maquinaria: Falta de protección en las

maquinarias. La Dirección no se ha preocupado por proteger a las

máquinas para disminuir los riesgos de accidentes.

� Efecto: Pérdida de productividad y eficiencia.

Para obtener las pérdidas anuales por concepto de esta problemática

se ha realizado un registro de frecuencias de accidentes en los últimos

seis meses.

Indice de frecuencia = No. de accidentes x 1,000,000

Total de horas hombres

Indice de Gravedad = Días Perdidos x 1,000,000

Total de horas hombres trabajadas

Tasa de Riesgo = Indice de gravedad Indice de frecuencia

Fuente: Reglamento General del Seguro de Riesgos de l Trabajo,

Resolución No. 741.

� Horas hombres trabajadas = 50 operadores x 40 horas semanas x 52

semanas anuales

� Total de horas hombres trabajadas en el año = 104,000

CUADRO No. 15

CALCULO DE LA TASA DE RIESGOS.

Fecha Detalle

Días de

para No.

Índice

Frec.

Índice

Grav.

Tasa de

Riesgo

Jul-02 Golpe en el cráneo 182 1

Sep-02 Fallecimiento 182 1

Oct-02 Fractura en la pierna 30 1

Feb -

02

Desviación de

columna 8 1

Total 402 4 38.46 3,865.38 100.5

Fuente: Anexo No. 9 .


Índice de frecuencia = 4 x 1,000,000

= 38.46 104,000

Índice de gravedad = 402 x 1,000,000

= 3,865.38 104,000

Tasa de riesgo = 3,865.38

= 100.5 38.46

La Tasa de Riesgo indica que por cada trabajador accidentado se ha

perdido un total de 100.5 días por motivo de que este operador no puede

laborar.

Para obtener el valor de la pérdida económica, se ha procedido de la

siguiente manera:

CUADRO No. 16

PERDIDA TOTAL POR TRABAJADOR ACCIDENTADO EN EL

CRANEO.

Accidente Golpe en el cráneo

Intervención quirúrgica 3,500

Cobro diario 180

No. de días de hospitalización 30

Cobro consulta 5,400

Gasto de medicina 2,435

Gasto mensual en medicina 200

No. de meses de reposo en casa 5

Gasto total en medicina 3,435

Sueldo mensual 130

No. de meses de paralización 6

Sueldo total 780

Costo Total 13,115

(-)Seguro Privado 3,500

Pérdida Total 9,615

Fuente: Area de Montaje.


No. de meses de paralización = No. de días de hospitalización + No. de

meses de reposo en casa.

CUADRO No. 17

PERDIDA POR TRABAJADOR FALLECIDO EN ACCIDENTE LABOR AL


Gastos fúnebres 1,135

Indemnización 16,000

Total 17,135

(-) Seguros 3,500

Pérdida total 13,635



CUADRO No. 18

PERDIDA TOTAL POR TRABAJADOR ACCIDENTADO EN LA PIER NA.


Intervención quirúrgica 135

Cobro diario 30

No. de días de hospitalización 15

Gasto de medicina 450

Sueldo mensual 130

No. de meses 1

Sueldo total 130

Costo Total 715

(-)Seguro Privado 214.5

Pérdida Total 500.5

No. de meses de paralización = No. de días de hospitalización + No. de

meses de reposo en casa.

CUADRO No. 19

PERDIDA TOTAL POR TRABAJADOR ACCIDENTADO EN LA

COLUMNA.


Cobro diario 35

No. de días 8

Cobro acumulado 280

Gasto de medicina 235

Sueldo mensual 330

No. de meses ¼

Sueldo total 82.5

Costo Total 597.5

(-)Seguro Privado 179.25

Pérdida Total 418.25



Como se puede apreciar en los cuadros, los rubros por intervenciones

quirúrgicas, cobros de consulta, gastos en medicinas y el sueldo del

operador, se suman y el monto resultante es el gasto total que trae como

consecuencia el accidente de trabajo. El Seguro Privado cubre tan solo el

30% del costo total de la pérdida.

Cabe anotar que los empleados están afiliados al I.E.S.S., sin

embargo, son tratados en Clínicas Privadas en caso de ocurrir accidentes

de trabajo. Así, los cuatro accidentados que se han presentado en el

estudio fueron internados en la Clínica Kennedy, por tal motivo los costos

generados pertenecen a los rubros que están estipulados en este centro

de salud privado.

Luego la pérdida total, será la suma de las pérdidas parciales

obtenidas en los cuadros asciende a: $ 13,635 + $ 9,615 + $ 500.5 + $

418.25 = $ 24,168.75.

Luego, $ 24,168.75 han sido cubiertos con capital de la empresa a las

Clínica Kennedy, por motivo de accidentes de trabajo producidos en la

sección de montaje y desembolsados en el instante en que los

accidentados han salido de dicho centro asistencial de salud.


Defectos en el Producto Terminado.

Causa asignable al Método: Transporte inadecuado del producto.

Todos los productos que son elaborados en la planta, son trasladados al

cliente, en diferentes puntos del país, sin utilizar las herramientas y

accesorios adecuados en la manipulación de estos equipos, como por

ejemplo el material de embalaje para protección del equipo transportado.

Causa asignable al medio ambiente: Medio ambiente inseguro, Los

vehículos (trailers) que transportan los productos no tienen las

seguridades del caso.

Causa asignable a la mano de obra: Descuidos del montacarguista.

El montacarguista desconoce las normas básicas para la protección del

producto que se manipula, por tal motivo estropea las partes externas del

elemento que debe entregarse al cliente.

Causa asignable a la Dirección: No se ejecuta la Gestión de la

calidad. La Supervisión del producto es ineficaz, puesto que no se cuenta

con un Departamento de Control de calidad.

� Efecto: Pérdida de competitividad y productividad.

Para calcular las pérdidas anuales por concepto de esta problemática

se ha obtenido un total de trasportaciones por mes.

En el periodo de un mes se efectúan un promedio de tres

transportaciones, cada una de ellas cuesta $ 80.00.

Además de ello por cada transportación se debe enviar a 4 personas

con las respectivas herramientas, para que corrijan los defectos del

producto. Esto le cuesta a la empresa, $ 100.00 por cada bulto de

herramienta.

Para detallar esta problemática se ha elaborado el siguiente cuadro:

CUADRO No. 20

PERDIDA POR DEFECTOS EN EL PRODUCTO.

Descripción Cantidad Costo unitario Costo por

transporte

Transporte por

bulto de

herramienta

4 $ 80.00 $ 320.00

Transporte por

cada persona

4 $ 25.00 $ 100.00

Viático por día 4 $ 6.00 x 4 $ 96.00

Total $ 516.00

Fuente: Control de Calidad.


Como son tres transportaciones en el mes, entonces, para obtener el

valor mensual se debe multiplicar por tres.

� Pérdida mensual = $ 516.00 x 3

� Pérdida mensual = $ 1,548.00

El valor obtenido se lo multiplica por 12:

� Pérdida anual = $ 1,548.00 x 12 =

� Pérdida anual = $ 18,576.00.

4.8. APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE INGENIERIA PARA

DETERMINAR LAS INCIDENCIAS DE LOS PROBLEMAS.

El diagrama causa efecto es una técnica de análisis donde se

muestran las causas del problema y el efecto que produce, desde luego

negativo para el interés de la empresa, en el se puede observar de una

forma simplificada los problemas más Importante que están afectando la

producción de la empresa.

GRAFICAS 4,5,6

DIAGRAMA CAUSA EFECTO.

Otra de las herramientas de ingeniería que se utiliza para este estudio

es el análisis de Pareto que consiste en categorizar la importancia de los

problemas, de acuerdo al nivel de pérdidas que genere cada uno de ellos.

Se ha realizado un esquema mediante una tabla de datos, indicados en

términos medibles (Costos en $).

CUADRO No. 21

COSTOS DE LAS PERDIDAS.

Item Descripción Costos %

%

acumulado

1 Accidentes de trabajo $24,168.75 39.89% 39.89%

2 Defectos en el producto $18,576.0 30.66% 70.55%

3 Desperdicio de materia prima $17,839.3 29.45% 100.00%

Total $60,584.0 100.00%

Fuente: Cuadros No. 10 al No. 20.


Nota: Los costos de las pérdidas que originan los problemas, se

encuentran desglosados en los ítem 4.7.1., 4.7.2 y 4.7.3., en los cuadros

No. 10 al No. 14, el problema referente al desperdicio de materia prima, en

los cuadros No. 15 al No. 19 el problema referente a la Seguridad e

Higiene Industrial, y en el cuadro No. 20 el problema relacionado con los

defectos del producto.

GRAFICA No. 7

ANALISIS DE PARETO

$24.169

$18.576$17.839

70,55%

100,00%

39,89%

$0

$10.000

$20.000

$30.000

$40.000

$50.000

Accidentes de trabajo Defectos en el producto Desperdicio de materiaprima

FACTORES QUE AFECTAN A LA PRODUCTIVIDAD

DO

LA

RE

S

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

PO

RC

EN

TA

JE

El problema que genera la mayor pérdida para la empresa es por

accidentes de trabajos que genera costos por $ 24.168.75.

El segundo problema son los defectos el producto, por el cual se pierde

$ 18.576,00.

Finalmente por concepto del desperdicio de la materia prima se pierde

un valor monetario de $17,839.30, que afecta a la productividad de la

empresa. El monto total de la pérdida asciende a $60,584.00.

4.9. ANALISIS FODA.

El análisis FODA nos permite establecer la situación actual en que se

desenvuelve la empresa, a continuación se describe cuales son las

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas:

Fortalezas.

Es una de las principales empresas dedicadas a este tipo de actividad.

� Infraestructura física que le permite sostener afanes de crecimiento en

el crecimiento.

� La materia prima que utiliza tiene una calidad aceptable.

� La empresa adquirió equipos nuevos para el área de soldadura.

� Capacidad financiera.

� Cuentan con planes estratégicos para lo relacionado a las ventas.

Oportunidades.

� Demanda potencial alta del producto, debido a que los elevadores de

cangilones lo utilizan todas las industrias graneleras.

� Los proveedores entregan producto de buena calidad y en el instante

en que la empresa requiere el producto.

Debilidades.

� Falta de métodos e instrumentación para la medición correcta de las

planchas.

� Utilización de maquinarias y equipos obsoletos en montaje.

� Inexistencia de un Departamento de Control de Calidad.

� Medio ambiente con alto índice de riesgos de accidentes de trabajo.

� No se cuenta con servicios de apoyo para la sección operativa.

� Trabajos en altura sin protección.

� Falta de Organización de la Seguridad e Higiene Industrial.

Amenazas.

� Competencia.

� Incrementos de precios de los insumos.

� Disminución del poder adquisitivo de todos los ecuatorianos.

CUADRO No. 22

ANALISIS FODA.

OPORTUNIDADES. � Demanda potencial alta del

producto, debido a que los elevadores de canguilones lo utilizan todas las industrias graneleras.

� Los proveedores entregan producto de buena calidad y en el instante en que la empresa requiere el producto.

FORTALEZAS. � Infraestructura física que le

permite sostener afanes de crecimiento en el crecimiento.




Aprovechamiento de las fortalezas: infraestructura física, materia prima y capacidad financiera, captar la demanda requerida por el mercado, representado por las industrias graneleras.

DEBILIDADES. � Falta de métodos e

instrumentación para la medición correcta de las planchas.



� Medio ambiente con alto índice de riesgos.


� No se controlan los Riesgos laborales ni medio ambientales.

Conociendo que existe una demanda potencial que no está siendo captada la empresa debe solucionar sus problemas de métodos de trabajo, implementar un control de calidad eficaz y prevenir la ocurrencia de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, mediante la planificación para el control de los riesgos en el trabajo y del medio ambiente.

CUADRO No. 23

ANALISIS FODA.

AMENAZAS. � Competencia. � Incrementos de precios de los

insumos. � Disminución del poder

adquisitivo de todos los ecuatorianos.

FORTALEZAS. � Infraestructura física que le

permite sostener afanes de crecimiento en el crecimiento.




Aprovechamiento de las fortalezas: infraestructura física, materia prima y capacidad financiera, para hacerle frente a la competencia, con el afán de reducir costos para no tener que incrementar los precios del producto, debido a la escalda del costo de los insumos.

DEBILIDADES. � Falta de métodos e

instrumentación para la medición correcta de las planchas.



� Medio ambiente con alto índice de riesgos de accidentes de trabajo.


� No se controlan los Riesgos laborales ni medio ambientales.

�

Si se conoce cuales son las debilidades de la empresa, los directivos tienen que poner énfasis en las mismas para poder controlar las amenazas, caso contrario los competidores y el incremento de los precios de los insumos podrían tener un impacto negativo en la actividad productiva que realiza la organización.

Fuente: Análisis de los capítulos I, II, III y IV.


4.10. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPR ESA.

La empresa OFISNA Cía. Ltda. ha logrado mantenerse en el mercado

en tiempos críticos, en lo que se refiere a la producción, pero se presenta

una serie de problemas que le ocasionan pérdidas y a continuación se

describen los perjuicios que causan.

Mala utilización de la materia prima.

En el área de producción existe un gran porcentaje de materia prima de

desperdicio, debido a la falta de métodos e instrumentación adecuados.

Falta de un Departamento de Control de Calidad.

La falta de control de calidad de los productos terminados, trae como

consecuencia que un gran porcentaje de la producción llegue al cliente

con fallas, pasando desapercibido en el control de calidad, trayendo

problemas en el momento de ser instalados, lo cual significa pérdidas

porque hay que hacer esos correctivos en el montaje.

Problemas de Seguridad Industrial.

Problemas de seguridad industrial, en los últimos 6 meses se ha

presentado problemas de seguridad industrial ocasionando accidentes de

trabajo, debido a que ha habido abandono del trabajo, por tal motivo, la

empresa se ha visto en la obligación de contratar personal nuevo sin

experiencia para realizar los diferentes tipos de trabajos dentro de la

empresa y fuera de ella.

CAPITULO V

SOLUCION A LOS PROBLEMAS EMPLEANDO TECNICAS DE

INGENIERIA.

5.1. DESCRIPCION DE LAS SOLUCIONES ESCOGIDAS.

Los problemas que se han presentado en el estudio hacen referencia a

las áreas de Seguridad e Higiene Industrial, Control de le Calidad del

producto terminado, Control del Desperdicio.

Para solucionar las tres problemáticas que han afectado con un alto

margen de pérdidas económicas, se deberá utilizar técnicas adecuadas en

las tres áreas mencionadas para minimizar las pérdidas económicas y

además para que la organización se beneficie, tanto en lo tecnológico y en

lo social, en busca de mejorar los índices de productividad de la empresa.

5.2. DESCRIPCION DE LA SOLUCION No 1.

IMPLANTACION DE UN PROGRAMA DE SEGURIDAD E HIGIENE

INDUSTRIAL EN LA EMPRESA OFISNA.

El Manual del Ingeniero Industrial, Tomo II, de autoría de Maynard, en

su cuarta edición, expresa textualmente lo siguiente: “El sistema de

seguridad se ha definido como el conjunto total de hombres, equipo y

procedimientos diseñados específicamente para imponerse en un sistema

industrial con el propósito de incrementar la seguridad” (Brown, 1973).

Las etapas de un programa de Seguridad e Higiene Industrial, son las

que siguen a continuación:

CUADRO No. 24

PROGRAMA DE SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL.

AREAS ETAPAS DESCRIPCIÓN Prevención de accidentes. Control de pérdidas. Higiene Industrial. Medicina Ocupacional. Control Ambiental.

Diagnóstico Situacional

Es la jerarquización de los riesgos de acuerdo al nivel de gravedad que cada uno de ellos revista,

según el trabajo desempeñado en cada puesto de trabajo.

Planeación Es la programación de actividades, que conlleven al

control de todos los riesgos que existiesen en un área de trabajo.

Organización Es la asignación de autoridades y responsabilidades, deberes y derechos, que deben seguirse

tanto por la parte directiva como por la parte operativa.

Integración Es la unión de todos los elementos que requiere un

sistema productivo (recursos físicos, materiales, humanos, técnicos y económicos, que

hacen posible la implantación del programa.

Dirección Lo conforman las personas que tienen a su cargo la

responsabilidad de hacer cumplir el programa diseñado.

Control Es la verificación, seguimiento y monitoreo del programa

diseñado, con el fin de evaluar su funcionamiento.


El plan de Seguridad e Higiene Industrial, constará además de

documentación pertinente, a las funciones de cada puesto de trabajo, a los

registros de accidentes, los documentos sobre investigación de

accidentes, evaluación y monitoreo de los puestos de trabajo, el

cronograma de actividades para la capacitación, para el control y para los

programas de señalización, etc.

Otro de los documentos importantes es el Reglamento Interno de

Seguridad e Higiene Industrial que deberá ser definido en este estudio,

basado en los Reglamentos establecidos por las Instituciones encargadas

de esta área.

El documento, deberá establecer como principal sustento del mismo,

las políticas, objetivos y metas de Seguridad, que la empresa esté

dispuesta a cumplir en un plazo determinado.

Firenzi (1991) expresa que la seguridad es la ausencia de peligros o la

reducción de la exposición a peligros.

El objetivo de la Seguridad e Higiene Industrial en la empresa

OFISNA será: “Prevenir y controlar los riesgos en los puestos de trabajo,

con el fin de conservar el buen estado físico, mental y social del personal

que labora en la organización”.

La meta es reducir la tasa de riesgo en un 85%, es decir, 15 días

perdidos por accidente.

Los objetivos específicos que estarán contemplados en el Plan de

Seguridad e Higiene Industrial serán los siguientes:

� Prescribir un sistema adecuado para la prevención y control de los

riesgos en los puestos de trabajo, empleando técnicas que proporciona

la Seguridad e Higiene Industrial.

� Señalar los actos y condiciones inseguras, potencialmente peligrosos y

las medidas correctivas convenientes para hacerle frente a las

situaciones de riesgo.

� Demostrar el beneficio que conllevan las técnicas prevencionales para

la parte Directiva y los trabajadores.

Las Políticas de Seguridad e Higiene Industrial, son las siguientes:

� La Dirección tiene la responsabilidad de proteger las instalaciones de la

empresa, conjuntamente con todos los recursos que existen en ella, en

primer lugar los recursos humanos, luego los físicos y materiales.

� Todos los miembros de la organización son responsables por la

Seguridad propia y de los demás, debiendo poner su máximo esfuerzo

por cumplir las metas empresariales en lo que a esta área se refiere.

� Los trabajadores están obligados a participar en las acciones de

Seguridad e Higiene Industrial, a cumplir con lo que el plan exprese, a

reclamar por sus derechos cuando estos no se hayan establecidos y a

informar de todo riesgo que no haya sido considerado por la Dirección,

con el fin de que se lo controle en el tiempo oportuno.

Organización de Seguridad e Higiene Industrial. – De acuerdo al

Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y Mejoramiento del

Medio Ambiente de Trabajo, Decreto 2393, en el Art. 14, referente a los

Comités de Seguridad e Higiene del Trabajo, expresa que en todo centro

de trabajo en el cual laboren más de 15 trabajadores, deberá organizarse

el Comité de Seguridad e Higiene del Trabajo, integ rado en forma

paritaria por tres representantes del empleador y t res representantes

de los trabajadores , los cuales deben ser mayor de edad, saber leer y

escribir y tener conocimientos básicos de seguridad e higiene industrial.

La Reglamentación base para el desarrollo del estudio se encuentra en

el Código del Trabajo, en especial, en los siguientes Reglamentos:

a) Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y Mejoramiento

del Medio Ambiente de Trabajo.

b) Reglamento de de Seguridad del Trabajo contra riesgos en

instalaciones de energía eléctrica.

c) Art. 425, referente a los Servicios Médicos de Empresa, en conjunto

con el reglamento de Servicios Médicos de Empresa del I.E.S.S.

d) Resolución 741: Reglamento General del Seguro de Riesgos del

Trabajo.

Los artículos de mayor importancia del Reglamento de Seguridad y

Salud de los Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo,

que han sido considerados para el desarrollo de la solución son:

a) Art. 14: Comité de Seguridad.

b) Art. 16: De los Servicios Médicos de Empresa.

c) Art. 17: Formación, capacitación, divulgación y propaganda.

d) Art. 73. Instalaciones de máquinas fijas: Ubicación.

e) Art. 76: Protección de máquinas fijas.

f) Art. 164: Señalización de seguridad: Objeto.

g) Art. 167: Tipos de colores.

h) Art. 169: Clasificación de las señales de seguridad.

i) Art. 176: Protección Personal.

j) Art. 183: Cinturones de seguridad.

k) Art. 184: Otros equipos de protección personal.

En el Anexo No. 10 se detallan cada uno de estos artículos del

mencionado Reglamento.

Para el efecto, la empresa planificará programas de formación y

posterior capacitación (actualización) en lo referente al área de Seguridad

e Higiene Industrial.

La formación irá exclusivamente hacia los Jefes de áreas, que serán

los encargados de dirigir las acciones en lo relacionado a Seguridad e

Higiene Industrial, mientras que la capacitación irá enfocada hacia los

trabajadores que forman parte de las áreas operativas.

Los miembros del Comité de Seguridad e Higiene del Trabajo serán

elegidos por los Directivos en caso de la parte patronal y por mayoría

simple de los trabajadores para los representantes de los empleados. Los

miembros del Comité durarán en sus funciones un año, pudiendo ser

reelegidos indefinidamente.

Las funciones del Comité de Seguridad e Higiene del Trabajo son las

siguientes:

� Promover la observancia de las disposiciones sobre prevención de

riesgos profesionales.

� Analizar y opinar sobre el Reglamento Interno de Seguridad e Higiene

de Trabajo a tramitarse en el Ministerio de Trabajo y Recursos

Humanos.

� Realizar la inspección general de edificios, instalaciones y equipos de

los centros de trabajo, recomendando la adopción de medidas

preventivas necesarias.

� Conocer los resultados de las investigaciones que realicen organismos

especializados sobre accidentes de trabajo y enfermedades

profesionales. Realizar sesiones mensuales.

� Cooperar y realizar campañas de prevención de riesgos y Vigilar el

cumplimiento del Reglamento Interno de Seguridad e Higiene del

Trabajo.

A continuación se señala el organigrama referente a los aspectos

inherentes a la Seguridad e Higiene Industrial.

GRAFICA No. 8

ORGANIGRAMA PROPUESTO PARA LAS ACTIVIDADES DE

SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL EN LA EMPRESA OFISNA .

Este organigrama expresa que las mismas personas que se

encuentran actualmente dentro de la organización serán las encargadas

de fomentar las actividades de Seguridad e Higiene del Trabajo, para lo

cual será necesaria la ayuda de la formación en esta área, que será

proporcionada por especialistas en la materia. A continuación se presenta

los cuadros que detallan el Programa de Seguridad e Higiene Industrial

que se establecerá dentro de la planta.

Gerente General

Jefe de Producción Jefe de Diseño Jefe de Montaje

Dpto. Seg. e Hig. Ind.

Asistente de Montaje

Asistente de Diseño

Operadores Producción

Operadores Montaje

Jefe de Seguridad e Higiene Industrial

Asistente 1 Asistente 2 Brigada de Seg. e Hig. Industrial

Comité de Seg. e Hig. Industrial

CUADRO No. 25

FORMACIÓN.

Acción Responsable Plazo

Diseño del plan de

formación dirigido para

los operadores de

montaje en lo referente

a los cinco factores de

riesgo.

Gerente General y

Comité de Seguridad e

Higiene del Trabajo

3 días

Determinación de los

recursos para la puesta

en marcha del plan de

formación

Gerente General 1 semana

Contratación de un

profesional en el área

de Seguridad e Higiene

Industrial

Gerente General 2 Semanas, para su

contratación.

Seguimiento y

Evaluación del Plan de

formación en Seguridad

e Higiene Industrial

Instructor contratado y


Higiene del Trabajo

Mientras dure la

formación (un año)


CUADRO No. 26

MAPEO DE RIESGOS:


Diseñar el plano de los

puestos de trabajo, a escala,

mostrando con la simbología

correcta, los riesgos

potenciales en cada uno de

ellos.

Ayudante de

Diseño

Mensualmente

(actualización)


A continuación se grafica el mapa de riesgos, que se lo ha diseñado

con base en los siguientes artículos del Reglamento de Seguridad y Salud

de los Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo (Ver

anexos No. 10 y No. 11):

a) Art. 164: Señalización de seguridad: Objeto.

b) Art. 167: Tipos de colores.

c) Art. 169: Clasificación de las señales de seguridad.

GRAFICA 9 PLANO DE RIESGOS

CUADRO No. 27

INSPECCION DE SEGURIDAD.


Definición del

cronograma del trabajo

y plan de actividades.

Jefe de Montaje y


Higiene del Trabajo

Dos días

Notificación de las

inspecciones realizada

Ayudante de Montaje y


Higiene del Trabajo

Mensualmente

Investigación de

accidentes e incidentes

Jefe, Ayudante de

Montaje y Comité de

Seguridad e Higiene del

Trabajo

Cuando ocurran los

accidentes


CUADRO No. 28

PLAN DE EMERGENCIAS.


Diseño del plan de

emergencias.


Higiene del Trabajo

1 semana

Asignación de

responsabilidades y

recursos.


Simulacros. Comité de Seguridad e

Higiene del Trabajo

Cada tres

meses


CUADRO No. 29

NORMAS Y PROCEDIMIENTOS.


Elaboración del reglamento

interno de Seguridad e

Higiene del Trabajo.

Comité de Seguridad

e Higiene del

Trabajo

Actualizarlo

cada año


Para la elaboración del Reglamento Interno de Seguridad e Higiene del

Trabajo se ha empleado como referencia el Reglamento de Seguridad y

Salud de los Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo

(Decreto 2393), Reglamento de de Seguridad del Trabajo contra riesgos

en instalaciones de energía eléctrica. Art. 425 del Código de Trabajo,

referente a los Servicios Médicos de Empresa, en conjunto con el

reglamento de Servicios Médicos de Empresa del I.E.S.S., y el

Reglamento General del Seguro de Riesgos del Trabajo (Resolución No.

741).

Además, se ha considerado como base las políticas y objetivos

definidos en este capítulo.

En el Anexo No. 11 se presenta el Reglamento Interno de Seguridad e

Higiene del Trabajo propuesto para la empresa Ofisna Cía. Ltda. En el

Anexo No. 10 se presentan los reglamentos de mayor relevancia en este

estudio.

CUADRO No. 30

EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL.


Identificación de los

puestos que requieren

E.P.P.

Jefe de Montaje Diario

Actualización de E.P.P. Jefe de Montaje Cada seis meses

Control y mantenimiento

de E.P.P.

Jefe de Bodega Cada tres meses

Los artículos 175, 176, 177 y 184 del Reglamento de Seguridad y

Salud de los Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo,

exponen los criterios legales acerca de la temática de protección personal.

Los equipos de protección personal que existen actualmente en la

empresa son los siguientes:

CUADRO No. 31

LISTA DE EQUIPOS DE PROTECCION PERSONAL.

Cant

Descripción Características Estado V. Unitario

V. total

60 Cascos PVC, 3 mm de grosor

Bueno $ 10.00 $ 600.00

35 Cinturones de seguridad

Cuero con capacidad de 500

kilos de peso

Bueno $ 80.00 $ 2,800

40 Cinturones de fuerza

Elástico Bueno $ 72.00 $ 2,880

10 Arnet Nylon con capacidad de600

kilos de peso

Bueno $ 130.0 $ 1,300

60 Guantes (mensuales)

Cuero, 4 mm de grosor, cortos

Bueno $ 3.00 $ 180.00


Cuero, 4 mm de grosor, largos

Bueno $ 6.00 $ 360.00


neopreno

Tela, 1 mm de grosor, cortos

Bueno $ 3.00 $ 180.00

30 Mandiles de cuero

3 mm de espesor Bueno $ 8.00 $ 240.00

100

Tapones auditivos (mensual)

Goma Bueno $ 0.90 $ 90.00

20 Orejeras Bueno $ 2.00 $ 40.00 60 Gafas PVC y lunas

cambiables Bueno $ 6.00 $ 360.00

100

Mascarillas Desechables dobles

Bueno $ 20.00 $ 2,000

60 Zapatos industriales

Con punta de fierro, Wellco

Bueno $ 29.00 $ 1,740

40 Pantalón jean Azul Bueno $ 7.00 $ 280.00 40 Camisetas Algodón Bueno $ 6.00 $ 240.00 40 Chompas jean Bueno $ 9.00 $ 360.00 Total $ 13,650


Nota: Los costos de los equipos de protección personal se exponen en

el capítulo VI.

Estos equipos existen actualmente, pero debería existir una mayor

cantidad de arnet, puesto que los trabajos en su mayoría se realizan e

altura, además los cascos y los cinturones de seguridad deben ser

cambiados porque se encuentran deteriorados.

CUADRO No. 32

PLAN DE CAPACITACION.


Asignación de un

responsable del plan de

capacitación.

Gerente General Dos días

Determinación de los

recursos necesarios.

Gerente General Dos días

Contratación de un

instructor


Diseño del plan de

capacitación.

Instructor

designado

1 semana

Control de las charlas de

capacitación.

Ayudantes de

Jefes de Areas

Durante el curso

(3 cursos al año)

Evaluación de las charlas

de capacitación.

Jefes de Areas Después del

curso.


El objetivo de la capacitación en Seguridad e Higiene Industrial tiene

como finalidad, instruir, actualizar y concientizar al personal de la

organización sobre las ventajas y beneficios que ofrece la prevención de

los riesgos en el trabajo, para lo cual es necesario aplicar todas las

actividades señaladas en el Plan de Seguridad e Higiene Industrial. La

meta de la empresa es capacitar a los 40 trabajadores de las áreas

operativas, de la planta en el Departamento de Supervisión.

Cada curso de capacitación tendrá una duración de 32 horas, con

cuatro horas por charla. Los beneficiarios del plan de Seguridad e Higiene

Industrial serán todas las personas que conforman la empresa.


5.3.1. CONSTRUCCION DE UN EMBALAJE PARA PROTEGER EL

PRODUCTO TERMINADO.

Los productos terminados (ventiladores industriales, molinos de

martillos, transportadores, etc.), necesitan ser transportados desde Quito

hacia el lugar donde serán utilizados por el cliente que los solicita, por este

motivo, a pesar, de que las condiciones de salida de estos productos sean

muy buenas, las paredes de estos equipos se estropean durante el

recorrido y además mientras los montacargas manipulan estos elementos,

se producen daños que traen como consecuencia pérdidas para la

compañía.

La solución seleccionada para corregir este problema se refiere a la

construcción de material de embalaje, que permita proteger al producto y

entregar al cliente un equipo con cero defectos, para incrementar en él, la

percepción de calidad del producto.

El embalaje al que se hace referencia, debe ser de material orgánico,

preferiblemente de madera.

El diseño de la caja de madera (cuartones de pino de 40 mm2 x 6 m de

largo y planchas de aglomerado de 22 mm.), lo debe realizar el

Departamento de Diseño, éstos deben tener una dimensión algo superior

al del producto que se intente proteger.

CUADRO No. 33

CARACTERISTICAS DE LAS CAJAS DE EMBALAJE PARA EL

PRODUCTO.

Factor Detalle

Material que forma la estructura

interna de la caja

Cuartones de pino de 40 mm.2 x 6

m de largo

Material que forma la superficie

de la caja

Aglomerado de 22 mm.

Capacidad de carga de la caja

de madera

400 a 800 Kilogramos, dependiendo

del tipo de caja

Resistencia de embalaje Hasta tres veces mayor al peso que

tiene en su interior


En la siguiente hoja se muestra el diseño de la caja del producto, con

sus respectivas dimensiones, según el tipo de maquinaria que se desee

embalar.

GRAFICA No. 10

DISEÑO DE LA CAJA Y UTILIZADA PARA TRANSPORTE DE

MOLINOS DE MARTILOS Y VENTILADORES CENTRIFUGOS.

2 m

1 m

1,5 m

GRAFICA No. 11

DISEÑO DE LA CAJA, UTILIZADA PARA MOVILIZACION DE

TRANSPORTADORES Y TUBERIAS DE BAJADA Y ASPIRACIONES .

0,6 m

0,6 m

m

4,5 m

GRAFICA No. 12

DISEÑO DE LA CAJA UTILIZADA PARA TRANSPORTE DE MOTO RES

QUE SERAN INSTALADOS EN EL SITIO DE MONTAJE.

El costo del material de embalaje se lo enuncia en el siguiente cuadro:

0,9 m

0,9 m

0,9 m

CUADRO No. 34

COSTOS DE LAS CAJAS DE EMBALAJE PARA EL PRODUCTO.

Cajas para movilización de Molinos de martillo y ven tiladores

centrífugos

Materiales Unidad Cantidad V. unitario Valor total

Cuartones 6 m Unidad 6 $ 14.00 $ 84.00

Aglomerado de 22

mm Planchas 6 $ 39.90 $ 239.40

Plástico Rollo 1 $ 110.00 $ 110.00

Clavos Kilogramos 2 $ 2.64 $ 5.28

Total $ 438.68

Cajas para movilización de Transportadores y tubería s de bajadas y

aspiración

Materiales Unidad Cantidad V. unitario Valor total


Aglomerado de 22

mm Planchas 4 $ 39.90 $ 159.60

Plástico Rollo 1 $ 110.00 $ 110.00


Total $ 330.88

Cajas para movilización de Motores

Materiales Unidad Cantidad

Valor

unitario Valor total


Aglomerado de 22

mm Planchas 4 $ 39.90 $ 159.60

Plástico Rollo 1 $ 110.00 $ 110.00


Total $ 330.88

CUADRO No. 35

RESUMEN DE COSTOS DEL MATERIAL PARA EMBALAJE.

Tipo de Cajas

Cantidad

Costo

Unitario

Costo

Total

Movilización de

Molinos de martillo y ventiladores 4 $ 438.68 $ 1,754.72

Transportadores y tuberías 3 $ 330.88 $ 992.64

Motores 3 $ 330.88 $ 992.64

Total 10 $ 3,740.00


Luego, el costo total de construir las 10 cajas de madera, que servirán

para empacar los productos que fabrica la empresa, suma la cantidad de $

3,740.00.

Para la construcción de las cajas de madera que servirán como

material de embalaje, hay que asumir un costo por concepto de mano de

obra el cual tiene un costo dentro de la solución considerada.

Para la construcción de estas cajas, se contratará a dos trabajadores

en un plazo de 10 días para la realización de esta labor.

Se estima un tiempo de duración de 10 días para la construcción de las

cajas por las cuales se pagará $ 130.00, lo que se sumará a los $

3,740.00, sumando $ 3,870.00.La empresa cuenta con las maquinarias

adecuadas para la realización de este trabajo, por lo que es factible la

construcción de las mismas, incluso en instalaciones de la planta de

producción, dependiendo del acuerdo logrado con el personal contratado

para el desarrollo del trabajo.

5.3.2. IMPLEMENTACION DE TECNICAS PARA MEJORAR EL

CONTROL DE LOS DEFECTOS EN LOS PROCESOS DE

FABRICACION Y MONTAJE.

Los operadores dedicados a las tareas de fabricación y montaje,

generalmente, bajan su rendimiento cuando no se encuentran siendo

controlados por el Supervisor de turno, o el Jefe de área. Esto se produce

por la desmotivación que el personal siente, conociendo las políticas

salariales de la organización, en la cual un Jefe sobrepasa hasta 10 veces

el sueldo de un operador, y existen operadores que poseen sueldos

superiores hasta tres veces que otros que no son especializados.

Es decir, el trato varía de acuerdo a la jerarquía, y los que menos

ganan no son considerados para las evaluaciones periódicas. A

continuación se presentan los resultados del referido estudio efectuado en

la planta:

CUADRO No. 36

MUESTRA TOMADA EN EL AREA DE MONTAJE DE UN ELEVADOR

DE CANGILONES.

Operador Tiempo empleado en el

montaje de 8 cajas de un

elevador de cangilones

Tiempo empleado en el

montaje de 5 cajas de un

elevador de cangilones

8h00 – 18h00 (23 Abril del

2003)

8h00 – 18h00 (24 Abril del

2003)

Alfredo 8 horas 8 horas

Angel 8 horas 8 horas

Geovanny 8 horas 8 horas

Félix 8 horas 8 horas


El Supervisor estuvo presente el 23 de Abril, pero el 24 de Abril, delegó

la responsabilidad al Jefe de Grupo sin embargo, el rendimiento disminuyó

en un alto porcentaje de 8 cajas montadas a 5 cajas, es decir, en un 37%.

Se puede apreciar en la investigación de campo realizada, que los

trabajadores observados bajaron su rendimiento cuando el Supervisor

encargado del control de los procesos de montaje se encontraba ausente,

esta aseveración se basa en el resultado obtenido, que expresa que

durante el mismo trabajo que los operadores necesitaban para ensamblar

una caja de un elevador de cangilones, durante el mismo horario (de 8h00

a 18h00) en dos días distintos, cuando el Supervisor no se encontraba

presente, la mismo actividad tardaba mayor tiempo para su realización.

Luego las hipótesis que se formulan, son las siguientes:

a) ¿Por qué el trabajador no laboró en el mismo ritmo de trabajo, cuando

el Supervisor estuvo ausente?

b) ¿Puede el trabajador disminuir su rendimiento de trabajo de un día a

otro?

c) ¿Es normal este bajón en el rendimiento? ¿Cuáles son las causas por

la que esto se produce?

La respuesta a la que se ha llegado es la desmotivación, a la que se

hace referencia en el primer párrafo de este capítulo, la cual se debe

principalmente a la diferencia entre los Sueldos (recompensa por el trabajo

realizado) que percibe un operador en comparación con la del Jefe de

área.

Las técnicas de la propuesta son: el Programa de Modificación

Conductual (Mod CO) y la conformación de equipos de trabajo.

Stephen Robbins, en su obra Fundamentos del Comportamiento

Organizacional, en la quinta edición, manifiesta lo siguiente:

El Mod CO representa la aplicación de la teoría del reforzamiento a los individuos en el trabajo. El programa del Mod CO característico sigue un modelo de solución de problemas de cinco pasos (Pág. 70).

Los cinco pasos del Mod CO son:

1) Identificación de las contingencias conductuales.

2) Identificación de los comportamientos.

3) Medición de los comportamientos.

4) Elaboración e implantación de una estrategia de intervención.

5) Evaluación de la mejora del desempeño.

No todo lo que los empleados hacen en su puesto de trabajo

resulta en un incremento del desempeño, por tal motivo el primer paso

del Mod CO es identificar los comportamientos críticos que tienen un

efecto particular en su rendimiento laboral, se trata del 5 al 10% de

conductas que pueden dar cuentas de hasta 70 u 80% del desempeño de

cada trabajador.

El segundo paso requiere que el Gerente recopile información básica

del desempeño.

El tercer paso es realizar el análisis funcional para identificar las

contingencias conductuales o consecuencias del desempeño, lo que indica

al Gerente qué claves emite el comportamiento y las consecuencias que

hacen que se mantenga, quedando listo para poner en práctica una

estrategia de intervención que fortalezca los comportamientos de

desempeño deseables y debilite los indeseables, premiándose más a la

meta de desenvolverse en niveles superiores.

El último paso del Mod CO consiste en evaluar la mejora en el

desempeño, que permita ascender los niveles actuales de desempeño y

mantenerlos por periodos prolongados.

La Mod CO en la práctica ha sido utilizada para aumentar la

productividad de los empleados y reducir errores, ausentismo, retardos e

índices de accidentes.

La segunda técnica que se desea implantar en la organización se

refiere a los equipos de trabajo, los cuales en la actualidad representan

una debilidad para aquellas compañías que no lo tienen conformado.

Stephen Robbins, en su obra Fundamentos del Comportamiento

Organizacional, en la quinta edición, manifiesta lo siguiente:

El equipo de trabajo genera una sinergia positiva merced al esfuerzo coordinado. Los empeños individuales dan lugar a un nivel de desempeño que es mayor que la suma de las entradas de cada miembro (Pág. 121).

Se plantea además la instauración de los equipos autodirigidos que se

componen, generalmente, por 10 a 15 miembros que adquieren la

responsabilidad de su Supervisor, y lo reemplazan en sus tareas en

ausencia de éste.

Cabe recordar, que los problemas sobre el incorrecto control de los

procesos y/o productos en los procedimientos de fabricación y montaje,

son el resultado de una supervisión ineficaz, debido a que, por lo general,

el Supervisor adquiere una sobrecarga de trabajo, lo que no le permite

cumplir de buena manera la labor a él encomendada, originándose el

problema.

La implantación de los equipos autodirigidos que reemplacen al

Supervisor de turno, mientras éste se encuentra ocupado en otras tareas,

brindará muchas ventajas para el buen desempeño de la organización.

Actualmente, las recompensas que se manejan en la organización,

definen que los Jefes (15 en total) ganan el 15% de las utilidades

generadas en una obra.

Por ejemplo, si las utilidades ascienden a $ 300,000.00 el 15% de esta

cantidad, que representan un monto de $ 45,000.00 serán destinados para

los quince Jefes, es decir, $ 3,000.00 por cada Jefe de área. La propuesta

plantea que cada Jefe debe compartir sus ganancias con tres empleados,

habida cuenta que son 40 empleados en total.

Es decir, los $ 3,000.00 que percibe cada Jefe de área, en el ejemplo,

serán divididos de la siguiente manera: el 40% para el Jefe y el 60%

restante para tres obreros, compartidos en partes iguales es decir, 20%

para cada uno. Luego, el Jefe de área recibirá $ 1,200.00 mientras que

cada trabajador percibirá un monto de $ 600.00.

Este sistema hará que la percepción de justicia a nivel de políticas

salariales, que siente el trabajador hacia la empresa podrá ayudar al

sistema que se desea implantar como son el Mod CO y los equipos

autodirigidos de trabajo.

En general, esto colaborará con el sistema que se propone en este

estudio, permitiendo mejorar el desempeño en los puestos de trabajo e

incrementar la productividad.


ADQUISICION DE MAQUINAS TROQUELADORAS.

El objetivo de esta solución es reducir el nivel de desperdicio generado

actualmente en la empresa desde el 6,50% en que se encuentra

actualmente (ver cuadro 4.6. Cálculo de la Productividad del mes de

Diciembre del 2002 ) hasta el 2.50% (aspiración de la empresa), que son

producidos por fallas en las maquinarias o por las mediciones y cortes

imprecisos, debido al método utilizado, que estipula medir punto por punto

con un instrumento de medición inadecuado que no permite el correcto

desempeño en el proceso.

Las máquinas troqueladoras permitirán eliminar los defectos que se

presentan en las mediciones y las perforaciones, en la planta y en el lugar

de montaje, puesto que este equipo cuenta con un tope y una escala

graduada en milímetros que permite gran precisión en las mediciones

efectuadas, además de que las perforaciones se realizan de un solo golpe,

en cambio, el taladro no puede realizar este trabajo, puesto que éste se

mueve, conforme el pulso del operador lo decide. El costo de la máquina

troqueladora es el siguiente:

CUADRO No. 37

COSTOS DE LA MAQUINA TROQUELADORA.

Maquinaria Valor unitario Cantidad Valor Total

Troqueladora $12,820.00 2 $25,640.00

Descuento 20% $5,128.00

Subtotal $20,512.00

IVA 12% $2,461.44

Subtotal $22,973.44

G. instalación y

montaje 12% $2,756.81

Total $25,730.25


Las dos maquinarias troqueladoras costarán a la empresa $ 25,730.25

(ver Anexo No. 12 ) y tardará quince días aproximadamente para ser

montada en la empresa. A continuación se presenta la distribución

propuesta de la planta.

GRAFICA 13: DIAGRAMA DE PLANTA PROPUESTO.

En lo relacionado a la productividad se tiene las siguientes

capacidades:

Perforación = 1,202 piezas programadas en el mes de Diciembre.

Piezas por hora = 1,202 piezas

200 horas mensuales

Piezas por hora =6 piezas por hora .con cuatro operadores.

Horas hombre = 6 piezas

4 horas hombres

Horas hombre = 1.5 piezas por hora – hombre.

Por otra parte, la máquina troqueladora tiene una mayor capacidad de

producción, puesto que realiza 1 pieza cada 10 minutos. Luego en una

hora de trabajo de un hombre, realiza 6 piezas, es decir, cuatro veces la

capacidad de perforación actual.

La productividad se la ha calculado de la siguiente manera:

Productividad actual del proceso de perforación = Piezas en mal estado

Piezas realizadas

Productividad actual del proceso de perforación = 75 piezas

1,202 piezas

Productividad actual del proceso de perforación = 6.24%.

Productividad actual del proceso de perforación = 15 piezas

1,202 piezas

Productividad de las máquinas troqueladoras = 1.25% < 2.50, aceptable.

CAPITULO VI

ANALISIS ECONOMICO DE LAS SOLUCIONES.

6.1. ANALISIS DE LA INVERSION.

La inversión requerida para implementar las soluciones propuestas, se

clasifica en dos tipos: la inversión en activos y los gastos de operación.

La inversión en activos corresponde a la solución 3, referente al control

del desperdicio, para lo cual se requiere adquirir dos máquinas

troqueladoras.

Los gastos de operaciones corresponden a los costos del programa de

Seguridad e Higiene Industrial y a la construcción de material de embalaje

para evitar defectos en el producto.

La inversión en activos asciende a $ 25,730.25 que corresponde al

costo de adquisición de dos máquinas troqueladoras y de los gastos de

instalación y montaje cuya duración (vida útil) es de 10 años.

Por otra parte los gastos de operación ascienden a: $ 3,870.00 por

concepto de los materiales para la construcción y la mano de obra que

requiere la construcción del material de embalaje de las cajas y un monto

adicional por el programa de Seguridad e Higiene Industrial. A

continuación se presenta el resumen de gastos de operación:

CUADRO No. 38

COSTOS DEL PROGRAMA DE SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRI AL.

Programa de Seg. Unidad Cantidad Valor Valor total

e Higiene

Industrial anual unitario Anual

Jefe de Seguridad

e Higiene

Industrial Meses 12 $ 550.00 $ 6.600,00

EPP

Cascos Unidad 60 $10.00 $600.00

Cinturones de seg. Unidad 20 $80.00 $1,600.00

Arnet Unidad 15 $130.00 $1,950.00

Subtotal $4,150.00

Reglamento y

Mapa

Folleto Unidad 55 $12.00 $660.00

Capacitación

Intructor Horas 96 $25.00 $2,400.00

Suministros de of. $200.00

Sueldo operador Horas 96 $1.91 $3,300.48

Subtotal $5,900.48

Formación

Personas Unidad 18 $120.00 $2,160.00

Subtotal $2,160.00

Total $19,470.48


Luego los gastos operativos suman la cantidad de:

� Gastos operativos = Material de empaque + Programa de Seguridad e

Higiene Ind.

� Gastos operativos = $3,870.00 + $ 19,470.48

� Gastos operativos = $23,340.48

Por otra parte la inversión en activos (compra de dos máquinas

troqueladoras), requerirá de un préstamo bancario, que ha sido tasado con

un 20% de interés anual. La suma asignada para el préstamo asciende al

40% de la inversión en activos, es decir:

� Monto del préstamo = $ 25,730.25 x 70%.

� Monto del préstamo = $ 18,011.18.

Con estos datos se procede a realizar la amortización del préstamo:

CUADRO No. 39

DATOS DEL PRESTAMO BANCARIO.

Factor Detalle Simbología

Fecha del préstamo 30 de Junio del 2003

Monto del préstamo $ 18,011.18 C

Tasa máxima anual 20%

Plazo de pagos 1 año

Forma de pago Trimestral

Tasa de descuento 5% (Trimestral) i

Número de pagos 4 M


Pago P = C . i

1 – (1-i)-n

Pago P = $ 18,011,18 X 0.05

1 – (1 – 0,05)-4

Pago P = 5,079.37

Conociendo el monto del pago trimestral que se deberá pagar a la

Institución Bancaria, por concepto del préstamo efectuado, que asciende a

$ 5,079.37, se procede a la elaboración del cuadro de amortización

mediante el cual se puede conocer el valor de los intereses del préstamo.

A continuación se presenta este cuadro:

CUADRO No. 40

CUADRO DE AMORTIZACION.

Fecha Monto del Interés Pago C + i – P

Préstamo 5,00%

30/06/2003 $18,011.18

30/09/2003 $18,011.18 $900.56 $5,079.37 $13,832.37

30/12/2003 $13,832.37 $691.62 $5,079.37 $9,444.62

30/03/2004 $9,444.62 $472.23 $5,079.37 $4,837.49

30/06/2004 $4,837.49 $241.87 $5,079.37 $0.00

Total $2,306.28 $20,317.46


Se puede observar un gasto financiero (por intereses) que asciende a

la suma de $ 2,306.28 que deben ser considerados como parte de la

inversión total que se va a realizar.

Ahora se procederá a calcular la inversión total, que se presenta en el

siguiente cuadro:

CUADRO No. 41

INVERSION TOTAL DE LA PROPUESTA.

Soluciones Inversión total

Programa de Seguridad e Higiene Industrial $19,470.48

Implementación de control de calidad (mat.

Embalaje) $3,870.00

Adquisición de dos máquinas troqueladoras $ 25,730.25

Gastos financieros $2,306.28

Total $51,377.02


La inversión total, que incluye los gastos financieros, asciende a

$51,377.02.

6.2. CALCULO DEL PERIODO DE RECUPERACION DE LA

INVERSION.

El alcance de la propuesta es de 10 años, vida útil aproximada de la

troqueladora, según información proporcionada por el proveedor.

Para calcular el periodo de recuperación de la inversión, debe

conocerse el beneficio que generarán las soluciones, es decir, cuanto

ahorrará la empresa o ganará al invertir en los activos y gastos que

requiere la implementación de las soluciones.

Para el efecto se consideran las pérdidas que se obtuvieron en el

capítulo IV, en el análisis de Pareto y la cuantificación de los problemas,

debido a que la solución pretende evitar y/o reducir las pérdidas actuales.

Por tal motivo, se presenta el siguiente cuadro:

CUADRO No. 42

AHORRO RESULTANTE.

Problemas identificados

en el estudio

Costos

en $

Indicador

actual

Indicador

meta

% de

ahorro

Ahorro

resultante

Accidentes de trabajo $24,168.8 100.50 15.08 85.42 $20,542.2

Defectos en el producto $18,576.0 80% $14,860.8

Desperdicio de materia

prima $17,839.3 6.50% 2.50% 4.00% $10,978.0

Total $60,584.0 Total $46,381.1

Fuente: Cuadro No. 21


Para obtener el ahorro resultante se relaciona la diferencia (% de

ahorro) de los indicadores actuales y propuestos (meta) conjuntamente

con las pérdidas.

De esta manera:

Si: $ 24,168.80 con una tasa de riesgos de 100.5

Cuántos $ con una tasa de riesgos de 85.42

$ = $ 24,168.80 x 85.42

= $ 20,542.20 100.5

De similar forma:

Si: $ 17,839.30 con un índice de desperdicio de 6.50%

Cuántos $ con un índice de desperdicio de 4.00%

$ = $ 17,839.30 x 4.00%

= $ 10,978.00 6.50%

� Porcentaje de ahorro (reducción) esperado de defectos en el producto

= 80%

� Pérdida por productos defectuosos = $18,576.00

� Ahorro anual resultante = $ 18,576.00 x 80%.

� Ahorro anual resultante = $14,860.80.

El ahorro anual esperado al implementar las soluciones es de $

46,381.10. Se estima este valor constante para efectos del cálculo,

primero se efectuará el cálculo del TIR y luego del periodo de

recuperación de la inversión.

Se simula un flujo de caja en el cual los ingresos están representados

por el ahorro esperado, es decir, $ 46,381.10; mientras que los gastos

están representados por los costos del programa de Seguridad e Higiene

Industrial, la construcción del material de embalaje y los gastos

financieros.

La inversión inicial está representada por el valor de las máquinas

troqueladoras (incluida su instalación y montaje).

Según este cuadro, la inversión generará una Tasa interna de Retorno

TIR del 85.23%, con un Valor actual neto de $57,454.03, que representa la

ganancia entre la solución propuesta comparada con una inversión

alterna.

Para el efecto se ha utilizado como base para el cálculo las funciones

financieras del programa Excel.

Mediante esta herramienta, se ha podido establecer los resultados,

ingresando los valores de la tasa de descuento y los flujos de caja que

resultan de la inversión en la propuesta.

Para visualizar con mayores detalles lo expresado se ha elaborado un

cuadro que muestra las relaciones mencionadas.

Fórmula:

F = P

(1 + i)n

Donde:

� F = Flujos de efectivos.

� P = Valor presente.

� i = Interés anual (20%).

� n = Número de años.

CUADRO No. 44

CALCULO DEL TIR.

Número Flujo de (1 + i) n F(1+i)-n (1 + i)n F(1+i)-n

De años efectivo F 90,00% 90,00% 85,00% 85,00%

1 $20,734.3 1.90 $10,912.79 1.85 $11,207.73

2 $23,040.6 3.61 $6,382.43 3.42 $6,732.09

3 $23,040.6 6.86 $3,359.17 6.33 $3,638.97

4 $23,040.6 13.03 $1,767.99 11.71 $1,967.01

5 $23,040.6 24.76 $930.52 21.67 $1,063.25

6 $23,040.6 47.05 $489.75 40.09 $574.73

7 $23,040.6 89.39 $257.76 74.17 $310.66

8 $23,040.6 169.84 $135.66 137.21 $167.93

9 $23,040.6 322.69 $71.40 253.83 $90.77

10 $23,040.6 613.11 $37.58 469.59 $49.07

Total $228,099.5 $24,345.06 $25,802.20

Fuente: Cuadros No. 42 y No. 43.


El valor obtenido estimando un interés de 85%, es de $ 25,802.20, que

se aproxima en alto grado a la inversión inicial (máquinas troqueladoras)

que ascendió a $ 25,730.25, por tal motivo, se está comprobando lo

expresado en el cuadro anterior en el cual se calcula la Tasa TIR mediante

la herramienta funciones del programa Excel. Por esta razón, confirmamos

que la tasa TIR es igual al 85.23%.

Para calcular el periodo de recuperación de la inversión se ha aplicado

similar fórmula, de la siguiente manera:

CUADRO No. 45

CALCULO DEL PERIODO DE RECUPERACION DE LA INVERSION .

Número Flujo de (1 + i) n F(1+i)-n F(1+i)-n

de años

efectivo

F 20,00%

1 $20,734.3 1.2 $17,278.58 $17,278.58

1,5 $11,520.3 1.1536897 $9,985.60 $27,264.19

2 $23,040.6 1.44 $16,000.40 $33,278.98

3 $23,040.6 1.728 $13,333.67 $46,612.65

4 $23,040.6 2.0736 $11,111.39 $57,724.04

5 $23,040.6 2.48832 $9,259.49 $66,983.53

6 $23,040.6 2.985984 $7,716.24 $74,699.78

7 $23,040.6 3.5831808 $6,430.20 $81,129.98

8 $23,040.6 4.299817 $5,358.50 $86,488.48

9 $23,040.6 5.1597804 $4,465.42 $90,953.90

10 $23,040.6 6.1917364 $3,721.18 $94,675.08

Fuente: Cuadros No. 42 y No. 43.


Luego, la inversión se recupera en 1 año y medio.

En conclusión las soluciones propuestas generan una Tasa interna de

retorno TIR del 85.23%, un Valor actual neto de $ 57,454.03, será

recuperada en un año medio y comparada con la tasa de descuento del

20% el TIR será mayor, por tanto se decide invertir en las soluciones

previstas.

CAPITULO VII

CONCLUSIONES DEL ESTUDIO.

7.1. PROGRAMACION Y PUESTA EN MARCHA.

La programación de la propuesta ha sido realizada con la ayuda del

programa Microsoft Project 2000, e incluye, el Programa de Seguridad e

Higiene Industrial, la construcción del material de embalaje de productos y

la adquisición de dos máquinas troqueladoras.

Cada una de las soluciones planteadas, contiene actividades, que

tienen una fecha de inicio y de culminación, tiempo de duración estimada,

recursos materiales y humanos.

Se debe respetar la secuencia de estas actividades, para optimizar la

propuesta.

7.1.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.

El cronograma de actividades para la puesta en marcha de la

propuesta, se lo expresa en las siguientes líneas:

a) Programa de Seguridad e Higiene Industrial, con una duración de 65

días, divididos de la siguiente manera:

1. Mapeo de riesgos, con una duración de 13 días.

2. Elaboración del Reglamento Interno de Seguridad e Higiene Industrial,

con una duración de 13 días.

3. Plan de Formación, con una duración de 36 horas.

4. Plan de capacitación, con una duración de 96 horas.

5. Plan de Emergencias, con una duración de 15 días.

6. Inspección de Seguridad, con una duración de 5 días.

7. Actualización y mantenimiento de E.P.P., con una duración de 5 días.

b) Construcción de material para embalaje de productos.

1. Elaboración de la lista de necesidades, con una duración de 1 día.

2. Compra de materiales para construcción de cajas de madera, con una

duración de 4 horas.

3. Diseño de caja de madera para embalaje de productos, con una

duración de 3 días.

4. Construcción de cajas de madera, con una duración de 9 días.

5. Entrega de cajas de madera a Dpto. encargado, con una duración de 1

día.

c) Adquisición de máquina troqueladora.

1. Cotización de las máquinas troqueladoras, con una duración de 3 días.

2. Análisis de las cotizaciones recibidas, con una duración de 1 día.

3. Realización del préstamo bancario, con una duración de 4 días.

4. Compra de máquinas troqueladoras, con una duración de 2 días.

5. Montaje de máquinas troqueladoras, con una duración de 3 días.

6. Entrenamiento en campo, con una duración de 2 días.

7. Puesta en marcha, con una duración de 1 día.

Las soluciones propuestas se pondrán en marcha en un periodo de 67

días.

7.1.2. ELABORACION DEL DIAGRAMA DE GANTT.

En el diagrama de Gantt, se observan todas las variables

especificadas, tales como fechas de inicio y de finalización de cada tarea,

tiempo de duración en días, recursos humanos y materiales asignados,

secuencia de las operaciones.

La hoja de recursos, manifiesta los recursos necesarios para la puesta

en marcha del proyecto, con sus codificaciones y los costos que se

requerirán para proveerlos a la empresa en el plazo previsto.

El presupuesto de las soluciones propuestas indica el costo de cada

tarea y finalmente la hoja de presupuesto global manifiesta la inversión

total en la propuesta, que asciende a $ 51,377.02.

7.1.3. ELABORACION DEL DIAGRAMA PERT.

7.2. CONCLUSIONES.

Las conclusiones del estudio son las siguientes:

1. La empresa presenta problemas en los aspectos de:

a. Seguridad e Higiene Industrial, debido a pérdidas cuantiosas

generadas por accidentes de trabajo suscitados en las secciones de

montaje principalmente y en producción.

b. Control de Calidad, debido a la insuficiente Supervisión de las tareas; a

la falta de motivación del personal operativo; a la incorrecta

manipulación y transporte de los productos que serán entregados al

clientes; y, por el desperdicio de planchas ocasionado por la aplicación

de métodos inadecuados.

2. Los problemas detectados en la empresa, generan pérdidas por $

60,584.00.

3. Las soluciones propuestas incluyen:

a. La aplicación de un Programa de Seguridad e Higiene Industrial.

b. La implantación de un Programa de motivación e incentivos para el

personal de la línea de montaje y de las otras secciones operativas.

c. La construcción de cajas de madera para embalar los productos que se

trasladan y entregan a los clientes.

d. La adquisición de dos máquinas troqueladoras.

4. La inversión necesaria para la puesta en marcha de las soluciones

asciende a la cantidad de $ 49,070.73, de las cuales $ 25,730.25

serán requeridos para la inversión fija (adquisición de máquinas

troqueladoras), mientras que $ 23,340.48, se necesitarán para gastos

operativos, tales como construcción de cajas de madera para embalaje

de productos e implantación de Programa de Seguridad e Higiene

Industrial. Esta inversión requerirá efectuar un préstamo a una entidad

del sector financiero por el 70% de la inversión fija, es decir, por la

cantidad de: $ 18,011.18. Esta deuda genera un gasto de intereses por

la cifra de $ 2,306.28, incrementando el monto de la inversión a la

suma de $ 51,377.02.

5. La propuesta planteada, reducirá la Tasa de Riesgos de 100.5 a 15.08,

es decir, en 85.42%, y, disminuirá el desperdicio de planchas de 6.5%

a 2.5%, o sea, en un 4%. Además evitará los defectos en el producto

transportado al cliente hasta en un 80%.

6. Si se aplica las soluciones propuestas, la recuperación de las pérdidas

será por la cantidad de $ 46,381.10. Por tanto, la inversión será

recuperada en el periodo de un año medio, puesto que tendrá una

Tasa Interna de Retorno de 85.23% y un Valor actual neto de

$57,454.03, que comparado con la tasa de descuento del 20% con la

cual es comparada, expresa la factibilidad de la misma, por tanto

conviene invertir en las soluciones propuestas.

7.3. RECOMENDACIONES.

Del estudio que se ha llevado a cabo, se expresan las siguientes

recomendaciones:

a) Aplicar un Programa de Seguridad e Higiene Industrial en la planta, con

vistas a prevenir los accidentes de trabajo y futuras enfermedades

profesionales.

b) Adquirir tecnología que ofrezca mayor confiabilidad en los procesos

que desarrolla la empresa.

c) Aplicar métodos adecuados en el transporte de los productos.

d) Mejorar la comunicación en la organización.

e) Motivar e incentivar al recurso humano, con base en la equidad y la

justicia, premiando al personal que mayores esfuerzos y resultados

entrega a la empresa, en referencia al personal operativo.

f) Aplicar sistemas de control adecuados en los procesos, para reducir al

mínimo las pérdidas ocasionadas actualmente.

g) Capacitar al recurso humano en Seguridad e Higiene Industrial,

Gestión de la Calidad, Procesos Tecnológicos de Ind. metalmecánica.

h) Analizar concienzudamente las soluciones que se han propuesto en

este estudio para mejorar la situación actual de la empresa.

BIBLIOGRAFIA.

� Autor: Corporación de Estudios y Publicaciones.

a) Texto: Código del Trabajo. Leyes Conexas. Reglamentos.

b) Editor: Corporación de Estudios y Publicaciones.

c) Año: Actualizado a enero del año 2001.

� Autor: I.E.S.S.

a) Texto: Reglamento General del Seguro de Riesgos del Trabajo.

b) Editor: Dirección Nacional de Riesgos y Prestaciones.

c) Año: 1999.

� Autor: I.E.S.S.

a) Texto: Servicios Médicos de Empresa. Ley Reglamento.

b) Editor: Publicaciones de Riesgos del trabajo del I.E.S.S.

c) Edición: 2da Edición.

d) Año: 2000.

� Autor: Sánchez Guerrero Alfonso.

a) Texto: Matemáticas Financieras.

b) Editor: Facultad de Ciencias Económicas.

c) Edición: 1ra Edición.

d) Año: 1996.

� Autor: Robbins Stephen.

a) Texto: Fundamentos del Comportamiento Organizacional.

b) Editor: Prentice Hall.

c) Edición: 2da Edición.

d) Año: 1998.

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