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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS (MADE)
PLAN ESTRATEGICO PARA FERRETERIA SILVA DURANTE EL
PERIODO 2014 AL 2016.
ELABORADO POR:
LIC. KATTY ALEMAN GARCIA.
Managua, Nicaragua Mayo, 2014
TABLA DE CONTENIDO
No. Página
Resumen Ejecutivo ……………………………………………………..
1
1. Introducción. …………………………………………………………….. 2 2. Análisis Macro ambiental………………………………………………. 4 2.1. Factores Económicos…………………………………………... 4 2.2. Factores Políticos……………………………………………….. 6 2.3. Factores Culturales……………………………………………... 7 2.4. Factores Demográficos………………………………………… 7 3. Análisis Industrial del Sector Ferretero……………………………….. 8 3.1. Caracterización General del Sector. …………………………. 8 3.1.1. Condiciones Básicas…………………………………. 8 3.1.2. Estructura de Mercado……………………………….. 11 3.1.3. Conducta………………………………………………. 13 3.1.4. Ejecutoria………………………………………………. 14 3.2. Análisis Estructural del Sector y de la Acción del Gobierno.. 15 3.2.1. Amenazas de Nuevos Ingresos…………………….. 15 3.2.2. Poder de Negociación de los Proveedores………... 16 3.2.3. Poder de Negociación de los Compradores……….. 17 3.2.4. Amenazas de Productos Sustitutos………………… 18 3.2.5. Rivalidad entre Competidores………………………. 18 3.2.6. Acción del Gobierno………………………………….. 19 4. Diagnostico Interno……………………………………………………... 20 4.1. Antecedentes de la Empresa…………………………………….. 20 4.2. Desempeño o Resultados Operativos durante los últimos 3 a
5 Años ……………………………………………………………..
24 4.3. Situación Actual…………………………………………………….
4.3.1 Modelo de Recursos y Capacidades……………… 4.3.2 Cadena de Valor……………………………………..
33 33 36
4.4. Perspectivas………………………………………………………... 45 5. Conclusiones del Análisis Externo e Interno…………………………. 47 6. Plan Estratégico…………………………………………………………. 49 6.1. Declaración de la Misión y Visión de la Empresa……………… 49 6.2. Establecimiento de Objetivos Estratégicos……………………... 51 6.3. Planteamiento de Estrategias…………………………………….. 51
6.4. Planes de Acción…………………………………………………... 59 6.5. Control y Evaluación de las Estrategias………………………… 60 6.6. Presupuesto………………………………………………………… 60 Referencias Bibliográficas………………………………………………
Anexos……………………………………………………………………
61 63
1
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo de investigación se basa en el análisis de la empresa
Ferretería Silva, situada en el sector industrial de ferreterías que comercializan a
nivel nacional productos ferreteros y de construcción.
Tiene como objetivo realizar un plan estratégico para Ferretería Silva, se
analiza interna y externamente la empresa para conocer el desempeño de cada
una de sus áreas organizativas, como se coordinan entre ellas y si su desempeño
está dirigido al cumplimiento de objetivos.
El auge de la inversión pública y privada representan una oportunidad para
el sector, ya que al haber inversión pública y privada la demanda de los productos
ferreteros y materiales de construcción tiende a aumentar; la acción del gobierno
representa una amenaza alta ya que es el que dirige las políticas de inversión
pública y atracción de inversionistas externos para el desarrollo de la economía y
por el aumento del consumo. A nivel internacional es una industria sensible al flujo
de precio de los commodities como el cobre, derivados del petróleo y del hierro,
con los cuales se elaboran muchos productos importantes de esta industria como
los cables eléctricos, productos de pvc, entre otros. La principal barrera de entrada
a este sector industrial es el requisito de capital, ya que se requiere una gran
inversión para manejar los volúmenes de inventarios en mercancía que
caracterizan este sector.
Se concluye que es una industria rentable, pero con altos costos de
inversión, de igual manera se recomienda la estrategia de penetración y desarrollo
de mercado a través de la diferenciación y de la ampliación a través de nuevos
puntos de ventas para fortalecer su posicionamiento.
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1. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación se realiza con el fin de elaborar un plan
estratégico para la Ferretería Silva, dado que es una empresa de capital cien por
ciento Nicaragüense que se ha caracterizado por tener un notable crecimiento
sostenido en la industria ferretera y de la construcción, en los últimos años ha
crecido a nivel nacional generando empleos directos e indirectos y aportando al
dinamismo de la economía, por tal razón es importante conocer la situación
interna y externa de la empresa con el fin de determinar sus fortalezas y
debilidades e identificar sus oportunidades y amenazas, de cara a establecer
estrategias para fortalecer su posición en el mercado. Actualmente la empresa no
posee una estrategia planteada formalmente sino que sus directivos se guían
según sus decisiones de inversión, por lo que se considera necesario formular una
estrategia formal que integre todas las áreas de la empresa y que le permita lograr
sus objetivos.
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo formular un plan
estratégico para Ferretería Silva en el periodo comprendido entre el 2014 al 2016
que le permita a la empresa aprovechar sus ventajas competitivas para continuar
con su crecimiento y mantener su posicionamiento y liderazgo en el mercado
nacional.
La metodología utilizada es mixta, analiza la información cualitativa de las
entrevistas e información recopilada y la información cuantitativa de las
estadísticas y reportes de ventas; tiene un alcance exploratorio y descriptivo dado
que se recurrió a la recopilación de información, para luego describir y analizar
todos los factores y elementos encontrados con el propósito de sintetizar la
información y comprender el comportamiento interno y externo de esta empresa.
Las principales limitaciones serán el acceso a información relevante y
actualizada como estados financieros y datos de compras de la empresa, así
3
como la obtención de datos característicos de la industria por parte de ejecutivos
de la empresa, que pudieran haberme ayudado a comprender más ampliamente
su desempeño.
El alcance de este estudio se centra en el nivel del conocimiento que se
obtiene de la forma de hacer negocio de esta empresa, desde el análisis de cada
una de sus áreas organizativas y la determinación de sus fortalezas y debilidades
así como la determinación de ventajas competitivas claves para la formulación de
las estrategias a plantearse.
En el capítulo uno se plantea la introducción de este estudio en el cual se
detallan los componentes del presente trabajo de investigación como son la
justificación del estudio, el objetivo general, la metodología utilizada, las limitantes
encontradas y la descripción de los capítulos a desarrollar.
En el capítulo dos se desarrolla el análisis macro ambiental con el fin de
conocer el entorno en el cual se desarrolla esta industria y como la afectan los
factores macroeconómicos a nivel nacional, internacional, de la industria y de la
empresa.
En el capítulo tres se realiza el análisis de la industria en la cual se sitúa
esta empresa, la cual se define como la industria de Ferreterías de gran tamaño
con presencia en diversos puntos de ventas a nivel nacional; se analiza el
comportamiento del mercado a través del comportamiento de la oferta y la
demanda así como la influencia de todos los actores que se relacionan en la
industria como son el gobierno, los compradores, competidores y proveedores.
El capítulo cuatro aborda el diagnostico interno de la empresa a través del
análisis de la cadena de valor, analizando cada unidad organizativa y su
interrelación entre ellas de cara al cumplimiento de las metas y objetivos
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organizacionales, con el fin de determinar sus fortalezas y debilidades e identificar
sus fuentes de ventaja competitiva de cara a su estrategia actual.
En el capítulo cinco se realizan las conclusiones del análisis interno y
externo a través de la identificación y análisis de fortalezas y debilidades
potenciales de los recursos y capacidades competitivas de la empresa, así mismo
se identifican las principales oportunidades y las amenazas externas al bienestar
de la compañía, con el fin de plantear las estrategias que la empresa requiere.
En el capítulo seis se presenta el plan estratégico que se propone para
Ferretería Silva, el cual se desprende del análisis de su entorno, del análisis
interno de la compañía y de la identificación de las fuentes de ventajas
competitivas que se fueron identificando a lo largo del estudio de la empresa; se
plantean las principales estrategias que se requieren para que la empresa
continuar con su crecimiento de forma ordenada e involucrando cada una de sus
unidades de negocio para mantener su posicionamiento y liderazgo en el
mercado.
2. ANALISIS MACROAMBIENTAL
A nivel mundial y nacional la industria ferretera está sumamente ligada al
sector construcción, puesto que son las ferreterías los principales establecimientos
que ofrecen la mayoría de productos que suplen a los proyectos de construcción
pequeños o domiciliares, así como industriales y empresariales; por lo tanto el
dinamismo de este sector es determinante para medir el desempeño de la
industria ferretera.
2.1. FACTORES ECONOMICOS.
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La construcción es cíclica y depende en gran medida de cómo está la
economía mundial y cómo se comporta la economía nacional. El comportamiento
de la industria ferretera está ampliamente determinado por la tendencia positiva o
negativa que presente el sector construcción, puesto que su dinamismo está
sujeto a los proyectos de inversión que se presenten en el país ya sea extranjera o
nacional, privada o pública, de igual manera depende de la economía nacional
debido a la capacidad de consumo o inversión que pueda hacer la población en
sus hogares.
En Nicaragua la industria ferretera se sitúa en el sector económico
comercial, ya que la mayoría de los productos que comercializan las ferreterías
grandes son productos importados de diversos destinos del mundo, esto debido a
que Nicaragua no es un país industrial que produzca sino que es de tradición
agrícola y ganadera.
El Producto Interno bruto (PIB), ha presentado un crecimiento sostenible a
partir del año 2010, con este crecimiento el sector ferretero y de la construcción ha
venido mostrando crecimiento.
Según informe del BCN, el Índice Mensual de Actividad Económica (IMAE)
de noviembre 2013 creció 3.0 por ciento en comparación con el mismo mes del
año anterior, desacelerando 0.9 puntos porcentuales con relación a octubre. El
crecimiento de la actividad económica de noviembre estuvo liderado por el
incremento en las actividades de construcción, manufactura, servicios y comercio,
pesca, minas y silvicultura principalmente. (Banco Central de Nicaragua, 2013)
Por su parte el Índice Mensual de Actividad Constructora (IMACON), creció
12.6 por ciento, en términos interanuales, acelerando en 0.7 puntos porcentuales
con relación a octubre de 2012 y aportó 0.7 puntos porcentuales al crecimiento de
la actividad económica de noviembre. Este crecimiento estuvo vinculado a una
mayor producción de madera, cemento, adoquines, arena, concreto premezclado
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y bloques y fue contrarrestado por el aporte negativo del acero, asfalto, piedra
cantera y piedra triturada
Según informe del BCN, el Índice de precios de Materiales de Construcción
fue 196.7 para diciembre de 2013, registrando un crecimiento interanual del 2.1
por ciento, desacelerando en 2.5 puntos porcentuales respecto al mismo mes del
año anterior y acelerando en 0.2 puntos porcentuales respecto a noviembre de
2013. (Banco Central de Nicaragua, 2013)
2.2. FACTORES POLITICOS.
En Nicaragua el tema de la gobernabilidad y la institucionalidad son temas
muy sensibles y claves para el buen funcionamiento de la economía debido a las
situaciones de falta de gobernabilidad y credibilidad en presentados a lo largo de
su historia.
Según el informe de riesgo país del Consejo Monetario Centroamericano, a
Diciembre del 2013 la calificación de Nicaragua en B3 con perspectiva estable, en
vista que en su opinión, el país sigue afrontando vulnerabilidades externas
significativas, entre las cuales se incluyen factores como un amplio déficit
estructural de cuenta corriente y dependencia de Venezuela para obtener
financiamiento externo.
Según Eduardo Fonseca, Director de la Cámara de Comercio de Nicaragua,
Caconic, en entrevista realizada por El Nuevo Diario dijo que espera que el
gobierno de Daniel Ortega siga consensuando los temas económicos con el sector
privado: “Esperamos que el gobierno siga discutiendo los temas económicos en
consenso con todos los sectores del país, así como lo hemos hecho en estos
últimos años y hoy estamos viendo los frutos”.
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2.3. FACTORES CULTURALES Y SOCIALES.
La cultura nicaragüense refleja la mezcla predomínate de la herencia
indígena, chorotega y africana, de las cuales se encuentran rasgos a lo largo y
ancho del país.
La música vernácula y autóctona nicaragüense es una de las más ricas de
la región centroamericana con amplia influencia española y africana. En Literatura
prevalece el Gueguense que es el primer personaje de la literatura prehispánica
nicaragüense. Es una obra teatral que representa el folklore nacional y ha sido
declarado por la UNESCO como patrimonio cultural de la humanidad.
El idioma es una variante del lenguaje español, conocido como voceo,
usando el pronombre personal vos en vez de tu y modificando las formas y
conjugaciones verbales. Posee una amplia gastronomía y diversa en cada
departamento del territorio nacional. En el aspecto religioso predomina el
catolicismo, sin embargo también existen otras religiones con importante
participación de la población como es la religión evangélica, mormón y protestante
2.4. FACTORES DEMOGRAFICOS
Nicaragua es un país con una población de 5.991.733 de habitantes según
datos DEL Banco Mundial, hasta el año 2012.
En el año 2008 Nicaragua presentaba las siguientes características
demográficas:
La estructura por edad está compuesta de la siguiente manera:
0-14 años: 34.6%
15-64 años: 62.1%
65 años o más: 3.3%
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La edad media de la población es de 21.7 años.
La tasa de crecimiento natural de la población es de 1.967%.
Tasa de crecimiento de la población: 1.854%.
Tasa de natalidad: 24 por mil.
Tasa de mortalidad: 44,587,257,689.444.
Tasa de migración: -1.13 emigrantes por cada mil habitantes.
Tasa de mortalidad infantil: 27 por mil nacidos vivos.
Esperanza de vida promedio es de 74 años.
Fecundidad (número de hijos por mujer): 2.7
Alfabetización: 80,5%.
En temas de migración Nicaragua muestra notables diferencias con sus
países vecinos ya que mientras en los otros seis países de la región el destino
principal es Estados Unidos, en Nicaragua son dos: Estados Unidos y Costa Rica.
Estados unidos por ser el país desarrollado con mayor influencia en la región y
Costa rica por su cercanía y por tener una economía más desarrollada que la
nicaragüense.
3. ANALISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR FERRETERO DE NICARAGUA
3.1. CARACTERIZACION DEL SECTOR
3.1.1. CONDICIONES BASICAS
Las ferreterías grandes del sector industrial ferretero son aquellas que
comercializan y distribuyen productos ferreteros a nivel nacional tanto a nivel de
detalle como de mayoreo o distribución a ferreterías pequeñas y medianas.
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En el aspecto de la demanda, este sector industrial presenta una demanda
elástica, debido a que los precios de los productos pueden variar según el
comportamiento del mercado internacional, dado que los productos que este
sector comercializa son en su mayoría importados, debido a que Nicaragua no
produce este tipo de productos terminados como herramientas, equipos
industriales, eléctricos y materiales de construcción. Este tipo de productos en su
mayoría son derivados del petróleo y del cobre, son muy sensibles al precio
incidiendo directamente en la cantidad demandada al haber un aumento o
reducción de precio.
Los productos ferreteros y materiales de construcción no tienen un sustituto
inmediato, sin embargo el mercado ofrece una amplia variedad de marcas y
calidad.
El tipo de mercado es un oligopolio, debido a que existen pocas empresas
ferreteras grandes en el mercado nacional con un rango de precios similar entre
ellas, sin embargo destacan en precio aquellas ferreterías que tienen capacidad
de compra de grandes volúmenes y variedad de productos.
El método de compra en esta industria es variado, influyendo todas las
formas de pago como son: contado, con tarjeta de crédito, préstamos bancarios de
consumo, extra financiamientos y créditos de las mismas empresas ferreteras.
Es una industria que está en crecimiento, ya que se ve beneficiada por el
repunte del sector construcción con los proyectos de inversión públicos y privados,
por la construcción de proyectos urbanísticos y viviendas sociales del gobierno. En
el 2010 la construcción empezó a crecer contando con un 17 por ciento de
crecimiento y se espera que en el 2012 se mantenga. Se pasaron de construir
aproximadamente 2,000 casas en el 2010 a edificar casi 6,000 viviendas anuales
en el 2011.
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La industria ferretera es bastante estable, siempre hay proyectos de
construcción, necesidad de reparaciones y remodelaciones, sin embargo en el
primer trimestre del año es cuando la demanda de productos ferreteros y de la
construcción aumenta debido a que se retoman los proyectos de construcción ya
sea grande o pequeños.
En el aspecto de la oferta, actualmente el gobierno ha desarrollado una
amplia variedad de proyectos viales y de viviendas que ha dinamizado la industria
ferretera para ofertar su abanico de productos; así mismo la inversión extranjera y
privada ha crecido en los diferentes sectores de la economía demandando la
oferta de la industria ferretera.
En el tema tecnológico, la industria ferretera se ve influida por los nuevos
productos con mayor tecnología y novedades, así mismo en el tema de servicios
la tecnología influye a través de software y programas que faciliten una mejor
atención a clientes como por ejemplo en los sistemas de manejo de inventarios,
exhibición y merchandising, reportes de ventas al día, sistemas de facturación a
través de POS o con lectores de código de barra, el uso de hand held para ofrecer
una facturación más ágil y sistemas de administración de bases de datos de
clientes.
En el aspecto de orígenes históricos, la industria ferretera ha tenido
presencia activa en el mercado, inicialmente las ferreterías solamente ofrecían
productos meramente ferreteros como herramientas atendiendo desde un
mostrador y solamente exhibiendo la muestra de cada producto, actualmente la
industria ferretera ha evolucionado y ahora ofrecen una amplia variedad de
productos relacionados a la ferretería como son los de acabados y el sistema de
exhibición se maneja desde mostrador y con sistema de autoservicio.
A nivel de Políticas Públicas, actualmente el estado de Nicaragua otorga
beneficios según lo establecido en la ley 306 (Ley de Incentivos a la Industria
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Turística), que provee al inversionista del turismo de un diverso y generoso marco
de incentivos fiscales, catalogado entre los mejores de la región por brindar
beneficios usualmente otorgados por 10 años, prorrogables en caso de reinversión
por diez años adicionales, los que incluyen:
Exoneración del 80 a 90 por ciento del impuesto sobre la Renta (I.R.) por un
período de diez años.
Exoneración del impuesto sobre Bienes Inmuebles (I.B.I) por un período de diez
años.
Exoneración del Impuesto al Valor Agregado (I.V.A.) aplicables a los servicios de
diseño, ingeniería y construcción.
También La ley 737 “Ley de Contrataciones Administrativas del Sector
Público” entró en vigencia hace año y medio, que también tiene beneficios en el
ámbito de las exoneraciones.
3.1.2. ESTRUCTURA DE MERCADO.
La industria de ferretera actualmente brinda empleo a una considerable
parte de la población, debido a la dinámica de la misma respecto al sector
construcción, según datos de la Cámara de la Construcción en este sector están
laborando unas 160 mil personas suscritas al seguro social, sin incluir las fuentes
de empleo que pueda generar indirectamente y de manera informal este sector.
En el caso de ferretería Silva posee una fuerza laboral de Un mil cincuenta y tres
cabezas de familia.
En la diferenciación de productos, en la industria ferretera existe
diferenciación por calidad y precio, dado que son productos importados, hay una
amplia variedad de marcas en diferentes niveles de calidad lo que permite que
hayan diferentes rangos de precio; sin embargo las ferreterías más grandes
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ofrecen a sus clientes otros servicios que los diferencian de su competencia y que
son tomados en cuenta por el consumidor final como garantía, servicio técnico,
servicio de transporte, crédito y programas de fidelidad con incentivos por compra
y pronto pago como descuentos a los clientes de crédito.
La principal barrera de entrada que presenta esta industria es el factor
capital, ya que se requiere un gran capital para poder establecerse con una buena
infraestructura que acopie el amplio inventario de productos que manejan
actualmente las ferreterías grandes en Nicaragua; así mismo se requiere tener
amplio crédito con los proveedores extranjeros para poder mantener grandes
volúmenes de inventario. La inversión en activos como vehículos de distribución
tecnología y maquinaria de almacenamiento y acopio también es grande y
necesaria.
Debido a la fuerte inversión que se requiere para establecerse en esta
industria, una barrera de salida son las pérdidas económicas que pueda tener
cualquier empresa en infraestructura y activos fijos como maquinaria y artículos
tecnológicos, así como la liquidación de mercadería restándoles sus márgenes de
ganancia.
La estructura de costos es amplia y depende del respaldo de un fuerte
capital ya que se toman en cuenta costos como: comisiones de ventas, costos de
publicidad que oscilan entre el 1 y 2 por ciento de las metas de ventas propuestas;
depreciación de máquinas y transporte pesado como camiones, rastras,
montacargas y vehículos livianos, así como los costos de almacenamiento de los
productos.
La integración en esta industria es vertical hacia adelante, porque se
comercializan productos tanto para clientes de detalle como para clientes
mayoristas a través de sus propios canales de distribución.
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En lo que respecta a la diversificación, es una industria con un diverso
abanico de productos en diferentes marcas y calidad; de igual manera se
comercializan productos como acabados y de decoración que complementan el
uso final de los principales productos ferreteros y de construcción, por lo que la
venta cruzada es muy común.
3.1.3. CONDUCTA.
La estrategia de precios está determinada por las negociaciones que las
empresas logren hacer con sus proveedores al comprar volúmenes amplios de
productos; la empresa con mayor volumen de compra obtiene precios favorables
que pueden ser transmitidos al cliente final. Los precios también están
determinados en algunos productos por el precio del petróleo y el cobre como es
el caso de los materiales eléctricos y de construcción.
Existe una estrategia de promoción y mercadeo bastante agresiva tanto en
promoción de la marca de la empresa como publicidad institucional y promocional
con el fin de darse a conocer a nivel nacional y dar a conocer quien tiene la mayor
variedad y las ofertas más atractivas, los principales medios son: televisión, radio,
prensa, mantas, correos masivos, revistas de diversión y especializadas en el
sector construcción.
Las inversiones en planta e infraestructura son constantes debido a los
niveles de seguridad en el almacenamiento en bodega, así como la inversión en
exhibición demostrando las tendencias en materiales y productos; la
sistematización de los equipos de inventarios y de sistemas informáticos también
se da en gran medida para garantizar la efectividad de inventarios y tener mayor
control de posibles pérdidas.
En el tema de innovación la industria ferretera es influenciada directamente
ya que constantemente ingresan al mercado ferreteros productos desarrollados
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con nuevas tecnologías, amigables con el medio ambiente y enfocados en el
ahorro tanto de energía eléctrica como por ejemplo el uso de iluminación led,
sensores de movimiento para activar luz, también enfocados en el ahorro de agua,
por ejemplo sanitarios, lavamanos y grifos con sistemas de ahorro, productos con
componentes sin olor y no tóxicos como pinturas y cementos, además de nuevos
materiales de construcción con sistemas antisísmicos y livianos, entre otros
3.1.4. EJECUTORIA.
El efecto de la inflación es determinante en este sector, debido a que no
son productos de primera necesidad, en esta industria los clientes requieren de
una amplia capacidad de compra para poder llevar cabo una compra de
materiales y productos distribuidos por las ferreterías grandes, que generalmente
se utilizan para comenzar o terminar un proyecto de construcción o remodelación.
Es una industria rentable debido a que los márgenes de utilidad superan el
35 por ciento de los costos, teniendo un margen para hacer ofertas y promociones
que incentiven la demanda de los productos.
Es una industria que ofrece una amplia generación de empleos y
profesionalización de la fuerza laboral debido a que cuentan con el apoyo de los
distribuidores para tecnificar y especializarlos en el manejo de sus productos.
Respecto al empleo formal en el sector construcción a noviembre de 2013
alcanzo un crecimiento interanual del 11.0 por ciento, acelerando en 1.2 puntos
porcentuales respecto a octubre de 2013 y desacelerando en 6 puntos
porcentuales respecto a noviembre del 2012, indicando así un menor ritmo de
crecimiento al experimentado en el año anterior.
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3.2. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR Y DE LA ACCIÓN DEL
GOBIERNO.
Ferretería Silva está situada en la industria ferretera dentro del grupo
estratégico de ferreterías grandes, con distribución a nivel nacional y presencia en
varios departamentos del país, en la figura 3.1 podemos observar la ubicación de
Ferretería Silva en la industria junto con ferreterías similares por su tamaño y
cobertura geográfica, por el uso de los mismos canales de distribución, por la
oferta de productos y precios similares.
Figura 3.1. Mapa de Grupos Estratégicos para Ferreterías en Nicaragua.
Fuente: Elaboración Propia (2012).
3.2.1. AMENAZAS DE NUEVOS INGRESOS.
En la industria de ferreterías de Nicaragua, el grado de amenaza de nuevos
ingresos es baja, las condiciones de entrada son dificultosas para competidores
locales debido a que la mayor barrera de entrada es el capital, sin embrago con
las políticas de inversión extranjera y promoción de inversiones del sector público
y privado, existe la posibilidad que se interesara en este país una cadena de
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super ferreterías extranjeras como Home Depot, la cual en Latinoamérica tiene
presencia en México y Puerto Rico; sin embargo en este momento el riesgo país
en Nicaragua es alto debido a temas políticos como la democracia, corrupción y
falta de credibilidad en las instituciones públicas, situando a Nicaragua con un
riesgo político de clasificación alto con una medida de 56 sobre 100.
Actualmente en esta industria existen economías de escala lo cual es otra
barrera de entrada fuerte, ya que se requieren grandes volúmenes de inventario
con negociaciones de compra a largo plazo con el fin de obtener costes bajos en
los productos y una amplia variedad de oferta de los mismos para ser
competitivos, así mismo la industria cuenta con respaldo financiero obteniendo
costes de interés menor en los financiamientos.
Respecto a la identidad de marca es una barrera alta ya que por lo general
las empresas actuales en esta industria tienen un fuerte posicionamiento en el
mercado ya que las más jóvenes como Ferretería Silva tienen más de dos
décadas de estar activamente en el mercado y son reconocidas en el mismo.
Respecto a los canales de distribución es una barrera de entrada alta ya que
actualmente la industria atiende el canal detalle y el canal mayorista, para
competir se requiere tener presencia en las principales ciudades del país, lo que
implica inversión en infraestructura, personal y costos fijos así como una alta
inversión en inventarios y activos fijos como transporte y personal de ventas a
nivel nacional para poder cubrir el canal mayoreo y tener capacidad de distribución
en el territorio nacional.
3.2.2. PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES.
El poder de negociación de los proveedores en esta industria es bajo
debido a que hay una amplia variedad de marcas disponibles en el mercado, por
lo tanto las ferreterías grandes tienen la capacidad de negociar precios por los
volúmenes de compra y de obtener altos márgenes de ganancia, al seleccionar
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que marca o a que distribuidor comprarle; sumado al alto poder de negociación
una estrategia empleada para obtener mayores ganancias es la diferenciación de
sus servicios al ofrecer valores agregados a sus productos, independientemente
de la marca, lo que representa una propuesta de valor aceptada por los clientes,
produciéndoles mayores ganancias.
En esta industria los proveedores no están concentrados, no existe
monopolio, la variedad de proveedores extranjeros es amplia, algunos ofrecen las
mismas marcas y pueden ser comprados en diferentes países o bien desde la
fábrica; respecto a la diferenciación de los productos por parte de los proveedores,
ellos se limitan a la actualización en sí de los productos según los avances
tecnológicos sin embargo no hay mayor diferenciación en cuanto a servicio, ya
que lo que la mayoría de las marcas ofrecen es la garantía de fábrica a través de
sus distribuidores.
3.2.3. PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES.
El poder de negociación de los compradores es bajo debido a que los
clientes en este mercado no están concentrados, los clientes de detalle son en su
mayoría y los clientes que realizan compras de gran volumen son menos, así
mismo son poco sensibles al precio ya que la mayoría son productos necesarios
para el mercado que atienden, la sensibilidad al precio más que todo se presenta
en productos como los materiales de construcción y cables eléctricos, los cuales
dependen en su mayoría de la variación de precios internacionales de los
commodities como el cobre y el petróleo, por lo tanto con este tipo de productos
los clientes cotizan en diferentes ferreterías y se deciden por la oferta más
atractiva de igual o menor calidad; así mismo los clientes están más informados y
se deciden por las ofertas que les ofrezcan beneficios adicionales; por esta razón
las empresas de la industria con mayor poder de negociación con sus proveedores
son las que tienen el control de los precios. En esta industria la estrategia por
diferenciación es sugerida ya que el empleo de valores agregados como entrega a
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domicilio, servicios técnicos, de instalación y mantenimiento, política de garantía y
calidad mitiga el poder de negociación de los compradores al percibir beneficios
adicionales por sus compras y por lo tanto son menos sensibles al precio; también
las ofertas y descuentos hacen que los compradores sean atraídos a sus
establecimientos.
3.2.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.
La amenaza de productos sustitutos es baja debido a que la mayoría de
productos que se comercializan en esta industria son importados desde países
industrializados que constantemente están innovando y desarrollando productos
nuevos, enfocados en el ahorro y amigables con el medio ambiente; sin embargo
esto significa que las empresas en esta industria tienen que estar actualizadas al
sumar estos productos a su portafolio de ofertas y preparar al mercado local en el
uso e implementación de estos productos.
3.2.5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES.
La intensidad de la rivalidad en este sector industrial es media, esto debido
a que no son muchas las empresas que compiten en esta industria, por lo tanto los
precios son similares entre los competidores; hay una fuerte competencia de
precios que solo puede ser dominada por la empresa con mayor poder de
negociación y compra. Así mismo las empresas se han dado cuenta de la
importancia de ofrecer valores agregados para diferenciarse y ganar mercado; de
igual manera la demanda del sector ferretero ha crecido en los últimos años,
dando oportunidad de crecimiento a los competidores del sector según podemos
observar en el anexo 4.
Los costos fijos son elevados debido al almacenamiento y depreciación de
los productos y equipos que se comercializan y las barreras de salida son altos por
la alta inversión que se requiere para operar.
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3.2.6. ACCION DEL GOBIERNO.
La amenaza de la acción del gobierno es alta, porque es quien dirige las
políticas de inversión, depende de su política de gobierno de promover la
inversión pública y privada para el desarrollo de la economía y por ende el
aumento del consumo.
Depende de las políticas del gobierno que el país mejore su posición de
riesgo país y sea atractivo para la inversión, para que se desarrollen más
proyectos de construcción que requieran de la oferta de las ferreterías grandes.
El sector ferretero se ve ampliamente influenciado por la dinámica del
sector construcción, por eso al haber políticas de inversión crece el sector
construcción y el comercio de las ferreterías.
A través de las políticas de inversión extranjera, el gobierno también podría
influir en la entrada de nuevos competidores en la industria, lo cual afectaría la
participación de mercado de las empresas actuales, afectando su rentabilidad.
En la figura 3.2 se observan las categorías de competidores y las fuerzas
competitivas del sector industrial de ferreterías grandes, en la cual se sitúa
ferretería Silva.
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Figura 3.2. Gráfico de las Cinco Fuerzas Competitivas y de la Acción del Gobierno para
la Industria de Ferreterías en Nicaragua.
Fuente: Elaboración Propia (2014)
Al realizar el análisis de las cinco fuerzas competitivas se concluye que es
una industria rentable en donde la mayor rentabilidad le queda a la industria,
aunque conlleva altos costos de inversión y costos operativos, el fuerte poder
de negociación con los proveedores, así como las economías de escala, le
permiten obtener altos márgenes de ganancia.
4. DIAGNOSTICO INTERNO
4.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.
21
Ferretería Silva es una empresa de capital netamente nicaragüense, inició
operaciones en el mes de septiembre del año 1990 cuando abrió al público
nicaragüense su primera ferretería ubicada en Altamira D’ Este en Managua,
funcionando con cinco trabajadores.
El día cuatro de Septiembre de mil novecientos noventa la empresa se
estableció legalmente bajo la Sociedad Anónima SILVA INTERNACIONAL
SOCIEDAD ANONIMA. La empresa pertenece a tres dueños quienes conforman
la junta directiva: Licenciado Luis Silva Presidente y representante legal;
Licenciado Néstor Silva, Vicepresidente y el Ingeniero Roberto López, Gerente
General.
En el mes de septiembre de este año cumplirá veinte y cuatro años de
operaciones, actualmente cuenta con más de Un Mil colaboradores a nivel
nacional y comercializa una variedad de más de treinta y cinco mil productos; es la
ferretería más grande del país y la principal comercializadora y distribuidora de
productos eléctricos, cerámicos, ferreteros y de construcción a través de nueve
puntos de ventas en Managua, dos en Estelí, uno en Chinandega, León,
Matagalpa y Juigalpa, de igual manera cuenta con otras unidades de negocio
adicionales como son el departamento de mayoreo y dos puntos de ventas
especializados en baterías.
Esta posición de liderazgo en el mercado también ha sido posible por la
estrategia inicial de posicionarse en el mercado como la ferretería más completa
del país, con el objetivo de que el cliente pudiera encontrar en una misma
ferretería todos los productos que necesitasen para sus proyectos.
Bajo esta estrategia desde el año 1996 se afilio a la cooperativa ferretera
ACE Hardware, con sede en Chicago, Estados Unidos, obteniendo la distribución
de una amplia variedad de productos con precios accesibles y respaldo de
garantía, también asesoría en temas de mercadeo, exhibición y ventas; esta
22
alianza le permitió el acceso a comercializar otras marcas de productos de
renombre en el mercado ferretero y contar con el apoyo de las mismas en garantía
de productos y entrenamiento técnico y profesional a su fuerza de ventas.
Actualmente la empresa continúa con su estrategia de liderazgo en su industria,
introduciendo nuevas líneas de productos, ampliando sus puntos de ventas a
nivel nacional con infraestructuras modernas y amplias que integran bodegas de
materiales de construcción.
La empresa tiene bien definida su filosofía corporativa a través de su
misión, visión y valores.
Su misión es brindar soluciones integrales para atender las necesidades de
sus clientes en construcción, renovación y decoración.
La visión es consolidar una operación líder e innovadora, bajo estándares
internacionales, para atender las necesidades de nuestros clientes, con
colaboradores calificados, variedad de productos y calidad en el servicio.
Los valores son:
1. Servicio
2. Trabajo en Equipo
3. Liderazgo
4. Honestidad
5. Excelencia
Sus líneas de productos son:
Ferretería
Materiales de Construcción
Electricidad
Cerámica
Iluminación Industrial, Comercial, Residencial y Decorativa
23
Hogar
Pinturas
Automotriz
Actualmente Ferretería Silva continúa con su proceso de crecimiento,
muestra de ello es que en el mes de octubre del 2013 la empresa abrió al público
su más reciente punto de ventas, con el cual alcanzo más de mil empleados fijos.
La empresa cuenta con una estructura organizativa bien definida
estructurada en el siguiente organigrama.
Grafico 4.1. Organigrama de Ferretería Silva.
Fuente: Elaboración Propia (2014)
24
4.2. DESEMPEÑO O RESULTADOS OPERATIVOS DURANTE LOS ULTIMOS
TRES A CINCO AÑOS.
A nivel de Marketing, la empresa está posicionada como la líder en la
comercialización de productos eléctricos, cerámicos y ferreteros; su enfoque está
dirigido a los proyectos de construcción, renovación y decoración, atendiendo los
segmentos de clientes de detalle, clientes contratistas independientes y
constructoras, clientes empresariales y clientes mayoristas.
La empresa se actualiza y mide el mercado constantemente a través de
encuestas internas para controlar de indicadores como conteo de trafico de
clientes por tienda, encuestas de satisfacción al cliente y a nivel del mercado en
general realiza encuestas para medir su posicionamiento y top of mind tomando
en relación a sus principales competidores, así como medir a nivel de detalle su
posicionamiento por líneas de productos como son Electricidad, Ferretería,
Pinturas, Plomería, Grifería, Cerámica, Iluminación, Hogar, Baterías, Llantas y
Materiales de Construcción.
En el canal detalle está dirigida al segmento de clientes medio y alto; la
clase media a la cual se dirige abarca los hogares en los cuales haya un principal
soporte del hogar que genere ingresos y que tengan necesidades de construcción,
remodelación o decoración; esta segmentación de sus clientes de detalle está
definida en base a un estudio de segmentación de clientes que la empresa realizo
con una firma consultora en marzo del 2012 (Ver anexo 1).
Según lo indicado por el Lic. Gerardo Campos Gerente de Ventas de la
empresa, en base a estadísticas de ventas a diciembre del 2013, en los puntos de
ventas de detalle se atienden clientes naturales, contratistas y empresas, el 80-20
de sus clientes en este canal son personas naturales representando
aproximadamente un 92% de facturas y solo el 8% representan la facturación de
crédito o ventas institucionales.
25
En un reciente estudio de mercado que la empresa realizo en mayo del
2012 para conocer el posicionamiento y percepción de clientes y no clientes, los
resultados indicaron que está posicionada en el top of mind de los consumidores
clientes y no clientes, este posicionamiento se determinó al consultarles a los
encuestados en una escala del 1 al 5 cual empresa les era más familiar, siendo la
puntuación de 1 muy familiar y 5 nada familiar, sobresaliendo sobre las demás
empresas con una puntuación de 1.9. (Ver anexo 2)
En el grafico 4.2 se observan resultados sobre la preferencia de
establecimientos donde los encuestados realizan compras de productos para
construcción, remodelación y construcción.
Grafico 4.2. Establecimientos donde realiza compras de productos para
construcción, remodelación y decoración.
Fuente: Ferretería Silva. Exploración Cuantitativa Posicionamiento de Marca de
Ferretería Silva; M&R Consultores, Mayo 2012.
A pesar de estar fuertemente posicionada en el mercado de manera general
como el establecimiento comercial de preferencia para productos ferreteros,
Ferretería
Silva
26
cerámicos, eléctricos y de construcción, en el estudio de mercado realizado en
mayo de 2012 se conoció que por línea de productos no presenta la misma
preferencia de compra o posicionamiento, esto se debe principalmente a que
muchos clientes prefieren otros comercios por factores como el precio o
desconocimiento de que determinada línea de productos esté disponible en
Ferretería Silva. (Ver anexo 3).
A raíz de dichos resultados la empresa actualmente está implementando
acciones para dar a conocer todas sus líneas de productos y contrarrestar la
percepción de precios altos con el fin de aprovechar la oportunidad de mercado y
captar más clientes en lugar de que se vayan a la competencia. En este sentido
indica el Lic. Campos, han desarrollado campañas específicas en medios dirigidos
a este segmento de clientes para dar a conocer las diferentes líneas de productos,
de igual manera promueven en oferta productos con precios bajos, manteniendo
siempre otras opciones de productos similares con diferentes precios según la
calidad, la idea es brindar diferentes opciones de productos en precios y calidad a
los diferentes tipos de clientes según su nivel socioeconómico.
A nivel de la cuota de mercado por volúmenes de ventas entre el año 2010
y el 2012 la empresa ha tenido un crecimiento del 3% liderando el mercado
ferretero con un 39% (Ver Anexo 4). Según datos de ventas proporcionados por la
empresa, en la tabla 4.1 se muestra la variación porcentual de ventas del mercado
ferretero entre los periodos 2010-2011 y 2011-2012, en la cual se observa el
comportamiento del mercado por el volumen de ventas, entre el año 2010 y 2011
el mercado ferretero creció en aproximadamente un 38% y entre el año 2011-2012
creció un 14.53%, dicho crecimiento favoreció a Ferretería Silva en ambos
periodos, sin embargo se observan empresas que tuvieron un crecimiento
porcentual mayor que Ferretería Silva aunque estos crecimientos no son mayores
en montos monetarios que las ventas de dicha ferretería, significan que le están
restando oportunidad de crecimiento en volúmenes de ventas y a nivel de cuota de
mercado y representan mayor oportunidad de crecimiento en el mercado.
27
Tabla 4.1. Comparativo del Crecimiento del Mercado según Ventas 2010 al 2012.
Fuente: Ferretería Silva (2013).
La empresa mantiene una estrategia intensiva de publicidad con el objetivo
de mantener su posicionamiento tanto de marca como por líneas de productos,
atraer nuevos clientes, retener y administrar los clientes actuales; destina un
porcentaje de mercadeo que está en dependencia de las metas de ventas cada
mes. Desarrolla un mercadeo de 360 grados en las diversas líneas de productos
con el fin de dar a conocer las ofertas de precios bajos y demás opciones de
calidad con el fin de llegar a los diferentes segmentos de clientes. Entre las
acciones que le permiten desarrollar una mayor relación e interacción con el
cliente están el desarrollo de programas de fidelidad para retribuir beneficios por
compras, negociaciones con comercios aliados para brindar beneficios
adicionales, desarrollo de seminarios y capacitaciones sobre nuevos productos y
tendencias, los que van dirigidos a clientes finales así como a clientes
especializados como contratistas, arquitectos e ingenieros.
28
En el aspecto de las Operaciones, la empresa cuenta con un centro de
distribución en el cual se realiza la mayoría de operaciones y logística, aquí existe
una estructura organizativa encabezada por un gerente de operaciones y jefaturas
intermedias que administran y dirigen las operaciones y logística de recepción,
almacenamiento, transporte para la distribución de la mercadería tanto a los
puntos de ventas como a los clientes y despacho de productos que no pueden ser
despachados en los puntos de ventas por falta de espacio para almacenarlos
como son: pisos y azulejos, materiales eléctricos y materiales de construcción.
En los últimos tres años la empresa ha presentado crecimiento en sus
volúmenes de compra de mercadería y venta, producto de su estrategia de
crecimiento y expansión a nivel nacional a través de nuevos puntos de ventas y de
su estrategia de crecimiento en los diferentes segmentos de clientes con
capacidad de compra, como resultado las operaciones de logística han tenido su
afectación para atender más operaciones con las mismas capacidades y personal,
por lo que también se han dado ajustes en la capacidad instalada como en
infraestructura, equipos de transporte y personal.
Según el Ing. Emilio Balcaceres Gerente de Operaciones, en los últimos
dos años se inició una reorganización y ampliación de la infraestructura del centro
de distribución, construyendo bodegas y organizando la mercadería por líneas de
productos para tener un fácil control de los inventarios y despacho de los mismos;
por lo que la capacidad instalada en infraestructura para almacenamiento es
adecuada al negocio, no así en el despacho de mercadería ya que la cantidad de
órdenes de despacho a clientes ha incrementado debido a que las líneas de
productos que en el centro de distribución se despachan han crecido en ventas y
este inventario no está presente en los puntos de ventas, además que se
despacha en el mismo lugar a clientes con compras pequeñas y a clientes con
compras grandes, bajo un mismo sistema de despacho, ocasionando a los clientes
esperar por largo tiempo a que su mercadería sea despachada.
29
A nivel de equipos de transporte, la empresa cuenta con una fuerte flota de
transporte sin embargo también subcontrata servicios adicionales de transporte
para realizar entregas de mercadería a clientes fuera de Managua y zonas donde
no tiene presencia.
En el ámbito de las inversiones, la empresa ha realizado la adquisición de
maquinaria y equipos para sustituir a los viejos; de igual manera está ejecutando
inversiones constantes en remodelación de la infraestructura de sus puntos de
ventas y en la construcción de nuevos puntos de ventas, como parte de su
estrategia de crecimiento y fortalecimiento de su posicionamiento en el mercado.
Para la administración en Recursos Humanos, a través de la gerencia de
recursos humanos también se ejecuta la estrategia de la empresa de mantener su
liderazgo a través de colaboradores calificados, realizando constantes
capacitaciones a la fuerza de ventas en conjunto con las diversas marcas que
distribuye; sin embargo dicha estrategia de capacitación es nula en el nivel
directivo y gerencial, ya que en los últimos dos años no ha habido capacitaciones
para dichos puestos, concentrándose solo en la fuerza de ventas.
En el aspecto de rotación de personal para el Lic. Lidia Paniagua, Gerente
de Recursos Humanos, a nivel general existe una rotación de personal moderada,
siendo casi estable en las áreas administrativas, con un nivel medio en el área
operativa en puestos de ventas y con un nivel más alto en las áreas de bodega
cuyos perfiles de puestos no exigen mayor preparación de personal, el ambiente
laboral es más duro porque se tratan de las bodegas de productos y los salarios
son bajos en relación con los puestos administrativos y de ventas.
A nivel salarial la empresa tiene una diferenciación salarial según los
perfiles de puesto, estos son definidos tomando en cuenta la asesoría de
empresas consultoras subcontratadas para valorar los salarios en el mercado
laboral.
30
No existe una política de nivelación salarial definida por año, sino que las
nivelaciones salariales se realizan según se vayan dando las oportunidades en
cada área y por individuo; actualmente la empresa si cuenta con sistemas de
compensación y motivación salarial por cumplimiento de metas de ventas e
indicadores de desempeño que son definidos en cada unidad administrativa,
quienes comunican a la gerencia de recursos humanos los resultados de las
evaluaciones mensuales o trimestrales de sus colaboradores, con el fin de que
recursos humanos las haga efectivas; dichas compensaciones son monetarias a
través de planilla, bonos consumibles en la empresa o bonos de supermercados
que son gestionados por los gerentes o jefes de áreas previa autorización de la
Gerencia Administrativa y Financiera de la empresa. Es decir que las alternativas
de compensación existen pero no están debidamente definidas para aplicarse por
igual a nivel organizacional, sino que a discreción de las jefaturas.
En el aspecto de medición del desempeño y clima organizacional, en los
últimos cinco años la compañía no ha realizado ningún tipo de medición que
pueda retroalimentar a la gerencia sobre su clima organizacional en las diferentes
unidades operativas y administrativas.
En el tema financiero, la empresa lleva un control a través de la vice
presidencia y la gerencia administrativa financiera, según el Lic. Oscar Vargas
Gerente Administrativo y Financiero, la empresa posee una estructura financiera
sólida, con una rentabilidad constante ya que en conjunto con la gerencia de
compras se determinan y miden los márgenes de ganancia por líneas de
productos a través de la determinación de los precios finales y los descuentos
máximos y mínimos que se pueden otorgar a los clientes por líneas de productos
de manera que no afecten el margen de utilidad que la junta directiva desea
obtener.
31
Para el Lic. Vargas, el mercado ferretero ha tenido crecimientos constantes
que han sido aprovechados por la empresa sin descuidar sus márgenes de
ganancia y permitiendo crecientes porcentajes de utilidades en los últimos tres
años.
En el grafico 4.3 se observa el crecimiento en ventas de los acumulados
fiscales desde Diciembre del 2010 a Diciembre del 2013 reflejando un 73% de
crecimiento.
Grafico 4.3. Comparativo de Acumulados Fiscales Diciembre 2010 – Diciembre.
2013.
Fuente: Ferretería Silva. Comparativo de Acumulados Fiscales Marzo 2010 –
Marzo 2013.
Como parte de su estrategia la empresa ha definido y mantenido un margen
bruto del 28% a nivel global, el cual ha sido posible mantener en los últimos tres
años, según podemos observar en el grafico 4.4 que contiene datos del año 2011
al 2013; en dicha tabla a pesar de que ha habido meses en los cuales el margen
ha decaído, a nivel general se observa que la empresa está por encima del
Comparativo de Acumulados Fiscales a Diciembre, 2013
32
margen propuesto. Para el Lic. Vargas esto le permite a la empresa tener una
estructura financiera estable y liquida ya que el 92% de sus ingresos son por
ventas de contado.
Grafico 4.4. Margen Bruto en los Periodos 2011-2012 y 2012-2013.
Fuente: Ferretería Silva. Comparativo de Margen Bruto en los periodos 2011-
2012 y 2012-2013.
Referente a las fuentes de financiamiento la empresa tiene como política
reinvertir un porcentaje de sus ganancias en la introducción de nuevas líneas de
productos o ampliación de otras existentes, sin embargo se apalanca
principalmente a través de los créditos de los proveedores que oscilan entre 30 y
60 días y recurre a préstamos de largo plazo para proyectos de ampliación y
adquisición de terrenos, equipos de transporte y tecnológicos y modernización de
infraestructura.
33
4.3. SITUACION ACTUAL.
4.3.1. MODELO DE RECURSOS Y CAPACIDADES
Recursos Tangibles e Intangibles.
La empresa actualmente cuenta con recursos propios y capacidades
desarrolladas a través de su trayectoria en el mercado, que le han permitido
desarrollar su actividad comercial de manera eficiente, con oportunidades de
mejora que se presentan debido a la demanda del mercado así como resultado de
su estrategia de crecimiento y liderazgo en el mercado.
En infraestructura cuentan con puntos de ventas con condiciones
confortables para sus clientes, la variedad de puntos de ventas les facilita su
acceso a los clientes, además tienen capacidad de poner al alcance de los clientes
una gran variedad de productos, sin embargo no todos los puntos de ventas
cuentan con bodegas para almacenar y despachar productos de gran volumen y
tamaño como los materiales de construcción, los cuales tienen que ser
despachados desde la bodega principal o centro de distribución causando
molestia entre clientes debido a que tienen que trasladarse a otro punto a retirar la
mercadería y esperar varias horas para ser atendidos.
La bodega principal cuenta con una infraestructura amplia, dispone de
maquinaria moderna para el almacenaje y traslado de productos, funciona como
centro de distribución y almacenaje, sin embargo también desde ella se
despachan productos que no pueden ser despachados en otras tiendas por falta
de que estos puntos de ventas tengan un espacio para bodega.
En el aspecto financiero en entrevista con el Lic. Oscar Vargas Gerente
Financiero, indica que la empresa si tiene proyecciones financieras, de crecimiento
económico y de ventas, llevan unas finanzas ordenadas a través de controles
34
presupuestarios de préstamos bancarios, de créditos y liquidez desde la gerencia
financiera. Además debido a que es una empresa que ha tenido un buen nivel de
rentabilidad en los últimos años, dispone de créditos bancarios principalmente
para la adquisición de activos fijos de gran valor como por ejemplo financiamiento
de proyectos como aperturas de nuevos puntos de ventas, la empresa además
cuenta con créditos de proveedores nacionales y extranjeros de treinta días
mínimo que le permiten apalancarse y ejecutar sus planes estratégicos de
crecimiento en el mercado.
En el área de recursos intangibles, entre ellos los recursos humanos, según
la Lic. Lidia Paniagua Gerente de Recursos Humanos, la empresa actualmente no
desarrolla ni ejecuta estudios de evaluación y clima organizacional, sin embargo
están trabajando en que sean retomados, porque la última vez se realizaron hace
cinco años; la estabilidad laboral solamente se mide a través de sus estadísticas
de rotación de personal, por lo que indica que es una oportunidad de mejora para
la compañía. En el aspecto de la gestión del talento humano la empresa ejecuta
una política de desarrollo y gestión del desarrollo humano a nivel discrecional,
proveen becas a empleados que cumplan ciertos requisitos como la antigüedad, el
desempeño basado en resultados y la fidelidad hacia la empresa, sin embargo
esta no está determinada bajo ningún manual de procedimiento, sino que depende
de la iniciativa del colaborador en solicitar el apoyo y se aprueba por la gerencia
general si el colaborador cumple con los requisitos.
En el tema tecnológico, la empresa invierte en tecnología, al mantener
actualizado el software de administración, se trabaja bajo el sistema SAF a través
del cual se controlan los sistemas de facturación y ventas, contabilidad y finanzas,
compras, importaciones y administración de recursos humanos. En este punto la
empresa se enfoca en mantenerse siempre innovada tal como lo plantea en su
estrategia.
35
Referente a la calidad no existe un área que se encargue de realizar
controles y aseguramiento de todos los procesos operativos; los controles que se
puedan dar en los procesos son ejecutados en cada área. Existe un departamento
de Control de inventarios que se encarga de controlar los inventarios de todos los
puntos de ventas y del centro de distribución a nivel de control de inventarios.
La empresa goza de una positiva y reconocida reputación por sus amplia
variedad de productos, calidad, ubicación, seguridad y servicio, que le permiten un
alto posicionamiento de mercado, en el anexo 2 podemos observar que en un
reciente estudio que la empresa realizo para conocer su posicionamiento y
percepción de clientes, se colocaba en el top of mind de los clientes y no clientes
que buscan productos para proyectos constructivos, de remodelación y
decoración.
Capacidades.
Ferretería Silva posee una fuerte capacidad de marketing, posee un
presupuesto de marketing basado en las metas de ventas mensuales. Este
presupuesto es ejecutado directamente por la gerencia de mercadeo a través de la
ejecución de un plan de mercadeo anual según la estrategia de la junta directiva
de la empresa, bajo las diversas acciones enfocadas en el cumplimiento de las
metas de ventas mensuales y acciones estrategias de cara en fortalecer el
posicionamiento a nivel nacional, dar a conocer su amplio portafolio de productos,
fidelizar a los clientes con el desarrollo de programas de fidelidad y beneficios por
compras y penetra en todos los segmentos de mercado con necesidades
constructivas.
La gerencia de mercadeo además dirige estudios de mercado para conocer
el comportamiento de sus consumidores, medir su market share global y por
líneas y medir sus niveles de servicio. En el tema del servicio al cliente se ejecuta
cada mes el cliente misterioso en todos los puntos de ventas con el fin de medir el
36
desempeño de sus colaboradores de cara a la estrategia de la empresa de brindar
el mejor servicio al cliente de la industria y según los resultados mensuales se
toman decisiones para superar las debilidades.
La empresa posee una capacidad de distribución fuerte, posee una
estructura para los diferentes canales de distribución; a nivel de detalle posee 14
puntos de ventas, a nivel de empresas y constructoras posee una fuerza de ventas
de proyectos que llegan hasta los proyectos y empresas para atender sus
requerimientos y a nivel de mayoreo posee una división con una fuerza de ventas
foránea a nivel nacional que atiende a las diversas ferreterías.
Ferretería Silva actualmente cuenta con sistemas de información ágil,
actualizados y al alcance de las diferentes áreas directivas, a través de reportes
que pueden ser generados por los diferentes módulos del sistema informático para
revisar y evaluar el desempeño de ventas, márgenes, inventarios, reportes
financieros, vacaciones y reportes de la gestión de recursos humanos, compras,
importaciones entre otros; así mismo el departamento de mercadeo cuenta con un
sistema de información actualizado para evaluar los estudios de mercado
mensuales como el cliente misterioso y encuestas de satisfacción al cliente que se
realizan con una frecuencia mensual y cuyos resultados se suben a una
plataforma digital.
En el tema de dirección, está a cargo de la junta directiva, quienes actúan y
bajan las directrices a las principales gerencias y direcciones sobre los planes
estratégicos de la empresa cada año, haciendo énfasis en su misión hacia el
mercado y su visión a futuro. Actualmente la empresa posee una filosofía bajo su
misión, visión y valores, los que son promulgados por los directivos a través de
sus negociaciones, discursos y proyectos en ejecución.
4.3.2. CADENA DE VALOR
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Actividades Primarias:
Logística Interna
Ferretería Silva cuenta con un centro de distribución general que
recepciona la mercadería de los diferentes proveedores tanto nacionales como
extranjeros. Dicho centro se encuentra organizado por distintas bodegas
especializadas para cada línea de producto (Materiales Eléctricos, Acabados,
Materiales de Construcción, Iluminación, Ferretera, Hogar y Automotriz).
Las operaciones de este centro de distribución comprenden además de
recepción, el almacenaje y distribución de los productos hacia las diferentes
tiendas. Así mismo, cada tienda o almacén cuenta con un planograma específico
para optimizar las operaciones y el uso del espacio, evitando de esta manera los
cuellos de botella. Algunos proveedores se involucran dando capacitaciones sobre
el manejo y almacenaje de sus productos.
Por otro lado, en los puntos de ventas al momento de recepcionar los
productos existe personal que se encarga de inspeccionar el producto para
garantizar la calidad del mismo y monitorear que las cantidades estén de acuerdo
a lo solicitado. Además, se proporciona una ubicación física para cada ítem y se
actualiza el sistema de inventario el cual esta enlazado con todos los puntos de
venta. Todo esto facilita la logística de almacenaje y distribución a las diferentes
tiendas y asegura que el producto este a disposición del cliente en tiempo y forma,
proporciona un mejor control de inventario que evita se dejen de vender productos
por falta de stock, ayuda a controlar el hurto, y los cruces de mercadería que
afectan la disponibilidad de los productos.
Operaciones:
38
Todos los puntos de ventas de ferretería Silva tienen el sistema de
autoservicio, con el fin de que los clientes se auto despachen la mayoría de los
productos, todos los productos están organizados por áreas y rotulados con sus
precios, de manera que se facilite a los clientes el acceso a los productos, sin
tener que depender de un ejecutivo de ventas; las tiendas cuentan con carretillas y
canastas de compras para que los clientes pongan en ellas los productos que
necesitan, posteriormente deben pasar al área de caja para que sean facturados a
través de un sistema POS o lector de códigos de barra; después de pasar por caja
el cliente debe de pasar por el área de despacho para que le prueben productos
eléctricos, le armen entreguen algún producto que tenga que ser ensamblado, o le
entreguen algún producto que por su tamaño este almacenado en la bodega de la
tienda. En el área de despacho también se atienden las devoluciones o cambios
de mercadería, la empresa no ofrece reembolso de dinero, por lo que las
devoluciones se realizan a través de notas de crédito que le permite al cliente
volver a facturar un nuevo producto.
Las tiendas también cuentas con ejecutivos de ventas en áreas
especializadas como materiales de construcción, cerámica, electricidad,
iluminación, pinturas, y herramientas, con el fin de asesorar al cliente en cuanto a
la cantidad y tipo de producto que necesita según su proyecto. En el caso de
productos como materiales de construcción y cerámica, el cliente factura a traves
de un ejecutivo de ventas, luego pasa por caja cancelando su compra y finalmente
se debe dirigir al área de despacho de bodega para que sus productos le sean
entregados, o bien puede solicitar el servicio de entrega domiciliar y programar la
entrega de sus productos.
Logística Externa:
El procesamiento de las ordenes se realiza a través del software SAF el
cual integra las diversas áreas de la empresa incluida ventas e inventarios, así
39
cuando se alcanzan puntos mínimos de stock de productos, el sistema
automáticamente genera una orden para abastecer el punto de venta, esto es
monitoreado por el responsable de planeación para garantizar que se cumplan con
las cantidades predeterminadas, evitando así que una tienda que vende bien un
producto se quede sin stock y que otra tenga exceso.
Con respecto al despacho de mercadería, existen 3 situaciones básicas:
1. Distribución a puntos de venta
2. Entrega a cliente en almacén
3. Entrega a domicilio
En lo referente a la entrega a las tiendas existe un horario y ruta definida
para abastecimiento de cada una de las tiendas, según las órdenes generadas por
el sistema de inventario. Adicionalmente, existe una entrega express que se
realiza cuando una tienda se queda sin stock de algún producto.
La entrega al cliente en almacén se efectúa cuando es solicitado o porque el
producto no está disponible en la tienda ya sea por el volumen o por el tipo de
producto. La entrega a domicilio es a solicitud del cliente y se programa a través
del sistema y también se coordina con el manejo de flotas.
Marketing y Ventas
Ferretería Silva se encuentra posicionada como una marca que ofrece alta
calidad, variedad de productos, con precios acorde a la calidad y garantía de los
mismos. El reconocimiento de marca está mayoritariamente identificado en los
clientes de los segmentos medio y medio alto. (Ver anexo 2)
Sus productos se dividen en 7 líneas (Materiales eléctricos, Acabados,
Materiales de Construcción, Iluminación, Ferretera, Hogar y Automotriz), los
cuales se ofrecen a precios competitivos frente a los principales competidores.
40
Como parte de su estrategia, la empresa tiene presencia en las principales
ciudades de Nicaragua (siete puntos de ventas en Managua, León, Chinandega,
dos puntos de ventas en Estelí, Juigalpa y Matagalpa), además, se cuenta con un
plan de expansión para iniciar operaciones en otras ciudades del país, esto como
resultado de estudios que se han llevado a cabo en donde se detectaron
oportunidades de negocio.
Por otro lado, el departamento de mercadeo funciona bajo un presupuesto,
el cual está directamente vinculado a las metas de ventas. Este presupuesto se
emplea para la publicidad tanto institucional como promocional la cual se puede
catalogar como agresiva ya que todos los meses hay campañas con las diferentes
ofertas y promociones.
Asimismo, se realizan estudios de mercado para monitorear su
posicionamiento, conocer a sus clientes y sus necesidades y monitorear el
servicio. También se da un seguimiento a las ventas en tres categorías: por punto
de venta, vendedor y línea gracias al sistema informático de la compañía. Esto
contribuye a tomar decisiones de manera rápida y efectiva.
Entre las campañas y promociones la empresa tiene programas de fidelidad
con el cual retribuye beneficios a los clientes por su compra como: acumulación y
redención de puntos a través de una tarjeta de fidelidad con un código de barra,
beneficios en comercios aliados, se efectúan rifas y se informan ofertas puntuales
a través de correo electrónico y brochures.
La fuerza de venta recibe capacitaciones técnicas para ser asesores de
ventas y no despachadores, esto con el fin de facilitarle al cliente la mayor
cantidad de información disponible y que este pueda tomar la decisión ideal para
satisfacer sus necesidades.
41
Servicios
Entre los distintos servicios postventa ofrecidos la empresa ofrece el
Servicio Técnico para mantenimiento preventivo y correctivo e instalación de
equipos y muebles, así como asistencia domiciliar en plomería, cerrajería y
electricidad. Las tiendas además ofrecen el servicio de transporte o entrega
domiciliar de manera gratis para compras mayores a seis mil córdobas, y si la
compra es menor a esta cantidad el cliente puede pagar el servicio de transporte,
el precio varía según la distancia.
Adicionalmente, cuentan con una área de atención al cliente para canalizar
las quejas y sugerencias, sumado a esto se ofrece chequeo y mantenimiento
gratis a batería automotrices. En cuanto a la competencia, solamente la ferretería
Lugo ofrece el servicio de asistencia domiciliar.
Actividades Secundarias
Adquisiciones:
La empresa es rigurosa al seleccionar a los proveedores, entre los factores
que se consideran al seleccionarlos están: el prestigio de la marca, la calidad de
los productos que comercializan, el apoyo de en cuanto a publicidad y la garantía
de los productos.
En lo que respecta a mercadería, la compañía está asociada a la
cooperativa ferretera ACE Hardware, localizada en Estados Unidos, lo que trae
beneficios tales como asesoría en mercadeo, ventas y en la exclusividad de
diversos productos de la marca ACE con precios más competitivos.
42
El área de compras tanto nacionales como internacionales planifica las
compras para un abastecimiento de tres meses; esta área se relaciona
directamente con las áreas de logística y ventas para poder planificar el
abastecimiento de manera eficiente, de manera que al momento de ingreso de la
nueva mercadería en el centro de distribución esté disponible el espacio de
almacenamiento y que las tiendas o puntos de ventas estén preparados en cuanto
a espacio y organización para la recepción de nueva mercadería, estas tres áreas
están intrínsecamente relacionadas además para que a los puntos de ventas
lleguen las cantidades necesarias de cada producto según la estacionalidad de
ventas de cada producto y según el aumento de demanda que se pueda generar
en el caso de productos en oferta.
Desarrollo Tecnológico
La empresa cuenta con un área de informática que brinda el apoyo
necesario a todas las áreas y los puntos de venta de la organización.
Asimismo, se cuenta con un software que integra todas las áreas
administrativas y operativas de la organización para poder proveer información de
manera rápida y eficaz que contribuya a la toma de decisiones rápida y efectiva.
Además, la empresa ha invertido en equipos de tecnología que ayuden a
ofrecer una mejor experiencia de compra a los clientes por ejemplo en algunas
tiendas los asesores de ventas utilizan un equipo hand held para atender las
consultas de existencias de productos y para facturación.
La compañía cuenta con una página web en la cual se pueden hacer
consultas y solicitud de cotizaciones, aquí se puede encontrar información de la
compañía y métodos para contactarla.
43
Gestión de Recursos Humanos
El departamento de recursos humanos está estructurado y se encarga de
las gestiones de reclutamiento, selección y capacitación del capital humano.
Entre las funciones de esta área están desarrollar planes constantes de
capacitación, principalmente dirigidas a ventas y atención al cliente, asimismo se
coordinan entrenamientos técnicos con las distintas marcas comercializadas en la
empresa, comunicar la filosofía organizacional de la compañía y dirigir las
evaluaciones del personal.
Infraestructura
En términos organizativos, la infraestructura es sólida y bien definida. La
junta directiva tiene a su cargo la gerencia general y las demás gerencias
primarias de la compañía como son Gerencia Administrativa y Financiera,
Gerencia de Mercadeo, Gerencia de Compras, Gerencia de Ventas, Gerencia de
operaciones.
A cargo de la gerencia Administrativa y financiera se encuentran las áreas
de soporte como son Contabilidad, Recursos Humanos, Servicios Generales e
Informática.
La gerencia de ventas está a cargo de las gerencias administrativas de
cada tienda o punto de ventas.
Todas las áreas trabajan bajo un presupuesto operativo anual y este se
monitorea de manera mensual para cada departamento y tienda. Existe un
departamento de presupuesto que se encarga del monitoreo de la ejecución
presupuestaria de los gastos. El presupuesto de ventas se controla directamente
44
por la gerencia de ventas. Los reportes financieros y de ejecución mensual de
todas las áreas son presentados a la junta directiva de manera mensual.
Adicionalmente, existe un enfoque hacia la mejora continua ya que en cada
área y tienda periódicamente se realizan reuniones para retroalimentar buenas
prácticas, los problemas y la manera en que estos se han manejado.
A través de las descripciones de las actividades de las distintas áreas se
puede proponer el siguiente diagrama de la cadena de valor:
Figura 4.1. Cadena de Valor para Ferretería Silva.
Fuente: Elaboración Propia (2014).
45
A través del análisis de la cadena de valor de Ferretería Silva se pueden
notar las siguientes fuentes de ventaja competitiva:
La estructura organizativa de la empresa le permite integrar las actividades
primarias y secundarias hacia el mismo fin estratégico para crear valor a la
empresa y diferenciación en el mercado.
Ferretería Silva es una empresa muy bien posicionada, además su marca
se relaciona directamente con calidad y garantía gracias a sus esfuerzos por
buscar siempre los mejores proveedores tanto nacionales como internacionales.
Su presencia a nivel nacional y la amplia variedad de líneas de productos
que ofrece la convierten en líder del mercado de comercialización y distribución de
materiales eléctricos, cerámicos, ferreteros.
Además, su alianza con la compañía estadounidense ACE Hardware, le
provee una ventaja competitiva firme en cuanto a precios y exclusividad de
distribución de productos exclusivos para la empresa. De igual manera su fuerte
poder de negociación con proveedores nacionales y extranjeros le permite obtener
mayor valor y margen a la empresa.
4.4. PERSPECTIVAS.
Para el Lic. Silva, representante de la junta directiva de la empresa, para los
próximos años la empresa debe continuar trabajando para mantener el liderazgo
como el principal proveedor de soluciones para proyectos de construcción,
renovación y decoración; la empresa debe tener como actividades prioritarias
acercarse y conocer más a sus clientes a través de nuevos puntos de ventas con
infraestructuras que permitan el despacho inmediato de productos de volumen en
el mismo punto de venta, continuar trabajando para brindar el mejor servicio al
46
cliente y servicio post venta para hacer de la experiencia de compra de nuestros
clientes una experiencia memorable, con el fin de mejorar las condiciones
competitivas de la empresa,
El Lic. Silva también afirma que la empresa debe desarrollar un sistema de
servicio y despacho de mercadería ágil para complacer a los clientes y trabajar
aún más de cara al servicio para aumentar su nivel competitivo, indico que se
vislumbran cambios en el mercado debido a que hay buenas expectativas de
crecimiento del sector principalmente por la inversión que atrae el país y por el
crecimiento económico que ha tenido en los últimos años. Así mismo indico que
con el fin de responder a los cambios del mercado factores internos como la
calidad, variedad y el servicio que puedan ofrecer a sus clientes para que los
prefieran y entre los factores externos se debe monitorear la competencia, los
cambios de precios de comodities como el petróleo y el cobre y las políticas de
atracción de inversión y estabilidad política que ejecute el gobierno.
Según la retroalimentación de sus clientes a través de un estudio de
mercado ejecutado en mayo del 2013, la empresa es percibida como la líder del
mercado, ubicándose en el top of mind (Ver anexo 2), la prefieren por la variedad
de productos, calidad, accesibilidad, promociones, seguridad y por la experiencia
de compras en general, sin embargo dichos resultados muestran también que
existe una cierta percepción de precios altos y desconocimiento de los programas
de lealtad (Ver anexo 5).
Entre los proveedores entrevistados, coinciden en que es una empresa
sólida, la líder del mercado en la variedad de productos y opciones, es el cliente
más importante en el mercado nacional debido a los volúmenes de ventas y que
esperan mantener la relación comercial por tiempo indefinido, indicaron que
esperan que la empresa siga creciendo y por ende ellos al ampliar su mercado y
tener más acceso de posicionar sus productos, recomendaron que debe continuar
47
trabajando en la calidad del servicio para complementar con la calidad y variedad
de los productos que representan.
5. CONCLUSIONES DEL ANALISIS EXTERNO E INTERNO.
A través del análisis FODA se determinaron las principales fortalezas y
debilidades que pueden permitir a la empresa ser más competitiva en la industria
así como las oportunidades y amenazas que pudieran ser aprovechadas y
transformadas en oportunidades de mejora y diferenciación.
Como fortalezas la empresa cuenta con una amplia variedad de productos a
precios competitivos, reconocidos por su calidad y garantía (Ver Anexo 5); así
mismo Ferretería Silva está posicionada fuertemente en la mente de los
consumidores y la población como la principal ferretería de productos para la
construcción, remodelación y decoración (Ver Anexo 2).
La empresa cuenta con un fuerte poder de negociación con sus
proveedores dado sus volúmenes de compra y plazos de crédito amplios, lo que le
permite brindar precios competitivos, brindar ofertas y promociones constantes
que son percibidas y aceptadas por sus clientes (ver Anexo 5); de igual manera
cuenta con alianzas estratégicas con proveedores y otras empresas comerciales
con el fin de ofrecer los servicios post venta y valores agregados como instalación
gratis de productos especializados, garantía de productos, taller de servicios
preventivo y correctivo, servicio de asesoría en diseño de interiores con las
marcas de pinturas, diseño de cocinas, de planos eléctricos residenciales e
industriales y trabajos llave en mano.
Entre las debilidades que presenta Ferretería Silva se encuentra la falta de
acceso de sus clientes para realizar compras de internet o falta de
implementación de e-commerce ya que el desarrollo en esta área es nulo, es
importante que desarrolle este nuevo canal de ventas, ya que le abriría puertas
48
para desarrollar este nicho de mercado en la industria ferretera y obtener clientes
nacionales y extranjeros.
Otra debilidad es que en el área de recursos humanos no existen
instrumentos de medición del clima organizacional, con el fin de establecer una
cultura organizacional más fuerte; así mismo no cuenta con planes de desarrollo
de carrera que le permitirán mayor compromiso y fidelidad por parte de sus
colaboradores así como una menor rotación de personal.
Otra de las debilidades que presenta es que siete de las ocho tiendas de
Managua no cuentan con una bodega donde puedan despachar todos o casi todos
los tipos de productos de las líneas de materiales de construcción, cerámica y
productos grandes, por lo que tienen que remitir a sus clientes a la bodega
principal o centro de distribución para que allí se les entreguen dichos productos,
ocasionando que los clientes tengan que esperar horas el despacho de sus
productos debido a la gran cantidad de clientes que llegan allí a retirar productos,
lo que crea inconformidad en la atención a sus clientes.
La falta de un plan estratégico definido que sea presentado a las áreas que
conforman la cadena de valor, en torno al cual giren las operaciones de la
empresa es la principal debilidad que existe; actualmente la junta directiva toma
las decisiones de inversión según su olfato empresarial y van informando a las
principales áreas que es lo que viene a continuación, o de pronto hay cambios en
las decisiones y si en algo se ha avanzado debe detenerse y reorientar las
acciones.
Ferretería Silva además tiene oportunidades que puede aprovechar en la
industria con el fin de penetrar más el mercado, principalmente en los
departamentos del país donde actualmente no tiene presencia, aprovechando el
acceso a crédito por parte de los proveedores para surtir nuevos puntos de ventas,
el crédito de los bancos para invertir en infraestructura y el buen clima económico
49
y de inversión que el país tiene actualmente, dado que la banca nacional brinda
créditos de consumo, remodelación e hipotecarios a un buen segmento de la
población que actualmente cuenta con fuentes de ingreso fijo.
En las amenazas se presentan la posible entrada de un competidor
extranjero fuerte con amplio capital, esto debido a que el país actualmente se
percibe con buen clima de inversión, costos de operación y mano de obra bajos en
comparación con otros países de la región. Otra amenaza es el crecimiento de la
industria ferretera ya que a pesar de que Ferretería Silva ha presentado un notable
crecimiento en los últimos cuatro años, también otras ferreterías de la industria
han representado crecimiento o bien sean mantenido respecto al market share, lo
que significa que hay una competencia activa en la industria y oportunidades de
crecimiento en el mercado actual (Ver Anexo 6).
6. PLAN ESTRATEGICO.
6.1. DECLARACION DE LA MISION Y VISION DE LA EMPRESA.
Tanto la misión como la visión de la empresa se reflejan en la práctica, en
las acciones de crecimiento de la empresa, de diversificación de productos y
servicios que constantemente realiza, todo destinado a los proyectos de los
clientes en construcción, renovación y decoración.
La misión de la empresa es brindar soluciones integrales para atender las
necesidades de nuestros clientes en construcción, renovación y decoración.
La visión es consolidar una operación líder e innovadora bajo estándares
internacionales, variedad de productos y calidad en el servicio.
50
Los valores de la empresa son:
Servicio
Trabajo en equipo
Liderazgo
Excelencia
Honestidad
Analizando la actual misión, visión y valores de la empresa, no realizaría
ningún cambio en la visión y los valores actuales, dado que la visión actual refleja
lo que la empresa quiere llegar a ser, sus aspiraciones y consolidarse como la
líder de la categoría en el mercado.
Referente a la misión se considera que la actual queda un poco corta
respecto a incluir a los clientes y los valores, aunque indica cual es el giro del
negocio como son atender los proyectos de construcción, renovación y decoración
de sus clientes, no indica como lo va a hacer a través de qué actividades y como
implementara los valores para lograr dicha misión, la misión podría entonces
definirse de la siguiente manera:
Brindar soluciones integrales para atender las necesidades de nuestros
clientes en construcción, renovación y decoración, para que nuestros clientes nos
consideren como la empresa que brinda todas las opciones bajo un mismo techo
con un excelente servicio al cliente; todo esto lo lograremos con la amplia variedad
de productos que ofrecemos en las diferentes líneas, con el respaldo y garantía de
las marcas que comercializamos y con el mejor servicio al cliente a través de
personal altamente capacitado que trabaja en equipo con vocación de servicio,
honestos y líderes en el conocimiento de la categoría de nuestros productos.
51
6.2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
Los objetivos estratégicos propuestos son:
Aumentar en 5% la participación de mercado global de la empresa, a través
de una campaña de comunicación de sus principales fortalezas competitivas
reforzando su amplia variedad de productos y servicios, para incrementar la
demanda y obtener una mayor penetración de mercado que se refleje en más
ventas y utilidades.
Aumentar las ventas en un 15% anual a través de una estrategia de
desarrollo de mercado en nuevas zonas geográficas con el fin de tener el mayor
market share de la industria.
6.3. PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS
EVALUACION EXTERNA
A través de la matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE), se puede
observar que las estrategias actuales de la empresa están respondiendo de
manera ágil y eficiente a los factores externos presentados, La empresa
aprovecha las oportunidades que la industria presenta actualmente ampliando sus
puntos de venta a nivel nacional para penetrar el mercado en los diferentes
segmentos de clientes, además cuenta con amplios créditos bancarios y de
proveedores para invertirlos en infraestructura y productos a precios competitivos,
su amplio portafolio de productos le permite atender los proyectos de inversión
que se desarrollan en el país y enfrenta las amenazas de forma rápida, de
manera que se permite reaccionar y prepararse a tiempo ante un posible
competidor externo con un fuerte capital, al mismo tiempo que diversifica su
cartera de clientes ante la disminución del sector construcción público y proyectos
52
gubernamentales, actualmente aprovecha el acceso de la población a préstamos
para mejoras y construcción de viviendas.
Tabla 6.1. Matriz de Evaluación de Factores Externos para Ferretería Silva
Fuente: Elaboración Propia (2014)
EVALUACION INTERNA
En la matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) para Ferretería Silva
podemos identificar que sus principales fortalezas son la variedad de productos
que ofrece, su posicionamiento y poder de negociación, sin embargo puede
desarrollar las demás fortalezas para lograr una mayor ventaja competitiva;
referente a las principales debilidades están la carencia de una medición del clima
organizacional ya que no existe desde hace más de cinco años, y el tamaño de la
empresa con más de un mil colaboradores lo demanda para poder controlar y
conocer las causas de la rotación de personal, además la falta de seguimiento y
revisión de la cultura organizacional hace que los colaboradores no se
comprometan con la empresa; ambas debilidades internas deben ser
transformadas en fortalezas con el fin de que todos los colaboradores se
involucren y entiendan la estrategia competitiva de la empresa.
No. Factores Externos Claves Ponderacion ClasificacionValor
Ponderado
Oportunidades
1 Crecimiento del sector construccion 0.15 3 0.45
2 Acceso a creditos bancarios 0.15 3 0.45
3 Acceso a creditos de proveedores 0.15 4 0.60
4 Acceso de la poblacion a creditos 0.15 3 0.45
5 Ampliar sus puntos de ventas a nivel nacional 0.20 4 0.80
Amenazas
1 Posible entrada de competidores extranjeros con amplio capital 0.05 3 0.15
2 Competencia actual activa 0.15 4 0.60
1 3.50
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS PARA FERRETERIA SILVA
53
Tabla 6.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos para Ferretería Silva.
Fuente: Elaboración Propia (2014).
A través del análisis de la matriz FODA se definen varias estrategias, sin
embargo dado la posición actual de la empresa en el mercado, las estrategias
sobresalientes son la estrategia ofensiva y defensiva de remarcar sus principales
fortalezas que la diferencian de la competencia actual; también sobresale la
estrategia de reorientación y supervivencia de desarrollar el nicho de mercado
online, para captar los clientes que realizan compras online ya sean nacionales o
extranjeros, ambas le permitirán fortalecer aún más su posición estratégica actual,
desarrollar nuevos nichos de mercado para obtener y diversificar su cartera de
clientes (Ver Anexo 7).
No. Factores Internos Valor ClasificacionValor
Ponderado
Fortalezas
1 Variedad de productos 0.10 4 0.40
2 Precios competitivos 0.05 3 0.15
3 Servicio Postventa 0.10 3 0.30
4 Calidad/Garantia 0.10 3 0.30
5 Posicionamiento 0.10 4 0.40
6 Alianzas Estrategicas 0.05 3 0.15
7 Poder de negociacion con proveedores/ dominio del mercado 0.10 4 0.40
Debilidades Internas
1 Medicion del Clima Organizacional 0.05 1 0.05
2
Falta de planes de desarrollo de carrera y Fidelizacion de
colaboradores 0.05 1 0.05
3 Falta de un canal de ventas on line 0.05 2 0.10
4 Cultura Organizacional 0.05 1 0.05
5
Falta de Bodega para materiales de construccion y productos de
gran volumen en puntos de ventas. 0.10 1 0.10
6 Falta de un Plan Estrategico definido 0.10 2 0.20
Total 1.00 2.65
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS PARA FERRETERIA SILVA
54
MATRIZ IE
En la matriz Interna y Externa, se ubica Ferretería Silva en el cuadrante uno
de crear y construir, porque es una empresa relativamente joven con casi 24 años
en el mercado, actualmente desarrolla una estrategia de crecimiento a través de la
penetración de mercado abriendo nuevos puntos de ventas en diferentes
departamentos del país donde actualmente no tiene presencia con el fin de
fortalecer su posicionamiento.
Figura 6.1. Matriz de Evaluación de Factores Internos para Ferretería Silva.
Fuente: Elaboración Propia (2014).
MATRIZ MPC
Con el análisis de la matriz de Perfil Competitivo se determinan los
principales competidores de Ferretería Silva en sus principales líneas de
productos como son: construcción, ferretería y electricidad. Podemos observar que
Ferretería Silva lleva una ventaja competitiva como es el musculo publicitario que
posee, gracias a sus amplias ventas y mercado diversificado, así como la ventaja
sobre sus competidores en el servicio y valores agregados como transporte,
infraestructura y comodidad para sus clientes, garantía de productos respaldada
MATRIZ INTERNA Y EXTERNA PARA FERRETERIA SILVA
4
3
2
1
123
I II III
VIVIV
VII VIII IX
Alta
Media
Baja
Fuerte Promedio Debil
55
por las marcas y la disponibilidad de amplios inventarios de productos, aprovecha
que sus principales competidores tienen estos elementos como puntos débiles con
el fin de realzar su diferenciación.
Tabla 6.3. Matriz de Perfil Competitivo para Ferretería Silva.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO PARA FERRETERIA SILVA FERRETERIA
SILVA FETESA SINTER HALCON JENNY
Factores críticos de éxito
Ponderación
Clasificación
Puntuación ponderada
Clasificación
Puntuación ponderada
Clasificación
Puntuación ponderada
Clasificación
Puntuación ponderada
Clasificación
Puntuación ponderada
Capital 0.2
4 0.8 3 0.6 3 0.6 2 0.4 3 0.6
Publicidad
0.12 4 0.48 2 0.24 2 0.24 2 0.24 2 0.36
Inventarios
0.2 4 0.8 4 0.8 3 0.6 4 0.8 3 0.6
Variedad 0.13
4 0.52 1 0.13 1 0.13 1 0.13 1 0.13
Garantía 0.1
3 0.3 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2
Valores Agregados
0.1 3 0.3 1 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.1
Servicio 0.15
3 0.45 1 0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15
TOTAL 1 3.65 2.22 2.02 2.02 2.14
Fuente: Elaboración Propia (2014)
MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL
Según la matriz de la Estrategia Principal, la empresa se ubica en el
cuadrante I porque actualmente implementa una estrategia de desarrollo y
penetración de mercado a través de más puntos de ventas, inversión en
publicidad, artículos en promoción, nuevos servicios y diferenciación a través de
un servicio completo en un solo lugar, en todos sus puntos de venta.
56
Figura 6.2. Matriz de Estrategia Principal para Ferretería Silva.
Fuente: Elaboración Propia (2014)
MATRIZ PEYEA
Con la matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción, se
observa que destaca en el perfil intensivo como una empresa solida
financieramente, con ventajas competitivas en una industria creciente; así mismo
en el perfil competitivo se ubica como una empresa con ventajas competitivas
importantes que está explotando en una industria de rápido crecimiento a través
del desarrollo de mercados, alianzas estratégicas con sus clientes, proveedores y
empresas aliadas.
Cuadrante II Cuadrante I
Penetracion de mercado
diversificacion relacionada
POSICION COMEPTITIVA POSICION COMPETITIVA
DEBIL Cuadrante III Cuadrante IVFUERTE
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
X
MATRIZ ESTRATEGIA PRINCIPAL PARA FERRETERIA SILVA
57
Figura 6.3. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción para
Ferretería Silva.
Fuente: Elaboración Propia (2014)
En el anexo 8 se presenta la tabla de formulación de la matriz PEYEA.
MATRIZ MPEC
En la matriz de la Planeación estratégica Cuantitativa se definen que las
estrategias o acciones más convenientes para la empresa con el fin de continuar
penetrando el mercado y diferenciándose a través de valores agregados, con el fin
de aprovechar el rápido crecimiento del mercado, los financiamientos disponibles
para la población y la inversión extranjera existente (Ver Anexo 9).
MATRIZ RESUMEN DE ESTRATEGIAS
(FF)
Conservadora Intensiva
+6
+5
+4 (+3,+3.47)
+3
+1
0 FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-1
-2
-4
-5
-6
Defensiva Competitiva
EA
MATRIZ PEYEA PARA FERRETERIA SILVA
(VC)
58
La Matriz Resumen de Estrategias nos muestra cómo se relacionan las
estrategias planteadas a través de las diferentes matrices, para Ferretería Silva
destaca la estrategia de continuar penetrando el mercado así como incursionar en
nuevos nichos de mercado como las compras online; así mismo prevalece la
estrategia de una campaña institucional que destaque sus principales fortalezas
competitivas que le permiten diferenciarse de la competencia actual y futura (Ver
Anexo 10).
MATRIZ ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Ferretería Silva persigue una estrategia de diferenciación ampliada dado
que pretende diferenciar la empresa de sus competidores a través de un mejor
servicio, valores y servicios agregados, de forma que abarque diversos segmentos
de clientes para tener la mayor cantidad posible de compradores.
Figura 6.4. Matriz de Estrategias Competitivas para Ferretería Silva.
Fuente: Elaboración Propia (2014)
FERRETERIA SILVA
amplia
selección de
compradores
segmento
estrecho de
compradores
costo mas bajo diferenciacion
MATRIZ ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA FERRETERIA SILVA
ESTRATEGIA DE BAJOS COSTOSESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
AMPLIADA
ESTRATEGIA DE MEJORES COSTOS
ESTRATEGIA DE BAJOS COSTOS
DIRIGIDOS
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
DIRIGIDA
59
6.4 PLANES DE ACCION
Para Ferretería Silva se plantean dos estrategias corporativas con sus
líneas de acción para poder ejecutarlas.
La primera estrategia es Penetración de mercado, con el objetivo de
posicionar a la empresa como la líder de mercado, esta estrategia se desarrollara
a través de las siguientes acciones:
Desarrollar una campaña de comunicación de sus principales fortalezas
competitivas reforzando su amplia variedad de productos y servicios que le
permitan diferenciarse de la competencia, esta campaña le permitirá a la empresa
dar a conocer a sus clientes todas las opciones de productos que ofrece,
atrayendo a un mayor número de clientes
La segunda acción se desprende como resultado de la campaña de
comunicación institucional, a través de la campaña institucional se debe buscar
cómo generar mayor demanda de clientes finales con productos a precios
atractivos y con diferentes opciones para los diferentes segmentos de clientes, lo
que permitirá mejorar el margen bruto y la rentabilidad con ventas de contado.
La segunda estrategia planteada es Desarrollo de mercado en nuevas
zonas geográficas; basado en la visión de futuro de la gerencia de Ferretería Silva
se proyecta la apertura de un nuevo punto de ventas en Rivas, esta estrategia se
desarrollara a través de las siguientes acciones:
Crear la infraestructura y equipamiento de los nuevos puntos de ventas, lo
que involucra la adquisición de un nuevo local y el desarrollo de la infraestructura,
equipamiento con inventario así como la contratación de personal.
60
La segunda acción es Definir y Desarrollar un plan de publicidad y
promoción para posicionar la empresa y crear demanda, este plan de publicidad
ayudaría a dar a conocer sobre el nuevo punto de ventas, crear expectativa entre
los clientes y a posicionar al empresa es ese nuevo mercado con el fin de generar
clientes nuevos.
En el Anexo 11 podemos observar estructuralmente el plan de acción para
Ferretería Silva.
6.5 CONTROL Y EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS.
A través del cuadro de mando integral para Ferretería Silva se presentan
los objetivos estratégicos que se pretenden alcanzar a través de cada una de las
estrategias planteadas, detallando los objetivos operativos, indicadores de
medición y meta para cada área así como los tiempos de ejecución con el fin de
controlar y evaluar cada acción de cara al cumplimiento de cada objetivo
estratégico.
En el anexo 12 y 13 se presenta el Cuadro de Mando Integral para cada
una de las estrategias planteadas.
6.6 PRESUPUESTO.
En el anexo 12 y 13 se presenta el presupuesto y responsable de ejecución
para cada objetivo operativo de cara al cumplimiento de las estrategias.
61
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Primer Trimestre de 2012. Recuperado el 4 de julio del 2012, de
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62
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http://www.elnuevodiario.com.ni/nacionales/256533-
Ferretería Silva. Estudio de Composición según niveles socioeconómicos de
clientes; M&R Consultores, Marzo 2012.
Ferretería Silva. Exploración Cuantitativa Posicionamiento de Marca de Ferretería
Silva; M&R Consultores, Mayo 2012.
Ferretería Silva. Estudio Cualitativo de Mercado Posicionamiento de Marca
Ferretería Silva; M&R Consultores; Mayo 2012
63
ANEXOS
Anexo 1. Segmentación de Clientes y Distribución del Nivel Socioeconómico
Fuente: Ferretería Silva. Estudio de Composición según niveles socioeconómicos
de clientes. Marzo, 2012.
Clasificacion de
Segmentos %
ABC1
24.90%
C226.60%
C330.30%
D111.10%
D25.80%
E11.20%
Descripcion del Segmento
Personas con estudios técnicos, en su mayoría secundaria completa; se desempeñan
como obreros calificados así como receptores de remesas. En su mayoría no poseen
vehículo.
Personas con estudios de secundaria incompleta y primaria completa; se
desempeñan como obreros calificados, receptores de remesas y rentistas.
Personas en su mayoría con estudios de nivel de secundaria completa; se
desempeñan como microempresarios, técnicos/artesanos/vendedores así como
receptores de remesas y rentistas
Personas con estudios de niveles universitarios y técnicos. La Mayoría de ellos se
desempañan como técnico/supervisor así como empleados del estado, viven
cómodamente. Poseen vehículos del 2000 a menos.
Profesionales universitarios, se desempeñan en cargos intermedios en empresas
privadas y del Estado, viven cómodamente, poseen elementos tecnológicos básicos y
poseen vehículos 2000 al 2006.
Profesionales Universitarios, en su mayoría con Post Grados, tienen altos cargos
gerenciales. Viven con todas las comodidades en sus hogares, se mantienen al día con
las novedades tecnológicas y poseen vehículos de años recientes.
64
Anexo 2. Reconocimiento de Marca
Fuente: Ferretería Silva. Estudio de Composición según niveles socioeconómicos
de clientes. Mayo, 2012.
FERRETERIA SILVA
65
Anexo 3. Compra de Productos para la Construcción, Remodelación y
Decoración.
Fuente: Ferretería Silva. Exploración Cuantitativa Posicionamiento de Marca
Ferretería Silva; M&R Consultores, Mayo 2012.
66
Anexo 4. Market Share del Mercado Ferretero según Ventas Netas.
Fuente: Ferretería Silva.
67
Anexo 5. Calificación según factores.
Fuente: Ferretería Silva. Estudio Cualitativo de Mercado Posicionamiento de
Marca Ferretería Silva; M&R Consultores; Mayo 2012.
Utilizando escala de 6 a 10 donde 6 PESIMO y 10 EXCELENTE
68
Anexo 6. Análisis FODA para Ferretería Silva
Fuente: Elaboración Propia (2014).
69
Anexo 7. Matriz FODA para Ferretería Silva.
Fuente: Elaboración Propia (2014).
No. Fortalezas F Debilidades D
1 Variedad de productos Medicion del Clima Organizacional
2 Precios competitivos
Falta de planes de desarrollo de carrera y
Fidelizacion de colaboradores
3 Servicio Postventa Falta de un canal de ventas on line
4 calidad/garantia Cultura Organizacional
5 Posicionamiento
6 Alianzas estrategicas
7 Poder de negociacion con proveedores/ dominio del mercado
Oportunidades O FO DO
1 Crecimiento del sector construccion
ESTRATEGIA OFENSIVA 1: Definir alianzas con
instituciones bancarias para otorgar credito a clientes para
proyectos de construccion, remodelacion o decoracion (F6,
O1, O4, O5)
ESTRATEGIA DE REORIENTACION 1:
Desarrollar el nicho de mercado online a traves
del e-commercer para acceder a mas clientes
nacionales y extranjeros mediante compras
online (D3, O1, O5, O6)
2 Acceso a creditos bancarios
ESTRATEGIA OFENSIVA 2: Ofrecer precios diferenciados a
proyectos constructivos grandes con plazos de credito mas
amplios (F7, O1, O2, O3, O5)
ESTRATEGIA DE REORIENTACION 2: Emplear
la medicion del clima organizacional para
fortalecer su cultura organizacional y brindar una
mejor atencion con colaboradores motivados
(D1, D2, D3, O6)
3 Acceso a creditos de Proveedores
ESTRATEGIA OFENSIVA 3: Desarrollar una campaña de
comunciacion de sus principales fortalezas competitivas que
lo diferencian de la competencia. (F1, F2,F3,F4, F5, O6)
4 Acceso de la poblacion a creditos
5 Incremento de la inversion extranjera
6
Ampliar sus puntos de ventas a nivel
nacional
Amenazas A FA DA
1Posible entrada de competidores
extranjeros con amplio capital
ESTRATEGIA DEFENSIVA 1: Desarrollar una campaña de
comunciacion de sus principales fortalezas competitivas que
lo diferencian de la competencia. (F1, F2,F3,F4, F5, A1, A2,
A3)
ESTRATEGIA DE SUPERVIVIENCIA 1:
Desarrollar el nicho de mercado online a traves
del e-commercer para acceder a mas clientes
nacionales y extranjeros mediante compras
online (D3, A1, A2, A3,A4)
2 Competencia actual activa
3Percepcion de precios altos en el
segmento medio de la poblacion
4
Disminucion de la inversion del sector
publico
MATRIZ FODA PARA FERRETERIA SILVA
70
Anexo 8. Tabla de Formulación de la Matriz de la Planeación Estratégica
Cuantitativa para Ferretería Silva.
Fuente: Elaboración Propia (2014).
FORTALEZA FINANCIERA CALIFICACIONES
Rendimiento sobre la Inversion +6
Margen Bruto de Utilidades +6
Apalancamiento +5
Capital de Trabajo +6
+5.8
FORTALEZA INDUSTRIAL
Potencial de Crecimiento de la Industria +5
Estabilidad Financiera +6
Facilidad de Ingreso al Mercado +2
+4.33
ESTABILIDAD AMBIENTAL
Posicion Competitiva -1
Presion Competitiva/ Competencia actual activa -3
Inflacion -3
-2.33
VENTAJA COMPETITIVA
Participacion de Mercado -1
Variedad de Productos -1
Calidad de Productos -1
Servicio Post Venta -3
Posicionamiento -1
Poder de Negociacion con Proveedores -1
-1.33
FORTALEZA FINANCIERA (FF) +5.8
FORTALEZA INDUSTRIAL (FI) +4.33
ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA) -2.33
VENTAJA COMPETITIVA (VC) -1.33
Eje X: VC+FI= 3
Eje Y: EA + FF = 3.47
MATRIZ PEYEA PARA FERRETRIA SILVA
71
Anexo 9. Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa para Ferretería
Silva.
Fuente: Elaboración Propia (2014).
Factores Claves VALOR PA PTA VALOR PA PTA
OPORTUNIDADES
Crecimiento del sector construccion 0.15 4 0.60 0.15 4 0.60
Acceso a creditos bancarios 0.15 3 0.45 0.15 4 0.60
Acceso a creditos de Proveedores 0.15 3 0.45 0.15 4 0.60
Acceso de la poblacion a creditos 0.15 4 0.60 0.15 4 0.60
Ampliar sus puntos de ventas a nivel nacional 0.20 4 0.80 0.20 4 0.80
AMENAZAS
Posible entrada de competidores extranjeros con
amplio capital 0.05 3 0.15 0.05 4 0.20
Competencia actual activa 0.15 4 0.60 0.15 2 0.30
Total 1 1
FORTALEZAS
Variedad de productos 0.10 4 0.40 0.10 4 0.40
Precios competitivos 0.05 3 0.15 0.05 3 0.15
Servicio Postventa 0.10 4 0.40 0.10 4 0.40
calidad/garantia 0.10 3 0.30 0.10 3 0.30
Posicionamiento 0.10 4 0.40 0.10 4 0.40
Alianzas estrategicas 0.05 3 0.15 0.05 3 0.15
Poder de negociacion con proveedores/ dominio del
mercado 0.10 4 0.40 0.10 4 0.40
DEBILIDADES
Medicion del Clima Organizacional 0.05 4 0.20 0.05 4 0.20
Falta de planes de desarrollo de carrera y
Fidelizacion de colaboradores 0.05 2 0.10 0.05 2 0.10
Falta de un canal de ventas on line 0.05 3 0.15 0.05 3 0.15
Cultura Organizacional 0.05 2 0.10 0.05 2 0.10
Falta de Bodega para materiales de construccion y
productos de gran volumen en puntos de ventas. 0.10 4 0.40 0.10 4 0.40
Falta de un Plan Estrategico definido 0.10 3 0.30 0.10 3 0.30
Total 1 7.10 1 7.15
Penetracion de Mercado Desarrollo de Mercado
MATRIZ MPEC PARA FERRETERIA SILVA
72
Anexo 10. Matriz Resumen de Estrategias para Ferretería Silva.
Fuente: Elaboración Propia (2014).
Relación Estrategia Descripción IE PEYEAGran
Estrategia TOTAL
E.S (DA)DD3, A1, A2, A3,A4,
D3, O1, O5, O6)ES1=ER1
Desarrol lar el nicho de mercado
onl ine a traves del e-commerce
para acceder a mas cl ientes
nacionales y extranjeros
mediante compras onl ine (D3,
A1, A2, A3,A4) SI 33%
E.R (DO)D3, 01, 05, 06, D3,
A1, A2,A3, A4ER1=ES1
Desarrol lar el nicho de mercado
onl ine a traves del e-commercer
para acceder a mas cl ientes
nacionales y extranjeros
mediante compras onl ine (D3,
O1, O5, O6) SI 33%
E.D (FA)
F1, F2, F3, F4, F5,
A1, A2, A3, F1,
F2,F3,F4, F5, O6.
ED1 =EO3
Desarrol lar una campaña de
comunciacion de sus principales
forta lezas competitivas que lo
di ferencian de la competencia .
(F1, F2,F3,F4, F5, A1, A2, A3)SI SI 67%
F6, O1, O4, O5 EO1
Definir a l ianzas con
insti tuciones bancarias para
otorgar credito a cl ientes para
proyectos de construccion,
remodelacion o decoracion (F6,
O1, O4, O5) SI SI 67%
F7, O1, O2, O3, O5 EO2
Ofrecer precios di ferenciados a
proyectos constructivos grandes
con plazos de credito mas
ampl ios (F7, O1, O2, O3, O5) SI 33%
FI, F2, F3, F4, F5,
O6, F1, F2, F3, F4,
F5, A1, A2, A3
EO3 = ED1
Desarrol lar una campaña de
comunciacion de sus principales
forta lezas competitivas que lo
di ferencian de la competencia .
(F1, F2,F3,F4, F5, O6) SI 33%
TOTAL 10% 10% 20%
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA VIABILIDAD SEGÚN MATRICES
E.O (FO)
73
74
75