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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
MAESTRÍA EN ECONOMIA CON MENCION EN FINANZAS
Y PROYECTOS CORPORATIVOS
“TRABAJO DE TITULACIÓN ESPECIAL”
PARA LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGÍSTER EN ECONOMIA
CON MENCION EN FINANZAS Y PROYECTOS CORPORATIVOS
“DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE
CONTROL INTERNO PARA LA FUNDACIÓN SONRISA FELIZ”
AUTORA: ING. MARIUXI ROXANA GARAICOA QUEZADA
TUTOR: ECON. RUBÉN SALDAÑA JARA, MSc.
GUAYAQUIL – ECUADOR
NOVIEMBRE 2016
i
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO: Desarrollo e Implementación de un modelo de control interno para la “Fundación Sonrisa
Feliz”
AUTOR/ES: Ing. Mariuxi Garaicoa
Quezada
TUTOR: Econ. Rubén Saldaña Jara Msc.
REVISORES:
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: Ciencias Económicas
CARRERA: Maestría en Economía con Mención en Finanzas y Proyectos Corporativos
Maestría en Finanzas y Proyectos Corporativos
FECHA DE
PUBLICACIÓN:
No. DE PÁGS:
ÁREAS TEMÁTICAS: Finanzas, Economía
PALABRAS CLAVE: Auditoría, Gestión, Control Interno, Sistema, Modelo COSO, Seguimiento y
Evaluación
RESUMEN:
La presenta investigación se elaboró con el propósito de diseñar un Manual de control interno en el área
administrativa, contable y financiera de la Fundación Sonrisa Feliz donde se considera las funciones del
personal y las políticas las cuales permita obtener efectividad en todas las actividades de la organización.
El estudio, inicia desde el marco teórico, donde se fundamentan teorías generales de diferentes autores,
desde las definiciones de administración, planeación y control, este último analizado específicamente
como parte de la auditoría de gestión. Para esto la investigación, inicio con un diagnostico en cada uno de
los componentes del control interno sistema COSO, aplicado a los miembros de la organización, para
posterior realizar el análisis y la interpretación de los resultados de la información de los cuestionarios,
identificando los problemas existentes de la fundación. Permitiendo la propuesta de funciones en un
manual para posterior establecer la metodología adecuada en la evaluación posterior al levantamiento del
Manual de control interno que permita el mejoramiento del servicio a los beneficiarios de odontología
brindado por la fundación, para alcanzar el cumplimiento de metas institucionales establecidas
promoviendo el mejor camino, para obtener un mejor control interno y más eficiencia y eficacia en cada
una de las actividades.
No. DE REGISTRO (en base de
datos):
No. DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF: x SI NO
CONTACTO CON
AUTOR
Teléfono:
0998086132
E-mail: [email protected]
CONTACTO EN LA
INSTITUCIÓN:
Nombre: Econ. Natalia Andrade Moreira
Teléfono: 2293052 - 0994421962
E-mail: [email protected]
ii
CERTIFICACIÓN DEL
TUTOR
Guayaquil, Septiembre 22 de 2016
Economista
Marina Mero Figueroa
DECANA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Universidad de Guayaquil
Ciudad
De mi consideración:
Una vez que se ha terminado el proceso de revisión de la tesis titulada: “Desarrollo e
Implementación de un modelo de control interno para la “Fundación Sonrisa Feliz”, de la
Ing. Mariuxi Roxana Garaicoa Quezada, previo a la obtención del grado académico de
Magister en Finanzas y Proyectos Corporativos; índico a usted que el trabajo se ha
realizado conforme a la hipótesis propuesta por el autor, cumpliendo con los demás
requisitos metodológicos exigidos por su dirección.
Particular que comunico usted para los fines consiguientes.
Atentamente,
Econ. Rubén Saldaña Jara, MSc.
TUTOR
iii
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por darme la posibilidad de
lograr un objetivo más en mi vida; A mis padres
por estar siempre a lado mío en las buenas y en
las malas.
A mis amigos, compañeros de trabajo en especial
a mi tutor, el Econ. Rubén Saldaña Jara, quien
guío mi investigación, y gracias a sus
correcciones en el desarrollo de mi tesis, he sido
capaz de finalizarla.
Gracias a todas las personas quienes me han
motivado a seguir mejorando, demostrándome
que todavía me falta un extenso camino para
llegar a la excelencia.
iv
DEDICATORIA
Dedico esta tesis a mi familia: mi madre quien
realizó un gran sacrificio para que yo continué
con mis estudios, a mi padre, especialmente
porque es la persona que me enseñó que todo es
posible si se persevera. A mi hermana y sobrinos
quienes fueron las personas quienes estuvieron
allí en los momentos más duros y alegres de mi
vida.
A mis familiares con quienes tengo una gran
responsabilidad, para quienes espero que los
logros que obtenga en la vida les sirvan de
ejemplo.
v
DECLARACION EXPRESA
“La responsablidad del contenido de este trabajo de titulación especial, me corresponden
exclusivamente, y el patrimonio intelectual de la misma a la UNIVERSIDAD DE
GUAYAQUIL”
____________________________________
MARIUXI ROXANA GARAICOA QUEZADA
vi
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................. 3
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................. 4
JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................. 5
OBJETO DE ESTUDIO ........................................................................................................ 6
CAMPO DE ACCIÓN O DE INVESTIGACIÓN .............................................................. 6
OBJETIVO GENERAL ........................................................................................................ 6
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................... 6
NOVEDAD CIENTÍFICA ..................................................................................................... 7
CAPÍTULO I .......................................................................................................................... 8
MARCO TEÓRICO .............................................................................................................. 8
1.1 TEORÍAS GENERALES ............................................................................................. 8
1.1.1 Auditoría de Gestión ................................................................................................. 9
1.1.2 Objetivos del control interno .................................................................................. 10
1.1.2.1 Clases de Control Interno ........................................................................................ 10
1.2 TEORÍAS SUSTANTIVAS ....................................................................................... 11
1.2.1 Etapas de implementación del Control Interno .................................................... 12
1.2.2 Modelo de Control Interno Propuesto ................................................................... 14
1.2.3 Control interno en la Fundación Sonrisa Feliz ..................................................... 15
1.3 REFERENTES EMPÍRICOS .................................................................................... 17
vii
1.3.1 Caso Fundación Suiza ............................................................................................. 17
1.3.2 Caso - Fundación San Anian .................................................................................. 18
CAPÍTULO II ....................................................................................................................... 20
MARCO METODOLÓGICO ............................................................................................. 20
2.1 METODOLOGÍA ....................................................................................................... 20
2.2 MÉTODOS: TEÓRICOS Y EMPÍRICOS ............................................................... 20
2.3 PREMISA DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................... 21
2.4 UNIVERSO Y MUESTRA ......................................................................................... 21
2.5 Cuadro de Categorías, Dimensiones, Instrumentos Y Unidades De Análisis Para
Las Investigaciones Cualitativas ......................................................................................... 21
Tabla 1. Matriz CDIU .......................................................................................................... 21
2.5.1 Categorías ................................................................................................................ 21
2.5.2 Dimensiones ............................................................................................................. 22
2.5.3 Instrumentos ............................................................................................................ 23
2.5.4 Unidad de Análisis ................................................................................................... 23
2.6 GESTIÓN DE DATOS ............................................................................................... 24
Tabla 2: Calificación de la Confianza y Riesgo ................................................................. 26
Tabla 3: Posibles Combinaciones de los Factores de Riesgo ............................................ 26
Tabla 4: Matriz de Personal entrevistado .......................................................................... 27
2.7 CRITERIOS ÉTICOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 27
CAPÍTULO III ..................................................................................................................... 29
RESULTADOS ..................................................................................................................... 29
viii
3.2 DIAGNÓSTICO Ó ESTUDIO DE CAMPO ............................................................ 30
Debilidades identificadas .................................................................................................... 32
Tabla 6: Resultados de Evaluación del Riesgo de la Fundación “Sonrisa Feliz” ........... 33
Resultados de la Evaluación ............................................................................................... 34
Tabla 7: Resultados de Actividades de Control en la Fundación “Sonrisa Feliz” ......... 35
Resultados de la Evaluación ............................................................................................... 36
Debilidades detectadas en el departamento contable usado en los proyectos y
programas sociales ............................................................................................................... 36
Tabla 8: Resultados Información y Comunicación ........................................................... 38
Resultados de la Evaluación ............................................................................................... 38
Tabla 9: Resultado de Supervisión en la Fundación “Sonrisa Feliz” .............................. 39
Resultados de la Evaluación ............................................................................................... 40
CAPITULO IV DISCUSIÓN .............................................................................................. 41
4.2 LIMITACIONES ........................................................................................................ 42
4.3 LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 42
4.4 ASPECTOS RELEVANTES ...................................................................................... 43
CAPITULO V PROPUESTA .............................................................................................. 44
5.1 JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA ................................................................. 46
5.1.1 Análisis Interno ........................................................................................................ 46
5.1.2 Análisis Externo ....................................................................................................... 46
5.2 FODA............................................................................................................................ 46
5.2.1 Fortaleza ................................................................................................................... 47
ix
5.2.2 Oportunidades ......................................................................................................... 47
5.2.4 Debilidades ............................................................................................................... 47
5.2.5 Amenazas ................................................................................................................. 47
5.3 OBJETIVOS ................................................................................................................ 48
5.3.2 Objetivos Específicos ............................................................................................... 48
5.3 ESTRUCTURA ORGÁNICA FUNCIONAL - PROPUESTA .................................. 49
5.5 PRESUPUESTO .......................................................................................................... 50
Tabla 12: Recursos para actividad de Investigación......................................................... 50
Tabla 13: Equipos y materiales de oficina ......................................................................... 51
5.6 ANÁLISIS COSTO BENEFICIO .............................................................................. 51
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................. 52
RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 53
6. BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 55
7. ANEXOS ...................................................................................................................... 59
ANEXO 2. ENTREVISTA AL PRESIDENTE DE LA FUNDACION ........................... 60
11.1 Funciones del Director General ............................................................................. 76
11.2 Funciones del Asistente de Dirección General ...................................................... 77
11.3 Funciones Líder del Área de Administración y Finanzas .................................... 78
11.4 Funciones del Contador .......................................................................................... 79
11.5 Funciones del Auxiliar Contable ............................................................................ 80
11.6 Funciones del Líder de compras ............................................................................ 81
11.7 Función del personal de Coordinador de Programas Sociales ............................ 82
x
11.8 Funciones del Operario de bodega ......................................................................... 83
11.9 Funciones del Operario de Consultorio ................................................................. 84
11.10 PROCEDIMIENTOS PROPUESTO DE CONTROL INTERNO PARA LA
FUNDACION SONRISA FELIZ ........................................................................................ 85
11.11 MODELO DE ESTADO DE RESULTADOS ...................................................... 86
Tabla 14: Modelo de Estado de Resultado ......................................................................... 86
11.12 POLÍTICAS DE SEGURIDAD PARA LOS CONSULTORIOS
ODONTOLÓGICOS ........................................................................................................... 87
ANEXO 12. CARTA DE AUTORIZACION DE LA FUNDACION .............................. 88
xi
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Matriz CDIU ……………………………………………………………….. 21
Tabla 2: Calificación de la Confianza y Riesgo…………………………………….. 26
Tabla 3: Posibles Combinaciones de los Factores de Riesgo……………………….. 26
Tabla 4: Matriz de Personal entrevistado………………………………………….. 27
Tabla 5: Resultados del Ambiente de Control …………………………………….. 30
Tabla 6: Resultados de Evaluación del Riesgo …………………………………….. 33
Tabla 7: Resultados de Actividades de Control…………………………………….. 35
Tabla 8: Resultados Información y Comunicación………………………………….. 38
Tabla 9: Resultado de Supervisión ………………………………………………….. 39
Tabla 10: Plan de Acción…………………………………………………………….. 45
Tabla 11: Presupuesto……………………………………………………………….. 50
Tabla 12: Recursos para actividad de Investigación……………………………….. 50
Tabla 13: Equipos y materiales de oficina………………………………………….. 51
Tabla 14: Modelo de Estado de Resultado………………………………………….. 86
xii
RESUMEN
La presenta investigación se elaboró con el propósito de diseñar un Manual de control
interno en el área administrativa, contable y financiera de la Fundación Sonrisa Feliz
donde se considera las funciones del personal y las políticas las cuales permita obtener
efectividad en todas las actividades de la organización. El estudio, inicia desde el marco
teórico, donde se fundamentan teorías generales de diferentes autores, desde las
definiciones de administración, planeación y control, este último analizado
específicamente como parte de la auditoría de gestión. Para esto la investigación, inicio
con un diagnostico en cada uno de los componentes del control interno sistema COSO1,
aplicado a los miembros de la organización, para posterior realizar el análisis y la
interpretación de los resultados de la información de los cuestionarios, identificando los
problemas existentes de la fundación. Permitiendo la propuesta de funciones en un
manual para posterior establecer la metodología adecuada en la evaluación posterior al
levantamiento del Manual de control interno que permita el mejoramiento del servicio a
los beneficiarios de odontología brindado por la fundación, para alcanzar el
cumplimiento de metas institucionales establecidas promoviendo el mejor camino, para
obtener un mejor control interno y más eficiencia y eficacia en cada una de las
actividades.
Palabras Claves: Auditoría, Gestión, Control Interno, Sistema, Modelo COSO,
Seguimiento y Evaluación
1 siglas, en inglés, de Committee of Sponsoring Organizations de la Treadway Commission. (Comité de
Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión de Normas)
1
INTRODUCCIÓN
El control interno es una herramienta esencial en toda empresa, institución u
organización con la cual se manejan de forma ordenada los procesos requeridos para el
desarrollo organizado de la actividad económica o social. Se inicia utilizando modelos de
control interno que permiten que los trabajadores y usuarios creen un comportamiento
dentro de la organización que coadyuve a controlar de una manera más detallada las
funciones que se está realizando de un proceso incorporado. Todo esto, mediante una
verdadera planificación donde se establecen medidas necesarias del control.
Con la ejecución de un modelo de Control interno, se identifican de una forma
efectiva las actividades potenciales que se registran en una organización, proporcionando
mayor seguridad y dando en menor tiempo, una mejor y mayor respuesta al riesgo, por
medio de acciones para la toma de decisiones en todos los niveles de una organización.
Adicionalmente, logrando eficacia, eficiencia y efectividad en las actividades, se tendrá un
mayor nivel de confiabilidad en la información técnica, económica y financiera.
La investigación se realizó en la Fundación SONRISA FELIZ, organización que se
dedica al cuidado dental de personas que no tienen un ingreso económico estable.
La Fundación “Sonrisa Feliz”, fue creada el 20 de enero del 1997, mediante Acuerdo
Ministerial 2310 del Ministerio de Bienestar Social, la actividad social que realiza es, de
otorgar un servicio de odontología profesional, a escuelas marginales y especiales de
Guayaquil. Además de actividades como conferencias, charlas, cursos y brigadas médicas.
Dado a su carácter legal por ser una organización sin fines de lucro, la Fundación
Sonrisa Feliz, es apoyada por medio de donativos tanto monetarios como en servicios
profesionales de especialistas odontológicos. El destino de las subvenciones no
reembolsables que recibe la fundación, son utilizadas para cubrir las necesidades en la
asistencia odontológica de los niños, que es el objeto social de la organización, y en donde
2
se invierte la mayor parte de su tiempo.
El Sistema a implementar sirve con la finalidad de proponer la implementación de un
sistema del control interno, debido a la importancia de la estructuración de los procesos en
las organizaciones para detección y control de los distintos riesgos a los que están
expuestas.
Es así como esta investigación, mediante un diagnóstico previo, identifica los
aspectos en los cuales existen problemas y da una propuesta de mejoramiento, en la
implementación de un modelo del control interno.
Por las razones expuestas se propone que el presente documento está divida en cinco
capítulos más sus respectivas conclusiones y recomendaciones, los cuales se detallan a
continuación:
Capítulo I.- Menciona los antecedentes generales, el marco teórico, sus teorías
generales, sustantivas y referentes empíricos.
Capítulo II: Abarca el marco metodológico en el cual se determina la metodología y
métodos implementados, la premisa planteada, la matriz CDIU para los aspectos
cualitativos y el cuadro de Operacionalización de variables en la parte cuantitativa, el
universo y muestra estadística para la obtención de información de fuentes primarias y
demás criterios aplicados en la investigación como la gestión de datos y los criterios éticos.
Capítulo III: Se presentan los resultados de la investigación a través de figuras, tablas
de datos y sus respectivos análisis que reflejan los antecedentes de la unidad de análisis y
el diagnóstico o estudio de campo.
Capítulo IV: La Discusión, desde el punto de la contrastación empírica, las
limitaciones y las líneas de investigación, destacando además los aspectos novedosos y
diferencias con los referentes empíricos de la investigación.
Capítulo V: Se diseña la propuesta, que en este caso, será el manual para la
3
implementación del modelo de Control de Sistema Organizacional (COSO), además de las
conclusiones y recomendaciones.
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
La Fundación “Sonrisa Feliz” no cuenta con herramientas, procedimientos ni
políticas necesarias para realizar los procesos administrativos, contables y financieros que
tiene actualmente, donde sus colaboradores concentran la mayoría de su tiempo en la
atención de los niños, situación que genera la inexistencia de seguimientos oportunos a los
procesos, generando deficiencias que se convierten en riesgos de fraude o en situaciones de
poca credibilidad entre los mismos compañeros y directivos de la organización.
Los procedimientos actuales llevados a cabo por los diferentes colaboradores de la
fundación, no se encuentran registrados en ningún manual de procesos y por lo general se
ha evidenciado que cuando alguien se retira de la institución, la directiva debe asumir el
control del puesto con sus actividades por el periodo que se encuentre vacante. El personal
que asume posteriormente el puesto, corre el riesgo de que asuma también otras
responsabilidades, tanto porque ignora las funciones inherentes al puesto o porque éstas
son modificadas por los directivos ya sea total o parcialmente, dando lugar a
equivocaciones que generan problemas ajenos al propósito de la fundación. O porque
simplemente no poseen procesos administrativos ni financieros.
Otra situación que se evidencia es la desorganización en el traspaso de tareas de un
empleado a otro: aunque existen ciertos procedimientos, no existe una planeación ni
retroalimentación de las personas o bien, la comunicación es inadecuada, por el hecho de
indicar rápidamente las acciones que deben ejecutarse para realizar una tarea. Esto conlleva
a cometer muchas equivocaciones y se retrasan las actividades, deteniendo el ritmo normal
de los procesos.
4
Otro problema es la ausencia de programación o cronograma establecido para la
entrega de informes, por ende no existe información oportuna que permita verificar los
avances en el cumplimiento de las metas planteadas y realizar el análisis de los resultados.
Por tal motivo, al no tener información actual de la situación financiera de la fundación no
podrá ser informada a los directivos, a los cooperantes o donadores.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuál es el sistema de control interno que requiere la FUNDACION SONRISA FELIZ, para
disminuir los riesgos y alcanzar sus objetivos en los procesos administrativos, contables y
financieros?
5
JUSTIFICACIÓN
El sistema de control interno es un herramienta gerencial, que de manera estratégica
ayuda a una institución en alcanzar y medir el cumplimiento de sus objetivos durante un
periodo determinado. Es por esto que es de vital importancia su estudio, diseño e
implementación dentro de las organizaciones, en las áreas contable, administrativa y
financiera.
Fundación “Sonrisa Feliz”, busca alcanzar la eficiencia y eficacia (Efectividad) y a la
vez optimizar sus recursos, por lo que se debe diseñar un manual de procesos de control
interno que ayude a mitigar los riesgos existentes y futuros, evaluar de una forma efectiva,
sus debilidades y amenazas, ayudando al logro de los objetivos.
Se debe enfatizar, que la investigación busca contribuir para el control dentro de la
fundación sin fines de lucro, dado que este tipo de organización tienen una segmentación
amplia en los sectores de la salud, deporte, medio ambiente, vivienda y deporte.
La propuesta surgió de los problemas que se han tenido en los procesos contables,
administrativo y financiero. Por lo cual el presente estudio, tiene por objetivo establecer un
marco teórico de políticas y procedimientos, para la fundación en estudio, y llevadas a cabo
a través del Modelo de control interno COSO, con el fin de que los objetivos operacionales
y estratégicos puedan ejecutarse. Los beneficios se verán reflejados en el mejoramiento de
las condiciones de vidas de los niños y adolescentes, que son los beneficiarios directos de
la fundación, así como en un reconocimiento de la fundación como un agente de cambio de
la sociedad.
Esta investigación es viable debido que la FUNDACION SONRISA FELIZ ha
brindado la apertura, la información y las herramientas necesarias para su desarrollo y así
poder llevar a cabo la misma.
6
OBJETO DE ESTUDIO
El Objeto de Estudio es implementar en la Organización, procesos
administrativos, contables y financieros donde se encuentra inmerso la planeación, gestión,
seguimiento y evaluación.
CAMPO DE ACCIÓN O DE INVESTIGACIÓN
El Campo de Acción corresponde al Sistema de Control Interno de la organización
Sonrisa Feliz, específicamente:
- Control de Inventarios: el control de inventarios tanto de insumos de los
consultorios odontológicos y sus respectivas operaciones que maneja el
administrative, contable y financiero con los diferentes programas o proyectos
sociales de la fundación.
- Manejo de Efectivo y Equivalentes: Control de las operaciones efectuadas por las
diferentes cuentas bancarias que tiene la fundación, así como también el registro de
dichas operaciones y la custodia de los documentos de las mismas.
- Adquisición de Bienes y Servicios: el control de las adquisiciones de bienes y
servicios que realizan, como el registro de las operaciones y su respectiva
custodia de los documentos de estas adquisiciones.
OBJETIVO GENERAL
Proponer la implementación de un Sistema de Control Interno en la Fundación
“Sonrisa Feliz”.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Diagnosticar la situación actual de los procesos contable, administrativo y financiero
correspondientes a la gestión de la fundación.
7
Determinar los estándares de eficiencia y eficacia que servirán como metas a
mediano y largo plazo.
Diseñar el manual para la implementación del sistema de Control Interno COSO en
las áreas contable, administrativa y financiera de la fundación.
NOVEDAD CIENTÍFICA
El tema como novedad científica aportará a la fundación en estudio, con el diseño de
una guía para la implementación del sistema de Control Interno en la gestión contable,
administrativa y financiera, el cual será de gran ayuda, ya que permitirá un control
adecuado de los bienes y servicios; además del manejo a través de los colaboradores de la
institución y alcanzar los niveles de eficiencia y eficacia deseados.
8
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 TEORÍAS GENERALES
La administración en una institución o empresa, consiste en manejar la realidad de
las acciones, tareas y actividades diarias, a través de la dirección, supervisión y control de
todas las operaciones de una organización, para poder cumplir con los objetivos
estratégicos establecidos de la empresa.
Es por eso, que el control interno está estrechamente vinculado con la
administración y organización de los entes, de todo tamaño y/o condición. (Rusenas, 2011)
(Jones & George, 2010), manifiesta que la administración encierra ciertas variables
como son la planeación, organización, dirección y control de los recursos humanos, para
alcanzar las metas de la organización con eficiencia y eficacia”.
Para los mismos autores, definen estos cuatros variables antes mencionadas, de la
siguiente manera:
Planeación: se define en establecer metas y estrategias, además de elaborar
planes con sus respectivas actividades, que persiga la organización.
Organización: significa la asignación de una tarea, recursos físicos,
económicos e intelectuales (entre otros) además de responsabilidades en
poder establecer una estructura de relaciones de modo que los trabajadores
puedan interactuar y cooperar para alcanzar las metas organizativas.
Dirección: significa orientar, guiar y motivar el proceder de una persona en
este caso de un trabajador en la organización, con el propósito de que ayude
a la consecución de la meta organizacional.
9
Control: vigilar que el desempeño de las tareas, acciones, hitos y actividades
se ajusten a lo planificado. En términos generales, evaluar el desempeño y
tomar medidas correctivas.
Por lo anteriormente expuesto, de estas variables, se puede llegar a una nueva
definición de la administración, la cual tiene la finalidad de trabajar, para lograr alcanzar la
meta de la organización y de igual manera cuidar los recursos de la misma, como al talento
humano capacitando y mejorando sus capacidades y habilidades, aplicando técnicas que le
permita escoger las estrategias correctas para lograr sus propósitos. Por lo tanto, es la
ciencia social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de
los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una
organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser
económico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la organización. (Benitez
Torres, 2014)
Vale destacar, que la administración va muy de la mano, con la organización, la cual
consiste en diagramar en forma lógica y coherente, todos los recursos que conformarán la
estructura de la empresa y en la cual se apoyarán las demás partes componentes, con el
propósito de alcanzar los objetivos que primaron en su gestación.
Existen diferentes metodologías empleadas para la administración de una
organización, que realice el seguimiento y a la evaluación al cumplimiento de las
actividades, metas y procedimientos que son aplicables en todas las áreas de una empresa.
En otras palabras, se define como auditoría de gestión de las operaciones.
1.1.1 Auditoría de Gestión
Según (Redondo Durán, Llopart Pérez, & Duran Juve, 2006) “La auditoría de gestión
es una técnica relativamente nueva de asesoramiento que ayuda a analizar, diagnosticar
10
y establecer recomendaciones a las empresas, con el fin de conseguir con éxito una
estrategia. Uno de los motivos principales por el cual una empresa puede decidir
emprender una auditoría de gestión es el cambio que se hace indispensable para reajustar la
gestión o la Organización de la misma.”
Según (Peña Bermúdez, 2011) la auditoría de gestión “comprueba la eficacia
administrativa en el coordinado manejo de los recursos para el logro de los objetivos y
metas (…). Es la evaluación entre la misión, visión, objetivos, metas, planes y políticas
establecidas y los logros obtenidos o dejados de realizar.”
1.1.2 Objetivos del control interno
Según Vásquez & Caniggia (2011) indica que los objetivos del control interno son
los registros declarados del resultado deseado implementado en los procedimientos de
control en una actividad en particular. Esto significa que el control interno es el mecanismo
implementado por la Administración con la finalidad de salvaguardar los recursos de la
Organización.
1.1.2.1 Clases de Control Interno
Se clasifica en Interno y Externo, según (Peña Bermúdez, 2010) el Control Interno:
se ejerce con personal vinculado o dependiente pero que posean capacidad para hacerlo,
Mientras que el Control externo es ejercido con objetividad por personal externo o ajeno a
la entidad.”
Según (Warren Carl, Reeve James y Fees Philip, 2009), las organizaciones utilizan
sistema de control interno como guía para sus operaciones y de evitar principalmente de
fraudes y errores en sus sistemas.
Según el libro Técnicas Actualizadas de Herramientas Administrativas (González S.
Juan, 2013), manifiesta que “La estructura del Control Interno de una entidad consiste en
11
las políticas y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de
poder lograr los objetivos de la entidad”.
1.2 TEORÍAS SUSTANTIVAS
El control interno en cualquier organización, reviste mucha importancia, tanto
en la conducción de la organización, como en el control e información de la operaciones,
puesto que permite el manejo adecuado de los bienes, funciones e información de una
empresa determinada, con el fin de generar una indicación confiable de su situación y
sus operaciones en el mercado; ayuda a que los recursos (humanos, materiales y
financieros) disponibles, sean utilizados en forma eficiente, bajo criterios técnicos que
permitan asegurar su integridad, su custodia y registro oportuno, en los sistemas
respectivos.
“El control es el conjunto de medidas tendientes a determinar la veracidad de las
afirmaciones y/o la normalidad/regularidad de los actos que realizan otros individuos o
sistemas de procesamiento de información. Otras definiciones indican que: a) es la función
administrativa que consiste en asegurar la medición y corrección de la eficiencia hacia los
objetivos fijados; b) es el conjunto de actividades que se emprenden para medir y examinar
los resultados obtenidos en el período, para evaluarlos y para decidir las medidas
correctivas que sean necesarias.” (Casal, 2014)
“El control interno es el conjunto de planes, métodos y procedimientos adoptados
por una empresa u organización, con el fin de certificar que: los activos estén protegidos,
los registros contables sean seguros y que la actividad de la organización se desarrolla
eficazmente de acuerdo con las políticas trazadas por la gerencia, en atención a las metas y
los objetivos previstos” (Cepeda Alonso, 2013)
12
El control forma parte de la teoría de la administración. En un ente la administración
se divide en las funciones de: planificar, organizar, controlar y coordinar. (Rusenas, 2011)
“El control es en consecuencia, una función que no se desarrolla en el vacío, sino
que se inserta dentro del proceso administrativo y presenta características perfectamente
diferenciadas según el nivel de decisión en el que opere:
- Nivel directivo: objetivos y políticas.
- Nivel gerencial: planes, programas, presupuestos
- Nivel operativo: órdenes, instrucciones, acciones.
La función del control puede definirse como la fase del proceso administrativo que
mantiene la actividad organizacional dentro de los límites tolerables, al compararlos con
las expectativas. Éstas pueden establecerse implícita o explícitamente, en función de
objetivos, planes, procedimientos, normas de actuación, políticas, etcétera”. (Rodríguez
Valencia, 2012)
El control interno inicialmente comprendía el plan de organización y todos los
métodos coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa, para salvaguardar los
activos (bienes o patrimonio), controlar la exactitud y confiabilidad de sus datos contables,
promover la eficiencia operativa, en el desarrollo de políticas gerenciales establecidas
como lo señala el Instituto Americano de Contadores Públicos.
1.2.1 Etapas de implementación del Control Interno
El Fondo Internacional de Cooperación y Desarrollo (ICDF)1, indica que para poder
levantar un plan de control interno a través de toda la organización en sus operaciones
diarias, el personal de trabajo de la organización debe de estudiar conjuntamente la
estructura y debe ser implementado por etapas para ir obteniendo las experiencias. Las
acciones a realizar son (i) Eliminar el escepticismo y aumentar la fuerza administrativa; (ii)
compartir el conocimiento pero a su vez aumentar el estudio organizacional y por último
13
(iii) alcanzar un consenso donde se implante el sistema dentro de la cultura de la
organización.
Para establecerlos se necesita realizar ciertos pasos:
- Plan borrador o preliminar de implementar un sistema de control interno.
- Divulgar los conceptos y métodos del sistema de control interno.
- Organizar los actuales reglamentos internos de la institución en estudio.
- Determinar el mecanismo para diversas operaciones.
- Finalizar los procedimientos de cada operación de control.
- Diseñar la estructura, estilo de formulario y uso de documentos.
- Producir un organigrama de procedimientos en las operaciones administrativas.
- Producir procedimientos de control operacional y administrativo.
- Finalizar procedimientos acerca de la administración, salvaguardia y emisión de
documentos.
- Revisión del grupo de trabajo del sistema de control interno.
“El control interno puede definirse como un conjunto de procedimientos, políticas,
directrices y planes de organización los cuales tienen por objeto asegurar una eficiencia,
seguridad y orden en la gestión financiera, contable y administrativa de la empresa”
(Aguirre, 2010).
Para la fundación en estudio, se debe levantar un diagnóstico previo, en el área
contable, administrativa y financiera, para posterior la elaboración del plan organizativo,
como indica (Santillana, 2010) “El control interno comprende el plan de la organización y
todos los métodos y procedimientos que en forma coordinada son adoptados por una
entidad para salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de su
información financiera y la complementaria administrativa y operacional, promover la
eficiencia operativa y estimular la adhesión a las políticas prescritas por la administración”.
14
Posteriormente, al elaborar el plan y ejecutar el mismo, a través de la elaboración de
políticas y procedimientos alineados a los objetivos de la institución, se podrá visualizar la
eficiencia y la eficacia en los mismos. Así (Mantilla, 2015), menciona que el control
Interno es un proceso ejecutado por la directiva, la administración y otro personal de una
organización, diseñado para otorgar seguridad razonable para el cumplimiento de los
objetivos en acciones específicas, encontrando:
Efectividad y eficiencia en las actividades.
Confiabilidad en la información financiera de la institución.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
1.2.2 Modelo de Control Interno Propuesto
El Modelo COSO, tiene ciertos componentes de una plataforma de control interno.
Las instituciones públicas, cuando realizan auditorías internas, consideran una variedad de
factores en los sistemas de control interno. Los componentes fueron presentados en 1992
por el Comité de Organizaciones Patrocinadoras (COSO) que incluyen entorno del control,
evaluación de riesgos, información y comunicación, actividades de control y supervisión.
Según (Warren Carl, Reeve James y Fees Philip, 2009), los administradores tienen la
entera responsabilidad de aplicar y ejecutar 5 elementos de control interno, dentro del
modelo COSO. Estos son:
Ambiente de Control.
Evaluación de Riesgos.
Procedimientos de control.
Supervisión.
Información y comunicación.
15
Las instituciones del sector privado y las organizaciones no gubernamentales, han
optados por nuevas técnicas y herramientas de control interno, para proteger los activos y
poder mejorar sus procesos con el fin de que sean alarmas, contra robo, bóvedas a pruebas
de incendio, finanzas estratégicas. (Horgren, 2014).
Por otra parte, existe otro método, para encarar el trabajo de una auditoria interna que
es de tomar total conocimiento de la estructura de la fundación, como también de los
estados Contables. Las actividades que se debe de realizar fundamentalmente es recolectar
información, como la normativa legal aplicable al caso. Se deben de considerar tres
aspectos: tipo de actividad, situación económica y financiera y su Organización gerencial,
para así medir el riesgo inherente de auditoria. (Nordeste, 2012)
1.2.3 Control interno en la Fundación Sonrisa Feliz
Es importante mencionar que la Fundación “Sonrisa Feliz” está definida como una
institución de asistencia de salud, dada su especial aporte a la comunidad infantil; es por
ello que tiene la obligación y la necesidad de tener un modelo de control Interno, que
cumpla con los objetivos estratégicos.
Con la evaluación del modelo de control interno se determinan las recomendaciones
a la administración de la Fundación Sonrisa Feliz , sobre cómo evaluar, reportar y mejorar
su sistema de control interno, dado a que este informe es una herramienta fundamental para
tener sistemas de información confiables para el directivo de la empresa, que facilite la
toma de decisiones oportunas en virtud de mejorar su desempeño a nivel gerencial, y la
aplicación de los principios de eficiencia, eficacia, efectividad, equidad, igualdad, e
imparcialidad que debe caracterizar la gestión de una institución de utilidad común.
Se puede aplicar el informe COSO en la Fundación Sonrisa Feliz, como una
herramienta de mayor importancia para la implementación, seguimiento, mejoramiento de
las actividades desarrolladas en la Fundación Sonrisa Feliz, así como los aspectos de la
16
transparencia y cumplimiento de las responsabilidades legales, disponibilidad y manejo de
los recursos.
La estructura de control interno de una organización consiste en las políticas y
procedimientos que se implemente, para proporcionar una seguridad razonable en poder
lograr los objetivos específicos de la Fundación Sonrisa Feliz. Dicha estructura consiste de
los siguientes elementos:
a) El ambiente de control
b) El sistema contable
c) Los procedimientos de control
Por tal motivo, debe de haber una evaluación continua del personal quien maneje
todos estos elementos con el fin de identificar quien lo realizar: sin orden, ni transparencia,
sin cumplir las normas legales o los principios de eficiencia. Actualmente, el Control
Interno dentro del modelo informe COSO compromete a todos los trabajadores o
colaboradores con el mejoramiento continuo en la calidad de la gestión.-
Este modelo implica en que la organización mejore en los siguientes aspectos:
Estructura flexible y dinámica que permita asumir metas alcanzables para la
organización o fundación.
Gestión administrativa y financiera comprometida con niveles de calidad muy alto
en la optimización de los recursos.
Mejores y mayores niveles de productividad.
Talento humano motivado y capacitado, dispuesto a comprometerse con su
fundación.
Nueva cultura organizacional en el diseño de Sistemas de planeación,
información, operación, contables, financiera y seguimiento
Mejor atención al beneficiario, en este caso los niños.
Simplificación de reglamentaciones excesivas e innecesarias.
17
Transparencia y responsabilidad tanto en la parte administrativa, como en la
estratégica
El Control Interno a ser implementado en la fundación, comprende la estructura
organizativa, la evaluación tanto de las políticas y de los procedimientos existentes en las
áreas administrativas, contable y financiera de la organización existente, con el fin de
proteger los activos y el efectivo, hacer que la información sea veraz, a que sea
conducible a la eficiencia en todas las operaciones e incitar a la adhesión de las
directrices gerenciales.
Todo esto ayudará que el diagnóstico inicial que se realice para el control interno a
implementar, tenga un plan de organización que se adoptan dentro de una institución para
poder guardar de la mejor manera los bienes, conocer con exactitud donde se encuentran y
la confianza de los registros contables, a fin de promover la eficiencia operativa y el
cumplimiento de las políticas dictaminadas por la dirección. (Orlando, 2012, pág. 14).
1.3 REFERENTES EMPÍRICOS
Existen modelos de Control interno, como es el caso del COSO I, el cual es un
proceso ejecutado por la junta y por el resto del personal, diseñado específicamente
para proporcional seguridad de conseguir en la empresa, la efectividad y eficiencia de las
operaciones, suficiencia y confiabilidad de la información financiera, cumplimiento de
las leyes y regulaciones aplicables. (Estupiñan, R., 2016).
1.3.1 Caso Fundación Suiza
En este modelo, se tiene el caso de la Fundación Suiza para la Cooperación del
desarrollo técnico, donde se realiza una auditoría de gestión, para mejorar la eficiencia y la
eficacia, en los procesos administrativos, de los proyectos que tiene la Fundación, que
son principalmente financieros, y de apoyo a las pequeñas y medianas empresas.
18
Cada año, se examina de manera general los procesos administrativos y
documentación en el Área de Contabilidad, para poder determinar el grado de magnitud
y de complejidad de la Auditoría de Gestión. Todo esto en el marco que la fundación si
posee un “Manual de Procedimientos Contables” que rige los procesos de gestión y
técnicos del área contable. La evaluación se hace a través de un cuestionario, que consiste
en un formulario con base a preguntas, las cuales son respondidas por parte de los
colaboradores de las áreas. Las respuestas dadas, por cada uno, son registradas y analizadas
por el auditor donde obtiene la evidencia que deberá constatar en los manuales de
procedimientos los cuales ayudarán a determinar si los controles operan tal como fueron
diseñados. La aplicación de cuestionarios ayuda a identificar las áreas que se encuentran
críticas de manera uniforme y confiable.
1.3.2 Caso - Fundación San Anian
La fundación San Anian, de la ciudad de Ambato fundada en 1993, brinda educación
a Personas con Escolaridad Inconclusa (PEI) en un plazo de 4 años en comparación a los 7
años que normalmente se demora. La fundación lo hace a través de talleres de
socialización, campañas de atención médica y odontológica, además de alimentación diaria
a todos sus beneficiarios que se encuentran educándose, dando interés a la atención integral
de los adolescentes que provienen de familias disfuncionales.
Uno de los problemas significativos que se detectó la organización, fue la rotación de
personal, especialmente en las áreas operativas de Cocina y Trabajo Social, al ser puntos
importantes de la organización, esto afectó a la operatividad de los proyectos sociales, lo
que no ayudó a la estabilidad, y desarrollo de la Institución.
El problema esencial es que el personal no conocía detalladamente todas las
funciones que debe cumplir y más bien se consideró necesaria la existencia de un Manual
de Funciones.
19
La metodología, que se realizó, fue a partir de la medición del Nivel de Riesgo a
través de las respuestas obtenidas del Cuestionario de Control Interno y que sirvió en
identificar las posibles falencias de las áreas de la fundación.
El riesgo es complementario al nivel de confianza. A continuación se ha procedido a
desarrollar formularios con preguntas en relación al Control Interno direccionado a los
departamentos principales de la Institución, a partir de los componentes del Modelo COSO,
los mismos que sirvieron para evaluar el nivel de riesgo y para la elaboración del Manual
de Funciones.
Actualmente La fundación maneja un buen sistema de control interno contable –
administrativo para medir los resultados con las metas propuestas para las gerencias
locales, donde persigue varios objetivos: Determinar el grado de cumplimiento de las
políticas y procedimientos y a la vez de elaborar un informe a los directivos de la empresa
con las conclusiones y recomendaciones obtenidas de la evaluación anual realizada.
20
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
2.1 METODOLOGÍA
El trabajo es realizado bajo la modalidad cualitativa y cuantitativa. Dado a que los
datos para el análisis han sido obtenidos de diferentes fuentes, como son los documentos,
los registros de archivos de la fundación, entrevistas de profundidad y observaciones
directas. Esto sirve para la construcción o generación de la teoría, contando con todo el
universo de la organización. El proyecto se enfocó en buscar las causas que llevan a la
ocurrencia de los problemas existentes en el área administrativa, contable y financiera; que
afectan a las operaciones de la Fundación “Sonrisa Feliz”. Además se identificaron
variables que forman el sistema de Control Interno de la ONG y cómo se establece una
relación de causa – efecto entre la ocurrencia de problemas y el cumplimiento de los
objetivos de la Fundación “Sonrisa Feliz”.
2.2 MÉTODOS: TEÓRICOS Y EMPÍRICOS
Según el propósito de la investigación a realizar, será a través del método
descriptivo, el cual tiene objetivo la pretensión en identificar y describir los distintos
factores que ejercen influencia en el fenómeno estudiado (Martínez Caraso, 2006).
Por lo cual en este proyecto de estudio consistirá en una investigación de campo, por
cuanto, se debe de trabajar en el área organizacional de la ONG en estudio, donde se
encuentran todos sus colaboradores y directivos, justamente para levantar datos
cualitativos, con el fin de obtener un diagnóstico inicial. Esta investigación se denomina no
experimental.
Para realizar este diagnóstico, se necesita una evaluación preliminar del control
interno existente en la fundación, a través de cuestionarios, narrativas y flujo diagramación,
20
según las circunstancias, o aplicar una combinación de todos ellos, para de una mejor
manera documentar y poder evidenciar dicha evaluación. Sin embargo se seleccionará el
método de cuestionarios para cada uno de los componentes del Modelo Coso para tener
una mejor interpretación para el método descriptivo.
La evaluación en el control servirá para describir el proceso con que los
trabajadores identifican y responden a los riesgos de la fundación, que encara la
organización y el resultado de ello.
Es importante, que para realizar esta evaluación basado en el problema planteado,
es necesario iniciar con el análisis del Árbol del Problema (Ver ANEXO 1), el cual permite
identificar las causas y efectos del problema observado para la presente investigación. Este
análisis situacional es un método que ayuda a encontrar soluciones a través del mapear el
problema, las causas que grafican en la parte inferior y en la parte superior se colocan los
efectos. (Secretaría Técnica de Planificación, 2016)
2.3 PREMISA DE LA INVESTIGACIÓN
La evaluación del control interno en el área de administrativa, financiera y contable
de la Fundación Sonrisa Feliz, develará posibles debilidades presentes en los controles
internos de la organización.
2.4 UNIVERSO Y MUESTRA
La población a ser encuestada será a todos los trabajadores de la fundación “Sonrisa
Feliz” los cuales comprende las 11 personas, de las áreas administrativa, financiera y
operativa (programas sociales).
Ahora la población a ser entrevistada (información cualitativa) será a 2 directivos de
la organización.
21
2.5 Cuadro de Categorías, Dimensiones, Instrumentos Y Unidades De Análisis Para
Las Investigaciones Cualitativas
A partir del árbol situacional se construye la matriz CDIU, donde se determina las
categorías, las dimensiones y la unidad de análisis.
Tabla 1. Matriz CDIU
CATEGORIA DIMENSIONES INSTRUMENTOS UNIDADES
TALENTO HUMANO
Evaluación al personal
con respecto al tiempo de
retraso en la presentación
de los Estados
Financieros
Entrevista
Área Contable
de la Fundación
ORGANIZACIONAL
Porcentaje de
Cumplimiento en los
procesos (macro y micro)
y políticas establecidos
Cuestionario de
Evaluación de Control
Interno. Revisión
documental
Área
Administrativa
TECNOLOGICA
Número Registros
Contables periódicos en
módulo de compra,
ajustes.
Entrevista
Dirección de la
Fundación
Seguimiento al control de
los activos físicos en los
periodos establecidos.
Entrevista
Área Contable y
Financiera
Elaborado: Mariuxi Garaicoa
2.5.1 Categorías
Las categorías son extraídas del árbol del problema, que se encuentran denominadas
como Causas de Nivel 1. Las cuales son:
Talento Humano: variable que es afectada directamente cuando se menciona al
personal que tenga conocimientos académicos o profesional técnico en el área de las
ciencias administrativa, contable y financiero.
22
Organizacional, dado que al tener la ausencia de un modelo de gestión, no tendrá la
factibilidad en aumentar y mejorar el nivel organizacional, tanto en los procesos de
asesoría y apoyo (micro), como los procesos estratégicos (macro).
Tecnológica, esta variable permite conocer el impacto que ha producido en el talento
humano la restricción de no tener un sistema contable y financiera y su afectación al no
tener valores económicos para poder invertir en una aplicación informático o software para
el manejo de la contabilidad y la administración de los programas y proyectos sociales.
2.5.2 Dimensiones
Las dimensiones que se han definido se encuentran en el árbol de problemas como
Causas Nivel 2. (Anexo 1).
Evaluación en el retraso de la presentación de los Estados Financieros, se mide a
través de la falta de capacitación a los colaboradores que tienen a su cargo bienes, lo que
provoca desajustes al momento de presentar un informe contable y financiero ya que no se
puede determinar si los datos son reales o no, por lo que se retrasa en la presentación en los
documentos financieros para ser presentados a la directiva y posterior al SRI.
Porcentaje de Cumplimiento en los procesos (macro y micro) y políticas
establecidos: Si bien existe un estatuto, solamente el mismo tiene las funciones o
atribuciones de la fundación en términos muy generales, por lo cual no existe un modelo de
gestión que pueda clarificar las políticas y los procedimientos en cada una de las áreas de la
fundación, ni tampoco en los programas y proyectos sociales.
Número Registros Contables periódicos en módulo de compra, ajustes: La ausencia
de un programa informático especializado en contabilidad, exista un retraso en los registros
contables en cada uno de los proyectos sociales que tiene la organización.
Seguimiento al control de los activos físicos en los periodos establecidos: la ausencia
23
de personal, hace que no se tenga inventariado los activos fijos, a partir de una
codificación de barra. Esto es medible, por cuanto si bien los activos fijos se encuentran
físicamente en la organización, no se conoce la vida útil, el valor de mercado de los
mismos, y su depreciación acumulada, dado a que no existe el seguimiento adecuado.
2.5.3 Instrumentos
Los instrumentos son el medio para conseguir la información que buscan responder
las variables dimensionadas y que a la vez dan repuestas a las categorías determinada en la
matriz CDIU, para el presente caso de estudio por estar enfocado a un grupo poblacional,
se utilizan básicamente tres tipos de instrumentos:
a) La entrevista: La misma que se realizó a través de preguntas abiertas a los
directivos de la fundación, para su posterior análisis y generación de conclusiones.
b) La encuesta La misma que se realizó mediante la implementación de un
cuestionario estructurado con preguntas cerradas para cada uno de los componentes del
Modelo COSO, permitiendo obtener la información directa desde los colaboradores de la
Fundación.
c) Revisión de documentos: de los estatutos de la Fundación en estudio, donde se
presenta la misión, visión, sus ejes transversales y sus objetivos estratégicos.
2.5.4 Unidad de Análisis
En la matriz CDIU (Tabla#1), se puede observar las fuentes de obtención de la
información requeridas para la dimensión de las variables, y son básicamente datos
obtenidos desde el personal de la fundación.
La evaluación de control interno aplicada a la fundación se realizó a través de
un cuestionario, en cada uno de los componentes del Modelo COSO, donde se realizó una
matriz de Calificación del cumplimiento y confianza, tomando en cuenta los factores de
24
control claves, asignando el peso obtenido de los 11 colaboradores que tiene la fundación,
de esta manera se consiguió una calificación ponderada con la que se logró determinar el
nivel de cumplimiento y de confianza de cada componente.
El método que se utilizó fue, de consultar a cada uno de los colaboradores, y si
la respuesta del total del universo, es mayor al 50%, la respuesta si es SI, tiene una
puntuación de 1, caso contrario la ponderación es de 0.
2.6 GESTIÓN DE DATOS
La obtención de información de las actividades y procesos se realizó a través de
técnicas de obtención de información como:
Análisis por área y por puesto de trabajo del colaborador de la fundación.
Análisis por procedimiento o sistemas de información.
Para el primer punto, la información se analizará desde las actividades que tienen
asignadas por los trabajadores que se encuentran presentes en el área administrativa,
contable y financiera. Este primer análisis ayuda a identificar las cargas de trabajo y las
funciones que tienen en cada una de las áreas. Por lo cual se realizaron las siguientes
entrevistas:
A la Presidenta, de la Fundación “Sonrisa Feliz”, a través de preguntas abiertas,
cerradas y de sondeo, sobre el funcionamiento general de la fundación, con la
finalidad de obtener información a profundidad sobre la ONG. Se tuvo acceso de las
políticas y controles establecidos dentro de la organización y la situación general de
los programas y proyectos sociales que se ejecutan en las áreas vulnerables, y las
funciones del personal operativo. (VER ANEXO 2)
Al Tesorero de la fundación, con el fin de obtener conocimiento en relación a la
gestión y manejo de uso de fuentes de fondos de la organización, los procesos
25
contables que se realizan en la institución, informes de resumen semanales de
actividades que tengan relación con los gastos e ingresos ante las instituciones que se
benefician de los programas o que cooperan. Así también de obtener información de control
de nóminas, procedimientos de adquisición de bienes y servicios. A través de un
cuestionario dirigido al tesorero, se identificó también la asignación y tratamiento de los
recursos físico o activos con los que cuenta la ONG. (VER ANEXO 3).
A partir de ahí se identificó ciertos elementos para los 5 componentes del Modelo
COSO, que podrían estar afectando al cumplimiento de los objetivos de la
organización.
Se encuesta al personal operativo que llevan trabajando en los 5 programas sociales
que tiene la fundación a fin de obtener información, si conocen de procesos de
manejo de inventario de insumos odontológicos, que constituyen la base
fundamental donde se cumplen los objetivos estratégicos de la fundación para los
que fue conformado la ONG, así también normas y reglamentos. Se analizaron a
través de preguntas objetivos con el fin de identificar los riesgos que tiene la
institución y posterior se realiza, mediante tablas de frecuencia y gráfico, los
resultados de cada una de las 10 preguntas cerradas.
Las fichas identificaran los riesgos que tiene la organización, en cada uno de los 5
componentes que tiene le modelo Coso, los cuales son: ambiente de control,
evaluación de riesgo, actividades de control, información y comunicación; y
supervisión. Dado que depende exclusivamente del criterio que se le vaya a dar, por
lo tanto es subjetivo, pero que ayudará a la determinación del enfoque a implementar
el Modelo Coso a aplicar y la cantidad de satisfacción de auditoría a obtener.
26
Tabla 2: Calificación de la Confianza y Riesgo
Nivel de Confianza Riesgo
Alta 76 - 95% Bajo
Moderado 51 - 75% Moderado
Baja 15 - 50% Alto
Fuente: Santillán Gonzáles Juan Ramón, “Manual del Auditor: Elementos de Auditoría”, Ediciones
Contables Administrativas y Fiscales, México, Tmo1, 1997
Nivel de Confianza = Calificación Ponderada
Ponderad
o Riesgo = Ponderado – Nivel de
Confianza
Obviamente, al ser un proceso subjetivo y de poder disminuirlo se deben medir tres
elementos que combinados ayudará a la evaluación del nivel del riesgo.
La siguiente tabla realiza las posibles combinaciones entre el nivel y los factores de
riesgos estos conceptos:
Tabla 3: Posibles Combinaciones de los Factores de Riesgo
Nivel de
Riesgo
Significatividad Factores de Riesgo Probabilidad de
Ocurrencia de Errores
Mínimo No significativo No existen Remota
Bajo Significativo Existen algunos pero
poco importantes
Improbable
Medio Muy Significativo Existen algunos Posible
Alto Muy Significativo Existen varios y son
importantes
Probable
Elaborado: Mariuxi Garaicoa
27
Se solicitó a los odontólogos que son responsables de cada programa social, acceso a
información de las actividades de registros que tienen con los beneficiarios como es
el caso de prevención, limpieza profiláctica, tratamiento de conducto, ortodoncia,
etc.
Se realizó una visita a todos los programas sociales que se encuentran presentes en
las zonas vulnerables de la perimetral noroeste, específicamente en la Cooperativa
El Fortín.
Como se observa la información que contiene en la Tabla No. 1, se utiliza como una
guía para que la investigación pueda ubicar las causas principales del problema y así
obtener como fuente para proporcionar las variables (dimensiones). Al tener definidas las
variables, estas se las utilizará en la construcción de los cuestionarios por cada componente
del modelo Coso (ver Anexo 4), instrumentos utilizado para la recolección de información
(datos primarios) en el campo analizado (Fundación Sonrisa Feliz).
Tabla 4: Matriz de Personal entrevistado
Entrevistado Cargo Área
Dra. María Zambrano Presidenta Dirección General
CPA.Johnny Barrezueta Contador Contabilidad
Entrevistas realizadas por Mariuxi Garaicoa
2.7 CRITERIOS ÉTICOS DE LA INVESTIGACIÓN
El estudio realizado tiene como característica principal la interpretación de las ideas y
criterio personal del autor sobre el problema definido y la solución propuesta para la
consecución y cumplimiento de los objetivos de la Fundación Sonrisa Feliz. Se tomó como
referencia casos empíricos de libros, publicaciones y estudios previos realizados,
28
respetando las respectivas citas y utilizando las normas APA, sexta edición, a efecto de
referenciarlas.
La investigación se ha dirigido al manejo del control interno, conllevando a un
mejoramiento de los programas sociales odontológicos, teniendo como consecución el
objetivo 3 del Plan Nacional de Buen Vivir, el cual está dirigido a mejorar la calidad de
vida de la población.
29
CAPÍTULO III
RESULTADOS
3.1 ANTECEDENTES
El Informe COSO, se define como un proceso de control interno donde participa el
consejo de administración en este caso la asamblea de la fundación, la directiva de la
organización y el personal de los diferentes proyectos o programas sociales, el cual
contiene cinco componentes transversales que se necesita para realizar una buena gestión
en el seguimiento y evaluación de las actividades.
Estos componentes generan una información para el sistema integrado del control
interno donde muestran dinámicamente todos los cambios de la gestión administrativa,
financiera y contable de la fundación que necesitan para lograr los objetivos de la
institución.
De acuerdo a lo citado en el párrafo anterior se realiza, el respectivo diagnóstico en
cada uno de los componentes con sus respectivos procedimientos de control interno según
el modelo COSO.
30
3.2 DIAGNÓSTICO Ó ESTUDIO DE CAMPO
Tabla 5: Resultados del Ambiente de Control de la Fundación “Sonrisa Feliz”
FACTORES DE
CONTROL
CLAVE
FACTOR DE
RESULTADO
PONDER
ACION.
CALIFICACION
SI=1 NO=0
Mayor al 50% =1
CALIFICACION
PONDERADA
Valores y código
de conducta
Código de conducta
5%
0
0%
Estructura
organizativa
Estructura organizativa definida
10%
0
0%
Plan estratégico
7%
0
0%
Plan estratégico apoya
los objetivos
organizacionales
8%
0
0%
Asignación de
autoridad y
responsabilidad
Designación de
autoridad y
responsabilidad
10%
0
0%
Descripción de
funciones para la
dirección y
coordinación
7%
0
0%
Personal adecuado
para llevar a cabo
funciones
7%
1
7%
Administración
de RRHH
Procesos de
selección,
inducción y
Capacitación.
6%
0
0%
Persona
especifica
encargada del
personal
5%
1
5%
Rotación del
personal
3%
0
0%
Manual de
funciones.
8%
0
0%
Los contratos son
avalados por un
asesor legal.
3%
0
0%
Análisis y
valuación de
puestos.
4%
0
0%
31
Competencia del
personal y Evaluación
del desempeño
Evaluación del
desempeño del
personal
5%
0
0%
Rendición interna
de cuentas o
responsabilidad
Pruebas
continuas de
exactitud.
4%
0
0%
Rendición interna
de cuentas dentro
de cada
departamento
8%
0
0%
TOTAL
100%
12%
CALIFICACION MAXIMA 100%
CALIFICACION OBTENIDA 12%
CALIFICACION PONDERADA 0,12
NIVEL DE CONFIANZA 12% PESIMO
Fuente: Resultados de implementación del modelo de encuesta de cada uno de los componentes del
sistema Coso.
Elaborado: Mariuxi Garaicoa
Resultados de la Evaluación
Para este componente se obtiene un nivel de confianza del 12% que es PESIMO,
debido a que la fundación no cuenta con una estructura bien definida y con ningún plan
estratégico en el que se define los objetivos estratégicos, dado a que no se tiene
implementado un modelo de gestión que se quiere alcanzar en el corto, mediano y largo
plazo. No existe un área de talento humano, por lo cual no se realiza el seguimiento al
personal, sus funciones, la valuación de puestos y la evaluación de desempeño.
El nivel de riesgo obtenido es del 88% que es ALTO, se debe a que la fundación no
cuenta con una estructura organizativa, ni cuenta con un manual de funciones, ni
designación de autoridad, además de ningún código de conducta.
32
Debilidades identificadas
La fundación en estudio, no cuenta con un manual de políticas, funciones y
procedimientos que pueda ayudar a manejar correctamente a la organización.
En la fundación no se realiza la evaluación de desempeño, ni la valoración
va de puestos en forma continua.
Ausencia de personal que pueda cubrir un puesto de trabajo o que pueda
reemplazar.
La fundación no posee de un sistema informático que permita mantener una
base de datos de los registros contables, administrativos y financieros.
La inexistencia de un código de ética que permita a los colaboradores
conocer los principios y valores que deba aplicar en el proceso de sus
actividades.
33
Tabla 6: Resultados de Evaluación del Riesgo de la Fundación “Sonrisa
Feliz”
FACTORES DE
CONTROL
CLAVE
FACTOR DE
RESULTADO
PONDER.
CALIFICACION
SI=1 NO=0
Mayor al 50% =1
CALIFICACION
PONDERADA
Objetivos globales
de la fundación
Objetivos globales en
la fundación.
13%
1
13%
Conocimiento de los
objetivos de la
fundación.
12%
1
12%
Objetivos 11%
1
11% específicos en
Objetivos cada
específicos departamento
Objetivos para cada
actividad de cada
departamento
8%
0
0%
Seguimiento de los
objetivos.
12%
1
12%
Riesgos Identificación de
16%
0
0 potenciales para los riesgos
la fundación potenciales para la
fundación.
Gestiones para el
cambio
Actividades que
permitan el cambio
10%
1
10%
Medidas para que los
empleados nuevos
entiendan la cultura
de la entidad y actúen
correctamente.
10%
0
0%
Mecanismos para
evaluar el impacto
de sistemas
administrativo.
8%
0
0%
TOTAL 100% 58%
CALIFICACION MAXIMA 100%
CALIFICACION OBTENIDA 58%
CALIFICACION PONDERADA 0,58
NIVEL DE CONFIANZA 58% REGULAR
NIVEL DE RIESGO 42% MODERADO
Fuente: Resultados de implementación del modelo de encuesta de cada uno de los componentes del
sistema Coso
Elaborado: Mariuxi Garaicoa
34
Resultados de la Evaluación
En este segundo componente del modelo COSO, se encuentra la evaluación de los
riesgos y que representa un nivel de confianza del 58% que es REGULAR, debido a que la
fundación aunque define periódicamente sus objetivos generales para la organización, no
los define de manera específica para cada actividad de cada área.
El nivel de riesgo es del 42% MODERADO, debido a que la dirección no identifica
los riesgos potenciales que pueden afectar las actividades de la fundación.
35
Tabla 7: Resultados de Actividades de Control en la Fundación “Sonrisa Feliz”
FACTORES DE
CONTROL
CLAVE
FACTOR DE
RESULTADO
PONDER. CALIFICACION
SI=1 NO=0
CALIFICACION
PONDERADA
Control
Estudios por parte de la
dirección para evitar los
riesgos.
9%
1
9%
Procesos que generen
información.
7%
0
0
Salvaguardo de las mercaderías.
5%
1
5%
Existencia de una persona
determinada para controlar los
ingresos y salidas de
mercadería.
6%
1
6%
Respaldo documentado para
verificar las existencias.
4%
1
4%
Manual de procesos para
manejarse las actividades de
bodega
5%
0
5%
Restricciones de ingreso a las bodegas
2%
1
2%
Existencia de un supervisor
que revise la mercadería
3%
0
3%
Niveles máximos y mínimos
de existencias de los productos
en bodega.
4%
0
0%
Elaboración de informes sobre
anomalías del área de
inventarios.
3%
1
3%
Identificación de beneficiarios
potenciales y reales.
3%
1
3%
Entrega de servicios a los
beneficiarios de forma
oportuna.
2%
1
2%
Programas para incentivar los servicios en la fundación.
5%
0
0%
Flujos de información. 4% 0 0%
Análisis de los Servicios
sociales
5%
0
0%
Existencia de sistemas de información.
4%
1
4%
Generación de informes sobre
las Actividades realizadas.
4%
1
4%
36
Presentación y Exactitud
de las declaraciones de
impuestos en los plazos
legalmente establecidos.
6%
1
6
% Registro completo de todas las
transacciones contables de los
hechos económicos.
7%
1
7
% Confidencialidad de la
información financiera.
3%
1
3
%
Indicadores de
Rendimiento
Indicadores de Rendimiento.
9%
0
0
TOTAL 100% 6
6
%
CALIFICACION MAXIMA
100%
CALIFICACION OBTENIDA
66%
CALIFICACION PONDERADA 0,66
NIVEL DE CONFIANZA 66% MODERADO
NIVEL DE RIESGO 34% MODERADO
Fuente: Resultados de implementación del modelo de encuesta de cada uno de los
componentes del sistema Coso.
Elaborado por Mariuxi Garaicoa
Resultados de la Evaluación
En este componente el nivel de confianza es del 66% siendo MODERADO, debido a
que la fundación cuenta con procesos que controlan el ingreso y salida de inventarios o de
mercadería relacionado a los programas y proyectos sociales, por lo tal existe un buen
control.
El resultado presenta un riesgo del 34% lo cual se encuentra en un estado
MODERADO, y que significa la ausencia de indicadores y del manejo de información que
permita tener la medición del cumplimiento de objetivos planteados por la fundación.
Debilidades detectadas en el departamento contable usado en los proyectos y
programas sociales
a) No existe un sistema contable, o algún aplicativo informático.
37
b) Las entradas y salidas de productos o insumos requeridos en el servicio
odontológico que se encuentra en bodega no cuentan la documentación
adecuada y con las firmas responsables, a fin de comprobar las existencias.
c) No existe capacitación continua para el personal del área contable para un mejor
desempeño de sus funciones.
d) Ausencia de manual de procesos que indique, como deben manejarse las
actividades en el área contable-financiera y la articulación con los programas y
proyectos sociales de la fundación.
e) El inventario de los insumos de cada programa o proyecto social, son
despachada sin ningún control exhaustivo por parte de un supervisor para
constatar su correcta entrega.
f) La ausencia de un sistema contable y una plataforma tecnológica que permita
identificar la ejecución presupuestaria de cada programa y proyecto social, los
avances o hitos en la planificación, y los indicadores de gestión en los mismos.
g) Las instalaciones de la fundación son muy limitadas, por lo que no cuenta con
dimensiones de espacio y de orden para el personal contable, administrativo y
financiero.
h) Los insumos comprados para los programas sociales o proyectos que son
insumos odontológicos no cuentan con un seguro de transporte terrestre para
cubrir eventualidades.
i) No se realizan campañas para incentivar los servicios de la fundación.
j) No se cuenta con manual de políticas y procedimientos que ayuden a
direccionar a los colaboradores de la fundación.
38
Tabla 8: Resultados Información y Comunicación
FACTORES DE
CONTROL
CLAVE
FACTOR DE
RESULTADO
PONDER.
CALIFICACI
ON SI=1
NO=0
CALIFICACION
PONDERADA
Información
Existencia de manuales,
reglamentos , programas, etc.
20
0
0
Presentación de la información,
generada dentro de la fundación
para el logro de objetivos
15
1
15
Suministro de Información
sobre los procesos.
10
1
10
Flujos de comunicación
adecuados.
16
0
0
Comunicación
Comunicación de sugerencias,
quejas y otra información a las
personas pertinentes dentro de
la entidad.
12
1
12
Toma de decisiones respecto
de las quejas presentadas.
12
1
12
Información sobre grado de
cumplimiento de los objetivos.
15
1
15
TOTAL 100% 64%
CALIFICACION MAXIMA 100%
CALIFICACION OBTENIDA 64%
CALIFICACION PONDERADA 0.64
NIVEL DE CONFIANZA 64% MODERADO Fuente: Resultados de implementación del modelo de encuesta de cada uno de los
componentes del sistema Coso.
Elaborado por Mariuxi Garaicoa
Resultados de la Evaluación
En este componente el nivel de confianza es del 64% MODERADO, debido a que la
entidad si presenta información generada a partir de los proyectos que contiene la
fundación. Si bien existen objetivos institucionales en la fundación, estos son
difundidos a todo el personal, para que los colaboradores puedan alinear las actividades a
39
cada uno de ellos, sin que la fundación tenga indicadores de resultado o indicadores de
gestión. Toda esta información generada es considerada como avances de los programas y
proyectos sociales, lo que permite la elaboración de estadísticas en cuanto a la ejecución
presupuestaria, hitos cumplidos. El nivel de riesgo es del 36% MODERADO, debido a que
no hay ningún reglamento interno implementado, los procedimientos ejecutados han sido
elaborados de manera empírica, por el mismo personal, dado a que no existe ningún tipo
formal de manual de organización que regule las actividades.
Tabla 9: Resultado de Supervisión en la Fundación “Sonrisa Feliz”
FACTORES DE
CONTROL
CLAVE
FACTOR DE
RESULTADO
PONDER.
CALIFICACON
SI=1 NO=0
CALIFICACION
PONDERADA
Actividades
Continuas
Monitoreo continuo
por el administrador
de la fundación.
38%
1
38%
Evaluación de
personal externo a la
fundación.
20%
0
0
Actividades
Puntuales
Evaluaciones de
control interno por
personal de la
fundación.
25%
0
0%
Correcciones de las
deficiencias
encontradas dentro de
la entidad.
17%
1
17%
TOTAL 100% 55%
CALIFICACION MAXIMA 100%
CALIFICACION OBTENIDA 55%
CALIFICACION PONDERADA 0.55
NIVEL DE CONFIANZA 55% MODERADO
NIVEL DE RIESGO 45% MODERADO
Fuente: Resultados de implementación del modelo de encuesta de cada uno de los componentes del
sistema Coso.
Elaborado por Mariuxi Garaicoa
40
Resultados de la Evaluación
De acuerdo a la tabla precedente se observa que existe un nivel de confianza del 55%
MODERADO, debido a que no existe evaluación del personal interno y externo de la
fundación.
El nivel de riesgo es 45% MODERADO en este componente, debido a que no se ha
realizado una evaluación de personal externo a la fundación.
41
CAPITULO IV
DISCUSIÓN
4.1 CONTRASTACIÓN EMPÍRICA
Vale resaltar, de acuerdo a la investigación realizada, este modelo de control interno
en estas dos fundaciones fue implementada con el objetivo de desarrollar una mejor
organización desde el recurso humano que posee con los recursos físicos y económicos que
interviene en las áreas administrativas y contable. Se observa que en ambos casos, el
desarrollo de las fundaciones ha tomado un giro en el orden, tomando en cuenta, que un
modelo de control interno, se encuentra como parte fundamental en el modelo de gestión
de cada uno, a partir de un manual de procedimientos de normas de control en la
administración de los recursos.
Con el correr del tiempo la Fundación Suiza, se encontró en la necesidad de levantar
a través de cuestionarios para realizar un buen control interno en cada una de las áreas, para
así poder identificar el cumplimiento de normas que conlleven a la no pérdida de tiempo y
recursos, en especial del Recurso Humano. Es por eso que realizan una evaluación a través
de un cuestionario, con base en preguntas, a los responsables de las áreas donde se obtiene
evidencia en constatar los procedimientos que se cumplan para poder determinar si los
controles operan tal como fueron diseñados. La aplicación de cuestionarios, como se ha
realizado para la fundación Sonrisa Feliz, ayuda a determinar las áreas críticas de una
manera uniforme y confiable.
Por el caso de la Fundación San Anián, existió alta rotación de personal, debido
que no existía un manual de funciones, por lo cual se perdía recursos, tanto de tiempo
como la inadaptación de personal. La solución, fue a través de cuestionarios elaborados de
Control Interno con el fin de evaluar los procedimientos que existen en la institución, los
42
mismos que fueron asistidos por cada área. Para la formulación de las preguntas se
consideró la medición del nivel de riesgo de las actividades que se realizan en cada área. La
fundación San Anián, elaboró como propuesta un Manual de Funciones, en primera
instancia fue de identificar los principales procesos que se llevan a cabo en la Institución,
con el fin de facilitar el siguiente paso fue levantar la funciones. Por último, la fundación
consideró en reevaluar los procesos establecidos, usando Cuestionarios de Control Interno
Propuestos por cada componente del modelo COSO, para así identificar el riesgo y
verificar que el Manual elaborado sea operativo. Esto se establece constantemente de
manera semestral.
4.2 LIMITACIONES
La limitante identificada en esta investigación de caso ha sido el factor de tiempo, por
lo que se ha resumido la gran mayoría de información posible que permita realizar un
análisis acertado.
4.3 LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
Es importante, indicar que, si bien los resultados arrojaron un nivel de riesgo
moderadamente alto en la gran mayoría de sus componentes, de acuerdo a los
cuestionarios, estos deben ser revisados periódicamente por la fundación para poder
ajustarlos de acuerdo a las funciones y a las necesidades.
Este primer diagnóstico, ayudará a que, en el futuro, se podrá realizar esta evaluación
de manera anual, a fin de obtener e identificar a muy corto plazo levantamiento de
indicadores de eficiencia, de eficacia y efectividad, en cada uno de los componentes del
modelo COSO, para el bienestar de la fundación Sonrisa Feliz.
El presente trabajo investigativo debe contener el aporte teórico de los problemas y
las soluciones existentes en otras instituciones de iguales características en relación al
43
sistema COSO, el mismo que sirve de apoyo para investigaciones posteriores, aportando a
los directivos de las fundaciones, y personal del área administrativo, contable y financiera
sea una guía necesaria para la ejecución de una auditoría de gestión.
4.4 ASPECTOS RELEVANTES
Uno de los primeros aspectos novedosos e importantes del estudio es sin lugar a
dudas la gestión de riesgos, en cada uno de los componentes, tanto desde el punto de vista
de amenaza como de oportunidad, lo cual no debe entenderse como un procedimiento
adicional, o que la fundación se encuentre mal o se encuentre muy bien, sino más bien
tomar correctivos en los momentos adecuados, para poder cumplir los indicadores y los
objetivos de la institución. Si no se identifica los riesgos, no existirá arreglos en las
políticas y procedimientos en los procesos o actividades de la organización, y por ende no
existirá el cumplimiento de las metas.
Las organizaciones, debe integrar en la gestión social el comportamiento ético, la
seguridad jurídica y la responsabilidad social.
Los dos casos mencionados anteriormente, de las fundaciones que implementaron el
sistema de control interno, lo realizan entre 1 y 2 veces al año, el cuestionario de preguntas,
claro está que antes que exista un sistema de control interno, tiene un modelo de gestión
que exige resultados, manuales, organización de procesos, etc.
Si bien, la fundación en estudio, no tiene un modelo de gestión vinculado a una
planeación estratégica, es necesario iniciar con la contratación de una consultoría externa
que lo realice, sin escatimar esfuerzo, pero que a su vez la organización, persista e invierta
en las recomendaciones que realice la consultoría. Posterior a eso, implementar un control
interno acorde a las necesidades departamentales de la fundación Sonrisa Feliz.
44
CAPITULO V
PROPUESTA
La solución propuesta para esta investigación de caso es la elaboración de un plan de
acción que a mediano o largo plazo que permita la organización y el desarrollo de la
fundación, con el personal adecuado y que los directivos tengan la apertura de invertir en
los cambios que se pretenden realizar.
Considerando el estudio realizado y conocer los referentes empíricos y compararlos,
se puede determinar los procedimientos que se debe seguir para que exista una
implementación adecuada del sistema de Control Interno.
Así mismo, es importante destacar que todo cambio en la organización conlleva a
metas trazadas para el bien de la organización, no solamente de gestión sino estratégicas,
por tanto el plan de acción propuesto deberá incluir lineamientos para el bienestar de la
organización, en el siguiente plan de acción.
45
Tabla 10: Plan de Acción
PROBLEMA PRINCIPAL: ¿Cómo incide la gestión contable en la Administración de insumos en la Fundación SONRISA FELIZ?
FIN DEL PROYECTO: INDICADORES:
Mejorar la gestión contable, con controles internos idóneos que garantizan la
administración de los inventarios de la Fundación SONRISA FELIZ.
Elevar el nivel de eficiencia y eficacia
de las operaciones internas
PROPÓSITO DEL PROYECTO INDICADORES:
Manual de Control Interno Contable para la Fundación SONRISA FELIZ
Se espera que los procesos
operacionales se apliquen en su
totalidad
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
INDICADORES
ESTRATEGIAS
COORDINADOR DEL
OBJETIVO
ACTIVIDADES
Direccionar la planificación, a
través de factores
administrativos, como: visión,
misión, políticas, valores, matriz
anual de actividades, y otros,
.que garantizan el mejoramiento
del servicio brindado por la
fundación, alcanzando la
fidelidad de nuestros clientes.
Fundación SONRISA
FELIZ: Misión, Visión
Planificación
Realizar un
Diagnóstico de la
Fundación
Presidente Ejecutivo y Líder
Administrativo Financiero
Análisis Interno y
externo.
Realizar un
Cronograma de
Planificación.
Determinar fechas de
las actividades de la
fundación.
Elaborar un
cronograma de
actividades en los
áreas.
Orientar el fortalecimiento de la
división y distribución de
funciones a través de una
estructura orgánica funcional
para la mejora del
funcionamiento y cumplimiento
efectivo de las actividades.
Fundación SONRISA
FELIZ:Orgánico
funcional.
Realizar un
respectivo análisis
de puestos para
lograr perfiles
capaces y
responsabilidades
de cada uno de los
puestos de trabajo.
Presidente Ejecutivo l
Establecer las
funciones de cada
puesto de trabajo.
Diseñar una estructura
organizativa con las
necesidades de la
Fundación.
Utilizar correos
electrónicos y medios
internos de
comunicación.
Establecer actividades y
procedimientos de control
interno, diseñado de acuerdo a
las necesidades de la fundación,
conforme a las normativas
contables y disposiciones
legales vigentes
Fundación SONRISA
FELIZ:
Procedimientos de
Control Interno
Mejorar la
comunicación
interna de la
organización,
direccionándolos a
cumplir el objetivo
propuesto.
Presidente Ejecutivo y Líder
Administrativo Financiero
Dar el adecuado
control a las
actividades
departamentales para
su eficaz cumplimiento
de funciones.
Hallar las necesidades
de los puestos de
trabajo.
Realizar reuniones
semanales con áreas.
Incrementar la capacidad
operativa de los integrantes de
la fundación SONRISA FELIZ
mediante capacitaciones que
mejoren el registro y manejo de
los inventarios
Aumento de la
capacidad operativa.
Desarrollar
proyectos de
capacitación
Presidente Ejecutivo Planificar y coordinar
con el Director el
desarrollo de
capacitaciones.
Elaborado: Mariuxi Garaicoa
46
5.1 JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA
En toda fundación es importante un manual de procedimiento para un respectivo
control interno de los recursos que posee, y que permita encontrar explicaciones a
situaciones, además de las soluciones.
Con la elaboración de este manual se facilitará una mejor revisión con la persona
encargada del área administrativa-financiera y contable, dando una ruta de los activos de la
fundación en estudio. Esto conllevará a mejorar los procesos para que sirva como guía y
proporcionarle a la persona de la institución, la información necesaria para el
procedimiento adecuado y las decisiones más acertadas.
5.1.1 Análisis Interno
Si bien la Fundación Sonrisa Feliz no cuenta con instalaciones propias, lo cual
permite que para los trabajadores y sus beneficiarios no cuenten con un mejor ambiente,
donde se enfrentan problemas en la organización y manejo administrativo y contable, en
todas las actividades diarias, por la inexistencia de un manual de procedimientos y control,
que actualmente causa retrasos e inconvenientes en las áreas administrativas, financieras y
contables de la fundación “Sonrisa Feliz”.
5.1.2 Análisis Externo
En el análisis externo se encuentran variables que perjudican un retraso en el
crecimiento y desarrollo organizacional de la Fundación y la manera en que afectan de
manera directa al crecimiento empresarial de la organización.
5.2 FODA
(Vera, 2012), indica que se debe realizar la matriz F.O.D.A. para el análisis interno,
con el fin de observar aspectos más relevantes de la organización así como también un
análisis externo, para encontrar las posibles afectaciones que puedan impedir el
47
desarrollo normal de la fundación, por lo que establecieron las Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y las Amenazas con la que la Fundación SONRISA FELIZ cuenta y que se
encuentra detallado a continuación:
5.2.1 Fortaleza
Recurso humano calificado.
Excelente atención al cliente.
Imagen institucional.
Compromiso con el área.
5.2.2 Oportunidades
Incremento de beneficiarios.
Búsqueda de nuevos grupos de beneficiarios de la Perimetral Noroeste.
Desarrollo profesional a los colaboradores del área.
Mejoramiento continuo de los servicios sociales.
5.2.4 Debilidades
Falta de comunicación en las solicitudes que se reciben.
Poca motivación de los colaboradores
Ausencia de un sistema para evaluar los procesos.
Inexistencia de un manual de funciones y de políticas.
Administración deficiente.
5.2.5 Amenazas
Otras organizaciones sociales presente en la zona.
48
Falta de actualización de conocimientos.
El estado se encuentra presente en la zona donde la fundación se encuentra,
haciendo campañas gratuitas.
5.3 OBJETIVOS
5.3.1 Objetivo General
Mejorar la gestión contable, administrativa y financiera con controles internos
idóneos que garantice la organización en la Fundación SONRISA FELIZ.
5.3.2 Objetivos Específicos
Identificar las funciones del personal a través de una estructura orgánica
funcional para la mejora del funcionamiento y cumplimiento efectivo de las
actividades.
Elaborar procedimientos de control interno, a través de factores
administrativos, financiero y contable que garanticen el mejoramiento del
servicio social brindado por la fundación Sonrisa Feliz, alcanzando la
fidelidad de nuestros potenciales clientes.
Incrementar la capacidad operativa de los integrantes de los programas y
proyectos de la Fundación Sonrisa Feliz mediante capacitaciones o
Consultorio Odontológicos de socialización que mejoren los procedimientos
propuestos.
El presente manual de control interno y de funciones para la fundación se
encuentra presente en el ANEXO 11.
49
5.3 ESTRUCTURA ORGÁNICA FUNCIONAL - PROPUESTA
Gráfico 1 – Organigrama propuesto
Fuente: Proceso de Investigación
Elaborado por: Mariuxi Garaicoa
Dirección General
Asistente de Dirección
Dpto. Administrativo
Financiero Dpto. Programas y
proyectos
Contador/a Coordinador de
Programas Sociales
Auxiliar Contable Asistente de
compras.
Dpto. de Bodega Dpto. Odontológico
Odontólogos
Operario de bodega
50
5.5 PRESUPUESTO
El presupuesto general de la propuesta, presenta ciertas partidas presupuestaria para
el cumplimiento de la implementación del manual contable, administrativo y financiero,
que cuenta con diversos tipos de recursos que se llevaron a cabo para fortalecer la gestión
efectiva de la fundación.
Tabla 11: Presupuesto
Presupuesto General
Talento Humano (Sueldo Anual) 8,380.00
Equipos y Materiales de Oficina 2,560.00
Recursos para Actividad de Investigación 1,570.00
Total 12,510
Fuente: proceso de investigación
Elaborado por: Mariuxi Garaicoa
Tabla 12: Recursos para actividad de Investigación
Recursos para Actividad de Investigación
Laptop Dell Core i7 3450,00
Suministros de oficina y computación 22,00
Copias 20,00
Libros y documentos 115,00
Servicios de internet 55,00
Movilización 56,00
Impresiones 78,00
Empastado y anillado 36,00
TOTAL 3,832.00
Fuente: proceso de investigación
Elaborado por: Mariuxi Garaicoa
51
Tabla 13: Equipos y materiales de oficina
Equipos y Materiales de Oficina
Descripción Cantidad V/unit. V/ Total
Computadora Dell 1 3450 3.450,00
Impresoras Epson 1 280 280,00
Teléfonos Panasonic 1 115 115,00
Escritorios 1 145 145,00
Sillas ergonómica 1 50 50,00
Bolígrafos 10 0,4 4,00
Lápices 10 0,3 3,00
Archivadores 1 125 125,00
Grapas 5 2,5 12,50
Perforadoras 5 2,5 12,50
TOTAL 4.197,00
Fuente: proceso de investigación
Elaborado por: Mariuxi Garaicoa
5.6 ANÁLISIS COSTO BENEFICIO
La implementación del Manual de Control Interno Contable para la Fundación
SONRISA FELIZ conlleva un costo total de 8,029 dólares, cuyos beneficios del proyecto
son los siguientes:
Facilitar una guía de consulta a los integrantes de la Fundación SONRISA
FELIZ para el desarrollo de sus funciones.
Documentar el funcionamiento interno, descripción de tareas específicas, y
asignación de responsabilidades que conlleva el Área administrativa, contable y
financiera.
Direccionar las actividades de registro de los inventarios mediante políticas,
normas, procedimientos e instructivos.
Permitir la coordinación interna entre las Áreas de Contabilidad y Dirección
General un mayor control en las áreas antes mencionadas.
52
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
De acuerdo a la investigación realizada en la Fundación “Sonrisa Feliz”, se encuentra
la ausencia del Control Interno en esta institución, dado a la carencia de una Estructura
Organizacional que muestre los niveles jerárquicos, las áreas de asesoría de apoyo y áreas
estratégicas. Además, no se tiene identificado los diferentes cargos para las múltiples tareas
propias al servicio social. La ausencia de esta estructura y de un modelo de gestión ha
impedido el diseño de políticas y procedimientos; impidiendo al mismo tiempo la
ejecución de las actividades de control interno, y su posterior evaluación.
Una de las causas al problema del control interno, es la limitación del acceso a un
software contable y financiero. Al ser una organización con actividad social que no cuenta
con ingresos económicos constantes, sino de algunas veces, de cooperación, se hace difícil
el tener la inversión para adquirir un software acorde a los programas y proyecto de la
fundación en estudio.
Otra causa, es la ausencia de personal con conocimiento y experiencia contable y
financieros, que pudieran ayudar de manera técnica, las funciones generales para tener un
mejor nivel administrativo, y un mejor control de los recursos. Si bien existe un contador,
el mismo realiza las gestiones administrativa, contables y financieras.
El diagnóstico que se realizó, para este estudio, mostró debilidades en todos los
componentes del modelo COSO, dado a la ausencia de procedimientos contables, a las
condiciones estructurales de la organización, carencia de personal suficiente con
conocimiento contables y financiero y la ausencia de un Manual de políticas y
Procedimientos que dicte políticas específicas y normas generales para ejecutar los
procesos, acciones y actividades, a fin de cumplir los indicadores estratégicos de la
institución y de sus programas y proyectos.
53
RECOMENDACIONES
Sin una estructura organizacional adecuada a los requerimientos administrativos,
contable y financiero en cada uno de los programas sociales, que presta la Fundación
Sonrisa Feliz, que satisfaga la necesidad de expansión y desarrollo, será imposible que la
institución se reestructure organizacionalmente. Por lo que se recomienda a la directiva de
esta organización:
1.- Dar mayores esfuerzos en obtener una fuente de fondo o inversión, que posibilite
el levantamiento de un modelo de gestión alineado a una planificación estratégica. El
desarrollo del Manual de políticas y Procedimientos propuesto, para el área contable,
administrativa y financiero ayudará a tener un norte en el curso de las acciones y
actividades a ejecutar con un procedimiento vinculado a estas.
2.- Enfocarse a poder designar funciones, las que se encuentran establecidas donde se
dividan al personal donde algunos realicen actividades administrativas otros las contables y
otro, la financiera; dado que es una carga operativa y administrativa para una sola persona.
Esto identificará la contratación de personal calificado, técnico y colaborador, para aportar
eficientemente sus funciones. O invertir en personal para implementar un Departamento de
Contabilidad el cual coordine y reúna las actividades vinculadas a la contabilidad y a la
financiera con el fin de interactuar de una mejor manera con el personal de los programas y
proyectos.
3.- Por último, es necesario, la inversión en un software acorde a las necesidades de
la fundación, o contratar algún desarrollador que permita elaborar un programa
informático que ayude a tener registros administrativos, contables y financieros que de
manera oportuna pueda ser analizada y que se pueda tomar decisiones.
54
Esto contribuirá a que los Estados Financieros de esta organización que es una
información cuantitativa, importante y oportuna a la directiva, sea muy necesaria para
conocer los ingresos, gastos y los saldos que se tienen.
55
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Tobar, Federico.(2011). Organizaciones solidarias: gestión e innovación en el tercer sector.
Carlos A. Fernandez Pardo. Bs. As. Editorial. Macci.
http://www.monografias.com/trabajos14/disenio-metod/disenio-metod.shtml
59
7. ANEXOS
ANEXO 1. ARBOL DE PROBLEMAS
MODELO DEL ÁRBOL DE PROBLEMAS DE FUNDACION SONRISA FELIZ
Efecto 1: Retraso en
la presentación de
los Estados
Financieros
Efecto 2: Fraude
interno en los
programas y
proyectos sociales
Efecto 3: Datos de
control de activos y
pasivos irreales
Efecto 4: Toma de
Decisiones de
manera errada
Manifestación del problema: Deficiencia en el control interno en los procesos
administrativo, financiero y contable de la Fundación Sonrisa Feliz
Causa 1: Limitada
capacidad para la toma de
decisiones y para la gestión
Admin-Cont.
Causa 3: Alto Riesgo de
errores en los Estados de
Resultados financieros
Causa 2: Dificultad para
establecer políticas y
procesos
Causa 3.a: Procesos
Cont./Financ se llevan de
forma manual
Causa 2.a: Inexistencia
del Modelo de Gestión
que identifique los
macroprocesos y
microprocesos
Causa 1.a: Nivel de
formación contable,
administrativo y financiero
de los directivos son básicos
Causa 3.b: Ausencia de
sistema contable
computarizado (No se
implementado Software
Problema
Efectos
Causa:
Nivel 1
Causa:
Nivel 2
60
ANEXO 2. ENTREVISTA AL PRESIDENTE DE LA FUNDACION
PREGUNTAS RESPUESTAS
¿Cuál es la situación actual de la
institución que usted preside?
Actualmente déficit económico por robos
sistemáticos, poca demanda, falta de
organización en procesos, falta de
renovación de equipos.
¿Existen instructivos y manuales de
funcionamiento administrativo y de
control interno?
No existen por escrito, se les indica
verbalmente.
¿En estos 17 años, de vida jurídica de la
Fundación, porque no se implementado
un modelo de control interno?
No se ha existido planteamiento y
preocupación de un control interno.
¿Existen políticas de seguimiento y
evaluación en todos los programas
sociales de la Fundación?
No existen políticas de seguimiento de
los programas sociales.
61
ANEXO 3. ENTREVISTA AL TESORERO DE LA FUNDACION
PREGUNTAS RESPUESTAS
¿Cómo Administrador de los ingresos y
fondos de cooperación, la Fundación ha
vigilado que se cumpla con la misión,
visión y objetivos?
En la medida que me permite los recursos
económicos.
¿Qué tipo de sistema utiliza usted para
llevar a cabo el registro de todas las
operaciones de la Fundación?
Se lleva un proceso manual en Excell, y
el señor Contador Externo lo lleva en su
sistema de trabajo contable.
¿Qué políticas administrativas, contables
y financieras se operan en la Fundación?
Se establece presupuestos y márgenes de
gastos.
¿Ha capacitado al personal
Administrativo y operativo de la
Fundación?
Esporádicamente.
62
ANEXO 4. APLICACIÓN DE FORMULARIOS PARA LOS COMPONENTES
DEL MODELO COSO
Formulario de Componente 1. Ambiente de Control
No FACTORES DE CONTROL CLAVE
PREGUNTAS
SI
NO
1.
Valores y código de conducta
¿Cuenta la fundación con un código de ética?
Estructura organizativa
2. ¿Existe una estructura organizativa definida?
3. ¿La fundación cuenta con un plan estratégico?
4. ¿El plan estratégico apoya los objetivos
organizacionales?
Asignación de autoridad y responsabilidad
¿Se realiza la asignación de autoridad y responsabilidad
a los empleados?. ¿Se hace por escrito?
6.
¿Existe una descripción de funciones para el trabajo de
la dirección y coordinación?
7.
¿La fundación tiene el personal adecuado, en númeroy experiencia, para llevar a cabo su función?
63
Formulario de Componente 1. Ambiente de Control
No FACTORES DE CONTROL CLAVE SI NO
Administración de RRHH
8. ¿Existe procesos de selección, inducción y
capacitación?
9. ¿Existe una persona que está encargada
específicamente del personal?
10. ¿Existe rotación del personal en la
fundación?
11. ¿Cuenta la fundación con un manual de funciones?
12. ¿Los contratos son avalados por un asesor legal?
13. ¿Se realiza análisis y valuación de puestos?
Competencia del personal y evaluación del
desempeño
14. ¿Se evalúa el desempeño del personal?
15.
Rendición interna de cuentas o
responsabilidad
¿Se realiza pruebas continuas de exactitud?
16. ¿Existe rendición interna de cuentas dentro de cada
departamento?
64
Formulario de Componente 2. Evaluación de Riesgo
No FACTORES DE CONTROL CLAVE
PREGUNTAS
SI
NO
Objetivos globales de la fundación
¿La dirección ha establecido objetivos globales en la fundación?
2. ¿Los objetivos globales de la entidad se comunican a todos los empleados?
3.
Objetivos específicos
¿Existe objetivos específicos que maneje cada departamento?
4. ¿Se establecen objetivos para cada actividad importante de cada departamento?
5. ¿La dirección efectúa un seguimiento especial de los objetivos que constituyen
factores críticos de éxito?
6.
Riesgos potenciales para la fundación
¿Son identificados los riesgos potenciales para la fundación?
7.
Gestiones para el cambio
¿Se realizan actividades que permitan el cambio dentro de la fundación?
¿Se toman medidas especiales para asegurar que los empleados nuevos entiendan la
cultura de la entidad y actúen correctamente?
8.
¿Existe mecanismos para evaluar el impacto de los nuevos sistemas administrativos? 9.
Elaborado por: M Garaicoa
Fecha: 08/08/2016
65
Formulario de Componente 3. Actividades de Control
No FACTORES DE CONTROL
CLAVE / PREGUNTAS
SI NO
1.
Análisis de la dirección
¿Se realizan estudios por parte de la dirección para evitar
los riesgos?
2.
Procesos para generar información
¿La fundación cuenta con procesos que permitan generar
información?
3. ¿Se salvaguardan las mercaderías recibidas?
4.
¿Existe una persona determinada para controlar los ingresos
y salidas de mercadería?
5.
¿Cuenta la fundación con un respaldo documentado y
firmado mediante el cual se pueda verificar las existencias?
6.
¿Existe un manual de procesos que indique como deben
manejarse las actividades de bodega?
¿Existe restricciones de ingreso a las bodegas?
8.
¿Se cuenta con un supervisor que revise la mercadería
despachada por los bodegueros?
9.
¿Se encuentran establecidos niveles máximos y mínimos
de existencias de los productos en bodega?
10.
¿Se elaboran informes en cuanto a las existencias y
anomalías del área de inventarios, tienen plazo o fecha de
11.
¿Se identifica a los beneficiarios potenciales y reales, y se
desarrolla estrategias de marketing para influir en ellos con
el fin de que sigan asistiendo a los productos y servicios
12. ¿Se asegura la entrega de servicios sociales a los
beneficiarios de forma oportuna?
66
Formulario de Componente 3. Actividades de Control
No FACTORES DE CONTROL
CLAVE / PREGUNTAS
SI NO
13. ¿Se realiza programas sociales para incentivar los
servicios en la fundación?
14. ¿Se mantiene flujos de información que permita la
puntual comunicación de la información interna y
externa de manera precisa al personal correspondiente?
15. ¿Se realiza análisis de los servicios o evolución de los
mismos?
16.
¿Se dispone de los sistemas de información según sean
necesarios?
17.
¿Se generan y se distribuyen informes sobre las
actividades realizadas?
18.
¿Se preparan y se presentan con exactitud las
declaraciones de impuestos en los plazos legalmente
19. ¿Se registra en forma completa y precisa el efecto de
todas las transacciones contables y los hechos
20. ¿Se mantiene la confidencialidad de la información
21.
Indicadores de rendimiento
¿Existe indicadores de rendimiento dentro de la
fundación?
Elaborado por: M Garaicoa
Fecha: 08/08/2016
67
Formulario de Componente 4. Información y Comunicación
No
FACTORES DE CONTROL CLAVE
PREGUNTAS
SI NO
1.
Información
La fundación suministra información como:
manuales, reglamentos ,programas, etc.
2.
Se identifica y presenta con regularidad la información,
generada dentro de la fundación para el logro de objetivos
3. Se suministra al personal la información que necesitan para
cumplir con sus actividades
4.
Comunicación ¿Los flujos de comunicación de la entidad son los adecuados?
¿Las sugerencias, quejas y otra información son recogidas y
comunicadas a las personas pertinentes dentro de la entidad?
6. ¿La fundación investiga y toma decisiones respecto de las
quejas presentadas?
7. ¿Se dan a conocer el grado de cumplimiento de los
objetivos?
Elaborado: M. Garaicoa
Fecha: 08/08/2016
68
Formulario de Componente 5. Supervisión
No.
FACTORES DE CONTROL
CLAVE
SI
NO
1.
¿Se realiza un monitoreo continuo por el
administrador de la fundación?
2. ¿Los organismos de control realizan
auditorías operativas y financieras a la
fundación?
3. ¿Se hace evaluaciones de control
interno?
4. ¿Se investiga y se corrigen las deficiencias encontradas dentro de la fundación?
Elaborado por: Mariuxi Garaicoa
69
ANEXO 5. ENTREVISTA A ESPECIALISTA DE CONTROL INTERNO EN
OTRAS INSTITUCIONES
PREGUNTAS RESPUESTA
1.- ¿El Control interno debe ser manejado por un
auditor externo necesariamente?, pero si este no
existe en el organigrama, ¿A quién se le debería
asignarle esa responsabilidad?
Considero que el Control Interno debería ser
manejado en todas las áreas de la Organización, ya
que esta función no sólo es competencia del auditor
externo o interno.
2.- ¿Cada qué período se debe realizar la
evaluación de control interno?
Mínimo de forma anual.
3.- ¿Qué indicadores de eficiencia, eficacia y
efectividad ayudaría a tener un mejor control
interno en una organización sin fines de lucro?
Se debería disponer de indicadores que permitan
interpretar las fortalezas, las debilidades, las
oportunidades y las amenazas, por lo tanto es
importante clarificar y precisar las condiciones
necesarias para desarrollar aquellos realmente
útiles para la mejora de las organizaciones.
4.- Desde su experiencia, debe existir además del
control interno (ad intra), un control externo (ad
extra)
Definitivamente la organización debe contar con
una visión externa que brinde un enfoque diferente
de los controles que se podrían aplicar.
5.- ¿El manual de políticas y procedimientos
elaborado a partir de una evaluación de control
interno, debe ser renovado cada cierto tiempo?;
¿Terminando la planeación estratégica? ¿Reunión
de asamblea anual? o ¿Decisión del gerente o
director general?
El manual debe ser actualizado cada vez que el
proceso lo requiera o cuando se deba incluir algún
control adicional, el cual debe ir de la mano con la
estrategia de la organización y aprobada por la Alta
Gerencia y por la Asamblea.
70
ANEXO 6. RESULTADO DE LA INVESTIGACION – COMPONENTE
AMBIENTE DE CONTROL
No FACTORES DECONTROL CLAVE
SI
NO PREGUNTAS
Valores y código de conducta
0%
100%
1.
¿Cuenta la fundación con un código de ética?
Estructura organizativa
2.
¿Existe una estructura organizativa definida?
0%
100%
3.
¿La fundación cuenta con un plan estratégico?
9,09%
90,91%
4.
¿El plan estratégico apoya los objetivos organizacionales?
9,09%
90,91%
5.
Asignación de autoridad y responsabilidad
¿Se realiza la asignación de autoridad y responsabilidad a los
empleados. Se hace por escrito?
18,18%
81,82%
6.
¿Existe una descripción de funciones para el trabajo de la
dirección y coordinación?
18,18%
81,82%
7.
¿La fundación tiene el personal adecuado, en número y
experiencia, para llevar a cabo su función?
72,73%
27,27%
Administración de RRHH
8.
¿Existe procesos de selección, inducción y capacitación?
0%
100%
9. ¿Existe una persona que está encargada específicamente del
personal?
81.82%
18.18%
10.
¿Existe rotación del personal en la fundación?
9.09%
90.91%
11.
¿Cuenta la fundación con un manual de funciones?
0%
100%
12.
¿Los contratos son avalados por un asesor legal?
0%
100%
13.
¿Se realiza análisis y valuación puestos?
0%
100%
Competencia del personal y evaluación del desempeño
14.
¿Se evalúa el desempeño del personal?
0%
100%
Rendición interna de cuentas o responsabilidad
15.
¿Se realiza pruebas continuas de exactitud?
0%
100%
16. ¿Existe rendición interna de cuentas dentro de cada
departamento?
0%
100%
71
ANEXO 7. RESULTADO DE LA INVESTIGACION– COMPONENTE VALUACION
DEL RIESGO
No FACTORES DE CONTROL CLAVE
PREGUNTAS
SI NO
1. Objetivos globales de la fundación 72.73% 27.27%
¿La dirección ha establecido objetivos globales en la fundación?
2. ¿Los objetivos globales de la entidad se comunican a todos los empleados? 63.64% 36.36%
3.
Objetivos específicos
¿Existe objetivos específicos que maneje cada departamento?
4. ¿Se establecen objetivos para cada actividad importante de cada departamento? 18.18% 81.82%
5. ¿La dirección efectúa un seguimiento especial de los objetivos que constituyen
factores críticos de éxito?
6.
Riesgos potenciales para la fundación
¿Son identificados los riesgos potenciales para la fundación? 9.09% 90.91%
7.
Gestiones para el cambio
¿Se realizan actividades que permitan el cambio dentro de la fundación?
¿Se toman medidas especiales para asegurar que los empleados nuevos entiendan
la cultura de la entidad y actúen correctamente?
27.27%
72.73%
8. 9. ¿Existe mecanismos para evaluar el impacto de los nuevos sistemas
administrativos?
0% 100%
Elaborado por: M Garaicoa
Fecha: 08/08/2016
72
ANEXO 8. RESULTADO DE LA INVESTIGACION – COMPONENTE
ACTIVIDAD DE CONTROL
No FACTORES DE CONTROL
CLAVE / PREGUNTAS
SI NO
1.
Análisis de la dirección
54,55%
45,45%
¿Se realizan estudios por parte de la
dirección para evitar los riesgos?
2.
Procesos para generar
información
36,36%
63,64% ¿La fundación cuenta con procesos que
permitan generar información?
3. ¿Se salvaguardan las mercaderías
recibidas?
63,64% 36,36%
4.
¿Existe una persona determinada para
controlar los ingresos y salidas de
63,64%
36,36%
5.
¿Cuenta la fundación con un respaldo
documentado y firmado mediante el cual
63,64%
36,36%
6.
¿Existe un manual de procesos que
indique como deben manejarse las
0%
100%
7.
¿Existe restricciones de ingreso a las
bodegas?
81,82%
18,18%
8.
¿Se cuenta con un supervisor que revise
la mercadería despachada por los
bodegueros?
0%
100%
9.
¿Se encuentran establecidos niveles
máximos y mínimos de existencias de los
productos en bodega?
0%
100%
10.
¿Se elaboran informes en cuanto a las
existencias y anomalías del área de
inventarios, tienen plazo o fecha de
72,73%
27,27%
73
11.
¿Se identifica a los beneficiarios
potenciales y reales, y se desarrolla
estrategias de marketing para influir en
ellos con el fin de que sigan asistiendo a
72,73%
27,27%
12.
¿Se asegura la entrega de servicios
sociales a los beneficiarios de forma
oportuna?
72,73%
27,27%
13. ¿Se realiza programas sociales para
incentivar los servicios en la fundación?
72,73%
27,27%
14.
¿Se mantiene flujos de información que
permita la puntual
comunicación de la información interna y
18.18%
81,82%
15. ¿Se realiza análisis de los servicios o
evolución de los mismos?
18.18%
81,82%
16.
¿Se dispone de los sistemas de
información según sean necesarios?
0%
100%
17.
¿Se generan y se distribuyen informes
sobre las actividades realizadas?
54.55%
45.45%
18.
¿Se preparan y se presentan con exactitud
las declaraciones de impuestos en los
81.82%
18.18%
19.
¿Se registra en forma completa y precisa
el efecto de todas las transacciones
81.82%
18.18%
20. ¿Se mantiene la confidencialidad de la
información financiera?
81.82%
18.18%
21.
Indicadores de rendimiento
0%
100% ¿Existe indicadores de rendimiento dentro
de la fundación?
Elaborado por: M Garaicoa
Fecha: 08/08/2016
74
ANEXO 9. RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN - INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
No
FACTORES DE CONTROL CLAVE
PREGUNTAS
SI NO
1.
Información
0%
100%
La fundación suministra
información como: manuales, reglamentos
programas, etc.
2.
Se identifica y presenta con regularidad la
información, generada dentro de la fundación
para el logro de objetivos
100%
0%
3.
Se suministra al personal la información que
necesitan para cumplir con sus actividades
100%
0%
4.
0%
100%
¿Los flujos de comunicación de la entidad son
los adecuados?
5.
¿Las sugerencias, quejas y otra información
son recogidas y comunicadas a las personas
pertinentes dentro de la entidad?
100%
0%
6.
¿La fundación investiga y toma decisiones
respecto de las quejas presentadas?
100%
0%
7. ¿Se dan a conocer el grado de cumplimiento
de los objetivos?
100%
0%
Elaborado: M. Garaicoa
Fecha: 08/08/2016
75
ANEXO 10. RESULTADO DE LA INVESTIGACION – SUPERVISIÓN
No.
FACTORES DE CONTROL
CLAVE
SI
NO
1.
¿Se realiza un monitoreo
continuo por el administrador
de la fundación?
100%
0%
2. ¿Los organismos de control
realizan auditorías operativas y
financieras a la fundación?
0%
100%
3. ¿Se hace evaluaciones de
control interno?
100%
0%
4. ¿Se investiga y se corrigen las
deficiencias encontradas
dentro de la fundación?
100%
0%
Elaborado por: Mariuxi Garaicoa
76
ANEXO 11. MANUAL DE CONTROL INTERNO PROPUESTO
11.1 FUNCIONES DEL PERSONAL
Director General: es el representante legal de la fundación y que tiene a su cargo la
dirección de los proyectos y programas sociales, encargado de planear, orientar, organizar,
controlar y ejecutar actividades para el crecimiento de la organización en estudio.
11.1 Funciones del Director General
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
PUESTO Director General
DEPENDENCIA DIRECCIÓN GENERAL
RESPONSABILIDADES
a) Cumplimiento de leyes, y acuerdos de la Fundación. b) Supervisión las actividades de la Fundación.
PERFIL
a) Sexo indistinto.
b) Edad 35 a 45 años.
c) Estado civil indistinto.
d) Estudios en administración o carreras afines.
e) Experiencia similar en el puesto por 4 años.
FUNCIÓN
a) Representación legal de la fundación.
b) Liderar el proceso de planeación de la organización.
c) Crear estrategias para lograr alcanzar los objetivos y metas
propuestas.
d) Crear un ambiente idóneo para lograr la optimización de
recursos.
e) Supervisar cumplimiento de funciones y actividades de todas las
áreas de la organización.
f) Aprobar los presupuestos de cada programa social
g) Inspeccionar y firmar cheques o transferencias de pago a
proveedores y gastos de la fundación.
COMPETENCIAS
a) Ser líder.
b) Emprendedor.
c) Tener iniciativa.
d) Capacidad de toma de decisiones.
e) Ser visionario.
f) Ser comunicativo.
Fuente: Proceso de Investigación
Elaborado por: Mariuxi Garaicoa
77
Asistente de Dirección: responsable directo ante la ausencia del director general, en
apoyar todos los procesos administrativos, proyectos sociales que garanticen el desarrollo
normal de todas las operaciones de la dirección.
11.2 Funciones del Asistente de Dirección General
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
PUESTO ASISTENTE DE DIRECCIÓN GENERAL
DEPENDENCIA DIRECCIÓN GENERAL
RESPONSABILIDADES
a) Colaborar en los procesos administrativos que respondan eficientemente el
desarrollo de las operaciones de la Dirección General.
b) Supervisar el fiel cumplimiento de las actividades de la Fundación.
PERFIL
a) Sexo indistinto.
b) Edad 25 a 47 años.
c) Estado civil indistinto.
d) Título de tercer nivel en carreras administrativas o afines.
e) Experiencia en el puesto por 2 años.
FUNCIÓN
a) Llevar el control de la agenda coordinar las reuniones del Presidente
b) Contestar y canalizar las llamadas telefónicas recibidas en la Presidente
Ejecutivo.
c) Resolver los posibles inconvenientes con referente a clientes en ausencia del
Presidente Ejecutivo.
d) Solicitar y comprobar los gastos por viáticos de toda la Dirección General.
e) Supervisar al talento humano.
f) Avanzar las gestiones para la adquisición de pólizas para el resguardo de los
recursos de la Fundación.
g) Tramitar y realizar el pago por servicios contratados.
h) Realizar actividades y funciones relacionadas con la facturación y
operaciones bancarias.
COMPETENCIAS
a) Capacidad de trabajar en equipo.
b) Atender tareas múltiples, organización y planificación.
c) Manejo de computadora, copiadora, fax y conmutador.
d) Muy buena ortografía y redacción.
e) Aprendizaje y habilidad para simplificar procesos.
f) Amabilidad y disposición para atender a personas o usuarios.
Fuente: Proceso de Investigación
Elaborado por: Mariuxi Garaicoa
78
Líder del Área de Administración y Finanzas: responsable de administrar y
controlar los recursos financieros, talento humano, tecnológicos, adquisiciones y logística,
para lo cual debe supervisar la formulación y ejecución presupuestaria. (Vera, 2012).
11.3 Funciones Líder del Área de Administración y Finanzas
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
PUESTO LÍDER ADMINISTRACIÓN
DEPENDENCIA DIRECCIÓN GENERAL
RESPONSABILIDADES
a) Aplicar componentes de control que respondan al adecuado manejo de ingresos y
gastos.
b) Proponer y coordinar todas las actividades relacionadas con la seguridad de los
trabajadores, instalaciones y bienes.
PERFIL
a) Sexo indistinto.
b) Edad 28 a 37 años.
c) Estado civil indistinto.
d) Título de tercer nivel en carreras administrativas o afines.
e) Experiencia en el puesto por 5 años.
FUNCIÓN
a) Formular y proponer a Dirección General el presupuesto anual.
b) Administrar los recursos de la fundación, y todo lo correspondiente con el talento
humano.
c) Elaborar de reporte de provisiones mensuales.
d) Dirigir y controlar los procesos de abastecimiento de bienes, materiales y servicios.
e) Disponer la ejecución de inventarios físicos de los bienes y materiales.
COMPETENCIAS
a) Motivación para dirigir.
b) Capacidad de solucionar problemas y conflictos.
c) Trabajar en equipo.
d) Capacidad de supervisión.
e) Capacidad de toma de decisiones.
f) Desarrollar comunicación asertiva.
g) Integridad moral y ética.
h) Trabajo bajo presión.
Fuente: Proceso de Investigación
Elaborado por: Mariuxi Garaicoa
Contador: Analiza la información cuantitativa presente en los documentos
financieros y contables generados durante un periodo determinado, verificando su
exactitud, a fin de garantizar análisis financiero oportuno. (Vera, 2012),
79
11.4 Funciones del Contador
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
PUESTO CONTADOR
DEPENDENCIA LÍDER ADMINISTRACIÓN
RESPONSABILIDADES
Planificar todas las funciones concernientes con el área contable e impuestos. Coordina la ejecución de políticas con el área contable, certificándose que se cumplan los principios de contabilidad, al igual que las políticas internas de la
entidad y las normas fiscales vigentes.
PERFIL
a) Sexo indistinto.
b) Edad 25 a 35 años.
c) Estado civil indistinto.
d) Título de tercer nivel en carreras administrativas o afines.
e) Experiencia en el puesto por 5 años.
FUNCIÓN
a) Elaborar estados financieros mensuales con información oportuna y verídica.
b) Verificar y depurar cuentas contables.
c) Controlar el correcto registro de los auxiliares de contabilidad.
d) Revisar causaciones, corroborando los cálculos presentados especialmente en
lo relacionado con las retenciones en la fuente.
e) Elaborar las declaraciones de impuestos nacionales y distritales.
f) Revisar y firmar conciliaciones bancarias y de tarjeta de crédito.
g) Revisar y comparar gastos mensuales.
COMPETENCIA
i) Capacidad de solucionar problemas y conflictos.
j) Integridad moral y ética.
k) Comunicación efectiva verbal y escrita.
l) Capacidad de supervisión.
m) Capacidad de toma de decisiones.
n) Desarrollar comunicación asertiva.
o) Trabajo bajo presión.
Fuente: Proceso de Investigación
Elaborado por: Mariuxi Garaicoa
Auxiliar Contable: responsable de tareas cuantitativas de la contabilidad de la
fundación, como el registro de actividades vinculadas a las operaciones económicas de la
fundación (compras, ingresos sociales, sueldos, pago servicios, depreciaciones, etc.)
80
11.5 Funciones del Auxiliar Contable
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
PUESTO AUXILIAR CONTABLE
DEPENDENCIA ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
RESPONSABILIDADES
a) Realizar las actividades secuencialmente.
b) Realizar las retenciones respectivas de las compras por efecto de
impuestos.
c) Elaboración de conciliaciones bancarias.
PERFIL
a) Sexo femenino.
b) Edad 20 a 35 años.
c) Estado civil indistinto.
FUNCIÓN
a) Verificar facturas de compra recibidas y emisión de retenciones.
b) Contabilizar pagos de roles y de comisiones al personal.
c) Registrar las facturas de compra en los archivos de cuentas por pagar
proveedores y soportes respectivos.
d) Elaborar comprobantes de egreso por cada cheque emitido. COMPETENCIAS
a) Organizar y controlar la información.
b) Trabajo en equipo
c) Comunicación efectiva verbal y escrita.
Fuente: Proceso de Investigación
Elaborado por: Mariuxi Garaicoa
81
Líder de compras: responsable de la adquisición de los bienes, servicios, materiales e
insumos indispensables para la operación de todos los programas y proyectos sociales de la
Fundación Sonrisa Feliz, bajo los criterios de transparencia, eficiencia y eficacia.
11.6 Funciones del Líder de compras
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
PUESTO LÍDER DE COMPRAS
DEPENDENCIA DPTO. COMPRAS
RESPONSABILIDADES
a) Negociar con los proveedores los plazos de pagos.
b) Solicitar a proveedores los insumos de odontología.
c) Planifica y controla las actividades del área de ingresos sociales.
PERFIL
a) Sexo indistinto.
b) Edad 20 a 35 años.
c) Estado civil indistinto.
d) Estudios profesionales en carreras afines.
e) Experiencia en el puesto por 2 años
FUNCIÓN
a) Garantizar el abastecimiento de insumos en todas las áreas de la
b) Planear el presupuesto de ingresos sociales.
c) Proponer políticas y procedimientos relativos a las compras.
d) Realizar las respectivas negociaciones para adquirir la materia prima
para la transformación de la misma.
e) Establecer la estrategia de compra más adecuada para cada servicio.
f) Ejecutar inventarios físicos de los recursos físicos de la Fundación.
g) Negociar plazos de pago.
h) Buscar nuevos proveedores para garantizar la diversidad, la calidad,
servicio y los mejores precios.
COMPETENCIAS
a) Facilidad de palabra y poder de negociación.
b) Trabajo en equipo.
c) Capaz de atender tareas múltiples.
d) Capacidad para la toma de decisiones.
e) Solución de problemas.
f) Adaptación a cambios.
Fuente: Proceso de Investigación
Elaborado por: Mariuxi Garaicoa
82
Coordinador de Programas Sociales: Persona delegada de revisar lo que se está
avanzando en los programas y proyectos sociales que tiene la fundación.
11.7 Función del personal de Coordinador de Programas Sociales
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
PUESTO COORDINADOR DE PROGRAMAS
DEPENDENCIA DIRECTOR GENERAL
RESPONSABILIDADES
a) Revisar los avances de las actividades de cada programa y proyecto
social
PERFIL
a) Sexo Masculino.
b) Edad 20 a 35 años.
c) Estado civil indistinto.
FUNCIÓN
a) Revisar que la facturación sea igual con lo despachado.
b) Entregar insumos y revisar que los mismos cumplen con las
especificaciones.
c) Contestar las cotizaciones vía mail.
COMPETENCIAS
a) Trabajo en equipo.
b) Sentido de responsabilidad.
c) Trabajo bajo presión.
d) Comunicación efectiva.
Fuente: Proceso de Investigación
Elaborado por: Mariuxi Garaicoa
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Operario de bodega: es responsable de revisar directamente la mercadería y el
ingreso de las facturas. (Vera, 2012).
11.8 Funciones del Operario de bodega
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
PUESTO OPERARIO DE BODEGA
DEPENDENCIA
RESPONSABILIDADES
a) Ejecutar la revisión y comprobación de lo facturado de cada proyecto
b) Reportar daños a los Líderes inmediatos, para el respectivo proceso de
PERFIL
a) Sexo Masculino.
b) Edad 20 a 35 años.
c) Estado civil indistinto.
FUNCIÓN
a) Realizar la revisión de lo facturado por proveedores.
b) Adecuar y limpiar la bodega.
c) Reportar daños al Líder inmediato.
d) Ubicar los materiales en bodega.
COMPETENCIAS
i) Trabajo en equipo.
j) Sentido de responsabilidad.
k) Trabajo bajo presión.
l) Comunicación efectiva.
m) Cooperación.
Fuente: Proceso de Investigación
Elaborado por: Mariuxi Garaicoa
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Odontólogos: responsable del servicio de odontología así como del uso de los
materiales para su trasformación.
11.9 Funciones del Operario de Consultorio
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
PUESTO OPERARIO DE CONSULTORIO
DEPENDENCIA LÍDER DE
RESPONSABILIDADES
a) Elaboración de reportes acerca de servicios sociales realizado
b) Elaboración de reportes de insumos utilizados.
PERFIL
a) Sexo Masculino.
b) Edad 27 a 35 años.
c) Estado civil indistinto.
FUNCIÓN
a) Elaborar reportes de insumos utilizados para el consultorio.
b) Servir a la comunidad, realizando operaciones odontológicas
c) Optimizar los insumos y materiales para los consultorios.
COMPETENCIAS
a) Iniciativa.
b) Trabajo en equipo.
c) Sentido de responsabilidad.
d) Trabajo bajo presión.
e) Comunicación efectiva.
Fuente: Proceso de Investigación
Elaborado por: Mariuxi Garaicoa
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11.10 PROCEDIMIENTOS PROPUESTO DE CONTROL INTERNO PARA LA
FUNDACION SONRISA FELIZ
11.10.1 Políticas de control interno.
Las políticas ayudarán a poder administrar, organizar y controlar las actividades
financieras, contables y administrativas de la Fundación SONRISA FELIZ, a través del
establecer procedimientos que aprueben la entrega oportuna de los recursos económicos,
físicos y humanos necesarios. (Vera, 2012). A continuación los procedimientos que deben
estar en el manual:
Fecha de adquisición de la compra.
Cuenta.
Codificación del bien
Área o tipo de proyecto
Custodio del bien.
Proveedor.
Cantidad.
Valor unitario.
Valor total.
86
11.11 MODELO DE ESTADO DE RESULTADOS
El estado de resultado integral, es un documento financiero donde se muestra de
forma ordenada y detallada cómo se obtuvo el resultado del ejercicio durante un periodo
determinado.
Tabla 14: Modelo de Estado de Resultado
DESCRIPCIÓN
Ingresos por ingresos sociales
(-) Costo de Ingresos sociales
(=) UTILIDAD BRUTA EN INGRESOS
(-) Gastos de ingresos sociales
(=) UTILIDAD NETA EN INGRESOS
(-) Gastos Administrativos
(=) UTILIDAD OPERACIONAL
(-) Gastos Financieros
(+) Otros Ingresos
(-) Otros Egresos
(=) UTILIDAD ANTES DE
(-) 15% Participación trabajadores
(=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
(-) Impuesto a la Renta
(=) UTILIDAD O PÉRDIDA DEL EJERCICIO
Elaborado por: Mariuxi Garaicoa
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11.12 POLÍTICAS DE SEGURIDAD PARA LOS CONSULTORIOS
ODONTOLÓGICOS
Normas de seguridad
Prohibido fumar e ingerir bebidas alcohólicas o comer dentro de las
instalaciones donde se atiende a los beneficiarios del uso del servicio
odontológico.
No utilizar aparatos electrónicos como grabadoras o radios.
La utilización de los elementos de protección necesarios para cada trabajo en el
Consultorio odontológico, como lo indica (Vera, 2012):
“Mascarilla: Use el protector respiratorio para evitar que partículas que
estén suspendidas en el aire como el polvo que se produce al momento de
lijar la tagua sea introducida en los canales respiratorios.
Gafas protectoras: Evita que partículas están en contacto con los ojos.
Protector de oídos: Utilice cuando este manejando equipos que pueden
generar bastante ruido.
Guantes: Usarlos cuando manipule materiales que presenten riesgo de corte.”
Verificar el estado de las herramientas o utensilios odontológicos antes de
empezar a usarlas en los consultorios.
En caso de encontrar una herramienta del servicio odontológico en condición
irregular no utilizar, sino reportar el estado en que se encuentra.
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ANEXO 12. CARTA DE AUTORIZACION DE LA FUNDACION
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ANEXO 7. FOTOS DE LA FUNDACION