universidad de buenos aires - profesorfraquelli.comprofesorfraquelli.com/files/tecno/practico1/fodoc...

Año 2015

TTEECCNNOOLLOOGGÍÍAA DDEE LLAA IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN

Guía de Trabajos Prácticos v2.0

Universidad de Buenos Aires

Facultad de Ciencias Económicas

Autores Nancy Brienza - Juan Carlos Brizuela - Jorge Clemente -Pablo Corral - Pablo Gil - Lorena Motta

Daniel Piorun - Pablo Rota - Daniel Sanguinetti - Enrique Szybisz - Guillermo Tricoci

Tecnología de la Información Guía de Trabajos Prácticos v2.0

Año 2013

Guía de Trabajos Prácticos v2.0 – Tecnología de la Información Página 2 de 22

Índice

Presentación

3

Síntesis de los distintos casos 4

Desarrollo de casos de estudio

El caso Daxtor S.A. 6

Banco Nacional 10

El caso CPA.S.A. 12

El caso Alimun 14

El caso Vesel S.A. 17


Año 2013


Presentación En esta Guía de Trabajos Prácticos se desarrollarán algunos de los temas de aplicación que consideramos más importantes para los alumnos que están conociendo los conceptos fundamentales de las tecnologías de la información en las organizaciones. Es por ello que hemos elegido una cantidad limitada de temas y por cada uno de ellos hemos desarrollado un módulo temático:

I. Especificación funcional de sistemas de información II. Integración de sistemas de información III. Selección de Software IV. Plan de implementación V. Diagramas de entidad relación. VI. Control. VII. Casos de uso. VIII. Administración de proyectos

Por otra parte hemos elegido una cantidad de situaciones de inicio para presentar diferentes situaciones y aplicar en ellas distintos conocimientos a desarrollar a estas situaciones de inicio las hemos llamado “casos”. Estos casos se tratan de empresas de diferente envergadura, objetivos y estrategias. También dentro de los casos se encontrarán proyectos del ámbito privado o público. Una presentación inicial de los casos que hemos seleccionado se encuentra en el siguiente punto. En ellos se darán las circunstancias en las cuales se deben resolver distintas actividades vinculadas con las tecnologías de la información. Por lo cual en los distintos módulos temáticos se propondrán distintas actividades las cuales harán referencia a alguno de los casos. El detalle de cada caso se encuentra en el punto “Desarrollo de casos”. Antes de la resolución de una actividad de alguno de los distintos módulos temáticos recomendamos la atenta lectura del desarrollo del caso en el cual se aplica dicha actividad. En cada uno de estos desarrollos de casos habrá una gran cantidad de información, en algunos casos vinculada a la actividad a desarrollarse en otros, la información no tendrá relevancia significativa para la resolución de la actividad pero en todos casos hemos tratado de reproducir circunstancias lo más realista posible de lo que es la aplicación de las tecnologías de la información.


Año 2013


Síntesis de casos de estudio 1

Daxtor S.A. Se trata de una empresa mediana dedicada a la comercialización (venta al por mayor de artículos de librería y papelería, para oficinas y comercios) Ha tenido un crecimiento importante en cantidad de clientes y facturación. En el último ejercicio sus ventas han duplicado a las del ejercicio anterior. Su planta de empleados cuenta con 80 personas, de las cuales 50 están en logística, 15 en administración, 10 en ventas y 5 en tareas gerenciales. Banco Nacional Se trata de una entidad financiera privada fundada en el año 1990. Su negocio principal es la banca consumidora si bien posee como clientes a algunas empresas a las que le ofrece una cartera reducida de productos,. La casa matriz de encuentra en la ciudad de Buenos Aires y actualmente posee 18 sucursales distribuidas en el conurbano y en el interior del país, teniendo presencia en las provincias de Córdoba, Santa Fe y Mendoza. Luego de la fuerte crisis económica que afectó al sector financiero en el lapso de los años 2002 y 2003 y que redujo notoriamente la cartera de clientes del banco como así también su nivel de depósitos, los nuevos integrantes del directorio intentan aplicar una estrategia de expansión captando nuevos clientes y aumentando el volumen transaccional a través de diversas campañas comerciales. CPA S.A. CPA S.A. (Caños Plásticos Argentinos S.A.) es una empresa familiar nacional, productora caños plásticos para la industria de la construcción con 25 años de fuerte presencia en el mercado. En el ejercicio cerrado al 31/12/2006, la facturación ascendía a USD 5.000.000, contaba con una dotación de 80 empleados, 2 Plantas productoras, una en Pilar y otra en San Luis. Si bien es una empresa nacional, el 60% de su capital accionario está en manos de la familia González (sus dueños fundadores) y el 40% restante en manos de un fondo de inversión norteamericano. Recientemente CPA fue desplazada del segundo al tercer puesto del mercado por la principal compañía productora de caños plásticos de Brasil. Luego de un pormenorizado análisis, se llega a la conclusión que es necesario implementar un sistema CRM. Vesel S.A. VESEL S.A. es una empresa argentina dedicada a la fabricación y venta de autopartes, que suministra sus productos a distribuidores y mayoristas a nivel nacional, y que además exporta parte de su producción a los países del Mercosur. El último año el porcentaje de ventas al exterior se ha incrementado hasta llegar al 25 % de la producción, y debido a las condiciones macroeconómicas vigentes se planea mantener y elevar dicho porcentaje. Históricamente, si bien ha ofrecido a sus clientes productos de calidad, VESEL no se ha caracterizado por ser una organización muy abocada al control interno en ninguna de sus áreas (incluida el área de Sistemas). En los últimos años se han producido algunos cambios en el directorio y en la gerencia, y una consecuencia de dichos cambios ha sido contratar a una de las más importantes firmas de auditoría del país para el presente ejercicio


Año 2013


El área de Sistemas está compuesta por 30 personas pero aún no cuenta con un plan formal de sistemas. AliMun - Alimentos al Mundo S.A. Es una empresa de capitales Argentinos radicada en la ciudad de Mar del Plata. Fue fundada en 1950 se dedicaba a la industrialización y comercialización de conservas de pescado. La compañía creció sustancialmente durante cerca de 60 años, pudiéndose decir que se ha cumplido el sueño de su fundador ya que la empresa comercializa sus productos en toda la argentina y exporta el 50% de su producción a 10 países. Posee sucursales en Uruguay y Chile y cuenta con 3 diferentes unidades de negocio. (Conservas de pescado, Harinas, cereales y aceites y el Frigorífico) Su estrategia de crecimiento ha consistido en la adquisición de empresas maduras en las distintas unidades de negocios y su posterior fusión en la compañía principal, Alimun. Este modelo de negocios, ha sido muy exitoso y ha llevado a la compañía a una facturación anual de U$S 50.000.000, a poseer 8 plantas fabriles y empelar a 4000 personas. Proyecto “Boleto Único” Se trata de un proyecto que contempla la venta y operación de un sistema que permite al usuario de los medios de transporte comprar un boleto electrónico único recargable para viajar en cualquier medio de transporte público en el ámbito de la Ciudad Capital y el conurbano. Los medios de trasportes públicos incluidos en este nuevo sistema son tren, colectivo y subterráneo. Integradora S.A. INTEGRADORA S.A. es una compañía líder en la prestación de servicios asociados a la implementación de tecnologías de última generación en grandes corporaciones o en entidades gubernamentales. De capital íntegramente nacional es una empresa de sólida trayectoria y ha participado activamente en el mercado local en proyectos de envergadura, transformándose en un operador de peso. Últimamente INTEGRADORA S.A. ha sido objeto de una alta exposición mediática dada su incursión en el conflictivo proyecto de Boleto Único. Dado que la compañía acusó el efecto de esa alta exposición ha decidido acelerar el desarrollo de algunos de los proyectos que tenía previsto encarar para el próximo año, máxime dadas además las actuales condiciones económicas favorables tanto en el contexto local como internacional así como también con el firme propósito de producir un shock de confianza entre sus accionistas. Proyecto Provincia Conectada Con el fin de lograr una mayor eficiencia en la gestión gubernamental, y un mejor acceso a la información y al conocimiento por parte de la comunidad, el Gobierno de Provincia Conectada encaró el desarrollo de diversos aplicativos para distintas áreas de gobierno. Se trata de una solución totalmente integrada, desarrollada por una contratista externa, atendiendo a los requerimientos y particularidades de la Provincia.

Como plataforma general para construir estos sistemas se eligieron nuevas tecnologías nuevas como plataforma de operación. Para garantizar la productividad y la consistencia de la información a través de diferentes aplicaciones, se construyó un Sistema de Integración de Aplicaciones e Infraestructura, basado en una Base Única y Componentes Comunes, y un DataWarehouse.


Año 2013


El caso Daxtor S.A. Los inicios: Todo comenzó hace unos 7 años cuando Juan Rolón, experimentado vendedor de una importante fábrica de papel, y uno sus clientes Abel Gómez, encargado de una librería del micro centro de la ciudad, convierten sus cotidianas charlas respecto a las dificultades de su negocio en un emprendimiento en común. Así es como resuelven crear lo que en principio se llamó Distribuidora Rogo empresa dedicada a proveer a librerías de todos la gama de artículos.

Abel Gómez, de 56 años desde los 19 años trabajó en este gremio, pasó de cadete a vendedor en una librería de barrio, luego obtuvo un trabajo como vendedor en uno de las más tradicionales negocios de artículos de oficina, por su proverbial buen trato en pocos años fue responsable de ventas y finalmente llegó a encargado del salón teniendo entre otras las responsabilidades de atender a los proveedores donde conoció a su actual socio. Juan y Abel compartieron la visión de que la mayoría de los proveedores del rubro se agrupaban en dos categorías: grandes empresas que venden directamente a las librerías a través de su fuerza de ventas con condiciones de entrega muy desventajosas para sus clientes o distribuidores en los cuales siempre había alguna línea o producto a buen precio pero que el resto de artículos o tenían precios muy superiores a los de la competencia o directamente no tenían existencia.

Así fue como gestaron la idea de una distribuidora orientada a brindar el mejor servicio a los clientes asegurando disponibilidad de toda la línea de productos y márgenes de precio homogéneos para toda la lista de productos. La consigna central fue que nunca una venta no se pudiera concretar por falta de producto. Idearon incluso un servicio de entregas urgentes para que todo cliente que se quedase sin mercadería fuese reaprovisionado en forma inmediata utilizando los servicios de una empresa de mensajería por moto conocida de Abel. Distribuidora Rogo comenzó con una cartera de clientes de 28 librerías de distinto tamaño diseminadas entre la Capital y el gran Buenos Aires las cuales surgieron entre los anteriores clientes de Juan y algunos contactos de Abel. A los primeros proveedores los contactó Abel y en un principio no tuvieron incluso inconveniente de comprar algunos productos a otros distribuidores más grandes para alcanzar la consigna de tener productos siempre. El comienzo fue en un depósito de 450 m2 alquilado y contrataron a 5 personas para tareas generales y de distribución. Una de las primeras dificultades fue la de obtener fondos más allá de los ahorros y préstamos personales de sus dos socios.


Año 2013


El desarrollo del negocio: A dos años de iniciada la actividad se incorporó como una actividad colateral el taller para el copiado de libros contables al detectarse que las librerías comerciales o no brindaban este servicio o lo derivaban a terceros con los cuales siempre tenían inconvenientes en el cumplimiento de los plazos de entrega. Distribuidora Rogo se estaba ganando fama de ser un proveedor confiable y con la incorporación de Tomás Sánchez, un ex empleado de un taller de copiado de libros, más la inversión en la maquinaria necesaria y tres nuevos empleados se comenzó con esta nueva área de negocios de Distribuidora Rogo que a partir de ese momento pasó a llamarse Daxtor S.A. Toda la gestión administrativa estaba encargada al Estudio del Dr. González y Asociados clientes directos de la Distribuidora quienes mediante canje de mercaderías se encargaban de todas las gestiones contables y administrativas.

También para esa época se compraron las primeras pickups para la entrega de mercaderías las cuales fueron asignadas al incipiente departamento de Despacho a cargo de Roberto Cáceres familiar de Juan Rolón y persona considerada muy meticulosa y responsable y que se encargaba de preparar personalmente cada despacho teniendo especial cuidado en registrar en prolijas planillas todos los pedidos, entregas, receptores de cada venta, horarios y condiciones de entrega estipulados por cada cliente, incluso llevaba un registro de todo inconveniente en las entregas por lo cual ante un reclamo de un cliente era difícil que el

mismo no fuera respondido satisfactoriamente consultando las meticulosas anotaciones de Roberto. De hecho no eran pocos los clientes que, valorando la precisión y confiabilidad de Roberto, le hacían directamente a él los pedidos para reponer sus stocks. De hecho el área de Despacho fue junto con la de Ventas la que más se desarrolló en cantidad de personal. Los vendedores comandados por Juan Rolón rápidamente fueron cada vez abarcando áreas geográficas más importantes. Cada vendedor atendía a su cartera de clientes en forma personalizada había algunos que habían logrados ventas en el interior del país las cuales se despachaban por encomienda para cobrar contra rembolso o por acreditación bancaria previa asegurando siempre la forma más rápida de proveer a sus clientes la cual siempre se mantuvo como la premisa fundamental del negocio. Abel Gómez se encargó desde el primer momento en las compras buscando nuevos proveedores y manteniendo siempre actualizado los precios y condiciones de los mismos. Es el propio Abel quien llevaba un registro de los proveedores así como la estimación de compras necesarias a efectos de lograr concentrar las mismas a la menor cantidad de compras posibles para asegurar los mejores precios concentrando compras y ahorrando en costos de transporte.


Año 2013


El negocio hoy: En la actualidad Daxtor S.A. con su política de comercialización y servicio al cliente ha logrado desarrollarse significativamente. Cuenta con 15 vendedores. Cada uno de ellos lleva la ficha de la totalidad de los clientes que atienden y se puede estimar un promedio de 35 clientes por vendedor, excepto en el caso de Juan Rolón que según su fichero atiende actualmente a 48 clientes.

Según los datos de la facturación en el año pasado se han realizado un promedio de 280 ventas mensuales y el monto facturado duplicó al alcanzado tan sólo un año anterior. Ha tenido mucho éxito un modelo de “orden de compra abierta” implementado por uno de los vendedores (y rápidamente asimilado por el resto) en el cual algunos clientes importantes pactan precios preferenciales por niveles compra significativos a realizar en períodos de 3 meses con el compromiso de Daxtor S.A. de entregar a las 24 horas del pedido el cual es registrado

y facturado a fin de mes en base a las compras efectuadas en el mismo a los precios pactados a principio del trimestre. Los vendedores además de una remuneración básica mensual cobran un porcentaje de 5% de comisión por ventas y otro 5 % de comisión por cobranzas. De esta forma la empresa compromete a sus vendedores en la gestión de cobranza para lo cual cada vendedor mantiene actualizadas las fichas de las ventas y cobranzas de sus clientes. Una copia de las notas de pedidos que realizan los vendedores se entrega a Despacho para su preparación, otra copia se mantiene en el sector administrativo para remitir al estudio del Dr. González y Asoc. para que este realice su facturación. Una vez facturada la operación, los pedidos y facturas se envían al sector administrativo para su remisión a los clientes. Los vendedores también entregan al sector administrativo copia de los recibos por cobranzas entregados a los clientes junto con los valores cobrados los cuales en su totalidad son depositados en cuentas bancarias.

Los pagos a los proveedores los realiza cualquiera de sus dos socios únicamente con cheques ya que por norma de seguridad la empresa no maneja dinero en efectivo. Los pagos menores se realizan mediante el cobro de un cheque por medio de la Sra. Nora Gilman, ya jubilada y de máxima confianza de ambos socios y que es la mayor y más antigua de las empleadas administrativas, en su ausencia la reemplaza su marido también empleado administrativo de Daxtor S.A. La liquidación de sueldos y de comisiones la realiza el estudio del Dr. González y Asoc. Los pagos correspondientes se hacen en cheque.


Año 2013


Por el copiado de libros Tomás Sánchez realiza una nota de pedido la cual se factura como el resto de la operatoria. La cobranza por copiado de libros la realizan los responsables del sector. En lugar de las comisiones por venta y cobranza se otorga un 5% sobre el total cobrado por este servicio el cual se distribuye como un premio a la productividad entre los empleados del sector según los criterios que mes a mes establece Tomás Sánchez. El depósito original debió mudarse a un galpón de 1200 m2 en dos plantas. En la planta superior del mismo está el taller de copiado de libros. y el sector administrativo. En la planta inferior se almacena la mercadería en estanterías y se encuentra el sector que prepara los pedidos para despacharlos. La preparación de los despachos la realizan 12 personas en 2 turnos mientras que el despacho hasta la casa de clientes la realizan 32 personas en dos turnos en dotaciones de 2 personas por cada una de las 8 unidades que actualmente dispone la empresa. Junto con Abel Gómez trabajan en dos turnos un total de 8 personas para asistir en la compra, recepción de mercadería y almacenamiento en depósito. En el sector administrativo trabajan en total 7 personas incluyendo dos telefonista en dos turnos y una secretaria recepcionista. Desde hace unos años algunos empleados utilizan PCs para llevar distintas planillas de cálculo y procesadores de texto para la presentación de presupuestos. En total se han identificado a 18 PCs. Se han detectado también que algunos vendedores llevan la ficha de cuenta corriente de sus clientes en estas planillas, otros por comodidad (pasan la mayor parte del tiempo visitando clientes) prefieren registros manuales. También hay algunos clientes que llevan el registro de ventas por “orden de compra abierta” así como planillas con información comparativa de precios de distintos proveedores. También se lleva en planillas el registro de la mercadería recibida en el depósito.


Año 2013


El caso Banco Nacional2

El Banco Nacional es una entidad financiera privada fundada en el año 1990. Su negocio principal es la banca consumidora, si bien posee como clientes a algunas empresas a las que le ofrece una cartera reducida de productos. La casa matriz de encuentra en la ciudad de Buenos Aires y actualmente posee 18 sucursales distribuidas en esa ciudad, el conurbano y en el interior del país, teniendo presencia en las provincias de Córdoba y Santa Fe. La fuerte crisis económica que afectó al sector financiero en el lapso de los años 2002 y 2003 redujo notoriamente la cartera de clientes del banco como así también su nivel de depósitos, los nuevos integrantes del directorio luego de una depuración de los créditos de su cartera y una fuerte restricción de gastos en los últimos han acordado recientemente un aumento del capital para aplicar una estrategia de expansión captando nuevos clientes y aumentando el volumen transaccional a través de diversas campañas comerciales. De todas formas los Directivos son concientes que deben competir con entidades de mayor envergadura por lo cual no lo pueden hacerlo en forma masiva sino brindando soluciones prácticas y eficientes a la vista de sus clientes para incrementar el grado de satisfacción de los mismos y fomentar las recomendaciones entre los mismos en forma local el cual ha sido el motor del crecimiento del Banco en el pasado.

Directorio

Gerencia General

Gerencia de CréditosGerencia Comercial Gerencia Administrativa Gerencia Financiera

Cobranzas

Análisis de Riesgos

Gestión Morosos

Ejecutivos de Cuentas

Marketing

Sucursales

Comunicaciones

Contabilidad Servicios Tesorería

SistemasRecursos Humanos

Auditoría Interna

El Área de Sistemas se encuentra dirigida por Aldo Cravedi, quien ocupa la posición de CIO desde principios del año 2004. Aldo anteriormente se desempeñó como gerente de una de las áreas de desarrollo de sistemas. Dentro de cada gerencia de desarrollo existen, además del respectivo gerente,

2 Desarrollado originalmente por Pablo Gil con agregados y modificaciones de Juan Carlos Brizuela, Nancy Brienza y Pablo Rota


Año 2013


analistas funcionales, analistas programadores y programadores. Para cada proyecto de desarrollo o modificación de sistemas de información del banco se conforma un equipo en el cual están presentes todos los roles mencionados. El Líder del Proyecto (analista funcional) es quien se relaciona de forma directa con el o los usuarios involucrados en el proyecto (key users). Luego de un proceso de selección exhaustivo, el banco contrata a:

Un jefe de producto para “Nacional”, la tarjeta de débito del Banco.

Dos analistas de RRHH

Un analista de Créditos

Jefe Depto. de Créditos

Jefe de Producto Prestamos Jubilados y Pensionados

Dos administrativos. Marcelo Arandía, gerente de Marketing, luego de la inducción del Jefe de producto de la tarjeta “Nacional”, le encomienda el desarrollo de campañas promocionales para la mencionada tarjeta. A partir de la implementación de varias campañas promocionales, durante el último año se ha incrementado el número de clientes que utilizan la tarjeta de débito del Banco Nacional. Como consecuencia de ello, también se ha incrementado las ventas cruzadas de productos cuenta corriente y caja de ahorros generando un excedente de liquidez financiera. Por lo tanto, ha incorporado un nuevo producto: Prestamos personales a Jubilados y Pensionados Bancarizados. Estos préstamos se otorgan en función del ingreso del solicitante y su buen historial como deudor y cada cuota se descuenta una vez acreditado los haberes en dichas cajas de ahorros y/o cuentas corrientes. A medida que la cantidad de operaciones de préstamo se fueron incrementando se fue ampliando la estructura del Departamento de Créditos y sus circuitos administrativos. En la actualidad trabajan en el mismo Pedro Balbo, jefe del mencionado departamento, Juan López nombrado como Jefe de Producto de préstamos para jubilados y pensionados, el analista de crédito y 2 administrativos. En el área de sistemas el mismo Aldo Craveri es quien se ocupa de proponer y evaluar las mejoras al sistema de otorgamiento de créditos que se utiliza. Al tener una incidencia importante los préstamos a jubilados y pensionados, se comenzará a lanzar prestamos personales para empleados que cobren con recibo de sueldos, para empresas medianas y pequeñas, ofreciéndole a estas últimas convenio de pago de haberes con acreditación en cuenta para sus empleados, con una comisión minina para la empresa y con la posibilidad de captar nuevos clientes para ofrecer los productos que el Banco promociona.


Año 2013


El caso CPA S.A. CPA S.A. (Caños Plásticos Argentinos S.A.) es una empresa familiar nacional, productora caños plásticos para la industria de la construcción con 25 años de fuerte presencia en el mercado. En el ejercicio cerrado al 31/12/2012, la facturación ascendía a USD 5.000.000, contaba con una dotación de 80 empleados, 2 Plantas productoras, una en Pilar y otra en San Luis. Su Administración Central se encuentra en Pilar.

Posee una importante red de vendedores propios en todo el país y es la tercera a nivel nacional en marketshare. Si bien es una empresa nacional, el 60% de su capital accionario está en manos de la familia Gonzalez (sus dueños fundadores) y el 40% restante en manos de un fondo de inversión norteamericano. La operación de venta fue realizada en plena crisis del 2001 debido a un fuerte endeudamiento que tenía la empresa. A partir de ese momento, y a instancia de los inversores de Estados Unidos, la empresa realiza una fuerte inversión en tecnología de la información, implementando un paquete de gestión integrada (al estilo Oracle Financials) para administrar la gestión de compras, inventarios, pagos, cobranzas, ventas, distribución y contabilidad. Dicha inversión fue completamente desembolsada por los inversores Americanos. Sin embargo, conservaron el sistema de producción, que había sido desarrollado in-house por el hijo mayor de la familia Gonzalez, el Ingeniero en Informática Pedro Gonzalez, quién a su vez se desempeña como gerente de sistemas.

La compañía inversora hizo fuertes intentos, además, de modernizar y profesionalizar la administración de CPA. Sin embargo, contó con fuerte resistencia de los Gonzalez, logrando sólo imponer el gerente de administración y finanzas. El organigrama actual de la compañía es el siguiente:

Javier Gonzalez Director y CEO

Pedro Gonzalez CIO

(Gerente de Sistemas)

Ana Gonzalez Gerente de

Recursos Humanos

Leonardo Russo Gerente de Producción

Mariano Avellaneda Gerente Comercial

Brent Russ Gerente de

Administración y Finanzas


Año 2013


Ana Gonzalez es la hija de Javier Gonzalez y es Licenciada en Recursos Humanos. Leonardo Russo es sobrino de Javier Gonzalez y es Ingeniero Industrial. Mariano Avellaneda es el esposo de Ana y es Licenciado en Administración. Finalmente, Brent Russ es norteamericano y se instaló en Buenos Aires en Diciembre del 2003. En Enero del 2006 desembarca en Argentina la principal compañía productora de caños plásticos de Brasil. Luego de una fuerte y agresiva campaña comercial y de algunas adquisiciones de empresas locales logró desplazar a CPA del segundo lugar que tenía y ubicarla en el tercero actual. La extrema agresividad desplegada por los recién llegados han puesto en alerta a los norteamericanos, quiénes han comenzado a hacer gestiones para obtener la mayoría accionaría e introducir cambios sustanciales en la empresa y recuperar el puesto perdido. La familia Gonzalez se resiste fuertemente a ceder el control accionario y le ha encargado al gerente comercial que desarrolle un plan agresivo para recuperar las posiciones perdidas.


Año 2013


El caso AliMun - Alimentos al Mundo S.A. AliMun (Alimentos al Mundo S.A.) es una empresa de capitales Argentinos radicada en la ciudad de Mar del Plata. Fue fundada en 1950 por José Aragón y se dedicaba a la industrialización y comercialización de conservas de pescado. José, un hombre muy moderno y visionario para su época, nombro a la compañía Alimentos al Mundo, ya que el sostenía que la Argentina se volvería a convertir en la fuente de abastecimiento de alimentos para el resto del mundo. Desde el año 2012, AliMun está dirigida por el hijo de José Aragón (ya fallecido), llamado José Aragón II. La compañía creció sustancialmente durante cerca de 60 años, pudiéndose decir que se ha cumplido el sueño de José Aragón, ya que la empresa comercializa sus productos en toda la argentina y exporta el 50% de su producción a 10 países (entre los que se encuentra China). Posee sucursales en Uruguay y Chile y cuenta con 3 unidades de negocio:

Conservas de pescado

Harinas, cereales y aceites

Frigorífico

La estrategia de crecimiento, instaurada por José Aragón, consiste en la adquisición de empresas maduras en las distintas unidades de negocios y su posterior fusión en la compañía principal, Alimun. Sin embargo, cada nueva compañía adquirida, a pesar de estar fusionada en una misma entidad legal, conservaba una administración independiente. Este modelo de negocios, hoy continuado por José Aragón II, ha sido muy exitoso y ha llevado a la compañía a una facturación anual de U$S 50.000.000 en el 2011, a poseer 8 plantas fabriles y empelar a 4000 personas.

Las plantas fabriles se encuentran distribuidas de la siguiente manera:

Mar del Plata I: Conservas de pescado

Mar del Plata II: Aceites

Pilar: Harinas y cereales

Buenos Aires: Frigorífico

Santa Fé: Harinas y cereales.

Montevideo I: Harinas y cereales

Montevideo II: Frigorífico

Valparaíso: Conservas de pescado

José Aragón II comenzó a trabajar con su padre en 1980, cuándo todavía estaba estudiando Ingeniería Industrial, carrera que nunca lo convenció demasiado. José II siempre estuvo obsesionado con la tecnología de la información, comprando su primera computadora en 1981. Es por ello que luego de graduarse de ingeniero industrial, comenzó la carrera de ingeniería en sistemas, graduándose en 1990.

En AliMun, José II hizo su carrera desde abajo, comenzando a trabajar como cadete del sector financiero. A lo largo de los años, pasó por todas las áreas del negocio y por todas sus unidades, siendo él quién dirigió la última adquisición de AliMun: la planta de conservas de pescado de Chile en 2000. Luego de vivir 5 años en Valparaíso, José vuelve a Mar del Plata a hacerse cargo de la compañía en 2011, a la muerte de su padre.

Luego de acomodar la sucesión del mando en AliMun, José II comienza a plantear la estrategia a seguir a partir del año 2013. En carpeta había varios proyectos con miras a la expansión en el


Año 2013


estratégico mercado chileno: adquirir Viña Congelados, una compañía que produce y comercializa alimentos elaborados congelados. La adquisición de esta Viña Congelados no plantea demasiados desafíos comerciales, financiero o de producción, sino que los planteaba desde el punto de vista tecnológico. Viña Congelados cuenta con un moderno ERP (el N° 1 a nivel mundial) en el que procesa la información de todas las áreas de la compañía: compras, producción, inventarios, contabilidad, ventas, distribución y un moderno tablero de comando. Si bien José II es un apasionado de los sistemas de información, AliMun no contaba con una buena infraestructura tecnológica. Esto es debido a que su padre, José, era muy tradicional y consideraba que cada empresa adquirida debía seguir operando con sus actuales sistemas y generar reportes manuales e impresos para mandar a la casa central en Mar del Plata. Esos informes eran procesados manualmente en la casa matriz en un sistema especial de consolidación contable, de manera de poder generar los libros legales. La actual plataforma tecnológica de AliMun consiste en:

Mar del Plata I y II, ERP local para compras, producción inventarios, contabilidad, ventas

y distribución.

Pilar, sistema desarrollado “in-house” de compras y producción; un sistema de contabilidad enlatado y un sistema de facturación desarrollado por una consultora externa. Ninguno de estos tres sistemas están integrados entre sí.

Buenos Aires: Sistema contable desarrollado “in-house”. Facturación manual y compras y stock registrado en planillas de cálculo.

Santa Fé: ERP internacional que administra todos sus procesos en forma integrada

Montevideo I: planillas de cálculo y un enlatado de contabilidad local.

Montevideo II: planillas de cálculo y el mismo enlatado de contabilidad que Montevideo I, pero desintegrado con él.

Valparaíso: ERP internacional (la competencia del ERP de Viña Congelados) que maneja funcionalidad equivalente a la de Viña Congelados.

Ante el crecimiento sostenido de los negocios, José II está más preocupado por la gestión e integración de sus distintas áreas de negocio que por la adquisición en sí de Viña Congelados. José II se dio cuenta que no se podía seguir administrando la empresa sin una visión global e integradora de todos los negocios. Además, José II consideraba que la gran redundancia de información, estructuras organizativas y la gran cantidad trabajo manual (y procesamiento manual de información) generaba muchos gastos de infraestructura que podrían complicar los negocios en el mediano plazo. Así mismo, el hecho de contar con administraciones independientes en cada planta hacía incurrir a la compañía en grandes costos operativos, fruto de no aprovechar las economías de escala en áreas, como compras, manejos de inventarios, balanceo de la producción, entre otros. Con esta inquietud en mente, José II decidió aprovechar la adquisición de Viña Congelados para integrar todos sus sistemas de información para poder centralizar algunas decisiones claves que redunden en ahorros importantes de costos, sin por ello cambiar su estrategia de mantener administraciones separadas por plantas. Para lograr este objetivo, José II le encargó al gerente de sistemas de AliMun que evalué la implementación del ERP de Viña Congelados en todas las plantas de AliMun, generando una plataforma integrada. El estudio realizado por el departamento de sistemas de AliMun se demoró 5 meses más de los 2 meses programados originalmente. Esto se debió a que las dificultades de integración y las diferencias de los procesos de negocios de todas las plantas hicieron muy difícil el relevamiento. Los resultados fueron impactantes: implementar el ERP en todas las plantas implicaría un esfuerzo de 3 años de trabajo, reingeniería de procesos de las plantas de Pilar, Buenos Aires y Montevideo I y II y una inversión de U$S 5.000.000. Además, dejaba en claro que se requería realizar un importante esfuerzo de reorganización administrativa para que la unificación tecnológica diera los resultados esperados.


Año 2013


Ante los resultados del estudio, José II, que ya había adquirido Viña Congelados, decidió encarar la integración por etapas:

Unificación de compras

Unificación de pagos y cobranzas

Consolidación contable

Unificación de producción por unidades de negocios: o Conservas de pescado o Harinas, cereales y aceites o Frigorífico o Congelados

Por otro lado, definió que durante el transcurso de la unificación administrativa, no se implementaría un sistema único en toda la compañía, sino que integraría las plataformas existentes. Una vez que el proceso de unificación termine, se evaluaría la posibilidad de unificación tecnológica. Dado que existe actualmente un software de consolidación en Mar del Plata, se utilizará como plataforma sobre la cuál construir el sistema de integración transitoria. El nuevo modelo mantendrá la operación diaria en cada sistema de información, pero tendrá interfaces periódicas con el nuevo sistema de consolidación. Todas las plantas tendrán acceso al nuevo sistema y lo deberán utilizar para realizar las operaciones a medida que las etapas iban avanzando.


Año 2013


El caso VESEL S.A. VESEL S.A. es una empresa argentina dedicada a la fabricación y venta de autopartes, que suministra sus productos a distribuidores y mayoristas a nivel nacional, y que además exporta parte de su producción a los países del Mercosur. El último año el porcentaje de ventas al exterior se ha incrementado hasta llegar al 25 % de la producción, y debido a las condiciones macroeconómicas vigentes se planea mantener y elevar dicho porcentaje. Históricamente, si bien ha ofrecido a sus clientes productos de calidad, VESEL no se ha caracterizado por ser una organización muy abocada al control interno en ninguna de sus áreas (incluida el área de Sistemas).

En los últimos años se han producido algunos cambios en el directorio y en la gerencia, y una consecuencia de dichos cambios ha sido contratar a una de las más importantes firmas de auditoria del país para el presente ejercicio (anteriormente la auditoria era realizada por un estudio contable de pequeña estructura, siendo el socio principal compañero de la universidad de Marcelo Menéndez, Gerente de Administración y Finanzas).


Año 2013


El caso INTEGRADORA S.A. La empresa Integradora S.A. es una de las consultoras de sistemas más grande del mercado, con una trayectoria de más de 30 años en el negocio informático y de las comunicaciones. Cotiza en bolsa y sus acciones han tenido un buen rendimiento en la plaza bursátil, siendo considerada una de las empresas con mejor desempeño y solidez. En su organización está conformada por un directorio de 6 miembros y su presidente es uno de los socios fundadores de la firma, el Contador y Licenciado en Sistemas de Información el Dr. José Cuesta. Tiene una organización de tipo funcional con las direcciones de Administración y Finanzas, Legales, Comercial, Marketing y Consultoría. En total trabajan en la empresa 280 profesionales y técnicos, la mayor parte de los cuales pertenecen al sector de Consultoría. Dentro de Consultoría se organizan por proyectos, asignando a los profesionales según la demanda de los distintos proyectos a cargo de la organización. También subcontratan a empresas cuando tienen picos de demanda de proyectos o servicios de consultoría o cuando la especialidad requerida no está dentro de la experiencia o habilidades de su personal.

Habitualmente realizan proyectos integrales llave en mano, así como también tareas de consultoría o asesoramiento profesional en temas de su especialidad. A los largo de la vida de la empresa han realizado exitosos proyectos, siendo considerada una de las firmas líderes en estos temas. Los proyectos que realizan son tanto para el sector público como privado, y en ocasiones han financiado proyectos para facilitar su realización. También han liderado proyectos del Banco Mundial para distintos organismos públicos. Sus profesionales son muy calificados y tienen un plan de capacitación y actualización permanente, tanto en el país como en el exterior. Participan de eventos y congresos de la especialidad, como conferencistas y asistentes. La organización los alienta a que participen de actividades académicas y formen parte de cuerpos docentes de distintas universidades del país, de modo de contribuir a la comunidad educativa para la evolución y actualización de la profesión. A tal fin se consideran permisos especiales para el dictado de clases, asistencia a reuniones académicas y congresos, su participación también es considerada al momento de evaluación de desempeño. Su sistema contable es integral y contempla la imputación de ingresos y costos por proyecto, de modo de poder efectuar un seguimiento presupuestario, contable y financiero de cada uno de los proyectos que efectúa la organización. Los comerciales son evaluados por su desempeño profesional y parte de su sueldo está sujeto a las ventas que realizan y el porcentaje de margen real que generan los proyectos que vendieron, es así que

Directorio

Comercial Marketing Adm. y Finanzas

Consultoría Legales


Año 2013


no solo tienen que cotizar adecuadamente si no también hacen un seguimiento de los gastos en que incurre el proyecto, ya que afectan directamente sus honorarios. Todo gasto que supere o esté fuera del presupuesto de los proyectos debe estar autorizado por Administración y Finanzas, con el acuerdo del comercial que lo vendió. Esta metodología hace que los proyectos sean cotizados con mucho cuidado ya que afecta a la empresa pero también a los intereses individuales de los distintos participantes en las etapas de venta y ejecución.

Marketing organiza una vez al año un evento profesional con los clientes en el cual se efectúa presentaciones de distintos aspectos técnicos de la especialidad, se efectúan presentaciones especialistas y académicos y se comparten experiencias de los distintos clientes. Anualmente se seleccionan los proyectos exitosos y los clientes exponen el mismo contando sus experiencias. También organiza y auspicia eventos de golf, tenis y maratones, lo cual permite mantener una muy buena relación con sus profesionales y clientes. Años anteriores organizaban torneos de

fútbol pero vieron a lo largo del tiempo que generaban muchas veces roces y peleas entre distintos sectores o con clientes además de lesionados, con lo cual lo discontinuaron. Cuando hay eventos o congresos de la especialidad suelen llevar algún directivo de las empresas clientes para ver nuevas posibilidades tecnológicas que pueden derivar en nuevos proyectos, esta práctica les ha dado buenos resultados a través de los años. Por la especialización y experiencia de muchos de sus profesionales, se han generado en muchas ocasiones situaciones conflictivas, con lo cual se han incorporado distintas técnicas y asesoramiento profesional para mejorar lo que han llamado “clima interno”. Se realizan distintas actividades de trabajo en equipo, desarrollo de potencial, trabajos en la comunidad, actividades fuera de la oficina, de modo de poder tener un adecuado nivel de relacionamiento entre los integrantes de la empresa. El resultado puede considerarse que está dentro de lo satisfactorio, no siendo brillante, pero si no se hicieran estas actividades se piensa que sería algo perjudicial para el desempeño integral de la compañía.


Año 2013


El proyecto “Boleto Único” El país Los Andes Licitó el Proyecto “Boleto Único” con el fin de ordenar el tránsito de su Ciudad Capital, permitiendo introducir una mejora en la calidad de vida de sus ciudadanos. Este proyecto “Boleto Único” contempla la venta y operación de un sistema que permite al usuario de los medios de transporte comprar un boleto electrónico único recargable para viajar en cualquier medio de transporte público en el ámbito de la Ciudad Capital y el conurbano. Los trasportes públicos incluidos en este nuevo sistema son tren, colectivo y subterráneo. El gráfico 1 presenta un esquema general del funcionamiento del sistema. Desde el punto de vista operativo cada uno de los medios de transporte funciona de acuerdo a su propia logística, estando integrados por el nuevo sistema. La componente financiera, conformada por la venta de boletos electrónicos, cuenta corriente de cada boleto emitido, distribución de los ingresos a los transportistas en los cuales viajaron los titulares de boletos electrónicos, clearing de los fondos recaudados en función de la distribución de los ingresos correspondientes a cada transportista, liquidación y pago de los gastos propios de la administración del sistema son las funciones que debe realizar la gestión centralizada.

Para la atención del usuario de los medios de transporte, el boleto puede ser comprado y recargado mediante pago en efectivo, con tarjeta de débito o tarjeta de crédito. El boleto se compra y recarga en las estaciones de tren, subte, paradas principales de colectivos, kioscos y puntos especiales de venta. El boleto electrónico es nominativo y ante cualquier pérdida, daño o sustracción debe ser denunciado para su reposición. Todos los sitios de venta de boletos están

conectados al sistema central para registro de la transacción de venta, habilitación del boleto en línea, inicio de la cuenta corriente con la compra inicial del boleto, actualización de la cuenta corriente por recarga y para la posterior rendición de la recaudación efectuada por el punto de venta. De acuerdo al volumen de venta en efectivo que se va registrando para cada punto, se inicia un procedimiento automático de recolección de dinero en efectivo a cargo de una empresa transportadora de caudales. Respecto del uso del boleto electrónico, cuando el usuario comienza su recorrido debe acercar el boleto electrónico en las máquinas instaladas a tal efecto. Automáticamente se le descuenta del boleto electrónico un importe mínimo, al descender del transporte, si corresponde, se le descuenta el complemento. Si toma en un lapso de media hora otro medio de transporte público no efectúa nuevo descuento hasta que desciende, siempre que corresponda, de acuerdo al trayecto anterior recorrido y el nuevo trayecto. Para la implementación del sistema integral, se instalaron puntos de venta, se cambiaron los recorridos de los colectivos, se anuló la emisión de boletos manual, no se cobra más en los colectivos ni en ningún medio de transporte si no es con boleto electrónico. Además los colectivos viejos dejaron de funcionar, siendo reemplazados por colectivos nuevos, pertenecientes a la empresa que ganó la licitación. En realidad los colectivos no pertenecen a la empresa que ganó la licitación, si no a empresas subcontratistas que reciben la distribución del ingreso en función de los pasajeros transportados e importes cobrados a los pasajeros. Periódicamente se efectúa el proceso de todos los


Año 2013


viajes cobrados y se realiza el clearing entre todos los medios de transporte que intervinieron a los efectos de transferirles de la recaudación por la venta y recarga de boletos el importe correspondiente a la utilización del medio de transporte por parte del pasajero.

El grafico N°1 Resume el funcionamiento general del sistema: En los medios de transporte se les instalan distintos dispositivos que hacen a la atención del pasajero, a la seguridad y a la gestión y control de la operatoria. En cada colectivo se instala un sistema de cámaras que toman las imágenes de su interior, estas imágenes son grabadas en un disco, el cual las mantiene almacenadas durante 48 horas, lapso en el cual las nuevas imágenes reemplazan a las preexistentes. Si por algún motivo se quisieran guardar las mismas deber ser copiadas en algunas de las terminales de colectivos, o deben ser copiadas en el mismo disco o directamente se reemplaza el disco. En las puertas de acceso del colectivos se instalan dispositivos de permiten llevar la cuenta de los pasajeros que ingresan y egresan del mismo, para tener control de no superar la cantidad máxima de pasajeros que se transporta según el tipo de unidad y poder controlar que el registro de boletos electrónicos ingresados corresponde con los pasajeros transportados. Mediante un sistema de GPS se monitorea la ubicación del colectivo tanto en su recorrido como en otros sectores en que se desplace. Esto permite controlar el recorrido, velocidades, analizar situaciones anómalas en forma centralizada. Dentro del colectivo se instala un letrero luminoso que está conectado al GPS y a la red de comunicaciones, con lo cual se pueden enviar mensajes y avisos a los pasajeros, respecto de paradas, informes, avisos y publicidades, todos ellos operados por el sistema central. Similares sistemas están instalados en las unidades de trenes y subterráneos, permitiendo una administración y logística integral del sistema. En el gráfico N°2 se puede observar la infraestructura tecnológica que da soporte al sistema integral.


Año 2013


Como puede observarse en el gráfico 2, se instaló el sistema central el Centro de Datos (Data Center), desde el cual se puede operar y monitorear todo el sistema. El punto principal de contacto con el exterior es el Switch Transaccional, que recibe u envía todas las transacciones que ocurren, distribuyéndolas a los sistemas que correspondan. Es así que las operaciones vinculadas a aspectos financieros son derivadas al Sistema de Clearing y todas las referidas a operación y logística, al Sistema de Operación de Flota. Conectado a este sitio central están todos los Centros de Control de Operación de Flotas en cada uno de los operadores transportistas. Esto les permite a cada uno de ellos administrar sus unidades y logística y a su vez efectuar un control general del sistema. Todos los accesos y conexiones al sistema central pasan por el Sistema de Administración de la Seguridad, que permite la realización de operaciones autorizadas y válidas, dando la necesaria protección al Sistema Integral. Como resguardo adicional afuera del Data Center en el sitio llamado Almacén de Datos, están instalados una serie de equipos para copia de todas las transacciones que ocurren en el sistema, se graban en este almacén al mismo tiempo que se registran en el sistema central. También en un sitio remoto se tiene una copia en línea de todas las transacciones referidas al moviendo de los Boletos Electrónicos, en el sitio denominado Sistema de Control de Tarjetas sin Contacto. Todos los sitios de ventas de Boletos, terminales de ómnibus, de trenes y de subterráneos, sitios de resguardo y control de datos, sitios de monitoreo y operación del Sistema de Flotas están conectados al Data Center con un anillo de Fibra Óptica (F.O. Data Communication). Los colectivos, trenes y subterráneos están comunicados con una red inalámbrica. Toda la red de comunicaciones conforma una Red Privada Virtual (VPN) con parámetros de acceso y seguridad restringidos de modo de permitir una operación con altos niveles de confiabilidad y servicio. La red de comunicaciones es monitoreada y operada desde el Data Center en modalidad de 7 x 24 (los siete días de la semana, las veinticuatro horas) todos los días del año. Se cuenta con una red de móviles con repuestos y técnicos para reparación de las roturas o mantenimientos que se deban realizar en la red.

universidad de buenos aires - profesorfraquelli.comprofesorfraquelli.com/files/tecno/practico1/fodoc...

Documents