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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
PROPUESTA DE PROCESOS PARA LA MEJORA DEL CONTROL
ADMINISTRATIVO FINANCIERO DE LA CLÍNICA SANTA FE
UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO
AUTORA:
JOHANA ALEJANDRA GUALOTO PUMISACHO
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA
DIRECTORA:
ING. MONICA DE JESUS JIMBO SANTANA
D.M. DE QUITO, ENERO – 2016
ii
Gualoto Pumisacho, Johana Alejandra (2016). Propuesta de procesos para la mejora
del control administrativo financiero de la Clínica Santa Fe ubicada en la ciudad de
Quito. Trabajo de investigación para optar por el título de Ingeniera en Contabilidad
y Auditoría, Contadora Pública Autorizada. Facultad de Ciencias Administrativas.
Carrera de Contabilidad y Auditoría. Quito: UCE. 120 p.
iii
DEDICATORIA
Mi tesis se la dedico a mis padres Cliver y María por
siempre apoyarme y motivarme cada día a seguir
adelante ya que ellos son el principal cimiento para
la construcción de mi vida profesional.
A mis hermanas Fernanda y Raquel por su
comprensión y apoyo en todo lo necesario para
cumplir con mis objetivos como estudiante.
A mí enamorado Diego quien ha estado a mi lado en
todo este tiempo y por brindarme todo su apoyo en
los estudios y en cada situación que la vida nos ha
puesto en frente.
Johana Alejandra Gualoto Pumisacho
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios por permitir que culmine con éxito mis
estudios ya que me ha dado fortaleza para continuar
cuando he estado a punto de caer y rendirme.
A mi familia en general por su apoyo constante e
incondicional en toda mi vida, pero sobre todo mi
más sincero agradecimiento a mi prima Rocío, ya
que sin su confianza, apoyo y ayuda no hubiera
podido realizar mi tesis.
Agradezco a mis amigos quienes siempre han estado
en los momentos en que los he necesitado, y en los
que no también.
Agradezco a mi Directora de Tesis Ing. Mónica
Jimbo quién con su esfuerzo, tiempo y orientación
fue mi guía para poder culminar mi trabajo de
investigación.
Y finalmente le agradezco a mi Universidad y a mis
maestros por sus conocimientos y esfuerzos para que
finalmente pudiera culminar mis estudios y
graduarme.
Johana Alejandra Gualoto Pumisacho
v
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Johana Alejandra Gualoto Pumisacho en calidad de autor del trabajo de investigación realizado
sobre “Propuesta de procesos para la mejora del control administrativo financiero de la clínica
santa fe ubicada en la ciudad de Quito”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL
DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que
contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
En la ciudad de Quito DM, a los 29 días del mes de enero de 2016.
Johana Alejandra Gualoto Pumisacho
C.I.: 171464770-6
vi
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
APROBACIÓN DEL DIRECTOR
Por la presente, dejo constancia que he dirigido el Trabajo de Titulación presentado por la Señorita
Johana Alejandra Gualoto Pumisacho, para optar por el título profesional cuyo tema es:
“PROPUESTA DE PROCESOS PARA LA MEJORA DEL CONTROL
ADMINISTRATIVO FINANCIERO DE LA CLÍNICA SANTA FE UBICADA EN LA
CIUDAD DE QUITO”, la misma que reúne los requerimientos y los méritos suficientes para ser
sometida a evaluación por el tribunal calificador.
En la ciudad de Quito DM, a los 29 días del mes de enero de 2016.
vii
CARTA DE AUTORIZACIÓN
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA INTELECTUAL ......................................................................... v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR ................................................................................................... vi
CARTA DE AUTORIZACIÓN ....................................................................................................... vii
CONTENIDOS ............................................................................................................................... viii
LISTA DE TABLAS ....................................................................................................................... xiii
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xiv
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................. xv
ABSTRACT .................................................................................................................................... xvi
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I ....................................................................................................................................... 2
1 GENERALIDADES............................................................................................................ 2
1.1 Antecedentes de la empresa ................................................................................................ 2
1.2 Reseña histórica................................................................................................................... 3
1.3 Base legal ............................................................................................................................ 3
1.3.1 Servicio de Rentas Internas (S.R.I) ..................................................................................... 3
1.3.2 Ministerio del Trabajo ......................................................................................................... 8
1.3.3 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (I.E.S.S)............................................................ 9
1.3.4 Patente Municipal .............................................................................................................. 11
1.3.5 Ministerio de Salud Pública .............................................................................................. 14
1.4 Misión de la empresa......................................................................................................... 14
1.5 Visión de la empresa ......................................................................................................... 15
1.6 Objetivos ........................................................................................................................... 15
1.6.1 Objetivo General ............................................................................................................... 15
1.6.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................ 15
ix
1.7 Organigrama organizacional ............................................................................................. 15
1.8 Organigrama estructural .................................................................................................... 17
CAPÍTULO II ................................................................................................................................... 18
2 SITUACIÓN ACTUAL .................................................................................................... 18
2.1 Análisis del entorno ........................................................................................................... 18
2.1.1 Análisis Interno ................................................................................................................. 18
2.1.2 Análisis Externo ................................................................................................................ 20
2.1.2.1 Análisis del Microambiente .............................................................................................. 20
2.1.2.2 Análisis del Macroambiente .............................................................................................. 23
2.1.3 Análisis FODA .................................................................................................................. 27
CAPÍTULO III .................................................................................................................................. 31
3 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................. 32
3.1 Control interno .................................................................................................................. 32
3.1.1 Definición .......................................................................................................................... 32
3.1.2 Importancia ....................................................................................................................... 32
3.1.3 Objetivos ........................................................................................................................... 33
3.1.4 Principios básicos del control interno ............................................................................... 33
3.1.5 Elementos .......................................................................................................................... 34
3.1.6 Clasificación del control interno ....................................................................................... 38
3.1.7 Métodos de Evaluación Control Interno ........................................................................... 38
3.2 Administración .................................................................................................................. 40
3.2.1 Definición .......................................................................................................................... 40
3.2.2 Importancia ....................................................................................................................... 41
3.2.3 Objetivos ........................................................................................................................... 42
3.2.4 Clasificación ...................................................................................................................... 42
3.3 Contabilidad ...................................................................................................................... 43
3.3.1 Definición .......................................................................................................................... 43
x
3.3.2 Importancia ....................................................................................................................... 44
3.3.3 Objetivos ........................................................................................................................... 44
3.3.4 Clasificación ...................................................................................................................... 45
3.4 Informe COSO II ............................................................................................................... 45
3.4.1 Antecedentes ..................................................................................................................... 45
3.4.2 Objetivos ........................................................................................................................... 46
3.4.3 Componentes del Coso II .................................................................................................. 46
3.4.3.1 Ambiente de control .......................................................................................................... 46
3.4.3.2 Establecimientos de objetivos ........................................................................................... 47
3.4.3.3 Identificación de eventos ................................................................................................... 47
3.4.3.4 Evaluación de los riesgos .................................................................................................. 47
3.4.3.5 Respuestas al riesgo .......................................................................................................... 47
3.4.3.6 Actividades de control ....................................................................................................... 48
3.4.3.7 Información y comunicación ............................................................................................. 48
3.4.3.8 Supervisión o Monitoreo ................................................................................................... 48
3.5 Informe COSO III ............................................................................................................. 49
3.5.1 Definición .......................................................................................................................... 49
3.5.2 Importancia ....................................................................................................................... 49
3.5.3 Componentes ..................................................................................................................... 49
3.5.3.1 Entorno de control ............................................................................................................. 50
3.5.3.2 Evaluación de riesgos ........................................................................................................ 51
3.5.3.3 Actividad de control .......................................................................................................... 53
3.5.3.4 Sistemas de información ................................................................................................... 55
3.5.3.5 Supervisión del sistema de control .................................................................................... 56
3.6 Indicadores de gestión ....................................................................................................... 56
3.6.1 Definición .......................................................................................................................... 56
3.6.2 Importancia ....................................................................................................................... 56
3.6.3 Clasificación ...................................................................................................................... 56
3.6.3.1 Indicadores de Economía .................................................................................................. 57
xi
3.6.3.2 Indicadores de eficiencia ................................................................................................... 57
CAPITULO IV .................................................................................................................................. 61
4 PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS
PARA LA CLÍNICA SANTA FE ..................................................................................... 61
4.1 Análisis de la información ................................................................................................. 61
4.2 Organigrama Propuesto ..................................................................................................... 79
4.2.1 Organigrama estructural .................................................................................................... 79
4.2.2 Organigrama funcional ...................................................................................................... 80
4.2.2.1 CONSEJO DIRECTIVO ................................................................................................... 81
4.3 Área de contabilidad.......................................................................................................... 83
4.3.1 Descripción de los Procesos del Área de Contabilidad ..................................................... 83
4.3.1.1 Proceso para el registro de compras (facturas y liquidaciones de compras,
retenciones). ...................................................................................................................... 84
4.3.1.2 Flujograma del proceso para el registro de compras (facturas y liquidaciones de
compras, retenciones) ........................................................................................................ 86
4.3.1.3 Proceso para la conciliación bancaria ............................................................................... 89
4.3.1.4 Flujograma proceso para la conciliación bancaria ............................................................ 90
4.4 Área de compras e insumos ............................................................................................. 101
4.4.1 Descripción del proceso del Área de Compras e Insumos .............................................. 101
4.4.2 Flujograma proceso del Área de compras e insumo ........................................................ 103
4.5 Área de Atención al Cliente ............................................................................................ 106
4.5.1 Descripción del proceso de atención telefónica .............................................................. 106
4.5.2 Flujograma del proceso de atención telefónica. .............................................................. 108
4.5.3 Descripción del proceso para atención por emergencias ................................................. 110
4.5.4 Flujograma del proceso para atención por emergencias.................................................. 111
4.5.5 Área de recursos humanos ............................................................................................... 113
4.5.5.1 Descripción de los procesos del área de recursos humanos ............................................ 113
4.5.5.2 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ............. 115
xii
CAPITULO V ................................................................................................................................. 118
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIÓN ................................................................... 118
5.1 CONCLUSIONES .......................................................................................................... 118
5.2 RECOMENDACIONES ................................................................................................. 119
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 120
xiii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.1 Plazos para Declaraciones al SRI ....................................................................................... 7
Tabla 1.2 Comisión Sectorial No. 21 “Actividades de Salud” Estructura ocupacional y porcentajes
de incremento para la remuneración mínima sectorial ..................................................................... 10
Tabla 2.1 Desempleo País (Quito) ................................................................................................... 26
Tabla 3.1 Elementos de flujograma .................................................................................................. 39
xiv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Mapa de ubicación de la Empresa .................................................................................... 2
Figura 1.2 Organigrama Estructural ................................................................................................. 17
Figura 3.1 Elementos del Control Interno ........................................................................................ 37
Figura 3.2 Elementos De La Administración ................................................................................... 41
Figura 3.3 Clasificación de la contabilidad ...................................................................................... 45
Figura 3.4 Componentes del COSO II ............................................................................................. 49
xv
RESUMEN EJECUTIVO
“PROPUESTA DE PROCESOS PARA LA MEJORA DEL CONTROL
ADMINISTRATIVO FINANCIERO DE LA CLÍNICA SANTA FE UBICADA EN LA
CIUDAD DE QUITO”
La Clínica Santa Fe S.C.C es una entidad destinada a brindar servicios de salud, fue creada el 27 de
julio del 2001 en el Distrito metropolitano de Quito, con el objetivo primordial de ofrecer servicios
en atención medica general y especializada en primeros auxilios y tratamiento con hospitalización
en todas las áreas médicas de salud en el sector norte de la ciudad.
El presente trabajo de investigación consiste en implementar procesos de control interno y el
mejoramiento administrativo financiero enfocada a mejorar e implantar procesos que permitan
corregir ciertas falencias o implementar procesos para un mejor resultado de eficiencia.
PALABRAS CLAVES
Control Interno
Mejoramiento de procesos
FODA
Procesos
xvi
ABSTRACT
1
INTRODUCCIÓN
La propuesta de procesos para la mejora del control administrativo financiero de la Clínica Santa
Fe., tiene como objetivo implementar procesos de mejoramiento en las actividades de cada área
para poder lograr un desarrollo constante de la empresa.
En el primer capítulo se plantea de manera clara y amplia toda la información de la empresa en la
cual nos permite conocer a la clínica como tal y la responsabilidad que tiene con cada organismo de
control.
En el segundo capítulo se encuentra el perfil y diagnóstico situacional de la Clínica Santa Fe, en la
cual se define sus puntos fuertes y débiles determinados por el impacto de factores internos y
externos que afectan a la institución.
En el tercer capítulo se encuentra el marco teórico que fundamenta de manera científica las teorías
y metodologías utilizadas en el desarrollo y aplicación de la investigación.
En el cuarto se encuentra la propuesta de procedimientos administrativos financieros para la
Clínica Santa Fe S.C.C. en el cual se detalla cada una de las actividades de cada área administrativa
financiera.
En el quinto se encuentra la aplicación práctica del diseño de procedimientos administrativos
financieros para la clínica Santa Fe S.C.C.
Por último en el sexto se establece las conclusiones y recomendaciones alcanzadas a lo largo del
trabajo investigativo.
2
CAPÍTULO I
1 GENERALIDADES
1.1 Antecedentes de la empresa
La señora Jenny Violeta Tinoco Mosquera trabajaba en distintos hospitales y clínicas de la ciudad
de Quito, ofreciendo sus servicios médicos durante 5 años, gracias al nivel de ingresos por sus
servicios profesionales médicos pudo tener un gran capital y decidió crear una clínica que brindara
servicios de salud junto con su esposo de la misma profesión.
La clínica se encuentra ubicada en:
Provincia: Pichincha
Cantón: Quito
Parroquia: Chaupicruz (La Concepción)
Barrio: La Florida
Dirección: Av. La Florida N° 307 y Rafael Cuervo
Referencia: A dos cuadras del parque La Florida
Figura 1.1 Mapa de ubicación de la Empresa
3
1.2 Reseña histórica
La Clínica Santa Fe Sociedad Civil y Comercial fue creada el 27 de julio del 2001, la cual se
encuentra ubicada en la ciudad de Quito, sector norte en la Av. La Florida N° 307 y Rafael Cuervo.
El plazo de duración de la compañía es de cincuenta años contados a partir de la fecha de
inscripción en el registro mercantil.
El plazo podrá prorrogarse por decisión de la Junta de Accionistas; la compañía podrá disolverse
antes del plazo señalado en los estatutos, en la forma y condiciones señaladas en la Ley de
Compañías. El capital social de la Clínica Santa Fe es de ochocientos dólares de los Estados
Unidos de América, US$ 800,00.
Se encarga de brindar servicios en atención médica general y especializada, en primeros auxilios y
tratamiento con hospitalización en todas las áreas médicas de salud, para lo cual la compañía está
equipada con laboratorios, quirófanos, sala de emergencia, sala de cuidados intensivos, salas de
ecografía, tomografía, rayos x.
El representante legal de la Clínica Santa Fe Sociedad Civil y Comercial es el señor Luis Enrique
Uquillas Soto el cual responde en calidad de Gerente General y fue elegido por decisión de todos
los socios para que coordine y lidere todas las funciones y actividades de los diferentes
departamentos.
1.3 Base legal
1.3.1 Servicio de Rentas Internas (S.R.I)
La Clínica Santa Fe Sociedad Civil y Comercial para poder ejercer sus
actividades está obligada a obtener su Registro Único de Contribuyentes
(RUC), este a su vez le asignara un número de identificación el cual es
1791792025001 para poder emitir y entregar comprobantes de venta y
retención y, demás documentos complementarios autorizados por el
Servicio de Rentas Internas.
Los comprobantes son indispensables para poder realizar todas sus transacciones u operaciones,
estos son declarados al Servicio de Rentas Internas, ya que está sujeto hacer frente a la
Administración Tributaria y a cumplir con todas las obligaciones que esta imponga.
4
REGISTRO ÚNICO DE CONTRIBUYENTES
SOCIEDADES
NÚMERO RUC: 1791792025001
RAZÓN SOCIAL: CLÍNICA SANTA FE SOCIEDAD CIVIL Y COMERCIAL.
NOMBRE COMERCIAL:
REPRESENTANTE LEGAL: TINOCO MOSQUERA JENNY VIOLETA
CONTADOR: TUPIZA PUMISACHO ROCIO ELIZABETH
CLASE CONTRIBUYENTE: OTROS OBLIGADO LLEVAR CONTABILIDAD: SI
CALIFICACIÓN ARTESANAL: S/N NÚMERO: S/N
FEC. NACIMIENTO: FEC. INICIO ACTIVIDADES: 03/07/2001
FEC. INSCRIPCIÓN: 27/07/2001 FEC. ACTUALIZACIÓN: 21/07/2015
FEC. SUSPENSIÓN DEFINITIVA:
FEC. REINICIO
ACTIVIDADES:
ACTIVIDAD ECONÓMICA PRINCIPAL
ACTIVIDADES DE SALUD REALIZADA EN HOSPITALES, SANATORIOS, CLINIC
AS Y OTRAS INSTITUCIONES SIMILARES
DOMICILIO TRIBUTARIO
Provincia: PICHINCHA Cantón: QUITO Parroquia: CHAUPICRUZ (LA CONCEPCIÓN) Barrio: LA
FLORIDA Calle: AV LA FLORIDA Numero: 307 Intersección:
RAFAEL CUERVO Referencia ubicación: A DOS CUADRAS DEL PARQUE DE LA FLORIDA
Teléfono Trabajo: 2264923 Fax: 2264923 Email: [email protected]
DOMICILIO ESPECIAL
SN
OBLIGACIONES TRIBUTARIAS
* ANEXO ACCIONISTAS, PARTÍCIPES, SOCIOS,
MIEMBROS DEL DIRECTORIO Y
ADMINISTRADORES * ANEXO RELACIÓN
DEPENDENCIA
* ANEXO TRANSACCIONAL SIMPLIFICADO
* DECLARACIÓN DE IMPUESTO A LA RENTA_
SOCIEDADES
* DECLARACIÓN DE RETENCIONES EN LA
FUENTE * DECLARACIÓN MENSUAL DE IVA
# DE ESTABLECIMIENTOS REGISTRADOS
# DE ESTABLECIMIENTOS REGISTRADOS 1 ABIERTOS 1
JURISDICCIÓN \ ZONA 9\ PICHINCHA CERRADOS 0
5
REGISTRO ÚNICO DE CONTRIBUYENTES
SOCIEDADES
NÚMERO RUC: 1791792025001
RAZÓN SOCIAL:
CLÍNICA SANTA FE SOCIEDAD CIVIL Y COMERCIAL.
ESTABLECIMIENTOS
REGISTRADOS
No. ESTABLECIMIENTO: 001 Estado: ABIERTO - MATRIZ FEC. INICIO ACT.:
03/07/2001
NOMBRE COMERCIAL: CLÍNICA “SANTA FE” FEC. CIERRE: FEC. REINICIO:
ACTIVIDAD ECONÓMICA:
ACTIVIDADES DE SALUD REALIZADA EN HOSPITALES, SANATORIOS, CLÍNICAS Y OTRAS
INSTITUCIONES SIMILARES
DIRECCIÓN ESTABLECIMIENTO:
Provincia: PICHINCHA Cantón: QUITO Parroquia: CHAUPICRUZ (LA CONCEPCIÓN) Barrio: LA
FLORIDA Calle: AV LA FLORIDA Numero: 307 Intersección:
RAFAEL CUERVO Referencia: A DOS CUADRAS DEL PARQUE DE LA FLORIDA Teléfono
Trabajo: 2264923 Fax: 2264923 Email: [email protected]
6
La Clínica Santa Fe Sociedad Civil y Comercial debe presentar sus obligaciones tributarias al
Servicio de Rentas Internas, dichas obligaciones son:
Anexo de accionistas, participes, socios, miembros del directorio y administradores
La información que contiene el anexo es:
Nombres y apellidos completos de los socios o miembros de la Clínica Santa Fe Sociedad
Civil y Comercial
Dirección y contactos de los accionistas o socios, en caso que sean extranjeros se
especificara el país donde reside actualmente.
Especificar el porcentaje de participación que tiene cada socio o accionista dentro de la
Clínica Santa Fe Sociedad Civil y Comercial.
Todos los datos deben ser proporcionados cada año.
Anexo relación de dependencia
En esta anexo se debe presentar la retención en la fuente del impuesto a la renta que han sido
realizadas a sus empleados el cual es calculado por los ingresos que estos perciben y está
comprendido desde entre el 1 de enero al 31 de diciembre de cada año.
Anexo transaccional simplificado
En este anexo la Clínica Santa Fe Sociedad Civil y Comercial presentará todos los movimientos
realizados cada mes correspondiente a ventas, compras, exportaciones y retenciones del Impuesto al
valor agregado (IVA) y del impuesto a la renta. Además declarará los comprobantes anulados.
La información puede ser enviada por medio del internet, para que el anexo sea validado, este debe
ser cargado a través de un archivo comprimido en formato XML.
Declaración de impuesto a la renta sociedades
El impuesto a la renta sociedades se realiza anualmente en el formulario 101 el cual realiza las
empresas que hayan obtenido ganancias o pérdidas al finalizar el año fiscal, los datos que se
tomarán en cuenta son las ventas, costos, devoluciones, descuentos, gastos y deducciones.
7
Declaración de retenciones en la fuente
Se debe realizar mensualmente en el Formulario 103, en el cual constaran todas las retenciones
realizadas ya que la clínica está obligada a emitir los respectivos comprobantes de retención en un
plazo no mayor a cinco días desde la fecha en que se realizó la operación.
Declaración mensual del IVA
Se debe realizar mensualmente, en el Formulario 104, aquí se presentarán todas las compras, ventas
e importaciones realizadas por la clínica al adquirir un bien o un servicio sin importar las tarifas
que estas tengas, existen dos tipos de tarifas las cuales son el 12% y el 0% . Además de las
retenciones de IVA que fueron efectuadas.
A continuación se presenta una tabla general sobre los plazos para poder declarar sus obligaciones
tributarias:
Tabla 1.1 Plazos para Declaraciones al SRI
PARA DECLARAR
FORMULARIO 101 103 104
NOVENO
DIGITO
DEL RUC
APS RDEP ATS
IMPUESTO
A LA
RENTA
RETENCIÓN
EN LA
FUENTE
DECLARACIÓN
DEL IVA
1 10 febrero 10 enero 10 del mes
subsiguiente 10 abril
10 del mes
siguiente
10 del mes
siguiente
2 12 febrero 12 enero 12 del mes
subsiguiente 12 abril
12 del mes
siguiente
12 del mes
siguiente
3 14 febrero 14 enero 14 del mes
subsiguiente 14 abril
14 del mes
siguiente
14 del mes
siguiente
4 16 febrero 16 enero 16 del mes
subsiguiente 16 abril
16 del mes
siguiente
16 del mes
siguiente
5 18 febrero 18 enero 18 del mes
subsiguiente 18 abril
18 del mes
siguiente
18 del mes
siguiente
6 20 febrero 20 enero 10 del mes
subsiguiente 10 abril
10 del mes
siguiente
10 del mes
siguiente
7 22 febrero 22 enero 12 del mes
subsiguiente 12 abril
12 del mes
siguiente
12 del mes
siguiente
8 24 febrero 24 enero 14 del mes
subsiguiente 14 abril
14 del mes
siguiente
14 del mes
siguiente
9 26 febrero 26 enero 16 del mes
subsiguiente 16 abril
16 del mes
siguiente
16 del mes
siguiente
0 28 febrero 28 enero 18 del mes
subsiguiente 18 abril
18 del mes
siguiente
18 del mes
siguiente
8
La Clínica Santa Fe Sociedad Civil y Comercial se encuentra al día con sus obligaciones a
continuación se muestra un cuadro en el cual se certifica que no tiene deudas y obligaciones firmes
con el Servicio de rentas internas.
1.3.2 Ministerio del Trabajo
La Clínica Santa Fe se rige bajo el Ministerio del Trabajo y cumple
con todas sus obligaciones hacia sus empleados dentro de las normas
a cumplir están las siguientes:
9
Obligaciones de la Clínica Santa Fe Sociedad Civil y Comercial con sus trabajadores en
cumplimiento con el Ministerio del Trabajo:
Celebrar un contrato de trabajo.
Legalizar el contrato de trabajo en el Ministerio del trabajo.
Realizar actas de finiquito al trabajador que dejare de laborar en la clínica.
Se debe proporcionar a los trabajadores con todos los materiales necesarios para el correcto
cumplimiento con sus labores.
Sueldo básico que percibe el trabajador será en base a su rama sectorial.
Pagar horas extras suplementarias y extraordinarias.
Pagar el décimo tercero y décimo cuarto sueldo en base a las fechas que estipula la Ley.
A pagar utilidades si la empresa tiene beneficios.
A pagar una compensación por el salario digno.
Indemnizar a los trabajadores por los accidentes que sufrieren en el trabajo y por las
enfermedades profesionales.
A un periodo de vacaciones laborales remuneradas.
1.3.3 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (I.E.S.S)
La Clínica Santa Fe está comprometida a pagar sus obligaciones
laborales con el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS),
para que los empleados de la Clínica puedan acceder a los
beneficios que este nos brinda los empleados deberán percibir
ingresos por la prestación de servicios físico o intelectual ya sea en
relación laboral o sin ella. La clínica cuenta con 12 empleados y
todos ellos están afiliados desde el primer día de trabajo, además
cabe mencionar que está al día con las planillas del IESS.
Obligaciones de la Clínica Santa Fe Sociedad Civil y Comercial con sus trabajadores en
cumplimiento con el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social:
Afiliar al trabajador al IESS, a partir del primer día de trabajo, inclusive si es a prueba o
realiza pasantías, para el cual tendrá un tiempo máximo de 15 días para poder realizarlo.
Beneficios.- Tienen derecho al seguro de enfermedad, maternidad, invalidez, vejez,
cesantía, muerte y de Riesgos del Trabajo, en las mismas condiciones que se otorga para el
Seguro General.
10
Aportes.- Los trabajadores cotizan un total del 21,60% del salario o sueldo,
correspondiendo al patrono el 12,15% y al trabajador el 9,45%(A partir de enero del 2014)
A percibir como mínimo el sueldo básico (366 usd).
A percibir los Fondos de Reserva a partir del primer año de trabajo (A partir del treceavo
mes).
A un periodo de licencia por paternidad (nuevo padre).
A un periodo de licencia por maternidad (madre).
Al subsidio por maternidad para la nueva madre.
Tabla 1.2 Comisión Sectorial No. 21 “Actividades de Salud” Estructura ocupacional y porcentajes de
incremento para la remuneración mínima sectorial
Cargo / actividad Estructura
ocupacional
Comentarios / detalles
del cargo o actividad
Código IESS
final
Salario
mínimo
Sectorial 2015
Médico especialista que labora en
instituciones de salud
A1 Realizó estudios de
postgrado
2114851100001 400,81
Odontólogo especialista A1 2114851100051 400,81
Médico general que labora en
instituciones de salud
A1 Incluye: médico
residente
2110000000004 400,81
Director médico A1 2114851100054 400,81
Odontólogo B1 2110000000001 398,13
Psicólogo clínico B1 2110000000002 398,13
Veterinario B1 2110000000003 398,13
Químico farmacéutico B1 Incluye: bioquímico
farmacéutico,
bioquímico clínico
2110000000005 398,13
Instrumentista del sector salud B2 Enfocado en el área de
cirugía
2114851100004 396,62
Enfermera profesional B2 2114851100012 396,62
Nutricionista / dietista del sector
salud
C2 2114851100013 392,05
Técnico de equipos médicos C2 2114851100015 392,05
Tecnólogo médico C2 Incluye: laboratorios
clínicos, imagenología,
oftalmología
2114851100020 392,05
Fisioterapista/terapista C2 2120000000006 392,05
Optometrista C2 2120000000007 392,05
Paramédico C2 2120000000008 392,05
Técnico superior de farmacias C2 Realizó dos años de
estudio
2114851100052 392,05
Técnico en enfermería C2 Realizó dos años de
estudio
2114851100052 392,05
Asistente / auxiliar / ayudante
técnico de mantenimiento en el
Sector salud
D2 Incluye: personal de
limpieza del sector
salud
2114851100029 387,49
11
Tabla 1.2. Comisión Sectorial No. 21 “Actividades de Salud” Estructura ocupacional y porcentajes de
incremento para la remuneración mínima sectorial ( Continua…)
Auxiliar de enfermería D2 Incluye: a quien posee
certificado avalizado
por una de las
Escuelas nacionales de
enfermería del país
2144851100030 387,49
Auxiliar de farmacia
intrahospitalaria
D2 2114851100032 387,49
Auxiliar de imagenoligía D2 2114851100033 387,49
Auxiliar de laboratorio clinico D2 2114851100034 387,49
Auxiliar de microbiología D2 2114851100035 387,49
Auxiliar de nutrición D2 2114851100036 387,49
Auxiliar de odontología D2 2114851100037 387,49
Auxiliar de ortosis, protesis,
rehabilitación física
D2 2114851100038 387,49
Camillero / transportador de
pacientes
E2 2114851100050 385,98
Nota: Ministerio de Relaciones Laborales de Ecuador
1.3.4 Patente Municipal
Están obligadas a obtener la clave de acceso a medios
electrónicos para la declaración de patente municipal.
La declaración y pago anual del impuesto a la patente lo
realizan las personas naturales, jurídicas, sociedades nacionales o extranjeras, domiciliadas o con
establecimiento en la respectiva jurisdicción municipal o metropolitana, que ejerzan
permanentemente actividades comerciales, industriales, financieras, inmobiliarias y profesionales.
Las personas naturales obligadas a llevar contabilidad y las personas jurídicas efectuarán la
declaración conjunta del impuesto a la patente y de 1.5 por mil sobre los activos totales.
El plazo máximo de la declaración de actividades económicas y el pago correspondiente para las
personas naturales no obligadas a llevar contabilidad en el año 2016 será hasta el mes de agosto,
según el último dígito de la cédula de ciudadanía. El plazo normal de exigibilidad establecido
constituye hasta el mes de mayo.
La fecha máxima de exigibilidad de declaración y pago de las personas jurídicas y personas
naturales obligas a llevar contabilidad será hasta del mes de junio de cada año, según el noveno
dígito del Registro Único de Contribuyentes.
12
13
Los requisitos
Para realizar el trámite de obtención de la patente, se necesita:
Formulario de la declaración de Patente Municipal debidamente lleno. Éste se puede
obtener en la página www.quito.gob.ec
Copia de la cédula y certificado de votación de las últimas elecciones.
Copia del Registro Único de Contribuyentes.
Formulario de declaración de patente municipal debidamente lleno y suscrito por el
representante legal.
14
Copia de cédula y certificado de votación de las últimas elecciones del representante
legal.
Copia de la escritura protocolizada de constitución de la persona jurídica (en el caso
de las empresas nuevas).
Copia del nombramiento del representante legal.
1.3.5 Ministerio de Salud Pública
Para que la Clínica Santa Fe pueda ejercer su actividad
económica debe contar con el permiso del Ministerio de Salud
pública, ya que al contar con este permiso logra mejorar la
calidad de los servicios.
Para poder obtener este permiso se debe realizar lo siguiente:
Formulario de solicitud (sin costo) llenado y suscrito por el propietario.
Registro único de contribuyentes (RUC).
Cédula de identidad y ciudadanía del propietario o representante legal del establecimiento.
Documentos que acrediten la personería Jurídica del establecimiento, cuando corresponda.
Comprobante de pago por derecho de Permiso de Funcionamiento; y,
Otros requisitos específicos dependiendo del tipo de establecimiento, de conformidad con los
reglamentos correspondientes
1.4 Misión de la empresa
En: Clínica Santa Fe
“Entregar a nuestros pacientes un bienestar óptimo a través de diferentes alternativas de salud
estructuradas bajo un enfoque integral de calidad y calidez. Nuestros servicios se basan en
valores fundamentales entre los que se destacan el respeto a la persona, la excelencia técnica,
responsabilidad en nuestras acciones y la solidaridad.”
15
1.5 Visión de la empresa
En: Clínica Santa Fe
1.6 Objetivos
1.6.1 Objetivo General
En: Clínica Santa Fe
1.6.2 Objetivos Específicos
En: Clínica Santa Fe
1.7 Organigrama organizacional
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u
organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran.
(Fleitman, 2000)
Representa el esquema básico de una organización, lo cual permite conocer de una manera
objetiva sus partes integrantes, es decir sus unidades administrativas y la relación de
dependencia que existe entre ellas. (Vazquez, 2002)
“Brindar un servicio de salud privado reconocido en el ámbito nacional por su alto nivel
en la atención de salud, tratando en todo momento de adaptarnos a las exigencias y a los
valores que los nuevos tiempos exigen.”
“Brindar servicios de salud que sea confiable y oportuna, que garanticen una adecuada
atención humana; basado en altos niveles tecnológicos científicos con la finalidad de
satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros afiliados y su grupo familiar en un
ambiente agradable, en excelentes condiciones.”
Prestar un servicio médico ambulatorio oportuno de alta calidad de bajo costo para el instituto.
Garantizar una grata atención al afiliado y a su grupo familiar.
Garantizar calidad en el tratamiento.
16
Mediante el organigrama podemos observar el orden jerárquico que tiene la Clínica,
mediante la jerárquica se obtiene y control sobre las funciones que realiza cada
departamento.
FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA
Consiste en indicar la estructura básica de la Clínica, es decir nos muestra como está
conformada la estructura administrativa.
Para poder elaborarlo se necesita información, el cual se debe buscar en los archivos de la
empresa y saber cuál es el personal que labora dentro de la organización.
Está representada por los siguientes niveles jerárquicos:
Nivel Directivo: Director
Nivel Administrativo: Secretaria, contadora
Nivel Operativo: Personal Médico
17
1.8 Organigrama estructural
Figura 1.2 Organigrama Estructural
En: Clínica Santa Fe
SECRETARIA
CONSEJO DIRECTIVO
GERENTE GENERAL
ÁREA MEDICA
DIAGNOSTICO Y TRATAMIENTO
PERSONAL MÉDICO
ENFERMERAS
SERVICIOS MÉDICOS
EMERGENCIA
MEDICINA GENERAL
CIRUGÍA
LABORATORIO
ÁREA ADMINISTRATIVA
ATENCIÓN AL CLIENTE
CONTABILIDAD
RECURSOS HUMANOS
MANTENIMIENTO Y LIMPIEZA
COCINA
18
CAPÍTULO II
2 SITUACIÓN ACTUAL
En este capítulo se realizará un breve estudio al ambiente interno y externo con que cuenta la
organización, identificando los elementos positivos o negativos para el desarrollo de la misma,
conociendo también su matriz FODA (fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para
implementar estrategias de mejoramiento en las áreas administrativas y financieras de la clínica.
2.1 Análisis del entorno
2.1.1 Análisis Interno
Se describirán los procesos con los cuales cuenta cada área administrativa financiera de la entidad,
con el fin de conocer los elementos que afectan o favorecen a la empresa y así poder implementar o
mejorar cada proceso en las áreas.
Descripción de los procesos del área de contabilidad
Se pudo observar que existe un desorden al momento de recibir los documentos contables, ya que
todo documento que llega es entregado a las secretarias y estas a su vez se encargan de atender a
los clientes y agendar sus citas médicas por lo cual genera que exista un desorden con la
documentación.
Mediante una investigación de campo se observó los siguientes procesos:
a) Revisión de documentos: Secretario 1 (Jorge Yaselga) es la persona encargada de recibir los
documentos contables a diario y entregar las retenciones a los proveedores, pero este no revisa
dichos documentos ya que él se encarga de entregarlos al auxiliar contable.
b) Registro de los movimientos en el sistema contable: Auxiliar contable (Cristina Ponce)
recibe los documentos entregados por el secretario y registra los movimientos contables en el
sistema contable Memory conty tal como los recibió por parte de su compañero de trabajo y a
su vez lleva un registro de las facturas de compras, ventas, retenciones, notas de crédito, etc en
un formato de Excel para las declaraciones, luego la Contadora (Norma Heredia) elabora las
declaraciones mensuales del IVA y las sube a la página del Servicio de Rentas Internas.
19
c) Conciliación Bancaria: El auxiliar contable (Cristina Ponce) se encarga de realizar las
conciliaciones bancarias luego del proceso contable, para poder realizarlo compara el estado de
cuenta con el mayor de bancos del sistema Memory Conty para ello se debe tener registrada
toda la información.
Descripción de los procesos del área de compras e insumos
En este departamento se encuentran todos los insumos de medicinas para los pacientes pero existen
insumos que están en exceso, para poder adquirir los insumos médicos, el Bodeguero (Rossi
Franco) envía una orden de compra a los proveedores. Existe un retraso en el requerimiento de
elementos médicos – quirúrgicos, y se detectó que existe adquisiciones inadecuada.
Descripción de los procesos del área de atención al cliente
En esta área se recibe las sugerencias y quejas de los clientes en cuanto se refiere a la atención
recibida por la Clínica Santa Fe.
a) Citas por teléfono: El paciente realiza una llamada a la Clínica y es atendido por el secretario
(Jorge Yaselga) quien atiende el teléfono para tomar las citas médicas, el a su vez registra las
citas en una agenda con su nombre y apellido, luego se le asigna un día y hora específica,
b) Citas Personalmente: El cliente se acerca a la clínica a pedir una cita médica y el secretario le
asigna una hora y día específico para ser atendido y se le asigna un turno.
c) Atención por emergencias: Cuando el paciente herido llega a la clínica pasa a la sala de
emergencia y se le asigna una habitación para que pueda ser visitado por sus familiares.
Descripción de los procesos del área de recursos humanos
Este es el departamento con mayores problemas debido a que existe constantes cambios de
personal por lo cual no se cumple con los procesos que están establecidos.
a) Reclutamiento del personal: Para reclutar al personal el gran problema que existe es que solo
se basan en referencias por el personal sin importar si la persona es apta o no para el cargo.
b) Capacitación del personal: Dentro de la clínica no se ofrecen cursos de capacitaciones al
personal por lo cual eso provoca que estén en desventaja en relación a la competencia.
20
2.1.2 Análisis Externo
2.1.2.1 Análisis del Microambiente
a) Clientes
Los clientes de la Clínica Santa Fe son de distintas edades como son:
Niños
Jóvenes
Adultos
Los clientes que son atendidos en la clínica, en algunas ocasiones provienen de otras
provincias, que vienen por recomendación de familiares u otros especialistas, actualmente la
Clínica Santa Fe cuenta con un área de consulta médica que es de gran importancia ya que
genera un mayor flujo de pacientes y un área de emergencia, en el área de consulta médica se
atiende un promedio de 30 clientes diariamente y en el área de emergencia se atiende a 15
pacientes a la semana.
En la actualidad la clínica mantiene un convenio con el IESS para la atención a pacientes en
casos de emergencia (solo por hospitalización) cubriendo los gastos del mismo al 100%, la
cobertura que se puede cubrir son estados patológicos de manifestación súbita y grave, y
accidentados que requieran atención médica inmediata, que al no ser otorgada podría poner en
peligro su vida o dejar secuelas que afecten su integridad funcional u orgánica, podrían ser:
Hipertensión con pérdida de conciencia, Derrame, Infartos, Fracturas que requieran operación,
Desmayos, Cólico renal, Apendicitis. A de más de tener convenio con el IESS también ha
establecido convenios con una serie de empresas las cuales son con compañías aseguradoras,
los cuales nos genera que obtengamos más clientes, entre estos se encuentran:
FONSAT
Seguros Sucre
Seguros Equinoccial
Liberty Seguros
SOAT
Seguro Panamericana
Seguros Bolívar
Seguro Rocafuerte
Seguros Unidos
Seguros Colonial
Latina Seguros
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b) Proveedores
Toda la administración de la Clínica Santa Fe se encuentra bajo la dirección de la Dra. Jenny
Tinoco la cual es la persona que realiza pedidos de insumos y equipo médico a los proveedores.
La clínica cuenta con una gran gama de suministros, equipamiento e insumos los cuales son
abastecidos por distintos proveedores, los cuales son muy importantes ya que si no cuenta con los
insumos necesarios no podrá realizar sus operaciones, los proveedores de equipamiento son menos
relevantes pero a la vez es un factor necesario ya que en base al equipamiento se puede dar un
mejor tratamiento al paciente, una regla que tiene la clínica al adquirir insumos y equipamiento se
basa en el aspecto económico y la calidad técnica de estos, además del cumplimiento de entrega y
facilidades de pago.
N° Principales Proveedores de la Clínica Santa Fe
1 JB Distribuidor
2 Laboratorio clínico Bio - Lab
3 Bactobiology
4 Convex
5 Glomedical
6 Promedico S.A
7 Representaciones medicas JF
8 Prosermed
En: Clínica Santa Fe S.C.C.
Los principales proveedores de la Clínica Santa Fe (tabla 2.1) proveen de los siguientes bienes y
servicios:
JB distribuidor: provee a la clínica insumos médicos como: gasas, inyecciones, vendas de yeso,
alcohol, materiales quirúrgicos, agujas y jeringuillas, accesorios de anestesia.
Laboratorio clínico Bio - Lab: brinda un servicio de laboratorio clínico con la última tecnología
disponible, en donde la calidad del servicio y resultado son confiables.
22
Bactobiology: provee insumos médicos como son: jeringuillas, micro gotero, set de infusión,
agujas hipodérmicas, llave de tres vías, termómetros, agujas espinales, peri craneales, guantes
quirúrgicos, catéteres intravenosos.
Convex: se dedica a la distribución de equipos médicos los cuales son: Audiómetros, oxímetros,
monitores fetales, ultrasonidos, ventiladores médicos, máquinas de anestesia, electrocardiogramas,
además de los equipos médicos también brinda vigilancia de servicios de salud laboral.
Glomedical: se dedica a la venta y renta de equipos médicos los cuales son: equipos de
oxigenoterapia, equipos de ginecología, equipos estéticos, equipos para neurocirugía, equipos de
esterilización, insumos médicos.
Promedico S.A: también es una organización que se dedica a la distribución de insumos médicos y
equipos médicos los cuales son: insumos e instrumental médico, balanza pediátrica, estetoscopio,
laringoscopio, nebulizador, bolsas para orina nipro, patos plásticos, cepillos para lavar tubos de
ensayo, cloruro de sodio, placa porta objetos, sabanas, mascarilla de oxígeno, papel para
electrocardiograma, vaso para succionador, electrodos, entre otros
Representaciones medicas JF: nos provee equipamiento y servicio médicos, los cuales son: aguja
introductora con alas y sin alas, extensiones de alta presión de pvc y anilladas, conector de catéteres
de drenaje, entre otros.
Prosermed: provee fármacos e insumos medico como: amoxilina, alcohol, aminofilina, sondas,
suturas, suero fisiológico, cefalexia, entre otros.
c) Competencia
Existen entidades que se encuentran en competencia con la Clínica Santa Fe Sociedad Civil y
Colectiva pero la competencia más fuerte es el Hospital Pablo Arturo Suarez ya que se encuentra
en el mismo sector y en la actualidad el Ministerio de Salud Pública ha invertido cerca de 9
millones de dólares para poder realizar remodelaciones y nuevas obras en dicho hospital.
Esta unidad de salud de segundo nivel cuenta con servicios de medicina interna, cirugía, pediatría,
oftalmología, odontología, otorrinolaringología, psiquiatría y salud mental, cardiología,
endocrinología, traumatología, neumología, gastroenterología, nutrición y neurología, además de
los servicios adicionales de laboratorio clínico, patológico y de imagen.
23
Posteriormente, se construirán servicios especializados y de hospitalización, con el objetivo de
incrementar la atención de 190 a 256 camas, lo cual beneficiará aproximadamente a 400 mil
habitantes de la capital y de la zona norte del país.
2.1.2.2 Análisis del Macroambiente
a) Factor Político
El Estado según la Constitución Política de la República del Ecuador tiene la obligación de
garantizar el derecho a la salud, su promoción y protección, por medio del desarrollo de
la seguridad alimentaria, la provisión de agua potable y saneamiento básico, el fomento de
ambientes saludables en lo familiar, laboral y comunitario, y la posibilidad de acceso permanente e
ininterrumpido a servicios de salud, conforme a los principios de equidad, universalidad,
solidaridad, calidad y eficiencia. El Estado promoverá la cultura por la salud y la vida.
Pese a existir esta Ley en nuestro país no existe suficientes programas y servicios de salud para
asegurar que los niños/as reciban la atención necesaria para crecer de forma Saludable, por lo que
su tasa de mortalidad es preocupante, y si las hay, muchas veces su costo es alto o escasos en lo que
a medicina se trata. La salud es hoy en día un objetivo fundamental y, al mismo tiempo, uno de los
más claros síntomas de la calidad de vida de la población.
En el transcurso de los últimos años se observa un mejoramiento de las condiciones de salud de la
población ecuatoriana, sin embargo, se registran todavía tasas elevadas de mortalidad neonatal,
infantil, niñez, materna y general, así como, deficiencias en infraestructura, equipamiento, recursos
humanos y limitaciones presupuestarias.
Según el Plan Nacional de Buen Vivir en el campo de salud, se eliminaron los costos de las
consultas médicas, fue ampliado el acceso a medicamentos esenciales gratuitos y se normalizo la
jornada de atención médica a ocho horas, las políticas de salud promoverán las prácticas de calidad
de vida y la medicina preventiva, no solamente la curación de enfermedades.
Estas políticas de salud lo que buscan es crear e implementar mecanismos y procesos en los
servicios de salud pública, para garantizar la gratuidad dentro de la red pública integral de salud en
todo el territorio nacional, esto ayudara a hacer frente a enfermedades raras y catastróficas.
El Estado ha establecido que se realicen convenios entre algunas clínicas privadas de la ciudad y el
IESS cubriendo los gastos al 100% de los ciudadanos afiliados para cubrir la gran demanda en
salud.
24
Requisitos para la atención:
1) Presentar cédula de ciudadanía del usuario, en la unidad de salud del convenio
2) Contactándose con el Administrador encargado del Seguro General.
3) El funcionario comprueba en Historia Laboral, si es afiliado activo del Seguro Social del IESS
4) Inmediatamente le dan el ingreso o atención que amerite el paciente.
En caso que la emergencia ocurra en horas no laborales, el paciente o familiar debe indicar que es
afiliado al IESS y desea aplicar al convenio que esta institución tiene con ellos, al día siguiente se
regulariza. Si la clínica pone trabas pueden dejar un Boucher de tarjeta de crédito hasta el día
siguiente que se legaliza.
Tramites de notificación al IESS:
El familiar del accidentado, realiza la notificación al IESS sobre el uso del convenio con la clínica
particular en el lapso de 24 horas, si la emergencia ocurrió un fin de semana o feriado, se notifica el
primer día laborable.
Documentos a presentar al IESS:
Se debe dar aviso mediante un oficio dirigido al Dr. Víctor Heredia Zarate, Subdirector Provincial
de Seguros Médicos del IESS, en el que se señale:
1. nombre del afiliado,
2. número de cédula,
3. y diagnóstico médico,
4. además de adjuntar el certificado médico,
5. copia de cédula de ciudadanía,
6. informe médico de la clínica
b) Factor Económico
El factor económico es de gran importancia porque ayuda a determinar el desarrollo económico del
país, lo cual determinara que la organización obtenga buenos resultados para la empresa y altos
rendimientos para los accionistas, para ello se debe tener en cuenta los indicadores económicos del
país.
25
En:Banco Central del Ecuador
Es evidente que la situación económica de nuestro país afecta al desempeño de la empresa, en base
a este factor se establece los precios a los productos o servicios. Un factor que en la actualidad
afectan a las empresas son las salvaguardias.
Funcionamiento a las salvaguardias
En: Ministerio Coordinador de Política Económica.
Las Salvaguardas multilaterales por balanza de pagos son aumentos de los aranceles, esto es muy
sustancial al aumento de los impuestos. De hecho, a falta de mejor estudio en profundidad o
confirmación, podríamos estar hablando de uno de los mayores aumentos de impuestos en la
historia del Ecuador. Todos los productos que están en esas más de 2800 partidas arancelarias,
representan aproximadamente el 40% de las importaciones que entran a Ecuador y pasarán a ser un
5%, 15%, 25% o hasta 40% más caros.
En la actualidad sabemos que se ha incrementado el precio a los materiales e insumos médicos y
esto ha provocado que muchas empresas, microempresas cierren sus negocios ya que no producen
utilidad. En base a estas nuevas políticas que rigen la económica del país esto hace que no puedan
mantenerse en un nivel estable dentro del mercado laboral.
Indicadores Económicos
Deuda externa pública como % del PIB (Diciembre 2014) 17.40%
Inflación Anual (abril 20157 Abril 2014) 4.32%
Inflación mensual (Abril 2015( 0.84%
Tasa de desempleo urbano a Marzo 31 del 2015 4.84%
Barril del Petróleo (WTI 25 mayo del 2015) 59.02USD
Riesgo País 683.00
Con las salvaguardias defendemos el sistema monetario de dolarización, la producción y el
empleo nacional, sostuvo Patricio Rivera, Ministro Coordinador de Política Económica
(MCPE), quien junto a varios secretarios de Estado, aclaró a la ciudadanía los detalles
fundamentales para poner en marcha el funcionamiento adecuado de las salvaguardias al 32%
de las importaciones, de tal manera que no afecten a las grandes mayorías especialmente a la
gente que menos tiene en el Ecuador.
26
c) Factor Social
El factor social es muy importante para analizar la situación de la Clínica Santa Fe, ya que en la
actualidad la asistencia médica que brinda el gobierno no es muy satisfactoria para los ciudadanos
y se ha visto la necesidad de crear hospitales y clínicas privadas que brinde un mejor servicio.
Además genera fuentes de trabajo logrando mejorar el nivel económico de las familias
ecuatorianas.
Población y empleo
En el mes de marzo 2015, la población en edad de trabajar (PET) a nivel nacional es de 11,2
millones de personas; en el área urbana es de 7,75 millones de personas (69% de la PET total), y de
3,45 millones de personas en el área rural (el restante 31%). La población económicamente activa
(PEA) a nivel nacional fue de 7,4 millones de personas; en el área urbana es de 4,9 millones de
personas (66% de la PEA total), y en el área rural fue de 2,5 millones de personas (el 34%
restante).
Tabla 2.1 Desempleo País (Quito)
FECHA VALOR
Marzo-31-2015 4.39 %
Diciembre-31-2014 3.22 %
Septiembre-30-2014 4.90 %
Junio-30-2014 4.16 %
Marzo-31-2014 4.30 %
Diciembre-31-2013 4.04 %
Septiembre-30-2013 4.66 %
Junio-30-2013 4.44 %
Marzo-31-2013 4.11 %
Diciembre-31-2012 4.43 %
Septiembre-30-2012 3.38 %
Junio-30-2012 4.35 %
Marzo-31-2012 3.67 %
Diciembre-31-2011 4.31 %
Septiembre-30-2011 4.20 %
Junio-30-2011 3.79 %
Marzo-31-2011 5.67 %
Diciembre-31-2010 4.32 %
Septiembre-30-2010 5.77 %
Junio-30-2010 6.65 %
Marzo-31-2010 7.14 %
Diciembre-31-2009 6.12 %
Septiembre-30-2009 6.09 %
Junio-30-2009 5.23 %
En: Banco Central del Ecuador
27
Factor Tecnológico
La Clínica Santa Fe se mantiene en constante actualización en lo que se refiere a equipos médicos
ya que deben estar a la par con el avance tecnológico y con los conocimientos adecuados para
poder utilizarlos.
Los avances tecnológicos hace que las ciencias médicas sigan creciendo, esto hace que los doctores
puedan realizar de mejor manera las operaciones y cirugías en un menor tiempo, así como a
detectar a tiempo enfermedades.
Ecuador logra el puesto del ranking 108 entre 138 países, según el análisis del Reporte Global de
Tecnología 2010-2011. No tiene aún la capacidad suficiente para sacarle beneficio a las tecnologías
de información y comunicaciones (TIC), como internet, móviles y otros.
Según un análisis del Foro Económico Mundial. De 138 países estudiados, según el Reporte Global
de Tecnología 2010-2011, Ecuador se ubica en el puesto 108, dentro del aspecto tecnológico, de
acuerdo con el INEC.
En 2005 el Ecuador contaba con aparatos tecnológicos que ayudaban a diagnosticar problemas de
salud entre ellos se contaba con 53 mamógrafos, 48 tomógrafos y 15 equipos de resonancia
magnética, cifras que arrojan razones de 3.9 mamógrafos, 3.5 tomógrafos y 1.1 equipos de
resonancia magnética por millón de habitantes, respectivamente.
En el periodo 2008-2010 el gobierno ecuatoriano compró 42 mamógrafos y 23 tomógrafos, con lo
cual mejoró sustancialmente las razones de estos equipos. Sin embargo también existe inversión
privada para la adquisición de estos equipos pero no existen datos oficiales con respecto al tema
que muestren la cobertura tecnológica en el área de la salud.
2.1.3 Análisis FODA
El análisis situacional es fundamental ya que nos permitirá determinar la situación real de la clínica
Santa Fe, en base a factores que afectan directamente en su gestión y desempeño administrativo
financiero, lo que por ende nos permitirá definir las acciones correctivas necesarias acorde a los
resultados obtenidos y para lo cual realizaremos un análisis FODA.
28
El análisis o matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto o empresa, lo cual nos permitirá analizar sus características internas
y factores externos que afectan a la misma sin importar su tamaño, tipo o actividad, y, como
resultado del análisis obtendremos las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que
servirán como guía para la adecuada toma de decisiones, reformular la misión de la organización y
sus estrategias y objetivos.
Para realizar el análisis situacional de la Clínica Santa Fe S.C.C. basaremos la matriz FODA en los
siguientes factores: político, económico, social y tecnológico los cuales engloban los impactos
externos que afectan a la clínica; así como aquellos factores internos basados en sus características,
actividades, procesos y capacidades al momento de ofrecer servicios de salud.
Fortalezas.- Son los elementos positivos que los integrantes de la organización perciben (sienten)
que poseen y que constituyen recursos necesarios y poderosos para alcanzar los objetivos.
Debilidades.- Son los elementos, recursos, habilidades, actitudes técnicas que los miembros de la
organización sienten que la empresa no tiene y que constituyen barreras para lograr la buena
marcha de la organización.
Oportunidades.- Son aquellos factores, recursos que los integrantes de la empresa sienten, que
pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de los objetivos.
Amenazas.- Se refiere a los factores ambientales externos que los miembros de la empresa sienten
que les puede afectar NEGATIVAMENTE los cuales pueden ser de tipo político, económico,
tecnológico.” (Ramirez, 1998)
El FODA se divide en dos partes: una interna y otra externa.
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los
cuales se tiene un grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que se ofrecen en el mercado y las amenazas que debe
enfrentar su negocio en el mercado.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras:
Fortalezas
Oportunidades
29
Debilidades
Amenazas
FODA Clínica Santa Fe
Fortalezas
• Cuenta con médicos capacitados
• Calidez en atención a los pacientes
• Cuenta con una infraestructura adecuada
• Precios accesibles para todo público
• Tiene un buen ambiente laboral interno
• Posee unidades de cuidado intensivo
• Cuenta con todos los permisos que exige la ley para poder funcionar
• Infraestructura propia
Oportunidades
• Permite realizar convenios con las farmacias cercanas
• Cuenta con alianza estratégica por parte del IESS
• Posee equipos tecnológicos
• Tiene financiamiento a través de seguros públicos o privados
• La deficiencia de la competencia en la atención de los servicios de salud, lo cual genera un
aumento de demanda no satisfecha
• El aumento de accidentes laborales, caseros y de tránsito, convierten a las personas en
clientes potenciales.
Debilidades
• Falta de políticas
• Falta de agilidad en los tramites de ingreso y de salida
• Falta de médicos suficientes para poder atender a los pacientes en caso de que exista un
gran número de pacientes
• No cuenta con un manual de procedimientos y funciones
• Abastecimiento inadecuado de insumos
• No cuenta con médicos de planta.
• No posee cámaras de vigilancia para la seguridad.
• No realiza capacitaciones a los empleados.
• No cuenta con una zona de parqueo para los empleados y pacientes de la clínica
• No se puede brindar mejores servicios por falta de recursos económicos
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Amenazas
• Incremento de instituciones de salud por parte del gobierno nacional
• Medicina natural alternativa
• Poca disponibilidad de tiempo y recursos financieros para realizar capacitaciones, talleres o
cursos por parte de la clínica.
• Cambios constantes en la normativa en el sector de la salud.
• Servicios de salud gratuitos en hospitales del Estado.
• Altos costos de fármacos e insumos médicos.
31
FORTALEZAS
- Cuenta con médicos capacitados
- Calidez en atención a los pacientes
-Cuenta con una infraestructura adecuada
-Precios accesibles para todo público
-Tiene un buen ambiente laboral interno
-Posee unidades de cuidado intensivo
-Cuenta con todos los permisos que exige la ley para poder funcionar
-Infraestructura propia
DEBILIDADES
-Falta de políticas
-Falta de agilidad en los tramites de ingreso y de salida
-Falta de médicos suficientes para poder atender a los pacientes en caso de que exista un
gran número de pacientes
-No cuenta con un manual de procedimientos y funciones
-Abastecimiento inadecuado de insumos
-No cuenta con médicos de planta.
-No posee cámaras de vigilancia para la seguridad.
-No realiza capacitaciones a los empleados
-No cuenta con una zona de parqueo para los empleados y pacientes de la clínica
-No se puede brindar mejores servicios por falta de recursos económicos.
Falta de compromiso del personal
OPORTUNIDADES
-Permite realizar convenios con las farmacias cercanas
-Cuenta con alianza estratégica por parte del IESS
- Posee equipos tecnológicos
-Tiene financiamiento a través de seguros públicos o privados
-La deficiencia de la competencia en la atención de los servicios de salud, lo cual
genera un aumento de demanda no satisfecha
-El aumento de accidentes laborales, caseros y de tránsito, convierten a las personas en
clientes potenciales.
AMENAZAS
-Incremento de instituciones de salud por parte del gobierno nacional-
-Medicina natural alternativa
-Poca disponibilidad de tiempo y recursos financieros para realizar capacitaciones, talleres o cursos por parte de la clínica.
-Cambios constantes en la normativa en el sector de la salud
-Servicios de salud gratuitos en hospitales del Estado.
-Altos costos de fármacos e insumos médicos.
FODA
Matriz FODA
32
CAPÍTULO III
3 MARCO CONCEPTUAL
3.1 Control interno
3.1.1 Definición
Según Luna (2012) define el control interno como:
“Control interno es un proceso efectuado por la junta directiva de una entidad, gerencia y otro personal,
diseñado para proveer seguridad razonable respecto del logro de objetivos en las siguientes categorías:
Efectividad y eficiencia de operaciones
Confiabilidad de la información financiera
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables” (Luna, 2012)
El control interno nos ayudará a salvaguardar los recursos que posee la organización y a cumplir
con la adecuada aplicación de leyes para poder cumplir con los objetivos de la organización.
En este proceso realizado busca proporcionar una seguridad razonable en relación con el logro de
los objetivos organizacionales como: la calidad de información emitida por la misma, efectividad y
eficiencia de los procesos y operaciones, tomando en cuenta el cumplimiento con las leyes,
reglamentos y regulaciones aplicables a cada organización según su estructura y características
particulares.
Las decisiones en cuanto al modelo de control interno, estructura, aplicación, reformulación y
vigilancia serán tomadas y analizadas por la administración, debido a su función de dirigir a la
entidad por el camino de productividad y desarrollo sostenible. El control interno es vital en las
organizaciones, ya que una aplicación óptima en las tareas, actividades y procesos desarrollados,
mantendrán a la organización en un ambiente de seguridad a todos quienes forman parte y tienen
un interés benigno sobre la prosperidad de las mismas.
3.1.2 Importancia
Según Armenta (2012) la importancia del control interno es:
33
“El control interno es de importancia para la estructura administrativa contable de una
empresa. Esto que sea confiable en su información financiera, frente a los fraudes,
eficiencia y eficacia operativa” (Armenta, 2012).
Mediante el control interno podemos asegurar que la información proporcionada por la
organización sea verdadera y valedera, esto ayudara a los miembros de la junta a tomar decisiones
acertadas y oportunas ya que al aplicar un control interno se disminuyen los riesgos.
3.1.3 Objetivos
“Operaciones.- relativo al efectivo y eficiente uso de los recursos de la entidad
Información financiera.- relativo a la preparación y divulgación de estados financieros
fiables
Cumplimiento.-relativo al cumplimiento de la entidad con las leyes y regulaciones
aplicables” (Luna, 2012)
3.1.4 Principios básicos del control interno
Los principios son declaraciones que se constituyen en base fundamental de un razonamiento y son
de aceptación universal. En el caso del sistema de control interno, se puede identificar varios
principios que son aceptados por las organizaciones para el diseño de sus sistemas de control
interno, entre los más importantes podemos citar:
Responsabilidad Delimitada, se debe establecer el campo de acción de los miembros de
una organización, establecer el límite superior e inferior de sus responsabilidades
Separación de funciones de carácter incompatible, esto es evitar que una persona haga
funciones que puedan conducir a fraudes o errores porque son incompatibles por lo que
causen conflicto de interés por ejemplo: Quien recauda fondos no debe hacer depósitos y
llevar el libro bancos
Ninguna persona puede ser responsable por un proceso, no conviene que una sola persona
sea la encargada de un ciclo completo de operaciones, por ejemplo: cotizar, comprar,
contabilizar, embodegar, distribuir y pagar las adquisiciones.
Rotación de deberes, si bien es cierto la especialización es beneficiosa para los procesos,
también es evidente que la rotación de funciones ayudará a refrescar la gestión y evitar
islas de poder o conflictos de interés.
34
Instrucciones por escrito, la asignación de responsabilidades y los comandos de trabajo
deben darse por escrito y deben iniciarse por las especificaciones generales en los contratos
de trabajo.
Uso y control de formularios pre numerados, la documentación de los procesos deben
cumplir con características que garanticen el adecuado registro, el control numérico o
cronológico, el soporte y registro de las operaciones.
Evitar el uso de Dinero en efectivo, es preferible con cuentas cheques o transferencias para
evitar el riego de mantener efectivo a la disposición.
Depósitos intactos en inmediatos, todas las recaudaciones deben ser depositadas en el
banco, tal como fueron recibidas, al siguiente día de su recaudación, medida que facilita el
control de las operaciones y el cruce de información
Tenemos otros principios que serían los específicos:
Equidad
Moralidad
Eficiencia
Eficacia
Economía
Rendición de cuentas
Preservación del Medio Ambiente (Dueñas, 2007)
3.1.5 Elementos
Los elementos que conforman el control interno son:
La estructura de la organización
Se condensa en principios, cuadros y manuales, expuestos a través de organigramas y manuales de
funciones, que permiten interpretar y evaluar la información recibida.
El sistema de contabilidad. Se afianza en:
Adecuada segregación de funciones
Principios de general aceptación
Plan de cuentas y procedimientos contables
Registros y comprobantes
Estados financieros
35
Estos son aspectos que permiten una oportuna evaluación de resultados y salvaguarda de sus
recursos.
Gerencia
Son los controles generales que ejerce la gerencia, incluyendo la supervisión diaria, la revisión
administrativa de transacciones importantes, de cuentas y su comparación con los presupuestos,
además de las revisiones periódicas al control interno y la función de auditoría interna para que
sean los más adecuados.
Gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta calificación que se encarga de
dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El término también permite referirse al cargo que
ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones:
coordinar los recursos internos, representar a la compañía frente a terceros y controlar las metas y
objetivos.
Cuando hablamos de gerencia se estable como una relación varias facetas de manejar a un
organización para buscar una mejor y mayor competitividad.
Procedimientos administrativos operacionales
Toda entidad solidaria debe trazar muy bien sus procedimientos administrativos y operaciones con
el fin de poder lograr los objetivos comunes a menos costo en tiempo, dinero y recursos materiales.
Estos se diseñan para mantener un ambiente interno propicio para alcanzar metas comunes
mediante un esfuerzo organizado.
Las diversas funciones o actividades interrelacionadas conforman el proceso administrativo, como
son planificación, organización, dirección y control, consideradas por separado, constituyen las
funciones administrativas, cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos.
Entrenamiento personal
El entrenamiento del personal es el componente del control interno que tiene por objeto que todos
los empleados lleguen a poseer preparación, conocimientos y experiencia para alcanzar las metas y
objetivos de la entidad, con el fin de hacer más eficiente el proceso administrativo y operacional.
El personal debe tener capacidad que esté de acuerdo con sus responsabilidades; por consiguiente
las fases sobre entrenamiento deberán incluir el reclutamiento, selección, contratación,
capacitación, manejo y evaluaciones periódicas al personal.
36
Segregación de funciones
La segregación de funciones reduce el riesgo de que una persona esté en condiciones tanto de
cometer como de ocultar errores o fraudes en el transcurso normal de su trabajo. Si distintas
personas tratan dos partes de una transacción, para encubrir errores o fraudes será necesaria la
alianza. En particular las funciones son: la autoridad, la ejecución, el riesgo, la custodia, de los
bienes y realización de conciliaciones.
Autorización
Todas las transacciones las deben autorizar una persona responsable, apropiada y autorizada para
ello. Las responsabilidades y los límites de autorización se deben alinear claramente. La personal o
grupo que autoriza una transacción específica, o que otorga autoridad general para transacciones,
debe ocupar un puesto que esté a acuerdo con la naturaleza e importancia de dichas transacciones.
Sistema de análisis de riesgo
Todas las entidades del sector solidario enfrenta riesgos en todos los niveles de su
organización que afecta la habilidad de la entidad para sobrevivir, afortunadamente algunas
compiten dentro del sector financiero y otras de la industria y en la mayoría de los casos al servicio
comunitario; mantienen su fortaleza y la imagen positiva como la calidad total del servicio
prestado. La decisión de estar en los negocios crear riesgos y la administración debe determinar
cuántos riesgos se pueden presentar y esforzarse en evaluarlos y aceptar un nivel prudente.
Sistema de contabilidad
El sistema de contabilidad incluye el conjunto de principios y mecanismos técnicos que tiene por
objeto registrar, resumir y presentar las operaciones estáticas y dinámicas, pasadas o futuras que
afectan al patrimonio de una entidad. Los controles sobre un sistema de contabilidad incluyen los
procedimientos, tanto manuales como los procesamientos electrónicos de datos, que se realizan de
manera independiente para cerciorarse de que las transacciones registradas sean completas, validas,
autorizadas y correctamente asignadas
Presupuestos
Los prepuestos con tácticas de planeación y predeterminación de cifras, en formas sistemáticas, de
las condiciones de operaciones y de los resultados de obtener por una entidad solidaria en un
periodo contable.
Los presupuestos se preparan para cumplirse, para que estos alcancen su finalidad, se requiere de la
aplicación de una serie de principios, los que sirvieran de base para que el presupuesto reúna las
características que le permitirán su viabilidad, o sea la probabilidad de cumplirlos, puesto que se
formularán tomando en consideración todos los factores conocidos por la entidad. (Dueñas, 2007)
37
Figura 3.1 Elementos del Control Interno
Planeación de operación
Determinan:
Objetivos específicos
Políticas
Presupuestos
Análisis de costos
Control de calidad
Los informes.
Comprende:
Destino
Contenido
Periocidad
ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO
SE
CT
OR
PÚ
BL
ICO
SE
CT
OR
PR
IVA
DO
Planeación
Organización
Información
Verificación
Evaluación
Análisis
Planeación de operación
Estructura de la organización
Informes
Sistema de la contabilidad
Procedimientos y métodos
38
Los procedimientos y métodos
Se reflejan en manuales y flujo gramas que implican los procesos reduciendo pasos y trámites
innecesarios (Peña, 2000).
3.1.6 Clasificación del control interno
CONTROL PREVIO
“Es aquel que se da específicamente al equipo y maquinaria antes de que estos se dañen.” (Cepeda,
1997).
El control preventivo consiste en asegurar a los materiales y los activos fijos que posee la empresa
el cual ayuda a mantener un equipo o una maquina en perfecto estado para que puedan funcionar
correctamente.
CONTROL CONCURRENTE
“Es el que se realiza para detectar oportunamente cualquier error, esta modalidad sobre todo se da
en los sistemas computarizados en el cual la computadora avisa su inconformidad o no procesa
datos que no responde al sistema o programa previamente diseñados” (Cepeda, 1997)
CONTROL INTERNO POSTERIOR
“Es aquel que se practica tomando una medida correctiva, Por ejemplo rectificar un rol de pagos,
cambiar los estados detectados como error en los controles detective o reparar un vehículo que se
ha dañado” (Cepeda, 1997)
3.1.7 Métodos de Evaluación Control Interno
De acuerdo con las normas de auditoria, relativas a la ejecución del trabajo, el auditor, supervisor o
revisor fiscal debe estudiar y evaluar el control interno de la entidad.
El estudio es el examen mismo, la investigación, el análisis del control existente: la evaluación es la
conclusión a que se llega, es el juicio que se forma en la mente del auditor al evaluar los resultados
del control interno, si es bueno o defectuoso, es decir, si permite la consecución plena de sus
objetivos o no. (Coopers y Lybrand e Instituto de Auditores Internos, 2007)
39
Para una adecuada evaluación del sistema del Control Interno, se debe utilizar uno de los siguientes
métodos:
Método descriptivo o de memorándum
Según Mendevil (2008):
“Consiste en la explicación, por escrito, de las rutinas establecidas para la ejecución de las distintas
operaciones o aspectos específicos del control interno. Es decir formulación de memoranda donde se
transcribe en forma fluida distintos pasos de su aspecto operativo. La descripción debe de hacerse de
manera tal que siga el curso de las operaciones en todas la unidades administrativas que intervienen,
nunca se aplicara en forma aislada o con subjetividad” (Mendevil, 2008).
Método grafico
“Este método tiene como base la esquematización de las operaciones mediante el empleo de dibujos
(flechas, cuadros, figuras geométricas varias); en dichos dibujos se representan departamentos,
formas, archivos y por medio de ellos se indican y explican los flujos de las operaciones” (Mendevil,
2008).
Simbología
Tabla 3.1 Elementos de flujograma
SÍMBOLO
NOMBRE
REPRESENTA
Terminador
Significa inicio/fin, indica donde empieza o
termina el flujograma
Documento
Identifica cuando se genera un documento físico
como facturas, notas de ventas etc.
Proceso/actividad
Representa una actividad o un conjunto de
actividades
Decisión
Plantea una selección de una alternativa con dos
respuesta de SI / NO
Conector fuera de
pagina
Este símbolo se utiliza cuando continúa el
flujograma en otra página.
Datos
Representa la introducción de cualquier
información.
40
Multidocumento
Identifica cuando se genera varios documentos al
mismo instante, por ejemplo se genera un factura y
egreso que se considera el pago
Flechas de
identificación
Señala el sentido de ejecución de todas las
operaciones que se realiza en el flujo.
Este método tiene como base la esquematización de las operaciones mediante el empleo de dibujos;
en dichos dibujos se representan departamentos, formas, archivos y en general el flujo de la
información de las diferentes operaciones hasta afectar la cuenta del mayor general.
Método de cuestionario
Según Mendevil (2008):
“Se elabora previamente una relación de preguntas sobre los aspectos básicos de la
operación a investigar y a continuación se procede a obtener las respuestas a tales
preguntas. Generalmente estas preguntas se formulan de tal suerte que una respuesta
negativa advierta debilidades en el control interno; no obstante, cuando se hace necesario
deben incluirse explicaciones más amplias que hagan suficientes las respuesta.” (Mendevil,
2008).
Consiste en elaborar previamente una relación de preguntas sobre los aspectos básicos de la
operación a investigar y a continuación se precede a obtener las respuestas a tales preguntas.
Generalmente estas preguntas se formulan de tal forma que una respuesta negativa advierta
debilidades en el control interno.
3.2 Administración
3.2.1 Definición
La administración es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las
formas de estructurar y manejar un organismo social. Es la técnica que busca lograr resultados de
máxima eficiencia en la coordinación de las cosas y personas que integran una empresa (Reyes
Ponce, 1975).
La administración en cualquier compañía consiste simplemente en conseguir que los empleados
cumplan juntos las metas y los objetivos (Mowll & Jonathan, 2012).
41
La administración comprende varias áreas: planeación, organización, dotación de personal,
liderazgo, dirección, facilitación y control de la empresa o unidad: todo ello encaminado a lograr
un objetivo (Mowll & Jonathan, 2012).
“La administración constituye la manera de utilizar los diversos recursos organizacionales
(humano, materiales, financiero y tecnológicos para alcanzar los objetivos y lograr un excelente
desempeño)” (Chiavetano, 2002).
La administración consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar para tratar de alcanzar los
objetivos propuestos de la organización de manera eficiente y eficaz.
Figura 3.2 Elementos De La Administración
Mediante la administración podemos lograr que se realicen varias actividades y procesos que
ayuden a cumplir con los objetivos y metas de manera más ordena y adecuada, ya que sin la
administración la organización no tendría una guía para poder realizar u operar.
3.2.2 Importancia
La administración es muy importante ya que nos permite realizar las cosas de mejor manera al
menor costo.
La administración se da donde quiera que exista un organismo social, aunque lógicamente sea más
necesaria, cuanto mayor y más complejo sea este (Reyes Ponce, 1975).
PLANIFICACION ORGANIZAR
DIRIGIR CONTROLAR
ADMINISTRACION
42
PRINCIPIOS
1. Universalidad: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo
social ya que dentro de estos siempre tiene que existir una coordinación sistemática de
medios.
2. Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene
características propias que le proporcionan su carácter específico.
3. Unidad del Proceso: A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por
diferentes etapas, este es único. Esto no significa que existan aisladamente. Todas las
partes del proceso administrativo existen simultáneamente.
4. Unidad Jerárquica: Todas las personas que tienen carácter de jefes en un organismo social,
tienen un nivel de participación, este lógicamente esta dado en distintos grados y
modalidades.
5. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza
en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo,
presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.
7. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el
trabajo. Está relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad,
sociología, Psicología, filosofía, antropología, ciencia política.
8. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes
necesidades de la empresa o grupo social.
3.2.3 Objetivos
Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos.
Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se
desarrolla.
Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.
3.2.4 Clasificación
La Administración General se divide en dos grandes campos:
43
A) Administración pública
La administración pública es una rama especial de la ciencia de la administración y como tal se
halla formada por una serie de principios, pero también es un sector integrante de la actividad
gubernamental, por lo que se encuentra sometida a las exigencias de la política.
Fernando Fernández en su libro “Dirección y Organización de Empresas”, pública y privada define:
“La administración pública es un sistema que tiene por objeto dirigir y coordinar la actividad del
Estado hacia los objetivos que se ha propuesto para beneficio del país”.
B) Administración privada
La administración privada es una rama especial de la ciencia de la administración y actualmente
constituye el eje del sistema de vida del mundo occidental amparada en el derecho de propiedad
incluida en la mayoría de las cartas constitucionales de las naciones.
Fernando Fernández define que “La administración o empresa privada es el sistema que tiene por
fin dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos con otros sistemas mayores, hacia objetivos
comunes que creen riquezas asegurando la satisfacción de las necesidades humanas y la obtención
de beneficios para la empresa e indirectamente para toda la comunidad”. Es decir que el fin
esencial de la empresa privada es lograr un beneficio para asegurar su permanencia y su
crecimiento. (Thompson, 2009).
3.3 Contabilidad
3.3.1 Definición
Para poder definir la contabilidad se ha tomado distintas definiciones de autores:
Según Mercedes Bravo define que:
La Contabilidad es como un campo especializado de las ciencias administrativas que se
sustentan en principios y procedimientos generalmente aceptados, destinados a cumplir con
los objetivos de análisis, registro y control de las transacciones en operaciones realizadas a
una empresa o institución. (Bravo Valdivieso, 2005).
Según Pedro Zapata:
Es un elemento del sistema del información de un ente proporciona datos sobre su
patrimonio y la evolución del mismo, destinados a facilitar las decisiones de sus
administradores y de los terceros que interactúan con él en cuanto se refiere a su relación
actual o potencial. (Zapata Sánchez, 2008).
44
Contabilidad es la ciencia que trata las actividades económicas y financieras, de una
empresa u organismos, en forma cronológica y cuantificada para clasificarlas, registrarlas,
resumirlas en estados y analizarlas e interpretarlas. (Molina, 2005).
La contabilidad nos permite informar y registrar información de las operaciones que realiza la
organización de manera cronológica con el objeto de conocer su situación financiera y económica.
3.3.2 Importancia
“Permite conocer con exactitud la real situación económica-financiera de una empresa, cuanto se
tiene cuanto nos deben o debemos, cual es el volumen de compras, ventas, gastos ya que solo se
tiene una idea de la situación económica de la empresa” (Sarmiento, 2005).
3.3.3 Objetivos
La contabilidad tiene por objeto proporcionar los siguientes informes:
Proporcionar un registro sistemático de las transacciones
Informar acerca de los resultados económicos cada periodo
Informar acerca de la situación financiera del negocio en determinada fecha
Proporcionar un control eficaz de los recursos que dispone el negocio
Proporcionar la información que ayude a planificar las actividades futuras de modo
eficiente (Molina, 2005)
45
3.3.4 Clasificación
Figura 3.3 Clasificación de la contabilidad
3.4 Informe COSO II
3.4.1 Antecedentes
“En 1992, el Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway commission
(COSO) publicó Marco Integrado de Control Interno (el marco original). Este marco
original ha obtenido una gran aceptación y es ampliamente utilizado en todo el mundo. Así
mismo, es reconocido como el marco líder para diseñar, implementar y desarrollar el
control interno y evaluar su efectividad” (Lybrand, 2013).
CLASIFICACION DE LA
CONTABILIDAD
S
Dependiendo del origen de los recursos que maneja la
empresa
PRIVADA: Registro y control de operaciones que realizan las
empresas de propiedad particular
COMERCIAL: Compra y venta de articulos terminados
COSTOS: Permite conocer el costo de producción de los
productos
BANCARIAS: Se aplica en entidades financieras para las
operaciones de los bancos, cooperativas.
SERVICIOS: Operaciones dedicadas a la prestacion de
servicios
PÚBLICA: Registro y control de las operaciones
realizadas en el sector publico
Dependiendo de la actividad que
desarrolle la empresa
COMERCIAL: Se dedica a la compra y venta de productos
INDUSTRIAL: Operaciones dedicadas a la transformación de la
materia prima en productos elaborados
EXTRACTIVA: Operaciones por empresas que explotan algun bien
existente en la naturaleza
SERVICIOS: Control de las operaciones de las empresas
dedicadas a la prestación de servicios
46
3.4.2 Objetivos
El marco establece tres categorías de objetivos, que permiten a las organizaciones centrarse en
diferentes aspectos del control interno:
Objetivos operativos.- hacen referencia a la efectividad y eficiencia de las operaciones de
la entidad, incluidos sus objetivos de rendimiento financiero y operacional, y la protección
de sus activos frente a posibles pérdidas.
Objetivos de información.- hacen referencia a la información financiera y no financiera
interna y externa y pueden abarcar aspectos de confiabilidad, oportuna, transparencia, u
otros conceptos establecidos por los reguladores, organismos reconocidos o políticas de la
propia entidad.
Objetivos de cumplimiento.- hacen referencia al cumplimiento de las leyes y regulaciones
a las que está sujeta la entidad (Lybrand, 2013)
3.4.3 Componentes del Coso II
El control interno consta de cinco componentes, provienen de la dirección de la empresa y están
integrados dentro del proceso de dirección. Aunque los componentes son aplicados a todas la
entidades, las pequeñas y medianas empresas pueden implantarse en forma distinta que las grandes,
aunque sus sistemas de control pueden ser menos formales y estructurados toda entidad debe por
más pequeña que sea debe tener un control interno eficaz. Se determina los siguientes
componentes:
Según Casal Armando Miguel dice que:
“El control interno está compuesto por cinco componentes interrelacionados. Se derivan de la
manera como la administración dirige un negocio, y están integrados en el Proceso de
administración, tales componentes son:
3.4.3.1 Ambiente de control
Ambiente de control de una empresa, es la actitud general de sus administradores y empleados
hacia la importancia del control interno. Consiste en acciones, políticas y procedimientos que
reflejan las actitudes generales de los altos niveles de la administración, directores y propietarios de
una entidad en cuanto al control interno y su importancia para la organización, tiene gran influencia
en la manera como se estructuran las actividades de una empresa, se establecen los objetivos y se
47
valoran los riesgos. Es por ello que, es considerado el fundamento o la base del resto de los
componentes de control interno.
3.4.3.2 Establecimientos de objetivos
Este nuevo componente establece la importancia de la identificación de eventos, la evaluación y
respuesta al riesgo por parte de la empresa para prevenir y mitigar al máximo el riesgo. La empresa
debe tener objetivos claros que estén de acuerdo y se alineen con la visión y misión de la empresa,
pero teniendo en cuenta que las decisiones tomadas y ejecutadas mediante acciones inherentemente
conllevan riesgos que la empresa debe prever.
3.4.3.3 Identificación de eventos
La identificación adecuada y oportuna de los eventos que afectan a la consecución de los objetivos
de la empresa permite enfrentarlos con una previsión eficaz. Al realizar esta identificación se debe
definir estos eventos en oportunidades o riesgos para que se enfrenten los riesgos y se aproveche
las oportunidades.
3.4.3.4 Evaluación de los riesgos
Para Rivas Márquez (2011), la evaluación de los riesgos “sirve para describir el proceso con que
los ejecutivos identifican, analizan y administran los riesgos de negocio que puede enfrentar una
empresa y el resultado de ello. Es la identificación y análisis de los riesgos importantes para lograr
los objetivos, formando una base de cómo manejar los riesgos”. (pág. 123)
3.4.3.5 Respuestas al riesgo
Una vez que se ha identificado y evaluación el riesgo es siguiente paso es analizar la mejorar
alternativa como respuesta al riesgo en relación a las necesidades de la empresa.
Las respuestas pueden ser:
Evitarlo: Suprimir las actividades que generan el riesgo
Reducirlo: Se mitiga el impacto o posibilidad de ocurrencia.
Compartirlo: Se reduce el impacto al compartir una parte del riesgo en otras actividades.
Aceptarlo: No se toma ninguna acción contra el riesgo.
48
3.4.3.6 Actividades de control
Rivas Márquez (2011), define a las actividades de control como “las políticas y procedimientos que
ayudan a asegurar que se están llevando a cabo las directrices administrativas. Se establecen con el
propósito de garantizar que las metas de la empresa se alcancen”. (pág. 124)
Las actividades de control consideradas en la estructura conceptual integrada COSO son las
siguientes:
Revisiones de alto nivel.
Observación en el procesamiento de la información.
Controles físicos.
Utilización de indicadores de desempeño.
Segregación de responsabilidades.
3.4.3.7 Información y comunicación
La información y la comunicación son elementos esenciales en una estructura de control interno.
La información acerca del ambiente de control, la evaluación de los riesgos y los procedimientos de
control y la supervisión son necesarios para que los administradores puedan dirigir las operaciones
y garantizar que sean puesto en práctica las normativas legales, reglamentarias y de información.
Este componente de control interno, se refiere a los métodos empleados para identificar, reunir,
clasificar, registrar e informar acerca de las operaciones de la entidad y para conservar la
contabilidad de los activos relacionados. (Rivas, 2011)
3.4.3.8 Supervisión o Monitoreo
Las actividades de monitoreo se refieren a la evaluación continua o periódica de calidad del
desempeño del control interno, con el propósito de determinar qué controles están operando de
acuerdo con lo planeado y que se modifiquen según los cambios en las condiciones. (Rivas, 2011)
49
Figura 3.4 Componentes del COSO II
En: COSO II
3.5 Informe COSO III
3.5.1 Definición
“El control interno es diseñado e implementado por la administración para tratar los riesgo de
negocio y de fraude que amenazan el logro de los objetivos establecidos, tales como la
confiabilidad de la información financiera”. (Chiguano, 2012)
3.5.2 Importancia
La importancia del control interno es de vital importancia para la estructura administrativa contable
de una empresa ya que asegura que sus estados financieros contables sean confiables frente a los
posibles fraudes que puede existir.
Según Fernando Chiguano dice que:
“El control interno puede ser un beneficio para la empresa ya que ayuda a conseguir sus metas de
desempeño y rendimiento, de tal forma que hasta puede llegar a prevenir una posible pérdida de
recursos”. (Chiguano, 2012)
3.5.3 Componentes
El modelo de control interno COSO 2013 actualizado está compuesto por cinco componentes.
50
3.5.3.1 Entorno de control
El ambiente interno abarca el talante de una organización, que influye en la conciencia de sus
empleados sobre el riesgo y forma la base de los toros componentes de la gestión de riesgos
corporativos, proporcionando disciplina y estructura. Los factores del ambiente interno incluyen la
filosofía de gestión de riesgos de una entidad, su riesgo aceptado, la supervisión ejercida por el
consejo de administración, la integridad, valores éticos y competencia de su personal y la forma en
que la dirección asigna la autoridad y responsabilidad y organiza y desarrolla a sus empleados
(Committee of sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), 2004).
Es el conjunto de normas y procesos que administran las bases para llevar a cabo el Control Interno
a través de la organización que se establece dentro de la entidad, se emplea que la importancia del
control interno va de la mano con las normas de conducta esperadas.
Principios
Principio 1. La organización demuestra compromiso con la integridad y valores
Éticos
Se da el ejemplo:
Se establecen estándar de conducta.
Se evalúa la adhesión a los estándares de conducta.
Se tratan los desvíos a los estándares en forma oportuna.
Principio 2: El directorio demuestra independencia de la gerencia y vigila el
desarrollo y funcionamiento del Control Interno
El directorio establece sus responsabilidades de supervisión.
Aplica los conocimientos especializados pertinentes.
Opera independientemente.
Supervisa el funcionamiento del sistema de Control Interno.
Principio 3: La gerencia establece, con la vigilancia del directorio, estructuras, líneas
de reporte y una apropiada asignación de autoridad y responsabilidad para la
consecución de los objetivos
Considera todas las estructuras de la entidad.
Establece líneas de reporte.
Define, asigna y fija los límites de las autoridades y
responsabilidades.
51
Principio 4: La organización demuestra compromiso para reclutar, desarrollar y
retener individuos competentes en función de los objetivos
Establece políticas y prácticas.
Evalúa competencias y encara las deficiencias detectadas.
Recluta, desarrolla y retiene capacidades suficientes y competentes.
Planifica y prepara la sucesión.
Principio 5: La organización tiene personas responsables por las responsabilidades de
Control Interno en función de los objetivos
Exige el cumplimiento de la rendición de cuentas a través de las estructuras,
autoridades y responsabilidades.
Establece medidas de rendimiento, incentivos y recompensas.
Evalúa la las medidas del rendimiento, los incentivos y recompensas de acuerdo a
la pertinencia de las mismas.
Considera la presión sobre el logro de objetivos.
Evalúa el rendimiento y recompensas o la aplicación de medidas disciplinarias.
(Committee of sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO),
2004)
3.5.3.2 Evaluación de riesgos
La evaluación de riesgos permite a una entidad considerar la amplitud con que los eventos
potenciales impactan en la consecución de objetivos. La dirección evalúa estos acontecimientos
desde una doble perspectiva-probabilidad e impacto- y normalmente usa una combinación de
métodos cualitativos y cuantitativos. Los impactos positivos y negativos de los eventos potenciales
deben examinarse, individualmente o por categoría, en toda la entidad. Los riesgos se evalúan con
un doble enfoque: riesgo inherente y riesgo residual (Committee of sponsoring Organizations of the
Treadway Commission (COSO), 2004).
Para poder evaluar los riesgos se necesita aplicar una matriz de riesgos la permite efectuar una
evaluación de estos para conocer el impacto que producen en la entidad y cuál es el tratamiento que
este requiere. Esto dará la posibilidad de conocer la valoración del riesgo para lo que es necesario,
tener en cuenta:
a) Probabilidad de ocurrencia del Riesgo
b) Impacto ante la ocurrencia del Riesgo.
52
Parámetros para medir el riesgo: El nivel de riesgo se mide de acuerdo al impacto negativo que
causa en las operaciones normales de la entidad, y como éste afecta negativamente a las áreas
relacionadas o la exposición de pérdida de recursos de la compañía.
Para medir la frecuencia del riesgo se determina lo siguiente:
Se considera frecuente, cuando este se ha presentado en forma repetitiva en un mismo
proceso o actividad, es decir, cuando se ha presentado en un 50% o más de las veces
ejecutados el proceso o la actividad.
Se considera moderado cuando este se ha presentado entre un 33% hasta menos un 50%
de las veces ejecutados y
Se lo denomina como poco frecuente si se ha generado menos de un 33% o nunca ha
sucedido.
Para medir el impacto ante la ocurrencia que produce el riesgo se establece lo siguiente:
Se considera grande el impacto, en el caso que haya generado problemas significativos
en el desarrollo normal de las funciones del negocio, es decir que haya generado, altos
índices de trabajo o pérdidas en los recursos de la compañía
Se mide como moderado cuando el impacto causado no ha generado mayor carga de
trabajo operativo adicional y cuando la pérdida de recursos de la compañía no se
considera significativa, referente al movimiento o tamaño del negocio y
Se considera leve cuando no ha generado pérdidas en los recursos de la entidad y el
trabajo es bastante bajo o solo necesita pequeñas correcciones.
El Riesgo se medirá de acuerdo a los siguientes parámetros:
FRECUENTE ALTO ALTO ALTO
MODERADO MEDIO MEDIO ALTO
POCO FRECUENTE BAJO MEDIO ALTO
LEVE MODERADO ALTO
PR
OB
AB
ILID
AD MATRIZ DEL RIESGO
IMPACTO
53
Principios
Principio 6: La organización define objetivos con la suficiente claridad para permitir
la identificación y evaluación de riesgos relacionados con estos objetivos
Objetivos Operacionales
Objetivos de Reporte Financiero externo
Objetivos de Reporte no Financiero externo
Objetivos de Reporte Interno
Objetivos de Cumplimiento
Principio 7: La organización identifica riesgos para el logro de sus objetivos a través
de la entidad y los analiza como base para determinar cómo deben ser administrados
Incluye entidad, subsidiaria, división, unidad operativa y funcional.
Analiza factores internos y externos.
Involucra a los niveles adecuados de gestión.
Estima la importancia de los riesgos identificados.
Determina cómo responder a los riesgos.
Principio 8: La organización considera la posibilidad de fraude en la evaluación de
riesgos para el logro de objetivos
Considera distintos tipos de fraude.
Evalúa incentivos y presiones para cometer fraude.
Evalúa oportunidades para cometer fraude.
Evalúa actitudes y racionalizaciones.
Principio 9: La organización identifica y evalúa cambios que pueden impactar
significativamente el sistema de Control Interno
• Evalúa cambios en el contexto.
• Evalúa cambios en el modelo de negocio.
• Evalúa cambios en el liderazgo. (Coopers y Lybrand e Instituto de Auditores
Internos, 2007)
3.5.3.3 Actividad de control
Las actividades de control son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se llevan a
cabo las instrucciones de la dirección. Ayudan a asegurar que se tomen las medidas necesarias para
controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivo de la entidad. Hay actividades
54
de control en toda la organización a todos los niveles y a todas las funciones, incluyen una gama de
actividades tan diversas como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones,
revisiones de rentabilidad operativa, salvaguarda de activos y segregación de funciones.
(Committee of sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), 2004).
Principio 10: La organización selecciona y desarrolla actividades de control que
contribuyen en la mitigación de riesgos al logro de objetivos, a un nivel aceptable
Integradas con la Evaluación de Riesgos.
Consideran factores específicos de la entidad.
Determinadas por los procesos de negocio relevantes.
Considera una combinación de distintos tipos de actividades de control.
Considera a que nivel aplicar las actividades de control.
Aborda la separación de funciones.(Registro, autorización, aprobación)
Principio 11: La organización selecciona y desarrolla actividades generales de control
sobre la tecnología para soportar el logro de objetivos
Determina la vinculación entre el uso de la tecnología en los procesos de negocio y
los controles generales de tecnología.
Establece las actividades de control de infraestructura de tecnología pertinentes.
Establece actividades de control pertinentes sobre los procesos de administración
de seguridad.
Establece actividades de control pertinentes sobre la adquisición, desarrollo y
mantenimiento de tecnología.
Principio 12: La organización implementa actividades de control a través de políticas
que establezcan que es esperado y procedimientos que pongan estas políticas en
acción
Establece políticas y procedimientos para soportar la implementación de las
directivas de la gerencia
Establece responsabilidad y rendición de cuentas por la ejecución de las políticas y
procedimientos.
Desarrolla – las actividades de control – en forma oportuna.
Toma acciones correctivas.
Desarrolla - las actividades de control – utilizando personal competente.
Reevalúa las políticas y los procedimientos. (Coopers y Lybrand e Instituto de
Auditores Internos, 2007)
55
3.5.3.4 Sistemas de información
La información pertinente se identifica, capta y comunica de una forma y en un marco de tiempo
que permiten a las personas llevar a cabo sus responsabilidades Los sistemas de información usan
datos generados internamente y otras entradas de fuentes externas y sus salidas informativas
facilitan la gestión de riesgos y la toma de decisiones informadas relativas a los objetivos. También
existe una comunicación eficaz fluyendo en todas direcciones dentro de la organización. Todo el
personal recibe un mensaje claro desde la alta dirección de que deben considerar seriamente las
responsabilidades de gestión de los riesgos corporativos. Las personas entienden su papel en dicha
gestión y cómo las actividades individuales se relacionan con el trabajo de los demás. Asimismo,
deben tener unos medios para comunicar hacia arriba la información significativa. También debe
haber una comunicación eficaz con terceros, tales como los clientes, proveedores, reguladores y
accionistas. (Committee of sponsoring Organizations of the Treadway Commission
(COSO), 2004).
Principios
Principio 13: La organización obtiene o genera y utiliza información relevante y de
calidad para soportar el funcionamiento del Control Interno
Identifica los requerimientos de información.
Captura fuentes internas y externas de datos.
Transforma datos relevantes en información.
Mantiene la calidad en todo el procesamiento.
Considera la relación costo beneficio.
Principio 14: La organización comunica internamente información, incluido objetivos
y responsabilidades sobre el Control Interno, necesaria para soportar el
funcionamiento del Control Interno
Comunica la información de Control Interno.
Comunica entre la administración y el directorio.
Provee líneas de comunicación separadas.
Selecciona los métodos de comunicación relevantes.
Principio 15: La organización comunica a terceros con respecto a asuntos que afectan
el funcionamiento del Control Interno
Comunica a terceras partes.
Permite canales de comunicación entrantes.
Comunica con el directorio.
Provee líneas de comunicación separadas.
Selecciona los métodos de comunicación relevantes
56
3.5.3.5 Supervisión del sistema de control
“El proceso de gestión de riesgo deber ser monitoreado, para asegurar su correcto
funcionamiento, así como para velar por la calidad de los resultados. Este proceso dependerá
del tamaño que tenga cada organización. El alcance y frecuencia de las avaluaciones
independientes dependerá fundamentalmente de la evaluación de riesgos y la eficacia de los
procedimientos de supervisión permanente”. (Committee of sponsoring Organizations of the
Treadway Commission (COSO), 2004).
Principio 16: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes
Realiza evaluaciones.
Establece una base de entendimiento.
Principio 17: Evalúa y comunica deficiencias
Evalúa los resultados de las evaluaciones.
Comunica las deficiencias.
Monitorea las acciones correctivas.
3.6 Indicadores de gestión
3.6.1 Definición
Los indicadores de gestión, se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el
desempeño de toda una organización o una de sus partes: gerencia, departamento, unidad u persona
cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación
sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. Son un subconjunto de los
indicadores, porque sus mediciones están relacionadas con el modo en que los servicio o productos
son generados por la institución. El valor del indicador es el resultado de la medición del indicador y
constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada” (Phelippe, 2009).
3.6.2 Importancia
“Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo. Facilitan mirar de cerca
los resultados de iniciativas o acciones. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar
surgimiento al proceso de desarrollo. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se
pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo” (Phelippe, 2009).
3.6.3 Clasificación
“Los indicadores son elementos informativos del control de cómo funciona una actividad, pues
hacen referencia a parámetros estables que sirven de magnitud de comprobación del
57
funcionamiento de ésta. Son los elementos básicos de las técnicas de control de gestión. La utilidad
y fiabilidad del control de gestión se vincula necesariamente a la utilidad y fiabilidad de los
indicadores. Una vez elegidos los indicadores, se imponen sobre ellos técnicas de seguimiento:
ratios, precios de coste, organigramas, presupuestos” (Salguero, 2006).
“Son los que aluden a resultados de la actividad y estos pueden ser:
3.6.3.1 Indicadores de Economía
En economía un indicador es una medida de una realidad económica, una forma de medir un
aspecto de esa realidad. El IPC (índice de precios al consumo) es un indicador, el saldo de la
balanza comercial, la deuda externa, son indicadores. La utilización de indicadores permite
establecer comparaciones en el tiempo y en el espacio, permite comparar las realidades de distintos
países o apreciar la evolución de la realidad económica en un país a través del tiempo. El uso de
indicadores económicos crea algunas dificultades y problemas, como por ejemplo cuando se
sintetiza una realidad mediante uno o varios números, necesariamente se dejan de lado muchos
elementos. Los números darán una imagen más o menos adecuada de la realidad según sean
reflejos más o menos realistas de la situación económica que se intenta interpretar y describir. Los
números no son la realidad: son un reflejo de la realidad. Nunca se debe perder de vista -cosa
bastante frecuente- el hecho fundamental de que los números no son la realidad sino un reflejo de
la realidad. Si están bien tomados pueden reflejar a la perfección aquellos aspectos que intentan
expresar; si la medición o el cálculo no son del todo buenos, su calidad, en cuanto a expresión de la
realidad, será menor” (Salguero, 2006)
3.6.3.2 Indicadores de eficiencia
“La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el mínimo
de recursos, el mínimo de energía y en el mínimo de tiempo posible. Teniendo en cuenta que eficaz
tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficiencia están
relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto,
ratio de piezas / hora, rotación del material, etc” (Salguero, 2006).
“En Economía se le define como: el empleo de medios en tal forma que satisfagan un máximo
cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas. Es también una adecuada relación entre
ingresos y gastos. En palabras más aplicadas, consiste en el buen uso de los recursos, en lograr lo
mayor posible con aquello que contamos. Si un grupo humano dispone de un determinado número
58
de insumos que son utilizados para producir bienes o servicios, eficiente será aquel grupo que logre
el mayor número de bienes o servicios utilizando el menor número de insumos que le sea posible.
“Eficiente” es quien logra una alta productividad con relación a los recursos que dispone”
(Salguero, 2006).
TIPOS DE EFICIENCIA
Eficiencia social: se determina por la medida del nivel de aseguramiento de las necesidades de la
sociedad, en los bienes materiales y espirituales y los servicios incluyendo la creación de las
comisiones necesarias para el desarrollo libre multilateral y armónico de todos los miembros de la
sociedad. (Salguero, 2006)
Eficiencia económica: refleja la relación entre los gastos y los resultados que se obtienen; esta se
caracteriza por la magnitud y dinámica de la renta nacional. (Salguero, 2006)
Eficiencia de la producción: significa alcanzar los mayores resultados económicos con los menores
gastos de trabajo social, siendo elementos fundamentales para su elaboración:
a) La utilización de la producción de los adelantos de la ciencia y la técnica.
b) El perfeccionamiento de todo el sistema de planificación y dirección de la
economía.
c) El ulterior perfeccionamiento de la estructura de la economía nacional.
d) La elevación de la calidad de la producción.
e) La aceleración de los ritmos de crecimientos de la productividad del trabajo, la
disminución de los gastos de materiales por unidad de producción, la utilización
racional de los recursos naturales” (Salguero, 2006)
Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:
Uso de la Capacidad Instalada:
VOLUMEN DE PRODUCCIÓN
------------------------------------------------- X 100
CAPACIDAD INSTALADA
Indica el uso racional de las instalaciones productivas, con base en la capacidad nominal o
instalada. El indicador es medido porcentualmente. Sus variables fundamentales son:
59
Disponibilidad de las instalaciones.
Eficiencia en el mantenimiento.
Efectividad en el transporte.
Capacidad de las instalaciones.
Nivel de inventarios
COSTO DEL INVENTARIO
---------------------------------------- X 100
VENTAS NETAS
Este indicador permite conocer el uso racional del capital invertido en inventarios con relación a las
ventas netas. El indicador es medido, sus variables fundamentales son:
Eficiencia en el uso de los insumos.
Determinación optima de los niveles de reposición.
Efectividad en el pago a proveedores.
Eficiencia en el tiempo de compras.
INDICADORES DE EFICACIA
“La eficacia es eficacia, valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que
prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos
fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado;
aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. Como puede
deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que hemos definido como
calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente), sin embargo considerando ésta en su
sentido amplio” (Salguero, 2006).
“Eficacia se refiere a los resultados en relación con las metas y cumplimiento de los objetivos
organizacionales. Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas
que permiten alcanzarlos mejor y más rápidamente” (Mora, 2008).
INDICADORES DE DEMANDA
“Miden la cantidad de solicitudes de asistencia que se presentan en el servicio (por
ejemplo, número de clientes atendidos por cada mil habitantes y año). Estos valores tienen
un valor informativo para poder establecer una comparación de la actividad del centro con
otros servicios similares” (Salguero, 2006).
60
INDICADORES DE PROCESO
“Evalúan cómo se desarrollan las actividades intermedias del proceso de gestión.
Cuantifican aspectos del proceso de asistencia, desde su llegada y clasificación hasta su
finalización. Estos indicadores miden el funcionamiento del servicio desde el punto de
vista organizativo y de la calidad de los procesos (nos reflejan el cómo se hacen las cosas)”
(Salguero, 2006)
INDICADORES DE RESULTADO
“Miden los resultados finales de las actividades asistenciales, es decir, lo que le pasa (o no
le pasa) a un cliente después de haberle hecho o no haberle hecho algo. Informan por tanto
de la calidad y capacidad técnica y resolutiva del servicio (cuantifican resultados de una
actividad sin importar el cómo se ha realizado)” (Salguero, 2006)
INDICADORES DE CALIDAD DE LAS ACTIVIDADES
“El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las
que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar,
día a día, procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en
cualquier organización y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de
eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:
Rendimiento de Calidad
VOLUMEN DE PRODUCCIÓN CONFORME
--------------------------------------------------------------------------------- X 100
VOLUMEN TOTAL PRODUCIDO
Mide la calidad de los procesos, permitiendo detectar las deficiencias en etapas próximas en su
origen (en las operaciones). El indicador es medido porcentualmente” (Salguero, 2006).
Calidad de Uso
VOLUMEN RECLAMADO POR CALIDAD (PRECEDENTE)
---------------------------------------------------------------------------------------------- X 100
VOLUMEN TOTAL DE VENTAS
“Mide la calidad de los productos con base en la aceptación por parte de los clientes. El indicador
es medido porcentualmente.” (Salguero, 2006)
61
CAPITULO IV
4 PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS
PARA LA CLÍNICA SANTA FE
4.1 Análisis de la información
Introducción
Se propondrá soluciones a problemas detectados en la organización, para poder elaborar los
procesos fue necesario la recolección de información a través de varias preguntas al personal de
cada una de las áreas de la empresa, al plantear estos procedimientos dentro de cada área,
contribuirá con información que permita realizar análisis, inclusive a la disminución de tiempo por
efectuar actividades no necesarias.
En la clínica se presenta varios inconvenientes, es por esta razón que se ha aplicado cuestionarios a
los empleados de la clínica con el fin de encontrar problemas que han originado que no se esté
dando un adecuado servicio, así se tiene:
- La falta de personal especializado que puedan cumplir con diversas actividades, ya que esto
ha originado que no se esté ofreciendo un servicio adecuado a los clientes.
- La falta de un manual de funciones al personal y esto ha provocado es exista un mal
manejo de documentación y de actividades lo que origina que el personal no conozca
cuáles son sus actividades.
Objetivos
Objetivo general
Definir procesos de mejoramiento administrativo financiero para alcanzar una mayor efectividad en
las actividades que se desarrollan dentro de la clínica.
Objetivos Específicos
• Proponer mejoras en que cada proceso que incluyan características especiales al
cumplimiento de los objetivos.
• Realizar el estudio de los procesos actuales para el mejoramiento de los procesos de cada
área de la empresa.
62
• Definir las funciones y responsabilidades de cada departamento para así determinar un
control detallo a las características de la información.
Visita Previa
Se realizó una visita previa el día lunes 20 de abril de 2015, en la cual se observó la distribución de
cada departamento en las áreas de la empresa y se pudo definir que cada departamento se encuentra
en oficinas por separado.
Evaluación del Control Interno
Se procede a realizar un cuestionario de control interno a cada área de la empresa:
ÁREA DE CONTABILIDAD
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ÁREA A EVALUAR: CONTABILIDAD
RESPONSABLE DEL ÁREA: NORMA
HEREDIA
ENTREVISTADOR: JOHANA
GUALOTO
ENTREVISTADO: NORMA
HEREDIA
CARGO: CONTADOR CARGO: CONTADOR
DESCRIPCIÓN: Persona encargada de la parte tributaria es
decir de declaraciones de impuestos, entrega de retenciones,
conciliaciones bancarias
Marque con una “X” según la respuesta
N
°
PREGUNTAS
NIVEL DE
CONTROL
CALIFICACIÓN
OBSERVACIÓN
SI NO N/A OPTIMO OBTENIDO
AMBIENTE DE TRABAJO
1 ¿Existe un manual de
procedimientos para el manejo de
sus funciones?
x 1 0
2 ¿Existe asignación de funciones
dentro del departamento de
contabilidad?
x 1 1
3 ¿Las personas encargadas del
departamento de contabilidad son
responsables por realizar la
transacción completa?
x 1 1
4 ¿Los valores recaudados a diario
son ingresados directamente a
bancos?
x 1 0
5 ¿Se elaboran conciliaciones
bancarias periódicas?
x 1 1
RIESGO DE CONTROL
6 ¿Existe la autorización previa para
la salida de cheques?
x 1 0
7 ¿Se realizan capacitaciones sobre
las nuevas actualizaciones del
marco contable?
x 1 0 El contador se
actualiza por cuenta
propia
ACTIVIDADES DE CONTROL
8 ¿Se revisan las facturas, precios,
cálculos, órdenes de compra,
retenciones?
x 1 1
63
9 ¿Tiene conocimiento del sistema
contable que utiliza?
x 1 1 Cada año se actualiza
el sistema contable y
se recibe
capacitaciones
SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
10 ¿Existe información oportuna de
todos los departamentos?
x 1 1
11 ¿Presenta información a tiempo a la
entrega de balances?
x 1 1
MONITOREO Y SUPERVISIÓN
12 ¿Existe supervisión continua por
parte de la administración?
x 1 0
13 ¿Ha realizado evaluaciones
financieras sobre la situación de la
empresa?
x 1 1
Puntaje Total 13 8
Nivel de Riesgo y Nivel de Confianza
NIVEL DE CONFIANZA
BAJO MEDIO ALTO
1% - 25%
26% - 75%
76% - 100%
ALTO MEDIO BAJO
NIVEL DE RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA Y NIVEL DE RIESGO
NC= 8 x 100%
13
NC= 61% NIVEL MEDIO
NR= 100% - NC
NR= 39% NIVEL MEDIO
Conclusión:
Con respecto al resultado obtenido de la evaluación al departamento contable se ha determinado un
61% de nivel de confianza y de la misma manera el 39% de nivel de riesgo, con este porcentaje el
departamento tiene un nivel medio tanto en el nivel de confianza como en el nivel de riesgo, es
NC = CALIFICACIÓN OBTENIDA x 100%
CALIFICACIÓN ÓPTIMA
64
decir que existen varias actividades que necesitan ser definidas correctamente. Por lo tanto se
puede decir que en el área contable se necesita realizar varias correcciones para mejorar los
procesos que se realizan dentro del mismo departamento.
ÁREA DE COMPRAS E INSUMOS
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ÁREA A EVALUAR: COMPRAS E INSUMOS
RESPONSABLE DEL ÁREA: ROSSI FRANCO
ENTREVISTADOR: JOHANA
GUALOTO
ENTREVISTADO: ROSSI
FRANCO
CARGO: BODEGUERO CARGO: ASISTENTE DE BODEGA
DESCRIPCIÓN: Persona encargada en el control de las compras de los
insumos médicos
Marque con una “X” según la respuesta
N°
PREGUNTAS
NIVEL DE
CONTROL CALIFICACIÓN
OBSERVACIÓN
SI NO N/A OPTIMO OBTENIDO
AMBIENTE DE TRABAJO
1 ¿Existe un manual de procedimientos para el área de adquisiciones?
x 1 0
2
¿Tiene bien en claro las actividades que
debe realizar?
x 1 1
3
Se efectúa cotizaciones a diferentes
proveedores ¿
x 1 0 Se trabaja con
proveedores fijos
4
¿Maneja comprobantes de egreso para la
realización de las transacciones?
x
1 0
5 ¿Están autorizadas las compras por las gerencias previamente a su solicitud?
x 1 1
RIESGO DE CONTROL
6 ¿Se preparan solicitudes de comparas?
x 1 0
7
¿Se realizan Órdenes de Compra para
todas las Adquisiciones? x
1 1
ACTIVIDADES DE CONTROL
8 ¿Las ordenes de compras están debidamente autorizadas?
x 1 0
9 ¿Existen controles adecuados para controlar las compras realizadas?
x 1 0
SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
10
¿Realiza reportes sobre las compras
realizadas?
x 1 1
MONITOREO Y SUPERVISIÓN
11
¿Existe una persona encargada de la
supervisión continua sobre las compras realizadas?
x 1
12 ¿Se requiere de una autorización previa para realizar las compras?
x 0
Puntaje Total 12 5
65
Nivel de Riesgo y Nivel de Confianza
NIVEL DE CONFIANZA
BAJO MEDIO ALTO
1% - 25%
26% - 75%
76% - 100%
ALTO MEDIO BAJO
NIVEL DE RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA Y NIVEL DE RIESGO
NC= 5 x 100%
12
NC= 41% NIVEL MEDIO
NR= 100% - NC
NR=59% NIVEL MEDIO
Conclusión
En relación al resultado obtenido al control del área de compras e insumos se observa que posee un
nivel de riesgo de 59% y un nivel de confianza del 41%, lo que quiere decir que en dicha área se
necesita mejorar ciertos procesos que son indispensables tomar en cuenta para llevar un mejor
manejo de insumos con el propósito de lograr un mejor nivel de confianza, mitigando el riesgo.
NC = CALIFICACIÓN OBTENIDA x 100%
CALIFICACIÓN ÓPTIMA
66
ÁREA DE ATENCIÓN AL CLIENTE
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ÁREA A EVALUAR: ATENCIÓN AL CLIENTE
RESPONSABLE DEL ÁREA: JORGE
YASELGA
ENTREVISTADOR: JOHANA
GUALOTO
ENTREVISTADO: JORGE
YASELGA
CARGO: SECRETARIA CARGO: ASISTENTE DE BODEGA
DESCRIPCIÓN: Persona encargada de atender a los clientes que
requieren de un servicio.
Marque con una “X” según la respuesta
N°
PREGUNTAS
NIVEL DE
CONTROL
CALIFICACIÓN
OBSERVACIÓN
SI NO N/A OPTIMO OBTENIDO
AMBIENTE DE TRABAJO
1 ¿Existe un manual de procedimientos
para el área atención al cliente?
x 1 0
2 ¿Se muestra dispuesto a ayudar a los
usuarios?
x 1 1
3 ¿Dispone de tecnología adecuada
para realizar su trabajo?
x
1 1
4
¿Archiva de manera adecuada las
quejas y sugerencias emitidas por los
clientes?
x
1 0
RIESGO DE CONTROL
5 ¿Se realizan reportes sobre las quejas
y sugerencias que se han entregado?
x
1 1
6 ¿Recibe capacitaciones para poder
atender al cliente?
x 1 0
7 ¿Realiza encuestas a los clientes para
medir el nivel de satisfacción?
x
1 0
ACTIVIDADES DE CONTROL
8 ¿Cuenta con un control de los
clientes atendidos?
x 1 0
9 ¿Se notifica las quejas y sugerencias
al gerente?
x 1 0
SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
10 ¿Realiza reportes sobre las compras
realizadas?
x 1 1
MONITOREO Y SUPERVISIÓN
11
¿Existe una persona encargada de
supervisar los intereses y necesidades
de los usuarios?
x 1 0
12
¿Dispone de medios adecuados de
comunicación con el resto de las
áreas de la clínica?
x 0
Puntaje Total 12 4
67
Nivel de Riesgo y Nivel de Confianza
NIVEL DE CONFIANZA
BAJO MEDIO ALTO
1% - 25%
26% - 75%
76% - 100%
ALTO MEDIO BAJO
NIVEL DE RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA Y NIVEL DE RIESGO
NC= 4 x 100%
12
NC= 33% NIVEL MEDIO
NR= 100% - NC
NR= 67% NIVEL MEDIO
Conclusión
En relación al resultado obtenido al control del área de atención al cliente cuenta con un nivel de
confianza del 33% lo cual quiere decir que tiene un nivel medio y nos da como resultado un nivel
de riesgo del 67% lo que representa un nivel medio. Por lo cual no podemos determinar con certeza
si los clientes se encuentran satisfechos con el servicio proporcionado, lo mismo que produce que
no se brinde un servicio apropiado al cliente.
NC = CALIFICACIÓN OBTENIDA x 100%
CALIFICACIÓN ÓPTIMA
68
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ÁREA A EVALUAR: CONTABILIDAD
RESPONSABLE DEL ÁREA: JENNY ENTREVISTADOR: JOHANA
GUALOTO
ENTREVISTADO: JENNY
CARGO: GERENTE FINANCIERA CARGO: JEFE DE RECURSOS HUMANOS
DESCRIPCIÓN: Persona encargada en el control del personal
(vacaciones, permisos etc.) control de la normativa del personal,
del pago de nómina y elaboración del rol de pagos
Marque con una “X” según la respuesta
N°
PREGUNTAS
NIVEL DE
CONTROL
CALIFICACIÓN
OBSERVACIÓN
SI NO N/A OPTIMO OBTENIDO
AMBIENTE DE TRABAJO
1 ¿Existe un manual de procedimientos
para el área recursos humanos?
x 1 0
2 ¿Tiene bien en claro las actividades
que debe realizar?
x 1 1
3 ¿Existe algún proceso de
reclutamiento para requerimiento del
personal?
x 1 0
4 ¿Se analizan los conocimientos y
habilidades para realizar un trabajo
adecuado?
x 1 1
RIESGO DE CONTROL
5 ¿Existen mecanismos para dar a
conocer los objetivos de la entidad a
los trabajadores?
x 1 0
6 ¿Se admite como aspirantes con
parentesco a los empleados de la
clínica?
x 1 1
ACTIVIDADES DE CONTROL
7 ¿En la contratación del personal se
firma un contrato desde el primer día
laborable?
x
1 1
SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
8 ¿Existen registros que le permiten
preparar informes periódicos en
cuanto al desempeño del personal?
x 1 0
9 ¿Están establecidos los canales de
comunicación para que los
trabajadores puedan informar sobre
posibles irregularidades?
x
1 1
10 ¿Se comunica a los trabajadores las
tareas y responsabilidades a realizar?
x 1 1
MONITOREO Y SUPERVISIÓN
11 ¿Existe un monitoreo continuo por
parte de la administración?
x 1 0
12 ¿Se verifica que los empleados
cumplan con cada una de sus
funciones?
x 1 1
13 ¿Se supervisa un registro de control
de la asistencia del personal?
x 1 1
Puntaje Total 13 8
69
Nivel de Riesgo y Nivel de Confianza
NIVEL DE CONFIANZA
BAJO MEDIO ALTO
1% - 25%
26% - 75%
76% - 100%
ALTO MEDIO BAJO
NIVEL DE RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA Y NIVEL DE RIESGO
NC= 8 x 100%
13
NC= 61% NIVEL MEDIO
NR= 100% - NC
NR=39% NIVEL MEDIO
Conclusión
En relación al resultado obtenido se observa que el departamento de Recursos Humanos posee un
porcentaje del 61% de nivel de confianza y un 39% de nivel de riesgo esto es debido a que no
existe un manual de procedimientos lo cual es un gran problema ya que existe una inconsistencia
de dichos procesos.
DETERMINACIÓN DEL RIESGO
Se realizó la evaluación del riesgo a cuatro áreas de la Clínica Santa Fe S.C.C en base a los
cuestionarios aplicados en cada una de las áreas, el cual nos permite establecer el siguiente nivel de
riesgo.
La probabilidad de amenaza y el impacto de daño pueden tomar los valores y condiciones
respectivamente.
NC = CALIFICACIÓN OBTENIDA x 100%
CALIFICACIÓN ÓPTIMA
70
1= Insignificante
2= Baja
3= Mediana
4= Alta
El riesgo es el producto de la multiplicación entre Probabilidad y el impacto, esta agrupado a tres
rangos y para su mejor visualización se aplicara diferentes colores.
Bajo riesgo= 1 - 6 (verde)
Medio riesgo= 8 - 9 (amarillo)
Alto riesgo= 12 – 16 (rojo)
MEDICIÓN DEL RIESGO
ALTA BAJO MEDIO ALTO ALTO
MEDIANA BAJO BAJO MEDIO ALTO
BAJA BAJO BAJO BAJO MEDIO
INSIGNIFACANTE BAJO BAJO BAJO BAJO
INSIGNIFACANTE BAJA MEDIANA ALTA
PR
OB
AB
ILID
AD
MATRIZ DEL RIESGO
IMPACTO
4 8 12 16
3 6 9 12
2 4 6 8
1 2 3 4
1 2 3 4
IMPACTO
PR
OB
AB
ILID
AD
1
2
3
4
71
MATRIZ DE RIESGO
CLÍNICA SANTA FE S.C.C
ÁREA PROBABILIDAD IMPACTO PROBLEMA
CONTABILIDAD
4 4
A. No existe un manual de
procedimientos para el
manejo de sus funciones
2 3
B. Los valores recaudados no
ingresa directamente al
banco
1 4 C. No existe autorización previa
para la salida de cheques
3 4
D. No se realiza capacitación al
personal en temas contables
y tributarios
3 4
E. No existe supervisión
continua por parte de la
administración
TABLA MATRIZ DE
RIESGOS DEL ÁREA
DE CONTABILIDAD
A
B
C
D E
72
RECOMENDACIÓN
Según la tabla Matriz de Riesgo nos indica que debemos corregir los siguientes
procesos:
ALTO RIESGO
- Elaborar un manual de funciones con el fin de que los empleados conozcan las
actividades que deben realizar y así evitar que se dupliquen procesos ya que al
no establecer funciones genera conflictos entre el personal .
- La administración debe solicitar reportes continuos sobre las actividades que
se realizan en el departamento de contabilidad para tener el control adecuado y
conocer las irregularidades que se puedan presentar. El riesgo que mantiene la
entidad al no realizar una supervisión continua es alto y puede generar
desfalcos a la entidad.
- Se deberá realizar capacitaciones al personal de contabilidad sobre las nuevas
actualizaciones tributarias y legales, ya que al no estar al tanto de estas puede
causar errores y problemas a la entidad.
ELABORADO POR: JOHANA GUALOTO REVISADO POR: ING. MONICA JIMBO
ÁREA PROBABILIDAD IMPACTO PROBLEMA
COMPRAS E
INSUMOS
4 4
A. No existe un manual de
procedimientos para el área
de adquisiciones
3 3 B. No se realizan cotizaciones
a los proveedores
1 1
C. No maneja comprobantes
de egreso para poder
realizar sus transacciones
3 4
D. Las adquisiciones no son
autorizadas previamente a
su solicitud
73
3 3 E. No se preparan solicitudes
de compras
2 4
F. No se realizan ordenes de
compras para todas las
adquisiciones
2 4
G. No se requiere de
autorizaciones para poder
realizar las compras
TABLA MATRIZ
DE RIESGOS DEL
ÁREA COMPRAS E
INSUMOS
E
A
B
C
D
F G
74
RECOMENDACIÓN
Según la tabla Matriz de Riesgo nos indica que debemos corregir los
siguientes procesos:
ALTO RIESGO
- Se recomienda realizar un manual de procedimientos en el área de
compras e insumos debido a que al no tener claro cuáles son sus funciones
los empleados cometen errores y genera que se obtenga información
errónea.
- Todas las adquisiciones que realice la clínica deben estar autorizadas por
el administrador ya que el es el encargado de tomar decisiones y dar las
respectivas autorizaciones para poder adquirir los insumos médicos que
sean necesarios.
MEDIO RIESGO
- Al solicitar cotizaciones de distintos proveedores ayudara a la Clínica a
tener una gama de precios y productos al momento de solicitar los
insumos con el fin de buscar las mejores opciones al momento de
realizar los pedidos.
- Se recomienda preparar solicitudes con el fin de saber cuáles son las
necesidades que tiene el departamento y así el departamento de compras
sea el responsable de realizar los pedidos.
- Al no realizar órdenes de compras genera que no se tenga claro la
cantidad que exista en los insumos médicos y esto puede ocasionar que
exista un exceso, por lo cual se recomienda realizar órdenes de compra
al adquirir algún insumo o alguna adquisición ya que mediante esto
podremos llevar un control de inventario.
ELABORADO POR: JOHANA
GUALOTO
REVISADO
POR: ING. MONICA JIMBO
75
ÁREA PROBABILIDAD IMPACTO PROBLEMA
ATENCIÓN AL
CLIENTE
4 4
A. No existe un manual de
procedimientos para el área de
atención al cliente
3 3
B. No se archiva de manera
adecuada las quejas y
sugerencias emitidas por los
clientes
3 4 C. No se realizan capacitaciones
para poder atender al cliente
2 3
D. No se realiza un seguimiento
sobre la satisfacción del cliente
con los servicios de la clínica
1 3 E. No cuenta con un control de los
clientes atendidos
1 2 F. No se notifica las quejas y
sugerencias al gerente
1 3
G. No existe una persona
encargada de supervisar los
intereses y necesidades de los
usuarios
TABLA MATRIZ
DE RIESGOS DEL
ÁREA ATENCIÓN
AL CLIENTE
A
B CD
EF G
76
RECOMENDACIO
NES
Según la tabla Matriz de Riesgo nos indica que debemos corregir los
siguientes procesos:
ALTO RIESGO
- Elaborar un manual de procedimientos para el area de atención al clinte
con el objetivo de brindar una mejor servicio al cliente para tratar de
atender todoas sus necesidades.
- Realizar capacitaciones al personal encargado de atende al cliente para
poder mejorar e incentivar buenos habitos positivos de trabajo y asi
poder agragar mas valor a la entidad, ya que los clientes son los
encargados de demandar un asesoramiento personal para ser atendido.
MEDIO RIESGO
- Al no tener un archivo adecuado para poder guardar las sugerencias o
quejas de los clientes puede provocar que al momento de querer
mejorar algun proceso o actividad en base a la opinion de los clientes
no se puede desarrollar de la mejor manera ya que no existe un registro
adecuado.
ELABORADO POR: JOHANA
GUALOTO
REVISADO
POR: ING. MONICA JIMBO
77
ÁREA PROBABILIDAD IMPACTO PROBLEMA
RECURSOS
HUMANOS
4 4
A. No existe un manual de
procedimientos para el área de
atención al cliente
3 4 B. No existe un proceso de
reclutamiento del personal
2 4
C. No existe mecanismo para dar
a conocer los objetivos de la
entidad a los trabajadores
1 3
D. No existen registros que le
permitan preparar informes
periódicos en cuanto al
desempeño del personal
2 3
E. No existe un monitoreo
continuo por la parte de la
administración
TABLA MATRIZ DE
RIESGOS DEL ÁREA
DE RECURSOS
HUMANOS
RECOMENDACIONES
Según la tabla Matriz de Riesgo nos indica que debemos corregir los siguientes
procesos:
ALTO RIESGO
- Elabora un manual de procedimiento para el área de atención al cliente ya
que al implantar este manual ayudara al personal encargado del área a
responder satisfactoriamente las necesidades del cliente, con el objetivo de
A
BC
D
E
78
que el cliente vuelva a utilizar los servicios que ofrece la clínica.
- Al no contar con un proceso de reclutamiento del personal puede generar
que se contrate personal que no cumpla con las características requeridas,
de no hacerlo cae en el riesgo de prolongar las vacantes o realizar
contrataciones apresuradas.
MEDIO RIESGO
- Se recomienda que todo el personal de la clínica conozca los objetivos de
la clínica para que tenga una idea de hacia dónde quiere llegar la empresa
como tal y ayuden a fomentar una relación de cooperación entre los
empleados y los directivos.
ELABORADO POR: JOHANA GUALOTO REVISADO
POR: ING. MÓNICA JIMBO
79
4.2 Organigrama Propuesto
4.2.1 Organigrama estructural
Figura 4.1 Organigrama Estructural
En: Clínica Santa Fe
SECRETARIA
CONSEJO DIRECTIVO
GERENTE GENERAL
ÁREA MEDICA
DIAGNOSTICO Y TRATAMIENTO
PERSONAL MÉDICO
MÉDICOS ESPECIALISTAS
ENFERMERAS
AUXILIAR DE ENFERMERÍA
SERVICIOS MÉDICOS
EMERGENCIA
CONSULTA EXTERNA
MEDICINA GENERAL
GINECO-OBSTETRICIA
CIRUGÍA
LABORATORIO
CIRUGÍA
ÁREA ADMINISTRATIVA
ATENCIÓN AL CLIENTE
CONTABILIDAD
FACTURACIÓN
RECURSOS HUMANOS
MANTENIMIENTO Y LIMPIEZA
LAVANDERÍA
GUARDIANÍA
COCINA
BODEGA
80
4.2.2 Organigrama funcional
Figura 4.2 Organigrama Funcional
En: Clínica Santa Fe
SECRETARIA 3
CONSEJO DIRECTIVO
1 GERENTE GENERAL
2
ÁREA MEDICA
4
DIAGNOSTICO Y TRATAMIENTO
4.1
PERSONAL MÉDICO
MÉDICOS ESPECIALISTAS
ENFERMERAS
AUXILIAR DE ENFERMERÍA
SERVICIOS MÉDICOS
4.2
EMERGENCIA
CONSULTA EXTERNA
MEDICINA GENERAL
GINECO-OBSTETRICIA
CIRUGÍA
LABORATORIO
CIRUGÍA
ÁREA ADMINISTRATIVA
5
ATENCIÓN AL CLIENTE
5.1.
CONTABILIDAD
5.2
FACTURACIÓN
5.3
RECURSOS HUMANOS
5.4
MANTENIMIENTO Y LIMPIEZA
5.5
LAVANDERÍA
5.6
GUARDIANÍA
5.7
COCINA
5.8
BODEGA
5.9
81
4.2.2.1 CONSEJO DIRECTIVO
Aprobar el proyecto de presupuesto de la entidad y las modificaciones que se le hagan
Dictar su propio reglamento
Nombrar al Gerente General
Examinar y aprobar los estados financieros
2. GERENTE GENERAL
Representar legal y judicialmente a la empresa
Informar al consejo directivo sobre la situación de la empresa
Toma decisiones inteligentes
Determinar las funciones que debe realizar cada uno de los trabajadores de la clínica
3. SECRETARIA
Llevar la agenda
Apoyar al Gerente General
Contestar el teléfono
Atención a las visitan que lleguen a la clínica
4. ÁREA MEDICA
4.1 DIAGNOSTICO Y TRATAMIENTO
Realiza consultas médicas diarias
Diagnostica y prescribe tratamientos médicos a los pacientes.
Refiere a los pacientes a consulta especializada cuando el caso lo amerite.
Vacunaciones
Lleva el control diario de consultas y registro estadístico de las enfermedades que se
presentan.
Hace seguimiento a los tratamientos de los pacientes, a través de consultas fijadas.
Elabora historias médicas de los pacientes.
Elabora, firma y convalida certificados médicos.
4.2 SERVICIOS MÉDICOS
Evalúa exámenes de laboratorio, radiografías, tratamiento e indicaciones médicas.
Integra comisiones de salud de la Institución.
Analiza casos atendidos, conjuntamente con el equipo médico.
Atención y tratamiento inmediato para cualquier proceso patológico o accidente que se
presente durante el desempeño de la jornada laboral
82
Asistencia, en las situaciones de urgencia que se presente
5. ÁREA ADMINISTRATIVA
5.1. ATENCIÓN AL CLIENTE
Atención de los clientes que solicitan información relativa a la empresa y sus productos o
servicios
La recepción de quejas/reclamaciones
Recepción de las sugerencias de los clientes
Recepción de las solicitudes de productos y servicios que desea comprar un cliente
5.2. CONTABILIDAD
Preparar la documentación de la clínica para poder realizar la contabilidad
Realizar los asientos contables
Realizar los mayores contables
Elaborar los balances financieros
Realizar declaraciones de la empresa
Realizar los ATS
Presentar los estados financieros de la clínica
5.3. FACTURACIÓN
Recibir todas las guías y facturas despachadas por almacén
Emitir la planilla de entrega de todas las facturas
Chequear todos los cargos de las facturas (entregadas al cliente)
Archivar todos los documentos
5.4. RECURSOS HUMANOS
Diseñar los puestos de trabajo
Definir funciones y responsabilidades
Prever las necesidades de personal
Elección de las personas que han de trabajar en la empresa
Controla el abastecimiento de insumos, las horas extraordinarias, los movimientos de plantilla
Promueve la comunicación entre la empresa y sus empleados
5.5. MANTENIMIENTO Y LIMPIEZA
Realizar la limpieza de las escaleras, pasillos, barandas,
Encender y apagar las luces internas y externas del edificio durante las horas de la noche
Mantener en buen estado de aseo y limpieza, las paredes, ventanas y puertas
Mantener en buen estado de higiene y limpieza los recolectores y depósitos de basura
83
Proponer la adquisición de productos nuevos que cumplen con los requerimientos del
servicio.
Administrar los insumos de limpieza, velar que su uso sea adecuado y llevar un control de
los mismos
5.6. LAVANDERÍA
Clasificar y controlar la ropa sucia entregada por los distintos departamentos.
Entregar la ropa limpia a los distintos departamentos.
Recoger las sabanas y cobijas del paciente y entregarlos limpios
Separar las prendas que presentan algún tipo de desperfecto para repararlas si es posible
Lavado, secado, planchado y plegado de toda la ropa de la clínica
Limpieza de las instalaciones de lavandería.
5.7. GUARDIANÍA
Controlar y custodiar el ingreso y salida de bienes en cualquier hora del día y en forma
restringida fuera del horario de trabajo.
Cuidar las instalaciones de la clínica en forma permanente.
Emitir informes y reportes a recursos humanos
Vigilar y cuidar el bienestar de los empleados como el de los clientes
5.8. COCINA
Controlar el aprovechamiento de los ingredientes.
Verificar la elaboración y preparación de los platillos.
Programar el tipo de comida que necesita cada paciente que se encuentra en la clínica.
5.9. BODEGA
Mantener los insumos en orden
Recibir y despachar los insumos solicitados
Codificar productos
Realizar inventarios
4.3 Área de contabilidad
4.3.1 Descripción de los Procesos del Área de Contabilidad
Se aplicó el método grafico de procesos a la empresa describiendo detalladamente los procedimientos
más importantes y los respectivos controles que la empresa ejerce para salvaguardar los recursos
existentes en cada proceso.
84
En el área de contabilidad de la Clínica Santa Fe se determinará la manera de cómo llevar los
documentos y registros contables para poder elaborar adecuadamente los Estados Financieros y poder
ayudar a los accionistas a tomar decisiones oportunas y acordes a su situación.
Dentro del área tendremos:
4.3.1.1 Proceso para el registro de compras (facturas y liquidaciones de compras, retenciones).
DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE CONTABILIDAD
ASUNTO:
Proceso para el registro
de compras y ventas
(facturas y liquidaciones
de compras, retenciones).
PÁGINA: 1 de 2
CAPÍTULO
: IV
FECHA DE
VIGENCIA: Noviembre 2015
ÁREA: Contabilidad SUSTITUYE PÁG:
OBJETIVOS:
Optimizar las actividades diarias en el área de contabilidad y direccionar
al personal para que realicen las tareas asignadas evitando duplicidad de
procesos.
POLÍTICAS:
- Registrar las compras el mismo día que se genera el movimiento para
tener información real a diario.
- Determinar la documentación que respaldara a cada transacción que se
registre.
- Las compras realizadas deberán ser ingresadas en el sistema contable
RESPONSABLE N° ACTIVIDAD
CONTADOR 1
Solicita al secretario (recepción) que le entregue los documentos
correspondientes de cada mes como son las facturas de compras y ventas,
retenciones, cheques, notas de crédito, notas de débitos
AUXILIAR
CONTABLE
2
Revisar que la documentación tenga los datos tributarios establecidos por el
Servicios de Rentes Internas, así como también que cada uno esté sustentado
con la orden de compra o con las autorizaciones respectivas del personal
encargado e incluso también la aprobación (firma) del jefe de área para
mayor seguridad y confiabilidad de la información.
3
Registrar mensualmente las compras y ventas que ha realizado la Clínica
Santa Fe en un formato excel para poder realizar las declaraciones del IVA
(formulario 104) y las declaraciones de retención en la fuente (formulario
103). Se debe realizar el registro tributario, controlando todos los datos
establecidos para al anexo transaccional
ELABORADO POR: JOHANA
GUALOTO APROBADO POR:
JENNY TINOCO
GERENTE GENERAL
85
DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE CONTABILIDAD
ASUNTO:
Proceso para el registro
de compras y ventas
(facturas y liquidaciones
de compras, retenciones).
PÁGINA: 2 de 2
CAPÍTULO
: IV
FECHA DE
VIGENCIA: Noviembre 2015
ÁREA: Contabilidad SUSTITUYE PÁG:
OBJETIVOS:
Optimizar las actividades diarias en el área de contabilidad y direccionar
al personal para que realicen las tareas asignadas evitando duplicidad de
procesos.
POLÍTICAS:
- Registrar las compras el mismo día que se genera el movimiento para
tener información real a diario.
- Determinar la documentación que respaldara a cada transacción que se
registre.
- Las compras realizadas deberán ser ingresadas en el sistema contable
RESPONSABLE N° ACTIVIDAD
AUXILIAR
CONTABLE
4 Después de registrar todas las facturas se procede a imprimir los egresos e
ingresos para sustentar la información ingresada.
5 Toda la información registrada se envía al Contador para los procesos
tributarios.
CONTADOR
6 Compara el registro contable y verifica cada cuenta registrada
7
Una vez aprobado todo, se realiza la declaración y sube la declaración en la
página www.sri.gob.ec en la opción servicios en línea/declaraciones
8 Imprime las declaraciones efectuadas
AUXILIAR
CONTABLE 9 Procede a archivar la contabilidad con sus respectivos respaldos.
ELABORADO POR: JOHANA GUALOTO APROBADO
POR:
JENNY TINOCO
GERENTE GENERAL
86
4.3.1.2 Flujograma del proceso para el registro de compras (facturas y liquidaciones de
compras, retenciones)
FLUJOGRAMA DEL PROCESO PARA EL REGISTRO DE COMPRAS
ASUNTO:
Flujograma del proceso
para el registro de
compras y ventas
(facturas y liquidaciones
de compras,
retenciones).
PÁGINA: 1 de 2
CAPÍTULO: IV FECHA DE
VIGENCIA:
NOVIEMBRE
2015
ÁREA: Contabilidad SUSTITUYE
PÁG:
CONTADOR AUXILIAR CONTABLE
ELABORADO POR: JOHANA GUALOTO
APROBADO
POR:
JENNY TINOCO
GERENTE GENERAL
5
Revisar que la documentación tenga
los datos tributarios establecidos por
el Servicios de rentas internas
NO
SI
A
INICIO
Solicita al secretario (recepción)
que le entregue los documentos
correspondientes de cada mes
como son las facturas de compras
y ventas, retenciones, cheques,
notas de crédito, notas de débitos.
1
Facturas de compras
Facturas de ventas
Retenciones
Cheques
Notas de crédito
Notas de debito
4
¿Está correcta la
información?
2
3
Registra las compras y ventas que ha
realizado la Clínica Santa Fe en un
formato excel para poder realizar las
declaraciones.
6
Devuelve al
proveedor el
documento
para su
respectiva
corrección.
1
87
FLUJOGRAMA DEL PROCESO PARA EL REGISTRO DE COMPRAS
ASUNTO:
Flujograma del proceso
para el registro de
compras y ventas
(facturas y
liquidaciones de
compras, retenciones).
PÁGINA: 2 de 2
CAPÍTULO: IV FECHA DE
VIGENCIA:
NOVIEMBRE
2015
ÁREA: Contabilidad SUSTITUYE
PÁG:
CONTADOR AUXILIAR CONTABLE
ELABORADO POR: JOHANA GUALOTO
APROBADO
POR:
JENNY TINOCO
GERENTE GENERAL
NO
SI
A
Después de registrar todas las facturas se
procede a imprimir los egresos e ingresos
para sustentar la información ingresada.
7 El contador recibe la información y
verifica cada cuenta registrada
9
¿Es correcta la
información?
11
8
Notifica al auxiliar para que realice
las respectivas correcciones
10
El contador a prueba la información
registrada
B
Prepara la información para realizar las
declaraciones de impuestos al SRI
12
8
88
FLUJOGRAMA DEL PROCESO PARA EL REGISTRO DE COMPRAS
ASUNTO:
Flujograma del proceso
para el registro de
compras y ventas
(facturas y liquidaciones
de compras, retenciones).
PÁGINA: 3 de 3
CAPÍTULO: IV FECHA DE
VIGENCIA:
NOVIEMBR
E 2015
ÁREA: Contabilidad SUSTITUYE
PÁG:
CONTADOR AUXILIAR CONTABLE
ELABORADO POR JOHANA GUALOTO APROBADO
POR:
JENNY TINOCO
GERENTE GENERAL
13
B
14
Una vez que cuenta con toda la información
se realiza la declaración y sube la misma al
sistema del SRI
15
La declaración se carga en la página
www.sri.gob.ec, en la opción
servicios en línea/declaraciones
17
FIN
16
Recibe la documentación y procede a
archivar la contabilidad con sus
respectivos respaldos
Imprime las declaraciones efectuadas
89
4.3.1.3 Proceso para la conciliación bancaria
DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE CONTABILIDAD
ASUNTO: Proceso para la
conciliación bancaria PÁGINA: 1 de 1
CAPÍTULO: IV FECHA DE
VIGENCIA: Noviembre 2015
ÁREA: Contabilidad SUSTITUYE
PÁG:
OBJETIVO: Detectar posibles errores u omisiones tanto por el banco o como por la cuenta
contable.
POLÍTICAS:
La elaboración de la conciliación bancaria deberá ser en forma mensual.
La información que se muestre en el formato que se utilice para la
conciliación bancaria deberá ser clara y precisa, de manera que pueda ser
interpretada sin ningún problema por las personas que así lo requieran.
RESPONSABLE N° ACTIVIDAD
BANCO 1 Envía mensualmente el Estado de Cuenta.
AUXILIAR
CONTABLE
2 Recibe el estado de cuenta emitido por el banco después del 10 de cada mes.
3 Genera del sistema contable el mayor auxiliar de Banco.
4 Coteja la información del estado de cuenta con el mayor auxiliar de bancos
5
Elabora la conciliación bancaria en el formato correspondiente: el saldo en
banco, cheques en tránsito y los ingresos no considerados por el Banco,
llegando al importe del saldo del estado de cuenta bancario.
6 Envía la conciliación bancaria debidamente cuadrada al contador para su
revisión y aprobación.
CONTADOR
7 Revisa que la conciliación bancaria está realizada correctamente.
8 Informar al auxiliar contable de errores que puedan existir
AUXILIAR
CONTABLE 9 Archivar la conciliación bancaria
ELABORADO POR: JOHANA GUALOTO APROBADO
POR:
JENNY TINOCO
GERENTE GENERAL
90
4.3.1.4 Flujograma proceso para la conciliación bancaria
FLUJOGRAMA PROCESO PARA LA CONCILIACIÓN BANCARIA
ASUNTO:
Flujograma
proceso para
conciliación
bancaria
PÁGINA: 1 de 2
CAPÍTULO: IV FECHA DE
VIGENCIA:
NOVIEMBRE
2015
ÁREA: Contabilidad SUSTITUYE
PÁG:
BANCO AUXILIAR CONTABLE CONTADOR
ELABORADO POR: JOHANA GUALOTO APROBADO POR:
JENNY TINOCO
GERENTE GENERAL
Se notifica al banco y
se solicita
aclaraciones sobre
ciertos saldos
¿Está correcto?
INICIO
1 Recibe los estados de cuenta
emitidos por el banco
3
Genera del sistema contable el
mayor auxiliar de Banco.
4
Coteja la información del estado de
cuenta con el mayor auxiliar de
bancos
5
NO
SI A
Envía
mensualmente el
Estado de Cuenta.
2
6
91
FLUJOGRAMA PROCESO PARA LA CONCILIACIÓN BANCARIA
ASUNTO:
Flujograma
proceso para
conciliación
bancaria
PÁGINA: 2 de 2
CAPÍTULO: IV FECHA DE
VIGENCIA:
NOVIEMBRE
2015
ÁREA: Contabilidad SUSTITUYE
PÁG:
BANCO AUXILIAR CONTABLE CONTADOR
ELABORADO POR: JOHANA GUALOTO APROBADO
POR:
JENNY TINOCO
GERENTE GENERAL
FIN
A
Elaborar la conciliación bancaria
9
10
Enviar la conciliación bancaria
debidamente cuadrada al contador
para su revisión
11
Revisar que la
conciliación
bancaria está
realizada
correctamente
12
Se notifica al
auxiliar para que
realice las
correcciones
14
15
El banco realiza
las aclaraciones
sobre los valores
solicitados
7
Envía la
información a la
Clínica
8
4 ¿Está
correcto?
Archivar la
conciliación bancaria
13
92
FORMATOS Y DOCUMENTOS A UTILIZAR EN EL ÁREA DE CONTABILIDAD
1. Orden de compra
2. Comprobantes de Egreso
3. Comprobantes de Ingreso
4. Recibos de caja
5. Factura
6. Retenciones
7. Notas de crédito
8. Notas de débito
9. Arqueo de caja
ORDEN DE COMPRA
ORDEN DE COMPRA S001-001
CLÍNICA SANTA FE
AV. LA FLORIDA N° 307 Y RAFAEL CUERVO
N° 0000001
R.U.C.: 1791792025001
FECHA DE PEDIDO.:
FECHA DE PAGO.:
DEPARTAMENTO.:
TELF.:
TÉRMINOS DE ENTREGA.:
CANT. DESCRIPCIÓN V. UNITARIO
VALOR
TOTAL
SUBTOTAL
TARIFA 0%
IVA 12%
AUTORIZADO POR.:
TOTAL
93
COMPROBANTE DE EGRESO
COMPROBANTE DE
EGRESO
CLÍNICA SANTA FE
AV. LA FLORIDA N° 307 Y RAFAEL CUERVO
N° 0000001
R.U.C.: 1791792025001
NOMBRE.:
FECHA.:
CONCEPTO.:
TELF.:
FORMA DE PAGO.:
CHEQUE N°:
CUENTA DETALLE DEBE HABER
TOTAL
SON,:
REALIZADO POR.:
BENEFICIARIO.:
C.I.:
94
COMPROBANTE DE INGRESO
COMPROBANTE DE
INGRESO
CLÍNICA SANTA FE
AV. LA FLORIDA N° 307 Y RAFAEL CUERVO
N° 0000001
R.U.C.: 1791792025001
NOMBRE.:
FECHA.
:
CONCEPTO.:
TELF.:
BANCO.: EFECTIVO.:
CHEQU
E N°:
CUENTA DETALLE DEBE HABER
TOTAL
SON,:
REALIZADO POR.:
BENEFICIARIO.:
C.I.:
95
RECIBO DE CAJA
RECIBO DE CAJA
CLÍNICA SANTA FE
AV. LA FLORIDA N° 307 Y RAFAEL
CUERVO
N°
R.U.C.: 1791792025001
DD MM AA
PAGADO
A..
VALOR.:
$
POR CONCEPTO
DE.:
CANTIDAD DE.:
REALIZADO POR.:
BENEFICIARIO.:
C.I.:
96
FACTURA
CLÍNICA SANTA
FE
FACTURAS S001-001
AV. LA FLORIDA N° 307 Y RAFAEL
CUERVO
N° 0000001
R.U.C.: 1791792025001
Autorización: SRI
1115777359
FECHA:
RUC / CI.:
TELF.:
CLIENTE
DIRECCIÓN:
CANT. DESCRIPCIÓN
V.
UNITARIO
VALOR
TOTAL
SUBTOTAL
TARIFA 0%
IVA 12%
F. AUTORIZADA
F. CLIENTE
TOTAL
97
RETENCIONES
COMPROBANTE DE RETENCIÓN S001-001
CLÍNICA SANTA FE
AV. LA FLORIDA N° 307 Y RAFAEL CUERVO
N° 0000001
R.U.C.: 1791792025001
Autorización: SRI 1115777359
FECHA DE
EMISIÓN.:
TIPO DE
COMPROBANTE.:
RUC / CI.:
N° COMPROBANTE
DE VENTA.:
RAZÓN SOCIAL/NOMBRES Y
APELLIDOS.:
DIRECCIÓN:
EJERCICIO
FISCAL BASE IMPONIBLE PARA LA RETENCIÓN IMPUESTO
PORCENTAJE DE
RETENCIÓN
VALOR
RETENIDO
TOTAL $
F. AGENTE DE RETENCIÓN
F. AUTORIZADA
NOTAS DE CRÉDITO
98
NOTA DE CRÉDITO S001-001
CLÍNICA SANTA FE
AV. LA FLORIDA N° 307 Y RAFAEL CUERVO
N° 0000001
1791792025001
Autorización: SRI 1115777359
FECHA DE
EMISIÓN.:
TIPO DE COMPROBANTE.:
RUC / CI.:
N° COMPROBANTE DE
VENTA.:
RAZÓN SOCIAL/NOMBRES Y
APELLIDOS.:
DIRECCIÓN:
CANTIDAD DETALLE V. UNITARIO VALOR TOTAL
SUBTOTAL
TARIFA 0%
IVA 12%
F. AUTORIZADA
TOTAL
99
NOTA DE DÉBITO
NOTA DE DEBITO S001-001
CLÍNICA SANTA FE
AV. LA FLORIDA N° 307 Y RAFAEL CUERVO
N° 0000001
R.U.C.: 1791792025001
Autorización: SRI 1115777359
FECHA DE
EMISIÓN.:
TIPO DE
COMPROBANTE.:
RUC / CI.:
N° COMPROBANTE
DE VENTA.:
RAZÓN SOCIAL/NOMBRES Y
APELLIDOS.:
DIRECCIÓN:
CANTIDAD DETALLE V. UNITARIO VALOR TOTAL
SUBTOTAL
TARIFA 0%
IVA 12%
F. AUTORIZADA
TOTAL
100
ARQUEO DE CAJA
CLÍNICA
SANTA FE
ARQUEO DE CAJA
AV. LA FLORIDA N° 307 Y RAFAEL
CUERVO
R.U.C.: 1791792025001
SALDO SEGÚN LIBROS.:
DETALLE DEL ARQUEO.: BILLETES
CANT. VALOR VALOR TOTAL
TOTAL BILLETES
DETALLE DEL ARQUEO.: MONEDAS
CANT. VALOR VALOR TOTAL
TOTAL MONEDAS
DETALLE DEL ARQUEO.: CHEQUES
NUMERO BANCO VALOR TOTAL
TOTAL CHEQUES
TOTAL ARQUEO
FALTANTE
SOBRANTE
F. AUTORIZADA
F. CAJERO
101
4.4 Área de compras e insumos
4.4.1 Descripción del proceso del Área de Compras e Insumos
Para el área de compras se terminará que se realice la orden de compras para entregarle a un vendedor
para solicitar varias mercaderías.
Requisitos
Lugar y fecha de emisión.
Nombre y número de orden del comprobante.
Nombre y domicilio.
Datos de la empresa que imprime el documento, habilitación municipal, fecha de impresión y
numeración de los documentos impresos.
Formas de emisión
Original: Para el Vendedor.
Duplicado: Para el Comprador.
DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE COMPRAS E INSUMOS
ASUNTO:
Descripción de los
procesos del área compras
e insumos
PÁGINA: 1 de 4
CAPÍTULO: IV FECHA DE
VIGENCIA:
Noviembre
2015
ÁREA: Contabilidad SUSTITUYE
PÁG:
OBJETIVO:
• Establecer procedimientos que permitan mantener el control de las
adquisiciones que se realizan para el normal funcionamiento de la Clínica Santa
Fe.
• Llevar un registro de los ingresos y salidas de las adquisiciones que se realiza.
• Establecer a tiempo cualquier faltante de insumos y medicinas.
POLÍTICAS:
Elaborar mensualmente un reporte de las solicitudes de compra de insumos y
medicinas.
• Se deberá realizar órdenes de compra de todas las adquisiciones que se realice.
• Para el control de la utilización de los insumos médicos se deberá realizar
requisiciones las cuales deberán estar autorizadas y sellas por el personal
encargado.
• El bodeguero deberá llegar un registro diario de las salidas y entradas de los
insumos médicos.
102
DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE COMPRAS E INSUMOS
ASUNTO:
Descripción de los
procesos del área compras
e insumos
PÁGINA: 1 de 4
CAPÍTULO: IV FECHA DE
VIGENCIA:
Noviembre
2015
ÁREA: Contabilidad SUSTITUYE
PÁG:
RESPONSABLE N° ACTIVIDAD
BODEGUERO 1 Realizar informes solicitando medicinas e insumos
PERSONAL DE
ADQUISICIONES
2 Realizar una orden de compra para solicitar su aprobación
3 Enviar la orden de compra al proveedor
PROVEEDOR 4 Recibe de orden de compra y despacha de acuerdo a los requerimientos de
la misma.
BODEGUERO
4 Recibe e inspecciona los artículos y verificar las cantidades con la orden
de compra.
5 Recibir de una manera ordenada los insumos
6 Guardar los insumos en la bodega en su respectivo sitio
7 Registrar la mercadería recibida en el kardex
PERSONAL DE
ADQUISICIONES 8 Solicitar la factura al proveedor por la compra de los insumos
CONTABILIDAD 9 Entregar la factura en el departamento de contabilidad para su respectivo
registro
ELABORADO POR: JOHANA GUALOTO APROBADO
POR:
JENNY TINOCO
GERENTE GENERAL
103
4.4.2 Flujograma proceso del Área de compras e insumo
FLUJOGRAMA DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE COMPRAS E INSUMOS
ASUNTO:
Flujograma
proceso del área
de compras e
insumos
PÁGINA: 1 de 3
CAPÍTULO: V FECHA DE
VIGENCIA: Noviembre 2015
ÁREA: Compras e
insumos SUSTITUYE PÁG:
BODEGUERO PERSONAL DE
ADQUISICIONES CONTABILIDAD PROVEEDOR
ELABORADO
POR: JOHANA GUALOTO APROBADO POR:
JENNY TINOCO
GERENTE
GENERAL
INICIO
1
Realizar informes
solicitando medicinas e
insumos
2
Realizar una
orden de compra
para solicitar su
aprobación
3
Enviar la orden de
compra al
proveedor
4
Orden de
compra
A
104
FLUJOGRAMA DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE COMPRAS E INSUMOS
ASUNTO:
Flujograma
del proceso
para
recepción de
materiales
PÁGINA: 2 de 3
CAPÍTULO: V FECHA DE
VIGENCIA: Noviembre 2015
ÁREA: Compras e
insumos SUSTITUYE PÁG:
BODEUERO PERSONAL DE
ADQUISICIONES CONTABILIDAD PROVEEDOR
ELABORADO POR: JOHANA
GUALOTO APROBADO POR:
JENNY TINOCO
GERENTE GENERAL
6
6
¿Está de
acuerdo?
SI
A
NO
3
Recibir de una manera
ordenada los insumos
7
Guardar los insumos en la
bodega en su respectivo sitio
8
Registrar la
mercadería
recibida en el
kardex
B
Recibir e inspeccionar los
artículos y verificar las
cantidades con la orden de
compra y el envío. Recibe la orden
de compra y
despacha según
pedido
5
105
FLUJOGRAMA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE COMPRAS E INSUMOS
ASUNTO:
Flujograma del proceso
para recepción de
materiales
PÁGINA: 3 de 3
CAPÍTULO: V FECHA DE
VIGENCIA:
Noviembre
2015
ÁREA: Compras e insumos SUSTITUYE
PÁG:
BODEGUERO PERSONAL DE
ADQUISICIONES
CONTABILIDAD PROVEEDOR
ELABORADO POR: JOHANA
GUALOTO APROBADO POR:
JENNY TINOCO
GERENTE
GENERAL
B
9
Factura
11
Entregar la factura en el
departamento de
contabilidad para su
respectivo registro
12
FIN
Solicitar la factura al
proveedor por la compra
de los insumos
10
106
4.5 Área de Atención al Cliente
4.5.1 Descripción del proceso de atención telefónica
Esta área se crea con el fin de solucionar los problemas que se presentan en la organización.
Para poder definir los procesos de atención al cliente hay que capacitar al personal para que reciban
los conocimientos necesarios sobre la manera en cómo deben actuar frente a las personas que
requieran el servicio brindado por la Clínica Santa Fe.
Existen varios tipos de atención al cliente.
PROCESO DE ATENCIÓN TELEFÓNICA
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ATENCIÓN TELEFÓNICA
ASUNTO:
Proceso de atención
telefónica. PÁGINA: 1 de 2
CAPÍTULO: IV FECHA DE
VIGENCIA:
Noviembre
2015
ÁREA: Atención al cliente SUSTITUYE
PÁG:
OBJETIVO:
Establecer lineamientos para asignar las citas correspondientes a las consultas
de medicina.
Proporcionar una descripción de la secuencia de actividades que deben
realizase para asignar una cita médica.
POLÍTICAS:
Cuando el cliente llame a solicitar información deberá atenderlo con paciencia,
cortesía y hablar en un volumen adecuado.
Deberá de presentarse: “Buenos días/tardes/noches Clínica Santa Fe, le saluda
Jorge (nombre de quien atiende), ¿en qué puedo ayudarle?
Registrar cada cita telefónica en una agenda, en la cual deberá identificar al
interesado con los nombres, apellidos, teléfono y el tipo de atención que
solicito.
Recordarle la cita un día antes.
ELABORADO POR: JOHANA GUALOTO APROBADO POR:
JENNY TINOCO
GERENTE GENERAL
107
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ATENCION TELEFÓNICA
ASUNTO:
Proceso de atención
telefónica. PÁGINA: 2 de 2
CAPÍTULO: IV FECHA DE VIGENCIA: Noviembre
2015
ÁREA: Atención al cliente SUSTITUYE PÁG:
RESPONSABLE N° ACTIVIDAD
SECRETARIA/O
1
El paciente realiza la llamada a las oficinas de la Clínica Santa Fe para
reservar su cita según sus necesidades y el tipo de atención que necesite. El
secretario orienta de forma clara al paciente para recibir la atención
solicitada.
2 La señorita o señor que lo atiende verificara la agenda de citas y le indicara
el día y la hora en que el cliente debe presentarse.
CLIENTE 3 El cliente debe de dar sus datos personales para poder reservar su cita
SECRETARIA/O 4 El secretario deberá llamar 1 día antes para recordarle al paciente su cita
médica.
CLIENTE 5 El cliente se dirige el día de su cita a la Clínica Santa Fe, luego él se dirige
al área de atención al cliente para verificar su cita.
SECRETARIA/O 6
La señorita o señor que lo atiende verifica en la agenda de citas y sus datos
personales para poder elaborar su ficha médica en caso de que sea un
paciente nuevo y si es un paciente antiguo buscara la ficha médica para
poder ser atendido.
CLIENTE 7 Se acerca a caja a pagar la consulta médica y espera a ser llamado para que
sea atendido.
ELABORADO POR: JOHANA GUALOTO APROBADO
POR:
JENNY TINOCO
GERENTE GENERAL
108
4.5.2 Flujograma del proceso de atención telefónica.
FLUJOGRAMA DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL CLIENTE
ASUNTO:
Flujograma del
proceso de atención
telefónica.
PÁGINA: 1 de 2
CAPÍTULO: IV FECHA DE
VIGENCIA:
Noviembre
2015
ÁREA: Atención al
cliente
SUSTITUYE
PÁG:
CLIENTE SECRETARIA
ELABORADO POR: JOHANA GUALOTO APROBADO
POR:
JENNY TINOCO
GERENTE
GENERAL
El cliente debe de dar
sus datos personales
para poder reservar su
cita
INICIO
1
El paciente realiza la llamada a las oficinas de
la Clínica Santa Fe para reservar su cita según
sus necesidades y el tipo de atención que
necesite. El cliente tiene que sentir atendido
cordialmente
2
La señorita o señor que lo atiende
verificara la agenda de citas y le
indicara el día y la hora en que el
cliente debe presentarse. 3
A
109
FLUJOGRAMA DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL CLIENTE
ASUNTO:
Flujograma del
proceso de
atención
telefónica.
PÁGINA: 2 de 2
CAPÍTULO: IV FECHA DE
VIGENCIA: Noviembre 2015
ÁREA: Atención al
cliente
SUSTITUYE
PÁG:
CLIENTE SECRETARIA
ELABORADO POR: JOHANA GUALOTO APROBADO
POR:
JENNY TINOCO
GERENTE GENERAL
Atendido por un medico
NO ¿TIENE CITA
MEIDCA?
A
4
El cliente se dirige el día de
su cita a la Clínica Santa Fe,
luego él se dirige al área de
atención al cliente para
verificar su cita.
5
La señorita o señor que lo atiende verifica en
la agenda de citas y sus datos personales
para poder elaborar su ficha médica en caso
de que sea un paciente nuevo y si es un
paciente antiguo buscara la ficha médica
para poder ser atendido
6
1
7
9
FIN
SI
Se acerca a caja a pagar
la consulta médica y
espera a ser llamado para
que sea atendido.
8
110
4.5.3 Descripción del proceso para atención por emergencias
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PARA ATENCIÓN POR EMERGENCIA
ASUNTO: Proceso atención por
emergencias PÁGINA: 1 de 1
CAPÍTULO: IV FECHA DE
VIGENCIA: Noviembre 2015
ÁREA: Atención al cliente SUSTITUYE
PÁG:
OBJETIVO:
Establecer una secuencia de pasos de asistencia al paciente que se encuentra
herido.
Establecer lineamientos para garantizar una oportuna y segura respuesta ágil
ante emergencias.
POLÍTICAS:
Atención prioritaria y de calidad a todos los pacientes que llegan a ser atendidos
en la clínica.
Brindar atención oportuna, eficaz y eficiente al usuario que acude en situación de
emergencia.
Médico encargado verifica condición de paciente y determina prioridad de
atención de emergencia.
RESPONSABLE N° ACTIVIDAD
PACIENTE 1 El paciente herido llega a la Clínica Santa FE
SALA DE
EMERGENCIAS
2 Pasa a la Sala de emergencia en donde es atendido por médicos para poder
diagnosticar su estado de gravedad
3
Luego el paciente pasa a la sala de operaciones en caso de que sea grave su
diagnóstico, caso contrario se lo trasladara a una habitación para poder
descansar
SALA DE
DESCANSO 4
Una vez recuperado se establece el tratamiento requerido junto con la receta
médica.
SECRETARIA/O 4
Cuando el paciente este totalmente recuperado se procederá a realizar la ficha
de salida de la clínica y se realizara la factura por los gastos médicos
ocasionados.
ELABORADO POR: JOHANA GUALOTO APROBADO
POR:
JENNY TINOCO
GERENTE GENERAL
NOTA: Se debe tomar en cuenta cuando el paciente esta grave y necesita operación se debe informar a
los familiares para que puedan autorizar la operación.
111
4.5.4 Flujograma del proceso para atención por emergencias
FLUJOGRAMA DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL CLIENTE
ASUNTO:
Flujograma del
proceso para
atención por
emergencias
PÁGINA: 1 de 2
CAPÍTULO: IV FECHA DE
VIGENCIA: Noviembre 2015
ÁREA: Atención al cliente SUSTITUYE
PÁG:
PA
CIE
NT
E
SA
LA
DE
EM
ER
GE
NC
IA
SA
LA
DE
OP
ER
AC
ION
ES
SA
LA
DE
DE
SC
AN
SO
SE
CR
ET
AR
IA
ELABORADO POR: JOHANA GUALOTO APROBADO
POR:
JENNY TINOCO
GERENTE
GENERAL
INICIO
1
El paciente
herido llega a la
Clínica Santa FE
2
Pasa a la Sala de
emergencia en
donde es
atendido por
médicos
3
A
112
FLUJOGRAMA DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL CLIENTE
ASUNTO:
Flujograma del
proceso para
atención por
emergencias
PÁGINA: 2 de 2
CAPÍTULO: IV FECHA DE
VIGENCIA: Noviembre 2015
ÁREA: Atención al
cliente
SUSTITUYE
PÁG:
PA
CIE
NT
E
SA
LA
DE
EM
ER
GE
NC
IA
SA
LA
DE
OP
ER
AC
ION
ES
SA
LA
DE
DE
SC
AN
SO
SE
CR
ET
AR
IA
ELABORADO POR: JOHANA
GUALOTO APROBADO POR:
JENNY TINOCO
GERENTE GENERAL
SI ¿NECESITA
OPERACIÓN?
4
A
5
6
Se opera
NO
Pasa a
descansar
6
8
Se realizar la ficha
de salida de la
clínica y se
realizara la factura
por los gastos
médicos
FIN
7
Una vez
recuperado
se establece
el
tratamiento
requerido
junto con la
receta
médica.
113
4.5.5 Área de recursos humanos
4.5.5.1 Descripción de los procesos del área de recursos humanos
PROCESO PARA SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
ASUNTO: Proceso para selección y
contratación del personal PÁGINA: 1 de 3
CAPÍTULO: IV FECHA DE
VIGENCIA:
Noviembre
2015
ÁREA: Recursos humanos SUSTITUYE
PÁG:
OBJETIVO:
Establecer lineamientos y procedimientos a seguir para la contratación
del personal.
Regular los procedimientos de recursos humanos con el fin de verificar
el cumplimiento de las políticas.
Disminuir el tiempo del proceso de contratación del personal
POLÍTICAS:
Toda contratación del personal deberá ser autorizado por el Gerente
General.
Las personas que ingresan deberán contar con experiencias para cubrir
el puesto.
Cada área que requiera nuevo personal deberá avisar al departamento de
recurso humanos con 10 días de anticipación.
RESPONSABLE N° ACTIVIDAD
UNIDAD
REQUIRIENTE 1
Identifica la necesidad de contratación y envía una solicitud al área
de recursos humanos para su aprobación.
RECURSOS
HUMANOS 2 Recibe la solicitud y solicita al Gerente general su aprobación.
GERENTE
GENERAL 3
Decide si aprueba o no la solicitud para proceder a solicitar o no al
nuevo personal.
ELABORADO POR: JOHANA GUALOTO APROBADO
POR:
JENNY TINOCO
GERENTE GENERAL
114
DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
ASUNTO: Proceso para selección y
contratación del personal PÁGINA: 2 de 3
CAPÍTULO: IV FECHA DE
VIGENCIA:
Noviembre
2015
ÁREA: Recursos humanos SUSTITUYE
PÁG:
GERENTE
GENERAL 4
Si aprueba ordena a Recursos humanos la publicación de la vacante
en periódicos de la ciudad, en el periodo se deberá publicar el tipo de
personal que solicita.
ASPIRANTE 5
Presenta su carpeta en el área de recursos humanos la cual deberá
contener sus datos personales como sus estudios realizados, su
experiencia, sus años de trabajo, etc.
RECURSOS
HUMANOS
6 Selecciona a los aspirantes más adecuados para el puesto de trabajo.
7 Cita telefónicamente a los candidatos idóneos para realizar una
entrevista y evaluar los conocimientos y las capacidades que tiene.
8 Se selecciona al personal idóneo a ocupar el puesto y se notifica a
cada uno de los departamentos y al Gerente general
GERENTE
GENERAL 9
El gerente aprueba la persona que ocupara el cargo y ordenara que se
elabore un contrato de trabajo.
RECURSOS
HUMANOS 10
Recursos humanos notifica a los aspirantes que han sido
seleccionados.
ELABORADO POR: JOHANA GUALOTO APROBADO
POR:
JENNY TINOCO
GERENTE GENERAL
115
4.5.5.2 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
FLUJOGRAMA DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
ASUNTO:
Flujograma del
proceso para
selección y
contratación del
personal
PÁGINA: 1 de 3
CAPÍTULO: IV FECHA DE
VIGENCIA:
Noviembre
2015
ÁREA:
Atención al
cliente
SUSTITUYE
PÁG:
UNIDAD
REQUIRENTE GERENTE ASPIRANTE
RECURSOS
HUMANOS
ELABORADO POR: JOHANA GUALOTO APROBADO
POR:
JENNY TINOCO
GERENTE GENERAL
INICIO
1
A prueba y
ordena la
publicación de la
vacante en
periódicos de la
ciudad, en el
periodo se
deberá publicar
el tipo de
personal que
solicita.
3
Decide si aprueba o no
la solicitud para
proceder a solicitar o
no al nuevo personal.
A
Identifica la
necesidad de
contratación y
envía una
solicitud al área
de recursos
humanos para su
aprobación.
2
4
Recibe la
solicitud y
solicita al
Gerente general
su aprobación.
¿A prueba la
solicitud?
5
6
Informa a recursos
humanos para que no
solicite nuevo personal.
FIN
NO
SI
116
FLUJOGRAMA DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
ASUNTO:
Flujograma del
proceso para
selección y
contratación del
personal
PÁGINA: 2 de 3
CAPÍTULO: IV FECHA DE
VIGENCIA:
Noviembre
2015
ÁREA:
Atención al
cliente
SUSTITUYE
PÁG:
UNIDAD
REQUIRENTE GERENTE ASPIRANTE
RECURSOS
HUMANOS
ELABORADO POR: JOHANA GUALOTO APROBADO
POR:
JENNY TINOCO
GERENTE GENERAL
A
7
Cita
telefónicamente
a los candidatos
idóneos para
realizar una
entrevista y
evaluar los
conocimientos y
las capacidades
que tiene.
9
B
Presenta su
carpeta en el área
de recursos
humanos la cual
deberá contener
sus datos
personales como
sus estudios
realizados, su
8
Selecciona a los
aspirantes más
adecuados para
el puesto de
trabajo.
117
FLUJOGRAMA DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
ASUNTO:
Flujograma del
proceso para
selección y
contratación del
personal
PÁGINA: 3 de 3
CAPÍTULO: IV FECHA DE
VIGENCIA:
Noviembre
2015
ÁREA:
Atención al
cliente
SUSTITUYE
PÁG:
UNIDAD
REQUIRENTE GERENTE ASPIRANTE
RECURSOS
HUMANOS
ELABORADO POR: JOHANA GUALOTO APROBADO
POR:
JENNY TINOCO
GERENTE GENERAL
El gerente
aprueba la
persona que
ocupara el cargo
y ordenara que
se elabore un
contrato de
trabajo
FIN
B
Se selecciona al
personal idóneo a
ocupar el puesto
y se notifica a
cada uno de los
departamentos y
al Gerente
general
11
10
Informa a
recursos
humanos para
que no solicite
nuevo personal.
118
CAPITULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIÓN
5.1 CONCLUSIONES
El cierre de mi trabajo de investigación se concluye que la Clínica Santa Fe Sociedad Civil y
Comercial se encuentra al día con todas sus obligaciones tributarias y entidades de control a las
cuales se encuentra sujeta, en la actualidad la misión y visión de la clínica están encaminadas a la
labor o actividad dentro del mercado de servicios de salud y hace énfasis en una ventaja
competitiva, además podemos decir que el organigrama estructural de la clínica es muy importante
ya que permite conocer todas las áreas que conforman el establecimiento y las funciones de cada
departamento, actualmente cuenta con un organigrama que no está actualizado.
Median el análisis interno y la Matriz FODA se determinó que la falta de políticas y de procesos
administrativos financieros no se encuentran bien definidos y esto provoca que las actividades que
se realizan se dificulten y no contribuyan a tener un adecuado funcionamiento dentro de la clínica
siendo esto un obstáculo para cumplir con la misión y visión de la entidad.
Los procesos, procedimientos, políticas administrativas financieras y contables que se desarrollan
en cada una de las áreas se ejecutan en base a órdenes y autorizaciones emitidas por el gerente
general, ya que no se encuentran establecidos en ningún modelo de control que sirvan de
referencia.
Existe una gran inestabilidad del personal en la clínica, debido a que carece de procesos adecuados
de contratación y selección de personal, así como de la capacitación del mismo en cada una de las
áreas en las cuales va a desempeñar sus actividades.
El control interno es una herramienta útil para la gestión de la clínica este debe ser incorporado ya
que a través de este nos proporciona información adecuada para realizar posibles cambios en la
entidad, se aplicó cuestionarios de control interno a cada una de las áreas de la clínica para
determinar las funciones y objetivos en cada departamento.
119
5.2 RECOMENDACIONES
Se recomienda al Consejo Directo aplicar el presente trabajo de investigación que permitirá tener
una buena organización dentro de la clínica y sobre todo el cuidado profesional de los
colaboradores que manejan los diferentes departamentos cuyo fin es mejorar los procesos y las
actividades que se realizan dentro de la Clínica Santa Fe debido a que se identificó varias falencias
en cada una de las áreas que conformar la entidad.
Se recomienda a la Gerencia General informar a todo el personal de la Clínica Santa Fe las
funciones que deben cumplir en cada una de sus áreas, y como debe realizarlas correctamente
mediante la propuesta del presente trabajo.
Se recomienda a la Gerencia General que la propuesta del organigrama estructural y organigrama
funcional sea aprobado por el Consejo Directivo y a su vez aplicado por cada una de las áreas de
la Clínica Santa Fe.
Crear un programa de capacitación para el personal de la empresa con la finalidad de que tengan
conocimiento sobre la implementación de los diferentes procedimientos establecidos en el sistema
contable y administrativo propuesto.
Es fundamental que la gerencia mantenga constantes actualizaciones del control administrativo
financiero de la clínica, los cuales permitan adecuar a la entidad a las necesidades y
oportunidades propias para tomar decisiones adecuadas y oportunas.
120
BIBLIOGRAFÍA
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México. El buzon de Pacioli, 1-17.
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