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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

“La capacitación en la dirección de finanzas y talento humano del banco Central del Ecuador y

su relación con el rendimiento laboral”,

Informe Final de Trabajo de Titulación de Psicóloga Industrial Autor: Mayra Alejandra Andrango Simbaña Tutor: Dr. Jorge Herrán.

Promoción 2012- 2013

Quito – 2015

AGRADECIMIENTO

Primeramente agradecer a Dios por guiarme y direccionarme por el camino correcto y haberme

dado las fuerzas suficientes para poder llegar hasta donde he llegado convirtiendo mi sueño en

realidad.

También estoy muy agradecida con la Universidad Central del Ecuador, Facultad de Ciencias

Psicológicas por ser durante todos estos años mi segundo hogar donde he obtenido mis

conocimientos, experiencias, triunfos que han sido tan importantes para ahora estar aquí.

De la misma manera agradecer a mi familia entre ellos; mi mami Miryam Simbaña, mi papi

Manuel Andrango, mi abuelito Luis Simbaña, mis hermanos Verónica y Franklin, quienes durante

toda mi vida estudiantil me apoyaron sin importar los obstáculos que se presentaron, y compartir

esta meta conmigo y ser los pilares fundamentales para no decaer en el camino. Gracias por

brindarme su apoyo incondicional, y por ser la mayor motivación que tuve para seguir adelante en

la consecución de esta gran meta.

Es importante mencionar y agradecer a las personas que siempre estuvieron conmigo en las

buenas y malas como son mis amigos y aquellos que me brindaron sus conocimientos como son los

Doctores en especial al; Dr. Jorge Herrán mi tutor de tesis.

En fin son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a las que me

encantaría agradecerles su amistad, consejos, apoyo, ánimo y compañía en los momentos más

difíciles de mi vida., sin importar en donde estén quiero darles las gracias por formar parte de mí,

por todo lo que me han brindado y por todas sus bendiciones.

ii

DEDICATORIA

Este trabajo final que comenzó como un sueño lejano y muy duro de alcanzar, está dedicado a mis

Padres, mi papi Manuel Andrango, mi mami Miryam Simbaña y a mi abuelito Luis Simbaña

quienes estuvieron conmigo de forma incondicional en cada obstáculo presentado en el camino,

este logro constituye un reconocimiento a su esfuerzo, a su ejemplo de lucha, a su amor, a sus

valores inculcados y a toda su confianza depositada en mí.

iii

DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD

Quito 12 de mayo de 2015

Yo Mayra Alejandra Andrango Simbaña, autora de la investigación, con cédula de ciudadanía 172262277-4, libre y voluntariamente, DECLARO. Que el presente Trabajo de Titulación:

“La capacitación en la dirección de finanzas y talento humano del banco Central del Ecuador y su relación con el rendimiento laboral”,

es original y de mi autoría, de ser comprobado lo contrario me someto a disposiciones legales pertinentes.

Alejandra Andrango Simbaña C.C. 172262277-4

iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

Yo Mayra Alejandra Andrango en calidad de autora del trabajo de investigación realizada sobre:

“La capacitación en la dirección de finanzas y talento humano del banco Central del Ecuador y su relación con el rendimiento laboral”,

Por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen a parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autora me corresponde, con excepción de la presente autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6,8; 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito 12 de mayo del 2015

Alejandra Andrango Simbaña C.C. 172262277-4

v

RESUMEN DOCUMENTAL Trabajo de investigación sobre Psicología Industrial, específicamente sobre la Capacitación y Desempeño laboral. El objetivo es determinar cómo influye la capacitación en el Desempeño laboral de los Servidores Públicos del Banco Central del Ecuador. Se explica teóricamente con el enfoque humanista de Chiavenato, basado en la administración del Talento Humano el entrenamiento, desarrollo, calidad de vida laboral y personal capacitado. Investigación Correlacional, no experimental. La hipótesis plantea que la ejecución de un plan de capacitación ayuda a mejorar el Desempeño Laboral de los servidores públicos del Banco Central del Ecuador. Se concluye que la aplicación de la capacitación efectivamente ha mejorado el Desempeño Laboral, de los y las servidoras públicas de la institución; con la recomendación de poner en práctica anualmente los planes de capacitación que se diseñan en base a las necesidades de cada servidor.

CATEGORÍAS TEMÁTICAS PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL SECUNDARIA: CAPACITACIÓN DESEMPEÑO LABORAL DESCRIPTORES: CAPACITACIÓN, PLAN DE CAPACITACION CUESTIONARIO DE IMPACTO DESEMPEÑO LABORAL, CUESTIONARIO FUNCIONARIOS DEL BANCO CENTRAL DEL ECUADOR DESCRIPTORES GEOGráficoS SIERRA, PICHINCHA, QUITO

vi

DOCUMENTARY SUMMARY

vii

DOCUMENTARY SUMMARY Investigaron Project on Industrial Psychology, specifícally on Training and Working Performance. The main objective is to determine how training influences working performance of public employees of “Banco Central del Ecuador”. It is explained theoretically with Chiavenato’s humanist focus, based on Human Talent training, development and working life quality and personnel trained. Co-relational, non-experimental Investigation. The hypothesis States that the execution of a training plan helps to improve working performance of public workers of “Banco Central del Ecuador”. The conclusión is that effective training application has improved working performance of the Institution’s public employees; with the recommendation to annually perform training plans that may be designed based on each worker’s needs THEMATIC CATEGORIES PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY SECONDARY: TRAINING WORKING PERFORMANCE DESCRIPTORS: TRAINING,TRAINING PLAN IMPACT QUESTIONNAIRE WORKING PERFORMANCE, QUESTIONNAIRE EMPLOYEES OF “BANCO CENTRAL DEL ECUADOR” GEOGRAPHICAL DESCRIPTORS: SIERRA, PICHINCHA, QUITO

viii

TABLA DE CONTENIDOS

A. PRELIMINARES Agradecimiento ............................................................................................................................ ii Dedicatoria .................................................................................................................................. iii Declaratoria de Originalidad ........................................................................................................ iv Autorización de la Autoría Intelectual ............................................................................................v Resumen documental ................................................................................................................... vi Documentary summary ............................................................................................................... vii Tabla de contenidos ..................................................................................................................... ix Tabla de cuadros .......................................................................................................................... xi Tabla de gráficos.......................................................................................................................... xi B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

INTRODUCCIÓN .....................................................................................................................1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................................1

Formulación del Problema ......................................................................................................2 Preguntas ...............................................................................................................................2

Objetivos ...................................................................................................................................2 General ..................................................................................................................................2 Específicos .............................................................................................................................2

Justificación ...............................................................................................................................3 MARCO TEÓRICO ....................................................................................................................4

Fundamentación teórica .............................................................................................................4 TITULO I .....................................................................................................................................7

CAPACITACIÓN ......................................................................................................................7 1.1 Definición de Capacitación Laboral ................................................................................7 1.2 Objetivos de la capacitación ............................................................................................7 1.3 De la capacitación ...........................................................................................................8

1.3.1 Proceso de la capacitación...........................................................................................8 1.3.2 Tipos de Capacitación .................................................................................................9 1.3.3 Diagnóstico de Necesidades de Capacitación ............................................................ 11

TITULO II ................................................................................................................................. 13

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ....................................................................................... 13 2.1 Concepto de Evaluación del Desempeño ....................................................................... 13 2.2 Por qué evaluar el desempeño ....................................................................................... 13

2.2.1 Finalidad................................................................................................................... 15 2.3 Métodos ....................................................................................................................... 15

2.3.1 Método de Escala Gráfica ......................................................................................... 16 2.3.2 Método de Elección Forzada ..................................................................................... 18 2.3.3 Método de Investigación de Campo .......................................................................... 19 2.3.4 Método Comparación por Pares ................................................................................ 20 2.3.5 Escala de Calificación Basada en el Comportamiento ................................................ 21

MARCO METODOLÓGICO ................................................................................................... 22

HIPÓTESIS ............................................................................................................................. 22 Variables .............................................................................................................................. 22 Definición Conceptual .......................................................................................................... 22 Definición Operacional ........................................................................................................ 23

Tipo de Investigación ............................................................................................................... 23 Diseño de investigación............................................................................................................ 23

ix

Enfoque de investigación ......................................................................................................... 23 Población y muestra ................................................................................................................. 24 Técnicas e instrumentos ........................................................................................................... 24 Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos............................................................. 24

MARCO REFERENCIAL ........................................................................................................ 25

Banco Central del Ecuador ....................................................................................................... 25 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................. 27

Presentación (tablas y gráficos) ................................................................................................ 27 Comprobación de hipótesis ...................................................................................................... 52

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................... 54

Conclusiones ............................................................................................................................ 54 Recomendaciones .................................................................................................................... 55

C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Tangibles ................................................................................................................................. 56 Virtuales .................................................................................................................................. 56

ANEXOS .................................................................................................................................... 57

Anexo A. Plan de proyecto de investigación ............................................................................. 57 Anexo B. Glosario Técnico ...................................................................................................... 72 Anexo C. Formulario para la Evaluacion del Desempeño.......................................................... 74 Anexo D. Cuestionario de impacto de los eventos de capacitación ............................................ 77

x

TABLA DE CUADROS Tabla 1 Número de servidores públicos por Direcciones ............................................................... 27 Tabla 2 Listado de evaluación al desempeño – previo a la capacitación ........................................ 29 Tabla 3 Resumen de evaluación ................................................................................................... 31 Tabla A-1 .................................................................................................................................... 33 Tabla A-2 .................................................................................................................................... 34 Tabla A-3 .................................................................................................................................... 35 Tabla A-4 .................................................................................................................................... 36 Tabla A-5 .................................................................................................................................... 37 Tabla A-6 .................................................................................................................................... 38 Tabla A-7 .................................................................................................................................... 39 Tabla A-8 .................................................................................................................................... 40 Tabla A-9 .................................................................................................................................... 41 Tabla A-10................................................................................................................................... 42 Tabla A-11................................................................................................................................... 43 Tabla A-12................................................................................................................................... 44 Tabla A-13................................................................................................................................... 45 Tabla A-14................................................................................................................................... 46 Tabla A-15................................................................................................................................... 47 Tabla A-16................................................................................................................................... 48 Tabla 4 Resumen de evaluación ................................................................................................... 51

TABLA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Número de servidores públicos por Direcciones ............................................................ 28 Gráfico 2 Evaluación al desempeño resultados ............................................................................. 31 Gráfico A-1 ................................................................................................................................. 33 Gráfico A-2 ................................................................................................................................. 34 Gráfico A-3 ................................................................................................................................. 35 Gráfico A-4 ................................................................................................................................. 36 Gráfico A-5 ................................................................................................................................. 37 Gráfico A-6 ................................................................................................................................. 38 Gráfico A-7 ................................................................................................................................. 39 Gráfico A-8 ................................................................................................................................. 40 Gráfico A-9 ................................................................................................................................. 41 Gráfico A-10................................................................................................................................ 42 Gráfico A-11................................................................................................................................ 43 Gráfico A-12................................................................................................................................ 44 Gráfico A-13................................................................................................................................ 45 Gráfico A-14................................................................................................................................ 46 Gráfico A-15................................................................................................................................ 47 Gráfico A-16................................................................................................................................ 48 Gráfico 3 Evaluación al desempeño resultados ............................................................................. 51

xi

B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN INTRODUCCIÓN

Es necesario concienciar que en toda organización el recurso más importante es el

personal, quienes favorecen de manera directa el desarrollo y entrega de los procesos

institucionales.

Ya que el Recurso Humano es lo más importante se debe levantar técnica y objetivamente

las reales necesidades de capacitación, de esta manera se lograra que el trabajador adquiera

y actualicé sus conocimientos, desarrollando técnicas, habilidades, destrezas, actitudes, etc. De la misma manera con esta investigación se busca la rendición de cuentas de resultados

de las capacitaciones, de esta manera se impulsara el cambio de la implementación de los

diferentes programas de capacitación, haciéndola participativa, concientizando en el

personal del Banco Central del Ecuador la necesidad de la aplicación de los conocimientos

adquiridos. Siendo el recurso humano el activo más importante y la base de ventaja competitiva en un

plan estratégico; se debe levantar técnica y objetivamente las reales necesidades de

capacitación, con el fin de que el trabajador adquiera y actualice sus conocimientos,

desarrollando técnicas, habilidades y actitudes frente a los nuevos retos, existe una gran

variedad de planes o programas de capacitación, estos pueden durar días, semanas e

incluso meses todo dependerá del tipo de conocimiento o aptitud que habrá de fortalecer

para contar con resultados en excelencia. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La ausencia de un sistema de evaluación y seguimiento de la capacitación en el Banco

Central del Ecuador, no ha permitido establecer la eficiencia de los programas de

capacitación a nivel institucional, de si la capacitación ha representado para la Entidad, en

términos cualitativos, un gasto o una inversión.

Mediante un esfuerzo aislado, el área de Recursos Humanos anualmente ha realizado un

análisis cuantitativo de los resultados de la ejecución de Plan de Capacitación Institucional.

Los resultados obtenidos no reflejan el nivel de transferencia de los conocimientos

adquiridos por los participantes en los diferentes cursos de capacitación.

1

La evaluación del Plan de Capacitación que se realiza anualmente se remite a ser expresada

en datos estadísticos de los siguientes factores:

a) Número de cursos ejecutados por subprograma;

b) Número de beneficiarios por subprograma;

c) Cantidad de horas de instrucción. Formulación del Problema

Existen niveles bajos de Desempeño Laboral de los y las Servidoras/es Públicas del Banco Central

del Ecuador.

Preguntas

Ante esta problemática se planteó las siguientes interrogantes.

• ¿Cuáles son los niveles de la Evaluación del Desempeño de las y los Servidores/as Públicos

del Banco Central del Ecuador?

• ¿Cómo detectar las Necesidades de Capacitación de las y los Servidores/as Públicos del

Banco Central del Ecuador?

• ¿Cuáles son los resultados esperados con el Plan de Capacitación en los servidores de

Finanzas y Talento Humano del Banco Central del Ecuador?

Objetivos

General

1.- Determinar cómo influye la Capacitación en el Desempeño Laboral en los Servidores Públicos

del Banco Central del Ecuador.

Específicos

1. Identificar los niveles de Desempeño Laboral en los Servidores Públicos del Banco Central

del Ecuador.

2. Analizar y detectar las Necesidades de Capacitación de las y los Servidores/as Públicos del

Banco Central del Ecuador.

3. Obtener datos que cuantifiquen el nivel de Desempeño Laboral que poseen los Servidores/as

Públicos Banco Central del Ecuador.

2

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml

Justificación

El presente proyecto se justifica sobre la base de los trabajadores del Banco Central del Ecuador,

los cuales serán evaluados de esta manera estaremos verificando si las capacitaciones tuvieron un

impacto positivo en los servidores a fin de mejorar el rendimiento laboral.

En interés personal es desarrollar una metodología que permita evaluar las actividades de

capacitación del Banco Central del Ecuador, de esta manera nos podremos dar cuenta si las

capacitaciones mejoraron el rendimiento laboral.

3

MARCO TEÓRICO Fundamentación teórica Adalberto Chiavenato propone un modelo en el que se pueden apreciar claramente las etapas en

que se debe operar al impartir la capacitación:

Diagnóstico de las necesidades de capacitación

Desarrollo de planes y programas:

1.- Establecimiento de objetivos de la capacitación

2.- Estructuración de contenidos de la capacitación

3.- Diseño de actividades de instrucción

4.- Selección de recursos didácticos

5.- Diseño de un programa o curso de capacitación

Impartición o ejecución de la capacitación

Determinación del proceso de evaluación de los resultados

Chiavenato propone un modelo sencillo, fácil de estructurar y de seguir para administrarlo con

mayor efectividad, combinando aspectos que señala como importantes y también los elementos

que aporta la norma ISO 10015, Normas para el desarrollo de los recursos humanos en las

organizaciones para garantizar la calidad de los procesos y productos que se elaboran en las

empresas.

Se analizaron tres modelos y de alguna forma coinciden en los cuatro pasos básicos señalados,

aunque con otros nombres, siendo más específico a este respecto, el modelo de Chiavenato, el cual

se complementó con las normas ISO 10015, que señala con precisión las cuatro etapas que se

deben aplicar en todo proceso de capacitación que se pretenda implementar para garantizar la

calidad de los procesos productivos y por efecto, la calidad de los productos.

Detección o diagnóstico de las necesidades de capacitación

Detectar o diagnosticar las necesidades de capacitación es el primer paso en el proceso de

capacitación, ésta etapa contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer

una capacitación inadecuada, lo cual redundaría en gastos innecesarios. Para diagnosticar las

necesidades de capacitación se deben realizar análisis a los tres niveles organizacionales que se

señalan a continuación (Chiavenato, 2007):

4

Análisis en toda la organización: es aquél que examina a toda la compañía para determinar

en que área, sección o departamento, se debe llevar a cabo la capacitación. Se deben tomar

en cuenta las metas y los planes estratégicos de la compañía, así como los resultados de la

planeación en recursos humanos.

Análisis de tareas y procesos: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del

personal que va a incorporarse en las capacitaciones, los procesos de trabajo, las

condiciones de operación, entre otras.

Análisis de la persona: dirigida a los empleados individuales, cuestionando, ¿a quién se

necesita capacitar? y ¿qué clase de capacitación se necesita?. Hay que comparar el

desempeño del empleado contra los estándares establecidos.

Chiavenato (2007) señalando y enfatizando que el diagnóstico de las necesidades de capacitación o

DNC, como se le conoce en el ámbito empresarial se debe realizar en esos tres niveles de análisis

mencionados:

1) “Nivel de análisis de toda la organización: el sistema organizacional.

2) Nivel de análisis de los recursos humanos: el sistema de capacitación.

3) Nivel de análisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisición de habilidades”

Cabe mencionar que Chiavenato al hacer referencia a “el sistema de adquisición de habilidades”,

se está refiriendo a los trabajadores en lo individual y a los procesos y métodos de trabajo, al igual

que lo hacen los demás autores que han escrito a este respecto.

El detectar en forma correcta las necesidades de capacitación de los recursos humanos tiene entre

otras, las siguientes ventajas:

1.-Permite planear, realizar y controlar la función de capacitación

2.- Se puede presupuestar la utilización de los recursos de manera eficiente y efectiva.

3.- Refleja una situación real que permite evaluar la necesidad imperante de capacitación en la

organización.

4.- Conocer quienes necesitan capacitación: qué tipo de conocimientos para las personas y en que

departamentos de la empresa.

5.- Establecer los lineamientos para los planes y programas y su ejecución o impartición.

La principal preocupación del administrador de la capacitación, deberá ser de donde obtener la

información fuente para realizar un diagnóstico de necesidades de capacitación. La información se

deberá extraer principalmente de la planeación estratégica del negocio que es en donde se

5

establecen los objetivos a corto, mediano y largo plazos y las estrategias y tácticas a implementar

para alcanzar esos compromisos; a partir de ahí se deberá clarificar que recursos serán necesarios,

incluyendo principalmente a los humanos, en ese momento el administrador de recursos humanos

deberá involucrarse para analizar si cuenta con las competencias necesarias para cumplir con la

planeación estratégica, si tiene los talentos necesarios y de no ser así, entonces deberá implementar

sus propias estrategias para hacerse llegar del talento necesario, de aquí se podría decidir si se

contrata a personal ya formado o desarrollar al se que tiene. La cultura organizacional y los niveles

de competitividad de la empresa son también fuentes de información para realizar una DNC, así

como el concepto que tenga la alta dirección de la función de capacitación, si el director considera

que la capacitación es sólo un mal necesario y no una herramienta de apoyo para la productividad y

mejorar la rentabilidad del negocio, entonces será muy poco probable que proporcione todo el

apoyo y los recursos necesarios para que ésta sea efectiva o cuando menos suficiente.

6

TITULO I CAPACITACIÓN 1.1 Definición de Capacitación Laboral

Hay varias definiciones sobre capacitación, por lo cual he tomado las que me parecieron

importantes:

“Capacitación, es un área genérica, llamada desarrollo, que dividen en Capacitación y Educación: la capacitación significa preparar al personal para el puesto, mientras que el propósito de la educación para el ambiente dentro y fuera de su trabajo. (Whitehil ,1995 pp 121-151) “Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.” (Chiavenato, pp 557). “La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.” (Dessler, 1998) “Actitudes del personal en conductas produciendo un cambio positivo en el desempeño de sus tareas. El objeto es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo." (Aquino y otros, 1997). “La capacitación se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza un procedimiento planeado, sistemático y organizado, que comprende un conjunto de acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeño compatibles con las exigencias del puesto que desempeña, y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve.” (Ibáñez) 1.2 Objetivos de la capacitación

Se debe establecer objetivos claros y concretos que se determinan luego de la detección de

necesidades.

• Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.

• Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en su cargo

actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.

• Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los

empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión

y gerencia.

• Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en términos de

conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeño de su trabajo.

7

• Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a través de una mayor

competitividad y conocimientos apropiados.

• Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a los cambios

científicos y tecnológicos que se generen proporcionándoles información sobre la

aplicación de nueva tecnología.

• Lograr cambios en su comportamiento con el propósito de mejorar las relaciones

interpersonales entre todos los miembros de la empresa.

1.3 De la capacitación

1.3.1 Proceso de la capacitación Es importante tener en cuenta los Cuatro pasos orientados a cerrar el ciclo de la capacitación los

cuales permiten visualizar el desarrollo de un programa de capacitación que tiene un comienzo y un

fin.

Los cuatro pasos son los siguientes:

DIAGNÓSTICO:

Es el proceso que ayuda a evaluar las necesidades de formación y entrenamiento a través de

herramientas que permiten medir de forma objetiva las competencias actuales de cada persona,

frente a las competencias esperadas por la organización, de esta manera se pueden definir acciones

ajustadas a las necesidades de cada persona y establecer los niveles de profundidad requeridos para

cada seminario o taller definido. Es la mejor manera de personalizar y enfocar la capacitación.

(Vecino, 2006).

INTERVENCIÓN:

Una vez definido el diagnóstico se establece el programa de talleres y seminarios que permitan

entrenar las competencias identificadas como claves en cada persona. Permite seleccionar

adecuadamente a los proveedores de cada uno de los eventos de capacitación y al mismo tiempo

exigir de ellos resultados evaluables.

COMPROBACIÓN:

Consiste en una serie de reuniones posteriores a las acciones de capacitación que permiten

fortalecer cada una de las competencias y hacer monitoreo en la curva de aprendizaje de las

competencias trabajadas. Normalmente debe esperarse entre 2 y 3 meses para permitir que los

contenidos adquiridos en los talleres y seminarios sean incorporados en el día a día y de esta

manera poder establecer cuáles contenidos o eventos fueron de mayor o menor impacto.

8

EVALUACIÓN:

Permite conocer el avance real del proceso en cada participante y establecer mediante las mismas

herramientas iniciales los resultados obtenidos.

Esto nos lleva a reconocer el nivel de impacto obtenido en el proceso de entrenamiento, formación

y desarrollo de competencias.

Cada una de las personas que participó en los eventos de capacitación deberá ser evaluado con las

misma herramientas con las cuales se realizó el diagnóstico, de esta manera podemos establecer

indicadores que nos permitan verificar la diferencia entre el estado inicial del proceso y su

resultado final. Al mismo tiempo sirve como un nuevo inicio del proceso por cuanto nos permite

definir los nuevos aspectos en los cuales es preciso formar, entrenar o capacitar.

Este modelo permite gerenciar de modo objetivo y práctico los procesos de capacitación en la

organización y al mismo tiempo es la puerta de entrada para formalizar y fortalecer la medición del

impacto de la capacitación, definir las curvas de aprendizaje y obtener información cuantificable

sobre la manera como se va cerrando la brecha entre las competencias esperadas por la

organización y las que posee cada una de las personas según el cargo que desempeñan.

1.3.2 Tipos de Capacitación

Capacitación Inductiva.

Es aquella que se orienta a facilitar la integración del nuevo colaborador, en general como a su

ambiente de trabajo, en particular. Normalmente se desarrolla como parte del proceso de Selección

de Personal, pero puede también realizarse previo a esta. En tal caso, se organizan programas de

capacitación para postulantes y se selecciona a los que muestran mejor aprovechamiento y mejores

condiciones técnicas y de adaptación. (Ayala, 2004)

De acuerdo a (Iica, Asdi, & Uicn., 1993 p.42), afirman que la capacitación inductiva: “permite a la

gente partir del análisis de determinadas realidades para llegar a los conceptos, en lugar de recibir

conceptos que tendrían que aplicarse luego a la realidad”

Por otra parte (Publishing, 2000 p.348), afirma que la capacitación inductiva es: “un elemento

esencial para tomar conciencia acerca de la ética y desarrollar aptitudes para resolver dilemas

éticos; los modelos adecuados (particularmente de los niveles ejecutivos…”

Capacitación Preventiva.

Es aquella orientada a prever los cambios que se producen en el personal, toda vez que su

desempeño puede variar con los años, sus destrezas pueden deteriorarse y la tecnología hacer

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obsoletos sus conocimientos. Esta tiene por objeto la preparación del personal para enfrentar con

éxito la adopción de nuevas metodología de trabajo, nueva tecnología o la utilización de nuevos

equipos, llevándose a cabo en estrecha relación al proceso de desarrollo empresarial.

De acuerdo a la página web (www.elprisma.com)), la capacitación preventiva es: “aquella

orientada a prever los cambios que se producen en el personal, toda vez que su desempeño puede

variar con los años, sus destrezas pueden deteriorarse y la tecnología hacer obsoletos sus

conocimientos”.

Capacitación Correctiva.

Como su nombre lo indica, está orientada a solucionar problemas de desempeño. En tal sentido, su

fuente original de información es la Evaluación de Desempeño realizada normal mente en la

empresa, pero también los estudios de diagnóstico de necesidades dirigidos a identificarlos y

determinar cuáles son factibles de solución a través de acciones de capacitación.

Para él (Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado, 2011 p.7),

la capacitación correctiva está orientada a: “solucionar "problemas de desempeño". En tal sentido,

su fuente original de información es la Evaluación de Desempeño realizada normal mente en la

empresa, pero también los estudios de diagnóstico de necesidades dirigidos a identificarlos y

determinar cuáles son factibles de solución a través de acciones de capacitación”

Capacitación para el Desarrollo de Carrera.

Se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular

la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes

relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar. Está orientado

fundamentalmente a ejecutivos.

Estas actividades se asemejan a la capacitación preventiva, con la diferencia de que se orientan a

facilitar que los colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes posiciones en la

empresa, que impliquen mayores exigencias y responsabilidades.

Esta capacitación tiene por objeto mantener o elevar la productividad presente de los

colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la situación actual en el que la

empresa puede diversificar sus actividades, cambiar el tipo de puestos y con ello la pericia

necesaria para desempeñarlos. La capacitación es para los puestos actuales y la formación o

desarrollo es para los puestos futuros.

10

La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia está más en

función de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos. Ambas son actividades

educativas.

La capacitación ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo actual y los beneficios de ésta

pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y pueden ayudar a desarrollar

a la misma para responsabilidades futuras. El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a

manejar las responsabilidades futuras con poca preocupación porque lo prepara para ello o más

largo plazo y a partir de obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad.

Según la página web (www.es.scribd.com), esta capacitación tiene por objeto: “mantener o elevar

la productividad presente de los colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la

situación actual en el que la empresa puede diversificar sus actividades, cambiar el tipo de puestos

y con ello la pericia necesaria para desempeñarlos”.

1.3.3 Diagnóstico de Necesidades de Capacitación El diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC) es el procedimiento a partir del cual se

obtiene información necesaria para elaborar un programa de capacitación. (Cornejo, 2001).

El objetivo del DNC es identificar las discrepancias entre lo que es y lo que debería de ser. Son

cuatro las preguntas que debe permitir obtener el DNC:

¿Quiénes necesitan capacitación?

¿En que necesitan capacitación?

¿Con qué nivel de profundidad?

¿Cuándo y en qué orden deben ser capacitados?

En el procedimiento para realizar la Detención de Necesidades de Capacitación:

Se determinan en primer lugar las actividades, los puestos o las temáticas en las que se

realizará el diagnóstico. (Levy-Leboyer, 1992).

Se seleccionan las técnicas a utilizar.

Se elaboran los instrumentos necesarios para recabar la información.

Durante la realización del diagnóstico se aplican los instrumentos previamente diseñados.

A partir de la información recabada se determinan las áreas en las que existen las

discrepancias.

Se diferencia entre los problemas de capacitación y los que son de tipo administrativo.

11

Se especifican las necesidades de capacitación y el nivel de profundidad que se requiere.

Se analiza la gravedad del problema y los costos de resolverlos.

Se jerarquizan los problemas.

Se determina quienes son los trabajadores con dichas necesidades y con toda la

información.

Se integra un informe final.

Existe una diversidad de técnicas para realizar el diagnóstico de necesidades de capacitación, pero

en todas ellas se compara lo que es contra lo que debería de ser, el DNC se puede realizar a partir

de:

La revisión de los análisis de puestos.

El análisis del inventario de habilidades que tenga la empresa.

El análisis del desempeño de los trabajadores.

Las quejas de los clientes.

El análisis de problemas de la empresa.

Exámenes de conocimientos.

Entrevistas estructuradas o abiertas.

Encuestas, observación directa en el puesto.

Análisis de tareas.

A través de la revisión de los planes de desarrollo del personal o utilizando las diferentes

técnicas de discusión dirigida: lluvias de ideas, foro, mesa redondas, paneles, diálogos, etc.

(Mendoza, 1998)

12

TITULO II EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 2.1 Concepto de Evaluación del Desempeño Chiavenato (2007), define a la evaluación del desempeño como una apreciación sistemática de

cómo cada persona se desempeña en su puesto de trabajo y de su potencial de desarrollo futuro.

Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de

una persona. Es un medio que permite detectar problemas en la supervisión del personal y en la

integración del empleado a la organización o al puesto que ocupa. (p.243)

Para Werther & Davis (1991), la evaluación del desempeño es el proceso por el cual se conoce el

rendimiento global del trabajador en su puesto de trabajo, de acuerdo a la información sistemática y

bien documentada que se otorga sobre el empleo permitirá evaluar los procedimientos de

reclutamiento, selección y orientación, incluso las decisiones sobre promociones internas,

compensaciones y otras más del área del departamento del trabajador evaluado. (p.184)

Es así, que la evaluación del desempeño es un medio que nos permite determinar si los trabajadores

mejoran, se mantienen o disminuyen el nivel de rendimiento en su puesto de trabajo, es por esta

razón que la evaluación debe ser un proceso sistemático, es decir, debe ser continuo y a la vez

periódico, según Aamodt (2010) “ la revisión de la evaluación del desempeño debe realizarse dos

veces al año permitiendo de esta manera reunirse el evaluador con el evaluado y hablar de sus

fortalezas y debilidades”( p.239), y determinar cómo se puede corregir estas últimas, 30 esto nos

permite tener una información actualizada, para implementar medidas de mejora y beneficios para

el evaluado ya sea a través de retroalimentación, compensaciones, capacitaciones, desarrollo

profesional, etc., con el fin de mejorar su desempeño laboral y alcanzar los objetivos propuestos

por la organización e incluso los objetivos individuales de cada trabajador

Chiavenato (2000), refiere que “Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien

planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo.

Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad”

2.2 Por qué evaluar el desempeño El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para dirigir y

supervisar personal. Entre sus principales objetivos podemos señalar el desarrollo personal y

profesional de colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organización y

aprovechamiento adecuado de los recursos humanos. (Alles, 2002, p.27).

13

Por otra parte, tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de mutua comprensión y

adecuado dialogo en cuanto a lo que se espera de cada uno y la forma en que se satisfacen las

expectativas de cómo hacer mejorar los resultados. (Alles, 2002, p.27).

Los empresarios y los empleados son escépticos en relación con las evaluaciones de desempeño.

Habitualmente se cree que las evaluaciones de desempeño son o se realizan para decidir si se

aumentan los salarios o no, o a quienes hay que despedir. Esto puede ser cierto en ocasiones, pero

el significado de las evaluaciones de desempeño es mucho más rico y tiene otras implicaciones en

la relación jefe – empleado y en la relación más perdurable entre la empresa y los empleados.

(Alles, 2002, p.27).

En síntesis, según: Alles (2002) las evaluaciones de desempeño son útiles y necesarias para:

• Tomar decisiones de promociones y remuneración.

• Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento del

empleado en relación con el trabajo. Schein, (1982) explica que un trabajador “necesita

saber cómo está realizando su trabajo”, el grado de satisfacción que sus empleadores tienen

en relación con la tarea realizada.

• La mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación; a partir de conocer

como hacen la tarea, pueden saber si deben modificar su comportamiento.

Una evaluación de desempeño debe realizarse siempre con relación al perfil del puesto. Solo se

podrá decir que una persona se desempeña bien o mal, en relación con algo, en este caso “ese algo”

es el puesto que ocupa. (Alles, 2002, p.27).

Confrontando el perfil de un puesto con el de la persona evaluada se establece una relación entre

ambos, la adecuación persona – puesto. A partir de allí será posible evaluar el desempeño, el

potencial, y definir cuáles son las estrategias de capacitación y entrenamiento necesario para la más

correcta adecuación persona – puesto. Mejora por igual los resultados de la empresa y la actuación

futura de las personas. Una correcta metodología de evaluación de desempeño es beneficiosa para

ambas partes. (Alles, 2002, p.28).

Según Alles (2002), la evaluación del desempeño posibilita:

• Detectar necesidades de capacitación

• Descubrir las personas claves.

• Descubrir inquietudes del evaluado

• Encontrar una persona para un puesto

14

• Motivar a las personas al comunicarles su desempeño e involucrándolas en los objetivos de

la organización (retroalimentación).

• Es una ocasión para que Jefes y empleados analicen como se están haciendo las cosas.

• Para toma decisiones sobre salarios y promociones

2.2.1 Finalidad

Los responsables:

Potenciar la comunicación y cooperación con la persona evaluada.

Dar a conocer a los trabajadores sus puntos fuertes y sus puntos débiles, así como las

áreas donde debe mejorar.

Dar información a los trabajadores sobre las prioridades y pautas de actuación en su

trabajo.

Reforzar la sensación de equidad con el reconocimiento al trabajo bien hecho.

Fomentar las relaciones personales con sus trabajadores.

Los colaboradores:

Desarrollar la comunicación y el conocimiento con su responsable.

Tener retroalimentación de cómo se percibe su trabajo.

Definir conjuntamente con su responsable los planes de desarrollo para mejorar las

competencias profesionales.

Saber cómo se le va a valorar.

La organización:

El establecimiento de un estilo de dirección común.

Estimular a los trabajadores para mejorar la consecución de los resultados.

Hacer una valoración objetiva de los resultados individuales.

Detectar el grado de adecuación de la persona al puesto de trabajo.

Ser más equitativos a la hora de tomar decisiones que afectan a la gestión de las personas

(promoción, retribución). (Pinto, 1999)

2.3 Métodos Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y

desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones.

Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un

nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y características de

15

los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y

para la obtención de los resultados.

Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa

utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en

dimensiones diversas. (Pinto, 1999)

Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación, escalas de

calificación conductual, etc.).

Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la observación

(método de elección forzada u obligatoria).

Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación o

verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías observables, etc.).

Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de

incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).

Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del grupo,

contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos comparativos, de

evaluación comparativa, de distribución obligatoria).

Entre los métodos más usados pueden ser mencionados y analizados los siguientes.

2.3.1 Método de Escala Gráfica Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más simple, pero su

aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del

evaluador, que podrían causar interferencias considerables. (Potosi Moya, 2012)

No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en el mismo se

deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y

montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos

antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los

evaluadores.

Características

Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente

definidos y graduados.

16

Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas

horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las

columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que

se intenta evaluar.

Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar

distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que van desde

los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio.

El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse

mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son: Escala

gráfica continua, Escala gráfica semi-continuas, y Escala gráfica discontinuas. (Davis,

2000)

Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos, con el fin de

cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se

ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluación. Una vez

efectuada la evaluación se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema

simplificación de la evaluación del desempeño constituye una paradoja común: por una parte

cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en términos globales; por otra, reduce la

compleja gama de desempeño de un funcionario a un simple número sin significado, a menos que

sea una relación con los valores máximo y mínimo que pudiera obtener en las evaluaciones.

(Potosi Moya, 2012)

Ventajas

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple

aplicación.

Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las

características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada

empleado ante ellas.

Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica

enormemente.

Desventajas

No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no éste

a las características del evaluado.

17

Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a

generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de

evaluación. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera. (Aguilar, 2010)

Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia

personal de los evaluadores.

Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

2.3.2 Método de Elección Forzada Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses, durante la

segunda guerra mundial, para la selección de los oficiales de las fuerzas armadas de su país, que

debían ser promovidos.

El ejército deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre

cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observación de su desempeño,

este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el

subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener

resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no

permitían resultados efectivos.

Características

Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas

alternativas de tipos de desempeño individual.

La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición:

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al

juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la

que menos se ajusta al desempeño del evaluado.

Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o

evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben

seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico tendiente a verificar su

adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminación, a través de

dos índices: el de aplicabilidad y el de discriminación.

18

Ventajas

Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por

cuanto elimina el efecto de generalización (halo).

Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores.

Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.

Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

Desventajas

Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy

cuidadoso y demorado.

Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado

globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor

información.

Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una

complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial

de desarrollo.

Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus

subordinados.

2.3.3 Método de Investigación de Campo Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación

con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus

subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio

del análisis de hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite además de un

diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato

su desarrollo en el cargo y en la organización. (Potosi Moya, 2012)

Características

Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría

de un especialista (staff) en evaluación del desempeño.

El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus

respectivos subordinados.

Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos:

19

Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de los

tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño

menos satisfactorio.

Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada

funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de

preguntas del especialista al jefe.

Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que puede

implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario, entrenamiento,

desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo.

Seguimiento: se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada

funcionario.

Ventajas

Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y

de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor

una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad,

sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.

Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al

supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de

personal.

Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,

localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.

Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar

mejoramiento del desempeño.

Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.

Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal.

Es el método de evaluación más completo.

Desventajas

Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación.

Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada

funcionario subordinado y al supervisor.

2.3.4 Método Comparación por Pares Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la

derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden

20

utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor

de evaluación de desempeño.

Características

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el

mismo grupo.

La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.

El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para

que constituya un índice.

Ventajas

Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad.

Proceso simple de fácil aplicación.

Desventajas

Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

2.3.5 Escala de Calificación Basada en el Comportamiento Utilizan el sistema de comparación del desempeño con determinados parámetros conductuales

específicos.

Características

Descripción de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenida por los

diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor.

Ventajas

Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.

Reduce los elementos de distorsión y subjetividad.

Desventajas

Este método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para

ser efectivo y de administración práctica.

La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual

se reduce la actividad de este enfoque.

21

MARCO METODOLÓGICO HIPÓTESIS H1.- “La capacitación ayuda a mejorar el Desempeño Laboral de los servidores

públicos del Banco Central del Ecuador”

Variables

Variable Independiente (Vi)

Capacitación

Variable Dependiente (Vd)

Desempeño laboral

Definición Conceptual

• Capacitación.

Es el proceso de transmisión de conocimientos que requiere un trabajador para desarrollar sus

capacidades atendiendo las áreas del conocimiento, habilidades, afectivas según lo necesite,

provocando en él, cambios de conducta en forma planeada y conforme a objetivos, en beneficio de

un mejor desempeño laboral (Quiñones 2010).

• Desempeño Laboral.

El Desempeño Laboral se puede definir, según Bohórquez, como el nivel de ejecución alcanzado

por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organización en un tiempo determinado

(citado en Araujo y Guerra, 2007).

22

Definición Operacional

Hipótesis 1 “La Capacitación ayuda a mejorar el Desempeño Laboral de los servidores públicos del Banco Central del Ecuador”

VARIABLES INDICADORES MEDIDAS INSTRUMENTOS V.I Capacitación del

Plan Institucional.

Talleres Cursos Seminarios Conferencias

Bueno Regular Malo

Test del impacto causado en los trabajadores del B.C.E. Evaluación

V.D Desempeño Laboral

Comunicación Norma Políticas Liderazgo

Excelente Muy Bueno Bueno Inaceptable

Registro de evaluación al desempeño.

Tipo de Investigación Correlacional.- Utilizaré de este tipo de investigación ya que habrá relación entre las variables

mediante el coeficiente de correlación, y la existencia de correlación entre estas dos variables

(entre dos fenómenos) no implicara relación causal entre ellas. Este método lo empleare ya que no

es posible aplicar el método experimental porque las variables no son directamente manipulables al

ser constructos hipotéticos (realidades no observables). Y finalmente porque este método emplea la

técnica matemática de análisis factorial y es de uso común en psicología diferencial.

Diseño de investigación

• DISEÑO NO EXPERIMENTAL.- Se aplicara la investigación no experimental para

observar los fenómenos que se presentan en la institución tal como es y cómo se dan para

después analizar, saber las necesidades q el servidor tiene para su desarrollo personal y

laboral.

Enfoque de investigación

• CUANTITATIVO.- Por que los resultados de la investigación se tradujeron en valores

porcentuales y en cuadros estadísticos sobre los fenómenos que se presentan en la

institución tal como es y cómo se dan para después analizar las necesidades que el

servidor tiene para su desarrollo personal y laboral.

• MIXTA.- Es la que analiza diversos elementos que pueden ser medidos y cuantificados.

Toda la información se obtiene a base de muestras de la población, y sus resultados son

extrapolables a toda la población, con un determinado nivel de error y nivel de confianza.

23

Se utilizara en el momento aplicar la encuestas y en datos estadísticos para tener un

diagnóstico.

Población y muestra La muestra que se tomó en cuenta para la presente investigación fue el personal del Departamento

de la Dirección de Personal de Talento Humano, con 16 servidores y la Dirección de Finanzas, con

14 servidores.

Un total de 30 trabajadores de las dos Direcciones del Banco Central del Ecuador (30

trabajadores).

Técnicas e instrumentos La Observación.- Sin duda alguna haré uso de esta técnica, pues consiste como su

nombre lo dice en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar información y

registrarla para su posterior análisis. Esta técnica para mí es muy importante Ya que llevara

a cabo mi proyecto de investigación sobre. La Capacitación en la Dirección de Finanzas

y Talento Humano del Banco Central del Ecuador y su relación con el Rendimiento

Laboral. Debido a que la observación es un elemento fundamental de todo proceso

investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor número de datos.

La Encuesta.- La técnica de la encuesta la utilizamos de antemano para la medición del

impacto que recibe el personal al recibir una capacitación, taller, curso, etc. Es de gran

importancia esta técnica; pues está destinada a obtener datos de varias personas cuyas

opiniones impersonales interesan al investigador.

Instrumentos

Serán utilizados en el momento que vaya aplicar la investigación, los cuales son: Manual de

funciones, Reglamentos, Códigos, Leyes etc.

Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos El cuestionario para detectar las necesidades de capacitación aplicada al personal en general,

muestran la predisposición para recibir capacitación.

24

MARCO REFERENCIAL Banco Central del Ecuador Un Banco Central con valores fundacionales de la Revolución Juliana del 9 de julio de 1925 tiene

el mérito de iniciar el proceso de fundación de un banco nacional emisor1, hacer frente a los

gobiernos plutocráticos del momento e imponer los intereses de los seres humanos sobre los del

capital, para salir de la aguda crisis que imperaba en el país.

En opinión de Luis Napoleón Dillon, fue una crisis causada por la inconvertibilidad del billete2, las

emisiones sin respaldo, la inflación, la especulación, el abuso del crédito, el desnivel de la balanza

de pagos, la falta de control oficial sobre los bancos y la anarquía y rivalidad bancaria, que debía

enfrentarse saneando la moneda y regularizando el cambio. Bajo estos valores fundacionales es que

se crea el Banco Central del Ecuador –BCE-, dentro de un abigarrado conjunto de reformas de la

economía ecuatoriana propugnadas por los militares y civiles congregados alrededor de las ideas

julianas y venciendo la inercia de algunos grupos a quienes no les interesaban el progreso en esta

índole.

Como paso intermedio para la fundación del BCE, el 26 de junio de 1926 se crea la Caja Central

de Emisión y Amortización, organismo encargado de reconocer oficialmente el monto total de

medios de pago y de autorizar provisionalmente la circulación de billetes. Además, el 18 de octubre

de 1926 se dispone que los bancos autorizados a emitir billetes entreguen a la Caja Central de

Emisión y Amortización determinadas cantidades de oro y plata. Mientras tanto, la misión

presidida por Edwin. W. Kemmerer, ilustre economista que venía precedido de una gran fama,

fruto de trabajos similares realizados en otros países a nivel mundial, preparaba un extenso

conjunto de medidas económicas modernizantes. Dentro de ellas, el 11 de febrero de 1927 la

Misión Kemmerer pone a consideración del Gobierno el Proyecto de Ley Orgánica del Banco

Central del Ecuador. En esa propuesta se creaba al BCE como una institución autorizada a emitir

dinero, redescontar a tasa fija, constituirse en depositaria del gobierno y de los bancos asociados,

administrar el mercado de cambios y fungir de agente fiscal. Es así como el 4 de marzo de 1927 el

Presidente Isidro Ayora suscribe la Ley Orgánica del Banco Central del Ecuador3, la escritura

pública de constitución del BCE se emite el 9 de julio del mismo año (segundo aniversario de la

Revolución Juliana) y el BCE inicia operaciones el 10 de agosto de 1927, fecha considerada como

la de su fundación.

Estabilizar y unificar la moneda fueron los objetivos iniciales del BCE. Para lograrlo, se valió del

“patrón oro de cambio"4, régimen monetario que fijaba el precio del sucre en términos de oro; la

obligación básica del BCE consistía en mantener fijo ese precio.

25

Esta convertibilidad forzosa coincide con la Gran Depresión de octubre de 1929, que obliga a

decretar una moratoria de pagos el 8 de febrero de 1932. A partir de entonces, se entra en una

política de gasto fiscal deficitario y crédito gubernamental de parte del BCE. Bajo este contexto, se

recurre al consultor mexicano Manuel Gómez Morín para reformar la Ley del Banco Central y la

normativa monetaria relacionada. En la visión del experto, la autoridad monetaria debía canalizar el

crédito hacia los sectores de la economía considerados críticos en el proceso de desarrollo. Junto a

Víctor Emilio Estrada, conspicuo banquero guayaquileño, M. Gómez Morín aconseja asignar al

BCE la función de eje en la determinación de los tipos de préstamos ofrecidos por la banca privada

al sector productivo mediante la modificación de la tasa de descuento (1937). Las dificultades para

ejecutar las recomendaciones de la Comisión Gómez Morín fueron inmensas. No obstante, a partir

de entonces las relaciones entre el gobierno y la banca se vieron profundamente modificadas.

MISIÓN

Gestionar la liquidez de la economía ecuatoriana, mediante la instrumentación de las políticas

monetaria, crediticia, cambiaria y financiera, para alcanzar el Buen Vivir.

VISIÓN

Seremos un Banco Central integrador e impulsador del crecimiento económico y social del País.

26

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Presentación (tablas y gráficos)

De acuerdo a la investigación desarrollada referente “La Capacitación en la Dirección de Finanzas

y Talento Humano del Banco Central del Ecuador y su relación con el Rendimiento Laboral”. Por

la importancia de la información se trabajó con encuestas para la muestra de 30 servidores del

Banco Central del Ecuador.

Al finalizar el proceso de investigación en el Banco Central del Ecuador, en el periodo de

Diciembre del 2013 a Enero del 2014. La información procesada se detalla con los resultados,

gráficos, análisis e interpretación que se muestra a continuación.

1. Número de servidores públicos en el Banco Central del Ecuador

Servidores Públicos son persona que presta servicios que son retribuidos por otra persona, a la cual el

trabajador se encuentra subordinado, pudiendo ser una persona en particular, una empresa o también

una institución.

Tabla 1 Número de servidores públicos por Direcciones

Áreas de Trabajo

Número de Funcionarios Porcentaje

Dirección de Personal y

Talento Humano

16 53.33

Dirección de Finanzas

14 46.67

TOTAL:

30 100%

Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña

Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito

27

Gráfico 1 Número de servidores públicos por Direcciones

1614

53,33

46,67

0

10

20

30

40

50

60

Dirección de Personal y Talento Humano

Dirección de Finanzas

Interpretación: De acuerdo al cuadro y gráfico estadístico Nº 2, se puede observar que el total de

servidores de las dos direcciones del Banco Central del Ecuador a los cuales se les aplico la

encuesta fueron 30 personas, correspondiente al 100%, de la Dirección de Talento Humano son 16

servidores, siendo el 53.33%, mientras que en la Dirección de Finanzas su totalidad son 14

servidores, lo que corresponde el 46.67 %.

28

2. APLICACIÓN A LA EVALUACION AL DESEMPEÑO PREVIO A LA

EJECUCIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN

• Objetivo: Determinar el Desempeño Laboral actual de los servidores públicos que laboran

en el “Banco Central del Ecuador”

• N° Participantes: 30 servidores

Tabla 2 Listado de evaluación al desempeño – previo a la capacitación N° GRUPO

OCUPACIONAL CIUDAD CALIFICACIÓN

TOTAL ESCALA

DE CALIFICACIÓN

RESULTADO

1. Directora de Recursos Humano

Quito 92.50

EXELENTE Desempeño Alto

2. Experto de Recursos

Humano 2

Quito 85.00

MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado


Humano 1

Quito 75.00

SATISFACTORIO Desempeño esperado


Humano 1

Quito 72.00 SATISFACTORIO Desempeño esperado


Humano 3

Quito 87.50 MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado


Humano 2



Humano 1



Humano 2



Humano 2


10. Secretaria Ejecutiva 2


11. Conserje Quito 87.20 MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado


Humano 1



Humano 1


29


Humano 2



Humano 1

Quito 95.50 EXELENTE Desempeño Alto

16. Asistente Pagos Quito 78.70 SATISFACTORIO Desempeño esperado

17. Director de Finanzas


18. Consultor Bancario 1














25. Asistente Bancario 1






28 Consultor Bancario 1







30

Tabla RESUMEN DE LA EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO REALIZADA EN EL 2011-2012

Tabla 3 Resumen de evaluación

EVALUACIÓN RESULTADOS PORCENTAJE

EXELENTE 6 20% MUY BUENO 10 33% SATISFACTORIO 14 47% DEFICIENTE 0 0% TOTAL 30 100%



Gráfico 2 Evaluación al desempeño resultados



Interpretación:

Luego de la aplicación de la Primera Evaluación al Desempeño al personal de la Dirección de

Talento Humano y Finanzas del Banco Central del Ecuador, se identifica que la mayoría de los

servidores tiene una puntuación de satisfactorio y muy bueno y una mínima cantidad excelente. Lo

que significa que los servidores no muestran un Desempeño Laboral significativo. Por lo que

esperamos alcanzar puntajes excelentes gracias al Plan de Capacitación que se va aplicar a los

servidores. Se programó el presente Plan de Capacitación; que incluye las 5 dimensiones que se

describen a continuación:

31

• EL PLAN DE CAPACITACIÓN COMPLETO SE INCLUYE EN ANEXOS

DIMENSIÓN DEFINICIÓN Proceso

COGNITIVA

Conjunto de potencialidades del ser

humano que le permiten entender,

aprender, construir y hacer uso de las

comprensiones sobre la realidad de los

objetos y la realidad social.

-Desarrollo de la inteligencia.

-Habilidades del pensamiento.

-Estrategias cognitivas.

SOCIAL y

PSICOLÓGICA

Es la interacción con otras personas

para llevar a cabo procesos de

convivencia y de trabajo colaborativo,

mediante la asunción de normas, leyes

y pautas construidas colectivamente.

-Asunción y seguimiento de las

costumbres sociales.

- Respeto a las diferencias culturales

- interacción con otros

- Búsqueda de construcción de

identidad cultural

COMUNICATIVA

Conjunto de potencialidades del sujeto

que le permiten la construcción y

transformación de sí mismo y del

mundo a través de la representación de

significados, su interpretación y la

interacción con otros

-Construcción de sistemas de

significación

- Comprensión interpretación, análisis

y producción de texto

LABORAL

El mundo de trabajo es otra dimensión

fundamental en el desarrollo humano y

consiste en la realización de actividades

dirigidas a un fin externo.

-Orientación vocacional

- Preparación para el ejercicio laboral

-Planeación del trabajo dentro del

marco de la autorrealización.

GESTION Precisamente el proceso que consiste en

guiar a las unidades de la empresa,

hacia los objetivos fijados por cada una

de ellas y de las actividades,

-Posibilitar que sus miembros

contribuyan al logro de tales objetivos y

controlando que las acciones se

correspondan con los planes diseñados

para alcanzarlos.

32

3. APLICACIÓN DE LA ENCUESTA DE IMPACTO PARA LA MEDICIÓN DEL IMPACTO QUE RECIBIO EL PERSONAL DEL AREA DE FINANZAS Y TALENTO HUMANO DEL BANCO CENTRAL DEL ECUADOR AL RECIBIR UNA CAPACITACIÓN.

• Objetivo: Determinar el impacto de los eventos de capacitación de los servidores públicos

que laboran en el “Banco Central del Ecuador”

• N° Participantes: 30 servidores

SOBRE EL EVENTO

1.- Los Temas Cubiertos en el evento me ayudaron en el trabajo.

Tabla A-1

Los Temas Cubiertos en el evento

me ayudaron en el trabajo Número de empleados

Muy Satisfactorio 17 Satisfactorio 11 Regular 2 Insatisfactorio 0 Muy Insatisfactorio 0 TOTAL: 30



Gráfico A-1

Muy Satisfactorio59% (17)

Satisfactorio38% (11)

Regular3% (2) 0%

Los Temas Cubiertos en el evento me ayudarón en el trabajo

Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito

Interpretación: Lo que podemos observar en el gráfico estadístico Nº A-1 de la encuesta dirigida a los servidores de las áreas de Finanzas y Talento Humano del Banco Central del Ecuador de la ciudad de Quito, que más de la mitad de los servidores afirmaron que los temas cubiertos en el evento les ayudo en el trabajo, teniendo una puntuación Muy Satisfactorio, mientras que el otro segmento de la población siendo 11 servidores consideran que los temas cubiertos en el evento les ayudo en el trabajo, seguido de una mínima parte con puntuación de Regular

33

2.- El evento llenó mis expectativas

Tabla A-2

El evento llenó mis expectativas Número de empleados



Gráfico A-2



Interpretación:

En el siguiente grafico podemos ver que la mayor parte de los servidores afirmaron que el evento

si lleno sus expectativas teniendo un puntaje Muy Satisfactorio mientras que el otro segmento de la

población que es una mínima parte, consideran que los eventos también llenaron sus expectativas,

de acuerdo a la capacitación que recibieron, lo cual fueron 10 servidores.

34

3.- El evento cubrió todos los temas que yo esperaba

Tabla A-3 El evento cubrió todos los temas que yo

esperaba Número de empleados




Gráfico A-3



Interpretación:

El grafico presentado muestra que la mayoría de los servidores del Banco Central del Ecuador

afirmaron que el evento cubrió todos los temas que ellos esperaban teniendo una puntuación Muy

Satisfactorio, mientras que el otro segmento de la población siendo la mínima parte, consideran que

la capacitación si cubrió con todos los temas que ellos esperaban, obteniendo una puntuación

Satisfactorio.

35

4.- La duración del evento fue correcto

Tabla A-4

La duración del evento fue correcto Número de empleados Muy Satisfactorio 24 Satisfactorio 6 Regular 0 Insatisfactorio 0 Muy Insatisfactorio 0 TOTAL: 30



Gráfico A-4



Interpretación:

De acuerdo al cuadro y gráfico estadístico de la encuesta dirigida a los servidores de las áreas de

Finanzas y Talento Humano del Banco Central del Ecuador, se observa que los servidores

afirmaron que la duración del evento fue el correcto en su mayoría, es decir más de la mitad con

una puntuación Muy Satisfactorio, mientras que el otro segmento de la población siendo la mínima

parte consideran que la duración del evento fue el correcto, con una puntuación Satisfactorio.

36

5.- Los ejercicios estuvieron de acuerdo al tema del evento

Tabla A-5

Los ejercicios estuvieron de acuerdo al

tema del evento Número de empleados




Gráfico A-5



Interpretación:

En la representación grafica se refleja que los servidores de las áreas de Finanzas y Talento

Humano del Banco Central del Ecuador afirmaron que los ejercicios estuvieron de acuerdo al tema

de la capacitación dictada obteniendo una puntuación Muy Satisfactorio, mientras que el otro

segmento de la población siendo una mínima parte consideran que los ejercicios estuvieron de

acuerdo al tema del evento, siendo Satisfactorio.

37

MATERIALES DEL EVENTO

6.- El material del evento fue claro, y de fácil lectura

Tabla A-6

El material del evento fue claro, y de fácil lectura

Número de empleados




Gráfico A-6


Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito Interpretación:

El presente gráfico permite la visualización de los porcentajes arrojados en la encuesta dirigida a

los servidores de las áreas de Finanzas y Talento Humano del Banco Central del Ecuador, en

donde se muestra que la a mayor parte de los servidores afirmaron que el material del evento fue

claro y de fácil lectura, mientras que el otro segmento de la población siendo la menor parte

consideran que el material del evento fue claro y de fácil lectura, siendo Satisfactorio.

38

7.-La presentación estaba bien diseñada

Tabla A-7 La presentación estaba bien diseñada Número de empleados Muy Satisfactorio 19 Satisfactorio 11 Regular 0 Insatisfactorio 0 Muy Insatisfactorio 0 TOTAL: 30



Gráfico A-7



Interpretación:

En el grafico se puede apreciar que los servidores de las áreas de Finanzas y Talento Humano del

Banco Central del Ecuador, en gran parte afirmaron que la presentación de la capacitación dictada

estaba bien diseñada teniendo una puntuación Muy Satisfactorio, mientras que el otro segmento de

la población siendo la mínima parte consideran que la presentación de la capacitación estaba bien

diseñada, siendo Satisfactorio.

39

8.-El material impreso fue el correcto

Tabla A-8 El material impreso fue el correcto Número de empleados Muy Satisfactorio 24 Satisfactorio 6 Regular 0 Insatisfactorio 0 Muy Insatisfactorio 0 TOTAL: 30



Gráfico A-8



Interpretación:

El presente grafico nos muestra que los servidores del Banco Central del Ecuador, en su mayoría

afirman que el material impreso el cual fue usado en la capacitación fue el correcto, mientras que

el otro segmento lo cual es la mínima parte de la población consideran que el material impreso en

la capacitación dictada fue el correcto, obteniendo una puntuación del 20%, siendo Satisfactorio.

40

LUGAR DONDE SE DIFUNDIÓ EL CURSO

9.- El lugar fue cómodo con los servicios necesarios

Tabla A-9

El lugar fue cómodo con los servicios necesarios





Gráfico A-9

Muy Satisfactorio

90%

Satisfactorio10%

0%

0%




Interpretación:

De acuerdo al gráfico estadístico de la encuesta dirigida a los servidores de las áreas de Finanzas y

Talento Humano del Banco Central del Ecuador de la ciudad, se observa que la mayoría de los

servidores afirmaron que el lugar fue cómodo con los servicios necesarios, mientras que el

otro segmento siendo la menor parte de la población consideran que el lugar fue cómodo con

los servicios necesarios, con una puntuación Satisfactorio.

41

10.- Existió espacios para los intervalos de tiempo, después de cada tema tratado

Tabla A-10

Existió espacios para los intervalos de tiempo, después de cada tema tratado





Gráfico A-10



En la exposición gráfica presentada, se puede visualizar que un alto porcentaje de los servidores del

Banco Central del Ecuador afirmaron que existió espacios para los intervalos de tiempo,

después de cada tema tratado en la capacitación , teniendo una puntuación Muy Satisfactorio,

mientras que la menor parte de la población también consideran que existió espacios para los

intervalos de tiempo, después de cada tema tratado ,a diferencia de su puntuación que fue

Satisfactorio.

42

EL INSTRUCTOR

11.- El Instructor presentó los temas de manera clara

Tabla A-11

El Instructor presentó los temas de manera clara





Gráfico A-11



En consideración al gráfico estadístico presentado, se puede visualizar que la mayor parte de los servidores del Banco Central del Ecuador afirmaron que el instructor presentó los temas de manera clara en la capacitación dictada , con una puntuación Muy Satisfactorio , mientras que la menor parte de la población consideran que el Instructor presentó los temas de manera clara , siendo Satisfactorio.

43

12.- El instructor usó eficazmente los equipos necesarios para el curso.

Tabla A-12

El instructor usó eficazmente los equipos necesarios para el curso.




Gráfico A-12



Interpretación:

Acorde al gráfico de representación porcentual de información recabada, se puede visualizar que la

mayoría de los servidores de la Dirección de Finanzas y Talento Humano afirmaron que el

instructor presentó eficazmente los equipos necesarios para la capacitación , obteniendo una

puntuación Muy Satisfactorio , a diferencia del otro segmento que es la menor parte de la

población la cual considera que el Instructor uso eficazmente los equipos necesarios para el

curso, con una puntuación Satisfactorio.

44

13.- Recibí asistencia adecuada, a mis requerimientos

Tabla A-13

Recibí asistencia adecuada, a mis requerimientos




Gráfico A-13



Interpretación:

De acuerdo al gráfico estadístico de la encuesta dirigida a los servidores del Banco Central del

Ecuador de la ciudad de Quito, se observa que más de la mitad de los servidores afirmaron que

recibieron asistencia adecuada, a sus requerimientos, obteniendo una puntuación Muy

Satisfactorio, mientras que el otro segmento de la población que es la menor parte consideran que

recibieron asistencia adecuada a sus requerimientos.

45

14.-El Instructor dio respuestas adecuadas a mis inquietudes.

Tabla A-14

El Instructor dio respuestas adecuadas a mis inquietudes.




Gráfico A-14



Interpretación:

El gráfico presentado permite observar de manera porcentual que la mayor parte de los servidores

públicos del Banco Central del Ecuador afirmaron que el instructor dio respuestas adecuadas a sus

inquietudes ,de acuerdo al tema tratado en la capacitación obteniendo un puntaje Muy

Satisfactorio, mientras que la menor parte de la población consideran que el Instructor dio

respuestas adecuadas a sus inquietudes , obteniendo como puntuación Satisfactorio.

46

15.- El instructor demostró un buen conocimiento del tema

Tabla A-15

El instructor demostró un buen conocimiento del tema




Gráfico A-15



Interpretación:

En el presente gráfico se puede apreciar un porcentaje muy alto de servidores los cuales afirmaron

que el instructor demostró un buen conocimiento del tema en la capacitación dictada , en donde se

obtuvo como resultado una puntuación Muy Satisfactorio, mientras que el otro segmento de la

población siendo la parte menor consideran que el Instructor demostró un buen conocimiento en

el tema, con una puntuación Satisfactorio.

47

16.- La metodología para instruir, fue la adecuada

Tabla A-16

La metodología para instruir, fue la adecuada





Gráfico A-16



Interpretación:

Acorde al gráfico de representación porcentual de información recabada de los servidores públicos del Banco Central del Ecuador, se observa que la mayoría de la población afirmaron que la metodología para instruir fue la adecuada, obteniendo como resultado una puntuación Muy Satisfactorio, a diferencia del otro segmento de la población la cual es la menor parte quienes consideran que la metodología para instruir fue la adecuada en la capacitación, con una puntuación Satisfactorio.

48

APLICACIÓN A LA EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO LABORAL – POSTERIOR A LA

CAPACITACIÓN

N° GRUPO OCUPACIONAL

CIUDAD CALIFICACIÓN TOTAL

ESCALA DE

CALIFICACIÓN

RESULTADO

1. Directora de Recursos Humano

Quito 97.00



Humano 2

Quito 93.00



Humano 1

Quito 85.00

MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado


Humano 1



Humano 3



Humano 2



Humano 1



Humano 2



Humano 2






Humano 1



Humano 1



Humano 2



Humano 1


16. Asistente Pagos Quito 84.30 MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado

49

17. Director de Finanzas











Quito 93.40.50 EXELENTE Desempeño Alto





25. Asistente Bancario 1






28 Consultor Bancario 1







50

Tabla RESUMEN DE LA EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO REALIZADA EN EL 2012-2013

Tabla 4 Resumen de evaluación

EVALUACIÓN RESULTADOS PORCENTAJE

EXELENTE 13 43% MUY BUENO 14 47% SATISFACTORIO 3 10% DEFICIENTE 0 0% TOTAL 30 100%



Gráfico 3 Evaluación al desempeño resultados



Interpretación:

Al aplicar la Segunda Evaluación al Desempeño al personal de Talento Humano y Finanzas del

Banco Central del Ecuador, podemos observar muy claramente que el Plan de Capacitación

aplicado a los servidores tuvo un efecto muy positivo ya que se refleja en la segunda aplicación de

la Evaluación al Desempeño, en relación a la primera aplicación, lo que significa que hubo un

mejoramiento del rendimiento del personal.

51

Comprobación de hipótesis Hi: “La realización de un Plan de Capacitación mejorara el rendimiento laboral de

los servidores de la Dirección de Finanzas y Talento Humano del Banco Central del

Ecuador.” Ho: “La realización de un Plan de Capacitación NO mejorara el rendimiento laboral de

los servidores de la Dirección de Finanzas y Talento Humano del Banco Central del

Ecuador.

EVALUACIÓN 11-12 EVALUACIÓN 12-13 Media 81,89 88,065 Varianza 58,67334483 32,67743966 Observaciones 30 30 Varianza agrupada 0,809889483 Diferencia hipotética de las medias 0 Grados de libertad 29 Estadístico t -7,483584779 P(T<=t) una cola 1,50482E-08 Valor crítico de t (una cola) 1,699127027 P(T<=t) dos colas 3,00963E-08 Valor crítico de t (dos colas) 2,045229642

La T de Student calculada es de –7.48 y la de Valor Critico de T es de 1.69 con un nivel de

significación del 0.05 por lo tanto la T (calculada) es mayor que la T crítica: Rechazando la

hipótesis nula y se acepta la hipótesis de investigación Hi: “La realización de un Plan de

Capacitación mejorara el rendimiento laboral de los servidores de la Dirección de Finanzas y

Talento Humano del Banco Central del Ecuador.”

Lo que significa que existe diferencia estadísticamente significativa entre la evaluación del 2011-

2012 y 2012 -2013

EVALUACION 2011-2012 2012-2013

Promedio 81,89 88,07

Desv. Standar 7,66 5,72

52

En la gráfica de la T- Student con los valores de la desviación estándar 7.66 en la

evaluación 2011-2012 y 5.72 en la evaluación 2012 – 2013 podemos observar que

la línea de tendencia sube siendo estadísticamente significativa.

53

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Las Capacitaciones facilitadas a los servidores de la Dirección de Talento Humano y

Finanzas del Banco Central del Ecuador, tuvieron un impacto muy positivo en el

desempeño laboral de los servidores, logrando elevar el rendimiento laboral, pues con la

primera evaluación el porcentaje de servidores que se encontraban en el rango de excelente

fue del 20%, luego de que se llevó a cabo el Plan de Capacitación, y aplicada la segunda

evaluación al desempeño, se pudo observar que hubo un mejoramiento en el rendimiento

laboral ya que en el rango de excelente fue del 43%.

Los resultados del trabajo permitieron concluir que los servidores de la Dirección de

Talento Humano y Finanzas del Banco Central del Ecuador, se encuentran muy satisfechos

con las capacitaciones dictadas, por lo que se refleja en los resultados de la encuesta de

impacto en donde los servidores afirman que los temas cubiertos en el evento ayudaron en

su trabajo, cubrieron todos los temas esperados, al igual que llenaron todas sus

expectativas, el material estuvo muy bien diseñado, y en cuanto al instructor dio respuestas

adecuadas a sus inquietudes, por lo que se obtuvo resultados Satisfactorios y Muy

Satisfactorios, lo que significa que el Plan de Capacitación tuvo un impacto muy positivo.

Las herramientas de diagnóstico de necesidades de capacitación, permitieron precisar las

áreas en la cuales los funcionarios están interesados en participar, indudablemente esto se

reflejara en el desempeño de sus funciones.

El Plan de Capacitación tuvo gran aceptación por parte de las autoridades de la Gerencia de

Recursos Humanos.

54

Recomendaciones Crear conciencia en los servidores de la Dirección de Talento Humano y Finanzas del

Banco Central del Ecuador, que la capacitación es una inversión importante para responder

a las exigencias de este mundo competitivo y cambiante.

Que los directivos comprendan que la importancia de la capacitación no solamente impacta

en el rendimiento o desempeño laboral del servidor, sino también en la productividad y

eficiencia de la institución.

Analizar y fortalecer los conocimientos de las personas que obtuvieron en la evaluación al

desempeño muy bueno y satisfactorio, con el fin de que el Banco Central del Ecuador

cuente con servidores excelentes en el ejercicio de sus funciones.

Proporcionar al personal nuevo una inducción adecuada, la cual les permita conocer más a

fondo cuáles serán sus funciones y como realizarlas con eficiencia y eficacia, de esta

manera se podrá contar con servidores competitivos.

55

C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Tangibles Aamondt, M. (2010). Psicología industrial/organizacional: Un enfoque aplicado. México D.F.: Cengage learning Aguilar, J. (2010) El diagnostico de las necesidades. México D.F. Oaxaca. Dessler, Gary. (2001) Administración de personal. México D.F.: Pearson Alles, M. (2004) Desempeño por competencias evaluación 360°. Buenos Aires: Garnica Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos: El capital humano de las organizaciones. México D.F.: McGraw-Hill Interamericana. Lica, Asli (1992) Vich. Madrid: Ariela Pinto, B. (1999) Planeación estratégica. México D.F.: Trillas Werther, W.; (1991). Administración de personal y recursos humanos. México, D.F: Mcgraw-Hill Interamericana. White, Arthur M. (1995) Personel relations. New York: PAX Virtuales Chiavenato, S., & Boudreau. (16 de Octubre de 2011). Obtenido de http://clubensayos.com/Temas-

Variados/Desempe%C3%B1oLaboral/229721.html El prisma. (19 de Mayo de 2014). El prisma. Obtenido de

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/capacitacionrecursoshumanos/default4.asp

Mendoza Soca, L. (18 de Agosto de 2014). Monografias. Obtenido de

http://www.monografias.com/trabajos68/reflexiones-evaluacion-desempeno/reflexiones-evaluacion-desempeno.shtml

Potosi Moya, M. (5 de Diciembre de 2012). Repositoria Virtual UCE. Obtenido de

http://www.dspace.uce.edu.ec/handle/25000/2167 Soto, G., & Rebuffo, E. (19 de Abril de 2010). Biblioteca Digital. Obtenido de

http://bibliotecadigital.academia.cl/bitstream/123456789/531/1/Tesis%20tiegpu318.pdf Toloso Hernandez, N. (8 de Septiembre de 2014). Slideshare.net. Obtenido de

http://www.slideshare.net/nukary/recursos-humanos-ii-evaluacin-del-desempeo-laboral

56

http://clubensayos.com/Temas-Variados/Desempe%C3%B1oLaboral/229721.html

http://clubensayos.com/Temas-Variados/Desempe%C3%B1oLaboral/229721.html





http://www.dspace.uce.edu.ec/handle/25000/2167

http://bibliotecadigital.academia.cl/bitstream/123456789/531/1/Tesis%20tiegpu318.pdf

ANEXOS Anexo A. Plan de proyecto de investigación

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

• Carrera:

Psicología Industrial

• Línea de Investigación:

Análisis de impacto de nuevos sistema de información, capacitación,

perfeccionamiento, del personal en las organizaciones; de sistemas

integrales de Gerencia por células organizacionales. Diseño e implantación

de Indicadores de Gestión organizacional.

Diseño de sistema integrales computarizados de bases de datos de personal.

• Nombre del Estudiante:

Alejandra Andrango Simbaña

• Nombre del Supervisor:

Doctor Jorge Herrán

• Año Lectivo:

2012-2013

57

1.- TITULO:

LA CAPACITACIÓN EN LA DIRECCIÓN DE FINANZAS Y

TALENTO HUMANO DEL BANCO CENTRAL DEL ECUADOR Y SU

RELACIÓN CON EL RENDIMIENTO LABORAL. 2.- JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Es necesario concienciar que en toda organización el recurso más importante es el

personal, quienes favorecen de manera directa el desarrollo y entrega de los procesos

institucionales.

Ya que el Recurso Humano es lo más importante se debe levantar técnica y objetivamente

las reales necesidades de capacitación, de esta manera se lograra que el trabajador adquiera

y actualicé sus conocimientos, desarrollando técnicas, habilidades, destrezas, actitudes, etc.

De la misma manera con esta investigación se busca la rendición de cuentas de resultados

de las capacitaciones, de esta manera se impulsara el cambio de la implementación de los

diferentes programas de capacitación, haciéndola participativa, concientizando en el

personal del Banco Central del Ecuador la necesidad de la aplicación de los conocimientos

adquiridos.

Siendo el recurso humano el activo más importante y la base de ventaja competitiva en un

plan estratégico; se debe levantar técnica y objetivamente las reales necesidades de

capacitación, con el fin de que el trabajador adquiera y actualice sus conocimientos,

desarrollando técnicas, habilidades y actitudes frente a los nuevos retos, existe una gran

variedad de planes o programas de capacitación, estos pueden durar días, semanas e

incluso meses todo dependerá del tipo de conocimiento o aptitud que habrá de fortalecer

para contar con resultados en excelencia.

3.- DESCRIPCION DEL PROBLEMA

3.1 Formulación del problema:

La ausencia de un sistema de evaluación y seguimiento de la capacitación en el Banco

Central del Ecuador, no ha permitido establecer la eficiencia de los programas de

58

capacitación a nivel institucional, de si la capacitación ha representado para la Entidad, en

términos cualitativos, un gasto o una inversión.

Mediante un esfuerzo aislado, el área de Recursos Humanos anualmente ha realizado un

análisis cuantitativo de los resultados de la ejecución de Plan de Capacitación Institucional.

Los resultados obtenidos no reflejan el nivel de transferencia de los conocimientos

adquiridos por los participantes en los diferentes cursos de capacitación.

La evaluación del Plan de Capacitación que se realiza anualmente se remite a ser expresada

en datos estadísticos de los siguientes factores:

d) Número de cursos ejecutados por subprograma;

e) Número de beneficiarios por subprograma;

f) Cantidad de horas de instrucción.

3.2. Preguntas:

¿Por qué es importante investigar el impacto de las capacitaciones al personal de Finanzas

y Talento Humano del Banco Central del Ecuador?

¿Cuáles son los resultados esperados con el Plan de Capacitación en los servidores de

Finanzas y Talento Humano del Banco Central del Ecuador?

¿Para quién sirve este Plan de Capacitación?

3.3 OBJETIVOS:

GENERALES:

Desarrollar una metodología que permita evaluar las actividades de

capacitación del Banco Central del Ecuador de manera integral, centrándose

en el efecto-impacto de las mismas, a fin de mejorar el rendimiento laboral.

ESPECÍFICOS:

Diagnosticar las necesidades de capacitación.

Evaluar el desempeño laboral de las y los servidores.

59

Diseñar un plan de capacitación de acuerdo a las necesidades de cada

servidor. 3.4 DELIMITACIÒN ESPACIO TEMPORAL

La investigación será realizada en el Banco Central del Ecuador, en el Área de

Talento Humanos y en el área Financiera, que se encuentra ubicada en el Centro

Sur, San Blas, Cantón Quito, Provincia Pichincha.

El tiempo que se considera para realizar la presente investigación es desde octubre

del 2012 hasta abril del 2013.

4. MARCO TEORICO

4.1 Posicionamiento teórico: Adalberto Chiavenato propone un modelo en el que se pueden apreciar claramente las

etapas en que se debe operar al impartir la capacitación: Diagnóstico de las necesidades de capacitación

Desarrollo de planes y programas: 1.- Establecimiento de objetivos de la capacitación

2.- Estructuración de contenidos de la capacitación

3.- Diseño de actividades de instrucción

4.- Selección de recursos didácticos

5.- Diseño de un programa o curso de capacitación Impartición o ejecución de la capacitación

Determinación del proceso de evaluación de los resultados Chiavenato propone un modelo sencillo, fácil de estructurar y de seguir para administrarlo

con mayor efectividad, combinando aspectos que señala como importantes y también los

elementos que aporta la norma ISO 10015, Normas para el desarrollo de los recursos

humanos en las organizaciones para garantizar la calidad de los procesos y productos que

se elaboran en las empresas.

Se analizaron tres modelos y de alguna forma coinciden en los cuatro pasos básicos

señalados, aunque con otros nombres, siendo más específico a este respecto, el modelo de

60

Chiavenato, el cual se complementó con las normas ISO 10015, que señala con precisión

las cuatro etapas que se deben aplicar en todo proceso de capacitación que se pretenda

implementar para garantizar la calidad de los procesos productivos y por efecto, la calidad

de los productos. Detección o diagnóstico de las necesidades de capacitación

Detectar o diagnosticar las necesidades de capacitación es el primer paso en el proceso de

capacitación, ésta etapa contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al

ofrecer una capacitación inadecuada, lo cual redundaría en gastos innecesarios. Para

diagnosticar las necesidades de capacitación se deben realizar análisis a los tres niveles

organizacionales que se señalan a continuación (Chiavenato, 2007): Análisis en toda la organización: es aquél que examina a toda la compañía para

determinar en que área, sección o departamento, se debe llevar a cabo la

capacitación. Se deben tomar en cuenta las metas y los planes estratégicos de la

compañía, así como los resultados de la planeación en recursos humanos.

Análisis de tareas y procesos: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas

del personal que va a incorporarse en las capacitaciones, los procesos de trabajo, las

condiciones de operación, entre otras.

Análisis de la persona: dirigida a los empleados individuales, cuestionando, ¿a

quién se necesita capacitar? y ¿qué clase de capacitación se necesita?. Hay que

comparar el desempeño del empleado contra los estándares establecidos. Chiavenato (2007) señalando y enfatizando que el diagnóstico de las necesidades de

capacitación o DNC, como se le conoce en el ámbito empresarial se debe realizar en esos

tres niveles de análisis mencionados: 1) “Nivel de análisis de toda la organización: el sistema organizacional.

2) Nivel de análisis de los recursos humanos: el sistema de capacitación.

3) Nivel de análisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisición de habilidades”. Cabe mencionar que Chiavenato al hacer referencia a “el sistema de adquisición de

habilidades”, se está refiriendo a los trabajadores en lo individual y a los procesos y

métodos de trabajo, al igual que lo hacen los demás autores que han escrito a este

respecto.

61

El detectar en forma correcta las necesidades de capacitación de los recursos humanos

tiene entre otras, las siguientes ventajas: 1.-Permite planear, realizar y controlar la función de capacitación

2.- Se puede presupuestar la utilización de los recursos de manera eficiente y efectiva.

3.- Refleja una situación real que permite evaluar la necesidad imperante de capacitación

en la organización.

4.- Conocer quienes necesitan capacitación: qué tipo de conocimientos para las personas y

en que departamentos de la empresa.

5.- Establecer los lineamientos para los planes y programas y su ejecución o impartición.

La principal preocupación del administrador de la capacitación, deberá ser de donde

obtener la información fuente para realizar un diagnóstico de necesidades de capacitación.

La información se deberá extraer principalmente de la planeación estratégica del negocio

que es en donde se establecen los objetivos a corto, mediano y largo plazos y las

estrategias y tácticas a implementar para alcanzar esos compromisos; a partir de ahí se

deberá clarificar que recursos serán necesarios, incluyendo principalmente a los humanos,

en ese momento el administrador de recursos humanos deberá involucrarse para analizar si

cuenta con las competencias necesarias para cumplir con la planeación estratégica, si tiene

los talentos necesarios y de no ser así, entonces deberá implementar sus propias estrategias

para hacerse llegar del talento necesario, de aquí se podría decidir si se contrata a personal

ya formado o desarrollar al se que tiene. La cultura organizacional y los niveles de

competitividad de la empresa son también fuentes de información para realizar una DNC,

así como el concepto que tenga la alta dirección de la función de capacitación, si el director

considera que la capacitación es sólo un mal necesario y no una herramienta de apoyo para

la productividad y mejorar la rentabilidad del negocio, entonces será muy poco probable

que proporcione todo el apoyo y los recursos necesarios para que ésta sea efectiva o

cuando menos suficiente.

62

4.2 PLAN ANALÍTICO:

CAPÍTULO I

1. CAPACITACIÓN

1.1 CONCEPTO DE CAPACITACIÓN

1.2 DE LA CAPTACIÓN

1.2.1 Proceso De Capacitación

1.2.2 Tipos de Capacitación

1.2.3 Diagnóstico de Necesidades de Capacitación

CAPÍTULO II

2. EVALUACION DEL DESEMPEÑO

2.1 CONCEPTO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

2.1.1 Finalidad

2.2 MÉTODOS

2.2.1 Método de Escala Gráfica

2.2.2 Método de Elección Forzada

2.2.3 Método de Investigación de Campo

2.2.4 Método Comparación por Pares

63

2.2.5 Escala de Calificación Basada en el Comportamiento.

3. FASES

3.3.1 Detectar necesidades de Capacitación

3.3.2 Diseño del Programa de Capacitación

3.3.3 Implementar el Programa de Capacitación

3.3.4 Evaluación del Programa de Capacitación

4.3. Referencias bibliográficas del Marco Teórico

.

www.gestiopolis.com/.../capacitación-y-desarrollo-de-los-recursos-hu...

www.monografias.com › ... › Recursos Humanos

www.utntyh.com/wp.../RESUMEN-UNIDAD-6-CHIAVENATO.pdf

www.chiavenato.com/espanol/.../quien-es-idalberto-chiavenato.html

www.libroos.es › Etiquetas

4 ENFOQUE DE LA INVESTIGACION:

Enfoque Mixto.- Partiendo del concepto que tanto el enfoque cualitativo o

cuantitativo son enfoques de la investigación científica haré uso del Enfoque Mixto,

ya que si estamos tratando la investigación científica, es posible desarrollar dos

enfoques el cualitativo y el cuantitativo, en el primero

se entiende que la cantidad es parte de la cualidad, además de darse mayor atención a

lo profundo de los resultados y no de su generalización, mientras que en el enfoque

cuantitativo, lo importante es la generalización o universalización de los resultados de

64

http://www.gestiopolis.com/.../capacitacion-y-desarrollo-de-los-recursos-hu

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/index.shtml

http://www.utntyh.com/wp.../RESUMEN-UNIDAD-6-CHIAVENATO.pdf

http://www.chiavenato.com/espanol/.../quien-es-idalberto-chiavenato.html

http://www.libroos.es/tags/

la investigación. En conclusión en mi investigación haré uso de números y métodos

estadísticos, para obtener una muestra de la población, porcentajes de indicadores

como edad, genero, etc., es por eso la importancia en la utilización del enfoque

cuantitativo para atreves de lo mencionado llegar a la comprobación de la hipótesis y

por otros lado hacer uso de entrevistas en profundidad o de análisis de materiales

históricos para estudiar de forma global varios acontecimientos o unidades de mi plan

de investigación y esto hace referencia a la utilización del método cualitativo. 5 TIPO DE INVESTIGACION Correlacional.- Utilizaré de este tipo de investigación ya que habrá relación entre las

variables mediante el coeficiente de correlación, y la existencia de correlación entre estas

dos variables (entre dos fenómenos) no implicara relación causal entre ellas. Este método

lo empleare ya que no es posible aplicar el método experimental porque las variables no

son directamente manipulables al ser constructos hipotéticos (realidades no observables).

Y finalmente porque este método emplea la técnica matemática de análisis factorial y es de

uso común en psicología diferencial. 6 FORMULACION DE HIPOTESIS

6.1. Planteamiento de hipótesis:

La realización de un Plan de Capacitación, mejorara el rendimiento laboral de los

servidores de la Dirección de Finanzas y Talento Humano del Banco Central del Ecuador.

6.2. Identificación de variables:

• Variable Independiente: Ausencia de un sistema de evaluación y seguimiento

de la capacitación.

• Variable dependiente: Desempeño Laboral

6.3. Construcción de indicadores y medidas

LA CAPACITACIÓN EN LA DIERECCIÓN DE FINANZAS Y TALENTO HUMANO DEL BANCO CENTRAL DEL ECUADOR Y SU RELACIÓN CON EL RENDIMIENTO LABORAL. VARIABLE INDEPENDIENTE

INDICADORES MEDIDAS INSTRUMENTOS

65

Plan de Capacitación en el Banco Central del Ecuador

Talleres Cursos Seminarios Conferencias

Bueno Regular Malo

• Test del impacto

causado en los trabajadores del B.C.E.

• Evaluación Desempeño Laboral El Nivel de

Desempeño Laboral

Excelente Muy Bueno Bueno Inaceptable

• Registro de evaluación al desempeño.

7 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

7.1 Diseño Cuantitativo (Experimental o no Experimental) No experimental.- El diseño de la investigación será no experimental puesto que no se

tendrá control sobre las variables independientes, es decir sobre las “Condiciones

Laborales” 8 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO

Población y muestra:

Características de la población o muestra

La muestra que se tomará en cuenta para la presente investigación será del personal

del Departamento de la Dirección de Personal de Talento Humano y la Dirección

de Finanzas del Banco Central del Ecuador (30 trabajadores). Diseño de la muestra

No Probabilística

No se seleccionará muestra porque se trabajará con toda la población de la

Dirección de Finanzas y Talento Humano. Tamaño de la muestra

• 30 trabajadores

•

66

9 .METODOS , TECNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR:

El método deductivo: Se trata de un método científico que obtiene resultados

particulares atreves de premisas generales. Por lo tanto lo utilizaré en el momento

que tenga un razonamiento deductivo válido en la investigación.

El método inductivo.- También se trata de un método científico que obtiene

conclusiones generales a partir de premisas particulares. Por tal motivo lo utilizaré

al investigar un sistema de control de medidas de capacitación, lo que será

importante transmitir ideas y los temas que necesitan saber los colaboradores del

Banco Central del Ecuador, haciendo uso de la observación y el registro de todos

los hechos.

El método estadístico.- Secuencia de procedimientos para el manejo de los datos

cualitativos y cuantitativos de la investigación.

TECNICAS:

La Observación.- Sin duda alguna haré uso de esta técnica, pues consiste como su

nombre lo dice en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar

información y registrarla para su posterior análisis. Esta técnica para mí es muy

importante Ya que llevara a cabo mi proyecto de investigación sobre. La

Capacitación en la Dirección de Finanzas y Talento Humano del

Banco Central del Ecuador y su relación con el Rendimiento

Laboral. Debido a que la observación es un elemento fundamental de todo

proceso investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor

número de datos.

La Encuesta.- La técnica de la encuesta la utilizamos de antemano para la

medición del impacto que recibe el personal al recibir una capacitación, taller,

curso, etc. Es de gran importancia esta técnica; pues está destinada a obtener datos

de varias personas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador.

67

INSTRUMENTOS:

Serán utilizados en el momento que vaya aplicar la investigación, los cuales son: Manual

de funciones, Reglamentos, Códigos, Leyes etc.

10 FASES DE LA INVESTIGACIÒN DE CAMPO:

Realizar diagnostico del impacto de las capacitaciones del personal del las dos

direcciones del Banco Central del Ecuador.

Realizar correlación del impacto de las capacitaciones con el Desempeño Laboral.

Elaborar un Plan de acción para integrar a través de un sistema eficiente y efectivo

de evaluación de la capacitación institucional.

Diagnostico del rendimiento laboral.

11 PLAN DE ANALISIS DE LOS RESULTADOS:

Resultados según variables:

El mejoramiento de los procesos y/o el cambio de comportamiento de los individuos

en sus respectivas áreas de trabajo, a través de una buena capacitación.

12 RESPONSABLES:

Alumno – investigador : Andrango Alejandra

Supervisor de Investigación: Dr. Jorge Herrán

Tutor: Ingeniera Mónica Llumiquinga

14. RECURSOS

Clases e recursos Detalle de gasto Valor Total

14.1 Recursos Humanos Toda la Población del departamento de la Dirección de Personal de Talento Humano y de la Dirección de Finanzas del Banco Central del Ecuador. (30 colaboradores en total)

$ 0.00

$ 0.00

14.2 Recursos Materiales Hojas tamaño INEN $ 10.00 Lápices $ 0.50

68

Esferos $ 1.00

$ 408

Borrador $ 0.50 Pasta de Tesis $ 10.00 Compra de Libros $200.00

Impresiones $100.00 Resaltador $ 1.00 Carpetas $ 5.00 Otro material fungible $ 30.00 Especias Valoradas $ 50.00

14.3 Recursos Económicos Transporte $240.00

$ 720

Alimentación $480.00

14.4 Recursos Tecnológicos Computador $240.00

$484

Impresora $120.00 Infocus $ 24.00

Internet $ 60.00

Copiadora $ 30.00 Teléfono Celular $ 10.00

TOTAL $1.208

14.- CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÒN

69

ACTIVIDADES

OC

N0

DI

EN

FE

MA

AB

MA

JU

Jl

AG

SE

Oc

Elaboración del plan de investigación

x

x

X

Elaboración del marco teórico

x

x

x

x

x

x

x

Fase I Realizar diagnostico del impacto de las capacitaciones del personal del las dos direcciones del Banco Central del Ecuador.

x

x

x

Fase II Realizar correlación del impacto de las capacitaciones con el Desempeño Laboral.

x

x

x

Fase III Elaborar un Plan de acción para integrar a través de un sistema eficiente y efectivo de evaluación de la capacitación institucional

x

x

x

Fase IV Diagnostico del rendimiento laboral. x

x

x

Fase V Elaborar el informe de Investigación.

x

x

Comprobación de la hipótesis

x

x

x

Elaboración conclusiones y recomendaciones

x

x

Elaboración del borrador del informe

x

Elaboración informe final

x

70

PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION

14. BIBLIOGRAFIA.

Programa de Maestrìa en Recursos Humanos 1. ESPE-AJC, Material de apoyo del

Mòdulo Evaluaciòn y Desempeño del Talento Humano, Ecuador, 2011.

Martha Alles, “Selecciòn por Competencias”, Orgànica, Argentina, 2011.

Martha Alles, “Diccionario de Competencias”, Granica, Argentina, 2011

Martha Alles. “Diccionario de Comportamientos”, Granica, Argentina, 2011-

Manual de Procesos del Banco Central del Ecuador, Ecuador, 2011.

Reglamento de la Ley Orgànica del Servicio Pùblico, Ecuador, 2011.

Ley Orgànica del Servicio Pùblico, Ecuador, 2010.

Estatuto Orgànico del Banco Central del Ecuador, Ecuador, 2010.

Abraham Pain, “Còmo las Acciones de Capacitaciòn”, Orgànica, Argentina, 2010.

Martha Alles, “Dirección Estratègica de Recursos Humanos, Gestiòn por

competencias”, Orgànica, Argentina, 2010.

Senge, Peter, “La Quinta Disciplina, El Arte y la pràctica de la organización abierta

al aprendizaje”. Ediciones Grànica S.A., 2005.

71


Anexo B. Glosario Técnico

ACTIVIDAD

Es el conjunto de tareas necesarias para mantener, de forma permanente y continua, la operatividad

de la acción de gobierno. Representa la producción de los bienes y servicios que la Entidad lleva a

cabo de acuerdo a sus funciones y atribuciones dentro de los procesos y tecnologías

acostumbrados.

ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Dirección, gerencia o división responsable de todas las funciones organizacionales relacionadas

con las personas

CAPACITACIÓN:

Es un proceso continuo de enseñanza-aprendizaje, mediante el cual se desarrolla las habilidades y

destrezas de los servidores, que les permitan un mejor desempeño en sus labores habituales. Puede

ser interna o externa, de acuerdo a un programa permanente, aprobado y que pueda brindar aportes

a la institución.

CARGO

Es la denominación que exige el empleo de una persona que, con un mínimo de calificaciones

acorde con el tipo de función puede ejercer de manera competente las atribuciones que su ejercicio

le confiere. Los cargos son los puestos de trabajo a través de los cuales los funcionarios y

servidores desempeñan las funciones asignadas.

CORRELACIONAL:

Correspondencia o relación recíproca entre dos o más cosas o series de cosas.

COMPETENCIAS:

Son las capacidades con diferentes conocimientos, habilidades, pensamientos, carácter y valores de

manera integral en las diferentes interacciones que tienen los seres humanos para la vida en el

ámbito personal, social y laboral.

DESEMPEÑO LABORAL

Acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de

la organización.

72


DIAGNÓSTICO

Conjunto de evaluaciones necesarias para la investigación y determinación de la relación que se

establece los conocimientos, la experiencia y las competencias que un puesto requiere, y del o de

los ocupantes de esa posición.

DIVERSIFICAR:

Convertir en múltiple y diverso lo que era uniforme y único.

INSATISFACCIÓN LABORAL:

Es una respuesta negativa del trabajador hacia su propio trabajo. Esta respuesta negativa o rechazo

dependerá, en gran medida, de las condiciones laborales y de la personalidad de cada persona y

hace referencia al estado de intranquilidad, de ansiedad o incluso depresivo al que puede llegar una

persona que se encuentra insatisfecha laboralmente.

PLAN DE CAPACITACIÓN

Estrategia planificada cuyo propósito general es preparar e integrar al recurso humano en el

proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes

necesarias para el mejor desempeño en el trabajo.

TRABAJO EN EQUIPO

Habilidad de trabajo de tipo cooperativo que influye en los trabajadores de forma positiva porque

permite que haya compromiso de trabajo y alcance de objetivos en común.

TRANSFERENCIA:

Operación por la que se transfiere una cantidad de dinero de una cuenta bancaria a otra.

73


Anexo C. Formulario para la Evaluacion del Desempeño.

74


75


76


Anexo D. Cuestionario de impacto de los eventos de capacitación

ENCUESTA DE IMPACTO

Tema del curso:………………………………..

Fecha:…………………………………………....

Nombre del participante: ….…………………..

Por favor haga una marca en el casillero que más represente su punto de vista

5 4 3 2 1 Muy Satisfactorio Satisfactorio Regular Insatisfactorio Muy

Insatisfactorio 5 4 3 2 1

SOBRE EL EVENTO

Los Temas Cubiertos en el evento me ayudaron en el trabajo

El evento llenó mis expectativas

El evento cubrió todos los temas que yo esperaba

La duración del evento fue correcto

Los ejercicios estuvieron de acuerdo al tema del evento



La presentación estaba bien diseñada

El material impreso fue el correcto



Existió espacios para los intervalos de tiempo, después de cada tema tratado.

EL INSTRUCTOR


El instructor usó eficazmente los equipos necesarios para el curso


El Instructor dio respuestas adecuadas a mis inquietudes



77


BANCO CENTRAL DEL ECUADOR

PLAN DE CAPACITACIÓN

78


ÍNDICE

1.- JUSTIFICATIVO 82

2.-MARCO CONCEPTUAL 6

3.- BASE LEGAL 11

4.- IMPORTANCIA 903

5.- ALCANCE 9113

7.- METODOLOGÍA 91

8.- INDICADORES 92

9.- RESPONSABLES 92

10.- OBJETIVO 92

11.- PRINCIPIOS RECTORES DE CAPACITACIÓN 93

12.- ESTRATEGIAS 93

13.- TIPOS DE MODALIDADES 93

14.- DESCRIPCIÓN 94

15.- CLASES DE EVALUACION DE LOS EVENTOS DE 94

CAPACITACION 94

79



MISIÓN

Garantizar el funcionamiento del régimen monetario de Dolarización e impulsar el crecimiento

económico del País

VISIÓN

Seremos un Banco Central integrador e impulsador del crecimiento económico y social del País.

80


PRESENTACIÓN

El Plan de Capacitación, constituye un instrumento que determina las prioridades de capacitación

de los y las servidores del Banco Central del Ecuador.

La capacitación, es un proceso de: enseñanza - aprendizaje desde la perspectiva de la formación y

la capacitación proyectándose de un carácter estratégico aplicado de manera organizada y

sistémica, mediante el cual las servidoras y servidores públicos adquieren o desarrollan

conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo como la modificación de sus actitudes,

desde el enfoque individual, grupal como de su ambiente laboral.

Como componente del proceso de desarrollo del Talento Humano, la Capacitación implica por un

lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integración del

Colaborador a su puesto y a la institución como el factor predisponerte en el incremento y

mantenimiento de su eficiencia, así como su progreso personal y laboral.

En este sentido, la capacitación constituye un factor importante para que las servidoras y servidores

públicos, brinden el mejor aporte en el puesto asignado, ya que es un proceso constante que busca

calidez, eficiencia, eficacia y productividad en el desarrollo de sus actividades; así mismo

contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del recurso humano.

El recurso más importante en cualquier organización constituye el personal implicado en las

actividades laborales. El personal que se encuentra motivado y trabajando en equipo, es el pilar

fundamental en que las organizaciones exitosas sustentan sus logros.

Desde una perspectiva sistémica, la capacitación responde a las características de un subsistema

dentro de las organizaciones.

Se relaciona con otros subsistemas de los que recibe aportes y a los cuales retroalimenta. En tal

perspectiva, la capacitación es un proceso abierto, de cambio permanente, debido a la influencia de

los restantes componentes de la organización; por tanto, la capacitación es incuestionablemente útil

para mejorar el cumplimiento de las competencias del personal que labora en la dirección de

Finanzas y de Talento Humano, puesto que en general, permite disponer de recursos humanos

competentes para garantizar la gestión interna y la calidad en la prestación de servicios hacia los

ciudadanos. El desarrollo de un plan de capacitación sistemático y consistente permitirá

fundamentar el proceso de cambio y afinar el perfil de la servidora y el servidor para cumplir con

las metas institucionales propuestas.

81


1.- JUSTIFICATIVO

El Plan de Capacitación se proyecta en tres tipos de capacitación y cinco dimensiones; es así que se

plasma en este cuadro sinóptico:

1.-Capacitacion Técnica

Dimensión Cognitiva

2.- Desarrollo Personal

Dimensión Social Psicológica

TIPOS DE CAPACITACION Dimensión Comunicativa

Dimensión Laboral

3.- Capacitación Gerencial

Dimensión Gestión

CAPACITACION TECNICA: La capacitación técnica o cognitiva está directamente relacionada

con a la especialización y actuación técnica de los procesos internos, en función de los productos y

servicios institucionales en relación con el puesto de trabajo.

CAPACITACION DESARROLLO PERSONAL: La capacitación en el desarrollo personal se

refiere a la potenciación y fortalecimiento de las competencias conductuales y las relaciones

humanas y motivación para contribuir a un adecuado clima laboral la atención de vida y garantizar

servicios públicos de óptima calidad.

CAPACITACION GERENCIAL: La capacitación gerencial tiene como finalidad el desarrollo de

competencias requeridas por las y los servidores públicos que tienen la responsabilidad de dirigir

las unidades o procesos internos y manejo de equipo de trabajo.

2.-MARCO CONCEPTUAL

El Plan Institucional de Capacitación se fundamenta en un marco conceptual: integral, sistémico y

con bases conceptuales de la Formación Integral por Competencias, la psicología positiva y la

sociología de Pierre Bourdieu

82


FORMACIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS

ENFOQUE SOCIO FORMATIVO

Se define como un marco de reflexión- acción- capacitación que pretende generar las condiciones

pedagógicas esenciales para facilitar la formación de las personas integras, integrales y

competentes para afrontar los hechos, los retos- problemas del desarrollo personal, la vida en

sociedad, el equilibrio ecológico, las reacción de cultura artística y la actualización profesional –

empresarial, a partir de la articulación de la capacitación con los procesos sociales, comunitarios,

económicos, políticos, deportivos, ambientales y artísticos en las cuales vive las personas,

implementando actividades formativas con sentido.

Tiene como propósito esencial facilitar el establecimiento de los recursos y espacios para promover

la formación humana integral, y dentro de ésta, la preparación de personas con competencias para

actuar con idoneidad en diversos contextos, tomando como base la construcción del proyecto ético

de vida.

ESCENARIO DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

La vida entera de un individuo se desarrolla dentro de las organizaciones y, dentro de ellas,

encuentra una vida social en la cual se mezclan y enfrentan ideas, sentimientos, intereses y

aspiraciones. Los responsables de tales organizaciones se esfuerzan por canalizar y orientar esos

comportamientos con el objeto de producir bienes ó servicios.

A lo largo de la historia se han desarrollado diversas teorías cuyo fin es definir una concepción

ideológica del hombre y la organización desde tres ejes.

Teorías clásicas ó racionalistas (Taylor)

Analiza los procesos productivos con el fin de aumentar la eficiencia y la productividad,

desarrollando técnicas y métodos para normalizar la producción a través de la descomposición de

tareas complejas en un conjunto de tareas simples. El hombre es un engranaje en la máquina de la

eficiencia y la productividad, motivado por el miedo al hambre y la necesidad de dinero para

sobrevivir por lo cual respondía únicamente ante las recompensas salariales.

Teorías de las relaciones humanas (Mayo y Lewis)

Lograr la armonía dentro de la empresa vinculando la productividad con el estado de ánimo de los

trabajadores. Trata de interpretar los cambios del contexto y las empresas descubriendo el sentido

de algunos procesos sociales y estudiando en profundidad la influencia del ambiente de trabajo en

la productividad y los accidentes laborales. El hombre es un ser social, pensante, íntegro y con

83


sentimientos. Todo individuo necesita formar parte de un grupo, ser reconocido por lo cual estará

motivado por el reconocimiento social y su pertenencia al grupo.

Teorías de la organización como sistema abierto y del agente complejo y autónomo

La organización es un sistema que interactúa con el ambiente y, como sistema, se compone por

diferentes elementos que mantienen entre sí un mínimo de cooperación para alcanzar objetivos

comunes y propios. El hombre es un agente complejo y autónomo que actúa en la organización.

APORTACIONES A LA PSICOLOGÍA DE MASLOW

La jerarquía de necesidades de Maslow o Pirámide de Maslow es una teoría psicológica sobre la

motivación humana, posteriormente ampliada, formuló una jerarquía de las necesidades humanas y

su teoría defiende que conforme se satisfacen las necesidades básicas, los seres humanos

desarrollan necesidades y deseos más elevados.

Teoría jerárquica de las necesidades de Maslow.

LA SOCIOLOGÍA DE PIERRE BOURDIEU

El enfoque sociológico de Pierre Bourdieu se destacada especialmente en la sociología de la

cultura, de la educación y de los estilos de vida como se entiende el Habitus como la forma de

pensar y sentir que están originadas por las posiciones que una persona ocupa en la estructura

social. En cuanto en el Campo es el espacio social que se crea en torno a la valoración de los

hechos sociales tales como el arte de la ciencia, la religión, política. Estos espacios están ocupados

por agentes con diferentes Habitus, y con capitales distintos, que compiten tanto por los recursos

materiales como los simbólicos en el campo. Estos campos están formados por el capital cultural, y

el capital social, por cualquier tipo de capital que sea percibido como "natural”. Los agentes, con el

84

http://es.wikipedia.org/wiki/Capital_social


habitus que es propio dada su posición social, y con los recursos de que disponen, "juegan" en los

distintos campos sociales, y en este juego contribuyen a reproducir y transformar la estructura

social.

En el campo social es un sistema de posiciones sociales que define como una relación a otra dado

dan las prácticas de los agentes tienden ajustarse espontáneamente en circunstancias morales a las

distancias sociales establecidas entre posiciones.

Habitus, campos y prácticas

“La violencia simbólica es esa correlación que se instituye por mediación de una adhesión que el

dominado no puede evitar otorgar al dominante (y, por lo tanto, a la dominación) cuándo sólo

dispone para pensarlo y pensarse o, mejor aún, para pensar su relación con él, de instrumentos de

conocimiento que comparte con él y que, al no ser más que la forma incorporada de la estructura de

la relación de dominación, hacen que ésta se presente como natural...” Para comprender como

funciona la reproducción de lo social, incluso de sus estructuras de dominación, Bourdieu se vale

de la noción de habitus y con ella intenta dar cuenta del modo por el que los agentes sociales

encuentran al mundo como evidente en sí mismo, y, con ello, co-constituyen la relación de

dominación de la que son parte.

La violencia simbólica funciona en la medida en que para su existencia y perduración cuenta con la

anuencia, dice Bourdieu, de los agentes sociales. Para comprender este mecanismo, es necesario

descartar la tradicional dicotomía entre coerción y auto sometimiento, entre estructura y

subjetividad, entre imposición exterior e impulso interior, entre conciencia verdadera y falsa. Y en

esta tarea es ese concepto de habitus la bisagra que nos permite entender un proceso mucho más

complejo que la pura coerción o el mero voluntarismo

Este mundo social, cuya experiencia se opera únicamente a través de las prácticas, es concebido

por Bourdieu como un espacio pluridimensional en el que los diversos campos (económico,

político, escolar, cultural, etc.) funcionan como espacios de fuerzas y están estructurados de

acuerdo a diversas variables. En el espacio social, los agentes se ubican de acuerdo a las posiciones

relativas que cada uno ocupa en los distintos campos, estableciéndose algo así como un sistema de

coordenadas guiado por la lógica de la distribución y la diferenciación.

El objeto de la ciencia social, para Bourdieu, es la “doble y oscura relación entre los habitus y los

campos”, en la medida en que “el campo constituye los habitus y los habitus contribuyen a

constituir los campos como mundo significante, dotado de sentido y donde vale la pena desplegar

las propias energías”. Esta idea de que el mundo social, en cualquiera de sus prácticas posibles, es

un espacio “donde vale la pena desplegar las propias energías”, es la noción que el autor utiliza al

analizar la relación entre los campos y los habitus, relación que se actualiza sólo mediante las

prácticas de los agentes.

La Sociología de Pierre en toda su labor de crítica de la cultura, a demostrando que la distinción

cultural no es más que una forma encubierta de dominación, a la que denominó complicidad

85


ontológica entre el campo y el habitus. Esta crítica no le lleva al cinismo ante las manifestaciones

de la alta cultura, sino a considerar que todos deberían tener igual acceso a la misma. Más bien se

trata de una problemática que tiene como centro la cuestión de la distribución desigual del poder en

la sociedad y, en particular, del poder simbólico.

Esta sociología de los mecanismos de funcionamiento del poder simbólico, le permite a Bourdieu

elaborar un complejo diagnóstico de la sociedad contemporánea, donde se impone una

reconcentración del poder a escala mundial que ha dado como resultado la creciente destrucción de

una civilización y la exclusión de un amplio sector de la población de los derechos a la educación,

la salud, la cultura, la seguridad social.

Para Bourdieu destaca o señala que el orden social se mantiene y llega a ser eficiente sólo con la

complicidad de los propios dominados, esto es, por la violencia simbólica (arte, religión, lengua),

también examina el papel central de la violencia simbólica en la preservación de la normalidad

social y las formas de acción política capaces de enfrentar el orden simbólico dominante.

Según Pierre desde el ámbito de la sociología de la cultura la idea de autonomía cultural de los

productos artísticos, y ubica las prácticas artísticas en los procesos de producción y reproducción

simbólica de lo social, aplicando estos conceptos a la reconversión cultural de los productos

artesanales y a la migración de las sociedades indígenas a espacios urbanos. El hecho de que la

población se concentre en grandes ciudades y esté conectada a las redes nacionales e

internacionales significa que los contenidos, las prácticas y los ritos del pasado son reordenados de

acuerdo a su cambio estructural.

SOBRE VIOLENCIA SIMBÓLICA EN PIERRE BOURDIEU

Las nociones de dominación, poder, violencia y lucha han estado casi desde siempre presentes en el

vocabulario de la sociología y, en general, en el de las ciencias sociales. Esta pertenencia habla de

una problemática que es constitutiva de lo social, en tanto la conflictividad es inherente al

entramado social, espacio de relaciones de dominación, de poder, de enfrentamientos.

La noción de violencia simbólica invita a pensar en ese concepto, el de violencia, junto a la idea de

lo simbólico como un espacio en el que necesariamente los agentes sociales se encuentran en una

relación de percepción y reconocimiento. Esta dimensión simbólica de lo social no sería, desde este

punto de vista, un aspecto accesorio sino, muy por el contrario, un componente esencial de la

realidad en la que los agentes viven y actúan. Ya al considerar que el mundo funciona a través de

lenguajes, códigos más y menos desarrollados, la dimensión simbólica de la existencia en el mundo

se hace patente.

86


UNA SOCIOLOGÍA REFLEXIVA Y DIALÉCTICA

Para concluir, se destaca dos características principales de la sociología de P.Bourdieu. Se trata, en

primer lugar, de una sociología reflexiva que pretende objetivar, en el mismo movimiento de su

proyección hacia un objeto, sus condiciones de posibilidad, sus límites y los presupuestos

inconfesados - su “inconsciente” - ligados a la posición del investigador en el campo científico y en

el social. En efecto, por oposición al objetivismo positivista o neopositivista que pretende abordar

su objeto desde una perspectiva olímpica y cuasi-trascendente (“desde lejos y desde arriba”),

Bourdieu postula que la reflexividad, entendida como la necesidad de un retorno sobre el propio

investigador y su universo de producción, constituye una dimensión obligada de la sociología.

“Creo que la sociología de la sociología es una dimensión fundamental de la epistemología de la

sociología. Lejos de ser una especialidad entre otras, es la condición preliminar obligada de toda

práctica rigurosa. A mi modo de ver, una de las principales fuentes de error en las ciencias sociales

reside en una relación incontrolada con el objeto que conduce a proyectar esta relación no

analizada en el objeto de análisis” (Bourdieu, 1992: 48).

Pero la “reflexividad epistémica” postulada por Bourdieu no tiene nada que ver con la reflexión del

sujeto sobre sí mismo (en el sentido de la “Selbsbewustsein” de Hegel), sobre su experiencia vivida

o sobre los obstáculos derivados de su sexo, de su clase social o de su pertenencia étnica. Bourdieu

rechaza el “narcisismo” y la “confesión intimista” del investigador como procedimiento de

reflexión epistemológica.

Dimensiones de la formación Humana Integral

Las dimensiones son estilos de formación y capacitación que pretende no sólo instruir a los

servidores con los saberes específicos de las ciencias sino, también, ofrecerles los elementos

necesarios para que crezcan como personas buscando desarrollar todas sus características,

condiciones y potencialidades.

La Formación Integral es un factor, para orientar procesos que busquen lograr, fundamentalmente,

la realización plena del hombre y de la mujer, desde lo que a cada uno de ellos les corresponde y es

propio de su vocación personal. También, contribuye al mejoramiento de la calidad de vida del

entorno social, puesto que ningún ser humano se forma para sí mismo y para mejorar él mismo,

sino que lo hace en un contexto sociocultural determinado con el objeto igualmente de mejorarlo.

La Formación Integral se hace realidad en la práctica cotidiana de la institución pública cuando ella

permea e inspira los criterios y principios con los cuales se planean y programan todas las acciones

de formación y de capacitación, así como la puesta en obra o ejecución de cada una de ellas. En

87


este sentido, se puede decir que el Plan Institucional de Capacitación es el medio que hace

posible la práctica cotidiana para que este propósito sea una realidad.

En base de esto se ha programado la ejecución del presente Plan en 5 dimensiones estas son:

A continuación se explica en detalle cada una de las 5 dimensiones sobre las cuales está

estructurado el plan de capacitación.

3.- BASE LEGAL

• CONSTITUCIÓN DE LA REPÚBLICA

La Constitución de la República determina en su artículo 234 que “El Estado garantizará la

formación y capacitación continua de las servidoras y servidores públicos, a través de las escuelas,

institutos, academias y programas de formación o capacitación del sector público…”

• LEY ORGÁNICA DEL SERVICIO PÚBLICO

La Ley Orgánica de Servicio Público LOSEP en el artículo 23 respecto a derechos de las servidoras

y los servidores públicos, en los literales y que establece:

ñ) Ejercer el derecho de la potencialización integral de sus capacidades humanas e intelectuales;

DIMENSIÓN DEFINICIÓN Proceso COGNITIVA

Conjunto de potencialidades del ser humano que le permiten entender, aprender, construir y hacer uso de las comprensiones sobre la realidad de los objetos y la realidad social.

-Desarrollo de la inteligencia. -Habilidades del pensamiento. -Estrategias cognitivas.

SOCIAL y PSICOLÓGICA

Es la interacción con otras personas para llevar a cabo procesos de convivencia y de trabajo colaborativo, mediante la asunción de normas, leyes y pautas construidas colectivamente.

-Asunción y seguimiento de las costumbres sociales. - Respeto a las diferencias culturales - interacción con otros - Búsqueda de construcción de identidad cultural

COMUNICATIVA

Conjunto de potencialidades del sujeto que le permiten la construcción y transformación de sí mismo y del mundo a través de la representación de significados, su interpretación y la interacción con otros

-Construcción de sistemas de significación - Comprensión interpretación, análisis y producción de texto

LABORAL

El mundo de trabajo es otra dimensión fundamental en el desarrollo humano y consiste en la realización de actividades dirigidas a un fin externo.

-Orientación vocacional - Preparación para el ejercicio laboral -Planeación del trabajo dentro del marco de la autorrealización.

GESTION Precisamente el proceso que consiste en guiar a las unidades de la empresa, hacia los objetivos fijados por cada una de ellas y de las actividades,

-Posibilitar que sus miembros contribuyan al logro de tales objetivos y controlando que las acciones se correspondan con los planes diseñados para alcanzarlos.

88


q) Recibir, formación y capacitación continua por parte del Estado, para lo cual las instituciones

prestarán las facilidades.

El Art. 52 de la misma ley que trata de las atribuciones y responsabilidades de las Unidades de

Administración del Talento Humano dispone en el literal p) Coordinar anualmente la capacitación

de las y los servidores con la Red de Formación y Capacitación Continuas del Servicio Público.

El Art. 71 de la LOSEP respecto a programas de formación y capacitación; indica que para

cumplir con su obligación de prestar servicios públicos de óptima calidad, el Estado garantizará y

financiará la formación y capacitación continúa de las servidoras y servidores públicos mediante la

implementación y desarrollo de programas de capacitación.

• REGISTRO OFICIAL

Art. 22 de las clases de capacitacion.- La capacitacion se clasifica en:

1.Capacitacion inductiva.- La capacitacion inductiva, es el proceso inicial mediante el cual se

proporcionara al nuevo servidor, la informacion basica que le permita integrarse a su lugar de

trabajo.

El Ministerio de Relacione Laborales es el responsable del proceso inicial mediante el cual se

proporcionara al nuevo servidor la informacion basica que le permita ingresar a su unidad de

trabajo.

El Ministerio de Relaciones Laborales disenara, elaborara y proporcionara a las Unidades de

Administracion del Talento Humano, o quien hiciere sus veces, un manual de induccion dividido

en dos etapas1) Informacion Dogitalizada que contempla, contexto de administracion publica

organización y estructura del mismo, Plan Nacional del Buen Vivir, rol del servicio publico, leyes y

normas que fundamenta la gestion del servidor publico, importancia del buen servicio y la atencion

al usuario: y 2) Lineamiento para el contenido dela informacion inductiva especifica de cada

institucion y cargo, respecto a sus especificidades: mision, vision, valores, objetivos, estatutos,

procesos, estrategias de trabajo.

Se contemplara adicionlamente de acuerdo a la institucion, la posibilidad de desarrollar un

programa de Coaching para la o el Servicio Publico nuevo que sera ejecutando por las o los

servidores de mayor antigüedad en la isntitucion.

89


1.- Capacitación Técnica.-La capacidad tecnica esta directamente relacionada con la

especializacion y actualizacion tecnica de los procesos internos, en funcion de los productos y

servicios institucionales y en relacion con el puesto de trabajo.

2.- Capacitación Gerencial.- La capacitacion gerencial tiene como finalidad el desarrollo de

competencias requeridas por las y los servidores publicos que tienen la responsabilidad de dirigir

las unidades o procesos internos y manejo de equipos de trabjo y

3.- Capacitación en Desarrollo Personal.- La capacitacion en desarrollo personal se refiere a la

potenciacion y fortalecimiento de las competencias conductuales y las relaciones humanas y

motivacion para contribuir a un adecuado clima laboral, proporcionar la atencion debida y

garantizar servicios publicos de optima calidad.

Para supervisar y velar el cumplimiento oportuno de las capacitaciones, la Unidad de

Administracion del Talento Humano o quien hiciere sus veces, tendra la obligacion de registrarlas

en el SIITH.

• REGLAMENTO DE LA LOSEP

Art. 202 del Reglamento General a la Ley Orgánica de Servicio Público respecto al Proceso de

Capacitación menciona que, los planes y programas de capacitación a favor de las y los servidores

públicos, serán planificados por las UATH de cada una de las instituciones que están en el ámbito

de la LOSEP, acorde a las políticas y normas técnicas emitidas por el Ministerio de Relaciones

Laborales.

Art. 203 del Reglamento a la LOSEP del control y evaluación de los programas de capacitación

señala que durante la ejecución de los programas de capacitación, las UATH tendrán la

responsabilidad de realizar el seguimiento de la capacitación:

4.- IMPORTANCIA

La capacitación es importante, porque permite:

• Mejorar las competencias en el puesto a todo nivel.

• Desarrollar una mejor comunicación entre los miembros de la institución.

• Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.

• Contribuir a la formación de líderes.

• Alcanzar metas individuales e institucionales.

90


• Eliminar los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

• Obtener información de fuente confiable, como son los colaboradores.

5.- ALCANCE

El presente Plan Institucional de Capacitación tiene como alcance a nivel de las Direcciones de

Finanzas y Talento Humano del Banco Central del Ecuador.

6.- PLAZO DE EJECUCIÓN

El presente plan será ejecutado desde el mes de Enero del 2013 a Diciembre del 2013.

7.- METODOLOGÍA

Para el desarrollo del Plan Institucional de Capacitación, se hará uso de las diversas modalidades de

capacitación que se tenga disponible, teniendo en cuenta la población a la cual se pretende

capacitar, entre otras, las siguientes:

• Seminarios y talleres

Modalidad en la que el capacitador debe tener un amplio conocimiento en el tema, proporcionando

conocimientos que permitan al capacitado despertar su interés y efectuar una profundización

posterior.

• Cursos de profundización y actualización

Modalidad en la que el capacitador debe ser experto en el tema y nutrir al capacitado de los

conocimientos nuevos en determinado tema. Hay un nivel más avanzado de especificidad.

• Entrenamiento en el puesto de trabajo

Es el acercamiento al puesto de trabajo del servidor público para lograr un mayor impacto

individualizado. Esta modalidad es aplicable en todas las actividades técnicas y/o administrativas,

por ejemplo para las actividades de salud ocupacional.

91


8.- INDICADORES

NOMBRE UNIDAD

DE MEDIDA

FORMULA META FRECUENCIA

CUMPLIMIENTO DE CURSOS %

100% MENSUAL Nº.EVENTOS REALIZADOS N°.EVENTOS

PLANIFICADOS

EFICIENCIA CAPACITACION %

100% MENSUAL Nº.SERVIDORES CAPACITADOS

N°.SERVIDORES SELECCIONADOS

ASIMILACION DE CAPACITACION %

100% MENSUAL

Nº.SERVIDORES APRUEBAN LOS

CUDROS

Nº.SERVIDORES CAPACITADOS

9.- RESPONSABLES

La responsabilidad de la ejecución del presente Plan Institucional de Capacitación será de la

Dirección de Talento Humano quién realizara los niveles de coordinación.

10.- OBJETIVO

10.1- GENERAL

Desarrollar las capacidades de los servidores de la Dirección de Finanzas y Talento Humano del

Banco Central del Ecuador por medio de los tres tipos de capacitación y las nueve dimensiones,

pretendiendo a la generación del desarrollo cognitivo, actitudinal y administrativo de los

servidores.

10.2.- ESPECÍFICOS

• Identificar necesidades de capacitación y priorizar aquellos temas de interés institucional.

• Ejecutar el Plan Institucional de Capacitación 2013 en las fechas establecidas y de

acuerdo a los montos presupuestados.

92


• Monitorear y dar seguimiento a los programas de capacitación a efectuarse y evaluar los

resultados en cada uno de ellos.

11.- PRINCIPIOS RECTORES DE CAPACITACIÓN

Como principios rectores para la capacitación se contemplan los siguientes:

• Universalidad: Durante el período de vigencia de este plan se procurará desarrollar

estrategias de capacitación que involucren a la totalidad de funcionarios de la

entidad.

• Participación: Las diferentes instancias que participarán en el desarrollo de este

Plan de Capacitación estarán atentas a recibir retroalimentación de parte de los

servidores de la entidad con miras a optimizar sus resultados.

• Responsabilidad: Todos los actores que participen en este plan como gestores,

dinamizadores o beneficiarios, deben dar cuenta de sus logros.

• Transparencia: La información que se derive del desarrollo de este plan se

manejará cuidando la imparcialidad y el cumplimiento de los objetivos previstos.

• Economía: Se buscará el manejo óptimo de los recursos destinados a la

capacitación, mediante acciones que pueden incluir el apoyo interinstitucional.

• Continuidad: Especialmente en aquellos programas y actividades que por estar

dirigidos a impactar en la formación ética y a producir cambios de actitudes,

requieren acciones a largo plazo.

12.- ESTRATEGIAS

Como estrategias para la implementación del Plan formulado se proponen las siguientes:

• Obtener acuerdos o convenios para la ejecución del Plan, a fin de lograr una óptima

coordinación.

• Evaluar periódicamente el desarrollo del Plan, a fin de realizar los reajustes

necesarios.

• Establecer incentivos al personal involucrado en el Plan de Capacitación a

directivos, coordinadores, participantes, instructores.

13.- TIPO DE MODALIDAD

Para la ejecución del Plan Institucional se conjugará:

• MODALIDAD CAPACITACION PRESENCIAL

93


14.- DESCRIPCIÓN

La demanda de capacitación parte del requerimiento individual de cada unidad, esta expresión de la

demanda que compagina la aspiración institución-persona, permite mantener la armonía necesaria y

garantiza el mejor cumplimiento y aprovechamiento de la capacitación.

15.- CLASE DE EVALUACION DE LOS EVENTOS DE CAPACITACION

Los resultados de la capacitación proporcionada se evaluaran en varias etapas o niveles diferentes,

lo cual permitirá evaluar los efectos inmediatos e impactos posteriores de la capacitación en el

desempeño de la institución.

Con las cinco clases de evaluación se proyectara la ejecución del Plan Institucional de

Capacitación para evaluar la capacitación entre estos tenemos:

15.1.- EVALUACIÓN DE REACCIÓN

Se evalúa la percepción de los participantes respecto al evento o programa de capacitación.

Generalmente se utilizan formularios previamente elaborados que miden niveles de satisfacción o

insatisfacción con el programa desarrollado. Se la realizan al final del curso, seminario o taller.

15.2.- EVALUACIÓN DE APRENDIZAJE

Este aspecto es responsabilidad del instructor. Se evalúan el domino de los participantes de los

contenidos del programa utilizado una prueba de conocimiento o la prestación de trabajos por parte

de los participantes. Esta evaluación mide la capacidad del educando para responder preguntas de

examen o el nivel de asimilación de los contenidos mediante la elaboración de un trabajo

relacionado. Esta evaluación se la realiza generalmente al finalizar el evento de capacitación.

15.3.- EVALUACIÓN DE TRANSFERENCIA

El propósito es determinar el nivel de transferencia de lo aprendido al lugar de trabajo. Estas

evaluaciones no se realizan a la finalización del evento de capacitación sino después de algún

tiempo para establecer si hubo o no transferencia. La evaluación del grado de transferencia es el

mejor criterio para determinar la efectividad del entrenamiento, ya que cualquier programa de

capacitación tiene como finalidad ultimar, mejorar los niveles de desempeño.

15.4.- EVALUACIÓN DE IMPACTO

En este nivel se evalúa el imparto de un programa en términos de varios indicadores previamente

establecidos. Esta evaluación busca establecer si hubo o no retorno de inversión realizado en los

programas de capacitación

94


15.5.- EVALUACIÓN DE RETORNO DE INVERSIÓN EN CAPACITACIÓN (R.O.I).

En este nivel se evalúa la inversión económica en capacitación, como retorno de la inversión

realizada, donde se espera que los empleados a los cuales se les capacitó demuestren o apliquen las

enseñanzas impartidas en dicha capacitación.

15.6.- CUADRO RESUMEN DE LOS NIVELES DE EVALUACIÓN

NIVEL CUANTO MEDIR QUE MEDIR INSTRUMENTO

COMO MEDIR 1. Reacción: Mide el nivel de satisfacción de los participantes

Al final del programa o del evento de capacitación Realizada por los participantes

• Reacciones • Expectativas • Cumplimiento del Objetivos • Contenidos • Metodologías • Instructores • Material impreso • Aspectos logísticos • Facilidades Físicas

• Cuestionario elaborado en escalas policotomicas.

2.Aprendizaje: Evalúa el dominio de los participantes de los contenidos del programa

Se aplica al final del programa o una vez terminado el mismo

• Niveles de lo aprendido • Conocimientos adquiridos

por los participantes en el evento

• Dominio del aprendizaje

• Dependiendo de la temática y la duración del curso se aplicaran uno o más de los siguientes instrumentos en coordinación con los instructores.

• Lista de asistencia • Pruebas de conocimiento • Trabajos de aplicación de lo

aprendido • Análisis de casos, trabajos

prácticos, etc. 3. Transferencia: Mide el desempeño de la capacitación en el lugar de trabajo

Después del programa Algunas semanas hasta tres meses La realizan los participantes y los Directores.

• Cambios en lugar de trabajo • Eficacia y eficiencia de los

funcionarios en el trabajo • Grado de contribución de la

capacitación en el cumplimiento de los objetivos Institucionales

• Registros de rendimiento por parte del Director.

• Planes de Acción • Observaciones directas con

listas de verificación • Entrevistas con los Directores

, Especialistas Jefes

4 Impacto: Mide los beneficios para la Institución

Después de finalizado el programa

• Impacto (tangibles e • intangibles) de la

capacitación , en términos de productividad y desempeño de la Institución

• Identificación de beneficio para la institución

• Planes de acción • Cuestionarios • Encuestas o entrevistas con

Directores Especialistas Jefes , • Grupos de trabajo • Observaciones directas • Tiempo, volumen/cantidad,

calidad y costo • Compromiso, satisfacción y

motivación

95


ANEXOS

96


ENCUESTA DE IMPACTO

Tema del curso (s):………………………………………………

Fecha: ……………………………………………………………

Nombre del participante: …..….……………………………….

Lugar:…..…………………………………………………………

Por favor haga una marca en el casillero que más represente su punto de vista 5 4 3 2 1

Muy Satisfactorio Satisfactorio Regular Insatisfactorio Muy Insatisfactorio

5 4 3 2 1

SOBRE EL EVENTO

Los Temas Cubiertos en el evento me ayudaron en el trabajo

El evento llenó mis expectativas

El evento cubrió todos los temas que yo esperaba

La duración del evento fue correcta

Los ejercicios estuvieron de acuerdo al tema del evento



La presentación estaba bien diseñada

El material impreso fue el correcto



Existe espacios para los intervalos de tiempo, después de cada tema tratado.

EL INSTRUCTOR


El instructor usó eficazmente los equipos necesarios para el curso


El Instructor dio respuestas adecuadas a mis inquietudes



97


CUADRO DE DETECCIÓN DE LAS

NECESIDADES EN BASE A LA

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

98


LA DETECCION DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION SE APLICO A LAS

DIRECCIONES FINANZAS Y TALENTO HUMANO.


DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO

DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION EN BASE A LA EVALUACION DE DESEMPEÑO

DIRECCION EVENTOS NOMINA DE SERVIDORES

FINANZAS

COMPRAS PUBLICAS 2013

MONICA ARGUELLO

XIMENA

TOAQUIZA

MARCO BONILLA

FELIPE ESTRAD

LENIN CADENA

SUSANA GUAYASAMIN

ANDRES GRIJALVA

SANDRA

MURGUEYTOR

MONICA ARGUELLO

MARCO BONILLA

KARLA VILLAMARIN

ACTUALIZACION TRIBUTARIA ADMINISTRACION EVALUACION PRESUPUESTARIA CONTROL INTERNO DISEÑO DE PROYECTO EXCEL MEDIO Y AVANZADO LEY DE LA CONTRALORIA LOSEP SRI ESTRATEGIAS DE ALTA DIRECCION Y LIDERAZGO ATENCIÓN AL CLIENTE REDACCION DE INFORMES

DIRECCION DE TALENTO

HUMANO

MANEJO DE SISTEMAS DE DOCUMENTACION

CRISTIAN FAJARDO

CODIGO DE TRABAJO

MONICA LLUMIQUINGA

DIEGO APUNTE

CONOCER POLITICAS DE GESTION RRHH

99


CONOCER NORMAS DE GESTION DE RRHH

MARIBEL

JARAMILLO CONOCER PROCEDIMIENTOS DE GESTION DE RRHH JUICIO Y TOMA DE DESCISIONES PERSEPCION DE SISTEMAS Y ENTORNO FORMULACIONES DE PLANES OPERTIVOS DE CONTINGENCIA A CORTO

IGNACIO ZAMBRANO

ROBERTO SALAZAR

MONICA MONCAYO

CODIGO DE TRABAJO PROCESOS INSTUITUCIONALES GENERACION DE IDEAS PLANIFICACION Y GESTION JUICIO Y TOMA DE DESCICIONES

ÉTICA PUBLICA

MARCELO TOBAR GERMAN PORTILLA

LOSEP

ELIZABETH AREVALO

GERMAN PORTILLA

CODIGO DE TRABAJO PROCESO INSTITUCIONAL MANEJO SISTEMATICO DE LA GESTION ORGANIZACIOAL ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES REDACCION ORTOGRAFICA

CRISTIAN FAJARDO

IGNACIO

ZAMBRANO

ANALISIS DESCRIPTIVO DE LA INFORAMCION

EXPRECION ESCRITA LOSEP

MARIBEL JARAMILLO

MONICA

LLUMIQUINGA

DIEGO APUNTE

MANEJO DE SISTEMA DE RRHH INSTITUCIONAL REGLAMENTOS INTERNOS LEY DE SEGURIDAD SOCIAL IDENTIFICACION DE PROBLEMAS EXPRESION ESCRITA ACTITUD AL CAMBIO

ESTRATEGIAS DE ALTA DIRECCION Y LIDERAZGO ELIZABETH AREVALO

ATENCIÓN AL CLIENTE REDACCION DE INFORMES

DIANA RODRIGUEZ CHICA HUGO

100


DETECCIÓN DE LAS NECESIDADES DE

ACUERDO A LAS PRIORIDADES DE LOS

SERVIDORES.

CAPACITACIÓN TÉCNICA COGNITIVA

101





EVENTOS REQUERIDOS PRIORIDADES # DE SERVIDORES FECHAS PROYECTADAS CONTEXTO

1 CODIGO DE TRABAJO 1 6 ENERO MATRIZ QUITO

2 NORMAS TECNICAS 2 5 MARZO MATRIZ QUITO

3 LEY DE SEGURIDAD SOCIAL 3 4 JULIO MATRIZ QUITO

4 PROCESOS 4 2 SEPTIEMBRE MATRIZ QUITO

5

EXCEL

BASICO

5

NOVIEMBRE MATRIZ QUITO

MEDIO 1 MATRIZ QUITO

AVANZADO 3 MATRIZ QUITO



DIRECCION NACIONAL FINANCIERA


1 COMPRAS PUBLICAS 2013 1 4 ENERO MATRIZ QUITO

2 ACTUALIZACION TRIBUTARIA

ADMINISTRACION

EVALUACION PRESUPUESTARIA

2

5 ABRIL

MATRIZ QUITO

3 CONTROL INTERNO 3 2 JUNIO MATRIZ QUITO

4 DISEÑO DE PROYECTO 4 3 JULIO MATRIZ QUITO

5 EXCEL MEDIO Y AVANZADO 5 7 SEPTIEMBRE MATRIZ QUITO

6 LEY DE LA CONTRALORIA 6 3 MARZO MATRIZ QUITO

7 LOSEP 7 2 NOVIEMBRE MATRIZ QUITO

8 SRI 8 4 NOVIEMBRE MATRIZ QUITO

102


CAPACITACION

DEL

DESARROLLO PERSONAL

103


BANCO CENTRAL DEL ECUADOR DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO

DIMENSION SOCIAL Y PSICOLOGICA DIRECCION TALENTO HUMANO Y FINANCIERA

EVENTOS REQUERIDOS PRIORIDADES # DE

SERVIDORES FECHAS PROYECTADAS

CONTEXTO

1 ATENCION AL CLIENTE 1 4 FEBRERO MATRIZ QUITO

2 LIDERAZGO 2 2 ABRIL MATRIZ QUITO


DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO Y FINANCIERA DIMENSION COMUNICATIVA

DIRECCION TALENTO HUMANO Y FINANCIERA

EVENTOS REQUERIDOS PRIORIDADES # DE SERVIDORES

FECHAS PROYECTADAS

CONTEXTO

1 REDACCION DE INFORMES 1 2 MAYO MATRIZ QUITO

2 TECNICAS DE NEGOCIACION 2 2 MAYO MATRIZ QUITO

BANCO CENTRAL DEL ECUADOR DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO Y FINANCIERA

DIMENSION LABORAL DIRECCION TALENTO HUMANO Y FINANCIERA

EVENTOS REQUERIDOS PRIORIDADES # DE SERVIDORES

FECHAS PROYECTADAS

CONTEXTO

1 INTEGRACION LABORAL HACIA LA SOCIEDAD CIVIL Y LOS PLANES DE ACCION

1 4 AGOSTO MATRIZ QUITO

104


CAPACITACIÓN GERENCIAL

105



DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO Y FINANCIERA

DIMENSION DE GESTION


1

ESTRATEGIAS DE ALTA

DIRECCION Y LIDERAZGO

1

1 DIRECTOR DE

TALENTO

HUMANO

SEPTIEMBRE

MATRIZ

QUITO

1 DIRECTOR DE

FINANZAS

106


FUENTES DE CONSULTA:

- http://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow

- El sentido práctico ( Escrito por Pierre Bourdieu)

- Introducción al estudio de la psicología positiva (Escrito por Tomás Maestre,Santiago)

107

http://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow

universidad central del ecuador facultad de … · “la capacitación en la dirección de finanzas...

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