universidad de guayaquil facultad de ingenierÍa...

Situación Actual de la Empresa 1

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILFACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SEMINARIO DE GRADUACIÓNTESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DEINGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA:GESTIÓN DE CALIDAD

TEMA:

IMPLEMENTACIÓN DE UN DISPOSITIVO DEALMACENAMIENTO PARA LAS CUBIERTAS DE20” EN EL ÁREA DE ESMALTADO DE LAEMPRESA MABE ECUADOR.

AUTOR:

LÓPEZ PINOS FREDDY ANTONIO

TUTOR:

ING. IND. CALDERÓN PRIETO ABDÓN

2005 – 2006

Guayaquil – Ecuador


“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis

corresponden exclusivamente al autor”

…………………………………

López Pinos Freddy Antonio

091863337-1


DEDICATORIA

El presente trabajo esta dedicado a Dios, ya que es quien nos concede el privilegio de la

vida y nos ofrece lo necesario para lograr nuestras metas. Gracias de todo corazón por

permitirme estar aquí, por las pruebas que me hacen crecer como persona y ser humano

y me permiten dar lo mejor de mí.

También les dedico este trabajo a mis padres, por que ellos siempre están aquí en las

buenas y en las malas, me educan me aconsejan, me imparten valores para conducirme

correctamente y me ofrecen el sabio consejo en el momento oportuno.


AGRADECIMIENTO

Agradezco a cada uno de mis familiares que me han sabido comprender y ayudar en los

momentos más difíciles de mi vida estudiantil, gracias a su apoyo he podido luchar y

seguir adelante.


INDICE GENERAL

Pág.

Resumen xii

Prologo xiii

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

1.1. Antecedentes 1

1.2. Justificativos 2

1.3 Planteamiento del problema 3

1.3.1. Delimitación del Trabajo 3

1.4. Objetivo General 3

1.5. Objetivos Específicos 3

1.6. Marco Teórico 4

1.7. Metodología 5


CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

2.1.1 Descripción de la Empresa 6

2.1.1.1 Localización de la empresa 6

2.1.1.2. Actividad de la empresa 6

2.1.1.3. Identificación con el CIIU 6

2.1.1.4. Misión, Visión Objetivo 7

2.1.1.5. Recurso Humano 8

2.1.2. Estructura Organizativa 9

2.1.2.1 Tipo de Organización 9

2.1.2.2. Organigrama 9

2.1.2.3. Funciones Principales 9


2.1.3. Tipos de Proveedores y Clientes 10

2.1.3.1. Tipos de Proveedores 10

2.1.3.2. Tipos de Clientes 11

2.1.4 Procesos de Producción 11

2.1.4.1. Líneas de Producción 11

2.1.5. Diseño de Planta 14

2.1.5.1. Maquinaria Equipo y Herramienta 16

2.1.6 Comercialización y Venta 18

2.1.6.1 Mercado 18

2.1.6.2. Participación en el mercado 19

2.1.6.3. Competidores 21

2.1.6.4. Factores Básicos de Competencia 21

2.1.6.5. Procesos de Comercialización 22


2.1.6.6. Productos 22

2.1.7 Procesos de Calidad 24

2.1.8. Medio Ambiente 27

2.2. Indicadores 28

2.2.1. Indicadores de Calidad 40

CAPÍTULO III

EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD

3.1. Diagnóstico 42

3.1.1. Encuestas y Entrevistas 42

3.1.1.1. Evaluación de la encuesta 44

3.1.1.2. Resultados de la evaluación 52

3.1.2. Problemas y sus causas 54

3.1.2.1. Análisis Doce del área de esmaltado 54


3.1.2.2 Diagrama Causa – Efecto 56

3.1.2.3 Diagrama Causa – Efecto 57

3.1.3. Priorización de los problemas. 58

3.1.4. Foda 59

3.2. Costos 61

CAPÍTULO IV

PROPUESTA DE SOLUCIÓN

4 Propuesta de Solución 67

4.1. Alternativa para material abollado y despostillamiento 68

4.1.1. Objetivo de la propuesta 69

4.1.2. Desarrollo de la Propuesta 69

4.1.3. Costo de la Propuesta 70


4.1.4. Evaluación Económica Social y técnica 70

4.1.4.1. Evaluación Económica 70

4.1.4.2. Evaluación Técnica 73

4.2. Propuesta de Instructivo para el almacenaje de 74

material en nuevo dispositivo

4.2.1. Objetivo 74

4.2.2 Desarrollo de la Propuesta 74

4.2.3. Costo de la Propuesta 80

4.3. Alternativa para mano de obra 80

4.3.1 Objetivo 81

4.3.2 Desarrollo de la Propuesta 81

4.3.3 Costo de la Propuesta 82

4.3.4. Evaluación Económica Social y técnica 83


CAPÍTULO V

ANÁLISIS DE LA PROPUESTA

5.1. Plan de Financiamiento e Inversión 85

5.2. Análisis Costo Beneficio 92

5.3. Factibilidad y Viabilidad 93

5.3.1. Factibilidad 93

5.3.2. Viabilidad 93

5.4. Sostenibilidad y sustentabilidad 93

5.4.1. Sostenibilidad 93

5.4.2. Sustentabilidad 94

5.5. Cronograma de Implantación 94

Diagrama de Gantt 95


CAPITULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Recomendaciones 96

Conclusiones 97

Glosarios de términos 98

Anexo 99

Bibliografía 119


INDICE DE CUADROS

1.- Recurso Humano 8

2.- Equipos 17

3.- Mercado 18

4.- Mercado 19

5.- Participación en el Mercado 20

6.- Competidores 21

7.- Base Moteada Mes Febrero 28

8.- Base Normal Mes Febrero 29

9.- Color Mes Febrero 30

10.- Resumen de Fallas Moteada 31

11.- Resumen de Fallas Normal 32

12.- Resumen de Fallas Cadena de Color 33

13.- Fallas Base Moteada – Marzo 34

14.- Fallas Base Normal – Marzo 35

15.- Fallas Color – Marzo 36

16.- Resumen Fallas Base Moteada – Marzo 37

17.- Resumen Fallas Base Normal – Marzo 38

18.- Resumen Fallas Cadena Color – Marzo 39

19.- Resultados de la Evaluación 53

20.- Costos Mes Febrero 60

21.- Costos Mes Marzo 61


22.- Costos Mes Abril 61

23.- Costo Total Mes Febrero 62

24.- Costo Total Mes Marzo 62

25.- Costo Total Mes Abril 63

26.- Costos Finales de Fallas Cadena Color 63

27.- Cuadro de Venta 81

28.- Amortización del Préstamo 83

29.- Flujo de Caja 84

30.- Calculo de la TIR 86

31.- Tiempo de Recuperación 87

INDICE DE GRÀFICOS

1.- Layout de Planta 15

2.- Layout del área de esmaltado 16

3.- Participación en el mercado 20

Gráficos de pareto mes de febrero

4.- Base moteada 29

5.- Base normal 29

6.- Base color 30

Gráficos de pareto mes de marzo

7.- Base moteada 34

8.- Base normal 35

9.- Base color 36


10.- Canastas de almacenamiento 65

11.- Dispositivos de almacenamiento 67

INDICE DE ANEXOS

1.- Localización de la Empresa 99

2.- Organigrama de la Empresa 100

3.- Organigrama del Área de Esmaltado 101

4.- Proceso de Producción 102

5.- Metalistería 103

6.- Accesorios 104

7.- Acabados 105

8.- Ensamble 106

9.- Proceso de Decapado 107

10.- Proceso de Soldadura 108

11.- Base Moteada 109

12.- Base Normal 110

13.- Base Color 111

14.- Maquinaria, equipos y herramientas 112

15.- Productos 115

16.- Procesos de Calidad 118


RESUMEN

El presente trabajo fue realizado en el área de esmaltado de la empresa Mabe Ecuador, lacual se encontraba con problemas de almacenamiento de materia prima (abolladuras,despostillamiento), los alcances de este proyecto son disminuir en un 75% los problemascausados por falta de dispositivos de almacenamiento, teniendo como justificativo lasnecesidades de cumplir con los requisitos establecidos en norma, reglamentos técnicos ycalidad percibida del producto. Una de las técnicas utilizadas para este estudio fueron losdiagramas de pareto del área de esmaltado, para saber cuales eran los problemas que sesuscitaban con mayor frecuencia en el área teniendo como resultados el materialabollado, despostillamiento, y mano de obra. Una vez observado cuales eran losproblemas con mayor frecuencia se realizaron los respectivos diagramas causa y efecto,llegando a la conclusión que en el área de esmaltado faltaban dispositivo e instructivo detrabajo para almacenamiento, capacitación a los obreros en la aplicación de esmalte. Paradar soluciones a los problemas suscitados en el área se implantara un dispositivo dealmacenaje para cubiertas de 20”, ya que este material es el que presenta mayorfrecuencia de abolladuras y despostillamiento, también se implantara un instructivo detrabajo para la recepción, preservación y almacenamiento de material, otra alternativa esla capacitación del personal en un curso dictado por Pintuco para la aplicación deesmalte. Con la implantación de estas propuestas de solución se busca una mejora parala preservación del producto en el área de esmaltado y así disminuir en un 75% losproblemas de almacenamiento de materia prima.


PRÓLOGO

El presente trabajo monográfico fue realizado en el área de esmaltado de la empresa

Mabe Ecuador, consta de seis capítulos los cuales van a ser detallados a continuación.

Capítulo I trata sobre los antecedentes de la empresa, los justificativos del trabajo,

planteamiento del problema, el objetivo general y específico que se busca con el trabajo

realizado, el marco teórico, y la metodología utilizada.

Capítulo II se refiere a la situación actual de la empresa como es la descripción, estructura

organizativa, tipos de clientes, procesos de producción, líneas de producción, diseño de

planta, participación en el mercado, competidores, procesos de comercialización,

indicadores del área en estudio.

Capítulo III trata sobre la evaluación del sistema de calidad realizada en el área de

esmaltado, los problemas encontrados y las posibles causas, los costos que genera cada

una de las fallas encontradas en el mismo.

Capitulo IV se refiere a las propuestas de solución que se dio a cada una de las fallas

encontradas en el área de esmaltado, una de estas soluciones es la implementación de

un dispositivo y de instructivos para almacenamiento.

Capitulo V trata sobre el análisis financiero en este se observara el costo de la propuesta

que se desea implementar, el tiempo en cual se pagara el préstamo realizado, la tasa

interna de retorno, el valor actual neto, el tiempo de recuperación, el beneficio que

generara dicha inversión.


Capitulo IV se dan las conclusiones y recomendaciones para la implantación del

proyecto que se desea realizar.


CAPITULO I


INTRODUCCIÓN

1.1. Antecedentes de la empresa

Mabe inicia sus operaciones en México, el año de 1946, como un pequeño taller de

bases metálicas para lámparas fluorescentes. Mabe se debe a la unión de las primeras

silabas de sus fundadores los señores Egon Mabardi y Francisco Berrondo. Al siguiente

año se dedica a fabricar muebles para cocina.

En 1953 aparece la primera estufa a gas bajo la marca Mabe. En el año de 1964 se

inicia la fabricación de refrigeradores y con ello se diversifica la línea de artículos para el

hogar.

En 1968, Mabe comienza a tener presencia en Centroamérica, el Caribe y parte de

Sudamérica; en 1976, inicia la construcción de su primera planta Industrial Astral, donde

se produjo el primer refrigerador.

En el año de 1987, Mabe se asocia con General Electric, posteriormente Mabe

adquiere FRIEM, y más tarde compró CONFAD, empresa fabricante de lavadoras,

transmisiones y motores.

Además Mabe se asoció con Sanyo Electric Corporation, compañía de origen japonés,

para la fabricación de compresores. Así mismo, se llevaron a cabo alianzas en Venezuela,

Colombia, Ecuador, Perú y Argentina; con lo que se consolida el liderazgo de Mabe como

una empresa Latinoamericana.


1.2 Justificativos

Este proyecto se justifica en base a las necesidades de cumplir con los requisitos

establecidos en Normas, Reglamentos técnicos y calidad percibida del producto.

El siguiente estudio esta realizado en la empresa Mabe, la cual se dedica a la

fabricación de cocinas y cocinetas, siendo una empresa muy extensa se va a tomar como

base de estudio el área de acabados sección esmaltado, en el cual existen problemas de

almacenamiento de material lo que conlleva a tener material abollado.

Este continúo reproceso por la falta de dispositivos de almacenamiento en el área

antes mencionadas, genera perdidas ya sea esta en mano de obra, materia prima, horas

hombre, elevando así los costos de producción.

La meta a conseguir es tratar de reducir la cantidad de material abollado por la falta de

dispositivos de almacenamiento en el proceso de esmaltado. El trabajo a realizar esta

basado en uno de los puntos de la ISO 9000 que es la preservación del producto, otro

fundamento de calidad esta relacionado con uno de los gurus de calidad PHILIP

CROSBY: la exhortación o lograr cero defectos, la calidad empieza en la gente no en las

cosas.

No sólo deben generarse productos o servicios carentes de fallas y errores para los

clientes externos, sino también para los internos. Y mucho más aún, éstos productos y

servicios deben ser generados de acuerdo a las especificaciones “a la primera”, o sea sin

necesidad de reprocesos y ajustes.


1.3. Planteamiento del Problema

Falta de dispositivos de almacenamiento en el área de esmaltado lo que genera

material con abolladuras, rayaduras, y golpes.

1.3.1. Delimitación del Trabajo

El presente trabajo va a ser realizado en la empresa Mabe, siendo esta empresa muy

grande se tomara para nuestro estudio el área de acabados sección esmaltado

1.4. Objetivo General

Implantar un nuevo dispositivo de almacenamiento para las cubiertas de 20” en el área

de esmaltado de la empresa Mabe Ecuador.

1.5. Objetivos Específicos

Disminuir la cantidad de material reprocesado por la falta de dispositivos de

almacenamiento.

Preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la

entrega al destino previsto.


Tomar acciones correctivas referentes a los problemas observados en el

área de esmaltado.

Determinar y evaluar las diferentes alternativas para proponer soluciones.

Proponer la implantación de un procedimiento de trabajo relacionado con la

recepción, preservación y almacenamiento de los componentes que se

realizan en el área de esmaltado.

1.6. Marco teórico

Como el tema referente es la preservación del producto se tomara como fundamento

teórico las Normas ISO 9000 versión 2000, que es el Sistema Gestión de Calidad.

La organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso

interno y la entrega al destino previsto. Esta preservación debe incluir la

identificación, manipulación, embalaje, almacenamiento y protección. La

preservación debe aplicarse también, a las partes constitutivas del producto".

El controlar y garantizar la calidad del producto no es solamente al momento de

su fabricación, sino también se debe garantizar la conformidad con los requisitos

en las fases subsiguientes hasta que el producto llegue a manos del cliente directo

de nuestra organización (recordemos que el cliente directo es aquel que nos

compra a nosotros el producto); sin embargo, con el objeto de garantizar el

tratamiento adecuado hasta que el producto llegue a manos del usuario final se

debe entregar la información suficiente a fin de darle el manejo confiable durante

su transporte y almacenamiento

Otro fundamento que podría servir para nuestro estudio es empowerment el mismo

que esta basado en la mejora continua de los procesos y como podemos lograrlo


invitando a todo el personal para asumir responsabilidades y hacer pleno el uso de sus

destrezas y habilidades.

1.7. Metodología

El tipo de metodología que se va a utilizar en el siguiente trabajo esta basado en los

siguientes puntos:

Información Directa:

Entrevistas con el personal que trabaja directamente en el área de estudio

Observación directa del proceso productivo

Encuestas al área de estudio utilizando la norma ISO 9000

Información Indirecta:

Revisión de datos estadísticos del área en estudio.

Análisis de datos estadísticos referente al área en estudio.

Análisis de los índices económicos con respecto al scrap.


CAPITULO II


SITUACIÓN ACTUAL

2.1.1 Descripción de La Empresa

2.1.1.1 Localización de la empresa.

Mabe con sus instalaciones industriales esta ubicada en el Km. 141/2 Vía a Daule,

teniendo una extensión de 147.662 m2 la cual esta dividida en 4 galpones, tres son

utilizados en el proceso de producción de cocinas y cocinetas, y un cuarto galpón utilizado

como bodega de productos terminados (Ver anexo # 1).

2.1.1. 2. Actividad de la empresa.

Mabe es una empresa dedicada a la fabricación de cocinas y cocinetas en las marcas

Durex y Mabe entre otras, exporta a Venezuela, Colombia, Perú, México y Centro

América. También se dedica a la comercialización de productos de línea blanca.

2.1.1.3. Identificación con el CIIU.

La empresa según la identificación con el CIIU (Codificación Internacional Industrial

Uniforme), se encuentra clasificada en el punto 3.33 que corresponde a las fábricas que

procesan material.


2.1.1.4. Misión, visión, objetivos

Misión

Consolidar nuestro liderazgo en la fabricación y comercialización de

productos y servicios de línea blanca y posicionarnos como la mejor opción en

precios, calidad y estética, para los mercados del pacto andino y Centroamérica,

satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes y consumidores, generando

trabajo y bienestar a nuestros colaboradores y rentabilidad a los accionistas.

Visión

Liderazgo Continental

Políticas de integridad y transparencia

La empresa pretende garantizar un desempeño ético de todo el personal que

integra la compañía, basado en su filosofía y en los principios básicos que guían

a la organización en el trabajo para el logro de su misión.

El cumplimiento de esta política incluye:

Comunicación en todas las direcciones y discreción.

Cumplimiento de leyes y reglamentos.

Relaciones con el gobierno.

Transparencia con clientes, proveedores y competidores.

Seguridad, salud y protección al medio ambiente.

Controles y registros contables y financieros


Prevención de conflictos de interés.

2.1.1.5. Recurso Humano

En la actualidad Mabe cuenta aproximadamente con un recurso humano de

726 personas, de las cuales 560 son obreros y 166 son empleados, laborando

en tres turnos de 8 horas.

En el área de esmaltado, donde se va a realizar el presente estudio

actualmente laboran 87 obreros y 6 empleados. En la Tabla # 1 se observara la

descripción del cardo y la cantidad de obreros que laboran por turno.

Cuadro # 1

Descripción de la Función

Cantidad

Turno 1 Turno 2 Turno 3

Soldadores 4 4 4

Bajadores de Cadena VGT 5 5

Base Normal 6 6

Base Moteada 6 6

Base Color 6 4

Molinero 2 1

Serigrafistas 2 1

Sopleteros 8 4

Coordinador de esmalte 1 1

Pulidores 2


Decapado 8

Teclero 1

Hornero 1

Bañador de Tubo 1

Jefe de acabados 1

asistente de laboratorio 1

asistente de acabados 1

Jefe del II turno 1

Total 57 32 4

Fuente: Departamento de Acabados

Elaborado por: Freddy López Pinos

2.1.2. Estructuras Organizativa

2.1.2.1. Tipo de Organización

La estructura de Mabe esta dispuesta en forma lineal o plana.

2.1.2.2. Organigrama

Para su mayor comprensión se tomará como referencia el organigrama de la

empresa, en el cual se observa como esta distribuido cada uno de los

departamentos con los que cuenta Mabe (Ver anexo #2).

El área de esmaltado donde se va a realizar el presente trabajo se encuentra

distribuida de la siguiente manera (Ver anexo # 3).


2.1.2.3. Funciones Principales

Como se pudo observar en el anexo # 3 la distribución del área de esmaltado,

a continuación se detallara cada una de las funciones que cumple el

departamento.

Jefe de Acabados

Cumplir los objetivos establecidos en los programas de producción mediante

una administración óptima y eficiente de los recursos tanto humanos como

materiales

Coordinador de Producción de esmaltado

Coordinar la ejecución y cumplimiento del programa de producción de

acabados mediante la planificación, supervisión y control del proceso de

acabados en cada una de sus fases.

Coordinador de Producción de Pintura

Coordinar la ejecución y cumplimiento del programa de producción de

pinturas mediante la planificación, supervisión y control del proceso en cada una

de sus fases.


Jefe de Laboratorio Químico

Asegurar el cumplimiento de los estándares de calidad en las materias

primas y procesos químicos implicados en el área de acabados mediante la

aplicación y control de los parámetros de Certificación previamente establecidos.

2.1.3 Tipos de Proveedores y Clientes

2.1.3.1 Tipos de Proveedores

Proveedores externos

Como se detallo en párrafos anteriores el área de estudio es el área de

esmaltado, cuyos proveedores externos son:

Ecuapar

Carril

Quezada

Proveedores internos

Como proveedores internos del área de esmaltado, se tiene a la sección de

metalistería la misma que abastece a la bodega de crudo quien a su vez

abastece al área de esmaltado.


2.1.3.2 Tipos de clientes

Clientes internos

El área de esmaltado tiene como cliente interno al área de ensamble, la

misma que recibe cada uno de los componentes que son necesarios para el

ensamblaje de una cocina.

2.1.4. Procesos de Producción

Mabe cuenta con varios procesos productivos, para su mejor entendimiento

se tomo como una ilustración un diagrama de bloque general de la empresa en

el cual se explica cada una de las operaciones fundamentales para la

elaboración de una cocina. (Ver anexo # 4)

2.1.4.1. Líneas de Producción

Mabe dispone de cuatro galpones, tres son utilizados en el proceso de

producción de cocinas y cocinetas, y el cuarto es utilizado como bodega

de productos terminados. La empresa cuenta con los siguientes áreas de

producción: Metalmecánica, Accesorios, Acabados, y Ensamble (Ver

anexo #5).

Para mayor comprensión, se describirá el proceso de esmaltado por

ser este el área en estudio.

Área de Acabados


El área de acabados se divide en dos secciones el área de esmaltado y

pintura, el área que se tomará como objeto de nuestro estudio es el área

de esmaltado.

Una vez ingresado la materia prima tanto de metalistería como de bodega de

materia prima al área de esmaltado, se realiza un previo proceso de decapado,

el mismo que se detallara a continuación.

Proceso de Decapado.

Este proceso consiste en un tratamiento químico a los componentes. Su

función es la de limpiar al material de óxidos, grasas e impurezas; por medio de

baños de desengrasantes y enjuagues (utilizando tinas); además de un baño

ácido para producir un “Picleo” (porosidad en su superficie para la buena

adherencia, anclaje) del esmalte, pasando al secado del componente, el que

dejará su superficie libre de humedad, quedando listo para la aplicación del

esmalte base (Ver anexo # 6).

Proceso de Soldadura.

Una vez que los componentes han sido decapados y secos los que no

necesitan soldarse pasan directamente a la aplicación de esmalte base, mientras

que los componentes que necesitan soldarse pasan al área de soldadura de

punto como es el cuerpo de horno (Ver anexo # 7).


Base moteada

Este tipo de base se aplica a los componentes internos del horno, y al cuerpo

de horno dando el acabado adecuado ya que estos no necesitan de aplicación

de base color para su acabado.

El proceso empieza aplicando la base moteada por dos métodos por inmersión y

por aspersión, una vez realizada la aplicación del esmalte, viene la fase de

secado. En esta fase, las piezas circulan a través de un horno a una

temperatura aproximada entre 90 y 110 º C, su función estriba es la eliminación

del agua con la que se ha preparado la suspensión, luego de esto pasan al

proceso de quemado en el horno V.G.T. el cual esta a una temperatura de 800ºC

donde se cristalizará; obteniendo así su acabado final (Ver anexo # 8).

Base Normal

Este tipo de base se aplica a los componentes externos que tiene la cocina

como son la cubierta, el copete alto, parillas, etc. El proceso empieza aplicando

la base normal por inmersión y aspersión, una vez realizada la aplicación del

esmalte, pasan a la fase de secado cuya función es secar el esmalte base, para

luego pasar al proceso de quemado donde se cristalizará; unos componentes

obtendrán así su acabado final y otros pasaran a la aplicación de esmalte color

(Ver anexo #9 ).

Base Color

Este tipo de base se aplica a los componentes para dar el acabado final al

producto.


La aplicación de color se realiza por proceso de aspersión a los componentes

quemados en base, una vez aplicado el esmalte de color, pasan a la fase de

secado cuya función es secar el esmalte de color, para luego pasar al proceso

de quemado donde se cristalizará, unos componentes obtendrán así su acabado

final y otros pasarán al proceso de decorado (Ver anexo #10).

Aplicación de Decorado

Este proceso consiste en el grabado de las características del diseño de la

marca de la cocina (estampado) en el copete alto, luego se procede al quemado

del mismo, obteniendo así su acabado final.

Control de Calidad

Una vez terminado el proceso de porcelanizado de los componentes, estos

pasan por un control de calidad el mismo que se basa en un plan de muestreo

simple para inspección normal con un AQL = 2.5, con este plan de muestreo se

trata de verificar el buen estado de los componentes.

Un ejemplo que se puede citar es la cubierta esmaltada de 20”, la misma que

es almacenada en dispositivos en una cantidad de 200 componentes. Lo primero

que realiza el inspector de calidad es ver en la tabla de muestreo de aceptación

el nivel de inspección normal en este caso es la letra G, de hay se coloca en la

tabla de muestreo simple y busca la letra codificada en el cual se da la medida

de la muestra que es 32, luego se busca el AQL dado que es 2.5 en el cual se

da una aceptación de 2 y un rechazo de 3. Si el lote es rechazado el mismo es

revisado al 100%, solo pasan los componentes que sirven.

Después de la revisión efectuada por el departamento de calidad a los

componentes elaborados en el área de esmaltado estos son distribuidos a las


líneas de ensamble, donde son utilizados en las cocinas que se están

produciendo por el mes en curso.

2.1.5. Diseño de Planta

Mabe cuenta con cuatro galpones tres son utilizados para el proceso

productivo, y uno es utilizado para el almacenamiento de producto terminado.

En el siguiente gráfico se observara cada uno de los departamentos con los

cuales consta mabe, además también se observara el área de esmaltado en el

cual se esta realizando el presente estudio.


Área de Esmaltado


2.1.5.1. Maquinaria, equipos y herramientas

La empresa cuenta con una gran variedad de maquinarias, equipos y

herramientas las cuales son utilizadas en cada uno de sus procesos productivos

(Ver anexo #11).

Como el área de estudio es la sección de esmaltado se detallará cada una de

maquinarias, equipos y herramientas con los cuales se realiza el proceso de

porcelanizado o esmaltado de componentes.

Máquinas

Soldadura de punto

Esta máquina se utiliza para unir cada uno de los componentes que

forman el cuerpo de horno de la cocina.

Equipos

Cuadro # 2

Descripción CaracterísticasTecle eléctrico Utilizado para la transportación de las canastas de acero inoxidable

con material para decapar a cada una de las tinas de ácido.

Transportadores eléctricos Transporte de las piezas hacia los secadores y horno cristalizadorVGT

Molinos de bola Equipos donde se obtienen el molido de los esmaltes con los limiteestablecidos por la vía húmeda cubiertos por dentro de ladrillos deporcelana blanco; El total de bolas y fritas y adiciones de moliendaocupan un 75% de la capacidad del molino.

Horno Cristalizador VGT Utilizado para cristalizar el esmalte base o color saliendo cada uno delos componentes totalmente Porcelanizados

Cámaras Secadores Sitio donde se secara el esmalte base o de color después de lainmersión o la aspersión de los componentes utilizando el aire caliente


que genera el horno VGT fluctuando en una temperatura de 150 ° C.

Tinas De Aplicación PorInmersión

Estas tinas contienen el esmalte(base) donde las piezas sonsumergidas, el volumen que contiene aproximadamente es de 3 m3.

Tanque De Presión ParaAplicación De Color PorAspersión

Son tanques galvanizados donde se deposita el esmalte de colortamizado, con una capacidad de 5 GL donde por medio de una bombagiratoria mantiene el esmalte en completo movimiento a una presiónde aire 50 PSI y un soplete a una presión de 20 PSI

Fuente: Departamento de Ingeniería de mabeElaborado: Freddy López

HerramientasPistolas de presión para sopletear

Dispositivos especiales para piezas

Piedra de pulir para recuperar material abollado

2.1.6. Comercialización y Venta

2.1.6.1 Mercado

Mabe capta el mercado nacional con su marca reconocida de cocinas como

son: Durex, Mabe, GE, además del mercado internacional las cuales son

atendidas con sus respectivas marcas regionales en las cuales se tiene las

siguientes.

Cuadro # 3

PAÍS MARCA REGIONAL

Centroamérica IEM, Hotpoint,


Fuente: Departamento de Mercadeo de mabeElaborado: Freddy López

En el siguiente cuadro se mostrará la cantidad de cocinas que la empresa

exporto en los últimos tres meses tanto a Sudamérica como a Centro América.

Cuadro # 4

SEM. #CENTROAMÉRICA COLOMBIA ECUADOR MÉXICO PERÚ VENEZUELA T. sem mes

%mes

1 1919 143 2150 1056 2000 4890 12158 junio

31%

2 3721 6864 3440 14025 junio

3 4161 1165 4600 3740 3670 17336 junio

1 3497 1316 3311 8124 julio

32%

2 4078 3337 630 300 4873 13218 julio

3 1185 759 1646 1480 1127 6166 12363 julio

4 1167 725 3199 2744 2223 650 10708 julio

1 3480 100 1840 950 4595 10965 agosto

36%

2 704 2199 2570 2234 6205 13912 agosto

3 4003 4500 1990 3255 13748 agosto

4 4896 1125 3960 820 1060 11861 agosto

Kelvinator, EASY

México Excell, General Electric

Perú INRESA Y Durex

Venezuela Regina, Condesa

Colombia Centrales


Totalgeneral 32811 22233 20595 9504 11160 42115 138418

% País 24% 16% 15% 7% 8% 30%

Fuente: Departamento de Mercadeo de mabeElaborado: Freddy López

2.1.6.2 Participación en el mercado

Mabe actualmente domina el mercado nacional con una mayoritaria

participación de sus productos de línea blanca que la de sus notorios

competidores locales como son Indurama y Ecasa, además de las marcas

extranjeras.

En el siguiente cuadro se detalla con que porcentaje participa mabe y

sus competidores en el mercado nacional

Cuadro # 5

MARCA PARTICIPACIÓN

Mabe 33%

Indurama 17%

LG 15%

Electrolux 13%

Samsung 11%

Whirlpool 9%

Panasonic 6%


Fuente: Departamento de Marketing de mabeElaborado: Freddy López

2.1.6.3 Competidores

Mabe tiene un sin número de competidores entre los cuales se tiene:

SMC 3%

Otras Marcas 2%

Competidores ProductosIndurama Cocinas, refrigeradorasElectrolux lavadorasWhirlpool lavadoras

LG Acondicionadores de aire,lavadoras

Samsung Acondicionadores de aire,lavadoras

Participación en el Mercado

33%

17%15%13%

11%9% 6%

3%2% Mabe

InduramaLGElectroluxSamsungWhirlpoolPanasonicSMCOtras Marcas


Cuadro

# 6

Fuente: Departamento de Marketing

Elaborado: Freddy López

2.1.6.4 Factores Básicos de Competencia

Mabe compite con un sin número de empresas tanto nacional como del

extranjero los cuales ofrecen productos de alta tecnología, calidad, estética.

Para poder competir en el mercado tanto nacional como extranjero mabe

ofrece a sus clientes productos más económicos, pero sin descuidar la calidad y

tecnología que estos tienen, haciéndolo número uno en la fabricación de

cocinas y comercialización de productos de línea blanca.

Entre los factores básicos competencia que existen entre mabe y sus demás

competidores se dan los siguientes:

Indurama compite con mabe en estética.

LG y Samsung compite con mabe en Tecnología.

Whirlpool compite con mabe en calidad.

Panasonic Acondicionadores de aire,lavadoras

SMC Acondicionadores de aire,lavadoras semiautomáticas

Carrier Acondicionadores de aireChina Acondicionadores de aire


2.1.6.5 Procesos de Comercialización

Mabe consta de tres tipos de canales de comercialización como son:

Canal Directo.- La cual se da entre la empresa y cliente final que en este caso

es el consumidor final.

Clientes cadena.- Este tipo de comercialización se realiza entre la empresa y

sus clientes cadenas, para luego ser comprados por el consumidor final.

Clientes Cadenas

Clientes Horizontales.- Este tipo de comercialización se realiza entre la

empresa y sus clientes horizontales, para luego ser comprados por el

consumidor final.

Clientes Horizontales

Mabe Consumidor final

Mabe Minorista Consumidor final

Mabe Consumidor finalMayorista


2.1.6.6. Productos

Mabe posee una gran variedad de modelos, los cuales para su fácil

identificación tienen un código determinado para cada tipo de cocina y su país

de destino (Ver anexo # 12).

A continuación se tomará como referencia un modelo de cocina para poder

explicar detallamente que significa cada una de las letras que tiene el código.

CCC24ZLX-2

C

La primera letra nos indica el tipo de familia a la que pertenece ya sea esta:

Cocina, Estufa, Horno, o sin son Especiales.

C

La segunda letra nos indica la marca de la cocina a producir (Centrales).

C

La tercera letra nos indica el país al cual se va a exportar la cocina

(Colombia).


24

El número representa el tamaño de la cocina en relación a la cubierta y frente

de perillas.

ZX

La cuarta y la sexta letra indican el tipo de diseño que se va a producir:

especiales, económicas o sencillas (especiales).

L

La quinta letra indica el color de la cocina a producir, los cuales pueden ser:

blanco, bisquet, negro, inoxidable. (bisquet).

2

El número indica que tipo de revisión se le ha hecho a la cocina para hacer

algún tipo de cambio.

2.1.7. Procesos de calidad

El Sistema de Gestión de Calidad de mabe esta conformado por 11 procesos,

6 operacionales y 5 transaccionales o de apoyo. (Ver anexo #13).


La Gestión de Procesos de mabe se inicia con el proceso operacional

Planeación del Producto, en el se ve las necesidades del cliente las cuales son

plasmadas en unas matrices de características del producto, estas son la

entrada para el proceso de Diseño del producto, estas se convierten en

características técnicas y de calidad de nuestros productos, lo anterior activa el

proceso de Compras el cual garantiza que el proceso de Fabricación disponga

de optimas materias primas en el momento indicado para llevar a cabo la

producción. El proceso de Ventas y Distribución suministra a los clientes

(distribuidores) los productos terminados de acuerdo con las condiciones

pactadas y el proceso de Servicio Post venta respalda la venta de los

productos, prestando un servicio integral.

Procesos Transaccionales o de apoyo

Gestión de la información: El cual garantiza el funcionamiento adecuado de los

recursos informáticos para la toma de decisiones y para la administración de la

documentación del Sistema de Gestión de Calidad.

Gestión de Recursos Humanos: el cual se asegura que las personas son

componentes, con base en la educación, formación, habilidades y experiencias

apropiadas, para realizar su trabajo.

Gestión de la Dirección: es el proceso que define políticas y objetivos

estratégicos, asigna los recursos y hace seguimiento al desempeño del Sistema

de Gestión de Calidad, para lograr los resultados planeados.

Mejora continua: se encarga de mejorar el desempeño del Sistema de Gestión

de Calidad, tomando acciones correctivas y preventivas a partir de los resultados

de los procesos.


Gestión Administrativa y Financiera: se asegura de que se cuente con los

recursos económicos para el correcto funcionamiento del Sistema de Gestión de

Calidad.

Políticas de Calidad

Mabe orienta todos sus recursos y esfuerzos hacia la satisfacción de las

necesidades de sus clientes, ofreciéndoles productos y servicios de línea blanca

eficientes e innovadores, de alta calidad y competitivos internacionalmente,

como resultado de la promulgación constante de una cultura de calidad basada

en la mejora continua de sus procesos.

Objetivos de Calidad

1.- Asegurar el 100% de cumplimientos de nuestros productos fabricados con

las normas técnicas establecidas por cada país (certificaciones) en 2005.

2.- Cumplir con un 100% con el plan de entrega de productos y refacciones a

clientes de acuerdo a requerimientos:

Planta (volumen, ALFI)

Logística (Tiempo, costos, averías)

Ventas Nacionales y Exportaciones (Cumplimiento de

presupuestos)


3.- Atender requerimientos de servicio técnico del cliente dentro de un periodo

de 1.5 días a partir de la recepción de la llamada.

4.- Obtener un 85% de la satisfacción total del usuario y del distribuidor

durante todo el servicio post – venta.

5.- Incrementar a un 70% el índice de satisfacción laboral en dos años.

6.- Capacitar al 100% de personas en todos los niveles de la organización

sobre la cultura de calidad.

7.- Incrementar a 6 el nivel de satisfacción de los clientes en un año.

2.1.8. Medio Ambiente

Seguridad, salud y protección al medio ambiente

La organización reconoce al trabajo como medio de desarrollo y

crecimiento personal, el cual debe incluir prioritariamente la conservación

de la salud y la integridad física de sus hombres y mujeres y la

conservación del medio ambiente. Esta actividad es un compromiso y una

responsabilidad de la dirección y de todo el personal en las labores que

se desempeñen en la organización. Mabe procurará permanentemente

proporcionar un medio laboral seguro e higiénico, además de evitar los

efectos negativos y daños al medio ambiente.

Lo requerido para lograr lo anterior significa:


Cumplir con las leyes, reglamentos, normas y demás

disposiciones legales que estén relacionadas con la seguridad y la

higiene laboral y con la conservación del medio ambiente.

Todo el personal está obligado a respetar y hacer respetar

todas las normas que se establezcan para proteger su seguridad,

salud y protección al medio ambiente.

Ver en las instituciones gubernamentales un recurso y apoyo

para cumplir con los aspectos legales de seguridad, salud y

protección del medio ambiente.

Mantener contacto con la comunidad para detectar

situaciones que requieran ser corregidas o prevenidas, además de

pertenecer a los comités de ayuda mutua en las localidades en que

Mabe tenga operaciones.

2.2 Indicadores

Los siguientes indicadores han sido tomados de la base de datos existente en

el área de esmaltado de la empresa Mabe, en el cual con la ayuda de gráficas

de Pareto se puede observar la tendencia de cada una de las fallas existentes

en el proceso, lo cual conlleva al reproceso existente en el área de esmaltado.

Los indicadores que se verán a continuación han sido tomados de los meses

de enero y febrero del área de esmaltado, cada uno de los cuales muestran las

principales fallas que existen en el proceso de esmaltado en cada una de sus


líneas de producción. Para mejor comprensión se hará un análisis de la

producción elaborada por cada mes, y el porcentaje de reproceso que se de por

cada una de las cadenas.

Fallas en el proceso de Esmaltado mes de febrero

Base Moteada

Cuadro # 7

Descripción Frecuencia % Acumulado % Acumulado

Grasa 609 39% 609 39%

Topado 424 27% 1033 67%

Abollado 287 19% 1320 85%

L. Agua 191 12% 1511 98%

Grumo 35 2% 1546 100%

Total 1546 100%

Fuente: Archivo existente en la base de datos del área de esmaltado


Base Normal

Cuadro # 8

Descripción Frecuencia % Acumulado % Acumulado

Topado 613 41% 613 41%

Abollado 424 29% 1037 70%

Grumo 324 22% 1361 92%

Grasa 58 4% 1419 96%

L. Agua 40 3% 1459 98%

Oxido 25 2% 1484 100%

Total 1484 100%


CANTIDAD POR DEFECTO

424287 191

35

609

100%

39%

67%

85%98%

0

500

1000

1500

GRASA TOPADO ABOLLADO L. AGUA GRUMO0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

CANTIDAD % ACUMUL


Color

Cuadro # 9

Descripción Frecuencia Porcentaje % Acumulado

Abollado 1055 28% 28%

Despostillamiento 1044 28% 57%

Baja Capa 456 12% 69%

Exceso de Capa 387 10% 79%

Topado 328 9% 88%

Grumo 216 6% 94%

Grasas 139 4% 98%

P. Basura 53 1% 99%

Hervido 32 1% 100%

H. Pulido 1 0% 100%

Total 711



324

58 40 25

61342441%

70%

92% 96% 98% 100%

0

200

400

600

800

1000

1200

TOPADO ABOLLADO GRUMO GRASA L.AGUA OXIDO0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

CANTIDAD % ACUMUL


Resumen de las fallas producidas en el área de esmaltado mes de febrero

En los siguientes cuadros se detallara cada uno de los componentes que se

producen en las distintas líneas o cadenas que hay en el área de esmaltado, la

cantidad procesada por el mes en curso, y los distintos tipos de fallas que

existen, y el total de fallas que se realizó durante el mes.

En el cuadro # 9 de base moteada se puede observar que durante el mes de

febrero se proceso 82100 componentes, de los cuales 1486 fueron reprocesados

por diferentes tipos de fallas, representado esta cantidad un 2% de reproceso.

Cuadro # 10

Fallas en el proceso de esmaltado

12%10%

9%6%

4%1% 1% 0%

28%

57%

69%79%

88%94% 98% 99% 100% 100%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

AB

OLL

AD

O

DES

POR

T

BA

JAC

APA

EXC

. CA

PA

TOPA

DO

GR

UM

O

GR

ASA

S

P. B

ASU

RA

HER

VID

O

H. P

ULI

DO

Descripcion

Porc

enta

je

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

Porc

enta

je A

cum

ulad

o

Porcentaje %acumulado


Base Moteada

Descripción CantidadProcesada Abollado Grumo Topado Grasa Línea de

AguaTotal del

mes

HORNO DE 20" 21614 66 7 54 224 181 532

HORNO DE 24" 2869 7 0 1 17 5 30

HORNO DE 35" 300 9 0 0 0 0 9

CTP. 20" STD 1215 17 0 16 12 0 45

CTP. 20" GUAYAS 23338 48 6 100 172 4 330

CTA.PUERTA 24" 3983 13 4 50 30 0 97

CTA.PUERTA 35" 605 5 1 0 16 0 22

CTA.PLATO DE 24" 1314 18 0 10 0 0 28

CTA.PLATO DE 35" 118 0 0 5 0 0 5

BANDEJA DE HORNO 245 3 0 0 0 0 3

SUELO DE 20" 22113 53 1 80 81 0 215

SUELO DE 24" 3469 29 0 58 9 0 96

SUELO DE 35" 448 0 0 6 6 0 12

PORTAGRUPO DE 35" 284 0 0 0 0 0 0

HORNO DE EMPOTRAR 185 4 0 0 41 17 62



Base Normal

Cuadro # 11

Descripción CantidadProcesada Abollado Grumo Línea de

Agua Topado Grasa Oxido Total delmes

CUBIERTA 20" STD 6219 118 17 0 71 26 1 233


CUBIERTA 20" CTX 0 0 0 0 0 0 0 0

CUBIERTA 20" GUAYAS 3115 94 3 0 24 9 0 130

CUBIERTA 24" CTX 638 16 0 0 3 19 0 38

CUBIERTA 24" HUAN 580 1 0 0 0 0 0 1

CUBIERTA 35" 11 33 0 0 94 0 0 127

COPETE ALTO 22859 82 0 0 129 0 0 211

COPETE STD 3090 0 0 0 0 0 0 0

F. PERILLA 35" 0 8 7 0 0 0 22 37

CARCAZA 2612 17 58 0 34 0 0 109

COMAL 720 0 0 0 12 0 0 12

PARRILLA HORNO 20" 19989 0 0 0 43 0 0 43

PARRILLA HORNO 24" 3028 0 0 40 8 0 0 48

PARRILLA ECO BAJA 2Q 7324 0 8 0 11 0 0 19


PARRILLA ECO ALTA 25234 27 0 0 52 0 0 79

PARRILLA KILIA BAJA2Q 5617 0 0 0 9 0 0 9


PARRILLA KILIA ALTA 4861 0 0 0 35 0 0 35

PARRILLA 4 Q 5132 0 12 0 29 0 0 41

PARRILLA ECO 35" 2Q 555 0 0 0 0 0 0 0

PARRILLA ECO 35" 1Q 112 0 0 0 0 0 0 0

PARRILLA OVAL 0 0 0 0 12 0 0 12

PARRILLA CAMPERA 1267 0 217 0 22 0 0 239

PARRILLA KILLIA 24" 5833 0 0 0 0 0 0 0




En el mes de febrero se produjo 118896 componentes en la cadena de base normal

de las cuales 1484 fueron reprocesadas por diferentes tipos de fallas representando

esta cantidad el 1,25% de reproceso.


Cadena de Color

Cuadro # 12

Descripción CantidadProcesada Abollado Grumo B.Capa Topado H. Pulido Puntos

Basura Despostill. Hervido Ex. Capa Grasa Total

CUBIERTA 20" STD 8025 298 20 120 56 1 2 240 5 163 2 907

CUBIERTA 20" CTX 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CUBIERTA 20" GUAYAS 3628 228 16 44 22 0 13 139 1 45 101 609

CUBIERTA 24" CTX 1031 39 1 10 2 0 6 20 0 2 1 81

CUBIERTA 24" HUAN 473 20 4 11 8 0 4 38 1 5 14 105

COPETE ALTO 14671 385 68 146 222 0 25 429 1 73 2 1351

COPETE STD 2959 23 26 14 14 0 0 36 0 16 5 134

F. PERILLA 35" 709 2 0 3 0 0 0 3 0 10 0 18

CUBIERTA 35" 139 0 0 6 0 0 0 11 21 0 0 38


CARCAZA 2581 60 81 102 4 0 3 128 3 73 14 468



En el mes de febrero se produjo 34236 componentes en la cadena de color de las cuales 1044 fueron reprocesadas por diferentes

tipos de fallas representando esta cantidad el 3% de reproceso.


Fallas en el proceso de Esmaltado mes de marzo

Base Moteada

Cuadro # 13

Descripción Frecuencia % Acumulado%

Acumulado

Topado 545 38% 545 38%

Grasa 414 29% 959 68%

Abollado 344 24% 1303 92%

Grumo 59 4% 1362 96%

L. Agua 57 4% 1419 100%

Total 1419 100%



Base Normal

Cuadro # 14

Descripción Frecuencia % Acumulado%

Acumulado

Topado 1050 41% 1050 41%

Abollado 874 34% 1924 75%

Grasa 456 18% 2380 93%

Grumo 155 6% 2535 99%

Oxido 12 0% 2547 100%

L. Agua 2 0% 2549 100%

Total 2549 100%


414344

59 57

545

100%

38%

68%

92%96%

0

300

600

900

1200

1500

1800

TOPADO GRASA ABOLLADO GRUMO L. AGUA0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

CANTIDAD % ACUMUL



Color

Cuadro #15

Descripción Frecuencia Porcentaje %Acumulado

Despostillamiento 1104 32% 32%

Abollado 819 24% 56%

Baja Capa 586 17% 73%

Exceso de Capa 316 9% 82%

Topado 328 10% 92%


456

155

8741050

99%93%

75%

41%

0

400

800

1200

1600

2000

2400

2800

3200

TOPADO ABOLLADO GRASA GRUMO0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

CANTIDAD % ACUMUL


Grumo 148 4% 96%

Grasa 83 2% 99%

P. Basura 37 1% 100%

Hervido 13 0% 100%

H. Pulido 0 0% 100%

Total 3434


Fallas en el area de esmaltado

24%

17%

9% 10%

4%2% 1% 0% 0%

32%

56%

73%82%

92% 96% 99% 100% 100% 100%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

DES

POR

T

AB

OLL

AD

O

BA

JAC

APA

EXC

.CA

PA

TOPA

DO

GR

UM

O

GR

ASA

P.B

ASU

RA

HER

VID

O

H.P

ULI

DO

Descripcion

Porc

enta

je

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

% A

cum

ulad

o

Porcentaje Porcentaje acumulado


Resumen de las fallas producidas en el área de esmaltado mes de marzo

En los siguientes cuadros se detallara cada uno de los componentes que se

producen en las distintas líneas o cadenas que hay en el área de esmaltado, la

cantidad procesada por el mes en curso, y los distintos tipos de fallas que

existen, y el total de fallas que se realizo durante el mes.

En el cuadro # 16 de base moteada se puede observar que durante el mes de

marzo se proceso 93891 componentes, de los cuales 1145 fueron reprocesados

por diferentes tipos de fallas, representado esta cantidad un 1,20% de reproceso.

Base Moteada

Cuadro #16

Descripción CantidadProcesada Abollado Grumo Topado Grasa Linea de

Agua Total del mes

HORNO DE 20" 17775 11 10 24 43 48 136

HORNO DE 24" 7510 24 0 45 35 9 113

TECHO DE 35" 974 0 0 0 0 0 0

CTP. 20" STD 1051 0 0 0 0 0 0

CTP. 20" GUAYAS 17150 48 7 130 125 0 310

CTA.PUERTA 24" 8317 19 0 48 34 0 101

CTA.PUERTA 35" 1008 2 0 5 11 0 18

CTA.PLATO DE 24" 3045 16 8 28 0 0 52

CTA.PLATO DE 35" 1127 0 0 0 0 0 0

FONDO DE 35" 880 0 0 0 0 0 0

BANDEJA HONDA 2207 21 0 24 11 0 56

BANDEJA DE HORNO 3061 14 4 6 3 0 27

SUELO DE 20" 15423 76 7 73 2 0 158


SUELO DE 24" 9679 40 23 26 22 0 111

SUELO DE 35" 1010 6 0 7 26 0 39

BASE 48 0 0 0 0 0 0

PALILLOS 0 0 0 0 0 0 0

LATERAL IZQ" 1246 0 0 3 6 0 9

LATERAL DER" 508 0 0 0 0 0 0

ESPALDAR DE 35" 459 0 0 0 0 0 0

PORTAGRUPO DE 35" 983 2 0 4 9 0 15

HORNO DE MPOTRAR 430 0 0 0 0 0 0



Base Normal

Cuadro # 17

Descripción CantidadProcesada Abollado Grumo Línea de

Agua Topado Grasa Oxido Total delmes

CUBIERTA 20" STD 12390 486 32 0 222 192 6 938

CUBIERTA 20" CTX 0 0 0 0 0 0 0 0

CUBIERTA 20" GUAYAS 2965 76 0 0 47 0 0 123

CUBIERTA 24" CTX 0 0 0 0 0 0 0 0

CUBIERTA 24" HUAN 2285 41 26 0 36 0 0 103

CUBIERTA 35" 5978 62 2 0 142 0 0 206

COPETE ALTO 8752 106 59 0 92 126 0 383

COPETE STD 5410 10 0 0 22 0 1 33

F. PERILLA 35" 714 4 13 0 7 0 0 24

CARCAZA 188 5 23 0 2 0 0 30

COMAL 9243 0 0 0 11 0 0 11

PARRILLA HORNO 20" 12378 0 0 0 3 0 0 3

PARRILLA HORNO 24" 13794 0 0 0 37 0 0 37




PARRILLA ECO ALTA 5666 0 0 0 32 0 0 32



PARRILLA KILIA ALTA 5104 0 0 0 60 0 0 60

PARRILLA 4 Q 5363 0 0 0 48 0 0 48

PARRILLA ECO 35" 2Q 2557 0 0 0 0 0 0 0

PARRILLA ECO 35" 1Q 3677 0 0 0 34 0 0 34

PARRILLA OVAL 67 0 0 0 0 0 0 0

PARRILLA CAMPERA 879 0 0 0 16 0 0 16

PARRILLA KILLIA 24" 5595 0 0 0 52 0 0 52



En el mes de marzo se produjo 129094 componentes en la cadena de base

normal de las cuales 2170 fueron reprocesadas por diferentes tipos de fallas

representando esta cantidad el 1,7% de reproceso.


Cadena de Color

Cuadro # 18

Descripción CantidadProcesada Abollado Grumo Baja

Capa Topado P. Basura Hervido Despost. H. Pulido Exceso deCapa Grasa Total

CUBIERTA 20" STD 11059 318 16 208 90 28 8 387 0 63 35 1153

CUBIERTA 20" CTX 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CUBIERTA 20" GUAYAS 3943 124 33 77 32 0 0 135 0 101 39 541

CUBIERTA 24" CTX 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 2

CUBIERTA 24" HUAN 3086 57 3 65 21 4 4 146 0 13 9 322

COPETE ALTO 13500 218 47 131 150 3 0 250 0 78 0 877

COPETE STD 8213 38 43 72 33 2 0 114 0 24 0 326

F. PERILLA 35" 91 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CUBIERTA 35" 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CARCAZA 1375 14 6 33 2 0 1 15 0 37 0 108




En el mes de marzo se produjo 41267componentes en la cadena de color de las cuales 3329 fueron reprocesadas por diferentes tipos

de fallas representando esta cantidad el 8% de reproceso.

Evaluación del Sistema de Calidad 41

2.2.1. Indicadores de calidad

Los siguientes indicadores fueron elaborados con datos relativos al área de

esmaltado, los mismos que están relacionados con:

Capacitación y Desarrollo

Nº de horas hombres capacitando = 15 min

Nº de horas hombres capacitando = 8 horas

Porcentaje = 100%

Transformar los minutos a horas

horashora

25.0min60

1min15

Capacitación y Desarrollo = 100homº

homº

adabrestrabajdeN

adobrecapacitdeN


Capacitación y Desarrollo = 1008

25.0

horas

horas

Capacitación y Desarrollo = 3.12%

Fuente: Departamento de Acabados Sección esmaltado.

Con el siguiente indicador se pudo establecer que el porcentaje de capacitación esta

muy bajo, y por ende no se toma las medidas necesarias para mejorar.

Reproceso

Kg. de Reproceso = 6644 Kg. Mes de febrero

Kg. Absorbidos de producción = 26425 Kg. Mes de febrero

Porcentaje = 100%

Reproceso = 100Pr.

.

oduccióndeAbsorvidosKg

odereprocesKg


Reproceso = 100264252

6644

kg

kg

Reproceso = 2.51%

Fuente: Departamento de Acabados Sección esmaltado.


CAPÍTULO III


EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD

3.1. Diagnóstico

Como se detallo en capítulos anteriores el área que se tomara para nuestro estudio es

el área de acabados sección esmaltado la cual tiene un sin numero de fallas en el

proceso.

Para la elaboración del diagnóstico referente al área de acabos sección esmaltado, se

analizara la situación actual con relación a la calidad. Para lo cual se ha utilizado los debe

de la norma en forma de pregunta

3.1.1. Encuestas y Entrevistas (ISO 9000)

Como se detallo la evaluación se la realizara en el área de acabados sección

esmaltado. El objetivo de esta evaluación es medir el grado de cumplimiento del área de

acabados con respecto al sistema de calidad.

Los puntos que se ha escogido de toda la norma para ser aplicados

en el área de acabados son los siguientes:

Control de los documentos

Control de los registros

Objetivo de la calidad

Responsabilidad y autoridad

Comunicación interna

Propuesta de Solución 46

Ambiente de trabajo

Planificación de la realización del producto

Identificación y trazabilidad

Preservación del producto

Control de los dispositivos de seguimiento y medición

Seguimiento y medición del producto

Control del producto no conforme

Acción correctiva

Acción preventiva

Para realizar la evaluación se tomara como referencia la siguiente tabla de valoración:

No cumpleNo estaescrito No sehace

Está escrito perono se haceSe hace diferentede lo escrito

Se acepta conrecomendaciones

Está escrito documentadocorrectamente y corresponde alo que se lleva a la práctica, sicumple

0 2 4 6

De esta manera se colocará en el casillero correspondiente la valoración de acuerdo a

las respuestas encontradas.

Para obtener el porcentaje de cumplimiento este se lo obtiene dividiendo los puntos

obtenidos de los puntos asignados, y este resultado multiplicado por 100.


3.1.1.2 Evaluación realizada en el Área de Acabados de la Empresa Mabe.

Preguntas

4 Sistema de Gestión de Calidad

4.2 Requisitos de la Documentación

4.2.3 Control de Documentos Puntosasignados

PuntosObtenidos

%Cumplimiento

¿Se controlan los documentos requeridos por el sistema de gestión de calidad? 6 6

Se han establecido un procedimiento documentado que defina los controlesnecesarios para:

a.- ¿Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión? 6 6

b.- ¿Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlosnuevamente? 6 6

c.- ¿Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revion actual delos documentos 6 6

d.- ¿Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables seencuentran disponibles en los puntos de uso? 6 6

e.- ¿Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmenteidentificables? 6 6

f.- ¿Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y secontrola su distribución? 6 6

g.- ¿Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles unaidentificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón? 6 4

Total 48 46 96%

Promedio Final 5,75

Control de documentos

Con respecto al control de documentos se puede decir que en el área de

esmaltado si se han generado todos los procedimientos documentados


necesarios para cumplir con los requisitos que se encuentran establecidos en la

norma.

4.2.4 Control de los registros PuntosAsignados

PuntosObtenidos

%Cumplimiento

¿Los registros se han establecido y mantenido para proporcionar evidenciade la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz delSistema de Gestión de Calidad? 6 6

¿Los registros permanecen legibles, fácilmente identificables yrecuperables? 6 6

¿Se a establecido un procedimiento documentado para definir los controlesnecesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, larecuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros? 6 6

Total 18 18 100%

Promedio Final 6

Control de los registros

Se han establecidos y mantenido los registros que se piden como requisito de la

norma. Se puede decir que el departamento de acabados en cuanto al control de

registro se gestiona de acuerdo a la ISO.

5 Responsabilidad de la dirección

5.4 Planificación

5.4.1 Objetivos de calidad PuntosAsignados

PuntosObtenidos

%Cumplimiento

¿La dirección se a asegurado que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellosnecesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en lasfunciones y niveles pertinentes dentro de la organización? 6 6

Total 6 6 100%

Promedio Final 6

Objetivo de calidad

La dirección ha establecido los objetivos de calidad necesarios para cumplir con

los requisitos del producto.


5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación

5.5.1 Responsabilidad y autoridad PuntosAsignados

PuntosObtenidos

%Cumplimiento

¿La dirección se a asegurado de que las responsabilidades y autoridades estándefinidas y son comunicadas dentro de la organización? 12 10

Total 12 10 83%

Promedio Final 5


Se encuentran bien definidas las responsabilidades y autoridad de las personas

que laboran en el área por medio del organigrama. Pero aun no se ha actualizado

el organigrama de la empresa.

5.5.3 Comunicación Interna PuntosAsignados

PuntosObtenidos

%Cumplimiento

¿La alta dirección se asegura de que se establecen los procesos de comunicaciónapropiados dentro de la organización? 6 6

¿La alta dirección se asegura de que la comunicación se efectúa considerando laeficacia del Sistema de Gestión de Calidad? 6 6

Total 12 12 100%

Promedio Final 6

Comunicación interna

Se encuentran bien definidos los medios de comunicación en el área de

esmaltado, así como de toda la empresa.

5.6 Revisión por la dirección

5.6.1 Generalidades PuntosAsignados

PuntosObtenidos

%Cumplimiento

¿La alta direccón a intervalos planificados, revisa el sistema de gestión de lacalidad de la organización, para asegurarse de su conveniencia, adecuación yeficacia continua?

6 6

¿La revisión incluye la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidadde efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la políticade la calidad y los objetivos de la calidad?

6 6


¿Se mantiene registros de las revisiones por la dirección? 6 6

Total 18 18 100%

Promedio Final 6

Generalidades de la revisión por la dirección

La dirección revisa cada año la documentación del sistema de gestión de

calidad.

6 Gestión de los recursos

6.2 Recursos Humanos

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación PuntosAsignados

PuntosObtenidos

%Cumplimiento

La organización a:

a) ¿Determinado la competencia necesaria para el personal que realiza trabajosque afectan a la calidad del producto? 6 4

b) ¿Proporcionando formación o tomar otras acciones para satisfacer dichasnecesidades? 6 6

c) ¿Evaluando la eficacia de las acciones tomadas? 6 6

d) ¿Asegurando de que su personal es consciente de la pertinencia e importanciade sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad? 6 4

e) ¿Manteniendo los registros apropiados de la educación, formación, habilidadesy experiencia? 6 4

Total 30 24 80%

Promedio Final 4,8

Competencia, toma de conciencia y formación

Al personal antes de que ingrese al área no se determina su competencia

necesaria para el puesto al que es asignado y el tiempo de práctica no es

suficiente. La capacitación a los obreros no es constante.

6.3 Infraestructura PuntosAsignados

PuntosObtenidos

%Cumplimiento


¿La organización a determinado, proporcionado y mantenido la infraestructuranecesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto? 6 6

La infraestructura incluye, cuando es aplicable

a) ¿Edificios, espacios de trabajo y servicios asociados? 6 6

b) ¿Equipo para los procesos, (tanto hardware como software)? 6 6

c) ¿Servicios de apoyo tales (como transporte o comunicación)?

Total 18 18 100%

Promedio Final 6

Infraestructura

El espacio de trabajo es el adecuado para realizar las actividades. Falta el equipo

necesario para la transportación de la materia prima a las eras de ensamble.

6.4 Ambiente de Trabajo PuntosAsignados

PuntosObtenidos

%Cumplimiento

¿La organización a terminado y gestionado el ambiente de trabajo necesario paralograr la conformidad con los requisitos? 6 6

Total 6 6 100%

Promedio Final 6

Ambiente de trabajo

Se a determinado un ambiente de trabajo prácticamente adecuado, existe un

departamento de seguridad industrial que proporciona al personal el equipo de protección

apropiado para poder lograr los requisitos determinados por el producto.


7 Realización de producto

7.1 Planificación de la realización del producto PuntosAsignados

PuntosObtenidos

%Cumplimiento

¿La organización planifica y desarrolla los procesos necesarios para la realizacióndel producto? 6 4

¿La planificación de la realización del producto es coherente con los requisitos delos otros procesos del sistema de gestión de la calidad? 6 6

Durante la planificación de la realizacion del producto, la organización adeterminado, cuando es apropiado, lo siguiente:

a) Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto; 6 6

b) La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursosespecíficos para el producto; 6 6

c) Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspeccióny ensayo/prueba especificas para el producto asi como los criterios para laaceptación del mismo; 6 6

d) Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que losprocesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos 6 6

¿El resultado de esta planificación se presenta de forma adecuada para lametodología de operación de la organización? 6 6

Total 42 40 95%

Promedio Final 5,7

Planificación de la realización del producto

El área se a dividido en dos secciones que son esmaltado y pintura, y a su vez cada

una de esta en algunos puestos de trabajo para poder llevar una mejor planificación de la

realización del producto.


7.5.3 Identificación y trazabilidad PuntosAsignados

PuntosObtenidos

%Cumplimiento

¿Cuándo es apropiado, la organización identifica el producto por mediosadecuados, a través de toda la realización del producto? 6 6

¿La organización identifica el estado del producto con respecto a los requisitos deseguimiento y medición? 6 6

¿En la trazabilidad, la organización controla y registra la identificación única delproducto? 6 6

Total 18 18 100%

Promedio Final 6

Identificación y trazabilidad

En el área se elaboran diversos productos y se los identifica por medio de códigos que

son colocados en las perchas o contenedores donde son ubicados.

7.5.3 Preservación del producto PuntosAsignados

PuntosObtenidos

%Cumplimiento

¿La organización preserva la conformidad del producto durante el proceso internoy la entrega al destino previsto? 6 5

¿Esta preservación incluye la identificación, manipulación, embalaje,almacenamiento y protección? 6 5

¿La preservación se aplica también, a las partes constitutivas de un producto? 6 5

Total 18 14 78%

Promedio Final 5


Todos los productos que ya han sido procesados son llevados a lugares destinados

para su almacenamiento donde se los coloca en perchas o contenedores hasta cuando

pasen al área de ensamble.


7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición PuntosAsignados

PuntosObtenidos

%Cumplimiento

¿La organización determina el seguimiento y la medición a realizar, y losdispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidenciade la conformidad del producto con los requisitos determinados? 6 6

¿La organización a establecido procesos para asegurarse de que el seguimiento ymedición pueden realizarse y se realizan de una manera coherente con losrequisitos de seguimiento y medición? 6 6

Cuando es necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo demedición debe:

a) ¿Calibrarse o verificarse a intervalos especificados o antes de su utilización,comparado con patrones de medición trazables a patrones de mediciónnacionales o internacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse labase utilizada para la calibración o la verificación? 6 6

b) ¿Ajustarse o reajustarse según sea necesario? 6 6

c) ¿Identificarse para poder determinar el estado de calibración? 6 6

d) ¿Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición? 6 6

e) ¿Protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, elmantenimiento y el almacenamiento? 6 6

¿La organización evalúa y registra la validez de los resultados de las medicionesanteriores cuando se detecte que el equipo no esta conforme con los requisitos? 6 6

¿La organización toma las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquierproducto afectado? 6 6

¿Se mantiene registros de los resultados de la calibración y la verificación? 6 6

¿Se confirma la capacidad de los programas informáticos para satisfacer suaplicación prevista cuando estos se utilicen en las actividades de seguimiento ymedición de los requisitos especificados? 6 6

¿Esto se lleva a cabo antes de iniciar su utilización y confirmarse de nuevocuando es necesario? 6 6

Total 72 72 100%

Promedio Final 6

Control de los dispositivos de seguimiento y medición

El departamento de metrología se encarga que los dispositivos de seguimiento y

medición estén conformes para llevar el control del producto.


8 Medición análisis y mejora

8.2 Seguimiento y medición

8.2.4 Seguimiento y medición del producto PuntosAsignados

PuntosObtenidos

%Cumplimiento

¿La organización mide y hace un seguimiento de las características del productopara verificar que se cumplen los requisitos del mismo? 6 6

¿Esto se realiza en las etapas apropiadas del proceso de realización el productode acuerdo con las disposiciones planificadas? 6 6

¿Se mantiene evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación? 6 6

¿Los registros indican la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del producto? 6 6

¿La liberación del producto y la prestación del servicio se llevan a cabo cuando sehan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas? 6 6

¿Se a determinado los métodos aplicables, incluyendo las tácnicas estadísticas, yel alcance de su utilización? 6 6

Total 36 36 100%

Promedio Final 6

Seguimiento y medición del producto

Los supervisores de producción llevan el seguimiento del producto durante el proceso.

Se mantienen registro de esto.

8.3 Control del producto no conforme PuntosAsignados

PuntosObtenidos

%Cumplimiento

¿La organización sea segura que el producto que no sea conforme con losrequisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional? 6 6

¿Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con eltratamiento del producto no conforme están definidos en un procedimientodocumentado? 6 6

La organización trata los productos no conformes mediante una o más de lassiguientes maneras:

a) ¿Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada? 6 6

b) ¿Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridadpertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente? 6 6

c) ¿Tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto? 6 6


¿Se mantienen registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquieracción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayanobtenido? 6 6

¿Cuándo se corrige un producto no conforme, se somete a una nueva verificaciónpara demostrar su conformidad con los requisitos? 6 6

¿Cuándo se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando hacomenzado su uso, la organización toma las acciones apropiadas respecto a losefectos, o efectos potenciales, de la no conformidad? 6 4

Total 48 46 96%

Promedio Final 5,75

Control del producto no conforme

El departamento de calidad es el encargado mediante sus supervisores de área de

tomar las acciones necesarias cuando el producto no se encuentra conforme a sus

requisitos.

8.5 Mejora

8.5.2 Acción correctiva PuntosAsignados

PuntosObtenidos

%Cumplimiento

¿La organización toma acciones para eliminar la causa de no conformidades conobjeto de prevenir que vuelva a ocurrir? 6 4

¿Las acciones correctivas son apropiadas a los efectos de las no conformidadesencontradas? 6 4

Se ha establecido un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

a) ¿Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes)? 6 6

b) ¿Determinar las causas de las no conformidades? 6 6

c) ¿Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las noconformidades no vuelvan a ocurrir? 6 4

d) ¿Determinar e implementar las acciones necesarias? 6 4

e) ¿Registrar los resultados de las acciones tomadas? 6 4


f) ¿Revisar las acciones correctivas tomadas? 6 4

Total 48 36 75%

Promedio Final 4,5

Acción correctiva

En el área no se a determinado las acciones correctivas oportunas para poder eliminar

la causa de no conformidades del producto.

8.5.2 Acción preventiva PuntosAsignados

PuntosObtenidos

%Cumplimiento

¿La organización determina acciones para eliminar la causas de noconformidades potenciales para prevenir que vuelva a ocurrir? 6 6

¿Las acciones preventivas son apropiadas a los efectos de los problemaspotenciales? 6 6

Se ha establecido un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

a) ¿Determinar las no conformidades potenciales y sus causas? 6 6

b) ¿Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de noconformidades? 6 6

c) ¿Determinar e implementar las acciones necesarias? 6 6

d) ¿Registrar los resultados de las acciones tomadas? 6 6

e) ¿Revisar las acciones preventivas tomadas? 6 6

Total 42 42 100%

Promedio Final 6


Acción preventiva

En el área se han determinado las acciones necesarias para prevenir la causa de no

conformidades potenciales.

3.1.1.2. Resultados de la evaluación

Según la evaluación realizada se obtuvieron los siguientes resultados que se

encuentran representados en la siguiente cuadro #15 que se muestra a

continuación.

Cuadro # 19

Contenido de la EvaluacionPuntos

AsignadosPuntos

Obtenidos% de

Cumplimiento

4.2.3 Control de Documentos 48 46 96%

4.2.4 Control de los registros 18 18 100,00%

5.4.1 Objetivos de calidad 6 6 100,00%

5.5.1 Responsabilidad y autoridad 12 10 83%

5.5.3 Comunicación Interna 12 12 100,00%

5.6.1 Generalidades 18 18 100,00%

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación 30 24 80,00%

6.3 Infraestructura 18 18 100,00%

6.4 Ambiente de trabajo 6 6 100,00%

7.1 Planificación de la realización del producto 42 40 95%

7.5.3 Identificación y trazabilidad 18 18 100,00%

7.5.3 Preservación del producto 18 14 78%

7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de72 72 100,00%


medición

8.2.4 Seguimiento y medición del producto 36 36 100,00%

8.3 Control del producto no conforme 48 46 96%

8.5.2 Acción Correctiva 48 36 75,00%

8.5.2 Acción preventiva 42 42 100,00%

Fuente: Evaluación realizada al área de esmaltado

Elaborado: Freddy López Pinos

Resultado de la Evaluación

96% 100,

00%

100,

00%

83%

100,

00%

100,

00%

80,0

0% 100,

00%

100,

00%

95% 100,

00%

78%

100,

00%

100,

00%

96%

75,0

0%

100,

00%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

4.2.

3 Co

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Doc

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tos

4.2.

4 Co

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5.4.

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6.2.

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6.3

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6.4

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7.5.

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8.2.

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cto

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8.5.

2 Ac

cion

Cor

rect

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8.5.

2 Ac

cion

prev

entiv

a

Según lo cual se ha determinado que los puntos que menor porcentaje de

cumplimiento poseen son los siguientes:


Competencia toma de conciencia y formación

Acciones correctivas



3.1.2. Problemas y sus Causas

Como se detallo en los capítulos anteriores el área que se tomara para el siguiente

estudio es el área de esmaltado la cual tiene un sin número de fallas en el proceso, las

mismas que conllevan al continuo reproceso.

Para su estudio se va a seguir los siguientes pasos como son:

Un análisis Doce del área en estudio

Elaborar un diagrama causa y efecto del área

Elaborar un diagrama de afinidad del área

3.1.2.1 Análisis Doce del área de esmaltado

Descripción del problema

El problema radica en el continuo reproceso que se genera en el área de esmaltado

por: material abollado, despostillado, baja capa y exceso de capa

Origen del problema

Su origen se produce por la falta dispositivos e instructivos de trabajo, falta de

capacitación del personal.


Causas del problema

Como causas principales del problema son los siguientes:

1.- Material abollado

2.- Superficies de los componentes rayadas

3.- Componentes despostillados

4.- Mal almacenamiento de los componentes quemadas en el horno VGT

5.- Mal aplicación de la pintura

Efectos del problema

Como efectos principales dados por las fallas producidas en el área de esmaltado se

tiene: baja capa, exceso de capa, despostillamiento, abollados, etc.


3.1.

2.1.

Dia

gram

a C

ausa

-Efe

cto


3.1.

2.2.

Dia

gram

a C

ausa

-Efe

cto


3.1.3. Priorización de los problemas. Identificación de los problemas

Como el área de esmaltado consta de tres cadenas, para el siguiente estudio se

priorizaron los problemas que se generan en la cadena de color, ya que en esta cadena

se le da el acabado final a los componentes

Con la ayuda de lo diagramas de Pareto que se observó en el capitulo #2 en los

indicadores, se llego a la conclusión que estas fallas son las mas relevantes para que se

produzcan un continuo reproceso y la generación de scrap.

Abollado

Exceso de capa

Despostillamiento

Baja Capa

Abolladuras.- Su causa se produce por la mala manipulación y almacenamiento en

las canastas, ya que algunas de estas se encuentran en mal estado (desoldado, sin

rejillas).

Exceso de Capa.- Su causa se produce por la falta de capacitación a lo operarios

(sopleteros) para la aplicación de pintura en la superficie del componente que se va

esmaltar, otra causa por la cual también se producen este tipo de fallas es por la falta de

calibración en los sopletes.

Despostillamiento.- Su causa se produce por el mal almacenamiento de material en

los dispositivos de almacenaje, ya que al ingresar material y ejercerle presión al

componente se comienza a rayar y por ende se despostilla.


Baja Capa.- Su causa se produce por la falta de capacitación a los operarios

(sopleteros) para la aplicación de pintura en la superficie del componente que se va a

esmaltar.

3.1.4. FODA

Fortalezas

Es un recurso de tipo interno que posee la institución en mejores condiciones que su

competencia y que la hacen tener ventaja sobre los demás, y por lo tanto la hace rigurosa

en su accionar. La Institución puede emplear estos elementos para lograr sus objetivos y

mejorar su posición competitiva en el mercado. Son aquellos aspectos internos en los que

somos fuertes y que debemos mantener o mejorar para posicionarnos adecuadamente en

el mercado

Fortalezas

Buena relación obrero patronal

Aumento de la capacidad

Oportunidades:

Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno (fuerzas que surgen desde fuera

de las fronteras de una organización, pero que afectan sus decisiones y acciones

internas, así como sus actividades y desarrollo), son potencialmente favorables para la

institución u organización que queramos estudiar.

Puede consistir en una necesidad del mercado aun no cubierta o una tendencia en el

entorno que puede permitir mejorar la posición de la organización, correspondiendo a

aspectos del entorno que pueden ser aprovechados ventajosamente.

Oportunidades


Disminuir la cantidad de fallas en el proceso lo que conlleva al reprocesos

Mejora continua de procesos

Minimizar los continuos rechazos del área de esmaltado

Debilidades:

Son limitaciones, defectos o inconsistencias en la institución, que constituyen un

obstáculo para la consecución de los objetivos y una merma en la calidad de la gestión.

Son recursos de tipo interno que poseen las instituciones y que por el solo hecho de

poseerlo la hacen vulnerable en su accionar en relación a su competencia. Aspectos

internos en los que debemos mejorar para lograr una posición más competitiva

Debilidades

Falta de tecnología

Fallas en el proceso

Capacitación del personal

Presupuesto

Cambio de programas de producción

Sueldo

Amenazas

Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la empresa

que pueden afectar negativamente la marcha de la institución, de no tomarse las medidas

necesarias en el momento oportuno. Si la gerencia no toma una determinada acción

estratégica ante esta tendencia desfavorable, que proviene del entorno, puede llevarla a

su estancamiento o incluso su desaparición,


Amenazas

Producción no satisfactoria

3.2.Cost

os

A

la

empr

esa le aqueja un gran problema que se da a partir de una serie de causas dadas como

problemas puntuales.

Todas las falencias existentes en el área de esmaltado representan costos para el

área, la misma que se reconoce como perdida en el ejercicio económico.

Como se indico anteriormente en este punto se van a determinar los costos que

representa para el área el material que por defectos es reprocesado y el scrap que se

genera.

Para el reconocimiento de estas perdidas a continuación se hará un estudio referente a

los meses de febrero, marzo y abril en los cuales se ha observado el incremento del

porcentaje de reproceso y scrap existente en el área de esmaltado, lo cual conlleva a la

FFortalezas Buena relación obrero patronal. Aumento de la capacidad

OOportunidades Disminuir la cantidad de reproceso Mejora continua de procesos Minimizar los continuos rechazos

del área de esmaltado

DDebilidades Falta de tecnología Fallas en el proceso Capacitación del personal Presupuesto Cambio de programas de

producción Sueldos

AAmenazas Producción no satisfactoria


perdida significativa de materia prima, tiempo de fabricación, mano de obra, y por

consiguiente perdidas de productividad.

Para esto debemos determinar el costo de lo que se pierde en: Lo que se refiere a la

aplicación de esmalte que son el costo de la hora hombre perdido, y el costo del esmalte

utilizado.

Ahora se indicara como se determinó el costo total hora-hombre.

Costo total Hora-Hombre.- Para obtener este costo se necesitan los siguientes datos:

Cantidad Reprocesada.- Es la cantidad de componentes que salen con defectos.

Estándar H-H.- es el tiempo promedio en que un a pieza es procesada por el personal.

Costo H-H.- Es el costo que en promedio tiene la hora hombre.

Costo Total H-H.- Este costo se obtiene multiplicando los valores antes mencionados.


Mes de Febrero

Cuadro # 20

Descripción Cantidadprocesada

CantidadReprocesada Hor/ Hom

CostoHor/Hom

Costo TotalH/H

Cubiertas de 20" Std 8025 298 0,0357 0,76 8,085336

Cubiertas de 20"Guayas 3628 228 0,0362 0,76 6,272736

Cubiertas de 24" 1031 59 0,0387 0,76 1,735308

Copete Alto 14671 220 0,0503 0,76 8,4101

Copete Estándar 2959 188 0,0456 0,76 6.5153

Elaborado por: Freddy López

Fuente: Departamento de Acabado

Mes de Marzo

Cuadro # 21



CostoHor/Hom

Costo TotalH/H

Cubiertas de 20" Std 11059 319 0,0357 0,76 8,655108


Cubiertas de 24" 3086 57 0,0387 0,76 1,676484

Copete Alto 13500 218 0,0503 0,76 8,333704

Copete Estándar 8213 38 0,0456 0,76 1,316928

Elaborado por: Freddy López



Mes de Abril

Cuadro # 22



CostoHor/Hom

Costo TotalH/H

Cubiertas de 20" Std 11059 320 0,0357 0,76 8,68224


Cubiertas de 24" 3086 50 0,0387 0,76 1,4706

Copete Alto 13500 250 0,0503 0,76 9,557

Copete Estándar 8213 55 0,0456 0,76 1,9060

Elaborado por Freddy López


Costo total Esmalte.-Para obtener este costo se necesita los siguientes datos:

Cantidad Reprocesada.- Es la cantidad de componentes que salen con defectos.

Kg. de esmalte.- Es la cantidad de kilogramos de esmalte que se utilizan por m2 de

área.

Costo de esmalte.- Es el costo que tiene cada kilogramo de esmalte que se utiliza.

Costo Total Esmalte.- Es el costo total de esmalte que se pierde por el material que

regresa al proceso. Este costo se obtiene multiplicando los valores que se mencionaron


anteriormente. En las siguientes tablas se dan los costos antes mencionados en los

meses de Febrero, Marzo, Abril

Mes de Febrero

Cuadro # 23


CantidadReprocesada

Kg. deEsmalte

Costoesmalte

Costo Totalde esmalte

Cubiertas de 20" Std 8025 298 1,62 0,58 280,0008


Cubiertas de 24" 1031 59 2,11 0,65 80,9185

Copete Alto 14671 220 0,62 0,26 35,464

Copete Estándar 2959 188 0,62 0,26 30,3056



Mes de Marzo

Cuadro # 24


CantidadReprocesada

Kg. deEsmalte

Costo deesmalte


Cubiertas de 20" Std 8025 319 1,62 0,58 299,7324


Cubiertas de 24" 3086 57 2,11 0,65 78,1755

Copete Alto 13500 218 0,62 0,26 35,1416

Copete Estándar 8213 38 0,62 0,26 6,1256




Mes de Abril

Cuadro # 25


CantidadReprocesada

Kg. deEsmalte

Costo deesmalte


Cubiertas de 20" Std 8025 320 1,62 0,58 300,672


Cubiertas de 24" 3086 50 2,11 0,65 68,575

Copete Alto 13500 250 0,62 0,26 40,30

Copete Estándar 8213 55 0,62 0,26 8,866



Costos finales por fallas encontradas en la cadena de color

En el siguiente cuadro se muestran los costos generados durante los primeros tres

meses, referentes al reproceso generado en el proceso en la cadena de aplicación de

color.

Cuadro # 26

Costos Finales

Descripción Febrero Marzo Abril Total

Cubiertas de 20" Std 288,08 308,39 309,35 905,83

Cubiertas de 20" Guayas 220,50 119,92 236,94 577,37

Cubiertas de 24" 82,65 79,85 70,04 232,55

Copete Alto 43,87 43,48 49,85 137,21

Copete Estándar 36,82 7,44 10,77 55,03


Elaborado por: Freddy López Pinos

Como se puede observar en el cuadro # 25, tanto las cubiertas de 20” y los copetes que

son utilizados en el ensamble de las cocinas y cocinetas generan mayor perdida

económica en el área de acabados


CAPITULO IV


PROPUESTA DE SOLUCIÓN

En el capítulo III se evaluó al área de esmaltado, para saber si esta cumple con los

requisitos del Sistema de Gestión de Calidad, teniendo como resultado que el área

cumple con los requisitos que exige la norma.

No obstante el área de esmaltado sigue teniendo fallas relacionadas con el material

que por defectos es reprocesado y scrap generado, ocasionando pérdidas tanto de

materia prima, mano de obra, tiempo de fabricación y por consiguiente perdidas de

productividad, teniendo al cliente interno insatisfecho por el producto que se le da.

Para reducir todo este tipo de fallas encontradas en el proceso se realizó un diagrama

Causa – Efecto, en el cual nos da los problemas o causas raíces que existe en el área,

entre los cuales se tiene:

Falta de dispositivos de almacenamiento

Material abollado

Material despostillado

Falta de capacitación

Se procederá a dar alternativas de solución para reducir el número de componentes

que salen con defectos y así disminuir los costos que esto representa.

Análisis Financiero 76

4.1 Alternativas para material abollado y despostillamiento.

Como una alternativa de solución se hará un nuevo diseño de dispositivo para

almacenamiento, ya que los dispositivos que se utilizan en los actuales momentos son

canastas metálicas; las cuales al ser almacenados los componentes no son llenadas a la

capacidad para cual fueron diseñadas, sino que acumulan material ejerciendo presión

entre los componentes y al transportarlas a las diferentes áreas se producen abolladuras.

Este nuevo diseño de dispositivo, será implantado para el almacenamiento de

cubiertas de 20”, ya que este componente es uno de los materiales que mas problemas

presenta defecto de abolladuras

Con el nuevo diseño de los dispositivos en el cual irán colocadas las cubiertas, se trata

de disminuir la cantidad de material reprocesado que es causado por abolladuras

Modelo Actual


4.1.2Objetivo de la Propuesta

El objetivo de esta propuesta es establecer una mejora de calidad en lo que se refiere

a la preservación del producto.

Con la ayuda de este nuevo dispositivo se pretende dar una mejor manipulación,

recepción y almacenamiento de las cubiertas de 20’’ y así disminuir la cantidad de

material reprocesado por falta de dispositivos de almacenaje en el área de esmaltado.

4.1.3 Desarrollo de la propuesta

Con el nuevo diseño de dispositivo en el cual irán colocadas las cubiertas de 20”, se

pretende tener una mejor preservación del producto, lo cual incluye la manipulación,

almacenamiento y protección de los componentes para disminuir la cantidad de material

que por defectos de abolladura es reprocesado.

Este nuevo dispositivo de almacenamiento esta diseñado con las siguientes medidas:

altura de 1,65 mt, de largo 1.20 mt, ancho 0.55 mt, para facilitar el traslado de los

dispositivos estas tendrán ruedas.

Para la construcción de este dispositivo, se utilizara para su estructura ángulo de 11/4”

x 3/16”, para las divisiones o pisos que tiene el dispositivo se utilizara tiras de 4 cm.

cuadrado, en este se colocaran tiras de 6mm de espesor los mismos que servirán como

separadores.


Esta alternativa de solución será implantada en un año a partir de enero del año que

entra en curso.

4.1.4 Costo de la propuesta

El costo de los nuevos diseños de dispositivos esta valorado en $ 300.00 cada uno,

como el área de metalistería necesita 9 dispositivos y la línea de esmalte utilizaría 6

dispositivos en el área de decapado y 12 en el área de almacén de acabados, nos da una

cantidad total de 27 dispositivos por construir, el costo total de la inversión es de $9072.

En el anexo # 14 se pondrá ver la cotización para la fabricación de los dispositivos.


4.1.5 Evaluación Económica, social y técnica

4.1.5.1 Evaluación Económica

En el Diagrama causa efecto de material abollado se observa que una de las causas

por las cuales hay demasiado material abollado es por la falta de canastas, o por que

están en mal estado.

Con la implantación de nuevos dispositivos en el área de esmaltado, se pretende

disminuir la cantidad de materia prima que es reprocesada por abolladuras.

En el siguiente cuadro se observara la cantidad de cubiertas de 20” que son

reprocesadas por defectos de abolladura en los meses de febrero, marzo, abril.

Descripción Febrero Marzo Abril

Cubiertas de 20" Std. 298 319 320

Cubiertas de 20" Guayas 228 124 245

Este tipo de abolladuras son causadas por el mal almacenamiento que se le da a la

cubierta, ya que estas son almacenadas en canastas, tanto en el área de metalistería

como en el área de esmaltado.

En la actualidad las canastas que son utilizados para el almacenamiento solo podían

almacenar 200 cubiertas por canastas, lo que dificultaba el almacenamiento de cubiertas


ya que no hay suficientes canastas en el área de metalistería, habiendo un porcentaje del

56% de capacidad.

Prod. /hora = 360

Capacidad almacenada = 200

%56

%100*360

200

%100*/Pr

Capacidad

Capacidad

horaoduccion

lmacenadaCapacidadaCapacidad

Esto quiere decir que las canastas que actualmente se están utilizando en el área de

metalistería y esmaltado solo se trabajan con una capacidad de 56% para almacenaje de

cubiertas.

Con la implantación de los nuevos dispositivos se disminuye la capacidad de

almacenaje, ya que estos solo tienen capacidad para 120 cubiertas por dispositivos, con

la implementación de 3 dispositivos se obtendrá como capacidad final 360 cubiertas las

mismas que son producidas en una hora en el área de metalistería.

Prod. /hora = 360

Capacidad almacenada = 120

Capacidad requerida = Capacidad almacenada x Nº de dispositivos


Capacidad requerida = 120 x 3

Capacidad requerida = 360

%100

%100*360

360

%100*/Pr

Capacidad

Capacidad

horaoduccion

equeridaCapacidadrCapacidad

Con el nuevo dispositivo se aumentaría en un 44% la capacidad para almacenar las

cubiertas evitando que estas salgan con abolladuras por ser almacenadas en mayor

proporción en las canastas.

4.1.5.2 Evaluación Técnica

Las diferencias que hay entre los dispositivos de almacenaje son los siguientes:

Antiguo diseño (Canastas)

Desventajas

Poca capacidad de almacenaje 200 cubiertas


No es de fácil manejo

Se transporta las canastas con stocker o montacargas.

No tienen divisiones para proteger al material de golpes

Nuevo Diseño

Ventajas

Es fácil de maniobrar.

Posee divisiones las cuales protejen al material de cualquier tipo de abolladura.

4.2 Propuesta de Instructivos para recepción, manipulación y almacenamiento dematerial en nuevo dispositivo.

Para tener un correcto funcionamiento de los nuevos dispositivos de almacenamiento

se da como propuesta de solución la creación de instructivos de trabajo, con esto se

pretende que el personal que labora en las áreas siga los pasos para la recepción,

manipulación, entrega y almacenamiento de los componentes.

Esta propuesta de solución será implantada en todas las áreas de recepción de

material como son: la bodega de crudo, área de acabados, bodega de acabados

4.2.1. Objetivo

El objetivo de esta propuesta es la de establecer una mejora en el orden, distribución y

manipulación de los componentes tanto en el área de metalistería como en el área de

esmaltado.


4.2.2 Desarrollo de la propuesta

Este procedimiento de trabajo va a ser realizado con la implementación del nuevo

dispositivo de trabajo en el cual van a ser almacenadas todas las cubiertas de 20”.

Instructivo de TrabajoFECHA DE VIGENCIA

TITULO : Recepción, Preservación y Almacenamiento de cubierta de 20” en dispositivosAUTORIZO: FECHA DE EMISION CODIGO


Objetivo:

Establecer los pasos a seguir para efectuar una recepción, almacenamiento y preservación

adecuada de estos materiales con un alto grado de seguridad manteniendo la calidad de los

mismos.

Alcance:

Este procedimiento es aplicable tanto en el área de metalistería, bodega de crudo, y el área

de esmaltado donde se almacena los componentes.

DISPOSICIONES GENERALES

Este procedimiento debe ser revisado por lo menos una vez al año con la finalidad de cambiarlo

o corregirlo en forma parcial o total, según las actividades o necesidades que se tengan,

informando de los cambios que se hicieran, a todos los involucrados en el mismo.

Todo material que llegue al área de esmaltado debe ser identificado como material encuarentena, colocando una etiqueta adhesiva color anaranjado hasta que no sea aprobado o

rechazado por Aseguramiento de Calidad y/o Laboratorio/Control de Calidad, según

corresponda.

SUSTITUYE

PÁGINA: 1/ 5

________________

JEFE DE CALIDAD

__________________

JEFE DE ACABADOS

__________________

COORDINADORDE ESMALTADO




Responsables:Jefe de calidad

Hacer cumplir los requisitos de calidad, revisando cada mes que se cumpla con el correcto

almacenamiento, manipulación y protección de los componentes.

Jefe de acabados

Cumplir con los requisitos de calidad establecidos por el departamento de calidad.

Coordinadores de Bodega de Crudo y Acabados

Planifica la logística de recepción y el cumplimiento del horario establecido para la entrega de

los materiales.

Control de Calidad

Analiza las muestras, informa los resultados, aprueba o rechaza los materiales.

Abastecedor

Atiende a los proveedores, procede de acuerdo con la recepción y almacenamiento de los

materiales

PÁGINA: 2/ 5

________________

JEFE DE CALIDAD

__________________

JEFE DE ACABADOS

__________________





4 Condiciones NormativasNormativa1.- Toda cubierta de 20” que ingrese del área de metalistería al área de acabados tiene que

ingresar en su respectivo dispositivo.

2.- Verificar que las cubiertas que ingresan al área de esmaltado no tengan ningún tipo de

defecto ya sea este por abolladura, rayadura.

Descripción de la actividad:

Área de metalistería

Inspeccionar las cubiertas cuando se realiza su proceso.

Rechazar las cubiertas que están dañadas depositándolas en canastas de scrap

Ubicar las cubiertas que están en buen estado en los dispositivos, con su

respectiva cantidad, fecha de entrega.

Inspección de las cubiertas terminadas por el inspector de calidad

Transportar los dispositivos hacia la bodega de crudo.

Recepción de cubiertas en bodega de crudo

Verificar que las cubiertas estén en buen estado, que tengan la cantidad correcta y la

fecha de entrega.

PÁGINA: 3/ 5

________________

JEFE DE CALIDAD

__________________

JEFE DE ACABADOS

__________________




TITULO : Recepción, Preservación y Almacenamiento de cubierta de 20” en dispositivosAUTORIZO: FECHA DE EMISIÓN CÓDIGO

De no existir ningún inconveniente, ingrese el material y ubíquelo en el sitio designado

para el mismo, respetando los instructivos y/o especificaciones de seguridad del

producto.

Una vez ingresado el material a la bodega de crudo, registre este material en el

programa Baan Dist.

Despacho de cubiertas de 20” desde bodega de crudo hacia el área de esmaltado

Despachar la cantidad requerida de cubierta de 20” según la producción que se va a

realizar.

Inspeccionar que los componentes estén en buen estado.

Registrar el traspaso que se realiza en un página de excel, para al final de la jornada

de labores se registre la cantidad de materiales que ha sido dado al área de

esmaltado.

Transportar los dispositivos hacia el área de esmaltado.

Recepción de la cubierta de 20” en el área de esmaltado.

Ingresar en un registro de excel la cantidad ingresada.

PÁGINA: 4 / 5

________________

JEFE DE CALIDAD

__________________

JEFE DE ACABADOS

__________________




TITULO : Recepción, Preservación y Almacenamiento de cubierta de 20” en dispositivosAUTORIZO: FECHA DE EMISIÓN CÓDIGO

Glosario.-Abolladura

Hundimiento de una superficie a causa de un golpe o mediante presión.

Dispositivo

Mecanismo dispuesto para obtener un resultado.

AlmacenamientoAcción y resultado de reunir y guardar cosas en cantidad.

Anexos

Anexo A.- Registro, Estado de inspección y ensayo (BOUN 001)

PÁGINA: 5/ 5

________________

JEFE DE CALIDAD

__________________

JEFE DE ACABADOS

__________________



4.2.3. Costo de la propuesta

El costo para la implantación de este instructivo de calidad es de $600, en el mismo se

da una capacitación al personal involucrado para la elaboración del manual.

Para esta capacitación se contará con la participación tanto de los coordinadores de

las bodegas, coordinador de metalistería, control de calidad.

4.3 Alternativas para mano de obra

Otra de las causas por las cuales se producen fallas en el proceso de esmaltado, es la

falta de capacitación del personal y el continuo cambio del mismo en periodos cortos. Esto

ocasiona que el personal no tenga la práctica necesaria en lo referente a la aplicación de

esmalte.

Para disminuir la cantidad de material que se produce por fallas ocasionadas por mano

de obra, se da 2 alternativas de solución.

1.- La capacitación mensual a todo el personal que labora en el área, con esto se

tomaría los correctivos necesarios en caso de algún tipo de falla en el proceso.

2.- Capacitar al personal que se encarga de aplicar esmalte a los componentes,

enviándolos a empresas que estén dedicadas a la comercialización de estos

productos.


4.3.1. Objetivo.-

El objetivo de esta propuesta es la de fomentar una cultura de calidad en el trabajador,

que esta persona se sienta responsable por la calidad final del producto.

Con esta capacitación a todo el personal que labora en el área de acabados, se trata

de disminuir la cantidad de material que es reprocesado por la aplicación de esmalte a los

componentes.

4.3.2. Desarrollo de la propuesta

Para la primera alternativa de solución se optó por capacitar al personal en la misma

planta, ocupando 30 minutos de cada semana programa para tomar acciones correctivas

de las fallas encontradas durante la semana. Con la implantación de una hoja de control

para tomar acciones correctivas se trata de disminuir cada una de las fallas encontradas

en el proceso

Este plan de capacitación se implantara a inicios del mes de enero con la ayuda del

Jefe de calidad, Jefe de Acabados, Coordinador de esmalte, Jefe de laboratorio de

pruebas que son las personas que están involucradas directamente en el proceso en el

mismo se tratara como satisfacer las necesidades del cliente interno, como evitar los

problemas encontrados durante el proceso, para en semanas futuras no tener las mismas

fallas.

En la tabla # 26 se muestra una matriz de acción para tomar acciones correctivas

durante el proceso productivo y así disminuir la cantidad de fallas encontradas en la

semana de producción que se esta laborando.


En esta matriz de acción se observa el número de fallas encontradas, la descripción

del problema, las causas del problema, las acciones a tomar, el responsable a solucionar

el problema presentado, el tiempo asignado, el seguimiento que se le da y las

observaciones de cada uno de los problemas encontrados.

Otra alternativa de solución es la de enviar a los aplicadores de esmalte a una

capacitación o curso durante una semana a empresas que distribuyen estos productos.

Con esta capacitación se tratara de disminuir las fallas encontradas en la aplicación de

esmalte.

4.3.3. Costo de la propuesta

El costo de la capacitación de personal en lo referente a la aplicación de esmalte es de

$20 por cada persona, en el cual incluye alimentación, y transporte.

Esta capacitación se la realizara en el empresa Pintuco, ya que mabe es uno de los

clientes potenciales de esta empresa, este proveedor ofrece su ayuda para la

capacitación del personal, solo lo que se encargaría mabe es del traslado y el lunch de los

trabajadores.

En esta área se cuenta con 12 obreros que se encargan de la tarea de aplicar esmalte,

8 obreros en el primer turno y 4 obreros en el segundo turno, tomando en cuenta que se

trabaja en dos turnos diferentes, se tendría un total de 12 trabajadores a quienes se le

daría la capacitación, la inversión total por la capacitación seria de $240 durante una

semana.


Con la capacitación del personal que labora en el área, se dará más participación al

personal a que sea responsable por la actividad que esta cumpliendo, tomando

decisiones en el proceso, con este tipo de capacitación se lograra reducir la cantidad de

reproceso generado por el área en lo referente a la aplicación de pintura

4.3.4. Evaluación económica, social, técnica

Evaluación social

Con la implantación de este plan de capacitación se da mayor participación al personal

que labora en el área de acabados en lo referente a la satisfacción del cliente interno, con

lo cual el obrero no se vera limitado a tomar decisiones sino que el mismo será

responsable de la calidad del producto.

Evaluación técnica

Las diferencias que existe entre un personal capacitado y uno que no esta capacitado

son muchas entre las cuales se tiene:

Obrero no calificado

Desventajas:

No se puede hablar el mismo idioma en lo referente a calidad del producto.


Desconoce que medida tomar cuando se le presente un problema referente a

calidad del producto.

No toma las medidas necesarias para evitar problemas con el producto.

Obrero Calificado

Ventajas

Se puede hablar el mismo idioma.

Toma medidas correctivas cuando hay problemas con el producto.

Busca la satisfacción del cliente.


CAPITULO V


ANÁLISIS FINANCIERO

Como se analizó en el capítulo # 4 el costo de la propuesta o inversión es de $9912,oo

, en el mismo se da como solución la implantación de dispositivos de almacenamiento e

instructivos de trabajo para manipulación, recepción y almacenamiento de materiales,

capacitación al personal.

Existen 2 formas en las cuales podríamos adquirir el préstamo para dicha inversión que

es por medio del Crédito Bancario y otra forma sería el financiamiento solventado por la

misma empresa.

Se tiene conocimiento de que la Empresa sí cuenta con los recursos financieros para

dicha propuesta. Para verificar que la empresa está en posibilidad de invertir presentamos

a continuación las ventas del primer semestre del año 2005, reflejadas en el cuadro # 27.

Cuadro # 27

MESES UNIDADES VENTAS NETA

Enero 33100 $ 554.094,00

Febrero 33988 $ 516.617,60

Marzo 45158 $ 729.753,28

Abril 46691 $ 691.026,80

Mayo 42045 $ 705.094,65

Junio 47521 $ 752.257,43

TOTAL 248503 $ 3.948.843,76


Fuente: Departamento de Venta


5.1. Plan de Financiamiento e Inversión

Como se dijo en párrafos anteriores la empresa solventará esta propuesta pero ésta

necesita saber en que tiempo va a recuperar la inversión a realizarse.

Para el siguiente estudio se tomará como referencia la tasa de interés vigente en el

Banco Solidario que es del 12,75%.

El monto del préstamo será cancelado en 6 cuotas bimensuales, durante el lapso de un

año, a continuación se aplicara la formula para calcular el dividendo fijo a pagar a la

empresa.

Datos:

C = $9912,oo

n = 6 bimestres

i = 12.75%

%125.26

%75.12ibimensual

En donde:

C: es el Capital

n: número de períodos

i: interés


02.1777$118529.0

63.210$

)02125.01(1

022125.09912$

)1(1

6

Dividendo

xDividendo

i

CxiDividendo

n


Amortización de la Inversión

Datos

Inversión: ………………………. $9912,oo

Interés Bancario Anual: ………. 12.75%

Interés Bimensual: ……………. 2.125%

Periodo de Préstamo: ………... 1 año

Número de Pagos Anual: ……. 6

Interés Total: ………………… $750.12

En el siguiente cuadro #28 se muestra la Amortización del Préstamo

Cuadro # 28

Periodos Capital Interés Dividendo Saldo

0 9912

1 9912 210,63 1777,02 8345,61

2 8345,61 177,34 1777,02 6745,93

3 6745,93 143,35 1777,02 5112,27

4 5112,27 108,64 1777,02 3443,88

5 3443,88 73,18 1777,02 1740,04

6 1740,04 36,98 1777,02 0,00



La suma de interés para el año plazo es de $ 750.12, el cual se suma al costo

de la solución propuesta, en referencia a la inversión fija.

Inversión de la Propuesta = $9912+$750.12 = $ 10662.12

Por lo que equivale a decir que la inversión para la propuesta es del monto de

$ 10662.12 a pagar en un año.

Flujo de Caja y Cálculo de Variables Financieras

Para realizar el flujo de caja, se debe obtener el beneficio que generará la

propuesta. En este caso el beneficio que se espera obtener es del 70% del costo

total del bimestre comprendido entre los meses de febrero y marzo que es de $

4.495,47.

Cuadro # 29

Detalle

Beneficio Bimestral

0 1 2 3 4 5 6

Inversión Inicial $ 9.912

Ingresos

Beneficio Esperado $ 4.495,47 $ 4.495,47 $ 4.495,47 $ 4.495,47 $ 4.495,47 $ 4.495,47

Gastos

Gastos Financieros $ 210,63 $ 177,34 $ 143,35 $ 108,64 $ 73,18 $ 36,98

Gasto Total $ 210,63 $ 177,34 $ 143,35 $ 108,64 $ 73,18 $ 36,98

Flujo de caja -$ 9.912 $ 4.284,84 $ 4.318,13 $ 4.352,12 $ 4.386,83 $ 4.422,29 $ 4.458,49

VAN $ 15.810,63


TIR 37%


El flujo de caja es la diferencia entre los ingresos menos los gastos, luego el

TIR resultante es del 37% y el VAN será de $ 15.810,63

Cálculo del Valor Actual Neto (VAN)

Si se designa al flujo Neto de un periodo “n”, y se representa a la tasa de

actualización o tasa de descuento por “i” (interés), entonces el Valor Actual Neto

es igual a:

n

iJj

j

i

FcVAN

)1(

Conclusiones y Recomendaciones 90

Los valores presentes individuales se suman y a este resultado se le resta el monto de

la inversión, obteniéndose así el valor en el tiempo

nicialInversiónIesenteValorVAN Pr

96.14453991296.24365 VAN

El valor obtenido es muy similar al que se obtuvo por medio de la hoja de excel, Esto

nos quiere decir que el proyecto es viable

Cálculo de la Tasa interna de retorno

La tasa interna de retorno es un indicador que permite saber si un proyecto o la

inversión de la misma es factible o no.

Reglas para realizar una inversión utilizando el TIR.

TIR> i = Se realiza el proyecto.

TIR< i = No se realiza el proyecto.

TIR = i = El inversionista es indiferente entre realizar el proyecto o no.

99126)02125.01(

49.44585)2125.0.01(

29.44224)02125.01(

83.43863)02125.01(

12.43522)02125.01(

13.43181)02125.01(

84.4284

VAN


Para confirmar las variables obtenidas se efectúa el calculo con base en la siguiente

formula.

ni

FP

)1(

Cuadro # 30

Anual(n)

InversiónInicial

Flujo deCaja

InterésAnual

ValorPresenteP = F/(1+i)n

InterésAnual

ValorPresenteP = F/(1+i)n

0 $ 9.912

1 $ 4.284,84 40% 3060,60 36% 3150,62

2 $ 4.318,13 40% 2203,13 36% 2334,63

3 $ 4.352,12 40% 1586,05 36% 1730,15

4 $ 4.386,83 40% 1141,93 36% 1282,32

5 $ 4.422,29 40% 822,26 36% 950,50

6 $ 4.458,49 40% 592,13 36% 704,62

9406,09 10152,83


El valor de P debe satisfacer la cifra de la inversión inicial, caso contrario debe

interpolarse.


TIR = Tasa mínima + ((Valor mín. / (Valor máx. + Valor mín.) * (Tasa máx. – Tasa mín.))

TIR = 36% + (($ 9406.09 / ($10152.83+$ 9406.09) x (40%-36%))

TIR = 37.92%

El valor obtenido en la ecuación, satisface la cifra obtenida en el programa excel el cual

fue calculado anteriormente.

En este caso, el TIR es 37.92%. Si la tasa de interés es mayor que el TIR, no convenía

realizar la inversión. Como la tasa de interés es de 12.75%, Utilizando el criterio del TIR,

concluimos que es conveniente realizar la inversión.

Tiempo de Recuperación

Para saber en que tiempo se va a recuperar la inversión, es necesario hacer el cálculo

para invertir en el diseño de dispositivo, el cual se lo demostrara en el cuadro # 28.

Utilizando la formula anterior

ni

FP

)1(


Cuadro #31

Anual(n)

InversiónInicial

Flujo deCaja ( F)

InterésBimestral2,125%

ValorPresente(P)P = F/(1+i)n

ValorPresenteP. Ac.

0 $ 9.912,00

1 $ 4.284,84 2,125% 4195,68 4195,68

2 $ 4.318,13 2,125% 4140,29 8335,98

3 $ 4.352,12 2,125% 4086,06 12422,03

4 $ 4.386,83 2,125% 4032,95 16454,98

5 $ 4.422,29 2,125% 3980,95 20435,93

6 $ 4.458,49 2,125% 3930,03 24365,96


Como el cuadro se trabajo por bimestre, por medio de una regla tres, se podrá saber si

la inversión se la recupera en menos tiempos.

Si 4 meses es igual a $ 8335.98 de cuanto es el valor para cinco meses

Datos:

4 meses $ 8335.98

5 meses x


97.10419$

97.10419$4

90.41679$

)4(

)98.8335($)5(

x

x

meses

xmesesx

5.2. Análisis Costo – Beneficio

El costo beneficio resulta de la división del VAN generado por el pago de inversión

45.1Re

9912$

96.14453$Re

Re

BlacionC

BlacionC

Inversión

VANBlacionC

El análisis de la relación Costo/ Beneficio se da de la siguiente manera:

C/B > 1 Implica que los ingresos son mayores que los egresos, entonces el

proyecto es aconsejable.


C/B = 1 Implica que los ingresos son iguales que los egresos, entonces el proyecto

es indiferente.

C/B < 1 Implica que los ingresos son menores que los egresos, entonces el

proyecto no es aconsejable.

5.3. Factibilidad y Viabilidad

5.3.1. Factibilidad

La propuesta de poner en marcha la creación de dispositivos es factible ya que es una

inversión pequeña, la cual ayudaría a llevar una correcta preservación del producto y así

disminuir el material que sale con defectos de abolladura por almacenamiento.

En cuanto a la creación de un procedimiento de trabajo es conveniente, debido a que

en el departamento existiría una mejora continua en donde los favorecidos serian las

personas del área de acabados.

5.3.2 Viabilidad

Las probabilidades de poder llevar a cabo las soluciones a los problemas son viables

debido a que la empresa siempre esta pensando en la mejora continua de sus procesos.

Para que la empresa decida por empezar con las soluciones propuestas se

presentaran los hechos que llevaron al estudio de este problema en donde se tenía

como conclusión el continuo reproceso de material por falta de dispositivos de


almacenamiento, las mismas que conllevan a la perdida de tiempo , baja calidad del

producto, e insatisfacción del cliente interno.

5.4. Sostenibilidad y sustentabilidad

5.4.1. Sostenibilidad

El desarrollo del proyecto tiene sostenibilidad por parte de los altos directivos de la

empresa. El departamento de ingeniería será el encargado de llevar a cabo los proyectos

de mejora que se realiza en la planta, una vez aprobado por el Gerente de Planta, el

tiempo estimado en que la organización recuperaría su inversión es de cinco meses.

5.4.2. Sustentabilidad

Con la sustentabilidad del nuevo dispositivo de almacenamiento se busca disminuir la

cantidad de material repocesado por fallas de abolladura, e implementar mejor tecnología

para almacenaje.

5.5. Cronograma de implantación

Se ha elaborado un Diagrama de Gantt para las soluciones siguientes:

Gestionar préstamo bancario

Contrato para fabricación de dispositivos

Capacitación y entrenamiento al personal en Pintuco


Resumen del Diagrama de Gantt

A continuación se detalla en resumen el tiempo que tardara en implementarse el

diseño de los dispositivos y la capacitación del personal

Gestionar préstamo bancario, con una duración de 10 dias

Contrato para la fabricación de nuevo dispositivo, en un tiempo estimado de 13

días.

Capacitación y entrenamiento al personal en la empresa Pintuco, tiene un periodo

de duración de 8 dias.

Teniendo un tiempo para la implantación del proyecto de 31 dias.


CAPITULO VI


CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

El propósito de este trabajo fue el de desarrollar una propuesta de solución para el

Sistema de Gestión de Calidad, y así buscar una mejora para la preservación del producto

en el área de esmaltado de la empresa Mabe, en el cual se encontró como problema

primordial la falta de dispositivo de almacenaje para el área.

Se analizaron las posibles causas por las cuales había demasiado reproceso y se

llego a dos conclusiones: la primera conclusión era la de no contar con los dispositivos

adecuados ya que los componentes salían con algún tipo de abolladura al ser

almacenados en canastas, otra conclusión es la falta de capacitación del personal

Con este nuevo dispositivo y el instructivo de trabajo realizado para el

almacenamiento de las cubiertas, se lograra llevar un correcto orden, recepción y

almacenamiento de los componentes, y así preservar el producto para satisfacer las

necesidades del cliente interno

Introducción 100

Recomendaciones

Se recomienda implantar este nuevo dispositivo de almacenaje, para las cubiertas de

20”, ya que con la implantación de este nuevo dispositivo se disminuirá la cantidad de

material reprocesado por fallas de abolladura.

Una vez implantado los nuevos dispositivos también se tienen que elaborar un

procedimiento de trabajo para la recepción, preservación y almacenamiento de las

cubiertas de 20”.

También se recomienda capacitar al personal que se encargara de aplicar pintura a

las cubiertas de 20”, para disminuir la cantidad de material reprocesado por fallas de baja

capa.

Si se toma en consideración todas estas propuestas se disminuirá considerablemente

el reproceso generado por estas fallas.

Introducción 101

GLOSARIO

Abolladura

Hundimiento de una superficie a causa de un golpe o mediante presión.

Almacenamiento

Acción y resultado de reunir y guardar cosas en cantidad.

Desengrasante

Sustancia o producto usado para quitar la grasa.

Dispositivo

Mecanismo dispuesto para obtener un resultado.

Esmalte

Barniz vítreo que se aplica a la porcelana, loza, metales, etc. para decorar.

Grumo

Porción de un líquido que se solidifica o se coagula.

Introducción 102

Oxido

Capa de color pardo rojizo, que se forma sobre los metales expuesto al aire o a la

humedad.

Pulido

Alisar o dar textura a una superficie.

Topado

Chocar una objeto con otro.

Introducción 103

BIBLIOGRAFÍA

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1986.

C. Montgomery Douglas, Control Estadístico de la Calidad, Tercera Edición, Grupo

Editorial Iberoamérica, Nebraska 1991.

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México 1997.

Dale H. Besterfield, Control de Calidad, Cuarta Edición, Editorial Hall, México 1995.

Gutiérrez Pulido Humberto, Calidad Total y Productividad, Segunda Edición, México

1997.

Harrington, H. James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Editorial Mc. Graw Hill

Interamericana, S.A. México 1993..

Harrington, H. James. Administración total del mejoramiento continuo. La nueva generación. Editorial

Mc, Graw Hill Interamericana, S.A., Colombia 1997.

Juran J. M., Manual de control de Calidad, Segunda Edición, Editorial Mc Graw Hill,

Madrid (España) 1993.

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México 1995.

www.gestiopolis.com, Pasos para el mejoramiento continuo

www.gestiopolis.com, Calitividad

www.monografias.com, Empowerment y equipos de alto rendimiento.

"http://es.wikipedia.org/wiki/Tasa_interna_de_retorno”

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