universidad de cuencadspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/26365/1/trabajo... · 2019-09-04 ·...

UNIVERSIDAD DE CUENCA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS

“ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL SECTOR PÚBLICO

MUNICIPAL Y PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE MOVILIDAD,

TRÁNSITO Y TRANSPORTE TERRESTRE DE CUENCA (EMOV EP),

PERIODO 2015-2016”

Trabajo de Titulación previo a la obtención del

Título de Ingeniera Comercial

AUTORA:

MÒNICA SUSANA GUACHICHULLCA CHACA

DIRECTOR:

ECO. PEDRO FABIÀN MORA PACHECO

CUENCA-ECUADOR

2015 – 2016


Mónica Susana Guachichullca Chaca Página 2

RESUMEN

El objetivo de este trabajo de investigación es analizar el Clima Organizacional

del sector Público Municipal y proponer un plan de mejora del clima

organizacional de la empresa Pública Municipal de Movilidad, Tránsito y

Transporte Terrestre de Cuenca (EMOV EP), para mejorar la eficiencia y eficacia

de los servidores públicos en su desempeño laboral.

Para el análisis del sector Público Municipal de Cuenca, se aplicó el tipo de

investigación exploratorio, descriptivo y analítico, y la herramienta de

investigación utilizada fue una encuesta que evalúa ocho variables (estructura

organizacional, motivación, comunicación, estilo de mando, seguridad y salud

ocupacional, relaciones sociales, innovación, y remuneración), que permitió

conocer la percepción de los servidores Públicos con respecto al Clima

organizacional; una vez realizado el análisis de los resultados, se pudo concluir

que el sector maneja un Clima Organizacional adecuado dado que obtuvo un 56,

72% de respuestas favorables sin embargo aún existe dificultades que requieren

ser mejoradas.

La misma metodología de investigación que se utilizó en el sector, se estableció

para la EMOV EP agregando una herramienta más de investigación a parte de la

encuesta, se realizó una entrevista a los mandos medios y altos; dando como

resultado del análisis realizado, que la empresa posee un Clima Organizacional

crítico al obtener el porcentaje más alto (59,85%) de respuestas desfavorables.

Finalmente, se planteó un Plan de mejora del Clima Organizacional de la EMOV

EP, enfocado a reforzar y mejorar las variables del Clima Organizacional que se

consideran como críticas en base al estudio realizado.

Palabras claves: Clima Organizacional, Desempeño laboral, Percepción, Plan

de mejora, Servidores Públicos, Estrategia.



ABSTRACT

The objective of this research is to analyze the organizational climate of the

Municipal Public sector and propose a plan to improve the organizational climate

of the Public Company Mobility, Transit and Land Transport Cuenca (EMOV EP)

to improve the efficiency and effectiveness public servants in their job

performance.

For analysis of the Municipal Public sector Cuenca, the type of exploratory,

descriptive and analytical research was applied, and the research tool used was

a survey that assesses eight variables (organizational structure, motivation,

communication, leadership style, safety and health occupational, social relations,

innovation, and compensation), which allowed to know the perception of public

servants with respect to organizational climate; once made the analysis of the

results, it was concluded that the sector manages an appropriate organizational

climate since won 56,72% of favorable responses yet there are still difficulties

that need to be improved.

The same research methodology that was used in the sector, was established for

EMOV EP, adding another tool research part of the survey, an interview was

conducted at the middle and senior managers; resulting in the analysis, the

company has a critical to get the highest percentage (59.85%) of unfavorable

responses organizational climate.

Finally, a plan to improve the organizational climate of EMOV EP, aimed at

strengthening and improving the organizational climate variables that are

considered as critical based on the study conducted was raised.

Keywords: Organizational Climate, Job Performance, Perception, Improvement

Plan, Public Servants Strategy.



INDICE

INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 13

CAPITULO I ...................................................................................................... 14

ANTECEDENTES DEL SECTOR PÚBLICO MUNICIPAL DE CUENCA Y DE LA

EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE MOVILIDAD, TRÁNSITO Y

TRANSPORTE TERRESTRE DE CUENCA (EMOV EP) .................................. 14

1.1 EVOLUCIÓN HISTORIA DE LA MUNICIPALIDAD DEL ECUADOR ............ 14

1.2 I. MUNICIPALIDAD DE CUENCA ............................................................... 15

1.2.1 Antecedentes Históricos ........................................................................... 15

1.3 EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE MOVILIDAD TRÁNSITO Y

TRANSPORTE TERRESTRE DE CUENCA (EMOV EP) Y SU ENTORNO ....... 16

1.3.1 RESEÑA HISTÓRICA ............................................................................... 17

1.3.2 Misión ....................................................................................................... 18

1.3.3 Visión ........................................................................................................ 19

1.3.4 Valores institucionales .............................................................................. 19

1.3.5 Objetivos ................................................................................................... 19

1.3.6 Base legal que rige a la “EMOV EP” ......................................................... 20

1.3.7 Estructura organizativa para gestión por procesos .................................... 22

1.3.8 Organigrama de la “EMOV EP” ................................................................ 24

1.3.9 Servicios que presta la “EMOV EP” .......................................................... 25

CAPITULO II ..................................................................................................... 28

MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 28

2.1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO) ......................................... 28

2.1.1 Concepto de Comportamiento Organizacional (C.O) ................................ 28

2.1.2 Utilidad del CO .......................................................................................... 29

2.1.3 Objetivos del estudio del comportamiento organizacional ........................ 30

2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 31

2.2.1 Conceptos de Clima Organizacional ......................................................... 31

2.2.2 Variables del Clima Organizacional .......................................................... 33

2.2.3 Características del Clima Organizacional .................................................. 34

2.2.4 Importancia del Clima Organizacional ....................................................... 36

2.2.5 Teoría del Clima Organizacional de Likert ................................................ 37

2.2.5.1 Teoría de los sistemas ........................................................................... 37

2.2.5.1.1 Tipos de Clima Organizacional ........................................................... 38

2.2.5.1.1.1 Clima de tipo Autoritario ................................................................... 38

2.2.5.1.1.1.1 Sistema I – Autoritarismo Explotador ............................................ 38



2.2.5.1.1.1.2 Sistema II – Autoritarismo Paternalista .......................................... 39

2.2.5.1.1.2 Clima de tipo Participativo ................................................................ 39

2.2.5.1.1.2.1 Sistema III – Consultivo ................................................................. 39

2.2.5.1.1.2.2 Sistema IV – Participación en grupo.............................................. 39

2.2.6 Causas y Efectos del Clima Organizacional .............................................. 40

2.2.6.1 Clima y Estructura Organizacional ......................................................... 41

2.2.6.1.1 Tamaño y Dimensión ......................................................................... 42

2.2.6.2 Políticas, Reglamentos y Clima .............................................................. 43

2.2.6.3 Poder, Liderazgo y Clima ....................................................................... 44

2.2.6.3.1 Las cinco bases del Poder .................................................................. 45

2.2.6.3.2 Estilos de Liderazgo ............................................................................ 46

2.2.6.4 Motivación y Clima ................................................................................. 47

2.2.6.4.1 Jerarquía de las necesidades de Maslow ............................................ 48

2.2.6.5 Comunicación Organizacional y Clima ................................................... 50

2.2.6.5.1 Tipo de Canales Formales de Comunicación ...................................... 52

2.2.6.5.2 Comunicación informal ........................................................................ 53

2.2.6.6 Seguridad, Salud Ocupacional y Clima .................................................. 54

CAPITULO III .................................................................................................... 57

ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL SECTOR PÚBLICO

MUNICIPAL DE LA CIUDAD DE CUENCA ...................................................... 57

3.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .................................................. 57

3.1.1 Tipo de investigación ................................................................................ 57

3.2 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 57

3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA .......................................................................... 58

3.3.1 Población o Universo ................................................................................ 58

3.3.2 Muestra ..................................................................................................... 59

3.3.2.1 Determinación del tamaño de la muestra ............................................... 59

3.4 MÉTODOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN .................................. 61

3.4.1 Herramienta de Investigación ................................................................... 62

3.4.1.1 Variables e Indicadores .......................................................................... 63

3.5 PROCESO DE LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN DEL SECTOR . 64

3.6 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ...................................................... 65

3.7 ANÁLISIS DE LOS DATOS ......................................................................... 65

3.8 ANÁLISIS GLOBAL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LAS EMPRESAS

PÚBLICAS MUNICIPALES DE CUENCA .......................................................... 99



3.8.1 Fortalezas y Debilidades del Clima Organizacional del Sector Público

Municipal de Cuenca ....................................................................................... 102

3.9 ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL POR ÁREAS DE TRABAJO DE

LA “EMOV EP” ................................................................................................ 104

3.9.1 Metodología ............................................................................................ 104

3.9.2 Análisis de datos ..................................................................................... 105

3.9.3 Análisis de la Entrevista .......................................................................... 123

3.9.4 Fortalezas y Debilidades del Clima Organizacional de la “EMOV EP” ..... 125

CAPITULO IV .................................................................................................. 128

PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE

LA EMOV EP .................................................................................................. 128

4.1 Alcance ...................................................................................................... 128

4.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .......................................................... 129

4.3 MOTIVACIÓN ............................................................................................ 135

4.4 COMUNICACIÓN ...................................................................................... 144

4.5 ESTILO DE MANDO .................................................................................. 147

4.6 SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL ................................................... 149

4.7 RELACIONES SOCIALES ......................................................................... 159

4.8 INNOVACIÓN ............................................................................................ 163

4.9 REMUNERACIÓN. .................................................................................... 169

4.10 PRESUPUESTO ANUAL DEL PLAN DE MEJORA DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL DE LA EMOV EP. ........................................................... 172

CAPITULO V ................................................................................................... 175

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................... 175

5.1 CONCLUSIONES ...................................................................................... 175

5.2 RECOMENDACIONES .............................................................................. 180

ANEXOS ......................................................................................................... 181

Anexo 1: ENCUESTA DE ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ........... 182

Anexo 2: ENTREVISTA CLIMA ORGANIZACIONAL ....................................... 185

Anexo 3: PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA EMOV

EP……. ........................................................................................................... 188

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 198

DISEÑO DE TRABAJO DE TITULACIÓN ....................................................... 200



INDICE DE CUADROS

Cuadro 1: Base legal que rige a la "EMOV EP" ....................................................... 20

Cuadro 2: Estilos de liderazgo .................................................................................... 46

INDICE DE TABLAS

Tabla 1: Listado de Servidores Públicos de las empresas Públicas Municipales

de la ciudad de Cuenca ................................................................................................. 59

Tabla 2: Número total a encuestar por área y empresa con sus respectivos

porcentajes ...................................................................................................................... 61

Tabla 3: Escala de Likert .............................................................................................. 62

Tabla 4: Variables e Indicadores considerados en la encuesta ............................. 63

Tabla 5: Sexo ................................................................................................................. 66

Tabla 6: Área de trabajo ............................................................................................... 68

Tabla 7: Edad ................................................................................................................. 69

Tabla 8: Antigüedad ...................................................................................................... 71

Tabla 9: Situación Social .............................................................................................. 73

Tabla 10: Nivel de Instrucción ..................................................................................... 74

Tabla 11: Estructura Organizacional .......................................................................... 76

Tabla 12: Estructura Organizacional .......................................................................... 76

Tabla 13: Motivación ..................................................................................................... 79

Tabla 14: Motivación ..................................................................................................... 79

Tabla 15: Comunicación ............................................................................................... 82

Tabla 16: Comunicación ............................................................................................... 82

Tabla 17: Estilo de Mando ........................................................................................... 85

Tabla 18: Estilo de Mando ........................................................................................... 85

Tabla 19: Seguridad y Salud Ocupacional ................................................................ 88

Tabla 20: Salud y seguridad Ocupacional ................................................................. 88

Tabla 21: Relaciones Sociales .................................................................................... 91

Tabla 22: Relaciones Sociales .................................................................................... 91

Tabla 23: Innovación ..................................................................................................... 94

Tabla 24: Innovación ..................................................................................................... 94

Tabla 25: Remuneración .............................................................................................. 97

Tabla 26: Remuneración .............................................................................................. 97

Tabla 27: Clima Organizacional Global de las empresas Públicas Municipales de

Cuenca ........................................................................................................................... 100

Tabla 28: Estructura Organizacional ........................................................................ 106

Tabla 29: Motivación ................................................................................................... 108

Tabla 30: Comunicación ............................................................................................. 110

Tabla 31: Seguridad y Salud Ocupacional .............................................................. 114



Tabla 32: Relaciones Sociales .................................................................................. 117

Tabla 33: Innovación ................................................................................................... 119

Tabla 34: Remuneración ............................................................................................ 121

Tabla 35: Presupuesto Anual del Plan de Mejora del Clima Organizacional de la

EMOV EP ...................................................................................................................... 172

INDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Organigrama de la "EMOV EP" ................................................................ 24

Gráfico 2: Jerarquía de las necesidades de Maslow .............................................. 49

Gráfico 3: Sexo .............................................................................................................. 66

Gráfico 4: Área de trabajo ........................................................................................... 68

Gráfico 5: Edad ............................................................................................................. 70

Gráfico 6: Antigüedad ................................................................................................... 71

Gráfico 7: Situación Social .......................................................................................... 73

Gráfico 8: Nivel de Instrucción .................................................................................... 75

Gráfico 9: Estructura Organizacional ......................................................................... 77

Gráfico 10: Motivación ................................................................................................. 80

Gráfico 11: Comunicación ........................................................................................... 83

Gráfico 12: Estilo de Mando ........................................................................................ 86

Gráfico 13: Seguridad y Salud Ocupacional ............................................................. 89

Gráfico 14: Relaciones Sociales ................................................................................. 92

Gráfico 15: Innovación ................................................................................................. 95

Gráfico 16: Remuneración ........................................................................................... 98

Gráfico 17: Clima Organizacional Global de las empresas Públicas Municipales

de Cuenca ..................................................................................................................... 100

Gráfico 18: Estructura Organizacional ..................................................................... 106

Gráfico 19: Motivación ............................................................................................... 108

Gráfico 20: Comunicación ......................................................................................... 110

Gráfico 21: Estilo de Mando ...................................................................................... 112

Gráfico 22: Seguridad y Salud Ocupacional ........................................................... 114

Gráfico 23: Relaciones Sociales ............................................................................... 117

Gráfico 24: Innovación ............................................................................................... 119

Gráfico 25: Remuneración ......................................................................................... 121



AGRADECIMIENTO

Ante todo, mis agradecimientos infinitos al todo

poderoso Dios por proporcionarme toda la fe,

confianza y fuerza para poder culminar con

éxito mi carrera universitaria, a pesar de las

dificultades que se han presentado en el

transcurso del camino.

A mi Director de Tesis el Econ. Pedro Mora,

por su asesoría constante en cada uno de los

capítulos de este trabajo investigativo.

A la EMOV EP, por la oportunidad y la apertura

brindada para el desarrollo de esta presente

tesis. De forma muy especial al Licenciado

Xavier Fajardo, quien a través de su

conocimiento ha sabido guiarme y asesorarme

en todo el desarrollo de este trabajo de

Titulación.

Al Econ. Patricio Aucay, quien con su humildad

y carisma que lo caracteriza, siempre ha

estado presto a ayudarme durante todo el

desarrollo de esta tesis, de forma

desinteresada.

.

Mónica.



DEDICATORIA

Por todo el apoyo, esfuerzo, sacrificio, y

motivación que me han brindado durante todo

mi trayecto de formación académica, ésta

presente tesis se la dedico exclusivamente a

mis padres Manuel Guachichullca y Dolores

Chaca, ya que, sin su soporte incondicional

hoy no se estaría cristalizando esta meta tan

anhelada en mi vida.

Mónica.



INTRODUCCIÓN

El talento humano en la actualidad ha tomado gran relevancia en las

organizaciones, ya que, es considerado como un gestor de desarrollo,

competitividad y éxito en las mismas, es por ello que, los administradores se han

interesado en conocer las percepciones de los empleados con respecto a los

componentes propios de la empresa, y la manera cómo evalúan su relación con

ella, para conocer el nivel de satisfacción de los empleados con respecto al

Clima Organizacional, y poder posteriormente tomar acciones de mejora; que les

permita optimizar el desarrollo tanto individual como grupal de los empleados, y

por ende el de la Organización, traduciéndose todo esto a mejores niveles de

productividad organizacional; de ahí parte el interés de analizar el Clima

Organizacional de las áreas Administrativa, Financiera, Talento Humano y

Operativa de las empresas que conforman el Sector Público Municipal de

Cuenca; y, la propuesta de un plan de mejora del Clima Organizacional de la

“EMOV EP”.

Este trabajo está conformado por cinco capítulos, los cuales son:

En el capítulo I, se desarrolla los antecedentes del sector Público Municipal de

Cuenca y de la Empresa Pública Municipal de Movilidad, Tránsito y Transporte

Terrestre de Cuenca (EMOV EP).

En el capítulo II, se establece todo el marco teórico conceptual, el cual servirá

como guía para la investigación sobre el análisis del clima organizacional del

Sector Público Municipal de Cuenca.

Dentro del capítulo III, se encuentra el análisis del Clima Organizacional del

sector Público Municipal de Cuenca y de la EMOV EP por áreas de trabajo.

En el capítulo IV, se detalla el plan de mejora del clima organizacional de la

“EMOV EP”.

Y finalmente en el capítulo V, se desarrolla las conclusiones y recomendaciones

para la “EMOV EP”, las cuales serán de gran ayuda para su efectivo desarrollo

organizacional.



CAPITULO I

ANTECEDENTES DEL SECTOR PÚBLICO MUNICIPAL DE

CUENCA Y DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE

MOVILIDAD, TRÁNSITO Y TRANSPORTE TERRESTRE DE

CUENCA (EMOV EP)

En éste capítulo se detalla los antecedentes del sector Público Municipal,

específicamente la evolución que ha tenido la Municipalidad del Ecuador así

como los antecedentes de la Ilustre Municipalidad de Cuenca, ya que es la

encargada de la constitución de cada una de las empresas Públicas Municipales

de Cuenca; también se detalla la descripción de la “EMOV EP”.

1.1 EVOLUCIÓN HISTORIA DE LA MUNICIPALIDAD DEL

ECUADOR

La Municipalidad del Ecuador ha presentado varias transiciones a lo largo de los

años. Por lo cual, se presentará a continuación el aspecto legal que ha regulado

a la Municipalidad en las diversas cartas Constitucionales y sus cambios más

trascendentales, ampliaciones o deducciones que se han aplicado.

Según (Noboa) señala que:

En la Constitución de 1830, habla de la existencia del Municipio, aunque, el

alcance que tiene ella es reducido. Determina el tiempo de duración y

especifica la existencia de los concejos Municipales solo en las capitales de

provincia y no en todos los cantones.

En la Constitución de 1845, según el Art 140.- Habrá Concejos Municipales, y

la ley determinará los lugares donde deben establecerse, y sus atribuciones,

lo mismo que el número, cualidades y duración de sus miembros. Las

disposiciones relativas a la división política del territorio no varían tampoco, ni

lo relativo a sus dirigentes, pero en cambio, se da la existencia de una

disposición que manda la creación de los concejos municipales, y expresa de

manera clara los aspectos sobre los que versará la Ley específica (…).



En la Constitución de 1878.- El artículo 104 de esta constitución expresa

claramente la existencia de Municipalidades en todos los cantones de la

república y sus atribuciones, derogándose lo estipulado anteriormente en la

carta constitucional de 1.869, y de manera especial lo relativo al Jefe Político,

dejando este de ser la persona que dirija en el Municipio. En cambio, durante

la Constitución de 1906 los Municipios logran su independencia en las

funciones administrativas, dejando a un lado la intervención de los demás

poderes del estado (…). Mientras que en la Constitución de 1945, desde el

artículo 102 al 111 hay una verdadera transformación para el futuro de las

Municipalidades, (…) se autoriza por primera vez la unión de Municipalidades

para obtener el cumplimiento de sus finalidades. La autonomía de las

funciones Municipales es otro avance positivo (…), además se autoriza para

que ellos puedan dictar acuerdos, ordenanzas y reglamentos que ayuden

para un mejor servicio (...). La Constitución de 1946 es realmente la

precursora, que destina a la Municipalidad un campo más amplio de acción y

también determina su autonomía no solo en el aspecto administrativo sino

además en lo que se refiere a lo económico.

Para 1966 se expide la Ley de Régimen Municipal y para 1984 se da las

reformas y Codificación de la Ley convertida en Orgánica, a partir del 2005,

(LEY ORGÁNICA DE RÉGIMEN MUNICIPAL), por cuanto se mira

esencialmente a la Autonomía, económica, administrativa, financiera, de la

Municipalidades Ecuatorianas, (…).

Finalmente en la Constitución del 2008, según el “At 240.- Todos los gobiernos

autónomos descentralizados ejercerán facultades ejecutivas en el ámbito de sus

competencias y jurisdicciones territoriales, y, en el Art. 241 La planificación

garantizará el ordenamiento territorial y será obligatoria en todos los Gobiernos

Autónomos descentralizados” (Constitución , 2008). En ésta constitución se

produce un reordenamiento de competencias de las Municipalidades.

1.2 I. MUNICIPALIDAD DE CUENCA

1.2.1 Antecedentes Históricos

Se hará una breve reseña histórica del GAD Municipal del Cantón Cuenca

puesto que es el encargado, de acuerdo a sus competencias otorgadas, y,



mediante ordenanzas de constituir las empresas Públicas Municipales de

Cuenca.

Cronológicamente, la I. Municipalidad de Cuenca comenzó el 18 de Abril de

1557. Y desde esa fecha, durante la época colonial, hubo al frente de la

Institución Alcaldes y Regidores que la gobernaron en paz y armonía por

largo tiempo.

El 18 de Octubre de 1830 se instala el Concejo Municipal de acuerdo con la

Ley del 27 de Septiembre (de ese año), presidido por el General – Prefecto

Don Ignacio Torres Tenorio, prócer de la Independencia, y así durante la

época republicana que comienza en 1830, hasta el 29 de Noviembre de 1945,

cuando se alternaron en el concejo centenares de concejales, que servían a

la ciudad horríficamente (sin sueldo). Hoy la nueva Ley autoriza el pago de

honorarios a los concejales y concejeros (de la provincia) (…) (Vasquez,

1988, pág. 52).

El primer Alcalde de Cuenca después de la fundación española de la ciudad

el 12 de Abril de 1557, y organizado por primera vez el cabildo el día 18 del

mismo mes, fue Gonzalo de las Peñas (…). El primer Alcalde por elección

popular en la ciudad de Cuenca y su Cantón, fue el DR. Luis Moreno Mora,

quien ganó los comicios en Noviembre de 1945, una vez que la Ley de

Elecciones, dictada el 30 de Junio de 1945 por la Asamblea Constituyente,

dispuso en su artículo 143 la elección la elección de concejales que determine

la Ley del Régimen Municipal, ordenando también la elección de Alcaldes en

los Municipios cuyas rentas sobrepasen los tres millones de Sucre. Los

Alcaldes elegidos para las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca, entraron

en funciones el 1 de Diciembre de (1945) (…) (Vasquez, 1988, pág. 49).

1.3 EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE MOVILIDAD TRÁNSITO

Y TRANSPORTE TERRESTRE DE CUENCA (EMOV EP) Y SU

ENTORNO

Se encuentra ubicado en la provincia de Azuay, Cantón Cuenca, Calle Carlos

Arízaga Toral y Tarquino Cordero, predios ex Universidad del Pacífico, vía a

Misicata. Teléfonos: (07) 2 855694 - 2 855481- 2854878.



1.3.1 RESEÑA HISTÓRICA

Se desarrollará más a profundidad la reseña histórica de la Empresa Pública

Municipal de Movilidad, Tránsito y Transporte Terrestre de Cuenca (EMOV EP),

puesto que, en esta empresa, se realizará la propuesta del plan de mejora del

Clima Organizacional.

En el Reglamento Interno de la EMOV EP se establece, (…) Que, la

Constitución, en su artículo 264 numeral 6, prescribe que es competencia

exclusiva de los gobiernos municipales la planificación, regulación y control

del tránsito y el transporte público dentro de su territorio cantonal; (…)

Que, el COOTAD en su artículo 55, en concordancia con el artículo 130

ibídem, establece que: “Los Gobiernos Autónomos Descentralizados

Municipales tendrán las siguientes competencias exclusivas sin perjuicio de

otras que determine la ley:… f) planificar, regular y controlar el tránsito y

transporte terrestre dentro de su circunscripción cantonal”; Que es de

competencia municipal, regular el uso de las vías públicas sometidas a su

administración;

Que, con fecha 10 de mayo de 1999, se expidió la Ordenanza de

Planificación, Organización y Regulación del Tránsito y Transporte Terrestre

en el Cantón Cuenca; Que el día 25 de octubre del 2000, se publicó la

Ordenanza de Constitución de la Empresa Pública Municipal de Servicio de

Terminales de Transporte Terrestre de la Ciudad de Cuenca ―EMTET;

Que, el 26 de agosto del 2005 el I. Concejo Cantonal, se expidió la -

Ordenanza que Norma el Establecimiento del Sistema de Revisión Técnica

Vehicular de Cuenca y la Delegación de Competencias a CUENCAIRE, por lo

que se hace necesario regular de manera más detallada los procedimientos;

Que el I. Concejo Cantonal ha expedido varias Ordenanzas y Reglamentos

para regular los aspectos relacionados con la movilidad, el tránsito y el

transporte terrestre en el cantón Cuenca;

Que, en el Suplemento del Registro Oficial número 48 del viernes 16 de

octubre de 2009, se publicó la Ley Orgánica de Empresas Públicas, que tiene

por objeto regular la constitución, organización, funcionamiento, fusión,



escisión, y, liquidación de las empresas públicas no financieras; y que actúen

en el ámbito internacional, nacional, regional, provincial o local. (EMOV EP,

2013)

(…) Que, la Disposición Transitoria Primera de la Ley Orgánica de Empresas

Públicas dispone que las empresas municipales existentes, para seguir

operando adecuarán su organización y funcionamiento a las normas previstas

en la referida Ley en un plazo no mayor a ciento ochenta días contados a

partir de su expedición, correspondiendo al I. Concejo Cantonal de Cuenca

emitir la Ordenanza de Organización y Funcionamiento de la actual

EMPRESA PUBLICA MUNICIPAL DE SERVICIO DE TERMINALES DE

TRANSPORTE TERRESTRE DE LA CIUDAD DE CUENCA ―EMTET‖,

transformándola en la Empresa Pública Municipal de Movilidad, Tránsito y

Transporte de Cuenca - EMOV EP; (…). (GAD Municipal de Cuenca, 2010)

(…) Que, con fecha 9 de abril de 2010, mediante Ordenanza Municipal el I.

Concejo Cantonal de Cuenca constituye la “EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL

DE MOVILIDAD, TRÁNSITO Y TRANSPORTE DE CUENCA - EMOV EP (…);

Que, en fecha 30 de octubre de 2012 el Concejo Nacional de Competencias,

emite la Ordenanza por la que el Gobierno Autónomo Descentralizado del

Cantón Cuenca ratifica la delegación a la Empresa Pública Municipal de

Movilidad, Tránsito y Transporte, EMOV EP, las competencias asignadas en

la Ordenanza de creación y las asumidas mediante la Resolución del Concejo

Nacional de Competencias antes citada. (EMOV EP, 2013)

1.3.2 Misión

Gestionar, Administrar, Regular y Controlar el Sistema de Movilidad

Sustentable propendiendo a la calidad, seguridad, agilidad, oportunidad,

disponibilidad, comodidad, accecibilidad, de los ciudadanos; a través de una

gestión técnica integral e integrada del Transporte terrestre, Tránsito y

Movilidad no motorizada, mejorando la calidad de vida, precautelando la

salud, fortaleciendo la generación productiva y el desarrollo social y

económico del Cantón. (EMOV EP, 2013)



1.3.3 Visión

Contar en un periodo de 5 años con una organización dotada de talento

humano comprometido, motivado, y capacitado, con un ordenamiento jurídico

claro y preciso, que ejecute procesos racionalizados y efectivos orientados a

la excelencia, con una estructura organizacional que permita la gestión por

procesos con la aplicación de tecnologías de comunicación e información de

última generación, financieramente sostenible, dotada de infraestructura física

funcional y desconcentrada, acercando los servicios de calidad a la

colectividad convirtiéndose en un sustento de desarrollo socio-económico del

cantón Cuenca contribuyendo al mejoramiento de la calidad de vida y la

conservación del medio ambiente. (EMOV EP, 2013)

1.3.4 Valores institucionales

El personal de todos los niveles del cuerpo social de la EMOV EP, se

caracterizará por desarrollar sus actividades bajo los siguientes valores:

Transparencia

Capacidad y excelencia para la prestación de un servicio integral e integrado.

Vocación de trabajo en equipo.

Respeto y amabilidad en la relación con el cliente usuario.

Capital humano motivado.

Conciencia del empoderamiento de la responsabilidad ambiental.

Responsabilidad social. (EMOV EP, 2013)

1.3.5 Objetivos

Diseñar y ejecutar prioritariamente el proyecto de fortalecimiento

institucional, a través de una estructura organizacional, abarcando las

variables organizacionales: Talento humano, base legal, procesos

racionalizados, Tic´s, estructura organizacional por procesos, ingeniería

financiera, estructura física, niveles de servicio, y portafolio de productos.

Implementar un Plan de Posicionamiento Institucional y de Imagen

Corporativa (…).

Establecer un modelo de negocios que permita la Sostenibilidad

Financiera de la empresa (…).



Ejecutar un Plan de Educación Ciudadana (…).

Proponer reformas a la normativa vigente a la movilidad local.

Promover la tecnificación e investigación científica en temas de movilidad

y medio ambiente: convenios de cooperación interinstitucional, alianzas

estratégicas, contratos de servicios.

Proponer un Plan de Movilidad elaborado de manera participativa con los

actores del sistema para el cantón Cuenca. (EMOV EP, 2013)

1.3.6 Base legal que rige a la “EMOV EP”

En el siguiente cuadro se expone la Base Legal que rige a la Empresa Pública

Municipal de Movilidad, Tránsito y Transporte Terrestre de Cuenca (EMOV EP).

Cuadro 1: Base legal que rige a la "EMOV EP"

Reglamento General a la Ley Orgánica de Transparencia y

Acceso a la Información Pública (LOTAIP)

Art. 7 de la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la información Pública

Literal a2) Base Legal que la rige

Registro Oficial Suplemento 337 de 18

de mayo del 2004

Registro Oficial Suplemento 395 de 04 -

ago-2008

Código

Código de Trabajo

Ley Orgánica

Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública

(LOTAIP)

Ley Orgánica Garantías Jurisdiccionales y Control Constitucional

(LOGJCC)

Ley Orgánica de Servivio Público (LOSEP)

Suplemento del Registro Oficial 153,

25 -XI-2005

Registro oficial Suplemento # 303

Fecha. 19-10-2010

Constitución de la República de Ecuador

Convención sobre la Circulación por Carreteras

Código Orgánico de Coordinación Territorial, Descentralización

y Autonomía - COOTAD

…

Segundo Suplemento del Registro

Oficial 52, 22-X-2009

Registro Oficial Nº 48- Viernes 16 de

Octubre de 2009

1,- Ley s/n ( Suplemento del Registro

Oficial 22, 9-IX-2009)


Oficial 294, 6-X-2010

1,- Ley 202- 73 ( Suplemento del

Registro Oficial 595,12-VI- 2002)

Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública

(LOSNCP)

Leyes Ordinarias …

Norma JurídicaPublicaión Oficial

( Número y Fecha)

R.O. Nº 449

Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado

Ley Orgánica del Concejo de Participación Ciudadana y Control

Social (CPCCS)

Ley Orgánica de Empresas Públicas

R.O. Nº .167

Tipo de Norma

Carta Suprema

Norma Internacional

R.O. Nº Xxx

Suplemento del Registro Oficial Nº,

588, reforma de RO Nº. 916

Reglamento de la LTTTSVDecreto 1196 (Segundo Suplemento

del Registro Oficial 731,25 - VI-2012

Ley Orgánica de Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad VialSuplemento del Registro Oficial, 398, 7-

VIII- 2008

Suplemento del Registro Oficial 418, 1-

IV -2011

Reglamentos de Leyes

D.E. 854, R.O. 253, 16 -I-2008

Reglamento General a la Ley Orgánica del Sistema Nacional de

Contratación Pública (LOSNCP)

Reglamento a la Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP)



Fuente: (EMOV EP, 2015) Elaboración: La Autora

ORDENANZA QUE REGULA Y CONTROLA LA OCUPACIÓN DE LAS

VÍAS PÚBLICAS POR LOS VEHÍCULOS MOTORIZADOS DENTRO DEL

CANTÓN CUENCA Y EL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE

ESTACIONAMIENTO ROTATIVO TARIFADO Y PARQUEO INDEBIDO-

SERT EN EL CANTÓN CUENCA

ORDENANZA QUE CREA LA TASA POR SERVICIOS DE GESTIÓN,

MANTENIMIENTO Y MANEJO DE PARQUES, PLAZOLETAS,

PARTERRES, MÁRGENES DE LOS RÍOS Y ÁREAS VESDES PÚBLICAS

Y DETERMINACIÓN DE DEBERES Y RESPONSABILIDADES POR

AFECCIONES A LAS ÁREAS VERDES Y VEGETACIÓN DEL CANTÓN

CUENCA

Ordenanzas Municipales

14 de Enero de 2011

15 de febrero de 2013

28 de Septiembre del 2006

30 de Octubre de 2012

26 de Abril de 2010

ORDENANZA QUE REGULA EL PROCEDIMIENTO PARA EL

OTORGAMIENTO DE TÍTULOA HABILIOTANTES DE TRANSPORTE

TERRESTRE EN EL CANTÓN CUENCA

ORDENANZA PARA EL COBRO DE TASAS DE LOS SERVICIOS QUE

SE PRESTAN EN LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE

MOVILIDAD, TRÁNSITO Y TRANSPORTE DE CUENCA, EMOV-EP

Registro Oficial 361, 12- I-2011

Registro Oficial 765,13- VIII-2012

ORDENANZA POR LA QUE EL GOBIERNO AUTÓNOMO

DESCENTRALIZADO DEL CANTÓN CUENCA RATIFICA LA

DELEGACIÓN A LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE

MOVILIDAD, TRÁNSITO Y TRANSPORTE DE CUENCA EMOV -EP, LA

COMPETENCIA PARA LA REGULACIÓN Y CONTROL DEL TRÁNSITO,

TRANSPORTE Y SEGURIDAD VIAL EN EL CANTÓN CUENCA

REFORMA A LA ORDENANZA DE CONSTITUCIÓN, ORGANIZACIÓN

Y FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE

MOVILIDAD, TRÁNSITO Y TRANSPORTE DE CUENCA EMOV EP

1.- Ordenanza s/n (Segundo


26-X-2010

2.- Ordenanza s/n (Registro Oficial

338,10 -XII-2010).

ORDENANZA DE CONSTITUCIÓN, ORGANIZACIÓN Y

FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE


NÚMERO TELEFÓNICO DEL O LA RESPOSABLE DE LA UNIDAD POSEEDORA DE LA

CORREO ELECTRÓNICO DEL O LA RESPONSABLE DE LA UNIDAD POSEEDORA DE LA

Viernes, Abril, 2010

05/11/2015FECHA DE ACTUALIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN:

RESPONSABLE DE LA UNIDAD POSEEDORA DE LA INFORMACIÓN DEL LITERAL a2):

UNIDAD POSEEDORA DE LA INFORMACIÓN - LITERAL a2):

PERIODICIDAD DE ACTUALIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN:

ORDENANZA PARA LA REGULACIÓN Y CONTROL DE LA

PUBLICIDAD Y SEÑAL ÉTICA EN LOS VEHÍCULOS DE LAS

DIFERENTES MODALIDADES DE TRANSPORTE AUTORIZADAS

DENTRO DEL CANTÓN CUENCA Y OTRO SCOMPONENTES DEL

SISTEMA INTEGRADO DE TRANSPORTE


Registro Oficial Especial 262, 13- III-

2012

ORDENANZA PARA LA APLICACIÒN DEL SISTEMA DE RECAUDO

EN EL TRANSPORTE PÚBLICO EN BUSES DENTRO DEL CANTÓN

CUENCA

ORDENANZA MUNICIPAL SOBRE DISCAPACIDADES DEL CANTÓN

CUENCA

CODIFICACIÓN A LA ORDENANZA QUE NORMA EL

ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA DE REVISIÓN TÉCNICA

VEHICULAR DE CUENCA Y LA DELEGACIÓN DE COMPETENCIAS A

CUENCA AIRE, CORPORACIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DEL AIRE

DE CUENCA

59372854878 ext 110

[email protected]

DR. ADRIÁN CASTRO PIEDRA

SUBGERENCIA JURÍDICA

MENSUAL



1.3.7 Estructura organizativa para gestión por procesos

Del catálogo de procesos y la estructura básica para la gestión, se desprende

que:

Art. 8.- Estructura Organizacional por Procesos.- La estructura organizacional

de la EMOV EP consolida un conjunto de procesos orientados, de manera

eficiente y efectiva, al logro de resultados soportados en esquemas

consolidados integral y sistémicamente para lograr el cumplimiento de los

objetivos Institucionales.

Art. 9.- Procesos de la EMOV EP.- En conformidad a la política pública en

materia institucional y con la finalidad de contribuir al cumplimiento de la

misión y visión de la EMOV EP se ha definido dentro de su estructura los

siguientes tipos de procesos: gobernante, agregador de valor, de asesoría y

habilitante de apoyo.

Art. 10.- De los procesos gobernantes.- Se encargarán de la emisión de

políticas, directrices, normas y de la administración de la Empresa. Se

orientarán a promover la gestión interna y externa, requerida para

optimización del sistema de movilidad del Cantón Cuenca. Este nivel está

conformado por:

Directorio, y

Gerencia General

Art. 11.- De los procesos agregadores de valor.- Son los responsables de la

generación, administración, control y cumplimiento del portafolio de productos

y servicios destinados a los usuarios externos que constituyen la esencia de

la EMOV EP.

Los siguientes procesos agregadores de valor cumplirán los objetivos

estratégicos establecidos para alcanzar la misión institucional:

Gerencia de Gestión Técnica de Movilidad,

Gerencia de Transporte Terrestre y Tránsito, y

Gerencia de Control de Transporte y Tránsito.

Art. 12.- De los procesos habilitantes de apoyo.- Se encargan de asegurar la

generación de productos y servicios para la satisfacción de las necesidades



internas y requerimientos de los demás procesos, proporcionando a la

organización el apoyo necesario para la continuidad de la gestión.

Subgerencia Financiera,

Subgerencia Administrativa,

Subgerencia de Talento Humano, y

Subgerencia de Tecnología de Información y Comunicación

Coordinación de Relaciones Públicas.

Art. 13.- De los procesos de asesoría.- Son los encargados de cumplir con un

conjunto de actividades encaminadas a la planificación de corto, mediano y

largo plazo y de otra parte a satisfacer inquietudes y emitir criterios y

comentarios sobre aspectos específicos que, por su naturaleza, no son

rutinarios y que sirven para la gestión de los demás procesos de la institución.

Subgerencia Jurídica,

Dirección de Planificación.

Auditoría Interna

(EMOV EP, 2013)



1.3.8 Organigrama de la “EMOV EP”

Gráfico 1: Organigrama de la "EMOV EP"

Fuente: (EMOV EP, 2013) Elaboración: EMOV.EP



1.3.9 Servicios que presta la “EMOV EP”

Terminal Terrestre de Cuenca, centralizar y controlar el tráfico de llegada

y salida de pasajeros interparroquiales, intercantonales e

interprovinciales, con especial atención a la seguridad para los usuarios

(as) de los servicios de transporte, con controles de las unidades y

choferes por la EMOV EP, cumpliendo con las normativas nacionales y

locales. Ofrece locales comerciales, kioscos, patio de comidas, sala de

espera, oficinas de expendio de boletos para el transporte de los

usuarios (as).

Terminal Interparroquial el Arenal, ofrecer una instalación segura a

nuestros usuarios (as) para iniciar o terminar sus viajes interparroquiales

con la seguridad de que las unidades y choferes están bajo el estricto

control de la EMOV EP.

Terminales de Transferencia del Sistema Integrado de Transporte Norte

y Sur. Diseñados para recibir a los usuarios del transporte urbano desde

las rutas alimentadoras e integrar sus viajes entre las troncales de mayor

afluencia dentro del Transporte Urbano de la ciudad de Cuenca, con

espacios cómodos para los usuarios en sus frecuencias entre la

Terminal Terrestre de Cuenca y el Mercado el Arenal.

Parqueaderos del Parque de la Madre y del Mercado 9 de Octubre,

administrados por la EMOV EP con infraestructura adecuada, seguridad

privada, espacios seguros y cubiertos con iluminación adecuada para

ofrecer a los usuarios (as) espacios cómodos y bien ubicados para

realizar sus tareas con mayor facilidad. Ofrecemos, además, la

posibilidad de arriendos por mes.



Centros de Matriculación de Mayancela y Capulispamba, donde se

encuentran los puntos de atención de Revisión Técnica Vehicular. En

este se realizan los siguientes tipos de trámites:

Renovaciones de matrícula de vehículos de servicio particular

Matriculación con Traspaso de dominio de vehículos particulares

Duplicados de matrícula por pérdida o deterioro de vehículos

particulares

Matriculación con cambios de motor, tipo y color de vehículos

particulares

Matriculación y asignación de placas en coordinación con ANT, de

vehículos de remate, prescripción adquisitiva de dominio o

gemelos.

Levantamientos e ingreso de gravámenes o prohibiciones

Centro de Matriculación del Terminal Terrestre, Ubicado en una zona

estratégica para las casas comercializadoras y concesionarios de vehículos

nuevos. Donde se realizan los siguientes tipos de trámites:

Matriculación de vehículos nuevos particulares, públicos y

estatales

Matriculación de vehículos nuevos particulares, importados por

el propietario, o por menaje de casa

Matriculación de vehículos nuevos particulares, importados por

discapacidad

Matriculación de vehículos nuevos particulares, con donaciones,

sorteos y diplomáticos

Matriculación con cambio de servicio de público a particular y

viceversa, con consideraciones de cambios de color, motor y tipo

Matriculación y asignación de placas en coordinación con ANT,

de vehículos de remate, prescripción adquisitiva de dominio o

gemelos.

Replaqueos de motos

Asignaciones de placas



Atención de archivo para la emisión de certificaciones de

matrícula, propiedad, gravamen, historial vehicular, y orígenes

Levantamientos e ingreso de gravámenes o prohibiciones

Centro de Matriculación del Sindicato de Choferes, donde se realizan los

siguientes tipos de trámites:

Renovaciones de matrícula de vehículos de servicio particular y

de servicio público

Traspasos de dominio vehículos particulares

Duplicados de matrícula por pérdida o deterioro de vehículos

particulares

Matriculación con cambio de socio o cambio de unidad

Matriculación con cambios de motor, tipo y color de vehículos

particulares

Matriculación y asignación de placas en coordinación con ANT,

de vehículos de remate, prescripción adquisitiva de dominio o

gemelos.

Levantamientos e ingreso de gravámenes o prohibiciones.

(EMOV EP, 2014)



CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

En éste capítulo se hará referencia a toda la fundamentación teórica conceptual

en cuanto al comportamiento y el clima organizacional, los mismos que

sustentarán la investigación en cuestión. Estas bases teóricas permitirán tener

los conocimientos claros y concisos para identificar relación entre variables, con

las cuales se podrán trabajar para la medición del clima organizacional.

2.1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)

2.1.1 Concepto de Comportamiento Organizacional (C.O)

Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge (2009) señalan que:

El comportamiento organizacional (con frecuencia se abrevia como CO) es

un campo de estudio que investiga el efecto que los individuos, grupos y

estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con

el propósito de aplicar dicho conocimiento para mejorar la efectividad de las

organizaciones.

El CO se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una organización

y de cómo afecta su comportamiento al desempeño a esta. Y como el CO

estudia en específico las situaciones relacionadas con el empleo, no es de

sorprender que haga énfasis en que el comportamiento se relaciona con los

puestos, trabajo, ausentismo, rotación de los empleados, productividad,

desempeño humano y administración. (págs. 10-11)

Es fundamental comprender a que hace referencia el comportamiento

organizacional, puesto que de allí, se desprende la necesidad de analizar el

clima organizacional de una empresa, en este caso de la “EMOV EP” y de todo

el sector Publico Municipal de la ciudad de Cuenca

El estudio del comportamiento de las personas dentro de una organización es un

tema que hoy en día toma gran relevancia, puesto que, al analizar el cómo y

porqué, se comportan los individuos de cierta forma en su puesto de trabajo,



ayuda en gran medida a la organización, permitiéndole abordar los problemas de

manera eficiente y eficaz, con el fin de contribuir al desarrollo individual y grupal

de los trabajadores, así como al de la organización.

En definitiva, el comportamiento de los individuos dentro de una organización se

ve afectado por factores externos a la organización (económico, social, político,

tecnológico, demográfico y legal), así como por factores internos propios de la

organización (estructura organizacional, forma de liderazgo, motivación, cultura

organizacional, etc.). Estos factores repercuten en la forma como los individuos

actúan en una organización basándose en sus propias percepciones. Es por ello

la importancia de analizar y comprender el CO, para iniciar y mantener un

cambio a nivel global, que permita incrementar la satisfacción laboral dentro de

un ambiente armónico y de esta forma contribuir a la productividad de la

empresa.

2.1.2 Utilidad del CO

Es innegable la importancia del estudio del comportamiento organizacional,

constituye un cúmulo de conocimientos que ayuda a los líderes a conducir y

prever de manera óptima las situaciones que se presentan en la organización;

situaciones como: conflictos tanto individual como entre grupos, alta rotación de

personal, alto ausentismo, baja motivación, etc. Estos problemas podrían ser

manejados de manera eficiente y eficaz, siempre y cuando, los administradores

de una organización posean el conocimiento adecuado, relacionado a lo que es

el comportamiento organizacional, para que a través de esos conocimientos

puedan contribuir al progreso individual del trabajador y al de la organización.

Idalberto Chiavenato (2004) manifiesta que la utilidad del CO se debe a que:

Es una forma de pensar sistemáticamente en el comportamiento de las

personas y de los grupos en un trabajo organizado e integrado.

Ofrece un vocabulario de términos y conceptos que comparten, discuten

y analizan con claridad las expectativas del trabajo.



Proporciona un conjunto de técnicas para afrontar los problemas y las

oportunidades que se presentan en situaciones de trabajo.

Desarrolla estrategias adecuadas para mejorar la calidad de vida en el

trabajo y las organizaciones.

Crea condiciones que permiten a las organizaciones ser

sustentablemente más eficientes y competitivas. (pág. 21)

2.1.3 Objetivos del estudio del comportamiento organizacional

Según Martha Alles (2008) los objetivos del comportamiento organizacional se

resumen en:

Describir sistemáticamente el modo en que se conducen las personas en

una determinada variedad de circunstancias.

Comprender por qué las personas se comportan como lo hacen.

Predecir comportamientos futuros.

Controlar (al menos parcialmente) y procurar o lograr que las personas

tengan un cierto comportamiento (esperado) en el trabajo, por ejemplo,

en materia de productividad, (…).

Relacionar el comportamiento organizacional con los subsistemas de

Recursos Humanos.

Accionar sobre la cultura organizacional, ya sea para resolver alguno de

los problemas detectados o para alinear a las personas con la estrategia

organizacional. (págs. 21-22)

De acuerdo a esta autora, los objetivos del comportamiento organizacional

radican esencialmente en determinar el cómo y porqué los individuos se

comportan de determinada forma dentro de una organización, tomando muy en

cuenta a los subsistemas de Recursos Humanos y a la cultura organizacional,

puesto que, la cultura organizacional es el patrón del comportamiento tanto

individual como grupal de las personas que integran una organización.

Para determinar las razones por las cuales las personas adoptan ciertos

comportamientos dentro de una empresa es necesario realizar un análisis del

Clima Organizacional, es por ello que a través del presente estudio, se pretende



proporcionar a las empresas del sector Público Municipal de Cuenca, a través de

los resultados analizados, las razones o los motivos que hacen que sus

servidores Públicos actúen de la forma en que lo hacen dentro de cada

empresa.

2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL

En toda organización el talento humano ha empezado a cobrar protagonismo;

una empresa ya sea esta pública, privada o mixta, sin talento humano

prácticamente no existiría, es por ello que en los últimos tiempos los

administradores le han otorgado una mayor relevancia, y se han enfocado en

gestionar estratégicamente el talento humano, y, una de las herramientas claves

para lograr esa gestión eficiente, es el análisis del clima organizacional.

2.2.1 Conceptos de Clima Organizacional

El clima es la percepción1 directa o indirecta (vivencialmente sentida) que

tienen los empleados respecto del conjunto de características, condiciones y

propiedades del entorno laboral (estructura, métodos, procesos, recursos,

cultura, etc.) que son interpretados y analizados traduciéndose en

determinados comportamientos que tienen consecuencias sobre la

organización, condicionan los niveles de motivación y rendimiento productivo

laboral y las relaciones interpersonales. (Pintado Pasapera, 2014, pág. 312)

Se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una

organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las

relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas

regulaciones formales que afectan a dicho trabajo. (Rodriguez, 2005, pág.

161)

“Expresa la influencia del ambiente sobre la motivación de los participantes,

de manera que se puede describir como la cualidad o propiedad del ambiente

1 La percepción se define como el proceso mediante el cual un individuo selecciona, organiza e interpreta los estímulos para formarse una imagen significativa y coherente del mundo. (…) y está basado en las necesidades, valores y expectativas específicos de cada ser humano. (Schiffman & Leslie, 2010, pág. 157)



organizacional que perciben o experimentan sus miembros y que influyen en

su conducta”. (Chiavenato, 2011, pág. 74)

Luego de citar varios Autores, se puede decir que, las percepciones que

mantienen cada uno de los colaboradores de una organización, con respecto a

la estructura, liderazgo, políticas, cultura, motivación, capacitación, satisfacción,

entre otros, determinan su accionar, afectando de forma positiva o negativa a la

organización. Estas percepciones no es otra cosa más que el clima

organizacional; existiendo una influencia mutua entre los trabajadores de una

empresa y el clima organizacional, transformándose en una especie de circuito,

es decir, las percepciones que los individuos tienen sobre los componentes que

configuran el clima en el cual se desenvuelven afectan al mismo, y, el clima a su

vez, es el generador de cada una de esas percepciones; éstas percepciones que

se van formando los trabajadores con respecto a los componentes propios de la

organización, están en gran parte en función de la personalidad2 de cada

empleado.

Según Brunet (2002), recalca que el clima organizacional global de una

empresa, no es igual al clima que maneja cada departamento u área, puesto

que, cada departamento tienen su propio ambiente de trabajo ya sea por las

actividades que esta otorgado a realizar, por la personalidad que maneja cada

integrante de ese departamento o por el compañerismo que exista entre ellos,

factores como éstos, son lo que logran diferenciar el clima, de uno u otro

departamento u área que conforman la organización, es por ello que, el clima

organizacional general de una empresa es igual a la suma de todos los climas

departamentales. En definitiva, el clima o ambiente de trabajo de una empresa

es lo que la hace única, permitiéndole diferenciarse de entre sus competidoras.

En síntesis, el clima organizacional hace referencia, al ambiente interno que

percibe cada empleado; como el trato diario que se mantiene entre jefe y

subordinado, la interacción entre trabajadores, el tipo de comunicación que

mantiene la organización, los conflictos entre trabajadores, etc.; todos estos

aspectos es lo que va formando el clima organizacional.

2(…) “La personalidad se define como aquellas características psicológicas internas que determinan y reflejan la forma en que un individuo responde a su ambiente”. (Schiffman & Leslie, 2010, pág. 118)



Es por ello que, al realizar un análisis del clima organizacional del sector Público

Municipal de Cuenca, éste permitirá que los directivos de cada una de esas

empresas, puedan conocer cuáles son las percepciones de sus servidores

Públicos con respecto a cada uno de los factores que conforman el clima

organizacional de cada empresa, y puedan determinar cuáles son sus

debilidades y fortalezas, y puedan así tomar las correspondientes acciones de

mejora continua, a fin de incrementar la satisfacción laboral, el rendimiento y la

productividad tanto de los servidores públicos como de la organización en

general.

2.2.2 Variables del Clima Organizacional

Varios investigadores que se han dedicado a medir el clima organizacional a

través de cuestionarios, proponen un conjunto de variables o dimensiones para

la medición efectiva del clima organizacional, pero cada investigador aborda

variables distintas y no llegan a ponerse de acuerdo, en cuanto a qué variables

son las que se deben evaluar para alcanzar la mejor descripción del clima

organizacio. Por lo tanto, para éste estudio se ha seleccionado y reagrupado

ciertas variables o dimensiones del clima organizacional de las propuestas por

varios autores, desde luego, basándose en la necesidad y realidad de cada

empresa, llegando a un consenso con los subgerentes de Talento Humano de

cada una de las empresas del sector Público Municipal de Cuenca, en cuanto a

las variables que tienen que ser medidas en este estudio.

Es por ello, que las variables o dimensiones, que han sido seleccionadas para el

presente estudio de las propuestas por Likert, Litwin y Stringer, Pirtchard y

Karasick, Schneider y Bartlett, Steers, Moos e Insel, citados por (Brunet, 2002),

son las siguientes:

Estructura organizacional: Hace referencia a las políticas, reglamentos,

división de trabajo, especialización de tareas, que puede impartir la

organización y que afecta directamente la forma en cómo se realiza una

tarea.

Motivación: Esta variable hace alusión a los procesos que maneja la

empresa para motivar a los empleados mediante la satisfacción de sus



necesidades; dentro de esta variable consta el grado de autonomía del

empleado, el reconocimiento, el desarrollo personal etc.

Comunicación: Esta variable tiene que ver con los tipos de

comunicación que mantiene la empresa con sus empleados y la manera

como los gestiona.

Estilo de Mando: Se refiere a la forma en como se hace uso del

liderazgo para influenciar en los trabajadores.

Relaciones Sociales: Se trata del compañerismo, conflictos,

comunicaciones, etc., que se puede tener entre compañeros de trabajo

dentro del área o entre departamentos.

Innovación: Se refiere a los cambios y mejoras en la forma de llevar a

cabo un trabajo.

Remuneración: “Es un valor compuesto por la sumatoria del salario

mensual o quincenal, según corresponda, y otros beneficios que recibe el

trabajador como retribución por su trabajo” (Martha Alles, s.f.)

Seguridad y Salud Ocupacional: “Es un conjunto de técnicas y

disciplinas orientadas a identificar, evaluar y controlar los

riesgos originados en el trabajo, con el objetivo de evitar las pérdidas en

términos de lesiones, daños a la propiedad, materiales y medio ambiente

de trabajo”. (Ruben Apaza, s.f.)

Cada una de éstas variables presenta información relevante y completa, para

poder analizar de manera óptima el clima organizacional que mantiene

actualmente el sector Público Municipal de Cuenca.

2.2.3 Características del Clima Organizacional

Según Rodríguez (2005), el clima organizacional puede caracterizarse

por:

Cierta relación con los componentes del ambiente de trabajo. El

clima se ve afectado por las diversas situaciones en que se da el

trabajo dentro de la organización.



Es cambiante, debido a las distintas situaciones por las que

atraviesa una empresa, pero a pesar de aquello, ésta puede

mantener cierto grado de estabilidad.

Afecta en gran medida el accionar de los trabajadores, es por ello

que cuando un clima es participativo, armonioso, dinámico, etc.,

los trabajadores tendrán comportamientos positivos hacia la

organización, lo cual genera mayor eficiencia y productividad

organizacional, y por otro lado si un clima es negativo sucederá

todo lo contrario.

El grado de compromiso y de identificación que posee cada

empleado se ven influenciados por el clima organizacional, puesto

que si los trabajadores perciben que su clima es muy deficiente,

éstos pueden presentar bajos niveles de compromiso y de

identificación con la organización y viceversa si un clima es

negativo.

Existe una influencia recíproca entre el clima organizacional y el

comportamiento de los miembros de la organización.

Los componentes propios de la organización como: motivación,

estilo de liderazgo, innovación, seguridad laboral, etc., afectan en

gran parte al clima organizacional y éste a su vez influencia sobre

dichos componentes.

El alto índice de ausentismo y rotación del personal en una

empresa puede estar reflejando un clima de inseguridad y de

desconfianza, lo cual provoca mínima satisfacción en el personal.

Es posible que el clima organizacional pueda ser sujeto a

cambios, y mejoras en algunos de los elementos que la

configuran, para que los trabajadores puedan desenvolverse de

forma activa y eficiente en sus funciones.



2.2.4 Importancia del Clima Organizacional

El clima organizacional influencia y afecta a todo lo que ocurre dentro de una

organización; y viceversa, he ahí, la importancia de estudiarlo y analizarlo, pues,

su diagnóstico proporciona a la gerencia retroalimentación de toda la información

necesaria para implantar planes de refuerzo o mejora en la estructura, políticas,

estilo de liderazgo, sistemas de remuneración, ambiente físico, programas de

capacitación, comunicación, cultura, motivación, satisfacción laboral, etc. Lo que

permitirá a la organización contar con un clima organizacional saludable acorde

a las necesidades organizacionales, individuales y grupales de sus

colaboradores, contribuyendo a una mejor calidad de vida laboral, logrando así,

atenuar los conflictos entre grupos de trabajo, incentivando la unidad,

compromiso, innovación y adaptación al cambio; y, de esa manera contribuir al

crecimiento y progreso tanto de los colaboradores como de la organización.

Es por ello que el análisis del clima organizacional de las áreas Administrativa.

Financiera, Talento humano y Operativa de las empresas Públicas Municipales

de Cuenca, será de gran refuerzo, para cada una de ellas, porque, con el

conocimiento adquirido, posibilitará a cada uno de sus administradores mejorar

la estrategia de gestión del talento humano, instaurando mejoras, cambios y

fortalecimiento en sus respectivos climas, que favorecerá a su productividad y

eficiencia organizacional, asegurando así la calidad en cada uno de los servicios

que ofrecen a la comunidad Cuencana.

Es importante que la gerencia actúe proactivamente con el fin de analizar y

diagnosticar el clima organizacional, puesto que podrá:

1) Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que

contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.

2) Iniciar y sostener un cambio que indique a la gerencia los elementos

específicos sobre los cuales intervenir.

3) Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que

pudieran surgir.

4) Reevaluar el fortalecimiento, desarrollo de la cultura corporativa y el DO.

(Pintado Pasapera, 2014, pág. 315)



2.2.5 Teoría del Clima Organizacional de Likert

La teoría de los Sistemas de la Organización, da respaldo teórico al presente

estudio; pues es una de las teorías más completas, relacionadas al clima

organizacional, expuesta por el investigador Rensis Likert, ésta teoría permite

tener una amplia visión de los diferentes tipos de clima organizacional que

existe.

2.2.5.1 Teoría de los sistemas

Likert (1961), citado por Brunet (2002) manifiesta que:

El comportamiento de los subordinados es causado, en parte, por el

comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que

estos perciben y, en parte, por sus informaciones, sus percepciones, sus

esperanzas, sus capacidades y sus valores.

La reacción de un individuo ante cualquier situación siempre está en función

de la percepción que tiene de ésta. Lo que cuenta es la forma como ve las

cosas y no la realidad objetiva. Si la realidad influye sobre la percepción, es

la percepción la que determina el tipo de comportamiento que un individuo va

a adoptar (...). (pág. 28)

Las variables que determinan las características propias de una organización

son:

Variables causales: Son Variables independientes que determinan el

sentido en que una organización evoluciona así como los resultados que

se obtiene (…). Las variables causales se distinguen por dos rangos

esenciales: 1. Pueden ser modificadas o transformadas por los miembros

de la organización que pueden también agregar nuevos componentes. 2.

Son variables independientes / de causa y efecto).

Variables intermediarias: Estas variables reflejan el estado interno y la

salud de una empresa, por ejemplo, las motivaciones, las actitudes, los

objetivos de rendimiento, la eficiencia de la comunicación y la toma de



decisiones, etc. Las variables intermediarias son, de hecho, las

constituyentes de los procesos organizacionales de una empresa.

Variables finales: Son las variables dependientes que resultan el efecto

conjunto de las dos precedentes. Estas variables reflejan los resultados

obtenidos de la organización; son, por ejemplo, la productividad, los

gastos de la empresa, las ganancias y las pérdidas. Estas variables

constituyen la eficiencia organizacional de una empresa. (Brunet, 2002,

pág. 29)

Mediante la interacción de estos tres tipos de variables, se logra determinar dos

tipos de clima organizacional (Clima de tipo Autoritario, Clima de tipo

Participativo), que a su vez se subdividen cada uno, en dos sistemas que son:

Autoritarismo Explotador, Autoritarismo Paternalista, Consultivo, y Participación

en grupo.

2.2.5.1.1 Tipos de Clima Organizacional

Rensis Likert (1974), citado por Brunet (2002), propone los siguientes tipos de

clima organizacional:

2.2.5.1.1.1 Clima de tipo Autoritario

2.2.5.1.1.1.1 Sistema I – Autoritarismo Explotador

Este tipo de sistema se identifica por la desconfianza. Las decisiones se la

toman en la élite de la organización y posteriormente la transmiten a sus

subordinados, sin opción a tomar sus propias decisiones. Se maneja una

comunicación de tipo descendente, creando así, un clima de miedo,

desconfianza e inseguridad; los colaboradores que pertenecen a este tipo de

clima esperan satisfacer sus necesidades únicamente de subsistencia, tanto

individual como familiar.



2.2.5.1.1.1.2 Sistema II – Autoritarismo Paternalista

A diferencia del Sistema I, éste sistema se caracteriza por la confianza. Aunque

la toma de decisiones se centra en la cúspide de la organización, se maneja

cierta delegación de toma de decisiones a los niveles más bajos. La relación que

mantienen los superiores con los subordinados es más flexible y

condescendiente. Se motiva a los empleados a través de premios o castigos, y

ellos creen satisfacer sus necesidades sociales y sentirse en un clima sólido.

2.2.5.1.1.2 Clima de tipo Participativo

2.2.5.1.1.2.1 Sistema III – Consultivo

En el sistema consultivo, se presenta un mayor grado de distribución de control y

toma de decisiones, otorgándole a los niveles medios e inferiores mayor

autonomía, control y responsabilidad en sus funciones, permitiendo de esa

manera, satisfacer las necesidades sociales que poseen cada uno de sus

colaboradores. Además el sistema de comunicación que se maneja es de arriba

(líder) hacia abajo (subordinado). Y, se percibe un tipo de clima con cierto nivel

de confianza y ampliamente dinámico.

2.2.5.1.1.2.2 Sistema IV – Participación en grupo

En este sistema organizacional prevalece la confianza y la responsabilidad.

El proceso de toma de decisiones es descentralizado, es decir, está disperso en

todas las áreas de la organización. Directivos y colaboradores trabajan en forma

grupal, sintiéndose más motivados y comprometidos con el crecimiento y

desarrollo organizacional a fin de cumplir juntos con los objetivos planteados. El

tipo de comunicación que se emplea en este sistema, es de forma ascendente y

descendente, proporcionado mayor entendimiento y coordinación en cada una

de las actividades propias de la organización.

Según la teoría de los sistemas de organización de Likert, existen cuatro tipos de

clima organizacional, cada uno de ellos con ciertas ventajas y desventajas; pero

parece ser que el clima ideal y al que toda organización desearía llegar, es al

tipo de clima participativo, pues en él se logra una total participación entre



administradores y subordinados, la posición de la dirección está enfocada al

trabajo en equipo en el cual se da mayor valoración a las habilidades y

capacidades de los trabajadores, a fin de cumplir con sus deseos de crecimiento

y desarrollo individual tanto como grupal, y con ello al progreso organizacional.

2.2.6 Causas y Efectos del Clima Organizacional

Las causas del clima organizacional, se refiere a lo que da origen al clima, y

dependerá en gran parte, de la gestión eficiente que los administradores den a

cada uno de los componentes propios de la organización como la estructura,

liderazgo, Motivación, Reglamentos, políticas, cultura, etc.; y a la percepción que

los colaboradores tengan de cada uno de ellos, basándose en sus valores,

necesidades y experiencias.

Brunet (2002) señala que los efectos del clima organizacional se resumen en dos

grandes categorías que son:

Los efectos directos.- Se refieren a la influencia de las propiedades o de los

atributos propios a una organización sobre el comportamiento de la mayoría o

de una parte de los miembros de la organización.

El efecto de interacción.- Se refiere a la influencia de los atributos de la

organización en personas diferentes, así como a todos aquellos apoyos que

el ambiente de trabajo le ofrece al individuo. (pág. 54)

Los efectos directos hacen alusión a la forma como las condiciones y

propiedades de la organización afectan el accionar de los miembros que integran

la organización y como estos, a su vez afectan a la productividad y desarrollo

organizacional. Mientras que el efecto de interacción, se refiere al efecto

generado hacia las personas ajenas a la organización, afectando en gran

medida a la imagen institucional.

Así el clima puede poseer efectos sobre los colaboradores, condicionando su

accionar en la organización. Los efectos que producen cada uno de los

componentes organizacionales sobre la productividad, eficiencia, rendimiento y

satisfacción laboral, alimentan al clima, y, a su vez, se convierten en las causas

del mismo (Brunet, 2002).



A través del estudio en cuestión, las empresas del sector Público Municipal de

Cuenca, podrán saber cuáles son las causas y los efectos del clima en sus

empresas, puesto que éstos vienen dados por los componentes

organizacionales y la percepción que cada uno de los servidores Públicos tenga

de la organización.

2.2.6.1 Clima y Estructura Organizacional

La estructura organizacional es un factor importante para la generación de la

percepción de los miembros de la organización, en relación al clima. Pues la

estructura se define como “el modo en que se dividen, coordinan y agrupan los

trabajos de las actividades” (Stephen P. Robbins, 2009, pág. 519), los

colaboradores de la organización se verán afectados por el tipo de estructura

organizacional que maneje la empresa, ya que, abarca la repartición de sus

funciones y los tramos de control a los que serán objetos, condicionando en gran

medida su comportamiento.

“Una buena conducción y comunicación con los empleados se logra mediante la

división de trabajo, la creación de niveles de autoridad, unidades funcionales y

delegación, asignación de deberes, autoridad y responsabilidad” (Alles, 2008,

pág. 231), lo cual, traerá consigo satisfacción en el ambiente de trabajo.

Dependiendo de la organización que asuma la empresa, para efectos de

hacerla funcional será necesario establecer las normas, reglas, políticas,

procedimientos, etc., que facilitan o dificultan el buen desarrollo de las

actividades en la empresa, y a las que se ven enfrentados los trabajadores en

el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la

medida que la organización visualice y controle el efecto sobre el ambiente

laboral. (ACOORH CONSULTORES, 2011)

Es por ello que la “EMOV EP” y todo el sector Público Municipal de Cuenca,

requieren tener la noción de la influencia que ejerce la estructura organizacional

hacia sus servidores públicos, para poder seguirla manteniendo o cambiarla, a

fin de mejorar el Clima organizacional de cada una de las empresas; ya que la

estructura organizacional no debe ser estática sino más bien flexible para una

mejora continua de sus procesos.



Pues, la elección de una adecuada estructura organizacional, enfocada a las

necesidades e intereses de la organización y a la de sus colaboradores,

proporcionará el desarrollo eficiente de las actividades que engloba la

organización. Mejorando, así la percepción de sus colaboradores con respecto al

clima organizacional. Por ésta razón, la estructura Organizacional es una

variable trascendental y decisiva en la formación de un clima saludable, en el

cual los trabajadores puedan desarrollar de forma eficiente sus actividades,

sujetos a los tramos de control adecuados.

2.2.6.1.1 Tamaño y Dimensión

“Cuanto más importante es una organización, más numerosos son los

empleados dentro de sus departamentos o de las unidades, y más riesgos tiene

el clima de estar caracterizado por la alineación, la conformidad y la falta de

compromiso” (…) (Brunet, 2002, págs. 55-56). El accionar de una empresa está

fuertemente condicionado por el tamaño y dimensión de la misma, puesto que,

mientras más grande es la empresa, éstas tienden a ser más burocráticas.

Por lo cual Brunet (2002), manifiesta que:

Las relaciones entre los empleados se vuelven rutinarias, formalizadas y, muy

frecuentemente, reducidas al mínimo a causa de la especialización de tareas.

(…). (…) Mientras más numerosos sean los mecanismos de control, menos

estarán los empleados tentados a sugerir innovaciones por miedo a ser

castigados en una forma u otra. En el mismo orden de ideas, las empresas

centralizadas y fuertemente jerarquizadas tienen una tendencia a producir

climas cerrados, autoritarios, rígidos, forzados, fríos; molestos, por lo tanto,

para la creatividad de sus trabajadores. (págs. 56-57)

En resumen, una empresa decide ser más burocrática o más autocrática,

dependiendo del tamaño y dimensión de su organización, este es un factor clave

y decisorio para determinar bajo qué modelo organizacional va a estar regido el

accionar de sus empleados y el de la organización en general. Esta decisión por

parte de los administradores, juega un papel clave para la formación del clima

organizacional.



2.2.6.2 Políticas, Reglamentos y Clima

Las Políticas y los reglamentos fijados y formalizados por una organización

contemplan el modo de comportamiento, que los altos directivos esperan que

tenga todo su personal sin excepción alguna, esto a su vez, tiene un efecto

significativo sobre la percepción del clima organizacional de cada uno de ellos.

Fernández, Queipo, Useche, Artigas, (2006), citan a Chiavenato (2006), quien

manifiesta que:

Las políticas son líneas de acción que proporcionan marcos flexibles para

demarcar las áreas en que debe desarrollarse la acción administrativa.

Mediante el establecimiento de políticas, los integrantes de los entes, pueden

conocer lo que se espera de ellos en la realización de cada una de sus

actividades asignadas y así sentar las bases para un efectivo control

administrativo en función del logro de los objetivos de la institución.

Beneficio de la aplicación adecuada, de las Políticas:

Aseguran un trato equitativo para todos los empleados.

Generan seguridad de comunicación interna en todos los niveles.

Es fuente de conocimiento inicial, rápido y claro, para ubicar en su puesto

nuevos empleados.

Facilita una comunicación abierta y promueve la honestidad.

Desarrolla la autoridad, poder y liderazgo.

Asegura la confianza, transparencia, objetividad y aprendizaje.

Son indispensables para una adecuada delegación de autoridad.

Reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo. (Medina,

2012)

Sin embargo, los directivos deben tener cuidado en establecer políticas y

reglamentos demasiados restrictivos.

“Una política así, restrictiva sobre el comportamiento de los empleados, no

puede crear más que una atmósfera autocrática y suscitar en los empleados

un sentimiento de opresión. Una política tal puede acreditar una cierta

eficiencia a corto plazo, pero a mediano o largo plazo se corre el riesgo de ver

aparecer una baja importante en el rendimiento de los empleados causada



por la falta de motivación, por las quejas, quizá por una huelga, una tasa alta

de rotación, por el ausentismo, y quizá por actos de vandalismo” (Brunet,

2002, págs. 57-58).

Las políticas y reglamentos, son variables que inciden en gran medida en el

clima organizacional que posee una organización; de su eficiente o ineficiente

constitución y ejecución, dependerá el tener un clima positivo o negativo, he aquí

la relevancia que los directivos establezcan políticas acorde a las necesidades

de la empresa y de su personal.

Es por ello que, las empresas Públicas Municipales de Cuenca han puesto

interés en mejorar su clima organizacional de sus áreas Administrativa,

Financiera, Talento Humano y Operativa, y con ello mejorar sus normativas y

políticas que actualmente poseen, a fin de elevar el grado de satisfacción

laboral de sus servidores públicos, dentro de sus respectivos puestos de trabajo

y en la organización en general. Sin embargo al ser empresas Públicas

Municipales, éstas se rigen bajo leyes que regulan su administración Pública,

como la Ley Orgánica de Empresas Públicas (LOEP), es por ello que las

políticas que poseen dentro de sus reglamentos internos, deben estar en función

de las normas y principios de ésta ley, pues de no ser así de nada serviría la

propuesta de nuevas políticas organizacionales, impuestas por las entidades.

2.2.6.3 Poder, Liderazgo y Clima

El Poder y el Liderazgo, son dos conceptos distintos. “El poder se define como el

potencial de una persona para influir en otras y puede o no ser ejercido”

(Chiavenato, 2004, pág. 449). Mientras que el liderazgo según, House et al.

(2004), citados por Jhon Arnold y Ray Randall et al. (2012), manifiestan que es

“la habilidad de un individuo para influir, motivar y permitir a las demás contribuir

hacia la efectividad y éxito de la organización a la que pertenecen”. (pág. 505)

Estos dos factores generan un importante impacto hacia los trabajadores, en su

comportamiento, en sus interrelaciones, en el cumplimiento de metas, en las

condiciones en que se desarrolla el trabajo, en la cultura corporativa, y en la

imagen que la organización proyecta hacia la sociedad.



2.2.6.3.1 Las cinco bases del Poder

Martha Alles (2008), hace referencia a Kreitner y Kinicki (s.f), quienes determinan

las cinco bases del poder como:

Poder compensatorio: Cuando se logra que las personas hagan cosas

(sus tareas o asignaciones especiales) brindándoles una compensación

por ello; se asemeja al líder positivo. Recordar que las compensaciones

pueden no ser económicas.

Poder coercitivo: Cuando se logra que otros realicen sus tareas bajo

amenazas. Se asemeja al líder negativo. Las amenazas pueden ser

desde sutiles hasta fuertes y explícitas, como la amenaza de despido.

Poder Legítimo: Radica en la autoridad o poder formal de una persona

en la cadena de mando. El poder legítimo puede ser utilizado de manera

positiva o negativa, (…).

Poder del Conocimiento: El conocimiento y la información valiosa

otorgan a un individuo poder sobre quienes lo necesitan. La autoridad

legítima se acrecienta cuando los supervisores conocen sobre su tarea y

la de sus subordinados. Este poder es muy valorado en el mundo actual.

Poder de Referencia (carisma): La personalidad del individuo a veces

se convierte en el elemento que motiva a otros. Este aspecto es muy

valorado por muchas personas y especialistas, pero, como puede

apreciarse, no es la única base o fuente de poder. (pág. 177).

Las cinco bases del poder mencionadas por los autores, hacen referencia a las

formas como una persona puede ejercer el poder ante otros, y dependiendo de

su uso, se conseguirá un impacto positivo o negativo en el comportamiento y

desempeño laboral. En el presente estudio se podrá evidenciar el impacto del

poder sobre la percepción de cada uno de los servidores públicos de las

empresas públicas Municipales de Cuenca, es por ello que, los directivos tienen

que tener mucha cautela a la hora de hacer uso del poder, pues un poder

demasiado coercitivo, generará un clima organizacional poco o nada saludable,

perjudicando de manera directa a la productividad y desarrollo organizacional.



2.2.6.3.2 Estilos de Liderazgo

En cuanto al liderazgo, Goleman, Boyatzis y Mckee (2003), citados por Martha

Alles (2008), explican los siguientes estilos de liderazgo:

Cuadro 2: Estilos de liderazgo

Tipo de liderazgo Efectos sobre el Clima Es adecuado…

Visionario

Esboza un objetivo

común que resulta

movilizador

Es el más positivo

Cuando la necesidad de

cambiar requiere una

nueva visión o es

necesaria una dirección

clara

Coaching

Establecer “puentes”

entre los objetivos

organizacionales y los

de los empleados.

Muy positivo

Para contribuir para que

un trabajador mejore su

desempeño o para

ayudarlo a desarrollar su

potencial.

Afiliado

Establece un clima de

relación armónica

Positivo

Cuando es necesario

resolver problemas del

equipo y/o motivarlo

frente a situaciones

difíciles

Democrático

Tienen en cuanta los

valores personales y

estimula el

comportamiento

mediante la participación

Positivo

Cuando es necesario

llegar a un acuerdo o a

un consenso y para

conseguir participación

de los empleados.

Timonel

Establecer objetivos

desafiantes y

estimulantes

Si es aplicado de

manera inadecuada

puede ser muy negativo

Para conseguir que un

equipo competente y

motivados alcances

resultados excelentes

Autoritario

Eliminar el temor

Muy negativo porque

Cuando se requiere

realizar un cambio muy



proporcionando una

dirección clara en

situaciones críticas

puede aplicarse de

manera inadecuada

rápido o con

trabajadores conflictivos.

Fuente: (Alles, 2008, págs. 181-182) Elaboración: La Autora

Los diferentes estilos de liderazgo establecidos por estos autores, presentan la

influencia que tienen sobre el clima, y bajo qué circunstancias deben ser

utilizados cada uno, para que resulte efectivo en el desarrollo de sus actividades.

En tal sentido, si surge la necesidad de generar una visión innovadora para la

organización, el tipo de liderazgo adecuado sería el Visionario, mientras que si

se requiere que los empleados lleguen a un acuerdo y que todos participen en

ello, el liderazgo conveniente sería el Democrático.

El tipo de liderazgo que se maneja en una organización, ejerce influencia en el

clima organizacional, es así, que al manejarse un liderazgo de tipo autoritario, los

empleados se sentirán con temor al desarrollar las actividades que le exige su

puesto de trabajo, al ser éste clima caracterizado como de castigo y de

recompensa, los empleados se sentirán limitados a exponer sus ideas y

potencialidades; sintiéndose insatisfechos y poco o nada motivados dentro de su

clima.

En síntesis el liderazgo y el poder mantiene una estrecha relación, en el sentido

en que un líder puede o no tener poder; un líder sin poder, resulta poco

convincente hacia las personas que dirige, lo cual resulta negativo para su

liderazgo. El liderazgo indudablemente requiere del uso del poder para influir en

las actitudes y acciones de las personas que se encuentran bajo su dirección.

Mediante el estudio del clima organizacional que se realizará a las empresas

públicas Municipales de Cuenca, se podrá tener noción de que tipo de liderazgo

mantienen cada una de éstas empresas, y en qué medida afecta a cada uno de

los servidores públicos en su satisfacción laboral.

2.2.6.4 Motivación y Clima

La motivación es quizá la variable más importante a la hora de analizar el clima

organizacional, muchos investigadores han analizado el clima a través del



estudio solo de ésta variable. Sin embargo el clima organizacional es más que

solo motivación; pero no deja de ser esta última, un factor clave en el

desempeño y satisfacción laboral.

Las personas que integran una organización están constituidas por un conjunto

de expectativas, deseos, actitudes, y necesidades que requieren de atención,

satisfacción y reconocimiento por parte de la administración, para que los

empleados logren sentirse motivados y puedan desempeñarse mejor en sus

funciones y tareas encomendadas, puesto que “la actividad motivada se vuelve

imprescindible para el desarrollo de las tareas del empleado en el contexto

laboral. La organización tiene la responsabilidad de tratar de incentivar a sus

equipos de trabajo para que se esfuercen por realizar su trabajo de manera

eficaz” (Gomez, s.f.), alcanzando con ello altos niveles de productividad a nivel

individual, grupal y organizacional; puesto que la motivación es “(…) el proceso

responsable de la intensidad, dirección y la persistencia de los esfuerzos de una

persona para alcanzar una meta determinada (…)” (Chiavenato, 2004, pág. 313).

El clima organizacional está estrechamente ligado con el grado de motivación

de sus participantes. Cuando los miembros tienen un grado considerable de

motivación, el clima organizacional mejora y se traduce en relaciones de

satisfacción, ánimo, interés, colaboración irrestricta, etc. No obstante cuando

los miembros sienten escaza motivación, sea por frustración o imposición de

barreras que impiden satisfacer las necesidades, el clima organizacional

tiende a empeorar y se caracteriza por estados de depresión, desinterés,

apatía, insatisfacción, etc. (Chiavenato, 2004, pág. 345)

2.2.6.4.1 Jerarquía de las necesidades de Maslow

Una de las teorías más reconocidas en específico por parte de los gerentes

profesionales, ha sido la Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow, es

por ello que para éste estudio, se abordara ésta teoría para conseguir un mayor

entendimiento de la motivación que poseen los servidores públicos de las

empresas públicas Municipales de Cuenca.

Chiavenato (2011), plantea que “las teorías de las necesidades parten del

principio de que los motivos del comportamiento humano residen en el propio



individuo: su motivación para actuar y comportarse proviene de fuerzas que

existen dentro de él. Algunas de esas necesidades son conscientes mientras

que otras no” (pág. 43).

Gráfico 2: Jerarquía de las necesidades de Maslow

Fuente: (Chiavenato, 2011) Elaboración: La Autora

Las cinco necesidades propuestas por Maslow, contienen necesidades

más específicas como:

Fisiológicas: Incluyen hambre, sed, cobijo, sexo y otra

necesidades corporales.

Seguridad: Están el cuidado y la protección contra los daños

físicos y emocionales.

Sociales: Afecto, sentido de pertenencia, aceptación y amistad.

Estima: Quedan incluidos de estimación internos como el respeto

de sí, la autonomía y el logro; y factores externos de estimación,

como el status, el reconocimiento y la atención.

Autorrealización: Impulso para convertirse en aquello que uno es

capaz de ser: se incluyen el crecimiento, el desarrollo del

potencial propio y la autorrealización. (Stephen P. Robbins, 2009,

pág. 176).

La teoría de Maslow supone, que los individuos tratan en primera instancia de

satisfacer sus necesidades primarias como son las fisiológicas y de seguridad, y

Auto-

rrealización

Estima

Sociales

Seguridad

Necesidades fisiológicas



conforme crecen (edad) e incrementan sus conocimientos, nacen nuevas

necesidades (sociales, de autoestima y de realización personal), denominadas

necesidades secundarias. Las necesidades satisfechas influyen en el accionar

direccionándolo hacia el logro de metas y objetivos, mientras que las no

satisfechas no inducen el comportamiento (Chiavenato, 2004).

Dentro de una organización, las necesidades que surgen en los empleados

pueden ser: puntual y justa remuneración, apropiados horarios de trabajo,

oportunidad de desarrollo personal, adecuadas condiciones físicas de trabajo,

capacitación, etc., por lo que los empleados buscan constantemente

satisfacerlas, para ello la dirección debe facilitar su satisfacción continuamente,

conforme los empleados modifiquen sus metas, pues éstas no permanecen

estáticas, cambian de acuerdo a la situación y al tiempo.

En definitiva, la motivación y el clima organizacional se influyen mutuamente es

por eso que los administradores de las empresas Públicas Municipales de

Cuenca se han preocupado en analizar este tipo de componente propio del clima

organizacional, para poder tener las directrices adecuadas para crear un

ambiente de trabajo cómodo y motivador, para que sus servidores Públicos

puedan sentirse motivados hacia la misión, visión y objetivos de la organización,

y puedan así, las empresas conseguir el éxito anhelado.

2.2.6.5 Comunicación Organizacional y Clima

La comunicación es un componente que afecta, aunque no en su totalidad, pero

sí en gran parte al clima organizacional, pues, “representa el proceso mediante

el cual la información se mueve y es intercambiada entre personas de una

organización” (Chiavenato, 2004, pág. 427). Las organizaciones dependen en

gran medida de la comunicación para coordinar de manera efectiva las tareas de

sus empleados para encaminarlas hacia el logro de los objetivos de la

organización.

Una gestión con una comunicación eficiente, puede conseguir impulsar la

motivación en cada uno de los empleados, ya que éstos últimos, podrán estar al

tanto de lo que están haciendo dentro de su empresa, y de que tan eficientes

son para ella, logrando con ello, mejorar las relaciones entre empleados, al



sentirse más comprometidos e involucrados con las decisiones que se toman

dentro de la organización.

La comunicación también genera influencia entre los miembros de la

organización, es por ésta razón que los directivos deben poner énfasis en

comunicar de forma clara y concisa, la filosofía (misión, visión, objetivos y

políticas) de la empresa y en general todo lo que sucede en la misma y sus

planes a futuro, haciendo uso de los más adecuados canales de comunicación,

para que los empleados, se sientan seguros, cómodos, estables e involucrados

con la organización, y así puedan tener mejores niveles de desempeño y

productividad. En tanto que, una comunicación, distorsionada, incongruente y

ambigua entre los distintos niveles jerárquicos, trae como consecuencia un clima

organizacional de desconfianza, de incertidumbre y poco satisfactorio, lo cual

perjudica el progreso organizacional.

Uno de los factores más importante a la hora de gestionar de forma eficiente la

comunicación dentro de una organización, es la cultura corporativa, puesto que

es la base del accionar de los empleados, y éste accionar a su vez está en

función de las percepciones y actitudes de los empleados, influyendo y

determinando la comunicación entre los miembros de la organización, tanto de

directivo a empleado como de empleado a empleado.

Por tales motivos mencionados anteriormente, las empresas del sector Público

Municipal de Cuenca, se han preocupado en conocer el tipo de comunicación

que se maneja y es percibido por sus servidores Públicos dentro de sus

empresas a través del estudio del clima organizacional. El saber cómo se

encuentra actualmente la comunicación entre los servidores Públicos de las

empresas en cuestión, le permitirá a los directivos de ellas tomar acciones

estratégicas de mejora o de reforzamiento en sus sistemas de comunicación, a

fin de maximizar la motivación, y con ello la satisfacción laboral de sus

servidores Públicos.



2.2.6.5.1 Tipo de Canales Formales de Comunicación

“Los canales formales de comunicación son los que fluyen dentro de la cadena

de mando o responsabilidad de la tarea definidos por la organización”

(Chiavenato, 2004, pág. 428)

Chiavenato (2004), cita una obra anterior suya en la cual afirma que existen tres

tipos de canales formales, que son:

1) Comunicación descendente. Se refiere a los mensajes y la información

enviados de la cúpula a los subordinados, es decir, de arriba hacia abajo

en dirección descendente (…). El administrador puede comunicar hacia

debajo de la jerarquía por medio de conversaciones, juntas, mensajes en

publicaciones de la organización, correo electrónico, telefonemas,

memoranda, videos, seminarios, cartas y manuales de políticas y

procedimientos (…).

2) Comunicación ascendente. Se refiere a los mensajes que fluyen de los

niveles más bajos a los niveles más altos de la jerarquía en la

organización. Existe cinco tipos de información ascendente.

a) Problemas y excepciones. Son mensajes que describen

problemas de desvíos o anormalidades respecto al desempeño

rutinario y normal con el fin de llamar la atención de la cúpula

hacia las dificultades.

b) Sugerencias para mejorar. Son mensajes para transmitir ideas

tendientes a mejorar los procedimientos relacionados con la tarea,

con la calidad de mejorar la calidad o la eficiencia.

c) Informes del desempeño. Son mensajes que incluyen informes

periódicos que notifican a la administración cuál ha sido el

desempeño de las personas o de las unidades de la organización.

d) Quejas y reclamaciones. Son mensajes para manifestar

inconformidad sobre la forma de operar, interpretar políticas e

instituciones, o manejar los asuntos de la organización dirigidos a

la administración.



3) Comunicación horizontal. Se refiere al intercambio lateral o diagonal de

mensajes intercambiados entre pares o colegas. Puede ocurrir dentro de

las unidades de la organización o a lo largo de ésta. Su propósito no es

solo informar, sino también solicitar actividades de apoyo y de

coordinación (…). (págs. 428 -429)

2.2.6.5.2 Comunicación informal

La comunicación informal dentro de una organización suele ser la más utilizada

por los miembros de la organización; es toda aquella que se da a través de la

interacción entre grupos de trabajo; la motivación determina este tipo de

comunicación, por tanto si una persona no se siente motivada para comunicar

simplemente no lo hará y viceversa; puesto que, no está sujeto a ninguna regla;

es decir, se la puede realizar libremente. Dentro de la comunicación informal,

suelen darse los rumores, éstos pueden ser correctos o incorrectos, afectando

en gran medida al clima organizacional, un rumor mal difundido e incorrecto

puede perjudicar la estabilidad organizacional; pero si un administrador comparte

cierta información con personas puntuales; y éstas lo difunden de manera

correcta, podría ser de utilidad para la empresa. (Alles, 2008)

En síntesis, la comunicación dentro de una organización sea esta formal o

informal, juega un papel preponderante, en la determinación del clima

organizacional, es por ello que es necesario y primordial alinear la comunicación

a la construcción de un clima armonioso, y, que impacte de forma positiva al

desarrollo de los empleados, a través del sentido de pertenencia que pueda

sentir cada uno de ellos y aportar al logro de los objetivos y metas

organizacionales.

El presente estudio, permitirá que las empresas Públicas Municipales de

Cuenca, puedan saber el nivel de satisfacción de los servidores Públicos con

estos tipos de canales de comunicación (formal, informal), y en base a esa

información, puedan desarrollar e implementar planes estratégicos de mejora, a

fin de crear un clima organizacional armónico y confiable para sus servidores

Públicos, y así éstos puedan sentirse cómodos, satisfechos, involucrados y

motivados de trabajar en sus respectivos puestos de trabajo, y con ello puedan

aportar al desarrollo y crecimiento organizacional.



2.2.6.6 Seguridad, Salud Ocupacional y Clima

La Seguridad y la Salud ocupacional es un tema que ha tomado gran relevancia

hoy en día en toda organización, puesto que, “la salud y la seguridad de las

personas representan una de las principales bases para conservar una fuerza de

trabajo laboral adecuada” (Chiavenato, 2011, pág. 276); la salud ocupacional

está directamente relacionada con la higiene laboral, ésta última se define como

“el conjunto de normas y procedimientos que pretende proteger la integridad

física y mental del trabajador, al resguardarlo de los riesgos de salud inherentes

a las tareas del puesto y al ambiente físico donde las realiza” (Chiavenato, 2011,

pág. 276)

En tanto que “la seguridad laboral es el conjunto de medidas técnicas,

educativas, médicas y psicológicas para prevenir accidentes, sea al eliminar las

condiciones inseguras del ambiente o instruir o convencer a las personas para

que apliquen prácticas preventivas, lo cual es indispensable para un desempeño

satisfactorio del trabajo” (Chiavenato, 2011, pág. 279)

La seguridad laboral y la salud ocupacional (higiene laboral), son actividades que

mantienen estrecha relación, puesto que la primera se ocupa de establecer

normas y procedimientos a fin de prevenir accidentes laborales, mientras que la

segunda se encarga del análisis y el perenne control de las condiciones

ambientales de trabajo como: iluminación, ruido y condiciones atmosféricas, con

el fin de prevenir enfermedades laborales, y así poder conservar la salud de los

trabajadores. (Chiavenato, 2011)

El clima organizacional es afectado en gran medida por la seguridad y la salud

ocupacional, puesto que, si los trabajadores perciben un ambiente laboral

inseguro, esto repercutirá en su comportamiento y por ende su rendimiento no

podrá ser el mejor debido a la inseguridad que sienten al trabajar dentro de él.

Los accidentes en el trabajo, pueden ser producidos por poseer un clima

organizacional débil e inseguro, lo que afecta de manera directa al accionar de

los empleados, pues la organización al no ofrecer un adecuado ambiente físico a

los empleados, éstos se verán expuestos a accidentes dentro de sus puestos de

trabajo; según lo comentan los subgerentes de talento humano de las empresas



pública Municipales de Cuenca, éstos accidentes se producen mayormente en el

área operativa, por lo que, es en esta área donde se debería poner mayor

énfasis.

Brunet, (2002), manifiesta que existe dos grandes causas de accidentes que

son: “Las condiciones físicas, mecánicas o químicas peligrosas presentes en los

lugares de trabajo (causas externas), y los comportamientos personales

peligrosos (causas internas)” (pág. 76); dentro de las causas externas, éstas

pueden variar de acuerdo al puesto de trabajo y las condiciones bajo las cuales

están expuestos lo empleados; mientras que las causas internas están

relacionadas a los comportamientos que adoptan los empleados dentro de la

organización; si el ambiente en el cual se desenvuelven les genera frustración,

insatisfacción, baja motivación, pocas oportunidades de desarrollo, y un mínimo

de compromiso con las actividades que están encomendados a desempeñar, por

consecuencia, su actitud y accionar, al verse condicionados por estos factores,

también serán negativos y estarán más propensos a incurrir en accidentes

laborales. Ya que “el individuo actuará en reacción a su ambiente y este lazo,

reacción – ambiente, puede ser causa de accidentes” (Brunet, 2002, pág. 76).

Hay que tomar en cuenta que el comportamiento del individuo no solo está en

función de su ambiente sino también en función de sus propias características

personales.

Es por ello que los directivos, deben en todo momento de proteger la integridad

física, mental y social de sus empleados, para conservar una fuerza laboral

competente y productiva, y, esto solo lo podrán conseguir al establecer unos

adecuados programas de higiene y seguridad laboral, los mismos que “(…)

garantizan que en el trabajo haya condiciones personales y materiales capaces

de mantener cierto nivel de salud de los empleados” (Chiavenato, 2011, pág.

276), para que a través de ello se pueda alcanzar mejores niveles de

productividad organizacional.

Puesto que las empresas Públicas Municipales de Cuenca mantienen una

administración autónoma, éstas pueden elegir libremente el modelo de un plan

de Seguridad y Salud Ocupacional de acuerdo a sus propias necesidades, sin

embargo estos planes y programas son evaluados por el Ministerio del Trabajo

a través de auditorías exhaustivas de los mismos, pues de no dar cumplimiento a



los mismos, las empresas pueden verse sujetas a multas, he allí una de las

razones de mantener adecuados planes de seguridad y salud ocupacional;

algunas de éstas empresas utilizan el modelo del Sistema de Auditoría de

Riesgos del Trabajo (SART).



CAPITULO III

ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL SECTOR

PÚBLICO MUNICIPAL DE LA CIUDAD DE CUENCA

Dentro de este capítulo consta la metodología de investigación empleada, el

análisis del Clima Organizacional de las empresas del sector público Municipal

de Cuenca, el análisis del Clima Organizacional por Áreas de Trabajo de la

“EMOV EP”; y el análisis de los resultados.

3.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1.1 Tipo de investigación

Para este estudio se hará huso de la investigación de tipo Exploratorio, puesto

que permitirá definir con mejor precisión la problemática real que atraviesa el

sector Público Municipal de Cuenca en relación al clima organizacional actual de

cada empresa a través de la discriminación de variables; se utilizará también la

investigación de tipo descriptivo, ya que permitirá conocer cuál es la percepción,

de los servidores públicos de las áreas Administrativa, Financiera, Talento

Humano y Operativa del sector Publico Municipal de Cuenca, en cuanto a su

nivel de satisfacción con cada uno de los elementos que conforman el clima

organizacional de cada una de las empresas a las cuales pertenecen; y,

mediante la investigación analítica que se utilizará también para éste estudio, se

podrá medir las variables del clima organizacional y realizar una comparación

entre todas las empresa Públicas Municipales.

3.2 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN

En esta investigación se aplicará la modalidad de investigación Mixta, es decir,

cuantitativa y cualitativa; la técnica cuantitativa utilizada es una encuesta (VER

ANEXO 1) dirigida a los servidores públicos de cada una de las áreas tanto

Administrativa, Financiera, Talento Humano y Operativa, de las empresas

pertenecientes al sector Público Municipal de Cuenca, mediante esta

herramienta se podrá cuantificar los datos obtenidos en cuanto a los



componentes del clima organizacional que maneja cada empresa; mientras que,

la técnica cualitativa que se empleará es una entrevista semiestructurada (Ver

ANEXO 2) dirigida a los mandos superiores y medios de la “EMOV EP”, pues

esta herramienta permitirá obtener información con respecto a la percepción que

tiene los gerentes y subgerentes de la “EMOV EP” de cada una de las áreas

(administrativa, financiera, talento humano y operativa) con respecto al clima

organizacional.

Estas dos herramientas de investigación (encuesta, entrevista) tanto de orden

cuantitativo como cualitativo respectivamente, serán debidamente validadas por

parte de la subgerencia de talento humano de la organización en este caso de la

“EMOV EP.

3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

3.3.1 Población o Universo

En base a la problemática y objetivos del presente estudio se pudo determinar

que la población objetivo son todos los servidores públicos pertenecientes a las

distintas áreas (Administrativa, Financiera, Talento Humano y Operativa) del

sector Publico Municipal de la Ciudad de Cuenca. Se seleccionó a éstas cuatro

áreas, dado que, son consideradas por parte de los directivos, las áreas de

mayor conflicto organizacional.

Las empresas que no se pudieron abordar para este estudio fueron: “EMAC EP”,

y “EMURPLAG EP”; por razones de cambio de su estructura organizacional, las

directivas de las empresas no creen que ese momento de transición por la cual

atraviesan, sea el adecuado para realizar un análisis del clima organizacional;

es por ello que éstas empresas no están incluidas dentro del presente estudio.

En la siguiente tabla se muestra la población total tomada en consideración para

el estudio en cuestión, y de la cual se determinará una muestra, puesto que, la

población es demasiada grande.



Tabla 1: Listado de Servidores Públicos de las empresas Públicas Municipales

de la ciudad de Cuenca

EMPRESAS PÚBLICAS MUNICIPALES DE CUENCA PERSONAL POR ÁREA

Nº Descripción Administrativa Financiera Talento Humano

Operativa TOTAL SERVIDORES

PÚBLICOS

1 EMOV EP 25 20 12 487 544

2 EMUCE EP 3 4 1 26 34

3 CORPAC 20 11 7 80 118

4 REGISTRO DE LA PROPIEDAD

8 7 2 39 56

5 FARMASOL EP 4 5 1 101 111

6 ETAPA EP 43 63 29 1024 1159

7 EMUVI EP 4 2 1 14 21

8 EDEC 8 3 2 13 26

Total 2.069 Fuente: Base de datos de cada una de las empresas Elaboración: La Autora

3.3.2 Muestra

Para éste estudio se empleó el tipo de muestreo probabilístico utilizando la

técnica de muestreo aleatorio simple, puesto que todos los servidores públicos

del sector Publico Municipal de la ciudad de Cuenca, independientemente a que

empresa y/o departamento pertenezcan tendrán la misma probabilidad de ser

seleccionados en la muestra.

3.3.2.1 Determinación del tamaño de la muestra

Para la determinación de la muestra se tuvo que establecer en primera instancia

el número total de servidores públicos que integran cada una de las empresas

Públicas Municipales de Cuenca, siendo un total de 2.069, de acuerdo a las

bases de datos otorgadas por cada una de la empresas, llegando a convertirse

ésta en la población o universo total para el presente estudio.

Datos estadísticos:

Población (N) = 2.069 Servidores Públicos



Probabilidad de éxito (P) = 0,50

Probabilidad de fracaso (q) = 0,50

Nivel de Confianza = 95%

Z = 1,96

Error: 0,05

Fórmula:

𝒏 =𝑍2 𝑁𝑃 (1 − 𝑃)

𝐸2 (𝑁 − 1) + 𝑍2𝑃 (1 − 𝑃)

Siendo:

𝒏 =(1,96)2 (2.069)(0,50) (1 − 0,50)

(0,05)2 (2.069 − 1) + (1,96)2 (0,50) (1 − 0,50)

𝒏 =1.987,07

6,1304

𝒏 = 324 Encuestas

Para el análisis del clima organizacional de las empresas del sector Publico

Municipal de Cuenca, se seleccionaron las áreas Administrativa, Financiera,

Talento Humano y Operativa, es por ello que la muestra se ha distribuido a nivel

organizacional y a nivel área, para tener noción de cuantas personas encuestar

por área y por empresa, para ello se tuvo que determinar los porcentajes para

cada empresa y para cada área.

Para poder determinar el porcentaje a nivel de empresa se tuvo que dividir el

número de servidores públicos total de cada empresa para el número total de

servidores públicos del sector Público Municipal de Cuenca, y ese porcentaje se

lo aplicó a la muestra; así se lo hizo para cada una de las empresas, y se logró

definir el número de servidores públicos a encuestar por empresa.

En cambio para poder determinar el porcentaje a nivel de departamento o área,

se dividió el número total de servidores públicos por área para el número total

de servidores públicos de cada empresa, y ese porcentaje se lo aplico al total de

servidores públicos a encuestar de la empresa, este procedimiento se lo hizo

para cada una de las empresas Públicas Municipales de Cuenca.

En la tabla número dos, se puede evidenciar el número total a encuestar de

servidores públicos pertenecientes a cada empresa y cada área, tanto



Administrativa, Financiera, Talento Humano como Operativa del sector Público

Municipal de Cuenca; con sus respectivos porcentajes.

Tabla 2: Número total a encuestar por área y empresa con sus respectivos porcentajes

Fuente: Base de datos de las empresas Elaboración: La Autora La muestra determinada anteriormente de 324 ascendió a 330, esto se debe a

que al momento de designar los porcentajes a las áreas de estudio, algunas

áreas de ciertas empresas resultaron marginales, y para no dejar ninguna área

fuera del análisis del clima organizacional se incluyeron seis elementos más a la

muestra.

Es decir, se tiene que realizar 330 encuestas a los servidores públicos

pertenecientes a las empresas del sector Público Municipal de Cuenca.

3.4 MÉTODOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

En la recolección de información se utilizaron varias herramientas de

investigación que permitieron obtener los datos necesarios y precisos para

desarrollar el tema de investigación propuesto; dentro de las fuentes de

información primaria, se utilizó una encuesta (VER ANEXO 1), aplicada a cada

uno de los servidores públicos de las áreas Administrativa, Financiera, Talento

Humano y Operativa de las empresas del sector Público Municipal de Cuenca,

Empresas

Públicas

Municipales

de Cuenca

Pe

rso

na

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IVA

EMOV EP 544 26,29% 85 25 4,60% 4 20 3,68% 3 12 2% 2 487 89,52% 76

EMUCE EP 34 1,64% 7 3 8,82% 1 4 11,76% 1 1 2,94% 1 26 76,47% 4

CORPAC 118 5,70% 19 20 16,95% 3 11 9,32% 2 7 59322% 1 80 67,80% 13

REGISTRO DE

LA

PROPIEDAD 56 2,71% 9 8 14,29%

1

7 12,50%

1

2

3,57% 1

39 69,64%

6

FARMASOL EP 111 5,36% 18 4 3,60% 1 5 4,50% 1 1 0,90% 1 101 90,99% 15

ETAPA EP 1159 56,02% 182 43 3,71% 7 63 5,44% 10 29 2,50% 5 1024 88,35% 160

EMUVI EP 21 1,01% 5 4 19,05% 1 5 9,52% 1 1 4,76% 1 14 66,67% 2

EDEC EP 26 1,26% 5 8 30,77% 1 2 11,54% 1 2 7,69% 1 13 50% 2

2069 330

Nivel ÁreaNivel Empresa

PERSONAL A ENCUESTAR



se hizo también uso de fuentes terciarias como las bases de datos de cada una

de las empresas para poder determinar la respectiva muestra.

3.4.1 Herramienta de Investigación

La herramienta utilizada para el presente estudio es una encuesta de opinión,

que permitirá conocer las actitudes u opiniones de los servidores públicos de las

empresas pertenecientes al sector Público Municipal de Cuenca, con respecto a

su ambiente organizacional.

Para la medición de cada una de las preguntas de la encuesta se hizo uso de la

escala3 de Rensis Likert, puesto que es una escala de medición muy utilizada y

práctica, que permite medir las variables del clima organizacional y analizar la

interacción de los servidores públicos de las empresas Públicas Municipales de

Cuenca con cada una de ellas; para el presente estudio se hará uso de ésta

escala la cual contendrá cuatro categorías de respuesta con su respectiva

puntuación o calificación, a ésta se le asignó una interpretación cualitativa para

poder definir qué variables son favorables y cuales desfavorables para cada

empresa.

En la tabla 3, se puede observar la escala de Likert, con su respectivo criterio de

evaluación.

Tabla 3: Escala de Likert

Calificación Categoría Criterio

4

Totalmente de Acuerdo

Respuesta Favorable

3

De Acuerdo Respuesta Favorable

2

En Desacuerdo

Respuesta Desfavorable

1

Totalmente en

Desacuerdo

Respuesta Desfavorable

Fuente: (Brunet, 2002) Elaboración: La Autora

3 Escala es la “generación de un continuum sobre el cual se localizan los objetos que son medidos” (Malotra, 2004).



La encuesta está constituida por un total de cuarenta y un preguntas, respaldas

dentro de ocho variables seleccionadas para el análisis del clima organizacional.

3.4.1.1 Variables e Indicadores

Tabla 4: Variables e Indicadores considerados en la encuesta

VARIABLES INDICADORES ÍTEMS

Estructura organizacional

Claridad en la descripción del cargo. P1

Grado de concordancia entre las actividades realizadas en el puesto de trabajo, y las definidas oficialmente para el puesto de trabajo.

P2

Carga de tareas en el trabajo. P3

Nivel de claridad de la filosofía (Misión, Visión, Valores), políticas y normas institucionales.

P4

Motivación

Grado de libertad para que un empleado pueda elegir su forma de trabajar.

P5

Reconocimiento P6 - 7

Oportunidad de Ascenso P8 -9

Desarrollo personal P10

Evaluación del desempeño laboral

Capacitación

P11 P12

Comunicación

Fluidez en la comunicación entre áreas departamentales.

P13

Grado de comunicación entre compañeros de trabajo.

P14

Grado de comunicación entre jefe y subordinado.

P15

Efectividad de los comunicados emitidos por la empresa.

P16-17

Grado de comunicación Informal P18

Estilo de Mando

Toma de decisiones junto con los subordinados.

P19

Trabajo en equipo P20

Grado de eficiencia en la solución de problemas.

P21

Nivel de flexibilidad y justicia del líder frente a las solicitudes de los subordinados.

P22

Equidad en el trato hacia los subordinados.

P23

Condiciones físicas del puesto de trabajo.

P24



Seguridad y Salud Ocupacional

Condiciones de las herramientas, equipos y máquinas de trabajo.

P25

Proporción de uniformes e implementos para la protección personal del empleado.

P26

Servicios médicos ofrecidos por la empresa.

P27

Capacitación en cuanto a la prevención de enfermedades profesionales y accidentes laborales.

P28

Condiciones de higiene en el trabajo.

P29

Relaciones Sociales

Relación entre las distintas áreas de trabajo.

P30

Relación entre compañeros de trabajo.

P31-34

Innovación

Creatividad en el trabajo. P35

Innovación en el puesto de trabajo. P36-37

Proporción de instrumentos de última tecnología.

P38

Remuneración

Remuneración acorde al cargo. P39

Cancelación a tiempo del sueldo. P40

Descuentos justos al salario P41

Fuente: Investigación bibliográfica de campo Elaboración: La Autora

3.5 PROCESO DE LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN DEL

SECTOR

Durante el mes de Enero se inició el proceso de levantamiento de información a

330 Servidores Públicos de ocho empresas del sector Público Municipal de

Cuenca, que fueron: “EMOV EP”, “EMUCE EP”, “CORPAC”, “REGISTRO DE LA

PROPIEDAD”, “FARMASOL EP”, “ETAPA EP”, “EMUVI EP”, Y “EDEC EP”, solo

dos empresas como: “EMURPLAG EP” y “EMAC EP”, no pudieron ser

abordadas en dicho estudio, por razones de cambio en su estructura

organizacional, por lo que los subgerentes de talento humano de esas empresas

consideraron que ese no era el mejor momento para realizar un análisis del clima

organizacional.



Para contar con el debido permiso por parte de cada empresa para realizar una

encuesta sobre el Clima organizacional a los servidores Públicos; en primera

instancia se entregó los respectivos oficios solicitando la debida autorización

para realizar las encuestas a cada una de las empresas del sector en cuestión;

éste proceso de aprobación para realizar la encuesta tomo más de un mes, es

decir la aprobación de todas las empresas se la pudo obtener el 15 de febrero,

mientras que la validación de la encuesta por parte de cada uno de los

subgerentes de Talento Humano de cada empresa Pública Municipal de Cuenca

se la obtuvo el 8 de Marzo del presente año; la encuesta se la realizó de forma

personal; y finalmente el 10 de Abril se logró obtener la recolección total de la

información de las ocho empresas mencionadas anteriormente.

3.6 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

La información obtenida de los servidores Públicos de las empresas del sector

Público Municipal de Cuenca, tanto cualitativa como cuantitativa fue analizada

en tablas y gráficos para un mejor entendimiento y análisis, a fin de destacar la

información más relevante para el presente estudio.

3.7 ANÁLISIS DE LOS DATOS

Dentro de éste primer análisis del clima organizacional a nivel sector, consta la

percepción de los servidores públicos de las áreas Administrativa, Financiera,

Talento Humano y Operativa de cada una de las empresas del sector Público

Municipal de la Ciudad de Cuenca, a fin de conocer el estado actual del clima

organizacional de ellas; se hace uso de cuadros comparativos para poder

observar en qué posición se encuentran éstas empresas con respecto a su clima

organizacional para que puedan de esa forma corregir, mejorar y potencializar

sus procesos organizacionales de forma continua y sostenible.

A continuación se presenta tablas y gráficos de las variables demográficas de los

servidores públicos del sector Público Municipal de Cuenca, así como de las



variables del clima organizacional seleccionadas a ser evaluadas en éste

estudio, con su respectivo análisis.

Para analizar cada variable del clima organizacional se determinó un promedio

total de las respuestas que los servidores Públicos otorgaron a cada una de las

preguntas que conforman cada variable.

1. SEXO

Tabla 5: Sexo

Fuente: Investigación de Campo Elaboración: La Autora

Gráfico 3: Sexo

Fuente: Investigación de campo Elaboración: La Autora

Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje

EMUCE EP 1 14,29% 6 85,71% 7 100%

EMUVI EP 2 40% 3 60% 5 100%

EDEC EP 3 60% 2 40% 5 100%

FARMASOL EP 12 66,67% 6 33,33% 18 100%

REGIST. PROP 3 33,33% 6 66,67% 9 100%

CORPAC 7 36,84% 12 63,16% 19 100%

EMOV EP 34 40% 51 60% 85 100%

ETAPA EP 42 23,08% 140 76,92% 182 100%

Femenino Masculino

Empresas

Públicas

Municipales

TOTAL

SEXO



Interpretación: De acuerdo a la tabla 5 y gráfico 3, se puede constatar que las

empresas Públicas Municipales con mayor índice de servidores Públicos de

género femenino son FARMASOL EP con un 66,67%; EDEC EP con un 60%;

EMOV EP y EMUVI EP ambas con un 40%, mientras que las demás cuentan

con un menor índice de servidoras Públicas como: la EMUCE EP con un

14,29%; ETAPA EP con un 23,08%; REGISTRO DE LA PROPIEDAD con un

33,33% y finalmente CORPAC con un 36,84%. En cuanto al género Masculino,

las empresas Públicas Municipales con más servidores Públicos de sexo

masculino son: EMUCE EP con un 85,71%, casi todos los que trabajan en ésta

empresa son hombres; ETAPA EP con un 76,92%, en ésta empresa hay un gran

número de hombres trabajando en ella, puesto que, en el área operativa

(telecomunicaciones, agua potable, alcantarillado) se requiere exclusivamente

mano de obra masculina para trabajos pesados; el REGISTRO DE LA

PROPIEDAD cuenta con 66,67% de servidores Públicos masculinos, seguido de

CORPAC cual cuenta con un 63,16%; la EMOV EP y EMUVI EP cuentan con el

60% de servidores Públicos masculinos respectivamente, en tanto que, las

empresas con menor índice de servidores Públicos masculinos son: EDEC EP Y

FARMASOL EP, con un 40% y un 33,33% respectivamente.

Como se puede evidenciar de acuerdo a los resultados obtenidos, en las

empresas del sector Público Municipal de Cuenca existe un alto índice de

servidores Públicos masculinos, esto se debe a que en el área operativa de la

gran mayoría de éstas empresas el trabajo es pesado y es por eso se hace más

uso de la mano de obra masculina.



2. ÁREAS DE TRABAJO

Tabla 6: Área de trabajo

Fuente: Investigación de campo Elaboración: La Autora

Gráfico 4: Área de trabajo


Interpretación: En la tabla 6 y gráfico 4 se puede evidenciar que la EMOV EP,

con un 89,41%, es la empresa que cuenta con el mayor número de servidores

Públicos trabajando en su área Operativa (A.C.T, SIT, SERT), seguida está

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EMUCE EP 1 14,29% 1 14,29% 1 14,29% 4 57,14% 7 100%

EMUVI EP 1 20% 1 20% 1 20% 2 40% 5 100%

EDEC EP 1 20% 1 20% 1 20% 2 40% 5 100%

FARMASOL EP 1 5,56% 1 5,56% 1 5,56% 15 83,33% 18 100%

REGIST. PROP 1 11,11% 1 11,11% 1 11,11% 6 66,67% 9 100%

CORPAC 3 15,79% 1 5,26% 2 10,53% 13 68,42% 19 100%

EMOV EP 4 4,71% 2 2,35% 3 3,53% 76 89,41% 85 100%

ETAPA EP 7 3,85% 5 2,75% 10 5,49% 160 87,91% 182 100%

TOTAL

AREA DE TRABAJO

Financiera OperativaEmpresas

Públicas

Municipales

AdministrativaTalento

Humano



ETAPA EP, con un 87,91%, siendo la segunda empresa con mayor número de

servidores Públicos laborando en su área Operativa (Agua Potable,

Telecomunicaciones, Comercial); FARMASOL EP con un 83,33%, también

posee un alto porcentaje de servidores Públicos trabajando en ésta área

(Farmacias); así mismo CORPAC posee un 68,42% de servidores Públicos en

su área Operativa; el REGISTRO DE LA PROPIEDAD cuenta con un 66,67%, la

EMUCE EP cuenta con un 57,14%, mientras que EDEC EP y EMUVI EP

cuentan con un 40%. Las áreas de trabajo con la menor cantidad de servidores

Públicos, son el área Administrativa, Talento Humano, y el área Financiera, con

un 11,75%, un 11,97%, y un 13,12% (promedio de las ocho empresas Públicas

Municipales de Cuenca) respectivamente, evidenciando con ello que en éste

sector el área Operativa es el área con la mayor cantidad de servidores Públicos

trabajando ahí, dado que, en ésta área es en donde se genera la actividad

principal de las empresas y la cual mantiene el contacto directo con la

comunidad Cuencana, por ende requiere de más servidores Públicos en esa

área.

3. EDAD

Tabla 7: Edad


Fre

cue

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a

Po

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je

Fre

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Fre

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Po

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je

Fre

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a

Po

rce

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je

EMUCE EP 0 0% 1 14,29% 1 14,29% 4 57,14% 1 14,29% 7 100%

EMUVI EP 0 0% 3 60% 2 40% 0 0% 0 0% 5 100%

EDEC EP 1 20% 3 60% 1 20% 0 0% 0 0% 5 100%

FARMASOL EP 0 0% 10 55,56% 5 27,78% 3 16,67% 0 0% 18 100%

REGIST. PROP 0 0% 4 44,44% 2 22,22% 2 22,22% 1 11,11% 9 100%

CORPAC 2 10,53% 8 42,11% 8 42,11% 1 5,26% 0 0% 19 100%

EMOV EP 16 18,82% 32 37,65% 19 22,35% 10 11,76% 8 9,41% 85 100%

ETAPA EP 6 3,30% 63 34,62% 54 29,67% 31 17,03% 28 15,38% 182 100%

TOTAL

EDADEmpresas

Públicas

Municipales

18 - 25 26 - 35 36 - 45 46 -55 > 55



Gráfico 5: Edad

Fuente: Investigación de Campo Elaboración: La Autora Interpretación: Según la tabla 7 y gráfico 5, la EMUVI EP y EDEC EP,

presentan el 60% de servidores Públicos de entre 26 a 35 años laborando en

ellas, FARMASOL EP presenta un 55,56%, el REGISTRO DE LA PROPIEDAD

un 44,44%, muy seguida está CORPAC con un 42,11%, y por último se

encuentra la EMOV EP Y ETAPA EP con un 37,65% y un 34,62%

respectivamente, es decir siete de las nueve empresas del sector Público

Municipal de Cuenca cuentan con un alto número de servidores Públicos de

entre 26 a 35 años, siendo este rango de edad el de mayor presencia laboral en

este sector. Por lo contrario, se puede constatar que el rango de edad con menor

presencia laboral es el de 18 a 25 años, incluso en algunas existe una ausencia

de estos, como es el caso de la EMUCE EP, EMUVI EP, FARMASOL EP y el

REGISTRO DE LA PROPIEDAD, éstas empresas cuentan con un 0% de

servidores Públicos de este rango de edad, esto puede deberse a las políticas

internas de esas empresas; otro rango de edad con escasa presencia laboral es

la de más de 55 años con un 6,27%, (promedio de las ocho empresas Públicas

Municipales de Cuenca), esto puede corresponder a que las personas con este

tipo de edad ya se han jubilado, por lo cual se disminuye el índice de servidores

Públicos de más de 55 años laborando en éstas empresas.



4. ANTIGÛEDAD

Tabla 8: Antigüedad


Gráfico 6: Antigüedad


Interpretación: Los resultados obtenidos del presente estudio, en cuanto al

tiempo que laboran los servidores Públicos en éstas empresas son los

siguientes:

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EMUCE EP 0 0% 0 0% 1 14,29% 2 28,57% 4 57,14% 7 100%

EMUVI EP 1 20% 2 40% 2 40% 0 0% 0 0% 5 100%

EDEC EP 3 60% 1 20% 1 20% 0 0% 0 0% 5 100%

FARMASOL EP 1 5,56% 0 0% 9 50% 2 11,11% 6 33,33% 18 100%

REGIST. PROP 0 0% 1 11,11% 4 44,44% 3 33,33% 1 11,11% 9 100%

CORPAC 3 15,79% 5 26,32% 2 10,53% 5 26,32% 4 21,05% 19 100%

EMOV EP 15 17,65% 21 24,71% 32 37,65% 5 5,88% 12 14,12% 85 100%

ETAPA EP 6 3,30% 12 6,59% 24 13,19% 34 18,68% 106 58,24% 182 100%

> 6 Años

ANTIGÜEDAD TOTALEmpresas

Públicas

Municipales

< 1 Año 1 a 2 Años 3 a 4 Años 5 a 6 Años



Menor a 1 año: Se puede constatar la EMUCE EP y el REGISTRO DE

LA PROPIEDAD cuentan con un 0% de servidores Públicos trabajando

menos de un año; la EMUVI EP posee un 20%; la EDEC EP un 60% esto

puede deberse a que esta última empresa recién se constituyó; mientras

que FARMASOL EP cuenta con un 5,56%; CORPAC un 15,79%, EMOV

EP un 17,65%, ETAPA EP un 3,30%, este resultado puede responder a

que éstas empresas en el último año han contratado a un bajo número

personal nuevo.

De 1 a 2 años: La EMUCE EP y FARMASOL EP poseen 0% de

servidores Públicos laborando de entre 1 a 2 años dentro de la empresa,

lo que refleja que existe un bajo nivel de rotación de personal en el

sentido de contratación de nuevo personal; otras de las empresas con

menor índice de servidores Públicos que llevan de 1 a 2 años de trabajo

son: ETAPA EP con un 6,59%, el REGISTRO DE LA PROPIEDAD con

un 11.11%, EDEC EP con un 20%, EMOV EP con un 24,71%, CORPAC

con un 26,32%, y la EMUVI EP con un 40%, ésta última es la empresa

que cuenta con el mayor número de Servidores Públicos laborando de

entre 1 a 2 años, esto se debe a que según como lo manifestó el

subgerente de talento humano de dicha institución, en el último año ha

venido contratando a nuevo personal para su área operativa.

De 3 a 4 años: Según los datos obtenidos, se puede concluir que

FARMASOL EP, tiene un 50% de servidores Públicos que llevan

trabajando en la empresa de 3 a 4 años, el REGISTRO DE LA

PROPIEDAD cuenta con un 44,44%, muy seguida se encuentra la

EMUVI EP, con un 40%; la EMOV EP posee un 37,65%, en tanto que las

empresas que menos servidores públicos tienen laborando en éste rango

de antigüedad son las siguientes: EDEC EP con un 20%; EMUCE EP con

un 14,29%; y por último se encuentran ETAPA EP Y CORPAC con un

13,19% y un 10,53% respectivamente, los servidores Públicos de éste

rango de antigüedad poseen cierta experiencia laboral y conocimiento de

su trabajo lo cual puede resultar positivo para éstas empresas.

De 5 a 6 años y mayor a 6 años: Los servidores Públicos que llevan

trabajando de entre 5 a 6 años y más de 6 años son los de mayor

antigüedad laboral, por lo que, las empresas que poseen el mayor



número de servidores Públicos con mayor antigüedad son la EMUCE EP

con un 85,71% (suma de los rangos de edad de 5 a 6 años y de más de 6

años), y ETAPA EP con un 76.92% (suma de los rangos de edad de 5 a 6

años y de más de 6 años), esto se debe a que éstas empresas son las

que tienen más años de trayectoria dentro del sector Público Municipal de

Cuenca, ya que, la primera fue creada en 1998, y la segunda en 1968.

5. SITUACIÓN SOCIAL

Tabla 9: Situación Social


Gráfico 7: Situación Social


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je

EMUCE EP 1 14,29% 4 57,14% 1 14,29% 1 14,29% 0 0% 0 0% 7 100%

EMUVI EP 0 0% 5 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 5 100%

EDEC EP 2 40% 3 60% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 5 100%

FARMASOL EP 4 22,22% 12 66,67% 0 0% 0 0% 2 11,11% 0 0% 18 100%

REGIST. PROP 0 0% 6 66,67% 0 0% 1 11,11% 2 22,22% 0 0% 9 100%

CORPAC 6 31,58% 11 57,89% 0 0% 0 0% 2 10,53% 0 0% 19 100%

EMOV EP 26 30,59% 41 48,24% 3 3,53% 9 10,59% 6 7,06% 0 0% 85 100%

ETAPA EP 24 13,19% 121 66,48% 12 6,59% 7 3,85% 17 9,34% 1 1% 182 100%

TOTAL

SITUACIÓN SOCIAL

Empresas

Públicas

Municipales

Soltero CasadoUnión de

HechoSeparado Divorciado Viudo



Interpretación: La situación social de los servidores Públicos que predomina en

las ocho empresas del sector Público Municipal de Cuenca son los casados con

un 65,39% (promedio de las ocho empresas Públicas Municipales de Cuenca),

cabe resaltar que la EMUVI EP, es la empresa que cuenta con un 100% de

servidores Públicos que se encuentran casados. En cambio las situaciones

sociales de los servidores Públicos con menor índice son los que se encuentran

Separados, Bajo Unión de Hecho, y Viudos, con un 4,85%, un 5,45%, y un 0%

(promedio de las ocho empresas Públicas Municipales de Cuenca)

respectivamente.

6. NIVEL DE INSTRUCCIÓN

Tabla 10: Nivel de Instrucción

Fuente: Investigación de Campo

Elaboración: La Autora

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EMUCE EP 2 28,57% 2 28,57% 3 42,86% 0 0% 7 100%

EMUVI EP 0 0% 1 20% 4 80% 0 0% 5 100%

EDEC EP 0 0% 0 0% 5 100% 0 0% 5 100%

FARMASOL EP 0 0% 2 11,11% 15 83,33% 1 5,56% 18 100%

REGIST. PROP 0 0% 2 22,22% 7 77,78% 0 0% 9 100%

CORPAC 0 0% 9 47,37% 9 47,37% 1 5,26% 19 100%

EMOV EP 1 1,18% 40 47,06% 42 49,41% 2 2,35% 85 100%

ETAPA EP 44 24,18% 74 40,66% 62 34,07% 2 1,10% 182 100%

Total

NIVEL DE INSTRUCCIÓN

Empresas

Públicas

Municipales

Primaria SecundariaTercer

Nivel

Cuarto

Nivel



Gráfico 8: Nivel de Instrucción


Interpretación: Como se muestra en la tabla 10 y gráfico 8, se puede apreciar

que el nivel académico de los servidores Públicos de las empresas Públicas

Municipales de Cuenca, que más se destaca, es el de Tercer Nivel con un

64,35% (promedio de la ocho empresas Públicas Municipales de Cuenca), éste

nivel hace referencia a los títulos universitarios como los de licenciaturas,

ingenierías, entre otros. En tanto que, los niveles académicos como: Primaria y

de Cuarto Nivel, solo han logrado alcanzar un 6,59% y a un 1,78% (promedio de

las ocho empresas Públicas Municipales de Cuenca) respectivamente, esto

refleja que los servidores Públicos que solo han logrado alcanzar un nivel

académico de Primaria, la mayoría hacen parte de los primeros que entraron a

trabajar en dichas empresas, puesto que, hace algunos años atrás no era un

requisito haber terminado la secundaria para poder acceder a trabajar en éstas

empresas (políticas internas); se constata también que existe un bajo índice de

servidores Públicos con títulos de cuarto nivel en éste sector, éste resultado se

deba a que los servidores Públicos por razones de situación económica, falta de

tiempo o por falta de interés se les ha dificultado alcanzar un título de cuarto

nivel.



7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Tabla 11: Estructura Organizacional




f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f %

1. Claridad en descripción del cargo 2 28,57 3 42,86 1 14,29 1 14,29 7 100 1 20 3 60 0 0 1 20 5 100 1 20 4 80 0 0 0 0 5 100 10 55,56 2 11,11 6 33,33 0 0 18 100

2. Actividades acorde al cargo 2 28,57 2 28,57 1 14,29 2 28,57 7 100 3 60 1 20 0 0 1 20 5 100 1 20 3 60 1 20 0 0 5 100 4 22,22 10 55,56 4 22,22 0 0 18 100

3. Carga de tareas en el trabajo 3 42,86 2 28,57 1 14,29 1 14,29 7 100 1 20 4 80 0 0 0 0 5 100 2 40 2 40 1 20 0 0 5 100 2 11,11 12 66,67 3 16,67 1 5,56 18 100

4. Claridad de la filosofía (Misión, Visión, Valores), de las

políticas y normas Institucionales0 0 5 71,43 1 14,29 1 14,29 7 100 3 60 0 0 0 0 2 40 5 100 1 20 1 20 2 40 1 20 5 100 2 11,11 12 66,67 3 16,67 1 5,56 18 100

TOTAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 2 28,57 3 42,86 1 14,29 1 14,29 7 100 2 40 2 40 0 0 1 20 5 100 1 20 3 60 1 20 0 0 5 100 5 27,78 9 50 4 22,22 0 0 18 100

4 3 2 1 TotalESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Preguntas

EMUCE EP EMUVI EP EDEC EP FARMASOL EP

4 3 2 1 Total 4Alternativas AlternativasAlternativasAlternativas

3 2 1 Total 4 3 2 1 Total


1. Claridad en descripción del cargo 1 11,11 7 77,77 0 0 1 11,11 9 100 10 52,63 5 26,32 3 15,79 1 5,26 19 100 18 21,18 31 36,47 23 27,06 13 15,29 85 100 71 39,01 86 47,25 15 8,24 10 5,49 182 100

2. Actividades acorde al cargo 5 55,56 4 44,44 0 0 0 0 9 100 7 36,84 10 52,63 2 10,53 0 0 19 100 14 16,47 31 36,47 18 21,18 22 25,88 85 100 79 43,41 70 38,46 22 12,09 11 6,04 182 100

3. Carga de tareas en el trabajo 1 11,11 5 55,56 1 11,11 2 22,22 9 100 7 36,84 8 42,11 3 15,79 1 5,26 19 100 14 16,47 31 36,47 18 21,18 22 25,88 85 100 46 25,27 92 50,55 27 14,84 17 9,34 182 100

4. Claridad de la filosofía (Misión, Visión, Valores), de las políticas

y normas Institucionales3 33,33 4 44,44 0 0 2 22,22 9 100 3 15,79 9 47,37 6 31,58 1 5,26 19 100 12 14,12 28 32,94 22 25,88 23 27,06 85 100 44 24,18 93 51,10 31 17,03 14 7,69 182 100

TOTAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 3 33,33 5 55,56 0 0 1 11,11 9 100 7 36,84 8 42,11 4 21,05 0 0 19 100 15 17,65 30 35,29 20 23,53 20 23,53 85 100 60 32,97 85 46,70 24 13,19 13 7,14 182 100

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Preguntas

REGISTRO DE LA PROPIEDAD CORPAC EMOV EP ETAPA EP

4 3 2 1 Total 4 3 2 1 Total 4 3 2 1 3 2 1 Total

Alternativas Alternativas Alternativas Alternativas

Total 4



Gráfico 9: Estructura Organizacional

Fuente: Investigación de Campo Elaboración: La Autora Interpretación: Las tablas 11 y 12, y el gráfico 9, muestran que las ocho

empresas presentan porcentajes favorables (Totalmente de Acuerdo y De

Acuerdo) con respecto a la Estructura Organizacional, la EMUCE EP obtuvo un

71,43%, la EMUVI EP un 80%, EDEC EP un 80%, FARMASOL EP un 77,78%,

el REGISTRO DE LA PROPIEDAD un 88,89%, CORPAC un 78,95%, EMOV EP

un 52,94%, y ETAPA EP un 79,67%, lo cual quiere decir que los servidores

Públicos están satisfechos con la Estructura Organizacional de sus empresas;

cabe recalcar que los valores presentados son la suma de las alternativas de

respuesta 4 y 3 de cada empresa; estos resultados son muy positivos para estas

empresas, pues los servidores Públicos consideran que se mantiene una

descripción correcta de las actividades a realizarse en cada cargo, que las

funciones que desempeñan están definidas acorde a su puesto de trabajo,

consideran también que la carga de tareas que se les asigna es moderada.

De lo manifestado anteriormente, se puede resaltar que la EMOV EP, a pesar de

que cuenta con un número significantivo de respuestas favorables (“Totalmente

de Acuerdo, y “De Acuerdo”), también posee un alto número de respuestas

desfavorables (“Totalmente en Desacuerdo y “En Desacuerdo”), de un 47.06%

(suma de las alternativas 1 y 2), es decir, que este porcentaje de sus servidores



Públicos se sienten insatisfechos con la estructura organizacional que posee

actualmente esta empresa, debido principalmente a la falta de claridad de

filosofía (misión, visión, valores), las políticas y normas Institucionales que les

impide de alguna forma desarrollar su trabajo de manera efectiva, y a la

sobrecarga de trabajo especialmente en el área operativa; concluyendo con ello

que dentro de este sector ésta empresa es la que más requiere de mejoras en su

estructura organizacional, puesto que existe un gran número de servidores

Públicos insatisfechos con este componente relevante del clima organizacional.



8. MOTIVACIÓN

Tabla 13: Motivación




f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f %5. Autonomía de trabajo 2 28,57 2 28,57 3 42,86 0 0 7 100 2 40 1 20 1 20 1 20 5 100 3 60 1 20 1 20 0 0 5 100 1 5,56 8 44,44 6 33,33 3 16,67 18 100

6. Reconocimiento (no monetario) 0 0 0 0 1 14,29 6 85,71 7 100 1 20 1 20 1 20 2 40 5 100 2 40 0 0 2 40 1 20 5 100 0 0 1 5,56 10 55,56 7 38,89 18 100

7. Reconocimiento verbal 0 0 1 14,29 1 14,29 5 71,43 7 100 1 20 1 20 2 40 1 20 5 100 2 40 1 20 2 40 0 0 5 100 2 11,11 6 33,33 5 27,78 5 27,78 18 100

8. Oportunidad de ascensos en el área 1 14,29 0 0 2 28,57 4 57,14 7 100 0 0 2 40 2 40 1 20 5 100 2 40 2 40 1 20 0 0 5 100 0 0 2 11,11 10 55,56 6 33,33 18 100

9. Ascensos de empleados 1 14,29 0 0 1 14,29 5 71,43 7 100 1 20 1 20 2 40 1 20 5 100 1 20 1 20 2 40 1 20 5 100 1 5,56 7 38,89 7 38,89 3 16,67 18 100

10. Desarrollo personal 0 0 2 28,57 4 57,14 1 14,29 7 100 1 20 1 20 1 20 2 40 5 100 2 40 2 40 1 20 0 0 5 100 0 0 13 72,22 3 16,67 2 11,11 18 100

11. Evaluación del desempeño laboral 0 0 2 28,57 3 42,86 2 28,57 7 100 1 20 2 40 1 20 1 20 5 100 0 0 2 40 2 40 1 20 5 100 5 27,78 12 66,66 1 5,56 0 0 18 100

12. Capacitación 1 14,29 0 0 4 57,14 2 28,57 7 100 0 0 1 20 4 80 0 0 5 100 0 0 0 0 0 0 5 100 5 100 2 11,11 8 44,44 5 27,78 3 16,67 18 100

TOTAL MOTIVACIÓN 1 14,29 1 14,29 2 28,57 3 42,86 7 100 1 20 1 20 2 40 1 20 5 100 2 40 1 20 1 20 1 20 5 100 1 5,56 7 38,89 6 33,33 4 22,22 18 100

1 Total1 Total 4

EMUCE EP EMUVI EP

3 21 Total 4 3 2


4 3 2 1 Total 4 3 2

EDEC EP FARMASOL EP

MOTIVACIÓN

Preguntas

f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f %5. Autonomía de trabajo 0 0 3 33,33 4 44,44 2 22,22 9 100 2 10,53 10 52,63 6 31,58 1 5,26 19 100 10 11,76 26 30,59 34 40 15 17,65 85 100 45 24,73 93 51,10 29 15,93 15 8,24 182 100

6. Reconocimiento (no monetario) 1 11,11 2 22,22 3 33,33 3 33,33 9 100 1 5,26 3 15,79 6 31,58 9 47,37 19 100 3 3,53 8 9,41 42 49,41 32 37,65 85 100 11 6,04 27 14,84 75 41,21 69 37,91 182 100

7. Reconocimiento verbal 1 11,11 2 22,22 4 44,44 2 22,22 9 100 3 15,79 4 21,05 7 36,84 5 26,32 19 100 8 9,41 23 27,06 31 36,47 23 27,06 85 100 31 17,03 52 28,57 68 37,36 31 17,03 182 100

8. Oportunidad de ascenso 1 11,11 1 11,11 2 22,22 5 55,56 9 100 3 15,79 5 26,32 3 15,79 8 42,11 19 100 3 3,53 14 16,47 35 41,18 33 38,82 85 100 29 15,93 40 21,98 61 33,52 52 28,57 182 100

9. Ascensos de empleados 2 22,22 1 11,11 1 11,11 5 55,56 9 100 4 21,05 4 21,05 5 26,32 6 31,58 19 100 5 5,88 12 14,12 30 35,29 38 44,71 85 100 26 14,29 45 24,73 56 30,77 55 30,22 182 100

10. Desarrollo personal 0 0 3 33,33 2 22,22 4 44,44 9 100 2 10,53 13 68,42 3 15,79 1 5,26 19 100 8 9,41 23 27,06 36 42,35 18 21,18 85 100 47 25,82 83 45,60 26 14,29 26 14,29 182 100

11. Evaluación del desempeño laboral 0 0 1 11,11 2 22,22 6 66,67 9 100 4 21,05 8 42,11 4 21,05 3 15,79 19 100 12 14,12 22 25,88 25 29,41 26 30,59 85 100 68 37,36 76 41,76 18 9,89 20 10,99 182 100

12. Capacitación 0 0 3 33,33 5 55,56 1 22,22 9 100 5 26,32 10 52,63 2 10,53 2 10,53 19 100 10 11,76 65 76,47 5 5,88 5 5,88 85 100 78 42,86 65 35,71 24 13,19 15 8,24 182 100

TOTAL MOTIVACIÓN 0 0 2 22,22 3 33,33 4 44,44 9 100 3 15,79 7 36,84 5 26,32 4 21,05 19 100 7 8,24 24 28,24 30 35,29 24 28,24 85 100 42 23,08 60 32,97 45 24,73 35 19,23 182 100

Total 4 3 2 1

MOTIVACIÓN

Preguntas



4 3 2 1 Total Total4 3 2 1 Total4 3 2 1



Gráfico 10: Motivación


Interpretación: Se puede observar de acuerdo a las tablas 13 y 14, y al gráfico

10, que los servidores Públicos pertenecientes a las empresas EDEC EP,

CORPAC, y a ETAPA EP respondieron estar “Totalmente de Acuerdo” y “De

Acuerdo”, en cuanto a Motivación respecta, con un 60%, 52,63%, y un 56,05%

(suma de las alternativas 4 y 3 de cada empresa) respectivamente. De acuerdo a

éste resultado se puede inferir en que estas tres empresas son las que mejor se

encuentran posicionadas en lo referente a Motivación hacia sus servidores

Públicos, los mismos que manifiestan sentir satisfacción con la autonomía que

se presenta en su trabajo, con el aporte que le da su trabajo para su desarrollo

personal, con la evaluación del desempeño que se les aplica, y con las

capacitaciones que han recibido; todo esto resulta muy positivo para el desarrollo

eficiente de estas empresas en cuanto a su productividad. Sin embargo estas

empresas también presentan altos porcentajes de servidores Públicos

insatisfechos que deben ser tomados en consideración, EDEC EP obtuvo un

40%, CORPAC un 47,37% y ETAPA EP un 43,96% respectivamente de

respuestas desfavorables (Totalmente en Desacuerdo, y “En Desacuerdo”), con

lo cual se constata que existe desmotivación en los servidores Públicos de estas

empresas por la falta de reconocimientos al arduo trabajo, y debido a las pocas

oportunidades de ascensos que se presenta en estas empresas.



Por otro lado, hay un mayor número de empresas (5) que presentan resultados

muy desfavorables para ellas, en lo relacionado a Motivación, puesto que, la

gran mayoría de sus servidores Públicos respondieron estar “Totalmente en

Desacuerdo” y “En Desacuerdo” con esta variable, cabe resaltar que los valores

que se presentarán a continuación es la suma de las alternativas 2 y 1 de cada

empresa, puesto que éstas son las alternativas de respuesta que más se

destaca en las mismas, presentándose así los siguientes resultados: EMUCE EP

obtuvo un 71,43%; EMUVI EP un 60%, FARMASOL EP un 55,55%; el

REGISTRO DE LA PROPIEDAD un 77,77%; y la EMOV EP un 63,53%. Como

se puede observar estos resultados resultan inquietantes para cada una de

estas empresas, dado que, los servidores Públicos consideran que hace falta

mayor reconocimiento a su arduo trabajo, ascensos por méritos propios más que

por influencias, declaran también que su trabajo le aporta muy poco a su

desarrollo personal, y que hace falta evaluación a su desempeño, así como

capacitación perenne para ejecutar de mejor forma sus funciones laborales.

Finalmente, de acuerdo a los resultados anteriormente mencionados se

evidencia que la empresa que mejor está posicionada en cuanto a Motivación es

la EDEC EP con un 60% de respuestas favorables (“Totalmente de Acuerdo”, y

De Acuerdo”), lo que quiere decir , que esta empresa posee un alto número

servidores Públicos motivados; por lo contrario la empresa que está peor

posicionada es el REGISTRO DE LA PROPIEDAD con un 77,77% de

respuestas desfavorables (“Totalmente en Desacuerdo, y “En Desacuerdo”), lo

que constata que existe falencias en este componente de su clima

organizacional, lo cual provoca que el desempeño laboral se mantenga estático,

y no pueda ser mejor, debido a la falta de motivación de sus servidores

Públicos.



9. COMUNICACIÓN

Tabla 15: Comunicación





13. Comunicación entre áreas de trabajo 0 0 3 42,86 1 14,29 3 42,86 7 100 0 0 1 20 2 40 2 40 5 100 2 40 2 40 0 0 1 20 5 100 0 0 5 27,78 11 61,11 2 11,11 18 100

14. Comunicación entre compañeros de trabajo 0 0 1 14,29 4 57,14 2 28,57 7 100 1 20 0 0 2 40 2 40 5 100 5 100 0 0 0 0 0 0 5 100 2 11,11 6 33,33 7 38,89 3 16,67 18 100

15. Comunicación con el jefe inmediato 2 28,57 1 14,29 4 57,14 0 0 7 100 1 20 1 20 1 20 2 40 5 100 1 20 4 80 0 0 0 0 5 100 4 22,22 6 33,33 5 27,78 3 16,67 18 100

16. Efectividad en la emisión de comunicados 1 14,29 2 28,57 4 57,14 0 0 7 100 0 0 2 40 3 60 0 0 5 100 1 20 4 80 0 0 0 0 5 100 0 0 9 50 8 44,44 1 5,56 18 100

17. Información actualizada al personal 0 0 2 28,57 2 28,57 3 42,86 7 100 0 0 2 40 1 20 2 40 5 100 2 40 1 20 2 40 0 0 5 100 0 0 6 33,33 8 44,44 4 22,22 18 100

18. Grado de comunicación informal 2 28,57 0 0 2 28,57 3 42,86 7 100 0 0 1 20 2 40 2 40 5 100 1 20 0 0 4 80 0 0 5 100 1 5,56 5 27,78 8 44,44 4 22,22 18 100

TOTAL COMUNICACIÓN 1 14,29 1 14,29 3 42,86 2 28,57 7 100 0 0 1 20 2 40 2 40 5 100 2 40 2 40 1 20 0 0 5 100 1 5,56 6 33,33 8 44,44 3 16,67 18 100

Total 4 3 2 1 Total

COMUNICACIÓN

Preguntas



4 3 2 1 Total 4 3 2 1 Total 4 3 2 1


13. Comunicación entre áreas de trabajo 2 22,22 4 44,44 2 22,22 1 11,11 9 100 1 5,26 6 31,58 10 52,63 2 10,53 19 100 3 3,53 21 24,71 37 43,53 24 28,24 85 100 28 15,38 65 35,71 67 36,81 22 12,09 182 100

14. Comunicación entre compañeros de trabajo 2 22,22 4 44,44 2 22,22 1 11,11 9 100 3 15,79 11 57,89 3 15,79 2 10,53 19 100 2 2,35 29 34,12 34 40 20 23,53 85 100 51 28,02 86 47,25 28 15,38 17 9,34 182 100

15. Comunicación con el jefe inmediato 1 11,11 1 11,11 5 55,56 2 22,22 9 100 8 42,11 6 31,58 2 10,53 3 15,79 19 100 15 17,65 26 30,59 27 31,76 17 20 85 100 48 26,37 92 50,55 20 10,99 22 12,08 182 100

16. Efectividad en la emisión de comunicados 2 22,22 4 44,44 3 33,33 0 0 9 100 3 15,79 11 57,89 5 26,32 0 0 19 100 7 8,24 32 37,65 23 27,06 23 27,06 85 100 38 20,88 83 45,60 40 21,98 21 11,54 182 100

17. Información actualizada al personal 4 44,44 2 22,22 3 33,33 0 0 9 100 1 5,26 10 52,63 8 42,11 0 0 19 100 4 4,71 23 27,06 37 43,53 21 24,71 85 100 29 15,93 60 32,97 63 34,62 30 16,48 182 100

18. Grado de comunicación informal 1 11,11 0 0 8 88,89 0 0 9 100 1 5,26 8 42,11 7 36,84 3 15,79 19 100 3 3,53 14 16,47 39 45,88 29 34,12 85 100 22 12,09 46 25,27 74 40,66 40 21,98 182 100

TOTAL COMUNICACIÓN 2 22,22 3 33,33 4 44,44 0 0 9 100 3 15,79 9 47,37 5 26,32 2 10,53 19 100 6 7,06 24 28,24 33 38,82 22 25,88 85 100 36 19,78 72 39,56 49 26,92 25 13,74 182 100

ETAPA EP


4 3 2 1 Total 4 3 2 1 Total 4 3 2 1 Total Total4 3 2 1

COMUNICACIÓN

Preguntas

REGISTRO DE LA PROPIEDAD CORPAC EMOV EP



Gráfico 11: Comunicación


Interpretación: Con referencia a la variable Comunicación, en las tablas 15 y

16, y el gráfico 11, se evidencia un gran número de respuestas positivas

(“Totalmente de Acuerdo”, “De Acuerdo”) hacia esta variable, por parte de los

servidores Públicos de las siguientes empresas: EDEC EP, REGISTRO DE LA

PROPIEDAD, CORPAC y ETAPA EP, con los siguientes valores: 80%, 55,55%,

63,16%, 59,34% (suma de las alternativas 4 y 3 de cada empresa)

respectivamente. Estos resultados se interpretan como favorables para cada

una de estas empresas, dado que, sus servidores Públicos perciben que existe

una fluida comunicación entre las distintas áreas que conforman su empresa, así

como la comunicación que se maneja entre sus compañeros y su jefe inmediato,

consideran también que los canales de comunicación son oportunos y eficientes,

es decir, los servidores Públicos se sienten bastante satisfechos con la

comunicación que se maneja dentro de cada una de éstas empresas logrando

convertirse este componente del clima organizacional en una fortaleza para las

mismas, en especial para la EDEC EP, ya que, logro obtener el más alto valor de

un 80% de respuestas a su favor convirtiéndose así en la empresa que mejor

gestiona su comunicación dentro del sector Público Municipal de Cuenca.



Por lo contrario, las empresas que presentan el mayor número de respuestas

desfavorables (“Totalmente en Desacuerdo”, “En Desacuerdo”) son: EMUCE EP,

EMUVI EP, FARMASOL EP y la EMOV EP, con los siguientes valores: 71,43%,

80%, 61,11%, y 64,70% (suma de las alternativas de respuesta 1 y 2 de cada

empresa), estos valores negativos arrojados de acuerdo al estudio realizado, son

los que prevalecen en éstas empresas, lo cual resulta perjudicial para el

desarrollo eficiente de cada una de ellas, dado que, sus servidores Públicos no

se sienten conformes con la forma en la cual su empresa maneja la

comunicación entre los distintos departamentos, consideran que los rumores de

pasillo les llega antes que la información oficial emitida por su empresa, y que no

les mantienen informados de los cambios y novedades que suceden en ella, lo

cual demuestra que falta mejorar la gestión de ésta variable en éstas empresas

para mantener un ambiente de trabajo comunicativo.

De los resultados presentados anteriormente se pudo evidenciar que la empresa

que más dificultades presenta en su Comunicación, es la EMUVI EP con un 80%

de respuestas desfavorables (totalmente en desacuerdo, en desacuerdo), lo que

implica que en esta empresa hace falta comunicación eficaz entre sus distintos

departamentos, con su autoridad inmediata, y entre compañeros de trabajo, del

mismo modo hace falta tener mejor informados a sus servidores Públicos de las

situaciones que suceden en esta empresa para incrementar el sentido de

pertenencia en ellos, y puedan así sentirse parte de ella, y tener un mejor

desempeño.



10. ESTILO DE MANDO

Tabla 17: Estilo de Mando





20. Toma de decisiones en conjunto con los subordinados 2 28,57 1 14,29 4 57,14 0 0 7 100 1 20 1 20 3 60 0 0 5 100 1 20 4 80 0 0 0 0 5 100 3 16,67 0 0 14 77,78 1 5,56 18 100

21. Trabajo en equipo 2 28,57 2 28,57 3 42,86 0 0 7 100 1 20 3 60 1 20 0 0 5 100 1 20 3 60 1 20 0 0 5 100 2 11,11 6 33,33 7 38,89 3 16,67 18 100

22. Eficiencia en la solución de problemas 0 0 2 28,57 5 71,43 0 0 7 100 1 20 1 20 3 60 0 0 5 100 2 40 3 60 0 0 0 0 5 100 1 5,56 9 50 5 27,78 3 16,67 18 100

23. Nivel de flexibilidad y justicia del líder 1 14,29 3 42,86 3 42,86 0 0 7 100 1 20 1 20 3 60 0 0 5 100 3 60 2 40 0 0 0 0 5 100 3 16,67 5 27,78 6 33,33 4 22,22 18 100

24. Equidad en el trato a los subordinados 2 28,57 0 0 2 28,57 3 42,86 7 100 1 20 1 20 2 40 1 20 5 100 2 40 3 60 0 0 0 0 5 100 4 22,22 6 33,33 5 27,78 3 16,67 18 100

TOTAL ESTILO DE MANDO 1 14,29 2 28,57 4 57,14 0 0 7 100 1 20 1 20 2 40 1 20 5 100 2 40 3 60 0 0 0 0 5 100 3 16,67 5 27,78 7 38,89 3 16,67 18 100

Total2 1 Total2 1 Total4 3 2 1 Total 4 3 4 3 4 3 2 1ESTILO DE MANDO

Preguntas




20. Toma de decisiones en conjunto con los subordinados 1 11,11 1 11,11 5 55,56 2 22,22 9 100 6 31,58 6 31,58 6 31,58 1 5,26 19 100 8 9,41 20 23,53 37 43,53 20 23,53 85 100 28 15,38 79 43,41 41 22,53 34 18,68 182 100

21. Trabajo en equipo 1 11,11 2 22,22 4 44,44 2 22,22 9 100 7 36,84 8 42,11 2 10,53 2 10,53 19 100 14 16,47 23 27,06 29 34,12 19 22,35 85 100 43 23,63 81 44,51 39 21,43 19 10,44 182 100

22. Eficiencia en la solución de problemas 0 0 2 22,22 4 44,44 3 33,33 9 100 5 26,32 8 42,11 5 26,32 1 5,26 19 100 11 12,94 18 21,18 38 44,71 18 21,18 85 100 31 17,03 79 43,41 49 26,92 23 12,64 182 100

23. Nivel de flexibilidad y justicia del líder 1 11,11 2 22,22 2 22,22 4 44,44 9 100 5 26,32 9 47,37 4 21,05 1 5,26 19 100 12 14,12 24 28,24 27 31,76 22 25,88 85 100 44 24,18 75 41,21 41 22,53 22 12,09 182 100

24. Equidad en el trato a los subordinados 1 11,11 2 22,22 2 22,22 4 44,44 9 100 7 36,84 9 47,37 2 10,53 1 5,26 19 100 9 10,59 22 25,88 29 34,12 25 29,41 85 100 41 22,53 63 34,62 47 25,82 31 17,03 182 100

TOTAL ESTILO DE MANDO 1 11,11 2 22,22 3 33,33 3 33,33 9 100 6 31,58 8 42,11 4 21,05 1 5,26 19 100 11 12,94 21 24,71 32 37,65 21 24,71 85 100 37 20,33 76 41,76 43 23,63 26 14,29 182 100

Total 4 3 2 1

ESTILO DE MANDO

Preguntas



4 3 2 1 Total 4 3 2 1 Total 4 3 2 1 Total



Gráfico 12: Estilo de Mando

Fuente: Investigación de Campo Elaboración: La Autora Interpretación: En las tablas 17 y 18, y en el gráfico 12, se puede notar que en

lo que respecta al Estilo de Mando que se maneja en cada empresa Pública

Municipal de Cuenca, solo tres de ellas, han obtenido un alto número de

respuestas favorables (“Totalmente de Acuerdo”, “De Acuerdo”). Es así que, las

empresas con mejores porcentajes son: EDEC EP, CORPAC y ETAPA EP, con

un 100%, 73,69%, y un 62,09% (suma de la alternativas de respuesta 4 y 3 de

cada empresa) respectivamente. Dado estos resultados, se puede decir que los

servidores públicos de estas empresas se encuentran satisfechos con el

liderazgo que maneja su jefe inmediato en lo relacionado a la alta participación

de sus subordinados en la toma de decisiones, al trabajo en equipo que

promueve su autoridad inmediata, a la flexibilidad y equidad en el trato hacia sus

subordinados, y también a la eficiencia que mantienen a la hora de solucionar un

problema.

Por otra parte, se pudo observar que existen cinco empresas Públicas

Municipales, que obtuvieron un número alto de respuestas desfavorables en lo

referente a Estilo de Mando, las mismas que son: EMUCE EP, EMUVI EP,

FARMASOL EP, REGISTRO DE LA PROPIEDAD y la EMOV EP, con

porcentajes de 57,14%, 60%, 55,56%, 66,66% y 62,36% (suma de las

alternativas 1 y 2 de cada empresa) respectivamente. Estos resultados se deben



a que existe insatisfacción en sus servidores Públicos, por la falta de capacidad

de su jefe inmediato a la hora de solucionar un problema, al mínimo trabajo en

equipo que promueve, a la falta de participación en la toma de decisiones de sus

subordinados, al trato inequitativo que mantiene con sus subordinados, y a la

falta de flexibilidad con sus subordinados, lo cual trae como consecuencias un

bajo rendimiento en sus servidores Públicos puesto que ellos se siente

desmotivados por el liderazgo deficiente de su jefe inmediato.

Finalmente, de acuerdo a los resultados precedentes, se desprende que, la

empresa que maneja un eficaz liderazgo es la EDEC EP, dado que obtuvo el

mejor valor con respecto a las otras empresas, de un 100% de respuestas

favorables (“Totalmente de Acuerdo, “De Acuerdo) en ésta variable; y, por lo

contrario la empresa que mantiene un deficiente liderazgo es la EMUVI EP, al

obtener el porcentaje más alto de respuestas desfavorables (“Totalmente en

Desacuerdo”, “En Desacuerdo”), de un 55,56% con lo relacionado a los aspectos

del liderazgo que se mencionó en el anterior párrafo.



11. SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

Tabla 19: Seguridad y Salud Ocupacional


Tabla 20: Salud y seguridad Ocupacional



24. Condiciones físicas del puesto de trabajo 1 14,29 2 28,57 2 28,57 2 28,57 7 100 1 20 2 40 1 20 1 20 5 100 1 20 3 60 1 20 0 0 5 100 1 5,56 12 66,67 5 27,78 0 0 18 100

25. Condiciones de las herramientas, equipos y máquinas de

trabajo1 14,29 2 28,57 4 57,14 0 0 7 100 2 40 1 20 1 20 1 20 5 100 0 0 4 80 1 20 0 0 5 100 1 5,56 8 44,44 9 50 0 0 18 100

26. Proporción de uniformes e implementos de protección. 1 14,29 4 57,14 0 0 2 28,57 7 100 1 20 1 20 2 40 1 20 5 100 0 0 2 40 2 40 1 20 5 100 2 11,11 12 66,67 4 22,22 0 0 18 100

27. Dotación de Servicios Médicos 0 0 0 0 2 28,57 5 71,43 7 100 0 0 1 20 3 60 1 20 5 100 0 0 3 60 2 40 0 0 5 100 1 5,56 3 16,67 11 61,11 3 16,67 18 100

28. Capacitación 0 0 2 28,57 0 0 5 71,43 7 100 0 0 0 0 3 60 2 40 5 100 0 0 2 40 0 0 3 60 5 100 0 0 14 77,78 3 16,67 1 5,56 18 100

29. Condiciones de higiene 0 0 2 28,57 1 14,29 4 57,14 7 100 2 40 1 20 0 0 2 40 5 100 1 20 4 80 0 0 0 0 5 100 5 27,78 12 66,67 1 5,56 0 0 18 100

TOTAL SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL 0 0 2 28,57 2 28,57 3 42,86 7 100 1 20 1 20 2 40 1 20 5 100 0 0 3 60 1 20 1 20 5 100 2 11,11 10 55,56 6 33,33 0 0 18 100

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

Preguntas



4 3 2 1 Total 4 3 2 1 Total 4 3 2 1 Total 4 3 2 1 Total


24. Condiciones físicas del puesto de trabajo 3 33,33 5 55,56 0 0 1 11,11 9 100 6 31,58 8 42,11 5 26,32 0 0 19 100 11 12,94 20 23,53 36 42,35 18 21,18 85 100 24 13,19 91 50 44 24,18 23 12,64 182 100

25. Condiciones de las herramientas, equipos y máquinas de

trabajo1 11,11 7 77,78 0 0 1 11,11 9 100 8 42,11 8 42,11 3 15,79 0 0 19 100 3 3,53 21 24,71 36 42,35 25 29,41 85 100 29 15,93 78 42,86 47 25,82 28 15,38 182 100

26. Proporción de uniformes e implementos de protección. 1 11,11 3 33,33 4 44,44 1 11,11 9 100 4 21,05 9 47,37 5 26,32 1 5,26 19 100 7 8,24 21 24,71 35 41,18 22 25,88 85 100 49 26,92 83 45,60 33 18,13 17 9,34 182 100

27. Dotación de Servicios Médicos 0 0 5 55,56 3 33,33 1 11,11 9 100 4 21,05 10 52,63 4 21,05 1 5,26 19 100 7 8,24 22 25,88 34 40 22 25,88 85 100 38 20,88 86 47,25 38 20,88 20 10,99 182 100

28. Capacitación 1 11,11 2 22,22 6 66,67 0 0 9 100 3 15,79 10 52,63 5 26,32 1 5,26 19 100 6 7,06 29 34,12 28 32,94 22 25,88 85 100 32 17,58 68 37,36 53 29,12 29 15,93 182 100

29. Condiciones de higiene 1 11,11 3 33,33 3 33,33 2 22,22 9 100 6 31,58 10 52,63 3 15,79 0 0 19 100 4 4,71 27 31,76 28 32,94 26 30,59 85 100 29 15,93 85 46,70 45 24,73 23 12,64 182 100

TOTAL SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL 1 11,11 4 44,44 3 33,33 1 11,11 9 100 5 26,32 9 47,37 4 21,05 1 5,26 19 100 6 7,06 23 27,06 33 38,82 23 27,06 85 100 34 18,68 82 45,05 43 23,63 23 12,64 182 100

ETAPA EP


4 3 2 1 Total 4 3 2 1 Total 4 3 2 1 Total Total


Preguntas

REGISTRO DE LA PROPIEDAD CORPAC EMOV EP

4 3 2 1



Gráfico 13: Seguridad y Salud Ocupacional


Interpretación: Según las tablas 19 y 20, y el gráfico 13, la mayoría de las

empresas del sector Público Municipal de Cuenca, cuentan con la debida

Seguridad y Salud Ocupacional para precautelar la seguridad, física y mental de

sus servidores Públicos, dado que los mismos respondieron estar “Totalmente

de Acuerdo” y “De Acuerdo”, con respecto a esa variable, es por ello que, en

base a esto se presentan los siguientes resultados: EDEC EP cuenta con un

60%, FARMASOL EP un 66,67%, el REGISTRO DE LA PROPIEDAD un

55,55%, CORPAC un 73,69%, y ETAPA EP con un 63,73% de respuestas

favorables; cabe señalar que los valores mencionados anteriormente es la suma

de las alternativas de respuesta 4 y 3 de cada empresa, estos valores han sido

tomados en cuenta ya que son los que más predominan en ésas instituciones.

En base a estos resultados se puede concluir que los servidores Públicos se

encuentran satisfechos con la seguridad que le proporciona su empresa, es decir

con las adecuadas condiciones físicas en sus puestos de trabajo, con el

apropiado estado de las herramientas, equipos y maquinaria utilizada para

realizar su trabajo, con la dotación de los adecuados uniformes y los debidos

implementos de protección personal para su área de trabajo en caso de ser

necesarios, y con las debidas condiciones de Higiene.



Por otro lado, existe un menor número de empresas (3) del sector Público

Municipal de Cuenca que presentan dificultades en cuanto a la Seguridad y

Salud Ocupacional, dado que sus servidores Públicos manifestaron estar

“Totalmente en Desacuerdo” y “En Desacuerdo”, con ésta variable, por lo tanto

en base a la suma de estas dos respuestas otorgadas a cada empresa, se

obtuvieron los siguientes resultados: la EMUCE EP obtuvo un 71,43%, la EMOV

EP obtuvo un 65.88%, y la EMUVI EP un 60%, estos valores se interpretan

como desfavorables, y muestran la clara insatisfacción de los servidores

públicos con este componente, debido a las falencias que presentan éstas

empresas en cuanto a la gestión de la Seguridad y Salud ocupacional que

proporcionan a sus servidores Públicos, quienes señalan sentirse insatisfechos

con las condicione físicas (iluminación, temperatura, ventilación, instalaciones,

volumen de ruido etc.) de su área, lo que les impide tener un mejor desempeño

laboral en su trabajo, del mismo modo se encuentran inconformes con: las

condiciones de las herramientas, equipos y máquinas que utilizan para su

trabajo, con la falta de capacitación en cuanto a riesgos laborales, con la falta de

servicios médicos y con las condiciones poco higiénicas en su área de trabajo.

Finalmente se puede concluir que la mayoría de empresas Públicas Municipales

de Cuenca se preocupan por mantener adecuados programas de seguridad y

salud ocupacional, a fin de prevenir accidentes laborales y enfermedades

profesionales, logrando con ello, mejorar la calidad de vida laboral de sus

servidores Públicos, para que puedan trabajar con eficiencia, eficacia y

efectividad dentro de un ambiente organizacional seguro.



12. RELACIONES SOCIALES

Tabla 21: Relaciones Sociales





31. Relación con sus compañeros 0 0 3 42,86 2 28,57 2 28,57 7 100 1 20 1 20 2 40 1 20 5 100 3 60 2 40 0 0 0 0 5 100 7 38,89 8 44,44 1 5,56 2 11,11 18 100

32. Trabajo en equipo 0 0 3 42,86 3 42,86 1 14,29 7 100 2 40 1 20 2 40 0 0 5 100 3 60 0 0 2 40 0 0 5 100 5 27,78 5 27,78 5 27,78 3 16,67 18 100

33. Solución de problemas 2 28,57 1 14,29 3 42,86 1 14,29 7 100 1 20 2 40 2 40 0 0 5 100 2 40 2 40 1 20 0 0 5 100 2 11,11 8 44,44 6 33,33 2 11,11 18 100

34. Compromiso en el trabajo 1 14,29 1 14,29 3 42,86 2 28,57 7 100 1 20 1 20 3 60 0 0 5 100 0 0 3 60 2 40 0 0 5 100 3 16,67 8 44,44 5 27,78 2 11,11 18 100

35. Confianza y colaboración 0 0 2 28,57 4 57,14 1 14,29 7 100 0 0 0 0 3 60 2 40 5 100 0 0 3 60 2 40 0 0 5 100 4 22,22 9 50 5 27,78 0 0 18 100

TOTAL RELACIONES SOCIALES 1 14,29 2 28,57 3 42,86 1 14,29 7 100 1 20 1 20 2 40 1 20 5 100 2 40 2 40 1 20 0 0 5 100 4 22,22 8 44,44 4 22,22 2 11,11 18 100

2 1 TotalRELACIONES SOCIALES

Preguntas

EMUCE EP EMUVI EP EDEC EP

Alternativas Alternativas Alternativas4 3 2 1 Total 4 3 2 1 Total 4 3 Total4 3 2 1

FARMASOL EP

Alternativas


31. Relación con sus compañeros 1 11,11 6 66,67 2 22,22 0 0 9 100 4 21,05 11 57,89 3 15,79 1 5,26 19 100 12 14,12 39 45,88 18 21,18 16 18,82 85 100 67 36,81 78 42,86 24 13,19 13 7,14 182 100

32. Trabajo en equipo 2 22,22 5 55,56 1 11,11 1 11,11 9 100 6 31,58 11 57,89 1 5,26 1 5,26 19 100 11 12,94 33 38,82 28 32,94 13 15,29 85 100 61 33,52 84 46,15 32 17,58 5 2,75 182 100

33. Solución de problemas 1 11,11 4 44,44 3 33,33 1 11,11 9 100 6 31,58 9 47,37 2 10,53 2 10,53 19 100 13 15,29 20 23,53 28 32,94 24 28,24 85 100 47 25,82 73 40,11 46 25,27 16 8,79 182 100

34. Compromiso en el trabajo 2 22,22 3 33,33 4 44,44 0 0 9 100 7 36,84 7 36,84 5 26,32 0 0 19 100 11 12,94 26 30,59 24 28,24 24 28,24 85 100 53 29,12 82 45,05 34 18,68 13 7,14 182 100

35. Confianza y colaboración 2 22,22 4 44,44 2 22,22 1 11,11 9 100 8 42,11 7 36,84 4 21,05 0 0 19 100 9 10,59 24 28,24 30 35,29 22 25,88 85 100 42 23,08 82 45,05 37 20,33 21 11,54 182 100

TOTAL RELACIONES SOCIALES 2 22,22 4 44,44 2 22,22 1 11,11 9 100 6 31,58 9 47,37 3 15,79 1 5,26 19 100 11 12,94 28 32,94 26 30,59 20 23,53 85 100 54 29,67 80 43,96 34 18,68 14 7,69 182 100

RELACIONES SOCIALES

Preguntas






Gráfico 14: Relaciones Sociales

Fuente: Investigación de Campo Elaboración: La Autora Interpretación: Según las tablas 21 y 22, y el gráfico 14, las empresas Públicas

Municipales de Cuenca que presentan resultados favorables con respecto a las

Relaciones Sociales que manejan sus servidores Públicos son las siguientes:

EDEC EP, FARMASOL EP, REGISTRO DE LA PROPIEDAD, CORPAC y

ETAPA EP, con porcentajes de un 80%, 66,66%, 66,66%, 78,95%, y un 73,63%

(suma de las alternativas de respuesta “Totalmente de Acuerdo” y “De Acuerdo”

de cada empresa) respectivamente. Estos resultados reflejan que los servidores

Públicos de la mayoría de éstas empresas se sienten satisfechos con las buenas

relaciones que mantienen con sus compañeros de trabajo, en cuanto a: la

apropiada solución de problemas que se da entre ellos, al compromiso de

trabajar en equipo de forma efectiva, la confianza y colaboración que perciben

de sus compañeros para alcanzar una meta en común; lo que permiten aportar

al desarrollo óptimo de sus empresas.

En cambio, las empresas que presentaron porcentajes desfavorables

(Totalmente en Desacuerdo” y En Desacuerdo ) son: la EMUCE EP con un

57,15%, la EMUVI EP un 60% y la EMOV EP un 54,14%, cabe resaltar que

estos valores se obtuvieron de la suma de las alternativas de respuesta 1 y 2 de

cada empresa, evidenciando con ello resultados desfavorables en cuanto a las



Relaciones Sociales que mantienen sus servidores Públicos dentro de cada

empresa, es decir, los servidores Públicos presentan inconformidad con: las

relaciones que mantienen con sus compañeros de trabajo, con la mínima

confianza y colaboración que éstos presentan en su área de trabajo, con la falta

de trabajo en equipo, y con la poca agilidad que muestran sus compañeros para

resolver un problema laboral. A todo ello, se puede concluir que estas empresas

presentan un notorio problema de ambiente laboral entre sus servidores

Públicos, dado que, no existe una buena relación entre ellos, lo cual contribuye

de manera negativa a la productividad organizacional, debido a la falta de trabajo

en equipo.



13. INNOVACIÓN

Tabla 23: Innovación





35. Creatividad 0 0 0 0 3 42,86 4 57,14 7 100 0 0 2 40 3 60 0 0 5 100 2 40 1 20 2 40 0 0 5 100 4 22,22 7 38,89 5 27,78 2 11,11 18 100

36. Innovación en el área de trabajo 1 14,29 2 28,57 4 57,14 0 0 7 100 0 0 2 40 3 60 0 0 5 100 0 0 4 80 0 0 1 20 5 100 1 5,56 9 50 6 33,33 2 11,11 18 100

37. Valoración de las ideas de los empleados 1 14,29 2 28,57 3 42,86 1 14,29 7 100 1 20 2 40 2 40 0 0 5 100 1 20 0 0 4 80 0 0 5 100 2 11,11 11 61,11 3 16,67 2 11,11 18 100

38. Tecnología 0 0 1 14,29 2 28,57 4 57,14 7 100 0 0 2 40 3 60 0 0 5 100 1 20 1 20 2 40 1 20 5 100 1 5,56 10 55,56 6 33,33 1 5,56 18 100

TOTAL INNOVACIÓN 1 14,29 1 14,29 3 42,86 2 28,57 7 100 0 0 2 40 3 60 0 0 5 100 1 20 2 40 2 40 0 0 5 100 2 11,11 9 50 5 27,78 2 11,11 18 100

4 3 2 1 TotalINNOVACIÓN

Preguntas





35. Creatividad 2 22,22 5 55,56 2 22,22 0 0 9 100 6 31,58 7 36,84 6 31,58 0 0 19 100 12 14,12 21 24,71 32 37,65 20 23,53 85 100 35 19,23 72 39,56 51 28,02 24 13,19 182 100

36. Innovación en el área de trabajo 2 22,22 5 55,56 2 22,22 0 0 9 100 4 21,05 9 47,37 5 26,32 1 5,26 19 100 10 11,76 18 21,18 30 35,29 27 31,76 85 100 34 18,68 65 35,71 58 31,87 25 13,74 182 100

37. Valoración de las ideas de los empleados 2 22,22 2 22,22 4 44,44 1 11,11 9 100 0 0 15 78,95 4 21,05 0 0 19 100 5 5,88 27 31,76 21 24,71 32 37,65 85 100 41 22,53 91 50 35 19,23 15 8,24 182 100

38. Tecnología 0 0 4 44,44 5 55,56 0 0 9 100 1 5,26 12 63,16 6 31,58 0 0 19 100 6 7,06 19 22,35 32 37,65 28 32,94 85 100 29 15,93 71 39,01 57 31,32 25 13,74 182 100

TOTAL INNOVACIÓN 2 22,22 4 44,44 3 33,33 0 0 9 100 3 15,79 11 57,89 5 26,32 0 0 19 100 8 9,41 21 24,71 29 34,12 27 31,76 85 100 35 19,23 75 41,21 50 27,47 22 12,09 182 100

Total4 3 2 1 Total 4 3 2 1

INNOVACIÓN

Preguntas



4 3 2 1 Total 4 3 2 1 Total



Gráfico 15: Innovación

Fuente: Investigación de Campo Elaboración: La Autora Interpretación: De acuerdo a las tablas 23 y 24, y gráfico 15, se puede

constatar que cinco empresas del sector Público Municipal de Cuenca,

mantienen a sus servidores Públicos satisfechos en cuanto a innovación se trata.

Los valores a presentarse a continuación es la suma de las alternativas de

respuesta “Totalmente de Acuerdo” y “De Acuerdo”, de cada empresa, es así

que la EDEC EP, FARMASOL EP, el REGISTRO DE LA PROPIEDAD,

CORPAC, y ETAPA EP, obtuvieron los siguientes valores: 60%, 61,11%,

66.66%, 73,68%, y un 60.44% respectivamente, éstas respuestas se interpretan

como favorables, frente a la innovación que manejan estas empresas. En base a

éste resultado se puede manifestar que estas cinco empresas poseen líderes

que ayudan a potencializar la creatividad en los servidores Públicos que están

bajo su cargo, también a la valoración y puesta en práctica de las ideas

innovadoras que aportan sus subordinados, asimismo se puede decir que éstas

empresas se encuentran casi siempre implementando nuevas y mejores formas

de prestar sus servicios a la comunidad Cuencana, mediante la proporción de

instrumentos con la mejor tecnología; todo esto hace que sus servidores

Públicos se sientan satisfechos y motivados a desempeñarse con eficiencia en

su trabajo.



Por el contrario, se presenta un menor número de empresas con altos valores

desfavorables en lo relacionado a la Innovación, las cuales son: la EMUCE EP,

EMUVI EP y la EMOV EP, con los siguientes valores: 71,43%, 60% y un 65,88%

(suma de las alternativas “Totalmente en Desacuerdo” y “En Desacuerdo” de

cada empresa) respectivamente. Según éstos resultados obtenidos se infiere

que, los servidores Públicos que laboran en estas empresas, no están de

acuerdo con los instrumentos de trabajo que les proporciona su empresa, puesto

que éstos mantienen una baja tecnología, también muestra desacuerdo con la

falta de valoración de sus ideas por parte de sus jefe inmediato, y a la falta de

programas o actividades para potencializar su creatividad en el trabajo. Todo lo

descrito anteriormente, provoca un alto índice de insatisfacción laboral de los

servidores Públicos, por lo que, estas empresas deberían de poner énfasis en

mejorar esta variable, la cual resulta relevante dentro del clima organizacional de

cada empresa del sector Público Municipal.



14. REMUNERACIÓN

Tabla 25: Remuneración





41. Remuneración acorde al cargo 0 0 1 14,29 0 0 6 85,71 7 100 2 40 0 0 3 60 0 0 5 100 1 20 2 40 1 20 1 20 5 100 1 5,56 7 38,89 10 55,56 0 0 18 100

42. Cancelación a tiempo del sueldo 3 42,86 3 42,86 0 0 1 14,29 7 100 3 60 0 0 2 40 0 0 5 100 0 0 3 60 0 0 2 40 5 100 10 55,56 7 38,89 1 5,56 0 0 18 100

43. Descuentos justos del salario 3 42,86 2 28,57 0 0 2 28,57 7 100 2 40 0 0 3 60 0 0 5 100 0 0 3 60 1 20 1 20 5 100 6 33,33 11 61,11 1 5,56 0 0 18 100TOTAL REMUNERACIÓN 2 28,57 2 28,57 0 0 3 42,86 7 100 2 40 0 0 3 60 0 0 5 100 0 0 3 60 1 20 1 20 5 100 6 33,33 8 44,44 4 22,22 0 0 18 100

4 3 2 1 Total REMUNERACIÓN

Preguntas





39. Remuneración acorde al cargo 0 0 5 55,56 4 44,44 0 0 9 100 3 15,79 8 42,11 5 26,32 3 15,79 19 100 3 3,53 23 27,06 28 32,94 31 36,47 85 100 39 21,43 83 45,60 42 23,08 18 9,89 182 100

40. Cancelación a tiempo del sueldo 6 66,67 2 22,22 1 11,11 0 0 9 100 11 57,89 7 36,84 1 5,26 0 0 19 100 17 20 27 31,76 23 27,06 18 21,18 85 100 81 44,51 76 41,76 15 8,24 10 5,49 182 100

41. Descuentos justos del salario 0 0 5 55,56 3 33,33 1 11,11 9 100 7 36,84 8 42,11 4 21,05 0 0 19 100 25 29,41 19 22,35 21 24,71 20 23,53 85 100 50 27,47 94 51,65 21 11,54 17 9,34 182 100

TOTAL REMUNERACIÓN 2 22,22 4 44,44 3 33,33 0 0 9 100 7 36,84 8 42,11 3 15,79 1 5,26 19 100 15 17,65 23 27,06 24 28,24 23 27,06 85 100 57 31,32 84 46,15 26 14,29 15 8,24 182 100

Total4 3 2 1 Total 4 3 2 1

REMUNERACIÓN

Preguntas



4 3 2 1 Total 4 3 2 1 Total



Gráfico 16: Remuneración

Fuente: Investigación de Campo


Interpretación: En base a las tablas 25 y 26, y gráfico 16, se puede apreciar que

los servidores Públicos que laboran en la EMUCE EP, en EDEC EP, en

FARMASOL EP, en el REGISTRO DE LA PROPIEDAD, en CORPAC, y en

ETAPA EP, contestaron estar “Totalmente de Acuerdo” y “De Acuerdo”, en lo

referente a la variable remuneración, con un 57,14%, un 60%, un 77,77%, un

66,66%, un 78,95%, y un 77,47% (suma de las alternativas de respuesta 4 y 3

de cada empresa) respectivamente. Como se puede observar la gran mayoría de

las empresas Públicas Municipales de Cuenca obtuvieron resultados positivos en

cuanto a remuneración respecta, logrando con ello convertirse esta variable en

una fortaleza para ellas, al estar sus servidores Públicos satisfechos con la justa

remuneración que reciben, con el tiempo oportuno de cancelación de sus

sueldos, y con los descuentos realizados en sus sueldos de forma equitativa.

En cambio, solo dos de las ocho empresas Públicas Municipales de Cuenca,

reflejaron tener alto número de respuestas desfavorables en cuanto a la variable

remuneración, éstas empresas son: EMUVI EP y la EMOV EP con un 60% y un

55.30% (suma de las alternativas 1 y 2 de cada empresa) respectivamente, es

decir, los servidores Públicos mostraron sentirse insatisfechos con la

remuneración que reciben.



3.8 ANÁLISIS GLOBAL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LAS

EMPRESAS PÚBLICAS MUNICIPALES DE CUENCA

Para determinar el Clima Organizacional global de cada una de las empresas del

sector Público Municipal de Cuenca, se basó en los resultados obtenidos en el

anterior análisis; se realiza éste análisis general para determinar la posición de

las empresa dentro del sector Público Municipal de Cuenca con respecto a su

clima organizacional, para que a través de estos resultados los directivos de

cada empresa puedan conocer que tan competitivas son en cuanto a su clima en

relación a las otras empresas de éste sector, y de ésta forma puedan implantar

acciones estratégicas continuas y sostenibles de mejora, puesto que, éste es un

factor muy relevante para el desarrollo efectivo de las empresas.

Cabe señalar que para determinar la posición de las empresas, es decir, la

empresa que está mejor y peor posicionada, se determinó un promedio general

de las respuestas de los servidores Públicos hacia las ocho variables del clima

organizacional (estructura organizacional, motivación, comunicación, estilo de

mando, seguridad y salud ocupacional, relaciones sociales, innovación, y

remuneración) de cada empresa; de las respuestas “Totalmente de Acuerdo y

“De Acuerdo” se determinó el promedio y se las interpreto como favorables,

asimismo se estableció el promedio de las respuestas “Totalmente en

Desacuerdo”, y “En Desacuerdo” y se las interpretó como desfavorables,

pudiendo así definir que las empresas con los porcentajes favorables más altos

son las que mejor gestionan su clima organizacional, mientras que las empresas

con los porcentajes favorables más bajos son las que presentan más dificultades

en su Clima.

A continuación se presenta una tabla comparativa de la posición de cada

empresa con respecto a su clima organizacional dentro del sector Público

Municipal de Cuenca, en la cual se logrará identificar a la mejor y peor

posicionada.



Tabla 27: Clima Organizacional Global de las empresas Públicas Municipales de Cuenca

Posición Empresas Públicas

Municipales de Cuenca

Repuestas Favorables

Respuestas Desfavorables

1 EDEC EP 75 25

2 CORPAC 71,71 28,29

3 ETAPA EP 66,65 33,45

4 FARMASOL EP 59,72 40,28

5 REGISTRO DE LA

PROPIEDAD

56,94 43,06

6 EMUVI EP 42,50 57,50

7 EMUCE EP 41,08 58,93

8 EMOV EP 40,15 59,85

Fuente: Investigación de Campo Elaboración: La Autora Gráfico 17: Clima Organizacional Global de las empresas Públicas Municipales

de Cuenca

Fuente: Investigación de Campo Elaboración: La Autora Interpretación: De acuerdo a la tabla 27, y al gráfico 17, se puede observar que

cinco empresas presentan altos porcentajes favorables (totalmente de acuerdo,

de acuerdo), las mismas que son: EDEC EP con un 75%, CORPAC un 71,71%,

ETAPA EP un 66,65%, FARMASOL EP un 59,72%, y EL REGISTRO DE LA

POPIEDAD un 56,94%, éstos resultados obtenidos del estudio realizado



muestran claramente que la mayoría de las empresas del sector Público

Municipal de Cuenca, manejan un Clima Organizacional bastante adecuado, en

especial la EDEC EP al obtener el valor más alto de respuestas favorables con

respecto a las otras empresas, logrando así posicionarse como la empresa que

mejor Clima Organizacional posee dentro del sector.

En cambio tres empresas de este sector presentaron altos porcentajes de

respuestas desfavorables las cuales son: EMUVI EP con un 57,50%, EMUCE EP

un 58,93%, y la EMOV EP con un 59,85%, logrando constatar con ello que

éstas empresas presentan falencias en casi todos los componentes de su clima

organizacional, lo cual trae como consecuencia bajos niveles de productividad

en sus servidores Públicos, perjudicando sustancialmente el desarrollo de estas

empresas.

La empresa que se ubicó en último lugar es la EMOV EP al obtener el porcentaje

de respuestas desfavorables más alto de un 59,72% dentro del sector, lo que

pone en manifiesto que ésta empresa mantiene un Clima Organizacional crítico

que debe ser mejorado de forma inmediata para lograr elevar el nivel de

satisfacción de sus servidores Públicos.

Finalmente al determinar el promedio de las respuestas favorables de todas las

empresas, se obtuvo que el sector Público Municipal de Cuenca posee un

56,865% de respuestas favorables, lo cual quiere decir que el sector maneja un

Clima Organizacional medianamente aceptable ya que no existe una diferencia

preponderante con relación a las respuestas desfavorables, esto implica que las

empresas de éste sector aun requieren de mejoras en sus climas

organizacionales para poder alcanzar mejores niveles de productividad, y con

ello también conservar la calidad de los servicios que brindan a la comunidad

Cuencana.



3.8.1 Fortalezas y Debilidades del Clima Organizacional del

Sector Público Municipal de Cuenca

Después de haber analizado los resultados de la encuesta del análisis del Clima

Organizacional realizada a las empresas del sector Público Municipal de

Cuenca, se pudo determinar las fortalezas y debilidades del Clima organizacional

de éste sector.

Fortalezas

Estructura Organizacional: El sector en esta variable obtuvo un 72,73%

(promedio global) de respuestas favorables, convirtiéndose así la

Estructura Organizacional en una fortaleza en este sector, esto quiere

decir, que la mayoría de empresas Públicas Municipales de Cuenca

mantiene una adecuada definición de sus actividades, cargos, filosofía

(misión, visión, valores), políticas, y normas institucionales.

Remuneración: Dentro del sector Público Municipal, un 67,58% (promedio

global) de los servidores Públicos respondieron de forma favorable a los

aspectos relacionados a la Remuneración, lo cual refleja que la gran

mayoría de servidores Públicos están satisfechos con el sueldo que

reciben, pues, perciben que está definido acorde a las funciones que

realizan en su puesto de trabajo, y que éstos son cancelados dentro de los

tiempos establecidos, convirtiéndose esta variable en una fortaleza para

estas empresas.

Relaciones Sociales: En este sector se maneja muy buenas relaciones

sociales, dado que esta variable obtuvo un 65,15% (promedio global) de

respuestas favorables, por lo que se evidencia una clara satisfacción de los

servidores Públicos con las buenas relaciones que mantienen con sus

compañeros de trabajo, puesto que, perciben que existe colaboración,

trabajo en equipo, confianza, y compromiso con su trabajo.



Seguridad y Salud Ocupacional: El sector obtuvo un 55,45% (promedio

global) de respuestas favorables de los servidores Públicos en esta

variable, es decir, que la mayoría de empresas presentan adecuadas

condiciones físicas de trabajo, condiciones óptimas de higiene,

herramientas, instrumentos en buenas condiciones, y apropiadas

capacitaciones sobre prevención de riesgos laborales. Concluyendo que la

Seguridad y Salud Ocupacional en el sector público Municipal de Cuenca

es bastante adecuada.

Estilo de Mando: En este sector se maneja un estilo de mando apropiado,

pues un 54,55% (promedio global) de servidores Públicos respondieron

favorablemente a los aspectos relacionados a este componente, lo cual

evidencia notablemente la satisfacción de los servidores Públicos con el

estilo de liderazgo de sus jefes directos, al considerar que éstos

promueven el trabajo en equipo, y la participación conjunta en la toma de

decisiones.

Innovación: El 53,64% (promedio global) de servidores Públicos de este

sector analizado, respondió de forma favorable a los aspectos referentes a

Innovación, reflejando con ello, que un alto número de servidores Públicos

se sienten satisfechos con la innovación que perciben en su trabajo.

Comunicación: La comunicación que se maneja en este sector es

aceptable, puesto que, un 51,21% (promedio global) de servidores

Públicos respondió de forma favorable a los distintos aspectos de este

componente, esto quiere decir, que en la gran mayoría de empresas

Públicas Municipales se mantiene una adecuada comunicación.

Debilidades

Motivación: Este sector obtuvo un 54,52% (promedio global) de

respuestas desfavorables ante los aspectos relacionados a Motivación,

convirtiéndose así esta variable en una notable debilidad para este sector,

debido a la falta de autonomía de sus servidores Públicos en su trabajo, a



la ausencia de reconocimiento al arduo trabajo, a la falta de oportunidades

de ascenso, al escaso desarrollo personal que le aporta su trabajo, de

igual forma a la ausencia de las debidas capacitaciones, y a la falta de una

evaluación a su desempeño. Infiriendo con esto que, el nivel de motivación

dentro de este sector es poco alentador, y que necesita ser mejorado de

forma inmediata, puesto que, ésta es una de las variables más importantes

a la hora de generar un clima organizacional positivo.

3.9 ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL POR ÁREAS DE

TRABAJO DE LA “EMOV EP”

3.9.1 Metodología

Para realizar el análisis del Clima Organizacional de la “EMOV EP” por áreas de

trabajo, se siguió el mismo procedimiento que se ejecutó en el anterior análisis

pero para éste análisis se implementó una herramienta de investigación más

aparte de la encuesta, esta fue una entrevista semiestructurada (VER ANEXO 2)

la misma que permitió obtener la percepción de los mandos medios y altos

(Subgerencia Administrativa, Subgerencia Financiera, Subgerencia de Talento

Humano, Gerencia de Control de Tránsito y Transporte, Gerencia de Transporte

Terrestre y Tránsito, y Gerencia General) sobre el ambiente organizacional de su

empresa, dado que, es importante conocer cómo estos mandos perciben su

clima organizacional y que tan satisfechos se sienten con él, porque si ellos

presentan insatisfacción con su ambiente de trabajo, generaran la misma

insatisfacción hacia sus subordinados, he ahí la importancia de conocer la

percepción desde todo nivel jerárquico de la “EMOV EP”, para poder proponer

un plan de mejora del ambiente organizacional enfocado hacia las necesidades

tanto de mandos altos, medios como bajos.

Las áreas que serán analizadas son las siguientes: Área Administrativa, Área de

Talento Humano, Área Financiera y el Área Operativa, puesto que, estas son las

áreas que en coordinación con la subgerencia de Talento Humano de la “EMOV

EP” se decidió analizar, por ser las áreas que presentan mayor conflicto en esta

empresa.



3.9.2 Análisis de datos

A continuación se presenta los resultados del análisis del Clima Organizacional

por áreas de trabajo de la “EMOV EP” obtenidos de la encuesta.



1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL



Gráfico 18: Estructura Organizacional



1. Claridad en descripción del cargo 0 0 3 75 1 25 0 0 4 100 0 0 2 100 0 0 0 0 2 100 0 0 2 66,67 0 0 1 33,33 3 100 17 22,37 25 32,89 22 28,95 12 15,79 76 100

2. Actividades acorde al cargo 1 25 2 50 1 25 0 0 4 100 0 50 1 50 1 0 0 0 2 100 0 0 2 66,67 0 0 1 33,33 3 100 21 27,63 25 32,89 13 17,11 17 22,37 76 100

3. Carga de tareas en el trabajo 0 0 3 75 1 25 0 0 4 100 0 50 1 50 1 0 0 0 2 100 1 33,33 2 66,67 0 0 0 0 3 100 12 15,79 25 32,89 17 22,37 22 28,95 76 100

4. Claridad de la filosofía (Misión, Visión, Valores), de

las Políticas y Normas Institucionales0 0 1 25 2 50 1 25 4 100 0 50 1 50 1 0 0 0 2 100 0 0 0 0 2 66,67 1 33,33 3 100 11 14,47 26 34,21 18 23,68 21 27,63 76 100

TOTAL ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 0 0 2 50 1 25 1 25 4 100 0 0 1 50 1 50 0 0 2 100 0 0 2 66,67 0 0 1 33,33 3 100 15 19,74 25 32,89 18 23,68 18 23,68 76 100


Total 4 3 2 1 Total

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Preguntas

Àrea Administrativa Àrea Talento Humano

4 3 2 1 Total4 3 2 1 Total 4 3 2 1

Àrea Financiera Àrea Operativa

ÀREAS DE TRABAJO



Interpretación: De Acuerdo a la tabla 28 y gráfico 18 se constata que el área

Administrativa y el área de Talento Humano, presentan valores similares de un

50% (suma de las alternativas 4 y 3) de respuestas favorables (“Totalmente de

Acuerdo, “De Acuerdo”), y un 50% de respuestas desfavorables (“Totalmente en

Desacuerdo, “En Desacuerdo”), lo que indica que la mitad de servidores Públicos

de estas dos áreas se encuentran satisfechos con la Estructura Organizacional

de la “EMOV EP”, manifestando así, que se sienten conformes con la adecuada

descripción de las actividades designadas a sus cargos, creen que las funciones

que desempeñan están definidas acorde a sus puestos de trabajo, y que la

carga de tareas que se les asigna es moderada. En cambio, la otra parte de

servidores Públicos declararon sentirse insatisfechos principalmente por la falta

de claridad de la filosofía (misión, visión, valores), normas y políticas, lo que les

limita a tener una mejor dirección dentro de la empresa, todo esto conlleva a

desarrollar un clima organizacional negativo, lo cual impacta de forma también

negativa a la productividad de la empresa.

Por otro lado, las áreas tanto Financiera como Operativa obtuvieron los más

altos valores favorables con respecto a las otras áreas, de un 66,67% y un

52,63%% (suma de las alternativas 4 y 3) respectivamente, lo que quiere decir,

que los servidores Públicos de estas áreas se sienten bastante satisfechos con

los componentes de la Estructura Organizacional de la “EMOV EP”.

Como se puede observar el área operativa presenta un porcentaje más bajo con

respecto al área financiera, debido a la sobrecarga de trabajo que se mantiene

en esta área.



2. MOTIVACIÓN



Gráfico 19: Motivación



5. Autonomía de trabajo 3 75 0 0 0 0 1 25 4 100 1 50 0 0 1 50 0 0 2 100 0 0 0 0,00 0 0 3 100 3 100 9 11,84 20 26,32 33 43,42 14 18,42 76 100

6. Reconocimiento (no monetario) 0 0 0 0 4 100 0 0 4 100 0 0 0 0 1 50 1 50 2 100 0 0 2 66,67 0 0 1 33,33 3 100 3 3,95 8 10,53 35 46,05 30 39,47 76 100

7. Reconocimiento verbal 0 0 2 50 1 25 1 25 4 100 0 0 1 50 0 0 1 50 2 100 0 0 2 66,67 0 0 1 33,33 3 100 7 9,21 20 26,32 28 36,84 21 27,63 76 100

8. Oportunidad de ascenso 0 0 0 0 2 50 2 50 4 100 0 0 0 0 0 0 2 100 2 100 0 0 1 33,33 0 0 2 66,67 3 100 3 3,94 13 17,11 32 42,11 28 36,84 76 100

9. Ascensos de empleados 0 0 1 25 2 50 1 25 4 100 0 0 0 0 0 0 2 100 2 100 0 0 0 0 0 0 3 100 3 100 5 6,58 10 13,15 37 48,68 24 31,58 76 100

10. Desarrollo personal 0 0 2 50 2 50 0 0 4 100 0 0 1 50 0 0 1 50 2 100 0 0 1 33,33 0 0 2 66,67 3 100 8 10,53 19 25 33 43,42 16 21,05 76 100

11. Evaluación del desempeño laboral 0 0 0 0 3 75 1 25 4 100 0 0 2 100 0 0 0 0 2 100 0 0 1 33,33 0 0 2 66,67 3 100 12 15,79 19 25 22 28,95 23 30,26 76 100

12. Capacitación 0 0 3 75 1 25 0 0 4 100 1 50 1 50 0 0 0 0 2 100 0 0 1 33,33 0 0 2 66,67 3 100 9 11,84 59 77,63 3 3,95 5 6,58 76 100

TOTAL MOTIVACIÓN 0 0 1 25 2 50 1 25 4 100 0 0 1 50 0 0 1 50 2 100 0 0 1 33,33 0 0 2 66,67 3 100 7 9,21 21 27,63 28 36,84 20 26,32 76 100

MOTIVACIÒN

Preguntas

ÀREAS DE TRABAJO

Àrea Administrativa Àrea Talento Humano Àrea Financiera Àrea Operativa





Interpretación: De acuerdo a la tabla 29 y al gráfico 19, se pudo evidenciar que

los servidores Públicos del área de Talento Humano, respondieron estar

“Totalmente de Acuerdo” y “De acuerdo” en lo referente a motivación, en un

50%, (suma de las alternativas de respuesta 4 y 3). Según estos resultados se

puede decir que los servidores Públicos están satisfechos en cuanto a: la

autonomía que le otorgan en su trabajo, al reconocimiento que reciben de su

jefe inmediato como las “Felicitaciones”, al desarrollo personal que le

proporciona su trabajo, al cumplimiento de las metas fijadas en sus vidas, y a la

adecuada capacitación que reciben. Sin embargo el otro 50% de los servidores

Públicos manifestaron sentir insatisfacción con los componentes de la motivación

antes mencionados, especialmente con la falta de oportunidades de ascensos.

Por otro lado, el área Administrativa, Financiera, y Operativa presentan altos

valores desfavorables, de un 75%, 66.67%, 63,16%, (suma de las alternativas de

respuesta 1 y 2) respectivamente, lo cual quiere decir que sus servidores

Públicos se sienten desmotivados por la poca autonomía que se les otorga en su

puesto de trabajo, por la falta de reconocimiento a su trabajo tanto por parte del

jefe inmediato como de la empresa, asimismo a las pocas o nulas oportunidades

que tienen de ascender de puesto, al poco aporte a su desarrollo personal, a la

falta de evaluación a su desempeño laboral en los dos últimos años, y a la falta

de capacitación, lo que contribuye al desarrollo de un clima organizacional

negativo; indudablemente éstas áreas necesitan de acciones estratégicas de

mejora en su motivación.



3. COMUNICACIÓN



Gráfico 20: Comunicación



13. Comunicación entre áreas de trabajo 0 0 2 50 2 50 0 0 4 100 0 0 1 50 1 50 0 0 2 100 0 0 0 0 2 66,67 1 33,33 3 100 3 3,95 18 23,68 32 42,11 23 30,26 76 100

14. Comunicación entre compañeros de trabajo 0 0 3 75 1 25 0 0 4 100 0 0 2 100 0 0 0 0 2 100 0 0 1 33,33 1 33,33 1 33,33 3 100 2 2,63 23 30,26 32 42,11 19 25 76 100

15. Comunicación con el jefe inmediato 2 50 2 50 0 0 0 0 4 100 0 0 1 50 1 50 0 0 2 100 0 0 1 33,33 1 33,33 1 33,33 3 100 13 17,11 22 28,95 25 32,89 16 21,05 76 100

16. Efectividad en la emisión de comunicados 0 0 3 75 1 25 0 0 4 100 0 0 1 50 1 50 0 0 2 100 0 0 1 33,33 2 66,67 0 0 3 100 7 9,21 27 35,53 19 25 23 30,26 76 100

17. Información actualizada al personal 0 0 2 50 2 50 0 0 4 100 0 0 0 0 1 50 1 50 2 100 0 0 2 66,67 1 33,33 0 0 3 100 4 5,26 19 25 33 43,42 20 26,32 76 100

18. Grado de comunicación informal 0 0 0 0 3 75 1 25 4 100 0 0 0 0 1 50 1 50 2 100 0 0 0 0 2 66,67 1 33,33 3 100 3 3,95 11 14,47 36 47,37 26 34,21 76 100

TOTAL COMUNICACIÓN 0 0 2 50 2 50 0 0 4 100 0 0 1 50 1 50 0 0 2 100 0 0 1 33,33 2 66,67 0 0 3 100 5 6,58 20 26,32 30 39,47 21 27,63 76 100

Alternativas Alternativas Alternativas AlternativasCOMUNICACIÓN

Preguntas

ÀREAS DE TRABAJOÀrea Administrativa Àrea Talento Humano Àrea Financiera Àrea Operativa




Interpretación: De acuerdo a la tabla 30 y gráfico 20 se evidencia que el área

Administrativa y de Talento Humano presentan porcentajes de respuestas

favorables (“Totalmente de Acuerdo, De Acuerdo”) similares de un 50% (suma

de las alternativas de respuesta 4 y 3), en base a estos resultados se puede

inferir que los servidores Públicos de estas dos áreas reflejan estar satisfechos

con la comunicación que se maneja entre las distintas áreas de la empresa, con

la buena comunicación que mantiene entre compañeros de trabajo, asimismo

con la comunicación efectiva con su jefe inmediato, y con la apropiada forma en

que la empresa emite sus comunicados; no obstante, el otro 50% de los

servidores Públicos de estas áreas se sienten insatisfechos con algunos de los

componentes de la Comunicación, como: el alto grado de rumores de pasillo

dentro de la empresa, y la falta de información que existe sobre los cambios y

novedades que se presenta dentro de la misma, lo que quiere decir que aún

necesita de mejorar la comunicación en éstas áreas.

El área Financiera y Operativa poseen los valores más altos de respuestas

desfavorables (“Totalmente en Desacuerdo, En Desacuerdo”), obteniendo así un

66,66% y un 67,10% (suma de las alternativas de respuesta 1 y 2 de cada área)

respectivamente, lo que muestra un alto grado de insatisfacción de sus

servidores Públicos, en lo relacionado a la falta de comunicación entre las áreas

de trabajo, entre jefes inmediatos y entre compañeros, a la forma inadecuada en

que la empresa emite sus comunicados, a la falta de información acerca de los

cambio y novedades que suceden en la empresa, todo ello da lugar a que exista

un clima organizacional inapropiado dentro de la EMOV EP, el mismo que puede

afectar negativamente a su productividad y desarrollo organizacional.



4. ESTILO DE MANDO



Gráfico 21: Estilo de Mando



19. Toma de decisiones en conjunto con los subordinados1 25 3 75 0 0 0 0 4 100 0 0 0 0 1 50 1 50 2 100 0 0 0 0 2 66,67 1 33,33 3 100 8 10,53 17 22,37 33 43,42 18 23,68 76 100

20. Trabajo en equipo 1 25 3 75 0 0 0 0 4 100 0 0 0 0 2 100 0 0 2 100 0 0 1 33,33 1 33,33 1 33,33 3 100 14 18,42 19 25 25 32,89 18 23,68 76 100

21. Eficiencia en la solución de problemas 1 25 2 50 1 25 0 0 4 100 0 0 0 0 1 50 1 50 2 100 0 0 0 0 2 66,66 1 33,33 3 100 10 13,16 16 21,05 34 44,74 16 21,05 76 100

22. Nivel de flexibilidad y justicia del líder 1 25 3 75 0 0 0 0 4 100 0 0 0 0 1 50 1 50 2 100 0 0 1 33,33 1 33,33 1 33,33 3 100 11 14,47 20 26,32 25 32,89 20 26,32 76 100

23. Equidad en el trato a los subordinados 1 25 2 50 1 25 0 0 4 100 0 0 0 0 1 50 1 50 2 100 0 0 1 33,33 1 33,33 1 33,33 3 100 8 10,53 19 25 26 34,21 23 30,26 76 100

TOTAL ESTILO DE MANDO 1 25 3 75 0 0 0 0 4 100 0 0 0 0 1 50 1 50 2 100 0 0 0 0 2 66,67 1 33,33 3 100 10 13,16 18 23,68 29 38,16 19 25 76 100

Alternativas Alternativas Alternativas AlternativasESTILO DE MANDO

Preguntas

ÀREAS DE TRABAJO





Interpretación: Según los resultados obtenidos, se evidencia que el área de

Talento Humano, Financiera y Operativa de la “EMOV EP” presentan

significativos valores desfavorables (“Totalmente en Desacuerdo, “En

Desacuerdo”), de un 100%, un 100%, y un 63,16% (suma de las alternativas de

respuesta 1 y 2 de cada área) respectivamente, esto implica que los servidores

Públicos de estas tres áreas se encuentran insatisfechos con el liderazgo de su

jefe inmediato, puesto que, sienten que no se los involucra en la toma de

decisiones en su trabajo, creen que su autoridad directa no fomenta el trabajo en

equipo, que no soluciona los problemas de forma inmediata, también consideran

que le hace falta flexibilidad frente a las peticiones que le solicitan, asimismo

piensan que existe un trato especial para ciertos trabajadores; lo que ocasiona

desmotivación y por ende un bajo rendimiento de los mismos.

En cambio, los servidores Públicos del área Administrativa respondieron estar

“Totalmente de Acuerdo” y “De acuerdo” en un 100%, con los aspectos

referentes al Estilo de Mando, lo que pone en manifiesto que, que en esta área

se maneja un liderazgo eficiente y eficaz, dado que, los servidores Públicos de

ésta área consideran que su jefe inmediato mantiene una excelente relación con

ellos, consideran que trata de siempre promover el trabajo en equipo, que es

flexible y justo frente a las peticiones que ellos solicitan, que facilita la

participación de sus subordinados en la toma de decisiones y en la solución de

problemas que existe en su área de trabajo; estos aspectos favorables aportan a

la generación de un ambiente de trabajo armónico, comunicativo, y sobretodo

motivado, lo que conlleva a alcanzar mejores niveles de productividad en esta

área, y a su vez, en la organización.



5. SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

Tabla 32: Seguridad y Salud Ocupacional


Gráfico 22: Seguridad y Salud Ocupacional



24. Condiciones físicas del puesto de trabajo 2 50 1 25 0 0 1 25 4 100 0 0 1 50 0 0 1 50 2 100 1 33,33 2 66,67 0 0 0 0 3 100 8 10,53 16 21,05 36 47,37 16 21,05 76 100

25. Condiciones de las herramientas, equipos y máquinas de trabajo 1 25 1 25 0 0 2 50 4 100 0 0 1 50 1 50 0 0 2 100 2 66,67 0 0 1 33,33 0 0 3 100 0 0 19 25 34 44,74 23 30,26 76 100

26. Proporción de uniformes e implementos de protección. 1 25 2 50 0 0 1 25 4 100 0 0 0 0 2 100 0 0 2 100 0 0 3 100 0 0 0 0 3 100 6 7,89 16 21,05 33 43,42 21 27,63 76 100

27. Dotación de Servicios Médicos 2 50 2 50 0 0 0 0 4 100 0 0 1 50 1 50 0 0 2 100 2 66,67 1 33,33 0 0 0 0 3 100 3 3,95 18 23,68 33 43,42 22 28,95 76 100

28. Capacitación 2 50 0 0 2 50 0 0 4 100 0 0 0 0 2 100 0 0 2 100 0 0 2 66,67 0 0 1 33,33 3 100 4 5,26 27 35,53 24 31,58 21 27,63 76 100

29. Condiciones de higiene 0 0 2 50 1 25 1 25 4 100 0 0 2 100 0 0 0 0 2 100 1 33,33 1 33,33 1 33,33 0 0 3 100 3 3,95 22 28,95 26 34,21 25 32,89 76 100

TOTAL SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL 1 25 2 50 0 0 1 25 4 100 0 0 1 50 1 50 0 0 2 100 1 33,33 2 66,67 0 0 0 0 3 100 4 5,26 20 26,32 31 40,79 21 27,63 76 100


Preguntas

ÀREAS DE TRABAJO






Interpretación: En lo que respecta a Seguridad y Salud Ocupacional, según la

tabla 32, y el gráfico 22, se puede evidenciar que las áreas que presentan altos

porcentajes de respuestas favorables (Totalmente de Acuerdo, De Acuerdo) son

el área Financiera, Administrativa, y Talento Humano con los siguientes

porcentajes: 100%, 75% y 50% respectivamente, lo cual quiere decir que los

servidores Públicos de éstas áreas presentan un alto grado de satisfacción con

las adecuadas condiciones físicas de su puesto de trabajo (iluminación,

temperatura, ventilación, instalaciones, volumen de ruido, etc.), con las

apropiadas herramientas, equipos y maquinas que utilizan para realizar su

trabajo de forma efectiva, consideran también que sus uniformes son apropiados

para la realización de sus actividades laborales, además se sienten satisfechos

con las condiciones óptimas de higiene en sus áreas de trabajo. Hay que tomar

en cuenta que el área de Talento Humano presenta el otro 50% de servidores

públicos insatisfechos con los componentes de la Seguridad y Salud

Ocupacional, en especial con las condiciones de higiene.

En cambio, un gran porcentaje (68,42%) de servidores Públicos del área

Operativa respondieron estar “Totalmente en Desacuerdo”, y “En Desacuerdo”

con éste componente del clima organizacional, es decir, sienten insatisfacción

debido a las inadecuadas condiciones físicas de sus puestos de trabajo

(iluminación, temperatura, ventilación instalaciones, volumen de ruidos, etc.), en

cuanto a las herramientas, equipos y maquinarias que utilizan para realizar su

trabajo, manifiestan que no están en óptimas condiciones, declaran también que

no se les da capacitación en lo relacionado a prevención de riesgos laborales, y,

que las condiciones de higiene en su trabajo no son las apropiadas; todos estos

aspectos generan un impacto negativo a la calidad de vida laboral, a la

productividad tanto individual como organizacional, y a su vez, crea un clima

organizacional inseguro e inestable.

Concluyendo que, el área Operativa es la que presenta el mayor grado de

insatisfacción con la seguridad y salud ocupacional de la empresa, esto debido a

que la mayoría de servidores Públicos trabajan fuera de la Institución, lo que

quiere decir que están expuestos a las condiciones climáticas cambiantes del

medio ambiente, estos factores no lo puede controlar la empresa pero puede



proporcionales implementos de protección adecuados para precautelar su

bienestar y salud. Concluyendo que, en esta área es en la que se debería poner

mayor énfasis, puesto que, es el área que presenta un alto grado de

insatisfacción.



6. RELACIONES SOCIALES



Gráfico 23: Relaciones Sociales


f % f % f % F % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f % f %

30. Relación con el personal 0 0 4 100 0 0 0 0 4 100 0 0 2 100 0 0 0 0 2 100 0 0 1 33,33 1 33,33 1 33,33 3 100 12 15,79 32 42,11 20 26,32 12 15,79 76 100

31. Trabajo en conjunto 0 0 4 100 0 0 0 0 4 100 0 0 2 100 0 0 0 0 2 100 0 0 0 0 3 100 0 0 3 100 11 14,47 27 35,53 25 32,89 13 17,11 76 100

32. Solución de problemas 0 0 2 50 1 25 1 25 4 100 0 0 1 50 1 50 0 0 2 100 0 0 0 0 3 100 0 0 3 100 13 17,11 17 22,37 23 30,26 23 30,26 76 100

33. Compromiso en el trabajo 1 25 2 50 0 0 1 25 4 100 0 0 1 50 0 0 1 50 2 100 0 0 0 0 1 33,33 2 66,67 3 100 10 13,16 23 30,26 23 30,26 20 26,32 76 100

34. Confianza y colaboración 0 0 2 50 1 25 1 25 4 100 0 0 1 50 0 0 1 50 2 100 0 0 0 0 2 66,67 1 33,33 3 100 9 11,84 21 27,63 27 35,53 19 25 76 100

TOTAL RELACIONES SOCIALES 0 0 3 75 0 0 1 25 4 100 0 0 1 50 0 0 1 50 2 100 0 0 0 0 2 66,67 1 33,33 3 100 11 14,47 24 31,58 24 31,58 17 22,37 76 100

RELACIONES SOCIALES

Preguntas

ÀREAS DE TRABAJO






Interpretación: Según la tabla 33 y gráfico 23, el área que mejor maneja las

relaciones interpersonales y sociales es el área Administrativa con un 75%

(suma de las alternativas 3 y 4) de respuestas favorables, la que le sigue es el

área de Talento Humano con un 50%, lo que implica que en estas dos áreas

existe una buena relación entre compañeros, trabajo en equipo donde

predomina la confianza, la colaboración y el compromiso de contribuir al logro de

los objetivos organizacionales de la “EMOV EP”. Sin embargo, cabe mencionar

que el área de Talento Humano cuenta con el otro 50% (suma de las alternativas

1 y 2) de servidores Públicos insatisfechos con éste componente, este resultado

muestra que ésta área aún necesita de mejoras para armonizar su ambiente de

trabajo.

En cambio, las áreas que presentaron los más altos porcentajes de respuestas

desfavorables (“Totalmente en Desacuerdo, “En Desacuerdo), son el área

Financiera y Operativa, al obtener un 100% y un 53,95% (suma de las

alternativas 1 y 2 de cada área) respectivamente, logrando concluir con ello, que

en estas áreas, en especial en el área Financiera, existe un entorno inapropiado

en el que se mantiene una mala relación entre compañeros de trabajo, debido a

que, no se trabaja en equipo de forma eficiente por la falta de compromiso que

existe entre ellos; logrando con ello concluir que en estas dos áreas existe una

carencia de confianza y colaboración absoluta entre todos; lo que conlleva al

desarrollo de un ambiente de trabajo negativo, que perjudica el desarrollo y la

productividad de la empresa en cuestión.



7. INNOVACIÓN



Gráfico 24: Innovación



36. Creatividad 0 0 2 50 1 25 1 25 4 100 0 0 0 0 1 50 1 50 2 100 0 0 0 0 2 66,67 1 33,33 3 100 14 18,42 19 25,00 28 36,84 15 19,74 76 100

37. Innovación en el puesto de trabajo 0 0 3 75 1 25 0 0 4 100 0 0 0 0 1 50 1 50 2 100 0 0 0 0 2 66,67 1 33,33 3 100 5 6,58 26 34,21 27 35,53 18 23,68 76 100

38. Innovación en el área de trabajo 1 25 3 75 0 0 0 0 4 100 0 0 0 0 1 50 1 50 2 100 0 0 0 0 1 33,33 2 66,67 3 100 9 11,84 15 19,74 28 36,84 24 31,58 76 100

39. Valoración de las ideas de los empleados 0 0 2 50 1 25 1 25 4 100 0 0 0 0 1 50 1 50 2 100 0 0 2 66,67 0 0 1 33,33 3 100 5 6,58 23 30,26 19 25 29 38,16 76 100

40. Tecnología 0 0 1 25 2 50 1 25 4 100 0 0 0 0 1 50 1 50 2 100 0 0 0 0 2 66,67 1 33,33 3 100 6 7,89 18 23,68 27 35,53 25 32,89 76 100

TOTAL INNOVACIÓN 0 0 2 50 1 25 1 25 4 100 0 0 0 0 1 50 1 50 2 100 0 0 1 33,33 1 33,33 1 33,33 3 100 8 10,53 20 26,32 26 34,21 22 28,95 76 100

INNOVACIÓN

ÀREAS DE TRABAJO






Interpretación: En lo que respecta a Innovación, la tabla 34 y gráfico 24

muestran que el área Administrativa presenta un 50% de respuestas favorables

(“Totalmente de Acuerdo”, “De Acuerdo”), con lo cual se puede inferir que la

mitad de servidores Públicos de esta área se encuentran satisfechos al sentir

que su jefe inmediato siempre los anima a potencializar su creatividad en el

trabajo, asimismo consideran que valora sus ideas y las pone en práctica en

caso de ser necesario; en cambio el otro 50% (suma de las alternativas 1 y 2) de

servidores Públicos respondieron de forma desfavorable (“Totalmente en

Desacuerdo” y “En Desacuerdo”), es decir, que la otra mitad de servidores

públicos se sienten insatisfechos con ciertos aspectos de la Innovación

mencionados anteriormente, en especial con la falta de dotación de instrumentos

de alta tecnología para un efectivo desarrollo de sus actividades laborales.

Por otro lado, las áreas que presentaron altos porcentajes de respuestas

desfavorables (“Totalmente en Desacuerdo”, “En Desacuerdo”) son: el área de

Talento Humano, Financiera, y el área Operativa con un 100%, 66,66% y un

63,16% (suma de las alternativas de respuesta 1 y 2 de cada área)

respectivamente, en base a estos resultados, se puede decir, que los servidores

Públicos de estas áreas se sienten insatisfechos al percibir que en su área de

trabajo no se les motiva a buscar nuevas y mejores formas de desarrollar las

actividades en su trabajo, que su jefe inmediato no valora ni pone en práctica las

ideas que ellos aportan, asimismo perciben su líder no realiza programas o

actividades para potencializar su creatividad en su puesto de trabajo. Por lo

anteriormente dicho, se concluye que estas tres áreas de trabajo requieren de

intervenciones inmediatas en su Innovación, que les permitan mejorar y ser más

productivas.



8. REMUNERACIÓN



Gráfico 25: Remuneración



39. Remuneración acorde al cargo 0 0 1 25 1 25 2 50 4 100 0 0 0 0 2 100 0 0 2 100 1 33,33 0 0 0 0 2 66,67 3 100 3 3,95 22 28,95 24 31,58 27 35,53 76 100

40. Cancelación a tiempo del sueldo 0 0 4 100 0 0 0 0 4 100 0 0 2 100 0 0 0 0 2 100 0 0 2 66,67 0 0 1 33,33 3 100 17 22,37 19 25 23 30,26 17 22,37 76 100

41. Descuentos justos del salario 0 0 2 50 1 25 1 25 4 100 0 0 0 0 2 100 0 0 2 100 2 66,67 0 0 0 0 1 33,33 3 100 23 30,26 17 22,37 18 23,68 18 23,68 76 100

TOTAL REMUNERACIÓN 0 0 2 50 1 25 1 25 4 100 0 0 1 50 1 50 0 0 2 100 1 33,33 1 33,33 0 0 1 33,33 3 100 14 18,42 19 25 22 28,95 21 27,63 76 100

REMUNERACIÓN

ÀREAS DE TRABAJO






Interpretación: Con respecto a la Remuneración, de acuerdo a la tabla 35, y al

gráfico 25, se destaca los valores más representativos, es así que se puede

constatar que el área Financiera es el área que obtuvo el más alto porcentaje

(66,66%) de respuestas favorables (totalmente de acuerdo, de acuerdo), es

decir, que la mayoría de servidores Públicos se sienten satisfechos

principalmente con la cancelación de sus sueldos a tiempo y los descuentos

justos que se le realizan a su sueldo que en ocasiones se les aplica a ellos o a

sus compañeros.

En tanto que, el área Administrativa, y Talento Humano presentaron porcentajes

de respuestas desfavorables (“Totalmente en Desacuerdo, y “En Desacuerdo”),

similares de un 50%, mientras que el área Operativa (ACT,SIT,SERT) obtuvo un

56,58%, evidenciando que los servidores Públicos que laboran en estas áreas,

no están conformes con el salario que perciben por parte de la “EMOV EP”,

puesto que, consideran que no está acorde a las funciones que ellos realizan en

su puesto de trabajo, también manifiestan que los descuentos que se les ha

practicado a su salario no se lo ha realizado de forma justa; todo ello contribuye

al incremento de su insatisfacción laboral. Hay que tomar en cuenta también que

un 50% de servidores Públicos de las áreas Administrativa y de Talento Humano

si se sienten satisfechos con el salario que perciben.



3.9.3 Análisis de la Entrevista

De acuerdo a la entrevista realizada al Subgerente Administrativo (Juan Diego

Aguilera), a la Subgerente Financiera (Ing. Nathaly Quizpe), a la Subgerente de

Talento Humano (Ing. Carla Zenteno), al Gerente de Control de Tránsito y

Transporte (Ing. Manolo Cárdenas), al Gerente de Transporte Terrestre y

Tránsito (Ing. Mateo Cobos), y al Subrogante de Gerencia General (Ing. Claudio

Crespo), se obtuvo la siguiente información:

La gran mayoría de servidores Públicos entrevistados señalaron estar de

acuerdo con la estructura Organizacional que mantiene actualmente la “EMOV

EP”, sin embargo consideran que debería de implementarse mejoras, en la

distribución de los cargos, y también en los tramos de control, mediante la

creación de un manual de funciones, y también piensan que debería de

elaborarse un plan de carrera en la empresa.

En cuanto a las políticas y normas institucionales manifestaron estar de acuerdo

con ellas porque les permite desarrollarse tanto de forma personal como técnica,

aunque consideran que si se debería mejorar el reglamento interno de la

empresa.

También señalaron que se sienten satisfechos con el cargo que ocupan, dado

que, éste les permite desarrollar sus habilidades y destrezas, además en su gran

mayoría señalaron sentirse satisfechos con el sueldo que reciben, ya que,

sienten que éste está acorde a las funciones y responsabilidades asignadas a su

cargo, del mismo modo, están de acuerdo con el reconocimiento que la empresa

les otorga, ya sea de forma verbal o escrita, además sienten que su trabajo les

permite alcanzar gran parte de las metas planteadas en sus vidas.

Un aspecto relevante y crítico que vale resaltar es la evaluación del desempeño,

puesto que, consideran que ni a ellos ni a sus subordinados se les ha practicado

ningún tipo de evaluación de su desempeño, debido a la falta de un manual de

funciones, manifestaron que éste aún está en borrador. De igual forma pasa con

las capacitaciones, algunos señalaron que si han recibido capacitación, mientras

que otros no, pues la atención principal recae en los servidores Públicos del área

Operativa.



También señalaron sentirse satisfechos con el tipo de comunicación que

manejan con sus subordinados, tres de ellos consideran que mantienen un nivel

medio de comunicación, mientras que los otros tres piensan que mantienen un

nivel alto de comunicación, dado que, están en constante comunicación con su

equipo de trabajo.

En el aspecto tecnológico, consideran que al área Operativa, es a la cual se trata

de dotar de equipos con la mejor tecnología, dejando relegado a las demás

áreas que también necesitan renovar sus equipos e instrumentos de trabajo, sin

embargo están conscientes que una de las principales limitantes es el factor

económico.

En cuanto al tipo de liderazgo que se maneja en las diferentes áreas de trabajo

éstos servidores Públicos las califican como un liderazgo “Bueno”, consideran

que debería mejorarse a través de capacitaciones a los líderes. En lo referente a

las relaciones sociales, consideran que las relaciones con los mandos altos

resulta muy buena, con los mandos medios buena, mientras que con los niveles

bajos resulta mala, debido a que en ese nivel surgen la mayoría de conflictos

laborales.

Otro aspecto relevante que se puede resaltar de la entrevista, es sobre el

ambiente físico de la empresa, consideran que se debe mejorar debido al

incremento de los usuarios; aunque manifestaron que la empresa ya mantiene

un proyecto de mejora de su estructura física.

En lo referente a innovación, estos mandos medios y altos declararon que no

han desarrollado ningún programa o actividad para potencializar la creatividad e

innovación de sus subordinados, algunos piensan que no es una prioridad como

para hacerlo en estos momentos.

Otro de los aspectos críticos para la “EMOV EP”, según la entrevista realizada,

es la Seguridad y Salud Ocupacional; de los entrevistados (área Operativa), solo

dos tenía conocimiento sobre éste tema los demás manifestaron no conocer

sobre las políticas de seguridad y salud ocupacional que mantiene la empresa.



Los responsables del área Administrativa, Financiera, y Talento humano

señalaron estar “totalmente de acuerdo” con el desempeño de sus subordinados,

puesto que sienten que están comprometidos con el trabajo, piensan que son

honestos y responsables con el mismo, sin embargo, no sucede lo mismo en el

área Operativa, ya que su responsable señala que les falta mayor compromiso

mayor responsabilidad, y por ende mayor rendimiento en su trabajo.

Finalmente, después de analizar la información obtenida a través de la entrevista

semiestructurada que se realizó a los mandos medios y altos de la “EMOV EP”,

se puede concluir que, la percepción que tienen estos servidores Públicos del

Clima Organizacional es bastante positiva a diferencia de los servidores Públicos

de niveles bajos, éstos en cambio lo perciben de forma negativa, evidenciando

que existe una incompatibilidad de percepción entre los distintos niveles, dado

que, mientras más alto es su nivel jerárquico mejor percepción del clima

organizacional tienen.

(Aguilera, y otros, 2016)

3.9.4 Fortalezas y Debilidades del Clima Organizacional de la

“EMOV EP”

Después de haber analizado los resultados de la encuesta y de la entrevista del

análisis del Clima Organizacional realizado a los mandos bajos, medios y altos

de la “EMOV EP”, se pudo determinar las fortalezas y debilidades de su Clima

Organizacional.

Fortalezas

Estructura Organizacional: Esta variable es la única fortaleza del Clima

Organizacional que posee la “EMOV EP”, puesto que, obtuvo un 52,94%

(promedio global) de respuestas favorables, lo que quiere decir, que esta

empresa posee una adecuada descripción de las funciones de cada

cargo, actividades laborales definidas acorde al puesto de trabajo, una



moderada carga de tareas al trabajo, y políticas y normas institucionales

claras que permiten en gran medida el cumplimiento efectivo de las

actividades laborales de sus servidores Públicos. No obstante, se puede

mejorar aún más este componente para lograr un mayor grado de

satisfacción laboral, según lo manifestaron los mandos medios y altos de

esta empresa.

Debilidades

Comunicación: Esta variable obtuvo el porcentaje más alto de

respuestas desfavorables de un 65,88% (promedio global),

convirtiéndose así en un factor crítico del Clima Organizacional de la

“EMOV EP”, a causa de ineficientes canales de comunicación,

inadecuada comunicación entre compañeros de trabajo, ineficaz

comunicación con el jefe directo, falta de comunicación de lo que sucede

en la empresa a todos sus servidores Públicos, y debido a un alto grado

de rumores de pasillo que existe dentro de la misma.

Seguridad y Salud Ocupacional: Esta es otra debilidad del Clima

Organizacional de la “EMOV EP” que debe ser mejorada, dado que,

obtuvo un porcentaje un 63,53% (promedio global)con respecto a las

otras variables analizadas, deduciendo con ello que, la gran mayoría de

servidores Públicos se sienten insatisfechos con: las condiciones

inapropiadas de las herramientas y equipos de trabajo, la falta de

capacitaciones sobre prevención de riesgos laborales (enfermedades

profesionales y accidentes laborales), asimismo presentan insatisfacción

con las condiciones inapropiadas de higiene en especial en el área

operativa, y con falta difusión de las políticas y normas de seguridad y

salud ocupacional.

Innovación: Presenta un 63,53% (promedio global) de repuestas

desfavorables, siendo así esta variable una notable debilidad para la

“EMOV EP”, debido a la falta de una cultura de innovación en sus

procesos organizacionales.



Motivación: El 63,53% (promedio global) que obtuvo esta variable de

respuestas desfavorables la convierte en otra debilidad del clima

organizacional de la “EMOV EP”, dado que existe una escasa autonomía

en el desarrollo de las actividades laborales, ausencia de reconocimiento

formal por parte de la empresa, falta de oportunidades de ascender de

puesto, falta de capacitaciones en técnicas de conocimientos específicos

de acuerdo a cada área, y carencia de una evaluación del desempeño a

sus servidores Públicos.

Estilo de Mando: Esta variable es claramente una debilidad para la

“EMOV EP”, ya que obtuvo un 62,35% (promedio global) de respuestas

desfavorables, debido a la falta de eficiencia de los líderes a la hora de

tomar decisiones, solucionar problemas, y fomentar el trabajo en equipo,

es decir, existe una baja dirección estratégica del jefe inmediato hacia

sus subordinados.

Remuneración: Esta variable obtuvo el 55,29% (promedio global) de

respuestas desfavorables, debido a que los servidores Públicos no se

sienten satisfechos con el sueldo que reciben, consideran que no está

definido acorde a las funciones que realizan, convirtiéndose así este

factor en otra debilidad para la “EMOV EP”.

Relaciones Sociales: El 54,12% (promedio global) de respuestas

desfavorables que obtuvo esta variable evidencia que existe falencias en

las relaciones sociales que mantienen los servidores Públicos de la

“EMOV EP”, debido a falta de colaboración, cooperación, trabajo en

equipo, y compromiso en el trabajo; éstos aspectos convierten a ésta

variable en una debilidad para esta empresa, la cual requiere de mejoras

inmediatas para optimizar la calidad de vida laboral de sus servidores

Públicos.



CAPITULO IV

PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL DE LA EMOV EP

En este capítulo se presenta el plan de mejora del Clima Organizacional de la

EMOV EP, el cual posee los siguientes aspectos de análisis efectuadas a cada

una de las variables planteadas: problema, objetivo, estrategia, actividades,

indicador, responsables, tiempo, recursos, y el presupuesto que implicaría la

ejecución de la/s estrategia/s planteada/s para cada variable del Clima

Organizacional que se pretende intervenir, dicho plan de mejora está enfocado

en reforzar y mejorar los puntos considerados como: a) fortalezas, y b)

debilidades del Ambiente Organizacional de esta empresa.

El Plan de Mejora ha sido desarrollado en función de las políticas que rigen la

administración Pública de la EMOV EP, asimismo y como punto fundamental

está alineado a su plan estratégico, lo que garantizará su funcionalidad y

sostenibilidad operativa.

El plan de mejora debidamente aplicado, apoyara a la generación de un mejor

clima organizacional del que ahora existe en la EMOV EP, potencializando

factores como: la confianza, la seguridad, la colaboración, la motivación y el

compromiso de los servidores Públicos con el trabajo, logrando con ello

incrementar su satisfacción laboral consecuentemente coadyuvará a su

rendimiento y productividad individual y organizacional, aportando de esta forma

significativamente al desarrollo estratégico de la EMOV EP en el cumplimiento

de sus objetivos.

4.1 Alcance

El análisis del Clima Organizacional se lo efectuó en las siguientes áreas:

Administrativa, Financiera, Talento Humano y Operativa pero los planteamientos

estratégicos para el plan de mejora tendrán un alcance a nivel de toda la

empresa.



El Plan de Mejora del Clima Organizacional de la EMOV EP se lo puede

observar en la matriz adjunta (VER ANEXO # 3) no obstante, a continuación se

presenta en detalle las propuestas de mejora establecidas para cada variable

analizada en este estudio.

4.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Esta variable obtuvo un alto porcentaje de respuestas favorables, sin embargo

aún se presentan dificultades que afecta el desempeño laboral de los servidores

Públicos; se presenta a continuación algunos de los problemas que todavía

persisten en esta variable.

Problema 1: La descripción de los cargos no están definidos con claridad.

Problema 2: Las actividades laborales no están distribuidas acorde al perfil

del cargo.

Problema 3: Existe una sobrecarga de trabajo, que puede generar estrés en

los servidores Públicos y perjudicar sustancialmente su rendimiento laboral.

Para los tres problemas precedentes se estableció el siguiente objetivo:

Objetivo: Establecer de manera formal las funciones, responsabilidades y

atribuciones de cada cargo a fin de conseguir que los Servidores Públicos

tengan una mejor orientación y conocimiento de las funciones específicas

que deben de realizar en sus puestos de trabajo.

Estrategia: Elaborar e implementar el Manual de Funciones y Perfiles de

Cargos.

De acuerdo a conversaciones establecidas con la Subgerente de Talento

Humano de la EMOV EP, se definió que para el diseño del Manual de Funciones

y Perfiles de cargos lo mejor sería contratar a una consultora externa puesto que

por el momento la EMOV EP no cuenta con el talento humano disponible ni

especializado para la elaboración del mismo.

Según el Reglamento Interno de Administración de Talento Humano de la EMOV

EP, el Manual de Funciones al menos debe contener:



1. “Identificación, corresponde a la denominación, la dependencia, la

supervisión ejercida, la categoría y la ubicación del puesto dentro de la

estructura organizacional de la empresa;

2. Descripción, entendiéndose como la naturaleza u objetivo, las normas

a cumplir, las funciones específicas y continuas del puesto y los resultados

esperados expresados en términos de calidad y cantidad; y,

3. Especificación, es decir las competencias del cargo, los requisitos

personales y profesionales que el puesto exige” (EMOV EP, 2012).

Los aspectos mencionados anteriormente deberán ser tomados muy en cuenta

por la consultora encargada en diseñar el Manual de Funciones para la EMOV

EP.

Actividades

1. Contratar los servicios técnicos, profesionales y especializados de

una Consultora externa conforme a la Ley Orgánica del Sistema

Nacional de Contratación Pública (LOSNCP), para que se encargue

de la elaboración del Manual de funciones,

2. Realizar la fiscalización de la Consultoría en base al cronograma de

procesos planteados.

3. Validar el informe de la Consultoría el Gerente General.

4. Aprobar el Manual de Funciones el Directorio.

5. Socializar el Manual de Funciones a todos los servidores Públicos a

través de:

Reuniones con los jefes inmediatos de las distintas áreas

Talleres con los servidores públicos de las distintas áreas de

trabajo

Publicación del Manual de Funciones en la página web de la

Institución



Enviar el Manual de Funciones al correo electrónico interno de

los servidores Públicos.

6. Implementar

Indicador:

Nivel de conocimiento de los servidores Públicos de las

funciones, responsabilidades y atribuciones asignadas a su

cargo, descritas en el Manual de Funciones.

Para poder medir este indicador se deberá hacer encuestas que

definan de forma porcentual el nivel de conocimiento de los

servidores Públicos acerca de las funciones, responsabilidades, y

atribuciones establecidas en el manual de funciones para sus

puestos de trabajo.

Responsables: Consultora Externa, Subgerente de Talento Humano y

Gerentes y Subgerentes de cada área de intervención.

Tiempo: Una vez contratada la Consultora externa, el tiempo que tomará la

elaboración del Manual de Funciones será de aproximadamente dos meses y

la socialización del mismo tardará alrededor de un mes.

Recursos: Los recursos para el diseño, implementación y socialización del

Manual de Funciones serán los siguientes:

Humanos: Consultores externos y Talento Humano de la

EMOV EP designado para la fiscalización de la consultoría.

Instalaciones: Sala de reuniones o el Auditorio de la EMOV

EP.

Tecnológicos: Equipos de Cómputo, Infocus, e Internet.



Presupuesto:

Descripción Cantidad Costo Unitario ($)

Costo Total ($)

Consultoría externa …….. 36.000 36.000

Total 36.000

El presupuesto para esta estrategia, fue consultado a la empresa Agencia Siete

Consultores, a fin de establecer un presupuesto tentativo para la EMOV EP.

El presupuesto comercial puede variar según los términos de referencia4 que

establezca la empresa para la contratación de la Consultora.

Beneficios:

Establece una descripción detallada de las funciones,

responsabilidades y atribuciones para cada puesto de trabajo.

Permite establecer las actividades laborales en función al perfil de

cada cargo.

Permite a los servidores Públicos tener claridad de las funciones

que deben realizar en su puesto de trabajo.

Se evita los conflictos de Rol.

Optimiza los procesos de los subsistemas de Gestión de Talento

Humano (Planificación, Clasificación, Formación, Capacitación y

Evaluación del desempeño).

Contribuye a la distribución de un nivel de carga de trabajo

adecuado y equitativo.

Otro problema que existe dentro de la Estructura Organizacional de la EMOV EP

es el siguiente:

Problema 4: Existe un gran número servidores Públicos que consideran que

hace falta más claridad de la Filosofía de la empresa (Misión, Visión, Valores),

de las Políticas y de las normas Institucionales.

4 Los términos de referencia “Son las condiciones específicas, bajo las cuales se desarrollará la consultoría o se prestará el servicio, se establecerá en función de las necesidades específicas a ser cubiertas, de los objetivos, características y condiciones de prestación o desarrollo requeridos, así como, de los requisitos técnicos, funcionales o tecnológicos bajo los que deben ser prestados”. (INCOP, 2011)



Objetivo: Conseguir que los servidores públicos tengan un mayor

conocimiento de la filosofía de la empresa (Misión, Visión, y Valores), de

las políticas y de las normas Institucionales de modo que les permita

desempeñarse de forma efectiva en su trabajo.

Estrategia: Realizar una mayor difusión de la Misión, Visión, Valores,

Políticas y Normas Institucionales.

Actividades:

1. Realizar reuniones con los jefes inmediatos para planificar

las distintas técnicas de socialización e interiorización de

las Políticas, Normas y de la Misión, Visión y Valores de la

empresa.

2. Realizar Talleres de socialización para los servidores

Públicos de las distintas áreas, en los cuales se dé a

conocer a mayor detalle las políticas, normas, misión,

visión y valores de la empresa.

3. Enviar al correo electrónico interno de los servidores

Públicos las políticas, las normas, la misión, la visión y los

valores Institucionales.

4. Colocar las políticas y normas institucionales en las

Carteleras informativas.

5. Colocar letreros con la Misión, Visión y Valores

Institucionales en sitios estratégicos, estos pueden ser en

los pasillos de la empresa.

Indicador:

Nivel de conocimiento de los servidores públicos de la Misión,

Visión, Valores, Políticas y Normas Institucionales.



servidores Públicos acerca de la Misión, Visión, Valores, Políticas

y Normas Institucionales.



Responsables: Subgerente de Talento Humano, Responsables del área

de Relaciones Públicas, y Gerentes y Subgerentes de cada área de

intervención.

Tiempo: El tiempo que tomará desarrollar esta estrategia será

aproximadamente de un mes.

Recursos:

Humanos: Talento Humano designado de la EMOV EP para

desarrollar los talleres de socialización.

Materiales: Trípticos, Documentos impresos, y letreros.

Tecnológicos: Equipos de Cómputo, Infocus e Internet

Instalaciones: Sala de reuniones o el Auditorio de la EMOV EP.

Presupuesto:

Descripción Cantidad Costo Unitario ($) Costo Total ($)

Trípticos 1000 0,12 120

Letreros de 30 x 40cm 2 6 12

TOTAL 132

La cantidad de trípticos está definido en función a la cantidad de servidores

públicos (720) de la EMOV EP, con un adicional para motivos de contingencia.

Beneficios:

Mejora la orientación de los servidores públicos en el desarrollo

de las tareas laborales encomendadas dentro de la empresa.

Incrementa el sentido de pertenencia hacia la empresa.

Genera mayor conocimiento en los servidores públicos acerca de

la filosofía de la empresa (Misión, Visión, Valores), las políticas, y

normas institucionales.



4.3 MOTIVACIÓN

En base al estudio realizado, se detectó en la variable Motivación cuatro

problemas que son: 1) Ausencia de Evaluación del Desempeño de los servidores

Públicos, 2) Falta de reconocimiento por parte de la empresa y del jefe

inmediato al destacado trabajo de los servidores Públicos, 3) Falta de

Capacitación, y 4) Pocas Oportunidades de Desarrollo Personal dentro de la

EMOV EP; a continuación se detalla la estrategia, actividades, responsables,

indicador, tiempo, recursos, presupuesto, y beneficios, planteados para cada uno

de los problemas mencionados anteriormente.

Problema 1: Ausencia de Evaluación del Desempeño de los servidores

Públicos.

Objetivo: Evaluar el desempeño de los servidores Públicos para

determinar las brechas entre el perfil ideal y el real, a fin de potencializar a

sus funcionarios hacia el logro de los objetivos y productividad

organizacional.

Estrategia: Aplicar el método de evaluación de desempeño 360°.

Se propone la aplicación del método 360º al ser ésta una evaluación

completa ya que no solo evalúa el jefe/supervisor sino también los

compañeros de trabajo, subordinados y clientes internos y externos, lo

cual aumenta en gran medida el nivel de credibilidad y confiabilidad del

método.

Previo a una conversación que se mantuvo con la Subgerente de Talento

Humano de la EMOV EP, se concluyó que para el desarrollo de esta

estrategia lo mejor sería contratar los servicios de una Consultora

Externa, para que no exista sesgos en la información analizada, a fin de

evitar conflictos laborales.



Actividades:

1. Contratar los servicios técnicos, profesionales y especializados de

una Consultora externa conforme a la Ley Orgánica del Sistema

Nacional de Contratación Pública (LOSNCP), para que se encargue

de realizar la evaluación del desempeño.

2. Realizar la fiscalización de la Consultoría en base al cronograma de


3. Validar el informe de la Consultoría el Gerente General.

4. Socializar los resultados de la evaluación del desempeño a los

servidores Públicos a través de:

Reuniones con los servidores Públicos de las distintas áreas

evaluadas.

Comunicación al correo electrónico interno de los servidores

Públicos.

Indicador:

El indicador sería la determinación de las brechas y el insumo

para la capacitación del personal que no pasó el mínimo de las

evaluaciones realizadas.

Éste indicador podrá ser medido a través de las evaluaciones de

desempeño 360º realizadas a los servidores Públicos.

Responsables: Consultores externos, Subgerente de Talento Humano y

Gerentes y Subgerentes de cada área de intervención.

Tiempo: Una vez contratada la Consultora externa el tiempo que tomará

realizar la evaluación 360º sería aproximadamente de dos meses y la

socialización de los resultados tomará alrededor de un mes.



Recursos:

Humanos: Consultores externos, y Talento Humano de la EMOV

EP designado a la fiscalización de la consultoría.

Tecnológicos: Equipos de Cómputo, Infocus e Internet


Presupuesto:


Consultoría Externa ……… 6.480 6.480

Total 6.480

El presupuesto comercial fue consultado a la Agencia Siete Consultores.

Beneficios:

Permite medir las competencias de los servidores públicos de

manera efectiva puesto que es una evaluación realizada de forma

integral.

Sirve como insumo para el desarrollo del Plan de capacitación, y

del Plan de carrera.

Permite identificar los aspectos de los servidores públicos que

necesitan ser mejorados.

Permite dar a conocer a los servidores Públicos su nivel de

desempeño dentro de la empresa impulsándolos de esta forma a

mejorar su rendimiento.

Permite establecer estrategias de gestión para el desarrollo

continuo del talento humano y por lo tanto de la organización.

Mejora el clima organizacional.

Ayuda a que la organización aproveche el talento humano de

forma adecuada en la empresa.

Problema 2: Falta de reconocimiento por parte de la empresa y del jefe

inmediato al destacado trabajo de los servidores Públicos.



Objetivo: Reconocer a los servidores Públicos que han tenido un

desempeño laboral destacado o han efectuado labores o tareas que

desatacan su compromiso empresarial.

Estrategia: Establecer mecanismos de reconocimiento a los servidores

Públicos más destacados.

Actividades:

1. Reconocer al mejor empleado del mes a través de una placa de

reconocimiento, y mediante la publicación de su foto en la cartelera

de la EMOV EP.

2. Disponer que los jefes inmediatos reconozcan de forma continua los

logros alcanzados por sus subordinados a través de una carta de

felicitación, ésta se la puede entregar de forma personal o se la

puede enviar a sus correos electrónicos internos.

Para establecer de forma equitativa los reconocimientos a los servidores

Públicos, se lo deberá realizar basándose en los resultados de las evaluaciones

de desempeño realizadas.

Indicador:

Grado de satisfacción de los servidores públicos con los

reconocimientos recibidos.


definan de forma porcentual el nivel de satisfacción de los servidores

Públicos con los reconocimientos recibidos.

Responsables: Subgerente de Talento Humano y Gerentes y

Subgerentes de cada área de intervención.

Tiempo: El reconocimiento al mejor empleado será de manera mensual,

mientras que los reconocimientos a través de cartas de felicitación se los

deberá realizar de forma permanente.



Recursos:

Materiales: Placas de Reconocimiento y fotos impresas.

Presupuesto:


Placa de Reconocimiento 12 25 300

Foto 12 0,50 6

Total 306

Beneficios:

Genera motivación en los servidores públicos al sentir que su

esfuerzo es reconocido.

Contribuye a la generación de un ambiente organizacional

positivo.

Impulsa a los servidores públicos a mejorar su desempeño.

Mejora la satisfacción laboral de los servidores públicos.

Problema 3: Falta de Capacitación a los servidores públicos.

Objetivo: Capacitar a los servidores Públicos para fortalecer sus

conocimientos, habilidades y destrezas a fin de mejorar sus aptitudes en

el trabajo.

Estrategia: Diseñar e Implementar un plan de capacitación anual que

permita reducir las brechas entre los perfiles de cargo ideales y los reales.

Actividades:

1. Desarrollar e Implementar planes estratégicos que permitan obtener

información eficiente y eficaz para el Diagnóstico de las Necesidades

de Capacitación (D.N.C) de los servidores públicos.



2. Levantar la información en base a las técnicas establecidas para el

Diagnostico de las Necesidades de Capacitación (D.N.C).

3. Diseñar el plan de capacitación en función a las necesidades de

capacitación de los servidores Públicos según el perfil de cada cargo.

4. Validar el plan anual de capacitación por los Jefes inmediatos de

cada área.

5. Aprobar el plan de capacitación el Gerente General.

6. Implementar.

7. Evaluar el Plan de capacitación, para determinar los resultados y

comprobar si se ha cumplido con los objetivos planteados en el

mismo.

Indicador: Capacitaciones

=Capacitaciones realizadas

Capacitaciones planificadas∗ 100

Responsables: Subgerente de Talento Humano, y gerentes y subgerentes

de las áreas de intervención.

Tiempo: El tiempo que llevara desarrollar el plan de capacitación anual

será aproximadamente de Dos meses, mientras que el tiempo de

implementación dependerá del número de capacitaciones planificadas y el

tiempo que tome el desarrollo de cada una de ellas.

Recursos:

Humanos: Talento Humano de la EMOV EP designado a

desarrollar el Plan Anual de Capacitación.

Financiero: Partida presupuestaria asignada al plan de

capacitación anual



Presupuesto: El presupuesto para el desarrollo del plan de capacitación

dependerá de la/s técnicas que la empresa decida emplear para el

Diagnostico de las Necesidades de Capacitación; si la empresa decide hacer

uso de la evaluación del desempeño 360°, el presupuesto de esta técnica ya

está establecido en este Plan de mejora del clima organizacional. En tanto

que el presupuesto para su implementación estará en función del tipo y

cantidad de capacitaciones establecidas en el Plan de Capacitación Anual

diseñado.

Beneficios.

Servidores Públicos mejor capacitados para desarrollar sus

funciones de manera efectiva.

Contribuye al cumplimiento de los objetivos organizacionales,

aportando de esa forma al desarrollo organizacional.

Se genera una mejor imagen Institucional al contar con el talento

humano competente.

Mejora la satisfacción de los Servidores Públicos en el trabajo.

Desarrolla y fortalece los conocimientos, habilidades, y actitudes de

los servidores Públicos a fin de mejorar sus aptitudes en el trabajo.

Aporta al desarrollo personal de los servidores Públicos,

consecuentemente mejora su motivación.

Permite disminuir las brechas entre los perfiles de cargos ideales y

los reales.

Problema 4: Pocas Oportunidades de Desarrollo Personal dentro de la

EMOV EP.

Objetivo: Crear oportunidades de desarrollo personal para alcanzar un alto

nivel de compromiso, motivación, y fidelidad en los servidores Públicos

hacia la EMOV EP.

Estrategia: Diseñar e Implementar un Plan de Carrera.



Actividades:

1. Establecer las políticas y estrategias que permitan un adecuado

proceso para el plan de carrera.

2. Levantar la información necesaria para el desarrollo de un apropiado

Plan de Carrera.

3. Diseñar el plan de carrera en concordancia con el plan estratégico

institucional en función de los perfiles y del potencial humano.

4. Aprobar el plan de carrera el Gerente General y el Directorio.

5. Socializar el Plan de Carrera establecido a través de :

Reuniones con los jefes inmediatos.

Talleres de trabajo en equipo.

Publicación en la página web.

Comunicación por medio del correo electrónico interno de los

servidores Públicos

6. Implementar.

Indicador:

Nivel de satisfacción de los servidores públicos con las

oportunidades de desarrollo que presenta el Plan de Carrera

establecido para la EMOV EP.

Para poder medir este indicador se deberá hacer encuestas que definan

de forma porcentual el nivel de satisfacción de los servidores Públicos

con las oportunidades de desarrollo que presenta el Plan de Carrera.

Responsables: Subgerente de Talento Humano y Gerentes y

Subgerente de cada área de intervención.



Tiempo: El tiempo que tomará realizar el plan de Carrera será

aproximadamente un mes, y su socialización tomará también un mes,

mientras que la implementación será a largo plazo.

Recursos:

Humanos: Talento humano de la EMOV EP asignado para

elaboración del plan de carrera.

Materiales: Instructivo del Plan de Carrera

Presupuesto: Se requiere del Manual de Funciones, del Diagnóstico de las

Necesidades de Capacitación y de la Evaluación del desempeño de los

servidores Públicos para un adecuado diseño del Plan de Carrera.

El presupuesto de las herramientas de gestión mencionadas anteriormente

ya están contempladas dentro de éste plan, es por ello que no se lo ha

colocado dentro del presupuesto referencial de esta estrategia.

El presupuesto que se presenta a continuación forma parte de la

socialización del Plan de Carrera.


Instructivo Impreso del Plan de Carrera

1000 0,50 500

La cantidad de instructivos del Plan de Carrera está definido en función a la

cantidad de servidores públicos (720) de la EMOV EP, con un adicional para

motivos de contingencia.

Beneficios:

Proporciona oportunidades de ascenso a los servidores públicos

con mejores salarios

Genera motivación y lealtad en los servidores públicos

Mejora el desempeño de los servidores Públicos

Contribuye a mejores niveles de productividad organizacional.

Mejora el grado de satisfacción laboral en los servidores públicos.



Reduce la tasa de rotación de Servidores Públicos por falta de

desarrollo personal dentro de la empresa.

4.4 COMUNICACIÓN

Problema: No existe una comunicación fluida, efectiva ni oportuna, entre

los servidores Públicos, debido a la falta de retroalimentación de la misma.

Objetivo: Impulsar o promover la comunicación dentro de la empresa de tal

forma que se incremente el sentido de pertenencia de los servidores

Públicos hacia la EMOV EP contribuyendo así al logro de las metas y

objetivos institucionales.

Estrategia: Mejorar la gestión de los canales de comunicación.

Actividades:

1. Actualizar constantemente la página web Institucional acerca de los

proyectos cambios y novedades que se van dando en la EMOV EP.

2. En lo referente a reuniones, este es un canal de comunicación muy

importante y que debe ser utilizado de forma efectiva para generar

constante retroalimentación, es por ello que este canal debería

realizarse tomando en cuenta los siguientes aspectos:

Elaborar el Orden del Día para las reuniones.

Cumplir a cabalidad con las reuniones planificadas con los

jefes inmediatos y con los servidores Públicos de las distintas

áreas de la EMOV EP.

Elaborar una Acta cada vez que se finalice una reunión para

que se pueda dar el respectivo seguimiento a la misma, y

poder ver si se está cumpliendo o no los objetivos planteados

en cada reunión.

Realizar reuniones en donde se dé constante

retroalimentación, es decir que las opiniones y sugerencias de



los servidores públicos sean escuchadas y sobre todo

tomadas en consideración dentro de la toma de decisiones de

su jefe inmediato y de la alta dirección, con esto se lograra

generar mayor involucramiento de sus servidores públicos en

las decisiones de la EMOV EP. La escucha activa en cada

reunión debe ser constante.

Establecer reuniones exclusivas en donde se informe a los

servidores públicos de los logros, proyectos, e innovaciones

en los procesos organizacionales de la EMOV EP, de tal

forma que los servidores públicos estén al día de las

actividades que realiza la empresa, y sientan que son

importantes para ella.

3. Renovar constantemente la información de las carteleras

informativas, esto dependerá del tipo de información que la empresa

desee publicar, el tiempo de renovación de las carteleras podría ser

de cada ocho días, cada quince días o cada mes pero no deberá

sobrepasar del mes puesto que la información se volvería obsoleta.

4. La información que se envíe a los correos electrónicos internos deben

ser enviados de forma oportuna de tal manera que los servidores

públicos estén informados constantemente respecto de los cambios,

mejoras y actividades que está realizando la empresa.

Indicador:

Nivel de comunicación interna

Para poder medir este indicador se deberá hacer encuestas de

comunicación interna, que definan de forma porcentual el nivel de

comunicación que se mantiene dentro de la empresa.



Responsables: Subgerente de Talento Humano, responsables del área

Relaciones Públicas, y Gerentes y Subgerentes de cada área de

Intervención.

Tiempo: El desarrollo de cada estrategia deberá de ser de forma

permanente.

Recursos:

Humanos: Talento Humano de la EMOV EP asignado a

actualizar constantemente la página web, elaborar el orden del día

de las reuniones y de renovar las carteleras informativas.

Tecnológicos: Equipo de cómputo, Infocus e Internet.

Presupuesto: Las actividades que se han mencionado para el

cumplimiento de la estrategia no implica un costo para la EMOV EP.

Beneficios:

Genera sentido de pertenencia en los servidores Públicos hacia la

EMOV EP.

Mejora el desempeño de los servidores Públicos al sentirse parte

de la empresa y trabajar para ella.

Permite mejorar el clima organizacional.

Incrementa el nivel de motivación en los servidores Públicos.

Se mantiene mejor informados a los servidores públicos de los

sucesos que acontecen en la EMOV EP.

Disminuye los rumores de pasillo distorsionados al emitir la

empresa información oportuna y veraz a todos sus servidores

Públicos.

Mejora el nivel de satisfacción laboral



4.5 ESTILO DE MANDO

Problema: Falta de capacidad de liderazgo por parte de los mandos

medios y altos.

Objetivo: Capacitar a los mandos medios y altos de tal forma que les

permita desarrollar, fortalecer y perfeccionar sus competencias.

Estrategia: Impartir un programa de Coaching sistemático empresarial.

Actividades:

1. Realizar convenios con Instituciones Educativas o contratar los

servicios de consultoras externas para que se encarguen de la

capacitación.

2. Convocar a los jefes inmediatos a la participación de este programa.

Indicadores:

Grado de satisfacción de los subordinados con el liderazgo de su

jefe inmediato.


definan de forma porcentual el nivel de satisfacción de los servidores

Públicos con el liderazgo de su jefe inmediato.

Nivel de cumplimiento de los objetivos y metas propuestos por los

jefes inmediatos de cada área.

El nivel de cumplimiento de los objetivos y metas propuestas por cada

área, podrá ser observable y medido en el Plan Operativo Anual.

Responsables: Subgerente de Talento Humano.

Tiempo: Este curso tendrá una duración de 40 horas lo cual tomara

alrededor de un mes su desarrollo.



Este tipo de curso se lo puede dar cada seis meses, de tal forma que se

fortalezca de manera continua las competencias y conocimientos de los

mandos medios y altos de la EMOV EP, generando así una cultura de

compromiso, unión y superación entre los servidores Públicos.

Recursos:

Humanos: Equipo técnico experto

Presupuesto


Programa Coaching Sistemático

12

210

2.520

Total 2.520

El presupuesto comercial fue consultado al departamento de Educación

Continua de la Universidad de Cuenca. Podría variar el presupuesto

dependiendo del tipo de convenio que realice la EMOV EP con la Institución

Educativa.

Beneficios:

Mejora la eficiencia y eficacia de los mandos medios y altos en la

gestión de los equipos que dirigen.

Los mandos medios y altos adquieren y desarrollan nuevos

conocimientos y competencias para ejercer un rol auténtico de

Coach (entrenador).

Mejora el nivel de desempeño de los mandos medios y altos

contribuyendo de esa forma a mejorar los resultados de la

organización.

Permite mejorar la comunicación entre subordinados y

superiores.

Mejora las relaciones sociales entre niveles de mando medio, alto

y bajo.



4.6 SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

De acuerdo al estudio realizado, se detectó en la variable Seguridad y Salud

Ocupacional cinco problemas que son: 1) Los Equipos, herramientas y

maquinarias de trabajo no se encuentran en buenas condiciones de

operatividad, lo que complica el óptimo desempeño de los servidores Públicos,

2) Falta de Uniformes e implementos de protección apropiados para los

servidores Públicos, 3) La falta de medicamentos en el dispensario médico de la

empresa, 4) Falta de capacitación a los servidores Públicos sobre Prevención de

Riesgos de Trabajo (prevención de enfermedades profesionales, y accidentes

laborales), y 5) Falta de conocimiento de los servidores Públicos sobre el

Reglamento Interno de Seguridad y Salud Ocupacional de la empresa; a

continuación se detalla la/s estrategia/s, actividades, responsables, indicador,

tiempo, recursos, presupuesto, y beneficios, planteados para cada uno de los

problemas mencionados anteriormente

Problema 1: Los Equipos, herramientas y maquinarias de trabajo no se

encuentran en buenas condiciones de operatividad, lo que complica el

óptimo desempeño de los servidores Públicos.

Objetivo: Mejorar las condiciones de operatividad de los equipos,

herramientas y maquinarias de trabajo que lo requieran, para precautelar

la seguridad laboral de los servidores públicos.

Estrategia 1: Desarrollar actividades que permitan mantener los equipos,

herramientas y maquinarias de trabajo en buen estado.

Actividades:

1. Realizar un estudio técnico correctivo y preventivo de las

herramientas, equipos, y materiales que utilizan los servidores

públicos para el desarrollo óptimo de sus actividades laborales.



2. Realizar reuniones y talleres en donde se socialice a mayor

profundidad el procedimiento para el cuidado y buen uso de la

flota vehicular y bienes de larga duración (activos fijos) de la

EMOV P, de tal forma que se eleve el nivel de concientización en

los servidores públicos sobre el cuidado de los mismos.

Indicador:

Numero de los equipos, herramientas, maquinarias y materiales de

trabajo que hayan pasado la revisión técnica.

Responsables: Especialista de Seguridad Industrial, Subgerente

Administrativo, y Subgerente TIC’s.

Tiempo: El tiempo que tomará la ejecución de esta estrategia será

alrededor de dos meses.

Recursos:

Humanos: Talento Humano de la EMOV EP y Personal técnico

experto.

Materiales: Instructivo para el Cuidado y buen uso de la Flota

Vehicular y Bienes de Larga Duración (Activos Fijos) de la EMOV

EP.

Presupuesto:

El presupuesto para el estudio técnico de las maquinarias, herramientas,

equipos y materiales de trabajo dependerá del diagnóstico que se realice previo

a este estudio, en el que se considerará factores como: la cantidad y el tipo de

maquinarias, equipo, y herramientas sujetos al estudio técnico, es por ello que

no se ha podido establecer el presupuesto referencial para esta actividad.



Para la socialización del procedimiento para el cuidado y buen uso de la flota

vehicular y bienes de larga duración (activos fijos) de la EMOV EP, se definió el

siguiente presupuesto referencial:

Descripción Cantidad Costo Unitario

($)

Costo Total ($)

Instructivo para el Cuidado y buen uso de la Flota Vehicular y Bienes de Larga Duración

(Activos Fijos) de la EMOV EP Impreso.

1000

0,80

800

Beneficios:

Flota vehicular y bienes de larga duración (Activos fijos) en

adecuadas condiciones para su uso.

Facilita el desarrollo óptimo de las tareas laborales de los

servidores públicos.

Proporciona seguridad a los servidores públicos en la

realización de sus funciones en sus puestos de trabajo.

Previene accidentes laborales al contar con las

herramientas, equipos y maquinarias en adecuado estado

de operatividad.

Problema 2: Falta de Uniformes e implementos de protección apropiados

para los servidores Públicos, lo cual les genera insatisfacción en su

trabajo.

Objetivo: Cubrir las necesidades de uniformes e implementos de

protección apropiados para el desarrollo efectivo de las actividades

laborales, a fin de disminuir y prevenir riesgos laborales que puedan

afectar la salud y el bienestar de los servidores Públicos en sus puestos

de trabajo.

Estrategia 3: Entregar apropiados uniformes e implementos de protección

a los servidores Públicos de las distintas áreas.

Actividades:



1. Realizar un diagnóstico de las necesidades, insumos, uniformes e

implementos de protección apropiados para los servidores

públicos requeridos en cada área.

2. Asignar partida presupuestaria para la adquisición de uniformes e

implementos de protección.

3. Adquirir los uniformes e implementos de protección siguiendo las

normas técnicas de los mismos, conforme lo determine el Área de

Seguridad y Salud Ocupacional de la Empresa.

Indicador: Número de Uniformes e Implementos de protección adquiridos

Responsables: Subgerente de Talento Humano, Subgerente

Administrativo, Especialista de Seguridad Industrial, Experto en Compras

Públicas.

Tiempo: El tiempo que tomará realizar el estudio será aproximadamente

de un mes según lo ha manifestado el Técnico de Seguridad Industrial de

la empresa, y la adquisición de los uniformes e implementos de protección

tomará también alrededor de un mes, éste tiempo puede variar puesto

que, dependerá del tipo de compra pública (por catálogo, subasta inversa,

menor cuantía, y cotización) que realice la empresa.

Recursos:

Humanos: Subgerente Administrativo, Subgerente Financiero,

Especialista de Seguridad Industrial, Experto en Compras Públicas.

Materiales: Normas Técnicas de seguridad de los Uniformes e

Implementos de Protección.

Financiero: Partida presupuestaria asignada a la adquisición de

uniformes e implementos de protección.



Presupuesto: El presupuesto dependerá de los resultados que arroje el

estudio para determinar la cantidad y tipo de uniformes e implementos de

protección a adquirir, y en función a esto la empresa asignara la partida

presupuestaria correspondiente.

Beneficios:

Proporciona mayor seguridad y comodidad a los servidores

públicos dentro de su ambiente de trabajo.

Eleva el nivel de satisfacción en los servidores públicos al sentirse

seguros en sus puestos de trabajo.

Precautela la salud de los servidores públicos al establecerse

medidas de seguridad preventivas.

Mejora el rendimiento de los servidores Públicos y por ende los

resultados de la empresa.

Problema 3: Falta de medicamentos en el dispensario médico de la

empresa lo cual genera insatisfacción en los servidores Públicos.

Cabe mencionar que de la encuesta se pudo detectar la insatisfacción que

tienen los servidores Públicos con los servicios médicos de la empresa

pero para determinar a mayor detalle el motivo que genera esa

insatisfacción se mantuvo conversaciones con un grupo de servidores

Públicos para tratar este aspecto, y se detectó que lo que les genera

mayor insatisfacción es la falta de medicamentos en el dispensario médico

de la empresa.

Objetivo: Dotar de medicamentos al dispensario médico de la empresa

para precautelar la salud y el bienestar de los servidores Públicos en sus

lugares de trabajo.

Estrategia 4: Desarrollar actividades que permitan cubrir las necesidades

de medicamentos al dispensario médico de la empresa.



Actividades:

1. Realizar un estudio de las necesidades de medicamentos

requeridos.

2. Conforme a los resultados del estudio realizado, asignar la

partida presupuestaria para la adquisición de los medicamentos.

3. Adquirir los medicamentos.

Indicador: Dispensario médico de la empresa dotado de medicamentos.

Responsables: Médico Ocupacional, Subgerente Financiero,

Especialista de Seguridad Industrial, y Experto en Compras Públicas.

Tiempo: El tiempo que tomará realizar el estudio será aproximadamente

de un mes según lo ha manifestado el Médico Ocupacional de la

empresa, y la adquisición de los medicamentos tomará alrededor también

un mes, éste tiempo puede variar puesto que, dependerá del tipo de

compra pública (por catálogo, subasta inversa, menor cuantía, y

cotización) que realice la empresa.

Recursos:

Humano: Medico Ocupacional, Subgerente Financiero, Especialista

de Seguridad Industrial, y Experto en Compras Públicas.

Financiero: Partida presupuestaria para la adquisición de

medicamentos.

Presupuesto: El presupuesto dependerá de la cantidad y tipo de

medicamentos que la empresa establezca adquirir; es por esa razón que

no se ha podido establecer un presupuesto referencial a esta estrategia.



Beneficios:

Mayor satisfacción de los servidores Públicos con los servicios del

Dispensario médico.

Reducción de ausentismo de los servidores Públicos por

enfermedades que pudieron ser controladas o prevenidas con la

provisión de medicamentos.

Reducción de costos por horas de trabajo no cumplidas por los

servidores Públicos a causa de enfermedades que pudieron ser

controladas o prevenidas a tiempo.

Problemas 4: Falta de capacitación a los servidores Públicos sobre

Prevención de Riesgos de Trabajo (prevención de enfermedades

profesionales, y accidentes laborales).

Objetivo: Capacitar a todos los servidores Públicos sobre Prevención de

Riesgos de Trabajo (prevención de enfermedades profesionales, y

accidentes laborales), a fin de disminuir los accidentes ocasionados por

el trabajo.

Estrategia: Dictar cursos de prevención de riesgos laborales a los

servidores Públicos de las distintas áreas.

Actividades:

Solicitar al IESS los cursos de Prevención de Riesgos de Trabajo

que la empresa considere necesarios para sus servidores

Públicos, a través del envió de un oficio.

Se recomienda esta opción dado que estos cursos son gratuitos lo

cual genera un gran ahorro de recursos para la empresa.

Los cursos que se dictarán deberán estar dirigidos a todos los niveles

jerárquicos es decir tanto a la Gerencia General como a los

servidores Públicos de las áreas Operativas (ACT, SIT, SERT), para

que exista una concientización y responsabilidad compartida entre



todos los miembros de la EMOV EP, sobre la prioridad e importancia

de prevenir accidentes laborales y enfermedades profesionales.

Se recomienda que estos cursos se los realice de forma semestral

para una óptima capacitación de los servidores Públicos.

Indicador:

Cursos de Prevención de riesgos Laborales

=# de cursos de Prevensión de Riegos laborales realizados

# de cursos de Prevensión de Riesgos laborales Planificados∗ 100

Responsables: Especialista de Seguridad Industrial, Equipo técnico

experto.

Tiempo: El Tiempo estimado para capacitar a todos los servidores

Públicos es de aproximadamente un mes, debido al alto número de

servidores Públicos que posee la empresa, pues bordea los 720.

Recursos:

Humanos: Equipo técnico experto, Especialista de Seguridad

Industrial.

Tecnológicos: Equipo de Cómputo e Infocus


Presupuesto: Los cursos de prevención de riesgos que dicta el IESS,

son gratuitos, lo cual no genera costos para la empresa.

Beneficios:

Servidores Públicos mejor informados sobre los riegos laborales

vinculados a las actividades que realizan.

Se genera mayor concientización en los servidores Públicos sobre

la prevención de Riesgos Laborales en la empresa.

Establece mayor satisfacción laboral en los servidores Públicos.



Mejora la gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional puesto

que los cursos de capacitación también estarán dirigidos a los

directivos de la EMOV EP.

Contribuye a la prevención y disminución de enfermedades

profesionales y accidentes laborales.

Problema 5: Falta de conocimiento de los servidores Públicos sobre el

Reglamento Interno de Seguridad y Salud Ocupacional de la empresa.

Objetivo: Lograr que los servidores Públicos tengan mayor conocimiento

del Reglamento Interno de Seguridad y Salud Ocupacional de la

empresa.

Estrategia 5: Difundir el reglamento interno de Seguridad y Salud

Ocupacional, a fin de que todos los servidores públicos conozcan de sus

deberes, derechos y obligaciones dentro de la EMOV EP con respecto a

este tema.

Actividades:

1. Realizar reuniones con los jefes inmediatos en donde se dé a

conocer a mayor detalle el Reglamento Interno de Seguridad y

Salud Ocupacional de la empresa, de tal modo que ellos

puedan replicar su conocimiento a sus subordinados.

2. Desarrollar talleres de trabajo en equipo dentro de los cuales

se promueva el cumplimiento del Reglamento Interno de

Seguridad y Salud Ocupacional; dentro de los talleres se

beberá entregar un ejemplar del mismo a cada uno de los

Servidores Públicos de las distintas áreas.

3. Enviar el Reglamento Interno de Seguridad y Salud

Ocupacional al correo electrónico interno de los Servidores

Públicos.



Indicador:

Nivel de conocimiento de los servidores Públicos en lo referente al

contenido del reglamento interno de Seguridad y Salud

Ocupacional de la empresa.



servidores Públicos en lo que respecta al Reglamento Interno de

Seguridad y Salud Ocupacional de la EMOV EP.

Responsables: Subgerente de Talento Humano, Especialista de

Seguridad Industrial y Médico Ocupacional

Tiempo: El tiempo estimado para el desarrollo de los talleres es

aproximadamente de un mes, puesto que existe un alto número de

servidores públicos (720) en la EMOV EP.

Recursos:

Humanos: Especialista Seguridad Industrial, y el Médico

Ocupacional

Materiales: Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional

impreso.

Tecnológicos: Equipo de Cómputo, Infocus e Internet.


Presupuesto:


Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional Impreso

1000

2

2.000

Total 2.000

La cantidad está establecida según el número de servidores públicos de la

EMOV EP, que en total son 720, y un adicional por motivos de contingencia.



Beneficios:

Genera mayor conocimiento en los servidores Públicos de sus

derechos y obligaciones en materia de Seguridad y Salud

Ocupacional.

Servidores Públicos más comprometidos con el cumplimiento del

Reglamento Interno de Seguridad y Salud Ocupacional, lo cual

contribuye de manera sustancial a la prevención de accidentes

laborales.

4.7 RELACIONES SOCIALES

Problema: Existe malas relaciones interpersonales entre compañeros de

trabajo de las distintas áreas.

Objetivo: Generar un ambiente de trabajo cooperativo, comprometido, y

de confianza.

Para el cumplimiento del objetivo precedente se ha establecido dos

estrategias que a continuación se irán desarrollando.

Estrategia 1: Desarrollar talleres sobre Trabajo en Equipo y Cohesión.

Para desarrollar e impartir los talleres de Cohesión y Trabajo en Equipo

en la EMOV EP, se recomienda en primera instancia capacitar a un grupo

de servidores públicos con respecto al tema de “Trabajo en Equipo, y

Cohesión” a fin de que posteriormente estos puedan replicar su

conocimiento al resto de servidores Públicos, a través del desarrollo de

Talleres.

El grupo de servidores públicos asignados a recibir la capacitación se

recomienda que sean los jefes inmediatos de cada área.



Actividades:

1. Designar un comité para la elaboración e impartición del taller

2. Elaborar el contenido del taller; se sugiere incluir temas sobre:

Métodos de resolución de conflictos, técnicas de comunicación de

trabajo en equipo, motivación, empoderamiento e inteligencia

emocional.

3. Aprobar el taller establecido, tanto la Subgerente de Talento Humano

como el Gerente General.

4. Impartir el taller a todos los servidores Públicos.

Responsables: Subgerente de Talento Humano y responsables de cada

área de intervención.

Tiempo: El tiempo de duración de este taller podría ser de 4 horas, éste

tiempo puede variar puesto que dependerá del contenido del mismo, por lo

cual tomará aproximadamente un mes dictar el taller a todos los servidores

públicos; se sugiere que este taller se lo realice de forma semestral para que

tenga un mayor impacto en los servidores públicos.

Recursos:

Humanos: Talento humano de la EMOV EP designado a

planificar y dictar el taller, y Equipo técnico experto.

Tecnológicos: Equipo de Cómputo, Infocus


Materiales: Folletos



Presupuesto:


Capacitación 17 250 4.250

Folletos 1000 0,30 300

Total 4.550

El presupuesto comercial de la capacitación fue consultado al departamento de

Educación Continua de la Universidad de Cuenca. El presupuesto comercial

podría variar según el convenio que realice la EMOV EP, con la Institución

educativa.

La cantidad de capacitaciones serán 17 porque esa es la cantidad de jefes

inmediatos (Gerentes y Subgerentes) de cada área de la empresa.

Beneficios:

Mejora las relaciones interpersonales entre los servidores

Públicos.

Eleve el nivel de productividad al trabajar los servidores Públicos

en equipo de forma eficiente.

Favorece a una mejor integración de los equipos de trabajo de la

empresa.

Mejora la Comunicación entre los servidores Públicos.

Contribuye al desarrollo de un ambiente de trabajo positivo.

Contribuye a la disminución de conflictos intergrupales e

intragrupales.

Estrategia 2: Difundir el Código de Ética y promover su cumplimiento de

forma continua.

Actividades:

1. Realizar reuniones con los servidores Públicos de las distintas

áreas, en donde se dé a conocer a detalle el contenido del Código



de Ética de la EMOV EP; dentro de estas reuniones se deberá

entregar ejemplares del mismo a todos los servidores Públicos.

2. Enviar el Código de Ética al correo Institucional de los servidores

públicos.

Indicador: Para determinar el cumplimiento del objetivo planteado se

estableció el siguiente indicador: Conflictos laborales

=# de conflicto laborales del año actual − # de conflictos laborales del año anterior

# de conflictos laborales del año anterior

Cabe mencionar que la empresa mantiene un registro de los conflictos que se

ocasiona dentro de la empresa, lo que facilitará la determinación del número de

conflictos laborales.

Responsables: Subgerente de Talento Humano, Gerentes y

Subgerentes de cada área de intervención.

Tiempo: El desarrollo de esta estrategia tomara alrededor de un mes

ejecutarla.

Recursos:

Humanos: Talento Humano de la EMOV EP asignado a dirigir las

reuniones.

Materiales: Código de ética impreso

Tecnológicos: Equipo de Cómputo, Infocus e Internet.

Instalaciones: Sala de reuniones o Auditorio de la EMOV EP.

Presupuesto:


Código de Ética Impreso 1000 1,00 1000



La cantidad de ejemplares del Código de Ética está en función del número de

servidores Públicos que en total 720, se reserva un adicional por motivos de

contingencia.

Beneficios:

Refuerza el sentido de pertenencia de los servidores Públicos con

la EMOV EP.

Ayuda a mejorar las relaciones sociales de los servidores públicos

tanto dentro como fuera de la EMOV EP.

Comportamientos de los servidores públicos basados en valores,

principios, responsabilidades y compromisos éticos

institucionales, lo cual contribuye a una mejor imagen institucional.

Favorece a una mejor prestación de los servicios Institucionales a

los usuarios.

Aporta a la generación de una cultura organizacional de

transparencia, basada en valores y principios éticos.

Cabe recalcar que no se ha propuesto la estrategia de Desarrollar un plan de

actividades lúdicas dentro de esta variable, puesto que, la subgerente de Talento

Humano no considera que sea efectiva esta estrategia, dado que, anteriormente

ya se han realizado actividades como: campeonatos internos de indor, que no

han logrado afianzar las relaciones sociales sino han generado más conflictos

entre los servidores Públicos; afectando negativamente el clima organizacional

de la empresa, es por ello que la empresa no está dispuesta a destinar sus

recursos a este tipo de actividades al considerar que es más el costo que el

beneficio que le genera esta propuesta.

4.8 INNOVACIÓN

Problema: Falta de una cultura de innovación.

Objetivo: Instaurar una cultura de innovación permanente para desarrollar

valores y actitudes de apertura al cambio en los servidores Públicos.

Para cumplir el objetivo antes mencionado se ha establecido tres estrategias

que a continuación se desarrollaran:



Estrategia1: Realizar talleres de creatividad e innovación en el trabajo.

Para desarrollar e impartir los talleres de creatividad e innovación en la

EMOV EP, primero se deberá capacitar a un grupo de servidores

públicos, con respecto al tema de “Creatividad e Innovación en el

trabajo”, a fin de que estos posteriormente puedan replicar lo aprendido al

resto de servidores Públicos, a través del desarrollo de Talleres

organizados por la empresa.

El grupo de servidores públicos asignados a recibir la capacitación se

recomienda que sean los Gerentes y Subgerentes de cada área.

Actividades:

1. Designar un comité para la elaboración e impartición del taller.

2. Elaborar el contenido del taller; se sugiere incluir temas de: Actitud

creativa, capacidad de innovación, Inteligencia e Intuición, Técnicas y

métodos de innovación, Dinámicas y ejercicios integrales en equipo.

3. Aprobar el taller establecido la Subgerente de Talento Humano y el

Gerente General.

4. Impartir el taller a todos los servidores Públicos

Indicador: Talleres de innovación y creatividad

=# de talleres de innovación y creatividad realizados

# de talleres de innovación y creatividad planificados∗ 100

Responsables: Subgerente de Talento Humano, y Talento Humano de la

EMOV EP designado a planificar y dictar el taller.



Tiempo: El tiempo que tomará desarrollar el taller será de un mes, el

taller tendrá una duración de cuatro horas, este tiempo puede extenderse

puesto que dependerá del contenido que se establezca en el mismo; se

recomienda que este tipo de taller se lo realice de forma semestral para

que genere un mayor impacto en sus servidores públicos.

Recursos:

Humanos: Talento Humano asignado a planificar y desarrollar el

taller, Equipo técnico experto.

Tecnológicos: Equipo de Cómputo e infocus.


Presupuesto:


Capacitación 17 200 3.400

Folletos 1000 0.30 300

Total …. ….. 3.700

El presupuesto comercial fue consultado a la Agencia Siete Consultores.

Beneficios:

Permite desarrollar y dinamizar habilidades creativas e

innovadoras en los servidores públicos.

Genera mejor desempeño laboral, ya que los servidores públicos

adquirirán técnicas de creatividad y herramientas de innovación

que lo podrán implementar en sus actividades laborales y

proyectos dentro de su área de trabajo.

Contribuye a la generación de un ambiente participativo,

innovador y creativo.

Los Servidores Públicos podrán solucionar de forma creativa las

problemáticas que se suscitan dentro de su puesto y área de

trabajo.



Mejora la calidad de los servicios que presta la EMOV EP a sus

usuarios, al contar con talento humano competente, creativo e

innovador.

Estrategia 2: Proporcionar a los servidores Públicos instrumentos con

tecnología de punta para el desarrollo óptimo de sus actividades

laborales.

Actividades:

1. Realizar un diagnóstico de las necesidades de equipos,

herramientas e instrumentos de tecnología de punta requeridas en

las distintas áreas.

2. Asignar la partida presupuestaria para la adquisición de equipos,

herramientas e instrumentos de alta tecnología según las

necesidades de cada área.

3. Adquisición de los equipos, herramientas e instrumentos de

tecnología de punta.

Indicador: Número de equipos, herramientas e instrumentos de alta

tecnología adquiridos.

Responsables: Subgerente Administrativo, Subgerente TIC’s, y Experto

en compras Públicas.

Tiempo: El tiempo que tomará realizar el diagnostico será

aproximadamente de un mes, y la adquisición de los equipos,

herramientas e instrumentos, tomará alrededor también un mes, éste

tiempo puede variar puesto que, dependerá del tipo de compra pública

(por catálogo, subasta inversa, menor cuantía, y cotización) que realice la

empresa.



Recursos:

Humanos: Talento Humano de la EMOV EP asignado a realizar

el estudio y la adquisición de los equipos, herramientas e

instrumentos de alta tecnología.

Financiero: Partida presupuestaria asignada para la compra de

equipos, herramientas e instrumentos de última tecnología.

Presupuesto: El presupuesto dependerá de la cantidad y el tipo de

tecnología que tengan los equipos, herramientas e instrumentos que la

empresa desee adquirir para el mejor desarrollo de sus actividades

laborales.

Beneficios:

Mayor desempeño laboral de los servidores públicos al trabajar

con equipos, herramientas e instrumentos de alta tecnología.

Contribuye a la generación de una cultura de innovación

Mejora la calidad de los servicios que la EMOV EP presta a sus

usuarios.

Mejora la productividad tanto de los servidores Públicos como de

la empresa.

Estrategia 3: Reconocer las ideas más creativas e innovadoras que

aportan los servidores Públicos para el mejor desarrollo de las

actividades laborales.

Actividades:

1. Felicitar tanto el jefe inmediato como el Gerente General en las

reuniones a los servidores Públicos que han aportado con sus ideas

creativas e innovadoras, al mejor desarrollo de la empresa.

2. Entregar un diploma de reconocimiento a los servidores Públicos que

hayan tenido el aporte o ideas más creativas, innovadoras y viables



para la empresa, el reconocimiento se lo deberá realizar de manera

pública tanto a nivel Institucional como a nivel externo.

Para determinar quiénes son los servidores Públicos que poseen más

creatividad e innovación se recomienda realizar concursos internos en donde se

trate temas de interés, problemáticas y proyectos que posee la EMOV EP, para

que los servidores públicos puedan generar propuestas creativas e innovadoras

ante los mismos, y así se pueda seleccionar a las mejores ideas que serán

reconocidas; el concurso se lo puede realizar de forma semestral o cuando la

empresa lo considere necesario.

Indicador:

Nivel de satisfacción de los servidores Públicos con el reconocimiento

recibido por su actitud creativa y aporte de ideas innovadoras a su

trabajo.

Para poder medir este indicador se deberá hacer encuestas que definan de

forma porcentual el nivel de satisfacción de los servidores Públicos con los

reconocimientos recibidos por su actitud y generación de ideas creativas e

innovadoras.

Responsables: Subgerente de Talento Humano y Subgerentes de cada

área de Intervención

Tiempo: El reconocimiento informal (felicitaciones) se lo debe de

realizar de manera permanente, mientras que el diploma de

reconocimiento se lo puede entregar cada seis meses o según como lo

establezca la empresa.

Recursos:

Materiales: Diplomas de reconocimiento a la Creatividad e

Innovación.



Presupuesto:


Diploma de reconocimiento 2 0.80 1,60

Total …. 1,60 1,60

Beneficios:

Impulsa a los servidores Públicos a desarrollar su creatividad e

innovación en el trabajo.

Aporta a la generación de una cultura de innovación.

Mejora el rendimiento de los servidores Públicos.

Servidores Públicos más satisfechos en sus puestos de trabajo.

Refuerza y mejora la relación de la EMOV EP con sus


Eleva el nivel de motivación en los Servidores Públicos.

4.9 REMUNERACIÓN.

Problema: Insatisfacción de los servidores públicos con respecto al sueldo

que reciben.

Objetivo: Elevar el nivel de satisfacción de los servidores Públicos con

respecto al sueldo percibido.

Estrategia: Diseñar e Implementar un Sistema de Remuneración Variable

por Eficiencia y Eficacia.

Según el Reglamento Interno de Gestión de Talento Humano de la EMOV

EP define que “La Remuneración variable por eficiencia y eficacia es un

mecanismo retributivo complementario a la remuneración mensual unificada,

y en consecuencia no forma parte de ella, que se deriva de la productividad y

del rendimiento individual, grupal y colectivo, para el cumplimiento de

objetivos y metas cuantificables en la consecución de productos y calidad del

servicio de la Empresa”. (EMOV EP, 2012)



En el artículo 4 de la Ley Orgánica de Empresas Públicas se establece que

“el Sistema de remuneración variable, se orienta a bonificar económicamente

el cumplimiento individual, grupal y colectivo de índices de eficiencia y

eficacia, establecidos en los reglamentos pertinentes, cuyos incentivos

económicos se reconocerán proporcionalmente al cumplimiento de tales

índices, mientras éstos se conserven o mejoren, mantendrán su variabilidad

de acuerdo al cumplimiento de las metas empresariales” (LOEP, 2009)

Actividades:

1. Asignar un comité para el diseño e implementación del Sistema de

Remuneración Variable.

2. Diseñar el Sistema de Remuneración Variable más adecuado para la

empresa, en base a un diagnóstico de la situación actual de la

empresa.

3. Aprobar el Sistema de Remuneración Variable el Gerente General y

el Directorio, y reglamentarlo.

4. Socializar a todos los servidores Públicos el Sistema de

Remuneración Variable establecido para la EMOV EP, a través de:

Reuniones con los jefes inmediatos

Talleres con los servidores públicos de las distintas áreas

de trabajo

Publicación en la página web de la Institución

5. Implementar.

Responsables: Subgerente de Talento Humano y responsables de cada

de intervención, y el comité designado.

Tiempo: El tiempo para el desarrollo de esta estrategia se estima que será

de tres meses, en tanto que la socialización tomará un mes debido al alto

número de servidores públicos que posee la EMOV EP, mientras que la



implementación será a largo plazo una vez que el Sistema de

Remuneración Variable sea reglamentado y aprobado por el Gerente

General y el Directorio institucional.

Indicador:

Nivel de satisfacción de los servidores públicos con el sueldo que

reciben

Para poder medir este indicador se deberá hacer encuestas que definan de

forma porcentual el nivel de satisfacción de los servidores Públicos con el

Sueldo que reciben.

Recursos:

3. Humanos: Talento Humano de la EMOV EP asignado para el

diseño e implementación del Sistema de Remuneración Variable.

4. Tecnológicos: Equipo de Cómputo e infocus.

5. Financiero: Partida presupuestaria asignada para el diseño e

implementación del Sistema de Remuneración Variable.

6. Instalaciones: Sala de reuniones o el Auditorio de la EMOV EP.

Presupuesto: El presupuesto dependerá de los porcentajes o montos de

retribución, que se establezca por el cumplimiento de los objetivos

planteados en el Sistema de Remuneración Variable por eficiencia y

eficacia; estos porcentajes o montos serán definidos en función a la

capacidad económica de la empresa.

Beneficios:

Genera mayor motivación en los servidores públicos

Mayor compromiso de los servidores Públicos en la consecución

de los objetivos de la EMOV EP.

Mejora el desempeño laboral de los Servidores Públicos

Promueve la mejora continua de los servidores Públicos y

consecuentemente de la empresa.



Eleva el nivel de satisfacción laboral de los servidores públicos al

vincular la retribución con el logro de objetivos.

Servidores Públicos más alineados a la estrategia empresarial.

4.10 PRESUPUESTO ANUAL DEL PLAN DE MEJORA DEL

CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA EMOV EP.

Se presenta a continuación el presupuesto de inversión de cada estrategia

establecida para cada variable del Clima Organizacional analizada.

Tabla 36: Presupuesto Anual del Plan de Mejora del Clima Organizacional de la EMOV EP

EstrategiaValor de la

Estrategia

Elaborar e implementar el Manual de

Funciones y Perfiles de Cargos.36.000

Realizar una mayor difusión de la

Misión, Visión, Valores, Políticas y

Normas Institucionales.

132

Aplicar el método de evaluación de

desempeño 360°.6.480

Establecer mecanismos de

reconocimiento a los servidores

Públicos más destacados.

306

Elaborar e Implementar un plan de

capacitación anual que permita reducir

las brechas entre los perfiles de cargo

ideales y los reales.

*Por definir

Diseñar e Implementar un Plan de

Carrera

500

(Socialización)

Mejorar la gestión de los canales de

comunicación

No implica valor

alguno

Impartir un programa de Coaching

sistemático empresarial$5.040

COMUNICACIÓN

ESTILO DE MANDO

7.286MOTIVACIÓN

$5.040

No implica valor

alguno

Presupuesto Anual del Plan de Mejora del Clima Organizacional

de la EMOV EP

VariableValor de la

Variable

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL36.132



Elaborado por: La Autora

La EMOV EP debe tomar muy en cuenta que cinco estrategias están “Por definir”

su valor, esto se debe a que no se ha podido establecer el presupuesto de

inversión referencial, debido a estudios previos que tiene que realizarse para

poder establecer el mismo; es por ello que la definición del presupuesto de

Desarrollar actividades que permitan

mantener los equipos, herramientas y

maquinarias de trabajo en buen

estado.

$800

(socialización)

Entregar apropiados uniformes e

implementos de protección a los

servidores Públicos de las distintas

áreas.

*Por definir

Desarrollar actividades que permitan

cubrir las necesidades de

medicamentos al dispensario médico

de la empresa.

*Por definir

Dictar cursos de prevención de

riesgos laborales a los servidores

Públicos de las distintas áreas.

No implica valor

alguno

Difundir el reglamento interno de

Seguridad y Salud Ocupacional, a fin

de que todos los servidores públicos

conozcan de sus deberes, derechos y

obligaciones dentro de la EMOV EP

con respecto a este tema.

2.000

Desarrollar talleres sobre Cohesión, y

trabajo en equipo .$8.800

Difundir el Código de Ética y promover

su cumplimiento de forma continua.1.000

Realizar talleres de creatividad e

innovación en el trabajo$7.100

Proporcionar a los servidores Públicos

instrumentos con tecnología de punta

para el desarrollo óptimo de sus

actividades laborales.

*Por Definir

Reconocer las ideas más creativas e

innovadoras que aportan los

servidores Públicos para el mejor

desarrollo de las actividades laborales.

1,60

Diseñar e Implementar un Sistema de

Remuneración Variable por Eficiencia

y Eficacia.

*Por definirREMUNERACIÓN *Por definir

$ 68.159,60

$7.101,60

Total

$2.800

RELACIONES

SOCIALES$9.800

INNOVACIÓN

SEGURIDAD Y

SALUD

OCUPACIONAL



inversión para estas estrategias queda como competencia ya de la empresa en

cuestión.

En cuanto a la factibilidad del Plan de Mejora del Clima Organizacional de la

EMOV EP, desde la óptica presupuestaria, en conversación con la Subgerente

Financiera de la empresa, se estableció que la empresa si estaría dispuesta a

llevar a cabo este proyecto, puesto que, cuenta con los recursos financieros

suficientes para implementar este plan de mejora, tomando en consideración

también los relevantes beneficios que implica la implementación de cada

estrategia contemplada en este Plan de mejora del Clima Organizacional

propuesto.



CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

Una vez cumplido el objetivo principal de analizar el Clima Organizacional del

sector Público Municipal y proponer un plan de mejora del Clima

Organizacional de la empresa Pública Municipal de Movilidad, Tránsito y

Transporte Terrestre de Cuenca (EMOV EP), para mejorar la eficiencia y

eficacia de los servidores públicos en su desempeño laboral, y en la

prestación de los servicios a la ciudadanía Cuencana; se presenta a

continuación las siguientes conclusiones:

La EMOV EP es una empresa Pública Municipal encargada de la gestión,

administración, ordenación y vigilancia del tránsito, transporte terrestre y

movilidad no motorizada en la ciudad de Cuenca, de forma eficiente y

sustentable, proyectada siempre a apoyar al bienestar de la ciudadanía.

El Clima Organizacional al ser la percepción que tienen cada uno de los

trabajadores respecto a los distintos factores que conforman su ambiente

interno de trabajo, condicionan en gran medida su comportamiento dentro de

la empresa, afectando de manera positiva o negativa a la productividad de la

organización, de ahí la importancia del análisis del Clima Organizacional

realizado a las áreas Administrativa. Financiera, Talento humano y Operativa

de las empresas Públicas Municipales de Cuenca, puesto que, sirve de gran

refuerzo para cada una de ellas, porque con la retroalimentación adquirida

posibilita a cada uno de sus directivos mejorar la estrategia de gestión del

talento humano, permitiendo establecer mejoras, cambios y fortalecimiento a

sus respectivos climas, asegurando así la calidad en cada uno de sus

servicios.

De la investigación de campo realizada se concluye lo siguiente;



Del Sector Público Municipal de Cuenca:

El Clima Organizacional que se maneja en el Sector Público Municipal de

Cuenca, resulta ser adecuado dado que la mayoría de servidores Públicos se

sienten satisfechos con el mismo, sin embargo hay que tomar en cuenta que

también existe un porcentaje significativo de servidores Públicos

insatisfechos con el Clima organizacional que se maneja en este sector,

reflejando con ello que existe ciertas dificultades con algunos de sus factores

que requieren de mejora continua para que las empresas puedan alcanzar

mejores niveles de productividad organizacional.

La variable del Clima Organizacional que obtuvo el mayor porcentaje de

respuestas favorables es la Estructura Organizacional; convirtiéndose así

esta variable en una fortaleza en este sector, esto quiere decir, que la

mayoría de empresas Públicas Municipales de Cuenca mantiene una

adecuada descripción de sus actividades a desempeñar en cada cargo, así

mismo existe claridad en la filosofía (Misión, Visión, Valores), políticas, y

normas institucionales de cada una de éstas empresas.

La Remuneración, es la variable con el segundo mejor porcentaje, debido a

que la gran mayoría de servidores Públicos están satisfechos con el sueldo

que reciben, pues, perciben que está definido acorde a las funciones que

realizan en su puesto de trabajo, y que éstos son cancelados dentro de los

tiempos establecidos, convirtiéndose esta variable en otra fortaleza del clima

organizacional del sector Público Municipal de Cuenca.

Relaciones Sociales obtuvo el tercer mejor porcentaje de respuestas

favorables, lo cual manifiesta que en este sector se maneja muy buenas

relaciones interpersonales, por lo que se evidencia una clara satisfacción de

los servidores Públicos, al percibir que existe colaboración, trabajo en

equipo, confianza, y un compromiso común entre todos con el trabajo

encomendado.

La Seguridad y Salud Ocupacional obtuvo un porcentaje alto de respuestas

favorables, es decir, que la mayoría de empresas presentan adecuadas

condiciones físicas de trabajo, condiciones óptimas de higiene, herramientas,

instrumentos en buenas condiciones, y apropiadas capacitaciones sobre

prevención de riesgos laborales. Sin embargo no existe una diferencia

preponderante con el porcentaje de respuestas desfavorables, lo que pone



en manifiesto que aún se requiere mejorar y reforzar ciertos aspectos, como

la entrega de uniformes e implementos adecuados para la protección

personal de los servidores públicos, sobre todo para el área Operativa de

cada una de las empresas, así mismo se refleja que hace falta reforzar aún

más las capacitaciones sobre Riesgos de Trabajo para alcanzar un Clima

organizacional más seguro.

En este sector se maneja un estilo de mando adecuado, pues un amplio

número de servidores Públicos manifestaron una notable satisfacción con el

estilo de liderazgo de sus jefes directos, al considerar que éstos promueven

la participación conjunta en la toma de decisiones, la igualdad en el trato

hacia todos sus subordinados, asimismo consideran que mantienen un

apropiado nivel de flexibilidad ante las solicitudes que se les realiza; no

obstante también existe un importante porcentaje de servidores Públicos que

reflejan sentirse insatisfechos, lo que quiere decir que este factor mantiene

ciertas falencias que requieren ser reforzadas y mejoras.

Un gran porcentaje de servidores Públicos de este sector, manifestaron estar

satisfechos con la variable Innovación, debido a que consideran que su jefe

inmediato promueve y potencializa la creatividad en el trabajo, y en el área

en general, sin embargo, otro porcentaje también significativo, presentaron

insatisfacción en lo que respecta a la valoración de las ideas o sugerencias

que éstos le presentan a su jefe inmediato, y a la falta de proporción de

instrumentos de tecnología de punta para un desarrollo óptimo de su trabajo;

deduciendo con ello, que el sector maneja una moderada cultura de

innovación.

Un porcentaje alto de servidores Públicos declararon sentirse satisfechos con

la Comunicación, reflejando con ello que en este sector existe una apropiada

comunicación entre compañeros de trabajo, y con el jefe inmediato, de igual

manera se constata que la emisión de los comunicados que brindan éstas

empresas se las realiza de forma adecuada y entendible para los servidores

Públicos; no obstante, existe también un número relevante de servidores

Públicos insatisfechos con algunos aspectos de la Comunicación como: la

inefectiva comunicación entre áreas de trabajo, la falta de información formal

sobre los acontecimientos que se suscitan dentro de la empresa lo cual

incrementa los rumores de pasillo dentro de éste sector.



La variable del Clima Organizacional que obtuvo el mayor porcentaje de

respuestas desfavorables es la Motivación, convirtiéndose así esta variable

en la única y significante debilidad para este sector, debido a la falta de

autonomía de sus servidores Públicos en su trabajo, a la ausencia de

reconocimiento al arduo trabajo, a la falta de oportunidades de ascenso, al

escaso desarrollo personal que le aporta su trabajo, de igual forma a la

ausencia de las debidas capacitaciones, y a la falta de una evaluación de

desempeño.

De la EMOV EP:

En base a los resultados del análisis del Clima Organizacional realizado,

se puede decir que la EMOV EP, actualmente posee un Clima

Organizacional crítico, al ser la empresa con el menor porcentaje de

respuestas favorables, con respecto a las demás empresas del sector

público Municipal de Cuenca.

La variable Estructura Organizacional es la única variable que obtuvo el

mayor porcentaje de respuestas favorables, puesto que, los servidores

públicos consideran que la empresa posee una adecuada descripción de

las funciones de cada cargo, que las actividades laborales están en

concordancia al puesto de trabajo, también consideran que existe

claridad de la filosofía (Misión, Visión, Valores), políticas, y las normas

institucionales; sin embargo, existe un porcentaje también alto de

servidores Públicos insatisfechos, lo cual constata que aún existe

falencias en esta variable que requieren ser reforzadas y mejoradas,

como la distribución de las cargas de trabajo.

La Comunicación es una variable crítica del Clima Organizacional de la

EMOV EP, al obtener el porcentaje más alto de respuestas desfavorables

con respecto a las otras variables analizadas, debido a ineficientes

canales comunicación, falta de difusión de su filosofía corporativa,

inadecuada comunicación entre compañeros de trabajo, ineficaz

comunicación con el jefe directo, falta de comunicación de lo que sucede

en la empresa a todos sus servidores Públicos, asimismo debido a un

alto grado de rumores de pasillo que se da dentro de la misma.



La Seguridad y Salud Ocupacional, también obtuvo un porcentaje alto de

respuestas desfavorables, dado que la gran mayoría de servidores

Públicos considera que las herramientas, y equipos de trabajo no se

encuentran en adecuadas condiciones, asimismo consideran que falta

capacitaciones sobre Prevención de Riesgos Laborales, además

manifiestan que hace falta mayor difusión de las políticas y normas de

seguridad y salud ocupacional de la empresa.

Con un alto porcentaje de repuestas desfavorables, la Innovación es otra

de las variables debilidades que posee la empresa dentro de su Clima

Organizacional, debido a la falta de una cultura de innovación.

La Motivación es otro factor crítico del clima organizacional de esta

empresa, puesto que, existe una escasa autonomía en el desarrollo de

las actividades laborales, ausencia de reconocimiento formal por parte de

la empresa, falta de oportunidades de ascender de puesto, falta de

capacitaciones técnicas en conocimientos específicos de acuerdo a cada

área, y carencia de una evaluación del desempeño de sus servidores

Públicos.

El Estilo de Mando dentro de la EMOV EP, resulta ser ineficiente, al

obtener un alto porcentaje de respuestas desfavorables, debido a la falta

de eficiencia de los líderes a la hora de tomar decisiones, solucionar

problemas, y fomentar el trabajo en equipo.

La mayoría de los servidores Públicos manifestaron sentirse insatisfechos

con el sueldo que reciben, consideran que no está definido acorde a las

funciones que realizan.

Las Relaciones Sociales dentro de esta empresa también presenta

dificultades pues la gran parte de servidores Públicos consideran que

existe falta de colaboración, cooperación, trabajo en equipo, y falta de

compromiso en el trabajo.

La propuesta del Plan de mejora del Clima Organizacional de la Empresa

Pública Municipal de Movilidad, Tránsito y Transporte Terrestre de

Cuenca (EMOV EP); permitirá mejorar en gran medida el desempeño,

satisfacción y productividad tanto de sus servidores Públicos como de la

organización, dado que, se establece una serie de estrategias enfocadas

a mejorar la calidad de vida laboral de los mismos.



4.4 RECOMENDACIONES

Implementar el Plan de mejora del Clima Organizacional propuesto, para

que, a través de las estrategias planteadas se pueda mejorar los factores

que resultaron ser una debilidad para la EMOV EP dentro de su Clima

Organizacional, y de esa forma mejorar el nivel de calidad de vida de sus

servidores públicos consecuentemente con ello mejorar también su

desempeño y productividad individual, y por ende organizacional.

Para la Implementación del Plan se recomienda lo siguiente:

Realizar el seguimiento y control respectivo del cumplimiento de cada

uno de los objetivos planteados en el Plan de mejora del Clima

Organizacional sugerido, a través de la medición de cada uno de los

indicadores planteados para cada objetivo.

Designar un responsable desde el departamento de talento humano, para

que se encargue de la puesta en marcha del Plan de mejora del Clima

Organizacional.

Controlar el cumplimiento del tiempo determinado para la realización de

cada estrategia, en caso de haber modificaciones en el tiempo, se

debería controlar ese tiempo establecido, para un efectivo desarrollo de

cada una de ellas.

Socializar a profundidad a todos los servidores públicos, el Plan de

mejora del Clima Organizacional, a través de reuniones, talleres, y

entrega de trípticos que contenga toda la información respecto al Plan de

mejora, a fin de que todos se sientan involucrados con el cumplimiento

del mismo.

Contemplar en el Plan Operativo Anual (POA) de la empresa, el rubro y

partida presupuestaria, de cada una de las estrategias propuestas para

mejorar el Clima Organizacional de la EMOV EP.

Realizar un análisis del Clima Organizacional por lo menos una vez al

año, para que se pueda dar una mejora continua y sostenible al mismo.



ANEXOS



Anexo 1: ENCUESTA DE ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

ENCUESTA DE ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Reciba un cordial saludo, el objetivo de esta encuesta es identificar los principales

factores que afectan el actual Clima Organizacional de su empresa, es por ello que su

ayuda es muy importante para el desarrollo exitoso de este estudio.

Nota: Lea de forma detenida cada una de las preguntas y marque con una X en la casilla

que mejor describa su forma de pensar o sentir en base a su propia experiencia de

trabajo. Ninguna pregunta debe de quedar en blanco.

La información otorgada es de carácter estrictamente confidencial, para que Ud. pueda

responder a cada una de las preguntas con total sinceridad.

SEXO: Femenino

Masculino

ÁREA DE TRABAJO A LA QUE PERTENECE:

Área Administrativa

Área de Talento Humano

Área Financiera

Área Operativa

EDAD: 18 A 25 Años TIEMPO QUE LABORA

26 a 35 Años EN LA EMPRESA :< 1año

36 a 45 Años De 1 a 2 años

46 a 55 Años De 3 a 4 años

Más de 50 Años De 5 a 6 años

> 6 años

SITUACIÓN SOCIAL: Soltero NIVEL DE INSTRUCCIÓN: Primaria

Casado Secundaria

Unión de Hecho Superior

Separado Otros

Divorciado

Viudo



Nº ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL4.

Totalmente

de Acuerdo

3. De Acuerdo2. En

Desacuerdo

1. Totalmente

en Desacuerdo

1¿La descripción de cada una de las actividades a desempeñar a su cargo,

están definidas con claridad?

2 ¿Las actividades que desempeña son acorde a su cargo?

3 ¿ Exis te una moderada carga de tareas en su trabajo?

4

¿La fi losofía (Mis ión, Vis ión, Va lores), pol íticas y normas impartidas por

su empresa son claras , y le permiten desarrol lar su trabajo de manera

efectiva?

MOTIVACIÓN4.

Totalmente

de Acuerdo

3. De Acuerdo2. En

Desacuerdo

1. Totalmente

en Desacuerdo

5 ¿Se le otorga cierta l ibertad para elegir su forma de trabajar?

6

Cuando Ud. u otro empleado ha tenido un excelente desempeño en su

puesto de trabajo. ¿La empresa se ha preocupado por darle a lgún

reconocimiento (no monetario)?

7¿Su jefe lo fel ici ta cuando su desempeño en su trabajo es mejor de lo

esperado?

8¿Su área de trabajo le proporciona la oportunidad de ascender de

puesto?

9¿Cons idera Ud. que los ascensos de los empleados , son más por méri tos

propios que por la influencia que el los puedan tener?

10 ¿Su trabajo le aporta a l cumpl imiento de metas fi jadas en su vida?

11 ¿Ha s ido evaluado su desempeño labora l en los dos úl timos años?

12¿Ha recibido capaci tacòn en relación a las actividades q Ud. rea l i za en su

puesto de trabajo en los dos ul timos año?

COMUNICACIÓN4.

Totalmente

de Acuerdo

3. De Acuerdo2. En

Desacuerdo

1. Totalmente

en Desacuerdo

13¿Piensa que es fluida la comunicación que se maneja entre las dis tintas

áreas de trabajo que conforman su empresa?

14 ¿Exis te buena comunicación entre compañeros de trabajo?

15 ¿La comunicación con su jefe inmediato es efectiva?

16¿La forma en que la empresa emite sus comunicados es la adecuada

para Ud.?

17¿La empresa le mantiene s iempre informado de los cambios y novedades

que suceden en el la?

18La información que emite la empresa le l lega a Ud. antes que los

rumores de pas i l lo?

ESTILO DE MANDO

4.

Totalmente

de Acuerdo

3. De Acuerdo2. En

Desacuerdo

1. Totalmente

en Desacuerdo

19¿Su jefe inmediato le pide a Ud.; sus opiniones para ayudarlo a tomar

decis iones?

20 ¿Su jefe inmediato promueve el trabajo en equipo?

21¿Los problemas que ocurren dentro de su área de trabajo, su jefe di recto

los soluciona de forma inmediata?

22¿Su jefe inmediato es flexible y justo frente a las peticiones que Ud.

sol ici ta?

23El trato que mantiene su jefe inmediato con los empleados que dirige,

¿Es el mismo para todos?




SEGURIDAD LABORAL Y SALUD OCUPACIONAL

4.

Totalmente

de Acuerdo

3. De Acuerdo2. En

Desacuerdo

1. Totalmente

en Desacuerdo

24

Las condiciones fís icas de su puesto de trabajo (i luminación,

temperatura, venti lación, insta laciones , volumen de ruidos , etc.), ¿Son

los adecuados para su puesto de trabajo?

25Las herramientas , equipos y maquinas que uti l i za para rea l i zar su

trabajo, ¿Se encuentran en buenas condiciones?

26¿La empresa le proporciona uni formes y los implementos adecuados

para su protección personal dentro de su área de trabajo?

27 ¿La empresa cuenta con todos los servicios médicos que Ud., requiere?

28¿Recibe capaci tación sobre la forma cómo Ud. debería prevenir

enfermedades profes ionales y accidentes labora les?

29¿Cuenta con las condiciones óptimas de higiene para la ejecución de su

trabajo?

RELACIONES SOCIALES

4.

Totalmente

de Acuerdo

3. De Acuerdo2. En

Desacuerdo

1. Totalmente

en Desacuerdo

30¿Mantiene una buena relación con el personal que integra su área de

trabajo?

31 ¿Sus compañeros y Ud. trabajan juntos de forma efectiva?

32¿En su grupo de trabajo cons ideran más importante solucionar un

problema que buscar culpables?

33¿Siente que forma parte de un grupo de trabajo comprometido en

a lcanzar una meta en común?

34¿En su grupo de trabajo se fomenta la confianza y la colaboración

absoluta entre todos?

INNOVACIÓN

4.

Totalmente

de Acuerdo

3. De Acuerdo2. En

Desacuerdo

1. Totalmente

en Desacuerdo

35¿Su jefe inmediato lo anima a potencia l i zar su creatividad en el trabajo?

36¿Su área de trabajo le motiva a que Ud. busque nuevas formas , de hacer

mejor las actividades en su trabajo?

37

¿Su jefe inmediato va lora y pone en práctica las nuevas ideas , que

aportan los empleados en su área de trabajo, para ejecutar de mejor

forma las actividades en el mismo?

38

¿La empresa trata s iempre de proporcionar instrumentos con la mejor

tecnología para que Ud. pueda desarrol lar de mejor forma sus

actividades labora les?

REMUNERACIÓN

4.

Totalmente

de Acuerdo

3. De Acuerdo2. En

Desacuerdo

1. Totalmente

en Desacuerdo

39De acuerdo a las actividades labora les que Ud., rea l i za ¿Cons idera que

el sueldo que recibe esta bien remunerado?

40 ¿Su sueldo es cancelado dentro de los tiempos establecidos?

41Cuando a Ud. o a a lgún compañero, se le ha practicado a lgun descuento

en su sa lario. ¿Ha s ido rea l izado de forma justa?

¡¡¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!!!




Anexo 2: ENTREVISTA CLIMA ORGANIZACIONAL

ENTREVISTA CLIMA ORGANIZACIONAL

1. ¿Considera que la estructura organizacional que actualmente posee la

“EMOV EP” es la adecuada?

2. ¿Cree Ud., que las políticas institucionales apoyan al desarrollo personal

y técnico de sus colaboradores?

3. ¿Su cargo actual le permite desarrollar sus habilidades y destrezas?

4. ¿Considera que la remuneración que recibe está acorde a sus funciones

y responsabilidades que se le han asignado dentro de la empresa?

5. ¿Cuándo Ud. ha cumplido con las funciones asignadas a su cargo, han

sido éstas reconocidas?

6. ¿El trabajo que Ud., desempeña le ha permitido alcanzar con las metas

personales planteadas en su vida?

7. ¿Cree Ud. que se aplican evaluaciones de desempeño justas y

equitativas a los servidores públicos de la “EMOV EP”?

8. ¿En qué grado cree Ud. que las capacitaciones que reciben actualmente

los servidores públicos ha permitido mejorar los resultados de la “EMOV

EP”?

Alto

Medio

Bajo

¿Por qué?

9. ¿Cuál es el nivel de comunicación con sus subordinados?

Alto

Medio

Bajo

¿Por qué?



10. ¿Considera Ud. que el tipo de tecnología que posee actualmente la

“EMOV EP”, es lo suficiente para el desarrollo eficiente y eficaz de la

empresa?

11. ¿Cómo califica Ud., el estilo de mando que se maneja en los diferentes

departamentos de la empresa?

Excelente

Bueno

Malo

Regular

¿Por qué?

12. ¿Cree Ud. que la “EMOV EP” cuenta con políticas adecuadas y claras de

seguridad laboral y salud ocupacional?

13. ¿La “EMOV EP” proporciona los implementos adecuados para la

protección de sus servidores públicos?

14. ¿Conoce Ud. el plan estratégico de la “EMOV EP” y la misión y objetivos

de su área de trabajo?

15. ¿Considera Ud. que la “EMOV EP” dota de los recursos tecnológicos,

materiales y humanos necesarios para el cumplimiento de los planes

estratégicos?

16. ¿Cree que el ambiente físico que posee la empresa actualmente es el

adecuado para el desarrollo efectivo de las tareas laborales?

17. Las relaciones que mantiene con sus subordinados para el cumplimiento

de las tareas, las calificaría como:

Excelente

Bueno

Malo

Regular

¿Por qué?



18. ¿Ud. ha desarrollado algún programa o actividad para potencializar la

creatividad e innovación de sus empleados?

19. ¿Qué tan satisfecho se siente Ud., trabajando en la “EMOV EP”?

Totalmente satisfecho

Satisfecho

Insatisfecho

Totalmente insatisfecho

¿Por qué?

20. ¿Ud., siente satisfacción con el desempeño de sus colaboradores en el

cumplimiento de las actividades en la “EMOV EP”?

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

¿Por qué?



Anexo 3. PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA EMOV EP

Fuente: Investigación de Campo y bibliográfica Elaboración: La Autora

Variable Área Problema Objetivo Estrategia Actividades Indicador Responsables Tiempo RecursosPresupuesto

AnualBeneficios

1. Contratar una Consultora

externa para la elaboración

del Manual de funciones.

2. Realizar la fiscalización

de la Consultoría en base al

cronograma de procesos

planteados.

3. Validar el informe de la

Consultoría el Gerente

General.

4. Aprobar el Manual de

Funciones el Directorio

5. Socializar el Manual de

Funciones a través de:

*Reuniones con los jefes

inmediatos de las distintas

áreas

*Talleres con los servidores

públicos de las distintas

áreas de trabajo

*Publicación del Manual de

Funciones en la página web

de la Institución

* Envio del Manual de

Funciones al correo

electrónico interno de los


6. Implementar

1. Realizar reuniones con

los jefes inmediatos para

planificar las distintas

técnicas de socialización e

interiorización de las

políticas, normas, misión ,

visión y valores

institucionales.

2. Realizar Talleres de

socialización para los

servidores Públicos de las

distintas áreas

3. Enviar al correo


servidores Públicos las

políticas, las normas, la

misión, la visión y los valores

Institucionales.

4. Colocar las políticas y

normas institucionales en las

Carteleras informativas

5. Colocar letreros con la

Misión, Visión y Valores

Institucionales en sitios

estratégicos como por

ejemplo en los pasillos de la

empresa.

Un mes

*Talento

humano de

la EMOV EP

*Trípticos

*Documento

s impresos

*

Instalaciones

de la EMOV

EP (Sala de

Reuniones,

Auditorio)

*Equipo de

Computo

*Infocus

*Internet

*Letreros

*Consultora

externa

*Subgerente de

Talento

Humano

*Gerentes y

Subgerentes de

cada área de

Intervención

*Nivel de

conocimiento

de los

servidores

Públicos de

las funciones,

responsabilida

des y

atribuciones

asignadas a

su cargo,

descritas en el

Manual de

Funciones.

Elaborar e

implementar

un Manual

de

Funciones y

Perfiles de

Cargos

Realizar

una mayor

difusión de

las Políticas

, Normas ,

Misión,

Visión y de

los Valores

Institucional

es.

*Consultor

externo

*Talento

Humano de

la EMOV EP

*

Instalaciones

de la EMOV

EP (Sala de

Reuniones,

Auditorio)

*Equipo de

Computo

*Infocus

*Internet

Tres

meses$ 36.000

*Subgerente de

Talento

Humano y

Relaciones

Públicas

*Gerentes y

Subgerentes de

cada área de

Intervención.

Estru

ctura

Orga

nizac

ional

Toda la

empresa

Toda la

empresa

*La

descripción de

los cargos no

están

definidos con

claridad

*Las

actividades no

están

distribuidas

acorde al perfil

de cada cargo

*Existe una

sobrecarga

de trabajo

Establecer de

manera formal

las Funciones,

Responsabilida

des y

Atribuciones

de cada cargo.

Nivel de

conocimiento

de la Filosofía

de la empresa

(Misión,

Visión,

Valores), de

las Políticas y

Normas

Institucionales

Falta de

claridad de la

filosofía de la

empresa

(Misión,

Visión,

Valores), de

las Políticas y

Normas

Institucionales

*Establece una

descripción detallada de

las funciones,

responsabilidades y

atribuciones para cada

cargo.

*Permite establecer las

actividades laborales en

función al perfil del cargo.

*Ayuda a los servidores

Públicos tener claridad de

las funciones que deben

realizar en su puesto de

trabajo.

*Se evita los conflictos de

Rol.

*Optimiza los procesos de

los subsistemas de

Gestión de Talento

Humano

*Contribuye a la

distribución de un nivel de

carga de trabajo

adecuado y equitativo.

*Mejora la orientación de

los servidores públicos en

el desarrollo de las tareas

laborales.

*Incrementa el sentido de

pertenencia hacia la

empresa.

*Genera mayor

conocimiento en los

servidores públicos acerca

de la filosofía de la

empresa (Misión, Visión,

Valores), las políticas, y

normas institucionales.

PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA EMOV EP

$ 132

Conseguir que

los servidores

públicos tengan

un mayor

conocimiento

de la filosofía

de la empresa

(Misión, Visión,

Valores), de las

Políticas y de

las Normas

Institucionales

de modo que

les permita

desempeñarse

de forma

efectiva en su

trabajo





AnualBeneficios

1. Contratar una Consultora externa

para realizar la evaluación del

Desempeño a fin de evitar sesgos en la

información

2. Realizar la fiscalización de la

Consultoría en base al cronograma de


3. Validar el informe de la Consultoría

el Gerente General

4. Socializar los resultados a los

servidores Públicos evaluados a través

de:

*Reuniones con los servidores

Públicos de las distintas áreas

evaluadas

*Comunicación por medio del correo

electrónico interno

1. Reconocer al mejor empleado del

mes a través de una placa de

reconocimiento, y mediante la

publicación de su foto en la cartelera

de la EMOV EP

Mensual

2. Disponer que los jefes inmediatos

reconozcan de forma continua los

logros alcanzados por sus

subordinados a travès de una carta

de felicitaciòn entregada de forma

personal o a través de su correo

institucional.

Permanent

e

$ 6.480

*Consultor

externo

*Talento

Humano de la

EMOV EP

* Instalaciones

de la EMOV

EP (Sala de

Reuniones,

Auditorio)

*Equipo de

Computo

*Infocus

*Internet

$ 306

*Subgerente de

Talento

Humano

*Gerentes y

Subgerentes de

cada área de

intervención.

*Placas de

reconocimient

o

*Fotos

impresas

*Consultora

externa

*Subgerente de

Talento

Humano

*Responsables

de cada área

de intervensión

Tres meses

Grado de

satisfacción de

los servidores

públicos con los

reconocimiento

s recibidos.

Reconocer e

Incentivar a los

servidores

Públicos que

han tenido un

desempeño

destacado

Toda la

empresa

Evaluar el

desempeño de

los servidores

Públicos para

mejorar el

mismo.

Aplicar el

método de

evaluación

de

desempeño

360°.

El indicador

sería la

determinación

de las brechas

y el insumo

para la

capacitación del

personal que no

pasó el mínimo

de las

evaluaciones

realizadas.

Falta de

reconocimient

o por parte de

la empresa y

del jefe

inmediato al

destacado

trabajo de los

servidores

Públicos

Ausencia de

Evaluación

del

Desempeño

de los

servidores

Públicos.

*Permite medir las

competencias de los

servidores públicos de

manera efectiva puesto que

es una evaluación realizada

de forma integral.

*Sirve como insumo para el

desarrollo del Plan de

capacitación, y del Plan de

carrera.

*Permite identificar los

aspectos de los servidores

públicos que necesitan ser

mejorados.

*Da a conocer a los

servidores Públicos su nivel

de desempeño dentro de la

empresa impulsándolos de

esta forma a mejorar su

rendimiento.

*Permite establecer

estrategias de gestión para el

desarrollo continuo del talento

humano.

*Mejora el clima

organizacional.

*Genera motivación en los

servidores públicos al sentir

que su esfuerzo es

reconocido.

* Contribuye a la generación

de un ambiente

organizacional positivo.

*Impulsa a los servidores

públicos a mejorar su

desempeño.

*Mejora la satisfacción laboral

de los servidores públicos.


Toda la

empresa

MO

TIV

AC

IÓN

Establecer

mecanismos

de

reconocimie

nto a los

servidores

Públicos

más

destacados




1. Desarrollar e Implementar planes

estratégicos que permitan obtener

información eficiente y eficaz para el

DNC

2. Levantar la información en base a

las tecnicas establecidas para el DNC

3. Elaborar el plan de capacitación en

función a las necesidades de

capacitación de los servidores

Públicos según el perfil de cada cargo

4. Validar por los Jefes de cada área

el plan anual de capacitación

5. Aprobar el plan de capacitación la

Gerencia General

6. Implementar L/P

1. Establecer las políticas y

estrategias, que permitirán un

adecuado proceso para el plan de

carrera.

2. Levantar la información necesaria

para el desarrollo de un adecuado

Plan de Carrera.

3. Elaborar el plan de carrera en

concordancia con el plan estratégico

institucional en función de los perfiles

competitivos.

4. Aprobar el plan de carrera la

Gerencia General y el Directorio

5. Socializar el Plan de Carrera

establecido a través de :

* Reuniones con los jefes inmediatos

*Talleres de trabajo en equipo

*Publicación en la página web

* Comunicación por medio del correo

electrónico interno

6. Implementar L/P

MO

TIV

AC

IÓN

Dos meses

Dos meses

Toda la

empresa

Pocas

Oportunidades de

Desarrollo Personal

dentro de la EMOV

EP.

*Servidores Públicos mejor

capacitados para desarrollar sus

funciones de manera efectiva.

*Contribuye al cumplimiento de los

objetivos organizacionales,

aportando de esa forma al

desarrollo organizacional.

*Se genera una mejor imagen

Institucional al contar con el talento

humano competente.

*Mejora la satisfacción de los

Servidores Públicos en el trabajo.

*Desarrolla y fortalece los

conocimientos, habilidades, y

actitudes de los servidores

Públicos a fin de mejorar sus

aptitudes en el trabajo.

*Aporta al desarrollo personal de

los servidores Públicos,

consecuentemente mejora su

motivación.

*Permite disminuir las brechas

entre los perfiles de cargos ideales

y los reales.

…..Capacitaciones

realizadas

Toda la

Empresa

*Subgerente

de Talento

Humano

*Gerentes y

Subgerentes

de las áreas

de

intervención.

Crear oportunidades

de desarrollo

personal para

alcanzar un alto nivel

de compromiso,

motivación, y

fidelidad en los


hacia la EMOV EP.

Diseñar e

Implementar un

Plan de Carrera.

*Talento

Humano de la

EMOV EP

*Partida

presupuestaria

asignada al

plan de

capacitación

anual

Falta de

Capacitación a los


Capacitar a los


para fortalecer sus

conocimientos,

habilidades y

destrezas a fin de

mejorar sus

aptitudes y la

prestaciòn de los

servicios a los

usuarios

Diseñar e

Implementar un

Plan de

Capacitación

anual que

permita reducir

las brechas

entre los perfiles

ideales y los

reales

*Proporciona oportunidades de

ascenso a los servidores públicos

con mejores salarios.

*Genera motivación y lealtad en los

servidores públicos, lo cual

disminuye el nivel de rotación.

*Mejora el desempeño de los


*Contribuye a mejores niveles de

productividad.

organizacional.

*Mejora el grado de satisfacción

laboral en los servidores públicos.

*Reduce la tasa de rotación de

Servidores Públicos por falta de

desarrollo personal dentro de la

empresa.

Nivel de

satisfacción de

los servidores

públicos con las

oportunidades

de desarrollo

que presenta el

Plan de Carrera

establecido para

la EMOV EP.

Subgerente de

Talento

Humano y

Gerentes y

Subgerente de

cada área de

intervención.

*Talento

humano de la

EMOV EP

asignado para

elaboración del

plan de carrera.

*Instructivo del

Plan de Carrera

$500

(socialización)





AnualBeneficios

1. Actualizar constantemente la pagina web

Institucional acerca de los cambios y

novedades que se van dando en la EMOV EP

2. En lo referente a las Reuniones se deberá

tomar en cuanta los siguientes aspectos:

*Elaborar el Orden del Día para las reuniones.

*Cumplir a cabalidad con las reuniones

planificadas con los jefes inmediatos y con los

servidores Públicos de las distintas áreas de la

EMOV EP

*Elaborar una Acta cada vez que se finalice

una reunión.

* Realizar reuniones en donde se dé constante

retroalimentación.

* Establecer reuniones exclusivas en donde se

informe a los servidores públicos de los logros,

proyectos, e innovaciones en los procesos

organizacionales de la EMOV.

3. Renovar constantemente la información de

las cartelas informativas

4. La información que se envíe a los correos

electrónicos internos deben ser enviados de

forma oportuna.

Mejorar la gestión de los

canales de comunicación

Mejorar la

comunicación

dentro de la

empresa de tal

forma que se

incremente el

sentido de

pertenencia de

los servidores

Públicos hacia la

EMOV EP

contribuyendo

así al logro de

las metas y

objetivos

institucionales.

No existe una

comunicación

fluida, efectiva ni

oportuna, entre

los servidores

Públicos por la

falta de

retroalimentación

de la misma

Nivel de

comunicación

interna

*Talento

Humano de la

EMOV EP

*Equipo de

Computo

*Internet

CO

MU

NIC

AC

IÓN

Toda la

empresa

Subgerente de

Talento Humano

y

Gerentes y

Subgerentes de

cada área de

Intervención.

*Genera sentido de pertenencia en los

servidores Públicos hacia la EMOV EP.

* Mejora el desempeño de los servidores

Públicos al sentirse parte de la empresa

y trabajar para ella.

*Permite mejorar el clima organizacional.

* Se mantiene informados a los

servidores públicos de los sucesos que

acontecen en la EMOV EP.

*Disminuye los rumores de pasillo al

emitir información oportuna y veraz a

todos los servidores Públicos.

* Mejora el nivel de satisfacción laboral


Permanente …………..





AnualBeneficios

1. Realizar convenios con

Instituciones Educativas o

contratar los servicios de

consultoras externas para que se

encarguen de la capacitación.

Facilitadores

externosUn mes

Sugerente de

Talento

Humano

2. Convocar a los jefes

inmediatos a la participación de

este programa.

Impartir un

programa de

Couching

sistemático

empresarial

Capacitar a los

mandos medios

y altos de tal

forma que les

permita

desarrollar,

fortalecer y

perfeccionar sus

competencias

Falta de

capacidad de

liderazgo por

parte de los

mandos

medios y altos

Toda la

empresa

*Grado de

satisfacción de

los

subordinados

con el liderazgo

de su jefe

inmediato

*Nivel de

cumplimiento

de los objetivos

y metas

propuestos en

cada área

ES

TIL

O D

E M

AN

DO

*Mejora la eficiencia y eficacia de

los mandos medios y altos en la

gestión de los equipos que

dirigen.

*Los mandos medios y altos

adquieren y desarrollan nuevos

conocimientos y competencias

para ejercer un rol auténtico de

Coach (entrenador).

*Mejora el nivel de desempeño de

los mandos medios y altos

contribuyendo de esa forma a

mejorar los resultados de la

organización.

*Permite mejorar la comunicación

entre subordinados y superiores.

*Mejora las relaciones sociales

entre niveles de mando medio,

alto y bajo.

$ 5.040






AnualBeneficios

1. Realizar un estudio técnico correctivo y

preventivo de las herramientas, equipos, y

materiales que utilizan los servidores públicos

para el desarrollo óptimo de sus actividades

laborales.

2. Realizar reuniones y talleres en donde se

socialice a mayor profundidad el procedimiento

para el cuidado y buen uso de la flota vehicular

y bienes de larga duración (activos fijos) de la

EMOV P, de tal forma que se eleve el nivel de

concientización en los servidores públicos

sobre el cuidado de los mismos.

1. Realizar un diagnóstico de las necesidades,

insumos, uniformes e implementos de

protección para los servidores públicos

requeridos en cada área.

2. Asignar partida presupuestaria para la

adquisición de uniformes e implementos de

protección.

3. Adquirir los uniformes e implementos de

protección siguiendo las normas técnicas de

los mismos, conforme lo determine el Área de

Seguridad y Salud Ocupacional de la Empresa.

……….

Los Equipos,

herramientas y

maquinarias de

trabajo no se

encuentran en

buenas

condiciones de

operatividad, lo

que complica el

óptimo

desempeño de

los servidores

Públicos.

Mejorar las

condiciones de

los equipos,

herramientas y

maquinarias de

trabajo que lo

requieran, para

precautelar la

seguridad

laboral de los

servidores

públicos.

Desarrollar actividades

que permitan mantener

los equipos,

herramientas y

maquinarias de trabajo

en buen estado.

Numero de los

equipos,

herramientas,

maquinarias y

materiales de

trabajo que

hayan pasado

la revisión

técnica.

Especialista de

Seguridad

Industrial,

Subgerente

Administrativo, y

Subgerente

TIC’s.

$800

(socialización)

Toda la

empresaDos meses

* Talento

Humano de la

EMOV EP

*Instructivo

para el

monitoreo y

Control de la

Flota

Vehícular y

Bienes de

Larga

Duración

(Activos Fijos)

de la EMOV

EP

Falta de

Uniformes e

implementos de

protección

apropiados para

los servidores

Públicos, lo cual

les genera

insatisfacción en

su trabajo.

Cubrir las

necesidades de

uniformes e

implementos de

protección

apropiados para

el desarrollo

efectivo de las

actividades

laborales, a fin

de disminuir y

prevenir riesgos

laborales que

puedan afectar

la salud y el

bienestar de los

servidores

Públicos en sus

puestos de

trabajo.

Entregar adecuados

uniformes e implementos

de protecciòn a los

servidores Públicos de

las distintas áreas

Número de

Uniformes e

Implementos

de protección

adquiridos

Subgerente de

Talento

Humano,

Subgerente

Administrativo, y

Especialista de

Seguridad

Industrial

Dos meses

*Especialista

de Seguridad

Industrial

*Normas

Técnicas de

seguridad de

los Uniformes

e Implementos

de Protección

*Partida

presupuestaria

asignada a la

adquisición de

uniformes e

implementos

de protección

*Flota vehicular y bienes de larga

duración (Activos fijos) en adecuadas

condiciones para su uso.

*Proporciona el desarrollo óptimo de las

tareas laborales de los servidores

públicos.

*Proporciona seguridad a los servidores

públicos en la realización de sus

funciones en sus puestos de trabajo.

*Proporciona mayor seguridad y

comodidad a los servidores públicos

dentro de su ambiente de trabajo.

*Eleva el nivel de satisfacción en los

servidores públicos al sentirse seguros

en sus puestos de trabajo.

*Precautela la salud de los servidores

públicos al establecerse medidas de

seguridad preventivas.

*Mejora el rendimiento de los servidores

Públicos y por ende los resultados de la

empresa.


Toda la

empresaSE

GU

RID

AD

Y S

AL

UD

OC

UP

AC

ION

AL




1. Realizar un estudio de las

necesidades de medicamentos

requeridos.

2. Conforme a los resultados

del estudio realizado, asignar la

partida presupuestaria para la

adquisición de los

medicamentos.

3. Adquirir los medicamentos.

Toda la

empresa

Falta de capacitación

a los servidores

Públicos sobre

Prevención de

Riesgos de Trabajo

(prevención de

enfermedades

profesionales, y

accidentes laborales).

Capacitar a todos los

servidores Públicos sobre

Prevención de Riesgos

de Trabajo (prevención

de enfermedades

profesionales, y

accidentes laborales), a

fin de disminuir los

accidentes ocasionados

por el trabajo.

Dictar cursos de

prevención de

riesgos

laborales a los

servidores

Públicos de las

distintas áreas.

Solicitar al IESS los cursos de

Prevención de Riesgos de

Trabajo que la empresa

considere necesarios para sus

servidores Públicos, a través del

envió de un oficio; se

recomienda esta opción dado

que estos cursos son gratuitos

lo cual genera un gran ahorro

de recursos para la empresa.

Cursos de

Prevención de

riesgos

Laborales

*Especialista

de Seguridad

Industrial

* Equipo

técnico

experto.

Un mes

*Equipo técnico

experto

* Equipo de

Cómputo

*Infocus

*Instalaciones

EMOV EP (Sala

de reuniones o el

Auditorio de la

empresa)

Cursos

gratuitos

*Servidores Públicos mejor informados sobre los riegos laborales

vinculados a las actividades que realizan.

*Se genera mayor concientización en los servidores Públicos sobre la

prevención de Riesgos Laborales en la empresa.

*Establece mayor satisfacción laboral en los servidores Públicos.

* Mejora la gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional puesto que

los cursos de capacitación también estarán dirigidos a los directivos de

la EMOV EP.

* Contribuye a la prevención y disminución de enfermedades

profesionales y accidentes laborales.

1. Realizar reuniones con los

jefes inmediatos en donde se

dé a conocer a mayor detalle el

Reglamento Interno de

Seguridad y Salud Ocupacional

de la empresa, de tal modo que

ellos puedan replicar su

conocimiento a sus

subordinados.

2. Desarrollar talleres de

trabajo en equipo dentro de los

cuales se promueva el

cumplimiento del Reglamento

Interno de Seguridad y Salud

Ocupacional; dentro de los

talleres se beberá entregar un

ejemplar del mismo a cada uno

de los Servidores Públicos de

las distintas áreas.

3. Enviar el Reglamento

Interno de Seguridad y Salud

Ocupacional al correo


Servidores Públicos.

Dos

meses

*Medico

Ocupacional

* Especialista de

Seguridad

Industrial

*Partida

presupuestaria

para la

adquisición de

medicamentos.

……

$2000

Difundir el

reglamento

interno de

Seguridad y

Salud

Ocupacional, a

fin de que todos

los servidores

públicos

conozcan de

sus deberes,

derechos y

obligaciones

dentro de la

EMOV EP con

respecto a este

tema.

Dotar de medicamentos

al dispensario médico de

la empresa para

precautelar la salud y el

bienestar de los

servidores Públicos en

sus lugares de trabajo.

La falta de

medicamentos en el

dispensario médico

de la empresa lo cual

genera insatisfacción

en los servidores

Públicos con los

servicios médicos de

la empresa.

Desarrollar

actividades que

permitan cubrir

las necesidades

de

medicamentos

al dispensario

médico de la

empresa.

Dispensario

médico de la

empresa dotado

de

medicamentos

*Médico

Ocupacional

* Especialista

de Seguridad

Industrial

* Mayor satisfacción de los servidores Públicos con los servicios del

Dispensario médico. *

Reducción de ausentismo de los servidores Públicos por

enfermedades que pudieron ser controladas o prevenidas con la

previsión de medicamentos.

*Reducción de costos por horas de trabajo no cumplidas por los

servidores Públicos a causa de enfermedades que pudieron ser

controladas o prevenidas a tiempo.

Toda la

empresa

SE

GU

RID

AD

Y S

AL

UD

OC

UP

AC

ION

AL

*Genera mayor conocimiento en los servidores Públicos de sus

derechos y obligaciones en materia de Seguridad y Salud

Ocupacional.

* Servidores Públicos más comprometidos con el cumplimiento del

Reglamento Interno de Seguridad y Salud Ocupacional, lo cual

contribuye de manera sustancial a la prevención de accidentes

laborales.

Lograr que los servidores

Públicos tengan mayor

conocimiento del

Reglamento Interno de

Seguridad y Salud

Ocupacional de la

empresa.

Falta de

conocimiento de los


sobre el Reglamento

Interno de Seguridad

y Salud Ocupacional

de la empresa

Toda la

empresa

Nivel de

conocimiento de

los servidores

Públicos del

reglamento

interno de

Seguridad y

salud

Ocupacional

*Subgerente

de Talento

Humano

*Especialista

de Seguridad

Industrial

*Médico

Ocupacional

Un mes

*Especialista

Seguridad

Industrial

*Médico

Ocupacional

*Instalaciones

(Sala de

Reuniones o el

Auditorio de la

empresa)

*Reglamento de

Seguridad y

Salud

Ocupacional

Impreso

*Equipo de

Computo

*Infocus




Variable Problema Estrategia Actividades Presupuesto Benenficios

1. Designar un comité para la elaboración e

impartición del taller

* Mejora las relaciones interpersonales

entre los servidores Públicos.

2. Elaborar el contenido del taller; se

sugiere incluir temas sobre: Métodos de

resolución de conflictos, técnicas de

comunicación de trabajo en equipo,

motivación, empoderamiento, inteligencia

emocional y dinámicas integrales en equipo.

* Eleva el nivel de productividad al

trabajar los servidores Públicos en equipo

de forma eficiente.

3. Aprobar el taller establecido, tanto la

Subgerente de Talento Humano como el

Gerente General.

*Favorece a una mejor integración de los

equipos de trabajo de la empresa.

4. Impartir el taller a todos los servidores

Públicos.

* Mejora la Comunicación entre los


*Contribuye al desarrollo de un ambiente

de trabajo positivo.

*Contribuye a la reducción de conflictos

intergrupales e intragrupales.

*Ayuda a mejorar las relaciones sociales

de los servidores públicos tanto dentro

como fuera de la EMOV EP.

*Comportamientos de los servidores

públicos basados en valores, principios,

responsabilidades y compromisos éticos,

lo cual contribuye a una mejor imagen

institucional.

2. Enviar el Código de Ética al correo

Institucional de los servidores públicos.

*Aporta a la generación de una cultura

organizacional de transparencia, basada

en valores y principios éticos.

1. Realizar reuniones con los servidores

Públicos de las distintas áreas, en donde se

dé a conocer a detalle el contenido del

Código de Ética de la EMOV EP; dentro de

estas reuniones se deberá entregar

ejemplares del mismo a todos los servidores

Públicos.

Existe malas

relaciones sociales

entre compañeros

de trabajo de las

distintas áreas.

Desarrollar

talleres sobre

trabajo en

equipo y

Cohesión .

Difundir el

Código de Ética

y promover su

cumplimiento de

forma continua

PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA EMOV EPR

ELA

CIO

NES

SO

CIA

LES

$ 1.000

$ 8.800





AnualBeneficios

1. Designar un comité para la elaboración e

impartición del taller.

2. Elaborar el contenido del taller; se sugiere

incluir temas de: Actitud creativa, capacidad de

innovación, Inteligencia e Intuición, Técnicas y

métodos de innovación.

3. Aprobar el taller establecido la subgerente de

Talento Humano y el Gerente General.

4. Impartir el taller a todos los servidores Públicos

1. Realizar un diagnóstico de las necesidades de

equipos, herramientas e instrumentos de

tecnología de punta requeridas en las distintas

áreas.

2. Asignar la partida presupuestaria para la

adquisición de equipos, herramientas e

instrumentos de alta tecnología según las

necesidades de cada área.

3. Adquisición de los equipos, herramientas e

instrumentos de tecnología de punta.

1. Felicitar tanto el jefe inmediato como el

Gerente General en las reuniones a los servidores

Públicos que han aportado con sus ideas creativas

e innovadoras, al mejor desarrollo de la empresa.

Permanente

2. Entregar un diploma de reconocimiento a los

servidores Públicos que hayan tenido el aporte o

ideas más creativas, innovadoras y viables para la

empresa, el reconocimiento se lo deberá realizar

de manera pública tanto a nivel Institucional como

a nivel externo.

Semestral

*Talento Humano

de la EMOV EP

*Partida

presupuestaria

asignada para la

compra de

equipos,

herramientas e

instrumentos de

última tecnología.

……….

Diplomas de

reconocimiento a

la Creatividad e

Innovación.

$1,60

*Subgerencia

Administrativa

* Subgerencia

TIC´s

Subgerencia

Financiera

Dos meses

Toda la

empresa

Talleres de

innovación y

creatividad

Un mes

*Talento Humano

asignado a

planificar y

desarrollar el taller

* Equipo técnico

experto.

*Partida

presupuestaria

asignada para la

compra de

equipos,

herramientas e

instrumentos de

última tecnología.

$7.100

*Subgerente de

Talento

Humano

*Comité

asignado a

planificar y

dictar el taller

*Gerente

General

*Subgerente de

Talento

Humano

*Gerente y

Subgerente de

cada área de

intervensión

Reconocer las ideas

innovadoras que

aportan los


para el mejor

desarrollo de las

actividades laborles

INN

OV

AC

IÓN

Nivel de

satisfacción de

los servidores

Públicos con

con el

reconocimiento

recibido por su

actitud creativa

y aporte de

ideas

innovadoras a

su trabajo

Proporcionar a los


instrumentos con

tecnología de punta

para el desarrollo

óptimo de sus

actividades

laborales.

Adquisición de

nuevas

herramientas,

maquinarias y

equipos de alta

tecnología

Falta de una

cultura de

innovación

Instaurar una

cultura de

innovación

permanente para

desarrollar

actitudes de

apertura al

cambio en los

servidores

Públicos

Realizar talleres de

creatividad e

innovación en el

trabajo

*Permite desarrollar y dinamizar habilidades creativas e

innovadoras en los servidores públicos.

*Genera mejor desempeño laboral.

*Contribuye a la generación de un ambiente participativo,

innovador y creativo.

*Los Servidores Públicos podrán solucionar de forma

creativa las problemáticas que se suscitan dentro de su

puesto y área de trabajo.

* Mejora la calidad de los servicios que presta la EMOV

EP a sus usuarios

* Mayor desempeño laboral de los servidores públicos al

trabajar con equipos, herramientas e instrumentos de alta

tecnología.

*Contribuye a la generación de una cultura de innovación

*Mejora la calidad de los servicios que la EMOV EP

presta a sus usuarios.

*Mejora la productividad tanto de los servidores Públicos

como de la empresa.

* Impulsa a los servidores Públicos a desarrollar su

creatividad e innovación en el trabajo.

*Servidores Públicos motivados.

*Aporta a la generación de una cultura de innovación.

*Mejora el rendimiento de los servidores Públicos.

*Servidores Públicos más satisfechos en sus puestos de

trabajo.

*Refuerza y mejora la relación de la EMOV EP con sus







AnualBeneficios

1. Designar un comité para el diseño e

implementación del Sistema de Remuneración

Variable.

2. Diseñar el Sistema de Remuneración Variable

más adecuado para la empresa, en base a un

diagnóstico de la situación actual de la empresa.

3. Aprobar el Sistema de Remuneración Variable

el Gerente General y el Directorio, y reglamentarlo.

4. Socializar a todos los servidores Públicos el

Sistema de Remuneración Variable establecido

para la EMOV EP, a través de:

*Reuniones con los jefes inmediatos

* Talleres con los servidores públicos de las

distintas áreas de trabajo

* Publicación en la página web de la Institución

5. Implementar L/P

Tres mes

Un mes

RE

MU

NE

RA

CIÓ

N

Toda la

empresa

Insatisfacción

de los

servidores

Públicos con

el sueldo que

reciben

Elevar el nivel de

satisfacción de

los servidores

Públicos con

respecto al

sueldo que

reciben

Diseñar e

Implementar un

Sistema de

Remuneración

Variable por

Eficiencia y Eficacia.

Nivel de

satisfacción de

los servidores

públicos

referente al

sueldo que

perciben.

Subgerente de

Talento

Humano y

responsables

de cada àrea

de intervención.

*Talento Humano

de la EMOV EP

*Partida

presupuestaria

asignada para el

diseño e

implementación

del Sistema de

Remuneración

Variable.

*Sala de reuniones

o el Auditorio de la

EMOV EP

*Equipo de

Cómputo e

infocus.

……………

*Genera mayor motivación en los servidores públicos

* Mayor compromiso de los servidores Públicos en la

consecución de los objetivos de la EMOV EP.

*Mejora el desempeño laboral de los Servidores Públicos

*Promueve la mejora continua de los servidores Públicos

y consecuentemente de la empresa.

*Eleva el nivel de satisfacción laboral de los servidores

públicos al vincular la retribución con el logro de objetivos.

*Servidores Públicos más alineados a la estrategia

empresarial.


BIBLIOGRAFÍA

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competencias: el Diccionario. Buenos aires: Argentina.

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http://www.rubenapaza.com/2012/12/seguridad-y-salud-ocupacional-

definicion.html

DISEÑO DE TRABAJO DE TITULACIÓN

DISEÑO DE TRABAJO DE TITULACIÒN




FACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE ADMINISTRACICIÒN DE EMPRESAS

“ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL SECTOR PÚBLICO

MUNICIPAL Y PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA DEL CLIMA


TRÁNSITO Y TRANSPORTE TERRESTRE DE CUENCA (EMOV EP),

PERIODO 2015-2016”

Diseño de Trabajo de Titulación previo a la obtención del

Título de Ingeniera Comercial

AUTORA:

MÒNICA SUSANA GUACHICHULLCA CHACA

ASESORA:

ING. MARÌA ALICIA SALINAS

CUENCA-ECUADOR

2015 – 2016

1. SELECCIÒN Y DELIMITACIÒN DEL TEMA DE

INVESTIGACIÓN



En la actualidad muchas de las empresas buscan mejorar su clima

organizacional y esto lo pueden realizar mediante un adecuado análisis del

mismo, el cual provee una retroalimentación de los procesos que determinan

los comportamientos organizacionales lo cual ayuda a plantear correcciones y

mejoras, para que los trabajadores se sientan satisfechos y motivados en el

mismo, y así la empresa pueda ofrecer un servicio de calidad.

El análisis del clima organizacional de las áreas Administrativa, Financiera,

Talento Humano y Operativa, de las empresas que integran el Sector Público

Municipal de Cuenca, será un aporte de gran relevancia ya que mediante los

resultados obtenidos, podrán establecer planes de mejora y tomar las acciones

correctivas del clima organizacional a fin de lograr un alto rendimiento de sus

servidores públicos, alcanzando con ello, una mayor productividad y así

asegurar la calidad del servicio público que ofertan cada una de ellas.

(…) Para un gerente es esencial diagnosticar y comprender como ven sus

empleados el clima de su organización cuales son los factores dentro del

clima que influyen más a estos empleados. A partir de este conocimiento el

gerente podrá entonces planear las intervenciones para modificar el

comportamiento de sus empleados, mejorar la productividad y la calidad del

trabajo, favorecer las relaciones interpersonales y desarrollar la eficiencia de

la organización (…). (Brunet, 2002, pág. 12)

DELIMITACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO

1.1 CONTENIDO: Clima Organizacional

1.2 CAMPO DE APLICACIÓN: Empresa Pública Municipal de Movilidad,

Tránsito y Transporte Terrestre de Cuenca (EMOV EP).

1.3 ESPACIO: Azuay - Cuenca

1.4 PERIODO: 2015-2016

TITULO DE TESIS: “Análisis del Clima Organizacional del Sector Público

Municipal y propuesta de un plan de mejora del clima organizacional de la



Empresa Pública Municipal de Movilidad, Tránsito y Transporte Terrestre de

Cuenca (EMOV EP), periodo 2015-2016”

2. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

a) Académica.

El tema se justifica dentro del aspecto académico ya que servirá como

guía metodológica para la realización de otras tesis, servirá también

como fuente de información tanto para docentes como para otras

personas que estén interesadas en tener un mayor conocimiento sobre

el tema en cuestión, ya que, la misma tendrá información actualizada, de

esta forma servirá como base para previas investigaciones tanto en la

“EMOV EP” como en otras entidades interesadas en el tema.

b) Institucional.

Institucionalmente el tema de investigación se justifica porque a través de

los resultados obtenidos, las empresas del sector Público Municipal de

Cuenca, podrán tener un conocimiento amplio y conciso del estado actual

del clima organizacional de sus áreas Administrativa, Financiera, Talento

Humano y Operativa. Siendo la “EMOV EP” la principal beneficiada, ya

que, se le propondrá un plan de mejora de su clima organizacional,

siendo de vital importancia para la empresa, la misma que aún no posee

un análisis actual, ni un plan de mejora del clima organizacional de las

áreas anteriormente mencionadas.

c) Impacto social.



El tema tiene un impacto social efectivo porque a través del análisis del

clima organizacional de las empresas Públicas Municipales de Cuenca,

éstas podrán establecer planes de mejora lo cual permitirá obtener un

alto nivel de desempeño y satisfacción de sus empleados, con el ánimo

de mejorar la calidad del servicio, siendo los principales beneficiados la

sociedad, ya que, sus necesidades y peticiones serían atendidas de

manera eficiente y eficaz. Todo esto será posible siempre y cuando el

plan de mejora esté en concordancia con lo estipulado en la Ley

Orgánica de Empresas Públicas (LOEP), pues éste es el régimen laboral

al cual se sujetan las empresas públicas Municipales para la gestión de

sus servidores públicos.

d) Personal.

En cuanto al ámbito personal el tema se justifica puesto que cuento con

los conocimientos óptimos y necesarios, adquiridos en la Universidad de

Cuenca para llevar a cabo esta investigación de manera oportuna y sobre

todo de calidad, y estoy segura que será de gran ayuda para el sector

Público Municipal y sobre todo para la “EMOV EP” contar con un análisis

de clima organizacional actualizado y de calidad, de sus áreas

Administrativa, Financiera, Operativa y de Talento Humano, es por ello

que me siento comprometida en realizar esta investigación y así poner en

práctica todos mis conocimientos adquiridos durante toda mi carrera

universitaria.

e) Criterio de factibilidad

El tema de investigación y propuesta de mejora es factible puesto que se

contara con el apoyo total de la subgerente de talento humano de la

“EMOV EP”, y las subgerencias de cada una de las empresas Públicas

Municipales de Cuenca, en brindar toda la información necesaria para la

elaboración de la investigación, también se contara con la disponibilidad

de recursos como: Libros, artículos, tesis, documentos entre otros.

3. BREVE DESCRIPCIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO



a) Antecedentes de la “EMOV EP”

(…) Que, con fecha 10 de mayo de 1999, se expidió la Ordenanza de

Planificación, Organización y Regulación del Tránsito y Transporte Terrestre

en el Cantón Cuenca; Que el día 25 de octubre del 2000, se publicó la

Ordenanza de Constitución de la Empresa Pública Municipal de Servicio de

Terminales de Transporte Terrestre de la Ciudad de Cuenca ―EMTET;

Que, el 26 de agosto del 2005 el I. Concejo Cantonal, se expidió la

―Ordenanza que Norma el Establecimiento del Sistema de Revisión Técnica

Vehicular de Cuenca y la Delegación de Competencias a CUENCAIRE, por lo

que se hace necesario regular de manera más detallada los procedimientos

(…);

Que, en el Suplemento del Registro Oficial número 48 del viernes 16 de

octubre de 2009, se publicó la Ley Orgánica de Empresas Públicas, que tiene

por objeto regular la constitución, organización, funcionamiento, fusión,

escisión, y, liquidación de las empresas públicas no financieras; y que actúen

en el ámbito internacional, nacional, regional, provincial o local. (EMOV EP,

2014)

Que, la Disposición Transitoria Primera de la Ley Orgánica de Empresas

Públicas dispone que las empresas municipales existentes, para seguir

operando adecuarán su organización y funcionamiento a las normas previstas

en la referida Ley en un plazo no mayor a ciento ochenta días contados a

partir de su expedición, correspondiendo al I. Concejo Cantonal de Cuenca

emitir la Ordenanza de Organización y Funcionamiento de la actual

EMPRESA PUBLICA MUNICIPAL DE SERVICIO DE TERMINALES DE

TRANSPORTE TERRESTRE DE LA CIUDAD DE CUENCA ―EMTET‖,

transformándola en la Empresa Pública Municipal de Movilidad, Tránsito y

Transporte de Cuenca - EMOV EP (…). (GAD Municipal de Cuenca, 2010)

Que, con fecha 9 de abril de 2010, mediante Ordenanza Municipal el I.

Concejo Cantonal de Cuenca constituye la “EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL



DE MOVILIDAD, TRÁNSITO Y TRANSPORTE DE CUENCA - EMOV EP.

(Cuenca GAD Municipal, 2010).

Que, en fecha 30 de octubre de 2012 el Concejo Nacional de Competencias,

emite la Ordenanza por la que el Gobierno Autónomo Descentralizado del

Cantón Cuenca ratifica la delegación a la Empresa Pública Municipal de

Movilidad, Tránsito y Transporte, EMOV EP, las competencias asignadas en

la Ordenanza de creación y las asumidas mediante la Resolución del Concejo

Nacional de Competencias antes citada. (EMOV EP, 2014)

b) Razón Social

“Empresa Pública Municipal de Movilidad, Tránsito y Transporte Terrestre de

Cuenca”

c) Ubicación

Se encuentra ubicado en la provincia de Azuay, Cantón Cuenca, Calle Carlos

Arízaga Toral y Tarquino Cordero, predios ex Universidad del Pacífico, vía a

Misicata. Teléfonos: (07) 2 855694 - 2 855481- 2854878

d) Organigrama Institucional



Fuente: (EMOV EP, 2014) Elaboración: “EMOV EP”

e) Estructura Jurídica de la “EMOV EP”



Reglamento de la LTTTSV

Decreto 1196 (Segundo Suplemento

del Registro Oficial 731,25 - VI-2012

Ley Orgánica de Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad VialSuplemento del Registro Oficial, 398, 7-

VIII- 2008

Reglamentos de Leyes

D.E. 854, R.O. 253, 16 -I-2008

Reglamento General a la Ley Orgánica del Sistema Nacional de

Contratación Pública (LOSNCP)

Leyes Ordinarias …

Norma JurídicaPublicaión Oficial

( Número y Fecha)

R.O. Nº 449

Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado

Ley Orgánica del Concejo de Participación Ciudadana y Control

Social (CPCCS)

Ley Orgánica de Empresas Públicas

R.O. Nº .167

Tipo de Norma

Carta Suprema

Norma Internacional

R.O. Nº Xxx

Suplemento del Registro Oficial Nº,

588, reforma de RO Nº. 916

Código Orgánico de Coordinación Territorial, Descentralización

y Autonomía - COOTAD

…


Oficial 52, 22-X-2009

Registro Oficial Nº 48- Viernes 16 de

Octubre de 2009

1,- Ley s/n ( Suplemento del Registro

Oficial 22, 9-IX-2009)

1,- Ley 202- 73 ( Suplemento del

Registro Oficial 595,12-VI- 2002)

Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública

(LOSNCP)

Reglamento General a la Ley Orgánica de Transparencia y

Acceso a la Información Pública (LOTAIP)

Art. 7 de la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la información Pública

Literal a2) Base Legal que la rige

Registro Oficial Suplemento 337 de 18

de mayo del 2004

Registro Oficial Suplemento 395 de 04 -

ago-2008

Código

Código de Trabajo

Ley Orgánica

Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública

(LOTAIP)

Ley Orgánica Garantías Jurisdiccionales y Control Constitucional

(LOGJCC)


25 -XI-2005

Registro oficial Suplemento # 303

Fecha. 19-10-2010

Constitución de la República de Ecuador

Convención sobre la Circulación por Carreteras



Fuente: (EMOV EP, 2014) Elaboración: La Autora

59372854878 ext 110

[email protected]

DR. ADRIÁN CASTRO PIEDRA

SUBGERENCIA JURÍDICA

MENSUAL

ORDENANZA PARA LA REGULACIÓN Y CONTROL DE LA

PUBLICIDAD Y SEÑAL ÉTICA EN LOS VEHÍCULOS DE LAS

DIFERENTES MODALIDADES DE TRANSPORTE AUTORIZADAS

DENTRO DEL CANTÓN CUENCA Y OTRO SCOMPONENTES DEL

SISTEMA INTEGRADO DE TRANSPORTE


Registro Oficial Especial 262, 13- III-

2012

ORDENANZA PARA LA APLICACIÒN DEL SISTEMA DE RECAUDO

EN EL TRANSPORTE PÚBLICO EN BUSES DENTRO DEL CANTÓN

CUENCA

ORDENANZA MUNICIPAL SOBRE DISCAPACIDADES DEL CANTÓN

CUENCA

CODIFICACIÓN A LA ORDENANZA QUE NORMA EL

ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA DE REVISIÓN TÉCNICA

VEHICULAR DE CUENCA Y LA DELEGACIÓN DE COMPETENCIAS A

CUENCA AIRE, CORPORACIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DEL AIRE

DE CUENCA

05/11/2015FECHA DE ACTUALIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN:

RESPONSABLE DE LA UNIDAD POSEEDORA DE LA INFORMACIÓN DEL LITERAL a2):

UNIDAD POSEEDORA DE LA INFORMACIÓN - LITERAL a2):

PERIODICIDAD DE ACTUALIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN:

NÚMERO TELEFÓNICO DEL O LA RESPOSABLE DE LA UNIDAD POSEEDORA DE LA

CORREO ELECTRÓNICO DEL O LA RESPONSABLE DE LA UNIDAD POSEEDORA DE LA

Viernes, Abril, 2010

ORDENANZA DE CONSTITUCIÓN, ORGANIZACIÓN Y

FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE


ORDENANZA QUE REGULA Y CONTROLA LA OCUPACIÓN DE LAS

VÍAS PÚBLICAS POR LOS VEHÍCULOS MOTORIZADOS DENTRO DEL

CANTÓN CUENCA Y EL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE

ESTACIONAMIENTO ROTATIVO TARIFADO Y PARQUEO INDEBIDO-

SERT EN EL CANTÓN CUENCA

ORDENANZA QUE CREA LA TASA POR SERVICIOS DE GESTIÓN,

MANTENIMIENTO Y MANEJO DE PARQUES, PLAZOLETAS,

PARTERRES, MÁRGENES DE LOS RÍOS Y ÁREAS VESDES PÚBLICAS

Y DETERMINACIÓN DE DEBERES Y RESPONSABILIDADES POR

AFECCIONES A LAS ÁREAS VERDES Y VEGETACIÓN DEL CANTÓN

CUENCA

Ordenanzas Municipales

14 de Enero de 2011

15 de febrero de 2013

28 de Septiembre del 2006


26 de Abril de 2010

ORDENANZA QUE REGULA EL PROCEDIMIENTO PARA EL

OTORGAMIENTO DE TÍTULOA HABILIOTANTES DE TRANSPORTE

TERRESTRE EN EL CANTÓN CUENCA

ORDENANZA PARA EL COBRO DE TASAS DE LOS SERVICIOS QUE

SE PRESTAN EN LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE

MOVILIDAD, TRÁNSITO Y TRANSPORTE DE CUENCA, EMOV-EP

Registro Oficial 361, 12- I-2011

Registro Oficial 765,13- VIII-2012

ORDENANZA POR LA QUE EL GOBIERNO AUTÓNOMO

DESCENTRALIZADO DEL CANTÓN CUENCA RATIFICA LA

DELEGACIÓN A LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE

MOVILIDAD, TRÁNSITO Y TRANSPORTE DE CUENCA EMOV -EP, LA

COMPETENCIA PARA LA REGULACIÓN Y CONTROL DEL TRÁNSITO,

TRANSPORTE Y SEGURIDAD VIAL EN EL CANTÓN CUENCA

REFORMA A LA ORDENANZA DE CONSTITUCIÓN, ORGANIZACIÓN

Y FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE


1.- Ordenanza s/n (Segundo


26-X-2010

2.- Ordenanza s/n (Registro Oficial

338,10 -XII-2010).



f) Misión:

Gestionar, administrar, regular y controlar el sistema de movilidad sustentable

propendiendo a la calidad, seguridad, agilidad, oportunidad, disponibilidad,

comodidad y accesibilidad, de los ciudadanos a través de una gestión técnica,

integral e integrada del transporte terrestre, tránsito y movilidad no

motorizada, mejorando la calidad de vida, precautelando la salud,

fortaleciendo la generación productiva y el desarrollo social y económico del

cantón.

g) Visión:

Contar en un período de 5 años con una organización dotada de talento

humano comprometido, motivado y capacitado, con un ordenamiento jurídico

claro y preciso, que ejecute procesos racionalizados y efectivos orientados a

la excelencia, con una estructura organizacional que permita la gestión por

procesos con la aplicación de tecnologías de comunicación e información de

última generación, financieramente sostenible, dotada de infraestructura física

funcional y desconcentrada, acercando los servicios de calidad a la

colectividad convirtiéndose en un sustento de desarrollo socio-económico del

Cantón Cuenca contribuyendo al mejoramiento de la calidad de vida, y la

conservación del medio ambiente.

h) Valores:

Transparencia

Capacidad y excelencia para la prestación de un servicio integral e

integrado.

Vocación de trabajo en equipo.

Respeto y amabilidad en la relación con el cliente usuario.

Capital humano motivado.

Conciencia del empoderamiento de la responsabilidad ambiental.



Responsabilidad social.

i) Objetivos:

Elaborar, implementar y controlar el cumplimiento de acciones en el ámbito

del sistema de movilidad para el mejoramiento de la calidad de vida,

seguridad ciudadana, salud pública, y la mitigación de los efectos

ambientales constantes en el eje de movilidad del plan de ordenamiento

territorial del cantón.

Implementar un plan de posicionamiento institucional y de imagen

corporativa.

Establecer un modelo de negocios que permita la sostenibilidad financiera

de la Empresa.

Ejecutar proyecto y campañas permanentes de educación ciudadana

Proponer reformas a la normativa vigente relativa a la Movilidad en lo local.

Promover la tecnificación e investigación científica en temas de Movilidad:

convenios de cooperación interinstitucional, alianzas estratégicas, contratos

de servicios.

Proponer un Plan de Movilidad elaborado de manera participativa con los

actores del sistema para el cantón Cuenca.

Mejorar los estándares de calidad que garanticen la seguridad ciudadana

en atención a las políticas públicas de Movilidad.

Propender a la prestación de servicio de transporte público de calidad, que

brinde seguridad, agilidad, oportunidad, disponibilidad, comodidad,

accesibilidad, a los usuarios del cantón Cuenca, mejorando la calidad de

vida, precautelando la salud ambientalmente sustentable, fortaleciendo la

generación productiva y económica del cantón.

(EMOV EP, 2014)

4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Las organizaciones del sector Público Municipal de Cuenca, actualmente

desconocen los factores del clima Organizacional que mayormente afectan al

comportamiento de los servidores públicos, de las áreas Administrativa, Talento



Humano, Financiera y Operativa, en cuanto a productividad individual y

organizacional de cada una de las empresas que integran dicho sector; esto se

da porque ninguna de ellas poseen un análisis actualizado de su clima

organizacional, lo cual les impide plantearse intervenciones correctivas para

mejorar el comportamiento de sus empleados, la productividad y la calidad de

vida en el trabajo. El desconocimiento del estado actual del clima organizacional

trae consigo un desconocimiento de la percepción que tienen cada uno de los

empleados en relación al tipo liderazgo que se maneja en la empresa, su

relación con el equipo de trabajo, su motivación, la adaptación a cada uno de

los cambios propuestos en la organización, el sentido de pertenencia por el

trabajo, su satisfacción con los sistemas de comunicación y con su ambiente

físico, entre otros, el no estar al tanto del nivel de satisfacción de los servidores

públicos con respecto a cada uno de estos componentes puede desencadenar

una serie de problemas con respecto al desempeño laboral y con el ambiente de

trabajo, dado que no se está tomando en cuenta al talento humano.

Es por ello que se ha visto la necesidad de realizar un análisis del clima

organizacional del sector Publico Municipal para que a través de los resultados

obtenidos los directivos puedan establecer mejoras; y, así alcanzar altos niveles

de productividad, enfocados siempre en el bienestar individual y grupal de los


Al mostrar un gran interés en analizar el clima organizacional y requerir un plan

de mejora inmediato; la empresa seleccionada de todo el sector Público

Municipal de Cuenca para proponer un plan de mejora del clima organizacional,

es la Empresa Pública Municipal de Movilidad Tránsito y Transporte Terrestre de

Cuenca (EMOV EP), puesto que no posee un análisis ni mucho menos un plan

de mejora de su clima organizacional de las área Administrativa, Financiera,

Operativa y de Talento Humano, lo cual le hace ineficiente en el desarrollo de

sus actividades, traduciéndose a un ineficaz servicio público a la comunidad

Cuencana, aunque no en su totalidad pero si en su gran mayoría de servicios;

por lo cual se propone un plan de mejora con la finalidad de mitigar dichos

problemas.



4.1 Problema Central

Falta de un análisis del Clima Organizacional del sector Público Municipal de

Cuenca, y, de un plan de mejora del clima organizacional de la “EMOV EP”, lo

cual disminuye la productividad y desempeño laboral en los servidores Públicos.

4.2 Listado de Problemas

Desconocimiento de los factores del clima organizacional que

son fortaleza y debilidad para las empresas Públicas Municipales

de Cuenca.

Falta de adecuados programas de Comunicación, lo cual

ocasiona desmotivación, desconfianza y bajo rendimiento en los


Carencia de políticas y Normas institucionales.

Ineficiencia en la Gestión por procesos

En las grandes empresas Públicas Municipales de Cuenca

como: “ETAPA EP” y la “EMOV EP", presentan dificultades con

su estructura organizacional, en cuanto a la falta de eficiencia

que mantiene un superior en la dirección de sus subordinados,

debido a un número extenso de empleados a su cargo.

Desconocimiento del nivel de satisfacción de los empleados con

respecto a los factores que conforman el clima organizacional de

la “EMOV EP”.

Carencia de un plan de mejora del clima organizacional de la

“EMOV EP”, que le permita tomar acciones correctivas para

mejorar su productividad.

5. DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS

5.1 Objetivo general

Analizar el Clima Organizacional del sector Público Municipal y proponer un plan

de mejora del clima organizacional de la empresa Pública Municipal de

Movilidad, Tránsito y Transporte Terrestre de Cuenca (EMOV EP), para mejorar



la eficiencia y eficacia de los servidores públicos en su desempeño laboral, y en

la prestación de los servicios a la ciudadanía Cuencana.

5.2 Objetivos específicos

Los objetivos específicos se establecieron en concordancia con los capítulos del

presente estudio.

Objetivos Específicos Capítulo

Analizar el estado actual del clima

organizacional de las empresas del

sector Público Municipal de

Cuenca, para detectar los factores

críticos que afectan el

comportamiento de los Servidores

Públicos.

Analizar los factores del Clima

Organizacional que más influyen en

la satisfacción de los servidores

público de las áreas Administrativa,

Financiera, Talento Humano y

Operativa de la “EMOV EP”.

CAPÍTULO III: Análisis del Clima

Organizacional del sector Público

Municipal de Cuenca.

Elaborar un plan de mejora del

Clima Organizacional de la

Empresa Pública Municipal de

Movilidad, Tránsito y Transporte

Terrestre de Cuenca (EMOV EP);

para que la empresa pueda iniciar y

mantener un cambio positivo en su

actual clima organizacional.

CAPÍTULO IV: Propuesta de un plan de

mejora del Clima Organizacional de la

Empresa Pública Municipal de Movilidad,

Tránsito y Transporte Terrestre de Cuenca

(EMOV EP).




6. ELABORACIÓN DEL MARCO TEÓRICO DE REFERENCIA

6.1 MARCO DE ANTECEDENTES

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Autor: Darío Rodríguez M.

Se utilizará este libro como base para el desarrollo de la investigación puesto

que en su contenido se especifica detalladamente lo que es el clima

organizacional, sus características, dimensiones, tipos y sobre todo los

procedimientos y las técnicas que se deben utilizar para su diagnóstico.

EL CLIMA DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES: Definición,

diagnóstico y consecuencias.

Autor: Luc Brunet

Este libro será de gran ayuda para el desarrollo efectivo de la investigación ya

que en su contenido se puede encontrar temas como: Concepciones del clima,

teoría del clima de Likert, dimensiones, medida del clima organizacional, y

causas y efectos del clima. Lo cual dará las directrices para la elaboración del

tema propuesto.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Autor: Jhon M. Ivachevich

Robert Konopaske

Michael T. Matleson

En éste libro se detalla minuciosamente todo lo relacionado al comportamiento

organizacional y como cada uno de sus factores afectan el clima organizacional



de una empresa, lo cual permitirá obtener concepciones claras de cada factor y

así poder realizar esta investigación con éxito.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Autor: Egard Alan Pintado Pasapera

Se puede encontrar en este libro información actualizada ya que fue impreso en

el 2014, el cual servirá para determinar sobretodo qué tipo de técnica de

evaluación del clima organizacional utilizar para ésta investigación y comprender

de que se trata la calidad de vida organizacional y así poder elaborar un

excelente plan de mejora del clima organizacional para la “EMOV EP”.

PSICOLOGÍA DEL TRABAJO

Autor: Jhon Arnold

Ray Randall

Este libro será de gran utilidad puesto que su contenido posee temas relevantes

para éste estudio sobre el clima organizacional, temas como: Factores

relacionados con el bienestar en el trabajo, la relación entre la cultura y el clima

organizacional y el liderazgo.

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

Autores: Amparo Osca Segovia

Francisco José Palací Descals

Gabriela Topa Cantisano

Juan Antonio Moriano León

Ana Lisbona Bañuelos



Este libro se lo utilizará para tener una concepción clara sobre: el

comportamiento del individuo en el trabajo, rendimiento laboral y la relación entre

cultura y clima organizacional.

“CLIMA LABORAL DEL PERSONAL DE LA ADMINISTRACIÓN

PÚBLICA NACIONAL DE ARGENTINA 2007-2008”

Autores: Cdor. Aníbal Domingo Fernández

Dr. Juan Manuel Abal Medina

Lic. Lucas Patricio Nejamkis

Lic. Eduardo Arturo Salas

Dr. Gustavo Adolfo Caporal

Fuente: http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onep/docs/Clima_Laboral.pdf

Los funcionarios Públicos mencionados anteriormente, realizaron un

estudio sobre Condiciones y Clima laboral del personal de la

Administración Publica Nacional comprendido con el convenio Colectivo

de Trabajo General (Decreto 214/06) de Argentina. El estudio se lo

realizó a 1175 personas.

En este estudio elaborado, se dio como recomendaciones:

La renovación de la planta permanente de la APN a partir del

ingreso de personal joven mediante los regímenes de selección

que estén basados en la equidad y transparencia.

Usar el conocimiento declarado acerca de las responsabilidades y

tareas definidas de los puestos de trabajo para inventariarlos,

redefinir estándares de dominio de las competencias laborales

requeridas y, de paso, contribuir con la redefinición de los

escalafones y las redistribuciones a la luz de los resultados que se

obtengan.

Capacitación siempre demandada y valorada es exigida en

términos de cantidad y mejor precisión de ofertas pero también de

aún mayor pertenencia y aplicabilidad a las tareas.

http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onep/docs/Clima_Laboral.pdf



“ANÁLISIS DEL CLIMA LABORAL Y ELABORACIÓN DE UN PLAN DE

INTERVENCIÓN PARA LA EMPRESA FIBRO ACERO S.A. EN LA

CIUDAD DE CUENCA EN EL PERIODO ENERO 2010 – JUNIO 2010”.

Autoras: Paula Ochoa Ruiz

Ruth Uguña Guzmán

Fuente:

http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/3518/1/UPSCT002018.pdf

Paula Ochoa y Ruth Uguña Guzmán elaboraron el análisis del clima

organizacional para la empresa Fibro Acero S.A en la ciudad de Cuenca

para el periodo Enero 2010 –Junio 2010, la misma que está constituida

por cuatro capítulos que son: Generalidades de la empresa Fibro Acero,

estudio del clima organizacional, Evaluación y diagnóstico del clima

organizacional en Fibro Acero S.A y elaboración del plan de intervención.

En esta tesis se dio como recomendación aplicar instrumentos

complementarios como diagnóstico de necesidades de capacitación y

evaluación del desempeño, implementar un instrumento de medición que

permita a los colaboradores evaluar a sus superiores en materia de

supervisión, desarrollo de sus subordinados, responsabilidad propia y

compartida y liderazgo en general.

“DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL, ELABORACIÓN DE UN

PLAN DE MEJORA Y SU IMPLEMENTACIÓN EN LA COMPAÑÍA DE

RADIO QUINTA CHICA S.A. DURANTE MAYO HASTA NOVIEMBRE

DEL 2014”

Autoras: Jenny Rosario Astudillo López

Margorie Elizabeth Ordoñez Illecas

Fuente:

http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/7133/1/UPS-

CT003953.pdf

http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/3518/1/UPSCT002018.pdf

http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/7133/1/UPS-CT003953.pdf




La tesis realizada por Jenny Astudillo y Margorie Ordoñez sobre el

“Diagnóstico de clima organizacional, elaboración de un plan de mejora y

su implementación en la compañía de Radio Quinta Chica S.A. durante

mayo hasta noviembre del 2014”, me servirá como guía metodológica

para la realización de la investigación del tema propuesto, puesto que su

contenido está constituido por tres capítulos que son: I Diagnóstico de

clima organizacional, II Diseño e implementación del plan de mejora y III

Implementación del plan de mejora, concluyendo y dando como

recomendación Implementar talleres de capacitación y formación de

manera permanente de acuerdo a las necesidades de los socios,

Desarrollar y fomentar un ambiente de trabajo enfocados en la formación

personal y el desarrollo de actividades sociales, culturales y deportivas y

por último cultivar y mantener una buena comunicación dando apertura a

todos los integrantes.

“DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL Y PLAN DE

MEJORAMIENTO PARA LA EMPRESA DE CONFECCIÓN VÍA LIBRE”

Autoras: Andrea López Arango

Elizabeth Gonzales Tobón

Fuente:

http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co/jspui/bitstream/10819/160/1/Diagnost

ico_Clima_Organizacional_Lopez_2009.pdf

Esta tesis realizada por: Andrea López Arango y Elizabeth Gonzales

Tobón de la Universidad San Buenaventura de Medellín Colombia,

contiene un excelente marco teórico el cual ayudara a reforzar los

conocimientos en relación al tema investigativo y seleccionar las teorías

más adecuadas para el mismo. En este estudio las autoras

recomendaron introducir algunos incentivos motivacionales, ya sean

psicológicos o económicos, Brindar información general de la empresa

que sea útil para los empleados con el fin de mejorar la comunicación y

http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co/jspui/bitstream/10819/160/1/Diagnostico_Clima_Organizacional_Lopez_2009.pdf

http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co/jspui/bitstream/10819/160/1/Diagnostico_Clima_Organizacional_Lopez_2009.pdf



por último pero no menos importante enfatizar el liderazgo,

principalmente entre supervisores.

6.2 MARCO TEÓRICO

Comportamiento Organizacional

El comportamiento organizacional (con frecuencia se abrevia como CO) es un

campo de estudio que investiga el efecto que los individuos, grupos y

estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con

el propósito de aplicar dicho conocimiento para mejorar la efectividad de las

organizaciones.

El CO se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una organización

y de cómo afecta su comportamiento al desempeño a esta. Y como el CO

estudia en específico las situaciones relacionadas con el empleo, no es de

sorprender que haga énfasis en que el comportamiento se relaciona con los

puestos, trabajo, ausentismo, rotación de los empleados, productividad,

desempeño humano y administración (Stephen P. Robbins, 2009, págs. 10-

11).

Comentario

Dentro de la investigación del tema propuesto en necesario hablar del

comportamiento organizacional puesto que de allí parte este estudio sobre el

análisis del clima organizacional. En la actualidad el talento humano ha tomado

mayor importancia ya que es un aspecto determinante en cuanto al éxito de una

empresa. Es por ello que es esencial y vital para toda organización analizar y

comprender porque se dan ciertas percepciones, actitudes y actos de las

personas dentro de las organizaciones y de qué forma los factores como:

estructura organizacional, liderazgo, motivación, comunicación, ambiente físico

entre otros, influyen en mayor medida en ellas; solo así se podrá establecer

planes de mejora, para ofrecer una mejor calidad de vida laboral y de la misma



forma elevar el nivel de satisfacción de los trabajadores repercutiendo de manera

positiva en la organización siendo más eficiente y eficaz.

Clima Organizacional

El clima es la percepción directa o indirecta (vivencialmente sentida) que

tienen los empleados respecto del conjunto de características, condiciones y

propiedades del entorno laboral (estructura, métodos, procesos, recursos,

cultura, etc.) que son interpretados y analizados traduciéndose en

determinados comportamientos que tienen consecuencias sobre la

organización, condicionan los niveles de motivación y rendimiento productivo

laboral y las relaciones interpersonales (Pintado Pasapera, 2014, pág. 312).

Se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una

organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las

relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas

regulaciones formales que afectan a dicho trabajo (Rodriguez, 2005, pág.

161).

“Expresa la influencia del ambiente sobre la motivación de los participantes,

de manera que se puede describir como la cualidad o propiedad del ambiente

organizacional que perciben o experimentan sus miembros y que influyen en

su conducta” (Chiavenato, 2011, pág. 74).

Variables del Clima Organizacional

Varios investigadores que se han dedicado a medir el clima organizacional a

través de cuestionarios, proponen un conjunto de variables o dimensiones para

la medición efectiva del clima organizacional, pero cada investigador aborda

variables distintas y no llegan a ponerse de acuerdo, en cuanto a qué variables

son las que se deben evaluar para alcanzar la mejor descripción del clima

organizacional. Es por ello que para éste estudio se ha seleccionado y

reagrupado ciertas variables o dimensiones del clima organizacional de las

propuestas por cada investigador como: Likert, Litwin y Stringer, Pirtchard y

Karasick, Schneider y Bartlett, Steers, Moos e Insel, citados por (Brunet, 2002),

de acuerdo a la necesidad y realidad de cada empresa, llegando a un acuerdo



con los subgerentes de Talento Humano de cada una de las empresas del sector

Público Municipal de Cuenca, en cuanto a las variables que tienen que ser

medidas en este estudio.

Las variables o dimensiones, que han sido seleccionadas para el presente

estudio son:

Estructura organizacional: Hace referencia a las políticas, reglamentos,

división de trabajo, especialización de tareas, que puede impartir la

organización y que afecta directamente la forma en cómo se realiza una

tarea.

Motivación: Esta variable hace alusión a los procesos que maneja la

empresa para motivar a los empleados mediante la satisfacción de sus

necesidades; dentro de esta variable consta el grado de autonomía del

empleado, el reconocimiento, el desarrollo personal etc.

Comunicación: Esta variable tiene que ver con los tipos de

comunicación que mantiene la empresa con sus empleados y la manera

como los gestiona.

Estilo de Mando: Se refiere a la forma en como se hace uso del

liderazgo para influenciar en los trabajadores.

Relaciones Sociales: Se trata del compañerismo, conflictos,

comunicaciones, etc., que se puede tener entre compañeros de trabajo

dentro del área o entre departamentos.

Innovación: Se refiere a los cambios y mejoras en la forma de llevar a

cabo un trabajo.

Remuneración: “Es un valor compuesto por la sumatoria del salario

mensual o quincenal, según corresponda, y otros beneficios que recibe el

trabajador como retribución por su trabajo” (Martha Alles, s.f.).

Seguridad y Salud Ocupacional: “Es un conjunto de técnicas y

disciplinas orientadas a identificar, evaluar y controlar los

riesgos originados en el trabajo, con el objetivo de evitar las pérdidas en

términos de lesiones, daños a la propiedad, materiales y medio ambiente

de trabajo” (Ruben Apaza, s.f.).



Características del Clima Organizacional

El clima organizacional se caracteriza por:

El clima dice referencia con la situación en que tiene lugar el

trabajo de la organización. Las variables que definen el clima son

aspectos que guardan relación con el ambiente de laboral.

El clima de una organización tienen una cierta permanencia, a

pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales. Esto

significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el

clima de una organización, con cambios relativamente graduales.

El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre los

comportamientos de los miembros de la empresa.

El clima organizacional afecta el grado de compromiso e

identificación de los miembros de la organización con ésta.

El clima organizacional es afectado por los comportamientos y

actitudes de los miembros de la organización y, a su vez, afecta

dichos comportamientos y actitudes.

El clima organizacional es afectado por diferentes variables

estructurales, tales como estilo de dirección, políticas y planes de

gestión, sistemas de contratación y despidos, etc. Estas variables,

a su vez, pueden ser también afectadas por el clima.

El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de

un mal clima laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfacción

laboral.

En estrecha conexión con lo anterior, es necesario señalar que el

cambio en el clima organizacional es siempre posible, pero que se



requiere de cambios en más de una variable para que el cambio

sea duradero, es decir, para conseguir que el clima de la

organización se estabilice en una nueva configuración (Rodriguez,

2005, pág. 162).

6.3 MARCO CONCEPTUAL

Percepción

“Se define como el proceso mediante el cual un individuo selecciona, organiza e

interpreta los estímulos para formarse una imagen significativa y coherente del

mundo”. (Schiffman & Leslie, 2010, pág. 157)

Satisfacción Laboral

“Cuando se habla de las actitudes de los empleados, por lo general se hace

referencia a la satisfacción laboral, la cual describe un sentimiento positivo

acerca de un puesto de trabajo que surge de la evaluación de sus

características” (Stephen P. Robbins, 2009, pág. 74)

Motivación

La motivación es un proceso psicológico básico. Al lado de la percepción, las

actitudes, la personalidad y el aprendizaje, la motivación sobresale como

proceso importante para entender el comportamiento humano. Esta interactúa

y actúa en conjunto con otros procesos mediadores y el ambiente. (…). (…)

Es el proceso responsable de la intensidad, dirección y la persistencia de los

esfuerzos de una persona para alcanzar una meta determinada (…).

(Chiavenato, 2004, pág. 313).

Estructura Organizacional

“Una estructura organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y

coordinan los trabajos de las actividades” (Stephen P. Robbins, 2009, pág. 519).



Liderazgo

Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en

una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando

escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar

objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback,

integrando las opiniones de los otros. (Alles, 2002, pág. 41)

Comunicación

Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en

forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cuándo y a

quién preguntar para llevar adelante un propósito. Es la capacidad de

escuchar al otro y comprenderlo. Comprender la dinámica de grupos y

el diseño efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de comunicar por escrito

con concisión y claridad. (Alles, 2002, pág. 59)

Conflicto

“Un proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha

sufrido un efecto negativo, o está por hacerlo, algo que a la primera le preocupa”

(Stephen P. Robbins, 2009, pág. 484).

Calidad de vida laboral

“La calidad de vida laboral generalmente se refiere a las políticas de recursos

humanos que afectan directamente a los empleados, al carácter positivo o

negativo de un ambiente laboral” (Pintado Pasapera, 2014, pág. 323).

7. CUADRO DE VARIABLES E INDICADORES

En el siguiente cuadro se establece las variables e indicadores del clima

organizacional que serán objetos de medición.



VARIABLES INDICADORES

Estructura organizacional

Claridad en la descripción del cargo.

Grado de concordancia entre las actividades realizadas en el puesto de trabajo, y las definidas oficialmente para el puesto de trabajo.

Carga de tareas en el trabajo.

Nivel de claridad de la filosofía (Misión, Visión, Valores), Políticas y Normas Institucionales.

Motivación

Grado de libertad para que un empleado pueda elegir su forma de trabajar.

Reconocimiento.

Oportunidad de Ascenso.

Desarrollo personal.

Evaluación del desempeño laboral.

Capacitación.

Comunicación

Fluidez en la comunicación entre áreas departamentales.

Comunicación entre compañeros de trabajo.

Comunicación entre jefe y subordinado.

Efectividad de los comunicados emitidos por la empresa.

Grado de Comunicación informal

Estilo de Mando

Toma de decisiones junto con los subordinados.

Trabajo en equipo

Grado de eficiencia en la solución de problemas.

Nivel de flexibilidad y justicia del líder frente a las solicitudes de los subordinados.

Equidad en el trato hacia los subordinados.

Seguridad laboral y Salud Ocupacional

Condiciones físicas del puesto de trabajo.

Condiciones de las herramientas, equipos y máquinas de trabajo.

Proporción de uniformes e implementos para la protección personal del empleado.

Servicios médicos ofrecidos por la empresa.

Capacitación en cuanto a la prevención de enfermedades profesionales y accidentes laborales.

Condiciones de higiene en el trabajo.

Relaciones Sociales Relación entre las distintas áreas de trabajo.

Relación entre compañeros de trabajo.

Innovación

Creatividad en el trabajo.

Innovación en el puesto de trabajo.

Proporción de instrumentos de última tecnología.

Remuneración

Remuneración acorde al cargo.

Cancelación a tiempo del sueldo.

Descuentos justos al salario

Fuente: Investigación Bibliográfica de campo Elaboración: La Autora



8 DISEÑO METOLÓGICO

8.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

En éste trabajo se utilizará la investigación de tipo Exploratoria, Descriptiva y

Analítica.

8.1.1 Investigación Exploratoria

Este tipo de investigación permitirá abordar la realidad de la problemática

general que atraviesa el sector Público Municipal de Cuenca en relación al clima

organizacional actual de cada empresa.

8.1.2 Investigación Descriptiva

Se utilizara este tipo de investigación puesto que permitirá obtener información

relacionado a un fenómeno o proceso describiendo sus implicaciones. En el caso

del tema propuesto permitirá conocer cuál es la percepción, actitud y

comportamiento de los servidores públicos del sector Publico Municipal de

Cueca frente a cada uno de los elementos que conforman el clima

organizacional de cada una de las empresas a las cuales pertenecen.

8.1.3 Investigación Analítica

Se hará uso de éste tipo de investigación puesto que permitirá medir los factores

críticos del clima organizacional del sector Público Municipal de Cuenca, que

afecta el desempeño laboral de los servidores públicos, de las distintas

empresas públicas Municipales

8.2 MODALIDAD DE LA INVESTIGACION

El presente estudio se lo realiza mediante el enfoque mixto enfoque cuantitativo

y enfoque cualitativo.

8.2.1 Cuantitativa

La técnica cuantitativa que se utilizara es una encuesta dirigida a los servidores

públicos de cada una de las áreas tanto Administrativa, Financiera, Talento

Humano y Operativa, de cada una de las empresas pertenecientes al sector

Público Municipal de Cuenca, mediante esta técnica se podrá cuantificar los



datos obtenidos en cuanto a los componentes del clima organizacional que

maneja cada empresa.

8.2.2 Cualitativa

La técnica cualitativa que se empleará es una entrevista dirigida a los mandos

superiores y medios de la “EMOV EP”, pues esta técnica permitirá obtener

información de orden cualitativo, con respecto a la percepción en cuanto al clima

organizacional que tienen los gerentes y subgerentes de la empresa.

Estas dos técnicas de recolección de datos (encuesta, entrevista) tanto de orden

cuantitativo como cualitativo respectivamente, serán debidamente validadas por

parte de la organización en este caso de la “EMOV EP”.

8.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

8.3.1 Población

En este trabajo la población son todos los servidores públicos pertenecientes a

las distintas áreas (Administrativa, Financiera, Talento Humano, Operativa) del

sector Publico Municipal de la Ciudad de Cuenca. Se tomará en cuenta a los

servidores públicos de éstas cuatro áreas, ya que, son consideradas por parte

de los directivos, las áreas de mayor conflicto organizacional, y por las cuales las

empresas del sector Público Municipal están interesadas en analizar.

8.3.4 Muestra

En este caso la población es demasiada extensa por lo que tomara una muestra

de ella, utilizando el tipo de muestreo probabilístico.

8.3.4.1 Muestreo Aleatorio Simple

En este trabajo de investigación se utilizara éste tipo de muestreo; puesto que

todos los servidores públicos del sector Publico Municipal de la ciudad de

Cuenca independientemente a que empresa y departamento pertenezcan

tendrán la misma probabilidad de ser seleccionados en la muestra.



8.4 MÉTODOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

En la recolección de información se utilizaran varias herramientas que permitirá

obtener los datos necesarios para desarrollar el tema de investigación propuesto,

los mismos que serán:

8.4.1 Fuentes Primarias

Las herramientas de recolección de información que se utilizará para la

investigación serán de orden primario así como las encuestas a los servidores

públicos de las áreas Administrativas, Financiera, Talento Humano y Operativa

de las empresas pertenecientes al sector Público Municipal de Cuenca, como las

entrevistas a mandos superiores y medios de la “EMOV EP”.

8.4.2 Fuentes Secundarias

La información también será recolectada a través de libros, tesis, monografías,

artículos científicos y ensayos.

8.4.3 Fuentes Terciarias

Se utilizara fuentes terciarias, que en este caso serían las bases de datos de los

servidores Públicos que posee cada una de las empresas Públicas Municipales

de Cuenca.

8.5 TRATAMIENTO DE LA INFORMACION

El tratamiento que se dará a la información obtenida a través de las fuentes

primarias como secundarias, será a través de tablas en las que se resumirá toda

la información cuantitativa recabada, como los gráficos y figuras para la

información cualitativa.

Los programas que se utilizara serán los siguientes:

Excel y SPSS: Estos programas serán de utilidad para realizar la

respectiva tabulación de datos de las encuestas realizadas a los

servidores públicos del sector Publico Municipal de Cuenca, y para la

elaboración de gráficos para un mejor entendimiento de los resultados.

Word: Se utilizara este programa para el respectivo procesamiento de la

información de manera clara y ordenada.



9. ESQUEMA TENTATIVO DEL INFORME

INTRODUCCIÓN

CAPITULO I: ANTECEDENTES DEL SECTOR PÚBLICO MUNICIPAL DE

CUENCA Y DE LA EMPRESA PÚBLICA DE MOVILIDAD, TRÁNSITO Y

TRANSPORTE TERRESTRE DE CUENCA

1.1 Evolución Histórica de la Municipalidad del Ecuador

1.2 Ilustre Municipalidad de Cuenca

1.2.1 Antecedentes Históricos

1.3 Empresa Pública de Movilidad, Tránsito y Transporte de Cuenca (EMOV EP)

y su entorno.

1.3.1 Reseña Histórica

1.3.2 Ubicación

1.3.3 Misión

1.3.4 Visión

1.3.5 Valores Corporativos

1.3.6 Objetivos

1.3.7 Base legal de la “EMOV EP”

1.3.8 Estructura Organizativa y funcional

1.3.9 Organigrama de gestión por procesos

1.3.10 Servicios EMOV EP

CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO

2.1 Comportamiento organizacional

2.2 Clima Organizacional

2.2.1 Concepto de clima organizacional

2.2.2 Variables del Clima Organizacional



2.2.3 Características del clima organizacional

2.2.4 Importancia del clima organizacional

2.2.5 Teoría del clima organizacional de Likert

2.2.5.1 Teoría de los sistemas

2.2.5.1.1 Clima de tipo autoritario

2.2.5.1.1.1 Sistema I – Autoritarismo explorador

2.2.5.1.1.2 Sistema II – Autoritarismo paternalista

2.2.5.1.2 Clima de tipo participativo

2.2.5.1.2.1 Sistema III – Consultivo

2.2.5.1.2.2 Sistema IV – Participación en grupo

2.2.6 Causas y efectos del clima organizacional

2.2.6.1 Clima y estructura organizacionales

2.2.6.2 Políticas, Reglamentos, Y Clima

2.2.6.3 Poder, liderazgo y clima

2.2.6.3.1 Estilos de Liderazgo

2.2.6.4 Motivación y Clima

2.2.6.4.1 Jerarquía de las necesidades de Maslow

2.2.6.5 Comunicación Organizacional y Clima

2.2.6.5.1 Tipo de Canales Formales de Comunicación

2.2.6.5.2 Comunicación Informal

2.2.6.6 Seguridad, Salud Ocupacional y Clima

CAPITULO III: ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL SECTOR

PÚBLICO MUNICIPAL DE LA CIUDAD DE CUENCA

3.1 Metodología de la investigación



3.1.1 Tipo de investigación

3.1.2 Modalidad de la Investigación

3.1.3 Población y Muestra

3.1.4 Métodos de recolección de la información

3.1.5 Herramienta de Investigación

3.2 Análisis de los resultados

3.3 Fortalezas y Debilidades del clima organizacional del sector Público

Municipal de Cuenca

3.4 Análisis del clima organizacional de las áreas de trabajo de la “EMOV EP”

3.4.1 Metodología

3.4.2 Análisis de loa Datos

3.4.3 Análisis de la entrevista

3.4.4 Fortalezas y Debilidades del clima organizacional de la “EMOV EP”

CAPITULO IV: PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA DEL CLIMA


TRÁNSITO Y TRANSPORTE TERRESTRE.

4.1 Alcance de la propuesta

4.2 Elaboración del Plan de mejora del clima organizacional de la “EMOV EP”

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

5.2 Recomendaciones

BIBLIOGRAFÌA

ANEXOS



10. CONGRAMA DE ACTIVIDADES

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Filosofía Empresarial

Febrero Marzo

MESES

ACTIVIDADES

Elaboración del Diseño de tesis

Reseña Histórica

Presentación del Diseño de tesis

Aprobación del Diseño de tesis

CAPITULO I: Antecedentes del sector y de la EMOV EP.

Historia del Sector Público Municipal de Cuenca

Octubre Noviembre Diciembre Enero

Empresa Pública de Movilidad, Tránsito y Transporte de Cuenca y su Entorno

Descripción Institucional

Organigrama de gestión por procesos

Base Legal

Regulaciones y procedimientos internos

Dimensiones y medida del clima organizacional

Cadena de Valor

Servicios EMOV EP

Revisión del capítulo I

Correcciónes del capítulo I

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

Comportamiento organizacional

Clima organizacional

Formas de clima organizacional

Participación y clima

Teoría del clima organizacional de Likert



Conclusiones y recomendaciones

Bibliografía

Anexos

Revisión del director de tesis

Correcciones

Aprobación

Encuadernación y entrega de tesis

CAPITULO V:

Correcciones del capítulo III

CAPITULO IV: Plan de mejora del clima organizacional de la EMOV EP

Elaboración del plan de mejora del clima organizacional de la EMOV EP

Revisión del capítulo IV

Correcciones del capítulo IV

Objetivo general

Objetivos específicos

Beneficios del Plan de Propuesta

Alcance de la Propuesta

Revisión del capítulo III

Causas y efectos del clima organizacional

Clima laboral y conflicto organizacional

Relación entre cultura y clima organizacional

Revisión del capítulo II

Correcciónes del capítulo II

CAPITULO III: Análisis del clima organizacional del Sector Público Municipal

Análisis del clima organizacional del Sector Público Municipal

Métodos de recolección de información

Tratamiento de la Información

Análisis de Resultados

Conclusiones de los resultados



11. PRESUPUESTO REFERENCIAL

DETALLE GASTOS Cantidad P. Unitario P. Total

Copias 400 0,02 8,00

Internet 8 meses 20,00 160,00

Impresión de los capítulos 600 0,10 60,00

Empastado 3 10,00 30,00

Transporte y movilización para el levantamiento de la información

160,00

PDF 3 8,00 24,00

Total estimado $442,00

12. BIBLIOGRAFIA

Luc Burnet (2002). El clima de trabajo en las organizaciones. (4ª ed.)

México: Trillas.

Darío Rodríguez (2005). Diagnóstico Organizacional. (6ª ed.) México:

Alfaomega.

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Jaramillo, H. (2014). Investigación y análisis del clima organizacional y la

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maestría). Universidad de Cuenca. Cuenca, Ecuador. Recuperado de:

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universidad de cuencadspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/26365/1/trabajo... · 2019-09-04 ·...

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