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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS QUIMICAS
INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
MAESTRIA EN SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD
Propuesta de Planeación Estratégica del Emprendimiento Familiar “Comercial
Yusan” de la Ciudad de Riobamba.
Trabajo de Titulación previo la obtención para el grado de:
Magister en Sistemas de Gestión de Calidad.
Autora: María Fernanda Yunga Sánchez.
Tutor: MSc. Mario Patricio Bermeo Orozco.
Quito, Mayo 2018
ii
Yunga Sánchez María Fernanda (2018). Propuesta de
Planeación Estratégica del Emprendimiento Familiar
“Comercial YUSAN de la Ciudad de Riobamba.
Trabajo de investigación para optar por el grado
académico de Magister en Sistemas de Gestión de
Calidad Quito: UCE. 138 p.
iii
AUTORIZACIÓN PARA LA PUBLICACIÓN DEL TRABAJO DE
TITULACIÓN
Yo María Fernanda Yunga Sánchez en calidad de autor del trabajo de investigación
Propuesta de Planeación Estratégica del Emprendimiento Familiar “Comercial YUSAN
de la Ciudad de Riobamba, autorizo a la Universidad Central del Ecuador a hacer uso del
contenido parcial o total que me pertenece con fines estrictamente académicos o de
investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente
autorización seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los
artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes de la ley de propiedad intelectual y su
Reglamento.
También autorizo a la Universidad Central del Ecuador realizar la digitalización y
publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual de conformidad a lo
dispuesto en el Art. 144 de la ley orgánica de educación superior.
Quito, DM, 27 de Mayo del 2018
Firma.
María Fernanda Yunga Sánchez
CC. N° 0604151431.
iv
APROBACION DEL TUTOR
Yo Mario Patricio Bermeo Orozco en mi calidad de tutor del trabajo titulación,
modalidad proyecto de investigación elaborado por Propuesta de Planeación
Estratégica del Emprendimiento Familiar “Comercial YUSAN de la Ciudad de
Riobamba previo a la obtención del grado de Magister en Sistemas de Gestión de
Calidad; considero que el mismo reúne los requisitos y méritos necesarios en el campo
metodológico y epistemológico, para ser sometido a la evaluación por parte del tribunal
examinador que se designe, por lo que lo APRUEBO, a fin de que el trabajo sea
habilitado para continuar con el proceso de titulación determinado por la Universidad
Central del Ecuador.
En la Ciudad de Quito a los 30 días del mes de Mayo del 2018
Firma.
Quím. Mario Patricio Bermeo Orozco Msc.
CI: 0602463325
v
APROBACION DE LA PRESENTACIÓN ORAL TRIBUNAL
El tribunal Constituido por: ………………………………………………........................
……………………………………………………………………………………………
.
Luego de receptar la presentación oral del trabajo de titulación, previo a la obtención del
título (o grado académico) de Magister en Sistemas de Gestión de Calidad presentado
por María Fernanda Yunga Sánchez
Con el título.
Propuesta de Planeación Estratégica del Emprendimiento Familiar “Comercial
YUSAN de la Ciudad de Riobamba.
Emite el siguiente veredicto (aprobado/reprobado) …………………………………….
Fecha: …………………………….
Para constancia de lo actuado firman:
Nombre Apellido Calificación Firma
Presidente. ………………………… ………… …………….
Vocal 1. ………………………… ………... …………….
Vocal 2. ………………………… ………... …………….
vi
DEDICATORIA
A los EMPRENDEDORES, que trabajan por mejorar este PAIS,
A quienes brindan oportunidades de trabajo,
A MIS PADRES quienes confiaron en YUSAN.
vii
AGRADECIMIENTO
A Dios, por otorgarme el privilegio de VIVIR.
A mis Papás, Pepe y Pilita por apoyar y creer en este proyecto.
Christian, mi esposo y mi compañero de vida, por TODA tu ayuda durante este
camino.
Carlos y José Luis, mis hermanos, mis motivaciones.
Charito Moreno, mi amiga, UN ANGELITO en mi vida.
viii
Contenido
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................. XII
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ................................................................................. XIII
ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................... XIII
ÍNDICE DE GRÁFICOS ............................................................................................ XIV
ÍNDICE DE ANEXOS ................................................................................................. XV
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
CAPÍTULO I .................................................................................................................... 3
EL PROBLEMA ............................................................................................................... 3
1.1. Planteamiento del Problema ............................................................................. 3
1.2. Formulación del Problema ............................................................................... 7
1.3. Preguntas Directrices. ....................................................................................... 7
1.4. Objetivos de la Investigación. .......................................................................... 8
1.4.1 Objetivo General .......................................................................................... 8
1.4.2 Objetivos Específicos ................................................................................... 8
1.5. Justificación. ..................................................................................................... 8
1.6. Delimitación ..................................................................................................... 9
1.6.1. Delimitación Espacial .............................................................................. 9
1.6.2. Delimitación Temporal ............................................................................ 9
CAPÍTULO II ................................................................................................................. 10
MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 10
2.1. Antecedentes de la investigación........................................................ 10
2.2. Fundamento Teórico ........................................................................... 12
2.2.1. Empresa. ............................................................................................. 12
2.2.2. Empresa Familiar ........................................................................... 14
2.2.3. Gestión Empresarial. ...................................................................... 16
2.2.4. Planificación Estratégica................................................................ 18
ix
2.3. Importancia de la Planeación Estratégica en Empresas Familiares.... 19
2.3.1. Plan Operativo Anual................................................................. 22
2.3.2. Gestión de Riesgos..................................................................... 23
2.3.3. Balance General: ........................................................................ 23
2.3.4. Cuenta de Pérdidas y Ganancias (PYG). ................................... 24
2.3.5. Valor Actual Neto (VAN).......................................................... 25
2.3.6. Tasa Interna de Retorno (TIR) ................................................... 25
2.3.7. Punto de Equilibrio .................................................................... 25
2.3.8. Flujo de Caja. ............................................................................. 27
2.4. Fundamento Legal .............................................................................. 28
2.5. Hipótesis ............................................................................................. 29
2.6. Sistema de Variables. ......................................................................... 29
2.6.1. Variable I: Planeación Estratégica de la empresa COMERCIAL YUSAN. . 29
2.6.2. Variable 2: Gestión Administrativa. .............................................................. 29
CAPÍTULO III ............................................................................................................... 30
METODOLOGÍA........................................................................................................... 30
3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ 30
3.1.1 Paradigma ................................................................................................... 30
3.1.2 Nivel de Investigación ................................................................................ 30
3.1.3 Tipos de Investigación. ............................................................................... 30
3.1.4 Población y Muestra. .................................................................................. 30
3.1.5 Operacionalización de las variables ........................................................... 31
3.2 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS .............................. 34
3.3 VALIDEZ Y CONFIABILIDAD............................................................................. 34
3.4 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTOS Y ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE DATOS. ........... 36
CAPÍTULO IV ............................................................................................................... 37
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN Y DE RESULTADOS ........................................................ 37
4.1 ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL ................................................................... 37
x
CAPÍTULO V ................................................................................................................ 43
Conclusiones y Recomendaciones ................................................................................. 43
CAPÍTULO VI ............................................................................................................... 44
PROPUESTA ................................................................................................................. 44
6.1 PLAN ESTRATÉGICO ........................................................................................ 44
1. INTRODUCCION .............................................................................................. 46
2. BREVE RESEÑA HISTÓRICA ........................................................................ 46
3. DIAGNOSTICO ................................................................................................. 46
Análisis Externo......................................................................................................... 46
Análisis del Macroambiente ............................................................................... 46
Características Demográficas ......................................................................... 46
Fuerzas Sociales ............................................................................................. 49
Análisis del Microambiente ................................................................................ 69
ANALISIS INTERNO ....................................................................................................... 71
Actividades Primarias ......................................................................................... 71
Logística: .................................................................................................... 71
Manejo de Stock: ........................................................................................ 71
Marketing y Ventas: ................................................................................... 72
Atención al cliente:..................................................................................... 72
Actividades Secundarias o de Soporte: .............................................................. 73
Compras: .................................................................................................... 73
Tecnología: ................................................................................................. 73
Recursos Humanos: .................................................................................... 73
Infraestructura: ........................................................................................... 74
Mapa de Procesos de la Organización ..................................................................... 75
Organigrama de la Organización ............................................................................. 76
4. VISIÓN, MISIÓN Y VALORES: .............................................................................. 76
5. ANÁLISIS FODA .............................................................................................. 77
xi
6.2 ANÁLISIS DE LA PROPUESTA. ........................................................................... 92
6.2.1 Factibilidad ................................................................................................. 92
6.2.2 Cálculo TIR-VAN ...................................................................................... 95
Bibliografía ..................................................................................................................... 96
Anexos. ......................................................................................................................... 105
xii
Índice De Tablas
Tabla 1. Matriz de Operacionalización de Variables. .................................................... 32
Tabla 2. Procedimientos Metodológicos. ....................................................................... 33
Tabla 3. Interpretación de la magnitud del Coeficiente de Confiabilidad de un
instrumento. .................................................................................................................... 35
Tabla 4.Tabulación de resultados de encuesta ............................................................... 38
Tabla 5. Análisis de preguntas encuestadas. .................................................................. 40
Tabla 6. Distribución de la población urbana y rural por sexo del cantón Riobamba ... 50
Tabla 7. Comparación de pobreza por provincias 2006 – 2014 ..................................... 52
Tabla 8. Población con título profesional en Ecuador. ................................................... 55
Tabla 9. Jefes de hogar por género. ................................................................................ 57
Tabla 10. Jefes de hogar con nivel de instrucción. ......................................................... 57
Tabla 11.Ocupación del jefe de hogar. ........................................................................... 58
Tabla 12. Brecha de la PEA entre hombres y mujeres Ecuador 1962 - 2015 ................ 59
Tabla 13. Población PEA de 15 años y más en Ecuador hasta el 2025 .......................... 59
Tabla 14. Estado civil por género de la Provincia de Chimborazo. ............................... 61
Tabla 15. Matrimonios región sierra 2016 ..................................................................... 61
Tabla 16. Divorcios Región Sierra 2016 ........................................................................ 62
Tabla 17. Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) ...................................... 79
Tabla 18. Objetivo 1 con Estrategia 1 de las oportunidades de comercial Yusan .......... 81
Tabla 19. Objetivo 1 con Estrategia 2 de las oportunidades de comercial Yusan .......... 82
Tabla 20. Objetivo 2 con Estrategia 1 de las oportunidades de comercial Yusan. ......... 83
Tabla 21. Objetivo 3 con Estrategia 1 de las oportunidades de comercial Yusan. ......... 84
Tabla 22. Objetivo 1 con Estrategia 1 de las amenazas de comercial Yusan. ................ 85
Tabla 23. Objetivo 2 con Estrategia 1 de las amenazas de comercial Yusan. ............... 86
Tabla 24. Objetivo 3 con Estrategia 1 de las amenazas de comercial Yusan. ................ 87
Tabla 25. Objetivo 4 con Estrategia 1 de las amenazas de comercial Yusan. ................ 88
Tabla 26. Objetivo 5 con Estrategia 1 de las amenazas de comercial Yusan. ................ 89
xiii
Tabla 27. Objetivo 1 con Estrategia 1 de las debilidades de comercial Yusan. ............. 90
Tabla 28. Objetivo 2 con Estrategia 1 de las debilidades de comercial Yusan. ............. 91
Tabla 29. Flujo de Caja proyectado a 5 años Comercial Yusan. .................................... 92
Tabla 30. Estado de Pérdidas y Ganancia proyectado a 5 años Comercial Yusan. ........ 93
Tabla 31. Balance General Proyectado para 5 años Comercial Yusan. ......................... 94
Tabla 3. Interpretación de la magnitud del Coeficiente de Confiabilidad de un
instrumento. .................................................................................................................. 121
Índice de Ilustraciones
Ilustración 1. Esquema del proceso de planificación estratégica. .................................. 18
Ilustración 2. Componentes del Análisis FODA ............................................................ 20
Índice de Figuras
Figura 1 Aumento de la población vieja en el Ecuador para el 2051. ....................................... 64
Figura 3. Cadena de Valor de Comercial YUSAN. ................................................................... 75
Figura 4. Mapa de Procesos de Comercial YUSAN. ............................................................... 75
Figura 5. Organigrama de Comercial Yusan. ............................................................................ 76
xiv
Índice de Gráficos
Gráfico. 1 Clasificación del tamaño de la empresa en el Ecuador ................................... 3
Gráfico. 2 Estructura de Empresas según su tamaño, año 2015. ...................................... 4
Gráfico. 3 Estructura de Empresas por Actividad Económica año 2015. ........................ 5
Gráfico. 4 Resultado de la encuesta en porcentaje ......................................................... 39
Gráfico. 5 Resultados de la encuesta por pregunta......................................................... 41
Gráfico. 6 Punto de Equilibrio........................................................................................ 42
Gráfico. 7 Distribución de la población de la provincia de Chimborazo por rangos de
edad................................................................................................................................. 47
Gráfico. 8 Estructura de la población económicamente activa de Chimborazo ............. 48
Gráfico. 9 Distribución de la población rural y urbana por sexo del cantón Riobamba 50
Gráfico. 10 Distribución total de la población del cantón Riobamba. ........................... 51
Gráfico. 11 Acceso a servicios básicos en la provincia de Chimborazo (INEC, 2010). 51
Gráfico. 12 Población económicamente activa a nivel urbano ...................................... 53
Gráfico. 13 Población económicamente activa a nivel rural. ......................................... 53
Gráfico. 14 Población de 5 años y más, por sexo y áreas, según niveles de instrucción.
........................................................................................................................................ 54
Gráfico. 15 Promedio de años de escolaridad en el cantón Riobamba. ......................... 54
Gráfico. 16 Promedio de años de escolaridad por área y sexo en el Ecuador. ............... 55
Gráfico. 17 Población con título profesional en Ecuador............................................... 56
Gráfico. 18 Nivel de ingresos por sueldo y salario. ....................................................... 58
Gráfico. 19 Distribución porcentual de la población por estado civil Ecuador 1990-2010
........................................................................................................................................ 60
Gráfico. 20 Tasas de nupcialidad y divorcios Ecuador 1970 – 2015 por diez mil
habitantes. ....................................................................................................................... 63
Gráfico. 21 Número de empresas por provincia (INEC 2011a) ..................................... 67
Gráfico. 22 Calculo para TIR-VAN. .............................................................................. 95
xv
Índice de Anexos
Anexo. A Diagrama de Ishikawa ............................................................................................ 105
Anexo. B Categorización de Variables. .................................................................................. 106
Anexo. C Instrumento De Recolección De Datos. .................................................................. 107
Anexo. D Validación. ............................................................................................................. 109
Anexo. E Matriz de Validación de Cuestionario. .................................................................... 112
Anexo. F Validez y Confiabilidad. ......................................................................................... 121
xvi
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS QUIMICAS
MAESTRIA EN SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD
LINEA DE INVESTIGACION: Estrategia Empresarial
PROPUESTA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL EMPRENDIMIENTO
FAMILIAR “COMERCIAL YUSAN” DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA.
Autor: María Fernanda Yunga Sánchez.
Tutor: Msc. Mario Bermeo.
Fecha: Mayo, 2018
RESUMEN
En el presente trabajo de investigación se describe una propuesta de planeación
estratégica para mejorar la rentabilidad y posicionamiento en el mercado riobambeño del
emprendimiento familiar COMERCIAL YUSAN, el mismo que partió de un diagnóstico
mediante de una encuesta, que previamente se evaluó la confiabilidad por el método
KR20 (Kuder-Richardson 20, para posteriormente aplicarse a los miembros de la
organización, cuya información fue analizada e interpretada para establecer que la
empresa funcionaba en forma empírica, a partir de esto se diseña y propone un plan
estratégico que describe el análisis externo e interno, misión y visión de Yusan, basado
en las característica demográficas de la población actual y futura del cantón; finalmente
se realizó la factibilidad a la propuesta a través de dos factores TIR-VAN, que permitió
determinar la rentabilidad y viabilidad de esta investigación.
PALABRAS CLAVE: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA / EMPRESAS FAMILIARES
/EMPRENDIMIENTOS.
xvii
CENTRAL UNIVERSITY OF ECUADOR
FACULTY OF CHEMICAL SCIENCES
MASTERS IN QUALITY MANAGEMENT SYSTEMS
RESEARCH LINE: Business Strategy
PROPOSAL OF STRATEGIC PLANNING FOR THE FAMILY
ENTREPRENEURSHIP “COMERCIAL YUSAN”, LOCATED IN THE CITY
RIOBAMBA.
Author: María Fernanda Yunga Sánchez.
Tutor: Mario Bermeo, Msc.
Date: May, 2018
ABSTRACT
This research work describes a proposal of strategic planning to improve the profitability
and positioning in the market of Riobamba the family entrepreneurship COMERCIAL
YUSAN. The proposal is based on a diagnosis obtained through a survey, which
reliability was assessed with the method KR20 (Kuder-Richardson 20, to later be applied
to the members of the organization. The information was analyzed and interpreted to
determine that the company was working empirically. This allowed to design and
propose a strategic plan that describes the internal and external analysis, the mission and
vision of Yusan, based on the demographic characteristics of the current and future
population of this canton. Lastly, it was evaluated the feasibility of the proposal through
the factors IRR-NPV, which allowed to determine the profitability and feasibility of
this research.
KEY WORDS: STRATEGIC PLANNING / FAMILY BUSINESS /
ENTREPRENEURSHIP.
1
Introducción
El iniciar con un emprendimiento no solo es necesario establecer la forma
jurídica, los productos a fabricar o servicios a ofrecer, sino que también es vital fijarse
un horizonte, un norte, una línea de llegada a través de objetivos; pues, el mercado, los
cambios, la constante competencia y la innovación obligan a las organizaciones el diseño
de planificación de estrategias que les permitan mantenerse o crecer como unidad.
La falta de una planificación estratégica es un problema que se vive no sólo en
las empresas familiares locales, sino también en las del país y el mundo. Por esta razón,
se debe prestar atención a la administración empresarial porque su permanencia exitosa
contribuye al desarrollo social y a la estabilidad económica del país y el mundo.
Es conveniente reconocer que los emprendimientos familiares constituyen un
valioso aporte al desarrollo económico del país, y que vive una economía en donde las
oportunidades de trabajo son cada vez menores, entonces se impone la creación de
negocios familiares que con cultura emprendedora y técnica pueden transformarse en
GRANDES EMPRESAS.
Bajo este contexto se podría manifestar que las micro, pequeñas y medianas
empresas no ven la planeación como algo de gran importancia o lo ven como algo que
sólo las empresas grandes lo pueden hacer, las decisiones que se toman no se
fundamentan bajo ningún estudio previo del sector y tampoco una planificación para
adaptarse y aprovechar los cambios del entorno en muchas ocasiones se ven afectadas en
mayor proporción por la globalización, el ambiente de negocios actuales, aunque lo
anteriormente expuesto no se puede evidenciar documentalmente porque la Cámara de
Comercio de la Ciudad de Riobamba no dispone de información y datos sobre el tema.
El plan estratégico está dirigido al fortalecimiento de la organización COMERCIAL
YUSAN, el propósito de la elaboración de este trabajo es que se constituya en una guía
para alta dirección, que tiene como objetivo formular el plan estratégico para este negocio
familiar. Se aplicarán elementos teóricos fundamentales en la administración de
empresas que indican cómo llevar a cabo con éxito la planeación estratégica.
El presente trabajo debe tomar en consideración los fenómenos de agresiva
competencia que se presentan en la expansión de organizaciones con la misma línea de
negocio, de tal forma, la adecuada administración de las estrategias de COMERCIAL
YUSAN le permitirán aprovechar al máximo sus recursos, la capacidad operativa y la
capacidad de adaptarse a los cambios y nuevos retos que demanda el mercado y las
2
necesidades de los clientes, para lograr mayor fortalecimiento y optimización de su
gestión.
Para esto se ha realizó un análisis/diagnóstico de la situación actual de la
organización, cuya información fue levantada y detallada en el presente documento, y
como objetivo final se identificó las estrategias de actuación que van a robustecer y
ampliar la competitividad de COMERCIAL YUSAN.
Este trabajo de investigación cuenta con seis capítulos, que contienen:
Capítulo I: El Problema, este capítulo consta del planteamiento y formulación
del problema, los objetivos y su justificación.
Capítulo II: Marco teórico, contiene antecedentes, fundamentación teórica
respaldo legal, hipótesis y variables del estudio.
Capítulo III: Metodología, describe el diseño de la investigación, población y
muestra, matriz de operacionalización, técnicas, instrumentos y herramientas utilizadas
para la investigación.
Capítulo IV: Análisis e interpretación de los resultados, este capítulo detalla
el procedimiento aplicado para evaluar la situación actual de la organización.
Capítulo V: Las conclusiones y recomendaciones obtenidas durante la
ejecución y finalización de este trabajo de investigación.
Capítulo VI: Propuesta, este capítulo consta de la planeación estratégica para
la empresa familiar comercial Yusan, donde se establecen los elementos estratégicos para
ser implementados y evaluados por la organización.
3
Capítulo I
El Problema
1.1. Planteamiento del Problema
En el Ecuador la empresa u organización es una actividad generadora de
empleos, producción, utilidad y por consiguiente forma parte del dinamismo global de la
economía. Por lo tanto, su rol es de vital importancia para el crecimiento del país. La
competencia es, en consecuencia, un elemento fundamental que ha sido tomado como
prioridad por muchos emprendedores, y ahora constituye un elemento que aumenta la
capacidad, las fortalezas de la misma, y ha hecho que el país desarrolle una economía de
productores y propietarios de negocios, que no dependan únicamente de las inversiones
y préstamos extranjeros, con el fin de convertirse en generadora de ideas e impulsar las
estrategias de negocio, en ese contexto se clasifica de la siguiente manera.
El tamaño de la organización se define de acuerdo con el volumen de ventas
anuales (V) y el número de personas ocupadas (P). Para su determinación, prevalece el
criterio de volumen de ventas anuales sobre el criterio de personal ocupado, (CAN,
2009).
Se define de acuerdo con el volumen de ventas anual (V) y el número de personas
ocupadas (P).
Gráfico. 1 Clasificación del tamaño de la empresa en el Ecuador
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos 2015.
4
Una de las formas de clasificar a las empresas el INEC es por el tamaño, en el
siguiente cuadro las microempresas representan el 90% y el 10% restante corresponde a
las pequeñas, medianas y grandes empresas, de un total de 844.999 que se encuentran
registradas en las cámaras de comercio de las distintas provincias del país, aquí no se
puede determinar el verdadero número de micropymes, porque muchas no se encuentran
registradas en las respectivas cámaras de comercio del país.
Gráfico. 2 Estructura de Empresas según su tamaño, año 2015.
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos 2015.
Clasificación de las empresas por actividad económica. El INEC determinó que las
cinco (5) principales actividades económicas están contenidas en el 74.96% de las
empresas según la siguiente estructura.
5
Gráfico. 3 Estructura de Empresas por Actividad Económica año 2015.
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos 2015.
En una la observación realizada por la autora en la ciudad de Riobamba, el principal
problema es la proliferación de negocios informales, los cuales surgen sin planeación y
sin el financiamiento adecuado en relación a los productos ofertados, el inconveniente
que se presenta en este tipo de negocios es que las personas que se encuentran a cargo no
tienen la visión, ni la experiencia necesaria para enfrentar los eventos adversos que se
presentan, por lo general aplican su experiencia como comerciantes mas no desde una
visión empresarial, la competencia es una característica de este tipo de negocios porque
tienden a ubicarse en el mismo sector incluso junto al negocio que oferta los mismos
productos. Esto desemboca en una competencia desleal que termina con la caída de la
venta de sus productos e incluso con el cierre del negocio.
“En Ecuador el 77% de las empresas más grandes del país son familiares, en la
pequeña y mediana empresa es el 95%, generando el 51% del PIB del país. La
esperanza de vida de la empresa familiar baja, solo el 30% llega a la segunda
generación y el 15% pasa a la tercera generación. Existen muchas razones por lo
que las empresas familiares no logran sobrevivir, tales como: la carencia de una
planificación adecuada, operación con un sistema inadecuado, manejo ineficiente
de los recursos, y una carencia de control de la familia de acuerdo a investigaciones
previas”. (Pico, 2015, pág. 2).
6
También hay que considerar que la falta de apoyo económico y programas
gubernamentales, son elementos que no permiten incentivar el emprendimiento.
La ciudad de Riobamba, denota una proliferación de minipymes, muchas de los
cuales son informales, que a veces ni siquiera cuentan con un permiso de funcionamiento,
por lo general esta concentración de negocios se da en los parques y mercados de la
ciudad. De acuerdo al sondeo realizado por la autora, el área comercial de la ciudad de
Riobamba ocupa alrededor de diez cuadras, espacio físico que se encuentra a una
distancia de cuatro cuadras del comercial YUSAN, se puede establecer que existen
sesenta y nueve (69) establecimientos de ropa y tres establecimientos de menaje de hogar
con características similares al del comercial YUSAN.
Una característica de estos negocios es la similitud de productos ofertados, la
competencia es evidente al observar en la misma calle y la misma cuadra, 2 (dos) hasta
3 (tres) negocios con los mismos productos, esto genera una sobreoferta de productos, y
obliga a los dueños a bajar los precios incluso con pérdidas, y en consecuencia al
decrecimiento del negocio y futuro cierre.
Para este estudio se realizó una visita a la Cámara de la Pequeña Industria de la
ciudad de Riobamba y lo que supieron indicar es que no tenían datos de qué actividades
realizaban las minipymes, la razón de esto es que muchas de ellas no se encontraban
afiliados a la Cámara de la Pequeña Industria de Chimborazo.
Una característica particular es que las mini pymes y pymes generalmente no
realizan planificación estratégica, las decisiones se toman en base a la experiencia que el
dueño ha ido acumulando, no se sabe cuál es el mercado, no se analiza el entorno y la
competencia, no se analiza el sector de ubicación, no se analiza las necesidades del
segmento objetivo, no se hace proyecciones de crecimiento, no se hace análisis de
riesgos. No se analiza competidores, no se crea un producto o servicio diferenciador de
los demás.
Para su diagnóstico se realizó un diagrama de Ishikawa, véase anexo A. De lo que
se concluye que los principales problemas para el caso de Comercial Yusan son los que
se detallan a continuación:
- Desconocimiento del tema.
- Pedida de tiempo
7
- No hay tiempo para planear
- Falta de Preparación
- Miedo al cambio
- Conflicto de opiniones
- Sin objetivos claros.
El desconocimiento sobre el tema de mucho de los dueños de los negocios, es la
principal razón de que no se realice planeación estratégica, seguido de otras causas que
ya se describieron anteriormente, ante esto se debe realizar un plan de acción para atacar
el problema.
En la actualidad, es una obligación realizar una planificación estratégica para evitar
el fracaso y perder lo invertido, para encaminar a la organización y forjar su crecimiento.
Ante todo lo expuesto, Comercial YUSAN de la ciudad de Riobamba al ser una
microempresa con una corta trayectoria, cuyo principal objetivo es vender y distribuir
artículos para el hogar como cobijas, sábanas, edredones, toallas etc.; a toda la población
riobambeña.
En ese sentido, se determinó que el Comercial YUSAN de la ciudad de Riobamba,
no cuenta con un plan estratégico, prediciendo que la carencia de un plan produzca
disminución de ventas, sobre stock de producto o mala codificación del mismo, entre
otros.
1.2. Formulación del Problema
¿Cómo afecta la carencia de la planeación estratégica en la Gestión Administrativa del
Comercial Yusan?
1.3. Preguntas Directrices.
¿Cuál es la situación administrativa y financiera actual y futura de la empresa
COMERCIAL YUSAN?
¿Cuál será el plan estratégico de la empresa de familia Comercial YUSAN?
8
¿Es factible la implementación de la planificación estratégica en la empresa de
familia Comercial YUSAN?
1.4. Objetivos de la Investigación.
1.4.1 Objetivo General
Diseñar la planeación estratégica para la Empresa Familiar Comercial YUSAN.
1.4.2 Objetivos Específicos
- Determinar la situación administrativa y financiera actual y proyección de la
Empresa Familiar Comercial YUSAN.
- Realizar el plan estratégico de la Empresa Familiar Comercial YUSAN.
- Realizar el análisis de factibilidad de implementación del plan estratégico mediante
TIR-VAN.
1.5. Justificación.
Es de gran importancia para las organizaciones definir el camino y la forma de
recorrerlo, en el marco del desarrollo de sus actividades, de tal forma que la planificación
estratégica responda a los requerimientos de la organización, que le permita a este
emprendimiento familiar obtener a nivel gerencial una solidez en el planteamiento de
las estrategias, reduciendo el riesgo en la toma de decisiones, y a nivel táctico y operativo
brindar los planes y las actividades a seguir, los cuales deberán estar alineadas a los
objetivos y metas de la organización; este plan estratégico encaminará a la empresa hacia
un futuro alcanzable; previendo los obstáculos y los factores que puedan afectar su
desarrollo y competitividad.
Las empresas familiares tienen un peso importante en la economía global,
entre el 70 y 90% del PIB mundial es creado por este tipo de empresas. Esos
datos no se alejan de la realidad ecuatoriana, en donde se estima que más del
80% de las empresas son familiares; es decir, que miembros de la familia del
fundador o el mismo fundador, continúan en la administración, control o
9
gestión de la firma. Existen 55 130 compañías de este tipo registradas en la
Superintendencia de Compañías. (REVISTA LÍDERES, 2015)
Esta revista en su publicación del 29 de mayo del 2017, describe que al menos el 90% de
la composición empresarial ecuatoriana tiene origen familiar, lo cual es afirmado por La
Cámara de Comercio Ecuatoriano-Alemana.
A nivel mundial entre las empresas familiares más grandes se encuetran Peugot,
BMW, Perdue Farms, Inc, este último utilizado como análisis de estudio en
administración estratégica.
Si COMERCIAL YUSAN opta por aplicar la planeación estratégica, encaminará
todos sus recursos y esfuerzos hacia una misma dirección estratégica a fin de aprovechar
al máximo todas las oportunidades y fortalezas identificadas en el plan propuesto que le
servirá de guía para la implementación de este en el emprendimiento familiar,
permitiéndole ser rentable y estar preparada para cualquier cambio que se le presente,
siendo una compañía sólida y líder en el mercado, aplicar los conocimientos y
herramientas adquiridas durante el curso, que le permitirá gestionar mejor los recursos
de los inversores, disminuyendo el riesgo de fracasar, creará trabajo para varias personas,
generará impuestos, y a la autora de este trabajo de investigación le permite adquirir
conocimientos y volverse emprendedora y generadora de puestos de trabajo.
1.6. Delimitación
1.6.1. Delimitación Espacial
La investigación se desarrolló en COMERCIAL YUSAN ubicado en la ciudad
de Riobamba, parroquia Lizarzaburu, barrio las Carmelitas, los recursos utilizados para
el presente estudio fueron proporcionados por el emprendimiento familiar.
1.6.2. Delimitación Temporal
El periodo que comprende el presente estudio se basa en los datos obtenidos de
COMERCIAL YUSAN, y la propuesta se diseñó para el periodo desde el 2018 al 2021.
10
Capítulo II
Marco Teórico
2.1. Antecedentes de la investigación.
El mundo y en especial en el Ecuador las empresas y las microempresas están
sujetas a constantes procesos de cambio, al avance tecnológico producto de la demanda
cada vez más acelerada de la sociedad a nivel mundial, y conocimientos adquiridos
producto de experiencias previas no son suficientes para solucionar los problemas de las
empresas u organizaciones, ante este hecho es imperativo buscar nuevas alternativas de
planificación que estén alineadas a cubrir las necesidades y expectativas que exige este
mundo sujeto a cambios constantes. La mejor alternativa en los actuales momentos es la
Planificación Estratégica.
Como antecedentes de experiencias previas se realizó una búsqueda
exhaustiva en varios repositorios universitarios tanto nacionales como extranjeros, donde
se ha podido determinar la existencia de aportes tanto directa como indirectamente con
el problema de estudio.
En el ámbito nacional la contribución académica directa referente a la
planificación estratégica para empresas familiares no es muy amplia por lo que la autora
logro encontrar varios trabajos de investigación relacionados que se mencionan a
continuación:
TEMA: Planificación Estratégica Del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal
Del Cantón La Concordia 2015-2018, Concluye:
La carencia de una planificación estratégica para el GADMCLC, ha
ocasionado que la institución no tenga un direccionamiento preciso hacia donde
conducir su accionar, si bien las leyes establecen las pautas a seguir para
el funcionamiento de los GADs, es indispensable apuntar hacia un modelo
de gobierno, que se ajuste a la realidad local, que destaque las potencialidades
del cantón y apunte su trabajo en pro de explotar dichas potencialidades,
para contribuir a la satisfacción de la ciudadanía y a mejorar su calidad
11
de vida, a través de la ejecución de proyectos e iniciativas, que surgen
del desarrollo de una planificación estratégica. (Pilar., 2017, pág. 133)
TEMA: “Planificación Estratégica De La Secretaría Nacional De Planificación Y
Desarrollo – Senplades”, al respecto señala:
Se estableció un direccionamiento estratégico que permitió alinear el
accionar de la institución a los objetivos, políticas y lineamientos del Plan
Nacional del Buen Vivir 2013 - 2017, logrando una adecuada vinculación
plan presupuesto logrando que los elementos orientadores (misión, visión, objetivos
y valores) de la Secretaria Nacional de Planificación y Desarrollo, estén
coherentes con los requerimientos gubernamentales y del poder popular. (Katerine
Alexandra Solórzano Martinez, 2014, pág. 230).
TEMA: Formulación De Un Plan Estratégico Y Elaboración Del Balanced Scoredcard
Para Quality Print Cia. Ltda. 2016-2020, señala:
La herramienta escogida para dar gestión al plan estratégico de Quality Print Cía.
Ltda., es el cuadro de mando integral CMI, el cual traduce la misión y visión en
objetivos estratégicos, estrategias, proyectos, metas e indicadores. QUALITY
PRINT Cía. Ltda., crea valor entregando un excelente servicio de fotocopiado,
diseño figura e impresión digital, con la finalidad satisfacer las necesidades y
expectativas de nuestros clientes de forma general y específica, a la vez que genere
un negocio lucrativo y atractivo para todos los miembros de la organización. (Ing.
García Tamayo, 2016, pág. 163)
TEMA: Planeación Estratégica De Tecnologías De Información Para D.M.C. Asistencia
Técnica Industrial, concluye:
El desarrollo del Plan Estratégico de Tecnologías de Información permite conocer
las necesidades futuras de sistemas y tecnología informática basadas en el impacto
que tiene su implementación en la optimización de procesos de la organización.
Es prioritaria la revisión de la estructura organizacional de sistemas de Información
para cumplir con la implementación del Plan Estratégico.
Todos los proyectos de tecnologías de información en DMC deben contar desde su
definición con la validación y apoyo por parte de la nueva estructura de sistemas
definida, así como el apoyo de os diferentes gerencias y niveles de autoridad para
garantizar su éxito. (Román Caluña, 2016, pág. 55)
12
TEMA: “Desarrollo De Un Plan Estratégico Para Businessmind Chile Servicios Ltda.
Periodo 2013 - 2015”, al respecto concluye:
Es muy importante para el desarrollo de la presente tesis identificar la situación
actual del sector tecnológico en Ecuador, puesto que es la operación de este país la
que va a soportar y financiar este proyecto de apertura de una nueva sucursal de la
empresa en la ciudad de Santiago de Chile. (Félix Chiliquinga, 2016, pág. 99)
Otro trabajo que está en relación es el siguiente: Plan Estratégico Para La Empresa
Textil De Confección “Danny Sport” Del Cantón Ambato Provincia De
Tungurahua Y El Desarrollo Organizacional. (Aman, 2014)
Los estudios respecto a la Planeación estratégica en las pymes de la ciudad de Riobamba
son escasos, los estudios mencionados anteriormente fueron obtenidos del Repositorios
Digitales y Bibliotecas del Ecuador (Consorcio de Bibliotecas Universitarias del
Ecuador) en el siguiente link: http://www.bibliotecasdelecuador.com/cobuec/.
2.2. Fundamento Teórico
Para iniciar el estudio es indispensable que se declaren algunos términos:
2.2.1. Empresa.
Empresa u organización está conformada por varios elementos humanos,
técnicos y materiales, que persiguen un beneficio económico o comercial, la misma
que se define a continuación:
Una empresa es una combinación organizada de dinero y de personas que
trabajan juntas, que produce un valor material (un beneficio) tanto para las personas
que han aportado ese dinero (los propietarios), como para las personas que trabajan
con ese dinero en esa empresa (los empleados), a través de la producción de
13
determinados productos o servicios que venden a personas o entidades interesadas
en ellos (los clientes). (López, 2009)
Tipos de empresas y sus características.
Una empresa es una entidad económica de producción que se dedica a combinar
capital, trabajo y recursos naturales con el fin de producir bienes y servicios para vender
en el mercado. (Enciclopedia, 2017)
Las empresas pueden ser clasificadas de distintas maneras: según la forma
jurídica, el tamaño, la actividad y la procedencia del capital, entre otras.
Tipos de empresas de acuerdo a su forma jurídica:
1) Unipersonal: son aquellas empresas que pertenecen a un solo individuo. Es este
quien debe responder ilimitadamente con su patrimonio frente a aquellos individuos
perjudicados por las acciones de la empresa.
2) Sociedad Colectiva: son las empresas cuya propiedad es de más de una persona.
En estas, sus socios responden de forma ilimitada con sus bienes.
3) Cooperativas: son empresas que buscan obtener beneficios para sus integrantes
y no tienen fines de lucro. Estas pueden estar conformadas por productores,
trabajadores o consumidores. (Ver: tipos de cooperativas)
4) Comanditarias: en estas empresas existen dos tipos de socios: por un lado, están
los socios colectivos que participan de la gestión de la empresa y poseen
responsabilidad ilimitada. Por otro, los socios comanditarios, que no participan de la
gestión y su responsabilidad son limitados al capital aportado.
5) Sociedad de responsabilidad limitada (S.R.L.): en estas empresas, los socios
sólo responden con el capital que aportaron a la empresa y no con el personal.
6) Sociedad anónima (S.A.): estas sociedades poseen responsabilidad limitada al
patrimonio aportado y, sus titulares son aquellos que participan en el capital social
por medio de acciones o títulos. (Enciclopedia, 2017)
14
También de acuerdo a la procedencia del capital:
1) Empresas públicas: son aquellas en las que el capital proviene del Estado, ya sea
municipal, provincial o nacional. (Enciclopedia, 2017)
2) Empresas privadas: su capital proviene de particulares.
3) Empresas mixtas: El capital proviene tanto de particulares como del Estado.
2.2.2. Empresa Familiar
Las empresas familiares se crean con el patrimonio de los miembros de la
familia con el objetivo de la continuidad a cargo de la siguiente generación, la misma que
será la responsable del crecimiento y posicionamiento de la organización en el mercado.
Hay que destacar que los emprendimientos familiares son fundamentales en el
desarrollo económico, al generar empleos y fomentar el progreso de la comunidad y el
país.
Dentro del estudio de la estrategia y dirección de empresas existe poco espacio
dedicado a la empresa familiar a pesar de su influencia en la economía, es así que,
dentro de Academy of Management, la asociación más prestigiosa en el ámbito de
dirección de empresas no contempla ningún apartado para la empresa familia. En
los últimos años se ha observado que los emprendimientos familiares están
tomando fuerza, sobre todo porque poco a poco se han convertido en un motor
fundamental de la economía del país, esta realidad se puede verificar en ciudades
grandes donde están capacitándose y asesorándose en temas de planificación y
calidad, pero esto aún está muy lejos en ciudades pequeñas porque a pesar de existir
muchos negocios pequeños donde intervienen varios miembros de la familia aún
se manejan sin planificación y objetivos de negocio. (Pico, 2015)
Como se dijo anteriormente la importancia de las empresas familiares en la
economía de cualquier país es indispensable tanto las empresas familiares como las no
familiares, algo que falta que conozcan los directivos de cada organización es que deben
conocer las características, retos y fortalezas de sus organizaciones para poder ayudar
correctamente a mejorar su desempeño.
15
La Empresa Familiar Definición y Relevancia.
La empresa familiar es la figura empresarial dominante en la estructura económica
de la mayoría de países occidentales. Los estudios realizados en Europa, Estados
Unidos y América Latina señalan que las empresas familiares llegan a suponer entre
el 70% y 90% del total de empresas en un país. Según un estudio de la Bi Europe,
en España el 87 % de los propietarios que planifican su sucesión espera que la
dirección de la empresa y su propiedad se mantenga bajo la órbita de la familia,
mientras que solo el 13% contempla su venta. (Amat, 2004)
El Futuro de las Empresas Familiares.
Las empresas familiares tienen como objetivo su continuidad en manos de la
siguiente generación familiar.
La empresa familiar como parte del tejido productivo, debe estar al tanto de todos
los cambios, políticos, sociales, tecnológicos y por supuesto económicos que ocurren
en su entorno. Tres factores complementarios son claves y determinantes de ese
futuro, la tecnología de la información, el conocimiento y la competitividad.
(Corona, 2005)
Tecnología de la Información y el Conocimiento. – Su introducción han provocado el
cambio de una sociedad industrial a una basada en la información y el conocimiento. La
información y el conocimiento se convierten en armas competitivas necesarias para la
supervivencia de las empresas familiares.
Competitividad. - Las empresas familiares poseen características que las diferencias
claramente de las que no son familiares, permitiéndoles una mayor flexibilidad ante
precios y calidad, mayor unidad ante las condiciones adversas.
Muchas empresas familiares tienen temor de crear planes estratégicos, porque
esto puede sacar a flote problemas que antes no se habían tratado, anteponiendo el
sentimentalismo y que terminen disolviendo la sociedad.
16
Los grupos empresariales familiares que persiguen el éxito necesitan un plan que
introduzca rigor y coherencia a sus planteamientos, elecciones y acciones, tanto en
el ámbito de la familia como de la empresa. Los mejores resultados se logran cuando
una familia trabaja conjuntamente para elaborar sus propios planes en base a una
situación específica y a los objetivos empresariales de la familia. (Carlock & Ward,
2010)
2.2.3. Gestión Empresarial.
La gestión empresarial tiene un sin número de herramientas que son adoptados y
adaptados por las empresas grandes o pequeñas para mejorar y aumentar su productividad
y competitividad de forma eficaz y eficiente, que les garantice su permanencia en el
mercado.
Gestión empresarial es: Un conjunto de acciones que prepara la gerencia, y
directores para mejorar la productividad, competitividad de una empresa o
negocio, mediante la identificación de problemas, preparación de
soluciones, estrategias, recursos humanos, materiales tecnológicos,
económicos, mejorando sus productos o servicios. La gestión empresarial
son las acciones, medidas realizadas por los gerentes que viabilizan el
desarrollo, crecimiento económico de una organización en forma sostenida,
adaptada a los cambios del mercado, usuarios, entorno, para alcanzar
resultados planificados. (Stoner, 2011, pág. 208)
La gestión empresarial está muy relacionada con un proceso integrado entre tres
elementos como son la planificación, dirección y control.
Planificación: En este punto la empresa establece lo que conseguirá y como lo logrará,
determina objetivos y estrategias, sin olvidar las variables internas o externas que le
puedan afectar, diseña el modelo de funcionamiento y reparte las tereas de forma
coordinada entre todos los implicados.
Dirección: Influencia en las personas que conformar la organización para que
contribuyan con las acciones que permitan alcanzar los objetivos. Este elemento debe ser
muy bien manejado por el líder de la organización o empresa pues su influencia depende
17
mucho para generar un cambio en el comportamiento de sus empleados, lo cual afecte al
comportamiento y desempeño de los mismos.
Control: Consiste en regular y corregir los errores que afecten las acciones que van
alcanzar los objetivos.
Las empresas, organizaciones o compañías deben crear sistemas de control,
cuyas características sean comprensibles, aceptables y armónicos con sus miembros, de
tal forma que le permita implementarse con facilidad.
El sistema de control de una empresa para ser efectivo debe responder a
determinados principios mínimos como: armonizar con los planes, ser
oportuno, generar costes inferiores a sus beneficios, ser comprensible y
aceptable, ser preciso, orientarse a puntos críticos o estratégicos de control, ser
objetivo y ser consistente con la cultura de la organización. (CASTILLO &
ZUANI, 2004, pág. 222)
Toda estrategia debe enfocarse en lo que es factible y no factible ejecutar por
parte de la empresa, permitiendo la racionalización de recursos y así evitar consecuencias
que afecten la estabilidad de la organización.
La estrategia de una empresa proporciona dirección y guía no sólo en términos
de lo que debe hacer, sino de lo que no debe hacer. Desde un punto de vista
estratégico, saber lo que no se debe hacer es tan importante como saber lo que
se debe hacer. En el mejor de los casos, emprender acciones estratégicas
erróneas generará distracción y desperdicio de recursos; en el peor, provocará
consecuencias indeseables de largo plazo que pongan en riesgo la
supervivencia misma de la empresa.
Se puede entonces resumir que la gestión empresarial, depende mucho del manejo
del manejo de sus directivos y de la influencia de estos en su personal para llevar a cabo
planes de acción o estrategias que permitan competir con éxito a la empresa y obtener las
utilidades deseadas. (Thompson, Gamble, & Peteraf, 2012)
18
2.2.4. Planificación Estratégica
Proceso mediante el cual una organización procesa y analizan información,
interna y externa, para evaluar la situación presente y nivel de competitividad con el
propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.
Consiste en el proceso de definición (hoy) de lo que queremos ser en el futuro,
apoyado en la correspondiente reflexión y pensamiento estratégico. El plan
estratégico constituye la herramienta en la que la alta dirección recoge las decisiones
estratégicas corporativas que ha adoptado hoy, (es decir en el momento que ha
realizado la reflexión estratégica con su equipo de dirección) en referencia a lo que
hará en los próximos tres años (horizonte más habitual del plan estratégico), para
lograr una empresa competitiva que le permita satisfacer las expectativas de sus
diferentes grupos de interés. (Ancín, 2015)
A continuación, en la Ilustración 1., se describen las etapas que forman parte
de una planeación estratégica; en la primera fase se establecen objetivos y estrategias, en
la siguiente etapa se implementan y finalmente se evalúa y miden las estrategias
formuladas.
Ilustración 1. Esquema del proceso de planificación estratégica.
Fuente: Manual de Planificación Estratégica (Aramayo, 2018, pág. 22).
19
2.3. Importancia de la Planeación Estratégica en Empresas Familiares.
Las empresas necesitan siempre estar dispuestas al cambio, que generalmente
es motivado por las etapas de su ciclo vital o por el entorno. Para el caso de la empresa
familiar existen otros motivos que provienen de la incorporación del sistema familiar
dentro de la empresa. Esto genera dilemas, como la búsqueda de equilibrios entre las
exigencias y oportunidades de la empresa con las necesidades y deseos de la familia. A
continuación, se describen las variables para equilibrar la relación empresa y familia:
- El ejercicio de control de la familia en las decisiones de la empresa.
- La posibilidad de que miembros de la familia participen en el desarrollo de una
carrera en la empresa.
- El manejo y decisiones relativas al capital requerido en la empresa para su
funcionamiento.
- Tratamiento de conflictos laborales y familiares producto de la estrecha relación
entre ambos sistemas.
- Los planes y acciones motivados por los valores familiares. (Carlock & Ward,
2010)
En las empresas familiares, el cumplimiento de las metas por esos aspectos de
sistemas es diferente, pues tienen mayor relevancia las preocupaciones emocionales,
necesidades familiares y gestión de los cambios; a nivel empresarial imperan la
actuación, exigencias y gestión del cambio. Esto ocasiona una separación de intereses de
los sistemas de empresa y familia.
Para cumplir esas metas cada sistema requiere la implementación de enfoques
opuestos que les permita sobrevivir y sacar provecho a los factores clave en cada uno.
(Carlock & Ward, 2010)
Análisis FODA:
El nombre de FODA se forma con las iniciales de los cuatro conceptos que intervienen
en la aplicación del instrumento, es decir: F de fortalezas; O de oportunidad; D de
Debilidades; y A de Amenazas.
20
Ilustración 2. Componentes del Análisis FODA
Fuente: El diagnóstico de la empresa. (Koenes, 1995)
Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de determinar los factores que
pueden favorecer (fortalezas y oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y Amenazas)
el logro de los objetivos establecidos por la empresa.
Los conceptos de fortalezas y debilidades se refieren a características internas
de la empresa, las oportunidades y amenazas se refieren a las que se presentan en el
entorno de la empresa (Koenes, 1995)
Visión:
El punto de comienzo para articular la jerarquía de metas de una empresa es la
visión que se define como la declaración que determina dónde queremos llegar en el
futuro.
Características de la visión:
- Es un objetivo que es ampliamente inspirador, engloba el resto de los
objetivos y es a largo plazo.
- Es un papel central del líder
21
- Debe evocar imágenes mentales poderosas y motivadoras (un eslogan, un
diagrama o imagen).
- Responde a la pregunta. ¿Qué queremos ser? (Pedrós, 2012)
Misión:
La misión de una compañía difiere de la visión en que abarca tanto el propósito
de la compañía como la base de la competencia y la ventaja competitiva y siempre es
más específica.
Características de la misión:
- Declaración más específica y comunica lo especial y diferente que es una
organización y responde a la pregunta: ¿Por qué existimos? ¿En qué
negocios? ¿Cómo los desarrollamos?
- Debería cambiar cuando las condiciones competitivas cambian
drásticamente o la empresa se enfrenta a nuevas amenazas y oportunidades.
- Una buena declaración de misión debe comunicar porque una organización
es especial o diferente. (Pedrós & Gutiérrez, 2012)
Objetivos Estratégicos.
Los objetivos estratégicos son las metas que una organización pretende o
establece alcanzar en un determinado periodo de tiempo y está estrechamente relacionada
con la misión y visión de la empresa.
Los objetivos son la declaración que realiza la empresa para enunciar de manera
cuantitativa y cualitativa lo que se propone lograr en el futuro. Es la definición
concreta de la misión y la visión y es requisito para ello la congruencia en sus
declaraciones. Es necesario enunciarlos a través de cuatro componentes: un atributo
(que se expresa con un verbo infinitivo que le da orientación), un horizonte de
tiempo (que indica el lapso en el cual se intentará cumplir un objetivo), una unidad
de medida (que establece un criterio de medición), y una cantidad (define cuánto de
la unidad de medida establecida se aspira a alcanzar). (Pedrós & Gutiérrez, 2012)
22
Los objetivos deben tener sentido, para lo cual necesitan satisfacer varios criterios, ya
sean estos mesurables, específicos, apropiados, realistas u oportunos; conceptos que a
continuación se describen:
Mensurables. - Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el progreso
hacia el cumplimiento del objetivo.
Específicos. - Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qué necesita ser
realizado.
Apropiados. - Debe ser consistente con la visión y misión de la organización.
Realistas. - Debe ser un objetivo alcanzable, dadas las capacidades de la
organización y las oportunidades del entorno. En esencia debe ser desafiante y
factible.
Oportuno. - Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del objetivo.
(Pedrós & Gutiérrez, 2012)
2.3.1. Plan Operativo Anual.
Es un instrumento para la planificación operativa a corto plazo; es decir, el año
operativo, el cual puede o no coincidir con el año calendario.
El plan operativo anual es un paso en el camino para obtener un plan para la
ejecución de la estrategia que se ha establecido para un año o para muchos años. El plan
operativo anual o el ciclo anual permiten la ubicación en un aumento o actos importantes
que ayuden en el camino al alcanzar los objetivos.
Elementos a considerar:
El POA debe permitir lograr resultados de manera planificada, debe ser un
instrumento corto, ágil, sencillo. Las metas y resultados deben estar claramente
conocidos e interiorizados en todos los niveles de la organización y debe tener un
seguimiento formal por lo menos trimestralmente, también presentan una estructura
que se detalla lo que debe contener y en el orden debe describirse:
- Objetivo General.
- Objetivos específicos.
- Actividades y Metas.
- Estrategias de trabajo.
23
- Plazo de ejecución
- Responsables. (Morffe, 2013)
2.3.2. Gestión de Riesgos.
Proceso para identificar, analizar y responder a factores de riesgo a lo largo de
la vida de un proyecto y en beneficio de sus objetivos e implica el control de posibles
eventos futuros.
Además, es proactiva, en lugar de reactiva. Si la gestión de riesgos es
configurada como un proceso continuo y disciplinado de la identificación y
resolución de un problema, entonces el sistema complementará con
facilidad otros sistemas. Esto incluye la organización, la planificación y el
presupuesto y el control de costos. Las sorpresas disminuirán porque el
énfasis ahora será una gestión proactiva en lugar de una reactiva (Stanleigh,
2018)
El propósito de la gestión de riesgos se describe de la siguiente:
- Identificar posibles riesgos
- Reducir o dividir los riesgos
- Proporcionar una base racional para la toma de decisiones en relación con
todos los riesgos
- Planificar. (Stanleigh, 2018)
2.3.3. Balance General:
“Es el estado financiero que muestra la situación financiera de una empresa a una fecha
determinada.” (Macedo, 2007)
El balance General lo conforman tres elementos: El Activo, El Pasivo y el capital
Contable
24
Activo. - Se le denomina así al total de recursos de que dispone una empresa para
llevar a cabo sus operaciones; representa todos los bienes y derechos que son
propiedad del negocio. Pasivo. - Total de deudas y obligaciones contraídas por la
empresa o a cargo del negocio. Capital Contable.- Es la suma de las aportaciones
de los propietarios modificada por los resultados de operación de la empresa; es el
capital social más las utilizadas o menos las perdidas. (Macedo, 2007)
2.3.4. Cuenta de Pérdidas y Ganancias (PYG).
También denominada cuenta de resultados, es un documento contable que se realiza con
el objetivo de conocer el resultado económico del ejercicio (beneficios y pérdida) que se
obtendrá hallando la diferencia entre los ingresos y los gastos del periodo. (Hernandez &
Gracía, 2003)
Ingresos. - incrementos de patrimonio neto de la empresa durante el ejercicio ya sea
en forma de entradas o aumentos en el valor de los activos, o de disminución de los
pasivos, siempre que no tengan su origen en aportaciones, monetarias o no, de los
socios o propietario. Gastos. - decrementos en el patrimonio neto de la empresa
durante el ejercicio, ya sea en forma de salidas o disminuciones en el valor de los
activos, o de reconocimiento o aumento de valor de los pasivos. (Leyva, 2014)
Como gatos están considerados los siguientes:
Gastos de personal (sueldos y salarios, seguro sociales etc)
Tributos
Suministros
Servicios de profesionales independientes (honorarios profesionales)
Publicidad, propaganda y relaciones publicas
Mantenimiento, reparaciones y conservación
Arrendamientos
Servicios bancarios (Hernandez & Gracía, 2003)
25
2.3.5. Valor Actual Neto (VAN)
Conocido como un criterio de inversión que se preocupa por conocer la
ganancia o pérdida en una inversión.
El Valor Actual Neto (VAN) consiste en actualizar los cobros y pagos de un
proyecto o inversión para conocer cuánto se va a ganar o perder con esa inversión.
Para ello trae todos los flujos de caja al momento presente descontándolos a un tipo
de interés determinado. El VAN va a expresar una medida de rentabilidad del
proyecto en términos absolutos netos, es decir, en número de unidades monetarias
(euros, dólares, pesos, etc.). Se utiliza para la valoración de distintas opciones de
inversión. Ya que calculando el VAN de distintas inversiones vamos a conocer con
cuál de ellas vamos a obtener una mayor ganancia. (Ecomonipedia, 2018)
2.3.6. Tasa Interna de Retorno (TIR)
La Tasa Interna de Retorno (TIR) es la rentabilidad que ofrece una inversión,
expresada en porcentaje.
Es una medida utilizada en la evaluación de proyectos de inversión que está muy
relacionada con el Valor Actualizado Neto (VAN). También se define como el valor de
la tasa de descuento que hace que el VAN sea igual a cero, para un proyecto de inversión
dado. (Ecomonipedia, 2018)
2.3.7. Punto de Equilibrio
En el punto de equilibrio de un negocio los ingresos son iguales a los gastos y
por lo tanto no hay ni ganancia ni pérdida. Es el punto de partida desde el cual un aumento
en las ventas produce una ganancia y una reducción en las ventas genera una pérdida.
(Hagen, 2018)
En el punto de equilibrio los ingresos = costos fijos + costos variables.
Por lo tanto, para calcular el punto de equilibrio, es necesario determinar todos los costos
fijos y variables involucrados en la operación.
26
Los costos fijos son aquellos que son invariables, con cualquier nivel de ventas. Los
costos variables se incurren en forma proporcional al nivel de ventas. (Hagen, 2018)
A continuación, se describirán algunos ejemplos de costos fijos y variables
Costos Fijos
- Arriendo de la oficina, taller, bodega, fábrica u otras instalaciones,
- Sueldos base del personal contratado,
- Planes de beneficios para el personal,
- Planes de mantenimiento contratado,
- Servicios contratados de aseo y seguridad,
- Publicidad contratada,
- Seguros,
- Los cargos base para los servicios públicos, como la energía eléctrica, gas,
agua y alcantarillado,
- El cargo básico para el servicio de teléfono o el plan básico para un
celular,
- Costo de la conexión a Internet,
- Costo de un sitio web,
- Impuestos sobre los bienes inmuebles y muebles,
- Licencias y permisos,
- Depreciación y amortización y
- Gastos financieros, como los intereses sobre la deuda. (Hagen, 2018)
Costos Variables
- Materias primas e insumos,
- Flete,
- Arriendo de maquinaria, equipos y herramientas para trabajos específicos,
- Combustible,
- Horas extras del personal,
- Mano de obra contratado en forma temporal,
- Reparaciones y mantenimiento,
- Útiles de oficina,
- Llamadas telefónicas,
- Gastos de viajes y
- Comisiones de ventas (Hagen, 2018)
27
PE $ = Costos Fijos / [1 – (Costos Variables / Ventas Totales)]
2.3.8. Flujo de Caja.
Es la magnitud que mide la capacidad que tiene una Empresa de generar liquidez, y por
lo tanto, de ser capaz de hacer frente a sus pagos. (Vara, 2018)
La fórmula del Flujo de Caja es la siguiente:
Flujo de Caja: Beneficio Neto + Amortizaciones + Provisiones
Amortizaciones y las Provisiones.
Son la representación contable de la disminución de valor en un Activo de la
Empresa.
Sin embargo, existen varias diferencias entre una Amortización y una Provisión. (Vara,
2018)
La Amortización indica una depreciación permanente debido al tiempo y uso
del Activo. (Por ejemplo, la compra de un Vehículo comercial)
Por el contrario, la Provisión es una depreciación ocasional debido a un
imprevisto. (Por ejemplo, el deterioro de unas Existencias, o bien, la insolvencia de un
Cliente).
28
2.4. Fundamento Legal
Esta investigación tiene su sustento en el tercer objetivo del artículo 1 de la ley
del Sistema Ecuatoriano de Calidad, esto es: “Promover e incentivar la cultura de la
calidad y el mejoramiento de la competitividad en la sociedad ecuatoriana”. La citada
norma fue expedida en el Registro Oficial número 26 del 22 de febrero de 2007.
El estado ecuatoriano dispone de leyes y normas que regulan el funcionamiento
de las pymes entre las que podemos mencionar:
Constitución de la República del Ecuador, Registro Oficial 449 del 20 de
octubre del 2008. Capitulo Sexto, Trabajo y Producción, Formas de Organización
de la Producción y su gestión,
Art. 319.- Se reconocen diversas formas de organización de la producción en la
economía, entre otras las comunitarias, cooperativas, empresariales públicas o
privadas, asociativas, familiares, domésticas, autónomas y mixtas.
El Estado promoverá las formas de producción que aseguren el buen vivir de la
población y desincentivará aquellas que atenten contra sus derechos o los de la
naturaleza; alentará la producción que satisfaga la demanda interna y garantice una
activa participación del Ecuador en el contexto internacional”. (CONSTITUCION
DE LA REPUBLICA, 2011, pág. 107)
Ley de Compañías, Codificación No. 000. RO/ 312 de 5 de noviembre de 1999,“Art.
94.- La compañía de responsabilidad limitada podrá tener como finalidad la realización
de toda clase de actos civiles o de comercio y operaciones mercantiles permitidos por la
Ley, excepción hecha de operaciones de banco, seguros, capitalización y ahorro.” (LEY
DE COMPAÑIAS, 1999, pág. 17)
Código de Comercio Registro Oficial Suplemento 1202 de 22 de octubre del 2010:
Art. 1.- El Código de Comercio rige las obligaciones de los comerciantes en sus
operaciones mercantiles, y los actos y contratos de comercio, aunque sean
ejecutados por no comerciantes.”
29
Art. 2.- Son comerciantes los que, teniendo capacidad para contratar, hacen del
comercio su profesión habitual.”
Art. 3.- Son actos de comercio, ya de parte de todos los contratantes, ya de parte de
alguno de ellos solamente: numeral cuatro: “Las empresas de almacenes, tiendas,
bazares, fondas, cafés y otros establecimientos semejantes. (CÓDIGO DE
COMERCIO, 2013, pág. 1)
2.5. Hipótesis
H1. La futura implementación de la propuesta de planeación estratégica para la empresa
de familia COMERCIAL YUSAN permitirá mejorar la gestión administrativa que
presenta en la actualidad.
Ho. La futura implementación de una propuesta de planeación estratégica para la
empresa de familia COMERCIAL YUSAN no permitirá mejorar la gestión
administrativa que presenta en la actualidad.
2.6. Sistema de Variables.
Las variables que forman parte de este estudio son:
2.6.1. Variable I: Planeación Estratégica de la empresa COMERCIAL YUSAN.
La planeación estratégica tiene muchas definiciones, pero se puede expresar
como los planes de acción que toda organización, empresa o individuo elabora, desarrolla
y ejecutar para alcanzar sus objetivos y metas planteadas a largo, mediano y corto plazo,
utilizando de forma eficiente los recursos disponibles para mejorar y aumentar su
productividad o servicio.
2.6.2. Variable 2: Gestión Administrativa.
La gestión administrativa está estrechamente relacionada con la planeación,
organización, dirección y control, que depende mucho de la integración y compromiso
de la organización para trabajar de forma armónica, coordinada y eficiente que influye
en sus resultados.
30
Capítulo III
Metodología
3.1 Diseño de la Investigación
3.1.1 Paradigma
En la presente investigación por el tipo de problema planteado y siendo que un
paradigma se refiere a un conjunto de creencias y actitudes, como una visión del mundo
"compartida" por un grupo de científicos que implica una metodología determinada
(Alvira, 1982), la autora ha determinado que el tipo de paradigma que basa la
investigación es mixto. Por cuanto, tiene elementos tanto del paradigma cuantitativo
como del cualitativo.
3.1.2 Nivel de Investigación
Esta investigación es de tipo descriptivo ya que “identifica características del
universo de investigación, señalando conductas y actitudes del mismo, estableciendo
comportamientos concretos y comprueba la asociación entre las variables de
investigación” (Méndez, 2001)
3.1.3 Tipos de Investigación.
Los tipos de investigación con los que trabajó la autora son: de campo (ya que
se realizó entrevistas y observaciones dentro de la unidad familiar), documental (revisó
la literatura especializa en planificación estratégica y documentos internos de la empresa
familiar para establecimiento de estrategias), observacional (por cuanto analizó cada
subproceso dentro de la organización de estudio).
3.1.4 Población y Muestra.
La investigadora trabajó con la siguiente población:
31
la población investigada fueron en su totalidad cinco personas (padres e hijos), que
corresponde a los dueños de la empresa familiar. Se efectuó un censo de toda la
población, por tal razón no se realiza cálculo de tamaño de muestra.
3.1.5 Operacionalización de las variables
32
Tabla 1. Matriz de Operacionalización de Variables.
VARIABLES INDICADOR N° ÍTEMSTECNICAS E
INSTRUMENTOS
1
Se ha hecho un análisis del entorno
de la organización, respecto a lo
político?
2
Se ha hecho un análisis del entorno
de la organización, respecto a lo
económico?
3
Se ha hecho un análisis del entorno
de la organización, respecto a lo
social?
Ambiental 4
Las actividades que realiza la
organización tienen impacto sobre
el medio ambiente?
Demográfico 5La organización cuenta con estudios
estudios demograficos?
Competidores 6
Se ha hecho un análisis de la
competencia que ofertan los
mismos productos?
Mercado 7
La organización tiene estudios de
marketing en relación a los
productos ofertados?
Demanda del
producto8
Cuenta con un estudio de la
demanda de los productos
actualmente ofertados?
Tendencias futuras 9
Se ha hecho un análisis de los
productos actualmente ofertados y
la tendencia de los mismos a largo
plazo?
Visión
Misión
Objetivos
estratégicos
Infraestructura, 11
La infraestructura donde funciona
actualmente la organización es la
adecuada?
Sistema de gestión 12Cuenta con un sistema de gestión
de calidad?
Personal 13
El personal de la organización esta
capacitado y es acorde a las
funciones asignadas?
14
La organización dispone de los
recursos económicos suficientes
para operar?
15
El manejo de los recursos
económicos de la organización la
realiza una persona calificada?
FODA 16
Cuenta con una matriz donde se
hayan identificado las
oportunidades, amenazas,
Fortalezas y debilidades?
Estructura
organizacional17
Comercial Yusan cuenta con un
Mapa de Procesos y un
organigrama?
Toma de
decisiones,
motivacion,
liderazgo, deberes.
18
Comercial Yusan Cuenta con un
Manual de funciones, cargos y
responsabilidades?
19
Comersial Yusan dispone de
registros de ingreso y egreso de
producto?
20Cuenta con una lista de personal
para el control?
DIMENSION
Planeación
Estratégica
Formulación
Estratégica
Análisis
externo
Encu
esta
s
Análisis
interno
Comercial Yusan tiene una Visión,
Misión y objetivos estratégicos?
Gestión
Administrativ
a
Organización
Dirección
Recursos
económicos
Mecanismos de
control.Control
10
Análisis del sector
Político,
económico, Social.
Fuente: Fernanda Yunga.
33
Tabla 2.Procedimientos Metodológicos.
Variable 1 Variable 2 Variable 1 Variable 2
1. Elaborar la matriz de
operacionalización de
variables.
2. Revisar y corregir la
matriz.
3.- Elaborar encuesta
diagnóstica.
4. Revisión y
Correccion de la
encuesta.
3. Determinar Validez y
Confiabilidad.
5. Aplicar la encuesta.
6. Análisis de
resultados obtenidos.
1. Elaborar la matriz
de operacionalización
de variables.
2. Revisar y corregir la
matriz.
3. Elaborar encuesta
diagnóstica.
4. Revisión y
Correccion de la
encuesta.
3. Determinar Validez
y
Confiabilidad.
5. Aplicar la encuesta.
6. Análisis de
resultados obtenidos.
Encuesta
directivos y
personal de la
Unidad.
Tabulación y
análisis de
resultados
obtenidos.
Matriz de
operacionalización
de variables.
Encuesta directivos
y personal de la
Unidad.
Tabulación y
análisis de
resultados
obtenidos.
Presentar la propuesta del plan estratégico a los propietarios de COMERCIAL
Metodología Resultados Obtenidos
1.- Programar la reunión.
2.- Definir participantes de la reunión.
3.- Elaboración del informe.
4.- Reunión de apertura.
5.- Exponer el plan estratégico a los
participantes.
6.- Solventar inquietudes.
7.- Entregar Plan estratégico.
Informe Ejecutivo.
Acta de reunión con directivos.
Plan estratégico entregado.
OBJETIVO ESPECIFICO 2
Identificar las opciones estratégicas mediante la evaluación de los resultados
Metodología Resultados Obtenidos
1.- Disponer de los resultados diagnósticos.
2.- Identificar las mejores opciones
estratégicas.
3.- Identificar las Oportunidades, Debilidades,
Fortalezas y Amenazas.
4.- Matriz FODA.
Matriz FODA desarrollada.
OBJETIVO ESPECIFICO 3
Realizar el análisis de factibilidad de implementación del plan estratégico.
Metodología Resultados Obtenidos
1. Estudio de Mercado.
2.- Estimación de Costos de inversión y cálculo
de ingresos.
3.- Contar con el plan estratégico, acorde a la
realidad de la organización.
Plan de Acción.
Realizar el plan estratégico de la empresa de familia Comercial YUSAN
Metodología Resultados Obtenidos
1. Análisis de la situación actual de la
organización.
2.- Definir misión, visión de la organización.
3.- Análisis interno y externo.
Plan estratégico.
Diagnóstico Situación actual de Comercial Yusan
Metodología Resultados Obtenidos
OBJETIVO ESPECIFICO 1
OBJETIVO ESPECIFICO 2
Diagnóstico Inicial entorno actual y futuro
Metodología Resultados Obtenidos
1. Análisis DOFA
2. Identificación de problemas
Matriz FODA
problemas identificados
Fuente: Fernanda Yunga.
34
3.2 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
La recolección de datos que se efectuó de distintas fuentes, en tanto que se
tomaron datos directamente de la empresa familiar y también de la documentación
existente. Además, las técnicas utilizadas fueron la observación y encuesta e instrumento
el cuestionario que la investigadora ha determinado, según Herrera, Medina & Naranjo
(2010) fueron:
- Observación directa.
La observación es un elemento fundamental del proceso investigativo; y sirve de
apoyo para obtener el mayor número de datos, consiste en utilizar los sentidos
para observar hechos y realidades en la organización presentes, y a los miembros
de la organización que desarrollan normalmente sus actividades. La observación
es la herramienta que va a permitir el levantamiento de información al respecto
del estado actual de la organización.
- Instrumento: Cuestionario
Utilizando un cuestionario que se aplicó en las primeras semanas del mes de
marzo del año en curso y que se cuantificó inmediatamente, se obtuvó la
percepción de los miembros de la Organización Comercial YUSAN.
- Lluvia de Ideas (Brainstorming)
Es una técnica basada en la exposición de manera informal y libre de todas las
ideas en torno a un tema o problema planteado que ayuda a estimular la
creatividad, de esta manear todos los miembros de la organización aportan con
información para el desarrollo del plan estratégico.
- Análisis FODA: El análisis FODA es un acróstico que indica las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas externas que pueden influenciar en el
desarrollo del proyecto y que se deben tomar en cuenta antes y durante el
desarrollo del plan.
3.3 Validez y Confiabilidad.
Validez.
Para la validez se recurrió a tres expertos para que validen el cuestionario,
mediante una matriz de validación la cual va a calificar cada ítem, como se muestra en el
anexo D.
35
Confiabilidad.
La confiabilidad de la encuesta se evaluó utilizando el método Kuder-
Richardson 20, y se obtuvo el siguiente resultado:
Ecuación:
𝑲𝑹𝟐𝟎 =(𝝈𝒆 − ∑𝝈𝒚)
𝝈𝒆𝒙
𝒏
(𝒏 − 𝟏)
Por lo tanto, el resultado obtenido a partir del método Kuder-Richardson 20 fue
del 0,93%, valor que indica que el cuestionario tiene una alta confiabilidad para ser
aplicada a la organización.
De acuerdo a Yadira Corral (2009) afirma: “La confiabilidad de un instrumento
puede ser muy alta cuando se encuentra entre rangos 0.81 a 1 “. (p.244). Datos
representados en tabla 3:
Tabla 3. Interpretación de la magnitud del Coeficiente de Confiabilidad de un Instrumento.
Fuente: (Corral, 2009)
A partir de ahí, se realizó un Diagnóstico Estratégico el cual se alimenta de todas
las reflexiones que se hacen en torno a las debilidades oportunidades, fortalezas y
amenazas que surgen dentro y fuera de la unidad empresarial. Lograr identificar estos
factores y prepararse para enfrentar y minimizar los efectos negativos o utilizarlos para
maximizar sus efectos, es la finalidad.
𝑲𝑹𝟐𝟎 = 𝟎, 𝟗𝟑
36
3.4 Técnicas de Procesamientos y Análisis Estadístico de Datos.
En un primer momento se realizó un diagnóstico de la situación actual de la
empresa familiar, para esto se recogió datos entre los miembros de COMERCIAL
YUSAN que permita establecer cuáles son las deficiencias en su manejo administrativo.
Para ello se utilizó hoja de cálculo de Office Excel como herramienta de análisis, para
generar porcentajes, tasas, representaciones gráficas, pastel y barras.
37
Capítulo IV
Análisis e Interpretación y de Resultados
4.1 Análisis de Situación Actual
Para establecer la situación actual de comercial YUSAN se realizó una encuesta
al personal dentro de la organización.
En la encuesta participaron cinco personas y el instrumento para receptar la
información ha sido estructurado en un total de 20 ítems, planteadas como preguntas
dicotómicas que facilitó el procesamiento y análisis de la información.
Los datos obtenidos al aplicar el instrumento dentro del comercial YUSAN se
detallan a continuación:
38
Tabla 4.Tabulación de resultados de encuesta
Fuente: Fernanda Yunga
39
Los resultados obtenidos a través de la encuesta que se aplicó al comercial
YUSAN se detallan en la siguiente gráfica:
Gráfico. 4 Resultado de la encuesta en porcentaje
Fuente: Fernanda Yunga
Interpretación: La grafica indica que, según resultados de la encuesta, existe un 70%
que evidenció la falta de conocimiento sobre las funciones y actividades que no se han
gestionado para el correcto desenvolvimiento de la organización.
Además, se realizó un análisis a las veinte preguntas utilizadas en la encuesta,
las mismas que en lo posterior fueron utilizadas para cumplir con el siguiente objetivo
propuesto en el trabajo investigativo, el cual fue el diseño del plan estratégico para el
comercial Yusan.
30%
70%
Porcentaje de Cumplimiento Total
Total SI
Total NO
40
Tabla 5. Análisis de preguntas encuestadas.
Fuente: Fernanda Yunga
41
Estos datos fueron graficados y se muestran a el gráfico 5:
Gráfico. 5 Resultados de la encuesta por pregunta
Fuente: Fernanda Yunga.
INTERPRETACIÓN: Todas las preguntas presentaron un alto índice de respuestas
negativas, demostró que el trabajo dentro de la organización se desarrolla empíricamente,
evidenciando la ausencia de un plan estratégico que en lo posterior le permita
implementar un sistema de gestión de calidad.
Finalmente, para este trabajo de investigación se analizó la rentabilidad del
emprendimiento familiar a través del punto de equilibrio, a continuación, se muestra la
gráfica 6:
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE YUSAN
TOTAL RESPUESTAS SI TOTAL RESPUESTAS NO
42
Gráfico. 6 Punto de Equilibrio
Fuente: Fernanda Yunga
Interpretación: Las 711 unidades vendidas al mes constituyen el punto de equilibrio,
cuyo valor determino que la empresa familiar alcanzaría beneficio económico al
sobrepasar este valor.
43
Capítulo V
Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
- La situación actual del sector y del comercial Yusan se realizó a través de una
encuesta, está herramienta de recolección de información permitió obtener un
70% de incumplimiento, que evidenció la falta de conocimiento sobre las
funciones y actividades que no se han gestionado para el correcto
desenvolvimiento de la organización, con los que se puede concluir que el trabajo
se desarrolla de forma empírica y evidencia la necesidad de un plan estratégico.
- Comercial Yusan se proyectará a futuro como una organización que mantendrá
una rentabilidad y utilidad que le permitirá afrontar nuevos retos.
- Se analizó el beneficio económico para este emprendimiento familiar, el cual se
alcanzará al sobrepasar las 711 unidades vendidas al mes que representan el punto
de equilibrio, para lo cual se propone el diseño de un plan estratégico que le
permita superar este valor.
- Se diseñó un plan estratégico para el empresa familiar Comercial Yusan, que
describe la misión (razón de ser de la empresa) y la visión (hacia dónde quiere ir)
la organización, objetivos estratégicos y políticas.
- La factibilidad de este proyecto se demuestra a través del TIR-VAN, donde el
valor actual neto (VAN) es de 356.228,14 el cual es mayor a cero y la tasa de
interés (TIR) que se identificó para convertir el VAN en cero es 240,26%;
concluyendo de esta manera que el proyecto es factible y generará beneficios.
- La futura implementación de un plan estratégico para la Empresa Familiar
Comercial Yusan le proporcionará una ventaja y distinción competitiva frente a
otras organizaciones que ofrecen productos similares.
Recomendaciones.
- Se recomienda realizar un análisis previo a un proyecto de emprendimiento
haciendo uso del TIR-VAN que le permitirá evaluar la factibilidad del mismo,
antes de ejecutarlo.
- Se recomiendan que las microempresas o emprendimientos familiares cuenten
con un asesoramiento contable por parte de la Cámara de Comercio de la ciudad
de Riobamba, como medio de apoyo para su crecimiento.
- Basado en la experiencia obtenida en la ejecución de este trabajo investigativo,
se recomienda al Instituto de Posgrado la creación de una materia enfocada en el
aspecto administrativo y contable que exige el diseño de proyectos.
44
Capítulo VI
Propuesta
6.1 Plan Estratégico
Basado en la información obtenida de la encuesta y del punto de equilibrio, se
procedió en la elaboración y propuesta del plan estratégico, eje de esta investigación.
El plan estratégico diseñado y construido para esta empresa familiar describe lo
que se desea realizar para cumplir con su misión y las acciones necesarias para alcanzar
la visión a futuro.
45
46
PLANEACIÓN ESTRATEGICA COMERCIAL YUSAN
1. INTRODUCCION
Comercial YUSAN es una micro-empresa ubicada en la ciudad de Riobamba que
brinda el servicio al cliente a través de la oferta de productos dentro de varias líneas para
el hogar.
2. BREVE RESEÑA HISTÓRICA
Comercial YUSAN nace de forma anónima en el Barrio “las Carmelitas” en el
año 2010, en el sector comercial La Condamine, en la dirección: Esmeraldas N12-34
y Rocafuerte. Dentro de sus fundadores se encuentra la Señora: Carmen Sánchez,
gerente propietaria del comercial y José Salvador Yunga Ortega, este último se integra
en el 2016 una vez que se decide incrementar y mejorar el servicio del comercial. A
partir del ocho de mayo del 2017, el comercial decide realizar una restructuración de
su imagen que le permita enfrentar a la competencia y mejorar el servicio y su posición
en el mercado.
3. DIAGNOSTICO
ANÁLISIS EXTERNO
Análisis del Macroambiente
El microambiente engloba el amplio contexto ambiental en que se ubica la
industria de una compañía. Este análisis incluye siete componentes principales:
características demográficas; valores y estilos de vida de la sociedad; factores legales,
políticos y regulatorios; factores ecológicos y medioambientales; factores tecnológicos;
condiciones económicas generales, y fuerzas globales. (Thompson, Gamble, & Peteraf,
Administración Estratégica. Teoría y Casos, 2012, pág. 50)
Características Demográficas
47
Para este punto es importante analizar a la población laboralmente activa, la
misma que es de interés para toda organización que oferta un producto o servicio. Según
los datos del INEC; la población de Chimborazo de acuerdo al 2010, se encuentra
distribuida en edades jóvenes hasta los 29 años, lo cual se demuestra en el siguiente
gráfico 7:
Gráfico. 7 Distribución de la población de la provincia de Chimborazo por rangos de edad.
Fuente: INEC 2010
Los datos obtenidos en la figura 12 se correlacionan con la información para la
población económicamente activa, donde el 43.62% del total de la población de
Chimborazo es económicamente activa, cifra que se puede convertir en mayor afluencia
de potenciales clientes para la organización.
48
Gráfico. 8 Estructura de la población económicamente activa de Chimborazo
Fuente: INEC 2010.
De esta población económicamente activa, que se considera potenciales clientes
para la organización, se desagrega el tipo de ocupación a la cual se dedica la población
en la siguiente tabla 5:
Tabla 5. Distribución de la población económicamente activa de la provincia de Chimborazo por tipo de
ocupación.
Ocupación Hombre Mujer
Empleado privado 19306 11537
Cuenta Propia 51452 46458
Jornalero o Peón 15195 5744
Empleado u Obrero del estado,
Municipio o Consejo Provincial12763 10375
No declarado 2921 3017
Empleada Doméstica 247 5017
Patrono 2509 1977
Trabajador No Remunerado 1751 1842
Socio 1090 632
Total 107234 86599
Fuente: INEC 2010.
Con los datos anteriormente presentados se demuestra que la población
mayoritaria es el género femenino y la cual ira e aumento hasta el 2030 como lo
demuestra La Provincia de Chimborazo.
Tabla 6. Proyecciones Poblacionales por Género en Chimborazo 2010-2030.
49
Total 248.496 261.628 273.201 283.189 291.621
20 - 24 21.256 22.559 23.234 23.594 23.837
25 - 29 18.555 20.134 21.365 22.013 22.374
30 - 34 16.271 17.892 19.426 20.615 21.248
35 - 39 14.480 15.977 17.575 19.089 20.267
40 - 44 13.095 14.268 15.759 17.350 18.857
45 - 49 11.833 12.876 14.038 15.504 17.079
Total 227.759 239.956 250.803 260.181 268.156
20 - 24 19.828 22.215 23.624 24.305 24.752
25 - 29 15.959 18.403 20.611 21.935 22.589
30 - 34 13.126 15.008 17.345 19.432 20.690
35 - 39 11.547 12.699 14.552 16.837 18.872
40 - 44 10.616 11.282 12.433 14.263 16.513
45 - 49 9.748 10.311 10.982 12.117 13.917
MUJERES
HOMBRES
CHIMBORAZO
2030Población Provincias Edad 2010 2015 2020 2025
Fuente: INEC, Censo de población y Vivienda 2010.
Los datos indican que la población femenina será mayor que la de población
masculina hasta el 2030, pero la tendencia de que el género masculino dentro de la
población económicamente activa será mayor que el género femenino se mantendrá.
Para el comercial Yusan estos valores podrían ser bien aprovechados, pues las
mujeres muestran un comportamiento más variado que los hombres, ellos están más
enfocados en tecnología o deportes, mientras que las mujeres tienen preferencia por la
moda, el hogar y sus accesorios.
Fuerzas Sociales
Las condiciones de vida poco favorables, limitan el desarrollo y aumentan los
índices de pobreza, analfabetismo, desnutrición en cualquier población; aspectos que
están más marcados en el sector rural, por lo cual se han visto obligados a migrar para
mejor su calidad de vida.
De acuerdo al a datos obtenidos por el INEC en 2001, a nivel rural y urbana la
población en Riobamba, ha tenido un crecimiento anual del 1.5% anual y se encuentra
distribuida de la siguiente manera:
50
Gráfico. 9 Distribución de la población rural y urbana por sexo del cantón Riobamba
Fuente: INEC 2001.
De acuerdo al INEC en el censo 2010, la población de Riobamba contó con
156723 habitantes en el área urbana, que representan el 69.43% de la población, mientras
que en el área rural con 69018 habitantes que corresponde al 30.57%, distribuidos en 11
parroquias rurales, registrándose tasas de crecimiento demográfico del 2.20 % en
Riobamba.
Tabla 6. Distribución de la población urbana y rural por sexo del cantón Riobamba.
Fuente: INEC 2010.
Datos que se han graficado porcentualmente por cada población que compone el cantón
Riobamba.
51
Gráfico. 10 Distribución total de la población del cantón Riobamba.
Fuente: INEC 2010.
En la provincia de Chimborazo ha proliferado un mejoramiento y accesibilidad
en servicios básicos e infraestructura. Cambios que son recopilados en el gráfico 15 del
Censo del 2010:
Gráfico. 11 Acceso a servicios básicos en la provincia de Chimborazo (INEC, 2010).
Fuente: INEC 2010
52
De acuerdo a la sexta ronda de Encuesta de Condiciones de Vida (ECV) en el
país, realizada entre noviembre de 2013 y octubre de 2014.
“En términos poblacionales, la reducción de pobreza por consumo observada en
el periodo 2006-2014 equivale a un estimado de 1,3 millones de personas que salieron
de la pobreza.” (INEC, 2014)
Reducción que se evidencia en la provincia de Chimborazo de acuerdo a los
datos del 2006 al 2014 en la tabla 7:
Tabla 7. Comparación de pobreza por provincias 2006 – 2014.
Fuente: INEC 2014
Hasta el mes de marzo del 2016 a nivel urbano se observa que el 71% de la
población total, está en edad de trabajar, mientras que el 66.2% de la población se
encuentra económicamente activa, y de la población económicamente activa, el 92,6%
tiene empleo, ver figura 3:
53
Gráfico. 12 Población económicamente activa a nivel urbano
Fuente: INEC 2016.
A nivel rural del 100% de la población, 66.7% está en edad de trabajar, de la
población en edad de trabajar, el 73,9% se encuentra económicamente activa, de la
población económicamente activa, el 97,6% tiene empleo, ver figura 4:
Gráfico. 13 Población económicamente activa a nivel rural.
Fuente: INEC 2016.
Respecto al nivel de instrucción, según INEC 2001 en Riobamba “El promedio
de años aprobados por la población de 10 años y más (escolaridad media) para el Cantón
Riobamba es de 7,5 años, para la población del área urbana es de 9,0 años y para el área
54
rural 4,5 años. Para hombres 7,8 y para mujeres 7,3 años”. (INEC, Fascículos
Cantonales, 2018), ver figura 5:
Gráfico. 14 Población de 5 años y más, por sexo y áreas, según niveles de instrucción.
Fuente: INEC-2001
Para el 2010 según el INEC, el promedio de escolaridad se incrementó a 8,1
años y el nivel de analfabetismo se redujo a 19%
Gráfico. 15 Promedio de años de escolaridad en el cantón Riobamba.
Fuente: INEC-2010
55
La tasa de escolaridad ha aumentado desde el 2001 al pasar de 6,61 años a 9,04
años. (INEC, CENSO INFORMA: EDUCACIÓN, 2018), al mismo tiempo se puede
visualizar que la participación e interés ha incrementado en la mujer.
Gráfico. 16 Promedio de años de escolaridad por área y sexo en el Ecuador.
Fuente: INEC-2001
También hay que destacar que para el 2010 ha existido un mayor interés por
alcanzar estudios profesionales, siendo así que el 6,3% de la población posee un título
profesional, como se puede verificar en la siguiente tabla 8:
Tabla 8. Población con título profesional en Ecuador.
Fuente: INEC-2010
56
El nivel de instrucción influye en el progreso de las personas y de la sociedad,
permite alcanzar un mejor nivel de bienestar social y económico, además permite tener
un criterio propio al momento de adquirir un servicio o producto.
El nivel de instrucción también ha influenciado en el índice de natalidad en esta
última década, es así que, la situación para el 2010 ha cambiado drásticamente y se
evidencia su decrecimiento de acuerdo a proyecciones realizadas hasta el 2020, es decir
la población ha decidido tener menos hijos, debido a razones económicas, oportunidades
de desarrollo profesional o porque para adultos jóvenes ya no es prioridad tener hijos.
Gráfico. 17 Población con título profesional en Ecuador.
Fuente: INEC, en base al censo de población y vivienda 2010
Para comercial Yusan las proyecciones de natalidad, le permiten tomar
precaución al momento de implementar una línea de ropa de bebe, pero también amplia
la oportunidad de invertir en la lencería de hogar para adultos. Esta disminución de
fecundidad puede dar lugar a lo que se denomina a nivel mundial DINKS (Double
Income No Kids, en español: doble sueldo sin hijos), cambiando de esta forma la
estructura socioeconómica de los países. (HORA, 2018)
Entre los ingresos salariales del cantón Riobamba, se obtiene registros que indican que
el ingreso mensual proviene del jefe o cabeza de hogar y en su mayoría están
representados por el hombre:
5400
5600
5800
6000
6200
6400
6600
6800
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
NA
CIM
IEN
TOS
AÑO
NATALIDAD HASTA EL 2020
57
Tabla 9. Jefes de hogar por género.
Fuente: (Gavidia & Granda, 2015)
En cuanto al nivel de escolaridad del jefe de hogar, la mayoría posee estudios
universitarios o de posgrado, representados por 32,7% y 19,9% respectivamente,
aumentando la probabilidad de adquisición de bienes, créditos, servicios o productos,
pues una buena preparación académica influye en el nivel de ingresos.
Tabla 10. Jefes de hogar con nivel de instrucción.
Fuente: (Gavidia & Granda, 2015)
También se indica que el jefe de hogar tiene mayor vínculo laboral con el sector
público, representado por 53,7% y que la mayor parte se sus ingresos provienen de su
salario como se visualiza en la tabla 11:
58
Tabla 11.Ocupación del jefe de hogar.
Fuente: (Gavidia & Granda, 2015)
Gráfico. 18 Nivel de ingresos por sueldo y salario.
Fuente: (Gavidia & Granda, 2015)
El ingreso mayoritario de sueldos y salarios oscila entre 401-800 USD y una
minoría supera el ingreso de 2000 USD, lo que permite establecer que el ingreso es
superior a un sueldo básico, mejorando así el nivel de vida de la población.
59
A partir de la crisis del año 2000 en el Ecuador existió un incrementó PEA
(población económicamente activa) en ambos sexos para contrarrestar, para el 2010 al
2015 se incrementa la PEA femenina y la brecha entre ambos sexos se reduce al 28%
desde la década de los 90 que correspondía al 76%.
Tabla 12. Brecha de la PEA entre hombres y mujeres Ecuador 1962 - 2015
Fuente: (Aguilar, 2017)
Esta brecha entre sexos, permite entender que la mujer hoy en día tiene mayor
estabilidad económica y mayor poder de decisión para optar por un servicio o producto,
lo que al Comercial Yusan le garantiza la participación femenina al momento de elegir o
adquirir un producto para el hogar. Esta tendencia se mantendrá en progresión hasta el
2025 según SENPLADES.
Tabla 13. Población PEA de 15 años y más en Ecuador hasta el 2025
Fuente: SENPLADES 2008.
60
Donde explica que 3´831.662 representado en el 41,95% de mujeres formarán
parte de la PEA hasta el 2025, mientras que 5´302.808 hombres equivalentes al 58,05%
formarán parte hasta el 2025 en mayor proporción que el género femenino.
Es importante también analizar la tendencia de matrimonios y divorcios,
poblaciones que son de gran interés para los productos ofertados por comercial Yusan.
Con respecto a datos publicados por el INEC los ecuatorianos hasta el 2010 han
preferido mantener unión libre en un porcentaje del 20,4% con respecto al 14,5% del año
1990; disminuyendo su tendencia al estar casados en un 32,5% del 38,7% de la década
anterior, existiendo una leve disminución por estado civil soltero en un 36,5% del año
2010, lo cual se demuestra en el Gráfico 18:
Gráfico. 19 Distribución porcentual de la población por estado civil Ecuador 1990 - 2010
Fuente: (Aguilar, 2017)
En la provincia de Chimborazo existen registro para el 2010, de acuerdo
información proporcionada por INEC, donde se puede establecer que hay más hombres
casados que mujeres y que existen más mujeres divorciadas que hombres, de acuerdo a
cifras expresadas en tabla 14:
61
Tabla 14. Estado civil por género de la Provincia de Chimborazo.
Fuente: INEC 2010
En la siguiente tabla 15: “se observa que en la región Sierra ocurrieron el mayor
número de matrimonios en el año 2016. Al relacionar con la población estimada de esta
región la tasa de nupcialidad es de 4,05 matrimonios por cada mil habitantes, superior a
la tasa nacional de 3,49”. (INEC, ANUARIO DE ESTADÍSTICAS VITALES:
MATRIMONIOS Y DIVORCIOS , 2016). Con respecto a Chimborazo la tasa de
matrimonios es 4.33 por cada mil habitantes.
Tabla 15. Matrimonios región sierra 2016
Regiones y Provincias Población 1/
Matrimonios
Número Tasa *
Total Nacional: 16.528.730 57.738 3,49
Sierra 7.439.121 30.099 4,05
Azuay 824.646 3.693 4,48
Bolívar 203.344 456 2,24
Cañar 263.048 1.090 4,14
Carchi 181.265 506 2,79
Cotopaxi 463.819 1.627 3,51
Chimborazo 506.325 2.191 4,33
Imbabura 451.476 1.829 4,05
Fuente: INEC 2016
62
En cuanto a los divorcios, se puede observar que la tasa de divorcio a nivel
nacional es de 15,52 por cada 10.000 habitantes. (INEC, ANUARIO DE
ESTADÍSTICAS VITALES: MATRIMONIOS Y DIVORCIOS , 2016). Y con respecto
a la población Chimboracense esta población corresponde al 18,47 por cada 10.000
habitantes, datos que se describen en tabla 16.
Tabla 16. Divorcios Región Sierra 2016
Regiones y provincias Población 1/
Divorcios
Número * Tasa x 10.000 h
Total Nacional: 16.528.730 25.648 15,52
Sierra 7.439.121 14.438 19,41
Azuay 824.646 1.622 19,67
Bolívar 203.344 333 16,38
Cañar 263.048 623 23,68
Carchi 181.265 358 19,75
Cotopaxi 463.819 612 13,19
Chimborazo 506.325 935 18,47
Fuente: INEC 2016
La tasa de nupcialidad muestra una volatilidad a través de los años, sin embargo,
la tendencia es decreciente, se aprecia que a partir del año 1990 los matrimonios
presentan una disminución evidente; de allí en adelante se aprecia un decrecimiento, con
leves aumentos en 2000 y 2010; en 2015 la tasa de nupcialidad llegó a ser de 37,46
matrimonios por diez mil habitantes, una diferencia de 34 matrimonios aproximadamente
entre 1990 y 2015 (punto más alto y bajo del periodo de análisis). (Aguilar, 2017)
Datos que se encuentran representados en el gráfico 20:
63
Gráfico. 20 Tasas de nupcialidad y divorcios Ecuador 1970 – 2015 por diez mil habitantes.
Fuente: (Aguilar, 2017)
En el caso de los divorcios, estos se incrementaron, es así que: En 1970 presento 2,13
divorcios por diez mil habitantes, para el 2015, esta tasa alcanzó los 15,91 divorcios por
diez mil habitantes, casi 8 veces la tasa de 1970, la sociedad acepta cada vez más las
disoluciones conyugales. (Aguilar, 2017)
Al acrecentar el número de divorcios las necesidades personales e individuales
aumenta, así como nuevos hogares se crean, porque deben buscar cada persona su
independencia, al presentarse este panorama el comercial Yusan tendría una ventaja, pues
la adquisición de ropa para el hogar se realizaría por persona y ya no por pareja,
incrementando la posibilidad de clientes.
Sumado a esto que la tendencia de divorcios aumentará en los próximos años,
la tasa de fecundidad disminuirá y con esto la tasa de envejecimiento de nuestra población
aumentará para el 2050 como lo indica el INEC e la figura 8.
64
Figura 1 Aumento de la población vieja en el Ecuador para el 2051.
Fuente: (INEC, 2018)
Si la población envejece, la tendencia en gustos por las personas para la
adquisición de ropa para el hogar podría variar, y el comercial Yusan tendría que prestar
mucha atención para que esta población forme parte de su lista de clientes.
Factores Políticos, Regulatorios y Legales
El estado ecuatoriano dispone de leyes y normas que regulan el funcionamiento
de las pymes entre las que podemos mencionar:
Constitución de la República del Ecuador, Registro Oficial 449 del 20 de
octubre del 2008. Capitulo Sexto, Trabajo y Producción, Formas de
Organización de la Producción y su gestión,
Art. 319.- Se reconocen diversas formas de organización de la producción en la
economía, entre otras las comunitarias, cooperativas, empresariales públicas o
privadas, asociativas, familiares, domésticas, autónomas y mixtas.
El Estado promoverá las formas de producción que aseguren el buen vivir de la
población y desincentivará aquellas que atenten contra sus derechos o los de la
naturaleza; alentará la producción que satisfaga la demanda interna y garantice una
65
activa participación del Ecuador en el contexto internacional”. (CONSTITUCION
DE LA REPUBLICA, 2011, pág. 107)
Ley de Compañías, Codificación No. 000. RO/ 312 de 5 de noviembre de
1999, “Art. 94.- La compañía de responsabilidad limitada podrá tener como finalidad la
realización de toda clase de actos civiles o de comercio y operaciones mercantiles
permitidos por la Ley, excepción hecha de operaciones de banco, seguros, capitalización
y ahorro.” (LEY DE COMPAÑIAS, 1999, pág. 17)
Código de Comercio Registro Oficial Suplemento 1202 de 22 de octubre del 2010:
Art. 1.- El Código de Comercio rige las obligaciones de los comerciantes en sus
operaciones mercantiles, y los actos y contratos de comercio, aunque sean
ejecutados por no comerciantes.”
Art. 2.- Son comerciantes los que, teniendo capacidad para contratar, hacen del
comercio su profesión habitual.”
Art. 3.- Son actos de comercio, ya de parte de todos los contratantes, ya de parte de
alguno de ellos solamente: numeral cuatro: “Las empresas de almacenes, tiendas,
bazares, fondas, cafés y otros establecimientos semejantes. (CÓDIGO DE
COMERCIO, 2013, pág. 1)
Factores Ambientales
La ciudad de Riobamba es la capital de la Provincia de Chimborazo, localizada
al centro de la región Interandina del Ecuador, rodeada por cuatro volcanes el
Chimborazo, Tungurahua, Altar y Carihuairazo.
La ciudad está limitando al norte con Guano y Pénipe; al sur: Colta y Guamote
al este: Chambo y al oeste: Provincia de Bolívar.
Riobamba cuenta con cinco parroquias urbanas: Maldonado, Veloz,
Lizarzaburu, Velasco y Yaruquíes; y de once parroquias rurales San Juan, Licto, Calpi,
Quimiag, Cacha, Flores, Punín, Cubijíes, Licán, San Luis y Pungalá.
66
Como ya se mencionó las principales actividades de la ciudad son la agricultura,
comercio e industria convirtiéndola en el núcleo comercial y financiero del país.
Turísticamente atractivo para locales y extranjeros por su belleza natural, arquitectónica
y gastronómica.
La Sultana de los Andes o Ciudad Bonita como se le conoce a Riobamba se
encuentra una altitud de 2750 metros sobre el nivel del mar, a 1º 41´ 46” latitud Sur; 0º
3´ 36” longitud Occidental del meridiano de Quito, consta de dos estaciones una húmeda
y otra seca, pero se caracteriza por un clima frío alrededor de 13° C con vientos que
pueden producir una sensación térmica de casi 0°C.
El clima frio de la ciudad ha permitido que los productos ofertados por el
comercial YUSAN tengan una gran acogida.
Factores Tecnológicos:
De acuerdo a la Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y Subempleo
(ENEMDU) publicada por el INEC en 2013:
El 18,1% de los hogares en el Ecuador tiene al menos un computador portátil,
9,1 puntos más que lo registrado en 2010. El 28.3% de los hogares a nivel nacional tienen
acceso a internet, 16,5 puntos más que en el 2010. En el área urbana el crecimiento es de
20,3 puntos, mientras que en la rural de 7,8 puntos. El grupo etario con mayor número
de personas que utilizaron computadora es el que está entre 16 a 24 con los 67,8%,
seguidos de 5 a 15 años con 58,3%. (INEC, 2013b)
Con respecto a estos datos, se constituiría en una oportunidad para publicitar los
servicios que ofrece la empresa, posiblemente por estrategias basadas en computadoras
e internet.
Condiciones Económicas Generales:
Los indicadores económicos emitidos por el BCE (Banco Central del Ecuador, s. f.),
presentan la siguiente información:
67
- Deuda Externa Pública como % del PIB (diciembre 2014): 17.40%
- Inflación Anual Septiembre-2015/Septiembre-2014): 3.78%
- Inflación Mensual (septiembre-2015): 0.26%
- Tasa de Desempleo Urbano a junio-30-2015: 5.58%
- Tasa de interés activa (octubre-15): 9.11%
- Tasa de interés pasiva (octubre-15): 4.98%
- Barril Petróleo (WTI 11-Oct-15): 49.63USD
- Índice Dow Jones (11-Oct-2015): 17084.49
- Riesgo País (11-Oct-2015): 1385.00
De acuerdo a los resultados de la Segunda Fase del Censo Nacional Económico
(CENEC) publicado en 2011 por el INEC, a nivel nacional el 61,18% de las empresas se
concentran en las provincias de Pichincha y Guayas, como se describe en gráfico 21:
Gráfico. 21 Número de empresas por provincia (INEC 2011a)
Fuente: Encuesta Exhaustiva 2011
El CENEC también indica: Del total de empresas investigadas el 53,75%
pertenecen al sector Servicios, el 24,98% al comercio y 21,27% al sector de Manufactura.
Sin embargo, del total de la producción generada a nivel nacional, el sector económico
68
de la Manufactura representa el 51,63%; mientras el 32,07% pertenece a servicios.
(INEC, 2011a)
Además el CENEC reporta que el sector servicios, representa el 48,61% del total
de sueldos y salarios, manteniendo una relación directa con el número de personas
ocupadas (336.569 personas). (INEC, 2011a)
Otro dato muy importante según el CENEC de la Producción total del sector
Comercio, la actividad principal que aporta en mayor porcentaje es el comercio al por
menor, excepto el de vehículos automotores y motocicletas con una participación del
47,72% con un total de 1.542 empresas. (INEC, 2011a)
El sector Servicios es el que mayor valor registra en el rubro sueldos y salarios
en comparación con el resto de sectores, con un porcentaje de representatividad del
43,20%. (INEC, 2011a)
Esta información es favorable como una oportunidad que puede garantizar
mayor rentabilidad al comercial YUSAN, al ofrecer productos con costos accesibles para
la población económicamente activa que percibe un sueldo o salario.
Fuerzas Globales
Por su localización, Ecuador forma parte de la cuenca del Pacífico, que
constituye una zona geográfica con un matiz más económico que político, y abarca a las
regiones costeras que se encuentra alrededor de este océano, en tres continentes: Asia,
América y Oceanía (que representan la tercera parte de la superficie de la tierra y la mitad
de la acuática).(SENPLADES, 2017)
Esta ubicación de Ecuador geoestratégica a orillas del océano Pacifico, lo convierte
en el punto de enlace y de integración del comercio exterior de Sudamérica con el
resto del mundo, ubicado en “la mitad del mundo”, con proximidad a las rutas de
tráfico internacional, en un punto equidistante respecto del continente americano y
vital con respecto al canal de Panamá, a través del cual se producen los grandes
flujos comerciales este-oeste que son los de mayor intensidad a escala global, y los
provenientes de los puertos de las tres regiones: la del Caribe, la del Pacífico y la
69
del Atlántico, este canal despliega un papel fundamental en el equilibrio político,
económico y estratégico a escala internacional. (SENPLADES, 2017)
En los últimos años la ciudad de las primicias ha mantenido un crecimiento a
pasos agigantados, a nivel educativo, comercial y de infraestructura, especialmente por
el incremento de extranjeros atraídos por las ofertas académicas de tercer nivel y la con
una economía amigable accesible para todo bolsillo.
Además, hay que destacar que la posición geográfica de la ciudad le permite
mantener una cercanía comercial y turística con las principales ciudades del país como
Quito, Cenca y Guayaquil, y la facilidad para la accesibilidad a productos o servicios que
solo existen en estas ciudades y hoy en día puedan estar a disposición de la población
riobambeña y de esta forma ir descentralizando lo que otras partes del Ecuador es común,
pero en nuestra ciudad se volvía lejano e inimaginable.
ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE
Para este análisis se describirán las variables y se ponderarán del 1 al 5, siendo el 5 el
valor más alto
Proveedores
Tabla 5. Proveedores del Comercial YUSAN.
PROVEEDORES PUNTUALIDAD STOCK FINANCIACION CALIDAD
Palacio de las Cobijas 5 5 5 5
Ana Mañay 5 5 5 5
Sayarik 3 4 5 5
Pura Lana 5 5 5 5
Las Cobijas 5 5 5 5
Samitex 5 5 5 5
Gabytex 5 5 5 5
Confecciones “D.E.C” 5 5 5 5
Fuente: Fernanda Yunga
Productos Sustitutos
Tabla 6. Productos Sustitutos del Comercial YUSAN
Producto Color Precio Calidad Textura Diseño Tamaño
70
Cobija
peluche
4 5 3 3 3 5
Cobija
ovejera
1 3 5 5 2 5
Edredones 1 1 3 1 5 5
Sabanas 5 1 5 5 3 1
Fuente: Fernanda Yunga
Clientes
Clientes Externos:
Tabla 7. Clientes externos y sus requerimientos para el comercial Yusan.
Cliente o Parte Interesada Requerimientos
Padres y Madres de familia Productos para el hogar (sábanas ,
edredones, almohadas, pijamas, juguetes,
chompas, paraguas)
Jóvenes, estudiantes. Regalos, pijamas, medias, ropa interior.
Proveedores Proveer y abastecer del producto
necesario para el funcionamiento de la
organización.
Fuente: Fernanda Yunga
Clientes Internos:
Tabla 8. Clientes internos y sus requerimientos para el comercial Yusan.
Cliente o Parte Interesada Requerimientos
Personal de la Organización Entrega de productos intermedios.
SRI Pago de impuestos relacionados a la actividad
comercial de la organización.
Municipio Permisos de funcionamiento acorde a la actividad
desarrollada.
Accionistas y Propietarios Réditos económicos producto de la actividad de
la organización.
Fuente: Fernanda Yunga
71
Competencia
El comercial YUSAN tiene como principales rivales:
Centro Comercial la Condamine
Negocios similares alrededor.
Empresas de Reciente Ingreso
Comercial YUSAN, no dispone de dicha información
ANALISIS INTERNO
Actividades Primarias
Logística: Recepción, almacenamiento, distribución del producto y devolución del
producto cuando se amerite.
Tabla 9. Logística: fortalezas y debilidades.
Fortalezas Debilidades
- Personal Capacitado con experiencia.
- Ubicación
- Vehículo Propio
- Falta de planificación
- Falta de capacitación
- Falta de control de los procesos
administrativos
- Alcance.
Fuente: Fernanda Yunga
Manejo de Stock: Gestión de las unidades de producto disponible en el comercial.
Tabla 10. Manejo de Stock: fortalezas y debilidades.
Fortalezas Debilidades
- Experiencia en compra y venta de
mercadería.
- Movimiento rápido de mercadería
- Precio Calidad
- Variada Mercadería.
- Falta de un lugar de almacenamiento.
- Poca Mercadería en Stock
- Falta de planificación
- Intermediarios.
- Pocos Proveedores.
- Falta de un Inventario.
Fuente: Fernanda Yunga
72
Marketing y Ventas: Estrategias para la comercialización de los diferentes productos
que oferta el comercial YUSAN.
Tabla 11. Marketing y Ventas: fortalezas y debilidades.
Fortalezas Debilidades
- Un servicio al cliente personalizado y
flexible
- Múltiples características especiales o
beneficios que ofrecen los productos
- Tener conocimientos avanzados o
especializados
- Clientes frecuentes
- Canal de Ventas establecido
- Marcas Reconocidas
- Imagen positiva ante competidores
- No contar con los recursos financieros
necesarios
- Baja reputación en el mercado
- Tener sistemas contables ineficientes
- Competencia
Fuente: Fernanda Yunga
Atención al cliente: Mantener En este punto que hacen bien y en que fallan como
característica del comercial al brindar asesoramiento y confianza al cliente para
garantizar que la experiencia sea amigable hasta que finalice su compra.
Tabla 11. Atención al cliente: fortalezas y debilidades.
Fortalezas Debilidades
- Personal con empatía de atención.
- Personal con estudios académicos
- Buen sistema de comunicación.
- Falta se socialización de funciones.
- Falta de etiquetas de precios en los
productos.
- Falta de espacio para atención en horas
pico.
Fuente: Fernanda Yunga
73
Actividades Secundarias o de Soporte:
Compras: Adquisición de mejores productos, selección de proveedores y basado en el
stock mínimo del producto y demanda del mismo.
Tabla 12. Compras: fortalezas y debilidades.
Fortalezas Debilidades
- Los proveedores son fabricantes, no
intermediarios.
- Calidad en productos.
- Buen precio de adquisición.
- Distancia significativa con algunos
proveedores.
- Poca variedad en productos.
- Poca facilidad de pago.
- Falta de un sitio de almacenamiento.
- Productos adquiridos no inventariados.
Fuente: Fernanda Yunga
Tecnología: Innovación, gestión y uso de internet como Facebook u otras páginas para
incrementar la publicidad del comercial y de los productos ofertados.
Tabla 13. Tecnología: fortalezas y debilidades.
Fortalezas Debilidades
- Personal con nivel de instrucción
superior.
- Se dispone de un computador con
todos sus dispositivos periféricos.
- Acceso a Internet Ilimitado.
- Acceso telefónico Ilimitado.
- No se dispone de un sistema informático
de control de inventario.
- Falta de Publicidad a través de las redes
sociales.
Fuente: Fernanda Yunga
Recursos Humanos: Capacitación al personal para mejorar la fidelidad del cliente.
74
Tabla 13. Recursos Humanos: fortalezas y debilidades.
Fortalezas Debilidades
- Personal con nivel de instrucción
superior.
- Participación de todos los miembros
de la familia.
- Falta de personal en el turno de la
mañana.
- Falta de personal en horas pico de
atención de 4 a 7pm, especialmente fines
de semana.
Fuente: Fernanda Yunga
Infraestructura: Uso de recursos propios para la planificación, dirección y contabilidad
que permitan sacar adelante el negocio.
Tabla 14. Infraestructura: fortalezas y debilidades.
Fortalezas Debilidades
- Ubicación estratégica.
- Local Nuevo.
- Acceso a todos los servicios básico.
- Local Arrendado.
- Falta de espacio en el lugar de
funcionamiento de la organización.
Fuente: Fernanda Yunga
Todas estas actividades primarias permitieron elaborar la cadena de valor para el
emprendimiento familiar, la cual se muestra a continuación:
75
Figura 2. Cadena de Valor de Comercial YUSAN.
Fuente: Fernanda Yunga.
MAPA DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Comercial Yusan comienza su restructuración con el diseño del mapa de procesos.
Figura 3. Mapa de Procesos de Comercial YUSAN.
Fuente: Fernanda Yunga
76
ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN
Para toda organización es claro tener un organigrama a partir del cual se establezcan las
funciones y actividades que cada miembro debe cumplir para su desempeño.
Figura 4. Organigrama de Comercial Yusan.
Fuente: Fernanda Yunga
4. VISIÓN, MISIÓN Y VALORES:
MISION
GERENTE PROPIETARIA
COMUNICACION COMPRAS CONTABILIDAD
GERENTE MARKETING Y VENTAS
Misión
Somos una micro-empresa que oferta productos de ropa para el hogar, adaptados
a las necesidades de nuestros clientes. La variedad de productos ofertados es uno
de los ejes de desarrollo de nuestra actividad. Nuestro principal mercado son las
personas de la ciudad de Riobamba.
77
VALORES
Integridad: Reconoce los errores cometidos y buscar una solución oportuna.
Orientación al cliente: Identificar los requerimientos de los clientes internos y externos,
a través de una comunicación cordial y frecuente. Trabajando en hacer más de lo que el
cliente espera.
Trabajo en equipo: Fomentar la colaboración, cooperación, responsabilidad y mantener
una comunicación eficiente para crear y construir un ambiente confortable de trabajo.
Importancia por la calidad: trabajar en la mejora continua de los procesos que forman
parte de la organización que permitan mantener la calidad de los productos ofertados.
VISIÓN
5. ANÁLISIS FODA
En el análisis interno se contemplaron todas las actividades que se realizan
dentro de la organización, que sean inherentes a la dirección de la organización y que
tienen injerencia en el desempeño de la misma.
En primera instancia se realizó un análisis FODA el mismo que tiene
incidencia sobre la organización, que permitan tomar acciones inmediatas y que
permitan a la organización mejorar en su desempeño.
Visión.
Comercial Yusan quiere ser reconocida en la ciudad de Riobamba, como
referente en la oferta de productos en ropa del hogar por la calidad de su
servicio y los costos de sus productos
78
Dentro del comercial Yusan se han identificado las fortalezas, amenazas,
oportunidades y debilidades, las mismas que fueron utilizadas para elaborar los
objetivos y estrategias e indicadores; los cuales se describen y agruparon en la
siguiente matriz.
79
Tabla 17. Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI)
Objetivos estratégicos IndicadoresEstrategias para
conseguir los objetivos
Indicadores de las
estrategias
Oportunidades
Mayor afluencia de
potenciales clientes por la
creación de dos
cooperativas de ahorro y
crédito a 100 m del
comercial YUSAN
Oferta de Productos de
Calidad y de fácil acceso
(Nùmero de Productos
Ofertados/Total de
convenios firmados)*100
Convenios comerciales con
entidades financieras.
Apoyo para la financiación
e inversión en la
organización a través de
entidades financieras.
Incremento de la población Captar nuevos clientes.
Creación de Página Web
y Publicidad en canales
de publicitarios ( radio,
televisión, prensa locales
y redes sociales, ).
(Numero de campañas
publicitarias ejecutadas
/Número de campañas
publicitarias planificadas
por la organización)*100
Incremento de porcentaje de
mujeres con estudios
universitarios
Contar con productos
dirigido al publico
femenino alineados a sus
necesidades.
Estudio de Marketing al
Público Femenino
(Número de estudios de
marketing
realizados/Número de
estudios de marketing
planificados)*100
Fortalezas Amenazas
Calidad de servicio y del
producto en horario
ininterrumpido.
Locales con el mismo perfil
de negocio en el sector.
Contar con productos
innovadores y de mejor
calidad que la
competencia
Análisis de Mercado para
conocer los productos
ofertados por la
competencia
(Número de estudios de
mercado realizados/Total
de estudios realizados
actualmente)*100
Accesibilidad de la
organización al cambio.
Disminución del índice de
natalidad
Conocimiento de las
características del
producto ofertado.
Disminución del número de
matrimonios
Falta de proveedores para
mejorar la variedad y
nuevas líneas de productos
Busqueda y Contacto
con nuevos proveedores
en otras provincias.
(Numero de nuevos
proveedores/Total de
proveedores
actuales)*100
Contactar con otras
fabricas textiles que
oferten los productos
necesarios.
(Número de Nuevos
proveedores /Total de
proveedores
contactados)*100
Falta de aprovechamiento y
utilización de la tecnología
Adquisición de equipos
de computación y de un
software.
(Número de nuevos
equipos de computación
y software/Total de
equipos en la
organización)*100
Convenio de compra de la
licencia del software con
el equipo de computación
para que en el futuro se
pueda adquirir mas
equipos.
(Número de convenios
establecidos con
oferentes de
equipos/Total de
proveedores
visitados)*100
Crisis económica del país
Acceso a préstamos
Desempleo
Convenio comercial con
entidades financieras
para compras a través
de tarjetas de credito y
credito directo.
(Numero de nuevos
convenios establecidos
/Número de convenios
planificados
anualmente)*100
Control del Inventario de
Mercaderia.
(Nùmero de controles
realizados/Numero de
controles
planificados)*100
Debilidades
(Número créditos
realizados/total de
agencias financieras
visitadas)*100
Captar nuevos clientes.
(Numero de nuevos
clientes /total de clientes
establecidos el año
anterior)*100
Creación de Página Web
y Publicidad en canales
de publicitarios ( radio,
televisión, prensa locales
y redes sociales, ).
(Número de campañas
publicitarias ejecutadas
/Número de campañas
publicitarias planificadas
por la organización)*100
Apertura de un nuevo
local propio.
(Número de nuevos
locales abiertos/Total
de locales)*100
Financiamiento para
acceso a créditos para la
construcción de un local
propio
Falta de promoción y
publicidad del comercial
Falta de formas de pago.
Falta de espacio físico para
exhibir los productos
Convenio comercial con
entidades financieras
para compras a través
de tarjetas de crédito y
crédito directo.
MATRIZ PEDI
Estrategias ofensivas
Estrategias defensivas
Estaregias de supervivencia
(Numero de nuevos
convenios establecidos
/Número de convenios
planificados
anualmente)*100 Planificar un presupuesto
anual para la utilización
de recursos.
(Presupuesto anual
utilizado /Presupuesto
anual planificado)*100
(Número de nuevos
clientes /total de clientes
establecidos al año
anterior)*100
Ofertar productos
enfocados
especificamente a
público adulto y adulto
mayor, solteros y
parejas sin hijos.
(Numero de productos
nuevos ofertados en el
presente año/Total de
productos
ofertados)*100
Solcitar la cartera de
productos a los
proveedrores para
conocer toda la linea de
productos que ofertan y
bajo petición solicitar
productos para el nuevo
tipo de cliente.
(Número de proveedores
que ofertan nuevos
productos
anualmente/Total de
Proveedores
actuales)*100
Fuente: Fernanda Yunga
80
Una vez establecido los objetivos y estrategias posteriormente se establece las
actividades y los responsables que se encargaran de ejecutarlas para alcanzar las metas
en un tiempo determinado.
A continuación, se relaciona cada objetivo estratégico con su acción
estratégica, con las actividades a realizar, el porcentaje de alcance, el presupuesto
asignado y el medio de verificación del cumplimiento, las cuales serán ejecutadas por
año.
81
Tabla 18. Objetivo 1 con Estrategia 1 de las oportunidades de comercial Yusan.
Objetivo Estratégico Institucional OE1
Convenio comercial con entidades financieras
para compras a través de tarjetas de crédito y
crédito directo.
Indicador
(Numero de nuevos convenios
establecidos /Número de
convenios planificados
anualmente)*100
Unidad
de
medida
PorcentajeMeta
Convenio
con una
entidad
financiera
Acción estratégica AE1 Oferta de Productos de Calidad y de fácil acceso Indicador
(Nùmero de Productos
Ofertados/Total de convenios
firmados)*100
Unidad
de
medida
PorcentajeMeta
Posiciona
miento
comercial
local
I II III
Contacto con entidades financieras A1 Gerente Propietario 01-ene-20 01-abr-20 65% 35% 0% $45
Registro de
Llamadas y
visitas
Fijar reuniones de trabajo A4 Gerente Propietario 01-may-20 01-ago-20 0% 50% 50% $150Registro de
Reuniones
establecer Objetivos A5 Gerente Propietario 01-sep-20 01-nov-20 0% 0% 100% $ 200 Documento de
Convenio
Firma de convenio A6 Gerente Propietario 01-dic-20 31-dic-20 0% 0% 100% $ 230 Convenio
firmado
Medio de
verificación
cumplimiento
Unidad Responsable Adminstrativa Año 2
PEDI
POA
Actividades A Responsable Fecha inicio Fecha finAvance Presupuest
o Anual
Fuente. Fernanda Yunga.
82
Tabla 19. Objetivo 1 con Estrategia 2 de las oportunidades de comercial Yusan.
Objetivo Estratégico Institucional OE1
Convenio comercial con entidades financieras para
compras a través de tarjetas de crédito y crédito
directo.
Indicador
(Numero de nuevos convenios
establecidos /Total de convenios
realizados)*100
Unidad
de
medida
PorcentajeMeta
Convenio
con una
entidad
financiera
Acción estratégica AE1 Planificar un presupuesto anual para la util ización
de recursos.Indicador
(Presupuesto anual util izado
/Presupuesto anual planificado)*100
Unidad
de
medida
PorcentajeMeta
Incrementar
el
Presupuesto
Anual
I II III
Contratar un Contador para la
OrganizaciónA1 Contador 1-ago-18 31-ago-18 100% 0% 0% Contrato Firmado
Elaborar el Balance General de la
OrganizaciónA4 Contador 1-sep-18 31-oct-18 0% 40% 60%
Balance General
Elaborado
Establecer el presupuesto anual A5 Contador 1-nov-18 30-nov-18 0% 30% 70%
Documento con
presupuesto de la
organización
Plan presupuestario anual A6 Contador 1-dic-18 31-dic-18 0% 35% 65%Plan Anual
Firmado
Medio de
verificación
cumplimiento de
13200
PEDI
POA
Actividades A Responsable Fecha inicio Fecha finAvances Presupuesto
por Año
Unidad Responsable Contabilidad Año 1
Fuente. Fernanda Yunga.
83
Tabla 20. Objetivo 2 con Estrategia 1 de las oportunidades de comercial Yusan.
Objetivo Estratégico Institucional OE1 Captar nuevos clientes Indicador
(Número de nuevos clientes
/total de clientes
establecidos al año
anterior)*100
Unidad
de
medida
PorcentajeMeta Aumentar las
Ventas
Acción estratégica AE1
Creación de Página Web y Publicidad en
canales de publicitarios ( radio, televisión,
prensa locales y redes sociales, ).
Indicador
(Número de campañas
publicitarias ejecutadas
/Número de campañas
publicitarias planificadas por
la organización)*100
Unidad
de
medida
PorcentajeMeta Aumentar las
Ventas
I II III IV V
Fijar los canales de Publicidad
para promocionar campañaA1 Publicista de la Organización 1-ene-19 30-mar-19 10% 20% 20% 20% 20% 1500
Canales
publicitarios
seleccionados
Crear Páginas electrónicas en las
redes sociales y Página WebPublicista de la Organización 1-abr-19 30-jun-19 10% 10% 10% 15% 15% 1500
Páginas
electrónicas
creadas
Elaborar encuestas virtuales para
evaluar la acogida de los
productos e identificar el tipo
cliente y sus intereses.
A4 Publicista de la Organización 1-jul-19 30-sep-19 5% 5% 10% 10% 15% 1500
Encuestas
elaboradas y
analizadas
Diseñar y evaluar la campaña
publicitaria. A5 Publicista de la Organización 1-oct-19 31-dic-19 10% 10% 30% 40% 50% 1500
Rentabilidad
aquirida
Medio de
verificación
cumplimiento de
la actividad
Presupuesto
Anual
Avances Años
Fecha inicio Fecha fin
PEDI
POA
Actividades A Responsable
Unidad Responsable Marketing y Ventas Años 2
Fuente. Fernanda Yunga.
84
Tabla 21. Objetivo 3 con Estrategia 1 de las oportunidades de comercial Yusan.
Objetivo Estratégico Institucional OE1Contar con productos dirigido al público
femenino alineados a sus necesidades.Indicador
(NÚmero de nuevos clientes
/total de clientes
establecidos el año
anterior)*100
Unidad
de
medida
PorcentajeMeta
Aumenta
r las
Ventas
Acción estratégica AE1 Estudio de Marketing al Público Femenino Indicador
(Número de estudios de
marketing realizados/Total
de estudios realizados
actualmente)*100
Unidad
de
medida
PorcentajeMeta
Ampliar
el
número
de
Producto
s
ofertados
I II III IV
Plan de Investigación de
MercadoA1 Gerente de Marketing 1-ene-21 1-mar-21 50% 50% 0% 0% $ 240
Plan de
Mercado
Recopilación de Datos A4 Gerente de Marketing 1-abr-21 1-jun-21 0% 0% 50% 50% $ 960 Matrices de
datos
Análisis de Datos A5 Gerente de Marketing 1-jul-21 1-sep-21 0% 0% 100% 0% $ 420 Datos
Analizados
Informe de Resultados A6 Gerente de Marketing 1-oct-21 31-dic-21 0% 0% 0% 100% $ 120 Informe
Elaborado
Fecha finAvances Presupuesto
Anual
Medio de
verificación
cumplimient
PEDI
POA
Actividades A Responsable Fecha inicio
Unidad Responsable Marketing y Ventas Año 3
Fuente. Fernanda Yunga.
85
Tabla 22. Objetivo 1 con Estrategia 1 de las amenazas de comercial Yusan.
Objetivo Estratégico Institucional OE1Contar con productos innovadores y de mejor calidad
que la competenciaIndicador
(Número de productos nuevos
ofertados en el presente año/Total de
productos ofertados)*100
Unidad
de
medida
PorcentajeMeta
Productos
de calidad a
bajo costo
Acción estratégica AE1Análisis de Mercado para conocer los productos
ofertados por la competenciaIndicador
(Número de estudios de mercado
realizados/Total de estudios
realizados actualmente)*100
Unidad
de
medida
PorcentajeMeta
Cartera de
Servicios
Mejorada
I II III IV
Plan de Investigación de Mercado A1 Gerente de Marketing 1-ene-19 30-mar-19 25% 75% 0% 0% $ 240 Plan de Mercado
Recopilación de Datos A4 Gerente de Marketing 1-abr-19 30-jun-19 0% 0% 50% 50% $ 600 Matrices de
datos
Análisis de Datos A5 Gerente de Marketing 1-jul-19 30-sep-19 0% 0% 50% 50% $ 420 Datos
Analizados
Informe de Resultados A6 Gerente de Marketing 1-oct-19 31-dic-19 0% 0% 0% 100% $ 120 Informe
Elaborado
Unidad Responsable Marketing y Ventas Año 2
Fecha finAvances
PresupuestoMedio de
verificación
cumplimiento de
PEDI
POA
Actividades A Responsable Fecha inicio
Fuente. Fernanda Yunga
86
Tabla 23. Objetivo 2 con Estrategia 1 de las amenazas de comercial Yusan.
Objetivo Estratégico Institucional OE1
Ofertar productos enfocados especificamente a
público adulto y adulto mayor, solteros y parejas sin
hijos.
Indicador
(Número de productos nuevos
ofertados en el presente año/Total de
productos ofertados)*100
Unidad
de
medida
PorcentajeMeta Aumentar
las Ventas
Acción estratégica AE1
Solcitar la cartera de productos a los proveedrores
para conocer toda la l inea de productos que ofertan y
bajo petición solicitar productos para el nuevo tipo
de cliente.
Indicador
(Número de proveedores que ofertan
nuevos productos anualmente/Total
de Proveedores actuales)*100
Unidad
de
medida
PorcentajeMeta
Ampliar la
cartera de
Servicios
I II III IV V
Lista de Proveedores A1 Gerente Propietario, Gerente de Marketing 1-ene-19 30-mar-19 25% 35% 40% 0% 0% $ 65 Lista de Proveedores
Reuniones Programadas con Proveedores A4 Gerente Propietario, Gerente de Marketing 1-abr-19 30-jun-19 0% 0% 25% 25% 50% $ 1.800 Acta de Reuniones
Análisis de Cartera de Servicios A5 Gerente Propietario, Gerente de Marketing 1-jul-19 30-sep-19 0% 0% 30% 30% 40% $ 480 Carteras de Servicios
de los proveedores
Informe Final A6 Gerente Propietario, Gerente de Marketing 1-oct-19 31-dic-19 0% 0% 0% 0% 100% $ 120 Informe Firmado
Unidad Responsable Dirección/Marketing y Ventas Año 2
Fecha finAvances Presupuesto
Aual
Medio de verificación
cumplimiento de la
actividad
PEDI
POA
Actividades A Responsable Fecha inicio
Fuente. Fernanda Yunga
87
Tabla 24. Objetivo 3 con Estrategia 1 de las amenazas de comercial Yusan.
Objetivo Estratégico Institucional OE1Busqueda y Contacto con nuevos proveedores en otras
provincias.Indicador
(Número de nuevos
proveedores/Total de proveedores
actuales)*100
Unidad
de
medida
PorcentajeMeta
Ampliar la
Lista de
Proveedores
Acción estratégica AE1Contactar en otras fabricas textiles que oferten los
productos requeridos y necesarios.Indicador
(Número de Nuevos proveedores
/Total de proveedores
contactados)*100
Unidad
de
medida
PorcentajeMeta
Aumentar la
Cartera de
Servicios
II IV VI
Lista de Posibles Proveedores A1 Gerente Propietario, Gerente de Marketing 1-ago-18 31-ago-18 25% 35% 40% $15
Lista de posibles
Nuevos
Proveedores
Establecer Plan de Visitas a Proveedores
contactadosA4 Gerente Propietario, Gerente de Marketing 1-sep-18 31-oct-18 0% 50% 50% $10
Plan de
Reuniones
Reuniones Programadas A5 Gerente Propietario, Gerente de Marketing 1-nov-18 30-nov-18 0% 40% 60% $850Acta de
Reuniones
Lista de Nuevos Proveedores A6 Gerente Propietario, Gerente de Marketing 1-dic-18 31-dic-18 0% 0% 100% $5Lista de Nuevos
Proveedores
Unidad Responsable Dirección/Markenting y Ventas/Compras Año 1
Fecha finAvances
Presupuesto
Medio de
verificación
cumplimiento de
PEDI
POA
Actividades A Responsable Fecha inicio
Fuente. Fernanda Yunga
88
Tabla 25. Objetivo 4 con Estrategia 1 de las amenazas de comercial Yusan.
Objetivo Estratégico Institucional OE1Adquisición de equipos de computación y de un
software.Indicador
(Número de nuevos equipos de
computación y software/Total de
equipos en la organización)*100
Unidad
de
medida
PorcentajeMeta
Actualizar
la
organizació
n con
nuevas
tecnología
s
Acción estratégica AE1
Convenio de compra de la licencia del software
con el equipo de computación para que en el
futuro se pueda adquirir mas equipos.
Indicador
(Número de convenios
establecidos con oferentes de
equipos/Total de proveedores
visitados)*100
Unidad
de
medida
PorcentajeMeta
Actualizar
la
organizació
n con
nuevas
tecnología
s
I II III
Determinar Necesidad A1 Gerente Propietario/Compras 01-ene-21 01-mar-21 100% 0% 0% $25
Informe de
Necesidades de
Adquisición
Reunion con Oferentes A4 Gerente Propietario/Compras 01-abr-21 01-jun-21 0% 100% 0% $75 Acta de Reunión
Analisis de Ofertas Presentadas A5 Gerente Propietario/Compras 01-jul-21 01-sep-21 0% 50% 50% $25Lista de Ofertas
Análizadas
Adquisisción de Equipos A6 Gerente Propietario/Compras 01-oct-21 31-dic-21 0% 0% 100% $1450Equipos
Instalados
Fecha finAvances Presupuest
o
Medio de
verificación
cumplimiento
PEDI
POA
Actividades A Responsable Fecha inicio
Unidad Responsable Gerente Propietario Año 3
Fuente. Fernanda Yunga
89
Tabla 26. Objetivo 5 con Estrategia 1 de las amenazas de comercial Yusan.
Objetivo Estratégico Institucional OE1
Convenio comercial con entidades financieras para
compras a través de tarjetas de credito y credito
directo.
Indicador
(Número de nuevos convenios
establecidos /Total de convenios
realizados)*100
Unidad de
medidaPorcentaje
MetaAumentar las ventas
Acción estratégica AE1 Control del Inventario de Mercaderia. Indicador
(Nùmero de controles
realizados/Numero de controles
planificados)*100
Unidad de
medidaPorcentaje
Meta Control de mercaderia
y ventas
I II III IV
Estructurar Inventario de Productos A1 Gerente de Marketing y Ventas 16 de Diciembre 2019 20 de Enero 2020 50% 50% 0% 0% $105 Inventario
Determinar Responsabilidades en el
Manejo de InventarioA4 Gerente de Marketing y Ventas 21 de Enero 2020 21 de Enero 2020 0% 25% 75% 0% $25
Acta de
Responsabilidad
Subir Información de Inventario en el
SoftwareA5 Gerente de Marketing y Ventas 22 de Enero 2020 20 de Febrero 2020 0% 0% 25% 75% $60
Softawe con
información
Capacitación de Manejo de Inventario y
SoftwareA6 Gerente de Marketing y Ventas 25 de Febrero 2020 05 de Marzo 2020 0% 0% 50% 50% $45
Registros de
Capacitación/Certifi
cados
Presupuesto
Medio de
verificación
cumplimiento de la
actividad
Avances
PEDI
POA
Actividades Fecha finA Responsable Fecha inicio
Unidad Responsable Marketing y Ventas Años 4
Fuente. Fernanda Yunga.
90
Tabla 27. Objetivo 1 con Estrategia 1 de las debilidades de comercial Yusan.
Objetivo Estratégico Institucional OE1 Captar nuevos clientes. Indicador
(Número de nuevos clientes /total de
clientes establecidos el año
anterior)*100
Unidad
de
medida
PorcentajeMeta Aumentar
las Ventas
Acción estratégica AE1
Creación de Página Web y Publicidad en canales de
publicitarios ( radio, televisión, prensa locales y
redes sociales, ).
Indicador
(Número de campañas publicitarias
ejecutadas /Número de campañas
publicitarias planificadas por la
organización)*100
Unidad
de
medida
PorcentajeMeta Aumentar
las Ventas
I II III IV V
Fijar los canales de Publicidad para
promocionar campañaA1 Publicista de la Organización 1-ene-19 30-mar-19 20% 20% 20% 20% 20% 1500
Canales publicitarios
seleccionados
Crear Páginas electrónicas en las redes
sociales y Página WebA4 Publicista de la Organización 1-abr-19 30-jun-19 10% 10% 10% 40% 30% 1500
Páginas electrónicas
creadas
Elaborar encuestas virtuales para evaluar
la acogida de los productos e identificar
el tipo cliente y sus intereses.
A5 Publicista de la Organización 1-jul-19 30-sep-19 5% 15% 25% 25% 25% 1500Encuestas elaboradas
y analizadas
Diseñar y evaluar la campaña
publicitaria. A6 Publicista de la Organización 1-oct-19 31-dic-19 10% 10% 30% 40% 50% 1500 Rentabilidad aquirida
Unidad Responsable Marketing y Ventas Año 2
Fecha finAvances Presupuesto
Anual
Medio de verificación
cumplimiento de la
actividad
PEDI
POA
Actividades A Responsable Fecha inicio
Fuente. Fernanda Yunga.
91
Tabla 28. Objetivo 2 con Estrategia 1 de las debilidades de comercial Yusan.
Objetivo Estratégico Institucional OE1 Apertura de un nuevo local propio. Indicador(Número de nuevos locales
abiertos/Total de locales)*100
Unidad
de
medida
PorcentajeMeta
Expandirse
en la
Ciudad
Acción estratégica AE1Financiamiento para acceso a créditos para la
construcción de un local propioIndicador
(Número créditos realizados/total
de agencias financieras
visitadas)*100
Unidad
de
medida
PorcentajeMeta
Tener un
local
Propio
I II III
Elegir la entidad financiera para el
créditoA1 Gerente Propietario/Contador 01-ene-23 30-mar-23 45% 55% 0% $0
Lista de
entidades
Financieras.
Estudiar las propuestas elegidas A4 Gerente Propietario/Contador 01-abr-23 30-jun-23 0% 40% 60% $25
Propuestas de
crédito
solicitadas a
entidades
financieras
Elegir la propuesta e iniciar con los
tramites solicitadosA5 Gerente Propietario/Contador 01-jul-23 31-ago-23 0% 50% 50% $0
Carpeta con la
documentación
requerida
Firmar la solicitud de crédito para que
se realice el desembolsoA6 Gerente Propietario/Contador 01-sep-23 30-nov-23 0% 0% 100% $40
Solicitud de
crédito
aprobada
Construcción del local en un terreno
PropioA7 Gerente Propietario/Contador 01-dic-23 31-dic-23 10% 0% 90% $55000
Planos de la
construcción/
Permisos de
construcción
Fecha finAvances cuatrimestrales Presupuest
o
Medio de
verificación
cumplimiento
PEDI
POA
Actividades A Responsable Fecha inicio
Unidad Responsable Contabilidad Año 5
Fuente. Fernanda Yunga.
92
6.2 Análisis de la Propuesta.
6.2.1 Factibilidad
Una vez diseñado la planeación estratégica, se procedió al análisis de factibilidad del
mismo, a través de dos parámetros muy usados en la viabilidad de un proyecto, el
VAN (Valor Actual Neto) y el TIR (Tasa Interna de Retorno).
Para lo cual se utilizó el valor inicial del comercial Yusan, por un monto de 24.246,95
dólares, cifra con la cual se analizó el flujo de caja, las perdidas y ganancia (PYG),
balance y finalmente TIR-VAN
Tabla 29. Flujo de Caja proyectado a 5 años Comercial Yusan.
INGRESOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
SALDO INICIAL 24.246,95$ 44.509,33$ 79.075,84$ 125.723,39$ 177.337,62$
VENTAS 55.718,64$ 61.290,50$ 67.419,55$ 72.434,23$ 94.164,50$
TOTAL INGRESOS 79.965,59$ 105.799,84$ 146.495,39$ 198.157,62$ 271.502,12$
GASTOS GENERALES
Arriendo 3.720,00$ 3.732,00$ 3.744,00$ 3.756,00$ 3.756,00$
Luz 120,00$ 132,00$ 144,00$ 156,00$ 156,00$
Agua 60,00$ 72,00$ 84,00$ 96,00$ 96,00$
Internet 396,00$ 408,00$ 420,00$ 420,00$ 420,00$
Préstamo 6.000,00$ 6.000,00$ -$ -$ -$
Fundas de regalo 600,00$ 612,00$ 612,00$ 612,00$ 612,00$
Fundas de plástico 360,00$ 372,00$ 372,00$ 372,00$ 372,00$
Teléfono 120,00$ 132,00$ 132,00$ 144,00$ 144,00$
Almuerzos 1.680,00$ 1.692,00$ 1.692,00$ 1.692,00$ 1.692,00$
Movilización 600,00$ 612,00$ 612,00$ 612,00$ 612,00$
Salarios 14.847,26$ 12.720,00$ 12.720,00$ 12.720,00$ 12.720,00$
Declaracion al SRI 240,00$ 240,00$ 240,00$ 240,00$ 300,00$
TOTAL GG. 28.743,26$ 26.724,00$ 20.772,00$ 20.820,00$ 20.880,00$
ACTIVOS FIJOS 6.713,00$ -$ -$ -$ -$
TOTAL EGRESOS 35.456,26$ 26.724,00$ 20.772,00$ 20.820,00$ 20.880,00$
FLUJO NETO 44.509,33$ 79.075,84$ 125.723,39$ 177.337,62$ 250.622,12$
FLUJO DE CAJA
Fuente: Fernanda Yunga.
93
Tabla 30. Estado de Pérdidas y Ganancia proyectado a 5 años Comercial Yusan.
VENTAS 55.719$ VENTAS 61.291$ VENTAS 67.420$ VENTAS 72.434$ VENTAS 94.165$
COSTO MERCANCIA 19.368$ COSTO MERCANCIA 19.368$ COSTO MERCANCIA 19.398$ COSTO MERCANCIA 26.741$ COSTO MERCANCIA 35.962$
UTILIDAD BRUTA 36.351$ UTILIDAD BRUTA 41.923$ UTILIDAD BRUTA 48.022$ UTILIDAD BRUTA 45.693$ UTILIDAD BRUTA 58.203$
Arriendo 3.720$ Arriendo 3.732$ Arriendo 3.744$ Arriendo 3.756$ Arriendo 3.756$
Luz 120$ Luz 132$ Luz 144$ Luz 156$ Luz 156$
Agua 60$ Agua 72$ Agua 84$ Agua 96$ Agua 96$
Internet 396$ Internet 408$ Internet 420$ Internet 420$ Internet 420$
Fundas de regalo 600$ Fundas de regalo 612$ Fundas de regalo 612$ Fundas de regalo 612$ Fundas de regalo 612$
Fundas de plástico 360$ Fundas de plástico 372$ Fundas de plástico 372$ Fundas de plástico 372$ Fundas de plástico 372$
Teléfono 120$ Teléfono 132$ Teléfono 132$ Teléfono 144$ Teléfono 144$
Almuerzos 1.680$ Almuerzos 1.692$ Almuerzos 1.692$ Almuerzos 1.692$ Almuerzos 1.692$
Movilización 600$ Movilización 612$ Movilización 612$ Movilización 612$ Movilización 612$
Salarios 14.847$ Salarios 12.720$ Salarios 12.720$ Salarios 12.720$ Salarios 12.720$
Declaracion al SRI 240$ Declaracion al SRI 240$ Declaracion al SRI 240$ Declaracion al SRI 240$ Declaracion al SRI 300$
TOTAL GG. 22.743$ TOTAL GG. 20.724$ TOTAL GG. 20.772$ TOTAL GG. 20.820$ TOTAL GG. 20.880$
UTILIDAD OPERACIONAL 13.607$ UTILIDAD OPERACIONAL 21.199$ UTILIDAD OPERACIONAL 27.250$ UTILIDAD OPERACIONAL 24.873$ UTILIDAD OPERACIONAL 37.323$
GASTOS FINANCIEROS 800$ GASTOS FINANCIEROS 800$ GASTOS FINANCIEROS -$ GASTOS FINANCIEROS -$ GASTOS FINANCIEROS -$
UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 12.807$ UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 20.399$ UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 27.250$ UTILIDAD NETA ANTES DE IMUESTOS 24.873$ UTILIDAD NETA ANTES DE IMUESTOS 37.323$
PERDIDAS Y GANANCIAS (PYG) PERDIDAS Y GANANCIAS (PYG) PERDIDAS Y GANANCIAS (PYG) PERDIDAS Y GANANCIAS (PYG) PERDIDAS Y GANANCIAS (PYG)
COMERCIAL YUSAN COMERCIAL YUSAN COMERCIAL YUSAN COMERCIAL YUSAN COMERCIAL YUSAN
1 Mayo del 2017 al 1 Mayo del 2018 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Fuente: Fernanda Yunga
Interpretación: La proyección a cinco años de pérdidas y ganancias (PYG), indica que se mantendrá una utilidad y rentabilidad que le
permitirá solventar los posibles gastos que le tocará invertir al comercial Yusan para implementar el plan estratégico.
Posteriormente se realizó el balance general, de este emprendimiento familiar, para lo cual se inició describiendo la inversión inicial:
94
Tabla 31. Balance General Proyectado para 5 años Comercial Yusan.
Activos Activos Activos Activos Activos
caja 24.247$ caja 44.509$ caja 79.076$ caja 125.723$ caja 177.338$
bancos -$ bancos -$ bancos -$ bancos -$ bancos -$
otras cuentas por cobrar -$ otras cuentas por cobrar -$ otras cuentas por cobrar -$ otras cuentas por cobrar -$ otras cuentas por cobrar -$
inventarios 12.165$ inventarios 12.165$ inventarios 12.165$ inventarios 12.165$ inventarios 12.165$
gastos pagados por anticipado -$ gastos pagados por anticipado -$ gastos pagados por anticipado -$ gastos pagados por anticipado -$ gastos pagados por anticipado -$
total activo corriente 36.412$ total activo corriente 56.674$ total activo corriente 91.241$ total activo corriente 137.888$ total activo corriente 189.503$
activos fijos 6.713$ activos fijos 6.713$ activos fijos 6.713$ activos fijos 6.713$ activos fijos 6.713$
depreciacion 1.142$ depreciacion 1.111$ depreciacion 1.080$ depreciacion 1.049$ depreciacion 1.025$
Activo fijo neto 5.571$ Activo fijo neto 5.602$ Activo fijo neto 5.633$ Activo fijo neto 5.664$ Activo fijo neto 1.018$
total activo no corriente 5.571$ total activo no corriente 5.602$ total activo no corriente 5.633$ total activo no corriente 5.664$ total activo no corriente 1.018$
Total Activos 41.983$ Total Activos 62.277$ Total Activos 96.874$ Total Activos 143.552$ Total Activos 190.521$
Pasivos Pasivos Pasivos Pasivos Pasivos
Proveedores 3.000$ Proveedores 3.000$ Proveedores 3.000$ Proveedores 3.000$ Proveedores 3.000$
prestamos por pagar 10.000$ prestamos por pagar 10.000$ prestamos por pagar -$ prestamos por pagar -$ prestamos por pagar -$
obligaciones laborales -$ obligaciones laborales -$ obligaciones laborales -$ obligaciones laborales -$ obligaciones laborales -$
sri iva 12% por pagar 1.633$ sri iva 12% por pagar 2.448$ sri iva 12% por pagar 3.270$ sri iva 12% por pagar 2.985$ sri iva 12% por pagar 4.479$
total pasivo corriente 14.633$ total pasivo corriente 15.448$ total pasivo corriente 6.270$ total pasivo corriente 5.985$ total pasivo corriente 7.479$
deudas a largo plazo -$ deudas a largo plazo -$ deudas a largo plazo -$ deudas a largo plazo -$ deudas a largo plazo -$
total pasivo no corriente -$ total pasivo no corriente -$ total pasivo no corriente -$ total pasivo no corriente -$ total pasivo no corriente -$
Total Pasivos 14.633$ Total Pasivos 15.448$ Total Pasivos 6.270$ Total Pasivos 5.985$ Total Pasivos 7.479$
Patrimonio Patrimonio Patrimonio Patrimonio Patrimonio
capital 14.543$ capital 26.430$ capital 65.326$ capital 112.694$ capital 145.720$
utilidades acumuladas 12.807$ utilidades acumuladas 20.399$ utilidades acumuladas 25.278$ utilidades acumuladas 24.873$ utilidades acumuladas 37.323$
Total patrimonio 27.350$ Total patrimonio 46.829$ Total patrimonio 90.604$ Total patrimonio 137.568$ Total patrimonio 183.042$
PRUEBA -$ PRUEBA -$ PRUEBA -$ PRUEBA -$ PRUEBA -$
COMERCIAL YUSAN COMERCIAL YUSAN COMERCIAL YUSAN COMERCIAL YUSAN COMERCIAL YUSAN
1 Mayo del 2017 al 1 Mayo del 2018 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
BALANCE GENERAL BALANCE GENERAL BALANCE GENERAL BALANCE GENERAL BALANCE GENERAL
BALANCE GENERAL AÑO 1 BALANCE GENERAL AÑO 1 BALANCE GENERAL AÑO 1 BALANCE GENERAL AÑO 1 BALANCE GENERAL AÑO 1
Fuente: Fernanda Yunga
Interpretación: El balance general, con proyección a cinco años indica que es posible tomar la decisión de nueva inversiones o compras, pues su
estado financiero indica que a futuro es posible implementar la planeación estratégica.
95
Finalmente se analizó la inversión realizada por el comercial Yusan, que a continuación
se describe.
ACTIVOS FIJOS: 9.246,95
CAPITAL DE TRABAJO: 15000
INVERSIÓN: (9.246,95 +15000) = 24.246,95
Estos datos se utilizaron posteriormente para calcular la factibilidad del proyecto con el
TIR-VAN
6.2.2 Cálculo TIR-VAN
Se analizaron todos los gastos e ingresos de la organización y monto de inversión, con lo
cual se obtuvo los siguientes resultados:
Gráfico. 22 Calculo para TIR-VAN.
Fuente: Fernanda Yunga.
Interpretación: El valor actual neto (VAN) corresponde a 356.228,14, cifra mayor a
cero; y la tasa de interés (TIR) que se identificó para convertir el VAN en cero es
240,26%; lo que indica que el proyecto es factible y generará beneficios económicos.
96
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105
Anexos.
Anexo. A Diagrama de Ishikawa
Sin objetivos claros
Miedo al cambio
Creen no necesitarlo
Perdida de tiempoMiedo a los
desconocidoDesconfianza
Exceso de confianza
Holgazaneria
Falta de Preparación
Conflicto de opiniones
Muy costoso
CAUSAS
EFECTO
MAQUINARIA MANO DE OBRAMÉTODO
MEDIO AMBIENTE MEDICIÓN MATERIALES
PORQUE LAS MINI PYMES NO
REALIZAN PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA.
No hay tiempo
para planearDesconocieminto
del tema
Malas experiencias
anteriores
106
Anexo. B Categorización de Variables.
107
Anexo. C Instrumento De Recolección De Datos.
Ítem Pregunta SI NO
1Se ha hecho un análisis del entorno de la
organización, respecto a lo político?
2Se ha hecho un análisis del entorno de la
organización, respecto a lo económico?
3Se ha hecho un análisis del entorno de la
organización, respecto a social?
4Las actividades que realiza la organización
tienen impacto sobre el medio ambiente?
5La organización cuenta con estudios estudios
demograficos?
6Se ha hecho un análisis de la competencia que
ofertan los mismos productos?
7La organización tiene estudios de marketing
en relación a los productos ofertados?
8Cuenta con un estudio de la demanda de los
productos actualmente ofertados?
9
Se ha hecho un análisis de los productos
actualmente ofertados y la tendencia de los
mismos a largo plazo?
10Comercial Yusan tiene una Visión, Misión y
objetivos estratégicos?
11La infraestructura donde funciona
actualmente la organización es la adecuada?
12 Cuenta con un sistema de gestión de calidad?
13El personal de la organización esta capacitado
y es acorde a las funciones asignadas?
14La organización dispone de los recursos
económicos suficientes para operar?
15 El manejo de los recursos económicos de la
organización la realiza una persona calificada?
16
Cuenta con una matriz donde se hayan
identificado las oportunidades, amenazas,
Fortalezas y debilidades?
17Comercial Yusan cuenta con un Mapa de
Procesos y un organigrama?
18Comercial Yusan Cuenta con un Manual de
funciones, cargos y responsabilidades?
19Comersial Yusan dispone de registros de
ingreso y egreso de producto?
20Cuenta con una lista de personal para el
control?
PLANEACIÓN ESTRATEGICA
GESTION ADMINISTRATIVA
108
109
Anexo. D Validación.
Hoja de Petición.
Presente. -
De mi consideración:
Por medio del presente me permito dirigirme a usted para solicitar su valiosa
colaboración validando este instrumento que forma parte del trabajo de investigación,
PROPUESTA DE PLANEACION ESTRATÉGICA DEL EMPRENDIMIENTO
FAMILIAR “COMERCIAL YUSAN” DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA.
Con el fin de facilitar la dinámica de esta actividad se anexa lo siguiente:
a) Los objetivos,
b) La matriz de operacionalización de las variables
c) El instrumento (cuestionario)
d) Matriz de validación
Además, se le agradece seguir las instrucciones suministradas, y en caso de ser necesario,
escribir sus observaciones en el sitio diseñado para el efecto. De antemano agradezco su
colaboración y estoy seguro que sus apreciaciones enriquecerán significativamente esta
investigación
Atentamente,
QF. Fernanda Yunga.
POSGRADISTA MAESTRIA EN SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
CUARTA PROMOCIÓN SEGUNDA COHORTE.
110
Con la finalidad de verificar la validez del contenido del cuestionario de evaluación,
descritas a continuación, se recomienda realizar las siguientes actividades:
1.- Lea detenidamente los objetivos del instrumento de recolección de datos, la Matriz
de Operacionalización de variables, el cuestionario y la guía de entrevista.
2.- Emita la conclusión en la matriz de Validación de Contenido, tomando en
consideración los siguientes indicadores.
A.- Pertinencia: grado de correspondencia entre el enunciado del ítem y las
variables y sus correspondientes categorías o dimensiones.
B.- Claridad Conceptual: El enunciado del ítem no genera confusión o
contradicciones.
C.- Redacción y uso del lenguaje: Si la sintaxis y la terminología empleadas son
apropiadas al nivel cultural, social y educativo de la población investigada
D.- Escalamiento: Si la escala empleada en cada ítem es apropiada.
3.- Evalué bajo las siguientes alternativas:
1= Deficiente
2= Regular
3= Bueno
4= Muy Bueno
5= Excelente.
4.- Registre sus observaciones en el sitio dedicado para ello
111
OBJETIVOS DEL INSTRUMENTO PARA LA FASE DEL DIAGNÓSTICO
Objetivo General
Diagnosticar la situación actual de la del emprendimiento familiar Comercial Yusan de
la Ciudad de Riobamba, para generar la necesidad de elaborar un Plan Estratégico con la
finalidad de definir Metas y objetivos y establecer acciones para alcanzar dichos
objetivos.
Objetivos Específicos
- Recolectar información sobre los conocimientos del personal y del personal
directivo involucrado de la situación actual de la organización.
- Recolectar información sobre los recursos económicos actuales de la
organización.
- Recolectar información sobre la existencia de gestión administrativa en la
organización.
112
Anexo. E Matriz de Validación de Cuestionario.
Observaciones
Ítem Criterios Generales 1 2 3 4 5
Pertinencia con variables
Pertinencia con Dimensiones
Claridad Conceptual
Redacción y Terminología
Escalamiento
Pertinencia con variables
Pertinencia con Dimensiones
Claridad Conceptual
Redacción y Terminología
Escalamiento
Pertinencia con variables
Pertinencia con Dimensiones
Claridad Conceptual
Redacción y Terminología
Escalamiento
Pertinencia con variables
Pertinencia con Dimensiones
Claridad Conceptual
Redacción y Terminología
Escalamiento
Pertinencia con variables
Pertinencia con Dimensiones
Claridad Conceptual
Redacción y Terminología
Escalamiento
Pertinencia con variables
Pertinencia con Dimensiones
Claridad Conceptual
Redacción y Terminología
Escalamiento
Pertinencia con variables
Pertinencia con Dimensiones
Claridad Conceptual
Redacción y Terminología
Escalamiento
Pertinencia con variables
Pertinencia con Dimensiones
Claridad Conceptual
Redacción y Terminología
Escalamiento
Pertinencia con variables
Pertinencia con Dimensiones
Claridad Conceptual
Redacción y Terminología
Escalamiento
Pertinencia con variables
Pertinencia con Dimensiones
Claridad Conceptual
Redacción y Terminología
Escalamiento
8,0
9,0
10,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
2,0
Contenido Evaluación
1= Deficiente 2= Regular 3= Bueno 4= Muy Bueno 5= Excelente
Escala de Evaluación
1,0
113
Pertinencia con variables
Pertinencia con Dimensiones
Claridad Conceptual
Redacción y Terminología
Escalamiento
Pertinencia con variables
Pertinencia con Dimensiones
Claridad Conceptual
Redacción y Terminología
Escalamiento
Pertinencia con variables
Pertinencia con Dimensiones
Claridad Conceptual
Redacción y Terminología
Escalamiento
Pertinencia con variables
Pertinencia con Dimensiones
Claridad Conceptual
Redacción y Terminología
Escalamiento
Pertinencia con variables
Pertinencia con Dimensiones
Claridad Conceptual
Redacción y Terminología
Escalamiento
Pertinencia con variables
Pertinencia con Dimensiones
Claridad Conceptual
Redacción y Terminología
Escalamiento
Pertinencia con variables
Pertinencia con Dimensiones
Claridad Conceptual
Redacción y Terminología
Escalamiento
Pertinencia con variables
Pertinencia con Dimensiones
Claridad Conceptual
Redacción y Terminología
Escalamiento
Pertinencia con variables
Pertinencia con Dimensiones
Claridad Conceptual
Redacción y Terminología
Escalamiento
Pertinencia con variables
Pertinencia con Dimensiones
Claridad Conceptual
Redacción y Terminología
Escalamiento
17,0
18,0
19,0
20,0
11,0
12,0
13,0
14,0
15,0
16,0
Fuente: Fernanda Yunga.
114
115
116
117
118
119
120
121
Anexo. F Validez y Confiabilidad.
Para evaluar la confiabilidad de la encuesta se utilizó el método Kuder-Richardson 20.
Ecuación:
𝑲𝑹𝟐𝟎 =(𝝈𝒆− ∑𝝈𝒚)
𝝈𝒆𝒙
𝒏
(𝒏 − 𝟏)
Dónde: n= Número de ítems del instrumento
𝜎𝑒= Varianza total del instrumento
𝜎𝑦= Respuesta positiva por respuesta negativa
Tabla 32. Interpretación de la magnitud del Coeficiente de Confiabilidad de un
instrumento.
Fuente: (Corral, 2009)