universidad de guayaquil facultad de ingenieria quimica...
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I
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA
CARRERA/ESCUELA: INGENIERÍA EN SISITEMAS DE CALIDAD Y
EMPRENDIMIENTO
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DREL TITULO DE INGENIERO
EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
NOMBRE DEL PROYECTO:
“PLAN DE MEJORA EN EL PROCESO OPERATIVO DE MAQUINA
ENVASADORA EN NESTLÉ.”
AUTOR:
ALEX ALBERTO BAQUERIZO TORRES
TUTOR:
ING. FERNANDO VILLACIS
GUAYAQUIL-ECUADOR
NOVIEMBRE - 2016
II
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA
CARRERA/ESCUELA: INGENIERÍA EN SISITEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
ACTA DE APROBACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN
TEMA:
“PLAN DE MEJORA EN EL PROCESO OPERATIVO DE MAQUINA ENVASADORA EN
NESTLÉ.”
Trabajo de Titulación presentado por:
Alex Alberto Baquerizo Torres
Aprobado en su estilo y contenido por el Tribunal de Sustentación:
Ing. Cisneros Teran Brenda, MSc
Presidente
Ing. Villacis Vargas Fernando, MBA Q.F Casco López María Gabriela, MSIG
Director de Proyecto Miembro Principal
Q.F Gonzáles Mite María Fernanda, MSc
Miembro Principal
III
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA
CARRERA/ESCUELA: INGENIERÍA EN SISITEMAS DE CALIDAD Y
EMPRENDIMIENTO
NOMBRE DEL PROYECTO:
“PLAN DE MEJORA EN EL PROCESO OPERATIVO DE MAQUINA
ENVASADORA EN NESTLÉ.”
AUTOR:
ALEX ALBERTO BAQUERIZO TORRES
TUTOR:
ING. FERNANDO VILLACIS
GUAYAQUIL-ECUADOR
NOVIEMBRE - 2016
IV
DEDICATORIA
Primeramente sentirme agradecido con Dios que me dio la fortalece para seguir
luchando hacia mis objetivos de ser un profesional, a mi padre que estaría muy gustoso
de saber que cumplí con sus sueños de ser un profesional, a mi madre, esposa e hijas que
siempre estuvieron ahí apoyándome, motivándome a ser una persona de bien y alcanzar
mí meta.
Alex Baquerizo
V
AGRADECIMIENTO
Mi agradecimiento a mi tutor Ing. Fernando Villacis que me guío para culminar mi
tesis, a mis profesores que aportaron con sus conocimientos para poder plasmar mis ideas.
Agradezco a mi familia por apoyarme en estos años para terminar mi carrera, a mis
compañeros de aula por haber compartido buenos momentos durante todo este tiempo.
Alex Baquerizo
VI
Tabla de Contenido
Portada ......................................................................................................................................................... i
Ficha Repositorio Ciencia y Tecnología................................................................................................. ii
Certificado Sistema Anti plagio ............................................................................................................ iii
Certificación del Tutor.............................................................................................................................iv
Derechos de Autor .................................................................................................................................... v
Renuncia de Derechos de Autor .............................................................................................................vi
Dedicatoria .............................................................................................................................................. vii
Agradecimiento ...................................................................................................................................... viii
Resumen ................................................................................................................................................... 1
Introducción .............................................................................................................................................. 3
Capítulo 1 ................................................................................................................................................. 4
1. El Problema ........................................................................................................................... 5
1.1 Diagnóstico .............................................................................................................................. 5
1.1.1 Resultado de Lluvias de ideas..................................................................................... 6
1.2 Pronóstico ............................................................................................................6
1.2.1 Efectos de Lluvia de ideas ..................................................................................6
1.3 Control de Pronóstico .........................................................................................6
1.3.1 Soluciones de lluvia de ideas ..............................................................................6
1.2. Delimitación de la investigación ........................................................................................... 7
1.3. Formulación del problema de investigación. ....................................................................... 8
1.4. Sistematización del problema ................................................................................................ 8
1.5. Objetivos de la Investigación ................................................................................................ 9
1.5.1. Objetivo general. .................................................................................................9
VII
1.5.2. Objetivos específicos ...........................................................................................9
1.6. Justificación de la Investigación ........................................................................................... 10
1.6.1 Justificación teórica. ............................................................................................10
1.6.2. Justificación metodológica. .................................................................................11
1.6.3. Justificación práctica. ..........................................................................................11
1.7. Hipótesis .................................................................................................................................. 11
1.8. Variable independiente. ......................................................................................................... 12
1.9. Variable Dependiente. ............................................................................................................ 12
Capítulo II ............................................................................................................................................. 13
2 Marco Teórico ................................................................................................................... 15
2.1. Antecedentes ........................................................................................................13
2.1.1. Nestlé Ecuador .....................................................................................................14
2.1.2. Planta Producción ................................................................................................15
2.2. Marco Teórico ....................................................................................................................... 16
2.3. Marco Contextual ………. ............................................................................................... 18
2.3.1 Organigrama ................................................................................................................. 20
2.3.2. Talento Humano ........................................................................................................... 21
2.3.3. Rumbo Estratégico ....................................................................................................... 22
2.3.4. Prioridades de Fabrica ................................................................................................. 22
2.3.5. Políticas de Calidad. ..................................................................................................... 23
2.3.6. Objetivos de Calidad. ................................................................................................... 24
2.3.7. Políticas del Sistema Integrado de Gestión. .............................................................. 24
2.3.8. Principios Corporativos. .............................................................................................. 25
2.4. Marco Conceptual .......................................................................................................... 29
2.5. Marco Legal ......................................................................................................................... 32
VIII
Capítulo III ........................................................................................................................................... 33
3 Metodología de la Investigación ................................................................................. 33
3.1 Análisis de datos............................................................................................................33
3.1.1 Metodología SMED ..............................................................................................33
3.1.2 Importancia SMED ...............................................................................................34
3.2 Análisis de datos............................................................................................................35
3.2.1 Primera Etapa .......................................................................................................36
3.2.1.1. Descripción del problema .............................................................................36
3.2.1.2. Cambios de formato en Maquina Volpac .....................................................39
3.2.2 Segunda Etapa ......................................................................................................46
3.2.2.1. Matriz de Habilidades ...................................................................................46
3.2.2.2. Registro de cambio de formato .....................................................................47
3.2.2.3. Diagrama Spaguetti .....................................................................................50
3.2.3 Tercera Etapa ........................................................................................................51
3.2.3.1. Identificar Actividades Internas y Externas..................................................51
3.2.2.2. Registro de cambio de formato .....................................................................47
3.2.2.3. Diagrama Spaguetti .....................................................................................50
3.2.2.4. Aplicación de ECRS ....................................................................................53
3.3 Implementación SMED .................................................................................................63
3.3.1 Primera Etapa SMED ...........................................................................................64
3.3.2 Segunda Etapa SMED ..........................................................................................65
3.3.3 Tercera Etapa SMED ............................................................................................67
3.3.4 Cuarta Etapa SMED .............................................................................................68
3.3.5 Quinta Etapa SMED .............................................................................................69
3.4 Efectos SMED ...............................................................................................................72
3.4.1 Cambio más sencillo .............................................................................................72
3.4.2 Simplificación del área de trabajo ........................................................................72
3.4.3 Mayor Productividad ............................................................................................72
IX
3.4.4 Mayor Flexibilidad ...............................................................................................73
3.5 Beneficios de la Metodología SMED............................................................................73
Capítulo IV ........................................................................................................................................... 74
4 Propuesta .....................................................................................................................74
4.1 Aplicación SMED VOLPAC ......................................................................................74
4.1.1. Cuarta Etapa SMED (Implementación Acciones) ...............................................74
4.2 Diagrama Spaguetti (Mejora de tiempo) ......................................................................77
4.2.1. Disminución de Tiempo ......................................................................................78
4.3 Análisis FODA .............................................................................................................80
4.4 Estándares Visuales ......................................................................................................84
4.4 Estándares de Seguridad ...............................................................................................87
Conclusiones y Recomendaciones ......................................................................................................... 90
Bibliografía .............................................................................................................................................. 93
Anexos ...................................................................................................................................................... 94
1
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Fabrica Nestlé Guayaquil ....................................................................................................... 24
Figura 2. Organigrama ............................................................................................................................. 25
Figura 3. Organigrama Nestlé Guayaquil ............................................................................................. 26
Figura 4. Pirámide de Creación de Valor Compartido ....................................................................... 31
Figura 5. Diagrama Spaguetti ................................................................................................................ 55
Figura 6 Actividades Internas y Externas ............................................................................................. 58
Figura 7. Aplicación ECRS (E) ............................................................................................................. 59
Figura 8. Aplicación ECRS (E) ............................................................................................................. 60
Figura 9. Aplicación ECRS (E) ............................................................................................................. 61
Figura 10. Aplicación ECRS (E) ........................................................................................................... 62
Figura 11. Aplicación ECRS (R) ........................................................................................................... 63
Figura 12. Aplicación ECRS (S) ........................................................................................................... 64
Figura 13. Aplicación ECRS (R) ........................................................................................................... 65
Figura 14. Aplicación ECRS (S) ........................................................................................................... 66
Figura 15. Aplicación ECRS (S) ........................................................................................................... 67
Figura 16. Aplicación ECRS (S) ........................................................................................................... 68
Figura 17. Paso 1 Entender y Evaluar la situación actual .................................................................. 70
Figura 18. Paso 2 Registrar el cambio de producto o formato ........................................................... 71
Figura 19. Paso 3 Analizar el cambio de producto o formato ............................................................ 72
Figura 20. Paso 4 Ejecutar las acciones ............................................................................................... 74
Figura 21. Paso 5 Estandarizar las soluciones ..................................................................................... 75
Figura 22. Diagrama Spaguetti 2 ............................................................................................................. 82
Figura 23. Estandar Visual (Orden y colocación de herramientas) .................................................... 90
Figura 24. Estandar Visual (Colocación de pallet para producto) ...................................................... 91
Figura 25. Estandar Visual (Orden de piezas en casilleros) ................................................................ 92
2
Figura 26. Estandar de seguridad (parte 1) .......................................................................................... 93
Figura 27. Estandar de seguridad (parte 2) .......................................................................................... 94
Figura 28. Estandar de seguridad (parte 3) .......................................................................................... 95
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Delimitación del Problema .................................................................................................... 10
Tabla 2. Talento Humano Fabrica Nestlé Guayaquil .......................................................................... 27
Tabla 3. Descripción del problema con la herramienta 5W1H y ES & No es ................................. 41
Tabla 4. Tiempo de cambio de formato Máquina Volpac S220 ........................................................ 45
Tabla 5. Propuesta de Ahorro en formato de 400 gr ............................................................................ 49
Tabla 6. Propuesta de Ahorro ................................................................................................................ 50
Tabla 7. Matriz de Responsabilidades .................................................................................................. 51
Tabla 8. Registro de Cambio de formato Parte 1 ................................................................................ 52
Tabla 9. Registro de Cambio de formato Parte 2 ................................................................................ 53
Tabla 10. Registro de Cambio de formato Parte 3 .............................................................................. 54
Tabla 11. Registro de Actividades ........................................................................................................ 57
Tabla 12. Etapas de Metodología SMED ............................................................................................. 69
Tabla 13. Plan de acción Volpac ........................................................................................................... 80
Tabla 14. Plan de acción Volpac ........................................................................................................... 81
Tabla 15. Análisis FODA ....................................................................................................................... 85
Tabla 16. Matriz de Aprovechabilidad .................................................................................................. 86
Tabla 17. Matriz de Vulnerabilidad ....................................................................................................... 87
Tabla 18. Estrategia FODA ..................................................................................................................... 88
Tabla 19. Costo Beneficio ....................................................................................................................... 89
3
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Gráfico de toneladas mensuales .......................................................................................... 42
Gráfico 2. Gráfico de toneladas 2015 vs 2016 ..................................................................................... 43
Gráfico 3. Gráfico de toneladas por formato ....................................................................................... 44
Gráfico 4. Gráfico de cambio de formato por semana ........................................................................ 46
Gráfico 5. Gráfico de cambio de formato de 200 a 400 gr ................................................................. 47
Gráfico 6. Gráfico de frecuencia de cambio de formato ...................................................................... 47
Gráfico 7. Gráfico de paros en cambio de formato .............................................................................. 48
Gráfico 8. Gráfico de barra disminución de tiempo ............................................................................. 83
Gráfico 9. Gráfico de disminución de tiempo ....................................................................................... 84
ANEXOS
Anexo 1. Ishikawa lluvias de ideas ....................................................................................................... 100
Anexo 2. Ishikawa Diagnóstico ............................................................................................................. 101
Anexo 3. Ishikawa Pronóstico ............................................................................................................... 102
Anexo 4. Ishikawa Pronóstico ............................................................................................................... 103
Anexo 5. Frecuencia Relativa ................................................................................................................ 104
Anexo 6. Pareto de Diagnóstico de lluvias de ideas ........................................................................... 105
Anexo 7. Multivoting ............................................................................................................................ 106
Anexo 8. Característica de envasadora ................................................................................................ 107
1
RESUMEN
El presente trabajo describe la metodología SMED que es una propuesta de la
mejora continua donde la línea de producción se vuelve más eficiente en el proceso
utilizando la metodología. Se trabajó este proyecto con el fin de solucionar el problema
que tiene la línea Volpak S220 en la fábrica Nestlé, para cumplir con sus volúmenes de
producción que no se está entregando producto a los consumidores.
Durante el diagnóstico para determinar la situación actual del proceso se pudo
determinar que la Línea VOLPAK S220 posee tiempos de producción muy bajo por
debajo de lo planificado, por los excesos cambios de formatos que la línea posee, lo que
hace que no alcancen hasta el momento su capacidad máxima de producción y de
entrega de producto a tiempo porque no existe la capacidad de la línea para el abasto en
temporadas altas de producción y demanda del consumidor.
Se proponen algunas soluciones de cómo Definir, medir, analizar, implementar y
controlar los problemas que la línea posee, controlando las paradas innecesarias de
manera que el proceso sea más fluido (Entrenando al personal técnicos y operadores de
la línea de producción, en un programa de mantenimiento).Para llegar al objetivo el
presente trabajo consta de cinco fases; El problema o Diagnostico, Marco teórico, Marco
Metodológico SMED, Interpretación de resultados, y la Propuesta.
La Primera Etapa es el problema y el levantamiento de información de los
resultados anteriores de producción en la línea Volpak S220 el análisis de causa y raíz,
2
plantear el pronóstico del problema, sacar la ideas más relevantes para un control de
pronostico y luego generar las soluciones de las causas.
La segunda Etapa nos habla del marco referencial del problema, planteamiento de
hipótesis y sus variables.
La tercera Etapa implementación o metodología SMED nos describe la
importancia, beneficios, la forma de cómo encontrar las soluciones disminuyendo el
tiempo entre cada cambio de formato evaluando, registrando, analizando, ejecutando y
estandarizando el proceso separando las actividades internas y externas dentro de la
línea Volpak S220.
La Cuarta Etapa nos presenta el análisis y la interpretación de resultados obtenidos
durante la toma de tiempos y todo el levantamiento de información que posee la línea
Volpak S220.
Quinta Etapa la propuesta y difusión de las soluciones encontradas del problema.
3
INTRODUCCIÓN
NESTLÉ es una empresa mundial, de notable trayectoria y prestigio para sus
consumidores y clientes, cuya sede central se encuentra en Suiza.
NESTLÉ Ecuador S.A. consta de una estructura Operativa de donde se direcciones
los diferentes productos así como si gestión administrativa, están compañías son;
Fabrica Guayaquil Nestlé Ecuador, Fabrica Ecuajugos S.A., Fabrica sur Industrial
Surindu S.A. Oficina Central, Oficina Guayaquil, Centros de Distribución, Puntos de
Trasbordo, Puntos de sincronización remota y Fincas de Investigación, todas estas
organizaciones que forman parte de Nestlé Ecuador.
Nestlé Ecuador, Ecuajugos e Industrial Surindu son sociedades anónimas,
constituidas y en funcionamiento bajo los preceptos de la legislación ecuatoriana; todas
ellas tienen como parte de su objeto social, la elaboración y comercialización de
alimentos y bebidas. (A, 2014)
Nestlé a través de los años está cambiando su organización mejorando sus procesos
productivos y sistema de gestión de la calidad, invirtiendo en tecnología, infraestructura
así mismo innovando y desarrollando nuevas propuestas para el consumidor. De esta
forma la empresa ha aumentado su crecimiento en el mercado Ecuatoriano gracias a sus
productos y diversas variedades que ofrece de consumo masivo para el consumidor.
4
Nestlé ha logrado ser una compañía muy fuerte en el mercado Ecuatoriano dando al
consumidor productos sanos, Inocuos, cumpliendo con normas de seguridad y de calidad
que el país requiere, para su producción en la fabricación de sus productos consta con la
implementaciones de las siguientes Normas (NQMS - BPM – HACCP – BASC - ISO
9001- ISO 14001 – OHSAS 18001 - ISO 22000), entregando a consumidores y cliente
productos confiables con Nutrición, Salud y Bienestar.
5
CAPITULO I
1 El Problema
1.1 Planteamiento del problema.
NESTLÉ una empresa Multinacional, que cumple 150 años a nivel mundial sirviendo a
los consumidores que son su mayor prioridad, lleva operando en el Ecuador más de 70
años como compañía privada, consta de 460 trabajadores en la planta de fábrica ceibos
Nestlé entre auxiliares, operadores y eventuales, 3 áreas de producción Culinarios,
Chocolatería, Semielaborados y Departamentos de Aseguramiento de la Calidad, RRHH,
SHE, Supply Chain, Técnico, Bodega e Innovación & Renovación. Ubicado en el Km 6,5
vía a la costa, en la avenida del bombero a lado del Megamaxi Ceibos, diagonal a Mac
Donald Ceibos y frente a Discount Center.
Dentro de la empresa Nestlé el área producción existen debilidades dentro de sus
procesos lo que impide tener producto disponible para entregar a los consumidores y
clientes, Surge realizar análisis en mejoras en los procesos productivos cuyas herramientas
para dar soluciones son los IVPH (Ir-Ver-Pensar-Hacer), DMAIC (Definir, Medir,
Analizar, Implementar y Controlar) y Proyectos SMED.
Estrategia de Six Sigma lo cual nos brinda mejoras mesurables y significativas en
nuestros procesos, donde nos ayudara a tener mayor rendimiento, eficiencia y eficacia en
nuestras líneas de producción, mostrando las debilidades que nuestro proceso posee y
ayudando a mejorar nuestros estándares.
6
Dentro de esta estrategia DMAIC se evaluó realizar un SMED (Single-Minute
Exchange of Die) que es Disminución de cambio en 10 minutos, que es una propuesta de
mejora para Reducir el tiempo de Limpieza y cambio de formato en máquina VOLPAK
S220.
SMED es una estrategia que permite estudiar las alternativas para que el tiempo de
cambio de materiales y ajustes de máquinas se reduzca considerablemente aplicando
soluciones prácticas para incrementar la productividad, sin afectar la Calidad del producto y
eliminar riesgos de seguridad durante su fabricación.
Durante la evaluación y toma de datos para encontrar el problema se utilizaron
herramientas de calidad como Lluvias de ideas, Diagrama de Pareto, y Diagrama de Causa
y Efecto, para realizar el planteamiento del problema se utilizaron 3 fases que son:
a.- Diagnóstico.
b.- Pronóstico.
c.- Control de pronóstico.
1.1. Diagnóstico
1.1.1. (Resultado de lluvias de ideas – Causas).
Después de haber generado la lluvia de ideas se identificaron las posibles causas más
importantes del problema del tiempo excesivo en cambio de formato de 200 g a 400 -
550 g:
1. Espertiz de Operadores.
2. Tiempo excesivo de operador y técnico para calibración en cambio de formato.
7
3. No cumplimiento de DSA por exceso de tiempo en cambio de formato.
4. Herramientas de limpieza para el cambio de formato se encuentran se encuentran
lejos del equipo (VolpaK S220).
5. No existe medición (tiempo) en cambio de formato.
1.2 Pronóstico
1.2.1 (Efectos de la lluvia de ideas).
Evidenciando las causas del problema se llegaron a encontrar los defectos de esas
causas en la q mencionamos las siguientes:
1. Tiempo se extiende en cambio de formato en la máquina Volpak S 220.
2. Disminución de volumen de cajas por cada cambio de formato en la maquina
Volpac S 220.
3. Volumen de producto baja por cada cambio de formato.
4. Equipos no se encuentran limpios completamente por la distancia de las
herramientas de limpieza.
5. Poca disponibilidad de producto al mercado.
1.3 Control de Pronóstico
1.3.1 (Soluciones de la lluvia de ideas)
Se plantearon soluciones referentes a los efectos de la lluvia de ideas del problema
tiempo excesivo en cambio de formato Volpac dando como soluciones lo siguiente:
1. Crear plan de Desarrollo de Operadores y técnicos para cambio de formato.
2. Generar Visual Estándar de procedimientos de cambio de formato.
3. Garantizar con programador solo 1 cambio de formato en la semana.
8
4. Señalizar y colocar utensilios de limpieza y componentes de cambio de formato
cerca del equipo.
5. Crear Check List de arranque y cambio de formato en máquina Volpac para
garantizar disponibilidad de producto.
1.2 Delimitación de la investigación.
La propuesta de mejora se desarrolla en una empresa multinacional de alimentos
Nestlé S.A. Existen varias áreas MAGGI que tiene dos áreas que son (Deshidratados y
Salsa Frías), Bebidas y Semielaborados.
Tabla 1. Delimitación del problema.
País Ecuador
Región Costa
Provincia Guayas
Cantón Guayaquil
Organización Nestlé Ecuador S.A.
Dirección Km 6,5 vía a la costa, av. del bombero
a lado del Megamaxi Ceibos
9
Delimitación Temporal:
La información recolectada para la aplicación del proyecto SMED corresponde a
registros e información recopilada del no cumplimiento de producción asignada para
dicha máquina.
Se escoge la maquina Volpac para desarrollo del proyecto por el incumplimiento en la
entrega de productos y así mismo por la variedad de formatos que la maquina produce,
se recopila información de 2 años para realización del SMED.
Delimitación Universal:
El presente proyecto SMED va dirigida a todo el grupo poblacional que forma parte de
Nestlé Guayaquil, aquel que se detalla a continuación:
Personal Administrativo: Gerencia de fábrica, Gerente de Recursos humanos,
BEM de Culinarios, CMM de Culinarios, Jefe de Producción, Ingenieros de
procesos, Jefe de Calidad, Auxiliares de calidad, Jefe SHE, Auxiliares SHE, Jefe
Técnico, Jefe Eléctrico, Jefe de Innovación y Renovación, Especialista de
Innovación & Renovación, Jefe de Proyectos, Jefe de Supply Chain, Jefe de Bodega.
Personal Producción: Operadores de máquina, Técnico, Eléctricos, ayudantes de
línea de producción.
Personal Externo: Visitantes, Contratistas, Proveedores, etc.
10
1.3 Formulación del problema de Investigación.
1.3.1 Formulación del sistema de Investigación
¿Qué beneficios tendría la aplicando Estrategia SMED “Plan de Mejora en el
Proceso Operativo de máquina Envasadora en NESTLÉ”?
1.4 Sistematización del Problema
Del análisis de las causa raíz del Diagnóstico del porque el tiempo excesivo en el
cambio de formato lo cual se generó el proyecto SMED se definieron los siguientes
análisis de mayor impacto.
¿Qué beneficios tendría implementar la Estrategia SMED “Plan de Mejora en el
Proceso Operativo de máquina Envasadora en NESTLÉ”?
¿Qué efectos tendría desarrollar e implementar el Expértiz de los operadores en la
Estrategia SMED en la maquina VOLPAK S220?
¿Cuál sería la importancia de crear y difundir un Check List en el cambio de formato
en la estrategia SMED “Plan de Mejora en el Proceso Operativo de máquina
Envasadora en NESTLÉ”?
¿Cómo ayudaría NESTLÉ a mantener programación de 1 solo cambio de formato
por semana?
¿Qué efectos tendría aplicar el diagrama de espagueti en el cambio de formato en la
estrategia SMED en la maquina Volpak?
11
1.5 Objetivos de la Investigación.
1.5.1 Objetivo General.
Implementar la Propuesta de Mejora en proceso de producción aplicando estrategia
SMED “Plan de Mejora en proceso operativo de máquina Envasadora en NESTLÉ”.
Nuestro Objetivo utilizando la estrategia SMED es Reducir el tiempo de 10 y 12
horas por cambio de formato de 200 g a 400-550 g o viceversa en maquina Volpak
S220, a un mínimo de 8 a 6 horas.
1.5.2 Objetivos Específicos.
Realizar un Diagnóstico de la situación actual de la maquina Volpak S220 durante
tiempo de limpieza y cambio de formato.
Determinar que el desarrollo y la implementación del Expértiz de los operadores este
alineado en la Estrategia SMED en la maquina Volpak proceso de producción.
Determinar la importancia de crear y difundir la medición sobre los tiempos de los
cambios de formatos en la maquina Volpak S220, para optimizar procesos.
Definir los puntos más sensibles donde pueden colocarse los armarios para aplicar
las mejoras con la estrategia SMED en la maquina Volpak.
Elaborar el diagrama espagueti para las actividades que no influyen en el proceso de
cambio de formato en estrategia SMED en la máquina Volpak.
12
1.6 Justificación de la Investigación
1.6.1 Justificación Teórica.
Dentro de los procesos Productivos que tiene NESTLE, una de las líneas de mayor
volumen de producción es el equipo VOLPAK S220, equipo donde se realizan 3
formatos diferentes de presentación ( 200 g – 400-550 g – 900-1000 g) dependiendo
del producto que se realice sea este Mayonesa, Mostaza, Salsa de Tomate, Sazón y
Mayonesa Light.
La máquina trabaja las 24 horas del día en 3 turnos de 8 horas, 6 días a la semana, el
problema radica en los tiempos excesivos en los cambio de formatos y limpieza lo
cual implica y afecta la producción e incumplimiento en cajas entregadas por semana
y de variedad por producto, lo cual no cumple de MSA (Cajas producidas vs Cajas
entregadas) además de tener Desabastecimiento del producto en el mercado.
Es difícil alcanzar objetivos de forma consistente basándonos solo en una gran
mejora, Un buen proceso de mejora se logra por medio del trabajo en equipo.
Con la implementación de SMED se tiene como objetivo reducir las 10 y 12 horas
de cambio de formato a 8 horas o menos, se actualizarán estándares de tiempo
durante el proceso siendo más eficientes durante su productividad y cumpliendo con
disponibilidad de producto que es uno de los prioridades de la empresa; además se
proveerá de herramientas necesarias para el cambio de formato para operadores así
mismo señalización y una ubicación adecuada para garantizar orden y limpieza (5S)
el cambio de formato y cumplir con la disponibilidad de producto.
13
1.6.2 Justificación Metodológica.
Para realizar la medición de esta investigación se empleó varias herramientas
estadísticas aplicados a sistema de gestión de calidad, y metodologías de mejora
continua.
A continuación se detalla dichas herramientas:
Análisis estadísticos aplicados a sistema de gestión de calidad como; lluvia de
ideas, Diagrama Ishikawa, Diagrama Pareto, Multivoting e IVPH.
Metodología como reportes Operacionales, Técnicos y SAM.
1.6.3 Justificación Práctica
Con la presente investigación de la propuesta de mejora en proceso aplicando
Estrategia SMED ¿“Plan de Mejora en el Proceso Operativo de máquina Envasadora
en NESTLÉ”? se busca cumplir con los volúmenes establecidos para la entrega a
tiempo de producto al consumidor, realizando Controles operacionales, reportes de
SAM, SAP, Check List de arranque y limpieza, y visual Estándar del área para
cumplir con 5´s en el área de trabajo.
1.7 Hipótesis
Con la determinación de algunas propuesta a ser implementada en la estrategia
SMED “Plan de Mejora en proceso operativo de máquina Envasadora en NESTLÉ”.
Se lograra cumplir con los volúmenes planificados de producción.
14
1.8 Variable Independiente
Implementación de Estrategia SMED para eliminar actividades que no van
relacionadas a la actividad.
1.9 Variable Dependiente
Si se Identificadas las causas del porque el tiempo excesivo en cambio de formato, se
lograra tomar acciones correctivas y preventivas ejecutándose las mejoras en el
proceso.
15
CAPITULO II
2 Marco Teórico o Referencial
2.1 Antecedentes de la investigación
Desde que Henri Nestlé la fundó, en 1849, la compañía ha consolidado su liderazgo
en Nutrición, Salud y Bienestar en 130 países, en los cinco continentes. (Ecuador N. ,
2014)
A partir de la motivación de crear un alimento nutritivo y económico, que sirviera
como reconstituyente y fortificante para los niños víctimas del hambre que sacudía a
Europa.
El farmacéutico Henri Nestlé en 1867, tuvo como punto de partida la preocupación
social de su fundador, quien creó una “harina lacteada”, hoy conocida como
CERELAC®, con el fin de combatir la desnutrición que aquejaba a la niñez en Europa.
El éxito comercial del producto sorprendió al propio Nestlé. (Ecuador N. , 2014)
El éxito comercial del producto sorprendió al propio Nestlé. Posteriormente, las
alianzas comerciales con la Anglo-Suiss Condensensed Milk Co. y la empresa de
alimentos de Julius Maggi, derivaron en la creación de un floreciente y vanguardista
emporio.
La fama de este producto creció en Europa y, en 1868, se inició la producción industrial
de esta fórmula, que hoy se sigue comercializando en el mundo con la marca
CERELAC.
16
Nestlé se expandió por toda Europa; no obstante, la Primera Guerra Mundial (1914-
1918) generó la necesidad de ubicar fábricas en lugares alejados del conflicto; por esto,
la empresa llegó a Estados Unidos.
En 1919, tenía 42 fábricas en ese país y, en 1920, se estableció la primera planta de
Nestlé en Latinoamérica, ubicada en Ararás, Brasil. Pronto, la compañía se expandió por
todo el continente. Actualmente, Nestlé está presente en más de 100 países del mundo y
cuenta con más de 278.165 colaboradores, que trabajan para ofrecer Nutrición, Salud y
Bienestar, a todos sus clientes. (Acerca de Nestlé, s.f.)
Casi 60 años han transcurrido desde que Ecuador nos abrió generosamente sus
puertas e inauguramos una relación beneficiosa para todos quienes integran nuestra
cadena de valor. (Ecuador N. , 2014)
En este tiempo, se ha privilegiado la concepción de Ganar-Ganar como eje de
acción y característica del vínculo con colaboradores, proveedores, clientes y
consumidores. Este hecho ha incidido positivamente en nuestro posicionamiento como
la empresa líder en Nutrición, Salud y Bienestar, en Ecuador, tal como ha ocurrido en
todos los países donde Nestlé opera. (Ecuador N. , 2014)
17
2.2 Nestlé en Ecuador
Ecuador no fue ajeno a la expansión de Nestlé en Latinoamérica. Los productos de
la compañía empezaron a venderse en el país, a través de Comercial Panamericana, cuya
sede estaba ubicada en la ciudad de Guayaquil. En 1955, se decidió crear una operación
propia, con la comercialización del primer producto: Nestógeno, una fórmula láctea en
polvo, para lactantes. Así mismo, se empezó a importar Nescafé, Leche Condensada y
Leche en Polvo de las marcas Lirio Blanco, Perla y Nido. La producción industrial, en
Ecuador, se inició en 1970. (Acerca de Nestlé, s.f.)
Las primeras Oficinas estuvieron en Guayaquil; en la calle Vélez 1006 y Quito, y
comenzaron a funcionar el 1 de junio del año 1955, pero no se podía iniciar todavía la
comercialización de los productos. (Nestlé en Ecuador, s.f.)
Los primeros meses el personal se dedicó a hacer los trámites necesarios para el
funcionamiento de la empresa y a montar la estructura sobre la que se implementarían
las ventas. (Nestlé en Ecuador, s.f.)
Desde entonces Nestlé será una marca que, en el recuerdo de una generación,
aparece unida de una manera indisoluble con el progreso. Los niños desayunaban con el
cereal Nestum. (Nestlé en Ecuador, s.f.)
Las labores de cocina se facilitaron mas con los productos de caldos (cubo blando),
sopas, cremas y salsas Maggi (Mayonesa. Salsa tomate, Mostaza y L a Sazón). Podemos
18
decir así que la modernidad se sentaba en la mesa de los ecuatorianos. (Nestlé en
Ecuador, s.f.)
Como parte de la expansión de la empresa en América Latina, los productos Nestlé
se empieza a vender en Ecuador a través de Comercial Panamericana, cuya sede estaba
en la calle P. Icaza, entre Pedro Carbo y Pichincha en la ciudad de Guayaquil.
A raíz de una visita al país de los ejecutivos de Nestlé Products Export Inc., empresa
creada para comercializar los productos Nestlé durante la Segunda guerra Mundial, con
sede en Stanford, Connecticut, en 1955 se resolvió montar una organización propia, tal
como funcionaba en todos los países. Marcel Guignard Bermey, de origen suizo, fue
nombrado agente consignatario, cargo que desempeñaría hasta 1957. (Nestlé en
Ecuador, s.f.)
Pronto comenzaron a llegar embarque de Nescafé y leche condensada. También se
traía leche en polvo de las marcas Lirio Blanco, Perla y la famosa Nido. (Nestlé en
Ecuador, s.f.)
2.3 Planta de Producción
En la provincia del Guayas, Cantón Guayaquil se encuentra la empresa Nestlé
Ecuador, que está ubicada en la vía a la costa en el Km 6 ½ en los ceibos. La empresa de
alimentos consiste en transformar materias primas en productos alimenticios de excelente
calidad para nuestros consumidores locales y clientes nacionales e internacionales.
19
En 1970 y antes la fuerte demanda de producto que se generaban en ese tiempo,
Nestlé decide producir localmente los productos que eran importados, se compra una parte
de las acciones y asume la administración le Industria Ecuatoriana de Elaborados de Cacao
(INEDECA), esta era una empresa Productora de Semielaborado de cacao que se envía de
exportación y algunos productos como chocolates se dejaba para el mercado local.
En 1073 la fábrica Nestlé Guayaquil amplio sus instalaciones para crear una nueva
área de transformando en un gran complejo industrial totalmente modernizado y en la
actualidad se produce semielaborados de cacao, bebidas instantáneas, Caldos, sopas,
cremas, sazonadores, salsas de tomate, mayonesa, mostaza, mayonesa light, aderezos la
sazón y salsa BBQ.
El tiempo que Nestlé está en el Ecuador ha trabajado con mira al desarrollo y futuro
de sus productos brindando a sus clientes producto confiable y de buena calidad.
2.4 Marco Teórico
Los mercados han evolucionado para exigir a las empresas más variedad de
producto, pedidos de menor tamaño, plazos de entrega reducidos y costes de producción
altamente competitivos. (Carbonell, 2013)
Shigeo Shingo, Fue un Ingeniero Industrial japonés, creador de algunas
estrategias de mejora continua implemento en los años 50 la Herramienta. (wikipedia,
2015)
"El SMED hace posible responder rápidamente a las fluctuaciones de la demanda
y crea las condiciones necesarias para las reducciones de los plazos de fabricación.
20
Ha llegado el tiempo de despedirse de los mitos añejos de la producción anticipada y
en grandes lotes. (Carbonell, 2013)
La producción flexible solamente es accesible a través del SMED", Shigeo
Shingo. (Carbonell, 2013)
SMED( Cambio de herramienta en menos de 10 minutos) surge como un estudio
de eficacia en Yoyo Kogyo (MAZDA) que era eliminar los grandes cuello de botellas
provocados por la prensa de moldeado de carrocería y posteriormente en TOYOTA,
convirtiendo este método en el más efectivo en la producción JIT (Just In Time) o
justo a tiempo. (wikipedia, 2015)
Shigeo Shingo analizaba los procesos productivos creyendo que el famoso “CERO
DEFECTOS” el objetivo es eliminar los defectos que ocurren por errores en el
proceso; SMED es sólo una de las herramientas que Shingo implementó para que
Toyota fuese productiva. (Carr, 2012)
SMED “se refiere al conjunto de técnicas que permiten reducir drásticamente el
tiempo improductivo de preparación de una máquina para cambiar de la fabricación
de un producto a otro”. (Lefcovich, 2008)
SMED o Cambio Rápido, como también se le conoce, trata de minimizar las
operaciones que no agreguen valor y reducir el tiempo de set up. Este concepto
21
introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de
proceso debería durar no más de 10 minutos. (Adriana Camacho, 2008)
La reducción del tiempo de cambio puede mejorar sustancialmente las ventajas
competitivas de una empresa. Cuando los tiempos de preparación se reducen a pocos
minutos (single-minute) surgen economías de alcance es decir; que se puede obtener
una variedad de productos con menores costos. (Garza, 2014)
El SMED se centra en obtener reducciones de tiempo con un costo moderado en
relación a los resultados que genera, es por esta razón que quizás no considera el
diseño o rediseño de los equipos de un modo concreto, sino la mejor utilización de
recursos empleados en el mismo. (Nieto, 2010)
Bajo este análisis Nestlé promueve la Mejora continua donde la Estrategia
SMED lograra disminuir los paros en máquina, mejorando los tiempos de producción
y que la maquina no pare mientras sigue produciendo.
2.3 Marco Contextual
Marco Organizacional de NESTLE Ecuador que está presidido por Rodrigo
Camacho que es el Presidente Ejecutivo de Ecuador y Colombia.
22
Figura 1 Fabrica Nestlé Guayaquil
Fuente: Google Maps.
23
2.3.1 Organigrama.
Rodrigo Camacho que es el presidente ejecutivo y regional de las zonas de
Colombia y Ecuador la Estructura de esta organización es el siguiente:
Figura 2. Organigrama
Fuente: propia de Nestlé Ecuador
Elaborado por Alex Baquerizo
Presidente Ejecutivo
LacteosCafé Bebidas &
RTDSupply ChainCulinarios Servicios Legales
Pres idenciaEjecutiva
Fabrica Cayambe Fabrica SurFinanzas y
Control
Recursos
HumanosFabrica Guayaquil Confectionery
Comunicación Ventas Dairy
24
El Organigrama de Nestlé Guayaquil es presidido por Melina Andrade que es la Gerente de
Fabricas Nestlé Surindu y Nestlé Guayaquil y su estructura es la siguiente:
Figura 3. Organigrama de Fabrica Nestlé Guayaquil
Fuente: propia de Nestlé Ecuador
Elaborado por Alex Baquerizo
2.3.2 Talento Humano.
La Directora de Recurso Humanos es la encargada de gestionar el talento humano
que labora en cada industria de Ecuador sean estas Fabrica Guayaquil, Fabrica Sur,
Fabrica Cayambe (LACTEOS).
25
El Gerente de Recurso Humanos de Fabrica Guayaquil es responsable de seleccionar el
talento humano de cada colaborador, así mismo es responsable de capacitar y desarrollar
al personal.
Tabla 2 Talento humano en fabrica Nestlé
PERSONAL
AREAS
TOTAL FABRICA
SEMI BEBIDAS / CHOCOL
DESHID SSFF
FIJOS 71 81 78 130 360
EVENTUALES 10 5 35 92 142
EFECTIVO FABRICA
81 86 113 222 502
Fuente: propia de Nestlé Guayaquil
2.3.3 Rumbo Estratégico.
Misión.
Nuestra Pasión es exceder con servicios, productos y marcas, las expectativas de
Nutrición, Salud y Bienestar de nuestros Consumidores y Clientes.
Visión.
Ser reconocida como la empresa más respetada y confiable de Nutrición, Salud y
Bienestar en el Ecuador.
26
2.3.4 Prioridades de Fábrica.
Nestlé Ecuador basa sus prioridades de fábrica para el periodo 2014-2016 en:
Gente
Disponibilidad de Producto.
Operaciones Eficientes.
Gente
Fortalecer y Desarrollar equipos de trabajo de una alta capacidad y un óptimo
desempeño para garantizar una cultura sostenible y sustentable en Seguridad, Calidad y
Productividad.
Operaciones Eficientes
Garantizar Operaciones eficientes para ofrecer productos a un costo competitivo en
el mercado.
Disponibilidad
Asegurar la disponibilidad para satisfacer de manera oportuna las necesidades de
nuestro negocio y consumidores.
2.3.5 Políticas de Calidad
La Calidad Es la base de nuestra compañía de alimentos Nutrición, salud y
Bienestar.
Nestlé se esfuerza por crear valor que se pueda sostener a lo largo del tiempo
cubriendo con la necesidad del consumidor respecto a Nutrición, placer y Calidad; esto
27
se refleja porque el consumidor es su mayor contribuyente para llegar a sus objetivos,
satisfaciendo sus requerimientos.
Sus políticas están basada en 4 políticas que son:
Preferencia y consistencia
Cero defectos y cero desperdicios
Compromisos de todos.
Seguridad alimentaria y cumplimiento Normativo.
Todo esto enfocado a consumidores y Clientes.
2.3.6 Objetivos de Calidad
Cero incidentes de seguridad Alimentaria.
10% de Reducción de Reclamos totales y 15% Reclamos por cuerpos extraños.
Mantener una Cultura de Calidad, mediante la sostenibilidad de nuestro sistema
de Gestión de Calidad NQMS (100% BASE).
2.3.7 Políticas de Sistema Integrado de Gestión.
NESTLÉ ECUADOR S.A Líder en el campo de Alimentos, Bienestar Salud y
Nutrición, fabrica y comercializa productos de calidad que brindan confianza, generando
preferencia del consumidor mediante el cumplimiento de Seguridad Alimentaria con
cero defectos y actitud de no desperdicios.
Ejecutar sus actividades considerando al personal como su recurso más valioso. Apoya
el Desarrolla sustentable mediante el uso de recursos naturales y energía con el
compromiso de:
28
Cumplir con la legislación, regulaciones, obligaciones vigentes, y mejorar
continuamente el desempeño en cuanto a: Inocuidad del producto, media
ambiente, seguridad y salud ocupacional.
Optimizar el desempeño de fábrica, asegurando la disponibilidad y confiabilidad
de los equipos.
Prevenir la contaminación de suelo, aire y agua.
Prevenir y minimizar los riesgos, la salud y seguridad ocupacional, proporcionar
y mantener un ambiente de trabajo seguro para proteger de lesiones y daños
materiales a nuestros empleados.
Evitar y controlar practicas asociadas a narcótico y bioterrorismo.
Fomentar el compromiso individual a través de programas de entrenamiento y
concienciación.
2.3.8 Principios Corporativos
Los Principios Corporativos Empresariales de Nestlé constituyen la base de nuestra
cultura de empresa, que hemos ido desarrollando a lo largo de 140 años. Desde que
Henri Nestlé desarrollara con gran éxito su «Harina Lacteada», hemos construido
nuestro negocio basándonos en el principio fundamental de que, para obtener beneficios
a largo plazo para nuestros accionistas, no sólo tenemos que satisfacer todos los
requisitos legales aplicables y garantizar que todas nuestras actividades son sostenibles,
sino que también tenemos que crear valor sustancial para la sociedad. En NESTLÉ a
esto lo denominamos Creación de Valor Compartido.
Dado que Nestlé es una compañía basada en principios, los Principios Corporativos
29
Empresariales de Nestlé conforman los cimientos de todo lo que hacemos. El
cumplimiento de estos Principios y de las políticas específicas relacionadas con cada
principio no es negociable por parte de los empleados y su aplicación es controlada y
auditada con regularidad. Tal como se muestra en el gráfico, el cumplimiento de los
Principios Corporativos Empresariales de Nestlé constituye el fundamento del
compromiso de la Compañía en ser sostenible desde un punto de vista
medioambiental y crear valor compartido.
Figura 4 Pirámide de Creación de valor Compartido
Fuente propia de Nestlé Guayaquil
30
Mediante estos principios corporativos Nestlé tiene 10 principios de actividad
empresarial los cuales están enfocados en Consumidores, Derechos humanos y prácticas
laborales, nuestro personal, proveedores y clientes, el medio ambiente.
Consumidores
1. Nutrición, Salud y Bienestar Nuestro objetivo central es mejorar la calidad de
vida de los consumidores día a día y en todos los lugares, ofreciéndoles una
selección de alimentos y bebidas más sabrosas y saludables y fomentando un
estilo de vida sano. Expresamos esta idea mediante nuestra propuesta (Good
Food, Good Life).
2. Garantía de calidad y seguridad de los productos En todos los lugares del
mundo, la marca Nestlé representa la promesa al consumidor de que sus
productos son seguros y de calidad.
3. Comunicación con el consumidor Tenemos el compromiso de mantener una
comunicación responsable y fiable con el consumidor, que le capacite para
ejercer su derecho a una elección informada y que promueva una dieta sana.
Respetamos la privacidad del consumidor.
Derechos humanos y prácticas laborales
31
4. Derechos humanos en nuestra actividad empresarial Apoyamos plenamente
las directrices del Pacto Mundial de las Naciones Unidas sobre los derechos
humanos y el trabajo y pretendemos ofrecer un ejemplo de buenas prácticas
laborales y de derechos humanos en todas nuestras actividades empresariales.
Nuestro Personal
5. Liderazgo y responsabilidad personal La clave de nuestro éxito está en nuestro
personal. Mantenemos una actitud de dignidad y respeto mutuo y esperamos que
todos nuestros empleados contribuyan a fomentar el sentido de la
responsabilidad personal. Contratamos a personas competentes y motivadas que
respetan nuestros valores, les ofrecemos igualdad de oportunidades de desarrollo
y promoción profesional, protegemos su privacidad y no toleramos ninguna
forma de acoso o discriminación.
6. Seguridad y salud en el trabajo Estamos comprometidos con la prevención de
accidentes, lesiones y enfermedades relacionados con el trabajo y con la
protección de nuestros empleados, contratistas y demás personas que intervienen
en la cadena de valor.
Proveedores y Clientes
7. Relaciones con proveedores y clientes Exigimos a nuestros proveedores,
agentes, subcontratistas y a sus empleados que demuestren honestidad, integridad
y justicia, y que respeten nuestras normas, las cuales no son negociables. De la
32
misma forma, nosotros estamos comprometidos en estos aspectos con nuestros
clientes.
8. Agricultura y desarrollo rural Contribuimos a mejorar la producción agrícola,
el nivel social y económico de los agricultores, las comunidades rurales y los
sistemas de producción para hacerlos más sostenibles desde el punto de vista
medioambiental.
El medio ambiente
9. Sostenibilidad medioambiental Estamos comprometidos con prácticas
empresariales medioambientalmente sostenibles. Nos esforzamos por emplear de
forma eficiente los recursos naturales en todas las fases del ciclo de vida de
nuestros productos, favorecemos el uso de recursos renovables gestionados de
forma sostenible y nuestro objetivo es alcanzar el “Cero desperdicios”.
10. El agua Nuestro compromiso consiste en utilizar el agua de forma sostenible y
mejorar continuamente su gestión. Somos conscientes de que el mundo se
enfrenta a un reto cada vez mayor y que es absolutamente necesaria una gestión
responsable de los recursos hídricos por parte de todos los usuarios.
2.4 Marco Conceptual
Se define como Marco Conceptual aun conjunto de conceptos básicos que la
organización posee para identificarlos.
33
Accidente: Todo suceso repentino que sobrevenga por causa o condición del
trabajo, que produzca en el trabajador una lesión o perturbación funcional, invalidez o
muerte.
Acciones Correctivas: Es aquella que llevamos a cabo para eliminar la causa de un
problema, las correcciones atacan a los problemas, las acciones correctivas sus problemas.
Acciones Preventivas: Se anticipan a las causas y pretenden eliminarlas antes de su
existencia, se evitan los problemas identificando los riesgos, cualquier acción que
disminuya un riesgo es una acción preventiva.
Acto inseguro: Acciones mal ejecutadas del propio trabajador que ponen en peligro
su salud física.
ADA (Análisis de Averías): Herramienta para buscar la condición de una máquina,
y dejarla en condiciones básica.
BASC (Business Alliance For Secure Comerce): Es un plan impulse y fomenta el
tema de seguridad y protección del comercio internacional de forma voluntaria.
BPF´s: Buenas prácticas de Fabricación, son reglas, procedimientos y prácticas que
el empleado debe cumplir para garantizar la Inocuidad del Producto.
Cadena Abastecimiento: mantener una buena trazabilidad de nuestros productos
desde el momento que se fabrica hasta que se distribuye.
Calidad: Es una estrategia basada en necesidades y prioridades para alcanzar los
objetivos de fábrica.
Condición Insegura: Son las que derivan del medio en que los trabajadores
realizan sus tareas y que se refieren al grado de inseguridad que pueden tener las
maquinarias, equipos y los puntos de operación.
Condición Básica: Regresar la maquina en funciones normales de operación.
Cuerpo extraño: Cualquier objeto o partícula que no pertenezca al producto y
afecte la calidad del mismo.
Diseño de empaque: generando nuevas propuestas que den ahorro sin afectar la
calidad del producto.
EPP: Equipo de Protección Personal.
Fabricación: todos los procesos para transformar las materias primas procesadas y
convertirla en producto terminado cumpliendo con estándares de calidad.
34
HACCP: Herramienta para prevenir enfermedades de origen alimentario y evitar
las lesiones a los consumidores relacionados con el consumo de nuestros productos. Son
todos aquellos peligros de inocuidad tipo microbiológico, físico y químico y alérgenos.
Incidente: Evento relacionado con el trabajo que le puede causar lesión.
Indicadores: Son datos cuantitativos de las variables involucradas en un proceso.
Inocuo: Producto sano para el consumo humano, producto libre de contaminación y
de cuerpos extraños.
Investigación y Desarrollo: tiene como objetivo principal Crear nuevos productos,
desarrollar nuevas propuestas relacionado a empaque o materias primas y mejorar
productos existentes en la fábrica.
Mapa de Riesgo: Información organizada y sistematizada geográficamente a nivel
nacional, sobre amenazas, incidentes o actividades que son valoradas como riesgos para la
operación segura de una empresa u organización.
Mejora de la Calidad: garantizar los procesos y métodos cumpliendo con las
normas de Calidad.
Mejora Continua: La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser objetivo y permanente (Norma ISO 9001-2008).
Métodos de Proceso: que minimicen consumo de agua, energía y generación de
desechos.
NCE (Nestlé Continuous Excellence): Herramienta para llevar una cultura de
calidad las personas y de los procesos.
Peligro: Situación o condición o acto con potencial de causar daño en términos de
lesión.
Planes de Acción: Medidas a tomar luego de identificar el problema sea de
seguridad, calidad y técnico.
Procedimiento: Forma específica para llevar a cabo una actividad en un proceso
(Norma ISO 9001-2008).
Riesgo: Probabilidad de enfermedad o accidente, combinación de la posibilidad de
ocurrencia de un evento peligroso o exposición y la severidad de lesión o enfermedad.
Seguridad: Prevenir y controlar accidentes de esta manera eliminar los factores de
riesgo de salud y seguridad en el trabajo.
35
Seguridad Alimentaría: cumplir con las normas de BPF´s.
SGCS (Auditorio de Sistema de Gestión de Control y Seguridad): Garantizar
que se cumpla las normativas dentro de la organización.
SHE (Seguridad, Salud y Medio Ambiente): Proteger la seguridad y salud de los
empleados y contratistas, así como el público en general.
Sistema de Gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos para dichos
objetivos (Norma ISO 9001-2018).
Trazabilidad: Se entiende trazabilidad como el conjunto de aquellos
procedimientos preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer el histórico, la
ubicación y la trayectoria de un producto o lote de productos a lo largo de la cadena de
suministros en un momento dado, a través de unas herramientas determinadas. La
trazabilidad es importante para la seguridad alimentaria.
2.5 Marco Legal
Nestlé cumple con todo en marco legal que Ecuador solicita para comercializar
producto alimenticio sean estos de legislación, regulaciones, obligaciones vigentes que se
requieren para mejorar continuamente el desempeño en cuanto a Inocuidad del producto.
NORMA ISO 9001-2008.
NORMA ISO 14001 Sistema de Gestión Ambiental.
OHSAS 18001 Sistema en Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional.
ISO 22000 Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaría.
NORMA BASC Business Alliance for Secure Commerce.
NORMA INEN 2902 Sopas, Caldo y Cremas.
NORMA INEN 2532 Especies y Condimentos.
NORMA INEN 082 Salsa y Aderezos.
NORMA INEN 2295 Mayonesa.
NORMA INEN 1334-2 Rotulado de Productos Alimenticios.
36
CAPITULO III
3 Metodología de la Investigación.
3.1 Estrategia SMED
3.1.1 Metodología SMED
La estrategia SMED, está definido como el estudio de la técnica para realizar
operaciones de cambio de herramientas, materiales y ajustes mecánicos de una maquina
en un tiempo menor a 10 minutos.
El sistema SMED nace de la necesidad fundamental de alcanzar una producción
justa a tiempo (JIT), se utilizó por primera vez en Toyota por el ingeniero Japonés
Shigeo Shingo, en donde el objetivo fue satisfacer las demandas exigentes en el
mercado.
Esta necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de producto
y los lotes de producción son menores a los programados en fábrica, dando un nivel de
stock mínimo para la venta, lo cual el nivel de competitividad disminuye referente a las
otras compañías que también quieren crecer en el mercado ecuatoriano.
Esta estrategia es ampliamente validad y su implementación es rápida y altamente
efectiva en la mayor parte de las maquinas e instalaciones industriales, El SMED en una
maquina es entendido como el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se
detiene la máquina para proceder a realizar el cambio de lote hasta que la maquina
empieza a fabricar la primera unidad del siguiente lote del producto.
37
3.1.2 Importancia
Utilizando SMED entre la importancia de esta herramienta están:
1. Reducir el tiempo de preparación convirtiéndolo en tiempo productivo.
2. Reducir el tamaño de los lotes de producción en stock de fábrica.
3. Producir en el mismo día varios productos en la misma maquina o línea de
producción.
Esta mejora en la reducción de tiempo aporta muchas ventajas competitivas para la
empresa ya que no solo se logra una reducción de costos, sino que también se puede
evidenciar un aumento de flexibilidad y capacidad de adaptarse a los cambios en la
demanda del mercado.
Algunos de los tiempos que necesariamente se tiene que eliminar se los puede reconocer
como despilfarros de tiempo:
1. Las herramientas, matrices, moldes y utensilios en general no están en
condiciones óptimas.
2. Algunos cambios no son importantes y se llevan a cabo cuando la maquina no
está funcionando.
3. Faltan herramientas y materiales en el momento que se va a realizar el cambio.
4. El numero de ajustes o calibraciones es muy elevado y no se está realizando bajo
un criterio valido que lo justifique.
El mercado y los consumidores están incrementando la demanda a relación a:
1. Nuevos productos
38
2. Tiempo de entrega más corto
3. Mejor calidad
4. Bajo en precio
5. Mejor servicio
6. Mayor cantidad en producción
7. Mayor variedad.
8. Tiempos de respuesta más cortos.
La flexibilidad de la producción se convierte en una estrategia importante para las
compañías.
1. Producción flexible es la capacidad de una variada producción de línea acorde a
las necesidades del mercado.
2. Esto implica producir estrictamente lo necesario, en las cantidades requeridas en
el menor tiempo posible, un bajo volumen y producción variada.
3. Para esto tendremos aumento de corridas cortas y cambios de producto más
frecuentes.
4. Tendremos mejor capital de trabajo (menores stocks) en el proceso.
3.2 Análisis de Datos
Para el presente estudio es importante conocer las condiciones actuales en que se
están desarrollando los cambios de formatos. Para ello la metodología expuesta en el
Capítulo III, se arranca con la etapa preliminar es decir todo lo referente al
levantamiento de la información, registros y tiempos en el cambio de formato.
39
3.2.1. Primera Etapa
3.2.1.1 Descripción del Problema
Tabla 3. Descripción del problema con la herramienta 5W1H y Es & No es
Descripción del problema con la herramienta 5W1H y Es & No es
Es No Es
Qué/cuál Reducción del Tiempo de cambio de
Formato
Reducción del tiempo de cambio del
Producto.
Dónde En el Área de Salsas Frías en Volpac
S220 En el área de Salsas Frías en Llena Fácil
Cuando Durante el Cambio de Formato de 200 a
400 y 550 gr
Durante el cambio de Formato de 200 a
900 gr.
Quién Depende de los Operadores, Técnicos Jefe de Fabricación
Cuánto, Qué
Tanto
De 10,1hr de promedio actual vs 8hr
como objetivo Estándar.
Elaborado por Alex Baquerizo
En el grafico podemos Observar lo saturada que se encuentra la maquina Volpac
S220 durante los 6 primeros meses del año donde el volumen de producción es
excedente a lo que la maquina puede producir, lo cual conlleva un incumplimiento en
entrega de productos al mercado.
40
Gráfico 1. Gráfico de toneladas mensuales
Fuente Nestlé Guayaquil
La capacidad de la línea Volpac S220 del presente año es muy alta, lo cual dentro de
esos volúmenes de producción existen varios cambios de formatos que no se
contemplan.
Gráfico de Capacidad de Línea
99,1 100,0 100,0 100,0 97,0 98,0 98,0 99,0 100,0 100,0
80,0
2016 Ene
Feb
Mar
Abr May
Jun Jul Ago.
Sep
Oct Nov
Dic
Capacidad de la Máquina Volpak S220
41
Se realiza una evaluación de los volúmenes en toneladas del 2014 vs 2015 y se
observa que la línea Volpac S220 ha incrementado su demanda de producción en cuanto
al formato de 200 gr y de 400-550 gr sin contar la variedad de productos que la maquina
produce.
Esto genera que existan más cambios de formatos en la maquina Volpac S 220 en
los formatos de 200 gr que es la que mayor cantidad de volúmenes presente durante este
año, sin contar que también el formato de 500 gr también ha tenido un crecimiento en
volumen.
Gráfico 2. Gráfico de Toneladas 2015 vs 2016.
Elaborado por Alex Baquerizo
El grafico nos indica que la mayor cantidad de volumen la posee el formato de 200 gr
1.183
956
634
1.498
1.791
666
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
1.800
2.000
400gr. - 550gr. 200gr. 900gr. - 1Kg
Toneladas 2015 vs 2016
Toneladas2015
Toneladas2016
Ton
elad
as
42
Gráfico 3. Gráfico de toneladas por formato.
Elaborado por Alex Baquerizo
3.2.1.2 Cambios de formato en Maquina Volpak
Se evalúa un histórico de cambio de formatos y se observa que el tiempo durante
cambio es de 10 a 12 horas.
Se evidencia la cantidad de cambios durante el tiempo del año 2014 y 2015 donde
nos da resultados de los tiempos excesivos durante cada cambio de formato.
1.498
1.791
666
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
1.800
2.000
400gr. - 550gr. 200gr. 900gr. - 1Kg
Toneladas 2015
Ton
elad
as
43
Tabla 4. Tiempo de cambio de formato Máquina Volpac S220.
Mes Fecha # Sem. Tiempo
C.F. C.Producto Turno
Promedio Referencia Objetivo
Octubre 19-oct-14 42 11 400gr a 200gr 2 10 6 8
Octubre 30-oct-14 44 13 550gr a 200gr 2 10 6 8
Noviembre 01-nov-14 44 12 200gr a 400gr 1 10 6 8
Noviembre 06-nov-14 45 11 200gr a 900gr 2 10 6 8
Noviembre 15-nov-14 46 11 200gr a 550gr 1 10 6 8
Noviembre 19-nov-14 47 12 400gr a 200gr 1 10 6 8
Diciembre 04-dic-14 49 11 900gr a 200gr 3 10 6 8
Diciembre 13-dic-14 50 12 200gr a 550gr 1 10 6 8
Diciembre 20-dic-14 51 9 400gr a 1Kg 1 10 6 8
Enero 05-ene-15 1 6 200gr a 400gr 2 10 6 8
Enero 19-ene-15 3 8 550gr a 200gr 1 10 6 8
Febrero 04-feb-15 6 10 400gr a 200gr 3 10 6 8
Febrero 12-feb-15 7 9 200gr a 550gr 3 10 6 8
Febrero 15-feb-15 7 10 550gr a 200gr 3 10 6 8
Febrero 18-feb-15 8 13 400gr a 200gr 3 10 6 8
Febrero 28-feb-15 9 8 200gr a 550gr 2 10 6 8
Marzo 08-mar-15 10 12 400gr a 200gr 3 10 6 8
Marzo 12-mar-15 11 10 400gr a 200gr 1 10 6 8
Marzo 22-mar-15 12 10 200gr a 550gr 1 10 6 8
Marzo 25-mar-15 13 11 400gr a 200gr 2 10 6 8
Abril 15-abr-15 16 8 550gr a 200gr 3 10 6 8
Abril 26-abr-15 17 10 200gr a 550gr 1 10 6 8
Abril 29-abr-15 18 10 550gr a 2 10 6 8
44
200gr
Mayo 09-may-15 19 15 200gr a 400gr 2 10 6 8
Mayo 20-may-15 21 10 400gr a 200gr 1 10 6 8
Elaborado por Alex Baquerizo
El grafico nos indica los tiempos que posee la maquina entre cada cambio de formato
sea este de 200 gr a 400-550 gr o viceversa, mostrándonos una variabilidad que no es
constante y que no se controla el tiempo entre cada cambio de formato por el cual hay un
exceso que se observa.
Gráfico 4. Gráfico de cambio de formato por semana.
Elaborado por Alex Baquerizo
11
13 12
11 11
12
11 12
9
6
8
10 9
10
13
8
12
10 10 11
8
10 10
15
10
0
2
4
6
8
10
12
14
16
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
CAMBIO DE FORMATO EN VOLPAK S220 POR SEMANA EN EL 2015 - 2016
Promedio Tiempo C.F. Referencia Objetivo
Obj. 8 Hrs.
45
En la gráfica observamos que los cambios de formatos de 200 gr a 400-550 gr son más
representativos ya que son los cambios que más se realizan por demanda de producto al
mercado.
Gráfico 5. Gráfico de cambio de formato de 200 a 400 gr.
Elaborado por Alex Baquerizo
200gr a400gr
400gr a200gr
900gr a200gr
400gr a900gr
200gr a900g
900gr a400gr
900gr a200gr
Horas 91 88 21 21 20 10 10
Porcentaje 35% 34% 8% 8% 8% 4% 4%
Sumatoria 35% 69% 77% 85% 92% 96% 100%
91 88
21 21 20
10 10
35%
69%
77%
85%
92% 96%
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
ho
urs
Cambios de Formato
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
200gr a400gr
400gr a200gr
900gr a200gr
400gr a900gr
900gr a200gr
200gr a900g
900gr a400gr
Frecuencia de Cambios de Formatos
46
Gráfico 6. Grafico de frecuencia de cambio de formato.
Elaborado por Alex Baquerizo
Durante cada cambio de formato se observa que el mayor tiempo es de preparación de
máquina referente al cambio de formato.
Gráfico 7. Gráfico de paros en cambio de formato.
Elaborado por Alex Baquerizo
Preparación Limpiezas Paros Operacionales Personal
259 84,58 39,62 31,75
62% 20% 10% 8%
62% 83% 92% 100%
259
84,58
39,62 31,75
62%
83%
92%
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
50
100
150
200
250
300
ho
urs
47
Tabla 5. Propuesta de Ahorro formato 400 gr.
Elaborado por Alex Baquerizo
PROPUESTA DE AHORRO
Reducción del tiempo en el Cambio de Formato de 200gr. a 400gr. en Volpak S220.
Codigo Descripción
12088923 MAGGI Mayonesa 33x400g EC Doypack
Datos
Cj/hr Rendimiento Cj/h Rend Tripulación Hr Camb./Anual Promedio C/F Objetivo Ahorro
73 89% 65 5 50,4 10,1 8 2,1
Costo de Oportunidad ($)
PVC $ Disponibilidad Cj. % Utilidad Ganancia Prev.
62,7 3274 5% $ 10.264
Costo de Mano de Obra
Costo MO ($) Tripulación Hr totales Ahorro
7,5 3 50,4 $ 1.134
Total de Ahorro $ 11.398
48
Tabla 6. Propuesta de Ahorro.
Elaborado por Alex Baquerizo
Inputs Valor Unidad Detalle Owner Observaciones
Costo de Oportunidad
10.264,00
$
Costo de Oportunidad de las cajas que se pueden realizar en el tiempo de reducción, la cantidad esperada de cajas es de 3274.
Finanzas
CFR Acumulado hasta Abril 2015 es de 94,33% por lo que habría un déficit anual de 1742 Cj. Por lo que con el proyecto se cubriría ese déficit y adicional se darían 1532 Cj.
Costo de Mano de Obra
1.134,00
$ Costo de Ahorro de la Mano de Obra durante el tiempo de reducción
Finanzas
Costo Ahorro Total 11.398,00
$ Ganancia Anual
49
3.2.2 Segunda Etapa
3.2.2.1 Matriz de Habilidades.
Durante el proceso de recolección de datos el equipo disciplinario del proyecto tiene
diferentes funciones lo cual nos ayudara a sincerar él porque del tiempo excesivo en el
cambio de formato de 200 gr a 400-550 gr en máquina Volpac S220.
Cada uno de ellos Operarios, Técnicos Auxiliares de SHE, Calidad, DNP y de IP
son responsables de la toma de tiempo y ajustes.
Tabla 7 Matriz de Responsabilidades.
Matriz de Responsabilidades
Cargo Rol dentro del Proyecto
Operador Realizar Seguimientos en la Línea
Operador Realizar Seguimientos en la Línea
Operador Realizar Seguimientos en la Línea
Operador Realizar Seguimientos en la Línea
Operador Realizar Seguimientos en la Línea
Técnico Mecánico Ajustes Mecánicos dentro del cambio de Formato
Técnico Eléctrico Ajustes Eléctricos dentro del cambio de Formato
Apoyo Logístico Toma de Mediciones en el proceso y facilitar información de SAP -SAM
Aux. SHE Verificar posibles condiciones y actos inseguros dentro de la mejora
Aux. DNP Recolección de datos durante el proceso
Analista de Calidad Verificar posibles desviaciones de Calidad
Elaborado por Alex Baquerizo
Cada persona es responsable de su tarea asignada durante la toma de tiempo y
distancia que el operador realiza durante el cambio de formato, además de las
actividades realizadas antes, durante y después de la toma de datos, así mismo el auxiliar
de SHE revisa las condiciones inseguras que se pueden generarse en la toma de tiempos.
50
3.2.2.2 Registro de cambio de formato.
3.2.3
Tabla 8 Registro de cambio de formato Parte 1.
Elaborado por Alex Baquerizo
Cambio de:
OP
ER
AD
OR
OP
ER
AD
OR
AU
XIL
IAR
1 23:00 23:12 18 pasos
2 23:13 23:30 8 pasos 1 1
3 23:31 23:56 12 pasos 1 1
4 23:57 0:01 60 pasos 1
5 0:02 0:11 1 paso 1 1
6 0:12 0:14 2 pasos 1 1
7 0:15 0:16 1 1
8 0:16 0:17 20 pasos 1
9 0:17 0:22 1
10 0:22 0:23 20 pasos 1
11 0:23 0:25 3 pasos 1 1
12 0:25 0:26 2 pasos 1
13 0:26 0:34 1
14 0:27 0:30 20 pasos 1
15 0:31 0:32 20 pasos 1
16 0:35 0:40 1
17 0:35 0:36 20 pasos 1
18 0:37 0:40 1 paso 1
19 0:40 0:45 1 paso 1
20 0:41 0:43 1
21 0:43 0:44 20 pasos 1
22 0:45 0:49 1
23 0:49 0:51 1 paso 1
24 0:52 0:53 2 pasos 1 1
25 0:53 0:55 3 pasos 1
26 0:53 0:56 2 pasos 1
27 0:56 0:58 2 pasos 1
28 0:56 0:57 20 pasos 1
29 0:58 0:59 3 pasos 1
30 0:59 1:01 20 pasos 1 1
31 1:01 1:13 1
Registro del Cambio de FormatoFecha:
Equipo: A:
No ACTIVIDAD
Inic
io d
e la
Act
ivid
ad
Fin
de la
Act
ivid
ad
TIE
MP
O D
E L
A
AC
TIV
IDA
D
GRÁFICO - TIEMPO DE CADA ACTIVIDAD
Dis
tanc
ia
26/05/2015
Volpak S220
Nº de Personas
30 60 90 120 150 180 210 240
Bloqueo Loto en Máquina 0:17
Llenado de Checklist de aplicación loto 0:25
Ir a ver bobina a Bodega 0:04
390 480
Delimitar area 0:12
420 450
Cambio de Bobina 0:09
Mover Guia de Papel 0:01
Ajuste de pasadores de Mordazas 0:02
Sopletear mordazas
Aflojar pernos de Mordazas
Ir a ver herramientas a la EVI
Ir a ver Mordazas de 400 gr.
0:01
0:05
0:01
0:02
0:01
0:08
Colocar Mordazas de 400 gr-
0:02
0:01
0:04
0:02
200 gr.
400 gr.
Mover de Rodillos Guias
Mover Fotocelda
270 300 330 360
Ir a ver Formador de la guia de papel
Cambio de Formador de la guia de papel
Ir a dejar Formadores
Mover Mordazas para el Formato
Sopletear matriz de 200gr. 0:01
Ir a dejar Matriz de 200 gr. A casillero 0:02
Va al Baño 0:12
Ajustar Mordazas de 400 gr. 0:03
0:02
0:01
0:03
0:01
0:05
0:01
0:03
0:05
Poner Mordazas Verticales
Colocar y ajustar Mordaza de Enfriamiento
Dejar Mordazas de200 gr.
Aflojar Mordazas de Enfriamiento
Aflojar Mordazas Verticales
Limpieza de Mordazas de Enfriamiento
Ir a ver Mordazas de Enfriamiento
Aflojar y sacar Matriz de 200 gr. 0:02
Dejar mordazas de Enfriamiento en Casillero 0:01
51
Tabla 9. Registro de cambio de formato Parte 2.
Elaborado por Alex Baquerizo
Cambio de:
OP
ER
AD
OR
OP
ER
AD
OR
AU
XIL
IAR
32 1:01 1:02 20 pasos 1
33 1:02 1:04 3 pasos 1
34 1:04 1:06 1
35 1:06 1:08 14 pasos 1
36 1:08 1:10 3 pasos 1
37 1:10 1:17 26 pasos 1 1
38 1:18 1:20 3 pasos 1
39 1:20 1:21 1 1
40 1:21 1:26 1 1
41 1:26 1:27 20 pasos 1
42 1:28 1:43 1 paso 1
43 1:30 1:35 2 pasos 1
44 1:39 1:52 1
45 1:53 1:58 12 pasos 1 1
46 1:59 2:03 16 pasos 1 1
47 2:03 2:05 13 pasos 1 1
48 2:06 2:12 3 pasos 1 1
49 2:12 2:14 2 pasos 1 1
50 2:15 2:18 2 pasos 1 1
51 2:18 2:19 1 1
52 2:19 2:20 2 pasos 1
53 2:20 2:21 1 1
54 2:22 2:24 2 pasos 1 1
55 2:24 2:25 3 pasos 1
56 2:25 2:58 2 pasos 1 1
57 2:29 2:50 227 pasos 1
58 2:59 3:13 4 pasos 1 1
59 3:13 3:14 2 pasos 1
60 3:14 3:16 3 pasos 1
61 3:16 3:19 14 pasos 1
62 3:19 3:20 2 pasos 1
Registro del Cambio de FormatoFecha:
Equipo: A:
No ACTIVIDAD
Inic
io d
e la
Act
ivid
ad
Fin
de la
Act
ivid
ad
TIE
MP
O D
E L
A
AC
TIV
IDA
D
GRÁFICO - TIEMPO DE CADA ACTIVIDAD
Dis
tanc
ia
26/05/2015
Volpak S220
Nº de Personas
30 60 90 120 150 180 210 240 390 480420 450
200 gr.
400 gr.
270 300 330 360
Dejar Mordazas en Casillero 0:01
Sopletear Ventosa 0:02
Tomar Agua 0:07
Sopletear Matriz de 400 gr. 0:02
Sopletear el area de Ubicación de la Matriz 0:02
Limpieza del area de Ubicación de la Matriz 0:02
Mover el largo de Brazo Mecanico 0:02
Mover pinzas para laminado 0:15
Colocar otro dosificador para peso de 400 gr. 0:05
Limpieza y desinfeccion de pinzas 0:13
Colocar Matriz de 400gr. 0:01
Ajustar Matriz 0:05
Ir al casillero a ver manguera para aire comprimido 0:01
Dar marchar el equipo para sacar manualmente el laminado 0:06
Ajustar Troquelado para laminado de 400 gr. 0:02
Pasar Laminado por Mordazas y Guias 0:03
Ir a la estación Lotto a retirar los candados 0:05
Desbloquear el equipo 0:04
Energizar Maquina (subir los breker) 0:02
Centrado de Laminado 0:02
Papel se queda en Matriz 0:01
Dar presión a las mordazas 0:33
Dar marchar al equipo para que avanze el laminado 0:01
Ajuste de sensor de laminado 0:01
Dar marcha al equipo para pasar el laminado por la Matriz 0:01
Calibración de papel 0:02
Ajuste del Largo Mecanico 0:03
Ajuste del Eje de la Fotocelda 0:01
Ir a ver el técnico 0:21
Calibración de Pinzas 0:14
Pasar laminado por la Matriz 0:01
REG
ISTE
R T
HE
CH
ANG
EOVE
R
52
Tabla 10. Registro de cambio de formato Parte 3.
Elaborado por Alex Baquerizo
Cambio de:
OP
ER
AD
OR
OP
ER
AD
OR
AU
XIL
IAR
63 3:20 3:21 4 pasos 1
64 3:21 3:22 1 paso 1
65 3:22 3:23 1 paso 1
66 3:23 3:25 3 pasos 1
67 3:26 3:27 2 pasos 1
68 3:27 3:28 2 pasos 1
69 3:28 3:29 2 pasos 1
70 3:29 3:31 1
71 3:31 3:32 4 pasos 1
72 3:32 3:34 3 pasos 1
73 3:34 3:38 3 pasos 1
74 3:38 3:39 4 pasos 1
75 3:39 3:41 1 paso 1
76 3:38 3:40 60 pasos 1
77 3:40 3:43 5 pasos 1
78 3:44 3:49 1
79 3:45 3:47 29 pasos 1
80 3:52 4:02 4 pasos 1
81 4:06 4:09 1 paso 1
82 4:10 4:23 60 pasos 1 1
83 4:24 4:48 10 cajas 1 1
84 4:43 4:47 6 pasos 1
85 4:48 5:08 6 pasos 1
86 5:05 5:06 35 pasos 1
87 5:09 5:11 3 pasos 1
88 5:11 5:28 3 pasos 1
89 5:29 5:30 4 pasos 1
90 5:30 5:45 1 paso 1
91 5:45 5:52 4 pasos 1
92 5:53 7:00 1 1
93
Registro del Cambio de FormatoFecha:
Equipo: A:
No ACTIVIDAD
Inic
io d
e la
Act
ivid
ad
Fin
de la
Act
ivid
ad
TIE
MP
O D
E L
A
AC
TIV
IDA
D
GRÁFICO - TIEMPO DE CADA ACTIVIDAD
Dis
tanc
ia
26/05/2015
Volpak S220
Nº de Personas
30 60 90 120 150 180 210 240 390 480420 450
200 gr.
400 gr.
TOTAL 8:00
270 300 330 360
Ajustar Matriz de Corte 0:02
Ajuste de Guias 0:01
Calibración de Papel 0:01
Ajuste de la Matriz de Corte 0:01
Ajuste de Troquelado de Papel 0:01
Calibración de papel 0:01
Ajuste de Matriz de Corte 0:02
Calibración de papel 0:04
Colocación de Bandeja para derrame de producto 0:01
Limpiezas de Mordazas 0:01
Ajuste de Mordazas 0:02
Calibración de Papel 0:01
Llenado de Tolva de Producto 0:05
Falta de Masa 0:02
Ajuste de pinzas 0:10
Vaciado de la gaveta de desperdicio de laminado 0:02
Ir a ver caja de Tapa de doypack a Bodega 0:02
Prueba de Dosificación de producto 0:03
Sopletear Máquina 0:04
Probar máquina con producto 0:20
Comprobar peso de producto 0:01
Ajuste de Videojet 0:03
Traer de Bodega caja de Cartones 0:13
Armar cajas 0:24
0:00
Limpieza de pinzas 0:15
Probar máquina con producto 0:07
Limpieza y orden del area 1:07
Calibración de la pinza de inflado de sobres 0:02
Probar máquina con producto 0:17
Ajuste de Dosificadores 0:01
REGI
STER
THE
CHA
NGEO
VER
53
3.2.2.3 Diagrama Spaguetti
Figura 5. Diagrama Spaguetti.
Elaborado por Alex Baquerizo
54
Durante la toma de datos y tiempos se observa que hay algunas actividades tales
como Para mover y ajustar los rodillos de Guía de papel lo hacen entre 2 personas con una
sola llave alen esto hace que una persona solo este de observador sin aprovechar ese
tiempo.
Otro evento encontrado fue al momento de realizar el cambio de mordazas no cuentan
con los guantes de seguridad para el calor, ya que estas por lo general están calientes esto es
un riesgo para el operador.
Otro hallazgo es la falta de organización de herramientas no cuentan con un lugar o
una caja de herramientas para almacenarlas.
Todas las piezas para el cambio de formato están desordenadas dentro del casillero de
Volpac S220.
3.2.3 Tercera Etapa
3.2.3.1 Identificar Actividades Internas y Externas
Dentro de las actividades durante el cambio de formato algunas tareas internas deben
ser externas entra las más importantes tenemos:
55
Tabla 11. Registro de Actividades
REGISTRO ACTIVIDAES SMED VOLPAC
Actividades Internas Actividades externas
Delimitar área Traer Bobina de bodega
Bloqueo Loto en Máquina Búsqueda de herramienta
Llenado de Check List de
aplicación loto Ir a ver al técnico
Cambio de Bobina Traer de bodega cajas de cartón
Mover de Rodillos Guías Ir a ver herramientas a la EVI
Mover Fotocelda Ir a dejar Formadores
Ir a ver Formador de la guía de
papel
Ir a dejar Matriz de 200 gr. A
casillero
Cambio de Formador de la guía
de papel Ir a ver Mordazas de 400 gr.
Mover Mordazas para el
Formato Dejar Mordazas de 200 gr.
Sopletear mordazas Dejar mordazas de Enfriamiento
en Casillero
Aflojar pernos de Mordazas
Colocar Mordazas de 400 gr-
Aflojar Mordazas de
Enfriamiento
Aflojar Mordazas Verticales
Limpieza de Mordazas de
Enfriamiento
Ir a ver Mordazas de
Enfriamiento
Poner Mordazas Verticales
Colocar y ajustar Mordaza de
Enfriamiento
Mover Guía de Papel
Ajuste de pasadores de
Mordazas
Ajustar Mordazas de 400 gr.
Aflojar y sacar Matriz de 200
gr.
Sopletear matriz de 200 gr.
Mover el largo de Brazo
Mecánico
Sopletear Ventosa
Sopletear Matriz de 400 gr.
Colocar Matriz de 400 gr.
Ajustar Matriz
Elaborado por Alex Baquerizo
56
En el grafico observamos que se llevan 480 minutos durante el cambio de formato y
separando las actividades internas y externas vemos que se eliminan 45 minutos que no
deben incluirse en dicha actividad.
Figura 6. Actividades Internas Y Externas
Elaborado por Alex Baquerizo
3.3 Aplicación de ECRS
La herramienta ECRS (Eliminar, Combinar, Reducir y Simplificar) es muy simple e
importante en la reducción de actividades durante el paro de tiempo o cambio. Esto es
aplicar a las actividades que agregan valor para optimizar las actividades durante el cambio.
Convirtiendo
las actividades
internas en
externas, el
cambio de
formato llego a
435 minutos
Actividad Externa ObjetivoActividad Interna
Actividades Externas e Internas
57
Durante la toma de tiempo se evidencio que existe u movimiento que se puede eliminar y es el
uso de la llave ALEN para aflojar tornillos durante el cambio de mordazas.
Figura 7. Aplicación de ECRS (E)
Elaborado por Alex Baquerizo
Aplicación de ECRS
E
Eliminar el uso de Llave para
aflojar tornillos que presionan a
las mordazas verticales
58
Se elimina sobre con silueta para dejar en formato recto los sobres de 200 gr, 400-
550 gr 900-1000 gr en la variedad de producto que tiene la maquina Volpac.
Figura 8. Aplicación de ECRS (E)
Elaborado por Alex Baquerizo
Aplicación de ECRS
E
Eliminar la Matriz de Corte
(Formato en Silueta) debido a la
nueva presentación en Formato
recto usando corte con tijeras
(Unidad de Negocio).
59
Eliminación se cable en el piso por condición insegura durante las actividades diarias
de trabajo.
Figura 9. Aplicación de ECRS (E)
Elaborado por Alex Baquerizo
Aplicación de ECRS
EEliminar el cable en el piso
ya que esto representa una
condición insegura.
60
Cambio de transportador de cajas por no ser segura durante su trabajo, lo cual
conlleva a que el personal tenga un golpe durante sus labores diarias.
Figura 10. Aplicación de ECRS (E)
Elaborado por Alex Baquerizo
Aplicación de ECRS
E
Transportador de cajas
selladas en mal estado
esto hace que las cajas
se golpeen y muchas
veces se caen al piso
por la falta de rodillos.
61
Figura 11. Aplicación de ECRS (R)
Elaborado por Alex Baquerizo
Aplicación de ECRS
R• Coche inadecuado esto hace que se realice
varios movimientos al casilleros para eltraslado de piezas durante el cambio deFormato.
Adicional con esto disminuimos
el riesgo ergonómico, para
trasladar cargas.
62
Figura 12. Aplicación de ECRS (S)
Elaborado por Alex Baquerizo
Aplicación de ECRS
• No hay gestión visualdentro del casillero (5 S),esto hace que sedemoren buscando laspiezas durante el cambiode formato.
MordazasRepuestos
varios
Guías de papel
Buje para Bobinas
Piezas de
Máquina Evi
Matriz de
Corte
S
63
Figura 13. Aplicación de ECRS (R)
Elaborado por Alex Baquerizo
Aplicación de ECRS
• Casillero Ordenado ycumpliendo con las 5S
64
Figura 14. Aplicación de ECRS (S)
Elaborado por Alex Baquerizo
Aplicación de ECRS
S
• No tiene una correctaseñalización para el ajuste delas mordazas al momento derealizar el cambio de formato.
Existen señalización de
colores pero no indican
para que formato se usan.
65
Figura 15. Aplicación de ECRS (S)
Elaborado por Alex Baquerizo
Aplicación de ECRS
• Se evidencia placa para identificar el color con su respectivoFormato.
S
Placa
Identificadora
66
Figura 16. Aplicación de ECRS (S)
Elaborado por Alex Baquerizo
3.3 Implementación SMED
La metodología consta de 5 etapas:
Aplicación de ECRS
S
Falta de Herramientas y un lugar
en donde guardarlas
67
Tabla 12. Etapas de Metodología SMED
ETAPAS DE METODOLOGIA SMED
ETAPA ACCION
Primera Etapa Descripción del problema con la herramienta 5W1H y Es & No es
Segunda Etapa Matriz de responsabilidades
Tercera Etapa Identificar las actividades Externas e internas
Cuarta Etapa Implementar acciones
Quinta Etapa Transferencia de conocimientos
3.2.1 Primera Etapa
Lo que no se conoce no se puede medir, por esta razón esta etapa se analiza
detalladamente el proceso inicial del problema.
Paso 1 Entender y Evaluar la situación Actual.
Meta
1. Definir el propósito y alcance del proyecto y ubicarlo en el contexto del negocio.
Salida
1. Una declaración clara de la mejora a lograr y cómo va a ser medida.
2. Los pasos para diagnosticar la situación actual son:
3. Definir el problema
4. Definir el alcance del problema
5. Definir el target
6. Definir las personas que estarán involucradas en la resolución del problema, y
entender su nivel de habilidad.
7. Desarrollar el cronograma del proyecto.
68
Figura 17. Paso 1 Entender y Evaluar la situación Actual.
Elaborado por Alex Baquerizo
3.2.2 Segunda Etapa
Se identifican los problemas básicos que conforman parte de la rutina de trabajo
Paso 2 Registrar el cambio de producto o formato
Meta
1. Entender en detalle todas las actividades y movimientos durante el cambio de
producto o formato.
Salida
69
1. Formato de recolección de datos diligenciado con todas las actividades,
movimientos, tiempos y distancias involucradas.
Figura 18. Paso 2 Registrar el cambio de producto o formato
Elaborado por Alex Baquerizo
a) Observar y registrar todas las actividades para capturar los detalles.
b) Registrar el cambio usando una cámara de video.
c) Conservar toda la evidencia posible tal como ordenes, formatos etc.
d) Usar un cronómetro para capturar tiempos de inicio y fin y una cinta métrica para
medir distancias recorridas.
e) Diligenciar el formato de cambio de producto/Formato
f) Observar el mismo cambio desarrollado por diferentes personas y turnos. ¿Cuál es
su impresión? ¿Porque es diferente el desempeño del cambio aun cuando son
trabajadores de la misma empresa?
70
3.3.3 Tercera Etapa
Paso 3 – Analizar el cambio de producto/formato
Los pasos para analizar las actividades de paro son:
1. Identificar las actividades internas y externas
2. Convertir las actividades internas en externas
3. Identificar cuales actividades pueden ser Eliminadas, Combinadas, Reducidas o
Simplificadas.
Figura 19. Paso 3 – Analizar el cambio de producto/formato
Elaborado por Alex Baquerizo
Actividades Externas
1. Son todas las actividades que forman parte del paro y que pueden ser
llevadas a cabo sin interrumpir la operación.
71
Actividades Internas
1. Son todas las actividades que forman parte del paro y que no pueden ser
llevadas a cabo sin interrumpir la operación.
Actividades que ya han sido clasificadas como internas o externas, son ahora
cuantificadas, y podemos ser capaces de verificar el impacto real sobre el tiempo total de
las actividades de paro.
El objetivo principal de esta fase es organizar las actividades del paro.
3.4 Cuarta Etapa
Paso 4 – Ejecutar las acciones
Las acciones se empiezan a ejecutar dentro del proceso.
Meta
1. Desarrollar, evaluar e implementar acciones para reducir los tiempos de cambio
de producto o formato.
2. Usar los datos para evaluar el nuevo tiempo de cambio.
Salida
1. Planes de acción implementados.
2. Análisis de datos antes y después que muestren el impacto de la mejora.
72
Figura 20. Paso 4 – Ejecutar las acciones
Elaborado por Alex Baquerizo
3.5 Quinta Etapa
Paso 5 – Estandarizar las Soluciones
Estandarizan todos los procesos.
El principal objetivo es mantener la consistencia en los resultados a lo largo del
tiempo.
Usa la creatividad para asegurar que los problemas no aparezcan de nuevo. Incorporando
dispositivo a prueba de error en los estándares, de tal forma que los duelos del proceso
puedan ejecutar el procedimiento sin error.
73
Meta
1. Mantener las ganancias obtenidas a través de la estandarización de métodos de
trabajo y proceso.
2. Anticipar futuras mejoras y capturar las lecciones de este proyecto.
Salida
1. Mejorar estandarizadas.
2. Entrenamiento en los nuevos métodos.
3. Documentación (comunicación de resultados, aprendizajes y recomendaciones).
Figura 21. Paso 5 – Estandarizar las Soluciones
Elaborado por Alex Baquerizo
74
Herramientas que ayudan a estandarizar los cambios, vinculados con la gestión visual:
1. LUP’s
2. Poka Yoke.
3. Trabajo Estandarizado.
Lo importante del proyecto SMED es llevar una Mejora Continua dentro del proceso de
producción, en ese sentido hay que destacar la mejora de esta técnica asociada a la
planificación, esto reduce el tiempo de cambio.
El objetivo es transformar un evento sistemático del proceso, no dejando nada al azar y
facilitando que cualquier operario pueda realizar el cambio, aun si el especialista de la
máquina esté ausente, para esto se establece ciertas reglas de cambio utilizando un
equipo piloto para realizar las actividades del cambio.
Una regla clara es realizar un análisis puntual y luego extenderlo al resto de las máquina
de fábrica.
3. 5.1 Efectos SMED
1. Cambio más sencillo.
2. Simplificación del área de trabajo
3. Mayor productividad.
4. Mayor flexibilidad.
3.5.2 Cambio más sencillo
1. Nuevo método operativo de cambio más sencillo.
75
2. Se evitan situaciones de riesgo.
3. Se elimina riesgo en el proceso.
4. Mejor seguridad.
5. Mejor calidad.
3.5.3 Simplificación del área de trabajo
1. Codificación de herramientas para cambio de trabajo.
2. Utensilios de limpieza cerca del equipo.
3. Señalización de área de trabajo.
3.5.4 Mayor productividad.
1. Cambio de formato realizado en menos tiempo.
2. Trabajo constante de proceso.
3.5.5 Mayor Flexibilidad
1. Tiempo mínimo en cambio de formato.
2. Mayor variedad de producto.
3.4 Beneficios de la Metodología SMED
Deleitar a los Consumidores & La entrega como una ventaja Competitiva
1. Flexibilidad Podemos satisfacer las necesidades de cliente sin el costo de
inventario de exceso: impacto sobre Coste de capital y Coberturas de stock.
76
2. Entrega más rápida & Frescura en el producto Corridas cortas significa
menor tiempo de entrega y menor tiempo de espera del cliente: impacto en Case-
Fill-Rate and Freshness.
3. Mejor Calidad Mayor almacenamiento de inventario significa menos defectos a
causa de manipulación y almacenaje. Desperdicio y re trabajo durante el
arranque disminuyen también: impacto en pérdida de materiales
4. Productividad más alta Tiempos de cambio más cortos reducen Down time, lo
cual aumenta el performance de la línea.
5. Cambios de producto más simples resultan en actividades más seguras
6. Menos inventario significa menos desorden en las áreas lo cual hace la
producción en sí misma más segura.
77
CAPITULO IV
4. Propuesta
4.1. Aplicación SMED VOLPAC
4.1.1 Etapa Cuarta (Implementación Acciones)
Una vez obtenidos los resultados de las 3 primeras etapas del proyecto SMED
“Reducción de tiempo en cambio de formato de 200 gr a 400-550 gr en maquina Volpac
S220”. Se procede a analizar e implementar y difundir los resultados a los operadores y
equipo disciplinario de Nestlé.
Se tomaron algunos planes de acción para garantizar que el cambio de formato no se
extienda, adicional se eliminaron las actividades que no formaban parte del cambio de
formato.
78
Tabla 13. Plan de Acción Volpac
Elaborado por Alex Baquerizo
QUE PORQUE COMO DONDE QUIEN CUANTO CUANDO STATUS
Cambiar tornillos
sujetadores
Porque se demora demasiado
tiempo el uso de varias llaves
Colocando pernos
con agarre
Maquina Volpac
S220 (Mordazas
Horizontales)
Técnico (C.Roha) $ 800,00 30/06/2015
Terminado
Ubicar lugar para
herramientas
Porque las herraminetas no estan
en un solo lugar y tienen que
estarlas buscandoConstrucción y
ubicación de
cajoneras para
facil acceso a las
herramientas
Maquina Volpac
S220 Jefe de Area $ 415,60 28/06/2015
Terminado
PLAN DE ACCIÓN VOLPAC S220
79
Tabla 14. Plan de Acción Volpac
Elaborado por Alex Baquerizo
QUE PORQUE COMO DONDE QUIEN CUANTO CUANDO STATUS
Coche
transportador
para trasladar
piezas para
cambio de
formato
Porque no tiene como transportar
las piezas de los casilleros a la
maquina en el momento del
cambio de formato y esohace que
hagan movimientos repetitivos Creación de un
coche
transportador
adecuado para la
actividad
Area Volpac
S220Jefe de Area $ 645,00 25/06/2015
Terminado
Señaliación para
casilleros de
piezas de
maquina
Porque la ubicacionesd e las
piezas no estan señalizadas, esto
causa confusión al momento de
buscarla en el cambio de formato.Señalizar casillero
5S´ para
ubicación de
piezas
Area Volpac
S221Operador N/A 30/06/2015
Terminado
Elevador de
bobinas para
cambio de
bobina
Porque al momento de realizar el
cambio de bobina, la levantan
manualmente 2 personas
presentandose una condicción
insegura Construcción de
un levantador de
bobina
Maquina Volpac
S220 Técnico (C.Roha) N/A 30/06/2015
Terminado
PLAN DE ACCIÓN VOLPAC S220
80
4.2 Diagrama Spaguetti (Mejora de tiempo)
Luego de del análisis y de la toma de tiempos se observa que hemos disminuido las actividades lo cual el cambio de formato se
realiza con menos movimientos utilizando los cambios y las implementaciones dentro de la máquina y en el área de la Volpac S220.
Figura 22. Diagrama Spaguetti 2
Elaborado por Alex Baquerizo
Diagrama de Spagheti de Volpak S220 (Ahora)
Operador 2
Operador 1
81
4.3 Disminución de tiempo
Realizando varios cambios de formatos para la toma de tiempos, podemos observar en la
gráfica como disminuyo los tiempos y optimizo la línea de producción para generar más
productos y mayor variedad para la entrega al mercado.
Estos cambios se ven reducidos considerablemente distribuyendo las actividades
internas y externas en la operación del cambio de formato dándonos mejoras considerables
y mayores rendimientos.
Gráfico 8. Gráfica de barra disminución de tiempo
Elaborado por Alex Baquerizo
Grafica de BarraTiempo de Cambios de Formatos
En esta Grafica de Barra podemos ver como a ido disminuyendo
el tiempo en cambio de formato.
10,1
87,2
6 6
8
0
2
4
6
8
10
12
Antes Despues 1° Cambio 2° Cambio 3° Cambio
82
En el grafico observamos como la tendencia del tiempo en el cambio de formato ha
disminuido logrando con el objetivo planteado de menos de 8 horas de cambio de formato,
la tendencia ha sido efectiva lo cual se garantiza mayor cantidad de cajas por producto y
formato
Gráfico 9. Gráfica de disminución de tiempo
Elaborado por Alex Baquerizo
83
4.4 Análisis FODA
Tabla 15 Análisis FODA
Elaborado por Alex Baquerizo
FODA
Fortaleza Oportunidades
Buen trabajo en equipo entre los
integrantes.
Puede ser replicado para los demás
formatos
Proyecto Alineado las prioridades de
fábrica: GENTE - OPERACIONES
EFICIENTES - DISPONIBILIDAD
Seguir mejorando el área de trabajo
Mantener el objetivo de los KPI´s Crear más estándares visuales
Debilidades Amenazas Tomo mucho tiempo implementar las
mejoras
Cambio de tamaño del sobre, nuevas
medidas
Falta de presupuesto para implementar
SMED
84
Tabla 16. Análisis FODA Aprovechabilidad
MATRIZ DE
APROVECHABILIDAD
OPORTUNIDADES Puede ser
replicado
para los de
mas
formatos
Seguir
mejorando
el área de
trabajo
Crear más
estandares
visuales
TOTAL
FORTALEZAS
Buen trabajo en equipo
entre los integrantes. 5 3 3 11
Proyecto Alineados las
prioridades de fabrica:
GENTE - OPERACIONES
EFICIENTES -
DISPONIBILIDAD
5 3 3 11
Mantener el objetivo de los
KPI´s 5 3 5 13
TOTAL 15 9 11
Elaborado por Alex Baquerizo
85
Tabla 17. Análisis FODA Vulnerabilidad
MATRIZ DE
VULNERABILIDAD
AMENAZAS
Cambio de
tamaño del
sobre,
nuevas
medidas
Falta de
Recurso(Mano
de obra) en
maquina
Falta de
materia
prima o
material de
empaque
TOTAL
DEBILIDADES
No cumplimiento de
volúmenes de producto 5 3 3 11
Falta de presupuesto para
implementar SMED 3 3 3 9
Falta de Espertiz de los
operadores y técnicos 3 3 3 9
TOTAL 11 9 9
Elaborado por Alex Baquerizo
86
Tabla 18. Estrátegia FODA
ESTRATEGÍA FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Buen trabajo en equipo
entre los integrantes.
Puede ser replicado
para los de mas
formatos
Proyecto Alineados las
prioridades de fabrica:
GENTE -
OPERACIONES
EFICIENTES -
DISPONIBILIDAD
Seguir mejorando el
área de trabajo
Mantener el objetivo de
los KPI´s
Crear más estándares
visuales
AMENAZAS
*No cumplimiento de
volúmenes de producto ESTRATEGÍA FA ESTRATEGÍA DA
*Falta de presupuesto
para implementar SMED
Generar KPI´s para
cumplimiento de
maquina, paros no
relacionados y maquina
en proceso para
garantizar
disponibilidad de
producto
Eliminar la falta de
conocimiento en los
operadores y técnicos
mediante
capacitaciones
continuas a personal
estable y nuevo *Falta de Espertiz de los
operadores y técnicos
OPORTUNIDADES
Cambio de tamaño del
sobre, nuevas medidas ESTRATEGÍA FO ESTRATEGÍA DO
Falta de Recurso(Mano de
obra) en maquina
Desarrollar a grupos de
trabajo sobre los
indicadores de
rendimiento de la
maquina para
cumplimiento de su
objetivos
Implementar nuevos
estándares visuales lo
cual ayudara al
personal a conocer las
posibles desviaciones
del equipo o del
producto Falta de materia prima o
material de empaque
87
Elaborado por Alex Baquerizo
Tabla 19. Costo Beneficio
BENEFICIO
Cant. Concepto Precio total Concepto Total
1 Herramientas (llaves)
$ 53,00 $ 53,00
Cant. De cajas por turno de producción de 480 a 610 $ 3.100,00
1
Armario para herramienta y componentes de la maquina $ 742,00 $ 742,00
Reducción en cambio de formato de 12 horas a 8 horas $ 7.164,00
1 Carro transportador de bobina $ 120,00 $ 120,00
Costo de mano de obra $ 1.134,00
1 Pizarra para indicadores $ 75,00 $ 75,00
COSTO TOTALES $ 990,00 BENEFICIOS TOTALES $ 11.398,00
COSTO DE EFECTIVIDAD
$ 11.398,00 11,5131313
$ 990,00
Por cada caja producida se gana $ 11,51 ctvs.
88
4.5 Estándares Visuales
Figura 23. Estándar Visual (Orden y colocación de herramientas)
Elaborado por Alex Baquerizo
Buenas Practicas de Manufactura de Nestle
Lugar Linea:
Tipo de Estandar
Estandar No. Fecha de validación:
Descripción del estandar:
Area de Trabajo:
Estandar :
Referencia de NGMP: Restaurar mediante estándar: Comentarios:
Housekeeping 0683.QA.MAN.000 MANUAL DE BUENAS
PRACTICAS DE FABRICACION
Herramientas ordenadas y limpias al
igual que la esponja
Regla general:
Las herramientas no deben estar sobre
la máquina Volpak S220
Estandar Visual
Guayaquil Salsas FríasMaquina:
Volpac S220
Operacional Ubicación:
Llenaje de Salsas
Frías Sección: Fabricación
113 01/08/2015Referencia:
Housekeeping
Estandar de Orden de colocación de Herramientas
89
Figura 24. Estándar Visual (Colocación de pallet para producto)
Elaborado por Alex Baquerizo
Buenas Practicas de Manufactura de Nestle
Lugar Linea:
Tipo de Estandar
Estandar No. Fecha de validación:
Descripción del estandar:
Area de Trabajo:
Estandar :
Referencia de NGMP:
Housekeeping 0683.QA.MAN.000 MANUAL DE BUENAS
PRACTICAS DE FABRICACION
Housekeeping 0681.QA.FL.000 ZONING DE LA FABRICA.PPT
Señaletica en piso de colocacion de
pallets para productos Terminados
Uso de pallet plastico para la
colocacion de los equipos
Regla general:
Restaurar mediante estándar: Comentarios:
114 03/08/2015Referencia:
Housekeeping
Estandar de colocación de Pallets para producto
Terminado
Estandar Visual
Guayaquil Salsas FríasMaquina:
Volpac S220
Operacional Ubicación:
Llenaje de Salsas
Frías Sección: Fabricación
90
Figura 25. Estándar Visual (Orden de piezas en casilleros)
Elaborado por Alex Baquerizo
Buenas Practicas de Manufactura de Nestle
Lugar Linea:
Tipo de Estandar
Estandar No. Fecha de validación:
Descripción del estandar:
Area de Trabajo:
Estandar :
Referencia de NGMP:
Housekeeping 0683.QA.MAN.000 MANUAL DE BUENAS
PRACTICAS DE FABRICACION
Piezas para el cambio de formato
ordenadas y limpias al igual que el
casillero, si faltan piezas se debe a que
estan en uso
Regla general:
Las piezas deben estar ubicadas de
acuerdo al formato.
Restaurar mediante estándar: Comentarios:
115 03/08/2015Referencia:
Housekeeping
Estandar de Orden de Piezas en Casillero de
acuerdo a los Formatos
Estandar Visual
Guayaquil Salsas FríasMaquina:
Volpac S220
Operacional Ubicación:
Llenaje de Salsas
Frías Sección: Fabricación
91
4.5 Estándares de Seguridad
Figura 26. Estándar de Seguridad
Elaborado por Alex Baquerizo
Actividad:
Incidentes y Accidentes Ocurridos:
1. Aplicar LOTO.
2. Traer piezas para el cambio de formato del
casillero de Volpak S220.
3. Cambio de Mordazas horizontales.
4. Mover Mordazas Verticales para el formato a
trabajar.
ESTÁNDAR DE SEGURIDAD.Fecha de Elaboración: Agosto de 2015
Cambio de Formato Volpak S220Elaborado: O. Zavala / C. López
Revisado: F. Granizo / A. Chiquito
1 de octubre 2012 Corte en dedo por intervenir matriz de corte sin aplicación de LOTO Aplica : Volpac S220.
Fotografías de herramientas y equipos de protección personal.
Paso a Paso. Peligros, riesgos y consecuencias. ¿Cómo realizar la actividad de forma segura?
N/A.
N/A.
Peligros: Personas en el área.
Riesgos: Tropiesos con choque y con personas.
Consecuencias: Golpes y fracturas.
Usar carro manual.
Tener precaución e ir despacio.
Peligros: Movimientos repetitivosy altas temperaturas
Riesgos:Golpes en dedos, manos y quemaduras
Consecuencias: Lesión en los dedos, cortes.
Correcto uso de las herramientas al momento de desmontar y montar las mordazas y
guantes para temperaturas.
Peligros: Movimientos repetitivos.
Riesgos:Golpes en dedos y manos.
Consecuencias: Lesión en los dedos, cortes.
Tener precaución al mover las mordazas Verticales.
Calzado de seguridad.
Protectores auditivos.Herramientas
manualesCarro manual
Candados y tarjetas de bloqueo.
Nestle Ecuador.
Guantes.
Escalera
92
Figura 27. Estándar de Seguridad
Elaborado por Alex Baquerizo
Actividad:
Incidentes y Accidentes Ocurridos:
5. Mover Pinzas para el formato a Trabajar.
6. Desbloqueo LOTO.
7. Cambiar Bobina.
8. Arrancar la máquina.
ESTÁNDAR DE SEGURIDAD.Fecha de Elaboración: Agosto de 2015
Cambio de Formato Volpak S220Elaborado: O. Zavala / C. López
Revisado: F. Granizo / A. Chiquito
1 de octubre 2012 Corte en dedo por intervenir matriz de corte sin aplicación de LOTO Aplica : Volpac S220.
Fotografías de herramientas y equipos de protección personal.
Paso a Paso. Peligros, riesgos y consecuencias. ¿Cómo realizar la actividad de forma segura?
Verificar el buen estado de los micros de seguridad.
Peligros: Movimientos repetitivos.
Riesgos:Golpes en dedos y manos.
Consecuencias: Lesión en los dedos, cortes.
Tener precaución al mover las pinzas.
N/A. N/A.
Peligros: Gillette, cuchilla.
Riesgos: Riesgo de corte.
Consecuencias: Cortes.
Tener precaución al pasar el papel.
Peligros: Partes en movimiento.
Riesgos: Atrapamiento de manos (Ayudante cerca).
Consecuencias: Cortes y facturas.
Calzado de seguridad.
Protectores auditivos.Herramientas
manualesCarro manual
Candados y tarjetas de bloqueo.
Nestle Ecuador.
Guantes.
Escalera
93
Figura 28. Estándar de Seguridad
Elaborado por Alex Baquerizo
Actividad:
Incidentes y Accidentes Ocurridos:
9. Calibración del Inflado de sobre.
10. Regulación de pesos en los dosificadores.
11. Limpieza y Orden del Area.
ESTÁNDAR DE SEGURIDAD.Fecha de Elaboración: Agosto de 2015
Cambio de Formato Volpak S220Elaborado: O. Zavala / C. López
Revisado: F. Granizo / A. Chiquito
1 de octubre 2012 Corte en dedo por intervenir matriz de corte sin aplicación de LOTO Aplica : Volpac S220.
Fotografías de herramientas y equipos de protección personal.
Paso a Paso. Peligros, riesgos y consecuencias. ¿Cómo realizar la actividad de forma segura?
Peligros: Personas en el área.
Riesgos: Tropiesos con personas y resbalones.
Consecuencias: Golpes y fracturas.
Tener precaución e ir despacio
Peligros: Partes en movimiento, escaleras.
Riesgos: Atrapamiento de manos, caidas de altura.
Consecuencias:Cortes, golpes,fracturas.
Apagar la máquina antes de regular el peso, sólo hacerlo con la máquina apagada.
Peligros: Partes en movimiento, escaleras.
Riesgos: Atrapamiento de manos, caidas de altura.
Consecuencias:Cortes, golpes,fracturas.
Apagar la máquina antes de Calibrar las mordazas, sólo hacerlo con la máquina
apagada
Calzado de seguridad.
Protectores auditivos.Herramientas
manualesCarro manual
Candados y tarjetas de bloqueo.
Nestle Ecuador.
Guantes.
Escalera
94
CONSLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Luego de haber realizado el presente estudio se han llegado a las siguientes
conclusiones:
1. La industria Nestlé Guayaquil es una de las empresas de mayor consumo masivo
que posee el Ecuador a nivel de Caldos, Sopas, Cremas y Salsas, se ha
caracterizado por brindar a sus consumidores y clientes seguridad e inocuidad
alimentaria, esto ha generado que la empresa a través de los años ha
experimentado grandes cambios lo que ha permitido seguir sosteniendo sus bases
y referencia en el sector industrial brindado a sus consumidores Salud, Nutrición
y Bienestar. De esta manera la compañía cada día está invirtiendo recursos
importantes en Investigación y Desarrollo mediante materiales sean estos
materias primas o material de embalaje para el procesamiento de sus productos
así mismo de maquinarias que le permitan ser más eficientes y eficaces en la
hora de alzar sus resultados de productividad y complacer a sus clientes.
2. Como compañía Nestlé está trabajando para tener un rumbo estratégico claro y
preciso, para que todos los colaboradores conozcan y practiquen BPF (Buenas
Practicas de Fabricación) que están muy ligadas a las prioridades, políticas y
objetivos de Nestlé, para crear en ellos una identidad de Cultura Nestlé.
3. Al reducir los tiempos de cambios de formatos se ha ayudado a que la maquina
sea más eficiente y eficaz cumpliendo con la planificación de la variedad de
producto que se requiere llegando hacer más competitivos en el mercado,
disminuyendo los tiempos de entrega de producto, tener mayor variedad para el
consumidor.
95
4. Al aplicar la Metodología SMED se aumentó el volumen en cajas logrando la
reducción de tiempo de 10-12 horas a un mínimo de 8-6 horas logrando
aprovechar ese tiempo y ser más productivos.
5. Actualmente el área donde se encuentra la maquina Volpac S220 se realizan
actividades con mayor orden, limpieza y disminuyendo los riesgos de seguridad,
adicional se encuentran estaciones PIRS que son para los desechos y estos están
identificados dependiendo, sea este papel, plástico, madera y residuos tóxicos y
barredura.
96
RECOMENDACIONES
Para finalizar el presente estudio, se realizan las siguientes recomendaciones:
1. La implementación de SMED en la maquina Volpac S220, se conseguiría tener
mayor flexibilidad en la producción dando una mayor cantidad de cajas así
mismo de variedad de productos.
2. Mediante los Check List, Estándares visuales y estándares de seguridad se debe
llevar un control y seguimiento de las tareas por cada cambio de formato que
realicen a través de los operadores y jefes de turno, con la finalidad de garantizar
los arranque de la producción.
3. Replicar la metodología SMED a la nueva máquina Volpac para optimizar
rendimiento de línea.
4. Establecer un equipo capacitador (Operadores y Técnicos) para realizar
capacitación al personal sobre el cambio de formato esto se debe sociabilizar
para mantener los mismos resultados obtenidos.
97
BIBLIOGRAFÍA
Datos de históricos de NESTLÉ GUAYAQUIL, SAM - SAP.
Hojas de reportes.
http://ww1.nestle.com.ec/aboutus/acercadenestl%C3%A9
http://ww1.nestle.com.ec/aboutus/documentoscorporativos/politicadecalidad
http://ww1.nestle.com.ec/csv/documents/memoria-para-web-rgb.pdf
http://ww1.nestle.com.ec/csv/documents/informe_csv_nestle_ecuador2011.pdf
http://www.portalcalidad.com/etiquetas/173-Acciones_correctivas_y_preventivas
https://es.wikipedia.org/wiki/Shigeo_Shingo
http://ww1.nestle.com.ec/aboutus/historia
http://www.3ciencias.com/wp-content/uploads/2013/05/TECNICA-SMED.pdf
http://www.gestiopolis.com/smed-single-minute-exchange-die-conceptos-fundamentales/
https://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:g6PNQJLWfTIJ:https://gerenciad
ecalidad.files.wordpress.com/2009/01/single-minute-exchange-of-
dies14.doc+&cd=2&hl=es&ct=clnk&gl=us
http://maq2115.blogspot.com/2012/05/shigeo-shingo-padre-del-toyotismo-y-
del.html?_sm_au_=iVVvNrS61jVpDP7q
https://prezi.com/godrv4wjkymw/copy-of-shingeo-shingo/
http://www.q8oils.es/ES/Mainnavigation/Qui%C3%A9nessomos/Seguridad,SaludyMedioA
mbiente(SHE).aspx
98
ANEXOS
Calibración de peso neto en producto por cambio de formato
Expertiz de operador
Aplicación L.O.T.O.
No hay Check List de arranque ni de cambio de formato
Soporte de técnico en cambio de formato
Planificación en cambio d formato por programador No hay herramientas para hacer cambio de formato
Tiempo excesivo de operador y técnico para calibración en cambio de formato
Tiempo excesivo en cambio calibración de papel
Componentes de la maquina se encuentran lejos para cambio de formato
Herramientas de limpieza swe encuentran lejos del equipo
No existe medición en cambio de formato
Tiempo Excesivo en cambio de formato de 200g a 550g en maquina
VOLPAC S220
No hay matriz de habilidades de operadores
Exceso de personas en cambio de formato
Poco conocimiento técnico del equipo
No cumplimiento de DSA por exceso de tiempo en cambio de formato
Anexo 1 Ishikawa Diagnostico
Anexo 1 Ishikawa Lluvias de ideas
99
Expertiz de operador
Herramientas de limpieza se encuentran lejos del equipo
No existe medición en cambio de formato
Tiempo Excesivo en cambio de formato de 200g a 550g en maquina
VOLPAC S220
No cumplimiento de DSA por exceso de tiempo en cambio de formato
Tiempo excesivo de operador y técnico en cambio de formato
Anexo 2 Ishikawa Diagnostico
100
Tiempo se extiende en cambio de formato en la maquina Volpac
Equipos no se encuentran limpios completamente por distancia de las herramientas de limpieza
Poca disponibilidad de producto en el mercado
Tiempo Excesivo en cambio de formato de 200g a 550g en maquina
VOLPAC S220
Volumen de producto baja por cambio de formato
Disminución de volumen de cajas por cada cambio de formato
Anexo 3 Ishikawa Pronóstico
101
Crear plan de Desarrollo de operadores y técnico para cambio de formato
Señalizar y colocar utensilios de limpieza y componente de cambio de formato cerca del equipo
Generar Visual Estandar de procedimiento de cambio de formato
Tiempo Excesivo en cambio de formato de 200g a 550g en maquina
VOLPAC S220
Garantizar con programador solo 1 cambio de formato por semana
Crear Check List de arraqnue y cambio de formato en maquina Volpac
Anexo 4 Ishikawa Control-Pronóstico
102
FCE Frecuencia FR_RELATIVA FR_ACUMULADA
Expértiz de Operador. 4,00 8,33% 8%
Componentes para cambio de formato se
encuentran a mucha distancia. 4,00 8,33% 17%
Tiempo excesivo de operador y técnico
en cambio de formato. 4,00 8,33% 25%
No existe medición (Tiempo estándar) en
cambio de formato. 4,00 8,33% 33%
Herramienta para limpieza se encuentra
lejos de la máquina. 3,75 7,81% 41%
Tiempo excesivo en calibración de papel. 3,50 7,29% 48%
No hay herramientas para cambio de
formato. 3,25 6,77% 55%
Conocimiento técnico al momento de
cambio de formato. 3,00 6,25% 61%
Matriz de habilidades de operadores. 3,00 6,25% 68%
Check List de arranque de máquina. 3,00 6,25% 74%
Aplicación L.O.T.O. en fábrica. 1,00 2,08% 76%
Falta de producto para arranque de
máquina. 2,50 5,21% 81%
Check List en cambio de formato. 2,50 5,21% 86%
Soporte técnico en línea para de cambio
de formato. 2,25 4,69% 91%
Planificación en cambio de formato por
programador de fábrica. 2,00 4,17% 95%
Calibración de peso neto en producto por
cambio de formato. 1,50 3,13% 98%
Exceso de personas en cambio de
formato. 0,75 1,56% 100%
48 100,00%
Anexo 5. Frecuencia Relativa
103
Anexo 6. Pareto de diagnóstico de lluvias de ideas
4,00 4,00 4,00 4,00 3,75 3,50 3,25 3,00 3,00 3,00
1,00
2,50 2,50 2,25 2,00 1,50
0,75
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00 Pareto
Frecuencia
FR_ACUMULADA
80-20
104
Anexo 7. Multivoting
MULTIVOTING VOTO
AFINIDAD IDEA OP
1
OP
2
OP
3
OP
4 TOTAL
METODO
Planificación en cambio de formato por programador de
fábrica. 0,50 0,50 0,50 0,50 2,00
PARÁMETROS DE CALIFICACIÓN
Aplicación L.O.T.O. en fábrica. 0,25 0,25 0,25 0,25 1,00 0,00 NADA
IMPORTANTE
MANO
OBRA
Expértiz de Operador. 1,00 1,00 1,00 1,00 4,00 0,25 POCO
IMPORTANTE
Soporte técnico en línea para de cambio de formato. 0,75 0,50 0,50 0,50 2,25 0,50 ALGO
IMPORTANTE
Conocimiento técnico al momento de cambio de formato. 0,75 0,75 0,75 0,75 3,00 0,75 IMPORTANTE
Matriz de habilidades de operadores. 0,50 0,75 0,75 1,00 3,00 1,00 MUY
IMPORTANTE
Exceso de personas en cambio de formato. 0,25 0,00 0,25 0,25 0,75
MAQUINA
Componentes para cambio de formato se encuentran a mucha
distancia. 1,00 1,00 1,00 1,00 4,00
Herramienta para limpieza se encuentra lejos de la máquina. 1,00 0,75 1,00 1,00 3,75
Tiempo excesivo de operador y técnico en cambio de formato. 1,00 1,00 1,00 1,00 4,00
Tiempo excesivo en calibración de papel. 0,75 1,00 0,75 1,00 3,50
No hay herramientas para cambio de formato. 0,75 0,75 0,75 1,00 3,25
Falta de producto para arranque de máquina. 0,50 0,50 0,75 0,75 2,50
MEDICIÓN
No existe medición (Tiempo estándar) en cambio de formato. 1,00 1,00 1,00 1,00 4,00
Check List en cambio de formato. 0,50 0,50 0,75 0,75 2,50
Calibración de peso neto en producto por cambio de formato. 0,50 0,25 0,50 0,25 1,50
Check List de arranque de máquina. 0,50 0,75 0,75 1,00 3,00
48,00
105
ANEXO 8 Característica de envasadora
106
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