universidad central del ecuador facultad de ......por la presente, dejo constancia que he leído el...
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO
ADMINISTRATIVO APLICADO A LA COOPERATIVA DE
AHORRO Y CRÉDITO ESPERANZA DEL FUTURO, UBICADA EN
EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO, EN LA PARROQUIA
DE CONOCOTO.
AUTORA:
SANGOLQUISA PACHACAMA JAZMÍN LUCERO
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA.
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA
DIRECTOR:
Eco. MORALES PURUNCAJA LUIS
QUITO, DM. ENERO 2016
ii
Sangolquisa Pachacama, Jazmín Lucero (2016). Propuesta de
un sistema de control interno administrativo aplicado a la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Esperanza del Futuro,
ubicada en el distrito metropolitano de Quito, en la
parroquia de Conocoto. Trabajo de investigación para optar de
Ingeniera en Contabilidad y Auditoría. Facultad de Ciencias
Administrativas. Quito: UCE. 132 p.
iii
DEDICATORIA
El éxito de los sueños es satisfactorio cuando existe, esmero y perseverancia de un trabajo
en equipo; es por ello que el desarrollo de esta Tesis la dedico a mis padres Francisco y
Lucrecia, y mi abuelita María Dolores, quienes han sido un pilar fundamental en el
cumplimiento de mis objetivos y un ejemplo digno de superación constante, inculcándome
valores, principios que me han permitido desarrollarme personal y profesionalmente; y por
su esfuerzo para ayudarme con los recursos necesarios para culminar mis estudios.
A mis hermanos, Miguel, Nataly, Johnny y Edith, por ser mi inspiración de constancia y
superación, quienes me brindaron su apoyo y experiencias maravillosas y fueron mi razón
para alcanzar uno de mis sueños.
LUCERO.
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios, por permitirme ser parte de este mundo, y por darme la fuerza y la fortaleza
necesarias para concluir con mis proyectos y bendecirme en cada paso para alcanzar las
metas propuestas.
A todos los docentes de la Facultad de Ciencias Administrativas, en especial a los
profesores de la Carrera de Contabilidad y Auditoría, que impartieron sus conocimientos,
para desarrollarme profesionalmente, mediante principios y valores que son
fundamentales para crecer como persona.
Al Economista Luis Morales Puruncaja, Director de Tesis, por su perseverancia,
conocimiento, y orientación para el desarrollo de la presente tesis.
A los Directivos, personal Administrativo y Operativo que forman parte de la Cooperativa
de Ahorro y Crédito Esperanza del Futuro, por facilitarme la información y el tiempo
necesario para el desarrollo y culminación de la Investigación, que me permitieron impartir
los conocimientos adquiridos en el transcurso de mi formación académica.
A mi familia, por su apoyo incondicional y su esmero por mostrar sus conocimientos para
el crecimiento personal y valoración por la vida y los sueños.
LUCERO.
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Yo, SANGOLQUISA PACHACAMA JAZMIN LUCERO, en calidad de autora del trabajo de
investigación o tesis realizada sobre “PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO
ADMINISTRATIVO APLICADO A LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO
ESPERANZA DEL FUTURO, UBICADA EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO,
EN LA PARROQUIA DE CONOCOTO.”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD
CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de
los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, 08 de Enero 2016
Sangolquisa Pachacama Jazmín Lucero
172456042-8
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentada por la Señorita
SANGOLQUISA PACHACAMA JAZMIN LUCERO, para optar por el título profesional cuyo
tema es: “PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO
APLICADO A LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO ESPERANZA DEL FUTURO,
UBICADA EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO, EN LA PARROQUIA DE
CONOCOTO.”, la misma que reúne los requerimientos, y los méritos suficientes para ser sometida
a evaluación por el tribunal calificador.
En la ciudad de Quito DM, a los 08 días del mes de Enero de 2016.
Eco. Morales Puruncaja Luis
170467369-6
vii
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR ................................................................................................... vi
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................ vii
CONTENIDO ................................................................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS ........................................................................................................................ xii
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xiv
RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................. xvii
ABSTRACT .................................................................................................................................. xviii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 2
1. GENERALIDADES DE LA COOPERATIVA ............................................................... 2
1.1. Antecedentes .................................................................................................................... 2
1.1.1. El arribo de las ideas Cooperativas .................................................................................. 2
1.1.2. Sistema Cooperativo en el Ecuador ................................................................................. 3
1.1.3. Reseña Histórica ............................................................................................................... 4
1.2. Direccionamiento Estratégico .......................................................................................... 6
1.2.1. Misión .............................................................................................................................. 6
1.2.2. Visión ............................................................................................................................... 6
1.2.3. Valores Corporativos ....................................................................................................... 6
1.2.4. Objetivos Estratégicos ...................................................................................................... 7
1.2.5. Objetivo General .............................................................................................................. 8
1.2.6. Objetivos Específicos ....................................................................................................... 8
1.3. Estructura Organizacional ................................................................................................ 9
1.3.1. Organigrama Estructural .................................................................................................. 9
1.3.2. Descripción general de funciones por áreas ................................................................... 11
1.3.3. Organigrama Funcional .................................................................................................. 13
1.3.3.1. Descripción de funciones ............................................................................................... 14
1.4. Organismos de Control .................................................................................................. 15
1.4.1. Superintendencia de Economía Popular y Solidaria ...................................................... 15
1.4.2. Servicio de Rentas Internas ............................................................................................ 20
1.4.3. Ministerio de Relaciones Laborares ............................................................................... 23
1.4.4. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social ..................................................................... 24
CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 26
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ................................................................................. 26
ix
2.1. Análisis Situacional ........................................................................................................ 26
2.1.1. Macro ambiente .............................................................................................................. 26
2.1.1.1. Factor Legal ................................................................................................................... 26
2.1.1.2. Factor Económico .......................................................................................................... 27
1.2.1.1 Factor Social ................................................................................................................... 33
2.1.2. Microambiente ............................................................................................................... 35
2.1.2.1. Socios ............................................................................................................................. 35
2.1.2.2. Competencia ................................................................................................................... 40
2.1.2.3. Proveedores .................................................................................................................... 42
2.2. Factores Internos ............................................................................................................ 48
2.2.1. Planificación ................................................................................................................... 48
2.2.2. Organización .................................................................................................................. 52
2.2.3. Dirección ........................................................................................................................ 55
2.2.4. Control............................................................................................................................ 60
2.3. ANÁLISIS FODA .......................................................................................................... 62
2.3.1. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO ............................................................................ 64
2.3.2. MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO ............................................................................ 65
2.3.3. MATRIZ DE IMPACTO INTERNO ............................................................................. 66
2.3.4. MATRIZ FODA ............................................................................................................. 67
2.4. ANÁLISIS INTERNO ................................................................................................... 68
2.4.1. Cuestionarios de Control Interno ................................................................................... 68
2.4.1.1. Cuestionario de Control Interno de la Capacidad Administrativa.................................. 68
2.4.1.2. Cuestionario de Control Interno del área de Crédito. ..................................................... 72
CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 75
3. MARCO TEÓRICO ....................................................................................................... 75
3.1. SISTEMA ....................................................................................................................... 75
3.1.1. Definición ....................................................................................................................... 75
3.1.2. Componentes de un Sistema .......................................................................................... 75
3.1.3. Procedimientos ............................................................................................................... 76
3.1.3.1. Definición ....................................................................................................................... 76
3.1.3.2. Objetivos ........................................................................................................................ 77
3.1.3.3. Importancia .................................................................................................................... 78
3.2. CONTROL INTERNO .................................................................................................. 78
3.2.1. Definición ....................................................................................................................... 78
3.2.2. Importancia .................................................................................................................... 80
3.2.3. Objetivos ........................................................................................................................ 80
3.2.4. Clasificación ................................................................................................................... 81
x
3.2.4.1. Control Interno Administrativo ...................................................................................... 81
3.2.4.2. Control Interno Financiero ............................................................................................. 82
3.3. SISTEMAS DE CONTROL INTERNO ........................................................................ 82
3.3.1. MICIL (Marco Integrado de control Interno para Latinoamérica) ................................. 82
3.3.2. CORRE (Control de los Recursos y los Riesgos Ecuador) ............................................ 84
3.3.3. COCO ............................................................................................................................. 85
3.3.3.1. COSO I (Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission) ........ 86
3.3.4. COSO II ERM (Enterprise Risk Management) .............................................................. 87
3.3.4.1. Antecedentes .................................................................................................................. 87
3.3.4.2. Definición ....................................................................................................................... 88
3.3.4.3. Componentes .................................................................................................................. 88
3.4. MÉTODOS DE EVALUACIÓN ................................................................................... 96
3.4.1. Método de Cuestionario ................................................................................................. 97
3.4.2. Método Narrativo .......................................................................................................... 98
3.4.3. Método Gráfico .............................................................................................................. 99
CAPÍTULO IV ............................................................................................................................... 100
4. PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO ................................... 100
4.1. PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO............................ 100
4.1.1. Antecedentes ................................................................................................................ 100
4.1.2. Alcance ......................................................................................................................... 100
4.1.3. Objetivos de la propuesta ............................................................................................. 101
4.1.4. Importancia .................................................................................................................. 101
4.2. PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS ............................................................. 102
4.2.1. Talento Humano ........................................................................................................... 102
4.2.1.1. Reclutamiento y selección ............................................................................................ 102
4.2.1.1.1. Objetivo ........................................................................................................................ 102
4.2.1.1.2. Responsables ................................................................................................................ 102
4.2.1.1.3. Políticas: ....................................................................................................................... 103
4.2.1.1.4. Procedimientos ............................................................................................................. 104
4.2.1.1.5. Flujo grama .................................................................................................................. 105
4.2.1.1.6. Documento de respaldo ................................................................................................ 106
4.2.1.2. Contratación ................................................................................................................. 106
4.2.1.2.1. Objetivo: ....................................................................................................................... 106
4.2.1.2.2. Responsables: ............................................................................................................... 107
4.2.1.2.3. Políticas: ....................................................................................................................... 107
4.2.1.2.4. Procedimientos: ............................................................................................................ 108
4.2.1.2.5. Flujo grama: ................................................................................................................. 109
xi
4.2.1.3. Inducción ...................................................................................................................... 110
4.2.1.3.1. Objetivos: ..................................................................................................................... 110
4.2.1.3.2. Responsables: ............................................................................................................... 110
4.2.1.3.3. Políticas: ....................................................................................................................... 110
4.2.1.3.4. Procedimientos: ............................................................................................................ 111
4.2.1.3.5. Flujo grama: ................................................................................................................. 112
4.2.1.3.6. Documentos de respaldo: ............................................................................................. 113
4.2.1.4. Capacitación ................................................................................................................. 113
4.2.1.4.1. Objetivos: ..................................................................................................................... 113
4.2.1.4.2. Responsables: ............................................................................................................... 114
4.2.1.4.3. Políticas: ....................................................................................................................... 114
4.2.1.4.4. Procedimientos: ............................................................................................................ 115
4.2.1.4.5. Flujo grama: ................................................................................................................. 116
4.2.1.4.6. Documentos de respaldo: ............................................................................................. 117
4.2.2. Área de crédito ............................................................................................................. 118
4.2.2.1. Seguimiento y Control de Crédito ................................................................................ 118
4.2.2.1.1. Objetivo: ....................................................................................................................... 118
4.2.2.1.2. Responsables: ............................................................................................................... 118
4.2.2.1.3. Políticas ........................................................................................................................ 118
4.2.2.1.4. Procedimientos ............................................................................................................. 119
4.2.2.1.5. Flujo grama .................................................................................................................. 120
4.2.2.2. Recuperación Del Crédito ............................................................................................ 121
4.2.2.2.1. Objetivo: ....................................................................................................................... 121
4.2.2.2.2. Responsables: ............................................................................................................... 121
4.2.2.2.3. Políticas ........................................................................................................................ 121
4.2.2.2.4. Procedimientos ............................................................................................................. 122
4.2.2.2.5. Flujo grama .................................................................................................................. 123
CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 125
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................... 125
5.1. CONCLUSIONES ....................................................................................................... 125
5.2. RECOMENDACIONES .............................................................................................. 126
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 128
xii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.1 Personas que conforman la directiva .................................................................................. 5
Tabla 1.2 Listado de ocupaciones .................................................................................................... 15
Tabla 1.3 Segmentación de las Cooperativas de Ahorro y Crédito ................................................. 19
Tabla 1.4 Datos de la institución financiera ..................................................................................... 21
Tabla 1.5 Declaración de impuestos ............................................................................................... 23
Tabla 2.1 Producto Interno Bruto anual .......................................................................................... 29
Tabla 2.2 PIB anual (dólares) ........................................................................................................... 29
Tabla 2.3 Porcentaje de Inflación Anual ......................................................................................... 30
Tabla 2.4 Inflación anual 2015 ......................................................................................................... 31
Tabla 2.5 Tasas de interés activas .................................................................................................... 32
Tabla 2.6 tasas de interés pasivas ..................................................................................................... 33
Tabla 2.7. Pregunta 1 ¿Se imparte información acerca de los beneficios que están a
disposición de los socios de la Cooperativa? ...................................................................... 36
Tabla 2.8. Pregunta 2 ¿La atención del personal tanto de caja como de atención al cliente, es
amable y personalizado? ..................................................................................................... 36
Tabla 2.9 Pregunta 3 ¿La institución tiene una buena imagen y presencia del personal? ................ 37
Tabla 2.10. Pregunta 4 ¿Las transacciones que realiza en caja son? ................................................ 38
Tabla 2.11. Pregunta 6 ¿El espacio físico de la institución es el adecuado? ................................... 39
Tabla 2.12 Pregunta 1 ¿Es en la actualidad es proveedor de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito “Esperanza del Futuro” Ltda.? ............................................................................... 43
Tabla 2.13 Pregunta 2 ¿La Cooperativa está legalmente constituida? ............................................. 43
Tabla 2.14. Pregunta 3 ¿Poseen certificación de normas de calidad como las normas ISO o
similar? ................................................................................................................................ 44
Tabla 2.15. Pregunta 4 ¿Tiene un control acerca de las políticas de stock de la mercadería
que posee? ........................................................................................................................... 45
Tabla 2.16. Pregunta 5 ¿Cada qué tiempo se realiza la adquisición del producto/servicio? ............ 45
Tabla 2.17. Pregunta 6 ¿La cancelación de las facturas se realizan en el tiempo establecido? ........ 46
Tabla 2.18. Pregunta 7 ¿Dispone con todos los requerimientos que realiza la Cooperativa? .......... 47
Tabla 2.19. Pregunta 1 ¿Se tiene conocimiento sobre la Visión de la Institución? .......................... 48
Tabla 2.20. Pregunta 2 ¿Se Comunica y se da a conocer sobre la Misión de la Institución? .......... 49
Tabla 2.21. Pregunta 3 ¿Se realiza un análisis ambiental de la organización? ................................ 49
Tabla 2.22 Pregunta 4 ¿Los objetivos que se encuentran planteados en la actualidad, son
claros para el personal de la institución? ............................................................................. 50
Tabla 2.23. Pregunta 5 ¿Qué objetivos se han logrado en los 3 últimos años? ................................ 51
Tabla 2.24. Pregunta 1 ¿Actualmente cuenta la Cooperativa con un Manual de Funciones? .......... 52
Tabla 2.25. Pregunta 2 ¿Tiene la Cooperativa una Manual de Procedimientos? ............................. 53
xiii
Tabla 2.26. Pregunta 3 ¿Todo el personal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito se encuentra
capacitado, sin importar el cargo que desempeña?.............................................................. 53
Tabla 2.27. Pregunta 4 ¿Las capacitaciones que se han impartido han sido enfocadas
únicamente en el área que desempeña su función? ............................................................. 54
Tabla 2.28. Pregunta 1 ¿El Talento Humano recibe incentivos por parte de la Administración
de la Cooperativa por el desempeño de las actividades? ..................................................... 56
Tabla 2.29. Pregunta 2 ¿La Gerencia recibe programas de capacitación sobre liderazgo? ............. 56
Tabla 2.30. Pregunta 3 ¿La gerencia mide periódicamente el grado de satisfacción que tiene
el personal al desempeñar sus actividades? ......................................................................... 57
Tabla 2.31. Pregunta 4 ¿El nivel Directivo y Administrativo tienen un conocimiento amplio
en cuanto se refiere a las Cooperativas de Ahorro y Crédito? ............................................. 58
Tabla 2.32. Pregunta 5 ¿Para los Directivos es importante el desarrollo personal del Talento
Humano? ............................................................................................................................. 59
Tabla 2.33. Pregunta 1 ¿Cuenta la Cooperativa de Ahorro y Crédito con un Sistema de
Control Interno Administrativo? ......................................................................................... 60
Tabla 2.34. Pregunta 2 ¿Se vela por el buen funcionamiento de la Cooperativa en lo
concerniente al aspecto legal? ............................................................................................. 60
Tabla 2.35. Pregunta 3 ¿Existe un seguimiento permanente de los planes de la Cooperativa? ....... 61
Tabla 4.1 Procedimiento de Reclutamiento y Selección. ............................................................... 104
Tabla 4.2 Procedimientos de Contratación..................................................................................... 108
Tabla 4.3 Procedimiento de Inducción .......................................................................................... 111
Tabla 4.4 Procedimiento de Capacitación ...................................................................................... 115
Tabla 4.5 Procedimiento de seguimiento y control de crédito. ...................................................... 119
xiv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Organigrama Estructural ................................................................................................. 10
Figura 1.2 Estructura Funcional ....................................................................................................... 13
Figura 1.3 Logo Superintendencia de Economía Popular y Solidaria .............................................. 15
Figura 1.4 Cooperativas de ahorro crédito supervisadas por la SEPS ............................................ 18
Figura 1.5 Logo SRI ......................................................................................................................... 20
Figura 1.6 Logo Ministerio de Trabajo ............................................................................................ 23
Figura 1.7 Logo IESS ....................................................................................................................... 24
Figura 2.1 Macro ambiente .............................................................................................................. 26
Figura 2.2 Producto Interno Bruto ................................................................................................... 28
Figura 2.3 PIB en millones de dólares ............................................................................................. 29
Figura 2.4 Porcentajes de Inflación .................................................................................................. 30
Figura 2.5 Pobreza ........................................................................................................................... 35
Figura 2.6 Pregunta 1 ¿Se imparte información acerca de los beneficios que están a
disposición de los socios de la Cooperativa? ...................................................................... 36
Figura 2.7 Pregunta 2 ¿La atención del personal tanto de caja como de atención al cliente, es
amable y personalizado? ..................................................................................................... 37
Figura 2.8 Pregunta 3 ¿La institución tiene una buena imagen y presencia del personal? .............. 37
Figura 2.9 Pregunta 4 ¿Las transacciones que realiza en caja son? ................................................. 38
Figura 2.10 Pregunta 5 ¿Se cumple con el horario de atención al cliente? ...................................... 39
Figura 2.11 Pregunta 5 ¿Se cumple con el horario de atención al cliente? ...................................... 39
Figura 2.12 Pregunta 6 ¿El espacio físico de la institución es el adecuado? ................................... 40
Figura 2.13 Pregunta 1 ¿Es en la actualidad es proveedor de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito “Esperanza del Futuro” Ltda.? ............................................................................... 43
Figura 2.14 Pregunta 2 ¿La Cooperativa está legalmente constituida? ............................................ 44
Figura 2.15 Pregunta 3 ¿Poseen certificación de normas de calidad como las normas ISO o
similar? ................................................................................................................................ 44
Figura 2.16 Pregunta 4 ¿Tiene un control acerca de las políticas de stock de la mercadería
que posee? ........................................................................................................................... 45
Figura 2.17 Pregunta 5 ¿Cada qué tiempo se realiza la adquisición del producto/servicio? ............ 46
Figura 2.18 Pregunta 6 ¿La cancelación de las facturas se realizan en el tiempo establecido? ....... 46
Figura 2.19 Pregunta 7 ¿Dispone con todos los requerimientos que realiza la Cooperativa? .......... 47
Figura 2.20 Pregunta 1 ¿Se tiene conocimiento sobre la Visión de la Institución? ......................... 48
Figura 2.21 Pregunta 2 ¿Se Comunica y se da a conocer sobre la Misión de la Institución? ......... 49
Figura 2.22 Pregunta 3 ¿Se realiza un análisis ambiental de la organización? ................................ 50
xv
Figura 2.23 Pregunta 4 ¿Los objetivos que se encuentran planteados en la actualidad, son
claros para el personal de la institución? ............................................................................. 51
Figura 2.24 Pregunta 5 ¿Qué objetivos se han logrado en los 3 últimos años? ............................... 51
Figura 2.25 Pregunta 1 ¿Actualmente cuenta la Cooperativa con un Manual de Funciones? ......... 52
Figura 2.26 Pregunta 2 ¿Tiene la Cooperativa una Manual de Procedimientos? ............................ 53
Figura 2.27 Pregunta 3 ¿Todo el personal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito se
encuentra capacitado, sin importar el cargo que desempeña? ............................................. 54
Figura 2.28 Pregunta 4 ¿Las capacitaciones que se han impartido han sido enfocadas
únicamente en el área que desempeña su función? ............................................................. 55
Figura 2.29 Pregunta 1 ¿El Talento Humano recibe incentivos por parte de la Administración
de la Cooperativa por el desempeño de las actividades? ..................................................... 56
Figura 2.30 Pregunta 2 ¿La Gerencia recibe programas de capacitación sobre liderazgo? ............ 57
Figura 2.31 Pregunta 3 ¿La gerencia mide periódicamente el grado de satisfacción que tiene
el personal al desempeñar sus actividades? ......................................................................... 58
Figura 2.32 Pregunta 4 ¿El nivel Directivo y Administrativo tienen un conocimiento amplio
en cuanto se refiere a las Cooperativas de Ahorro y Crédito? ............................................. 58
Figura 2.33 Pregunta 5 ¿Para los Directivos es importante el desarrollo personal del Talento
Humano? ............................................................................................................................. 59
Figura 2.34 Pregunta 1 ¿Cuenta la Cooperativa de Ahorro y Crédito con un Sistema de
Control Interno Administrativo? ......................................................................................... 60
Figura 2.35 Pregunta 2 ¿Se vela por el buen funcionamiento de la Cooperativa en lo
concerniente al aspecto legal? ............................................................................................. 61
Figura 2.36 Pregunta 3 ¿Existe un seguimiento permanente de los planes de la Cooperativa? ....... 62
Figura 2.37 Componentes de la Matriz FODA ............................................................................... 63
Figura 3.1 Componentes de un Sistema ........................................................................................... 75
Figura 3.2 Componentes de un Sistema ........................................................................................... 76
Figura 3.3 Definición de procedimientos ......................................................................................... 77
Figura 3.4 Generalidades del Control Interno ................................................................................. 79
Figura 3.5 Clasificación del Control Interno .................................................................................... 81
Figura 3.6 Micil ................................................................................................................................ 82
Figura 3.7 Características del CORRE ............................................................................................. 85
Figura 3.8 COSO I .......................................................................................................................... 86
Figura 3.9 Aspectos relevantes del Coso I ....................................................................................... 87
Figura 3.10 Componentes del Coso II ............................................................................................. 89
Figura 3.11 Componentes ................................................................................................................ 89
Figura 3.12 Identificación de Eventos .............................................................................................. 91
Figura 3.13 Evaluación de Riesgos .................................................................................................. 92
xvi
Figura 3.14 Respuesta al Riesgo ..................................................................................................... 93
Figura 3.15 Métodos de Evaluación ................................................................................................. 97
Figura 4.1 Flujo grama de Reclutamiento y Selección. ................................................................ 105
Figura 4.2 Procedimientos Gráfico de Contratación. .................................................................... 109
Figura 4.3 Procedimiento Gráfico de Inducción ........................................................................... 112
Figura 4.4 Procedimiento Gráfico de Capacitación ...................................................................... 116
Figura 4.5 Flujo grama de seguimiento y control de crédito. ......................................................... 120
Figura 4.6 Recuperación del crédito .............................................................................................. 123
xvii
RESUMEN EJECUTIVO
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO APLICADO A
LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO ESPERANZA DEL FUTURO, UBICADA EN
EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO, EN LA PARROQUIA DE CONOCOTO.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Esperanza del Futuro tiene como actividad económica la
prestación de servicios financieros con el objetivo de mejorar la calidad de vida de los habitantes
que se encuentran en la parroquia de Conocoto así como la del Valle de los Chillos y los lugares
circundantes.
La empresa en la actualidad no cuenta con procedimientos administrativos que ayuden al manejo y
control del talento humano, de la misma manera no cuenta con procedimientos de seguimiento y
control del crédito que permitan el manejo adecuado de los recursos económicos, haciendo que
ésta sea propensa a tener riesgos corporativos que afecten tanto a las actividades que realiza, como
al cumplimiento de sus objetivos. Es por eso que se propone el diseño de procedimientos
administrativos y de gestión crediticia mismos que ayudaran al personal de la empresa a realizar
sus actividades de manera eficiente, optimizando tiempo, recursos y logrando así minimizar
riesgos.
PALABRAS CLAVES
ADMINISTRATIVO
CONTABLE
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO
CONTROL INTERNO
ACTIVIDADES
PROCEDIMIENTOS
xviii
ABSTRACT
1
INTRODUCCIÓN
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Esperanza del Futuro se dedicada a la prestación de
servicios financieros y fue constituida considerando como factor primordial ante necesidad de los
habitantes del sector de Conocoto, debido que varias personas se dedican a la venta de bienes y la
prestación de servicios por lo que requerían que una institución salvaguarden sus recursos
económicos, así como les otorgue créditos para su crecimiento. Para aumentar la eficiencia de la
Cooperativa ha sido necesario Proponer de un sistema de Control Interno Administrativo el mismo
que se enfoca en el Informe COSO II, en el cual se determinan la gestión de riesgo empresarial, por
lo que es necesario que en el Área de Crédito, y de Talento Humano se establecerán los
procedimientos, para facilitar al personal mejorar los proceso actuales, con el fin de aumentar la
eficiencia en el desarrollo de las actividades diarias permitiendo al personal seguir los pasos
necesarios para ejecutar las actividades principales de la Cooperativa y que no se presenten
confusión en los procesos tanto como para la contratación del personal como para el control y
seguimiento del área de crédito. Los procedimientos se presentaron escritos, pero también es
necesario presentar de una manera dinámica a través de los diferentes flujogramas.
Primer Capítulo: Se trataron temas referentes a los aspectos generales de la Cooperativa, con el fin
de obtener un conocimiento amplio de su principal actividad económica, organismos de control,
direccionamiento estratégico, y estructura organizacional.
Segundo Capítulo: En este capítulo se realizó el análisis de la situación actual de la Cooperativa en
el que se analizaron factores externos derivándose de estos (oportunidades- amenazas) e internos
(fortalezas – debilidades) que se relacionan con la Cooperativa dando como resultado la matriz
FODA.
Tercer Capítulo: Se analizaron las principales teorías en la que se sustenta el estudio como Sistema,
Control Interno, entre otros temas relevantes necesarios para que la investigación no sea empírica.
Cuarto Capítulo: Trata acerca del desarrollo de los procedimientos administrativos y de crédito en
los que se realizaron políticas, objetivos y los procedimientos del Recurso Humano, Seguimiento y
Control del Crédito y Recuperación del Crédito, necesarios para establecer un control sobre el área
administrativa.
Quinto Capítulo: Se desarrollaron las conclusiones y recomendaciones tomando en cuenta todo el
análisis que se realizó durante la realización del presente trabajo de investigación.
2
CAPÍTULO I
1. GENERALIDADES DE LA COOPERATIVA
1.1. Antecedentes
1.1.1. El arribo de las ideas Cooperativas
El origen del cooperativismo en el Ecuador se remonta a “la noche de los tiempos” en la historia de la
sociedad humana, como prácticas sociales relacionadas con un “comportamiento coordinado
organizado para conseguir un objetivo común”. En el período aborigen del mundo andino ecuatorial
existen vestigios de prácticas de cooperación que han sobrevivido en el tiempo. La organización
comunitaria indígena utilizó de forma secular formas de cooperación en la construcción de caminos,
viviendas, acequias y múltiples obras sociales de larga duración. En el largo período colonial las
comunidades indígenas dispusieron de tierras comunales y resistieron el avance territorial de la
hacienda. Asimismo, los vecinos urbanos, gremios artesanales y numerosas sociedades con fines de
protección social adoptaron y mantienen formas de colaboración asociativa que son parte del
desarrollo histórico de la sociedad ecuatoriana.
Durante las tres primeras décadas del siglo XX la sociedad ecuatoriana conoció el mensaje
cooperativo, a nivel de los dirigentes laborales, intelectuales, políticos y líderes gremiales de todos los
sectores sociales. Sin embargo, se debe destacar la forma en que éste es asumido y adaptado a la
realidad nacional para ser transformado en el actor cooperativista que trascenderá a lo largo de un
siglo. Se registran fuertes problemas de difusión doctrinaria, educación y capacitación. Asimismo, a
pesar de ello, no es menos cierto que desde el punto de vista cultural, la sociedad ecuatoriana se
apropió del modelo cooperativo desde la complejidad regional organizada desde la cercanía o lejanía
del centro europeo que generaba la doctrina Cooperativa, entre una Guayaquil, abierta al mundo y
Quito encerrada en la cordillera andina. Lo que determinó lógicas distintas de uso del mensaje
cooperativo entre la Costa y la Sierra y un insuficiente conocimiento de los principios cooperativistas.
De ahí que, es importante precisar la forma en que son apropiados estos principios en términos de la
cultura nacional y de las urgentes demandas económicas de la época de un país agrario y
subdesarrollado. Este mensaje es apropiado en términos de un capitalismo popular cuyos objetivos no
estaban distantes del lucro, de los beneficios corporativos y de redes políticas clientelares. En donde,
el marco jurídico estatal es utilizado y manejado en términos de sacar provecho económico de acuerdo
a los valores sociales locales pero que apuntaban a resolver problemas prácticos, como era el caso de
la organización de Cooperativas de consumo, como los carpinteros, que trataban de resolver abusos de
los comerciantes. En tanto que los objetivos de asociación y solidaridad con fuerte acento moral
trasplantados de Europa no son acogidos a profundidad. En todo caso, es un movimiento cooperativo
en ciernes que pretenderá conformar una identidad en base a este modelo y que persigue el bienestar
familiar de los asociados por intermedio de la creación de planteles educacionales y talleres.
(Chiriboga, 2014)
La Cooperativa trabaja captando los recursos de los socios y otorgando créditos, lo cual contribuirá
a desarrollar la actividad micro empresarial, ya que para que las microempresas sobrevivan,
crezcan y obtengan rentabilidad, necesitan la inyección de capital para poder producir y ampliar su
participación en el mercado. Además la Cooperativa en el ejercicio de sus actividades cumple con
los principios universales del cooperativismo como es: el control democrático de los miembros,
autonomía e independencia, compromiso con la comunidad y cooperación entre Cooperativas.
3
1.1.2. Sistema Cooperativo en el Ecuador
A partir de 1973 cobro verdadera presencia en el ámbito nacional cuando se da la creación de la
mayor parte de las organizaciones Cooperativas de Primer y Segundo grado. El 07 de septiembre
de 1996 en la Presidencia Interna de Clemente Yero se promulgo la Ley de Cooperativas y el 17
de enero de 1968 se dicta el respectivo reglamento; el crecimiento cooperativo en la década del
sesenta y setenta fue muy dinámico sin embargo a finales de los años 70 al reducirse los recursos y
la acción de fomento del estado y del exterior ese proceso desacelero el crecimiento cooperativo.
(Chiriboga, 2014)
Actualmente predominan las Cooperativas de servicios y las de consumo, pero es importante
destacar la organización que han desarrollado las Cooperativas de Ahorro y Crédito, además el
índice de penetración Cooperativa ha tenido leves incrementos en la década de los ochenta,
mientras que en los últimos tiempos como respuesta a la a actual crisis del País se han visto
fortalecidas las Cooperativas en especial las de Ahorro y Crédito.
El sector del valle de los Chillos se ha constituido en un sector eminentemente Cooperativo ya que
aquí nacieron un gran número de Instituciones de fomento Cooperativo que hasta la actualidad se
han consolidado como ejemplo de crecimiento a nivel nacional regentadas en los seis principios
fundamentales del Cooperativismo como son:
Adhesión libre;
Control demográfico;
Neutralidad política, racional y religiosa;
Interés limitado al capital;
Devolución de excedentes; y,
Educación Cooperativa.
Actividad
La Cooperativa de ahorro y crédito Esperanza del Futuro Compañía Limitada, se dedica a la
prestación de servicios financieros con el objetivo de mejorar la calidad de vida de los habitantes
que se encuentran en la parroquia de Conocoto así como la del Valle de los Chillos y los lugares
circundantes.
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Razón Social
La razón social de esta entidad es “Cooperativa de Ahorro y Crédito, con las actividades descritas
en el artículo 83 de la Ley de Economía Popular y Solidaria que representa a una institución
jurídica de tipo abierto, que se encuentra aprobada mediante el acuerdo ministerial en el año 2005 e
inscrita en el registro General de Cooperativas del mismo año, así también se encuentra en el
respectivo proceso para la autorización de funcionamiento por parte de la Superintendencia de
Economía Popular y Solidaria.
Ubicación
Se encuentra ubicada en la provincia de Pichincha, cantón Quito con su matriz en la parroquia de
Conocoto, entre las calle García Moreno y Pedro Bruning S2-05
Cuenta con dos oficinas ubicadas en:
Puente #8, Av. General Rumiñahui, entre las calles Nicolás Aguilera Oe1-192 y Juan
Lavalle; y,
Barrio Monserrath, de Puengasi entre las Calles Fernández de Heredia Oe9176 Juan
Dávila.
1.1.3. Reseña Histórica
La Cooperativa de Ahorro y Crédito “Esperanza del Futuro” Limitada. Se encuentra ubicada en la
Provincia de Pichincha, en el Distrito Metropolitano de Quito, en la parroquia de Conocoto, fue
fundada el 7 de Junio del año 2005, pues se trata de una Institución jurídica de tipo abierto. La
Cooperativa fue creada por un grupo de Conocoteños visionarios que consideraron fundamental
poner en práctica la solidaridad y unidad del ser humano para trabajar en equipo y procurar
solucionar problemas con esfuerzos propios y la ayuda mutua así comprometidos con el servicio a
los demás y poniendo en práctica los principios y filosofía cooperativista la misma que se
encuentra aprobada mediante acuerdo ministerial # 0597 del 03 de Enero del 2006 con numero de
orden N° 6824 del 10 de Enero del 2006, para la cual se realizó una reunión en el local de
secciones de la Cooperativa de Transporte liviano La Paz, ubicado en la calle Rocafuerte s/n
Bruning, se reúnen en Asamblea General, con la asistencia de los señores; Lorena Andrango,
Carmen Andrango, José Ayo Betancourt, José Vicente Ayo, Estalín Díaz, Paúl Fernández, Irina
Fernández, Lorenzo Guanocunga, Enma Guanocunga, Carmen Guanocunga, Iván Guanocunga,
Verónica Moyota, Priscila Quimbaila, Nancy Salazar, Irene Salazar, Alex Salcedo, Gloria
5
Guanocunga, Ignacio Fonte, Imelda Rivas, Fausto Suárez, Martha Quishpe, Luis Cisneros, Cesar
Logacho, Javier Izurieta, Juan Izurieta, Fernando Arturo, Edwin García, con el objeto de conformar
y constituir una Cooperativa de Ahorro Crédito, una vez que se constató que existe un excedente
en el cantidad legal de personas interesadas en la creación Cooperativa.
Con la colaboración de dos personas que tenían experiencia y dominaban el tema, en cuanto se
trata a las Cooperativas ahorro y crédito, como son los licenciados Jaime Gualote y Rupert
Montenegro, directivos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “COOPERARE” institución con
vasta experiencia en el movimiento cooperativo.
Con el apoyo y los conocimientos bastos de estas personas y con una trascendental experiencia en
dicho tema, se procedió a establecer las personas que formarían parte de la honorable directiva de
la institución financiera:
Tabla 1.1 Personas que conforman la directiva
PRESIDENTE Sr. Lorenzo Guanocunga
SECRETARIA Ing. Lorena Andrango
TESORERO Sr. José Ayo Betancourt P
VOCALES
1. Sra. Nancy Salazar
2. Sra. Priscila Quimbaila
3. Sra. Irene Salazar
SUPLENTES
1. Sra. Martha Quishpe
2. Sr. Estalín Díaz
3. Sra. Verónica Mayota
En: Cooperativa de Ahorro y Crédito Esperanza del Futuro
Nota: Muestra las personas que conforman la directiva.
De tal manera la Cooperativa, fue constituida de esta manera considerando como factor primordial,
la necesidad que los habitantes de este sector presentaban ya que varias personas se dedican a
varios negocios entre ellos tenemos Recursos naturales, agricultura, manufactura, elaborados,
industria, comercio, entre otros y los mismo requerían de un lugar que salvaguarde sus recursos
económicos.
La institución financiera Cooperativa de Ahorro Crédito “ESPERANZA DEL FUTURO “ la cual
le has es brindado seguridad de sus ahorros y también ha realizado microcréditos a lo largo de su
fundación, para que se pueda emprender negocios y generar personas emprendedoras que han
6
seguido confiando en la Institución Financiera, y decidido ahorrar en esta, gracias a lo cual la
misma ha logrado crecer teniendo así la necesidad de crear dos oficinas que se encuentra ubicada
una en la Autopista General Rumiñahui en el Puente 8, entre las calles Nicolás Aguilera Oe1-192 y
Juan Lavalle y la otra en el Barrio Monserrath de Puengasi, entre las calles Fernández de Heredia
Oe9176 y Juan Dávila, esto se ha logrado por el buen desempeño por parte del Directorio y la toma
de decisiones del gerente general que en la actualidad es el Economista Juan Carlos Fraga, quien
con mucho esmero y el apoyo del directorio ha logrado el crecimiento de la Cooperativa, logrando
así la confiabilidad de todos los socios y de esta manera se ha mantenido en el mercado financiero,
con todos los requisitos requeridos por los organismos de control para de esta manera no incurrir en
ningún inconveniente legal.
1.2. Direccionamiento Estratégico
La cultura organizacional permite describir a la institución financiera, mediante la cual se da a
conocer la información que beneficia aportando un conocimiento amplio a quienes forman parte
del Talento Humano acerca de la situación en la que se encuentra la Institución, para tener una
adecuada comprensión del ambiente en el cual se desarrollaran las actividades para así impulsar al
crecimiento de la misma.
1.2.1. Misión
Contribuir al fortalecimiento y desarrollo de los afiliados, su familia y de la comunidad, entregando
servicios financieros de calidad con recursos humanos y técnico eficientes, que nos permita
posicionarnos en el mercado y alcanzar un desarrollo económico y la búsqueda del buen vivir.
1.2.2. Visión
La Cooperativa Esperanza del Futuro será una Institución líder en el desarrollo socioeconómico
de los afiliados mediante la oferta de servicios financieros que busca el buen vivir del socio y su
familia; con transparencia en el manejo de recursos.
1.2.3. Valores Corporativos
El recurso humano es el punto de desarrollo con el cual cuenta la institución, el mismo se encuentra
comprometido y realizando su trabajo con un alto profesionalismo y sobre todo cumpliendo con la
equidad de género, así como una adecuada comunicación con los diferentes estamentos que
conforman la Institución, además siendo un elemento de nuestra organización la capacitación
7
continua, dando un trato de calidad al socio y sobre todo cumplimiento con las regulaciones y la ley
vigente, al momento se encuentra con más de la mitad del personal que tiene título de tercer nivel
tanto en los órganos directivo como en el personal de la Cooperativa y cuya rotación del mismo es
muy baja en relación con otras instituciones de la misma clase lo que permite la fidelización para
con la institución.
La ética, el compromiso con el socio, la calidad, el talento humano, competitividad, rentabilidad,
productividad; las mismas que deben estar atadas con la misión y visión de la Cooperativa.
En la Cooperativa de Ahorro y Crédito Esperanza del Futuro, se establece los siguientes valores y
principios para el desempeño laboral.
Todas las actividades deben estar regidas por la ética profesional y técnica que permite
obtener excelencia en la otorgación de los servicios financieros con una alta
responsabilidad social en el cumplimiento de la legislación vigente;
Un pensamiento sano y positivo;
Energía y optimismo;
Respeto, y calidad en la atención de los socios;
Ambiente participativo;
Trabajo en equipo;
Eficiencia del recurso humano y tecnológico; y,
Puntualidad del miembro cooperativo.
1.2.4. Objetivos Estratégicos
Ayudan a direccionar a la organización para cumplir con la misión y la visión planteadas, los
mismos que deben cumplir las características de trabajo y estipular el plazo en el cual se debe
cumplir, estos objetivos debe ser CUANTIFICABLES que permitan una fácil evaluación;
FLEXIBLES debe existir la posibilidad de ajustarlos por aparecimiento de cambios, CONOCIDOS
por todos los empleados y directivos de la Cooperativa para que se conviertan en un compromiso
los cuales darán un mejoramiento a la Cooperativa, GENERADOS A TRAVÉS DE UN PROCESO
PARTICIPATIVO, todos los entes que forman la Cooperativa debe estar comprometidos desde
todos los mandos, estos son a mediano y largo plazo, los cuales se estipulan para tres años o más.
Los objetivos en los cuales se centrar la entidad, tienen que ver con las innovaciones que la
Cooperativa piensa implementar en el futuro, y el nivel de los recursos que indique el desempeño
del talento humano, tecnológico y material.
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Los niveles que se pretenden alcanzar, rendimiento y desarrollo de los administradores marcan los
esfuerzos para llegar al éxito, responsabilidad social y mejoramiento de la situación de los
afiliados.
1.2.5. Objetivo General
Crecimiento y posicionamiento en el mercado, haciendo frente a la competencia con un adecuado
manejo de sus recursos tanto internos como externos, los cuales eran delineados con la Ley
Orgánica y el Reglamento General de Economía Popular y Solidaria del Sector Financiero.
1.2.6. Objetivos Específicos
Para el logro de los objetivos se establece las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral que
son:
Financiera;
Clientes;
Procesos Internos; y,
Aprendizaje y Crecimiento.
Financiera:
Incrementar sus captaciones y ahorros en un 70%, en base al año 2003;
Creación de nuevas líneas crediticias (PRODUCTOS FINANCIEROS); y,
Ampliar la cartera de servicios financieros, a través de nuevas alianzas, incorporando un
valor agregado para los socios.
Clientes:
Incrementar el excedente en un 25% anual a través de la maximización de beneficios
operativos y la minimización de los costos; y,
Incrementar la cartera de los socios en un 20% anual ya que los nichos de mercado en el
sector del Valle de los Chillos no están cubiertos en su totalidad, por lo que del total de
habitantes de este sector no representa ni el 1% de afiliados.
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Procesos Internos:
Proyección para el mejoramiento de la infraestructura de las oficinas; y,
Elaborar los manuales y procesos para cada uno de los servicios institucionales.
Aprendizaje y Crecimiento:
Elaboración un proyecto de marketing el cual permita aperturas de nuevos mercados; y,
Mejoramiento del nivel profesional y capacitación del recurso humano y directivo a fin de
alcanzar un mejor rendimiento en el aspecto laboral.
1.3. Estructura Organizacional
1.3.1. Organigrama Estructural
La apropiada elección de una u otra forma organizacional se sustentara en los aspectos filosóficos y
prácticos que guiaran el accionar institucional, que se materializará a través de su diseño
estructural.
No puede pretenderse que la estructura organizacional se mantenga regida ante la dinámica del
entorno, de ahí que en función de la misión y objetivos institucionales, conjugando con otros
factores como exigencias del mercado, tecnología empleada para sus actividades, crecimiento
posicionamiento, entre otros. También se implementará la forma particular de su estructura.
Bajo esta consideración y una vez realizada la inversión de las funciones requeridas para el
desempeño de las actividades de la Cooperativa, se sintetizo la estructura organizacional de la
Entidad.
Una vez elaborado el Organigrama Estructural, con la inclusión de las unidades directivas
establecidas por Ley, es necesario agrupar todas las unidades atendiendo a su naturaleza, y
añadiendo los respectivos Comités, que por condición no constituyen unidades orgánicas, sino
formas matriciales de organización, a las que se han asignado un conjunto de funciones específicas.
10
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Figura 1.1 Organigrama Estructural
En: Cooperativa de Ahorro y Crédito Esperanza del Futuro
11
1.3.2. Descripción general de funciones por áreas
Área Directiva:
Constituye el cuerpo representativo y de dirección de la Cooperativa, está constituida por los
siguientes órganos:
Asamblea General:
Constituye el máximo nivel de representación de la Cooperativa, está constituida por todos los
socios o por sus Representantes delegados. Es esta instancia la que delega a los miembros del
Concejo de Administración y Vigilancia.
Tiene potestad para descalificar también a los Concejeros elegidos, por causas establecidas,
aprueba los balances semestrales, de igual manera es el ente que puede autorizar reformas al
Estatuto y otras decisiones trascendentales para la organización como la función y la liquidación.
Consejo de Administración:
Está conformada por los miembros elegidos por la Asamblea, para representarlos por un periodo
determinado. En su condición de Representantes de los socios dirigen los asuntos políticos de la
organización, a través de funciones que aseguren el cumplimiento del Estatuto. Tienen
responsabilidad en la rendición de cuentas de las actividades realizadas por Dirección General de la
Cooperativa.
Comisión de Crédito:
El Comité de Crédito será nombrado por el concejo de Administración. Y estará integrada
por el Gerente que lo presidirá, el Jefe de Crédito y un delegado del Concejo de
Administración, en ausencia del Gerente, lo subrogara el Jefe de Crédito y se integrara para
completar el Comité, el Jefe de Agencia y ante la ausencia de estelo integra el jefe de
Agencia de mayor antigüedad en la Cooperativa, se reunirán las veces que sean necesarias
dentro y fuera del horario normal de trabajo. El Secretario o (a) del Comité de Crédito será
el Jefe de Crédito, el mismo que se encargara de la elaboración y custodia de las Actas,
expedientes y demás documentos que emite el sistema informático de la Cooperativa. Los
miembros del Comité actuarán con voz y voto y su resolución será por mayoría simple. El
quórum reglamentario de dicho cuerpo colegiado requiera de la presencia actual de todos
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sus miembros; las operaciones aprobadas sin el quórum reglamentario serán declaradas
nulas y su aprobación irregular será objeto de sanción por parte de la Gerencia.
Comisión de Asuntos Sociales
Se encarga de participar en actos de integración tanto de socios, empleados y directivos así
también esta comisión está directamente relacionada con el departamento de Marketing.
Concejo de Vigilancia
Está conformado por los miembros elegidos por la asamblea, para ejercer funciones de
control y supervisión de los actos Directivos y Administrativos de la Cooperativa.
Por su condición, se constituye en el órgano interno nato de supervisión y regulación de la
COAC, puede por tanto surgir por la contratación de apoyo externo en auditoria y está
obligado a rendir informes a la Asamblea General.
Área Ejecutiva:
Constituye el cuerpo de la organización que tiene como principal función ejecutar las políticas
descritas por la Administración y garantizar la adecuada toma de decisiones en cuanto al
funcionamiento operativo de la COOPACEF. Su representación está dada por la Gerencia.
Área de Apoyo:
Son todas aquellas áreas que aportan soporte, para el cumplimiento de las actividades del giro de
negocio de la Cooperativa y se constituyen básicamente por lo siguiente:
o Administración y Recursos Humanos;
o Sistemas;
o Finanzas;
o Contabilidad; y,
o Tesorería.
Área Operativa:
Está conformada por todas las unidades que realizan directamente el negocio de la institución y que
se componen por:
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o Negocios (Crédito, Cobranzas y Captaciones);
o Caja; y,
o Agencias.
1.3.3. Organigrama Funcional
ESTRUCTURA FUNCIONAL
La estructura funcional debe entenderse como el agregado de la estructura organizacional, a través
del cual todas las personas que participan en la Cooperativa pueden identificar su ubicación dentro
de la misma y por ende comprender que se espera de ellas en el desempeño eficiente de sus tareas
para el cumplimiento de los objetivos que se encuentran establecidos.
Figura 1.2 Estructura Funcional
En: Cooperativa de Ahorro y Crédito Esperanza del Futuro
14
1.3.3.1. Descripción de funciones
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Esperanza del Futuro al momento cuenta con un staf de
empleados de quince (15) personas, trece (13) de las cuales representan el sexo femenino y dos (2)
representan el sexo masculino, el 86.66% del personal tiene título de tercer nivel.
En la oficina matriz es donde se centraliza las actividades de la Institución y es de ahí donde
funcionan los departamentos de Gerencia, Contabilidad, negocios y donde se reúnen los concejos
de Administración, Vigilancia y el Comité de Crédito.
La Gerencia General está a cargo del Economista Juan Carlos Fraga, quien se desempeña desde el
mes de agosto del año 2008, hasta la actualidad.
La Lcda. Verónica Moyota es quien se desempeña como Contadora de la Institución y su función la
bien realizando desde el año 2007, además cuenta con el apoyo de la Ingeniera Wendy Delgado
quien cumple las funciones de Auxiliar de Contabilidad.
La Ingeniera Gloria Guanocunga está a cargo del departamento de negocios quien es parte de la
comisión de crédito.
La Lcda. Emma Guanocunga es la encargada de caja matriz y ella se encuentra desde el año 2007.
Con lo cual queda demostrado que las competencias del personal con el cual cuenta la institución
son suficientemente eficaces para brindar un servicio de alta calidad.
A más de contar de personal operativo el cual ha sido reclutado en base a un proceso establecido de
selección el cual garantiza un desenvolvimiento efectivo en el desarrollo de los procesos.
LISTADO DE OCUPACIONES Y CÓDIGOS
En el siguiente cuadro se especifican las ocupaciones tipo requeridas para la operación de la
Cooperativa de conformidad a los requerimientos normativos y de sana gestión financiera.
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Tabla 1.2 Listado de ocupaciones
N° OCUPACIONES
1 Gerente General
2 Contador General
3 Jefe de Negocios (Crédito, Captaciones y Cobranzas)
4 Auditoría Interna
5 Recibidor- pagador (CAJERAS MATRIZ Y AGENCIA)
6 Atención al Cliente
7 Notificador- Verificador- Mensajero
Nota: Muestra el listado de ocupaciones
En: Cooperativa de Ahorro y Crédito Esperanza del Futuro
1.4. Organismos de Control
1.4.1. Superintendencia de Economía Popular y Solidaria
Figura 1.3 Logo Superintendencia de Economía Popular y Solidaria
En: (Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, 2015)
Es una entidad técnica de supervisión y control de las organizaciones de la economía popular y
solidaria, con personalidad jurídica de derecho público y autonomía administrativa y financiera, que
busca el desarrollo, estabilidad, solidez y correcto funcionamiento del sector económico popular y
solidario. (Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, 2015)
Es una entidad técnica de supervisión y control de las organizaciones de la economía popular y
solidaria, con personalidad jurídica de derecho público y autonomía administrativa y financiera,
que busca el desarrollo, estabilidad, solidez y correcto funcionamiento del sector económico
popular y solidario. La Superintendencia de Economía Popular y Solidaria (SEPS) inició su gestión
el 5 de junio de 2012.
Desde entonces el principal organismo de Control de las Cooperativas de Ahorro y Crédito es la
Superintendencia de Economía Popular y solidaria la cual regula a estas instituciones, las cuales en
años posteriores eran reguladas por la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador.
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El establecimiento de la Ley de Economía Popular y Solidaria tiene su fundamento en promover el
desarrollo sostenible de las diferentes entidades que vinculan a las sociedades de personas; a la vez,
concentrar en un sólo estamento la supervisión y control de una serie de Cooperativas y otras
entidades de diversa índole en las que de alguna manera existen recursos económicos de por medio,
a más de las reguladas por la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador (SBS).
En efecto, a partir de enero de 2013 las Cooperativas que venían siendo controladas por la SBS
pasaron a formar parte de las entidades bajo la supervisión de la nueva Superintendencia de
Economía Popular y Solidaria (SEPS), organismo técnico con jurisdicción nacional, personalidad
jurídica de derecho público, patrimonio propio y autonomía administrativa y financiera, con
jurisdicción coactiva, lo cual significa que este análisis trimestral de Cooperativas será el último
que elabore la subdirección de Estudios.
Hasta diciembre de 2012, el sistema de Cooperativas de ahorro y crédito como integrante del
sistema financiero privado, concentraba el 11,3% de los Activos; 15,1% de Cartera; 10,8% de
Pasivos; 10,8% de Depósitos; 15,2% de Patrimonio; y 12,8% de los Resultados.
A la misma fecha, las 39 Cooperativas reguladas por la SBS mantenían a nivel nacional alrededor
de 940 puntos de atención al cliente, lo cual significa un 8 por ciento del total de oficinas que
dispone el sistema financiero nacional, que incluye a oficinas matrices, agencias, sucursales,
ventanillas de extensión, cajeros automáticos, corresponsales no bancarios y otros. La cobertura
ofrecida por el sistema cooperativo, esencialmente está compuesto por un 55% de cajeros
automáticos y un 32,5% de agencias.
Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria
Art. 3.-Objeto.
La presente Ley tiene por objeto:
a) Reconocer, fomentar y fortalecer la Economía Popular y Solidaria y el Sector Financiero
Popular y Solidario en su ejercicio y relación con los demás sectores de la economía y con el
Estado;
b) Potenciar las prácticas de la economía popular y solidaria que se desarrollan en las
comunas, comunidades, pueblos y nacionalidades, y en sus unidades económicas productivas
para alcanzar el Sumak Kawsay;
c) Establecer un marco jurídico común para las personas naturales y jurídicas que integran la
Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario;
d) Instituir el régimen de derechos, obligaciones y beneficios de las personas y
organizaciones sujetas a esta ley; y,
e) Establecer la institucionalidad pública que ejercerá la rectoría, regulación, control, fomento
y acompañamiento.
De las Organizaciones del Sector Cooperativo
Art. 21.- Sector Cooperativo.
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Es el conjunto de Cooperativas entendidas como sociedades de personas que se han unido en
forma voluntaria para satisfacer sus necesidades económicas, sociales y culturales en común,
mediante una empresa de propiedad conjunta y de gestión democrática, con personalidad
jurídica de derecho privado e interés social.
Las Cooperativas, en su actividad y relaciones, se sujetarán a los principios establecidos en
esta Ley y a los valores y principios universales del cooperativismo y a las prácticas de Buen
Gobierno Corporativo.
Art. 27.- Cooperativas de ahorro y crédito. Estas Cooperativas estarán a lo dispuesto en el
Título III de la presente Ley.
De las Organizaciones del Sector Financiero Popular y Solidario
Art. 78.- Sector Financiero Popular y Solidario.
Para efectos de la presente Ley, integran el Sector Financiero Popular y Solidario las
Cooperativas de ahorro y crédito, entidades asociativas o solidarias, cajas y bancos
comunales, y cajas de ahorro.
Art. 79.- Tasas de interés.
Las tasas de interés máximas activas y pasivas que fijarán en sus operaciones las
organizaciones del Sector Financiero Popular y Solidario serán las determinadas por la Junta
de Política y Regulación Monetaria y Financiera.
Art. 80.- Disposiciones supletorias.
Las Cooperativas de ahorro y crédito, entidades asociativas o solidarias, cajas y bancos
comunales, y cajas de ahorro, en lo no previsto en este Capítulo, se regirán en lo que
corresponda según su naturaleza por las disposiciones establecidas en el Título II de la
presente Ley; con excepción de la intervención que será solo para las Cooperativas de ahorro
y crédito
Las atribuciones que la Ley le otorga a la Superintendencia, respecto de las organizaciones de
la Economía Popular y Solidaria (EPS) y del Sistema Financiero Popular y Solidario (SFPS),
son:
Ejercer el control de sus actividades económicas;
Velar por su estabilidad, solidez y correcto funcionamiento;
Otorgar personalidad jurídica a estas organizaciones;
Fijar tarifarios de servicios;
Autorizar las actividades financieras que dichas organizaciones desarrollen;
Levantar estadísticas;
Imponer sanciones; y,
Expedir normas de carácter general.
Artículo 147.- Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero
Popular y Solidario. Adicionalmente, el Reglamento señala las siguientes:
Cumplir y hacer cumplir las regulaciones dictadas por los órganos competentes;
Conocer y aprobar reformas a los estatutos de las organizaciones;
Registrar nombramientos de directivos y representantes legales de las organizaciones;
Registrar la adquisición o pérdida de la calidad de integrante de las organizaciones;
Proponer regulaciones a los órganos encargados de dictarlas; y,
Revisar informes de auditoría de las organizaciones.
Artículo 154.- Reglamento General de la Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y
del Sector Financiero Popular y Solidario. (Superintendencia de Economía Popular y
Solidaria, 2015)
La Superintendencia de Economía Popular y Solidaria es la entidad encargada de controlar que las
Cooperativas de Ahorro y Crédito desarrollen sus actividades tomando en consideración la
normativa que ha establecido como es: la Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria, el
Reglamento General de esta ley y el Código Orgánico Monetario Financiero en donde se establecen
lineamientos claros para un adecuado funcionamiento de las Cooperativas. Además se encarga de
revisar los informes de auditoría de las organizaciones que tiene bajo su control con la finalidad de
evaluar que se cumplan las normas técnicas y legales vigentes.
18
Sector Financiero Popular y Solidario
El sector financiero popular y solidario se compone de Cooperativas de ahorro y crédito, entidades
asociativas o solidarias, cajas y bancos comunales, cajas de ahorro.
Las iniciativas de servicios del sector financiero popular y solidario, y de los micros, pequeñas y
medianas unidades productivas, recibirán un tratamiento diferenciado y preferencial del Estado, en
la medida en que impulsen el desarrollo de la economía popular y solidaria.
Sector Cooperativo
"Es el conjunto de Cooperativas entendidas como sociedades de personas que se han unido en
forma voluntaria para satisfacer sus necesidades económicas, sociales y culturales en común,
mediante una Cooperativa de propiedad conjunta y de gestión democrática, con personalidad
jurídica de derecho privado e interés social.” (Superintendencia de Economía Popular y Solidaria,
2015)
Las Cooperativas, en su actividad y relaciones, se sujetarán a los principios establecidos en la Ley
Orgánica de Economía Popular y Solidaria a y del Sector Financiero Popular y Solidario, a los
valores y principios universales del cooperativismo y a las prácticas de Buen Gobierno
Corporativo."
Artículo 21.-Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y
Solidario
Cooperativas de ahorro crédito supervisadas por la superintendencia de economía popular
solidaria.
Figura 1.4 Cooperativas de ahorro crédito supervisadas por la SEPS
En: (Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, 2015)
19
Del sector financiero popular y solidario Normativa de la junta regulación
Regulación para la segmentación de las Cooperativas de ahorro y crédito
Artículo 1.- La Superintendencia de Economía Popular y Solidaria ubicará a las Cooperativas
de ahorro y crédito en segmentos denominados: uno, dos, tres y cuatro.
Artículo 2.- Mientras se expida la regulación diferenciada para los distintos segmentos, las
Cooperativas de ahorro y crédito, que a la fecha de emisión de la presente regulación se
encuentren bajo el control de la Superintendencia de Bancos y Seguros, conformarán el
segmento cuatro.
Artículo 3.- Para ubicar a las Cooperativas de ahorro y crédito que se encontraban reguladas
por la Dirección Nacional de Cooperativas, en los segmentos uno, dos y tres, se tomarán en
cuenta los parámetros fijados en la tabla 1, conforme el siguiente orden de prioridad: activos,
número de cantones en los que opera y número de socios. (Superintendencia de Economía
Popular y Solidaria, 2011)
Tabla 1.3 Segmentación de las Cooperativas de Ahorro y Crédito
Nota: Muestra la Segmentación de las Cooperativas de Ahorro y Crédito
En: (Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, 2015)
Artículo 4.- La Superintendencia de Economía Popular y Solidaria determinará cuando una
Cooperativa ha superado el segmento en que se encuentre ubicada, disponiendo el cambio al
que corresponda.
Artículo 5.- Las Cooperativas de ahorro y crédito no podrán utilizar la segmentación con fines
publicitarios o de promoción.
Artículo 25.- Las Cooperativas de ahorro y crédito informarán obligatoriamente a la
Superintendencia, sus socios y público, los horarios y días de atención, incluyendo sábados,
domingos y los días de descanso obligatorio señalados en la ley.
Las Cooperativas de ahorro y crédito deberán atender por lo menos 30 horas semanales.
Artículo 26.- Sin perjuicio de lo establecido en el Artículo precedente, las Cooperativas de
ahorro y crédito podrán, previa autorización de la Superintendencia, extender o disminuir su
horario de atención al público en una o más sucursales, agencias u oficinas operativas.
Artículo 27.- Las Cooperativas de ahorro y crédito están obligadas a cumplir con las
estipulaciones previstas en la presente resolución, salvo caso fortuito o de fuerza mayor que
imposibiliten su cumplimiento. Se consideran entre los eventos de caso fortuito o de fuerza
mayor, los siguientes:
Huelgas o paros, tanto de carácter local o nacional;
Actos y consecuencias de vandalismo, terrorismo, manifestaciones o conmoción civil; y,
Terremotos, incendios, inundaciones u otros similares.
20
Una vez superado el evento de caso fortuito o fuerza mayor, la Cooperativa deberá reanudar la
atención al público.
Artículo 28.- La suspensión de servicios por fuerza mayor o caso fortuito será comunicada
inmediatamente a la Superintendencia, a los socios y al público.
Artículo 29.- La Superintendencia de Economía Popular y Solidaria llevará un registro de los
horarios de atención al público, para observar su cumplimiento. (Superintendencia de
Economía Popular y Solidaria, 2011)
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Esperanza del Futuro pertenece al segmento 1, debido que el
total de sus activos se encuentra en el rango de 0 a 250000 dólares, y está se encuentra únicamente
en el Cantón Quito y de igual manera según lo establecido se encuentra en el rango de 0 a 700
socios, información con la cual se determinó al tipo de segmentación al que pertenece de acuerdo a
la tabla de segmentación según la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria.
1.4.2. Servicio de Rentas Internas
Figura 1.5 Logo SRI
En: (Servicio de Rentas Internas, 2015)
Servicio de Rentas Internas – SRI
El SRI respeta los derechos del contribuyente; por esta razón se ha fortalecido el departamento de
Derechos del Contribuyente que tiene como objetivo: Promover, difundir y salvaguardar los
derechos y garantías de los contribuyentes, analizando, canalizando y atendiendo oportuna y
eficientemente temas relacionados con las actuaciones de la institución, así como proponer y
coordinar la adopción de mecanismos que permitan corregir deficiencias detectadas en los
procesos.
La Institución financiera se encuentra constituida legalmente en el Servicio de Rentas Internas
21
Tabla 1.4 Datos de la institución financiera
RAZÓN SOCIAL:
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO
“ESPERANZA DEL FUTURO” LTDA.
Nombre comercial: COOPACEF LTDA.
Registro Único de Contribuyente N°: 1792042518001
Estado del contribuyente en el ruc: ACTIVO
Clase de contribuyente: OTROS
Tipo de contribuyente: SOCIEDAD
Actividad económica parcial: ACTIVIDADES DE COOPERATIVAS DE
AHORRO CRÉDITO
Fecha de iniciación de actividades: 03-01.2006
Representante legal: ECONOMISTA JUAN CARLOS FRAGA
Provincia: PICHINCHA
Cantón: QUITO
Parroquia: CONOCOTO
Nota muestra los datos de la Cooperativa
Registro Único de Contribuyente (RUC) 1792042518001
Como primer paso, para identificar a los ciudadanos frente a la Administración Tributaria, se
implementó el Registro Único de Contribuyentes (RUC), cuya función es registrar e identificar a
los contribuyentes con fines impositivos y proporcionar información a la Administración
Tributaria.
El RUC corresponde a un número de identificación para todas las personas naturales y sociedades
que realicen alguna actividad económica en el Ecuador, en forma permanente u ocasional o que
sean titulares de bienes o derechos por los cuales deban pagar impuestos.
El número de registro está compuesto por trece números y su composición varía según el Tipo de
Contribuyente.
22
El RUC registra información relativa al contribuyente como por ejemplo: la dirección de la matriz
y sus establecimientos donde realiza la actividad económica, la descripción de las actividades
económicas que lleva a cabo, las obligaciones tributarias que se derivan de aquellas, entre otras.
Declaración de impuestos
El SRI ha puesto a disposición de los contribuyentes la posibilidad de realizar y enviar las
declaraciones de impuestos por medio del Internet. La ventaja de utilizar este medio para cumplir
con las obligaciones tributarias, es que el sistema se encuentra disponible las 24 horas del día los
365 días del año y las declaraciones enviadas se las puede consultar por este mismo medio.
Adicionalmente, la declaración podrá ser realizada desde el primer día del mes y el pago se lo
podrá hacer hasta la fecha del vencimiento, eliminando los problemas de digitación de las
declaraciones hechas en papel.
Este ente regulador lleva un adecuado control de la declaración de impuestos de la Cooperativa, la
misma que se realizan a tiempo sus correspondientes declaraciones para evitar las debidas
sanciones como son multas e intereses por parte de esta institución.
La declaración del Impuesto al Valor Agregado (IVA) mensualmente se realiza a través del
formulario 104, hasta el 10 del mes siguiente, de acuerdo a lo que encuentra establecido en la Ley
de Régimen Tributario Interno (LRTI) y en el Reglamento para la Aplicación de la LRTI
La declaración del Impuesto a la Renta se realiza en el formulario en el Formulario 101 para
sociedades.
Cabe mencionar que están obligados a llevar contabilidad todas las sociedades y las personas
naturales y sucesiones indivisas que al 1ro. de enero operen con un capital superior a los USD
60.000, o cuyos ingresos brutos anuales de su actividad económica sean superiores a USD 100.000,
o los costos y gastos anuales sean superiores a USD 80.000; incluyendo las personas naturales que
desarrollen actividades agrícolas, pecuarias, forestales o similares.
Las personas naturales que realicen actividades empresariales y que operen con un capital u
obtengan ingresos inferiores a los previstos en el inciso anterior, así como los profesionales,
comisionistas, artesanos, agentes, representantes y demás trabajadores autónomos deberán llevar
una cuenta de ingresos y egresos para determinar su renta imponible.
23
Los plazos para la presentación de la declaración, varían de acuerdo al noveno dígito de la cédula o
RUC, de acuerdo al tipo de contribuyente:
Tabla 1.5 Declaración de impuestos
En el caso de la Cooperativa la declaración del Impuesto a la renta se realizará el 10 de abril.
El Servicio de Rentas Internas se encarga de recaudar los impuestos a pagar que se generan en un
periodo, en la Institución Financiera los cuales tienen una multa y un interés al no ser cancelados en
el tiempo establecido por la Entidad de Control, estos impuestos son:
El Impuesto al Valor Agregado:
o Anexo Transaccional Simplificado (ATS)
El Impuesto a la Renta; y,
Anexo de Dividendos.
1.4.3. Ministerio de Relaciones Laborares
Figura 1.6 Logo Ministerio de Trabajo
En: (Ministerio de Trabajo, 2015)
24
Misión
Ejercer la rectoría de las políticas laborales, fomentar la vinculación entre oferta y demanda laboral,
proteger los derechos fundamentales del trabajador y trabajadora, y ser el ente rector de la
administración del desarrollo institucional, de la gestión del talento humano y de las remuneraciones
del Sector Público.
Visión El Ministerio de Relaciones Laborales será una institución moderna, de reconocido prestigio y
credibilidad, líder y rectora del desarrollo organizacional y las relaciones laborales, constituyéndose
en referente válido de la Gestión Pública, técnica y transparente por los servicios de calidad que
presta a sus usuarios. (Ministerio de Trabajo, 2015)
Valores
Calidad;
Responsabilidad;
Atención de calidad;
Ética; y,
Honestidad.
El Ministerio de Relaciones Laborales lleva un Control minucioso o conjuntamente con el Instituto
Ecuatoriano de Seguridad social en el cual se reflejan los contratos de los empleados que laboran
en la Cooperativa así como se registra las novedades de las trabajadores que dejan de formar parte
de la institución y se legaliza la salida de los mismos cumpliendo con las respectivas actas de
finiquito y los valores cancelados en el lapso de tiempo que establece la entidad de control.
1.4.4. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
Figura 1.7 Logo IESS
En: (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2015)
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social es una entidad, cuya organización y funcionamiento se
fundamenta en los principios de solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia,
subsidiariedad y suficiencia. Se encarga de aplicar el Sistema del Seguro General Obligatorio que
forma parte del sistema nacional de Seguridad Social (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social,
2015)
25
Conservación de archivos.- La Cooperativa mantendrá, obligatoriamente por un periodo mínimo de
siete años contados a parte de la fecha de cierre del ejercicio, los archivos de la documentación
contable que sustente los eventos económicos reflejados en sus estados financieros.
La documentación sobre los antecedentes laborales de los empleados de la Cooperativa se
mantendrá en archivo durante todo el tiempo que dure la relación laboral y hasta tres años después
de determinada, de no haberse iniciado acción judicial contra la organización.
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social regula a la Cooperativa buscando el bienestar de todos
sus empleados recaudando los recaudando los valores de manera mensual de los aportes tanto
patronal como personal de los empleados así como también los respectivos Fondos de Reserva de
los trabajadores que han realizado la respectiva solicitud para la acumulación de los mismos.
Con el desarrollo del Capítulo I, se cumple con el Objetivo Especifico Nº1 que dice: ” Realizar un
análisis global de la situación actual de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Esperanza del Futuro,
manipulando la información de periodos anteriores, para tener un conocimiento de cómo se
encuentra estructurada la Cooperativa e identificar las falencias que se presentan.”, y se
demuestra la Hipótesis Nº1 que plantea: “Manipular la información de periodos anteriores, es un
aspecto positivo porque permite realizar un análisis de la situación actual de la Cooperativa y
tener un conocimiento de la misma.”
26
CAPÍTULO II
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
2.1. Análisis Situacional
2.1.1. Macro ambiente
El Macro ambiente está compuesto por factores externos, son aquellos que inciden en la institución
pero no pertenecen a la misma, es decir se encuentran fuera de la Cooperativa e influyen en el
desarrollo de la misma, y son fuerzas que no se pueden controlar, para la Cooperativa de Ahorro y
Crédito se han considerado los siguientes factores:
Figura 2.1 Macro ambiente
Para el análisis de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Esperanza del Futuro se ha considerado el
factor legal, en el cual se manifiesta como realizar las operaciones de manera adecuada, el factor
económico, considerando como factor primordial la pobreza y el factor social que muestra la
incidencia de la población en el mercado.
2.1.1.1. Factor Legal
La Cooperativa de Ahorro y Crédito “Esperanza del Futuro” se encuentra regulada por la
Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, la cual se encuentra sujeta a todas las
regulaciones y disposiciones, a la Normativa Interna de la Institución según los estatutos,
reglamentos y normas, de acuerdo a lo establecido en la Ley de Economía Popular y Solidaria.
Son los factores externos que afectan a la organización tales como: económicos, políticos, tecnológicos donde se establece las principales oportunidades y amenazas que afectan a una organización de las cuales es necesario analizar con la finalidad de obtener una ventaja competitiva.
27
Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario.
De las Organizaciones del Sector Cooperativo.
Art. 22.- Objeto.- El objeto social principal de las Cooperativas, será concreto y constará en su
estatuto social y deberá referirse a una sola actividad económica, pudiendo incluir el ejercicio de
actividades complementarias ya sea de un grupo, sector o clase distinto, mientras sean directamente
relacionadas con dicho objeto social. (Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, 2011)
El Objeto Social de la Cooperativa “Esperanza del Futuro” es realizar actividades de
intermediación financiera y de responsabilidad social con sus socios es así como se establece en el
estatuto de la misma, de esta manera la Cooperativa busca alcanzar el desarrollo y sostenibilidad
económica de sus socios captando sus ahorros y con estos mismos recursos económicos otorgar
créditos para el emprendimiento de microempresas o para inyectar más capital a negocios ya
existentes.
De las Organizaciones del Sector Financiero Popular y Solidario.
Art. 78.- Sector Financiero Popular y Solidario.- Para efectos de la presente Ley, integran el
Sector Financiero Popular y Solidario las Cooperativas de ahorro y crédito, entidades asociativas o
solidarias, cajas y bancos comunales, y cajas de ahorro. (Superintendencia de Economía Popular y
Solidaria, 2011)
Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria establece la estructura orgánica que debe tener una
Cooperativa, por ende la Cooperativa “Esperanza del Futuro” ha adoptado la siguiente estructura
interna: la misma que está conformada por cuatro áreas que son las siguientes: Directiva, Ejecutiva,
De apoyo, y el área operativa.
El factor político legal representa una oportunidad alta, permite que la Institución se encuentre
legalmente cumpliendo con los lineamientos necesarios para un adecuado funcionamiento, por ende
para el desarrollo de sus actividades la Cooperativa debe tomar en cuenta lo que estipula la ley
Orgánica de Economía Popular y Solidaria. Todos los directivos se encuentran en constante
actualización de la información que emiten los organismos de control como el SEPS, para el mejor
funcionamiento de los Cooperativas de Ahorro y Crédito.
2.1.1.2. Factor Económico
El desarrollo de la economía ecuatoriana durante los últimos años se ha caracterizado por una
notables inestabilidad y bajo crecimiento, lo cual ha afectado la capacidad adquisitiva de la
población ecuatoriana y sobre manera al momento en que el sector financiero fue declarado en el
28
año 1998 en feriado bancario él cuenta ahorrista perdió su dinero y la confianza en los bancos
estatales privados del Ecuador, ocasionando una iliquidez dentro de la economía nacional.
Si bien la dolarización ha traído una relativa estabilidad económica al país, ésta también ha
reducido los niveles de competitividad al sector productivo, el cual es vulnerable a la competencia
de nuestros países vecinos, quienes opera con monedas propias sujetas a fluctuación, afectando así
al sector social atendido por las COACs. El comportamiento de la economía ecuatoriana se puede
realizar a través del crecimiento de Producto Interno Bruto (PIB) durante los últimos años y de esta
manera determinar inclusive a los sectores que más aportaron al desarrollo económico del país,
especialmente una vez que se implementó el modelo de dolarización.
Los indicadores económicos que inciden en la economía del ecuador se detallan a continuación:
Producto Interno Bruto:
El PIB es la representación monetaria de la producción de bienes y servicios de un país en un
determinado periodo de tiempo.
Figura 2.2 Producto Interno Bruto
En: (Portafolio.co, 2013)
El Producto Interno Bruto (PIB) es el valor de los bienes y servicios de uso final generados por los
agentes económicos durante un periodo. Su cálculo en términos globales y por ramas de actividad se
deriva de la construcción de la Matriz de Insumo-Producto, que describe los flujos de bienes y
servicios en el aparato productivo, desde la óptica de los productores y de los utilizadores finales.
(Banco Central del Ecuador, 2015)
29
Tabla 2.1 Producto Interno Bruto anual
Tabla 2.2 PIB anual (dólares)
AÑOS PIB (millones)
2010 69.555.367.000,00
2011 79.276.664.000,00
2012 87.623.411.000,00
2013 94.472.679.000,00
2014
2015
101.000.000.000,00
181.805.000.000,00
En: (Banco Central del Ecuador, 2015)
Figura 2.3 PIB en millones de dólares
En: (Banco Central del Ecuador, 2015)
El PIB en Ecuador ha crecido fuertemente, es decir que cada año se incrementan las actividades
productivas. Mediante los resultados Trimestrales que proporciona el Banco Central del Ecuador, la
economía del país tuvo un crecimiento del 5.0% en el año 2015 en comparación al año 2014. Esto
constituye una oportunidad media para la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Esperanza del Futuro”,
debido que el crecimiento se ha sido en un valor significativo.
El producto interno bruto para la Cooperativa “Esperanza del Futuro” representa una oportunidad
media, debido a que como se muestra en la tabla ha existido un crecimiento, lo que indica que las
actividades productivas se han incrementado.
PIB (millones)
$ 69.555.367.000
$ 79.276.664.000
$ 87.623.411.000
$ 94.472.679.000
$
101.000.000.000
PIB EN MILLONES DE DOLÁRES
2014 2013 2012 2011 2010
30
INFLACIÓN
La inflación es la variable que influye en la variación de precios, es decir el crecimiento de precios
ya sea de bienes y servicios, ya que el dinero pierde el poder adquisitivo; es decir cuando los
precios suben el dinero de los consumidores no alcanza para comprar.
La inflación es el aumento generalizado y sostenido de los precios de bienes y servicios en un país.
Para medir el crecimiento de la inflación se utilizan índices, que reflejan el crecimiento porcentual de
una canasta de bienes ponderada. El índice de medición de la inflación es el Índice de Precios al
Consumidor (IPC). Este índice mide el porcentaje de incremento en los precios de una canasta básica
de productos y servicios que adquiere un consumidor típico en el país.
Existen otros índices, como el Índice de Precios al Productor, que mide el crecimiento de precios de
las materias primas. (Club planeta, 2010)
Tabla 2.3 Porcentaje de Inflación Anual
AÑOS PORCENTAJE DE INFLACIÓN
2010 3,33
2011 5,41
2012 4,16
2013 2,7
2014
2015
3,67
3,38
Nota: Muestra los porcentajes de Inflación Anual; (Banco Central del Ecuador, 2015)
Figura 2.4 Porcentajes de Inflación
En: (Banco Central del Ecuador, 2015)
2006
2008
2010
2012
2014
2016
2018
1 2 3 4 5
2010 2011 2012 2013 2014 3,33
5,41 4,16 2,7 3,67
PORCENTAJES DE INFLACIÓN
AÑOS PORCENTAJE DE INFLACIÓN
31
La inflación para la Cooperativa “Esperanza del Futuro” representa una oportunidad baja, debido
que en el año 2015 el porcentaje de inflación es de 3.38%, es decir menos el 0.29% que el año
2014, por lo que la capacidad ahorrativa de los cuenta ahorristas mejoraría al tener un menor gasto,
pero puede ser un peligro para la obtención de los créditos para la inversión.
Tabla 2.4 Inflación anual 2015
En: (Banco Central del Ecuador, 2015)
TASA DE INTERÉS ACTIVA
Es el porcentaje que las instituciones bancarias, de acuerdo con las condiciones de mercado y las
disposiciones del banco central, cobran por los diferentes tipos de servicios de crédito a los
usuarios de los mismos. Son activas porque son recursos a favor de la banca.
La tasa de interés activa a diciembre del año 2015, representa una oportunidad alta para la
Cooperativa, a medida que son intereses a favor de la misma cuando se otorgan créditos a los
diferentes clientes, como se puede verificar esta información ha aumentado a medida que pasan los
años.
32
Tabla 2.5 Tasas de interés activas
FECHA VALOR
Enero-31-2016 9.15 %
Diciembre-31-2015 9.12 %
Noviembre-30-2015 9.22 %
Octubre-31-2015 9.11 %
Septiembre-30-2015 8.06 %
Agosto-31-2015 8.06 %
Julio-31-2015 8.54 %
Junio-30-2015 8.70 %
Mayo-31-2015 8.45 %
Abril-30-2015 8.09 %
Marzo-31-2015 7.31 %
Febrero-28-2015 7.41 %
Enero-31-2015 7.84 %
Diciembre-31-2014 8.19 %
Noviembre-30-2014 8.13 %
Octubre-31-2014 8.34 %
Septiembre-30-2014 7.86 %
Agosto-31-2014 8.16 %
Julio-30-2014 8.21 %
Junio-30-2014 8.19 %
Mayo-31-2014 7.64 %
Abril-30-2014 8.17 %
Marzo-31-2014 8.17 %
Febrero-28-2014 8.17 % Nota: Muestra las tasas de interés activas
En: (Banco Central del Ecuador, 2015)
TASA DE INTERÉS PASIVA
Es el porcentaje que paga una institución bancaria a quienes realicen inversiones con los
intermediarios financieros dinero mediante cualquiera de los instrumentos que para tal efecto
existen.
La Tasa de Interés Pasiva es una oportunidad a medida que en comparación del período anterior
disminuyó en un porcentaje del 0,04% a favor de la Institución.
33
Tabla 2.6 tasas de interés pasivas
FECHA VALOR
Enero-31-2016 5.62 %
Diciembre-31-2015 5.14 %
Noviembre-30-2015 5.11 %
Octubre-31-2015 4.98 %
Septiembre-30-2015 5.55 %
Agosto-31-2015 5.55 %
Julio-31-2015 5.54 %
Junio-30-2015 5.48 %
Mayo-31-2015 5.51 %
Abril-30-2015 5.39 %
Marzo-31-2015 5.31 %
Febrero-28-2015 5.32 %
Enero-31-2015 5.22 %
Diciembre-31-2014 5.18 %
Noviembre-30-2014 5.07 %
Octubre-31-2014 5.08 %
Septiembre-30-2014 4.98 %
Agosto-31-2014 5.14 %
Julio-30-2014 4.98 %
Junio-30-2014 5.19 %
Mayo-31-2014 5.11 %
Nota: Muestra las tasas de interés pasivas
En: (Banco Central del Ecuador, 2015)
1.2.1.1 Factor Social
El factor social son los diferentes eventos que afectan a la población en su conjunto, y estos efectos
que se presenten tendrán un impacto en los mismo, los cuales deberán ser considerados porque
cualquier aspecto tendrá un impacto en los mercados.
Se estudian en él, los aspectos de la población como tamaño, densidad, edad, movimientos
migratorios. Es de gran importancia ya que la población es el elemento clave en los mercados y los
cambios en su estructura afectan a la demanda de bienes y al comportamiento de compra del
consumidor. (El ergonomista, 2012)
Las Cooperativas son asociaciones que, de conformidad con el principio de la ayuda mutua, tienen
por objeto mejorar las condiciones de vida de sus socios presentando las siguientes características:
los socios tienen iguales derechos y obligaciones; el ingreso y retiro de los socios es voluntario;
deben distribuir el excedente correspondiente a operaciones con sus socios, a prorrata de aquéllas;
deben observar neutralidad política y religiosa; desarrollar actividades de educación Cooperativa y
procurar establecer entre ellas relaciones federativas e inter Cooperativas.
34
El mercado objetivo de las Cooperativas de ahorro y crédito, apunta a segmentos socioeconómicos
medios y bajos de personas y a pequeñas empresas (micro-créditos), siendo el principal servicio
ofrecido el crédito de consumo, microcrédito y grupal.
Dentro de este Factor tenemos diferentes agentes como con el desempleo, la pobreza y los sueldos.
FECHA VALOR
Diciembre-30-2015 5.65 %
Septiembre-30-2015 5.48 %
Junio-30-2015 5.58 %
Marzo-31-2015 4.84 %
Diciembre-31-2014 4.54 %
Septiembre-30-2014 4.65 %
Junio-30-2014 5.71 %
Marzo-31-2014 5.60 %
Diciembre-31-2013 4.86 %
Desempleo y Subempleo
El desempleo es una situación que se presentan a un determinado grupo de personas que se
encuentran en capacidad de realizar diferentes actividades, pero se ven forzadas a la inactividad
laboral por determinadas situaciones que se presentan y así de esta manera se asocia el subempleo y
el comercio informal.
El desempleo en las diferentes actividades sectoriales de acuerdo a la estadísticas presentadas por el
Banco Central del Ecuador, representa una amenaza por lo que limita, las actividades normales y
proyectadas, siendo así para el período 2015 la tasa de desempleo fue de 5,65% a comparación del
año 2014 que fue de 4.54%, a medida que el desempleo aumento en un 1,11%. (Banco Central
del Ecuador, 2015)
Pobreza
La pobreza son las limitaciones que tienen las personas, en lo que respecta a su poder de
adquisición llegando al punto de carecer de recursos para satisfacer sus necesidades, que permiten
que las personas tengan un adecuado nivel y calidad de vida.
El estudio registra que la pobreza a nivel nacional en diciembre de 2015 se ubicó en 23,28% en
comparación al 25,55% de diciembre de 201, la reducción de puntos porcentuales es
estadísticamente significativa
35
La pobreza a nivel nacional se ubicó en 24,75% y la pobreza extrema en 8,56%. En el área rural,
la pobreza alcanzó el 43,58% y la pobreza extrema el 17,85%. Finalmente, en el área urbana la
pobreza llegó al 15,82% y la pobreza extrema a 4,15%. (Banco Central del Ecuador, 2015)
Figura 2.5 Pobreza
En: Banco Central del Ecuador
2.1.2. Microambiente
Son todas los Factores Internos que la Cooperativa puede controlar, por medio de las cuales se
realiza un análisis detenidamente para lograr un cambio dentro de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito “Esperanza del Futuro”
2.1.2.1. Clientes, Socios
Los socios son el factor primordial por el cual la Institución Financiera se encuentra en el mercado
financiero, debido que la Cooperativa se dedica a la capación de dinero y a la vez otorga
financiamiento para microempresarios o para consumo.
Los socios son el activo más importante para que la Cooperativa se mantenga en el mercado
financiero. Se debe considerar la fidelidad de los socios, su capacidad para difundir la información
a terceras personas, debido que de esta manera se lograra captar nuevos socios siempre y cuando la
información impartida de la institución financiera sea positiva en lo que se refiere a la eficiencia
eficacia en el servicio así como los beneficios que brinda la institución, la buena imagen del
Talento Humano y la infraestructura de la Cooperativa.
36
46%
18%
27%
9%
Siempre
Casi Siempre
Usualmente
Nunca
Tabla 2.7. Pregunta 1 ¿Se imparte información acerca de los beneficios que están a
disposición de los socios de la Cooperativa?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
Siempre 50 45
Casi Siempre 20 18
Usualmente 30 27
Nunca 10 9
Total 110 100 Nota: Tabulación de la encuesta a socios pregunta Nº1
Gráficamente
Figura 2.6 Pregunta 1 ¿Se imparte información acerca de los beneficios que están a
disposición de los socios de la Cooperativa?
Análisis e Interpretación:
El 46% de los socios de la Cooperativa recibe siempre información de los beneficios que presta la
Institución Financiera, por lo que se debería dar mayor información al restante de socio, debido que
el 54% de los socios no tiene una información oportuna. DEBILIDAD
Tabla 2.8. Pregunta 2 ¿La atención del personal tanto de caja como de atención al cliente, es
amable y personalizado?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
Siempre 80 73
Casi Siempre 20 18
Usualmente 0 0
Nunca 10 9
Total 110 100 Nota: Tabulación de la encuesta a socios pregunta Nº2
37
Gráficamente
Figura 2.7 Pregunta 2 ¿La atención del personal tanto de caja como de atención al cliente, es
amable y personalizado?
Análisis e Interpretación:
La atención brindada por el personal de caja y servicio al cliente siempre es amable personalizada
por lo que se ve reflejado en un 73% de los socios y se deberá mejorar en el 27% restante que no
incide en un gran porcentaje en la atención que es brindada por el personal. FORTALEZA.
Tabla 2.9 Pregunta 3 ¿La institución tiene una buena imagen y presencia del personal?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
SI 80 73
NO 30 27
Total 110 100 Nota: Tabulación de la encuesta a socios pregunta Nº3
Gráficamente
Figura 2.8 Pregunta 3 ¿La institución tiene una buena imagen y presencia del personal?
73%
18%
0%
9% Siempre
Casi Siempre
Usualmente
Nunca
73%
27%
SI
NO
38
Análisis e Interpretación:
Es necesario que la Institución Financiera tenga una buena imagen y presencia, el 73% de los
socios están de acuerdo que tiene una buena imagen y presencia, se debería considerar que el 27%
de los socios requieren de una mejor presentación del personal. FORTALEZA
Tabla 2.10. Pregunta 4 ¿Las transacciones que realiza en caja son?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
Excelente 60 55
Muy Buena 50 45
Buena 0 0
Regula 0 0
Mala 0 0
Total 110 100 Nota: Tabulación de la encuesta a socios pregunta Nº4
Gráficamente.
Figura 2.9 Pregunta 4 ¿Las transacciones que realiza en caja son?
Análisis e Interpretación:
El 55% de los socios que han realizado transacciones en caja han sido excelentes, lo cual no es muy
considerable, debido que el 45% de los socios han realizado transacciones muy buenas lo cual se
debe mejorar, para tener una mayor acogida por los socios y estos puedan ser un vínculo de
crecimiento de la Institución Financiera. DEBILIDAD
55%
45%
0%
0%
Excelente
Muy Buena
Buena
Regula
Mala
39
Figura 2.10 Pregunta 5 ¿Se cumple con el horario de atención al cliente?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
Siempre 110 100
Casi Siempre 0 0
Usualmente 0 0
Nunca 0 0
Total 110 100 Nota: Tabulación de la encuesta a socios pregunta Nº5
Gráficamente
Figura 2.11 Pregunta 5 ¿Se cumple con el horario de atención al cliente?
Análisis e Interpretación:
El 100% de los socios manifiesta que siempre en la Cooperativa se cumple con el horario de
atención al cliente, de esta manera se demuestra los valores que se fomenta en la Cooperativa.
FORTALEZA.
Tabla 2.11. Pregunta 6 ¿El espacio físico de la institución es el adecuado?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
SI 80 73
NO 30 27
Total 110 100 Nota: Tabulación de la encuesta a socios pregunta Nº6
100%
0%
Siempre
Casi Siempre
Usualmente
Nunca
40
Gráficamente
Figura 2.12 Pregunta 6 ¿El espacio físico de la institución es el adecuado?
Análisis e Interpretación:
El 73% de los socios considera que la Institución Financiera si tiene un espacio adecuado,
mientras que el 27% considera que no, para lo cual es necesario realizar un análisis del
espacio que no puede satisfacer en su totalidad a los socios. FORTALEZA
2.1.2.2. Competencia
La competencia es un conjunto de empresas que se dedican a la prestación del mismo servicio, en
el caso de la Cooperativa existen ochocientos ochenta y siete (887) en el Ecuador, que tiene el
mismo fin en común, como es la captación de recursos, y la prestación de servicio financiero.
Se denomina competencia a la circunstancia en la que dos entidades se relacionan con los recursos
de un medio determinado intentando acapararlos por completo y perjudicando a la otra; en otras
palabras, una relación de competencia entre dos criaturas implica que cada una se beneficia
perjudicando a la otra.
En economía, la noción de competencia hace alusión a una situación propia de un mercado en donde
existen varios oferentes y demandantes para un bien o un servicio determinado. (Definicion.de,
2010)
Son entidades financieras específicas que ofertan servicios iguales o similares a los mismos grupos
de clientes. Es decir en el caso de la Cooperativa existe una competencia elevada no únicamente de
las diferentes Cooperativas que existen alrededor de la misma sino también por los Bancos que
también se encuentra en el entorno de esta, por ello es necesario conservar el Prestigio de la
Institución Financiera para que siga teniendo una gran acogida por los mismos.
73%
27%
SI
NO
41
Son el conjunto de Cooperativas que ofrecen productos iguales y comercializan los mismos y que
ofrecen productos que pueden sustituir a los que vende la Cooperativa “Esperanza del Futuro”.
La Cooperativa Esperanza del Futuro mantiene entre sus principales competencias a:
Cooperativa de Ahorro y Crédito “Kullki Wasi”;
Cooperativa de Ahorro y Crédito “Mushuc Runa”;
Cooperativa de Ahorro y Crédito “Chibuleo Ltda.”;
Son Cooperativas que no se encuentran cerca de la Institución, pero tienen como finalidad prestar
el mismo servicio, de los cuales no tendrán acceso los clientes que se encuentran formando parte,
como de los que podrían formar parte de la Institución. OPORTUNIDAD
Las siguientes Cooperativas que enuncian son aquellas a los cuales tienen accesibilidad los cuenta
ahorrista, para obtener los servicios que tiene en común las entidades entre ella se encuentran la
siguientes;
COOPERATIVAS SERVICIOS
Cooperativa de Ahorro y Crédito “San
Francisco Cía. Ltda.
Pago servicios básicos.
Cajeros automáticos.
Servicios de tarjetas de débito.
Órdenes de pago a través del banco.
Pagos de giros al exterior.
Cooperativa de Ahorro y Crédito “Luz del
Valle” Cía. Ltda.
Tiene 45000 socios.
Se encuentra 11 oficinas en el sector del Valle
de los Chillos.
Pago de Bono de Desarrollo.
Transferencias Bancarias.
Cajeros automáticos.
Servicios de tarjetas de débito.
Cooperativa de Ahorro y Crédito “Textil 14 de
Marzo” Cía. Ltda.
Tiene 42000 socios
Pago de Bono de Desarrollo.
Transferencias Bancarias.
Cajeros automáticos.
Servicios de tarjetas de débito.
42
Las Cooperativas de Ahorro y Crédito Luz del Valle, San Francisco, Textil 14 de Marzo, Cía. Ltda.
Son Instituciones que tienen implementados servicios de cajeros automáticos, así como servicios de
Ban Red, así como los servicios de tarjetas de débito, lo cual representa una AMENAZA, por lo
que la Cooperativa aún no cuenta con estos servicios.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Alianza del Valle, es la competencia directa, debido que se
encuentra en el mismo sector y la misma está posicionada en el mercado y tiene mayor acogida por
los cuenta ahorristas. AMENAZA
2.1.2.3. Proveedores
Los proveedores es una persona o entidad que se encarga de abastecer de un bien o un servicio u
otra empresa o persona con el fin de satisfacer sus necesidades, es mejor cuando esto
requerimientos se los realiza en el tiempo solicitado.
Para así obtener la fidelidad de los clientes, con el fin de incrementar los recursos de una
organización que actúa como tal.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito “Esperanza del Futuro”, en la actualidad tiene dos
proveedores. Es necesario considerar las ventajas que tienen la Institución al momento de adquirir
un bien o un servicio con dichos proveedores.
La Institución tiene un proveedor de bienes, otro proveedor de servicios los cuales son;
La Papelería León que les provee de suministros de oficina
La imprenta “Claridad” que presta el servicio de publicidad.
Ecuadortelecom, presta servicios de internet.
Empresa Eléctrica Quito, presta servicios de Energía Eléctrica.
Empresa Pública Metropolitana de Agua Potable y Saneamiento.
Vaserum transporte de valores y seguridad.
Son las únicas microempresa que se encuentran constantemente, prestando los servicios y bienes
requeridos por la Cooperativas de Ahorro y Crédito Esperanza del Futuro, lo cuales han llegado a
tener la confianza de las mismas, en el trascurso de este tiempo, por cual es necesarios realizar un
análisis en el posible caso que se presente una situación inesperada si cuentan con lo que requiere
la Cooperativa en el momento oportuno.
43
Tabla 2.12 Pregunta 1 ¿Es en la actualidad es proveedor de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito “Esperanza del Futuro” Ltda.? Alternativas N° Encuestados Porcentaje
SI 2 100
NO 0 0
Total 2 100 Nota: Tabulación de la encuesta a proveedores pregunta Nº1
Gráficamente
Figura 2.13 Pregunta 1 ¿Es en la actualidad es proveedor de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito “Esperanza del Futuro” Ltda.?
Análisis e Interpretación:
Los dos proveedores que en la actualidad considera la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Esperanza
del Futuro” en la encuesta el 100% de los mismos afirman ser proveedor tanto de materiales y
suministros de oficinas como de la publicidad, es necesario considerar otros proveedores si se
llegara a presentar algún tipo de situación inesperada. OPORTUNIDAD.
Tabla 2.13 Pregunta 2 ¿La Cooperativa está legalmente constituida?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
SI 2 100
NO 0 0
Total 2 100 Nota: Tabulación de la encuesta a proveedores pregunta Nº2
100%
0%
SI
NO
44
Gráficamente
Figura 2.14 Pregunta 2 ¿La Cooperativa está legalmente constituida?
Análisis e Interpretación:
El 100% de los proveedores se encuentran constituida legalmente, lo cual es importante en el
aspecto legal de la Cooperativa, para que los mimos se fundamente en documento que se
encuentren autorizados por los organismos de control. OPORTUNIDAD.
Tabla 2.14. Pregunta 3 ¿Poseen certificación de normas de calidad como las normas ISO o
similar?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
SI 1 50
NO 1 50
Total 2 18 Nota: Tabulación de la encuesta a proveedores pregunta Nº3
Gráficamente
Figura 2.15 Pregunta 3 ¿Poseen certificación de normas de calidad como las normas ISO o
similar?
50% 50% SI
NO
100%
0%
SI
NO
45
Análisis e Interpretación:
El 50% de los proveedores no poseen alguna certificación de normas de calidad ISO o similar, lo
cual no es beneficioso para la institución por lo que se deberá tener un control de los materiales y
suministros que adquiere la institución. AMENAZA.
Tabla 2.15. Pregunta 4 ¿Tiene un control acerca de las políticas de stock de la mercadería
que posee?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
Siempre 0 0
Casi Siempre 2 100
Usualmente 0 0
Nunca 0 0
Total 2 100 Nota: Tabulación de la encuesta a proveedores pregunta Nº4
Gráficamente
Figura 2.16 Pregunta 4 ¿Tiene un control acerca de las políticas de stock de la mercadería
que posee?
Análisis e Interpretación:
El 100% de los proveedores casi siempre mantiene un control de las políticas de stock de la
mercadería, lo que no es bueno para la institución, es decir que si se requiere de materiales y
suministros de oficina eventual, no es seguro adquirirla en ese instante. OPORTUNIDAD
Tabla 2.16. Pregunta 5 ¿Cada qué tiempo se realiza la adquisición del producto/servicio?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
Mensual 0 0
Trimestral 0 0
Semestral 1 50
Anual 0 0
Otros 1 50
Total 2 100 Nota: Tabulación de la encuesta a proveedores pregunta Nº5
100%
0%
Siempre
Casi Siempre
Usualmente
Nunca
46
Gráficamente
Figura 2.17 Pregunta 5 ¿Cada qué tiempo se realiza la adquisición del producto/servicio?
Análisis e Interpretación:
En los resultados obtenidos el 50%, respondió que Institución Financiera adquiere materiales y
suministros semanalmente, mientras que el otro 50% adquiere el servicio de publicidad
semestralmente. AMENAZA.
Tabla 2.17. Pregunta 6 ¿La cancelación de las facturas se realizan en el tiempo establecido?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
Casi Siempre 2 100
Casi Siempre 0 0
Usualmente 0 0
Nunca 0 0
Total 2 100 Nota: Tabulación de la encuesta a proveedores pregunta Nº6
Gráficamente
Figura 2.18 Pregunta 6 ¿La cancelación de las facturas se realizan en el tiempo establecido?
0% 0%
50%
0%
50%
Mensula
Trimestral
Semestral
Anual
Otros
100%
0%
Casi Siempre
Casi Siempre
Usualmente
Nunca
47
Análisis e Interpretación:
El 100% de los proveedores siempre ha recibido la cancelación de las facturas en el tiempo
establecido. Por lo que tiene confianza al momento de enviar los materiales y suministros
requeridos por la Cooperativa. OPORTUNIDAD.
Tabla 2.18. Pregunta 7 ¿Dispone con todos los requerimientos que realiza la Cooperativa?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
Siempre 2 100
Casi Siempre 0 0
Usualmente 0 0
Nunca 0 0
Total 2 100 Nota: Tabulación de la encuesta a proveedores pregunta Nº7
Gráficamente
Figura 2.19 Pregunta 7 ¿Dispone con todos los requerimientos que realiza la Cooperativa?
Análisis e Interpretación:
El 100% de los proveedores tanto de suministros como de servicio de publicidad dispone a tiempo
de los requerimientos que desea la Cooperativa, Los dos proveedores tienen la confianza de la
Institución debido a su cumplimiento y entrega de lo que requiere. OPORTUNIDAD
100%
0%
Siempre
Casi Siempre
Usualmente
Nunca
48
2.2. Factores Internos
2.2.1. Planificación
La planificación es muy esencial en todo tipo de organización debido que la misma se encarga de
minimizar los riesgos que se presentan reduciendo la incertidumbre que se muestra en el aspecto de
los negocios.
Tabla 2.19. Pregunta 1 ¿Se tiene conocimiento sobre la Visión de la Institución?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
Totalmente 3 60
Medianamente 2 40
No se conoce 0 0
Totalmente 5 100 Nota: Tabulación de la encuesta pregunta Nº1
Gráficamente
Figura 2.20 Pregunta 1 ¿Se tiene conocimiento sobre la Visión de la Institución?
Análisis e Interpretación:
El 40% del Talento Humano de la Institución Financiera considera que tiene medianamente un
conocimiento sobre la visión de la Institución Financiera, mientras que el 60% de los mismos si
tiene un conocimiento total de la Cooperativa. DEBILIDAD
60%
40%
0%
Totalmente
Medianamente
No se conce
49
Tabla 2.20. Pregunta 2 ¿Se Comunica y se da a conocer sobre la Misión de la Institución?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
Totalmente 3 60
Medianamente 2 40
No se conoce 0 0
Totalmente 5 100 Nota: Tabulación de la encuesta pregunta Nº2
Gráficamente
Figura 2.21 Pregunta 2 ¿Se Comunica y se da a conocer sobre la Misión de la Institución?
Análisis e Interpretación:
Al 40% del Talento Humano no se les comunica sobre la Misión de la Institución, es una falencia
debido que deberían tener claro cuál es la Misión Institucional. Es necesario que la parte
Administrativa de la Cooperativa de mayor importancia acerca de los conocimientos que tiene el
Talento Humano de la mima, para que los mismo se planteen un compromiso con la Cooperativa.
DEBILIDAD
Tabla 2.21. Pregunta 3 ¿Se realiza un análisis ambiental de la organización?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
Siempre 2 40
Casi Siempre 0 0
Usualmente 3 60
Nunca 0 0
Total 5 100 Nota: Tabulación de la encuesta pregunta Nº3
60%
40%
0%
Totalmente
Usualmente
No se Conoce
50
Gráficamente
Figura 2.22 Pregunta 3 ¿Se realiza un análisis ambiental de la organización?
Análisis e Interpretación:
El 60% del Talento en la encuesta realizada, respondió que si se realiza un análisis ambiental de la
organización, no es tan considerable debido que existe un 40% de los mismos que consideran que
no se realiza. Es necesario que todo el personal se encuentre en el mismo ambiente laboral, para
evitar, un personal desmotivado. DEBILIDAD
Tabla 2.22 Pregunta 4 ¿Los objetivos que se encuentran planteados en la actualidad, son
claros para el personal de la institución?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
SI 5 100
NO 0 0
Total 5 100 Nota: Tabulación de la encuesta pregunta Nº4
40%
0%
60%
0%
Siempre
Casi Siempre
Usualmente
Nunca
51
Gráficamente
Figura 2.23 Pregunta 4 ¿Los objetivos que se encuentran planteados en la actualidad, son
claros para el personal de la institución?
Análisis e Interpretación:
En la encuesta realizada al personal el 100% tiene claro sobre los objetivos que se encuentran
establecidos en la institución, pero no se mide el cumplimiento de los mismos. El tener un
conocimiento de los objetivos que plantea la Cooperativa no asegura que el mismo se esté
cumpliendo de manera adecuada. FORTALEZA
Tabla 2.23. Pregunta 5 ¿Qué objetivos se han logrado en los 3 últimos años?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
1-3 4 40
4-6 4 40
7-9 2 20
Total 10 100 Nota: Tabulación de la encuesta pregunta Nº5
Gráficamente
Figura 2.24 Pregunta 5 ¿Qué objetivos se han logrado en los 3 últimos años?
40%
40%
20%
1 A 3
4 A 6
7 A 9
100%
0%
SI
NO
52
Análisis e Interpretación:
En la encuesta realizada se determinó que únicamente el 20% del Talento Humano considera que
se han cumplido los objetivos que se encuentran establecidos en la Institución Financiera.
DEBILIDAD
2.2.2. Organización
Es necesario que la organización sea clara, ya que es un sistema que está diseñado para alcanzar
determinados metas y objetivos de la Institución Financiera, llevando a cabo la coordinación de las
diferentes actividades que desarrollan el Talento Humano que conforman una parte esencial de la
Cooperativa.
Tabla 2.24. Pregunta 1 ¿Actualmente cuenta la Cooperativa con un Manual de Funciones?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
Escrito 5 100
Verbal 0 0
No se conoce 0 0
Total 5 100 Nota: Tabulación de la encuesta pregunta Nº1
Gráficamente
Figura 2.25 Pregunta 1 ¿Actualmente cuenta la Cooperativa con un Manual de Funciones?
Análisis e Interpretación:
El 100% del Talento humano conoce que la Cooperativa cuenta con un Manual de Funciones, los
cuales se encuentran como información magnética mas no como una información escrita o a
disposición del Talento Humano. FORTALEZA
100%
0% 0%
Escrito
Verbal
No se conoce
53
Tabla 2.25. Pregunta 2 ¿Tiene la Cooperativa una Manual de Procedimientos?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
Escrito 4 80
Verbal 1 20
No se conoce 0 0
Total 5 100 Nota: Tabulación de la encuesta pregunta Nº2
Gráficamente
Figura 2.26 Pregunta 2 ¿Tiene la Cooperativa una Manual de Procedimientos?
Análisis e Interpretación:
En la encuesta realizada el 20% de los empleados respondió que tiene un conocimiento verbal
sobre el Manual de Procedimientos que tiene la Cooperativa, mientras que el 80% respondió que sí
tienen un conocimiento escrito. FORTALEZA
Tabla 2.26. Pregunta 3 ¿Todo el personal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito se
encuentra capacitado, sin importar el cargo que desempeña?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
Considerable 2 50
Suficiente 2 50
Poco 0 0
Nada 0 0
Total 4 100 Nota: Tabulación de la encuesta pregunta Nº3
80%
20%
0%
Escrito
Verbal
No se conoce
54
Gráficamente
Figura 2.27 Pregunta 3 ¿Todo el personal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito se
encuentra capacitado, sin importar el cargo que desempeña?
Análisis e Interpretación:
En la encuesta realizada el 50% del Talento Humano considera que se encuentran
considerablemente capacitados, mientras que el otro 50% consideran que se encuentra lo
suficientemente capacitados. DEBILIDAD
Tabla 2.27. Pregunta 4 ¿Las capacitaciones que se han impartido han sido enfocadas
únicamente en el área que desempeña su función?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
Siempre 1 20
Casi Siempre 3 60
Usualmente 0 0
Nunca 1 20
Total 5 100 Nota: Tabulación de la encuesta pregunta Nº4
50% 50%
0%
0%
Considerable
Suficiente
Poco
Nada
55
Gráficamente
Figura 2.28 Pregunta 4 ¿Las capacitaciones que se han impartido han sido enfocadas
únicamente en el área que desempeña su función?
Análisis e Interpretación:
El 60% en las encuestas que se realizaron considera que casi siempre se les ha capacitado en el área
que desempeña, mientras que el 20% responde que nunca se les ha capacitada en el área que les
corresponde a los mismos. DEBILIDAD
2.2.3. Dirección
La Dirección se enfoca en el esfuerzo y merito que se realiza a través de la motivación, la
comunicación y supervisión de las tareas que son ejecutadas.
La Dirección será considerada eficiente siempre que esta se enfoque en la consecución y logro de
los objetivos generales de la Institución Financiera, para ello es necesario que exista una autoridad
que se encuentre al frente de la misma para así obtener los resultados esperados en un determinado
periodo.
20%
60%
0% 20% Siempre
Casi Siempre
Usualmente
Nunca
56
Tabla 2.28. Pregunta 1 ¿El Talento Humano recibe incentivos por parte de la Administración
de la Cooperativa por el desempeño de las actividades?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
Siempre 1 20
Casi Siempre 1 20
Usualmente 3 60
Nunca 0 0
Total 5 100 Nota: Tabulación de la encuesta pregunta Nº1
Gráficamente
Figura 2.29 Pregunta 1 ¿El Talento Humano recibe incentivos por parte de la
Administración de la Cooperativa por el desempeño de las actividades?
Análisis e Interpretación:
En la encuesta realizada al Talento Humano de la Cooperativa el 60% del personal usualmente
recibe incentivos por parte de la administración por el desempeño de las actividades que realizan en
la misma. DEBILIDAD
Tabla 2.29. Pregunta 2 ¿La Gerencia recibe programas de capacitación sobre liderazgo?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
Siempre 1 20
Casi Siempre 1 20
Usualmente 2 40
Nunca 1 20
Total 5 100 Nota: Tabulación de la encuesta pregunta Nº2
20%
20% 60%
0%
Siempre
Casi Siempre
Usualmente
Nunca
57
Gráficamente
Figura 2.30 Pregunta 2 ¿La Gerencia recibe programas de capacitación sobre liderazgo?
Análisis e Interpretación:
El Talento Humano de la Institución financiera en la encuesta realizada no tiene un conocimiento
claro si la Gerencia recibe programas de capacitación sobre liderazgo, debido que existe un
discordancia en la encuesta realizada. DEBILIDAD
Tabla 2.30. Pregunta 3 ¿La gerencia mide periódicamente el grado de satisfacción que tiene
el personal al desempeñar sus actividades?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
Mensual 8 59
Trimestral 3 23
Semestral 1 10
Anual 1 9
Otros
0
Total 14 100 Nota: Tabulación de la encuesta pregunta Nº3
20%
20% 40%
20% Siempre
Casi Siempre
Usualmente
Nunca
58
Gráficamente
Figura 2.31 Pregunta 3 ¿La gerencia mide periódicamente el grado de satisfacción que tiene
el personal al desempeñar sus actividades?
Análisis e Interpretación:
El 58% de los empleados de la Cooperativa de Ahorro Crédito afirman tener una evaluación
mensual por parte de la gerencia acerca de la satisfacción que tienen los mismos en el desempeño
de sus actividades, mientras que el 23%, 10% 9% consideran que se realiza en forma trimestral,
semestral y anual. DEBILIDAD
Tabla 2.31. Pregunta 4 ¿El nivel Directivo y Administrativo tienen un conocimiento amplio
en cuanto se refiere a las Cooperativas de Ahorro y Crédito?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
Amplio 2 40
Suficiente 3 40
Poco 0 0
Nada 0 0
Total 5 80 Nota: Tabulación de la encuesta pregunta Nº4
Gráficamente
Figura 2.32 Pregunta 4 ¿El nivel Directivo y Administrativo tienen un conocimiento amplio
en cuanto se refiere a las Cooperativas de Ahorro y Crédito?
59% 23%
10% 8% 0%
Mensual
Trimestral
Semestral
Anual
Otros
40%
60%
0%
Amplio
Suficiente
Poco
Nada
59
Análisis e Interpretación:
El 40% del personal de la institución financiera considera que el nivel Directivo tiene un
conocimiento amplio en cuanto se refiere a las Cooperativas de Ahorro y Crédito mientras que el
60% considera un conocimiento suficiente sobre este tema. FORTALEZA
Tabla 2.32. Pregunta 5 ¿Para los Directivos es importante el desarrollo personal del Talento
Humano?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
Muy Importante 1 20
Importante 4 80
Necesario 0 0
In necesario 0 0
Total 5 100 Nota: Tabulación de la encuesta pregunta Nº5
Gráficamente
Figura 2.33 Pregunta 5 ¿Para los Directivos es importante el desarrollo personal del Talento
Humano?
Análisis e Interpretación:
El 80% del Talento Humano considera que es importante para los Directivos el desarrollo de los
mismos, mientras que el 20% considera que es muy importante. FORTALEZA
20%
80%
0%
0%
Muy Importante
Importante
Necesario
In necesario
60
2.2.4. Control
Se refiere que se debe evaluar que se cumpla con todas las actividades de acuerdo a lo que
a los planes que fueron establecidos.
Tabla 2.33. Pregunta 1 ¿Cuenta la Cooperativa de Ahorro y Crédito con un Sistema de
Control Interno Administrativo?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
SI 1 20
NO 4 80
Total 5 100 Nota: Tabulación de la encuesta pregunta Nº1
Gráficamente
Figura 2.34 Pregunta 1 ¿Cuenta la Cooperativa de Ahorro y Crédito con un Sistema de
Control Interno Administrativo?
Análisis e Interpretación:
El 80% del Talento Humano afirma que la Cooperativa de Ahorro y Crédito no cuenta con un
sistema de Control Interno Administrativo, por la cual se propone el mismo para un adecuado
funcionamiento de la Institución. AMENAZA
Tabla 2.34. Pregunta 2 ¿Se vela por el buen funcionamiento de la Cooperativa en lo
concerniente al aspecto legal?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
Siempre 5 100
Casi Siempre 0 0
Usualmente 0 0
Nunca 0 0
Total 5 100 Nota: Tabulación de la encuesta pregunta Nº2
20%
80%
SI
NO
61
Gráficamente
Figura 2.35 Pregunta 2 ¿Se vela por el buen funcionamiento de la Cooperativa en lo
concerniente al aspecto legal?
Análisis e Interpretación:
El 100% del personal respondió que si se vela por el buen funcionamiento de la Cooperativa en lo
concerniente al aspecto legal, para no incurrir en ningún inconveniente con los organismos de
control y se pueda validar la información correctamente. OPORTUNIDAD
Tabla 2.35. Pregunta 3 ¿Existe un seguimiento permanente de los planes de la Cooperativa?
Alternativas N° Encuestados Porcentaje
Siempre 4 40
Casi Siempre 2 20
En Ocasiones 3 30
Nunca 1 10
Total 10 100 Nota: Tabulación de la encuesta pregunta Nº3
100%
0%
Siempre
Casi Siempre
Usualmente
Nunca
62
Gráficamente
Figura 2.36 Pregunta 3 ¿Existe un seguimiento permanente de los planes de la Cooperativa?
Análisis e Interpretación:
El 40% de los empleados consideran que siempre se realiza un seguimiento de los planes de la
Cooperativa es un porcentaje bajo considerando que para que sea considerado como algo positivo
para la Institución se debería tener al menos un 60%, por lo tanto se deberá considerar este aspecto,
para cumplir con los objetivos plateados por la Cooperativa. DEBILIDA
2.3. ANÁLISIS FODA
En la matriz FODA se plasman las principales fortalezas y debilidades que se derivaron del análisis
interno, las oportunidades y amenazas del análisis externo, con la realización de este tipo de matriz
se pueden crear estrategias para aprovechar los aspectos positivos y desechar los negativos, además
es una visualización amplia de la situación actual de la Cooperativa.
La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta),
Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas),
Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos
negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos). (Foda, 2010)
40%
20%
30%
10%
Siempre
Casi Siempre
En Ocasiones
Nunca
63
Figura 2.37 Componentes de la Matriz FODA En: (Carreto, 2010)
Es necesario que la Cooperativa realice un análisis minucioso en lo que respecta al FODA,
considerando que para medir los riesgos se estableció los cuestionarios de Control Interno. A
continuación se enlistan las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que
fueron analizadas en el diagnóstico situacional:
64
2.3.1. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
OPORTUNIDAD AMENAZA
EX
TE
RN
O
O1 Las regulaciones de la superintendencia de
Economía Popular y Solidaria, contribuye al
crecimiento de la Institución, brindando
confianza.
A1 El establecimiento de nuevas regulación
incrementa los procesos que se pueden presentar
en la SEPS.
O2 El crecimiento del PIB, permite que las
instituciones desarrollen sus actividades
A2 La competencia establezca la utilización de la
tecnología a mayor escala, y de esta manera
abra nuevas sucursales.
O3 La disminución de la inflación, por lo que los
cuenta ahorrista podrían ahorra más al tener un
menor gasto.
A3 Esto variación de los precios, que se puedan
incrementar representa una amenaza en lo que
respecta a la inversión.
O4 Las tasas de interés activas mientras más altas
se presente en el banco central mejora los
ingresos de la Cooperativa
A4 La tasa de interés pasiva si incrementa su valor,
afecta directamente a los ingresos de la
Cooperativa.
O5 El incremento en los salarios de las personas,
determina una oportunidad para el ahorro,
considerando los gastos necesarios
A5 El desempleo limita la capacidad ahorrativa de
las personas así como el consumo tanto de los
bienes como servicios.
FORTALEZAS DEBILIDADES
INT
ER
NO
S
F1 Los clientes que tienen un conocimiento de los
beneficios que tiene la Cooperativa, son un
vínculo para atraer más cuenta ahorristas.
D1 La fidelidad de los clientes, al no tener una
adecuada atención por parte del personal, se
podría encontrar en riesgo.
F2 El cumplimiento de los horarios de atención,
satisface los requerimientos de los socios.
D2 La resistencia de los trabajadores, al
cumplimiento de los horario afecta el
desempeño de sus actividades
F3 El espacio físico que tiene la Cooperativa es el
adecuado para los socios que forman, parte de la
misma.
D3 Al existir una creciente en los socios el espacio
físico no sería el adecuando para la afluencia.
F4 Las Cooperativas que se encuentra a los lugares
aledaños de la institución, no han aumentado en
los últimos periodos.
D4 Las creciente oferta de la instituciones bancarias
que se encuentran cerca de la Cooperativa y en
los sectores aledaños,
F5 Acogida por parte del sector productivo. D5 Se debe fomentar el cumplimiento de los
objetivos, mediante la medición mensual o
anual de los mismos.
F6 Los manuales de funciones escritos son
necesarios para tener un conocimiento de la
estructura de la institución.
D6 La falta de un plan de contingencia de los
proveedores, retrasaría los procesos que se
realizan en la Institución.
F7 Se encuentra ubicada en un lugar comercial, el
cual se debe aprovechar para planificar
estrategias.
D7 La contratación del personal sin tener en
consideración una evaluación, limita los
procesos de los departamentos.
65
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA “COOPERATIVA ESPERANZA
DEL FUTURO”
2.3.2. MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO
FACTORES OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA
MACRO AMBIENTE
Factor Legal X O5
Factor Económico
PIB X O3
Inflación X O3
Salarios X O3
Tasa de interés activa X O5
Tasa de interés pasiva X O3
Factor Social
Desempleo X A5
Subempleo X A5
Pobreza X A3
Factor tecnológico X O5
De acuerdo a los datos obtenidos de la matriz de impacto externo la Cooperativa de Ahorro y
Crédito “Esperanza del Futuro” tiene más oportunidades, lo cual ayudara al crecimiento de la
misma.
66
2.3.3. MATRIZ DE IMPACTO INTERNO
FACTORES FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA
Cumplimiento de
los horarios de
atención.
X F5
El espacio físico es
el adecuado para
los clientes
X D1
La atención al
cliente es
satisfactorio.
X F5
Los manuales de
funciones son
impartidos verbal
y escritos.
X D3
El personal se
encuentra
motivado.
X F3
Se encuentran
establecidos los
procesos para la
contratación del
personal
X D5
Con los datos obtenidos en la matriz de impacto interno, se puede determinar que dentro del ámbito
organizacional, existen igual fortalezas y debilidades a diferencia que las fortalezas tiene un mayor
puntaje en los que respecta al ámbito interno.
67
2.3.4. MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
La Cooperativa cuenta con un manual de
funciones.
Atención de calidad a los clientes de la
Cooperativa.
La Cooperativa cuenta con
direccionamiento estratégico.
Los clientes tienen un conocimiento de los
servicios y beneficios de la Cooperativa.
Existe la entrega a tiempo por parte de los
proveedores.
Existe un cumplimiento en los horarios de
atención.
Se encuentra ubicada en un lugar
estratégico.
La Cooperativa cuenta con u personal que
tiene resistencia a los horarios de trabajo así
como para las capacitaciones.
La competencia desleal afecta al
crecimiento.
Existe un elevado porcentaje de morosidad
en los créditos otorgados.
No se realiza una inducción para el personal
nuevo que se va a incorporar a la
Cooperativa
No se realizan evaluaciones constantes al
personal
No se ha establecido procedimientos para el
seguimiento y control del crédito.
No existen procedimientos definidos para la
recuperación de cartera.
El asesor de crédito no realiza las gestiones
necesarias para la recuperación del crédito.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Incremento de los beneficios de la
tecnología a través de los cuales se puede
impartir los beneficios de la cooperativa.
Aumento en el Producto Interno Bruto,
considerando como factor importante en el
sector productivo.
La disminución de la inflación en los
precios tanto de los bienes como de los
servicios.
El incremento de la Tasa de interés activa
mejora los ingresos de la Cooperativa.
El incremento en los porcentajes en el
desempleo.
El comercio informal afecta al crecimiento
de la organización.
La disminución de la pobreza a pesar de su
disminución en el año 2015 sigue
representando una amenaza porque los
índices de desempleo aún continúan
incrementándose.
En: Autora
68
2.4. ANÁLISIS INTERNO
Al realizar un análisis interno en una Cooperativa se examinan los factores internos de la misma,
con lo cual se pueden determinar las fortalezas y debilidades, lo cual servirá para desarrollar
estrategias de modo que la Cooperativa convierta las debilidades en fortalezas.
Un análisis interno de la Cooperativa es un término comercial asociado fuertemente al análisis
"FODA" (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas); una evaluación de la posición actual
de la Cooperativa de las perspectivas combinadas del mercadeo, las operaciones y las finanzas para
uso estratégico. (Washington, 2011)
La Cooperativa puede manipular fácilmente los factores del análisis interno ya que tiene pleno
control sobre los mismos, es decir puede corregir errores que están relacionados con las debilidades
de la Cooperativa, y mantener las fortalezas que es lo positivo, lo que le ayudara a sobresalir en el
mercado.
2.4.1. Cuestionarios de Control Interno
A continuación se detallan los cuestionarios de control interno de la capacidad administrativa y del
área de crédito debido a que son las áreas más relevantes de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Esperanza del Futuro. Tomando en consideración que el puntaje de cada pregunta es sobre 10 que
representa el 100%.
2.4.1.1. Cuestionario de Control Interno de la Capacidad Administrativa
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO ESPERANZA DEL FUTURO
EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
Nº PREGUNTAS RESPUESTAS Calificación
Total
Ponderación
Total SI NO
1 ¿La Cooperativa cuenta con un manual de funciones
establecido?
X 9 10
2 ¿Existe en la Cooperativa un manual de procedimientos
administrativos?
X 0 10
3 ¿Se brinda a los socios una atención adecuada y de
calidad?
X 8 10
4 ¿La Cooperativa ha establecido una misión, visión y
objetivos?
X 9 10
5 ¿Miden periódicamente el cumplimiento de los
objetivos?
X 7 10
6 ¿La Cooperativa cuenta con un organigrama estructural,
funcional y de posición?
X 8 10
69
7 ¿El liderazgo es participativo y fomenta el trabajo en
equipo?
X 8 10
8 ¿Existe un proceso establecido para la selección de
personal?
X 0 10
9 ¿El procedimiento de selección del personal se lo
realiza mediante un estudio o examen de conocimiento,
estudios, habilidades u otros?
X 0 10
10 ¿Los procesos de capacitación de los empleados están
definidos de acuerdo a necesidades de la Cooperativa?
X 5 10
11 ¿Se constata que el personal se presente y reciba la
capacitación?
X 0 10
12 ¿Se realiza una inducción al nuevo personal contratado? X 0 10
13 ¿Se evalúa al personal oportunamente? X 0 10
14 ¿Realizan acciones correctivas oportunas después de la
evaluación al personal?
X 0 10
15 ¿Se supervisa que las actividades administrativas se
cumplan de manera eficiente y efectiva?
X 6 10
16 ¿Existen adecuados canales de comunicación entre
propietarios, directivos y colaboradores?
X 7 10
TOTALES 67 160
En: Cuestionarios
70
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “ESPERANZA DEL FUTURO”
COMPONENTE AMBIENTE DE CONTROL
CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
Calificación del Riesgo:
NC: Nivel de Confianza
CT: Calificación Total
PT: Ponderación Total
NIVEL DE
CONFIANZA
NIVEL DE
RIESGO
15% - 50% Bajo Alto
51% - 75% Mediano Mediano
76% - 95% Alto Bajo
NIVEL DE CONFIANZA
CTx100
NC = PT = Nivel de Confianza
67x100
NC = 160 = 41,88%
NIVEL DE RIESGO DE CONTROL
NRC = 100%-NC = Riesgo de Control
NRC = 100%-41,88% = 58,12%
NIVEL DE CONFIANZA: BAJO
NIVEL DE RIESGO DE CONTROL: MEDIANO
Interpretación
Al analizar la capacidad administrativa se determinó un riesgo de control del 58.12%, lo que
indica que existen problemas en el control interno que maneja la Cooperativa, específicamente en
talento humano debido a que no existe un proceso de selección, contratación e inducción del
personal.
71
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO ESPERANZA DEL FUTURO
ACTIVIDADES DE CONTROL
CONDICIÓN CRITERIO CAUSA EFECTO RECOMENDACIONES
No se existe un
proceso de
selección del
personal
La selección
deberá,
determinar los
procesos
adecuados.
La
administración
no lo ha
requerido en su
momento.
El personal
desempeña
diferentes
funciones.
Establecer los
respectivos
procedimientos, para la
selección del personal.
En el caso de las
capacitaciones no
se lleva un
adecuado control
de asistencia.
Las
capacitaciones
deberán tener un
control de
asistencia.
No existe un
delegado para
realizar el
adecuado
control.
El personal
puede asistir o
no las
capacitaciones
impartidas.
Debe existir un
delegado del talento
humano, el cual maneje
un control de
asistencia.
Se realiza una
inducción al
nuevo personal.
Es necesario que
el/la nuevo
empleado/a tenga
un conocimiento
global de la
Cooperativa.
Falta de interés
de la gerencia y
los directivos de
la Cooperativa.
Falta de
motivación del
nuevo personal
con la
Cooperativa.
Se debe establecer
como prioridad la
inducción de un nuevo
empleado.
Se evalúa al
personal
adecuadamente.
Las evaluaciones
deben realizarse
periódicamente.
Falta de políticas
escritas para el
control del
personal
No se mide el
rendimiento y
desempeño.
Establecer políticas,
para determinar el
cumplimiento de las
actividades y tomar
acciones correctivas.
72
2.4.1.2. Cuestionario de Control Interno del área de Crédito.
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO ESPERANZA DEL FUTURO
EVALUACIÓN DEL ÁREA DE CRÉDITO
Nº PREGUNTAS RESPUESTAS Puntaje
Obtenido
Puntaje Óptimo
SI NO
1 ¿Al receptar una solicitud de crédito se revisa que todos los
campos estén llenos y que esté acorde al formato establecido por
la Cooperativa?
X 9 10
2 ¿El asesor de Crédito revisa que la documentación entregada por
el socio este completa y cumpla con los requerimientos del
crédito?
X 9 10
3 ¿Se realiza el proceso de evaluación financiera del crédito? X 8 10
4 ¿Después de realizar la evaluación financiera del crédito el
responsable realiza un informe con las observaciones
correspondientes?
X 9 10
5 ¿El asesor de crédito notifica inmediatamente al socio la decisión
de aprobar o rechazar el crédito solicitado? X 9 10
6 ¿Al realizar la legalización del crédito se revisan las firmas del
socio y garante en el pagaré? X 8 10
7 ¿Se solicita al coordinador del área de crédito la debida
autorización para el desembolso del crédito? X 9 10
8 ¿Se programa en la Cooperativa el seguimiento y control del
crédito? X 0 10
9 ¿Se ha establecido procedimientos en la Cooperativa para el
seguimiento y control del crédito? X 0 10
10 ¿Se ha establecido claramente los procedimientos a seguir para la
recuperación de cartera? X 0 10
11 ¿Se realiza y entrega una notificación a los socios que mantienen
deudas vencidas de manera inmediata? X 7 10
12 ¿Se elabora un informe que contenga el listado de los socios
deudores y el saldo vencido de sus créditos? X 7 10
13 ¿La persona encargada de cobranzas actualiza el listado de cartera
para cotejar información con pagos directos? X 0 10
14 ¿El asesor de crédito realiza las gestiones necesarias para la
recuperación del crédito? X 0 10
15 ¿El asesor de crédito realiza las llamadas correspondientes a los
socios que tienen deudas pendientes con la Cooperativa? X 0 10
16 ¿Se verifica de manera constante en el sistema que los socios
realicen sus pagos en las fechas acordadas en el pagaré? X 0 10
TOTALES 75 160
73
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “ESPERANZA DEL FUTURO”
CÁLCULO DEL NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO DE CONTROL
ÁREA DE CRÉDITO
Calificación del Riesgo:
NC: Nivel de Confianza
CT: Calificación Total
PT: Ponderación Total
NIVEL DE
CONFIANZA
NIVEL DE
RIESGO
15% - 50% Bajo Alto
51% - 75% Mediano Mediano
76% - 95% Alto Bajo
NIVEL DE CONFIANZA
CTx100
NC = PT = Nivel de Confianza
75x100
NC = 160 = 46,88%
NIVEL DE RIESGO DE CONTROL
NRC = 100%-NC = Riesgo de Control
NRC = 100%-46.88% = 53,12%
NIVEL DE CONFIANZA: BAJO
NIVEL DE RIESGO DE CONTROL: MEDIANO
Interpretación
Al realizar un análisis del área de crédito se determinó un riesgo del 53.12%, lo que indica que se
debe establecer mejoras en el sistema de control interno, específicamente en el proceso de
seguimiento y control del crédito y en la recuperación de cartera que es en donde se evidencian
mayores deficiencias.
74
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO ESPERANZA DEL FUTURO
ACTIVIDADES DE CONTROL
CONDICIÓN CRITERIO CAUSA EFECTO RECOMENDACIONES
Seguimiento y
Control del
Crédito.
Se debe
establecer
políticas para el
Seguimiento y
Control de
Crédito.
Falta de interés
del personal del
Área de Crédito
y de la
Administración.
El incremento
de la cartera de
la Cooperativa.
Establecer
procedimientos y
políticas para el
Seguimiento y Control
de Crédito.
El encargado de
cobranza
actualiza el
listado de
cobranza
directo.
Se debe
actualizar
periódicamente
la cartera con
pagos directos.
Los créditos
otorgados a los
directivos de la
Cooperativa y
sus allegados.
Un incremento
en la cartera
vencida.
Se debe tener la
información
actualizada que se
obtiene del sistema.
Las llamadas
factor
importante en
las cobranzas.
Es necesario que
exista un
delegado para
realizar este tipo
de cobranza.
El proceso de
cobranza por
medio de las
llamadas no
realiza una sola
persona.
No existe un
conocimiento y
listado de las
llamadas
efectuadas.
Asignar a un delegado
para realizar las
cobranzas.
Seguimiento del
vencimiento de
las fechas de
crédito.
Control
periódico en el
vencimiento de
las fechas
acordadas en el
pagaré.
Falta de un
adecuado
control
administrativo.
Incremento de
la cartera
vencida.
Establecer políticas,
para determinar un
adecuado proceso.
Con el desarrollo del Capítulo II, se cumple con el Objetivo Especifico Nº2 que dice: ”
Proponer una Herramienta y estudio que permita determinar deficiencias que se presenta
en la Cooperativa, recopilando la información necesaria y prudente, mediante la
aplicación de cuestionarios, para proponer un adecuado sistema de Control Interno
Administrativo.”, y se demuestra la Hipótesis Nº 2 que plantea: “La utilización de una
herramienta y estudio adecuado permite recopilar la información de la Cooperativa, para
determinar las deficiencias y riesgos que se presentaron y se presenta en la misma.”
75
CAPÍTULO III
3. MARCO TEÓRICO
3.1. SISTEMA
3.1.1. Definición
Un sistema es un conjunto de actividades que se encuentran relacionadas e interactúan entre sí para
lograr los objetivos, los elementos que conforman un sistema puede variar, los sistemas siempre
tendrán una entrada y salidas, culminando con la retroalimentación.
Es un conjunto de elementos interrelacionados con el propósito de prestar atención a las demandas
de información de una organización, para elevar el nivel de conocimientos que permitan un mejor
apoyo a la toma de decisiones y desarrollo de acciones teniendo muy en cuenta el equipo
computacional necesario para que el sistema pueda operar y el recurso humano que interactúa con el
mismo, el cual está formado por las personas que utilizan el sistema. (Duany, 2011)
Un sistema es un conjunto de procesos los que derivan de la unión de procedimientos, es decir que
en este se ingresa la información para ser transformada y como último paso se genera información
real para la toma de decisiones.
3.1.2. Componentes de un Sistema
Un sistema está compuesto por los siguientes componentes:
Figura 3.1 Componentes de un Sistema
En: (Vallejo, 2013)
76
Figura 3.2 Componentes de un Sistema
En: (Duany, 2011)
3.1.3. Procedimientos
3.1.3.1. Definición
Los procedimientos son pasos a seguir y son importantes, para desarrollar adecuadamente las
diferentes actividades de manera eficiente.
•Constituyen los componentes que ingresan (insumos) en el sistema dentro del cual se van transformando hasta convertirse en producto (salidas).
Entradas
•Es el componente que transforma el estado original de los insumos o entradas, en productos o salidas. Factor básico del procesador será la tecnología utilizada, dependiendo del tipo o clase de sistema. Además de la tecnología, el procesador estará constituido por normas, procedimientos, estructuras administrativas, etc.
Proceso
•Son los productos o la expresión material de los objetivos de los sistemas; son los fines y las metas del sistema. En la administración los productos serán los bienes, los servicios, etcétera.
Salidas
•la retroalimentación mantiene en funcionamiento al sistema. Si bien hay una relación entre todos los componentes, en caso de que exista un desajuste o falta de relación insumo-producto, el regulador adoptará las decisiones o acciones correctivas que se pongan en práctica por medio de la retroalimentación
Retroalimentación
77
Un procedimiento consiste en seguir ciertos pasos predefinidos para desarrollar una labor de manera
eficaz. Su objetivo debería ser único y de fácil identificación, aunque es posible que existan diversos
procedimientos que persigan el mismo fin, cada uno con estructuras y etapas diferentes, y que
ofrezcan más o menos eficiencia. (Definicion.de, 2010)
Figura 3.3 Definición de procedimientos
En: (Definicion.de, 2010)
Los procedimientos se los debe realizar de manera adecuado porque los mismo depende, que se
realicen las actividades de manera correcta, facilitado al personal la información oportuna y
necesaria para la eficiencia y eficacia de las tareas asignadas.
3.1.3.2. Objetivos
“El principal objetivo del procedimiento es el de obtener la mejor forma de llevar a cabo una
actividad, considerando los factores del tiempo, esfuerzo y dinero.” (Correto, 2010)
Los principales objetivos que tiene un procedimiento son los siguientes:
Encontrar toda la información necesaria para proceder a aplicar Control Interno;
Determinar el responsable y tiempo de duración de cada actividad que debe ser ejecutada
para el cumplimiento de un objetivo determinado;
Identificar qué actividades se realizan en la Cooperativa y el personal disponible;
Un procedimiento consiste en seguir ciertos pasos predefinidos para desarrollar una labor de manera eficaz
Su objetivo debería ser único y de fácil identificación, aunque es posible que existan diversos procedimientos que persigan el mismo fin, cada uno con estructuras y etapas diferentes, y que ofrezcan más o menos eficiencia
78
Cumplir con la normativa institucional para la aplicación de Control Interno a través de la
realización de procedimientos;
Disminuir y eliminar las demoras que son provocadas por errores;
Eliminar los errores en las actividades que se ejecutan, además aprovechar el tiempo
oportunamente;
3.1.3.3. Importancia
Los procedimientos son importantes porque de esta manera colabora a las entidades a optimizar el
tiempo en la realización de las diferentes actividades.
Es importante reconocer la importancia de los procesos orientados a objetivos específicos, sin
embargo, se debe dar la misma importancia a la ejecución de los procedimientos; una mala ejecución
es equivalente a unos cimientos defectuosos. Para que esto suceda, todos los empleados deben ser
capacitados adecuadamente en la ejecución y la importancia de los procedimientos que se llevan a
cabo, además, de que deben conocer la parte del proceso que realizan y cómo afecta éste a las demás.
(Farfán, 2014)
La importancia de los procedimientos radica en que son planes que establecen un método habitual
de manejar actividades futuras y la información que estos producen, sirve para la óptima toma de
decisiones.
3.2. CONTROL INTERNO
Control interno, es una expresión que utilizamos con el fin de describir las acciones adoptadas por
los directores de entidades, gerentes o administradores, para evaluar y monitorear las operaciones
en sus entidades. El sistema de control interno comprende el plan de la organización y todos los
métodos coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa con el fin de salvaguardar sus
activos y verificar la confiabilidad de los datos contables.
Este informe trata acerca de las necesidades e intereses de administradores y otros con el fin de
establecer los parámetros y así tener una definición común, para determinar sus sistemas de control
y como aprovecharlos y mejorar si son necesarios.
3.2.1. Definición
Al establecer un sistema de control interno se debe considerar cada uno de los factores en los que
influye la implementación de un control interno, cuando se implementan los controles internos
79
dentro de la infraestructura de una entidad son más eficientes, debido que se vincula directamente
para lograr los objetivos planteados en la entidad.
El control interno reconoce que la gente no siempre comprende, comunica o desempeña de una
manera consistente. Cada individuo lleva a su lugar de trabajo un trasfondo y unas habilidades
técnicas únicas y tienen necesidades y prioridades diferentes.
Figura 3.4 Generalidades del Control Interno
En: En: (Lozano, 2010)
Control interno es un proceso, ejecutado por el consejo de directores, la administración y otro
personal de una entidad, diseñado para proporcionar seguridad razonable con miras a la consecución
de objetivos en las siguientes categorías:
Efectividad y eficiencia de las operaciones;
Confiabilidad en la información financiera;
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables;
El control interno es un proceso. Constituye un medio para un fin, no un fin en sí mismo;
El control interno es ejecutado por personas. No son solamente manuales de políticas y
formas, sino personas en todos los nivel de una organización; y,
Del control interno esta engranado para la consecución de objetivos en una o más
categorías separadas per interrelacionadas. (Mantilla, Control Interno Informe COSO,
2010)
El Control Interno es un proceso que lleva a cabo la Alta Dirección de una organización.
Debe estar diseñado para dar una seguridad razonable, en relación con el logro de los objetivos previamente establecidos en los siguientes aspectos básicos.
Efectividad y eficiencia de las operaciones; confiabilidad de los reportes financieros y cumplimiento de leyes, normas y regulaciones, que enmarcan la actuación administrativa.
80
3.2.2. Importancia
El Control Interno es importante porque de esta manera se mide el grado de cumplimiento de una
institución no solo de los objetivos, sino también de los procedimientos para el logro de los
mismos.
El Control Interno contribuye a la seguridad del sistema contable que se utiliza en la empresa, fijando
y evaluando los procedimientos administrativos, contables y financieros que ayudan a que la empresa
realice su objeto. Detecta las irregularidades y errores y propugna por la solución factible evaluando
todos los niveles de autoridad, la administración del personal, los métodos y sistemas contables para
que así el auditor pueda dar cuenta veraz de las transacciones y manejos empresariales. (Unicauca,
2010)
Cuanto mayor y compleja sea una Cooperativa, mayor será la importancia de un adecuado sistema
de control interno. Pero cuando tenemos Cooperativas que tienen más de un dueño muchos
empleados, y muchas tareas delegadas, es necesario contar con un adecuado sistema de control
interno. Este sistema deberá ser sofisticado y complejo según se requiera en función de la
complejidad de la organización.
Con las organizaciones de tipo multinacional, los directivos imparten órdenes hacia sus filiales en
distintos países, pero el cumplimiento de las mismas no puede ser controlado con su participación
frecuente. Pero si así fuese su presencia no asegura que se eviten los fraudes.
Entonces cuanto más se alejan los propietarios de las operaciones, más necesario se hace la
existencia de un sistema de control interno adecuadamente estructurado.
3.2.3. Objetivos
Lo principales objetivos del control interno son:
1. Mantener información real y confiable para la toma de decisiones, es decir debe de ser de
utilidad.
2. Invertir menos recursos con un máximo de resultados.
3. Cumplir con la normativa legal que ampara las actividades de la Cooperativa.
4. Establecer políticas que representen los principales lineamientos a cumplir en las diferentes
actividades que ejecute la Cooperativa.
5. Encontrar los errores o riesgos que pueden afectar al funcionamiento de la Cooperativa.
6. Disminuir y eliminar las demoras que son provocadas por errores.
81
3.2.4. Clasificación
Figura 3.5 Clasificación del Control Interno
En: (Maldonado, 2010)
3.2.4.1. Control Interno Administrativo
El Control Interno Administrativo son aquellos planes, métodos y procedimiento que tiene una
entidad, y están enfocados principalmente en la eficiencia en las operaciones y el establecimiento
de las políticas en las diferentes áreas cubriendo las necesidades que tienen las organizaciones.
Son las medidas diseñadas para mejorar la eficiencia operacional y que no tienen relación directa con
la confiabilidad de los registros contables. Ejemplo de un control administrativo, es el requisito de que
los trabajadores deben ser instruidos en las normas de seguridad y salud de su puesto de trabajo, o la
definición de quienes pueden pasar a determinadas áreas de la empresa.
Son procedimientos y métodos que se relacionan con las operaciones de una empresa y con las
directivas, políticas e informes administrativos. Entonces el Control Interno administrativo se
relaciona con la eficiencia en las operaciones establecidas por la entidad. (González Aguilar, 2010).
El control interno administrativo se relaciona básicamente con las operaciones administrativas, es
el plan de organización que adopta cada Cooperativa, como pueden ser las relacionadas con el
Talento Humano y las Gestiones que se necesita hacer en los distintos departamentos del área
administrativa; estos incluyen lo referente a Selección, Reclutamiento y Capacitación de las
personas que trabajan en la Cooperativa, mediante el establecimiento de mecanismos adecuados,
para el logro de los objetivos de la administración.
Control Interno Contable
Asegura la veracidad e integridad de los Estados financieros.
Establece los mecanismos para la proteger el manejo de activos.
Control Interno Administrativo
Mecanismos para optimizar las actividades del negocio.
Establece las políticas orientadas al alcance de los objetivos.
82
3.2.4.2. Control Interno Financiero
El control Interno Financiero, es la aplicación de un procedimiento adecuado para el control de los
recursos que tiene una entidad, está enfocado principalmente a la presentación de la información
financiera.
Son los mecanismos, procedimientos y registros que conciernen a la salvaguarda de los recursos y la
verificación de la exactitud, veracidad y confiabilidad de los registros contables, y de los estados e
informes financieros que se produzcan, sobre los activos, pasivos, patrimonio y demás derechos y
obligaciones de la organización. Este tipo de control sienta las bases para evaluar el grado de
efectividad, eficiencia y economía con que se han manejado y utilizado los recursos financieros a
través de los presupuestos respectivos. (Mantilla, Control Interno Informe COSO, 2010)
Al hablar de control interno financiero se refiere a la protección de los recursos económicos y
financieros con los que cuenta la Cooperativa para salvaguardar las operaciones, con el objetivo de
que la información contable sea real y oportuna al momento de tomar decisiones.
3.3. SISTEMAS DE CONTROL INTERNO
3.3.1. MICIL (Marco Integrado de control Interno para Latinoamérica)
Figura 3.6 Micil
Nota: Muestra el concepto de MICIL; (Slideshare, 2013)
El marco integrado de control interno solo funciona con la participación de todo el personal que
conforma la organización o la sociedad. Es poco probable que el control interno sea efectivo si está
bajo la responsabilidad de un grupo pequeño de personas de la organización, independientemente
del nombre que tenga la entidad o unidad organizacional responsable del mismo. (Peña Polo, 2015)
Sus siglas significan Marco Integrado de Control Interno para Latinoamérica.
Es aplicable a medianas y pequeñas empresa tomando en consideración los recurso de la misma como pueden ser: humanos,materiales, tecnologicos y económicos.
Evita procedimientos largos que dificulten las operaciones de la empresa.
Se basa en el modelo COSO I
83
El MICIL está orientado a lograr que las empresas consigan sus objetivos con la aplicación de
actividades u operaciones eficiente con la reducción en lo posible de errores, ya que toda empresa
tiene la necesidad de controlar sus actividades para que se puedan corregir los inconvenientes a
tiempo.
Objetivo
Su objetivo es guiar a los miembros de la junta, gerentes, u otros empleados que desean mejorar su
comprensión acerca del control interno y su efectividad.
Las investigaciones realizadas para definir los nuevos conceptos de control interno estuvieron
dirigidas a las grandes corporaciones, donde el cumplimiento de los requerimientos técnicos se
manifestó que fueron satisfactorios, en general. Para las pequeñas y medianas empresas es
aplicable el enfoque, concepto, componentes, factores y herramientas, en todo caso las
adaptaciones necesarias para un diseño eficaz y proyectar una evaluación eficiente estará
relacionado con los detalles contenidos en los factores a ser evaluados como parte de los
componentes del control interno.
Componentes.
El marco integrado de control interno fue desarrollado por los requerimientos de los auditores
externos, como base para determinar el grado de confiabilidad en las operaciones realizadas y las
registradas, a partir de su evaluación. Con el desarrollo de las funciones de control
y auditoria profesional las organizaciones han llegado a crear y constituir las “direcciones ejecutivas
de auditora interna” (DEAI) de las entidades y empresas, cuya principal actividad está dirigida a la
evaluación del control interno orientado hacia la evaluación de los riesgos respecto al eficiente uso
de los recursos, el eficaz logro de los objetivos para los cuales se creó la entidad. (Enriquez, 2015)
Los componentes de control interno son los requisitos básicos para el diseño y funcionamiento del
MICIL de una organización o de una actividad importante y son:
Ambiente de control y trabajo,
Evaluación de riesgos,
Actividades de control,
Información y comunicación, y,
Supervisión.
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3.3.2. CORRE (Control de los Recursos y los Riesgos Ecuador)
La base del CORRE está en los valores, la conducta ética, la integridad y la competencia del
personal. Este es un elemento que debe ser cuidado en forma permanente, dentro y fuera de la
organización, principalmente con el ejemplo de las más altas autoridades.
La base del CORRE está en los valores, la conducta ética, la integridad y la competencia del personal.
Este es un elemento que debe ser cuidado en forma permanente, dentro y fuera de la organización,
principalmente con el ejemplo de las más altas autoridades. No es suficiente la emisión de un código
de ética y los valores institucionales. Es indispensable que el personal de la entidad, los clientes y
terceras personas relacionadas los conozcan y se identifiquen con ellos, para que se logren los
objetivos basados en los principios antes señalados. Los valores éticos se complementan con la
filosofía y el liderazgo, el establecimiento de objetivos, estrategias, políticas y procedimientos para las
operaciones de la organización, con especial énfasis en el capital humano. El compromiso hacia el
control por parte del consejo de administración o la máxima autoridad de la organización, que algunos
lo denominan como el clima en la cima para referirse al control y la gestión de los riesgos es
fundamental para un buen ambiente interno de control e influye de modo significativo en sus otros
factores. (Slideshare, 2012).
El CORRE da importancia a los valores éticos e integridad de la empresa, ya que de este van a
depender el desarrollo de los demás componentes que son ocho, es por ello que se representa en la
base de la pirámide.
Para que el mencionado sistema de control funcione los componentes deben aplicarse de forma
interrelacionada, es indispensable que se tome en cuenta las habilidades y competencia del
personal, es decir contratar personal con la experiencia necesaria para realizar las actividades y la
máxima autoridad debe controlar que se cumpla con la filosofía institucional por toda la
organización, ya que si solo se queda en papeles sería una pérdida de tiempo y dinero para la
organización. El compromiso hacia el control por parte del consejo de administración o la máxima
autoridad de la organización, que algunos lo denominan como el clima en la cima para referirse al
control y la gestión de los riesgos es fundamental para un buen ambiente interno de control e
influye de modo significativo en sus otros factores.
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CORRE (Control de Recursos y Riesgos en el Ecuador)
Figura 3.7 Características del CORRE
En: (Ruiz Meza, 2012)
3.3.3. COCO
Este informe de Control Interno, está enfocado en los impactos que tienen las entidades en lo
referente a la tecnología y la estructura organizativa, analiza la demanda, y pone mayor énfasis en
los controles que realizan las autoridades.
Este modelo fue dado a conocer por el Instituto Canadiense de Contadores Certificados (CICA), a
través de un consejo encargado de diseñar y emitir criterios o lineamientos generales sobre control. El
consejo denominado The Criteria of Control Board emitió, el modelo comúnmente conocido como
COCO.
Hacer el planteamiento de un informe más sencillo y comprensible.
El modelo busca proporcionar un entendimiento del control y dar respuesta a las siguientes
tendencias:
1. En el impacto de la tecnología y el recorte a las estructuras organizativas.
2. En la creciente demanda de informar públicamente acerca de la eficacia del control.
3. En el énfasis de las autoridades para establecer controles, como una forma de proteger los intereses
de los accionistas.
En la estructura del modelo, los criterios son elementos básicos para entender y, en su caso, aplicar el
sistema de control. Se requiere un adecuado análisis y comparación para interpretar los criterios en el
contexto de una organización en particular, y para una evaluación efectiva de los controles
implantados.
El modelo prevé veinte criterios agrupados en cuatro grupos, en cuanto al propósito, compromiso,
aptitud, y evaluación y aprendizaje.
(Fernandez, 2015)
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El Informe COCO es producto de una profunda revisión del Comité de Criterios de Control de
Canadá sobre el reporte COSO y cuyo propósito fue hacer el planteamiento de un informe más
sencillo y comprensible, ante las dificultades que en la aplicación del COSO enfrentaron
inicialmente algunas organizaciones. El resultado es un informe conciso y dinámico encaminado a
mejorar el control, el cual describe y define al control en forma casi idéntica a como lo hace el
Informe COSO.
3.3.3.1. COSO I (Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission)
Figura 3.8 COSO I
En: (González, 2014)
Con el informe COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS), de 1992, se
modificaron los principales conceptos del Control Interno dándole a este una mayor amplitud.
El Control Interno se define entonces como un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de
pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la
administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de
proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos.
La seguridad a la que aspira solo es la razonable, en tanto siempre existirá el limitante del costo en
que se incurre por el control, que debe estar en concordancia con el beneficio que aporta; y, además,
siempre se corre el riesgo de que las personas se asocien para cometer fraudes.
Se modifican, también, las categorías de los objetivos a los que está orientado este proceso.
De una orientación meramente contable, el Control Interno pretende ahora garantizar:
Efectividad y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad de la información financiera.
Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.
Salvaguardia de los recursos. (González, 2014)
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Trata de normar la aplicación del Control Interno en una empresa, debido a que desarrolla reglas
generales que deben ser aplicadas con el fin de mejorar el desempeño de la misma y reducir la
incidencia de errores que pueden conllevar al cometimiento de fraudes.
Figura 3.9 Aspectos relevantes del Coso I
En: (Commission, Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway, 2013)
Se considera que este marco de control interno ayudará a las organizaciones a mantener la
eficiencia y eficacia en las operaciones que se realicen para aumentar las probabilidades de
cumplimiento de objetivos con el análisis y entendimiento del entorno que lo rodea.
3.3.4. COSO II ERM (Enterprise Risk Management)
3.3.4.1. Antecedentes
El COSO II es un informe de Control Interno, se encuentra enfocado a la gestión de riesgos
empresariales tiene, este informe se implementó considerando los riesgos a los cuales están
En 1992, el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) publicó Marco integrado de Control Interno (el marco original)
Este marco original ha obtenido una gran aceptación y es ampliamente utilizado en todo el mundo
Asi mismo, es reconocido como el marco líder para diseñar, implementar y desarrollar el control interno y evaluar su efectividad.
Las organizaciones y su entorno operativo y de negocio han cambiado de forma dramática, siendo cada vez más complejos, globales y tecnológicos.
Al mismo tiempo, los grupos de interés están más comprometidos buscando una mayor transparencia y responsabilidad con respecto a la
integridad de los sistemas de control interno que apoyan la toma de decisiones y el buen gobierno corporativo de la organización
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expuestas las entidades, se establecen tres componentes importantes, mediante los cuales se realiza
un identificación, evaluación, mitigación y respuesta al riesgo.
El Marco de Control denominada COSO II de Septiembre del 2004, establece nuevos conceptos que
como se explicó anteriormente no entran en contradicción con los conceptos establecidos en COSO I.
El nuevo marco amplia la visión del riesgo a eventos negativos o positivos, o sea, a amenazas u
oportunidades; a la localización de un nivel de tolerancia al riesgo; así como al manejo de estos
eventos mediante portafolios de riesgos. (González, Informe Coso I y II, 2014)
El Coso II, es una herramienta que ayuda a las organizaciones a identificar riesgos,
proporcionando una seguridad razonable del cumplimiento de sus objetivos empresariales.
(Contraloria General del Estado, 2010)
3.3.4.2. Definición
Es uno de los mecanismos utilizados para dar una guía a las actividades que se realizan en la
Cooperativa, con el objetivo de establecer información real proporcionando seguridad en las
actividades ya que es una nueva forma de administrar estableciendo el control y previniendo
errores a tiempo, de tal forma que la organización no esté en riesgo.
El Coso II es una versión mejorada del Coso I en el que se implementan tres componentes
relacionados con la determinación del riesgo, los cuales son:
Establecimiento de Objetivos
Identificación de eventos
Respuestas a los riesgos
Cabe resaltar que este sistema de control interno es un conjunto de actividades, tareas,
procedimientos y acciones que son realizadas por la alta administración y todo el personal que
conforman las diferentes áreas que se encarga de identificar los acontecimientos eventuales que
pueden afectar a la entidad con el objetivo de que el riesgo está en un nivel aceptables para que no
obstruya el logro de objetivos.
3.3.4.3. Componentes
El marco integrado de control interno fue desarrollado por los requerimientos de los auditores
externos, como base para determinar el grado de confiabilidad en las operaciones realizadas y las
registradas, a partir de su evaluación. Con el desarrollo de las funciones de control
y auditoria profesional las organizaciones han llegado a crear y constituir las “direcciones
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ejecutivas de auditora interna” (DEAI) de las entidades y empresas, cuya principal actividad está
dirigida a la evaluación del control interno orientado hacia la evaluación de los riesgos respecto al
eficiente uso de los recursos, el eficaz logro de los objetivos para los cuales se creó la entidad.
Figura 3.10 Componentes del Coso II
En: (Morales, 2014)
Figura 3.11 Componentes
INTEGRIDAD Y VALORES ÉTICOS
•Para un buen funcionamiento de la organización es importante tener un buen comportamiento que se fundamente en valores y respeto entre empleados y directivos, en el desarrollo de cada una de las actividades que se delegue.
COMPROMISOS PARA LA COMPETENCIA
•La administración necesita especificar los niveles de competencia para los trabajos particulares y convertirlos en requisito de conocimiento y de habilidades.
FILOSOFÍA Y ESTILO DE OPERACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN
•Es la actitud de la gerencia frente al Control Interno, da las pautas para una entidad, que a su vez genera conciencia de control de sus empleados y demás colaboradores.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
•La estructura organizacional, es la forma de cómo se encuentra dividida cada una de las áreas de la empresa, incluyendo responsabilidades que desarrollo el personal de la empresa.
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Ambiente Interno
El ambiente interno abarca el talante de una organización, que influye en la conciencia de sus
empleados sobre el riesgo y forma la base de los otros componentes de la gestión de riesgos
corporativos, proporcionando disciplina y estructura. Los factores del ambiente interno incluyen la
filosofía de gestión de riesgos de una entidad, su riesgo aceptado, la supervisión ejercida por el
consejo de administración, la integridad, valores éticos y competencia de su personal y la forma en
que la dirección asigna la autoridad y responsabilidad y organiza y desarrolla a sus empleados. (Dick,
2010)
El ambiente interno de control (o entorno de control como lo denomina el informe COSO), se
aplica de la siguiente forma: “el entorno de control marca las pautas de comportamiento de una
organización y tiene una influencia directa en el nivel de compromiso del personal respecto al
control. Constituye la base de todos los demás elementos del control interno, aportando disciplina y
estructura entre los factores que constituyen el entorno de control se encuentra la honradez, los
valores éticos y la capacidad del personal; la filosofía de la dirección y su forma de actuar; la
manera en la que la dirección distribuye la autoridad y la responsabilidad y organiza y desarrolla
profesionalmente a sus empleados, así como la atención y orientación que proporciona el consejo
de administración.”.
Los siguientes Factores integran el componente Ambiente Interno de Control:
Integridad y Valores Éticos.
Filosofía y Estilo de la Alta Dirección.
Consejo de Administración y Comités.
Estructura Organizativa.
Autoridad Asignada y Responsabilidad Asumida.
Gestión del Capital Humano.
Responsabilidad y Trasparencia
Establecimiento de Objetivos
Dentro del contexto de la misión o visión, se establecen objetivos estratégicos, relacionados,
alineados y vinculados con la estrategia. Es muy importante que la Cooperativa tenga bien definido
los objetivos, ya que servirán de base para aplicar políticas y estrategias necesarias para alcanzar
los objetivos establecidos por la organización, y servirán de ayudan para analizar posibles riesgos
que puedan ocurrir.
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Identificación de eventos.
Los eventos internos y externos que afectan a los objetivos de la entidad deben ser identificados,
diferenciando entre riesgos y oportunidades. Estas últimas revierten hacia la estrategia de la
dirección o los procesos para fijar objetivos.
Técnicas e identificación de riesgos
Existen técnicas focalizadas en el pasado y otras en el futuro
Existen técnicas de diverso grado de sofisticación
Análisis PEST (Factores políticos o gubernamentales, económicos, ecológicos y sociales).
Análisis DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas)
La alta gerencia reconoce normalmente que existen incertidumbres que no se pueden reconocer con
certeza cuándo, dónde y cómo ocurrirá un evento.
Figura 3.12 Identificación de Eventos
En: (Mantilla, Control Interno Informe COSO, 2010)
Factores externos
•Los cambios tecnológicos pueden afectar la naturaleza y oportunidad de la investigación y desarrollo
•Las necesidades o expectativas cambiantes de los clientes pueden afectar el desarrollo del producto, el proceso de producción, el servicio del cliente, los precios.
•La legislación y regulación nuevas pueden forzar cambios en las políticas y en las estrategias de operación
Factores internos
•Una ruptura en el procedimiento de los sistemas de información puede afectar adversamente las operaciones de la entidad.
•La calidad del personal vinculado y los métodos de entrenamiento y motivación pueden influenciar el nivel de conciencia de control en la entidad.
•La naturaleza de las actividades, y el acceso de los empleados a los activos, pueden contribuir a una equivocada apropiación de recursos.
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Evaluación de riesgos
La evaluación de riesgos involucra un proceso dinámico e interactivo para identificar y analizar
riesgos que afectan el logro de objetivos de la entidad, dando la base para determinar cómo los
riesgos deben ser administrados. La gerencia considera posibles cambios en el contexto y en el
propio modelo de negocio que impidan su posibilidad de alcanzar sus objetivos.
Para poder establecer el efecto que determinados acontecimientos pueden tener en la consecución de
los objetivos impuestos por la dirección, es necesario evaluarlos desde la doble perspectiva de su
impacto económico y de la probabilidad de ocurrencia de los mismos. Para ello es necesaria una
adecuada combinación de técnicas cuantitativas y cualitativas. La evaluación de riesgos se centrará
inicialmente en el riesgo inherente (riesgo existente antes de establecer mecanismos para su
mitigación), y posteriormente en el riesgo residual (riesgo existente tras el establecimiento de
medidas de control). (Abella, Gestión, 2010)
Cada entidad enfrenta una variedad de riesgos tanto externos como internos que deben ser
evaluados.
Una precondición para la evaluación de riesgos es el establecimiento de objetivos asociados a los
diferentes niveles de la organización e internamente consistentes.
La evaluación de riesgos es la identificación y análisis de los riesgos relevantes para el logro de los
objetivos, como base para determinar la forma de administrarlos.
Figura 3.13 Evaluación de Riesgos
En: (Ambrioso, 2013)
93
Respuesta al Riesgo
“La dirección debe evaluar la respuesta al riesgo en función de cuatro categorías: evitar, reducir,
compartir y aceptar. Una vez establecida la respuesta al riesgo más adecuada para cada situación,
se deberá efectuar una reevaluación del riesgo residual.” (Ramón, 2010)
Identifica y evalúa las posibles respuestas de los riesgos y considera su efecto en la probabilidad y
el impacto.
Figura 3.14 Respuesta al Riesgo
En: (Universidad de Palermo, 2013)
La dirección selecciona las posibles respuestas evitar, aceptar, reducir o compartir los riesgos
desarrollando una serie de acciones para alinearlos con el riesgo aceptado y las tolerancias al riesgo
de la entidad. Las categorías de respuesta al riesgo son:
Evitarlo: Se toman acciones de modo de discontinuar las actividades que generan riesgo.
Reducirlo: Se toman acciones de modo de reducir el impacto, la probabilidad de ocurrencia del
riesgo o ambos.
Compartirlo: Se toman acciones de modo de reducir el impacto o la probabilidad de ocurrencia al
transferir o compartir una porción del riesgo.
Aceptarlo: No se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia del riesgo.
En cuanto a la visión del portafolio de riesgos en la respuesta a los mismos, ERM establece: ERM
propone que el riesgo sea considerado desde una perspectiva de la entidad en su conjunto de
riesgos.
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Permite desarrollar una visión de portafolio de riesgos tanto a nivel de unidades de negocio como a
nivel de la entidad. Es necesario considerar como los riesgos individuales se interrelacionan.
Permite determinar si el perfil de riesgo residual de la entidad está acorde con su apetito de riesgo
global.
Actividades de Control
Son los distintos reglamentos, políticas o normas que ayudan a ejercer un control sobre las
actividades que se realizan en todos los niveles de la organización, las cuales buscan como
resultado minimizar al máximo los riesgos que se pueden presentar en una Cooperativa.
Las actividades de una organización se manifiestan en las políticas, sistemas y procedimientos,
siendo realizadas por el recurso humano que integra la entidad.
Todas aquellas actividades que se orienten hacia la identificación y análisis de los riesgos reales o
potenciales que amenacen la misión y los objetivos y en beneficio de la protección de los recursos
propios o de los terceros en poder de la organización, son actividades de control.
Estas pueden ser aprobación, autorización, verificación, inspección, revisión de indicadores de
gestión, salvaguarda de recursos, segregación de funciones, supervisión y entrenamiento adecuado.
(Mantilla, Control Interno Informe COSO, 2010)
Las actividades de control se encuentran interrelacionadas ya que una puede ayudar a que se
cumpla otra, encaminándose a la consecución de objetivos, las mismas que permiten establecer
seguridad en las operaciones que se están realizando.
Información y Comunicación
La información es necesaria en las organizaciones para que los directivos puedan tomar daciones
acertadas siendo así esta una fuente necesaria para alcanzar los objetivos plateados, y es importante
la comunicación para difundir la información.
La información es necesaria para que la entidad pueda llevar a cabo sus responsabilidades de control
interno y soportar el logro de sus objetivos. La dirección necesita información relevante y de
calidad, tanto de fuentes internas como externas, para apoyar el funcionamiento de los otros
componentes del control interno.
La comunicación es el proceso continuo e iterativo de proporcionar, compartir y obtener
información necesaria. La comunicación interna es el medio por el cual la información se difunde a
través de toda la organización, que influye en sentido ascendente, descendente y a todos los niveles
de entidad. La comunicación externa persigue dos finalidades: comunicar de fuera hacia el interior
de la organización, información externa y relevante y proporcionar información interna relevante de
dentro hacia afuera, en respuesta a las necesidades y expectativas de grupos de interés externos.
(Mantilla, Control Interno Informe COSO, 2010)
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La información relevante se identifica, captura y comunica en forma y plazo adecuado para
permitir al personal afrontar sus responsabilidades. Una comunicación efectiva debe producirse en
un sentido amplio.
Supervisión y Monitoreo
La totalidad de la administración de riesgos corporativos es monitoreada y se efectúan las
modificaciones necesarias. Este monitoreo se lleva a cabo mediante actividades permanentes de la
dirección, evaluaciones independientes o ambas actuaciones a la vez.
La Administración tiene la responsabilidad de desarrollar, instalar y supervisar un adecuado sistema
de control interno. Cualquier sistema aunque sea fundamentalmente adecuado, puede deteriorarse
sino se revisa periódicamente. Corresponde a la administración la revisión y evaluación sistemática
de los componentes y elementos que forman parte de los sistemas de control. La evaluación busca
identificar las debilidades del control, así como los controles insuficientes o inoperantes para
robustecerlos, eliminarlos o implantar nuevos. (Unicauca, 2010)
La administración de riesgos corporativos no constituye estrictamente un proceso en serie, donde
cada componente afecta sólo al siguiente, sino un proceso multidireccionales interactivo en el cual
casi cualquier componente puede e influye en otro.
COSO I Y COSO II
Debido a la creciente de las actividades fraudulentas que se presentaron y se incrementaba en 1985
se conformó la comisión nacional para la emisión de informes fraudulentos, después de un análisis
en 1988 se realizó el estudio de Control interno y en 1992 se publicó el Informe de Marco
Conceptual COSO I, surgió debido a la variedad de conceptos que se planteaban, y esto ayuda a
los empresarios a llevar un control de las actividades a medida que el mismo crece. Mientras que
para tener un mayor enfoque en lo que se refiere a los riesgos empresariales se implementó en el
año 2004 el Marco de Control Interno COSO II.
96
COSO I
Manual Integrado de Control Interno
coso II
Gestion de Riesgos Empresariales
Fue creado en el año 1992 con el fin de
evaluar y mejorar el sistema de Control
Interno de las Instituciones.
Esta enfocado en el manejo Corporativo
Es mas amplio por que se enfonca a la medición de los
riesgos empresariales
Tiene ocho componentes, estan relacionados entre sí.
Fue creada en el año 2004
Figura 3.3.14 Respuesta al Riesgo
En:Autora
3.4. MÉTODOS DE EVALUACIÓN
Existen diferentes métodos para poder evaluar el control interno en el que se determinan los errores
que se están cometiendo en las áreas de la Cooperativa con el objetivo de ser corregidos; entre los
cuales se encuentran:
Cuestionario;
Narrativo;
Gráfico; y,
Mixto.
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Figura 3.15 Métodos de Evaluación
3.4.1. Método de Cuestionario
Definición
El cuestionario es un instrumento esencial en el proceso de investigación, en el cual se establece
una serie de preguntas para obtener información coherente y organizada, con el fin de obtener
respuestas concretas.
El cuestionario es un género escrito que pretende acumular información por medio de una serie de
preguntas sobre un tema determinado para, finalmente, dar puntuaciones globales sobre éste. De tal
manera que se utiliza para recabar, cuantificar, universalizar y finalmente, comparar la información
recolectada. Esta herramienta resulta ser una forma no costosa de investigación, que permite llegar a
un mayor número de participantes y facilita el análisis de la información. (Merchana Lorios, 2013)
El cuestionario de control interno es aquel en donde se presenta una lista de preguntas que van
dirigidas al personal de la Cooperativa, a través de las cuales se evalúa las debilidades y fortalezas
que tiene. Estos son aplicados en cada una de las áreas de la Cooperativa, para la elaboración de las
preguntas deberá tener conocimiento de las deficiencias existentes con el fin de obtener la
información necesaria que permita evaluar el sistema vigente que tiene la organización.
Cuestionario
•El cuestionario es utilizado en el Control Interno debido a que se diseñan una serie de preguntase con el objetivo de recabar información sustancial para la determinación de errores, se los puede realizar de diferentes maneras con una misma finalidad que es la encontrar riesgos o actividades negativas que estén afectando al normal funcionamiento de la empresa.
Narrativo
•Este método consiste en la descripción de las actividades de los procesos y procedimientos de la empresa que son realizados por todo el personal haciendo referencia a todos los sistemas de la organización que se relacionan con las actividades y procedimientos.
Gráfico
•Es uno de los métodos más utilizados debido a que en este se refleja los procedimientos que se realizan en un área, por medio de gráficos. Los diagramas de flujo se caracterizan porque son entendibles y son de mucha ayuda para la toma de decisiones.
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Ventajas
Las ventajas del cuestionario de control interno son las siguientes:
Por la amplitud que tiene cubre diferentes aspectos, que contribuyen al descubrimiento de
las falencias en los procedimientos;
Aplicación del cuestionario representa un ahorro de tiempo; y,
El cuestionario es flexible porque permite conocer las características del control interno.
Desventajas
Las preguntas realizadas pueden estar mal estructuradas, lo que no permitirá que se
obtenga información necesaria para evaluar el control interno.;
En ocasiones las respuestas pueden ser erróneas, y no se puede obtener información más
amplia o quien explica dicha respuesta.;
No existe suficiente información para poder tomar decisiones; y,
El número de preguntas puede ser muy extenso.
3.4.2. Método Narrativo
Es una perspectiva en la cual se realiza una descripción de la información de una manera detallada,
con la intervención de entrevistas encuestas entre otras.
Consiste en la descripción hecha por los funcionarios, como producto de entrevistas, encuestas, tanto
escritas como verbales, detallada los procedimientos más importantes y las características del
sistema de control interno y sus elementos, para las distintas áreas de la Entidad, mencionando los
registros y formularios que intervienen en el sistema. (Universidad de Colombia, 2011)
Este método de evaluación es utilizado cuando se posee mucha información la cual debe ser
descrita de manera detallada, es decir específica los aspectos más importantes relacionados al
control interno para obtener evidencias suficientes.
Es de aplicación fácil.
La iniciativa del auditor queda en total libertad.
Es aplicado en pequeñas empresas.
Se describe de acuerdo a la observación directa realizada.
99
3.4.3. Método Gráfico
Este método permite mostrar de manera gráfica, cierta información a través de mapas conceptuales
o diagramas de flujo, de manera resumida pero coherente y fácil de captar la información
impartida.
Es la representación gráfica de hechos, situaciones, movimientos, relaciones o fenómenos de todo
tipo por medio de símbolos o mapas conceptuales, donde se muestra claramente los pasos definidos
de un proceso o procedimiento, interrelacionando diferentes factores o unidades administrativas.
Un diagrama de flujo de procesos relaciona todas y cada una de las acciones a seguir dentro de un
proceso o procedimiento específico en la organización o departamento.
Los datos son organizados y graficados de manera secuencial, sistemática y ordenada para la
eficiente ejecución del proceso. (Fárez, 2014)
Es uno de los métodos que es más fácil de comprender ya que en este se describe de forma gráfica las áreas
que se están evaluando, es decir se representan con diferentes símbolos los procesos que se quiere evaluar,
con la aplicación de diagramas de flujo se puede obtener información acerca de identificar cuáles son los
problemas que se dan entre una actividad y otra por ejemplo desviaciones o ausencia de controles en una
operación.
Ventajas
Existe más información debido a que se describe paso a paso lo que se desea conocer como
las actividades que realiza el personal, procedimientos, etc.; y,
Facilita el trabajo para los responsables de analizar la información debido a que se pueden
encontrar más riesgos
Desventajas
Conlleva más tiempos que otros métodos;
Al momento de describir una actividad o procedimiento puede verse reflejados los interés o
conveniencias de la persona.; y,
Inseguridad de la información.
Con el desarrollo del Capítulo III, se cumple con el Objetivo Especifico Nº3 que dice:
“Analizar minuciosamente los Informes de Control Interno, mediante la investigación de los
diferentes informes, para tener un enfoque del Sistema que se va a proponer y así mejorar la
situación actual de la Cooperativa.”, y se demuestra la Hipótesis Nº3 que plantea: “De la
investigación adecuada de los diferentes informes de Control Interno, se obtendrá un resultado y
un conocimiento adecuado para la aplicación de la Propuesta establecida”
100
CAPÍTULO IV
4. PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO
4.1. PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
4.1.1. Antecedentes
La Cooperativa de Ahorro y Crédito “Esperanza del Futuro”, al dedicarse a actividades de
intermediación financiera debe administrar de manera adecuada los recursos que posee para seguir
creciendo, por lo que contar con un sistema de control interno administrativo el cual permitirá un
mayor control en las actividades que se realizan en esta área.
Pues al formalizar los procedimientos el personal del área podrá tener una guía para realizar sus
actividades de manera eficiente, además la gerencia podrá mantener una adecuada supervisión de
las mismas, al tener un conocimiento de las funciones y actividades que se deberán ejecutar con los
recursos financieros de la Cooperativa.
4.1.2. Alcance
Los procedimientos van dirigidos específicamente al área administrativa y al área de crédito, pero
pueden ser socializados en toda la Cooperativa, para que todo el personal conozca lo que se realiza
en estas áreas y puedan tener establecidos los nuevos procedimientos tanto para la contratación del
personal como en el seguimiento en los créditos otorgados.
Contenido de la propuesta
Los procedimientos que se propondrán son:
Procedimiento de Reclutamiento y Selección;
Procedimiento de Contratación;
Procedimiento de Inducción;
Procedimiento de Capacitación;
Procedimiento de Seguimiento y Control de Crédito; y,
Procedimiento de Recuperación del Crédito.
101
4.1.3. Objetivos de la propuesta
1. Establecer procedimientos de control interno para el correcto desarrollo de las actividades
del área Administrativa y de Crédito.
2. Determinar políticas para cada uno de los procedimientos establecidos con la finalidad de
que el personal cuente con lineamientos que permitan realizar las actividades de manera
eficiente.
3. Elaborar un flujograma de cada uno de los procedimientos con el fin de que el personal
tenga un apoyo visual que ayude de manera clara y sencilla al desarrollo de las actividades.
4. Asignar responsables a cada procedimiento para que exista un control en lo que al
cumplimiento.
Políticas:
1. El Gerente General de la Cooperativa será el responsable de realizar el análisis y la
respectiva actualización de los procedimientos administrativos propuestos.
2. La actualización de los procedimientos será a través de una reunión con el gerente general
y los miembros del nivel directivo para que lo aprueben.
3. Los trabajadores del área administrativa deberán ser capacitados sobre los procedimientos
implementados en la Cooperativa para realizar de manera eficiente sus actividades
4. Se deberá realizar evaluaciones a los trabajadores para verificar el cumplimiento de los
procedimientos implementados.
4.1.4. Importancia
La presente propuesta representa una herramienta eficaz que debe ser utilizada por el departamento
administrativo con el fin de minimizar errores y pérdida de recursos causados por desconocimiento
al momento de ejecutar las actividades en esta área, debido a que con la realización de la propuesta
se tendrá una guía real y flexible que garantice a la Cooperativa mantener un óptimo nivel de
operaciones.
102
La importancia radica en mantener un orden en la ejecución de las actividades y conocer el
responsable del proceso con el fin de asegurar que se esté cumpliendo los objetivos planeados.
4.2. PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
Los procedimientos administrativos de la entidad, han sido desarrollados empíricamente, por lo
que es necesario restablecer la organización estructural y plantear nuevas funciones acordes al
tamaño de la entidad, con el fin de mejorar los rendimientos y tiempos de respuesta.
4.2.1. Talento Humano
El talento Humano está conformado por un responsable, que analiza la metodología y los diferentes
controles que se establezcan para el personal que forman parte de la Cooperativa y para los que en
el proceso de contratación, el talento humano que forma parte de la Cooperativa debido que son un
vínculo importante para el crecimiento y estabilidad de la misma, por ello es muy importante
considerar su capacidad y competitividad para mantenerse en la Institución.
4.2.1.1. Reclutamiento y selección
El Reclutamiento y selección de las personas que se presente para formar parte de la Cooperativa
deberá ser mediante procedimientos que permitan identificar a los aspirantes que se encuentren
capacitados para cubrir las vacantes, en los cuales se considerará sus actitudes y aptitudes, para el
área en la que sea requerida.
4.2.1.1.1. Objetivo
Seleccionar el personal más capacitado, a través de evaluaciones psicológicas para ubicar a los
colaboradores en áreas en las que puedan desempeñar óptimamente las funciones que se le asigne.
4.2.1.1.2. Responsables
Los colaboradores encargados del reclutamiento y selección del personal son:
Jefe de Talento Humano
103
4.2.1.1.3. Políticas:
1. Detectar la necesidad de contratar más personal, para proceder con el reclutamiento, de
acuerdo a los procedimientos establecidos mediante la inclusión de los mismos.
2. Notificar a la gerencia, para proceder con el reclutamiento del nuevo personal.
3. Recibir del gerente, la respectiva solicitud de contratación del personal con su debida
autorización.
4. Definir el perfil del cargo de acuerdo a lo requerido por el área específica, destacando los
aspectos claves como nivel educación y experiencia.
5. Conocer las necesidades del cargo para plantear un perfil adecuado.
6. Publicar un anuncio de la oferta laboral en el diario.
7. Retirar la solicitud de empleo en el Área de Talento Humano, en el cual se debe establecer
aspectos importantes, en cuanto a su experiencia laboral e información académica.
104
4.2.1.1.4. Procedimientos
Tabla 4.1 Procedimiento de Reclutamiento y Selección. N°. RESPONSABLE ACTIVIDADES
1
Jefe de Talento Humano
Detecta la necesidad para la contratación de un nuevo
empleado.
2
Notifica a la gerencia, para el reclutamiento del nuevo
personal.
3
Gerente General Llena la solicitud de personal y envía al Jefe de Talento
Humano.
4
Jefe de Talento Humano
Define las características y aspectos del perfil adecuado para
el cargo.
5
Publica el anuncio en el Comercio.
6
Retirar la solicitud de empleo.
7
Preselección de los aspirantes.
8
Rendición de evaluaciones psicológicas.
9
Rendición de evaluaciones de razonamiento Lógico
10
Rendición de evaluaciones del área requerida.
11
Entrevista a los mejores puntuados.
12
Selecciona al empleado con la mayor calificación.
13
Solicitar la autorización a Gerencia, para proceder a realizar la
contratación.
14
Gerente General
Si está de acuerdo, firma la solicitud.
15 Jefe de Talento Humano Notifica al aspirante seleccionado.
105
4.2.1.1.5. Flujo grama
Figura 4.1 Flujo grama de Reclutamiento y Selección.
106
4.2.1.1.6. Documento de respaldo
LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “ESPERANZA DEL FUTURO”
SOLICITUD REQUERIMIENTO DE PERSONAL
Fecha: __________________
Para: Gerente
Asunto: Requerimiento del Personal
Economista Juan Carlos Fraga, Gerente General de la Cooperativa., deseándole éxitos en sus
actividades diarias me dirijo a usted para solicitarle la contratación del personal para el
departamento de _____________, debido al crecimiento de la demanda del servicio que ofrece a
sus socios y es indispensable contar con trabajadores que facilite la atención oportuna de los
mismos.
En espera de su oportuna respuesta, le agradezco por la atención prestada.
Atentamente,
_________________
Jefe Departamental
4.2.1.2. Contratación
4.2.1.2.1. Objetivo:
Contratar personal idóneo que realice adecuadamente las funciones que le sean asignadas de
acuerdo al cargo que ocupe en la Cooperativa a través de la realización de un contrato de trabajo.
107
4.2.1.2.2. Responsables:
Los colaboradores encargados de la contratación son:
Jefe de Talento Humano; y,
Gerente General.
Contador General
4.2.1.2.3. Políticas:
1. El Jefe de Talento Humano, somete a un análisis el listado de aspirantes, selecciona el
mejor para las necesidades del negocio y se debe elegir al aspirante mejor puntuado.
2. El primer procedimiento a seguir es la verificación de las referencias personales y
laborales, de acuerdo a los diferentes mecanismos para considerar la veracidad de la
información a través de llamadas telefónicas.
3. El candidato seleccionado debe respaldar su experiencia, con los certificados respectivos,
otorgados por las diferentes instituciones en el desempeño de sus actividades laborales.
4. El jefe de Talento Humano, se contactara con el candidato mejor que obtuvo en mejor
puntaje en las evaluaciones realizadas.
5. Todo empleado nuevo, debe cumplir con el período de 3 meses de prueba.
6. Notificar al futuro empleado el listado de sus obligaciones, responsabilidades.
7. Facilitar la información de sueldo y beneficios de ley, que va a recibir.
8. Firma y legalización de los contratos de trabajo.
108
4.2.1.2.4. Procedimientos:
Tabla 4.2 Procedimientos de Contratación
N° RESPONSABLE ACTIVIDADES
1
Jefe de Talento Humano
Realiza un análisis de los candidatos, y selecciona el mejor
puntuado.
2
Elección de la persona mejor puntuada y que cumpla los
respectivos requisitos.
3
Verificación de las referencias personales y laborales.
4
Verificar que existan los documentos que respalden su
experiencia.
5
Contactarse telefónicamente con el candidato seleccionado
6
Notificar al empleado, que debe cumplir los tres primeros
meses con Contrato a prueba
7
Notificar al futuro empleado el listado de sus obligaciones,
responsabilidades.
8
Facilitar la información de sueldo y beneficios de ley, que va
a recibir.
9
Revisión y firma de los contratos de trabajo, y trámites del
IESS.
10
Gerente General El Gerente general debe firmar el Contrato en Calidad de
Representante legal
11
Jefe de Talento Humano Legaliza el contrato en el Ministerio de Relaciones laborales
12 Jefe de Talento Humano El empleado está obligado a cumplir responsablemente sus
obligaciones.
Nota: Describe los procedimientos de Contratación.
109
4.2.1.2.5. Flujo grama:
Figura 4.2 Procedimientos Gráfico de Contratación.
110
4.2.1.3. Inducción
4.2.1.3.1. Objetivos:
Dar a conocer al nuevo colaborador todos los aspectos generales de la entidad, a través de
comunicaciones escritas, para que conozca los objetivos de la Cooperativa, y lograr que se sienta
parte de la Cooperativa y así colabore al alcance de los beneficios económicos.
4.2.1.3.2. Responsables:
Los colaboradores encargados para la inducción son:
Jefe de Talento Humano; y,
Jefe Departamental:
4.2.1.3.3. Políticas:
1. Indagación de las actividades que se desarrollan en la Cooperativa conjuntamente con el
personal que forma parte de la misma.
2. El personal nuevo, debe acogerse al proceso de inducción el primer día de sus actividades.
3. Explicar los departamentos que forman parte de la entidad y las funciones que desempeña
cada uno dentro de esta Cooperativa.
4. Indicar las políticas y reglamentos que rigen a los empleados, así como la misión, visión, y
objetivos de la entidad.
5. Informar del área a la que va a ser asignado y el personal con el que conformara un equipo
de trabajo.
6. Definir el equipo y recursos materiales de los que se hará responsable para el cumplimiento
de sus funciones.
7. Informarle que debe cumplir responsablemente sus actividades.
111
4.2.1.3.4. Procedimientos:
SI
Tabla 4.3 Procedimiento de Inducción
N° RESPONSABLE ACTIVIDADES
1
Nuevo Empleado
Indagar las actividades que se desarrollan en la Cooperativa
en su conjunto.
2
Jefe de Talento
Humano
Brindar información general de la Cooperativa
3
Informar de la estructura de la organización
4
Presentar al nuevo colaborador en el Área que se va a
desempeñar.
5
Jefe Departamental
Da a conocer las políticas, reglamentos que rigen en el área.
6
Presenta a todo el personal del área.
7
Entrega de los equipos y materiales para desempeñar su
trabajo.
8
Asignación de las funciones de las que estará a cargo.
Nota: Se describe los procedimientos de Inducción
112
4.2.1.3.5. Flujo grama:
Figura 4.3 Procedimiento Gráfico de Inducción
NO
113
4.2.1.3.6. Documentos de respaldo:
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “ESPERANZA DEL
FUTURO
INFORME DE INDUCCIÓN
FECHA:________________________________
Yo, ___________________________________ con CI _______________
certifico que he recibido la inducción necesaria en cuanto a la visión, misión,
objetivos, valores, principios, reglamentos y políticas de la COOPERATIVA DE
AHORRO Y CRÉDITO “ESPERANZA DEL FUTURO”, las mismas que
cumpliré a cabalidad para desempeñar mis funciones en el cargo de
_________________________
_____________________
EMPLEADO ENTRANTE SECRETARIA DE ORGANIZACIÓN
C.I.,
4.2.1.4. Capacitación
4.2.1.4.1. Objetivos:
Ofrecer a los colaboradores una ventaja, a través del desarrollo de charlas y talleres con expertos,
para determinar que el personal esté capacitado y pueda responder eficientemente a las necesidades
del negocio.
114
4.2.1.4.2. Responsables:
Los colaboradores encargados de la capacitación son:
Jefes Departamentales;
Gerente General;
Jefe de Talento Humano; y,
Colaboradores.
4.2.1.4.3. Políticas:
1. Constatar la necesidad de una capacitación en un tema específico, tomando en cuenta los
requerimientos de cada departamento.
2. Las capacitaciones únicamente pueden ser autorizadas por el Gerente General.
3. La capacitación puede lograr que los colaboradores escalen en puestos más altos.
4. Definir los lineamientos y alcance de la estructura.
5. Los colaboradores están obligados a asistir en el horario y días asignados a la capacitación.
6. Al finalizar las capacitaciones, se realizara una evaluación de los conocimientos
adquiridos.
7. Monitorear a cada colaborador, después de la capacitación para constatar que se ha
mejorado los procesos.
115
4.2.1.4.4. Procedimientos:
Tabla 4.4 Procedimiento de Capacitación
N° RESPONSABLE ACTIVIDADES
1
Jefe Departamental
Detecta la necesidad de una capacitación
para los empleados.
2 Realiza la solicitud pidiendo aprobación a la
gerencia.
3
Gerente General
Si es el caso, aprueba la asignación de
fondos a la capacitación.
4
Jefe de Recursos Humanos
Planifica el cronograma de la capacitación.
5 Determina los recursos que van a ser
utilizados.
6 Busca un experto externo capacitado en el
tema.
7 Determinación del n° de colaboradores que
asistirán y cupos.
8 Notificación a los colaboradores.
9 Jefe Departamental Envío de resumen de capacitación .
Nota: Se describe los procedimientos de Capacitación.
116
4.2.1.4.5. Flujo grama:
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO ESPERANZA DEL FUTUROPROCEDIMIENTO GRÁFICO
CAPACITACIÓN
GERENTE
GENERAL
JEFE
DEPARTAMENTAL
JEFE DE TALENTO
HUMANO
PR
OC
ED
IMIE
NT
O D
E C
AP
AC
ITA
CIÓ
N
Detección de la
necesidad de
Capacitación
INICIO
Realiza solicitud
de Autorización a
Gerencia
Autorización de
Capacitación
Aprueba la
capacitación
Planifica el
cronograma de
capacitaciones
Definición de
recursos que va a
ser utilizados
Búsqueda de un
profesional
experto en el tema
Determinación
del n° de
colaboradores que
serán
beneficiados.
Notificación a los
colaboradores
Resumen de
Capacitación
FIN
SI
NO
Figura 4.4 Procedimiento Gráfico de Capacitación
117
FECHA: _________________
Sr. ___________________
Director
Nombre de la Cooperativa
Estimado Sr. _______________
Por medio de la presente solicito una capacitación para el personal de la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Esperanza del Futuro., del área de __________________. Nuestra
Cooperativa se dedica a la intermediación financiera.
Agradecería mucho me confirmará la fecha y hora de la capacitación, para informarle al
personal. Los datos de contacto están al pie de la página.
Sin más que agregar y agradeciendo su atención a la presente, me despido.
Atentamente,
Sr.______________
Cargo____________
Dirección: ________________ Teléfono: _______________ Correo: _______________
4.2.1.4.6. Documentos de respaldo:
SOLICITUD DE CAPACITACIÓN
CRONOGRAMA DE CAPACITACIÓN
118
4.2.2. Área de crédito
4.2.2.1. Seguimiento y Control de Crédito
4.2.2.1.1. Objetivo:
El proceso de seguimiento y control está intencionado para poder anticipar incidencias en la
cartera, realizando visitas, llamadas y requerimientos de información al acreditado.
4.2.2.1.2. Responsables:
Asesor de Crédito; y
Jefe Comercial.
4.2.2.1.3. Políticas
1. Después de 30 días de realizado el desembolso el asesor de crédito debe programar el
seguimiento y control del crédito.
DATOS INFORMATIVOS:
Curso: ________________________________________________________________________
Temas trazados: ________________________________________________________________
Fecha: ________/______/__________
No Nombre Días Horario Nivel Curso Jornadas Costo
USD
1
2
3
4
5
____________________ _____________________________
Autorizó Reviso Administrativo RRHH
119
2. El asesor de crédito debe realizar la inspección para verificar que el socio use los recursos
de acuerdo a lo acordado.
3. Se debe realizar un informe de constancia y seguimiento de crédito.
4.2.2.1.4. Procedimientos
Tabla 4.5 Procedimiento de seguimiento y control de crédito.
N° RESPONSABLES ACTIVIDADES
1
Atención al Cliente
Informa acerca de los créditos que otorga la
Cooperativa a los clientes.
Otorga la solicitud de crédito a los clientes
2
Asesor de Crédito
Realizar luego de treinta días de realizado el
desembolso se programa el seguimiento y control del
crédito.
Revisar el expediente y realizar el oficio para proceder a
realizar la inspección del uso del recurso.
Realizar el oficio solicitando la aprobación de
seguimiento y control de crédito concedido.
3
Jefe Comercial
Recibir el oficio para la revisión y aprobación del
seguimiento.
Aprobar el oficio para el seguimiento y control del
crédito concedido
Proveer recursos para el seguimiento.
4
Asesor de Crédito
Visitar y constatar el uso correcto del recurso
desembolsado por la Cooperativa.
Elaborar el informe de constancia y seguimiento
realizado al beneficiario en el uso del recurso
desembolsado.
5 Jefe Comercial Analizar el informe realizado del uso correcto de los
recursos recibidos.
120
Figura 4.5 Flujo grama de seguimiento y control de crédito.
Elaborado por: Autora
4.2.2.1.5. Flujo grama
121
4.2.2.2. Recuperación Del Crédito
4.2.2.2.1. Objetivo:
Recuperar los recursos económicos que se ha concedido en calidad de préstamos, porque con estos
recursos se realiza el financiamiento de nuevos créditos.
4.2.2.2.2. Responsables:
Coordinador;
Asesor de crédito;
Socio/Cliente; y,
Asesor Jurídico.
4.2.2.2.3. Políticas
1. El asesor de crédito debe revisar en el sistema constantemente que los socios estén al día en
los pagos.
2. El asesor de crédito debe cotejar el listado de cartera con los pagos directos cada semana.
3. Se debe realizar un informe cartera vencida
4. Si pese a las gestiones de cobro realizadas, el socio no cancela su deuda se procede a
establecer el cobro por medio judicial.
122
4.2.2.2.4. Procedimientos
N° RESPONSABLES ACTIVIDADES
1 Asesor de Crédito Solicitar la confirmación del pago pendiente con su respectivo
documento de respaldo.
2 Socio o Cliente Realizar los pagos directos.
Notificar del pago a la Cooperativa.
3 Asesor de Crédito Recibir la notificación del pago realizado directamente y se
procederá a registrar manualmente en el Sistema.
Verificar automáticamente en el sistema si el pago está
realizado.
Establecer si el pago se lo realiza en su fecha límite de pago o
fuera de la misma.
4
Cobranzas
Actualizar el listado de cartera para cotejar información con
pagos directos.
Verificar que no existan comprobantes de pagos no
registrados.
Realizar el listado de créditos con morosidad para enviar asesor
jurídico.
Elaborar el informe de socios que no realizaron el pago del
crédito pese a las gestiones de cobro.
Enviar al informe al Coordinador de los socios con cartera
vencida.
5 Coordinador Analizar el informe de cartera vencida.
Enviar información de los clientes morosos para efectuar el
proceso de cobro mor medio judicial.
6 Asesor Jurídico Establecer el cobro por medio judicial
Notificar al socio el inicio de cobro por medio de boleta
judicial.
Seguir con el proceso de cobro.
123
4.2.2.2.5. Flujo grama
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “ESPERANZA DEL FUTURO”
PROCEDIMIENTO DE RECUPERACIÓN DEL CRÉDITO
COORDINADOR ASESOR DE CRÉDITO COBRANZASSOCIO / CLIENTE ASESOR JURÍDICO
PR
OC
ED
IM
IE
NT
O D
E R
EC
UP
ER
AC
IÓ
N D
EL
CR
ÉD
IT
O
Publicar la
morosidad de los
socios en Equifax.
Solicitar la confirmación
del pago pendiente con su
respectivo documento de
respaldo.
pagos
directos
ificar del pago
a cooperat
Recibir la ificación d
pago r
directamente y se
a registrar
manualmente
Verificar automáticamente
en el sistema si el pago
está realizado.
ablecer si el pago
lo realiza en su fecha
de pago o fuera de
Actualizar el listado de
cartera para cotejar
información con pagos
directos.
que no
comprobantes de pagos
regist
Realizar el listado de
créditos con morosidad
para enviar asesor
jurídico.
C
C
D
D
Analizar el
informe de cartera
vencida.
Enviar
información de los
clientes morosos
para efectuar el
proceso de cobro
mor medio
judicial.
Establecer el
cobro por
medio judicial
Notificar al
socio el inicio
de cobro por
medio de
boleta judicial.
Seguir con el
proceso de
cobro.
Inicio
Fin
Figura 4.6 Recuperación del crédito
124
Con el desarrollo del Capítulo IV, se cumple con el Objetivo Especifico Nº4 que dice:
“Elaborar la propuesta de un Sistema de Control Interno Administrativo, mediante el enfoque del
Informe COSO II, para un adecuado manejo y control de la Institución Financiera.”, y se
demuestra la Hipótesis Nº4 que plantea: “El informe COSO II mejorará la situación actual de
la Cooperativa, para un trabajo eficiente y eficaz de las personas que integran la Institución
Financiera”
Adicionalmente con el desarrollo de los capítulos que conforman la Tesis en su totalidad,
se cumple con el Objetivo General que dice: “Proponer un Sistema de Control Interno
Administrativo en la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Esperanza del Futuro”, mediante la
aplicación del informe COSO II-ERM (Marco de Gestión Integral de Riesgos), para un manejo
eficiente y eficaz del desempeño del personal y disminuir los riesgos, proporcionando a la
Administración una información fidedigna para la toma de decisiones.” , y se demuestra la
Hipótesis General que plantea: “Un Sistema de Control Interno Administrativo, mejorara el
desempeño del personal de manera eficiente y eficaz, mediante la aplicación los procedimientos
adecuados en lo que respecta a la reclamación y el área de crédito de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Esperanza del Futuro.”
125
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En el desarrollo de la Tesis, de acuerdo a los objetivos planteados en la misma se determinó las
siguientes conclusiones.
5.1. CONCLUSIONES
1. El sistema Cooperativo según ha transcurrido el tiempo, se ha incrementado siendo así
una fuente para obtener efectivo tanto las personas naturales como microempresarios,
para de esta manera se mantenga en el mercado financiero y puedan cubrir los gastos
adquiridos.
2. Se ha planteado adecuadamente los objetivos en la Cooperativa, pero es necesario evaluar
el cumplimiento del mismo, por parte del Talento Humano quienes son una fuente
primordial para en el crecimiento de la Cooperativa, tanto en la parte operativa como en la
parte estructural de la misma.
3. La Cooperativa de Ahorro y Crédito Esperanza del Futuro, no cuenta con un proceso
establecido para la selección, contratación, inducción y capacitación del personal, lo cual
afecta a la parte operativa y detiene el proceso al contratar un personal que no tiene la
experiencia ni conocimientos necesarios, para desarrollar las actividades encomendadas
por la parte Administrativa de la entidad.
4. No se realizan evaluaciones periódicas al personal, lo que afecta a la Cooperativa ya que no
se puede detectar las deficiencias existentes en el desempeño del personal y proceder a
corregirlas. Para obtener un mejor resultado en su desempeño, y alcanzar las metas
establecidas en la Cooperativa.
5. No se ha establecido procedimientos para la recuperación de cartera y para el seguimiento
y control del crédito, lo cual afecta a la Cooperativa debido a que si la gestión de cobro no
es eficiente, no se contara con los recursos económicos necesarios para otorgar créditos a
los socios que lo requieran
6. La Cooperativa no cuenta con políticas formalizadas que sirvan como lineamientos y
permitan el adecuado cumplimiento de las actividades. Por lo tanto no tienen establecido
126
procedimientos en los cuales se puedan guiar quienes se forman parte de la parte
Administrativa y Operativa de la Cooperativa.
7. La Cooperativa no cuenta con un sistema de control interno administrativo, que detecte
los riesgos a los cuales está expuesta, para proceder con las acciones correctivas
necesarias. Lo que conlleva a que la parte Administrativa no determine las falencias que
se presentan en la misma y no logren enfocarse a corregir o capacitar en una determinada
actividad.
5.2. RECOMENDACIONES
Al culminar con el desarrollo de la tesis se determinó las siguientes recomendaciones:
1. Es necesario realizar un análisis de riesgo de la personas que obtienen un crédito en la
Cooperativa, por ello es necesario implementar un sistema, en el cual se reflejen los
procedimientos adecuados para la recuperación de cartera.
2. El concejo de administración de la Cooperativa, debe realizar una evaluación en lo que se
refiere al cumplimiento de los objetivos del Talento Humano considerando las actividades
que realiza el Gerente General para que el logro o cumplimiento de los mismos se lo
realice conjuntamente la parte Administrativa y la parte Operativa.
3. La persona encargada del área de talento humano debe aplicar los procedimientos de
selección, contratación, inducción y capacitación del personal, para que el personal que
pase a formar para de la Cooperativa sea una apoyo para la misma y se optimice de esta
manera el tiempo en lo que respecta a una capacitación a largo plazo.
4. Las autoridades de la Cooperativa deben realizar evaluaciones al personal con la finalidad
de llevar a cabo acciones correctivas en caso de ser necesario y así tener un personal
motivado en lo que respecta a la importancia que tiene la administración sobre los mismos
y su desempeño.
5. Se sugiere al asesor de crédito aplicar los procedimientos para la recuperación de cartera
y para el seguimiento y control crédito propuesto, y así evaluar a las personas y
empresarios que realizan los créditos, para determinar su capacidad de pago.
6. Es necesario que el gerente general formalice procedimientos y políticas, mismas que
127
ayudarán a incrementar la eficiencia en el desarrollo de las actividades, en especial en el
área Administrativa y de Crédito, para que la recuperación de cartera sea en el tiempo
establecido de acuerdo a lo requerido por la entidad.
7. El gerente general deberá implementar el sistema de control administrativo propuesto con
la finalidad de que le permita reconocer a tiempo cualquier falencia para tomar las
medidas necesarias y correctivas, de la misma manera deberá velar por su correcto
funcionamiento.
128
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