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UNIVERSIDAD DE COSTA RICA
FACULTAD DE CIENCIAS AGROALIMENTARIAS
ESCUELA DE ECONOMÍA AGRÍCOLA Y AGRONEGOCIOS
ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS DATOS HISTÓRICOS DE EXPORTACIÓN DE
LOS BENEFICIARIOS DE LA OFICINA AGROCOMERCIAL DE COSTA RICA EN MIAMI, CON EL FIN DE EVALUAR LOS SERVICIOS MÁS RELEVANTES Y
GENERAR UN PLAN DE MEJORA
TRABAJO FINAL DE GRADUACIÓN PARA OPTAR POR EL GRADO LICENCIATURA EN ECONOMÍA AGRÍCOLA
FELIPE SOLÍS MADRIGAL
CARNÉ 913503
CIUDAD UNIVERSITARIA RODRIGO FACIO
SAN JOSÉ, COSTA RICA
FEBRERO 2011
¡¡
HOJA DE APROBACIÓN
Miembros del Tribunal Examinador del Trabajo Final de Graduación:
M.Sc Eliécer Ureña Prado, _ _:..;;.:::::;;;;;;;;;i.~!Z~~~~/=E::::::_= _____ _______ _ Director de escuela de Economía Agrícola y Agronegocios.
MGA. Enrique Montenegro Hidalgo __ 4~,....::..;>......¡b.~~-f-'lf:.~7-=--------Director de Trabajo Final de Graduación.
Lector 1.
MAE Manuel Enrique García Barquero___,.~~~~~~~~~~~~.'-----
Lector 2.
Lector 3.
Sustentante:
iii
DERECHOS DE AUTOR
Fecha: lunes 14 de Febrero del 2011
El suscrito, Felipe Solís Madrigal, cédula 1-0852-0332 estudiante de la carrera de
Licenciatura en Economía Agrícola de la Universidad de Costa Rica, número de
carné 913503, manifiesta que es autor del Proyecto Final de Graduación ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS DATOS HISTÓRICOS DE EXPORTACIÓN DE LOS
BENEFICIARIOS DE LA OFICINA AGROCOMERCIAL DE COSTA RICA EN MIAMI, CON EL FIN DE EVALUAR LOS SERVICIOS MÁS RELEVANTES Y GENERAR UN PLAN DE MEJORA, bajo la dirección del MAG Enrique Montenegro Hidalgo.
Asimismo, hago el traspaso de los derechos de utilización del presente trabajo a la
Universidad de Costa Rica, para fines académicos: docencia, investigación, acción
social y divulgación.
Felipe Solís Madrigal
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DEDICATORIA
A mi familia:
Mi Dios, por no abandonarme y colmarme de suerte y de salud desde que tengo
memoria
Mi madre, por nunca abandonar la idea de mi graduación y ser persistente año con
año.
MI esposa Xiomara por ser mi compañera y guía durante éste y todos los proyectos
desde que la conozco.
A Samuel mi hijo por servir de inspiración para terminar algo que había dejado
inconcluso desde hace más de 10 años.
A mi Papá y hermanos.
v
AGRADECIMIENTOS
Le agradezco enormemente a:
Don Carlos Manuel Vicente por creer en mi como persona, recomendarme como
profesional y ser el detonante para darme coraje para dar fin a mi tesis y culminar
mi carrera universitaria.
Al profesor Enrique Montenegro por ofrecerme su amistad desde hace muchos años
y valiosa ayuda como guía de mi proyecto de graduación.
Rosy Segura de la Oficina Agrocomercial en Miami, a quien no conozco
personalmente pero su cooperación y consideración incondicional a distancia fueron
de rigor para el desarrollo de la investigación.
A Sandra Saborío y Ronald Morales del CNP por su colaboración y dedicación
desinteresada en la investigación y su tiempo para hacer giras, relaciones, y demás
contactos personales que le dieron mucho valor al trabajo de investigación.
A don Carlos Páez y Alejandro Delgado por transmitirme su conocimiento experto
en la materia para un mejor entendimiento del tema.
vi
A todos los usuarios de la Oficina Agrocomercial que me recibieron en sus oficinas y
que de alguna manera colaboraron brindando ayuda e información
desinteresadamente para este proyecto.
vii
TABLA DE CONTENIDOS
1 Introducción...............................................................................................................17
2 Objetivos ...................................................................................................................21
2.1 Objetivo general..................................................................................................21
2.2 Objetivos específicos..........................................................................................21
3 Marco referencial.......................................................................................................22
3.1 Marco de antecedentes ......................................................................................22
3.1.1 El Consejo Nacional de la Producción (CNP)...............................................22
3.1.1.1 Definición, objetivo y medida legal. ........................................................22
3.1.1.2 Composición operativa ...........................................................................24
3.1.1.3 Actividades ordinarias.............................................................................27
3.1.1.4 Crisis Financiera del CNP.......................................................................30
3.1.2 La Oficina Agrocomercial de Costa Rica en Miami.......................................34
3.1.2.1 Objetivo y medida legal ..........................................................................34
3.1.2.2 Los servicios de la oficina ofrecidos en Costa Rica................................35
3.1.2.3 Los servicios de la oficina ofrecidos en Miami........................................37
3.1.2.4 Servicios exclusivos de la Oficina Agrocomercial de Miami que no
ofrecen otras entidades de apoyo al sector exportador. ......................................38
3.1.2.5 Antecedentes de operación de la Oficina Agrocomercial de Miami .......42
viii
3.1.2.6 Ley PACA, antecedentes y propósitos. ..................................................48
3.2 Marco teórico. .....................................................................................................50
4 Metodología (materiales y métodos) .........................................................................54
4.1 Diseño metodológico ..........................................................................................55
4.2 Métodos de recopilación de información ............................................................59
4.3 El cuestionario ....................................................................................................61
4.4 Métodos de tabulación de datos.........................................................................65
4.5 Metodología según objetivos específicos. ..........................................................66
4.6 Operacionalización de las variables ...................................................................71
5 Resultados y discusión..............................................................................................73
5.1 Evolución de las exportaciones ..........................................................................78
5.2 Principales productos de exportación de los usuarios OAM ..............................82
5.3 Pérdida por rechazo de producto (porcentaje real versus porcentaje
injustificado) ................................................................................................................83
5.4 Casos Ley PACA. ...............................................................................................84
5.5 Grado de acceso y beneficio ..............................................................................86
5.5.1 Facilidad de contacto con la oficina de Miami ..............................................87
5.5.2 Eficiencia y eficacia en el servicio.................................................................88
5.6 Aportes exclusivos de la OAM a las exportaciones............................................90
6 Plan de mejora ..........................................................................................................92
6.1 Contexto y diagnóstico .......................................................................................92
ix
6.2 Los objetivos de la OAM y el problema a resolver. ............................................97
6.3 Propuesta de mejora ........................................................................................103
6.3.1 Objetivos .....................................................................................................103
6.3.2 Herramientas ..............................................................................................104
6.3.2.1 Centro de recibo y distribución de productos agropecuarios de Costa
Rica en la ciudad de Miami. ...............................................................................105
6.3.2.2 Factoreo o descuento de facturas ........................................................108
6.3.2.3 Bolsa virtual de productos agropecuarios.............................................109
6.3.2.4 Plan de mercadeo y estrategias en la Web ..........................................111
6.3.2.5 Programa de certificación de calidad....................................................112
6.3.3 Plan de implantación...................................................................................114
6.3.4 Plan de evaluación......................................................................................114
7 Estudio de Casos ....................................................................................................116
7.1 Cooperativa Victoria .........................................................................................116
7.1.1 Información general ....................................................................................117
7.1.2 Análisis del caso. ........................................................................................120
7.2 Agricultura saludable (AGRISAL S. A.) ............................................................121
7.2.1 Información general. ...................................................................................121
7.2.2 Análisis del caso. ........................................................................................124
8 Conclusiones y Recomendaciones .........................................................................126
Bibliografía ....................................................................................................................130
x
Páginas de Internet consultadas...................................................................................135
Comunicaciones personales.........................................................................................137
Anexos ..........................................................................................................................138
xi
TABLA DE CUADROS
Cuadro 1. Operacionalización de variables ....................................................................72
Cuadro 2. Cuadro resumen de la evolución de las exportaciones en: número de
embarques, número de exportadores y cantidad de cajas de productos frescos
por año. Incluye tasa de variación anual. ................................................................75
Cuadro 3. Total de importaciones desde Costa Rica a Estados Unidos por distritos
aduaneros en millones de dólares...........................................................................77
Cuadro 4. Resumen de la evolución de las exportaciones por producto fresco en
cajas por año. 2005 al 2009 ....................................................................................79
Cuadro 5. Principales productos de exportación del sector agrícola a Estados Unidos,
2008 – 2009. ............................................................................................................80
Cuadro 6. Variación porcentual de las exportaciones de productos frescos en total
de cajas por año exportadas al puerto de Miami por muestra de usuarios
frecuentes de la OAM ..............................................................................................82
Cuadro 7. Lista de Empresas con gestión de Cobro Ley PACA por producto en
dólares años 2002 - 2008 ........................................................................................85
Cuadro 8. Calificación que incluye promedio, moda y mediana, para mostrar la
facilidad de contacto y el cumplimiento de objetivos según porcentaje de
usuarios. 2010 .........................................................................................................89
Cuadro 9. Resumen del contexto y diagnóstico de la OAM ...........................................94
Cuadro 10. Calificación de 1 a 10 según propuesta de mejora de servicios de la OAM
por los usuarios. 2010 ...........................................................................................100
Cuadro 11. Problemática del CNP y su repercusión en la OAM. .................................102
xii
Cuadro 12. Compra de materiales y equipo de oficina.................................................107
Cuadro 13. Evolución de las exportaciones según empresa exportadora por producto
fresco en cajas por año 2005 al 2009....................................................................138
xiii
TABLA DE FIGURAS
Figura 1. Representación gráfica de la tasa de variación. ..............................................48
xiv
TABLA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Calificación de 1 a 10 para juzgar la facilidad de contacto con la OAM entre
los usuarios frecuentes de la Oficina. ......................................................................94
Gráfico 2. Calificación de 1 a 10 para juzgar el grado de acceso y beneficio según
usuarios frecuentes. ................................................................................................97
Gráfico 3. Mejoras de la OAM según porcentaje de usuarios a favor.. ........................104
xv
RESUMEN
Solís Madrigal, Felipe
Análisis comparativo de los datos históricos de exportación de los beneficiarios de la
Oficina Agrocomercial de Costa Rica en Miami, con el fin de evaluar los servicios
más relevantes y generar un plan de mejora.
Proyecto de Graduación - Licenciatura Economía Agrícola - San José, C.R.
F, Solís (2011)
En este proyecto de investigación se pretende evaluar el comportamiento de las
exportaciones de los usuarios frecuentes de la Oficina Agrocomercial de Costa Rica
en Miami del Consejo Nacional de la Producción y hacer dos comparaciones: una
vertical observando el cambio dentro de la misma empresa exportadora antes y
después de hacer uso por primera vez de los servicios de la Oficina y, otra horizontal
comparando las exportaciones de los usuarios con las tendencias del sector
agropecuario para el resto del mundo en el período 2005-2009 y según las
estadísticas que publica PROCOMER en su libro Estadísticas de Comercio Exterior
de Costa Rica, 2009.
Otros objetivos del trabajo pretenden mcompr0obar para la misma muestra de
usuarios: si hubo o no una disminución en la pérdida por rechazo de producto, el
grado de acceso y beneficio para con los servicios de la Oficina en otras palabras,
cuan fácil fue el acceso a los servicios y si los mismos ayudaron a cumplir los
objetivos de los usuarios. El conocer si la oficina aportó nuevos clientes
internacionales y si algunos de ellos se mantienen todavía.
Por último el autor propone un plan de mejora para los servicios de la Oficina basado
en la experiencia de los mismos usuarios y en las alternativas tecnológicas que
xvi
ofrece el comercio internacional de hoy día tomando en consideración: medios de
pago, acceso a crédito novedoso, planes de mercadeo en la Web y sistemas de
certificación nacional.
Escuela de Economía Agrícola y Agronegocios, 2011.
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1 INTRODUCCIÓN
En los últimos cinco años, la contribución del sector agropecuario a las exportaciones
de Costa Rica ha sido la segunda en importancia (Arce, 2008), siendo Estados
Unidos su principal mercado y siendo el puerto de Miami la principal entrada a dicho
país. Para el año 2008, por el puerto de Miami ingresaron el 40 % de todas las
exportaciones provenientes de Costa Rica hacia Estados Unidos (2009, U.S.
Departament of Commerce, Boureau of Census). La proximidad con nuestro país
hace que los fletes sean más cortos y económicos que a cualquier otro puerto de
Estados Unidos y el gran porcentaje de población hispana (65,8% según censo el US
Census Bureau del año 2000), del condado, hace que el consumo de productos
agropecuarios en los cuales nuestro país es altamente competitivo (especialmente
frescos, raíces y tubérculos) sea alto. Esto, además de otras disposiciones de
inocuidad alimentaria que exige la Administración de Alimentos y Medicamentos de
los Estados Unidos (FDA1), justifican la necesidad que tiene el sector de contar con
presencia física en dicho puerto a través de oficinas agro-comerciales y como
estrategia para mantener un total control sobre el ingreso del producto, su condición
y por supuesto para hacer las respectivas gestiones de importación, promoción y
evaluación del mercado.
Desde el año 2001, el Consejo Nacional de la Producción mejor conocido por sus
siglas CNP2 y nombrado así en el resto del presente documento; cuenta con la
Oficina Agrocomercial de Costa Rica en Miami, denominada solo para efectos de la
presente investigación por sus siglas (OAM). Ésta es una oficina de carácter
gubernamental ubicada en la ciudad de Miami, Florida ofreciendo servicios en su 1 La FDA o Food and Drug Administration (Administración de Alimentos y Fármacos, por sus siglas en inglés) es la agencia del gobierno de los Estados Unidos responsable de la regulación de alimentos (tanto para seres humanos como para animales), suplementos alimenticios, medicamentos (humanos y veterinarios), cosméticos, aparatos médicos (humanos y animales), productos biológicos y productos heméticos. Pertenece al Departamento de Salud y Servicios Humanos del Gobierno de Estados Unidos de Amércia. (Recuperado de http://www.fda.gov/AboutFDA/CentersOffices/default.htm el 24/05/2010) 2 El Consejo Nacional de Producción (CNP) tiene como objetivo la promoción de la capacidad competitiva del Sector Agropecuario Costarricense mediante una oferta de servicios que atienda los requerimientos de la cadena agroproductiva, mercadeo y financiamiento, así como la seguridad alimentaria y abastecimiento al sector público, a fin de promover el bienestar humano, económico y social del pequeño y mediano productor agropecuario. (Recuperado de http://www.cnp.go.cr/index.php el 12/02/2010)
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mayoría gratuitos para todos aquellos pequeños y medianos productores o
exportadores agropecuarios que no cuentan con recursos para poder operar su
oficina propia o que simplemente hacen uso de servicios complementarios. Hasta el
año 2009 dicha oficina contaba con un profesional en al área, con capacidad entre
otras funciones para evaluar el estado del producto al momento del arribo al puerto
destino. A éste servicio se le denomina "inspección de contenedores" y es el objetivo
inicial para el cual la oficina originalmente fue creada. Anterior a este servicio, los
exportadores sufrían altas perdidas por rechazo de producto y se presumía que
mucho de este rechazo era injustificado y más bien obedecía a la acción
inescrupulosa de algunos importadores que se aprovechaban de la no presencia
física del exportador a la hora de recibir el producto en el puerto destino para no
pagar la totalidad de sus compromisos. Con la simple presencia e inspección, la
Oficina del CNP logró disminuir considerablemente esta pérdida y ha venido
sumando y ofreciendo otros servicios complementarios y específicos a la labor de
exportación de productos agropecuarios y agroindustria. Sin embargo, el futuro de la
Oficina es incierto; el CNP como institución, viene sufriendo una serie de
transformaciones importantes y replanteamientos, principalmente en el último
período de Gobierno 2006 – 2010. La Oficina Agrocomercial de Costa Rica en Miami
por ser administrada por el Consejo Nacional de Producción, no escapa de los
mismos y la aprobación de presupuesto para la operabilidad de dicha oficina se ha
visto amenazada en varias ocasiones. Actualmente esta vigente hasta julio del año
2010. (Vicente, 2010).
Al ser la Oficina financiada cien por ciento con fondos públicos de la Banca de
Desarrollo, la evaluación de su impacto en los usuarios directos e indirectos es una
herramienta muy importante para la toma de decisiones con respecto al futuro de la
ésta.
Las tendencias en América Latina y el Caribe en la utilización de este tipo de
evaluación se deben a la necesidad de incrementar la productividad del gasto público
y al creciente interés de los gobiernos en el modelo de administración pública por
19
resultados. (Navarro, 2005). De aquí nace la justificación de la presente investigación
la cual busca generar un instrumento de consulta que ayude a los dirigentes
estatales a tomar la mejor decisión con respecto al futuro de la OAM, con base en el
impacto que ésta ha tenido en las relaciones comerciales de los pequeños y
medianos exportadores con clientes internacionales durante sus años de actividad.
En tal caso parte de los objetivos específicos de la investigación serían la generación
de resultados cualitativos y cuantitativos que experimenten exportadores que han
usado los servicios.
Independientemente de los resultados que se vayan a generar en esta investigación,
ya han sido discutidos por parte de los usuarios frecuentes de la Oficina y la directiva
de la institución, ciertas propuestas con respecto a su futuro. Se mencionó la idea de
una alianza con otras instituciones de ayuda al sector exportador como lo son: la
Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica (PROCOMER3), El Organismo
Internacional Regional de Sanidad Agropecuaria (OIRSA4) o la Cámara de
Exportadores de Costa Rica (CADEXO5). Se ha discutido también la posibilidad de
reubicar la oficina en otra institución sin que pierda su carácter gubernamental y por
ultimo también se ha mencionado la posibilidad de que la oficina se auto-financie con
los servicios ofrecidos. Es por eso que otro objetivo de la investigación detalla un
plan de mejora en la implementación de servicios y operación. Los resultados que se
obtengan podrían ser además un parámetro útil para confrontar un estudio de
prefactibilidad para la creación de una nueva oficina de promoción agrícola y
3 La Promotora de Comercio Exterior de Costa Rica (PROCOMER), es una entidad pública de carácter no estatal. Es la institución oficial encargada de la promoción de exportaciones costarricenses. De acuerdo con su Ley de creación, PROCOMER es responsable de: diseñar y coordinar programas relativos a exportaciones e inversiones, apoyar técnica y financieramente al Ministerio de Comercio Exterior para administrar los regímenes especiales de exportación, promover los intereses comerciales del país en el exterior y defenderlos, administrar un sistema de ventanilla única, que centralice y agilice los trámites de importación y exportación, dar seguimiento a las estadísticas del comercio exterior. Administrar bienes en fideicomiso..(Recuperado de http://www.procomer.com/Espanol/Procomer-01/procomer_historia-01-01.html el 22/05/2010) 4 El Organismo Internacional Regional de Sanidad Agropecuaria (OIRSA) es una organización intergubernamental, especializada en materia de Sanidad Agro alimentaria, fundada hace 55 años, para brindar cooperación técnica a los Ministerios y Secretarias de Agricultura y Ganadería de sus nueve Estados miembros: México, América Central y República Dominicana, en la protección y desarrollo de los recursos agropecuarios, avícolas y forestales, a través de una producción alimentaria segura para el bienestar de la población.(Recuperado de http://www.oirsa.org/portal/QueEsOirsa.aspx el 22/05/2010) 5 La Cámara de Exportadores de Costa Rica (CADEXO) fue creada en 1981 como una respuesta a los desafíos que las compañías exportadoras costarricenses enfrentaban en los mercados externos en ese momento. La necesidad de contar con una asociación gremial para la defensa de los interéses del naciente sector exportador llevo a un grupo de líderes a organizarse y crear CADEXCO. (Recuperado de http://www.cadexco.net/cadexco/sobrenosotros el 22/05/2010)
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comercial y al mismo tiempo podrían generar un panorama del impacto que estén
teniendo las entidades de apoyo al sector exportador sobre la balanza comercial
agropecuaria de nuestro país, específicamente para la pequeña y mediana empresa
exportadora.
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2 OBJETIVOS
2.1 Objetivo general Realizar un estudio comparativo de los datos históricos de exportación al puerto de
Miami en los usuarios de la Oficina Agrocomercial de Costa Rica en Miami, con fin de
evaluar los servicios más relevantes y sus opciones de mejoramiento.
2.2 Objetivos específicos 1 Analizar el cambio en las exportaciones hechas por usuarios de los servicios de la
Oficina Agrocomercial de Costa Rica en Miami
2 Cuantificar la disminución en la pérdida por rechazo de producto para los usuarios
de la Oficina Agrocomercial de Costa Rica en Miami.
3 Determinar el grado de acceso y beneficio que tiene el exportador agropecuario
nacional para con los servicios que brinda la Oficina Agrocomercial en Miami.
4 Calcular el porcentaje de exportaciones a clientes contactados exclusivamente de
la Oficina Agrocomercial de Costa Rica en Miami.
5 Elaborar un plan de mejora del servicio actual de la Oficina Agrocomercial de
Costa Rica en Miami basado en los alcances de la investigación.
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3 MARCO REFERENCIAL
Para investigar lo que ya existía del tema, se abordaron dos grandes conceptos de
antecedentes: uno sobre el Consejo Nacional de Producción (CNP) como institución
del Estado, su historia, objetivos y las modificaciones que se le han hecho al mismo a
lo largo de más de sesenta años de operación que tiene la institución. El otro gran
concepto será la Oficina Agrocomercial de Miami y por supuesto todo el material
publicado a nivel interno del CNP sobre la misma y de la misma manera una
escogencia de todos los boletines no técnicos y publicaciones no técnicas sobre la
misma que se encuentren el los bancos de datos de los principales periódicos y
revistas encontradas tanto en libros especializados como en artículos científicos y la
red de Internet. El marco referencial también incluye un marco teórico que abarca los
principales conceptos para un mejor entendimiento de la metodología utilizada.
3.1 Marco de antecedentes
Para el caso del CNP se hará énfasis en su crisis financiera. Para el caso de la OAM
se hará énfasis en los datos cuantitativos generados por informes internos del CNP.
3.1.1 El Consejo Nacional de la Producción (CNP)
La institución será abordada en el siguiente orden explicativo: 1. definición, objetivo y
medida legal, 2. composición operativa, 3. actividades ordinarias y por último 4. la
crisis financiera.
3.1.2 Definición, objetivo y medida legal.
Los objetivos del CNP se han modificado a lo largo de los años, desde su creación
hasta el presente, es por eso que existen varias definiciones acerca de cual es su
función. Una de las definiciones más completas y que se sustenta en el tiempo es la
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que emiten los Ministerios de Presidencia y Planificación, actualizada
específicamente en el Plan Nacional de Desarrollo Humano (PNDH6) 1998-2002 , el
cual dice que El Consejo Nacional de la Producción (CNP) es una Institución Pública
del Sector Agropecuario creada para la promoción del desarrollo agroindustrial, el
mercadeo agropecuario y la administración estratégica y social de las reservas
alimentarias al servicio del consumidor y del pequeño y mediano productor agrícola y
agroindustrial. Adicionalmente debe ser la Institución estratégica del Estado que
administre las políticas de seguridad alimentaria garantizando el abastecimiento
alimentario en el país.
El CNP fue creado en 1943 y tiene su nombre actual a partir del año siguiente. Las
medidas legales que lo sustentan son históricamente la Ley No.26 del 6 de
noviembre de 1943, Creación de la Sección de Fomento de la Producción Agrícola,
adscrita a las Juntas Rurales del Banco Nacional de Costa Rica. La Ley Constitutiva
No. 160, del 10 de setiembre de 1948. En el artículo 50, se estipula que la Fábrica
Nacional de Licores sería una unidad adscrita y administrada por el CNP. La Ley
2035 de 17 de julio de 1956, reformada en su totalidad por la Ley 6050 de 14 de
marzo de 1977. Otra reforma sustancial a esta Ley fue operada por la Ley de
Creación del Programa de Reconversión Productiva del Sector Agropecuario7, No.
7742 de 19 de diciembre de 1997, publicada en La Gaceta No. 10 de 15 de enero de
1998.
Actualmente el Consejo Nacional de Producción tiene como objetivo la promoción de
la capacidad competitiva del Sector Agropecuario Costarricense mediante una oferta
6 El Plan Nacional de Desarrollo Humano (PNDH) es la estrategia diseñada por el Gobierno de Costa Rica para enfrentar los desafíos, aprovechar las oportunidades actuales y reactivar la economía del país con estabilidad, equidad y desarrollo sostenible. El PNDH tiene como objetivo impulsar el progreso de nuestro país y así aumentar el bienestar de todos los costarricenses; en resumen, es el puente para cerrar la brecha entre la Costa Rica actual y la Costa Rica del futuro. (Recuperado de http://www.mideplan.go.cr/pnd/queespnd.htmel 31/05/2010) 7 Ley de Creación del Programa de Reconversión Productiva del Sector Agropecuario fue promulgada a inicios del año 1998 y dio origen al Programa de Reconversión Productiva del Sector Agropecuario que administra el CNP y que constituye la principal fuente de recursos para la aplicación de apoyo a proyectos de interés social. (Proyecto Estado de la Nación, 2003) La reconversión productiva en el sector agropecuario es un intento por adaptar la producción a las condiciones del entorno competitivo internacional, con el objetivo de que los productos incursionen con éxito en los mercados, consoliden su presencia y la amplíen. El papel que desempeña en el aumento de la competitividad así como en el mejoramiento de la situación socioeconómica de los pequeños y medianos agricultores, es plenamente reconocido y goza de consenso. (Arias, 2007)
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de servicios que atienda los requerimientos de la cadena agroproductiva, mercadeo y
financiamiento, así como la seguridad alimentaria y abastecimiento al sector público,
a fin de promover el bienestar humano, económico y social del pequeño y mediano
productor agropecuario (www.cnp.go.cr). Además, tendrá como finalidad, mantener
un equilibrio justo en las relaciones entre productores agropecuarios y consumidores,
para lo cual podrá intervenir en el mercado interno de oferta y demanda, para
garantizar la seguridad alimentaria del país (dentro de las funciones actuales reales
esta intervención no es necesaria llevarla a cabo por no obedecer a las tendencias
macroeconómicas que dicta el mercado hoy día, pero permanece su posibilidad de
ejercicio). También podrá fomentar la producción, la industrialización y el mercadeo
de los productos agrícolas y pecuarios, directamente o por medio de empresas de
productores agropecuarios organizados, avaladas o respaldadas por el Consejo. El
fomento de la industrialización y el mercadeo deberá obedecer a las prioridades del
desarrollo económico; para este fin, el Consejo establecerá las reservas financieras
correspondientes que le permitan obtener los recursos técnicos necesarios.
3.1.2.1 Composición operativa
Según el inventario sobre las principales normativas, orientaciones institucionales,
políticas, programas y proyectos relacionados con el medio rural del país (IICA,
2006), las áreas operativas que componen al CNP son las siguientes:
a) Dirección de calidad agrícola: se compone de tres áreas:
• Poscosecha. Diseño de sistemas de mecanización, transporte, limpieza,
clasificación, empaque, tratamientos físicos y químicos de los productos.
• Servicios de laboratorio. Realiza el análisis físico, químico y microbiológico de
granos y producto fresco para consumo nacional o para exportación
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• Normas y certificación. Genera y valida los reglamentos técnicos, caracteriza
productos, desarrolla normas de calidad y auditorías de calidad (incluso para
el Codex Alimentarius8).
b) Dirección de Mercadeo y Agroindustria, se compone por tres áreas:
• Desarrollo de Productos. Brinda asistencia técnica en tecnología de alimentos,
diseño y supervisión de obra civil, ingeniería electromecánica e industrial, y
mercadotecnia, con el fin de orientar e impulsar la modernización del sector
agroindustrial.
• Cuenta con sitio Web propio (www.cnp.go.cr) en donde se puede tener acceso
y confirmar toda la información, además se exponen boletines técnicos.
• Comercialización. Colabora con las organizaciones de productores
contactándolas con potenciales compradores para sus productos. Incluye la
Oficina Agrocomercial de Costa Rica en Miami y su contrapartida en San
José, Costa Rica, la Oficina Agrocomercial del CNP
c) Direcciones regionales
Promueven el desarrollo regional en las áreas de acción definidas para el CNP
establecidas dentro del marco general de políticas del Sector Agropecuario, así como
también desarrollan y mejoran la capacidad gerencial y empresarial de los
productores y organizaciones. Cuenta con 6 direcciones regionales y 38 Agencias de
Servicios Agropecuarios.
d) Programas:
• Programa de Reconversión Productiva del Sector Agropecuario. Se refiere a la
transformación integral de las actividades productivas del sector agropecuario, 8 El Codex Alimentarius (palabra latín: "código de los alimentos") es una colección reconocida internacionalmente de estándares, códigos de prácticas, guías y otras recomendaciones relativas a los alimentos, su producción y seguridad alimentaria bajo el objetivo de la protección del consumidor. Oficialmente este código es mantenido al día por la Comisión del Codex Alimentarius, un cuerpo conjunto con la Food and Agriculture Organization (FAO) organismo perteneciente a las Naciones Unidas y a la Organización Mundial de la Salud (WHO) cuyo objeto ya desde 1963 es la protección de la salud de los consumidores y asegurar las prácticas en el transporte internacional de alimentos. El Codex Alimentarius está reconocido por la World Trade Organization como una referencia internacional para la resolución de conflictos o disputas concernientes a la seguridad alimentaria y a la protección del consumidor. El Programa Conjunto es financiado por la FAO en un 75 % y por la OMS en un 25 %, el Secretariado es conjunto y tiene su sede en las oficinas de la FAO en Roma. (FAO, 2006)
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en procura de su modernización y verticalización, para darle la eficiencia y
competitividad que requiere el desarrollo económico de Costa Rica.
• Programas especiales. Son los que garantizan el abastecimiento de artículos
de la canasta básica en forma eficiente y oportuna a instituciones
gubernamentales y grupos socialmente desprotegidos por encargo del
Gobierno Central. Sirven de instrumento de intervención en situaciones
especulativas del mercado o en casos de emergencia nacional. Salvaguarda
la seguridad alimentaria nacional y vela por el cumplimiento de los programas
especiales asignados.
e) Otras dependencias
• Fabrica Nacional de Licores (FANAL9): Ente adscrito al CNP, depende de la
Junta Directiva.
La cobertura del Consejo abarca a seis direcciones regionales y treinta y ocho
agencias de servicios agropecuarios.
Los beneficiarios directos son: organizaciones de productores y organizaciones
de mujeres incluidas en proyectos de ayuda a la mujer.
La información geográfica administrativa del Consejo es su dirección en San
José, de Yamuni La Sabana, sobre Avenida 10, 125 metros al sur teléfonos 2248-
0539 / 2258-4269.
9 Fábrica Nacional de Licores (FANAL), Empresa con carácter de monopolio del Estado dedicada a destilación de alcohol etílico y producción de bebidas alcohólicas para consumo nacional. Se inicia bajo el nombre de Fábrica Nacional de Aguardientes, creada en 1853, siendo jefe de Estado Juan Rafael Mora Porras, con el firme propósito de fomentar la industria cañera, defender a la población del consumo de licores perniciosos con alto contenido de impurezas y elementos tóxicos que se comercializaban al margen de la ley, afectaban los ingresos Estatales y constituían un riesgo para la salud pública. La experiencia de FANAL, basada en una larga trayectoria y avanzada tecnología, le ha permitido producir alcohol de primera calidad puro e insuperable, cuya fabricación se deriva en alcohol para uso industrial, medicinal, doméstico y como materia prima en la elaboración de licores. La FANAL realiza una cuidadosa selección y análisis de la mezcla, con lo que se garantiza la materia prima y un alcohol superfino de insuperable pureza y primerísima calidad, que supera las especificaciones de calidad de la Norma Francesa para esa línea. (Recuperado de http://www.fanal.co.cr/historia.html el 31/05/2010)
27
3.1.2.2 Actividades ordinarias
Según el artículo 5 del Plan Estratégico Institucional del CNP 2005-2020, para
cumplir sus fines el Consejo tendrá como actividades ordinarias las siguientes:
a) Fomentar, facilitar y propiciar condiciones que generen los procesos
organizativos, nacionales y regionales, y los de cooperación entre
organizaciones y grupos de productores nacionales.
b) Operar los silos, las secadoras, cámaras de refrigeración, plantas de
transformación e industrialización agrícola u otro medio de almacenamiento,
movilización y transporte de los artículos que puedan ser adquiridos por ley.
c) Podrá dar en arriendo, en préstamo gratuito u oneroso o en administración, en
forma directa, con organizaciones de pequeños y medianos productores
agropecuarios, la infraestructura y las actividades antes señaladas, excepto la
Fábrica Nacional de Licores.
d) Por acuerdo de la Junta Directiva, el Consejo podrá tomar en arriendo de
particulares, tales instalaciones y servicios.
e) Impulsar y fomentar la industrialización agrícola y pecuaria, en las zonas cuya
posibilidad de producción lo requiera.
f) Llevar a cabo, mediante contratación o convenios, trabajos de conservación
de suelos.
g) Coordinar sus actividades con organismos o instituciones estatales, que
ayuden al fomento de la producción nacional.
h) Realizar, bajo la rectoría del Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG) y en
conjunto con las demás instituciones del sector agropecuario, programas de
asistencia y cooperación interinstitucional; para esto, se pondrán a disposición
del Ministerio los recursos humanos, materiales y técnicos con que cuenten
dichas instituciones, sin necesidad de convenios específicos para ninguna de
las partes.
i) Otorgar garantía fiduciaria ante las instituciones financieras del Estado, a favor
de organizaciones de pequeños y medianos productores agropecuarios
28
legalmente constituidas, con el fin de desarrollar proyectos acordes con los
objetivos de esta ley y la rectoría del Ministerio de Agricultura y Ganadería. El
Consejo se obliga a fiscalizar los proyectos que avale.
j) Exportar o importar, sin perjuicio de la libre importación y exportación por
terceros y previo estudio de abastecimiento nacional, productos agropecuarios
directamente o por medio de las organizaciones de productores avaladas o
respaldadas por el Consejo. Para que pueda exportar, deberá dejar en Costa
Rica la cantidad suficiente que garantice la seguridad alimentaria.
k) Coordinar, con otros entes públicos u organizaciones privadas, la certificación
de calidad de los productos agropecuarios y la metodología industrial.
l) Promover la reglamentación de todo tipo de mercados para vender productos
de origen agropecuario de consumo popular, y promover o fiscalizar el
establecimiento de mercados, por medio de organizaciones de productores
agropecuarios, asociaciones de desarrollo comunal o cooperativas que
cuenten con la infraestructura mínima necesaria. Para cumplir con este fin,
dispondrá de la colaboración de las instituciones involucradas.
m) Suscribir de sus ingresos, certificados de aportación o capital accionario de
organizaciones de pequeños y medianos productores agropecuarios cuyas
actividades se relacionen directamente con los objetivos de esta ley. Para ello,
se requerirá el voto favorable de dos terceras partes del total de los miembros
de la Junta Directiva. En cada caso, esta aportación no podrá ser superior a
un treinta por ciento (30%) del capital social suscrito y pagado de la
organización, ni a un cinco por ciento (5%) del capital y las reservas del
Consejo Nacional de Producción) Establecer, por sí mismo o en coordinación
con el Ministerio de Agricultura y Ganadería u otra institución, programas de
investigación, capacitación y transferencia tecnológica de productos
agropecuarios, en el campo de la industrialización y comercialización,
directamente o por medio de contrataciones con personas físicas o jurídicas,
públicas o privadas, nacionales o extranjeras. Dichas investigaciones deberán
beneficiar a los productores agropecuarios.
29
n) Atender las necesidades prioritarias del sector productivo, con énfasis en las
unidades productivas pequeñas y medianas y en sus organizaciones,
mediante el desarrollo de programas social, técnica, financiera y
ambientalmente sostenibles en el mediano y largo plazo, que faciliten la
modernización de la producción agropecuaria, así como la maximización de
los beneficios derivados de los procesos de producción, industrialización y
comercialización.
o) Intervenir como agente económico en el mercado de semillas y productos
agropecuarios, para fomentar su producción y disponibilidad.
p) Crear y desarrollar programas acordes con las necesidades de la mujer rural y
sus organizaciones, que les garanticen el acceso a los recursos para
implementar sus proyectos.
q) Garantizar la participación de hombres y mujeres, en lo referente a programas
y proyectos afines a esta ley, que estén por desarrollarse.
r) Fomentar programas de agroindustria, agropecuarios y conservacionistas.
s) Comprar o vender los productos agropecuarios en bolsas de productos
agropecuarios o de comercio. Para estos efectos, se regirá por las
disposiciones legales reguladoras de esta materia.
t) Promover programas que permitan insertar, en el esquema productivo
nacional, a técnicos y profesionales en ciencias agropecuarias, y procurar su
acceso a los recursos del Programa de Reconversión Productiva.
u) Participar como árbitro o perito en los asuntos de su competencia. Asimismo,
sus funcionarios podrán participar en tal condición.
v) Participar en programas de asistencia social y atención de emergencias.
w) Vender o comprar servicios en áreas propias del giro normal del Consejo.
Así reformado por el artículo 2º, inciso a, de la ley No.7742 de 19 de diciembre de
1997).
30
3.1.2.3 Crisis Financiera del CNP
El CNP operó inicialmente mediante un sistema de "estancos" o tiendas de venta al
público, comprando productos de primera necesidad a precios de mercado y
vendiéndolos por debajo del precio comprado, subsidiando así a empresas y
personas para lograr una regulación de precios. El Consejo acopiaba en grandes
silos los granos básicos producto de los excedentes de las producciones del sector.
Con este sistema se eliminó en gran parte la especulación y los precios excesivos
propios de épocas de depresión y guerra como lo fueron los años cuarenta y se
ayudó al productor garantizando la venta de sus cosechas. Evidentemente este
sistema producía un déficit que era financiado con impuestos. Originalmente el
Consejo estaba facultado por la ley para operar de esta manera y así lo hizo hasta
mediados de los años setenta. Inclusive el papel del CNP fue crucial para mitigar la
carestía de alimentos durante la crisis autóctona de 1980 -1982 (Arce, 2009, La
Nación). Este sistema funcionó en un inicio pero con el tiempo los economistas se
dieron cuenta que si los faltantes se estaban financiando con impuestos, realmente
los más beneficiados serían quienes compraran más (las familias ricas) y los más
afectados serían quienes llevaran la mayor carga tributaria (las familias pobres). La
ganancia que obtenían los pobres al comprar en los estancos se anulaban al tener
que pagar más impuestos futuros.
A raíz de la crisis de los años ochenta y ante las tendencias de modelos
macroeconómicos neoliberales, una nueva legislación fue aplicada al CNP en los
años noventa donde se limita la intervención estatal en el mercado y se ajusta más a
los requerimientos nacionales y mundiales. Se eliminó por ejemplo el sistema de
"estancos" y la facultad de fijación de precios con el fin de que no entorpezcan ni
distorsionen las transacciones de mercado. A partir de ese momento, el CNP cambió
gran parte del objetivo por el que fue creado y tras la reestructuración del sector
público agropecuario se orientó a impulsar la agroindustria y la comercialización de
los productos agropecuarios.
31
Los recursos para financiar la función administrativa o la operación del Consejo,
provenían de las ganancias de la Fábrica Nacional del Licores (FANAL).
Generalmente, las ganancias de esa industria eran suficientes para que el Consejo
financiara la totalidad de sus gastos durante muchos años de operación, pero al
aprobarse (a finales de 1999) un incremento en los impuestos de los licores, que se
puso en vigencia a inicios del año 2000, el litro del guaro10 que produce FANAL
(Guaro Cacique) subió un 74,36%. Tal situación generó una reducción en las ventas
de la Fábrica del 37,27%, lo que implicó ingresos menores en mil millones de colones
de ese año, al comparar el período de enero a noviembre de año 1999 con el del
año 2000 por ejemplo. Además de este incremento de impuestos, otros factores
importantes como el ingreso al país de muchas marcas nuevas de licores muy
agresivas que vinieron a competir con el guaro nacional, fueron determinantes en la
disminución de las ventas. La caída en las ventas de la Fábrica mermó la cantidad
de recursos que se trasladan al CNP para sus operaciones. Tanto que para el año
2001 la entidad presentaba un faltante de mil doscientos millones de colones de ese
año (Barquero, 22 de mayo del 2001, La Nación). A partir de ese momento, el CNP
no ha dejado de tener emergencias financieras las cuales tienden a agudizarse o a
tomar importancia pública en los momentos de cambio de gobierno. Constantemente
se ha puesto en duda su continuidad y se han iniciado varios proyectos de reforma a
la Institución las cuales no terminan de implementarse por diversas causas en su
mayoría de apelación por parte de los sindicatos de empleados de la Institución. De
la misma manera se ha hablado de una fusión con otras entidades como es el caso
del Programa Integral Mercadeo Agropecuario11 (PIMA), pero de los planes no pasa.
10 El Guaro es un aguardiente de caña de azúcar y de gran pureza. Sus cualidades son tan especiales que se ha convertido en la bebida destilada más consumida en Costa Rica. Es sin duda "el licor de Costa Rica". Al ser una bebida de sabor neutro, puede consumirse puro o combinado con cualquier mezclador natural o artificial. Su grado alcohólico es de 30ºGL/60ª Proof. En Costa Rica la FANAL produce la marca de guaro Cacique. (Recuperado de http://www.fanal.co.cr/guaros/guaro-cacique.html el 11/11/2011) 11 El Programa Integral de Mercadeo Agropecuario (PIMA), fue creado el 25 de noviembre de 1977, mediante la Ley No. 6142, como una institución pública que está al servicio de los productores, comerciantes, consumidores de productos perecederos y demás agentes e instituciones del sector agropecuario. Le corresponde realizar las siguientes funciones: organizar y administrar el CENADA (Centro Nacional de Abastecimiento y Distribución de Alimentos), realizar estudios e investigaciones sobre sistemas de mercadeo de productos relativos al CENADA, con el objetivo de introducirles las mejoras respectivas, brindar asistencia técnica a los mercados municipales y administrar la Red Frigorífica Nacional además de otros
32
Ciertas transferencias de fondos del Programa de Reconversión Productiva del cual
el CNP es el administrador, fueron cuestionadas por presentar anomalías o bien por
carecer los beneficiarios de todos los requisitos para recibir el crédito. Por ejemplo,
el Programa de Reconversión Productiva que inicia en 1998 con el propósito de
mejorar la calidad de vida del pequeño productor nacional y sus familia, fue
originalmente financiado con el 5 % del Fondo de Desarrollo Social y Asignaciones
Familiares (FODESAF12), parte de las nuevas funciones del CNP y facultado por la
ley es la administración de ese fondo. Varios exfuncionarios del Consejo como del
Ministerio de Agricultura fueron cuestionados por la transferencia de fondos a
empresas que no cumplieron con los requisitos. Esto sucedió en varios proyectos y
en varias administraciones anteriores provocando que la imagen del CNP cayera
ante los ojos del país entero. Para el año 2003, se estima que el CNP había perdido
siete mil cien millones de colones en iniciativas que no cumplieron con sus objetivos
originales. (Moya, 31 de marzo del 2003).
Los planes de cierre del CNP se comienzan a confirmar desde el año 2005 con el
argumento de que la institución ya no ayudaba al agro y generaba pérdidas. El
Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG) planeaba el desmantelamiento y la
reubicación de una parte de sus empleados hacia otras instituciones de gobierno, el
traslado de los principales programas a otras entidades, y la conservación de la
FANAL para financiar la administración de la institución. Pero la reestructuración
nunca pasó de ser una plan y topó con varias trabas hechas por algunos empleados
de la institución quines alegaron que la movilidad laboral atentaba contra sus
intereses, además de que el sindicato de trabajadores objetó la propuesta de
reestructuración en varias ocasiones considerando que ésta no había sido
proyectos de abastecimiento e información de mercados. (Recuperado de http://www.pima.go.cr/Controls.aspx?control=Visor_ascx&id=6&entidad=PIMA el 31/05/2010) 12 El Fondo de Desarrollo Social y Asignaciones Familiares (FODESAF) se creó mediante la Ley Nº 5662 del 23 de diciembre de 1974, con el propósito de financiar programas y servicios que ejecutan las instituciones del Estado, tendientes a mejorar las condiciones de vida de los costarricenses de escasos recursos económicos. Dicho Fondo es de interés público y es administrado por la Dirección General de Desarrollo Social y Asignaciones Familiares, dependencia técnica permanente del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, y se financia, de conformidad con lo estipulado en el artículo 15 de la Ley Nº 5662, con los ingresos provenientes del 20% del impuesto sobre las ventas y el recargo del 5% sobre el total de las planillas que los patronos públicos y privados pagan mensualmente a sus trabajadores. Recuperado de http://wvw.nacion.com/ln_ee/ESPECIALES/fodesaf/fodesaf6.html el 18/11/2010.
33
comunicada en su totalidad al sindicato, violando así la convención colectiva.
Continuó la crisis y así, la falta de recursos para que la institución sobreviviera. Para
el año 2007 se estimó un déficit de tres mil cuatro cientos cuarenta y dos millones de
colones (Barquero, 2007). Entre el año 1999 y el 2006, el Gobierno giró recursos
para cubrir el faltante pero en los inicios de la administración de Arias (2006-2010) se
cortaría el suministro de recursos del Estado para mantener el CNP. En esta última
administración la institución tuvo 5 jerarcas a lo largo de los 4 años de gobierno.
Algunos de ellos dejaron el puesto porque su accionar no lo permitió la Comisión de
Ética del Gobierno. El plan de reestructuración pasó en manos de un jerarca a otro,
pero sin embargo no se logró concretar a lo largo de la administración. Sin embargo,
la gota que derramó el vaso sucedió cuando, en un último intento por revitalizar el
Consejo, los diputados aprobaron fondos del Instituto de Desarrollo Agrario (IDA13) y
de la Ley de Desarrollo Social y Asignaciones Familiares (Ley FODESAF14) para ser
trasladados al CNP. La idea era cubrir el déficit de la institución con tres mil
quinientos millones de colones y otro tanto igual se utilizaría para mejorar las plantas
para almacenar granos, sin embargo, por una mala administración de los créditos
que otorgaba el CNP a los agricultores, se determinó que los fondos fueron mal
administrados y la mayoría de las empresas no cumplían con los requerimientos o no
calzaban con el perfil de productores pequeños que buscaba el Fondo de
Reconversión Productiva. Esto provocó una vez más desconfianza en la capacidad
administrativa de fondos del CNP y la ley para la transferencia de fondos fue frenada
por los diputados.
13 El Instituto de Desarrollo Agrario (IDA) se crea como una institución de derecho público mediante la Ley Nº 2825 14 de octubre de 1961 y tiene como objetivos: proveer tierras, apoyo agrario, protección del recurso Natural, eficiencia y calidad en servicios institucionales, así como promover proyectos afines y demás a todas aquellas personas que que califiquen como adjudicatarias, según las normas establecidas para cada caso. (Recuperado de http://www.centralcostarica.net/instituto_de_desarrollo_agrario.html el 31/05/2010) 14 La Ley de Desarrollo Social y Asignaciones Familiares (FODESAF) fue publicada el 23 de diciembre de 1974, N° 5662 y establece en sus dos primeros artículos: Artículo 1.- Se establece un fondo de desarrollo social y asignaciones familiares administrado por la Dirección General de Desarrollo Social y Asignaciones Familiares, que por esta ley se crea y se declara de interés público todo lo relacionado en este fondo. Artículo 2.- Son beneficiarios de este fondo los costarricenses de escasos recursos económicos, de acuerdo con los requisitos que se establezcan en esta ley y su reglamento. (Recuperado de http://ministeriopublico.poder-judicial.go.cr/coop- intern/Normativa%20Nacional/Ley%20de%20Desarrollo%20Social%20y%20Asignaciones%20Familiares.pdf el 3/06/2010)
34
El último trimestre del año 2009, la reestructuración apostaba por mantener con vida
la entidad, modernizarla y por el contrario a las ultimas tendencias de cierre, abrir
nuevas oficinas de promoción en Holanda y China, sin embargo la nueva
reestructuración fue frenada nuevamente por el sindicato argumentando que no se
les consultó a los trabajadores de la propuesta.
3.1.3 La Oficina Agrocomercial de Costa Rica en Miami
No existe literatura que hable de la Oficina Agrocomercial más que la generada por el
mismo CNP. No ha habido ninguna otra tesis de grado que se refiera directamente a
la Oficina. Por lo anterior y con respecto a la OAM los antecedentes de datos
históricos tendrán como fuente los archivos de la misma Oficina.
3.1.3.1 Objetivo y medida legal
La Oficina Agrocomercial de Costa Rica en Miami es una dependencia administrativa
y funcional del Consejo Nacional de Producción. Como se mencionó anteriormente,
está administrada por el Departamento de Mercadeo y Agroindustria del CNP. Nace
de la necesidad del sector agroexportador de poseer una representación de
confianza en el puerto de Miami, que proteja los intereses principalmente de aquellos
que no cuentan con recursos propios para desplazarse y realizar mercadeo,
promoción e inspección por si mismos. Además ésta oficina funge como centro de
promoción de ventas y como punto de contacto para importadores que desean
comprar alimentos y otros productos agrícolas de Costa Rica.
La oficina se financia con presupuesto del Programa de Reconversión Productiva,
que según la Ley No 7742 del 19 de diciembre de 1997, el mismo establece la
transformación integral de los procesos productivos del sector agropecuario para su
inserción en el mercado internacional. Su presupuesto no es permanente, requiere
de aprobación y es administrado por un fideicomiso conjunto entre el Banco Nacional
35
de Costa Rica (BNCR) y el CNP (Quirós, 2009). Su financiamiento fue administrado
en una primera fase (2001-2003) por el Fideicomiso CNP- (Banco Internacional de
Costa Rica S. A.) BICSA15, y su segunda fase (2003-2005) por el fideicomiso número
520 BNCR-CNP.
La oficina tiene dos plazas laborales: un funcionario o agregado comercial y un
asistente. Actualmente el puesto de agregado comercial esta vacante y no va a ser
nombrado hasta tanto no se defina el futuro del CNP como institución. Su agregado
comercial o director, cuenta con un rango diplomático según convenio entre el
Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto y el CNP, con ésta característica se
faculta a la oficina para desempeñar funciones de carácter “especial” y se fortalece
con privilegios a la hora de someterse a los requerimientos de las entidades
gubernamentales de Estados Unidos. La oficina cuenta con una contraparte en Costa
Rica, ubicada en el Departamento de Mercadeo y Agroindustria del CNP cuya
función, aparte de promover los mismos servicios, es la de crear una
retroalimentación controlada de las necesidades de ambas partes del mercado,
compradores norteamericanos y exportadores y productores nacionales.
En Estados Unidos la Oficina se conoce por su nombre en inglés, Costa Rican
Agricommercial Office y su dirección es 3550 Biscayne Blvd. Suite 506 Miami, FL.
33137. Con teléfonos: (305) 576-7840 o (305) 576-7841 Fax (305) 576-7842. La
asistente de dirección y única funcionaria por el momento es la Sra. Rosy Segura con
correo electrónico: [email protected].
3.1.3.2 Los servicios de la Oficina ofrecidos en Costa Rica
Según información tomada del sitio Web del Consejo www.cnp.go.cr, los servicios de
la Oficina Agrocomercial del CNP ofrecidos en Costa Rica son:
15 El Banco Internacional de Costa Rica, S.A. - Agencia Miami ("BICSA Miami") fue establecido en 1983, como una Agencia del Banco Internacional de Costa Rica, S.A. - Panamá ("BICSA Panamá"). Los accionistas de BICSA son: el Banco de Costa Rica, quien tiene un 51% de las acciones y el Banco Nacional de Costa Rica con el restante 49%. Estos bancos brindan gran respaldo a su operación y cuentan con activos superiores a los US$ 6.000 millones. BICSA Miami opera en la Florida bajo una licencia de agencia bancaria internacional otorgada por la Oficina del Contralor del Estado de la Florida. Por consiguiente, está sujeto a las regulaciones de ciertas agencias Estatales y Federales, y es auditado periódicamente por esos entes reguladores. (Recuperado de http://www.bicsa.com/conozcanos/historia.htm el 31/05/2010)
36
a) Disposición de un sistema de información con empresas oferentes y
demandantes de productos agrícolas/agroindustriales que facilite las
negociaciones comerciales, así como el comercio electrónico.
b) Seguimiento y canalización de la información y solicitudes que se reciben de la
Oficina Agrocomercial en el exterior (Miami).
c) Asesoría y capacitación a las empresas agroexportadoras en la aplicación de
la Ley contra el Bioterrorismo16 y en la Iniciativa del Programa de
Agroterrorismo (programa de aplicación de la ley), así como la divulgación de
las actualizaciones en relación con el tema.
d) Visitas técnicas y de asesoría a las agroempresas, con el propósito de
identificar los puntos críticos en el proceso de producción industrial de
alimentos, así como en los cultivos y animales para la mitigación de riesgos y
el posible impacto en la salud pública y en la economía del país.
e) Registro a las agroempresas exportadoras que requieran y deseen inscribir
sus instalaciones ante el FDA.
f) Asesoría a las agroempresas en la elaboración de material gráfico, que incluye
los diseños de: logotipos, impresiones de cajas o sticker para colocar en las
cajas contenedoras de producto, papelería membretada (tarjetas de
presentación, hojas, sobres y carpetas), manuales, etiquetas o empaques y
desarrollo de marcas.
g) Asesoría y capacitación a los usuarios/as de la oficina agrocomercial en temas
relativos a trámites para nacionalización y exportación de productos y
muestras.
h) Tramitación de pólizas, verificación y consulta de la llegada de mercancías al
país mediante el sistema de aduanas vigente.
16 La Ley de Seguridad de la Salud Pública y de Preparación y Respuesta contra el Bioterrorismo del 2002 (La Ley Contra el Bioterrorismo) consiste de un gran número de disposiciones legales cuyo propósito es mejorar la habilidad de prevención y respuesta de los Estados Unidos ante un ataque terrorista con agentes biológicos, así como perfeccionar el manejo de las emergencias y el bienestar de la salud pública. El Bioterrorismo se puede entender como el/(los) acto(s) de terrorismo realizado(s) con fines criminales mediante el uso de agentes biológicos, tales como microorganismos patógenos, toxinas o sustancias dañinas producidas por organismos vivos o derivados de estos. Los objetivos potenciales de estos ataques pueden ser los seres humanos, los cultivos alimentarios y los animales. Un ataque bioterrorista puede propagar enfermedades y generar situaciones de pánico y en muchos casos la muerte. (IICA, 2003)
37
3.1.3.3 Los servicios de la Oficina ofrecidos en Miami
a) Inspección de contenedores marítimos o embarques aéreos.
b) Asesoría Legal y Aduanera.
c) Asesoría en aspectos de logística establecidos y aplicados a productos
agropecuarios.
d) Mantenimiento de una base de datos con empresas demandantes de
productos agrícolas/agroindustriales.
e) Recopilación de información e investigación sobre nuevas tecnologías y
avances aplicables a la agroindustria costarricense.
f) Recolección de información estratégica sobre el comportamiento del mercado,
estrategias de los competidores y las principales noticias que se conviertan en
alertas para el agroexportador.
g) Identificación de nuevas oportunidades de negocios externos y atracción de
inversiones hacia Costa Rica, así como las posibles amenazas para los
productos de exportación.
h) Visitas a los mercados minoristas y mayoristas, importadores y distribuidores.
i) Representación ante en FDA como agente en el marco de la Ley contra el
Bioterrorismo y en la Iniciativa del Programa de Agroterrorismo.
j) Divulgación y Promoción del Programa de Trazabilidad17 y sus alcances en
Estados Unidos.
17 Trazabilidad. Según el Comité de Seguridad Alimentaria de AECOC, se entiende como trazabilidad aquellos procedimientos preestablecidos y auto suficientes que permiten conocer el histórico, la ubicación y la trayectoria de un producto o lote de productos a lo largo de la cadena de suministros en un momento dado, a través de unas herramientas determinadas. (Recuperado de http://sede.aecoc.es/web/codificacion.nsf/0/925B46B62071AAB5C1256F2E00506B2E?OpenDocumentel 31/05/2010)
38
k) Promoción y divulgación de los servicios de la Oficina Agrocomercial .
l) Recibo y envío de muestras a clientes potenciales en Estados Unidos.
3.1.3.4 Servicios exclusivos de la Oficina Agrocomercial de Miami que no ofrecen otras entidades de apoyo al sector exportador.
Según un informe interno del CNP del año 2008 redactado por el ingeniero Carlos
Páez, exdirector de la Oficina Agrocomercial; las funciones que realiza la Oficina
Agrocomercial de Miami que no son desarrolladas por la Promotora de Comercio
Exterior (PROCOMER) ni por ninguna otra entidad de apoyo al sector exportador,
son las siguientes:
a) Inspección in situ de contenedores de productos frescos. Con metodología
generada por el Departamento de Calidad Agrícola del CNP y bajo las normas
internacionales CODEX. Esto permite determinar elementos importantes
como: aspectos básicos (muestra, código, unidades/caja) apariencia de la
caja, calidad (defectos permanentes), condición (daños severos) y
comentarios generales del embarque.
b) Contar con un equipo de profesionales agrónomos y administradores capaces
de dominar todos los aspectos técnicos relacionados con identificación de
productos, problemas fitosanitarios, aspectos de calidad, poscosecha, cadena
de frío, agro comercio internacional, regulaciones aduaneras, aspectos
legales, entre otros.
c) Asesoría y aplicación de la Ley Perishables Agricultural Comodities Act (Ley
PACA18), del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, para que
18 La palabra PACA es el acrónimo en inglés de “The Perishable Agricultural Commodities Act” o “La Ley de Bienes Agrícolas Perecederos”, es una ley estadounidense establecida por el Congreso en 1930. Su objetivo es establecer y promover el comercio y prácticas comerciales justas en la industria de frutas y vegetales. Este objetivo se logra creando un foro para la presentación y resolución de demandas formales e informales, referentes a disputas contractuales entre compradores y vendedores. La ley es federal, significando que se aplica en todos los Estados Unidos, sus territorios y posesiones, no solamente dentro de los estados individuales. (IICA, 1998)
39
los exportadores de Costa Rica demanden a importadores estadounidenses
que no cumplan con sus compromisos económicos.
d) Relación estrecha con las autoridades de Agricultura (USDA), Puerto
(Homeland Security), Aduanas (U. S. Customs) y Alimentos y Drogas (FDA),
para el cumplimiento de las regulaciones de los Estados Unidos de
Norteamérica referentes a logística e ingreso de productos agropecuarios
específicamente.
e) Identificación e investigación crediticia de clientes potenciales para los
exportadores de Costa Rica, coordinando con instituciones de crédito y
bancos locales.
f) Monitoreo del comportamiento local de productos agropecuarios en cuanto a:
Precios de plaza y supermercados los cuales son enviados a Costa
Rica
Países competidores.
Nuevos productos y empaques en los mercados locales.
Ventanas de oportunidades.
Comunicación de desabastecimiento de algunos productos para
aprovechar oportunidades.
g) Inteligencia de Mercado: utilización de fuentes primarias y secundarias para la
identificación de nuevas oportunidades para los productores costarricenses,
especialmente en frutas, vegetales, raíces, especies, pescado, etc.
h) Elaboración de perfiles y estudios técnicos básicos sobre cultivos específicos
con potencial de producción y exportación desde Costa Rica.
i) Identificación de nuevos nichos de mercado para la colocación de productos
de nuestro país.
40
j) Promoción de productos obtenidos bajo condiciones de ambientes protegidos
o invernaderos.
k) Impulso de nuevos productos agropecuarios ofrecidos por Costa Rica con
potencial de exportación.
l) Coordinación en el envío y recibo de muestras frescas para ser entregadas a
las compañías importadoras de los Estados Unidos de América.
m) Función de centro técnico de agro-comercio para la atención de consultas
telefónicas, electrónicas y personales de individuos y/o empresas interesadas
en productos costarricenses o de nuevos usuarios del país.
n) Representación como Agente Residente de más de 130 (13% de las
registradas) empresas exportadoras costarricenses ante la Agencia Federal
de Drogas y Alimentos de los Estados Unidos (FDA), bajo los compromisos de
la nueva Ley contra el Bioterrorismo ( 186 en el pico de utilización más alto).
o) Mantenimiento y disponibilidad las 24 horas (24/7) para cualquier caso de
emergencia de productos de Costa Rica, ante la Agencia Federal de Drogas y
Alimentos de los Estados Unidos (FDA).
p) Atención de solicitudes y gestión para la liberación de contenedores de
productos agropecuarios de los exportadores de Costa Rica, ante las
constantes detenciones de las autoridades locales, generadas para el análisis
de residuos de pesticidas.
q) Gestión mensual de exportadores costarricenses relacionadas con el comercio
de sus productos en los Estados Unidos de América que incluye gestiones de
cobro, seguimiento a reclamos y envío de nuevos clientes.
r) Elaboración, coordinación y ejecución de misiones comerciales de individuos o
empresas costarricenses a la ciudad de Miami. Esto incluye la coordinación de
vuelos, apoyo en hospedaje y transporte, identificación de clientes, asesoría
41
en las negociaciones, elaboración de propuestas e informes de viaje. Muchos
de estos productores nunca han salido de Costa Rica.
s) Coordinación de visitas de importadores norteamericanos a Costa Rica
interesados en productos agropecuarios. Estas son dirigidas a empresas
previamente seleccionadas, para no crear un conflicto entre exportadores. No
se hace a través de ferias como PROCOMER, pues se crea una gran
competencia entre los mismos exportadores.
t) Apoyo al Consulado de Costa Rica en Miami, en actividades de interés para
los exportadores de nuestro país, especialmente cuando se trata de muestras
de productos agrícolas como piña, yuca, café, etc., para eventos locales.
u) Asesoría en la inscripción de corporaciones locales y apertura de cuentas
corrientes en bancos locales para empresas costarricenses interesadas en
contar con su corporación en los Estados Unidos de América.
v) Elaboración de boletines técnicos periódicos de interés para el sector
agroexportador de Costa Rica con información actualizada.
w) Identificación y comunicación de nuevas tecnologías en agricultura para su
posible utilización.
x) Creación de un banco de datos que permita a los usuarios de la OAM
manejar información actualizada sobre: alimentos, ferias, pesticidas, semillas,
empaques, información de otros países de Centro América, tratados de libre
comercio, correspondencia con otros Estados de la Unión Americana, revistas,
folletos, periódicos especializados, estadísticas, libros de consulta,
regulaciones, leyes etc., y posibilidad de tener acceso a las publicaciones en
línea de las más importantes agencias de información de mercados
norteamericanos donde se listan y califican a proveedores, compradores,
intermediarios y transportistas para hacer seguras, e informadas las
decisiones de negocio rentables.
42
y) Participación en ferias específicas de productos agropecuarios, para recabar
información, identificar clientes y concretar contactos, sin crear competencia
entre exportadores costarricenses.
z) Poseer un poder de respuesta inmediato para los exportadores
costarricenses, lo que permite garantizar su satisfacción, como lo indican los
comentarios y evaluaciones.
3.1.3.5 Antecedentes de operación de la Oficina Agrocomercial de Miami
Existe documentación escrita que antecede a esta investigación y que tiene relación
directa con el desempeño de operación de la Oficina en Miami, arrojando resultados
cualitativos y cuantitativos. Los mismos no tienen naturaleza pública sino más bien
obedecen a informes, diagnósticos, talleres y boletines realizados principalmente por
el agregado comercial de la Oficina en Miami durante el período 2003-2009, el
ingeniero agrónomo Carlos Páez. También, el Subgerente de Desarrollo
Agropecuario (para ese momento, el licenciado Julián Mateo), viajó a Miami en el
2005 a visitar la Oficina para evaluar su desempeño y redactó el Diagnóstico
Operacional de la Oficina Agrocomercial de Miami, con resultados meramente
cualitativos.
La Oficina creó entre otros, tres documentos de gran peso cuantitativo y cualitativo
en los cuales la presente investigación se va a apoyar. Se exponen en orden
cronológico:
a) Informe de Logros Cuantitativos (Agosto 2003, julio 2004) preparado por el
ingeniero Carlos Páez, en setiembre del 2004.
b) ANEXO No. 2: Resultados de la encuesta dirigida a clientes de la Oficina
Agrocomercial de Costa Rica en Miami.
43
c) El tercer y último antecedente se trata de un Resumen Ejecutivo del Proyecto
Oficina Agrocomercial de Costa Rica en Miami 2002 – 2008 con referencia
OM 071/08
Estos documentos fueron puestos a disposición de la investigación por el directivo de
la Oficina Agrocomercial en Costa Rica, el Ing. Ronald Morales y por la asistente del
director de la Oficina Agrocomercial en Miami, la señora Rosy Segura. Los
documentos actualmente no cuentan con ningún formato metodológico para obtener
su respectiva cita bibliográfica. Inclusive algunos de ellos se presentan en formato de
presentación Power Point19. La confianza en ellos por parte de esta investigación
obedece al carácter oficial de los mismos y para efectos bibliográficos se va utilizar
como fuente al CNP cuando en ellos no aparezca directamente su autor.
Los siguientes párrafos son un resumen de los resultados de los tres documentos
que nutren los antecedentes y van a servir como datos poder compararlos con los
que han generado a partir de la presente investigación.
Se concluye que al momento en que los usuarios o beneficiarios de la Oficina
Agrocomercial de Miami solicitaron los diferentes servicios, el 80,6% de los usuarios
ya exportaban y el restante 19,4% aún no lo habían hecho. El servicio más requerido
más requerido por la mayoría de beneficiarios de la Oficina fue la información de la
Ley de Bioterrorismo, así como la identificación de nuevos clientes y servicio de
agente ante la FDA. La organización de visitas o misiones comerciales en el área de
Miami, las inspecciones de contenedores y productos también alcanzan porcentajes
importantes. El servicio menos utilizado ha sido las gestiones de cobro. De las
empresas entrevistadas, solamente dos han utilizado solo uno de estos apoyos, las
demás han utilizado varios de ellos.
19 Microsoft PowerPoint es un programa de presentación multimedia desarrollado para sistemas operativos Microsoft Windows y Mac OS y ampliamente usado en distintos campos como en la enseñanza, negocios, etc. Forma parte de la suite Microsoft Office. Es una aplicación visual y gráfica, principalmente utilizada para crear presentaciones de diapositivas que combinan texto, formas, imágenes, gráficos, animaciones, gráficos, videos y nuevos recursos que constantemente se implementan. (Recuperado de http://office.microsoft.com/en-us/powerpoint-help el 31/05/2010)
44
Del total de las empresas visitadas, el 69% logró concretar sus operaciones
comerciales a través de la Oficina en Miami y 31% de ellas no lo consiguieron.
Con la gestión de la Oficina Agrocomercial, de las nueve empresas que
comercializan raíces y tubérculos, cinco se han visto beneficiadas con el incremento
de sus exportaciones, al igual que cuatro de las ocho que se dedican a exportar piña
y tres de las seis que despachan chayote. Aunque ha sido alto el porcentaje
(64,52%) de las empresas que han incrementado el nivel de sus exportaciones, es
cierto también que son muchas las que no lo han hecho, pues un 35,50% no reporta
incremento alguno.
Debido a las inspecciones realizadas por la Oficina Agrocomercial, el 54,8% de las
empresas ha tenido una reducción de pérdidas en sus exportaciones a Miami. Las
empresas de raíces y tubérculos que presentaron una reducción de sus pérdidas de
20-70% también alcanzaron incrementos en sus volúmenes exportados del 50 al
100%. Casos similares se presentaron con el café, que incrementó el volumen
exportado de un 15 a 100% y redujo pérdidas del 100%. La mora orgánica
incrementó un 10% el volumen y disminuyó un 40% las pérdidas. Las empresas
dedicadas a exportar chayote, incrementaron los volúmenes de un 50 a 100% y
disminuyeron pérdidas en un 50%.
Un 58,1% de los clientes cataloga los servicios recibidos por parte de la Oficina
Agrocomercial como “Excelentes”, mientras que el 38;7% los consideran “Buenos” y
para el 3,2% son “Regulares”.
Además, 86,7% de las empresas visitadas considera que los servicios recibidos de la
Oficina Agrocomercial han contribuido al logro de sus objetivos y el 13,3% restante
manifiesta lo contrario. Sin embargo, el 69% de las empresas consideran que la
Oficina debería brindar otros servicios, mientras que el 31% restante manifiesta que
no es necesario. El 93,1% de los entrevistados no conoce otra Oficina o Institución
que brinde los mismos servicios y el restante 6,9% manifiesta conocer a
45
PROCOMER como una institución que brinda servicios hacia los exportadores.
(CNP, 2005)
Para el año 2008, La Oficina Agrocomercial de Costa Rica en Miami, había logrado
reducir directa o indirectamente las pérdidas económicas, motivadas por el exceso
de reclamos (injustificados o justificados) a los embarques marítimos o aéreos por
parte de los importadores de los Estados Unidos en más del 50%. Esto significa un
total de $ 13.000.000.00 (trece millones de dólares) en el periodo 2002-2008, siendo
éste el principal objetivo de la Oficina y para el cual fue creada la misma. Los gastos
operativos aproximados fueron de $180.000.00 (Ciento ochenta mil dólares anuales),
lo que representa el 9% de lo ahorrado anualmente, por concepto de los reclamos
económicos de las exportaciones agropecuarias.
En el período hasta el 2008, se brindó seguimiento a más de 1018 embarques
marítimos y aéreos de exportadores de Costa Rica. Se realizaron más de 300
inspecciones de productos en puerto o Warehouse de los importadores.
Sumados los 18.454 beneficiarios directos, 73.816 indirectos 295.264 irradiados, el
Proyecto Oficina Agrocomercial de Costa Rica en Miami impactó en su período de
operación hasta el año 2008 alrededor del 7.4% de la población de Costa Rica. El
pico más alto en representaciones de la Ley Contra el Bioterrorismo fueron 186
usuarios por lo que se deduce que sumando 500.000 irradiados más los usuarios
activos 176.096 da un total de 676.096, lo que representa el 17% de la población
nacional.
La Oficina asesoró a más de 150 empresas de Costa Rica en la aplicación de la Ley
PACA (Perishables Agricultural Commodities Act.) del Departamento de Agricultura
de los Estados Unidos, y en muchos casos se realizaron Informal Complaints
(Reclamos Informales) para la recuperación de dinero de ventas.
En relación con inteligencia de mercados, se hicieron visitas a los principales centros
de comercialización: la Plaza de Mayoreo de Miami, Pompano Beach y Florida City,
46
en donde se levantaron 72 listas de precios (una mensual), con información de los
principales productos de interés para los exportadores costarricenses. Esto les
permitió a los usuarios frecuentes contar con la información pronta y oportuna para
ajustar sus precios de venta.
Se recabaron 72 listas en supermercados del área de Miami, con precios de
productos frescos, congelados y agroindustrializados y en muchas ocasiones
pescado, los cuales fueron enviados mensualmente, conociendo entre otros
aspectos: orígenes, competencia internacional, empaques, embalajes, tecnología de
punta. Esto se hizo llegar mediante publicaciones en la página de Internet
(www.cnp.go.cr), en su sección Oficina de Miami. Se publicaron 125 Boletines
Técnicos con información de interés técnico y comercial que se encuentra disponible
en dicha página. Esta información se hizo llegar a 150 usuarios mensualmente por
medio de un banco electrónico de datos y obteniendo retroalimentación con
comentarios.
Se realizaron 11 estudios técnicos (perfiles y sondeos), con un número igual de
productos que incluyen: hortalizas, vegetales chinos, frutas, especies, productos
enlatados, etc.
Se difundieron más de 80 productos agrícolas frescos e industrializados mediante
una campaña que incluía llamadas telefónicas, visitas y reuniones, para encontrar
empresas interesadas en su comercialización en los Estados Unidos. Se utilizaron
las visitas a ferias como las del PMA20, La UFPA21 entre otras entidades, para
obtener información y dar a conocer la Oficina en los Estados Unidos.
20 La Produce Marketing Association (PMA) es una asociación comercial mundial. Cuenta con 2.200 miembros o empresas de todos los segmentos de la producción mundial y la cadena de suministro florales. Los miembros se basan en la PMA como soluciones de negocios para aumentar las ventas y el consumo, establecer sólidas relaciones profesionales, y ampliar las oportunidades de negocio. Fue fundada en 1949. Bruce Taylor, de Taylor Farms en Salinas, California y realizan ferias anuales de promoción de sus asociados. (recuperado de http://www.pma.com el 11/09/2010) 21 United Fresh Produce Association por sus siglas en inglés (UFPA) es la asociación que representa los intereses de las empresas asociadas en toda la cadena global de suministro de productos frescos, incluyendo empresas familiares, empresas privadas y las que cotizan en bolsa, así como regionales, nacionales e internacionales. La asociación fue fundada en 1904 para representar a la industria de los productos, y recientemente tomó el nombre de United Fresh como resultado de la fusión de
47
Mediante misiones comerciales especialmente con la Asociación INTRADE
(Asociación de Agregados Comerciales de Latinoamérica22), se visitaron varias
ciudades de los Estados Unidos como Atlanta, Tampa, Orlando, Jacksonville, etc.,
para promover productos costarricenses.
Se logró identificar más de 154 nuevos clientes y se realizó un total de 50
investigaciones de crédito coordinando especialmente con el Departamento de
Crédito del Red Book Services23. Se elaboró un banco de datos de empresas
norteamericanas, interesadas en la compra de productos tropicales. De manera
confidencial se maneja una “lista negra” de empresas importadoras de productos
tropicales y otra de plantas ornamentales, logrando no venderle a algunas de estas
empresas que han cometido algún tipo de estafa anteriormente.
Sobre el apoyo a los productores nacionales, en la ejecución de la Ley PACA
(Perishables Agricutural Commodities Act), del Departamento de Agricultura de los
Estados Unidos que protege el comercio de productos frescos, el apoyo de la OAM
ha sido fundamental; se denunciaron más de 40 casos como Informal Complaint
(Reclamo Informal), ante las autoridades correspondientes con el propósito de
demandar al importador inescrupuloso.
La oficina actuó como "Agente Residente"24 ante la Ley de Bioterrorismo durante el
período de inicio hasta el año 2008 logrando representar en su punto máximo al
2006 de la United Fruit (frescos y vegetales) y la Asociación Internacional Fresh Cut-Produce Association. (Recuperado de http://www.unitedfresh.org/about el 20/03/2010) 22 La Asociación de Agregados Internacionales de la Florida o International Association of Trade Commissioners in Florida (INTRADE) por sus siglas en ingles, fue fundada en el año 2001 por iniciativa de los agregados comerciales representantes en ese año de los países de Ecuador, Perú, Colombia, México, Argentina, Brasil y Guatemala. El principal objetivo que motivó al establecimiento legal de la fundación, fue crear un foro permanente de intercambio de información comercial entre agregados comerciales. La misión de INTRADE es promover y estimular diferentes actividades que ayuden a desarrollar e incrementar el intercambio comercial entre los países miembros y Estados Unidos. De esta manera se promueve la internacionalización de empresas de países miembros, por medio de la promoción de exportaciones, desarrollo de alianzas tanto con empresas como con instituciones gubernamentales, facilitar la transferencia de tecnología y canalizar la inversión extranjera hacia los países miembros. (Recuperado de http://www.intrade-fl.org/index_esp.php?date=2010-06-01 el 31/05/2010) 23 El Red Book Services es un publicación de consulta impresa y ahora usada mayormente por su versión “en línea”, diseñada para aquellos que venden productos frescos y otros servicios de manera profesional. Contiene perfiles detallados e información de contacto crucial de empresas proveedores en la industria, además de consejos de mercadeo para cientos de productos básicos. Ofrece información exacta y de ultima hora para los asociados a la publicación. (Recuperado de http://www.rbcs.com/rbm/about.asp el 06/09/2011) 24 El Departamento de Food and Drug Administration (FDA), exige que cada entidad extranjera que se registre con el objetivo de importar drogas o alimentos a Estados Unidos de América, tiene que nombrar a un Agente Residente en los Estados Unidos
48
mismo tiempo a un total de 186 empresas de Costa Rica (20% de los exportadores
nacionales)
Se realizaron 1170 gestiones varias entre las que se destacan: cobro de facturas,
investigación de precios, investigación de créditos, identificación de clientes, logística
de visitas, seguimiento a embarques, inspección de contenedores, consultas de la
Ley contra el Bioterrorismo, apoyo en el conocimiento y aplicación de Ley PACA,
recomendación de exportadores de Costa Rica, fumigación de productos, brokers
aduanales en los Estados Unidos, visitas de clientes a Costa Rica, reclamos por
empaques, normas de calidad, cobros, atención a individuos y/o empresas
costarricenses en Miami, reuniones con importadores, seguimiento a arreglos de
pago, etc.
Se asistió un total de 275 usuarios costarricenses en aspectos relacionados con la
comercialización de productos agrícolas. De estas un 63 % fueron empresas
privadas, 19% Asociaciones, 2% Centros Agrícolas Cantorales, 4% Cooperativas y
1% Instituciones.
3.1.3.6 Ley PACA, Antecedentes y Propósitos.
La pérdida por rechazo de producto esta directamente relacionada con algunas
experiencias negativas que se tuvieron con algunos importadores inescrupulosos que
estafaron de una u otra manera al exportador costarricense. Independientemente que
la OAM haya hecho un estudio de perfil de empresa importadora y se haya
asesorado con el historial importador que mantienen muchas empresas y que se
publica en revistas como el Red Book y otras publicaciones electrónicas que hablan
que lo represente. El Agente tiene que ser una entidad que reside o mantiene un negocio en los EE.UU. Si la entidad extranjera no nombra un agente, el registro será rechazado. Uno de los requisitos para registrarse es tener un agente en los EE.UU. que va a representar a la entidad extranjera ante la FDA. La FDA considera al agente como el enlace de comunicación entre la FDA y la entidad extranjera. La FDA considera dar la información al Agente como si se lo diera a la entidad extranjera. Es por esta consideración que el agente toma una responsabilidad importante y es responsable de proveer toda la información requerida a la FDA y tener a la entidad extranjera informada todo el tiempo. (Recuperado de http://www.gthub.com/bioter/agente_esp.php el 05/08/2010)
49
de la calificación que mantienen las empresas, su historial crediticio, su fama por
decirlo así; muchas veces toda esa información es burlada y se logran colar
empresas que traicionan la confianza del sector importador por medio de acciones de
mala paga o bien del no pago total. Para estos casos el Gobierno de los Estados
Unidos tiene para la protección del sector exportador la llamada Ley PACA o Ley de
Productos Agrícolas Perecederos. Su nombre obedece a las siglas en inglés
Perishable Agricultural Commodities Act, originalmente expedida en 1930 por el
Departamento de Agricultura de Estados Unidos. Como ya se explicó anteriormente,
tiene como finalidad proteger al productor de cambios en las condiciones de mercado
o resguardarlo de eventuales abusos por parte de los comerciantes (recuperado de
http://bpa.peru-v.com/ley_paca.htm el 16-09-2001). Se expresa como la ley de
eliminación de las prácticas desleales y fraudulentas de comercialización de
productos agrícolas perecederos en el comercio interestatal y exterior. La ley está
presentada en veinte secciones que cubren: definiciones, sistemas de licencia,
responsabilidades, reclamos, reparación, sanciones, inspección y otras normas:
a) Definiciones. La ley es válida para el comercio interestatal y exterior de
productos agrícolas perecederos, comprendiendo frutas y verduras frescas,
congelados o no, o empacados en hielo. La ley alcanza al comerciante
comisionista (persona que tiene el negocio de recibir el producto para su
venta), al negociante (como persona que se ocupa del negocio de comprar y
vender), al corredor (persona que actúa a nombre del comprador o del
vendedor), al camionero transportista, al mayorista de productos alimenticios,
al detallista y a otros servicios de alimentos. Para esta ley, los actos de
engaño son ilegales en relación con el peso, la cuenta, omisión de entrega,
destrucción del producto, alteraciones, modificaciones no consentidas.
b) La Licencia PACA. Esta licencia es expedida (requerida, otorgada, suspendida
o denegada) por el Departamento de Agricultura de Estados Unidos, para el
comercio de productos agrícolas perecederos. Es obligatoria para toda
50
persona que compre o venda más de 2 mil libras de productos diarios. La
obligatoriedad se aplica desde la primera transacción. Los agentes
comerciales y los comerciantes detallistas, sólo están sujetos a este
requerimiento si el monto total de sus facturas excede de doscientos treinta
mil dólares americanos al año.
c) Reclamos. Los compromisos de compra venta de productos perecederos
establecen las condiciones para la rendición de cuentas, la sujeción a
inspecciones oficiales en caso de diferencias así como el desligue de
responsabilidades. El producto debe ser cancelado en un plazo máximo de 30
días desde la fecha de recepción. El precio no puede ser reajustado.
Cualquier reclamo se efectuará entre las 8 y 48 horas después de recibido el
producto. El comprador está obligado a priorizar su deuda al vendedor
perjudicado (inclusive no puede derivar las ganancias a fines distintos). Todo
reclamo de una empresa que se considere perjudicada ante una transacción,
es efectuado como una demanda ante el Departamento de Agricultura.
También puede hacerla ante un tribunal ordinario de Estados Unidos. La
demanda alcanza al total de daños y perjuicios, así como cargos y demás a
consecuencia de esa infracción. Se tomará en cuenta que los reclamos
requieren de la asistencia de un abogado especializado. La sanción como
orden de reparación, incluyendo la suspensión de la licencia, se dictamina
previa investigación.
La OAM tramitó varios casos de Ley PACA durante sus periodos operativos los
cuales no todos fructificaron en una compensación para el exportador pero si la
mayoría.
3.2 Marco teórico. En su mayoría la presente investigación será de tipo evaluativa, que según Lerma
(2003), consiste en dar un juicio sobre una intervención empleando métodos
51
científicos. “Se entiende por intervención el conjunto de actividades que presuponen
la puesta en obra de medios físicos, humanos y financieros, organizados de manera
coherente en el tiempo con el fin de modificar una situación”. También se debe
desarrollar investigación descriptiva a la hora de realizar los diagnósticos de la
oficina.
Un estudio comparativo se refiere a la medición del cambio en las variables de
interés en los datos históricos de los exportadores antes y después de ser
beneficiados con los servicios de la oficina agrocomercial o bien medidos
paralelamente en comparación con el sector. Como dicho cambio se da en el
transcurso del tiempo, o bien el mismo es dinámico, interesa conocer la variación que
experimentan dicho sea de paso las variables de interés en un año específico con
respecto al año anterior. A esta variación se le conoce como tasa de variación y una
definición textual se puede citar como el cociente entre el incremento que sufre la
variable dependiente y el incremento en la variable independiente (González, 2008).
En términos de ecuación matemática se plantea como una función y = f(x) y
considerando dos puntos próximos sobre el eje de abscisas "a" y "a+h", siendo "h" un
número real que corresponde al incremento de x (Δx). Tal y como se muestra en la
Figura 1.
52
Fuente: VOTUTOR (2010, 29 de enero). Tasa de Variación: Apuntes y Ejercicios de Matemáticas de
http://www.vitutor.com/fun/4/a_1.html
Se llama tasa de variación (T.V.) de la función en el intervalo [a, a+h], que se
representa por Δy, a la diferencia entre las ordenadas correspondientes a los puntos
de abscisas a y a+h. Δy = [f(a+h) − f(a)]
En muchos casos lo que se utilizó fue la Variación Porcentual, la cual se define como
el parcial divido entre el total y este cociente por 100. El parcial puede ser la
diferencia entre dos situaciones, convirtiéndose en el porcentaje diferencial. Por
ejemplo, si se tienen dos cantidades a y b la variación entre ellas es su diferencia a-
b. Para llegar al valor b. Para calcular ese porcentaje VP=[(a-b).100]/a. Siendo
a=2000 y b=2400, la variación es a-b=400, la variación porcentual: (400.100)/2000=
40000/2000= 20. Es decir que a ha variado en un 20%.
Figura 1. Representación gráfica de la tasa de variación.
53
En comercio internacional de productos agropecuarios, el término pérdida por
rechazo, se refiere principalmente a las pérdidas debidas al carácter perecedero de
los productos por causas como: deterioro fisiológico, daños mecánicos,
enfermedades y plagas. Es difícil calcular las pérdidas de producción en los países
en desarrollo, pero algunas autoridades estiman las pérdidas de papas, plátanos,
tomates, bananos y cítricos en no menos del cincuenta por ciento, la mitad de lo que
se cultiva. La reducción de ese desperdicio, especialmente si pudiera lograrse en
forma económica seria muy importante tanto para los agricultores como para los
consumidores (Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentación, 1993).
Específicamente aplicado a las variables de estudio en esta propuesta, el dinero que
deja de percibir el exportador correspondiente a un castigo aplicado al precio del
producto o al valor total del contenedor, por concepto de deterioro del producto,
devolución de producto o destrucción de producto como consecuencia de la
presencia de cualquier indicio de plaga, o bien por una mala presentación o por un
mal empaque etc. esta contemplado dentro de las pérdidas por rechazo. También se
incluye entre las pérdidas, todo el dinero dejado de percibir en los casos en que
importadores inescrupulosos se aprovechan de la no presencia física del exportador
a la hora del arribo de la mercadería al puerto, a las bodegas precisamente al
momento de hacer la inspección del contenedor, y aducen que el producto tiene
algún problema cuando en realidad no lo tiene o, si existe, es mucho menor al
reportado. Es en este último caso es principalmente donde entra en perspectiva los
servicios de inspección de contenedores que brinda la oficina en Miami.
54
4 METODOLOGÍA (MATERIALES Y MÉTODOS)
La metodología de recopilación de la información se tuvo que adaptar a la
característica de la población estudiada. Hubo modificaciones en los tipos de
cuestionarios y guías de entrevista según la disposición de tiempo y la manera en
que se contactaron y respondieron las empresas exportadoras para con el
encuestador o entrevistador según el caso.
Para explicar los objetivos de la investigación se utilizó la Estadística Descriptiva que
básicamente expone los resultados en una serie de cuadros, gráficos y figuras. Se
hacen cálculos de medidas sintéticas (tasas, índices, correlaciones) para describir y
resumir un conjunto de datos (Hernández, 2006)
A partir de las necesidades de análisis y toma de decisiones que el CNP tiene con
respecto a la Oficina Agrocomercial de Miami y específicamente con los objetivos de
dicha oficina, se planteó el siguiente diseño para comparar datos históricos de los
usuarios y poder evaluar los servicios más relevantes de la Oficina Agrocomercial de
Costa Rica en Miami directamente en sus usuarios. Los datos históricos en este caso
comprendieron el período 2005-2009 el cual corresponde prácticamente a la
segunda mitad de todo el período operativo de la oficina, durante el cual se contó a
un agente comercial liderándola, con excepción del mes de diciembre del 2009 que
no se completaron los datos por haber cesado el contrato con dicho asesor
comercial.
La primera mitad de operación de la oficina correspondiente al período 2002-2004 ya
viene resumida en un trabajo interno de la oficina donde se hicieron encuestas a los
usuarios frecuentes y se tabuló toda la información. Los resultados de dicho estudio
interno forman parte de los antecedentes de ésta investigación. La segunda mitad del
período de trabajo de la oficina (2005 - 2009) representa los datos de los cuales se
nutre este análisis, tomando en consideración que no se hizo ningún trabajo interno
que acopiara toda la información del dicho período y que ésta investigación puede
llegar a recuperar.
La fuente de información de los datos históricos fue provista por los funcionarios de
55
la OAM tanto en Miami como en Costa Rica a través de informes generados por la
misma oficina resultando los mismos como apoyo a la generación de datos de la
fuente secundaria. Las fuentes primarias se basaron en entrevistas, encuestas y
llamadas telefónicas con preguntas guiadas a toda la población de usuarios.
Las entrevistas también abarcaron a funcionarios del CNP para obtener otra
perspectiva de la problemática así como visitas y reuniones tanto con usuarios
como con miembros de junta directiva del programa.
Los antecedentes de otras investigaciones sirvieron como fuentes de datos
comparativos ya sea por períodos como por contexto, como es el caso de las
comparaciones hechas con las fuentes generadas por PROCOMER.
Además de fuentes generales de bibliotecas virtuales y físicas y toda la bibliografía
de consulta que se resume al final del documento.
4.1 Diseño Metodológico El diseño metodológico llamado estudio comparativo, es para éste caso una versión
limitada de un estudio de impacto del proyecto de la OAM en sector agroexportador
costarricense. No se utilizó la metodología de análisis de impacto ya que se carece
(nunca se definió) una población llamada “grupo de control25” para el análisis
comparativo y el contar con los datos de un grupo de control, es requisito
indispensable para elaborar un estudio de impacto social y económico aplicado a
este caso. Sin embargo lo más cerca de una análisis de impacto es éste estudio
comparativo que se va conformar realizando una comparación horizontal y vertical de
los resultados de datos obtenidos en las exportaciones en el período de estudio
(2005-2009) exclusivamente para los usuarios frecuentes de los servicios y en
comparación con las exportaciones del sector para los datos según PROCOMER
como fuente.
Las variables de interés se escogieron tomando como punto de partida los objetivos
25 Grupo de Control: Grupo de individuos, empresas u otra unidad de estudio que no fue afectado o capacitado por un programa determinado. (Soto, Valenzuela, Vergara, 2003)
56
originales de la oficina para los cuales fue creada la misma. Estos objetivos ya han
sido explicados en los antecedentes y cabe resaltar que si bien se fueron
modificando durante el desarrollo de las gestiones, hubo un hilo que se mantuvo
intacto y es al cual se le va a medir su desempeño. Estas variables son la perdida
por rechazo de producto, la inspección de contenedores y la inspección de producto.
Otras variables se midieron a juicio del investigador según su relación de
importancia: aumento en las exportaciones, nivel de satisfacción en cuanto al servicio
y en cuanto al objetivo exportador y por último el aumento de la clientela en Miami
como consecuencia del auspicio de la OAM.
La fuente de información para nutrir el estudio comparativo fue la información
primaria proveniente de la base de datos de usuarios de la Oficina Agrocomercial
tanto de Miami como de Costa Rica, la cual se genera a través de los trámites que
realizan las empresas exportadoras haciendo consultas telefónicas y enviando
correos electrónicos a las diferentes dependencias de la oficina. Esta información es
en su mayoría cuantitativa.
Algunos usuarios envían por decisión propia (no es exigido) normalmente una copia
del Conocimiento de Embarque o, mejor conocido en comercio internacional como
BL (Bill of Lading26) o a la Oficina Agrocomercial en Miami. El porcentaje de los
usuarios que sigue este procedimiento ha sido cambiante con los años, pero al
menos un 40 % de los usuarios frecuentes lo hace. En este documento se encuentra
la información confidencial con la cual se van a elaborar los cuadros comparativos
con la posterior modificación de los nombres de las empresas para protección de la
información.
Para el cumplimiento de los objetivos específicos fue necesario separar la población
en tres grupos principales o estratos, de manera en que el sesgo de medición se
minimice. Esta subdivisión de la muestra obedeció a que en los antecedentes que
elaboró el señor Carlos Páez (exdirector de la OAM), se utilizó el mismo criterio de
26 El Conocimiento de Embarque o Bill of Lading por sus siglas en inglés (BL) en un documento que se emplea en el transporte marítimo. Emitido por el naviero o el capitán del buque, sirve para acreditar la recepción o carga a bordo de las mercancías a transportar, en las condiciones consignadas. Suelen emitirse tres originales y varias copias no negociables. Es necesario presentar un original para retirar la mercancía. (Porter, 2008)
57
Muestreo Estratificado. El Muestreo Estratificado consiste en dividir la población en
subpoblaciones llamadas estratos y seleccionar muestras probabilísticas separadas,
una de cada estrato. (Hernández, 2006)
Para el caso en concreto de la investigación se asumieron los siguientes estratos:
a) Usuarios frecuentes, que fueron todos aquellos usuarios que mantienen contacto
con la oficina más de una vez a año
b) Usuarios esporádicos, llamados a todos aquellos usuarios que utilizaron los
servicios de la oficina al menos una vez en el período de vida de la oficina.
c) Clientes del servicio de Agente ante la Ley de Bioterrorismo, los cuales fueron
aquellos usuarios que mantiene a la Oficina como Agente ante la FDA para la
gestión de tramites que estipula la Ley de Bioterrorismo. Cabe recalcar que estos
usuarios deben también coincidir en alguna de las dos anteriores categorías.
Para los tres estratos, la muestra se generó por medio de un método de muestreo
no probabilístico llamado muestreo por criterio experto. Este método se basa en el
criterio o juicio del investigador o experto para seleccionar unidades de muestra
representativas. La experiencia del investigador y su conocimiento del tema y del
colectivo implicado, sirven de base para determinar el criterio a seguir en la selección
muestral. (Fernández, 2004). En el caso de los usuarios de la OAM y al contar la
oficina con casi 10 años de operación, son muchos los usuarios que han dejado de
existir bajo el mismo nombre, o bien hay casos que simplemente han cesado su labor
exportadora o bien definitivamente ya no tiene comunicación con la Oficina. Por lo
tanto fue necesario contar con un criterio de experto para lograr que la muestra
realmente represente a todos los usuarios.
En este caso el criterio experto para realizar la selección de la muestra es el del Lic.
Ronald Morales, La señora. Sandra Saborío y la señorita Rosy Segura, los primeros
dos funcionarios de la Oficina Agrocomercial en Costa Rica y la tercera funcionaria
en Miami respectivamente, quienes se encuentran en constante comunicación con
58
todos los usuarios activos de la oficina, la última de ellas desde que esta inició sus
funciones en el año 2001.
El criterio para la generación de una muestra por medio de un método de muestro no
probabilístico en vez de uno probabilístico se debió a que el uso de una muestra
aleatoria podría llevar a la selección de usuarios que ya no se encuentran vigentes
en la oficina, por lo que sería imposible poder obtener la información requerida para
el cumplimiento de los objetivos de la presente investigación. Cabe destacar que
cada uno de los sujetos de la muestra será analizado como una célula independiente
para después proceder a generalizar los resultados y realizar conclusiones.
El período de análisis de cada una de las células (U) se definió tomando como año
uno el 2005 por tres razones principales: la primera es que fue muy difícil que los
usuarios mantuviesen un estado de ventas ordenado al cual pudiésemos tener
acceso sin violar la confidencialidad de datos. La segunda es que al tratarse de un
estudio comparativo se optó por un análisis en paralelo y no con datos de
antecedentes ya que se contaba con información de exportaciones solamente
durante los años de operación de la OAM. Otra razón no menos importante es que
se decidió tomar como referencia comparativa el informe del último año actualizado
de estadísticas de exportación de PROCOMER al ser ésta la única fuente de
información que hasta el momento está disponible con los datos de productos
específicos y sectores específicos de interés para el investigador.
Cabe resaltar que sobre un primer período de operación 2002 – 2004 como ya se
mencionó, ya existe un buen informe de resultados generado por la OAM el cual
sirvió de antecedente y en algunas ocasiones para confrontar resultados por lo que
no se vio en necesidad de abarcar un periodo ya estudiado.
59
4.2 Métodos de recopilación de información
Los métodos y las herramientas utilizados para la recopilación de la información se
pueden enumerar en: dos tipos de encuesta, asistencias a grupos de discusión,
entrevistas semiestructuradas tanto a funcionarios del CNP como a usuarios de la
Oficina y por último se echó mano a información recopilada por la oficina referente a
bases de datos con algunas copias de los documentos de embarque de un
porcentaje de los usuarios. De esta manera se obtuvo información de carácter
cualitativo y cuantitativo.
Para iniciar la profundización en el tema y más específicamente en el problema, se
asistió a un grupo de discusión o mesa redonda donde se obtuvo opinión diferente
tanto de usuarios de la OAM como de representantes de la junta directiva y comisión
reguladora. La reunión fue moderada por un miembro del CNP específicamente de la
oficina agrocomercial de Costa Rica. En un grupo de discusión se busca tomar en
consideración el contexto del grupo y la opinión de una representación
administrativa, una representación de usuarios y una representación de institución.
En el mismo se mantuvo una guía de entrevista para dirigir el debate para
profundizar en el tema y contribuyó al desarrollo general de la entrevista como un
método para generar diversidad. Dentro de las limitaciones de este método están la
documentación de datos y la identificación de los oradores dentro del grupo. (Flik,
2004), sin embargo, para este caso la reunión fue bien documentada por la presente
investigación y sus principales oradores estuvieron bien identificados desde el
principio, mas sin embargo se tuvo como limitante la poca asistencia de usuarios y la
carencia de representación de dirigentes del MAG. Hubiese sido deseable contar en
este grupo con la participación de jerarcas de la institución pero no fue posible. Para
complementar con esta información se entrevistó posteriormente al Jerarca del CNP.
Este grupo de discusión sirvió para generar un primer plano de la problemática
integral de la OAM y conocer de primera fuente los antecedentes más importantes
así como las posibles soluciones que se están gestando. Además sirvió como base
60
para la formulación de los métodos siguientes de recopilación de información
(entrevistas y encuestas)
Además de la información primaria provista por el grupo de discusión, se definieron
entrevistas fuera de la población de estudio que complementan de una manera no
probabilística la investigación:
a) Funcionarios del CNP
b) Expertos en el tema de Exportaciones del Sector Agropecuario.
La base teórica para formular las preguntas fue a través de entrevistas
semiestructuradas de dos tipos: centrada en el problema y de entrevista a expertos.
La entrevista semiestructurada centrada en el problema se rige por los siguientes
criterios: abre espacio a narraciones por tanto a la visión subjetiva del entrevistado,
profundiza en el tema a través de una guía de entrevista o cuestionario breve que
también tiene una conclusión como contribución al método. A este tipo de entrevista
la limita que tanto su narración como los cambios o combinaciones no son
sistemáticas (Flik, 2004). De este tipo de entrevistas se hicieron seis a usuarios de la
Oficina dispuestos a recibir al entrevistador y cuatro a funcionarios del CNP, tres de
ellos los relacionados con la Oficina y la comunicación con sus usuarios y uno de
ellos el Presidente Ejecutivo del CNP.
La entrevista a expertos se realizó únicamente a un entrevistado el cual fue el ex
directivo de la Oficina Agrocomercial en Miami por ocho años consecutivos y uno de
los principales actores de la relación con usuarios y con importadores directos en el
puesto de Miami. Además que a él se le atribuye la confección de todo el material de
antecedentes que se utilizó en la investigación. La característica principal de la
Entrevista a Expertos es que la subjetividad es limitada ya que se interesa solo por el
experto y no por la persona. Necesita de una guía para su estructuración, se limita a
una sola dirección (visión del experto), el experto tiene un total dominio de las
instituciones. Dentro de las limitaciones están que el experto se puede bloquear si no
61
sabe la respuesta y la interpretación se limita al conocimiento del experto. La
entrevista al experto se complementó con un Registro Acústico (grabación en
grabadora de audio) de la actividad la cual logra recabar documentación
independiente de las perspectivas (Flik, 2004).
4.3 El cuestionario La guía de entrevista se realizó tomando como base una encuesta realizada por la
OAM en el año 2007 la cual se adaptó para que mantuviera parte de la información
que se había preguntado originalmente y añadiera información que se necesitó para
responder a los nuevos objetivos específicos.
Se desarrollaron dos tipos de encuesta, una corta para ser respondida por teléfono y
una más larga para ser respondida vía correo electrónico o que la misma sirviera
como guía de entrevista. Estas encuestas estuvieron acompañadas de una nota de
campo para obtener los elementos esenciales de la encuesta, más toda la
información que se obtuvo del entrevistado que no estaba dentro de la guía de
entrevista. (Flik, 2004)
En cuanto a la redacción del cuestionario; tanto para el cuestionario grande como
para el pequeño se utilizaron preguntas abiertas y cerradas. Las preguntas abiertas,
las que permiten al informante responder libremente, fueron escogidas para conocer
el punto de vista del usuario con respecto a la calidad del servicio brindado por la
oficina durante los años de uso u operación. Las preguntas abiertas fueron poco
utilizadas en las entrevistas con el propósito de abreviar el tiempo de entrevista. Las
preguntas cerradas sin embargo fueron mayormente utilizadas y permitieron al
informante escoger entre un grupo de respuestas o bien entre SI o NO, pero siempre
con la posibilidad escrita u oral de explicar su respuesta en caso de ser necesario
(Hernández, 2006).
62
En cuanto al orden de las preguntas, el cuestionario grande se rigió por la siguiente
estructura:
a) Información de la Agroempresa. Además de la información general, se preguntó
por la cantidad de empleados para conocer el tamaño de la empresa y también si
tenían otros destinos de exportación además del puerto de Miami. Se preguntó
también por los productos de exportación más importantes y las cantidades
exportadas al año (último año) fue también información recabada.
b) Sobre el mercado de Estados Unidos se solicitó información de la oficina
agrocomercial, representación ante FDA, barreras de exportación, utilización de
organismos de ayuda al sector exportador.
c) Sobre mecanismos de compra y venta, se necesitó conseguir información sobre
la utilización de INCOTERMS27, contratos de compra y venta, plazos y adelantos
de pago, satisfacción con el mecanismo utilizado actualmente.
d) Sobre la Oficina Agrocomercial, la principal información recavada fue sobre los
servicios más utilizados y en que medida, concreción de negociaciones a través
de la OAM, incremento en las exportaciones, métodos de comunicación,
categorización del servicio brindado, recomendaciones.
El cuestionario corto se utilizó específicamente para ser respondido telefónicamente.
Las limitaciones fueron en los casos en que alguna de las preguntas no pudo ser
contestada de memoria por el entrevistador. Para estos casos fue necesario solicitar
la información posteriormente.
27 Los INCOTERMS (acrónimo del inglés International Commercial Terms, o en español Terminos de Compra y Venta Internacional) son un conjunto de reglas aprobadas por la Cámara de Comercio Internacional de París y permiten una fácil interpretación de los principales términos empleaods en los contratos de compraventa internacional. Cada uno de ellos establece, con claridad, las obligaciones de cada una de las partes en la práctica cormal del comercio internacional; es decir, deslindan con presición las responsabilidades entre los operadores de comercio exterior (exportadores e importadores). Estos términos entraron en vigor a partir del 10 de julio de 1990, clasificándose en cuatro grupos, grupo: E, F, C y D según el lugar físico a partir del cual se le confiere la responsabilidad de la mercancía a cada uno de los integrantes del mercado. (Acosta, 2005)
63
La muestra a ser entrevistada telefónicamente corresponde a toda la muestra menos
los entrevistados personalmente en sus oficinas o negocios. El cuestionario corto
básicamente abarcó lo más importante de la información cuantitativa y cualitativa
necesaria para procesar datos sobre:
a) Los productos de exportación a Miami y el volumen en los últimos 5 años.
b) La Oficina Agrocomercial de Miami, principalmente conocer si hubo exportaciones
previas (años y cantidades), servicios más utilizados y en que medida, concreción
de negociaciones, ahorro por los servicios brindados gratuitamente y una
descripción cualitativa de la oficina ideal.
Los métodos de documentación de los datos se resumieron en hojas previamente
impresas ya sea con el cuestionario corto, el largo o bien con una guía de entrevista
que incluye información general del entrevistado y campo suficiente para escribir
cualquier anotación o información adicional a la solicitada. Todas las hojas de
documentación contaron con un espacio para el número y con una codificación
previa compuesta por títulos, números y letras para facilitar su posterior codificación.
Una copia exacta de las entrevistas, encuestas y guía de entrevista utilizada se
encuentra en el Anexo: 2, 3 y 4 en la sección de anexos.
El orden de aplicación de los métodos de recopilación de datos fue el siguiente:
a) Entrevista con Director del CNP. Conocimiento del problema desde un punto de
vista administrativo interno. Esta entrevista no tuvo una guía, más bien obedeció
a una reunión personal con el entrevistado para conversar del problema y formó
parte del detonante para que la investigación se realizara. Por tanto en la
metodología no se ubica como la primera recopilación de datos, pero en este
momento así se va a documentar.
64
b) Asistencia a grupo de discusión: información general y detección del problema.
Conocimiento del problema desde un punto de vista de usuario, funcionario y
administrativo (parcialmente)
c) Entrevista personal a funcionarios del CNP: asimilación de la problemática y
puntos de vista diferentes.
d) Cuestionario enviado por correo a la totalidad de la muestra: se utilizó para
minimizar el trabajo posterior de campo en las entrevistas a usuarios.
e) Entrevista personal a usuarios: aplicación de cuestionario grande y otras
preguntas abiertas.
f) Entrevista a experto: Información global en el tiempo del problema.
g) Entrevista telefónica: para fundamentar el rigor científico-probabilístico.
Con el objetivo de hacer un censo, se llamó telefónicamente a los 256 usuarios
(frecuentes y esporádicos) buscando aplicarles una encuesta telefónica corta para
reiterar su verdadero estado y relación que manejaron con la OAM. No se puede
hablar de censo ya que no todos los usuarios esporádicos fueron contactados, sin
embargo existe documentación que demuestra el estado de todos los usuarios. Las
llamadas se hicieron en un período de tiempo de 3 meses y se clasificaron
absolutamente todas las empresas dentro de una clasificación que surgió de las
situaciones específicas que se fueron dando durante el desarrollo de la idea original
de censo:
Nunca contestaron,
La empresa ya no existe,
Ya no trabaja el contacto específico,
El contacto nunca devolvió la llamada,
El contacto nunca devolvió la encuesta llena,
65
El contacto se le realizó encuesta telefónica mediana,
El contacto se le realizó encuesta telefónica corta,
El contacto devolvió la encuesta telefónica llena vía Internet.
Según la anterior clasificación, el grupo de usuarios frecuentes se vio limitado a
aquellos que contestaron debidamente la encuesta ya fuera telefónicamente, vía
Internet o mediante entrevista personal directamente en las instalaciones de la
empresa. El grupo de usuarios esporádicos que si se contactó cooperó con
información y sirvió para la corroboración de datos y como otro elemento de
medición.
4.4 Métodos de tabulación de datos Para la tabulación de datos de fuentes primarias se utilizó únicamente el programa
de procesamiento de hojas de cálculo EXCEL28. Los cuestionarios arrojaron
directamente los datos según segmento del cuestionario y por la codificación original
del cuestionario este se contabilizó por herramientas estadísticas con el fin de su
posterior evaluación.
Las preguntas cualitativas se cerraron en posibilidades comunes mediante
agrupación de respuestas de una misma índole y se utilizó el juicio del investigador
para dejar las respuestas abiertas dentro de los resultados de la investigación
directamente.
La tabulación parcial de los datos de fuentes secundarias también se hizo en el
programa de hojas de calculo de Excel, pero esta vez añadiendo fuentes adicionales
a las reportadas por la Oficina Agrocomercial.
28 Microsoft Office Excel, más conocido como Microsoft Excel, es una hoja de cálculo del sistema Microsoft Office. Se utilizar para crear libros de trabajo (una colección de hojas de cálculo) con el fin de analizar datos: realizar un seguimiento, construir modelos, escribir fórmulas para realizar cálculos y presentarlos en una variedad de gráficos profesionales. (Recuperado de http://office.microsoft.com/en-us/excel-help/basic-tasks-in-excel-2010-HA101829993.aspx?CTT=5&origin=HA010370218 el 20/05/2010)
66
Por último, se optó por la metodología de estudio de casos para ilustrar con ejemplos
concretos dos casos de usuarios de la OAM, siendo el primero un usuario que ya
venía exportando al mercado de Miami desde antes que surgiera la OAM y que
después del uso de los servicios pudo ser testimonio de un cambio, si es que se
presentó alguno. Por otro lado el segundo caso fue de una empresa que nunca había
exportado y logró concretar una cartera de clientes en el extranjero gracias al apoyo
de la OAM. Esta última empresa pudo haberse beneficiado mucho o poco de los
servicios de la oficina y es un buen termómetro de lo que pasó durante los años de
operación.
Ambos casos tienen la particularidad de que se mantuvieron exportando durante
todos los años de operación de la oficina. Nunca cortaron relaciones, por lo cual se
puede obtener información de ellos para nutrir el período en estudio, además de
cumplir con el requerimiento de ser una empresa activa al momento de estudio, de
esta manera fue fácil el poder solicitar la información a la persona más indicada. El
tercer requisito para la escogencia de los dos ejemplos fue el poder haber tenido un
contacto personal con la persona encargada de exportaciones a fin de generar una
entrevista guiada para el proceso de las preguntas y para culminar con una guía
igual para la codificación de la información.
4.5 Metodología según objetivos específicos. Para el objetivo específico número uno que busca analizar el cambio en las
exportaciones hechas por usuarios de los servicios de la Oficina Agrocomercial de
Costa Rica en Miami se utilizó el siguiente diseño metodológico:
a) Medir el cambio en las exportaciones de los usuarios de la Oficina Agrocomercial
de Costa Rica en Miami, donde el valor histórico de las exportaciones fue sacado
de las hojas de registro con que cuenta la OAM que reúnen copias de los BL´s
que algunos exportadores y usuarios enviaban a la Oficina. De estos datos se
estableció una unidad de medición que por lo general marcaba cantidades de
67
cajas para descartar el factor de error o sesgo que incurriere el valor del dinero en
el tiempo y para una mejor conceptualización de las cantidades exportadas. Las
cantidades de cajas se agruparon en todas las formas posibles para un mejor
análisis y comprensión, por ejemplo, para cada compañía exportadora y
subsiguientemente para cada producto exportado, se totalizaron las cajas por año
de manera que se obtuvieron totales exportados por año por producto por
empresa.
b) Otro factor de medición fueron todos las exportaciones por empresa incluyendo
todos los productos.
c) Por producto la totalidad al año de toda la muestra exportadora.
Todo este compendio de datos formó lo que sería el cambio en las exportaciones de
los usuarios como índice de medición. La manera de exponerlo es precisamente en
cuadros de datos comparativos. Los mismos cuentan con columnas que definen los
años del período y cada cuadro se complementa con una columna de variación
porcentual para la asimilación del cambio.
Otra información complementaria se señaló con la exposición de las exportaciones a
los diferentes puertos de Estados Unidos no de productos agrícolas pero si de todos
los productos provenientes de Costa Rica, de esta manera se pudo comprobar
cuanto del cambio en las exportaciones tiene que ver con las tendencias de los
exportadores a usar un puerto determinado para su entrada a Estados Unidos y las
tarifas cambiantes de las navieras según destino.
Para el segundo objetivo específicos que busca la cuantificación de la disminución en
la perdida por rechazo de producto para los usuarios de la Oficina Agrocomercial de
Costa Rica en Miami, se partió de la cuantificación de las pérdidas por rechazos que
algunos usuarios manejan en sus datos administrativos y se confió en el dato que
ellos contestaron en la pregunta específica que se hizo en las encuestas tomando en
cuenta que la persona encuestada, fue el gerente general, o bien el encargado de
68
exportaciones que se supone maneja esos datos de memoria o bien tuvo la
oportunidad de consultarlos para luego contestarlos. Los porcentajes se ajustaron a
cero en casos donde no se experimentaron pérdidas. Prácticamente se tomó en
cuenta la cantidad, volumen o contenedor intervenido específicamente por rechazos
injustificados. El cambio se midió por medio de una tasa de variación anual en el
valor de las pérdidas por rechazo especificando que es en los casos en que exista
dicha información, en los otros se aportó el dato señalado por los entrevistados
directamente.
Para responder al objetivo que busca calcular el porcentaje de exportaciones a
clientes contactados exclusivamente a través de la Oficina Agrocomercial de Costa
Rica en Miami, se hizo, para cada usuario frecuente y durante el período de uso de
los servicios de la oficina, donde se identificó qué porcentaje del valor de las
exportaciones correspondió a nueva clientela adquirida a partir de los servicios de la
OAM. Como ejemplificación, se entiende por porcentaje o por ciento, representado
por el símbolo %, que significa centésimos; o sea que 25 % es simplemente otra
forma que representar 25/100 o 0,25 o ¼ (Ayres, 1991). Por tanto, para calcular
dicho porcentaje se tomó el valor de las exportaciones realizadas a clientes
contactados a través de la OAM, se multiplicó por 100 y se dividió entre el total de las
exportaciones realizadas por cada usuario.
La metodología utilizada al proponer un plan de mejora del servicio actual de la
Oficina Agrocomercial de Costa Rica en Miami, basado en los alcances de la
investigación; se basó en la descrita por Salvador Parrado en su libro “Guía para la
elaboración de planes de mejora en las administraciones públicas” (2007). Se
encontró este libro realmente práctico al tratarse la OAM de una oficina que funciona
como brazo de una institución del estado con administración pública y sostenida con
fondos públicos. Según Parrado, las organizaciones nacen con un planteamiento
estratégico que contiene objetivos y funciones claramente definidos. El cumplimiento
de los objetivos estratégicos, las funciones, las metas a mediano y largo plazo para
la organización pueden ser objeto de un plan de mejora.
69
El completar un plan de mejora que incluya el diagnóstico, la propuesta de mejora y
el documento, es material para formular un proyecto de investigación aparte, sin
embargo en la presente investigación se cuenta con la suficiente información para
abarcar por lo menos los objetivos de la organización, el problema a resolver y la
propuesta, incluyendo en ella los objetivos, las herramientas, la implementación. La
evaluación y la impresión del documento podrían llegar a ser el sustento de una
continuación de este proyecto.
El planteamiento del plan de mejora se comenzó definiendo el ciclo de políticas y
gestión que maneja el CNP para con la OAM mejor explicado en la Ilustración 1.
70
Basado en los antecedentes y en la información que ofrece la OAM en su sitio Web
así como en los informes preliminares de la oficina, se definieron:
1. Los objetivos estratégicos como aquellos que marcan los fines de la Oficina
para un período concreto de tiempo. Son propósitos finalistas que se derivan
de la misión de la organización.
2. Los objetivos operativos son medibles, y se desprenden de las directrices
estratégicas. El largo y mediano plazo son tales objetivos mientras que se
define al corto plazo como los que coinciden con el presupuestote un año.
3. Los recursos son los insumos financieros, humanos, técnicos, informativos,
organizativos y legislativos empleados para obtener los productos.
4. Las actividades son procesos que permiten alcanzar productos concretos a
partir de los recursos de la organización.
5. Los productos son los resultados que se obtienen a partir de los productos de
la organización y a través de las actividades que desarrolla.
6. Impactos directos son los beneficios o cambios directos que experimenta para
nuestro caso el exportador en la medida en que los productos se realicen.
7. Impactos finales se refieren a todos los cambios o beneficios que sufra la
población que esta involucrada directa o indirectamente en el proceso de
exportación.
Los puntos 6 y 7 experimentan una naturaleza medible que necesita siempre una
población ajena al programa para poder comparar. Como en el caso de la
investigación no se contó con esta comparación, se plantearon varias posibilidades
que pudieran afectar las mediciones para ser tomadas en cuenta por el lector.
71
Se definió además quién debía de ser el ente institucional capaz de medir tales
impactos.
Dentro de las partes del plan de mejora se definieron:
1. Contexto o diagnóstico, el cual describe la organización en la que se encuadra
el problema y el área territorial de incidencia del plan.
2. Los Objetivos de la OAM y el problema a resolver. Básicamente se trató de
definir la situación actual en comparación con los objetivos originales para el
cual fue creada la Oficina y los múltiples objetivos organizativos que surgieron
después. Se definió la percepción personal que cada parte o actor tenía sobre
el problema y la propuesta inicial de viabilidad del plan.
3. Las herramientas. Se elaboraron según criterio del investigador, las
herramientas que deberían emplearse para superar el problema.
4. La implementación y viabilidad. Se definió un presupuesto aproximado de
cuanto cuesta y que se necesita para poner en marcha el plan. Para este
apartado se fundamentó el plan en el criterio de investigador y en una
propuesta de proyecto alternativo que sugirió en los últimos años de operación
de la oficina motivado por su directivo Carlos Páez y su asistente.
5. La evaluación del éxito del programa. En esta sección se definió: quién, qué,
cómo y cuándo se va a evaluar el programa.
4.6 Operacionalización de las variables Para una mejor comprensión del estudio, a continuación se presentará la
operacionalización de las variables (Cuadro 1), proceso mediante el cual la variable
se transforma de un nivel abstracto a un nivel empírico, observable y medible
(Lerma, 2003).
72
Cuadro 1. Operacionalización de variables
Fuente: autor, 2010
Objetivo Específico Variable de Estudio Indicador FuenteM e d i r e l c a m b i o e n l a s exportaciones de los usuarios de la Oficina Agrocomercial de Costa Rica en Miami
Cantidad anual exportada por producto.
Variación porcentual anual en el valor de las exportaciones
Oficina Agrocomercial de Miami (OAM)
Oficina Agrocomercial de Costa Rica (OACR)
Usuarios de la Oficina (UF)
Cantidad anual exportada por empresa
Determinar el grado de acceso y beneficio que tiene el exportador agropecuario nacional para con los servicios que brinda la Oficina Agrocomercial en Miami y su contrapartida en Costa Rica
Calidad del servicio brindado Calificación de 1 a 10 sobre: utilidad, satisfacción y cumplimiento de objetivos de la empresa
UF
Evaluar la disminución en la perdida por rechazo de producto para los usuarios de la Oficina Agrocomercial de Costa Rica en Miami
Valor de las perdidas por rechazo % de variación anual en el valor de las pérdidas por rechazo
OAM
OACR
UFCriterio de rechazoEnfermedades y plagas
Producto defectuoso Enfermedades y plagas
Incumplimiento de normas o especificaciones Enfermedades y plagas
Cuantificar la cantidad de envíos realizados por parte de los u s u a r i o s d e l a O f i c i n a Agrocomercial de Costa Rica en M i a m i a i m p o r t a d o r e s contactados a través de dicha oficina
Cantidad de clientes obtenidos por recomendación de la OAM
Porcentaje de las exportaciones enviado a clientes contactados a través de la OAM
OAM
OACR
UF
Plan de Mejora Acciones del plan de mejora Objetivos, estrategias y medidas para superar los problemas
OAMAutor
Herramientas seleccionadas Análisis de aspectos positivos y negativos de las herramientas
Plan de implementación Previsión de recursos (materiales, o r g a n i z a t i v o s , h u m a n o s , presupuestarios, legislativos, calendario de actuación…
Plan de evaluación ¿Quién, cuándo y cómo se realiza la evaluación?
73
5 RESULTADOS Y DISCUSIÓN
De una lista original de 256 usuarios que aportó la OAM, la misma ya venía
categorizada en 2 grupos. A uno de ellos pertenecían las empresas cuyo único
vinculo y relación para con la OAM era la utilización del servicio de Agente ante la
FDA. El resto de empresas (un grupo menor) utilizó al menos una vez algún servicio
diferente que el de agente ante la FDA y de ahí se pudo obtener un muestreo que
como ya se explicó por medio del criterio experto, consolidó a un poco más de 20
usuarios que mantuvieron relaciones con la OAM al menos una vez al año durante
sus años de exportación. A este grupo se le conoce como usuarios frecuentes y son
la base fundamental de los resultados para obtener la información que se busca en
los objetivos específicos de la investigación. A la muestra de los 22 usuarios, se le
analizó además de los datos obtenidos en las respuestas en las encuestas, datos
que ellos mismos reportaron a la OAM en formato de copia de documento de
embarque con las limitaciones que esto implica como ya se mencionó anteriormente.
Basado en las encuestas, llamadas telefónicas, entrevistas personales y encuestas
contestadas por correo electrónico, la fuente primaria revela que de los veintitrés
usuarios frecuentes encuestados, nueve experimentaron un aumento en las
exportaciones cuando comenzaron a utilizar los servicios de la OAM. Ocho de ellos
la experimentaron en un 100% en los productos específicamente que antes no
exportaban y que por una iniciativa conjunta entre la OAM y su departamento de
exportación, lograron insertarse al mercado de Miami. Un cien por ciento quiere decir
para estos casos que la empresa no exportaba antes al mercado de Miami, pero que
por una iniciativa llevada a cabo por la OAM y su contraparte en Costa Rica, las
empresas se iniciaron en el mercado de exportación y lograron concretar ventas en
el destino de Miami. Varias de estas empresas lo hicieron solo una vez pero otras
todavía al momento de la investigación, mantienen una relación de exportación con
los mercados que alguna vez deparó la OAM.
Dos de los usuarios de la OAM que ya exportaban a Miami antes de hacer uso por
primera vez de los servicios de la agencia del CNP, experimentaron aumento en las
74
exportaciones. El aumento fue consecuencia de negociaciones con clientes provistos
por Oficina. El porcentaje de aumento no fue precisado por ninguna de los
exportadores pero si uno de ellos dijo que las exportaciones con dicho cliente se
habían suspendido por romper éste (empresa importadora en Miami) el compromiso
de pago.
Doce de los encuestados no experimentaron ningún aumento en las exportaciones
con el uso de los servicios de la OAM (54.5%) y precisamente un 100% de ellos fue
de empresas que ya exportaban al mercado de Miami antes de hacer uso de la OAM
por primera vez y que sus clientes habían sido relaciones establecidas anteriormente
a la oficina. Un caso se dio que no experimentó ningún aumento pero por una
cuestión de relación, o sea que por algún cliente nuevo que aparecía, otro cliente
viejo declinaba y de esa manera este exportador lo planteó como sin ninguna
varianza para su caso.
Resulta interesante comparar estos datos de fuentes primarias con los resultados
obtenidos de las copias de los BL´s a la oficina y consecutivamente con los
resultados que muestra PROCOMER en la publicación de Estadísticas de
Exportación del 2009 precisamente en el cuadro y gráfico que demuestran la
evolución de exportaciones del sector agrícola, en la parte de exportaciones de la
categoría de frescos y precisamente con Estados Unidos. Esta comparativa se puede
apreciar en el cuadro 2.
75
Cuadro 2. Cuadro resumen de la evolución de las exportaciones en: número de embarques, número de
exportadores y cantidad de cajas de productos frescos por año de los usuarios frecuentes de la OAM.
Incluye tasa de variación anual.
2005 Tv 2006 Tv 2007 Tv 2008 Tv 2009
No. Embarques 238 -14% 205 -31% 142 -43% 76 -3% 74
No. Exportadores 5 220% 16 -25% 12 -50% 6 17% 7
No. Cajas 152975 81% 276140 -39% 169638 -51% 82376 1% 83228
Millones $ Exp.
CR(PROCOMER)
1008,8 25% 1258,8 9% 1367,4 7% 1459,6 -4% 1409,8
Fuente: Oficina Agrocomercial de Costa Rica en Miami, 2009 y PROCOMER, 2010
En este cuadro se analiza la tasa de variación (Tv) porcentual y se comparó con la
misma para todas las exportaciones de producto fresco del país, para ver si tiene
alguna relación las variaciones en la experiencia de los usuarios de la OAM y la
realidad que vivió el sector en ese año.
En el cuadro las primeras dos líneas son datos obtenidos de la muestra de usuarios
de la OAM mientras que la última línea son datos obtenidos de PROCOMER y
abarcan a toda la población exportadora del país.
Como se puede ver, el número de embarques fue decreciendo año a año, pasando
de 238 a 74. El número de exportadores reportando sus conocimiento de embarque
o BL´s a la OAM, tuvo una curva ascendente en la segunda mitad del lustro para
después declinar.
Por otro lado según información de PROCOMER, las exportaciones de producto
fresco de todo el sector y a todos los mercados, tuvieron un incremento pero a una
tasa decreciente para este período.
76
Las diferencias extremas pueden ser producto del sesgo incluido en el reporte parcial
de los usuarios de los servicios de la OAM. También y según los mismos usuarios,
específicamente el puerto de Miami enfrenta la incorporación de nuevos mercados
como lo son Ecuador, Panamá, Nicaragua y otros países exportando al puerto con
precios mucho más atractivos y calidades bastantes semejantes al producto
costarricense, esto hizo que muchos exportadores declinaran después de alguna
baja en sus exportaciones.
La cantidad de cajas exportadas con excepción del año 2006 que tuvo un incremento
muy considerable de más de un ochenta por ciento, siempre fue decreciente
inclusive más de un 50 por cierto en el período 2006- 2007.
Es importante recalcar que en general las exportaciones totales provenientes de
Costa Rica hacia el puerto de Miami decrecieron en un 7.04 %, parte de esta
reducción pudo haber afectado al sector agrícola como se ve en el cuadro 3.
77
Cuadro 3. Total de importaciones desde Costa Rica a Estados Unidos por distritos aduaneros en millones
de dólares.
Fuente: PROCOMER 2010
78
5.1 Evolución de las Exportaciones
Un estudio comparativo de los datos históricos requiere (para el caso específico de
los usuarios de la OAM) que las comparaciones se hagan en un nivel horizontal o
bien como un bloque de toda la muestra representativa, entre años dentro de la
misma muestra y por último comparar los valores de la muestra con lo que fue
mostrando el sector exportador, no solo para el puerto de Miami sino también dentro
de la balanza comercial con Estados Unidos. Para este último caso se utilizó como
referencia comparativa nuevamente los datos que arroja el documento de
estadísticas de exportación del 2009 que publica PROCOMER.
La comparación se hace lo más fiel a la estructura y metodología encontrada en los
cuadros de dicha publicación de manera que sea lo más fácil de entender para el
lector.
El cuadro 14, el cual por su gran dimensión se colocó en la sección de anexos
(Anexo 1) expone la evolución en número de cajas exportadas por empresa y por
producto. Cabe nuevamente recalcar que estos datos corresponden solo a una
muestra muy pequeña de usuarios que enviaban copia del BL a la OAM por lo cual
se pudo corroborar ciertas tendencias y compararlas con las del sector exportador
para analizar el intercambio comercial con Estados Unidos.
Para una mejor comprensión de la evolución, se puede resumir todos los años en el
Cuadro 4.
79
Cuadro 4. Resumen de la evolución de las exportaciones por producto fresco en cajas por año. 2005 al
2009
exportados a los Estados Unidos
2005 2006 2007 2008 2009
Producto Total cajas exportadas
Total cajas exportadas
Total cajas exportadas
Total cajas exportadas
Total cajas exportadas
Banano 4,160 434
Calabaza 1,830 6,020 5,495 2,018 3,480
Chayote 22,722 1,462 3,815 520
Coco 646 434
Culantro 5,932 625 964
Jengibre 2,411 2,825
Malanga 2,780 3,996 1,200
Mango 35,346 114,405 5,596
Minivegetales 895 1,413 1,359
Ñame 2,200 6,610 3,240 4,800
Piña 4,500 37,350 44,968 9,873 14,730
Plátano 980 30,844 24,926 8,959
Raíces 77,739 53,179 61,261 43,154 40,791
Semilla coco 1,226
Yuca 10,205 9,310 7,796 12,747 16,680
Zanahoria 920 1,820
Totales 167,540 272,166 161,742 78,915 83,228
Fuente: OAM y autor
Este cuadro muestra los productos frescos que exportaron algunos de los usuarios
de la OAM. En algunos casos los embarques de una misma empresa compartían dos
productos y totalizaban el número de cajas.
El comportamiento de las exportaciones es bastante arbitrario. Considerando un pico
de exportaciones en el año 2006 y un decrecimiento general en la segunda mitad del
lustro. Su arbitrariedad puede ser consecuencia principalmente de que los
exportadores no necesariamente estaban reportando todos sus embarques a la
OAM. Sin embargo la mejor manera de comprobarlo es a través de productos clave
80
de los cuales se tiene información certera de su comercio con Estados Unidos, véase
ejemplo en Cuadro 5.
Cuadro 5. Principales productos de exportación del sector agrícola a Estados Unidos, 2008 – 2009.
Partida Descripción 2008 % 2009 % Variación
803001100 Banano 318,1 32,7% 259,4 31,7% -15,3%
80430001 Piña 214,3 24,8% 259,8 30,6% 7,7%
901113000 Café Oro 168,0 17,2% 117,3 13,8% -30,2%
807190000 Melón 38,0 3,9% 49,1 5,8% 29,0%
71410 Yuca 46,9 4,8% 31,1 3,7% -33,6%
602 Plantas ornamentales 37,1 3,8% 30,6 3,6% -17,5%
603 Flores y capullos 33,0 3,4% 28,9 3,4% -12,5%
7149020 Ñame 13,3 1,4% 9,0 1,1% -32,5%
709902000 Chayote 10,8 1,1% 7,8 0,9% -27,8%
7149010 Malanga 6,9 0,7% 5,5 0,6% -20,1%
8119000 Otros frutos sin cocer 11,0 1,1% 5,5 0,6% -50,2%
604 Follajes, hojas y demás 1,03 1,1% 5,2 0,6% -49,1%
1209309000 Otras semillas de plantas 0,0 0,0% 4,8 0,6% n.a.
709909090 Las demás hortalizas 3,2 0,3% 2,8 0,3% -12,5%
901210090 Café tostado sin descafeinar 2,1 0,2% 2,6 0,3% 20,8%
Otros 34,2 3,5% 19,8 2,3% -42,0%
TOTAL 974,2 100,0% 849,1 100,0% -12,8%
Fuente: PROCOMER, 2010
81
Con excepción del café, la gran mayoría de exportaciones esta representada por
producto fresco. Siendo la producción y exportación de los cultivos de banano, piña y
café dominada por empresas grandes y transnacionales. Sin embargo los productos
de exportación de los usuarios de la OAM no distan mucho de este listado.
Los chayotes, el mango y raíces como la yuca, malanga y tiquizque, son bien
representados por la OAM dentro de este grupo de núcleo de exportaciones
agrícolas a Estados Unidos. Sería muy provechoso saber el porcentaje de
representación de los usuarios de la OAM dentro del total de exportaciones a
Estados Unidos, pero los usuarios que reportaban copia de los BL´s a la OAM son
una muestra muy cambiante y distorsionaba los datos. Por eso se limitó solamente a
comparar tendencias de exportación y porcentajes de variación para los años 2008 y
2009, para seguir el protocolo que se usó en el cuadro de PROCOMER.
Los porcentajes de variación además no se distorsionan en el caso en que la
información suministrada por PROCOMER se vea en millones de dólares y la
información suministrada por lo usuarios se vea en el número de cajas.
Según el Cuadro 6, difieren mucho las tendencias del grupo de usuarios de la OAM
que reportaron sus BL´s en los años 2008 y 2009. Específicamente en los casos
comparables. Para piña, según el total de exportaciones a Estadios Unidos, el sector
reportó un crecimiento del 7.7 % mientras que la muestra de usuarios reportó uno de
casi un 50 %. La yuca decreció para el sector exportador a Estados Unidos en 33%
mientras que por el reporte de la muestra de usuarios, tubo un crecimiento de 33%.
De nuevo cabe recalcar que en los resultados de la muestra de usuarios solo se
toma el sector del puerto de Miami y algunos usuarios que reportaron sus BL´s para
esos años consecutivos.
82
Cuadro 6. Variación porcentual de las exportaciones de productos frescos en total de cajas por año
exportados al puerto de Miami por muestra de usuarios frecuentes de la OAM
2008 2009 2008-2009
Producto Total cajas
exportadas
Total cajas
exportadas
Porcentaje de
variación.
Banano 434
Calabaza 2018 348 72%
Chayote 520
Coco 434
Culantro 964
Jengibre
Malanga 12
Mango
Mini vegetales 1359
Ñame 48
Piña 9873 1473 49%
Plátano 8959
Raíces 43154 40791 -5%
Semilla coco
Yuca 12747 1668 31%
Zanahoria
Totales 78915 83228 5%
Fuente: OAM y autor, 2010
5.2 Principales Productos de Exportación de los Usuarios OAM Al tratarse en su mayoría de pequeñas y medianas empresas. Los productos
recurrentes casi siempre se mantuvieron en la categorización de frescos, siendo los
más importantes la piña, el culantro, las raíces (yuca, malanga, etc.) y melones
(blanco, Honey), los anteriores dentro del listado de empresas que enviaban copia
del BL a la OAM, pero se pudo entrevistar otras empresas que exportaban café oro,
plantas ornamentales y chayote.
Estos datos se pueden ratificar en el Cuadro 4 que se presentó anteriormente.
83
5.3 Pérdida por Rechazo de Producto (porcentaje real versus porcentaje
injustificado) La disminución en la pérdida por rechazo de producto de los pequeños y medianos
exportadores fue el objetivo principal y primero para el cual la OAM fue creada.
Según el Ing. Carlos Páez en su resumen ejecutivo del período 2002-2008, la OAM
logró reducir las pérdidas injustificadas y justificadas por rechazo de producto en un
50%. Según Páez, esto representa un ahorro promedio de más de dos millones de
dólares al año entre sus usuarios.
Como ya se mencionó, del total de usuarios de la oficina, no todos exportaban antes
de utilizar por primera vez los servicios de la OAM. Los que no lo hacían vieron en
algunos casos reducir su pérdida por rechazo de producto por el hecho de poder
diferenciar una disminución a lo largo de varios años de exportaciones obteniendo
los beneficios de la inspección de contenedores. Precisamente de estos usuarios,
que para el caso de la muestra representativa suman 7 de 22 o sea un 31.8%, solo
uno dijo haber experimentado una reducción en las pérdidas por rechazo del 80%.
Los demás siempre fueron beneficiados de una labor que comenzó la oficina en el
2002 y que estaba presente cada vez que un usuario experimentaba una pérdida
injustificada por rechazo de producto. De esta manera se puede afirmar que solo los
exportadores que tenían experiencias desagradables en las pérdidas injustificadas
antes de la aparición de la OAM como representación de los exportadores en el
puerto de Miami pudieron darse cuenta de si decrecieron o no dichas pérdidas. De
los exportadores o empresas exportadoras que si exportaban al puerto de Miami
antes del 2002, que para el caso de esta muestra suman 19, experimentaron una
reducción en las pérdidas por rechazo solamente 6 de ellos. Esos 6 representan un
23% del total de los entrevistados y un 31,5% de los usuarios de la muestra que si
obtuvieron reducción en las pérdidas por rechazo.
84
Resumiendo, 15 de los 22 usuarios entrevistados ya exportaban a Miami antes de
hacer uso de los servicios de la OAM y 7 usuarios empezaron exportando por medio
de la OAM. De los que empezaron exportando, solo uno experimentó una
disminución en la pérdida por rechazo de un 80%. De los restantes 19 usuarios que
ya exportaban antes de hacer uso de los servicios de la OAM, 5 experimentaron una
disminución promedio de un 71%, 1 experimentó una disminución pero debido a
medios propios que no especificó. Solamente un usuario experimentó disminución de
80% pero solo en productos frescos y el restante no experimentó ninguna
disminución.
A la hora de evaluar la pérdida por rechazo (abreviada de ahora en adelante por
PPR) hay que tomar en cuenta según palabras del propio Ing. Carlos Páez y de
algunos usuarios que manejan muy bien el control de la pérdida por rechazo, que
normalmente lo que sucedía era que si el producto venía realmente con algún
problema, el importador podía reportar una pérdida del 50 % cuando realmente solo
ascendía de un 10 a 20%.
5.4 Casos Ley PACA.
Durante el período 2002 – 2008, se asesoró a más de 150 empresas de Costa Rica
en la aplicación de la Ley PACA (Perishables Agricultural Commodities Act.) del
Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, y en muchos casos se
realizaron Informal Complaints (Reclamos Informales) para la recuperación de dinero
de ventas.
El Cuadro 7 muestra la lista de empresas con gestión de cobro durante el período de
operación de la oficina. En este cuadro, las empresas con monto específico son
aquellas en las cuales la OAM trabajando en conjunto con la empresa exportadora
perjudicada, logró recuperar total o parcialmente lo adeudado o bien se encuentra en
proceso el cobro de factura incobrable mediante la aplicación de Ley PACA. Los
montos en blanco representan casos en que no se pudo hacer el cobro.
85
Cuadro 7. Lista de Empresas con gestión de Cobro Ley PACA por producto en dólares años 2002 - 2008
RECUPERACIÓN DE COBROS
EMPRESA EXPORTADORA AÑO PRODUCTO MONTO
A 2006 Mini Vegetales $1,000.00
B 2006 Raíces $9.400.00
C 2006 Raíces $35.140.00
D 2003-08 Culantro - raíces $100.000.00
E 2004 Raíces $30.000.00
F 2007 Piña $30.000.00
G 2002 Culantro
H 2007 No gestión de cobro
I 2007 Piña $30.800.00
J 2002 Caña India $15.000.00
K 2007 Zanahoria $7.000.00
L 2006-07 Raíces $20.000.00
M 2007 Raíces $150.000.00
N 2002 Mini Vegetales $7.000.00
Ñ 2003 No gestión de cobro
O 2004 Calabaza $7.000.00
P 2005 Raíces $15.000.00
Q Chayote $10.000.00
R 2007 Culantro $1.255.00
S 2007 Piña $3.815.00
T 2005 Raíces $20.000.00
U 2006 Chayote $30.000.00
V 2008 Raíces $19.400.00
X 2008 Plátano $20.000.00
Y 2007 Raíces $10.650.00
Z 2005 Raíces $39.000.00
AA 2003 Sandia $20.000.00
BB 2004 Plátano $30.000.00
CC 2003 Sandia $7.000.00
DD 2004-08 raíces - Culantro $50.000.00
EE 2002 Melón $75.000.00
86
Continuación Cuadro 7.
FF 2007 No gestión de cobro
GG 2007-08 Raíces $14.500.00
HH 2004 No gestión de cobro
II 2007 Plátano $10.000.00
JJ 2005 Piña $11.250.00
KK 2006 No gestión de cobro
LL 2006 Plátanos - raíces $17.900.00
MM 2006 Ñame $7.000.00
NN 2004 Mango $20.000.00
ÑÑ 2004 Calabaza $7.000.00
OO 2008 Raíces $5.000.00
PP 2007 Zanahoria $7.000.00
QQ 2007 Plátano $10.000.00
RR 2003 Mini Vegetales $6.000.00
SS 2003 raíces $10.000.00
TT 2003-07 raíces-limón-plátano $100.000.00
UU 2008 Raíces $30.000.00
VV 2007 Raíces $8.250.00
XX 2003- 08 raíces-plátano-Chayote-Mamón
Chino
$30.000.00
YY 2004 plátano Fresco $10.000.00
ZZ 2007-08 Calabaza- plátano $20.000.00
AAA 2008 Raíces $23.900.00
BBB 2004 Calabaza - Culantro $7.500.00
CCC 2004 Raíces $10.000.00
DDD 2008 Raíces $12.260.00
EEE 2003 plátano Fresco $10.000.00
TOTAL $1,191,020.00
Fuente: OAM, 2008.
5.5 Grado de Acceso y Beneficio Los usuarios de la OAM tuvieron la oportunidad de contactar los servicios del CNP a
través de dos oficinas: la OAM, y su contraparte la Oficina Agrocomercial del CNP en
San José. Para el caso de las respuestas, se preguntó a los usuarios únicamente por
87
el contacto directo con la oficina en Miami ya sea por teléfono, correo u algún otro
medio.
5.5.1 Facilidad de contacto con la oficina de Miami
La calificación en el tema de la facilidad de contacto de los usuarios con los agentes
de la OAM y tomando en cuenta una escala de 1 a 10 donde 1 es muy difícil y 10 es
muy fácil, 12 de los 26 usuarios, o sea poco menos del 50% de los usuarios
calificaron la facilidad de contacto como excelente o la máxima puntuación. 3
usuarios calificaron con un 8, con 7 y con 6, dos usuarios con 6 y con 5 y solamente
un usuario calificó la facilidad de contacto con la menor calificación de 1 como se
puede observar en el Gráfico 1.
Fuente autor, 2010.
La moda o calificación que más se reportó fue un 10. Esta moda expresa lo
satisfechos que estuvieron los usuarios de la oficina de Miami cada vez que
Gráfico 1. Calificación de 1 a 10 para juzgar la facilidad de contacto con la OAM entre los usuarios frecuentes de la Oficina.
88
intentaron tener una comunicación de cualquer tipo con ésta. Igual se incluye el trato
recibido por funcionarios de la OAM en Miami cuando se contactó telefónicamente,
mediante correo electrónico o por algún otro contacto. La mediana fue un 9.5 como
se puede ver en el Cuadro 9, este dato nos complementa y coincide perfectamente
con lo esperado con la moda de manera que la cantidad de calificaciones por encima
y por debajo de esta es exactamente la misma. Sin embargo esto demuestra que
también hubo clientes insatisfechos y que fueron capaces de juzgar con la peor
calificación la manera de contactarse con la oficina. Estos clientes en su mayoría
fueron empresas que en un principio recibieron una capacitación de parte de la OAM
pero posteriormente no tuvieron mayor contacto pudiendo haberlo necesitado.
5.5.2 Eficiencia y eficacia en el servicio
Con respecto a la segunda parte del objetivo correspondiente a la necesidad de
saber en cuanto ayudó en las exportaciones la OAM, los usuarios, en una calificación
de 1 a 10 donde 1 fue muy poco y 10 fue muchísimo, generaron un promedio de 7.7,
siendo la moda la más alta calificación de 10 y la mediana un 8.
El Cuadro 8 muestra los datos del objetivo completo incluyendo el promedio, moda y
mediana.
89
Cuadro 8. Calificación que incluye promedio, moda y mediana, para mostrar la facilidad de contacto y el
cumplimiento de objetivos según porcentaje de usuarios. 2010
Calificación Facilidad de contacto Ayuda en cumplimiento de objetivos
1 5% 5%
2 0% 0%
3 0% 0%
4 0% 0%
5 5% 23%
6 9% 0%
7 14% 14%
8 14% 18%
9 5% 5%
10 50% 36%
Total 100% 100%
Promedio 8,3 7,7
Moda 10 10
Mediana 9,5 8
Fuente: autor, 2010
El Gráfico 2 representa en conjunto el grado de acceso y beneficio. Tanto el cuadro
como el gráfico sugieren que la oficina de Miami fue accesible desde el punto de
vista de contacto para la gran mayoría de los usuarios frecuentes, si no a todos los
usuarios que fueron contactados mediante campañas al inicio de operación de la
oficina, se les dio seguimiento para tratar de atraerlos hacia el uso continuo de los
servicios. Es por eso que se puede notar que solo 23 de los más de doscientos
exportadores mantiene un contacto prolongado con la oficina. A esta relación hay
que descontarle todos aquellos casos en que por situaciones propias del exportador,
la empresa desapareció o cesó de exportar.
90
Fuente: autor, 2010
5.6 Aportes exclusivos de la OAM a las exportaciones El porcentaje de clientes contactados exclusivamente a través de la OAM fue de un
100% en 4 de los 7 usuarios que comenzaron a exportar con el uso de la oficina. De
los restantes, uno de ellos incrementó la clientela en un 5% y los restantes 2 usuarios
obtuvieron su clientela por iniciativa propia o bien el crecimiento fue proporcional a la
pérdida de clientela por lo cual mantuvieron un balance estable hablando en número
de clientes. No necesariamente estos resultados se mantienen para los volúmenes
exportados ya que este rubro es independiente de la cantidad de clientes en Miami
que tuviese cada usuario.
De los usuarios que ya exportaban a Miami, los cuales ascienden a 19, un caso
experimentó un aumento de un 50% de la clientela gracias a contactos ofrecidos por
la OAM. Otro cliente experimentó un 40% y un último experimentó un 30% de
aumento en su clientela por casos exclusivos de la OAM. Los restantes 16 usuarios
(84%) no mantuvieron ningún cliente que fuera aportado por la OAM. Cuando se
habla de mantener se refiere a que haya habido éxito en alguna negociación ya que
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ayuda en cumplimiento de objetivos
Facilidad de contactación
Gráfico 2. Calificación de 1 a 10 para juzgar el grado de acceso y beneficio según usuarios frecuentes.
91
hubo 2 casos donde se vendió pero el cliente nunca pagó por tanto se procedió a
hacer la gestión de cobro por medio de la Ley PACA.
Según testimonio de varios usuarios, antes de tener un acercamiento con algún
cliente interesado en productos provenientes de Costa Rica, la OAM se cercioraba
de estudiar el historial de dicho importador por medio de la información que aparece
en los Red y Blue Books así como la verificación de curriculum en las plazas de
mercado de Miami. Esta investigación se basó mucho en el "institnto" del Ing. Carlos
Páez, quien fuera encargado de hacer investigación de campo de ese tipo. Sin
embargo y pese a todo el estudio y recomendaciones, hubo casos de incobrables por
parte de algunos importadores inescrupulosos que se aprovecharon de haber
cambiado de nombre o limpiado el nombre y definitivamente lograron burlar los
estudios y engañar al exportador.
Por los casos anteriores la OAM limitó la recomendación de importadores y su
alcance se fijó solamente en otro tipo de servicios más consolidados.
Sin embargo fueron más los casos exitosos donde por una recomendación de la
OAM muchos usuarios retiraron la oferta de producto y se salvaron de ser estafados
por el hampa importadora.
92
6 PLAN DE MEJORA
El plan de mejora está orientado a generar una fórmula que incorpore lo que tanto:
usuarios, institución y autor, consideran se necesita para poner a funcionar una
oficina ideal de apoyo al sector exportador de micro, pequeña y mediana empresas
no solo en el mercado de Miami sino en otras partes de Estados Unidos. El criterio
del investigador va a imperar en decidir cuales necesidades priorizar y que
herramientas son necesarias para lograr los objetivos de mejora. La idea es generar
una propuesta creativa y que aproveche la tecnología, adaptada a la realidad y con
un plazo y coste determinado.
6.1 Contexto y diagnóstico Gran parte de la problemática que vive la OAM ya se explicó ampliamente en la
introducción, es por eso que en este capítulo se hará énfasis en el diagnóstico de,
cómo se encuentra actualmente la OAM, basado en la opinión de miembros de la
institución así como usuarios frecuentes que se mantienen muy informados sobre los
quehaceres de la oficina.
Recapitulando, la OAM con menos de 10 años de existir, ha venido sufriendo las
consecuencias de la enfermedad que sufre su institución madre, el CNP.
Actualmente se encuentra su futuro incierto, pero no así sus objetivos. Estos podrían
pasar a formar parte de otras instituciones de ayuda al sector exportador de manera
que los usuarios de la oficina no dejen de beneficiarse con los servicios que esta
proveía.
La OAM se caracteriza por pertenecer a una institución del Estado que no ha sido
prioridad dentro de las políticas macroeconómicas. El sector agropecuario se ha visto
opacado por otros sectores como el de industria, turismo y tecnología los cuales
representan a juicio de jerarcas estatales, mejores oportunidades para el desarrollo y
93
crecimiento económico. Salvo los pocos productos que están en manos de
transnacionales (banano, piña y melón, y café) los cuales engrosan un gran
porcentaje de las exportaciones de productos del sector; los agricultores no han sido
los más consentidos de los últimos gobiernos. Sin embargo, el sector agroexportador
si debería de serlo.
Los productos de exportación agrícola, principalmente los frescos, representan la
cara más competitiva del sector, para ellos fue creada la OAM y la misma
actualmente se encuentra en el limbo entre buenos casos de competitividad, calidad
y productividad del sector y, por otro lado, la lenta reacción que muchas veces
maneja la administración pública.
El financiamiento de la oficina representa una amenaza constante para los usuarios y
para el personal administrativo, teniendo que fungir este último como agente de
análisis de medición para el cumplimiento de objetivos y de impacto.
La OAM según criterio de los usuarios, cuenta con excelente personal, pero muy
reducido. La plaza operó prácticamente con dos funcionarios, un ingeniero
acreditado para la inspección técnica de todos los embarques el cual la mayoría del
tiempo tiene trabajo de campo, y un asistente encargado de la recepción de
solicitudes y quehacer administrativo.
La oficina cuenta con un vasto equipo de apoyo técnico en Costa Rica con capacidad
para la coordinación de todo lo referente al producto de exportación antes de salir por
el puerto de origen. Este forma de operar se apega al modelo de administración ideal
que busca mantener los costos fijos y operativos al mínimo y los costos variables al
máximo.
La OAM carece de un sistema de evaluación que ubique su costo operativo dentro
de una proporción de las exportaciones canalizadas a través de ella. Este mal es
propio de programas institucionales de gobierno o con administraciones públicas,
94
donde no existe una administración que evalúe un retorno de la inversión económica
o social esperado como sí existe en la empresa o fondos privados.
La oficina no cuenta con un programa de mercadeo y publicidad agresivo ni siquiera
en el gremio de exportadores, como tampoco en el gremio de importadores en
Estados Unidos. Hubo charlas explicativas promocionando los servicios de la OAM
pero solo en un inicio. Tales charlas lograron convocar una lista de más de 250
usuarios, pero por descuido y falta de una constante promoción, gran parte de ellos
se convirtió en usuarios esporádicos y no en usuarios frecuentes como hubiese sido
ideal.
Los servicios que ofreció la OAM se fueron transformando según la necesidad de los
clientes, pero no así el apoyo en infraestructura para mantener esos servicios
funcionando en óptimas condiciones.
Los planes de reestructuración de la OAM que incluyeron fusiones con otras
entidades, autofinanciamiento, reubicación, expansión a otros puertos, nunca se
llevaron a cabo y la oficina solo cuenta con pocos meses de vida operativa antes de
que caduque en Junio del año 2010 su presupuesto.
A continuación se expone un resumen del contexto y un diagnóstico que servirá para
ilustrar la problemática general y actual de la oficina según se visualiza en el Cuadro
9.
Cuadro 9. Resumen del contexto y diagnóstico de la OAM
Características Organizativas y ubicación en el organigrama
La Oficina Agrocomercial de Costa Rica en Miami denominada en este contexto (OAM), es una oficina que
pertenece al Consejo Nacional de Producción CNP. Abrió operaciones en el año 2002 como una necesidad del
sector agroexportador costarricense de poseer una representación de carácter gubernamental para respaldar
el área comercial en el principal puerto destino (Miami). La oficina cuenta con su contrapartida en Costa Rica
(Oficina Agrocomercial del CNP en San José) la cual brinda apoyo con servicios complementarios.
95
Continuación Cuadro 9
Funciones de la organización
Inspección de contenedores marítimos o embarques aéreos . Asesoría Legal y Aduanera. Asesoría en aspectos
de logística establecidos y aplicados a productos agropecuarios. Mantenimiento de una base de datos con
empresas demandantes de productos agrícolas/agroindustriales. Recopilación de información e investigación
sobre nuevas tecnologías y avances aplicables a la agroindustria costarricense. Recolección de información
estratégica sobre el comportamiento del mercado, estrategias de los competidores y las principales noticias que
se conviertan en alertas para el agroexportador. Identificación de nuevas oportunidades de negocios externos y
atracción de inversiones hacia Costa Rica, así como las posibles amenazas para los productos de exportación.
Visitas a los mercados minoristas y mayoristas, importadores y distribuidores. Representación ante en FDA
como agente en el marco de la Ley contra el Bioterrorismo y en la Iniciativa del Programa de Agroterrorismo.
Divulgación y Promoción del Programa de Trazabilidad y sus alcances en Estados Unidos. Promoción y
divulgación de los servicios de la Oficina Agrocomercial. Recibo y envío de muestras a clientes potenciales en
Estados Unidos
Nivel de actividad de la organización (2002-2008).
Hechos: La OAM logró reducir las pérdidas económicas motivadas por el exceso de reclamos a los embarques
marítimos o aéreos por parte de los importadores de los Estados Unidos en más del 50%. Esto significa un
promedio de $2.000.000.00 (dos millones de dólares) anuales, para un total de $ 13.000.000.00 (Trece millones
de dólares). Participa en la exportación de 163 contenedores por mes, 5.5 diarios, con un valor de $ 1,336.000
(un millón trescientos treinta y seis mil dólares) para un total anual de $ 16.032.000. Se asesoro a más de 150
empresas de Costa Rica en la aplicación de la Ley PACA (Perishables Agricultural Commodities Act.). En el
área de inteligencia de mercados se levantó una lista mensual (72) de precios de las Plazas de Mayoreo de
Miami y Pompano Beach y Florida City. Se publicaron 125 boletines técnicos y comerciales enviados a un
promedio de 150 usuarios y publicados en el sitio Web del CNP. Se realizaron 11 estudios (perfiles y sondeos)
para hortalizas, vegetales chinos, frutas, especies, productos enlatados. Se difundieron más de 80 productos
nacionales agrícolas frescos e industrializados mediante visitas a PMA (Produce Marketing Association), Food
and Bevarege Show, United Fresh, TPIE (Tropical Plant Industry Exhibition) y mediante misiones comerciales a
ciudades como Atlanta, Tampa, Orlando, Jacksonville. La OAM representa a 186 empresas ante la FDA. Se
realizaron 1170 gestiones: cobros de facturas, investigación de precios, investigación de créditos, identificación
de clientes, logística de visitas, seguimiento a embarques, inspecciones de contenedores, consultas de la Ley
contra el Bioterrorismo, apoyo en el conocimiento y aplicación de Ley PACA, recomendación de exportadores de
Costa Rica, fumigaciones de productos, brokers aduanales en los Estados Unidos, visitas de clientes a Costa
Rica, reclamos por empaques, normas de calidad, cobros, atención a individuos y/o empresas costarricenses
en Miami, reuniones con importadores, seguimiento de producto, arreglos de pago, etc. Se asistió a 275
usuarios costarricenses en aspectos relacionados con la comercialización de productos agrícolas: 63 % fueron
empresas privadas, 19% Asociaciones, 2% Centros Agrícolas Cantorales, 4% Cooperativas y 1% Instituciones.
96
Continuación Cuadro 9
Recursos humanos y económicos
La OAM cuenta con dos plazas: un director ejecutivo y un asistente administrativo. Los gastos operativos
aproximados son de $180.000.00 (ciento ochenta mil dólares anuales).
Reformas en los últimos años
La OAM es financiada por el Programa de Reconversión Productiva del Sector Agropecuario de Costa Rica y
técnicamente administrado por el Departamento de Mercadeo y Agroindustria del Consejo Nacional de
Producción. Su parte financiera ha sido manejada por el Fideicomiso CNP-BICSA en su primera fase (2001-
2003), y el Fideicomiso # 520 BNCR-CNP en su segunda fase (2003-2005). Inició sus operaciones en
Setiembre del año 2001, con la apertura de sus instalaciones en el 3550 Biscayne Boulevard Suite # 506 de la
Ciudad de Miami, Estado de la Florida, Estados Unidos de Norteamérica. A partir de agosto del año 2005 se
aprueba la continuidad de la oficina por cinco años más y con financiamiento 100% no reembolsable. En el año
2008, los Oficios # BNFID 1424-07 del 27/07/07, Oficio BNFID 2560-07 del 29/11/07 y # BNFID-226-08 del
01/02/08) se comunica el cese de contratos de las dos plazas operativas, sin embargo continúan por un años
más hasta diciembre del 2009 donde cesa el contrato del director ejecutivo. La oficina cuenta con presupuesto
operativo hasta Junio del año 2010.
Cambios socioeconómicos derivados de la actividad de la organización
Con 186 usuarios al mismo tiempo, que fue su pico máximo por servicios de Ley contra Bioterrorismo (2203-
2204), el impacto social llegó a ser de 500.000 irradiados más los usuarios activos 176.096 un total de 676.096,
lo que representó el 17% de la población nacional. Los usuarios de la oficina se ubican a lo largo y ancho del
país en zonas donde existe la posibilidad de comunicación telefónica y con Internet.
Justificación de la necesidad del plan de mejora
La OAM se ve en la necesidad de implantar un proceso de cambio que permita su autosostenibilidad en el
mediano plazo, una gestión eficiente y articulada, un fortalecimiento en el plan de servicios que incorpore las
necesidades de los usuarios al plan de trabajo anual. La OAM necesita ser promocionada para aumentar la
cantidad de usuarios y que estos sean quienes se encarguen de hacer de su labor una operación indispensable
para aumentar su peso en la agenda de gobierno y sus posibilidades crecimiento. En conclusión, la OAM
pertenece al CNP institución que desde hace varios años esta sufriendo una reforma muy importante. Esta
reforma podría condenar la operación de la OAM por lo que podrían reaparecer problemas que habían sido
sanados: volverán a aparecer los reclamos inescrupulosos, la falta de información pronta y precisa, la falta de
pago por parte de malos importadores, la visita en conjunto a clientes locales, el manejo de muestras, las
gestiones in situ y otros servicios que se han brindado en una forma eficiente. Más de ciento treinta empresas
de que utilizan los servicios de agente de la Ley contra Bioterrorismo tendrán que buscar uno nuevo. Se corre el
riesgo de que la competencia aproveche la ausencia y se posiciones mejor con los productos que estén
97
desprotegidos. La OAM debe continuar y fortalecer su operación pero se necesita una plan de mejora para
financiarla y mejorarla.
Fuente: OAM y Autor, 2010
6.2 Los objetivos de la OAM y el problema a resolver.
La siguiente lista muestra una transcripción directa de respuestas de usuarios en las
encuestas cuando se preguntó por las opciones de mejorar la operación de la OAM:
a) Mejor contacto con los exportadores (más cercano y más rutinario)
b) Seguimiento para contenedores para control de: calidad e inocuidad, coordinando
con otras entidades para lograr objetivos específicos,
c) Comunicación y contacto a través de la Cámara de Comercio: comprometerse
para mantener informado al exportador. Abrir oficinas en otros estados de puertos
importantes. Enviar boletines informativos a la base de datos. Conseguir más
clientes.
d) Debería de integrarse a la creación de un “Centro de Negocios” de Costa Rica en
Miami, en el cual se ofrezcan servicios de desalmacenaje, inspección de
contenedores, almacenamiento, logística y distribución. Con esto se le podría
ofrecer al sector exportador, la oportunidad de comercializar más directamente los
productos y evitar la necesidad de depender de los intermediarios.
e) Más y mejor información,
f) Política definida del MAG con relación a las acciones del sector agropecuario.
g) Servicios gratuitos. Nunca han enviado información como lo hace PROCOMER.
98
h) Inspección de contenedores. Aumentar cartera de clientes. Promoción del
chayote.
i) Continuidad en el servicio. Función del CNP o PROCOMER. Procurar que no
haya "serrucheo" de precio entre varios exportadores. Que el coladero de clientes
sea más efectivo.
j) Habilitar oficina en otros puertos, atención más personalizada y capacitación de
personal.
k) Servicios de gestión de cobro legal y la inspección de cargas. Mejorar la relación
entre oficina y los exportadores. Una o dos personas asignadas que le puedan
dar seguimiento a los contenedores. Gente honesta y confiable que pase
información real. Servicios de comercialización para investigar: quien es el cliente,
estudio de clientes, además de aplicación de Ley PACA, créditos etc.
l) Selección de clientes, no solo buscar clientes sino más bien solo los reconocidos
porque pagan y son sinceros. Bajarle el riesgo al exportador
m) La promoción de los productos ticos en Estados Unidos, dar seguimiento a los
productos.
n) Buscar nuevos mercados, nuevos clientes y ubicar otras oficinas en otros puertos,
o) Problemática de que 200 exportadores están ofreciendo a los mismos 10
importadores. Ayuda en la parte legal, cobros y precios. Comercialmente primero
hay que organizar en Costa Rica para luego hacerlo fuera. Consolidarse en los
servicios de custodia de contenedores pero no en comercialización, solo si se es
fuerte y se puede llegar al distribuidor. información de mercado sobre precios y
oferta en Miami es necesario. En zonas como Miami y Nueva York, contenedor de
Ecuador a Miami es más barato que los Costa Rica a Miami.
p) Servicio brindado es bueno, pero se puede mejorar. Problemática de que en
muchos casos la OAM esta atada de manos porque los clientes importadores que
99
tienen propiedad privada podrían impedir el acceso a las plantas para la
inspección de contenedores
q) El mercado de Miami esta muy saturado y muy competitivo. Se necesita
inteligencia de mercado en otros estados. información legal y real de los clientes
o importadores y estudiar los antecedentes y el historial,
r) La comercialización podría ser una opción para aumentar la utilidad y disminuir
eslabones en la calidad siempre que sea una buena estructura y se mantenga
como entidad de Gobierno,
s) Ser un gran contacto de negocios, un punto vital para conocer nuevos clientes.
Tener una contraparte confiable en relación con la inspección de nuestros
contenedores. Ser un centro de información actualizado en relación con precios,
productos, importadores, etc. Ser la entidad en Estados Unidos que nos ayude a
los exportadores en Costa Rica a tener referencias crediticias de posibles clientes
a fin de evitar problemas financieros con los importadores y más bien tener un
importante respaldo al respecto.
t) Generar una especie de promoción comercial, servicios de bodegaje en frío,
generar servicios de distribución, tendiente a llegar a ser un brazo para
exportación, que funja como operadora de descuento de facturas, fomentar
organización de asociaciones de producciones.
u) Inversión en investigación e inteligencia de mercados para promover los
productos nacionales y fomentar su consumo en Miami.
v) Tratar de promover más el contacto con los productores y exportadores para
mejor información. Tanto en Costa Rica como en Miami,
w) Falta información para con los exportadores: ferias, boletines, en que se puede
ayudar.
100
x) Eficiencia al evacuar consultas, nadie sabe mucho. Capacidad de contestar
preguntas técnicas telefónicamente.
y) Ayudar a conseguir citas, instalación física poder llegar a reunirte cuando se
hacen viajes de negocios (a un costo x), facilidades multimedia, que continúe la
inspección, dictamen oficial del agente agrocomercial con carácter diplomático.
El listado anterior se puede ver resumido en el Cuadro 10, donde se anotan las
quejas y soluciones que más se repitieron y se hace énfasis en el porcentaje de los
usuarios entrevistados que estuvieron de acuerdo con determinada mejora.
Cuadro 10. Calificación de 1 a 10 según propuesta de mejora de servicios de la OAM por los usuarios.
2010
Propuesta Cantidad de
Usuarios % a favor
Comunicación entre Oficina y Exportadores 9 34,6
Información Inteligencia de Mercados 8 30,8
Control de Contenedores: calidad, inocuidad, etc. 6 23,1
Creación de centro de Negocios 5 19,2
Estudio y selección de Clientes 5 19,2
Ayuda, respaldo e información legal y cobros 5 19,2
Promoción de Productos Nacionales 3 11,5
Organizaciones de Exportadores 2 7,7
Habilitar en otros Puertos 2 7,7
Más personal y mejor capacitado 2 7,7
Mayor fortaleza política 2 7,7
Operadora de descuento de facturas 2 7,7
Alianza con Otras Entidades 1 3,8
Políticas definidas de Gobierno 1 3,8
Servicios gratuitos 1 3,8
Fuente: Autor, 2010
101
Visto en perspectiva de barras para un mejor entendimiento, se puede apreciar que
los usuarios están deseosos de contar con una relación más cercana con la oficina.
Necesitan ser atendidos no solo telefónicamente sino por medios más invasivos que
proporcionen una mejor y constante retroalimentación de lo que está pasando con
sus productos y la competencia en el mercado de Miami. El Gráfico 3 no solo nos
muestra esta afirmación sino que ratifica los servicios que siempre ha brindado la
OAM como prioridades dentro de experiencia exportadora.
Gráfico 3. Mejoras de la OAM según porcentaje de usuarios a favor.
Fuente: Autor, 2010
El plan de mejora que se va a implementar, se va a limitar a solo el problema o
problemas que razonablemente se pueden abordar con la voluntad existente de los
responsables dentro del CNP como institución madre de la OAM y del MAG como
entidad superior que regula al CNP; por lo tanto no todos los puntos enfatizados por
los usuarios serán los que encabecen el plan de mejora sino otros que a juicio de
expertos y del autor son de vital importancia.
102
Según Parrado (2007), para detectar los problemas en una organización de
administración pública como lo es la OAM o el CNP, simplemente hay que diferenciar
entre la situación actual y los objetivos originales; toda la diferencia o recorrido
constituye el problema. El Cuadro 11 resume un poco la problemática que arrastra el
CNP y su repercusión en la operación de la OAM como organización ligada
directamente a la Institución.
Cuadro 11. Problemática del CNP y su repercusión en la OAM.
Magnitud del problema
El CNP entidad a la cual pertenece la OAM, viene atravesando en los últimos años una difícil situación económica
y financiera caracterizada por:
• Arrastre por más de diez años de un déficit que supera los ¢3.300 millones proyectados a diciembre del
2010.
• Ausencia casi total de autofinanciación. La FANAL va a cerrar el año con casi un 40% de reducción en
ventas.
• Falta de pago de aumento salarial a empleados (el vigente desde enero 2010)
Causas del problema
De las entidades designadas para dotar de ingresos al CNP (IDA; SENASA y Fitosanitario) según la ley 8700 del
año 2007, la segunda de ellas no ha girado nada en lo que va del año.
Poca orientación en los programas de la institución y, por lo tanto, baja incidencia en sus propósitos básicos:
orientación en mercadeo y comercialización para pequeños agricultores.
Pese a los diversos intentos de reestructuración, fusión o cierre en varios gobiernos, el problema del Consejo
Nacional de Producción persiste y aún esta administración no tiene definido un plan.
Los responsables del problema
Estructura organizativa deficiente
En muchos casos los directivos públicos no cuentan con los recursos suficientes para emplear técnicas de
auditoría operativa o para realizar una autoevaluación de la operación.
Fuente: OAM y Autor, 2010
103
6.3 Propuesta de mejora La propuesta de mejora se divide en cuatro fases:
1. Los objetivos de la propuesta, en los cuales cabe resaltar la diferencia entre
éstos (los cuales deben cumplir con el conjunto de acciones a sugerir) y de los
objetivos de la OAM, los cuales ya se explicaron en el subcapítulo anterior y
sirvieron para delimitar el problema a solucionar con la propuesta de mejora.
Los objetivos en el plan de mejora responden a la pregunta de ¿qué? y
¿cuánto? se quiere mejorar.
2. Las herramientas, las cuales definen las acciones de ¿cómo se va a mejorar?
3. La implantación del plan de mejora se refiere a ¿cuánto cuesta? y ¿qué se
necesita? para la implementación.
4. La evaluación se va a referir a la especificación de criterios e indicadores para
medir si los objetivos se están cumpliendo.
Las primeras dos fases van a ser expuestas en subcapítulos aparte, las últimas dos
fases van a añadirse directamente a cada herramienta de manera que el lector no
pierda el hilo conductor de cada una de las acciones.
6.3.1 Objetivos
El objetivo operativo del plan de mejora es el de continuar y fortalecer la operación
de la Oficina Agrocomercial de Miami.
Con el adecuado plan de financiamiento y con una mayor adhesión de usuarios
frecuentes a la operación de la oficina, este objetivo deberá permitir la consecución
de dos objetivos estratégicos: mejorar la competitividad de los productos agrícolas
frescos en el mercado norteamericano y aumentar la proporción de la actividad
agrícola en el PIB nacional. Es por eso que para el cumplimiento del objetivo
104
operativo se debe partir de continuar el funcionamiento de la OAM o bien del no
cierre del programa Oficina Agrocomercial de Miami.
6.3.2 Herramientas
Resultados de la investigación generaron acciones u objetivos a seguir para una
continuidad operativa y fortalecida con posibilidades en el mediano plazo de
independencia financiera de la oficina, las cuales se enumeran a continuación:
1. Crear un centro de recibo y distribución de productos agropecuarios de Costa
Rica en la ciudad de Miami.
2. Conciliar los servicios de una agencia de factoreo29 al servicio de los usuarios
de la OAM
3. Administrar una bolsa virtual de productos agropecuarios30
4. Operar un plan de mercadeo y estrategia de promoción en la Web y por
sistema de correo electrónico tanto para el exportador local como para el
importador en Estados Unidos.
5. Implementar un Programa de Certificación de Calidad para diferenciar los
productos costarricenses.
29 Factoreo es la presentación de servicios administrativos y financieros que realiza una empresa, llamada el “Factor”, respecto a los créditos comerciales a corto plazo de otra empresa, el “Cliente”, generalmente instrumentados. Mediante facturas que cede a la empresa vendedora, titular de los mismos y por los que el Factor percibe una remuneración previamente establecida. En Costa Rica el factoreo existe desde los años 80`s cuando surgió como una nueva e importante opción de financiamiento de corto plazo especialmente para las pequeñas y medianas empresas. (Recuperado de http://www.factoreo.co.cr, el 224/11/2010) 30 Bolsa de valores es una organización privada que brinda las facilidades necesarias para que sus miembros, atendiendo los mandatos de sus clientes, realicen negociaciones de compra venta de productos, insumos y servicios de origen o destino agropecuario y certificados ganaderos, certificados de depósito y bonos de prenda, entre otros instrumentos, de manera regulada y bajo supervisión de una comisión de valores nacional o internacional. Adicionalmente, existen bolsas en donde es posible transar tanto productos derivados, valores y commodities físicos, ya sea a través de mecanismos de transacción electrónicos o través de sistemas de información para la celebración de operaciones forward. Un ejemplo de bolsa mixta en la que puede transarse tanto valores como derivados y commodities es la Bolsa Nacional Agropecuaria, en Colombia, y la Bolsa de Productos Agropecuarios de Chile, igualmente reglamentadas, supervisadas y controladas. (Recuperado de http://finanzas.astalaweb.es/Articulos/Bolsa-De-Valores.asp el 24/11/2011)
105
6. Para cada acción concreta se definen los recursos materiales, infraestructura,
recursos humanos, recursos financieros y aspectos legales según sean las
necesidades.
6.3.2.1 Centro de recibo y distribución de productos agropecuarios de Costa Rica en la ciudad de Miami.
La creación de un centro de recibo y distribución de los productos agropecuarios en
Miami, aplicando las más estrictas reglas de calidad y garantía en el pago, es una de
las alternativas más viables ante la competencia en precio que ofrecen los países
vecinos como Nicaragua, Guatemala, Panamá y Ecuador.
Independientemente que el exportador sea pequeño, mediano o grande, debe estar
atento a ofrecer un producto de exportación con las más altas normas de calidad e
inocuidad, a precios competitivos y poder sostener la oferta en el tiempo. Esto lo
exige los nuevos acuerdos de comercio bilaterales por los que están apostando las
nuevas tendencias de gobierno. Quienes no puedan adaptarse a estas condiciones
van a desaparecer y es el objetivo de la oficina brindar todo el apoyo para que lejos
de disminuir, aumente la oferta exportable.
Un centro distribución de productos funcionaría no solo como acopio sino como un
sistema de estandarización de la calidad el cual se aplicaría desde que el producto
salga de Costa Rica. En Miami, velando por su manejo estaría la OAM y el centro
para que llegue a su comprador en excelente estado. Con la debida organización de
productores, los sistemas de compra y venta internacional con todos sus costos, se
reducirían a un sistema local reduciendo el riesgo del no pago y agilizando los dos
factores más importantes del intercambio comercial: precio y calidad. El proyecto
debe ser implementado a la mayor brevedad posible, de lo contrario se corre el
riesgo de ir perdiendo mercado a nivel de país y los exportadores continuaran
incurriendo en grandes pérdidas económicas que ponen en riesgo no solo su capital
de trabajo sino activos como instalaciones y fincas.
106
En referencia a los aspectos legales, la OAM debería de establecer una estructura
jurídica que permita la operación bajo las leyes de los Estados Unidos. Lo ideal seria
que el Consejo Nacional de Producción en una coalición con PROCOMER sea la
encargada de la ejecución y no grupos de productores para evitar que priven
intereses personales o empresariales y que se polaricen y cambien los objetivos
originales. Esto debe ser un arduo trabajo del Departamento Legal del CNP con
pleno conocimiento de las Leyes de los Estados Unidos de Norteamérica y
asesorados en la parte de comercialización, económica y financiamiento.
En materia de infraestructura se requerirá el alquiler de una bodega (Warehouse) con
varias cámaras de frío y la contratación de los servicios de apoyo para el manejo de
la carga. Esta bodega deberá de estar en capacidad de manejar un mínimo
determinado de contenedores, que lo definirá el estudio de factibilidad económica
del proyecto, pero no será menor de 240 al año (uno por día, 5 por semana, 20 por
mes).
Los recursos humanos necesarios para el manejo del centro son de un mínimo de
tres personas, inicialmente: un gerente que tendrá el cargo de vendedor, un
encargado (a) de oficina que manejará todo lo relacionado con esto más los cobros
de la empresa y un encargado de bodega que tendrá a su cargo el montacargas y el
control del inventario.
La contabilidad se contrata en forma externa y el seguimiento a esta lo hará el
Gerente del Proyecto en conjunto con el (la) encargado (a) de oficina.
Para la programación de ventas, inicialmente se contempla la comercialización de un
contenedor de 40 pies diarios (40.000 libras) durante 5 días a la semana para un
total de 20 contenedores mensuales, o sean 240 anuales. Sin embargo de acuerdo
con la demanda y la experiencia comercial de la OAM, este número puede aumentar
considerablemente a niveles de más de 1000 contenedores anuales.
107
Con respecto a un presupuesto estimado, una lista del equipo y materiales mínimos
para mantener una operación se detalla en el Cuadro 12.
Cuadro 12. Compra de materiales y equipo de oficina
en dólares.
Descripción Cantidad Costo Unitario Total
Computadoras 3 1.500 4.500
Escritorios 3 400 1200
Sillas de Escritorio 3 100 300
Mesa de Negociaciones 1 500 500
Sillas de mesa 6 100 600
Equipo Telefónico 1 500 500
Fax 1 150 150
Archivadores 3 200 600
Libreros 4 200 800
Computador portátil 2 1300 2600
Papelería (facturas,cks,etc) 1 2000 1000
Licencias y Patentes 1 1000 1000
Software 1 2000 2000
Sub-total 15.750
5% Imprevistos 787.5
Total $16.537.5
Fuente: OAM, 2008
108
Deberá colocarse por lo menos un contenedor diario para un total de 5 semanales o
20 mensuales, con un margen de utilidad bruta mínimo de dos dólares americanos
para cubrir costos operativos y dejar ganancia para la autosostenibilidad.
Para la metodología de operación, se espera que el producto le sea comprado a
exportadores costarricenses, de ser posible al productor para tener una mayor
flexibilidad de negociación. Se fijará un precio base para efectos de facturación y el
precio final será el de después de venta rebajándole los costos del servicio, fletes y
comisión. Como cualquier proyecto agrícola la rentabilidad no es muy alta por lo que
será deseable trabajar en el volumen cuidando evitar pérdidas por mal manejo y baja
calidad.
Es importante contar con un control de calidad excepcional a la salida de los
contenedores que minimice los problemas a la hora del arribo del producto. Así
mismo cada contenedor se revisará rigurosamente a la llegada y se hará los ajustes
económicos necesarios en los casos que no reúnan requisitos de calidad. Este
compromiso debe quedar escrito en el contrato de compra-venta.
Para las condiciones de venta y cobro, se hará un estudio minucioso de los clientes
de manera que reúnan los requisitos de seguridad para la recuperación de la venta.
Se echará mano de bases de datos virtuales para conocer la calificación de los
clientes potenciales mediante instrumentos como el Blue Book, Red Book Credit
Services o bien Brandstraight & Dunn.
Las ventas se realizarán preferiblemente de contado o bien bajo la aprobación de
crédito a un máximo de 30 días, siendo este punto un elemento sensible del proyecto
en donde habrá que garantizarse la mejor forma de pago.
6.3.2.2 Factoreo o descuento de facturas
Se recomienda ver la posibilidad de que el Programa de Reconversión Productiva
provea una garantía real al Banco Internacional de Costa Rica en Miami (BICSA
109
Miami), para que se pueda realizar el descuento de facturas. Este monto deberá ser
de alrededor de $ 500.000 (Quinientos mil dólares), para poder financiar la operación
de venta a los importadores locales mediante el pago a los exportadores de Costa
Rica, así el cliente se vería obligado a pagarle a BICSA Miami el valor de la factura
en el término previsto en la venta. Este elemento además presiona a la certificación
de buenos clientes.
6.3.2.3 Bolsa virtual de productos agropecuarios
El estudio y selección de clientes puede ser un proceso tedioso y difícil de llevar a
cabo en la práctica, para cualquier oficina que intente seguir el rastro de algún
importador del que se desconfíe y este tenga todas las facilidades para ocultar el
rastro. Se deberían de canalizar las exportaciones a través de un sistema de bolsa
de productos agropecuarios que opere en Miami pero que abarque específicamente
al grupo de usuarios en cuestión. Serían únicamente aquellos que estén organizados
y debidamente inscritos. Un sistema de calificación como el que utiliza los sistemas
de venta y subasta por Internet elimina la posibilidad de riesgo y aumenta el valor
tanto de oferentes como compradores responsables actualizando la oportunidad de
calificación constante de los usuarios del sistema.
De la misma manera que el gobierno de los Estados Unidos impone sus reglas el
gobierno de Costa Rica debería fortalecer los sistemas de defensa de las pequeñas y
medianas empresas agropecuarias por medio de sistemas virtuales de subasta y
calificación de los clientes. Los portales Web para la inscripción de exportaciones
tanto de empresas singulares como de organizaciones de productores, son sistemas
muy eficientes desde el punto de vista de costo – beneficio al tratarse de una
infraestructura que se puede automatizar, puede crecer y se puede adaptar a las
características del mercado de una manera económica y paulatina.
Con los debidos procesos de selección de clientes y de constante calificación de los
mismos, los sistemas de cobros legales mediante Ley PACA, disminuirían y se
110
encaminarían únicamente a los verdaderos problemas, para estos casos la OAM
podría tener el recurso humano para defender u operar como agente embajador del
exportador.
Los programas virtuales con sistemas de pujas o subasta para la comercialización de
bienes y servicios, ya existen y son sumamente fiables. No solo funcionan como
centro de comercialización de producto sino que el mismo sistema va calificando los
usuarios y estos ganan o pierden reputación según su actuar.
No tiene sentido crear un sistema de pujas nuevo donde solo se exponga la oferta
nacional. La idea sería certificarse para que sea la OAM como entidad la que coloque
la oferta exportable de acuerdo con las ventanas de producción y a una norma de
estandarización de producto por calidad y procedencia. Ebay31 cuenta hoy día con
excelente sistema de pujas que incluye la calificación de usuario y diferentes
alternativas para los métodos de pago como pueden ser el sistema PayPal32.
Teniendo presencia física en Estados Unidos, como sería el caso del centro de
acopio, el sistema puede perfectamente ser adaptable y aprovechar las
oportunidades de un mercado amplísimo.
31 Ebay es una red de subastas por Internet, la mayor que existe por el momento y líder en este mercado. Cualquier persona puede registrarse en la página Web de eBay y comprar o vender cualquiera de los artículos disponibles, agrupados en un sistema de categorías. Las operaciones se realizan con 3 modalidades principales.
• Subasta: es la transacción más común en el sitio. El vendedor pone un precio de salida y una duración determinada para el anuncio y mientras dure ese período de tiempo, los compradores pujarán por ella. El pujador más alto se lleva el artículo, bajo las condiciones de entrega y devoluciones impuestas por el vendedor.
• ¡Cómpralo ya!: el vendedor establece un precio fijo y, si el demandante está dispuesto a pagarlo, será suyo. • Anuncio clasificado: venta de artículos bajo esta forma de anuncio, en el que se exponen las características del
artículo en cuestión y su precio. El vendedor puede establecer su propia política de pagos: PayPal, tarjeta de crédito, transferencia bancaria o contra reembolso en el momento de la recepción del pedido y así se hace constar en el anuncio, junto a la descripción del mismo y la foto, si procede. A cambio de publicar su anuncio, eBay cobra una comisión al oferente en caso de venta, en proporción al precio final de la venta. (Recuperado de http://es.wikipedia.org/wiki/EBay el 24/11/2010) 32 PayPal es una empresa estadounidense perteneciente al sector del comercio electrónico por Internet que permite la transferencia de dinero entre usuarios que tengan correo electrónico, una alternativa al tradicional método en papel como los cheques o giros postales. PayPal también procesa peticiones de pago en comercio electrónico y otros servicios webs, por los que cobra un porcentaje. La mayor parte de su clientela proviene del sitio de subastas en línea eBay. (Recuperado de http://es.wikipedia.org/wiki/PayPal el 24/11/2010)
111
6.3.2.4 Plan de mercadeo y estrategias en la Web
Del total de usuarios encuestados (26) nueve de ellos o bien un 34.6 % opina que se
debe mejorar la comunicación entre los agentes de la OAM y los usuarios. Para
mejorar la comunicación es necesario definir una base de datos y buscar una
actualización constante de datos, usuarios, el nombre del contacto y puesto así como
los proyectos de exportación.
Las redes sociales virtuales son el mejor ejemplo de mantener al día la información
de la OAM y comunicarla a todos los usuarios en tiempo real. Los cambios en
precios y otros detalles importantes del mercado pueden ser publicados casi
inmediatamente por estas redes. Debe haber una persona encargada de
comunicación dentro de la oficina pero la misma no necesariamente tiene que estar
ubicada en Miami, puede ser un servicio que sea subcontratado a un director Web
con claras ventajas en costos operativos.
Las llamadas telefónicas y correos electrónicos son abundantes en una población
exportadora de más de 250 usuarios. Por eso es necesario crear un portal de
comunicación que requiera al mínimo la dedicación de tiempo para la personalización
de los contactos y problemas.
Definitivamente no todos los pequeños productores van a tener el tiempo para ver los
comunicados todos los días pero si pueden asignar un día de consulta a la página
Web.
La clasificación y ponderación de problemas debería de estar preestablecida de
manera que ante una demanda excesiva de servicios exista un protocolo de
seguimiento para asignar recursos humanos de la oficina a resolver problemas en el
orden en que sean más importantes para toda la cantidad de clientes en total.
También se puede pensar en la posibilidad de que se compren los servicios o se
establezca un centro de llamadas de manera que se regule la entrada de llamadas
desde un número gratuito en Costa Rica manejando este un protocolo que dé
prioridad a los problemas de los exportadores, de esa manera que los pocos
112
empleados que existan en las oficinas fuera de Costa Rica tengan más oportunidad
de dedicarse a lo más importante. La reactivación de los sistemas de conexión a
Internet que una vez puso a disposición el ICE deberían de reinsertarse para
promover un uso más eficiente de los sistemas de comunicación actuales. Otro punto
es que los usuarios afirman que la información e inteligencia de mercados es de
suma importancia para la buena capacidad de reacción. Definitivamente la tecnología
permite tener una noción básica de precios mediante los sistemas de pujas o de
subastas de productos agropecuarios. El mercadeo de productos no debería de estar
limitado exclusivamente a la plaza de mercado de productos agropecuarios, por el
contrario, esas plazas las dominan solo los residentes de la misma manera que
cualquier foráneo puede salir perjudicado en cualquier plaza del mundo si los
oferentes no lo detectan como local, normalmente las tarifas y engaños suben. La
idea sería registrarse a algún sistema de pujas y ofrecer un producto con la confianza
para el importador que la oficina respalda la venta y la calidad del producto. Esa
misma confianza se gana cuando los agentes de la oficina se detecten como locales
ante los compradores.
Hay que elaborar un plan de mercadeo que considere las políticas y estrategias a
desarrollar. Se utilizará a Miami como puerto de entrada en donde posiblemente se
entregará mucho producto pero será la puerta de entrada para abastecer otros
Estados de la Unión Americana. De la misma manera se estratificarán los clientes en
donde tendrá prioridad la distribución directa a supermercados y mayoristas de
volumen considerable.
6.3.2.5 Programa de certificación de calidad
El programa de certificación de calidad debe obedecer a las demandas del mercado.
La calidad solo se logra certificar en la medida en que el mercado así lo exija o bien
lo premie con un sobreprecio. Para el caso de los productos agropecuarios
provenientes de Costa Rica, ésta es prácticamente la única vía para competir en un
113
mercado tan agresivo como el de Miami, dónde los importadores están detrás del
precio más bajo sin importar su procedencia.
La base ideológica del programa es netamente capitalista y no social. Las ventajas
futuras serán netamente sociales y por supuesto económicas. Esto quiere decir que
los beneficios y servicios de la OAM deberían de ser exclusivos a aquellos
exportadores que se adapten a los requisitos que exija el programa de exportación
de la OAM. Este programa debe revisar las características del producto, calificarlo y
otorgarle un status de manera que sea realmente atractivo para el comerciante
exportador apegarse a tales requisitos. Beneficios como:
• Precios de compra por encima del mercado de Miami,
• Pronto pago,
• Eliminación de contrato de compraventa internacional para pasar a uno local,
• Sistema de acreditación y puntuación para precios premio,
• Inserción en un programa piloto de trazabilidad,
• Nuevos mercados y clientes,
• Sistemas de promoción de producto en ferias, degustaciones y otros centros
de interés.
El programa de certificación de calidad contará con instituciones para dictar cursos
tales como: MAG, CNP, SEFITO, SENASA y avalado por la FDA por medio del
Departamento de Comercio Embajada de Estados Unidos en Costa Rica. Serán
impartidos por profesionales y se invitará al sector agroexportador a participar de
ellos con descuentos importantes a partir de 2 plazas por empresa.
114
6.3.3 Plan de implantación
El plan de implantación reúne el conjunto de acciones referidas al costo de
implementación. Para el caso del centro de acopio, ya se mostró una estimación de
costos.
El sistema de factoreo no representa ningún costo para la OAM ya que se trasladaría
esta operación al banco BICSA Miami. La idea es que los descuentos operen a tasas
preferenciales para usuarios de la OAM.
Los servicios de desarrollo para la Web contemplan costes muchos más económicos
que si se realizaran de manera ordinaria. Los diseñadores, programadores y
directores de servicios Web tienen amplia experiencia en el manejo de paquetes de
desarrollo y de promoción. Del mismo modo al ser un medio tan competitivo, la idea
es sacar el proyecto a licitación y escoger la opción más acertada.
Otros proyectos semejantes se van desarrollado por etapas y cuentan con
inversiones de alrededor de los $ 2000 por etapa de manera que se va invirtiendo
según se vayan necesitando los servicios.
Por último, para el programa de certificación de calidad, se contratarían los servicios
del CNP en un proyecto conjunto donde se logre generar un producto o servicio de
certificación avalado por la FDA. Los costos operativos del programa serían
financiados con el presupuesto de la Institución pero las certificaciones tendrían un
costo a nivel de curso de preparación por niveles y a nivel del otorgamiento de la
certificación. Esto sería parte del sistema de autosostenibilidad del programa.
6.3.4 Plan de evaluación
La evaluación de resultados es en proporción a la cantidad de usuarios frecuentes
con que cuente la oficina, la cantidad de certificaciones otorgadas y la cantidad de
transacciones que realice al año.
115
La proporción de costo beneficio del proyecto nunca deberá de pasar de un 10 % de
lo ahorrado anualmente por sus usuarios, en el período en que todavía cuente con
recursos estatales para su operación. Para el resto del período de operación donde
la oficina opere con fondos propios, será mayor proporcionalmente al ingreso que
vaya dejando de percibir.
El mismo agente operador del sistema de desarrollo Web será el encargado de
proporcionar los informes de todas las transacciones y operaciones realizadas a
través de los sistemas virtuales.
116
7 ESTUDIO DE CASOS
Este capítulo es un complemento ilustrativo de un par de casos relacionados
directamente con empresas que fueron beneficiadas por la OAM. Uno de ellos
representa a una empresa que ya venia exportando años atras al mercado de
Estados Unidos principalmente a Miami. Como otras microempresas, tuvo malas
experiencias por incobrables, por perdidas por rechazo injustificadas y otros aspectos
que caracterizaban un mercado en el cual no se tenía presencia física a la hora del
arribo de producto. Esta empresa vivió la aparición de la Oficina Agrocomercial del
CNP como un agente de Gobierno encargado de mitigar un poco esa problemática.
El segundo caso representa una cooperativa que nunca había exportado al mercado
de Miami, y fue visitada y asesorada por la OAM mediante charlas y otras
capacitaciones y logró consolidar un mercado en dicho país. Ambas empresas se
han mantenido exportando hasta hoy y durante todo el ciclo de vida de la OAM. Son
ellas como usuarios quienes mejor pueden calificar el desempeño de la OAM ya que
mantuvieron contacto con ella durante todas las etapas de la Oficina Agrocomercial.
Ambas empresas fueron visitadas por el investigador en compañía de un agente del
CNP quien fuera su vínculo para poder conversar plenamente con la persona idónea
para hablar el tema de la OAM.
7.1 Cooperativa Victoria
La Cooperativa Victoria es de los pocos usuarios de la OAM que no exporta producto
fresco. Tampoco se podría clasificar dentro de pequeña ni mediana empresa
exportadora ya que su planta la cual comparte con el cultivo de caña de azúcar
representa unas instalaciones de gran tamaño. Sin embargo para el cultivo de café
ofrece la posibilidad de estudiar un ejemplo de empresa que nunca había exportado
117
el producto y toda su experiencia exportador para este producto fue de la mano de la
OAM. No por ser productora de caña se puede desmerecer el esfuerzo exportador ya
que el cultivo de caña no lo exporta directamente la cooperativa.
7.1.1 Información general
Nombre: Cooperativa Agrícola Industrial Victoria R.L.
Ubicación: San Isidro De Grecia, Alajuela, Costa Rica
Teléfono: 2494-1866 fax 2444-6346
Correo electrónico: [email protected]
Página Web: www.coopevictoria.com
Nombre del entrevistado: Jorge Ulate Alvarado (encargado de exportaciones)
Beneficiarios directos: 3,000 productores
Cantidad de empleados: 250.
Países de exportación: 1. Estados Unidos, 2. Alemania, 3. Bélgica en orden de
importancia.
La Cooperativa Victoria exporta dos productos: cana de azúcar y café oro. El azúcar
producido es transferido a la Liga de la Caña (“LAICA”33) quien es la organización
encargada de exportarla. El “café oro” 34 sin tostar, sí es exportado a Estados Unidos
por la misma cooperativa formalmente a partir de año 2002 como resultado de una
33 La Liga Agrícola Industrial de la Caña de Azúcar (LAICA) es una corporación no estatal con personería jurídica propia, sometida al derecho público, encargada de comercializar el azúcar de producción nacional, así como de velar por el total y óptimo aprovechamiento de las mieles y demás coproductos, inspeccionando su procesamiento industrial, su calidad, impulsando su comercialización y mercadeo. 34 Café Oro es el nombre en que se comercializa en café en Costa Rica en la condición de grano seco. Este producto se obtiene mediante el proceso de beneficiado, el cual comprende una serie de operaciones practicadas a la fruta recién cortada del campo. Culmina en el proceso de “acondicionamiento” el cual consiste en operaciones de limpieza, clasificación por tamaño, clasificación por densidad y clasificación o escogido por color. El proceso contempla la organización de estas operaciones en una secuencia. (Jiménez, 1995)
118
iniciativa entre la Oficina Agrocomercial de Miami del CNP y Coopevictoria. Esta
iniciativa se generó después de las primeras charlas en que la OAM visitó a la
cooperativa para asesorar acerca de la nueva Ley de Bioterrorismo y sus requisitos
de exportación. Sin embargo ya la cooperativa había logrado algunas exportaciones
a otros países desde el año 1997.
El volumen promedio de exportación es de 20,000 quintales al año y se exporta en
sacos de 69 Kg.
La empresa cuenta con planta empacadora propia, beneficio, cámaras de tostado,
sus propios baristas y especialistas además de un departamento de mercadeo que
constantemente busca la innovación en cuanto a empaques y categorización y
control de calidad del producto. Según el señor Jorge Ulate (encargado de
exportaciones para la Cooperativa, su producto diferenciado con respecto a la
competencia a nivel internacional principalmente por la alta calidad ofrecida, tanto así
que la bolsa de Nueva York lo premia a un precio de $160 al año.
Con respecto al mercado de los Estados Unidos, la empresa no cuenta con ningún
tipo de oficina comercial o de promoción en ese país. Más bien se maneja con
“brokers”35 o “agentes corredores” para la colocación del producto, mas sí utiliza a la
OAM como agente ante la FDA y además se apoya en la infraestructura de
PROCOMER cuando es necesario.
Según palabras del propio señor Ulate, la Cooperativa no experimenta en este
momento ningún tipo de dificultad para el acceso al mercado norteamericano, más
bien por el contrario tiene la totalidad de su producto colocado en ese mercado. Sin
35 Corredor o agente es el término en idioma castellano para definir al broker (en idioma anglosajón), es decir, el individuo o firma que actúa como intermediario entre un comprador y un vendedor, usualmente cobrando una comisión. El oficio de agente normalmente requiere de una licencia para ejercer. Puede ser de seguros, energía, bienes raíces, aduanas, financiero, de cambio o de bolsas. Además se encarga de asesorar y aconsejar sobre temas financieros, aduanales o relacionados con el negocio. Se le denomina Agente ante la FDA a aquel agente designado por el exportador residante en el extranjero que ayuda a la FDA a comunicarse con la empresa exportadora. El agente de EE.UU. deben residir en los EE.UU. o mantener un lugar de negocios en los EE.UU, no puede usar un apartado postal como dirección, no puede utilizar un servicio de contestador. Deberá estar disponible para contestar el teléfono o tener un empleado a disposición de contestar el teléfono durante las 24 horas del día. (Recuperado de http://www.fda.gov/MedicalDevices/DeviceRegulationandGuidance/HowtoMarketYourDevice/RegistrationandListing/ucm053196.htm el 31 /08/2010)
119
embargo promoción y logística de exportación es algo que podría considerarse de
mucha ayuda.
Sobre los mecanismos de compra y venta, la Cooperativa utiliza contratos de
compra-venta con clientes en el exterior y lo hace mediante una iniciativa
proporcionada por el Instituto del Café de Costa Rica (ICAFE36). Trabaja
normalmente bajo el sistema de precio o venta FOB por facilidad para la empresa y
además utiliza el sistema de adelantos de pago cuando los despachos de café se
despachan en consignación, y plazos de pago una vez ocurra el arribo de la
documentación y se resuelva la cobranza de exportación. Usualmente no pasa de 15
días.
Los servicios que la Cooperativa usa de la OAM son los de agente ante la FDA y de
información sobre la Ley de Bioterrorismo únicamente. La cooperativa se nutre de
constantes capacitaciones por parte de la OAM y se consideran muy satisfecha con
respecto al servicio brindado por la OAM. normalmente se comunican con la OA; por
medio del correo electrónico o el teléfono.
Si bien los clientes de la cooperativa fueron generados por su propio trabajo, la OAM
ha logrado mediante sus asistencias e interacciones que las exportaciones crezcan
en un 50 % según palabras del mismo señor Ulate.
Con respecto a la reducción de pérdidas por rechazo, la cooperativa no ha tenido
ninguna inspección por motivo de rechazo de producto.
Para finalizar, la Cooperativa cataloga los servicios ofrecidos por la OAM como
excelentes aduciendo que los mismos han contribuido con los objetivos de
36 El Instituto del Café de Costa Rica (ICAFE) es una entidad pública de carácter no estatal que promueve la actividad cafetalera nacional. Fue establecido en 1933 con la Ley de la República de Costa Rica, No. 2762, que establece las Relaciones entre Productores, Beneficiadores y Exportadores de Café. Propicia un modelo equitativo entre los miembros del sector cafetalero: Productores, Beneficiadores, Torrefactores y Exportadores, único en el mundo. Contribuye con el desarrollo de la actividad cafetalera y la diversificación agrícola en el país; apoya todo el proceso de beneficiado, exportación y comercialización del café; promociona el café de Costa Rica dentro y fuera del país; investiga y desarrolla tecnología agrícola e industrial y aprueba el precio mínimo de liquidación final que le debe pagar cada beneficio de café al productor. Recuperado de http://www.icafe.go.cr/icafe/icafe.html el 7 de setiembre del 2010.
120
exportación y ahorrando costos en el servicios de la FDA por aproximadamente
U.S.$ 700 al año.
7.1.2 Análisis del caso.
Los más de 20000 quintales de café oro que hoy día exporta la Cooperativa Victoria
son en gran parte consecuencia de la iniciativa del CNP de colocar una oficina
agrocomercial en Miami y su contrapartida en Costa Rica. Mediante constantes
charlas y visitas de profesionales a las instalaciones de la Cooperativa para motivar y
asistir a los dirigentes en el proceso y normativas para la exportación a Estados
Unidos, se logró consolida el producto de la Cooperativa en un mercado muy
interesante dentro de Estados Unidos.
Ahora bien, el caso del café es muy diferente al de raíces y tubérculos, frutos frescos
y ornamentales. El café de Costa Rica tiene muchos años de ser exportado y la
calidad del producto es realmente considerada como uno de los mejores del mundo.
El ICAFE cuenta con una plataforma muy estudiada que logra asistir al exportador
para que su producto no se encuentre a merced de un importador inescrupuloso que
decidió tratar de aprovecharse de la no presencia física del exportador. Por el
contrario, El café oro se cotiza y se mercadea en la bolsa, tiene estándares de
precios y su puja obedece paralelamente al producto que esta en venta y a la
situación del mercado en un momento dado en el tiempo. Esto hace que el caso de
Cooperativa Victoria varía significativamente de la problemática que manejan otros
exportadores de productos frescos.
Sin embargo, las tendencias de comercio internacional que se manejan en la
políticas nacionales abogan porque cada vez se exporte más el producto con un
valor agregado. La calidad de tostado, selección de granos, molido, las categorías de
café, el empaque y por supuesto las características que lo diferencian (tueste oscuro,
121
tueste claro, descafeinado, especial para expresso37, etc.) son alternativas en la
exportación para lograr mayores ingresos aprovechando la experiencia nacional que
maneja Cooperativa Victoria para ya no exportar café oro sino producto terminado.
El producto terminado ya no se cotizaría en bolsas sino más bien se buscaría una
cadena de supermercados interesada, un distribuidor mayorista o bien tiendas de
detalle para lograr concretar ventas. En perspectiva a este interés, la OAM podría o
debería de ser un brazo extendido para apoyar la promoción de producto, buscar
iniciativas de degustación, generar contactos para clientes potenciales y porque no
coordinar o facilitar los trámites de importación buscando un complemento para el
exportador y que ésta pueda operar como una oficina pública estatal de todos los
exportadores.
7.2 Agricultura Saludable (AGRISAL S. A.)
En julio del 2006, la empresa Dole decidió abandonar la producción de ensaladas
empacadas y vendió esta operación a varios ex empleados de la firma. Desde
entonces, la empresa Agricultura Saludable S.A. (AGRISAL) asumió los activos, el
proceso, la comercialización y exportación de productos vegetales empacados.
Ahora Agrisal controla toda la operación de las ensaladas.
7.2.1 Información general.
Nombre empresa: (asociación privada, cooperativa, organización, otra): “Agricultura
Saludable AGRISAL S.A.”
Ubicación: Zarcero de Alfaro Ruiz, Alajuela
37 Café Expresso: Una forma de preparar el café. El café expresso se considera el café por antonomasia. Su cuerpo y sabor hacen de este café una verdadera delicia de la que participan todos los sentidos. El café expresso tiene su origen en Italia y su historia esta ligada a las máquinas express. Para conseguir un buen expresso con crema y sabor intenso es imprescindible elegir la cafetera adecuada. (Recuperado de http://www.mundodelcafe.com/diccionario.htm el 13/02/2011)
122
Teléfono: 2463-2270 fax : 2463-3457
Correo electrónico: [email protected]
Página Web: www.agrisalcr.com
Nombre del entrevistado: Álvaro Valverde Robert
Puesto en la empresa: Gerente General
Beneficiarios directos: número organizaciones 2. número productores 20.
Cantidad de empleados: 50.
Países de Exportación: 1. Estados Unidos, 2. Trinidad & Tobago, 3. España, 4.
Canadá.
Actividad empresarial: empresa dedicada a la exportación de raíces y tubérculos
(zanahoria, chayote, malanga, ayote y yuca). Actualmente AGRISAL además de la
exportación, empaca malanga, chayote y yuca para Dole, procesa frutas para
industrias. Además cuenta con su propia marca de ensaladas frescas empacadas
Fresh Way. Otros productos en su catálogo son: agua de pipa, papas frescas y otros
productos procesados como son aderezos para ensaladas, ceviche de plátano,
guacamole, y remolacha precocida.
El volumen promedio de exportación al año de tubérculos es de 5200000 libras y se
empacan en cajas de 40 libras. El volumen promedio de exportación de zanahoria es
de 1500000 libras y se exporta en bolsas de 1 y de 50 libras.
La empresa cuenta con planta empacadora propia y considera que su producto esta
diferenciado de otros del mercado por una mejor calidad.
Sobre el mercado de Estados Unidos, la empresa cuenta con una oficina comercial y
de promoción en dicho país sin embargo el agente ante la FDA es la OAM.
123
Para el Gerente General de la empresa, las principales dificultades de acceso al
mercado son:
a) Precios bajos ofrecidos por otros productos de inferior calidad,
b) Limitación de contenedores refrigerados,
c) Falta de contar con almacenamiento y tener que depender de los intermediarios
d) Falta de contar con un representante que supervise la llegada de producto al
mercado destino,
e) Condiciones de pago de los clientes (pagos muy largos).
La gerencia de AGRISAL considera que “debería de integrarse a la creación de un
“Centro de Negocios” de Costa Rica en Miami, en el cual se ofrezcan servicios de
desalmacenaje, inspección de contenedores, almacenamiento, logística y
distribución. Con esto se le podría ofrecer al sector exportador, la oportunidad de
comercializar más directamente los productos y evitar la necesidad de depender de
los intermediarios”.(Valverde, 2010)
AGRISAL utiliza para el apoyo en exportaciones a PROCOMER en un 80% a
CADEXCO en un 10 % y la OAM en un tanto igual.
Sobre los mecanismos de compra y venta, AGRISAL no utiliza contratos de compra –
venta internacional de ningún tipo, tampoco INCOTERMS, utiliza el sistema de
adelanto de pago del 50 % al enviar y el saldo restante cuando el cliente recibe el
producto. Actualmente la empresa no esta satisfecha con el sistema de compraventa
utilizado ni con las relaciones comerciales actuales.
Un sistema razonable de descuento de facturas que minimice el desfase entre la
recuperación de las cuentas y el pago a productores es algo imperativo para la
satisfacción con el sistema de compraventa y relaciones comerciales.
124
Sobre la Oficina Agrocomercial de Miami del CNP. AGRISAL ya exportaba cuando
comenzó a utilizar por primera vez los servicios de la OAM. Se enteraron de la oficina
por recomendaciones de otros usuarios.
Entre los servicios que brinda la OAM y que AGRISAL utilizó al menos una vez
fueron: la inspección de contenedores, la investigación de referencias comerciales, la
información sobre la Ley de Bioterrorismo, la información de mercados y la
inspección de producto.
Con respecto al servicio brindado por la OAM, AGRISAL se considera muy
satisfecho con dicho servicio. normalmente se hacía la comunicación
telefónicamente o vía correo electrónico y definitivamente la gerencia de AGRISAL
considera que la OAM contribuyó a la realización de los objetivos de la empresa.
AGRISAL no logró concretar ninguna actividad comercial como producto del apoyo
de la OAM ni tampoco tuvo algún aumento en las ventas como consecuencia del
uso de los servicios de la OAM. Sin embargo en el caso de la exportación de plátano,
la cual fue puesta en práctica durante algún período de tiempo, la OAM logró reducir
las pérdidas por rechazo de producto en un 50% cuando se argumentaba el producto
defectuoso en un sobre juicio. En Yuca las pérdidas por enfermedades y plagas si
estuvieron justificadas.
7.2.2 Análisis del caso.
Agricultura Saludable (AGRISAL) es una empresa en crecimiento con mucha
diversificación de productos. Exporta no solo producto fresco sino también producto
procesado. Ha utilizado muchas veces los servicios de la OAM y sufriría la pérdida
de los servicios si estos cesan.
Por la problemática que enfrenta, está deseosa de contar con un “Centro de
Negocios” que le proporcione la confianza para exportar y para poder hacer frente a
la competencia con una diferenciación de producto y con la ventaja de estar presente
125
en el puerto o país destino de producto. Los servicios de inspección de producto, de
agente ante a FDA, y de acopio de producto con cámaras de refrigeración y otros
servicios propios de una planta serían bien recibidos e inclusive podría hablarse de
ofrecerse una membresía para la atención prolongada y personalizada de los
mismos.
AGRISAL es una empresa que se dio cuenta de las ventajas de contar con
organismos de apoyo y los utiliza regularmente.
AGRISAL esta ubicada en una zona rural de alto desempeño productivo y podría
servir para canalizar la producción de otros productores hacia el mercado
internacional si contara con el suficiente volumen para poder manejar una buena
cartera de proveedores.
La problemática es la misma que presentan otros exportadores pequeños, la falta de
contratos donde se garantice el pronto pago de los productos y la continuidad de las
compras.
AGRISAL es la típica empresa en crecimiento que debería de subsistir en el agro
costarricense y por la cual se deberían de implementar programas para el manejo de
certificaciones de calidad internacional “sello país” de manera que subsistan solas
después de lograr la experiencia exportadora.
126
8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El capítulo de conclusiones podría ser eliminado dado que las mismas se sugieren
en el plan de mejora, sin embargo hay otras ideas que no se aportaron al plan por
tratar de mantenerlo ajustado a una realidad de contexto económico, legal y de
recursos humanos. Los conclusiones mostradas a continuación abarcan las ideas del
plan de mejora más otros aspectos de consideración que no necesariamente se
ajustan a una realidad inmediata o de mediano plazo del la OAM sino más bien a un
proyecto a largo plazo.
La oficina generó un aumento en la utilidad económica producto de la actividad
exportadora de las empresas y usuarios tanto frecuentes como esporádicos. Este
aumento en las utilidades varía mucho de una empresa a otras dependiendo del
caso, pero se podría afirmar que al menos le ahorró anualmente un promedio de U.S.
$ 900 a todos los usuarios de los servicios de agente ante la FDA por tratarse de un
servicio subsidiado a valor de mercado de otros agentes en el área de Miami. Pero el
ahorro mayor se dio en los casos de empresas que sacaron provecho y utilizaron
varios de los servicios de la OAM logrando reducir directa o indirectamente las
pérdidas económicas motivadas por el exceso de reclamos (injustificados o
justificados) a los embarques marítimos o aéreos por parte de los importadores de
los Estados Unidos en más del 50%. Esto significa más de $2.000.000.00 (Dos
millones de dólares). Este ahorro se transforma en un aumento de la utilidad
económica para los usuarios frecuentes.
La principal limitación de estos resultados es que están basados en datos obtenidos
de una muestra de usuarios que enviaba copia del documento de embarque o BL
(Bill Of Lading) a la Oficina. No todos los usuarios lo hicieron y de los que lo hicieron,
no fue enviado para todos los meses o años. Fueron interrumpidos por algunos
períodos y empresas los datos y esto limita la exactitud de las conclusiones al sesgo
que incluyen los datos.
127
Sobre el grado de acceso y beneficio, los usuarios en general tienen un buen
concepto de la disposición para ayudar y atender las consultas que tiene la oficina en
Miami, pero no necesariamente su contrapartida en San José está tan bien
calificada. Esta última pese a tener más recurso de personal, no está en la primera
opción de lo usuarios tomando en cuenta que existen las facilidades geográficas para
atender a los usuarios en cualquier momento.
Sin embargo, la Oficina de Miami cuenta solamente con dos empleados y solamente
uno de ellos certificado para atender consultas técnicas, esto limita la capacidad de
reacción a varias consultas técnicas juntas.
Varios de los usuarios frecuentes desconocen toda la gama de servicios que ofrece
la oficina y los usuarios esporádicos desconocen hasta los servicios más importantes
por falta de promoción de la oficina dentro de las bases de datos que ya existen.
1. Clientes contactados exclusivamente por medio de la OAM.
Fueron muchos los casos en los que la OAM hizo estudios de nuevos mercados,
nuevas empresas importadoras y de interesados en producto nacional. Estas
investigaciones incluían el estudio de empresa basado en los libros o documentos en
línea de consulta para verificar el historial de las empresas radicadas en Estados
Unidos como lo son el Red y Blue Book y oras publicaciones o portales semejantes;
para solamente recomendar aquellas empresas que cumplieran con un record limpio.
A partir de una primera investigación fueron pocos los exportadores que pasaron las
pruebas hechas por la OAM, pero definitivamente fueron muy pocas las empresas
importadoras que no engañaron o estafaron al exportador nacional. Por lo tanto y en
los últimos años, la OAM se limitó a dar a conocer el estudio de empresa pero nunca
hizo recomendaciones sobre un cliente potencial para evitar complicaciones
posteriores. Por lo tanto se podría afirmar que el cien por ciento de la clientela
exitosa que se mantiene con los años que manejan los usuarios frecuentes, fueron
contactados por ellos mismos y no por una intervención directa de la OAM
128
Los usuarios no quieren que la oficina cese sus operaciones, por el contrario
necesitan que se mantenga y que se fortalezca con una mejor comunicación, más
insistente y de manera cotidiana. Nuevos conceptos de servicios son imperativos: el
factoreo para solucionar el problema de liquidez entre envíos, la alianza entre
entidades para hacer un sistema de promoción integral y la inspección de
contenedores por parte de más agentes especializados para no depender de uno
solo.
Recomendaciones para los usuarios (micro y pequeños):
• Asociarse para exportar en conjunto y no individualmente, respetando
parámetros de calidad, precio y demás beneficios que estipula la asociación.
• No exportar si no es con contrato de compra y venta.
• Apoyarse al máximo en las entidades de apoyo al sector exportador.
• Tratar al máximo de diferenciar su producto y de hacerle saber al cliente
cuales son las diferencias desde su empaque y presentación.
• Generar un presupuesto de mantenimiento operativo mancomunado entre
usuarios de acuerdo a sus capacidades y proporcional al uso de los servicios.
Recomendaciones para entidades gubernamentales de apoyo al sector incluye
MAG y CNP:
• Generar un protocolo de asociación tipo franquicia que establezca los
requisitos para que la exportación sea exitosa elaborando estándares de
producción que logren un producto diferenciado y atender exclusivamente a
los exportadores que cuenten con la disposición y el potencial para poder
asociarse a dicha organización. De lo contrario sería gastar recursos en
producto que no reúne los requisitos de mercado para ser tratado
preferencialmente y con sobreprecio.
129
• Entregar en administración privada o híbrido las oficinas exteriores de apoyo al
sector de manera que aproveche al máximo los recursos estatales y se genere
una medición constante y prolongada de los objetivos y que estos incorporen
los indicadores no solo sociales sino de rentabilidad costo beneficio de la
oficina.
• Trabajar en la imagen de un sello país como norma de estandarización del
producto nacional, desarrollando una sectorización de producto tipo región con
su respectiva patente inscrita internacionalmente
• Trabajar in situ en la empresa para propiciar el proceso agroindustrial en
producto de desecho o que no pasa el control de calidad como método
optativo de generación de recursos y negocio alternativo al original.
130
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137
COMUNICACIONES PERSONALES
• Entrevista. Dr. Carlos Vicente. Consejo Nacional de Producción (CNP). 25 de
enero del 2010.
• Entrevistas personal y telefónica con el Lic. Ronald Morales, Director del
departamento de Mercadeo y Agroindustria del Consejo Nacional de Producción
(CNP) R.L. Realizada el 26 de enero del 2010 (personal) y 10 de febrero del
2010 (telefónica)
• Entrevista con el Lic. Alejandro Delgado. Exportador de piña usuario de los
servicios de la Oficina Agrocomercial de Miami, realizada el 26 de enero del 2010.
138
ANEXOS
ANEXO 1. Nota: Los nombres de empresas permanecen en blanco por tratarse de información confidencial. Cuadro 13. Evolución de las exportaciones según empresa exportadora por producto fresco en cajas por
año 2005 al 2009
AÑO 2005
EMPRESA PRODUCTO
CAJAS EXPORTADAS
AGROFOLLAJES culantro 4464
CORPORACIÓN ARAYA & ZÚÑIGA raíces 1100
COSTABERRY Mini vegetales 895
EMP. SAÚL MORALES chayote 8770
FLORIBETH VALVERDE malanga 1177
raíces 3233
HERMANOS VARGAS yuca 540
raíces 540
raíces/piña 600
INTERCOSTA malanga 2230
ñame 2200
piña 23900
raíces 70246
yuca 5500
yuca/malanga 1100
yuca/jengibre 4823
INVERSIONES B C piña 3000
yuca 1200
INVERSIONES NAYUDEL piña 1500
JOSÉ CALDERÓN chayote 10040
MANGARICA mango 31608
mango verde 3738
MANUEL VARGAS calabaza 1830
MARTA GUEVARA culantro 1468
PCI ROJAS & MADRIGAL yuca congelada 1500
R & R plátano 980
RODOLFO RIVERA chayote 3962
139
Continuación Cuadro 13.
raíces 2620
AÑO 2006
EMPRESA PRODUCTO
CAJAS
EXPORTADAS
AGRO ORGÁNICA ñame 1080
AGROFOLLAJES culantro 500
AGROFOLLAJES raíces/coco 1292
AGROFOLLAJES raíces/plat. 1068
AGROORG. VERDE raíces 1100
AGROTURISTICA piña 3000
AGROVERDE yuca/calabaza 1080
CORP. HIVERO piña 4200
COSTABERRY mini vegetales 1413
EXP. VALLE SOL yuca/malanga 1068
EXP. RAICES LA FE raíces 1060
EXPOCOLA raíces 1100
GINGER GRACIELA culantro 125
INTERCOSTA calabaza 5480
malanga 1907
ñame 3230
piña 29500
plátano 25169
plátano/malanga 950
raíces 45078
raíces/plátano 929
yuca 7586
yuca/piña 1300
INVERSIONES BC ñame 1200
MANGARICA mango verde 2469
mango maduro 110136
mango maduro/verde 1800
MARIO GARITA banano 4160
zanahoria 920
MARVIN VARGAS malanga 1080
raíces 1080
140
Continuación Cuadro 13.
PUERTO Y COSTA ñame 1100
raíces 1110
R & R raíces 1006
SAÚL MORALES plátano 2740
plátano/chayote 2924
STARTER PLANTS semilla de coco 1226
AÑO 2007
EMPRESA PRODUCTO
CAJAS
EXPORTADAS
AGRISAL plátano 3480
BRENES Y QUIRÓS chayote 1122
CARIBÚ yuca 1150
COMERCIALIZADORA G Y G raíces 1164
GANADERA LA FLOR piña 11600
GRUPO IMBRISA piña 3000
INTERCOSTA calabaza 5495
jengibre 2251
piña 28860
plátano 17096
raíces 58438
raíces/pina 1169
ñame 2160
yuca 5530
yuca/jengibre 1148
INVACA S.A. raíces 1072
INVERSIONES CONTRACOCIQUE plátano 4350
LIZANIAS MOREIRA ñame 1080
MANCARICA mango verde 900
mango 4696
MARIO CHACON LEANDRO zanahoria 1820
OSLI INVESTMENT CR piña 1500
R & R EXPORT. chayote 1080
RAÍCES LA FE yuca/chayote 1065
ROBERTO RODRÍGUEZ chayote 1080
141
AÑO 2008
EMPRESA PRODUCTO
CAJAS
EXPORTADAS
AGROFOLLAJES culantro 684
FOPRORCA ñame 1097
INTERCOSTA calabaza 1000
calabaza/edd. 1018
malanga 1200
ñame 1200
piña 9210
plátano 6259
raíces 42490
raíces/piña 1327
yuca 11627
OVA S.A. plátano 2700
YORLENI BRENES culantro 280
PANIAGUA S.A. yuca 1120
AÑO 2009
EMPRESA PRODUCTO
CAJAS
EXPORTADAS
ADAPEX Mini vegetales 381
CARIBÚ IMPORTACIONES raíces 1080
CHAYOTE DE ALTURA calabaza/chayote 1040
FINCAS COSTABERRY Mini vegetales 978
INTERCOSTA calabaza 2960
piña 14040
raíces 39021
raíces/piña 1380
ñame 4800
yuca 15480
LAS PRADERAS PRODUCTION coco/banana 868
PRILI FRUITS yuca 1200
Fuente: OAM y Autor
142
ANEXO 2. Encuesta Telefónica a todos los usuarios de la Oficina Agrocomercial de Costa Rica en Miami. A) Sobre el cambio en las Exportaciones.
1. Exportaba a Miami antes de haber utilizado por 1ra vez los servicios de la Oficina? R/ Si_____, NO_____, en caso negativo pase a la pregunta 4.
2. Hubo algún aumento en las exportaciones a raíz del uso de los servicios de la Oficina? R/ Si_____, Cuánto_____, No, ______ en caso negativo pase a la pregunta 4.
3. Cuanto fue o es el % adicional de exportaciones a clientes contactados exclusivamente a través de la Oficina? (puede ser en el año más alto de exportaciones). ___________
B) Sobre la pérdida por Rechazo de producto.
4. Cuanto fue el % de disminución en la pérdida por rechazo de producto a raíz de uso de la oficina? R_____%
C) Sobre el grado de Acceso – Beneficio.
5. De 1 a 10 donde 1 es muy difícil y 10 es muy fácil. Cómo le resultó el contactar los servicios de la Oficina y que le dieran el servicio que buscaba? ______.
6. De 1 a 10 donde 1 es muy poco y 10 es muchísimo. En general, cuánto le ayudó la Oficina en sus exportaciones a Miami? ______.
D) Sobre un Plan de Mejora.
7. De acuerdo a la experiencia con su empresa, que mejoraría usted en la Oficina Agrocomercial?
143
ANEXO 3. Encuesta dirigida a muestra de usuarios de la Oficina Agrocomercial de Costa Rica en Miami a ser contestada vía correo electrónico.
Sobre la empresa
NOMBRE: __________________________________________, UBICACIÓN_______________________________
CANTIDAD DE EMPLEADOS:___________. Nombre y puesto de quien responde:___________________________
Sobre los productos de exportación al puerto de miami: productos: ______________________
1. Fresco ( ) 2. Procesado ( )
Producto (s) en prioridad: 2005 2006 2007 2008 2009
Cant. promedio o
% de variación
Sobre La Oficina Agrocomercial De Costa Rica En Miami.
1. ¿Exportaba su empresa al mercado de Miami al momento de solicitar el servicio de la Oficina Agrocomercial?
1. SI ( ) 2. NO ( )
Indique por cuantos años: __________
2. ¿Cuáles servicios ha utilizado de parte de la Oficina Agrocomercial? Indique un promedio de veces por año.
1.___ Inspección de contenedores 6.___Promoción de productos
2.___Gestiones de cobro Ley Paca 7.___Información de mercados
3.___Investigación de referencias comerciales de posibles compradores
8. ___Organización de visitas o misiones comerciales en el área de Miami.
4.___Identificación de nuevos clientes 9. ____Servicio de Agente ante FDA
5.___ Información sobre Ley Bioterrorismo 10.___ Inspección de producto.
3. ¿Logró concretar alguna actividad comercial en Miami, gracias al apoyo de la Oficina Agrocomercial?
1. SI ( ) 2. NO ( ), pase a la 5.
Indique el volumen y por cuanto tiempo:_____________________________________________________________
144
4. ¿Indique que porcentaje de sus clientes actuales en Estados Unidos fueron contactados a través de la Oficina Agrocomercial de Miami?
_________.
5. ¿En cuanto considera Usted se redujeron sus pérdidas por rechazo injustificadas con las inspecciones realizadas a sus productos por la Oficina Agrocomercial de Miami.
Producto (s) % de disminución
6. ¿Tomando en cuenta el uso que su empresa hizo de la oficina para el año 2009, cuanto considera usted que fue el ahorro de dinero de haber tenido que pagar por dichos servicios?__________________________.
7. ¿Para su empresa, que características debería de tener la Oficina Agrocomercial de Miami Ideal
Indique: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
145
ANEXO 4. Guía de entrevista personal dirigida a los clientes activos de la Oficina Agrocomercial de Costa Rica En Miami. FECHA:__________________
INFORMACIÓN DE LA AGROEMPRESA
Datos Básicos
1. NOMBRE EMPRESA (asociación privada, cooperativa, organización, otra): _____________________________________________________________________________________________
2. UBICACIÓN: ________________________________________________________________________________
3. TELÉFONO: __________________________ FAX__________________________________________________
4. CORREO ELECTRÓNICO: _____________________________________________________________________
5. PÁGINA WEB:_______________________________________________________________________________
6. NOMBRE DEL ENTREVISTADO:________________________________________________________________
7. PUESTO EN LA EMPRESA: ___________________________________________________________________
8. BENEFICIARIOS DIRECTOS: N° Organizaciones ________. N° Productores________.
9. CANTIDAD DE EMPLEADOS:___________.
10. PAÍSES DE EXPORTACIÓN: 1._____________, 2._____________, 3._____________, 4. _________________
B. Sobre el / los Productos de Exportación:
1. Fresco ( ) 2. Procesado ( )
Producto (s) en prioridad: 1. 2. 3. 4.
Volumen promedio de exportación/año
Empaque o Presentación:
146
¿Cuenta con planta empacadora propia?:
1. SI ( ) 2. NO ( ) pasar a la siguiente pregunta
3. En construcción ( ) 4. Alquilada
¿Considera que su producto esta diferenciado con respecto a la competencia en el mercado internacional ?
1. SI ( ) 2. NO ( )
Indique el porque.____________________________________________________________
A. Sobre el mercado de Estados Unidos
1. ¿Cuenta la empresa con algún tipo de oficina comercial o de promoción en Estados Unidos?
1. SI ( ) 2. NO ( ) pasar a la siguiente
En caso afirmativo, indique lugar y tiempo de operación:_____________________________
__________________________________________________________________________
2. Cuenta la empresa con algún agente ante la FDA?
1. SI ( ) 2. NO ( ) pasar a la siguiente
Indique el tipo y un promedio del costo anual del servicio brindado______________
3. Cuales considera son en este momento y para su empresa, las cinco principales dificultades de acceso al mercado. Explique.
1.______________________________________________________________________________________
2.______________________________________________________________________________________
3.______________________________________________________________________________________
4.______________________________________________________________________________________
5.______________________________________________________________________________________
4. Utiliza actualmente los servicios de alguna entidad de apoyo al sector exportador como pueden ser: PROCOMER, INFO-AGRO, OIRSA, CADEXO, OFICINA AGROCOMERCIAL DEL CNP, etc.)? Indique cuales y en que porcentaje.
Entidad % de uso actual
147
5. Cuenta la agroempresa con una persona administrativa cien por ciento bilingüe en el idioma ingles?
En caso negativo, indique el porcentaje tanto oral como escrito.
1. SI ( ) 2. NO ( )
Indique: 1. Oral ________. 2. Escrito _______:
B. SOBRE MECANISMOS DE COMPRA Y VENTA
1. ¿Utiliza contrato de compra y venta internacional?
1. SI ( ) 2. NO ( )
Indique: ____________________________________________________________________________
2. ¿Utiliza INCOTERMS?
1. SI ( ) 2. NO ( )
Indique cuales y porque _________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
3. ¿Utiliza adelantos de pago?
1. SI ( ) 2. NO ( )
Indique: _____________________________________________________________________________
4. ¿Utiliza plazos de pago?
1. SI ( ) 2. NO ( )
Indique: _____________________________________________________________________________
5. ¿Hay satisfacción con el sistema de compraventa utilizado?
1. SI ( ) 2. NO ( )
Indique: _____________________________________________________________________________
6. ¿Hay satisfacción con las relaciones comerciales actuales?
1. SI ( ) 2. NO ( )
Indique: _____________________________________________________________________________
148
7. ¿Cuales alternativas de mejora con respecto al sistema de compra y venta considera se podría implementar en su empresa?
Indique: _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
II- Sobre la oficina agrocomercial de costa rica en miami.
A. Servicios
1. ¿Exportaba su empresa al mercado de (Miami) al momento de solicitar el servicio de la Oficina Agrocomercial?
1. SI ( ) 2. NO ( )
Indique: _________________________________________________________________________________
2 ¿Cómo se enteró de la existencia de esta Oficina?
1. ____Charla 2. ____ Medios de comunicación
3. ____Recomendación de otros 4. ____ Iniciativa propia
Otro:______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
3. ¿Cuáles servicios ha utilizado de parte de la Oficina Agrocomercial? Indique un promedio de veces por año.
1.___ Inspección de contenedores 6.___Promoción de productos
2.___Gestiones de cobro Ley Paca 7.___Información de mercados
3.___Investigación de referencias comerciales de posibles compradores
8. ___Organización de visitas o misiones comerciales en el área de Miami.
4.___Identificación de nuevos clientes 9. ____Servicio de Agente ante FDA
5.___ Información sobre Ley Bioterrorismo 10.___ Inspección de producto.
4. Con respecto a la Ley de Bioterrorismo, ¿cómo considera que esta su empresa con respecto a la información y servicios brindada?
1. Muy satisfecha ( ) 2. Medianamente satisfecha ( ) 3. Poco satisfecha ( )
5. ¿Logró concretar alguna actividad comercial en Miami, gracias al apoyo de la Oficina Agrocomercial?
1. SI ( ) 2. NO ( )
___________________________________________________________________________.
6. ¿Indique que porcentaje de sus exportaciones anuales a Estados Unidos corresponde a clientes contactados a través de la OAM?
149
7. ¿Cuánto se incrementaron sus exportaciones con la gestión de la Oficina Agrocomercial de Costa Rica en Miami?
Producto % de incremento
8. ¿En cuanto considera Usted se redujeron sus pérdidas en sus exportaciones en Miami, con las inspecciones realizadas a sus productos por la Oficina Agrocomercial.
Producto % de disminución
9. Marque con una x el criterio de rechazo de producto más relevante:
Producto Enfermedades y plagas
Producto defectuoso
Incumplimiento de normas
Engaño de compradores
150
10. Cómo se comunica usted regularmente con la OAM:
1. _____ A través de la oficina de Costa Roca 2._____ Por Correo Electrónico
3._____ Por teléfono 3._____ Otro
Indiquie______________________________________________________________________________________________________________________________________________
III Sobre servicio recibido
1.¿En general cómo cataloga los servicios recibidos por la Oficina Agrocomercial?
Excelente_____, Bueno_____, Regular_____, Malo_____
2.¿Nuestros servicios han contribuido a la realización de sus objetivos?
1. SI ( ) 2. NO ( )
Indique: ___________________________________________________________
_______________________________________________________________________
3.¿Considera usted que la Oficina debería brindar otros servicios además de los que ofrece?
1. SI ( ) 2. NO ( )
Indique: ___________________________________________________________
4.¿Cómo califica usted la atención o trato recibido por parte de los funcionarios de la Oficina:
EXCELENTE BUENO
REGULAR
MALO
En Costa Rica
En Miami
5. ¿Tomando en cuenta el uso que su empresa hizo de la oficina para el año 2009, cuanto considera usted que fue el ahorro de dinero de haber tenido que pagar por dichos servicios?__________________________.
151
IV Recomendaciones
1.¿Tiene usted alguna sugerencia para mejorar la atención?
1. SI ( ) 2. NO ( )
Indique: ___________________________________________________________
______________________________________________________________________
2.¿Recomendaría usted a otros exportadores utilizar los servicios de esta Oficina?
1. SI ( ) 2. NO ( )
Indique: ___________________________________________________________
3.¿Conoce usted otra empresa u oficina que brinde exactamente los mismos servicios? Independientemente del costo
1. SI ( ) 2. NO ( )
Indique: ___________________________________________________________________
152
Felipe Solís Oficina Agrocomercial de Miami 2011