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REDISEÑO DE PROCESOS DE LA SUBDIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LA ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE MAIPÚ
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
GUILLERMO ANDRÉS IRARRÁZABAL SILVA
PROFESOR GUÍA: JUANITA GANA QUIROZ
MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
JUAN PABLO ZANLUNGO MATSUHIRO LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN
SANTIAGO DE CHILE ABRIL 2007
UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
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RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL POR : GUILLERMO ANDRÉS IRARRÁZABAL SILVA FECHA: 02/04/2007 PROF. GUIA: SRA. JUANITA GANA
REDISEÑO DE PROCESOS DE LA SUBDIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LA ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE MAIPÚ
El presente trabajo de tesis se desarrolló en la Subdirección de Recursos Humanos de la
Ilustre Municipalidad de Maipú y tuvo como objetivo general el rediseñar los procesos de recursos humanos ejecutados al interior de dicha unidad municipal.
La Subdirección de Recursos Humanos fue constituida el año 2005, al poco tiempo de
asumir la actual administración municipal. La falta de formalización de su visión y misión había impedido la estructuración de procesos de gestión eficaces y eficientes, alineados con la misión y estrategia de la Municipalidad. Los objetivos de esta memoria fueron:
o Proponer una visión y una misión que orientaran el accionar de la Subdirección. o Analizar y rediseñar, en el marco de la misión propuesta, los procesos que se
desarrollaban en la Subdirección de Recursos Humanos. o Elaborar una estrategia que permitiera a la Subdirección de Recursos Humanos adaptar
sus actuales procesos al estado deseado y propuesto en este trabajo de tesis.
Empleando como marco conceptual la teoría de administración de recursos humanos vigente y la metodología de rediseño de procesos, se propusieron la visión, la misión y los objetivos estratégicos de la Subdirección, validándose la propuesta con la Subdirectora.
Sobre esa base se procedió a modelar los procesos existentes, analizar su consistencia con
la misión y objetivos estratégicos de la Subdirección, evaluar su eficacia y eficiencia, rediseñándolos en la medida en la que se estimó necesario.
El foco estuvo en los procesos de planeación de personal, inducción, desarrollo y
capacitación, los más débiles dentro del ciclo de gestión de recursos humanos de la Municipalidad. Asimismo se analizaron los procesos de reclutamiento, selección y contratación, compensaciones en general y remuneraciones en particular, atención social y beneficios y las prácticas de destinación y traslado del personal.
Finalmente, se propuso una estrategia de implementación, basada en:
o La focalización en los requerimientos del cliente de la Subdirección o La mejora continua de los procesos llevados a cabo por ésta o La participación del personal municipal o El desarrollo de los trabajadores de la Municipalidad de Maipú.
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AGRADECIMIENTOS A mis padres Sandra y Guillermo, por todo el sacrificio que hicieron al darme la oportunidad de formarme profesionalmente. Gracias por estar siempre acompañándome y orientándome en mi camino. A mi polola, amiga y compañera María Luisa por estar junto a mi en todo momento. Gracias por tu cariño, por tu comprensión y por tu consejo. Gracias por haber llegado a mi vida. A mis queridas hermanas, por su alegría y continua preocupación por mi día a día. Gracias por su apoyo. A mi “tía” María Teresa, por demostrar siempre su preocupación por mi futuro y, especialmente, por haberme ayudado en uno de los momentos más difíciles de mi vida. A mis amigos incondicionales, Julio, Leo, Renato, Nico y Eduardo. Aquellos con los que siempre he podido contar y han estado conmigo en las buenas y en las malas. Gracias a las personas de la Ilustre Municipalidad de Maipú que me dieron la oportunidad de colaborar con ellos y desarrollar este trabajo. Muchas gracias Patricia, Nadia, Rodrigo y María Loreto. A mis amigas de la “muni” Carolina y Karina, por haberle dado alegría a mis días en el trabajo y por su constante apoyo y cariño. Gracias a mis profesores, por sus enseñanzas y por su preocupación en el desarrollo de este trabajo. Gracias a Dios y a mi “tata”, quienes desde lo alto me acompañan y cuidan de mi. Gracias a todos aquellos que han estado siempre apoyándome y que de una u otra manera han sido partícipes de mis logros. A todos ustedes:
MUCHAS GRACIAS.
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ÍNDICE
Títulos Pág. I INTRODUCCIÓN 6 1.1 Antecedentes 6 1.2 Descripción general de la Subdirección de Recursos Humanos 7 1.3 Objetivos 9 1.4 Alcances 9 1.5 Presentación de la información 10 II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 11 2.1 Planteamiento del problema a abordar 11 2.2 Metodología 13 III MARCO CONCEPTUAL 14 3.1 Visión, misión y objetivos estratégicos 14 3.2 Administración de recursos humanos 15 3.3 Rediseño de procesos 21 IV PROCESO DECLARATIVO 23 4.1 Visión de la Subdirección de Recursos Humanos 24 4.2 Misión de la Subdirección de Recursos Humanos 24 4.3 Objetivos estratégicos de la Subdirección de Recursos Humanos 24 V SITUACIÓN ACTUAL: DIAGNÓSTICO 25 5.1 Estado deseado 25 5.2 Diagnóstico general 26 VI REDISEÑO DE PROCESOS 28 6.1 Planeación de Personal 28 6.2 Empleo 28 6.2.1 Proceso de Reclutamiento y Selección 28 6.2.2 Proceso de Inducción 30 6.2.3 Procesos de Ubicación 32 6.3 Capacitación y Desarrollo 37 6.3.1 Proceso de Capacitación 37 6.3.2 Evaluación de Desempeño 39 6.4 Administración de Sueldos y Salarios 40 6.4.1 Proceso de Remuneraciones 40 6.5 Prestaciones y Servicio de Personal 43 6.5.1 Proceso de Atención Social 43 6.6 Seguridad e Higiene en el Trabajo 46 6.7 Relaciones Laborales 46 6.7.1 Proceso de Desvinculación 46 VII ESTRATEGIA DE CAMBIO 49 VIII CONCLUSIONES 50
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Títulos Pág. BIBLIOGRAFÍA 51 ANEXOS 52
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I. INTRODUCCIÓN 1.1 Antecedentes
Al momento de iniciarse el actual período de administración municipal en Diciembre del año 2004, el Alcalde, Don Alberto Undurraga Vicuña, en conjunto con el Concejo Municipal, definieron como una de sus principales tareas el llevar a cabo un proceso general de modernización de la Institución.
Los datos del censo del año 2002 indican que Maipú pasó a ser la 2a comuna más poblada
de Chile y de la Región Metropolitana, superando el 4° lugar que ocupaba hasta el año 1992. Además, la misma medición señala que la población de Maipú es relativamente joven en relación al promedio regional y nacional: el 33% de la población tiene menos de 19 años de edad, el 50% tiene menos de 29 años y el 70% tiene menos de 40. La población con estudios técnicos o universitarios ha aumentado desde un 12% en 1992 a un 22% en 2002 y la tasa de participación de la fuerza de trabajo en la comuna aumentó de un 53% en 1992 a un 58% en 2002. La tasa de crecimiento de la población se calcula en un 3,1% anual. Con ello, la estimación municipal de población para el año 2006, es de 525.745 habitantes. Estos datos, entre otros, constituyeron un gran incentivo a implementar procesos de innovación que fuesen en directo beneficio de los habitantes de la comuna.
En ese marco, y con más de 3.600 trabajadores al interior del municipio, se constituyó la
Subdirección de Recursos Humanos, la cual debía velar por la adecuada implementación y funcionamiento de un sistema integral de administración de personal, que contemplase aspectos técnicos y administrativos, acorde a la modernización de la gestión municipal1. Además, la Subdirección de Recursos Humanos fue concebida como un ente de apoyo a la Dirección de Administración y Finanzas (DAF) en la tarea de procurar la óptima provisión, asignación y utilización de la fuerza laboral necesaria para el funcionamiento municipal, junto con asumir la tarea de promover un buen clima laboral interno.
Sin embargo, para efectuar la transición de un departamento de personal, enfocado en
principio al pago de las remuneraciones, a una Subdirección que cumpla con su tarea de administrar el ciclo de vida de los trabajadores al interior de la municipalidad, se requiere, como punto de partida, de una declaración explícita y compartida de la visión, la misión y los objetivos estratégicos que den cuenta del propósito básico para el que ha sido creada, el futuro que se desea construir y las metas que se esperan alcanzar.
Los objetivos fijados, a su vez, pueden ser alcanzados eficazmente a través de los procesos,
los cuales deben tener un propósito claramente conectado con la misión previamente declarada. Es en ese contexto en el que se enmarca este proyecto de tesis.
Los intentos hasta ahora por estructurar correctamente la Subdirección de Recursos
Humanos y por tratar de generar una política de recursos humanos no han podido materializarse debido a la ausencia de los elementos recién señalados.
1 Ilustre Municipalidad de Maipú. Reglamento de estructura, funciones y coordinación. 2005.
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1.2 Descripción general de la Subdirección de Recursos Humanos
La Subdirección de Recursos Humanos depende administrativamente de la Dirección de Administración y Finanzas. El grupo humano que la conforma alcanza las 35 personas. 12 de ellas poseen la calidad jurídica de Planta y Contrata, 21 son trabajadores a honorarios y 2 personas trabajan mediante un programa especial de generación de empleo (PGE). Esta gente se distribuye en los departamentos de Personal, Remuneraciones, la oficina de Capacitación, las áreas de Prevención de Riesgos y Gestión y desarrollo de Personas y un grupo de administrativos de apoyo.
La Subdirección de Recursos Humanos está estructurada verticalmente, con la Subdirectora
a la cabeza, sus colaboradores administrativos en un nivel intermedio y los departamentos, oficina y áreas en un segundo nivel (ver anexo A: Organigrama Subdirección de Recursos Humanos).
En este segundo nivel, las unidades están estructuradas en forma diferente unas de otras.
Los departamentos de Personal, Remuneraciones y la oficina de Capacitación están estructurados verticalmente, cada uno con su respectiva jefatura. La comunicación entre ellos se limita a compartir información transversal (por ejemplo, registro de horas extras), pero su funcionamiento es principalmente independiente.
Las áreas de Prevención de Riesgos y Gestión y Desarrollo de Personas no tienen un jefe
definido al interior de ellas, reportando directamente a la subdirectora. Están estructuradas horizontalmente, a fin de que constituyan un apoyo a las otras unidades y a la jefatura de la subdirección.
La subdirección administra el presupuesto anual para gastos en personal. Se cuentan dentro
de este presupuesto las remuneraciones de todos los funcionarios municipales, independientemente de su calidad jurídica. El presupuesto para el año 2006 alcanzó la suma de $5.575.653.071. Además de ello, debe administrar el presupuesto anual de capacitación, el que corresponde a $60.000.000 para el mismo año.
La Subdirección de Recursos Humanos debe satisfacer las necesidades de una gran
variedad de clientes, todos ellos, clientes internos de la municipalidad. En un primer nivel se encuentra el alcalde, el administrador municipal y los concejales, cuyos requerimientos son atendidos con total prioridad. Tales requerimientos normalmente están referidos a información general de los trabajadores y tienen un fin controlador. Pero además de ello, le entregan a la subdirección la responsabilidad parcial o total de diversos planes, programas y actividades temporales que se desarrollan en el transcurso del año. El administrador municipal es quien usualmente comunica a la Subdirección de Recursos Humanos de las necesidades de este primer grupo de clientes.
En un segundo nivel se encuentran los directores y coordinadores de las 16 direcciones y
los jueces a cargo de los tres juzgados de policía local que conforman el municipio y que dependen directamente del alcalde. Ellos realizan peticiones de reclutamiento, selección, capacitación e información del personal. La comunicación, en este caso se produce entre los directores y la subdirectora principalmente.
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Se agrupan en un tercer nivel las jefaturas y mandos medios de los distintos departamentos, oficinas y secciones, cuyas necesidades son de carácter principalmente operativo. Tales necesidades son comunicadas directamente al departamento o área correspondiente dentro de la Subdirección de Recursos Humanos, pero cualquier acción siempre es autorizada o rechazada por la subdirectora.
Finalmente, se encuentra el funcionario propiamente tal. Éste da a conocer sus necesidades
a través de las tres asociaciones de funcionarios organizadas del municipio: la asociación de funcionarios municipales, la asociación de funcionarios del Servicio Municipal de Agua Potable y Alcantarillado (SMAPA) y la asociación de funcionarios que representa los intereses de la oposición al actual gobierno comunal. El funcionario ve en la Subdirección de Recursos Humanos el nexo con cualquier otra unidad municipal. Por ello, todos los requerimientos son dirigidos hacia la subdirectora y siempre está la exigencia al municipio de preocuparse de los beneficios tanto del trabajador como del de su familia.
Los intereses de los distintos clientes muchas veces son totalmente opuestos y el satisfacer
la necesidad de uno puede significar el dejar de lado la necesidad de otro. En este caso, es común que prime la jerarquía del cliente.
De acuerdo a la calidad jurídica, los trabajadores de la Municipalidad de Maipú se
distribuyen del siguiente modo: 689 personas en calidad planta y contrata, 1.645 personas en calidad honorarios, 1.019 personas bajo contrato de Áreas Verdes y 249 personas bajo programas de generación de empleo PGE.
La Subdirección de Recursos Humanos cuenta, además, con una serie de proveedores,
internos y externos a la municipalidad. Éstos le proporcionan insumos necesarios para su funcionamiento normal.
Entre los proveedores internos se encuentra la Secretaría Comunal de Planificación
(SECPLA), quién es la encargada de elaborar el plan de inversión y el presupuesto anual. Dentro de éste último está contemplado el monto destinado a la remuneración de todos los trabajadores del municipio.
El Departamento de Contabilidad y el de Tesorería también se cuentan entre los
proveedores internos y su papel es clave en el pago de las remuneraciones. Ambas entidades emiten documentación necesaria para el pago de los sueldos. La Dirección de Administración y Finanzas (DAF) y la Tesorería Municipal, a su vez, son quienes finalmente validan la emisión de los cheques.
La Oficina Municipal de Información Laboral (OMIL) es la principal fuente de
reclutamiento para la subdirección en el proceso de reclutamiento y selección y participa, además, en la evaluación y planeación de cursos de capacitación. La Dirección de Tecnología y Comunicaciones (DITEC) provee el equipamiento tecnológico y computacional requerido para todos los procesos de recursos humanos.
Finalmente, la Alcaldía, la Administración Municipal y el Coordinador de Gestión son
quienes autorizan cualquier movimiento de personal, ya sea contratación, traslado o desvinculación. Ningún proceso de movilidad funcionaria puede finiquitarse sin su autorización.
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Entre los proveedores externos al municipio, destaca la empresa proveedora de los sistemas computacionales de remuneraciones y personal SMC. Dicha empresa se relaciona con la subdirección a través de la Dirección de Tecnología y Comunicaciones. Además, existe un gran número de empresas consultoras, centros de formación técnica, universidades, establecimientos educacionales, fundaciones y organismos públicos que proveen de cursos de capacitación, charlas informativas, estudios de consultoría, convenios de atención y otro tipo de servicios a la municipalidad, todos los cuales son negociados y adquiridos por la Subdirección de Recursos Humanos. 1.3 Objetivos Objetivo General: Rediseñar los procesos de la Subdirección de Recursos Humanos de la Ilustre Municipalidad de Maipú. Objetivos específicos:
o Proponer una visión y una misión que orienten el accionar de la Subdirección de Recursos Humanos.
o Analizar y rediseñar, en el marco de la misión propuesta, los procesos que se desarrollan en la Subdirección de Recursos Humanos.
o Elaborar una estrategia que permita a la Subdirección de Recursos Humanos adaptar sus actuales procesos al estado deseado y propuesto en este trabajo de tesis.
1.4 Alcances
El trabajo de tesis se enmarca en la confección e implementación de un sistema integral de gestión de personas. La estructura lógica para ello es la siguiente:
o La definición de la estrategia organizacional, alineada con la estrategia institucional: ¿Qué es lo que se quiere hacer?
o El levantamiento y rediseño de los procesos que ejecuta la organización: ¿Cómo se hará? o El diseño organizacional: ¿Quién lo hará? o La confección de un mecanismo de control de gestión: ¿Se está haciendo bien?
En relación al primer punto, lo que se presenta en este trabajo es un proceso declarativo que
incluye la enunciación de la visión, la misión y los objetivos estratégicos. Esto constituye el punto de partida para la formulación de toda planificación estratégica que desee elaborar la subdirección.
El segundo punto corresponde al aspecto central del trabajo de tesis, el rediseño de los
procesos. Se analizan los procesos que ejecuta actualmente la subdirección, es decir, los procesos de reclutamiento y selección, (incluyendo los mecanismos de traslado y destinación que utiliza la Subdirección de Recursos Humanos) capacitación, compensación, atención social y desvinculación. Pero se entregan propuestas acerca de aquellos procesos y mecanismos que no se llevan a cabo, enmarcados dentro de las funciones básicas y principales de un departamento o área de recursos humanos. Los procesos de compensación y desvinculación, en particular, se analizan sólo para el caso de los funcionarios a honorarios.
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El diseño organizacional y la confección del sistema de control de gestión no forman parte de esta memoria.
1.5 Presentación de la información
El contenido de este trabajo está dividido en ocho capítulos. Los 3 primeros tienen el objetivo de contextualizar el trabajo de tesis, realizando en primer lugar la presentación de la organización en donde éste fue desarrollado. El capítulo número dos especifica el problema que se desea abordar y que le da el sentido de realización al trabajo. El tercer capítulo, a su vez, entrega el marco conceptual con el que se abordará el problema.
Los cuatro capítulos siguientes constituyen el cuerpo de la memoria. En el capítulo cuatro
se entregan los criterios para efectuar el rediseño al proponer la misión y los objetivos que debe alcanzar la Subdirección de Recursos Humanos. El capítulo quinto hace un contraste entre el estado que se desea alcanzar y aquel que se está viviendo sin el rediseño.
El capítulo seis presenta el rediseño de los procesos describiendo la situación presente de
cada uno y las propuestas de mejora. Finalmente, los últimos dos capítulos entregan una propuesta de qué es lo que debiera hacer
la subdirección en el corto y largo plazo para alcanzar su estado deseado y las conclusiones generales del trabajo respectivamente.
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II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1 Planteamiento del problema a abordar
La Subdirección de Recursos Humanos se constituyó a mediados del año 2005 con el
objetivo de hacerse cargo de todas las materias relacionadas con las personas que trabajasen al interior de la Municipalidad de Maipú.
Antes de la creación de la subdirección, operaba un departamento de personal que cumplía
las funciones de:
o administrar los registros del personal en relación a los contratos, escalafones, licencias médicas, permisos y asistencias;
o ejecutar los procesos administrativos de incorporaciones, desvinculaciones, nombramientos y compensaciones;
o y orientar acerca de los trámites previsionales y realizar los trámites correspondientes. Por ello, al hablar de materias relacionadas con las personas, se entendía que esta nueva
organización se haría cargo de las tareas que ya realizaba el departamento de personal, incorporando una oficina de capacitación, un departamento de bienestar y un departamento de remuneraciones que asumiría la responsabilidad de pagar los salarios.
Pero más allá de constituir una nueva estructura administrativa, en la mente de sus gestores,
estaba la expectativa de modernizar la administración de recursos humanos en el municipio, mediante la conformación de una subdirección que desarrollara y promoviera el desempeño eficiente de las personas, partiendo por la aplicación de mecanismos de reclutamiento y técnicas de selección que permitieran reclutar al personal idóneo para cada puesto. Hasta ese momento, la selección del personal había sido tarea exclusiva del alcalde.
Se esperaba que la nueva Subdirección de Recursos Humanos desarrollara programas y
cursos de capacitación que mejoraran los conocimientos del personal, en beneficio de toda la institución. La capacitación, hasta entonces, se limitaba a premiar a aquellos que se destacaban cumpliendo determinadas tareas y no estaba al alcance de todos. Además, la subdirección debía cuidar del bienestar de los trabajadores, realizando acciones tendientes a mejorar la calidad de vida en el municipio y jugaría un rol principal en las decisiones que involucraran a las personas.
La promesa electoral del alcalde incluía la conformación de la subdirección para hacerse cargo de éstas temáticas. Sin embargo, desde la creación de la Subdirección de Recursos Humanos, las distintas jefaturas han enfrentado problemas recurrentes en su administración: quejas constantes del resto de los directivos y jefes del municipio por no contar con el personal idóneo para realizar sus labores, asegurando que muchos trabajadores no cuentan con las competencias requeridas para su cargo y descontento general de los trabajadores que sienten que sus necesidades no son atendidas por la subdirección. Además, ésta no está jugando el rol estratégico que se esperaba, limitándose a entregar a la autoridad municipal información del personal con fines de control.
Tales problemas constituyeron una alerta que llevó a la jefatura de la subdirección a
solicitar la revisión de determinados procesos. En primer lugar, los procesos de selección y
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capacitación no parecen estar cumpliendo sus objetivos de dotar a la organización del personal idóneo y de desarrollar sus competencias.
El descontento de los trabajadores se justifica en que, mensualmente, alrededor de un 13%
del personal honorario no recibe correctamente el pago de sus remuneraciones; A mediados del año 2006 el Departamento de Bienestar fue separado de la subdirección debido a que sus beneficios sólo cubren a los funcionarios planta y contrata, quienes constituyen sólo el 19% de la dotación municipal. Ello es un antecedente importante al momento de escuchar que los funcionarios no están contentos con las políticas de bienestar hacia ellos; Los trabajadores acusan malos tratos en todas las acciones de movilidad funcionaria: traslados, destinaciones, desvinculaciones y no ven en la Subdirección de Recursos Humanos un ente que respalde sus intereses.
Si bien, los procesos presentan falencias que deben ser revisadas y corregidas, el problema tiene una profundidad mayor. En el proceso formativo de la subdirección, el objetivo planteado inicialmente, de hacerse cargo de las materias relacionadas a las personas, carece de claridad y resulta insuficiente para definir una situación futura deseada. No da cuenta de las acciones que orientarán el trabajo de la organización y no expresa el compromiso que la subdirección debe asumir para con la municipalidad. En otras palabras, con la creación de la subdirección no se tomaron en cuenta aquellos elementos que determinan la estructura de una organización:
o Visión y misión de la organización o Estrategia organizacional y de desarrollo o Políticas organizacionales o Procesos operativos y de gestión o Organización formal o Sistemas administrativos de apoyo: control, información y planificación
La estructura de la organización influye tanto en el desempeño profesional como en el
desempeño personal de cada individuo al tratar de conseguir los objetivos planteados, por ello, ante la ausencia de una visión de futuro, el desconocimiento de las tareas que deben ser ejecutadas y procesos mal definidos, las personas no pueden orientar sus acciones.
El problema, entonces, radica en no haber establecido inicialmente una misión que
comprometiera a la Subdirección de Recursos Humanos a cumplir obligaciones concretas con el municipio. Tales obligaciones deben definirse en términos de necesidades a satisfacer más que de productos a fabricar.
No se estipularon los objetivos estratégicos que dieran cuenta de los fines hacia los cuales
debía encaminarse la subdirección y ello no permitió generar una estrategia de desarrollo. A su vez, los intentos por estructurar una política de recursos humanos no han podido materializarse al desconocer, precisamente, los objetivos a alcanzar.
Los procesos, efectivamente, deben ser analizados, pero serán la visión, la misión y los
objetivos estratégicos los que indicarán en qué dirección deben reestructurarse y aportarán los criterios de mejoramiento que deben adoptarse. El rediseño de los procesos busca someter las actividades que lo componen a un cambio fundamental que garantice un desempeño evidentemente mejorado de ellos mismos, pero es la misión de la organización la que, en esencia, justifica la existencia de un determinado proceso.
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2.2 Metodología
Para abordar el problema planteado, el primer paso es definir la visión de la subdirección, es decir, en qué se quiere convertir la organización en el largo plazo. Junto con ello, se debe definir la misión que exprese el propósito de la existencia de la subdirección. De acuerdo con John Ivancevich, la estructura y el funcionamiento de la organización han de ser coherentes con la estrategia adoptada (Ivancevich, 1996). Desde ese punto de vista, el trabajo de tesis contempla la revisión de la estrategia de la Municipalidad, estableciendo qué papel juegan las personas (los trabajadores) en la misión y la visión institucional y adónde quiere llegar el municipio en los próximos años (cuáles son sus objetivos de corto y largo plazo).
Bajo ese marco se propone la visión, la misión y los objetivos estratégicos de la
Subdirección de Recursos Humanos, recogiendo las expectativas de la jefatura en relación a lo que espera que sea la subdirección en el futuro. Los pasos son los siguientes:
o Análisis de la estrategia institucional o Entrevistas con jefatura para recoger expectativas o Proceso declarativo de la Subdirección de Recursos Humanos: visión y misión o Formulación de los objetivos estratégicos
La definición de la misión y los objetivos que persiga la Subdirección entregarán los
criterios de rediseño de los procesos. Esto responde a la pregunta de ¿QUÉ es lo que se quiere hacer? y ¿PARA QUÉ?
Declarado ello, y apoyándose en el marco teórico de la gestión de recursos humanos, se
establece el estado deseado que debiera perseguir la subdirección y se compara con su funcionamiento actual.
Posteriormente se revisa cómo se están desarrollando los procesos en la Subdirección y, bajo el alero de la misión, se rediseñan tales procesos. El enfoque de rediseño es el siguiente:
o Definición del proceso: Objetivo, responsable de su ejecución, recursos productivos,
configuración de etapas y carga de trabajo. o Evaluación situación actual: Modelamiento formal. o Rediseño, estableciendo las condiciones ideales en las que debería desarrollarse.
Finalmente, se plantea una estrategia de cambio, la cual pretende orientar el paso del estado
actual de la organización al estado deseado.
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III. MARCO CONCEPTUAL 3.1 Visión, misión y objetivos estratégicos
La visión es el sueño sobre el posicionamiento de la organización, a muy largo plazo, que
ha de entusiasmar a todo el mundo: accionistas, personal, proveedores clave y externos. Aunque no pudiera estar concretamente formulada, lo importante es que transmita la ilusión necesaria para cohesionar los esfuerzos.
Define lo que la organización quiere ser, los grandes objetivos a perseguir, cómo espera
conseguirlos y el campo de actividad. Permite contestar a la creativa pregunta: ¿por qué hacemos lo que hacemos en la empresa?
La visión se define como el camino hacia el cual se dirige la empresa u organización, a
largo plazo, y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.
La misión, por su parte es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una
empresa u organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social con el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de los que están a la cabeza, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles y sus capacidades distintivas.
La misión debe ser comunicada internamente entre el personal; a los directivos les
proporciona orientación clara sobre su actuación estratégica y a todo el personal le transmite seguridad y confianza. En una organización que pretende gestionar la calidad, la misión hay que definirla en términos de necesidades a satisfacer más que de productos a fabricar y vender.
La misión es bastante estable a lo largo del tiempo; lo que pudiera cambiar es el objetivo a
alcanzar o las vías para conseguirlo. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la institución intenta lograr, es
una imagen que la organización pretende para el futuro. Las funciones de los objetivos organizacionales son:
o Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía
para la etapa de ejecución de las acciones. o Fuente de legitimidad: los objetivos justifican las actividades de una empresa. o Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización. o Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la
organización. Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la relación
de la organización con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.
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Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio.
Los objetivos estratégicos dan a los líderes y a los demás miembros de la organización
importantes parámetros para la acción en áreas como:
o Guía para la toma de decisiones. o Guía para la eficiencia de la organización. o Guía para la coherencia de una organización. o Guía para la evaluación de desempeño.
3.2 Administración de recursos humanos
La administración de recursos humanos se puede definir como el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
William Werther y Heith Davis (Werther y Davis, 1995) consideran que las principales
funciones del área de recursos humanos son: Planeación de personal, Empleo (reclutamiento, selección, contratación, inducción y ubicación), Capacitación y desarrollo, Administración de sueldos y salarios, Prestaciones y servicio de personal, Seguridad e Higiene en el trabajo y Relaciones laborales. A continuación se desarrollan cada una de estas funciones.
Función de Planeación de personal: Determina las necesidades de personal en la
empresa, determina los objetivos, políticas, procedimientos y programas de administración de personal dentro de la empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a la proyección de la estructura de la organización en el futuro, incluyendo análisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitación y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y selección.
Función de Empleo, Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Los métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países no se
encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma ética y veraz.
Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial,
para los reclutadores; ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las
vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe, poniéndose en contacto con el gerente o director que solicitó el nuevo empleado.
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Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los elementos más
importantes que influyen en el entorno son: disponibilidad interna y externa de personas, políticas de la compañía, planes de recursos humanos, prácticas de reclutamiento y requerimientos del puesto.
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta
llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promoción (movimiento diagonal). Por su parte, el reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. Las principales fuentes de reclutamiento externo son:
o Archivos de candidatos: La empresa debe contar con un archivo de candidatos recluidos
anteriormente para poder seleccionarlos de una manera más rápida y sin tener que volver a recluir personal. Este sistema de reclutamiento es de menor costo y que cuando funciona, es uno de los más breves.
o Centros promotores de empleo, capacitación y adiestramiento: Son instituciones tanto publicas como privadas, cuya actividad es la capacitación y adiestramiento, así como la promoción de personal para determinadas áreas de trabajo y el desarrollo de actividades especificas.
o Agencias de empleo: Establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican periódicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. Una infinidad de organizaciones especializadas de reclutamiento de personal han surgido con el fin de atender a pequeñas, medianas y grandes empresas. Pueden dedicarse a personal de niveles altos, medianos o bajos; o al personal de ventas de bancos, o de mano de obra industrial. Es uno de los más costosos aunque este compensando por factores relacionados con tiempo y rendimiento.
o Instituciones educativas (contactos con otras universidades y escuelas): Las universidades, escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salario. Orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa, aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos. Son una fuente de solicitantes jóvenes con instrucción formal, pero relativamente poca experiencia laboral.
o Organizaciones profesionales, (colegios y organizaciones): Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo y por tanto este canal es muy idóneo para la identificación de expertos de alto nivel. Es posible que incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal ves lo anuncien en las reuniones nacionales. En éstas, por lo general se establece un centro de colocación para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan empleo.
o Sindicatos (y asociaciones gremiales): Cuando el reclutador esta familiarizado con las normas y los reglamentos sindicales este canal puede resultar muy útil para la localización de posibles candidatos. Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tienen la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya elevación de costo. Sirve más como estrategia de apoyo o esquema adicional
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que como estrategia principal. Algunos sindicatos cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo.
o Contactos con otras organizaciones: Estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento, financiados por un grupo de empresas que tienen una mayor amplitud de acción que si se tomaran aisladamente.
Función de Empleo, Selección: Existen algunas variantes en cuanto a los pasos
específicos del proceso de selección. La entrevista de un candidato a un puesto de supervisión de primer nivel, por ejemplo, puede ser relativamente simple en comparación con las rigurosas entrevistas a las que deben ser sometidos los aspirantes a ocupar un puesto ejecutivo de alto nivel. Aún así, la siguiente descripción general es representativa del proceso que comúnmente se sigue en la mayoría de los casos.
Primero, se establecen los criterios de selección, con base usualmente en los requisitos
vigentes (aunque en ocasiones en los futuros) del puesto. Estos criterios incluyen elementos como nivel de estudios, conocimientos, habilidades y experiencia. Segundo, se pide al candidato llenar una solicitud (paso que puede omitirse si el aspirante ya es miembro de la empresa). Tercero, se sostiene una entrevista preliminar para identificar a los candidatos más prometedores. Cuarto, en caso de ser necesario se obtiene información adicional por medio de pruebas de la aptitud de los aspirantes para ocupar el puesto. Quinto, el administrador directamente involucrado, su superior y otras personas de la organización realizan entrevistas formales. Sexto, la información proporcionada por los candidatos es revisada y verificada. Séptimo, se aplica, en caso de requerirse, un examen físico. Octavo, con base en los resultados de los pasos anteriores, se ofrece el puesto al candidato o se le informa que no ha sido seleccionado.
Función de Empleo, Contratación: Es formalizar con apego a la ley, la futura relación de
trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa. El contrato individual es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar a otro un trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su forma de denominación mediante el pago de un salario. En tanto, el contrato colectivo es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de patrones, con objeto de prestar un trabajo en uno o más establecimientos.
La contratación atiende a una necesidad legal y a una administrativa. La primera, debido a
que la ley presume la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que presta un servicio personal y el que recibe, por lo cual la falta de contrato escrito no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, pues la ley imputa al patrón la falta de esa formalidad. El contrato individual de trabajo también constituye una necesidad de carácter administrativo, tanto para el trabajador como para el administrador. Para el trabajador, porque este documento brinda certeza respecto de: Sus servicios particulares (lugar, tiempo y modo de la preparación del servicio); La contraprestación que percibe por su trabajo (salario, descansos, vacaciones, retribuciones complementarias, etc.); Su estabilidad relativa en el trabajo. Para la Organización, porque le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones; Le permite resolver con seguridad cualquier disputa sin la forma de realizar el trabajo; Constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por él.
Función de Empleo, Inducción: Dar toda la información necesaria al nuevo trabajador y
realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro y la organización y viceversa: Consiste en llevar al individuo al puesto que va a ocupar, presentarlo
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con su superior y compañeros con el objeto de lograr una adaptación de grupo que evite una baja en el rendimiento, que obtenga una visión de la empresa. Así mismo se le mostraran las instalaciones de la empresa y principalmente de su área de trabajo.
Función de Empleo, Ubicación: La ubicación de un empleado consiste en la asignación (o
reasignación) a un puesto determinado. Incluye la asignación inicial, así como la promoción y la transferencia. En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario proceder a un proceso de reclutamiento, selección y orientación.
La ubicación del personal ya en funciones es más sencilla porque el departamento de
recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la capacidad del empleado y su historia laboral.
A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientación que proporciona el
departamento de personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igual o doblemente necesaria para acelerar el proceso de socialización.
La mayor parte de las decisiones de ubicación las toman los gerentes o directores. Por lo
general, el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento antes de tomar decisiones sobre ubicación. Cuando esa decisión implica un cambio de departamento, suele incluirse en el proceso al futuro supervisor del empleado y a la gerencia de la nueva área. La función del departamento de personal en estos casos consiste en asesorar a los gerentes de línea y a los candidatos a ser promovidos sobre las políticas de la empresa al respecto.
Función de Capacitación y desarrollo: Capacitación es el conjunto de actividades
encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeñen mejor su trabajo.
Dos puntos básicos destacan el concepto de capacitación: las organizaciones en general,
deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que les permita enfrentarse en las mejores condiciones a su tarea diaria. No existe mejor medio que la capacitación para alcanzar altos niveles de motivación y productividad.
La capacitación del empleado consiste en un conjunto de actividades cuyo propósito es
mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a través de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes.
El programa de capacitación implica brindar conocimientos, que luego permitan al
trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten durante su desempeño. Ésta repercute en el individuo de dos diferentes maneras: en primer lugar, eleva su nivel de vida. La manera directa de conseguir esto es a través del mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. Y en segundo lugar, eleva su productividad. Esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa y empleado.
Al introducir un programa de capacitación, principalmente se deben evaluar las necesidades
de los empleados y de la organización. Las necesidades de capacitación son aquellos temas, conocimientos o habilidades que deben ser aprendidos, desarrollados o modificados para mejorar
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la calidad del trabajo y la preparación integral del individuo en tanto colaborador con la organización.
Algunas de las fuentes para determinar las necesidades de capacitación son las siguientes:
El análisis, descripción y evaluación de puestos, evaluación del nivel de desempeño de los empleados, rotación de puestos, promociones y ascensos de personal, información estadística derivada de encuestas, cuestionarios entrevistas, quejas, evaluación de cursos, crecimiento de la organización, entre otros.
Función de Administración de sueldos y salarios: Parte de la administración de personal
que estudia los principios o técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades y a las posibilidades de la empresa. Consiste en asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos en relación a otras posiciones de la organización y a puestos similares en el mercado de trabajo.
Las remuneraciones y beneficios constituyen la forma en que las organizaciones retribuyen
al personal por su trabajo. A los efectos de estudio, pueden clasificarse en:
o Remuneraciones. o Beneficios financieros indirectos. o Compensaciones no financieras.
Las remuneraciones, a su vez, se dividen en:
o Pagos en función del tiempo: Por mes (sueldos), que se aplican generalmente para
retribuir al personal jerárquico y al que realiza tareas administrativas. Por día, pagaderas quincenalmente (salarios), modalidad que es característica del personal obrero o de operaciones.
o Pagos en función del nivel de actividad: Por volumen de producción o por pieza (a destajo), que se suelen aplicar en el ámbito fabril y en explotaciones económicas primarias (tienen amplia difusión, por ejemplo, en la actividad forestal). Por volumen de ventas (comisiones), que es lo corriente en el caso de los vendedores.
o Pagos en función de las utilidades, como las participaciones y bonificaciones a directores y gerentes.
Cuando se abona en función del nivel de actividad, los pagos por volumen son
frecuentemente combinados con un monto fijo por día o mes, que la persona tiene garantizado como mínimo, con independencia de los logros cuantitativos que alcance en su tarea.
Las bases en función de las cuales se fijan las remuneraciones se vinculan con la necesidad
de guardar coherencia o equidad, tanto internamente en la organización como externamente en el mercado de trabajo. Desde el punto de vista interno, se toman en consideración factores tales como: jerarquía, mérito individual, logros del sector, división o unidad de negocios, resultados económicos y situación financiera de la organización, antigüedad.
En cuanto a los factores externos, cabe mencionar: comparación con el mercado de trabajo,
poder adquisitivo de la remuneración.
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Los beneficios financieros indirectos consisten en el otorgamiento al personal de prestaciones tales como: cobertura de salud y gastos médicos y de medicamentos, vacaciones anuales pagas, seguro de vida, seguro de retiro o jubilación, facilidades y subvención de estudios, préstamos, descuentos y financiación en los productos de la empresa, guardería para los hijos pequeños.
Las compensaciones no financieras que suele brindar las organizaciones a su personal se
relacionan principalmente con la calidad de vida laboral: Trato justo, comunicaciones abiertas, posibilidades de progreso, participación en las decisiones, autorrealización, horario flexible, etc.
Función de Prestaciones y servicio de personal: Son todas aquellas actividades que
realiza la empresa enfocadas a proporcionar al trabajador un beneficio, ya sea en dinero o en especie. Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organización y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal.
Función de Seguridad e Higiene en el trabajo: Es el conjunto de conocimientos y
técnicas dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicológicos o tensionales, que provienen del trabajo y pueden causar enfermedades, accidentes o deteriorar la salud. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
Función de Relaciones laborales: Parte de la Administración de Recursos Humanos que
se ocupa de negociar con el sindicato los términos del contrato o convenio de trabajo, interpretar la Ley Laboral en lo que se refiere a las políticas y practicas de la organización, así como el arreglo arbitrario de cualquier agravio que surja de tales contratos.
En este ámbito se encuentran las separaciones o desvinculaciones. Éstas constituyen una
decisión de terminar la relación laboral entre la empresa y el empleado. Se pueden originar en razones disciplinarias, económicas, personales u otras. La función del departamento de personal consiste en emplear el método más satisfactorio para llevar a cabo el término del vínculo laboral con el mínimo de dificultades para la organización. Las separaciones se dan en las variantes de renuncias y despidos.
La renuncia puede deberse a jubilación, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas
con miembros de la organización o a razones personales. La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento más libre de dificultades para la organización. Permite que se reorganice el área en que ha surgido el problema sin añadir un problema legal. En algunos países, la organización puede optar por negociar la renuncia del empleado actual.
Cuando se producen renuncias voluntarias en una organización en expansión, las vacantes
se llenan por los canales normales de reclutamiento y selección. Aunque constituyen un método lento para reducir la población global de la organización, ofrecen la vía menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de recursos humanos a mediano y largo plazo permite establecer predicciones basadas en factores demográficos para conocer la manera en que descenderá la población global.
Suspensión de relaciones laborales: Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es
probable que deba procederse a una suspensión parcial de actividades. Si las razones son
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poderosas y se presentan de manera honesta y convincente al personal, es probable que esta medida no encuentre una oposición fuerte entre los trabajadores.
Terminación del contrato de trabajo (Despidos): La organización puede decidir
unilateralmente dar por terminado el vínculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisión obedece a razones disciplinarias o de productividad. Suele tomarse en los más altos niveles de la organización y sus repercusiones sobre la moral de los trabajadores es duradera.
En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el departamento
legal) llevan estadísticas de los despidos producidos y de las compensaciones que se han debido cubrir. Estas cifras constituyen un índice realista de las necesidades de presupuesto del departamento que deba efectuar estas liquidaciones.
3.3 Rediseño de procesos
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre sí que,
partiendo de uno o más inputs (entradas) los transforma, generando un output (resultado). Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como integrantes de un
proceso determinado. De esta manera, cuando un cliente entra en un comercio para efectuar una compra, cuando se solicita una línea telefónica, un certificado de empadronamiento, o la inscripción de una patente en el registro correspondiente, se están activando procesos cuyos resultados deberán ir encaminados a satisfacer una demanda.
Desde este punto de vista, una organización cualquiera puede ser considerada como un
sistema de procesos, más o menos relacionados entre sí, en los que buena parte de los inputs serán generados por proveedores internos, y cuyos resultados irán frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos.
Esta situación hará que el ámbito y alcance de los procesos no sea homogéneo, debiendo
ser definido en cada caso cuando se aborda desde una de las distintas estrategias propias de la gestión de procesos. Quiere esto decir que, a veces, no es tan evidente dónde se inicia y dónde finaliza un proceso, siendo necesario establecer una delimitación a efectos operativos, de dirección y control del proceso.
Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo departamento.
Sin embargo, los más complejos fluyen en la organización a través de diferentes áreas funcionales y departamentos, que se implican en aquél en mayor o menor medida.
El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su control y
gestión, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen sobre el mismo. En una palabra, cada área se responsabilizará del conjunto de actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso tenderá a no ser tomada por nadie en concreto.
Evidentemente, la organización funcional no va a ser eliminada. Una organización posee
como característica básica precisamente la división y especialización del trabajo, así como la coordinación de sus diferentes actividades, pero una visión de la misma centrada en sus procesos
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permite el mejor desenvolvimiento de los mismos, así como la posibilidad de centrarse en los receptores de los outputs de dichos procesos, es decir en los clientes. Por ello, tal vez la gestión por procesos es un elemento clave en la Gestión de la Calidad.
El rediseño y mejora de procesos busca satisfacer mejor los requisitos de los clientes. Por ello, el rediseño de un proceso debe garantizar que la transformación del input en output se hace de forma mejor, más rápida o más económica. Los tres elementos principales de un sistema bien diseñado son la eficacia o efectividad, la eficiencia y la flexibilidad; guardando el adecuado equilibrio entre ellos se obtendrán resultados óptimos del proceso. La eficiencia viene determinada por la mínima utilización de recursos posibles, la flexibilidad por la capacidad de adaptación (cada vez más importante) y la eficacia mide la capacidad del proceso de producir el resultado deseado.
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IV. PROCESO DECLARATIVO El propósito de este capítulo es realizar una propuesta de la misión y los objetivos
estratégicos que debieran guiar el rediseño de los procesos. La declaración de visión y misión, como punto de partida para la elaboración de una planificación estratégica, es una tarea que debiera ser responsabilidad de los niveles directivos, por esa razón, la jefatura de la Subdirección de Recursos Humanos ha supervisado la elaboración de la visión, la misión y los objetivos que aquí se presentan, dando su aprobación para que sean transmitidos al resto de las personas que se desenvuelven en la subdirección.
El gobierno comunal ha planteado en su proceso de planificación estratégica alcanzar una
imagen-objetivo para Maipú hacia el año 2010 de “la mejor comuna para vivir en Chile” y en procura de esa imagen-objetivo se han perfilado lineamientos estratégicos y criterios de gestión que tienen como componentes transversales la participación ciudadana, la perspectiva de comuna/ciudad y la articulación público-privada (Ver Anexo B). Sin embargo, dentro del análisis de los factores críticos de éxito se han establecido siete proyectos-objetivo, de los cuales aquel que tiene la primera prioridad es: El fortalecimiento de los Recursos Humanos para generar en ellos el compromiso, la motivación y el trabajo en equipo.
La institución fija como principal factor de éxito la lealtad y motivación de sus trabajadores
y la sinergia que éstos puedan desarrollar. La creación de la Subdirección de Recursos Humanos responde a la necesidad de cumplir tal objetivo y ello debiera orientar sus lineamientos estratégicos, tratando además de gestionar el cambio cultural que significa no seguir mirando a las personas como recursos.
Por otra parte, la misión municipal sostiene que para alcanzar la imagen deseada se
requieren dos elementos: amplia participación ciudadana y autoridades y funcionarios que lideren el desarrollo con profesionalismo, voluntad y vocación de servicio (ver Anexo C). Como antes se señaló, la administración de recursos humanos, o más bien, la gestión de personas es un proceso que va generando beneficios paulatinamente para el individuo, la organización y la comunidad en general. Desde esta perspectiva, el primer elemento es consecuencia directa del segundo ya que el municipio invitará a participar al ciudadano o vecino en la medida que éste último reciba una buena atención y sienta que sus intereses son acogidos por el funcionario que lo escucha, el cual debe estar inserto en una institución que esté preocupada por su desarrollo y mantenimiento.
En términos generales, la Subdirección de Recursos Humanos fue concebida para
administrar el ciclo de vida de los trabajadores, mediante el cumplimiento de las funciones básicas de recursos humanos, asumiendo que son las personas quienes materializarán los objetivos propuestos por la gestión edilicia.
La propuesta de visión y misión que se presenta a continuación busca recoger las
expectativas que se tenían al momento de crearse la Subdirección de Recursos Humanos.
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4.1 Visión de la Subdirección de Recursos Humanos
La Subdirección de Recursos Humanos será quien mejor conozca a los trabajadores de la Municipalidad de Maipú en materia de satisfacción y seguridad laboral, competencias y talentos, necesidades de capacitación, salud física y mental y necesidades personales, de modo que podrá llevar a cabo planes y programas adecuados para motivar a los trabajadores, ayudarlos a desarrollarse en el municipio, retener a los trabajadores deseables y atraer candidatos apropiados para las exigencias de los cargos. Todo lo anterior bajo una estructura organizacional definida y una política de recursos humanos acorde a la consecución de tales objetivos. 4.2 Misión de la Subdirección de Recursos Humanos
El propósito de la Subdirección de Recursos Humanos es gestionar el ciclo de vida laboral de todos los trabajadores del municipio mediante la ejecución de procesos necesarios y eficientes que aseguren que cada persona desempeñe un trabajo acorde a sus competencias, en un ambiente seguro e higiénico, con oportunidades de desarrollarse y recibiendo una compensación justa y oportuna. Además, es responsabilidad de la Subdirección de Recursos Humanos, a través de sus prácticas, el transmitir la cultura y los valores institucionales a los trabajadores, quienes finalmente transmitirán esa cultura a los habitantes de la comuna. 4.3 Objetivos estratégicos de la Subdirección de Recursos Humanos
Para alcanzar la visión planteada, la Subdirección de Recursos Humanos se ha propuesto cumplir los siguientes objetivos en el mediano plazo2:
� Elaborar e implementar la política de recursos humanos. � Proporcionar a la organización una fuerza laboral oportuna y eficiente para el
cumplimiento de sus metas. � Definir y difundir protocolos de acción frente a movimientos de personal que aseguren el
respeto al trabajador y jefaturas involucradas. � Diseñar la estructura organizacional de la Subdirección de Recursos Humanos, que le
permita alcanzar las metas planteadas. � Elaborar el plan de capacitación anual, en base a las necesidades reales de formación de
los trabajadores. � Satisfacer requisitos mínimos de bienestar de los trabajadores para crear condiciones
satisfactorias de trabajo. � Lograr que el personal al servicio del municipio trabaje para lograr los objetivos
organizacionales.
2 Ello considerando que restan sólo dos años para que se cumpla el período de mandato de la actual alcaldía.
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V. SITUACIÓN ACTUAL: DIAGNÓSTICO 5.1 Estado deseado
La Subdirección de Recursos Humanos, dentro de la estructura organizacional de la municipalidad, fue creada para que adquiriera una posición de asesoría. Esto quiere decir que debía prestar consultoría y servicio de staff y su vinculación con la alta dirección establecía que cualquier política o procedimiento elaborado y desarrollado por la subdirección requería de la autorización de la alcaldía para ejecutarse en toda la organización.
Tal como se indicó en la presentación del problema, la conformación de la subdirección
debiera incorporar, idealmente, los siguientes elementos:
o Una visión clara de lo que espera lograr en el futuro y la identificación de sus trabajadores con dicha visión.
o Una misión definida y una estrategia de desarrollo que le permita alcanzar su visión. o Políticas organizacionales y procesos operativos y de gestión que le permitan cumplir con
sus objetivos, satisfacer adecuadamente las demandas de sus clientes y realizar su misión. o Una organización formal y sistemas administrativos de apoyo en los que los trabajadores
tengan actitudes positivas e ideas constructivas, pensando siempre en que son parte responsable de la organización.
La estrategia de recursos humanos debe definir el perfil de la organización como un sistema
social. Se debe reconocer el valor del ser humano en la organización, tratar de motivarlo y de lograr su autorrealización enriqueciendo su trabajo, optar por modelos de liderazgo que promuevan la participación y actúen con criterio flexible, y, en definitiva, centrarse en la calidad de vida laboral.
Los procesos que ejecuta la subdirección son procesos de apoyo, es decir, están orientados
a los clientes internos, pero repercuten directamente en los procesos sustantivos de la municipalidad, aquellos que atienden al vecino, el cliente externo. Un correcto sistema de gestión de recursos humanos debe incorporar las funciones descritas en el capítulo 3.2:
o Planeación de personal. o Empleo (reclutamiento, selección, contratación, inducción y ubicación). o Capacitación y desarrollo. o Administración de sueldos y salarios. o Prestaciones y servicio de personal. o Seguridad e Higiene en el trabajo. o Relaciones laborales.
A través de la gestión de personas se transmiten los valores institucionales y ello repercute
en el clima laboral y en el desarrollo de la organización. Esta tarea, en toda organización, es responsabilidad, principalmente, del área de recursos humanos.
En la medida que la Subdirección de Recursos Humanos incorpore los elementos recién
señalados, se aproximará gradualmente al estado que desea y ello permitirá cumplir con las expectativas bajo las cuales fue concebida.
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5.2 Diagnóstico general
La Subdirección de Recursos Humanos, al no tener definidas su visión, su misión y su estrategia, no puede generar un vínculo entre ésta última y la estrategia institucional. Ello ha limitado la elaboración de una política de recursos humanos y al interior de la organización se ve la actividad de recursos humanos como una función netamente administrativa. Esta falta de visión sobre el rol estratégico de la gestión de personas hace que al interior de la subdirección las decisiones se tomen a un nivel principalmente operativo y en determinadas situaciones a un nivel táctico.
La propuesta presentada en el capítulo 4 constituye sólo el inicio de un proceso de
definición e implementación de una estrategia de cambio que debe llevar a cabo la subdirección para alcanzar un estado acorde a las necesidades que debe satisfacer y para las cuales fue creada.
De acuerdo a las funciones principales que postulan Werther y Davis, la subdirección no
ejecuta procesos que le permitan cumplir una función de planeación, a través de la cual conozca las necesidades generales de personal en el municipio. Tal función es de gran utilidad para las funciones de empleo y de capacitación y desarrollo, ya que al pronosticar la provisión y la demanda futura de trabajadores, permite dimensionar los esfuerzos que deberán hacerse en reclutar, seleccionar y desarrollar a los nuevos trabajadores.
La subdirección lleva a cabo procesos de reclutamiento, selección y contratación. Pero no
posee un mecanismo de inducción y juega un papel casi nulo en las transferencias y destinaciones. Existe claramente una falencia en la función de empleo, la cual será analizada en el rediseño de los procesos.
El resto de las funciones tampoco se desarrollan de manera correcta: no se ha realizado una
detección de necesidades de capacitación en el municipio que permita elaborar un plan anual de formación; la administración de salarios presenta problemas mensualmente; las prestaciones y servicios del personal son casi privilegio de los trabajadores planta y contrata (19% del total municipal); la seguridad e higiene en el trabajo es una función que recientemente se ha empezado a desarrollar; y las relaciones laborales en general no son bien conducidas en materia de desvinculaciones.
En relación a la cultura organizacional, existen dos variables que inciden negativamente en
ella: la calidad jurídica y la tendencia política. La primera, ha constituido históricamente motivo de división al interior de cualquier unidad municipal y la Subdirección de Recursos Humanos no es la excepción. Las diferencias entre el personal planta y el personal honorarios (referidas especialmente a salarios y horarios de trabajo) no han permitido generar un clima organizacional de trabajo en equipo y no existe un complemento entre ambos grupos en la planeación de ideas o propuestas tendientes a mejorar la gestión de recursos humanos.
Las diferencias políticas son motivo constante de discriminación y desconfianzas al interior
del equipo de recursos humanos y constituye la principal causa de división. Si bien, no es objetivo de este trabajo de tesis el estudio y análisis del clima organizacional, la tendencia política, en cualquier institución pública, incide fuertemente en la motivación por ejecutar correctamente los procesos, ya que de ello depende el éxito o fracaso de la gestión administrativa de turno. Esta idea, al interior de la Subdirección de Recursos Humanos, divide totalmente a
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aquellos que siguen la misma línea política que la administración actual de aquellos que mantienen una postura contraria.
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VI. REDISEÑO DE PROCESOS
Se presenta en este capítulo la descripción y el modelo formal de cada uno de los procesos analizados al interior de la Subdirección de Recursos Humanos. Al estudio particular de cada proceso se agregan las propuestas de mejora.
En el caso de funciones cuyos procesos no están definidos, se proponen ideas de
implementación.
6.1 Planeación de Personal
Esta es una de las funciones básicas que la Subdirección de Recursos Humanos no está desarrollando. No obstante, uno de sus objetivos estratégicos es proporcionar a la organización una fuerza laboral oportuna y eficiente para el cumplimiento de sus metas.
Dado que la planeación de personal es una técnica para determinar en forma sistemática la
provisión y demanda de empleados que serían necesarios, la Subdirección de Recursos Humanos podría planear sus labores de reclutamiento, selección y capacitación, entre otras. La planeación le permite al departamento suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado, que es precisamente el objetivo perseguido.
Entre las técnicas habituales de planeación de personal, se propone utilizar pronósticos
basados en tendencias. Esto es, extrapolar la información histórica, prolongando de este modo las tendencias del pasado.
Esta técnica entrega una aproximación muy general a corto plazo porque supone que las
causas de la demanda permanecerán constantes. Esto hace que el método sea impreciso para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones muy grandes. Sin embargo, la Municipalidad de Maipú se caracteriza por mantener una planilla bastante estable en el tiempo, del orden de los 3.500 trabajadores y las direcciones que la conforman internamente siguen esa tendencia. Además, dicha planeación debiera hacerse, inicialmente, con un horizonte de tiempo de un año. De este modo se estaría dimensionando, a grandes rasgos, los esfuerzos que deberán emplearse en reclutar, seleccionar y capacitar a los nuevos trabajadores. 6.2 Empleo 6.2.1 Proceso de Reclutamiento y Selección
6.2.1.1 Descripción del proceso de Reclutamiento y Selección
Objetivo: Dotar a la organización de una fuerza de trabajo con las competencias necesarias que garanticen un buen desempeño
Departamento a cargo: Área de Gestión y Desarrollo de Personas Recursos Productivos: Equipo encargado de la evaluación y recomendación de los
postulantes (psicólogo del área y tres estudiantes de tesis de psicología), test de selección y unidades externas a la subdirección que apoyan en el reclutamiento.
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Configuración del proceso:
1) Necesidad de dotación en alguna dependencia específica. 2) Subdirección de Recursos Humanos recibe solicitud de selección una vez que el
coordinador de gestión ha autorizado la contratación, previo asesoramiento de SECPLA3 en materia de recursos monetarios.
3) Definición de funciones y condiciones de trabajo por parte de la dependencia específica. 4) Definición del perfil de competencias. 5) Proceso de reclutamiento: intervención de OMIL, Gabinete de Alcaldía y bases propias de
la subdirección. 6) Estudio de C. V. Citación a entrevistas y aplicación de pruebas de selección. 7) Elaboración de informes de selección y definición y presentación de terna a jefatura
correspondiente. 8) Jefatura escoge al postulante a contratar. 9) Contratación del seleccionado.
Carga de trabajo:
� Las necesidades de dotación son muy variables, fluctuando incluso entre 1 y 60 vacantes. � Recursos escasos para el desarrollo de las evaluaciones: no se dispone de sala propia de
entrevistas ni de computadores para los psicólogos.
6.2.1.2 Situación actual del proceso de Reclutamiento y Selección
El reclutamiento externo recae principalmente sobre la Oficina Municipal de Información Laboral (OMIL) quien maneja las bases de datos con la gente que solicita empleo y entrega dicha información cuando se requiere hacer la selección de personal. En este caso, existe una correcta comunicación entre la subdirección y la OMIL, quedando a cargo de la subdirección sólo los concursos internos. Sin embargo, esta información no ha sido correctamente difundida al habitante de la comuna y éste recurre constantemente a solicitar empleo y a dejar sus antecedentes a la subdirección en donde es dirigido a la OMIL, pero sus antecedentes son recibidos de todos modos sin ninguna necesidad, ya que tienden a almacenarse sin recurrir a ellos posteriormente.
El proceso de selección está bien definido y ha arrojado buenos resultados para quienes han
recibido dicho servicio4. Sin embargo, el proceso no se ha masificado al interior del municipio y son muy pocas las direcciones que solicitan selección de personal a Recursos Humanos, tarea que está a cargo de la unidad de Gestión y Desarrollo de Personas. Entre las entidades que solicitan formalmente este proceso se cuentan SMAPA, Tercer Juzgado de Policía Local y algunas unidades de la Dirección de Administración y Finanzas.
Usualmente las direcciones municipales solicitan incorporar a determinadas personas que
ya han sido “seleccionadas” por ellos, sin pasar por un exhaustivo proceso de selección. Por ello, se asocia este proceso con el problema de que existen trabajadores sin las competencias requeridas para desarrollar sus funciones. La tarea en este caso es elaborar una estrategia que permita validar el proceso en el resto de las direcciones municipales.
3 SECPLA: Secretaría de Planificación. 4 Cabe señalar que ello se ha manifestado sólo mediante la conformidad del jefe correspondiente.
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La figura 6.2.1 presenta el modelo formal del proceso de reclutamiento y selección. 6.2.1.3 Rediseño del proceso de Reclutamiento y Selección
El diseño del proceso de selección ha permitido alcanzar el objetivo de conseguir al
personal idóneo para una función determinada. Esa ha sido la declaración de las jefaturas que han recibido este servicio. En ese sentido, se puede suponer que el proceso está siendo efectivo, pese a la escasez de recursos.
No obstante las fuentes de reclutamiento no están siendo eficientes. La OMIL y el Gabinete
manejan bases de datos de postulantes externos bastante más completas y ordenadas que la Subdirección de Recursos Humanos. Ésta a su vez posee mayor información sobre concursos internos y cuando éstos se producen, las bases de recursos humanos se alimentan rápidamente. Desde este punto de vista y bajo el principio de las ventajas comparativas la propuesta es que la subdirección no se haga cargo del proceso de reclutamiento, cuando éste sea externo y delegue esa responsabilidad en las unidades antes mencionadas. Además, la escasez de recursos tecnológicos dificulta la elaboración de bases de datos claras y ordenadas y se produce un almacenamiento de papel con datos que la OMIL, principalmente, ya posee.
De acuerdo al objetivo estratégico de la subdirección, de proporcionar una fuerza laboral
oportuna y eficiente para el cumplimiento de las metas institucionales, el proceso de selección es necesario y se debe trabajar en darlo a conocer. Para ello, deben asignarse mayores recursos materiales al equipo encargado y monitorear el desempeño de los trabajadores que han ingresado por esta vía, haciendo una comparación con aquellos que no lo han hecho y que desempeñan labores similares.
Finalmente, algo que este proceso no está cumpliendo es la notificación a aquellos que
participan de él y no resultan seleccionados. Esta acción se contrapone a la propuesta del alcalde de la integración ciudadana. 6.2.2 Proceso de Inducción
Cada nuevo empleado supone una inversión considerable desde su primer día de trabajo. El recién llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de la organización. Las primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razón, es importante que las primeras impresiones del recién llegado sean positivas.
De esto se hace cargo el proceso de inducción. En otras palabras, lo que persigue es la
socialización del trabajador. La socialización es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organización. El proceso de socialización provoca la coincidencia de los valores de la empresa y los del individuo.
La propuesta es desarrollar un programa de orientación que involucre tanto a la
Subdirección de Recursos Humanos, como al supervisor directo del trabajador. Esto, debido a que dicho programa debiera incluir temáticas de carácter general, relevantes para todos los trabajadores, y temáticas de carácter específico, referidas al puesto o departamento propio del trabajador.
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Entre las temáticas de carácter general se incluirían la presentación general de la organización, su misión y sus valores, además de informarle al trabajador acerca de servicios y prestaciones en caso de que existieran. Posteriormente, el supervisor debiera continuar la orientación. Es él quien debe efectuar las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto. El supervisor le proporciona información específica sobre labores, requisitos de seguridad, ubicación del puesto de trabajo, etc.
Para que el programa de orientación sea eficaz, es necesaria la participación activa del
supervisor tanto como la de la Subdirección de Recursos Humanos. 6.2.3 Procesos de Ubicación Los procesos de ubicación que se desarrollan en la municipalidad son el traslado y la destinación. Ambos mecanismos se describen a continuación.
6.2.3.1 Descripción del proceso de Traslado
Objetivo: Reubicarse en una nueva unidad o dependencia dentro de la misma organización a fin de obtener mejores condiciones laborales.
Departamento a cargo: Departamento de Personal. Recursos productivos: Equipo de Personal. Configuración del proceso:
1) Funcionario solicita traslado, previa conversación con la jefatura de destino correspondiente.
2) El traslado debe ser aprobado por el coordinador de gestión y comunicado a éste por el director correspondiente.
3) Si procede, el coordinador de gestión debe enviar el formulario de movimiento a la Subdirección de Recursos Humanos. Además, las dependencias de origen y destino deben enviar memo notificando el traslado.
4) Departamento de personal registra las modificaciones y el trabajador se inserta en su nueva dependencia.
Carga de trabajo:
� Aproximadamente 20 solicitudes de traslado mensualmente.
6.2.3.2 Situación actual del proceso de Traslado
Los traslados son pedidos por el mismo trabajador, sin existir un mecanismo definido para ello, es decir, información de disponibilidad o requerimiento en la dependencia de destino, perfil requerido para desempeñarse en el nuevo escenario, evaluación de desempeño del trabajador en su dependencia actual o relación con la jefatura.
El departamento de Personal debiera ejecutar y controlar este proceso, pero al no contar con
la información anterior de parte de las otras unidades municipales no toma parte coordinadora en el proceso y lo delega a la unidad de Gestión y Desarrollo de Personas y a la misma jefatura. La figura 6.2.2 presenta el modelo formal del proceso de Traslado.
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6.2.3.3 Rediseño del proceso de Traslado
El proceso se desarrollaría idealmente si existiera total conocimiento sobre necesidades de
personal en cada unidad y evaluación de desempeño de los trabajadores. De este modo la decisión del traslado sería trivial, pero de todos modos el proceso se realiza y cumple con su objetivo. El aspecto a reparar en este proceso no es el flujo de tareas, sino las causas por las que se producen los traslados.
La evidencia indica que los trabajadores solicitan traslados por una mala relación con la
jefatura de turno y la elección de la dependencia de destino está determinada por el grado de amistad entre esa jefatura y el trabajador. Se requiere entonces una mayor intervención de parte del personal de recursos humanos para regular estas situaciones y cumplir así con uno de los objetivos institucionales: trabajo en equipo y compromiso.
Se debe tener en cuenta que la flexibilidad constituye uno de los factores de éxito de una
organización. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias o traslados de personal para colocar a los individuos más idóneos en los puestos que más corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se va generando un grupo humano con potencial de promoción más alto. Bien manejadas, pueden aumentar el nivel de satisfacción. En general, siempre que una persona sea transferida, su nivel de satisfacción será directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto.
Por tal razón, este proceso debe dejar de tratarse en forma separada al de reclutamiento y
selección y someter a la persona que solicita el traslado a una evaluación que determine qué tan idónea es para el nuevo cargo que desea ocupar.
6.2.3.4 Descripción del proceso de Destinación
Objetivo: Insertar al trabajador en una nueva dependencia a fin de que pueda desarrollar mejor sus capacidades y tener un desempeño más elevado.
Departamento a cargo: Departamento de Personal. Recursos productivos: Subdirectora de Recursos Humanos y equipo de Personal. Configuración del proceso:
1) Director envía solicitud de destinación al Coordinador de Gestión, señalando fecha, función y dependencia actual, con razones para trasladar al funcionario.
2) Coordinador de Gestión evalúa la solicitud de destinación y remite formulario de movimiento a RRHH.
3) RRHH recepciona formulario de movimiento, gestiona traslado si procede e ingresa la modificación del contrato al sistema de personal.
4) RRHH confecciona modificación de contrato del funcionario y, paralelamente, notifica a éste.
5) Funcionario recibe notificación y se inserta en su nueva dependencia.
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6.2.3.5 Situación actual del proceso de Destinación
A diferencia del proceso de traslado, la destinación es solicitada por expresa petición de directores o jefaturas cuando desisten de algún trabajador. Los problemas en este caso son similares al caso de los traslados en relación al desconocimiento de puestos vacantes y necesidades de personal.
La cultura organizacional mira el proceso de destinación fundamentalmente como un
castigo ya que el trabajador no percibe una preocupación de parte de la jefatura por reforzar sus puntos débiles en una determinada función, sino que prefiere tomar la vía rápida y entregarle el problema a otro. La figura 6.2.3 presenta el modelo formal del proceso de Destinación.
6.2.3.6 Rediseño del proceso de Destinación
El proceso de destinación es considerado un castigo al trabajador y se da generalmente, al igual que el proceso de traslado, por diferencias entre el trabajador y la jefatura. El flujo del proceso muestra que en ningún momento el trabajador es integrado en las decisiones. La destinación se hace para no despedir al trabajador, pero al no intervenir en su conducta, sólo se está ocultando el problema.
El primer paso, entonces, es integrar al funcionario al proceso, recogiendo todos los
antecedentes que mueven a la jefatura a solicitar la destinación, pero desde ambas partes involucradas.
En segundo lugar, por tratarse de un mecanismo de movilidad funcionaria, el proceso de
destinación tampoco debiera ejecutarse en forma aislada del proceso de reclutamiento y selección. La idoneidad del trabajador para el puesto debiera ser el principal motivo por el que un determinado jefe solicite la destinación de un trabajador y debe evaluarse, además, si el nuevo puesto a ocupar es compatible con las competencias del trabajador reubicado.
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6.3 Capacitación y Desarrollo 6.3.1 Proceso de Capacitación
6.3.1.1 Descripción del proceso de Capacitación
Objetivo: Orientar los cambios en los conocimientos, habilidades, actitudes y capacidades de la persona para elevar la efectividad de su trabajo y la eficacia de su organización.
Departamento a cargo: Oficina de Capacitación Recursos productivos: Presupuesto anual de capacitación y personal de la oficina de
capacitación consistente en la jefa de la oficina y su secretaria. Configuración del proceso:
1) Las direcciones municipales solicitan cursos de acuerdo a las propias necesidades o simplemente envían las facturas por capacitaciones realizadas por su cuenta.
2) Se planifican cursos considerando sólo una parte del presupuesto. 3) Se trabaja en conjunto con la OMIL formando alianzas con fundaciones para gestionar
cursos de capacitación.
Carga de trabajo: � Por cada 1800 trabajadores, hay una persona encargada de capacitación. � Sólo el 50% del presupuesto se utiliza para planear cursos. El resto se reserva para
solventar los cursos que realizan las direcciones en forma independiente. Además, del presupuesto para capacitación deben salir los gastos en cócteles y ceremonias de finalización de cursos.
6.3.1.2 Situación actual del proceso de Capacitación
La oficina de Capacitación debe elaborar el plan anual de capacitación en base al
presupuesto anual. Dentro de esta tarea, está el establecer convenios con centros educacionales. La falencia en este aspecto es que no se elabora un plan anual en base a necesidades detectadas ni se considera la variable capacitación al momento de trasladar a los trabajadores, observando las competencias con las que cuentan (no hay una estrategia de capacitación). De este modo, no se puede cumplir con el desarrollo de los trabajadores para que entreguen una atención de calidad al vecino.
Cabe señalar además que el personal de la oficina de Capacitación es muy reducido (sólo 2
personas) para planear los programas de más de 3600 trabajadores. Lo anterior impide además que los cursos que se imparten sean monitoreados posteriormente para determinar la efectividad de la capacitación en el desempeño del trabajador.
La figura 6.3.1 presenta el modelo formal del proceso de Capacitación.
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6.3.1.3 Rediseño del proceso de Capacitación
Particularmente en este proceso es mucho lo que se puede mejorar. Las deficiencias en el proceso de capacitación están ligadas directamente con el problema de encontrar frecuentemente trabajadores sin competencias adecuadas a su cargo.
La capacitación debe brindarse al individuo en la medida necesaria, haciendo énfasis en los
puntos específicos y necesarios para que pueda desempeñarse eficazmente en su puesto. Una exagerada especialización puede dar como resultado un bloqueo en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la productividad del individuo. La capacitación consiste, específicamente, en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo.
Ante esto, se propone definir un programa de capacitación que contemple lo siguiente:
o Análisis y detección de las necesidades de capacitación. La recomendación es de centrar el análisis en las personas, más que en las tareas, ya que de este modo se determinará quiénes necesitan capacitación.
o Diseñar un programa de capacitación, de acuerdo a las necesidades detectadas. En este caso se mezclan tanto los objetivos de la capacitación, como los intereses y motivaciones de las personas.
o Implementar el programa sobre aquellos que lo requieran. En este aspecto será necesario establecer prioridades sobre las necesidades de capacitación, debido a la gran cantidad de trabajadores en el municipio y al escaso personal de la oficina de capacitación.
o Finalmente, se debe evaluar el programa para cuantificar sus efectos sobre el desempeño de los funcionarios.
La oficina de capacitación deberá establecer, en base a las necesidades detectadas, los
cursos y programas que deban aplicarse y deberá negociar con los proveedores externos las mejores alternativas. Además, debe liderar las negociaciones que hasta ahora han tenido las direcciones en forma particular con empresas consultoras y centros de formación.
Es válido que las direcciones y departamentos presenten solicitudes de capacitación si
consideran que están débiles en ciertos aspectos, pero no es correcto ignorar la responsabilidad de la Oficina de Capacitación haciéndole llegar una factura por cursos ya realizados. En ese sentido, la jefatura debe solicitar al coordinador de gestión o al administrador municipal que hagan respetar las responsabilidades que cada unidad tiene al interior del municipio. 6.3.2 Evaluación de Desempeño
La evaluación de desempeño es el procedimiento para evaluar al personal y debiera llevarse a cabo a partir de un sistema formal de evaluación. Aplicar un mecanismo de evaluación de desempeño en la municipalidad significaría dar un gran paso en la redefinición de muchos de sus procesos, pero hasta ahora ello no se ha logrado debido a que tiende a mirarse la evaluación de desempeño como una manera de enjuiciar o criticar.
El primer paso a dar en la implementación de este mecanismo, entonces, es clarificar los
objetivos que se le quieren atribuir:
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o Reconocer e identificar méritos. o Detectar errores y debilidades para superarlas.
Más allá del método que se utilice para evaluar, la propuesta es que éste debe considerar,
por una parte, la tarea específica que realiza un determinado funcionario y, por otra, las características personales que posea
El proceso debiera contemplar, además, la fijación de estándares de medida y debiera ser
ejecutado por persona objetivas, sin prejuicios de por medio. 6.4 Administración de Sueldos y Salarios 6.4.1 Proceso de Remuneraciones
6.4.1.1 Descripción del proceso de Remuneraciones
Objetivo: Retribuir de manera justa el trabajo de los empleados, de acuerdo a las implicaciones y dificultades de los puestos. Motivar y retener a los empleados actuales.
Departamento a cargo: Departamento de Remuneraciones. Recursos Productivos: Sistema computacional que procesa el pago, impresora de cheques y
un trabajador encargado de la recepción y digitación de las boletas. Configuración del proceso:
1) Recepción de boletas de honorarios con los respectivos informes de gestión (Informes que describen las tareas realizadas en el mes).
2) Separación y revisión de boletas e informes. En caso de que la boleta presente errores se notifica directamente al trabajador para solucionar el problema.
3) Ordenamiento y clasificación de las boletas por Dirección y Departamento. 4) Digitación de boletas. 5) Sistema ejecuta el procesamiento de cálculo. Ante caídas en el sistema, la persona
encargada del proceso de remuneraciones se comunica con la empresa administradora del sistema quien realiza remotamente el procesamiento, sin explicar los problemas.
6) Efectuado el cálculo se emite el resumen del proceso de pago y se revisa visualmente. 7) Se lleva el resumen al Departamento de Contabilidad para la confección del decreto de
pago. Se chequea que cada ítem de donde salen los dineros tenga disponibilidad presupuestaria. En caso de no haber en algún ítem, se asocia arbitrariamente, trabajador por trabajador, a algún ítem que si tenga disponibilidad.
8) La información de las personas a las que se les paga a través de cuenta vista se envía al Departamento de Tesorería quien se encarga de emitir el cheque por el total del dinero al banco.
9) El Departamento de Remuneraciones se encarga de generar los cheques para el resto de los trabajadores. Se produce un problema con la cuadratura de la impresión, lo que obliga a la persona a concentrar la atención en la máquina durante todo el tiempo que dura el proceso. Una vez impresos los cheques se envían al director de administración y finanzas y luego al tesorero municipal para que firmen los cheques.
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10) Se generan nóminas por departamentos, liquidaciones de aquellas personas que se pagan a través de cuenta vista. Se ordenan con los cheques respectivos y se envían a los departamentos.
11) Terminado ese proceso, comienza a generarse la planilla complementaria con la gente rezagada. El mismo proceso, todo a través de cheque.
12) Posterior a ello se genera una planilla suplementaria. 13) Finalmente se confeccionan nóminas separadas por Direcciones con las que se ordenan
las boletas y se envían a Tesorería Municipal para el archivo. Se envían separadas por pago normal, planilla complementaria y planilla suplementaria.
Carga de trabajo:
� El proceso se ejecuta una vez por mes. � Se reciben aproximadamente 1.600 boletas mensuales. � Etapa 4 de digitación: Aproximadamente 1 minuto por boleta. � Etapa 5 de cálculo: Aproximadamente 5 minutos por cada 100 boletas. � Cantidad de gente que se paga por cuenta vista: Del orden de 650 personas. � Cantidad de gente que se paga por cheque, proceso normal: 690 en promedio. � Etapa 9, de generación de cheques: Entre 2 y 2.5 horas de duración. � Planilla complementaria: se efectúa para 100 personas aproximadamente. � Planilla suplementaria: se efectúa para 100 personas aproximadamente. � El proceso normal debe terminar dos días antes del pago.
6.4.1.2 Situación actual del proceso de Remuneraciones
El departamento de Remuneraciones debe ejecutar mensualmente el proceso de pago a
honorarios, el cual sufre alteraciones por:
o Problemas con la información que se recibe. Un alto porcentaje de boletas o informes erróneos (13% en promedio mensual) deben ser devueltos para su corrección.
o Recursos tecnológicos deficientes. El sistema que procesa los pagos presenta una gran inestabilidad y lleva a cometer errores en el proceso.
Estos problemas hacen que mensualmente se deba confeccionar una planilla
complementaria de pago para aproximadamente cien personas. Posterior a eso se debe confeccionar además una planilla suplementaria.
Dado que el pago a honorarios corresponde a un sueldo fijo por los servicios prestados
mensualmente y no requiere los cálculos de horas extras, descuentos por seguro de salud y los otros ítems que si deben aplicarse al personal planta y contrata, es lógico que la mayor parte del personal de remuneraciones concentre sus esfuerzos en este último proceso. Sin embargo, el personal planta y contrata constituye sólo el 19% de la dotación municipal (689 trabajadores) en contraste con el 45% que constituye el personal honorarios (1623 trabajadores) y cinco son las personas que se encargan del pago de los primeros, quedando sólo una persona responsable del proceso de remuneraciones de honorarios.
La figura 6.4.1 presenta el modelo formal del proceso de Remuneraciones
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6.4.1.3 Rediseño del proceso de Remuneraciones
Hasta el momento, las propuestas de solución por parte de la jefatura de recursos humanos se han centrado en el flujo de documentos y en el funcionamiento del sistema computacional. Esto no es erróneo ya que toda la gente que debe ser incluida en la planilla complementaria corresponde a aquellos trabajadores que entregan su boleta una vez que el proceso normal se ha cerrado, ya sea por olvido o por que entregaron en primera instancia una boleta errónea.
A su vez, la inestabilidad del sistema y la ineficiencia de la máquina impresora generan
grandes retrasos, considerando además que sólo una persona está a cargo de este proceso. Sin embargo, existen dos problemas de fondo que están en un nivel superior a la operación
misma del proceso. El primero de ellos es la distribución arbitraria que se hace por ítem presupuestario. Al momento de elaborarse el contrato de un trabajador se examina qué ítem tiene presupuesto y bajo ese criterio se asocia su remuneración, pero al momento de la confección del decreto de pago se presentan problemas con la asignación ya hecha.
El segundo problema corresponde a la comunicación establecida entre la Subdirección de
Recursos Humanos y la empresa administradora del sistema computacional. Esto no tiene que ver con el sistema, sino que con las relaciones entre organizaciones.
La propuesta consiste entonces, aparte de concentrar esfuerzos en incentivar a los
trabajadores en entregar la documentación en el plazo establecido, analizar técnicamente el sistema y dar mantenimiento a la impresora, en: Elaborar un modelo de optimización que asigne y distribuya eficientemente los dineros a los distintos ítems presupuestarios, considerando la finalidad para la que fue creado cada uno de ellos y definir protocolos de comunicación que comprometan tanto a la subdirección como a la empresa administradora del sistema a colaborar mutuamente en la integración de la tecnología que se está usando actualmente. 6.5 Prestaciones y Servicio de personal 6.5.1 Proceso de Atención Social
6.5.1.1 Descripción del proceso de Atención Social
Objetivo: Generar una vía para que las necesidades de los trabajadores sean expuestas a la Subdirección de Recursos Humanos y se tomen cursos de acción para responder a ellas.
Departamento a cargo: Área GDP. Recursos productivos: Asistente social del área. Configuración del proceso:
1) Funcionario solicita hora en la Subdirección de Recursos Humanos para ser atendido. 2) Asistente social realiza la atención registrando las solicitudes del trabajador. Dependiendo
de cuál sea el motivo de la atención, se solicita documentación determinada y se indican fechas tentativas de respuesta.
3) Encargada del proceso gestiona las solicitudes con las personas correspondientes: Subdirectora de RRHH, jefes, directores, instituciones externas, etc.
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4) Comunicación al trabajador.
Carga de trabajo: � Atención se realiza dos veces por semana, atendiendo entre 5 y 6 personas diarias en
promedio. � 58% de las visitas son habitantes de la comuna, que no trabajan en el municipio y desean
hacerlo.
6.5.1.2 Situación actual del proceso de Atención Social
La unidad de Gestión y Desarrollo de Personas debe preocuparse de la atención social de los trabajadores, función que comenzó a desarrollarse en el último trimestre del año 2006, y que busca solucionar en parte el problema de la desmotivación al interior del municipio. Aún cuando dicha atención está limitada a los trabajadores de la municipalidad, la mayor parte de la gente que solicita atención no es funcionario y ello provoca una alteración dentro del proceso de atención y limita los recursos para ello.
Aproximadamente el 58% de las visitas las constituyen personas que no trabajan en la
municipalidad y desean ingresar, pero para ello existe una oficina especializada, externa a la Subdirección de Recursos Humanos. Esto hace que gran parte de las personas que si deben recibir atención se vean relegadas a esperar.
La figura 6.5.1 presenta el modelo formal de este proceso 6.5.1.3 Rediseño del proceso de Atención Social
Operacionalmente, el proceso se ve afectado por el alto porcentaje de atenciones que se
realizan a las personas externas a la municipalidad, provocando que muchos trabajadores que no consiguen hora de atención acudan a ello en otros horarios.
En este proceso se produce un cruce de intereses de los trabajadores y la municipalidad,
muchas veces contrapuestos. El criterio de la encargada es fundamental en este caso, considerando que no cuenta con un manual de procedimientos que le indique qué acciones tomar para cada caso.
La solicitud más recurrente de los trabajadores es la de traslado y el proceso casi se ha
instaurado únicamente como la instancia para ello. Por esa razón requiere una especificación pronta de cuáles son los alcances de su función, además, en ausencia de un departamento de bienestar se esperaría que este proceso supliera esa falta y de ser así, se sugiere una asignación de presupuesto para realizar acciones de esa índole.
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6.6 Seguridad e Higiene en el trabajo
Esta función debiera recaer sobre el área de Prevención de Riesgos, cuya dotación es de sólo un prevencionista para todo el municipio. Existe la iniciativa por desarrollar un mecanismo de seguridad y ayuda para el personal en caso de accidente laboral, pero el trabajo de esta área se dificulta mucho por la escasez de personal.
Se debiera elaborar tanto un plan de seguridad, como uno de higiene dada la cantidad de
trabajadores que tiene el municipio y esto se refuerza aún más si se considera que cientos de personas desarrollan sus funciones en terreno, bajo condiciones de alto riesgo.
En el Anexo D se detalla el contenido básico y necesario de un plan de higiene y de un plan
de seguridad para una organización 6.7 Relaciones laborales 6.7.1 Proceso de Desvinculación
6.7.1.1 Descripción del proceso de Desvinculación
Objetivo: Dar término a la relación contractual entre el trabajador y la institución Departamento a cargo: Subdirección de Recursos Humanos. Recursos productivos: Personas involucradas en el proceso. Configuración del proceso:
1) Jefe directo del funcionario envía solicitud de personal a desvincular al Director. 2) Director remite antecedentes al Coordinador de Gestión. 3) Coordinador de Gestión envía formulario de movimiento a RRHH. 4) Subdirección de Recursos Humanos recibe formulario e informa al jefe directo. Calcula el
pago y genera documentación correspondiente. 5) Jefe informa a funcionario de la desvinculación mediante notificación directa. 6) Funcionario recibe notificación y firma carta de desvinculación. 7) Jefe recepciona la carta de desvinculación.
6.7.1.2 Situación actual del proceso de Desvinculación
El proceso se limita a una notificación al trabajador informándole que ha sido desvinculado.
Generalmente no hay una comunicación directa entre el trabajador y la jefatura. No se ha trabajado detenidamente en este proceso, considerándolo fundamentalmente como
un trámite administrativo y no como parte integral del ciclo laboral del trabajador. La figura 6.7.1 presenta el modelo formal de este proceso
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6.7.1.3 Rediseño del proceso de Desvinculación Operacionalmente, el proceso está bien definido, aunque muchas veces las jefaturas
correspondientes no notifican personalmente a los trabajadores y no entregan las razones del por qué se está desvinculando. El efecto sobre la moral del trabajador en este caso es mucho más duradero.
De todas maneras, el trabajo debe concentrarse en evitar y prevenir las separaciones. Los
esfuerzos que se efectúen en el reclutamiento, selección, orientación y capacitación están en directa relación con la disminución de la tasa de desvinculaciones. A fin de reducir la pérdida de los recursos humanos, las direcciones y departamentos pueden llevar a cabo varias acciones. Tanto el nivel de renuncias voluntarias como el de despidos pueden reducirse mediante un ambiente de trabajo satisfactorio, un puesto interesante y atractivo, supervisión de alta calidad y oportunidades de desarrollo.
La Subdirección de Recursos Humanos debiera participar en todos estos aspectos
capacitando a los supervisores, planeando la carrera de sus empleados y mediante otras actividades. Incluso la tasa de despidos puede reducirse, si pasos como las descripciones realistas del puesto y la función de orientación se cumplen adecuadamente. Mediante la capacitación los empleados pueden aprender a desempeñar mejor sus labores.
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VII. ESTRATEGIA DE CAMBIO
Las brechas entre el estado actual de la Subdirección de Recursos Humanos y aquel que se describe en la visión propuesta en este trabajo son bastante amplias. En su misión por ejecutar correctamente el proceso de gestión de personas, la subdirección debe tener siempre presente que la calidad de su servicio es clave en el éxito que pueda tener el actual gobierno comunal en su período de mandato.
Por ello, una vez realizada la propuesta de mejora de los procesos, la estrategia que debiera
seguir la subdirección para alcanzar paulatinamente el estado deseado debiera incorporar cuatro elementos básicos:
1) Enfoque hacia su cliente: La Subdirección de Recursos Humanos debe concentrarse en conocer y entender a su cliente. Es su tarea el identificar claramente las necesidades que el alcalde, el administrador municipal, los directores, las jefaturas y los funcionarios tengan, a fin de convertirse en la unidad asesora en la toma de decisiones que involucren a las personas.
2) Énfasis en la mejora de los procesos: a través de los procesos las organizaciones alcanzan sus objetivos y en la medida que tales procesos se encuentren alineados a la misión organizacional se determinará su eficacia en la consecución de las metas.
3) Promover la participación del personal: Directamente en pro de mejorar el clima organizacional fortaleciendo las relaciones entre los individuos y entre éstos y la organización. La subdirección debe permitir la participación de los trabajadores, sobre todo en los procesos de movilidad funcionaria.
4) Formación del personal: No refiriéndose únicamente a dar capacitación. La manera en que se reclute y se seleccione a la gente garantizará el conocer las competencias que posean los trabajadores. Su orientación y ubicación en el municipio ayudará a transmitir la cultura y los valores institucionales. La gestión del desempeño dará las pautas para el fortalecimiento de las competencias del personal y junto con los servicios que el municipio pueda otorgar a sus trabajadores se generará un ambiente laboral estable y de grata convivencia.
Estos cuatro elementos le permitirán a la Subdirección de Recursos Humanos definir las
políticas de personal, considerando los objetivos de la organización.
Además, podrá generar métodos eficientes y eficaces para conseguir, conservar y desarrollar a las personas, núcleo de la organización.
La Subdirección de Recursos Humanos debe tomar el papel que le pertenece en la gestión municipal, entendiendo que las personas son el capital humano a desarrollar y sobre el que hay que invertir.
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VIII. CONCLUSIONES
El objetivo de este trabajo de tesis correspondía al rediseño de los procesos de la Subdirección de Recursos Humanos de la Ilustre Municipalidad de Maipú.
El rediseño efectuado contempló la revisión de los principales procesos que ejecuta la
subdirección y la propuesta de implementación de aquellas funciones básicas de un departamento de recursos humanos y que estaban ausentes.
El rediseño de los procesos debía hacerse bajo el alero de la misión y los objetivos de la
subdirección, pero ante la inexistencia de éstos, fue necesario proponer una visión y una misión que orientaran el rediseño, lo cual constituía parte de los objetivos específicos del trabajo de tesis.
Como último aporte, se planteó una estrategia que permitiera a la Subdirección de Recursos
Humanos acercarse al estado deseado y también descrito en este trabajo. El rediseño de los procesos se enmarcaba en un proceso de creación e implementación de
un sistema integral de gestión de personas. Una vez implementado el rediseño de los procesos, el siguiente paso será definir la estructura organizacional de la Subdirección de Recursos Humanos y, posteriormente, elaborar un sistema de control de gestión.
En tal proceso, la subdirección deberá encontrar la forma de hacer frente a aquellas
variables que históricamente han influido en el clima laboral y que impiden desarrollar una cultura de participación y trabajo en equipo: la calidad jurídica y la tendencia política.
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BIBLIOGRAFÍA
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• CHIAVENATO I. Administración de recursos humanos. 5ª ed. Santafe de Bogotá,
Colombia. McGraw-Hill, 2000.
• CHILE. Ilustre Municipalidad de Maipú. 2005. Reglamento de estructura, funciones y coordinación.
• DAFT, Richard L. Teoría y diseño organizacional. 6a.ed. 2000.
• DAVIS, Heith y WERTHER William. Administración de Personal y Recursos Humanos.
México: McGraw Hill, 1997.
• IVANCEVICH, John M. Gestión, calidad y competitividad. Madrid: Irwin, 1996.
• KAPLAN, Robert S., NORTON, David P., El cuadro de mando integral. Barcelona: Ediciones Gestión 2000, 1997.
• SPOERER, Sergio. Construcción de confianza, gestión de redes y capital social. Santiago,
U. de Chile, DII, 2000.
• ZARRAGOITIA ALONSO M. y ARTIDIELLO DELGADO I. 2006. La formación en gestión de recursos humanos: Factor clave en el perfeccionamiento empresarial.
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ANEXOS ANEXO A: ORGANIGRAMA SUBDIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE ADM. Y FINANZAS
SUBDIRECCIÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
OFICINA DE CAPACITACIÓN
DEPARTAMENTO DE PERSONAL
DEPARTAMENTODE
REMUNERACIONES
ÁREA PREVENCIÓN DE RIESGOS
ÁREA GESTIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS
DIRECTOR DE ADM. Y FINANZAS
SUBDIRECCIÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
OFICINA DE CAPACITACIÓN
DEPARTAMENTO DE PERSONAL
DEPARTAMENTODE
REMUNERACIONES
ÁREA PREVENCIÓN DE RIESGOS
ÁREA GESTIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS
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ANEXO B: LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA LA GESTIÓN MUNICIPAL, PERÍODO 2006 – 2008 La imagen-objetivo planteada en el proceso de planificación estratégica de marzo de 2006, prefigura un Maipú en el horizonte del Bicentenario, como comuna que hacia el año 2010 se encuentre posicionada como un efectivo polo de desarrollo en la Región Metropolitana; con estándares adecuados de satisfacción en su infraestructura de soporte; y con una ciudadanía identificada con la comuna, participativa e integrada a los procesos de gestión del desarrollo local. Maipú apuesta a constituirse en “la mejor comuna para vivir”, para ese entonces. En procura de esa imagen-objetivo, durante el año 2005 el Gobierno Comunal ha perfilado lineamientos estratégicos y criterios de gestión que consideran los siguientes componentes transversales: 1. Participación ciudadana 2. Perspectiva de comuna/ciudad 3. Articulación público-privada 1. El requisito de la Participación Ciudadana Un componente esencial en el diálogo y articulación entre actores locales, públicos y privados, se modo tal que esa práctica de encuentro se legitime e instale como práctica habitual demanda una ciudadanía activa. El Municipio quiere una comuna que se manifieste, que se exprese, que exponga sus demandas. Pero también anhela una comunidad que se comprometa, no esencialmente con el Municipio, sino entre sus pares, la sociedad civil. El programa de trabajo del Gobierno Comunal incorpora programas de alto grado de participación civil. Tanto es así que durante el año 2006 se contempla implementar una verdadera innovación, consistente en presupuestos participativos, de modo tal que la ciudadanía proponga iniciativas a desarrollar durante el año 2007. 2. La perspectiva de comuna/ciudad Maipú aspira a ser una verdadera comuna-ciudad en un plazo mediano. Y eso involucra una serie de transformaciones requeridas en el paisaje urbano que, acompañado de las necesarias modificaciones o enmiendas al PRC y/o al PRMS, debería perfilarse desde el 2005 hasta el 2008 como una urbe que, efectivamente, crece y se despliega en el máximo de sus capacidades, postulándose como un efectivo polo de desarrollo en la Región Metropolitana. La llegada del Bicentenario debería motivar a una muy alta preocupación por emprender desde ya mejoras viales, en la infraestructura de soporte, en la calidad de los servicios públicos (incluyendo la calidad de la educación y de la salud. Constituye una potente herramienta para lograr convocatoria y alcanzar consensos como gran comunidad local.
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3. La articulación público-privada Un ámbito que el Municipio privilegiará durante el período será el fortalecimiento de los lazos y tareas conjuntas con actores productivos, gubernamentales y representativos de la sociedad civil (instituciones y organizaciones), para la implementación de planes y programas municipales. Es así como las estrategias diseñadas para la concurrencia de recursos en vistas de la creación de nueva infraestructura de equipamiento comunal o mejoramiento de la conectividad vial, entre otros ámbitos, enfatizarán claramente la presencia del sector empresarial, comercial y de servicios. PROYECTOS ESTRATÉGICOS Del análisis de los factores críticos de éxito se pueden identificar 7 grandes proyectos que tendrían la siguiente prioridad:
1. Fortalecimiento de los Recursos Humanos para generar en ellos el compromiso, la motivación, y el trabajo en equipo.
2. Gestión del liderazgo, estilo directivo. 3. Reestructura organizacional, de procesos y procedimientos. 4. Comunicación interna y externa. 5. Gestión de proyectos, desde su identificación hasta el seguimiento y control de gestión
estratégica. 6. Optimización del uso de los recursos: financieros, tecnológicos y recuperación de pasivos. 7. Manejo de las expectativas de la ciudadanía.
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ANEXO C: II) ESTRATEGIAS DE DESARROLLO COMUNAL DESDE LA PERSPECTIVA DEL ORDENAMIENTO TERRITORIAL DEFINICIÓN DE LA VISIÓN COMUNAL Y MISIÓN MUNICIPAL, DESDE LA MIRADA DEL ORDENAMIENTO TERRITORIAL A. Visión para la comuna de Maipú La comuna de Maipú consolidará su vocación de comuna-ciudad. Impulsará la asociatividad con las otras comunas y municipios del área poniente del Gran Santiago y promoverá su desarrollo sustentable. Incrementará la especialización y calidad de sus servicios sociales, económicos, comerciales, turísticos, educacionales y culturales, públicos y privados, a la población y a la economía provincial y regional metropolitana. En este contexto, impulsará los esfuerzos hacia la transformación de Maipú en una comuna-ciudad autosustentable. Maipú mejorará su calidad de vida y sus características, siendo una comuna para “vivir bien”, con integración social y territorial de sus realidades rural y urbana, con más y mejores espacios públicos, una política de renovación de sus barrios y de fortalecimiento de su identidad histórico-cultural. Integrará en su planeación y gestión a todos sus ciudadanos, hombres, mujeres, niños, jóvenes y adultos mayores, en una apuesta por una ciudad y sociedad más democrática, equitativa en lo social, competitiva en lo económico y sustentable en lo ambiental para enfrentar los desafíos del siglo XXI, apoyándose en sus potencialidades en los ámbitos del turismo, la industria, los servicios y la tecnología. Así, Maipú será una comuna integrada e integradora, potenciando su enclave geográfico, infraestructura, empresarios y trabajadores para ser una comuna más amigable con una economía más competitiva, con una creciente equidad y calidad de vida para sus habitantes. Una comuna moderna, emprendedora, solidaria, dinámica y, sobre todo, humana, con respeto al medioambiente, elegible para vivir aquí. B. Misión del municipio de Maipú Orientar el desarrollo de la actual comuna de Maipú, desde una perspectiva de “comuna con identidad histórica” a hacer de ella la comuna del futuro, una Gran Ciudad; la mejor ciudad de la región y de Chile. La Municipalidad de Maipú seguirá comprometida con el desarrollo sustentable, concertando amplia participación ciudadana en la gestión de su gobierno, a través de la cual creará oportunidades que satisfagan las necesidades de la comunidad en un ambiente solidario, seguro, acogedor, emprendedor y creativo, con sus autoridades y funcionarios liderando el desarrollo con profesionalismo, voluntad y vocación de servicio, haciendo de la comuna un modelo de gestión nacional.
1. Estrategia de asociatividad y desarrollo local/regional metropolitano
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La comuna de Maipú deberá consolidar sus esfuerzos hacia la transformación regional (de acuerdo a la Estrategia de Desarrollo Regional, EDR), impulsando la asociatividad con otras comunas de la Provincia de Santiago y de la Región Metropolitana, promoviendo su desarrollo y creando una verdadera comunidad de intereses. Para alcanzar esto deberá compartir un proyecto de desarrollo estratégico de consenso, que genere un proceso de encadenamiento productivo de su economía y lo haga sustentable en el tiempo. A su vez, el Municipio propenderá a contribuir con la descentralización, tal como está enunciado en la Constitución, a través de la implementación del Sistema de Financiamiento Urbano Compartido, en aquellas temáticas en que ha existido aumento del pasivo urbano y propendiendo a solucionar el déficit creciente en aspectos como las áreas verdes, la vialidad, la evacuación y el drenaje de aguas lluvias, los espacios públicos y la infraestructura urbana en general. En particular se propone constituir o consolidar una institución mixta de Desarrollo Pro-Comunal que integre al sector público y privado, que gestione esta estrategia, dando especial relevancia a la identidad territorial propia.
2. Estrategia de desarrollo urbano y de renovación de barrios
Esta estrategia busca desarrollar el compromiso de la comunidad con el desarrollo local desde su espacio más cercano, cotidiano y con el cual se siente más identificada. Ese espacio es físico: es su territorio, su población, villa, campamento o asentamiento (rural o urbano), pero también es el espacio cultural: su historia y las actividades cotidianas de su barrio. Para ello, esta estrategia impulsará un proceso de planificación territorial a esa escala, definiendo su historia, realidad actual, tendencias de desarrollo y usos de suelo, su propia imagen-objetivo, una estrategia específica de desarrollo, programas y proyectos. Así, este proceso de micro-planificación barrial permitirá obtener desarrollos territoriales coherentes, participativos y donde se focalice la inversión pública y privada de manera oportuna y coherente. En este proceso se definirán nuevos polos de desarrollo de la ciudad, con sus respectivas actividades, servicios y especialización y se fortalecerán los barrios existentes mediante su remodelación/renovación y densificación, cuando corresponda. También en esta dinámica debe inscribirse el impulso del nuevo Plan Regulador Comunal, el cual además de consolidar la vocación de una comuna/ciudad autónoma, define armónicamente sus usos de suelo comunales con perspectiva de largo plazo, luego de haber tomado en cuenta a la comunidad como protagonista del desarrollo. Se propone repensar las formas y organizaciones actuales que tiene la comunidad para participar, reorientar la motivación y el compromiso ciudadano con esta escala del desarrollo local sustentable, promoviendo estructuras de participación para el desarrollo barrial que integre a todos los actores y actividades de ese territorio.
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En este sentido, se deberán establecer los mecanismos que aseguren la incorporación de temas como la protección civil y la seguridad ciudadana, el cuidado y protección del medio ambiente, así como también la incorporación del mundo rural a los procesos de planificación participativa del territorio. Finalmente, esta estrategia debe considerar un programa de renovación urbana de barrios que controle el crecimiento de la ciudad, en el marco del equilibrio urbano, que contemple su urbanización que intensifique los programas de pavimentos y que fomente la creación de parques, áreas verdes y espacios públicos para la comunidad.
3. Estrategia de fortalecimiento de la identidad histórico-cultural
Esta estrategia busca fortalecer el legado histórico-cultural de Maipú, consecuente con el aporte al desarrollo de este ámbito a nivel nacional e internacional que ha tenido la comuna en el tiempo. Se implementarán políticas de desarrollo tendientes a investigar, recopilar, exhibir antecedentes y testimonios de personajes y hechos históricos, todo ello en un marco territorial favorable a dicho fin. Consecuentemente con una comuna que debe crecer en equidad y con una alta calidad de vida, se incrementarán las manifestaciones culturales y artísticas. Haciéndolas extensivas y accesibles a toda la comunidad, rescatando y consolidando las raíces propias de los barrios y localidades rurales. Además, se buscará descubrir y potenciar los talentos artísticos de niños y jóvenes de Maipú para que esta comuna sea llamada “La Comuna del Abrazo” y lo que ello significa, a través de procesos de participación público-privada y, por lo tanto, público-comunitaria.
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ANEXO D: PLAN DE HIGIENE Y PLAN DE SALUD PLAN DE HIGIENE
Un plan de higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente contenido:
1)Un plan organizado: involucra la presentación no sólo de servicios médicos, sino también de enfermería y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el tamaño de la empresa. 2)Servicios médicos adecuados: abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es necesario. Éstas facilidades deben incluir:
• Exámenes médicos de admisión • Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por incomodidades profesionales • Primeros auxilios • Eliminación y control de áreas insalubres • Registros médicos adecuados • Supervisión en cuanto a higiene y salud • Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo • Utilización de hospitales de buena categoría • Exámenes médicos periódicos de revisión y chequeo
3)Prevención de riesgos para la salud:
• Riesgos químicos (intoxicaciones, dermatosis industriales) • Riesgos físicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones ionizantes y no ionizantes) • Riesgos biológicos (microorganismos patógenos, agentes biológicos, etc)
4)Servicios adicionales: como parte de la inversión empresarial sobre la salud del empleado y de la comunidad, incluyen:
• Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar asuntos de
higiene y de salud. Supervisores, médicos de empresas. Enfermeros y demás especialistas, podrán dar informaciones en el curso de su trabajo regular
• Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales, para la prestación de servicios de radiografías, recreativos, conferencias, películas, etc
• Verificaciones interdepartamentales – entre supervisores, médicos y ejecutivos – sobre señales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de departamento o de horario
• Previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de prolongada ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, por medio de planes de seguro de vida colectivo, o planes de seguro médico colectivo, incluyéndose entre los beneficios sociales concedidos por la empresa. De este modo, aunque esté alejado del servicio, el empleado recibe su salario normal, que se completa mediante este plan,
• Extensión de beneficios médicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensión o de jubilación.
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Recordemos que la higiene en el trabajo busca conservar y mejorar la salud de los trabajadores en relación con la labor que realicen, y ésta está profundamente influida por tres grupos de condiciones:
����Condiciones ambientales de trabajo: Son las circunstancias físicas que cobijan al empleado en cuanto ocupa un cargo en la organización. Es el ambiente físico que rodea al empleado mientras desempeña su cargo. Los tres items más importantes en este aspecto son: iluminación, condiciones atmosféricas (temperatura) y ruido. Otros agentes contaminantes pueden ser químicos(intoxicaciones, dermatosis industriales, etc) y biológicos( agentes biológicos, microorganismos patógenos, entre otros) ����Condiciones de tiempo: duración de la jornada de trabajo, horas extras, períodos de descanso, etc. ����Condiciones sociales: Son las que tienen que ver con el ambiente o clima laboral (organización informal, estatus, etc).
La higiene del trabajo se ocupa del primer grupo, las condiciones ambientales de trabajo, aunque no descuida en su totalidad los otros dos grupos. PLAN DE SEGURIDAD
Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos:
1)La seguridad en sí , es una responsabilidad de línea y una función de staff frente a su especialización, 2)Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización de la empresa, etc, determinan los medios materiales preventivos.
3)La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción. Las oficinas , los depósitos, etc, también ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa.
4)El problema de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo (Selección de Personal), adaptación del trabajo al hombre (racionalización del trabajo), más allá de los factores sociopsicológicos, razón por la cual ciertas organizaciones vinculan la seguridad a Recursos Humanos.
5)La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a : • Movilizar elementos para el entrenamiento y preparación de técnicos y operarios • Control de cumplimiento de normas de seguridad • Simulación de accidentes • Inspección periódica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios y elección,
adquisición y distribución de vestuario del personal en determinadas áreas de la organización.
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6)Es importante la aplicación de los siguientes principios: •••• Apoyo activo de la Administración. Con este apoyo los supervisores deben colaborar para
que los subordinados trabajen con seguridad y produzcan sin accidentes. •••• Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad. •••• Instrucciones de seguridad para cada trabajo. •••• Instrucciones de seguridad a los nuevos empleados. Éstas deben darlas los supervisores,
en el lugar de trabajo. •••• Ejecución del programa de seguridad por intermedio d la supervisión. •••• Integración de todos los empleados en el espíritu de seguridad. Aceptación y asimilación
por parte de los empleados, por medio de la divulgación de éste espíritu de prevención. •••• Extensión del programa de seguridad fuera de la compañía. ( eliminación de las
consecuencias de los accidentes ocurridos fuera del trabajo)