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Universidad de Costa Rica
Facultad de Ciencias Económicas
Escuela de Administración Pública
Memoria para optar por el grado de Licenciatura en Administración Pública
Propuesta de Plan Estratégico para la Defensoría de los Habitantes de la República
para el año 2014
Integrantes:
Cabrera Sáenz Andrés A51044
Ortega Samayoa María Fernanda A74700
Salazar Obando Katherine A75902
San Lee Corrales Su Ann A75939
• UNIVERSIDAD DE COSTA RICA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Acta #16-2014
Acta de la Sesión 16-14 del Comité Evaluador de la Escuela de Administración Pública, celebrada el 27 de
junio del 2014, con el fin de proceder a la Defensa del Trabajo Final de Graduación de: German Andrés
Cabrera Sáenz carné A51044; Maria Fernanda Ortega Somayoa, carné A74700; Katherine Salazar Obando,
carné A75902 y Su Ann San Lee Corrales, carné A75939 quienes optaron por la modalidad de: Seminario
de Graduación.
Presentes: •
Dr. Leonardo Castellón Rodrlguez quien presidió; M.Sc. Raudln Meléndez Rojas como tutor; M.Sc. Cannen
Coto Pérez como lectora; M.Sc. Geovanny Barboza Ramlrez como lector y M.Sc. Eduardo Bravo Ramfrez,
quien actuó como secretario de la sesión.
Artículo 1
El Presidente informa que el expediente de los estudiantes postulantes, contiene todos los documentos que
el Reglamento exige. Declara que han cumplido con todos los requisitos del Programa de la Carrera de
Licenciatura en Administración Pública.
Artículo 2
Los estudiantes German Andrés Cabrera Sáenz carné A51044; Maria Fernanda Ortega Somayoa, carné
A74700 y Katherine Salazar Obando, carné A75902 hicieron la exposición del Trabajo Final titulado
"Propuesta de plan estratégico para la Defensoría de los Habitantes de la Repúblíca para el año
2014".
Artículo 3
Terminada la disertación, los miembros del Comité Evaluador, interrogaron a los postulantes el tiempo
reglamentario. Las respuestas fueron 511-h'5Já.e;.ft)(~ en opinión del Comité.
(satisfactorias/insatisfactorias)
Artículo4
Concluido el interrogatorio, el Tribunal procedió a deliberar.
Artículo 5
Efectuada la ~n. el Comité Evaluador consid'ó el Trabajo
_5._t,l~f_1_$_~~'tP~ad_'--"_~_J_ZJ __ , y lo declaró tJJ.f fflbd. &o. ( SatisfactoriofulSatisfactorio) (aprobado/no aprobado)
Final de Graduación
Artículo 6
El presidente del Comité Evaluador comunicó en público a los aspirantes, el resultado de la deliberación y
los declaró Licenciados en Administración Pública.
Se les indicó la obligación de presentarse al Acto Público de Ju~.ens. Luego se dio lectura al acta
que firmaron los miembros del Comité y los estudiantes a las 1 '1 ~ -Z horas.
~del~ Dr. Leonardo Castellón Rodrfguez Director de la Escuela
M.Sc. R Clín Meléndez Rojas Tutor del Trabajo
l~JJ~J~r M.Sc. Carmen Coto Pérez d Lectora
German Andrés Cabrera Sáenz A51044
\.tav\O ~. ()v ~Q S . Marta Femanda Ortega Somayoa A74700
Katherine Salazar Obando Carné A75902
**Se hace la observación que la estudiante Su Ann San Lee Corrales, carné A76939 forma parte de este grupo de trabajo, no obstante no puede realizar la defensa del proyecto por cuanto no cumple con los requisitos establecidos en el Reglamento de Trabajos Finales de Graduación, en vista de que no ha concluido con el plan de estudios de la Carrera Bachillerato y Licenciatura en Adm. Pública.
Según lo establecido en el Reglamento de Trabajos Finales de Graduación, articulo 39 " ... En caso de trabajos sobresalientes; si así lo acuerdan por lo menos cuatro de los cinco miembros del Comité, se podrá conceder una aprobación con distinción".
O Se aprueba con Distinción
1
Quedan rigurosamente prohibidas sin la autorización escrita de los autores, bajo las
sanciones establecidas en las leyes la reproducción parcial o total de esta memoria por
cualquier medio o procedimiento comprendidos la reprografía y el tratamiento informático,
así como la distribución de ejemplares de ella.
2
Dedicatoria
Dedico esta obra a la memoria de mi mamá, Aracelly Obando quien con su esfuerzo diario
hizo posible que yo llegará a donde estoy y con sus enseñanzas y fortaleza, sea quien soy.
Te amo mami y siempre te llevare en mi corazón y en mi mente.
A mi hermana Adriana, por ser mi perfecta compañera de vida, por siempre estar junto a
mí y darme todo su apoyo, todo su amor y toda su fortaleza.
A mis sobrinos Mathías, Santiago y Alexander por ser mi fuente de inspiración para seguir
adelante, por brindarme felicidad con cada una de sus acciones.
Los amo.
Katherine.
A mis padres, que con su apoyo hicieron posible que cumpla esta meta. Que Dios los
bendiga siempre.
Andrés.
Agradezco a mis padres y a toda mi familia por el apoyo incondicional que me han brindado, ya que sin el esfuerzo de ellos esto no sería posible. Los amo por siempre.
A mi sobrino Fausto que es una parte indispensable en mi vida, gracias por brindarme todo su cariño y alegría.
A la memoria de mi abuela Fabiola, gracias por todas las enseñanzas brindadas y la guía compartida. Te adoro
María Fda.
Agradezco a toda mi familia y en especial a mis padres por el apoyo incondicional que me han brindado en este largo proceso.
Su Ann.
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Prefacio del autor
La idea de efectuar un Plan Estratégico para la Defensoría de los Habitantes, surge de la
realización de diversos trabajos llevados a cabo por los miembros del grupo de tesis en
dicha institución, específicamente en la Dirección de Planificación Institucional.
Los trabajos en cuestión, hicieron alusión a: 1) Manual de procedimientos del departamento
de correspondencia 2) Análisis de la prospectiva organizacional y 3) Análisis del macro
proceso institucional.
Es a partir de estos estudios que se determinó la necesidad de efectuar un Plan Estratégico
para dicha institución, esto ya que se contaba con un panorama amplio de su ámbito de
acción y la disposición por parte de los funcionarios de la Dirección de Planificación para
llevar a cabo dicho proceso.
La presente tesis se divide en seis capítulos, en donde hacen mención a: 1) Introducción al
concepto de planificación estratégica y el objetivo de estudio 2) Marco teórico,
conceptualización de la temática por abordar 3) Metodología utilizada para la confección
del Plan Estratégico 4) Contextualización del quehacer institucional 5) Diseño y aplicación
de la herramienta metodológica así como 6) las conclusiones recomendaciones del proyecto
efectuado.
La experiencia obtenida con la realización del presente proyecto fue enriquecedora, ya que
se logró incorporar el conocimiento teórico a nivel práctico y aplicar gran diversidad de
herramientas administrativas para obtener conclusiones derivadas de un procedimiento
lógico y argumentado.
4
Agradecimientos
Agradecemos a todas las personas que hicieron posible la realización de esta memoria,
principalmente a la Dirección de Planificación de la Defensoría de los Habitantes por todo
el apoyo brindado en la realización de los talleres y por compartir toda la información
institucional necesaria para el desarrollo de la misma.
Reconocemos también al Tribunal de Trabajos Finales de Graduación por cada una de las
observaciones proporcionadas, que nos hicieron mejorar día a día el resultado de esta
memoria.
5
“Una visión compartida no es una idea. (…) Es una fuerza en el corazón de la gente, una
fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan
convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, cesa de ser una
abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas
humanas son tan poderosas como una visión compartida”
Peter Senge.
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Índice general
Contenido
Resumen ............................................................................................................................. 9
Capítulo I: ......................................................................................................................... 11
Objetivos y antecedentes. ................................................................................................. 11
1.1 Introducción. ........................................................................................................... 11
1.2 Área de Estudio. ..................................................................................................... 12
1.2 Objetivos de la investigación. ................................................................................ 14
1.3.1 Objetivo general: ................................................................................................. 14
1.3.2 Objetivos Específicos: ......................................................................................... 14
1.3 Preguntas de Investigación. ................................................................................... 15
1.4 Justificación de la escogencia del tema. ................................................................ 16
1.5 Antecedentes. ......................................................................................................... 20
Capítulo II: ........................................................................................................................ 23
Marco Teórico. ................................................................................................................. 23
2.2 Falacias de la planificación estratégica. .................................................................... 26
2.3 Antecedentes de la Planificación Estratégica. ............................................................ 28
2.4 Proceso de elaboración del plan estratégico ............................................................... 29
2.4.1. El análisis estratégico o fase Filosófica .............................................................. 34
2.4.2 Formulación de estrategias o fase Analítica. ....................................................... 35
2.5 Implantación de las estrategias o fase Operativa ........................................................ 37
2.6. Elementos de la planificación estratégica .................................................................. 40
2.6.1 Árbol de competencias: ....................................................................................... 41
2.6.2 Revisión de la misión, visión y valores ............................................................... 41
2.6.3 Balance contable histórico ................................................................................... 41
2.6.4 Factores críticos de éxito ..................................................................................... 42
2.6.5 Capacidades y habilidades clave ......................................................................... 43
2.6.6 La oferta electoral del gobernante ....................................................................... 44
2.6.7 Las prioridades de la comunidad y del Gobierno ................................................ 44
7
2.6.8 La misión ............................................................................................................. 45
2.6.9 La visión .............................................................................................................. 46
2.6.10 Valores ............................................................................................................... 46
2.6.11 Las políticas ....................................................................................................... 47
2.6.12 Objetivos estratégicos ........................................................................................ 47
2.6.13 Análisis FODA .................................................................................................. 48
2.6.14 Análisis CAME ................................................................................................. 49
2.7 Métodos y Técnicas para la recolección y análisis de datos...................................... 52
2.7.1 Técnicas para la recolección de datos................................................................. 52
2.7.2 Técnicas para el análisis de datos. ....................................................................... 53
Capítulo III: ...................................................................................................................... 62
Método y técnicas de Investigación.................................................................................. 62
3.1 Metodología aplicada para la realización del Plan Estratégico en la Defensoría de los Habitantes de Republica. ........................................................................................ 62
3.2.1 Grupos focales ..................................................................................................... 64
3.2.2 Talleres institucionales. ....................................................................................... 65
3.2.3 Fase Filosófica. .................................................................................................... 68
3.2.4 Fase Analítica. ..................................................................................................... 73
3.2.5 Fase Operativa. .................................................................................................... 78
Capítulo IV: ...................................................................................................................... 84
Contextualización de Ámbito de Acción de la Defensoría de los Habitantes de la República. ......................................................................................................................... 84
Capítulo V: ..................................................................................................................... 108
Diseño y aplicación de la herramienta metodológica de Planeación Estratégica para la Defensoría de los Habitantes. ......................................................................................... 108
5.1 Fase Filosófica. ..................................................................................................... 108
5.2 Fase Analítica. ...................................................................................................... 120
5.3 Fase Operativa. ..................................................................................................... 186
Capítulo VI: ................................................................................................................ 210
Conclusiones y Recomendaciones. ............................................................................ 210
Anexos ............................................................................................................................ 215
Anexo nro. 01: Disco compacto con la Herramienta Metodológica .......................... 216
8
Anexo nro. 02: Listas de Asistencia a los talleres institucionales ............................. 218
Anexo nro. 3: Material utilizado durante los talleres en las zonas regionales............ 239
Anexo nro. 4: Encuesta realizada previa a los talleres, para conocer el nivel de identificación institucional con la misión, visión y valores, así como para seleccionar los 10 valores más relevantes. .................................................................................... 249
Anexo nro. 05: Herramienta utilizada durante los talleres institucionales, para elaborar el FODA y modificar la misión, visión y valores. ...................................................... 258
Anexo nro. 6: Herramientas utilizadas durante los talleres de validación.................. 269
Anexo nro. 07: Herramienta y resultados de la aplicación del Balance Contable Histórico ..................................................................................................................... 271
Anexo nro. 08: Resultados del Análisis CAME ......................................................... 301
Anexo nro. 9: Carta de la Defensoría de los Habitantes ............................................. 322
Bibliografía ..................................................................................................................... 324
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Resumen
Cabrera, A; Ortega, M; Salazar, K; San Lee, S. (2014). Propuesta de Plan Estratégico para
la Defensoría de los Habitantes de la República para el año 2014. Memoria para optar por
el grado de Licenciatura en Administración Pública. Escuela de Administración Pública.
Facultad de Ciencias Económicas. Universidad de Costa Rica. San José, Costa Rica.
*MBA. Raudin Esteban Meléndez. Director del Trabajo Final de Graduación.
Palabras Claves: Planeación estratégica, Herramienta metodológica, Defensoría de los
Habitantes de la República, iniciativas estratégicas.
La presente memoria titulada Propuesta de Plan Estratégico para la Defensoría de los
Habitantes de la República para el año 2014 se encuentra dividida en seis capítulos a
seguir.
El primer capítulo expone la base de estudio del modelo, haciendo un recorrido desde la
introducción de la temática a desarrollar hasta los antecedentes de la misma, pasando por el
área de estudio, los objetivos de la investigación, preguntas de la investigación y la
justificación de la escogencia del tema.
El segundo capítulo nos muestra el cimiento teórico que fortalece y sostiene la presente
investigación.
El tercer capítulo se plasmó la metodología, bajo la cual se desarrolló el presente seminario,
describiendo una a una las técnicas de recolección y análisis de los datos que llevaron a
cada uno de los resultados obtenidos.
El cuarto capítulo explica el ámbito de acción y nos brinda el contexto institucional en el
cual nos encontramos inmersos durante el diseño y la aplicación de la Herramienta
metodológica.
El quinto capítulo presenta el desarrollo de la herramienta metodológica y los resultados
obtenidos a raíz de las variables definidas en los capítulos anteriores.
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El sexto capítulo presenta las conclusiones y recomendaciones de los resultados obtenidos,
de la aplicabilidad de la herramienta metodológica.
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Capítulo I:
Objetivos y antecedentes.
1.1 Introducción.
La planeación estratégica es un proceso de vital importancia para las organizaciones, ya que
define las acciones que emprenderán en un tiempo determinado, con el fin de lograr ser más
competitivas y brindar una respuesta oportuna y efectiva a las necesidades que presenta la
sociedad; debido a que en la actualidad se enfrentan a un entorno cambiante y a una
sociedad cada vez más exigente en términos de calidad, eficiencia y eficacia.
“La planeación estratégica identifica los recursos potenciales, alinea las competencias,
reconoce las fortalezas y debilidades y establece el conjunto de medidas integradas que se
aplicarán para asegurar que la organización alcance los resultados planeados.”(Chiavenato
I., 2011).
Por esta razón es que el establecimiento de estrategias y objetivos coherentes, utilizando las
capacidades internas de la organización, permite que esta se desenvuelva como un ente
ordenado, respondiendo a las diversas situaciones que se presentan en su entorno; sin
embargo el éxito dependerá de la implementación de las estrategias y a la comunicación en
conjunto con todas las áreas funcionales que la conforman.
Debido a la necesidad y a la importancia que tiene la planeación estratégica en las
organizaciones, es que este proyecto presenta un modelo de planeación estratégica, que
servirá como base para elaborar el plan estratégico 2014- 2017 de la Defensoría de los
Habitantes de la Republica, además será una herramienta que podrá utilizarse para
actualizarlo o bien desarrollar otro en el futuro.
La Defensoría de los Habitantes de la Republica es una institución esencial para el país, ya
que vela por el buen funcionamiento de los servicios del sector público, procurando que sus
actos se ajusten a la moral, la justicia y a todo el ordenamiento jurídico; además se encarga
de divulgar y promover los derechos de las y los habitantes de todo el territorio nacional,
por esta razón es que se elige a esta institución para realizar este proyecto que tiene como
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propósito aplicar la planeación estratégica como herramienta metodológica para alcanzar
los objetivos y metas institucionales, de manera que se logre optimizar el uso de sus
recursos y que su gestión administrativa incida de una manera más eficiente en el país.
1.2 Área de Estudio.
La presente investigación se basó en tres pilares fundamentales, los cuales fueron, según su
nivel jerárquico: administración, planeación y planeación estratégica.
La base de la investigación se encuentra apoyada bajo el concepto de Administración, el
cual, es visto como:
• "La coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera
eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas" (Robbins y Coulter, 2005:7-
9).
• "El proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro
de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional" (Hitt, Black y
Porter, 2006:8).
• "El proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los
individuos cumplan eficientemente objetivos específicos" (Koontz y Weihrich,
2004: 6 y 14).
• "El conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y
eficaz con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la
organización" (Oliveira Da Silva, 2002: 6).
A partir de las anteriores definiciones podemos extraer a grosso modo que el concepto de
administración hace referencia a la manera en cómo las organizaciones ejecutan esfuerzos
para la realización eficiente del fin por el cual fueron creadas.
Asimismo, cabe destacar que para que este proceso sea ejecutado se necesita del segundo
pilar de la investigación, es decir, la planeación vista según Díez de Castro, García del
Junco, Jiménez y Periáñez (2001:4) como una de las funciones administrativas encargada
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de decidir con anticipación lo que se quiere lograr en el futuro y qué debe hacerse para
alcanzarlo.
Adjunto a lo anterior, cabe señalar que planeación como tal, se puede dividir según Ordaz y
García (2006) en tres vertientes a saber:
• La operativa: Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas
que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
• La táctica: Se basa en las cuestiones concernientes a cada una de las principales
áreas de actividad de las organizaciones y al empleo más efectivo de los recursos
que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.
• La estratégica: Es el proceso que sienta las bases de una actuación integrada a largo
plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de
acción específicos y formula indicadores de seguimiento sobre los resultados.
Siendo éste último enfoque en el que centramos nuestra investigación, la cual fue dirigida a
la realización de un Modelo de Planificación Estratégica para la Defensoría de los
Habitantes de la República.
ADMINISTRACIÓN
PLANEACIÓN
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
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Fuente: Elaboración propia.
1.2 Objetivos de la investigación.
1.3.1 Objetivo general:
Aplicar una herramienta metodológica de planeación estratégica en la Dirección de
Planificación Institucional de la Defensoría de los Habitantes de la República para el
período 2014-2017, en aras de que logre optimizar el uso de sus recursos e incidir en una
mejor eficiencia en su gestión administrativa.
1.3.2 Objetivos Específicos:
1. Contextualizar el ámbito de acción dentro del cual opera la Defensoría de los
Habitantes de la República para examinar la labor que realiza.
2. Identificar los elementos internos y externos tanto a nivel estructural como funcional,
que influencian el contexto dentro del cual se encuentra inmersa la Defensoría de los
Habitantes de la República.
3. Analizar la problemática que afecta el funcionamiento de la Defensoría de los
Habitantes de la República, con el fin de establecer el horizonte que ésta espera
alcanzar para el año 2017.
4. Generar herramientas teórico metodológicas en materia de planeación estratégica para
la Defensoría de los Habitantes de la República, que permitan lograr una mayor
eficiencia en su gestión administrativa, anticipándose a los cambios del entorno.
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1.3 Preguntas de Investigación.
La pregunta principal que orienta la investigación va dirigida hacia la relevancia de las
estrategias, ya que son estas las que establecen el curso de acción que guiará la
consecución de los objetivos institucionales, lo cual es la razón de ser del modelo de
planeación estratégica que se pretende desarrollar en la Defensoría de los Habitantes de la
República.
A partir de lo anteriormente mencionado, dicha pregunta corresponde a:
1. ¿Qué estrategias debe contener el plan estratégico institucional 2014-2017, que
logren conjugar los recursos, talento humano, actividades y proyectos de manera
eficiente para que la Defensoría de los Habitantes alcance las metas y objetivos
propuestos en un plazo de 4 años?
A partir de la pregunta anterior se derivan otras interrogantes, tales como:
2. ¿Cuál es el ámbito de acción dentro del cual opera la Defensoría de los Habitantes
de la República?
3. ¿Cuáles son los elementos internos y externos que afectan la labor de la Defensoría
de los Habitantes de la República, tanto a nivel estructural como funcional?
4. ¿A partir del diagnóstico interno y externo, realizado a la Defensoría de los
Habitantes de la República, cuál es la principal problemática a la que ésta se
enfrenta?
5. ¿Cuáles son los objetivos y metas institucionales que se pretenden alcanzar para el
año 2017, a partir de la problemática detectada?
6. ¿Cuáles son los cursos de acción a seguir para alcanzar las metas y objetivos
institucionales propuestos para el año 2017?
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1.4 Justificación de la escogencia del tema.
En los últimos 10 años, el país ha experimentado una serie de transformaciones en los
diferentes ámbitos que influyen al desarrollo del país.
En el plano económico, tal y como lo expone Fallas (2012) es posible desprender tres
tendencias referidas a la información fiscal: una que corresponde al año 2006 donde el
déficit fiscal (gobierno central) fue sólo del 1%; otra durante los años 2007-2008, en el que
se tuvo un superávit, especialmente, al aumento significativo en los ingresos fiscales
resultado del crecimiento económico en el 2007 y una pequeña mejora en la recaudación;
finalmente, se tiene una tendencia deficitaria creciente a partir del 2009. En este último
caso, la tasa de crecimiento en los gastos ha sido mayor a la tasa de crecimiento de los
ingresos, con excepción en el 2011.
En cuanto a materia política se han venido presentado según el XVII Estado de la Nación
una profunda erosión en las bases políticas del sistema de partidos manifestada por un lado,
en el ámbito electoral, con los bajos niveles de participación en los dos comicios del 2010,
en la escasa movilización social y en la brecha que separa a los electores de los partidos;
mientras que por otro lado, se presenta en la gestión del Estado, la cual se expresa
notablemente en tres áreas: el Congreso estuvo entrabado durante su primer año de labores,
la debilidad en la gestión del sistema judicial y que mantiene la tendencia de mayor
congestión de casos y finalmente, la gestión del Estado que tiene ante sí un gran desafío en
el plano local.
En el ámbito social, el precitado informe puso en evidencia el comportamiento inercial del
país en materia de equidad e integración social. Esto a consecuencia de que en el año 2010
se produjo un lento avance, en aquellos aspectos que ya mostraban saldos positivos desde
años anteriores -alta esperanza de vida, mayores coberturas en salud y educación, y
prioridad de la inversión social, pese a la crisis económica-, pero en los ámbitos rezagados
los problemas persistieron -pobreza estancada y niveles crecientes de desigualdad y
violencia social-. Esta inercia es una noticia preocupante para Costa Rica, ya que trae serias
consecuencias en dos ámbitos. Por un lado, se acumulan tensiones entre la población, pues
los problemas se agravan, al tiempo que se amplía la distancia entre los grupos que se
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encuentran en mejores y peores condiciones, es decir, emergen con fuerza los efectos de la
desigualdad social. Por otro lado, la lentitud de las mejoras coloca al país en una posición
de rezago relativo en sus indicadores sociales, mientras otras naciones avanzan con rapidez.
En la esfera ambiental, Costa Rica se encuentra según el XVII Estado de la Nación en
medio de una paradoja, por un lado tiene protegida la cuarta parte de su superficie y la
mitad bajo cobertura forestal, pero por otro mantiene a la vez una huella ecológica negativa
y una alta conflictividad ambiental. Esta contradicción solo puede indicar la gravedad del
uso insostenible que hace del resto del territorio, la persistencia de prácticas irresponsables
y la débil gestión ambiental que realiza. Además explica por qué esas fortalezas no
alcanzan para construir un desarrollo que preserve la capacidad natural y el equilibrio
ecológico. Es así, como se vuelve contundente la urgencia de debatir con amplitud y decidir
con firmeza cómo retomar el camino de la sostenibilidad; cómo planificar y producir con
criterios ambientales, sociales y económicos. La ausencia de claridad en este sentido
compromete la calidad de vida de la población, la equidad social en el acceso a los recursos
naturales, la seguridad ante las amenazas climáticas y la salud de los ecosistemas; aún más,
pone en riesgo los importantes logros en conservación que le han dado al país parte de su
imagen y riqueza actuales.
En cuanto a tecnología, se vuelve imprescindible hacer la salvedad de que nuestro país
ocupa la posición 46 de 138 naciones incluidas en la edición del Informe Global sobre
Tecnología de la Información 2010-2011 Transformaciones 2.0. El precitado informe
analiza cuán preparados están los países para utilizar las tecnologías de la información y las
comunicaciones (TIC) de manera eficaz en tres dimensiones: el entorno empresarial,
normativo y de infraestructura general; la disponibilidad de los tres actores clave de la
sociedad (las personas, las empresas y los gobiernos) para utilizar y aprovechar las TIC y el
uso real que se hace de estas, en el caso de Costa Rica las mejores calificaciones se
obtuvieron en la dimensión de disponibilidad para utilizar y aprovechar las TIC. Aspectos
como calidad del sistema educativo, calidad de las universidades, preparación y
capacitación del personal, tarifas en telefonía celular y de conexiones a Internet obtuvieron
resultados favorables. Además, Costa Rica hace un uso de las TIC disponibles lo que le
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permite alcanzar elevados porcentajes de productos de alta tecnología exportados. Las TIC
también están impactando en la generación de nuevos servicios y productos.
La serie de circunstancias anteriormente señaladas, promueven una serie de adaptaciones en
el modo de operar de las instituciones públicas del país, obligándolas a adecuarse a las
nuevas demandas de la población costarricense.
Esta necesidad de adecuarse a los nuevos requerimientos de la sociedad costarricense hace
evidente que las instituciones públicas deben modernizar y/o actualizar su estructura interna
en pro de alcanzar una mayor eficiencia en su quehacer institucional, esto a fin de brindar
una respuesta satisfactoria a las nuevas exigencias del entorno.
A partir de lo anterior, un ejemplo claro de institución pública, debe adaptase a esta serie de
transformaciones del entorno, es la Defensoría de los Habitantes de la República, ya que
“…es el órgano encargado de proteger los derechos e intereses de los habitantes” no
puede darse el lujo de no ajustarse a las nuevas demandas de los y las habitantes y de las
poblaciones vulnerables del país.
Es así, como a partir de la razón de ser de la institución, se vuelve necesario revisar la
forma en cómo se ha estado realizando la protección de los derechos humanos en la
Defensoría de los Habitantes de la República.
A raíz de esta consideración, se hace presente la necesidad de revisar si las intervenciones
de la Defensoría de los Habitantes responden a las necesidades y demandas que le plantean
las personas que acuden a solicitar su servicio, para que a partir de ello se valoren sus
actuaciones, e impacto de las mismas, de manera que se cuestione su paradigma de
funcionamiento y se plantee uno que permita modernizarla a nivel interno, con el objeto de
que ésta pueda lograr ser más eficiente, ágil y oportuna como camino que le permita
alcanzar un mayor impacto en la sociedad mediante sus diferentes formas de intervención.
Es a partir de esta modernización, que tiene que librar la organización por aportar cada día
más beneficios a los y las habitantes del país, que resulta de extrema importancia plasmar
los cambios que ésta debe llevar a cabo para lograr un mayor impacto en la sociedad en un
plan estratégico institucional, el cual vendría a incorporar los lineamientos necesarios que
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la institución necesita para lograr ser más eficiente y proactiva en la defensa y promoción
de los derechos e intereses de los y las habitantes del país.
A partir de ello surge la necesidad y la importancia de contar con un plan estratégico
institucional en la Defensoría de los Habitantes de la República, como una hoja de ruta que
facilite y oriente el accionar institucional en aras de mejorar la prestación de sus servicios y
lograr mayor impacto en sus intervenciones, para ello es necesario trabajar en analizar
tanto el ambiente externo, como la situación interna, elaborar los objetivos de acuerdo a
dichos análisis, diseñar estrategias y los cursos de acción destinados a alcanzar dichos
objetivos, los cuales estarían dirigidos a modernizar la gestión administrativa de la
Defensoría con el propósito de buscar un mayor impacto en la defensa de los derechos e
intereses de las personas que habitan en el país.
Es importante recalcar que la planificación estratégica nos ayuda al desarrollo de la
organización al establecer métodos de utilización racional de los recursos, reducir los
niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, preparar a la institución para
hacerle frente a las contingencias que se presenten, mantener una mentalidad futurista
teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas, reducir al mínimo
los riesgos y aprovechar al máximo las oportunidades, promover la eficiencia al eliminar la
improvisación, proporcionar los elementos para llevar a cabo el control, establecer las bases
a través de las cuales operará la institución para el período establecido y sobre todo generar
el compromiso y la identificación de los miembros de la institución con los objetivos y, por
tanto, los motiva en su consecución.
La elaboración de un plan estratégico institucional 2014-2017 para la Defensoría de los
Habitantes, le permitirá definir las estrategias a seguir para enfrentar con éxito las
transformaciones económicas, políticas, ambientales, sociales y tecnológicas a los que se ve
expuesta. Esto, se hace vital ya que lo que se busca es lograr que la institución, por medio
de la optimización de su funcionamiento, impacte a la sociedad costarricense por medio de:
1. Brindar una óptima defensa y protección de los derechos e intereses de los y las
habitantes.
20
2. Desarrollo e implementación de procesos de educación en Derechos Humanos mediante
actividades de información, formación, sensibilización y capacitación, primordialmente en
poblaciones bajo condiciones de vulnerabilidad.
3. Desarrollo de estrategias orientadas a crear una cultura organizacional que tenga como
ejes: brindar un servicio oportuno, de calidad, eficiente y eficaz, mediante la
implementación de estrategias y acciones de planificación, rendición de cuentas, valoración
de riesgos y evaluación de resultados, de manera tal que se optimicen las capacidades
institucionales en la defensa de los derechos e intereses de los y las habitantes del país.
Es a partir de lo anteriormente expuesto, que se hace indiscutible la importancia de realizar
dicho proyecto de graduación, ya que este le proporcionaría a la institución una herramienta
metodológica que vendría a mejorar su gestión institucional, a fin de que esta logre un
mayor impacto en la resolución de las problemáticas que viven la población costarricense.
El impacto de construir una herramienta metodológica que le permita a la Defensoría
mejorar la defensa de los derechos e intereses de las personas justifica en su relevancia
social, aporte teórico y práctico para la Administración Pública y su valor metodológico en
la formulación de una propuesta de plan estratégico para la institución, ya que su
realización puede significar más que la diferencia entre el éxito o el fracaso el que los y las
habitantes cuenten con una entidad que atiende sus necesidades y les da respuesta de forma
oportuna.
1.5 Antecedentes.
El pensamiento estratégico es un concepto antiguo, que se ha venido aplicando de distintas
formas a través de la historia, por ejemplo en la Grecia antigua se utilizaba la estrategia,
como referencia a la posición del general que estaba al mando de un ejército, tiempo
después paso a ser “el arte del general”, era la forma en que el general aplicaba sus
conocimientos para dirigir las batallas, más adelante se siguió utilizando, siempre enfocado
en las batallas, en la conquista de tierras y en la obtención del poder.
Los primeros que ligaron el concepto de estrategia a los negocios en la obra llamada “La
teoría del juego”, en el año 1944, fueron Von Neuman y Morgenstern, al hacer referencia a
21
varias acciones que realiza una empresa, las cuales son elegidas de acuerdo con una
situación determinada.
Durante la primera y la segunda guerra mundial se tienen las primeras percepciones de
la planeación estratégica, ya que desarrollaban estrategias para realizar los ataques y
contrarrestarlos; estas estrategias se daban de acuerdo a las condiciones y situaciones que
enfrentaran en esos momentos, no necesariamente eran planeadas con anterioridad.
Sin embargo, es a partir de la década de los 60 cuando se empieza a utilizar el término
“Planeación a largo plazo”, asociada a los cambios en los impulsos y capacidades
estratégicas de las empresas en un tiempo determinado. En el año 1962 Alfred D. Chandler
define la estrategia de una empresa como:
• La determinación de metas y objetivos a largo plazo.
• La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos.
• La asignación de recursos para alcanzar las metas.
De esta manera es como la planificación estratégica se convirtió en parte importante de las
empresas y en los años 70 este concepto toma aún más fuerza ya que se demostró que las
organizaciones que lo aplican eran más exitosas que las que no lo hacían, razón por la cual
en el transcurso de los años 80´s, 90´s y hasta la actualidad se emplea como parte esencial
de las organizaciones y continúa evolucionando debido al constante cambio que estas
experimentan por el entorno en el cual se desarrollan.
Sin embargo, es en Estados Unidos donde por medio de una regulación en 1993 donde la
planeación estrategia se empieza a aplicar en el sector público ya que tiempo atrás se
asociaba solo con la producción y el mercado en las empresas privadas.
En Costa Rica la planificación a nivel nacional se empieza a dar en 1963 cuando por medio
de la creación de la Ley N.° 3087 se crea la Oficina de Planificación (OFIPLAN) como una
dependencia directa de la Presidencia de la República, y es quien se debía encargar de
coordinar la acción planificadora del Estado, la preparación e impulso de políticas y la
22
definición de acciones en procura de una mayor eficiencia en los servicios prestados por la
Administración Pública, con el objetivo de orientar el desarrollo nacional. Diez años
después se emite la Ley N.° 5525 "Ley de Planificación Nacional" que convierte a
OFIPLAN en el Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica (MIDEPLAN).
Con la creación de este ministerio se da un gran paso para que por medio de la organización
del Estado, las instituciones públicas se incorporen en este proceso donde la planificación
estratégica es un factor clave para el éxito y el desarrollo de la función pública.
Es así como la Defensoría de los Habitantes de la República en el 2003 inicia un proceso de
diagnóstico, planificación estratégica y fortalecimiento institucional mediante el cual se
obtiene como resultado el primer plan estratégico orientado a introducir una cultura de
planificación en el accionar institucional permitiéndole visualizar el futuro en relación con
sus políticas, objetivos y acciones por cumplir para satisfacer las necesidades de las y los
habitantes y el sector público de manera oportuna y así lograr mejorar su gestión.
Con el pasar del tiempo se hace evidente la necesidad de replantear este plan estratégico de
manera que se adapte a las nuevas demandas que se presentan y así de esta manera
transformar este proceso percibido en la institución como una traba, en uno de toma de
decisiones y de ayuda gerencial en la organización del trabajo de la institución.
23
Capítulo II:
Marco Teórico.
2.1 Generalidades sobre la planificación estratégica.
Según Navajo (2009:21), la planificación puede ser definida como “Una actividad racional
que tiene por objeto decidir sobre la asignación de recursos escasos en el logro de
objetivos múltiples, a través de medios adecuados para su obtención”; o bien como “El
proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera de alcanzarlos”.
Para ampliar el concepto de planificación, el precitado autor describe la planificación
estratégica como una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión, y toma de
decisiones colectivas, acerca del quehacer actual y el camino que deben recorrer en el
futuro las comunidades, organizaciones e instituciones. No solo para responder a los
cambios y las demandas que les impone el entorno y lograr así el máximo de eficiencia y
calidad de sus intervenciones, sino también para proponer y concretar las
transformaciones que requiere el entorno. No se trata únicamente de adaptarse al entorno,
si no de crear un futuro deseado, como quiero que sea el mundo y qué tipo de
organización es la más idónea para actuar en ese nuevo entorno. Posteriormente, establece
que la planificación nos sirve para analizar una situación, decidir en qué dirección
queremos transformarla y utilizar eficazmente los recursos escasos, seleccionando entre
determinadas alternativas cual es la más adecuada.
Aunado a lo anterior, Zambrano (2007:64,65), hace referencia a siete características de la
planificación estratégica pública, las cuales son:
• Representa un proceso que precede y preside la acción de gobernar, lo cual supone
el uso simultaneo del cálculo técnico y el cálculo político. Tiene que ver con la
anticipación, la previsión antes de actuar, el análisis de lo alcanzado con esa
acción y su ajuste (seguimiento, evaluación) y la retroalimentación de la acción. El
cálculo tecno político se realiza a los problemas considerados en el plan y a sus
contextos, es decir, a las circunstancias en las cuales este se desarrolla.
24
• Planifica diferentes actores, quienes se comportan como aliados, oponentes o
indiferentes. De esto la importancia de considerar como proceso fundamental el
análisis del comportamiento de esos actores frente a los problemas, operaciones,
acciones y proyectos contemplados.
• Considera la dimensión política, lo cual viene dado por la actuación de múltiples
actores con diferentes motivaciones dadas sus distintas valoraciones de la realidad
a gobernar. Son actores que también planifican y ejecutan acciones para concretar
programas y proyectos que pueden ser coincidentes o no con los del líder del
gobierno.
• Analiza la existencia de diferentes recursos escasos, además del económico. Sugiere
la existencia de recursos políticos, organizacionales y cognitivos, entre otros, que al
igual que los recursos económicos son fundamentales en el logro de una eficaz,
efectiva y eficiente gestión del gobierno.
• Tiene como elemento fundamental el problema. A diferencia de la planificación
tradicional, la planificación estratégica publica aborda la realidad a gobernar a
través del análisis y el procesamiento de problemas y no de sectores, entendiéndose
por problema a toda divergencia que existe entre el es y el debe ser o como aquella
situación insatisfactoria para un actor social o conjunto de actores sociales.
• Aborda el concepto de momento y no de etapa. El proceso de planificación
tradicional se encara como una serie de etapas abordadas de manera lineal, en
donde se concluye una fase, comienza otra y así sucesivamente hasta finalizar el
producto o plan libro. En la planificación estratégica pública se propone el
concepto de momento, definido como la instancia por la que recorre un proceso que
no tiene inicio ni fin establecido. Los momentos se definen en forma de preguntas y
son los siguientes cinco:
1. ¿Dónde estamos?
2. ¿A dónde vamos?
3. ¿Qué hacer?
25
4. ¿Cómo llegamos allá?
5. ¿Cómo asegurar la realización del plan?
• Apalanca al gobierno por productos, resultados e impactos.
Además de las características mencionadas anteriormente, según Martín (2005:9) en su
obra “Funciones básica de la planificación económica y social (CEPAL)”, la planificación
tiene tres funciones básicas, que son:
1. La prospectiva: busca ilustrar las perspectivas a mediano y largo plazo para el
conjunto de los ciudadanos, clarificar las alternativas de decisión de las
autoridades públicas y explorar nuevas estrategias económicas y sociales.
2. Mejorar la coordinación de las políticas públicas: esta función admite dos
dimensiones principales: una, la interacción del gobierno con las restantes fuerzas
políticas, económicas y sociales que permitan concertar sobre distintos temas y,
otra, la coordinación que debe realizarse al interior del gobierno para alcanzar en
tiempo y forma los objetivos trazados. Ambas, la concertación y la coordinación,
son imprescindibles para orientar con dirección estratégica el desarrollo
económico y social y, al mismo tiempo, para velar por una asignación eficiente y
equitativa de los recursos públicos.
3. Evaluación: constituye uno de los pilares del nuevo modelo de gestión pública que
se ha ido imponiendo tanto en el mundo desarrollado como, más recientemente y
con mayores dificultades, en el mundo en desarrollo. Este modelo que se orienta a
los resultados de la gestión también involucra distintas dimensiones de la
evaluación: dentro del propio aparato gubernamental, en su relación con el
parlamento y, de manera más general, con la ciudadanía. Aunque la
instrumentación plena de este enfoque requiere un conjunto equilibrado de
instrumentos, los diversos mecanismos de seguimiento y evaluación de las acciones
públicas constituyen el eje de esta función.
26
Cabe señalar que, toda planificación a pesar de tener ciertas características en común y
cumplir con funciones básicas, se desagrega en distintos tipos, tal y como lo mencionan
Ordaz y García (2006: 81-82), al dividir la planificación en tres vertientes a saber:
� Planeación Operativa: Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas
específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de
operaciones.
� Planeación Táctica: Se basa en las cuestiones concernientes a cada una de las
principales áreas de actividad de las organizaciones y al empleo más efectivo de los
recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.
� Planeación Estratégica: Es el proceso que sienta las bases de una actuación
integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones,
identifica cursos de acción específicos y formula indicadores de seguimiento sobre
los resultados.
Este último enfoque es en el que nos centraremos en esta investigación, la cual va dirigida a
la realización de un Modelo de Planificación Estratégica para la Defensoría de los
Habitantes de la República.
2.2 Falacias de la planificación estratégica.
Henry Mintzberg (1997) plantea tres falacias en torno a la planificación y que se traducen
en los fallos más frecuentes en los sistemas de planificación. Analizar estos fallos es
relevante para evitar incurrir en ellos a la hora de realizar el presente proyecto. Estas
falacias son:
1. La falacia de la predicción: Se le presta una excesiva atención a la predicción.
Pero planificar no es prever. Las previsiones no se cumplen, y la planificación se
desprestigia cuando se ha puesto mucho énfasis en las previsiones y estas distan
mucho después de las situaciones reales. Lo que suele suceder es que los
planificadores sacan extrapolaciones de las tendencias conocidas, método que
favorece la estabilidad sobre el cambio.
27
2. La falacia de la separación: separar la administración estratégica de la
administración de operaciones. Al hacerlo, se priva al gerente estratega de la rica
información que se requiere para tener un profundo conocimiento de las
actividades.
3. Falacia de la formalización: no existe pruebas de que el hecho de descomponer el
proceso en pasos formales, cada uno respaldado por información sólida y
procedimientos rigurosos, dará por resultado la creación de una estrategia nueva.
De hecho este método está diseñado para programar las estrategias existentes y no
para crear otras nuevas. La llamada planificación estratégica ha sido precisamente
eso. Todas estas se suman para dar forma a “la gran falacia”: que el análisis
puede producir una síntesis. Analizar significa descomponer las cosas en partes;
síntesis significa unirlas. La administración es una actividad sintética, pero la
planificación es una actividad analítica. No puede crear estrategias. No obstante
los planificadores pueden hacer, cuando menos, las siguientes contribuciones
positivas. Pueden ser analistas, particularmente de los datos que los gerentes
suelen ignorar. Pueden ser catalizadores, fomentando que los gerentes piensen de
manera estratégica; esto es lo que hacen muchos asesores de planificación
estratégica.
De las falacias mencionadas anteriormente, se concluye que en este proceso de
elaboración de un Plan Estratégico Institucional para la Defensoría de los
Habitantes de la República, se llevó a cabo un profundo análisis de la información
existente en la institución y de aquella que se pueda generar a partir de los talleres,
con el fin de que obtener un base sólida ya sea para continuar con algunas acciones
que la Defensoría de los Habitantes ya tenía previstas o bien redefinir el rumbo a
seguir.
28
2.3 Antecedentes de la Planificación Estratégica.
Una vez centrados en la planificación estratégica, Villoria (1996:261) menciona al respecto
que la planificación estratégica es un proceso continuo en el que la implantación y el
constate análisis del entorno son fundamentales para el éxito del modelo.
Adjunto a lo anterior Burgwal (1999:29), en su libro “Planificación estratégica y Operativa
aplicada a Gobiernos Locales”, establece que la planificación estratégica en las
organizaciones, como se conoce actualmente, tiene origen a principios de los años de 1920,
cuando la Universidad de Hardvard, mediante la escuela de administración, desarrolló un
modelo político que fue considerado como una de las primeras metodologías de
planificación estratégica para la empresa privada.
El precitado autor establece, que a partir de los últimos años de la década de los años 50
hubo un cambio en donde el interés de la Planificación estratégica dejo de ser la política y
la estructura organizacional y su preocupación giro en torno al riesgo, al crecimiento
industrial y al mercado y; en los años 60 la planificación estratégica se convirtió en
herramienta de administración casi generalizada en todas las compañías. El desarrollo de la
planificación estratégica condujo al surgimiento del modelo industrial en el que las
decisiones estratégicas provienen del análisis de las relaciones de poder competitivas.
Asimismo, establece que en la empresa privada las estrategias competitivas están
determinadas por el poder relativo de consumidores y proveedores, por las amenazas de
productos y servicios sustitutivos, por el ingreso de nuevas industrias y mercados rivales.
En complemento a lo anterior, el mismo autor, señala que hasta mediados de los años 80 en
el campo del sector público la experiencia en países como Estado Unidos, la planificación
estratégica era una práctica básicamente del sector privado, principalmente porque las
categorías de consumidores, mercado, crecimiento industrial y riesgo administrativo eran
ajenas al sector público.
Pero los reformadores clamaban porque el gobierno se maneje más como un negocio. Se
relacionó la planificación de actividades con el presupuesto a través del sistema de
planificación, programación y presupuestario cuyas siglas son PPBS. Diez y ocho años
29
después el presidente Carter indujo a que el gobierno Federal aplique los conceptos de
presupuesto base cero (ZBB).
Las administraciones posteriores regresaron al sistema usual presupuestario que parte de
base incremental, pero algunos de los gobiernos comenzaron a aplicar conceptos de la
planificación estratégica dentro de la planificación del sector público, y posteriormente
enlazaron este plan al proceso presupuestario.
Más adelante, a partir de 1997 y a raíz de una regulación expedida en 1993, las agencias
federales debieron elaborar planes estratégicos que incluyeran la declaración de la misión,
objetivos y metas, la descripción de cómo se conseguirán estas metas, las necesidades de
recursos, la descripción de cómo los objetivos se vinculan con el cumplimiento de
actividades, un listado de influencias externas y un cronograma de evaluación. Bajo esta
misma regulación las agencias debieron remitir un plan de cumplimiento anual en el que se
compare lo logrado con lo planificado.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente por Burgwal (1999:29), acerca de la
planificación estratégica en el sector público y privado y relacionándolo con uno de los
criterios básicos de este tipo de planificación, como lo es el tener prevista la creación o
mantenimiento de una ventaja competitiva. Se puede inferir que a pesar de que en el sector
público no se busca la competencia entre instituciones, sino que más bien se trata de evitar
la duplicidad de funciones, es importante que las estrategias estén enfocadas en potenciar al
máximo las fortalezas y oportunidades para combatir las debilidades y amenazas que
puedan existir, para lo cual es imprescindible el tener un conocimiento amplio interno y
externo de la institución para lograr una planificación estratégica de calidad, que cimente
las bases en la administración pública para que sea eficaz, pero a la vez eficiente.
2.4 Proceso de elaboración del plan estratégico
En la elaboración del plan estratégico, el camino a seguir debe comenzar por un acuerdo
en la necesidad de planificar, y este acuerdo interno de cada organización debe ser
compartido con el conjunto de agentes críticos, conscientes todos de que la planificación
30
no garantiza el éxito, pero si disminuye riesgos si es adecuadamente flexible (Villoria
1996:261).
El siguiente paso ineludible en las organizaciones públicas es el de clarificar los
mandatos que los representantes que los ciudadanos han establecido para la organización
correspondiente. Estas normas formales e informales marcan el terreno de juego, aun
cuando podría llegar a ser contradictorias o insuficientes, abriendo el paso a múltiples
interpretaciones sobre cómo superar tales insuficiencias; además, hacen necesario
identificar lo que es requerido y lo que está permitido. El tercer paso consiste en clarificar
el propósito, fin o misión esencial de la organización. Pero esta definición no puede
hacerse desde la racionalidad limitada del gestor correspondiente sino que esta definición
se construye en el marco de una racionalidad política. Lo esencial es construir el consenso
que lleva una definición de prioridades y fines y, a partir de dicho consenso, construir
algún modelo racional de seguimiento y desarrollo. Este consenso no preexiste, tampoco es
válido si se realiza sin considerar el número y variedad suficiente de agentes críticos. Por
otra parte, cuanto mayor sea el consenso mayores posibilidades de implantación existirá,
sobre todo en la Administración Pública, donde la interrelación de políticas y programas
genera un volumen de agentes críticos enormes y de gran diversidad. Ciertamente, la
construcción del consenso es fundamental pero no la única tarea de un organismo público,
por lo que habrá que encontrarse el punto medio entre el máximo consenso con el máximo
de agentes críticos y la necesidad de establecer un programa de trabajo a partir del
consenso (Villoria 1996:261-262).
Una vez establecida la necesidad del plan estratégico, su elaboración conlleva distintos
pasos que pueden variar levemente dependiendo de la metodología empleada. En esta
revisión de literatura, encontramos dos maneras diferentes de abordar una planificación
estratégica. Una se divide en momentos y es propuesta por Zambrano, mientras que la otra,
que es por etapas o fases, es expuesta por Martínez y una similar propuesta realizada por el
director de la presente tesis, con base en teoría administrativa de Henry Mitzberg, Arturo
Jofré y del Instituto Centroamericano de Administración Pública. Ambas se analizaran y
posteriormente (capitulo 3), se definirá la metodología a emplear en esta planificación
estratégica que enfrentamos.
31
Entrando en la exposición de las diferentes metodologías, primero hablaremos de la
metodología de Adalberto Zambrano (2007:71). El consideran que la planificación
estratégica pública, se divide en momentos. Es por ello que en su obra “Planificación
estratégica, presupuesto y control de la gestión pública” se ilustra con cinco momentos el
proceso de planificación estratégica pública de la siguiente manera:
32
Figura 2.1: Los 5 momentos de la planificación estratégica.
Fuente: Zambrano, A (2007). Planificación Estratégica. Presupuesto y control de la gestión pública. Caracas, Venezuela. Pág. 71.
Momento I: ¿Dónde estamos? Análisis de la situación del Gobierno y su entorno: 1.Árbol de competencias. 2. Verificación de la existencia de misión, visión y valores. 3. Balance contable histórico. 4. Factores críticos de éxito. 5. Capacidades y habilidades clave. 6. La oferta electoral de gobernante. 7. Las prioridades de la comunidad y del gobierno. 8. Análisis FODA.
Momento II: ¿A dónde vamos? Posicionamiento estratégico. 1. Definición de misión, visión, objetivos, metas y valores. 2. Procesamiento de problemas (identificación, selección, análisis, determinación de nudos críticos y actores responsables de los nudos críticos).
Momento III: ¿Qué hacer? 1. Diseño del plan. 2.Situación objetivo del plan: Formulación de objetivos y metas, diseño de operaciones, diseño de escenarios, diseño de planes de contingencia, diseño de presupuesto, diseño de indicadores de gestión, diseño del árbol de apuesta y análisis de confiabilidad.
Momento IV: ¿Cómo llegamos allá? 1. Análisis estratégico: estudios de actores, operaciones de consenso, operaciones conflictivas, diseño estratégico, meta estrategia, diseño de la trayectoria estratégica del plan.
Momento V: ¿Cómo asegurar la realización del plan?
1. La organización necesaria en el gobierno. 2. El diseño de una organización gubernamental. 3. La oficina del gobernante y los sistemas de alta dirección.
33
Es esta última perspectiva, la referente a los momentos, consideramos que hace un gran
aporte a nuestro modelo de planificación estratégica, ya que incorpora algunas herramientas
administrativas muy atinentes al sector público, como lo es el análisis del balance contable
histórico y la oferta electoral del gobernante.
Para desarrollar las etapas o momentos fundamentales mencionados anteriormente, se
deben utilizar distintas técnicas de recolección y análisis de datos las cuales otorgan validez
y confiabilidad a la investigación. Aunado a esto, se pueden identificar una serie de criterios
que permiten cumplir con el rigor de la metodología de la investigación, los cuáles son
definidos por Hernández, Fernández, Baptista (2010:473-478) de la siguiente manera:
� Credibilidad: Este criterio se refiere a la capacidad de comunicar el lenguaje,
pensamientos, emociones y puntos de vista de los participantes.
Es así como este criterio se abarca con la utilización del ábaco de Régnier el cual es muy
eficaz, ya que no permite que se de ningún tipo de influencia por parte de los
investigadores a la hora de la validación de los datos obtenidos.
� Dependencia: Hace referencia a que los datos deben ser abordados por distintos
investigadores con el objetivo de evitar sesgos en la investigación. Lo cual se
cumple en la investigación, puesto que esta será llevada a cabo por cuatro personas
las cuales se encargarán de la elaboración y el análisis de la misma. Además se
contará con el criterio de expertos para la realización del Plan Estratégico
Institucional y todo lo que este conlleva.
� Transferencia: Se refiere a que el usuario de la investigación determine el grado de
similitud entre el contexto del estudio y otros contextos.
Dicho criterio se ve plasmado en los elementos generales que la presente investigación
pueda aportar a la institución, para la realización de actualizaciones a futuros planes
estratégicos.
� Confirmación: Esta investigación minimiza los sesgos al contar con referencias
documentales, trabajo en equipo y validación de los datos arrojados por la presente
investigación, esto con el fin de no interferir en el objeto de estudio.
34
Por otro lado, en la metodologías por etapas o fases, se presentan tres etapas
fundamentales (Martínez 2005:12-13), las cuales son el análisis estratégico, la
formulación de estrategias y la implantación de las estrategias, según Martínez o bien
Filosófica, Analítica y Operativa, según la metodología propuesta por el director de
tesis. Este proyecto se enfocara en las primeras dos etapas y al final habrá
recomendaciones para la aplicación de la tercera etapa.
2.4.1. El análisis estratégico o fase Filosófica
Según Martínez, esta etapa puede ser considerada como el punto inicial del proceso.
Consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular e implantar
eficazmente las estrategias. Para ello es necesario realizar un completo análisis externo e
interno que constaría de los siguientes procesos:
2.4.1.1. Analizar los propósitos y los objetivos organizativos: La visión, misión y
objetivos estratégicos de una empresa forman una jerarquía de metas que se alinean desde
amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta
específicos y mensurables objetivos estratégicos (Martínez 2005:13).
2.4.1.2. El análisis del entorno: ES necesario vigilar y examinar el entorno, así como
analizar a los competidores. Dicha información es crítica para determinar las
oportunidades y amenazas en el entorno (Martínez 2005:13).
Proporcionamos dos niveles de entorno:
El entorno general, que consta de varios elementos que denominaremos los segmentos
políticos, económicos, tecnológicos y sociales, segmentos en los que se producen
tendencias y eventos clave, con un impacto potencial dramático en la empresa (Martínez
2005:14).
El entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra más cercano a la empresa y
que está compuesto por los competidores y otras organizaciones que pueden amenazar el
éxito de los productos y servicios de la empresa (Martínez 2005:14).
2.4.1.3. Análisis interno: Dicho análisis ayuda a identificar tanto las fortalezas como las
debilidades que pueden, en parte, determinar el éxito de una empresa en un sector.
35
Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividades que comprenden la cadena de
valor de una empresa puede constituir un medio de descubrir fuentes potenciales de
ventaja competitiva para la empresa (Martínez 2005:14).
2.4.1.4. Valorar activos intangibles en la empresa. El conocimiento de los trabajadores y
otros activos intelectuales o intangibles de una empresa es fundamental, puesto que son
cada vez más importantes como inductores de ventajas competitivas y de creación de
riqueza en la economía actual. Además del capital humano, valoraremos el grado en el que
la organización crea redes y relaciones entre sus empleados, clientes, proveedores y
aliados. (Martínez 2005:14).
2.4.2 Formulación de estrategias o fase Analítica.
Van Bon, menciona que, el termino estrategia procede del mundo militar, donde
generalmente se define como la distribución y aplicación de recursos militares para
cumplir los objetivos de un plan. Según Mintzberg, la estrategia debe contar con cuatro
características a las que le llamo las cuatro “p” de la estrategia. Estas son (Van Bon et al
2008:21,22):
1. Perspectiva.
La estrategia significa perspectiva porque define la visión y el enfoque de una
organización. Determina las características propias del proveedor de servicios y sus
relaciones con el cliente. Para probar la validez de las perspectivas hay que plantarse las
siguientes preguntas:
• ¿Son claras y fáciles de recordar?
• ¿Son adecuadas para fomentar y realizar actividades?
• ¿Definen los límites dentro de los cuales se tiene libertad para experimentar?
2. Posición.
La estrategia significa posición porque facilita las decisiones necesarias para ofrecer los
servicios en un mercado concreto. Es fundamental que un proveedor de servicios sea
36
consciente de la posición que ocupa en el mercado. Existen diversas formas de
posicionamiento:
• Posicionamiento basado en la diversidad: Un catálogo de servicios delimitado, si
bien lo bastante rico para dar un servicio adecuado a distintos clientes con
necesidades similares.
• Posicionamiento basado en necesidad: Un catálogo de servicios amplio que ofrece
la mayor parte de los servicios a un tipo de clientes específico.
• Posicionamiento basado en la accesibilidad: Posibilidad de dar servicio a clientes
con necesidades específicas, como ubicación, escala o estructuras.
Para probar el posicionamiento de una organización hay que plantearse las siguientes
preguntas.
• ¿Ayuda la organización a los gestores a probar la idoneidad de un procedimiento
concreto?
• ¿Define la organización límites precisos dentro de los cuales el personal puede o no
puede actuar?
• ¿Existe libertad para experimentar dentro de esos límites?
3. Plan.
Estrategia significa plan porque determina la forma en que una organización se enfrenta a
un cambio.
4. Patrón.
Estrategia significa patrón porque distribuye las actividades en el periodo de tiempo
asignado.
Adicionalmente, Martínez (2005) menciona que las estrategias se pueden desarrollar en
varios niveles:
37
1. Estrategias generales o de empresa.
Están relacionadas con el objetivo y alcance global de la organización para satisfacer las
expectativas de los propietarios o principales stakeholders, y añadir valor a las distintas
partes (a menudo negocios individuales) de la empresa.
2. Estrategias competitivas o de negocios.
Se refiere a como competir con éxito en un determinado mercado; se trata de saber cómo
aventajar a los competidores, que nuevas oportunidades pueden identificarse o crearse en
los mercados, que productos o servicios deben desarrollarse en cada mercado, y el grado en
que estos satisfacen las necesidades de los consumidores.
3. Estrategias funcionales.
Las organizaciones diseñan estrategias funcionales para proporcionar una integración total
de los esfuerzos que se enfocan en lograr los objetivos establecidos de las áreas. En la
producción, quizá estas comprendan estrategias para la adquisición, el control del
inventario justo a tiempo o el almacenamiento. En recursos humanos, las estrategias
relacionadas con el reclutamiento, selección, retención, capacitación, evaluación y
compensación de los empleados a menudo constituyen la parte más importante del proceso
de toma de decisiones. En la estrategia de marketing, el proceso se enfoca en seleccionar
uno o más mercados meta y desarrollar una mezcla de marketing (producto, precio,
promoción, distribución) que satisfaga las necesidades y deseos de los miembros de ese
mercado meta.
4. Estrategias operativas.
Se ocupa de cómo los distintos componentes de la organización, en términos de recursos,
procesos, personas y sus habilidades, hacen efectiva la estrategia corporativa y competitiva.
2.5 Implantación de las estrategias o fase Operativa
38
Una vez finalizado el proceso de elaboración del plan estratégico, donde el resultado son
las estrategias, conlleva un gran reto la implementación, al respecto, de esta etapa, Martínez
(2005) en su obra “Elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro
de mando integral” menciona los siguientes aspectos:
Que la existencia de una estrategia orientada a la acción es requisito imprescindible para
asegurar el éxito de una organización. Sin embargo, menos del 60% de los altos directivos
y menos del 10% del personal total creía tener una comprensión clara de la estrategia.
Además, de ese 60% de altos directivos, menos del 30%, consideraba que la estrategia se
había implantado eficientemente.
Las causas de este fracaso de la implantación de la estrategia, las podríamos resumir en
las siguientes:
1. La visión estratégica no es suficiente, debe ser comunicada y comprendida
por toda la organización.
2. Falta de vinculación entre los objetivos estratégicos y los objetivos
operativos de las áreas/departamentos funcionales.
3. Las decisiones operativas del día a día normalmente ignoran el plan
estratégico: el plan estratégico debe ser convertido en objetivos e iniciativas
alineadas para los departamentos y personas.
4. No existe un seguimiento sistemático del cumplimiento de los objetivos
establecidos en el plan estratégico.
Todos estos factores vienen motivados por la existencia de una serie de barreras para la
ejecución de la estrategia, entre las que podemos mencionar:
1. Una amplia mayoría de los empleados no comprenden la estrategia de la
empresa. ¿Esto le recuerda a su empresa? Si su estructura impide que los
empleados comprendan la estrategia y que actúen en consecuencia, ¿Cómo
se puede esperar que tomen decisiones eficaces para alcanzar los objetivos
fijados?
39
2. Casi todos los sistemas proporcionan recompensas por el logro de objetivos
financieros a corto plazo, no por iniciativas estratégicas a largo plazo.
Recuerde que lo que se mide se hace. Cuando la meta es alcanzar objetivos
financieros a corto plazo, los empleados inteligentes harán lo que haga falta
para asegurarse que esa meta se cumpla, algo que a menudo va en contra
de la creación de valor a largo plazo para la empresa.
3. El 60% de las empresas no vinculan los presupuestos con la estrategia, pero
esto no debería sorprendernos, dado que casi todas las empresas tienen
procesos separados para hacer el presupuesto y planificar la estrategia.
¿Qué hace el equipo directivo de su empresa durante sus reuniones mensuales o
trimestrales? Si su empresa es como casi todas, probablemente dedican la mayor parte del
tiempo a analizar los resultados financieros y buscar remedio a las desviaciones que
aparecen cuando los resultados no concuerdan con las expectativas presupuestarias.
Los instrumentos fundamentales para asegurar la efectiva implantación de la estrategia se
concretan básicamente en tres: la existencia de una adecuada estructura organizativa, la
definición de planes de acción que concreten los objetivos estratégicos, y la puesta en
marcha de un sistema de monitorización de la estrategia a través de cuadro de mando
integral (o en terminología anglosajona, el Balance Scorecard).
Como se mencionó anteriormente, la monitorización de la estrategia es importante en la
etapa de implementación; esta etapa es relevante, ya que permitirá llevar un control. Welsch
(2005:11) define controlar como “el proceso de medir y evaluar el desempeño (o los
resultados reales) de cada componente organizacional de una empresa, y efectuar la acción
correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos,
metas, políticas y normas de la empresa.” El control se ejerce a través de la evaluación
personal, los informes periódicos de desempeño e informes especiales.
Existen distintos tipos de control, los que a continuación se detallan son extraídos de la
antología de lecturas del curso Sistemas de Control y Regulación (XP-5032), para el I Ciclo
de 2012, de la carrera de Administración Pública, entre ellos:
40
1. Controles Operativos.
Los controles operacionales se realizan en el nivel operacional de la organización y se
proyectan a corto plazo. Algunos ejemplos son: el control de inventarios, la programación
“just in time”, la planeación de requerimiento de materiales y el control de calidad.
2. Controles Tácticos.
Los controles tácticos se realizan en el nivel intermedio y se refieren a cada una de las
unidades organizacionales, sean departamentos, divisiones o equipos. En general, se
orientan a mediano plazo, es decir, al ejercicio anual. Los tipos de control táctico más
importantes son: el control presupuestario y la contabilidad de costos
3. Controles Estratégicos.
Los controles estratégicos son denominados también como controles organizacionales y
constituyen el sistema de decisiones de la cúpula que controla el desempeño y los
resultados de la organización como un todo, con base en la información externa, que llega
del ambiente externo, y la información interna, que asciende internamente a través de los
diversos niveles organizacionales. Existen varios tipos de controles estratégicos como lo es
los balances e informes financieros, el control de las ganancias y pérdidas o el análisis del
retorno sobre la inversión.
Seguidamente se procederá a la descripción del método y técnicas para la realización del
modelo de planificación estratégica para la Defensoría de los Habitantes, el cual contendrá
una estructura taxonómica de fases, etapas y actividades.
2.6. Elementos de la planificación estratégica
Ya sea que miremos a la planificación como un conjunto de etapas o momentos, existen
algunos elementos y herramientas administrativas que deben considerarse en la
elaboración. Algunas de ellas se repiten constantemente en los distintos procesos de
elaboración de planes estratégicos revisados, mientras que otros, como por ejemplo el árbol
de competencias, son particularidades de algunas metodologías encontradas.
Independientemente de si se utilicen más adelante unas u otras, el conocimiento de cada
41
una de ellas es importante para determinar cuáles serán apropiadas de utilizar. La
explicación de cada una de ellas se realizará a continuación:
2.6.1 Árbol de competencias: Fue creado por Marc Giget, director de Euroconsult. Es
utilizado en el análisis estratégico de las empresas, sin embargo, se ha demostrado su
utilidad en la reflexión sobre organizaciones públicas y territorios (nación, estados,
subregiones, municipios). Hace referencia al análisis y evaluación precisa y detallada de
las cualidades de una institución, no obstante, su objetivo primordial es lograr que el
equipo que realice este análisis logre una visualización conjunta e integral de la realidad
estudiada (Zambrano, 2007:72).
La técnica implica analizar determinada situación en su pasado, presente y futuro,
mediante la observancia de sus raíces correspondientes a sus competencias genéricas,
oficios; cualidades técnicas, organizativas, legales, el saber hacer, cultura, ideología:
¿Qué saber hacer bien la organización?; el tronco referido a la organización de la
producción , capacidad de producción, puesta en marcha de los procesos: ¿Cómo ejecuta
la organización los procesos que son de su competencia?; las ramas que están
relacionadas con los resultados de la ejecución de los procesos y productos (Zambrano,
2007).
2.6.2 Revisión de la misión, visión y valores: De acuerdo con la metodología de
Zambrano, que se seguirá en este proyecto, es fundamental durante el momento I, revisar la
existencia de la misión, visión y valores, por lo cual, se propone para hacer dicha revisión,
la respuesta a las siguientes preguntas:
¿Están formalmente definidos la misión, visión y valores en la institución?
¿Están bien definidos?
¿Están interiorizados en el capital humano de la organización?
¿Cómo fue el proceso de diseño de esa misión, visión y valores?
2.6.3 Balance contable histórico: Corresponde básicamente a la revisión de los ingresos y
gastos de esa institución pública llamada gobernación o alcaldía, el cual debe
42
circunscribirse a un periodo determinado, que se recomienda, no sea menor a cinco años.
Es decir, observar cómo ha sido el comportamiento de esos ingresos, precisando las fuentes
de los mismos, indicando el peso que tienen los ingresos propios con relación a la
estructura total de los ingresos de la organización (Zambrano, 2007:78).
Sobre el análisis del balance contable histórico, según indica Zambrano (2007:78), es
importante reseñar que en la medida en que los ingresos propios tengan un mayor peso en
la estructura global de la institución gubernamental, sus niveles de vulnerabilidad son más
bajos, y por lo tanto, sus fortalezas se hacen mayores. Esto es muy importante, de allí que
todas las instituciones de gobierno estatal y municipal deben hacer esfuerzos por crear
nuevas fuentes de ingresos propios que eleven su autonomía. Por el contrario, cuando una
organización depende en alto grado de los ingresos provenientes del poder central,
evidentemente su vulnerabilidad es mayor y se hace sensible a los cambios que tenga el
presupuesto nacional en lo que a ingresos se refiere.
En cuanto a los gastos, Zambrano (2007:79), menciona que es fundamental hacer una
evaluación del comportamiento de la estructura de gastos de la institución, especialmente
precisar cuál es el peso que tienen los gatos corrientes en la estructura total del
presupuesto de gastos, asimismo, determinar el peso que tienen los gastos de inversión.
Por otro lado, es útil determinar a qué productos de la institución gubernamental (bienes,
servicios, actos de regulación) se ha dirigido el gasto en los últimos años, indicando cuales
son aquellos que concentran el mayor nivel de gastos, lo cual reflejaría el peso que tienen
determinados productos en la gestión presupuestaria.
Es también significativo evaluar si el presupuesto del Gobierno estatal o municipal,
dependiendo del caso, está en situación de equilibrio o si, por el contrario, presenta
superávit déficit en su balance de resultados. Esto es vital a los fines de decretar si la
institución, de manera circunstancial o recurrente, presenta niveles de déficit en su
estructura presupuestaria y determinar las causas de dicha situación (Zambrano, 2007:79).
2.6.4 Factores críticos de éxito: Se refiere los factores que son importantes para
determinar la habilidad de las empresas para sobrevivir y prosperar. Es importante por lo
tanto, ser capaz de responder a las siguientes preguntas:
43
• ¿Qué quieren los consumidores?
• ¿Qué necesitan las empresas para sobrevivir a la competencia?
Para contestar a la primera pregunta necesitamos analizar el comportamiento de los clientes
del sector y no verlos únicamente desde la perspectiva de su poder de negociación, y por
tanto, como una amenaza a la rentabilidad, sino más bien como la base para la existencia
del sector y como una fuente de beneficios. Esto implica que la empresa debe identificar
quiénes son sus clientes, averiguar sus necesidades y establecer las bases sobre las cuales
seleccionan estos las ofertas de un suministrador en vez de otro (Zambrano, 2007).
La segunda pregunta precisa que la empresa examine los fundamentos de la competencia en
el sector. ¿Qué intensidad tiene la competencia y cuáles son las dimensiones clave de la
competencia? Si el sector suministra un commodity, que tiene un potencial limitado para la
diferenciación, es probable que la competencia se base en los precios. Sobrevivir y
prosperar en una situación de competencia en precios exige que la empresa establezca una
posición de costes bajos. En este caso, el examen de las concisiones del sector- por
ejemplo, la importancia de las economías de escala, el alcance del exceso de capacidad, el
ratio costes fijos\ variables- muestra las mayores oportunidades de ventaja en costes
(Zambrano, 2007).
Un aspecto muy importante a considerar y que no puede ser pasado por alto en todo análisis
interno y externo, son los actores internos, por ejemplo los funcionarios de la institución y
externos, como por ejemplo los habitantes, los proveedores, el sector político, entre otros
que influencian el proceso de la Planeación Estratégica para este punto (Zambrano, 2007).
2.6.5 Capacidades y habilidades clave: Esta referida a evaluar las capacidades de la
organización pública desde el punto de vista del capital humano, organizativo, tecnológico
y físico-ambiental, con el propósito de determinar si la institución es capaz de ejercer sus
competencias y lograr sus productos y resultados con alta eficiencia y efectividad, dadas
esas capacidades y habilidades clave.
Las capacidades y habilidades clave se estudian con relación a los factores críticos de
éxito, y se analizan si las mismas están al nivel que dichos factores requieren, de no ser
44
así, la organización deberá producir los cambios necesarios para asegurar el
funcionamiento efectivo de esos factores. Las capacidades y habilidades clave constituyen
la palanca para hacer realidad, en forma efectiva, los factores críticos de éxito (Zambrano,
2007:81).
2.6.6 La oferta electoral del gobernante: Constituye un conjunto de propuestas
planteadas por el gobernante en su programa de gobierno, realizada en un ambiente
electoral caliente, donde muchas veces se ofrece más allá de lo que realmente se puede
hacer. La dinámica electoral lleva al candidato a ofrecer soluciones sin haber realizado un
análisis de esos problemas o asuntos, y mucho menos a procesarlos con profundidad.
Resulta necesario analizar dicha propuesta fuera del contexto electoral; en un ambiente
más frio, con el sabor de la vitoria aun presente, determinar qué aspectos de esa oferta
electoral pueden formar parte del plan de gestión de gobierno.
2.6.7 Las prioridades de la comunidad y del Gobierno: El equipo de gobierno
(encargado del análisis situacional) debe hacer consultas en el ámbito interno y externo
del gobierno con el propósito de determinar las prioridades que deben direccionar la
gestión.
La consulta en el ámbito externo permite identificar cuáles son las prioridades que tiene
la comunidad estatal o municipal al momento del análisis de la situación. Estas
prioridades pueden haber sido detectadas durante la campaña electoral; sin embargo,
pasado este periodo turbulento, es conveniente hacer una revisión de lo realizado,
especialmente si se toma en consideración que la dinámica de la realidad es muy
cambiante.
Es importante precisar cuáles son las prioridades de la población, por lo que es
conveniente hacer una clasificación: se determinaran aquellas prioridades con relación a
las competencias que tiene el gobierno desde el punto de vista legal (gobernabilidad) y las
relativas a los temas en donde el gobierno, teniendo poca o ninguna competencia, sean
importantes para la gente.
45
Una forma de llevar a cabo esta consulta es mediante la aplicación de encuestas,
entrevistas a la población, o a través de entrevistas en gremios, organizaciones no
gubernamentales, asociaciones de empresarios, iglesias, comunidades organizadas,
universidades, es decir, instituciones clave del Estado o municipio.
2.6.8 La misión: centra los medios a través de los cuales la empresa competirá. Abarca el
propósito de la compañía, medio a través de los cuales la empresa competirá, comunica
porque una organización es especial o diferente. Una misión debe responder a las
siguientes preguntas (Martínez 2005:22,23):
• ¿En qué actividad estamos?
• ¿En qué otras actividades podríamos estar?
• ¿Por qué existimos, cuál es nuestro propósito básico?
• ¿Qué es lo distintivo u original de nuestra Entidad?
• ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes?
• ¿Cuáles son o deberían ser nuestros servicios principales, presentes y futuros?
• ¿Cuánto han cambiado los resultados de nuestra Entidad en los últimos tres a cinco
años?
• ¿Qué es probable que cambie en nuestro tipo de actividad en los próximos tres a
cinco años?
• ¿Cuáles son o deberían ser nuestras principales preocupaciones económicas?
• ¿Qué valores deberían ser importantes en el futuro de nuestra Entidad?
Zambrano (2007:94) hace referencia a otras preguntas que pueden hacerse para definir una
misión. Estas preguntas son:
• ¿Por qué fue creada esta organización publica?
• ¿Cuál es su población objetivo?
46
• ¿Cuáles son sus stakeholders?
• ¿Cuáles son sus productos terminales e intermedios?
• ¿Cuáles son sus valores/principios?
Adicionalmente, Zambrano afirma que los elementos clave que deben tomarse en
consideración para el diseño de la misión en una empresa privada son: clientes, productos,
mercado y la filosofía de la empresa; mientras que en el caso de las instituciones del
gobierno, esos elementos son: ciudadanos o usuarios, productos públicos terminales o
intermedios (bienes, servicios, actos de regulación), competencias legales que la
Constitución Nacional y las leyes le asignan a esas organizaciones, la filosofía y valores
propios de la institución , la región o territorio a la cual sirve, y los stakeholders, los
cuales pueden estar representados por los mismos funcionarios y/o por los usuarios o
consumidores directos de los productos que genera esa institución.
2.6.9 La visión: es una declaración que determina donde queremos llegar en el futuro.
Debe responder a las siguientes preguntas (Martínez 2005:21):
• ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra Entidad?
• ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta Entidad en el futuro?
• ¿Qué valores necesitan ser acentuados?
• ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones como los clientes, los
proveedores de recursos económicos, la productividad, el crecimiento, la
tecnología, los empleados y demás?
2.6.10 Valores: Los valores son los ideales y principios colectivos que guían las
reflexiones y las actuaciones de un individuo (por ejemplo la lealtad a la propia familia) o
un grupo de individuos (la solidaridad, o el principio darwiniano de que sobrevivan los
mejores). Son los ejes de conducta de la empresa y están íntimamente relacionados con los
propósitos de la misma.
47
Los valores corporativos definen el carácter de una empresa y describen aquello que la
empresa representa, por lo tanto, suelen estar definidos como parte del conjunto de
proposiciones que constituyen la identidad corporativa de la misma (Martínez 2005:23,24).
2.6.11 Las políticas: Se pueden dividir en generales y las de servicio.
Las políticas generales, son las que afectan a todos los partícipes de la empresa por el
mero hecho de serlo y en cuanto son participes de ella. Expresan los comportamientos que
pueden esperarse por parte de cualquier participe de la organización, con independencia
de aquellos más específicos que corresponden al role concreto que desempeñe un participe
determinado. En el caso de participes no directivos las únicas políticas institucionales que
les son aplicables son precisamente las políticas generales (Martínez 2005:25).
En las empresas, por lo tanto, (Pérez 2002:275) las políticas generales sirven para
configurar las características que la empresa exige que tengan tanto sus consumidores (de
ahí la influencia que tienen dichas políticas en el diseño del sistema de contribuciones, ya
que este especifica las condiciones para que una persona adquiera la condición de
consumidor), como sus productores no directivos, es decir, aquellos que se limitan a
suministrar recursos materiales necesarios para el proceso productivo (de ahí la influencia
que tienen dichas políticas en el diseño del sistema de producción y distribución respecto a
la contratación de esos suministros).
2.6.12 Objetivos estratégicos: Del proceso de análisis estratégico, debe resultar la
definición de los objetivos estratégicos, estos describen lo que una organización quiere
lograr en algún punto en el futuro (en años aproximadamente), estos son estratégicos, ya
que responden a las acciones que deben realizarse para dar cumplimiento a la misión y
visión de la organización.
De acuerdo a lo expuesto por Martínez (2005:26), para que los objetivos tengan sentido
necesitan satisfacer los siguientes criterios:
� Mensurables: Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el
progreso hacia el cumplimiento del objetivo.
48
� Específicos: Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a que necesita ser
realizado.
� Apropiados: Debe ser consistente con la visión y misión de la organización
� Realistas: Debe ser un objetivo alcanzable, dadas las capacidades de la
organización y las capacidades del entorno. En esencia debe ser desafiante y
factible.
� Oportuno o definición de tiempo: Requiere tener un plazo de tiempo para el
cumplimiento del objetivo.
� Retador: Que no sean sencillos de lograr, que inspiren reto, impliquen esfuerzo
y sean relevantes.
Una vez señaladas las características de los objetivos estratégicos, proseguiremos a
establecer algunas técnicas de análisis estratégico. Estas son:
2.6.13 Análisis FODA: Según lo define Zambrano (2007:84) el Análisis FODA es una
herramienta de carácter gerencial válida para las organizaciones privadas y públicas, la
cual facilita la evaluación situacional de la organización y determina los factores que
influyen y exigen desde el exterior hacia la institución gubernamental. Esos factores se
convierten en amenazas u oportunidades que condicionan, en mayor o menor grado, el
desarrollo o alcance de la misión, la visión, los objetivos y las metas de la organización.
El análisis FODA permite, igualmente, hacer un análisis de los factores internos, es decir,
de las fortalezas y debilidades de la institución (Zambrano, 2007:84).
Combinando los factores externos (amenazas y oportunidades) y los factores internos
(fortalezas y debilidades) se pueden precisar las condiciones en las cuales se encuentra la
institución con relación a determinados objetivos, metas o retos que se haya planteado
dicha organización (Zambrano, 2007:85).
Fortalezas: Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que
diferencian a la Institución. Díaz (2005:108), considera que en una organización pueden
49
existir fortalezas comunes y fortalezas distintivas y la diferencia radica en que las comunes
no son exclusivas de la organización mientras que las distintivas si lo son.
Debilidades: Las Debilidades los aspectos que limitan la inserción de la organización en su
contexto, que le impiden crear y adaptar sus objetivos, o seleccionar e implementar
estrategias. (Díaz 2005:109) Estas se refieren igualmente a problemas internos.
Oportunidades: Según Díaz (2005:109), una oportunidad es un aspecto específico de una
variable externa que, al ser analizado, indica que es aprovechable y que se cuenta con la
capacidad para hacerlo; por lo tanto, constituye una ventaja. Las oportunidades
organizacionales regularmente se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy
altos desempeños. Muchas consisten en tendencias económicas, sociales, políticas y
tecnológicas sostenidas, que crean un clima general de desarrollo optimismo. Algunas se
refieren a transformaciones específicas de conocimiento y tecnología que podrían
significar beneficios locales delimitados para la organización.
Amenazas: Una amenaza (Díaz 2005:110) es un aspecto concreto de una variable del
entorno que, al ser analizado, revela la falta de capacidad para enfrentarlo. Actuar en esto
contextos pone a la organización en una situación de desventaja. Las amenazas
organizacionales aparecen recurrentemente en aquellas áreas donde la empresa encuentra
dificultad para alcanzar altos estándares de desempeño. Normalmente se originan en
tendencias sociales y económicas fuera del control de la organización, muchas en el
desarrollo de la competencia.
2.6.14 Análisis CAME: Como ejercicio final, una vez identificadas todos los factores
endógenos y exógenos, Zambrano (2007:88) sugiere formular unos lineamientos generales
de estrategias. Básicamente consiste en elaborar una matriz con cuatro cuadrantes internos:
los dos primeros se refieren a las fortalezas, y los otros están alineados a las debilidades. El
análisis se hace formulando las siguientes preguntas:
¿Cómo utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno? El
resultado serán las estrategias FO.
50
¿Cómo usar las fortalezas para neutralizar las amenazas? El resultado serán las estrategias
FA.
¿Cómo reducir las debilidades para aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno de
la institución? El resultado serán las estrategias DO.
¿Cómo reducir las debilidades para neutralizarlas amenazas? El resultado serán las
estrategias DA.
Finalmente, el análisis CAME servirá de insumo para la elaboración de las estrategias,
según Martínez (2005:114), existen cuatro tipos de estrategias que se pueden formular,
estas son:
1. Estrategias defensivas: cuando se producen amenazas del entorno teniendo
fortalezas en la organización.
2. Estrategias ofensivas: cuando existen oportunidades del entorno, junto a puntos
fuertes de la empresa.
3. Estrategias de supervivencia: es el caso contrario al anterior, en el que tenemos
amenazas del entorno junto a debilidades de la empresa.
4. Estrategias de reorientación: se producen cuando la empresa es débil en un entorno
con oportunidades.
Finalmente, por su importancia en la última etapa de la planificación estratégica, existen
algunos conceptos que son importantes de definir. Estos son:
Las metas establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados,
pero no establecen como serán logrados. Todas las organizaciones, coexistiendo en una
compleja jerarquía, poseen múltiples metas (Mintzberg 1997:7).
Las iniciativas estratégicas: son planes de acción o proyectos de mejora. Su complejidad e
impacto es variable, pudiéndose agrupar en simples y complejas. Estas iniciativas
estratégicas ayudan a cumplir los objetivos e indicadores (Zambrano 2077:120). Son las
acciones, actividades que se van a plantear para alcanzar los objetivos estratégicos
formulados.
51
Responsables de la Ejecución de las Estrategias: tiene características suficientemente
marcadas como para que se convierta en líder del equipo asignado al proyecto. Las
responsabilidades de estas personas se centran, fundamentalmente, en que todo se
desarrolle de acuerdo con el plan (Rodríguez 2006:366)
Los indicadores de desempeño: En la Administración Pública el desempeño es un concepto
relativamente nuevo. Según la Real Academia Española, el desempeño se refiere a “actuar,
trabajar, dedicarse a una actividad”, lo cual nos da una idea básica pero que requiere una
elaboración conceptual más amplia para el ámbito de la acción pública. Tal desarrollo a
menudo se ha asimilado al concepto anglosajón de “government performance”, el cual se
refiere a “la productividad, calidad, oportunidad, responsabilidad y eficacia” de los
servicios y programas públicos.
“Una definición general de indicador de desempeño, es la siguiente “los indicadores de
desempeño son medidas que describen cuán bien se están desarrollando los objetivos de
un programa, un proyecto y/o la gestión de una institución” (OECD 2002)
“Un indicador es una unidad de medida que permite el seguimiento y evaluación periódica
de las variables clave de una organización, mediante su comparación en el tiempo con los
correspondientes referentes externos o internos” (OECD 2002)
Una vez definidos cada uno de los elementos clave de una estrategia, es importante
profundizar un poco más en la elaboración de las estrategias por lo que se deben resaltar
algunos criterios (Martínez 2005) que se deben cumplir, entre ellos:
1. La estrategia debe tener prevista la creación o mantenimiento de una ventaja
competitiva.
2. La estrategia debe representar una respuesta adaptable al medio externo y a los
cambios críticos que ocurren en él.
3. La estrategia no debe presentar metas y políticas inconsistentes entre sí.
4. La estrategia no debe sobrepasar los recursos disponibles.
52
Todo el proceso de formulación del Plan Estratégico, requiere de técnicas para recolectar
información, así como para un posterior análisis. Es por ello, que a continuación, se definen
algunas de estas técnicas que se serán de utilidad a lo largo de todo el proceso.
2.7 Métodos y Técnicas para la recolección y análisis de datos.
2.7.1 Técnicas para la recolección de datos.
2.7.1.1 Recolección de datos por medio de documentos.
Se recolectaron documentos bibliográficos sobre la planificación en materia general y
específicamente en materia estratégica, con el fin de establecer los antecedentes de ésta, a
nivel internacional, sector público costarricense e institucional, con ello se pretendió
concebir el estado actual del objeto de estudio. Asimismo, dicho elemento fue de suma
utilidad para contextualizar la labor llevada a cabo por dicha institución.
2.7.1.2 Entrevistas.
Según Hernández, Fernández y Baptista (2010:418), las entrevistas se definen como
reuniones para conversar e intercambiar información entre una persona (entrevistador) y
otra (entrevistado) u otras (entrevistados). En la entrevista, tal y como lo señala Janesick
(1998), se logra una comunicación y construcción conjunta de significados respecto a una
temática a través de las preguntas y respuestas. Estas se dividen en:
a. Estructuradas: En este tipo de entrevistas, el entrevistador realiza su labor
con base en una guía de preguntas específicas y se sujeta exclusivamente a
ésta.
b. Semi-estructuradas: Se basan por su parte, en una guía de asuntos o
preguntas y el entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas
adicionales para precisar conceptos u obtener mayor información sobre los
temas deseados
53
c. Abiertas: Se fundamentan en una guía general de contenido y el
entrevistador posee toda la flexibilidad para manejarla.
2.7.1.3 Grupos focales.
Como lo citan Hernández, Fernández y Baptista (2010:425) los grupos focales son una
especie de entrevistas grupales, las cuales consisten en reuniones de grupos pequeños o
medianos en las cuales los participantes conversan en torno a uno o varios temas en un
ambiente relajado e informal, bajo la conducción de un especialista en dinámicas grupales.
Lo que busca es analizar la interacción entre los participantes y cómo se construyen
significados grupalmente.
2.7.2 Técnicas para el análisis de datos.
2.7.2.1 Estadística Descriptiva para cada variable.
Tal y como lo indican Hernández, Fernández y Baptista (2010:287) la primera tarea es
describir los datos, valores o puntuaciones obtenidas para cada variable; esto se logra al
describir la distribución de las puntuaciones o frecuencias (conjunto de puntuaciones
ordenadas en sus respectivas categorías, presentadas generalmente en una tabla) de cada
variable. Como una segunda tarea tales distribuciones de frecuencias pueden
complementarse agregando los porcentajes de casos en cada categoría, porcentajes válidos
y los porcentajes acumulados. Se debe considerar que al elaborar el reporte de resultados,
una distribución se presenta con los elementos más informativos para el lector (por lo
general histogramas o gráficas) y la descripción de los resultados o un comentario.
2.7.2.2 Análisis de datos cualitativos.
En este aspecto es fundamental hacer referencia a lo propuesto por Hernández, Fernández y
Baptista (2010:440) como características del análisis cualitativo:
a. El proceso esencial del análisis consiste en que recibimos datos no estructurados y los
estructuramos.
54
b. Los propósitos centrales del análisis cualitativo son:
i. Darle estructura a los datos (Patton, 2002), lo cual implica organizar las
unidades, las categorías, los temas y los patrones (Willing, 2008)
ii. Describir las experiencias de las personas estudiadas bajo su óptica, en su
lenguaje y con sus expresiones (Creswell, 2009)
iii. Comprender en profundidad el contexto que rodea los datos (Daymon, 2010)
iv. Interpretar y evaluar unidades, categorías, temas y patrones (Henderson, 2009)
v. Explicar ambientes, situaciones, hechos, fenómenos.
vi. Reconstruir historias (Baptiste, 2001)
vii. Relacionar los resultados del análisis con la teoría fundamentada o construir
teorías (Charmaz, 2000).
c. El logro de tales propósitos es una labor paulatina. Para cumplirlos debemos
organizar y evaluar grandes volúmenes de datos recolectados (generados), de tal
manera que las interpretaciones surgidas en el proceso se dirijan al planteamiento del
problema.
d. Una fuente de datos muy importante que se agrega al análisis la constituyen las
impresiones, percepciones y experiencias de los expertos y personas involucradas.
e. El análisis es un proceso eclético y sistemático; más no rígido ni mecánico.
f. El análisis cualitativo es contextual.
g. No es un análisis paso a paso, sino que involucra estudiar cada pieza de los datos en sí
misma y en relación con las demás.
h. Es un camino con rumbo, pero no en línea recta, lo cual permite ampliar la base de
datos conforme es necesario, hasta que construimos un significado para el conjunto de
datos.
55
i. El investigador construye su propio análisis. La interacción entre la recolección y el
análisis nos permite mayor flexibilidad en la interpretación de los datos y
adaptabilidad cuando elaboramos las conclusiones (Coleman y Unrau, 2005). El
análisis es prefigurado, coreografiado o esbozado; es decir, se comienza a efectuar
bajo un plan general, pero su desarrollo va sufriendo modificaciones de acuerdo con
los resultados (Dey, 1993).
j. El investigador analiza cada dato, deduce similitudes y diferencias con otros datos.
k. los resultados del análisis son síntesis de “alto orden” (Boeije, 2009).
El proceso de recolección y análisis de los datos cualitativos, se da esquemáticamente de
la siguiente manera:
56
Figura 2.2: Descripción del proceso de recolección y análisis de los datos cualitativos.
Fuente: Elaboración propia.
Recolección de lo datos.
Primeros datos de la inmersión.
Datos posteriores de la inmersión
profunda.
Datos obtenidos por medio de las
técnicas utilizadas.
Preparación de los datos para el
análisis.
Tareas análiticas.
Efectuar continuas reflexiones durante la inmersión inicial en el campo sobre los datos
recolectados y sus impresiones repecto del
ambiente.
Efectuar continuas reflexiones durante la
inmersion iprofunda en el campo sobre los datos
recolectados y sus impresiones respecto del
ambiente.
Analizar la correspondencia entre los
primeros y los nuevos datos.
Analisis detallado de los datos usando diferentes
herramientas: teoria fundamentada, matrices, diagramas, esquemas,etc.
Posibilidad de regresar al campo por más datos.
Cumplimiento de los propósitos del análisis
Resultados.
Encontrar similitudes y diferencias entre los datos, significados,
relaciones,etc.
Encontrar categorías iniciales, significados,
relaciones, principios de teoría, etc.
Generar sistemas de categorias, significados profundos, relaciones y
teoría
57
En complemento a las técnicas tanto de recolección como de análisis de datos descritas
anteriormente, y como premisa para cumplir con el rigor de la metodología de la
investigación, en el presente estudio se aplicaron los siguientes criterios definidos por
Hernández, Fernández, Baptista (2010: 471-478):
� Credibilidad: Este criterio se refiere la capacidad de comunicar el lenguaje,
pensamientos, emociones y puntos de vista de los participantes.
Este criterio se abarcó con la utilización del ábaco de Régnier1 el cual fue muy
eficaz, ya que nos permitió evitar algún tipo de influencia por parte de los
investigadores a la hora de la validación de los datos obtenidos.
� Dependencia: Hace referencia a que los datos deben ser abordados por distintos
investigadores con el objetivo de evitar sesgos en la investigación. Lo cual fue
cumplido en la investigación, puesto que esta fue llevada a cabo por cuatro personas las
cuales que se encargaron de la elaboración y el análisis de la misma. Además se contó
con el criterio de expertos para la realización del Plan Estratégico Institucional y todo lo
que este conlleva.
� Transferencia: Hace referencia a que el usuario de la investigación determina el grado
de similitud entre el contexto del estudio y otros contextos.
Dicho criterio fue plasmado en los elementos generales que la presente
investigación aporto a la institución, para la realización de actualizaciones a futuros
planes estratégicos.
� Confirmación: Esta investigación buscó minimizar los sesgos al contar con referencias
documentales, trabajo en equipo y validación de los datos arrojados por la presente
investigación, esto con el fin de no interferir en el objeto de estudio.
A partir de lo anteriormente descrito, es estableció de una manera clara la metodología
utilizada en la presente investigación, alcanzando la seriedad y confiabilidad de los
resultados de la misma.
1 El Abaco de Régnier, se define y se explica cómo fue aplicado, en la página 63.
58
2.7.2.3 Ábaco de Régnier.
La técnica del ábaco de Régnier es muy eficaz para la obtención de datos, a través de la
consulta a expertos, esto porque permite una discusión más amplia sobre el tema a
plantearse en el grupo focal. En esta ocasión, los expertos fueron los funcionarios de la
institución, ya que esta actividad pretendía obtener información de todos los niveles
funcionales de la Defensoría, con el fin de, no solamente realizar un plan estratégico con la
información que ya es conocida de antemano por la Dirección de Planificación, sino
analizar e integrar la opinión de todos los funcionarios.
El ábaco consiste en una clasificación por colores, de acuerdo a la opinión que respecta a la
temática por debatir, la cual se plasma de la siguiente manera:
Verde oscuro: Actitud muy favorable.
Verde claro: Actitud favorable.
Amarillo: Actitud neutra.
Rosado: Actitud desfavorable.
Rojo: Actitud muy desfavorable.
Blanco: Se desea participar, pero no se tiene opinión.
Negro: No se desea participar.
Tal y como lo menciona Mojica (1991) esta clasificación permite generar una prioridad o
jerarquía a las respuestas a las preguntas claves previamente establecidas y puestas a
consulta de los expertos.
59
Así, el resultado de la votación se registra en una matriz, en donde las filas corresponden a
las preguntas o hipótesis establecidas, y las columnas a cada uno de los expertos.
Posteriormente, a cada votación se procede a preguntar a cada experto el porqué de su
actitud e igualmente cada participante puede cambiar su voto si así lo desea.
De esta forma cada hipótesis sometida a discusión se mantendrá o desechará según la
mayoría de los votos.
2.7.2.4 Método Delphi.
Linston y Turoff (1975:3) definen la técnica Delphi como un método de estructuración de
un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de
individuos, como un todo, tratar un problema complejo.
Es por lo anterior, que la señalada técnica consiste en la selección de un grupo de expertos a
los que se les pregunta su opinión sobre cuestiones referidas a acontecimientos del futuro.
Las estimaciones de los expertos se realizan en sucesivas rondas, anónimas, al objeto de
tratar de conseguir consenso, pero con la máxima autonomía por parte de los participantes.
La aplicación del Método Delphi se lleva según los precitados autores a través de las
siguientes fases:
Fase 1: formulación del problema: En un método de expertos, la importancia de definir
con precisión el campo de investigación es muy grande por cuanto que es preciso estar
muy seguros de que los expertos reclutados y consultados poseen todos la misma noción de
este campo. La elaboración del cuestionario debe ser llevada a cabo según ciertas reglas:
las preguntas deben ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre probabilidades
de realización de hipótesis y/o acontecimientos, la mayoría de las veces sobre datos de
realización de acontecimientos) e independientes (la supuesta realización de una de las
cuestiones en una fecha determinada no influye sobre la realización de alguna otra
cuestión).
60
Fase 2: Elección de expertos: Con independencia de sus títulos, su función o su nivel
jerárquico, el experto será elegido por su capacidad de encarar el futuro y posea
conocimientos sobre el tema consultado. La falta de independencia de los expertos puede
constituir un inconveniente; por esta razón los expertos son aislados y sus opiniones son
recogidas por vía postal o electrónica y de forma anónima; así pues se obtiene la opinión
real de cada experto y no la opinión más o menos falseada por un proceso de grupo (se
trata de eliminar el efecto de los líderes).
Fase 3: Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios (en paralelo con la fase 2): Los
cuestionarios se elaborarán de manera que faciliten, en la medida en que una
investigación de estas características lo permite, la respuesta por parte de los consultados.
Preferentemente las respuestas habrán de poder ser cuantificadas y ponderadas (año de
realización de un evento, probabilidad de realización de una hipótesis, valor que alcanzará
en el futuro una variable o evento. Se formularán cuestiones relativas al grado de
ocurrencia (probabilidad) y de importancia (prioridad), la fecha de realización de
determinados eventos relacionadas con el objeto de estudio: necesidades de información
del entorno, gestión de la información del entorno, evolución de los sistemas, evolución en
los costes, transformaciones en tareas, necesidad de formación, etc. En ocasiones, se
recurre a respuestas categorizadas (Si/No; Mucho/Medio/Poco; Muy de acuerdo/ De
acuerdo/ Indiferente/ En desacuerdo/Muy en desacuerdo) y después se tratan las
respuestas en términos porcentuales tratando de ubicar a la mayoría de los consultados en
una categoría.
Fase 4: Desarrollo práctico y explotación de resultados: El cuestionario es enviado a
cierto número de expertos (hay que tener en cuenta las no-respuestas y abandonos. Se
recomienda que el grupo final no sea inferior a 25). Naturalmente el cuestionario va
acompañado por una nota de presentación que precisa las finalidades, el espíritu del
Delphi, así como las condiciones prácticas del desarrollo de la encuesta (plazo de
respuesta, garantía de anonimato). Además, en cada cuestión, puede plantearse que el
experto deba evaluar su propio nivel de competencia. El objetivo de los cuestionarios
61
sucesivos es disminuir la dispersión de las opiniones y precisar la opinión media
consensuada. En el curso de la 2ª consulta, los expertos son informados de los resultados
de la primera consulta de preguntas y deben dar una nueva respuesta y sobre todo deben
justificarla en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo. Si resulta
necesaria, en el curso de la 3ª consulta se pide a cada experto comentar los argumentos de
los que disienten de la mayoría. Un cuarto turno de preguntas, permite la respuesta
definitiva: opinión consensuada media y dispersión de opiniones (intervalos intercuartiles).
62
Capítulo III:
Método y técnicas de Investigación
Previo al establecimiento del método y las técnicas empleadas en la presente investigación,
debe realizarse la salvedad, que las mismas serán propuestas siguiendo el principio de
congruencia con el tipo de investigación, en donde éste hace referencia a dos categorías, las
cuáles son:
1. Investigación descriptiva: La presente investigación se encuentra inmersa en dicha
categoría, ya que lo que busca es describir fenómenos, situaciones, contextos y
eventos; esto es detallar cómo son y se manifiestan. Los estudios descriptivos
especifican las propiedades, las características y los rasgos importantes del
fenómeno sujeto a estudio. Es decir, únicamente pretende medir o recoger
información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables
a las que se refieren. (Hernández, Fernández y Baptista, 2010: 80).
2. Investigación explicativa: En complemento a lo anterior, dicha investigación va más
allá de la descripción de conceptos o fenómenos o del establecimiento de relaciones
entre conceptos; es decir están dirigidos a responder por las causas de los eventos y
fenómenos físicos o sociales. Como su nombre lo indica, su interés se centra en
explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se manifiesta, o por qué
se relacionan dos o más variables. (Hernández, Fernández y Baptista, 2010:83).
Considerando las premisas anteriores, se proseguirá a exponer los métodos y técnicas
empleados en esta Planificación Estratégica para la Defensoría de los Habitantes 2014-
2017.
3.1 Metodología aplicada para la realización del Plan Estratégico en la Defensoría de
los Habitantes de Republica.
El Plan Estratégico Institucional 2014- 2017 de la Defensoría de los Habitantes de la
República fue abordado tomando como base una metodología propuesta por el director de
la presente tesis, con base en teoría administrativa de Henry Mitzberg, Arturo Jofré y del
63
Instituto Centroamericano de Administración Pública. Esta metodología indicada consta de
tres fases, que se detallan a continuación:
Figura 3.1: Fases y etapas del proceso de planeación estratégica.
Fuente: Elaboración propia.
A partir de esta base, se agregaron algunas otras herramientas administrativas obtenidas de
la revisión literaria y que se consideraron muy atinentes a la planificación estratégica en el
sector público, específicamente en la Defensoría de los Habitantes.
De la revisión literaria realizada en el capítulo II, se considera importante incluir dentro de
nuestro proyecto, algunos elementos abordados por Zambrano; tales elementos son la
revisión del plan del gobernante (oferta electoral del gobernante)2 y un análisis de ingresos
y gastos. Ambas herramientas formarán parte de la fase analítica. De esta manera, el
esquema de planificación estratégica que implementaremos, se estructura de la siguiente
manera:
2 Esta herramienta, es la misma que se menciona en el capítulo 2 con el nombre de oferta electoral del gobernante. Se decidió cambiarle el nombre, ya que plan del gobernante se asemeja más a lo que se hizo, al no ser considerada una oferta en periodo de elecciones, diseñada en el calor de las elecciones, sino más bien una propuesta formal, base para toda planificación en el sector público
1. Filosófica:• Misión.• Visión.• Objetivo
Estrategicos.• Valores.• Políticas
Institucionales.
2. Analítica:
• Árbol de Competencias
• Matriz MACTOR• Análisis FODA• Análisis CAME
3. Operativa:• Diseño y elección de
las Estrategias.• Metas.• Plan de Acción.• Evaluación.
64
Figura 3.2: Esquema del modelo de planificación estratégica bajo el que se trabajara
durante el proceso de planificación en la Defensoría de los Habitantes de la Republica.
Fuente: Elaboración propia.
A pesar de que en la fase operativa se incluye la evaluación, ésta no se aplicó en el presente
proyecto, debido a que la misma es posterior a la implementación, lo que consecuentemente
provoca que esté fuera del alcance de la presente investigación. Sin embargo, si se abarcó el
establecimiento de los indicadores de desempeño, que serán de gran utilidad para el titular
subordinado3.
Una vez definido el modelo de planeación estratégica que se llevara a cabo en la
Defensoría de los Habitantes para el periodo 2014-2017, se realizó un proceso de análisis
para definir una herramienta teórico metodológico en dicha materia, que permita lograr una
mayor eficiencia en su gestión administrativa, anticipándose a los cambios del entorno. Esta
herramienta, se puede consultar en el anexo nro. 1.
3.2.1 Grupos focales
Dicho elemento fue puesto en práctica en las sedes regionales de la Defensoría de los
Habitantes de la República (Ciudad Neily, Liberia, Puntarenas, Limón, San Carlos y Pérez 3 Según la Ley General de Control Interno No. 8292, el titular subordinado es el funcionario de la administración activa responsable de un proceso, con autoridad para ordenar y tomar decisiones; mientras que la administración activa se entiende desde el punto de vista funcional, como la función decisoria, ejecutiva, resolutoria, directiva u operativa de la Administración. Desde el punto de vista orgánico es el conjunto de órganos y entes de la función administrativa, que deciden y ejecutan; incluyen al jerarca, como última instancia.
1. Filosófica:
•Misión.•Visión.•Objetivos Estrategicos.•Valores.•Políticas Institucionales.
2. Analítica:
•Árbol de Competencias.•Matriz MACTOR•Plan de Gobernate•Balance contable histórico
•Análisis FODA•Analisis CAME
3. Operativa:
•Diseño y elección de las Estrategias.
•Metas.•Plan de Acción.•Evaluación.
65
Zeledón), en donde se contactó tanto a personas físicas como a organizaciones de la
sociedad civil, para extraer la percepción externa acerca de la labor desarrollada por la
institución en la defensa y promoción de los derechos e interés de los y las habitantes de la
zona (Ver anexo 3).
3.2.2 Talleres institucionales.
La realización de talleres institucionales contribuyó durante todo el proceso de
implementación del presente proyecto en los siguientes elementos:
1. En la fase filosófica, dichos talleres contribuyeron para la modificación de la
misión, visión, objetivos estratégicos y valores institucionales, ya que a pesar de su
existencia se consideró la necesidad de someterla a valoración por parte de los
funcionarios de la Defensoría de los Habitantes, con el fin de que ajusten, a las
condiciones actuales.
2. En cuanto a la fase Analítica, fueron relevantes para obtener la información insumo
en la conformación del análisis FODA.
Previamente a los talleres, se envió una encuesta (anexo nro. 4: Encuesta realizada previa a
los talleres para conocer el nivel de identificación institucional con la misión, visión y
valores, así como para seleccionar los 10 valores más relevantes) a los funcionarios acerca
para conocer la identificación de los funcionarios con la misión, visión y valores
institucionales, además se solicitó seleccionar de una lista, los 10 valores que consideren
más relevantes y que son indispensables en un funcionario de la Defensoría de los
Habitantes.
Fue necesario además, preparar el material explicativo y las herramientas de trabajo a
utilizar durante los talleres (anexo nro. 5: Herramienta utilizada durante los talleres
institucionales para elaborar el FODA y modificar la misión, visión y valores, y anexo nro.
6: Herramientas utilizadas durante los talleres de validación). Todo esto se planeó en
conjunto con la Dirección de Planificación Institucional.
66
Para la ejecución, se contó con la aprobación de las autoridades de la Defensora de los
Habitantes, para hacer posible el uso sus instalaciones de la Defensoría de los Habitantes
(oficinas centrales ubicado en la provincia de San José, cantón Central, distrito Mercedes y
barrio México), así como del tiempo laboral del 100% de los funcionarios para desarrollar
dicha actividad. Estos talleres permitieron, identificar los elementos internos y externos que
afectan el accionar de la institución.
Ante la dificultad de hacer un solo taller con todos los funcionarios, se distribuyó la
totalidad de los funcionarios en 6 talleres y en cada taller se conformaron 5 subgrupos de
trabajo, aproximadamente de 5 integrantes cada uno. En estos talleres se elaboró un análisis
FODA y modificar la misión, visión y valores institucionales, finalmente se realizaron otros
tres talleres para la validación.
Los primeros seis talleres se realizaron los días 20, 21, 22, 24 de febrero y el 01 y 02 de
marzo de 2012, mientras que los últimos tres talleres (validación), se realizaron los días 10,
11 y 12 de julio.
Durante la ejecución, se les indicó a los participantes lo que se esperaba obtener de dicha
actividad, se les entregó el material explicativo de cada una de las actividades a realizar y el
material que sirvió como herramienta de trabajo (anexo nro. 2: Listas de asistencia a los
talleres institucionales).
Los estudiantes de este proyecto de tesis fungieron como facilitadores en conjunto con
el personal de la Dirección de Planificación Institucional, los cuales fueron los encargados
vigilar que el trabajo se desarrollara conforme a lo planeado y a la vez responder a las
preguntas que surgieran de los funcionarios durante las sesiones de trabajo.
La agenda para los seis primeros talleres fue la siguiente:
67
Cuadro 3.1: Defensoría de los Habitantes de la República. Agenda de los talleres de
formulación misión, visión y valores
Inicio Duración Actividad
08:00 am 0:15 Bienvenida
08:15 am 0:30 Actividad motivacional
08:45 am 1:00 Elaboración del FODA
09:45 am 0:15 Receso
10:00 am 1:00 Plenaria FODA
11:00 am 1:00 Valores Institucionales
12:00 pm 1:00 Almuerzo
01:00 pm 0:20 Dinámica
01:20 pm 0:30 Misión
01:50 pm 0:30 Plenaria Misión
02:20 pm 0:15 Receso
02:35 pm 0:35 Visión
03:10 pm 0:30 Plenaria Visión
03:40 pm 0:20 Cierre Fuente: Elaboración propia con base en los expedientes de los talleres para la formulación del Plan Estratégico Institucional de la defensoría de los Habitantes, 2014-2017.
Como puede observarse en la agenda, la primera actividad realizada fue la del FODA,
posteriormente los valores institucionales, la misión y finalmente la visión. Cada una de
estas actividades conto con una plenaria, en donde cada subgrupo exponía sus conclusiones,
aquí fue de utilidad la aplicación del ábaco de Régnier, para ir definiendo los productos
finales del taller, en conjunto, con todos los participantes, por medio de la posibilidad de
elegir, una vez expuestos todos los trabajos, cuales considera que deberían ser los
resultados finales del taller.
Concluidos los talleres, la Dirección de Planificación y el equipo de tesis, requirió analizar
toda la información obtenida y a contabilizar cada una de las elecciones realizadas por los
funcionarios. Los resultados de cada taller se fueron sumando, para posteriormente obtener
resultados finales y someterlos a validación en tres talleres finales. La agenda de estos
talleres de validación fue la siguiente:
68
Cuadro 3.2: Defensoría de los Habitantes de la República. Agenda talleres de
validación
Inicio Duración Actividad
08:00 am 0:10 Bienvenida y motivación
08:10 am 0:30 Resultados diagnóstico institucional
08:40 am 0:20 Lineamientos de trabajo
09:00 am 01:30 Trabajo en equipos
10:30 am 0:15 Refrigerio
10:45 am 1:00 Plenaria
11:45 pm 0:15 Cierre Fuente: Elaboración propia con base en los expedientes de los talleres para la formulación del Plan Estratégico Institucional de la defensoría de los Habitantes, 2014-2017.
Durante los talleres de validación, fue de utilidad la aplicación nuevamente del ábaco de
Régnier durante la plenaria de validación. Para ello, se clasificaron con distintos colores
cada una de las propuestas de misión, visión y valores y fueron sometidas explicadas y
sometidas a votación por cada uno de los integrantes.
En las etapas posteriores a los talleres, fue necesario la utilización del método Delphi (ver
capítulo 2, en la página 62) para hacer un análisis de datos, entre los funcionarios de la
Dirección de Planificación y el equipo de tesis, con la intención de generar los objetivos
estratégicos, un documento final del FODA y otras herramientas que se aplicaron como el
árbol de competencias, plan del gobernante, el balance contable histórico y la matriz
MACTOR.
Los talleres institucionales, permitieron generar insumos para abordar la fase filosófica y la
analítica (específicamente en cuanto al análisis FODA). A continuación, se explica más
ampliamente, como se abordó cada uno de los elementos asociados a cada una de las tres
fases (filosófica, analítica y operativa) de la Planificación Estratégica para la Defensoría de
los Habitantes.
3.2.3 Fase Filosófica.
Dentro de la fase Filosófica se abordaron, tal y como lo propone la figura 3.2, las
siguientes etapas a saber:
69
3.2.3.1 Misión.
Dicha sección fue llevada a cabo bajo el abordaje de Martínez (2005), ya que se consideró
que su enfoque, permite establecer una razón de ser institucional más integral, la cual
abarca cada uno de los principales elementos que determinan el ámbito de acción de la
Defensoría de los Habitantes de la República.
A raíz de dicho abordaje, se buscó que todos los miembros de la misma modernizaran la
razón de ser institucional, mediante el cuestionamiento de: la actividad que realizan, las
actividades que podrían abarcar su ámbito de acción, el propósito principal de la
institución, los elementos distintivos de la misma, la población meta a la cual se deben de
dirigir, así como el impacto que pretende generar la institución para cumplir con la
promoción y defensa de los intereses y derechos de los habitantes.
Para guiar a los miembros de la Defensoría de los Habitantes hacia dicho enfoque, se
llevaron a cabo las siguientes actividades:
• Se realizaron tres talleres grupales con todos los miembros de la organización, en
donde se formaron sub-grupos de trabajo para que cada uno de los mismos realizara
cuestionamientos sobre la misión existente, y propusieran una nueva misión, en
donde se incorporaran los nuevos elementos que demanda el crecimiento y
desarrollo institucional.
• Cada uno de los sub-grupos de trabajo defendió su misión institucional, para
construir una en conjunto por medio de una Plenaria.
• Una vez realizados los tres talleres se llevaron a votación las tres misiones creadas
por cada uno de los miembros de la institución, dicha elección fue realizada por
medio de la técnica del Abaco de Régnier, debido a que como se expuso
anteriormente, ésta permitió que los participantes eligieran la opción que se adaptara
mejor al quehacer institucional y se seleccionara la que la mayoría consideró
adecuada a la institución.
• Una vez elegida la misión institucional se procedió a la aprobación por parte de la
Defensora de los Habitantes y la institucionalización de la misma.
70
71
3.2.3.2 Visión:
Dicha sección fue llevada a cabo bajo el abordaje de Martínez (2005), ya que consideramos
que su enfoque, nos permitió guiar a la institución en el cuestionamiento de donde está y
hacia donde quiere dirigirse, ya que es necesario señalar el horizonte hacia donde deben
orientarse los recursos humanos, esto con el fin de alcanzar el mejoramiento continuo de la
organización.
A raíz de dicho abordaje, se buscó que todos los miembros de la organización modernizaran
y/o construyeran un horizonte institucional, esto mediante la discusión de los elementos
claves de la institución para el futuro, los valores que necesitan ser acentuados, cuál debería
ser su posición ante los habitantes de la República y sobre todo cuáles deberían ser aquellas
acciones que se deben de desarrollar e implementar para ser una institución que impacte en
la promoción y defensa de los intereses y derechos de los habitantes.
Para guiar a los miembros de la Defensoría de los Habitantes hacia dicho enfoque, se
llevaron a cabo las siguientes actividades:
• Se realizaron tres talleres grupales con todos los miembros de la organización, en
donde se formaron sub-grupos de trabajo para que cada uno de los mismos
cuestionara la visión existente, y construyeran una nueva, incorporando los nuevos
elementos que demanda el entorno actual.
• Cada uno de los sub-grupos de trabajo defendieron su visión institucional, para
construir una en conjunto por medio de una Plenaria.
• Una vez realizados los tres talleres se pusieron a votación las tres visiones creadas
por cada uno de los miembros de la institución, dicha elección se realizó por medio
de la técnica del Abaco de Régnier, ya que como se presentó en la descripción de la
técnica, ésta logra que los participantes escojan la alternativa que se adapte mejor al
futuro institucional y se seleccione la que la mayoría considera adecuada al
direccionamiento institución deseado.
• Una vez elegida la visión institucional se procedió a la aprobación por parte de la
Defensora de los Habitantes y la institucionalización de la misma.
•
72
3.2.3.3. Objetivos Estratégicos:
Dicha sección fue llevada a cabo bajo el abordaje de Pérez (2002), debido a que su
propuesta involucra el nivel de cumplimiento de la misión y el nivel de alcance de la visión
institucional en relación directa con los objetivos estratégicos.
Previo a la formulación de este aspecto, se debió analizar la misión y visión reformuladas
para que de esta manera, se lograra identificar aquel conjunto de acciones que permitieran
formar un vínculo entre lo que la organización actualmente es y lo que pretende alcanzar.
Para este aspecto, propiamente se aplicó el Método Delphi de manera que, producto de las
reuniones del trabajo en equipo de los expertos, se logró realizar tal fundamentación.
3.2.3.4. Valores:
Dicha sección se llevó a cabo bajo el abordaje de Martínez (2005), ya se consideró que su
enfoque permite a los miembros de la organización reflexionar sobre valores reales que
operan y existen en la institución.
A raíz de dicho abordaje, se buscó que todos los miembros de la Defensoría de los
Habitantes modernizaran y/o construyeran los ideales y principios colectivos que guiaran
las reflexiones y las actuaciones de cada uno de ellos en el quehacer institucional.
Para guiar a los miembros de la Defensoría de los Habitantes hacia dicho enfoque, se
llevaron a cabo las siguientes actividades:
• Se realizaron tres talleres grupales con todos los miembros de la organización, en
donde se formaron sub-grupos de trabajo para que cada uno de los mismos
cuestionara los valores existentes, y construyeran nuevos que incorporen aquellas
conductas que son indispensables en el accionar de la institución.
• Cada uno de los sub-grupos de trabajo defendió sus valores institucionales, y se
procedió a construirlos en conjunto por medio de una Plenaria.
• Una vez realizados los tres talleres se llevaron a votación los valores institucionales
creados por cada uno de los miembros de la misma, dicha elección se realizó por
medio de la técnica del Abaco de Régnier, porque como se presentó en la
73
descripción de la técnica, ésta logra que los participantes opten por las opciones que
logren representar las ideas y creencias institucionales que mejor se acoplen a la
labor de los funcionarios.
• Una vez elegidos los valores institucionales se procedió a la aprobación por parte de
la Defensora de los Habitantes y la institucionalización de los mismos.
3.2.3.5 Políticas Institucionales:
En dicha sección se identificaron y se establecieron políticas institucionales apegadas a las
necesidades de la institución, con el fin de contar con las herramientas necesarias que
permitan el desarrollo óptimo de la misma y de sus colaboradores logrando así una mayor
coordinación de todas las áreas de manera que avancen en la misma dirección.
Este proceso de identificación y establecimiento de las políticas se realizó en conjunto con
la Dirección de Planificación de la Defensoría de los Habitantes de la República,
desarrollando reuniones de trabajo con el personal de la misma, en donde para cada una de
las políticas se planteó tanto su propósito y como los lineamientos a seguir, con el fin de
lograr fijar las directrices y comportamientos que guíen el accionar de la institución y de
cada una de las personas que laboran en ella. Para logar este cometido, se aplicó el Método
Delphi de manera que, producto de las reuniones y trabajo en equipo de los expertos, se
logró definir las políticas institucionales.
La aplicación de ésta técnica se fundamenta en la búsqueda de un consenso que logre
integrar las premisas, los criterios, así como los diferentes puntos de vista expuestos por los
expertos.
Una vez finalizadas dichas políticas se realizó un proceso de validación, en el cual contó
con la participación de la Defensora de los Habitantes de la República, el Defensor Adjunto
y el Consejo de Directores.
3.2.4 Fase Analítica.
Seguidamente se explicaran cada una de las etapas que fueron abarcadas en la presente fase
del proceso de planeación estratégica.
74
3.2.4.1 Árbol de Competencias:
La presente sección fue abordada desde la perspectiva de Zambrano (2007), debido a que
consideramos que dicha concepción involucra, tal y como lo propone Marc Giget, el
análisis de las competencias técnicas, financieras y organizacionales, la integralidad de las
mismas, así como el proceso sustantivo, los mercados que atiende y los servicios
institucionales.
Este proceso analítico se llevó a cabo en conjunto con la Dirección de Planificación de
Defensoría de los Habitantes de la República, desarrollando reuniones de trabajo con el
personal de la misma, es decir, se aplicó el Método Delphi de manera que, producto de las
reuniones y trabajo en equipo de los expertos, se logró obtener los elementos característicos
para la realización del análisis de cada una de las partes del árbol.
3.2.4.2 Matriz MACTOR:
La etapa referida al método MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas,
Objetivos y Recomendaciones) fue abordada desde la perspectiva de Zambrano (2007),
debido a que consideramos que dicha concepción involucra, tal y como lo propone Marc
Giget; a los actores, la conducta, los retos y objetivos, la jerarquía, las relaciones de fuerza
y las hipótesis sobre las relaciones futuras.
Este proceso de elección se llevó a cabo en conjunto con la Dirección de Planificación de
Defensoría de los Habitantes de la República, desarrollando reuniones de trabajo con el
personal de la misma. Para elaboración de dicha matriz, se aplicó el Método Delphi de
manera que, producto de las reuniones y trabajo en equipo de los expertos, se logró plasmar
el juego de actores que afecta e influye el accionar institucional.
3.2.4.3 Plan del Gobernante:
Tomando en consideración el modelo de planificación estratégica de Zambrano, se decidió
analizar el Plan de Desarrollo 2011-2014, al considerarse los planes de gobierno, una
propuesta diseñada en el calor de las elecciones, mientras que el Plan Nacional de
Desarrollo es una propuesta más realista de lo que verdaderamente el gobierno de turno se
75
compromete trabajar. Esta a su vez es coordinada con los diferentes sectores del sector
público, para que estos expresen sus limitaciones y sus ideas.
La revisión del Plan Nacional de Desarrollo, enfocado en aportar un valor agregado al plan
estratégico para la Defensoría de los Habitantes, consistirá en verificar si existen metas que
cumplir por parte de la DHR o bien, determinar mediante la revisión del diagnóstico de este
plan, las fortalezas y debilidades en otras instituciones en tema de derechos humanos. A la
vez, será de gran aporte, el verificar las acciones que otras instituciones deben cumplir para
preservar cualquiera de los derechos humanos y así obtener un panorama no solo a lo
interno de la Defensoría, sino también conocer el entorno nacional en el que se
desenvuelve.
3.2.4.4 Balance contable histórico:
Este análisis se abordó desde la perspectiva de Zambrano. Con él se pretende identificar en
que se gasta el dinero y si se ha venido cumpliendo con los presupuestos de años anteriores.
En caso de encontrar situaciones negativas, la elaboración del presente plan estratégico,
servirá como una gran oportunidad de proponer mejoras en este ámbito.
Esta etapa, fue realizada, basándose en la información presupuestaria de la Defensoría de
los Habitantes, para el periodo 2008-2012, descargada de la página web de la Contraloría
General de la Republica, específicamente del Sistema de Información Presupuestaria
(SIPP) en donde se encuentran datos acerca de los ingresos, gastos y resultados del Sector
Público Costarricense (anexo nro. 6: Herramienta y resultados de la aplicación del Balance
Contable Histórico).
3.2.4.5 Análisis FODA:
Con respecto al análisis FODA, este se abordó según la teoría explicada por Martínez
(2005), en su obra “la elaboración del plan estratégico y su implantación a través del mando
integral”. Básicamente, el precitado autor menciona que el análisis FODA tiene como
objetivo convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.
76
Al respecto, se consideró que para el presente proyecto, esta herramienta administrativa
hizo aportaciones relevantes a la calidad del producto final, ya que es un ejercicio que
permitió, con base en el análisis y conocimiento previo de la institución, formular
posteriormente estrategias, aprovechando los puntos positivos para combatir a los negativos
y adicionalmente, es una técnica que se puede trabajar en grupo, lo cual permitió para el
caso de este proyecto, extraer todo el conocimiento posible de los mismos funcionarios de
la institución.
En la elaboración del análisis FODA, fue de suma importancia la participación activa de los
funcionarios de la Defensoría de los Habitantes de la República, ya que las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas se derivaron del análisis que ellos mismos hicieron.
La actividad fue coordinada y dirigida por la Dirección de Planificación Institucional en
conjunto con el equipo de la presente investigación. En esta actividad participó la totalidad
de los funcionarios de la Defensoría de los Habitante de la República, los cuáles fueron
divididos en cinco grupos. La convocatoria se realizó en la sede central de la Defensoría de
los Habitantes de la República, ubicada en la provincia de San José, Cantón Central y
Distrito Merced.
Previo a realizar las sesiones de trabajo con los funcionarios, el equipo de investigación en
conjunto con la Dirección de Planificación Institucional, preparó el material que se utilizó
(anexo nro. 4.1: Documentos explicativos entregados en los talleres acerca de la actividad
del FODA). En este material, se definen 6 tipos de factores bajo los cuales se puede
estructurar un análisis FODA, estos factores son: políticos, estructurales, sociales,
tecnológicos, económicos y legales. Cada uno de ellos se define en el anexo 4.1. Presentar a
los participantes de los talleres estos factores, tenía la finalidad de que los subgrupos de
trabajo, buscaran fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, en torno a esos
factores.
Al inicio de la actividad se requirió de una presentación inicial explicando las reglas de la
actividad y una charla de sensibilización, donde se explicaron las razones por las cuales se
deseaba hacer, así como la importancia para la institución. Esta actividad incluyó a la
organización en general y no solo a los mandos superiores, por lo cual se esperaba la mayor
77
sinceridad y esfuerzo de los participantes a la hora de completar todas las actividades que
se les fueron presentando.
Para realizar las actividades se trabajó en equipo, en subgrupos conformados por cinco
personas y se les entregó las fichas de trabajo. Se les concedió una hora con treinta minutos
a los participantes para que discutieran en los subgrupos las fortalezas, las debilidades,
oportunidades y amenazas entorno a las seis áreas señaladas con anterioridad. Durante este
tiempo, los integrantes del grupo de tesis estuvimos evacuando dudas de los participantes.
3.2.4.6 Análisis CAME:
A partir de la elaboración anteriormente descrita del análisis FODA, se realizó un análisis
CAME, tal y como lo propone Martínez (2005), por medio de la aplicación del Método
Delphi, en donde es parte de la aplicación de la metodología llevar a cabo reuniones de
trabajo conjuntas con la Dirección de Planificación de Defensoría de los Habitantes.
El presente análisis consistió en la combinación de los elementos internos y externos,
quedando de la siguiente manera:
• Los desafíos son la combinación de debilidades – oportunidades.
• Los riesgos son la combinación de fortalezas – amenazas.
• Las limitaciones son la combinación de debilidades – amenazas.
En el marco teórico se hizo mención a las potencialidades (combinación de fortalezas con
oportunidades), sin embargo, en este proyecto no se realizó dicho cruce debido a que en
sesiones de grupo y en coordinación con los profesores, se concluyó que al implicar dos
situaciones positivas, no existe un problema a combatir.
La aplicación de dicha técnica se basó en la importancia de lograr una mayor profundidad
de análisis que permitiera detectar aspectos que no pudiesen ser visibles con la sola
aplicación del análisis FODA. Como resultado, de las combinaciones antes descritas, se
logró obtener iniciativas estratégicas, insumo para que posteriormente, durante la etapa de
elaboración de las estrategias, definieran un plan de acción y los respectivos indicadores.
78
3.2.5 Fase Operativa.
En esta etapa se genera el producto final, con base en los insumos que resultaron de las
etapas anteriores, de esta manera, el primer insumo obtenido, fueron los objetivos
estratégicos de la fase I, esto se ilustra con la siguiente figura:
Figura: 3.3: Esquema de formulación de los objetivos estratégicos
Fuente: Elaboración propia.
Posterior a la definición de los objetivos estratégicos, se deben realizar las iniciativas,
proceso que se explica detalladamente a continuación.
3.2.5.1 Diseño y elección de las estrategias:
El diseño y la elección de las estrategias se realizó de acuerdo con los objetivos estratégicos
planteados en la fase Filosófica, además del análisis CAME realizado en la fase de Análisis.
Para ilustrar el proceso seguido, se realizó la siguiente figura:
Objetivos estratégicos
Valores
VisiónMisión
79
Figura 3.4: Esquema de elaboración de las iniciativas estratégicas
Fuente: Elaboración propia.
En la herramienta del CAME, se puede observar este proceso. Para ilustrarlos, se adjunta el
cuadro 3.3., en él se puede ver como a partir de los objetivos estratégicos y los resultados
del FODA se crearon las iniciativas estratégicas. Para el siguiente cuadro ejemplo, se
consideró solamente el abordaje de las limitaciones, sin embargo se realizó lo mismo para
los desafíos y los riesgos. El cuadro descrito es el siguiente:
Cuadro 3.3: Defensoría de los Habitantes de la Republica: Planificación estratégica
2014-2017. Herramienta metodológica para la elaboración de iniciativas estratégicas
Limitaciones (LI)
Limitaciones Institucionales
Objetivo Estratégico
Debilidades Amenazas Iniciativa Estratégica
Fuente: Elaboración propia.
Objetivos estratégicos
Análisis FODA
Iniciativa Estratégica
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Este proceso de elección se llevó a cabo en conjunto con la Dirección de Planificación de
Defensoría de los Habitantes de la República, desarrollando reuniones de trabajo con el
personal de la misma. En esta etapa, fue de gran utilidad todo el conocimiento obtenido no
solo del FODA, sino de la aplicación de las demás herramientas, tales como el árbol de
competencias, la matriz MACTOR, el plan del gobernante y el balance histórico contable,
el plan del gobernante, aplicadas en la fase de análisis. Para lograr el diseño y elección de
las iniciativas estratégicas, se aplicó el Método Delphi de manera que, producto de las
reuniones y trabajo en equipo de los expertos, se logró obtener dichas estrategias.
La aplicación de ésta técnica se fundamenta en la búsqueda de un consenso que lograra
integrar las premisas, los criterios, así como los diferentes puntos de vista expuestos por los
expertos.
3.2.5.2 Plan de Acción:
El plan de acción se abordó de acuerdo con la teoría de Mintzberg (1997), debido a que
esta perspectiva nos permitió poder interrelacionar variables como los objetivos
estratégicos y las metas, dentro de una conceptualización de cómo hacerlo y obtener los
resultados deseados.
Para la formulación del presente plan se partió de la recolección de información efectuada
por la aplicación de las diversas técnicas antes descritas para la confección de los objetivos
y metas estratégicas, y posteriormente por medio de reuniones con el equipo de expertos
(aplicación del Método Delphi) se establecieron los lineamientos a seguir para la
implantación del Plan Estratégico de la Defensoría de los Habitantes.
La utilización de ésta técnica se basó en el logro de un consenso que integre las premisas,
los criterios, así como los diferentes puntos de vista expuestos por los expertos.
Para documentar este plan de acción, se utilizó la siguiente herramienta.
81
Cuadro 3.4: Defensoría de los Habitantes de la Republica: Planificación estratégica
2014-2017. Herramienta metodológica para la elaboración del plan de acción e
indicadores.
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INICIATIVA
ESTRATÉGICA
(Estrategia)
PLAN DE ACCIÓN INDICADOR DE
DESEMPEÑO
Describen el alcance y los
ideales de una
organización para el
mediano y largo plazo.
Dichos objetivos deben
ser planteados en función
de lograr la misión y
visión institucional.
Son las acciones,
actividades que se van a
plantear para alcanzar los
objetivos estratégicos
formulados.
Establecimiento de los
lineamientos a seguir para
cumplir la estrategia
formulada.
Dicho plan de acción es el
que guiará a la institución
hacia la consecución de los
objetivos y metas
institucionales.
Un instrumento de
medición de las
principales variables
asociadas al
cumplimiento de los
objetivos.
RESPONSABLE: Es el acto encargado de ejecutar y supervisar la realización del objetivo que se pretende
alcanzar.
Fuente: Elaboración propia.
3.2.5.3 Evaluación
La evaluación no fue objeto de aplicación en este proyecto, sin embargo, es importante que
la administración activa cuente con los instrumentos necesarios para aplicar la evaluación.
Debido a lo anterior, desarrollaron indicadores de desempeño con su respectivo método de
cálculo para cada una de las metas propuestas.
Con estos indicadores, no se pretende medir efectos, sino más bien que la institución tenga
una forma de evaluar al final del periodo la implementación del plan estratégico. Dicha
evaluación deberá realizarse al final del periodo, debido a que en reuniones con
funcionarios de la Defensoría, se solicitó el poder tener la libertad de priorizar proyectos
sobre la marcha y definir metas de corto plazo en los Planes Anuales Operativos.
82
Todo lo anterior, lo podemos ver representado esquemáticamente de la siguiente manera:
Cuadro 3.5: Descripción del plan de trabajo que se llevó a cabo para la elaboración
del Planificación Estratégico de la Defensoría de los Habitantes de la República para
el período 2014-2017.
Fases Etapas Actividades
Fase Filosófica
Misión Construcción de una nueva misión, por medio de la realización de talleres grupales con todos los miembros de la organización.
Visión Construcción de una nueva visión, por medio de la realización de talleres grupales con todos los miembros de la organización.
Objetivos Estratégicos
Análisis de la misión y visión, identificación de acciones, por medio de reuniones de trabajo con el personal de la Dirección de Planificación Institucional.
Valores Construcción de los valores, por medio de la realización de talleres grupales con todos los miembros de la organización.
Políticas Institucionales
Identificación y construcción de Políticas Institucionales, por medio de reuniones de trabajo con el personal de la Dirección de Planificación Institucional.
Fase Analítica
Plan de Gobernante
Revisión del Plan Nacional de Desarrollo y análisis de relación con los derechos humanos y las directrices para la Defensoría de los Habitantes de la República.
Balance contable Histórico
Análisis de información presupuestaria para un periodo de cinco años, a partir de información presupuestaria presentada a la Contraloría General de la República y que es publicada en la página web del ente Contralor.
Árbol de Competencias
Confección del Árbol de Competencias, a partir de reuniones de trabajo conjuntas con la Dirección de Planificación Institucional y la aplicación del método Delphi.
Matriz MACTOR Construcción de la Matriz MACTOR, por medio de reuniones de trabajo con el personal de la Dirección de Planificación Institucional.
Análisis FODA Construcción del Análisis FODA, por medio de la realización de talleres grupales con todos los miembros de la organización.
Análisis CAME
Elaboración del Análisis CAME, por medio de la aplicación del Método Delphi y la información proveniente del Análisis FODA.
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Fase Operativa
Diseño y Elección de las Estrategias
Construcción de estrategias, por medio de reuniones de trabajo con el personal de la Dirección de Planificación Institucional.
Plan de Acción Análisis e interrelación de objetivos estratégicos y metas, por medio de reuniones de trabajo con el personal de la Dirección de Planificación Institucional.
Fuente: Elaboración propia.
Una vez descritas las anteriores técnicas de recolección y análisis de datos que se aplicaron
para el desarrollo de la presente investigación, procederemos a presentar el universo de
acción en el cual se encuentra inserta la Defensoría de los Habitantes de la República.
84
Capítulo IV:
Contextualización de Ámbito de Acción de la Defensoría de los Habitantes de la República.
En este apartado se analizará el ámbito de acción de la Defensoría de los Habitantes de la
República, entendiendo según la Real Academia Española, en su vigésimo segunda edición
(2001) como esfera de acción el “espacio a que se extiende o alcanza la virtud de cualquier
agente.”
A partir de lo anterior, en la investigación haremos referencia al concepto de ámbito de
acción como el universo en donde se lleva a cabo el funcionamiento de la Defensoría de los
Habitantes de la República, tomando en consideración las potestades y limitaciones
otorgadas por ley; así como las implicaciones del proceso por el cual logra cumplir con su
razón de ser.
De ésta manera, desde un punto de vista legal se debe partir del hecho de que la Defensoría
de los Habitantes de la República según el artículo 1 de su ley orgánica, es “el órgano
encargado de velar porque el funcionamiento del sector público se ajuste a la moral, la
justicia, la Constitución Política, las leyes, los convenios, los tratados, los pactos suscritos
por el Gobierno y los principios generales del Derecho…”
A raíz de lo precitado, queda claro que la esfera de afectación institucional es referida
exclusivamente al sector público, en donde éste es comprendido según el Ministerio de
Planificación Nacional y Política Económica (2010) por el conjunto total de las
organizaciones públicas, es decir la integración de los Poderes de la República (Ejecutivo,
Legislativo y Judicial), las instituciones autónomas, las municipalidades, los Bancos del
Estado, las empresas públicas y otras instituciones públicas no estatales.
Asimismo, cabe destacar que aunque estructuralmente la Defensoría de los Habitantes de la
República es un órgano adscrito al Poder Legislativo, ésta desempeña sus actividades con
independencia funcional, administrativa y de criterio, según lo propuesto en el artículo 2 de
su ley orgánica, lo que deja claro que aunque ésta se encuentre inmersa dentro de la esfera
pública su fiscalización no es influenciada por un órgano superior.
85
Adjunto a lo anterior, se debe recalcar que con la implementación de la ley No.7319, la
Defensoría de los Habitantes de la República se convirtió en la institución que promueve
una forma de control fundamentada en una magistratura de influencia, entendida ésta como
una posición social y jurídicamente legitimada que le otorga peso a sus recomendaciones.
La aplicación de dicho control de legalidad, moralidad y justicia se origina por dos vías
concretamente, a solicitud del interesado o por iniciativa institucional; a raíz de la
afectación de derechos e intereses de los habitantes por parte de las acciones u omisiones de
la actividad administrativa del sector público, sin embargo se hace imprescindible
mencionar que el control descrito no posee carácter vinculante ante los demandados del
sector público; es decir su función queda reducida a la entrega de recomendaciones que
poseen un fundamento jurídico muy sólido y consecuentemente son inexcusables para el
sujeto fiscalizado el observarlas.
Además de lo expuesto con anterioridad, se debe considerar que con el fin de evitar la
duplicidad de las funciones y la tendencia a aumentar la esfera de acción, la Defensoría de
los Habitantes de la República no puede intervenir respecto a las resoluciones del Tribunal
Supremo de Elecciones en materia electoral, en asuntos que estén en conocimiento de los
Tribunales de Justicia, ante sujetos privados, ni tampoco en asuntos que hayan transcurrido
más de un año de haberse originado.
Asimismo, cabe mencionar que el papel fiscalizador de la Defensoría no es exclusivo de
ella, sino que hay otros órganos públicos que también ejercen funciones similares. A modo
de ejemplo puede citarse a la Contraloría General de la República, la cual fiscaliza al sector
público en lo que al manejo de la hacienda pública se refiere. También se puede considerar
que la Procuraduría General de la República realiza una función similar a través de la
emisión de dictámenes técnico-jurídicos que constituyen jurisprudencia administrativa.
Igualmente los tribunales de justicia son el mejor ejemplo de órganos de control, pero a
diferencia de las instituciones ya citadas, que se ubican dentro de lo que puede llamarse
Administración Contralora (o Consultiva en el caso de la Procuraduría), las y los jueces y
demás órganos de la judicatura están fuera de esa categoría.
86
Es de esta manera que se logra delimitar y a la vez definir hasta dónde puede desempeñar
sus labores la Defensoría de los Habitantes a nivel de país y en su vinculación con el sector
público.
A partir de la delimitación legal de la esfera de acción de la Defensoría de los Habitantes de
la República, proseguiremos a hacer mención de las implicaciones que el Macro-proceso de
Protección de Derechos aporta al ámbito de acción institucional.
Existen aspectos que son prioritarios definir para una mayor comprensión de dicho Macro-
proceso institucional, entre los cuales cabe mencionar:
1. Incluye los procesos de admisión, defensa y educación en derechos humanos, que
lleva a cabo la Defensoría de los Habitantes de la República, y por ende involucra a
la Dirección de Admisibilidad, las Direcciones de Defensa (ya sea, Calidad de Vida,
Protección Especial, Niñez y Adolescencia, Mujer, Control de Gestión
Administrativa y Asuntos Económicos), la Dirección de Asuntos Jurídicos, la
Dirección de Promoción y Divulgación, la Dirección de Oficinas Regionales y
cualquier otro órgano por disposición del o la Jerarca de la Institución.
2. Todos los procedimientos dentro de este macro-proceso siguen principios de
gestión y servicio, es decir comprenden la sumariedad, informalidad, celeridad,
justicia, legalidad, objetividad, eficiencia, eficacia, integralidad, gratuidad,
razonabilidad, oportunidad, proporcionalidad, oficiosidad, accesibilidad, igualdad,
no discriminación, confidencialidad y calidad del servicio.
Teniendo claridad en los pilares que guardan el macro-proceso institucional, proseguiremos
a hacer referencia a la descripción de éste.
Las y los habitantes pueden presentar sus quejas, reclamos o denuncias, de manera
personal, por lenguaje de señas, por escrito, a través de carta, teléfono, fax, vía electrónica
o cualquier otro medio de comunicación. A partir de la interposición presentada, le
corresponde a la Dirección de Admisibilidad, a las Direcciones de Defensa (por excepción)
y a las Oficinas Regionales valorar, registrar y numerar todas las solicitudes de intervención
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que reciban, para proceder a evacuarlas, admitirlas o dictaminar su inadmisibilidad (Macro
proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República).
Sin embargo, la anterior actividad posee algunas excepciones que valen su aclaración
(Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República):
a. Las Oficinas Regionales trasladarán a la Dirección de Regionales, los asuntos que estén
fuera de su competencia territorial, para que los traslade, a la Dirección de
Admisibilidad la que les dará el trámite respectivo.
b. Las Direcciones de Defensa trasladarán los asuntos que no sean de su competencia
temática a la Dirección de Admisibilidad para que les dé el trámite respectivo.
c. En caso de que una Solicitud de Intervención sea recibida en la Dirección de
Promoción, la Contraloría de Servicios, la Dirección Jurídica o cualquier otra
dependencia institucional, deberán trasladarlo a la Dirección de Admisibilidad, para que
les dé el trámite respectivo.
Dentro de los requisitos para determinar la admisibilidad de las Solicitudes de Intervención
interpuestas por las y los habitantes, se encuentran los siguientes (Macro proceso de la
Defensoría de los Habitantes de la República):
a. Que la solicitud de intervención se refiera a una acción, omisión u actuación material
del sector público, o de sujetos de Derecho Privado, prestatarios de servicios públicos o
que administran fondos públicos. De previo a declarar la admisibilidad de estos asuntos
se deberá verificar los siguientes requisitos (Macro proceso de la Defensoría de los
Habitantes de la República):
1. Cuando la afectación provenga directamente de una acción u omisión atribuible a
una persona de Derecho Privado, respecto a la cual debe intervenir un ente público
en ejercicio de funciones de control, supervisión y tutela, la Solicitud de
88
Intervención sólo será admisible si el asunto ya ha sido formulado ante el órgano o
ente público competente y éste no se ha pronunciado en el plazo de ley.
2. Cuando la administración denunciada cuente con un procedimiento preestablecido
para resolver o rectificar errores materiales del Sector Público (por ejemplo, cobros
de tarifas e impuestos), es necesario que el o la habitante haya incoado ese
procedimiento de previo a plantear la Solicitud de Intervención ante la Defensoría.
Cabe aclarar que el jerarca de la Institución podrá discrecionalmente prescindir de estos
requisitos para determinar la admisibilidad de las solicitudes de intervención (Macro
proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República).
b. Que los hechos en que se sustente la queja hayan ocurrido en el término de un año
antes de la interposición de la denuncia ante la Defensoría o que siendo anteriores a ese
plazo produzcan violaciones de efecto continuado.
c. Que el objeto de la Solicitud de Intervención no esté siendo conocido en sede judicial
salvo si se trata de denuncias por dilación de justicia.
d. Que sobre el asunto se haya emitido un fallo con autoridad de cosa juzgada en favor
del o la habitante pero que ha sido incumplido por la autoridad competente.
e. Los Criterios de Admisión Específicos serán formalizados en conjunto, por la
Dirección de Admisibilidad, la Dirección de Oficinas Regionales, las Direcciones de
Defensa y el o la Jerarca.
Asimismo, en caso de incumplimiento de lo anteriormente descrito las Solicitudes de
Intervención serán declaradas inadmisibles, siguiendo el procedimiento en cada caso, es
decir (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República):
a. Cuando el asunto denunciado este fuera de la competencia institucional se procederá a
orientar y asesorar de forma expedita a la persona denunciante sobre otras vías posibles
89
para reclamar sus derechos o gestionar lo que corresponda por la Dirección de
Admisibilidad y Oficinas Regionales.
b. Cuando para declarar la inadmisibilidad se requiera un mayor análisis que fundamente
el rechazo, este se hará por acto motivado que emitirá el o la Jerarca dentro del plazo
del artículo 45 del reglamento de la ley.
En este supuesto las Oficinas Regionales presentaran la propuesta de inadmisibilidad a
la Dirección de Oficinas Regionales para su dictamen y posterior remisión al o la
Defensora de los Habitantes, para que resuelva lo que considere pertinente.
c. Cuando la Solicitud de Intervención se presente en forma escrita, la inadmisibilidad
deberá emitirse por escrito.
d. Además, podrán rechazarse las solicitudes en las que se advierta mala fe, carencia de
fundamento o inexistencia de pretensión, y las que se traten de simples reiteraciones de
una gestión anterior igual o similar rechazada.
Una vez interpuesta la Solicitud de Intervención, ésta se ubicará en un estado de Valoración
Previa de Admisión, en donde se valorará para el trámite respectivo a seguir (Macro
proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República):
a. Si es declarada admisible, se remite a la Dirección de Defensa respectiva, de acuerdo
con la temática del área y se procederá a notificar la resolución de admisibilidad a la
persona interesada. La Dirección de Defensa determinará la Forma de Intervención más
conveniente para la protección de los derechos e intereses del o la habitante.
b. Si la Solicitud de Intervención corresponde a una situación de riesgo o de violación
inminente de derechos, se seguirá el procedimiento de Atención Inmediata.
c. Si la Solicitud de Intervención es omisa en cuanto a documentos probatorios o gestiones
previas requeridas, se solicitará información adicional al o la habitante para que la
presente en un plazo máximo de 10 días hábiles a partir de la notificación efectiva,
pasado el cual sin que hubiera atendido el apercibimiento se procederá al archivo de su
solicitud.
90
d. De considerarse necesario, para valorar con mejor criterio la admisibilidad de una
Solicitud de Intervención, se solicitará información general a la institución denunciada.
En la resolución de admisibilidad debe describir los hechos denunciados, las gestiones
previas realizadas por la persona interesada, la pretensión concreta, la fundamentación y el
alcance de la intervención de la Defensoría. En caso de que algunos de los hechos
denunciados no sean competencia de la Defensoría deberá declararse la inadmisibilidad
parcial y orientarse al o la habitante sobre las vías oportunas para reclamar sus derechos
(Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República).
Asimismo se debe considerar que cuando la Solicitud de Intervención se refiera sobre
asuntos en trámite o ya resueltos por la Defensoría, se procederá de la siguiente manera
(Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República):
a. Cuando no haya concluido el procedimiento de investigación y haya identidad de objeto
y causa, la Solicitud de Intervención se acumulará al expediente existente; se trasladará
a la Dirección de Defensa correspondiente y se le notificará al o la habitante la
admisibilidad y acumulación de su caso.
b. Si la Defensoría ha emitido un informe final con recomendaciones sobre la misma
causa, se le entregará a la persona interesada copia del mismo y su solicitud será
trasladada a la dirección de defensa respectiva, a efecto de que ésta le notifique
formalmente el estado de cumplimiento de las recomendaciones que hubiera girado.
c. Si la persona interesada plantea pretensiones particulares, aunque la Defensoría haya
emitido un informe final relacionado con esa misma causa, se procederá con la apertura
de una nueva Solicitud de Intervención.
Una vez determinada la admisibilidad de la Solicitud de intervención se culmina con el
proceso de admisión y se inicia el proceso en el cual se establece la temática
correspondiente al área de defensa que pertenece la Solicitud de Intervención (o en caso de
ser necesario la coordinación entre áreas), así como la estrategia de defensa y la forma de
intervención considerando variables como la pretensión de la persona denunciante, sus
91
condiciones bio-psicosociales y el riesgo de daño, según corresponda a cada caso (Macro
proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República).
Las estrategias de defensa que utiliza la Defensoría de los Habitantes para velar y proteger
los derechos e intereses de las y los habitantes corresponden a la orientación y asesoría al
habitante, atención inmediata, gestiones sumarias, investigación por denuncia,
investigación de oficio, seguimiento a denuncias por hostigamiento sexual, audiencias
públicas, acciones judiciales, proyectos de ley, mediación social y participación en procesos
interinstitucionales (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República).
En el caso de que se determine que la solicitud planteada por la persona denunciante está
fuera de las competencias legales de la Institución o que no reúne los requisitos de forma y
fondo requeridos, el o la profesional de defensa a cargo del caso procederá a orientarla
acerca de sus inquietudes y le asesorará sobre las vías legales posibles para reclamar sus
derechos; dicho procedimiento deberá quedar registrada en el sistema SOL, mediante un
reporte de la asesoría brindada (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la
República).
Una vez determinado que la Solicitud de Intervención que requiera atención inmediata,
partiendo de la premisa de que de no actuarse de inmediato el daño sería irreversible, o
dada su inminencia -aunque no sea grave- se requiera de la presencia inmediata de la
Defensoría por razones de oportunidad, la Dirección de Admisibilidad o la Oficina
Regional (según corresponda) coordinarán con la Dirección de Defensa, según la temática
de que se tratare , las estrategias de defensa inmediatas para definir la forma de abordaje
(Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República).
Atendida la inmediatez del asunto se procederá a su registro y una vez concluida la
intervención se elaborará un reporte de lo actuado, indicando los resultados obtenidos, el
cual se notificará a la o las personas interesadas si fuera el caso. Es imprescindible destacar
que si ha transcurrido un plazo igual o mayor de las setenta y dos horas de haberse
presentado el asunto y éste no ha sido resuelto, se continuará el trámite bajo la Forma de
Intervención que corresponda en la Dirección de Defensa competente (Macro proceso de la
Defensoría de los Habitantes de la República).
92
Las Gestiones Sumarias o Informales podrán ser realizadas en cualquier fase del macro-
proceso de protección de derechos, siempre y cuando sean conducentes a restaurar el
derecho vulnerado y resulten útiles para la satisfacción de la pretensión aducida. Asimismo
las Oficinas Regionales también podrán utilizar estrategias sumarias de intervención para la
atención de las Solicitudes de Intervención de las poblaciones localizadas en su zona de
incidencia, a menos de que asunto sea revestido de una mayor complejidad y amerite una
investigación sustantiva, ya que dado el caso ésta será trasladada a la Dirección de Oficinas
Regionales para que sea canalizada finalmente a la Dirección de Defensa competente por
afinidad temática. Dichas gestiones deberán ser documentadas a través de un reporte, una
minuta o un acta, según corresponda, y de los resultados se dejará constancia en el
expediente físico y electrónico (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la
República).
En el caso de que se determine que la Forma de Intervención más idónea para resolver la
Solicitud de Intervención, es a través de una Investigación por Denuncia, el o la profesional
a cargo del caso deberá elaborar las propuestas de solicitudes de informes, dirigidas a las
instituciones públicas denunciadas (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la
República).
Dichos traslados serán dirigidos directamente a las o los funcionarios denunciados y a sus
jefaturas inmediatas, pero de previo serán revisados por los Directores de Defensa, el
personal encargado de esa función en el Despacho y firmados exclusivamente por el o la
Defensora de los Habitantes (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la
República).
Estructuralmente los traslados deberán especificar la descripción de los hechos objeto de la
queja en forma clara y precisa, la reseña de las gestiones realizadas por la persona
denunciante, la identificación de los órganos o funcionarios (as) involucradas, la petición
concreta que formula la persona denunciante e indicación de las gestiones realizadas por la
Defensoría de los Habitantes, cuando corresponda (Macro proceso de la Defensoría de los
Habitantes de la República).
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Sobre los hechos denunciados se solicitará de acuerdo al principio de obligatoriedad legal
un informe al ente público en donde se refiere al caso interpuesto, así como información
puntual sobre diversos aspectos que sean relevantes para la investigación, a juicio de la
Dirección de Defensa que tramita la Solicitud de Intervención (Macro proceso de la
Defensoría de los Habitantes de la República).
En el caso de no recibirse respuesta del ente público en un plazo de cinco días hábiles se
procederá a realizar las gestiones necesarias para obtener la información requerida, tales
como enviar un recordatorio, realizar llamadas telefónicas, apersonarse a la Institución
denunciada a solicitar la información, o cualquier otra de índole recordativo (Macro
proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República).
De persistir la omisión de respuesta, se girará una prevención tanto al involucrado directo
como al o la jerarca de la institución para la presentación del informe, en donde se haga
mención al vencimiento del plazo otorgado, al deber de colaboración preferente de las o los
servidores públicos para con la Defensoría; a la obligación de rendir los informes que
solicita la Defensoría; y reiterar el apercibimiento al o la funcionaria que se había
formulado en el traslado, así como con la indicación expresa que de no proceder de
conformidad con lo solicitado, se le denunciará por desobediencia ante el Ministerio
Público o se le citará para que comparezca personalmente en la Defensoría (Macro proceso
de la Defensoría de los Habitantes de la República).
Asimismo se vuelve necesario establecer que la citación será realizada por la Dirección de
Asuntos Jurídicos y firmada por el o la Jerarca de la Institución y en donde se notificará en
forma personal con la advertencia de que si no comparece, se ordenará su presentación por
medio de la Fuerza Pública (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la
República).
Una vez que el o la Profesional de Defensa de Derechos haya obtenido la información
necesaria para dilucidar el asunto sometido a su consideración, procederá a analizarla y a
elaborar una propuesta del informe final con o sin recomendaciones, en donde se contemple
aspectos como (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República):
a. El objeto de la investigación y la pretensión o pretensiones del o la habitante.
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b. Un resumen preciso de los informes de las instituciones involucradas en el caso
concreto y otras gestiones realizadas. El o la profesional de defensa valorará si
deben citar textualmente los informes o no.
c. Los hechos acreditados o no demostrados en el transcurso de la investigación, que
sean relevantes a efectos de argumentar la resolución final de la Defensoría.
d. Las consideraciones sobre el caso, las cuales deberán ser congruentes con los
hechos analizados y servir de fundamento a las recomendaciones. El contenido de
las consideraciones podrá ser de carácter económico, financiero, sociológico,
jurídico o de otras ramas profesionales según sea la naturaleza y particularidades de
la investigación.
e. Las consideraciones de carácter jurídico, deben fundamentarse en normas
constitucionales, internacionales, legales y reglamentarias que tutelan el derecho
violado así como en valores jurídicos, tales como la moralidad y la justicia. De ser
posible se deberá incluir la jurisprudencia y doctrina pertinente, desde la perspectiva
de los derechos humanos, la jurisprudencia internacional, constitucional y de la
Defensoría y la específica de cada Dirección de Defensa y se deberá aplicar
transversalmente, cuando corresponda los enfoques de género, origen étnico o
nacional, diversidad sexual y socio-económico.
f. Las recomendaciones pertinentes según sea el caso, las cuales deberán ser
puntuales, proporcionales, viables y razonables considerando como base los hechos
investigados y las consideraciones esbozadas en el informe final, asimismo deberán
estar dirigidas a la prevención de la violación o al restablecimiento del disfrute de
los derechos lesionados, cabe recalcar que dichas recomendaciones solamente
tendrán un carácter persuasivo, mas no así impositivo.
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Podrán consistir en indicaciones concretas de hacer, no hacer o cesar de hacer, dirigidas a
los órganos del Sector Público involucrados. Siempre deben dirigirse a la Administración
investigada en razón de una irregularidad en la actuación y función administrativa de ésta.
No se podrá compeler a entidades públicas o privadas a reparar directamente los daños y
perjuicios (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República).
Los informes finales serán revisados por la Dirección de Defensa respectiva y
posteriormente por el personal del Despacho encargado de esa función. La aprobación
definitiva y firma del informe final con recomendaciones corresponderá al o la Defensora
de los Habitantes o la o al Defensor Adjunto por delegación del primero (Macro proceso de
la Defensoría de los Habitantes de la República).
Adjunto a lo anterior, y como otra posible forma de intervención referida a temas de
impacto nacional, análisis estructurales en servicios o instituciones del sector público,
situaciones que son causa reiterada de Solicitudes de Intervención sin que se resuelva la
pretensión de los y las habitantes, vulneración grave de un derecho que se tenga
conocimiento o por motivo de oportunidad la Defensoría de los Habitantes podrá realizar
una investigación de oficio (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la
República).
Dichas investigaciones tendrán apertura con la autorización del o la Jerarca Institucional,
por iniciativa propia o a solicitud de las Direcciones de Defensa, de la Dirección de
Admisibilidad o de la Dirección de Oficinas Regionales (Macro proceso de la Defensoría
de los Habitantes de la República).
Las investigaciones de oficio deberán contener una justificación de su apertura, los
objetivos que pretende cubrir, un plan de investigación de trabajo y lo (s) funcionario/a (s)
responsable (s) de realizarla, esto teniendo como condicionante que las de mayor nivel de
complejidad no podrán exceder el plazo de un año, a menos que se solicite y justifique su
prórroga ante los jerarcas de la institución (Macro proceso de la Defensoría de los
Habitantes de la República).
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Una vez finalizada la investigación por oficio, se deberá realizar un informe final que
contenga la justificación de la investigación, la definición y delimitación del problema, la
estrategia metodológica de investigación y análisis, el recuento de gestiones realizadas y de
los resultados obtenidos, un análisis de fondo de los resultados (consideraciones), así como
las conclusiones y las recomendaciones (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes
de la República).
En este punto, se vuelve imprescindible destacar que las decisiones, las actuaciones y los
informes emitidos podrán ser impugnados mediante el recurso de reconsideración, esto en
el caso de que la forma de Intervención para atender las Solicitudes de interpuestas por los
y las habitantes haya sido atención inmediata, gestión sumaria, investigación por denuncia
o investigación por oficio; de esta forma estarán legitimados para interponer este recurso
tanto los Órganos Públicos a los que se les haya girado recomendaciones, como la persona
denunciante; sin embargo en el caso que un tercero que no ha sido parte en el proceso,
desee poner una interposición debido a que se opone o alega un derecho subjetivo o incluso
un interés legítimo ante la recomendación, la admisibilidad de su recurso será analizada por
la Dirección correspondiente y decidirá si lo admite o no, en este último supuesto lo hará
mediante resolución fundada (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la
República).
El o la profesional que conozca del recurso deberá dar traslado del mismo a todas las partes
involucradas en la reconsideración para que aleguen lo que estimen pertinente, esto
partiendo de la aclaración de que la interposición del recurso de reconsideración por alguna
de las partes involucradas suspende únicamente el cumplimiento de las recomendaciones
recurridas, mas no se aplicará a las recomendaciones que competan a los demás órganos
involucrados en el caso concreto, salvo que la Dirección considere que el argumento que
fundamenta el recurso puede incidir directamente sobre todas las recomendaciones, en cuyo
caso deberá notificárseles la suspensión (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes
de la República).
La resolución podrá declarar sin lugar el recurso, manteniendo el criterio inicial emitido o
ser parcial, modificando sólo una o más recomendaciones. En tales casos, se reiterará la
obligación del Sector Público de informar sobre las gestiones que llevará a cabo para dar
97
cumplimiento a las recomendaciones. Si la resolución declara con lugar el recurso,
igualmente se notificará a las partes, además tal resolución será aprobada y firmada por
la/el Jerarca de la Institución (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la
República).
Además de lo dispuesto anteriormente, para el caso de las investigaciones por denuncia o
de oficio en las que se hayan emitido informes finales que contengan recomendaciones
concretas de hacer, no hacer, o cesar de hacer, entrarán a una fase de seguimiento de las
mismas, previo a que se haya establecido por parte de la órgano denunciado los
mecanismos que se implementarán para cumplir con dichas recomendaciones y el
cronograma para su ejecución (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la
República).
Se debe aclarar que en esta fase no se podrán modificar las recomendaciones emitidas,
salvo si el órgano fundamenta en su informe de cumplimiento la necesidad de ejecutar
acciones alternativas conducentes a remediar o atender la pretensión del habitante (Macro
proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República).
Las acciones de seguimiento responderán a la naturaleza y particularidades del caso
concreto, con base en lo cual cada profesional de defensa diseñará la estrategia
correspondiente. Asimismo se mantendrá informada a la parte interesada del avance de las
gestiones de cumplimiento para conocer su criterio. Semestralmente el o la profesional de
defensa en coordinación con el o la Directora respectiva, analizará el grado de
cumplimiento de las recomendaciones para ajustar la estrategia de seguimiento a las metas
planteadas en los planes anuales de trabajo de la Institución (Macro proceso de la
Defensoría de los Habitantes de la República).
Una vez verificado el cumplimiento de las recomendaciones, el o la profesional de defensa
encargado (a) del seguimiento elaborará un informe de cierre en el que se registren las
acciones que demuestran el acatamiento de las recomendaciones emitidas. En el caso de
que durante la fase de seguimiento las instituciones a las que se giraron las
recomendaciones, advierten que su cumplimiento está supeditado a la construcción de
obras, aprobación de proyectos de ley, procesos de planificación y ejecución
98
presupuestaria, procesos de contratación administrativa, u otros que requieran plazos de
ejecución mayores a un año, podrá darse por concluida la fase de seguimiento, emitiéndose
el informe de cierre correspondiente y la Solicitud de Intervención pasará a una fase de
monitoreo (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República).
En dicha fase se verificará periódicamente el avance de los procesos señalados por el
órgano respectivo, para asegurar que esas acciones conducirán al cumplimiento efectivo de
las recomendaciones. Verificado lo anterior se procederá al archivo de la investigación
(Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República).
Otra de las formas de intervención que efectúa la Defensoría de los Habitantes consiste en
que cuando una institución pública remite la apertura de un procedimiento disciplinario
administrativo por hostigamiento sexual, la Defensoría de la Mujer registra tal notificación
y procede a realizar la apertura de la solicitud de intervención con el fin de proporcionarle
seguimiento a la denuncia interpuesta. De igual forma se procede si la persona denunciante,
luego de interpuesta su denuncia ante la entidad correspondiente, se presenta a la
Defensoría para solicitar su intervención (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes
de la República).
Una vez implantada la Solicitud de Intervención el o la Defensora de los Habitantes, o en
su defecto la Defensoría de la Mujer, notifica el inicio del trámite de la Solicitud de
Intervención a la entidad denunciada, con el fin de que informe del curso del procedimiento
administrativo por hostigamiento sexual. En el caso de que la o el denunciante solicite el
acompañamiento de la Defensoría de la Mujer en las audiencias, que al efecto realice la
entidad denunciada, se valorará la pertinencia de la participación y/o se coordinará con
otras instituciones públicas para brindar el acompañamiento solicitado, informando a la o el
denunciante sobre las limitaciones legales que tiene la Defensoría en cuanto a la
representación. Asimismo se le dará asesoría a las partes y al órgano director del
procedimiento en cualquier momento si éstas la solicitan (Macro proceso de la Defensoría
de los Habitantes de la República).
Una vez recibido el informe del curso del proceso y su finalización de la entidad se valorará
el procedimiento y la resolución emitida, y se elaborará el informe de cierre con o sin
99
recomendaciones por parte de la Defensoría de los Habitantes de la República (Macro
proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República).
En complemento a lo anterior, se debe destacar que la Defensoría de los Habitantes de la
República podrá apersonarse a las Audiencias Públicas convocadas por parte de la
Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos, para fijar tarifas, precios, tasas o
metodologías para la fijación de tarifas y cualquier otra situación en la que el ordenamiento
jurídico prevea la celebración de una audiencia pública o cualquier otro mecanismo de
participación ciudadana, de previo a la toma de decisiones en materia de regulación de los
servicios públicos, esto para resguardar los intereses económicos de los y las habitantes y
velar porque se cumpla el principio del servicio al costo (Macro proceso de la Defensoría
de los Habitantes de la República).
Dicha participación es facultativa, y será definida tomando en consideración criterios
técnicos como la dimensión geográfica (nacional, regional o comunal) del impacto de la
solicitud tarifaria, el porcentaje de incremento solicitado e impacto en el precio, tarifa o
canon final del servicio, el efecto en el bienestar de la población afectada medida como
impacto en la estructura de ingresos de los y las usuarias, resultado de la nueva tarifa, el
período transcurrido entre la última fijación y la fecha de la nueva solicitud, el
comportamiento de los macro precios y su impacto en la solicitud de fijación tarifaria, el
nivel de utilización de los recursos asignados a inversiones y mejora en la prestación del
servicio y otros que técnicamente garanticen el equilibrio financiero de las entidades
prestatarias del servicio, la eficiencia económica, la equidad social y la sostenibilidad
ambiental (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República).
Cabe destacar que cuando la audiencia pública tenga alcances e impacto a nivel nacional, la
Defensoría de los Habitantes podrá elaborar una propuesta de intervención que puede llevar
a establecer una oposición, a manifestar una posición o decidir no participar, dicho
documento podrá ser firmado por el o la jerarca o por la persona responsable de la
Dirección de Asuntos Económicos (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la
República).
100
Adjunto a lo anterior, y en aras de velar por los derechos e intereses de los habitantes, el o
la jerarca está legitimado para interponer de oficio o facultativamente, a solicitud de la
persona interesada, cualquier tipo de acción judicial que tenga por finalidad el
cumplimiento de sus atribuciones y funciones en los siguientes supuestos (Macro proceso
de la Defensoría de los Habitantes de la República):
a. cuando no haya sido posible atender la pretensión de la persona denunciante a
través de su propia competencia;
b. cuando la presencia de daño inminente aconsejan la interposición de la acción
judicial como estrategia inicial para tutelar sus derechos e intereses;
c. cuando la recurrencia de los asuntos atendidos, evidencian la necesidad de atacar las
causas estructurales del problema en la vía judicial.
En todo caso, de previo a interponer la acción judicial se deberá valorar las siguientes
condiciones (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República):
1. Que la solicitud de la persona interesada se encuentre debidamente fundada en
hechos y pruebas pertinentes. En caso de que no se aporten las pruebas necesarias la
Dirección de Admisibilidad u Oficinas Regionales según fuera el caso, podrán
requerírselas al propio habitante mediante Gestiones Previas o bien, realizar la
solicitud de información a la entidad denunciada.
2. Si la Defensoría tiene conocimiento de que una situación podría constituir delito
deberá comunicarlo al Ministerio Público. Para tal efecto el o la funcionaria que
conozca del hecho remitirá los antecedentes del caso a la Dirección de Asuntos
Jurídicos para que formule la denuncia penal correspondiente que en todo caso será
firmada por el o la Jerarca.
De previo a la interposición de cualquier acción judicial, las direcciones de defensa deberán
observar el siguiente procedimiento (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de
la República):
1. En caso de que la acción judicial sea solicitada por el o la habitante:
101
a. Al momento de atender al o la habitante, el o la profesional a cargo de la Solicitud
de Intervención, deberá evacuar toda la información necesaria que aclare los hechos
u omisiones que originan la presunta lesión. Igualmente deberá identificar la
institución pública o el sujeto privado en posición de poder al que se le atribuya la
violación, así como el derecho o interés que él o la habitante considera lesionados.
Se valorará la acción judicial más idónea de acuerdo con la pretensión del o la
habitante.
b. Si la Solicitud de Intervención ha ingresado por la Dirección de Admisibilidad y es
conforme con los criterios del artículo anterior, convocará al Director (a) de
Defensa temático y al Director (a) de Asuntos Jurídicos a fin de evaluar en conjunto
su procedencia.
Si se estima que la acción judicial no es procedente, la Dirección de Admisibilidad u
Oficinas Regionales comunicará formalmente el rechazo motivado de la acción judicial y
le informará si la Defensoría atenderá su caso a través del trámite ordinario o bien
justificará la inadmisibilidad.
c. Valorada la viabilidad técnica de la acción entre los funcionarios(as) señalados(as),
comunicarán la propuesta al o la Jerarca para la decisión final.
En caso de que sea autorizada, la Solicitud de Intervención se trasladará a la Dirección de
Defensa competente con copia a la Dirección de Asuntos Jurídicos a fin de que coordinen
la elaboración de la acción judicial acordada. La Dirección de Defensa procederá a
comunicar al interesado o la interesada la decisión adoptada.
d. En el supuesto de que la solicitud sea planteada en forma directa ante una Dirección
de Defensa, el o la Directora coordinará con la Dirección de Asuntos Jurídicos y el
o la Jerarca para valorar la viabilidad y la elaboración de la acción judicial, si así
correspondiera.
2. En el supuesto de que la acción judicial a interponer sea de oficio por parte de la
Defensoría de los Habitantes (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de
la República):
102
a. Conocidos los hechos u omisiones que se presume lesionan los derechos e intereses
de los y las habitantes, el o la Jerarca podrá convocar a la Dirección de Defensa
competente y de Asuntos Jurídicos para evaluar en conjunto la procedencia o no de
la acción judicial a interponer. Del análisis se valorarán los supuestos de hecho, de
Derecho y prueba de cualquier índole con que se cuente para sustentar la acción y
el/la Defensor/a de los Habitantes tomará la decisión final.
b. Cuando proceda la acción judicial, el caso será asumido en conjunto por la
Dirección de Defensa competente por la especialidad en la materia y la Dirección de
Asuntos Jurídicos, sin perjuicio de que el/la Defensor/a de los Habitantes autorice la
participación de otros (as) funcionarios (as) de la Defensoría en el proceso. La
aprobación y firma de la acción judicial estará a cargo del o la Jerarca.
A través de vía judicial la Defensoría de los Habitantes de la República podrá plantear
acciones judiciales, según lo amerite el caso, tales como un recurso de Hábeas Corpus, un
Recurso de Amparo, una Acción de Inconstitucionalidad, una Consulta de
Constitucionalidad e iniciar un proceso sede Contencioso Administrativo; cada uno de estos
será planteado a continuación (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la
República).
En el caso que la Defensoría de los Habitantes de la República, tenga conocimiento de un
acto u omisión de una autoridad pública o de un sujeto de derecho privado en especial
posición de poder que lesione o amenace la libertad e integridad de una persona o grupo de
personas, sea porque se restringe ilegítimamente el derecho de libre circulación o libre
permanencia en el territorio nacional, se podrá interponer el recurso de hábeas corpus en el
término de doce horas, previo cumplimiento de lo establecido en el artículo 74 anterior
(Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República).
Sin perjuicio de lo anterior, la Defensoría de los Habitantes de la República ponderará los
hechos y pruebas de manera que determine si el derecho o libertad fundamental lesionados
pueden ser reivindicados mediante otra forma de intervención, sin recurrir a la jurisdicción
constitucional (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República).
103
El recurso de Hábeas Corpus se interpondrá a cualquier hora ante la Sala Constitucional y
deberá contener, como mínimo: nombre de la persona o grupo lesionado o amenazado, una
relación de los hechos, indicando el derecho o libertad fundamental lesionada, el nombre
del funcionario (a), autoridad o sujeto privado a los cuales se les atribuye el hecho. Si en el
mismo acto de privación de la libertad se lesionaron o amenazaron otros derechos, se
incorporarán como hechos conexos, se solicitará la medida cautelar, además de la
pretensión principal y lugar o medio para atender notificaciones (Macro proceso de la
Defensoría de los Habitantes de la República).
Por otra parte, cuando la Defensoría de los Habitantes de la República, conozca de un acto
u omisión de una entidad pública o de un sujeto privado en ejercicio de potestades públicas
que viole, lesione o amenace derechos o libertades fundamentales y para evitar daños de
difícil o imposible reparación, la Institución podrá interponer el recurso de amparo dentro
de los cinco días siguientes al momento en que se tuvo conocimiento de los hechos que lo
originan (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República).
Sin perjuicio de otros derechos fundamentales, la Defensoría dará prioridad para la defensa
constitucional a los siguientes derechos: acceso y atención a la salud, a un ambiente sano y
ecológicamente equilibrado, a la intimidad, a la propiedad, a la salud pública, a la no
discriminación en razón de género, orientación sexual, raza, religión, posición política u
otras condiciones de vulnerabilidad y exclusión social (Macro proceso de la Defensoría de
los Habitantes de la República).
La Defensoría ponderará los hechos y pruebas de manera que determine si el derecho o
libertad fundamental lesionados pueden ser reivindicados mediante otra forma de
intervención, sin acudir a la jurisdicción constitucional (Macro proceso de la Defensoría de
los Habitantes de la República).
Adjunto a lo anterior, cuando la Defensoría de los Habitantes advierta que cualquier norma
del ordenamiento jurídico e incluso la interpretación que de ésta realice un órgano de la
Administración, sea contraria a principios, valores y normas constitucionales, podrá
plantear una Acción de Inconstitucionalidad en el plazo de los quince días siguientes al
104
momento en que tuvo conocimiento de los hechos (Macro proceso de la Defensoría de los
Habitantes de la República).
Asimismo la institución podrá presentar la acción de inconstitucionalidad en contra de actos
subjetivos de una autoridad pública, procedimientos legislativos viciados y normas
contrarias a los instrumentos internacionales de protección de Derechos Humanos (Macro
proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República).
Además de lo anterior, el o la Jerarca podrá plantear las consultas de constitucionalidad en
relación con los proyectos de ley, la aprobación legislativa de actos o contratos
administrativos, los tratados internacionales, convenios internacionales, que considere
vulneran derechos o libertades fundamentales (Macro proceso de la Defensoría de los
Habitantes de la República).
Asimismo y de conformidad con lo dispuesto en el inciso 3) del artículo 10 del Código
Procesal Contencioso Administrativo, el/la Defensor/a de los Habitantes podrá acudir ante
la jurisdicción contencioso-administrativa en los siguientes supuestos (Macro proceso de la
Defensoría de los Habitantes de la República):
a. En defensa de intereses colectivos por violación derivada de una conducta
administrativa proveniente del sector público que afectan a un sector particular de la
población, incluso grupos de personas no organizadas formalmente pero que
comparten un interés común –ambiental, social, económico- que ha sido lesionado y
siempre y cuando el grupo se encuentre en una condición socioeconómica
vulnerable.
b. En defensa de derechos difusos, cuando la conducta administrativa atribuible a
algún órgano o ente del sector público, viole o amenace violar bienes jurídicos
superiores que conciernen a la colectividad en su conjunto, que a juicio del o la
Jerarca decida llevar a la vía contencioso administrativa.
Para la interposición del proceso contencioso administrativo, se deben seguir con las
siguientes condiciones (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República):
105
a. Antes de acudir a la Jurisdicción contenciosa, la Defensoría deberá agotar
razonablemente su propia competencia para reivindicar en vía administrativa el
derecho o interés lesionado, así como para recabar toda la documentación e
información necesarias para constituir la prueba pertinente.
b. Si al final de un proceso de defensa la Dirección competente estima necesario
acudir a esta jurisdicción para tutelar y restablecer la legalidad de cualquier
conducta de la Administración Pública, el o la Directora deberá coordinar según el
procedimiento dispuesto para las acciones judiciales.
c. Si en el trámite de la Solicitud de Intervención se advierte que el caso reviste clara
urgencia o riesgo de daño irreversible a bienes jurídicos supremos, la Dirección
temática podrá de oficio presentar su posición ante el o la Jerarca para que éste tome
la decisión correspondiente.
d. En caso de que se acoja la solicitud, se trasladará el asunto a la Dirección de
Asuntos Jurídicos a fin de que, en conjunto con la Dirección de Defensa, elaboren la
acción judicial. Si la solicitud de la Dirección de Defensa no es acogida, ésta le
comunicará formalmente al o la habitante del rechazo y continuará con la
tramitación del asunto.
e. La interposición del proceso contencioso administrativo estará sujeta a los plazos
dispuestos en los artículos 35 y 39 del Código Procesal Contencioso
Administrativo.
En caso contrario, la Defensoría no interpondrá el proceso en la vía Contenciosa-
Administrativa en los siguientes supuestos (Macro proceso de la Defensoría de los
Habitantes de la República):
a. Cuando el caso planteado no reúna los requisitos formales mínimos de interposición
que regula el Código Procesal Contencioso Administrativo.
b. Cuando la pretensión de los y las habitantes refiera a la reivindicación de intereses
particulares no fundamentales, o en pretensiones que pudieran ser atendidas por la
Institución mediante su propia competencia.
c. Cuando el objeto de la demanda que se solicita, tenga antecedentes
jurisprudenciales desfavorables.
106
d. Cuando la Defensoría estime que los y las habitantes o grupo no se encuentran en
una condición socioeconómica vulnerable
e. Cuando el asunto haya sido resuelto anteriormente y tenga el carácter de cosa
juzgada material.
Una vez que la institución lleva el caso a la jurisdicción contenciosa administrativa, la
Dirección de Asuntos Jurídicos estará a cargo del seguimiento del proceso en coordinación
con la Dirección temática para asegurar el cumplimiento de los plazos y la atención de las
formalidades procesales que se requieran (Macro proceso de la Defensoría de los
Habitantes de la República).
Como añadidura a las anteriores formas de intervención, la Defensoría de los Habitantes
asimismo puede proporcionar su criterio sobre proyectos de ley, proponer la creación de
nueva legislación, servir de mediadora social y participar en procesos interinstitucionales
(Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República).
Es decir, cuando la Asamblea Legislativa solicite a la Institución criterio sobre determinado
proyecto de Ley, el o la Jerarca ordenará en el plazo de 24 horas siguientes a su ingreso, el
registro de la Solicitud en el SOL mediante el cual se asignará a la Dirección de Defensa
correspondiente para que proceda a elaborar la propuesta de criterio en el plazo de cinco
días hábiles. El criterio emitido será aprobado y firmado por el o la Jerarca (Macro proceso
de la Defensoría de los Habitantes de la República).
De la misma manera, el o la jerarca podrá proponer la creación de normas, reformas o
modificaciones a las existentes, cuando detecte vacíos o deficiencias normativas que
atentan contra los derechos e intereses de los y las habitantes (Macro proceso de la
Defensoría de los Habitantes de la República).
Asimismo, en el caso de que la Defensoría de los Habitantes tenga conocimiento de una
situación de amenaza, conflicto o lesión a los derechos e intereses de diferentes grupos de
población, que manifiesten disconformidad con las omisiones, actuaciones o actos
materiales de las autoridades públicas, y reciba una solicitud de intervención de las y los
habitantes, podrá convocar a las partes para facilitar un acercamiento y promover acuerdos
107
satisfactorios para ambas. A tal efecto, el/la Jerarca definirá los responsables institucionales
de llevar adelante el proceso, de acuerdo con un protocolo de mediación social (Macro
proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República).
Como última forma de intervención propuesta para la defensa de los derechos e intereses de
los habitantes, La Defensoría podrá participar como observadora, asesora, coordinadora o
acompañante de procesos de trabajo interinstitucionales como foros, comisiones,
coaliciones y redes, incluidos los procesos electorales, para fiscalizar que las acciones que
se emprendan conduzcan a proteger los derechos e intereses de las y los habitantes (Macro
proceso de la Defensoría de los Habitantes de la República).
Tomando en consideración lo anterior, en dicho se abordó tanto el ámbito de acción de la
Defensoría de los Habitantes de la República a nivel de país, así como en el entramado
interno que conlleva cada una de las formas de intervención posibles para la defensa de los
derechos e intereses de los habitantes (Macro proceso de la Defensoría de los Habitantes de
la República).
Es de esta manera que el funcionamiento institucional, queda circunscrito definitivamente
al sector público, quedando la posibilidad de desenvolverse en sede judicial solo en el caso
que la acción tenga utilidad para la defensa de los derechos e intereses colectivos o de
acción popular y no se fundamente en términos particulares (Macro proceso de la
Defensoría de los Habitantes de la República).
Asimismo, cada una de las formas de intervención definidas, engloban las implicaciones en
el ámbito de acción instituciones, así como su grado de afectación al funcionamiento de la
misma, como a nivel del sector público.
108
Capítulo V:
Diseño y aplicación de la herramienta metodológica de Planeación Estratégica para la Defensoría de los Habitantes.
En el presente capítulo se desarrolló la estructura taxonómica propuesta para la elaboración
del Plan Estratégico de la Defensoría de los Habitantes de la República, la cual, cómo se
señaló anteriormente, está compuesta por tres fases a saber: Filosófica, Analítica y
Operativa, que a su vez se subdividen en una serie de etapas.
5.1 Fase Filosófica.
Seguidamente se describirá la versión preliminar, el cómo fue abordado y el producto final,
a partir de la aplicación de la metodología seleccionada para cada uno de los elementos que
componen dicha fase:
5.1.1 Misión. Con la apertura de la Defensoría de los Habitantes en el año 1993, fue necesario el diseño
de una misión institucional que logrará reflejar la razón de ser institucional, es así como la
primera versión de la misma era referida a:
“La Defensoría de los Habitantes de la República es la institución responsable de proteger
los derechos e intereses de las y los habitantes del país frente a las acciones y omisiones
del sector público y en el cumplimiento de su mandato divulgará y promocionará esos
derechos. Así mismo, velará porque el funcionamiento del Sector Público se ajuste a la
moral y la justicia.”
A partir de la realización de los talleres participativos y de las discusiones finales acerca de
las propuestas de cada uno de los subgrupos entorno a las modificaciones que se debían
hacer a la misión institucional, esta como parte de un proceso democrático sufrió la
siguiente transformación:
“Proteger a las y los habitantes frente a las acciones y omisiones del sector público,
mediante un control de legalidad, justicia y ética por medio de la prevención, defensa,
promoción y divulgación de sus derechos e intereses.”
109
Como se puede observar la misma no sufrió grandes cambios producto de que la razón de
creación de la institución es amparada bajo la ley No 7319 vigente a partir del 10 de marzo
de 1993.
5.1.2 Visión. Al igual que como ocurrió con la razón de ser institucional, al crearse la Defensoría de los
Habitantes, se hizo necesario fundamentar un horizonte institucional en el cual se
estableciera tanto el crecimiento institucional como el cumplimiento de sus objetivos, es a
partir de esto que la visión institucional fue referenciada a:
“Ser una institución fortalecida, dinámica y con credibilidad, regionalizada y accesible en
el ámbito nacional, con legitimidad y objetividad en sus actuaciones que procura
garantizar el respeto a los derechos e intereses de las personas contribuyendo al
mejoramiento de la gestión del sector público.”
A partir de la realización de los talleres participativos y de las discusiones finales acerca de
las propuestas de cada uno de los subgrupos entorno a las modificaciones que se debían
hacer a la visión institucional, esta, como parte de un proceso democrático sufrió la
siguiente transformación:
“Seremos una institución dinámica y fortalecida; accesible y regionalizada, con
legitimidad e incidencia en todo el país; eficiente en la utilización de las herramientas del
ordenamiento jurídico; innovadora de sus estrategias de intervención para que sean
acordes a la realidad nacional: contribuyendo así al mejoramiento de la gestión del sector
público y a la calidad de vida de las y los habitantes.”
Se debe recalcar que los elementos sobre el qué quiere llegar a ser la Defensoría de los
Habitantes de la República si sufrieron grandes modificaciones, producto principalmente de
la idiosincrasia institucional consecuencia de los cambios del entorno en el cuál se
encuentra circunscrita la misma.
110
5.1.3 Objetivos Estratégicos.
A raíz de la modificación tanto de la misión como de la visión institucional, se hizo
necesario realizar cambios también a los objetivos estratégicos con el objeto de que exista
una alineación en toda la institución, es así como a partir del Método Delphi, se culminó
con la redacción de los objetivos estratégicos que serán la guía para las siguientes etapas
del Plan Estratégico. A continuación se mencionan algunas conclusiones a las que se
llegaron en las sesiones grupales con los funcionarios de la Defensoría, las cuales son las
siguientes:
La discusión en las sesiones grupales dio como resultado un consenso en cuanto a la
necesidad y el interés por parte de los funcionarios de realizar mejoras en su gestión,
pensando en un enfoque basado en la teoría humanista4, que permita a los habitantes
obtener una mayor satisfacción en la atención, principalmente mejorando en las estrategias
de intervención, al lograr mayor eficacia en cuanto a las demandas realizadas por los
ciudadanos, así como el servicio que estos reciben. Considerando las mejoras descritas
anteriormente, las sesiones de grupo determinaron que es importante potenciar las
capacidades del recurso humano que trabaja actualmente en la Defensoría, así como el
personal que ingrese nuevo. Se establece que existen algunos valores y capacidades con los
que debe contar el personal de la Defensoría de los Habitantes, mismos que deben
alinearse con el enfoque humanista y un espíritu de servicio.
Por otro lado, se llegó a la conclusión de que adicionalmente a la necesidad de potenciar los
valores y capacidades de los funcionarios, es necesario también hacer algunas
actualizaciones y remodelaciones de la infraestructura tanto tecnológica como física, que
permitan mayor acceso a la información para la toma de decisiones y ambiente más
adecuado para la atención de los ciudadanos, así como los espacios adecuados para laborar
diariamente.
4 La teoría humanista resalta la dignidad del ser humano, tomándolo como centro de todo, confía en el ser humano, en su razón y capacidad para cultivar todas las ramas de la sabiduría.
111
Finalmente, se visualizó a la Defensoría de los Habitantes en una etapa en la cual, debe
ampliar geográficamente su accionar para así lograr mayor incidencia en la Defensa de los
Derechos Humanos a lo largo del territorio nacional.
Con base en las anteriores conclusiones, se procedió a conformar los objetivos estratégicos,
los cuales se describen a continuación:
1. Incrementar el impacto en la defensa de los derechos e intereses de las y los
habitantes a través de Estrategias de Intervención eficientes, eficaces, oportunas e
integrales para elevar su ejercicio pleno.
2. Empoderar a los y las habitantes mediante procesos institucionales de
comunicación, educación en Derechos Humanos y acompañamiento en iniciativas
ciudadanas con la finalidad de construir y fortalecer el ejercicio de la ciudadanía
activa y consciente.
3. Establecer una cultura de mejora continua bajo la incorporación de estrategias de
desarrollo organizacional que maximicen el valor público brindado a los y las
habitantes.
4. Potenciar las capacidades del talento humano mediante el desarrollo y gestión de
sus conocimientos y destrezas como herramienta para mejorar la capacidad creativa
resolutiva en la protección de los derechos de las y los habitantes.
5. Impulsar el desarrollo y mejoramiento de las condiciones laborales, infraestructura
física y tecnológica, así como los servicios de apoyo para potencializar las
capacidades institucionales para la gestión a nivel central y regional.
Cabe recalcar que los mismos constituyen la base para la aplicación de la matriz de
Planeación Estratégica de la Defensoría de los Habitantes.
112
5.1.4 Valores.
Como parte de los principios que rigen el accionar de los funcionarios de la institución, la
Defensoría de los Habitantes de la República desde sus inicios había definido los siguientes
valores, indispensables para el quehacer institucional diario.
• Justicia: Lo que debe hacerse según derecho o razón. Virtud de dar a cada uno lo
que le corresponde o le pertenece.
• Respeto: Miramiento, consideración, deferencia del otro. Reconocimiento de la
legitimidad del otro para ser distinto a uno.
• Lealtad: Es la cualidad de aquellas personas que acatan las leyes o cumplen los
acuerdos, tácitos o explícitos. Fidelidad en el trato o en el desempeño de un cargo.
• Honradez: Es la transparencia, la claridad de las personas respecto a sus acciones.
Una persona honrada es la que sigue normas limpias como guía para su actuar, lo
que lo hacen limpias y claras a ellas mismas.
• Compromiso: Cualquier tipo de acuerdo en el cual las partes asumen obligaciones,
en lo que podría interpretase como un contrato no escrito. Disposición para asumir
como propios los objetivos estratégicos de la organización a la cual se pertenece.
• Eficacia: Fuerza y capacidad para obrar. Capacidad de acción para hacer efectivo
un propósito.
• Eficiencia: Virtud y facultad de lograr un efecto determinado. Capacidad de acción
para lograr un propósito con el menor uso de energía o de recursos.
• Solidaridad: adhesión y apoyo a las causas o empresas de otros.
• Transparencia: Calidad del comportamiento evidente, sin duda no ambigüedad.
• Confianza: Esperanza firme que se tiene en una persona o una cosa. Es el
resultado del juicio que se hace sobre una persona para asumirla como veraz, como
competente, o como interesada en el bienestar de uno mismo.
Mediante la realización de talleres participativos con varios grupos de funcionarios de la
DHR y de las discusiones finales acerca de las propuestas de cada uno de los subgrupos que
113
trabajaron en los valores institucionales, se concluyó mediante un proceso democrático que
pasaran a reducirse de diez a tres valores5, los cuales son:
• Justicia: Dar a cada quién lo que le corresponde, sin ningún tipo de discriminación,
para reconocer y garantizar los derechos y oportunidades de las personas, de manera
que se respete la dignidad humana.
• Solidaridad: Capacidad de comprender, cooperar y apoyar de forma efectiva a los
demás para su bienestar y la consecución del bien común.
• Respeto: Reconocer, entender, aceptar y valorar la dignidad de cada persona en su
diversidad.
La anterior reducción fue producto de discusión acerca del hecho que es más factible
contar con valores institucionales que logren ser identificados con facilidad.
5.1.5 Políticas institucionales.
Desde el año 1993, la Defensoría de los Habitantes se ha creado e implementado una serie
de políticas institucionales, que han logrado evitar que se presenten vacíos en los procesos
y procedimientos institucionales y por ende han provocado el reforzamiento del quehacer
de la misma. Tales políticas están vinculadas a las siguientes temáticas:
1. Garantizar la protección de los derechos e intereses de las y los habitantes de la
República en forma ágil, oportuna y efectiva.
2. Promocionar y divulgar los derechos de las y los habitantes de la República en
forma clara y efectiva.
3. Fomentar los principios, valores y misión institucionales, inculcando valores y
principios humanísticos en la formación de los profesionales, propiciando un clima
organizacional, integral y participativo en la gestión integral del talento humano.
5 Se redujo la cantidad de valores, por considerarse que un funcionario público debería tener todos los valores posibles y todos son aplicables no solo en la función pública, si no también tanto en las actividades tanto dentro como fuera del trabajo, sin embargo, existen tres valores que son indispensables en un funcionario de la DHR y por eso se seleccionaron como símbolos institucionales.
114
4. Motivar a las y los funcionarios en su entrega, compromiso e identificación con sus
funciones, mejorando las condiciones labores, de infraestructura y de clima
organizacional.
5. Capacitar debidamente al personal.
6. Implementar un sistema de evaluación de desempeño, rendición de cuentas y
valoración de riesgos.
7. Promover la búsqueda de recursos complementarios mediante convenios de
cooperación y vinculación interna y externa.
8. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la
aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los
objetivos individuales.
Cabe considerarse, que como parte de la formulación de la nueva misión y visión
institucional y de la necesidad del cumplimiento de los objetivos estratégicos, por medio
del Método Delphi, se formularon políticas institucionales en las siguientes temáticas:
1. POLITICA DE APLICACIÓN DEL ENFOQUE HUMANÍSTA
Propósito: Establecer el enfoque humanista como eje transversal de la institución, de
manera que se logre arraigar elementos como la oportunidad, celeridad, trato ciudadano,
profesionalismo, asesoramiento, orientación, trato personalizado y coordinación
interinstitucional en el accionar de la Defensoría de los Habitantes de la República.
Lineamientos de la Política:
• Los y las funcionarias de la Defensoría de los Habitantes de la República deberán
fomentar en su actuar el espíritu cooperativo y colaborativo de manera que logre
facilitar el quehacer institucional.
• Los y las funcionarias de la Defensoría de los Habitantes de la República que tengan
relación directa con los y las habitantes deberán incorporar en su labor de atención a
los mismos, elementos que dejen entrever que existe un interés hacia ellos, que son
115
considerados como personas, es decir que el trato es personalizado, y que lo que la
institución busca es satisfacer en la medida de lo posible sus Solicitudes de
Intervención.
• Los y las funcionarias de la Defensoría de los Habitantes de la República que tengan
relación directa con los y las habitantes deberán aprovechar al máximo los recursos
económicos, tecnológicos y materiales que tengan a su alcance para que el logren
asesorar y orientar a los habitantes en su Solicitud de Intervención.
• Los y las funcionarias de la Defensoría de los Habitantes de la República deberán
realizar cada una de sus funciones a cargo siguiendo los valores de la institución y
la ética profesional propuesta por cada colegio correspondiente.
• Los y las funcionarias de la Defensoría de los Habitantes de la República deberán
realizar sus labores siguiendo los principios de oportunidad y de celeridad,
buscando así que la institución actué e intervenga en el momento más adecuado a la
Solicitud de Intervención de los habitantes.
2. POLITICA DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN:
Propósito: Resguardar adecuadamente y de forma segura, toda información emitida por la
Defensoría de los Habitantes de la República y recibida por otras instituciones, de manera
que ésta se encuentre registrada y disponible en el momento que se requiera. Asimismo, la
presente política busca normar los niveles de acceso y confidencialidad de la información
institucional.
Lineamientos de la Política:
• El departamento de informática tiene la responsabilidad de controlar y llevar un
inventario detallado del software instalado en la infraestructura de hardware de la
institución.
• El departamento de informática tiene la responsabilidad de controlar y llevar un
inventario detallado de la infraestructura de hardware de la empresa.
116
• El departamento de informática es el ente autorizado para definir los estándares a
considerar en la adquisición de activos informáticos.
• Los activos informáticos de usuario final (procesadores, monitores, teclados,
impresoras, etc.) serán custodiados por el empleado encargado de su operación.
• Todas las modificaciones, cambios y ampliaciones a la funcionalidad actual de las
aplicaciones informáticas, se harán por solicitud exclusiva de los responsables de las
áreas que tengan relación con la funcionalidad de los sistemas.
• El departamento de informática evaluará los requerimientos de cambios y procurará
atenderlos todos, siempre y cuando sean razonables, necesarios y justificados, no
causen incompatibilidades funcionales o de datos con otras aplicaciones en
funcionamiento
• Será responsabilidad del departamento de informática el mantener activo, vigentes
sus licencias y actualizado todo el software de protección tal como antivirus, anti
spam, detección de intrusos, etc., que protejan al software de la Defensoría de los
Habitantes de la República.
• Toda documentación entrante y/o saliente de la institución debe quedar registrada
dentro del sistema operativo; aunque está sea resultado de las actividades
secundarias que realiza la institución.
• El departamento de informática deberá tener siempre un Plan de Contingencia que
permita recuperar su operación en corto tiempo, en caso de fallas en la
infraestructura informática institucional
• El tratamiento de la información y documentación confidencial debe contar con
todos los aspectos de seguridad, para que el manejo de la misma se realice de forma
segura y no haya fuga de información.
• Los y las funcionarias que posean a su cargo información confidencial deben ser
funcionarios (as) que estén completamente familiarizados con el segmento de
información que les corresponde así como con todos los procesos que interactúan
con esta información.
• El departamento de Informática deberá ejecutar acciones con miras a que la
información cumpla con los criterios de confidencialidad, integridad y
disponibilidad.
117
118
3. POLITICA DE CALIDAD
Propósito: Desarrollar e Implementar una cultura de calidad Institucional, con el propósito
de aumentar la satisfacción de los y las habitantes, apoyados en una dinámica de
mejoramiento continuo, autoevaluación y autorregulación generada por la participación y
compromiso del talento humano institucional.
Lineamientos de la Política:
• Promover el cambio de la cultura organizacional actual orientándola hacia una cultura
de calidad.
• Mejorar la eficiencia de los procesos de la Defensoría de los Habitantes de la
República a partir de una adecuada planificación y compromiso de las y los
funcionarios.
• Satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad costarricense a través de la
identificación de sus principales necesidades.
• Optimizar la eficiencia, eficacia y efectividad de los procesos institucionales para
mejorar su gestión y formular acciones correctivas y preventivas.
• Asegurar el adecuado funcionamiento del sistema de mejora continua institucional
enfocado en el propósito de contribuir a la competitividad y crecimiento del país con
responsabilidad social.
• Propiciar un elevado compromiso por parte de las y los funcionarios en la proporción de
un servicio oportuno y de calidad.
• Trabajar con excelencia los asuntos encomendados, velando por la efectividad personal
y del equipo en el logro final de los resultados.
• Mantener un alto nivel profesional y moral de las y los funcionarios en todas las áreas
de defensa, a fin de asegurar un servicio de calidad, vía entrenamiento, capacitación,
motivación y formación.
119
4. POLITICA DE TRANSPARENCIA Y RENDICION DE CUENTAS
Propósito: Desarrollar e implementar dentro de la institución, una cultura de transparencia
y rendición de cuentas con el fin de controlar la legalidad de las acciones de la institución y
aumentar la legitimidad que le ha conferido la sociedad y las autoridades costarricenses a la
Defensoría de los Habitantes en la promoción y defensa de los derechos humanos.
Lineamientos de la Política:
• Actualizar constantemente la página web con información de dominio público acerca de
sus decisiones, diseño, prácticas de políticas públicas y resultados.
• Facilitar la relación entre la institución y la sociedad a través de una gestión pública
abierta a las opiniones y presiones de la ciudadanía con respecto a los servicios públicos
que ofrece el Estado.
• Propiciar flujos de información oportuna dentro de la institución, para mejorar la
gestión pública e integrar más activamente a los funcionarios en torno a la misión
institucional.
• Propiciar un ambiente de control en la institución de acuerdo a lo establecido en la ley
de control interno.
• Propiciar un elevado compromiso por parte de las y los funcionarios para crear
productos de calidad, apegado a la normativa y con información accesible tanto al
cliente interno como externo.
• Mantener en evidencia la legalidad de los actos administrativos mediante dictámenes,
opiniones consultivas o cualquier otro documento que sirva para tales fines.
Las anteriores políticas fungirán como complemento a las anteriormente expuestas.
120
5.2 Fase Analítica.
5.2.1 Árbol de Competencias. Para la presente fase se llevaron a cabo el análisis de las tres partes que conforman el árbol
de competencias, lo cual se dio como resultado lo siguiente:
5.2.1.1 Raíces del Árbol de Competencias.
En el presente apartado se analizaron las fortalezas y debilidades referidas a las
competencias técnicas, financieras y organizativas de la institución.
Cuadro 5.1: Raíces o competencias genéricas de la Defensoría de los Habitantes de la
República.
Competencias Fortalezas Debilidades
Técnicas
• Infraestructura en Sede Central y Sedes regionales, adecuadas a la salud laboral. • Capital humano especializado según el área de defensa a atender: admisibilidad, mujer, protección especial, calidad de vida, control de gestión administrativa, asuntos económicos, niñez y adolescencia. • Infraestructura Tecnológica:
1. Promoción/aplicación de la Red Institucional de Transparencia.
• Resolución de Solicitudes de Intervención en plazos establecidos: 2 meses.
• Poca divulgación de los derechos de los habitantes.
• Actualización del sistema SOL: falta la inclusión de datos que requieren todas las unidades organizacionales.
• Sitio web no es amigable con el usuario.
Financieras
• Presupuesto otorgado por el Estado, lo que los fondos son fijos.
• Proyectos financiados por entes externos: Proyecto IBSEM
• Presupuesto dividido por partidas y subpartidas dependiendo de las necesidades y proyectos que desea implementar cada unidad, lo cual se va a poder lograr dependiendo de si hay o no presupuesto que se pueda signar.
121
Organizativas
• Comunicación fluida entre unidades organizativas.
• Alianzas estratégicas: posee una capacidad institucional de coordinar y vincularse con otras instituciones y organizaciones, que satisfacen las necesidades sociales de los habitantes.
• La Defensoría de los Habitantes de la República es un órgano adscrito al Poder Legislativo, con plena independencia funcional, administrativa y de criterio.
• El control parlamentario que ejerce la Defensoría de los Habitantes es jurídico, y por lo tanto el control no puede se puede basar en criterios de conveniencia y oportunidad.(fundamento del control político)
• Poca continuidad en los proyectos: debido a cambios de jerarca y de ideología.
• Función correctiva, no dirige sus actividades a la prevención de las omisiones por parte de las instituciones del sector público con respecto a las necesidades de los habitantes.
• Cobertura geográfica: pocas profesionales en cada sede regional.
• Centralización de procedimientos: sedes regionales solo reciben información.
• División administrativa que está dada en función de los procesos.
• Desactualización de la misión, visión y organigrama institucional.
Fuente: Elaboración propia.
5.2.1.2 Tronco o integración de las competencias.
La Defensoría de los Habitantes de la República, se organiza para la consecución de
metas y objetivos bajo una estructura estratégica, la cual se inicia con el diseño de un Plan
Estratégico Institucional, el cual responde a la visión y misión institucional, a su vez, este
Plan Estratégico lo conforman diferentes tipos de planes de trabajo, los cuales responden al
Plan Anual Operativo (PAO`S). Además, este plan contempla las estrategias, objetivos y
metas de todas y cada una de las direcciones de la institución.
Cabe destacar que en este momento las competencias, técnicas, organizativas y
financieras no se encuentran tan integradas, en el hecho de que los planes de trabajo no
tienen una correlación directa con el presupuesto, ya que este presupuesto no se ha
elaborado por mucho tiempo en función de los objetivos a realizar por cada una de las
direcciones que conforman la institución, sin embargo se ha realizado un esfuerzo
sumamente importante para que en el año 2012 este presupuesto sea aprobado en función
de los objetivos que espera realizar cada una de las direcciones.
Aunado a lo anterior cabe aclarar que la institución cuenta con una dirección
administrativa que maneja la parte presupuestaria, la cual funciona como un ente de apoyo
a la gestión institucional.
122
Esta asignación es sencilla, ya que el 85% del presupuesto corresponde a salarios,
es por ello que lo que se maneja son centros de costos y no partidas presupuestarias por
dirección.
Integración competencias se establece por medio del Plan Anual Operativo, en
donde lo que ha prevalecido es la satisfacción de las necesidades operativas, es por ello
que la parte presupuestaria para realizar proyectos no es tan indispensable para la
institución, ya que el presupuesto solo les alcanza para cumplir con el día a día de su
accionar, es decir, esta baja cantidad de recursos, únicamente permite realizar las
actividades operativas normales.
Es por ello que cabe señalar que la administración financiera es un proceso lento,
puesto que es como “repartir pobreza”.
Con respecto a si la integración responde a criterios lógicos y coherentes, cabe
mencionar que responde a los criterios que emite el Ministerio de Hacienda y a lo que en
derecho corresponda.
En conclusión cabe rescatar que las principales dificultades de integración que se
han presentado son las siguientes:
• Carencia de una cultura en donde se promueva la planificación de los Planes de
trabajo a ejecutar por cada Dirección en relación con los recursos financieros con
los que se cuenta, lo cual viene a dificultar el proceso, es decir se solicita lo que se
requiere en cada mes, sin existir una estrecha relación entre la parte de
programación (planificación) con la parte financiera.
• La integración responde principalmente a un estilo de gestión.
5.2.1.3 Ramas y Hojas (Valorización sectorial de las competencias) En el presente apartado se analizaron el proceso sustantivo de la institución, así como sus
mercados atendidos y los servicios que ofrece.
123
Cuadro 5.2: Valoración sectorial de las competencias de la Defensoría de los
Habitantes de la República.
Proceso sustantivo de la Defensoría de los Habitantes de la República
Mercados atendidos o por atender
Servicios que ofrece la Institución
La Defensoría de los Habitantes de la República es un órgano adscrito al Poder Legislativo, con plena independencia funcional, administrativa y de criterio. Esto significa que, junto con la Contraloría General de la República, es auxiliar de la Asamblea Legislativa en la labor de control que ejerce este poder público. En esta triada que compone al Poder Legislativo, la Asamblea es la que ejerce el control político directa y explícitamente, mientras que la Contraloría lo ejerce a través de la vigilancia superior de la hacienda pública; la Defensoría de los Habitantes lo hace mediante el control de la legalidad, la moralidad y la justicia de las acciones u omisiones de la actividad administrativa del sector público, en tanto puedan afectar derechos e intereses de los habitantes. Si en el ejercicio de sus funciones, la Defensoría llega a tener conocimiento de la ilegalidad o arbitrariedad de una acción, debe recomendar y prevenir al órgano respectivo, la rectificación correspondiente, bajo los apercibimientos de ley; pero si se considera que el hecho puede constituir delito, debe denunciarlo ante el Ministerio Público.
Clientes: Habitantes de la República.
• Ofrece primordialmente Servicios jurídicos fundamentados en la protección de los derechos e intereses de los Habitantes de la República. • Brinda asesoría legal a otras pretensiones que este posea en materia jurídica a pesar de que estas no se encuentren dentro del ámbito de aplicación de la Defensoría. • Control parlamentario en la formulación de proyectos de ley.
124
Bienes y servicios que produce la organización.
Servicios jurídicos fundamentados en la protección de los derechos e intereses de los Habitantes de la República.
Fortalezas
• Control de la legalidad, la moralidad y la justicia de las acciones u omisiones de la actividad administrativa del sector público, en tanto puedan afectar derechos e intereses de los habitantes. • Atendiendo el principio de obligación de consulta y obviamente el derecho de respuesta, el artículo 361 inciso 2 de la Ley General de Administración Pública establece la obligación de consultar a las entidades representativas de intereses generales o corporativos que se vean afectadas por alguna disposición, salvo cuando se opongan a ello razones de interés público o de urgencia. • Las recomendaciones que emite el o la Defensora de los Habitantes no tienen un carácter vinculante, su fuerza radica en el peso institucional del organismo del que emanan. Sin embargo, no cabe duda de que el sólido fundamento jurídico de esas recomendaciones podría hacer inexcusable para el sujeto fiscalizado el observarlas.
Debilidades
• En principio, no puede actuar en casos que tengan más de un año de haber ocurrido. • No puede sustituir los actos, actuaciones materiales ni las omisiones de la actividad administrativa. • El ámbito de acción de la Defensoría es el sector público: carece de competencia para intervenir en asuntos entre sujetos privados
Bienes y servicios que produce la organización.
Brinda asesoría legal a otras pretensiones que este posea en materia jurídica a pesar de que estas no se encuentren dentro del ámbito de aplicación de la Defensoría. Fortalezas
• Brinda conocimiento a los habitantes con respecto a las acciones a tomar para hacer respetar sus derechos. • Ofrece recomendaciones al sujeto fiscalizado, con las cuales se procura hacer efectiva la protección de los derechos e intereses de los habitantes.
Debilidades
• Conflicto de competencias: El papel fiscalizador de la Defensoría no es exclusivo de ella, sino que hay otros órganos públicos que también ejercen funciones similares.
125
Bienes y servicios que produce la organización.
Mecanismo de presión parlamentario. Fortalezas
• La Defensoría, en coordinación con la Asamblea Legislativa y a través de una Oficina de Enlace, ha dispuesto un mecanismo que permite darle seguimiento a los proyectos de ley y debates parlamentarios, con el objetivo de incidir en el proceso legislativo, contribuyendo a mejorar de alguna manera la emisión de leyes, lo que brinda la posibilidad de actuar preventivamente en la defensa de los derechos e intereses de los habitantes. • Base jurídica más adecuada para atender las solicitudes de intervención. • Promoción de proyectos de ley y reformas de ley.
Debilidades
• No posee carácter vinculante. • Ideologías políticas: Defensor (a) electo cada 4
años, considerando el partido político al cual pertenece.
• Entrabamiento administrativo. Burocratización. • Dependencia de la Asamblea Legislativa.
5.2.2. Método MACTOR La presente etapa aborda a los actores, la conducta, los retos y objetivos, la jerarquía, las
relaciones de fuerza y las hipótesis sobre las relaciones futuras.
Lo anterior, lo podemos ver representado de la siguiente manera:
126
Cuadro 5.3: Actores externos que influyen en el accionar de la Defensoría de los Habitantes de la República.
ACTORES EXTERNOS
Actor Conducta Retos y Objetivos Jerarquías Relaciones de fuerza
Hipótesis sobre
relaciones futuras
1.Los (as) habitantes de la República
Actividad:
1. Definir el actuar de la Defensoría de los Habitantes de la República, en función de que vele por sus derechos cuando exista acciones y omisiones del sector público.
Forma de Influencia:
Influye a través de demandas con respecto a las acciones y omisiones del sector público que afecten sus derechos.
Presiones:
• Visitas y llamadas a la Institución para conocer cómo va el proceso de la solicitud de intervención.
• Quejándose ante la contraloría de servicios ante un mal manejo de la solicitud de intervención.
• Presiones con respecto a la prontitud y forma de resolución de una Solicitud de
1. Solicitar la resolución de los problemas referidos a las acciones u omisiones del sector público que afecten sus derechos.
Objetivos del departamento de admisibilidad:
1. Considerar las Solicitudes de Intervención que los habitantes presentan ante esta instancia con el propósito de estimar su admisibilidad y desarrollar, facilitar, suministrar e Implementar de forma ágil y oportuna los servicios de apoyo y logística necesarios para que las áreas sustantivas ejecuten sus labores con niveles de eficiencia y eficacia ante dichas Solicitudes de Intervención.
2. Coordinar la estrategia de defensa y resolver de manera oportuna las solicitudes de intervención inmediatas que ingresan a la institución para garantizar que los derechos e intereses de los/las habitantes sean respetados y no existan acciones u omisiones en
Intensidad de la fuerza: alta
1. Tendencia a una relación menos personal, debido a que las futuras generaciones utilizarían medios tecnológicos para interponer las Solicitudes de Intervención. 2. Mayor promoción, comunicación y capacitación, sobre los derechos de los habitantes.
127
ACTORES EXTERNOS
Actor Conducta Retos y Objetivos Jerarquías Relaciones de fuerza
Hipótesis sobre
relaciones futuras
Intervención • Acudiendo a los medios de comunicación
para expresar su opinión con respecto al actuar de la Defensoría.
Instrumento:
Solicitud de Intervención
contra de los mismos por parte de instituciones y funcionarios públicos.
Influencia del actor:
a) Ofrecer escasa y distorsionada información de los datos personales de los habitantes.
2.Asamblea Legislativa
Actividad:
1. Establecer de la base legal bajo la cual trabaja la Defensoría.
2. Nombrar a él o la jerarca
3. Otorgar el visto bueno del presupuesto.
4. Evaluar el informe anual de labores de la Defensoría de los Habitantes.
Forma de Influencia: Influye a través del establecimiento de leyes que establezcan competencias de la Defensoría.
La Constitución Política, le otorga a la Asamblea Legislativa las siguientes atribuciones:
Art.1 Dictar las leyes, reformarlas, derogarlas y darles interpretación auténtica
Art4. Aprobar o
La defensoría de los Habitantes de la República busca prevenir, dar trámite a las solicitudes de intervención y proponer proyectos de ley, a fin de velar por los derechos de los habitantes frente acciones u omisiones del sector público.
Influencia del actor:
a) Limita y restringe las acciones que realiza la Defensoría, a través de las normas y reglas en donde se establece su forma de actuación.
Intensidad de la fuerza: alta
1. La relación Asamblea Legislativa –Defensoría de los Habitantes no va a variar.
128
ACTORES EXTERNOS
Actor Conducta Retos y Objetivos Jerarquías Relaciones de fuerza
Hipótesis sobre
relaciones futuras
Además tiene la posibilidad de ejercer poder político mediante el nombramiento del jerarca.
Presiones:
• Poner trabas para que el presupuesto pase a segunda etapa: aprobación por parte del Ministerio de Hacienda. • Presión política con respecto a la justificación del informe anual de labores.
Instrumento:
Ley orgánica de la Defensoría de los Habitantes de la República, así como las demás leyes y reglamentos referidos a la defensa de los derechos de los habitantes.
improbar los convenios internacionales, tratados públicos y concordatos
Art7. Suspender por votación no menor de los dos tercios de la totalidad de sus miembros, en caso de evidente necesidad pública, los derechos y garantías individuales consignados en los artículos 22, 23, 24,26, 28, 29, 30 y 37 de la
129
ACTORES EXTERNOS
Actor Conducta Retos y Objetivos Jerarquías Relaciones de fuerza
Hipótesis sobre
relaciones futuras
Constitución.
Art.11. Dictar los presupuestos ordinarios y extraordinarios de la República
Art15. Aprobar o improbar los empréstitos o convenios similares que se relacionen con el crédito público, celebradas por el Poder Ejecutivo.
Asimismo la ley 7319, establece que: La Asamblea Legislativa
130
ACTORES EXTERNOS
Actor Conducta Retos y Objetivos Jerarquías Relaciones de fuerza
Hipótesis sobre
relaciones futuras
nombrará al Defensor de los Habitantes de la República, por un período de cuatro años, mediante mayoría absoluta de los diputados presentes. El Defensor podrá ser reelegido únicamente por un nuevo período.
3.Contralorìa General de la República
Actividad:
1. Aprobar o no las contrataciones que por ley deben de ir refrendadas considerando el monto de estas. 2. Fiscalizar el uso de los fondos públicos, para mejorar la gestión de la Hacienda Pública y contribuir al control político y ciudadano.
1. Órgano constitucional auxiliar de la Asamblea Legislativa, en el control superior de la Hacienda Pública y rector del sistema de fiscalización
La Defensoría de los Habitantes de la República busca prevenir, dar trámite a las solicitudes de intervención y proponer proyectos de ley, a fin de velar por los derechos de los habitantes frente acciones u omisiones del sector público.
Intensidad de fuerza: alta
1. Posibilidad de aumentar el presupuesto para realizar la acción preventiva
131
ACTORES EXTERNOS
Actor Conducta Retos y Objetivos Jerarquías Relaciones de fuerza
Hipótesis sobre
relaciones futuras
Formas de influencia:
Mediante la no aprobación de las contrataciones solicitadas por la Defensoría de los Habitantes.
Presiones:
• Limitar las contrataciones de la Defensoría de los Habitantes.
• Proporcionar recomendaciones que son de acatamiento obligatorio
Instrumentos:
Ley orgánica de la Contraloría General de la República.
Ley General de Control Interno, entre otras que inciden en su accionar.
operativa, financiera y auditoría interna.
Influencia del actor:
a) Fiscalización operativa, financiera y auditoría interna
b) Limita el actuar de la Defensoría de los Habitantes, por medio de las contrataciones.
4. Ministerio Actividad: La legislación vigente establece
La Defensoría de los Habitantes de la República busca prevenir, dar trámite a
Intensidad de 1. Posibilidad de aumentar el
132
ACTORES EXTERNOS
Actor Conducta Retos y Objetivos Jerarquías Relaciones de fuerza
Hipótesis sobre
relaciones futuras
de Hacienda 1. Administración financiera, patrimonial, presupuesto, control interno, y contabilidad pública.
Formas de influencia:
Mediante la medición del ritmo de trabajo, por medio de cuatro indicadores, los cuales son:
1. Porcentaje de cierre del total de intervenciones por investigaciones de denuncias recibidas de los (as) habitantes ante vulneraciones de los derechos humanos con más de un año de abiertas.
2. Porcentaje del total de intervenciones por investigaciones por denuncias recibidas de los (as) habitantes ante vulneraciones de los derechos humanos, que son abiertas en un
que compete al Ministerio de Hacienda cuidar de los siguientes asuntos:
1. Administración financiera, patrimonial, presupuesto, control interno, y contabilidad pública.
las solicitudes de intervención y proponer proyectos de ley, a fin de velar por los derechos de los habitantes frente acciones u omisiones del sector público.
Influencia del actor:
a)Búsqueda del cumplimiento de la eficiencia del proceso de defensa y de promoción
fuerza: alta presupuesto para realizar la acción preventiva
133
ACTORES EXTERNOS
Actor Conducta Retos y Objetivos Jerarquías Relaciones de fuerza
Hipótesis sobre
relaciones futuras
plazo máximo de 3 días.
3. Porcentaje de solicitudes de información requeridas por la Defensoría de los Habitantes por primera vez ante los entes denunciados, que son interpuestos en un plazo máximo de 5 días hábiles después de asignada la investigación al (la) profesional de defensa.
4. Porcentaje del total de actividades educativas en derechos humanos, programadas en el año, que son impartidas por la Defensoría de los Habitantes a facilitadores, grupos organizados y poblaciones en condición de vulnerabilidad.
Presiones:
• Cumplir con los indicadores antes mencionados.
• Asignar el presupuesto aprobado por la
134
ACTORES EXTERNOS
Actor Conducta Retos y Objetivos Jerarquías Relaciones de fuerza
Hipótesis sobre
relaciones futuras
Asamblea Legislativa
Instrumentos:
Ley orgánica del Ministerio de Hacienda.
5.Instituciones Públicas
Actividad:
1.Brindar todos los servicios del Estado, dirigidos a satisfacer las necesidades de los (as) habitantes de la República
Formas de influencia:
Mediante el incumplimiento de sus funciones, regulan el quehacer de la Defensoría de los Habitantes
Presiones:
• Aumento de la atención de las Solicitudes de Intervención. • Incrementa las necesidades de la Institución.
1. Satisfacer las necesidades de la población por medio del ofrecimiento de un servicio de calidad.
La defensoría de los Habitantes de la República busca prevenir, dar trámite a las solicitudes de intervención y proponer proyectos de ley, a fin de velar por los derechos de los habitantes frente acciones u omisiones del sector público.
Influencia del actor:
a)Mediante la omisión de sus funciones, regulan la labor de la Defensoría de los Habitantes
Intensidad de fuerza: alta.
1. Tendencia al alcanzar la efectividad deseada en la instituciones públicas, lo cual cambiaría la dirección del trabajo de la Defensoría de los Habitantes
135
ACTORES EXTERNOS
Actor Conducta Retos y Objetivos Jerarquías Relaciones de fuerza
Hipótesis sobre
relaciones futuras
Instrumentos:
Constitución política, leyes, convenios, tratados, pactos suscritos por el gobierno y principios generales del derecho.
Fuente: Elaboración propia.
136
Cuadro 5.4: Actores internos que influencian el accionar de la Defensoría de los Habitantes de la República.
ACTORES INTERNOS
Actor Conducta Retos y Objetivos Jerarquías Relaciones de
fuerza
Hipótesis sobre
relaciones futuras
1.Defensor (a) Actividad:
1.El Defensor de los Habitantes de la República, el Defensor Adjunto, o sus delegados podrán inspeccionar las oficinas públicas, sin previo aviso y requerir de ellas toda la documentación y la información necesarias para el cumplimiento de sus funciones, las cuales les serán suministradas sin costo alguno
Formas de influencia:
Mediante la dirección de la institución al cumplimiento de los objetivos organizacionales
1.Proteger los derechos e intereses de los habitantes y velará porque el funcionamiento del sector público se ajuste a la moral, la justicia, la Constitución Política, las leyes, los convenios, los tratados, los pactos suscritos por el Gobierno y los principios
La Defensoría de los Habitantes de la República busca prevenir, dar trámite a las solicitudes de intervención y proponer proyectos de ley, a fin de velar por los derechos de los habitantes frente acciones u omisiones del sector público.
Influencia del actor:
a) Exigencia del cumplimiento de los objetivos organizacionales
Intensidad de fuerza: alta.
1. Enfoque hacia la promoción de los derechos humanos.
137
ACTORES INTERNOS
Actor Conducta Retos y Objetivos Jerarquías Relaciones de
fuerza
Hipótesis sobre
relaciones futuras
Presiones:
• Exige el cumplimiento de labores de una manera eficiente
Instrumentos:
Ley orgánica de la Defensoría de los Habitantes.
Reglamento interno de la Defensoría de los Habitantes.
generales del Derecho. Además, deberá promocionar y divulgar los derechos de los habitantes.
2. Consejo de Directores
Actividad:
1. Coordinar las labores de defensa en sus diversas fases. 2. Deliberar sobre el estudio de los asuntos sometidos a conocimientos de la defensoría. 3. Determinar prioridades en las distintas temáticas que conozca la institución. 4. Intercambiar información sobre el trabajo que realizan las dependencias de la institución. 5. Analizar la participación y actuaciones de la defensoría en los diversos ámbitos en que se
1. Asesorar al defensor (a), en la toma de decisiones en términos de casuística y casos de impacto en un momento determinado.
La Defensoría de los Habitantes de la República busca prevenir, dar trámite a las solicitudes de intervención y proponer proyectos de ley, a fin de velar por los derechos de los habitantes frente acciones u omisiones del sector público.
Influencia del actor:
Intensidad de fuerza: media
a. La relación Consejo de Directores–Defensoría de los Habitantes no va a variar.
138
ACTORES INTERNOS
Actor Conducta Retos y Objetivos Jerarquías Relaciones de
fuerza
Hipótesis sobre
relaciones futuras
desenvuelve. 6. Analizar los aspectos relevantes sobre el funcionamiento de la institución, políticas institucionales, criterios de defensa y mecanismos de soporte. 7. Analizar los contenidos y programas que desarrolla la dirección de comunicación institucional y proponer mecanismos integrales de acción.
Formas de influencia:
Mediante los criterios expuestos por los directores, así la Defensoría de los Habitantes va a tomar una posición frente a una temática dada. También toman decisiones en la parte operativa.
Presiones:
• Direccionar en la toma de decisiones
a) Los criterios expuestos por los directores, van a incidir en la posición que asuma la Defensoría de los Habitantes frente a una temática dada en un momento determinado.
Además sus decisiones influyen en toman decisiones de la parte operativa.
139
ACTORES INTERNOS
Actor Conducta Retos y Objetivos Jerarquías Relaciones de
fuerza
Hipótesis sobre
relaciones futuras
Instrumentos:
Directriz Institucional
3. Contraloría de Servicios
Actividad:
1. Es la instancia que vela porque los usuarios (as) de la Defensoría de los Habitantes, obtengan un servicio de calidad con eficacia y eficacia. Además, brinda la información necesaria para orientar acerca de los trámites que se pueden realizar en la institución y los documentos necesarios, para hacer valer sus derechos.
Formas de influencia:
Mediante la presentación de quejas por parte de los habitantes, la contraloría de servicios brinda recomendaciones sobre
1. Promover el desarrollo de una cultura basada en el conocimiento y la defensa de los Derechos Humanos.
2. Facilitar la comunicación entre habitantes y funcionarios/as de la institución.
La Defensoría de los Habitantes de la República busca prevenir, dar trámite a las solicitudes de intervención y proponer proyectos de ley, a fin de velar por los derechos de los habitantes frente acciones u omisiones del sector público.
Influencia del actor:
a) La Contraloría de Servicios ofrece observaciones/recomendaciones sobre cómo debería el proceder de los funcionarios.
Intensidad de fuerza: media
1. Contraloría de servicios se enfocará hacia una cultura de mejora continua. 2. Cada vez intervenga más en los procesos. 3. Mejorar la acción de la 4. Defensoría en la defensa y
140
ACTORES INTERNOS
Actor Conducta Retos y Objetivos Jerarquías Relaciones de
fuerza
Hipótesis sobre
relaciones futuras
cómo debería ser la labor de los funcionarios
Presiones:
• Recomendar sanciones
• Recomendar suspensiones
Instrumentos:
Manual de procedimientos de la Contraloría de Servicios.
promoción de los derechos. 5. Beneficiar al habitante, brindándole mayor atención e información en sus gestiones.
4. Profesionales del proceso de Defensa y promoción.
Actividad:
1.Recepción, trámite y resolución de solicitudes de intervención , así como la promoción y divulgación de derechos
Forma de influencia
Determinar la influencia de la Defensoría
1. Resolver con prontitud las Solicitudes de Intervención. 2. Acezar a la mayor proporción de poblaciones vulnerables 3. Promocionar los derechos de los (as)
La Defensoría de los Habitantes de la República busca prevenir, dar trámite a las solicitudes de intervención y proponer proyectos de ley, a fin de velar por los derechos de los habitantes frente acciones u omisiones del sector público.
Intensidad de fuerza: alta
1. El trabajo que ellos desempeñen va a estar determinado por la situación socio política del
141
ACTORES INTERNOS
Actor Conducta Retos y Objetivos Jerarquías Relaciones de
fuerza
Hipótesis sobre
relaciones futuras
de los Habitantes de la República en la problemática a resolver.
Presiones:
• Recursos y condiciones laborales necesarios para su óptimo funcionamiento
Instrumentos:
Manual de puestos.
habitantes
Influencia del actor:
a) Establece la influencia de la Defensoría de los Habitantes de la República.
país, así como con los niveles de eficiencia de las instituciones públicas. 2. Tendencia a divulgar los derechos, para llegar a ser una institución preventiva no reactiva
5. Planificación Institucional
Actividad:
1. Someter a consideración del Defensor de los Habitantes lineamientos metodológicos y procedimientos de trabajo tendientes a mejorar el funcionamiento Institucional. 2. Analizar y proponer a las autoridades
superiores las estrategias para el mejoramiento
1.Promover y coordinar la planificación global de la institución mediante la elaboración de los
La Defensoría de los Habitantes de la República busca prevenir, dar trámite a las solicitudes de intervención y proponer proyectos de ley, a fin de velar por los derechos de los habitantes frente acciones u omisiones del sector público.
Intensidad de fuerza: media
1. Establecimiento de una mejora continua en los procesos institucionales 2. Cumplim
142
ACTORES INTERNOS
Actor Conducta Retos y Objetivos Jerarquías Relaciones de
fuerza
Hipótesis sobre
relaciones futuras
continuo en los procesos de admisibilidad, defensa, seguimiento y promoción y divulgación de trabajo de la Defensoría de los Habitantes. 3. Coordinar la formulación de los planes de
la Defensoría de los Habitantes con otras instituciones que directa o indirectamente incidan en el desenvolvimiento adecuado de la institución. 4. Diseñar, evaluar y mantener un Sistema
de Planificación mediante la coordinación, elaboración y aplicación de métodos de evaluación institucional. 5. Evaluar el cumplimiento de los planes y
metas de la institución de corto, mediano y largo plazo; así como elaborar diferentes informes a solicitud del Despacho para entes internos y externos. 6. Velar por la captación de información y la
realización de las evaluaciones necesarias del entorno y su futuro, para anticipar y adecuar la actividad de planificación de la institución a los
planes de desarrollo de la Defensoría de los Habitantes, de tal forma que se cumpla de manera más eficiente los requerimientos de los habitantes en procura de una solución real y efectiva de sus problemas
Influencia del actor:
a) Desarrollar, coordinar y dar apoyo metodológico al proceso de fijación de estrategias y objetivos de corto, mediano y largo plazo de las diferentes Áreas de la Institución.
iento eficiente de los objetivos de la institución
143
ACTORES INTERNOS
Actor Conducta Retos y Objetivos Jerarquías Relaciones de
fuerza
Hipótesis sobre
relaciones futuras
cambios que puedan suscitarse y las oportunidades que se deseen aprovechar. 7. Definir y supervisar a nivel institucional,
la vinculación de los planes anuales operativos con el presupuesto de la institución. 8. Planear, coordinar, supervisar y evaluar
las actividades de planificación administrativa y análisis administrativo que se realicen para el mejoramiento de la estructura y el funcionamiento de la institución. 9. Desarrollar proyectos de actualización
administrativa mediante la aplicación de técnicas de análisis administrativos para dotar a la organización de instrumentos que permitan un mejor cumplimiento de sus funciones. 10. Coadyuvar en la articulación del trabajo
sustancial de las Áreas de la Defensoría de los habitantes con los servicios de apoyo a fin de mejorar los niveles de eficiencia y eficacia de la Institución como una forma de obtener un máximo aprovechamiento de los recursos de la Institución.
144
ACTORES INTERNOS
Actor Conducta Retos y Objetivos Jerarquías Relaciones de
fuerza
Hipótesis sobre
relaciones futuras
11. Promover un mecanismo eficiente de comunicación en la Defensoría de los Habitantes, a fin de fortalecer la toma de decisiones oportunas. 12. Contribuir a la generación de trabajos
interdisciplinarios e inter áreas de todas las dependencias de la Institución, creando puntos de encuentro a través de temas transversales de investigación sobre temas que competan a más de dos Áreas, como mecanismo para lograr un mejor uso de los recursos Institucionales. 13. Planificar los recursos y evaluar el
proceso de apertura de oficinas regionales. 14. Establecer y evaluar los mecanismos de
coordinación de las diferentes dependencias de la Institución con las oficinas regionales. 15. Coadyuvar con el Despacho en la
redacción y presentación del informe que se presenta ante la Asamblea Legislativa. 16. Analizar la estructura estadística y
proponer los cambios necesarios en función de
145
ACTORES INTERNOS
Actor Conducta Retos y Objetivos Jerarquías Relaciones de
fuerza
Hipótesis sobre
relaciones futuras
las metas institucionales.
Formas de influencia:
Desarrollar, coordinar y dar apoyo metodológico al proceso de fijación de estrategias y objetivos de corto, mediano y largo plazo de las diferentes Áreas de la Institución.
Presiones:
• Control y evaluación sobre el cumplimiento de los objetivos
Instrumentos:
Acuerdo Institucional No.694
Fuente. Elaboración propia.
146
A continuación, se analizará el Plan de Gobernante, el cual es valioso para conocer las
políticas giradas por el gobierno para la institución en análisis. A la vez, es de interés el
diagnostico que se hace, ya que a pesar de que no se hizo con el objetivo de dar a
conocer la situación y las políticas en materia de derechos humanos, estos se ven
implicados con el accionar del gobierno y sus instituciones, en cada una de las
decisiones que se toman, por lo cual, se puede extraer información relevante.
5.2.3 Plan de Gobernante
5.2.3.1 Principales aspectos relacionados con los derechos humanos encontrados en el Plan Nacional de desarrollo 2011-2014.
Este plan reúne las aspiraciones fundamentales pretendidas para el futuro de nuestro país, estas se resumen en las siguientes líneas:
• Una nación más competitiva e integrada a la dinámica global, con un desarrollo liderado por la innovación, la ciencia y la tecnología.
• Una nación más equitativa y solidaria.
• Una nación más segura.
• Una nación con más consistencia entre su crecimiento económico y su posicionamiento ambiental, comprometida con la sostenibilidad.
• Una nación con mayor gobernabilidad democrática mediante el diálogo político y social y la modernización del Estado.
Para lograr los objetivos, las metas nacionales del Plan Nacional de Desarrollo 2011-2014 se orientan con base en las siguientes líneas estratégicas:
• Aumentar la producción y mejorar la competitividad del país.
• Reducir el desempleo y atender integralmente a hogares en extrema pobreza.
• Mejorar las condiciones de seguridad.
• Consolidar el posicionamiento ambiental del país con una matriz energética sostenible y un desempeño ambiental óptimo.
• Modernización del Estado.
147
Consideramos que la Defensoría de los Habitantes, como defensor de los derechos
humanos en Costa Rica, tiene un ámbito de acción en estos temas. A continuación se
detallan las líneas estratégicas del citado Plan y su relación con los derechos humanos:
Cuadro 5.5: Relación entre las líneas de acción del Plan Nacional de Desarrollo 2011-204 y los Derechos Humanos establecidos mediante normativa nacional y
compromisos internacionales.
Línea estratégica Relación con derecho humanos
Aumentar la producción y mejorar la competitividad del país. 6
Tratados internacionales
Derecho a la educación
Constitución Política
El Estado velará por la preparación técnica y cultural de los trabajadores (artículo 67).
Reducir el desempleo y atender integralmente a hogares en extrema pobreza.
Tratados internacionales
Derecho a la educación
Derecho al trabajo y libre elección de empleo
Derecho a condiciones de trabajo equitativas y satisfactorias
Derecho a la seguridad social
Constitución Política
Derecho a un nivel de vida adecuado
El Estado procurará el mayor bienestar a todos los habitantes del país, organizando y estimulando la producción y el más adecuado reparto de la riqueza (artículo 50).
El trabajo es un derecho del individuo y una obligación con la sociedad (artículo 56).
Todo trabajador tendrá derecho a un salario mínimo, de fijación periódica, por jornada normal, que le procure bienestar y existencia
6 Al respecto, el Plan Nacional de Desarrollo (página 40) dice acerca de esta línea estratégica: Se requiere aumentar la productividad y el entorno de operación de las empresas para que la economía sea más dinámica y sus beneficios consistentes y sostenibles. Partir de un modelo de desarrollo competitivo, requiere reforzar los componentes de la educación, la innovación, la ciencia y la tecnología, en la ruta hacia la construcción de una sociedad que sepa explotar su talento, conocimiento y la capacidad de innovación. El desarrollo de un sector de servicios de conocimiento permitirá que la economía crezca a un mayor ritmo y sea capaz de generar más y mejores empleos, con mejores oportunidades de realización y remuneración.
148
digna. El salario será siempre igual para trabajo igual en idénticas7condiciones de eficiencia (artículo 57).
La jornada ordinaria de trabajo diurno no podrá exceder de ocho horas diarias y cuarenta y ocho a la semana (artículo 58)
Todos los trabajadores tendrán derecho a un día de descanso después de seis días consecutivos de trabajo, y a vacaciones anuales pagadas, cuya extensión y oportunidad serán reguladas por la ley, pero en ningún caso comprenderán menos de dos semanas por cada cincuenta semanas de servicio continuo; todo sin perjuicio de las excepciones muy calificadas que el legislador establezca (artículo 59)
Tanto los patronos como los trabajadores podrán sindicalizarse libremente, con el fin exclusivo de obtener y conservar beneficios económicos, sociales o profesionales (artículo 60).
Se reconoce el derecho de los patronos al paro y el de los trabajadores a la huelga, salvo en los servicios públicos, de acuerdo con la determinación que de éstos haga la ley y conforme a las regulaciones que la misma establezca, las cuales deberán desautorizar todo acto de coacción o de violencia (artículo 61)
Tendrán fuerza de ley las convenciones colectivas de trabajo que, con arreglo a la ley, se concierten entre patronos o sindicatos de patronos y sindicatos de trabajadores legalmente organizados (artículo 62)
Los trabajadores despedidos sin justa causa tendrán derecho a una indemnización cuando no se encuentren cubiertos por un seguro de desocupación (artículo 63)
El Estado fomentará la creación de cooperativas, como medio de facilitar mejores condiciones debidas a los trabajadores. Asimismo, procurará el desarrollo del solidarismo como instrumento de crecimiento económico y social de los trabajadores, tanto en el sector privado como en el sector público.
Asimismo, reconocerá el derecho de patronos y trabajadores a organizarse libremente en asociaciones solidaristas, con el fin de obtener mejores condiciones de vida y desarrollo económico y social. (artículo 64)
Todo patrono debe adoptar en sus empresas las medidas necesarias
7 El artículo 57 de la Constitución Política de donde se extrajo este derecho, menciona adicionalmente que “Todo lo relativo a fijación de salarios mínimos estará a cargo del organismo técnico que la ley determine.”
149
para la higiene y seguridad del trabajo.
El Estado promoverá la construcción de viviendas populares y creará el patrimonio familiar del trabajador.
El Estado velará por la preparación técnica y cultural de los trabajadores (artículo 67)
No podrá hacerse discriminación respecto al salario, ventajas o condiciones de trabajo entre costarricenses y extranjeros, o respecto de algún grupo de trabajadores (artículo 68).
Las leyes darán protección especial a las mujeres y a los menores de edad en su trabajo (artículo 71).
El Estado mantendrá, mientras no exista seguro de desocupación, un sistema técnico y permanente de protección a los desocupados involuntarios, y procurará la reintegración de los mismos al trabajo (artículo 72).
Se establecen los seguros sociales en beneficio de los trabajadores manuales e intelectuales, regulados por el sistema de contribución forzosa del Estado, patronos y trabajadores, a fin de proteger a éstos contra los riesgos de enfermedad, invalidez, maternidad, vejez, muerta y demás contingencias que la ley determine (artículo 73).
Mejorar las condiciones de seguridad.
Derecho a la vida
Derecho a un orden social
Consolidar el posicionamiento ambiental del país con una matriz energética sostenible y un desempeño ambiental óptimo.
Constitución Política
Derecho a un ambiente sano y ecológicamente equilibrado (artículo 50).
150
Modernización del Estado.
El compromiso gubernamental se orienta al fortalecimiento de un Estado que facilite a la población el ejercicio de los derechos sociales, económicos, políticos y culturales, en un modelo que potencie el crecimiento de la producción y de la productividad del país y promueva la mejor distribución del ingreso y de los servicios sociales que presta el Estado.
Estos derechos son todos los que se han mencionado anteriormente, además de los políticos como la libertad de votar, libertad sindical y de huelga, de no discriminación y de poder participar para la elección de puestos populares.
Fuente: Elaboración propia
5.3.2.2 Situación del país.
Después de identificar algunos derechos humanos, inmersos en el Plan Nacional de
Desarrollo, se procedió a extraer del diagnóstico del mismo plan, las situaciones
positivas y negativas en la aplicación de estos derechos.
Educación
Con respecto a la educación, según datos obtenidos del mismo Plan Nacional de
Desarrollo 2011-2014, El país ha logrado aumentar la cobertura de la educación y la
escolaridad en los últimos años: el porcentaje de personas de 15 años y más sin estudios
formales, pasó de 5,4% en el 2000 a 3,7% en el 2009. El grupo de personas con
educación secundaria o superior, pasó de 25,9% a 32,4%, en el mismo período.
No obstante y tal como se apuntado en relación con otras dimensiones de la inversión
social, el país está lejos de alcanzar un estado óptimo.
La educación en diversos niveles ha venido ampliándose en forma sistemática. El ciclo
completo en educación formal contempla etapas de preescolar, primaria y secundaria.
La oferta es amplia, pero la cobertura es efectivamente universal solamente en la
primaria, de ahí que se plantee como un elemento estratégico el reforzamiento de la
educación secundaria, cuya evolución revela problemas diversos, tanto de cobertura,
como de calidad.
Se suma la existencia de brechas entre la oferta educativa y las necesidades cada vez
más complejas del mercado de trabajo, por ejemplo, en la formación de áreas como
inglés, matemática y ciencias, así como el retraso de la educación técnica tanto en
151
cobertura como en contenidos. Esto da lugar a limitaciones de formación y por tanto de
empleabilidad entre la población de menores recursos y representa un obstáculo no sólo
para la reducción de la pobreza y de la exclusión social, sino también para la
competitividad y el crecimiento económico del país.
Derecho a un ambiente sano y ecológicamente equilibrado
Existen puntos álgidos relacionados con la sostenibilidad ambiental que deben ser
resueltos con urgencia, dentro de ellos se destacan: la protección del recurso hídrico, el
desarrollo urbano, la construcción de infraestructura pública y las actividades
productivas. Alcanzar el balance entre el desarrollo económico y la protección del
ambiente es un desafío importante, debido a las limitaciones para incorporar la
responsabilidad ambiental en el quehacer productivo, social y político. La presión que
esto representa podría traducirse, cada vez más, en pérdidas sensibles en la
disponibilidad y calidad de los recursos naturales en que se sustenta el desarrollo
nacional, lo que compromete la sostenibilidad en detrimento de las generaciones
futuras.
Los acuíferos se encuentran en condición de alta vulnerabilidad, amenazando tanto el
suministro de agua para el consumo humano, como para el desarrollo de las actividades
productivas, constituyen un reto desde la perspectiva del uso racional y ambientalmente
sostenible de este recurso.
La baja cobertura de redes de alcantarillado sanitario unido al uso de agroquímicos y
fertilizantes nitrogenados y a la utilización de tanques sépticos para evacuar excretas en
las áreas de recarga y de producción de aguas subterráneas, se tornan en considerables
factores de riesgo ambiental. El sistema de saneamiento de aguas cubre el 50% de la
población en el Área Metropolitana y al 25% en todo el país.
Únicamente el 4% de las aguas residuales reciben algún tipo de tratamiento. Se estima
que el 96% de las aguas residuales recolectadas en los sistemas municipales de
alcantarillado se disponen en los ríos sin ningún tratamiento. Las cuencas de los ríos
Reventazón y Grande de Tárcoles reciben las aguas residuales sin tratar de las ciudades
de San José, Alajuela, Cartago y Heredia. Paradójicamente, la cobertura de
alcantarillado sanitario disminuyó de 31% a 25,6% entre el 2000 y el 2008, debido a la
poca inversión realizada en este rubro.
152
La demanda energética viene aumentando entre el 5% y el 6% anual, estimando los
expertos que si el requerimiento eléctrico sigue creciendo en esa proporción, en 20 años
se tendrá que duplicar la capacidad instalada para satisfacer la demanda,
simultáneamente se está produciendo un descenso en el porcentaje de generación
eléctrica producida a partir de fuentes renovables, por ende, un incremento de las
opciones que utilizan derivados del petróleo como materia prima, la cual pasó de 0,8%
en el 2004 a 7,4% en el 2008.13 En esa situación inciden los rezagos en la inversión de
proyectos de energía renovable, que obligan al Instituto Costarricense de Electricidad
(ICE) a incrementar la generación térmica para satisfacer la demanda.
La capacidad instalada de generación eléctrica mostró un crecimiento del 4,1% en el
2007 al
9,0% en el 2008, la generación de energía eléctrica utiliza básicamente fuentes limpias y
de menor impacto ambiental, principalmente el recurso hidroeléctrico, el cual no se
aprovecha plenamente, debido a que parte importante de las fuentes de energía
renovables, se encuentran dentro de las reservas indígenas y las áreas silvestres
protegidas por leyes ambientales.
Se recurre al uso de hidrocarburos para la generación de una proporción creciente de la
energía eléctrica, empleada especialmente en el sector transporte; se estima que más de
la mitad del consumo total de hidrocarburos se destina para ese fin y que el mismo
origina emisiones contaminantes del ambiente que afectan la calidad del aire.14
Los datos disponibles sobre las emisiones de gases de efecto invernadero y el
agotamiento de la capa de ozono señalan que las emisiones de dióxido de carbono son
las más importantes y que es el sector energético el que genera más contaminantes,
pasando de 2.381,4 Gg en 1990 a 5.377,1 Gg en el 2005. Dentro de ese sector, se
reafirma que es el transporte la mayor fuente de emisiones.
El ordenamiento territorial es considerado uno de los grandes desafíos para minimizar el
impacto ambiental de las actividades productivas y para garantizar un uso sostenible de
los recursos naturales. La Gran Área Metropolitana (GAM) que concentra la mayor
población del país, es una de las áreas más problemáticas desde el punto de vista
ambiental, debido a que enfrenta la destrucción de acuíferos y suelos fértiles, la
153
restricción de la recarga hídrica, la contaminación y las emisiones de gases tóxicos de la
industria y el transporte.
Los aspectos relacionados con el ordenamiento territorial se han ido posponiendo en el
tiempo, situación que trae consigo efectos directos en la población, por ejemplo, en lo
relacionado con el acceso a servicios como transporte público y el manejo de variables
ambientales como la contaminación sónica o del aire. Además, se ha iniciado un
proceso de reconocimiento sobre el aporte que tiene la dimensión cultural, en las
acciones o programas orientados a fortalecer la cohesión social, la identidad nacional, la
cultura de no violencia y para romper patrones que perpetúan los ciclos
intergeneracionales de pobreza.
Derecho a la salud
El país sobresale en el campo de la salud. Indicadores como la esperanza de vida al
nacer (79 años), la mortalidad infantil (8,5 por mil) y la cobertura de la seguridad social
(89,7%) denotan esa situación privilegiada, pero la calidad de vida alcanzada ha traído
consigo un cambio en el perfil de la morbilidad y con ello el aumento de enfermedades
similares a las de los países desarrollados, cuya atención representa un mayor costo
económico. En los últimos años, se ha insistido en el desafío que implica para el país
modificar los hábitos de la población para alcanzar una vida más saludable, así como
ampliar la cobertura y calidad de los servicios brindados. También es fundamental
fortalecer la medicina preventiva para enfrentar el resurgimiento de enfermedades que
habían sido atenuadas o erradicadas en décadas anteriores, por ejemplo, el dengue.
Derecho a un orden social
La inseguridad ciudadana es un aspecto que atenta contra la calidad de vida de la
población ya sea como resultado de un aumento en el sentimiento generalizado de
inseguridad o por sus efectos directos contra las personas. La sociedad costarricense ha
experimentado en los últimos años un incremento de la criminalidad y la violencia.
Simultáneamente, el país también se enfrenta con el ascenso en las actividades del
crimen organizado, especialmente lo referido al narcotráfico. Hay consenso nacional
sobre la importancia de enfrentar de manera prioritaria ese problema, debido a los
efectos negativos a nivel social.
154
El impulso de políticas sociales orientadas a la ampliación en el acceso de la población
a los beneficios sociales ha permitido construir una sociedad con importantes grados de
integración.
Es necesario visibilizar a diferentes grupos sociales para seguir avanzando que
requieren de una atención diferenciada por parte del Estado costarricense, los cuales por
su condición de sexo, edad, etnia, nacionalidad y limitaciones físicas o mentales, no
tienen un pleno acceso a los beneficios sociales y económicos.
5.2.3.1. Ámbito de acción de la Defensoría de los Habitantes con relación al
Plan Nacional de Desarrollo 2011-2014.
De la revisión realizada al citado plan, no se encontraron dentro de las metas,
responsabilidades establecidas para la Defensoría de los Habitantes de la Republica, sin
embargo, como se observó anteriormente, existen metas para otras instituciones, en
temas con relación alguna con los derechos humanos, por tanto, es importante que la
Defensoría conozca el estado del país con respecto a estos temas y más aún, las metas
que las instituciones buscaran alcanzar. Esto permite servir de insumo para definir los
temas a abordar ya sea en la matriz de estrategias de este plan estratégico, o bien en un
posterior plan de trabajo anual que lleve a cabo la Defensoría durante el plazo de
implementación de este plan estratégico. Las metas Nacionales para el final del periodo
del actual Gobierno, son las siguientes:
155
Cuadro 5.6: Plan Nacional de Desarrollo 2011-2014: Metas del Gobierno seleccionadas por su relación con temas de interés en materia de derechos
humanos y su fuente de datos.
Meta Fuente de los datos
Alcanzar una tasa de crecimiento de la producción de al menos el 5%-6% al finalizar el periodo, con tendencias que apunten a la sostenibilidad del ritmo de crecimiento.
Banco Central de Costa Rica
Mejorar en al menos 3 puestos la posición del país en el Índice de Competitividad Global.
World Economic Forum: Global Competitiveness Report
Lograr que la tasa de inflación doméstica se mantenga baja y que se acerque cada vez más a la de los principales socios comerciales 2014.
Banco Central de Costa Rica y el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC)
Alcanzar una tasa de Desempleo Abierto del 6% al final del período.
Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC)
Atender integralmente a 20.000 hogares en extrema pobreza.
IMAS
Reducción del crecimiento de las tasas de los delitos de mayor gravedad y frecuencia (homicidios dolosos, violaciones, agresiones, lesiones, robos, hurtos, infracciones a la Ley de
Psicotrópicos).
Poder Judicial
Mejorar la percepción de seguridad por parte de la ciudadanía, y mejora de la imagen de la Fuerza Pública en las zonas de alto riesgo de 40 distritos seleccionados (10 cada año).
Encuesta de Seguridad Ciudadana del Ministerio de Seguridad Pública y Ministerio de Justicia y Paz
95% de la energía eléctrica renovable sustentable y avances a carbono neutralidad.
Dirección Sectorial de Energía / ICE
Mantener la posición del país en el rango 3 con respecto al Índice de Desempeño
Centro de Política y Ley Ambiental de la Universidad de Yale
156
Ambiental de Yale.
Mejorar la gestión pública, la calidad de los servicios que presta el Estado y la participación ciudadana en el accionar público mediante el incremento del 25% en el Índice de Gestión para Resultados de Desarrollo.
Banco Interamericano de Desarrollo
Mejorar la posición del país en el índice de E government ubicándose en el percentil 35 (puesto 64 de 183 países).
Naciones Unidas
Fuente: Elaboración propia
5.2.3.2. Conclusiones
Derecho a la educación.
De la información anterior, se pudo observar como en Costa Rica se ha procurado el acceso universal a la educación y salvo casos específicos donde se solicite la intervención de la Defensoría por parte del ciudadano, no consideramos que sea un tema en el cual deba ser más proactiva la institución, salvo en la medida en que la educación pública no esté cumpliendo con los requisitos de calidad y esto genere brechas significativas con estudiantes de la educación privada, lo que implique que no tengan aptitudes como un nivel de inglés, matemática, entre otras materias, que sea adecuado, y genere una barrera para ingresar al mercado laboral.
Derecho a un ambiente sano y ecológicamente equilibrado.
Es en este tema donde consideramos que debería trabajar con más ímpetu y de manera preventiva por parte de la Defensoría de los Habitantes. Si bien es cierto, para lograr un desarrollo se requiere disponer de recursos naturales, no podemos sobreexplotar los recursos que tenemos, de lo contrario, seremos nosotros mismos los que luego nos perjudiquemos con escases, así como la afectación a la calidad del agua, las consecuencias del calentamiento global, catástrofes naturales, enfermedades, falta de alimentos, entre otras consecuencias que se puedan generar por el detrimento del ambiente.
En este sentido, consideramos importante que la Defensoría este bien capacitada en estos temas y se relacione con movimientos ambientales, con el fin de lograr una defensa de uno de los derechos fundamentales para la vida.
En cuanto a la parte energética, la cual está muy relacionada con la parte ambiental, se destaca un aumento de la utilización de energías fósiles, las cuales no solo son
157
altamente contaminantes, sino que además su uso continuo incrementa las tarifas eléctricas.
Derecho a la salud.
Si bien es cierto, Costa Rica goza de índices de mortalidad similares a los países desarrollados, es importante prestar atención a la calidad del servicio brindado por la CCSS.
Orden social.
El análisis encontrado en el Plan Nacional de Desarrollo 2011-2014, muestra a una Costa Rica con altos niveles de criminalidad, por lo que significó un tema prioritario y uno de los ejes de la campaña política del actual gobierno. Es por ello que consideramos que el tema de la violencia, debe ser otro de los temas fundamentales que la Defensoría debe tratar de manera preventiva y reactiva, pero no solo a nivel de mujer, sino en todos sus ámbitos.
5.2.4. Análisis de ingresos y gastos
5.2.4.1. Relación entre ingresos y gastos para el periodo 2008-2012
Con el fin de conocer la situación presupuestaria de la DHR, se recopiló
información presupuestaria de la institución, en las bases de datos de la Contraloría
General de la Republica, mediante el Sistema de Información sobre Planes y
Presupuestos (SIIP). Cada año, la Contraloría General de la Republica revisa el
presupuesto de la Defensoría y con base en la revisión aprueba o deniega la solicitud
de presupuesto. Es por ello que debe realizarse un presupuesto bastante explícito
donde se argumente cada uno de los gastos y proyectos en los que incurrirá la
Defensoría durante el año.
Los datos descargados del SIIP se encuentran en el anexo 1, con base en ellos se
elaboró un resumen de los objetos de gasto de la Defensoría. Dicha información se
resume en el siguiente gráfico:
158
Grafico 5.1:
Fuente: Elaboración propia8
Además de conocer los objetos de gasto de la Defensoría, es necesario conocer si se
ejecuta el dinero en lo que se programa, es por ello que se realizó el siguiente grafico
donde se expresa esta situación:
Grafico 5.2:
Fuente:
Elaboración propia
5.2.4.2. Conclusiones:
8 La clasificación por objeto de gasto del Ministerio de Hacienda se puede revisar en el documento “Normas y Criterios Operativos para la utilización de los Clasificadores Presupuestarios del Sector Público”, oficializado mediante decreto ejecutivo nro. 34700-H, del 18 de julio de 2008.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
Objeto de Gasto
Defensoría de los Habitantes de la República de Costa Rica: Peso relativo promedio por objeto de
gasto entre el periodo 2008-2012.
Remuneraciones
Servicios
Materiales y Suministros
Bienes Duraderos
Transferencias Corrientes
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
Objeto de Gasto
Defensoría de los Habitantes de la República de Costa Rica: Porcentaje de cumplimiento del
presupuesto asignado por objeto de gasto, periodo 2008-2012.
Remuneraciones
Servicios
Materiales y Suministros
Bienes Duraderos
Transferencias Corrientes
159
De la información anterior, se observa que la Defensoría de los Habitantes, durante el
periodo 2008-2012, obtuvo aproximadamente un 90% de cumplimiento en la ejecución
de su presupuesto anual, lo que implica que se encuentra en una situación de superávit.
El objeto de gasto con mayor peso son las remuneraciones con un 85% del presupuesto,
mientras que el de menor peso son las transferencias corrientes (1,72%). Por otro lado,
de los objetos de gastos analizados, la institución se ha venido gastando más dinero del
presupuestado por concepto de la adquisición de bienes duraderos (102% en promedio,
pero llama la atención los años 2011 y 2012 con una ejecución del 138% y 121%
respectivamente), mientras que en servicios, el presupuesto ha venido siendo
subejecutado (con un 83% de ejecución en promedio).
Seguidamente se expondrá cada uno de los elementos tanto internos como externos que
influencian a la Defensoría de los Habitantes, lo anterior a partir de la elaboración de un
análisis FODA institucional.
5.2.5. Análisis FODA.
Los elementos que se detallarán a continuación fueron producto de la realización de
talleres participativos de todos los funcionarios institucionales, quienes aportaron sus
conocimientos institucionales en seis ámbitos a saber: políticos, económicos, sociales,
tecnológicos, estructurales y legales.
A raíz de lo anterior, se expondrán en primera instancia las variables internas que
afectan de manera positiva el quehacer institucional, mientras que en un segundo plano
se presentaran las que suscitan el efecto contrario:
5.2.1.1 Fortalezas:
F1. Existencia de la Contraloría de servicios, a fin de brindar una atención de calidad:
La institución cuenta con una Contraloría de servicios encargada de brindar una
atención de calidad en la resolución de las solicitudes de intervención interpuestas por
los habitantes.
F2. Magistratura de influencia (red de comunicación entre los habitantes y las
instituciones públicas): Utilización de la magistratura de influencia en la resolución de
las solicitudes de intervención, en donde se cuenta a nivel institucional con una amplia
red de comunicación entre los habitantes y las instituciones públicas.
160
F3. Diversidad en formas de intervención lo cual genera un mayor impacto en la gestión
institucional: Diversidad en formas de intervención, que se segregan en orientación y
asesoría al habitante, atención inmediata, gestiones sumarias, investigación por
denuncia, investigación de oficio, seguimiento a denuncias por hostigamiento sexual,
audiencias públicas, acciones judiciales, proyectos de ley, mediación social y
participación en procesos interinstitucionales, de acuerdo a las especificidades de las
solicitudes de intervención propuestas por los habitantes, lo cual genera un mayor
impacto en la gestión inter e intrainstitucional.
F4. Líder en la creación y promoción de la Red Interinstitucional de Transparencia:
Establecimiento de la Red Interinstitucional de Transparencia para valorar la gestión
pública y determinar el contexto dentro del cual se desarrollan las problemáticas
sociales, lo cual se realiza por medio de la publicación de información relacionada con
la administración de los recursos públicos de las distintas instituciones costarricenses.
F5. Capacidad para satisfacer las necesidades de los habitantes: La institución tiene
personal altamente capacitado en todas las áreas de defensa y los recursos necesarios
para hacerle frente a las necesidades que presente la sociedad, satisfaciéndolas y
contribuyendo así al desarrollo del país.
F6. Resoluciones impactan positivamente a la sociedad: Debido a su buena gestión, las
resoluciones que ha dado la institución han generado resultados satisfactorios y por
ende un gran impacto en la calidad de vida de la población costarricense.
F7. Credibilidad en el jerarca: Existe una buena percepción en la sociedad, además de
una gran confianza en el quehacer del jerarca de la institución, lo que facilita su labor,
permitiendo la realización efectiva de sus funciones.
F8. Brinda un estado real de la situación nacional que enfrenta el país desde diferentes
ámbitos (económico, social, ambiental, entre otros): Realización de estudios analíticos
sobre las características sociales, políticas, económicas y culturales que enfrenta el país
para establecer las rutas de defensa que debe implementar la Defensoría de los
Habitantes de la República en pro de los derechos e intereses de los y las habitantes.
F9. Diversidad de formas de notificación al usuario: La Defensoría de los Habitantes de
la Republica tiene un amplio medio de notificación para los usuarios de sus servicios,
161
algunos de los medios que utiliza son vía fax, correo electrónico y correo postal, lo que
facilita su gestión.
F10. Amplio ámbito de competencia para su intervención, en donde este se encuentra
regido según el artículo 1 de su ley orgánica, es “el órgano encargado de velar porque
el funcionamiento del sector público se ajuste a la moral, la justicia, la Constitución
Política, las leyes, los convenios, los tratados, los pactos suscritos por el Gobierno y los
principios generales del Derecho…”
F11. Existencia de sedes regionales en Limón, Liberia, Ciudad Neily, Puntarenas, Pérez
Zeledón y San Carlos: La Defensoría de los Habitantes de la República cuenta con una
integración vertical hacia adelante, debido a que se promueve la regionalización. , para
llegar a aquellas zonas más alejadas que requieren de la defensa y promoción de los
derechos e intereses de sus pobladores, las sedes regionales son establecidas en Limón,
Liberia, Ciudad Neily, Puntarenas, Pérez Zeledón y San Carlos.
F12. Infraestructura adecuada para un rendimiento óptimo: La Defensoría de los
habitantes de la Republica cuenta con un gran espacio físico, donde se ha podido
desarrollar una buena infraestructura que permite a los funcionarios desarrollar sus
funciones de manera eficiente y eficaz logrando un óptimo desempeño de cada una de
las personas, además de contribuir en que exista un ambiente laboral sano y equilibrado.
F13. Disponibilidad de recursos para la ejecución de un trabajo efectivo y eficiente
(flotilla vehicular, acceso a las tecnologías de información, suministros de oficina,
internet, correo institucional, Sistema SOL).
F14. Diversidad de canales de comunicación abiertos al habitante: Se da la posibilidad
de que los habitantes hagan saber sus denuncias por medio de una diversidad de canales
de comunicación como correo electrónico, llamadas telefónicas, visitas a Sede central o
a Oficinas regionales y vía fax.
F15. Existencia de canales de comunicación a nivel institucional: que promueven un
flujo de información constante y una mayor coordinación interinstitucional.
F16. Personal altamente capacitado y experimentado: Especialización de los miembros
de la institución por áreas de defensa tales como: Calidad de Vida, Protección Especial,
Niñez y Adolescencia, Mujer, Control de Gestión Administrativa y Asuntos
162
Económicos; en donde cada uno de los funcionarios posee un conocimiento profundo y
una amplia experiencia en cada conglomerado de tópicos que abarca cada dirección.
F17. Personal comprometido con su labor: Esto ya que la razón de ser y la ideología
institucional se encuentran muy arraigadas a lo largo de todo el talento humano de la
Defensoría de los Habitantes de la República.
F18. Personal multidisciplinario: Dentro de la institución existe una gran variedad de
profesionales de distintas carreras de estudio lo que permite que se dé un amplio e
íntegro abordaje de los casos, por medio del trabajo en equipo, sin embargo por esta
misma diversidad se da la especialización por áreas.
F19. Adecuada ejecución presupuestaria: La ejecución presupuestaria se da de acuerdo
a los principios de economía, eficiencia y eficacia lo que permite que este sea ejecutado
de forma adecuada, siempre respondiendo a las necesidades e intereses generales de la
sociedad costarricense.
F20. La posibilidad de obtener incentivos económicos a través de la carrera profesional:
Los funcionarios de esta institución tienen la oportunidad de realizar carrera profesional,
la cual es retribuida por medio de incentivos económicos que permiten el desarrollo
profesional y personal de cada uno de ellos.
F21. Salarios competitivos: Los salarios que brinda la institución van acorde con los
que se pagan en las otras instituciones públicas lo que hace que estos sean competitivos
a nivel del sector público, asegurando que sus funcionarios obtengan un pago justo y
equilibrado según la labor que desempeñan.
F22. Promueve y protege la salud y la seguridad de los trabajadores: La institución
cuenta con políticas y valores que promueven la seguridad de sus funcionarios
protegiendo su salud y brindándoles un agradable y sano ambiente laboral.
F23. Relaciones laborales basadas en la confianza y transparencia: Características de la
ética y por las buenas costumbres que se relacionan con los principios propuestos por la
Ley General de Administración Pública en cuanto al servicio público.
F24. Jerarcas abiertos al diálogo: Los jerarcas de la institución son personas accesibles y
siempre dispuestas a dialogar lo que permite que se desarrolle un ambiente laboral sano,
163
donde existen canales adecuados de comunicación entre los jerarcas y los demás
funcionarios.
F25. Trabajo en equipo: Para resolver de una manera eficiente las necesidades de los
habitantes, debido a la formación interdisciplinaria del personal que labora en las
diferentes Direcciones de Defensa, lo cual posibilita abracar cada una de las solicitudes
de intervención de manera integral.
F26. Su accionar se encuentra respaldado en la Ley y Reglamento de la DHR: El 17 de
noviembre de 1992 se aprueba la ley No. 7319 de la Defensoría de los Habitantes de la
República de Costa Rica, donde se establecen todas las atribuciones conferidas por ley
que respaldan su accionar, además se cuenta con el Reglamento de la Ley de la
Defensoría de los Habitantes de la República de Costa Rica.
F27. Facultad de interponer acciones judiciales y administrativas: En donde según lo
dispuesto en el inciso 3) del artículo 10 del Código Procesal Contencioso
Administrativo, el/la Defensor/a de los Habitantes podrá acudir ante la jurisdicción
contencioso-administrativa, lo anterior se debe añadir a la potestad institucional de
emitir recomendaciones de carácter no vinculante para las instituciones públicas se
apeguen a la moral, la justicia, la Constitución Política, las leyes, los convenios, los
tratados, los pactos suscritos por el Gobierno y los principios generales del Derecho.
F28. Independencia legal y administrativa: la Defensoría de los Habitantes de la
Republica goza de independencia funcional, administrativa y de criterio. Lo que quiere
decir que no está sujeta a la voluntad de otros órganos en el ejercicio de sus funciones.
5.2.1.2 Debilidades:
D1. Inexistencia de políticas internas para el fortalecimiento de la labor de defensa y
accesibilidad: Lo que provoca que las áreas de defensa se vean limitadas en sus recursos
y por ende en su actuar.
D2. Procesos de notificación insuficientes y poco efectivos: Existen varios medios de
notificación al habitante sin embargo en muchos de los casos no son muy seguros o
muchas de las personas no cuentan con ellos lo que hace que estos no sean efectivos.
D3. Ser una institución reactiva y no preventiva: En donde se da respuesta a los
acontecimientos de manera en que se van presentando, es decir no poseen un plan de
164
prevención que logre minimizar la presentación de Solicitudes de Intervención y atacar
los problemas macro.
D4. Carencia de protocolos de intervención ante instancias judiciales: lo anterior se da a
pesar de que a nivel institucional si se puede abarcar este ámbito legal, en este aspecto
se debe recalca que la Defensoría de los Habitantes nunca ha propuesto una acción
contenciosa – administrativa ante los tribunales, ni su personal se encuentra calificado
para esto.
D5. Lentitud en la resolución de las solicitudes de intervención, lo que genera
incumplimiento de plazos: Debido a la falta de personal en la institución y a la alta
demanda por parte de los habitantes, se da una lentitud en la resolución de las
solicitudes lo hace que no se pueda cumplir con los plazos establecidos para la
resolución.
D6. Falta de claridad en la delimitación de las temáticas que le competen a cada área
de defensa: Esto afecta la respuesta de las Solicitudes de Intervención ya que se abre la
posibilidad que no se logre definir la temática sobre la cual esta interpuesta la misma.
D7. Inexistencia de estrategias que guíen el rumbo a seguir por la DHR: la planeación
estratégica que marca el accionar de la Defensoría de los Habitantes de la República se
encuentra desactualizada, además cabe añadir que no existe un arraigo institucional
hacia ésta por parte de los funcionarios.
D8. Carencia de un efectivo Sistema de Control de Gestión: Entiendo este según Mejía
(114) “…la finalidad de obtener, tanto de los individuos como de la variables
involucradas, conductas, metas o resultados que previamente fueron definidos y que
desde nuestra perspectiva, parecen necesarios para alcanzar determinados objetivos.”
D9. Falta de un Digesto Interno.
D10. Falta de utilización de servicios de profesionales en áreas técnicas: La institución
cuenta con algunos convenios que le permiten la utilización de personal externo a ella
para la resolución de los casos que ameriten una valoración más técnica, sin embargo en
muchos casos no se utilizan estos servicios profesionales.
D11. Asignación inadecuada de las cargas de trabajo: En donde la rotación de los
expedientes productos de las Solicitudes de Intervención se da de acuerdo al criterio del
165
Director del área de defensa especificada y no en base a las cargas laborales que posee
cada funcionario.
D12. Falta de utilización de la firma digital: En la institución no se emplea
adecuadamente la firma digital, lo que en muchas ocasiones facilitaría su labor y
agilizaría los trámites.
D13. Inexistencia de manuales de procedimientos: lo que induce a que las labores
realizadas por los funcionarios de la institución efectúen sus labores siguiendo un
criterio de antigüedad y no de eficiencia y eficacia.
D14. Falta de estadísticas que permitan visualizar las problemáticas: No existen
programas que generen estadísticas que permitan visualizar las problemáticas que
enfrenta la sociedad, lo que facilitaría la valoración y la toma de decisiones.
D15. Falta de implementación de nuevas formas de resolución de las solicitudes de
intervención: lo que limita la labor de los funcionarios de la institución a las
intervenciones ya preestablecidas, dejando de lado nuevas opciones que inclusive
pudieran ser más favorables para los habitantes y para el proceso como tal.
D16. Falta de implementación políticas ambientales (procesos verdes, ahorro
energético, uso eficiente de los recursos): lo que implica que no existe un compromiso
con el medio ambiente a nivel de proveeduría institucional, dejando de lado
lineamientos de eficiencia en relación con la optimización de recursos, reutilización de
materiales, compras verdes, etc.
D17. Página web desactualizada y sin acceso para personas con discapacidad: la página
web de la institución no le permite a las personas con discapacidad hacer uso de ella,
además de estar desactualizada.
D18. Falta de uniformidad en los sistemas de software: No se cuenta con un solo
software que permita la compatibilidad de la información, lo que genera problemas a la
hora de utilizar información en otras máquinas, que no son en las que se origina la
información.
D19. Equipo tecnológico desactualizado e insuficiente: Debido a la falta de recursos
económicos la institución no cuenta con equipo tecnológico actualizado que permita a
los funcionarios el desarrollo óptimo de sus funciones.
166
D20. Inadecuada distribución del espacio físico dentro de las oficinas centrales: la
institución cuenta con un gran espacio físico, sin embargo no tiene la distribución
adecuada.
D21. Falta de infraestructura propia para el adecuado establecimiento de las sedes
regionales: En donde las periféricas deben acoplar su funcionamiento y accionar al
alquiler de locales comerciales para realizar solamente labores de recepción de
Solicitudes de Intervención.
D22. Falta de una bodega que cumpla con los requisitos para el adecuado
almacenamiento de los materiales.
D23. Carencia de una Biblioteca Institucional y de un Sistema Documental de consulta,
en donde los funcionarios puedan evacuar consultas sobre alguna temática en específico
relacionada con alguna Solicitud de intervención, o actualizarse en cierta temática de
interés.
D24. Inexistencia de un auditorio: Dentro de la institución existe el espacio físico para
la creación de un auditorio que permita el desarrollo de actividades, sin embargo no se
cuenta con los recursos para la construcción de este.
D25. La flotilla vehicular no cuentan con monitoreo satelital: La inexistencia de este
equipo tecnológico muchas veces dificulta el control adecuado de la flotilla vehicular.
D26. Poca relación con los medios de comunicación: La institución no cuenta con una
adecuada relación con los medios de prensa nacionales, lo que debería darse ya que
estos ayudan a informar a los habitantes sobre el quehacer de la institución, así como
para la adecuada promoción y divulgación de sus derechos.
D27. Ineficientes flujos de comunicación interna: No se da una adecuada comunicación
entre áreas dentro de la institución lo que dificulta las labores de los funcionarios.
D28. Inadecuados canales de comunicación con otras instituciones públicas: No existen
canales de comunicación que faciliten la fluidez de comunicación entre las instituciones
públicas, comunicación que es esencial para el óptimo desarrollo de sus funciones y el
fácil acatamiento de las resoluciones en las otras instituciones.
167
D29. Falta de un Programa de Capacitación Institucional: lo que incide en la
desactualización de los principales instrumentos de los profesionales de defensa, es
decir, estos se encuentran expuestos a la no utilización óptima de la legislación.
D30. Carencia de un sistema efectivo de reclutamiento, selección e inducción: No existe
un adecuado sistema de reclutamiento y selección del personal lo que dificulta la que se
dé una idónea escogencia del personal, además de que no existe ninguna inducción para
el personal nuevo.
D31. Personal insuficiente por falta de plazas disponibles para atender la creciente
demanda: Debido a el establecimiento de algunas directrices que regulan el crecimiento
del gasto público, se mantiene imposibilitada a la Administración Pública ya que limitan
la creación y renovación de plazas en todo el sector público, por lo que en la institución
no se cuenta con el personal necesario para atender la creciente demanda que se les
presenta.
D32. Presupuesto limitado e insuficiente para responder a distintas necesidades
institucionales: No se cuenta con el presupuesto necesario para el desarrollo de todos los
proyectos de la institución, así como para cubrir las necesidades que se le presentan.
Como parte del mismo análisis, también se consideraron los mismos ámbitos para
identificar aquellos elementos externos que influyen en el quehacer de la Defensoría de
los Habitantes de la República. Es a partir de lo anterior, que en primer lugar se
presentarán aquellos elementos del entorno que de ser aprovechados mejoran el
funcionan el accionar de la institución, mientras que posteriormente se expondrán
aquellos que dificultan y/o obstaculizan su labor.
5.2.1.3 Oportunidades:
O1. Alianzas y convenios con distintas instituciones y organizaciones (ONG's,
embajadas, instituciones internacionales) para capacitaciones, becas y pasantías.
O2. Consolidación de la confianza institucional mediante el posicionamiento de la
misma ante el público nacional e internacional.
168
O3. Apertura y cooperación con las organizaciones de la sociedad civil. (Participación
Ciudadana).
O4. Promover la participación de la sociedad civil en la elaboración de proyectos de
ley: Esto permite la orientación de los proyectos a los intereses generales de la sociedad
y ayuda a satisfacer las verdaderas necesidades que presentan los ciudadanos.
O5. Aprovechamiento de la Red Interinstitucional de Transparencia para valorar la
gestión pública y determinar el contexto dentro del cual se desarrollan las problemáticas
sociales.
O6. Aprovechamiento de las prácticas que deben realizar los estudiantes de
universidades tanto públicas como privadas: Esto para lograr satisfacer la creciente
demanda que existe por parte de los habitantes, ya que no hay posibilidad de abrir
nuevas plazas.
O7. Aprovechar los proyectos de transversalidad en los que se pueda incluir el ámbito
de acción de la Defensoría de los Habitantes de la Republica.
O8. Aprovechamiento de campañas y demás actividades dirigidas a la promoción de
derechos.
O9. Generación de pensamiento crítico en la sociedad civil: esto con el fin de contribuir
en la generación de formadores de opinión.
O10. Trabajar en conjunto con la sociedad civil, asociaciones de desarrollo, uniones
cantonales y de más organizaciones para difundir el quehacer de la institución y
promover la defensa de derechos.
O11. Impulsar la aprobación del proyecto de ley donde se le da rango constitucional a la
institución: Esto permitiría a la institución contar con mayor credibilidad y acatamiento
en sus resoluciones.
O12. Desarrollo normativo nacional e internacional que aumente el impacto del
accionar de la Defensoría de los Habitantes de la Republica.
O13. Posibilidad de lograr financiamiento externo para fortalecer la labor de la
Defensoría de los Habitantes de la Republica.
169
O14. Convenios con instituciones o empresas para mejorar el acceso y uso de las
Tecnologías de Información y Comunicación.
5.2.1.4 Amenazas:
A1. Entidades públicas irrespetan las valoraciones y/o recomendaciones emitidas por la
DHR: Considerando que las recomendaciones propuestas no poseen un carácter
vinculante, lo que debilita la actuación institucional.
A2. Instituciones poco comprometidas en la toma de decisiones con respecto al tema de
derechos humanos: Lo que incide en que cada vez más en que la institución debe tomar
acciones a favor de la defensa de los derechos e intereses de los habitantes.
A3. Pérdida de confianza/credibilidad por parte del habitante hacia la institución:
Debido al desconocimiento del funcionamiento institucional y de los plazos de
respuesta de la ley.
A4. Pérdida de legitimidad/credibilidad de las instituciones públicas hacia el accionar de
la Defensoría de los Habitantes de la Republica.
A5. Alto grado de desmotivación por parte de población costarricense, lo cual erosiona
su voluntad de participar en la toma de decisiones políticas: Lo cual erosiona su
voluntad de participar en la toma de decisiones políticas y por ende en la presentación
de Solicitudes de Intervención a la Defensoría de los Habitantes.
A6. Ineficiente funcionamiento por parte de las instituciones públicas.
A7. Aumento en la demanda de solicitudes de intervención: Debido a los cambios en el
entorno nacional y al funcionamiento del entramado institucional.
A8. Burocracia del sector público.
A9. Lentitud en los trámites de Proyectos de Ley.
A10. Asamblea Legislativa no envía a consulta algunos Proyectos de Ley: Esto
encarece y dificulta el accionar de la institución ya que algunos de estos proyectos son
de vital importancia y no se toman en cuenta.
A11. Desconocimiento por parte del habitante de la labor realizada por la Defensoría de
los Habitantes de la Republica.
170
A12. Creación de falsas expectativas por parte de la población: Las cuales no poseen
conocimiento en cuanto a la delimitación de las potestades del accionar de la institución.
A13. Desconocimiento por parte de las instituciones públicas sobre las competencias de
la Defensoría de los Habitantes de la Republica.
A14. Inadecuada/deficiente comunicación entre las autoridades y los sectores sociales.
A15. Exceso de leyes limitan el accionar de la DHR.
A16. Reformas legales no viables por rigidez de la Asamblea Legislativa.
A17. Actos de corrupción en el sector público: Esto daña la imagen de los funcionarios
públicos y disminuyen la confianza de las personas lo que afecta la credibilidad de la
institución.
A18. Políticas públicas no acordes a las necesidades de los habitantes: Lo que trae como
consecuencia una mayor intervención de la institución a nivel nacional e individual.
A19. Las resoluciones emitidas por la institución, solo son recomendaciones, su
acatamiento no es de carácter obligatorio.
A20. Creación de nuevos entes con funciones similares a las desempeñadas por la
Defensoría de los Habitantes de la Republica.
A21. Exposición a recursos de amparo por incumplimiento de plazos: Debido a la falta
de personal en la institución y a la alta demanda por parte de los habitantes, se da una
lentitud en la resolución de las solicitudes lo hace que no se pueda cumplir con los
plazos establecidos para la resolución, provocando la exposición de la institución a
recursos de amparo.
A22. Carencia de respaldo por parte del gobierno hacia la institución: La institución se
expone a una carencia de respaldo del gobierno en su accionar y hacia sus resoluciones.
A23. Influencia política ejercida en los procesos de rendición de cuentas.
A24. Influencia política ejercida en el nombramiento de los jerarcas, en donde no se
efectúan valoraciones ni exámenes a las capacidades/habilidades propias del postulante
(DHR está politizada): en donde no se efectúan valoraciones ni exámenes a las
171
capacidades/habilidades propias del postulante; es decir, la elección de la sucesión del
jerarca institucional es realizada por la Asamblea Legislativa según su criterio propio.9
A25. Actitud impositiva del gobierno en temas que inciden directamente sobre la
sociedad.
A26. Ordenamiento jurídico está desactualizado: El ordenamiento jurídico de nuestro
país se encuentra desactualizado lo que imposibilita en muchas ocasiones el accionar del
sector público, generando burocracia y por ende lentitud en los procesos.
A27. Recorte presupuestario (política restrictiva de inversión social/reducción de
gastos).
A28. Crisis económica: La crisis económica repercutió fuertemente en la economía
nacional, debido principalmente a que nuestra economía es totalmente dependiente de lo
que sucede a nivel mundial, especialmente lo referente a Estados Unidos y Europa,
generando una reducciones y restricciones en el presupuesto público lo que afecto a
todo el sector público del país.
5.2.5 Análisis CAME.
A partir de cada una de las variables antes descritas, se realizaron cruces de información
considerando que:
• Los desafíos son la combinación de debilidades – oportunidades.
• Los riesgos son la combinación de fortalezas – amenazas.
• Las limitaciones son la combinación de debilidades – amenazas.
• Las potencialidades son la combinación de fortalezas – oportunidades.
Se debe destacar que dicho intercambio de información fue subdividido en áreas de
afectación institucional, tales como: Gestión institucional, infraestructura,
comunicación, clima organizacional, recursos humanos, legal y política. Lo anterior se
puede ver representado de la siguiente manera:
9 Las amenazas 22, 23 y 24, consideramos que no podrán ser atacadas en este plan estratégico, por ser aspectos meramente políticos, sin embargo, esta situación se compensa en parte con la fortaleza 28, que trata de la independencia legal y administrativa de la institución.
172
Cuadro 5.7: Desafíos de la Defensoría de los Habitantes de la República.
DESAFIOS (DO)
Desafíos Institucionales Objetivo Debilidades Oportunidades Iniciativa
1. Incrementar el impacto en la defensa de los derechos e intereses de las y los habitantes a través de Estrategias de Intervención eficientes, eficaces, oportunas e integrales para elevar su ejercicio pleno.
D5. Lentitud en la resolución de las solicitudes de intervención, lo que genera incumplimiento de plazos. D6. Falta de claridad en la delimitación de las temáticas que le competen a cada área lo cual provoca atrasos en la gestión de la DHR. D10. Falta de utilización de servicios de profesionales en áreas técnicas.
O1. Alianzas y convenios con distintas instituciones y organizaciones (ONG´s, embajadas, instituciones internacionales) para capacitaciones, becas y pasantías. O6. Aprovechamiento de las prácticas que deben realizar los estudiantes de universidades tanto públicas como privadas.
1. Utilizar recursos internos así como recursos provenientes de universidades como prácticas de estudiantes para realizar planes y análisis con el fin de corregir errores pasados en áreas de defensa mediante la retroalimentación del Habitante y con base en el establecimiento de criterios que identifiquen los niveles de complejidad de las diferentes formas de intervención.
2.Empoderar a los y las habitantes mediante procesos institucionales de comunicación, educación en Derechos Humanos y acompañamiento en iniciativas ciudadanas con la finalidad de construir y fortalecer el ejercicio de la ciudadanía activa y consciente
D3. Ser una institución reactiva y no preventiva.
O9. Generación de pensamiento crítico en la sociedad civil (Formadores de opinión). O10. Trabajar en conjunto con la sociedad civil, asociaciones de desarrollo, uniones cantonales y de más organizaciones para difundir el quehacer de la institución y promover la defensa de derechos.
1. Desarrollo y aplicación de estrategias de información, capacitación, sensibilización y formación a los y las habitantes para que cuenten con los conocimientos necesarios para la defensa de sus derechos.
173
O3. Apertura y cooperación con las organizaciones de la sociedad civil. Participación Ciudadana. O4. Promover la participación de la sociedad civil en la elaboración de proyectos de ley. O8. Aprovechamiento de campañas y demás actividades dirigidas a la promoción de derechos.
2.Empoderar a los y las habitantes mediante procesos institucionales de comunicación, educación en Derechos Humanos y acompañamiento en iniciativas ciudadanas con la finalidad de construir y fortalecer el ejercicio de la ciudadanía activa y consciente
D3. Ser una institución reactiva y no preventiva.
O5. Aprovechamiento de la Red Interinstitucional de Transparencia para valorar la gestión pública y determinar el contexto dentro del cual se desarrollan las problemáticas sociales.
1. Fomentar una cultura de transparencia tanto a lo interno como a lo externo de la institución, en el ejercicio de la función pública y donde la sociedad civil tenga una participación activa.
3. Establecer una cultura de mejora continua bajo la incorporación de estrategias de desarrollo organizacional que maximicen el valor público brindado a los y las habitantes.
D32. Presupuesto limitado e insuficiente para responder a distintas necesidades institucionales.
O13. Posibilidad de lograr financiamiento externo para fortalecer la labor de la Defensoría de los Habitantes de la Republica.
1. Generar convenios con instituciones que logren apoyar, auspiciar y patrocinar la labor realizada por la Defensoría de los Habitantes.
174
3. Establecer una cultura de mejora continua bajo la incorporación de estrategias de desarrollo organizacional que maximicen el valor público brindado a los y las habitantes.
D26. Poca relación con los medios de comunicación. D28. Inadecuados canales de comunicación con otras instituciones públicas.
O9. Generación de pensamiento crítico en la sociedad civil: esto con el fin de contribuir en la generación de formadores de opinión. O10. Trabajar en conjunto con la sociedad civil, asociaciones de desarrollo, uniones cantonales y de más organizaciones para difundir el quehacer de la institución y promover la defensa de derechos.
1. Fortalecimiento de la imagen institucional mediante la información y la comunicación oportuna y veraz de la labor institucional. 2. Fortalecer la promoción y divulgación de los informes de labores presentados por la institución de manera que se dé a conocer el accionar de la misma para aumentar la credibilidad de los habitantes.
4. Potenciar las capacidades del talento humano mediante el desarrollo y gestión de sus conocimientos y destrezas como herramienta para mejorar la capacidad creativa resolutiva en la protección de los derechos de las y los habitantes.
D15. Falta de implementación de nuevas formas de resolución de las solicitudes de intervención.
O1. Alianzas y convenios con distintas instituciones y organizaciones (ONG´s, embajadas, instituciones internacionales) para capacitaciones, becas y pasantías.
1. Fortalecimiento de la respuesta a las solicitudes de intervención a partir de la aplicación de modelo exitoso en otras instituciones similares.
175
4. Potenciar las capacidades del talento humano mediante el desarrollo y gestión de sus conocimientos y destrezas como herramienta para mejorar la capacidad creativa resolutiva en la protección de los derechos de las y los habitantes.
D1. Falta de desarrollo de políticas internas para el fortalecimiento de la labor de defensa y accesibilidad. D4 Carencia de protocolos de intervención ante instancias judiciales.
O1. Alianzas y convenios con distintas instituciones y organizaciones (ONG´s, embajadas, instituciones internacionales).
Creación de un Centro de Estudios en Derechos Humanos a partir del establecimiento de relaciones con otros entes internacionales y nacionales de función similar.10
5. Impulsar el desarrollo y mejoramiento de las condiciones laborales, infraestructura física y tecnológica así como los servicios de apoyo para potencializar las capacidades institucionales para la gestión a nivel central y regional.
D8. Carencia de un efectivo Sistema de Control de Gestión. D13. Inexistencia de manuales de procedimientos. D11. Asignación inadecuada de las cargas de trabajo
O1. Alianzas y convenios con distintas instituciones y organizaciones (ONG´s, embajadas, instituciones internacionales) para capacitaciones, becas y pasantías. O6. Aprovechamiento de las prácticas que deben realizar los estudiantes de universidades tanto públicas como privadas.
1. Elaborar un plan de proyectos y/o prácticas profesionales que permita aprovechar el recurso humano para mejorar y agilizar la gestión institucional.
5. Impulsar el desarrollo y mejoramiento de las condiciones laborales, infraestructura física y tecnológica así como los servicios de apoyo para potencializar las capacidades institucionales para la gestión a nivel central y regional.
D12. Falta de utilización de la firma digital. D14. Falta de datos que permitan generar estadísticas con el fin de visualizar problemáticas en defensa de derechos. D17. Página web
O14. Convenios con instituciones o empresas para mejorar el acceso y uso de las TICS.
1. Desarrollo de un ambiente informático novedoso que potencie la utilización de las TICS.
10 Partimos del intercambio de experiencias, la discusión entre profesionales de diversas ramas y la creación de conocimiento, para crear políticas internas en la labor de defensa, protocolo de intervención ante instancias judiciales, entre otros avances que se puedan generar.
176
desactualizada y sin acceso para personas con discapacidad. D18. Falta de uniformidad en los sistemas de software. D19. Equipo tecnológico desactualizado e insuficiente. D27. Ineficientes flujos de comunicación interna
5. Impulsar el desarrollo y mejoramiento de las condiciones laborales, infraestructura física y tecnológica así como los servicios de apoyo para potencializar las capacidades institucionales para la gestión a nivel central y regional.
D20. Inadecuada distribución del espacio físico dentro de las oficinas centrales. D21 Falta de infraestructura propia para el adecuado establecimiento de las sedes regionales. D22. Falta de una bodega que cumpla con los requisitos para el adecuado almacenamiento de los materiales. D23. Carencia de una Biblioteca Institucional y de un Sistema Documental de consulta. D24. Inexistencia de un auditorio. D25. La flotilla vehicular no cuentan con monitoreo satelital.
O13. Posibilidad de lograr financiamiento externo para fortalecer la labor de la Defensoría de los Habitantes de la Republica.
1. Ampliación de la infraestructura física a nivel central y regional para la creación de espacios de trabajo colectivo que mejoren las condiciones laborales y la atención hacia los habitantes
177
5. Impulsar el desarrollo y mejoramiento de las condiciones laborales, infraestructura física y tecnológica así como los servicios de apoyo para potencializar las capacidades institucionales para la gestión a nivel central y regional.
D2. Procesos de notificación insuficientes y poco efectivos.
O14. Convenios con instituciones o empresas para mejorar el acceso y uso de las TICS.
1. Mejorar los procesos de notificación por medio de convenios con instituciones o empresas que le permita a la DHR tener acceso a información más precisa.
Fuente: Elaboración propia.
Seguidamente se presentarán los riesgos institucionales los cuales surgen del cruce de fortalezas y amenazas.
178
Cuadro 5.8: Riesgos de la Defensoría de los Habitantes de la República.
Riesgos (FA)
Riesgos Institucionales Objetivo Amenazas Fortalezas Iniciativa
1. Incrementar el impacto en la defensa de los derechos e intereses de las y los habitantes a través de Estrategias de Intervención eficientes, eficaces, oportunas e integrales para elevar su ejercicio pleno.
A1. Entidades públicas irrespetan las valoraciones y/o recomendaciones emitidas por la DHR. A2.Instituciones poco comprometidas en la toma de decisiones con respecto al tema de derechos humanos. A4.Pérdida de legitimidad/credibilidad de las instituciones públicas hacia el accionar de la Defensoría de los Habitantes de la Republica. A13. Desconocimiento por parte de las instituciones públicas sobre las competencias de la Defensoría de los Habitantes de la Republica. A14. Inadecuada/deficiente comunicación entre las autoridades y los sectores sociales.
F2. Magistratura de influencia. F4. Líder en la creación y promoción de la Red Interinstitucional de Transparencia. F26. Su accionar se encuentra respaldado en la Ley y Reglamento de la DHR. F27. Facultad de interponer acciones judiciales y administrativas
1. Fortalecer el seguimiento de recomendaciones en materia de derechos humanos, la imagen y la labor de la Defensoría de los Habitantes, mediante un acercamiento con las diferentes instituciones públicas del país.
1. Incrementar el impacto en la defensa de
A6. Ineficiente funcionamiento por parte de las instituciones
F3. Diversidad en formas de intervención lo cual genera un mayor
1. Incrementar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, el
179
los derechos e intereses de las y los habitantes a través de Estrategias de Intervención eficientes, eficaces, oportunas e integrales para elevar su ejercicio pleno.
públicas. A7. Aumento en la demanda de solicitudes de intervención. A8. Burocracia del sector público. A17. Actos de corrupción en el sector público. A18. Políticas públicas no acordes a las necesidades de los habitantes. A21. Exposición a recursos de amparo por incumplimiento de plazos. A25. Actitud impositiva del gobierno en temas que inciden directamente sobre la sociedad. A26. Ordenamiento jurídico está desactualizado
impacto en la gestión institucional. F7. Credibilidad en el jerarca. F5.Capacidad para satisfacer las necesidades de los habitantes. F11. Existencia de sedes regionales en Limón, Liberia, Ciudad Neily, Puntarenas, Pérez Zeledón y San Carlos. F13. Disponibilidad de recursos para la ejecución de un trabajo efectivo y eficiente F16. Personal altamente capacitado y experimentado. F17. Personal comprometido con su labor. F18. Personal multidisciplinario. F23. Relaciones laborales basadas en la confianza y transparencia. F24. Jerarcas abiertos al diálogo. F25. Trabajo en equipo F28. Independencia legal y administrativa. F25. Trabajo en equipo
incremento de la productividad de la institución en el cumplimiento de los tiempos de respuesta de las solicitudes de intervención, mediante el desarrollo de estrategias de intervención interinstitucionales que permitan controlar las masivas solicitudes de intervención por una misma problemática y abordarla de manera eficiente y eficaz.11
11 La Defensoría de los Habitantes se ha abocado a la separación por temáticas para tratar las diferentes solicitudes de intervención. Es por ello que la estrategia y el Plan de Acción no va enfocado a crear más temáticas, sino más bien al abordaje de algunas solicitudes de intervención que se consideran complejas, al relacionarse con varios temas a la vez.
180
1. Incrementar el impacto en la defensa de los derechos e intereses de las y los habitantes a través de Estrategias de Intervención eficientes, eficaces, oportunas e integrales para elevar su ejercicio pleno.
A20. Creación de nuevos entes con funciones similares a las desempeñadas por la Defensoría de los Habitantes de la Republica.
F10. Amplio ámbito de competencia para su intervención
1. Defensa de los derechos y resolución de las solicitudes de intervención de manera conjunta y transversal entre instituciones de una similar razón de ser.
1. Incrementar el impacto en la defensa de los derechos e intereses de las y los habitantes a través de Estrategias de Intervención eficientes, eficaces, oportunas e integrales para elevar su ejercicio pleno.
A27. Recorte presupuestario (política restrictiva de inversión social/reducción de gastos). A28. Crisis económica.
F19. Adecuada ejecución presupuestaria. F21. Salarios competitivos
Fortalecer la gestión financiera con el fin de optimizar los recursos institucionales.12
2. Empoderar a los y las habitantes mediante procesos institucionales de comunicación, educación en Derechos Humanos y
A3. Pérdida de confianza/credibilidad por parte del habitante hacia la institución. A5. Alto grado de desmotivación por parte de población
F1. Existencia de la Contraloría de servicios. F6. Resoluciones impactan positivamente a la sociedad. F8. Brinda un estado real de la situación nacional que enfrenta el
1. Fortalecer el accionar de la institución en la promoción de los derechos humanos.
12 Según las amenazas y fortalezas analizadas, consideramos que se anulan al existir una amenaza por el recorte en el crecimiento del gasto público, sin embargo, se considera a lo interno de la institución que se cuenta con una adecuada ejecución presupuestaria. Del análisis realizado en la sección 5.2.4.Análisis de ingresos y gastos, se concluyó con datos extraídos de la Contraloría General de la República, que evidentemente la Defensoría de los Habitantes ha venido haciendo una buena ejecución presupuestaria, sin embargo, el objeto de gasto con mayor peso son las remuneraciones con un 85% del presupuesto, mientras que el de menor peso son las transferencias corrientes (1,72%). Por otro lado, de los objetos de gastos analizados, la institución se ha venido gastando más dinero del presupuestado por concepto de la adquisición de bienes duraderos (102% en promedio, pero llama la atención los años 2011 y 2012 con una ejecución del 138% y 121% respectivamente), mientras que en servicios, el presupuesto ha venido siendo subejecutado (con un 83% de ejecución en promedio).
181
acompañamiento en iniciativas ciudadanas con la finalidad de construir y fortalecer el ejercicio de la ciudadanía activa y consciente
costarricense, lo cual erosiona su voluntad de participar en la toma de decisiones políticas. A11. Desconocimiento por parte del habitante de la labor realizada por la Defensoría de los Habitantes de la Republica. A12. Creación de falsas expectativas por parte de la población
país desde diferentes ámbitos. F9. Diversidad de formas de notificación al usuario. F14. Diversidad de canales de comunicación abiertos al habitante.
Fuente: Elaboración propia.
A continuación se expondrán las limitaciones las cuales son producto de la combinación de las debilidades y las amenazas.
182
Cuadro 5.9: Limitaciones de la Defensoría de los Habitantes de la República.
Limitaciones (DA)
Limitaciones Institucionales
Objetivo Debilidades Amenazas Iniciativa 1. Incrementar el impacto en la defensa de los derechos e intereses de las y los habitantes a través de Estrategias de Intervención eficientes, eficaces, oportunas e integrales para elevar su ejercicio pleno.
D1. Falta de desarrollo de políticas internas para el fortalecimiento de la labor de defensa y accesibilidad. D4 Carencia de protocolos de intervención ante instancias judiciales.
A9. Lentitud en los trámites de Proyectos de Ley. A16. Reformas legales no viables por rigidez de la Asamblea Legislativa. A19. Las resoluciones emitidas por la institución, solo son recomendaciones
Fortalecimiento de la protección de derechos humanos a nivel nacional mediante el otorgamiento del rango constitucional y el empoderamiento de las resoluciones a la Administración Pública haciéndolas vinculantes.13
3. Establecer una cultura de mejora continua bajo la incorporación de estrategias de desarrollo organizacional que maximicen el valor público brindado a
D3. Ser una institución reactiva y no preventiva.
A4. Pérdida de legitimidad (credibilidad) de las instituciones públicas hacia el accionar de la Defensoría de los Habitantes de la Republica. A7. Aumento en la demanda de solicitudes de intervención.
1. Fortalecimiento de la labor de la Defensoría en la elaboración y monitoreo de los proyectos de ley con el fin de que la institución funja de manera preventiva y no reactiva.
13 Aunque no es parte del análisis de limitaciones, existe una estrecha relación con la oportunidad nro. 11. Estas mencionan la posibilidad de impulsar la aprobación del proyecto de ley donde se le da rango constitucional a la institución.
183
los y las habitantes. A9. Lentitud en los trámites de Proyectos de Ley. A10. Asamblea Legislativa no envía a consulta algunos Proyectos de Ley. A15. Exceso de leyes limitan el accionar de la DHR. A17. Actos de corrupción en el sector público A18. Políticas públicas no acordes a las necesidades de los habitantes. A22. Carencia de respaldo por parte del gobierno hacia la institución A25. Actitud impositiva del gobierno en temas que inciden directamente sobre la sociedad.
5. Impulsar el desarrollo y mejoramiento de las condiciones laborales, infraestructura física y tecnológica así como los servicios de apoyo para
D27. Ineficientes flujos de comunicación interna.
A24. Influencia política ejercida en el nombramiento de los jerarcas
Fortalecer los canales de comunicación entre las direcciones y jefaturas de la institución, permitiendo contar con la información oportuna de los cambios o variaciones de los procesos de trabajo.
184
potencializar las capacidades institucionales para la gestión a nivel central y regional. 5. Impulsar el desarrollo y mejoramiento de las condiciones laborales, infraestructura física y tecnológica así como los servicios de apoyo para potencializar las capacidades institucionales para la gestión a nivel central y regional.
D2. Procesos de notificación insuficientes y poco efectivos. D5. Lentitud en la resolución de las solicitudes de intervención, lo que genera incumplimiento de plazos. D6. Falta de claridad en la delimitación de las temáticas que le competen a cada área lo cual provoca atrasos en la gestión de la DHR.
A8. Burocracia del sector público. A12.Creación de falsas expectativas por parte de la población. A13. Desconocimiento por parte de las instituciones públicas sobre las competencias de la Defensoría de los Habitantes de la Republica. A21. Exposición a recursos de amparo por incumplimiento de plazos.
1. Fortalecimiento de la habilidad de la institución para agregar valor al trabajo mediante la evaluación, rediseño y estandarización de los procesos.
185
5. Impulsar el desarrollo y mejoramiento de las condiciones laborales, infraestructura física y tecnológica así como los servicios de apoyo para potencializar las capacidades institucionales para la gestión a nivel central y regional.
D16. Falta de implementación políticas ambientales (procesos verdes, ahorro energético, uso eficiente de los recursos).
A9. Lentitud en los trámites de Proyectos de Ley.
Creación e implementación de los Programas de Gestión Ambiental del Ministerio de Ambiente y Energía.
5. Impulsar el desarrollo y mejoramiento de las condiciones laborales, infraestructura física y tecnológica así como los servicios de apoyo para potencializar las capacidades institucionales para la gestión a nivel central y regional.
D1. Falta de desarrollo de políticas internas para el fortalecimiento de la labor de defensa y accesibilidad. D4 Carencia de protocolos de intervención ante instancias judiciales.
A1. Entidades públicas irrespetan las valoraciones y/o recomendaciones emitidas por la DHR. A2. Instituciones poco comprometidas en la toma de decisiones con respecto al tema de derechos humanos. A6. Ineficiente funcionamiento por parte de las instituciones públicas. A23. Influencia política ejercida en los procesos de rendición de cuentas.
Fomentar una cultura de transparencia, tanto a lo interno como a lo externo de la institución, en el ejercicio de la función pública que involucre a la sociedad civil.
Fuente: Elaboración propia.
186
5.3 Fase Operativa.
Dicha fase comprende las etapas del diseño y elección de las estrategias, las metas, los
planes de acción y la evaluación, los cuales serán abordados a partir de una matriz
denominada: Herramienta metodológica de planeación estratégica en la Dirección de
Planificación Institucional de la Defensoría de los Habitantes de la República para el
período 2012-2017.
La estructuración de dicha matriz fue producto de la recopilación de información de
diversas fuentes sobre planeación estratégica, del estudio organizacional descrito en
capítulos anteriores y de la discusión entre las partes involucradas en la presente
investigación.
La misma presenta los siguientes elementos clave:
1. Objetivo estratégico.
2. Iniciativa estratégica.
3. Responsable.
4. Plan de acción.
5. Indicador de desempeño.
Cabe destacar que la matriz fue confeccionada utilizando en Método Delphi y teniendo
como base tanto la fase filosófica como analítica que conlleva la realización de un plan
estratégico. A partir de lo anterior, el producto final corresponde a la siguiente matriz:
187
Cuadro 5.10: Herramienta metodológica de planeación estratégica en la Dirección de
Planificación Institucional de la Defensoría de los Habitantes de la República para el
período 2012-2017.
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INICIATIVA ESTRATÉGICA
(Estrategia) PLAN DE ACCIÓN
INDICADOR DE DESEMPEÑO
1. Incrementar el
impacto en la defensa
de los derechos e
intereses de las y los
habitantes a través de
Estrategias de
Intervención eficientes,
eficaces, oportunas e
integrales para elevar su
ejercicio pleno.
1. Utilizar recursos internos
así como recursos
provenientes de
universidades como
prácticas de estudiantes para
realizar planes y análisis con
el fin de corregir errores
pasados en áreas de defensa
mediante la
retroalimentación del
Habitante y con base en el
establecimiento de criterios
que identifiquen los niveles
de complejidad de las
diferentes formas de
intervención.14
1. Con base en la información
de la Contraloría de Servicios,
detectar los errores más
frecuentes y de mayor impacto
en las áreas de intervención
con el fin de elaborar un plan
para corregir progresivamente
errores frecuentes en los
servicios brindado por la DHR.
2. Revisión historial de los
casos ejemplares de la
institución, así como de los
más comunes, para
posteriormente elaborar un
manual en donde se
identifiquen los criterios a
considerar dentro de las
diferentes áreas de
intervención y su respectivo
manejo por parte de las áreas
de defensa.
1. Plan para
corregir
progresivamente
errores frecuentes
en los servicios
brindado por la
DHR elaborado al
2017
2. Manual de
criterios aprobado
al 2017.
Responsable: Contraloría de Servicios, Direcciones de las áreas de defensa de la institución.
188
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INICIATIVA ESTRATÉGICA
(Estrategia) PLAN DE ACCIÓN
INDICADOR DE DESEMPEÑO
1. Incrementar el
impacto en la defensa
de los derechos e
intereses de las y los
habitantes a través de
Estrategias de
Intervención
eficientes, eficaces,
oportunas e integrales
para elevar su ejercicio
pleno.
Fortalecer el
seguimiento de
recomendaciones en
materia de derechos
humanos, la imagen y
la labor de la
Defensoría de los
Habitantes, mediante
un acercamiento con
las diferentes
instituciones públicas
del país.15
Crear encargado de dar seguimiento
mediante espacios para exposiciones
de informes a la administración,
reuniones de seguimiento, foros de
encuentro y mesas conjuntas con
diferentes instituciones públicas.
Departamento de
seguimiento de
disposiciones
conformado y en
operación al 2017.
Responsable: Directores de las áreas de defensa de la institución.
15 Relacionado con las políticas institucionales nro. 1 y 2. Respectivamente dicen: “Garantizar la protección de los derechos e intereses de las y los habitantes de la República en forma ágil, oportuna y efectiva” y “Promocionar y divulgar los derechos de las y los habitantes de la República en forma clara y efectiva”.
189
16 La Defensoría de los Habitantes se ha abocado a la separación por temáticas para tratar las diferentes solicitudes de intervención. Es por ello que la estrategia y el Plan de Acción no va enfocado a crear más temáticas, sino más bien al abordaje de algunas solicitudes de intervención que se consideran complejas, al relacionarse con varios temas a la vez. 17 Con las sesiones de trabajo interdisciplinarios sobre retroalimentación, se pretende que los funcionarios de las diferentes áreas de intervención, tengan un panorama general de todas las áreas y no solo del área donde trabaja. Además, se recomienda que se analicen los casos complejos, y se lleguen a consensos internos, sobre las mejores prácticas para abordar estas solicitudes de información. Todo esto con el fin de disminuir los tiempos de resolución y así crear una institución más eficiente y eficaz
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INICIATIVA ESTRATÉGICA
(Estrategia) PLAN DE ACCIÓN
INDICADOR DE DESEMPEÑO
1. Incrementar el
impacto en la defensa
de los derechos e
intereses de las y los
habitantes a través de
Estrategias de
Intervención eficientes,
eficaces, oportunas e
integrales para elevar
su ejercicio pleno.
Incrementar el nivel de
rendimiento de los
colaboradores y, con ello, el
incremento de la
productividad de la
institución en el
cumplimiento de los
tiempos de respuesta de las
solicitudes de intervención,
mediante el desarrollo de
estrategias de intervención
interinstitucionales que
permitan controlar las
masivas solicitudes de
intervención por una misma
problemática y abordarla de
manera eficiente y eficaz.16
1. Elaboración y ejecución de
sesiones de trabajo
interdisciplinarios sobre
retroalimentación a nivel
institucional que prioricen el
abordaje de temas en defensa
de Derechos Humanos de
forma conjunta.17
1. Sesión de trabajo
interdisciplinaria
convocada al
cuatrimestre (se
deben elaborar y
archivas actas de
estas reuniones).
Responsable: Direcciones de las áreas de defensa de la institución.
190
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INICIATIVA ESTRATÉGICA
(Estrategia) PLAN DE ACCIÓN
INDICADOR DE DESEMPEÑO
1. Incrementar el
impacto en la defensa
de los derechos e
intereses de las y los
habitantes a través de
Estrategias de
Intervención eficientes,
eficaces, oportunas e
integrales para elevar su
ejercicio pleno.
Defensa de los derechos y
resolución de las solicitudes
de intervención de manera
conjunta y transversal entre
instituciones de similar
razón de ser.18
1. Desarrollo de acciones
conjuntas y abordamiento de
las problemáticas sociales de
manera transversal, de forma
que no se dupliquen las
acciones sino más bien que se
potencialice la solución.19
Porcentaje anual de
solicitudes de
intervención
resueltas en
conjunto durante el
año, superior con
respecto al periodo
anterior, durante
todos los periodos
comprendidos entre
el 2014 y el 2017.
Responsable: Direcciones de las áreas de defensa de la institución.
18 Existen otras instituciones públicas que por su ámbito de acción, podría actuar en coordinación con la Defensoría de los Habitantes de la República, como por ejemplo el PANI, el INAMU, la Contraloría General de la Republica, entre otras. 19 Para este plan de acción, sería importante la revisión del Plan Nacional de Desarrollo, así como diagnósticos de la realidad nacional. En la sección 5.2.3, correspondiente al Plan del Gobernante, se realizó un análisis del actual Plan Nacional de Desarrollo. Este podría ser insumo actual o bien ejemplo para que en un futuro en la institución se haga un análisis similar.
191
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INICIATIVA ESTRATÉGICA
(Estrategia) PLAN DE ACCIÓN
INDICADOR DE DESEMPEÑO
1. Incrementar el
impacto en la defensa
de los derechos e
intereses de las y los
habitantes a través de
Estrategias de
Intervención eficientes,
eficaces, oportunas e
integrales para elevar su
ejercicio pleno.
Fortalecer la Gestión
financiera con el fin de
optimizar los recursos
institucionales.20
Desarrollo de programas de
gestión financiera, con el fin
de maximizar los recursos
utilizados en proyectos
institucionales.
Programa de
gestión financiera
aprobado y
ejecutado.
Responsable: Dirección de Asuntos Económicos, Departamento Financiero Contable
20 Según las amenazas y fortalezas analizadas, consideramos que se anulan al existir una amenaza por el recorte en el crecimiento del gasto público, sin embargo, se considera a lo interno de la institución que se cuenta con una adecuada ejecución presupuestaria. Del análisis realizado en la sección 5.2.4.Análisis de ingresos y gastos, se concluyó con datos extraídos de la Contraloría General de la República, que evidentemente la Defensoría de los Habitantes ha venido haciendo una buena ejecución presupuestaria, sin embargo, el objeto de gasto con mayor peso son las remuneraciones con un 85% del presupuesto, mientras que el de menor peso son las transferencias corrientes (1,72%). Por otro lado, de los objetos de gastos analizados, la institución se ha venido gastando más dinero del presupuestado por concepto de la adquisición de bienes duraderos (102% en promedio, pero llama la atención los años 2011 y 2012 con una ejecución del 138% y 121% respectivamente), mientras que en servicios, el presupuesto ha venido siendo subejecutado (con un 83% de ejecución en promedio).
192
21 Estrategia alineada con la política institucional nro. 2 “Promocionar y divulgar los derechos de las y los habitantes de la República en forma clara y efectiva.”. Para el cumplimiento de esta estrategia, deberá tomarse en cuenta las políticas de transparencia y rendición de cuentas.
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INICIATIVA ESTRATÉGICA
(Estrategia) PLAN DE ACCIÓN
INDICADOR DE DESEMPEÑO
2. Empoderar a los y las
habitantes mediante
procesos institucionales
de comunicación,
educación en Derechos
Humanos y
acompañamiento en
iniciativas ciudadanas
con la finalidad de
construir y fortalecer el
ejercicio de la
ciudadanía activa y
consciente.
Desarrollo y aplicación de
estrategias de información,
capacitación, sensibilización
y formación a los y las
habitantes para que cuenten
con los conocimientos
necesarios para la defensa de
sus derechos.21
1. Una campaña de publicidad
anual durante los próximos
cuatro años, dirigidas a
empoderar a la sociedad civil
acerca de leyes, instituciones y
procedimiento a seguir para la
defensa y protección de sus
derechos humanos.
1. Cuatro campañas
de publicidad
acerca de
empoderamiento a
la sociedad para
ejercer sus
derechos,
ejecutadas al 2017.
Responsable: Dirección de Promoción y Divulgación.
193
22 Estrategia alineada con la política institucional nro. 2 “Promocionar y divulgar los derechos de las y los habitantes de la República en forma clara y efectiva.”. Para el cumplimiento de esta estrategia, deberá tomarse en cuenta las políticas de aplicación del enfoque humanista, además de las políticas de transparencia y rendición de cuentas.
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INICIATIVA ESTRATÉGICA
(Estrategia) PLAN DE ACCIÓN
INDICADOR DE DESEMPEÑO
2. Empoderar a los y las
habitantes mediante
procesos institucionales
de comunicación,
educación en Derechos
Humanos y
acompañamiento en
iniciativas ciudadanas
con la finalidad de
construir y fortalecer el
ejercicio de la
ciudadanía activa y
consciente.
Fomentar una cultura de
transparencia tanto a lo
interno como a lo externo de
la institución, en el ejercicio
de la función pública y
donde la sociedad civil tenga
una participación activa para
ejercer el control.22
Impulsar la red de
transparencia en un 50% de las
instituciones públicas durante
los próximos cuatro años.
Un 50% del total
de instituciones
públicas
incorporadas a la
red
interinstitucional de
transparencia.
Responsable: Dirección de Promoción y Divulgación.
194
23 Estrategia alineada con la política institucional nro. 2 “Promocionar y divulgar los derechos de las y los habitantes de la República en forma clara y efectiva.”. Para el cumplimiento de esta estrategia, deberá tomarse en cuenta las políticas de aplicación del enfoque humanista, además de las políticas de transparencia y rendición de cuentas.
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INICIATIVA ESTRATÉGICA
(Estrategia) PLAN DE ACCIÓN
INDICADOR DE DESEMPEÑO
2. Empoderar a los y las
habitantes mediante
procesos institucionales
de comunicación,
educación en Derechos
Humanos y
acompañamiento en
iniciativas ciudadanas
con la finalidad de
construir y fortalecer el
ejercicio de la
ciudadanía activa y
consciente.
Fortalecer el accionar de la
institución en la promoción
de los derechos humanos.23
1. Elaboración de cinco
programas de acercamiento
con el ciudadano, en donde se
logre promover la
participación ciudadana como
punto focal en la promoción y
protección de derechos
humanos.
2. Elaboración de tres
encuentros anuales con la
ciudadanía de manera que se
demuestre el avance e impacto
en problemáticas sociales en
las que está vinculada la
ciudadanía, y se refuerce su
accionar ante la sociedad.
1. Cinco programas
de acercamiento al
ciudadano al año
elaborados entre el
periodo 2014-2017
2. Tres encuentros
anuales con la
ciudadanía, entre el
periodo 2014-2017
Responsable: Dirección de Promoción y Divulgación y Direcciones de las áreas de defensa de la institución.
195
24 Alineado con la política institucional nro. 1 “Garantizar la protección de los derechos e intereses de las y los habitantes de la República en forma ágil, oportuna y efectiva.” Para el cumplimiento de esta estrategia, deberá tomarse en cuenta las políticas de calidad.
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INICIATIVA ESTRATÉGICA
(Estrategia) PLAN DE ACCIÓN
INDICADOR DE DESEMPEÑO
3. Establecer una
cultura de mejora
continua bajo la
incorporación de
estrategias de desarrollo
organizacional que
maximicen el valor
público brindado a los y
las habitantes.
Fortalecimiento de la labor
de la Defensoría en la
elaboración y monitoreo de
los proyectos de ley con el
fin de que la institución
funja de manera preventiva y
no reactiva.24
1) Creación de enlace que esté
en continua comunicación con
la asamblea legislativa para ver
los proyectos que se desean
impulsar y las consecuencias
de estos en la labor
institucional.
2. Elaboración de una cartera
de proyectos anual que sirva
como una propuesta preventiva
de la problemática nacional.
1. Dos funcionarios
encargados
asignados para
mejorar el flujo de
comunicación entre
la Asamblea
Legislativa y la
Defensoría.
2. Plan de defensa
preventiva anual,
oficializado y
creado al 2017.
Responsable: Direcciones de las áreas de defensa de la institución.
196
25 Alineada con la política institucional nro. 7 “Promover la búsqueda de recursos complementarios mediante convenios de cooperación y vinculación interna y externa”.
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INICIATIVA ESTRATÉGICA
(Estrategia) PLAN DE ACCIÓN
INDICADOR DE DESEMPEÑO
3. Establecer una
cultura de mejora
continua bajo la
incorporación de
estrategias de desarrollo
organizacional que
maximicen el valor
público brindado a los y
las habitantes.
Generar convenios con
instituciones u
organizaciones, que logren
apoyar, auspiciar y
patrocinar la labor realizada
por la Defensoría de los
Habitantes.25
1. Establecer convenios con
otros entes que puedan
solventar necesidades
institucionales.
2. Reactivar la unidad de
Cooperación Internacional.
3. Definición de un estudio del
entorno por parte de la unidad
de Cooperación Internacional,
para determinar las alianzas y
los planes de trabajo que
podría que podrían
desarrollarse en conjunto con
organizaciones internacionales
y con base en ese estudio,
evaluar el cumplimiento al
2017.
1. Dos convenios
interinstitucionales
pactados al 2017.
2. Reapertura de la
Unidad de
Cooperación
Internacional
oficializada.
3. Estudio del
entorno por parte
de la unidad de
Cooperación
Internacional,
elaborado al 2017
Responsable: Unidad de Asuntos Internacionales.
197
198
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INICIATIVA ESTRATÉGICA
(Estrategia) PLAN DE ACCIÓN
INDICADOR DE DESEMPEÑO
3. Establecer una
cultura de mejora
continua bajo la
incorporación de
estrategias de desarrollo
organizacional que
maximicen el valor
público brindado a los y
las habitantes.
Fortalecimiento de la
imagen institucional
mediante la información y
la comunicación oportuna y
veraz de la labor
institucional.26
1. Desarrollar estrategias de
proyección sobre la labor de la
Defensoría hacia la
comunidad, de manera que se
promueva la participación
ciudadana y se logren
identificar las principales
problemáticas a atacar.
2. Fortalecer los canales de
comunicación a nivel
interinstitucional de manera
que se logren realizar más
acciones conjuntas y las
problemáticas sean atacadas de
manera transversal.
1. Una reunión
semestral entre los
líderes comunales y
el personal de la
Defensoría en cada
una de las sedes
regionales.
2. Dos campañas
publicitarias al año
para divulgar la
labor institucional,
ejecutadas al 2017.
3. Un foro mensual
en medios
informáticos para
conocer la opinión
de la ciudadanía
sobre problemáticas
sociales.
Responsable: Dirección de Promoción y Divulgación
26 Estrategia alineada con la política institucional nro. 2 “Promocionar y divulgar los derechos de las y los habitantes de la República en forma clara y efectiva”. Para el cumplimiento de esta estrategia, deberá tomarse en cuenta las políticas de aplicación del enfoque humanista, además de las políticas de transparencia y rendición de cuentas.
199
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INICIATIVA ESTRATÉGICA
(Estrategia) PLAN DE ACCIÓN
INDICADOR DE DESEMPEÑO
3. Establecer una
cultura de mejora
continua bajo la
incorporación de
estrategias de desarrollo
organizacional que
maximicen el valor
público brindado a los y
las habitantes.
Fortalecer la promoción y
divulgación de los informes
de labores presentados por la
institución de manera que se
dé a conocer el accionar de
la misma para aumentar la
credibilidad de los
habitantes.27
1. Publicación de las
principales labores ejecutadas
por la DHR al año en la página
web de la institución.
2. Campañas publicitarias que
den a conocer las principales
labores de la institución que
impactaron a la sociedad civil.
Una campaña
publicitaria que dé
a conocer el
impacto de su labor
en la sociedad civil,
entre el periodo
2014-2017.
Responsable: Dirección de Promoción y Divulgación
27 Estrategia alineada con la política institucional nro. 2 “Promocionar y divulgar los derechos de las y los habitantes de la República en forma clara y efectiva”. Para el cumplimiento de esta estrategia, deberá tomarse en cuenta las políticas de aplicación del enfoque humanista, además de las políticas de transparencia y rendición de cuentas.
200
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INICIATIVA ESTRATÉGICA
(Estrategia) PLAN DE ACCIÓN
INDICADOR DE DESEMPEÑO
4. Potenciar las
capacidades del talento
humano mediante el
desarrollo y gestión de
sus conocimientos y
destrezas como
herramienta para
mejorar la capacidad
creativa resolutiva en la
protección de los
derechos de las y los
habitantes.
Fortalecimiento de la
respuesta a las solicitudes de
intervención a partir de la
aplicación de modelos
exitosos en otras
instituciones similares.28
Crear alianzas con
instituciones de rango similar
de forma que se propicie una
mayor ampliación de
conocimiento y se logre
diversificar la ejecución del
trabajo dentro de la Institución.
Tres alianzas
internacionales con
instituciones de
rango similar a la
DHR creadas al
2017.
Responsable: Direcciones de las áreas de defensa de la institución.
28 Estrategia alineada con la política institucional nro. 1 “Garantizar la protección de los derechos e intereses de las y los habitantes de la República en forma ágil, oportuna y efectiva”.
201
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INICIATIVA ESTRATÉGICA
(Estrategia) PLAN DE ACCIÓN 29
INDICADOR DE DESEMPEÑO
4. Potenciar las
capacidades del talento
humano mediante el
desarrollo y gestión de
sus conocimientos y
destrezas como
herramienta para
mejorar la capacidad
creativa resolutiva en la
protección de los
derechos de las y los
habitantes.
Creación de un Centro de
Estudios en Derechos
Humanos30 a partir del
establecimiento de relaciones
con otros entes
internacionales y nacionales
de función similar.31
1. Establecimiento y
ejecución de ocho
capacitaciones que se brinde a
partir de relaciones
construidas con otras
procuradurías de derechos
humanos al 2017.
2. Establecimiento y
ejecución de diez foros que se
brinden a partir de relaciones
construidas con otras
procuradurías de derechos
humanos al 2017.
1. Ocho
capacitaciones
impartidas al 2017.
2. Diez foros
ejecutados al 2017.
Responsable: Dirección de Promoción y Divulgación.
29 Este plan de acción se relaciona con su homólogo inmediatamente anterior. 30 Con el Centro de Estudios en Derechos Humanos se pretende un intercambio de experiencias, la discusión entre profesionales de diversas ramas y la creación de conocimiento, para crear políticas internas en la labor de defensa, protocolo de intervención ante instancias judiciales, entre otros avances que se puedan generar. 31 Estrategia alineada con las políticas institucionales 1, 3, 4, 5 y 8.
202
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INICIATIVA ESTRATÉGICA
(Estrategia) PLAN DE ACCIÓN
INDICADOR DE DESEMPEÑO
5. Impulsar el desarrollo y
mejoramiento de las
condiciones laborales,
infraestructura física y
tecnológica así como los
servicios de apoyo para
potencializar las capacidades
institucionales para la gestión
a nivel central y regional.
Elaborar un plan de
proyectos y/o
prácticas profesionales
que permita
aprovechar el recurso
humano para mejorar y
agilizar la gestión
institucional.32
1. Incorporación de
practicantes para que
colaboren con la elaboración
de un de un estudios de
cargas de trabajo y un sistema
de evaluación de desempeño,
rendición de cuentas y
valoración de riesgos.
2. Creación de un manual de
procedimientos para las áreas
de defensa.
1. Estudio de
cargas de trabajo y
sistema de
evaluación de
desempeño,
rendición de
cuentas y
valoración de
riesgos, creado al
2017.
2. Manual de
procedimientos
creado al 2017.
Responsable: Departamento de Recursos Humanos y Dirección de Planificación Institucional.
32 Estrategia alineada con la política institucional nro. 6 “Implementar un sistema de evaluación de desempeño, rendición de cuentas y valoración de riesgos”.
203
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INICIATIVA ESTRATÉGICA
(Estrategia) PLAN DE ACCIÓN
INDICADOR DE DESEMPEÑO
5. Impulsar el desarrollo y
mejoramiento de las
condiciones laborales,
infraestructura física y
tecnológica así como los
servicios de apoyo para
potencializar las capacidades
institucionales para la gestión
a nivel central y regional.
Desarrollo de un
ambiente informático
novedoso que potencie
la utilización de las
TICS.33
1. Crear y aprovechar las
redes interinstitucionales para
el mejoramiento sobre el uso
de las TIC´s, de forma que se
maximice su uso.
2. Generar convenios que
potencien la labor
institucional por medio del
apoyo en la provisión de
herramientas tecnológicas.
1. Ubicarse entre
los primeros diez
puestos del ranking
realizado por el
INCAE acerca de la
calidad de las
páginas web de las
instituciones
públicas.
2. Un acuerdo de
aprovisionamiento
tecnológico para la
DHR, por medio de
cooperación
internacional al
2017
Responsable: Dirección de Promoción y Divulgación.
33 Estrategia alineada con la política institucional nro. 8 “Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.
204
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INICIATIVA ESTRATÉGICA
(Estrategia) PLAN DE ACCIÓN
INDICADOR DE DESEMPEÑO
5. Impulsar el desarrollo y
mejoramiento de las
condiciones laborales,
infraestructura física y
tecnológica así como los
servicios de apoyo para
potencializar las capacidades
institucionales para la gestión
a nivel central y regional.
Ampliación de la
infraestructura física a
nivel central y regional
para la creación de
espacios de trabajo
colectivo que mejoren
las condiciones
laborales y la atención
hacia los habitantes.34
1. Identificar las necesidades
de espacio físico para el
diseño de un plan de
infraestructura que mejore las
condiciones en cuanto espacio
y equipo para la atención del
Habitantes y el desarrollo de
los puestos de trabajo al 2017.
2. Desarrollar convenios con
entes que funjan como
patrocinadores de proyectos
de infraestructura que se
dirijan a mejorar la atención
de la Defensoría tanto en la
sede central como en las
oficinas regionales.
1. Informe de
nuevos
requerimientos del
espacio físico,
elaborado al 2017.
2. Cumplimento
80% de las
modificaciones
previstas en el
informe anterior.
Responsable: Defensor(a) y la Dirección Administrativa
34 Estrategia alineada con la política institucional nro. 8 “Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.
205
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INICIATIVA ESTRATÉGICA
(Estrategia) PLAN DE ACCIÓN
INDICADOR DE DESEMPEÑO
5. Impulsar el desarrollo y
mejoramiento de las
condiciones laborales,
infraestructura física y
tecnológica así como los
servicios de apoyo para
potencializar las capacidades
institucionales para la gestión
a nivel central y regional.
1. Mejorar los procesos
de notificación por
medio de convenios
con instituciones o
empresas que le
permita a la DHR tener
acceso a información
más precisa.35
1. Acordar en los próximos
cuatro años un canal de
comunicación entre el
Tribunal Supremo de
Elecciones y la Defensoría de
los Habitantes, que facilite el
acceso a la información
básica de los y las
habitantes.36
Un canal de
comunicación entre
la Defensoría de los
Habitantes y el
Tribunal Supremo
de Elecciones,
creado al 2017
Responsable: Direcciones de las áreas de defensa de la institución.
35 Estrategia alineada con las políticas institucionales nro. 7 y 8 que dicen respectivamente “Promover la búsqueda de recursos complementarios mediante convenios de cooperación y vinculación interna y externa.” y “Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos individuales”. 36 Deberá revisarse durante la implementación, que cumpla con cada uno de los puntos de las Política Institucionales acerca de la Seguridad de la Información.
206
37 Estrategia alineada con la política institucional nro. 8 “Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos individuales”.
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INICIATIVA ESTRATÉGICA
(Estrategia) PLAN DE ACCIÓN
INDICADOR DE DESEMPEÑO
5. Impulsar el
desarrollo y
mejoramiento de las
condiciones laborales,
infraestructura física y
tecnológica así como
los servicios de apoyo
para potencializar las
capacidades
institucionales para la
gestión a nivel central y
regional.
Fortalecer los canales de
comunicación entre las
direcciones y jefaturas de la
institución, permitiendo
contar con la información
oportuna de los cambios o
variaciones de los procesos
de trabajo.37
1. Creación de un sistema de
comunicación
interinstitucional,
aprovechando los recursos
tecnológicos para facilitar y
promover la comunicación
continúa entre los miembros de
la organización.
2. Implementación y
retroalimentación del sistema
de comunicación.
Un Sistema de
Comunicación
interinstitucional
creado al 2017.
Responsable: Departamento de Informática
207
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INICIATIVA ESTRATÉGICA
(Estrategia) PLAN DE ACCIÓN
INDICADOR DE DESEMPEÑO
5. Impulsar el desarrollo y
mejoramiento de las
condiciones laborales,
infraestructura física y
tecnológica así como los
servicios de apoyo para
potencializar las capacidades
institucionales para la gestión
a nivel central y regional.
Fortalecimiento de la
habilidad de la
institución para
agregar valor al trabajo
mediante la
evaluación, rediseño y
estandarización de los
procesos.
1. Realización de una
auditoria de desempeño38 en
el área de defensa, para
determinar áreas de mejora
referentes a la calidad de las
resoluciones, los plazos y la
atención al habitante
2. Implementar un programa
informático que permita
identificar aquellas
solicitudes de intervención
prontas a vencer por medio
de alertas y estadísticas que
permitan dar seguimiento a
los tiempos de respuesta
establecidos por Ley.
1. Una auditoría
realizada en el área
de defensa en
conjunto con un
plan para
implementar todas
estas medidas
propuestas
2. programa
informático
implementado al
2017.
Responsable: Dirección Administrativa, Auditoría Interna.
38 Según la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), en la página 4 del anexo de la Norma Internacional de las Entidades Fiscalizadoras Superiores 3100; la auditoría de desempeño se define como una revisión independiente y objetiva de las tareas, programas u organizaciones del gobierno, relacionadas con uno o más de los tres aspectos de la economía, eficiencia y efectividad, con miras a lograr el mejoramiento. Los principios clave que guían la auditoría de desempeño pueden describirse de forma concisa de la siguiente manera: El principio de la ECONOMÍA es mantener bajos los costos, requiere que los recursos utilizados por la entidad auditada para sus actividades, estén disponibles en el tiempo debido, en la cantidad y calidad apropiadas y al mejor precio. El principio de la EFICIENCIA es sacar el mayor provecho de los recursos disponible. Tiene que ver con la mejor relación entre los recursos empleados, las condiciones dadas y los resultados obtenidos en términos de cantidad, calidad y oportunidad de los productos y/o logros. El principio de la EFECTIVIDAD es lograr los objetivos establecidos. Tiene que ver con la obtención de metas específicas u objetivos establecidos y/o el logro de resultados previstos. La auditoría de desempeño busca analizar y evaluar el desempeño de los programas gubernamentales o los servicios públicos; es una actividad basada en la información que requiere habilidad analítica y creativa.
208
39 Esta política es parte del cumplimiento de las directrices 017-MINAET, 020-MINAET y el decreto ejecutivo 36499-S-MINAET. Adicionalmente, la Defensoría de los Habitantes en su función de promoción de los derechos humanos, es importante que cumpla con estos aspectos ambientales, en vista del derecho a un ambiente sano y ecológicamente equilibrado. Esto se relaciona con la política institucional nro. 3 “Fomentar los principios, valores y misión institucionales, inculcando valores y principios humanísticos (…)”
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INICIATIVA ESTRATÉGICA
(Estrategia) PLAN DE ACCIÓN
INDICADOR DE DESEMPEÑO
5. Impulsar el desarrollo y
mejoramiento de las
condiciones laborales,
infraestructura física y
tecnológica así como los
servicios de apoyo para
potencializar las capacidades
institucionales para la gestión
a nivel central y regional.
Creación e
implementación de los
Programas de Gestión
Ambiental del
Ministerio de
Ambiente y Energía.39
1. Conformación de una
Comisión que se encargue de
la elaboración de los
Programas de Gestión
Ambiental Institucional
siguiendo las Dirección de
Gestión Ambiental del
Ministerio de Ambiente y
Energía.
1. Un programa de
Gestión Ambiental
Institucional,
aprobado y en
ejecución al 2017.
Responsable: Dirección Administrativa
209
Fuente: Elaboración propia
A partir de la anterior aplicación de la herramienta metodológica de planeación estratégica
en la Defensoría de los Habitantes de la República, procederemos a exponer las
conclusiones que resultaron de la realización del proyecto de manera integral y de las
recomendaciones que debe ejecutar la institución para potencializar el cumplimiento sus
objetivos con la óptima utilización de los recursos disponibles con miras al 2017.
40 Estrategia alineada con las políticas institucionales nro. 1 y 3. En la implementación será esencial la puesta en práctica de las políticas de enfoque humanista y transparencia y rendición de cuentas.
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INICIATIVA ESTRATÉGICA
(Estrategia) PLAN DE ACCIÓN
INDICADOR DE DESEMPEÑO
5. Impulsar el desarrollo y
mejoramiento de las
condiciones laborales,
infraestructura física y
tecnológica así como los
servicios de apoyo para
potencializar las capacidades
institucionales para la gestión
a nivel central y regional.
Fomentar una cultura
de transparencia, tanto
a lo interno como a lo
externo de la
institución, en el
ejercicio de la función
pública que involucre a
la sociedad civil.40
1. Elaborar un programa de
capacitación a las
instituciones públicas acerca
de los beneficios de
implementar la red de
transparencia.
2. Elaborar una guía de
implementación de la red de
transparencia. Asesorar a las
instituciones públicas en el
proceso de implementación
de la red de transparencia.
1. Programa de
capacitación y una
guía acerca de la
implementación de
la red de
transparencia,
oficializado y ene
ejecución al 2017.
Responsable: Dirección de Promoción y Divulgación.
210
Capítulo VI:
Conclusiones y Recomendaciones.
Ante la necesidad de las instituciones públicas de modernizar, actualizar y adecuar su
estructura interna, procurando solventar las nuevas necesidades de la sociedad
costarricense con una mayor eficiencia en su gestión, se realizó la anterior investigación
enfocada en la Defensoría de los Habitantes de la República como un ente gubernamental
que no escapa de esta realidad.
Considerando todas las variables del proceso efectuado a lo largo de la presente memoria es
que podemos concluir lo siguiente:
1. El enfoque a largo plazo se basa en procurar a nivel institucional un mayor impacto en
la sociedad y lograr ser más eficiente y eficaz en la defensa y promoción de los derechos
e intereses de los y las habitantes del país, de ahí que surgió la necesidad del diseño de
una herramienta metodológica de planeación estratégica. En este aspecto cabe recalcar
que el último plan estratégico institucional se realizó en el año 2003, por lo que se
encontraba inadaptado y rezagado de acuerdo al contexto en el cual se encuentra
inmersa la labor institucional.
2. Para el desarrollo de la propuesta del Plan Estratégico Institucional se estudiaron y se
analizaron técnicas de diversos autores, a partir de los cuales se desarrolló la
metodología que fungió como base de la aplicación de cada uno de los elementos y
etapas de la planeación estratégica:
a. Etapa Filosófica:
i. A nivel institucional se presentaba un gran desconocimiento de la importancia
e implicaciones de la planeación estratégica, por lo que este proyecto brindo
grandes cambios positivos en los funcionarios de la institución.
ii. Antes de la realización de los talleres de misión y visión institucional, no
existía un arraigo por parte de los funcionarios, ya que muchos de ellos no se
sentían identificados con la institución, ni conocían a profundidad el valor de
estos temas. Una vez realizados los talleres se logró que los funcionarios se
211
sintieran parte importante de este proceso y así lograron reflejar la razón de ser
institucional en cada una de ellas.
iii. Como parte de la actualización de la filosofía institucional los objetivos
institucionales propuestos en el anterior Plan Estratégico eran obsoletos, en
cuanto a su alineación con la nueva misión y visión.
iv. No existía claridad sobre cuáles eran los valores institucionales y por ende
tampoco se conocían los tipos de valores existentes, ni la importancia que
estos tienen a nivel institucional, para que se dé una buena práctica de la ética
profesional y de esta forma mejore el clima organizacional.
v. A raíz de los cambios internos producto de las modificaciones del ambiente
externo e interno de la Defensoría de los Habitantes, existían vacíos en cuanto
a políticas institucionales, que vinieran a solventar las necesidades
organizacionales y a reforzar la propuesta de la visión institucional.
b. Fase Analítica:
i. Previo a la realización de los talleres de la construcción del análisis FODA, se
presentaba un desconocimiento de la utilización de esta herramienta, asimismo
existía confusión en cuanto a la elaboración de la misma, respecto a la forma y
contenido. Al igual que con el análisis FODA, el análisis CAME nunca se
habían implementado a nivel institucional, sin embargo esto no impidió que se
pudieran realizar y que se lograran obtener resultados reales y de suma
importancia para el desarrollo del proyecto.
ii. El conocimiento de la herramienta del árbol de competencias era escaso, se
desconocían sus implicaciones y por ende su aplicación a nivel institucional; al
igual que sucedió con el análisis MACTOR, sin embargo pese a que se conoce
con claridad los actores que afectan e impactan el accionar institucional a nivel
interno y externo, nunca se había analizado de manera profunda su conducta,
objetivos, relaciones de fuerza, influencia e hipótesis de relaciones futuras.
iii. En cuanto a los elementos referidos al Plan del Gobernante y el Balance
Histórico Contable a nivel institucional no eran variables consideradas
anteriormente para la elaboración de los Planes Estratégicos, por lo que estas
212
variables vinieron a contextualizar la realidad en la cual se encuentra inmersa
la Defensoría.
c. Fase Operativa.
A partir de la carencia de estrategias solidas que guíen el accionar de la
institución se determinaron los siguientes vacíos en el proceso:
i. Plan estratégico se encontraba desactualizado y por ende no se vinculaba con
la realidad del país, ni a la ideología preventiva que la institución desea
seguir.
ii. Las estrategias definidas por la institución no poseían un análisis exhaustivo de
variables que podrían afectar los resultados de la misma, esto producto del
desconocimiento y la no utilización de los elementos descritos en la fase
analítica anterior.
iii. Necesidad de planear, crear e innovar, y tener capacidad de adaptación,
velocidad de respuesta y sensibilidad para anticiparse a las necesidades futuras
y desarrollarse en un entorno complejo y cada vez más demandante.
iv. Se requiere actualizar los modelos, sistemas, procesos, procedimientos y
tecnologías institucionales para ser una institución preventiva y de impacto
nacional.
Es a partir de la aplicación de la herramienta metodológica diseñada por el presente grupo de
investigación que se logró solventar cada uno de los vacíos antes mencionados, guiando a la
institución hacia donde desea enfocarse y proyectarse a nivel nacional.
Cada uno de los aportes de los funcionarios de la institución fue transcendental y tomado en
consideración para fomentar la identificación y arraigo hacia el quehacer institucional,
apoyado fundamentalmente por los jerarcas de la institución, así como por el consejo de
directores que forman los órganos máximos en la toma de decisiones.
A partir de lo anterior cabe destacar que a nivel institucional, ya se encuentran aplicadas y
en vigencia en la labor de la institución cada una de los elementos que componen la fase
filosófica, y que se encuentra con gran apoyo para implementarse la fase operativa debido a
la viabilidad de la presente investigación.
213
Es a raíz de las anteriores conclusiones que surgen las siguientes recomendaciones:
A nivel Institucional:
Tomar en consideración la presente investigación, que es producto tanto de la realización de
talleres institucionales como de la aplicación del método Delphi, lo que a su vez permitió un
abordaje más integral de la planeación estratégica institucional.
Divulgar a los funcionarios la misión, visión y valores institucionales, así como el plan
estratégico, con el fin de crear una conciencia en todos ellos, acerca de los proyectos que se
implementaran en la institución durante los próximos cuatro años y las metas que se espera
lograr en cada área.
Realizar talleres de seguimiento, que permitan estimular el arraigo de todos los funcionarios
hacia el quehacer institucional, considerando el cumplimiento del Plan Estratégico, y por
ende la consecución de la visión institucional.
Efectuar acciones periódicas de seguimiento, tanto para verificar el nivel de cumplimiento
del Plan Estratégico, como para identificar cambios en el contexto externo e institucional
que pudieran impactar de manera positiva o negativa lo propuesto en dicho plan.
Aplicar la Herramienta Metodológica para la realización de los siguientes Planes
Estratégicos, ya que este es un instrumento que permite abarcar de una manera integral y
profunda los aspectos más importantes que debe tener un plan estratégico, en la medida que
se considera tanto el contexto interno como externo.
Por otra parte, es importante destacar que la implementación de esta herramienta en un
futuro, es una decisión meramente política de la entidad, por lo que no depende de nosotros;
sin embargo es importante que la administración tome en cuenta este tipo de instrumentos,
los implemente y les dé seguimiento, así como también aplique la evaluación
correspondiente.
A nivel de la Escuela de Administración Pública recomendamos:
Continuar con el mejoramiento continuo en la calidad de su docencia, con el fin de que
próximos estudiantes puedan seguir haciendo proyectos de graduación que generen un valor
agregado en las instituciones en donde se implementen.
214
Incentivar a que se ejecuten más seminarios de graduación dirigidos a la aplicación teórico-
práctica de los conocimientos adquiridos por los estudiantes en instituciones públicas que
necesiten de perfiles profesionales para solventar sus necesidades y mejorar su accionar.
Específicamente, para la presente investigación sería de gran transcendencia que en un
grupo de estudiantes en el año 2017 enfoque su proyecto de graduación en la evaluación y
reajuste de ser necesario de la Planeación Estratégica de la Defensoría de los Habitantes.
Con respecto a los futuros estudiantes de Administración Pública recomendamos:
Estimular su preocupación por la realidad cambiante en la cual se encuentra inmersa el país
en general, y por ende todo el sector público, para que se motiven a ser agentes de cambio
por medio de la aplicación de los conocimientos adquiridos en dicha escuela.
Es a partir de lo anteriormente mencionado que la ejecución de este proyecto fue de vital
importancia para los líderes de la organización ya que les permitió plasmar la dirección que
le quieren dar a la institución, y así generar sinergias en todo el personal para la obtención
de sus objetivos. Asimismo, este plan ayuda a que cada trabajador sepa hacia a donde se
quiere ir y se comprometa con ese destino.
215
Anexos
216
Anexo nro. 01: Disco
compacto con la
Herramienta Metodológica
217
Nota: Por tratarse de un programa hecho en base a Excel, se debe adjuntar en formato digital.
218
Anexo nro. 02: Listas de
Asistencia a los talleres
institucionales
219
Taller nro. 1.
Fechas de realización: Este taller se realizó el día 20 de febrero de 2012, en las oficinas
centrales de la Defensoría de los Habitantes de la República, en la provincia de San José,
Cantón Central, Distrito Merced, Barrio México.
Objetivo General: Efectuar talleres de trabajo con todos y las los funcionarios/as de la
Defensoría de los Habitantes, con el fin de actualizar el planeamiento estratégico de la
institución.
Objetivos específicos:
Determinar un diagnostico institucional a partir de la realización de una análisis FODA.
Actualizar los postulados de Misión, Visión y Valores Institucionales que componen el
Marco Estratégico.
Para la elaboración de este taller, se dividió se distribuyó la totalidad de los funcionarios en
5 subgrupos de trabajo, estos son:
Taller nro. 1. Conformación del subgrupo nro. 1
Nombre Unidad
M. Fernanda Álvarez Navarro Correspondencia
Anna T. Esquivel Zamora Despacho
Karen Román Guerrero SG y Proveeduría
José Fulvio Sandoval Vásquez Económicos
David Walsh Jiménez Admisibilidad
Taller nro. 1. Conformación del subgrupo nro. 2
Nombre Unidad
Shelley Flores Zúñiga Recursos Humanos
Marjorie Herrera Castro Protección
A Lorena Montero Badilla Promoción
Roxana Quirós Cavallini Calidad
Kalina Quirós Umaña Prensa
220
Taller nro. 1. Conformación del subgrupo nro. 3
Nombre Unidad
Martha Gamboa García Control
Juanita Lee Cerdas Financiero
Ana Beatriz Segura Flores Promoción
Dandry Eugenia Soto Mora Admisibilidad
Patricia Montero Villalobos MNP
Ronny Salazar Regional
Taller nro. 1. Conformación del subgrupo nro. 4
Nombre Unidad
Tataiana Barboza Pacheco Admisibilidad
Héctor Gutiérrez González SG y Proveeduría
Virginia Marín Arias Laborales
Freddy Valverde Rumoroso Control
Angie Serrano Meneses Administrativo
Taller nro. 1. Conformación del subgrupo nro. 5
Nombre Unidad
Manuel Aguilar Brenes Correspondencia
Juan José Arroyo Sánchez Regionales P
Eduardo Biolley Santamaría Calidad
Ma. del Pilar Cortes Chaves Niñez
Alba Pacua Vargas Mujer
221
Taller nro. 2
Fechas de realización: Este taller se realizó el día 21 de febrero de 2012, en las oficinas
centrales de la Defensoría de los Habitantes de la República, en la provincia de San José,
Cantón Central, Distrito Merced, Barrio México.
Objetivo General: Efectuar talleres de trabajo con todos y las los funcionarios/as de la
Defensoría de los Habitantes, con el fin de actualizar el planeamiento estratégico de la
institución.
Objetivos específicos:
Determinar un diagnostico institucional a partir de la realización de una análisis FODA.
Actualizar los postulados de Misión, Visión y Valores Institucionales que componen el
Marco Estratégico.
Para la elaboración de este taller, se dividió se distribuyó la totalidad de los funcionarios en
5 subgrupos de trabajo, estos son:
Taller nro. 2. Conformación del subgrupo nro. 1
Nombre Unidad
Ma. Gabriela Bolaños Sanabria Control
Oscar Campos Mena SG y Proveeduría
Rosaura Meza Bonilla Despacho
Ivannia Monge Naranjo Promoción
Juan Osvaldo Ramírez Sandi Informática
J. Manuel Vásquez Hernández SG y Proveeduría
222
Taller nro. 2. Conformación del subgrupo nro. 2
Nombre Unidad
Leonel Elizondo Santamaría Regional
Apuy Sandra Li Chen Calidad
Laura Salas Odio Control
Rafael Pérez Díaz SG y Proveeduría
Andrea Mora Oreamuno Protección
Taller nro. 2. Conformación del subgrupo nro. 3
Nombre Unidad
Lilliana María Castro López Mujer
Luis Fernando Cortes García Correspondencia
Xinia Herrera Quirós Económicos
Vivian Medina Jiménez Regionales HN
Guillermo Solís Sandi Admisibilidad
Taller nro. 2. Conformación del subgrupo nro. 4
Nombre Unidad
Lorelly Arce Badilla Calidad
Nielci Barrantes Pérez Regionales PZ
Rebeca Gallardo Barquero Niñez
Alejandra Gamboa Arias Recursos Humanos
Yorleny Salas Murillo Correspondencia
223
Taller nro. 2. Conformación del subgrupo nro. 5
Nombre Unidad
Fabricio Chavarría Bolaños Admisibilidad
Floria Coronado Bolaños Regionales C
Federico Monge Aguilar Promoción
Angélica Solera Steller Despacho
Ruth Valverde Ulloa Admisibilidad
Otto Eduardo Lápiz Ramos Protección
Taller nro. 3
Fechas de realización: Este taller se realizó el día 22 de febrero de 2012, en las oficinas
centrales de la Defensoría de los Habitantes de la República, en la provincia de San José,
Cantón Central, Distrito Merced, Barrio México.
Objetivo General: Efectuar talleres de trabajo con todos y las los funcionarios/as de la
Defensoría de los Habitantes, con el fin de actualizar el planeamiento estratégico de la
institución.
Objetivos específicos:
Determinar un diagnostico institucional a partir de la realización de una análisis FODA.
Actualizar los postulados de Misión, Visión y Valores Institucionales que componen el
Marco Estratégico.
Para la elaboración de este taller, se dividió se distribuyó la totalidad de los funcionarios en
5 subgrupos de trabajo, estos son:
224
Taller nro. 3. Conformación del subgrupo nro. 1
Nombre Unidad
Francini Álvarez Víquez Admisibilidad
Elieth Murillo Salazar Despacho
Laura Navarro Rodríguez Económicos
Alba Pascua Vargas Mujer
Esteban Vargas Ramírez MNP
Taller nro. 3. Conformación del subgrupo nro. 2
Nombre Unidad
Ingrid Berrocal Paniagua Niñez
Mónica Castillo Aguiluz Admisibilidad
M. Fernanda Gómez Quesada Informática
Tatiana Mora Rodríguez Calidad
Kattia Yenory Pérez Reyes Regionales P
Taller nro. 3. Conformación del subgrupo nro. 3
Nombre Unidad
Kenneth Agüero Santos Regional S
Erick M. Godoy Bogantes Admisibilidad
Julio Cesar Obando Fonseca SG y Proveeduría
Carlos José Valerio Monge Calidad
Patricia Villalobos Oses Control
225
Taller nro. 3. Conformación del subgrupo nro. 4
Nombre Unidad
Allan Moreira Gutiérrez Admisibilidad
Luis A. Richmond Solís Control
Jorge Arturo Rojas Méndez SG y Proveeduría
Jacqueline Romero Solano Promoción
Laura Alvarado Porras SG y Proveeduría
Taller nro. 3. Conformación del subgrupo nro. 5
Nombre Unidad
Kendy Campos Álvarez Financiero
Mario Figueroa Villalobos Salud O.
José Pablo Rodríguez Alpizar Protección
Marco Antonio Sáenz Zúñiga Admisibilidad
Paula Mora Umaña Niñez
Taller nro. 4
Fechas de realización: Este taller se realizó el día 24 de febrero de 2012, en las oficinas
centrales de la Defensoría de los Habitantes de la República, en la provincia de San José,
Cantón Central, Distrito Merced, Barrio México.
Objetivo General: Efectuar talleres de trabajo con todos y las los funcionarios/as de la
Defensoría de los Habitantes, con el fin de actualizar el planeamiento estratégico de la
institución.
Objetivos específicos:
Determinar un diagnostico institucional a partir de la realización de una análisis FODA.
Actualizar los postulados de Misión, Visión y Valores Institucionales que componen el
Marco Estratégico.
226
Para la elaboración de este taller, se dividió se distribuyó la totalidad de los funcionarios en
5 subgrupos de trabajo, estos son:
Taller nro. 4. Conformación del subgrupo nro. 1
Nombre Unidad
Adrián Azofeifa Guzmán Admisibilidad
Natalia Álvarez Navarro SG y Proveeduría
Álvaro Herrera Valverde Jurídicos
Olga Espinoza Villalobos Laborales
Edgar Marroquín Figueroa Correspondencia
Rossana Nassar Orue Despacho
Taller nro. 4. Conformación del subgrupo nro. 2
Nombre Unidad
Susana Calvo Sánchez Admisibilidad
Yolanda Chamberlain Gallegos Calidad
Alejandra Manavella Protección
Sonia Obando Álvarez SG y Proveeduría
Luis Guillermo Quesada García SG y Proveeduría
Lilliana Zeledón Cambronero Promoción
227
Taller nro. 4. Conformación del subgrupo nro. 3
Nombre Unidad
Olga Alfaro Mena Niñez
Lorelly Arce Badilla Calidad
Ma. Eliosa Muñoz León Calidad
Zaida Quesada Barrantes Control
Rodolfo Rivera Collazo Medica
Alejandra Vargas Garbanzo Mujer
Taller nro. 4. Conformación del subgrupo nro. 4
Nombre Unidad
Humberto Cordero Morales Control
Diana Gunther García Correspondencia
Rodney Lazo Murillo Económicos
Ligia Rivera Picado Promoción
Ana María Serrano Serrano SG y Proveeduría
Sarita Chaves Mondragón Admisibilidad
Taller nro. 4. Conformación del subgrupo nro. 5
Nombre Unidad
Patricia Campos Rojas Correspondencia
Luis Obregón Gómez Informática
Rosaura Meza Bonilla Despacho
Gabriela Mora Montenegro Protección
Frengie Narváez Cascante Regionales A
Alejandra Vega Hidalgo Calidad
228
Taller nro. 5
Fechas de realización: Este taller se realizó el día 01 de marzo del 2012, en las oficinas
centrales de la Defensoría de los Habitantes de la República, en la provincia de San José,
Cantón Central, Distrito Merced, Barrio México.
Objetivo General: Efectuar talleres de trabajo con todos y las los funcionarios/as de la
Defensoría de los Habitantes, con el fin de actualizar el planeamiento estratégico de la
institución.
Objetivos específicos:
Determinar un diagnostico institucional a partir de la realización de una análisis FODA.
Actualizar los postulados de Misión, Visión y Valores Institucionales que componen el
Marco Estratégico.
Para la elaboración de este taller, se dividió se distribuyó la totalidad de los funcionarios en
5 subgrupos de trabajo, estos son:
Taller nro. 5. Conformación del subgrupo nro. 1
Nombre Unidad
Carlos Álvarez Prendas SG y Proveeduría
Nathalie Araya Jacome Calidad
Gina Castro Calvo Recursos Humanos
Gustavo Fernández Peña Correspondencia
Marvin Herrera Carro Control
Johanna Porras Alfaro Despacho
Rossy Zúñiga Villegas Protección
229
Taller nro. 5. Conformación del subgrupo nro. 2
Nombre Unidad
Kristel Campos Chacón Administrativo
Silvia E. Castillo González Admisibilidad
Roxana Chavarría Rodríguez Mujer
Pablo Fernández Aguilar Calidad
Ruddy Fernández Alfaro SG y Proveeduría
Carolina Ramírez Ramírez Regionales
Lilliana Solano Rodríguez Económicos
Taller nro. 5. Conformación del subgrupo nro. 3
Nombre Unidad
Mariana Arand Ureña Niñez
Marvin Fernández Ramírez SG y Proveeduría
Jorge Marín Azofeifa Correspondencia
Ma. del Milagro Mora Guzmán Calidad
Lisette Solís Herrera Admisibilidad
Jerhyn Varela Vargas Regionales PZ
230
Taller nro. 5. Conformación del subgrupo nro. 4
Nombre Unidad
Ma. Isabel Corrales Madrigal Control
Marisela López Álvarez SG y Proveeduría
Gustavo Matarrita Patiño Correspondencia
Alina María Paniagua Rojas Regionales HN
Evelyn Silva Peralta Promoción
Ivannia Solano Mujer
Marco Antonio Sáenz Zúñiga Admisibilidad
Taller nro. 5. Conformación del subgrupo nro. 5
Nombre Unidad
Laura Garita Barquero Control
Mariela Matarrita Villalobos Protección
José Alberto Montoya Araya SG y Proveeduría
Heidy Oviedo Quesada Laborales
Zaida Quesada Barrantes Control
Angelica Solera Steller Despacho
Francisco Vega Badilla Financiero
231
Taller nro. 6
Fechas de realización: Este taller se realizó el día 02 de marzo del 2012, en las oficinas
centrales de la Defensoría de los Habitantes de la República, en la provincia de San José,
Cantón Central, Distrito Merced, Barrio México.
Objetivo General: Efectuar talleres de trabajo con todos y las los funcionarios/as de la
Defensoría de los Habitantes, con el fin de actualizar el planeamiento estratégico de la
institución.
Objetivos específicos:
Determinar un diagnostico institucional a partir de la realización de una análisis FODA.
Actualizar los postulados de Misión, Visión y Valores Institucionales que componen el
Marco Estratégico.
Para la elaboración de este taller, se dividió se distribuyó la totalidad de los funcionarios en
5 subgrupos de trabajo, estos son:
Taller nro. 6. Conformación del subgrupo nro. 1
Nombre Unidad
Carlos Eduardo León Ureña Regionales
Marvin G. Alpízar Blanco Regionales
Alejandra Mora Mora Mujer
Hugo Escalante Sandí Informática
Laura Fernández Díaz Niñez
Álvaro A. Panigua Núñez Protección
Taller nro. 6. Conformación del subgrupo nro. 2
Nombre Unidad
Roberto de Prado Lizano Regionales
Hernan Rojas Angulo Recursos Humanos
Róger Víquez Gairaud MNP
Catalina Delgado Agúero Jurídicos
232
Roxana Chacón Artavia Laborales
Porras Ramón Venegas Auditor
Taller nro. 6. Conformación del subgrupo nro. 3
Nombre Unidad
Elieth Araya Aguilar Regionales
Hazel Díaz Meléndez Calidad
Roxana Hernández Cavallini Proveeduría
Hannia Silesky Jiménez Promoción
Flor de María Moya Álvarez Contraloría
Taller nro. 6. Conformación del subgrupo nro. 4
Nombre Unidad
Virginia Vásquez Ruiz Regionales
Guillermo Bonilla Almanza Control
Guiselle Chavarría Loria Correspondencia
Laura Cristina Arguedas Mejía Asuntos Internacionales
Jeannette Carrillo Madrigal Despacho
Ahmed Tabash Blanco Prensa
Taller nro. 6. Conformación del subgrupo nro. 5
Nombre Unidad
Yancy Mora Gonzalez Regionales
Ana Karina Zeledon Lépiz Económicos
Rodolfo Calderon Zamora Financiero
233
Ronald Alberto Retana Pérez Administrativo
Jenny Phillips Aguilar Admisibilidad
Taller de validación nro. 1
Fechas de realización: Este taller se realizó el día 10 de julio de 2012, en las oficinas
centrales de la Defensoría de los Habitantes de la República, en la provincia de San José,
Cantón Central, Distrito Merced, Barrio México.
Objetivo General: Modernizar el Modelo de Gestión Institucional a partir del Marco
Estratégico y del diagnóstico institucional.
Para la elaboración de este taller, se dividió se distribuyó la totalidad de los funcionarios en
5 subgrupos de trabajo, estos son:
Taller de validación nro. 1. Conformación del subgrupo nro. 1
Nombre Unidad
Adrián Azofeifa Guzmán Admisibilidad
Pablo Fernández Aguilar Calidad
Freddy Valverde Rumoroso Control
Alba Pascua Vargas Mujer
Rossy Zúñiga Villegas Protección
Taller de validación nro. 1. Conformación del subgrupo nro. 2
Nombre Unidad
Fabricio Chavarría Bolaños Admisibilidad
Tatiana Mora Rodriguez Calidad
Rodney Lazo Murillo Económicos
Ingrid Berrocal Paniagua Niñez
Juan José Arroyo Sánchez Regionales P
234
Taller de validación nro. 1. Conformación del subgrupo nro. 3
Nombre Unidad
Silvia E. Castillo González Admisibilidad
Eduardo Biolley Santamaría Calidad
José Fulvio Sandoval Vásquez Económicos
Olga Alfaro Mena Niñez
Frengie Narváez Cascante Regionales A
Taller de validación nro. 1. Conformación del subgrupo nro. 4
Nombre Unidad
Dandry Eugenia Soto Mora Admisibilidad
Federico Monge Aguilar Promoción
Olga Espinoza Laborales
Marjorie Herrera Castro Protección
Nielci Barrantes Pérez Regionales PZ
Taller de validación nro. 1. Conformación del subgrupo nro. 5
Nombre Unidad
Lorelly Arce Badilla Calidad
Laura Odio Salas Control
Esteban Vargas Ramírez MNP
Mariela Matarrita Villalobos Protección
Ana Lorena Montero Badilla Promoción
235
Taller de validación nro. 2
Fechas de realización: Este taller se realizó el día 11 de julio de 2012, en las oficinas
centrales de la Defensoría de los Habitantes de la República, en la provincia de San José,
Cantón Central, Distrito Merced, Barrio México.
Objetivo General: Modernizar el Modelo de Gestión Institucional a partir del Marco
Estratégico y del diagnóstico institucional.
Para la elaboración de este taller, se dividió se distribuyó la totalidad de los funcionarios en
5 subgrupos de trabajo, estos son:
Taller de validación nro. 2. Conformación del subgrupo nro. 1
Nombre Unidad
Tatiana Barboza Pacheco Admisibilidad
Sandra Li Chen Apuy Calidad
Patricia Villalobos Oses Control
Rebeca Gallardo Barquero Niñez
Alina María Paniagua Rojas Regionales HN
Taller de validación nro. 2. Conformación del subgrupo nro. 2
Nombre Unidad
Ruth Valverde Ulloa Admisibilidad
Roxana Quirós Cavallini Calidad
Xínia Herrera Quirós Económicos
José Pablo Rodríguez Alpizar Protección
Evelyn Silva Peralta Promoción
236
Taller de validación nro. 2. Conformación del subgrupo nro. 3
Nombre Unidad
Marco Antonio Sáenz Zúñiga Admisibilidad
Ma. Gabriela Bolaños Sanabria Control
Ma. del Pilar Cortes Chaves Niñez
Floria Coronado Bolaños Regionales C
Heidy Oviedo Quesada Laborales
Alejandra Malavella Protección
Taller de validación nro. 2. Conformación del subgrupo nro. 4
Nombre Unidad
Martha Gamboa García Control
Carolina Ramírez Ramírez Regionales
Gabriela Rodríguez Calvo Admisibilidad
Alejandra Vargas Garbanzo Mujer
Alejandra Vega Hidalgo Calidad
José Rodolfo Castillo Económicos
Taller de validación nro. 3
Fechas de realización: Este taller se realizó el día 12 de julio de 2012, en las oficinas
centrales de la Defensoría de los Habitantes de la República, en la provincia de San José,
Cantón Central, Distrito Merced, Barrio México.
Objetivo General: Modernizar el Modelo de Gestión Institucional a partir del Marco
Estratégico y del diagnóstico institucional.
Para la elaboración de este taller, se dividió se distribuyó la totalidad de los funcionarios en
5 subgrupos de trabajo, estos son:
237
Taller de validación nro. 3. Conformación del subgrupo nro. 1
Nombre Unidad
Francini Álvarez Víquez Admisibilidad
Nathalie Araya Jacome Calidad
Marvin Herrera Carro Control
Lilliana María Castro López Mujer
Leonel Elizondo Santamaría Regionales S
Taller de validación nro. 3. Conformación del subgrupo nro. 2
Nombre Unidad
Susana Calvo Sánchez Admisibilidad
Yolanda Chamberlain Gallegos Calidad
Luis A. Richmond Solís Control
Mariana Arand Ureña Niñez
Vivian Medina Jiménez Regionales HN
Taller de validación nro. 3. Conformación del subgrupo nro. 3
Nombre Unidad
Ericka M. Godoy Bogantes Admisibilidad
Ma. del Milagro Mora Guzmán Calidad
Laura Navarro Rodríguez Económicos
Otto Eduardo Lépiz Ramos Protección
Ana Beatriz Segura Flores Promoción
Álvaro Herrera Jurídicos
238
Taller de validación nro. 3. Conformación del subgrupo nro. 4
Nombre Unidad
Lisette Solís Herrera Admisibilidad
Carlos José Valerio Monge Calidad
Wendy Durán Laborales
Andrea Mora Oreamuno Protección
Jacqueline Romero Solano Promoción
Taller de validación nro. 3. Conformación del subgrupo nro. 5
Nombre Unidad
David Walsh Jiménez Admisibilidad
Humberto Cordero Morales Control
Patricia Montero Villalobos MNP
Ronny Salazar Solórzano Regionales C
Lilliana Zeledón Cambronero Promoción
239
Anexo nro. 3: Material
utilizado durante los talleres
en las zonas regionales
240
CUIDAD NEILY Coto Brus
Coto Brus Coto Brus
Coto Brus
Coto Brus
Coto Brus
Coto Brus
AD de
Agua Buen
a ASDIAB
ADHUPAD, RED DE CUIDO,
ACCESIBILIDAD Y
ADULTO MAYOR
ad La Liberta
d
adi Monterrey
CENCINAI San
Joaquín AD
1 2 3 4 5 6 7 1. ¿Incide la Defensoría de los Habitantes en las diversas problemáticas que vive su comunidad? N S N S S N N ___ Debilidad en la gestión de la institución. X X X X X X ___ Falta de conocimiento del accionar de la Defensoría por parte de las y los habitantes.
X X X X
X X
___ Aplicación de herramientas de insuficientes. X X X X X ___ Reactiva y poco proactiva. X ___Atención Oportuna. X X 2. ¿Conoce usted sus derechos como habitante? N N N N N N S 3. Recibe su comunidad información acerca de cuáles son sus derechos. N N N N N N N 4. Tiene su comunidad acceso a programas de promoción y divulgación elaborados por la Defensoría de los Habitantes. N N R N N N N 5. ¿Le interesaría que la Defensoría imparta programas de promoción y divulgación en su comunidad S S S S S S S 6. ¿Considera usted que existe una comunicación directa y estrecha entre la Defensoría y su comunidad? N N R N N N N 7. ¿Considera que las vías de comunicación entre su comunidad y la Defensoría son las adecuadas? N S R N N N N 8. ¿Considera usted que la ubicación de las instalaciones de la Defensoría en su región son de fácil acceso? N S R S N N N 9. ¿Cuál es el medio que considera usted es el óptimo para mejorar el acceso a las comunidades?
241
PEREZ ZELEDON
Buenos Aires PZ
Buenos Aires
Buenos Aires PZ PZ
Buenos
Aires
Buenos Aires
Buenos
Aires
AD Santa Cruz
ADI B San Luis
Colegio Técnico de
Buenos Aires
ADI Rio
Brujo
AD Dora Oban
do UTRAIPZ
Bufete Borbó
n y Elizon
do
ADI Cordoncillo de Volcán
CTP
Buenos Aires
CTP Buen
os Aires
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 1. ¿Incide la Defensoría de los Habitantes en las diversas problemáticas que vive su comunidad? S N N N N N N S S N S S ___ Debilidad en la gestión de la institución. X X X ___ Falta de conocimiento del accionar de la Defensoría por parte de las y los habitantes. X X X
X
X X X
X ___ Aplicación de herramientas de insuficientes. X ___ Reactiva y poco proactiva. X ___Atención Oportuna. X 2. ¿Conoce usted sus derechos como N N N S N S N S N N S S
242
habitante? 3. Recibe su comunidad información acerca de cuáles son sus derechos. S N N N N S N N N N S N 4. Tiene su comunidad acceso a programas de promoción y divulgación elaborados por la Defensoría de los Habitantes. S N N S N S N N S N S S 5. ¿Le interesaría que la Defensoría imparta programas de promoción y divulgación en su comunidad S S S S S S S S S S S S 6. ¿Considera usted que existe una comunicación directa y estrecha entre la Defensoría y su comunidad? N N N N N N N S N N S S 7. ¿Considera que las vías de comunicación entre su comunidad y la Defensoría son las adecuadas? S S S N N N N S N S S S
243
8. ¿Considera usted que la ubicación de las instalaciones de la Defensoría en su región son de fácil acceso? R S S N S N S S S S N N 9. ¿Cual es el medio que considera usted es el óptimo para mejorar el acceso a las comunidades?
244
PUNTARENAS
Esparza
Central
C. Puntare
nas
Isla Caballo
Central Pto
Central de Pto
Pto
Isla Caballo
Isla Caballo
Pto
Pto
Asesor Comisión de
Accesibilidad
de Esparz
a
Sindico
Propietario
Municipal
Puntarenas
Junta de
educación
Playa Torres
Colopez
ADI Pto
ADI Cocal
ADI Pto ADI
ADI
ad b El Carmen
Sociedad Civil
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
32
1. ¿Incide la Defensoría de los Habitantes en las diversas problemáticas que vive su comunidad? S S S S S N N S S N N S S ___ Debilidad en la gestión de la institución. X X X X X ___ Falta de conocimiento del accionar de la Defensoría por parte de las y los habitantes.
X
X
X
___ Aplicación de herramientas de insuficientes. X X X ___ Reactiva y poco proactiva. X ___Atención Oportuna. X 2. ¿Conoce usted sus derechos como habitante? S S N S S S S S S S S N S 3. Recibe su comunidad información acerca de cuales son sus derechos. N N N S N N N S S N N S N 4. Tiene su comunidad acceso a programas de promoción y divulgación elaborados por la Defensoría de los Habitantes. N N N N N N N S S N N S N 5. ¿Le interesaría que la Defensoría imparta programas de promoción y divulgación en su comunidad S S S S S S S S S S S S S
245
6. ¿Considera usted que existe una comunicación directa y estrecha entre la Defensoría y su comunidad? N N S S N N N S S N N S N 7. ¿Considera que las vías de comunicación entre su comunidad y la Defensoría son las adecuadas? S N S S N N N S S N N S N 8. ¿Considera usted que la ubicación de las instalaciones de la Defensoría en su región son de fácil acceso? N S N S S N S S S S S S S 9. ¿Cual es el medio que considera usted es el óptimo para mejorar el acceso a las comunidades?
246
LIMON
Talamanca Talamanca Moin
ADI Gandoca ADI Gandoca CRWS / WIDE
CAST 33 34 35 1. ¿Incide la Defensoría de los Habitantes en las diversas problemáticas que vive su comunidad? N N N ___ Debilidad en la gestión de la institución. ___ Falta de conocimiento del accionar de la Defensoría por parte de las y los habitantes. X X X ___ Aplicación de herramientas de insuficientes. X ___ Reactiva y poco proactiva. ___Atención Oportuna. 2. ¿Conoce usted sus derechos como habitante? N N S 3. Recibe su comunidad información acerca de cuáles son sus derechos. N N N 4. Tiene su comunidad acceso a programas de promoción y divulgación elaborados por la Defensoría de los Habitantes. N N N 5. ¿Le interesaría que la Defensoría imparta programas de promoción y divulgación en su comunidad S S S 6. ¿Considera usted que existe una comunicación directa y estrecha entre la Defensoría y su comunidad? N N N 7. ¿Considera que las vías de comunicación entre su comunidad y la Defensoría son las adecuadas? N S N 8. ¿Considera usted que la ubicación de las instalaciones de la Defensoría en su región son de fácil acceso? N N S 9. ¿Cuál es el medio que considera usted es el óptimo para mejorar el acceso a las comunidades?
247
LIBERIA
Bagaces Liberia Nandayure SC SC
36 37 38 39 40 41 42 43 44
45
46
47
1. ¿Incide la Defensoría de los Habitantes en las diversas problemáticas que vive su comunidad? N N N S S S N N N S S ___ Debilidad en la gestión de la institución. X X X ___ Falta de conocimiento del accionar de la Defensoría por parte de las y los habitantes.
X
X ___ Aplicación de herramientas de insuficientes. X X X ___ Reactiva y poco proactiva. X X ___Atención Oportuna. 2. ¿Conoce usted sus derechos como habitante? S S S N N N N S S S S 3. Recibe su comunidad información acerca de cuáles son sus derechos. N N N N N N N S S S N 4. Tiene su comunidad acceso a programas de promoción y divulgación elaborados por la Defensoría de los Habitantes. N N N N N N N N N N N 5. ¿Le interesaría que la Defensoría imparta programas de promoción y divulgación en su comunidad S S S S S S S S S S S 6. ¿Considera usted que existe una comunicación directa S N S N S N N N N N N
248
y estrecha entre la Defensoría y su comunidad? 7. ¿Considera que las vías de comunicación entre su comunidad y la Defensoría son las adecuadas? N N S N S N S N N N N 8. ¿Considera usted que la ubicación de las instalaciones de la Defensoría en su región son de fácil acceso? N S N S S S S N N S S 9. ¿Cuál es el medio que considera usted es el óptimo para mejorar el acceso a las comunidades?
249
Anexo nro. 4: Encuesta
realizada previa a los
talleres, para conocer el
nivel de identificación
institucional con la misión,
visión y valores, así como
para seleccionar los 10
valores más relevantes.
250
Diagnóstico de Oportunidad Encuesta de Percepción
• • Estimados compañeros y compañeras el propósito de este cuestionario es
validar información que nos será el insumo para el proceso de actualización de Marco Estratégico Institucional y Plan Estratégico 2012- 2017, por ello le solicitamos y agradecemos su colaboración. La información que nos brinde tiene carácter confidencial.
• • Para contestar el cuestionario por favor elija la opción que para usted sea la más
adecuada en cada una de las casillas existentes. •
En caso de duda puede comunicarse con la persona que le entregó o remitió el cuestionario. I. La misión, visión y objetivos institucionales.
# ITEM SI NO
1.
Misión: es la razón de ser de la institución, a quién sirve y los principales propósitos estratégicos que deberán ser conocidos, compartidos y comprendidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo de la misma. ¿Conoce usted la Misión de la Defensoría de los Habitantes?
NO
2.
Visión: define la posición futura de una institución, es como ésta espera estar en el largo plazo, hacia donde quiere llegar ¿Conoce usted la Visión de la Defensoría de los Habitantes?
NO
( SI RESPONDIÓ NO PASE A LA PREG. 4)
3.
¿Considera usted que la definición actual de Visión contenida en el Plan Estratégico institucional, da una idea clara sobre la posición futura que desea de la Defensoría de los Habitantes?
------
4.
Objetivos: entendidos éstos como lo que se desea alcanzar la institución en el corto, mediano y largo plazo. ¿Conoce usted los objetivos de la institución?
NO
( SI
RESPONDIÓ NO PASE A LA PREG. 7)
5. ¿Se identifica usted con los objetivos de la Defensoría de los Habitantes?
------
6. ¿Son los objetivos congruentes con la demanda de servicios de las personas usuarias de la Defensoría de los Habitantes?
-----
251
# ITEM SI NO
7. ¿Conoce usted los valores institucionales que orientan de la Defensoría de los Habitantes?
NO
8. ¿Conoce usted el tema el Plan Anual Operativo institucional?
NO
9. Lea cuidadosamente la siguiente lista de valores y seleccione los 10 valores en una escala donde 1 es el más importante y 10 el menos colocando el número en la casilla correspondiente. Si considera que existe algún valor que no se encuentra en esta lista lo puede agregar y asigna su respectiva escala.
1. Tolerancia
21. Trabajo en equipo
41. Rentabilidad
2. Aprendizaje 22. Orden 42. Humildad 62. Sensibilidad
3. Serenidad
23. Compañerismo
43. Alegría 63. Lealtad
4. Fortaleza 24. Respeto
44. Sentido Patrio
64. Igualdad
5. Honestidad 25. Amor 45. Compasión 65. Felicidad
6. Transparencia 26. Calidez
46. Proactividad
66. Honradez
7. Confianza 27. Colaboración 47. Frugalidad
67. Competitividad
8. Buen trato y atención
28. Pasión 48. Coherencia 68. Responsabilidad
9. Justicia
29. Adaptabilidad
49. Concertación
69. Convergencia
10. Compromiso 30. Cooperación
50. Capacidad de respuesta
70. Eficiencia
11. Honor 31. Control 51. Valentía
71. Comunicación
12. Éxito 32. Dignidad 52. Armonía 72. Amistad
13. Innovación 33. Calidad
53. Anticipación
73. Recursos
14. Solidaridad 34. Creatividad 54. Trabajo Sinérgico
74. Libertad
15. Seguridad 35. Perseverancia
55. Construcción del bien común
75. Paz
16. Equidad 36. Diálogo 56. Orientación a resultados
76. Confiabilidad
17. Ética 37. Verdad 57. Asertividad 77. Autodominio
18. Orientación 38. Laboriosidad 58. Flexibilidad 78. Franqueza
252
19. Sinceridad 39. Integridad 59. Excelencia 79. Iniciativa
20. Reconocimiento
40. Austeridad 60. Obediencia 80. Paciencia
•
• De las anteriores interrogantes se produjo como resultado a nivel institucional:
Ítem Términos absolutos Términos
relativos SI NO TOTAL SI NO
1.
¿Conoce usted la Misión de la Defensoría de los Habitantes?
79 21 100 79% 21%
2.
¿Conoce usted la Visión de la Defensoría de los Habitantes?
61 39 100 61% 39%
3.
¿Considera usted que la definición actual de Visión contenida en el Plan Estratégico institucional, da una idea clara sobre la posición futura que desea de la Defensoría de los Habitantes?
31 30 61 51% 49%
4. ¿Conoce usted los objetivos de la institución?
41 59 100 41% 59%
5.
¿Se identifica usted con los objetivos de la Defensoría de los Habitantes?
38 2 40 95% 5%
6.
¿Son los objetivos congruentes con la demanda de servicios de las personas usuarias de la Defensoría de los Habitantes?
23 17 40 58% 43%
253
7.
¿Conoce usted los valores institucionales que orientan de la Defensoría de los Habitantes?
43 57 100 43% 57%
8.
¿Conoce usted el tema el Plan Anual Operativo institucional?
41 59 100 41% 59%
79%
21%
¿Conoce usted la Misión de la Defensoría de los Habitantes?
SI NO
254
61%
39%
¿Conoce usted la Visión de la Defensoría de los Habitantes?
SI NO
51%49%
¿Considera usted que la definición actual de Visión contenida en el Plan Estratégico institucional, da una idea clara sobre la
posición futura que desea de la Defensoría de los Habitantes?
SI NO
255
41%
59%
¿Conoce usted los objetivos de la institución?
SI NO
41%
59%
¿Conoce usted los objetivos de la institución?
SI NO
256
95%
5%
¿Se identifica usted con los objetivos de la Defensoría de los Habitantes?
SI NO
57%
43%
¿Son los objetivos congruentes con la demanda de servicios de las personas
usuarias de la Defensoría de los Habitantes?
SI NO
257
43%
57%
¿Conoce usted los valores institucionales que orientan de la Defensoría de los
Habitantes?
SI NO
41%
59%
¿Conoce usted el tema el Plan Anual Operativo institucional?
SI NO
258
Anexo nro. 05:
Herramienta utilizada
durante los talleres
institucionales, para
elaborar el FODA y
modificar la misión, visión
y valores.
259
Anexo 5.1: Documentos explicativos entregados en los talleres acerca de la actividad del FODA
Factores de Análisis FODA Factores políticos
Estos se refieren a la política del gobierno en relación con el grado de intervención en las Instituciones Públicas. ¿Cuáles son las prioridades del Gobierno en términos de apoyamos a las Instituciones Públicas?, ¿Qué impacto (positivo y negativa) tienen las decisiones políticas en el accionar de la Defensoría?, ¿Cómo los cambios políticos afectan (positivas y negativamente) la dirección seguir por la Defensoría? Impacto de las políticas institucionales en la gestión e la Defensoría.
Factores estructurales
Se refiere a: ¿Cómo la infraestructura incide positiva y negativamente en el desempeño de los funcionarios de la Defensoría?, ¿Cómo los procesos de trabajo afectan, positivamente y negativamente, el desempeño del recurso humano en el desarrollo de sus funciones?
Compras verdes, cero papeles, procesos de trabajo, regionalización, capacitación, motivación, clima organizacional, roles y responsabilidad, calidad en el servicio, eficiencia y eficacia de las intervenciones.
Factores sociales
Se refiere a: ¿Qué capacidad posee la Defensoría para responder ante las demandas sociales actuales?, ¿Cómo el contexto social actual incide positiva y negativamente en la forma de actuar de la Defensoría?, ¿Qué rol debe jugar la DHR ante los diferentes movimientos de la sociedad civil?
Factores tecnológicos
Hacen alusión a: ¿Cómo la incorporación de nuevas tecnologías influyen en los procesos internos de la Defensoría?, ¿Qué influencia positiva y negativa tiene la tecnología en el desempeño de las labores realizadas por los funcionarios de la
260
Defensoría? Rol de las Tecnologías de Información de la protección de los derechos de las y los habitantes.
Factores económicos
Hacen alusión a: ¿Qué aspectos económicos influyen positiva y negativamente a la Defensoría?, ¿Cómo la situación económica actual (presupuesto) del país afecta el accionar de la Defensoría?
Factores legales
Estos están relacionados con el entorno legal en que operan las organizaciones. ¿Cómo afecta positiva y negativamente el ordenamiento jurídico en el accionar de la Defensoría? (¿Considera que las leyes limitan o potencian las funciones sustantivas de la institución, incluida su propia Ley?), ¿Cómo afectan los vacíos legales la competencia de la Defensoría?
261
262
263
264
Anexo 5.2: Documentos explicativos entregados en los talleres acerca de la actividad para modificar la misión y visión.
265
Anexo 5.3: Documentos explicativos entregados en los talleres acerca de la actividad para modificar los valores institucionales
266
Anexo 5.4: Herramienta entregada en los talleres para el trabajo en grupo durante la actividad para modificar la misión y visión.
Misión Actual
La Defensoría de los Habitantes de la Republica es la institución responsable de proteger los derechos e intereses de las y los habitantes del país frente las acciones y omisiones del sector público y en el cumplimiento de su mandato divulgará y promocionará esos derechos. Así mismo, velar porque el funcionamiento del Sector Público se ajuste a la moral y la justicia.
Criterios a tomar en cuenta para la elaboración de la misión:
¿Cuál es la actividad a la que se dedica la institución?
¿Para que existe nuestra organización?
¿Cuál es la población meta?
¿Quiénes son nuestros usuarios internos y externos?
¿Cuál es la prioridad de nuestra Institución?
267
Visión Actual
Ser una institución fortalecida, dinámica y con credibilidad, regionalizada y accesible en el ámbito nacional, con legitimidad y objetividad en sus actuaciones que procura garantizar el respeto a los derechos e interés de las personas contribuyendo al mejoramiento de la gestión del sector público.
¿Cómo visualizamos a la Institución dentro de 5 años en diferentes áreas tales como: Regionalización, calidad en los procesos internos, responsabilidad social, satisfacción del habitante, sistemas de información, desarrollo y gestión del talento humano entre otras?
¿Cuál es nuestra aspiración con respecto al funcionamiento de la Defensoría y su rol en el país?
¿Qué impacto esperamos alcanzar en la sociedad costarricense a partir de la protección de los derechos humanos?, ¿Cuál es la ruta a seguir?
268
Anexo 5.5: Herramienta entregada en los talleres para el trabajo en grupo durante las plenarias, correspondientes a la actividad para definir los valores institucionales
Matriz Mapeo Semántico
Valor: Solidaridad Definir:
Indicadores Acciones congruentes Como entiendo la definición
269
Anexo nro. 6:
Herramientas utilizadas
durante los talleres de
validación
270
Marco Estratégico Institucional
Misión: Proteger a las habitantes y los habitantes frente a las acciones y omisiones del Sector Publico, mediante un control de legalidad, justicia y ética por medio de la prevención, defensa, promoción y divulgación de sus derechos e intereses.
Visión: Seremos una institución dinámica y fortalecida; accesible y regionalizada, con legitimidad e incidencia en todo el país; eficiente en la utilización de las herramientas del ordenamiento jurídico; innovadora de sus estrategias de intervención para que sean acordes a la realidad nacional; contribuyendo así al mejoramiento de la gestión del sector público y a la calidad de vida de las habitantes y los habitantes.
Valores Institucionales
Justicia: Dar a cada quien lo que le corresponde, para reconocer y garantizar los derechos y oportunidades de las personas, de manera que se respete la dignidad humana.
Solidaridad: Capacidad de comprender, cooperar y apoyar de forma efectiva a los demás para su bienestar y la consecución del bien común.
Respeto: Reconocer, entender, aceptar y valorar la dignidad de cada persona en su diversidad.
271
Anexo nro. 07:
Herramienta y resultados
de la aplicación del Balance
Contable Histórico
272
Anexo nro. 7.1: Ingresos y gastos extraídos del SIIP para la Defensoría de los Habitantes de la República, durante el periodo 2008.
Cuenta Descripción Presupuestado
* Ejecutado
* Disponible
* Porcentaje de cumplimiento
Totales 2.482,90 2.301,32 181,60 92,69%
0.00.00 REMUNERACIONES 2.045,17 1.928,47 116,71 94,29%
0.01.00 REMUNERACIONES BÁSICAS 648,95 628,47 20,49 96,84%
0.01.01 Sueldos para cargos fijos 639,45 623,23 16,22 97,46%
0.01.03 Servicios especiales 5,51 4,04 1,47 73,32%
0.01.05 Suplencias 4 1,21 2,79 30,25%
0.02.00 REMUNERACIONES EVENTUALES 4,5 3,98 0,52 88,44%
0.02.01 Tiempo extraordinario 4 3,98 0,02 99,50%
0.02.03 Disponibilidad laboral 0,5 0 0,5 0,00%
0.03.00 INCENTIVOS SALARIALES 1.063,32 996,14 67,18 93,68%
0.03.01 Retribución por años servidos 322,64 296,95 25,69 92,04%
0.03.02 Restricción al ejercicio liberal de la profesión 339,7 321,87 17,83 94,75%
0.03.03 Decimotercer mes 132,72 121,33 11,39 91,42%
0.03.04 Salario escolar 97,77 97,75 0,02 99,98%
0.03.99 Otros incentivos salariales 170,5 158,25 12,25 92,82%
0.04.00 CONTRIBUCIONES PATRONALES AL DESARROLLO Y LA SEGURIDAD SOCIAL
157,29 144,99 12,3 92,18%
0.04.01 Contribución Patronal al Seguro de Salud de la Caja Costarricense del Seguro Social
149,22 137,55 11,67 92,18%
273
0.04.05 Contribución Patronal al Banco Popular y de Desarrollo Comunal 8,07 7,44 0,63 92,19%
0.05.00 CONTRIBUCIONES PATRONALES A FONDOS DE PENSIONES Y OTROS FONDOS DE CAPITALIZACIÓN
171,11 154,89 16,22 90,52%
0.05.01 Contribución Patronal al Seguro de Pensiones de la Caja Costarricense del Seguro Social
76,63 70,64 5,99 92,18%
0.05.02 Aporte Patronal al Régimen Obligatorio de Pensiones Complementarias
24,2 22,31 1,89 92,19%
0.05.03 Aporte Patronal al Fondo de Capitalización Laboral 48,4 44,61 3,78 92,17%
0.05.05 Contribución Patronal a fondos administrados por entes privados 21,88 17,34 4,55 79,25%
1.00.00 SERVICIOS 230,04 196,04 34,01 85,22%
1.01.00 ALQUILERES 8,58 8,18 0,4 95,34%
1.01.01 Alquiler de edificios, locales y terrenos 8,35 8,06 0,29 96,53%
1.01.02 Alquiler de maquinaria, equipo y mobiliario 0,05 0,04 0,01 80,00%
1.01.03 Alquiler de equipo de cómputo 0,05 0 0,05 0,00%
1.01.99 Otros alquileres 0,13 0,08 0,05 61,54%
1.02.00 SERVICIOS BÁSICOS 54,9 45,8 9,1 83,42%
1.02.01 Servicio de agua y alcantarillado 5,2 5,2 0 100,00%
1.02.02 Servicio de energía eléctrica 19 17,19 1,81 90,47%
1.02.03 Servicio de correo 4,8 3,79 1,01 78,96%
1.02.04 Servicio de telecomunicaciones 25,1 19,01 6,09 75,74%
1.02.99 Otros servicios básicos 0,8 0,61 0,19 76,25%
1.03.00 SERVICIOS COMERCIALES Y FINANCIEROS 18,29 14,02 4,27 76,65%
1.03.01 Información 5,15 2,81 2,34 54,56%
1.03.03 Impresión, encuadernación y otros 13,06 11,14 1,92 85,30%
1.03.04 Transporte de bienes 0,07 0,07 0 100,00%
274
1.04.00 SERVICIOS DE GESTIÓN Y APOYO 75,75 74,86 0,89 98,83%
1.04.03 Servicios de ingeniería 0 0 0 #¡DIV/0!
1.04.04 Servicios en ciencias económicas y sociales 0 0 0 #¡DIV/0!
1.04.06 Servicios generales 73,25 72,39 0,86 98,83%
1.04.99 Otros servicios de gestión y apoyo 2,5 2,47 0,03 98,80%
1.05.00 GASTOS DE VIAJE Y DE TRANSPORTE 12,43 10,71 1,72 86,16%
1.05.01 Transporte dentro del país 1,3 1,11 0,19 85,38%
1.05.02 Viáticos dentro del país 6,37 6,32 0,05 99,22%
1.05.03 Transporte en el exterior 2,36 1,86 0,5 78,81%
1.05.04 Viáticos en el exterior 2,4 1,42 0,98 59,17%
1.06.00 SEGUROS, REASEGUROS Y OTRAS OBLIGACIONES 19 18,21 0,79 95,84%
1.06.01 Seguros 19 18,21 0,79 95,84%
1.07.00 CAPACITACIÓN Y PROTOCOLO 20,99 15,68 5,31 74,70%
1.07.01 Actividades de capacitación 5,66 3,57 2,09 63,07%
1.07.02 Actividades protocolarias y sociales 14,57 11,67 2,9 80,10%
1.07.03 Gastos de representación institucional 0,76 0,43 0,33 56,58%
1.08.00 MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN 17,4 7,97 9,43 45,80%
1.08.01 Mantenimiento de edificios, locales y terrenos 2,5 1,43 1,07 57,20%
1.08.04 Mantenimiento y reparación de maquinaria y equipo de producción 2 0 2 0,00%
1.08.05 Mantenimiento y reparación de equipo de transporte 7,4 4,81 2,59 65,00%
1.08.06 Mantenimiento y reparación de equipo de comunicación 1,5 0,02 1,48 1,33%
1.08.07 Mantenimiento y reparación de equipo y mobiliario de oficina 1,3 0,87 0,43 66,92%
1.08.08 Mantenimiento y reparación de equipo de cómputo y sistemas de información
2,2 0,83 1,37 37,73%
1.08.99 Mantenimiento y reparación de otros equipos 0,5 0,01 0,49 2,00%
275
1.09.00 IMPUESTOS 0,04 0,03 0,01 75,00%
1.09.99 Otros impuestos 0,04 0,03 0,01 75,00%
1.99.00 SERVICIOS DIVERSOS 2,66 0,58 2,08 21,80%
1.99.02 Intereses moratorios y multas 0,02 0,01 0,01 50,00%
1.99.05 Deducibles 2,2 0,18 2,02 8,18%
1.99.99 Otros servicios no especificados 0,44 0,39 0,05 88,64%
2.00.00 MATERIALES Y SUMINISTROS 48,23 37,05 11,18 76,82%
2.01.00 PRODUCTOS QUÍMICOS Y CONEXOS 21,45 20,13 1,32 93,85%
2.01.01 Combustibles y lubricantes 11,89 11,73 0,16 98,65%
2.01.02 Productos farmacéuticos y medicinales 0,9 0,55 0,35 61,11%
2.01.04 Tintas, pinturas y diluyentes 8,5 7,75 0,75 91,18%
2.01.99 Otros productos químicos y conexos 0,16 0,11 0,05 68,75%
2.02.00 ALIMENTOS Y PRODUCTOS AGROPECUARIOS 1,55 0,91 0,64 58,71%
2.02.03 Alimentos y bebidas 1,55 0,91 0,64 58,71%
2.03.00 MATERIALES Y PRODUCTOS DE USO EN LA CONSTRUCCIÓN Y MANTENIMIENTO
3,54 1,41 2,14 39,83%
2.03.01 Materiales y productos metálicos 1,1 0,37 0,73 33,64%
2.03.02 Materiales y productos minerales y asfálticos 0,23 0,03 0,2 13,04%
2.03.03 Madera y sus derivados 0,42 0,19 0,22 45,24%
2.03.04 Materiales y productos eléctricos, telefónicos y de cómputo 1,27 0,61 0,65 48,03%
2.03.05 Materiales y productos de vidrio 0,17 0,01 0,16 5,88%
2.03.06 Materiales y productos de plástico 0,17 0,11 0,06 64,71%
2.03.99 Otros materiales y productos de uso en la construcción y mantenimiento
0,2 0,09 0,11 45,00%
2.04.00 HERRAMIENTAS, REPUESTOS Y ACCESORIOS 5 2,39 2,61 47,80%
2.04.01 Herramientas e instrumentos 0,6 0,12 0,48 20,00%
276
2.04.02 Repuestos y accesorios 4,4 2,27 2,13 51,59%
2.99.00 ÚTILES, MATERIALES Y SUMINISTROS DIVERSOS 16,68 12,21 4,47 73,20%
2.99.01 Útiles y materiales de oficina y cómputo 3,87 3,14 0,73 81,14%
2.99.02 Útiles y materiales médico, hospitalario y de investigación 0,17 0,13 0,05 76,47%
2.99.03 Productos de papel, cartón e impresos 8,75 7,61 1,14 86,97%
2.99.04 Textiles y vestuario 1,5 0,45 1,05 30,00%
2.99.05 Útiles y materiales de limpieza 0,73 0,42 0,31 57,53%
2.99.06 Útiles y materiales de resguardo y seguridad 0,1 0,05 0,05 50,00%
2.99.07 Útiles y materiales de cocina y comedor 0,95 0,32 0,63 33,68%
2.99.99 Otros útiles, materiales y suministros diversos 0,62 0,1 0,52 16,13%
5.00.00 BIENES DURADEROS 96,6 87,92 8,68 91,01%
5.01.00 MAQUINARIA, EQUIPO Y MOBILIARIO 40,43 32,18 8,25 79,59%
5.01.02 Equipo de transporte 9,6 9,21 0,39 95,94%
5.01.03 Equipo de comunicación 1,6 1,33 0,27 83,13%
5.01.04 Equipo y mobiliario de oficina 2,36 2,22 0,14 94,07%
5.01.05 Equipo y programas de cómputo 18,68 18,22 0,46 97,54%
5.01.06 Equipo sanitario, de laboratorio e investigación 0,34 0 0,34 0,00%
5.01.07 Equipo y mobiliario educacional, deportivo y recreativo 6,65 0,27 6,38 4,06%
5.01.99 Maquinaria, equipo y mobiliario diverso 1,2 0,93 0,27 77,50%
5.02.00 CONSTRUCCIONES, ADICIONES Y MEJORAS 47,5 47,49 0,01 99,98%
5.02.01 Edificios 47,5 47,49 0,01 99,98%
5.99.00 BIENES DURADEROS DIVERSOS 8,67 8,25 0,41 95,16%
5.99.03 Bienes intangibles 8,22 8,02 0,19 97,57%
5.99.99 Otros bienes duraderos 0,45 0,23 0,22 51,11%
6.00.00 TRANSFERENCIAS CORRIENTES 62,86 51,84 11,02 82,47%
6.01.00 TRANSFERENCIAS CORRIENTES AL SECTOR PÚBLICO 16,49 14,81 1,69 89,81%
277
6.01.03 Transferencias corrientes a Instituciones Descentralizadas no Empresariales
16,49 14,81 1,69 89,81%
6.02.00 TRANSFERENCIAS CORRIENTES A PERSONAS 5,53 5,41 0,12 97,83%
6.02.01 Becas a funcionarios 5,53 5,41 0,12 97,83%
6.02.99 Otras transferencias a personas 0 0 0 #¡DIV/0!
6.03.00 PRESTACIONES 40,63 31,63 9,01 77,85%
6.03.01 Prestaciones legales 30,4 23,47 6,93 77,20%
6.03.99 Otras prestaciones 10,23 8,16 2,07 79,77%
6.06.00 OTRAS TRANSFERENCIAS CORRIENTES AL SECTOR PRIVADO 0,2 0 0,2 0,00%
6.06.01 Indemnizaciones 0,2 0 0,2 0,00% Notas: * Montos en millones de colones. Los objetos de gasto, corresponden con las “Normas y criterios operativos para la utilización de los clasificadores presupuestarios del Sector Publico”, oficializado mediante decreto ejecutivo 34700-H, del 18 de julio de 2008. Fuente: Elaboración propia con datos extraídos del SIIP.
Anexo nro. 7.2: Ingresos y gastos extraídos del SIIP para la Defensoría de los Habitantes de la República, durante el periodo 2009.
Cuenta Descripción Presupuestado
* Ejecutado
* Disponible
* Porcentaje de cumplimiento
Totales 3.195,01 2.771,91 423,08 86,76%
0.00.00 REMUNERACIONES 2.542,92 2.299,00 243,91 90,41%
0.01.00 REMUNERACIONES BÁSICAS 822,41 745,56 76,85 90,66%
0.01.01 Sueldos para cargos fijos 804,19 731,56 72,63 90,97%
278
0.01.03 Servicios especiales 9,72 8,3 1,42 85,39%
0.01.05 Suplencias 8,5 5,7 2,8 67,06%
0.02.00 REMUNERACIONES EVENTUALES 6,78 4,74 2,04 69,91%
0.02.01 Tiempo extraordinario 6,18 4,74 1,44 76,70%
0.02.03 Disponibilidad laboral 0,6 0 0,6 0,00%
0.03.00 INCENTIVOS SALARIALES 1.300,27 1.189,84 110,43 91,51%
0.03.01 Retribución por años servidos 395,79 345,32 50,47 87,25%
0.03.02 Restricción al ejercicio liberal de la profesión 394,96 386,26 8,69 97,80%
0.03.03 Decimotercer mes 160,17 148,02 12,15 92,41%
0.03.04 Salario escolar 116,62 115,49 1,12 99,03%
0.03.99 Otros incentivos salariales 232,73 194,74 37,98 83,68%
0.04.00 CONTRIBUCIONES PATRONALES AL DESARROLLO Y LA SEGURIDAD SOCIAL
191,96 173,41 18,56 90,34%
0.04.01 Contribución Patronal al Seguro de Salud de la Caja Costarricense del Seguro Social
182,12 164,52 17,6 90,34%
0.04.05 Contribución Patronal al Banco Popular y de Desarrollo Comunal 9,84 8,89 0,95 90,35%
0.05.00 CONTRIBUCIONES PATRONALES A FONDOS DE PENSIONES Y OTROS FONDOS DE CAPITALIZACIÓN
221,5 185,45 36,04 83,72%
0.05.01 Contribución Patronal al Seguro de Pensiones de la Caja Costarricense del Seguro Social
93,52 84,07 9,45 89,90%
0.05.02 Aporte Patronal al Régimen Obligatorio de Pensiones Complementarias
29,53 26,68 2,85 90,35%
0.05.03 Aporte Patronal al Fondo de Capitalización Laboral 59,07 53,36 5,71 90,33%
0.05.05 Contribución Patronal a fondos administrados por entes privados 39,38 21,35 18,03 54,22%
1.00.00 SERVICIOS 260,47 196,5 63,97 75,44%
1.01.00 ALQUILERES 12,21 10,14 2,07 83,05%
1.01.01 Alquiler de edificios, locales y terrenos 11,63 10,04 1,59 86,33%
279
1.01.02 Alquiler de maquinaria, equipo y mobiliario 0,2 0 0,2 0,00%
1.01.03 Alquiler de equipo de cómputo 0,15 0 0,15 0,00%
1.01.99 Otros alquileres 0,23 0,1 0,13 43,48%
1.02.00 SERVICIOS BÁSICOS 70,65 57,69 12,96 81,66%
1.02.01 Servicio de agua y alcantarillado 15,2 12,45 2,75 81,91%
1.02.02 Servicio de energía eléctrica 24,25 23,02 1,23 94,93%
1.02.03 Servicio de correo 5,4 4,72 0,68 87,41%
1.02.04 Servicio de telecomunicaciones 25 16,84 8,16 67,36%
1.02.99 Otros servicios básicos 0,8 0,66 0,14 82,50%
1.03.00 SERVICIOS COMERCIALES Y FINANCIEROS 11,5 6,94 4,56 60,35%
1.03.01 Información 5 4,38 0,62 87,60%
1.03.03 Impresión, encuadernación y otros 6 2,23 3,77 37,17%
1.03.04 Transporte de bienes 0,5 0,32 0,18 64,00%
1.04.00 SERVICIOS DE GESTIÓN Y APOYO 73,75 67,29 6,46 91,24%
1.04.03 Servicios de ingeniería 1 0 1 0,00%
1.04.04 Servicios en ciencias económicas y sociales 0,9 0 0,9 0,00%
1.04.06 Servicios generales 68,3 64,61 3,69 94,60%
1.04.99 Otros servicios de gestión y apoyo 3,55 2,68 0,87 75,49%
1.05.00 GASTOS DE VIAJE Y DE TRANSPORTE 21 14,41 6,59 68,62%
1.05.01 Transporte dentro del país 1,85 1,13 0,72 61,08%
1.05.02 Viáticos dentro del país 10,6 6,63 3,97 62,55%
1.05.03 Transporte en el exterior 3,5 2,2 1,3 62,86%
1.05.04 Viáticos en el exterior 5,05 4,44 0,61 87,92%
1.06.00 SEGUROS, REASEGUROS Y OTRAS OBLIGACIONES 21,5 20,64 0,86 96,00%
1.06.01 Seguros 21,5 20,64 0,86 96,00%
1.07.00 CAPACITACIÓN Y PROTOCOLO 21,04 3,61 17,43 17,16%
1.07.01 Actividades de capacitación 18,03 2,06 15,97 11,43%
280
1.07.02 Actividades protocolarias y sociales 2,21 1,37 0,85 61,99%
1.07.03 Gastos de representación institucional 0,8 0,18 0,62 22,50%
1.08.00 MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN 25,7 15,2 10,5 59,14%
1.08.01 Mantenimiento de edificios, locales y terrenos 9 6,32 2,68 70,22%
1.08.04 Mantenimiento y reparación de maquinaria y equipo de producción 4,24 1,09 3,15 25,71%
1.08.05 Mantenimiento y reparación de equipo de transporte 6 5,09 0,91 84,83%
1.08.06 Mantenimiento y reparación de equipo de comunicación 1,6 0,61 0,99 38,13%
1.08.07 Mantenimiento y reparación de equipo y mobiliario de oficina 2 1,39 0,61 69,50%
1.08.08 Mantenimiento y reparación de equipo de cómputo y sistemas de información
2,33 0,29 2,04 12,45%
1.08.99 Mantenimiento y reparación de otros equipos 0,53 0,42 0,11 79,25%
1.09.00 IMPUESTOS 0,5 0,03 0,47 6,00%
1.09.99 Otros impuestos 0,5 0,03 0,47 6,00%
1.99.00 SERVICIOS DIVERSOS 2,61 0,56 2,06 21,46%
1.99.02 Intereses moratorios y multas 0,01 0 0,01 0,00%
1.99.05 Deducibles 2,2 0,45 1,75 20,45%
1.99.99 Otros servicios no especificados 0,4 0,11 0,29 27,50%
2.00.00 MATERIALES Y SUMINISTROS 58,43 47,15 11,27 80,69%
2.01.00 PRODUCTOS QUÍMICOS Y CONEXOS 26,94 24,65 2,29 91,50%
2.01.01 Combustibles y lubricantes 15,4 15,15 0,25 98,38%
2.01.02 Productos farmacéuticos y medicinales 1,23 0,76 0,47 61,79%
2.01.04 Tintas, pinturas y diluyentes 10,05 8,63 1,42 85,87%
2.01.99 Otros productos químicos y conexos 0,26 0,11 0,16 42,31%
2.02.00 ALIMENTOS Y PRODUCTOS AGROPECUARIOS 1,39 0,76 0,64 54,68%
2.02.03 Alimentos y bebidas 1,39 0,76 0,64 54,68%
2.03.00 MATERIALES Y PRODUCTOS DE USO EN LA CONSTRUCCIÓN Y MANTENIMIENTO
4,47 1,72 2,75 38,48%
281
2.03.01 Materiales y productos metálicos 1,7 0,15 1,55 8,82%
2.03.02 Materiales y productos minerales y asfálticos 0,24 0,15 0,09 62,50%
2.03.03 Madera y sus derivados 0,44 0,12 0,32 27,27%
2.03.04 Materiales y productos eléctricos, telefónicos y de cómputo 1,52 1,18 0,34 77,63%
2.03.05 Materiales y productos de vidrio 0,18 0,04 0,14 22,22%
2.03.06 Materiales y productos de plástico 0,18 0,03 0,14 16,67%
2.03.99 Otros materiales y productos de uso en la construcción y mantenimiento
0,21 0,05 0,16 23,81%
2.04.00 HERRAMIENTAS, REPUESTOS Y ACCESORIOS 5,14 4 1,13 77,82%
2.04.01 Herramientas e instrumentos 1,14 0,57 0,57 50,00%
2.04.02 Repuestos y accesorios 4 3,44 0,56 86,00%
2.99.00 ÚTILES, MATERIALES Y SUMINISTROS DIVERSOS 20,49 16,02 4,46 78,18%
2.99.01 Útiles y materiales de oficina y cómputo 3,04 2,86 0,18 94,08%
2.99.02 Útiles y materiales médico, hospitalario y de investigación 0,26 0,04 0,22 15,38%
2.99.03 Productos de papel, cartón e impresos 11,36 10,19 1,17 89,70%
2.99.04 Textiles y vestuario 2 1,76 0,24 88,00%
2.99.05 Útiles y materiales de limpieza 1,45 0,85 0,6 58,62%
2.99.06 Útiles y materiales de resguardo y seguridad 0,41 0,11 0,29 26,83%
2.99.07 Útiles y materiales de cocina y comedor 1 0,1 0,9 10,00%
2.99.99 Otros útiles, materiales y suministros diversos 0,97 0,12 0,85 12,37%
5.00.00 BIENES DURADEROS 274,01 179,42 94,59 65,48%
5.01.00 MAQUINARIA, EQUIPO Y MOBILIARIO 153 123,91 29,09 80,99%
5.01.02 Equipo de transporte 24 17,88 6,12 74,50%
5.01.03 Equipo de comunicación 12,3 10,15 2,15 82,52%
5.01.04 Equipo y mobiliario de oficina 63,87 49,33 14,53 77,24%
5.01.05 Equipo y programas de cómputo 34,33 29,63 4,7 86,31%
5.01.07 Equipo y mobiliario educacional, deportivo y recreativo 7,5 7,25 0,25 96,67%
282
5.01.99 Maquinaria, equipo y mobiliario diverso 11 9,67 1,33 87,91%
5.02.00 CONSTRUCCIONES, ADICIONES Y MEJORAS 105,53 42,43 63,1 40,21%
5.02.01 Edificios 44 0 44 0,00%
5.02.99 Otras construcciones, adiciones y mejoras 61,53 42,43 19,1 68,96%
5.99.00 BIENES DURADEROS DIVERSOS 15,49 13,08 2,41 84,44%
5.99.03 Bienes intangibles 15,49 13,08 2,41 84,44%
6.00.00 TRANSFERENCIAS CORRIENTES 59,18 49,84 9,34 84,22%
6.01.00 TRANSFERENCIAS CORRIENTES AL SECTOR PÚBLICO 19,43 18,48 0,95 95,11%
6.01.03 Transferencias corrientes a Instituciones Descentralizadas no Empresariales
19,43 18,48 0,95 95,11%
6.02.00 TRANSFERENCIAS CORRIENTES A PERSONAS 0,75 0 0,75 0,00%
6.02.01 Becas a funcionarios 0,75 0 0,75 0,00%
6.03.00 PRESTACIONES 34 31,36 2,64 92,24%
6.03.01 Prestaciones legales 20 19,97 0,03 99,85%
6.03.99 Otras prestaciones 14 11,4 2,6 81,43%
6.06.00 OTRAS TRANSFERENCIAS CORRIENTES AL SECTOR PRIVADO 5 0 5 0,00%
6.06.01 Indemnizaciones 5 0 5 0,00% Notas: * Montos en millones de colones Los objetos de gasto, corresponden con las “Normas y criterios operativos para la utilización de los clasificadores presupuestarios del Sector Publico”, oficializado mediante decreto ejecutivo 34700-H, del 18 de julio de 2008. Fuente: Elaboración propia con datos extraídos del SIIP.
283
Anexo nro. 7.3: Ingresos y gastos extraídos del SIIP para la Defensoría de los Habitantes de la República, durante el periodo 2010.
Cuenta Descripción
Presupuestado *
Ejecutado *
Disponible *
Porcentaje de cumplimiento
Totales 3.634,00 3.391,85 242,15 93,34%
0.00.00 REMUNERACIONES 3.036,89 2.843,39 193,49 93,63%
0.01.00 REMUNERACIONES BÁSICAS 1.007,40 920,15 87,25 91,34%
0.01.01 Sueldos para cargos fijos 977,84 899,64 78,2 92,00%
0.01.03 Servicios especiales 21,56 16,29 5,27 75,56%
0.01.05 Suplencias 8 4,23 3,77 52,88%
0.02.00 REMUNERACIONES EVENTUALES 9,17 7,98 1,19 87,02%
0.02.01 Tiempo extraordinario 8,17 7,98 0,19 97,67%
0.02.03 Disponibilidad laboral 1 0 1 0,00%
0.03.00 INCENTIVOS SALARIALES 1.536,75 1.440,31 96,44 93,72%
0.03.01 Retribución por años servidos 470,16 434,21 35,94 92,35%
0.03.02 Restricción al ejercicio liberal de la profesión 494,18 476,82 17,37 96,49%
0.03.03 Decimotercer mes 177,37 162,63 14,75 91,69%
0.03.04 Salario escolar 137,63 137,62 0,01 99,99%
0.03.99 Otros incentivos salariales 257,41 229,04 28,37 88,98%
0.04.00 CONTRIBUCIONES PATRONALES AL DESARROLLO Y LA SEGURIDAD SOCIAL
224 224 0 100,00%
0.04.01 Contribución Patronal al Seguro de Salud de la Caja Costarricense del Seguro Social
212,52 212,52 0 100,00%
284
0.04.05 Contribución Patronal al Banco Popular y de Desarrollo Comunal 11,49 11,49 0 100,00%
0.05.00 CONTRIBUCIONES PATRONALES A FONDOS DE PENSIONES Y OTROS FONDOS DE CAPITALIZACIÓN
259,56 250,94 8,62 96,68%
0.05.01 Contribución Patronal al Seguro de Pensiones de la Caja Costarricense del Seguro Social
113,32 113,32 0 100,00%
0.05.02 Aporte Patronal al Régimen Obligatorio de Pensiones Complementarias
34,46 34,46 0 100,00%
0.05.03 Aporte Patronal al Fondo de Capitalización Laboral 68,92 68,92 0 100,00%
0.05.05 Contribución Patronal a fondos administrados por entes privados 42,85 34,23 8,62 79,88%
1.00.00 SERVICIOS 272,09 241,11 30,99 88,61%
1.01.00 ALQUILERES 15,21 14,17 1,04 93,16%
1.01.01 Alquiler de edificios, locales y terrenos 14,6 14,13 0,47 96,78%
1.01.02 Alquiler de maquinaria, equipo y mobiliario 0,21 0 0,21 0,00%
1.01.03 Alquiler de equipo de cómputo 0,16 0 0,16 0,00%
1.01.99 Otros alquileres 0,24 0,04 0,21 16,67%
1.02.00 SERVICIOS BÁSICOS 70,3 66,99 3,31 95,29%
1.02.01 Servicio de agua y alcantarillado 15,6 15,6 0 100,00%
1.02.02 Servicio de energía eléctrica 26,25 24,81 1,44 94,51%
1.02.03 Servicio de correo 7,15 6,72 0,43 93,99%
1.02.04 Servicio de telecomunicaciones 20,5 19,19 1,31 93,61%
1.02.99 Otros servicios básicos 0,8 0,67 0,13 83,75%
1.03.00 SERVICIOS COMERCIALES Y FINANCIEROS 12,26 5,93 6,33 48,37%
1.03.01 Información 3,96 1,72 2,24 43,43%
1.03.03 Impresión, encuadernación y otros 8 4,08 3,92 51,00%
1.03.04 Transporte de bienes 0,3 0,13 0,17 43,33%
285
1.04.00 SERVICIOS DE GESTIÓN Y APOYO 75,76 75,07 0,69 99,09%
1.04.06 Servicios generales 69,85 69,77 0,08 99,89%
1.04.99 Otros servicios de gestión y apoyo 5,91 5,3 0,61 89,68%
1.05.00 GASTOS DE VIAJE Y DE TRANSPORTE 26,26 21,27 4,99 81,00%
1.05.01 Transporte dentro del país 2,16 2,16 0 100,00%
1.05.02 Viáticos dentro del país 18 15,45 2,55 85,83%
1.05.03 Transporte en el exterior 3,4 2,49 0,91 73,24%
1.05.04 Viáticos en el exterior 2,7 1,17 1,53 43,33%
1.06.00 SEGUROS, REASEGUROS Y OTRAS OBLIGACIONES 23,02 21,96 1,06 95,40%
1.06.01 Seguros 23,02 21,96 1,06 95,40%
1.07.00 CAPACITACIÓN Y PROTOCOLO 16,97 10,36 6,61 61,05%
1.07.01 Actividades de capacitación 12,25 7,41 4,84 60,49%
1.07.02 Actividades protocolarias y sociales 3,87 2,65 1,22 68,48%
1.07.03 Gastos de representación institucional 0,85 0,31 0,54 36,47%
1.08.00 MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN 29,19 23,77 5,42 81,43%
1.08.01 Mantenimiento de edificios, locales y terrenos 11,87 11,72 0,15 98,74%
1.08.04 Mantenimiento y reparación de maquinaria y equipo de producción 2,74 2,28 0,46 83,21%
1.08.05 Mantenimiento y reparación de equipo de transporte 6,36 5,09 1,27 80,03%
1.08.06 Mantenimiento y reparación de equipo de comunicación 1,7 0,25 1,45 14,71%
1.08.07 Mantenimiento y reparación de equipo y mobiliario de oficina 4,29 3,99 0,3 93,01%
1.08.08 Mantenimiento y reparación de equipo de cómputo y sistemas de información
1,67 0,39 1,28 23,35%
1.08.99 Mantenimiento y reparación de otros equipos 0,56 0,05 0,51 8,93%
1.09.00 IMPUESTOS 0,53 0,03 0,5 5,66%
1.09.99 Otros impuestos 0,53 0,03 0,5 5,66%
1.99.00 SERVICIOS DIVERSOS 2,58 1,53 1,05 59,30%
286
1.99.02 Intereses moratorios y multas 0,05 0 0,05 0,00%
1.99.05 Deducibles 2,33 1,51 0,82 64,81%
1.99.99 Otros servicios no especificados 0,2 0,02 0,18 10,00%
2.00.00 MATERIALES Y SUMINISTROS 66,14 58,18 7,96 87,96%
2.01.00 PRODUCTOS QUÍMICOS Y CONEXOS 23,77 22,84 0,92 96,09%
2.01.01 Combustibles y lubricantes 9,37 9,2 0,17 98,19%
2.01.02 Productos farmacéuticos y medicinales 1,5 1,11 0,39 74,00%
2.01.04 Tintas, pinturas y diluyentes 12,29 12,26 0,03 99,76%
2.01.99 Otros productos químicos y conexos 0,62 0,28 0,33 45,16%
2.02.00 ALIMENTOS Y PRODUCTOS AGROPECUARIOS 1,34 0,9 0,44 67,16%
2.02.03 Alimentos y bebidas 1,34 0,9 0,44 67,16%
2.03.00 MATERIALES Y PRODUCTOS DE USO EN LA CONSTRUCCIÓN Y MANTENIMIENTO
9,02 7,28 1,74 80,71%
2.03.01 Materiales y productos metálicos 1,8 1,53 0,27 85,00%
2.03.02 Materiales y productos minerales y asfálticos 1,06 0,71 0,34 66,98%
2.03.03 Madera y sus derivados 0,47 0,27 0,2 57,45%
2.03.04 Materiales y productos eléctricos, telefónicos y de cómputo 1,83 1,5 0,33 81,97%
2.03.05 Materiales y productos de vidrio 0,19 0,02 0,17 10,53%
2.03.06 Materiales y productos de plástico 0,49 0,46 0,03 93,88%
2.03.99 Otros materiales y productos de uso en la construcción y mantenimiento
3,2 2,79 0,41 87,19%
2.04.00 HERRAMIENTAS, REPUESTOS Y ACCESORIOS 6,95 6,53 0,42 93,96%
2.04.01 Herramientas e instrumentos 1,87 1,48 0,39 79,14%
2.04.02 Repuestos y accesorios 5,08 5,04 0,03 99,21%
2.99.00 ÚTILES, MATERIALES Y SUMINISTROS DIVERSOS 25,07 20,63 4,44 82,29%
2.99.01 Útiles y materiales de oficina y cómputo 3,72 3,25 0,47 87,37%
2.99.02 Útiles y materiales médico, hospitalario y de investigación 0,82 0,37 0,44 45,12%
287
2.99.03 Productos de papel, cartón e impresos 10,69 10,62 0,07 99,35%
2.99.04 Textiles y vestuario 4,84 3,82 1,02 78,93%
2.99.05 Útiles y materiales de limpieza 1,9 1,17 0,73 61,58%
2.99.06 Útiles y materiales de resguardo y seguridad 0,8 0,47 0,33 58,75%
2.99.07 Útiles y materiales de cocina y comedor 1,26 0,3 0,97 23,81%
2.99.99 Otros útiles, materiales y suministros diversos 1,03 0,63 0,4 61,17%
5.00.00 BIENES DURADEROS 197,41 193,98 3,43 98,26%
5.01.00 MAQUINARIA, EQUIPO Y MOBILIARIO 103,91 101,13 2,78 97,32%
5.01.02 Equipo de transporte 28 26,55 1,45 94,82%
5.01.03 Equipo de comunicación 10,5 9,66 0,84 92,00%
5.01.04 Equipo y mobiliario de oficina 29,96 29,72 0,25 99,20%
5.01.05 Equipo y programas de cómputo 25 24,86 0,14 99,44%
5.01.06 Equipo sanitario, de laboratorio e investigación 0,45 0,4 0,05 88,89%
5.01.07 Equipo y mobiliario educacional, deportivo y recreativo 1,2 1,2 0 100,00%
5.01.99 Maquinaria, equipo y mobiliario diverso 8,8 8,75 0,05 99,43%
5.02.00 CONSTRUCCIONES, ADICIONES Y MEJORAS 91,5 91,15 0,35 99,62%
5.02.01 Edificios 91,5 91,15 0,35 99,62%
5.99.00 BIENES DURADEROS DIVERSOS 2 1,7 0,3 85,00%
5.99.03 Bienes intangibles 2 1,7 0,3 85,00%
6.00.00 TRANSFERENCIAS CORRIENTES 61,47 55,19 6,28 89,78%
6.01.00 TRANSFERENCIAS CORRIENTES AL SECTOR PÚBLICO 25,16 25,13 0,03 99,88%
6.01.03 Transferencias corrientes a Instituciones Descentralizadas no Empresariales
25,16 25,13 0,03 99,88%
6.02.00 TRANSFERENCIAS CORRIENTES A PERSONAS 0,5 0 0,5 0,00%
6.02.01 Becas a funcionarios 0,5 0 0,5 0,00%
6.03.00 PRESTACIONES 35,8 30,06 5,75 83,97%
6.03.01 Prestaciones legales 16 15,25 0,75 95,31%
288
6.03.99 Otras prestaciones 19,8 14,81 4,99 74,80%
6.06.00 OTRAS TRANSFERENCIAS CORRIENTES AL SECTOR PRIVADO 0 0 0 #¡DIV/0! Notas: * Montos en millones de colones. Los objetos de gasto, corresponden con las “Normas y criterios operativos para la utilización de los clasificadores presupuestarios del Sector Publico”, oficializado mediante decreto ejecutivo 34700-H, del 18 de julio de 2008. Fuente: Elaboración propia con datos extraídos del SIIP.
Anexo nro. 7.4: Ingresos y gastos extraídos del SIIP para la Defensoría de los Habitantes de la República, durante el periodo 2011.
Cuenta Descripción
Presupuestado *
Ejecutado *
Disponible *
Porcentaje de cumplimiento
Totales 4.116,99 3.962,09 154,91 96,24% 0.00.00 REMUNERACIONES 3.617,42 3.483,11 134,31 96,29% 0.01.00 REMUNERACIONES BÁSICAS 1.129,97 1.119,10 10,87 99,04% 0.01.01 Sueldos para cargos fijos 1.093,23 1.083,36 9,87 99,10% 0.01.03 Servicios especiales 21,74 26,18 -4,44 120,42% 0.01.05 Suplencias 15 9,56 5,44 63,73% 0.02.00 REMUNERACIONES EVENTUALES 10 10,5 -0,5 105,00% 0.02.01 Tiempo extraordinario 8 10,5 -2,5 131,25% 0.02.03 Disponibilidad laboral 2 0 2 0,00% 0.03.00 INCENTIVOS SALARIALES 1.884,58 1.798,52 86,06 95,43%
289
0.03.01 Retribución por años servidos 597,32 549,57 47,76 92,01% 0.03.02 Restricción al ejercicio liberal de la profesión 591,35 578,05 13,3 97,75% 0.03.03 Decimotercer mes 224 234,14 -10,14 104,53% 0.03.04 Salario escolar 169,34 169,34 0 100,00% 0.03.99 Otros incentivos salariales 302,57 267,43 35,14 88,39%
0.04.00 CONTRIBUCIONES PATRONALES AL DESARROLLO Y LA SEGURIDAD SOCIAL
273,05 262,76 10,29 96,23%
0.04.01 Contribución Patronal al Seguro de Salud de la Caja Costarricense del Seguro Social
259,05 249,05 10 96,14%
0.04.05 Contribución Patronal al Banco Popular y de Desarrollo Comunal 14 13,71 0,29 97,93%
0.05.00 CONTRIBUCIONES PATRONALES A FONDOS DE PENSIONES Y OTROS FONDOS DE CAPITALIZACIÓN
319,82 292,22 27,6 91,37%
0.05.01 Contribución Patronal al Seguro de Pensiones de la Caja Costarricense del Seguro Social
137,79 127,79 10 92,74%
0.05.02 Aporte Patronal al Régimen Obligatorio de Pensiones Complementarias
42,01 41,14 0,87 97,93%
0.05.03 Aporte Patronal al Fondo de Capitalización Laboral 84,02 82,29 1,73 97,94%
0.05.05 Contribución Patronal a fondos administrados por entes privados 56,01 41,01 15 73,22%
1.00.00 SERVICIOS 324,97 295,5 29,48 90,93% 1.01.00 ALQUILERES 20,64 19,51 1,13 94,53% 1.01.01 Alquiler de edificios, locales y terrenos 20 19,47 0,53 97,35% 1.01.02 Alquiler de maquinaria, equipo y mobiliario 0,22 0 0,22 0,00% 1.01.03 Alquiler de equipo de cómputo 0,17 0 0,17 0,00% 1.01.99 Otros alquileres 0,25 0,04 0,21 16,00% 1.02.00 SERVICIOS BÁSICOS 78 67,55 10,45 86,60%
290
1.02.01 Servicio de agua y alcantarillado 16,5 18,6 -2,1 112,73% 1.02.02 Servicio de energía eléctrica 30 24,74 5,26 82,47% 1.02.03 Servicio de correo 6,5 6,22 0,28 95,69% 1.02.04 Servicio de telecomunicaciones 24 17,15 6,85 71,46% 1.02.99 Otros servicios básicos 1 0,83 0,17 83,00% 1.03.00 SERVICIOS COMERCIALES Y FINANCIEROS 17,5 7,79 9,71 44,51% 1.03.01 Información 6,5 1,3 5,2 20,00% 1.03.03 Impresión, encuadernación y otros 10,5 6,14 4,36 58,48% 1.03.04 Transporte de bienes 0,5 0,05 0,45 10,00%
1.03.07 Servicios de transferencia electrónica de información 0 0,3 -0,3 #¡DIV/0!
1.04.00 SERVICIOS DE GESTIÓN Y APOYO 97,49 84,05 13,43 86,21% 1.04.02 Servicios jurídicos 2,93 2,9 0,03 98,98% 1.04.03 Servicios de ingeniería 7,5 1,3 6,2 17,33% 1.04.04 Servicios en ciencias económicas y sociales 5,56 0 5,56 0,00% 1.04.06 Servicios generales 74 74,42 -0,42 100,57% 1.04.99 Otros servicios de gestión y apoyo 7,5 5,44 2,06 72,53% 1.05.00 GASTOS DE VIAJE Y DE TRANSPORTE 23 33,01 -10,01 143,52% 1.05.01 Transporte dentro del país 2 2,3 -0,3 115,00% 1.05.02 Viáticos dentro del país 15 21,22 -6,22 141,47% 1.05.03 Transporte en el exterior 3 4,83 -1,83 161,00% 1.05.04 Viáticos en el exterior 3 4,67 -1,67 155,67% 1.06.00 SEGUROS, REASEGUROS Y OTRAS OBLIGACIONES 27 24,98 2,02 92,52% 1.06.01 Seguros 27 24,98 2,02 92,52% 1.07.00 CAPACITACIÓN Y PROTOCOLO 19,35 13,78 5,57 71,21% 1.07.01 Actividades de capacitación 15 11,35 3,65 75,67% 1.07.02 Actividades protocolarias y sociales 3,5 2,29 1,21 65,43%
291
1.07.03 Gastos de representación institucional 0,85 0,14 0,71 16,47% 1.08.00 MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN 39,2 44,77 -5,57 114,21% 1.08.01 Mantenimiento de edificios, locales y terrenos 15 27,24 -12,24 181,60%
1.08.04 Mantenimiento y reparación de maquinaria y equipo de producción 6,3 6,37 -0,07 101,11%
1.08.05 Mantenimiento y reparación de equipo de transporte 8 6,5 1,5 81,25%
1.08.06 Mantenimiento y reparación de equipo de comunicación 1,5 0,22 1,28 14,67%
1.08.07 Mantenimiento y reparación de equipo y mobiliario de oficina 4,8 3,72 1,08 77,50%
1.08.08 Mantenimiento y reparación de equipo de cómputo y sistemas de información
3 0,17 2,83 5,67%
1.08.99 Mantenimiento y reparación de otros equipos 0,6 0,55 0,05 91,67% 1.09.00 IMPUESTOS 0,6 0,04 0,56 6,67% 1.09.99 Otros impuestos 0,6 0,04 0,56 6,67% 1.99.00 SERVICIOS DIVERSOS 2,2 0,02 2,18 0,91% 1.99.02 Intereses moratorios y multas 0 0 0 #¡DIV/0! 1.99.05 Deducibles 2 0 2 0,00% 1.99.99 Otros servicios no especificados 0,2 0,01 0,19 5,00% 2.00.00 MATERIALES Y SUMINISTROS 62,67 63,75 -1,08 101,72% 2.01.00 PRODUCTOS QUÍMICOS Y CONEXOS 26,25 26,91 -0,66 102,51% 2.01.01 Combustibles y lubricantes 12 13,44 -1,44 112,00% 2.01.02 Productos farmacéuticos y medicinales 3 2,41 0,59 80,33% 2.01.04 Tintas, pinturas y diluyentes 11 10,96 0,04 99,64% 2.01.99 Otros productos químicos y conexos 0,25 0,09 0,16 36,00% 2.02.00 ALIMENTOS Y PRODUCTOS AGROPECUARIOS 1,5 1,5 0 100,00%
292
2.02.03 Alimentos y bebidas 1,5 1,5 0 100,00%
2.03.00 MATERIALES Y PRODUCTOS DE USO EN LA CONSTRUCCIÓN Y MANTENIMIENTO
7,12 10,99 -3,87 154,35%
2.03.01 Materiales y productos metálicos 1,8 0,91 0,89 50,56% 2.03.02 Materiales y productos minerales y asfálticos 0,25 0,21 0,04 84,00% 2.03.03 Madera y sus derivados 0,5 0,21 0,29 42,00%
2.03.04 Materiales y productos eléctricos, telefónicos y de cómputo 1,2 6,4 -5,2 533,33%
2.03.05 Materiales y productos de vidrio 0,19 2,44 -2,25 1284,21% 2.03.06 Materiales y productos de plástico 0,19 0,36 -0,17 189,47%
2.03.99 Otros materiales y productos de uso en la construcción y mantenimiento
3 0,46 2,54 15,33%
2.04.00 HERRAMIENTAS, REPUESTOS Y ACCESORIOS 6,25 5,87 0,38 93,92% 2.04.01 Herramientas e instrumentos 0,75 0,67 0,08 89,33% 2.04.02 Repuestos y accesorios 5,5 5,2 0,3 94,55% 2.99.00 ÚTILES, MATERIALES Y SUMINISTROS DIVERSOS 21,55 18,49 3,06 85,80% 2.99.01 Útiles y materiales de oficina y cómputo 3,5 1,44 2,06 41,14%
2.99.02 Útiles y materiales médico, hospitalario y de investigación 0,25 0,56 -0,31 224,00%
2.99.03 Productos de papel, cartón e impresos 11 10,93 0,07 99,36% 2.99.04 Textiles y vestuario 2,2 2,09 0,11 95,00% 2.99.05 Útiles y materiales de limpieza 1,5 1,97 -0,47 131,33% 2.99.06 Útiles y materiales de resguardo y seguridad 0,8 0,56 0,24 70,00% 2.99.07 Útiles y materiales de cocina y comedor 1,2 0,65 0,55 54,17% 2.99.99 Otros útiles, materiales y suministros diversos 1,1 0,29 0,81 26,36% 5.00.00 BIENES DURADEROS 53,65 74,15 -20,5 138,21% 5.01.00 MAQUINARIA, EQUIPO Y MOBILIARIO 47,15 67,65 -20,5 143,48%
293
5.01.02 Equipo de transporte 12 11,95 0,05 99,58% 5.01.03 Equipo de comunicación 6 11,49 -5,49 191,50% 5.01.04 Equipo y mobiliario de oficina 12 20,91 -8,91 174,25% 5.01.05 Equipo y programas de cómputo 9,5 15,98 -6,48 168,21% 5.01.99 Maquinaria, equipo y mobiliario diverso 7,65 7,32 0,33 95,69% 5.02.00 CONSTRUCCIONES, ADICIONES Y MEJORAS 0 0,07 -0,07 #¡DIV/0! 5.02.01 Edificios 0 0,07 -0,07 #¡DIV/0! 5.99.00 BIENES DURADEROS DIVERSOS 6,5 6,43 0,07 98,92% 5.99.03 Bienes intangibles 6,5 6,43 0,07 98,92% 6.00.00 TRANSFERENCIAS CORRIENTES 58,28 45,58 12,7 78,21% 6.01.00 TRANSFERENCIAS CORRIENTES AL SECTOR PÚBLICO 30,78 30,2 0,58 98,12%
6.01.03 Transferencias corrientes a Instituciones Descentralizadas no Empresariales
30,78 30,2 0,58 98,12%
6.02.00 TRANSFERENCIAS CORRIENTES A PERSONAS 2 0 2 0,00% 6.02.01 Becas a funcionarios 2 0 2 0,00% 6.03.00 PRESTACIONES 22,5 15,38 7,12 68,36% 6.03.01 Prestaciones legales 15 0,2 14,8 1,33% 6.03.99 Otras prestaciones 7,5 15,18 -7,68 202,40%
6.06.00 OTRAS TRANSFERENCIAS CORRIENTES AL SECTOR PRIVADO 3 0 3 0,00%
6.06.01 Indemnizaciones 3 0 3 0,00% Notas: * Montos en millones de colones. Los objetos de gasto, corresponden con las “Normas y criterios operativos para la utilización de los clasificadores presupuestarios del Sector Publico”, oficializado mediante decreto ejecutivo 34700-H, del 18 de julio de 2008. Fuente: Elaboración propia con datos extraídos del SIIP.
294
Anexo nro. 7.5: Ingresos y gastos extraídos del SIIP para la Defensoría de los Habitantes de la República, durante el periodo 2012.
Cuenta Descripción Presupuestado
* Ejecutado *
Disponible *
Porcentaje de cumplimiento
Totales 4.520,01 4.295,52 224,48 95,03%
0.00.00 REMUNERACIONES 3.978,23 3.803,03 175,19 95,60%
0.01.00 REMUNERACIONES BÁSICAS 1.224,54 1.188,18 36,36 97,03%
0.01.01 Sueldos para cargos fijos 1.197,74 1.153,72 44,02 96,32%
0.01.03 Servicios especiales 11,8 17,92 -6,12 151,86%
0.01.05 Suplencias 15 16,54 -1,54 110,27%
0.02.00 REMUNERACIONES EVENTUALES 18,5 10,33 8,17 55,84%
0.02.01 Tiempo extraordinario 8 8,84 -0,84 110,50%
0.02.02 Recargo de funciones 10 1,49 8,51 14,90%
0.02.03 Disponibilidad laboral 0,5 0 0,5 0,00%
0.03.00 INCENTIVOS SALARIALES 2.087,49 1.978,36 109,13 94,77%
0.03.01 Retribución por años servidos 667,46 624,05 43,42 93,50%
0.03.02 Restricción al ejercicio liberal de la profesión 630,96 612,43 18,53 97,06%
0.03.03 Decimotercer mes 253,42 242,54 10,87 95,71%
0.03.04 Salario escolar 213,05 207,41 5,64 97,35%
0.03.99 Otros incentivos salariales 322,61 291,94 30,67 90,49%
0.04.00 CONTRIBUCIONES PATRONALES AL DESARROLLO Y LA SEGURIDAD SOCIAL
299,52 290,76 8,76 97,08%
295
0.04.01 Contribución Patronal al Seguro de Salud de la Caja Costarricense del Seguro Social
284,16 276,09 8,07 97,16%
0.04.05 Contribución Patronal al Banco Popular y de Desarrollo Comunal 15,36 14,67 0,69 95,51%
0.05.00 CONTRIBUCIONES PATRONALES A FONDOS DE PENSIONES Y OTROS FONDOS DE CAPITALIZACIÓN
348,18 335,4 12,78 96,33%
0.05.01 Contribución Patronal al Seguro de Pensiones de la Caja Costarricense del Seguro Social
151,15 145,72 5,42 96,41%
0.05.02 Aporte Patronal al Régimen Obligatorio de Pensiones Complementarias
46,08 44,01 2,07 95,51%
0.05.03 Aporte Patronal al Fondo de Capitalización Laboral 92,16 88,03 4,14 95,52%
0.05.05 Contribución Patronal a fondos administrados por entes privados 58,79 57,64 1,15 98,04%
1.00.00 SERVICIOS 371,96 289,67 82,29 77,88%
1.01.00 ALQUILERES 27,61 21,03 6,57 76,17%
1.01.01 Alquiler de edificios, locales y terrenos 23,5 21 2,5 89,36%
1.01.04 Alquiler y derechos para telecomunicaciones 2,17 0 2,17 0,00%
1.01.99 Otros alquileres 1,93 0,04 1,9 2,07%
1.02.00 SERVICIOS BÁSICOS 75 58,27 16,73 77,69%
1.02.01 Servicio de agua y alcantarillado 19,5 13,39 6,11 68,67%
1.02.02 Servicio de energía eléctrica 27 20,54 6,46 76,07%
1.02.03 Servicio de correo 6,5 6,48 0,02 99,69%
1.02.04 Servicio de telecomunicaciones 21 16,96 4,04 80,76%
1.02.99 Otros servicios básicos 1 0,9 0,1 90,00%
1.03.00 SERVICIOS COMERCIALES Y FINANCIEROS 10,1 5,99 4,11 59,31%
1.03.01 Información 1,8 1,21 0,59 67,22%
1.03.03 Impresión, encuadernación y otros 2,55 2,36 0,19 92,55%
296
1.03.04 Transporte de bienes 0,1 0,03 0,07 30,00%
1.03.06 Comisiones y gastos por servicios financieros y comerciales 0,15 0,13 0,02 86,67%
1.03.07 Servicios de transferencia electrónica de información 5,5 2,27 3,23 41,27%
1.04.00 SERVICIOS DE GESTIÓN Y APOYO 87,5 90,17 -2,66 103,05%
1.04.05 Servicios de desarrollo de sistemas informáticos 0 0,58 -0,58 #¡DIV/0!
1.04.06 Servicios generales 83,1 84,76 -1,66 102,00%
1.04.99 Otros servicios de gestión y apoyo 4,4 4,83 -0,43 109,77%
1.05.00 GASTOS DE VIAJE Y DE TRANSPORTE 32 26,56 5,44 83,00%
1.05.01 Transporte dentro del país 2 2,77 -0,77 138,50%
1.05.02 Viáticos dentro del país 25 20,92 4,08 83,68%
1.05.03 Transporte en el exterior 2 1,69 0,31 84,50%
1.05.04 Viáticos en el exterior 3 1,18 1,82 39,33%
1.06.00 SEGUROS, REASEGUROS Y OTRAS OBLIGACIONES 29,5 34,35 -4,85 116,44%
1.06.01 Seguros 29,5 34,35 -4,85 116,44%
1.07.00 CAPACITACIÓN Y PROTOCOLO 62,15 14,02 48,13 22,56%
1.07.01 Actividades de capacitación 7 6,97 0,03 99,57%
1.07.02 Actividades protocolarias y sociales 54,65 6,78 47,87 12,41%
1.07.03 Gastos de representación institucional 0,5 0,28 0,22 56,00%
1.08.00 MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN 46,5 38,74 7,76 83,31%
1.08.01 Mantenimiento de edificios, locales y terrenos 29 26,08 2,92 89,93%
1.08.04 Mantenimiento y reparación de maquinaria y equipo de producción 7,5 2,8 4,7 37,33%
1.08.05 Mantenimiento y reparación de equipo de transporte 5 6,78 -1,78 135,60%
1.08.06 Mantenimiento y reparación de equipo de comunicación 1 0,35 0,65 35,00%
1.08.07 Mantenimiento y reparación de equipo y mobiliario de oficina 2,5 2,16 0,34 86,40%
297
1.08.08 Mantenimiento y reparación de equipo de cómputo y sistemas de información
1,5 0,57 0,93 38,00%
1.09.00 IMPUESTOS 0,6 0,44 0,16 73,33%
1.09.99 Otros impuestos 0,6 0,44 0,16 73,33%
1.99.00 SERVICIOS DIVERSOS 1 0,09 0,91 9,00%
1.99.05 Deducibles 1 0,09 0,91 9,00%
2.00.00 MATERIALES Y SUMINISTROS 38,89 51,38 -12,49 132,12%
2.01.00 PRODUCTOS QUÍMICOS Y CONEXOS 17,3 31,5 -14,2 182,08%
2.01.01 Combustibles y lubricantes 7,5 21,27 -13,77 283,60%
2.01.02 Productos farmacéuticos y medicinales 0,5 1 -0,5 200,00%
2.01.04 Tintas, pinturas y diluyentes 9,15 9,09 0,06 99,34%
2.01.99 Otros productos químicos y conexos 0,15 0,14 0 93,33%
2.02.00 ALIMENTOS Y PRODUCTOS AGROPECUARIOS 0,8 0,8 0 100,00%
2.02.02 Productos agroforestales 0,1 0,1 0 100,00%
2.02.03 Alimentos y bebidas 0,7 0,7 0 100,00%
2.03.00 MATERIALES Y PRODUCTOS DE USO EN LA CONSTRUCCIÓN Y MANTENIMIENTO
4,24 4,08 0,16 96,23%
2.03.01 Materiales y productos metálicos 1,2 1,07 0,13 89,17%
2.03.02 Materiales y productos minerales y asfálticos 0 0,2 -0,2 #¡DIV/0!
2.03.03 Madera y sus derivados 0,2 0,2 0 100,00%
2.03.04 Materiales y productos eléctricos, telefónicos y de cómputo 2 1,93 0,07 96,50%
2.03.05 Materiales y productos de vidrio 0,16 0,13 0,02 81,25%
2.03.06 Materiales y productos de plástico 0,19 0,18 0 94,74%
2.03.99 Otros materiales y productos de uso en la construcción y mantenimiento
0,5 0,37 0,13 74,00%
2.04.00 HERRAMIENTAS, REPUESTOS Y ACCESORIOS 2,85 2,77 0,08 97,19%
298
2.04.01 Herramientas e instrumentos 0,15 0,12 0,03 80,00%
2.04.02 Repuestos y accesorios 2,7 2,65 0,05 98,15%
2.99.00 ÚTILES, MATERIALES Y SUMINISTROS DIVERSOS 13,7 12,23 1,47 89,27%
2.99.01 Útiles y materiales de oficina y cómputo 1,3 1,3 0 100,00%
2.99.02 Útiles y materiales médico, hospitalario y de investigación 0,25 0 0,25 0,00%
2.99.03 Productos de papel, cartón e impresos 9,9 9,54 0,36 96,36%
2.99.04 Textiles y vestuario 0,5 0,43 0,07 86,00%
2.99.05 Útiles y materiales de limpieza 1,5 0,74 0,76 49,33%
2.99.07 Útiles y materiales de cocina y comedor 0,1 0,09 0,01 90,00%
2.99.99 Otros útiles, materiales y suministros diversos 0,15 0,13 0,02 86,67%
5.00.00 BIENES DURADEROS 80,3 97,25 -16,95 121,11%
5.01.00 MAQUINARIA, EQUIPO Y MOBILIARIO 70 87 -17 124,29%
5.01.03 Equipo de comunicación 60 14,51 45,49 24,18%
5.01.04 Equipo y mobiliario de oficina 0 18,73 -18,73 #¡DIV/0!
5.01.05 Equipo y programas de cómputo 10 53,31 -43,31 533,10%
5.01.06 Equipo sanitario, de laboratorio e investigación 0 0,36 -0,36 #¡DIV/0!
5.01.07 Equipo y mobiliario educacional, deportivo y recreativo 0 0,1 -0,1 #¡DIV/0!
5.99.00 BIENES DURADEROS DIVERSOS 10,3 10,25 0,05 99,51%
5.99.03 Bienes intangibles 10,3 10,25 0,05 99,51%
6.00.00 TRANSFERENCIAS CORRIENTES 50,63 54,19 -3,56 107,03%
6.01.00 TRANSFERENCIAS CORRIENTES AL SECTOR PÚBLICO 32,63 32,4 0,23 99,30%
6.01.03 Transferencias corrientes a Instituciones Descentralizadas no Empresariales
32,63 32,4 0,23 99,30%
6.03.00 PRESTACIONES 18 21,79 -3,79 121,06%
6.03.01 Prestaciones legales 3 7,94 -4,94 264,67%
6.03.99 Otras prestaciones 15 13,85 1,15 92,33%
299
Notas: * Montos en millones de colones. Los objetos de gasto, corresponden con las “Normas y criterios operativos para la utilización de los clasificadores presupuestarios del Sector Publico”, oficializado mediante decreto ejecutivo 34700-H, del 18 de julio de 2008. Fuente: Elaboración propia con datos extraídos del SIIP.
Anexo nro. 7.6: Defensoría de los Habitantes de la República de Costa Rica: Peso relativo promedio por objeto de gasto entre el periodo 2008-2012.
Año Total
Objeto de Gasto
Remuneraciones Servicios Materiales y Suministros Bienes Duraderos Transferencias Corrientes
Colones Porcentaje Colones Porcentaje Colones Porcentaje Colones Porcentaje Colones Porcentaje
2008 2.482,90 2.045,17 82,37% 230,04 9,26% 48,23 1,94% 96,6 3,89% 62,86 2,53%
2009 3.195,01 2.542,92 79,59% 260,47 8,15% 58,43 1,83% 274,01 8,58% 59,18 1,85%
2010 3.634,00 3.036,89 83,57% 272,09 7,49% 66,14 1,82% 197,41 5,43% 61,47 1,69%
2011 4.116,99 3.617,42 87,87% 324,97 7,89% 62,67 1,52% 53,65 1,30% 58,28 1,42%
2012 4.520,01 3.978,23 88,01% 371,96 8,23% 38,89 0,86% 80,3 1,78% 50,63 1,12%
Promedio 84,28% 8,21% 1,59% 4,20% 1,72%
300
Anexo nro. 7.7: Defensoría de los Habitantes de la República de Costa Rica: Porcentaje de cumplimiento del presupuesto asignado por objeto de gasto, periodo 2008-2012.
Año
Porcentaje de cumplimiento por objeto de Gasto
Remuneraciones Servicios Materiales y Suministros Bienes Duraderos Transferencias Corrientes
2008 94,29% 85,22% 76,82% 91,01% 82,47%
2009 90,41% 75,44% 80,69% 65,48% 84,22%
2010 93,63% 88,61% 87,96% 98,26% 89,78%
2011 96,29% 90,93% 101,72% 138,21% 78,21%
2012 95,60% 77,88% 132,12% 121,11% 107,03%
Promedio 94,04% 83,62% 95,86% 102,82% 88,34%
301
Anexo nro. 08: Resultados
del Análisis CAME
302
Análisis CAME
DESAFIOS (DO)
Desafíos Institucionales
Objetivo Debilidades Oportunidades Iniciativa Plan de acción Indicador
5 D1. Falta de desarrollo de políticas internas para el fortalecimiento de la labor de defensa y accesibilidad. D4 Carencia de protocolos de intervención ante instancias judiciales.
O1. Alianzas y convenios con distintas instituciones y organizaciones (ONG’s, embajadas, instituciones internacionales)
1. Aplicabilidad de políticas exitosas de organismos naciones e internacionales que se ajusten en el fortalecimiento de la labor de defensa de los derechos e intereses de las y los habitantes.
1. Elaborar un programa de capacitación en el que se puedan visualizar los temas que se requieran reforzar durante los próximos 4 años. 2. Un convenio a realizar por cada uno de los temas propuestos en el programa.
Numero de temas de capacitación propuestos en el programa / número de capacitaciones realizadas
303
5 D2. Procesos de notificación insuficientes y poco efectivos.
O14. Convenios con instituciones o empresas para mejorar el acceso y uso de las TICS.
1. Mejorar los procesos de notificación por medio de convenios con instituciones o empresas que le permita a la DHR tener acceso a información más precisa.
1. Acordar en los próximos cuatro años un canal de comunicación entre el Tribunal Supremo de Elecciones y la Defensoría de los Habitantes, que facilite el acceso a la información básica de los y las habitantes.
Creación del canal de comunicación entre la Defensoría de los Habitantes y el tribunal supremo de elecciones
2 D3. Ser una institución reactiva y no preventiva.
O5. Aprovechamiento de la Red Interinstitucional de Transparencia para valorar la gestión pública y determinar el contexto dentro del cual se desarrollan las problemáticas sociales. O9. Generación de pensamiento crítico en la sociedad civil (Formadores de opinión). O10. Trabajar en conjunto con la sociedad civil, asociaciones de
1. Desarrollo y aplicación de estrategias de información, capacitación, sensibilización y formación a los y las habitantes para que cuenten con los conocimientos necesarios para la defensa de sus derechos. 2. Fomentar una cultura de transparencia tanto a lo interno como a lo externo de la institución, en el
1. Una campaña de publicidad anual durante los próximos cuatro años, dirigida a empoderar a la sociedad civil acerca de leyes, instituciones y procedimiento a seguir para la defensa y protección de sus derechos humanos. 2. Impulsar la red de transparencia en un 50% de las instituciones públicas durante los próximos cuatro años
1. Al 2017, la DHR deberá haber ejecutado con 4 campañas de publicidad propuestas 2. Numero de instituciones que se incorporaron a la red interinstitucional de transparencia/ el número de instituciones publicas
304
desarrollo, uniones cantonales y de más organizaciones para difundir el quehacer de la institución y promover la defensa de derechos. O3. Apertura y cooperación con las organizaciones de la sociedad civil. Participación Ciudadana. O8. Aprovechamiento de campañas y demás actividades dirigidas a la promoción de derechos.
ejercicio de la función pública y donde se involucre a la sociedad civil.
5 D8. Carencia de un efectivo Sistema de Control de Gestión. D13. Inexistencia de manuales de procedimientos. D11. Asignación inadecuada de las cargas de
O1. Alianzas y convenios con distintas instituciones y organizaciones (ONG’s, embajadas, instituciones internacionales) para capacitaciones, becas y pasantías. O6. Aprovechamiento
1. Elaborar un plan de proyectos y/o prácticas profesionales que permita aprovechar el recurso humano para mejorar y agilizar la gestión institucional.
1. Incorporación de practicantes para que colaboren en estudios de cargas de trabajo y manuales de procedimientos. 2. Creación de un manual de procedimientos para las áreas de defensa.
1. Creación de un manual de procedimientos.
305
trabajo de las prácticas que deben realizar los estudiantes de universidades tanto públicas como privadas.
4 D15. Falta de implementación de nuevas formas de resolución de las solicitudes de intervención.
O1. Alianzas y convenios con distintas instituciones y organizaciones (ONG’s, embajadas, instituciones internacionales) para capacitaciones, becas y pasantías.
1. Fortalecimiento de la respuesta a las solicitudes a partir de la aplicación de modelos exitosos en otras instituciones similares.
1. Crear alianzas con instituciones de rango similar de forma que se propicie una mayor ampliación de conocimiento y se logre diversificar la ejecución del trabajo dentro de la Institución.
1. Creación de tres alianzas con instituciones de rango similar.
5 D12. Falta de utilización de la firma digital. D14. Falta de datos que permitan generar estadísticas con el fin de visualizar problemáticas en defensa de derechos. D17. Página web desactualizada y sin acceso para personas con discapacidad. D18. Falta de uniformidad en los sistemas de software.
O14. Convenios con instituciones o empresas para mejorar el acceso y uso de las TICS.
1. Desarrollo de un ambiente informático novedoso que potencie la utilización de las TIC´s.
1. Crear y aprovechar las redes interinstitucionales para el mejoramiento sobre el uso de las TICS, de forma que se maximice su uso. 2. Generar convenios que potencien la labor de institucional por medio del apoyo en la provisión de herramientas tecnológicas.
1. 60% de aprovechamiento en las herramientas utilizadas a nivel tecnológico. 2. Ubicarse entre los primeros 10 puestos del ranking realizado por el INCAE acerca de la calidad de
306
D19. Equipo tecnológico desactualizado e insuficiente. D27. Ineficientes flujos de comunicación interna
las páginas web de las instituciones publicas
5 D20. Inadecuada distribución del espacio físico dentro de las oficinas centrales. D21 Falta de infraestructura propia para el adecuado establecimiento de las sedes regionales. D22. Falta de una bodega que cumpla con los requisitos para el adecuado almacenamiento de los materiales. D23. Carencia de una Biblioteca Institucional y de un Sistema Documental de consulta. D24. Inexistencia de un auditorio.
O13. Posibilidad de lograr financiamiento externo para fortalecer la labor de la Defensoría de los Habitantes de la Republica.
1. Ampliación de la infraestructura física a nivel central y regional para la creación de espacios de trabajo colectivo que mejoren las condiciones laborales y la atención hacia los habitantes
1. Identificar las necesidades de espacio físico para el diseño de un plan de infraestructura que mejore las condiciones en cuanto espacio y equipo para la atención del Habitantes y el desarrollo de los puestos de trabajo al 2017. 2. Desarrollar convenios con entes que funjan como patrocinadores de proyectos de infraestructura que se dirijan a mejorar la atención de la Defensoría tanto en la sede central como en las oficinas regionales.
1. Informe de nuevos requerimientos del espacio físico. 2. Cumplimento 80% de las modificaciones previstas en el informe anterior
307
D25. La flotilla vehicular no cuentan con monitoreo satelital.
4 D26. Poca relación con los medios de comunicación. D28. Inadecuados canales de comunicación con otras instituciones públicas.
O4. Promover la participación de la sociedad civil en la elaboración de proyectos de ley. O9. Generación de pensamiento crítico en la sociedad civil: esto con el fin de contribuir en la generación de formadores de opinión. O10. Trabajar en conjunto con la sociedad civil, asociaciones de desarrollo, uniones cantonales y de más organizaciones para difundir el quehacer de la institución y promover la defensa de derechos. O11. Impulsar la aprobación del proyecto de ley donde
1. Fortalecimiento de la imagen institucional mediante la información y la comunicación oportuna y veraz de la labor institucional.
1. Desarrollar estrategias de proyección sobre la labor de la Defensoría hacia la comunidad, de manera que se promueva la participación ciudadana y se logren identificar las principales problemáticas a atacar. 2. Fortalecer los canales de comunicación a nivel interinstitucional de manera que se logren realizar más acciones conjuntas y las problemáticas sean atacadas de manera transversal.
1. 1 reunión semestral entre los líderes comunales y el personal de la Defensoría en cada una de las sedes regionales. 2. Realización de dos campañas publicitarias al año para divulgar la labor institucional. 3. Elaborar 1 foro mensual en medios informáticos para conocer la opinión de la ciudadanía sobre problemáticas sociales.
308
se le da rango constitucional a la institución
3 D32. Presupuesto limitado e insuficiente para responder a distintas necesidades institucionales.
O13. Posibilidad de lograr financiamiento externo para fortalecer la labor de la Defensoría de los Habitantes de la Republica.
1. Generar convenios con instituciones que logren apoyar, auspiciar y patrocinar la labor realizada por la Defensoría de los Habitantes.
1. Establecer convenios con otros entes que puedan solventar necesidades institucionales
1. Pactar dos convenios interinstitucionales.
309
1 D5. Lentitud en la resolución de las solicitudes de intervención, lo que genera incumplimiento de plazos. D6. Falta de claridad en la delimitación de las temáticas que le competen a cada área lo cual provoca atrasos en la gestión de la DHR. D10. Falta de utilización de servicios de profesionales en áreas técnicas.
O1. Alianzas y convenios con distintas instituciones y organizaciones (ONG’s, embajadas, instituciones internacionales) para capacitaciones, becas y pasantías. O6. Aprovechamiento de las prácticas que deben realizar los estudiantes de universidades tanto públicas como privadas.
1. Utilizar recursos internos así como recursos provenientes de universidades como prácticas de estudiantes para realizar planes y análisis con el fin de corregir errores pasados en áreas de defensa mediante la retroalimentación del Habitantes y con base en el establecimiento de criterios que identifiquen los niveles de complejidad de las diferentes formas de intervención.
1. Con base en la información de la contraloría de servicios, detectar los errores más frecuentes y de mayor impacto en las áreas de intervención con el fin de elaborar un plan que permita corregir progresivamente estas omisiones. 2. Revisión historial de los casos ejemplares de la institución, así como de los más comunes, para posteriormente elaborar un manual en donde se identifiquen los criterios a considerar dentro de las diferentes áreas de intervención y su receptivo manejo por parte de las áreas de defensa.
1. Elaboración de un plan con base en el estudio que se realiza en la Contraloría de Servicios. 2. Un manual de criterios aprobado.
310
Riesgos (FA)
Riesgos Institucionales
Objetivo Amenazas Fortalezas Iniciativa Plan de acción Indicador
1 A1. Entidades públicas irrespetan las valoraciones y/o recomendaciones emitidas por la DHR. A2.Instituciones poco comprometidas en la toma de decisiones con respecto al tema de derechos humanos. A4.Pérdida de legitimidad/credibilidad de las instituciones públicas hacia el accionar de la Defensoría de los Habitantes de la República. A13. Desconocimiento por parte de las instituciones públicas sobre las competencias de la Defensoría de los
F2. Magistratura de influencia. F4. Líder en la creación y promoción de la Red Interinstitucional de Transparencia. F26. Su accionar se encuentra respaldado en la Ley y Reglamento de la DHR. F27. Facultad de interponer acciones judiciales y administrativas
1. Desarrollo de foros de encuentro, y mesas conjuntas de manera que se fortalezca la imagen y la labor de la Defensoría y se coordine de una mejor manera las acciones conjuntas y los temas transversales que se puedan abarcar de las diferentes áreas de defensa.
1. Dar seguimiento a las recomendaciones de la Defensoría de los Habitantes mediante la convocatoria de reuniones para conocer el estado de avance y las limitaciones para implementar las recomendaciones, así como la discusión de posibles soluciones
1. Una reunión semanal de seguimiento a nivel interinstitucional con el fin de medir el avance en la resolución.
311
Habitantes de la Republica. A14. Inadecuada/deficiente comunicación entre las autoridades y los sectores sociales.
2 A3. Pérdida de confianza/credibilidad por parte del habitante hacia la institución. A5. Alto grado de desmotivación por parte de población costarricense, lo cual erosiona su voluntad de participar en la toma de decisiones políticas. A11. Desconocimiento por parte del habitante de la labor realizada por la Defensoría de los Habitantes de la Republica. A12. Creación de falsas expectativas por parte de la población
F1. Existencia de la Contraloría de servicios. F6. Resoluciones impactan positivamente a la sociedad. F8. Brinda un estado real de la situación nacional que enfrenta el país desde diferentes ámbitos. F9. Diversidad de formas de notificación al usuario. F14. Diversidad de canales de comunicación abiertos
1. Fortalecer el accionar de la institución en la defensa y promoción de los derechos humanos.
1. Elaboración de programas de acercamiento con el ciudadano, en donde se logre promover la participación ciudadana como punto focal en la promoción y protección de derechos humanos. 2. Elaboración de encuentros con la ciudadanía de manera que se demuestre el avance e impacto en problemáticas sociales en las que está vinculada la ciudadanía, y se refuerce su accionar ante la sociedad.
1. Elaboración de 5 programas de acercamiento al ciudadano al año. 2. Realización de 3 encuentros con la ciudadanía al año.
312
al habitante.
1 A6. Ineficiente funcionamiento por parte de las instituciones públicas. A7. Aumento en la demanda de solicitudes de intervención. A8. Burocracia del sector público. A9. Lentitud en los trámites de Proyectos de Ley. A10. Asamblea Legislativa no envía a consulta algunos Proyectos de Ley. A15. Exceso de leyes limitan el accionar de la DHR. A16. Reformas legales no viables por rigidez de la Asamblea Legislativa. A17. Actos de corrupción
F3. Diversidad en formas de intervención lo cual genera un mayor impacto en la gestión institucional. F5.Capacidad para satisfacer las necesidades de los Habitantes. F11. Existencia de sedes regionales en Limón, Liberia, Ciudad Neily, Puntarenas, Pérez Zeledón y San Carlos. F13. Disponibilidad de recursos para la ejecución de un trabajo efectivo y eficiente
1. Desarrollo de estrategias de intervención interinstitucionales que permitan controlar las masivas solicitudes de intervención por una misma problemática y abordar la problemática de manera eficiente y eficaz.
Elaboración y ejecución de programas interdisciplinarios de trabajo a nivel institucional que prioricen el abordaje de temas en educación y defensa de Derechos Humanos de forma conjunta.
1 programa interdisciplinario de trabajo conjunto, al cuatrimestre.
313
en el sector público. A18. Políticas públicas no acordes a las necesidades de los habitantes. A19. Las resoluciones emitidas por la institución, solo son recomendaciones, su acatamiento no es de carácter obligatorio. A22. Carencia de respaldo por parte del gobierno hacia la institución. A26. Ordenamiento jurídico está desactualizado
1 A20. Creación de nuevos entes con funciones similares a las desempeñadas por la Defensoría de los Habitantes de la Republica.
F10. Amplio ámbito de competencia para su intervención
1. Defensa de los derechos y resolución de las solicitudes de intervención de manera conjunta y transversal entre instituciones de razón de ser similar.
1. Desarrollo de acciones conjuntas que aborde las problemáticas sociales de manera transversal, de forma que no se dupliquen las acciones sino más bien que se potencialice la solución.
1. Solicitudes de intervenciones resueltas conjuntas al año/ total de solicitudes de intervención al año.
314
2 A21. Exposición a recursos de amparo por incumplimiento de plazos. A25. Actitud impositiva del gobierno en temas que inciden directamente sobre la sociedad.
F16. Personal altamente capacitado y experimentado. F17. Personal comprometido con su labor. F18. Personal multidisciplinario. F25. Trabajo en equipo
1. Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, el incremento de la productividad de la institución en el cumplimiento de los tiempos de respuesta de las solicitudes de intervención.
1. Desarrollo de programas de capacitación y formación profesional, de forma que se logre resolver las Solicitudes de Intervención de la manera más eficiente y cumpliendo con los tiempos de respuesta establecidos. 2. Implementar un programa informático que permita identificar aquellas solicitudes de intervención prontas a vencer por medio de alertas y estadísticas que permitan dar seguimiento a los tiempos de respuesta establecidos por Ley. 3. Mejorar la interacción entre los colaboradores y, con ello, elevar el interés por el aseguramiento de la pronta respuesta de las solicitudes de intervención.
1. Creación del programa de capacitación para reducción de tiempos de respuesta al 2017. 2. Implementación del programa informático al 2017. 3. Solicitudes de intervención resueltas en el plazo establecido por Ley/ Total de solicitudes de intervención recibidas al año. 4. 30% de las solicitudes de intervención al 2017 deben ser resueltas en conjunto por diversas áreas de defensa.
315
1 A23. Influencia política ejercida en los procesos de rendición de cuentas. A24. Influencia política ejercida en el nombramiento de los jerarcas.
F7. Credibilidad en el jerarca. F23. Relaciones laborales basadas en la confianza y transparencia. F24. Jerarcas abiertos al diálogo. F28. Independencia legal y administrativa.
1. Fortalecer la promoción y divulgación de los informes de labores presentados por la institución de manera que se dé a conocer el accionar de la misma para aumentar la credibilidad de los habitantes.
1. Publicación de las principales labores ejecutadas por la DHR al año en la página web de la institución. 2. Campañas publicitarias que den a conocer las principales labores de la institución que impactaron a la sociedad civil.
1 campaña publicitaria al año que dé a conocer el impacto de su labor en la sociedad civil,
1 A27. Recorte presupuestario (política restrictiva de inversión social/reducción de gastos). A28. Crisis económica.
F19. Adecuada ejecución presupuestaria. F21. Salarios competitivos
1. Fortalecer la Gestión financiera con el fin de optimizar los recursos institucionales.
1. Desarrollo de programas de gestión financiera, con el fin de maximizar los recursos utilizados en proyectos institucionales.
1 programa de gestión financiera.
316
Limitaciones (DA)
Limitaciones Institucionales
Objetivo Debilidades Amenazas Iniciativa Plan de acción Indicador
5 D1. Falta de desarrollo de políticas internas para el fortalecimiento de la labor de defensa y accesibilidad. D4 Carencia de protocolos de intervención ante instancias judiciales.
A1. Entidades públicas irrespetan las valoraciones y/o recomendaciones emitidas por la DHR. A2. Instituciones poco comprometidas en la toma de decisiones con respecto al tema de derechos humanos. A 6. Ineficiente funcionamiento por parte de las instituciones públicas. A23. Influencia política ejercida en los procesos de rendición de cuentas.
Fomentar una cultura de transparencia, tanto a lo interno como a lo externo de la institución, en el ejercicio de la función pública que involucre a la sociedad civil.
1. Elaborar un programa de capacitación a las instituciones públicas acerca de los beneficios de implementar la red de transparencia. 2. Elaborar una guía de implementación de la red de transparencia. Asesorar a las instituciones públicas en el proceso de implementación de la red de transparencia
1. Un programa de capacitación y una guía acerca de la implementación de la red de transparencia. 2. Ingreso de cinco instituciones públicas en la aplicación de la red de transparencia promovida por la Defensoría de los Habitantes.
317
2 D3. Ser una institución reactiva y no preventiva.
A4. Pérdida de legitimidad/credibilidad de las instituciones públicas hacia el accionar de la Defensoría de los Habitantes de la Republica. A7. Aumento en la demanda de solicitudes de intervención. A9. Lentitud en los trámites de Proyectos de Ley. A10. Asamblea Legislativa no envía a consulta algunos Proyectos de Ley. A15. Exceso de leyes limitan el accionar de la DHR. A17. Actos de corrupción en el sector público A18. Políticas públicas no acordes a
1. Fortalecimiento de la labor de la Defensoría en la elaboración y monitoreo de los proyectos de ley con el fin de que la institución funja de manera preventiva y no reactiva.
1) Creación de un enlace que esté en continua comunicación con la asamblea legislativa para ver los proyectos que se desean impulsar y las consecuencias de estos en la labor institucional. 2. Elaboración de una cartera de proyectos anual que sirva como una propuesta preventiva de la problemática nacional.
1 Plan de defensa preventiva anual. 2. dos personas encargadas de mejorar el flujo de comunicación entre las partes.
318
las necesidades de los habitantes. A22. Carencia de respaldo por parte del gobierno hacia la institución A25. Actitud impositiva del gobierno en temas que inciden directamente sobre la sociedad.
5 D2. Procesos de notificación insuficientes y poco efectivos. D5. Lentitud en la resolución de las solicitudes de intervención, lo que genera incumplimiento de plazos. D6. Falta de claridad en la delimitación de las temáticas que le competen a cada área lo cual provoca atrasos en la gestión de la DHR.
A8. Burocracia del sector público. A12.Creación de falsas expectativas por parte de la población. A13. Desconocimiento por parte de las instituciones públicas sobre las competencias de la Defensoría de los Habitantes de la Republica. A21. Exposición a
1, Fortalecimiento de la habilidad de la institución para agregar valor al trabajo mediante la evaluación, rediseño y estandarización de los procesos.
1. Realización de una auditoria operativa en el área de defensa, para determinar áreas de mejora referentes a la calidad de las resoluciones, los plazos y la atención al habitante.
1. Una auditoría realizada en el área de defensa en conjunto con un plan para implementar todas estas medidas propuestas dentro de la misma.
319
recursos de amparo por incumplimiento de plazos.
1 D1. Falta de desarrollo de políticas internas para el fortalecimiento de la labor de defensa y accesibilidad. D4 Carencia de protocolos de intervención ante instancias judiciales.
A16. Reformas legales no viables por rigidez de la Asamblea Legislativa. A19. Las resoluciones emitidas por la institución, solo son recomendaciones
Fortalecimiento de la protección de derechos humanos a nivel nacional mediante el otorgamiento del rango constitucional y el empoderamiento de las resoluciones a la Administración Pública haciéndolas vinculantes.
1. Realizar una propuesta a la asamblea donde se le otorgue rango constitucional a la Defensoría de los Habitantes 2. Presentación de un proyecto de ley a la Asamblea Legislativa, donde se haga la modificación necesaria para que las resoluciones de la Defensoría de los Habitantes sean vinculantes.
1. Propuesta de cambio a rango constitucional en trámite de estudio ante la Asamblea Legislativa. 2. Proyecto de ley para resoluciones vinculantes presentado y en estudio ante la Asamblea Legislativa.
320
5 D16. Falta de implementación políticas ambientales (procesos verdes, ahorro energético, uso eficiente de los recursos).
A9. Lentitud en los trámites de Proyectos de Ley.
Creación e implementación de los Programas de Gestión Ambiental del Ministerio de Ambiente y Energía.
1. Conformación de una Comisión que se encargue de la elaboración de los Programas de Gestión Ambiental Institucional siguiendo las Dirección de Gestión Ambiental del Ministerio de Ambiente y Energía
1. Una comisión conformada para la creación del Programas de Gestión Ambiental Institucional. 2. Un Programas de Gestión Ambiental Institucional aprobado por la Dirección de Gestión de la Calidad Ambiental
321
2 D27. Ineficientes flujos de comunicación interna.
D16. Falta de implementación políticas ambientales (procesos verdes, ahorro energético, uso eficiente de los recursos).
Fortalecer los canales de comunicación entre las direcciones y jefaturas de la institución, permitiendo contar con la información oportuna de los cambios o variaciones de los procesos de trabajo.
1. Creación de un sistema de comunicación interinstitucional, aprovechando los recursos tecnológicos para facilitar y promover la comunicación continua entre los miembros de la organización. 2. Implementación y retroalimentación del sistema de comunicación.
Un Sistema de Comunicación interinstitucional.
322
Anexo nro. 9: Carta de la
Defensoría de los Habitantes
323
324
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