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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA “EFICIENCIA EN LA LÍNEA DE EMBOTELLADO EN

LA CERVECERÍA NACIONAL”

AUTOR MORA ANDRADE CHRISTIAN RONALD

DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND. REA ANDRADE HARTMAN ADOLFO

2014 GUAYAQUIL-ECUADOR

ii

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en

esta Tesis corresponden exclusivamente al autor”

Cristhian Ronald Mora Andrade

C. C. 092155492 – 9

iii

DEDICATORIA

Dedico esta tesis de grado y título de Ingeniero Industrial a Dios

nuestro creador, mis padres.

También dedico esta tesis a mi querida esposa que en todo momento

me impulso con amor y cariño para la culminación de esta tesis y obtener

mi título profesional, a mis queridos hermanos de quien espero sigan el

ejemplo de trabajo y dedicación al estudio.

iv

AGRADECIMIENTO

Doy gracias a Dios, por darle vida y fuerza a mi queridos padres, que

con esfuerzo, dedicación y trabajo me dieron los estudios y educación para

llegar a obtener mi título profesional.

Agradecimiento a la Facultad, que fue la fuente, a los docentes del

saber me ayudaron con la información necesaria para el desarrollo de este

trabajo

v

ÍNDICE GENERAL

Descripción Pág.

PRÓLOGO 1

CAPÍTULO I

GENERALIDADES

No. Descripción Pág.

1.1 Antecedentes. 2

1.1.1 Localización. 2

1.1.2 Identificación con el CIIU. 2

1.1.3 Productos. 3

1.1.4 Filosofía estratégica. 6

1.1.5 Estructura organizacional. 6

1.1.6 Descripción general del problema. 8

1.2 Justificativo. 8

1.2.1 Justificación. 8

1.2.2 Delimitación. 9

1.3 Objetivos. 10

1.3.1 Objetivo general. 10

1.3.2 Objetivos específicos. 10

1.4 Marco Teórico. 10

1.5 Metodología. 16

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL


2.1 Capacidad de producción. 17

2.1.1 Volumen de producción. 18

2.1.2 Eficiencia. 20

vi


2.2 Recursos productivos. 21

2.2.1 Materia Prima. 21

2.2.2 Recursos Humanos. 22

2.2.3 Maquinarias. 23

2.3 Procesos de producción. 25

2.4 Registro de problemas. 29

2.4.1 Producto no conforme. 29

2.4.2 Devoluciones. 35

2.4.3 Desperdicio. 38

2.4.4 Tiempo improductivo. 40

CAPÍTULO III

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO


3.1 Análisis de datos e identificación de problemas. 42

3.2 Impacto económico de problemas. 45

3.3 Diagnóstico. 46

CAPÍTULO IV

PROPUESTA


4.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas. 48

4.1.1 Alternativas de solución para el problema. 49

4.1.1.1 Alternativa de Solución “A”: “Adquisición de sensores para

mejorar la precisión en la regulación de los procesos de

lavado de envases previo al embotellado y dosificación

del gas carbónico”. 50

4.1.1.2 Alternativa de Solución “B”: “ Adquisición de un control

automatizado para la detección de envases no conformes

inmediatamente después que pasan el área de embotellado”. 52

vii


4.2 Costos de alternativas de solución. 53

4.2.1 Costos de Alternativa de Solución “A”. 53

4.2.2 Costos de Alternativa de Solución “B”. 54

4.3 Evaluación y selección de alternativas de solución. 55

4.3.1 Análisis comparativo. 55

4.3.2 Actividades complementarias: Capacitación técnica del

Talento Humano. 58

4.3.3 Aporte de la propuesta. 61

CAPÍTULO V

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA


5.1. Plan de inversión y financiamiento. 65

5.1.1. Inversión inicial requerida. 66

5.1.2. Costos de operación. 66

5.1.3. Inversión total. 67

5.1.4. Financiamiento de la propuesta. 68

5.1.5. Amortización del crédito. 68

5.2. Evaluación financiera (Coeficiente beneficio/costo, TIR,

VAN, Periodo de recuperación del capital). 70

5.2.1. Tasa Interna de Retorno. 71

5.2.2. Valor Actual Neto. 72

5.2.3. Periodo de recuperación del capital. 73

5.2.4. Coeficiente beneficio / costo. 75

5.2.5. Resultados de la evaluación económica y financiera. 76

CAPÍTULO VI

PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA


6.1. Planificación y cronograma de implementación. 77

viii

CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


7.1. Conclusiones. 79

7.2. Recomendaciones. 80

GLOSARIO DE TÉRMINO. 82

ANEXO. 84

BIBLIOGRAFÍA. 93

ix

ÍNDICE DE CUADROS


1 Productos. 3

2 Otros productos fabricados. 4

3 Capacidad de producción. 17

4 Volumen histórico de producción. 18

5 Volumen de producción. Año 2011. 19

6 Recurso humano. 23

7 Maquinarias y equipos. 23

8 No conformidades en el proceso productivo. En jabas de 12

botellas de 600 cc. Año 2011. 31

9 Detalle de no conformidades en el proceso productivo. En

jabas de 12 botellas de 600 cc. Año 2011. 33

10 Resumen de no conformidades. 2011. 34

11 Detalle de devoluciones, 2011. Jabas / 12 botellas (600 cc). 36

12 Resumen de devoluciones. Año 2011. 37

13 Resumen de desperdicio. Año 2011. 39

14 Tiempos improductivos. Mes de diciembre del 2011. 41

15 Análisis de frecuencia de las no conformidades. 43

16 Alternativas de solución al problema planteado. 50

17 Características de accesorios de la alternativa “A”. 51

18 Características de accesorios de la alternativa “B”. 53

19 Costos de alternativa de solución “A”. 54

20 Costos de alternativa de solución “B”. 55

21 Análisis de costos de alternativa de solución “A”. 56

22 Análisis de costos de alternativa de solución “B”. 56

23 Análisis comparativo de las alternativas de solución. 57

24 Capacitación técnica de los operadores. 58

25 Cronograma de capacitación. 60

26 Análisis propuesto de la frecuencia de las no conformidades. 61

x


27 Plan de Inversión. 65

28 Inversión inicial requerida. 66

29 Costos de operación 67

30 Inversión total. 67

31 Datos del crédito financiero. 68

32 Amortización del crédito financiero. 69

33 Costos por intereses del crédito financiero. 69

34 Balance económico de flujo de caja. 70

35 Determinación de la tasa interna de retorno (TIR). 72

36 Cálculo del valor actual neto (VAN). 73

37 Cálculo del periodo de recuperación del capital. 74

38 Resumen de criterios de la evaluación financiera. 76

xi

ÍNDICE DE GRÁFICOS


1 Producto principal: Cerveza Pilsener. 4

2 Participación en el mercado. 5

3 Volumen histórico de producción. 18

4 Volumen de producción en jabas de 12 unidades. Año 2011. 19

5 Cadena de suministro. 22

6 Medios publicitarios. 24

7 Proceso de molienda. 25

8 Proceso de enfriamiento. 26

9 Proceso de filtración. 27

10 Proceso de embotellado. 28

11 No conformidades en el proceso productivo. En jabas de 12

botellas de 600 cc. Año 2011. 32

12 Detalle de no conformidades en el proceso productivo. En

jabas de 12 botellas de 600 cc. Año 2011. 33

13 Resumen de no conformidades. 2011. 34

14 Detalle de devoluciones, 2011. Jabas / 12 botellas (600 cc). 36

15 Resumen de devoluciones. Año 2011. 37

16 Detalle del desperdicio. Año 2011. 39

17 Diagrama de Pareto. 44

18 Diagrama de Pareto con la propuesta. 62

xii

ÍNDICE DE ANEXOS


1 Mapa de ubicación de CCN. 85

2 Estructura orgánica de CCN. 86

3 Diagrama del análisis de las operaciones del proceso. 87

4 Diagrama actual de operaciones del proceso. 88

5 Diagrama de la planta. 89

6 Elementos del sistema automatizado de control 90

7 Diagrama Ishikawa 91

8 Diagrama de Gantt. 92

xiii

AUTOR : MORA ANDRADE CHRISTIAN RONALD. TEMA : EFICIENCIA EN LA LÍNEA DE EMBOTELLADO EN LA

CERVECERÍA NACIONAL. DIRECTOR : ING. IND. REA ANDRADE HARTMAN ADOLFO.

RESUMEN Se ha tomado como propósito de la presente investigación, incrementar la eficiencia de la línea de embotellado de la planta de Compañía de Cervezas Nacionales, para lo cual se espera la reducción de los defectos del producto. Se analizó los procesos productivos de la sección de embotellado de la planta cervecera mediante los diagramas de operaciones, de análisis de procesos, de distribución de planta y herramientas de diagnóstico, como diagramas de Ishikawa y Pareto, con estos últimos se pudo detectar los principales problemas de la planta, detectando la causa principal que han ocasionado las no conformidades es la falta de un sistema de control adecuado de los defectos, lo que ha conllevado a la obtención de un bajo nivel de eficiencia en la línea de embotellado, con altos niveles de desperdicio y pérdidas anuales por $51.513,94, afectando la productividad del área en 1,34%. La propuesta planteada como alternativa de solución a la problemática identificada se refiere a las técnicas del mantenimiento autónomo y Estudio de Métodos, con aplicación de la Teoría de Decisiones, escogiendo la alternativa de solución de implementar sensores automatizados que permitan la regulación automática de la lavadora y la dosificación del gas carbónico durante el proceso de embotellado e instalar un controlador automático para botellas no conformes que se encuentre controlado bajo el sistema PLC, esperándose un incremento de la eficiencia a 90,41% hasta 91,75% en la línea de embotellado, evidenciando con ello la factibilidad técnica. La inversión total para la puesta en marcha del sistema de control en la sección de embotellado, es de $43.746,00, correspondiendo la inversión fija el 84,79% y a los costos de operación el 15,21%, que será recuperada en 1 año y 6 meses, generando una Tasa Interna de Retorno (TIR) de 84,18% y un Valor Actual Neto (VAN) de $118.013,75, estos indicadores significan que la propuesta tiene factibilidad técnica y económica, lo que puede motivar a los directivos de la planta a su implementación.

PALABRAS CLAVES: Cervecería, línea de embotellado, teoría de decisiones, productos no conformes. Christhian Ronald Mora Andrade Ing. Ind. Rea Andrade Hartman Adolfo Autor Director del Trabajo

xiv

AUTHOR : MORA ANDRADE CHRISTIAN RONALD. TOPIC : EFFICIENCY IN THE BOTTLING LINE AT THE NATIONAL

BREWERY. DIRECTOR : ING. IND. REA ANDRADE HARTMAN ADOLFO.

ABSTRACT

It has taken the purpose of this research, increase the efficiency of the bottling line plant National Beer Company, which is expected to reduce product defects. Production processes were analyzed section of the brewery bottling through flowcharts, process analysis, plant layout and diagnostic tools such as Pareto charts and Ishikawa, with the latter were able to detect the main problems plant, identifying the main cause nonconformities have caused is the lack of a proper control system defects, which has led to the production of a low efficiency in the bottling line , with high levels of waste and annual losses by $ 51,513.94, affecting the productivity of the 1.34 % area. The proposal put forward as an alternative solution to the problems identified refer to autonomous maintenance techniques and research methods, with application of Decision Theory, choosing the alternative solution to implement automated sensors that allow the automatic washer and the dosage of carbon dioxide during the bottling process and install an automatic controller nonconforming bottle that is controlled under the PLC system, is expected to increase to 90.41 % efficiency to 91.75 % in the bottling line, thereby demonstrating the technical feasibility. The total investment for the implementation of the control system in bottling section, is $ 43,746.00, corresponding fixed investment the 84.79 % and operating costs was 15.21 %, which will be recovered in one year and six months, generating an Internal Rate of Return (IRR) of 84.18 % and Net Present Value (NPV) of $ 118,013.75, these indicators mean that the proposal has technical and economic feasibility, which can motivate managers plant to its implementation.

Keywords: Brewery, Line bottling, theory of decision, product not conform. Christian Ronald Mora Andrade Ing. Ind. Rea Andrade Hartman Adolfo Author Director of Work

PRÓLOGO

La Ingeniería Industrial estudia los sistemas productivos, por este

motivo, a través del desarrollo de la presente investigación, el autor ha

podido identificar las problemáticas de mayor importancia que forman

parte de la Compañía de Cervezas Nacionales, empresa ecuatoriana que

sigue respaldando a los estudiantes de la Facultad de ingeniería Industrial.

El objetivo de la investigación radica en incrementar la eficiencia de la

línea de embotellado de la planta de la empresa, mediante la reducción de

los defectos del producto, para ello se ha estudiado la tecnología actual de

la planta de producción cervecera y se ha recomendado a la industria la

automatización del proceso de control de no conformidades, con base en

un sistema PLC. En el desarrollo de la presente investigación se ha

elaborado los diagramas de procesos, para esquematizar gráficamente la

elaboración del producto, delimitándose la investigación en la sección de

embotellado; se identificó las causas y consecuencias del problema

estudiado en la tesis de grado, mediante los diagramas de Ishikawa y de

Pareto, con las cuales se procedió a elaborar el diagnóstico de la situación

actual de la planta cervecera, para luego, en la propuesta aplicar técnicas

del estudio de métodos y mantenimiento autónomo, evaluando la

alternativa de solución considerada, con base en criterios financieros, TIR,

VAN, tiempo de recuperación del capital y coeficiente beneficio costo.

La investigación está presentada en siete capítulos, el primero inicia

con una descripción de la empresa y del problema de la investigación, el

segundo con un análisis de la situación actual de la empresa, luego en el

tercero se realiza el diagnóstico, y en el cuarto capítulo se describe la

propuesta donde se aplican el estudio de métodos y mantenimiento

autónomo, y en el quinto capítulo se evalúa la factibilidad económica de la

misma, para emitir las conclusiones y recomendaciones.

CAPÍTULO I

GENERALIDADES

1.1 Antecedentes

La Compañía de Cervezas Nacionales fue concebida por socios

norteamericanos y europeos en la Capital de la República, por el año de

1921. En la actualidad quien maneja la empresa son accionistas de

nacionalidad colombiana. En sus inicios adquieren un terreno en el año de

1972 en el Parque Industrial de la parroquia Pascuales, donde se instaló la

planta que actualmente es la Fábrica de cervezas. La cerveza Pilsener es

el principal producto de la organización.

Esta empresa produce recursos por cantidades elevadas que la

convierten en una de las más fuertes de la economía ecuatoriana.

Abastece la demanda de las tres cuartas partes de la población nacional,

en menor proporción exporta algunas bebidas como la Pilsener.

1.1.1. Localización

La Compañía de Cervezas Nacionales está ubicada en la Provincia

del Guayas, Parroquia Tarqui, Parque Industrial de Pascuales, al norte de

la ciudad de Guayaquil, en el Km 14 ½ vía Daule. (Ver anexo No. 1).

1.1.2. Identificación con el CIIU

Según el Código Industrial Uniforme, la Compañía de Cervezas

Nacionales, se encuentra codificada con el No. 3133 que contempla la

fabricación de cervezas y su embotellamiento.

Generalidades 3

1.1.3. Productos

La cerveza Pilsener es uno de los productos de mayor

reconocimiento y venta en el mercado de la Compañía de Cervezas

Nacionales. Aparte de la Pilsener La Compañía de Cervezas Nacionales

distribuyen otros tipos de productos con diferentes características los

mismos que se visualizan en el siguiente cuadro:

CUADRO No. 1

PRODUCTOS

Productos Presentaciones

Pilsener Su presentación es de 578 cc con 4,2° de alcohol. Está dirigida para la venta en tiendas, restaurantes, billares, domicilios, etc.

Pilsener media Su presentación es de 311 cc con 4,2° de alcohol. Está dirigida para la venta en discotecas.

Pilsener twist off Conocida como tapa rosca, su presentación es de 300 cc con 4,2° de alcohol. Está dirigida para la venta en supermercados y despensas, puesto que su botella es descartable con la finalidad de que sea transportada por el consumidor final.

Pilsener light Bebida suave y ligera, su presentación es de 311 cc con 3,8° de alcohol. Está dirigida para la venta en discotecas.

Pilsener light twist off

Su presentación es de 300 cc con 3,8° de alcohol. Está dirigida para la venta en supermercados, puesto que su botella es descartable con la finalidad de que sea transportada por el consumidor final.

Dorada Su presentación es de 578 cc con 4° de alcohol. Está dirigida para la venta en tiendas, restaurantes, billares, domicilios, etc.

Dorada media Su finalidad es competir con el producto Biela light, reserva especial. Su presentación es de 311 cc con 4° de alcohol.

Dorada twist off Su presentación es de 300 cc con 4° de alcohol.

Club Es la de mayor consumo en discotecas, pero también se expende en billares, tiendas y domicilios. Su presentación es de 311 cc con 4,4° de alcohol.

COW Conocida como “Una vía”, su presentación es de 355 cc con 4,4° de alcohol. Está dirigido a la población de estratos socioeconómicos altos, su botella es descartable.

Club twist off Su presentación es de 300 cc con 4,4° de alcohol. Se la expende por unidad y por six pac.

Club lata Su presentación es de 298 cc con 4,4° de alcohol. Está dirigido para la venta en tiendas y mini market.

Fuente: Departamento de Mercadeo de CCN Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.

Generalidades 4

GRÁFICA No. 1

PRODUCTO PRINCIPAL: CERVEZA PILSENER

Fuente: www.Pilsener.com Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.

Además de los productos expuestos anteriormente la Compañía de

Cervezas Nacionales, ofrece artículos que no contienen alcohol los cuales

se detallan a continuación:

CUADRO No. 2

OTROS PRODUCTOS FABRICADOS

Productos Presentaciones

Pony Malta Bebida refrescante y nutritiva. Sus presentaciones son de 250 cc y de 311 cc. Está dirigida para la venta en tiendas y supermercados.

Pony Plata Se la comercializa en bandejas de 24 unidades de 298 cc.

POW Su presentación es de 250 cc. Está dirigida para la venta en tiendas y supermercados.

Agua Manantial en botellas

Su presentación es de 24 unidades de 500 cc. Dirigida para la venta en tiendas, restaurantes, etc.

Agua Manantial en fundas

Viene en dos presentaciones: 1. En gavetas que contienen 4 fundas con 12

unidades de 600 cc; 2. En gavetas de 5 fundas de 4 litros cada una. Está

dirigida para la venta en tiendas, restaurantes, etc.

Agua Manantial en galones

Gavetas de 4 galones con 5 litros cada uno. Dirigida para la venta en tiendas, restaurantes, etc.

Bolitos Manantial Gavetas que contienen 4 fundas con 15 unidades de 300 cc cada unidad. Está dirigida para la venta en tiendas, domicilios, etc.


Generalidades 5

Estos productos fueron creados con el propósito de captar el

mercado de personas que no consumen cerveza, los mismos que son

comercializados en todo el territorio nacional.

Competidores. –El rival directo de la Compañía de Cervezas

Nacionales es la Cervecería Sudamericana (Ambev) con su producto

Brahma.

En el siguiente gráfico se presenta el gráfico de participación de la

empresa en el mercado.

GRÁFICO No. 2

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO


Tomando como base los datos de El Universo, en un artículo

publicado el 26 de Marzo del 2010, atribuyen un 89% de participación en

el mercado a CCN contra 11% de la competencia, cifra que en un alto

grado está relacionada con la Cervecería Suramericana (10%).

Cervecería Nacional

89%

Cervecería Sudamericana

10%

Otros 1%

Cervesería Nacional

Cervesería Sudamericana

Otros

Generalidades 6

1.1.4. Filosofía estratégica

Misión. – La Compañía de Cervezas Nacionales, a través de su

revista Noticias Doradas, en el fascículo No. 176, señala con respecto a la

misión:

“Somos una empresa ecuatoriana, con el respaldo de una

multinacional latinoamericana, productora y

comercializadora de bebidas, que opera con

responsabilidad y respeto por los accionistas, los

colaboradores, la comunidad y el medio ambiente.

Mediante la excelencia en los procesos, desarrollados por

equipos humanos competentes y comprometidos,

brindamos las mejores alternativas para nuestros clientes.”

(Cervezas Nacionales, 2002)

Visión. – La Compañía de Cervezas Nacionales, a través de su

revista Noticias Doradas, en el fascículo No. 176, señala con respecto a la

visión:

“Ampliar la cobertura del mercado, incrementando el

consumo de la población y el nivel de exportaciones, con

base en la aceptación del cliente por nuestros productos,

bajo la aplicación de los estándares internacionales de la

calidad que se traduzcan en una máxima satisfacción del

usuario final.” (Cervezas Nacionales, 2002, pág. 4)

1.1.5. Estructura organizacional

En la empresa Compañía de Cervezas Nacionales laboran 233

empleados, 195 obreros y 120 eventuales, para sumar un total de 548

trabajadores. Los departamentos en los que se encuentra dividida la

organización, son las siguientes: (Ver anexo No. 2)

Relaciones Industriales

Generalidades 7

Departamento Financiero

Departamento Técnico

Departamento de Mercadeo

Cada Departamento es dirigido por un Vicepresidente, quien es el

encargado de establecer las políticas y objetivos de los mismos.

Entre las secciones del Departamento de Relaciones Industriales, se

citan los siguientes:

Dirección Administrativa.

Sección de Personal.

Sección de Ingeniería Industrial.

Entre las secciones del Departamento Técnico, se citan las

siguientes:

Sección de Elaboración.

Sección de Embotellado.

Sección de Mantenimiento.

Sección de Calidad.

Entre las secciones del Departamento Financiero se citan los

siguientes:

Contabilidad.

Presupuesto.

Pagaduría.

1.1.6. Descripción general del problema

El principal inconveniente que atraviesa la empresa es el incremento

de la frecuencia y volumen de defectos en los envases que contienen

cerveza, citándose entre los más relevantes, las mermas, envase sin

Generalidades 8

líquido, bebida que no hace espuma y cuerpos extraños en el interior del

envase con líquido. Se estima que el porcentaje de defectos en el

envasado ascienden a un 0,73% del total de la producción, verificándose

con el control un promedio del 0,40%, pero el resultante0,33% llega a los

clientes, lo que disminuye su nivel de satisfacción y afecta la productividad

y competitividad de la compañía.

Las causas que dan lugar a estas fallas o imperfecciones, se deben

al inadecuado proceso de limpieza de botellas, escaso mantenimiento de

la máquina envasadora en tiempos donde aumenta la demanda, así como

por las fallas operativas en la dosificación del gas carbónico. No obstante,

también el distribuidor falla en el control del producto, porque varias de las

botellas vacías que llegan al minorista o consumidor final son ocasionadas

por déficit del distribuidor mayorista. Si este inconveniente continúa,

afectará en la competitividad y eficacia de la empresa.

1.2 Justificativo

1.2.1. Justificación

El alcance de llevar acabo la presente investigación, radica en que la

Cervecería Nacional podrá mejorar su eficiencia, por consiguiente, también

incrementará sus niveles de producción, lo que significa que podrá

suministrar mayor volumen de productos en el mercado, con la premisa

de que se puedan generar nuevas fuentes de trabajo en el país, a

sabiendas que esta empresa es una de las que gesta muchas fuente de

empleo para el Ecuador.

Por otra parte, la empresa podrá ser más competitiva en el mercado,

con la noción que será de suma importancia para la Ingeniería Industrial,

que ofrece las herramientas apropiadas para que una línea fabril pueda

mejorar su grado de eficiencia en la producción de cerveza, en el presente

caso.

Generalidades 9

La investigación tiene utilidad metodológica porque se utilizarán

diagramas de procesos, factores de mantenimiento, cuadros y gráficos

estadísticos, cálculos de eficiencia, diagramas de Ishikawa y de Pareto,

entre otros métodos de Ingeniería que serán necesarios para realizar el

diagnóstico de la situación actual y plantear la propuesta de solución para

los problemas identificados.

De esta manera, con la presente investigación, se esperan los

próximos beneficios:

Reducción de los productos defectuosos.

Aumento de la eficiencia de la producción.

Reducción de los reclamos de los distribuidores mayoristas.

Mayor nivel de satisfacción de los consumidores finales.

Mejora de la competitividad en el mercado.

Personal con mayor desempeño en la línea de embotellado.

1.2.2. Delimitación

Área: Sistemas Productivos.

Campo: Eficiencia de la producción.

Tema: Eficiencia en la Línea de embotellado en la Cervecería

Nacional.

Empresa: Compañía de Cervezas Nacionales.

Tiempo: Enero – Junio 2012.

1.3 Objetivos

En los siguientes sub-numerales se detalla en objetivo general y los

objetivos específicos de la presente investigación:

1.3.1. Objetivo general

Generalidades 10

Reducir los defectos del producto en la planta de producción de la

Compañía de Cervezas Nacionales.

1.3.2. Objetivos específicos

Recopilar los datos de los procesos productivos de la línea de

embotellado de la planta de producción.

Analizar y procesar los datos, a través del uso de diagramas de

procesos y métodos estadísticos.

Diagnosticar las causas de mayor relevancia que está ocasionando la

situación del problema principal, determinando las consecuencias que

afectan la eficiencia de la línea de embotellado.

Desarrollar una propuesta para la reducción de los defectos, mediante

la aplicación de herramientas de Ingeniería.

1.4 Marco teórico

El marco teórico describe la revisión y análisis de teorías,

investigaciones y antecedentes en general, que se considerarán válidos

para la correcta delimitación del proyecto y del sector beneficiario del

mismo.

Diagramas de Ishikawa y de Pareto. –Cantú Delgado Humberto

considera:

“Se conoce también al diagrama de Ishikawa con el

nombre de diagrama causa – efecto, muy utilizado en

diferentes ámbitos de la industria y de los servicios, su

función principal es facilitar el análisis de problemas y dejar

en claro cuáles serán sus soluciones. Otra denominación

que toma esta herramienta de diagnóstico de los procesos,

es diagrama espina de pescado, debido a que su

estructura es una especie de espina central, que es una

Generalidades 11

línea en el plano horizontal, representado el problema a

analizar, que se escribe a su derecha, con ramificaciones a

manera de espinas, mientras que su cabeza es parecida a

la cabeza del pescado. (Cantu Delgado, 2006, pág. 126)

Gutiérrez Humberto (2000) expresa:

“La herramienta del diagrama de Pareto es conocido

también con el nombre de 80 – 20, es un gráfico similar al

gráfico de barras o histograma estadístico, que se conjuga

con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en

forma decreciente el grado de importancia o peso que

tienen los diferentes factores que afectan a un proceso,

determinándose generalmente por sus consecuencias o

efectos. (Gutierrez Humberto, 1999, pág. 125).

Estudio de métodos. – (García Criollo, 2000) en su obra “Estudio

del trabajo”, dice:

“Sobre la Teoría de Organización y Métodos se manifiesta

que es una forma de consulta ideada para proveer

asesoramiento sobre cómo dividir las actividades, como

agrupar las tareas, como disponer procedimientos y como

llevar trabajos administrativos mecánicos con la mayor

economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los

resultados". (García Criollo, 2000, pág. 232).

Hudson William manifiesta:

“La definición de avería/fallo, señala que esta es la pérdida

de la función previamente definida. Se caracteriza por el

rompimiento de la función básica de un determinado ítem,

haciendo imposible su funcionamiento, por ejemplo una

http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos54/resumen-economia/resumen-economia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

Generalidades 12

avería de rodamiento. Una máquina es considerada

averiada cuando no esté en condiciones de cumplir la

función para la cual fue concebida”. (Hudson William,

2001, pág. 89)..

Velásquez Mastretta, Gustavo (2000) al referirse al diagrama de

operación, menciona:

“Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas

las operaciones de taller o en máquinas, inspecciones,

márgenes de tiempos y materiales a utilizar en un proceso

de fabricación o administrativo, desde el ingreso de

materia prima hasta el embalaje o arreglo final del

producto terminado”. (Velásquez Mastretta, 2000, pág.

327)(Pág. 327).

Gutiérrez Garza Gustavo (2000) considera:

“Una vez se han investigado y analizado las diferentes

causas del problema, se establece un plan de acción para

la eliminación de las causas críticas. Este plan debe incluir

alternativas para las posibles acciones. A partir de estas

propuestas se establecen las actividades y tareas

específicas necesarias para lograr los objetivos

formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para

el personal especialista o miembros de soporte como

ingeniería, proyectos, mantenimiento, etc., como también

acciones que deben ser realizadas por los operadores del

equipo y personal de apoyo rutinario de producción como

maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.”. (Gutiérrez

Garza, 2000, pág. 133).

Industria cervecera. – Según Rodríguez (2009) “la producción de la

industria cervecera ha permitido la generación de recursos en la economía

Generalidades 13

de muchos países, generando fuentes de trabajo en el comercio y en el

sector fabril”, (Pág. 156).

En el Ecuador la industria cervecera tiene un patrimonio aproximado

de $5.000.000, apreciándose 2 industrias fuertes, Compañía de Cervezas

nacionales y Cervecería Sudamericana, el resto de marcas de cervezas

son importadas.

Según la revista Siglo XXI (2005)

En lo referente al futuro que se vislumbra para el sector

productor de cerveza en el Ecuador, la inyección

económica del gigante brasileño Ambev quienes controlan

gran parte de las acciones de Cervesura, principal

competidor de CCN, se encuentran realizando estudios

para fortalecer la imagen de la marca Biela. Incluso, en

varios países centroamericanos a través de la fusión de

Ambev con Cabcorp (Pepsi de Guatemala) se ha lanzado

ya una nueva marca de cerveza al mercado, en

Guatemala, Nicaragua, figuran entre los más importantes,

tomando como fuente la revista Siglo Veintiuno, en su

sección Pulso Económico, del 26 de Diciembre del 2005.

PLC. –Los PLC (Programable Logic Controller o controladores

lógicos programables) son dispositivos electrónicos que automatizan los

procesos de control en las industrias.

Según Paulo Canario (2004) en la página web www.ceroaverias.com

JIPM, al referirse al PLC, considera:

“PLC = es un hardware industrial, que se utiliza para la

obtención de datos. Una vez obtenidos, los pasa a través de

bus (por ejemplo por Ethernet) en un servidor. Su historia se

remonta a finales de la década de 1960 cuando la industria

busco en las nuevas tecnologías electrónicas una solución más

http://www.ceroaverias.com/

Generalidades 14

eficiente para remplazar los sistemas de control basados en

circuitos electrónicos con relés, interruptores y otros

componentes comúnmente utilizados para el control, de los

sistemas de lógica combi nacional. (Pág. 22).

Los PLC son dispositivos que permiten el control numérico de los

procesos industriales y mejorar el control estadístico de la calidad.

Según José Márquez (2003), al referirse al PLC, considera:

Los PLC actuales pueden comunicarse con otros controladores

y computadoras en redes de área local, y son una parte

fundamental de los modernos sistemas de control distribuido.

(Pág. 209).

Según Esteban Fabián Cabrera (2008) en la página web

[email protected], dice:

Existen varios lenguajes de programación, y tradicionalmente

los más utilizados son el diagrama de escalera (Lenguaje

Ladder), preferido por los electricistas, lista de instrucciones y

programación por estados, aunque se han incorporado

lenguajes mas intuitivos que permiten implementar algoritmos

complejos mediante simples diagramas de flujo más fáciles de

interpretar y mantener. Un lenguaje más reciente, preferido por

los informáticos y electrónicos, es el FBD (en inglés Function

Block Diagram) que emplea compuertas lógicas y bloques con

distintas funciones conectados entre sí. En la programación se

pueden incluir diferentes tipos de operando, desde los más

simples como lógica booleana, contadores, temporizadores,

contactos, bobinas y operadores matemáticos, hasta

operaciones más complejas como manejo de tablas (recetas),

apuntadores, algoritmos PID y funciones de comunicación

mailto:[email protected]

Generalidades 15

multiprotocolo que le permitirían interconectarse con otros

dispositivos”. (Pág. 12).

Un PLC es un sistema electrónico digital que permite el control de las

operaciones y el manejo eficiente de la producción, reduciendo costos y

mejorando la calidad de los procesos productivos.

La página web www.peocities.com/automatizacion industrial (2008)

dice:

El incremento en la utilización de PLC en procesos industriales

ha animado a sus fabricantes a desarrollar familias completas

de sistemas de microprocesadores con diferentes niveles de

desempeño. Las ventajas de los PLC se describen a

continuación:

Remplazan grandes bastidores de relés.

Requieren mucho menos espacios que otros dispositivos.

Tienen mayor confiabilidad en el desempeño en largos

periodos de tiempo.

Presentan flexibilidad para cambiar secuencias de control

sin cambiar calles. (Pág. 23).

Los PLC son herramientas de control que permitirán mejorar la

eficiencia de la línea de embotellado en la empresa.

1.5 Metodología

Para hacer esta actual investigación, se utilizará la información de

tipo definidor, descriptivo, analítico, bajo la manera bibliográfica y de

campo, describiendo características cualitativas y cuantitativas,

desarrollando los siguientes aspectos:

http://www.peocities.com/automatizacion

Generalidades 16

Recopilación de los datos, mediante el levantamiento de información,

con ayuda de la observación directa y registros empresariales.

Análisis de la información, mediante la elaboración de diagramas de

procesos, cuadros y gráficos estadísticos.

Diagnóstico de la situación actual, utilizando los diagramas de

Ishikawa y de Pareto.

Elaboración de una propuesta para alcanzar el objetivo de reducir los

defectos e incrementar la eficiencia de la producción.

Las técnicas de Ingeniería a utilizar, son las siguientes:

Técnicas Estadísticas: Diagrama de Ishikawa y de Pareto, cuadros y

gráficos de pastel y de barras.

Ingeniería de Métodos: Diagrama de análisis del proceso, diagrama de

operaciones, flujogramas, diagrama de recorrido.

Administración de empresas: Organigramas.

Plan de acción: Diagrama de Gantt y Microsoft Project.

Ingeniería Económica: Tasa Interna de Retorno (TIR), Valor Actual

Neto (VAN) y Tiempo de Recuperación de la Inversión.

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL

2.1 Capacidad de producción

Conforme a la información proporcionada por el Departamento de

Producción, las maquinarias de planta de la Compañía de Cervezas

Nacional, registran las siguientes capacidades instaladas:

CUADRO No. 3

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

Equipos Capacidad instalada

Máquina automática paletizadora 45 palets con 84 jabas por hora

Máquina automática desencajonadora 45 palets con 84 jabas por hora

Molinos 33.000 litros / hora

Tanque de Sedimentación 65.000 litros

Cámaras de frío 200.000 litros

Máquina embotelladora automática Línea 1 24.464 litros / hora

Máquina embotelladora automática Línea 2 7.746 litros / hora

Equipo de pasteurización 33.000 litros

Máquina etiquetadora 1 10.000 lt./hr. (16.666 unid.)

Máquina etiquetadora 2 10.000 lt. / hr (16.666 unid.)

Máquina etiquetadora 3 12.500 lt. / hr (16.666 unid.)

Tolvas y silos

Se aprecia que la capacidad instalada de la planta de la Cervecería

Nacional, está dada por la capacidad de la máquina embotelladora

automática, cuya línea No. 1 embotella 24.464 litros / hora y 7.746 litros /

hora en la línea No. 2, sumando 32.210 litros / hora en ambas líneas.

Fuente: Folleto de CCN. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.

Situación actual 18

2.1.1 Volumen de producción

La producción de la planta de Cervecería Nacional en los últimos

cinco años, se describe en el siguiente cuadro:

CUADRO No. 4

VOLUMEN HISTÓRICO DE PRODUCCIÓN

Descripción Volumen (Miles de litros) %

2007 214.991

2008 216.088 0,51%

2009 215.955 -0,06%

2010 219.550 1,66%

2011 218.050 -0,68%

GRÁFICO No. 3

VOLUMEN HISTÓRICO DE PRODUCCIÓN

La elaboración en la planta de la Cervecería Nacional ha tenido un

crecimiento desproporcionado, en el año 2010 tuvo su mayor volumen,

mientras que en el último año obtuvo un decrecimiento del 0,68%.Otro de

los indicadores de la producción, es la descripción del volumen de cerveza

elaborado por meses, la cual varía dependiendo de las políticas

200000

205000

210000

215000

220000

225000

1 2 3 4 5

Producción

Fuente: Departamento de Producción. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.



empresariales, que pueden reducir la velocidad de embotellado en los

meses de menor consumo del producto.

La planta de producción de la Compañía de Cervezas Nacionales,

registró el siguiente volumen de producción por meses, el cual se presenta

en el siguiente cuadro:

CUADRO No. 5

VOLUMEN DE PRODUCCIÓN. AÑO 2011

Meses Producción

Jabas Litros

Enero 2.085.108 15.012.780

Febrero 2.508.622 18.062.078

Marzo 2.610.108 18.792.780

Abril 2.374.895 17.099.243

Mayo 2.719.084 19.577.405

Junio 2.515.664 18.112.780

Julio 2.715.627 19.552.514

Agosto 2.511.756 18.084.646

Septiembre 2.408.782 17.343.233

Octubre 2.511.387 18.081.988

Noviembre 2.511.136 18.080.177

Diciembre 2.812.552 20.250.377

Total 30.284.722 218.050.000

GRÁFICO No. 4

VOLUMEN DE PRODUCCIÓN EN JABAS DE 12 UNIDADES AÑO 2011


0500.000

1.000.0001.500.0002.000.0002.500.0003.000.000

Jabas

Jabas



Se puede visualizar que los meses que presentan mayor volumen de

producción son los meses de diciembre, mayo y julio, debido a los

diferentes tipos de festividades que se celebran en estos meses, en los

cuales aumenta el consumo de cerveza.

2.1.2 Eficiencia

La eficiencia de la producción se calcula de la siguiente manera:

Eficiencia = Volumen de producción

Capacidad instalada

Eficiencia = 218.050.000 litros

32.210 litros x 24 horas x 365 días hora día

Eficiencia = 218.050.000 litros

282.158.921 litros

Eficiencia = 77,28%

Se puede observar que la eficiencia de la producción fue de 77,28%

durante el año 2011. No obstante, la sección de embotellado trabaja 6 días

a la semana y se dispone de 1 día para mantenimiento, por tanto, la

eficiencia actual de la planta, se modifica de la siguiente manera:

Eficiencia real = Volumen de producción

Capacidad instalada

Eficiencia real =

218.050.000 litros

32.210 litros x 24 horas x 6 días x 52 semanas hora día semanas

Eficiencia real = 218.050.000 litros

241.187.900 litros

Eficiencia real = 90,41%


Se puede observar que la eficiencia de la producción, considerando

los días programados de trabajo, fue de 90,41% durante el año 2011.

2.2 Recursos productivos

En los siguientes sub – numerales se presentan los recursos para la

producción utilizados por la empresa Compañía de Cervezas Nacionales.

2.2.1 Materia Prima

Las principales materias primas utilizadas por Compañía de Cervezas

Nacionales, para la elaboración de sus productos se detallan a

continuación:

Agua: Vital ingrediente, que es sometido a rigurosas pruebas de

potabilidad, alcalinidad, contenidos minerales, etc. La misma que es

almacenada mediante la red tuberías del sistema de agua potable de

Interagua.

Malta: Producto de la germinación del grano de la cebada. El mayor

porcentaje de malta es importada. Son producidos por la empresa y se

procede a su compra en caso de existir un requerimiento mayor para la

producción.

Cereales: Entre los que se citan el arroz y el maíz (adjuntos).

Lúpulo: Flor proveniente de una planta enredadera, femenina, de

donde se extraen sustancias que imparten a la bebida su aroma y sabor

amargo característico. Proviene de la importación, así como también se

lo adquiere a nivel nacional.

Levadura: Micro organismo unicelular, actúa en el proceso de

fermentación. Proviene de la importación, así como también se lo

adquiere a nivel nacional.

Cadena de suministro. – La cadena de suministro la conforman los

proveedores, los distribuidores, los minoristas y el consumidor final.


Para apreciar lo expresado acerca de la cadena de suministro, se ha

esquematizado la siguiente gráfica:

GRÁFICA No. 5

CADENA DE SUMINISTRO

La materia prima es receptada en la planta, almacenada en

reservorios, para proceder a su posterior inspección. La materia prima

procesada, se transforma en producto terminado, el cual es comercializado

a los distribuidores mayoristas, los mismos que se encargan de distribuir la

producción en sus propios vehículos, con los cuales recogen y trasladan

las bebidas desde la empresa hasta sus instalaciones para su posterior

venta a los minoristas que son los encargados de hacer llegar el producto

al consumidor final.

2.2.2 Recursos Humanos

En la empresa Compañía de Cervezas Nacionales labora un total de

548 trabajadores los mismos que se encuentran divididos en las diferentes

áreas con que cuenta la empresa.

CUADRO No. 6

RECURSO HUMANO

Cargo Cantidad

Empleados 233

Obreros 195

Eventuales 120

Total 548

Proveedor de la

empresa

Compañia de Cervezas Nacionales

Distribuidor Mayorista

Minorista Cliente

Retroalimentación

Fuente: Observación directa Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.



En la empresa se labora en tres turnos diarios el primer turno va

desde las 07h00 – 15h00, seguido por el segundo turno que empieza a las

15h00 – 23h00 y concluye con el turno de 23h00 – 07h00.

La política de contratación de la empresa se fundamenta en la firma

del personal por un año de labores, después del cual es liquidado y se

selecciona personal nuevo.

2.2.3 Maquinarias

Los equipos principales con que cuenta la planta se los describe a

continuación:

CUADRO No. 7

MAQUINARIAS Y EQUIPOS

Equipos Uso del equipo

Máquina automática despaletizadora

Traslada las materias primas desde el palet hacia el lugar donde sea requerido el material.

Máquina automática desencajonadora

Extrae las cajas y las traslada hacia el lugar para su procesamiento.

Molinos Sirven para efectuar el proceso de molienda.

Pailas Se utilizan en el proceso de cocción de las diversas materias primas y productos en proceso.

Tanque de Sedimentación Tiene una especie de filtración, por donde se filtran las impurezas de los procesos previos a la sedimentación.

Cámaras de frío Utilizadas para subir las temperaturas del producto en proceso.

Máquina embotelladora automática

Es un equipo utilizado en el proceso de envasado del producto.

Equipo de pasteurización En el cual se pasteuriza el producto antes de su embotellado.

Máquina etiquetadora Es utilizado en un proceso automático de etiquetado del envasado.

Tolvas y silos Utilizadas para el almacenamiento de las materias primas y del producto semielaborado.

Las maquinarias utilizadas por la Cervecería Nacional, son de

tecnología de punta, lo que favorece el trabajo.

Medios Publicitarios. – Para la empresa es muy importante la

publicidad. Dar a conocer los productos que elabora por lo que invierte

miles de dólares en lo referente a este rubro.



Entre la publicidad con que cuenta la empresa se destaca la marca

Pilsener, en los uniformes de la Selección Ecuatoriana, L.D.U. Quito, S.D.

Quito, S.D. Aucas, El Nacional, entre otros clubes importantes del

campeonato nacional. El eslogan del producto principal de la empresa

reza: “Pilsener, la cerveza de los ecuatorianos”. La Compañía de Cervezas

Nacionales auspicia el Campeonato Ecuatoriano de Fútbol, por tal motivo,

recibe el nombre de Copa Pilsener.

GRÁFICA No. 6

MEDIOS PUBLICITARIOS

Fuente: Folleto y revistas del Campeonato Nacional Ecuatoriano. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.

Además la empresa realiza publicidad en Radio, Televisión y Diarios

de las diferentes ciudades del país.

2.3 Procesos de producción

Para la elaboración de cervezas requiere de equipos, maquinarias,

materiales, mano de obra, la aplicación de controles antes, durante y


después del proceso de producción, el mismo que se detalla a

continuación:

1. Molinos: En esta fase del proceso, el arroz y la malta son sometidos a

procesos de molienda para lograr un óptimo rendimiento de la acción

enzimática y calorífica.

GRÁFICA No. 7

PROCESO DE MOLIENDA

2. Sala de cocimiento: Tiene 3 etapas: maceración, filtración y cocción

del Mosto. Estas se realizan en cuatro pailas. En la paila de Adjuntos

estos ingredientes se someten a un tratamiento especial para la

gelatinación y licuefacción de almidón, con el fin de facilitar el trabajo

enzimático. Mientras la masa de triturados hierve en la Paila de

Adjuntos, la masa de Malta es tratada en la Paila de Malta. Después de

un tiempo determinado, se bombea la masa de Adjuntos sobre la masa

de Malta y bajo ciertas condiciones de temperatura y tiempos

predeterminados, actúan las enzimas de la malta transformando los

almidones en azúcares fermentables. En la Olla de Filtración separan

las partes insolubles y se obtiene un líquido azucarado llamado Mosto.

El medio, o lecho filtrante, son las películas o cáscara de la malta. El

Mosto pasa a la Paila de Cocción para hervirlo por un tiempo

aproximado de 1.5 horas con el objeto de estabilizarlo químicamente,



esterilizarlo y agregarle el lúpulo que da a la cerveza su amargo

característico.

3. Sedimentación: El Mosto se recibe en un tanque de Sedimentación

donde se separan algunas substancias insolubles que se han formado

durante la cocción.

4. Enfriamiento: El Mosto se somete a temperaturas de 8 a 12°C,

dependiendo de la marca y mediante la acción de la levadura se inicia

el proceso de fermentación.

GRÁFICA No. 8

PROCESO DE ENFRIAMIENTO

5. Fermentación y maduración: Es el proceso mediante el cual se

transforman los azúcares fermentables del Mosto en alcohol y gas

carbónico por acción de la levadura. El tiempo de fermentación es de 7

días. Luego se cosecha la Levadura y se inicia el proceso de

maduración durante 14 días.

6. Filtración final: La cerveza se somete a un proceso de filtración para

darle brillantez.

La cerveza es rigurosamente filtrada para un proceso más alcalino y

llegar a una pureza y a una brillantez única, en la que aparece con

unos altos grados de proteínas con todas la propiedades que la cebada



es procesada y a su vez conservada porque es sometida a altos grados

de enfriamiento y así a su vez alcanzar la pureza y la alcalinidad.

GRÁFICA No. 9

PROCESO DE FILTRACIÓN

7. Embotellado: El embotellado tiene un proceso previo, de lavado de

envase. La cerveza filtrada que viene de los tanques de gobierno se

envasa en las botellas provenientes de la lavadora, y casi en forma

simultánea se tapan herméticamente para garantizar la pureza y

estabilidad física del producto embotellado.

GRÁFICA No. 10

PROCESO DE EMBOTELLADO

Fuente: Folleto de CCN.

Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.

Fuente: Folleto de CCN.



8. Pasteurización: Aun cuando la cerveza se ha manejado durante todo

el proceso con un riguroso control biológico y las botellas se han

sometido a proceso de esterilización, la cerveza se somete al proceso

de pasteurización, con lo cual se logra la estabilidad biológica del

producto y su conservación durante largos periodos.

9. Etiquetado y encanastado: La última etapa del proceso consiste en

colocar la etiqueta o distintivo correspondiente a cada clase de

cerveza. El paso siguiente es el embalaje en las canastas que pasan a

los depósitos listos para su distribución y venta. Cabe destacar, que es

preferible mantener la cerveza a temperaturas que oscilen entre los 6 a

8°C, para no alterar el sabor del producto.

En los Anexos No. 3, No. 4 y No. 5 se detallan los diagramas de

análisis y de operaciones del proceso, así como el diagrama de la planta,

respectivamente, en los que se describe las fases de producción.

2.4 Registro de problemas

Los principales problemas que afectan la productividad de la planta,

son los siguientes:

Devoluciones, que son los reclamos de los distribuidores, quienes

devuelven las unidades no conformes (en botellas o en jabas) a la

empresa, para que se les haga entrega del producto en buen estado.

Desperdicio, que se refiere al producto no conforme que debe

desecharse debido a que no está apto para el consumo humano.

Tiempos improductivos, que corresponde a los tiempos de paros no

programados en la planta de producción. El registro de no conformidades

de unidades de producto (botellas o jabas de cerveza) que se han


observado en las 2 líneas de embotellado, se presenta en los siguientes

sub-numerales.

2.4.1. Producto no conforme.

El producto no conforme es aquel que no está apto para el consumo

humano o que no puede comercializarse por no disponer de las

especificaciones requeridas para su comercialización.

De acuerdo a la información proporcionada por la Dirección de

Embotellado, las no conformidades de mayor incidencia en el proceso

productivo (Ver ISHIKAWA Anexo No 6) corresponden a los siguientes:

Mermas en botellas, que corresponden al producto que contiene una

cantidad inferior a 500 cc. Cabe destacar, que el contenido de cerveza

en una botella es de 600 cc.

Botellas sin líquido, que corresponden a las botellas vacías, que no

han receptado el líquido en la línea de envasado, debido a una

regulación inadecuada en la velocidad de la máquina.

Cuerpos extraños en el interior del envase, que se refiere a la

basura, escoria o cualquier otro tipo de objeto que se haya mezclado

en el interior de la botella, con la cerveza.

Cerveza que no hace espuma, que se refiere a la cerveza que no

guarda las especificaciones técnicas, lo que hipotéticamente es

ocasionado porque no se dosificó la cantidad apropiada de gas

carbónico en el producto.

No todas estas no conformidades ocurren en la línea de embotellado

de la planta de producción de la Compañía de Cervezas Nacionales,

porque el producto defectuoso también puede tener su origen en las


distribuidoras que comercializan el producto al minorista, que según

opiniones de la Dirección de Embotellado, se ha comprobado que el

“retape” es un problema frecuente en los canales mayoristas, el cual

puede ocasionar a su vez, mermas y botellas sin líquido, defectos que han

sido controlado en mayor medida en los últimos 2 años, con políticas

estrictas para los distribuidores.

En el siguiente cuadro se presenta el análisis de los productos no

conformes durante el año 2011.

CUADRO No. 8

NO CONFORMIDADES EN EL PROCESO PRODUCTIVO

EN JABAS DE 12 BOTELLAS DE 600 CC. AÑO 2011

Meses Producción en

Jabas de 12 unidades

Producto no conforme en jabas de 12 unidades

% no conformidades

Enero 2.085.108 11.098 0,53%

Febrero 2.508.622 21.543 0,86%

Marzo 2.610.108 16.645 0,64%

Abril 2.374.895 13.537 0,57%

Mayo 2.719.084 23.234 0,85%

Junio 2.515.664 17.132 0,68%

Julio 2.715.627 24.007 0,88%

Agosto 2.511.756 16.180 0,64%

Septiembre 2.408.782 15.308 0,64%

Octubre 2.511.387 19.308 0,77%

Noviembre 2.511.136 12.308 0,49%

Diciembre 2.812.552 24.356 0,87%

Total 30.284.722 214.656 0,71%

De acuerdo a lo que se ha observado en el cuadro, el detalle de no

conformidades de productos no conformes en el proceso productivo fue

de 214,656 jabas de 12 unidades, los cuales se encuentran clasificadas

Fuente: Dirección de Embotellado. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.


en mermas en botellas, botellas sin líquido, cuerpos extraños en el interior

del envase, cerveza que no hace espuma.

GRÁFICO No. 11

NO CONFORMIDADES EN EL PROCESO PRODUCTIVO


En el gráfico se puede observar que los meses de mayor producción,

fueron también los de mayores niveles de no conformidades.

No todas las unidades no conformes son controladas en el proceso

productivo, algunas de ellas son percibidas por los clientes que operan sus

reclamos a las distribuidoras y éstas a su vez a la empresa.

El detalle de no conformidades en el año 2011, se presenta en el

siguiente cuadro:

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

Producto No Conforme

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre



CUADRO No. 9

DETALLE DE NO CONFORMIDADES EN EL PROCESO PRODUCTIVO


Meses Producto no

conforme

Merma en botellas

Botellas sin líquido

Botella no hace

espuma

Cuerpos extraños

Enero 11.098 581 4.388 3.807 2.323

Febrero 21.543 1.127 8.517 7.390 4.509

Marzo 16.645 871 6.581 5.710 3.484

Abril 13.537 708 5.352 4.644 2.833

Mayo 23.234 1.216 9.186 7.970 4.863

Junio 17.132 896 6.773 5.877 3.586

Julio 24.007 1.256 9.491 8.235 5.025

Agosto 16.180 847 6.397 5.550 3.387

Septiembre 15.308 801 6.052 5.251 3.204

Octubre 19.308 1.010 7.633 6.623 4.041

Noviembre 12.308 644 4.866 4.222 2.576

Diciembre 24.356 1.274 9.629 8.355 5.098

Total 214.656 11.232 84.864 73.632 44.928

GRÁFICO No. 12

DETALLE DE NO CONFORMIDADES EN EL PROCESO PRODUCTIVO


Se puede observar que las no conformidades tuvieron un crecimiento

regular durante los meses de mayor venta del producto, debido a que es

durante ese tiempo que se descuida el mantenimiento y hay mayores

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

Merma en botellas Botellas sin líquido

Botella no hace espuma Cuerpos extraños




distracciones de los operadores, debido a la presión que ejercen los

principales directivos para comercializar mayor cantidad de cerveza en el

mercado. El resumen de no conformidades en el año 2011, se presenta en

el siguiente cuadro:

CUADRO No. 10

RESUMEN DE NO CONFORMIDADES 2011

Problemas (Jabas de 12 unidades) no

conformes

%

Merma en botellas 11.232 5,23%

Botellas sin líquido 84.864 39,53%

Cerveza no hace espuma 73.632 34,30%

Cuerpos extraños 44.928 20,93%

Total 214.656 100,00%

GRÁFICO No. 13

RESUMEN DE NO CONFORMIDADES 2011

Las jabas de 12 unidades no conformes han registrado 214.656

jabas, que tienen la siguiente incidencia en el proceso productivo.

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

Merma en botellas Botellas sin líquido Botella no haceespuma

Cuerpos extraños

(Jabas de 12 unidades) no conformes



Fuente: Observación en planta de producción. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.

Fuente: Observación en planta de producción. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.


% No conformidades = No conformidades

Volumen de producción

% no conformidades =

214.656 jabas

(218.050.000 litros/0,6 litros x unidad) / (12 unidades/jaba)

% No conformidades= 0,71%

Se puede apreciar que la empresa se ve afectada con un 0,71% por

concepto de las no conformidades, ocupando las botellas sin líquido y las

que no hacen espuma el mayor porcentaje de productos defectuosos, que

en algunas ocasiones fueron devueltos por los clientes.

Una vez que se ha realizado el análisis de las no conformidades, se

realizará el análisis de las devoluciones y del desperdicio, considerando la

información de este numeral 2.4.1.

2.4.2. Devoluciones.

Las devoluciones de productos, son causadas por el control

inadecuado de las no conformidades del proceso de producción. Entre los

defectos más importantes, que forman parte de las causas de

devoluciones de productos, se mencionan: mermas en botellas, botellas

sin líquido, cuerpos extraños en el interior del envase o cerveza que no

hace espuma.

Los reclamos de los clientes se encuentran en un registro de

devoluciones, el cual se presenta en el siguiente cuadro:

Una vez que se ha realizado el análisis de las no conformidades, se

realizará el análisis de las devoluciones y del desperdicio, considerando la

información de este numeral.


CUADRO No. 11

DETALLE DE DEVOLUCIONES, 2011. JABAS / 12 BOTELLAS (600 CC)

Meses Devolución Jabas: 12 unidades

Merma en botellas


Botella no hace espuma

Cuerpos extraños

Enero 5.474 372 2.015 2.058 1.029

Febrero 10.626 723 3.911 3.994 1.998

Marzo 8.210 558 3.022 3.086 1.544

Abril 6.677 454 2.458 2.510 1.255

Mayo 11.460 779 4.218 4.308 2.155

Junio 8.450 575 3.110 3.177 1.589

Julio 11.842 805 4.358 4.451 2.226

Agosto 7.981 543 2.937 3.000 1.501

Septiembre 7.551 514 2.779 2.838 1.420

Octubre 9.524 648 3.505 3.580 1.791

Noviembre 6.071 413 2.234 2.282 1.141

Diciembre 12.014 817 4.422 4.516 2.259

Total 105.880 7.201 38.970 39.801 19.908

GRÁFICO No. 14

DETALLE DE DEVOLUCIONES, 2011. JABAS / 12 BOTELLAS (600 CC)

Se puede observar que los reclamos de los clientes que generaron

devoluciones, se presentaron con mayor incidencia durante los meses de

diciembre y mayo.

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000






CUADRO No. 12

RESUMEN DE DEVOLUCIONES. AÑO 2011

Problemas Devoluciones (jabas de 12 unidades)

Unidades no conformes /

hora

Merma en botellas 7.201 6,80%

Botellas sin líquido 38.970 36,81%

Cerveza no hace espuma 39.801 37,59%

Cuerpos extraños 19.908 18,80%

Total 105.880 100,00%

CUADRO No. 15

RESUMEN DE DEVOLUCIONES AÑO 2011

La empresa ha registrado devoluciones por la cantidad de 105.880

jabas de 12 unidades de cerveza, causadas porque los defectos no son

controlados en la planta o porque se originan en las actividades logísticas,

fuera de la planta de producción. La principal causa de devoluciones son:

la cerveza que no hacen espuma, mientras que las botellas sin líquido y

los cuerpos extraños ocupan el segundo y tercer lugar en importancia.

7%

37%

37%

19%

Devoluciones (jabas de 12 unidades)



Fuente: Departamento de Ventas. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.



Las devoluciones afectan a la producción con el porcentaje que se

calcula con la siguiente operación:

% Devolución = Devoluciones


% Devolución =

105.880 jabas de 12 unidades

(218.050.000 litros / 0,6 litros x und.) / (12 unidades / jaba)

% Devolución =0,35%

Se puede apreciar que la empresa se ve afectada con un 0,35% de

devoluciones.

2.4.3. Desperdicio.

Varias de las no conformidades que se encuentran en el proceso de

producción ocasionan desperdicio, entre ellas se citan: las botellas de 600

cc. que presentan mermas, cuerpos extraños, cerveza sin espuma, entre

las más importantes.

Algunas de estas no conformidades son parte del proceso productivo,

pero otras como las botellas sin líquido no forman parte del desperdicio. El

resumen del desperdicio en el año 2011, se presenta en el siguiente

cuadro:

CUADRO No. 13

RESUMEN DE DESPERDICIO AÑO 2011

Problemas Desperdicio (jabas de

12 unidades)

Unidades no conformes

/ hora

Merma en botellas 11.232 9%

Cerveza no hace espuma 73.632 57%

Cuerpos extraños 44.928 35%

Total 129.792 100%



GRÁFICO No. 16 DETALLE DEL DESPERDICIO AÑO 2011

Se puede apreciar que el desperdicio de la empresa se ha

presentado en 129.792 jabas de 12 unidades, que inciden en la producción

con el siguiente porcentaje:

% Desperdicio = Desperdicio


% Desperdicio = 129.792 jabas

(218.050.000 litros / 0,6 litros x u.) /(12 unid / jaba) % Desperdicio = 0,43%

Se puede apreciar que la empresa se ve afectada con un 0,43% por

concepto del desperdicio.

La principal causa del desperdicio la representan el líquido que no

hace espuma y los cuerpos extraños en las botellas que participan con el

91% de las causas que ocasionan el desperdicio. En el siguiente sub-

numeral se presenta el análisis de los tiempos improductivos.

2.4.4. Tiempo improductivo.

9%

57%

34%

Merma en Botella Botella no hace espuma Cuerpos extraños

Fuente: Departamento de Ventas.



El tiempo improductivo es ocasionado cada vez que se generan no

conformidades, porque estas son causadas por el inadecuado proceso de

limpieza de botellas, escaso mantenimiento de la máquina embotelladora

en tiempos donde aumenta la demanda, así como por las fallas operativas

en la dosificación del gas carbónico.

El resumen de los tiempos improductivos en la planta de producción,

se presenta en el siguiente cuadro:

CUADRO No. 14

TIEMPOS IMPRODUCTIVOS

MES DE DICIEMBRE DEL 2011

Días L M M J V S Total

1

2

5

6 0,5 0,5

7 0

8 0,25 0,25

9 0

12 0

13 6 6

14 0

15 0,33 0,33

16 0

19 0

20 0

21 0

22 1,33 1,33

23 0

26 0

27 0,7 0,7

28 0

29 0,6 0,6

30 1,5 1,5

Total 7,2 0 2,51 1,5 11,21

Tiempo improductivo anual 134,52

Horas disponibles anuales 7.488,00

% tiempo improductivo 1,80%

Fuente: Departamento de Ventas.



La sección de embotellado de la planta de producción de la

Compañía de Cervezas Nacionales, registra 1,80% de tiempo

improductivo, debido al desperdicio, no conformidades y fallas operativas,

ocasionadas por inexperiencia, porque la empresa mantiene la política de

reclutar personal bajo contrato anual, después del cual se deja sin efecto

el contrato del Talento Humano operativo y se selecciona personal nuevo.

CAPÍTULO III

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

3.1 Análisis de datos e identificación de problemas

Los principales problemas que atraviesa la empresa se refieren a las

no conformidades, las cuales generan tiempo improductivo, desperdicio y

devoluciones.

Utilizando la técnica del diagrama de Ishikawa se esquematizarán las

causas y efectos del problema correspondiente a las no conformidades,

las cuales se resumen en los siguientes ítems.

a) Causas asignables a las Maquinarias:

Fallas en las máquinas embotelladoras por inadecuado

mantenimiento, en especial, en los tiempos en que aumenta la

demanda.

Variaciones de voltaje.

Efectos: Tiempo improductivo.

b) Causas asignables a la Mano de Obra:

Fallas en la dosificación del gas carbónico.

Fallas en el control del producto no conforme.

Inexperiencia del personal, debido a la política de rotación bajo

sistemas de contratos por 1 año.

Análisis y diagnóstico 43

Efectos: Desperdicio, tiempo improductivo y devoluciones.

c) Causas asignables a los Procesos:

Inadecuado proceso de limpieza de las botellas.

Falta de control en los procesos logísticos (almacenamiento, transporte

y despachado).

Efectos: Desperdicio, tiempo improductivo y devoluciones.

En el siguiente gráfico se presenta el diagrama de Ishikawa del

problema correspondiente a las no conformidades observadas en la

sección de embotellado de la planta de producción de la Cervecería

Nacional.


Inex

per

ien

cia

del

per

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al

Fallas e

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llas

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Lo

gís

tica

Pro

ceso

s


Identificadas las causas de las no conformidades, correspondientes a

la merma en botellas, botellas sin líquidos, cerveza que no hace espuma o

que contiene cuerpos extraños, se realiza el análisis de frecuencia en el

siguiente cuadro:

CUADRO No. 15

ANÁLISIS DE FRECUENCIA DE LAS NO CONFORMIDADES.

Problema Frecuencia Frecuencia Frecuencia % Frecuencia

Jabas observadas

Jabas acumuladas

Relativa acumulada

Botellas sin líquido 84.864 84.864 39,53% 39,53%

Cerveza no hace espuma

73.632 158.496 34,30% 73,84%

Cuerpos extraños 44.928 203.424 20,93% 94,77%

Merma en botellas 11.232 214.656 5,23% 100,00%

Total 214.656 100,00%

GRÁFICO No. 17

DIAGRAMA DE PARETO.

Fuente: Registro de problemas. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.



Se puede apreciar en el diagrama de Pareto que las botellas sin

líquido y el líquido que no hace espuma son las principales causas de no

conformidades, incidiendo con el 73,84% de las no conformidades.

Sin embargo, si se considera las causas que generan el desperdicio

en la planta de producción, correspondiente al líquido que no hace espuma

y cuerpos extraños en el interior de la botella con líquido, que participan

con el 55,23% de los problemas y que son causados por el inadecuado

proceso de limpieza de las botellas, fallas en la dosificación del gas

carbónico, ocasionadas por la inexperiencia del personal, que además no

controla adecuadamente el producto no conforme, el cual ha llegado a los

clientes quienes han reclamado devoluciones de productos a las

distribuidoras, y, éstas a su vez a la empresa.

3.2 Impacto económico de problemas

La cuantificación del problema correspondiente a las no

conformidades de productos, se cuantifica con base en el costo de

producción del mismo. Para el efecto, se toma la siguiente información

proporcionada por la Jefatura de Producción, que considera que el precio

de la jaba de 12 unidades de cerveza Pilsener, de la fábrica para el

mayorista es de $5,95 mientras que el mayorista la comercializa a un

precio de $7,85 para el minorista, éste último fija un precio de $0,90 por

unidad es decir, $10,80 la jaba para el consumidor final.

Pérdida anual de ingresos por concepto de no conformidades = PVP de

unidad de producto x No. de no conformidades anuales

Pérdida anual de ingresos por concepto de no conformidades = $5,95 /

jaba x 118.560 jabas anuales

Pérdida anual de ingresos por concepto de no conformidades =

$705.432,00


Se ha considerado solo las no conformidades referente al líquido que

no hace espuma y a los cuerpos extraños, que suman 118.560 jabas de 12

unidades, para la cuantificación de las pérdidas.

Se estima, según información proporcionada por la Jefatura de

Producción, que las utilidades que deja de percibir la empresa por el

concepto de no conformidades es del 25% aproximadamente, conociendo

que los impuestos del producto bordean el 42% del ingreso del mismo, por

tanto, la pérdida anual por concepto de utilidades no percibidas, asciende

a la cantidad de:

Pérdida anual por utilidades no percibidas, debido a la ocurrencia de no

conformidades = Utilidad unitaria x No. de no conformidades anuales


conformidades = ($5,95 x 58% x 25%) x 118.560 jabas anuales


conformidades = $102.287,64

Sin embargo, la presente investigación se delimita en el ámbito de las

devoluciones de productos, por tanto se considera el cuadro referente a

las devoluciones del año 2011, que indicó un reclamo por parte de los

clientes por 59.709 jabas.


conformidades originadas en el área de lavado de botellas = Utilidad

unitaria x No. de devoluciones anuales por líquido que no hace espuma

y cuerpos extraños


conformidades originadas en el área de lavado de botellas = ($5,95 x

58% x 25%) x (39.801 + 19.908 jabas anuales)


conformidades originadas en el área de lavado de botellas = ($5,95 x

58% x 25%) x (59.709 jabas anuales)



conformidades originadas en el área de lavado de botellas =

$51.513,94

Las devoluciones de producto por concepto de las no conformidades

del líquido que no hace espuma y cuerpos extraños, significó a la empresa

una pérdida anual por la suma de $51.513,94.

3.3 Diagnóstico

Analizada la problemática concerniente a las no conformidades de

productos, se ha podido detectar que las causas principales para que

estas ocurran se deben al inadecuado proceso de limpieza de las botellas,

fallas en la dosificación del gas carbónico, ocasionadas por la

inexperiencia del personal, que además no controla adecuadamente el

producto no conforme, el cual ha llegado a los clientes quienes han

reclamado devoluciones de productos a las distribuidoras, y, éstas a su

vez a la empresa, cuyo efecto es la devolución de producto y el

desperdicio por concepto de botellas que en su interior contienen líquido

que no hace espuma y/o cuerpos extraños, defectos que han tenido mayor

incidencia en el proceso productivo.

La cuantificación de los problemas señaló que la empresa ha

obtenido una pérdida por la suma de $51.513,94 debido a las no

conformidades, que si bien es cierto no se pueden eliminar totalmente,

puede reducirse su incidencia porcentual a niveles inferiores al 0,71% que

es el indicador actual por concepto de esta problemática.

CAPÍTULO IV

PROPUESTA

4.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas

Luego de haber identificado el área de proceso, donde se concentra

el problema de no conformidades, establecido que el área de embotellado

y las no conformidades de mayor incidencia se refieren a las botellas que

contienen líquido que no hace espuma y/o cuerpos extraños, y conociendo

que las causas principales son el inadecuado proceso de limpieza de las

botellas y fallas en la dosificación del gas carbónico, debido a la

inexperiencia del personal y la falta de una guía para realizar el

procedimiento de limpieza de la mesa de la embotelladora, esta agua de

proceso se mezcla con el producto y genera los defectos, lo que ocasiona

los posteriores reclamos.

Tal como se detalla el proceso productivo, previo al embotellado, los

envases pasan por el proceso de lavado, en el mismo se debe retirar el

agua del interior del envase, pero por una incorrecta regulación en este

proceso, no se logra retirar toda el agua de la botella, ocasionando las no

conformidades del líquido que no hace espuma o cuerpos extraños,

también causada por una incorrecta dosificación del gas carbónico. Razón

por la cual se aplicarán las técnicas de métodos y mantenimiento

autónomo, que conforman la alternativa de solución considerada, a la que

se le añade un plan de capacitación para el factor humano que realiza las

funciones operativas.

A continuación se plantea como alternativa de solución al problema

identificado en el capítulo anterior, la implementación de sensores

Propuesta 49

automatizados que permitan una mejor regulación automática de la

lavadora, así como también la dosificación del gas carbónico, durante el

proceso de embotellado, además de instalar un controlador automático

para botellas no conformes, que realice el controlado bajo el sistema PLC,

esto como parte de las técnicas de mantenimiento autónomo y de métodos

de proceso. Si bien es cierto, las máquinas de la empresa son

automatizadas y se manejan con sistemas informáticos de alta tecnología,

no disponen de controles para que los operadores puedan darle mayor

precisión a los procesos de lavado de botellas y de dosificación del gas

carbónico.

Adicionalmente se requiere que se implemente un control

automatizado para detectar envases no conformes, ya que si bien es

cierto, la tecnología actual permite controlar este tipo de defectos luego del

proceso de envasado, sin embargo, no son detectados por el actual control

y por lo tanto no son identificados por los trabajadores de esta sección.

Para que esta nueva implementación sea escogida como solución al

problema, debe ir acompañada de un programa de capacitación técnica

para el factor humano, con el propósito de que los operadores de los

equipos propuestos, realicen el trabajo de una manera más eficiente.

4.1.1 Alternativas de solución para el problema

En el cuadro No. 16 se detallan 2 alternativas de soluciones

propuestas para el problema de las no conformidades en el proceso de

embotellado:

Propuesta 50

CUADRO No. 16

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA PLANTEADO

Causas Efectos Alternativa A Alternativa B Falta de precisión en

proceso de limpieza de las botellas.

Imprecisión en la dosificación del gas carbónico.

Fallas en el control del producto no conforme

Inexperiencia del personal

Tiempos improductivos, desperdicio, devoluciones

Adquisición de sensores para mejorar la precisión en la regulación de los procesos de lavado de envases previo al embotellado y dosificación del gas carbónico

Adquisición de un control automatizado para la detección de envases no conformes inmediatamente después que pasan el área de embotellado

Como se aprecia en el cuadro anterior, las alternativas de solución

propuestas, tienen relación con la adquisición de elementos electrónicos

de alta tecnología para mejorar la precisión en los procesos de lavado y

dosificación del gas carbónico, los mismos que a pesar de estar

automatizados, por fallas operativas o por obsoletos, generan producto no

conforme, lo cual esta afectando a la empresa con pérdidas monetarias,

las mismas que fueron cuantificadas con anterioridad.

4.1.1.1 Alternativa de Solución “A”: “Adquisición de sensores para

mejorar la precisión en la regulación de los procesos de

lavado de envases previo al embotellado y dosificación del

gas carbónico”

En el proceso productivo previo al embotellado, el operador de la

línea debe regular la actividad de lavado de las botellas, que pasan a ser

envasadas en las botellas de 600 cc. Cuando ocurren fallas en el lavado

estas no son separadas, sino que al final del embotellado, se realiza un

control donde la máquina separa los envases no conformes. Esto es

debido a que el operador no puede controlar las fallas durante este

proceso, donde se pasan envases con agua en su interior, que finalmente

generan un producto defectuoso.

Fuente: Diagrama causa efecto. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.

Propuesta 51

Una vez identificado el problema ha llevado a sugerir la

implementación de sensores con mayor sensibilidad a que puedan evitar

las fallas en el lavado del envase y regular con mayor precisión la

dosificación del gas carbónico en el producto, con la expectativa de que

estos dispositivos, puedan separar a los productos no conformes de

manera oportuna para evitar que estos envases sean llenados, a su vez

que la dosificación se efectué sin inconvenientes y de esta manera

mejorar los procesos de lavado y de colocación de gas carbónico,

logrando una mayor eficiencia y ocasionen menor número de defectos.

Estos sensores son dispositivos electrónicos, los cuales pueden ser

programados a través de un sistema, lo que permite identificar si el

operador falló en la regulación de los límites del lavado y/o del gas

carbónico, mejorando el control para que el operador pueda evitar que el

líquido pase a envasarse en la botella que contiene agua en su interior o

que se coloque menor dosis de gas carbónico a los parámetros de calidad.

En el siguiente cuadro No. 17 se presentan las características del equipo

propuesto en la alternativa “A”:

CUADRO No. 17

CARACTERÍSTICAS DE ACCESORIOS DE LA ALTERNATIVA “A”

Detalle Características

Sensores infrarrojos Marca: Scharp Modelo: A31532777

PLC señal analógica para programar los sensores

Marca HP Modelo: 121215456

Monitor Marca HP Modelo: 133133451

Cable a prueba de calor

Además, se mencionan otras características adicionales del equipo

propuesto:

Vida útil: 5 años

Garantía del proveedor: 2 años, no cubre daños por evidencia de mal

Fuente: Proveedor del equipo. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.

Propuesta 52

uso del equipo por parte del personal involucrado en la producción o

por sobre esfuerzo mayor al que el proveedor indique.

Las ventajas de la implementación del equipo propuesto en la

alternativa “A”, son las siguientes:

El equipo dará un gran beneficio, debido a que permite mantener un

control en el proceso de lavado del envase, previo al embotellado,

evitando la ocurrencia de no conformidades en la máquina

embotelladora.

Mejorará la tecnología actual de la planta de producción.

Generará mayor confianza en los operadores, en especial, en aquellos

que no tienen experiencia, debido a que la operación del equipo no

presenta mayores dificultades.

4.1.1.2 Alternativa de Solución “B”: “Adquisición de un control

automatizado para la detección de envases no conformes”

Esta alternativa de solución “B” plantea la adquisición de un control

automatizado que como función principal realizará la detección de envases

no conformes una vez que el producto sale lleno del área de embotellado,

sin embargo, con esta opción se considera conveniente que las no

conformidades sean detectadas posterior al proceso de embotellado el

cual también tiene controles para la detección de este tipo de defectos. En

el siguiente cuadro No. 18 se presentan las características del equipo

propuesto en la alternativa “B”:

Propuesta 53

CUADRO No. 18

CARACTERÍSTICAS DE ACCESORIOS DE LA ALTERNATIVA “B”

Detalle Características

Sensores infrarrojos Marca: Krauft Modelo: K1515F7788


Marca Acer Modelo: AC-15449308

Monitor Marca Acer Modelo: AC-21823947


Además, se mencionan otras características adicionales del equipo

propuesto en la alternativa “B”:

Vida útil: 5 años

Garantía del proveedor: 2 años, está no cubre daños por mal uso del

equipo por parte del personal involucrado en la producción o por sobre

esfuerzo mayor al que el proveedor indique.

Las ventajas de la implementación del equipo propuesto en la

alternativa “B”, son las siguientes:

Este nuevo equipo contribuirá junto con el personal a efectuar un

mejor control de defectos, para que estos no lleguen al cliente, de

manera que reduzcan las devoluciones de la gama de productos.

Se mejora la tecnología actual de la planta de producción.

Se tendrá una mayor precisión del porcentaje de defectos en las

actividades de logística, transporte y almacenamiento.

4.2 Costos de las alternativas de solución

4.2.1 Costos de Alternativa de Solución “A”

Fuente: Proveedor del equipo. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.

Propuesta 54

Para determinar los costos de la alternativa de solución “A”, es

necesario conocer cada uno de los rubros de la inversión y sus valores

que se realizará en el sistema de sensores para mejorar la precisión en la

regulación del proceso de lavado de envases previo al envasado y

dosificación del gas carbónico.

Para ello, se ha elaborado el cuadro No. 19, donde se detallan cada

uno de los rubros de la alternativa de solución “A”.

CUADRO No. 19

COSTOS DE ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN “A”

Detalle Cantidad Costo Unitario Costo Total

Sensores infrarrojos 28 unidades $550,00 $15.400,00

Circuito Lógico Programable (PLC) señal analógica para programar los sensores

1 unidad $13.500,00 $13.500,00

Monitor 1 unidad $950,00 $950,00

Cable a prueba de calor 200 metros $2,45 $490,00

Subtotal $30.340,00

Gastos de instalación

10% $3.034,00

Total $33.374,00

Costo de Mantenimiento

10% $3.034,00

La presente alternativa que mejorará la precisión en la regulación del

proceso de lavado de envases previo al embotellado y la dosificación del

gas carbónico, asciende a la cantidad de $33.374,00, lo cual incluye los

costos de instalación y montaje.

4.2.2 Costos de Alternativa de Solución “B”

Para determinar los costos de la presente alternativa de solución “B”

se deberá determinar cada uno de los componentes a fin de encontrar la

Fuente: Proforma del proveedor. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.

Propuesta 55

inversión total del control automatizado para detectar envases no

conformes luego de pasar el área de llenado.

El valor de la inversión y sus rubros se presentan en el cuadro No.

20, así como la cantidad de cada uno de los componentes electrónicos de

la alternativa de solución “B”.

CUADRO No. 20

COSTOS DE ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN “B”

Detalle Cantidad Costo Unitario

Costo Total

Sensores infrarrojos 28 unidades $620,00 $17.360,00


1 unidad $14.800,00 $14.800,00

Monitor 1 unidad $960,00 $960,00


250 metros $2,40 $600,00

Subtotal $33.720,00

Gastos de instalación

10% $3.372,00

Total $37.092,00

Costo de Mantenimiento

10% $3.372,00

La alternativa de solución “B”, corresponde a adquirir un sistema de

control automatizado para la detectar los envases no conformes después

de pasar el área de embotellado, ascendiendo a la cantidad de $3.372,00,

en donde se incluyen los costos de instalación y montaje. En el siguiente

literal se determina la evaluación y selección de la alternativa de solución

más conveniente.

4.3 Evaluación y selección de alternativas de solución

4.3.1 Análisis comparativo

Fuente: Proforma del proveedor. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.

Propuesta 56

Para lograr determinar la alternativa de solución más conveniente es

necesario realizar un análisis comparativo, en el cual se presentan los

costos de los equipos propuestos para cada opción escogida.

Para este efecto, se analiza en primer lugar la primera alternativa de

solución “A”, en el siguiente cuadro:

CUADRO No. 21

ANÁLISIS DE COSTOS DE ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN “A”

Años

Descripción 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Costos del equipo

$30.340,00 $6.068,00 $6.068,00 $6.068,00 $6.068,00 $6.068,00

Gastos de instalación y montaje

$3.034,00 $ 606,80 $ 606,80 $ 606,80 $ 606,80 $ 606,80

Subtotal $33.374,00 $6.674,80 $6.674,80 $6.674,80 $6.674,80 $6.674,80

Acumulado $6.674,80 $13.349,60 $20.024,40 $26.699,20 $33.374,00

Costos de mantenimiento

$3.034,00 $6.068,00 $9.102,00 $12.136,00 $15.170,00

Total Acumulado

$9.708,80 $19.417,60 $29.126,40 $38.835,20 $48.544,00

En este presente caso se observa en el cuadro anterior de costos de

la alternativa “A” que los mismos, ascenderán a $9.708,80 anual, en donde

se incluyen valores por: instalación, montaje y mantenimiento. Después, se

analiza la alternativa de solución “B”, en el cuadro No. 22, el mismo que se

presenta a continuación:

Fuente: Cuadro de costos de la alternativa “A”. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.

Propuesta 57

CUADRO No. 22

ANÁLISIS DE COSTOS DE ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN “B”

Años

Descripción 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Costos del equipo

$33.720,00 $6.744,00 $6.744,00 $6.744,00 $6.744,00 $6.744,00

Gtos. de instalación y montaje

$ 3.372,00 $ 674,40 $ 674,40 $ 674,40 $ 674,40 $ 674,40

Subtotal $37.092,00 $7.418,40 $7.418,40 $7.418,40 $7.418,40 $7.418,40

Acumulado $7.418,40 $14.836,80 $22.255,20 $29.673,60 $37.092,00

Gtos. de Mant.

$3.372,00 $ 6.744,00 $10.116,00 $13.488,00 $16.860,00

T. Acumulado $10.790,40 $21.580,80 $32.371,20 $43.161,60 $53.952,00

En el cuadro de costos de la alternativa “B” se observa que los costos

del equipo, ascenderán a $10.790,40 anuales, los que incluye gastos por:

instalación, montaje y mantenimiento del mismo.

De acuerdo a los datos de los cuadros que se han utilizado para

realizar el análisis comparativo, se han obtenido los siguientes resultados:

CUADRO No. 23

ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Parámetros

Alternativa de Solución “A”: “Adquisición de sensores para mejorar la precisión en la regulación de los procesos de lavado de envases previo al embotellado y dosificación del gas carbónico”

Alternativa de Solución “B”: “Adquisición de un control automatizado para la detección de envases no conformes inmediatamente después que pasan el área de embotellado”

Monto (incluido gastos de instalación y montaje)

$33.374,00 $37.092,00

Costos anuales $9.708,80 $10.790,40

Costos de mantenimiento 10% activo (anual) $ 3.034,00

10% activo (anual) $ 3.372,00

Costos a 5 años $ 48.544,00 $ 53.952,00

Diferencia entre alternativas “A” y “B”

$ 5.408,00

Vida útil 5 años 5 años

Garantía 2 años 2 años

Fuente: Cuadro de costos de la alternativa “B”. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.

Fuente: Análisis de la alternativa A y de la alternativa B. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.

Propuesta 58

Luego de realizado el análisis relativo de las alternativas de solución

“A” y “B”, se puede concluir que la alternativa más apropiada es la “A”, esto

se da por que cuesta menos que la “B”, pero la principal razón de optar por

esta alternativa, es porque se evitaría la ocurrencia de no conformidades,

en cambio la opción “B” tiene el cargo de controlar las no conformidades

cuando se tiene el producto terminado.

Esto da a lugar, que como se elige como alternativa de solución “A”

(Ver elementos y proforma Anexo No.7 y 8) para mejorar la situación

actual, para ello debe realizarse la compra de un sistema de sensores para

mejorar la precisión en la regulación de los procesos de lavado de envases

previo al embotellado y dosificación del gas carbónico.

4.3.2 Actividades complementarias: Capacitación técnica del talento

humano

Capacitación Técnica. –Tomada la decisión por Gerencia General

de la Compañía de Cervezas Nacionales de elegir la alternativa de

solución “A”, que es la recomendada por el asesor, se debe implementar

un esquema de aprendizaje para que los operadores puedan manejar

eficientemente el sistema de sensores que se implementará.

La capacitación técnica para los operadores del área de embotellado,

quienes están encargados de controlar el proceso de lavado de botellas y

posterior embotellado de la cerveza, deberán ser capacitados por el

proveedor del equipo propuesto, por esto, es necesario que dirección de la

empresa suscriba acuerdos convenientes para la institución y que

beneficien al recurso humano, de manera que no se logre dotar de

mejores conocimientos la personal, porque con la tecnología propuesta se

mejorará y evitará la ocurrencia de las no conformidades, previo al

embotellado de la cerveza.

Propuesta 59

Los costos de la inducción técnica se determinan en el siguiente

cuadro.

CUADRO No. 24

CAPACITACIÓN TÉCNICA DE LOS OPERADORES

Detalle Cantidad Tiempo Costo/hora Costo total

Operadores 12 24 horas $ 3,20 $ 921,60

Refrigerios (4 días) 12 2 unid / día $ 2,50 $ 240,00

Semestral $ 1.161,60

Anual $ 2.322,00

Los costos de la capacitación semestral aumentan a la cantidad de

$1.161,60, mientras que los costos anuales por esta actividad se calculan

de ala siguiente manera:

Costo anual de capacitación = Costo semestral de capacitación x 2

periodos semestrales anuales.

Costo anual de capacitación = $1.161,60 x 2

Costos anuales de capacitación = $ 2.322,00.

La capacitación técnica para los operadores se realizara mínimo 2

veces al año, porque el personal es removido de sus labores

semestralmente y por contratación anual, es la política de contratación de

la empresa.

La segunda capacitación servirá para reforzar los conocimientos

adquiridos por los operadores que tienen un año laborando con la

empresa, por lo cual ellos deben ser líderes para los trabajadores nuevos

en caso que fuese necesario en el área de embotellado en la planta de

Cervecería Nacional.

En el siguiente cuadro se presenta el desarrollo del cronograma de la

capacitación técnica propuesta.

Fuente: Costo de horas de capacitación. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.

Propuesta 60

CUADRO No. 25

CRONOGRAMA DE CAPACITACIÓN

Tiempo Temas Abril Mayo 09 16 23 30 06 13 20 27

3 horas Breve introducción de los sistemas de control automatizado mediante sensores

3 horas Características de los sistemas de sensores: Las señales analógicas y digitales

3 horas Manejo y operación del sistema de sensores para el control de no conformidades en el proceso de lavado de cerveza

3 horas Taller en campo: Práctica de manejo y operación del sistema de sensores en el área de embotellado

3 horas Taller en campo: Práctica de manejo y operación del sistema de sensores en el área de embotellado

3 horas Problemas más frecuentes que se encuentran en los sistemas electrónicos de los sensores automatizados

3 horas Solución a los problemas más frecuentes que se pueden encontrar en los sistemas de sensores automatizados

3 horas Taller práctico sobre mantenimiento y conservación de dispositivos electrónicos (sensores)

Fuente: Proveedor. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.

El cronograma de capacitación propuesto tiene su fundamento en los

manuales del proveedor seleccionado por la empresa.

El programa de capacitación técnica para el talento humano del área

de embotellado, tendrá las siguientes ventajas:

Se fortalecerá los conocimientos del personal operativo, en especial de

aquel que tiene poco tiempo en el área de embotellado.

Permitirá que los operadores conozcan el funcionamiento del sistema.

Solucionará problemas de mantenimiento, al capacitar a los operadores

para que sean los encargados de realizarlo.

Propuesta 61

Se mejorará el desempeño del talento humano y la eficiencia del

equipo propuesto como solución al problema de las no conformidades

en el proceso de embotellado.

4.3.3 Aporte de la propuesta

Con la propuesta que se implementará un sistema de sensores

servirá para mejorar la precisión en la regulación de los procesos de

lavado de envases antes del embotellado y dosificación del gas carbónico,

y se generará el siguiente impacto en la producción de cerveza.

a) Se reducirá las no conformidades en el embotellado de cerveza.

Para el efecto, se opera de la siguiente manera:

CUADRO No. 26

ANÁLISIS PROPUESTO DE LA FRECUENCIA DE LAS NO

CONFORMIDADES

Problema

Frecuencia

Frecuencia

Frecuencia

%

Frecuencia

Jabas

observadas

Jabas

acumuladas

Relativa

Acumulada


84.864

84.864

88,31%

88,31%

Merma en botellas

11.232

96.096

11,69%

100,00%

Total

96.096

100,00%


Propuesta 62

GRÁFICO No. 18

DIAGRAMA DE PARETO CON LA PROPUESTA

Al realizar el análisis de frecuencia actual y propuesta, se observa la

reducción del 55,23% de los defectos actuales, al disminuirse las

problemáticas de la cerveza que no hace espuma y los cuerpos extraños

que reducen en 118.560 jabas de 12 unidades, las no conformidades en el

sistema productivo actual, que registra 214.656 jabas no conformes y que

se bajarán a 96.096 jabas no conformes, porque en el área de lavado de

botellas no se puede eliminar las botellas sin líquido ni las mermas que

son propias de las áreas de embotellado que es el proceso siguiente al

lavado de envases.

Como efecto de la reducción de no conformidades se incrementa la

eficiencia en el siguiente porcentaje.

Eficiencia estimada = Volumen de producción

Capacidad instalada

Realizando el cálculo de la ecuación presentada con anterioridad, se

obtendrá la eficiencia propuesta para la planta de producción.

Fuente: Diagrama de Pareto. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.

Propuesta 63

Eficiencia est. =

218.050.000 litros + (118.560 jabas de 12 unid. x 0,6 lt/unid.)

32.210 litros / hora x 24 horas x 6 días x 52 semanas

Eficiencia estimada =

218.050.000 litros + 853.632 litros

241.187.900 litros / hora

Eficiencia estimada = 90,76%

La eficiencia estimada, se obtiene considerando que la propuesta

disminuirá la cantidad de productos no conformes y que en ese misma

cantidad se incrementará la producción, ascenderá a 90,76%, a este habrá

que incrementar el porcentaje de tiempo improductivo que se eliminará con

la propuesta.

A esta eficiencia se debe añadir el porcentaje de recuperación del

tiempo improductivo, operándose de la siguiente manera.

Eficiencia propuesta = Eficiencia estimada + Recuperación del tiempo

improductivo 1,80%

Eficiencia propuesta = 90,76% + (1,80% * 55,23%)

Eficiencia propuesta = 90,76% + 0,99%

Eficiencia propuesta = 91,75%

La eficiencia propuesta calculada ascenderá a 91,75%, es decir, de

90,41% se incrementará en 1,34%, lo cual generan un ahorro a la empresa

y mejora la productividad y desempeño en el área de embotellado de la

compañía.

En resumen con la propuesta presentada se logrará los siguientes

beneficios para la compañía de Cervecería Nacional:

Incremento de la eficiencia calculada con la propuesta planteada de

90,41% a 91,75% , es decir, un aumento de 1,34%.

Propuesta 64

Se mejora el desempeño del recurso humano en el mismo porcentaje

de 1,34%.

Se aumenta la producción en 853.632 litros de cerveza por año.

Se reducen los tiempos improductivos en 0,99%.

Se reduce el índice de no conformidades en 0,35%, por lo tanto, el

índice de defectos bajará de 0,71% a 0,36% propuesto.

CAPÍTULO V

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

5.1 Plan de inversión y financiamiento

El plan de inversiones se ejecuta en el año cero, se lo realiza en dos

semestres, es decir en el año 2014 y en los meses de Enero a Junio

(Primer Semestre) y de Junio a Diciembre (Segundo Semestre), el cual se

lo detalla en el siguiente cuadro:

CUADRO No. 27

PLAN DE INVERSION

AÑO 2014

DESCRIPCION TOTAL SEMESTRE 1 SEMESTRE 2

Compra del sistema de sensores

$33.374,00 $ 33.374,00

Gtos instalación y montaje

$ 3.337,40 $ 3.337,40

Inversión Fija $36.711,40

Capacitación técnica de operadores

$ 2.322,00 $ 1.161,00 $ 1.161,00

Mantenimiento $ 3.372,00 $ 3.372,00

Suministros de oficina $ 960,00 $ 480,00 $ 480,00

Costos de operación $ 6.654,00

TOTAL SEMESTRE $43.746,40 $ 42.105,00 $ 1.641,00

En el primer semestre el valor a invertir es de $42.105 es debido a

que se realizará la compra del sistema de sensores, lo cual incluye los

gastos de instalación y montaje, capacitación técnica, además de un rubro

para mantenimiento y Suministros de oficina lo cual está descrito en el

capítulo anterior, en el primer semestre la inversión es de $37.092,00 mas

Fuente: Costos de alternativa de solución No. 1. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.

Evaluación económica y financiera 66

los costos de operación con un valor de $ 6.654,00 lo cual totaliza en el

primer semestre un valor de $ 43.746,00 , además se realizará la

adquisición del sistema, lo cual esta detallado en el capítulo anterior, este

mismo monto se reduce considerablemente para el segundo semestre,

donde tan solo se realiza la capacitación técnica de refuerzo y la

adquisición de suministros de oficina,

5.1.1 Inversión inicial requerida

Los montos de la inversión inicial requerida para la implementación

de la propuesta planteada, se presentan en el siguiente cuadro:

CUADRO No. 28

INVERSIÓN INICIAL REQUERIDA

Detalle Costo Total

Sensores infrarrojos $ 17.360,00

PLC señal analógica para programar los sensores $ 14.800,00

Monitor $ 960,00

Cable a prueba de calor $ 600,00

Subtotal $ 33.720,00

Gastos de instalación y montaje $ 3.372,00

Total Inversión Fija $ 37.092,00

La inversión fija corresponde a $ 37.092,00, de acuerdo a esta

información.

5.1.2 Costos de operación

Las inversiones que se propone realizar van a generar algunos

costos de operación como son: costos por capacitación del personal,

mantenimiento de los equipos y suministros de oficina.

A continuación se describen los costos de operación considerados

en un periodo anual:

Fuente: Costos de alternativa de solución No. 1. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.


CUADRO No. 29

COSTOS DE OPERACIÓN

Detalle Cantidad Costo unitario

Costo total

Capacitación técnica de operadores

$ 2.322,00

Mantenimiento

$ 3.372,00

Suministros de oficina (anuales) 12 $ 80,00 $ 960,00

Total Costos de

Operación $ 6.654,00

De acuerdo al detalle de los rubros presentados en el cuadro anterior,

los costos de operación corresponden a $ 6.654,00.

5.1.3 Inversión total

Para determinar la inversión total se realiza la sumatoria de la

inversión inicial requerida y los costos de operación anuales, los cuales se

describen a continuación:

CUADRO No. 30

INVERSIÓN TOTAL.

Rubro Costos %

Inversión fija $ 37.092,00 84,79%

Costos de operación $ 6.654,00 15,21%

Total $ 43.746,00 100,00%

En el cuadro anteriormente presentado, la inversión fija asciende a la

suma de $ 37.092,00 con el (84,79%), mientras que los costos de

operación corresponden a $ 6.654,00 con el (15,21%).

5.1.4 Financiamiento de la propuesta

Para realizar la implementación de la propuesta se prevé un

financiamiento mediante una institución bancaria, solicitando para la

Fuente: Numeral 4.2., 4.3. y 4.3.1. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.

Fuente: Inversión inicial requerida y costos de operación. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.


inversión inicial requerida, la cual se estima el 90% de este rubro, este

monto será solicitado a una tasa de interés del 15,5% anual, a 3 años

plazos, con pagos trimestrales. A continuación en el cuadro siguiente se

presentan los datos del crédito que deberá ser solicitado a una entidad del

sector financiero.

CUADRO No. 31

DATOS DEL CRÉDITO FINANCIERO

Detalle Costos

Inversión inicial requerida $ 37.092,00

Crédito (90% inversión inicial requerida): $ 33.382,80

Interés anual: 15,50%

Interés trimestral (i): 3,875%

Número de pagos (n): 12

Con esta información se realizará la amortización del crédito que será

financiado por una entidad bancaria correspondiente.

5.1.5 Amortización del crédito

Para determinar los montos de los pagos trimestrales se realiza de la

siguiente manera, aplicando la siguiente fórmula:

Pago = Cr x i

1 – (1 + i)-n

Pago = $ 33.382,80 x 3,875%

1 – (1 + 3,88%)-12

Pago = $3.531,26

El valor a pagar trimestralmente del crédito financiado, asciende a la

cantidad de $3.531,26 dólares. En el cuadro que se presenta a

continuación se puede apreciar la amortización del crédito, a cuatro años

plazo, desglosado trimestralmente.

Fuente: Inversión inicial requerida. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.


CUADRO No. 31

AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO FINANCIERO

Trimestre n Cr. I Pago Deuda

dic-12 0 $ 33.382,80 3,88% S (C,i,Pago)

mar-13 1 $ 33.382,80 $ 1.293,58 ($ 3.531,26) $ 31.145,12

jun-13 2 $ 31.145,12 $ 1.206,87 ($ 3.531,26) $ 28.820,74

sep-13 3 $ 28.820,74 $ 1.116,80 ($ 3.531,26) $ 26.406,28

dic-13 4 $ 26.406,28 $ 1.023,24 ($ 3.531,26) $ 23.898,27

mar-14 5 $ 23.898,27 $ 926,06 ($ 3.531,26) $ 21.293,07

jun-14 6 $ 21.293,07 $ 825,11 ($ 3.531,26) $ 18.586,91

sep-14 7 $ 18.586,91 $ 720,24 ($ 3.531,26) $ 15.775,90

dic-14 8 $ 15.775,90 $ 611,32 ($ 3.531,26) $ 12.855,95

mar-15 9 $ 12.855,95 $ 498,17 ($ 3.531,26) $ 9.822,86

jun-15 10 $ 9.822,86 $ 380,64 ($ 3.531,26) $ 6.672,24

sep-15 11 $ 6.672,24 $ 258,55 ($ 3.531,26) $ 3.399,53

dic-15 12 $ 3.399,53 $ 131,73 ($ 3.531,26) $ 0,00

Total $ 8.992,31 ($ 42.375,11)

Una vez realizado el cuadro de amortización del crédito financiero se

indica que el monto a financiar es de $8.992,31.

Entonces, los costos financieros por concepto de intereses del crédito

que se deberá solicitar, se presenta en el cuadro que se presenta a

continuación:

CUADRO No. 33

COSTOS POR INTERESES DEL CRÉDITO FINANCIERO

Descripción 2013 2014 2015 Total

Costos financieros $ 4.640,50 $ 3.082,72 $ 1.269,08 $ 8.992,31

Los costos financieros durante el primer año en que se va a

implementar la propuesta ascenderán a la cantidad de $4.640,50, mientras

que para el segundo año el valor desciende a $ 3.082,72, culminando en el

tercer año con un valor de $1.269,08

Fuente: Datos del crédito financiero. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.

Fuente: Amortización del crédito financiero. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.


5.2 Evaluación financiera (Coeficiente beneficio/costo, TIR, VAN,

Periodo de recuperación del capital)

Para la evaluación financiera de la alternativa propuesta

correspondiente a la implementación del sistema sensores electrónicos,

para mejorar la precisión en la regulación de los procesos de lavado de

envases previo al embotellado y dosificación del gas carbónico, se ha

debido realizar un balance económico de flujo de caja, el cual es la

comparación entre ingresos y gastos.

En el balance económico de flujo de caja de la propuesta, con cuya

diferencia se calculan los criterios financieros, como se puede apreciar en

el siguiente cuadro:

CUADRO No. 34

BALANCE ECONÓMICO DE FLUJO DE CAJA

DESCRIPCIÓN

PERIODOS

2012 2013 2014 2015 2016 2017 Ahorro de las pérdidas

$43.786,85 $45.976,19 $48.275,00 $50.688,75 $ 53.223,19

Inversión Fija Inicial

$37.092,00

Costos de Operación

Capacitación técnica

$ 2.322,00 $ 2.322,00 $ 2.322,00 $ 2.322,00 $ 2.322,00

Mantenimiento $ 6.654,00 $ 6.654,00 $ 6.654,00 $ 6.654,00 $ 6.654,00

Suministros de oficina

$ 960,00 $ 960,00 $ 960,00 $ 960,00 $ 960,00

Gastos por intereses

$ 4.640,50 $ 3.082,72 $ 1.269,08

Cotos de Operación anual

$14.576,50 $13.018,72 $11.205,08 $ 9.936,00 $ 9.936,00

Flujo de caja $37.092,00 $29.210,34 $32.957,47 $37.069,92 $40.752,75 $ 43.287,19

TIR 84,18%

VAN $118.013,75

El balance económico de flujo de caja, señala que en el primer año

se obtendrá un flujo de caja igual a $29.210,34, en el segundo año esta

cifra ascenderá a la cantidad de $32.957,47, mientras que en el tercer año

sumará la cifra de $37.069,92.

Fuente: Cuadros de inversión inicial requerida y costos de operación. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.


Los indicadores financieros que sustentan la inversión de la

propuesta, se presentan como métodos de análisis financiero entre ellos

se tienen a:

1. Tasa interna de retorno (TIR)

2. Valor actual neto (VAN)

3. Período de recuperación de la inversión

4. Coeficiente beneficio/costo

5.2.1 Tasa Interna de Retorno

Este coeficiente se calcula mediante la siguiente ecuación financiera.

P = F

(1 + i)n

Donde la simbología de la ecuación financiera, representa lo

siguiente:

P = inversión inicial.

F = Flujos de caja futuros.

i = Tasa Interna de Retorno.

n = Número de periodos anuales.

A continuación se puede apreciar, que matemáticamente el valor de

la Tasa Interna de Retorno (TIR), considerando 5 años de la propuesta.

CUADRO No. 35

DETERMINACIÓN DE LA TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

Año P F i1 Ecuación P 2012 (0) $ 37.092,00

2013 (1) $ 29.210,34 84,18% P=F/(1+i)n $ 15.859,58

2014 (2) $ 32.957,47 84,18% P=F/(1+i)n $ 9.715,47

2015 (3) $ 37.069,92 84,18% P=F/(1+i)n $ 5.933,17

2016 (4) $ 40.752,75 84,18% P=F/(1+i)n $ 3.541,42

2017 (5) $ 43.287,19 84,18% P=F/(1+i)n $ 2.042,37

Total VAN1 $ 37.092,00

Fuente: Balance económico de flujo de caja. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.


Para el cálculo de la TIR se debe tantear con una tasa, es así como

en el cuadro No.34 se puede apreciar que con se calcula la Tasa Interna

de Retorno con 84,18% y se obtiene un VAN igual a $37.092,00, que es el

valor de la inversión inicial requerida, por tanto se comprueba

matemáticamente que el valor obtenido en Excel es el correcto.

La Tasa Interna de retorno = 84.18% > 15,5 (tasa de descuento) por

lo tanto es factible la propuesta presentada

5.2.2 Valor Actual Neto

De la misma manera que se calculó la Tasa Interna de Retorno (TIR)

se calculará el Valor Actual Neto (VAN), a una tasa de descuento del

15,5% anual, utilizando la siguiente ecuación financiera:

P = F

(1 + i)n


siguiente:

P = VAN.


i = Tasa de descuento.


El Valor Actual Neto (VAN) de la presente propuesta, se obtiene en el

siguiente cuadro:


CUADRO No. 36

CÁLCULO DEL VALOR ACTUAL NETO (VAN)

Años P F i1 Ecuación VAN (P)

2012 (0) $ 37.092,00

2013 (1) $ 29.210,34 15,50% P=F/(1+i)n $ 25.290,34

2014 (2) $ 32.957,47 15,50% P=F/(1+i)n $ 24.705,29

2015 (3) $ 37.069,92 15,50% P=F/(1+i)n $ 24.058,89

2016 (4) $ 40.752,75 15,50% P=F/(1+i)n $ 22.899,66

2017 (5) $ 43.287,19 15,50% P=F/(1+i)n $ 21.059,57

Total $ 118.013,75

Una vez realizado el cálculo del VAN se ha determinado que es un

valor positivo con una tasa del 15,5%, obteniéndose un valor de

$118.013.75; lo cual hace que la propuesta presentada es viable

financieramente.

5.2.3 Periodo de recuperación del capital

Además del calculó de la Tasa Interna de Retorno (TIR) y del Valor

Actual Neto (VAN), se procede a la determinar el periodo de recuperación

del capital, utilizando la siguiente función financiera:

P = F

(1 + i)n


siguiente:

P (acumulado) = Periodo de recuperación del capital.


i = Tasa de descuento.


El cálculo del tiempo de recuperación de la inversión se presenta en

el siguiente cuadro.



CUADRO No. 37

CÁLCULO DEL PERIODO DE RECUPERACIÓN DEL CAPITAL

Años P F i1 Ecuación VAN (P) P

acumulado

2012 (0) $ 37.092,00

2013 (1) $ 29.210,34 15,50% P=F/(1+i)n $ 25.290,34 $ 25.290,34

2014 (2) $ 32.957,47 15,50% P=F/(1+i)n $ 24.705,29 $ 49.995,63

2015 (3) $ 37.069,92 15,50% P=F/(1+i)n $ 24.058,89 $ 74.054,52

2016 (4) $ 40.752,75 15,50% P=F/(1+i)n $ 22.899,66 $ 96.954,18

2017 (5) $ 43.287,19 15,50% P=F/(1+i)n $ 21.059,57 $ 118.013,75

De acuerdo con los valores obtenidos se puede indicar que en el

segundo año el valor de P acumulado ($49.995,63), que representa la

recuperación del capital, supera el monto de la inversión inicial de

$37.092,00, por este motivo, se debe obtener el periodo de recuperación

del capital en periodos mensuales para determinar en qué mes del

segundo año serán recuperados los costos de los activos fijos a adquirir.

Valor de P del segundo año = $24.705,29

Valor de P mensual del segundo año = $24.705,29

12

Valor de P mensual del segundo año = $2.058,77

La diferencia entre el valor de la inversión inicial y el flujo acumulado

del segundo año es el siguiente:

Diferencia entre el valor de la inversión inicial y el valor P del primer

año = $37.092,00 - $ 25.290,34= $11.801,66

Recuperación de la inversión = Inversión inicial - P del primer año

Valor de P mensual del segundo año

Periodo de Recuperación de la inversión = $11.801,66

$2.058,77



Periodo de recuperación de la inversión = 1año y 6 meses

La inversión será recuperada en el periodo de 1 año y 6 meses, es

decir 18 meses.

Debido a que los activos fijos que se requieren para la

implementación de la propuesta tienen una vida útil de 5 años, entonces la

inversión tiene factibilidad, que ha sido demostrada con los indicadores

TIR, VAN y recuperación del capital.

5.2.4 Coeficiente beneficio / costo

Este coeficiente se determinará por la ecuación que presenta la

relación Beneficio / Costo y es la siguiente:

Coeficiente Beneficio / Costo = Beneficio

Costo

El beneficio anual de la propuesta se refiere al beneficio que se

obtiene en el primer año de implementada la propuesta, por lo tanto el

valor es $ 29.210,94 y la inversión a realizar es de $37.092,00

Coeficiente Beneficio / Costo = Beneficio anual

Costo anual (inversión inicial)

Coeficiente Beneficio / Costo = $ 29.210,94

$37.092,00

Coeficiente Beneficio / Costo = 0,78

El coeficiente Beneficio / Costo indica que por cada dólar que se va a

invertir, la empresa ahorrará $0,78 tan solo en el primer año ya que en el

segundo año este valor se incrementa.


5.2.5 Resultados de la evaluación económica y financiera

Una vez que se ha realizado el análisis financiero con los diferentes

indicadores se realiza un resumen en el siguiente cuadro presentando los

criterios de la evaluación económica y financiera.

CUADRO No. 38

RESUMEN DE CRITERIOS DE LA EVALUACIÓN FINANCIERA

Periodo de recuperación de la inversión

1 año y 6 meses

Tasa de Retorno de la Inversión (TIR)

84,18% que es superior al 15,5% de la tasa de descuento con que se compara la inversión, es decir, que la propuesta es factible en lo económico.

Valor Actual Neto (VAN)

$118.013,75 que es el beneficio que generará la propuesta y es mayor a la inversión inicial igual a $37.092,00, demostrando factibilidad económica.

Coeficiente Beneficio Costo

0,78 que es un valor aceptable, lo que significa que esta cifra demuestra factibilidad económica.

En el cuadro se presenta los valores del TIR, VAN y Coeficiente

beneficio costo los mismos que indican la factibilidad económica del

presente proyecto.

Fuente: Inversión Económica. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.

CAPÍTULO VI

PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA

6.1. Planificación y cronograma de implementación

Al llevarse a cabo la implementación de la alternativa de solución,

necesariamente se incurre en un costo, el cual es de $37.092,00, el mismo

que la empresa después de transcurrido del segundo año de implantada la

alternativa debe recuperarla, de acuerdo al análisis.

Es necesario que para desarrollar la solución al problema de

incumplimiento de la entrega del producto terminado, que se detectó en la

empresa se debe tomar en consideración los siguientes puntos;

Solicitar un crédito a una entidad del sector financiero, para la

adquisición de los activos para la implementación de sensores en el

proceso de lavado de envases.

Realizar la adquisición de los sensores para el control de los procesos

de lavado de envase, previo al embotellado y dosificación del gas

carbónico.

Ejecución del programa de capacitación para que el talento humano del

área de lavado de botellas, pueda operar eficientemente el sistema de

sensores automatizados con PLC.

Para el efecto, se ha utilizado el soporte informático del Microsoft

Project, con el cual se ha podido elaborar el cronograma de

implementación, bajo la metodología del Diagrama de Gantt, porque esta

Programación para puesta en marcha 78

herramienta de ingeniería contiene aplicaciones de gran utilidad en la

planificación de las actividades propuestas.

Por este motivo, se ha esquematizado el diagrama de Gantt en el

Anexo No. 9, donde se puede apreciar el cronograma de implementación

de la presente propuesta de implementación de sensores para mejorar la

precisión en la regulación de los procesos de lavado de envases previo al

embotellado y dosificación del gas carbónico.

En los siguientes ítems se presenta la programación de las

actividades para la puesta en marcha de la alternativa de solución

sugerida:

La propuesta tardará un tiempo de 49 días hasta que se lleve a cabo el

inicio de la puesta en marcha, desde su inicio hasta su finalización.

Entre los recursos que se requerirán para la puesta en marcha de la

propuesta se mencionan los recursos humanos, tecnológicos y

materiales.

El presupuesto de la propuesta, incluyendo los costos financieros,

ascenderá a la cantidad de $52.738,31.

CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. Conclusiones

Analizada la problemática concerniente a las no conformidades de

productos, se ha podido detectar que las causas principales para que

estas ocurran se deben al inadecuado proceso de limpieza de las botellas,

fallas en la dosificación del gas carbónico, ocasionadas por la

inexperiencia del personal, que además no controla adecuadamente el

producto no conforme, el cual ha llegado a los clientes quienes han

reclamado devoluciones de productos a las distribuidoras, y, éstas a su

vez a la empresa, cuyo efecto es la devolución de producto y el

desperdicio por concepto de botellas que en su interior contienen líquido

que no hace espuma y/o cuerpos extraños, defectos que han tenido mayor

incidencia en el proceso productivo.

La cuantificación de los problemas señaló que la empresa ha

obtenido una pérdida por la suma de $51.513,94 debido a las no

conformidades, que si bien es cierto no se pueden eliminar totalmente,

puede reducirse su incidencia porcentual a niveles inferiores al 0,71% que

es el indicador actual por concepto de esta problemática.

Se plantea como alternativa de solución al problema identificado, la

implementación de sensores automatizados que permitan la regulación

automática de la lavadora y de la dosificación del gas carbónico, durante el

proceso de embotellado, además de instalar un controlador automático

para botellas no conformes, que se encuentre controlado bajo el sistema

Conclusiones y recomendaciones 80

PLC, como parte del uso de las técnicas de mantenimiento autónomo y

estudio de métodos.

Si bien es cierto, las máquinas de la empresa son automatizadas y se

manejan con sistemas informáticos de alta tecnología, no disponen de

controles para que los operadores puedan darle mayor precisión a los

procesos de lavado de botellas y a la dosificación del gas carbónico.

De esta manera se espera el aumento de la eficiencia de 90,41%

actual a 91,75% propuestos, es decir, un aumento de 1,34%, el incremento

de la producción en 853.632 litros de cerveza anuales, así como la

reducción del tiempo improductivo y del índice de defectos.

La inversión total para la implementación de la propuesta asciende a

la suma de $43.746,00 donde la inversión fija será igual a $37.092,00

(84,79%), mientras que los costos de operación corresponden a $

6.654,00 (15,21%)

El capital invertido generará una Tasa Interna de Retorno (TIR) del

84,18% que al ser comparado con el 15,50% de la tasa referencial

considerada en el análisis genera un Valor Actual Neto (VAN) de

$118.013,75 superior a la inversión inicial de $37.092,00, que evidencia la

factibilidad económica de la inversión, ya que el tiempo de recuperación

del capital es de 1 año y 6 meses inferior a los 5 años de vida útil de la

propuesta, por este motivo se considera que la misma es factible y

conveniente para su puesta en marcha en la sección de embotellado de la

planta de Cervecería Nacional.

7.2. Recomendaciones

Se plantea las siguientes recomendaciones a la Compañía de

Cervezas Nacionales:

Conclusiones y recomendaciones 81

Mantener evaluaciones periódicas del Sistema de la Calidad, basadas

en las normas ISO 9001:2000, para la reducción de los defectos.

Realizar mejoras continuamente en los procesos productivos de la

empresa, para reducir las no conformidades, de modo que se pueda

elevar los niveles de productividad.

Renovar constantemente la tecnología para el control de los procesos

productivos, mediante la automatización.

Capacitar convenientemente a todo el personal en lo relativo a las

normas ISO 9001:2000 y al manejo de la tecnología moderna para el

control de las no conformidades.

Establecer un programa de incentivos para que el personal se

comprometa a mejorar los estándares de la calidad en la planta de

producción.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Calidad. – La aptitud o cualidad de un producto o servicio para

satisfacer la necesidad de un consumidor al mínimo costo posible.

Desviación estándar. – Es la medida de la dispersión de los valores

respecto a la media (valor promedio).

Diagrama de operación. – Este diagrama muestra la secuencia

cronológica de todas las operaciones de taller o en maquinas,

inspecciones, márgenes de tiempos y materiales a utilizar en un proceso

de fabricación o administrativo, desde el ingreso de materia prima hasta el

embalaje o arreglo final del producto terminado.

Estudio de tiempos y movimientos. – Esta técnica de Organización

sirve para calcular el tiempo que necesita un operario calificado para

realizar una tarea determinada siguiendo un método preestablecido. La

información sobre el tiempo que se requiere para la ejecución de un

trabajo es tan necesaria en la industria, como lo es para el hombre en su

vida social, de la misma manera, la empresa, para ser productiva, requiere

conocer los tiempos que permitan resolver problemas relacionados con los

procesos de fabricación.

Frecuencia. – Se repiten los valores de un rango y devuelve un

matriz vertical de números.

Levadura. – Microorganismo unicelular. Es específica para el

proceso de elaboración de la cerveza. Actúa en el proceso de

fermentación.

Glosario de términos 83

Lúpulo. – Flor proveniente de una planta enredadera, femenina, de

donde se extraen sustancias que imparten a la bebida su aroma y sabor

amargo característico.

Malta. – Componente que es producto de la germinación del grano

de la cebada, proceso que permite la liberación de enzimas, importantes

sustancias que transforman los almidones en azúcares.

Muestra. – Crea una muestra de población tratando el rango de

entrada como una población. Cuando la población sea demasiado grande

para procesarla o para presentarla.

Organización y Métodos. – Sobre la Teoría de Organización y

Métodos se manifiesta que es una forma de consulta ideada para proveer

asesoramiento sobre cómo dividir las actividades, como agrupar las

tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos

administrativos mecánicos con la mayor economía de esfuerzo y con el

máximo de eficacia en los resultados.

Seguimiento. – Entiéndase por seguimiento, a la tarea mediante la

cual, se puede verificar las disconformidades en el proceso, y se puede

medir el desempeño del personal.

Varianza. – Proporcionan distintos tipos de análisis de la varianza. La

herramienta que vaya a usarse dependerá del número de factores y del

número de muestras que tenga de la población que desee comprobar.

http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos54/resumen-economia/resumen-economia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

Anexos 85

ANEXO No. 1

MAPA DE UBICACIÓN DE LA EMPRESA.

Fuente: Googlemap. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.

Anexos 86

ANEXO No. 2

ESTRUCTURA ORGÁNICA DE CCN.

Fuente: Compañía de Cervezas Nacionales.. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.

PRESIDENCIA

VICEPRESIDENCIA TECNICA

VICEPRESIDENCIA DE MERCADEO

VICEPRESIDENCIA FINANCIERA

VICEPRESIDENCIA REL.

INDUSTRIALES

DIRECCION DE

ELABORACION

DIRECCION DE

EMBOTELLAD

DIRECCION DE MANTENIMIEN

TO Y SERVICIOS

SECCION DE COCIMIENTO

SECCION DE BODEGA

SECCION DE MATERIALES

LINEA DE EMBOTELLAD

O



DIRECCION DE PERSONAL

DIRECCION ADMINISTRATIVA

TRABAJO SOCIAL

DIVISION DE CAPACITACION

DISPENSARIO MEDICO

DEPARTAMENTO DE ROLES

SERVICIOS GENERALES

SEGURIDAD FISICA

SEGURIDAD E HIGIENE

INDUSTRIAL

CENTRO DE DOCUMENTACIO

N

DEPARTAMENTO DE VENTAS

SECCION LOGISTICA

ORG. Y METODO

S

DEPARTAMENTO DE FINANZAS

DIRECTORIO

Anexos 87

ANEXO No. 3

DIAGRAMA DEL ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES DEL PROCESO

Producto: Cerveza Propuesto Diferencia

Cantidad: 90 palet con 84 jabas, por lapso de 2 horas Operación

Lote: Inspección

Codigo: Transporte

Fecha: Demoras

Empezado en: Molienda Almacen

Terminado en: Bodega de P.T. Distancia

Elaborado por: Cristhian Mora Andrade. Tiempo (min.)

Dist Op. Tp

mt No. min.

Inspección de materiales en la tolva 1

Molienda de arroz y malta 60 1

Inspección de molienda 5 1

Transporte del producto semielaborado 1

Gelatinización y licuefacción del almidón 40 1

Cocción de ingredientes en paila de adjuntos 90 1

Cocción de la malta en paila de malta 90 1

Bombeo de ingredientes hacia la paila de malta 10 1

Inspección de cocción 10 1

Mezcla de malta y adjuntos 90 1

Obtención del Mosto en la olla de f iltración 5 1

Inspección del Mosto 10 1

Cocción del Mosto 90 1

Transporte del Mosto cocido 1

Sedimentación del Mosto 120 1

Transporte del Mosto f iltrado 1

Enfriamiento de Mosto temperatura de 8°C-12°C 30 1

Transporte del Mosto enfriado 1

Fermentación del Mosto por acción de la levadura 10.080 1

Inspección del Mosto fermentado 210 1

Transporte del mosto fermentado 1

Maseración de la levadura 20.160 1

Inspección de la levadura 420 1

Transporte de la levadura maserada 1

Filtración del producto f inal 30 1

Inspección del producto f inal 2 1

Montacargas depaletiza los envases 5 1

Los envases son enviados a la desencajonadora 5 1

Desencajonadora coloca los envases en transportador 1 1

Transporte de envases hacia la lavadora 1

Inspección de botellas lavadas 56 1

Envasado del producto 1 1

Transporte a Pasteurizadora 1

Pasteurizado del producto 10 1

Control del pasteurizado 1 1

Transporte a Etiquetadora 1

Etiquetado del producto 10 1

Inspección de etiquetado 2 1

Transporte a encajonadora 1

Colocación de botellas en las cajas 5 1

Montacargas trasladan el producto a bodegas 1

Bodega de Producto terminado 1

Total 31.648 19 11 11 0 1

Actividad Tiempo actual

19

11

31.648

DESCRIPCIÓNSímbolos

Observaciones

11

0

1

Fuente: Observación directa. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.

Anexos 88

ANEXO No. 4

DIAGRAMA ACTUAL DE OPERACIONES DEL PROCESO.

Fuente: Observación directa. Elaborado por: Mora Andrade Cristhian Ronald.

Ingredientes Min.

Inspección de materiales en la tolva 60

Molienda de arroz y malta 5

Inspección de molienda 40

Gelatinización y licuefacción del almidón 90

Cocción de ingredientes en paila de adjuntos 90

Cocción de la malta en paila de malta 10

Bombeo de ingredientes hacia la paila de malta 90

Inspección de cocción 5

Mezcla de malta y adjuntos 10

Obtención del Mosto en la olla de f iltración 90

Inspección del Mosto 120

Cocción del Mosto 30

Enfriamiento de Mosto temperatura de 8°C-12°C 10080

Fermentación del Mosto por acción de la levadura 210

Inspección del Mosto fermentado 20160

Maseración de la levadura 420

Inspección de la levadura 30

Filtración del producto f inal 2

Inspección del producto f inal 5

Montacargas depaletiza los envases 5

Desencajonadora coloca los envases en transportador 1

Inspección de botellas lavadas 56

Envasado del producto 1

Pasteurizado del producto 10

Control del pasteurizado 1

Etiquetado del producto 10

Inspección de etiquetado 2

Colocación de botellas en las cajas 5

1

2

5

6

6

7

8

9

10

1

4

4

11

3

5

2

3

12

7

13

14

8

15

16

9

17

10

18

Anexos 89

ANEXO No. 5

DIAGRAMA DE PLANTA.

.

Fuente: Compañía de Cerveza Nacional.

Elaborado: Mora Andrade Cristhian Ronald

Anexos 90

ANEXO No. 6

DIAGRAMA ISHIKAWA

Fuente: Análisis de los problemas que afectan al proceso productivo. Elaborado: Mora Andrade Cristhian Ronald.

Anexos 91

ANEXO No. 7

ELEMENTOS DEL SISTEMA AUTOMATIZADO DE CONTROL

Anexos 92

ANEXO No. 8

PROFORMA No. 000522

FECHA: …………………………………….

CLIENTE: ………………………………….

CANTIDAD DESCRIPCION VALOR UNITARIO SUBTOTAL

28 u Sensores infrarrojos CNY70 $ 550,00 $ 15.400,00

1 u PLC (diseño y programación) $ 13.500,00 $ 13.500,00

1 u Monitor digital (LCD 42”) $ 950,00 $ 950,00

200 mt Cable a prueba de calor $ 2,45 $ 490,00

Subtotal $ 30.340,00

Instalación (10%) $ 3.034,00

Total $33.374,00

Nota precios incluyen IVA

Anexos 93

ANEXO No. 9

DIAGRAMA DE GANTT.

Fuente: Programación para puesta en marcha. Elaborado: Mora Andrade Cristhian Ronald.

BIBLIOGRAFÍA

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