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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL
CARRERA DE TURISMO Y HOTELERÍA
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
LICENCIADA EN TURISMO Y HOTELERÍA
TEMA:
ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN EL
HOTEL “X”
AUTOR:
MELISSA PAOLA CAJAMARCA MANRIQUE
TUTOR:
LCDA. MÓNICA PÉREZ ZULUETA
GUAYAQUIL – ECUADOR
2018 - 2019
II
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN
TÍTULO Y SUBTÍTULO: Estudio del clima laboral para la mejora de la calidad en el Hotel “X”
AUTOR(ES)
(apellidos/nombres): Melissa Paola Cajamarca Manrique
REVISOR(ES)/TUTOR(ES)
(apellidos/nombres): Lcda. Mónica Pérez Zulueta
INSTITUCIÓN: Universidad De Guayaquil
UNIDAD/FACULTAD: Comunicación Social
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD: Turismo y Hotelería
GRADO OBTENIDO: Licenciada en Turismo y Hotelería
FECHA DE PUBLICACIÓN: No. DE PÁGINAS: 125
ÁREAS TEMÁTICAS:
PALABRAS CLAVES/
KEYWORDS: Clima laboral, clientes, calidad, servicio, resultados.
RESUMEN/ABSTRACT El presente trabajo de investigación tiene por objetivo mejorar el clima laboral en el Hotel “X”, para lo cual se utilizó el método cualitativo y cuantitativo y a su vez como técnica de recolección de datos se empleó la encuesta, donde los empleados contestaron 20 preguntas relacionadas al clima laboral y los clientes 12 preguntas vinculadas a la calidad del servicio en el hotel. Los resultados de la investigación fueron presentados mediante gráficos de pastel con porcentaje en base a la puntuación asignada que iba de cero a cinco puntos mediante la escala de Likert. De los resultados anteriores se encontró que el clima organizacional se encuentra deficiente tanto en el ambiente laboral como en la calidad del servicio y a partir de la información obtenida se genera una propuesta de mejora mediante el diseño de un plan de acción estratégico, el cual garantizará en mediano y largo plazo la mejora de la organización mediante las acciones que se llevarán a cabo en el tiempo establecido beneficiando a directivos, empleados y clientes.
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON AUTOR/ES: Teléfono: 0981732069 E-mail:
CONTACTO CON LA
INSTITUCIÓN:
Nombre:
Teléfono:
E-mail:
X
III
FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL CARRERA DE TURISMO Y HOTELERIA
UNIDAD DE TITULACIÓN
Guayaquil, ____________________
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR REVISOR
Habiendo sido nombrado Lcdo. Fernando Chiriboga, tutor del trabajo de titulación
“ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN EL
HOTEL “X” certifico que el presente trabajo de titulación, elaborado por MELISSA
PAOLA CAJAMARCA MANRIQUE, con C.I. No.0927815977 con mi respectiva
supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de LICENCIADA
EN TURISMO Y HOTELERÍA en la Carrera de Turismo y Hotelería ,Facultad de
Comunicación Social , ha sido REVISADO Y APROBADO en todas sus partes,
encontrándose apto para su sustentación.
______________________________________
Lcdo. Fernando Chiriboga
No. C.I.1713425021
IV
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL USO NO
COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS
Yo, Melissa Paola Cajamarca Manrique con C.I. No.0927815977 certifico que los
contenidos desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo título es “ESTUDIO DEL
CLIMA LABORAL PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN EL HOTEL “X” son de mi
absoluta propiedad y responsabilidad Y SEGÚN EL Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO
DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E
INNOVACIÓN*, autorizo el uso de una licencia gratuita intransferible y no exclusiva para
el uso no comercial de la presente obra con fines no académicos, en favor de la
Universidad de Guayaquil, para que haga uso del mismo, como fuera pertinente
__________________________________________
Melissa Paola Cajamarca Manrique
C.I. No. 0927815977
*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro Oficial n. 899 -
Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros
educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores
técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como resultado
de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos
académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos
patrimoniales corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no
exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos.
V
CERTIFICADO DE PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado LCDA. MÓNICA PÉREZ ZULUETA tutor del trabajo de
titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por
MELISSA PAOLA CAJAMARCA MANRIQUE, con mi respectiva supervisión como
requerimiento parcial para la obtención del título de LCDO TURISMO Y
HOTELERÍA.
Se informa que el trabajo de titulación: “ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL PARA
LA MEJORA DE LA CALIDAD EN EL HOTEL “X”, ha sido orientado durante todo
el periodo de ejecución en el programa anti plagio URKUND quedando el 1% de
coincidencia.
Lcda. Mónica Pérez Zulueta
C.I. 1753941275
VI
FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL CARRERA DE HOTELERÍA Y TURISMO
UNIDAD DE TITULACIÓN
Guayaquil,
CERTIFICADO DEL TUTOR
Eco. Carlos Ortiz Novillo. Director de carrera de Hotelería y Turismo Facultad de Comunicación Social Universidad de Guayaquil
Ciudad. - De mis consideraciones:
Envío a Ud. El Informe correspondiente a la REVISIÓN FINAL del Trabajo de Titulación Estudio del clima laboral para la mejora de la calidad en el hotel “X”, del estudiante Melissa Paola Cajamarca Manrique. Las gestiones realizadas me permiten indicar que el trabajo fue revisado considerando todos los parámetros establecidos en las normativas vigentes, en el cumplimento de los siguientes aspectos:
Cumplimiento de requisitos de forma:
El título tiene un máximo de 13 palabras.
La memoria escrita se ajusta a la estructura establecida.
El documento se ajusta a las normas de escritura científica seleccionadas por la Facultad.
La investigación es pertinente con la línea y sublíneas de investigación de la carrera.
Los soportes teóricos son de máximo 5 años.
La propuesta presentada es pertinente.
Cumplimiento con el Reglamento de Régimen Académico:
El trabajo es el resultado de una investigación.
El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.
El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.
El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.
Adicionalmente, se indica que fue revisado, el certificado de porcentaje de similitud, la valoración
del tutor, así como de las páginas preliminares solicitadas, lo cual indica el que el trabajo de
investigación cumple con los requisitos exigidos.
Una vez concluida esta revisión, considero que el estudiante Melissa Paola Cajamarca
Manrique está apto para continuar el proceso de titulación. Particular que comunicamos a usted
para los fines pertinentes.
Atentamente,
Lcda. Mónica Pérez Zulueta
C.I. 1753941275
VII
DEDICATORIA
A Dios;
A mis padres por ser quienes me apoyan a seguir cosechando triunfos y a cumplir mis
metas;
A mis abuelitos que desde el cielo me cuidan y sé que estarían muy orgullosos de
verme graduar;
Finalmente a mi novio quien me ayudó mucho en este proceso dándome ánimos y
fuerzas para no rendirme nunca.
VIII
AGRADECIMIENTO
Mi eterno agradecimiento a quien me tuvo la paciencia más perfecta del mundo, a mi
querida y respetada tutora Lcda. Mónica Pérez Zulueta, que sin su ayuda nada de esto
hubiera sido posible.
IX
TABLA DE CONTENIDO
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA ........................................... II
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR REVISOR ..................................................................... III
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL USO NO
COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS ........................................ IV
CERTIFICADO DE PORCENTAJE DE SIMILITUD ......................................................... V
CERTIFICADO DEL TUTOR .......................................................................................... VI
DEDICATORIA .............................................................................................................. VII
AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... VIII
TABLA DE CONTENIDO ................................................................................................ IX
ÍNDICE DE TABLAS ...................................................................................................... XII
ÍNDICE DE GRÁFICOS ................................................................................................ XIII
ÍNDICE DE IMAGENES ............................................................................................... XIV
ÍNDICE DE APÉNDICE O ANEXOS ............................................................................. XV
RESUMEN .................................................................................................................... XVI
ABSTRACT ................................................................................................................. XVII
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 18
CAPÍTULO I ................................................................................................................... 19
PROBLEMA ................................................................................................................... 19
1.1 Planteamiento Del Problema. ............................................................................... 19
1.2 Situación En Conflicto .......................................................................................... 20
1.3 Alcance ................................................................................................................ 21
1.4 Justificación .......................................................................................................... 22
1.5 Ubicación Del Problema ....................................................................................... 23
1.6 Formulación Del Problema ................................................................................... 23
1.7 Objetivos Generales Y Específicos ...................................................................... 23
1.7.1 Objetivo general ............................................................................................. 23
1.7.2 Objetivos específicos .................................................................................. 23
1.8 Objeto ................................................................................................................... 23
1.9 Campo .................................................................................................................. 23
CAPÍTULO II .................................................................................................................. 24
MARCO TEÓRICO ........................................................................................................ 24
2.1 Antecedentes De Investigación ............................................................................ 24
X
2.1.1 Prácticos ........................................................................................................ 24
2.1.2 Teóricos ......................................................................................................... 25
2.1.2.1 Teoría de Rensis Likert ............................................................................ 25
2.1.2.2 Teoría de Litwin y Stringer (1968) ............................................................ 28
2.2 Clima laboral ........................................................................................................ 29
2.3 Marco Contextual ................................................................................................. 34
2.3.1 Origen del Turismo ......................................................................................... 34
2.3.2 Origen de la Hotelería .................................................................................... 37
2.3.3 Reseña Histórica de Playas ........................................................................... 39
2.3.3.1 Estructura Organizacional de Empresa de Alojamiento ........................... 43
2.3.4 Descripción del hotel ...................................................................................... 43
2.4 Marco Conceptual ................................................................................................ 45
2.5 Marco Legal.......................................................................................................... 45
CAPÍTULO III ................................................................................................................. 49
METODOLOGÍA ............................................................................................................ 49
3.1 Diseño de la investigación .................................................................................... 49
3.2 Métodos de investigación ..................................................................................... 49
3.2.1 Histórico – Lógico ........................................................................................... 49
3.2.2 Deductivo ....................................................................................................... 49
3.3 Técnicas de Investigación .................................................................................... 50
3.3.1 Encuesta ........................................................................................................ 50
3.3.2 Entrevista ....................................................................................................... 50
3.3.3 Observación ................................................................................................... 50
3.3.4 Cuestionario ................................................................................................... 50
3.3.5 Operacionalización de las variables ............................................................... 50
3.4 Población y Muestra ............................................................................................. 51
3.4.1 Procedimiento para determinar la muestra .................................................... 51
3.4.2 Muestra .......................................................................................................... 53
3.4.3 Tamaño de la muestra ................................................................................... 53
ANÁLISIS DE RESULTADOS ....................................................................................... 54
3.5 Introducción .......................................................................................................... 54
3.6 Encuesta aplicada a turistas ................................................................................ 54
XI
3.7 Entrevista a los directivos del hotel ...................................................................... 87
CAPÍTULO IV ................................................................................................................ 90
4.1 Justificación de la propuesta ................................................................................ 90
4.2 Objetivo de la propuesta ...................................................................................... 91
4.2.1 Desglose del objetivo propuesto ................................................................... 91
4.3 Dimensiones del plan de acción ........................................................................... 91
4.4 Estructura del plan de acción ............................................................................... 94
4.5 Premisas para el desarrollo de las acciones propuestas ..................................... 98
1.1 Misión y Visión .................................................................................................. 98
1.2 Organigrama ..................................................................................................... 98
1.3 Perfil de los puestos del organigrama ............................................................... 99
2.1 Bonos de incentivo al mejor empleado ........................................................... 108
2.2 Capacitaciones a empleados .......................................................................... 109
3.1 Aplicar encuesta de satisfacción a la salida del cliente ................................... 112
3.2 Crear página web ............................................................................................ 112
3.3 Registrar el hotel en los buscadores de hoteles ............................................. 113
3.4 Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad................................... 114
4.6 Desglose del Presupuesto ................................................................................. 116
4.7 Beneficios de la propuesta ................................................................................. 116
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 118
RECOMENDACIONES ............................................................................................... 119
REFERENCIAS ........................................................................................................... 120
ANEXOS...................................................................................................................... 123
Anexo A .................................................................................................................... 123
Anexo B .................................................................................................................... 125
XII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Operacionalización de las variables ................................................................ 50
Tabla 2. Temporada en Playas ...................................................................................... 52
Tabla 3. Cálculo de la población .................................................................................... 52
Tabla 4. Servicios del Hotel ........................................................................................... 55
Tabla 5. Realidad – Expectativa .................................................................................... 56
Tabla 6. Satisfacción de servicio ................................................................................... 57
Tabla 7. Rapidez - Eficiencia ........................................................................................ 58
Tabla 8. Cortesía ........................................................................................................... 59
Tabla 9. Comunicación .................................................................................................. 60
Tabla 10. Ayuda al cliente ............................................................................................. 61
Tabla 11. Personalización ............................................................................................. 62
Tabla 12. Comprensión ................................................................................................. 63
Tabla 13. Confianza y seguridad ................................................................................... 64
Tabla 14. Instalaciones y Equipos ................................................................................. 65
Tabla 15. Vestimenta ..................................................................................................... 66
Tabla 16. Sistemas de Comunicación ........................................................................... 67
Tabla 17. Decisiones ..................................................................................................... 68
Tabla 18. Información .................................................................................................... 69
Tabla 19. Comunicación ................................................................................................ 70
Tabla 20. Salario ........................................................................................................... 71
Tabla 21. Actividades .................................................................................................... 72
Tabla 22. Mejoras .......................................................................................................... 73
Tabla 23. Satisfacción ................................................................................................... 74
Tabla 24. Esfuerzo ........................................................................................................ 75
Tabla 25. Reunión ......................................................................................................... 76
Tabla 26. Trabajo .......................................................................................................... 77
Tabla 27. Propuestas .................................................................................................... 78
Tabla 28. Supervisión .................................................................................................... 79
Tabla 29. Dificultades .................................................................................................... 80
Tabla 30. Autonomía ..................................................................................................... 81
Tabla 31. Decisiones ..................................................................................................... 82
Tabla 32. Jefe ................................................................................................................ 83
Tabla 33. Críticas .......................................................................................................... 84
Tabla 34. Recursos ....................................................................................................... 85
Tabla 35. Mejoras .......................................................................................................... 86
Tabla 36. Plan de acción ............................................................................................... 94
Tabla 37. Cronograma de capacitación ....................................................................... 110
Tabla 38. Encuesta de Satisfacción ............................................................................ 112
Tabla 39 Presupuesto ................................................................................................. 116
XIII
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Organigrama de Hotel 5 estrellas .................................................................. 43
Gráfico 2. Servicios del Hotel ........................................................................................ 55
Gráfico 3. Realidad – Expectativa ................................................................................. 56
Gráfico 4. Satisfacción de servicio ................................................................................. 57
Gráfico 5. Rapidez - Eficiencia ..................................................................................... 58
Gráfico 6. Cortesía ........................................................................................................ 59
Gráfico 7. Comunicación ............................................................................................... 60
Gráfico 8. Ayuda al cliente ............................................................................................. 61
Gráfico 9. Personalización ............................................................................................. 62
Gráfico 10. Comprensión ............................................................................................... 63
Gráfico 11. Confianza y seguridad ................................................................................ 64
Gráfico 12. Instalaciones y Equipos .............................................................................. 65
Gráfico 13. Vestimenta .................................................................................................. 66
Gráfico 14. Sistemas de Comunicación ......................................................................... 67
Gráfico 15. Decisiones .................................................................................................. 68
Gráfico 16. Información ................................................................................................. 69
Gráfico 17. Comunicación ............................................................................................. 70
Gráfico 18. Salario ......................................................................................................... 71
Gráfico 19. Actividades .................................................................................................. 72
Gráfico 20. Mejoras ....................................................................................................... 73
Gráfico 21. Satisfacción ................................................................................................. 74
Gráfico 22. Esfuerzo ...................................................................................................... 75
Gráfico 23. Reunión ....................................................................................................... 76
Gráfico 24. Trabajo ........................................................................................................ 77
Gráfico 25. Propuestas .................................................................................................. 78
Gráfico 26. Supervisión ................................................................................................. 79
Gráfico 27. Dificultades ................................................................................................. 80
Gráfico 28. Autonomía ................................................................................................... 81
Gráfico 29. Decisiones .................................................................................................. 82
Gráfico 30. Jefe ............................................................................................................. 83
Gráfico 31. Críticas ........................................................................................................ 84
Gráfico 32. Recursos ..................................................................................................... 85
Gráfico 33. Mejoras ....................................................................................................... 86
Gráfico 34. Organigrama ............................................................................................... 98
XIV
ÍNDICE DE IMAGENES
Imagen 1. Piscina .......................................................................................................... 44
Imagen 2 Encuestas .................................................................................................... 125
Imagen 3 Encuesta a empleado .................................................................................. 125
XV
ÍNDICE DE APÉNDICE O ANEXOS
Anexo A ....................................................................................................................... 123
Anexo B ....................................................................................................................... 125
XVI
“ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL PARA LA MEJORA DE LA
CALIDAD EN EL HOTEL “X”
Autor: Melissa Paola Cajamarca Manrique
Tutor: Lcda. Mónica Pérez Zulueta
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tiene por objetivo mejorar el clima laboral en el Hotel
“X”, para lo cual se utilizó el método cualitativo y cuantitativo y a su vez como técnica de
recolección de datos se empleó la encuesta, donde los empleados contestaron 20
preguntas relacionadas al clima laboral y los clientes 12 preguntas vinculadas a la calidad
del servicio en el hotel. Los resultados de la investigación fueron presentados mediante
gráficos de pastel con porcentaje en base a la puntuación asignada que iba de cero a
cinco puntos mediante la escala de Likert. De los resultados anteriores se encontró que
el clima organizacional se encuentra deficiente tanto en el ambiente laboral como en la
calidad del servicio y a partir de la información obtenida se genera una propuesta de
mejora mediante el diseño de un plan de acción estratégico, el cual garantizará en
mediano y largo plazo la mejora de la organización mediante las acciones que se llevarán
a cabo en el tiempo establecido beneficiando a directivos, empleados y clientes.
Palabras Claves: clima laboral, clientes, calidad, servicio, resultados.
XVII
“STUDY OF THE WORKING ENVIRONMENT AT THE X HOTEL IN ORDER TO IMPROVE
QUALITY”
Author: Melissa Paola Cajamarca Manrique
Advisor: Lcda. Mónica Pérez Zulueta
ABSTRACT
The following research has as its main objective the improvement of the work atmosphere
at the “X” Hotel. In order to do this, both quantity and quality methods were involved.
Moreover, surveys were conducted, in which current employees at the hotel were asked
20 questions regarding working atmosphere. Additionally, guests were asked 12
questions about service quality in the hotel. The results of this investigations were then
presented by using pie charts with percentages based on a 5-point Likert Scale. The
obtained results showed a poor organizational environment, with shortcomings affecting
both the working environment as well as the service quality. Therefore, a strategic action
plan is proposed, that will guarantee improvements within a medium and long-term period
through the actions taken. This will benefit management, employees and guests.
Key words: working environment, guests, quality, service, results.
18
INTRODUCCIÓN
El clima laboral es uno de los temas importantes en la industria hotelera, puesto
que de él depende en gran parte la conducta y el rendimiento de los empleados y, dando
así como consecuencia la calidad del servicio que se brinda a los clientes. Por esta razón,
un factor decisivo dentro de la organización es la disposición de un buen clima laboral,
en otras palabras, que el empleado pueda distinguir entre un entorno de trabajo agradable
y desfavorable. Es importante motivar constantemente a los colaboradores para que la
empresa u organización pueda alcanzar los objetivos trazados.
En el mundo, la mayoría de hoteles presentan una alta rotación de personal, esto
se debe a que el clima laboral no está favoreciendo al desarrollo del empleado. Por este
motivo, las empresas se limitan a ofrecer capacitaciones a los trabajadores, pues temen
que una vez siendo capacitados, el empleado decida retirarse buscando mejores
oportunidades laborales.
En Ecuador existen numerosas empresas hoteleras las cuales invierten mal su
tiempo y dinero por no tener un clima laboral adecuado, esto a su vez origina en el
personal, retirarse del trabajo, impuntualidad, negativismo laboral y personal y sobre todo,
una deficiente calidad en el servicio que se brinda: donde se puede evidenciar
inconvenientes en el ambiente físico, interpersonal y psicológico y esto a su vez afecta al
cliente externo al momento de ofrecer el servicio.
General Villamil Playas ha crecido considerablemente en los últimos años en el área
turística debido a su variada oferta de hoteles y a la competencia existente del mismo en
el sector. En este caso se dio a conocer el clima laboral del Hotel “X”, con el fin de
contribuir a la mejora de su clima organizacional, a través de una propuesta sobre el
diseño de un plan de acción estratégico.
El presente trabajo de investigación está estructurado en 4 capítulos: capítulo I se
presenta la problemática, capítulo II la teoría relacionada al clima laboral y sus principales
conceptos, capítulo III explica el método con sus resultados, capítulo IV se evidencia la
propuesta y se concluye con las conclusiones y recomendaciones.
19
CAPÍTULO I
PROBLEMA
1.1 Planteamiento Del Problema.
La competencia en el sector hotelero ha llegado a la magnitud de crear valor al cliente a
través de la calidad, pero esta depende de todos los actores internos que están inmersos
en la organización por esa razón el clima laboral influye en los empleados y a su vez en
su productividad.
Los autores (Ouchi W; 1992, Gonçalves AP; 1997, Robbins S; 1999, Zapata DA; 2000)
se han dedicado al estudio del clima organizacional en el mundo estableciendo su
definición, objetivos, dimensiones, importancia, teorías e instrumentos para su medición.
La definición de clima organizacional ha despertado el interés en muchos investigadores
y se han desarrollado numerosos estudios tanto en organizaciones industriales como
comerciales y de servicios.
El concepto de clima organizacional (también conocido como clima laboral y usado en
esta investigación indistintamente) se ha desarrollado recientemente, pues fue
introducido por primera vez en psicología industrial/organizacional por Gellerman en
1960. Y es tal vez por esa juventud que de su estudio no existe una unificación de
definiciones y metodologías que permitan elaborar una clara definición y distinción. Los
estudios que se han realizado sobre el clima laboral han sido pocos puesto que no todas
las empresas se percatan de las condiciones y características del ambiente que debería
tener su empleado al momento de realizar sus actividades diarias en su lugar de trabajo.
Zeithamal & Bitner, (2000) consideran que la recompensa en el trabajo por parte de los
empleados debe ser muy importante en los establecimientos donde se presta servicios
con la finalidad de satisfacer al cliente tanto interno como externo.
El clima laboral es importante y a su vez necesario realizar su análisis, medición,
retroalimentación, porque aporta a la competitividad en un mundo y en un mercado tan
indomable como es el sector hotelero en General Villamil, Playas, donde la competitividad
está a la orden del día, puesto que ofrecer sus servicios a los clientes externos puede
resultar una disputa entre los demás establecimientos.
20
La presente investigación se realiza en el Hotel ”X ”, siendo así la primera investigación
de esta índole en el establecimiento hotelero relacionado al tema, puesto que a su vez
existe una necesidad de intervención porque no hay estudios, análisis ni resultados en la
empresa sobre algo tan importante como es el clima laboral en la parte de alojamiento.
1.2 Situación En Conflicto
El Hotel “X” posee una oferta hotelera amplia en el sector y a su vez una alta competencia
entre los demás establecimientos, por eso es importante no solamente captar al cliente
sino también fidelizarlo, para ellos las empresas en este mercado deben determinar
estrategias competitivas que les permitan hacer una diferenciación de su producto o
servicio con respecto al resto. En la actualidad los productos o servicios se ofrecen al
mercado de manera indiferenciada es decir poder establecer diferencias con respecto a
elementos tangibles pasa imperceptible y es necesario trascender hacia elementos
intangibles para garantizar esta diferenciación y así aportar valor al producto o servicio.
Ante esta realidad se hace necesario investigar, analizar, implementar nuevos métodos
de gestión empresarial o modelos que permitan aportar a la cadena de valor del servicio,
como por ejemplo el estudio del clima laboral, siendo tan importante para la empresa de
servicio que exista una gestión hacia el cliente interno puesto que es finalmente el
producto.
En una exploración previa de la temática en el lugar se observa que no existen estudios,
análisis o medición del clima laboral, lo cual provoca:
Alta rotación del personal lo que a su vez provoca la pérdida de los recursos
invertidos en la empresa para su formación y capacitación.
Falta de incentivos al personal tales como: prestaciones y otras facilidades que
pueden ser provistas por la empresa.
Estructura inadecuada del área de Talento Humano lo cual incide en una pobre
gestión de los procesos de reclutamiento, selección y contratación del personal
adecuado.
Desde el punto de vista del cliente externo no existe una herramienta que permita
la retroalimentación del mismo con respecto al servicio, es decir no se mide la
satisfacción y por consiguiente la calidad del servicio percibida del cliente externo.
21
Todo lo anterior conlleva al planteamiento de preguntas investigativas que representaran
la línea de investigación de este trabajo esta se refiere a:
¿Cómo se gestiona al personal en el Hotel “X”?
¿Existen programas de incentivos para los clientes internos?
¿Existe consciencia entre la alta dirección de la importancia que tiene el cliente
interno en la gestión del servicio y su incidencia en la satisfacción del cliente
interno y externo?
¿Cómo se percibe al cliente interno dentro de la organización por parte de la
dirección, es decir lo ven como un gasto o un activo?
¿Cuáles son las variables que desde la literatura científica inciden en el clima
laboral?
¿Qué métodos será necesario aplicar para analizar el clima laboral en el Hotel “X”?
¿Existen mecanismos en el hotel para medir evaluación, desempeño y eficacia de
los trabajadores?
1.3 Alcance
El alcance exploratorio trata de examinar un tema que no ha sido estudiado a profundidad
como otras investigaciones, en este caso es el clima laboral que es un problema de
exploración en el sector de alojamiento en Ecuador poco indagado del cual se tienen
muchas dudas y a su vez se trata de obtener información sobre la posibilidad de llevar a
cabo una búsqueda más completa respecto al clima organizacional, dentro de la
empresa. Este tipo de averiguaciones son más flexibles en su método de comparación y
asimismo implican un mayor riesgo puesto que requieren gran paciencia, serenidad y
receptividad por parte del investigador.
El estudio descriptivo busca especificar los perfiles y características de las personas las
cuales se sometan a un análisis completo en el establecimiento donde labora, en este
caso sería el Hotel “X”, donde se pretende recoger información de manera independiente
o conjunta sobre las variables a las que se va a referir sobre el clima laboral en la
organización, el cual permitirá mostrar con total precisión la situación en conflicto del lugar
22
antes mencionado. En este estudio el investigador debe ser quien visualice o defina que
se medirá y sobre quién o quiénes se recolectarán los datos.
1.4 Justificación
Es factible puesto que se cuenta con el tiempo, la disponibilidad y el acceso al Hotel “X”,
para poder hacer las averiguaciones correspondientes sobre el clima laboral en el mismo,
a su vez los directivos son muy conscientes que un estudio de este tamaño implica un
riesgo importante para su establecimiento de la misma manera que se obtendrán datos
de sus trabajadores sobre su satisfacción y desempeño en el establecimiento que a su
vez beneficiará a corto plazo la productividad y eficacia de sus empleados y a mediano
plazo la rentabilidad del hotel.
Conveniente porque el estudio del clima laboral no se ha realizado en establecimientos
hoteleros a nivel de Playas, esto significa que existe una falta de información y de datos
muy importantes sobre el clima organizacional que para una empresa de alojamiento
debería ser lo primordial realizar evaluaciones frecuentes a sus empleados de cómo
perciben su lugar de trabajo.
Es útil puesto que se busca obtener un estudio base de cómo el nivel de satisfacción
laboral influye directamente en la productividad de los clientes internos así como con la
satisfacción de clientes externos. Con la finalidad de lograr los objetivos, se realizará un
estudio de campo para la investigación, como herramienta para poder analizar el clima
laboral del establecimiento hotelero.
Este proyecto es importante debido a que permitirá a los representantes de la
organización formular estrategias para mejorar el clima laboral de los clientes internos en
el sector de alojamiento y a su vez mejorará la calidad del servicio en el establecimiento
hotelero para el beneficio de los turistas.
Hoy en día se ha ido incrementando paulatinamente la relevancia del capital humano en
el sector hotelero porque al mismo tiempo posee la interacción con el turista y por
consiguiente la percepción que poseen los empleados sobre el clima organizativo, la
calidad del producto o el contenido del trabajo, repercute en la satisfacción del cliente.
23
1.5 Ubicación Del Problema
La presente investigación se dará en el Cantón General Villamil, Playas sector Centro, se
protege el nombre del hotel por solicitud expresa de los propietarios del mismo.
1.6 Formulación Del Problema
¿Cómo contribuir a la mejora del clima laboral en el Hotel “X”?
1.7 Objetivos Generales Y Específicos
1.7.1 Objetivo general
Proponer estrategias para la mejora del clima laboral en el Hotel “X”.
1.7.2 Objetivos específicos
Elaborar un marco teórico relacionado al clima laboral y la gestión del capital humano.
Diagnosticar la situación actual del establecimiento hotelero en el Hotel “X” relacionado
al clima laboral.
Diseñar acciones estratégicas que permitan la mejora del clima laboral del Hotel “X”.
1.8 Objeto
El objeto de estudio de esta investigación es el análisis del clima laboral en el
establecimiento hotelero “X” el cual permitirá la comprobación de la satisfacción tanto del
cliente interno como externo y gestionar la calidad del servicio a través de estrategias del
clima organizacional que influyan en dicha empresa.
1.9 Campo
Estrategias para la mejora del clima laboral
24
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes De Investigación
2.1.1 Prácticos
Manayay, C. (2017). El clima laboral del Hotel Gran Sipán de la Ciudad de Chiclayo,
2015(Tesis de pregrado).Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo,
Chiclayo.
La tesis analiza el clima laboral en el Hotel Gran Sipán en Chiclayo, llevándose a cabo la
investigación entre los meses de mayo y junio del 2015, aplicando encuestas de medición
de clima laboral, basado en el cuestionario de la “Escala de opiniones de Clima Laboral
CLSPC”, siendo esta una investigación cuantitativa; dando como resultado luego de las
encuestas realizadas que el hotel tenía falencias en el desempeño laboral de sus
empleados.
Faggioni, L. (2015). Influencia del clima organizacional en la calidad del servicio
hotelero (Tesis de pregrado).Universidad de Especialidades Espíritu Santo,
Samborondón.
Esta investigación, tuvo como finalidad, estudiar un programa de control de calidad en el
Hotel Howard Johnson en la ciudad de Guayaquil. Se aplicó el método deductivo, donde
se utilizaron datos importantes que aportaron los huéspedes al momento de su registro
de salida, paralelamente se utilizó la investigación experimental la cual mostró dos
resultados: los índices de calidad y las técnicas de motivación para dar una mejor
atención a los huéspedes.
Yovera, G. (2017). Clima organizacional del hotel Jazmin del distrito de Lince en el
año 2017 (Tesis de pregrado). Universidad Cesar Vallejo, Lima.
El estudio, utilizó el enfoque cualitativo y cuantitativo, empleando como instrumento de
recolección de datos el cuestionario el cual determinará el clima organizacional en el
establecimiento, a su vez se empleó la teoría de Litwin y Stringer y se procedió a utilizar
25
el programa estadístico SPSS versión 22, con el fin de agrupar datos y obtener las
variables y sus dimensiones.
Lima, J., & Sarayasi, J. (2017). Influencia del clima organizacional en la calidad del
servicio en el área de recepción del Hotel Casa Andina Select de la Ciudad de
Arequipa – 2017. Universidad Nacional de San Agustín, Arequipa.
Determina la influencia que existe entre el clima organizacional y la calidad del servicio
en el Hotel Casa Andina Select en la ciudad de Arequipa. Su estudio es descriptivo,
correlacional y su diseño no experimental de corte transversal. Las encuestas realizadas
se dieron con preguntas cerradas a los empleados del hotel, para evaluar el clima
organizacional se realizó un cuestionario planteado por la (OPS) Organización
Panamericana de la Salud y para medir la calidad del servicio utilizaron el Modelo
SERVQUAL.
Concluyendo con el análisis de las metodologías y variables que se mencionaron
anteriormente en los trabajos de titulación, se pudo constatar que la temática común fue
clima organizacional y en base a los ítems e indicadores como liderazgo, motivación,
reciprocidad, participación, confiabilidad y empatía se diseñaron las preguntas para las
encuestas. En relación a la metodología todos utilizaron encuestas al cliente interno y
solo uno al cliente externo; el método utilizado fue el deductivo y todos en alguna parte
de su investigación mencionaban a la calidad como parte del clima organizacional.
2.1.2 Teóricos
Existen muchas teorías para analizar el clima organizacional. Sin lugar a dudas en esta
investigación se considerarán dos técnicas las cuales son: Teoría de Rensis Likert y De
Litwin y Stringer.
2.1.2.1 Teoría de Rensis Likert
Likert R. , (1968) establece que su teoría del clima organizacional se debe a la conducta
que asumen los empleados influyendo directamente en el comportamiento de los
directivos de la empresa y el ambiente laboral en el que se encuentran. Para Likert los
elementos que influyen en el estudio del clima organizacional son: parámetros ligados al
contexto, tecnología y estructura de la organización, el sueldo, el cargo que el empleado
26
tenga en la empresa, la personalidad, actitudes, el nivel de satisfacción y la percepción
que tienen los empleados y directivos acerca del entorno donde desempeñan sus
actividades cotidianas.
La teoría de Likert es una de las más consultadas en el ambiente laboral puesto que son
muy explicativas y a la vez dinámicas; es por ello, que Likert plantea una teoría de análisis
y diagnóstico del sistema organizacional la cual se basa en 3 variables, a saber:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, indican como la
organización progresa y a su vez como obtiene los resultados. Comprende la
estructura organizativa y administrativa como las reglas, decisiones,
competencias y actitudes.
2. Variables intermedias: orientadas para medir la situación interna de la empresa,
donde se ven evidenciados muchos aspectos como: toma de decisiones,
comunicación, motivación y rendimiento. Las variables a su vez son de gran
importancia, puesto que son las que establecen los procesos organizacionales y
a su vez en la organización.
3. Variables finales: son el resultado de las variables causales e intermedias.
Establecen los resultados que se obtienen mediante la empresa, tales como
productividad, ganancia, pérdida y a su vez se constituyen en los procesos
organizacionales de la misma.
La interacción de estas variables hace que Likert & Likert, (1976) proponga la existencia
de dos grandes tipos de clima organizacional, cada uno de ellos con dos subdivisiones
de sistemas, los cuales sirven para la medición del clima laboral. Esos sistemas son
explicados con gran calidad por Brunet, (1987).
Para una mejor explicación planteada por Brunet se va a relacionar con la Matriz de
necesidades de Maslow.
Maslow, (1991) plantea que “El principio primordial de la organización de la vida
motivacional humana es la ordenación de las necesidades básicas en una jerarquía de
mayor a menor prioridad o potencia”.
27
Clima de tipo autoritario, Sistema I-Autoratismo explotador: es un clima donde la
dirección solo se comunica con los empleados para dar directrices, objetivos e
instrucciones, es una comunicación de un solo lado, en este tipo de clima se crea
un ambiente de miedo, autoridad y desmotivación por parte de los empleados.
Relacionando con la matriz de Maslow en su segundo nivel encontramos la
seguridad física, de empleo, de recursos, moral, familiar, de salud y de propiedad
privada.
Clima de tipo autoritario, Sistema II- Autoritario paternalista: es un poco más
flexible que el anterior, hay un poco más de confianza por parte de la alta dirección
en sus empleados aunque la mayoría de las decisiones se siguen tomando por
parte de la gerencia pero algunas de ellas se puede manejar por los niveles más
bajos, motivando a los trabajadores por medio de recompensas y castigos si lo
realizan de manera inadecuada. Teniendo relación a la matriz de Maslow en su
tercer nivel el cual aborda la amistad, el afecto e intimidad sexual, se tiene un
poco más de confianza por parte de los empleados hacia la dirección.
Clima de tipo participativo, Sistema III- Consultivo: presenta más confianza hacia
los empleados a los cuales también se les permite que tomen decisiones
específicas pero en los niveles inferiores, a su vez los castigos y recompensas la
utilizan para motivar a los empleados tratando de satisfacer sus necesidades de
prestigio y estima; siendo un clima dinámico donde la administración tiene
objetivos por alcanzar. En esta fase de la pirámide de Maslow se tiene el
reconocimiento de los empleados por parte de los directivos como es la confianza,
respeto, éxito y el autorreconocimiento de ellos mismos.
Clima de tipo participativo, Sistema IV-Participación en grupo: en esta etapa el
empleado tiene directa confianza y comunicación con los directivos, se toman
decisiones de manera que empleados y directivos estén integrados, a su vez
mantienen una comunicación de manera ascendente, descendente y también de
forma lateral; se los motiva a través de su participación y rendimiento para
alcanzar los fines y objetivos de la organización los cuales se constituyen sobre
una planificación estratégica en la organización. Maslow en su quinto nivel
reconoce la autorrealización teniendo en cuenta la moralidad, creatividad,
28
espontaneidad, falta de prejuicios, aceptación de hechos y resolución de
problemas.
Se puede evidenciar que la relación del clima laboral con la pirámide de necesidades
básicas de Maslow tienen mucho en común, puesto que la matriz detalla como el ser
humano puede, luego de realizar sus necesidades principales, darse tiempo a sí mismo,
avanzando poco a poco en su vida; en el área laboral tiene mucha influencia con los
cuatros tipos de clima organizacional mencionados anteriormente donde se encuentra el
tipo explotador, autoritario, consultivo y participación en grupo.
2.1.2.2 Teoría de Litwin y Stringer (1968)
Según Brunet L. , (1999) la teoría de Litwin y Stringer es un cuestionario que propone la
existencia de nueve dimensiones, las cuales detallan explícitamente el clima existente en
una organización. Cada una de ellas están relacionadas con ciertas cualidades de la
organización como:
1. Estructura: interpreta la imagen que tienen los empleados acerca de su lugar de
trabajo, los procedimientos, reglas, trámites y diferentes limitaciones a las cuales
se deben enfrentar en el crecimiento de su trabajo.
2. Responsabilidad: es la independencia que siente el empleado al momento de
tomar decisiones relacionadas al trabajo. Es decir que se sientan en confianza con
la supervisión que se maneja en la empresa y no fatigados por la misma.
3. Recompensa: es la apreciación que tienen los empleados al momento de hacer
un trabajo bien hecho y que a su vez sean recompensados por el mismo. Así la
empresa utiliza más la compensación que el castigo.
4. Desafío: es el reto que propone la organización a los miembros de la misma, para
lograr los objetivos que se plantean.
5. Relaciones: la existencia de un entorno de trabajo agradable y de buenas
relaciones sociales entre los miembros de la empresa tanto entre jefes como
empleados.
6. Cooperación: es la colaboración de los empleados de la empresa ya sea por parte
de los directivos y de otros empleados del grupo. Hace hincapié a un puesto de
trabajo mutuo sea de nivel superior o inferior.
29
7. Estándares: es la percepción que tienen los individuos en la organización al hacer
énfasis sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos: es como se sienten los empleados al momento de aceptar las opiniones
de sus compañeros o directivos y de que no tengan miedo a enfrentar y solucionar
problemas cuando surjan.
9. Identidad: es el sentimiento de sentirse participe dentro de la empresa y en el
grupo de trabajo. Es la forma de crecer como persona en la empresa.
Lo más importante de este enfoque es que por medio de este cuestionario, permite
obtener un panorama claro y fiel de lo que el empleado percibe y siente, así mismo se
asocia a las estructuras y condiciones de la organización.
2.2 Clima laboral
El estudio del clima laboral, es un tema de vital importancia sobre todo en las empresas
de servicios donde el resultado de su gestión (producto) se caracterizan por ser
intangibles, heterogéneos; requiriendo así que todas las variables que intervienen en la
calidad del servicio sean analizados, una de ellas es el clima laboral ya que condiciona
la actuación de los empleados buscando su motivación y empoderamiento siendo este el
objetivo de la organización.
Los objetivos de este capítulo son:
Plantear los antecedentes prácticos y teóricos relacionados al clima laboral.
Argumentar las teorías relacionadas al clima laboral.
Exponer los principales conceptos de clima laboral y su vinculación con el capital
humano.
Proponer los diferentes métodos para la medición del clima laboral.
Eggers, (2012) plantea que el inicio de las ideas de las relaciones humanas se dieron a
partir del experimento de Hawthorne entre 1927 y 1932 y fue desarrollado por Elton Mayo
y sus colaboradores. En el año de 1927 se le ordenó a Mayo realizar investigaciones en
la Empresa Western Electric Company, situada en el barrio Hawthorne, Chicago, tratando
de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los
operarios, teniendo como unidad de medida a la producción.
30
Hubieron cuatro etapas de la experiencia de Hawthorne donde:
La primera etapa fue un experimento donde influían los factores psicosociales en el nivel
de producción que tenían los empleados, dando como resultado que los trabajadores al
percibir una baja intensidad de luz disminuían su rendimiento mientras que al ver un
incremento en la iluminación, los obreros desarrollaban mejor sus labores cotidianas en
el trabajo.
En la segunda etapa hicieron un experimento con 6 personas donde fueron aislados
para trabajar haciéndole cambios de algunas de las condiciones de trabajo como:
cambios en el pago, horario, descanso entre otros. Como resultado, se tuvo un ambiente
laboral más amistoso, donde no le temían al supervisor, trabajaban en equipo e incluso
estrecharon lazos fuera de su lugar de trabajo.
La tercera etapa se inició en septiembre de 1928 con entrevistas, donde se les pregunto
a los trabajadores que opinaban sobre el trato que recibían, sus sentimientos, etcétera.
Dando como resolución que era una organización irresponsable, expresado por los
empleados en sus entrevistas.
En la cuarta etapa se realizó con un grupo de 20 personas las cuales realizaron sus
labores cotidianas en una sala similar a las del taller, donde dentro de esta se encontraba
un observador y un entrevistador que de vez en cuando realizaba entrevistas. Se
detectaron sentimientos de solidaridad grupales pero a su vez tenían penalizaciones si
trabajaban más de lo normal o menos de lo normal.
Morse & Reimer, (1956) dieron a conocer un estudio que había sido realizado en cuatro
divisiones de una gran compañía, el cual examinaba la influencia que tiene ante los
empleados la toma de decisiones, dando como resultado que los trabajadores que no
participaban, tenían una evidente disminución del compromiso, interés y lealtad referente
al desarrollo de su trabajo.
McGregor, (1960) relaciona el clima en las organizaciones y hace énfasis sobre el lado
humano de la empresa en la cual considera que:
Los líderes son los que contribuyen a crear un clima adecuado en el que los
empleados puedan llevar a cabo sus tareas.
31
El clima que creen los líderes este siempre en función, de su particular forma de
entender la función directiva y del concepto que tengan los trabajadores (lo cual
plasma McGregor en su famosa Teoría X e Y).
El clima que se crea por los directivos sea en buena medida para que predomine
sobre el comportamiento de los empleados y que tengan una influencia diferente
en las actividades de la empresa, en la tecnología empleada y el nivel de
evaluación y preparación del personal.
Resulta más apropiado y efectivo, que las empresas más complejas, de tecnología
sofisticada y personal cualificada, tenga una directiva que promueva el
autodesarrollo, participación, creatividad y el compromiso de los empleados.
Chian, Martín, & Núñez, (2010), citan a diversos autores que definen al clima
organizacional, para este autor, estos conceptos representan una vital importancia por lo
que se procede a referenciarlos también:
Forehand & Gilmer, (1964) grupo de características que definen a la empresa donde se
distingue una de otra, se mantienen a través del tiempo y a su vez intervienen en la
conducta de los individuos en la organización. En otras palabras es la identidad de la
empresa.
Litwin, (1968) hace énfasis en las motivaciones que pueden ser propias del entorno y
que a su vez distinguen y perciben los trabajadores en la empresa, influyendo como factor
social la conducta de los individuos.
Friedlander & Margulies, (1969) definen el clima como el comportamiento y las
características que se perciben en una organización.
Campbell, Dunnette, Lawler, & Weick, (1970) Expresan que las características de una
organización pueden llegar a ser impulsadas, de modo que la misma se enfrente a sus
empleados y su ambiente laboral. Para el empleado dentro de su lugar de trabajo, el clima
que percibe está lleno de expectativas las cuales describirán la particularidad de la
organización en sí.
32
Payne, (1971) manifiesta que el clima puede ser medido a través de las percepciones de
los trabajadores en la empresa, donde se reflejan las normas, actitudes, conductas y los
sentimientos de los empleados dentro de un sistema social.
Schneider & Hall, (1972) aseveran que el clima organizacional son impresiones que
tienen los empleados de la empresa, influenciadas por las características que posee la
entidad y el empleado.
James & Jones, (1974) aseguran que el clima es el: “Significado psicológico de
representaciones cognitivas; percepciones”.
Schneider B. , (1975) indica que las ideas sobre el clima organizacional son las cuales
ayudan a las personas a tener un claro entendimiento del mundo y a saber cómo proceder
ante él. Psicológicamente las impresiones que se tiene del clima son las que caracterizan
fundamentalmente la conducta de una organización.
Evan, (1976) dice que el clima organizacional es percibido por parte de los individuos y
los no-individuos dependiendo de las características que existan en la organización.
James, Hater, Gent, & Bruni, (1978) lo define como la: “Suma de las percepciones de los
miembros sobre la organización”.
Joyce & Slocum, (1979) definen al clima en 5 tipos los cuales son: perceptuales,
psicológicos, abstractos, descriptivos y por ultimo no evaluativos y no son acciones. A su
vez lo que percibe el ser humano en su entorno laboral está estrictamente ligado con lo
físico, social, conceptual y la intersubjetividad.
Naylor, Pritchard, & Ilgen, (1980) manifiestan que en una empresa o un grupo de trabajo
la evolución del individuo debe estar comprometido con la formulación de juicios.
James & Sells, (1981) expresan que son sucesos que se dan en situaciones de cada
individuo, referente a la psicología y la situación de cada persona como un atributo
individual que se aprende a lo largo del tiempo y a su vez se dan diferentes cambios en
ese trayecto.
Joyce & Slocum, (1982) afirman que: “Un clima psicológico lo forman las descripciones
individuales de las prácticas y procedimientos organizacionales”.
33
Schneider & Reichers, (1983) dicen que el clima son apreciaciones básicas que se basan
en apreciaciones más específicas.
Glick, (1985) expone que es una terminación común para los amplios conceptos
organizacionales, así como los psicológicos, los cuales describen el entorno donde el
individuo expresa sus acciones cotidianas.
De Witte & De Cock, (1986) opinan que el clima simboliza una recopilación de
impresiones del individuo, donde siempre va a influir el comportamiento de los mismos
en la empresa, en relación a la verdad, la organización se centra en políticas, prácticas y
procedimientos de la misma sean formales o informales.
Rousseau, (1988) manifiesta que el individuo forma parte del entorno tanto social como
contextual.
Reichers & Schneider, (1990) sostienen que son: “Percepciones compartidas de políticas,
prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales”.
El clima laboral y el capital humano están muy relacionados, aunque uno con más énfasis
que el otro contribuye al desarrollo de la parte intrínseca del individuo; conocimiento,
inteligencia, aptitudes, habilidades, personalidad, talento y motivación. El concepto de
capital humano fue introducido por Becker, economista norteamericano, él cual no solo
introdujo este concepto, sino también expuso su importancia para las organizaciones.
Davenport, (2000) explica el capital humano en tres elementos: capacidad,
comportamiento y esfuerzo. Y afirma que:
La capacidad se divide en tres subcomponentes: conocimiento, habilidad y talento.
Representa el conocimiento como un ambiente culto dentro del cual una persona
interactúa.
Tener la habilidad para realizar mediante los medios y métodos necesarios una
determinada tarea.
Aptitud y talento innato para realizar una tarea específica.
34
El comportamiento es la manera de expresar el proceder de los valores éticos,
creencia y relaciones ante el mundo; el comportamiento une respuestas propias
obtenidas con situaciones e impulsos.
El esfuerzo es lo consciente de la mente y lo físico llegando a un fin concreto.
Corresponde al fundamento de la ética laboral, impulsando la habilidad, el
conocimiento y el talento.
Sin duda alguna en la actualidad el clima laboral o también llamado organizacional cobra
demasiada importancia si se orienta a las percepciones que el cliente interno tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en el proceso laboral.
2.3 Marco Contextual
2.3.1 Origen del Turismo
Según la Organización Mundial del Turismo OMT, (1994) “el turismo comprende las
actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos
a su entorno habitual, por un período de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines
de ocio, por negocios y otros”.
EL turismo como sector y motor económico de muchos países; ha sido sistematizado
ampliamente en literatura desde sus orígenes hasta su tendencia actual. En esta
investigación se presenta un resumen de su desarrollo, basándose en el estudio realizado
por Ramos, (2014). Éste dividio su evolución por etapas y hechos que marcaron hitos en
la historia del hombre, tales como la revolución industrial, la primera y segunda guerra
mundial y el desarrollo económico del mundo posterior a ella. A continuación se presentan
las principales características:
El turismo al igual que la humanidad es una actividad muy antigua, pues desde hace
miles de años los antepasados ya hacían viajes por distintos motivos: caza, religión,
comercio, guerras, ocio, etc. Así, los romanos se desplazaban a sus villas de verano para
yacer y desertar del bullicio de las ciudades. Las clases acomodadas en la época de la
ilustración, realizaban viajes por motivos culturales y estudios conocidos como el Grand
Tour; el cual consistía en viajar a Francia, Italia y Alemania para que los jóvenes
aristócratas terminaran sus estudios, completen sus conocimientos y obtengan
35
experiencias personales, los viajes duraban entre 2 o 3 años. Entre los lugares visitados
y rutas utilizadas se encontraban las ciudades de: Nápoles, Florencia, Roma, Venecia,
Bolonia y Génova. Del vocablo Grand tour se deriva la palabra turismo.
Entre 1750 y 1850 la Revolución Industrial que se dio en Europa estableció las bases
para el turismo de masas. Las personas que trabajaban en la agricultura se dirigían a las
fábricas, por lo consiguiente la riqueza se incrementó, la educación de la clase media y
el incremento del tiempo libre fue lo que produjo una demanda de actividades de turismo
vacacional.
Sin lugar a duda en 1841 el inglés Thomas Cook crea el primer viaje organizado de la
historia. A pesar que fue un fracaso económico se tiene en cuenta que sentó un
precedente a través del paquete turístico; puesto que se dio cuenta de las posibilidades
económicas que podría generar; así fue como fundó en 1851 la primera Agencia de Viajes
del mundo llamada Thomas Cook and Son.
En los años de 1890 hasta 1949 los transportes ya eran motivo de turismo; pero tras
acabar la Primera Guerra Mundial comenzaron con la fabricación de autobuses y
autómoviles en masa. Para esta época empieza a adquirir importancia el turismo de costa
que se convierte en el centro de turismo en Europa.
Con la crisis económica a nivel mundial de 1929 se limitó el desarrollo del turismo, hasta
entrado 1932; pero la Segunda Guerra Mundial lo impide absolutamente y sus
consecuencias se extienden hasta el año 1949; en efecto, crea un impulso de mejoras
en comunicaciones y transportes.
El Boom Turístico se dio a conocer de esta forma en los años de 1950 hasta 1979 donde
sucedieron grandes cambios en la sociedad; es así como el turismo internacional, crece
aún más veloz de lo que había hecho en toda la historia. El viaje internacional se fue
haciendo cada vez más accesible en los años cincuenta favoreciendo a la mayoría de la
población como por ejemplo, la aparición del avión; al término de la Segunda Guerra
Mundial, bajo el precio del petroléo, la aparición de vacaciones pagadas y el incremento
del tiempo libre del que dispone la población en los países industrializados. También se
desarrollaron las comunicaciones, los medios de transportes el cual fue otro factor que
36
determinó ampliamente las posibilidades de llegar a nuevas y más lejanas regiones de
acogida o destino turístico.
Asimismo, el turismo interno se vio beneficiado en su desarrollo por factores similares,
como la utilización del automóvil y demás medios de transporte, los cuales modernizaron
las posibilidades de movilidad de personas y grupos dentro del propio país. Por otro lado,
las mejoras que se daban en el nivel de las personas de los países desarrollados les
permitieron dedicar más tiempo al ocio y a su vez invertir en las infraestructuras básicas
para mejorar los desplazamientos y el acceso.
Según Blanke & Chiesa , (2011) se crearon nuevas corrientes y a su vez originaron
nuevos estilos de vida los cuales beneficiaban al sector turismo, ya en la década de 1950-
59 se comenzó a tener la base de la oferta turística así mismo el turismo de elite
prevaleció en todo su esplendor, cuando el mundo alcanzó su mejor economìa. Para la
industria turística de 1970 a1978 se da un nuevo periodo de crisis en el transporte debido
a la crisis energética y la inflación; por esto se apuesta a una mejor oferta y demanda que
a su vez equiparen costos y precios; pero desafortunadamente hizo que haya una
reducción de calidad.
Hunziker & Krapf , (1942) refiere que a finales de 1979 e inicios de 1980 aparece el
primer programa moderno de viajero frecuente o cliente frecuente creado en Texas
Internacional Airlines, el cual fue superado por sus más grandes competidores Advantage
en mayo de 1981. Para la década de 1980-89 hubo un fuerte crecimiento del sector
turístico la cual fue llamada los años del auge en el turismo.
Sancho, (1998) afirma que en los acontecimientos mundiales importantes como la caída
del Muro de Berlín en 1989 abre paso a países como Rusia y República Checa para que
se conviertan en nuevos destinos turísticos, sea para vacacionar o negocios y es así
como cada país empieza a ofertar mayores sitios al turismo mundial. La etapa de
madurez del sector se da desde 1990 hasta 1999 donde el turismo continúa en desarrollo
pero en forma más moderada y planeada puesto que se mejora la calidad y se diversifica
el producto turístico.
37
Tribe, (2000) desde el año 2000 hasta la actualidad surgen nuevos inventos como vuelos
espaciales, boleto electrónico, dinero digital, sitios web así como ferias y mercados
internacionales para el comercio global donde se encuentran miles de expositores y
representantes de tour-operadores, sistemas de reserva, destinos de viaje, aerolíneas,
hoteles e incluso empresas de autos de alquiles y es aquí donde la oferta y demanda
tienen un lugar correcto.
2.3.2 Origen de la Hotelería
Guerrero, (2014) en su libro Introducción al Turismo menciona que la actividad del
hospedaje comenzó en el año de 1290 en Florencia, gracias al gremio de posaderos se
convirtió en un negocio productivo, para este año, el gremio de hospedaje ya estaba
conformado por un total de 86 posadas.
En la Edad Moderna 1454 hasta 1789 surgen los primeros alojamientos llamados
hotel, la razón por la que se creó este tipo de hospedaje, fue porque las grandes
personalidades viajaban acompañados de su comitiva y en ocasiones eran muy
numerosas, por lo que no era posible alojarlos en el palacio.
Para 1867 el estadounidense George Mortimer Pullman, establece por todo el
territorio estadounidense los hoteles móviles (coche-cama) los cuales se
desplazaban mediante rieles de acero y realizaban viajes de entre 4 y 6 días.
Entre los años 1872 y 1898 Cesar Ritz fue innovador porque mejoró los servicios
de hotel, creo la figura del sommelier, introdujo el baño dentro de las habitaciones
y fue quien convirtió los hoteles decadentes, en los mejores de Europa. A su vez
empieza con la hotelería moderna en el Grand Hotel Nacional de Lucerna, en
Suiza.
En 1979, se presentó la clasificación formal de los hoteles en el Swiss Hotel
Association la cual era una organización privada donde se crea el primer y único
sistema el cual es considerado internacionalmente como ejemplo en todo el mundo
y ha sido utilizado reiteradas ocasiones como base para el desarrollo de sistemas
de clasificación personalizada.
En los años 80 la edificación de establecimientos para hospedaje también fue
rápida la cual superó a la industria de viajes con su rápida expansión. Como
38
consecuencia en los 90 habían más habitaciones disponibles en los hoteles que
personas para ocuparlos, para este tiempo los hoteles combinaban sus
características ofreciendo al público servicio completo y a su vez limitado teniendo
la esperanza de atraer huéspedes y desligarlos de lo tradicional.
Según Ministerio de Turismo, (2016) en el Reglamento de Alojamiento Turístico define:
a) Hotel.- Establecimiento de alojamiento turístico que cuenta con instalaciones para
ofrecer servicio de hospedaje en habitaciones privadas con cuarto de baño y aseo
privado, ocupando la totalidad de un edificio o parte independiente del mismo, cuenta con
el servicio de alimentos y bebidas en un área definida como restaurante o cafetería, según
su categoría, sin perjuicio de proporcionar otros servicios complementarios. Deberá
contar con mínimo de 5 habitaciones.
Para el servicio de hotel apartamento se deberá ofrecer el servicio de hospedaje en
apartamentos que integren una unidad para este uso exclusivo. Cada apartamento debe
estar compuesto como mínimo de los siguientes ambientes: dormitorio, baño, sala de
estar integrada con comedor y cocina equipada. Facilita la renta y ocupación de estancias
largas.
Y a su vez indica la clasificación y categorización hotelera en el Ecuador:
CAPÍTULO III
De la clasificación y categorización de los establecimientos de alojamiento turístico
Art. 12.- Clasificación de alojamiento turístico y nomenclatura.- Los establecimientos de
alojamiento turístico se clasifican en:
a) Hotel H
b) Hostal HS
c) Hostería HT
d) Hacienda Turística HA
e) Lodge L
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f) Resort RS
g) Refugio RF
h) Campamento Turístico CT
i) Casa de Huéspedes CH
Art. 13.- Categorías según la clasificación de los establecimientos de alojamiento
turístico.- Es competencia privativa de la Autoridad Nacional de Turismo establecer a
nivel nacional las categorías oficiales según la clasificación de los establecimientos de
alojamiento turístico y sus requisitos.
Las categorías de los establecimientos de alojamiento turístico según su clasificación
son:
Clasificación del establecimiento de alojamiento turístico Categorías asignadas
Hotel 2 estrellas a 5 estrellas
Hostal 1 estrella a 3 estrellas
Hostería – Hacienda Turística 3 estrellas a 5 estrellas
- Lodge
Resort 4 estrellas a 5 estrellas
Refugio Categoría única
Campamento turístico Categoría única
Casa de huéspedes Categoría única
2.3.3 Reseña Histórica de Playas
Antecedentes generales
Un hecho histórico ocurrido un 15 de agosto de 1989 cuando a Playas se lo declara como
“GENERAL VILLAMIL” nuevo cantón de la provincia del Guayas según los el Decreto
Ejecutivo N1 253. Después de haber luchado por varios años desde 1960 cuando el
hecho de cantonización aún era solo sueños y proyectos.
40
En el año de 1982 la Unesco declaró al balneario de General Villamil como el “Segundo
Mejor Clima Del Mundo” un título que pone en lo alto a este cantón.
Uno de los antecedentes más relativos que ha ocurrido en el transcurso de los años, fue
la Provincialización del antes conocido cantón Santa Elena en noviembre del 2007. Esta
situación puso al cantón Playas como único balneario de la provincia del Guayas. Lo cual
ayudó a promover mayor inversión sobre el mismo y a su vez a mejorar y desarrollar su
infraestructura turística.
Ubicación, Temperatura y Precipitación
Ubicada a 93 km. De Guayaquil, asentada a 3 m.s.n.m., su temperatura promedio de
24°C y la precipitación promedio anual es de 250 mm.
Principales actividades económicas
Según datos del censo INEC 2010, las principales actividades económicas son aquellas
que están vinculadas a la pesca y el turismo, destacando dentro de este las actividades
de alojamiento, alimentos y bebidas, transporte y almacenamiento con un 48,44 %.
Con un 23,44% se encuentran las actividades económicas relacionadas con las industrias
manufactureras, la construcción y en menor proporción el suministro de electricidad, gas,
vapor, aire acondicionado; distribución de agua, alcantarillado y gestión de desechos.
Actividad pesquera
La pesca es una actividad ancestral y una de las principales actividades productivas del
cantón General Villamil Playas, su influencia económica incide en el desarrollo local.
Actividad acuícola
La actividad acuícola del cantón tiene un impacto directo en la generación de fuentes de
empleo pues la mayor parte de las empresas locales contratan mano de obra de la zona
donde se establecen. Sus colaboradores son generalmente pescadores por excelencia y
que además tienen un conocimiento empírico del trabajo a realizarse.
Demografía
El cantón Playas no posee ninguna parroquia, sin embargo a su interior encontramos un
territorio con una vocación mixta, con características que encierran a lo rural y urbano.
En su conjunto, Playas posee una población total de 41.935 habitantes. General
Villamil es el principal centro poblado del cantón.
Turismo
41
Playas forma parte de la Ruta del Spondylus, Ruta del Pecador y Ruta del Surf, lo que ha
fortalecido la actividad turística del cantón constituyéndola actualmente en una fuente de
ingresos económicos representativa para la población residente, las temporadas de
mayor afluencia turística registradas son: la invernal, carnaval y Semana Santa su
principal atractivo las playas son visitadas por turistas nacionales e internacionales.
De acuerdo a datos presentados por el “Estudio Estratégico Turístico Cordón Costero
Guayas-Santa Elena” se estima que el 59 % de los turistas nacionales que visitan este
cordón (Playas-Santa Elena) provienen de la provincia del Guayas, seguido de Pichincha
con 13 % y Los Ríos con 7 %; la permanencia de los visitantes en Playas está en el rango
de 1 a 3 días máximo, lo que representaría un gasto promedio aproximado de 298 a 362
USD por paquete. Los atractivos turísticos en este cantón son diversos así, que de
acuerdo al PLANDETUR visión al 2020 para esta zona se ofertan productos turísticos
relacionados con:
Turismo de Sol y Playa
Turismo de Deportes y Aventura
Turismo Cultural
Ecoturismo y Turismo de Naturaleza
Agroturismo
Artesanal
Transporte y Acceso
Sus vías de acceso están asfaltadas en buenas condiciones, las siguientes cooperativas
tienen este destino: Villamil y Posorja, el viaje dura hora y media desde Guayaquil.
Movilidad
Dentro del cantón existen buses, taxis y mototaxis, que proveen del servicio de transporte
público interparroquial y urbano.
Descripción de Oferta y Demanda
Los datos referidos del sistema de información de censo ecuatoriano INEC, el cantón
General Villamil Playas tienen un total de 41,935 habitantes, de los cuales 25,000 viven
en la cabecera urbana del cantón.
Jurisdicción – Cantón Playas
Población – 41,935
42
Hombres – 21,242
Mujeres – 20,693
Siendo así que el 50,65% de la población son hombres y el 49,35% representan al género
femenino.
Oferta
El cantón general Villamil Playas tiene un sinnúmero de atractivos turísticos entre
naturales y culturales pero a continuación se destacan aquellos que se consideran como
principales por los personeros de la dirección de turismo del Gobierno Provincial del
Guayas.
Artesanías y muebles con fibras vegetales (muyuyo).
Fiestas de San Pedro y San Pablo pescadores
Fiesta de cantonización
Gastronomía típica
Cabalgata por la playa
Playa y Arenal
Playa paraíso
Puerto Engabao
Playa Engabao
Playa el pelado
Playa general Villamil.
A continuación se detallan aquellas actividades complementarias relacionadas con el
turismo. Actividades de restaurantes y de servicio móvil de comidas, actividades de
bebidas, actividades relacionadas con deporte y recreación, actividades de esparcimiento
y recreativo, servicio de alojamiento en el sitio web de la Asociación de hoteleros de
playas (Ashotplayas) se pueden encontrar 54 lugares de alojamiento entre hoteles,
hostales y hosterías en el cantón playas.
Demanda
No hay datos exactos de la cantidad de visitantes q tiene el cantón playas, pero datos
extraoficiales indican que tiene un aproximado de entre 100.000 y 120.000 visitantes de
los cuales el 70% lo hace en la temporada alta así mismo se sabe que el total de visitantes
el 95% son nacionales y el 5% extranjeros
43
2.3.3.1 Estructura Organizacional de Empresa de Alojamiento
Existen diferentes estructuras organizacionales en las empresas de alojamiento en el
presente trabajo de investigación se dará a conocer uno de los más comunes en hoteles
5 estrellas.
Gráfico 1. Organigrama de Hotel 5 estrellas
Fuente: Baez, (2009)
2.3.4 Descripción del hotel
El hotel “X”, posee 45 habitaciones entre:
Dobles
Triples y ;
Familiares
Cuenta con 25 empleados entre los que se encuentran:
Mucamas
DIRECTOR GENERAL
JEFE DE RELACIONES PÚBLICAS
GERENTE DE
ALIMENTOS Y
BEBIDAS
CONTRALOR GENERAL
GERENTE DE
DIVISIÓN DE
CUARTOS
JEFE DE SEGURIDA
D
JEFE DE COMPRAS
GERENTE DE
VENTAS
JEFE DE MANTENI-MIENTO
GERENTE DE
RECURSOS HUMANOS
SUBGERENTE EJECUTIVO
44
Recepcionistas
Meseros
Chef
Ayudantes de Cocina
Encargado de seguridad y piscina
Personal de Talento Humano
Personal Contable
Los servicios que brinda el hotel son:
Alojamiento
Alimentos y Bebidas
Bar
Piscina
Jacuzzi
Áreas de recreación
Áreas de descanso
Baño privado
Tv LCD
Internet Wi-fi
Sistema de Tv por cable
Parqueo
Imagen 1. Piscina
Fuente: elaboración propia
45
Como se observa, el hotel cuenta con múltiples servicios, sin embargo su diseño orgánico
funcional no está estructurado correctamente, lo que ocasiona diversas fallas en la
prestación del propio servicio. Profundizando en lo anterior, se concluye que este no
cuenta con misión ni visión y menos con un organigrama, es por esto que una de las
acciones es diseñarlos y poder compartirlos con los directivos al momento de finalizar
con el trabajo de investigación en su establecimiento.
2.4 Marco Conceptual
Clima Laboral: Es el conjunto de cualidades que se tienen en un ambiente de trabajo y
a su vez son percibidas, sentidas y experimentadas por los empleados, los cuales
componen la organización y a su vez predominan en su conducta (Universidad de
Champagnat, 2002).
Capital Humano: Se refiere a la capacidad de producción del ser humano así como sus
características, cualidades y nivel de conocimiento donde sean capaces de desarrollar
sus habilidades para contribuir a los objetivos de la empresa (Aguilar , 2013).
Satisfacción del cliente.- Estado de ánimo del individuo que resulta de, poder comparar
el rendimiento que se percibe por parte del mismo sea a un producto o servicio con sus
expectativas (Kotler, 2001).
Productividad.- Analiza el significado que tienen los productos y servicios fabricados o
prestados y a su vez el valor que implican todos esos recursos al momento de hacer el
producto o prestar ese servicio en un tiempo determinado, dicho de otro modo que la
salida del sistema productivo sea mayor que su entrada (Blanco, 1999).
Eficiencia.- Cumplir los objetivos de un proyecto al menor costo posible. El no cumplir
perfectamente los objetivos y desperdiciar recursos o insumos hacen que la iniciativa
resulte en vano (Mokate, 1999).
2.5 Marco Legal
LEY DE TURISMO
Art. 2.- Turismo es el ejercicio de todas las actividades asociadas con el desplazamiento
de personas hacia lugares distintos al de su residencia habitual; sin ánimo de radicarse
permanentemente en ellos.
46
REGLAMENTO DE ALOJAMIENTO TURÍSTICO
CAPÍTULO I
SECCIÓN I
ÁMBITO GENERAL
Art. 3. – Definiciones. – Para la aplicación del presente Reglamento se deberá tomar en
cuenta los siguientes términos y definiciones:
14. Establecimiento de alojamiento turístico: Es el establecimiento considerado como una
unidad íntegra de negocio destinada al hospedaje no permanente de turistas y que brinda
servicios complementarios, para lo cual deberá obtener previamente el registro de
turismo y la licencia única anual de funcionamiento, a través de la Autoridad Nacional de
Turismo o de los Gobiernos Autónomos Descentralizados a los cuales se les hubiere
transferido la competencia, conforme a los requisitos de clasificación y categorización
dispuestos en el presente Reglamento.
19. Hospedaje: Servicio que presta un establecimiento de alojamiento turístico destinado
a la pernoctación de una o varias personas de forma no permanente a cambio de una
tarifa diaria establecida.
21. Jornada hotelera: Período de tiempo determinado según las políticas del
establecimiento, en el que se define el horario de ingreso (check in) y salida (check out)
de los huéspedes.
30. Tipos de habitación:
a) Habitación individual o habitación simple: Habitación estándar destinada a la
pernoctación y alojamiento turístico de una sola persona.
b) Habitación doble: Habitación estándar destinada a la pernoctación y alojamiento
turístico de dos personas.
c) Habitación triple: Habitación estándar destinada a la pernoctación y alojamiento
turístico de tres personas.
47
d) Habitación cuádruple: Habitación estándar destinada a la pernoctación y alojamiento
turístico de cuatro personas. Este tipo de habitaciones están prohibidas en
establecimientos de alojamiento turístico de cinco estrellas.
e) Habitación múltiple: Habitación estándar destinada a la pernoctación y alojamiento
turístico de cinco o más personas. Este tipo de habitación no aplica para establecimientos
de cinco estrellas.
f) Habitación júnior suite: Habitación destinada al alojamiento turístico compuesto por un
ambiente adicional que se encuentre en funcionamiento.
g) Habitación suite: Unidad habitacional destinada al alojamiento turístico compuesta de
una o más áreas, al menos un baño privado y un ambiente separado que incluya sala de
estar, área de trabajo, entre otros.
CÓDIGO DEL TRABAJO
TITULO PRELIMINAR
DISPOSICIONES FUNDAMENTALES
Art. 40.- Derechos exclusivos del trabajador.- El empleador no podrá hacer efectivas las
obligaciones contraídas por el trabajador en los contratos que, debiendo haber sido
celebrados por escrito, no lo hubieren sido; pero el trabajador sí podrá hacer valer los
derechos emanados de tales contratos. En general, todo motivo de nulidad que afecte a
un contrato de trabajo sólo podrá ser alegado por el trabajador.
Capítulo IV De las obligaciones del empleador y del trabajador
Art. 45.- Obligaciones del trabajador.- Son obligaciones del trabajador:
a) Ejecutar el trabajo en los términos del contrato, con la intensidad, cuidado y esmero
apropiados, en la forma, tiempo y lugar convenidos;
b) Restituir al empleador los materiales no usados y conservar en buen estado los
instrumentos y útiles de trabajo, no siendo responsable por el deterioro que origine el uso
normal de esos objetos, ni del ocasionado por caso fortuito o fuerza mayor, ni del
proveniente de mala calidad o defectuosa construcción;
48
c) Trabajar, en casos de peligro o siniestro inminentes, por un tiempo mayor que el
señalado para la jornada máxima y aún en los días de descanso, cuando peligren los
intereses de sus compañeros o del empleador. En estos casos tendrá derecho al aumento
de remuneración de acuerdo con la ley;
d) Observar buena conducta durante el trabajo;
e) Cumplir las disposiciones del reglamento interno expedido en forma legal;
f) Dar aviso al empleador cuando por causa justa faltare al trabajo;
g) Comunicar al empleador o a su representante los peligros de daños materiales que
amenacen la vida o los intereses de empleadores o trabajadores;
h) Guardar escrupulosamente los secretos técnicos, comerciales o de fabricación de los
productos a cuya elaboración concurra, directa o indirectamente, o de los que él tenga
conocimiento por razón del trabajo que ejecuta;
i) Sujetarse a las medidas preventivas e higiénicas que impongan las autoridades; y,
j) Las demás establecidas en este Código.
Art. 46.- Prohibiciones al trabajador.- Es prohibido al trabajador:
a) Poner en peligro su propia seguridad, la de sus compañeros de trabajo o la de otras
personas, así como de la de los establecimientos, talleres y lugares de trabajo;
b) Tomar de la fábrica, taller, empresa o establecimiento, sin permiso del empleador,
útiles de trabajo, materia prima o artículos elaborados;
c) Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la acción de estupefacientes;
d) Portar armas durante las horas de trabajo, a no ser con permiso de la autoridad
respectiva;
e) Hacer colectas en el lugar de trabajo durante las horas de labor, salvo permiso del
empleador;
f) Usar los útiles y herramientas suministrados por el empleador en objetos distintos del
trabajo a que están destinados;
49
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
3.1 Diseño de la investigación
El objeto de estudio es el clima laboral en el establecimiento hotelero el cual ayudará a
comprobar la satisfacción tanto del cliente interno como externo y la calidad del servicio
que influye en dichas empresas.
El campo de estudio se basa exclusivamente en el Hotel “X”, donde se estudiará el
desarrollo que existe en talento humano para un mejor proceso sobre los trabajadores
del establecimiento.
El presente trabajo tendrá un enfoque cuali – cuantitativo donde se realizará un estudio
de campo a través de un cuestionario, este cuestionario está relacionado al clima laboral
de la institución, para a su vez suplir esta necesidad. Para cumplir con el primer objetivo
se recopilarán, tabularán, analizarán y evaluarán los datos (empleados y administrativos)
que permitan la planificación de estrategias y mostrar los factores que inciden en los
problemas de comunicación del Hotel. Al ser el presente estudio una población menor se
usará la fórmula de población finita.
3.2 Métodos de investigación
3.2.1 Histórico – Lógico
Para el conocimiento de las distintas etapas de la evolución del objeto de investigación y
arribar a la concepción actual de la metodología propuesta, así como el análisis de las
leyes generales y esenciales del funcionamiento de la misma. Permitirá recoger los datos
veraces de lo que han sucedido con antelación, para llevar un registro de la continuidad
de estos casos, como un hecho reiterativo y no aislado.
3.2.2 Deductivo
Lo importante de este método específica que se debe partir de los datos generales para
probar si son verdaderas como valederos en el ámbito de norma de atención y su
influencia en la satisfacción de los usuarios, para deducir por medio del razonamiento
lógico, varias suposiciones que permitan explicar el caso del Hotel.
50
3.3 Técnicas de Investigación
3.3.1 Encuesta
Se procederá a elaborar un cuestionario con preguntas relacionadas al ambiente laboral
del trabajador en el Hotel “X”, donde el objetivo es obtener el punto de vista de los turistas
y que a su vez sirva como dato fundamental.
3.3.2 Entrevista
Se dispondrá a dialogar con el gerente general del Hotel “X”, donde se le realizará una
serie de preguntas que permitan conocer su opinión acerca de la situación actual de los
empleados en el tema de clima laboral y cómo es manejado por la institución en la
actualidad.
3.3.3 Observación
Como herramienta de recolección de datos se dispondrá el campo de estudio
identificando el problema mediante la visita al lugar.
3.3.4 Cuestionario
Se aplicará a los empleados del establecimiento hotelero para poder conocer a detalle
cada uno de los procesos que se dan en la empresa y a su vez ver las deficiencias tanto
de los directivos como de sus trabajadores. Al ser el número de empleados un valor
inferior a 100, exactamente 25, no se calcula una muestra sino que la muestra es igual a
la población.
3.3.5 Operacionalización de las variables
Hipótesis
Verificar el clima laboral en función de la calidad de los servicios que brinda la institución
Tabla 1. Operacionalización de las variables
Variables Concepto Indicadores Método
Clima Laboral
Uribe, (2014) define
que es un conjunto
de características
que distinguen los
Liderazgo
Motivación
Reciprocidad
Encuesta
51
trabajadores para
detallar una
organización y
diferenciarlas de
otras, su solidez es
limitado en el
tiempo e influye en
la conducta de las
personas en la
empresa.
Participación
Calidad de los
servicios
Según Deming,
(1989) calidad es un
grado de
pronosticar una
similitud y fiabilidad
a un bajo costo,
conveniente a las
exigencias del
mercado.
Confiabilidad
Capacidad
de
Respuesta
Certeza
Empatía
Cuestionario
Fuente: elaboración propia
3.4 Población y Muestra
3.4.1 Procedimiento para determinar la muestra
Para calcular la muestra se usa la fórmula para una población finita, es decir conocida,
por lo que se hace necesario determinar la población correspondiente a las
características de la muestra.
El Hotel “X” cuenta con 45 habitaciones entre dobles, triples y familiares, dando como
resultado un total de plazas igual a 100. De acuerdo a información suministrada por el
dueño del hotel y soportada por el informe de gestión del mismo, la estadía promedio por
cliente es de 2 noches y los porcentajes de ocupación en función de la temporada son:
52
Tabla 2. Temporada en Playas
Meses Temporada Porcentaje Ocupación
Enero, Febrero, Marzo,
Abril (hasta Semana
Santa), Agosto y
Septiembre
Alta 80%
Mayo, Junio, Julio
(Mediados o fines turistas
de la Sierra), Octubre,
Noviembre y Diciembre
Baja 20%
Fuente: elaboración propia
Es así que, para calcular la población se plantea el siguiente algoritmo:
Total de plazas X porcentaje ocupación X estadía promedio= No. Clientes / huéspedes
en un mes.
Por tanto:
Tabla 3. Cálculo de la población
A B C D=AxBxC
Temporada Porcentaje
Ocupación
Total plazas* Período** Clientes
vendidos
Alta 80% 100 15 1200
Baja 20% 100 15 300
Subtotal 1500
Promedio= Sub/2 750
Fuente: elaboración propia
*Total plazas se refiere a las habitaciones disponibles.
**El período se determina en función de la estadía promedio. Se analiza un período de
un mes el cual tiene 30 días asumiendo que el hotel nunca cierra y está siempre
53
disponible para la venta; y que un cliente como promedio tiene una estadía de 2 noches
dividido para los 30 días da un total de 15 días que es lo que finalmente se tiene disponible
para la venta.
3.4.2 Muestra
Se tomó la muestra de los turistas que llegan al Hotel “X” en abril 2018 como temporada
alta y en julio 2018 como temporada baja.
3.4.3 Tamaño de la muestra
Definir el tamaño de la muestra es un paso muy importante en el trabajo de investigación,
a su vez se debe evidenciar de acuerdo al planteamiento del problema, población,
objetivos y la finalidad de la investigación.
Datos Requeridos
N = tamaño de la población (750)
𝜎 = Desviación estándar de la población que, generalmente cuando no se tiene su valor,
suele utilizarse un valor constante de (0,5).
Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza (1,96)
e = Límite aceptable de error muestral (0.05)
𝑛 =𝑁𝜎2𝑍2
𝑒2(𝑁 − 1) + 𝜎2𝑍2
𝑛 =750 ∙ 0,52 ∙ 1,962
0,052(750 − 1) + 0,52 ∙ 1,962
𝑛 =720.3
1.8725 + 0.9604
𝑛 = 254.26
El tamaño de la muestra (n) es de 254 personas encuestadas.
54
ANÁLISIS DE RESULTADOS
3.5 Introducción
La siguiente información que se presenta es el resultado de la aplicación de los métodos
de investigación propuestos en la sección anterior. La información es vital para poder
realizar la propuesta de solución al problema del Hotel “X” por lo que su estudio y
explicación serán realizados y detallados de manera crítica.
Su estructura está compuesta de tres componentes:
1) La encuesta a los turistas en el Hotel “X”.
2) El cuestionario realizado a los empleados del Hotel “X”, para conocer la situación actual
de cómo se encuentra el clima laboral en la empresa.
3) Las entrevistas con los directivos del Hotel “X”.
A continuación, se muestra la indagación contenida en este capítulo
3.6 Encuesta aplicada a turistas
Para la aplicación de las encuestas se utilizó la Escala de Likert de acuerdo a los
siguientes niveles establecidos en la presente investigación:
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Los datos obtenidos de las encuestas, una vez tabulados aportaron la siguiente
información:
55
3.6.1 Pregunta 1 Los servicios del hotel garantizan lo prometido
Tabla 4. Servicios del Hotel
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 18 7%
De acuerdo 83 33%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
3 1%
En desacuerdo 150 59%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 254 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 2. Servicios del Hotel
Fuente: elaboración propia
Como se evidencia el 59% de los huéspedes en el hotel consideran, estar en desacuerdo
con respecto a la satisfacción de los servicios recibidos, analizando los servicios que
brinda el hotel los cuales son: restauración, internet, piscina, tv por cable; se podría inferir
que la mayoría de los servicios presentan una problemática al momento de llevarse a
cabo, por lo que dentro de la propuesta solución se debería diagnosticar estos servicios
para determinar cómo pueden ser mejorados.
7%
33%
1%
59%
0%
Los servicios del hotel garantizan lo prometido
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
56
3.6.2 Pregunta 2 La realidad superó sus expectativas
Tabla 5. Realidad – Expectativa
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 248 7%
De acuerdo 5 33%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
1 1%
En desacuerdo 0 59%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 254 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 3. Realidad – Expectativa
Fuente: elaboración propia
El 63% de los turistas encuestados estuvo en desacuerdo que la realidad superaba sus
expectativas puesto que por muchos factores manifestados por los huéspedes no hubo
la atención adecuada por parte de los empleados, a su vez se realiza esta pregunta como
complemento de la anterior, buscando coherencia en las respuestas de los encuestados
y se encuentra está correlación.
14%
21%
2%
63%
0%
La realidad supero sus expectativas
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
57
3.6.3 Pregunta 3 Se encuentra satisfecho con los servicios recibidos
Tabla 6. Satisfacción de servicio
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 63 25%
De acuerdo 37 14%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
25 10%
En desacuerdo 129 51%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 254 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 4. Satisfacción de servicio
Fuente: elaboración propia
La satisfacción del turista hacia el lugar donde pernoctará es de suma importancia por
parte del hotel, pero en esta ocasión el 51% está en desacuerdo, lo que a su vez es
consecuente el resultado por las preguntas anteriores, puesto que si no hay un
cumplimiento de las expectativas o no recibe un buen servicio, es claro que la satisfacción
no va a ser la esperada.
25%
14%
10%51%
0%
Se encuentra satisfecho con los servicios recibidos
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
58
3.6.4 Pregunta 4 Existió rapidez y eficiencia en el servicio
Tabla 7. Rapidez - Eficiencia
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 88 35%
De acuerdo 0 0%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
63 25%
En desacuerdo 76 30%
Totalmente en desacuerdo 27 10%
Total 254 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 5. Rapidez - Eficiencia
Fuente: elaboración propia
La rapidez al momento de atender es tener puesto los cincos sentidos, lo que a su vez
es muy bien contemplado por el turista, del mismo modo el 35% estuvo totalmente de
acuerdo que al momento de hospedarse si existió rapidez y eficiencia en el servicio por
parte del hotel.
35%
0%
25%
30%
10%
Existió rapidez y eficiencia en el servicio
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
59
3.6.5 Pregunta 5 Hubo cortesía por parte de los empleados
Tabla 8. Cortesía
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 36 14%
De acuerdo 40 16%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
25 10%
En desacuerdo 153 60%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 254 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 6. Cortesía
Fuente: elaboración propia
Si el huésped no recibe cortesía por parte del personal que atiende en el hotel, algo está
marchando mal en la empresa, es por esto que el 60% se encontró en desacuerdo con
el trato que recibió por parte de los dependientes.
14%
16%
10%60%
0%
Hubo cortesía por parte de los empleados
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente endesacuerdo
60
3.6.6 Pregunta 6 Hubo comunicación adecuada empleado – huésped
Tabla 9. Comunicación
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 15 6%
De acuerdo 24 9%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
35 14%
En desacuerdo 180 71%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 254 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 7. Comunicación
Fuente: elaboración propia
La comunicación es la base de toda relación entre empleado – huésped, a todo esto el
71% estuvo en desacuerdo que el empleado manejó una adecuada comunicación hacia
el turista.
6%
9%
14%
71%
0%
Hubo comunicación adecuada empleado -huésped
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
61
3.6.7 Pregunta 7 Existió disposición para ayudar al cliente
Tabla 10. Ayuda al cliente
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 23 9%
De acuerdo 63 25%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
20 8%
En desacuerdo 148 58%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 254 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 8. Ayuda al cliente
Fuente: elaboración propia
El 58% de los encuestados, estuvo en desacuerdo que en el hotel existió la disposición
para ayudar al cliente en el momento que lo necesitaba, puesto que la mayoría alego que
al momento de arribar al hotel, no hubo quien los ayude con el equipaje por consiguiente
tampoco hubo quien lo lleve a la habitación.
9%
25%
8%
58%
0%
Existió disposición para ayudar al cliente
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
62
3.6.8 Pregunta 8 Existió una personalización de servicio
Tabla 11. Personalización
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 11 4%
De acuerdo 63 25%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
25 10%
En desacuerdo 155 61%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 254 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 9. Personalización
Fuente: elaboración propia
Recibir una personalización de servicio, es una de las prestaciones que el hotel ofrece,
por este motivo el 61% de los huéspedes que se encuestó estuvo en desacuerdo sobre
el servicio personalizado.
4%
25%
10%61%
0%
Existió una personalización de servicio
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
63
3.6.9 Pregunta 9 Hubo comprensión por parte de los empleados hacia los
huéspedes
Tabla 12. Comprensión
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 15 6%
De acuerdo 39 15%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
24 10%
En desacuerdo 176 69%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 254 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 10. Comprensión
G
Fuente: elaboración propia
La comprensión que tengan los empleados hacia los huéspedes cuenta mucho al
momento de ofrecer un servicio, es por tal motivo que el 69% de los encuestados se
encontró en desacuerdo con la percepción que tuvieron de los dependientes.
6%
15%
10%
69%
0%
Hubo comprensión por parte de los empleados hacia los huéspedes
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente endesacuerdo
64
3.6.10 Pregunta 10 El hotel mediante su estadía le transmitió confianza y seguridad
Tabla 13. Confianza y seguridad
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 189 74%
De acuerdo 36 14%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
29 12%
En desacuerdo 0 0%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 254 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 11. Confianza y seguridad
Fuente: elaboración propia
El 74% de los huéspedes encuestados estuvieron totalmente de acuerdo con que
mediante su estadía el hotel les trasmitió confianza y seguridad al instante de encontrarse
hospedados, incluso alegaron que en cada habitación tenían su propia caja fuerte,
cámaras de seguridad tanto en el área de la piscina, en pasillos y exteriores del hotel así
como guardia de seguridad las 24 horas del día.
74%
14%
12%
0%0%
El hotel mediante su estadía le transmitió confianza y seguridad
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
65
3.6.11 Pregunta 11 Las instalaciones y equipos del hotel están en buen estado
Tabla 14. Instalaciones y Equipos
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 198 78%
De acuerdo 56 22%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
0 0%
En desacuerdo 0 0%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 254 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 12. Instalaciones y Equipos
Fuente: elaboración propia
El 78% de los turistas encuestados quedaron totalmente de acuerdo con que las
instalaciones y equipos que se encuentran en el hotel están en buen estado.
78%
22%
0%
0%
0%
Las instalaciones y equipos del hotel están en buen estado
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
66
3.6.12 Pregunta 12 El personal se encontraba correctamente vestido
Tabla 15. Vestimenta
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 215 85%
De acuerdo 34 15%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
0 0%
En desacuerdo 0 0%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 254 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 13. Vestimenta
Fuente: elaboración propia
Los empleados del establecimiento según el 85% de sus huéspedes estaban
correctamente vestidos al momento de atenderlos, un uniforme impecable y limpio.
85%
15%
0%0%
0%
El personal se encontraba correctamente vestido
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
67
3.7 Cuestionario aplicado a los empleados del hotel
3.7.1 Pregunta 1 Los sistemas de trabajo/comunicación de mi departamento
facilitan que desarrollemos una labor en equipo
Tabla 16. Sistemas de Comunicación
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 10 40%
De acuerdo 15 60%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
0 0%
En desacuerdo 0 0%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 25 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 14. Sistemas de Comunicación
Fuente: elaboración propia
El 60% de los empleados del hotel se encuentran de acuerdo y el 40% totalmente de
acuerdo con que existe una comunicación en el trabajo y a su vez los sistemas de
comunicación que se utilizan en la empresa hacen que se facilite el desarrollo de una
labor en equipo en el departamento donde se desempeñan.
40%
60%
0%
0%
0%
Los sistemas de trabajo/comunicación de mi departamento facilitan que
desarrollemos una labor en equipo
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente endesacuerdo
68
3.7.2 Pregunta 2 En mi empresa los jefes consultan a sus colaboradores antes de
tomar decisiones sobre problemas que les afectan
Tabla 17. Decisiones
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 1 4%
De acuerdo 5 20%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
3 12%
En desacuerdo 16 64%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 25 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 15. Decisiones
Fuente: elaboración propia
El 64% se encuentra en desacuerdo, puesto que los jefes no consultan antes de tomar
una decisión que les pueda afectar en el futuro, esto puede estar dado por una falta de
congruencia de metas, entre empresa – empleado, para lo cual se propondrá una
solución en el siguiente capítulo.
4%
20%
12%64%
0%
En mi empresa los jefes consultan a sus colaboradores antes de tomar decisiones
sobre problemas que les afectan
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
69
3.7.3 Pregunta 3 Se da desde la dirección una información suficiente acerca de la
marcha y los resultados de la empresa
Tabla 18. Información
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 2 8%
De acuerdo 2 8%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
6 24%
En desacuerdo 15 60%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 25 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 16. Información
Fuente: elaboración propia
Tener a los empleados al tanto de lo que sucede en la empresa es hacerlos parte de ella
pero el 60% de ellos están en desacuerdo con la información que se da desde la dirección
sobre la marcha y resultados del hotel, de hecho no los hacen participes de dar alguna
opinión que pueda beneficiar a todos.
8%8%
24%60%
0%
Se da desde la dirección una información suficiente acerca de la marcha y los
resultados de la empresa
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
70
3.7.4 Pregunta 4 En mi departamento abunda más la comunicación positiva que las
críticas negativas o el temor
Tabla 19. Comunicación
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 1 4%
De acuerdo 2 8%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
4 12%
En desacuerdo 18 72%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 25 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 17. Comunicación
Fuente: elaboración propia
En la empresa el 72% de los empleados está en desacuerdo que posean una
comunicación positiva entre colaboradores, pero las opiniones se encuentran divididas
con porcentajes bajos, puesto que un 16% no está ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
8% solo está de acuerdo y por último pero no menos importante el 4% está totalmente
de acuerdo.
4% 8%
16%
72%
0%
En mi departamento abunda más la comunicación positiva que las críticas
negativas o el temor
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente endesacuerdo
71
3.7.5 Pregunta 5 Los salarios de la empresa son similares o están por encima de la
media de los del sector
Tabla 20. Salario
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 3 12%
De acuerdo 4 16%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
1 4%
En desacuerdo 17 68%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 25 100
Fuente: elaboración propia
Gráfico 18. Salario
Fuente: elaboración propia
Recibir un sueldo justo y digno de un empleado de hotel, debería ser bien percibido por
el trabajador, pero esto parece no ser del agrado de los empleados donde el 68% está
en desacuerdo con el sueldo que recibe, pero hay opiniones diferentes donde el 16%
está de acuerdo, el 12% está totalmente de acuerdo quizás porque no hay muchas plazas
de trabajo y finalmente el 4% no está ni de acuerdo ni en desacuerdo.
12%
16%
4%68%
0%
Los salarios de la empresa son similares o están por encima de la media de los del
sector Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente endesacuerdo
72
3.7.6 Pregunta 6 Las actividades de trabajo de mi departamento están bien
organizadas; cada cual sabe lo que tiene que hacer.
Tabla 21. Actividades
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 1 4%
De acuerdo 2 8%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
3 12%
En desacuerdo 19 76%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 25 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 19. Actividades
Fuente: elaboración propia
Indudablemente el 76% de los empleados está desorientado de las actividades que debe
realizar en su departamento por ende no están bien organizadas, el 12% no está ni de
acuerdo ni en desacuerdo, le sigue un 8% que está de acuerdo y finalmente el 4% está
totalmente de acuerdo.
4% 8%
12%
76%
0%
Las actividades de trabajo de mi departamento están bien organizadas; cada
cual sabe lo que tiene que hacer
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
73
3.7.7 Pregunta 7 Entiendo que los cambios organizativos o tecnológicos que se
producen o se han producido en mi departamento están orientados a la mejora.
Tabla 22. Mejoras
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 14 56%
De acuerdo 11 44%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
0 0%
En desacuerdo 0 0%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 25 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 20. Mejoras
Fuente: elaboración propia
El 56% está totalmente de acuerdo con los cambios en la organización y tecnológicos
que se han dado en la empresa mientras que el 44% solo está de acuerdo con los mismos
cambios, por lo que es positiva la respuesta a la afirmación. EL hotel deberá continuar
trabajando en este sentido.
56%44%
0%
0%
0%
Entiendo que los cambios organizativos o tecnológicos que se producen o se han
producido en mi departamento están orientados a la mejora
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
74
4.3.8 Pregunta 8 Creo que existe un amplio sentimiento de satisfacción por
pertenecer a esta empresa.
Tabla 23. Satisfacción
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 7 28%
De acuerdo 0 0%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
3 12%
En desacuerdo 11 44%
Totalmente en desacuerdo 4 16%
Total 25 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 21. Satisfacción
Fuente: elaboración propia
Siempre hay muchos motivos para que los empleado se sientan satisfechos al pertenecer
a la empresa donde labura pero en esta ocasión hay una excepción por diferentes
motivos desconocidos, el 44% está en desacuerdo con ser parte del hotel, un 28%
totalmente de acuerdo, el 16% está totalmente en desacuerdo finalmente el 12% no está
ni de acuerdo ni en desacuerdo.
28%
0%
12%44%
16%
Creo que existe un amplio sentimiento de satisfacción por pertenecer a esta empresa
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
75
3.7.9 Pregunta 9 Mi superior reconoce los esfuerzos realizados por sus
colaboradores
Tabla 24. Esfuerzo
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 7 28%
De acuerdo 0 0%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
4 16%
En desacuerdo 9 36%
Totalmente en desacuerdo 5 20%
Total 25 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 22. Esfuerzo
Fuente: elaboración propia
Tener un jefe que no reconozca los esfuerzos que realizan sus trabajadores lo evidencia
con un 36% de empleados en desacuerdo, un 28% totalmente de acuerdo, otro 20%
totalmente en desacuerdo y por último el 16% que no está ni de acuerdo ni en
desacuerdo.
28%
0%
16%
36%
20%
Mi superior reconoce los esfuerzos realizados por sus colaboradores
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
76
3.7.10 Pregunta 10 Puedo reunirme con mi superior para comentar dudas,
preguntas y opiniones referentes a mi trabajo diario
Tabla 25. Reunión
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 12 48%
De acuerdo 3 12%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
2 8%
En desacuerdo 6 24%
Totalmente en desacuerdo 2 8%
Total 25 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 23. Reunión
Fuente: elaboración propia
El 48% de los empleados está totalmente de acuerdo, que es factible poderse reunir con
sus superiores para despejar dudas o inquietudes sobre su trabajo diario, aunque la mitad
o sea el 24% de los dependientes está en desacuerdo, el 12% está de acuerdo y
habiendo un empate con un 8% algunos no están ni de acuerdo ni en desacuerdo y el
otro 8% totalmente en desacuerdo.
48%
12%8%
24%
8%
Puedo reunirme con mi superior para comentar dudas, preguntas y opiniones referentes a mi trabajo
diario
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
77
3.7.11 Pregunta 11 Los superiores valoran el trabajo bien hecho
Tabla 26. Trabajo
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 6 24%
De acuerdo 4 16%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
2 8%
En desacuerdo 10 40%
Totalmente en desacuerdo 3 12%
Total 25 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 24. Trabajo
Fuente: elaboración propia
El 40% de los empleados están en desacuerdo y a su vez descontentos puesto que sus
jefes no valoran el trabajo que ellos realizan este bien o mal no es bien apreciado, a todo
esto el 24% está totalmente de acuerdo, el 16% de acuerdo, el 12% totalmente en
desacuerdo y finalmente el 8% no está ni de acuerdo ni en desacuerdo.
24%
16%
8%
40%
12%
Los superiores valoran el trabajo bien hecho
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
78
4.3.12 Pregunta 12 Las propuestas de mi superior me ayudan a mejorar la
realización de mis tareas
Tabla 27. Propuestas
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 9 36%
De acuerdo 7 28%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
3 12%
En desacuerdo 4 16%
Totalmente en desacuerdo 2 8%
Total 25 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 25. Propuestas
Fuente: elaboración propia
Proponer mejoras a los empleados para ver crecer de a poco la empresa es útil para
todos, es por eso que el 36% está totalmente de acuerdo con que se hagan propuestas
para prosperar entre todos, el 28% está de acuerdo, el 16% está en desacuerdo, el 12%
no está ni de acuerdo ni en desacuerdo por último el 8% está totalmente en desacuerdo.
36%
28%
12%
16%
8%
Las propuestas de mi superior me ayudan a mejorar la realización de mis tareas
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
79
4.3.13 Pregunta 13 Mi jefe supervisa todo el trabajo realizado
Tabla 28. Supervisión
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 24 96%
De acuerdo 1 4%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
0 0%
En desacuerdo 0 0%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 25 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 26. Supervisión
Fuente: elaboración propia
El 96% confirma que el jefe supervisa el trabajo realizado, sin embargo, esto puede tener
dos facetas, es decir que el control y la supervisión es importante puesto que corrige
trabajos que no son óptimos ni eficientes para mejorarlos, pero en el caso del hotel la
tendencia al exceso en la supervisión no se relaciona precisamente con la corrección y
mejora, sino más bien con el exceso de inspección y vigilancia lo cual puede ser dañino
en el futuro, de hecho cuando los empleados se sienten demasiados controlados o
supervisados tienden solo a producir cuando el jefe se encuentra verificando su labor
diaria.
96%
4%
0%0%
0%
Mi jefe supervisa todo el trabajo realizado
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
80
3.7.14 Pregunta 14 Cuando surgen dificultades, mi superior colabora en su
resolución
Tabla 29. Dificultades
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 5 20%
De acuerdo 7 28%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
10 40%
En desacuerdo 3 12%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 25 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 27. Dificultades
Fuente: elaboración propia
El 40% no está ni de acuerdo ni en desacuerdo en que el jefe colabore en alguna
resolución cuando hay dificultades en cualquier área del hotel, el 28% está de acuerdo
seguido de un 20% que está totalmente de acuerdo y solo un 12% está en desacuerdo.
20%
28%40%
12%
0%
Cuando surgen dificultades, mi superior colabora en su resolución
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
81
3.7.15 Pregunta 15 Dispongo de autonomía para desarrollar mi trabajo
Tabla 30. Autonomía
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 2 8%
De acuerdo 3 12%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
4 17%
En desacuerdo 6 25%
Totalmente en desacuerdo 9 38%
Total 25 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 28. Autonomía
Fuente: elaboración propia
El 38% se encuentra totalmente en desacuerdo con que disponen de autonomía para
desarrollar sus labores en el hotel, seguido por un 25% que está en desacuerdo, el 17%
que no está ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 12% de acuerdo y solo un 8% totalmente
de acuerdo.
8%
12%
17%
25%
38%
Dispongo de autonomía para desarrollar mi trabajo
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
82
3.7.16 Pregunta 16 Antes de tomar una decisión que afecta al departamento,
nuestro superior se interesa por nuestros puntos de vista u opiniones.
Tabla 31. Decisiones
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 2 8%
De acuerdo 5 20%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
4 16%
En desacuerdo 8 32%
Totalmente en desacuerdo 6 24%
Total 25 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 29. Decisiones
Fuente: elaboración propia
Las decisiones que se toman en la empresa para el 32% de los empleados se encuentran
en desacuerdo puesto que el director no se interesa sobre sus puntos de vista u
opiniones, un 24% totalmente en desacuerdo, el 20% de acuerdo seguido del 16% que
no está ni de acuerdo ni en desacuerdo y finalmente el 8% totalmente de acuerdo.
8%
20%
16%32%
24%
Antes de tomar una decisión que afecta al departamento, nuestro superior se interesa por
nuestros puntos de vista u opiniones
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
83
3.7.17 Pregunta 17 Mi jefe es dialogante y participativo
Tabla 32. Jefe
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 2 8%
De acuerdo 4 16%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
13 52%
En desacuerdo 6 24%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 25 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 30. Jefe
Fuente: elaboración propia
Tener jefes que sean dialogantes y que hagan participes a sus empleados ante cualquier
evento en el hotel, habla muy bien de ellos como directivos, pero en esta ocasión hay un
52% que no está ni de acuerdo ni en desacuerdo con el estilo que tienen sus jefes al
momento de querer hablar con ellos o notificar sobre alguna novedad en la empresa,
puesto que no reciben la retroalimentación correspondiente por sus superiores.
8%
16%
52%
24%
0%
Mi jefe es dialogante y participativo
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
84
3.7.18 Pregunta 18 Mi jefe logra evitar las críticas negativas o destructivas sobre el
trabajo realizado
Tabla 33. Críticas
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 0 0%
De acuerdo 5 20%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
13 52%
En desacuerdo 7 28%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 25 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 31. Críticas
Fuente: elaboración propia
Un 52% no está ni de acuerdo ni en desacuerdo con que su directivo pueda evitar que se
hagan críticas negativas o destructivas sobre el trabajo que realizan, esto repercute al
trabajo en equipo y que hayan disyuntivas entre compañeros y departamentos en la
empresa.
0%20%
52%
28%
0%
Mi jefe logra evitar las críticas negativas o destructivas sobre el trabajo realizado
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
85
3.7.19 Pregunta 19 Mi superior intenta que dispongamos de todos los recursos
necesarios para desarrollar nuestras tareas
Tabla 34. Recursos
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 7 28%
De acuerdo 3 12%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
5 20%
En desacuerdo 6 24%
Totalmente en desacuerdo 4 16%
Total 25 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico 32. Recursos
Fuente: elaboración propia
El 28% está totalmente de acuerdo que el jefe les provea los recursos que son necesarios
para poder trabajar y desempeñarse correctamente en su área de trabajo, siendo de gran
ayuda para poder ofrecer al cliente un lugar cómodo y limpio al momento de su estadía.
28%
12%20%
24%
16%
Mi superior intenta que dispongamos de todos los recursos necesarios para desarrollar
nuestras tareas
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
86
4.3.20 Pregunta 20 Mi superior nos propone maneras de mejorar nuestra
efectividad en el trabajo
Tabla 35. Mejoras
Fuente: elaboración propia
Gráfico 33. Mejoras
Fuente: elaboración propia
Proponer maneras de mejorar por parte del superior para que el trabajo de sus empleados
sea efectivo, no ha de ser el fuerte en el hotel puesto que el 52% de los trabajadores no
están ni de acuerdo ni en desacuerdo con la pregunta, el 24% está totalmente en
desacuerdo el siguiente 16% en desacuerdo y por último solo un 8% de acuerdo.
Escala de Likert Cantidad Porcentaje
Totalmente de acuerdo 0 0%
De acuerdo 2 8%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
13 52%
En desacuerdo 4 16%
Totalmente en desacuerdo 6 24%
Total 25 100%
0%
8%
52%16%
24%
Mi superior nos propone maneras de mejorar nuestra efectividad en el trabajo
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
87
3.7 Entrevista a los directivos del hotel
Entrevista #1
1. ¿Qué considera Ud. que es el clima laboral?
El gerente general del hotel considera que es el ambiente total de la empresa
donde se debe tener una correcta comunicación entre empleado – jefe; sin
embargo el subgerente opina que son las oportunidades, facilidades que tiene el
empleado dentro de su ámbito de acción, finalmente el director de talento humano
considera que es la atmósfera, la armonía, en el área donde el empleado se
desempeña, la iluminación, la ventilación; es decir tanto el espacio físico y de
relaciones humanas con el resto de las personas.
2. ¿Cómo piensa Ud. que contribuye al clima laboral en la empresa?
El gerente general afirma que si se habla de clima en relación al ambiente de
trabajo, es fundamental, porque si se es justo y considerado con el empleado, eso
es formar un clima favorable para que las actividades se desarrollen hacia un punto
con el que se pueda mejorar cada día, a su vez el subgerente comenta que para
él, contribuyen todos empezando porque una empresa no funciona con un solo
departamento sino con varios y como dicen por ahí la unión hace la fuerza, por
último el director de talento humano comenta que es muy importante porque si los
empleados no se llevan bien entre ellos, la persona debe pasar mucho tiempo
parada y no puede sentarse, si trabaja más de las horas que son; todo eso afectará
en la psiquis y el ánimo de la persona.
3. ¿Los mecanismos para mejorar el clima laboral son eficaces?
El subgerente expone su punto de vista el cual aduce que depende mucho del
respeto y la consideración, empleado – jefe y viceversa; por otra parte el director
de talento humano comenta que ser eficaz al momento de prestar un servicio es
primordial ante los ojos de los comensales.
88
4. ¿De qué manera se evalúa el desempeño de los empleados?
Existió coincidencia en las respuestas de los 3 directivos del hotel, puesto que se
apegaron en que evalúan el desempeño de los empleados mediante la
satisfacción del cliente al momento de la atención brindada.
5. ¿Cómo el mejoramiento del clima laboral incide en las relaciones laborales
en la empresa?
EL director de talento humano considera que incide al momento de trabajar en
conjunto, se va bien el cliente, la parte administrativa queda satisfecha y las
relaciones laborales en la empresa llegan a un mejoramiento eficaz, sin embargo
el gerente de la empresa opina que si se tienen buenas relaciones entre
empleados habrá un clima laboral eficaz y la empresa perdurará por años y por
último el subgerente proyecta que el ambiente favorable que se tiene, y se ha
conseguido, es mediante el respeto y ponerse la camiseta de la institución en base
al trato que se le da al empleado, a su vez hacerlo sentir parte de la empresa.
6. ¿Cómo resuelve Ud. Las inquietudes, quejas y necesidades de sus
empleados?
Por parte del gerente de la empresa se trata siempre de que no falte la
comunicación entre empleado y jefe porque cuando una persona está con algún
malestar no trabaja al 100%, es un poco tenso el ambiente, pero siempre se trata
de manejar y solucionar lo que quiere el empleado, por otro lado el subgerente
considera que siempre hay que adelantarse a los acontecimientos y saber manejar
lo que los empleados desean o requieren. En el caso del director de talento
humano es un poco diferente puesto que él maneja a todos los colaboradores es
por esto que hace reuniones tanto individuales como grupales, se les pregunta que
necesitan, se apunta y se llega a un consenso, para poder hacer lo mejor y que
todos estén contentos dentro de su área, porque aunque todos saben de todo un
poco cada uno tiene un área específica de responsabilidad.
89
7. ¿Cómo considera Ud. Que una organización pueda lograr tener un buen
clima organizacional?
Todos coinciden que la comunicación y la responsabilidad son primordiales de
parte del jefe y de los empleados en la empresa.
¿Cuáles creen que sean las conductas que se deben adoptar para mantener
un buen clima laboral?
Los 3 directivos concuerdan que el respeto es la base fundamental de toda
conducta en un ser humano.
8. ¿Considera que una persona pueda ser influencia para que el clima
organizacional decaiga?
El gerente, subgerente y el director de talento humano consideran que una
persona puede ser tóxica en la organización y a su vez influenciar a sus
compañeros hacer lo mismo.
9. ¿De qué manera cree Ud. Que es más viable motivar a los empleados en la
organización?
Para los directivos hay muchas maneras de motivar a los empleados desde
reconocimientos laborales hasta incentivos monetarios.
90
CAPÍTULO IV
4.1 Justificación de la propuesta
Los instrumentos aplicados a las muestras calculadas permitieron conocer lo siguiente:
Los clientes externos no estuvieron de acuerdo con el servicio que se les brindó en el
Hotel “X“, esto se debe a diversos motivos tales como:
La atención no fue la adecuada.
No hubo satisfacción al momento de recibir los servicios.
Tuvieron una realidad diferente a las expectativas esperadas.
Publicidad engañosa.
No cumplieron lo que ofrecieron o prometieron al cliente.
Descortesía por parte de los empleados al momento de atender a los huéspedes.
Mala comunicación cliente – huésped.
No hubo asistencia por parte de los dependientes al momento que el turista
arribara al hotel.
NO existió un servicio personalizado hacia el cliente.
Los empleados muestran problemas y desacuerdos puestos que:
Los directivos no consultan a sus empleados antes de tomar decisiones que los
afecte, por ende no se interesan por sus opiniones o puntos de vista.
Nunca se informa al personal sobre la marcha y resultados que hay en el hotel.
Hay comunicación negativa y críticas en los departamentos.
No encuentran el salario justo y digno para las labores que realizan en la
organización.
Las actividades de trabajo no se encuentran organizadas por ende los empleados
no saben lo que deben realizar.
Los directivos no dialogan ni participan con el empleado.
No se reconocen los esfuerzos que el empleado realiza.
No hay propuestas concretas para mejorar la efectividad en el trabajo.
A todo esto, es entendible que el empleado no sienta satisfacción al pertenecer a
la empresa en la que labora.
91
En las entrevistas se percibe que los directivos tienen conocimiento profundo de lo que
es el clima laboral, cómo se motiva a los empleados, la conducta que debe adoptar, lo
que una empresa debe tener para lograr un buen clima organizacional satisfactorio, cómo
resolver inquietudes y quejas de sus empleados, la evaluación de los mismos y a su vez
si incide negativa o positivamente las relaciones laborales en la empresa, aunque
lamentablemente aún no se aplican estas estrategias administrativas en el hotel.
Indicando en la parte superior cuales son los problemas que presenta el Hotel “X”, se
expone un clima laboral no apto para sus colaboradores, por tal motivo se incluye una
propuesta de acciones estratégicas con la que se espera contribuir al rendimiento laboral
de los empleados y que esto incida positivamente en la calidad del servicio brindado al
cliente externo.
4.2 Objetivo de la propuesta
Mejorar el clima laboral del hotel objeto de estudio, mediante el diseño de un plan
de acción estratégico.
4.2.1 Desglose del objetivo propuesto
Identificar las dimensiones a ser incluidas en el plan de acción.
Presentar el plan de acción estratégico con su respectivo presupuesto.
Elaborar el presupuesto del plan de acción.
4.3 Dimensiones del plan de acción
Orgánico y funcional: la dimensión organizacional es importante en la
empresa puesto que como su nombre lo indica organiza las diferentes actividades
que deben realizar los empleados en el hotel y a su vez las coordina para poder
desarrollar de manera efectiva las metas propuestas sean a corto, mediano o
largo plazo.
Lo funcional abarca la importancia de cómo se presta el servicio en la empresa,
describiendo a su vez el entorno y el desarrollo de interacción entre cliente y el
empleado, también engloba la mejora de la satisfacción y la lealtad de los clientes
potenciales que pernoctan en el hotel sea por negocios u ocio.
92
Motivacional y de formación: en primera instancia, la motivación es el estímulo
que impulsa al ser humano a ejecutar determinadas tareas y a perseverar en ellas
para culminarlas con éxito. En la parte de servicio al cliente, significa mucho que
un empleado esté motivado al momento de realizar sus actividades diarias, es
decir que se sientan satisfechos por la motivación que tienen por parte de la
empresa y esto conlleva o es consecuente con que si el empleado está motivado
y se siente satisfecho en su empresa es lo que reflejará al cliente externo al
momento de atenderlo o brindarle un servicio.
En la formación además de tener conocimientos técnicos y científicos, se debe
destacar la cualidad humana del empleado, puesto que tiene que dirigirse de
manera directa sobre la satisfacción y necesidades de los huéspedes, lo que a su
vez le demanda un compromiso total de su persona, dinamismo e imaginación.
Esto a su vez conlleva a tener en cuenta sus aptitudes físicas, sociales e
intelectuales de su carácter y del trabajo que realiza; por lo tanto el empleado
debe conocer un poco de las diversas áreas que tiene el establecimiento y buscar
siempre estar actualizado y renovando conocimientos para retroalimentarse y
poder ofrecer un servicio de calidad dejando al cliente satisfecho por la atención
brindada.
Mejora continua y gestión de calidad total: la dimensión de mejora continua
se da desde el control del empleado, el cual asume un temperamento permanente
y duradero a través del seguimiento y la continua retroalimentación, la cual
permite la toma de tareas correctivas en el momento preciso y de forma proactiva.
Sin embargo para poder determinar la satisfacción y necesidades de los clientes,
es importante hacer siempre evaluaciones con respecto a los diferentes servicios
que brinda en el hotel, para que así el cliente externo tenga la intención de volver
y contratar el mismo servicio.
Para la mejora del día a día en el establecimiento, se debe tener en cuenta la
participación activa de los empleados, evaluarlos anualmente y afianzar el vínculo
trabajadores – directivos.
La gestión de calidad total, también conocida en inglés como TQM (Total Quality
Management), es una estrategia de gestión, la cual está orientada a establecer
93
una conciencia de calidad, en todos los aspectos que se desarrollen en la
empresa. Por lo tanto lo que se pretende, es que la calidad no solo sea
responsabilidad de un solo departamento de la empresa, sino que también se
involucren o participen todos los integrantes de la misma. Esta a su vez considera
que hacer un profundo cambio en la cultura de la organización, ayudará alcanzar
que todos los integrantes del hotel, se esfuercen en lograr en conjunto y de
manera global la calidad máxima. A todo esto resumiendo la filosofía de la gestión
de calidad total, se presentan los siguientes conceptos:
La orientación al cliente: es donde los usuarios tanto internos como externos son
el motivo de la empresa ya que sin su presencia o fidelidad de los mismos, la
rentabilidad de la organización a largo plazo sería imposible.
Participación activa del personal: los empleados deben tener habilidades y
posibilidades de sugerir cambios que ayuden y fortalezcan a la empresa en los
procesos que puedan surgir.
Toma de decisiones basada en hechos: en reiteradas ocasiones, las decisiones
que toma la empresa se basa en intuir y ahí está el problema, pero si se toma
decisiones que se basen en hechos y se utilicen las herramientas adecuadas, los
resultados pueden ser satisfactorios para todos.
Mejora de procesos permanentes: en la organización siempre hay procesos y
cambios constantes, es por esto que siempre es necesario emplear una
metodología de mejora continua, de forma que pueda facilitar respuestas eficaces
94
4.4 Estructura del plan de acción
Tabla 36. Plan de acción
Dimensiones Acción Objetivo o Resultado Esperado Responsable Fecha de
Ejecución
Presupuest
o
1.- Orgánico y
funcional
1.1 Diseñar misión
y visión
Definir lo que es la empresa.
Que elementos diferenciaran
al hotel de otros.
Gerencia 7/09/2018 0
1.2 Diseñar
organigrama
Presentar de manera
ordenada la estructura
jerárquica de la empresa.
Agilitar procesos y reducir
barreras en la empresa.
Gerencia 7/09/2018 0
1.3 Perfil de los
puestos del
organigrama
Establecer una visión clara de
los puestos, para que el
empleado tenga en cuenta
cuáles son las funciones que
debe cumplir en la empresa
Jefe de
Talento
Humano
7/09/2018 0
2.-
Motivacional
y de
formación
2.1 Bonos de
incentivo al mejor
empleado
Estimular a los empleados
para que cumplan los
objetivos planteados.
Gerente
General
30/09/2018
31/10/2018
30/11/2018
31/12/2018
$2000
95
Los objetivos deben ser
claros para el fácil
entendimiento de los
empleados.
Beneficiar tanto al empleado
como la empresa.
Impulsar al trabajo en equipo
cuando los resultados son los
esperados.
2.2 Capacitaciones
a empleados
Alcanzar los objetivos
propuestos por la
organización.
Aumentar la productividad.
Facilitar los recursos
necesarios a los empleados.
Cambiar las actitudes de los
empleados hacia sus
compañeros, supervisores y
la empresa.
Ofrecer al cliente externo un
personal capacitado en
conocimientos, habilidades y
Talento
Humano
Inicio:
Lunes 7 de
enero 2019
Fin: Martes
26 de
febrero
2019
$3.200
96
actitudes para el eficiente
trato a los comensales.
3.- Mejora
continua y
gestión de
calidad total
3.1 Aplicar
encuesta de
satisfacción a la
salida del cliente
Deducir lo que el cliente
potencial, desea recibir por
parte del hotel.
Pedir al cliente externo su
opinión sobre el servicio que
se brindó en el hotel.
Averiguar el nivel de
satisfacción de los clientes.
Talento
Humano
Todos los
días $200
3.2 Crear página
web
Conocer a los clientes
potenciales a los que será
dirigida.
Saber el por qué y para que,
se creará la página web.
Ofrecer información clara y
exacta de lo que el cliente
busca.
Conseguir reservas directas.
Gerencia 18/09/2017 $1250
3.3 Registrar el
hotel en los
El hotel sea reconocido a
nivel nacional e internacional. Gerencia 20/09/2017 0
97
buscadores de
hoteles
Atraer a clientes potenciales
por negocios u ocio.
Generar más ingresos al
establecimiento.
Comprobar disponibilidad y
tarifas para reservar la
habitación deseada.
3.4
Implementación de
un Sistema de
Gestión de la
Calidad
Diagnosticar la situación
actual de los procesos que se
llevan a cabo en la empresa.
Incrementar la satisfacción de
los clientes.
Certificación internacional.
Gerencia 30/09/2018 0
Fuente: elaboración propia
98
4.5 Premisas para el desarrollo de las acciones propuestas
1.1 Misión y Visión
MISIÓN
Brindar excelentes servicios y a su vez poder fidelizar a los clientes potenciales, contando
con personal capacitado y competente en cada área. Ofrecemos un paraíso de paz y
tranquilidad con todo lo moderno en comodidades para que su estadía sea la más
placentera que haya recibido.
VISIÓN
Para el 2019 ser el alojamiento de sol y playa de preferencia para los que viajan al destino
y a su vez ser considerados a nivel nacional e internacional por nuestro prestigio,
estableciendo mediante un sistema de gestión de calidad una sostenible rentabilidad,
asegurando la estabilidad y prosperidad de nuestros socios.
1.2 Organigrama
Gráfico 34. Organigrama
Fuente: elaboración propia
Gerente General
Departamento Financiero y Comercial
Financiero
Comercial y Revenue
Management
Administración de A&B
Chef
Auxiliar de
Cocina
Dependientes de Salón
Bar tender
Administración de Alojamiento
Gobernanta
Recepcionistas
Camareras
Manteminiento y Seguridad
Guardias
Personal de Mantenimiento
Talento Humano
Asistente de
Dirección
99
1.3 Perfil de los puestos del organigrama
Gerente General
Garantizar el adecuado funcionamiento de la empresa primordialmente desde el aspecto
de servicio al cliente, control de costos y rendimiento para conservar mejor la relación
costo/beneficio de la empresa.
Requisitos:
Formación universitaria completa de Lic. En Turismo, Administración de Empresas
o Mercadotecnia, preferible Especialización o Maestría.
Edad: 26 – en adelante.
Manejo de inglés tanto escrito como oral.
3 años de experiencia en labores similares al área turística.
Tener criterio y juicio para tomar decisiones.
Funciones:
Dirigir y supervisar al personal.
Colaborar y consultar con los jefes de cada departamento, teniendo la seguridad
sobre la coordinación de las actividades que realizan los empleados en el hotel.
Hacer seguimiento del personal para garantizar su eficiencia y cumplimiento de
las políticas.
Verificar la calidad para garantizar los resultados esperados en los servicios al
cliente.
Asistir a eventos donde se requiera la participación del hotel como institución.
Asistente de Dirección
Trabajar de manera conjunta con los directivos de la organización para desarrollar su
trabajo. Realiza tareas de atención telefónica, al público, gestionar, organizar, coordinar
y planificar tareas de administración y soporte.
Requisitos:
Tener conocimiento de inglés tanto oral como escrito.
100
Sexo: Indistinto
Manejo de Office avanzado e Internet.
Técnico de nivel medio o superior, profesional con experiencia en cargos
similares.
Mínimo 2 años de experiencia en el sector hotelero.
20 años en adelante
Funciones:
Desarrollar actividades de secretaría administrativa y de alto nivel.
Gestionar, citas, viajes, reuniones privadas, itinerarios y reservas en los hoteles al
directivo de la empresa.
Organizar eventos.
Responder llamadas telefónicas y correos electrónicos
Buscar información y documentos que el gerente le solicite.
Realizar otras funciones que este dentro de sus competencias, siendo estos
solicitados por el director del hotel.
Departamento Financiero y Comercial
Director Financiero
Responsable de administrar, dirigir y orientar en materia financiera los planes de la
empresa. Está área está compuesta por los departamentos de personal, finanzas, crédito,
tesorería y contabilidad.
Requisitos:
Edad: 26 en adelante.
Licenciatura en Administración, Finanzas, Economía o equivalentes.
Experiencia mínima de 5 años ocupando cargos a fines.
Manejo de los programas SAP Business One, OPERA y UNIFORM SYSTEM.
Inglés Intermedio / alto, oral y escrito.
Sexo: Indistinto
101
Funciones:
Tener la contabilidad al día del hotel, dando a conocer los estados financieros del
hotel cuando sea necesario, a su vez se encargará de las actividades de forma
legal.
Establecer y mantener relación con los inversionistas del hotel.
Analizar las cuentas del balance general para obtener información sobre la
posición financiera de la empresa.
Aprobar cheques, facturas, roles de pago.
Autorizar préstamos a empleados.
Comercial y Revenue Management
Manejar las ventas y publicidad del hotel, su labor consiste en distribuir la oferta y
servicios del establecimiento de alojamiento entre mayoristas, agencias de viajes,
restaurantes; aumentando el grado de ocupación del hotel.
Requisitos:
Experiencia mínima de 5 años en Dirección Comercial o puesto similar
Inglés completo y otros idiomas.
Capacidad de comunicación y habilidades de negocio muy desarrolladas.
Experiencia en Revenue Management.
Sexo: Indistinto
Funciones:
Gestionar la publicidad online.
Preparar informes comerciales para el gerente general.
Manejar redes sociales.
Asistir a ferias, jornadas profesionales y congresos de turismo.
Mantener actualizada la base de datos con información de los clientes.
El profesional en Revenue Management es el que fija los precios en habitaciones y
servicios de acuerdo a la demanda de los clientes, calcula el beneficio por cliente y a su
102
vez establece estrategias para aumentarlas, analiza todo tipo de datos (Big Data) y
analiza las nuevas tendencias en viajes, restaurantes y servicios turísticos.
Requisitos:
Tener un postgrado o master en Revenue management
Manejo de software para emplear técnicas de ajuste de tarifas y segmentación de
mercado.
Conocimiento de gestión de personal y logística.
Competencias para diseñar y planificar programas Revenue management.
Funciones:
Instaurar políticas de precios en habitaciones y servicios de acuerdo a la demanda.
Calcular la rentabilidad por cliente y aportar con estrategias para incrementarla.
Analizar la competencia.
Evaluar y monitorear los resultados obtenidos.
Informar al personal de los resultados y motivarlos por los logros que se
obtuvieron.
Administración de Alimentos y Bebidas
Chef
Es el responsable de administrar la cocina, logrando la elaboración de alimentos
programado, con la calidad exigida, a través del desenvolvimiento de cada uno de los
empleados bajos sus órdenes. Mantener a su personal motivado y en constante
capacitación.
Requisitos:
Licenciatura en Gastronomía
Experiencia 3 años.
Edad: 25 años en adelante
Sexo : Indistinto
Ideal manejo de inglés y francés técnico
Experiencia trabajando en Hotelería
103
Funciones:
Comprobar la calidad de los alimentos o suministros.
Planificar el menú y elaborar los platos.
Actualizar el menú,
Gestionar el equipo y distribuir tareas a sus ayudantes.
Determinar precios de las preparaciones culinarias.
Auxiliar de Cocina
Cooperar con el chef en la preparación de alimentos y a su vez realizar el mantenimiento
de la higiene, el orden de la cocina y sus respectivos utensilios
Requisitos:
Conocimiento sobre cómo se procede en la higiene, salud y seguridad en la
cocina.
Experiencia de 6 a 12 meses.
Edad: 18 – 40 años
Sexo: Indistinto
Funciones:
Lavar, pelar, cortar, verduras.
Mezclar los ingredientes.
Colaborar en conservar la materia prima y los productos de uso en la cocina.
Llevar a fuego los alimentos.
Limpia y lava los utensilios de cocina sucios.
Dependiente de Salón
Se encarga del servicio de mesa que se le asigna en el salón, debiendo cumplir su
cometido con corrección, eficacia y cortesía.
Requisitos:
Carrera de Producción de Alimentos o afines.
104
Conocimiento básico del montaje de una mesa.
Conocimiento del servicio de banquetes.
Edad: 20 – 55 años
Sexo: Indistinto
Funciones:
Organizar la mise en place del área de servicio.
Recibir a los huéspedes.
Recoger el pedido de los clientes.
Gestionar la comanda.
Servir alimentos.
Bartender
Recibir, ubicar, aconsejar y despedir a los clientes así como elaborar todo tipo de cócteles
y bebidas combinadas, ser autónomo y responsable con la venta de las bebidas, también
controla y supervisa el stock del bar y gestiona su reposición a su vez debe cuidar sobre
la limpieza y mantenimiento de su lugar de trabajo .
Requisitos:
Edad: 18 – 40 años.
Elaboración de bebidas y coctelería.
Conocimiento de vinos y destilados.
Sexo: indistinto
Experiencia mínimo 2 años
Bachillerato concluido.
Funciones:
Conocer todo tipo de bebidas que vaya a utilizar en el bar.
Saber y conocer la preparación de las bebidas.
Utilizar el tipo de cristalería adecuada para servir las bebidas.
Tener la barra limpia y completa.
105
Personalizar la atención a los clientes.
Administración de Alojamiento
Gobernanta
También conocida como Ama de llaves, es la encargada de dirigir y coordinar el trabajo
del personal de limpieza en las habitaciones así como en la recepción. Su labor es vital,
puesto que debe ser organizada, líder y saber gestionar recursos y personas.
Requisitos:
Estudios universitarios en hotelería o carreras afines.
1. Conocimiento de inglés tanto escrito como oral.
2. Tener conocimiento de normas de higiene y aseo.
3. Conocimiento de hotelería sea como camarera o en administración.
4. Criterio para tomar decisiones.
Funciones:
1. Entrevistar y entrenar al personal.
2. Supervisar al y controlar el área de las habitaciones.
3. Distribuir el trabajo.
4. Informar algún daño al departamento de mantenimiento.
5. Control de asistencia en su área.
Recepcionistas
Mantener contacto continuo con los huéspedes, por lo que la satisfacción de ellos
dependerá de la atención brindada y su profesionalidad.
Formación técnica de turismo y hotelería, secretariado, administración, o ventas.
Manejo completo de Office e Internet.
Excelente comunicador tanto escrito como oral.
Experiencia mínima 6 meses.
Dominar el inglés y otro idioma adicional por lo menos lo básico.
Funciones:
106
Dar la bienvenida, recibir a los huéspedes que llegan al hotel
Registrar su entrada (check – in) y salida (check – out)
Entrega de llaves
Gestionar reservas por teléfono, correo electrónico y sus respectivas
cancelaciones
Ofrecer información turística si el cliente así lo desea.
Camareras
Responsable de las habitaciones y las llaves de las mismas, organizar el carro con los
materiales de limpieza, verificar que los objetos que quedan en las habitaciones sean
entregados, limpiar las habitaciones, comunicar si encuentran averías para
posteriormente ser reparadas, estar dispuesto y colaborar con el cliente en el cambio de
habitación.
Requisitos:
Experiencia mínima 1 año, en técnicas de limpieza, equipos de uso común en
habitaciones y áreas sociales.
Inglés tanto escrito como oral.
Flexibilidad de horarios.
Edad: 18 – 35 años.
Funciones:
Recoger las llaves de las habitaciones para limpiar.
Suministrar todos los implementos para realizar el servicio de limpieza en las
habitaciones.
Limpiar pasillos y áreas designadas por su jefe inmediato.
Limpiar y asear y ordenar las habitaciones.
Cuidar las pertenencias de los huéspedes.
107
Mantenimiento y Seguridad
Guardias
Resguardar por la seguridad de los huéspedes, hacer recorridos por toda el área de
labores, no debe abandonar su área de trabajo sin antes ser relevado, revisar el correcto
funcionamiento de las alarmas.
Requisitos:
Capacitación en seguridad y protección.
Sexo: Indistinto
25 – 60 años.
Defensa personal básica.
Experiencia mínima 1 año en hotelería
Funciones:
Revisar el área asignada al entrar a su turno.
Permanecer en el área asignada.
Hacer recorridos por el hotel, para prevenir robos, incendios o el mal uso de las
instalaciones en general.
Revisar el funcionamiento de alarmas.
Controlar el acceso de personas, vehículos o equipos a las instalaciones.
Personal de Mantenimiento
Cuidar que las instalaciones del hotel se encuentren en perfectas condiciones de orden
y limpieza.
Requisitos:
Experiencia en mantenimiento 1 año.
Trabajo en equipo.
Sexo: Masculino.
Edad: 25-45 años.
108
Conocimiento de: sistemas, equipos e instalaciones para almacenamiento y
condicionamiento.
Funciones:
Controlar y manejar el stock de materiales de su área.
Correcto manejo de equipos.
Reparar fallas eléctricas, hidráulicas, mecánicas y telefónicas.
Coordinar con la gobernanta las tareas a desarrollarse en las habitaciones.
Proponer a la dirección si es necesaria la implementación de mejoras e
innovación en los equipos.
Talento Humano
Es el encargado de proporcionar los mecanismos y el ambiente necesario para la
motivación y productividad en la organización de sus empleados.
Requisitos:
Experiencia en trato y manejo del personal.
Conocimiento de Psicología.
Estudios Universitarios de Psicología Organizacional especializada en Gestión
del Talento Humano, RR.HH, Coaching o Magíster en Relaciones Industriales.
Idioma inglés
Excelente trabajo en equipo.
Funciones:
Reclutar y seleccionar al personal idóneo para cada puesto en el hotel.
Contratar al personal.
Solucionar problemas entre personal – empresa o personal – personal.
Inducir y capacitar a los empleados.
Evaluar el capital humano.
2.1 Bonos de incentivo al mejor empleado
El bono que recibirá el empleado cada mes debe contar con ciertos requisitos:
109
Cumplir con la meta propuesta.
Haber tenido un buen trato con el cliente.
Puntaje de evaluación máximo por parte de directivos.
Ser elegido por la mayoría de sus colaboradores.
No haber incurrido en alguna falta sea a clientes o a superiores.
Cuando el empleado haya cumplido todos los requerimientos anteriores podrá hacer uso
del bono como lo requiera. Cabe aclarar que el bono puede ser: una cena, hospedarse
un fin de semana en el hotel con la familia, dinero en efectivo, día libre, viaje,
capacitaciones, préstamos, pensiones y reembolso de servicio médico. Finalmente los
directivos participarán activamente en la toma de decisiones de la empresa.
2.2 Capacitaciones a empleados
Las capacitaciones se darán a todos los empleados sin excepción alguna, se llevará a
cabo desde el lunes 7 de enero del 2019 hasta el martes 26 de febrero del 2019, para
que el empleado pueda asistir sin ningún problema.
Al final se tomará una evaluación escrita y práctica para verificar los conocimientos
adquiridos. El hotel deberá contratar a la empresa líder en capacitaciones, la cual será
INPROCAPIG(Instituto Profesional de la Cámara de la Pequeña Industria del Guayas)
donde los empleados recibirán capacitaciones In-House es decir en el propio
establecimiento, siendo acreditados por SETEC (Secretaría Técnica de Capacitación y
Formación Profesional), Ministerio del Trabajo e IEPS(Instituto Nacional de Economía
Popular y Solidaria), la idea a fin es fortalecer el talento humano asociado a la industria
hotelera, para lograr una mejora en la calidad del establecimiento hotelero.
Las capacitaciones se darán cada dos años permitiendo tener un personal altamente
capacitado y comprometido con la calidad del servicio hacia el cliente externo.
110
Tabla 37. Cronograma de capacitación
Fase Tema Subtemas Horas Tiempo Horario/Fecha Lugar
Recursos Capacitador
1 Servicio al cliente
Definición de servicio
Definición de atención al cliente
2 horas
2 horas 10
horas
07:00 – 09:00 13:00 – 15:00 Lunes 7/01/2019 y Martes 8/01/2019
Aula Audiovisual
del Hotel
Tecnológicos
Proyector
Laptop
Parlante
Micrófono
Internet
Pendrive Didácticos
Folletos
Diapositivas Oficina
Plumas
Hojas Muebles y Enseres
Sillas plásticas
Escritorio
Ing. John Blackman(ex
perto en servicio al
cliente)
Atención al huésped.
Enfoque al cliente
3 horas
3 horas
07:00 – 10:00 13:00 – 16:00 Lunes 14/01/2019 y Martes 15/01/2019
Comunicación
Atención telefónica.
2 horas
2 horas
10 horas
07:00 – 09:00 13:00 – 15:00 Lunes 21/01/2019 y Martes 22/01/2019
Ing. Steve Sevilla
(experto en servicio al
cliente)
Manejo de reclamos y quejas.
Trato y cuidado a personas con discapacidad.
3 horas
3 horas
07:00 – 10:00 13:00 – 16:00 Lunes 28/01/2019 y Martes 29/01/2019
111
2 Calidad
Definición de calidad
Objetivos de la calidad
2 horas
2 horas
10 horas
07:00 – 09:00 13:00 – 15:00 Lunes 4/02/2019 y Martes 5/02/2019
Aula Audiovisual
del Hotel
Tecnológicos
Proyector
Laptop
Parlante
Micrófono
Internet
Pendrive Didácticos
Folletos
Diapositivas Oficina
Plumas
Hojas Muebles y Enseres
Sillas plásticas
Escritorio
Ing. Roger Álvarez
(experto en temas de calidad)
Ventajas y desventajas de la calidad.
Requisitos de la calidad
3 horas
3 horas
07:00 – 10:00 13:00 – 16:00 Lunes 11/02/2019 y Martes 12/02/2019
Procesos de la calidad
Mejora de la calidad
2 horas
2 horas
10 horas
07:00 – 09:00 13:00 – 15:00 Lunes 18/02/2019 y Martes 19/02/2019
Ing. Claudia Garzón
(experta en temas de calidad)
Características de la calidad.
Evolución de la gestión de calidad
3 horas
3 horas
07:00 – 10:00 13:00 – 16:00 Lunes 25/02/2019 y Martes 26/02/2019
Fuente: elaboración propia
112
3.1 Aplicar encuesta de satisfacción a la salida del cliente
La siguiente encuesta será aplicada a los huéspedes al momento de realizar el check –
out:
Por favor, díganos ¿Cuál es su grado de satisfacción en los siguientes aspectos?
Muy Satisfecho (5)
Satisfecho (4)
Neutral (3)
Insatisfecho (2)
Muy Insatisfecho (1)
Tabla 38. Encuesta de Satisfacción
Indicadores 1 2 3 4 5
Atención del personal
Profesionalidad del personal en el Check – In
Satisfacción de las áreas comunes:
Piscina
Jacuzzi
Limpieza y pulcritud:
Habitación
Restaurante
Áreas comunes
Relación Precio - calidad
Fuente: elaboración propia
3.2 Crear página web
La página web contará con las siguientes características:
Inicio (detallará, las redes sociales donde los clientes puedan encontrar y saber
más de las instalaciones del hotel, fotos variadas del hotel como restaurante y
áreas comunes)
113
Habitaciones (detallar que tipo de habitaciones cuenta el hotel como: dobles,
triples y familiares y las características que incluyen en cada una de ellas como:
Tv cable, Wi-fi, baño privado, etc.)
Restaurante y bar ( especificar los horarios de atención, tipo de vestimenta para
ingresar al restaurante, teléfonos para reserva, imágenes de todas las áreas)
Contacto ( detallar la dirección, correo electrónico, teléfono, móvil, formulario de
contacto, como llegar mediante Google Maps)
3.3 Registrar el hotel en los buscadores de hoteles
Registrar el hotel en booking.com, trivago.com, expedia.es; traerá muchos beneficios
tanto para el cliente como para los directivos puesto que aquí se detallará que incluye y
que no incluye al momento de hospedarse en el hotel, así como se describe a
continuación:
Disponibilidad de horario
Disponibilidad de habitaciones
Precios con IVA y otras tasas.
Llegar a todo tipo de clientes.
Recibir comentarios negativos y positivos.
Asistencia por teléfono, e-mail o mensajería instantánea.
Información clara sobre lo que ofrece el hotel y los servicios que brinda.
Registrarse en los 3 buscadores de hoteles mencionados anteriormente es totalmente
gratis, el registro se logra mediante el ingreso a cualquiera de los buscadores mediante
los siguientes pasos:
Ingresar al sitio web buscar booking.com
Hacer clic en crear una cuenta
Completar el registro
Elegir qué tipo de alojamiento quiere dar de alta.
Seleccionar si tiene uno o varios alojamientos.
Elegir entre las opciones si su alojamiento es: hotel, hostal, posada, Lodge,
albergue, apartahotel, resort, motel entre otros.
114
Ingresar la información completa del hotel como: nombre, datos de contacto,
dirección del alojamiento.
Seleccionar los tipos de habitaciones y precios.
Detallar las instalaciones y servicios que va a ofrecer.
Añadir fotos del establecimiento.
Escoger las condiciones para: cancelaciones, ingreso de niños y mascotas, hora
de entrada y salida.
Elegir las opciones de pago, impuestos del IVA y municipal, pago de la comisión.
Finaliza el registro aceptando términos y condiciones.
Las comisiones que cobra booking.com a los hoteles son del 18,2% en la mayoría de las
veces, trivago.com cobra el 20% siendo injustificado por la poca producción que tiene
para la mayoría de hoteles.
3.4 Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad
En el hotel se implementará la marca Q de Calidad Turística, donde esta norma
establece los requisitos básicos para una adecuada gestión de calidad, ambiente,
seguridad y salud en el trabajo la cual se aplica en todo tipo de establecimiento de
alojamiento.
Los requisitos que esta norma establece son los siguientes:
a) Demostrar su capacidad para proporcionar servicios que satisfagan los requisitos
legales aplicables al subsector y a los requisitos expresados por los clientes.
b) Contar con un marco de referencia para la optimización y mejora de los servicios.
c) Implementar prácticas ambientales y de prevención de riesgos, y
d) Aumentar la satisfacción del cliente.
Documentación
La dirección debe establecer, documentar y mantener actualizado un sistema de
gestión integrado para la calidad, ambiente, seguridad y salud en el trabajo que
115
describa los procesos y responsabilidades para asegurar el cumplimiento de las
actividades operativas del servicio. Debe disponer de:
a) Normativa legal vigente que aplica a las actividades del subsector de
alojamiento,
b) La presente norma,
c) Los procedimientos e instrucciones de trabajo que aseguren la calidad en los
servicios prestados por el establecimiento y el cumplimiento de la norma,
d) Los programas requeridos por la presente norma,
e) Los registros que evidencien la realización de las actividades controladas y
requeridas en esta norma y en los procedimientos,
f) El manual de gestión integrada para la calidad, ambiente, seguridad y salud en el
trabajo o un documento equivalente que describa:
La ejecución de los elementos de esta norma,
La política para la calidad, ambiente, seguridad, y salud en el trabajo integrada o
independiente,
La estructura de la organización y
Referencia a los procedimientos del sistema de gestión dispuestos por la
organización.
El sistema de gestión de la calidad que se propone para implementarse es a mediano y
largo plazo, puesto que deben existir condiciones básicas creadas en el hotel para que
se adopte un sistema de gestión de la calidad, las cuales se presentaron anteriormente
mediante las dimensiones orgánico - funcional, motivación y de formación, mejora
continua y gestión de calidad total y a su vez las acción diseñadas y explicadas
detalladamente. Para que en efecto un sistema de gestión de la calidad sea efectivo en
el hotel, es responsabilidad de la Gerencia General evaluar la filosofía de la Q de calidad
turística y en un futuro crear un puesto de Gestión de la Calidad porque en la actualidad
no se presenta con aquello para desarrollar las actividades, pero no se considera
necesario en este momento porque esta implementación es a futuro.
116
4.6 Desglose del Presupuesto
Tabla 39 Presupuesto
Acción Tiempo/
Cantidad
Elementos Precio Total
Bonos de
incentivo
30/09/2018
31/10/2018
30/11/2018
31/12/2018
Cumplir los
objetivos $500 $2000
Capacitaciones a
empleados 40 horas
Pago a 4
capacitadores
$80
cada
hora
$3200
Encuesta de
satisfacción
Todos los
días
Hojas
Impresiones $50 $200
Creación de
página web
Base de datos
Diseño
Host
$600
$300
$350
$1250
Total $6650
Fuente: elaboración propia
4.7 Beneficios de la propuesta
Crear conciencia tanto a empleados como a directivos de la importancia que
conlleva mantener un buen clima laboral en la organización.
Dar a conocer a los directivos del hotel las acciones para mejorar y que a su
vez desarrollen estrategias que beneficien a ambos.
Mejorar el clima laboral del hotel mediante las respectivas acciones propuestas
anteriormente.
Obtener el desarrollo profesional del personal mediante las capacitaciones que
se darán cada año, para así mejorar el nivel de satisfacción del cliente externo.
Mantener la comunicación y saber escuchar a los empleados para que el clima
organizacional no decaiga.
117
Reconocer los objetivos trazados mediante bonos de incentivos.
Finalmente que se sientan comprometidos con la organización, colaborando
día a día para brindar al cliente externo un servicio de calidad que beneficie
tanto a empleados como directivos.
118
CONCLUSIONES
De acuerdo a la investigación realizada en el Hotel “X”, en el cantón General Villamil,
Playas se llegó a las siguientes conclusiones.
La revisión de la literatura permitió observar que el análisis del clima laboral y de
todo lo que implica su estudio es importante para el desarrollo empresarial de la
organización.
Se determinó que el tipo de liderazgo dentro del hotel no es bueno, es un liderazgo
anti- democrático, donde los empleados no participan activamente, se observa que
el jefe no es accesible hacia las dudas o reclamos de los empleados, lo cual no
beneficia en nada al desarrollo de ninguno de los comensales y menos al
cumplimiento de las metas.
La comunicación en la empresa no es muy buena de acuerdo a las encuestas
realizadas a los empleados, lo cual no permite que la labor en equipo se desarrolle
de manera adecuada, por lo tanto la información que reciben desde la dirección
no es suficiente para los resultados de la empresa.
Se pudo evidenciar que las actividades no están organizadas al momento de que
el empleado deba realizar las respectivas tareas, no existe energía positiva entre
ellos, por lo tanto no existe satisfacción de pertenecer a la empresa.
Se identificó que no existe motivación por parte de los jefes hacia sus empleados,
aludiendo que no reciben incentivos ni capacitaciones para mejorar la calidad
hacia el servicio al cliente.
El plan de acción propuesto permitirá corregir las falencias detectadas en la
gestión del hotel propiciando un efectivo servicio al cliente externo y este a su vez
permitirá la satisfacción de todos en la organización.
119
RECOMENDACIONES
Basado en los resultados que se obtuvieron en la investigación y en relación con las
conclusiones donde se estableció que el clima laboral del Hotel” X “no es favorable, se
mencionarán algunas recomendaciones para que este mejore:
Aplicar un Sistema de Gestión de Calidad hará que el clima laboral sea favorable
tanto para el cliente interno y externo así también a directivos.
Es necesario que exista un liderazgo democrático para que el clima organizacional
del hotel mejore, para que así los empleados se sientan identificados tanto con
sus compañeros como son sus directivos.
Brindar una información clara desde la dirección para que la labor en equipo se
desarrolle de manera adecuada, pudiendo así aportar con ideas sobre la mejora
de la organización por parte de los empleados y cumplir las metas establecidas.
Valorar el esfuerzo que hacen los empleados para que la organización salga
adelante a pesar de las fallas que posee, que la supervisión se de en confianza
con los empleados para que no se sientan presionados al momento de ser
inspeccionados.
Llevar a cabo en un futuro, la implementación del sistema de gestión de la calidad
para que el hotel y sus empleados sean valorados por el servicio brindado.
120
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123
ANEXOS
Anexo A
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL
CARRERA DE TURISMO Y HOTELERÍA
ENCUESTA AL CLIENTE EXTERNO PARA MEDIR LA CALIDAD DEL SERVICIO EN EL HOTEL “X”
Marque con una X, la calificación que en su opinión se merecen los siguientes ítems en relación al clima laboral en la calidad del servicio en el Hotel "X", teniendo en cuenta la escala del 1 al 5, donde 5 es el puntaje más alto.
(1): Totalmente en desacuerdo (2): En desacuerdo (3): Ni de acuerdo ni en desacuerdo
(4): De acuerdo (5): Totalmente de acuerdo
VARIABLE PREGUNTAS 1 2 3 4 5
CALIDAD DEL
SERVICIO
1. Los servicios del hotel garantizan lo prometido
2. La realidad supero sus expectativas
3. Se encuentra satisfecho con los servicios recibidos
4. Existió rapidez y eficiencia en el servicio
5. Hubo cortesía por parte de los empleados
6. Hubo comunicación adecuada empleado - huésped
7. Existió disposición para ayudar al cliente
8. Existió una personalización de servicio
9. Hubo comprensión por parte de los empleados hacia los huéspedes
10. El hotel mediante su estadía le transmitió confianza y seguridad
11. Las instalaciones y equipos del hotel están en buen estado
12. El personal se encontraba correctamente vestido
124
VARIABLE PREGUNTAS AL CLIENTE INTERNO PARA MEDIR EL CLIMA LABORAL EN EL HOTEL “X” 1 2 3 4 5
CL
IMA
LA
BO
RA
L
1. Los sistemas de trabajo/comunicación de mi departamento facilitan que desarrollemos una labor en equipo.
2. En mi empresa los jefes consultan a sus colaboradores antes de tomar decisiones sobre problemas que les afectan.
3. Se da desde la dirección una información suficiente acerca de la marcha y los resultados de la empresa
4. En mi departamento abunda más la comunicación positiva que las críticas negativas o el temor.
5. Los salarios de la empresa son similares o están por encima de la media de los del sector.
6. Las actividades de trabajo de mi departamento están bien organizadas; cada cual sabe lo que tiene que hacer.
7. Entiendo que los cambios organizativos o tecnológicos que se producen o se han producido en mi departamento están orientados a la mejora.
8. Creo que existe un amplio sentimiento de satisfacción por pertenecer a esta empresa.
9. Mi superior reconoce los esfuerzos realizados por sus colaboradores.
10. Puedo reunirme con mi superior para comentar dudas, preguntas y opiniones referentes a mi trabajo diario.
11. Los superiores valoran el trabajo bien hecho.
12. Las propuestas de mi superior me ayudan a mejorar la realización de mis tareas.
13. Mi jefe supervisa todo el trabajo realizado.
14. Cuando surgen dificultades, mi superior colabora en su resolución.
15. Dispongo de autonomía para desarrollar mi trabajo.
16. Antes de tomar una decisión que afecta al departamento, nuestro superior se interesa por nuestros puntos de vista u opiniones.
17. Mi jefe es dialogante y participativo
18. Mi jefe logra evitar las críticas negativas o destructivas sobre el trabajo realizado
19. Mi superior intenta que dispongamos de todos los recursos necesarios para desarrollar nuestras tareas.
20. Mi superior nos propone maneras de mejorar nuestra efectividad en el trabajo
125
Anexo B
Imagen 2 Encuestas
Fuente: elaboración propia
Imagen 3 Encuesta a empleado
Fuente: elaboración propia