universidad de costa rica - ucide una pequeña central hidroeléctrica por parte de los pobladores...

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)

NOMBRE DEL PROYECTO

PLAN DE GESTIÓN PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UNA CENTRAL

HIDROELÉCTRICA EN EL RÍO SAPO, ARAMBALA, MORAZÁN, EL SALVADOR, CENTRO AMÉRICA

NOMBRE DEL ESTUDIANTE

José Oscar Infante Rosales

PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS

San José, Costa Rica

Enero 2013

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como

Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos

__________________________ Map. Patricia Duarte Ordoñez, MBA., MSc.

PROFESOR TUTOR

_________________________ Ing Mario Lopez Soto

LECTOR No.1

__________________________ Ing. Álvaro Mata Leitón

LECTOR No.2

________________________ José Oscar Infante Rosales

SUSTENTANTE

DEDICATORIA

A Dios Padre por la oportunidad que me ha brindado del don de la vida para

cursar esta maestría y haber llegado hasta este momento.

A mi familia por su apoyo incondicional, creer en mí y en lo que hago para ser

cada día un buen hijo y hermano, por su apoyo con los recursos a su alcance en

los momentos en que más lo he necesitado.

A mis amigos por su comprensión, respeto y apoyo.

A los catedráticos, asesores académicos y compañeros de la maestría

quienes con sus experiencias, valiosos aportes, entregada participación a lo largo

de los módulos de esta maestría, confianza y apoyo han contribuido a dar

significativo valor a este nuevo proceso que apenas inicia puesto que con los

conocimientos adquiridos asumimos ahora el compromiso ético y profesional de

implementarlos en el ciclo de vida de nuestras propias vidas y sus diferentes

ámbitos.

AGRADECIMIENTOS

A Dios Padre por el don de la vida, al apoyo de mi madre, mis hermanos, a mis

compañeros de estudio y con especial saludo a Hadita Sorto y Danilo Mejía

ÍNDICE

HOJA DE APROBACIÓN ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv ÍNDICE v ÍNDICE ILUSTRACIONES vii ÍNDICE CUADROS viii RESUMEN EJECUTIVO ix 1 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 1

1.1 Antecedentes ....................................................................................................... 1 1.2 Problemática ....................................................................................................... 1

1.3 Justificación del problema .................................................................................. 3 1.4 Objetivo general .................................................................................................. 3

1.5 Objetivos específicos .......................................................................................... 4

2 MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 5 2.1 Marco institucional ............................................................................................. 5 2.2 Teoría de Administración de Proyectos .............................................................. 8

3 MARCO METODOLOGICO ..................................................................................... 20 3.1 Fuentes de información ..................................................................................... 20 3.2 Métodos de Investigación ................................................................................. 25

3.3 Herramientas ..................................................................................................... 28

3.4 Supuestos y Restricciones ................................................................................. 30 3.5 Entregables ........................................................................................................ 33

4 DESARROLLO ........................................................................................................... 35 4.1 Gestión del Alcance .......................................................................................... 35 4.2 Gestión del Tiempo ........................................................................................... 43

4.3 Gestión de los Costos ........................................................................................ 57 4.4 Gestión de las Comunicaciones ........................................................................ 61

4.5 Gestión de Riesgos ............................................................................................ 85

5 CONCLUSIONES .................................................................................................... 105 6 RECOMENDACIONES ........................................................................................... 107

7 BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 109

8 ANEXOS .................................................................................................................... 110 Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ............................................................................... 110 Anexo 2: EDT ................................................................................................................. 116

Anexo 3: CRONOGRAMA ............................................................................................ 117

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Estructura Organizativa-Manual de Funcionamiento de la Empresa DECIS, S.A. de C.V. en Asocio temporal con ENECO, S.A. de C.V. ...................... 7

Figura 2. Secuencia de fases típicas en un ciclo de vida del proyecto (PMBOK, 2008) ..................................................................................................................... 11

Figura 3. Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. (PMBOK, 2008) ..... 13

Figura 4. Descripción general de las Áreas del Conocimiento de la Dirección de Proyectos y de los Procesos de la Dirección de Proyectos. (PMBOK, 2008) ....... 19

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1. Fuentes de Información Utilizadas ...................................................... 22

Cuadro 2. Métodos de Investigación Utilizadas ................................................... 25

Cuadro 3. Herramientas Utilizadas ...................................................................... 28

Cuadro 4. Supuestos y Restricciones .................................................................. 30

Cuadro 5. Entregables .......................................................................................... 33

Cuadro 6: Diccionario de la EDT ........................................................................... 38

Cuadro 7: Lista de chequeo propuesta para la verificación del alcance. .............. 39

Cuadro 8: Plantilla de Seguimiento propuesta para el control del alcance ........... 41

Cuadro 9: Solicitud de Cambio para el Alcance del Proyecto ............................... 42

Cuadro 10. Detalle de las Actividades del Proyecto .............................................. 44

Cuadro 11: Matriz de Estimación de Recursos ..................................................... 45

Cuadro 12: Gantt ................................................................................................... 53

Cuadro 13 Estimación de Costos .......................................................................... 58

Cuadro 14: Cuadro resumen de los Interesados................................................... 64

Cuadro15. Interesados en el Proyecto - Stakeholders .......................................... 66

Cuadro 16: Matriz de Involucrados ....................................................................... 73

Cuadro 17: Matriz de comunicación interna .......................................................... 80

Cuadro 18: Matriz de comunicación externa ......................................................... 84

Cuadro 19: Escala de Probabilidad de Ocurrencia ............................................... 88

Cuadro 20: Escala de Impacto de los Riesgos Identificados ................................ 89

Cuadro 21: Matriz de Probabilidad e Impacto ....................................................... 90

Cuadro 22: Matriz Identificación de los Riesgos ................................................... 92

Cuadro 23: Listado de Riesgos Priorizados según Probabilidad e Impacto .......... 94

Cuadro 24: Tabla de planificación de la respuesta a los riesgos y oportunidades. 96

INDICE DE ABREVIATURAS

CEL: Comisión Ejecutiva Hidroeléctrica del Río Lempa

CNE: Consejo Nacional de Energía

ENECO: Energía Ecológica, S.A. de C.V.

GIZ: Agencia Alemana para la Cooperación Internacional

JICA: Agencia Internacional de Cooperación del Japón

MARN: Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales

PCHs: Pequeñas Centrales Hidroeléctricas

PROESA: Agencia de Promoción de Exportaciones e Inversiones de El

Salvador

SIEPAC: Sistema de Interconexión Eléctrica de los Países de América Central

SIGET: Superintendencia General de Electricidad y Telecomunicaciones

UT: Unidad de Transacciones

RESUMEN EJECUTIVO El proyecto ha expuesto un Plan de Gestión para el establecimiento de una Pequeña Central Hidroeléctrica, con el propósito de facilitar a los interesados inversionistas de desarrollos de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas (PCH´s), para el caso, con el ejemplo denominado: “Pequeña Central Hidroeléctrica Arambala en Río Sapo” , ubicada en la región oriental de la República de El Salvador en terrenos de la empresa ENECO, S.A. de C.V., Municipio de Arambala, Departamento de Morazán, en el Río Sapo para que el interesado desarrollador considere los pasos a seguir y los contenidos de información necesarios que esta guía ofrece con la aplicación de las áreas del conocimiento y grupos de procesos que ofrece la Guía del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) cuarta edición y demás conocimientos adquiridos en la Maestría de Administración de Proyectos que imparte la Universidad de Cooperación Internacional (UCI) en sintonía con el Project Manager Institute (PMI). Para el logro de los objetivos de generar un plan de gestión que sirva de modelo para el establecimiento de proyectos de energía renovable específicamente relacionados a Pequeñas Centrales Hidroeléctricas (PCH´s) se ha contado con el apoyo y capacidad de un selecto equipo de juicio de expertos en el área, afines a los posibles interesados a los que está enfocado este documento y quienes están contribuyendo para la compilación de valiosa información, así también, el hecho de que se está realizando en el momento en que en tiempo real se está ejecutando el proyecto ejemplo de este documento en donde se están considerando todos los escenarios de las experiencias adquiridas en las etapas preliminares de su formulación. Lo anterior ha permitido que el documento cuente con bases verídicas y documentadas de los diferentes escenarios a los que se ha enfrentado en la actualidad ante las dificultades de aceptación de la instalación y puesta en marcha de una Pequeña Central Hidroeléctrica por parte de los pobladores de las comunidades que les rodean y entidades gubernamentales a quienes corresponde la autorización de este tipo de proyectos que están actualmente en auge. Este documento con el caso real que se ha expuesto aplicando las áreas del conocimiento y grupos de procesos que ofrece la Guía del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) cuarta edición, ha contribuido al éxito de proyectos de generación hidroeléctrica para el caso específico de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas PCH´s.Se concluye que este documento ha generado un Plan de Gestión que ha servido de modelo al patrocinador para el establecimiento de proyectos de generación de energía limpia a partir de fuentes renovables como lo son las Pequeñas Centrales Hidroeléctricas (PCH´s), específicamente para la Pequeña Central Hidroeléctrica en Río Sapo, Municipio de Arambala, Departamento de Morazán, El Salvador, utilizando como referencia la metodología

sugerida por el Project Management Institute en su libro Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – Guía del PMBOK (2008). De ésta forma se ha permitido enfocar los esfuerzos de la Empresa DECIS y ENECO para lograr la rentabilidad del negocio del proyecto de energías limpias, contribuir con la sostenibilidad del medio ambiente y de esta manera cumplir con su Visión y Misión las cuales tienen entre sus objetivos principales la conservación del medio ambiente. Además de permitir un acercamiento de colaboración bajo la responsabilidad social empresarial para las comunidades rurales que se ubican en torno al proyecto y una diferenciación que haría más atractiva su oferta de productos y servicios. Para contribuir al éxito de la ejecución de este proyecto, se recomendó desarrollar como mínimo las actividades listadas en ésta guía para la ejecución de proyectos. El proyecto ha expuesto un Plan de Gestión para el establecimiento de una Pequeña Central Hidroeléctrica, con el propósito de facilitar a los interesados inversionistas de desarrollos de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas (PCH´s), para el caso, con el ejemplo denominado: “Pequeña Central Hidroeléctrica Arambala en Río Sapo” , ubicada en la región oriental de la República de El Salvador en terrenos de la empresa ENECO, S.A. de C.V., Municipio de Arambala, Departamento de Morazán, en el Río Sapo para que el interesado desarrollador considere los pasos a seguir y los contenidos de información necesarios que esta guía ofrece con la aplicación de las áreas del conocimiento y grupos de procesos que ofrece la Guía del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) cuarta edición y demás conocimientos adquiridos en la Maestría de Administración de Proyectos que imparte la Universidad de Cooperación Internacional (UCI) en sintonía con el Project Manager Institute (PMI). Para el logro de los objetivos de generar un plan de gestión que sirva de modelo para el establecimiento de proyectos de energía renovable específicamente relacionados a Pequeñas Centrales Hidroeléctricas (PCH´s) se ha contado con el apoyo y capacidad de un selecto equipo de juicio de expertos en el área, afines a los posibles interesados a los que está enfocado este documento y quienes están contribuyendo para la compilación de valiosa información, así también, el hecho de que se está realizando en el momento en que en tiempo real se está ejecutando el proyecto ejemplo de este documento en donde se están considerando todos los escenarios de las experiencias adquiridas en las etapas preliminares de su formulación. Lo anterior ha permitido que el documento cuente con bases verídicas y documentadas de los diferentes escenarios a los que se ha enfrentado en la actualidad ante las dificultades de aceptación de la instalación y puesta en marcha

de una Pequeña Central Hidroeléctrica por parte de los pobladores de las comunidades que les rodean y entidades gubernamentales a quienes corresponde la autorización de este tipo de proyectos que están actualmente en auge. Este documento con el caso real que se ha expuesto aplicando las áreas del conocimiento y grupos de procesos que ofrece la Guía del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) cuarta edición, ha contribuido al éxito de proyectos de generación hidroeléctrica para el caso específico de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas PCH´s. Se concluye que este documento ha generado un Plan de Gestión que ha servido de modelo al patrocinador para el establecimiento de proyectos de generación de energía limpia a partir de fuentes renovables como lo son las Pequeñas Centrales Hidroeléctricas (PCH´s), específicamente para la Pequeña Central Hidroeléctrica en Río Sapo, Municipio de Arambala, Departamento de Morazán, El Salvador, utilizando como referencia la metodología sugerida por el Project Management Institute en su libro Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – Guía del PMBOK (2008). De ésta forma se ha permitido enfocar los esfuerzos de la Empresa DECIS y ENECO para lograr la rentabilidad del negocio del proyecto de energías limpias, contribuir con la sostenibilidad del medio ambiente y de esta manera cumplir con su Visión y Misión las cuales tienen entre sus objetivos principales la conservación del medio ambiente. Además de permitir un acercamiento de colaboración bajo la responsabilidad social empresarial para las comunidades rurales que se ubican en torno al proyecto y una diferenciación que haría más atractiva su oferta de productos y servicios. Para contribuir al éxito de la ejecución de este proyecto, se recomendó desarrollar como mínimo las actividades listadas en ésta guía para la ejecución de proyectos.

1

1 INTRODUCCIÓN

1.1 Antecedentes

El Salvador es el mayor productor de energía geotérmica de América Central.

Excepto por la generación hidroeléctrica, la cual está casi en su totalidad en

manos de la institución pública Comisión Ejecutiva Hidroeléctrica del Río Lempa

(CEL) y es administrada por ésta, el resto de la capacidad de generación está en

manos privadas. Se espera que la demanda crezca a una tasa del 5% en los

próximos 5 años. En este escenario, la Estrategia Nacional de Energía 2007 del

gobierno identificó varios proyectos de energía hidroeléctrica y geotérmica como la

mejor opción para satisfacer la demanda en el futuro y para diversificar la matriz

de energía del país. Esto también reduciría la dependencia de las fuentes de

generación térmica tradicionales y la vulnerabilidad a los altos precios del petróleo

que el país comenzó a afrontar en 2005. El Salvador es también uno de los países

incluidos en el Sistema de Interconexión Eléctrica de los Países de América

Central (SIEPAC), el cual integrará la red eléctrica del país con la del resto de

países de América Central.

1.2 Problemática

El Salvador, el país más pequeño de Centroamérica, depende del 50% de fuentes

termoeléctricas (alimentadas con petroderivados como el búnker y diesel) para

garantizar la demanda de energía eléctrica, sin embargo, carece de espacio y

recursos para el desarrollo de proyectos renovables de gran escala.

El encarecimiento del petróleo y sus derivados a un precio superior a los $90 dls.

por barril de petróleo demanda urgentemente de proyectos alternativos. La

2

dependencia en El Salvador de los recursos térmicos es una condición que

vulnera la economía nacional. 1

El gobierno salvadoreño anunció a principios del año 2011 el establecimiento de

un nuevo marco legal para el fomento de las energías renovables. El Sr. Luis

Reyes, secretario ejecutivo del Consejo Nacional de Energía (CNE), explicó que

con esto se busca potenciar pequeños emprendimientos que faciliten el

autoabastecimiento de comunidades remotas, además de restar terreno a los

proyectos termoeléctricos.

Conscientes de las limitaciones del país, el Consejo Nacional de Energía (CNE)

está decidido a impulsar pequeños proyectos y para ello se está trabajando en dos

líneas: la creación de una ley especial para impulsar los referentes a generación

de fuentes alternativas y el levantamiento de un mapa que identifique los

potenciales por zonas geográficas.

La idea es potenciar la construcción y operación de pequeñas hidroeléctricas, mini

parques eólicos o fotovoltaicos y mini centrales que aprovechen la geotermia, la

quema de biomasa o las emisiones de metano en rellenos sanitarios (biogás).

Las iniciativas serán impulsadas por la cooperación alemana y japonesa a través

de sus agencias Agencia Alemana para la Cooperación Internacional (GIZ) y

Agencia Internacional de Cooperación del Japón (JICA) respectivamente.

1 José Barrera (2011). Antecedente de la Situación Energética en El Salvador (Versión electrónica) Revista El Economista.

Consultado el 04 de Agosto del 2012 de http://www.eleconomista.net/component/content/article/122614-el-salvador-apostara-por-las-energias-verdes.html

http://www.eleconomista.net/component/content/article/122614-el-salvador-apostara-por-las-energias-verdes.html


3

1.3 Justificación del problema

La razón de este tema de proyecto final de graduación corresponde a la

oportunidad que tiene la empresa que represento, como Gerente de Proyectos, en

invertir en éste giro aprovechando el potencial de conocimiento y experiencia en

esta área, la alianza estratégica que se tiene con un experto de las energías

renovables, el escenario actual de estímulos para inversión en proyectos de

energía a partir de fuentes renovables que el gobierno ha creado por medio de la

Ley de Incentivo Fiscal emitida en el año 2007 y vigente a la fecha, la creación de

un modelo genérico de fácil aplicación para proyectos afines a la construcción de

Pequeñas Centrales Hidroeléctricas (PCH´s) debido a que no existen actualmente

plantillas que brinden un fácil entendimiento a las entidades que evalúan y

autorizan este tipo de proyectos y para las empresas privadas que desean invertir

en el rubro de las Pequeñas Centrales Hidroeléctricas.

Este modelo genérico para el establecimiento de Pequeñas Centrales

Hidroeléctricas se implementará haciendo uso de los conocimiento adquiridos de

ciclo de vida del proyecto, los grupos de procesos, áreas de conocimiento y áreas

de aplicación que orienta y expone el estándar que recoge buenas prácticas de la

Administración de Proyectos basados en el Project Manager Body of Knowledge

(PMBOK) cuarta edición emitido y elaborado por el Project Manager Institute

(PMI). Estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std. 1490-2003).

1.4 Objetivo general

Generar un plan de gestión que sirva de modelo para el establecimiento de

proyectos de energía renovable específicamente relacionados a Pequeñas

Centrales Hidroeléctricas (PCH´s) con la aplicación de las buenas prácticas que

expone el Project Management Body of Knowledge (PMBOK) cuarta edición para

facilitar a los interesados en desarrollos de este tipo de proyectos sobre los pasos

4

a seguir y contenidos de información necesarios permitiendo eficientizar tiempos y

reducir costos.

1.5 Objetivos específicos

Aplicar las áreas del conocimiento ((Gestión del Alcance, Gestión del

Tiempo, Gestión de los Costos, Gestión de las Comunicaciones, Gestión

del Riesgos) y grupos de procesos que ofrece la Guía del Project

Management Body of Knowledge (PMBOK) cuarta edición y demás

conocimientos adquiridos en la Maestría de Administración de Proyectos

que imparte la Universidad de Cooperación Internacional (UCI) en sintonía

con el Project Manager Institute, considerando éstos procesos como

promotores en la Administración de Proyectos para normar y facilitar la

administración del ciclo de vida del proyecto de construcción de una

Pequeña Central Hidroeléctrica

Esquematizar las prácticas de responsabilidad social empresarial (RSE)

asociadas al tema de impacto ambiental por la producción de energía limpia

y la reducción de las emisiones de CO2 a la capa de ozono que contribuyen

a aportar calidad de vida al medio ambiente

Identificar los posibles beneficios con la práctica de la responsabilidad

social empresarial (RSE) para elevar la calidad de vida de los habitantes de

las zonas rurales cercanas al área geográfica en donde se establecen

proyectos de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas

5

2 MARCO TEÓRICO

2.1 Marco institucional

2.1.1 Antecedentes de la Institución

El proyecto surge preliminarmente por la iniciativa de una persona, profesional del

área de la Ingeniería Civil con especialidad en Mecánica con amplia experiencia

en el rubro del diseño, construcción y puesta en marcha de las primeras presas

hidroeléctricas en El Salvador a partir del año de 1950 y es hasta el año 2001

quien bajo su visión empresarial pretende incursionar en el rubro de las Pequeñas

Centrales Hidroeléctricas (PCH´s) y es hasta el año 2005 que se constituye

formalmente como sociedad inscrita bajo el nombre de Energía Ecológica, S.A. de

C.V. (ENECO) tiempo en el que continuó dando forma a los estudios preliminares

para el establecimiento de la Pequeña Central Hidroeléctrica Arambala en el Río

Sapo, Departamento de Morazán, al Nororiente de El Salvador, cercano a la

frontera con Honduras.

Tuvo varios intentos fallidos durante las etapas de trámites, permisos y

posteriormente fuerte oposición al proyecto por parte de los habitantes cercanos al

proyecto debido al enfoque que el grupo accionario anterior le dio al proyecto al

querer intervenir sin ningún tipo de participación ciudadana o programas de

beneficio a las comunidades periféricas al proyecto. En el año 2010 el

representante legal de la empresa ENECO, S.A. de C.V. se avoca a una entidad

financiera para tramitar un crédito para el establecimiento del proyecto en Río

Sapo, en esta financiera tuvo una deficiente evaluación debido a varios factores

entre ellos la edad avanzada del representante de la empresa, es en la misma

financiera en donde pide referencias de empresas y se da la oportunidad de

conocerse con la Empresa DECIS, S.A. de C.V. representada por un profesional

del área de inversiones inmobiliarias con experiencia en obras civiles en el ámbito

nacional e internacional, posteriormente luego de acuerdos bilaterales se firma un

6

contrato de asocio temporal para llevar a cabo la construcción del proyecto de

PCH en el Río Sapo, al cabo de un año de arduo esfuerzo por la reformulación del

proyecto, evaluación financiera para la obtención del crédito, la renovación de los

permisos y concesión para la explotación de un recurso de propiedad del estado y

principalmente la creación de un plan de Responsabilidad Social Empresarial para

beneficiar a la población del Municipio en donde se pretende desarrollar el

Proyecto, está listo para dar inicio a su fase de construcción y posterior puesta en

marcha.

2.1.2 Misión y visión

Misión

Somos una empresa administradora y generadora de proyectos de construcción

que tiene como meta la satisfacción de nuestros clientes y de nuestro personal,

brindando un servicio de calidad e integral en el diseño, planificación, ejecución de

proyectos con profesionalismo, ética y responsabilidad social.

Visión

Nos vemos como la mejor opción para nuestros clientes en la entrega de

soluciones integrales a sus proyectos de construcción, desde su concepción e

ingeniería hasta su construcción y puesta en marcha.

7

2.1.3 Estructura organizativa

La estructura organizativa se muestra en la Figura 1.

Figura 1. Estructura Organizativa-Manual de Funcionamiento de la

Empresa DECIS, S.A. de C.V. en Asocio temporal con ENECO, S.A. de

C.V.

Fuente: Elaboración propia

PRESIDENTE DE DECIS Oscar Rafael Funes Engelhard

INGENIERO CIVIL

GERENTE DE PROYECTOS Oscar Infante

ARQUITECTO

GERENTE DE CONSTRUCCIÓN

Ricardo Reyes INGENIERO CIVIL

SUPERINTENDENTE

SUBCONTRATO DE

SUMINISTROS

SUBCONTRATO DE

ESTUDIOS DE SUELOS Y

PRUEBA DE CALIDAD DE

MATERIALES

Contador Janeth Siguenza

Asistente Karla Guerrero

Vice Presidente y

Administrador Oscar Antonio Funes Araujo

INGENIERO

ASISTENTE

Rafael Artiga

Auditor José Luis

Rodríguez

PRESIDENTE DE ENECO

Jaime Alfaro Alvarado

INGENIERO CIVIL

8

2.1.4 Productos que ofrece

Los productos y servicios que ofrece la organización corresponden a los

relacionados a proyectos de inversión inmobiliaria, obras civiles, consultoría en

generación eléctrica con recursos renovables, razón por la cual el objeto de

estudio de éste proyecto de graduación corresponde a ofrecer una herramienta de

apoyo en el área de la administración de proyectos específicamente para el

establecimiento de proyectos de generación hidroeléctrica por medio de Pequeñas

Centrales.

2.2 Teoría de Administración de Proyectos

2.2.1 Proyecto

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,

servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un

principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del

proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o

no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al

proyecto. Temporal no necesariamente significa de corta duración. En general,

esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto;

la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero.

Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional creará un

resultado que se espera que perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos

pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales que durarán mucho

más que los propios proyectos.2

Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único. Aunque puede haber

elementos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repetición no

2 Project Management Institute. (2008). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. (4ª. Ed.). EUA: Project

Management Institute Inc.

9

altera la unidad fundamental del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de

oficinas son construidos con materiales idénticos o similares, o por el mismo

equipo, pero cada ubicación es única: con un diseño particular, en circunstancias

diferentes, por contratistas específicos, etcétera.

Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso repetitivo, puesto

que sigue los procedimientos existentes de una organización. En contraposición,

debido a la naturaleza única de los proyectos, puede existir incertidumbre respecto

de los productos, servicios o resultados que el proyecto genera. Las tareas del

proyecto pueden ser nuevas para el equipo del proyecto, lo que hace necesario

planificar con mayor dedicación que si se tratara de un trabajo de rutina. Además,

los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organización. Un

proyecto puede involucrar a una sola persona, una sola unidad o múltiples

unidades dentro de la organización.

Un proyecto puede generar:

• Un producto que puede ser un componente de otro elemento o un elemento

final en sí mismo,

• La capacidad de realizar un servicio (por ej., una función comercial que brinda

apoyo a la producción o distribución), o

• Un resultado tal como un producto o un documento (por ej., un proyecto de

investigación que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para

determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la

sociedad).

Entre los ejemplos de proyectos, se incluye:

• desarrollar un nuevo producto o servicio,

• implementar un cambio en la estructura, el personal o el estilo de una

organización,

10

• desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado,

• construir un edificio o una infraestructura, o

• implementar un nuevo proceso o procedimiento de negocio

2.2.2 Administración de Proyectos

Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos para

lograr objetivos, que se plantean desde un principio por los involucrados en el

proyecto.

2.2.3 Ciclo de vida de un proyecto

El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente

secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan

por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que

participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación.

Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodología. El ciclo de

vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de

la organización, de la industria o de la tecnología empleada. Mientras que cada

proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las

actividades que se llevan a cabo entre éstos variarán ampliamente de acuerdo con

el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir

el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado.

Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos, sin importar

cuán pequeños o grandes, o cuán sencillos o complejos sean, pueden

configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida:

• inicio,

• planificación,

• ejecución del trabajo y

• cierre

11

Figura 2. Secuencia de fases típicas en un ciclo de vida del proyecto

(PMBOK, 2008)

A menudo se hace referencia a esta estructura genérica del ciclo de vida durante

las comunicaciones con la alta dirección u otras entidades menos familiarizadas

con los detalles del proyecto. Esta perspectiva general puede proporcionar un

marco de referencia común para comparar proyectos, incluso si son de naturaleza

diferente.

Figura 3. Niveles típicos de costo y dotación de personal durante el ciclo de

vida del proyecto (PMI, 2008)

12

2.2.4 Procesos en la Administración de Proyectos

Los procesos de dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas

como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o grupos de procesos):

Grupo del Proceso de Iniciación: Aquellos procesos realizados para definir

un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la

obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase

Grupo del Proceso de Planificación: Aquellos procesos requeridos para

establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de

acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el

proyecto

Grupo del Proceso de Ejecución: Aquellos procesos realizados para

completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de

cumplir con las especificaciones del mismo

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control: Aquellos procesos requeridos

para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del

proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para

iniciar los cambios correspondientes

Grupo del Proceso de Cierre: Aquellos procesos realizados para finalizar

todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar

formalmente el proyecto o una fase del mismo.

13

Figura 3. Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. (PMBOK, 2008)

Fuente: Elaboración Propia

2.2.5 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos

El Project Management Institute (PMI) define 9 áreas de conocimiento que

recomienda desarrollar para una adecuada gestión del proyecto.

1. Gestión de la Integración: Incluye los procesos y actividades necesarios para

identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y

actividades de la administración de proyectos

2. Gestión del Alcance: Incluye los procesos necesarios para definir lo que esta

y lo que no está incluido en el proyecto, asegura que el proyecto incluya todo el

trabajo requerido

3. Gestión del Tiempo: Incluye los procesos necesarios para concluir el proyecto

y entregar los resultados en el tiempo especificado

4. Gestión de los Costos: Incluye los procesos relacionados con la estimación y

control de costos para que el proyecto se concluya dentro del presupuesto

aprobado

14

5. Gestión de la Calidad: Incluye los procesos que determinan las políticas, los

objetivos y las responsabilidades referentes a la calidad de los resultados del

proyecto para satisfacer las especificaciones del cliente y las expectativas de

los interesados

6. Gestión de los Recursos Humanos: Incluye los procesos que organizan y

dirigen el equipo del proyecto

7. Gestión de las Comunicaciones: Incluye los procesos de generación,

recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final de

la información del proyecto

8. Gestión del Riesgos: Incluye los procesos relacionados con la identificación y

análisis de los riesgos, así como la respuesta, seguimiento y control de los

mismos

9. Gestión de las Adquisiciones: Incluye los procesos para comprar o adquirir

productos o servicios necesarios para realizar el trabajo; implica también la

administración de los contratos con organizaciones externas al equipo del

proyecto

Para el presente trabajo serán abordados procesos del grupo de procesos de

iniciación, del grupo de procesos de planificación y del grupo de procesos de

seguimiento y control.

Dentro del grupo de procesos de iniciación se realizarán los siguientes procesos:

• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Este proceso se relaciona

principalmente con la autorización del proyecto o, en un proyecto de múltiples

fases, de una fase del proyecto. Es el proceso necesario para documentar las

necesidades de negocio y el nuevo producto, servicio u otro resultado que se

pretende obtener para satisfacer esos requisitos. Esta acta de constitución vincula

el proyecto al trabajo continuo de la organización y autoriza el proyecto. Los

15

proyectos son constituidos y autorizados fuera del proyecto por la organización o

por un organismo de gestión de programas o del portafolio. En los proyectos de

múltiples fases, este proceso se usa para validar o refinar las decisiones tomadas

durante el proceso anterior de Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.

• Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto: Es el proceso necesario

para producir una definición preliminar de alto nivel del proyecto usando el Acta de

Constitución del Proyecto con otras entradas a los procesos de iniciación. Este

proceso aborda y documenta los requisitos del proyecto y de los productos

entregables, los requisitos de los productos, los límites del proyecto, los métodos

de aceptación y el control del alcance de alto nivel. En proyectos de múltiples

fases, este proceso valida o refina el alcance del proyecto para cada fase. (PMI,

2008)

Dentro del grupo de procesos de planificación se realizarán los siguientes

procesos:

• Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Es el proceso necesario para

definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de

gestión del proyecto. El plan de gestión del proyecto se convierte en la principal

fuente de información para determinar cómo se planificará, ejecutará, supervisará

y controlará, y cerrará el proyecto.

Crear la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT): Es el proceso necesario

para subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del

proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de gestionar.

16

Definición de las Actividades: Es el proceso necesario para identificar las

actividades específicas que deben realizarse para producir los diversos productos

entregables del proyecto.

Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Es el proceso necesario

para identificar y documentar las dependencias entre las actividades del

cronograma.

Estimación de Recursos de las Actividades: Es el proceso necesario para

estimar los tipos y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada

actividad del cronograma.

Estimación de la Duración de las Actividades: Es el proceso necesario para

estimar la cantidad de períodos laborables que se requerirán para completar cada

actividad del cronograma.

Desarrollo del Cronograma: Es el proceso necesario para analizar las

secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de los

recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.

Estimación de Costos: Es el proceso necesario para desarrollar una

aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las

actividades del proyecto.

Preparación del Presupuesto de Costos: Es el proceso necesario para sumar

los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de

establecer una línea base de coste.

17

Planificación de las Comunicaciones: Es el proceso necesario para determinar

las necesidades con respecto a la información y las comunicaciones de los

interesados en el proyecto.

Planificación de la Gestión de Riesgos: Es el proceso necesario para decidir

cómo abordar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un

proyecto.

Identificación de Riesgos: Es el proceso necesario para determinar qué riesgos

podrían afectar al proyecto y documentar sus características.

Análisis Cualitativo de Riesgos: Es el proceso necesario para priorizar los

riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y

combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto.

Análisis Cuantitativo de Riesgos: Es el proceso necesario para analizar

numéricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos generales del

proyecto.

Planificación de la Respuesta a los Riesgos: Es el proceso necesario para

desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las

amenazas a los objetivos del proyecto. (PMI, 2008)

Dentro del grupo de procesos de seguimiento y control se planificarán y

entregarán planillas para realizar los siguientes procesos:

Verificación del Alcance: Es el proceso necesario para formalizar la aceptación

de los productos entregables terminados del proyecto.

18

Control del Alcance: Es el proceso necesario para controlar los cambios en el

alcance del proyecto.

Control del Cronograma: Es el proceso necesario para controlar los cambios en

el cronograma del proyecto.

Control de Costos: Es el proceso de ejercer influencia sobre los factores que

crean variaciones y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto.

Seguimiento y Control de Riesgos: Es el proceso necesario para realizar el

seguimiento de los riesgos identificados, supervisar los riesgos residuales,

identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar su

efectividad durante el ciclo de vida del proyecto.

19

Figura 4. Descripción general de las Áreas del Conocimiento de la Dirección

de Proyectos y de los Procesos de la Dirección de Proyectos. (PMBOK, 2008)


20

3 MARCO METODOLOGICO

3.1 Fuentes de información

El Presente documento sustenta la veracidad de su contenido en la información

recopilada por medio de los métodos, técnicas y procedimientos que se detallan a

continuación.

Fuentes Primeras

Se refieren a aquellos portadores originales de la información que no han

retransmitido o grabado en cualquier medio o documento la información de interés.

(Eyssautier, 2002).

Siendo éstos los siguientes:

El juicio de expertos de los catedráticos de la Universidad de Cooperación

Internacional (UCI)

Los expertos en diseños de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas

Los administradores de proyectos representantes de la empresa que

elabora el proyecto

Las entidades de gobierno que tienen relación en la revisión, supervisión y

autorización de éste tipo de proyectos

Los proveedores de equipos, materiales y servicios para el establecimiento

de éste tipo de proyectos

La población rural del área geográfica de influencia a impactar y su

representación legal por medio de la Alcaldía Municipal

Fuentes Secundarias

Se refieren a todos aquellos portadores de datos e información que han sido

previamente retransmitidos o grabados en cualquier documento, y que utilizan el

21

medio que sea. Esta información se encuentra a disposición de todo investigador

que la necesite (Eyssautier, 2002).

Siendo éstos los siguientes:

Documentos de información relacionados a la Administración de Proyectos

tomando como fuente principal de información la Guía del Project

Management Project (PMBOK) cuarta edición

Recopilación de documentos de los diferentes módulos de la Maestría en

Administración de Proyectos que lidera la Universidad de Cooperación

Internacional (UCI)

Bases de datos referentes al historial de precipitaciones, tipo de suelo,

fórmulas para diseños, documentación para requisitos de trámites para

autorizaciones en instituciones de gobierno

Base de datos de proveedores especializados en materiales, equipos y

servicios afines al proyecto

Estudios recopilados por entidades gremiales internacionales relacionadas

a proyectos de energía renovables específicamente a las de construcción

de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas y su correspondiente gestión de

Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

El resumen de las fuentes de información que se utilizarán en este proyecto se

presenta en el Cuadro 1:

22

Cuadro 1. Fuentes de Información Utilizadas

Objetivos Fuentes de información

Primarias Secundarias

Aplicar las áreas del

conocimiento y grupos de

procesos que ofrece la Guía

del Project Management

Body of Knowledge

(PMBOK) cuarta edición y

demás conocimientos

adquiridos en la Maestría de

Administración de Proyectos

que imparte la Universidad

de Cooperación

Internacional (UCI) en

sintonía con el Project

Manager Institute (PMI),

considerando éstos procesos

como facilitadores en la

Administración de Proyectos

para normar y facilitar la

administración del ciclo de

vida del proyecto de

construcción de una

Pequeña Central

Hidroeléctrica.

El juicio de expertos de

los catedráticos de la

Universidad de

Cooperación

Internacional (UCI).

Los expertos en

diseños de Pequeñas

Centrales

Hidroeléctricas.

Los administradores de

proyectos

representantes de la

empresa que elabora el

proyecto.

Documentos de información

relacionados a la Administración

de Proyectos tomando como

fuente principal de información la

Guía del Project Management

Project (PMBOK) cuarta edición.

Recopilación de documentos de

los diferentes módulos de la

Maestría en Administración de

Proyectos que lidera la

Universidad de Cooperación


Bases de datos referentes al

historial de precipitaciones, tipo de

suelo, fórmulas para diseños,

documentación para requisitos de

trámites para autorizaciones en

instituciones de gobierno.

Base de datos de proveedores

especializados en materiales,

equipos y servicios afines al

proyecto.

Estudios recopilados por entidades

gremiales internacionales

relacionadas a proyectos de

energía renovables

23


específicamente a las de

construcción de Pequeñas

Centrales Hidroeléctricas y su

correspondiente gestión de

Responsabilidad Social

Empresarial (RSE).

Esquematizar las prácticas

de responsabilidad social

empresarial (RSE) asociadas

al tema de impacto

ambiental por la producción

de energía limpia y la

reducción de las emisiones

de CO2 a la capa de ozono

que contribuyen a aportar

calidad de vida al medio

ambiente.



Universidad de

Cooperación



proyectos



proyecto.

La población rural del

área geográfica de

influencia a impactar y

su representación legal

por medio de la

Alcaldía Municipal.
















energía renovables






Empresarial (RSE).

24


Identificar los posibles

beneficios con la práctica de

la responsabilidad social

empresarial (RSE) para

elevar la calidad de vida de

los habitantes de las zonas

rurales cercanas al área

geográfica en donde se

establecen proyectos de

Pequeñas Centrales

Hidroeléctricas.



Universidad de

Cooperación



proyectos



proyecto.

La población rural del

área geográfica de

influencia a impactar y

su representación legal

por medio de la

Alcaldía Municipal.
















energía renovables






Empresarial (RSE).


25

3.2 Métodos de Investigación

El cuadro adjunto presenta la relación entre los objetivos y los métodos de

investigación que se utilizaran en este proyecto.

Cuadro 2. Métodos de Investigación Utilizadas

Objetivos

Métodos de Investigación

Analítico-Sintético Inductivo-

Deductivo Estadístico

Aplicar las áreas del

conocimiento y grupos de

procesos que ofrece la Guía

del Project Management

Body of Knowledge

(PMBOK) cuarta edición y

demás conocimientos

adquiridos en la Maestría de

Administración de

Proyectos que imparte la


Internacional (UCI) en

sintonía con el Project

Manager Institute (PMI),

considerando éstos

procesos como facilitadores

en la Administración de

Proyectos para normar y

facilitar la administración

del ciclo de vida del

proyecto de construcción de

una Pequeña Central

Para el cumplimiento de

éste objetivo se seguirá la

ruta del método analítico

sintético por el hecho de

facilitar el todo de éste tipo

de proyectos que inicia con

la identificación de sus

partes, dar a entender su

orden lógico, exponer la

razón del por qué para

posteriormente volver a

integrar las partes y

entendidas cada una de

ellas se comprenda el todo

del proyecto y de la razón

de ser de éste documento.

N/A N/A

26

Objetivos Métodos de Investigación

Hidroeléctrica.

Esquematizar las

prácticas de

responsabilidad social

empresarial (RSE)

asociadas al tema de

impacto ambiental por la

producción de energía

limpia y la reducción de

las emisiones de CO2 a

la capa de ozono que

contribuyen a aportar

calidad de vida al medio

ambiente.












integrar las partes y





N/A N/A

Identificar los posibles

beneficios con la práctica

de la responsabilidad

social empresarial (RSE)

para elevar la calidad de

vida de los habitantes de

las zonas rurales

cercanas al área



Pequeñas Centrales












N/A N/A

27

Objetivos Métodos de Investigación

Hidroeléctricas. integrar las partes y






28

3.3 Herramientas

El cuadro 3 presenta las herramientas que se utilizarán para cada uno de los

objetivos específicos:

Cuadro 3. Herramientas Utilizadas

Objetivos Herramientas

Aplicar las áreas del conocimiento y grupos de

procesos que ofrece la Guía del Project

Management Body of Knowledge (PMBOK)

cuarta edición y demás conocimientos

adquiridos en la Maestría de Administración de

Proyectos que imparte la Universidad de

Cooperación Internacional (UCI) en sintonía con

el Project Manager Institute (PMI),

considerando éstos procesos como facilitadores

en la Administración de Proyectos para normar

y facilitar la administración del ciclo de vida del

proyecto de construcción de una Pequeña

Central Hidroeléctrica.

Desglose Estructurado del

trabajo

Declaración del Alcance

Diagrama Organizacional

Programa del Proyecto

Esquematizar las prácticas de responsabilidad

social empresarial (RSE) asociadas al tema de

impacto ambiental por la producción de energía

limpia y la reducción de las emisiones de CO2 a

la capa de ozono que contribuyen a aportar

calidad de vida al medio ambiente.


trabajo




Análisis de Precedentes

Lista de Verificación

Matriz de administración de

riesgos

Presupuesto Base

29

Objetivos Herramientas

Identificar los posibles beneficios con la práctica

de la responsabilidad social empresarial (RSE)

para elevar la calidad de vida de los habitantes

de las zonas rurales cercanas al área

geográfica en donde se establecen proyectos

de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas.


trabajo




Análisis de Precedentes

Lista de Verificación

Matriz de administración de

riesgos

Presupuesto Base


30

3.4 Supuestos y Restricciones

Los Supuestos y Restricciones y su relación con los objetivos del proyecto se

ilustran en el cuadro 4, a continuación.

Cuadro 4. Supuestos y Restricciones

Objetivos Supuestos Restricciones

Aplicar las áreas del conocimiento

y grupos de procesos que ofrece

la Guía del Project Management

Body of Knowledge (PMBOK)

cuarta edición y demás

conocimientos adquiridos en la

Maestría de Administración de

Proyectos que imparte la


Internacional (UCI) en sintonía con

el Project Manager Institute (PMI),

considerando éstos procesos

como facilitadores en la

Administración de Proyectos para

normar y facilitar la administración

del ciclo de vida del proyecto de

construcción de una Pequeña

Central Hidroeléctrica.

El conocimiento en esta

área de proyectos, el

contar con los juicios de

expertos y el actual

desarrollo de un proyecto

de este tipo facilitará la

compilación y el

cumplimiento de los

objetivos de éste

documento.

Los altos costos en la

obtención de recursos

para realizar una

investigación de

compilación para este

tipo de proyectos.

Esquematizar las prácticas de

responsabilidad social empresarial

(RSE) asociadas al tema de

El caso real que se está

experimentando

actualmente con la

La dificultad de

accesibilidad a las

comunidades en donde

31



producción de energía limpia y la

reducción de las emisiones de

CO2 a la capa de ozono que

contribuyen a aportar calidad de

vida al medio ambiente.

implementación de un

Plan de Responsabilidad

Social Empresarial para

este tipo de proyectos

expuesto en éste

documento, el cual está

dando resultados

esperados apegados a

una guía o modelo de

implementación que se

expondrá en el desarrollo

del proyecto en este

documento.

se están realizando la

implementación del

Plan de


Empresarial.

La condición preliminar

de desconfianza a la

que se está

enfrentando el equipo

representante de la

empresa para tener un

acercamiento más

estrecho con las

comunidades para

lograr el acercamiento

y superar la fase de

confianza hasta lograr

la aceptación de la

mayoría de los

pobladores de las

comunidades y lograr

avanzar con el Plan de


Empresarial.

Identificar los posibles beneficios

con la práctica de la


(RSE) para elevar la calidad de

El caso real que se está

experimentando

actualmente con la

implementación de un

La dificultad de

accesibilidad a las

comunidades en donde

se están realizando la

32


vida de los habitantes de las

zonas rurales cercanas al área



Pequeñas Centrales

Hidroeléctricas.

Plan de Responsabilidad

Social Empresarial para

este tipo de proyectos

expuesto en éste

documento, el cual está

dando resultados

esperados apegados a

una guía o modelo de

implementación que se

expondrá en el desarrollo

del proyecto en este

documento.

implementación del

Plan de


Empresarial.

La condición preliminar

de desconfianza a la

que se está

enfrentando el equipo

representante de la

empresa para tener un

acercamiento más

estrecho con las

comunidades para

lograr el acercamiento

y superar la fase de

confianza hasta lograr

la aceptación de la

mayoría de los

pobladores de las

comunidades y lograr

avanzar con el Plan de


Empresarial


33

3.5 Entregables

Los entregables y su relación con los objetivos del proyecto se ilustran en el

cuadro 5, a continuación.

Cuadro 5. Entregables

Objetivos Entregables

Aplicar las áreas del conocimiento y grupos

de procesos que ofrece la Guía del Project

Management Body of Knowledge (PMBOK)

cuarta edición y demás conocimientos

adquiridos en la Maestría de Administración

de Proyectos que imparte la Universidad de

Cooperación Internacional (UCI) en sintonía

con el Project Manager Institute (PMI),

considerando éstos procesos como

facilitadores en la Administración de

Proyectos para normar y facilitar la

administración del ciclo de vida del proyecto

de construcción de una Pequeña Central

Hidroeléctrica.

Plan de Gestión del Proyecto

Manual para armar un proyecto de

generación hidroeléctrica

Manual para la consideración del

Diseño

Manual para la consideración de

trámites

Manual para crear el Plan de

Comunicaciones

Manual para crear el Plan de

Manejo Ambiental

Manual para el Plan de


Empresarial

Anexos de documentos de apoyo

existentes

Bibliografía de consulta

Objetivos Entregables

Esquematizar las prácticas de

responsabilidad social empresarial (RSE)

asociadas al tema de impacto ambiental por

la producción de energía limpia y la



Empresarial


34

reducción de las emisiones de CO2 a la

capa de ozono que contribuyen a aportar


existentes


Identificar los posibles beneficios con la

práctica de la responsabilidad social

empresarial (RSE) para elevar la calidad de

vida de los habitantes de las zonas rurales

cercanas al área geográfica en donde se

establecen proyectos de Pequeñas

Centrales Hidroeléctricas.



Empresarial


existentes



35

4 DESARROLLO

4.1 Gestión del Alcance

Se realiza para asegurar y controlar que el proyecto se complete e incluya todo

el trabajo requerido para llevarlo a cabo.

En éste proyecto se planteó como objetivo general generar un plan de gestión

que sirva de modelo para el establecimiento de proyectos de energía renovable

específicamente relacionados a Pequeñas Centrales Hidroeléctricas (PCH´s)

con la aplicación de las buenas prácticas que expone el Project Management

Body of Knowledge (PMBOK) cuarta edición para facilitar a los interesados en

desarrollos de este tipo de proyectos sobre los pasos a seguir y contenidos de

información necesarios permitiendo eficientizar tiempos y reducir costos.

Para el aseguramiento y control del proyecto se incluyó la Estructura de

Desglose de Trabajo (EDT), además del diccionario de la EDT.

4.1.1 Planificación del Alcance

En el presente proyecto la definición del alcance ha incluido una identificación

de los involucrados en el proyecto, con sus expectativas, grado de influencia e

intereses.

Además del enunciado del alcance proyecto, en el cual se han detallado los

objetivos del proyecto, descripción del alcance del producto, requisitos del

proyecto, límites del proyecto, productos entregables del proyecto, criterios de

aceptación del producto, restricciones del proyecto, supuestos del proyecto,

organización inicial del proyecto y riesgos iniciales.

36

4.1.2 Definición del Alcance del Proyecto

Se ha realizado basado en el acta de constitución del proyecto (Anexo 1), en el

análisis de los involucrados en el proyecto, utilizando la experiencia de expertos

y muy ligado a los factores ambientales de la institución.

37

4.1.3 Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el

equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. La EDT

define y organiza el alcance total del proyecto. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más

pequeñas y fáciles de manejar

Figura 6. Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

Fuente: elaboración propia

38

4.1.4 Diccionario de la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo)

En el Diccionario de la EDT se respalda la información generada en el proceso de

crear EDT.

En este diccionario se han detallado como ejemplo los componentes incluidos en

la EDT, incluyendo identificación, nombre de la actividad, descripción, entradas,

salidas, puntos de control, responsables, posibles subcontrataciones, costos y

duración estimada.

Cuadro 6: Diccionario de la EDT

Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT)

Información General de la Actividad Id: 1.0 EDT #:1.0

Nombre de la

Actividad

Plan para el establecimiento de una Pequeña Central

Hidroeléctrica

Entradas Project Chárter

Salidas Plan del Proyecto de Implementación de una PCH

Puntos de Control Revisiones semanales

Responsables (s) Gerente de Proyecto

Sub-contrataciones No aplica

Estimaciones de la Actividad

Trabajo Costo final

Por definir, no puede

exceder US $15,000.00 Duración

Fecha de inicio Fecha de

finalización


39

4.1.5 Verificación del Alcance del Proyecto

La verificación del alcance es el proceso de obtener la aceptación formal por parte

de los interesados del alcance del proyecto completado y los productos

entregables relacionados.

Se ha realizado para obtener la aceptación formal por parte de los interesados por

medio de revisiones de los documentos generados en cada proceso y la

verificación de los aspectos evaluados por medio de una lista de chequeo.

Cuadro 7: Lista de chequeo propuesta para la verificación del alcance.

INFORMACIÓN GENERAL DE LA

ACTIVIDAD Id.: EDT #:

Nombre de la Actividad:

Descripción:

Responsable(s):

Elementos a Chequear

Criterio a

Evaluar

Resultado

Esperado

Resultado

Real

Aprobado

(Cumple)

Rechazado

(no

cumple)

Observaciones

Fecha de Inicio

Fecha de Término

Duración Total

Costo Total

Contenido

Aplicabilidad

Avance

Conclusiones

40

Fecha de Revisión: Revisado por: (Nombre y firma)


4.1.6 Control del Alcance del Proyecto

El control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores que

crean cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos

cambios.

Este control ha asegurado que todos los cambios solicitados y acciones

correctivas recomendadas se han procesado, además de gestionar los cambios

reales cuándo se producen.

Se han utilizado plantillas de seguimiento y control que permiten controlar las

solicitudes de cambio al enunciado del alcance del proyecto. Las solicitudes de

cambio serán aprobadas por el gerente del proyecto mientras no excedan un

aumento del 15% del presupuesto original o no signifiquen una extensión de los

tiempos de la ruta crítica del cronograma en más de 20 días hábiles. En caso que

los cambios excedan lo anterior se requerirá la aprobación por parte del directorio

de ENECO, S.A de C.V.

La Plantilla de seguimiento propuesta para el control del alcance puede ser

consultada en el cuadro 8. Las Solicitudes de cambio para el alcance del proyecto

pueden ser consultadas en el cuadro 9.

41

Cuadro 8: Plantilla de Seguimiento propuesta para el control del alcance




Descripción:

Responsable(s):


Criterio a

Evaluar

Resultado

Esperado

Resultado

Real

Aprobado

(Cumple)

Rechazado

(no

cumple)

Observaciones

Fecha de

Inicio

Fecha de

Término

Duración

Total

Costo Total

Contenido

Aplicabilidad

Avance

Conclusiones

Se requiere solicitud de cambio al Alcance: SI____ NO____



42

Cuadro 9: Solicitud de Cambio para el Alcance del Proyecto




Descripción:

Responsable(s):


Criterio a

Evaluar

Resultado

Esperado

Resultado

Real

Aprobado

(Cumple)

Rechazado

(no

cumple)

Observaciones

Fecha de

Inicio

Fecha de

Término

Duración

Total

Costo Total

Contenido

Aplicabilidad

Justificación

Fecha de Solicitud: Solicitado por: (Nombre y firma)

Revisión del Cambio Solicitado

Se requiere aprobación por parte del Directorio: SI____ NO____



43

4.2 Gestión del Tiempo

Estos procesos han incluido la definición de las actividades, el establecimiento de

la Secuencia de las Actividades, la Estimación de los Recursos de las Actividades,

Estimación de la Duración de las Actividades y el Desarrollo del Cronograma.

Además se incluyen plantillas para realizar el control del cronograma.

4.2.1 Definición de las Actividades

Definir las actividades del cronograma ha implicado identificar y documentar el

trabajo que se ha planificado realizar. El proceso Definición de las Actividades ha

identificado los productos entregables al nivel más bajo de la estructura de

desglose del trabajo (EDT), que se denomina paquete de trabajo. Los paquetes de

trabajo del proyecto están planificados (descompuestos) en componentes más

pequeños denominados actividades del cronograma, para proporcionar una base

con el fin de estimar, establecer el cronograma, ejecutar, y supervisar y controlar

el trabajo del proyecto.

Para la definición de las actividades de este proyecto se utilizaron técnicas de

descomposición, la cual implica subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en

componente más pequeños y más fáciles de manejar, denominados actividades

del cronograma.

4.2.2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades

El establecimiento de la secuencia de las actividades ha implicado identificar y

documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma. Las

actividades del cronograma han sido ordenadas de forma lógica con relaciones de

precedencia adecuadas, así como también adelantos y retrasos para respaldar el

44

desarrollo posterior del cronograma del proyecto realista y factible. En este caso

se realizó por medio de determinación de dependencias y experiencia en

proyectos similares.

Cuadro 10. Detalle de las Actividades del Proyecto

Id Nombre de la Tarea Duración Dependencia

1 PLAN DE GESTIÓN PARA LA PUESTA EN MARCHA DE UNA CENTRAL HIDROELÉCTRICA EN EL RÍO SAPO, ARAMBALA

535.d

2 FORMULACIÓN DEL PLAN DE PROYECTO 50.d

3 ACTA DE CONSTITUCION 7.d

4 DESARROLLAR-VALIDAR-APROBAR 7.d

5 REGISTRO DE STAKEHOLDERS 9.d 3

6 IDENTIFICAR STAKEHOLDERS 3.d

7 APROBAR EL DIRECTORIO 3.d 6

8 DOCUMENTAR EL DIRECTORIO 3.d 7

9 PLAN DE ADMINISTRACION 34.d 5

10 PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE 15.d

11 PLAN DE COMUNICACIÓN 7.d 10

12 CRONOGRAMA DEL PROYECTO 3.d 11

13 PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS 3.d 12

14 PRESUPUESTO DEL PROYECTO 3.d 13

15 PERMISOS Y CONTRATACIÓN DE SERVICIOS 90.d 2

16 REQUISITOS DE OPERACIÓN 90.d

17 IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO 365.d 15

18 EQUIPO DE PROYECTO 120.d

19 COMPRA DE INSUMOS 122.d 18

20 MANUAL DE OPERACIONES 123.d 19

21 CIERRE 30.d 17

22 ACTA DE RECEPCIÓN Y PUESTA EN MARCHA 10.d

23 FINIQUITO DE LOS CONTRATOS 10.d 22

24 REGISTRO DE EXPERIENCIAS ADQUIRIDAS 10.d 23


45

Cuadro 11: Matriz de Estimación de Recursos

ENTREGABLES RECURSOS

Nombre de la tarea Patroci

nador

Director

del

Proyecto

Gerente

de

Proyecto

Equipo

de

Proyecto

Subcontrato

s

Plan De Gestión Para La Puesta En

Marcha De Una Central

Hidroeléctrica En El Río Sapo,

Arambala, Morazán, El Salvador,

Centro América

0 Inicio

1 Fase I: Formulación del Plan de

Proyecto

2 Entregable: Acta de Constitución

del Proyecto aprobada

3 Desarrollar Acta de Constitución del

Proyecto X

4 Validar el Acta de Constitución del

Proyecto X

5 Aprobar el Acta de Constitución del

Proyecto X

6 Entregable: Registro de

Stakeholders

7 Identificar los stakeholders X

8 Aprobar el directorio del proyecto

X

9 Documentar el directorio del

proyecto X

46



nador

Director

del

Proyecto

Gerente

de

Proyecto

Equipo

de

Proyecto

Subcontrato

s

10 Entregable: Plan de

Administración del Proyecto

11 Planificación del Alcance

12 Definición del Alcance X X

13 Creación de la EDT del Proyecto X X

14 Cronograma del Proyecto

15 Definición de las actividades X X

16 Establecer secuencia de las

actividades X X

17 Estimar duración de las actividades X X

18 Estimar los recursos de las

actividades X X

19 Desarrollar el cronograma X X

20 Presupuesto del Proyecto

21 Estimar los costos X X

22 Preparar el presupuesto del

proyecto X X

23 Plan de Comunicación

24 Desarrollar Plan de Comunicación

para el Proyecto X X

25 Plan de Gestión de Riesgos

26 Identificar los riesgos X X

27 Analizar cualitativamente los riesgos X X

47



nador

Director

del

Proyecto

Gerente

de

Proyecto

Equipo

de

Proyecto

Subcontrato

s

28 Analizar cuantitativamente los

riesgos X X

29 Planificar respuesta a los riesgos

identificados X X

30 Plan de Calidad

31 Planificar la calidad X X

32 Fase II: Trámites y permisos

institucionales

33 Entregable: Requisitos de

operación

34

Consultar SIGET, MARN y

ALCALDÍA MUNICIPAL por los

requisitos de concesión, estudio de


construcción y puesta en marcha

del proyecto

X

35 Cumplir con los requisitos X X

36 Investigar multas por

incumplimiento X X

37 Entregable: Características

técnicas del proyecto

38 Definición de especificaciones

técnicas X X X

39 Diseño X X X

48



nador

Director

del

Proyecto

Gerente

de

Proyecto

Equipo

de

Proyecto

Subcontrato

s

40 Lista de equipos requeridos X

41 Validación del diseño X X

42 Entregable: Lista de proveedores

definidos

43 Definición de contratos de insumos

y servicios de proveedores X X

44 Fase III: Implementación del

Proyecto

45 Entregable: Adquirir equipo de

proyecto

46 Adquirir equipo de proyecto X X

47

Entregable: Contratar los

insumos y servicios

seleccionados

48 Aprobación de insumos y servicios X

49 Fase IV: Cierre

50

Entregable: Acta de aceptación

del proyecto. Acta de Recepción

de Obras

51 Recopilar y registrar la

documentación del proyecto X X

52 Redactar el Acta de aceptación del

Proyecto X

49


53 Nombre de la tarea Patroci

nador

Director

del

Proyecto

Gerente

de

Proyecto

Equipo

de

Proyecto

Subcontrato

s

54 Aprobar y firmar el Acta de

aceptación del Proyecto X X

55 Cerrar el Proyecto X

56 Entregable: Finiquito de los

contratos del proyecto

57 Revisar los términos del contrato X X

58 Revisar el control de cambios del

proyecto X X

59 Revisar las multas del proyecto X X

60 Revisar y cancelar los pagos de los

contratos X

61 Revisar el cronograma X X

62 Cerrar los contratos del proyecto X X

63 Registro de las experiencias

adquiridas X

64 Fin


50

4.2.3 Estimación de los Recursos de las Actividades

La estimación de recursos de las actividades del cronograma ha involucrado

determinar cuáles son los recursos (personas, equipos o material) y qué cantidad

de cada recurso se utilizará, y cuándo estará disponible cada recurso para realizar

las actividades del proyecto. Para determinar los recursos necesarios para el

presente proyecto se utilizó juicio de expertos y experiencia en otros proyectos.

Como recursos materiales y equipos requeridos de una oficina de Administración

de Proyectos establecida en:

Cómo recursos materiales y equipo se requirió de una oficina con capacidad

para 6 personas, pizarras, proyector portátil, 6 equipos portátiles de cómputo,

software para la gestión del proyecto, mobiliario y artículos varios de oficina.

Todos estos recursos serán provistos por la empresa. Además se utilizarán

otras instalaciones como la sala de reuniones y fotocopiadora. Así también, las

habitaciones del personal residente de la obra con su equipamiento de baño,

área de descanso, cocina, comedor y socialización.

Los recursos humanos necesarios para este proyecto han consistido en un

Gerente del Proyecto, un Gerente Técnico de la Construcción, un Ingeniero

Residente de la obra, un encargado de proyectos sociales para mantener los

vínculos con las comunidades del Municipio y enlace con la Alcaldía. Cada uno

responsable de ciertas actividades del proyecto.

4.2.4 Estimación de la Duración de las Actividades

El proceso de estimar la duración de las actividades del cronograma ha utilizado

información sobre el alcance del trabajo de la actividad del cronograma, los tipos

51

de recursos necesarios, las cantidades de recursos estimados y los calendarios de

recursos con su disponibilidad. Para este proyecto se han hecho estimaciones de

la duración de las distintas actividades basados en actividades similares, es decir

por medio de estimaciones por analogía y por medio del juicio de expertos.

4.2.5 Desarrollo del Cronograma

El desarrollo del cronograma ha determinado las fechas de inicio y finalización

planificada para las actividades del proyecto, para esto se basa en las secuencias

y duración de las actividades determinadas en las etapas anteriores. Para el

desarrollo del cronograma del proyecto se utilizó el software Microsoft Project que

permite de forma simple la creación de un diagrama Gantt. Ver cronograma en

Cuadro 12

4.2.6 Control del Cronograma

Para el control del cronograma de este proyecto se propuso la utilización de

plantillas que permitan determinar el estado del cronograma del proyecto cuándo

sea necesario, determinar si han ocurrido cambios en el cronograma y

gestionarlos en caso de que ocurran, además de permitir influir oportunamente

sobre los factores que puedan ocasionar cambios. Se ha tenido especial cuidado

con las actividades que formen parte de la ruta crítica del proyecto.

Además se ha contado durante el desarrollo del proyecto con la herramienta

Microsoft Project para facilitar el control y seguimiento del cronograma y de las

actividades.

52

Se elaboró un cronograma base que será el referente de control para el avance

del proyecto, este cronograma será controlado por el gerente del proyecto y éste

será el encargado de alimentar la información y realizar los ajustes necesarios.

53

Cuadro 12: Gantt

57

4.3 Gestión de los Costos

La Gestión de Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en la

planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costos de

forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. En este

proyecto se considerarán los procesos de Estimación de Costos y Preparación del

Presupuesto de Costos.

4.3.1 Estimación de Costos

Para la estimación de los costos del proyecto se utilizó una técnica de estimación

por analogía, por medio del juicio de expertos y por determinación de tarifas de

costos de los recursos. Es importante destacar que en el caso de este proyecto la

parte fundamental de los costos son los salarios de los miembros del equipo de

trabajo, suministro de equipos, materiales, servicios de subcontratistas y otros

gastos asociados a la promoción y realización de reuniones con clientes,

financistas y otros entres externos.

58

Cuadro 13 Estimación de Costos

Id Nombre Costo Gerente Reserva (15%) Costo Total

1

Plan de gestión - guía para la construcción

de una central hidroeléctrica en el río sapo,

arambala, morazán, el salvador, centro

américa

25,965.00$ 3,894.75$ 29,859.75$

2 Fase I: Formulación del Plan de Proyecto 5,465.00$ 819.75$ 6,284.75$

3Entregable: Acta de Constitución del Proyecto

aprobada-$ -$ -$

4 Desarrollar Acta de Constitución del Proyecto 300.00$ 45.00$ 345.00$

5 Validar el Acta de Constitución del Proyecto 150.00$ 22.50$ 172.50$

6 Aprobar el Acta de Constitución del Proyecto 100.00$ 15.00$ 115.00$

7 Entregable: Registro de Stakeholders -$ -$ -$

8 Identificar los stakeholders 300.00$ 45.00$ 345.00$

9 Aprobar el directorio del proyecto 15.00$ 2.25$ 17.25$

10 Documentar el directorio del proyecto 100.00$ 15.00$ 115.00$

11 Entregable: Plan de Administración del Proyecto -$ -$

12 Planificación del Alcance -$ -$ -$

13 Definición del Alcance 900.00$ 135.00$ 1,035.00$

14 Creación de la EDT del Proyecto 900.00$ 135.00$ 1,035.00$

15 Cronograma del Proyecto -$ -$

16 Definición de las actividades 200.00$ 30.00$ 230.00$

17 Establecer secuencia de las actividades 200.00$ 30.00$ 230.00$

18 Estimar duración de las actividades 100.00$ 15.00$ 115.00$

19 Estimar los recursos de las actividades 200.00$ 30.00$ 230.00$

20 Desarrollar el cronograma 100.00$ 15.00$ 115.00$

21 Presupuesto del Proyecto -$ -$

22 Estimar los costos 100.00$ 15.00$ 115.00$

23 Preparar el presupuesto del proyecto 400.00$ 60.00$ 460.00$

24 Plan de Comunicación -$ -$

25Desarrollar Plan de Comunicación para el

Proyecto600.00$ 90.00$ 690.00$

26 Plan de Gestión de Riesgos -$ -$ -$

27 Identificar los riesgos 200.00$ 30.00$ 230.00$

28 Analizar cualitativamente los riesgos 200.00$ 30.00$ 230.00$

29 Analizar cuantitativamente los riesgos 200.00$ 30.00$ 230.00$

30 Planificar respuesta a los riesgos identificados 200.00$ 30.00$ 230.00$

31 Fase II: Trámites y permisos institucionales 15,900.00$ 2,385.00$ 18,285.00$

32 Entregable: Requisitos de operación -$ -$ -$

33

Consultar SIGET, MARN y ALCALDÍA

MUNICIPAL por los requisitos de concesión,

estudio de impacto ambiental por la construcción

y puesta en marcha del proyecto

2,500.00$ 375.00$ 2,875.00$

34 Cumplir con los requisitos 1,500.00$ 225.00$ 1,725.00$

35 Investigar multas por incumplimiento 300.00$ 45.00$ 345.00$

36 Entregable: Características técnicas del proyecto -$ -$ -$

37 Definición de especificaciones técnicas 3,500.00$ 525.00$ 4,025.00$

38 Diseño 6,500.00$ 975.00$ 7,475.00$

39 Lista de equipos requeridos 400.00$ 60.00$ 460.00$

40 Validación del diseño 600.00$ 90.00$ 690.00$

41 Entregable: Lista de proveedores definidos -$ -$ -$

42Definición de contratos de insumos y servicios de

proveedores600.00$ 90.00$ 690.00$

43 Fase III: Implementación del Proyecto 1,200.00$ 180.00$ 1,380.00$

44 Entregable: Adquirir equipo de proyecto -$ -$ -$

45 Adquirir equipo de proyecto 800.00$ 120.00$ 920.00$

46Entregable: Contratar los insumos y servicios

seleccionados-$ -$ -$

47 Aprobación de insumos y servicios 400.00$ 60.00$ 460.00$

48 Fase IV: Cierre 3,400.00$ 510.00$ 3,910.00$

49Entregable: Acta de aceptación del proyecto.

Acta de Recepción de Obras-$ -$ -$

50Recopilar y registrar la documentación del

proyecto600.00$ 90.00$ 690.00$

51 Redactar el Acta de aceptación del Proyecto 250.00$ 37.50$ 287.50$

52Aprobar y firmar el Acta de aceptación del

Proyecto300.00$ 45.00$ 345.00$

53 Cerrar el Proyecto 250.00$ 37.50$ 287.50$

54Entregable: Finiquito de los contratos del

proyecto-$ -$ -$

55 Revisar los términos del contrato 450.00$ 67.50$ 517.50$

56 Revisar el control de cambios del proyecto 250.00$ 37.50$ 287.50$

57 Revisar las multas del proyecto 250.00$ 37.50$ 287.50$

58 Revisar y cancelar los pagos de los contratos 250.00$ 37.50$ 287.50$

59 Revisar el cronograma 250.00$ 37.50$ 287.50$

60 Cerrar los contratos del proyecto 350.00$ 52.50$ 402.50$

61 Registro de las experiencias adquiridas 200.00$ 30.00$ 230.00$


59

4.3.1 Preparación del Presupuesto de Costos

Para la preparación del presupuesto se utilizaron los costos estimados de las

distintas actividades. Gracias a esto se logra establecer los costos estimados para

fechas específicas a lo largo del desarrollo del proyecto.

4.3.2 Control de Costos

El gerente del proyecto debe llevar un control exhaustivo de los costos incurridos y

mantener actualizado el cuadro de seguimiento de los costos de manera de poder

compararlos con la línea base propuesta. Se deben revisar en detalle variaciones

por encima y por debajo de la línea base que excedan el 15% de variación, de

manera de poder ajustar el presupuesto a los costos reales del proyecto de

manera oportuna.

Se propone además hacer una revisión utilizando la técnica del valor ganado del

proyecto, de manera de poder hacer una comparación entre el valor acumulativo

del coste presupuestado del trabajo realizado en la cantidad original del

presupuesto asignado con el coste presupuestado del trabajo planificado como

con el coste real del trabajo realizado. Esto permitiría llevar un control adecuado

entre el trabajo realizado, los costos incurridos y lo originalmente presupuestado y

facilitaría direccionar el trabajo hacia las partes que lo requieran.

En el análisis del valor ganado se realiza una valorización del trabajo realizado.

Para esto se multiplica el porcentaje de trabajo completado en cierto momento por

el Costo Total Presupuestado para la realización del mismo trabajo. Este valor nos

permitirá realizar comparaciones del avance del proyecto, con los costos reales

incurridos y con los costos y tiempos presupuestados.

60

Luego se aplicará el análisis del desempeño del costo, el cual compara el valor

ganado acumulado con el costo real acumulado y esto entrega un índice que

permite evaluar el desempeño del proyecto. Este es el índice de desempeño del

costo (IDC). Pueden darse tres casos posibles en cuanto a los valores de este

índice:

IDC = VGA / CRA

• Si IDC < 1, se está gastando más en relación al trabajo realizado, deben tomarse

medidas correctivas.

• Si IDC = 1, se está gastando de manera correcta

• Si IDC > 1, se está gastando por debajo de lo presupuestado, se debe analizar

porque se da este caso.

Posteriormente se puede realizar una estimación de los costos finales en que se

incurriría en el proyecto. Para esto se utiliza la Variación del Costo (VC), que es la

diferencia entre el Valor Ganado Acumulado (VGA) y el Costo Real Acumulado

(CRA).

VC = VGA - CRA

A partir de este valor se puede estimar el Costo Total Pronosticado a la

terminación del Proyecto (CPAT). Esto se realiza basado en la siguiente formula

que relaciona el costo total presupuestado (CTP) con el índice de desempeño del

costo (IDC):

CPAT = CTP / IDC

61

4.4 Gestión de las Comunicaciones

Para el presente proyecto se incluirá el proceso de planificación de las

comunicaciones.

4.4.1 Planificación de las Comunicaciones

La planificación de las comunicaciones busca determinar las necesidades de

información y comunicaciones de los interesados en el proyecto. En el presente

proyecto se han identificado una serie de interesados a los que se debiera

entregar información sobre el desarrollo del proyecto y los alcances del mismo.

Dentro de las comunicaciones existen ciertos canales principales de distribución

de la información asociados a cada uno de los entregables del proyecto,

considerando fuentes de información, frecuencia y medios de comunicación.

4.4.1.1 Análisis de Interesados

• Proveedores

ENECO, S.A. DE C.V. cuenta con empresas multinacionales como proveedores

de materiales, equipos y servicios específicamente para la fabricación y montaje

de la tubería, el software de operación y las turbinas de la Pequeña Central

Hidroeléctrica.

• Clientes o compradores

Los clientes directos de ENECO, S.A. de C.V. corresponden a las Empresas que

se dedican a la Distribución de Energía Eléctrica en El Salvador y a un futuro

próximo a las Empresas que demanden Energía Eléctrica fuera de las fronteras de

El Salvador por medio de la red de interconexión Centroamericana. Actualmente,

62

El Salvador cuenta con 2 empresas privadas que se dedican a la Distribución de la

Energía Eléctrica, AES EL SALVADOR, con el 80% y DELSUR con el 20 % de la

distribución al mercado. El actual cliente de ENECO, S.A. de C.V. es DELSUR.

Los principales interesados en el proyecto son El Gobierno Central de El Salvador

por medio del Ministerio de Economía, La Agencia de Promoción de Exportaciones

e Inversiones de El Salvador (PROESA), La Unidad de Transacciones (UT), La

Superintendencia General de Electricidad y Telecomunicaciones, (SIGET), El

Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales, (MARN), EL Concejo

Nacional de Energía (CNE), DELSUR, La Alcaldía Municipal de Arambala,

Departamento de Morazán, Asociaciones de Desarrollo Comunal del Municipio de

Arambala (ADESCOS) y población del Municipio de Arambala.

• Colaboradores o entidades de apoyo

Entre los principales colaboradores se encuentran entidades gubernamentales,

como la Superintendencia General de Energía y Telecomunicaciones (SIGET) y el

Concejo Nacional de Energía (CNE), y entidades no gubernamentales como la

Agencia Alemana para la Cooperación Internacional (GIZ) con el proyecto de 4E y

Proyecto Acelerando las Inversiones en Energía Renovable en Centroamérica y

Panamá (ARECA).

Estos colaboradores aportan con la transferencia de información, capacitaciones,

experiencias, apoyo en la tramitología ante las entidades de gobierno.

• Organizaciones laborales

ENECO, S.A. de C.V. cuenta con el reconocimiento y apoyo de la Asociación

Salvadoreña de Energía Renovable (ASER) dedicada al servicio exclusivo de

promover, estimular y facilitar el desarrollo sostenible de proyectos de generación

de energía limpia mediante fuentes renovables en El Salvador por medio de las

63

empresas agremiadas, además de crear vínculos facilitadores para la gestión de

trámites ante las entidades de gobierno, entidades financieras y demás

organizaciones internacionales relacionadas a proyectos de Generación de

Energías Renovables.

• Comunidades locales

Las comunidades locales circundantes al radio de influencia en donde se

estableció el proyecto de la Pequeña Central Hidroeléctrica Río Sapo se vieron

impactadas positivamente por el posicionamiento de éste tipo de infraestructura de

alta tecnología, por la demanda de servicios durante la etapa de construcción,

etapa de puesta en marcha y por el plan de responsabilidad social empresarial

que la empresa ENECO, S.A. de C.V. consideró a bien implementar desde la

etapa preliminar previo a la etapa de construcción.

• Reguladores

Uno de los principales involucrados del proyecto por su trascendencia, en términos

de mejoramiento de la calidad de vida y cuidado del medioambiente son los

reguladores como El Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales (MARN)

y la Superintendencia General de Energía y Telecomunicaciones (SIGET), La

Unidad de Transacciones (UT) y la Alcaldía Municipal de Arambala, Departamento

de Morazán.

64

Cuadro 14: Cuadro resumen de los Interesados

EVENTO, INFORMACIÓN U

OTRO

Reu

nió

n

de

Ava

nc

es

Qu

inc

en

ale

s

Info

rme

d

e

Ava

nc

es

Qu

inc

en

ale

s

Ava

nc

es

Me

ns

ua

les

Rep

ort

e

Me

ns

ua

l

Co

mu

nic

ac

ión

Dia

ria

Representante de ENECO RP RP-@ RP-@ RP RP-P

Gerente de Proyectos

DECIS

E-@ E-@ E-@ E-@ I-P

Hidroenergía Subcontrato E-RP-@ E-RP-@ E-RP-@ E-RP-@ E-RP-

@

DELSUR

SIGET

MARN

CNE

ASER

ALCALDÍA DE

ARAMBALA, MORAZÁN

E-RP-@

ADESCOS DEL MUNICIPIO

DE ARAMBALA

Banco Grupo Financiero

de Occidente

E-RP-@

Fuerzas de Presión


65

Simbología:

E: Emisor

RP: Receptor Principal

I: Recibe información

@: Correo electrónico

R: Reunión

T: Teléfono

P: Publicación

Desarrollar Plan de Comunicación

En este plan de comunicación se incluye la identificación de los interesados y la

gestión de la comunicación tanto interna como externa, indicando además las

matrices correspondientes.

66

Cuadro15. Interesados en el Proyecto – Stakeholders

Interesado Relación con el

proyecto Interés en el proyecto

Grado de

influencia

Participación esperada en el

proyecto

Eneco, S.A.

de C.V.

Propietario Generar energía eléctrica

para comercializarla

Alta Director y administrador de la obra en

su etapa de funcionamiento

Decis. S.A.

de C.V.

Socio Construir y poner en

marcha la generación

eléctrica

Alta Ejecutor de la obra en su etapa civil

mecánica y administrador en la etapa

de funcionamiento

Hidroenergía,

S.A. de C.V.

Proveedor de

equipos y

servicios

Suministrar equipo y

servicio de instalación de

turbinas, tubería y

sistemas de software

para el funcionamiento

de la central

Media Proveedor del equipo y servicio de

instalación de turbinas, tubería y

sistema de software para el

funcionamiento de la central

Delsur Principal cliente

externo

Principal cliente Media En la etapa de planificación es con

quien se ha pactado comprar el 100%

de la energía producida, en la etapa

de ejecución es quien comprará la

energía producida

67



Grado de

influencia


proyecto

SIGET Regulador Entidad del estado

contralora de la

concesión otorgada para

la explotación del recurso

hídrico

Media Velará por el fiel cumplimiento de las

leyes del estado en cuanto a la

concesión por 50 años otorgada para

la explotación del recurso hídrico

MARN Regulador Entidad del estado

contralora de la

explotación con el menor

impacto medio ambiental

posible en las fases de

ejecución y

funcionamiento de la

pequeña central

hidroeléctrica

Media Ente regulador del plan de manejo

ambiental de los desechos sólidos,

vigilante de los impactos positivos y

negativos al medio ambiente en las

etapas de ejecución y puesta en

marcha del proyecto

68



Grado de

influencia


proyecto

CNE Regulador Órgano técnico que tiene

a su cargo todos los

aspectos de política

referidos a energías

renovables,

comprendiendo tanto la

formulación de las

propuestas de política,

como el análisis y

elaboración de

instrumentos y las fases

de promoción, consulta,

coordinación y

seguimiento

Media Regulador del marco legal para

incentivar la demanda de proyectos

de inversión en generación de

energías renovables por lo que para

el proyecto esta atento a que se

pueda viabilizar oportunamente su

ejecución

69



Grado de

influencia


proyecto

ASER Entidad de

apoyo

Asociación estratégica

para fortalecer los

vínculos y facilitar las

gestiones entre las

empresas inversionistas

de proyectos de

centrales hidroeléctricas

y las autorizaciones en

las entidades del

gobierno

Bajo Ofrecer el apoyo de experiencia,

técnica, de los agremiados para

potenciar el éxito de la ejecución de

un proyecto más que se sume a los

ya existentes que son ejemplo de

generación de energía renovable

Alcaldía de

Arambala,

Morazán

Otorgante del

permiso de

construcción de

las obras civiles

Búsqueda del beneficio

para la población que

representa

Alta Evaluar la gestión de otorgamiento de

los permisos ambientales, concesión

y nivel de impacto en aceptación de la

población para que se establezca el

proyecto en la zona

70



Grado de

influencia


proyecto

Adescos del

municipio de

Arambala

Beneficiados

directos del plan

de

responsabilidad

social implícito

del proyecto

La razón de ser del

funcionamiento del plan

de responsabilidad social

empresarial

Media Canalizar las necesidades más

apremiantes para facilitar la

elaboración de carpetas técnicas para

poner en marcha el plan de


71



Grado de

influencia


proyecto

Alcaldía de

Arambala

Regulador,

otorgante del

permiso de

construcción de

las obras civiles

Representación del

gobierno local en el sitio

en donde se desarrollará

el proyecto y quien velará

por el legal cumplimiento

de los acuerdos entre el

municipio y la empresa

propietaria, además de

ser el emisor del permiso

de construcción del

proyecto y garante del

beneficio y apoyo para la

población que representa

Alta Evaluar la gestión de otorgamiento de

los permisos ambientales, concesión

y nivel de impacto en aceptación de la

población para que se establezca

satisfactoriamente el proyecto en la

zona

Velar por el fiel cumplimiento de las

leyes municipales a las que se debe

regir el proyecto en su etapa de

ejecución y puesta en marcha

72



Grado de

influencia


proyecto

Banco grupo

financiero de

occidente

Otorgante del

crédito para la

construcción de

la obra

Concretar un negocio

seguro en una relación

ganar - ganar

Alta Facilidad crediticia para viabilizar

financieramente la obra

Fuerzas de

presión

Oposición al

proyecto

Oponerse a la realización

del proyecto

Alta Sabotear la gestión de difusión del

plan de comunicación


73

Identificar a los interesados

En el cuadro 16 se encuentra la matriz de los involucrados donde se indica a qué

organización o dependencia corresponde, su clasificación, su función el proyecto y

la característica requerida.

Cuadro 16: Matriz de Involucrados

Nombre

Organizaci

ón y

Dependenci

a

Clasificaci

ón

Función en el

Proyecto

Característic

a Requerida

Representante de

la Empresa

Energía

Ecológica, S.A. de

C.V.

(ENECO)

Inversionista

, parte de la

organización

interna del

proyecto

Inversionist

a Patrocinador

Inversionista

del proyecto.

Capacidad de

liderazgo

organizacional

, claridad en

la misión y

visión de la

organización.

Brinda parte

de los

recursos de

capital para la

realización del

proyecto

Gerente de

Proyectos de la

Empresa , S.A. de

Equipo de

proyecto,

organización

Responsabl

e

Participante,

socio del

patrocinador

Líder del

grupo de

proyecto con

74

C.V. interna inversionista conocimientos

de

administración

de proyectos,

experiencia

en el giro

correspondien

te a la

generación

eléctrica,

actitud de

liderazgo y

excelentes

relaciones

públicas

Empresa

Hidroenergía S.A.

de C.V.

Empresa

subcontrato

parte de la

organización

interna

Responsabl

e

Participante

como empresa

subcontratada

proveedora de

bienes y

servicios

Responsable

del suministro

y montaje de

las turbinas e

instalación del

sistema

software de

funcionamient

o de la

operación de

generación en

casa de

máquinas

DELSUR Organizació Cliente Participante Cumplimiento

75

n externa al

proyecto

como cliente

que compra la

energía que

se genera a

partir de la

puesta en

marcha del

proyecto para

su posterior

comercialziaci

ón

del contrato

de compra y

venta de

energía

suscrito con la

empresa

generadora

de energía

ENECO, S.A.

DE C.V.

Superintendencia

General de

Electricidad y

Telecomunicacion

es (SIGET)

Organizació

n externa al

proyecto

Autorizante

Institución

evaluadora y

emisora de la

concesión del

tramo del río

como bien del

estado

Objetividad y

proactividad

en la

evaluación de

la gestión

ante la

solicitud y

posterior

otorgamiento

de la

concesión del

bien del

estado

Ministerio de

Medio Ambiente y

Recursos

Naturales (MARN)

Organizació

n externa al

proyecto

Autorizante

Institución

responsable

de evaluar el

impacto

ambiental que

Objetividad y

proactividad

en la gestión

de evaluación

del estudio

76

ocasiona el

proyecto al

entorno

natural,

responsable

del

otorgamiento

del permiso y

monitoreo de

los impactos

del proyecto

en las etapas

de ejecución

de la

construcción y

puesta en

marcha

ambiental

ante la

solicitud y

posterior

otorgamiento

de la

resolución

positiva de la

explotación

del bien

natural del

estado

Concejo Nacional

de Energía (CNE)

Organizació

n externa al

proyecto

Garante de

Leyes

Institución del

Estado que

genera y

promueve

leyes a favor

de la

generación de

energía

eléctrica a

partir de

fuentes

naturales

Garante de

hacer cumplir

objetivamente

las leyes,

derechos y

obligaciones a

las que el

proyecto se

ha apegado

para su

realización

77

Asociación

Salvadoreña de

Energía

Renovable (ASER)

Organizació

n externa al

proyecto

Apoyo

externo

Asociación

Salvadoreña

de Energía

Renovable

que dedica

esfuerzos para

establecer

vínculos

facilitadores

con las

instituciones

de gobierno e

instituciones

financieras

para estimular

la generación

de energía a

patir de

fuentes

renovables

Apoyo al

proyecto en

cumplimiento

a su misión y

visión para

facilitar a los

inversionistas

de generación

de energía

eléctrica a

partir de

fuentes

renovables

ALCALDÍA DE

ARAMBALA,

MORAZÁN

Organizació

n externa al

proyecto

Autoriza

Evaluar y

autorizar el

proyecto para

el

otorgamiento

del permiso de

construcción

Objetividad en

la valoración

que ésta

institución del

Estado le da

al proyecto

para el

otorgamiento

del Permiso

78

de

Construcción

previo a la

consulta

ciudadana y

evaluación de

los impactos

negativos y

positivos que

pueda traer la

puesta en

marcha del

proyecto en el

Municipio

ADESCOS DEL

MUNICIPIO DE

ARAMBALA

Organizació

n externa al

proyecto

Opinión

Participación

en la etapa de

consulta

ciudadana

Objetividad en

su punto de

vista ante la

aprobación o

desaprobació

n del proyecto

en la etapa de

consulta

ciudadana

implícita en la

gestión del

permiso de

construcción

que emite la

municipalidad

79

Banco Grupo

Financiero de

Occidente

Organizació

n externa al

proyecto

Otorgante

Otorga la

facilidad

crediticia

Facilidad

crediticia que

brinda parte

importante de

los recursos

de capital

para la

realización del

proyecto

Fuerzas de

Presión Organizació

n externa al

proyecto

Opinión y

acción

Opinan y

muestran

oposición

Grupos que

se oponen a

la realización

del proyecto


Comunicación interna

En el cuadro 17 se detallan las necesidades de información interna indicando el

tipo de comunicación que se va a utilizar, a quién estará dirigida, la frecuencia, el

responsable, el propósito y el medio en que se hará llegar.

80

Cuadro 17: Matriz de comunicación interna

Comunicación A quién? Frecuencia Responsable Propósito Medio

Inicio del

Proyecto

Todas las partes

involucradas y

contratadas a la

fecha

Una única vez

al inicio del

proyecto

Director del

Proyecto

Informar del inicio

oficial del proyecto

Presentación

virtual vía Skype o

MSN, Correo

electrónico

Informe Avance

del Proyecto

Patrocinador Semanal y

cuando sea

requerido

Director del

Proyecto

Validar la ejecución

gradual del

proyecto

Presentación vía

correo electrónico

Minuta de

Reunión

Personal

involucrado en la

reunión

Cada vez que

se convoque a

una reunión

ordinaria o

extraordinaria

Persona que

convoca

Informar y

documentar el

estado actual de

las actividades

Reunión virtual,

documento

impreso, correo

electrónico

Solicitud de

cambio

Director del

Proyecto

Cuando sea

requerido

Persona que

solicita el

cambio

Determinar el

impacto en tiempo,

costo y alcance por

cambio solicitado

Presentación

virtual o vía correo

electrónico, uso de

plantilla

81


Diagrama de

actividades

(Gantt)

Director del

Proyecto

Semanal y

cuando sea

requerido

Asistente de

director de

proyecto

Seguimiento,

control y desarrollo

sobre la

elaboración gradual

del proyecto de

acuerdo con el plan

maestro

Presentación

virtual o vía correo

electrónico

Reporte de

incidentes

Director del

Proyecto

Cuando sea

necesario

Persona que

identifica o

reporta un

incidente

Informar,

documentar y

reportar incidentes

durante la

ejecución del

proyecto

Reunión virtual o

vía correo

electrónico, uso de

plantilla

Redacción,

aceptación y

cierre del

proyecto

Patrocinador Al final del

proyecto

Director del

Proyecto

Redactar y

documentar de

forma integrada la

aceptación o no del

proyecto por parte

del inversionista

Comunicación

impresa y correo

electrónico

82


Reunión de

cierre del

proyecto

Todas las partes

involucradas y

contratadas a la

fecha

Al final del

proyecto, una

única ocasión

Director del

Proyecto

Comunicar el cierre Presentación

virtual vía Skype o

MSN, Correo

electrónico


83

c. Comunicación externa: es la proyección de la imagen del proyecto más allá de

los límites de su propia estructura. Genera un flujo permanente de relaciones con

proveedores, clientes externos, competidores, etc.

En el cuadro 18 se detallan los canales de comunicación que se van a utilizar en el

proyecto para cubrir las necesidades de comunicación externa. Al igual que en el

cuadro anterior, se indica el tipo de comunicación que se va a utilizar, a quién

estará dirigida, la frecuencia, el responsable, el propósito y el medio en que se

hará llegar.

84

Cuadro 18: Matriz de comunicación externa


Consultas a juicio de

expertos

Encargados

del negocio

Cuando el

proyecto lo

amerite

Director del

Proyecto

Conocer sobre el

funcionamiento del

proyecto

Presentación virtual

vía Skype o MSN

Solicitud de documentación

a instituciones que

autorizan el proyecto

Institución que

corresponda

Cuando el

proyecto lo

amerite

Personal

asignado

Obtener información

requerida del proyecto

Carta, correo

electrónico, fax o

teléfono

Solicitudes o

requerimientos a los

proveedores

Proveedor que

corresponda

Cuando el

proyecto lo

amerite

Personal

asignado

Obtener información

requerida del proyecto

Correo electrónico,

fax o teléfono

Asesoría legal Asesor legal Cuando el

proyecto lo

amerite

Patrocinador Información sobre el

adecuado

funcionamiento del

negocio

Reunión virtual,

documento impreso,

vía Skype, MNS o

correo electrónico

Consultas o solicitudes a

contratistas

Contratista

correspondien

te

Cuando el

proyecto lo

amerite

Director del

Proyecto

Consultar sobre

generalidades de los

contratos o solicitar los

servicios

Presentación virtual

o vía correo

electrónico


85

4.5 Gestión de Riesgos

En este proyecto se incluyeron los procesos de Planificación de la Gestión de

Riesgos, la Identificación de Riesgos, el Análisis Cualitativo de Riesgos, el Análisis

Cuantitativo de Riesgos, la Planificación de la Respuesta a los Riesgos, y plantillas

para el Seguimiento y Control de Riesgos.

4.5.1 Planificación de la Gestión de Riesgos

En el caso de este proyecto se va a utilizar un sistema de revisión quincenal de los

distintos riesgos, revisando la presencia de los disparadores y de los avances

logrados en los distintos aspectos del proyecto. Esto se realizará cómo parte de

las reuniones quincenales del equipo de proyecto y se definirán en estas

reuniones las acciones a tomar.

El principal responsable de los riesgos y de las acciones a tomar al respecto es el

gerente del proyecto. Él será el encargado de dirigir las reuniones quincenales,

asegurarse de que los distintos riesgos identificados sean monitoreados y

asignará las responsabilidades y roles de los distintos miembros del equipo del

proyecto con respecto a los riesgos identificados.

En principio cada encargado estará monitoreando los riesgos que se enmarquen

dentro de su área específica de desarrollo, pero puede solicitarse por parte del

gerente del proyecto un control cruzado entre las distintas áreas. Para definir las

acciones a tomar se contará con la opinión de los miembros del equipo de

proyecto, sin embargo la decisión final recae sobre el gerente del proyecto.

86

Además éste será el encargado de informar y solicitar ajustes a los patrocinadores

del proyecto.

Para las reuniones quincenales se realizará el seguimiento a los riesgos

previamente identificados, los cuales se van a categorizar dentro de la siguiente

estructura de desglose del riesgo (RBS):

Figura 6: Estructura de Desglose del Riesgo (RBS)


PROYECTO

ORGANIZACIONAL TÉCNICO EXTERNO

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

COMUNICACIÓN

INSTALACIONES

RECURSOS

EQUIPO DE PROYECTO

REQUISITOS

COMPLEJIDAD

CLIENTES

FINANCISTAS

PROVEEDORES

ENTIDADES QUE OTORGAN LOS

PERMISOS

REGULACIÓN

87

Para la RBS se detectaron 3 categorías principales de riesgos que serán:

• Organizacional: Se refiere a los riesgos internos de la organización y del equipo

del proyecto.

En conjunto con el patrocinador se realizó una lluvia de ideas para identificar los

riesgos potenciales:

No contar con la base de datos de insumos para los cálculos del diseño.

No obtener los permisos de la construcción y operación del proyecto por

parte de la Municipalidad.

Que el presupuesto establecido por le Patrocinador, sea menor al real.

No contar con los proveedores calificados para el establecimiento y puesta

en marcha del proyecto.

El incremento de precios en algunos de los insumos de materia prima o

servicios más sensibles del proyecto que impacten el presupuesto

establecido.

Que las obras no se concluyan el en tiempo señalado para el

establecimiento de la etapa de operación del proyecto.

No obtener el financiamiento necesario para el inicio de operaciones.

No realizar reuniones periódicas de avance del proyecto.

No obtener las aprobaciones del patrocinador en la financiación de cada

entregable.

Tener acceso limitado a herramientas tecnológicas y otros recursos para la

comunicación eficaz y eficiente.

Que posibles fuerzas de oposición dilaten el programa de trabajo del

proyecto.

Todos estos riesgos fueron analizados cuantitativamente y se planteó una

respuesta a los mismos en caso de que sucedieran.

88

• Técnico: Se refiere a los aspectos técnicos a respetar en el proceso de diseño,

ejecución de la obra civil e implementación del proyecto y otros aspectos a tomar

en consideración.

• Externos: Se refiere a factores totalmente externos al proyecto.

Los riesgos identificados serán priorizados según la probabilidad de ocurrencia y

el impacto que tendrían sobre los objetivos del proyecto. Para la probabilidad de

ocurrencia de los riesgos se utilizará una escala porcentual numérica que se

segmentará en cinco tramos de probabilidad relativa como se indica en el

siguiente cuadro:

Cuadro 19: Escala de Probabilidad de Ocurrencia

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA ESCALA RELATIVA

00.01-19.99% Muy Improbable

20.00-39.99% Improbable

40.00-59.99% Probable

60.00-79.99% Muy Probable

80.00-99.99% Casi Certeza


El impacto de los riesgos identificados se medirá en un nivel porcentual asociado

al objetivo del proyecto al cual afecte, se pueden ver afectados coste, tiempo y

alcance del proyecto. En el siguiente cuadro se puede apreciar la categorización

de los impactos que podrían tener los riesgos identificados sobre los distintos

objetivos del proyecto. Este cuadro se basa en la recomendación del PMBOK,

2008 para el impacto de los riesgos detectados:

89

Cuadro 20: Escala de Impacto de los Riesgos Identificados

Objetivo

del

Proyecto

Escala Porcentual y Relativa del Proyecto

Muy bajo

0.10

Bajo

0.30

Moderado

0.50

Alto

0.70

Muy Alto

0.90

Costo Aumento o

disminución

del costo

menor al

5%

Aumento o

disminución

del costo

5%-10%

Aumento o

disminución

del costo

10%-15%

Aumento o

disminución

del costo

15%-30%

Aumento o

disminución

del costo

sobre el 30%

Tiempo Aumento o

disminución

del tiempo

menor al

5%

Aumento o

disminución

del tiempo

5%-10%

Aumento o

disminución

del tiempo

10%-15%

Aumento o

disminución

del tiempo

15%-30%

Aumento o

disminución

del tiempo

sobre el 30%

Alcance Disminución

del Alcance

apenas

perceptible

Áreas del

alcance

secundarias

afectadas

Áreas del

alcance

principales

afectadas

Reducción

del alcance

inaceptable

para el

patrocinador

El elemento

terminado del

proyecto es

efectivamente

inservible


Luego se priorizarán los riesgos detectados utilizando una relación entre la

probabilidad de ocurrencia del riesgo y el impacto del mismo. Para esto se utilizará

una escala numérica que se obtendrá de la multiplicación de la probabilidad de

ocurrencia de un riesgo por el impacto que ocasionará este. Esto entregará un

valor numérico que se clasificará de la siguiente manera:

90

Riesgos Bajos (0.01 a 0.20): El impacto de estos riesgos se representaran de color

verde en la escala de Riesgos.

Riesgos Moderados (0.21 a 0.50): El impacto de estos riesgos se representaran

de color amarillo en la escala de Riesgos.

Riesgos Altos (sobre 0.50): El impacto de estos riesgos se representaran de color

rojo la escala de Riesgos.

En el siguiente cuadro se puede apreciar la escala de riesgos en la matriz de

probabilidades e impacto de este proyecto:

Cuadro 21: Matriz de Probabilidad e Impacto

Probabilidad Amenazas Oportunidades

0.9 0.09 0.27 0.45 0.63 0.81 0.81 0.63 0.45 0.27 0.09

0.7 0.07 0.21 0.35 0.49 0.63 0.63 0.49 0.35 0.21 0.07

0.5 0.05 0.15 0.25 0.35 0.45 0.45 0.35 0.25 0.15 0.05

0.3 0.03 0.09 0.15 0.21 0.27 0.27 0.21 0.15 0.09 0.03

0.1 0.01 0.03 0.05 0.07 0.09 0.09 0.07 0.05 0.03 0.01

0.1 0.3 0.5 0.7 0.9 0.9 0.7 0.5 0.3 0.1

0.01-0.20 Riesgos Bajos

0.21-0.50 Riesgo Moderado

0.51-0.99 Riesgo Alto


91

Una vez priorizados los riesgos y oportunidades se procederá a definir las

estrategias a seguir con cada riesgo y oportunidad detectados, para cada uno

existirán cuatro posibles respuestas:

Riesgos:

Aceptar: Se acepta el riesgo, se adoptará una reserva de contingencia para

algunos casos y para otros no se tomarán medidas

Mitigar: Se trata de reducir la probabilidad y/o el impacto del riesgo

detectado por medio de medios de acciones tempranas que permitan esta

reducción

Transferir: Se trata de trasladar el impacto negativo de una amenaza, junto

con la propiedad de la respuesta, a un tercero. Por ejemplo a través de

seguros

Evitar: Implica cambiar el plan de gestión del proyecto para eliminar la

amenaza

Oportunidades:

Aceptar: Se acepta la oportunidad, no se tomarán medidas para aprovechar

e incentivar la ocurrencia de la oportunidad

Mejorar: Se modifica el tamaño de una oportunidad, aumentando la

probabilidad y/o los impactos positivos, e identificando y maximizando las

fuerzas impulsoras clave de estos riesgos de impacto positivo

Compartir: Implica asignar la propiedad de un riesgo a un tercero que está

mejor capacitado para capturar la oportunidad para beneficio del proyecto

Explotar: Se busca eliminar la incertidumbre para lograr que la oportunidad

se haga realidad

92

4.5.2 Identificación de Riesgos

Para la identificación de los riesgos se utiliza la opinión de expertos por medio de

una tormenta de ideas. Los riesgos y oportunidades detectados se clasifican de

acuerdo a la matriz de desglose de los riesgos. En la siguiente tabla se pueden ver

los riesgos y oportunidades detectados:

Cuadro 22: Matriz Identificación de los Riesgos

CÓDIGO CAUSA DESCRIPCIÓN DEL RIESGO

RO-001 Insuficiente dedicación

del Equipo de Proyecto

Afectación en el cronograma del

proyecto y en el presupuesto del

proyecto

RO-002 Retraso en la

conformación del Equipo

de Proyecto


proyecto

RO-003 Incapacidad del Equipo

de Proyecto

Afectación en el cronograma y el

alcance del proyecto

RO-004 Deficiente Comunicación

entre el Equipo de

Proyecto



RO-005 Cambios en el Directorio

de la Estructura

Organizacional

Afectación en el patrocinio y alcance del

proyecto

RO-006 Restricciones en el

accionar de los

encargados del proyecto


proyecto

RT-001 Deficiencias en los

Requisitos de Diseño



93

CÓDIGO CAUSA DESCRIPCIÓN DEL RIESGO


requisitos de Suministro

Afectación en el cronograma y alcance

del proyecto


Requisitos de

Contratación de

Proveedores


del proyecto

RE-001 Financistas-Falta

Financistas

Afectación en la implementación del

proyecto y no llevarse a cabo

RE-002 Cambios en la

Regulación-Legislación

de Leyes y acuerdos de

nación en relación al giro

del proyecto

Afectación o beneficio al alcance del

proyecto

RE-003 Clientes no interesados Afectación en la implementación del

proyecto y no llevarse a cabo

RE-004 Escases e incremento de

precio por parte de los

Proveedores de materia

prima u otros insumos


del proyecto

RO = Riesgo Organizacional

RT = Riesgo Técnico

RE = Riesgo Externo


94

Cuadro 23: Listado de Riesgos Priorizados según Probabilidad e Impacto

CÓDIGO CAUSA DESCRIPCIÓN DEL RIESGO PROBABILIDAD IMPACTO RANGO

RO-003 Incapacidad del Equipo de Proyecto

Afectación en el cronograma y el alcance del proyecto

50% 0.7 0.35

RE-002

Cambios en la Regulación-Legislación de Leyes y acuerdos de nación en relación al giro del proyecto

Afectación o beneficio al alcance del proyecto

50% 0.7 0.35

RO-002 Retraso en la conformación del Equipo de Proyecto

Afectación en el cronograma del proyecto

50% 0.5 0.25

RO-006 Restricciones en el accionar de los encargados del proyecto

Afectación en el cronograma del proyecto

50% 0.5 0.25

RT-001 Deficiencias en los Requisitos de Diseño


30% 0.7 0.21

RT-002 Deficiencias en los requisitos de Suministro

Afectación en el cronograma y alcance del proyecto

30% 0.7 0.21

RT-003 Deficiencias en los Requisitos de Contratación de Proveedores


30% 0.7 0.21

95

CÓDIGO CAUSA DESCRIPCIÓN DEL RIESGO PROBABILIDAD IMPACTO RANGO

RE-001 Financistas-Falta Financistas Afectación en la implementación del proyecto y no llevarse a cabo

30% 0.7 0.21

RE-003 Clientes no interesados Afectación en la implementación del proyecto y no llevarse a cabo

30% 0.7 0.21

RE-004

Escases e incremento de precio por parte de los Proveedores de materia prima u otros insumos


30% 0.5 0.15

RO-004 Deficiente Comunicación entre el Equipo de Proyecto


30% 0.3 0.09

RO-005 Cambios en el Directorio de la Estructura Organizacional

Afectación en el patrocinio y alcance del proyecto

10% 0.9 0.09

RO-001 Insuficiente dedicación del Equipo de Proyecto

Afectación en el cronograma del proyecto y en el presupuesto del proyecto

50% 0.1 0.05

Nivel de Riesgo Moderado Dentro del rango de 0.21-0.50 0.40


96

4.5.4 Planificación de la Respuesta a los Riesgos

La Planificación de la Respuesta a los Riesgos es el proceso de desarrollar opciones y determinar acciones para

mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

En el caso de este proyecto se determinaron cuatro posibilidades de acciones como respuesta a los riesgos:

aceptar, mitigar, transferir y evitar. Además de cuatro posibles acciones para incentivar la ocurrencia de las

oportunidades: aceptar, mejorar, compartir y explotar.

Cuadro 24: Tabla de planificación de la respuesta a los riesgos y oportunidades.

Código Causa Descripción del

Riesgo Probabilidad Impacto

Rango

(PxI)

Impacta

sobre

Estrategias

y Acción

Contingencias

y Plan de

Respaldos

RO-002

Retraso en

la

conformaci

ón del

Equipo de

Proyecto

Afectación en el

cronograma del

proyecto

50% 0.50 0.25 Tiempo Transferir /

Contratar

empresa

externa

encargada de

formar el

equipo de

proyecto

Extender plazo

de desarrollo

del proyecto

97



Rango

(PxI)

Impacta

sobre

Estrategias

y Acción

Contingencias

y Plan de

Respaldos

RO-003

Incapacida

d del

Equipo de

Proyecto

Afectación en el

cronograma del

proyecto y el

alcance del

proyecto

50% 0.70 0.35 Tiempo Transferir /

Contratar

empresa

externa

encargada de

formar el

equipo de

proyecto

Extender plazo

de desarrollo

del proyecto

RO-006 Restriccion

es en el

accionar

de los

encargado

s del

proyecto

Afectación en el

cronograma del

proyecto

50% 0.50 0.25 Tiempo Mitigar /

Lograr

compromiso

de la alta

dirección

para permitir

el accionar

de los

encargados

Extender plazo

de desarrollo

del proyecto

98



Rango

(PxI)

Impacta

sobre

Estrategias

y Acción

Contingencias

y Plan de

Respaldos

RT-001 Deficiencia

s en los

Requisitos

de Diseño

Afectación en el

cronograma y el

alcance del

proyecto

30% 0.70 0.21 Tiempo,

Alcance

y Costo

Revisión del

diseño y

participación

de Juicio de

Expertos

Reducir alcance

del proyecto

RT-002 Deficiencia

s en los

requisitos

de

Suministro

Afectación en el

cronograma y

alcance del

proyecto

30% 0.70 0.21 Alcance

y

Tiempo

Previsión en

la

negociación

de los costos

de servicio y

materia prima

Aprovisionamie

nto y Previsión

de la

adquisición de

servicios e

insumos

99



Rango

(PxI)

Impacta

sobre

Estrategias

y Acción

Contingencias

y Plan de

Respaldos

RT-003 Requisitos

de

Contrataci

ón de

Proveedor

es

Si ocurren

deficiencias en

contratación de

proveedores,

puede verse

afectado el alcance

del proyecto y

cronograma

30% 0.70 0.21 Alcance

y

Tiempo

Consideració

n del Juicio

de Expertos

para la

revisión de

requisitos de

contratación

de

proveedores

Uso de

contratos de

garantías en

las

contrataciones

RE-001 Financistas

-Falta

Financistas

Si no se

encuentran fuentes

de financiación

para el proyecto,

puede no

implementarse

30% 0.70 0.21 Tiempo,

Costo y

Alcance

Mitigar Extender plazo

de desarrollo

del proyecto y

asignar

recursos

financieros para

lobby

100



Rango

(PxI)

Impacta

sobre

Estrategias

y Acción

Contingencias

y Plan de

Respaldos

RE-002 Regulación

-

Legislación

Si hay cambios en

la legislación,

puede verse

afectado o

beneficiado el

alcance del

proyecto

50% 0.70 0.35 Tiempo,

Costo y

Alcance

Compartir /

Establecer

relaciones

con los

distintos

grupos

políticos e

incentivar

aprobación

de leyes

favorables

Modificar

alcance del

proyecto

101



Rango

(PxI)

Impacta

sobre

Estrategias

y Acción

Contingencias

y Plan de

Respaldos

RE-003 Clientes-

Clientes no

interesado

s

Si no hay clientes

dispuestos a

asociarse, puede

no implementarse

el proyecto

30% 0.70 0.21 Tiempo,

Costo y

Alcance

Mitigar /

Iniciar

proceso de

negociación

de clientes

con la alta

dirección

para lograr

compromiso

con el

proyecto

N / A

102



Rango

(PxI)

Impacta

sobre

Estrategias

y Acción

Contingencias

y Plan de

Respaldos

RO-001 Equipo de

Proyecto-

Dedicación

Si el equipo de

proyecto no está

dedicado el %

proyectado de

participación en el

desarrollo del

proyecto, puede

verse afectado el

cronograma

50% 0.10 0.05 Tiempo Mitigar /

Lograr

compromiso

de la alta

dirección

para permitir

el accionar

de los

encargados

N / A

RO-004 Comunicac

ión-

Comunicac

ión Interna

Si la comunicación

dentro del equipo

no es adecuada,

puede verse

afectado el alcance

del proyecto

30% 0.30 0.09 Alcance Mitigar /

Priorizar

utilización de

comunicación

dentro del

equipo de

proyecto

N / A

103



Rango

(PxI)

Impacta

sobre

Estrategias

y Acción

Contingencias

y Plan de

Respaldos

RO-005 Estructura

Organizaci

onal-

Cambios

en el

Directorio

Si ocurren cambios

en el Directorio de

la Empresa DECIS

o ENECO, puede

verse afectado el

alcance/ patrocinio

del proyecto

10% 0.90 0.09 Alcance Aceptar N / A

RE-004 Proveedor

es-Precios

Internacion

ales de

materia

prima u

otros

insumos

Si suben los

precios de

materiales de que

dependen obras

civiles/equipamient

o del proyecto,

puede verse

afectado el alcance

30% 0.50 0.15 Costo y

Alcance

Aceptar N / A


104

4.5.5 Seguimiento y Control de Riesgos

Para el seguimiento y Control de los Riesgos de este proyecto se utilizarán las

reuniones quincenales, en las cuales cada uno de los encargados de las distintas

áreas informará de los resultados de las actividades realizadas. Es

responsabilidad del gerente del proyecto el dar el seguimiento adecuado a los

distintos riesgos detectados y asignar a los distintos encargados la

responsabilidad sobre cada uno de ellos.

105

5 CONCLUSIONES

Este documento corresponde a la planificación de las acciones necesarias para

generar un Plan de Gestión que sirva de modelo para el establecimiento de

proyectos de generación de energía limpia a partir de fuentes renovables como lo

son las Pequeñas Centrales Hidroeléctricas (PCH´s), específicamente para la

Pequeña Central Hidroeléctrica en Río Sapo, Municipio de Arambala,

Departamento de Morazán, El Salvador.

Constituye solamente una guía para que el Patrocinador elabore un plan para el

establecimiento del proyecto de generación de energía a partir de fuentes

renovables, ejecute e inicie las operaciones del negocio, utilizando como

referencia la metodología sugerida por el Project Management Institute en su libro:

Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – Guía del PMBOK (2008).

La estructura detallada de trabajo se compone de cuatro fases, dentro de las

cuales se manejan los distintos entregables que permitirán un desarrollo ordenado

de la planeación.

En cuanto a la gestión de las comunicaciones, se establecieron los canales de

comunicación del proyecto, se identificaron los principales interesados, la

frecuencia en que se comunicarán y el propósito de la comunicación, tanto a nivel

interno como externo.

Un aspecto importante en los proyectos, es la planificación de los riesgos, pues

eso permite minimizar las adversidades e impactos negativos que pongan en

riesgo la correcta finalización de una actividad y el éxito del proyecto.

106

Se identificaron riesgos que potencialmente podrían impactar negativamente al

proyecto, siendo los principales no contar con el financiamiento necesario y las

limitaciones del presupuesto. Estos riesgos pueden generar el retraso del inicio de

la construcción de la obra civil, de las operaciones de la generación de la Pequeña

Central Hidroeléctrica e impedir la apertura del negocio. Sin embargo, luego de

realizar el análisis cualitativo de todos los riesgos, se determinó que el riesgo del

proyecto es moderado tal como lo demuestra el Cuadro 21 y el Cuadro 23.

El equipo estará formado por un gerente o director del proyecto que será el

encargado de velar por la concreción de los objetivos del proyecto y a su vez

servirá como facilitador para los otros miembros del equipo. Además se contará

con 4 expertos en distintas áreas como son relaciones con clientes, financista,

mercadeo y reciclaje. Por último el equipo de proyecto contará con un asistente

que les facilitará la documentación y seguimiento de los distintos aspectos del

proyecto.

107

6 RECOMENDACIONES

Para la ejecución de este proyecto, se sugieren las siguientes recomendaciones:

Tomando en cuenta que uno de los principales riesgos está relacionado con el

financiamiento, se deben solicitar los requisitos de préstamo en al menos dos

entidades financieras adicionales y asegurarse de que la documentación que se

presente esté completa y sea lo suficientemente robusta.

Para la ejecución de este proyecto se recomienda la tercerización de las

actividades tales como el suministro de los equipos especializados

correspondientes a los proveedores directos de equipos de turbinas, software,

tuberías, servicios de instalación que demanda el proyecto en sus etapas de

planificación, construcción y funcionamiento

No se recomienda utilizar un equipo de proyecto formado totalmente por miembros

de la empresa, ya que resulta difícil lograr dedicación exclusiva en caso de formar

parte del funcionamiento normal de la empresa.

Se recomienda la participación de mano de obra no calificada de la población de la

cercana al proyecto para cumplir con los objetivos de la responsabilidad social

empresarial y capacitar a los más idóneos para que sean éstos quienes puedan

participar posteriormente en la etapa de funcionamiento de la Central

Hidroeléctrica en las actividades de mantenimientos que se requieran facilitando

su capacitación debido a la familiaridad al proyecto.

108

En caso de tener que formar el equipo con funcionarios de la empresa se

recomienda no utilizar las instalaciones de la empresa y trasladarlos a otras

oficinas o a otras empresas del Grupo, para facilitar la independencia y sentido de

pertenencia al equipo del proyecto.

Es importante contar con el apoyo de la gerencia de la empresa y hacerlos formar

parte activa del desarrollo del proyecto, especialmente en lo referido a la

negociación con los clientes y financistas de manera de lograr un mayor respaldo

a la hora de negociar con ellos.

Resulta fundamental para la concreción de este proyecto del apoyo de los

proveedores de servicios y suministros de equipos y materiales, ya que poseen la

experiencia en cuanto a los aspectos técnicos de la implementación de un

proyecto de este tipo.

109

7 BIBLIOGRAFÍA

Antecedente de la situación energética actual en EL Salvador. Revista El

Economista. Tomado del internet el 26 de Julio de 2012. Escrito por José

Barrera / Jueves, 13 de Enero de 2011 10:22 / El Economista / El Salvador.

Tomado de internet el 04 de Agosto de 2012 del Sitio:

http://www.eleconomista.net/component/content/article/122614-el-salvador-

apostara-por-las-energias-verdes.html

Project Management Institute. (2008). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. (4ª. Ed.). EUA: Project Management Institute Inc.

Política Energética Nacional. Consejo Nacional de Energía. Tomado de internet el 10 de Agosto de 2012 del sitio: www.cne.gob.sv

Reglamento de la Ley General de Electricidad (Julio 2011). Tomado de internet el 26 de Julio de 2012 del sitio: http://www.siget.gob.sv/index.php/temas/tema-n/legislacion/1528-reglamento-de-la-ley-general-de-electricidad-julio-2011



110

8 ANEXOS

Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO

ACTA DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN

FECHA NOMBRE DEL PROYECTO

JULIO DE 2012 PLAN DE GESTIÓN PARA EL

ESTABLECIMIENTO DE UNA

CENTRAL HIDROELÉCTRICA

EN EL RÍO SAPO, ARAMBALA,

MORAZÁN, EL SALVADOR,

CENTRO AMÉRICA

ÁREAS DE CONOCIMIENTO / PROCESOS: ÁREA DE APLICACIÓN

(SECTOR / ACTIVIDAD)

INTEGRACIÓN - ALCANCE - TIEMPO -

RECURSO - COMUNICACIONES –

RIESGOS Y LOS PROCESOS: INICIO

PLANEACIÓN, EJECUCIÓN, CONTROL Y

CIERRE

INDUSTRIA GENERADORA DE

ENERGÍA ELÉCTRICA CON

RECURSOS RENOVABLES

FECHA DE INICIO DEL PROYECTO FECHA TENTATIVA DE

FINALIZACIÓN DEL

PROYECTO

16 DE JULIO DE 2011 16 DE DICIEMBRE DE 2012

OBJETIVOS DEL PROYECTO

OBJETIVO GENERAL

Generar un plan de gestión que sirva de modelo para el establecimiento de

proyectos de energía renovable de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas (PCH´s)

con la aplicación de las áreas de conocimiento, grupos de procesos para el ciclo

de vida del proyecto usando las buenas prácticas que expone el Project

Management Body of Knowledge (PMBOK) cuarta edición para facilitar a los

interesados en desarrollos de éste tipo de proyectos sobre los pasos a seguir y

contenidos de información necesarios permitiendo eficientizar tiempos y reducir

costos.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

111

Aplicar las áreas del conocimiento y grupos de procesos de Inicación, Planificación, Ejecución, Control y Cierre que ofrece la Guía del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) cuarta edición y demás conocimientos adquiridos en la Maestría de Administración de Proyectos que imparte la Universidad de Cooperación Internacional (UCI) en sintonía con el Project Manager Institute (PMI), considerando éstos procesos como facilitadores en la Administración de Proyectos para normar y facilitar la administración del ciclo de vida del proyecto de construcción de una Pequeña Central Hidroeléctrica.

Crear un modelo en la búsqueda de la estandarización de procesos para compilar,

planificar, ejecutar, supervisar y finalizar bajo estos parámetros que ofrece la Guía

del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) cuarta edición para poder

ser aplicarlos a proyectos de construcción de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas

(PCH´s).

Esquematizar las prácticas de responsabilidad social empresarial (RSE)

asociadas al tema de impacto ambiental por la producción de energía limpia y la

reducción de las emisiones de CO2 a la capa de ozono que contribuyen a aportar


Identificar los posibles beneficios con la práctica de la responsabilidad

social empresarial (RSE) para elevar la calidad de vida de los habitantes de las

zonas rurales cercanas al área geográfica en donde se establecen proyectos de

Pequeñas Centrales Hidroeléctricas.

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO

El proyecto consiste en elaborar un plan de gestión para el establecimiento de

una Pequeña Central Hidroeléctrica que tiene el propósito de facilitar a los

interesados inversionistas de desarrollos de éste tipo de proyectos, para el caso,

con el ejemplo del proyecto denominado: “Pequeña Central Hidroeléctrica

Arambala en Río Sapo” , a ubicarse en la región oriental de la República de El

Salvador en terrenos de la empresa ENECO, S.A. de C.V., Municipio de Arambala,

Departamento de Morazán, en el Río Sapo para que el interesado desarrollador

considere los pasos a seguir y los contenidos de información necesarios que esta

guía ofrece con la aplicación de las áreas del conocimiento y grupos de procesos

que ofrece la Guía del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) cuarta

edición y demás conocimientos adquiridos en la Maestría de Administración de

Proyectos que imparte la Universidad para la Cooperación Internacional (UCI) en

sintonía con el Project Manager Institute (PMI).

NECESIDAD DEL PROYECTO (LO QUE DA ORIGEN) del PFG.

112

Este proyecto parte de la necesidad de contar con un documento base que facilite

tener a la mano una guía que compile los pasos y contenidos de información

necesarios para que los interesados en desarrollar proyectos de energía

renovables orientados a los de construcción de Pequeñas Centrales

Hidroeléctricas (PCH´s), puesto que en la actualidad ha tomado auge el desarrollo

de este tipo de proyectos sin contar con plantillas, manuales o guías que faciliten

al desarrollador la ejecución por medio de un método formal y estandarizado como

el que ofrece la Guía del Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

cuarta edición, además, que facilite la comprensión por parte de las entidades

gubernamentales que revisan, supervisan y autorizan estos proyectos y lograr por

medio de la implementación de las prácticas de responsabilidad social empresarial

la aceptación de estos proyectos en las áreas geográficas con asentamientos

rurales en donde comúnmente se pretenden establecer.

SUPUESTOS QUE TIENEN QUE VER CON LA ELABORACIÓN DEL PFG.

El conocimiento en esta área de proyectos, el contar con los juicios de expertos y

el actual desarrollo de un proyecto de este tipo facilitará la compilación y el

cumplimiento de los objetivos de éste documento.

El caso real que se está experimentando actualmente con la implementación de

un Plan de Responsabilidad Social Empresarial para este tipo de proyectos

expuesto en éste documento, el cual está dando resultados esperados apegados

a una guía o modelo de implementación que se expondrá en el desarrollo del

proyecto en este documento.

Los conocimientos con que se cuenta para la implementación de las áreas de

conocimiento y grupos de procesos que expone la Guía del Project Manager Body

of Knowledge (PMBOK) cuarta edición, para desarrollar el presente documento de

Proyecto Final de Graduación (PFG).

La orientación, acompañamiento y respaldo de parte de los catedráticos de la

Universidad para la Cooperación Internacional (UCI) con que cuenta el desarrollo

de este documento.

La necesidad de los desarrolladores e inversionistas por obtener una guía que les

facilite conducir las etapas del ciclo de vida de proyectos de generación de energía

renovable relacionados a la construcción de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas

(PCH´s).

El compromiso e interés existente por parte de la organización por llevar a cabo el

proyecto de generación hidroeléctrica.

La facilidad para la obtención de viabilización del proyecto debido a la ley de

incentivos fiscales que brinda el gobierno.

113

La alta necesidad de demanda por parte del mercado consumidor de éste recurso

en donde se ha vuelto prioridad del gobierno central la promoción de proyectos de

energías renovables principalmente debido a la crisis del sector energético por la

falta de abastecimiento de energía eléctrica a causa de la demanda de generación

energética.

RESTRICCIONES TIENEN QUE VER CON LA ELABORACIÓN DEL PFG.

Los altos costos en la obtención de recursos para realizar una investigación de

compilación para este tipo de proyectos.

La dificultad de accesibilidad a las comunidades en donde se están realizando la

implementación del Plan de Responsabilidad Social Empresarial.

La condición preliminar de desconfianza a la que se está enfrentando el equipo

representante de la empresa para tener un acercamiento más estrecho con las

comunidades para lograr el acercamiento y superar la fase de confianza hasta

lograr la aceptación de la mayoría de los pobladores de las comunidades y lograr

avanzar con el Plan de Responsabilidad Social Empresarial.

Las deficiencias en la tramitología que adolecen las entidades de gobierno que

prestan los servicios para la revisión, supervisión y autorización de este tipo de

proyectos.

La falta de experiencia por parte de las entidades de gobierno afines a la gestión

sobre este tipo de proyectos.

La disponibilidad de los recursos básicos (terreno, río, equipo humano

especializado con experiencia en este tipo de proyectos) para generar el negocio.

JUSTIFICACIÓN DE IMPACTO (APORTE Y RESULTADOS ESPERADOS)

Se requiere contar con una metodología que permita estandarizar y sirva de guía

para facilitar los pasos a seguir y la información que debe contemplar un proyecto

de generación de energía hidroeléctrica de tipo renovable para lograr que sea

factible realizar el proyecto.

LÍMITES

La propuesta de este proyecto contempla la etapa de integración, planificación

para el establecimiento de una pequeña central hidroeléctrica, no los resultados de

el establecimiento en si o el funcionamiento del proyecto mismo en tiempo real.

RESTRICCIONES DEL PROYECTO

La falta de documentos afines al documento que se expone como Proyecto Final

de Graduación (PFG).

La falta de experiencia en este tipo de proyectos por lo particular de éstos y que

114

hasta en la actualidad están tomando auge.

La falta de juicio de expertos especialistas en esta área de energías renovables de

donde tomar criterios de partida que enriquezcan con su experiencia el contenido

del presente documento.

La falta de experiencia en la banca privada para el financiamiento de este tipo de

proyectos.

El reducido número de mano de obra calificada en esta área para el montaje o

instalación de los equipos que una central hidroeléctrica requiere.

La ausencia de proveedores locales en el área de suministro de equipos que la

central hidroeléctrica requiere.

Los vacíos a nivel de legislación que existen debido a la poca experiencia de

proyectos afines.

La oposición a este tipo de proyectos que existe por parte de grupos sociales

principalmente étnicos oriundos de las regiones rurales en donde se localizan las

fuentes de energía renovable, por ignorar los beneficios, altos impactos positivos y

bajos impactos negativos de éste tipo de proyectos.

Los extensos tiempos que demoran los trámites institucionales para poder adquirir

los permisos correspondientes y la concesión para la explotación del recurso de

bien nacional.

INFORMACIÓN HISTÓRICA RELEVANTE

La oportunidad de adquisición de la propiedad hace 10 años donde se ubicará la

central hidroeléctrica.

La creación de instituciones como el Consejo Nacional de Energía (CNE),

Superintendencia General de Electricidad y Telecomunicaciones (SIGET) que

vienen a reforzar la gestión legislativa para la promoción de inversiones en

energías renovables.

La alianza estratégica de las dos empresas con experiencias complementarias

que dan pauta para el establecimiento del proyecto.

IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS)

Clientes Directos

Inversionistas

Departamento de Investigación y Desarrollo de la empresa

Entidad Financiera

Entidad Comercializadora

Entidad Reguladora Energética (Unidad de Transacciones UT)

115

Entidades de gobierno que autorizan la ejecución de éste tipo de proyectos

Clientes Indirectos

Población de lugar

Municipalidad

Proveedores de equipos electro mecánicos para montaje de una central

hidroeléctrica

Proveedores de equipos y servicios para la obra civil

Proveedores de software para el manejo y administración de la producción de la

central hidroeléctrica

REALIZADO POR FIRMA

José Oscar Infante Rosales

APROBADO POR FIRMA

Ramiro Fonseca Macrini

116

Anexo 2: EDT

117

Anexo 3: CRONOGRAMA

Id Nombre de la Tarea Duración Dependencia

1 PLAN DE GESTIÓN PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UNA CENTRAL HIDROELÉCTRICA EN EL RÍO SAPO, ARAMBALA

535.d

2 FORMULACIÓN DEL PLAN DE PROYECTO 50.d

3 ACTA DE CONSTITUCION 7.d

4 DESARROLLAR-VALIDAR-APROBAR 7.d

5 REGISTRO DE STAKEHOLDERS 9.d 3

6 IDENTIFICAR STAKEHOLDERS 3.d

7 APROBAR EL DIRECTORIO 3.d 6

8 DOCUMENTAR EL DIRECTORIO 3.d 7

9 PLAN DE ADMINISTRACION 34.d 5

10 PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE 15.d

11 PLAN DE COMUNICACIÓN 7.d 10

12 CRONOGRAMA DEL PROYECTO 3.d 11

13 PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS 3.d 12

14 PRESUPUESTO DEL PROYECTO 3.d 13

15 PERMISOS Y CONTRATACIÓN DE SERVICIOS 90.d 2

16 REQUISITOS DE OPERACIÓN 90.d

17 IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO 365.d 15

18 EQUIPO DE PROYECTO 120.d

19 COMPRA DE INSUMOS 122.d 18

20 MANUAL DE OPERACIONES 123.d 19

21 CIERRE 30.d 17

22 ACTA DE RECEPCIÓN Y PUESTA EN MARCHA 10.d

23 FINIQUITO DE LOS CONTRATOS 10.d 22

24 REGISTRO DE EXPERIENCIAS ADQUIRIDAS 10.d 23

universidad de costa rica - ucide una pequeña central hidroeléctrica por parte de los pobladores...

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