universidad de guayaquil facultad de ingenierÍa...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA SISTEMAS ORGANIZACIONALES

TEMA

“ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES DE LA MICROEMPRESA DE ELABORACION DE

RADIADORES RADYPART PARA OPTIMIZAR SUS PROCESOS Y MEJORAR SU COMPETITIVIDAD”

AUTOR

ISAZA LEGUIZAMON JUAN PABLO

DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND. PALACIOS MATAMOROS EDUARDO,

DPL.

2015 GUAYAQUIL – ECUADOR

ii

DECLARACION DE AUTORIA

“La responsabilidad del contenido de este Trabajo de Titulacion, me

corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la

Facultad de Ingenieria Industrial de la Universidad de Guayaquil”

iii

DEDICATORIA

Dedico este trabajo de graduacion principalmnete a Dios, a mis padres y a

mis hermanos que han sido el sosten y la guia a lo largo de mi vida

personal y profesional.

JUAN PABLO ISAZA L.

iv

AGRADECIMIENTO

Agadezco a mi esposa y a mis padres por ayudarme y haberme dado las

pautas necesarias para poder desarrollar mi trabajo de graduacion con

éxito.

JUAN PABLO ISAZA L.

v

INDICE GENERAL

Descripción Pág.

PROLOGO 1

CAPITULO I

INTRODUCCION Y MARCO TEORICO

N. Descripción Pág.

1.1 Antecedentes 2

1.2 Contexto del problema / la empresa 2

1.3 Descripcion general de la empresa 3

1.3.1 Localizacion 3

1.3.2 Estructura Organizacional 3

1.3.3 Productos y/o sercicios que produce o comercializa 3

1.4 Filosofia Estrategica 4

1.4.1 Vision 4

1.4.2 Mision 4

1.5 Objetivos 4

1.5.1 Objetivo General 4

1.5.2 Objetivos Especificos 5

1.6 Planteamiento del problema 5

1.7 Justificativos 6

1.8 Marco Teorico 6

1.8.1 Fundamento Historico 6

1.8.2 Fundamento Referencial 7

1.8.3 Fundamento conceptual 8

1.8.3.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM) 8

vi


1.8.3.2 Pilares del TPM 11

1.8.3.3 Las 5S 12

CAPITULO II

METODOLOGIA Y DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA


2.1 Metodologia 15

2.1.1 Modalidad de la Investigacion 15

2.1.2 Tipo de investigacion 15

2.1.2.1 Investigacion Descriptiva 16

2.1.2.2 Investigacion Explicativa 16

2.1.2.3 Poblacion y muestra de la investigacion 16

2.1.2.4 Plan de recoleccion de la investigacion 17

2.1.2.5 Plan de procesamiento y analisis de la informacion 17

2.1.2.6 Metodos, tecnicas e instrumentos de investigacion 17

2.2 Situacion actual de la empresa 18

2.2.1 Produccion y mercado que atiende 18

2.2.2 Volumenes de produccion y ventas 19

2.2.3 Tamaño y participacion de mercado 19

2.2.4 Capacidad de produccion instalada y utilizada 20

2.2.5 Procesos principales 21

2.2.5.1 Maquina tubera 21

2.2.5.2 Maquina aleteadora 23

2.2.5.3 Mesa de ensamble 24

2.2.5.4 Colocacion de bases en panales 26

2.2.5.5 Hornos 27

2.2.5.6 Piscina de pruebas 28

2.2.5.7 Fabricacion de tanques 30

2.2.5.8 Pintura – laca 31

vii


2.3 Analisis Interno de la Empresa 32

2.3.1 La cadena de valor de la empresa RADYPART 32

2.3.1.1 Actividades primarias 32

2.3.1.1.1 Logistica interna 32

2.3.1.1.2 Operaciones 34

2.3.1.1.3 Logistica externa 38

2.3.1.1.4 Marketing y ventas 40

2.3.1.1.5 Servicios postventa 41

2.3.1.2 Actividades de apoyo 42

2.3.1.2.1 Infraestructura 42

2.3.1.2.2 Desarrollo tecnologico 44

2.3.1.2.3 Abastecimiento 45

2.3.1.2.4 Propuesta de valor 45

2.4 Analisis de entorno 45

2.4.1 Poder de negociacion del comprador 46

2.4.2 Poder de negociacion de proveedor 47

2.4.3 Servicios sustitutos 48

2.4.4 Competidores potenciales 49

2.4.5 Rivalidad entre competidores 50

2.5 Diagnostico 51

2.5.1 Analisis e identificacion de los principales problemas,

el origen, sus causas y efectos 51

2.5.2 Matriz FODA – Estrategias del FODA 53

2.5.3 Diagrama de ishikawa 55

2.5.4 Diagrama de Paretto 57

2.5.5 Costos asignados a los problemas 58

viii

CAPITULO III

PROPUESTA


3.1 Planteamiento de alternativas de soluciones

a problemas 60

3.1.1 Evaluacion y selección de alternativas de solucion 61

3.1.2 Costos de alternativas de solucion 62

3.2 Evaluacion econmica y financiera 62

3.2.1 Plan de inversion y financiamiento 63

3.2.2 Beneficio del presupuesto 64

3.2.3 Valor Actual Neto (VAN) 66

3.2.3.1 Calculo del Valor Actual Neto 66

3.2.4 Coeficiente del costo beneficio (BC) 66

3.2.4.1 Calculo del coeficiente del costo beneficio 67

3.2.5 Periodo de recuperacion de la inversion(PR) 67

3.2.5.1 Calculo del periodo de recuperacion de la inversion 67

3.3 Programacion para puesta en marcha 68

3.3.1 Planificacion y cronograma de implementacion 69

3.4 Conclusiones y recomendaciones 70

3.4.1 Conclusiones 70

3.4.2 Recomendaciones 71

ANEXOS 73

BIBLIOGRAFIA 74

ix

INDICE DE CUADROS


1 Cuadro explicativo de las 5 S 12

2 Productos y mercado 18

3 Turnos de trabajo 20

4 Capacidad instalada Vs Capacidad utilizada 20

5 Detalle de espesor y ancho de laminas de Cu 23

6 Relacion de desarrollo tecnologico con las

Actividades principales 44

7 Principales clientes de RADYPART 46

8 Ventas promedio mensuales de RADYPART 47

9 Principales proveedores de RADYPART 48

10 % de frecuencia de problemas 54

11 Representacion esquematica de la matriz FODA 55

12 Ponderacion de problemas 57

13 Acciones correctivas 58

14 Tabla de datos para el diagramas de Paretto 58

15 Toma de tiempos para analisis de costos 60

16 Consumo y desperdicio de materiales 60

17 Deterioro de material en bodega 60

18 Regulacion de alternativas 62

19 Detalle de costos de la inversion 63

20 Analisis de inversion y financiamiento 64

21 Beneficio al implementar soluciones en causas 1 y 2 65

22 Beneficio al implementar soluciones en causa 3 66

23 Beneficio al implementar soluciones en causa 4 66

24 Calculo del valor actual neto (VAN) 67

25 Calculo del costo de beneficio (BC) 68

x

N. Descripcion Pag.

26 Calculo del periodo de recuperacion de la inversion 69

27 Planificacion – Cronograma 69

xi

INDICE DE GRAFICOS


1 Produccion y Ventas mensual 19

2 Participacion del mercado 19

3 Maquina tubera operando N. 1 22

4 Maquina tubera operando N. 2 22

5 Maquina aleteadora operando 24

6 Operador tejiendo panal 25

7 Operador colocando tubos 25

8 Panal terminado 26

9 Operador colocando bases 26

10 Operador en maquina troqueladora 27

11 Horno operando 28

12 Operadores sumergiendo panal 29

13 Baño de estaño 29

14 Elaboracion de tanques para panales 30

15 Colocacion de boquilla 31

16 Aplicación de laca 31

17 Analisis de la cadena de valores: Logistica Interna 33

18 Analisis de la cadena de valores: Operaciones 34

19 Diagrama de operaciones del proceso de construccion

de panales 35


de tanques 36


del radiador 37


del radiador Kubota 38

xii


23 Analisis de la cadena de valores: Logistica Externa 39

24 Analisis de la cadena de valores: Markeying y ventas 40

25 Analisis de la cadena de valores: Servicios 41

26 Fuerzas que impulsan la competencia en la industria 46

27 Representacion grafica del diagrama de Ishikawa 55

28 Diagrama de Paretto 58

xiii

INDICE DE ANEXOS


1 Proforma de implementacion de propuesta de

Compañía asesora 73

xiv

AUTOR: ISAZA LEGUIZAMON JUAN PABLO TITULO: “ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES DE LA

MICROEMPRESA DE ELABORACION DE RADIADORES RADYPART PARA OPTIMIZAR SUS PROCESOS Y MEJORAR SU COMPETITIVIDAD”

DIRECTOR: ING. IND. PALACIOS MATAMOROS EDUARDO AGUSTO, DPL.

RESUMEN

El desarrollo de este trabajo de titulacion cosiste en la realización de un análisis del sistema de producción, que genera un alto porcentaje de desperdicio de su materia prima (cobre y bronce) de una empresa que se dedica a la fabricación y comercialización de radiadores, tanques (reservorios de agua), para la industria automotriz en general, además de la fabricación de componentes de enfriamiento para los sistemas de regadío (Industria Agrícola). Del análisis al sistema productivo para la fabricación de radiadores y demás componentes se implemento un “Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM)”, especialmente en área de producción donde se fabrican los mismos. Este sistema TPM, esta enfocado en aplicar practicas más eficientes para la reducción de desperdicios de materias primas, identificación de procesos que entorpecen el desarrollo de la producción por no estar bien estructurados, mantenimientos correctivos y preventivos, eliminando los tiempos de paradas de máquinas innecesarios, capacitando al personal y mejorando el ambiente de trabajo. Del resultado de la implementación del sistema de mantenimiento productivo total al área de producción se estima reducir casi en un 30% el desperdicio que se generaba producto de: Ubicación incorrecta de equipos y maquinarias, Métodos y Formas de trabajo incorrectos, Personal no capacitado, Falta de planificación en los mantenimientos. PALABRAS CLAVES: Desperdicios, Procesos, Produccion, Tiempo,

Mantenimientos, Planificacion.

Isaza Leguizamon Juan Pablo Ing. Ind. Palacios Matamoros Eduardo,DPL

Autor Director del Trabajo

xv

AUTHOR: ISAZA LEGUIZAMON JUAN PABLO SUBJECT: "ANALYSIS OF THE ACTIVITIES OF THE MICRO

PROCESSING OF RADIATORS RADYPART TO OPTIMIZE THEIR PROCESSES AND IMPROVE THEIR COMPETITIVENESS"

DIRECTOR: IND. ENG. PALACIOS MATAMOROS EDUARDO AGUSTO, DPL.

ABSTRACT

The development of this work promotes an analysis of the production system, which generates a high percentage of wasted raw material (copper and bronze) RADYPART company dedicated to the manufacture and sale of radiators, tanks (water reservoirs), for the automotive industry in general, in addition to the manufacture of cooling components for irrigation systems (Agricultural Industry). From analyzing to the production system for the manufacture of radiators and other components a "System of Total Productive Maintenance (TPM)", especially the production area where they are produced was implemented. This TPM system is focused on implementing more efficient practices to reduce waste of raw materials, identification of processes that hinder the development of production are not well done and structured, and preventive maintenance, by eliminating unnecessary downtime of machines, by also training the staff and improving the work environment. With the result of the implementation of the system of total productive maintenance to the production area is estimated to reduce by almost 30% the waste product is generated: Incorrect location of equipment and machinery, methods and forms of incorrect work, no trained staff, Lack of planning in maintenance. KEY WORDS: Waste, Process, Production, Time, Maintenance,

Planification.

Isaza Leguizamon Juan Pablo Ind. Eng. Palacios Matamoros Eduardo,DPL

Author Director of Work

PROLOGO

La empresa en la cual se esta haciendo el análisis del sistema

productivo tiene una buen posicionamiento en el mercado, posee una

marca y reconocimientos por los productos comercializados.

La organización posee una buena capacidad de producción,

misma que esta operando al 70% de su capacidad total, esta capacidad

de producción muchas veces se ve afectada, provocando un

desabastecimiento de productos al mercado local.

Se han determinado varios factores de desabastecimiento, uno de

los cuales es la generación de desperdicio considerable de la materia

prima utilizada para la producción.

En este trabajo de titulacion se explican los métodos empleados

para poder reducir en lo mínimo el desperdicio generado y aumentar la

capacidad de producción por el factor scrap.

CAPITULO I

INTRODUCCION Y MARCO TEORICO

1.1. Antecedentes

RADYPART, es una empresa ecuatoriana familiar perteneciente

al Sector Industrial, fundada en 1985.

En los años 1985 inicio sus actividades en un pequeño taller

artesanal, en el cual solo se fabricaban accesorios para los radiadores,

con el tiempo el taller fue creciendo y se vio la necesidad de establecer

RADYPART como una fábrica en donde se produce el radiador como

producto terminado y sus accesorios.

La responsabilidad y la dirección del negocio de RADYPART, es

del Gerente General.

1.2. Contexto del problema / la empresa

La empresa en la cual se está haciendo el análisis de las

actividades del sistema productivo, tiene actualmente un buen

posicionamiento en el mercado, posee una marca y reconocimientos por

los productos comercializados.

La organización posee buena capacidad de producción, misma

que está operando al 70% de su capacidad total, esta capacidad de

producción muchas veces se ve afectada, provocando un

desabastecimiento de productos al mercado local.

Introducción y Marco Teórico 3

Se han determinado varios factores de desabastecimiento, uno de

los cuales es la generación de desperdicio considerable de la materia

prima utilizada para la producción, procesos de producción engorrosos,

falta de capacitación del personal a cargo.

En este trabajo de titulación se explican los métodos empleados

para poder reducir en lo mínimo el desperdicio generado y aumentar la

capacidad de producción por el factor scrap.

1.3. Descripción general de la empresa

La empresa es una organización ecuatoriana familiar

perteneciente al Sector Industrial, fundada en 1985. Dedicada a la

producción de radiadores y accesorios.

En los años 1985 inicio sus actividades en un pequeño taller

artesanal, en el cual solo se fabricaban accesorios para los radiadores,

con el tiempo y la demanda el taller fue creciendo y se vio la necesidad de

establecerse como fábrica.

Este crecimiento acelerado hizo que los procesos de producción,

métodos y formas de trabajo tanto de la maquinaria como del personal a

cargo crecieran de manera desordenada, poco eficiente. Este crecimiento

desordenado en la actualidad se ve reflejado directamente en la materia

prima que se utiliza, ya que el desperdicio de la misma es muy

significativo, generando un impacto negativo en las utilidades de la

empresa.

1.3.1. Localización

RADYPART, posee sus instalaciones en la Prosperina, Calle 5ta

Nº 109 entre Avenida 5ta y 6ta., en la ciudad de Guayaquil – Ecuador.


1.3.2. Estructura organizacional

RADYPART, posee una estructura organizacional que tiene como

base las siguientes funciones:

Gerencia General

Gerentes Departamentales

Jefaturas

Personal Administrativo

Personal Operativo

1.3.3. Productos y/o servicios que produce o comercializa

Entre los principales productos que fabrica RADYPART, tienen a

disposición:

Radiadores a la medida para todo tipo de vehículos

comerciales.

Radiadores para todo tipo de motores o maquinaria

pesada.

Enfriadores de Aceite, para la industria en general.

Radiadores Kubota para la agroindustria.

Partes y accesorios de radiadores.

Tanques (reservorios de agua) utilizados para todo tipo de

vehículos.

Panales para adaptar.

RADYPART posee una cartera amplia de clientes, que está

distribuida a lo largo y ancho del país, tales como; talleres mecánicos,

talleres de radiadores, distribuidores de repuestos automotrices,

empresas camaroneras, bananeras, termoeléctricas, industrias petroleras,

etc.


La mayor concentración de sus clientes se encuentra en las

principales ciudades del Ecuador (Quito y Guayaquil) pero posee una

cobertura total a nivel nacional.

1.4. Filosofía Estratégica

La filosofía de la compañía se encuentra establecida y fue

facilitada por la gerencia de la compañía, esta se ve reflejada en la misión

y visión de la misma.

1.4.1. Visión

“Convertirse en una organización de clase mundial, líder en el

sector Industrial, de alta calidad y precios competitivos, basándose en el

trato justo y desarrollo personal y profesional de sus colaboradores, la

innovación constante y productos diferenciados en el mercado.”

1.4.2. Misión

“Fabricar productos de alta calidad, siendo eficientes en todo el

proceso de producción, logrando mantener alianzas estratégicas

duraderas con todos nuestros clientes, aportando al sector industrial y

económico del país. “

1.5. Objetivos

1.5.1. Objetivo general

Analizar las actividades de la microempresa en la elaboración de

radiadores para optimizar sus procesos y mejorar su competitividad en el

mercado.


1.5.2. Objetivos específicos

Elaboración de un plan de mantenimiento preventivo y

correctivo de las máquinas y equipos auxiliares de la planta

de producción.

Elaboración de un plan de capacitación, enfocado al

personal que actúa directamente con la elaboración de los

productos.

Rediseño de los métodos y procesos de trabajo actuales,

eliminando los posibles estancamientos o cuellos de

botella.

Análisis de los factores generadores de desperdicios

durante el proceso productivo.

1.6. Planteamiento del problema

La empresa que se está analizando, se dedica a la producción

(fabricación) y comercialización de radiadores y reservorios de agua

(tanques).

La materia prima que se utiliza para la construcción de estos

componentes es el cobre y bronce, esta empresa genera un alto

porcentaje de desperdicio de su materia prima, principalmente por cómo

están implementados y funcionando sus métodos y formas de trabajo de

las máquinas de producción y personal responsable.

Además los procedimientos de producción no se encuentran

actualizados, generando impactos negativos en la gestión de los mismos;

este impacto se ve reflejado directamente en el incremento de scrap,

horas extra de trabajo innecesarias, personal no calificado de trabajo y

procesos engorrosos.


1.7. Justificativos

Este análisis se encuentra completamente justificado para la

empresa ya que se espera aumentar su margen de utilidad por el correcto

uso de los recursos, principalmente en la línea de producción; el medio

ambiente se beneficiara al reducirse el porcentaje de scrap y al mismo

tiempo sus empleados serán capacitados, lo cual aumentara sus

conocimientos.

Se creará un plan de trabajo que especifique los pasos

adecuados para la implementación de herramientas y procedimientos de

control, estos procedimientos e instructivos serán utilizados por las

personas involucradas.

En este trabajo de titulación, se explican los métodos empleados

a través de la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en el

área de producción, que permita reducir el desperdicio de materia prima,

generado principalmente por la ubicación incorrecta de equipos y

maquinarias de trabajo, métodos incorrectos de trabajo del personal a

cargo por falta de capacitaciones, planes de mantenimiento ineficientes o

inexistentes.

1.8. Marco Teórico

1.8.1. Fundamento Histórico

En los tiempos de la Primera Guerra mundial que se dio entre los

años 1914 y 1918 en Europa la producción de insumos en las industrias

en general era un tema de producción ininterrumpida sin tomar en cuenta

la confiabilidad y la calidad de los mismos, esta maquinaria trabajaba a

toda su capacidad y su funcionamiento era de vida o muerte.


Más adelante en la Segunda Guerra mundial y con la culminación

de la misma, se empezó a reconocer la importancia de la maquinaria que

se utilizaba para la producción de piezas a gran escala.

Los países participantes de estas guerras quedaron devastados y

destruidos, principalmente el imperio Japonés que perdió gran parte de su

riqueza nacional y fuerza industrial, a partir de este punto el pueblo

japonés se dedicó a la tarea de reconstrucción de sus principales fuentes

de trabajo y desarrollo, tales como la educación, dentro de esta estructura

organizacional en los años 70 comenzó a funcionar el esquema de una

filosofía de participación total de los miembros TPM o Manufactura Total

de Producción.

1.8.2. Fundamento Referencial

En el sector productor de los radiadores, está el grupo

empresarial COLRAD, que han aplicado la filosofía de TPM y la han

implementado en cada planta de producción. La fábrica noto que los dos

años anteriores a la implementación del TPM, habían tenido una

disminución en el ritmo de crecimiento, aun así con resultados

satisfactorios en generación de utilidades; por el buen desarrollo de los

proyectos de optimización de costo TPM, en el año 2010 se volvió a tener

un crecimiento de 2 dígitos, crecimiento muy significativo para el grupo

COLRAD.

También se puede mencionar a COMET FASA S.A, que a través

del TPM logro una producción más limpia, se pueden resaltar dos

aspectos importantes: la prevención de la contaminación y la reducción de

los impactos negativos sobre el medio ambiente, es un tema de

fundamental importancia, que no debe ser visto como un asunto de

imposición o asumido como un costo al interior de la compañía. Al


contrario suministra oportunidades de mejoramiento en el proceso

productivo.

De esta manera a través del desarrollo conjunto de la producción

más limpia y la aplicación de herramientas de gestión como TPM, se

evidencian grandes aportes al mejoramiento de las condiciones del

negocio. Y además se evidencia con la filosofía TPM, mejoras que se

traducen en ahorros y reducción de costos.

La gestión ambiental enmarcada en el TPM al interior de las

compañías ha tenido un gran número de beneficios como son: ahorro de

energía eléctrica y térmica, ahorro en el consumo de agua, trabajo en la

reducción de pérdidas ambientales, reducción de riesgos ambientales,

aseguramiento de procesos, cumplimiento de la normatividad

garantizando de esta forma el objetivo de cero pérdidas y cero

contaminación. Al final todos estos ahorros se traducen en ganancias

para la compañía.

1.8.3. Fundamento Conceptual

1.8.3.1. Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Mantenimiento productivo total (del inglés de Total Productive

Maintenance, TPM) es una filosofía originaria de Japón, el cual se enfoca

en la eliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad y costes en los

procesos de producción industrial. Las siglas TPM fueron registradas por

el JIPM ("Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta").

Los sistemas productivos, que durante muchas décadas han

concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de producción,

están evolucionando cada vez más hacia la mejora de su eficiencia, que

lleva a los mismos a la producción necesaria en cada momento con el

http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Coste

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=JIPM&action=edit&redlink=1


mínimo empleo de recursos, los cuales serán, pues, utilizados de forma

eficiente, es decir, sin despilfarro.

Todo ello ha conllevado a la sucesiva aparición de nuevos

sistemas de gestión, que con sus técnicas han permitido una eficiencia

progresiva de los sistemas productivos, y que han culminado

precisamente con la incorporación de la gestión de los equipos y medios

de producción orientada a la obtención de la máxima eficiencia, a través

del TPM o Mantenimiento Productivo Total.

El primer paso firme fue la aparición de los sistemas de gestión

flexible de la producción, y muy especialmente el Just in Time (JIT),

sistema que ha soportado abandonar el objetivo de maximizar la

producción (y de disponer todos los medios del aparato productivo de

forma que se logre tal objetivo), para pasar a reorganizar los sistemas

productivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga adaptar la

producción de cada momento a las necesidades reales, y que ésta se

logre sobre la base de un conjunto de actividades, consumidoras de

recursos, las cuales se reducirán a las mínimas estrictamente necesarias

(cualquier actividad no absolutamente necesaria se consideraría un

despilfarro). Este modelo de sistema productivo se conoce en la

actualidad como 'Lean production', y se traduce comúnmente como

producción ajustada; su filosofía se ajusta al ya citado JIT.

A la producción ajustada, sin consumo de recursos innecesarios,

se puede añadir la implantación de los sistemas conducentes a la

producción de calidad, sin defectos en el producto resultante. La gestión

TQM (Total Quality Management) conduce a la implantación de procesos

productivos que generen productos sin defectos, y que lo hagan a la

primera, en aras de mantener la óptima eficiencia del sistema productivo.

Los sistemas que en la actualidad consiguen optimizar conjuntamente la


eficiencia productiva de los procesos y la calidad de los productos

resultantes son considerados como altamente competitivos.

El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan

Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de

equipos en las plantas con un nivel de automatización importante. En

Japón, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios

llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente;

sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo

progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema

norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos

correspondientes (filosofía de la división del trabajo); sin embargo, la

llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en áreas de

la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM, que en cierta

medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión

mucho más sofisticados.

Es decir: “Yo opero, tu reparas”, da paso a “Yo soy responsable

de mi equipo”

En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que

unas personas se encargan de "producir" y otras de "reparar" cuando hay

averías, el TPM aboga por la implicación continua de todo el personal o

plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimientos preventivos, logrando

de esta forma que no se lleguen a producir averías y/o accidentes.

El TPM destaca seis grandes pérdidas:

Perdida por avería de equipos.

Perdida debida a preparaciones.

Perdida provocadas por tiempos de paradas cortas.

Perdida por funcionamiento a velocidad reducida.


Perdida por defectos de calidad, recuperaciones y

reprocesado.

Perdida por puesta en marcha de equipos.

1.8.3.2. Pilares del TPM

El TPM se sustenta en la gente, este posee 7 pilares

fundamentales los cuales son nombrados a continuación:

Mejoras enfocadas: Proporciona herramientas que son

necesarias para identificar las causas de un problema, identificando los

factores que ayudaran a mejorar y proporcionar el plazo, tiempo necesario

para cumplir la meta establecida

Mantenimiento autónomo: Es un conjunto de actividades que se

tienen que realizar para que las maquinarias se encuentren operativas, es

decir, actividades como lubricación, limpieza, inspección, cambio de

piezas, etc.,

Mantenimiento planeado: Este tipo de mantenimiento es

premeditado, tiene que ver con el costo – beneficio de la organización en

el sentido de anticipar los mantenimientos según la experiencia adquirida

de funcionamiento de las piezas antes de que se dañen. Con este tipo de

mantenimiento se estima llegar a los cero defectos, cero averías, cero

paradas innecesarias.

Control inicial: Se refiere a poner en práctica lo aprendido

producto de las explicaciones de los manuales de las máquinas, o las

recomendaciones de los fabricantes de las mismas en relación a los tipos

y tiempos de mantenimientos que se requieren, prolongando la vida útil de

las mismas.


Mantenimiento de la calidad: Este pilar refiere a realizar

acciones de mantenimiento del equipo para que este no genere defectos

de calidad, certificando que la máquina cumpla con las condiciones de

cero defectos según los estándares técnicos.

Entrenamiento: Este pilar ayuda a proporcionar una guía para

que el personal que actúa directamente en los mantenimientos se

capacite constantemente, dotándolo de herramientas de estudio para que

estos aumenten sus capacidades y habilidades.

TPM en oficinas: Es llevar toda la política de mejora continua a la

oficina, las actividades de orden y limpieza no solo se deben aplicar a la

planta de producción, sino también a nivel de jefaturas en las oficinas,

para que en la cadena de valor den un apoyo a manera de soporte con

información ordenada y clara.

1.8.3.3. Las 5S

Método de gestión que se originó en Japón en los años 1960 en

Toyota, esta técnica es denomina de esa manera gracias a que la primera

letra de sus cinco frases inicia con “S”. Esta técnica busca reducir los

costos por pérdida de tiempo, mejorar la calidad de producción.

CUADRO N.1

CUADRO EXPLICATIVO DE LAS 5 S

Clasificar – SEIRI

Es la primera de las cinco fases. Se trata

de identificar los elementos que son

necesarios en el área de trabajo,

separarlos de los innecesarios y


desprenderse de estos últimos, evitando

que vuelvan a aparecer. Así mismo, se

comprueba que se dispone de todo los

elementos necesarios.

Ordenar – SEITON

Se pueden usar métodos de gestión visual

para facilitar el orden. Es habitual en esta

tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para

cada cosa, y cada cosa en su lugar». En

esta etapa se pretende organizar el

espacio de trabajo con objeto de evitar

tanto las pérdidas de tiempo como de

energía.

Limpiar – SEISO

Una vez despejado (seiri) y ordenado

(seiton) el espacio de trabajo, es mucho

más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en

identificar y eliminar las fuentes de

suciedad, y en realizar las acciones

necesarias para que no vuelvan a

aparecer, asegurando que todos los

medios se encuentran siempre en perfecto

estado operativo. El incumplimiento de la

limpieza puede tener consecuencias,

provocando anomalías o el mal

funcionamiento de la maquinaria.

Estandarizar – SEIKETSU

Consiste en detectar situaciones

irregulares o anómalas, mediante normas

sencillas y visibles para todos. Aunque las

etapas previas de las 5S pueden aplicarse

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Gesti%C3%B3n_visual&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Leitmotiv


únicamente de manera puntual, en esta

etapa (seiketsu) se crean estándares que

recuerdan que el orden y la limpieza

deben mantenerse cada día.

Disciplina – SHITSUKE

Para finalizar con esta última etapa se

pretende trabajar permanentemente de

acuerdo con las normas ya establecidas,

comprobando el seguimiento del sistema

de las 5S y elaborando acciones de mejora

continua, cerrando el ciclo PDCA

(Planificar, hacer, verificar y actuar). Si en

esta etapa no se aplica el rigor necesario,

el sistema 5S pierde su eficacia.

Fuente: Libro Metodología de las 5S Bakaert Consulting Elaborado por: Isaza Leguizamón Juan Pablo

Las teorías en las cuales se basan la investigación de este

estudio se mencionan a continuación.

METOLOGIA DE LAS 5S Bakaert Consulting, S.L. Edita :

Fundación Vasca para el fomento de la calidad, 1998.

Asesoría de expertos en la materia, lo cual con sus valiosos

aportes ayudaran a que este trabajo este muy bien realizado.

Páginas en Internet: www.monografias.com,

www.wikipedia.com.

http://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continua

http://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continua

http://es.wikipedia.org/wiki/PDCA

http://www.monografias.com/

http://www.wikipedia.com/

CAPITULO II

METODOLOGÍA Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA

2.1. Metodología

2.1.1. Modalidad de la Investigación

Para el desarrollo de este trabajo de titulación se han desarrollado

varias técnicas de recolección y análisis de la información, esta

información recolectada y analizada se ha procesado para la aplicación

de las mejoras en los diferentes puestos de trabajo.

Para la recolección de la información, se ha aplicado los métodos

de encuestas realizadas con los dueños de los procesos, entrevistas,

inspecciones visuales, toma de datos, mediciones de tiempos.

Una vez analizada esta información, se procedió con la aplicación

de un sistema de gestión de control en el departamento de producción,

aplicación de la técnica del TPM, aplicación de 5’s en los diferentes

puestos de trabajo.

En general la modalidad de la investigación que se aplicó para

este trabajo de titulación es cualicuantitativo.

2.1.2. Tipo de investigación

Se ha utilizado varios tipos de investigación para el desarrollo de

este trabajo de titulación, las cuales son mencionadas a continuación:

Metodología y Diagnostico del Problema 17

2.1.2.1. Investigación Descriptiva

Se ha llegado a conocer las situaciones de la planta de

fabricación de radiadores, las costumbres y métodos de trabajo que

tienen los operadores al realizar su trabajo, esta información fue

recolectada en base a las preguntas simples: ¿Qué es?, ¿Cómo es?,

¿Dónde está?, ¿De que esta hecho?, ¿Cómo están sus partes?,

¿Cuánto?

2.1.2.2. Investigación Explicativa

Se ha realizado un análisis de causa efecto, de la alta generación

de desperdicio a la hora de la fabricación de radiadores, el objetivo de

esto es poder determinar el porqué de los hechos.

Con la modalidad y tipos de investigación se ha podido levantar

la información referente a cada uno de los procesos de trabajo, los cuales

son detallados a continuación:

2.1.2.3. Población y muestra de la investigación.

Este trabajo de titulación esta aplicado a todos los procesos del

área de producción, mismos que son:

Fabricación de tubos.

Fabricación de aletas.

Ensamble de tubos y aletas.

Colocación de bases en panales.

Procesos de horneado de panales y bases.

Pruebas de calidad en piscinas.

Fabricación de tanques

Aplicación de pintura a radiadores.


En cada uno de estos procesos interactúan varias personas,

mismas que van a variar dependiendo de los programas de producción o

de los pedidos de los clientes.

2.1.2.4. Plan recolección de la investigación

Toda la información fue recolectada a través de entrevistas con el

personal de cada proceso, se realizaron grupos de trabajo para

determinar las ideas más importantes de mejoras.

Las entrevistas de trabajo consistieron en encuestas, con

preguntas de: ¿Qué es?, ¿Cómo es?, ¿Dónde está?, ¿De que esta

hecho?, ¿Cómo están sus partes?, ¿Cuánto?

Se realizaron y aplicaron técnicas de control estadístico para

determinar los índices de desperdicio, esta ayudo a identificar los

procesos donde más existen problemas de control en maquinaria o

personal. Se aplicó la técnica del Diagrama de Pescado para identificar la

causa raíz del problema, en esta técnica se pudo identificar los problemas

más significativos en relación a maquinaria, hombre, entorno, materiales,

métodos y mediciones.

2.1.2.5. Plan de procesamiento y análisis de la información.

Toda la información fue recolectada a través de las encuestas con

el personal fue procesada a través de la metodología que ofrece el TPM.

2.1.2.6. Métodos, técnicas e instrumentos de investigación.

Para la investigación se utilizaron las siguientes técnicas:

Cadena de valor


Diagrama de Causa y Efecto (Pescado)

Diagrama de Paretto

Aplicación de 5s’

Aplicación de TPM

Diseño de un Sistema de Gestión de Producción

2.2. Situación actual de la empresa

2.2.1. Producción y mercado que atiende

CUADRO N.2

PRODUCTOS Y MERCADO

PRODUCCIÓN MERCADO

Radiadores, Panales y Accesorios Automotriz

Enfriadores de Aceite y

Ventiladores Industrial

Radiadores Kubota Agroindustria

Fuente: Información proporcionada por el Departamento de Ventas y Mercadeo Elaborado por: Isaza Leguizamón Juan Pablo

La empresa se dedica a la producción de todo tipo de radiadores,

panales y accesorios para la industria automotriz, así como hace un

aporte para el sector industrial en la construcción de enfriadores de aceite

para todo tipo de maquinaria pesada.

En el sector agroindustrial se trabaja en la construcción de

radiadores Kubota, que se utilizan en el riego de plantaciones de arroz.


2.2.2. Volúmenes de producción y ventas

GRAFICO N.1

PRODUCCION Y VENTAS MENSUALES


La fábrica tiene actualmente una capacidad instalada de 300

Radiadores Terminados para todo tipo de vehículos, 500 pares de

tanques y 750 panales.

Las cantidades mensuales de producción de radiadores, tanques

y panales pueden variar mensualmente dependiendo de las condiciones

del mercado.

2.2.3. Tamaño y participación de mercado

GRAFICO N.2

PRODUCCION Y VENTAS MENSUALES



El mercado se mueve entre tres empresas nacionales y las

importaciones de radiadores chinos, la demanda promedio de ventas es

de 1000 radiadores mensuales en el Ecuador y el mercado quedaría

repartido de esta manera:

Importados (radiador chino) 300 unidades.

Radypart 300 unidades.

Ecuarrad 350 unidades.

Indurradia 50 unidades.

CUADRO N.3

TURNOS DE TRABAJO

Horarios de Trabajo Distribución del

Personal Maquinaria

Un solo turno de 8

horas

Personal Operativo (9)

Personal

Administrativo (4)

1 máquina tubera

3 mesas de ensamble

1 horno

4 troqueladoras

1 cuarto de pintura

1 piscina de pruebas

Fuente: Información proporcionada por entrevista al Jefe de Producción Elaborado por: Isaza Leguizamón Juan Pablo

A la fábrica actualmente no le representa trabajar varios turnos ni

horas extras ya que cubren sin inconveniente la demanda de pedidos en

caso contrario podría ser una alternativa.


2.2.4. Capacidad de producción instalada y utilizada

La información recopilada dentro del área productiva para la

elaboración de cuadros y toma de fotos fue facilitada directamente por el

jefe de producción de RADYPART.

Las cantidades de cada uno de los ítems pueden ser variables de

acuerdo a las dimensiones de los mismos.

CUADRO N.4

CAPACIDAD INSTALADA Vs CAPACIDAD UTILIZADA

Capacidad de Producción Instalada y Utilizada

Producción Baja Producción Media Producción Alta

6 radiadores

10 juegos de tanques

20 Panales

9 radiadores


25 panales

12 radiadores


30 panales

40% 55% 70%

Para llegar a una capacidad de producción del 100% re requeriría de la

contratación de más personal y el incremento de horas de trabajo.


2.2.5. Procesos principales

2.2.5.1. Máquina tubera

Posee una estructura de 3 metros de largo, en el cual por un

extremo ingresa una lámina de bronce que se ubican en bobinas, estas

láminas poseen varias medidas en espesor y ancho, esto varía según el

tipo de sector al que vaya el radiador (Automotriz 0.12 mm & Industrial

0.16 mm), el bronce pasa por un juego de piñones que van doblando la


lámina y va dando forma al tubo, una vez formado el tubo pasa por una

piscina el cual es bañado de un aditivo que ayuda la adherencia de

estaño que es el siguiente paso, los tubos son rociados de estaño mismo

que ayudan a sellar herméticamente su superficie, el estaño se encuentra

a 130º C, al salir de la piscina de estaño son rociados de agua al

ambiente para enfriarlos.

Al final del proceso, la máquina tubera se calibran los topes,

mismos que le darán el alto al tubo, esto es calibrado de acuerdo al

programa de producción según el tipo de radiador que se vaya a construir.

Los tubos son cortados por una cuchilla automática para luego ser

almacenados, a la espera del siguiente proceso.

GRÁFICO N.3

MÁQUINA TUBERA OPERANDO Nº 1

Fuente: Observación directa Elaborado por: Isaza Leguizamón Juan Pablo


GRÁFICO N. 4

MÁQUINA TUBERA OPERANDO Nº 2


2.2.5.2. Máquina aleteadora

La máquina aleteadora cumple la función de hacer orificios en

láminas de cobre, estos orificios se encuentran estandarizados a la

medida de los tubos de bronces (1/8 x ½ pulgada).

El proceso inicia cuando se coloca la bobina de cobre en la parte

frontal de la máquina, el mismo descansa sobre un soporte, el cobre es

trasportado a una velocidad de 10 km/h por rodillos hacia un piñón con

puntas, el cual perfora la lámina, la cantidad de orificios a lo ancho de

lámina depende del tipo de radiador según el programa de producción, a

las láminas con orificios se les denomina aletas, estas aletas estarán

perforadas en 2, 3, 4, 5 y hasta 6 orificios como se especifica en el cuadro

N. 5.


La cantidad de orificios en la aleta dependerá del número de

líneas que vaya a necesitar el radiador, por las líneas pasaran los tubos

que son elaborados en la máquina tubera.

El espesor y ancho de la lámina de cobre varía según las líneas

del radiador, y esta está distribuido de la siguiente manera:

CUADRO N. 5

DETALLE ESPESOR Y ANCHO DE LÁMINAS DE CU

Líneas Espesor (mm) Ancho (mm)

2 0.11 29

3 0.11 42

4 0.15 55

5 0.15 68

6 0.15 81

Fuente: Datos proporcionados por el Departamento de Importaciones Elaborado por: Isaza Leguizamón Juan Pablo

GRÁFICO N. 5

MÁQUINA ALETEADORA OPERANDO



2.2.5.3. Mesa de ensamble

La mesa de ensamble está diseñada para servir de guía en el

armado de los panales, esta actividad consta de dos procesos que son:

Colocación de las aletas en las líneas guía.

Colocación de los tubos en las aletas.

Este procesos consiste en ir tejiendo poco a poco el panal,

utilizando para esto una mesa que tiene prediseñada la forma y tamaño

del radiador, al finalizar el proceso de colocación de aletas en las líneas

guía, se procede a dar la vuelta a la mesa, con una especie de bayoneta

se irán colocando uno a uno los tubos que formaran el panal.

GRÁFICO N.6

OPERADOR TEJIENDO PANAL



GRÁFICO N. 7

OPERADOR COLOCANDO TUBOS


GRÁFICO N.8

PANAL TERMINADO


2.2.5.4. Colocaciones de bases en panales

Finalizado el proceso de tejido de los panales, los mismos son

trasladados hasta la zona de colocación de bases, estas bases son de

bronce bañadas en estaño para que su superficie sea hermética. Un

operador manualmente va colocando poco a poco la base con un martillo


de madera, hasta que este calza perfectamente en cada uno de los tubos

del panal.

GRÁFICO N.9

OPERADOR COLOCANDO BASES


Las bases son previamente elaboradas, manualmente en una

troqueladora, los orificios de las bases están estandarizadas a la medida

de los tubo a 1/8 x ½ pulgada.

GRÁFICO N. 10

OPERADOR EN MÁQUINA TROQUELADORA



Una vez colocadas las bases en los lados del panal, la pieza

completa es bañada con un aditivo especial, este aditivo ayudara a

compactar y asegurara la adherencia de aletas, tubos y bases.

2.2.5.5. Hornos

Este proceso es uno de los más importantes en la elaboración de

los panales para los radiadores, consiste en dejar los panales durante 15

minutos a una temperatura de 180º C.

El calor actuara durante ese tiempo y asegurara que las piezas

del panal se compacten a una sola pieza, el estaño se derretirá

brevemente y soldara cada una de las piezas del mismo.

GRÁFICO N. 11

HORNO OPERANDO A 180 º C



2.2.5.6. Piscinas de pruebas

Como una medida de control de calidad los panales son

sometidos a la prueba de la piscina, esta prueba consiste en colocar una

prensa de madera al panal terminado con sus respectivas bases, esta

prensa es ajustado al punto que se genere la hermeticidad, una vez

terminado este proceso el panal es sumergido en la piscina con agua, se

le conecta una manguera para bombear aire comprimido.

La prueba consiste en verificar que los panales no tengan fugas,

se observa que no se generen burbujas en el agua, de generarse se

corrige las fugas, la prueba se ejecuta las veces que sea necesaria hasta

lograr hermeticidad absoluta.

GRÁFICO N. 12

OPERADORES SUMERGIENDO PANAL



Las fugas son corregidas con un baño de estaño, este baño

consiste en flamear barras de estaño sobre las parrillas o bases del panal,

el estaño fundido recorrerá las cavidades del mismo hasta solidificarse.

GRÁFICO N. 13

BAÑO DE ESTAÑO (APLICACIÓN DE SOLDADURA)


2.2.5.7. Fabricación de tanques

Una de las piezas complementarias para finalizar con el proceso

de construcción de radiadores es el acoplamiento de los tanques

(reservorios de agua), estos tanques son elaborados a base de maquetas

o moldes prediseñados.

Consiste en copiar en láminas de bronce la figura del tanque

según el programa de producción, la figura copiada en la lámina es

cortada y luego moldeada hasta darle la forma adecuada, es pulida, se le

agrega la boquilla y puesta a punto para su utilización. El tanque ya

elaborado es soldado al panal, para luego ser pintado.


GRÁFICO N. 14

ELABORACIÓN DE TANQUES PARA PANALES


GRÁFICO N. 15

COLOCACIÓN DE BOQUILLA



2.2.5.8. Pintura - laca

El paso final del radiador terminado es darle un mejor acabado, se

le aplica laca anticorrosiva para alta temperatura, ayudando a mantener

intacto, libre de oxidación al radiador durante su funcionamiento normal.

GRÁFICO N. 16

APLICACIÓN DE LACA


2.3. Análisis Interno de la Empresa

Para realizar el análisis de una empresa hay que dividirla por

partes; de esta forma se podrá reconocer su situación actual. Por esta

razón en este trabajo se realiza la cadena de valores en la empresa

RADYPART.

2.3.1. La cadena de valor de la empresa RADYPART

Una de las herramientas básicas para examinar todas las

actividades que la empresa desempeña y cómo interactúan, es la cadena

de valor para de esta manera conocer la ventaja competitiva.


2.3.1.1. Actividades primarias

Las actividades primarias son aquellas implicadas en la

producción física del producto, venta, así como la asistencia postventa,

sus actividades primarias se dividen en 5 categorías:

Logística interna

Operaciones

Logística externa

Marketing y ventas

Servicios postventa

2.3.1.1.1. Logística interna

Las actividades relacionadas con el bodegaje, entrega de insumos

del producto en cada una de sus áreas, control de inventarios, retorno a

los proveedores, forman parte de la logística interna.

GRÁFICO N. 17

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR: LOGISTICA INTERNA

Fuente: RADYPART Elaborado por: Isaza Leguizamón Juan Pablo

Infraestructura de RADYPART

Administracion de Recursos Humanos

Desarrollo Tecnologico

Abastecimiento

logistica

internaOperaciones

logistica

ExternaMarketing Servicios

Red

uccio

n

de S

CR

AP

1.- Almacenamiento y

control de diversas materias

primas.

2.- Recepcion de pedidos y

entrega de ordenes de

trabajo.

3.- Control de inventarios.


En el grafico N. 17 se observa que en RADYPART se desarrollan

las siguientes actividades en logística interna:

1.- Almacenamiento y control de materias primas, se

embodegan y se organiza los diversos tipos de soldaduras, flejes de

cobre y bronce para la fabricación del radiador.

2.- Recepción de pedidos y entregas de ordenes de trabajo,

se receptan vía telefónica los pedidos a nivel nacional, estos son pasados

a ordenes de trabajo para proceder a producción en planta.

3.- Control de inventarios, en las bodegas de materias primas

se analiza y se hacen proyecciones de acuerdo al movimiento y rotación

de ítems en la misma, en este campo no se presentan problemas.

2.3.1.1.2. Operaciones

Son las actividades relacionadas con el desarrollo de cada uno de

los pasos dentro de los procesos de RADYPART.

GRÁFICO N. 18

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR: OPERACIONES





Abastecimiento

logistica

internaOperaciones

logistica


Red

uccio

n

de S

CR

AP

1.- Construcion de panales.

2.- Construccion de

tanques.

3.- Construccion de

radiadores.

4.- Construccion de

radiadores kubota.


En el grafico N. 18 se enuncia que RADYPART en cuanto

operaciones se desarrolla las siguientes actividades en cada área que se

menciona a continuación:

1.- Construcción de panales, en este proceso se procede a

fabricar la parte central del radiador, el panal, el proceso a seguir es el

siguiente:

GRÁFICO N. 19

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO DE CONSTRUCCION

DE PANALES


1 Corte de tubos en maquina tobera

5

4

3

2

Cocinado de panales en el horno

Corte de aletas en maquina aleteadora

Tejido de panal en mesa de ensamble

Colocación de parrillas en panal

7

6

Prueba de presión en piscina

Aplicación de soldadura sobre las parrillas


En este proceso se presentan varios problemas como en el corte

de aletas y tuberías, exceso de cocinado en el horno y falta de atención

en el banco de pruebas.

2.- Construcción de tanques, en este proceso se procede a

fabricar los accesorios del radiador, el proceso a seguir es el siguiente:

GRÁFICO N. 20


DE TANQUES


Corte de tramo de bronce a la medida en cizalla

ccizaya

1

2 Diseño del plano del tanque sobre el bronce

Perforación de tomas y sobrantes del tanque 3

4 Moldeado para dar forma al tanque

Aplicación de soldaduras del tanque 5

Pulido y acabado del tanque 6

Enderezado y revisión final del tanque 7


En este proceso no se presentan errores ya que el tipo de

material utilizado tiene mayor tolerancia.

3.- Construcción del radiador, en este proceso se procede más

que todo a la unión o ensamble de los productos anteriores para dar otro

producto final, el proceso a seguir es el siguiente:

GRÁFICO N. 21


DEL RADIADOR


En este proceso no se presentan problemas ya que se han

realizado previas pruebas a todos los componentes del radiador.

4.- Construcción del radiador Kubota, en este proceso se

procede de la misma manera que el punto anterior, su única diferencia

son las dimensiones, el proceso a seguir es el siguiente:

1 Unión de tanque y panal con soldadura

4

3

2 Inmersión de radiador en piscina de pruebas

Pulido y limpieza de residuos al radiador

Aplicación de pintura laca


GRÁFICO N. 22


DEL RADIADOR KUBOTA


En este proceso tampoco se presentan problemas ya que ya ha

tenido previas pruebas en todos los componentes del radiador.

Estos procesos dentro de RADYPART, son los que agregan valor

a los productos que se entregan, pero también son necesarias las

actividades de apoyo como son: los recursos humanos, tecnología; para

que estos procesos se realicen correctamente.

2.3.1.1.3. Logística externa

Si se habla de la logística externa se refiere a las actividades

asociadas con transportación, atención y despacho de productos a

clientes.

1 Unión de tanque y panal con soldadura

4

3

2 Inmersión de radiador en piscina de pruebas

Pulido y limpieza de residuos al radiador

Aplicación de pintura laca


GRÁFICO N. 23

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR: LOGISTICA EXTERNA


A continuación se detallan las actividades que se realizan dentro

de la logística externa en RADYPART.

1.- Recepción de muestras de clientes, la empresa posee una

amplia variedad de muestras y plantillas de los diversos modelos de

radiadores, pero en caso de no tener la muestra se diseña el radiador con

la muestra facilitada por el cliente. También se hace recepción de muestra

en caso de ser una reparación y no necesariamente la confección de un

artículo nuevo.

1.- Despacho de productos a clientes, una vez terminados los

pedidos de los clientes, se hace la entrega de los mismos ya sea en las

oficinas de la empresa o en los puntos de venta RADYPART; en caso de

ser pedidos fuera de la ciudad, se les hace llegar a los clientes su

producto por medio de compañía de transporte, previamente coordinado

con el cliente.




Abastecimiento

logistica

internaOperaciones

logistica


Red

uccio

n

de S

CR

AP

1.- Recepcion de muestras

de clientes.

2.- Despacho de productos a

clientes dentro y fuera de la

ciudad.


2.3.1.1.4. Marketing y ventas

Son las actividades asociadas con proporcionar un medio por el

cual los compradores pueden consumir los productos y llamar su atención

para hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas,

selecciones del canal y precio.

GRÁFICO N. 24

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR: MARKETING Y VENTAS


1.- Recepción de pedido, esto se realiza mediante vía telefónica

en las oficinas de RADYPART, clientes dentro y fuera de la ciudad son

atendidos y asesorados para poder adquirir el producto adecuado para

sus necesidades.

2.- Surtido de almacenes, para dar mayor accesibilidad de los

productos de RADYPART a sus clientes, poseen un amplio stock de sus

artículos más comerciales en sus puntos de ventas ubicados en las




Abastecimiento

logistica

internaOperaciones

logistica


Red

uccio

n

de S

CR

AP

1.- Recepcion de pedidos.

2.- Surtido de almacenes.

3.- Devoluciones.

4.- Visita puerta a puerta a

talleres y potenciales

clientes.


ciudades de mayor movimiento, su stock es reabastecido diariamente de

ser necesario.

3.- Devoluciones, las políticas de garantía de RADYPART son

una parte importante de la empresa, al tener la seguridad de la buena

calidad de sus productos, tienen la posibilidad de ofrecer garantía de 1

año en todos sus artículos reemplazándolos por productos nuevos en

caso de fallas y/o reclamos.

4.- Visita puerta a puerta, parte del marketing que tiene la

empresa es que se programan visitas a los talleres de radiadores, ya que

son sus principales clientes; estas se hacen con el fin de ampliar el

mercado en el caso de talleres nuevos.

2.3.1.1.5. Servicios postventa

Es el servicio que RADYPART presta a sus clientes una vez que

han sido atendidos, este servicio se da mediante citas programadas.

GRÁFICO N. 25

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR: SERVICIOS





Abastecimiento

logistica

internaOperaciones

logistica


Reduccion

de SC

RA

P

1.- Atencion de quejas y

reclamos.

2.- Requisitos de clientes.

3.- Retroalimentacion con el

cliente (servicio postventa)


1.- Atención de quejas y reclamos, en las oficinas de

RADYPART son receptadas vía telefónica los reclamos de los clientes en

caso de haber algún defecto de fabrica y de esta manera poder dar uso a

sus garantías.

2.- Requisitos de clientes, cada solicitud de los clientes son

tomadas en consideración y son ejecutadas para de esta manera tener

completa satisfacción por parte del cliente.

3.- Retroalimentación con el cliente, se hacen las respectivas

recomendaciones a los clientes con el fin de obtener el máximo

rendimiento y tiempo de vida a los radiadores de RADYPART; así mismo,

son tomadas en cuentas las recomendaciones de los clientes, con el fin

de poder optimizar la calidad del producto.

2.3.1.2. Actividades de apoyo

Son las que sirven de sustento a las actividades primarias,

ayudándose entre sí; la clasificación de estas actividades es la siguiente:

Infraestructura

Gestión de personal

Desarrollo tecnológico

Abastecimiento

2.3.1.2.1. Infraestructura

Consiste en varias actividades como la administración en general,

planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales y administración de

calidad.


La infraestructura, a comparación de las demás; apoya al resto de

actividades, regularmente ayuda a toda la cadena y no a actividades

individualmente.

RADYPART tiene una infraestructura simple, la cual está dividida

de la siguiente manera:

1.- Dirección ejecutiva, aquí se gestiona la contratación y la

aprobación del personal que trabaja en RADYPART.

Este departamento se encarga en sí de controlar todas las

actividades principales.

2.- Área administrativa, se encarga de mantener los recursos

suficientes en la empresa, para que su funcionamiento interno sea

correcto y así las actividades principales puedan ser realizadas a la

perfección.

El área administrativa se encuentra dividida de la siguiente

manera:

Cuenta descentralizada esta área es la encargada de

gestionar pagos.

En el departamento de Recursos humanos se realiza la

legalización del talento humano que ingresa a RADYPART,

además de registra el control de asistencia y sobre tiempo

del personal.

Compras y cotizaciones se encargan de hacer contacto con

los proveedores; también gestiona compra que equipos de

trabajo y de seguridad.


2.3.1.2.2. Desarrollo tecnológico

Toda actividad de valor representa tecnología, ya sean

conocimientos, procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de

proceso.

En el cuadro N. 6 se observa cómo es aplicado el campo

tecnológico dentro de RADYPART.

CUADRO N. 6

RELACION DE DESARROLLO TECNOLOGICO CON LAS

ACTIVIDADES PRINCIPALES

ACTIVIDADES

PRINCIPALES

DESARROLLO TECNOLOGICO

Logística interna

Software especializado en control de inventarios

de bodegas de materias primas y productos

terminados.

Operaciones Maquinarias con tecnología de punta, y continua

actualización de equipos.

Logística externa Transportes en buen estado.

Marketing y Ventas Equipos de comunicación actualizada.

Servicios Citas programadas.



2.3.1.2.3. Abastecimiento

Se refiere a la función de comprar equipos de trabajo o

herramientas y de seguridad para planta, suministros de comunicación y

oficina.

El abastecimiento al igual que la tecnología en esta empresa

tiende a esparcirse entre todas sus áreas.

2.3.1.2.4. Propuesta de valor

Buena relación entre vendedor y cliente.

Cómodas vistosas instalaciones.

Tecnología de punta.

Bajos costos.

Lo mencionado anteriormente son algunos motivos por los cuales

los clientes prefieren trabajar con RADYPART.

2.4. Análisis del entorno

En esta parte se analizara el entorno de RADYPART, es decir sus

compradores, proveedores, productos sustitutos, competidores

potenciales, rivalidad entre competidores, para lo cual recurre al análisis

de las “5 fuerzas competitivas de Porter”, con cuyo estudio se obtendrá

las fortalezas y debilidades de cada uno de los respectivos segmentos del

entorno, en base al cual se realizara el análisis FODA de RADYPART el

cual ha sido tomado en consideración a lo largo y ancho de este trabajo

de titulación.


COMPETIDORES

DE LA

INDUSTRIA

Rivalidad entre

empresas actuales

PARTICIPANTES

POTENCIALES

PROVEEDORES

COMPRADORES

PRODUCTOS

SUSTITUTOS

Poder de negociación de los

compradores

Riesgo de nuevas empresas

Poder de negociación de los

proveedores

Amenaza de servicios sustitutos

GRÁFICO N. 26

FUERZAS QUE IMPULSAN LA COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA

Fuente: METOLOGIA DE LAS 5S Bakaert Consulting Elaborado por: Isaza Leguizamón Juan Pablo

2.4.1. Poder de negociación del comprador

Cuando se habla de poder de los compradores se trata del grado

de influencia que los clientes en el caso de RADYPART, ellos se

mencionan en el siguiente cuadro:


CUADRO N. 7

PRINCIPALES CLIENTES DE RADYPART

CLIENTE %

TALLERES 70

PARTICULARES 10

EMPRESAS ASEGURADORAS 10

INDUSTRIAS 10

TOTAL 100

Fuente: Información proporcionada por el departamento de marketing y ventas Elaborado por: Isaza Leguizamón Juan Pablo

De acuerdo a lo que observamos en el cuadro N. 7 se puede

analizar que los principales clientes de RADYPART son los propietarios

de los talleres de radiadores y mecánica, y ocupan el 70 % del mercado

actual y en el cuadro N.8 se ven los montos totales de venta por provincia

de los talleres.

CUADRO N. 8

VENTAS PROMEDIO MENSUALES DE RADYPART

N. PROVINCIA MONTO ( dólares )

1 Guayas 16.000

2 Pichincha 10.000

3 Manabí 10.000

4 Otras provincias 5.000

Fuente: Información proporcionada por el departamento de marketing y ventas Elaborado por: Isaza Leguizamón Juan Pablo


La principal oportunidad que tiene la empresa RADYPART es:

Que sus clientes se encuentra ubicados y distribuidos a lo

largo y ancho de la región.

Pero como todo tiene su parte negativa, también se encuentran

amenazas en este mercado las cuales son:

Bajo poder adquisitivo.

No tienen cultura contable ni tributaria.

Acuden a RADYPART solo en caso de emergencia,

primero tratan de arreglar el radiador por sus propios

medios.

2.4.2. Poder de negociación del proveedor

Los proveedores por ser parte de las 5 fuerzas competitivas,

pueden ejercer poder de negociación sobre una empresa, si amenazan

con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que

ofrecen.

RADYPART cuenta pocos proveedores, los cuales han sido

analizados y aceptados por su calidad en materias primas y trayectoria en

el mercado, entre ellos están:

CUADRO N. 9

PRINCIPALES PROVEEDORES DE RADYPART

N.

PROVEEDORES ACTIVIDAD

1 NACOBRE (México) Laminadora de cobre y bronce.


2 GERONETO Venta de varillas y planchas de hierro.

3 PROMESA Soldaduras de estaño y bronce.

4 IMP. EL ROSADO Venta de herramientas y EPP.


En el cuadro N. 9 se enumero a los principales proveedores de

RADYPART, los cuales le dan ciertas fortalezas que son:

Cumplimientos de los pedidos.

Proveedores reconocidos a nivel nacional.

.

La debilidad es mínima pero influye, NACOBRE al ser de origen

mexicano existe el riesgo de retrasos en entregas, no por parte de ellos

sino por parte de la aduana o el puerto.

2.4.3. Servicios sustitutos

El producto ofrecido por la fábrica de radiadores RADYPART

tienes ciertos procesos artesanales y son 100 % producidos en el

Ecuador.

Este es el principal problema que tiene RADYPART, el ingreso de

radiadores del exterior conocidos como genéricos, tienen procedencia

principalmente de la China pero también vienen desde los países vecinos

Perú y Colombia.

Como cualquier otro producto sustituto en otro tipo de empresa

causan también amenazas y oportunidades, que se mencionan a

continuación:


Amenazas:

Bajo costo.

Similitud física al original.

Oportunidades:

Baja calidad.

Falta de credibilidad.

2.4.4. Competidores potenciales

Al hablar de competidores potenciales se refiere a los que no

forman parte de la competencia actual de RADYPART, pero sin embargo

están entrando o entraran a formar parte del mercado al cual RADYPART

vende sus productos hoy en día.

Uno de los competidores potenciales que actualmente está

entrando al mercado es el de los radiadores genéricos traídos por lo

importadores de repuestos, en especial de procedencia China, como ya

se conoce la mano de obra y costos en general de cualquier artículo de

esta procedencia es extremadamente bajo.

Ahora bien, es posible analizar las amenazas y oportunidades de

este potencial competidor:

Amenazas:

Costos extremadamente bajos.

Semejanza al radiador original, es muy fácil de confundir.

Oportunidades:


Mala calidad.

Carente de garantías.

2.4.5. Rivalidad entre competidores

La empresa RADYPART actualmente tiene pocos pero fuerte

competidores.

Los competidores directos e indirectos son:

Competencia directa.

A.- Fabrica de radiadores ECUARRAD.

B.- Fabrica de radiadores INDURRADIA.

Competencia indirecta

A.- Importadores de repuestos.

Para el análisis de competidores de RADYPART, solo se tomaran

en cuenta las otras 2 fábricas de radiadores.

Ahora se analiza las amenazas y oportunidades de RADYPART

sobre la competencia:

Amenazas:

Trayectoria de la competencia, ya que RADYPART es la

fabrica más joven en el mercado de radiadores.

Alta capacidad de capital para inversión.


Oportunidades:

Infraestructura y maquinaria obsoleta.

Personal con demasiada antigüedad en la empresa.

La principal herramienta que tiene RADYPART para competir con

las otras fábricas es la tecnología, ya que poco a poco ha ido entrando a

la pelea con las fábricas más antiguas de radiadores.

2.5. Diagnóstico

Después de haber analizado interna y externamente la empresa

RADYPART, se puede identificar los principales problemas que tiene esta

fábrica.

A continuación se analizara los principales problemas de la

empresa, el área donde se detecto el problema, causa y efecto que tienen

cada uno de ellos.

2.5.1. Análisis e identificación de los principales problemas, el

origen, sus causas y efectos.

Problema N. 1:

Área : Logística interna

Causa : Falta de capacitación de personal

Efecto : Retrasos en procesos de producción

Descripción del problema: En este proceso se presentan

inconvenientes en la lectura de las ordenes de producción lo cual será

corregido capacitando al personal de planta.


Problema N. 2:

Área : Operaciones

Causa : No hay manuales de procedimientos

Efecto : Desorden organizacional e ineficiencias

Descripción del problema: La falta de manuales de

procedimiento por parte de RADYPART ocasiona que el personal tenga

confusiones en el momento de leer las órdenes de trabajo y se generan

perdidas de recursos al pasar de un paso al otro en la secuencia de

procesos.

Problema N. 3:

Área : Operaciones

Causa : No hay manuales de maquinarias.

Efecto : Demoras, desperdicios de materiales y riesgo

de accidentes laborales

Descripción del problema: En este proceso se presentan varios

problemas como en el corte de aletas y tuberías, exceso de cocinado en

el horno y falta de atención en el banco de pruebas.

Problema N. 4:

Área : Logística interna

Causa : Falta de control en el área de bodegas

Efecto : Deterioro de material

Descripción del problema: Estas operaciones no están siendo

bien realizadas ya que al realizar las maniobras de traslado se están

golpeando los filos de las bovinas de bronce y cobre, de ser bien tratados


los materiales habría menos desperdicio al cuadrar las maquinas

aleteadora y tubera.

CUADRO N. 10

% DE FRECUENCIA DE PROBLEMAS

CAUSA FRECUENCIA %

Falta de capacitación del personal 20 37.04

No hay manuales de procesos 15 27.78

No hay manuales de maquinarias 10 18.52

Falta de control en el áreas de bodegas 9 16.67

Fuente: Encuestas en RADYPART e identificación de problemas en áreas de trabajo Elaborado por: Isaza Leguizamón Juan Pablo

En el cuadro N. 10 se muestra que mediante encuestas en el área

productiva y administrativa se logro contabilizar la frecuencia de

problemas durante un mes para así poder identificar su gravedad.

2.5.2. Matriz FODA – Estrategias del FODA

El FODA es una herramienta utilizada para el análisis de factores

internos y externos de una empresa, los cuales son:

Fortalezas: Factores positivos que posee la empresa y que

remarcan su imagen.

Oportunidad: Lo constituyen factores positivos del entorno que no

están bajo control de la empresa, pero que se pueden mediar

mediante el diseño de estrategias.

Debilidades: Están formados por factores negativos que afectan

directamente la imagen de empresa.

Amenazas: Está formado por factores negativos dentro del entorno

de la empresa, que no puede controlarse pero si enfrentarlos

mediante estrategias diseñadas para tales fines.


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11

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2.5.3. Diagrama de Ishikawa

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Isaza


CUADRO N. 12

PONDERACION DE PROBLEMAS

CAUSAS PONDERACION

Falta de capacitación del personal 4

No hay manuales de procesos 3

No hay manuales de maquinarias 2

Falta de control en el área de bodegas 1

Fuente: Encuestas en RADYPART y resultados de cuadro N.10 Elaborado por: Isaza Leguizamón Juan Pablo

Valores de la Ponderación:

4 Más significativo

1 Menos significativo

Del análisis de pescado o diagrama de Ishikawa se pudo

identificar que la causa más significativa en la generación de desperdicio

de la materia prima para la elaboración de radiadores, tiene que ver con el

personal de la empresa a lo que se refiere a la falta de capacitación del

personal, con una ponderación de 4 puntos.

De este análisis se ha podido identificar la causa raíz y las

acciones correctivas que se va a implementar para mitigar el problema.

CUADRO N. 13

ACCIONES CORRECTIVAS

CAUSA RAIZ ACCION CORRECTIVA

Falta de capacitación del personal Recomendar y facilitar cursos de

capacitación


No hay manuales de procesos Implementar manuales de

procedimientos

No hay manuales de maquinarias Implementar manuales de

maquinaria

Falta de control en el área de

bodegas Aplicación de 5 S

Fuente: Propuesta definida mediante observaciones y encuestas en planta Elaborado por: Isaza Leguizamón Juan Pablo

2.5.4. Diagrama de Paretto

CUADRO N. 14

TABLA DE DATOS PARA EL DIAGRAMA DE PARETTO

Fuente: Encuestas personal de RADYPART Elaborado por: Isaza Leguizamón Juan Pablo

Se ha podido identificar que la principal falta de capacitación de

los trabajadores, representa una 37.04% del total de los 54 posibles

defectos que puede tener en la generación de desperdicio de materia

prima, seguido de la falta de manuales de las maquinarias con un

27.78%. Estas dos principales causas tienen que ver con la Mano de

Obra (Personal de Trabajo), por lo que la empresa se dedicará a la

capacitación de su personal, para mejorar su nivel de trabajo, forma y de

esta manera optimizar sus recursos.

causa 1 20 20 37,04 37,04

causa 2 15 35 27,78 64,81

causa 3 10 45 18,52 83,33

causa 4 9 54 16,67 100,00

% Total

Acumulado% Total

# de Defectos

acumulados# de Defectos


En el grafico que se muestra a continuación se puede identificar

aproximadamente el 80% de los problemas que se tiene, es generado por

aproximadamente el 20% de las 4 causas identificadas.

GRAFICO N. 28

DIAGRAMA DE PARETO

Fuente: Encuestas personal de RADYPART Elaborado por: Isaza Leguizamón Juan Pablo

2.5.5. Costos asignados a los problemas

Luego de hacer un análisis de los problemas en RADYPART con

ayuda del Diagrama de Paretto, se ha llegado a la conclusión que el

problema de mayor relevancia es el número 1, pero con las propuestas de

solución presentadas se puede observar que es posible no tanto corregir

sino mas bien reducir el impacto económico de estos 4 problemas.

A continuación en el cuadro N. 15, 16 y 17 se muestran en detalle

los valores actuales en referencia a perdidas de material en kg y en

porcentajes, para más adelante hacer la comparación del ahorro a

realizarse la implementación de las metodologías sugeridas.

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

0

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10

15

20

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CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3 CAUSA 4

# DE DEFECTOS

% TOTAL ACUMULADO


Procesos

Proceso

Principal /

Minutos

Proceso

Alternos

Tubera 40

Aletas 15

Mesa 15

Tanques 51

Ensamble Radiador 100

Control de Calidad 30

Total Tiempo 185

Tiempo Proceso en

linea19

Radiadores al Dia 15

Minutos de Produccion 470

Horas de trabajo diarias 7,83

Costos Diarios 1.857,50

Costo Radiadores 123,83

Causa 1

y 2

CUADRO N. 15

TOMA DE TIEMPOS PARA ANALISIS DE COSTOS


CUADRO N. 16

CONSUMO Y DESPERDICIO DE MATERIALES


CUADRO N. 17

DETERIORO DE MATERIAL EN BODEGA


Desperdicio en

el Material

Uso mensual

KG

Porcentanje

de

Desperdicio

KG

Desperdicio

de material

KG

Precio KG

Total Costo

desperdicio

Mensual

Total Costo

desperdicio

Anual

Cobre 1.425,00 3,00% 42,75 $ 12,00 $ 513,00 $ 6.156,00

Bronce 500,00 2,00% 10,00 $ 11,00 $ 110,00 $ 1.320,00

Causa 3

Deterioro

en el

Material

Uso

mensual

KG

Porcentanje

de

Deterioro

KG

Deterioro

de materialPrecio KG

Total

Costo

deterioro

Mensual

Total

Costo

deterioro

AnualCobre 1.425,00 0,50% 7,13 $ 12,00 $ 85,50 $ 1.026,00

Bronce 500,00 0,50% 2,50 $ 11,00 $ 27,50 $ 330,00

Causa 4

CAPITULO III

PROPUESTA

3.1. Planteamiento de alternativas de solución a problemas

“Análisis de las actividades de la microempresa de elaboración de

radiadores RADYPART para optimizar sus procesos y mejorar su

competitividad”.

Para el análisis de la microempresa en la elaboración de

radiadores, se quiere llegar a reducir el alto índice de desperdicio de la

materia prima que se utiliza, este valor significativo de desperdicio

ocasiona directamente una reducción en la utilidad de la empresa.

La empresa se obliga a que el personal realice horas extras

innecesarios para cumplir con los planes de producción y cumplimiento

con los pedidos de los clientes, los procesos operativos muchas veces por

la forma en que fueron diseñados provocan cuellos de botella, siendo otra

causa de la reducción de la utilidad de la empresa.

Para la reducción de este alto índice de desperdicio se propone a

la empresa la aplicación de técnicas de trabajo que ayudaran al orden y

disciplina de los procesos que se encuentran establecidos, planes de

trabajo como:

Implementación de TPM en la planta de producción.

Implementación de un sistema de gestión en el área de

producción.

Aplicación de 5s¨ en los diversos procesos de la empresa.

Propuesta 63

Análisis de los procesos para mejoramiento y aplicación de

procedimientos e instructivos de trabajo documentados.

Capacitaciones a todo el personal para la aplicación de los

nuevos procesos de trabajo.

3.1.1. Evaluación y selección de alternativas de solución

De acuerdo al estudio realizado a lo largo de este proyecto, se ha

llegado a seleccionar las alternativas detalladas a continuación en cuadro

N. 18:

CUADRO N. 18

REGULACION DE ALTERNATIVAS

Alternativa Aceptación (SI/NO)

Implementación de TPM en la planta de

producción. SI

Implementación de un sistema de gestión en

el área de producción. SI

Aplicación de 5s¨ en los diversos procesos

de la empresa. SI

Análisis de los procesos para mejoramiento

y aplicación de procedimientos e instructivos

de trabajo documentados

SI

Capacitaciones a todo el personal para la

aplicación de los nuevos procesos de

trabajo.

SI

Fuente: Gerencia de RADYPART Elaborado por: Isaza Leguizamón Juan Pablo

Propuesta 64

3.1.2. Costos de alternativas de solución

CUADRO N. 19

DETALLE DE COSTOS DE LA INVERSION

Alternativa Costo ($)

Implementación de TPM en la planta de

producción. 3.000

Implementación de un sistema de gestión

en el área de producción. 1.500

Aplicación de 5s¨ en los diversos procesos

de la empresa. 300

Análisis de los procesos para mejoramiento

y aplicación de procedimientos e

instructivos de trabajo documentados

300

Capacitaciones a todo el personal para la

aplicación de los nuevos procesos de

trabajo.

800

TOTAL $5.900

Fuente: Anexo 1 Elaborado por: Isaza Leguizamón Juan Pablo

En el anexo 1 se puede observar la proforma de la compañía ErM

que sería contratada para las respectivas implementaciones detalladas en

el cuadroN.19.

3.2. Evaluación económica y financiera

La dirección de la empresa ha decidido aceptar los costos de

alternativas de solución, se realizara un plan de inversión y métodos de

financiamiento para poder implementar el TPM y las demás técnicas de

control en el plazo de un año.

Propuesta 65

3.2.1. Plan de inversión y financiamiento

Una vez que la empresa ha aceptado la propuesta y ha decidido

proceder con el proyecto, se ha procedido ha plantear un plan de

inversión y financiamiento detallado a continuación.

CUADRO N. 20

ANALISIS DE INVERSION Y FINANCIAMIENTO

Alternativa Inversión / Financiamiento

Implementación de TPM en la

planta de producción.

Se contratara a una empresa de

asesoría para le implementación

del TPM, el cual designara a un

responsable para el levantamiento

de la información. El financiamiento

lo incurrirá la empresa.

Implementación de un sistema de

gestión en el área de producción.

Se contratara a una empresa de

asesoría para le implementación

del TPM, el cual designara a un

responsable para el levantamiento

de la información. El financiamiento

lo incurrirá la empresa.

Aplicación de 5s¨ en los diversos

procesos de la empresa.

Se contratara a empresas de

Capacitación para dictar cursos de

5s´y producciones más limpias. El

financiamiento lo incurrirá la

empresa

Análisis de los procesos para

mejoramiento y aplicación de

procedimientos e instructivos de

trabajo documentados

Se designará a una persona de la

empresa, a través de un proceso

de selección para que se dedique

al análisis de mejoras de los

procesos.

Propuesta 66

Capacitaciones a todo el personal

para la aplicación de los nuevos

procesos de trabajo.

Se contratara a empresas de

Capacitación para dictar cursos de

control de calidad y producción. El

financiamiento lo incurrirá la

empresa

Fuente: Compañía asesora ErM Elaborado por: Isaza Leguizamón Juan Pablo

3.2.2. Beneficios de la propuesta

A continuación se detalla en los cuadros N. 21, 22 y 23 las

perdidas en cada una de las causas previamente analizadas, y los

beneficios al implementar las soluciones.

CUADRO N. 21

BENEFICIO A L IMPLEMENTAR SOLUCION EN CAUSAS 1 Y 2


Procesos

Proceso

Principal /

Minutos

Proceso

Alternos

Proceso

Principal /

Minutos

Proceso

Alternos

Tubera 40 35

Aletas 15 15

Mesa 15 15

Tanques 51 51

Ensamble Radiador 100 90

Control de Calidad 30 30

Total Tiempo 185 170

Tiempo Proceso en

linea19 18

Radiadores al Dia 15 16

Minutos de Produccion 470 458

Horas de trabajo diarias 7,83 7,63

Costos Diarios 1.857,50$ 1.932,83$

Costo Radiadores 123,83$ 120,80$

48,50$

970,00$

11.640,00$

Ahorro Mensual

Ahorro anual

Situacion Actual Situacion Esperada

Ahorro diario

Causa 1

y 2

Propuesta 67

Desperd

icio

en

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Uso m

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Desperd

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Causa 3

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Uso

mensual

KG

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KG

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Costo

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Mensual

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Costo

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Anual

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0$ 1

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0

Causa 4

CU

AD

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22

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or:

Jua

n P

ablo

Isaza

Propuesta 68

3.2.3. Valor actual Neto (VAN)

Consiste en actualizar a valor presente los flujos de caja futuros

que va a generar el proyecto, descontados a un cierto tipo de interés,

compararlos con el importe inicial de inversión.

3.2.3.1. Calculo del valor actual neto

CUADRO N. 24

CALCULO DEL VALOR ACTUAL NETO (VAN)

Fuente: Asesoría Econ. Leonel Sánchez Elaborado por: Isaza Leguizamón Juan Pablo

3.2.4. Coeficiente Costo Beneficio (BC)

Consiste en dividir la sumatoria de todos los beneficios entre la

sumatoria de los costos.

Donde:

El beneficio anual de la propuesta: $ 13.435,80

Gastos anuales de la propuesta: $ 5.900,00

Problema 1 Problema 2 Problema 3 Problema 4

Mensual $ 113,00 $ 970,00

Anual $ 1.356,00 $ 11.640,00

Ahorro total

VAN $11.683,30

$ 13.435,80

$ 439,80

$ 36,65

Propuesta 69

3.2.4.1 Calculo del coeficiente Costo Beneficio (BC)

CUADRO N. 25

CALCULO DEL COEFICIENTE COSTO BENEFICIO (BC)


De acuerdo al análisis costo beneficio, se obtuvo una relación

mayor a uno, es decir que el proyecto es aceptable.

3.2.5. Periodo de recuperación de la inversión (PR)

Se define como el periodo que tarda en recuperarse la inversión

inicial a través de los flujos de caja generados por el proyecto. La

inversión se recupera en el tiempo en el cual los flujos de caja

acumulados superan la inversión inicial.

3.2.5.1. Calculo del periodo de recuperación

El beneficio anual de la inversión que se obtiene con la alternativa

de solución es de $ 13.435,80, por lo tanto el beneficio mensual se lo

consigue dividiendo el valor anterior para 12, lo cual da como resultado:

$1.119,65 a continuación se calcula en que mes se recupera la inversión

de $5.900,00.

RELACION COSTO BENEFICIO =

RELACION COSTO BENEFICIO = $ 13.435,80

$ 5.900,00RELACION COSTO BENEFICIO = 2,3

Beneficio/Costo

Propuesta 70

CUADRO N. 26

CALCULO DEL PERIODO DE RECUPERACION DE LA INVERSION


3.3. Programación para puesta en marcha

La puesta en marcha del proyecto, está de acuerdo a la

planificación y cronograma de implementación.

3.3.1. Planificación y cronograma de implementación

CUADRO N. 27

PLANIFICACION - CRONOGRAMA

Fuente: Compañía asesora ErM Elaborado por: Isaza Leguizamón Juan Pablo

MES BENEFICIO ACUMULADO

1 $ 1.119,65

2 $ 2.239,30

3 $ 3.358,95

4 $ 4.478,60

5 $ 5.598,25

6 $ 6.717,90

Propuesta 71

3.4. Conclusiones y recomendaciones

3.4.1. Conclusiones

Una vez realizado los diversos análisis en la empresa RADYPART

hemos logrado conseguir las siguientes conclusiones:

Con el modelo de la fuerzas de Porter hemos podido identificar

que ECUARRAD es la competencia directa de la empresa.

Se ha identificado el principal problema de alto porcentaje de

scrap, las causas, efectos y pérdidas que le genera a la

empresa.

Como sacar total provecho de las fortalezas que tiene sobre

sus competencia.

Considerar las debilidades de la empresa ante las posibles

amenazas detectadas sobre la competencia.

El diagrama de ISHIKAWA nos ayudo a conocer todos los

problemas por perdida, ya sea de materias primas o tiempos de

producción, así sea en un mínimo porcentaje para tomar

correctivos en orden ponderativo.

3.4.2. Recomendaciones

Se hacen a la empresa RADYPART las siguientes recomendaciones

para que sean tomadas en consideración:

Se cumpla con el cronograma de planificaciones tal como fue

propuesto inicialmente.

Se implemente el sistema de 5s en todos los departamentos y

no solo área de producción para mejoras a futuro.

No descuidar las posibles amenazas de sus competidores

principalmente de su competencia directa.

Propuesta 72

Mantener la integración de los empleados dentro y fuera de la

empresa entre todos sus departamentos.

Atacar todos los problemas que dieron como resultado los

análisis en orden ponderativo, e ir solucionando o reduciendo

su daño hasta lograr un nivel desperdicio mínimo.

Anexos 74

ANEXO N. 1

PROFORMA DE IMPLEMENTACIÓN DE PROPUESTA DE

COMPAÑÍA ASESORA

BIBLIOGRAFIA

Bakaert Consulting, S.L. “MAYOR PRODUCTIVIDAD MEJOR

LUGAR DE TRABAJO. Metodología de implantación Autónoma

de las 5s. Guía del facilitador” Edita: Fundación Vasca para el

fomento de la calidad, 1998.

CMS, Tecnología S.A. “Manual de implementación de las 5s”

Documento sobre “Orden y limpieza. Las 5s”

Manual de Implementación Programa 5s Versión 1.0.

Páginas en Internet: www.monografias.com, www.wikipedia.com.

http://www.monografias.com/

http://www.wikipedia.com/

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