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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
Salario emocional y rotación de personal en la empresa Consulting and Tax
Trabajo de titulación, modalidad proyecto de investigación previo a la obtención del título de
Psicóloga Industrial
Autora: Montalvo Poveda Michelle Estefanía
Tutor: MsC. Benjamín Reinaldo Meza Oleas
Quito, 2018
ii
A. PRELIMINARES
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Michelle Estefanía Montalvo Poveda, en calidad de autor y titular de los derechos
morales y patrimoniales del trabajo de titulación Salario Emocional y Rotación de Personal
en la empresa Consulting and Tax, modalidad presencial, de conformidad con el Art. 114
del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS,
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN, concedo a favor de la Universidad Central del Ecuador
una licencia gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra, con fines
estrictamente académicos. Conservo a mi favor todos los derechos de autor sobre la obra,
establecidos en la normativa citada.
Así mismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la digitalización y
publicación de este trabajo de titulación en el repositorio virtual, de conformidad a lo dispuesto
en el Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior.
El autor declara que la obra objeto de la presente autorización es original en su forma de
expresión y no infringe el derecho de autor de terceros, asumiendo la responsabilidad por
cualquier reclamación que pudiera presentarse por esta causa y liberando a la Universidad de
toda responsabilidad.
Firma: ________________________________
Michelle Estefanía Montalvo Poveda
CC. 1723471262
iii
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi calidad de Tutora del Trabajo de Titulación, presentado por MICHELLE ESTEFANÍA
MONTALVO POVEDA, para optar por el pre grado en Psicología Industrial; cuyo título es:
SALARIO EMOCIONAL Y ROTACION DE PERSONAL EN LA EMPRESA
CONSULTING AND TAX, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos
suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del tribunal
examinador que se designe.
En la ciudad de Quito, a los 22 días del mes de febrero de 2018.
_____________________________
MsC. Benjamín Reinaldo Meza Oleas
DOCENTE TUTOR
C.C. 1706575063
iv
DEDICATORIA
Dedico este trabajo de investigación a mi madre, Esther Poveda, quien, con su amor infinito,
en medio de consejos, abrazos y lágrimas, supo guiarme y hacer de mí quien soy el día de hoy.
Me ha apoyado permanente e incondicionalmente en este proceso y me ha reconfortado en los
momentos más difíciles.
v
AGRADECIMIENTO
A mi esposo, quien tuvo que sacrificar logros personales por los míos.
A mi familia, que ha sido mi pilar fundamental, por apoyarme incansablemente en mi proceso de
formación personal y profesional.
A mis amigos, con quienes he aprendido y compartido inolvidables momentos.
A mis maestros, por compartir sus conocimientos y experiencias vividas.
A la Firma Consultora Consulting and Tax, por haber permitido la realización de este estudio.
vi
ÍNDICE DE CONTENIDOS
A. PRELIMINARES
DERECHOS DE AUTOR ........................................................................................... ii
APROBACIÓN DEL TUTOR ................................................................................... iii
DEDICATORIA ......................................................................................................... iv
AGRADECIMIENTO .................................................................................................. v
ÍNDICE DE CONTENIDOS ...................................................................................... vi
ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................. viii
ÍNDICE DE FIGURAS............................................................................................... ix
ÍNDICE DE ANEXOS ................................................................................................. x
GLOSARIO ................................................................................................................ xi
RESUMEN ............................................................................................................... xiv
ABSTRACT ................................................................................................................ xv
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................. 2
Preguntas ............................................................................................................... 4
Objetivos ............................................................................................................... 4
General .............................................................................................................. 4
Específicos ........................................................................................................ 4
Justificación .......................................................................................................... 4
MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 7
TÍTULO I ...................................................................................................................... 9
SALARIO EMOCIONAL ............................................................................................ 9
1.1. Definiciones ................................................................................................ 12
1.2. Factores ....................................................................................................... 13
1.3. Ventajas....................................................................................................... 15
1.4. Limitaciones ................................................................................................ 16
TÍTULO II ................................................................................................................. 17
ROTACIÓN DE PERSONAL .................................................................................... 17
2.1. Definiciones ..................................................................................................... 17
2.2. Categorías ........................................................................................................ 17
vii
2.3. Causas .............................................................................................................. 18
2.4. Costos ............................................................................................................... 18
2.5. Ventajas............................................................................................................ 20
2.6. Cálculo de índice de rotación de personal ....................................................... 20
2.7. Cómo retener al personal ................................................................................. 21
Definición conceptual ............................................................................................. 22
Definición operacional ............................................................................................ 23
MARCO METODOLÓGICO ................................................................................. 25
Tipo de investigación .......................................................................................... 25
Diseño de investigación ...................................................................................... 25
Población y muestra ............................................................................................ 25
Técnicas e instrumentos ...................................................................................... 25
Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos ..................................... 28
MARCO REFERENCIAL ....................................................................................... 31
RESULTADOS........................................................................................................... 34
Presentación (tablas e ilustraciones) ....................................................................... 34
Análisis y discusión de resultados .......................................................................... 45
Comprobación de hipótesis ..................................................................................... 46
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................... 48
Conclusiones ........................................................................................................... 48
Recomendaciones ................................................................................................... 49
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 50
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.Factores de retención en la empresa. .......................................................................... 14
Tabla 2. Definición operacional de las variables ..................................................................... 23
Tabla 3. Cuestionario: Ítems por dimensiones ......................................................................... 26
Tabla 4. Cuestionario: Escala de calificación de los ítems ...................................................... 27
Tabla 5. Criterios para la validación con expertos cualitativa ................................................. 28
Tabla 6.Cuestionario: Validación con expertos cuantitativa ................................................... 29
Tabla 7. Admisiones y salidas entre enero y marzo................................................................. 34
Tabla 8. Encuesta para determinar la existencia de Salario Emocional .................................. 35
Tabla 9. Prestaciones - Atracción y retención de talento ......................................................... 36
Tabla 10. Beneficios diferenciadores ....................................................................................... 36
Tabla 11. Satisfacción de necesidades ..................................................................................... 37
Tabla 12. Relaciones Laborales ............................................................................................... 37
Tabla 13. Sugerencias y reclamos planteados por los colaboradores ...................................... 37
Tabla 14. Ambiente laboral ...................................................................................................... 38
Tabla 15. Imagen de la compañía ............................................................................................ 38
Tabla 16. Crecimiento profesional. .......................................................................................... 38
Tabla 17. Efectos del salario emocional .................................................................................. 39
Tabla 18. Factores que influyen en la atracción y retención del talento .................................. 39
Tabla 19. Motivo para permanecer en la compañía ................................................................. 40
Tabla 20. Varios aspectos de salario emocional ...................................................................... 40
Tabla 21. Valoración para interpretación de los resultados obtenidos en la Tabla 22............. 41
Tabla 22. Resultados más relevantes de la Tabla 22 ............................................................... 41
Tabla 23. Plan de Salario Emocional ....................................................................................... 42
Tabla 24. Encuesta para evaluar la efectividad de la aplicación del Plan de Salario
Emocional ................................................................................................................ 43
Tabla 25. Admisiones y salidas entre abril y junio .................................................................. 44
Tabla 31. Encuesta para determinar la existencia de salario emocional .................................. 78
Tabla 32. Cuestionario de salario emocional ........................................................................... 79
Tabla 33. Encuesta para evaluar la efectividad del plan de salario emocional ........................ 80
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Factores que influyen en la atracción del talento. .................................................. 15
Figura 2. Flujo de entrada y salida del personal. ................................................................... 17
Figura 3. Costos de la rotación de personal ........................................................................... 20
Figura 4. Índice de rotación de personal. ............................................................................... 21
Figura 5. Componente de la marca del empleador. ............................................................... 22
Figura 6. Fórmula del Alfa de Cronbach ............................................................................... 30
Figura 7. Fórmula del Índice de rotación de personal ........................................................... 30
Figura 8. Cálculo del índice de rotación de personal primer trimestre. ................................. 34
Figura 9. Cálculo de índice de rotación de personal segundo trimestre. ............................... 44
x
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo No. 1: Plan Aprobado ................................................................................................ 54
Anexo No. 2: Encuesta para determinar la existencia de Salario Emocional en la
Organización .................................................................................................. 78
Anexo No. 3: Cuestionario de Salario Emocional ................................................................ 79
Anexo No. 4: Encuesta para Evaluar la Efectividad del Plan de Salario Emocional ........... 80
xi
GLOSARIO
Empresa. - Es toda persona natural o jurídica, dedicada a actividades o persecución de fines
económicos o comerciales, para satisfacer las necesidades de bienes y/o servicios de los
demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial, así
como sus necesarias inversiones. (Arrascue Parada, 2012)
Bienestar Laboral. - Promoción o mantenimiento del más alto grado de bienestar físico,
mental y social de los trabajadores en todas las ocupaciones. (Apaza, 2012)
Capacitación. - Es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos
Humanos, es un proceso planificado, sistemático y organizado que busca modificar, mejorar y
ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal nuevo o actual, como
consecuencia de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas
circunstancias internas y externas; La capacitación mejora los niveles de desempeño y es
considerada como un factor de competitividad en el mercado actual. (Hernandez, 2012)
Capacitación laboral. - Consiste en proporcionar a los empleados nuevos o actuales, las
habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Proceso de enseñanza de las aptitudes
básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo. (Lazarín, 2009)
Clima laboral. - Conjunto de características del entorno interno (o externo) de la organización
que condicionan o mediatizan el grado de cooperación desarrollo personal y nivel de adhesión
de las personas en la organización. (Raudales , 2012)
Comunicación. - Canales formales como informales con el fin de informar, influir, transmitir
órdenes y procedimientos de actuación, así como mantener en sintonía los diferentes
eslabones de la pirámide organizacional. (Fernandéz, 2016)
Horario Flexible. - Conjunto de posibilidades ordenadas del tiempo de prestación diaria de
trabajo que pueden comprender, en un sentido amplio, desde la simple y pura eliminación de
las normas relativas a la puntualidad, con la consiguiente eliminación de las consecuencias
jurídicas que del incumplimiento de aquellas derivaría, hasta la auto organización del tiempo
xii
de trabajo diario por parte del propio trabajador, sin que ello obste la existencia de ciertos
límites a tal capacidad. (Donald, 2013)
Motivación. - Todos los factores que dirigen nuestra conducta hacia un objetivo, es el motor
que mueve al individuo a conseguir un fin. Conjunto de razones que explican el
comportamiento de un individuo. (Mañas, 2012)
Motivadores. - Factores que dirigen la conducta hacían el cumplimiento de un objetivo.
(Manene, 2012)
Retención. - Impedir que algo salga, se mueva, se elimine o desaparezca. (Baltazar, 2016)
Rotación de personal. - Es la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente;
esto significa que el intercambio de personas entre la organización y el ambiente se define por
el volumen de personas que ingresan en la organización y el de las que salen de ella. Por lo
general, la rotación de personal se expresa mediante una relación porcentual entre las
admisiones y los retiros con relación al número promedio de trabajadores de la organización,
en el curso de cierto período. Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o
anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnósticos, promover
disposiciones, inclusive con carácter predictivo (Gutierrez, 2011)
Salario emocional. - Es aquella variable retributiva compuesta por conceptos no económicos,
destinados a satisfacer necesidades de tipo personal, familiar y profesional del emplead, al
objeto de mejorar de forma global la calidad de vida del mismo y de su entorno. (Duque, 2010)
Satisfacción laboral. - Estado emocional positivo o placentero que resulta de la percepción
subjetiva de las experiencias laborales del individuo. Desde un punto de vista cognitivo, la
satisfacción laboral o satisfacción en el trabajo es el resultado de la relación existente entre la
expectativa y la realidad de la recompensa, es decir, la satisfacción y la insatisfacción en el
trabajo dependen de la comparación entre la recompensa obtenida efectivamente por el
rendimiento en el trabajo y la que el individuo considera adecuada a cambio del trabajo
realizado. (Rodriguez, 2002)
Satisfactores. - Factores que logran satisfacer una necesidad. (Petit, 2004)
xiii
Talento humano. - Es la capacidad de la persona que entiende y comprende de manera
inteligente la forma de resolver problemas en determinada ocupación, asumiendo sus
habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas. (Talento
Humano, 2013)
xiv
TÍTULO: Salario Emocional y Rotación de Personal en la Empresa Consulting and Tax.
Autora: Michelle Estefanía Montalvo Poveda
Tutor: Dr. Benjamín Reinaldo Meza Oleas, MsC.
RESUMEN
El presente trabajo de investigación enfocado al desarrollo organizacional se basa en dos ejes:
Salario Emocional y Rotación de Personal. Su objetivo es diseñar un plan de salario emocional
que permita minimizar el índice de rotación de personal en la empresa Consulting and Tax. Se
fundamenta en la teoría de Frederick Herzberg, quien propone la existencia de dos categorías
de factores motivacionales en el trabajo: intrínsecos y extrínsecos. Investigación descriptiva de
tipo no experimental. Los resultados de las encuestas y cuestionarios aplicados arrojan que las
principales causas de desvinculación del personal son: falta de prestaciones y beneficios
adicionales a los que dicta la ley, falta de canales de comunicación que permitan atender y
gestionar sugerencias y reclamos de los trabajadores, mala comunicación interna, falta de
capacitación y planes de desarrollo, por lo que se aplica un plan de salario emocional basado
en esta problemática. Se comprueba la hipótesis principal Hi “El salario emocional reduce los
niveles de rotación de personal en la empresa Consulting and Tax”, ya que el Índice de
Rotación de Personal del primer trimestre fue de un 14,81%, mientras que, en el segundo
trimestre, después de aplicar el plan de salario emocional, se obtiene un 7,41%, descartándose
la hipótesis nula.
PALABRAS CLAVE: SALARIO EMOCIONAL / ROTACIÓN DE PERSONAL /
CONSULTING AND TAX
xv
TITLE: Emotional Salary and Personnel Rotation at the company Consulting and Tax.
Author: Michelle Estefanía Montalvo Poveda
Tutor: Dr. Benjamín Reinaldo Meza Oleas, MsC.
ABSTRACT
This research work focused on organizational development and is based on two axes:
Emotional Salary and Personnel Rotation. The objective was to design an emotional salary
program that may allow minimizing personnel rotation at the company Consulting and Tax. It
is based on Frederick Herzberg’s theory, who proposes the existence of two categories of
motivational factors in the workplace: intrinsic and extrinsic. This was a descriptive, non-
experimental study. The results of the surveys and questionnaires applied herein show that the
main causes of personnel disassociation are a lack of securities and benefits additional to those
mandated by Law, a lack of communication channels that allow addressing and managing
worker suggestions and complaints, poor internal communication, and a lack of training and
development programs, which is why this study proposes an emotional salary based on those
issues. The hypothesis that “emotional salaries reduce personnel rotation at the company
Consulting and Tax” was confirmed, since the Personnel Rotation rate for the first quarter was
14.81%, whereas during the second quarter, after applying the emotional salary program, it
came down to 7.41%, thus rejecting the null hypothesis.
KEYWORDS: EMOTIONAL SALARY/ PERSONNEL ROTATION/ CONSULTING AND
TAX.
1
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
INTRODUCCIÓN
La presente investigación intenta comprobar si un plan de Salario Emocional es capaz de
disminuir los índices de rotación de personal en la firma consultora Consulting and Tax, para
lo cual es necesario en primer lugar comprender a fondo el problema por el cual se realiza la
investigación. Son pocas las investigaciones realizadas en Ecuador en torno al tema de Salario
Emocional y Rotación de Personal, sin embargo al comparar con estudios realizados en otros
países, notamos que cuando la organización se preocupa solamente por entregar a sus
colaboradores una remuneración competitiva, pero no intentan satisfacer necesidades
personales de ellos, en base a beneficios adicionales que pueden brindarles, los trabajadores no
se sienten motivados a permanecer en dicha organización, se encuentran en permanente
búsqueda de nuevas oportunidades, y por lo tanto los índices de rotación de personal de la
empresa se ven afectados, siendo más altos de lo que los estándares establecen, esto se
desarrolla de forma más profunda en el planteamiento del problema, exponiendo como
ejemplos y como antecedentes algunas investigaciones en las cuales se basa este estudio. En
esta sección se detallan también cuatro preguntas, de las que derivan posteriormente los
objetivos generales y específicos: conocer la existencia un plan de salario emocional en la
empresa Consulting and Tax, identificar sus índices de rotación de personal, y finalmente
evaluar si el salario emocional podrá incidir en la rotación de personal en la organización, estos
objetivos nos presentan el camino a seguir en la investigación.
En el apartado Justificación se detallan la magnitud, trascendencia, impacto,
vulnerabilidad, factibilidad y viabilidad del tema estudiado, como factores indispensables a ser
analizados previo a la realización como tal de la investigación.
Es indispensable también, antes de adentrarnos en la formulación de la hipótesis, conocer
cada una de las variables: Salario Emocional y Rotación de Personal, en cuanto a sus
definiciones, factores, ventajas, limitaciones, categorías, causas y costos; esto se desarrollará
en el marco teórico de este documento.
El marco metodológico nos guía en cuanto a los mecanismos usados para el análisis de la
problemática: tipo y diseño de la investigación, población y muestra, técnicas e instrumentos,
análisis de validez de los instrumentos.
2
Continuamos con un marco referencial, el cual detalla aspectos generales sobre la
organización, mismos que son estrictamente necesarios, ya que se requiere conocer la realidad
de la empresa antes de intentar realizar un cambio en ella.
Posteriormente los resultados evidencian mediante la presentación de tablas cuáles son
los factores de salario emocional en los que se debe trabajar en la firma, los cuales tienen
influencia en los índices de rotación de personal.
Finalmente, la hipótesis logra comprobarse, ya que se determina que una vez aplicado el
plan de salario emocional, los índices de rotación disminuyen de un 14,81% a un 7,41%.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En años recientes se han realizado varias investigaciones en torno al salario emocional,
así como a la rotación de personal, las mismas que constituyen estudios relevantes en el tema
que compete al presente trabajo, por lo cual se mencionan como antecedentes al mismo, con el
fin de lograr una visión global del tema a tratar.
El trabajo realizado por (Raza, 2013) propone la aplicación de un plan de salario
emocional en la empresa HOSPIPLAN de Ecuador, con el fin de reducir los índices de rotación
de personal. Los resultados obtenidos indican que los factores que elevan los índices de
rotación de personal son: inadecuado ambiente laboral, capacitación, inseguridad sobre la
permanencia en la organización, reducida imagen corporativa de la empresa. Y una vez
aplicado el plan de Salario Emocional, se obtienen resultados positivos, logrando motivar la
lealtad a la organización, permanencia, motivación, factores claramente reflejados en el
bienestar de los trabajadores y en los índices de rotación.
Al considerar trabajos realizados en el Ecuador se tratan los siguientes: (Páez, 2014); a
través de su trabajo de investigación en el que aplicó un plan de salario emocional con el fin
de disminuir los índices de rotación de personal de la empresa Panatlantic Logistics, consiguió
resultados positivos, ya que el diagnóstico obtenido de la organización reveló que los
colaboradores consideraban que los incentivos no económicos que reciben no les han permitido
mejorar la calidad de su trabajo, sino sólo satisfacer sus necesidades personales, mientras que,
posterior a la aplicación del plan de salario emocional, la percepción de los colaboradores
3
cambió: un 55,33% de la población estudiada considera que la organización incrementó
beneficios sociales y empresariales como estrategia de retención del talento, un 80% considera
que la empresa se preocupa ahora por cuidar y mejorar el ambiente laboral, en pro del
cumplimiento de los objetivos personales y empresariales, y finalmente, se logró establecer un
equilibrio entre la vida personal y la vida profesional, afirmación con la que concuerda un 95%
de la población estudiada. Como comprobación de la hipótesis que mencionaba que el salario
emocional permite reducir los índices de rotación de personal, el índice previo a la aplicación
del plan fue de 19,82%, y posterior a la misma el resultado fue un 12,71%. Los factores que
permitieron obtener este resultado, según el autor, son los elementos del salario emocional:
intrínsecos (satisfacción en el trabajo, delegación de responsabilidad, reconocimiento del
trabajo) y extrínsecos (remuneración flexible, medidas de conciliación de la vida personal con
la laboral, servicios complementarios).
(Pullupaxi, 2014), en su investigación, propuso al salario emocional como factor para
mejorar el desempeño de los empleados de la empresa HOSPIPLAN Cía. Ltda. El autor
presenta 4 categorías de salario emocional: retribución estándar (remuneración adicional al
salario bruto), retribución por beneficios sociales, retribución de conciliación (flexibilidad de
horarios, jornadas reducidas, teletrabajo) y retribución emocional (motivación, clima laboral y
relación con los jefes). De estos aspectos, el predominante respecto a impacto sobre el
desempeño de los colaboradores de la empresa fue el de retribución estándar, que hace
referencia a capacitaciones, agasajos y festejos, préstamos y anticipos, reconocimientos y
apoyo en relación con calamidades domésticas y accidentes fortuitos, el mismo que obtuvo un
50% de aceptación cuando se investigó sobre su nivel de satisfacción en la población. De igual
forma, un 56,52% de los colaboradores investigados considera que el salario emocional es
satisfactorio en la organización.
Respecto a desempeño laboral, se obtuvo que un 69,57% de los trabajadores cumplen con
el desempeño esperado, mientras que un 6,52% supera el desempeño esperado.
Al realizar la correlación de ambas variables, el resultado obtenido nos indica que la
mayor parte de los colaboradores cumple con el desempeño esperado a la vez que se sienten
satisfechos con los beneficios de retribución no monetaria otorgados por la empresa, datos con
los cuales se logra aprobar la hipótesis inicial: el salario emocional implementado en
HOSPIPLAN tiene influencia en el desempeño laboral de sus colaboradores.
4
Considerando los estudios que se han realizado recientemente, en torno a las variables
salario emocional y rotación de personal, tanto a nivel nacional como internacional, y que se
han tomado en cuenta en este trabajo de investigación como antecedentes al mismo, se
determinan las siguientes preguntas:
Preguntas
¿Cómo un plan de salario emocional permite reducir los índices de rotación de personal
en la empresa Consulting and Tax?
¿Existe un plan de salario emocional en la empresa Consulting and Tax?
¿Cuáles son los índices de rotación de personal en la empresa Consulting and Tax?
¿Cómo la aplicación de un salario emocional puede minimizar la rotación de personal
en la empresa Consulting and Tax?
Objetivos
General
Aplicar un plan de salario emocional que permita minimizar el índice de rotación de
personal en la empresa Consulting and Tax.
Específicos
Conocer la existencia un plan de salario emocional en la empresa Consulting and Tax.
Identificar los índices de rotación de personal en la empresa Consulting and Tax.
Determinar si el salario emocional minimiza la rotación de personal en la empresa
Consulting and Tax.
Justificación
La magnitud de esta investigación se pudo determinar gracias a algunos estudios
internacionales que se han realizado en torno a las variables objeto de estudio, uno de ellos lo
realiza (Cabrera, 2010), quien desarrolla en México D.F. un trabajo de investigación en el cual
propone el diseño de una nueva metodología de captación, desarrollo y retención de talentos
para generar en los pequeños despachos contables de la ciudad una ventaja competitiva que les
permita crecer y fortalecerse. Las micro, pequeñas y medianas empresas (grupo dentro del cual
5
se ha clasificado a los pequeños despachos contables), representan el segmento de la economía
que aporta el mayor número de empleados ocupados a nivel mundial, por lo cual esta
investigación puede ayudar a crear una ventaja competitiva no sólo a estos despachos, sino a
todo el grupo de PYMES. Esta metodología propuesta por el investigador se basa en los
siguientes factores: niveles de inteligencia, capacidad, acción y compromiso de los contadores,
así como el salario emocional, considerado en el estudio como el equilibrio de la vida
profesional con la vida personal de los colaboradores, el mismo que puede ayudar a reducir los
índices de rotación de personal y los gastos que esto genera. El estudio realizado en el año 2010
demostró que los factores que tienen mayor incidencia sobre la rotación de personal son:
salarios que no son competitivos, sobrecarga laboral, falta de prestaciones y la ausencia de un
seguro de vida y seguro médico.
El salario emocional y su influencia sobre los índices de rotación de personal, es un tema
de investigación con gran trascendencia, tanto para la organización y sus colaboradores, como
para la sociedad en general, debido a que este factor muchas veces ignorado por las
organizaciones, tiene influencia sobre la productividad de la empresa, generando a su vez altos
costos por rotación de personal, ingresos, desvinculaciones, contratación, inducción, entre
otros. Un trabajador que no está satisfecho con los beneficios salariales y extra salariales que
le puede brindar la organización, no brinda su máximo esfuerzo en la ejecución de sus labores
diarias, y tiene una mayor tendencia a buscar nuevas y mejores oportunidades laborales.
Muchas de las empresas exitosas y reconocidas a nivel nacional e internacional,
comprenden el impacto que genera la aplicación de un plan de salario emocional para sus
colaboradores, sobre los índices de rotación de personal; mientras que organizaciones que no
han logrado un auge en el mercado laboral, tienen directivos que consideran como único
satisfactor y motivador, a la retribución económica. El beneficio económico en sí es un aspecto
importante en la retribución que una empresa ofrece a sus colaboradores, sin embargo, este
factor no hace la diferencia que un plan de salario emocional puede generar: elevados índices
de productividad, altos índices de desempeño, un ambiente laboral sano, en general una mejor
organización. Si una empresa quiere sobrevivir en el actual mercado laboral tan competitivo y
dinámico, debe acoplarse a nuevas circunstancias y factores que rodean al aspecto laboral, uno
de ellos son las necesidades individuales de los colaboradores, que deben ser atendidas al
menos en su mayor parte, a través de la entrega de prestaciones y beneficios, que no serán
vistos como un gasto, sino como una inversión a largo plazo.
6
Un empleado puede sentirse económicamente bien remunerado, pero si percibe al
ambiente laboral como negativo, buscará nuevas oportunidades laborales, que generarán a la
empresa gastos innecesarios, como lo son los costos de rotación de personal: por vinculación
y desvinculación de colaboradores, reclutamiento, selección, contratación, inducción, etc.
Estos gastos pueden verse reducidos gracias a los beneficios que provoca un plan de salario
emocional.
Sin embargo, de los puntos anteriormente mencionados, se encontraron también en esta
investigación puntos débiles, que determinaron la vulnerabilidad de este estudio. Uno de ellos
es el hecho de que, debido a que al ser el salario emocional un tema relativamente nuevo en el
marco de la investigación nacional e internacional, la revisión bibliográfica se tornó más
complicada, por lo que fue necesario realizar una revisión exhaustiva de información para
plantear alternativas de solución. Otro hecho que determina la vulnerabilidad de este estudio,
son los criterios de selección establecidos para determinar la población a ser investigada; se
tomó en cuenta al personal que labora en la ciudad de Quito, que pertenece a áreas
administrativas y operativas, que tengan mínimo 3 meses de trabajo en la organización,
personas hasta 50 años de edad y cuya formación sea como mínimo bachillerato,
indistintamente de su género; además de los colaboradores que no cumplieron con los
requisitos anteriormente señalados, se excluyeron de la investigación personas en ejercicio de
licencias, con permisos de enfermedad o maternidad, en periodo de vacaciones y quienes no
desearon participar del estudio.
Se ha determinado la factibilidad de esta investigación, debido a que se cuenta con
recursos e instrumentos necesarios para el estudio, amplia bibliografía relacionada con las
variables de estudio, el recurso económico fue solventado por la investigadora en un 30% y la
empresa con el 70%, el tiempo de duración de la investigación fue de 5 meses (marzo a julio
del 2017).
La viabilidad del estudio se ha determinado debido a que se contó con la aprobación y
apertura de las autoridades y todos los miembros de la empresa Consulting and Tax, para
realizar en sus instalaciones y con sus colaboradores la investigación.
7
MARCO TEÓRICO
La corriente filosófica en la que se basa la presente investigación es el humanismo, cuyos
orígenes se remontan a los años sesenta; según lo afirma B. Smith citado en (Villegas, 1986)
éste es un movimiento surgido en Norteamérica que busca establecer una psicología que se
centre en los problemas humanos.
Maslow ha sido generalmente considerado el inspirador y promotor de este movimiento,
el mismo que siendo citado en (Villegas, 1986) afirma que la Psicología Humanista “no es obra
de un solo líder o de un gran nombre que lo caracterice, sino de muchas personas”, uno de ellos
Carl Rogers.
Este movimiento nace en una década llena de cambios políticos y sociales (después de
dos guerras mundiales), que presenta una gran apertura al optimismo y la esperanza, busca con
autores como Chomsky deslindarse del conductismo mecanicista e inclinarse a una psicología
centrada en la persona, en la libertad y dignidad humanas.
Entre los autores más destacados que se identifican o que han participado en el nacimiento
y desarrollo del movimiento humanista de la psicología, tomaremos en cuenta en el presente
estudio a los siguientes:
Maslow, con su teoría de la Jerarquía de las Necesidades, en la que plantea que la fuente
de motivación del ser humano son ciertas necesidades, a las que ubicó en una escala:
fisiológicas, de seguridad, sociales, de reconocimiento y de auto realización.
Los salarios en la actualidad están compuestos de una remuneración fija, en algunos casos
específicos se adiciona un valor por comisiones y en otros, incentivos económicos como
premio al cumplimiento; es decir que sus elementos son de carácter netamente monetario, sin
embargo, en la actualidad muchas empresas se cuestionan si los trabajadores son capaces de
satisfacer todas sus necesidades personales por medio de este salario. Maslow jerarquizó y
esquematizó estas necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de
autorrealización, y propuso a la necesidad como el motor del ser humano. Se menciona que
nunca se alcanza un estado de satisfacción completo, por lo que apenas una de estas necesidades
8
está satisfecha (empezando por la base de la pirámide), se pasa automáticamente a la siguiente,
y se propone también que las necesidades superiores no motivan hasta que las anteriores han
sido cubiertas.
Alderfer, con su teoría ERC, en la que plantea que las necesidades del ser humano son las
siguientes:
De existencia: salario, beneficios sociales, condiciones de ambiente y seguridad en el
trabajo.
De relación: relaciones interpersonales.
De crecimiento: desarrollo del potencial humano, deseo de crecimiento y competencia
personal.
Herzberg: con su teoría bifactorial, en la que propone la existencia de dos categorías de
factores: higiénicos y motivadores. Como lo afirma (Lopez, 2005), haciendo referencia a la
Teoría de Herzberg, los factores higiénicos son: políticas y administración de la empresa,
supervisión, salario, relaciones interpersonales, condiciones laborales, nivel laboral y
seguridad; éstos se relacionan con el contexto laboral y están ligados con la insatisfacción.
Mientras que los factores motivadores son: realización, reconocimiento, trabajo en sí mismo,
responsabilidad y desarrollo; los cuales están relacionados con el contenido del cargo y ligados
a la satisfacción.
Para la presente investigación se tomó en cuenta a la Teoría Motivacional propuesta por
Frederick Herzberg, la misma que nos permitió determinar cuáles son los factores de salario
emocional que tienen incidencia en la permanencia de los colaboradores en la empresa, y por
lo tanto en sus índices de rotación de personal.
9
TÍTULO I
SALARIO EMOCIONAL
Para (Sanchez, 2014), el nacimiento del salario emocional va de la mano con el nacimiento
de los derechos laborales que poco a poco el ser humano va adquiriendo.
En sus inicios, la actividad laboral se utilizaba como forma de castigo, como es el caso de
Adán y Eva que fueron expulsados del paraíso, en el que tenían a su disposición toda clase de
alimento, viéndose en la necesidad de trabajar para subsistir. En la actualidad las personas al
recibir una propuesta laboral, no se preocupan únicamente por el salario a percibir, sino por
aspectos adicionales que en muchos casos son más importantes que el dinero, y son los
beneficios no monetarios.
Otros autores consideran que el nacimiento e inicio del desarrollo del salario emocional
se remonta a la década de los 80, cuando las empresas empezaron a considerar que los
ejecutivos de medio y alto nivel debían tener participación en sus acciones, o también llamadas
stock options, como incentivo por la fuerza laboral brindada por ellos. A inicios de los 90´s
estos incentivos se convierten ya en una parte importante de la retribución ejecutiva, sin
embargo entre 1995 y 1997 se detectó una deficiencia en este sistema: se premiaba tanto a los
buenos como a los malos resultados, ya que si las acciones aumentan su precio, las ganancias
de quienes las poseen también lo hacen, independientemente de su nivel de desempeño
organizacional, por lo cual esta forma de retribución adicional no estaría cumpliendo su
propósito inicial: recompensar a los ejecutivos con un alto nivel de desempeño laboral.
Posterior a este hallazgo inician las investigaciones sobre un plan de beneficios que
premie a los mejores en base a sus resultados, y es así como se desarrollan nuevas tendencias
en la retención y el desarrollo del talento humano. En la actualidad España lidera la
investigación relacionada con incentivos organizacionales que permitan conciliar la vida
laboral y la familiar, implementando beneficios que van más allá de lo tradicional y lo legal,
en busca de respuestas frente a las nuevas exigencias de la fuerza laboral.
Hoy en día son varios los países que han incurrido en la investigación y aplicación de
planes de incentivos no monetarios, ya que el salario emocional es una forma creativa y poco
costosa de resolver inconvenientes que a diario aquejan a las organizaciones: baja
10
productividad, clima laboral negativo, altos niveles de ausentismo y rotación de personal,
siendo este último el tema que compete a la presente investigación. Estos problemas se
presentan (aunque en distintos niveles) en toda empresa: la que destaca es aquella que los
aborda con soluciones innovadoras.
Para ejemplo se mencionan algunas empresas que brindan beneficios adicionales a los
tradicionales: Google, maneja una política de incentivos que aborda: vivienda, hijos,
alimentación, recreación, deporte y salud. BBVA (Banco Bilbao Vizcaya Argentaria) ofrece
un sistema de retribución flexible, ticket de guardería, tarjeta de restaurante, y un bono anual
sobre sus acciones. Cisco Systems cubre el 100% del seguro médico para sus empleados y
familiares, y paga a sus trabajadores el acceso a Internet en sus domicilios, entregándoles
ordenadores portátiles.
No son solo las organizaciones quienes se benefician de estos sistemas retributivos
innovadores, sino que los principales y directos beneficiarios son en realidad los colaboradores,
al sentirse respaldados por su organización, entre tantos beneficios que se mencionan más
adelante.
Great Place to Work investiga anualmente cuáles son las mejores empresas para trabajar
en el mundo según la opinión de la población, ranking en el que se consideran las
organizaciones que demuestran generar en sus empleados factores como la lealtad. El estudio
se lo realiza considerando los principales motivos por los que una persona decide permanecer
en una organización, entre los cuales se destacaron: desarrollo profesional, liderazgo en su giro
de negocio e innovación, mientras que factores como una alta retribución quedan últimos en la
lista.
En este contexto, el departamento de Talento Humano de las organizaciones tiene ahora
prioridades distintas, si antes se consideraba como el aspecto más importante al subsistema de
nómina o al de selección de personal, hoy en día el reto de las empresas es comprometer a sus
trabajadores y descubrir cuáles son sus motivaciones.
Gestionar y desarrollar a los talentos, son funciones del área de Recursos Humanos que
determinan la supervivencia de una organización. Retener a los mejores colaboradores debe
ser una de las prioridades del área de Recursos Humanos, ya que ellos son sus activos más
11
valiosos. En la actualidad, la estrategia más utilizada en busca de la retención del talento, son
los incentivos monetarios, sin embargo, se ha demostrado que estos no tienen un impacto ni
eficacia similar al que provocan las prácticas relacionadas con el desarrollo profesional y
emocional del trabajador.
En países como España, en donde la mayor cantidad de plazas de trabajo son generadas
por las PYMES (pequeñas y medianas empresas), aumenta la dificultad para el departamento
de recursos humanos, en busca de estrategias encaminadas hacia la captación, retención y
desarrollo de los talentos, ya que algunas de ellas son muy pequeñas para ofrecer una carrera
profesional de renombre, mientras que otras tienen un capital financiero reducido que no les
permite ofrecer un paquete de remuneración e incentivos competitivo. Una de las desventajas
que genera para las empresas el ser consideradas entre las PYMES, son los elevados índices de
rotación de personal, debido a que los colaboradores, en su mayoría, se encuentran en una
permanente búsqueda de mejores oportunidades laborales, en empresas distinguidas y de
renombre nacional e internacional, e incluso algunos de ellos tienen en mente emprender un
negocio propio que les genere mayor rentabilidad. La salida constante del personal y la
necesidad de su reemplazo no solo implica gastos adicionales, sino también genera pérdidas
directas, ya que la organización realiza en sus trabajadores una inversión en su capacitación al
ingreso, que se ve desaprovechada a su salida.
Es aquí en donde el trabajo del departamento de gestión del talento humano debe adquirir
un papel protagónico, renovarse y adaptarse a los constantes cambios generados por el carácter
dinámico de la sociedad. Y por otro lado generar estrategias innovadoras que le permitan
sobrevivir en un mundo competitivo y en medio de una crisis global.
Una vez que hemos considerado algunos antecedentes a la presente investigación que
busca establecer la influencia que el salario emocional ejerce sobre la rotación de personal, es
necesario entender qué es el talento y qué es la gestión del mismo. Pues bien, por talento se
entiende a los conocimientos, experiencia y competencias que entregan las personas a una
determinada organización, cuyo valor no puede ser cuantificado. Mientras que cuando
hablamos de gestión del talento aplicada a su retención, hacemos referencia a la capacidad
organizativa para gestionar a su personal, desarrollarlo y brindarle beneficios que generen el
deseo de permanecer en la empresa, además de saber aprovechar las virtudes del empleado y
encontrar estrategias que permitan transmitirlas al resto.
12
El salario emocional, considerado como la percepción que tiene el trabajador de los
beneficios que le entrega su organización, abarca algunos elementos como: ubicación
geográfica, estado de las instalaciones, horario de trabajo, herramientas y equipos,
posibilidades de desarrollo y crecimiento que tenga internamente, clima laboral, estilos de
liderazgo, respeto a las creencias individuales, justicia remunerativa, entre otros. Al ser
correctamente gestionados estos factores, se logrará que el trabajador desarrolle un sentido de
pertenencia más arraigado con la organización, provocando su permanencia en la misma y
finalmente un bajo índice de rotación de personal.
1.1.Definiciones
Temple, citado en (Gomez, 2011), afirma que el salario emocional es “todas aquellas
razones no monetarias por las que la gente trabaja contenta, lo cual es un elemento clave para
que las personas se sientan a gusto…en sus respectivos trabajos”.
El Salario Emocional, considerado como el conjunto de beneficios intangibles que entrega
la empresa a sus colaboradores en forma de refuerzo para la remuneración económica, se
implementa con el objetivo de complementar el sueldo tradicional a través de compensaciones
no económicas, y finalmente para generar en los colaboradores fidelidad y compromiso hacia
la organización: mientras que el salario económico puede satisfacer apenas los dos primeros
escaños de la pirámide de las necesidades propuesta por Maslow, el salario emocional permite
al trabajador seguir ascendiendo en ella, constituyéndose este último en el factor motivador
que genera implicación y lealtad hacia la empresa.
Para esto es necesario entregarles no solamente una remuneración justa y competitiva en
el mercado, como lo hacen los departamentos de RRHH en la mayoría de empresas en la
actualidad, sin tomar en cuenta que éste, siendo un aspecto importante del paquete de
beneficios organizacionales, no es el más relevante a la hora de retener al personal; el factor
que diferencia a unas organizaciones de otras al hablar de retribución, es el emocional, es decir,
el lograr descubrir y adaptarse a las necesidades individuales de cada persona, ya sean de tipo
personal, familiar, o profesional, y trabajar sobre ellas, ya que no todos tienen las mismas
necesidades: mujeres y hombres, estudiantes y profesionales, jóvenes y adultos, casados y
solteros; cada segmento de la población tiene sus propios intereses, por lo que valorarán de
manera distinta un mismo beneficio organizacional, y no surtirá un efecto similar en todo el
13
personal. Una de las tareas del departamento de Talento Humano es entonces identificarlas y
planificar estrategias enfocadas a su satisfacción.
1.2.Factores
Los factores del Salario Emocional son intrínsecos y extrínsecos, en el primer caso son
percibidos por el colaborador de forma subjetiva, y en el segundo de manera objetiva, estos
representan un costo directo para la organización.
Uno de los elementos del salario emocional con mayor relevancia a la hora de retener al
mejor talento es la formación, que aplicada de forma correcta, ya sea on-line o presencial,
puede crear verdaderos talentos directivos; de igual forma, otro aspecto valorado de
sobremanera por el personal, son las medidas conciliadoras, es decir estrategias que permiten
al colaborador equilibrar la cantidad y calidad de tiempo que invierte en su vida profesional y
su vida familiar, como los horarios de trabajo flexibles, la posibilidad de usar vestimenta
informal al finalizar la semana o el actualmente tan nombrado teletrabajo, en el cual las
empresas se encuentran invirtiendo gran atención, ya que es una de las medidas a las que la
nueva era desea acogerse en su organización.
Podemos mencionar también algunos otros factores que tienen incidencia en la
permanencia de los colaboradores en la organización: satisfacción con los aspectos
relacionados directamente con el trabajo, el sentido de utilidad, autonomía y reconocimiento,
responsabilidades delegadas, retribución flexible (participación en acciones, utilidades o
bonificaciones por cumplimiento de metas establecidas conjuntamente), relación con los
superiores, oportunidades de ascenso y promoción o aumento progresivo de responsabilidades,
retos profesionales, planificación de carrera, la ubicación geográfica y el bajo nivel de
“burocracia” de la organización, la cooperación entre compañeros, el ambiente de confianza,
el respeto de los horarios de salida del personal, mejora del clima laboral, subsidio para el pago
de: movilización, alimentación, guardería para los hijos, gastos escolares, gimnasio y la
posibilidad de expresar ideas y sugerencias a través de un buzón o medios electrónicos.
A continuación, se presenta un cuadro que resume los factores de retención por orden de
importancia según los departamentos de Recursos Humanos y según los empleados.
14
Tabla 1. Factores de retención en la empresa.
Ranking RRHH Ranking Empleados Factores de retención en la empresa
4 1 Calidad de la relación con el supervisor o el gerente.
5 2 Habilidad para equilibrar trabajo y vida personal.
19 3 Cantidad de trabajo "con sentido", sentimiento de marcar la diferencia.
20 4 Grado de colaboración con los compañeros.
21 5 Grado de confianza en el lugar de trabajo.
2 6 Calidad del paquete de compensación.
1 7 Oportunidades de crecimiento y avance.
15 8 Entendimiento claro de los objetivos del trabajo.
11 9 Conexión entre salario y contribución individual.
8 10 Otros.
16 11 Respuesta de la compañía hacia necesidades/peticiones.
7 12 Grado de retos en el trabajo.
18 13 Autonomía, libertad de "trabajo directo".
6 14 Nivel de reconocimiento dado por el trabajo.
14 15 Calidad de visión y estrategia desde el nivel gerencial senior.
12 16 Habilidad de la empresa para elegir a los mejores empleados.
9 17 Cuan alienadas están las metas y estilo individuales con la organización.
3 18 Cantidad de estrés en el trabajo.
Fuente: Nuevas tendencias en la retención y mejora del talento profesional y directivo.
Autor: Conrado Castillo Serna.
Mientras que algunos de los factores más relevantes cuando de atracción del talento se
trata son:
15
Figura 1. Factores que influyen en la atracción del talento.
1.3.Ventajas
El salario emocional aporta al trabajador ciertos beneficios que una remuneración
netamente económica no podría brindarle. El salario en sí no es suficiente para satisfacer las
necesidades individuales de los colaboradores, ni para retener al mejor talento, ciertamente es
indispensable que las organizaciones identifiquen y apliquen nuevas formas de compensar a su
personal, que permitan equilibrar la vida personal, familiar y laboral, mejorar el ambiente
laboral en el que se desenvuelve el colaborador a través de la satisfacción de sus necesidades
personales y profesionales; y por otro lado a la organización: retener de forma voluntaria al
mejor talento humano.
Beneficios para la organización:
Al brindar beneficios intangibles a los colaboradores se logra una mejora en la
productividad, en la competitividad, el desempeño, la comunicación interna organizacional, el
ambiente laboral, reduce costos que pueden generarse por salidas y nuevos ingresos de talentos
en las organizaciones, reduce los índices de absentismo, fortalece el compromiso
organizacional, fideliza al talento humano y logra que los trabajadores se comprometan con los
objetivos organizacionales.
Desarrollo profesional
Líder en el sector
Empresa innovadora y
con futuro
Seguridad en el puesto de
trabajo
Trabajo con excitantes
retos.
Libertad y autonomía
16
Beneficios para los colaboradores:
El salario emocional brinda al salario económico un toque humano, al permitir al
trabajador satisfacer sus necesidades y equilibrar las personales y familiares con las
profesionales, permite al colaborador aportar sugerencias que mejoren procesos dentro de la
empresa, reduce el estrés, permite que los trabajadores se adapten con mayor facilidad a los
cambios, genera el reconocimiento de los superiores, una buena comunicación con los rangos
jerárquicos más altos y con otras áreas, ofrece un horario de trabajo flexible, brinda la apertura
para expresar ideas e inconformidades, brinda oportunidades de ascenso y la posibilidad de
mejorar la calidad de vida.
1.4.Limitaciones
Existen varias limitaciones al considerar la aplicación de un plan de salario emocional en
la organización, entre ellas se encuentra la reducción del impacto de una recompensa cuando
el tiempo transcurrido entre la acción y la retribución es demasiado largo, el riesgo de crear un
ambiente de insatisfacción si no se mantiene motivados a todos los trabajadores por igual,
independientemente de su desempeño, y la posibilidad de cometer errores que desmotiven al
trabajador si no se realiza un seguimiento constante sobre el desarrollo y la efectividad del
programa. Además, no es posible satisfacer absolutamente todas las necesidades de los
trabajadores, ya que éstas dependen de sus diferencias individuales y del contexto en el que se
desenvuelven, por lo que son muy variadas. Es necesario entonces enfocarse en la satisfacción
de las necesidades que muestran en porcentaje una mayor acogida entre los colaboradores.
17
TÍTULO II
ROTACIÓN DE PERSONAL
2.1. Definiciones
La rotación de personal es la relación o intercambio de personal que se genera entre la
organización y el mercado laboral o ambiente, producto de las admisiones y desvinculaciones
que en ésta se generan, y que provocan un grado de movilidad interna de los empleados en una
organización.
Es también considerada como una fuga de talentos que genera altos costos para la empresa
y que por lo general se relaciona con la justicia en la retribución (tangible o intangible).
Se puede esquematizar de la siguiente forma:
Figura 2. Flujo de entrada y salida del personal.
2.2. Categorías
La rotación de personal puede ser dividida en dos categorías: interna y externa. La
rotación interna se relaciona con el cambio de puesto de un colaborador dentro de la misma
organización, y puede darse por transferencia, ascenso, o promoción. Mientras que la rotación
externa se refiere a la entrada y salida de trabajadores de la organización, ya sea por una mejor
oferta laboral, por despido, jubilación, incapacidad permanente, o muerte del trabajador, entre
otros.
En lo que a salidas de personal se refiere, (Chiavenato, 2009) menciona que existen dos
tipos de separaciones: renuncia y despido.
La renuncia se da por iniciativa del empleado y puede darse como consecuencia de la
insatisfacción del empleado con el trabajo o con el clima organizacional; o como resultado de
18
las alternativas atractivas que se encuentran fuera de la empresa. Y el despido se da por
iniciativa de la organización, este ocurre cuando la organización decide separar a los
empleados, sea para sustituirlos por otros más adecuados en base a sus necesidades, para
corregir problemas de selección inadecuada o para reducir su fuerza de trabajo.
2.3. Causas
La rotación de personal es un efecto de fenómenos internos (política salarial y de
prestaciones, tipo de supervisión, oportunidades de crecimiento, relaciones interpersonales,
condiciones físicas ambientales de trabajo, cultura organizacional, etc.) y fenómenos externos
(situación de la oferta y la demanda de recursos humanos en el mercado, coyuntura económica,
entre otros).
2.4. Costos
En toda organización, es importante evaluar hasta qué punto los sistemas constituidos
economizan sus recursos sin sacrificar los objetivos para los que fueron creados. Como lo
afirma (Chiavenato, 2007), muchas veces el mantener una política salarial restrictiva (tangible
e intangible), puede causar costos mucho más elevados en cuanto a la rotación de personal, la
cual implica costos primarios, secundarios y terciarios:
Costos primarios: relacionados directamente con la separación del empleado y su
sustitución.
- Costos de reclutamiento y selección: emisión y procesamiento de la requisición de
personal, mantenimiento del departamento de reclutamiento y selección (salarios,
prestaciones, material de oficina), anuncios, honorarios de las empresas de
reclutamiento, material de reclutamiento, exámenes de selección y evaluación de
candidatos.
- Costos de registro y documentación: mantenimiento del departamento de registro y
documentación de personal, gastos en formatos, documentación, registros,
procesamiento de datos, apertura de cuenta bancaria.
- Costos de integración: gastos del departamento de capacitación o las personas
responsables de la integración del personal recién ingresado, costos de supervisión del
departamento solicitante aplicado a la adaptación del empleado recién ingresado.
19
- Costos de separación: gastos en el departamento de registro y documentación
(anotaciones y registros para confrontaciones ante entidades laborales), costos de las
entrevistas de separación (tiempo que dedica el entrevistador, costos de los formatos e
informes posteriores), costos de pagos por liquidación.
Costos secundarios: aspectos intangibles o cualitativos, efectos colaterales e inmediatos de la
rotación:
- Repercusiones en la producción: pérdida en la producción debido a la vacante dejada,
por el tiempo que el empleado separado no sea reemplazado; producción menor durante
el periodo de adaptación del nuevo empleada; inseguridad inicial del nuevo empleado
y su interferencia en el trabajo de sus pares.
- Repercusiones en la actitud del personal: imagen y actitudes que el empleado transmite
a sus compañeros por su separación, imagen y actitudes que el empleado nuevo
transmite a sus compañeros, influencia de los anteriores aspectos sobre la actitud del
supervisor y la de los clientes y proveedores.
- Costo laboral extraordinario: gastos en personal extra o en horas extras necesarias para
cubrir la vacante o la ineficiencia inicial del nuevo empleado, tiempo adicional de
producción por la ineficiencia inicial del nuevo colaborador, incremento del costo
unitario de producción debido a la disminución de la eficiencia promedio, tiempo
adicional invertido por el supervisor para la integración y capacitación del nuevo
empleado.
- Costo operativo extra: costo adicional de energía eléctrica debido a un bajo índice
productivo del nuevo empleado, costo adicional de los servicios de mantenimiento,
planeación y control, incremento de accidentes, errores, rechazos y problemas de
control de calidad.
Costos terciarios: costos estimables, relacionados con los efectos colaterales mediatos de la
rotación, que se perciben del mediano al largo plazo:
- Costos de inversión adicionales: aumento proporcional de las tasas de seguros,
depreciación del equipo, mantenimiento y reparaciones en relación con el volumen de
producción que es menor mientras haya vacantes o durante el periodo de adaptación del
empleado recién ingresado; aumento en los salarios pagados a los nuevos empleados,
20
con el reajuste a todos los demás empleados, cuando la oferta de salarios iniciales
elevados en el mercado se intensifica.
- Pérdidas en los negocios: repercusiones en los negocios y en la imagen de la empresa,
provocadas por la calidad de los productos o servicios con empleados sin experiencia o
en etapa de adaptación
Todos los costos mencionados se pueden esquematizar y resumir de la siguiente manera:
Figura 3. Costos de la rotación de personal
2.5. Ventajas
La rotación de personal permite encontrar y corregir errores dentro del proceso de
selección de personal, enriquece el patrimonio humano de la organización, renueva la cultura
organizacional, aumenta el capital intelectual, permite incorporar a la empresa personal más
joven, con ideas creativas e innovadoras, permite a los antiguos miembros del equipo de trabajo
desarrollar sus conocimientos y aprender a transmitirlos, el personal nuevo puede aportar ideas
frescas, permite reemplazar del personal con un desempeño deficiente.
2.6. Cálculo de índice de rotación de personal
El cálculo del índice de rotación de personal está basado en el volumen de ingresos
(entrada) y separaciones (salida) de personal, en relación con el personal empleado o disponible
en la organización, en un lapso de cierto tiempo, y en términos porcentuales.
Co
sto
s d
e la
ro
taci
ón
de
per
son
al
Costos primarios
De reclutamiento y selección
De registro y documentación
De integración
De separación
Costos secundarios
Repercusiones en la producción
Repercursiones en la actitud del personal
Costo laboral extraordinario
Costo operativo extraordinario
Costos terciarios
Costo de inversión extraordinario
Pérdidas en los negocios
21
Según (Chiavenato, 2007), cuando se trata de medir el índice de rotación de personal para
el efecto de la planeación de Recursos Humanos, se utiliza la siguiente ecuación:
Índice de Rotación de Personal=
Figura 4. Índice de rotación de personal.
Fuente: Administración de Recursos Humanos, el capital humano en las organizaciones. Idalberto Chiavenato.
En donde:
I= Ingresos de personal durante el período considerado (entradas).
S=Separaciones de personal (por iniciativa de la empresa o por decisión de los empleados)
durante el período considerado (salidas).
PE=Personal empleado promedio en el período considerado. Se obtiene sumando los
empleados existentes al comienzo y al final del período, y dividiendo entre dos.
Este índice expresa un valor porcentual de empleados que circulan en la organización
en relación con el número promedio de empleados.
2.7. Cómo retener al personal
Cuando de implementar medidas enfocadas a la retención de personal se trata, es
necesario realizar una profunda investigación sobre las causas y efectos que ésta provoca a la
organización, y no utilizar solamente el criterio de una persona o un grupo. Se investiga
mediante encuesta de clima laboral, encuestas o entrevistas de salida, y la observación, para
lograr identificar las necesidades, deseos y aspiraciones de los colaboradores, y sobre todo las
razones por las que deciden desvincularse de la organización y buscar otras oportunidades
laborales. En este contexto, las medidas de retención del personal pueden ser aplicadas tanto
antes, como después de la incorporación del trabajador a la empresa, sin embargo, la más
efectiva será anticiparse a los hechos, ya que además de brindar al candidato una imagen
positiva de la organización, se evitará el resolver los problemas sobre la marcha.
22
Figura 5. Componente de la marca del empleador.
Se muestra a continuación un cuadro que resume las medidas que debe tomar el
departamento de Recursos Humanos, en busca de la retención de su talento, y que constituyen
además la marca de la organización según: (Serna, 2009)HIPÓTESIS
Hi.: El salario emocional reduce los niveles de rotación de personal en la empresa
Consulting and Tax.
Ho.: El salario emocional no reduce los niveles de rotación de personal en la empresa
Consulting and Tax.
Definición conceptual
Variable independiente: Salario emocional
- Polo, citado en (Rivadeneira, 2015), afirma que el salario emocional “es el
conjunto de retribuciones no monetarias que el trabajador recibe de su
organización y que complementan el sueldo tradicional con nuevas fórmulas
creativas que se adaptan a las necesidades de las personas de hoy”.
Variable Dependiente: Rotación de personal
- Chiavenato, citado en (Criollo, 2014), afirma que: “La rotación del personal se utiliza para
definir la fluctuación del personal entre una organización y su ambiente”, esto significa que
el intercambio de personas que entre la organización y el ambiente se define por el volumen
de personas que ingresan en la organización y el de las que salen de ella.
Composición Marca del Empleador
Gestión del talento
Diseño de carreras
Beneficios y recompensas
Valores
Comunicación
Formación
Definición operacional
Tabla 2. Definición operacional de las variables
VARIABLE INDICADORES ITEMS MEDIDA INSTRUMENTO
Independiente:
Salario
Emocional
Factores
Higiénicos:
políticas,
administración,
supervisión,
salario, relaciones
interpersonales,
condiciones
laborales, nivel
laboral y
seguridad.
En caso de existir en la
compañía prestaciones
superiores a las que otorga la
ley. ¿Qué tan significativo cree
usted que son esos beneficios
para la atracción y retención del
talento humano en su
organización?
Extremadamente
significativos. Muy
significativos.
Moderadamente
significativos.
Ligeramente
significativos. Nada
significativos.
Cuestionario de
Salario Emocional
elaborado por
(Raza, 2013).
A partir de su experiencia
laboral, ¿ha encontrado en esta
compañía beneficios
diferenciadores que motivan su
permanencia en la misma?
Si. No.
¿Cree que el conjunto de
beneficios (salario emocional)
que usted recibe satisfacen sus
necesidades de tipo personal, y
brindan beneficios para su
núcleo familiar, logrando
mejorar su calidad de vida y su
entorno?
Si. No.
En términos generales,
¿considera usted que el
ambiente de trabajo brinda la
posibilidad de relaciones
amistosas?
Si. No.
¿Existen procedimientos a
través de los cuales se atiendan
sugerencias o reclamos
planteados por los
colaboradores?
Si. No.
¿Con qué frecuencia considera
usted Que la compañía se
propende a la existencia de un
buen ambiente laboral?
Extremadamente
frecuente. Muy
frecuente.
Moderadamente
frecuente.
Ligeramente
frecuente. Nada
frecuente.
Factores
Motivadores:
realización,
reconocimiento,
trabajo en sí
mismo,
responsabilidad y
desarrollo
El criterio de que a los
colaboradores de la compañía
les gusta trabajar en ella porque
brinda una buena imagen ante la
sociedad, es según usted:
Extremadamente
importante. Muy
importante.
Moderadamente
importante.
Ligeramente
importante. Nada
importante.
Los beneficios que la compañía
brinda en lo laboral como
capacitación, formación,
liderazgo, ¿considera usted
permiten que evolucione y
crezca profesionalmente?
Si. No.
Factores
Motivadores /
Factores
Higiénicos.
¿Cuáles cree que podrían ser,
una vez aplicados, los efectos
del salario emocional en los
colaboradores de la compañía?
Lealtad con la
organización.
Motivación.
Permanencia en la
compañía. Afiliación
a la compañía.
Ninguno.
De los siguientes enunciados,
¿Cuáles considera usted que
Inestabilidad sobre la
permanencia en la
24
afectan en la atracción y
retención del talento humano en
la compañía?
organización. Falta de
identificación con la
compañía.
Inestabilidad
emocional-familiar.
Falta de
cumplimiento de
objetivos. Mal clima
laboral.
El principal motivo que le lleva
a permanecer en esta compañía
es:
Seguridad en su
puesto de trabajo.
Trabajo con retos
desafiantes.
Compañía bien
dirigida. Empresa
innovadora y con
futuro. Confort y
poco estrés.
Desarrollo
profesional. Empresa
líder en el sector.
Misión y valores
corporativos. Respeto
por el estilo de vida.
Necesidad de trabajo.
Sueldo. No sabe.
A continuación, usted
encontrará una serie de
enunciados a los cuales debe
calificar de 1 a 10. Considerado
10 como el más importante y 1
al menos valioso, dentro de su
ámbito laboral. Por favor
seleccione la respuesta
adecuada para cada concepto.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
10
Delegarle la resolución de un
problema complicado o trabajar
en un proyecto nuevo.
Permitirle tener más tiempo
libre para sus actividades
personales.
Ofrecerle cursos de
capacitación.
Entregarle nuevas y mejores
herramientas de trabajo.
Asignarle un plan de carrera
para seguir desarrollándose en
la empresa.
Ofrecerle ser el nuevo formador
de los nuevos empleados de su
área.
Tener una buena comunicación
con su superior inmediato.
Ambiente laboral agradable y
camaradería.
Ofrecerle beneficios para su
núcleo familiar.
Aumento del 20% de su sueldo,
de acuerdo con un plan de
remuneración variable por
resultados.
Dependiente:
Rotación de
personal
Índice de rotación
de personal
Índice de rotación de personal
alto. Registro de ingresos y
salidas de personal
Fórmula de cálculo
de rotación de
personal de
Chiavenato Índice de rotación de personal
bajo.
Fuente: Cuestionario de Salario Emocional (Raza, 2013), adaptado por Michelle Montalvo
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de investigación
El tipo de estudio utilizado en este trabajo de investigación es Descriptivo, ya que se
consideraron los componentes de las variables a estudiar, sus conceptos y definiciones, que son
objeto de análisis, sin determinar la relación que existe entre ellas.
En esta investigación se establecieron los rasgos de las variables salario emocional y
rotación de personal, describiendo sus características, definiciones, factores que influyen en
ellas, ventajas y desventajas; permitiendo este análisis inicial, diagnosticar la situación
organizacional.
Diseño de investigación
El diseño de la presente investigación es de tipo no experimental, ya que las variables
objeto de estudio no fueron modificadas, no se buscó la reducción de los índices de rotación de
personal, sino determinar si un plan de salario emocional es capaz de lograr este resultado.
Población y muestra
Del total de 31 personas que laboran en la sede Quito de la firma Consulting and Tax,
inicialmente se estableció como tamaño de la muestra un total de 27 personas, ya que se ha
descartado a 1 persona cuyo tiempo de trabajo para la institución es menor a 3 meses, 2
personas que exceden el límite de edad y 1 persona que no cumple con el requisito de formación
académica, de acuerdo con los criterios de exclusión establecidos en el plan de este trabajo de
investigación. Sin embargo, al momento de aplicar los instrumentos de investigación, 2
personas se encontraban en periodo de vacaciones, 1 con permiso médico, y 2 personas se
negaron a participar en la investigación al momento de firmar el consentimiento informado,
por lo que los instrumentos se aplicaron en una muestra de 22 personas.
Técnicas e instrumentos
Uno de los métodos utilizados fue el inductivo, el mismo que intenta generar conclusiones
de carácter universal a partir de la recolección de datos particulares. Para esto se inicia con la
26
observación (que es otro método de investigación), se registran los hechos, se los analiza y
clasifica, y finalmente se elabora la conclusión general.
El método estadístico se utilizó para medir la influencia que ejerce el salario emocional
sobre la rotación de personal.
Las técnicas utilizadas en el trabajo de investigación fueron:
- Cuestionario
- Encuesta
- Fórmula de análisis de rotación de personal
Los instrumentos utilizados fueron:
- Encuesta para determinar la existencia de Salario Emocional
- Encuesta para evaluar la efectividad de la aplicación del Plan de
Salario Emocional
- Consentimiento informado: Antes de la aplicación de los cuestionarios y
encuestas, los participantes firmaron un consentimiento informado.
- Cuestionario sobre salario emocional:
El mismo que tiene como objetivo determinar los factores con mayor y menor incidencia
en la organización. Este cuestionario elaborado por (Raza, 2013), consta de 12 ítems
distribuidos de acuerdo con la Teoría Motivacional de Frederick Herzberg de la siguiente
forma:
Tabla 3. Cuestionario: Ítems por dimensiones
En donde los ítems 9, 10, 11 y 12 hacen referencia tanto a Factores Motivadores como a
Higiénicos.
La forma de aplicación de este cuestionario es individual o colectiva, física o digital.
La escala de calificación es distinta para cada pregunta:
ÍTEMS DIMENSIONES
1 – 6 Factores Higiénicos
7 – 8 Factores Motivadores
9 – 12 Factores Higiénicos / Factores Motivadores
27
Tabla 4. Cuestionario: Escala de calificación de los ítems
Fuente: Cuestionario de Salario Emocional (Raza, 2013), adaptado por Michelle Montalvo
El encuestado debe valorar el ítem de acuerdo con la interpretación que más se asemeje a
su opinión.
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Confort y
poco
estrés.
Desarrollo
profesional.
Sueldo. No sabe
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Compañía bien
dirigida.
Respeto por el
estilo de vida.
Necesidad de
trabajo.
Empresa
innovadora y
con futuro.11 El principal motivo que le lleva a permanecer en esta compañía es:
Seguridad ensu
puesto de trabajo.
Empresa líder en
el sector.
Trabajo con
retos
desafiantes.
Misión y
valores
corporativos.
Mal clima laboral.
Falta de
cumplimiento
de objetivos.
Inestabilidad
emocional-
familiar.
Falta de
identificación
con la
compañía.
Inestabilidad
sobre la
permanencia en
la organización.
SI NO
Ninguno.Afiliación a la
compañía.
Permanencia en
la compañía. Motivación.
Lealtad con la
organización.
Nada importante.Ligeramente
importante.
Moderadamente
importante.
Muy
importante.
Extremadamente
importante.
VALORACIÓN
SI NO
SI NO
12
A continuación usted encontrará una serie de enunciados a los cuales debe calificar de 1 a 10. Considerado 10 como el más importante y 1 al menos valioso, dentro de su ámbito
laboral. Por favor seleccione la respuesta adecuada para cada concepto.
Extremadamente
significativos.
Muy
significativos.
Moderadamente
significativos.
Ligeramente
significativos. Nada significativos.
SI NO
SI NO
Nada frecuente.Ligeramente
frecuente.
Moderadamente
frecuente. Muy frecuente.
Extremadamente
frecuente.
Ofrecerle ser el nuevo formador de los nuevos empleados de su área.
Tener una buena comunicación con su superior inmediato.
Ambiente laboral agradable y camaradería.
Ofrecerle beneficios para su núcleo familiar.
Aumento del 20% de su sueldo, de acuerdo a un plan de remuneración variable
por resultados.
A partir de su experiencia laboral, ¿ha encontrado en esta compañía beneficios
diferenciadores que motivan su permanencia en la misma?
¿Cree que el conjunto de beneficios (salario emocional) que usted recibe
satisfacen sus necesidades de tipo personal, y brindan beneficios para su núcleo
familiar, logrando mejorar su calidad de vida y su entorno?
Entregarle nuevas y mejores herramientas de trabajo.
Asignarle un plan de carrera para seguir desarrollándose en la empresa.
De los siguientes enunciados, ¿Cuáles considera usted que afectan en la atracción
y retención del talento humano en la compañía?
En caso de existir en la compañía prestaciones superiores a las que otorga la ley.
¿Qué tan significativo cree usted que son esos beneficios para la atracción y
retención del talento humano en su organización?
Delegarle la resolución de un problema complicado o trabajar en un proyecto
nuevo.
En términos generales, ¿considera usted que el ambiente de trabajo brinda la
posibilidad de relaciones amistosas?
¿Existen procedimientos a través de los cuales se atiendan sugerencias o reclamos
planteados por los colaboradores?
¿Con qué frecuencia considera Ud. Que la compañía se propende a la existencia
de un buen ambiente laboral?
El criterio de que a los colaboradores de la compañía les gusta trabajar en ella
porque brinda una buena imagen ante la sociedad, es según usted:
Los beneficios que la compañía brinda en lo laboral como capacitación,
formación, liderazgo, ¿considera usted permiten que evolucione y crezca
profesionalmente?
¿Cuáles cree que podrían ser, una vez aplicados, los efectos del salario emocional
en los colaboradores de la compañía?
Permitirle tener más tiempo libre para sus actividades personales.
Ofrecerle cursos de capacitación.
ÍTEMSN°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Confort y
poco
estrés.
Desarrollo
profesional.
Sueldo. No sabe
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Compañía bien
dirigida.
Respeto por el
estilo de vida.
Necesidad de
trabajo.
Empresa
innovadora y
con futuro.11 El principal motivo que le lleva a permanecer en esta compañía es:
Seguridad ensu
puesto de trabajo.
Empresa líder en
el sector.
Trabajo con
retos
desafiantes.
Misión y
valores
corporativos.
Mal clima laboral.
Falta de
cumplimiento
de objetivos.
Inestabilidad
emocional-
familiar.
Falta de
identificación
con la
compañía.
Inestabilidad
sobre la
permanencia en
la organización.
SI NO
Ninguno.Afiliación a la
compañía.
Permanencia en
la compañía. Motivación.
Lealtad con la
organización.
Nada importante.Ligeramente
importante.
Moderadamente
importante.
Muy
importante.
Extremadamente
importante.
VALORACIÓN
SI NO
SI NO
12
A continuación usted encontrará una serie de enunciados a los cuales debe calificar de 1 a 10. Considerado 10 como el más importante y 1 al menos valioso, dentro de su ámbito
laboral. Por favor seleccione la respuesta adecuada para cada concepto.
Extremadamente
significativos.
Muy
significativos.
Moderadamente
significativos.
Ligeramente
significativos. Nada significativos.
SI NO
SI NO
Nada frecuente.Ligeramente
frecuente.
Moderadamente
frecuente. Muy frecuente.
Extremadamente
frecuente.
Ofrecerle ser el nuevo formador de los nuevos empleados de su área.
Tener una buena comunicación con su superior inmediato.
Ambiente laboral agradable y camaradería.
Ofrecerle beneficios para su núcleo familiar.
Aumento del 20% de su sueldo, de acuerdo a un plan de remuneración variable
por resultados.
A partir de su experiencia laboral, ¿ha encontrado en esta compañía beneficios
diferenciadores que motivan su permanencia en la misma?
¿Cree que el conjunto de beneficios (salario emocional) que usted recibe
satisfacen sus necesidades de tipo personal, y brindan beneficios para su núcleo
familiar, logrando mejorar su calidad de vida y su entorno?
Entregarle nuevas y mejores herramientas de trabajo.
Asignarle un plan de carrera para seguir desarrollándose en la empresa.
De los siguientes enunciados, ¿Cuáles considera usted que afectan en la atracción
y retención del talento humano en la compañía?
En caso de existir en la compañía prestaciones superiores a las que otorga la ley.
¿Qué tan significativo cree usted que son esos beneficios para la atracción y
retención del talento humano en su organización?
Delegarle la resolución de un problema complicado o trabajar en un proyecto
nuevo.
En términos generales, ¿considera usted que el ambiente de trabajo brinda la
posibilidad de relaciones amistosas?
¿Existen procedimientos a través de los cuales se atiendan sugerencias o reclamos
planteados por los colaboradores?
¿Con qué frecuencia considera Ud. Que la compañía se propende a la existencia
de un buen ambiente laboral?
El criterio de que a los colaboradores de la compañía les gusta trabajar en ella
porque brinda una buena imagen ante la sociedad, es según usted:
Los beneficios que la compañía brinda en lo laboral como capacitación,
formación, liderazgo, ¿considera usted permiten que evolucione y crezca
profesionalmente?
¿Cuáles cree que podrían ser, una vez aplicados, los efectos del salario emocional
en los colaboradores de la compañía?
Permitirle tener más tiempo libre para sus actividades personales.
Ofrecerle cursos de capacitación.
ÍTEMS
28
Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos
Para determinar la validez y confiabilidad de la encuesta elaborada por (Raza, 2013), se
utilizaron los siguientes métodos:
Validación con expertos
Se solicitó a un grupo de 6 docentes del Departamento de Ciencias Económicas
Administrativas y de Comercio de la Escuela Politécnica del Ejército, con conocimientos y
estudios en Salario Emocional, valorar los ítems de la encuesta en forma cualitativa y
cuantitativa. A continuación, se presenta el formato utilizado para la valoración cualitativa.
Tabla 5. Criterios para la validación con expertos cualitativa
CRITERIOS
APRECIACIÓN CUALITATIVA
Excelente Bueno Regular Deficiente
Presentación del instrumento
Calidad de redacción de los ítems
Pertinencia de las variables con los indicadores
Relevancia del contenido
Factibilidad de aplicación
Fuente: (Raza, 2013)
Los resultados obtenidos fueron favorables, 4 maestros consideraron que la presentación
de la encuesta era “Buena”, y 2 de ellos la calificaron como “Excelente”. Respecto a la calidad
de redacción de los ítems, 5 docentes la calificaron como “Buena” y 1 como “Regular”. En lo
que se refiere a la pertinencia de las variables con los indicadores, los 6 docentes encuestados
la calificaron como “Buena”. En lo que respecta a la relevancia del contenido, 4 maestros la
calificaron como “Buena” y 2 como “Excelente”. Finalmente, en la factibilidad de aplicación
se obtuvieron 3 calificaciones de “Buena” y 3 de “Excelente”.
Por otro lado, para la valoración cuantitativa, se utilizó el siguiente formato, en el que se
muestran además los resultados obtenidos tras su aplicación al grupo de expertos:
29
Tabla 6.Cuestionario: Validación con expertos cuantitativa
ÍTEM ESCALA
OBSERVACIONES DEJAR MODIFICAR ELIMINAR
1 0 5 1
2 4 2 0
3 0 2 4
4 5 1 0
5 1 5 0
6 2 4 0
7 1 4 1
8 4 2 0
9 5 1 0
10 0 3 3
11 5 1 0
12 1 5 0
13 6 0 0
14 0 1 5
15 0 5 1
Fuente: (Raza, 2013)
Como producto de estos resultados, se eliminaron 3 ítems del borrador de la encuesta que
originalmente contenía 15, estos fueron los ítems 3, 10 y 14, y se modificaron 6 de ellos en
cuanto a redacción, estos fueron los números 1, 5, 6, 7, 12 y 15.
Prueba piloto
Una vez modificados algunos ítems y eliminados otros, después de la validación con
expertos, se aplicó la encuesta a un 10% de la población a ser investigada, es decir a 7 personas.
Los resultados obtenidos reflejaron la necesidad de modificar 3 ítems en cuanto a redacción,
ya que eran de difícil comprensión para los encuestados (ítems 3, 7, y 10), sin embargo, los
ítems restantes así como el objetivo de la encuesta fueron de fácil comprensión, además los
encuestados se sintieron a gusto al responder a las preguntas, se demostró que la redacción de
la encuesta era clara, que las opciones de respuesta estaban relacionadas con las posibles
respuestas de los encuestados, y que las respuestas recopiladas reflejan la información que el
investigador requiere.
A través de la aplicación de la prueba piloto se pudo, además de determinar la idoneidad
del cuestionario, determinar el tiempo máximo necesario para su resolución, es decir 15
minutos.
30
Alfa de Cronbach
El cual es un método que evalúa la consistencia interna del conjunto de ítems o partes del
compuesto, haciendo uso de la siguiente fórmula:
Figura 6. Fórmula del Alfa de Cronbach
Fuente: (Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2009)
En donde n es el número de ítems, S2ies la varianza del ítem i, y S2x es la varianza total.
La aplicación de esta fórmula dio como resultado un 0,79%, por lo cual se logró
determinar la confiabilidad del instrumento.
- Análisis de rotación de personal:
Lo cual se logró a través de la aplicación de la fórmula de Idalberto Chiavenato: En el
cálculo del índice de rotación de personal para efectos de la planeación de RH, se utiliza la
siguiente ecuación:
Índice de Rotación de Personal=
Figura 7. Fórmula del Índice de rotación de personal
Fuente: (Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2009)
En donde:
A= Admisión de personal durante el período considerado (entradas)
D= Desvinculación de personal (por iniciativa de la empresa o por decisión de los
empleados) durante el período considerado (salidas).
PE= Período efectivo durante el período considerado. Puede ser obtenido sumando los
empleados existentes al comienzo y al final del período, y dividiendo entre dos.
31
MARCO REFERENCIAL
Consulting and Tax es una firma consultora especializada en áreas tales como Tributaria,
Financiera, Legal y Talento Humano. Actualmente se encuentra en la capacidad de formar
equipos de trabajo en Consultoría de Negocios Internacionales para lograr el desarrollo y
expansión de su empresa, con calidad y profesionalismo, presta servicios que resuelvan
preocupaciones y problemas empresariales.
A partir de su consolidación en el año 2002, se han caracterizado por entregar un servicio
que se adapte a las necesidades del cliente, ayudándolo a identificar problemas y poner a su
consideración soluciones; obteniendo como resultado final un trabajo que colabore en el
desarrollo de mejoras organizacionales y permita proyectar su negocio.
Misión
“Somos un equipo ejecutivo, comprometido a brindar un servicio confiable y de calidad;
con pasión y profesionalismo por lo que hacemos, siendo expertos en consultoría financiera,
tributaria, legal y talento humano, entregaremos a nuestros clientes resultados que satisfarán
sus necesidades y superarán sus expectativas.”
Visión
Con dinamismo, mejora continua y capacidad para adaptarse al cambio, desarrollaremos
nuestra práctica en Latinoamérica logrando el posicionamiento de nuestra marca a nivel
regional.
Filosofía de trabajo
En Consulting and Tax, ofrecemos servicios de consultoría empresarial para mejorar su
negocio, solucionar sus problemas y establecer su crecimiento y perpetuidad, a través de un
equipo de profesionales altamente capacitados y versátiles de acuerdo con las necesidades de
nuestros clientes, con quienes realizamos diversos tipos de trabajo, poniendo a su servicio
nuestras alianzas con expertos a fin de referir y obtener negocios que lograrán el
32
posicionamiento y expansión de su empresa o profesión. Nuestra metodología está marcada
por tres parámetros fundamentales que se convierten en nuestra filosofía de trabajo:
- Trabajo Personalizado
Nos agrada servir; trabajamos por y para nuestros clientes en forma personalizada,
logrando establecer una relación de negocios a largo plazo.
- Trabajo Oportuno
Con pro actividad y capacidad para adaptarnos al cambio, enfrentamos al entorno
globalizado y al dinamismo existente en el mercado.
- Trabajo Innovador
Conocer el entorno y establecer modelos predictivos nos permiten hacer un trabajo
innovador. Nuestro Talento Humano se encuentra identificado y comprometido con los
objetivos de su compañía.
Servicios
- Consultoría tributaria
Nuestra consultoría tributaria, es la mejor herramienta para salvaguardar sus bienes y
asegurar la continuidad de su negocio, puesto que está encaminada a eliminar riesgos fiscales
y optimizar la carga impositiva. Para ello, contamos con un gran equipo multidisciplinario de
expertos en el área fiscal, con conocimiento profundo de la normativa tributaria local e
internacional, realizamos nuestro trabajo bajo el análisis de tres escenarios: pasado, presente y
futuro para poder presentar sugerencias y recomendaciones y lograr mejoras continuas a sus
procesos empresariales.
Asesoría tributaria financiera.
Revisión tributaria de ejercicios anteriores.
Actualización de obligaciones tributarias.}
Cumplimiento tributario.
Reclamos y procesos administrativos.
Precios de transferencia.
- Consultoría financiera
A través de una adecuada consultoría financiera, estamos en la capacidad de asesorar al
equipo ejecutivo en la elaboración de presupuestos, en la estructuración financiera y la
33
presentación de resultados, utilizando estándares para los diferentes niveles de reportaje como
directorio, accionistas y gerencia interna, tanto de la empresa privada como pública, en donde
se adicionan estudios de proyectos de factibilidad e implementación de políticas de buen
gobierno corporativo. A través de modelos matemáticos y financieros, evaluamos proyectos,
modelos económicos, predicciones financieras, análisis de tendencias, aplicando
consideraciones cualitativas y cuantitativa, análisis y establecimiento de costos, manejo de
inventarios, análisis de activos fijos, optimización de la capacidad de trabajo, creación de
marcas y su impacto en los estados financieros, valoración de negocios, valoración de empresa,
duedilligence, todo esto basado en escenarios nacionales e internacionales.
Valoración de acciones, participaciones, negocios, proyectos y empresas.
Servicios contables y reestructuración contable.
Manejo de inventarios.
Auditoría de procedimientos convenidos.
Estructuración y análisis de presupuestos.
Revisión de políticas y controles.
NIIF’S
- Gestión del talento humano
La Gestión del Talento Humano en las organizaciones, entendido como un tema
estratégico, debe orientarse a incrementar la contribución y desarrollar el potencial de los
colaboradores. Por ello es importante poner en manos de profesionales expertos los procesos
relacionados con la gestión de talento humano.
Diseño de estructura orgánica y funcional.
Selección basada en competencias.
Programas de inducción.
Planes de carrera.
Programas de capacitación.
Modelos de gestión por competencias.
Gestión del desempeño.
Balance Score Card.
Cultura organizacional y clima laboral.
Manejo de comunicación organizacional.
34
Coaching ejecutivo.
Programación Neurolingüística.
Administración de nómina.
Asesoría en salud y seguridad ocupacional.
RESULTADOS
Presentación (tablas e ilustraciones)
Índice de Rotación de Personal del Primer Trimestre
Una vez calculado el índice de rotación de personal existente, antes de aplicar el plan de
salario emocional se obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 7. Admisiones y salidas entre enero y marzo
Figura 8. Cálculo del índice de rotación de personal primer trimestre.
Encuesta para determinar la existencia de Salario Emocional
35
Tabla 8. Encuesta para determinar la existencia de Salario Emocional
PREGUNTA OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE
¿Considera usted que existen en la
organización beneficios adicionales a
los que dicta la ley, que satisfacen sus
necesidades personales y
profesionales?
SI 5 22,73%
NO 17 77,27%
¿Cree usted que estos beneficios
adicionales motivan su permanencia
en la organización?
SI 2 40,00%
NO 3 60,00%
¿Cree usted que la organización se
preocupa por encontrar para sus
colaboradores un equilibrio entre su
vida personal y profesional?
SI 7 31,82%
NO 15 68,18%
¿Cree usted que la organización se
preocupa por atender y gestionar sus
sugerencias y reclamos?
SI 8 36,36%
NO 14 63,64%
¿Cree usted que la organización se
preocupa por establecer vías que
faciliten la comunicación entre
colaboradores de diferentes
jerarquías?
SI 13 59,09%
NO 9 40,91%
¿Cree usted que la organización
brinda a sus colaboradores la
posibilidad de capacitarse?
SI 4 18,18%
NO 18 81,82%
¿Cree usted que la organización
brinda a sus colaboradores un plan de
desarrollo?
SI 3 13,64%
NO 19 86,36%
¿Conoce usted lo que es el "Salario
Emocional"?
SI 6 27,27%
NO 16 72,73%
Elija la respuesta que más se alinee a
su concepción de lo que significa
"Salario Emocional":
Beneficios tangibles que
entrega la empresa a sus
colaboradores, adicional
al salario.
3 50,00%
Beneficios de ley que
entrega la empresa a sus
colaboradores, como
afiliación al seguro
social, salario, décimos,
vacaciones, pago de
horas extras, etc.
1 16,67%
Beneficios intangibles
que entrega la empresa a
sus colaboradores,
adicional a la
remuneración
económica.
2 33,33%
Fuente: Cuestionario de Salario Emocional (Raza, 2013), adaptado por Michelle Montalvo
En las preguntas cerradas se observa una marcada tendencia hacia el “NO”: 77,27% de la
población encuestada considera que la empresa no brinda beneficios adicionales a los que dicta
la ley, similar a un 68,18% que cree que la organización no se preocupa por conseguir un
equilibrio entre la vida personal y profesional de los colaboradores. De la misma forma, un
86,36% afirma que la empresa no brinda planes de desarrollo, resultado que concuerda con un
36
81,82% que dice no tener la posibilidad de capacitarse. Finalmente, cuando se consultó sobre
la definición que tenían los encuestados del salario emocional, se evidencia un claro
desconocimiento: el 72,73% no conoce su significado, y del 27,27% que afirmó conocerlo,
apenas el 33,33% acertó en su respuesta.
Cuestionario de Salario Emocional
En caso de existir en la compañía prestaciones superiores a las que otorga la ley. ¿Qué
tan significativos cree usted que son esos beneficios para la atracción y retención del
talento humano en su organización?
Tabla 9. Prestaciones - Atracción y retención de talento
OPCIÓN CANTIDAD PORCENTAJE
Extremadamente significativos 4 18,2%
Muy significativos 9 40,9%
Moderadamente significativos 1 4,5%
Ligeramente significativos 3 13,6%
Nada significativos 5 22,7%
Fuente: Cuestionario de Salario Emocional (Raza, 2013), adaptado por Michelle Montalvo
El 59,1% de la población encuestada considera que los beneficios que otorga la
organización además de las que entrega la ley, son extremadamente o muy significativos para
la atracción y retención de talento humano, frente a un 36,3% que los considera como
ligeramente o nada significativos.
A partir de su experiencia laboral, ¿ha encontrado en esta compañía beneficios
diferenciadores que motivan su permanencia en la misma?
Tabla 10. Beneficios diferenciadores
OPCIÓN CANTIDAD PORCENTAJE
Si 11 50%
No 11 50%
Fuente: Cuestionario de Salario Emocional (Raza, 2013), adaptado por Michelle Montalvo
El 50% de la población encuestada ha encontrado en la empresa beneficios que motivan
su permanencia en la misma, mientras que el 50% restante no los ha encontrado.
37
¿Cree que el conjunto de beneficios (salario emocional) que usted recibe satisfacen sus
necesidades de tipo personal, y brindan beneficios para su núcleo familiar, logrando
mejorar su calidad de vida y su entorno?
Tabla 11. Satisfacción de necesidades
OPCIÓN CANTIDAD PORCENTAJE
Si 7 31,8%
No 15 68,2%
Fuente: Cuestionario de Salario Emocional (Raza, 2013), adaptado por Michelle Montalvo
El 68,2% de la población investigada considera que el conjunto de beneficios que recibe
NO satisface sus necesidades de tipo personal, ni brindan beneficios para su núcleo familiar,
mientras que el 31,8% considera que SÍ lo hacen.
En términos generales, ¿considera usted que el ambiente de trabajo brinda la
posibilidad de relaciones amistosas?
Tabla 12. Relaciones Laborales
OPCIÓN CANTIDAD PORCENTAJE
Si 20 90,9%
No 2 9,1%
Fuente: Cuestionario de Salario Emocional (Raza, 2013), adaptado por Michelle Montalvo
En su gran mayoría, los encuestados consideran que el ambiente de trabajo brinda la
posibilidad de generar relaciones amistosas, representados por un 90,9%, mientras que el 9,1%
consideran que el ambiente laboral NO permite generar este tipo de relaciones.
¿Existen procedimientos a través de los cuales se atiendan sugerencias o reclamos
planteados por los colaboradores?
Tabla 13. Sugerencias y reclamos planteados por los colaboradores
OPCIÓN CANTIDAD PORCENTAJE
Si 7 31,8%
No 15 68,2%
Fuente: Cuestionario de Salario Emocional (Raza, 2013), adaptado por Michelle Montalvo
El 68,2% de la población encuestada considera que NO existen en la empresa
procedimientos a través de los cuales se atienden sugerencias o reclamos planteados por los
colaboradores, mientras que el 31,8% considera que SI existen.
38
¿Con qué frecuencia considera usted que la compañía propende a la existencia de un
buen ambiente laboral?
Tabla 14. Ambiente laboral
OPCIÓN CANTIDAD PORCENTAJE
Extremadamente frecuente 0 0%
Muy frecuente 5 22,7%
Moderadamente frecuente 4 18,2%
Ligeramente frecuente 9 40,9%
Nada frecuente 4 18,2%
Fuente: Cuestionario de Salario Emocional (Raza, 2013), adaptado por Michelle Montalvo
En su mayoría, la población considera que la compañía propende a la existencia de un
buen ambiente laboral de forma ligeramente o nada frecuente, evidenciándose en el porcentaje
obtenido en estas opciones, es decir 59,1%, frente a un 40,9% que considera que esto se da de
forma moderada, y muy frecuente.
El criterio de que a los colaboradores de la compañía les gusta trabajar en ella porque
brinda una buena imagen ante la sociedad, es según usted:
Tabla 15. Imagen de la compañía
OPCIÓN CANTIDAD PORCENTAJE
Extremadamente importante 2 9,1%
Muy importante 9 40,9%
Moderadamente importante 7 31,8%
Ligeramente importante 1 4,5%
Nada importante 3 13,6%
Fuente: Cuestionario de Salario Emocional (Raza, 2013), adaptado por Michelle Montalvo
El 50% de la población investigada considera que el criterio de que a los colaboradores
de la compañía les gusta trabajar en ella porque brinda una buena imagen ante la sociedad es
extremadamente y muy importante, mientras que el 18,1% de los encuestados afirma que es
ligeramente o nada importante.
Los beneficios que la compañía brinda en lo laboral como capacitación, liderazgo,
¿considera usted permiten que evolucione y crezca profesionalmente?
Tabla 16. Crecimiento profesional.
OPCIÓN CANTIDAD PORCENTAJE
Si 13 59,1%
No 9 40,9%
Fuente: Cuestionario de Salario Emocional (Raza, 2013), adaptado por Michelle Montalvo
39
El 59,1% de la población encuestada considera que los beneficios que la compañía brinda
en lo laboral como capacitación, liderazgo, permiten que evolucione y crezca
profesionalmente, mientras que el 40,9% considera que NO lo permite.
¿Cuáles cree que podrían ser, una vez aplicados, los efectos del salario emocional en los
colaboradores de la compañía?
Tabla 17. Efectos del salario emocional
OPCIÓN CANTIDAD PORCENTAJE
Lealtad con la organización 11 50%
Motivación 15 68,2%
Permanencia en la organización 11 50%
Filiación a la compañía 2 9,1%
Ninguno 2 9,1%
Fuente: Cuestionario de Salario Emocional (Raza, 2013), adaptado por Michelle Montalvo
La motivación, la lealtad y la permanencia en la organización fueron las opciones más
seleccionadas mientras que la filiación y ninguno, fueron las respuestas con menor porcentaje
(tomando en cuenta que cada persona encuestada podía escoger varias opciones).
De los siguientes enunciados, ¿Cuáles considera usted que afectan en la atracción y
retención del talento humano en la compañía?
Tabla 18. Factores que influyen en la atracción y retención del talento
OPCIÓN CANTIDAD PORCENTAJE
Inestabilidad sobre la permanencia en la organización 10 45,5%
Falta de identificación con la compañía 12 54,5%
Inestabilidad emocional – familiar 7 31,8%
Falta de cumplimiento de objetivos 4 18,2%
Mal clima laboral 10 45,5%
Fuente: Cuestionario de Salario Emocional (Raza, 2013), adaptado por Michelle Montalvo
Las opciones de los factores que influyen en la atracción y retención del talento humano
por las que la población se inclinó en su mayoría (considerando que cada uno de ellos podían
escoger varias alternativas) fueron: falta de identificación con la compañía e inestabilidad sobre
la permanencia en la organización y mal clima laboral, en menor porcentaje inestabilidad
emocional-familiar y falta de cumplimiento de objetivos.
40
El principal motivo que le lleva a permanecer en esta compañía es:
Tabla 19. Motivo para permanecer en la compañía
OPCIÓN CANTIDAD PORCENTAJE
Seguridad en su puesto de trabajo 5 22,7%
Trabajo con retos desafiantes 2 9,1%
Compañía bien dirigida 0 0%
Empresa innovadora y con futuro 2 9,1%
Confort y poco estrés 0 0%
Desarrollo profesional 3 13,6%
Empresa líder en el sector 0 0%
Misión y valores corporativos 0 0%
Respeto por el estilo de vida 1 4,5%
Necesidad de trabajo 8 36,4%
Sueldo 0 0%
No sabe 1 4,5%
Fuente: Cuestionario de Salario Emocional (Raza, 2013), adaptado por Michelle Montalvo
Respecto al principal motivo que lleva a los colaboradores a permanecer en la compañía,
(tomando en cuenta que cada encuestado podía escoger varias alternativas) la opción
NECESIDAD DE TRABAJO fue la más popular, con un 36,4%, seguida por la seguridad en
el puesto, con un 22,7%. En uno de los casos, las opciones menos seleccionadas por los
encuestados fueron: RESPETO POR EL ESTILO DE VIDA, y en otros, las personas no tenían
una idea clara de la razón por la que permanecen en la organización. Opciones como SUELDO,
y MISION Y VALORES CORPORATIVOS, no fueron tomadas en cuenta al momento de
seleccionar opciones.
A continuación, usted encontrará una serie de enunciados a los cuales debe calificar de 1
a 10. Considerado 10 como el más importante y 1 al menos valioso, dentro de su ámbito
laboral. Por favor seleccione la respuesta adecuada para cada concepto.
Tabla 20. Varios aspectos de salario emocional
ENUNCIADO
OPCIÓN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
N° % N° % N° % N° % N° % N° % N° % N° % N° % N° %
Delegarle la resolución de un problema complicado o trabajar en
un proyecto nuevo
2 9 0 0 1 5 0 0 1 5 2 9 4 18 8 36 1 5 3 14
Permitirle tener más tiempo libre
para sus actividades personales. 2 9 1 5 4 18 1 5 2 9 1 5 4 18 3 14 1 5 3 14
Ofrecerle cursos de capacitación. 2 9 1 5 2 9 1 5 2 9 0 0 1 5 4 18 2 9 7 32
Entregarle nuevas y mejores herramientas de trabajo.
2 9 0 0 2 9 1 5 2 9 2 9 0 0 4 18 1 5 8 36
Asignarle un plan de carrera para
seguir desarrollándose en la
empresa.
2 9 1 5 0 0 0 0 0 0 2 9 4 18 4 18 3 14 6 27
41
Fuente: Cuestionario de Salario Emocional (Raza, 2013), adaptado por Michelle Montalvo
Tabla 21. Valoración para interpretación de los resultados obtenidos en la Tabla 22
Tabla de interpretación
Valoración Interpretación
1 Nada importante
2 Poco importante
3 Moderadamente importante
4 Moderadamente importante
5 Moderadamente importante
6 Moderadamente importante
7 Moderadamente importante
8 Importante
9 Muy importante
10 Extremadamente importante
Fuente: Cuestionario de Salario Emocional (Raza, 2013), adaptado por Michelle Montalvo
Tabla 22. Resultados más relevantes de la Tabla 22
Fuente: Cuestionario de Salario Emocional (Raza, 2013), adaptado por Michelle Montalvo
Ofrecerle ser el nuevo formador de
los nuevos empleados de su área. 2 9 1 5 0 0 0 0 2 9 2 9 5 23 4 18 1 5 5 23
Tener una buena comunicación con su superior inmediato.
1 5 1 5 0 0 1 5 1 5 0 0 3 14 5 23 3 14 7 32
Ambiente laboral agradable y
camaradería. 1 5 1 5 0 0 1 5 1 5 1 5 1 5 5 23 2 9 9 41
Ofrecerle beneficios para su
núcleo familiar. 2 9 0 0 2 9 1 5 2 9 1 5 2 9 3 14 4 18 5 23
Aumento del 20% de su sueldo, de
acuerdo con un plan de remuneración variable por
resultados.
2 9 0 0 1 5 1 5 1 5 0 0 1 5 6 27 5 23 5 23
SALARIO EMOCIONAL
Enunciado Cantidad de
Personas Valoración Interpretación
Delegarle la resolución de un problema
complicado o trabajar en un proyecto nuevo. 8 8 Importante
Permitirle tener más tiempo libre para sus
actividades personales. 4 3,7
Moderadamente
/
Extremadamente
importante
Ofrecerle cursos de capacitación. 7 10 Extremadamente
importante
Entregarle nuevas y mejores herramientas de
trabajo. 8 10
Extremadamente
importante
Asignarle un plan de carrera para seguir
desarrollándose en la empresa. 6 10
Extremadamente
importante
Ofrecerle ser el nuevo formador de los nuevos
empleados de su área. 5 7,10
Moderadamente
/
Extremadamente
importante
Tener una buena comunicación con su superior
inmediato. 7 10
Extremadamente
importante
Ambiente laboral agradable y camaradería. 9 10 Extremadamente
importante
Ofrecerle beneficios para su núcleo familiar. 5 10 Extremadamente
importante
Aumento del 20% de su sueldo, de acuerdo con
un plan de remuneración variable por resultados. 6 8 Importante
42
Entre los enunciados marcados como más importantes por las personas encuestadas se
encuentran: capacitación, herramientas de trabajo, plan de carrera, comunicación, ambiente
laboral, beneficios para el núcleo familiar, mientras que uno de los menos valorados fue:
tiempo libre para actividades personales.
Plan de Salario Emocional
Después de indagar sobre los requerimientos y necesidades del personal, se diseñó y
aplicó el Plan de Salario Emocional, que abarca los siguientes aspectos: atención y gestión
sobre reclamos y sugerencias, ambiente laboral, capacitación, identificación con la compañía,
herramientas de trabajo, plan de carrera, comunicación, beneficios para el núcleo familiar y
equilibrio entre la vida personal y profesional, este plan se detalla a continuación:
Tabla 23. Plan de Salario Emocional
PLAN DE SALARIO EMOCIONAL
Atención y gestión sobre reclamos y sugerencias
Se colocará al ingreso de las instalaciones un buzón de sugerencias en el que los colaboradores puedan detallar reclamos y
sugerencias.
Mediante la opción de sugerencias para clientes que existe en la página web de la empresa, los colaboradores podrán
enviar también sus reclamos y demás, de forma anónima.
Ambiente laboral
Se realizará de forma quincenal un desayuno corporativo, en el que cada miembro del equipo debe aportar con un
alimento.
Capacitación
Mediante una DNC, se determinarán las capacitaciones que cada colaborador requiere para realizar sus actividades de
forma más eficiente, y se elaborará un cronograma de capacitación anual para todos los trabajadores, asignando un
presupuesto único.
Identificación con la compañía
KIT DE BIENVENIDA: Se entregará tanto al personal actual como al personal nuevo un kit de bienvenida que constará
de: cuaderno, esferográfico, sombrilla y USB con logo de la firma.
Herramientas de trabajo
Se evaluarán el estado de los computadores y teléfonos de los que dispone actualmente el personal, se renovarán o se
repararán los equipos que lo requieran.
Plan de carrera
Los mejores colaboradores de cada área tendrán derecho a participar de forma semestral en concursos internos realizado
por el Dpto. de RRHH, para ser considerados en plazas vacantes, e incluso para generar nuevas plazas de acuerdo con la
necesidad.
Comunicación
1 hora cada semana se encontrarán abiertas las puertas de las oficinas de las Gerencias y Jefaturas, para que el colaborador
que lo desee pueda conversar con ellos, cualquiera sea el tema.
Beneficios para el núcleo familiar
43
Se entregarán seguros de vida y salud a cada colaborador, el mismo que incluirá atención médica para sus familiares hasta
segundo grado de consanguinidad.
Equilibrio entre la vida personal y profesional
En base a las evaluaciones al desempeño que se realizan de forma semestral, los trabajadores mejor puntuados tendrán
derecho a tomar un viernes al mes, medio día libre para sus actividades personales.
Autor: Investigadora
De estos aspectos propuestos, dos no pudieron ser aplicados por falta de presupuesto y
aprobación por parte del Departamento Financiero: herramientas de trabajo, y beneficios para
el núcleo familiar.
Encuesta para evaluar la efectividad de la aplicación del Plan de Salario Emocional
Tabla 24. Encuesta para evaluar la efectividad de la aplicación del Plan de Salario
Emocional
PREGUNTA OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE
Las prestaciones que la compañía incorporó en favor
de sus colaboradores a partir del mes de abril de 2017,
¿qué tan significativas cree usted que son para la
retención del talento humano en su organización?
Extremadamente
significativos. 1 4,55%
Muy significativos. 9 40,91%
Moderadamente
significativos. 5 22,73%
Ligeramente significativos. 4 18,18%
Nada significativos. 3 13,64%
¿Los beneficios que la compañía incorporó, motivan
su permanencia en la misma?
SI 12 54,55%
NO 10 45,45%
¿Cree que los beneficios que la compañía incorporó
satisfacen sus necesidades de tipo personal, y brindan
beneficios para su núcleo familiar, logrando mejorar
su calidad de vida y su entorno?
SI 9 40,91%
NO 13 59,09%
¿Considera usted que el ambiente de trabajo brinda
la posibilidad de establecer relaciones amistosas?
SI 15 68,18%
NO 7 31,82%
¿Existen hoy en día procedimientos a través de los
cuales se atiendan sugerencias y reclamos de los
colaboradores?
SI 14 63,64%
NO 8 36,36%
¿Con qué frecuencia considera usted que la compañía
propende a la existencia de un buen ambiente
laboral?
Extremadamente frecuente. 0 0,00%
Muy frecuente. 7 31,82%
Moderadamente frecuente. 8 36,36%
Ligeramente frecuente. 3 13,64%
Nada frecuente. 4 18,18%
El criterio de que a los colaboradores de la compañía
les gusta trabajar en ella porque brinda una buena
imagen ante la sociedad, es según usted:
Extremadamente
importante. 1 4,55%
Muy importante. 3 13,64%
Moderadamente importante. 10 45,45%
Ligeramente importante. 5 22,73%
Nada importante. 3 13,64%
SI 9 40,91%
44
Los beneficios que la compañía brinda en lo laboral
como capacitación, formación, liderazgo, ¿considera
usted permiten que evolucione y crezca
profesionalmente?
NO 13 59,09%
¿Cuáles cree que fueron los efectos del salario
emocional en los colaboradores de la compañía?
Lealtad con la organización. 6 27,27%
Motivación. 4 18,18%
Permanencia en la
compañía. 9 40,91%
Filiación a la compañía. 2 9,09%
Ninguno. 1 4,55%
El principal motivo que le lleva a permanecer en esta
compañía es:
Seguridad en su puesto. 4 18,18%
Trabajo con retos
desafiantes. 2 9,09%
Compañía bien dirigida. 0 0,00%
Empresa innovadora. 2 9,09%
Beneficios organizacionales. 5 22,73%
Desarrollo profesional. 4 18,18%
Empresa líder en el sector. 0 0,00%
Misión y valores
corporativos. 0 0,00%
Respeto por el estilo de
vida. 1 4,55%
Necesidad de trabajo. 3 13,64%
Sueldo. 0 0,00%
No sabe 1 4,55%
Fuente: Cuestionario de Salario Emocional (Raza, 2013), adaptado por Michelle Montalvo
Índice de rotación de personal del Segundo Trimestre
Se calculó el índice de rotación de personal una vez aplicado el plan de salario emocional
y la encuesta para determinar la efectividad del mismo, obteniendo los resultados a
continuación detallados:
Tabla 25. Admisiones y salidas entre abril y junio
Autor: Investigadora
Figura 9. Cálculo de índice de rotación de personal segundo trimestre.
45
Se logró reducir el índice de rotación de personal en un 7,41%, logrando así el objetivo
principal de esta investigación.
Análisis y discusión de resultados
En la presente investigación, se planteó el tema salario emocional y rotación de personal
en la empresa Consulting and Tax, para lo cual se aplicó la encuesta que buscaba determinar
la existencia de salario emocional en la organización(Anexo No. 3), obteniendo como resultado
final, que el 72,27%, considera que NO existen en la organización beneficios adicionales a los
que dicta la ley, estos resultados no concuerdan con los obtenidos por (Padilla, 2015), quien
determinó que el 73% de los colaboradores del INM consideraban que existía Salario
Emocional antes de la aplicación del plan.
Por otro lado, el 63,64% que cree que la organización NO se preocupa por atender y
gestionar sus sugerencias y reclamos, similar al 58% obtenido por (Raza, 2013) en este ítem.
Un 81,82% considera que la firma no brinda a sus colaboradores la posibilidad de
capacitarse, resultado que concuerda con un 66% de los encuestados por (Raza, 2013).
Al analizar los índices de rotación de personal en la firma, se obtuvo inicialmente un
índice de 14,81%. Otras investigaciones arrojan resultados similares como la realizada por
Raza (2013) en HOSPIPLAN cuya rotación de personal en el mes de mayo 2012 fue de 9,76%.
Posterior a esto, se aplicó el Cuestionario de Salario Emocional elaborado por (Raza,
2013), con el cual se determinó que el 68,2% de la población investigada considera que el
conjunto de beneficios que recibe NO satisfacen sus necesidades de tipo personal, ni brindan
beneficios para su núcleo familiar, el mismo porcentaje de la población afirma que NO existen
en la empresa procedimientos a través de los cuales se atienden sugerencias o reclamos. Y en
su mayor parte, los encuestados eligieron a la motivación, la lealtad y la permanencia en la
organización como los principales efectos que podría provocar el salario emocional.
Se elaboró y aplicó un Plan de Salario Emocional, basado en los resultados obtenidos en
el diagnóstico previo.
46
Una vez aplicado el plan de salario emocional, se aplicó una encuesta para determinar la
incidencia que tuvo la aplicación de estos beneficios adicionales, en la reducción de los índices
de rotación(Anexo No. 5), obteniendo una respuesta positiva: un 54,55% cree que estos
beneficios motivan su permanencia en la organización, resultado similar al obtenido por (Páez,
2014), ya que un 43,33% está de acuerdo al afirmar que los beneficios incorporados motivan
su permanencia, y un 28,33% está totalmente de acuerdo.
Un 40,91% de las personas encuestadas considera que los beneficios incorporados
satisfacen sus necesidades personales, estos resultados se pueden contrastar con un 51,67%
obtenido por (Páez, 2014) al plantear la misma pregunta.
Mientras que el 22,73% considera que el principal motivo que los lleva a permanecer en
la compañía son los beneficios organizacionales. Estos resultados se pueden comparar con los
obtenidos por Páez (2014) quien manifiesta en su investigación que, al aplicar el plan de salario
emocional, la percepción de los colaboradores cambió: un 55,33% considera ahora que la
organización incrementó beneficios sociales y empresariales como estrategia de retención del
talento.
Se realizó el análisis de la aplicación del plan de salario emocional y su relación con la
rotación de personal consiguiendo resultados positivos disminuyendo la rotación del personal
en un 50% correspondiente al 7.41% en el segundo trimestre del 2017. Estos resultados tienen
relación con los obtenidos por (Páez, 2014), quien logró disminuir los índices de rotación de
personal de la empresa Panatlantic Logistics en un 50,45%: de un 19,82% en el primer trimestre
a un 10% el tercer trimestre.
Comprobación de hipótesis
Las hipótesis que se establecieron para esta investigación fueron:
Hi.: El salario emocional reduce los niveles de rotación de personal en la empresa
Consulting and Tax.
Ho.: El salario emocional no reduce los niveles de rotación de personal en la empresa
Consulting and Tax.
47
Al analizar los resultados arrojados por el cuestionario de Salario Emocional, cuando se
consultó sobre el principal motivo por el que los colaboradores de la empresa Consulting and
Tax permanecen en la organización, notamos que en un porcentaje representativo del 36,4%,
los trabajadores se ven motivados a permanecer en ella debido a que necesitan trabajo, mas no
se ven motivados por razones como la existencia de trabajo con retos desafiantes, desarrollo
profesional, misión y valores corporativos, o el hecho de trabajar en una empresa líder en el
sector, innovadora y con futuro, produciéndose un índice de rotación de personal del 14.81%
resultado obtenido en el primer trimestre del 2017, mientras que al aplicar un plan de salario
emocional, el índice bajó a un7.41% al finalizar el segundo trimestre del 2017. Por lo tanto, se
descarta la hipótesis nula y se comprueba la hipótesis principal: El salario emocional reduce
los niveles de rotación de personal en la empresa Consulting and Tax.
48
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
- Se obtuvo apoyo por parte de los directivos, para diagnosticar, elaborar y aplicar
el plan de Salario Emocional, pese a que no se aplicaron todas las estrategias
propuestas, ya que constituían un gasto que salía del presupuesto establecido por
el Departamento Financiero para el Departamento de Recursos Humanos.
- Se determinó que en la firma no existían actividades destinadas a implementar un
Plan de Salario Emocional, e incluso los colaboradores desconocían sobre la
existencia del mismo.
- El índice de rotación de personal antes de aplicar el plan de Salario Emocional
era alto: 14,81% en el primer trimestre, es decir entre enero y marzo de 2017.
- Una vez aplicado el plan de Salario Emocional, en el mismo que constaban los
siguientes factores: atención y gestión sobre reclamos y sugerencias de los
colaboradores, ambiente laboral, capacitación, identificación con la compañía,
herramientas de trabajo, plan de carrera, comunicación, beneficios para el núcleo
familiar, y equilibrio entre la vida personal y profesional, no se pudieron aplicar
los siguientes: herramientas de trabajo y beneficios para el núcleo familiar, por
falta de presupuesto.
- Se redujo el índice de rotación de personal de un 14,81% reflejado entre enero y
marzo, a un 7,41% reflejado entre abril y junio de 2017.
49
Recomendaciones
De acuerdo con los resultados obtenidos en la investigación sobre salario emocional y
rotación de personal, recomiendo que:
- La firma Consulting and Tax aplique el plan de Salario Emocional en su totalidad,
ya que los factores que no pudieron ser atacados forman parte de los más
influyentes frente a los índices de rotación de personal.
- Que la aplicación de los incentivos mediante el plan de Salario Emocional
sugerido, se mantengan por parte de la empresa para que así el personal pueda
alinearse e identificarse en mayor medida con las estrategias organizacionales, ya
que el personal no se ve motivado a realizar de manera óptima sus actividades
diarias solamente por la necesidad de trabajo, sino por beneficios adicionales que
le brinde la compañía.
- Que los estudiantes de décimo semestre inicien su investigación de forma
temprana, para que el desarrollo de su trabajo de titulación tenga acompañamiento
permanente del docente a cargo y pueda en este tiempo solventar todas sus dudas.
- Que la Facultad de Ciencias Psicológicas y sus docentes incentiven y fomenten
la investigación, no solo en décimo semestre como un requisito de titulación, sino
desde los primeros escaños.
50
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Talento Humano. (5 de Marzo de 2013). http://talentohumanofaba2013.blogspot.com.
Obtenido de http://talentohumanofaba2013.blogspot.com:
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humano.html
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ANEXOS
Anexo No. 1: Plan Aprobado
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
Salario Emocional y Rotación de Personal en la Empresa Consulting and Tax
2017
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD CIENCIAS PSICOLÓGICAS
Carrera:
Psicología industrial.
Líneas de investigación:
Diagnóstico situacional de las organizaciones.
Sub línea de investigación:
Evaluación y diagnóstico de niveles de: desempeño organizacional, satisfacción, cultura,
clima, motivación, productividad laboral.
Nombres y apellidos del estudiante:
Michelle Estefanía Montalvo Poveda.
Nombres y apellidos del tutor:
Dr. Benjamín Meza
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Título
Salario emocional y rotación de personal en la empresa Consulting and Tax.
Planteamiento del problema
En años recientes se han realizado varias investigaciones en torno al salario emocional,
así como a la rotación de personal, las mismas que constituyen estudios relevantes en el tema
que compete al presente trabajo, por lo cual serán mencionadas como antecedentes al mismo,
con el fin de lograr una visión global del tema a tratar.
(Páez, 2014); a través de su trabajo de investigación en el que aplicó un plan de salario
emocional con el fin de disminuir los índices de rotación de personal de la empresa Panatlantic
Logistics, consiguió resultados positivos, ya que el diagnóstico obtenido de la organización
reveló que los colaboradores consideraban que los incentivos no económicos que reciben no
les han permitido mejorar la calidad de su trabajo, sino sólo satisfacer sus necesidades
personales, mientras que, posterior a la aplicación del plan de salario emocional, la percepción
de los colaboradores cambió: un 55,33% de la población estudiada considera que la
organización incrementó beneficios sociales y empresariales como estrategia de retención del
talento, un 80% considera que la empresa se preocupa ahora por cuidar y mejorar el ambiente
laboral, en pro del cumplimiento de los objetivos personales y empresariales, y finalmente, se
logró establecer un equilibrio entre la vida personal y la vida profesional, afirmación con la
que concuerda un 95% de la población estudiada. Como comprobación de la hipótesis que
mencionaba que el salario emocional permite reducir los índices de rotación de personal, el
índice previo a la aplicación del plan fue de 19,82%, y posterior a la misma el resultado fue un
12,71%. Los elementos que permitieron obtener este resultado, según el autor, son los
elementos del salario emocional: intrínsecos (satisfacción en el trabajo, delegación de
responsabilidad, reconocimiento del trabajo) y extrínsecos (remuneración flexible, medidas de
conciliación de la vida personal con la laboral, servicios complementarios).
Al considerar trabajos realizados en el Ecuador se tratará los siguientes (Pullupaxi, 2014),
en su investigación, propuso al salario emocional como factor para mejorar el desempeño de
los empleados de la empresa HOSPIPLAN Cía. Ltda. El autor presenta 4 categorías de salario
emocional: retribución estándar (remuneración adicional al salario bruto), retribución por
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beneficios sociales, retribución de conciliación (flexibilidad de horarios, jornadas reducidas,
teletrabajo) y retribución emocional (motivación, clima laboral y relación con los jefes). De
estos aspectos, el predominante respecto a impacto sobre el desempeño de los colaboradores
de la empresa fue el de retribución estándar, que hace referencia a capacitaciones, agasajos y
festejos, préstamos y anticipos, reconocimientos y apoyo en relación con calamidades
domésticas y accidentes fortuitos, el mismo que obtuvo un 50% de aceptación cuando se
investigó sobre su nivel de satisfacción en la población. De igual forma, un 56,52% de los
colaboradores investigados considera que el salario emocional es satisfactorio en la
organización.
Respecto a desempeño laboral, se obtuvo que un 69,57% de los trabajadores cumple con
el desempeño esperado, mientras que un 6,52% supera el desempeño esperado.
Al realizar la correlación de ambas variables, el resultado obtenido nos indica que la
mayor parte de los colaboradores cumple con el desempeño esperado a la vez que se sienten
satisfechos con los beneficios de retribución no monetaria otorgados por la empresa, datos con
los cuales se logra aprobar la hipótesis inicial: el salario emocional implementado en
HOSPIPLAN tiene influencia en el desempeño laboral de sus colaboradores.
Otros trabajo sobre el mismo tema, (Raza, 2013) propone la aplicación de un plan de
salario emocional en la empresa HOSPIPLAN, con el fin de reducir los índices de rotación de
personal. Los resultados obtenidos indican que los factores que elevan los índices de rotación
de personal son: inadecuado ambiente laboral, capacitación, inseguridad sobre la permanencia
en la organización, reducida imagen corporativa de la empresa. Y una vez aplicado el plan de
Salario Emocional, se obtienen resultados positivos, logrando motivar la lealtad a la
organización, permanencia, motivación, factores claramente reflejados en el bienestar de los
trabajadores y en los índices de rotación.
Considerando los estudios que se han realizado recientemente, en torno a las variables
salario emocional y rotación de personal, tanto a nivel nacional como internacional, y que se
han tomado en cuenta en este trabajo de investigación como antecedentes al mismo, se
determina la siguiente pregunta:
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Formulación del problema
¿Cómo un plan de salario emocional permite reducir los índices de rotación de personal en la
empresa Consulting and Tax?
Preguntas de investigación
¿Existe un plan de salario emocional en la empresa Consulting and Tax?
¿Cuáles son los índices de rotación de personal en la empresa Consulting and Tax?
¿Cómo la aplicación de un salario emocional puede minimizar la rotación de personal en
la empresa Consulting and Tax?
Objetivos
Objetivo general.
- Aplicar un plan de salario emocional que permita minimizar el índice de
rotación de personal en la empresa Consulting and Tax.
Objetivos específicos.
- Conocer la existencia un plan de salario emocional en la empresa Consulting
and Tax.
- Identificar los índices de rotación de personal en la empresa Consulting and
Tax.
- Determinar si el salario emocional minimiza la rotación de personal en la
empresa Consulting and Tax.
Justificación del problema
La magnitud de esta investigación se puede determinar gracias a algunos estudios
internacionales que se han realizado en torno a las variables objeto de estudio, uno de ellos lo
realiza (Cabrera, 2010), quien desarrolla en México D.F. un trabajo de investigación en el cual
propone el diseño de una nueva metodología de captación, desarrollo y retención de talentos
para generar en los pequeños despachos contables de la ciudad una ventaja competitiva que les
permita crecer y fortalecerse. Las micro, pequeñas y medianas empresas (grupo dentro del cual
se ha clasificado a los pequeños despachos contables), representan el segmento de la economía
que aporta el mayor número de empleados ocupados a nivel mundial, por lo cual esta
investigación puede ayudar a crear una ventaja competitiva no sólo a estos despachos, sino a
todo el grupo de PYMES. Esta metodología propuesta por el investigador se basa en los
siguientes factores: niveles de inteligencia, capacidad, acción y compromiso de los contadores,
así como el salario emocional, considerado en el estudio como el equilibrio de la vida
59
profesional con la vida personal de los colaboradores, el mismo que puede ayudar a reducir los
índices de rotación de personal y los gastos que esto genera. El estudio realizado en el año 2010
demostró que los factores que tienen mayor incidencia sobre la rotación de personal son:
salarios que no son competitivos, sobrecarga laboral, falta de prestaciones y la ausencia de un
seguro de vida y seguro médico. A través de la implementación de este nuevo modelo de
gestión propuesto por el investigador, se logró reducir los índices de rotación de personal, de
un -20% en 2008, a un 1% en 2010.
El salario emocional y su influencia sobre los índices de rotación de personal, es un tema
de investigación con gran trascendencia, tanto para la organización y sus colaboradores, como
para la sociedad en general, debido a que este factor muchas veces ignorado por las
organizaciones, tiene influencia sobre la productividad de la empresa, generando a su vez altos
costos por rotación de personal, ingresos, desvinculaciones, contratación, inducción, entre
otros. Un trabajador que no está satisfecho con los beneficios salariales y extra salariales que
le puede brindar la organización, no brinda su máximo esfuerzo en la ejecución de sus labores
diarias, y tiene una mayor tendencia a buscar nuevas y mejores oportunidades laborales.
Muchas de las empresas exitosas y reconocidas a nivel nacional e internacional,
comprenden el impacto que genera la aplicación de un plan de salario emocional para sus
colaboradores, sobre los índices de rotación de personal; mientras que organizaciones que no
han logrado un auge en el mercado laboral, tienen directivos que consideran como único
satisfactor y motivador, a la retribución económica. El beneficio económico en sí es un aspecto
importante en la retribución que una empresa ofrece a sus colaboradores, sin embargo, este
factor no hace la diferencia que un plan de salario emocional puede generar: elevados índices
de productividad, un ambiente laboral sano, en general una mejor organización. Si una empresa
quiere sobrevivir en el actual mercado laboral tan competitivo y dinámico, debe acoplarse a
nuevas circunstancias y factores que rodean al aspecto laboral, uno de ellos son las necesidades
individuales de los colaboradores, que deben ser atendidas al menos en su mayor parte, a través
de la entrega de prestaciones y beneficios, que no serán vistos como un gasto, sino como una
inversión a largo plazo.
Un empleado puede sentirse económicamente bien remunerado, pero si percibe al
ambiente laboral como negativo, buscará nuevas oportunidades laborales, que generarán a la
empresa gastos innecesarios, como lo son los costos de rotación de personal: por vinculación
60
y desvinculación de colaboradores. Estos gastos pueden verse reducidos gracias a los
beneficios que provoca un plan de salario emocional.
Sin embargo, de los puntos anteriormente mencionados, esta investigación tiene también
puntos débiles, que determinan la vulnerabilidad de este estudio. Uno de ellos es el hecho de
que, debido a que al ser el salario emocional un tema relativamente nuevo en el marco de la
investigación nacional e internacional, la revisión bibliográfica se torna más complicada, por
lo que es necesario realizar una revisión exhaustiva de información para plantear alternativas
de solución. Otro hecho que determina la vulnerabilidad de este estudio, son los criterios de
selección establecidos para determinar la población a ser investigada; se tomará en cuenta al
personal que labora en la ciudad de Quito, que pertenece a áreas administrativas y operativas,
que tengan mínimo 3 meses de trabajo en la organización, personas hasta 50 años de edad y
cuya formación sea como mínimo bachillerato, indistintamente de su género; además de los
colaboradores que no cumplan con los requisitos anteriormente señalados, se excluyen de la
investigación personas en ejercicio de licencias, con permisos de enfermedad o maternidad, en
periodo de vacaciones y quienes no deseen participar del estudio.
Se ha determinado la factibilidad de esta investigación, debido a que se cuenta con
recursos e instrumentos necesarios para el estudio, amplia bibliografía relacionado con las
variables de estudio, el recurso económico será solventado por la investigadora en un 30% y la
empresa con el 70%, el tiempo que tendrá de duración la investigación será de 5 meses (marzo
a julio del 2017).
La viabilidad del estudio se ha determinado debido a que se cuenta con la aprobación y
apertura de las autoridades y todos los miembros de la empresa Consulting and Tax, para
realizar en sus instalaciones la investigación.
Delimitación espaciotemporal
La investigación se realizará en la empresa Consulting and Tax. Cuya casa matriz está
ubicada en la provincia de Pichincha, ciudad de Quito, cantón Quito, Parroquia Iñaquito,
específicamente en la Av. República del Salvador N 36-161 y Naciones Unidas, sector Estadio
Olímpico Atahualpa, en la que se encuentra el departamento de Talento Humano, y de igual
61
forma se investigará a las áreas Tributaria-Financiera y Legal, que se ubican en la Av. Naciones
Unidas E2-30 y Núñez de Vela, Edificio Metropolitano, piso 15.
El periodo en el que se realizará la investigación es el segundo trimestre del año 2017.
Marco Teórico
Revisión de las teorías actuales que explican el problema
La corriente filosófica en la que se basa la presente investigación es el humanismo, cuyos
orígenes se remontan a los años sesenta; según lo afirma B. Smith citado en (Villegas, 1986)
éste es un movimiento surgido en Norteamérica que busca establecer una psicología que se
centre en los problemas humanos.
Maslow ha sido generalmente considerado el inspirador y promotor de este movimiento,
el mismo que siendo citado en (Villegas, 1986) afirma que la Psicología Humanista “no es obra
de un solo líder o de un gran nombre que lo caracterice, sino de muchas personas”, uno de ellos
Carl Rogers.
Este movimiento nace en una década llena de cambios políticos y sociales (después de
dos guerras mundiales), que presenta una gran apertura al optimismo y la esperanza, busca con
autores como Chomsky deslindarse del conductismo mecanicista e inclinarse a una psicología
centrada en la persona, en la libertad y dignidad humanas.
Entre los autores más destacados que se identifican o que han participado en el nacimiento
y desarrollo del movimiento humanista de la psicología, tomaremos en cuenta en el presente
estudio a los siguientes:
- Maslow, con su teoría de la Jerarquía de las Necesidades, en la que plantea que la fuente
de motivación del ser humano son ciertas necesidades, a las que ubicó en una escala:
fisiológicas, de seguridad, sociales, de reconocimiento y de auto realización.
- Alderfer, con su teoría ERC, en la que plantea que las necesidades del ser humano son
las siguientes:
o De existencia: salario, beneficios sociales, condiciones de ambiente y seguridad
en el trabajo.
o De relación: relaciones interpersonales.
62
o De crecimiento: desarrollo del potencial humano, deseo de crecimiento y
competencia personal.
- Herzberg: con su teoría bifactorial, en la que propone la existencia de dos categorías de
factores: higiénicos y motivadores. Como lo afirma (Lopez, 2005), haciendo referencia
a la Teoría de Herzberg, los factores higiénicos son: políticas y administración de la
empresa, supervisión, salario, relaciones interpersonales, condiciones laborales, nivel
laboral y seguridad; éstos se relacionan con el contexto laboral y están ligados con la
insatisfacción. Mientras que los factores motivadores son: realización, reconocimiento,
trabajo en sí mismo, responsabilidad y desarrollo; los cuales están relacionados con el
contenido del cargo y ligados a la satisfacción.
Posicionamiento teórico
Para la presente investigación tomaremos en cuenta a la Teoría Motivacional propuesta
por Frederick Herzberg, la misma que nos permitirá determinar cuáles son los factores de
salario emocional que tienen incidencia en la permanencia de los colaboradores en la empresa,
y por lo tanto en sus índices de rotación de personal.
Plan Analítico
Salario Emocional.
Definiciones
Elementos
Factores
Ventajas
Limitaciones
Rotación de Personal
Definiciones
Categorías
Causas
Costos
Ventajas
Cálculo del índice de rotación de personal
Marco contextual
Consulting and Tax es una firma consultora especializada en áreas tales como Tributaria,
Financiera, Legal y Talento Humano. Actualmente se encuentra en la capacidad de formar
equipos de trabajo en Consultoría de Negocios Internacionales para lograr el desarrollo y
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expansión de su empresa, con calidad y profesionalismo, presta servicios que resuelvan
preocupaciones y problemas empresariales.
A partir de su consolidación en el año 2002, se han caracterizado por entregar un servicio
que se adapte a las necesidades del cliente, ayudándolo a identificar problemas y poner a su
consideración soluciones; obteniendo como resultado final un trabajo que colabore en el
desarrollo de mejoras organizacionales y permita proyectar su negocio.
Misión
“Somos un equipo ejecutivo, comprometido a brindar un servicio confiable y de calidad;
con pasión y profesionalismo por lo que hacemos, siendo expertos en consultoría financiera,
tributaria, legal y talento humano, entregaremos a nuestros clientes resultados que satisfarán
sus necesidades y superarán sus expectativas.”
Visión
Con dinamismo, mejora continua y capacidad para adaptarse al cambio, desarrollaremos
nuestra práctica en Latinoamérica logrando el posicionamiento de nuestra marca a nivel
regional.
Filosofía de trabajo
En Consulting and Tax, ofrecemos servicios de consultoría empresarial para mejorar su
negocio, solucionar sus problemas y establecer su crecimiento y perpetuidad, a través de un
equipo de profesionales altamente capacitados y versátiles de acuerdo con las necesidades de
nuestros clientes, con quienes realizamos diversos tipos de trabajo, poniendo a su servicio
nuestras alianzas con expertos a fin de referir y obtener negocios que lograrán el
posicionamiento y expansión de su empresa o profesión. Nuestra metodología está marcada
por tres parámetros fundamentales que se convierten en nuestra filosofía de trabajo:
- Trabajo Personalizado
Nos agrada servir; trabajamos por y para nuestros clientes en forma personalizada,
logrando establecer una relación de negocios a largo plazo.
64
- Trabajo Oportuno
Con pro actividad y capacidad para adaptarnos al cambio, enfrentamos al entorno
globalizado y al dinamismo existente en el mercado.
- Trabajo Innovado
Conocer el entorno y establecer modelos predictivos nos permiten hacer un trabajo
innovador. Nuestro Talento Humano se encuentra identificado y comprometido con los
objetivos de su compañía.
Servicios
- Consultoría tributaria
Nuestra consultoría tributaria, es la mejor herramienta para salvaguardar sus bienes y
asegurar la continuidad de su negocio, puesto que está encaminada a eliminar riesgos fiscales
y optimizar la carga impositiva. Para ello, contamos con un gran equipo multidisciplinario de
expertos en el área fiscal, con conocimiento profundo de la normativa tributaria local e
internacional, realizamos nuestro trabajo bajo el análisis de tres escenarios: pasado, presente y
futuro para poder presentar sugerencias y recomendaciones y lograr mejoras continuas a sus
procesos empresariales.
Asesoría tributaria financiera.
Revisión tributaria de ejercicios anteriores.
Actualización de obligaciones tributarias.}
Cumplimiento tributario.
Reclamos y procesos administrativos.
Precios de transferencia.
- Consultoría financiera
A través de una adecuada consultoría financiera, estamos en la capacidad de asesorar al
equipo ejecutivo en la elaboración de presupuestos, en la estructuración financiera y la
presentación de resultados, utilizando estándares para los diferentes niveles de reportaje como
directorio, accionistas y gerencia interna, tanto de la empresa privada como pública, en donde
65
se adicionan estudios de proyectos de factibilidad e implementación de políticas de buen
gobierno corporativo. A través de modelos matemáticos y financieros, evaluamos proyectos,
modelos económicos, predicciones financieras, análisis de tendencias, aplicando
consideraciones cualitativas y cuantitativa, análisis y establecimiento de costos, manejo de
inventarios, análisis de activos fijos, optimización de la capacidad de trabajo, creación de
marcas y su impacto en los estados financieros, valoración de negocios, valoración de empresa,
duedilligence, todo esto basado en escenarios nacionales e internacionales.
Valoración de acciones, participaciones, negocios, proyectos y empresas.
Servicios contables y reestructuración contable.
Manejo de inventarios.
Auditoría de procedimientos convenidos.
Estructuración y análisis de presupuestos.
Revisión de políticas y controles.
NIIF’S
- Gestión del talento humano
La Gestión del Talento Humano en las organizaciones, entendido como un tema
estratégico, debe orientarse a incrementar la contribución y desarrollar el potencial de los
colaboradores. Por ello es importante poner en manos de profesionales expertos los procesos
relacionados con la gestión de talento humano.
Diseño de estructura orgánica y funcional.
Selección basada en competencias.
Programas de inducción.
Planes de carrera.
Programas de capacitación.
Modelos de gestión por competencias.
Gestión del desempeño.
Balance Score Card.
Cultura organizacional y clima laboral.
Manejo de comunicación organizacional.
Coaching ejecutivo.
Programación Neurolingüística.
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Administración de nómina.
Asesoría en salud y seguridad ocupacional.
Formulación de la hipótesis
Planteamiento de hipótesis
Hi. El salario emocional reduce los niveles de rotación de personal en la empresa Consulting
and Tax.
Ho. El salario emocional no reduce los niveles de rotación de personal en la empresa
Consulting and Tax.
Variables o categorías
Variable independiente: Salario emocional
Variable dependiente: Rotación de personal
Definición conceptual de las variables
Variable independiente: Salario emocional
- Polo, citado en (Rivadeneira, 2015), afirma que el salario emocional “es el
conjunto de retribuciones no monetarias que el trabajador recibe de su
organización y que complementan el sueldo tradicional con nuevas fórmulas
creativas que se adaptan a las necesidades de las personas de hoy”.
Variable Dependiente: Rotación de personal
- Chiavenato, citado en (Criollo, 2014), afirma que: “La rotación del personal se utiliza
para definir la fluctuación del personal entre una organización y su ambiente”, esto
significa que el intercambio de personas que entre la organización y el ambiente se define
por el volumen de personas que ingresan en la organización y el de las que salen de ella.
Operacionalización de variables
VARIABLE INDICADORES ITEMS MEDIDA INSTRUMENTO
Independiente:
Salario
Emocional
Factores
Higiénicos:
políticas,
administración,
supervisión,
salario, relaciones
interpersonales,
condiciones
laborales, nivel
laboral y
seguridad.
En caso de existir en la compañía
prestaciones superiores a las que
otorga la ley. ¿Qué tan
significativo cree usted que son
esos beneficios para la atracción
y retención del talento humano
en su organización?
Extremadamente
significativos. Muy
significativos.
Moderadamente
significativos.
Ligeramente
significativos. Nada
significativos.
Cuestionario de
Salario Emocional
elaborado por
(Raza, 2013).
A partir de su experiencia
laboral, ¿ha encontrado en esta
compañía beneficios
diferenciadores que motivan su
permanencia en la misma?
Si. No.
¿Cree que el conjunto de
beneficios (salario emocional)
que usted recibe satisfacen sus
necesidades de tipo personal, y
brindan beneficios para su núcleo
familiar, logrando mejorar su
calidad de vida y su entorno?
Si. No.
En términos generales,
¿considera usted que el ambiente
de trabajo brinda la posibilidad
de relaciones amistosas?
Si. No.
¿Existen procedimientos a través
de los cuales se atiendan
sugerencias o reclamos
planteados por los
colaboradores?
Si. No.
¿Con qué frecuencia considera
usted Que la compañía se
propende a la existencia de un
buen ambiente laboral?
Extremadamente
frecuente. Muy
frecuente.
Moderadamente
frecuente.
Ligeramente
frecuente. Nada
frecuente.
Factores
Motivadores:
realización,
reconocimiento,
trabajo en sí
mismo,
responsabilidad y
desarrollo
El criterio de que a los
colaboradores de la compañía les
gusta trabajar en ella porque
brinda una buena imagen ante la
sociedad, es según usted:
Extremadamente
importante. Muy
importante.
Moderadamente
importante.
Ligeramente
importante. Nada
importante.
Los beneficios que la compañía
brinda en lo laboral como
capacitación, formación,
liderazgo, ¿considera usted
permiten que evolucione y crezca
profesionalmente?
Si. No.
Factores
Motivadores /
Factores
Higiénicos.
¿Cuáles cree que podrían ser, una
vez aplicados, los efectos del
salario emocional en los
colaboradores de la compañía?
Lealtad con la
organización.
Motivación.
Permanencia en la
compañía. Afiliación
a la compañía.
Ninguno.
De los siguientes enunciados,
¿Cuáles considera usted que
afectan en la atracción y
retención del talento humano en
la compañía?
Inestabilidad sobre la
permanencia en la
organización. Falta de
identificación con la
compañía.
68
Inestabilidad
emocional-familiar.
Falta de cumplimiento
de objetivos. Mal
clima laboral.
El principal motivo que le lleva a
permanecer en esta compañía es:
Seguridad en su
puesto de trabajo.
Trabajo con retos
desafiantes. Compañía
bien dirigida. Empresa
innovadora y con
futuro. Confort y poco
estrés. Desarrollo
profesional. Empresa
líder en el sector.
Misión y valores
corporativos. Respeto
por el estilo de vida.
Necesidad de trabajo.
Sueldo. No sabe.
A continuación, usted encontrará
una serie de enunciados a los
cuales debe calificar de 1 a 10.
Considerado 10 como el más
importante y 1 al menos valioso,
dentro de su ámbito laboral. Por
favor seleccione la respuesta
adecuada para cada concepto.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
10
Delegarle la resolución de un
problema complicado o trabajar
en un proyecto nuevo.
Permitirle tener más tiempo libre
para sus actividades personales.
Ofrecerle cursos de capacitación.
Entregarle nuevas y mejores
herramientas de trabajo.
Asignarle un plan de carrera para
seguir desarrollándose en la
empresa.
Ofrecerle ser el nuevo formador
de los nuevos empleados de su
área.
Tener una buena comunicación
con su superior inmediato.
Ambiente laboral agradable y
camaradería.
Ofrecerle beneficios para su
núcleo familiar.
Aumento del 20% de su sueldo,
de acuerdo con un plan de
remuneración variable por
resultados.
Dependiente:
Rotación de
personal
Índice de rotación
de personal
Índice de rotación de personal
alto. Registro de ingresos y
salidas de personal
Fórmula de cálculo
de rotación de
personal de
Chiavenato Índice de rotación de personal
bajo.
69
Tipo y diseño de la investigación
Enfoque de la investigación
El enfoque de la presente investigación es de tipo cuantitativo, debido a que el trabajo
plantea un problema de estudio delimitado y concreto, además los resultados que busca es
obtener mediante cuestionarios información que sea cuantificada y permita comprobar la
hipótesis y sus objetivos.
Según (Sampieri, Collado, & Baptista, 2010), las características del enfoque cuantitativo
son las siguientes: “mide fenómenos, utiliza estadística, prueba hipótesis y hace análisis de
causa-efecto”.
Tipo de investigación
El tipo de estudio a ser utilizado en este trabajo de investigación es Descriptivo, ya que
se considerarán los componentes de las variables a estudiar, sus conceptos y definiciones, que
son objeto de análisis, sin determinar la relación que existe entre ellas.
En esta investigación se establecerán los rasgos de las variables salario emocional y
rotación de personal, describiendo sus características, definiciones, factores que influyen en
ellas, ventajas y desventajas; permitiendo este análisis inicial, diagnosticar la situación
organizacional.
Diseño de la investigación
El diseño de la presente investigación es de tipo no experimental, ya que las variables
objeto de estudio no serán modificadas, no se busca la reducción de los índices de rotación de
personal, sino determinar si un plan de salario emocional es capaz de logar este resultado.
Descripción del procedimiento metodológico
Población y muestra
La población que será investigada son 27 personas que laboran en la firma Consulting
and Tax, en la ciudad de Quito-Ecuador, en las áreas de Talento Humano, Financiera-
Administrativa y Legal.
70
Métodos, técnicas e instrumentos a utilizar
Uno de los métodos a utilizar es el inductivo, el mismo que intenta generar conclusiones
de carácter universal a partir de la recolección de datos particulares. Para esto se inicia con la
observación (que es otro método de investigación), se registran los hechos, se los analiza y
clasifica, y finalmente se elabora la conclusión general.
El método estadístico se utilizará para medir la influencia que ejerce el salario emocional
sobre la rotación de personal.
Las técnicas por utilizar en el trabajo de investigación son:
- Cuestionario
- Análisis de rotación de personal
Los instrumentos por utilizar son:
- Cuestionario sobre salario emocional:
-
El mismo que tiene como objetivo determinar los factores con mayor y menor incidencia
en la organización. Este cuestionario elaborado por (Raza, 2013), consta de 12 ítems
distribuidos de acuerdo con la Teoría Motivacional de Frederick Herzberg de la siguiente
forma:
ÍTEMS DIMENSIONES
1 - 6 Factores Higiénicos
7 - 8 Factores Motivadores
9 - 12 Factores Higiénicos / Factores Motivadores
En donde los ítems 9, 10, 11 y 12 hacen referencia tanto a Factores Motivadores como a
Higiénicos, por lo que la interpretación de sus resultados será crucial al momento de determinar
los factores con mayor incidencia sobre la rotación de personal en la organización.
La forma de aplicación de este cuestionario es individual o colectiva, física o digital.
71
La escala de calificación es distinta para cada pregunta:
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Confort y
poco
estrés.
Desarrollo
profesional.
Sueldo. No sabe
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Compañía bien
dirigida.
Respeto por el
estilo de vida.
Necesidad de
trabajo.
Empresa
innovadora y
con futuro.11 El principal motivo que le lleva a permanecer en esta compañía es:
Seguridad ensu
puesto de trabajo.
Empresa líder en
el sector.
Trabajo con
retos
desafiantes.
Misión y
valores
corporativos.
Mal clima laboral.
Falta de
cumplimiento
de objetivos.
Inestabilidad
emocional-
familiar.
Falta de
identificación
con la
compañía.
Inestabilidad
sobre la
permanencia en
la organización.
SI NO
Ninguno.Afiliación a la
compañía.
Permanencia en
la compañía. Motivación.
Lealtad con la
organización.
Nada importante.Ligeramente
importante.
Moderadamente
importante.
Muy
importante.
Extremadamente
importante.
VALORACIÓN
SI NO
SI NO
12
A continuación usted encontrará una serie de enunciados a los cuales debe calificar de 1 a 10. Considerado 10 como el más importante y 1 al menos valioso, dentro de su ámbito
laboral. Por favor seleccione la respuesta adecuada para cada concepto.
Extremadamente
significativos.
Muy
significativos.
Moderadamente
significativos.
Ligeramente
significativos. Nada significativos.
SI NO
SI NO
Nada frecuente.Ligeramente
frecuente.
Moderadamente
frecuente. Muy frecuente.
Extremadamente
frecuente.
Ofrecerle ser el nuevo formador de los nuevos empleados de su área.
Tener una buena comunicación con su superior inmediato.
Ambiente laboral agradable y camaradería.
Ofrecerle beneficios para su núcleo familiar.
Aumento del 20% de su sueldo, de acuerdo a un plan de remuneración variable
por resultados.
A partir de su experiencia laboral, ¿ha encontrado en esta compañía beneficios
diferenciadores que motivan su permanencia en la misma?
¿Cree que el conjunto de beneficios (salario emocional) que usted recibe
satisfacen sus necesidades de tipo personal, y brindan beneficios para su núcleo
familiar, logrando mejorar su calidad de vida y su entorno?
Entregarle nuevas y mejores herramientas de trabajo.
Asignarle un plan de carrera para seguir desarrollándose en la empresa.
De los siguientes enunciados, ¿Cuáles considera usted que afectan en la atracción
y retención del talento humano en la compañía?
En caso de existir en la compañía prestaciones superiores a las que otorga la ley.
¿Qué tan significativo cree usted que son esos beneficios para la atracción y
retención del talento humano en su organización?
Delegarle la resolución de un problema complicado o trabajar en un proyecto
nuevo.
En términos generales, ¿considera usted que el ambiente de trabajo brinda la
posibilidad de relaciones amistosas?
¿Existen procedimientos a través de los cuales se atiendan sugerencias o reclamos
planteados por los colaboradores?
¿Con qué frecuencia considera Ud. Que la compañía se propende a la existencia
de un buen ambiente laboral?
El criterio de que a los colaboradores de la compañía les gusta trabajar en ella
porque brinda una buena imagen ante la sociedad, es según usted:
Los beneficios que la compañía brinda en lo laboral como capacitación,
formación, liderazgo, ¿considera usted permiten que evolucione y crezca
profesionalmente?
¿Cuáles cree que podrían ser, una vez aplicados, los efectos del salario emocional
en los colaboradores de la compañía?
Permitirle tener más tiempo libre para sus actividades personales.
Ofrecerle cursos de capacitación.
ÍTEMS
72
El encuestado deberá valorar el ítem de acuerdo con la interpretación que más se asemeje a su
opinión.
Para determinar la validez y confiabilidad de la encuesta elaborada por (Raza, 2013), se
utilizaron los siguientes métodos:
Validación con expertos
Se solicitó a un grupo de 6 docentes del Departamento de Ciencias Económicas
Administrativas y de Comercio de la Escuela Politécnica del Ejército, con conocimientos y
estudios en Salario Emocional, valorar los ítems de la encuesta en forma cualitativa y
cuantitativa. A continuación, se presenta el formato utilizado para la valoración cualitativa.
CRITERIOS APRECIACIÓN CUALITATIVA
Excelente Bueno Regular Deficiente
Presentación del
instrumento
Calidad de redacción
de los ítems
Pertinencia de las
variables con los
indicadores
Relevancia del
contenido
Factibilidad de
aplicación
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Confort y
poco
estrés.
Desarrollo
profesional.
Sueldo. No sabe
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Compañía bien
dirigida.
Respeto por el
estilo de vida.
Necesidad de
trabajo.
Empresa
innovadora y
con futuro.11 El principal motivo que le lleva a permanecer en esta compañía es:
Seguridad ensu
puesto de trabajo.
Empresa líder en
el sector.
Trabajo con
retos
desafiantes.
Misión y
valores
corporativos.
Mal clima laboral.
Falta de
cumplimiento
de objetivos.
Inestabilidad
emocional-
familiar.
Falta de
identificación
con la
compañía.
Inestabilidad
sobre la
permanencia en
la organización.
SI NO
Ninguno.Afiliación a la
compañía.
Permanencia en
la compañía. Motivación.
Lealtad con la
organización.
Nada importante.Ligeramente
importante.
Moderadamente
importante.
Muy
importante.
Extremadamente
importante.
VALORACIÓN
SI NO
SI NO
12
A continuación usted encontrará una serie de enunciados a los cuales debe calificar de 1 a 10. Considerado 10 como el más importante y 1 al menos valioso, dentro de su ámbito
laboral. Por favor seleccione la respuesta adecuada para cada concepto.
Extremadamente
significativos.
Muy
significativos.
Moderadamente
significativos.
Ligeramente
significativos. Nada significativos.
SI NO
SI NO
Nada frecuente.Ligeramente
frecuente.
Moderadamente
frecuente. Muy frecuente.
Extremadamente
frecuente.
Ofrecerle ser el nuevo formador de los nuevos empleados de su área.
Tener una buena comunicación con su superior inmediato.
Ambiente laboral agradable y camaradería.
Ofrecerle beneficios para su núcleo familiar.
Aumento del 20% de su sueldo, de acuerdo a un plan de remuneración variable
por resultados.
A partir de su experiencia laboral, ¿ha encontrado en esta compañía beneficios
diferenciadores que motivan su permanencia en la misma?
¿Cree que el conjunto de beneficios (salario emocional) que usted recibe
satisfacen sus necesidades de tipo personal, y brindan beneficios para su núcleo
familiar, logrando mejorar su calidad de vida y su entorno?
Entregarle nuevas y mejores herramientas de trabajo.
Asignarle un plan de carrera para seguir desarrollándose en la empresa.
De los siguientes enunciados, ¿Cuáles considera usted que afectan en la atracción
y retención del talento humano en la compañía?
En caso de existir en la compañía prestaciones superiores a las que otorga la ley.
¿Qué tan significativo cree usted que son esos beneficios para la atracción y
retención del talento humano en su organización?
Delegarle la resolución de un problema complicado o trabajar en un proyecto
nuevo.
En términos generales, ¿considera usted que el ambiente de trabajo brinda la
posibilidad de relaciones amistosas?
¿Existen procedimientos a través de los cuales se atiendan sugerencias o reclamos
planteados por los colaboradores?
¿Con qué frecuencia considera Ud. Que la compañía se propende a la existencia
de un buen ambiente laboral?
El criterio de que a los colaboradores de la compañía les gusta trabajar en ella
porque brinda una buena imagen ante la sociedad, es según usted:
Los beneficios que la compañía brinda en lo laboral como capacitación,
formación, liderazgo, ¿considera usted permiten que evolucione y crezca
profesionalmente?
¿Cuáles cree que podrían ser, una vez aplicados, los efectos del salario emocional
en los colaboradores de la compañía?
Permitirle tener más tiempo libre para sus actividades personales.
Ofrecerle cursos de capacitación.
ÍTEMS
73
Los resultados obtenidos fueron favorables, 4 maestros consideraron que la presentación
de la encuesta era “Buena”, y 2 de ellos la calificaron como “Excelente”. Respecto a la calidad
de redacción de los ítems, 5 docentes la calificaron como “Buena” y 1 como “Regular”. En lo
que se refiere a la pertinencia de las variables con los indicadores, los 6 docentes encuestados
la calificaron como “Buena”. En lo que respecta a la relevancia del contenido, 4 maestros la
calificaron como “Buena” y 2 como “Excelente”. Finalmente, en la factibilidad de aplicación
se obtuvieron 3 calificaciones de “Buena” y 3 de “Excelente”.
Por otro lado, para la valoración cuantitativa, se utilizó el siguiente formato, en el que se
muestran además los resultados obtenidos tras su aplicación al grupo de expertos:
ÍTEM ESCALA
OBSERVACIONES DEJAR MODIFICAR ELIMINAR
1 0 5 1
2 4 2 0
3 0 2 4
4 5 1 0
5 1 5 0
6 2 4 0
7 1 4 1
8 4 2 0
9 5 1 0
10 0 3 3
11 5 1 0
12 1 5 0
13 6 0 0
14 0 1 5
15 0 5 1
Como producto de estos resultados, se eliminaron 3 ítems del borrador de la encuesta que
originalmente contenía 15, estos fueron los ítems 3, 10 y 14, y se modificaron 6 de ellos en
cuanto a redacción, estos fueron los números 1, 5, 6, 7, 12 y 15.
Prueba piloto
Una vez modificados algunos ítems y eliminados otros, después de la validación con
expertos, se aplicó la encuesta a un 10% de la población a ser investigada, es decir a 7 personas.
Los resultados obtenidos reflejaron la necesidad de modificar 3 ítems en cuanto a redacción,
ya que eran de difícil comprensión para los encuestados (ítems 3, 7, y 10), sin embargo, los
ítems restantes así como el objetivo de la encuesta fueron de fácil comprensión, además los
74
encuestados se sintieron a gusto al responder a las preguntas, se demostró que la redacción de
la encuesta era clara, que las opciones de respuesta estaban relacionadas con las posibles
respuestas de los encuestados, y que las respuestas recopiladas reflejan la información que el
investigador requiere.
A través de la aplicación de la prueba piloto se pudo, además de determinar la idoneidad
del cuestionario, determinar el tiempo máximo necesario para su resolución, es decir 15
minutos.
Alfa de Cronbach
El cual es un método que evalúa la consistencia interna del conjunto de ítems o partes del
compuesto, haciendo uso de la siguiente fórmula:
En donde n es el número de ítems, S2ies la varianza del ítem i, y S2x es la varianza total.
La aplicación de esta fórmula dio como resultado un 0,79%, por lo cual se logró determinar la
confiabilidad del instrumento.
- Análisis de rotación de personal:
Lo cual se logrará a través de la aplicación de la fórmula de Idalberto Chiavenato: En el
cálculo del índice de rotación de personal para efectos de la planeación de RH, se utiliza la
siguiente ecuación:
Índice de Rotación de Personal=
En donde:
A= Admisión de personal durante el período considerado (entradas)
75
D= Desvinculación de personal (por iniciativa de la empresa o por decisión de los empleados)
durante el período considerado (salidas).
PE= Período efectivo durante el período considerado. Puede ser obtenido sumando los
empleados existentes al comienzo y al final del período, y dividiendo entre dos.
Fases de la investigación de campo
- Diagnosticar a la organización en cuanto a salario emocional.
- Identificar los índices de rotación de personal.
- Diseñar del plan de salario emocional.
- Aplicar el plan de salario emocional
- Relacionar la variable salario emocional con los índices de rotación de
personal.
Plan de análisis de los resultados
Diseñar un plan de salario emocional en la empresa Consulting and Tax.
Presencia – ausencia de salario emocional.
Incidencia alta, medio o baja de rotación de personal.
Influencia o falta del salario emocional sobre los índices de rotación de personal.
Responsables
- Investigador: Michelle Montalvo
- Tutor de la investigación: Dr. Benjamín Meza
Recursos
Recursos materiales
- Impresiones y copias del cuestionario de Salario Emocional que se
entregará a la muestra de la población, así como a los expertos que
permitieron su validación.
- Impresiones y copias del cuestionario que evalúa los resultados de la
aplicación del plan de Salario Emocional.
- Impresiones y copias de la bibliografía a ser utilizada durante la
investigación.
- Material de oficina.
- Costos por movilización hacia la organización y hacia la universidad.
76
Recursos tecnológicos
- Computador.
- Internet.
Presupuesto
RUBRO UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD COSTO
UNITARIO
COSTO
TOTAL
Recursos Materiales
Impresiones – copias del Cuestionario de Salario
Emocional 500 0,10 50
Impresiones – copias del Cuestionario de Evaluación de
Resultados. 500 0,10 50
Impresiones – copias de la bibliografía 500 0,10 50
Material de oficina 1 25 25
Costo de movilización hacia la organización 480 0,25 120
Costo de movilización hacia la universidad 480 0,25 120
Recursos
Tecnológicos
Horas de uso computador 240 0,42 100,80
Costo por hora internet 240 0,04 19,60
TOTAL 535,40
Cronograma del proceso de investigación
CRONOGRAMA
# ACTIVIDADES
TIEMPO RESPONSABLES
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO SEPTIEMBRE OCTUBRE
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Preparación del protocolo de
investigación Investigador y tutor
2
Revisión bibliográfica y
elaboración del marco
teórico
Investigador
3 Revisión del marco teórico
Capítulo 1 Tutor
4 Revisión del marco teórico
Capítulo 2 Tutor
5
Diagnóstico organizacional
para planificar la aplicación
de los instrumentos
Investigador y tutor
externo
6
Socialización a la población investigada, consentimiento
informado
Investigador
7 Aplicación de los
instrumentos Investigador
8 Tabulación de datos e
interpretación Investigador y tutor
9 Comprobación de hipótesis Investigador y tutor
10 Discusión Investigador y tutor
11 Conclusiones y
recomendaciones Investigador y tutor
12 Presentación del borrador de
la investigación Investigador
13 Correcciones del borrador Tutor
14 Presentación del informe
final Investigador y tutor
15 Calificación del comité
lector Comité lector
16 Pre defensa del trabajo de
investigación Investigador y tribunal
17 Presentación y defensa del
trabajo final de grado Investigador y tribunal
Anexo No. 2: Encuesta para determinar la existencia de Salario Emocional en la
Organización
Tabla 26. Encuesta para determinar la existencia de salario emocional
N° ENCUESTA PARA CONOCER LA EXISTENCIA DE SALARIO
EMOCIONAL EN LA ORGANIZACIÓN
1
¿Considera usted que existen en la organización beneficios adicionales a los que dicta
la ley, que satisfacen sus necesidades personales y profesionales?
SI NO
En caso de ser su respuesta positiva, pase a la pregunta N° 2, caso contrario pase a la N° 3.
2
¿Cree usted que estos beneficios adicionales motivan su permanencia en la
organización?
SI NO
3
¿Cree usted que la organización se preocupa por encontrar para sus colaboradores un
equilibrio entre su vida personal y profesional?
SI NO
4
¿Cree usted que la organización se preocupa por atender y gestionar sus sugerencias y
reclamos?
SI NO
5
¿Cree usted que la organización se preocupa por establecer vías que faciliten la
comunicación entre colaboradores de diferentes jerarquías?
SI NO
6
¿Cree usted que la organización brinda a sus colaboradores la posibilidad de
capacitarse?
SI NO
7 ¿Cree usted que la organización brinda a sus colaboradores un plan de desarrollo?
SI NO
8 ¿Conoce usted lo que es el "Salario Emocional"?
SI NO
En caso de ser su respuesta positiva, pase a la pregunta N° 9, caso contrario el cuestionario
ha finalizado.
9
Elija la respuesta que más se alinee a su concepción de lo que significa "Salario
Emocional":
Beneficios tangibles que entrega la empresa a sus colaboradores, adicional al salario.
Beneficios de ley que entrega la empresa a sus colaboradores, como afiliación al
seguro social, salario, décimos, vacaciones, pago de horas extras, etc.
Beneficios intangibles que entrega la empresa a sus colaboradores, adicional a la
remuneración económica.
Fuente: Cuestionario de salario emocional (Raza, 2013), adaptado por Michelle Montalvo
79
Anexo No. 3: Cuestionario de Salario Emocional
Fuente: Cuestionario de salario emocional (Raza, 2013), adaptado por Michelle Montalvo
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Confort y
poco
estrés.
Desarrollo
profesional.
Sueldo. No sabe
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Compañía bien
dirigida.
Respeto por el
estilo de vida.
Necesidad de
trabajo.
Empresa
innovadora y
con futuro.11 El principal motivo que le lleva a permanecer en esta compañía es:
Seguridad ensu
puesto de trabajo.
Empresa líder en
el sector.
Trabajo con
retos
desafiantes.
Misión y
valores
corporativos.
Mal clima laboral.
Falta de
cumplimiento
de objetivos.
Inestabilidad
emocional-
familiar.
Falta de
identificación
con la
compañía.
Inestabilidad
sobre la
permanencia en
la organización.
SI NO
Ninguno.Afiliación a la
compañía.
Permanencia en
la compañía. Motivación.
Lealtad con la
organización.
Nada importante.Ligeramente
importante.
Moderadamente
importante.
Muy
importante.
Extremadamente
importante.
VALORACIÓN
SI NO
SI NO
12
A continuación usted encontrará una serie de enunciados a los cuales debe calificar de 1 a 10. Considerado 10 como el más importante y 1 al menos valioso, dentro de su ámbito
laboral. Por favor seleccione la respuesta adecuada para cada concepto.
Extremadamente
significativos.
Muy
significativos.
Moderadamente
significativos.
Ligeramente
significativos. Nada significativos.
SI NO
SI NO
Nada frecuente.Ligeramente
frecuente.
Moderadamente
frecuente. Muy frecuente.
Extremadamente
frecuente.
Ofrecerle ser el nuevo formador de los nuevos empleados de su área.
Tener una buena comunicación con su superior inmediato.
Ambiente laboral agradable y camaradería.
Ofrecerle beneficios para su núcleo familiar.
Aumento del 20% de su sueldo, de acuerdo a un plan de remuneración variable
por resultados.
A partir de su experiencia laboral, ¿ha encontrado en esta compañía beneficios
diferenciadores que motivan su permanencia en la misma?
¿Cree que el conjunto de beneficios (salario emocional) que usted recibe
satisfacen sus necesidades de tipo personal, y brindan beneficios para su núcleo
familiar, logrando mejorar su calidad de vida y su entorno?
Entregarle nuevas y mejores herramientas de trabajo.
Asignarle un plan de carrera para seguir desarrollándose en la empresa.
De los siguientes enunciados, ¿Cuáles considera usted que afectan en la atracción
y retención del talento humano en la compañía?
En caso de existir en la compañía prestaciones superiores a las que otorga la ley.
¿Qué tan significativo cree usted que son esos beneficios para la atracción y
retención del talento humano en su organización?
Delegarle la resolución de un problema complicado o trabajar en un proyecto
nuevo.
En términos generales, ¿considera usted que el ambiente de trabajo brinda la
posibilidad de relaciones amistosas?
¿Existen procedimientos a través de los cuales se atiendan sugerencias o reclamos
planteados por los colaboradores?
¿Con qué frecuencia considera Ud. Que la compañía se propende a la existencia
de un buen ambiente laboral?
El criterio de que a los colaboradores de la compañía les gusta trabajar en ella
porque brinda una buena imagen ante la sociedad, es según usted:
Los beneficios que la compañía brinda en lo laboral como capacitación,
formación, liderazgo, ¿considera usted permiten que evolucione y crezca
profesionalmente?
¿Cuáles cree que podrían ser, una vez aplicados, los efectos del salario emocional
en los colaboradores de la compañía?
Permitirle tener más tiempo libre para sus actividades personales.
Ofrecerle cursos de capacitación.
ÍTEMS
Tabla 27. Cuestionario de salario
emocional
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Confort y
poco
estrés.
Desarrollo
profesional.
Sueldo. No sabe
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Compañía bien
dirigida.
Respeto por el
estilo de vida.
Necesidad de
trabajo.
Empresa
innovadora y
con futuro.11 El principal motivo que le lleva a permanecer en esta compañía es:
Seguridad ensu
puesto de trabajo.
Empresa líder en
el sector.
Trabajo con
retos
desafiantes.
Misión y
valores
corporativos.
Mal clima laboral.
Falta de
cumplimiento
de objetivos.
Inestabilidad
emocional-
familiar.
Falta de
identificación
con la
compañía.
Inestabilidad
sobre la
permanencia en
la organización.
SI NO
Ninguno.Afiliación a la
compañía.
Permanencia en
la compañía. Motivación.
Lealtad con la
organización.
Nada importante.Ligeramente
importante.
Moderadamente
importante.
Muy
importante.
Extremadamente
importante.
VALORACIÓN
SI NO
SI NO
12
A continuación usted encontrará una serie de enunciados a los cuales debe calificar de 1 a 10. Considerado 10 como el más importante y 1 al menos valioso, dentro de su ámbito
laboral. Por favor seleccione la respuesta adecuada para cada concepto.
Extremadamente
significativos.
Muy
significativos.
Moderadamente
significativos.
Ligeramente
significativos. Nada significativos.
SI NO
SI NO
Nada frecuente.Ligeramente
frecuente.
Moderadamente
frecuente. Muy frecuente.
Extremadamente
frecuente.
Ofrecerle ser el nuevo formador de los nuevos empleados de su área.
Tener una buena comunicación con su superior inmediato.
Ambiente laboral agradable y camaradería.
Ofrecerle beneficios para su núcleo familiar.
Aumento del 20% de su sueldo, de acuerdo a un plan de remuneración variable
por resultados.
A partir de su experiencia laboral, ¿ha encontrado en esta compañía beneficios
diferenciadores que motivan su permanencia en la misma?
¿Cree que el conjunto de beneficios (salario emocional) que usted recibe
satisfacen sus necesidades de tipo personal, y brindan beneficios para su núcleo
familiar, logrando mejorar su calidad de vida y su entorno?
Entregarle nuevas y mejores herramientas de trabajo.
Asignarle un plan de carrera para seguir desarrollándose en la empresa.
De los siguientes enunciados, ¿Cuáles considera usted que afectan en la atracción
y retención del talento humano en la compañía?
En caso de existir en la compañía prestaciones superiores a las que otorga la ley.
¿Qué tan significativo cree usted que son esos beneficios para la atracción y
retención del talento humano en su organización?
Delegarle la resolución de un problema complicado o trabajar en un proyecto
nuevo.
En términos generales, ¿considera usted que el ambiente de trabajo brinda la
posibilidad de relaciones amistosas?
¿Existen procedimientos a través de los cuales se atiendan sugerencias o reclamos
planteados por los colaboradores?
¿Con qué frecuencia considera Ud. Que la compañía se propende a la existencia
de un buen ambiente laboral?
El criterio de que a los colaboradores de la compañía les gusta trabajar en ella
porque brinda una buena imagen ante la sociedad, es según usted:
Los beneficios que la compañía brinda en lo laboral como capacitación,
formación, liderazgo, ¿considera usted permiten que evolucione y crezca
profesionalmente?
¿Cuáles cree que podrían ser, una vez aplicados, los efectos del salario emocional
en los colaboradores de la compañía?
Permitirle tener más tiempo libre para sus actividades personales.
Ofrecerle cursos de capacitación.
ÍTEMS
80
Anexo No. 4: Encuesta para Evaluar la Efectividad del Plan de Salario Emocional
Tabla 28. Encuesta para evaluar la efectividad del plan de salario emocional
ENCUESTA PARA EVALUAR LA EFECTIVIDAD DEL PLAN DE SALARIO EMOCIONAL
PREGUNTAS OPCIONES DE RESPUESTA
Las prestaciones
que la compañía
incorporó en favor
de sus
colaboradores a
partir del mes de
abril de 2017, ¿qué
tan significativas
cree usted que son
para la retención del
talento humano en
su organización?
Extremadamente
significativos.
Muy
significativos.
Moderadamente
significativos.
Ligeramente
significativos. Nada significativos.
¿Los beneficios que
la compañía
incorporó, motivan
su permanencia en
la misma?
SI NO
¿Cree que los
beneficios que la
compañía incorporó
satisfacen sus
necesidades de tipo
personal, y brindan
beneficios para su
núcleo familiar,
logrando mejorar su
calidad de vida y su
entorno?
SI NO
¿Considera usted
que el ambiente de
trabajo brinda la
posibilidad de
establecer
relaciones
amistosas?
SI NO
¿Existen hoy en día
procedimientos a
través de los cuales
se atiendan
sugerencias y
reclamos de los
colaboradores?
SI NO
¿Con qué
frecuencia
considera usted que
la compañía
propende a la
existencia de un
buen ambiente
laboral?
Extremadamente
frecuente.
Muy
frecuente.
Moderadamente
frecuente.
Ligeramente
frecuente. Nada frecuente.
El criterio de que a
los colaboradores
de la compañía les
gusta trabajar en
ella porque brinda
una buena imagen
ante la sociedad, es
según usted:
Extremadamente
importante.
Muy
importante.
Moderadamente
importante.
Ligeramente
importante. Nada importante.
81
Los beneficios que
la compañía brinda
en lo laboral como
capacitación,
formación,
liderazgo,
¿considera usted
permiten que
evolucione y crezca
profesionalmente?
SI NO
¿Cuáles cree que
fueron los efectos
del salario
emocional en los
colaboradores de la
compañía?
Lealtad con la
organización. Motivación.
Permanencia en
la compañía.
Filiación a la
compañía. Ninguno.
El principal motivo
que le lleva a
permanecer en esta
compañía es:
Seguridad en su
puesto de
trabajo.
Trabajo con
retos
desafiantes.
Compañía bien
dirigida.
Empresa
innovadora.
Beneficios
Organizacionales.
Desarrollo
profesional.
Empresa líder en
el sector.
Misión y
valores
corporativos.
Respeto por el
estilo de vida.
Necesidad de
trabajo. Sueldo. No sabe
Fuente: Cuestionario de salario emocional (Raza, 2013), adaptado por Michelle Montalvo