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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
“AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA EMPRESA DISMACONCOBRE
CÍA. LTDA.”
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN
CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA
AUTORA: CARMEN LORENA GARCÍA VELOZ
DIRECTOR DE TESIS: DR., JOSÉ VILLAVICENCIO ROSERO
QUITO, MAYO 2012
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DEDICATORIA
Mi tesis quiero dedicárselo en primer lugar a Dios, por bendecirme con un hogar cálido
y unos padres maravillosos quienes me dieron el mejor regalo que es la vida y han
estado a mi lado siempre con un consejo oportuno.
A mis amados padres y hermanos, por ser el pilar de mi existencia, quienes con su
amor, comprensión, consejos a lo largo de mi vida, apoyo incondicional han puesto en
mí la confianza de concluir este arduo trabajo.
También es meritorio hacer referencia mi dedicatoria a la generosa oportunidad que me
han brindado todos mis profesores a lo largo de mi formación profesional todos han sido
importantes para lograr culminar con éxito mi carrera universitaria.
A los amigos y compañeros que compartieron esta experiencia que compartimos el
camino de la vida, el presente y el futuro; con alegrías, entusiasmo y cariño.
En reconocimiento, gustosamente les dedico esta Tesis.
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AGRADECIMIENTO
A Dios por haberme proveído de vida, salud, sabiduría y los recursos necesarios para
lograr alcanzar mis objetivos y metas presentes y futuras.
A mis padres y hermanos, las personas más importantes en mi vida, gracias a su amor,
comprensión y apoyo incondicional en todo momento.
Quiero dejar constancia de mi profundo agradecimiento y gratitud a la Facultad de
Administración, Escuela de Contabilidad y Auditoría de la Universidad Central del
Ecuador, A todos mis profesores y de manera especial al Dr. José Villavicencio, Director
de esta Tesis, quien con su apoyo, conocimiento y sobre todo con el profesionalismo
que lo caracteriza ayudaron a que concluya esta investigación.
Finalmente, a mis tíos, primos, abuelitos, amigos, compañeros y a todas aquellas
personas que de manera desinteresada me supieron brindar su apoyo, motivación y
colaboración.
GRACIAS
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AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Carmen Lorena García Veloz en calidad de autora del trabajo de investigación
o tesis realizada sobre “AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA EMPRESA
DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD
CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen
o de parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de
investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente
autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en
los artículos 5, 6, 8,19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y
su Reglamento.
Quito, 26 de mayo del 2012
Carmen Lorena García Veloz
C.C. 172246514-1
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
CAPÍTULO I.- GENERALIDADES ........................................................................................................... 1
1.1. Antecedentes .............................................................................................................................. 3
1.2. Base legal de la Empresa ........................................................................................................ 9
1.3Análisis Situacional ..........................................................................................................................11
1.3.1Análisis Interno ..........................................................................................................................12
1.3.1.1Áreas .......................................................................................................................................12
1.3.2. Análisis Externo ......................................................................................................................14
1.3.2.1Influencias Macroeconómicas .............................................................................................15
1.3.2.1.1Factor Económico ..............................................................................................................16
1.3.2.1.2 Factor Político – Legal .....................................................................................................23
1.3.2.1.3Factor Social .......................................................................................................................24
1.3.2.1.4Factor Tecnológico ............................................................................................................25
1.3.2.2Influencias Microambientales ..............................................................................................26
1.3.2.2.1 Proveedores.......................................................................................................................26
1.3.2.2.2Cliente ..................................................................................................................................27
1.3.2.2.3Competencia .......................................................................................................................28
CAPITULO II ..............................................................................................................................................31
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ..........................................................................................................31
2.1. Direccionamiento estratégico.......................................................................................................31
2.1.1. Misión ......................................................................................................................................32
2.1.2 Visión ........................................................................................................................................33
2.1.3. Objetivos ..................................................................................................................................34
2.1.4 Principios y Valores .................................................................................................................36
2.1.5Políticas ......................................................................................................................................39
2.1.6Estrategias .................................................................................................................................40
2.1.7 Organigrama.............................................................................................................................43
2.1.7.1 Organigrama Estructural .....................................................................................................44
vii
2.1.7.2 Organigrama Funcional .......................................................................................................45
2.1.7.3 Organigrama Personal ........................................................................................................54
2.1.8 Diagnóstico FODA .......................................................................................................................55
2.1.8.1 Matriz de impacto externo e interno .................................................................................58
2.1.8.1 .1 Matriz de Impacto Externo ............................................................................................58
2.1.8.1 .2 Matriz de Impacto Interno ..............................................................................................59
2.1.8.1 .3 Matriz de Vulnerabilidad ................................................................................................60
2.1.8.1 .4 Matriz de Aprovechabilidad ..........................................................................................61
2.1.8.1 .5 Matriz de estrategias F.O.D.A. .....................................................................................63
2.1.8.1 .6 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICODISMACONCOBRE CÍA. LTDA. ...........64
CAPITULO III AUDITORIA ......................................................................................................................66
3.1.-Concepto de Auditoría ..................................................................................................................66
3.2.- Importancia de la Auditoría .........................................................................................................66
3.3.- Clasificación ..................................................................................................................................67
3.3.1.- Auditoría Interna y Externa ..................................................................................................67
3.3.2.- Auditoría Forense ..................................................................................................................68
3.3.3.- Auditoría Informática .............................................................................................................69
3.3.4.- Auditoría Operativa ...............................................................................................................70
3.3.5.- Auditoría Financiera ..............................................................................................................71
3.4.- Auditoría de Gestión ....................................................................................................................72
3.4.1.- Concepto de auditoría gestión ............................................................................................73
3.4.2.- Objetivos de la auditoría gestión ........................................................................................75
3.4.3.- Fases de la auditoría gestión .............................................................................................84
3.4.4.- Técnicas de Auditoría ...........................................................................................................87
3.4.5.- Desarrollo de Hallazgos .......................................................................................................92
3.4.6.- Indicadores de Gestión ........................................................................................................95
3.4.6.1 Indicadores para el área de recursos humanos ............................................................127
3.4.6.2 Indicadores de estructura financiera ...............................................................................129
3.4.6.3 Indicadores de productos y servicios ..............................................................................130
3.4.6.4 Indicadores para los medios de producción ..................................................................130
CAPÍTULO IV ...........................................................................................................................................138
4. AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADO A DISMACONCOBRE CÍA. LTDA. .............................138
viii
4.1 PLANIFICACIÓN PRELIMINAR .................................................................................................138
4.1.1 CONOCIMIENTO PRELIMINAR .........................................................................................139
4.1.2 REPORTE DE LA VISITA PRELIMINAR ..........................................................................146
4.1.3 PLAN DE AUDITORÍA .........................................................................................................149
4.1.4 CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS PROFESIONALES .........................155
4.1.4.1 ACEPTACIÓN DEL SERVICIO DE AUDITORÍA ..........................................................159
4.1.4.2 Planificación Específica .....................................................................................................160
4.1.4.3 Programa Específica para el Área de Compras - Ventas ............................................160
4.1.5 HALLAZGOS DE CONTROL INTERNO ............................................................................168
4.1.6 INFORME DE CONTROL INTERNO ................................................................................179
4.1.7 EJECUCIÓN DEL TRABAJO ..............................................................................................186
4.1.7.1 PROGRAMA ESPECÍFICO DE AUDITORÍA – ÁREA DE VENTAS ........................186
4.1.8 INFORME ...............................................................................................................................188
CAPITULO V ............................................................................................................................................191
5.1 CONCLUSIONES .........................................................................................................................191
5.2 RECOMENDACIONES ................................................................................................................192
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................193
ix
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RESUMEN EJECUTIVO
“AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA EMPRESA DISMACONCOBRE CIA. LTDA.”
La auditoría de gestión a la empresa DISMACONCOBRE CIA. LTDA se realizó con él
con el propósito de evaluar la gestión operativa y sus resultados obtenidos, así como, la
eficacia de la gestión, en relación a los objetivos y metas,
Esta tesis determinará el grado de economía, efectividad y eficiencia en el uso de los
recursos, estableciendo de esta manera los valores éticos de la organización y, el
control y prevención de la afectación ecológica, como también la calidad de los bienes
ofrecidos, y, el impacto socio-económico derivado de sus actividades.
El resultado de los procedimientos fue la elaboración del informe de auditoría con
conclusiones, recomendaciones y seguimiento.
El Informe de auditoría permitió dar a conocer a los directivos la situación real de la
organización, permitiendo así la oportuna toma de decisiones ya que los hallazgos de
auditoría descritos en el informe constituyen debilidades administrativas.
AUDITORÍA GESTIÓN
EFICACIA INFORME
HALLAZGOS PROCEDIMIENTOS
ABSTRACT
“MANAGEMENT AUDIT of DISMACONCOBRE COMPANY”
Management AUDIT of “DISMACONCOBRE” COMPANY has to purpose of assessing
the operational management and the results to obtain and the effectiveness of
management in relation to the objectives and goals.
This going to determine the degree of economy, effectiveness and efficiency of
resources, with establishing the ethical values of the organization, control and
prevention of environmental, as well as the quality of goods offered, and socio-economic
impact resulting from its activities.
xii
The result of procedures was reached preparing the audit´s report with findings,
recommendations and follow-up.
The audit´s report allowed knowing the managers the real position of the organization,
allowing timely decision making and that audit findings are described in the report
administrative weaknesses.
AUDIT MANAGEMENT
PERFORMANCE REPORT
FINDINGS PROCEDURES
1
INTRODUCCIÓN
El presente tema busca analizar y evaluar mediante una Auditoría, la Gestión realizada
por la empresa de comercializadora de materiales de construcción DISMACONCOBRE
CÍA. LTDA. Así como contribuir a que los directivos y niveles gerenciales de la
compañía consideren el grado de importancia que tiene el evaluar, analizar, medir y
reportar el nivel de desempeño de la Gestión realizada, lo cual les permitirá tener un
panorama del trabajo realizado durante un tiempo determinado y conocer si las
estructuras, metodologías, sistemas, procedimientos y otros aspectos que la compañía
a utilizado para implementar su proceso de gestión han sido adecuados y en verdad
están contribuyendo al logro de los objetivos y a la excelencia o si se requiere de
cambios para mejorar.
Además este tema está desarrollado con el objeto de aportar al mejoramiento de los
procesos que la empresa posee, para proporcionar un adecuado control, disminuir la
ocurrencia de posibles riesgos, con el propósito de contribuir a la consecución de metas
y objetivos empresariales para mejorar la eficiencia, efectividad y economía de las
operaciones en su conjunto.
En esta tesis se expone en cinco capítulos que han sido realizados para que el lector
tenga una adecuada comprensión de los temas que deben ser abordados en la
auditoría de gestión, con el objetivo de presentar un panorama de lo que se expone en
este trabajo a continuación se resume el contenido de cada capítulo:
El capítulo I constituye una presentación de la empresa sujeta a investigación, en la
que se exponen aspectos como su actividad económica, su base legal, su análisis
situacional tanto interno como externo y de forma general los productos que
comercializa.
El capítulo II se describen todos los elementos que se evalúan en la auditoría de
gestión, como son: la misión, visión, políticas, netas procedimientos de trabajo, se
estructura todos los componentes tanto internos como externos que forman parte de la
situación en la que se desarrolla la empresa, sus fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas y en base a estas establecer un direccionamiento estratégico.
2
El capítulo III se presenta un marco teórico referencial que servirá de base conceptual,
ayuda y soporte para la presente investigación, aspectos generales de la auditoría de
gestión, se exponen cada una de las 4 fases comenzado por la investigación preliminar,
seguida de la planificación de la auditoría, continuando con la ejecución del trabajo en
el campo y se concluye con la comunicación de resultados, es decir se establece una
metodología teórica de lo que es el proceso de la auditoría de gestión y finalmente se
trata sobre los indicadores de gestión como una herramienta que pueden utilizar las
empresas para evaluar su desempeño.
El capítulo IV constituye el desarrollo práctico de la auditoría de gestión efectuada a la
empresa DISMACONCOBRE CÍA. LTDA., en base a la metodología establecida en el
capítulo anterior.
Finalmente en el capítulo V se exponen las conclusiones y recomendaciones de
carácter general obtenidas del desarrollo de la Tesis las mismas que sirven de ayuda
para la respectiva toma de decisiones en la empresa.
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CAPÍTULO I.- GENERALIDADES
1.1. Antecedentes
La Compañía Distribuidora de Materiales de Construcción DISMACONCOBRE CÍA.
LTDA.se constituye jurídicamente el 09 de diciembre de 2009 mediante RUC
1792238447001, domiciliada en la provincia de Pichincha, cantón Quito; se encuentra
localizada en la zona centro - norte del distrito metropolitano, parroquia la Floresta,
sobre la calle Valladolid N° 24 – 611 y Avenida La Coruña, sector muy comercial y
donde se encuentran concentradas empresas de similares características a la actividad
de compra y venta de material de agua potable, material eléctrico y ferretería en general
para la construcción, cubriendo la demanda que la sociedad quiteña necesita.
Desde hace años, el sector ferretero ha sido considerado como una corriente
económica favorable para el desarrollo del país, pues como es un campo que abaste a
uno de los mercados que más creciente demanda tiene, el de la construcción y en las
diferentes profesiones y actividades de hogar, su acogida ha sido positiva.
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Sin embargo, la interposición de barreras comerciales, tributarias, operacionales, y la
protección de los mercados así como también los factores externos, entre otros, han
permitido en la actualidad cierta contraposición en el progreso de este sector.
Pese a ello, las necesidades del consumidor por ser satisfechas que se denotan en el
cantón Quito, situado en la Provincia de Pichincha, parecen ser hoy en día el impulso
de la empresa DISMACONCOBRE CÍA. LTDA. al crecimiento del sector de la
construcción y ferretería en este cantón, a través de decisiones estratégicas que le
permitan avanzar constantemente en medio del cambio de tendencia importante que
está latente en este año a nivel nacional.
Dentro del Sector de la Construcción, factor principal en la participación del sector
ferretero, podemos identificar varias actividades y categorías en las cuales intervienen
múltiples variables, como el tipo de obra (edificación, obra civil), el tipo de financiación
(pública, privada) o la propia actividad productiva que en algunos casos puede
concretarse en una, pero que en otros puede abarcar varias a la vez (preparación de
obras, construcción general de inmuebles, obras de ingeniería civil, instalaciones de
edificios y obras, acabados, entre otros).
Esta situación tiene como consecuencia la existencia de numerosas clasificaciones
diferentes en las que las empresas inmobiliarias y ferreteras pueden ocupar más de un
lugar. Haciendo de ésta, la percepción general de optimismo que viene avalada en gran
medida por la trayectoria precedente y por unas perspectivas de crecimiento a corto,
mediano plazo marcadas por la situación específica que vive el subsector de obra Civil,
se prevé la construcción de importantes obras de infraestructura para la comunidad
(autovías, carreteras...) algunas de las cuales se encuentran en proceso de ejecución.
En este ámbito concreto el papel de las administraciones públicas es muy importante
debido a que es la principal fuente de financiación.
Cabe destacar que el sector de la construcción es muy inestable a corto plazo debido a
que se caracteriza por una gran sensibilidad respecto a las inversiones.
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Como se ha señalado anteriormente la construcción está estrechamente ligada a las
inversiones públicas. Esto implica que en el momento en que se perciben síntomas de
recesión en el conjunto de la economía, la construcción es la actividad que primero se
resiente debido a la disminución de las inversiones tanto públicas como de capital
privado. Esta inestabilidad afecta sobre todo a las empresas de menor tamaño. Y si
tomamos en cuenta que en el seno de nuestra comunidad existen empresas de todo
tipo dentro de la actividad ferretera, siendo la mayoría de ellas empresas pequeñas de
tipo familiar. El desarrollo del sector ferretero en la dirección de una mayor eficiencia y
calidad, aliado a la implantación de normas y a la realización de obras que favorezcan
el sector y su seguridad debe ser prioridad de todos los gobiernos.
DISMACONCOBRE CÍA. LTDA., en la actualidad brinda sus servicios a través de la
venta de productos de buena calidad para satisfacer las necesidades de los clientes,
con el propósito fundamental de poder ser líderes en el mercado.
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La empresa la constituye personas que poseen objetivos e ideales sobre el presente
proyecto, estos objetivos e ideales deben ser comunes para el trabajo en equipo y
lograr la maximización del bienestar y recursos tanto para los colaboradores como para
la empresa, sin descuidar el mejor servicio y atención a nuestros clientes.
A los clientes se los puede identificar de la siguiente manera:
La empresa se dedica a la comercialización de materiales de construcción,
especializada en acabados y el valor agregado es que se brinda una asesoría al cliente
antes de que éste compre los productos, esto debido a que en muchas ocasiones las
personas, ferreterías y constructoras no saben cuál es el producto de mejor calidad o
cual es aquel que da garantía y repuestos.
Por ello es preciso aclarar que para la distribución a constructoras y pequeñas
ferreterías se comercializa sólo productos estrellas, (es decir los que son más rentables)
como: alambre, piezas eléctricas, calefones, tubería PVC, cobre y plástico, accesorios
para tuberías y grifería.
Las principales marcas que se comercializan son:
Demanda Institucional
• Empresas Constructoras
• Ferreterías Medianas
• Ferreterías Pequeñas
Demanda Individual
• Amas de casa
• Personas Naturales
• Constructores Independientes
• Arquitectos
• Ingenieros Civiles
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A continuación se detallará de forma más clara los productos que la empresa
comercializa coloca a disposición del cliente, pero para facilitar la distinción de los
mismos se los clasificará en las siguientes clases:
Material Eléctrico
Constituyen los conductores eléctricos de cobre en varias marcas y calibre ya sean para
los trabajos manuales y pequeños como para los industriales y de mayor funcionalidad
en el campo de instalaciones en la construcción, accesorios que complementen las
instalaciones y que den paso a la electricidad como líneas de interruptores, tomas,
iluminación, etc.
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Material de Agua potable - Sanitario
Productos destinados a las conexiones de agua potable, los accesorios y
complementos para instalaciones de tubos de desagüe y ventilación, grifería, tubería
tanto para agua caliente como fría, en varias marcas, clases, dimensiones, diámetros
de acuerdo a la necesidad de los clientes y demás que forman parte del trabajo de
plomería como herramientas.
Cerrajería y Otros
Productos como cerraduras, herramientas, candados, lijas, etc. que facilitan el
desarrollo de trabajo eléctrico y de plomería, así como aditivos para la construcción,
pinturas, pegas, brochas que son de ayuda para la construcción.
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1.2. Base legal de la Empresa
Una base fundamental de la empresa es el nombre mismo de la empresa, es su carta
de presentación.
La empresa tiene como razón social Compañía Distribuidora de Materiales de
Construcción DISMACONCOBRE CÍA. LTDA., es con este denominativo que será ante
los clientes, está basada en el servicio que prestará a todos sus clientes y minoristas,
no profesionales de la construcción electricistas, plomeros, y también atención a
ingenieros y arquitectos, empresas privadas y públicas.
Por tal razón la ferretería como toda empresa del país al iniciar sus actividades de
comercio, industria o servicio debe constituirse legalmente y funcionar bajo normas y
leyes establecidas en el país, DISMACONCOBRE opera bajo las normas y reportes
mensuales al Servicio de Rentas Internas realizando declaraciones mensuales de IVA y
Retención en la Fuente ya que opera como agente de retención, de la misma
forma declaraciones anuales, presentación de Estados Financieros y anexos
transaccionales.
Afiliado a la Cámara de Comercio de Quito ente de apoyo, servicio y capacitación de las
empresas comerciales de la ciudad, que brinda asesoría y busca el desarrollo de cada
uno de sus asociados.
El capital social de la compañía es de dos mil dólares estadounidenses dividido en dos
mil (2.000,00) participaciones sociales, de un valor de un dólar estadounidense (US$ 1,
00). La compañía entregará a cada uno de los socios el certificado de aportación,
suscrito por el Presidente y el Gerente. Los certificados de aportación tendrán el
carácter de no negociables y en ellos constarán el número de participaciones que le
corresponda a cada socia por su aporte.
El fondo de reserva de la compañía se formará de acuerdo a las normas legales
pertinentes.
1 Ley de Régimen Tributario Interno: Art. 19 Cap. V
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Obligaciones ante el SRI
"Están obligadas a llevar contabilidad las personas naturales que realicen actividades
empresariales en el Ecuador que cumplan con alguno de los dos siguientes requisitos:
- Operen con un capital propio superior a 60.000 USD
- Cuyos ingresos brutos anuales del ejercicio inmediato anterior superen los
100.000 USD"1
DISMACONCOBRE, al ser una empresa de propiedad de una persona natural, cuya
actividad económica principal es la venta de materiales de electricidad, de agua potable
y en menor porcentaje de cerrajería, está obligada, a la declaración del Impuesto a la
Renta, declaraciones de retenciones en la fuente, declaración mensual del IVA, por lo
que la ley exige que se lleve contabilidad, razón por la cual el Contador Público
Autorizado (CPA) contratado por la empresa, debe efectuar el registro sistemático y
ordenado de todas las transacciones, elaborar los estados de situación y de resultados,
presentar un análisis sobre los mismos y formular las declaraciones tributarias.
Sus obligaciones son:
1. Mantener al día su contabilidad.
2. Presentar las declaraciones y pagar los impuestos correspondientes.
3. Presentar el anexo transaccional.
4. Actualizar oportunamente su RUC.
DISMACONCOBRE con frecuencia utiliza, los siguientes formularios:
• 104 Declaración del Impuesto al Valor Agregado
• 103 Declaración de Retenciones en la Fuente del Impuesto a la Renta
• 102 Declaración de Impuesto a la Renta
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• 107 Declaración de retención de impuesto a la renta de personas naturales en
relación de dependencia.
Obligaciones ante el Municipio
La Ley Orgánica de Régimen Municipal, dispone que el Concejo, establece la tarifa del
a la patente municipal en función del capital con el que operen los sujetos de este
impuesto dentro del cantón.
La patente es un impuesto que debe ser pagado por todos los comerciantes o
industriales que operen en el Distrito Metropolitano de Quito, así como los que ejerzan
cualquier actividad de orden económico.
Obligaciones patronales
La mayoría de las relaciones entre el empleado y el empleador se encuentran regidas
por el Código de Trabajo. Las condiciones laborales específicas y los términos reales
del empleo se establecen a través de contratos individuales y colectivos.
DISMACONCOBRE desde el primer día hace un contrato de trabajo a prueba pudiendo
éste convertirse en un contrato a tiempo indefinido hasta que una de las partes decida
su terminación.
Todos los empleadores y sus empleados deben contribuir al Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social (IESS) y éstos tienen derecho a recibir sus beneficios y asistencia por
su del 9,35% de su salario mensual, mientras que los empleadores deben contribuir con
12,15% por cada trabajador.
Por su parte, el IESS paga totalmente o subsidia los siguientes beneficios: jubilación,
beneficios mortuorios para los deudos, compensación a los trabajadores, cuidados a la
maternidad, suplementos a la jubilación y seguro de trabajadores agrícolas.
1.3Análisis Situacional
Trata del estudio y análisis de la situación externa e interna en la que se desenvuelve,
desarrolla y opera DISMACONCOBRE, en este caso el ámbito externo, el
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macroambiente que generalmente no son controlables por la empresa, el
microambiente que afecta de manera particular sobre la empresa y que podría ser
influenciable, esto permitirá establecer las fortalezas y debilidades que son aspectos
internas de la empresa; y las oportunidades y amenazas que son externas.
El estudio de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas actuales permitirán
establecer un direccionamiento adecuado y estratégico en el que trabaje la distribuidora
de materiales de construcción buscando el mejoramiento continuo de la misma.
1.3.1Análisis Interno
1.3.1.1Áreas
DISMACONCOBRE, es una empresa que desempeña actividades de comercio en el
mercado, como es la comercialización y distribución de materiales de construcción, los
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principales clientes de la empresa están insertos en el sector de la construcción de la
provincia de Pichincha y sus alrededores.
La Junta General de Socios es la principal instancia ejecutiva, técnica y administrativa,
por lo tanto le corresponde ejercer funciones de dirección, supervisión, gestión y
coordinación con los demás órganos dependientes. El Presidente-Propietario de la
empresa DISMACONCOBRE es el encargado de tomar las decisiones del día a día,
controlar al personal del local, analizar las necesidades de stock de la empresa para
realizar los pedidos a nivel local como a nivel nacional; tiene la responsabilidad total de
la empresa como representante legal en consecuencia debe estar pendiente de los
trámites legales y su obligación con los organismos pertinentes (IESS, SRI,
Superintendencia de Compañías, Cámara de Comercio de Quito entre otros).
El desempeño interno de la empresa tiene como características, las ventas al por mayor
y al detal, para lo cual cuenta con un Administrador de compras y ventas quien atiende
las necesidades del cliente en el punto de venta y vía telefónica en caso de los clientes
frecuentes de la empresa.
El Administrador de compras y ventas es el encargado de manejar todos los asuntos
referentes a manejo de dinero, desembolsos, pagos, recuperación de créditos
otorgados, control de auxiliares bancarios, control de la contabilidad diaria y reportes
contables semanales.
Además está encargado de la atención al cliente tanto en el local como vía telefónica
para asesorarle en sus necesidades de compra; además emite las facturas de venta y
pro formas. Se encarga de realizar los pedidos de compras locales para mantener un
stock de inventario mínimo y para suplir los pedidos de los clientes.
El contador es la persona capaz de proporcionar la información financiera confiable de
la empresa, a través de la estructuración de un sistema de procesamiento de
operaciones adecuado, para que el Presidente-Propietario tome a tiempo las decisiones
más acertadas.
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El contador de la empresa DISMACONCOBRE se encarga de llevar la contabilidad,
ingresos diarios de las facturas, registros de desembolsos, reportes de compras,
reportes de ventas, movimientos de chequera, declaraciones de impuestos y emite los
estados financieros.
El área de bodega está constituida por 2 bodegueros quienes se encargan de realizar
los inventarios físicos de mercadería, organizar la bodega en orden de códigos;
adicionalmente es el encargado de realizar los depósitos bancarios, cobros a clientes
que poseen crédito, realizar todos los trámites que la empresa le encomienda y el
transporte de mercadería a los clientes especiales.
1.3.2. Análisis Externo
La compra y venta de bienes del sector Ferretero está inmersa en los sectores
construcción, comercial, producción, financiera, por requerir diferentes insumos y
productos para atender su necesidad de funcionamiento e inversión; aspectos sobre los
que estará basado nuestro análisis externo.
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1.3.2.1Influencias Macroeconómicas
Constituye todos los elementos externos a una empresa que resultan relevantes para
su operación, incluso elementos de acción directa e indirecta que no pueden ser
controlables.
Estos de una u otra forma pueden afectar significativamente y de las cuales la empresa
puede aprovechar las oportunidades que presentan y tratar de controlar las amenazas.
Los factores que intervienen en este ambiente son:
- Económico
- Político y Legal
- Social
- Tecnológico
Los resultados y eventos macroeconómicos más importantes de la actividad del país, se
basan en la interpretación de los datos económicos, políticos y sociales, los mismos que
serán analizados con datos proporcionados por el Banco Central del Ecuador,
Superintendencia de Compañías, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC),
Ministerio de Finanzas y otras instituciones del sector público.
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1.3.2.1.1Factor Económico
Inflación
La inflación se define como el cambio porcentual del nivel general de precios en un
período determinado.
La inflación es una medida estadísticamente a través del “Índice de Precios al
Consumidor del Área Urbana (IPCU)”, a partir de una canasta de bienes y servicios
demandados por los consumidores de estratos medios y bajos, establecida a través de
una encuesta de hogares.
Gráfico N° 1 Inflación mensual y anual del índice de precios al consumidor
Para el mes de agosto de 2011 y en los tres últimos meses, se registró un sostenido
incremento en los precios al consumidor, la tasa de inflación mensual se ubicó en
0.49%, porcentaje superior al resultado alcanzado en agosto de 2010 (0.11%). A nivel
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anual, el ritmo de crecimiento de los precios continuó en aumento al situarse en 4,
84%.
Existen 15 empresas a nivel mundial que controlan el hierro, la explotación de minas, y
además hay una sobre demanda de países como China e India lo que hace que este
material suba de valor.
Esto preocupa seriamente porque el hierro es un material básico en la construcción, lo
que imposibilitará cristalizar proyectos de vivienda tipo popular que estén al alcance de
la población.
También ocasiona que obras que se hacen en el país, como pavimentación de calles
también eleven su precio, lo que llevará a que el frentista tenga que pagar un mayor
valor por estas obras, las autoridades locales deben hacer controles a la especulación
de materiales áridos. Espera que Ley de Minería que se está tratando ponga de alguna
manera freno a este tipo de especulación.
La inflación afecta directamente a todos los mercados producto de ello es la
inestabilidad en los precios como el hierro y el acero; situación que limita las inversiones
y esto podría acarrear limitaciones para el incremento de las ventas de la empresa
DISMACONCOBRE, especialmente en los mencionados productos y sus derivados
como clavos, perfilaría metálica, entre otros; provocando una disminución en las
utilidades.
También por el lado externo podría disminuir la demanda de algunos bienes (materiales
de construcción), ya que el sector ferretero y el de construcción es un dependiente del
comportamiento de la inflación.
Igualmente, como producto del incremento del precio de los materiales de construcción
se produce un fenómeno que afecta a las fuentes de trabajo, toda vez que éstas se
reducen e impiden el debido flujo de dinero a la economía de quienes se dedican a esta
actividad productiva.
18
Producto Interno Bruto
El PIB está compuesto por la sumatoria de toda la producción de bienes y servicios.
Los componentes: Consumo de las familias (C), Inversión de nuevo capital (I),
Consumo del gobierno (G), Exportaciones (NX). La división del PIB entre todos los
habitantes del país se llama PIB - PER CÁPITA Este índice indica como los habitantes
del país están contribuyendo a la producción.
En nuestro país la población tiene un mayor crecimiento que el PIB, lo que significa que
hay menor producción. Un aumento del PIB equivale a un aumento del PIB per cápita.
El PIB debe crecer más rápido que la población para que el PÍB per cápita aumente y
las condiciones de vida mejoren.
19
Gráfico N° 2 Producto Interno Bruto, PIB, Ingreso Per Cápita Anual
Fuente: Banco Central del Ecuador (BCE)
En el año 2011, el PIB per cápita se incrementó en 6,3% (al pasar de USD 1,759 en
2010 a USD 1,870 en 2011), apreciando el dinamismo de la economía ecuatoriana en
dicho año. El crecimiento del PIB en el año 2010 fue de 7,8%.
En el primer trimestre de 2011, la construcción (pública y privada); otros servicios;
transporte; agricultura, comercio (al por mayor y menor) y la pesca, fueron las industrias
que más contribuyeron al crecimiento del PIB.
Aunque los cálculos para este año reflejan que la construcción será el sector que en
mayor cuantía se expandirá, algo que es beneficioso a su vez para el sector ferretero, y
de hecho para la empresa DISMACONCOBRE, los constructores han mostrado su
preocupación por el crecimiento de los precios de los materiales de construcción,
especialmente en el precio del hierro, incremento que se debe a la gran demanda que
existe en China, debido al elevado índice de construcción planificada. Es la nación que
más toneladas de hierro capta a nivel mundial. Se afirma también que el alza de precios
en este sector se debe a la constante elevación del valor del barril de petróleo.
20
ICE-Construcción
Como la demanda inmobiliaria sigue manteniendo un ritmo sostenido, aunque inferior al
de los años anteriores, es mejor que lo proyectado, lo que lleva a una leve mejora en el
sector Construcción.
Gráfico N° 3 ICE Construcción
Fuente: Banco Central del Ecuador (BCE)
En agosto 2011, el ICE de la Construcción creció 32.2 puntos, para ubicarse en 752.9.
El ciclo del ICE de la Construcción se encuentra 15% sobre su tendencia de crecimiento
de corto plazo.
21
Gráfico N° 4 Ciclo Construcción
Fuente: Banco Central del Ecuador
Con excepción de la evolución de los precios de los insumos para la construcción y de
los niveles de empleo, el resto de variables contribuyeron positivamente al desempeño
de! ICE de este sector.
Volumen de Construcción
El volumen de construcción en el mes de agosto 2011 aumentó en 6.9% con respecto
al mes anterior.
Gráfico N° 5 Variación del Volumen de Construcción
Fuente: Banco Central del Ecuador
22
Precios de Materiales de Construcción
Según los empresarios encuestados del sector, el precio promedio de los materiales de
construcción presentó una variación de 0.4% en el mes de agosto 2011. Para el
siguiente mes se espera que los precios de los insumos aumenten en 0.2%.
Gráfico N° 6 Variación del Precio de Materiales de Construcción
Fuente: Banco Central del Ecuador
Uno de los principales motivos por los que el acero y los productos derivados de este
producto suben es debido a la exportación de chatarras a otros países provocando así
que sectores como el ferretero, campo de acción de la empresa DISMACONCOBRE, se
vea afectado por esta alza en los precios de los materiales de construcción. Y si
continúa esta situación, con seguridad habrá un impacto negativo en el crecimiento de
este sector, y en el desarrollo del país. Por ello, es importante que el Gobierno Nacional
tome en consideración los siguientes aspectos:
La prohibición a la exportación de chatarra, por ser un artículo de primera necesidad en
la elaboración de productos básicos de la construcción.
La eliminación de aranceles para la importación de equipos y maquinaria que se utiliza
en la construcción, al igual que de acero en barras y palanquillas.
23
Exoneración del pago del IVA en los materiales básicos de construcción afectados
(acero, cemento, insumos eléctricos e hidrosanitarios, etc.).
Situación del Negocio
En el mes de agosto 2011, la cantidad de empresas del sector construcción que
mencionan estar mejor es superior a la cantidad de empresas que mencionan estar
peor. El saldo del mes es de +11% y su expectativa para septiembre supone un saldo
de +21%.
Gráfico N° 7 Porcentaje de Empresas según Situación del Negocio
Fuente: Banco Central del Ecuador
1.3.2.1.2 Factor Político – Legal
Son las decisiones y definiciones políticas que se toma en el campo
nacional, departamental o municipal, y que influyen sobre las empresas, orientando las
propias condiciones económicas. Las decisiones políticas y regulaciones
gubernamentales son de gran relevancia para las empresas, y son fuente de
numerosas oportunidades y amenazas.
La manera como se hace la política y se manejan las instituciones es un factor
determinante en el bienestar de las sociedades, las relaciones de poder y los conflictos
24
por competencias entre los diversos organismos del Estado son una fuente constante
de incertidumbre.
Toda empresa que tenga una actividad dentro de un territorio o región, sea éste con o
sin fines de lucro, deberá estar regulada por entidades propias al desarrollo de sus
funciones, a más de ello, también influyen todo lo concerniente a leyes adicionales
como por las emitidas por la asamblea y gobierno que afectan o pueden ser de ayuda
para el proceso comercial de la empresa.
El factor político en el que se desenvuelve DISMACONCOBRE hoy por hoy busca
mayor inversión en el área de la construcción de viviendas a nivel nacional, el gobierno
se interesa por mejorar la calidad de vida de su país, por ello representa una
oportunidad.
Las leyes en las que se desenvuelve la DISMACONCOBRE es la que rige todo tipo de
empresas comerciales, industriales y de servicios son bajo:
- Ley de Régimen Tributario Interno (SRI)
- Código de Trabajo
- Ley de Compañías
- Ley de Bancos
- Ley Municipales
- Ley del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
- Entre otras.
1.3.2.1.3 Factor Social
Migración
Las remesas de trabajadores recibidas en el cuarto trimestre de 2011 fueron USD 647.3
millones. La disminución del flujo de remesas en el cuarto trimestre de 2011, se atribuye
a las desfavorables condiciones económicas que registra España, marcada por el
desempleo, la contracción de la inversión ya ajustes presupuestarios en las
administraciones públicas.
25
Gráfico N° 8 Comportamiento de las Remesas Recibidas, 2007 – 2011
Fuente: Banco Central del Ecuador
1.3.2.1.4 Factor Tecnológico
Infraestructura
La empresa posee un local en la Provincia de Pichincha, ciudad deQuito ubicado en
calle Valladolid N° 24 – 611 y Avenida La Coruña, en un sector estratégico cercano a la
zona que está en pleno desarrollo de construcción, muy necesaria para el mejor
desempeño del trabajo.
Actualmente, el local que es de propiedad del presidente-propietario de la empresa,
está en remodelación para la mejora de sus instalaciones y la optimización del espacio
que el terreno brinda.
También cuenta con un pequeño parqueadero para sus clientes. A futuro se podría
pensar en la construcción de un parqueadero más amplio para una eficiente y eficaz
transportación de la mercadería (materiales de construcción y ferretería); y de una
bodega adicional a la ya existente para una mejor distribución de los productos.
26
Software Administrativo - Contable
Hoy en día casi ninguna empresa puede concebirse sin la terminada componente
tecnológica. Si bien la tecnología es algo que puede afectar a todos los ámbitos de la
empresa y repercutir de distintas formas en su rentabilidad, en el área de
comercialización el conocimiento y dominio de una determinada tecnología puede ser la
diferencia entre estar en el mercado o quedar fuera de él.
1.3.2.2Influencias Microambientales
Son todas las fuerzas que una empresa puede controlar y mediante las cuales se
pretende lograr el cambio deseado. Entre ellas están los proveedores, también los
competidores, intermediarios, y clientes.
A partir del análisis del Microambiente nacen las oportunidades y amenazas y por ello
se analiza los diferentes elementos que se involucran en la empresa.
Sus elementos son:
- Proveedores
- Clientes
- Competencia
1.3.2.2.1 Proveedores
Estos son firmas y personas que proporcionan los recursos que la compañía y sus
competidores necesitan para producir bienes y servicios.
Muchas compañías prefieren comprar de múltiples fuentes para evitar una
gran dependencia de un solo proveedor, que pudiera elevar precios arbitrariamente o
limitar el abastecimiento.
DISMACONCOBRE mantiene una amplia relación y comercialización con varios
proveedores que poseen diferentes ofertas de productos de diversa calidad, precio y
27
forma de pago para optar por la más conveniente entre los cuales poseemos los
siguientes líderes en el mercado de comercialización de materiales para la
construcción, grifería, cerrajería, eléctrico, albañilería, tapicería, pinturas, plomería,
entre otros. Así mencionaremos las principales casas comerciales con las que trabaja la
empresa y los diversos productos que ofrecen.
Tabla N° 1 Proveedores de DISMACONCOBRE Cía. Ltda.
PROVEEDORES DE
DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.
- Promesa S.A.
- Importadora Trujillo Cía. Ltda.
- Demaco Cía. Ltda.
- Comercial MY
- El Ferretero S.A.
- Almacenes Boyacá Cía. Ltda.
- Megaprofer S.A.
- Profermaco Cía. Ltda.
- IDA Cía. Ltda.
- Dimpofer Cía. Ltda.
- etc.
1.3.2.2.2 Cliente
“El cliente es la persona que analiza sus necesidades y entiende el propio estado de la
calidad del producto respecto a la competencia"3
En mi opinión cliente es la persona, empresa u empresa que adquiere o compra de
forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra
persona o para una empresa; por lo cual, es el motivo principal por el que se crean,
producen, fabrican y comercializan productos y servicios.
28
La compañía necesita estudiar sus mercados de consumo, la compañía puede operar
en cinco tipos de mercados:
- Mercados de consumo: individuos y familias que compran un bien para consumo
personal.
- Mercados industriales: empresas que compran bienes para su proceso de
producción, con el propósito de lograr objetivos y obtener utilidades.
- Mercados revendedores: empresas que compran bienes y servicios con el
propósito de revenderlos después y alcanzar utilidades.
- Mercados gubernamentales: Agencias gubernamentales que compran bienes y
servicios con el fin de producir servicios públicos o transferir estos bienes y
servicios a otras personas.
- Mercados internacionales: compradores en otros países, incluyendo
consumidores, productores, revendedores y gobiernos extranjeros.
Los factores más importantes frente a los cuales, el cliente toma una decisión por uno u
otro oferente son:
- Calidad
- Garantía
- Servicio
- Crédito
- Imagen empresarial
- Disponibilidad de stock
- Variedad de productos
1.3.2.2.3Competencia
Todas las compañías se enfrentan a una gran diversidad de competidores. Podemos
decir que es una contienda entre negocios que ofrecen iguales o similares productos o
servicios con un mismo fin.
Es generalmente una de las principales amenazas, del mercado debido a las
estrategias agresivas que adopta la competencia y en algunos la empresa tiene que
3 JURAM JM FM Gryna, Análisis y Planificaciónde la calidad, Mac Graw Hill pag. 3
29
enfrentar a una competencia desleal, quienes captan el mercado en condiciones poco
éticas y en desmedro de un mercado competitivo honesto.
En términos generales se puede decir que la competencia es la capacidad que tiene
una empresa para mantenerse y sobresalir en el mercado. En la actualidad no basta
con comprender a los clientes. Esta década se caracteriza por una intensa
competencia, tanto al interior como al exterior del país y muchas economías nacionales
están desregularizando y apoyando a las fuerzas del mercado para las que operan.
Las empresas multinacionales se desplazan, vertiginosamente, hacia nuevos mercados
y practican la mercadotecnia global; lo anterior ha resultado en que las empresas no
tienen opción que fomentar la competitividad, poniendo cada vez más atención tanto a
sus competidores como a los consumidores meta.
Estos son los principales competidores en el mismo sector donde se encuentra
localizado DISMACONCOBRE.
Tabla N° 2 Competencia de DISMACONCOBRE Cía. Ltda.
COMPETENCIA DE DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.
- Empresa Holcim
- Comercial Kywi
- Ferretería Rodríguez e Hijos
- Comercial "Mary"
- Ferretería Ideal
- Ferrimza
- Ferretería Sellfer
- Hidrotanque
- Etc.
La competencia de DISMACONCCOBRE es muy amplia y fuerte puesto que se
localizada en el mayor centro comercial en venta de materiales para la construcción, por
lo tanto es una amenaza alta.
30
Por medio de una observación de campo al mercado local llegue a la conclusión de que
existe una gran competencia entre los negocios de ferretería, este hecho es beneficioso
para el consumidor, porque el empresario tratará día a día de estar acorde con la
demanda de sus clientes satisfaciéndoles sus más variadas necesidades, a la vez que
se beneficia el mismo incrementando sus ventas.
Es indispensable dar un criterio muy personal de que los negocios compitan sin recurrir
a medios ilegales para ganar su competencia.
Para defenderse de la competencia es necesario tener un número importante de
clientes permanentes, y esto se logrará utilizando nuevas y variadas alternativas de
marketing y comercialización para estar a la misma altura competitiva del mercado
local.
31
CAPITULO II
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud
y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores
o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de
los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar
correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la
misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las
funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los
consumidores.
2.1. Direccionamiento estratégico
“Un plan estratégico es definir la razón de ser, un para qué debe existir la empresa u
empresa en el futuro".4 Esto primero empieza con autodefinirse, una visión,
proyectar como se imagina la empresa después de 10, 20 ó 30 años.
Posteriormente se define la misión actual y una serie de objetivos estratégicos a plazos
más cortos, uno, dos o tres años, cosas concretas que se pretenden lograr en ese
plazo. Después se desagrega en uno hacerlo, a través de planes de ejecución.
4 Presno, Planeación Estratégica, Mc. Graw – Hill, cuarta edición, Pág. 54, México 2002
32
2.1.1. Misión
"La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u
empresa porque define:
- Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa,
- Lo que pretende hacer, y
- Él para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos
elementos como: la historia de la empresa, las preferencias de la gerencia y/o de los
propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus
capacidades distintivas." 5
A continuación la misión fijada por DISMACONCOBRE:
El auditor verificará que esté en coherencia con su ley de creación, redactada
correctamente y de modo claro, a fin de que todos los niveles, desde el operativo hasta
el máximo ejecutivo se sientan inspirados para cumplirla, si no hay misión o no está
claramente redactada no motivará a la gente de la empresa a su cumplimiento.
La misión puede incluir los aspectos más relevantes de la empresa, entre los cuales
están:
- Definir el negocio, es decir, los servicios que suministra o produce la empresa.
5 Del artículo: Definición de Misión, de THOMPSON Iván, Publicado en la Página Web:
Http: // www.promonegocios.net/mercadotecnia/misión.definición.html.
MISIÓN
Comercializar productos del
sector de la construcción como
de agua potable, eléctrico y
herramientas para ser
entregados a los clientes.
33
- Precisar el mercado al cual se dirige su actividad, el grupo o sector de la población
al cual sirve, su alcance geográfico.
- Indicar el cliente (usuario).
- Explicar la calidad y el valor que se otorga al cliente o usuario, definido en las
características del producto.
- Declarar la imagen pública que aspira la empresa.
- Concluir su fortaleza, su ventaja competitiva, el conocimiento básico que le permite
el éxito.
2.1.2 Visión
"La visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo
plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas
tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la
aparición de nuevas condiciones del mercado, etc."6
La visión debe ser un sueño compartido por todos los integrantes de la empresa, y aún
de las personas del entorno vinculadas a ella, el grupo se moverá a alcanzar la visión si
está bien estructurada y es compartida por todos.
A continuación la misión fijada por DISMACONCOBRE:
VISION
Ser en 5 años una empresa líder en la comercialización de
productos para la construcción con constante crecimiento en la
participación de mercado, donde exista la ética en la venta de
productos de agua potable, eléctrico y de herramientas de
buena calidad, precio y variedad.
6 FLEITMAN Jack, Negocios Exitosos, Mc Graw Hill, 2006, Pág. 283
34
El auditor deberá comprobar la correspondencia con la Visión y Objetivos del Estado, y
el nivel de aceptación y compromiso de la empresa para lograrla.
2.1.3. Objetivos
Toda empresa pretende alcanzar objetivos. Los objetivos son el pilar donde se apoyan
las estrategias organizacionales. Por tanto es importante conocer cómo definirlos para
brindar una propuesta eficiente de objetivos y aplicarlos en la empresa
DISMACONCOBRE.
“Si tenemos en cuenta que un objetivo no es más que la expresión de un deseo
mediante acciones concretas para conseguirlo entonces ¿Cómo debemos definir los
objetivos?
- Claros: Deben ser claros y concretos sin dar pie a libres interpretaciones.
- Medibles: Formulados de manera que su resultado sea tangible.
- Observables: Que se puedan observar, que se refieran a cosas reales.”7
Existen muchos tipos de objetivos en una empresa y cada uno desempeña una función
diferente. "Los objetivos operacionales se distinguen entre ellos principalmente porque
designan los fines que se buscan mediante los procedimientos de operación actuales
de la empresa y explican lo que está intenta. Los objetivos operativos describen
resultados medibles específicos y con frecuencia tienen que ver con el corto plazo. Si
se comparan con las metas oficiales, se puede decir que son los objetivos reales y
expresos.
Los objetivos operativos suelen pertenecer a las tareas primarias que una empresa
debe desarrollar. Estos objetivos se refieren al desempeño global, funciones de enlace
sobre los límites de la empresa, mantenimiento, adaptación y actividades de
producción. Las metas específicas de cada tarea primaria proporcionan dirección a las
decisiones cotidianas y a las actividadesdepartamentales”.8
35
Los objetivos estratégicos son la expresión de lo que la empresa quiere alcanzar en un
plazo determinado (mediano y largo), con el cumplimiento de la misión y la concreción
de la visión.
Estos deben ser parte de todos los niveles de la empresa, y deben redactarse en
párrafos claros e inspiradores o establecidos en una o dos palabras, tales como
productividad, calidad, eficiencia, economía, etc. Son alcanzables en modo directo a
través de los objetivos de gestión y las metas.
El auditor deberá comprobar la correspondencia con la Visión y Objetivos del Estado,
con las políticas establecidas para el sector y el nivel de aceptación y compromiso de la
empresa para lograrlos.
A continuación los objetivos fijados por DISMACONCOBRE:
El objetivo general es:
36
“Suministrar materiales de ferretería de alta calidad que satisfagan las necesidades y
expectativas de los clientes, brindándole el mejor servicios, buena calidad y precio de
los productos."
Objetivos específicos son:
- Liderar en precios accesibles.
- Comercializar variedad de productos entre marcas y precios que sean de libre
selección del cliente.
- Brindar asesoría continua al cliente para la compra de nuestros productos.
- Mantener al recurso humano de la ferretería altamente capacitado con cambios de
productos o sus actualizaciones.
- Cumplir con oportunidad y puntualidad en la entrega del producto al lugar
preestablecido por el cliente cuando sea necesario.
- Ser una empresa altamente competitiva en el mercado ferretero y posicionarse como
una de las mejores del sector donde se ubica y del país.
DISMACONCOBRE ha logrado mantenerse y posicionarse en el mercado, gracias a la
importancia de brindar a sus clientes la mejor calidad y el servicio al justo precio, lo cual
es un punto primordial para alcanzar los objetivos antes mencionados.
2.1.4 Principios y Valores
“Los valores son aquel conjunto de normas y creencias que regulan, de por sí, la vida
de la empresa. Son el soporte de la cultura organizacional. Son convicciones
inamovibles, sobre un modo específico de comportamiento individual o socialmente
preferible a otro".9
DISMACONCOBRE debe fomentar sus actividades en los siguientes valores y
principios, que serán los cimientos de la empresa, ya que constituirán el punto de
partida y establecerán la dirección sobre el cual se vaya dotando de contenido
específico, para ganarse la confianza de los grupos de interés y mejorar en forma
constante la actitud de servicio y los productos que ofrece:
9 FRED R. David.- Conceptos de Administración Estratégica., Editorial Prentice – Hall, 5ta. Edición, México,
1998.
37
Todas las actividades de DISMACONCOBRE estarán normadas por los siguientes
valores:
- Transparencia
Para que todas las actuaciones de los trabajadores de la empresa DISMACONCOBRE
se encuentren amparadas en el principio de legalidad y publicidad para el conocimiento
de todos en aplicación de los principios de igualdad, moralidad, celeridad, imparcialidad
y publicidad, principios rectores de la función administrativa. Y que además, cuenten
siempre con toda la información que requieren; adhiriéndose al código de ética y
conducta establecida por la sociedad en su desempeño. De tal forma que sean íntegros
en todas las decisiones y acciones que tomen.
- Rentabilidad
La rentabilidad caracteriza la eficiencia económica del trabajo que la empresa realiza.
Con un modelo de negocio sólido y de futuro se fortalecerá la gestión de la empresa.
- Honestidad
Que implica hacer las cosas a conciencia y con el respaldo de la objetividad e
imparcialidad. Siendo veraces al compartir los pensamientos y sentimientos a la vez
que demuestren.
- Trabajo en Equipo
Que permita obtener buenos y mejores resultados, ya que al lograr que todos los
miembros de la empresa DISMACONCOBRE participen, adquirirán un mayor sentido de
pertenencia y unirán esfuerzos para que el día a día sea cada vez más enriquecedor en
cuanto a las metas propuestas.
Entre las ventajas esenciales, que presentan el compañerismo y el trabajo equipo, tanto
para los individuos como para la empresa, se encuentran:
Para los individuos:
- Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales.
38
- Puede influirse mejor en los demás ante las soluciones individuales que cada
individuo tenga.
- Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen la misma
aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.
- El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisión.
Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.
- Para la empresa:
- Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.
- Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la empresa.
- Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las
soluciones.
- Disminuyen los gastos institucionales.
- Existe un mayor conocimiento en la información.
- Surgen nuevas formas de abordar un problema.
- Se comprenden mejor las decisiones.
- Son más diversos los puntos de vista.
- Hay una mayor aceptación de las soluciones.
Clientes
- Calidad
La presencia de la calidad es algo esencial para cuidar que la oferta de productos y
servicios, y la atención al cliente, sea siempre la más adecuada a las necesidades de la
empresa.
- Servicio al cliente
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas
de la empresa.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener uno.
Consciente o inconsciente, el comprador siempre está evaluando la forma como la
empresa hace negocios, cómo trata a los otros clientes y cómo esperaría que le trataran
a él.
39
Sociedad
- Contribución
Para alcanzar con la sociedad una relación de confianza a través de la contribución
hacia todos los estamentos sociales, con políticas concretas de solidaridad, atención
medioambiental e integración.
- Respeto al Medioambiente
Actuar en armonía con el entorno ecológico, promoviendo la conservación de la
naturaleza, requerimiento básico para lograr mejores condiciones de vida en el futuro.
2.1.5Políticas
“Las políticas consisten en guías de pensamiento en la toma de decisiones para
orientar de mejor forma el logro de los objetivos. Por su parte, las estrategias consisten
en los movimientos y los enfoques que se diseñan para alcanzar los objetivos
propuestos.
Las políticas son las reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que
estas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientación
en diferentes ámbitos para impedir que los empleados desempeñen funciones que no
desean y que ponen en peligro el éxito de las funciones específicas.” 10
Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuesta a las cuestiones o
problemas que pueden presentarse con frecuencia, y que hacen que los subordinados
acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les solucionen cada caso.
A continuación las políticas fijadas por DISMACONCOBRE:
a. Dentro de la empresa existirá un control interno de bodega normado, evaluado y
mejorado constantemente.
b. Se debe ingresar responsablemente toda la información correspondiente a cada
una de las áreas que conforman la empresa en el Sistema administrativo-financiero-
contable.
40
c. Se debe establecer previamente un calendario entre el cliente y el gerente-
propietario para la entrega oportuna de la mercadería solicitada por el consumidor.
d. Se debe semanalmente planificar el consumo de los diferentes recursos de la
empresa.
e. El vendedor debe tener una relación directa con el cliente para tratar cualquier tipo
de necesidad que se presente.
f. Se capacitará al personal al menos 3 veces al año, sobre temas de calidad,
atención al cliente, control de inventarios y manejo de programas de procesamiento
automático de datos.
g. La empresa debe mantener reuniones semanales con posibles nuevos clientes y
conseguir por lo menos dos nuevos clientes cada mes.
h. Semanalmente se debe programar el trabajo y de igual manera debe evaluar su
cumplimiento.
i. El gerente general deberá evaluar mensualmente los ingresos y gastos de la empresa
a fin de determinar si el nivel de los mismos es el indicado según el presupuesto.
2.1.6 Estrategias
Para nuestros propósitos los objetivos definen a dónde desea ir la empresa y las
estrategias establecen cómo llegar.
Según Mitzberg, Quinn y Voger, en el campo de la administración, "Una estrategia, es
el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una empresa, y a la vez,
establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia bien
formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus
deficiencias internas, los recursos de una empresa, con el fin de lograr una situación
viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones
imprevistas de los oponentes inteligentes."
10 http// www.monograf ias.com /Admin is tración y
41
La estrategia define el plan de acción del que se dota la empresa a través de sus
distintas direcciones, es el mapa en el que se define el cómo lograr los objetivos. En
ese sentido, se puede pensar en los objetivos como los fines y en las estrategias como
los medios para alcanzarlos.
El auditor deberá comprobar la correspondencia con la Visión y Objetivos estratégicos
de la empresa, y el nivel de aceptación y compromiso de la empresa para lograrlos.
A continuación las estrategias fijadas por DISMACONCOBRE:
a. Optimizar los procesos de bodega dentro de la empresa con una adecuada
distribución de los productos los mismos que deberán estar identificados mediante
códigos y términos que sean fácilmente identificados por el encargado de bodega.
La reposición de insumos necesarios para cubrir la demanda de los clientes será
requerida por el responsable de bodega como resultado de un constante análisis del
movimiento de la mercadería que se use en la venta para satisfacer esta necesidad, el
mismo que dará a conocer de forma inmediata al responsable de Administración para
su adquisición.
Para el caso de las existencias de mercadería se deberá considerar las siguientes
alternativas con el fin de evitar su obsolescencia:
- Apenas se determine una posible obsolescencia de los productos, entrar en vigencia
inmediatamente con su venta haciendo uso del método de valoración de inventario más
adecuado, como podría ser el Método de Kárdex FIFO, esto quiere decir que las
mercaderías que primero se compren serán las primeras que se vendan.
-En casos extremos se considerará la posibilidad de ofrecer promociones, descuentos o
hasta malvender estos productos.
Basados en la realidad de que cada producto tiene sus propias particularidades por
ejemplo en el caso de los tubos de acero se deberá iniciar conversaciones con el
proveedor para evaluar la posibilidad de cambiar los tubos por algunos de los tubos
42
normados dejando entrever la factibilidad del mismo, pero en todo caso la decisión final
corresponderá a la gerencia.
b. Fortalecer cada una de las áreas que integran la empresa con la adquisición de un
software contable-financiero, el cual será adquirido en la compañía Herrera Carvajal
Cía. Ltda.
c. Preparar la mercadería que ha de ser entregada una hora antes del plazo de
entrega con el fin de poder evitar posibles errores al cargar y transportar la mercadería.
d. Establecer estándares de consumo por cliente. Reutilizar el material de oficina que
fuera posible.
e. Llamar a los clientes potenciales a fin de fortalecer la relación entre éste y la
empresa.
f. Reutilizar negociaciones con la compañía Herrera Carvajal Cía. Ltda. con el fin de
asegurar cupos y lograr descuentos para capacitar al nuevo y antiguo personal en
cuanto al manejo del software que se utilizará internamente en la empresa.
Adicionalmente lograr que en especial el contador conozca y reciba capacitación de las
Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF's) que entraron en vigencia
en enero de 2009.
g. Elaborar artículos publicitarios con el logo de la empresa con el fin de entregarlos a
los posibles clientes.
h. Planificar y clasificar el trabajo: relacionado con el cliente, trabajo
administrativo, tiempo de archivo de manera diaria.
Fortalecer la distribución del producto, ahorrando tiempo en la entrega y facilitándole al
cliente con entregas directas en el sitio que requieran el producto en los casos en que el
cliente no pueda acudir al local.
i. Negociar constantemente con los proveedores con el cliente, trabajo
administrativo, tiempo de archivo de manera diaria.
43
Renegociar el costo del servicio con los actuales clientes con el fin de que este valor
cubra los costos operativos y deje un margen de rentabilidad más amplio para la
empresa.
Entregar un valor agregado al cliente, de manera que el precio a cobrar por el servicio
sea aceptado por el cliente sin protestas.
j. Realizar recordatorios internos con respecto a fechas de pago y montos a cancelar.
Enviar con 48 horas de anticipación la información a presentar a los diferentes
organismos de control.
2.1.7 Organigrama
Todas las empresas, independientemente de su naturaleza o campo de trabajo,
requieren un marco de actuación para funcionar. Este marco está constituido por la
estructura orgánica, que es la división ordenada y sistemática de sus unidades de
trabajo de acuerdo con el objeto de su creación.
Su representación gráfica se conoce como organigrama, que es el método más sencillo
para expresar la estructura, jerarquía e interrelación de los órganos que la componen
en términos concretos y accesibles.
Finalidad del organigrama
“Un organigrama posee diversas funciones y finalidades:
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus
respectivos niveles jerárquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la
empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
a) Los cargos existentes en la compañía.
44
b) Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
c) Como la autoridad se le asigna a los mismos.”11
Por ello es importante tener una base de información homogénea, que permita dar
unidad y cohesión a este tipo de recursos de la Empresa DISMACONCOBRE CÍA
LTDA.
2.1.7.1 Organigrama Estructural
“Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la empresa formal de una
empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía, líneas de autoridad, relaciones de
personal, comités permanentes y líneas de comunicación” 12
En este organigrama, las unidades de la empresa DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.se
estructuran de la siguiente forma:
12GÓMEZ, Guillermo, Administración Global, pág. 10
45
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.
2.1.7.2 Organigrama Funcional
“Es el organigrama que incluyen las principales funciones que tienen asignadas,
además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran
utilidad para capacitar al personal y presentar a la empresa en forma general “13
GERENCIA GENERAL
JEFE DE
VENTAS
JEFE DE
COMPRAS
JEFE DE
CONTABILIDAD
JUNTA GENERAL DE
SOCIOS
DIRECTORIO
SECRETARÍA
VENDEDORES
BODEGUEROS AUXILIAR DE
CONTABILIDAD
CAJA
13 www.promonegocios.net/organigramas/definicion-organigramas.html
46
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.
(3) GERENCIA
GENERAL
(7) JEFE DE
VENTAS
(5) JEFE DE
COMPRAS
(9) JEFE DE
CONTABILIDAD
(1) JUNTA GENERAL DE SOCIOS
(2) DIRECTORIO
(4)
SECRETARÍA
(8)
VENDEDORES
(6)
BODEGUEROS
(10) AUXILIAR DE
CONTABILIDAD
(11) CAJA
47
Cada funcionario tiene las siguientes funciones y responsabilidades:
1) Junta General de Socios
a) “Designar y remover administradores y gerentes;
b) Designar el consejo de vigilancia, en el caso de que el contrato
social hubiere previsto la existencia de este organismo;
c) Aprobar las cuentas y los balances que presenten los administradores y gerentes;
d) Resolver acerca de la forma de reparto de utilidades;
e) Resolver acerca de la amortización de las partes sociales;
f) Consentir en la cesión de las partes sociales y en la admisión de nuevos socios;
g) Decidir acerca del aumento o disminución del capital y la prórroga del contrato social;
h) Resolver, si en el contrato social no se establece otra cosa, el gravamen o la
enajenación de inmuebles propios de la compañía;
i) Resolver acerca de la disolución anticipada de la compañía;
j) Acordar la exclusión del socio por las causales previstas en el Art. 82 de esta Ley;
k) Disponer que se entablen las acciones correspondientes en contra de los
administradores o gerentes
l) Las demás que no estuvieren otorgadas en esta Ley o en el contrato social a los
gerentes, administradores u otro organismos.”14
2) Directorio
a) Aprobar los estados
financieros.
b) Evaluar, aprobar y dirigir la
estrategia corporativa.
48
c) Seleccionar, controlar y cuando se haga necesario sustituir a los directivos.
d) Aprobar la estructura orgánica funcional de la empresa.
e) Aprobar los demás documentos normativos, directivos y procedimientos de la
empresa que no sean competencia de la Gerencia General.
f) Establecer y mantener la entidad legal como persona jurídica, conocer los estatutos y
suscribir contratos en nombre de la asociación.
g) Asegurarse que los propósitos, objetivos, metas y políticas se cumplan.
h) Evaluar las instalaciones y los recursos principales de la empresa.
3) Gerente General
a) Organizar y administrar debidamente la empresa.
b) Cumplir y hacer cumplir las normas y reglamentos
conjuntamente con la escritura pública de constitución.
c) Formar parte de las negociaciones de compras.
d) Coordinar y dirigir la logística tanto en compras como en ventas (despachos).
e) Presentar al Fisco y al Municipio: Las Contribuciones Legales, Declaración
de Impuestos al valor agregado, el Impuesto a la renta, las Retenciones en la Fuente.
Obtener el RUC, la Patente, la Afiliación a la Cámara de Comercio.
f) Llevar y custodiar los archivos contables, administrativos, contratos y otros
documentos de la empresa.
g) Analizar los Estados Financieros presentados por el contador.
h) Elaborar los cheques correspondientes a los pagos de los proveedores conforme se
realiza el cobro de la mercadería vendida.
i) Solucionar problemas administrativos.
49
(4) Secretaria
a) Responsable del recepcionar, registrar y distribuir la
correspondencia de gerencia.
b) Emisión de correspondencia bajo numeración correlativa y codificada, de acuerdo al
departamento que le ordene, y su remisión inmediata.
c) Mantenimiento de archivos de contratos suscritos por la empresa con terceros.
d) Atención diaria de las agendas de la Gerencia.
e) Recepción de mensajes telefónicos de gerencia.
f) Control del fondo fijo (Caja chica), de acuerdo a las normas y procedimientos
establecidos para tal función.
e) Cumplir y hacer cumplir las políticas, normas y procedimientos de la empresa.
g) Mantener actualizados archivos físicos y en base de datos, sobre las facturas
generadas y facturas anuladas, clasificándolas ordenadamente por tipo de transacción
y número correlativo.
h) Elaborar y presentar periódicamente y a solicitud de las instancias superiores, los
reportes adecuados sobre las facturas generadas y en qué estado se encuentran.
i) Hacer una evaluación periódica de proveedores para verificar el cumplimiento y
servicios de estos.
j) Atender y orientar al público que solicite los servicios de una manera cortés y amable
para que la información sea más fluida y clara.
(5)Jefe de Compras
a) Encargarse de la adquisición, manejo, almacenamiento, stock
y seguridad de los productos.
b) Controlar que las áreas de almacenamiento estén bien
50
ubicadas, limpias y ordenadas.
c) Velar por el abastecimiento de los productos.
d) Buscar, seleccionar y mantener proveedores competentes.
e) Realizar el control de garantías.
f) Proponer e implementar procedimientos para la realización de compras.
g) Realizar localización de nuevos productos y materiales.
h) Estudiar la situación en el mercado, precios, flujo y calidad de los productos a
adquirir.
i) Velar por que se paguen los precios justos por los productos sin que ello desmejore la
calidad de los mismos.
j) Realizar indicadores de gestión que reflejen la situación del área de compras.
k) Mantener actualizado el registro de proveedores y las condiciones de venta de cada
uno.
l) Generar y controlar el presupuesto designado a su área.
m) Supervisar continuamente al personal a su cargo velando por que cumplan con las
normas, procedimientos y reglamentos establecidos por el área.
(6) Bodeguero
a) Realizar la venta de materiales a clientes que se acercan a
bodega o que solicitan un pedido vía telefónica.
b) Atención al cliente que acude a bodega.
c) Realizar la facturación de las ventas que se realizan vía telefónica o de manera
personal.
d) Entregar las facturas a contabilidad.
51
e) Al recibir el material verificar que se encuentre de acuerdo a las condiciones de la
factura y posteriormente ingresar la factura al sistema.
f) Entrega/recepción de los productos y a los clientes.
g) Mantener limpia la bodega.
h) Realizará cualquier otra actividad que sea solicitada por su jefe
inmediato.
(7) Jefe de Ventas
a) Preparar planes y presupuestos de ventas, de modo que debe
planificar sus acciones y las del departamento, tomando en cuenta los
recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo dichos planes.
b) Calcular la demanda y pronosticar las ventas.
c) Reclutamiento, selección y capacitación de los vendedores.
d) Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los estándares de
desempeño.
e) Monitoreo del ámbito de la comercialización.
f) Análisis del volumen de ventas, costos y utilidades.
(8) Vendedor
a) Establecer un nexo entre el cliente y la empresa.
b) Prospectar nuevos clientes.
c) Mantener y retener a los clientes.
d) Incrementar las compras de los clientes actuales.
e) Conocer los productos de su empresa.
f) Conocer el mercado de sus clientes
52
g) Dar servicio a sus clientes.
h) Informar sobre el mercado.
(9) Jefe de Contabilidad
a) Administrar en forma adecuada los recursos financieros de la
empresa.
b) Declarar los impuestos a tiempo y de manera correcta para
evitar la realización de sustitutivas a los mismos.
c) Elaborar las conciliaciones bancarias mensualmente.
d) Presentar los Estados Financieros a la Junta General de Socios al término del
ejercicio económico.
e) Realizar el Anexo Transaccional.
f) Realizar la nómina mensual para el respectivo pago de los salarios a los empleados
de la Empresa.
g) Analizar e interpretar los Estados Financieros, auxiliares y demás información
contable.
h) Supervisar y controlar el proceso de las operaciones contables propias de la
empresa.
i) Supervisar el archivo de éste Departamento.
j) Dar cumplimiento a las observaciones presentadas por los Auditores Externos.
k) Elaborar informes periódicos de las actividades realizadas.
(10) Auxiliar de Contabilidad
a) Preparar y proyectar las declaraciones tributarias.
53
b) Colaborar en la preparación y elaboración de los libros e informes.
c) Recibir, examinar, clasificar, codificar y efectuar el registro contable de documentos.
d) Revisar y compararla lista de pagos, comprobantes, cheques y otros registros con las
cuentas respectivas.
e) Archivar documentos contables para uso y control interno.
f) Elaborar y verificar relaciones de gastos e ingresos.
g) Revisar y verificar planillas de retención de impuestos.
h) Participar en la elaboración de inventarios.
i) Elaborar informes periódicos de las actividades realizadas.
j) Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.
(11) Cajera
a) Realizar depósitos bancarios.
b) Elabora periódicamente relación de ingresos y egresos por caja.
c) Realiza arqueos de caja.
d) Chequear que los montos de los recibos de ingreso por caja y
depósitos bancarios coincidan.
e) Retener una copia de recibo de ingreso por caja.
f) Realizar conteos diarios de depósitos bancarios, dinero en efectivo, etc.
g) Atender a las personas que solicitan información.
h) Llevar el registro y control de los movimientos de caja.
i) Elaborar informes periódicos de las actividades realizadas.
j) Realizar cualquier otra tarea afín que le sea asignada.
54
2.1.7.3 Organigrama Personal
“El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea
uniforme acerca de la estructura nominal de cada uno de los departamentos que
componen la empresa.” 15
ORGANIGRAMA POSICIONAL
DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.
GERENCIA GENERAL
ING. ÁNGEL CAIBE
JEFE DE VENTAS
ING. NELSON
LOMBEIDA
JEFE DE COMPRAS
ING.
VERÓNICAGUZMÁN
JEFE DE
CONTABILIDAD
ING. JUAN BORJA
JUNTA GENERAL DE
SOCIOS
DIRECTORIO
SECRETARÍA
SRA. MIREYA
NOBOA
VENDEDOR
SRA. FANNY MUÑOZ
BODEGUERO
SR. HUGO CASTILLO
AUXILIAR DE
CONTABILIDAD
SRTA. MELANY CRUZ
CAJA SRA. DIANNA FUERTES 15 GÓMEZ, Guillermo, Administración Global, pág. 12
55
2.1.8 Diagnóstico FODA
Para evaluar la Visión Estratégica de la empresa, debemos partir del conocimiento si su
planificación está sustentada por un análisis coherente sobre la base de la información
obtenida al analizar la visión sistémica de la empresa, se realiza el análisis interno y del
entorno desde el punto de vista estratégico.
Existen diversas metodologías que ayudan a realizar este análisis, entre las que se
encuentra el Esquema FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) o
DOFA, como también es conocido.
El análisis interno se refiere a la identificación de los factores claves que han
condicionado el desempeño, su evaluación y la identificación de las fortalezas y
debilidades que presenta la empresa en su funcionamiento y operación en relación con
la misión. Este análisis comprende aspectos de la empresa, tales como sus leyes
orgánicas, los recursos humanos de que dispone, la tecnología a su alcance, su
estructura formal, sus redes de comunicación formal e informal y su capacidad
financiera, entre otros.
El procedimiento consiste en:
• Identificar las áreas claves que merecen atención
56
• Definir variables (procesos, actividades, personas, precios, tecnología, sistemas,
decisiones).
• Elaborar perfil de fortalezas y debilidades otorgando un valor como fortaleza (+) o
debilidad (-) a las variables
• Construir una matriz de evaluación de los factores internos
El análisis del entorno se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá
de la empresa, que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos
(oportunidades), como negativos (amenazas).
Tabla N°3 Diagnóstico FODA
En este análisis se puede reconocer como áreas relevantes: Los proveedores externos,
los clientes, la evolución económica, los cambios demográficos, los recursos
tecnológicos, las políticas públicas, los mandatos legales, etc.
El procedimiento consiste en:
• Identificar las variables del entorno
• Obtener y procesar información sobre dichas variables
57
• Trabajar con técnicas y herramientas de predicción
• Elaborar perfil de oportunidades y amenazas otorgando un valor como oportunidad (+)
o amenaza (-) a las variables del entorno
• Construir una matriz de evaluación de los factores externos
Expresado gráficamente lo podemos mostrar de la siguiente forma:
58
2.1.8.1 Matriz de impacto externo e interno
2.1.8.1 .1 Matriz de Impacto Externo
Tabla N° 4 Matriz de Impacto Externo
FACTOR OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
Alta Media Baja Alta Media Baja Alto=5 Medio=3 Bajo=l
1 Factor Económico
Producto Interno Bruto X 3
Tasa Activa X 1
Tasa Pasiva X 1
Inflación X 3
2 Factor Político X 3
3 Factor Social X 5
4 Factor Tecnológico X 3
5 Proveedores
Calidad de producto entregado
X 5
Tiempo de respuesta al requerimiento de cliente
X
3
Garantía de los productos X 5
Políticas y procedimientos de pagos
X
3
Trato de sus colaboradores X 5
Apertura para mostrar los productos al cliente
X
3
Proveedor fijo o no X 5
Precios de los productos X 3
Transporte productos X 1
6 Clientes
Calidad de producto vendido
X 5
Tiempo de atención que brinda
X
3
Tipo de atención que brinda X 5
Presentación del producto X 3
Información del negocio X 3
Forma de pago efectivo X 5
Reclamos más frecuentes X 5
Tiempo solución problemas X 5
Stock de productos X 5
7 Competencia X 5
59
2.1.8.1 .2 Matriz de Impacto Interno
Tabla N° 5 Matriz de Impacto Interno
FACTOR FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
Alta Media Baja Alta Media Baja Alto=5 Medio=3 Bajo=1
1. Administrativa
Planificación
Misión Visión X 5
Objetivos X 5
Políticas y Procedimientos
X 3
Publicidad X 3
Calidad y precios X 5
Empresa
Organigramas X 5
Ubicación plaza trabajo X 5
Funciones y Responsabilidad personal
X
5
Documentación X 5
Ubicación producto X 1
Dirección
Liderazgo y comunicación
X 5
Motivación al personal X 3
Comunicación resultados
X 5
Control
Controles en áreas X 5
Segregación funciones X 3
Control cobros X 5
Manuales de control X 5
2.- Financiera
Capital de trabajo X 3
Manejo honesto de recursos X
5
Manejo contable X 3
3.- Inventarios
Control de inventarios X 5
Manual de toma inventarios
X
5
Espacio ubicación producto
X
5
60
2.1.8.1 .3 Matriz de Vulnerabilidad
Esta matriz recoge las amenazas externas y debilidades internas de las respectivas
matrices de impacto.
Tabla N° 6 Matriz de Vulnerabilidad
DEBILIDADES
Pro
du
cto
In
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Tra
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Co
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TO
TA
LE
S
1 3 3 3 5 5
Misión Visión 5 3 5 5 5 5 5 28
Objetivos 5 3 3 5 5 5 5 26
Políticas y Procedimientos 3 3 3 5 5 5 5 26
Publicidad 3 3 3 3 5 3 5 22
Organigramas 5 1 1 1 1 3 3 10
Funciones y responsabilidad personal 5 1 3 5 5 5 5 24
Documentación 5 1 1 1 3 3 5 14
Comunicación resultados
5 1 1 3 3 3 5 16
Controles en áreas 5 1 1 5 5 5 5 22
Control cobros 5 3 1 3 3 5 5 20
Manuales de control 5 3 1 5 5 5 5 24
Manejo contable 3 3 3 3 5 5 5 24
Control de inventarios 5 3 3 5 5 5 5 26
Manual para inventarios
5 1 1 1 5 3 5 16
Espacio ubicación producto 5 1 1 5 5 5 5 22
TOTALES 31 31 55 65 65 73
AMENAZAS
61
2.1.8.1 .4 Matriz de Aprovechabilidad
Esta matriz recoge las fortalezas internas y oportunidades externas de las respectivas matrices de impacto.
Tabla N° 7 Matriz de Aprovechabilidad
OPORTUNIDADES Ca
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y
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Ma
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rec
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os
TO
TA
LE
S
Factor económico 3 5 5 3 3 3 1 5 5 30
Factor político 3 1 3 1 3 3 1 3 5 20
Factor social 5 5 5 5 5 5 1 3 5 34
Factor tecnológico 3 3 1 1 1 1 1 3 3 14
Proveedores 0
Calidad de producto 5 5 5 5 3 3 3 1 3 28
Tiempo de respuesta al requerimiento de cliente 3 5 5 1 1 3 5 1 1 22
Garantía de los productos 5 5 5 5 3 1 3 3 3 28
Políticas y procedimientos de pagos del cliente 3 5 3 1 5 3 3 5 5 30
Trato de sus colaboradores 5 3 3 1 5 3 1 1 3 20
Apertura para mostrar los productos al cliente 3 5 5 5 5 5 5 1 1 32
Proveedor fijo o no 5 5 3 1 1 1 1 3 1 16
Precios de los productos 3 5 5 3 3 1 1 5 3 26
Clientes 0
Calidad de producto vendido 5 5 5 5 5 5 5 3 3 36
Tipo de atención que brinda 5 5 5 5 5 5 3 1 1 30
Información del negocio 3 5 5 5 3 3 3 1 1 26
Forma de pago efectivo 5 5 5 3 1 1 1 5 5 26
Tiempo solución problemas 5 3 3 1 5 5 5 1 1 24
Stock de productos 5 5 5 5 1 3 3 5 5 32
TOTALES 80 76 56 58 54 46 50 54
FORTALEZAS
62
Hoja de Trabajo La hoja de trabajo resume los resultados de las matrices realizadas.
Tabla N° 8 Hoja de Trabajo
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. La calidad del producto es buena y
precio de venta a los clientes es muy
competitivo.
2. La ubicación estratégica del
negocio, plaza de trabajo.
3. El producto está en mostradores
por líneas, son de fácil identificación.
4. Existe buen liderazgo y
comunicación interna amplia.
5. Se concentran en la motivación
personal.
6. Hay segregación de funciones para
los trabajadores.
7. Hay un manejo honesto de los
recursos.
1. Precios negociables con
proveedores
2. La calidad del producto vendido que
ofrecen.
3. Mantener buena comunicación y
atención por parte de los proveedores.
4. Información del negocio
5. Niveles de liquidez altos ya que el
pago de clientes es en efectivo.
6. El tiempo solución problemas en lo
más pronto posible.
7. Poseer un stock amplio de los
productos
DEBILIDADES AMENAZAS
1. No hay políticas y procedimientos
bien definidos
2. No comunicación resultados
3. No existen controles por áreas
4. Falta de manuales de control
5. Inexistencia del control de
inventarios, sólo existe un manejo
empírico de los mismos.
6. Falta de un manual para toma
inventarios
7. Falta de espacio para bodegaje y
almacenamiento de los productos.
1. Políticas estatales.
2. Competencia.
3. Transporte de productos
4. Tiempo atención clientes
5. Presentación producto
6. Reclamos más frecuentes
7. Incremento de clientes
63
2.1.8.1 .5 Matriz de estrategias F.O.D.A.
Estrategias FO
- Mejorar la posición competitiva de la ferretería en el mercado
- Elaborar una campaña de promoción y difusión donde se manifieste que la ferretería
posee precios competitivos y más atractivos en el mercado.
- Captar mercadería adquirida con beneficios por parte del proveedor para estar
abastecidos y comercializarlos a precios convenientes
Estrategias DO
La implementación de un plan estratégico
- Establecer políticas y procedimientos internos para mejorar las actividades en áreas
de inventarios.
- Procedimientos de adquisición, bodegaje, despacho y conteo de la mercadería.
Implementación de un sistema de control de inventarios
Estrategias FA
- El precio de venta al cliente debe ser atractivo para el sector de la construcción.
-Implementar las diferenciaciones del servicio con el afán de generar valor agregado en
el servicio al cliente.
Estrategias DA
- Cumplir siempre los objetivos planteados en el plan estratégico y que cumplan con las
leyes que rigen el país.
- Ser estrictos en el cumplimiento de las políticas y procedimientos implantados en la
ferretería, así como estar siempre actualizado con información concerniente al
sector.
64
2.1.8.1 .6 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.
Tabla N° 9 Direccionamiento Estratégico DISMACONCOBRE Cía. Ltda.
OBJETIVOS POLÍTICAS METAS ESTRATÉGIAS INDICADORES DE GESTIÓN
Suministrar materiales de ferretería de alta calidad que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes, brindándole el mejor servicios, buena calidad y precio de los productos.
El vendedor debe tener una relación una relación directa con el cliente para tratar cualquier tipo de necesidad que se presente.
Crecer en un 5% ofreciendo de manera continua productos útiles y significativos, proporcionando servicios y soluciones a los clientes y también extender nuestro mercado hacia nuevas áreas que puedan construirse con nuestra capacidad e interés por nuestros clientes.
Optimizar los procesos de bodega dentro de la empresa con una adecuada distribución de los productos los mismos que deberán estar identificados mediante códigos y términos que sean fácilmente identificados por el encargado de bodega.
Nivel de producción presupuestadas
Nivel de producción vendidas
Comercializar variedad de productos entre marcas y precios que sean de libre selección del cliente.
Se debe semanalmente planificar el consumo de los diferentes productos de la empresa.
Generar ganancias netas significativas en un 10% para generar más empleo, más producción y mayores expectativas de crecimiento en todos los niveles.
Elaborar artículos publicitarios con el logo de la empresa con el fin de entregarlos a los posibles clientes.
Productos adquiridos =
Productos vendidos
Mantener al recurso humano de la
Se capacitará al personal, sobre
Capacitar a los nuevos empleados al
Reutilizar negociaciones con la
Total de horas de Capacitación
65
ferretería altamente capacitado con cambios de productos o sus actualizaciones.
temas de calidad, atención al cliente, control de inventarios y manejo de programas de procesamiento automático de datos.
menos 3 veces al año, dándoles los conocimientos, aptitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño satisfactorio.
compañía Herrera Carvajal Cía. Ltda. con el fin de asegurar cupos y lograr descuentos para capacitar al nuevo y antiguo personal en cuanto al manejo del software que se utilizará internamente en la empresa.
________________________ =
Horas por Trabajador
Cumplir con oportunidad y puntualidad en la entrega del producto al lugar preestablecido por el cliente cuando sea necesario.
Establecer previamente un calendario entre el cliente y el gerente-propietario para la entrega oportuna de la mercadería solicitada por el consumidor.
Satisfacer en un 95% las necesidades y deseos inmediatos de los clientes, ofreciendo una amplia gama de productos, con costos adecuados.
Preparar la mercadería que ha de ser entregada una hora antes del plazo de entrega con el fin de poder evitar posibles errores al cargar y transportar la mercadería.
Pedidos Rechazados x 100 ______________________ Total de Órdenes de Compra Recibidas
Ser una empresa altamente competitiva en el mercado ferretero y posicionarse como una de las mejores del sector donde se ubica y del país.
La empresa debe mantener reuniones semanales con posibles nuevos clientes y conseguir por lo menos dos nuevos clientes cada mes.
Ver los cambios en el mercado como una oportunidad para crecer en un 10%; utilizando los beneficios y capacidades para ofrecer servicios y soluciones que satisfagan las necesidades crecie de nuestros clientes.
Llamar a los clientes potenciales a fin de fortalecer la relación entre éste y la empresa.
Ventas Acumuladas x 100 ________________________ Inventario Promedio
66
CAPITULO III AUDITORIA
3.1.-Concepto de Auditoría
Por otra parte, entendemos por Auditoría al examen objetivo, sistemático, profesional y
posterior de las operaciones financieras, administrativas y de gestión, practicadas con la
finalidad de verificarlas y evaluarlas, para poder efectuar observaciones y
recomendaciones pertinentes.
3.2.- Importancia de la Auditoría
El Planeamiento de la Auditoria garantiza el diseño de una estrategia adaptada las
condiciones de cada entidad tomando como base la información recopilada en la etapa
de exploración previa.
En este proceso se organiza todo el trabajo de Auditoria, las personas implicadas, las
tareas a realizar por cada uno de los ejecutantes, los recursos necesarios, los objetivos,
programas a aplicar entre otros, es el momento de planear para garantizar éxito en la
ejecución de la misma.
BELTRAN, José, Auditoria de Gestión, pág. 5
67
3.3.- Clasificación
3.3.1.- Auditoría Interna y Externa
Tabla N° 10 Auditoría Interna y Externa
AUDITOR INTERNO AUDITOR EXTERNO
SUJETO Empleado: Evitar que traslade información a otros sitios)
Función: SALVAGUARDAR LA EMPRESA.
Profesional Independiente: Se fija solo en la imagen fiel ( legislación vigente )
Función: EVALUAR LA EMPRESA.
GRADOS DE INDEPENDENCIA
Limitada: El auditor interno no se limita exclusivamente a dar un informe de todo sino que se dedica a evaluar las peticiones de la dirección o del consejo. ESTA OBLIGADO A SEGUIR UN PROGRAMA
Total: Está sujeto a las directrices técnicas de auditoría.
RESPONSABILIDAD Laboral Penal: El informe del auditor tiene consecuencias jurídicas.
OBJETIVO Examen de gestión (Toda actuación que se realice sobre activos o pasivos de la empresa) El sentido de activo o pasivo debe tomarse como se consideran desde el derecho mercantil.
Examen de la situación financiera para dar opinión
INFORME EMITIDO Dirigido a la gerencia, dirección y/o Consejo de Administración. Puede hacerse para cualquier tipo de empresa
Accionistas o Consejo de Administración: con carácter obligatorio si lo obliga la ley o con carácter optativo si lo desea la empresa. Se acompaña a las cuentas anuales y se da a conocer en la junta general en junio aproximadamente.
USO DEL INFORME Va dirigido exclusivamente a la empresa ( Su transmisión tiene carácter penal )
Va dirigido a la empresa y al público en general. Necesidad para cotizar en bolsa y emitir todo tipo de valores.
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3.3.2.- Auditoría Forense
DEFINICIÓN:
Es importante destacar que, con no escasa frecuencia se confunden las nociones de
“auditoria forense” con la del “auditor forense”, causando con ello no pocas dudas.
Una Auditoria Forense es la actividad de un equipo multidisciplinario, es un proceso
estructurado, donde intervienen contadores, auditores, abogados, investigadores,
grafotécnicos, informáticos, entre otros, pues, en atención al tipo de empresa, sus
dimensiones y diversidad de operaciones, se puede requerir la participación de otros
especialistas como ingenieros de sistemas, agrónomos, forestales, metalúrgicos,
químicos, etc. que de la mano y bajo la conducción del Auditor Forense realizan la
investigación.
AUDITORIA FORENSE
OBJETIVOS:
Luchar contra la corrupción y el fraude, para el cumplimiento de este objetivo
busca identificar a los supuestos responsables de cada acción a efectos de
informar a las entidades competentes las violaciones detectadas.
Evitar la impunidad, para ello proporciona los medios técnicos validos que faciliten
a la justicia actuar con mayor certeza, especialmente en estos tiempos en los
cuales el crimen organizado utiliza medios más sofisticados para lavar dinero,
financiar operaciones ilícitas y ocultar diversos delitos.
Disuadir, en los individuos, las prácticas deshonestas, promoviendo la
responsabilidad y transparencia en los negocios.
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3.3.3.- Auditoría Informática
2.3.5.- Auditoría Operativa
DEFINICIÓN:
La auditoría en informática es la revisión y la evaluación de los controles, sistemas,
procedimientos de informática; de los equipos de cómputo, su utilización, eficiencia y
seguridad, de la empresa que participan en el procesamiento de la información, a fin de que
por medio del señalamiento de cursos alternativos se logre una utilización más eficiente y
segura de la información que servirá para una adecuada toma de decisiones.
La auditoría en informática deberá comprender no sólo la evaluación de los equipos de
cómputo, de un sistema o procedimiento específico, sino que además habrá de evaluar los
sistemas de información en general desde sus entradas, procedimientos, controles,
archivos, seguridad y obtención de información.
AUDITORIA INFORMÁTICA
OBJETIVOS:
La información de la empresa y para la empresa, siempre importante, se ha convertido en
un Activo Real de la misma, como sus Stocks o materias primas si las hay. Por ende, han
de realizarse inversiones informáticas, materia de la que se ocupa la Auditoría de
Inversión Informática.
Del mismo modo, los Sistemas Informáticos han de protegerse de modo global y
particular: a ello se debe la existencia de la Auditoría de Seguridad Informática en
general, o a la auditoría de Seguridad de alguna de sus áreas, como pudieran ser
Desarrollo o Técnica de Sistemas.
Cuando se producen cambios estructurales en la Informática, se reorganiza de alguna
forma su función: se está en el campo de la Auditoría de Empresa Informática.
Estos tres tipos de auditorías engloban a las actividades auditoras que se realizan en una
auditoría parcial.
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3.3.4.- Auditoría Operativa
2.3.1.- Auditoría Financiera
DEFINICIÓN:
Es una evaluación y revisión parcial o general de las operaciones y procedimientos
seguidos en una empresa, con el propósito principal de auxiliar a la gerencia a
eliminar las deficiencias por medio de la recomendación de medidas correctivas.
Comprende además de la financiera, el examen y evaluación de la planeación,
empresa, dirección y control interno administrativo, de la eficiencia, eficacia y
economía con que se han empleado los recursos humanos, materiales y financieros,
y de los resultados de las operaciones programadas para saber si se han logrado o
no los objetivos propuestos.
AUDITORIA OPERATIVA
OBJETIVOS:
La auditoría operativa necesita determinar la eficiencia (grado de cumplimiento de la
meta) en el logro de los objetivos pre-establecidos y la eficiencia y economía en la
obtención y uso de los recursos.
La eficiencia busca medir como los ejecutivos utilizan los recursos que disponen.
Medir eficiencia es más complejo que medir eficacia, ya que no existe un padrón
de comparación. El auditor debe apoyarse en la teoría sobre la administración de
los recursos humanos y financieros para saber si están o no bien, además debe
tener criterio experiencia para poder comparar la teoría con la realidad.
Economía: saber si los recursos se obtienen con los menores costos posibles.
Por lo tanto el auditor debe conocer los precios del medio y la tecnología que
existe y además de otros valores políticos, sociales, culturales, etc.
Evaluar (diagnostico): conocer las verdaderas causas de los problemas.
Estimar (pronostico): la situación administrativa futura.
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3.3.5.- Auditoría Financiera
AUDITORIA FINANCIERA
DEFINICIÓN:
La auditoría financiera examina a los estados financieros y a través de ellos las
operaciones financieras realizadas por el ente contable, con la finalidad de emitir una
opinión técnica y profesional.
"Consiste en el examen de los registros, comprobantes, documentos y otras
evidencias que sustentan los estados financieros de una entidad u organismo,
efectuado por el auditor para formular el dictamen respecto de la razonabilidad con que
se presentan los resultados de las operaciones, la situación financiera, los cambios
operados en ella y en el patrimonio; para determinar el cumplimiento de las
disposiciones legales y para formular comentarios, conclusiones y recomendaciones
tendientes a mejorar los procedimientos relativos a la gestión financiera y al control
interno".
OBJETIVOS:
La auditoría financiera tiene como objetivo principal, dictaminar sobre la razonabilidad de los estados financieros preparados por la administración de las entidades públicas.
Examinar el manejo de los recursos financieros de un ente, de una unidad y/o de un programa para establecer el grado en que sus servidores administran y utilizan los recursos y si la información financiera es oportuna, útil, adecuada y confiable.
Evaluar el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos para la prestación de servicios o la producción de bienes, por los entes y organismos de la administración pública.
Verificar que las entidades ejerzan eficientes controles sobre los ingresos públicos.
Verificar el cumplimiento de las disposiciones legales, reglamentarias y normativas aplicables en la ejecución de las actividades desarrolladas por los entes públicos.
Propiciar el desarrollo de los sistemas de información de los entes públicos, como una herramienta para la toma de decisiones y la ejecución de la auditoría.
Formular recomendaciones dirigidas a mejorar el control interno y contribuir al fortalecimiento de la gestión pública y promover su eficiencia operativa.
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3.4.- Auditoría de Gestión
AUDITORÍA DE GESTIÓN
DEFINICIÓN:
La Auditoria de gestión es aquella que se realiza para evaluar el grado de
eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos previstos por la empresa y con los
que se han manejado los recursos.
Es el examen que se efectúa a una entidad por un profesional externo e
independiente, con el propósito de evaluar la eficiencia de la gestión teniendo en
cuenta los objetivos generales; su eficiencia como empresa y su actuación y
posicionamiento desde el punto de vista competitivo con el propósito de emitir un
informe sobre la situación global de la misma y la actuación de la dirección.
OBJETIVOS:
1. Evaluar los objetivos y planes organizacionales.
2. Vigilar la existencia de políticas adecuadas y su cumplimiento.
3. Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles.
4. Verificar la existencia de métodos adecuados de operación.
5. Comprobar la correcta utilización de los recursos.
En este tipo de auditoría, el desarrollo de un programa de trabajo depende de las
circunstancias de cada empresa auditada.
www.gogle.con /definiciones.
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3.4.1.- Concepto de auditoría gestión
Definición.- Proceso para examinar y evaluar las actividades realizadas, en un sector,
entidad, programa, proyecto u operación con el fin, dentro del marco legal, de
determinar su grado de eficiencia, eficacia y economía, y patrimonio de las empresas.
Comprende.- El examen de la gestión que abarca la legalidad y calidad de las
operaciones en lo administrativo y contable, enfatizando en la economía, eficiencia,
eficacia y, el cumplimiento de metas y objetivos.
Su producto.- Las recomendaciones se orientan a erradicar las causas de las
desviaciones y al logro de metas y objetivos de la empresa.
El control interno.- Concibe el control interno como un sistema dirigido a garantizar el
logro de los objetivos y metas, considerando la planificación de las actividades, la
detección temprana de desviaciones o área susceptibles de mejoras y la aplicación de
los correctivos de manera oportuna.
Evalúa además en forma integral el sistema de control interno en relación al
cumplimiento de metas y objetivos.
Sobre los estados financieros.- Los estados financieros son un recurso más para
comprobar la economía y eficacia de la operación en relación al cumplimiento de las
metas y objetivos de la empresa.
Pruebas de cumplimiento.- Las pruebas de cumplimiento están orientadas a verificar
el cumplimiento económico y eficiente de metas y objetivos.
Equipo de trabajo.- El equipo de trabajo es multidisciplinario.
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Es el mecanismo de control para examinar y evaluar las actividades realizadas en un
sector, entidad, programa, proyecto u operación, con el fin y dentro del marco legal
respectivo, de determinar su grado de eficiencia, eficacia y economía, y por conducto
de las recomendaciones que al efecto se formulen, promover la correcta administración
del patrimonio de las empresas.
La eficacia de la gestión administrativa, el cumplimiento de la misión y de los objetivos
empresariales, los planes y los programas, las metas y la legalidad, es la
responsabilidad primaria de los directivos y gerentes de la empresa que establece sus
mecanismos de control al efecto. Ahora bien este desempeño es evaluado por la
auditoría de gestión practicada que al retroalimentar a la alta dirección con sus
observaciones y recomendaciones logra mecanismos efectivos, para la salvaguarda del
patrimonio de las empresas y el logro de las políticas, objetivos y metas en nuestras
empresas.
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El éxito de la gestión es más factible cuando conjugamos armónicamente las
estrategias de control interno y externo de las empresas, contando con buenos
mecanismos de auditoría y control interno, haciendo control de gestión apoyando desde
el control externo con la auditoría de gestión.
3.4.2.- Objetivos de la auditoría gestión
Entre los objetivos de la Gestión se destacan:
1. Evaluar el cumplimiento de metas y resultados señalados en los programas,
proyectos u operaciones de las empresas.
2. Evaluar la eficiencia en el uso de los recursos de las empresas.
Beneficios de la Auditoría de Gestión
Dentro de lo que pueden considerarse beneficios de la Auditoría de Gestión no
podemos dejar de mencionar:
Alternativas de mejoras
Identificar áreas problemáticas, causas relacionadas y las alternativas para mejorar.
Éste es un propósito importante de la Auditoría de Gestión, aunque a menudo son
conscientes de un problema, la gerencia no siempre puede definir exactamente las
dimensiones. El auditor debe dar su punto de vista objetivo, para ayudar a enfocar
76
apropiadamente los problemas operacionales y sugerir alternativas que sean aplicables
con vías de mejorar la gestión.
Identificación de problemas
Para definir un problema en algunos casos, el auditor necesita simplemente hablar con
el personal de operaciones, y después compartir sus puntos de vista con la gerencia,
debe tenerse presente de que la gente que trabaja en operaciones es usualmente la
más consciente de los problemas y las causas, que el personal de gerencia.
Análisis de causas
El papel de auditor es también identificar las causas actuales, no los síntomas o las
causas probables de los problemas, que pueden ser el resultado de los manejos
políticos o acciones. El auditor debe formular soluciones realistas y prácticas a esos
problemas. Aquí es que la experiencia del auditor en el trabajo es valiosa.
Reducción de costos
Localizar las oportunidades para eliminar derroches e ineficiencia, es decir, reducción
de costos. La reducción de costos es un elemento significativo en las auditorías de
gestión, sin embargo, hay que tener cuidado con las reducciones de costos a corto
plazo que causan problemas a largo plazo (por ejemplo, reducción de operaciones y/o
personal cuando los negocios empiezan a caer). Es el papel del auditor de gestión,
recomendar a la gerencia en operaciones al costo más bajo de operaciones posibles,
en todas las situaciones en relación con los planes adecuados. Los costos deberían
estar siempre en el nivel correcto, y cuando los costos necesiten ser cortados, tomar las
decisiones apropiadas para no desmejorar el impacto de las operaciones.
Mejorar mecanismos de medición
Identificar los criterios para medir el logro de metas y objetivos de la empresa. Puede no
haber criterios apropiados para medir el logro de las metas y los objetivos de empresa,
requiriendo así al auditor sugerir a la gerencia que los adopte.
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Mejorar los sistemas de información y control de la gerencia
El auditor direccionará un número de preocupaciones en esta área: ¿Son tales sistemas
de divulgación adecuados para proporcionar al personal de operaciones la información
necesaria para el funcionamiento efectivo de todos los aspectos de la empresa, como
es el nivel del detalle proporcionado al nivel de las operaciones (es decir, más detalle
en niveles más bajos y menos detalle en niveles más altos) ¿Está faltando información
que debería estar presente? ¿Se están considerando todos los indicadores claves? (ej.,
volvieron las unidades enviadas, así como los artículos rechazados).
Identificar vacíos de información
Abastecimiento de un canal adicional de la comunicación, entre los niveles de
operación y la alta gerencia. En muchas empresas hay una separación clara (o
confusa) entre la gerencia y las operaciones; es decir, la gerencia toma las decisiones y
el personal de operaciones las ejecuta. Una de las ventajas más importantes de la
auditoría de gestión es la capacidad de los auditores de transmitir preocupaciones
operacionales a la gerencia.
Divulgar irregularidades
Luego del repaso de los requisitos legales, metas, objetivos, políticas y procedimientos
de la empresa. El auditor se cerciora de que la empresa obre de acuerdo con las leyes
y las reglas internas bajo los cuales realiza sus funciones. Si hay una carencia de
acatamiento, el auditor define las consecuencias. Esto incluye la prueba para la
existencia de actos desautorizados, fraudulentos, o de otra manera actos irregulares.
Evaluación objetiva de las operaciones o gestión
Abastecimiento de una independiente y objetiva evaluación de operaciones. Ambos, el
personal de la gerencia y operaciones están a menudo muy cerca de qué va pasando
dentro de sus propias operaciones, para evaluar con eficacia sus resultados. El auditor
78
de gestión independiente puede hacer esto de manera objetiva, señalando esas áreas
que necesitan mejorar, así como las que se estén desarrollando bien.
Como ya mencionamos, la base de la Auditoría de Gestión se enmarca, principalmente
en los términos de medición de eficiencia, eficacia y economía:
Con el advenimiento de la auditoría de gestión, están siendo refinados y desarrollados
los criterios para la medición de la Eficiencia, Eficacia y la Economía. Los auditores
ahora están mirando más rigurosamente las operaciones de la auditoría en el marco
conceptual de las tres E´s.
Eficiencia
La eficiencia se refiere a la relación de entradas y de salidas. Es relevante para el
auditor revisar información sobre el uso de recursos y la generación de productos.
Un aumento en las salidas, sin el correspondiente incremento en las entradas o
conseguir las mismas salidas con unas entradas reducidas, indica al auditor un posible
aumento en la eficiencia. La eficiencia es generalmente una cuestión interna de la
empresa que no afecta directamente sus actividades, en el ambiente externo a ella.
MALDONADO, Milton; AUDITORIA DE GESTION 2º Edición
79
La medición de la eficiencia presume la existencia de estándares aceptables que el
auditor debe identificar claramente. Es a menudo necesario para los auditores
desarrollar tales estándares, si no existen. Por lo tanto, los auditores tienen que trabajar
a menudo con la supervisión de auditoría y/o otros especialistas para identificar o
desarrollar estándares aceptables y lógicos de eficiencia. Incluso donde existen los
estándares los auditores necesitan convencerse que estos estándares continúan siendo
apropiados. A veces los estándares de la eficiencia llegan a ser anticuados en
circunstancias cambiantes, pero mantienen su uso. Por ejemplo, los estándares de
eficiencia en una oficina de contabilidad para las demandas de proceso del pago
pudieron haber sido creados cuando las computadoras no eran usadas. Con la
aparición de computadoras, el tiempo necesario para procesar una demanda del pago
pudo haber experimentado un cambio. Los auditores necesitan mantener la vigilancia
de tales cambios antes de aceptar los estándares existentes.
Es relativamente más fácil medir eficiencia en los casos que las entradas y las salidas
son de naturaleza repetitiva o mecánica. Podemos crear estándares de eficiencia para
medir tales situaciones. Con respecto a esto, es absolutamente difícil medirla cuando
las entradas y las salidas no son repetitivas o constantes.
Eficacia La eficacia se ha definido como el grado en el cual se alcanzan las metas y los
objetivos para una actividad particular o un programa en el cual se predeterminaron
(relación del logro de los resultados con el uso de recursos correctos y oportunos de las
operaciones y recursos de la empresa).
De todos los significados de la palabra eficacia, el más común se relaciona
probablemente con el logro de metas. Diversos autores, con diversos sistemas del
valor, tienen sus propios conceptos de la eficacia, pero todos coinciden en que es la
realización de metas o cumplimiento de objetivos.
80
Aunque, la realización del cumplimiento de la meta hacia la eficacia le da una visión
clara, los problemas y las implicaciones siguen siendo muy sustanciales. La literatura
sobre eficacia contiene muchos estudios, que plantean tópicos que el auditor debe
considerar en su evaluación, y rodean esta perspectiva particular. Entre las
consideraciones respecto a este aspecto están las siguientes:
• Las metas son a menudo mal definido, complejo, cambiante, y contradictorias; los
resultados de una medición de eficacia parten de una correcta y estable formulación de
metas.
• A menudo es confuso en qué nivel o con respecto a qué unidades debe ser medido el
logro de metas; los resultados de una medición pueden estar sesgados por intereses
internos, la imposición de una estrategia correcta para medir la eficacia es en gran
medida la contribución más importante de un régimen contable saludable.
• Más de una tecnología o estrategia produce el mismo resultado; en la evaluación el
auditor deberá ponderar estos términos de evaluación de eficacia con las medidas de
economía, calidad impacto.
• Objetivos basados en perspectivas, generalmente toman en consideración las
preferencias de los gerentes, el auditor debe ponderar estos objetivos respecto a los
clientes o usuarios de los bienes o servicios producidos. En la conversación diaria, el
ser eficaz describe la capacidad o la habilidad de alcanzar resultados. A menudo, esto
va más allá de esta capacidad, y el ser eficaz significa alcanzar metas, que sean
exitosas.
La palabra puede también usarse para enfatizar el impacto de esfuerzos o acciones.
Con frecuencia, simplemente describe que la capacidad está realmente en uso, o que
una ley o una regla están en vigor.
81
En la práctica, en la discusión sobre empresas, la palabra eficacia es típicamente
modificada por uno de estos tres términos: Programa eficaz, Eficacia operacional y
eficacia organizacional.
• Programa eficaz, se relaciona con la importancia de la continuación de un programa,
del logro de sus objetivos previstos, de su impacto y de su rentabilidad;
• Eficacia operacional, se relaciona con el logro de bienes, productos o servicios
específicos, con el sistema de entrega para los bienes y servicios producidos y con la
rentabilidad de los sistemas;
• Eficacia organizacional, se refiere a la capacidad total de la empresa y a su interacción
con la planeación estratégica, a la estructura de la dirección y a sus procesos y a los
recursos humanos y financieros, todos enfocados hacia el cumplimiento de la misión y
las metas de la empresa y al ambiente externo.
Algunos escritores han refinado la noción de la eficacia haciendo explícita la
consideración de la rentabilidad, que es el logro de los objetivos al menor costo, con
poco costo, o por lo menos con un costo razonable en relación con el valor del
resultado. Algunos también han incluido los resultados previstos e imprevistos o los
resultados de un programa, como factores en la medición de la eficacia. Otros aún,
particularmente los que evalúan el programa, han incluido la imposición de la continua
necesidad del programa en su concepción de lo que es la eficacia. Se preguntan si las
razones que dieron lugar al programa son aún válidas. La definición de la eficacia
siempre dependerá de quién la está buscando y el auditor debe ponderar la validez de
esta definición.
Economía
Economía se puede definir como la minimización del costo de los recursos utilizados,
para una actividad que teniendo en cuenta la calidad apropiada.
82
La economía se relaciona con todos los tipos de recursos, tales como el físico,
financiero, humano y la información. La cuestión de la economía es relevante con
respecto a la adquisición de recursos. Los auditores intentan determinar si los recursos
se han adquirido en la cantidad exacta, en el lugar preciso, en el tiempo justo, de buena
calidad y en el precio justo. Esto, por sí mismo no es muy fácil. Se presume que hay
estándares disponibles de juzgar si las consideraciones de la economía fueron tomadas
en cuenta en la adquisición de recursos.
Los auditores deben ser muy cuidadosos desarrollando estándares para emitir juicios
de economía sobre la gestión. Un ejemplo de un estándar para la economía es aceptar
la más baja oferta abierta para comprar un activo. Pero no es tan simple. Es de
conocimiento común que esto no es un método aprueba de tontos. La “manipulación de
la oferta” es una práctica conocida en casi todos los países.
Los licitadores se unen para suprimir la competencia genuina y para engañar así el
sistema de hacer una oferta abierta. Por lo tanto, el estándar crudo de aceptar la oferta
más baja puede no ser suficiente. En esta situación cuando nosotros busquemos
economía en lo referente a la cantidad, calidad, lugar, tiempo y costo, se requieren
estándares más comprensivos, para determinar si la economía fue mantenida en la
adquisición de los recursos.
MALDONADO, Milton; AUDITORIA DE GESTION 2º Edición
83
Al analizar estos tres términos de medición, podemos graficarlos en el esquema insumo
– proceso –producto y comprender las relaciones entre los mismos, e inferir sobre
cuales variables construiremos los indicadores, de esta manera podremos diseñar
indicadores.
• Para construir indicadores de economía de los procesos, tomaremos variables de
procesos y de productos y las relacionaremos,
• Para los indicadores de economía de los insumos tomaremos variables de insumo y
de productos,
• Para construir indicadores de eficiencia deberemos relacionar variables de insumos y
de productos,
• En los indicadores de eficacia relacionaremos variables de productos con las metas u
objetivos de la empresa.
Finalmente, queremos mencionar que la Auditoría de Gestión comprende generalmente
cuatro fases: la Fase de Planeación, Fase de Ejecución, Fase de informe y Fase de
Seguimiento, cuyas actividades, productos y utilidad le presentamos en el siguiente
gráfico.
84
3.4.3.- Fases de la auditoría gestión
85
Fase 1: Fase de Planeación
Tabla N° 11 Fase de Planeación
ACTIVIDADES PRODUCTOS
Buscar información existente en la
Entidad (archivo permanente) y
recopilación, análisis de información
general de la entidad: planes,
programas, presupuestos, objetivos,
metas y otros.
• Identificación y recaudación de
documentos, manuales, leyes,
reglamentos, planes y programas del
ente a auditar,
• Resultados de Estudios o auditorias
anteriores realizadas e,
• Información general.
Analizar la información localizada sobre
la entidad, referida a su visión sistémica
y estratégica e indicadores (en caso de
que los tengan).
• Análisis y diagnóstico de la visión
estratégica y sistémica de la
empresa,
• Información sobre indicadores.
Recopilación de información específica
para la evaluación del sistema de
control interno de las empresas.
• Conocimiento y evaluación del
sistema de control interno;
• Detección de áreas susceptibles de
mejoramiento,
• Evaluación de riesgo.
Determinación de áreas a evaluar. • Determinación de aquellas a ser
analizadas a mayor profundidad en la
ejecución,
• Jerarquización de Áreas críticas.
Elaboración de informe de revisión
preliminar.
• Informe interno,
• Papeles de trabajo.
Planificación de la auditoría de gestión. • Plan y programa de auditoría
Precisión y determinación de recursos,
tiempo, metas y objetivos de la
actuación,
• Definición del alcance de la auditoría.
86
Fase 2: Fase de Ejecución
Tabla N° 12 Fase de Ejecución
ACTIVIDADES PRODUCTOS
Selección de la muestra a ser evaluada • Determinación del universo de análisis
manejable por el equipo
multidisciplinario.
Aplicación de los programas de
auditoría- pruebas sustantivas y de
cumplimiento y recopilación de la
evidencia.
• Papeles de trabajo
• Evidencias
• Identificación de Desviaciones
Determinación de desviaciones. • Hallazgos de la auditoría
Determinación de causa y efecto de los
hallazgos.
• Identificación de las causas de los
problemas y sus responsables
• Identificación de las consecuencias
por los problemas y sus afectados
Empresa de la evidencia. • Legajos
• Papeles de trabajo
Fase 3: Informe
Tabla N° 13 Fase de Informe
ACTIVIDADES PRODUCTOS
Elaboración de la estructura del informe • Estructura del informe.
Elaboración del borrador preliminar de
gestión
• Informe preliminar estructurado.
Comunicación de resultados al ente • Presentación de resultados al ente
Auditado,
• Ajustes al informe
• Compromiso de la empresa
Emisión del informe definitivo • Informe final
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Fase 4: Seguimiento
Tabla N° 14 Fase Seguimiento
ACTIVIDADES PRODUCTOS
Proyecto de plan de seguimiento • Plan estructurado
Acción de seguimiento, según plan • Nuevos hallazgos
• Verificación de cumplimiento
Resultados del seguimiento • Informes parciales y definitivo
• Nuevas recomendaciones
3.4.4.- Técnicas de Auditoría
Nos centraremos básicamente en 3 aspectos fundamentales: Las Técnicas de
Recolección de Información, que nos permitirán adquirir una Visión Sistémica y una
Visión Estratégica del ente a auditar, fundamentales para iniciar posteriormente la
Auditoria de Gestión.
Técnicas de Recolección de Información: Aquí haremos énfasis en la necesidad de
conocer cuáles son las técnicas que se aplican para obtener información acerca de la
empresa que se audita. El examen de cualquier operación, actividad, área, programa,
proyecto o transacción, se realiza mediante la aplicación de técnicas, y el auditor debe
conocerlas para seleccionar las más adecuadas, de acuerdo con las características y
condiciones del trabajo que realiza. Asimismo comentaremos algunas prácticas o
habilidades del auditor, necesarias para su labor de auditoría.
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Visión Estratégica: Constituirá el análisis de la información obtenida sobre la empresa
desde el punto de vista estratégico. Cuando se evalúa una empresa, es necesario
analizar su visión estratégica. Como se dirige al cumplimiento de la misión y el logro de
la visión, se refiere al análisis de los elementos de planeación que inciden sobre la
gestión y le dan dirección.
Visión Sistémica: Aquí nos dedicaremos al análisis de la información obtenida sobre la
empresa desde el punto de vista sistémico. Cuando se evalúa una empresa, es
necesario analizar su visión sistémica, es decir, los factores internos que en ella
intervienen, así como los del entorno próximo y remoto.
Técnicas de Recolección de Información
Las técnicas de auditoría son procedimientos especiales utilizados por los auditores,
para obtener las evidencias necesarias y suficientes, que le permitan formarse un juicio
profesional y objetivo sobre la materia examinada.
El examen de cualquier operación, actividad, área, programa, proyecto o transacción,
se realiza mediante la aplicación de técnicas y el auditor debe conocerlas para
seleccionar la más adecuada, de acuerdo con las características y condiciones del
trabajo que realiza. En la Auditoría de Gestión, se pueden utilizar las técnicas de
general aceptación que se utilizan en cualquier auditoría y que se clasifican
generalmente sobre la base de la acción que se va a efectuar.
De esta manera, las técnicas que se utilizan en auditoría para la recolección de
información se pueden clasificar en:
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1. Clasificación considerada por distintos textos y autores, entre ellos, “Principios Básicos de Auditoría” de Arthur W. Holmes, “Control interno y fraudes” de Rodrigo Estupiñán Gaitán y la “Enciclopedia de la Auditoría” del Grupo Editorial Océano.
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91
92
3.4.5.- Desarrollo de Hallazgos
Uno de los propósitos más importantes de la labor de auditoría es el desarrollo de
oportunidades de mejoramiento de las principales actividades que ejecuta una entidad u
empresa. La palabra “hallazgo” tiene muchos significados y connotaciones, además
transmite una idea diferente a distintas personas. Sin embargo, en la auditoría se les
emplea en un sentido crítico y se refiere a:
Cualquier situación deficiente y relevante que se determine por medio de la aplicación
de los procedimientos de auditoría en las áreas críticas examinadas y que además sea
estructurado de acuerdo con sus cuatro atributos (condición, criterio, causa y efecto) y
obviamente sea de interés para la empresa auditada.
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Un hallazgo es la base para una o más conclusiones, recomendaciones y
disposiciones, pero estas no constituyen parte del mismo. Si los hallazgos y
conclusiones no están claramente separados, podría ser imposible entender cuando el
informe se refiere a las respuestas dadas por los entrevistados o a los puntos de vista
del auditor.
Atributos del Hallazgo:
CONDICION: LO QUE ES
Situación actual encontrada en relación a una actividad, operación o transacción que se
examina.
Descripción que permite determinar qué:
FRANKLIN, Enrique; AUDITORIA ADMINISTRATIVA EMPRESA CAUSA Y EFECTO Año 2001 Edición
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Las metas se cumplen
Las metas no se cumplen
Las metas se cumplen parcialmente
CRITERIO: LO QUE DEBE SER
Son medidas o parámetros que nos permiten comparar sobre los hechos y
eventos analizados en relación al cumplimiento de las normas legales,
reglamentarias, normativas aplicadas que permiten evaluar la situación actual.
EFECTO: DIFERENCIA ENTRE LO QUE ES Y LO QUE DEBE SER
Resultado adverso producido al comparar entre el criterio y la condición.
Un hallazgo es importante cuando se demuestra que los eventos comentados
son hechos aislados o son una práctica permanente.
La importancia de un hallazgo se juzga por el efecto.
Para medir la impacto del EFECTO, el hallazgo debe poder contarse o
cuantificarse. (dinero, tiempo, unidades de producción, transacciones, etc.)
La determinación del EFECTO, permite al auditor demostrar a la administración
que se requiere un cambio o la aplicación de una acción correctiva lo que
permita alcanzar las metas, por lo que es importante establecer en términos
Comprensibles, aplicables y oportunos, las recomendaciones
EL EFECTO SE PUEDE REFLEJAR EN:
Uso antieconómico de los recursos o pérdida de ingresos potenciales.
Violación de disposiciones legales, normativas o reglamentarias por acción,
intención u omisión.
La base legal es obsoleta, incompleta e inaplicable.
Ineficacia en el cumplimiento del trabajo (no se ejecuta como se planea)
Existen gastos indebidos
Se manejan registros e información financiera inadecuados, inexactos e
inoportunos
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CAUSA: POR QUE SUCEDIO
Razón o razones básicas que dan origen a la desviación son motivos que no
permiten cumplir el criterio o aplicar la norma.
El auditor no debe simplemente señalar la existencia de la desviación ya que
de por sí, no proporciona elementos de juicio que permitan conocer el origen
de la desviación.
La identificación de la o las causas de la desviación es importante porque nos
permite formular la acción correctiva y su ejecución.
La CAUSA nos permite identificar al o los responsables de la desviación y su
origen que bien puede ser:
Falta de buen juicio o sentido común.
Falta de capacitación y comunicación.
Negligencia, descuido o intención.
Falta de supervisión adecuada y oportuna
Es importante que el auditor revele claramente las causas de las
desviaciones relacionadas con los aspectos financieros o administrativos con
el propósito de rectificarlos o mejorarlos.
Los atributos del hallazgo deben ser redactados claramente para facilitar su
identificación.
3.4.6.- Indicadores de Gestión
“Los indicadores de gestión son los “signos vitales” de la empresa, y su continuo
monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que se
derivan del desarrollo normal de las actividades…” “…Los indicadores de gestión no
son fines, sino medios para ayudarnos a lograr los fines".
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¿Por qué existen los Indicadores? Es una pregunta que puede centrar una discusión sin
límite. Algunas de las respuestas posibles pueden ser:
"…nos ayudan a saber cómo vamos…"
"…permiten la toma de decisiones…"
"…garantizan el monitoreo de las funciones de Gestión…", etc.
Ahora bien, en todas ellas podemos encontrar un criterio común. Los indicadores nos
dan datos sobre los negocios, estos datos, que pueden convertirse, a partir de su
comunicación, en información, y al final nos permiten tomar decisiones.
Si buscamos el significado de la palabra Indicador tenemos: "Que indica o sirve para
indicar." A partir de aquí, llegamos a la palabra Indicar, que implica "Mostrar o significar
algo con indicios y señales." Pues bien, aquí radica el centro del problema de los
Indicadores. Ellos, utilizando Indicios y Señales de alarma, nos brindan algún dato, dato
que es responsabilidad de los gerentes (líderes), convertir en información (a partir de su
empresa) para la posterior Toma de Decisiones. Pero ¿nos dicen los Indicadores qué
hacer? ¿Nos dicen cómo hacerlo? Por supuesto que no. La acción de los indicadores,
queda en el nivel de la Información. Pero la toma de decisiones es una responsabilidad
innata de los gerentes o líderes, y debe ser responsabilidad de ellos determinar qué
indicadores utilizar, cómo utilizarlos y sobre todo qué hacer con ellos.
Hablar de Indicadores es cada vez más común en nuestras empresas, el indicador nos
ayuda a medir el éxito o fracaso de nuestras instituciones en el logro de sus objetivos,
es decir: ponderar la satisfacción de acuerdo con los estándares planteados, para ello
las empresas deben establecer algunos parámetros que permitan hacer luego más
objetiva la medición, estos criterios nos ayudan a evaluar las eficiencia, eficacia y
economía con las cuales la empresa mide sus niveles de productividad y calidad, el
análisis de la información, sea esta de carácter cualitativo o cuantitativo, y la
Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo, Santafé de Bogotá: 3R Editores, 1998, 2da Edición. “INDICADORES DE GESTIÓN, HERRAMIENTAS PARA LOGRAR LA COMPETITIVIDAD”.
97
combinación acertada de estas variables o datos nos proporcionan índices que
permiten ponderar de manera objetiva, si la gestión es competitiva y maneja
asertivamente sus rangos de riesgo, niveles de tolerancia y de control.
Los indicadores pueden utilizarse indistintamente para medir desde un proceso hasta
una actividad. Así mismo, para actividades macroeconómicas hasta sectores o
procesos productivos.
¿Por qué utilizar indicadores?
El uso de indicadores es una gran ayuda para el auditor ya que le permite:
• Obtener información rápida del desempeño o evolución de actividades específicas.
• Analizar el comportamiento de una variable de acuerdo a los estándares deseados.
• Realizar estimaciones, basándose en información histórica y en la evolución del
indicador.
• Es fácil de visualizar. Sea en su presentación numérica o gráfica, se puede observar a
simple vista el comportamiento de lo medido.
• Tomar decisiones con información veraz y oportuna.
Las Empresas u empresas deben implementar sistemas de gestión que les permitan
dirigirse de manera eficaz, económica y eficiente al logro de sus objetivos y por tanto a
la satisfacción de sus clientes o usuarios, esa es una necesidad prioritaria de la
administración, no obstante, es muy común toparse en la práctica con el administrador
o gestor que "asalta" a la empresa cada vez que necesita recursos, le retira tanto dinero
como cree que puede y la hace seguir funcionando, o peor aún, hace planes con el
recurso que aún no ingresa, pero que espera ingrese a la empresa.
Son un recurso cada vez más común en nuestras empresas, el indicador nos ayuda a
ponderar la satisfacción, es decir: el éxito o fracaso de nuestras empresas en el logro
de sus objetivos, de acuerdo con los estándares planteados, para esta evaluación, las
98
empresas deben establecer algunos parámetros que permitan hacer más objetiva la
medición, estos criterios nos ayudan a evaluar las eficiencia, eficacia y economía con
las cuales la empresa mide sus niveles de productividad y calidad, el análisis de la
información, sea de carácter cualitativa o cuantitativa, y la combinación acertada de
estas variables o datos nos proporcionan índices que, de manera objetiva nos ayudan a
ponderar si la gestión es competitiva y maneja asertivamente sus rangos de riesgo,
niveles de tolerancia y de efectividad.
Para lograr una mejor comprensión de los indicadores manejados por una empresa,
debemos considerar algunas de sus características generales y algunas cualidades
inherentes. Veamos algunas de ellas:
Fácil y Rápido: Debe ser fácil y rápida su generación de información insumo,
agrupación y medición.
Neutral y Confiable: Deben generar información veraz, objetiva y no sesgada, que
permita actuar en forma asertiva.
Referenciales: Pueden ser comparados consigo mismos, en el tiempo y con
estándares internos y externos.
99
Oportunos: Deben generar información que permita actuar en forma proactiva e
inmediata.
Dicientes: Muestran señales de alarma de la gestión de la entidad, en aspectos
relevantes de la gestión.
Medibles: En el momento de su medición dan un valor fijo de orden cualitativo o
cuantitativo.
Variables: Los indicadores no son fijos, varían y se ajustan, según los cambios que
ocurran en los planes estratégicos o normativos de la empresa.
Regulares o Disfuncionales: Según mida la norma u objetivo o la magnitud del error.
Ejemplo:
• Cantidad de productos diarios (regular)
• Cantidad de errores (disfuncional)
De primer nivel, segundo nivel…, de n niveles: Según la cantidad de variables que
se agrupen en el indicador.
ESTUPIÑAN GAITAN. Rodrigo Orlando; ANALISIS FINANCIERO Y DE GESTIÓN 2º Edición
100
Ejemplo:
• No. de productos diarios (1er nivel)
• No. de productos / costo diario (2do nivel)
Físico, Económico o Cronológico: Según los resultados se expresen en cantidades
(física); en unidades monetarias (Económica) o en unidades de tiempo (Cronológica)
Ejemplo:
• 12 productos diarios (Físico)
• 12 dólares por día (económica)
• 12 horas semanales (Cronológica)
Cualitativo o Cuantitativo: Según mida en cantidad o de acuerdo a una cualidad
predeterminada
Ejemplo:
• 2 productos diarios (cuantitativo)
• Bueno, regular o malo (Cualitativo)
Una vez establecidos los indicadores, es necesario diseñar un sistema de información
insumo. En lo posible, el sistema de información debe contar con características que
garanticen su calidad como: oportunidad, relevancia, homogeneidad y consistencia, lo
cual permite construir una plataforma sólida sobre la que es posible erigir el sistema de
indicadores.
Es importante por lo tanto, generar y reconocer criterios flexibles, para el diseño de
sistemas de información que permitan darle soporte a la gerencia, integrando las
actividades de sistematización en la entidad, desde la captura de datos a nivel
operativo, hasta la información para toma de decisiones a nivelgerencial. De igual
101
manera, es primordial poder contar con modelos sistematizados, que utilicen este
desarrollo tecnológico para hacer posible el manejo de los sistemas de información.
Para que un sistema de información sea efectivo, debe tener la suficiente flexibilidad
como para responder en forma continua a los cambios en información y tecnología.
Para finalizar este tema, vamos a mencionar que de acuerdo con el número de
variables que intervienen existen tres tipos diferentes de indicadores:
Indicadores de Primer Nivel:
Corresponden a los indicadores que contienen una sola variable.
Ejemplo:
• Número de productos diarios
• Cantidad de dólares invertidos
• Horas hombre contratadas
Indicadores de Segundo Nivel:
Corresponde a indicadores que relacionan dos variables.
Ejemplo:
• Número de productos diarios / dólares invertidos
• Cantidad de dólares invertidos en materia prima más cantidad de dólares invertidos en
mano de obra
• Horas hombre contratadas / horas hombre totales trabajadas
Indicadores de Tercer Nivel:
Corresponde a la relación de los indicadores, entre las diferentes áreas de la empresa,
que relacionan más de dos variables.
102
Ejemplo:
• Número de productos diarios producidos por dólares invertidos / pérdidas diarias
• Cantidad de dólares invertidos en materia prima más cantidad de dólares invertidos en
mano de obra / meta programada
• Horas hombre totales trabajadas menos Horas hombre contratadas / monto total
invertido.
Para la elaboración como para el análisis de los indicadores, es importante tener en
cuenta ciertas consideraciones de sintaxis y redacción, analicemos estos ejemplos:
Cantidad de... Miles de Dólares Invertidos Destinados a El proceso A
Ahora, desglosemos la redacción paso por paso:
Indagar la Agregación:
Iniciar la redacción con una indicación de agregación, más una preposición (de), que
indique si el indicador es de tipo físico, cronológico o económico.
Ejemplo:
• Cantidad de...
• Número de...
• Tiempo de...
• Horas (días, años) de...
• Total de...
103
Indicar la Variable:
Continuar con un sustantivo en plural, que indique la variable económica, física o
cronológica a que se refiere el indicador.
Ejemplo:
• Dólares (millones, miles).
• Personas (trabajadores, clientes).
• Materiales (equipos).
• Días (horas, años).
Indicar la Acción:
Agregar un verbo en participio pasado, que indique la acción a medir o evaluar.
Ejemplo:
• Invertidos.
• Adiestrados.
• Gastados.
• Solicitados.
Precisar la Acción a Evaluar:
Luego se coloca un adjetivo, que complemente y precise la información de la acción
que se pretende medir o evaluar.
Ejemplo:
• Destinados a...
• Disponibles para...
Agregar Complementos:
104
Por último se concluye agregando complementos circunstanciales de tiempo, lugar o
modo que amplíen la información y precise a qué hace referencia.
Ejemplo:
• Para tal fin...
• En tal fecha...
Una vez identificados los indicadores para cada una de las áreas de la empresa, éstos
se agrupan n tableros acorde con las áreas organizacionales y las perspectivas. Los
indicadores se relacionan entre sí, conformando un árbol de indicadores.
Los indicadores se agrupan entonces por programas, por áreas de la empresa o por
tareas, se generan controles e indicadores en los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales, de acuerdo al interés y al tipo de toma de decisiones que en cada uno
de estos niveles se genera.
La mayoría de los indicadores se producen agrupando variables operacionales,
relacionadas con los procesos medulares y misionales, estos indicadores se relacionan
entre sí de manera tal que cuando uno comienza a “disfuncionar”, afectaría a otros
105
indicadores y establecerá un alerta a los operadores que deberán tomar las decisiones
para corregir la desviación.
Con la información que se genera en los niveles operativos, agrupando además
información propia de los niveles tácticos, se generan también un grupo de indicadores
tácticos que permiten a los gerentes de estos niveles una toma de decisiones oportuna
y eficiente.
Con información de los niveles operativos y tácticos, incluyendo información
generalmente del entorno se producen algunos indicadores para la toma de decisiones
de los niveles estratégicos, estos serán menos que los que se manejan en los niveles
inferiores, pero dan a la alta gerencia una visión apropiada para sus niveles de
decisiones estratégicas o corporativas.
El proceso de diseño de indicadores es deductivo, es decir, se parte de los objetivos
corporativos considerados en el plan estratégico, de lo general a lo particular. Luego se
determinan las áreas que los desarrollarán y por último se identifican los procesos o
actividades que se realizan para su cumplimiento.
El auditor, por tanto, de acuerdo a los objetivos de su Auditoría parte de los objetivos
corporativos vinculados al mismo, en el plan estratégico, de lo general a lo particular.
Luego determina los indicadores de las áreas que los desarrollarán y por último se
identifican los indicadores de los procesos o actividades que realizan para su
cumplimiento.
106
Básicamente debe responder a los siguientes interrogantes:
• ¿Cómo obtener datos?
• ¿Cómo procesarlos?
• ¿Cómo interpretarlos?
• Relación Causa Efecto
La construcción de los indicadores parte de relacionar variables. Estas deben
correlacionarse de una manera coherente por medio de los índices, que corresponden a
la unidad de medida del desempeño de las variables que lo componen. La primera
actividad del auditor consiste en desarrollar el esquema insumo- proceso –producto de
los procesos de su interés. Teniendo en cuenta el esquema anterior, se realiza un
listado de los datos necesarios para desarrollar cada uno de ellos en un área, proceso o
actividad.
ESTUPIÑAN GAITAN. Rodrigo Orlando; ANALISIS FINANCIERO Y DE GESTIÓN 2º Edición
107
Insumo: Elaborar una lista de los recursos físicos, financieros, humanos que entran al
proceso.
Proceso: Listar las actividades o subactividades, necesarias para la transformación de
los insumos.
Producto: Detallar con precisión los bienes o servicios finales del proceso.
Entorno: Datos macroeconómicos y /o estadísticos.
Metas: Referidas a las metas previstas en la planificación.
Usuario: Realizar una lista de las expectativas del cliente frente al servicio ofrecido,
requisitos de calidad.
Definidos los datos, se deben convertir en variables físicas, cronológicas, económicas o
de satisfacción interna o externa, anteponiendo un indicativo.
108
Insumo
Cantidad de dólares, número de materiales, costo de materiales, tiempo en horas
hombre, etc.
Proceso
Costo de actividad X, Número de trabajadores utilizados en Y, total de dólares de Z
tarea.
Producto
Cantidad de dólares del servicio, Número de productos, Tiempo de entrega.
Metas
Cantidad estimada de productos, tiempo estimado de servicio, número estimado de
desperdicios.
Usuarios
Requisitos de calidad, número de solicitudes del cliente, grado de cumplimiento de
normas.
Una vez determinadas las variables, se procede a construir los indicadores; para lo cual
es necesario correlacionar las variables de una manera lógica y tener claro qué se
quiere medir, así mismo se procede a construir o verificar la composición de los
indicadores de la empresa auditada, para lo cual es necesario que correlacione las
variables de una manera lógica teniendo claro lo que hay que medir. Atendiendo la
relación insumo producto, para cada una de las áreas y procesos encargadas de
desarrollar el plan de actividades, se establecen relaciones entre las variables
representativas así:
109
Indicadores de Calidad: Relacionan variables de producto, frente a patrones
establecidos por o para el cliente o usuario.
Indicadores de Economía de los Procesos: Se relacionan variables de procesos y de
productos.
Indicadores de Economía de los Insumos: Se relacionan variables de insumo (uso) y
de productos.
Indicadores de Eficiencia: Se relacionan variables de insumos (asignación) y de
productos.
Indicadores de Eficacia: Relación entre variables de productos, con las metas u
objetivos de la empresa.
110
Economía de procesos
Buena distribución del tiempo, recursos y de otras cosas inmateriales para producir
ahorros en los procesos. Es la minimización del costo de los procesos utilizados, para
una actividad teniendo en cuenta la calidad apropiada.
Eficacia
Capacidad para obrar o para conseguir un resultado pre determinado. Mide el grado en
el cual se alcanzan las metas y los objetivos, para una actividad particular o un
programa.
Economía de insumos
Buena distribución del tiempo, recursos humanos, financieros y de otros insumos para
producir ahorros. Es la minimización del costo de los recursos utilizados teniendo en
cuenta la calidad apropiada.
111
Calidad
Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una persona o cosa que permiten
apreciarla con respecto a las restantes de su especie: mejor, peor calidad. Es el
parámetro que permite medir el grado de satisfacción del usuario interno y externo, por
los productos o servicios recibidos. El concepto de calidad determina la definición de
políticas, normas, pautas y procesos administrativos, operativos y de control.
Eficiencia
Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles. La eficiencia se
refiere a la relación de entradas (insumos) y de salidas (productos). El uso de los
insumos que producen los mejores resultados.
Impacto
Repercusión en el entorno físico, social, económico o ecológico de la empresa, por los
bienes o servicios producidos.
Con las listas de variables realizadas, podemos definir algunos indicadores generales, o
analizar los de la empresa, pudiendo inferir información importante para la evaluación,
haremos listas de variables con información medible y confiable de proveedores,
insumos, actividades de los procesos, productos, usuarios y entorno, haremos también
lista de las metas y objetivos vinculados.
Al relacionar estas variables podremos construir indicadores de economía de los
procesos o de los insumos, de eficiencia, de eficacia, de calidad, de impacto en el
entorno, entre otros.
Sobre la base de los resultados obtenidos a través de las mediciones provenientes de
los indicadores, yal comparar con las metas, objetivos o estándares deseados, las
empresas toman decisiones para corregir, prevenir o replantear estrategias, para el
cumplimiento de un determinado objetivo. A partir de estas estrategias, el auditor debe
asumir ciertos roles. Veámoslo en un ejemplo, consideremos el caso de una empresa
112
que verifica índices de bajo stock del producto fundamental para el proceso productivo
medular:
El auditor que realiza una observación o auditoria sobre una empresa que utiliza un
sistema de gestión basado en indicadores, debe centrarse en los objetivos y metas de
su programa de Auditoría, para definir la perspectiva de su trabajo, y poder seleccionar
los tipos de indicadores a considerar, analicemos estas tres posibles perspectivas:
Perspectiva Financiera:
Comprende el conjunto de índices financieros, son el punto de partida de cualquier
evaluación interna. Aquí se debe analizar la reducción de costos. Por ejemplo:
• Cartera de difícil cobro/ cartera total.
• Utilidad Neta /Ventas.
113
• Activos Totales/ Patrimonio.
Perspectiva Interna
Tiene relación con la eficiencia y eficacia con que la empresa, maneja los procesos
internos.
Por ejemplo:
• Número de horas invertidas en desarrollo del talento / Número de empleados.
• Inversión en tecnología / Utilidad Neta.
Perspectiva de Mercadeo y Cliente
Indicadores que permitan relacionar mercadeo, cliente y comercialización. Por ejemplo:
• Ventas totales de la empresa/ Ventas totales de la competencia.
• Ventas Netas / Ventas Presupuestadas.
Para que el indicador mantenga el sentido para el que fue creado, la empresa generó
una ficha técnica para cada uno de ellos, que debería ser conocida por todos los niveles
de la empresa y debe ser considerada por el auditor en su interpretación, la cual
contiene la siguiente información:
114
Tabla N° 15 Ficha técnica de contenido del Indicador
Nombre del Indicador Se refiere a la denominación del indicador.
Factor Crítico de
éxito que apoya
Son factores internos o externos a la entidad, que
deben ser identificados y reconocidos, porque apoyan o
amenazan el logro de los objetivos previstos e impactos
esperados.
Cálculo del
Identificador
Relación entre variables que permite observar la
situación y las tendencias de cambio generadas en el
objeto o fenómeno observado, en relación con objetivos
y metas previstas e impactos esperados.
Unidad de Medida El valor del indicador da como resultado un índice que
puede ser expresado en número, porcentaje, tiempo,
dinero y cantidad, entre otros.
Frecuencia Corresponde al período de tiempo en que se va a
realizar la evaluación (anual o semestral).
Rango Es el intervalo máximo y mínimo en que debe fluctuar
el indicador. Es el valor que puede tomar el indicador
dentro de parámetros establecidos.
Fuente Corresponde al lugar donde se origina la información.
Punto de Medición Es el proceso o actividad, que miden los resultados.
Número Corresponde a la secuencia del indicador en el tablero.
Proceso Área misional que se evalúa.
Objetivo Se indica el propósito del indicador.
Interpretación Se indica la lectura del índice obtenido.
Al conocer el sistema de indicadores de la entidad, dependiendo del nivel o profundidad
de estudio o Auditoría a realizar, el auditor debe partir del Plan Estratégico, táctico u
operativo, los cuales se van desdoblando acorde a los niveles organizacionales de la
entidad, para lo cual es necesario tener en cuenta los siguientes criterios:
ESTUPIÑAN GAITAN. Rodrigo Orlando; ANALISIS FINANCIERO Y DE GESTIÓN 2º Edición
115
Tabla N° 16 Criterios del Nivel del Indicador
INSUMO PARAEL
ANALISIS
TIPO DE
PLANEACIÓN
REVISIÓN A
REALIZAR
FRECUENCIA
DE MEDIDA
VERIFICACIÓN
DEL AUDITOR
Tablero de
Indicadores
Corporativos
Planificación
Estratégica
Desempeño De la empresa como
un todo.
Largo Plazo
(Semestrales,
anuales).
Alcance de la visión y la
misión.
Corrección de las políticas
Institucionales.
Tablero de
Indicadores
Gerenciales
Planeación
Táctica
Funcional
Desempeño de las áreas
funcionales de la empresa.
Corto y mediano
plazo (semestral,
anual).
Corto y mediano plazo
(semestrales, anuales)
Tablero de
Indicadores
de Desempeño
Planificación
Operativa
Desempeño de equipos de trabajo
y trabajadores.
Corto plazo
(meses,
semanas,
días)
Apoyo al desempeño de los
trabajadores, a las metas
de las áreas funcionales y
estratégicas.
Planes de desempeño.
116
En cada nivel encontraremos un grupo o rama del árbol de indicadores, relacionados
con el objeto de la Auditoría, es allí donde deberemos centrar nuestro análisis.
De acuerdo con el objeto o propósito de nuestra Auditoría, para evaluar y controlar las
diversas áreas funcionales de la empresa y contando con la hoja de vida para cada
indicador, estos pueden agruparse bajo dos criterios:
• Criterio 1: Relación secuencial de los indicadores elaborados para cubrir los
requerimientos de información en los distintos niveles de la empresa, relacionados con
una determinada área, proceso, o actividad.
• Criterio 2: Relación de indicadores de acuerdo a los criterios de medición en las áreas
generadoras de la información, y su relación con las metas y los usuarios.
Criterio 1
Los niveles de la empresa estratégico, gerencial y operativo, serán generadores de
información y usuarios de un número determinado de indicadores (tablero de
indicadores).
Los niveles estratégicos sólo utilizarán los indicadores que les permitan conocer la
direccionalidad y efectividad de la empresa;
117
Los niveles gerenciales manejaran un número mayor de indicadores, según sus áreas
de competencia, a fin de monitorear la efectividad de sus objetivos y tomar las
previsiones y correctivos necesarios a tiempo, y
Los niveles operativos serán responsables de generar toda la información y verificar su
propio rendimiento y la calidad de sus procesos, a fin de establecer los correctivos y
acceder al cumplimento de las metas que le han sido previstas.
El Balanced Score Card (cuadro de mando integral) es un esquema de indicadores de
este tipo, en el cual se consideran cuatro perspectivas básicas para la evaluación:
interna, financiera, atención al cliente e innovación y desarrollo.
Un indicador por sí solo es una cifra fría, por tanto, para que éste cumpla con su
objetivo de servir de instrumento gerencial, es importante tener en cuenta los siguientes
criterios:
El resultado obtenido debe analizarse de una manera integral, acorde al esquema de
planeación estratégica, determinando en qué medida dicho resultado está apuntando a
cumplir los objetivos corporativos, estratégicos y operacionales.
Los tableros gerenciales, se analizan con un enfoque deductivo de lo general a lo
particular atendiendo la globalidad por niveles centralizados y descentralizados, para
indagar la causa del resultado de un determinado indicador.
Hay algunos indicadores frontera entre un proceso y otro, por tanto el resultado de uno
afecta el del siguiente, interfiriendo en la cadena de valor de la entidad.
118
Para el análisis, además de comparar el resultado con los rangos preestablecidos, se
debe comparar con períodos anteriores, para ver su evolución en el tiempo y si se
tienen datos de entidades que desarrollen la misma actividad los resultados deben ser
comparados con ellos.
Además, para ser coincidente con la metodología de Balance Scord Card, se
interrelacionan los resultados de las áreas misionales de la entidad, con respecto a las
áreas de apoyo, es decir si se observa que un resultado está afectado por falta de
capacitación, recursos financieros, entre otros.
Al evaluar los resultados de los indicadores, se debe tener claro los factores internos y
externos (ajenos al responsable y que afectan el resultado).
Criterio 2
La administración de un sistema de indicadores, proporciona a la administración
información suficiente y relevante sobre los resultados obtenidos y así mismo, permite
realizar proyecciones que facilitan la toma de decisiones.
En este momento profundizaremos el uso, aplicación y análisis de indicadores que
faciliten el desarrollo de una auditoría de gestión, basados en las tres “E’s”
• Eficacia
• Eficiencia
• Economía
Debido a lo cambiante del entorno y por ende de las situaciones por las que atraviesa
una empresa, se hace necesario que no solo se cumpla con brindar información
presupuestal, financiera, económica y de control interno.
Debe poseer un sistema integrado de gestión que debidamente gerenciado proporcione
información adecuada y oportuna de las condiciones en el tiempo.
Una Auditoría de gestión parte de un contexto general, con el fin de determinar
resultados específicos de los diferentes factores que intervienen en un proceso
119
productivo (entrada – proceso – salida). Estableciendo la adquisición, asignación y uso
de recursos.
Es importante tener en cuenta, que el uso de indicadores en un proceso de auditoría de
gestión comienza a perfilarse desde la etapa de planeación, cuando el auditor analiza y
entiende el entorno y comportamiento empresarial, reforzándose en la etapa de
ejecución a fin de analizar las E’s.
Otro aspecto para considerar es que los indicadores varían según la entidad, tipo de
análisis que se realiza y aspectos considerados. De igual manera, la lectura puede
hacerse desde cifras, estadísticas o gráficas.
¿Qué otros aspectos tendría en cuenta?
¿De qué modo cree que se integrarían a los aspectos ya mencionados?
Antes de responder estas cuestiones le proponemos analizar en detalle estos tres
primeros elementos:
Eficiencia
La Eficiencia toca el uso de recursos y los resultados obtenidos. Por lo tanto mide
aspectos relacionados con la productividad (entendida esta como la relación directa que
existe entre logros y recursos utilizados), sean estos: recursos humanos, financieros,
técnicos, tiempo, costo promedio y cumplimiento de actividades o tareas, entre otros.
Insumos para la medición:
Para diseñar indicadores que permitan medir la Eficiencia, es importante contar con
información tal como:
• Los costos incurridos frente a los recursos utilizados.
• Manejo de recursos: humanos, presupuestarios, tiempo, materiales, tecnológicos,
capacidad instalada, costos.
• Productos: bienes o servicios obtenidos o prestados.
120
• Balance General (actual y anterior como mínimo).
• Estado de Resultado (actual y anterior como mínimo).
• Número de empleados.
• Sueldos y salarios, entre otros.
Metodología:
Al analizar eficiencia, deberemos tomar en consideración algunos aspectos:
• Formular o interpretar indicadores cuyas variables relacionen insumos y productos.
• Hacer comparaciones con otras empresas de similar actividad o en su defecto con
datos de años anteriores.
• Contar con indicadores financieros que reflejen la verdadera situación económica de la
entidad.
• Tener en cuenta el efecto inflación, para ello es necesario hacer cálculos en términos
nominales y reales.
Eficacia
Insumos para la medición:
A fin de diseñar o aplicar indicadores que permitan la medición de la Eficacia de una
empresa, es importante contar con la siguiente información:
• Planes y Programas organizacionales.
• Planes y programas del sector.
• Recursos utilizados.
• Recursos planeados.
• Número de usuarios.
121
• Usuarios potenciales.
• Tiempos programados y utilizados en las diferentes actividades.
• Cuantificación de los Bienes o servicios generados.
Metodología:
Al analizar eficacia, deberemos tomar en consideración algunos aspectos:
• Formular o interpretar indicadores cuyas variables relacionen productos y metas u
objetivos
• Verificar el cumplimiento de planes y programas por la entidad y compararlas frente a
los criterios o estándares determinados por los sectores y la política económica.
• Determinar cuantitativa o cualitativamente los resultados obtenidos.
• Estos indicadores deben permitir la evaluación de la calidad de la planeación,
programación y cumplimiento de metas.
• Tener en cuenta aspectos tales como: oportunidad y cobertura.
• Es importante separar la incidencia de los aspectos internos de los externos que
afectan el cumplimiento de metas y programas. Debido a que los externos están fuera
del alcance de la empresa.
• Para evaluar la gestión en términos de eficacia, es necesario que la empresa cuente
con un Plan en el cual se encuentren establecidos objetivos, metas y actividades así
como los recursos para cumplir con los mismos.
Ejemplos:
122
Economía
La Economía correlaciona el uso racional de los recursos utilizados, frente a la
maximización de los resultados obtenidos. Es decir, establece si la adquisición,
asignación y uso de los recursos humanos, financieros y físicos ha sido la conveniente
para maximizar los resultados.
Insumos para la medición:
El desarrollo de este ítem tiene como punto de partida la información, procesada del
análisis de la relación entre los recursos asignados y los resultados obtenidos. Por esta
razón es evidente la necesidad de contar con la siguiente información:
• Nómina y su costo.
• Costo del personal contratado.
• Calidad de equipos.
• Capacidad instalada.
• Capacidad utilizada.
• Costo de mantenimiento.
• Procedencia del presupuesto: Nacional, propio, de crédito o por transferencias.
• Apropiación para gastos.
Metodología:
Relacionar los diferentes agentes económicos, que interactúan en la entidad.
Considerar valor de los insumos y procesos con relación a los bienes o productos
obtenidos.
Realizar un análisis costo / beneficio, con el fin de establecer si una entidad, proyecto o
actividad contribuye a la consecución de objetivos.
123
Con relación a los recursos debe tenerse en cuenta el personal involucrado, la
capacidad instalada y la procedencia de los recursos financieros.
Teniendo en cuenta que tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo
un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo, relacionar con variables que nos
indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo
fabricación de un producto,
Periodo de maduración de un producto, ratio de piezas / hora, rotación del material, etc.
Ejemplos:
El análisis e interpretación del resultado de los indicadores es un trabajo que debe ser
claro, razonable, lógico y objetivo. Por sí solos expresan una cifra que no puede
determinarse como suficiente y determinante; se hace necesario considerar los factores
internos (de la empresa) y los factores externos (del entorno) que influyeron en los
resultados.
Un claro ejemplo de ello es el de una entidad estatal que cuenta con poder adelantar
obras en un período determinado y al finalizar el período y aplicar un indicador de
eficacia: Obras ejecutadas / Obras planeadas encontramos como resultado que tan solo
pudo cumplir con el 10% de lo planeado. Al analizar el dato se podría pensar que fue
ineficaz, que hubo mala planeación; pero al analizar otros factores podríamos encontrar
que la partida presupuestal no fue asignada (factor externo).
Los indicadores son fuente de medición de cualquier proceso, sea este de tipo general
o particular.
124
Los de tipo país, son claves al momento de entender una empresa o de evaluar el
comportamiento y rendimiento de una empresa.
Es importante, tener claridad de lo que se quiere medir, el nivel de profundidad y la
información que se pretende utilizar.
Para que las funciones de planeación y control sean efectivas, se hacen necesarios
sistemas que produzcan información relevante y oportuna, y que ayuden a la
planeación, seguimiento y monitoreo en el comportamiento de las entidades.
La implantación de un sistema de indicadores en una empresa, se establece a partir del
plan estratégico, como una herramienta gerencial que haga factible la evaluación y
seguimiento de las acciones encaminadas a lograr los objetivos corporativos.
Los indicadores se usan como soporte, para cada decisión organizacional. También
ayuda a los Directivos a detectar deficiencias Institucionales, aún antes de que éstas
sucedan. Asimismo, se construyen dependiendo de lo que se desee medir, para ello es
necesario determinar las variables y correlacionarlas de manera tal que el indicador
exprese lo que se desea saber.
Para realizar el análisis e interpretación de los indicadores se hace necesario que el
auditor considere los aspectos endógenos y exógenos que inciden en el resultado del
indicador, la correlación entre los mismos y, el resultado de comparar la empresa con
otras o con el sector.
Aspectos a considerar:
• El auditor debe establecer la relación causa-efecto
• Debe considerar las interconexiones en los indicadores
• Tomar en cuenta el comportamiento histórico
• Debe correlacionar resultados
125
Lo anterior implica que el auditor una vez obtenga el resultado del indicador deberá
establecer la relación causa – efecto que incidieron en el comportamiento de las
variables, lo que equivale a “acercarse” a la situación real.
Otro aspecto que es importante tener en cuenta es el de la interconexión que existe
entre los indicadores. Es posible que el comportamiento disfuncional de otro indicador
que no estemos analizando sea la causa de la disfunción determinada en un indicador
bajo nuestro análisis, no puede dejarse de lado que existe una estrecha relación entre
un indicador y otro; asimismo deberemos considerar la relación o posible afectación del
indicador por factores que se encuentran en el entorno, y no están bajo el dominio de
los gerentes de la empresa, o por factores internos del proceso pero vinculados con
otros aspectos de la gerencia o gestión.
Un aspecto más para tener en cuenta, es el del comportamiento histórico de un
indicador o de una interconexión.
Tomando el ejemplo anterior, al tomar el indicador: Presupuesto ejecutado /
Presupuesto asignado, obtenemos un resultado de 90%. Entenderíamos que la
empresa utilizó el presupuesto (no explica que lo haya hecho de manera eficiente), pero
sí invita al auditor a revisar factores que pudieron incidir en la baja ejecución.
Utilizando el indicador del primer ejemplo y contando con los siguientes datos:
Tabla N° 17 Ejemplo de aplicación de indicador
Año Ventas ejecutadas/ Ventas Planeadas
2008 30%
2009 35%
2010 45%
2011 40%
Le permite visualizar al auditor que a pesar de que el rendimiento de la entidad, en el
tiempo, no ha sido el óptimo si ofrece la suficiente información como para pensar que
algo ha sucedido, que incidió en el avance que traía la empresa.
126
Un último aspecto a considerar es que una buena fuente de información para realizar
análisis de indicadores es el de correlacionar resultados con otros del sector o por lo
menos con alguna empresa que realice actividades parecidas a la del ente auditado.
Siguiendo el ejemplo anterior, los resultados del indicador tomando como base otras
empresas, se presenta el siguiente cuadro:
Tabla N° 18 Ejemplo de aplicación de indicador
2009 2010 2011
Entidad A 20% 20% 25%
Entidad B 40% 45% 47%
E. auditado 35% 45% 10%
Con base en el cuadro, el auditor podría resaltar que el sector ha venido ofreciendo
posibilidades de crecimiento a las empresas y que nuestro ente no tenía un
comportamiento por debajo del promedio. Sin embargo, la falta de asignación
presupuestaria en el último año tuvo una incidencia negativa para la empresa.
En todo caso, la invitación es a centrar esfuerzos en tener la mayor información que
permita hacer juicios estructurados y fundamentados que redunden en Informes de
calidad.
Indicadores:
Indicadores típicos de algunas áreas de la empresa
A pesar de que no existe un directorio de indicadores de gestión, sí existen algunos indicadores
de uso generalizado. Se presentan algunos de los indicadores más utilizados en las áreas de
suministros, recursos humanos, finanzas, productos y servicios y medios de producción.
FRANKLIN, Enrique; AUDITORIA ADMINISTRATIVA EMPRESA CAUSA Y EFECTO Año 2001 Edición
127
Tabla N° 19 Indicadores para Suministros
Indicador de inmovilización =
Inventario Inmovilizado
Ventas anuales
Movilidad de los inventarios =
Inventarios.
Capital contable
Importancia de los suministros =
Costo de la materia prima y materiales
Costo de fabricación
Rotación de inventarios =
Materia prima empleada en el mes
Inventario de materia prima
Rotación de créditos pasivos =
Compras anuales.
Saldo promedio de los proveedores x 360
Plazo medio de créditos pasivos =
360.
Rotación de créditos pasivos
Tabla N° 20 Indicadores para el área de recursos humanos
Productividad de mano de obra =
Producción.
Horas-hombre trabajadas
Ausentismo =
Horas-hombre ausentes.
Horas-hombre trabajadas
Frecuencia de accidentes = No. De accidentes incapacitantes x 1.000.000
Horas-hombre trabajadas
Productividad de mano de obra = Producción.
Horas-hombre trabajadas
128
Índice de severidad =
No. de días perdidos x 1.000.000
Horas-hombre trabajadas
Índice de tipos de trabajo =
No. de empleados de producción
No. de empleados administrativos
Índice de tipos de salario =
Salario pagado a obreros .
Salario pagado a empleados administrativos
Índice de tipos de salario =
Salario pagado a obreros .
Salario pagado a supervisores
Importancia de los salarios =
Total salario pagados
Costos de producción
Índice prestaciones-trabajadores =
Prestaciones pagadas
Total trabajadores
Indicador de rotación de trabajadores =
Total de trabajadores retirados.
Número promedio de trabajadores
Indicador horas-trabajador =
Horas - hombre trabajadas.
Número promedio de trabajadores
Indicador horas extra en el periodo =
Total horas extra.
Total horas trabajadas
Indicador ventas-trabajador =
Ventas totales.
Número promedio de trabajadores
129
Tabla N° 21 Indicadores de estructura financiera
Indicador capital de trabajo =
Capital de trabajo
Activo circulante
Indicador de recaudo =
Total facturación
Total recaudado
Indicador punto de equilibrio =
Punto de equilibrio
Ventas totales
Punto de equilibrio =
Gastos fijos
Margen en porcentaje
Indicador de política financiera =
Obligaciones de corto plazo
Obligaciones de largo plazo
Activo circulante
Activo fijo plazo
Independencia financiera =
Capital contable
Activo total
Autofinanciamiento =
Reservas de capital
Capital social
Punto de equilibrio =
Gastos fijos.
Margen en porcentaje
130
Tabla N° 22 Indicadores de productos y servicios
Rentabilidad por producto =
Margen.
Total ventas
Contribución por producto =
Margen individual
Margen total
Índice de comercialidad =
Venta producto
Ventas totales
Nivel de calidad =
Total productos sin defectos
Total productos elaborados
Participación de defectos =
Total productos con defecto “X”
Total productos con defectos
Tabla N° 23 Indicadores para los medios de producción
Productividad maquinaria =
Producción.
Horas máquina
Indicador mantenimiento-Producción =
Costo de mantenimiento
Costo de producción
Efectividad del mantenimiento =
RPS + PRD + HMP .
RPR + MNT + DSP + HMO
RPS: Costo de reposición de la máquina o máquinas reparadas en el año.
PRD: Costo de la producción obtenida con las máquinas.
131
HMP: Horas máquina productivas o realmente trabajadas en el año.
RPR: Costo total de las reparaciones.
MNT: Costo del mantenimiento preventivo.
DSP: Costo del desperdicio originado por el mantenimiento y por las reparaciones.
HMO: Horas máquina ociosas motivadas por descompostura, mantenimiento y
reparación.
132
Tabla N° 24 Indicadores de Abastecimiento
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Calidad de los
Pedidos
Generados
Número y porcentaje de
pedidos de compras
generadas sin retraso, o sin
necesidad de información
adicional.
Productos Generados sin
Problemas x 100
_____________________
Total de pedidos generados
Cortes de los problemas inherentes a la
generación errática de pedidos, como: costo
del lanzamiento de pedidos rectificadores,
esfuerzo del personal de compras para
identificar y resolver problemas, incremento del
costo de mantenimiento de inventarios y
pérdida de ventas, entre otros.
Entregas
perfectamente
recibidas
Número y porcentaje de
pedidos que no cumplen las
especificaciones de calidad y
servicio definidas, con
desglose por proveedor
Pedidos
Rechazados x 100
_____________________
Total de Órdenes de
Compra Recibidas
Costos de recibir pedidos sin cumplir las
especificaciones de calidad y servicio, como:
costo de retorno, coste de volver a realizar
pedidos, retrasos en la producción, coste de
inspecciones adicionales de calidad, etc.
Nivel de
cumplimiento de
Proveedores
Consiste en calcular el nivel
de efectividad en las entregas
de mercancía de los
proveedores en la bodega de
producto terminado
Pedidos Recibidos Fuera
de Tiempo x 100
______________________
Total Pedidos Recibidos
Identifica el nivel de efectividad de los
proveedores de la empresa y que están
afectando el nivel de recepción oportuna de
mercancía en la bodega de almacenamiento,
así como su disponibilidad para despachar a
los clientes.
133
Tabla N° 25 Indicadores de Transporte
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Comparativo del
Transporte
(Rentabilidad Vs
Gasto)
Medir el costo unitario de
transportar una unidad respecto
al ofrecido por los
transportadores del medio.
Costo Transporte propio por
unidad
__________________
Costo de contratar
transporte por unidad
Sirve para tomar la decisión acerca de
contratar el transporte de mercancías o
asumir la distribución directa del
mismo.
Nivel de Utilización de
los Camiones
Consiste en determinar la
capacidad real de los camiones
respecto a su capacidad
instalada en volumen y peso
Capacidad Real Utilizada
___________________
Capacidad Real Camión (kg,
mt3)
Sirve para conocer el nivel de
utilización real de los camiones y así
determinar la necesidad de optimizar la
capacidad instalada y/o evaluar la
necesidad de contratar transporte
contratado
134
Tabla N° 26 Indicadores de Inventarios
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Índice de
Rotación de
Mercancías
Proporción entre las ventas y
las existencias promedio.
Indica el número de veces que
el capital invertido se recupera
a través de las ventas.
Ventas
Acumuladas x 100
_______________
Inventario
Promedio
Las políticas de inventario, en general, deben mantener
un elevado índice de rotación, por eso, se requiere
diseñar políticas de entregas muy frecuentes, con
tamaños muy pequeños. Para poder trabajar con este
principio es fundamental mantener una excelente
comunicación entre cliente y proveedor.
Índice de
duración de
Mercancías
Proporción entre el inventario
final y las ventas promedio del
último período. Indica cuantas
veces dura el inventario que
se tiene.
Inventario Final x
30 días
_______________
Ventas Promedio
Altos niveles en ese indicador muestran demasiados
recursos empleados en inventarios que pueden no
tener una materialización inmediata y que esta
corriendo con el riesgo de ser perdido o sufrir
obsolescencia.
Exactitud del
Inventario
Se determina midiendo el
costo de las referencias que
en promedio presentan
irregularidades con respecto
al inventario lógico valorizado
cuando se realiza el inventario
físico
Valor Diferencia
($)
_______________
Valor Total de
Inventarios
Se toma la diferencia en costos del inventario teórico
versus el físico inventariado, para determinar el nivel de
confiabilidad en un determinado centro de distribución.
Se puede hacer también para exactitud en el número de
referencias y unidades almacenadas.
135
Tabla N° 27 Indicadores de Almacenamiento
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Costo de
Almacenamiento
por Unidad
Consiste en relacionar el costo del
almacenamiento y el número de
unidades almacenadas en un período
determinado
Costo de
almacenamiento
________________
Número de unidades
almacenadas
Sirve para comparar el costo por unidad
almacenada y así decidir si es mas
rentable subcontratar el servicio de
almacenamiento o tenerlo propiamente.
Costo por
Unidad
Despachada
Porcentaje de manejo por unidad
sobre las gastos operativos del centro
de distribución.
Costo Total Operativo
Bodega
_________________
Unidades Despachadas
Sirve para costear el porcentaje del
costo de manipular una unidad de carga
en la bodega o centro distribución.
Nivel de
Cumplimiento
Del Despacho
Consiste en conocer el nivel de
efectividad de los despachos de
mercancías a los clientes en cuanto a
los pedidos enviados en un período
determinado.
Número de despachos
cumplidos x 100
__________________
Número total de despachos
requeridos
Sirve para medir el nivel de
cumplimiento de los pedidos solicitados
al centro de distribución y conocer el
nivel de agotados que maneja la
bodega.
Costo por Metro
Cuadrado
Consiste en conocer el valor de
mantener un metro cuadrado de
bodega
Costo Total Operativo
Bodega x 100
__________________
Área de almacenamiento
Sirve para costear el valor unitario de
metro cuadrado y así poder negociar
valores de arrendamiento y comparar
con otras cifras de bodegas similares.
136
Tabla N° 28 Indicadores de Servicio al cliente
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Nivel de
cumplimiento
entregas a
clientes
Consiste en calcular el
porcentaje real de las
entregas oportunas y
efectivas a los clientes
Total de Pedidos no
Entregados a Tiempo
___________________
Total de Pedidos
Despachados
Sirve para controlar los errores que se
presentan en la empresa y que no permiten
entregar los pedidos a los clientes. Sin duda,
esta situación impacta fuertemente al servicio al
cliente y el recaudo de la cartera.
Calidadde la
Facturación
Número y porcentaje de
facturas con error por
cliente, y agregación de los
mismos.
Facturas Emitidas con
Errores
___________________
Total de Facturas Emitidas
Generación de retrasos en los cobros, e imagen
de mal servicio al cliente, con la consiguiente
pérdida de ventas.
Causales de
Notas Crédito
Consiste en calcular el
porcentaje real de las
facturas con problemas
Total Notas Crédito
_____________________
Total de Facturas
Generadas
Sirve para controlar los errores que se
presentan en la empresa por errores en la
generación de la facturación de la empresa y
que inciden negativamente en las finanzas y la
reputación de la misma.
Pendientes por
Facturar
Consiste en calcular el
número de pedidos no
facturados dentro del total
de facturas
Total Pedidos Pendientes
por Facturar
____________________
Total Pedidos Facturados
Se utiliza para medir el impacto del valor de los
pendientes por facturar y su incidencia en las
finanzas de la empresa.
137
Financieros
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Costos
Logísticos
Está pensado para controlar los gastos
logísticos en la empresa y medir el
nivel de contribución en la rentabilidad
de la misma.
Costos Totales
Logísticos
______________
Ventas Totales
de la Compañía
Los costos logísticos representan un porcentaje significativo
de las ventas totales, margen bruto y los costos totales de
las empresas, por ello deben controlarse
permanentemente. Siendo el transporte el que demanda
mayor interés.
Márgenes de
Contribución
Consiste en calcular el porcentaje real
de los márgenes de rentabilidad de
cada referencia o grupo de productos
Venta Real
Producto
______________
Costo Real
Directo Producto
Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y así
tomar correctivos a tiempo sobre el comportamiento de
cada referencia y su impacto financiero en la empresa.
Ventas Perdidas
Consiste en determinar el porcentaje
del costo de las ventas perdidas dentro
del total de las ventas de la empresa
Valor Pedidos
no Entregados
_____________
Total Ventas
Compañía
Se controlan las ventas perdidas por la compañía al no
entregar oportunamente a los clientes los pedidos
generados. De este manera se mide el impacto de la
reducción de las ventas por esta causa
Costo por cada
100 dólares
despachados
De cada 100 dólares que se
despachan, que porcentaje es
atribuido a los gastos de operación.
Costos Operativos
Bodegas
_____________
Costo de Ventas
Sirve para costear el porcentaje de los gastos operativos de
la bodega respecto a las ventas de la empresa.
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138
CAPÍTULO IV
4. AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADO A DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.
4.1 PLANIFICACIÓN PRELIMINAR
La auditoría que se va a realizar en el presente capítulo será para determinar, mediante
indicadores de gestión, los niveles de eficiencia, eficacia y economía de la Compañía
Distribuidora de Materiales de Construcción DISMACONCOBRE CÍA. LTDA. a través de
la aplicación de técnicas y procedimientos de auditoría para llegar a elaborar el informe
en el que se incluya conclusiones y recomendaciones.
Para trabajar con la información actualizada, se obtendrá conocimiento e identificación
de:
La estructura y funcionamiento general de la empresa.
Las áreas a examinar que involucra sus actividades, operaciones, instalaciones,
metas u objetivos a cumplir.
Las prácticas administrativas y de operación que realiza la empresa.
El análisis de estos aspectos serán los ejes principales para determinar el grado de
confiabilidad de la información administrativa y la metodología a ser utilizada para
facilitar la auditoría.
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139
4.1.1 CONOCIMIENTO PRELIMINAR
“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
I.- ENTREVISTA CON LAS AUTORIDADES
Ref.: PP 1 1/2
Nombre del entrevistado: Ángel Caibe Cargo: GERENTE GENERAL DE “DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.” Entrevistador: Lorena García Fecha de Corte:31 de diciembre de 2011
Fecha: Lunes, 03 de enero del 2012 Hora: 08:00 am Lugar: Instalaciones de la empresa
1. ¿Cuál es su opinión acerca de la situación actual de la empresa?
En general, la condición actual de la empresa considera que es buena,
pero si recalca que para llegar a esto han tenido que pasar 2 años de
trabajo duro y permanente. En la actualidad tiene una gran expectativa por
los retos de crecimiento que se han planteado para este año, recordando
que la empresa durante su tiempo de permanencia en el mercado ha
pasado por etapas de altos y bajos y hoy en la actualidad ha obtenido un
crecimiento considerable, valor alto que para alcanzarlo han incluido de lo
que quieren hacer y hacia dónde quieren llegar en base a resultados reflejados en
números y a la aplicación de índices de profesionalización en su personal.
2. ¿Cuáles considera que son las principales fortalezas y
debilidades existentes en la empresa?
Sin lugar a dudas sus mayores fortalezas son: un buen equipo humano que tiene
el conocimiento necesario para hacer frente a los requerimientos de la empresa,
la excelente relación con los proveedores, los productos de excelente
calidad para la comercialización, la experiencia en el mercado.
Entre las debilidades indica que son: la falta de capital para hacer mayor
inversión.
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140
“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
ENTREVISTA CON LAS AUTORIDADES
Ref.: PP 1 2/2
3. ¿Existe un Manual de Funciones y de Descripción de Cargos, además
de Reglamento de Trabajo Interno debidamente establecido en la
empresa?
Si tienen un Manual de Funciones establecido y a la vez contiene la descripción
de las funciones de los diferentes puestos de trabajo.
Por otro lado si posee la empresa un Reglamento de Trabajo Interno por legalizar
e implantar en la empresa.
4. ¿Cómo se lleva a cabo el proceso de capacitación del personal?
La empresa tiene convenio con la Cámara de Comercio que se encarga de
capacitar al personal.
5. ¿Cuál es la expectativa que usted tiene de esta Auditoría de Gestión?
Que los hallazgos que se indiquen en el informe de auditoría sean
relevantes y que las conclusiones y recomendaciones emitidas por la
auditora puedan ser aplicables con el tiempo para que reflejen el incremento de
la eficiencia, eficacia, economía, ética, ecología en las operaciones y por
ende en el aumento de rentabilidad para la empresa.
Elaborado por: Lorena García Revisado por: Dr. José Villavicencio
Fecha: 2012-01-03 Fecha: 2012-01-04
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141
“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
I.- ENTREVISTA CON EL JEFE DE COMPRAS
Ref.: PP 1 1/2
Nombre del entrevistado: Sr. Juan Borja Cargo: Jefe de Contabilidad Entrevistador: Lorena García Fecha de Corte: 31 de diciembre del 2011
Fecha:03 de enero de 2012
Hora: 08:00 am Lugar: Instalaciones de la empresa
1. ¿Qué tiempo trabaja en la empresa?
El tiempo de trabajo en la empresa es 2 años.
2. ¿Qué opinión tiene acerca del ambiente de trabajo en la empresa?
Considera que es un ambiente de trabajo bueno a diferencia de meses atrás
que era muy conflictivo por la actitud de algunas personas.
3. ¿Con qué productos trabaja el departamento?
El departamento de compras cuenta con productos entre los principales tales
como:
- Tubería y accesorios de cobre
- Bombas, tanques hidroneumáticos y accesorios para cisternas
- Sistemas completos de tomas domiciliarias
- Diferentes tipos y marcas de válvulas
- Centralinas ya accesorios para gas
- Accesorios de acero para soldar
- Sistemas de agua potable para urbanizaciones
- Calentadores eléctricos y gas
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142
“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
I.- ENTREVISTA CON EL JEFE DE VENTAS
Ref.: PP 2 2/2
- Tubería de acero SHC - 40 y accesorios
- Tubería de cobre SHC - 40 y accesorios
- Tubería de cobre Madeco y accesorios de cobre NIBCO
4. ¿Cuáles considera que son las mayores dificultades que
presenta el Departamento de Ventas?
Ocasionalmente la falta de stock en bodega para satisfacer las necesidades de
los clientes.
5. ¿Qué número de personas tiene a su cargo?
2 personas
6. ¿Tiene conocimiento de los lineamientos implantados en la
empresa para la ejecución del trabajo? Si, No, ¿Cuáles?
Si, el Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo que está
legalmente aprobado y legalizado.
7. ¿Qué grado de dificultad tiene para ejercer el trabajo diario?
Alto, Medio, Bajo
Depende, porque no solo es cuestión de él sino de otras áreas para completar
su proceso de ventas
Elaborado por: Lorena García Revisado por: Dr. José Villavicencio
Fecha: 2012-01-03 Fecha: 2012-01-04
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143
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III.- DESCRIPCIÓN NARRATIVA DE VISITA FÍSICA A LA EMPRESA
Ref.: PP 3 1/3
VISITA A LAS INSTALACIONES
El día 03 de noviembre del año 2011, siendo las 17:00 horas se visitó las
instalaciones de la empresa DISMACONCOBRE CÍA. LTDA., ubicada al Centro -
Norte de la ciudad de Quito en las calles Valladolid N° 24-611 y Avenida
Coruña en compañía de la Sr. Nelson Lombeida, Jefe de Ventas en donde se
pudo observar los siguientes puntos importantes para el trabajo a desarrollar:
La empresa cuenta con una infraestructura de dos plantas grandes y una tercera
que están debidamente distribuidas tanto para el correcto funcionamiento
delos departamentos.
En la planta baja al ingreso de la empresa se encuentra:
El área de Punto de Atención al cliente, y que está debidamente equipada
con recursos como: un espacio amplio y adecuado para las visitas de
los clientes, un computador de escritorio, una impresora, un teléfono
convencional y un fax.
El área de Canales de Comercialización, en la cual laboran dos personas
que cuentan en sus puestos de trabajo con una computadora de
escritorio y un teléfono convencional.
ᶷ
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III.- DESCRIPCIÓN NARRATIVA DE VISITA FÍSICA A LA EMPRESA
Ref.: PP 3 2/3
Un baño para uso tanto de los empleados como de los clientes de la
primera planta.
El departamento de Contabilidad, el cual laboran dos personas que
cuentan en sus puestos de trabajo con una computadora de escritorio
y un teléfono convencional.
En la segunda planta se encuentran:
Las oficinas del área administrativa: Gerencia General, Secretaría,
Gerencia Ventas y de Compras
Cada una de las oficinas tiene las instalaciones adecuadas para el
buen desarrollo del trabajo, y cada persona cuenta con una
computadora de escritorio y un teléfono convencional, a diferencia del
Gerente que utiliza su computador personal.
Los baños tanto para el personal masculino como para el femenino.
Un cuarto orientado a actividades de comedor.
ᶷ
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“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
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III.- DESCRIPCIÓN NARRATIVA DE VISITA FÍSICA A LA EMPRESA
Ref.: PP 3 3/3
En los exteriores de la empresa, se constata la presencia de un parqueadero para
los clientes, además también se puede notar el manejo de la Imagen
Corporativa por el uso de los colores para la fachada de las instalaciones
que concuerda con el del logo, generando uniformidad y distinción.
Los horarios de trabajo son: de 8:00 – 12:00 y de 14:00 – 18:00. En las dos horas
designada para el almuerzo, no se atiende ningún tipo de situación laboral
y las instalaciones se cierran por completo, teniendo los empleados la facilidad
para decidir cómo utilizar de la mejor forma este horario.
Elaborado por: Lorena García Revisado por: Dr. José Villavicencio
Fecha: 2012-01-03 Fecha: 2012-01-04
ᶷ
ᶷ
= Recorrido de las instalaciones
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146
4.1.2 REPORTE DE LA VISITA PRELIMINAR
“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
REPORTE DE PLANIFICACIÓN PRELIMINAR
Quito, 04 de enero del 2012
Señor
Ángel Caibe
Gerente General
Presente.-
De la visita previa que he realizado a la empresa “DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”, se
ha efectuado un análisis preliminar del área de Canales de Comercialización que van a
ser objeto de examen a fin de determinar la eficiencia, eficacia y economía con la que
se utilizan los recursos y se realizan las operaciones de lo cual se obtuvo los siguientes
resultados preliminares:
Reglamentos
La empresa posee un Reglamento Interno de Trabajo debidamente legalizado e
implementado en la empresa, aspecto relevante de la administración puesto que le
permite normar las relaciones de trabajo y regular el desenvolvimiento de las
actividades laborales - administrativas entre la empresa y los empleados, cuyo
conocimiento por parte de los involucrados asegura un buen clima laboral.
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Área de Compras - Ventas
Los métodos que han implementado las autoridades para impartir la información de las
áreas importantes de la empresa tales como políticas, objetivos, resultados del
desempeño, planes para el desarrollo futuro, aspectos generales del servicio y los
métodos para mejorar la eficacia y la productividad entre otros, han sido proporcionados
a sus empleados, ocasionando que se den situaciones como:
“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
REPORTE DE PLANIFICACIÓN PRELIMINAR
Poco involucramiento por parte de los empleados.
Poca importancia de la información.
Monitoreo del Rendimiento
No se tiene un programa o procedimiento específico que demuestre su efectiva
frecuencia en la aplicación, lo que le serviría para verificar deficiencias e implementar
acciones correctivas oportunas.
RECOMENDACIONES
Al Gerente General:
Formalizar los canales de comunicación de tal manera que sirvan para mantener
informados a los empleados y facilitar su compromiso e identificación con las
proyecciones de la empresa.
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Implementar programas o procedimientos específicos para cada una de las áreas
de la empresa sean debidamente aplicados y evaluados, a fin de analizar de
manera objetiva, la situación de éstas y como afectan el desempeño económico
de la empresa.
Atentamente,
Lorena García
AUDITORA
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4.1.3 PLAN DE AUDITORÍA
“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
PLAN DE AUDITORÍA
Ref.: PP 5 1/2
1. MOTIVOS DEL EXAMEN
La Auditoría de Gestión se aplica a la empresa “DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”;
específicamente a los procesos de compras y ventas por el período comprendido
desde el 1 de enero al 31 de diciembre de 2011, corresponden a un trabajo
práctico de tesis; por esta razón se efectuará el examen cumpliendo con los
parámetros establecidos y de las normas reglamentarias para el desarrollo de una
auditoría, que incluyen pruebas selectivas a los procesos y procedimientos de
auditoría considerados necesarios de acuerdo a las circunstancias del estudio de
la empresa, para de esta forma determinar los niveles de eficiencia, eficacia y
economía de sus operaciones y emitir recomendaciones para el mejoramiento
continuo en sus actividades.
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Realizar una Auditoría de Gestión a los procesos de compras y ventas de la
empresa “DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”, para evaluar los niveles de
eficiencia, eficacia y economía, los mismos que permitirán determinar falencias e
identificar oportunidades de mejora con la finalidad de ayudar a la dirección a
lograr una administración más eficaz a través la aplicación de indicadores de
gestión que contribuyan a generar una propuesta de mejoramiento e innovación.
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150
“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
PLAN DE AUDITORÍA
Ref.: PP 5 2/6
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Evaluar el nivel de cumplimiento de los objetivos empresariales.
Evaluar las disposiciones legales y normativas de la empresa.
Evaluar el Sistema de Control Interno para determinar si los
procedimientos son adecuados y ayudan a la consecución de los objetivos.
Evaluar el grado de productividad y rendimiento en las áreas a examinar.
Elaborar recomendaciones que eviten la mala utilización y pérdida de los
recursos.
Evaluar los niveles de eficiencia, eficacia y economía en la utilización de
los recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos.
Establecer conclusiones y recomendaciones en el departamento
analizado mediante la entrega de un informe de auditoría.
3. ALCANCE
La auditoría comprenderá un análisis de las actividades, operaciones realizadas
en las áreas de compras y ventas considerando materiales, económicos y
financieros.
4. METODOLOGÍA
Se basa en el diagnóstico de los procedimientos y operaciones de manera
cualitativa y cuantitativa identificando las debilidades significativas que afecten en
el desarrollo se las actividades de la compañía.
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AUDITORÍA DE GESTIÓN
PLAN DE AUDITORÍA
Ref.: PP 5 3/6
5. PUNTOS DE INTERÉS DE LA AUDITORÍA
Los principales puntos de interés de ésta auditoría son considerados los
siguientes:
Evaluación de la economía, eficiencia y efectividad de las actividades que
desarrolla el personal en el área examinada.
Utilización de los indicadores de gestión para determinar el uso adecuado
de los recursos materiales, económicos y financieros.
Innovación en los procedimientos para agilitar el trabajo reduciendo costos.
6. EVALUACIÓN Y CALIFICACIÓN DE LA EVIDENCIA
Identificación de la causa y efecto con la finalidad de evaluar el desempeño y
resultados determinando las debilidades significativas que afectan a la compañía.
7. DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO Y TIEMPO ESTIMADO
El tiempo para cumplir con la auditoría de gestión al área de compras y ventas,
se ha estimado en 176 horas en días hábiles, distribuidos de la siguiente
manera:
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AUDITORÍA DE GESTIÓN
PLAN DE AUDITORÍA
Ref.: PP 5 4/6
FASES
HORAS
PROGRAMADAS
RESPONSABLE
PLANIFICACIÓN
Conocimiento Preliminar 8 L.G
Programación 8 L.G
Ejecución del Trabajo L.G
Evaluación del Control Interno 16 L.G
Medición del Riesgo 8 L.G
Aplicación de los Procedimientos y
Técnicas en los papeles de trabajo para
obtener hallazgos.
124
L.G
Comunicación de resultados 12 L.G
Seguimiento 0
TOTAL 176
8. RECURSOS
Recurso Humano
El proceso de trabajo de auditoría, será realizado por el siguiente personal, cuyos
detalles se muestran a continuación.
Supervisor: Dr. José Villavicencio
Encargado: Lorena García
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AUDITORÍA DE GESTIÓN
PLAN DE AUDITORÍA
Ref.: PP 5 5/6
Recursos Materiales
Para la auditoría de Gestión a realizarse se va a requerir de los siguientes
equipos y materiales:
a) Equipos:
b) Materiales:
DESCRIPCIÓN
MEDIDA
CANTIDAD
VALOR
UNITARIO
USD
TOTAL USD
Papel A4 Resma 2 4.50 9.00
Esferos Unidades 4 0.30 1.20
Carpetas Unidades 6 0.30 1.80
Cartuchos Unidades 2 25.00 50.00
TOTAL 62.00
DESCRIPCIÓN
CANTIDAD
Computadora Laptop 1
Impresora 1
Memoria Flash 2
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“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
PLAN DE AUDITORÍA
Ref.: PP 5 6/6
Recursos Financieros:
9. RESULTADOS DE AUDITORÍA DE GESTIÓN
El resultado del trabajo de auditoría contendrá:
El informe de auditoría el cual contiene comentarios, conclusiones y
recomendaciones que se dará a conocer la evidencia encontrada del área
examinada.
Atentamente
Lorena García
AUDITORA
OBJETO TOTAL USD
Transporte 60,00
Honorarios 800,00
TOTAL 860,00
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155
4.1.4 CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS PROFESIONALES
A continuación se detalla el siguiente contrato de la siguiente manera:
CONTRATO DE AUDITORÍA
CLÁUSULAS
I CONTRATANTES.- Celebran el presente contrato, por una parte la empresa
DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.; representada legalmente por el Dr. Ángel Caibe,
Gerente de la empresa, y por otra parte el Srta. Lorena García, Auditor.
II OBJETO DEL CONTRATO.- El objeto del contrato está enfocado a estipular los
términos y condiciones bajo los cuales el Auditor presta los servicios de Auditoría de
Gestión que se realizarán sobre la base del análisis de los procesos de Compras y
Ventas.
III RELACIÓN PERSONAL.- Las partes indican que el presente contrato es de orden
civil y que no existe relación de dependencia personal entre la Empresa y el Auditor.
IV MATERIA DE CONTRATO.- La empresa DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.; suscribe
el contrato con el Auditor para que éste presente los servicios de auditoría, y el Auditor
acepta prestar tales servicios, todo de conformidad con la siguiente especulación:
Efectuar la Auditoría de Gestión a las áreas de: Compras y Ventas de la empresa
DISMACONCOBRE CÍA. LTDA., de la ciudad de Quito, por el periodo del 1 de enero al
31 de diciembre del 2011. Dicho examen tendrá por objeto evaluar el grado de
Ref.: PP 6 6/1
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156
eficiencia, eficacia que presentan los procesos de los departamentos antes
mencionados.
V OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES DE LA EMPRESA AUDITOR.-
Durante la vigencia de este contrato el auditor se obliga a:
a) Realizar la Auditoría de Gestión en el departamento mencionado; entregar
oportunamente a la empresa en mención los informes que se obtengan con
motivo de dicha auditoría, así como a cumplir las demás obligaciones que se
establecen expresamente en los términos del presente contrato.
b) No subcontratar ni ceder en forma parcial o total en favor de cualquier otra
persona física o moral los derechos y obligaciones derivados del presente
contrato.
c) Avisar por escrito sobre las circunstancias que impliquen la inversión de tiempo
adicional o decremento para la prestación de los servicios objeto de este
contrato.
d) Informar oportunamente a la Empresa DISMACONCOBRE CÍA. LTDA., de los
hechos y razones debidamente justificados que lo imposibiliten para cumplir, en
su caso, con las obligaciones que le señala el presente contrato.
e) Guardar total y absoluta reserva sobre la información que le proporcione la
Empresa DISMACONCOBRE CÍA. LTDA., así como a la que tenga acceso con
motivo de la auditoría objeto de este contrato, además de los resultados que
arrojen las investigaciones practicadas, obligándose a utilizar dicha información
exclusivamente para los fines del presente contrato, por lo que no podrá
Ref.: PP 6 6/2
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157
divulgarla en provecho propio o de terceros.
f) Los resultados que se deriven de la auditoría pertenecerán a la Empresa
DISMACONCOBRE CÍA. LTDA., los cuales podrán ser utilizados en los
departamentos pertinentes para incorporar mejoras en el accionar de la empresa.
g) El Auditor no es responsable de perjuicios originados por actos fraudulentos,
manifestaciones falsas e incumplimiento intencional por parte de los
administradores, directores, trabajadores y empleados de la empresa
DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.
VI OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES DE LA EMPRESA SERVIENTREGA.-
La empresa se compromete a entregar con la debida oportunidad la información que el
Auditor, solicita en cada una de las visitas a las instalaciones.
Para mejor cumplimiento de la auditoría, se ha previsto una amplia colaboración del
personal de la empresa para con el Auditor. La oportunidad y forma de esta
cooperación será coordinada a través de la Gerencia General, durante el transcurso
del trabajo de auditoría. Toda la información solicitada por el Auditor para llevar a cabo
sus labores deberá ser proporcionada por la Empresa de manera oportuna.
VII HORARIOS PARA EL AUDITOR.- Para la realización del examen el Auditor
iniciará su trabajo a partir del 09 de enero del 2012 y entregará al Cliente el informe final
de auditoría incluirá las conclusiones y recomendaciones pertinentes para mejorar el
desempeño de las áreas de estudio. Se proporcionará el calendario de trabajo en
condiciones normales, que puede estar sujeto a ajustes por efectos ajenos al control del
Auditor.
Ref.: PP 6 6/3
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VIII MONTO DEL CONTRATO.- El Cliente pagará al Auditor la compensación por los
servicios prestados de acuerdo con las tarifas establecidas en este convenio. El valor
total por el trabajo de auditoría es de USD800,00 incluido el impuesto al valor agregado
tarifa 12%.
IX PLAZO DE DURACIÓN DEL CONTRATO.-El presente contrato considerando la
naturaleza de las labores a realizarse, durará desde la fecha de su celebración es decir
desde el 1ro de enero hasta el 31 de diciembre del 2011, tiempo dentro del cual el
Auditor realizará su trabajo y terminará con las labores contratadas.
Una vez, fijadas las cláusulas del presente contrato y con previo entendimiento de las
partes se procede a la firma del mismo, en la ciudad de Quito el día 23 de noviembre
del 2011.
Lorena García Ángel Caibe
AUDITORA GERENTE GENERAL
Ref.: PP 6 6/4
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4.1.4.1 ACEPTACIÓN DEL SERVICIO DE AUDITORÍA
ACEPTACIÓN DEL SERVICIO DE AUDITORÍA
Quito, 06 enero del 2012
Señorita
Carmen Lorena García Veloz
Quito.
Reciba un cordial y grato saludo de todos quienes formamos la Empresa
DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.
El motivo de la presente es aceptar su oferta de servicios correspondientes a la
Auditoría de Gestión de los procesos de Compras y Ventas.
Consideramos que su conocimiento en el tema permitirán hacer un trabajo
objetivo y meticuloso en nuestra empresa, el mismo que le permitirá brindarnos
una asesoría eficiente y sólida, a través de sugerencias claras y constructivas
que ayudarán a que alcancemos los objetivos y metas planteadas mediante el manejo
de sus operaciones con mayor eficiencia, eficacia y economía constituyendo un
apoyo importante para el desarrollo de nuestras actividades.
Sin más por el momento me despido augurando éxitos en sus labores profesionales.
Atentamente
Ángel Caibe
GERENTE GENERAL
Ref.: PP 7 7/1
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160
4.1.4.2 Planificación Específica
4.1.4.3 Programa Específica para el Área de Compras - Ventas
Ref.: PEM.1
1/1
“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
NARRATIVA
RECEPCIÓN DE DOCUMENTACIÓN SOBRE EL INFORME DE
VENTAS DE PRODUCTOS
El Gerente General con el Jefe de Ventas es el encargado de revisar
diariamente el stock de los productos para evitar desfases en el inventario y
realizar las compras pertinentes. En el caso de faltante en el inventario, el
Gerente General informa la novedad al Jefe de Contabilidad.
Con stock mínimo u orden de compra emitida por el Gerente General, envía la
orden de requerimiento a través de correo electrónico al Jefe del Contabilidad
para que confirme la disponibilidad o no del requerimiento. El Jefe del Ventas
confirma los ítems disponibles, los no disponibles y los ítems que serían
enviados a la bodega con el tiempo de demora respectivo. El Gerente General,
analiza la disponibilidad para confirmar o rechazar el pedido previa autorización
del Jefe de dicha área, que toma la decisión dependiendo de la urgencia del
pedido.
Se recibe la mercadería o los productos en las instalaciones de la empresa, el
Jefe de Ventas junto al auxiliar de dicha área se encargan de descargar la
mercadería y verificar que llegue en las mejores condiciones y a la vez se
procede a ingresar en el sistema el inventario de productos disponibles para la
venta.
Elaborado por: Lorena García Revisado por: Dr. José Villavicencio
Fecha: 2012-01-09 Fecha:2012-01-13
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161
Ref.: PEM 1/1
“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
PROGRAMA DE AUDITORÍA
ÁREA DE COMPRAS – VENTAS
N° ACTIVIDADES A REALIZARSE REF/ PT
EJECUTADO FECHA OBSERVACIONES
EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO
1 Narrativa del Proceso de Compras - Ventas
PEM.1 L.G. 2012-01-09
2 Preparar y aplicar cuestionarios de Control Interno al área de Compras - Ventas
PEM.2 L.G. 2012-01-10
3 Elaborar hallazgos de auditoría de la evaluación del Control Interno.
PEM.3 L.G. 2012-01-12
4 Evaluar el Riesgo de Control, Detección y Auditoría del Área de Compras – Ventas.
PEM.4 L.G. 2012-01-16
5 Elaborar el Informe de Control Interno del área de Compras – Ventas.
PEM.5 L.G. 2012-01-20
PROGRAMA DE AUDITORÍA
6 Programa de Auditoría Área de Compras – Ventas.
PEM.6 L.G. 2012-01-23
Elaborado por: Lorena García Revisado por: Dr. José Villavicencio
Fecha: 2012-01-09 Fecha: 2012-01-13
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“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.” AUDITORÍA DE GESTIÓN
CUESTIONARIO DEL CONTROL INTERNO
Ref.: PEM.2 1/4
Entrevistados: Personal de Compras
N° PREGUNTAS RESPUESTAS PONDERACIÓN
SI NO Calif. Obtenida
Puntaje Optimo
OBSERVACIÓN
AMBIENTE DE CONTROL
1
¿La empresa cuenta con políticas formalmente establecidas para Compras?
x
7
7
Las políticas si están formalmente establecidas, solamente se comunican verbalmente.
Ref: HH ECI1
2
¿Cuenta el área con personal calificado para el desempeño de las actividades?
x
6
7
Los empleados cumplen con el perfil aboral exigido para el cargo.
3
¿Considera que se encuentran debidamente asignadas las funciones de las personas que trabajan dentro del área?
X
6
7
Se observó que las funciones están designadas de acuerdo al puesto de trabajo.
4
¿Considera que el personal del área es suficiente para hacer frente a los retos de una prestación de servicio?
x
5
6
Se constató que el número de personas es el adecuado.
5
¿Se capacita al encargado en aspectos relevantes al proceso?
x
0
6
No se capacita al personal del área en aspectos específicos del proceso.
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163
En esta fase se define la estrategia a seguir para el desarrollo de la auditoría, con
fundamento en la información obtenida de la planificación preliminar, la misma que
fundamenta la necesidad de una auditoría para el área de Compras - Ventas.
“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
CUESTIONARIO DEL CONTROL INTERNO
Ref.: PEM.2
2/4
Entrevistados: Personal de Compras
N°
PREGUNTAS
RESPUESTAS
PONDERACIÓN
SI NO Calif. Obtenida
Puntaje Optimo
OBSERVACIÓN
EVALUACIÓN DE RIESGOS
6
¿Considera que son buenas y adecuadas las condiciones de almacenaje?
X
6
7
El área está adecuada para lasnecesidades.
.
7
¿Se adoptan objetivos y metas para el área?
X
7
7
Solamente se manejan criterios del Gerente
General
ACTIVIDADES DE CONTROL
8
¿Existe coordinación entre las áreas de la empresa relacionadas con las compras?
X
6
6
Todas las áreas de la
empresa están debidamente coordinadas.
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164
9
¿Para realizar la entrega de los productos cuenta con la autorización de alguna persona?
X
0
6
El jefe del área autoriza
la distribución de productos a los clientes.
“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
CUESTIONARIO DEL CONTROL INTERNO
Ref.: PEM.2
¾
Entrevistados: Personal de Ventas
N° PREGUNTAS RESPUESTAS PONDERACIÓN
SI NO Calif. Obtenida
Puntaje Optimo
OBSERVACIÓN
10
¿Se efectúa la revisión de facturación de los productos?
X
5
5
Se revisa físicamente las facturas emitidas
hacia los clientes.
11
¿Se realiza un análisis del mercado en relación de los precios en cuanto a los productos?
X
7
7
Se verificó que este análisis es parte de las
actividades del personal.
12
El personal conoce la fijación de precios y devoluciones?
X
5
5
Se constató los precios máximos y mínimos de
los productos.
SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
13
¿El sistema implementado en la empresa considera el adecuado para el desempeño de sus actividades?
X
7
7
El sistema de
información implantado cumple con los
requerimientos de los empleados.
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165
14
¿La información relevante respecto al área es transmitida oportunamente.
X
6
6
Se verificó la oportunidad y métodos
del personal para impartir esta información.
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166
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AUDITORÍA DE GESTIÓN
CUESTIONARIO DEL CONTROL INTERNO
Ref.: PEM.2
4/4
Entrevistados: Personal de Ventas
N° PREGUNTAS RESPUESTAS PONDERACIÓN
SI NO Calif. Obtenida
Puntaje Optimo
OBSERVACIÓN
SUPERVISIÓN Y MONITOREO
15
¿Se evalúa constantemente el desempeño del personal que efectúa este proceso?
X
3
6
No se evalúa el desempeño de las
personas del área de ninguna forma.
16
¿Ha identificado y analizado los aspectos que más inciden para lograr la satisfacción de los clientes?
X
6
6
Se constató la
verificación del aspecto más importante que es
darle al servicio un valor agregado como es el empaque y embalaje.
17
¿Se supervisa
continuamente el proceso de adquisiciones?
X
7
7
La supervisión va
enfocada al control del inventario.
TOTAL
89
108
Elaborado por: Lorena García Revisado por: Dr. José Villavicencio
Fecha: 2012-01-11 Fecha:2012-01-13
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167
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
PONDERACIÓN OBSERVACIÓN SIGNIFICADO
10 - 9 Excelente Se cumplen consistentemente las expectativas
8 - 7 Bueno Frecuentemente se cumplen las expectativas.
6 - 5 Regular Algunas veces se cumplen las expectativas.
4 - 3 Malo Frecuentemente no se cumplen las expectativas.
2 - 0 Muy malo Casi nunca se cumplen las expectativas.
N° DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓN
OBTENIDA
OBSERVACIÓN PUNTAJE
ÓPTIMO
OBSERVACIÓN
1 Pregunta 1 7 Bueno 7 Bueno
2 Pregunta 2 6 Regular 7 Bueno
3 Pregunta 3 6 Regular 7 Bueno
4 Pregunta 4 5 Regular 6 Regular
5 Pregunta 5 0 Muy malo 6 Regular
6 Pregunta 6 6 Regular 7 Bueno
7 Pregunta 7 7 Bueno 7 Bueno
8 Pregunta 8 6 Regular 6 Regular
9 Pregunta 9 0 Muy malo 6 Regular
10 Pregunta 10 5 Regular 5 Regular
11 Pregunta 11 7 Bueno 7 Bueno
12 Pregunta 12 5 Regular 5 Regular
13 Pregunta 13 7 Bueno 7 Bueno
14 Pregunta 14 6 Regular 6 Regular
15 Pregunta 15 3 Malo 6 Regular
16 Pregunta 16 6 Regular 6 Regular
17 Pregunta 17 7 Bueno 7 Bueno
TOTALES 89 108
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168
4.1.5 HALLAZGOS DE CONTROL INTERNO
“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
ÁREA DE COMPRAS - VENTAS
Ref.: ECI.1
1/2
HALLAZGO Nº 1
TÍTULO: FALTA DE APLICACIÓN PRÁCTICA DE LAS POLÍTICAS EN EL
ÁREA DE COMPRAS – VENTAS
Condición:
Si existen políticas formalmente establecidas en dicha área, y a la vez son
difundidas verbalmente por parte del Gerente General y Jefe de Ventas hacia los
administradores de puntos de servicio para que les comunique a los clientes.
Criterio:
En las prácticas administrativas señalan que las empresas deben tener
debidamente implementadas las políticas generales y específicas para cada área
como una guía para ofrecer un servicio óptimo.
Causa:
El Gerente General ha dado poca importancia de la formalización de políticas a
través de un documento impreso.
Efecto:
El contar con las políticas formalmente emitidas por parte de la Junta General de
Socios, no lo aplican en forma adecuada en sus actividades esto produce que
exista el riesgo de que éstas sean mal interpretadas, ocasionando un riesgo
operativo, lo que dificulta el cumplimiento de objetivos planteados.
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169
DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
ÁREA DE VENTAS
Ref.: ECI.1
2/2
Conclusiones:
La empresa DISMACONCOBRE CÍA. LTDA., cuenta con políticas formalmente
establecidas por la empresa, pero el problema surge cuando el Jefe de Ventas y
auxiliar de dicha área no lo aplican e informa, eso es lo que ocasiona que se
incremente el riesgo operativo entre la coordinación.
Recomendaciones:
Al Gerente General.- Formular con los responsables del área de Ventas, la
aplicación de las políticas necesarias y las emitirá formalmente en un documento
para el conocimiento y correcta aplicación por parte de los trabajadores de dicha
área.
Elaborado por: Lorena García Revisado por: Dr. José Villavicencio
Fecha: 2012-01-15 Fecha: 2012-01-16
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170
“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
ÁREA DE VENTAS
ECI.2 1/2
HALLAZGO Nº 2
TÍTULO: NULA CAPACITACIÓN EN EL ÁREA DE VENTAS
Condición:
El Jefe de Ventas y auxiliar que efectúa todas las labores del área desde la
recepción de documentación de productos de empaque y embalaje hasta el
despacho de los productos, no ha recibido ninguna capacitación referente a sus
actividades y las realizan basándose en la experiencia que ha obtenido en la
empresa.
Criterio:
Según prácticas administrativas de las empresas modernas el contar con personal
capacitado para desarrollar el proceso de ventas, les permite lograr niveles
productivos deseados.
Causa:
La falta de diligencia por parte de la Gerencia General en lo concerniente a la
capacitación adecuada ha ocasionado que el área de ventas no reciba estos
beneficios.
Efecto:
No se explota las habilidades del personal del área al no especializarlos ni
proporcionarles información actual, práctica y oportuna disminuyendo la
oportunidad para que desarrollen y ejecuten mejores y más eficientes prácticas de
ventas dentro de la empresa, para contribuir al logro de las metas propuestas.
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171
“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
ÁREA DE VENTAS
ECI.2 2/2
Conclusiones:
La empresa DISMACONCOBRE CÍA. LTDA., no ha proporcionado capacitación al
personal de Ventas en temas pertinentes a sus actividades ocasionando que las
actividades del área se realicen de acuerdo a su experiencia y dejando de lado la
oportunidad de desarrollar en su personal mejores y más eficientes prácticas de
ventas para contribuir al logro de las metas propuestas.
Recomendaciones:
Al Gerente General.- Elaborará y hará ejecutar planes de capacitación para el
área de Ventas dependiendo de las necesidades que presenten sus
colaboradores en temas relacionados con: Informe de ventas d productos,
Inventarios, etc.
Elaborado por: Lorena García Revisado por: Dr. José Villavicencio
Fecha: 2012-01-15 Fecha:2012-01-16
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172
“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
ÁREA DE VENTAS
ECI.3 1/2
HALLAZGO Nº 3
TÍTULO: FALTA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LAS VENTAS
Condición:
El área de Ventas no cuenta con objetivos ni metas establecidas en la
Planificación Estratégica de la empresa, razón por la cual el Jefe de Ventas las ha
establecido de manera personal como una forma de desarrollar su trabajo de
manera planificada.
Criterio:
La Planificación Estratégica implementada en la empresa DISMACONCOBRE
CÍA. LTDA., debe incluir a los procesos estratégicos, operativos y de apoyo de
manera integral.
Causa:
Por falta de diligencia, la Gerencia General no ha enfocado su Planificación
Estratégica en la totalidad de las áreas de la empresa, dejando de lado el área de
Ventas.
Efecto:
Por falta de estos elementos en el área, el personal no puede comprometerse
adecuadamente con las estrategias, objetivos y metas definidas por la empresa,
para enfrentar las situaciones que se presentarán en el futuro, ni tampoco orientar
sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, sino solamente basándose
en las que ellos se han planteado informalmente.
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“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
ÁREA DE VENTAS
ECI.3 2/2
Conclusiones:
Al no contar con objetivos y metas establecidas en la planificación Estratégica de
la empresa, el encargado del área de Ventas ha generado sus propias metas,
objetivos y estrategias para el desarrollo de su trabajo, lo que ocasiona que el
personal no pueda comprometerse adecuadamente con las estrategias, objetivos
y metas definidas por la empresa para enfrentar las situaciones que se
presentarán en el futuro, ni tampoco orientar sus esfuerzos hacia metas realistas
de desempeño, sino solamente basándose en las que ellos se han planteado
informalmente.
Recomendaciones:
Al Gerente General: Involucrará al área de Ventas dentro de la Planificación
Estratégica y a la vez proporcionará y familiarizará a sus integrantes con este
documento que le servirá para guiar sus actuaciones al cumplimiento de los
objetivos y metas establecidas de la empresa.
Elaborado por: Lorena García Revisado por: Dr. José Villavicencio
Fecha: 2012-01-15 Fecha:2012-01-16
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“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
ÁREA DE VENTAS
ECI.4 1/2
HALLAZGO Nº 4
TÍTULO: FALTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LAS PERSONAS
Condición:
No se efectúan revisiones independientes del desempeño de las personas que
conforman el área de Ventas.
Criterio:
Las buenas prácticas administrativas involucran evaluaciones del desempeño
para el personal como una herramienta que permite un espacio de comunicación
entre las autoridades y los trabajadores trayendo como conclusión la generación
de entusiasmo para un futuro desarrollo de habilidades que lleven al éxito
profesional.
Conclusiones:
No se realizan revisiones independientes del desempeño de las personas del
área de Ventas, lo que ocasiona que las autoridades no puedan tener una
estimación objetiva de los resultados obtenidos de las actividades que desarrollan
los empleados, necesarios para implementar mejoras oportunas.
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“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
ÁREA DE VENTAS
Recomendaciones:
Al Gerente General: Elaborará o encomendará a la persona pertinente la
elaboración de un plan para medir el desempeño de las personas en su puesto de
trabajo, el mismo que podría incluir objetivos como:
- Detectar necesidades de adiestramiento y capacitación.
- Detectar el potencial desarrollo de los empleados
- Mejorar la comunicación entre jefes y empleados.
- Lograr el auto-perfeccionamiento de los empleados
ECI.4 2/2
Elaborado por: Lorena García Revisado por: Dr. José Villavicencio
Fecha: 2012-01-15 Fecha:2012-01-16
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MEDICIÓN DE RIESGO
“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
ÁREA DE VENTAS
Ref.: PEM.5
1/3
MEDICIÓN DE RIESGOS
Riesgo Inherente: Según el estudio que se realizó a la empresa, se puede determinar que
el riesgo inherente es de 18% (riesgo bajo medio), considerando la ponderación de la
siguiente matriz y las variables de importancia así:
Matriz de riesgo de control interno administrativo
RIESGO MINIMO MAXIMO
BAJO
BAJO 0,01% 11,11%
MEDIO 11,12% 22,22%
ALTO 22,23% 33,33%
MEDIO
BAJO 33,34% 44,44%
MEDIO 44,45% 55,55%
ALTO 55,56% 66,66%
ALTO
BAJO 66,67% 77,77%
MEDIO 77,78% 88,88%
ALTO 88,88% 99,99%
La empresa tiene implementados considerables avances de la planificación
estratégica, lo que guía el rumbo de sus actuaciones.
La estructura organizacional es adecuada y casi en la totalidad están debidamente
asignadas las funciones en el área y por ende la coordinación con las demás áreas
de la empresa.
Se aplican indicadores de rendimiento en lo referente a las ventas, pero no se da la
debida importancia la medición del desempeño y supervisión al personal.
El personal que trabaja en el área cumple el perfil laboral exigido por las autoridades
para ocupar sus puestos de trabajo.
A pesar de no estar debidamente implementadas y manejarse de manera tácita las
funciones y políticas para el área, cada una de las personas saben cómo desarrollar
sus actividades.
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“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
ÁREA DE VENTAS
Ref.: PEM.5
2/3
MEDICIÓN DE RIESGOS
Riesgo de Control: Según la evaluación del control interno se obtuvo los siguientes
parámetros. Para la medición del Nivel de Confianza y Riesgo del Control Interno del Área
de Ventas de la Empresa DISMACONCOBRE CÍA. LTDA., se utiliza la siguiente matriz de
medición:
Nivel de Confianza = Calificación Obtenida Puntaje Óptimo
Nivel de Confianza = 89
108
Nivel de Confianza = 0.8240 x 100 = 82.41%
Nivel de Riesgo = 100% - Nivel de Confianza
Nivel de Riesgo = 100 - 82.41
Nivel de Riesgo = 17.59%
Lo que implica que el Área Ventas tiene un nivel de confianza del 82.41% (Moderada Alta) y
un nivel de riesgo de 17.59% (Moderado Alto) que debe mejorar, puesto que demuestra un
nivel de controles ineficientes que podrían estar repercutiendo en la eficiencia y eficacia de
los procesos administrativos del área.
RIESGO CONFIANZA
15% - 50% Alto Baja
51% - 59% Moderado Alto Moderada Baja
60% - 66% Moderado Moderada
67% - 75% Moderado Bajo Moderada Alta
76% - 95% Bajo Alta
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“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
ÁREA VENTAS
Ref.: PEM.5
3/3
MEDICIÓN DE RIESGOS
Riesgo de Detección: Conforme a los riesgos antes determinados se puede
afirmar que el riesgo de detección correspondiente a este trabajo de auditoría es
del 9%, en virtud, de la experiencia y profesionalismo del auditor en este campo, lo
que permitirá diseñar procedimientos y aplicar técnicas eficientes para la
obtención de información válida.
Riesgo de Auditoría: Según los porcentajes determinados tras el análisis a la
Empresa y al Área de Canales de Comercialización, el riesgo de auditoría se
compone de:
RA = RI * RC * RD
Riesgo de auditoría= Riesgo Inherente * Riesgo de Control * Riesgo de Detección
Riesgo de auditoría= (0.18 * 0.1759 * 0.09)
Riesgo de auditoría= (0,00284) * 100
Riesgo de auditoría= 0.28%
Según el valor obtenido del riesgo de auditoría, se puede deducir que el auditor se
enfrenta a un riesgo de 1,84% de que ha ocurrido un error material que ha evadido
los controles del cliente y podría no ser detectado por los procedimientos del
auditor.
Elaborado por: Lorena García Revisado por: Dr. José Villavicencio
Fecha: 2012-01-18 Fecha:2012-01-21
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4.1.6 INFORME DE CONTROL INTERNO
A continuación detallamos el informe de control interno del área de ventas:
“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
INFORME DE CONTROL INTERNO
Ref.: PEM.6
Quito, 21 de enero del 2012
Dr.
Ángel Caibe
Gerente General
DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.
Presente.-
He auditado la gestión del proceso de Ventas de la empresa DISMACONCOBRE CÍA.
LTDA., por el periodo comprendido del 01 de enero al 31 de diciembre de 2011,
siguiendo las normas de auditoría que exigen que el auditor obtenga un conocimiento
global y detallado de los procesos que se auditen.
El objetivo del control interno es proporcionar a la administración de la Empresa una
garantía para el logro de los objetivos incluidos en las categorías de eficiencia y eficacia
de las operaciones y el cumplimiento de leyes, reglamentos y políticas, considerando
que solo pueden aportar un grado de seguridad razonable, pero no la seguridad total
del desarrollo de la gestión administrativa de la empresa.
Debido a las limitaciones inherentes a cualquier sistema de control interno, pueden
ocurrir errores o irregularidades, y no ser detectados, esto es lo que se considera como
una debilidad material que es una deficiencia importante o una combinación de
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deficiencias importantes que originan, con una probabilidad más que remota, que un
evento indeseado no sea prevenido o detectado, oportunamente por los empleados en
el cumplimiento de sus funciones.
Para el planeamiento y ejecución de la auditoría de gestión para el Proceso
Administrativos del área de Ventas se ha considerado su sistema de control interno
para determinar los procedimientos de auditoría, con el propósito de expresar una
opinión sobre tal área examinada, más no para proporcionar una seguridad del
funcionamiento del control interno. Sin embargo, se han notado asuntos relacionados
con el funcionamiento de dicho sistema, que por su importancia, considero deben ser
incluidos en este informe. Los asuntos que llaman la atención, están relacionados con
deficiencias importantes en el diseño y operación del control interno, que podrían
afectar negativamente en el desempeño administrativo.
Con estas consideraciones, y haciendo énfasis en los aspectos encontrados y que
involucran el sistema de control interno y sus operaciones, este informe resume los
hallazgos de auditoría que comprenden aspectos relacionados con deficiencias en el
diseño u operación del sistema de control interno que puede afectar al logro de los
objetivos, y que se describen a continuación:
HALLAZGO Nº 1: FALTA DE APLICACIÓN DE POLÍTICAS EN EL ÁREA DE
VENTAS
Si existen políticas formalmente establecidas en dicha área, y a la vez son difundidas
verbalmente por parte del Gerente General y Jefe de Ventas hacia los administradores
para que les comunique a los clientes.
En las prácticas administrativas señalan que las empresas deben tener debidamente
implementadas las políticas generales y específicas para cada área como una guía
para ofrecer un servicio óptimo.
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El Gerente General ha dado poca importancia de la formalización de políticas a través
de un documento impreso.
El contar con las políticas formalmente emitidas por la empresa, el supervisor y auxiliar
de ventas no lo aplican en forma adecuada en sus actividades esto produce que exista
el riesgo de que éstas sean mal interpretadas, ocasionando un riesgo operativo, lo que
dificulta el cumplimiento de objetivos planteados en las proyecciones de la empresa.
Conclusiones:
La empresa DISMACONCOBRE CÍA. LTDA., cuenta con políticas formalmente
establecidas por la empresa, pero el problema surge cuando el Jefe de Ventas y auxiliar
de dicha área no lo aplican e informa, eso es lo que ocasiona que se incremente el
riesgo operativo entre las áreas de coordinación.
Recomendaciones:
Al Gerente General.- Formular con los responsables del área de ventas la aplicación
de las políticas necesarias y las emitirá formalmente en un documento para el
conocimiento y correcta aplicación por parte de los trabajadores de dicha área.
HALLAZGO Nº 2: NULA CAPACITACIÓN EN EL ÁREA DE VENTAS
El Jefe de Ventas y auxiliar que efectúa todas las labores del área desde la recepción
de documentación de productos de empaque y embalaje hasta el despacho de los
productos, no ha recibido ninguna capacitación referente a sus actividades y las
realizan basándose en la experiencia que ha obtenido en la empresa.
Según prácticas administrativas de las empresas modernas el contar con personal
capacitado para desarrollar el proceso de ventas, les permite lograr niveles productivos
deseados.
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La falta de diligencia por parte de la Gerencia General en lo concerniente a la
capacitación adecuada ha ocasionado que el área de ventas no reciba estos
beneficios.
No se explota las habilidades del personal del área al no especializarlos ni
proporcionarles información actual, práctica y oportuna disminuyendo la oportunidad
para que desarrollen y ejecuten mejores y más eficientes prácticas de ventas dentro de
la empresa, para contribuir al logro de las metas propuestas.
Conclusiones:
La empresa DISMACONCOBRE CÍA. LTDA. no ha proporcionado capacitación al
personal de ventas en temas pertinentes a sus actividades ocasionando que las
actividades del área se realicen de acuerdo a su experiencia y dejando de lado la
oportunidad de desarrollar en su personal mejores y más eficientes prácticas de ventas
para contribuir al logro de las metas propuestas.
Recomendaciones:
Al Gerente General.- Elaborará y hará ejecutar planes de capacitación para el área de
ventas dependiendo de las necesidades que presenten sus colaboradores en temas
relacionados con: Informe de ventas d productos, Inventarios, etc.
HALLAZGO Nº 3: FALTA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL ÁREA DE
VENTAS
El área de Ventas no cuenta con objetivos ni metas establecidas en la Planificación
Estratégica de la empresa, razón por la cual el Jefe de Ventas las ha establecido de
manera personal como una forma de desarrollar su trabajo de manera planificada.
La Planificación Estratégica implementada en la empresa DISMACONCOBRE CÍA.
LTDA., debe incluir a los procesos estratégicos, operativos y de apoyo de manera
integral.
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Por falta de diligencia, la Gerencia General no ha enfocado su Planificación Estratégica
en la totalidad de las áreas de la empresa, dejando de lado el área de Ventas.
Por falta de estos elementos en el área, el personal no puede comprometerse
adecuadamente con las estrategias, objetivos y metas definidas por la empresa, para
enfrentar las situaciones que se presentarán en el futuro, ni tampoco orientar sus
esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, sino solamente basándose en las que
ellos se han planteado informalmente.
Conclusiones:
Al no contar con objetivos y metas establecidas en la planificación Estratégica de la
empresa, el encargado del área de Ventas ha generado sus propias metas, objetivos y
estrategias para el desarrollo de su trabajo, lo que ocasiona que el personal no pueda
comprometerse adecuadamente con las estrategias, objetivos y metas definidas por la
empresa para enfrentar las situaciones que se presentarán en el futuro, ni tampoco
orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, sino solamente basándose
en las que ellos se han planteado informalmente.
Recomendaciones:
Al Gerente General: Involucrará al área de Ventas dentro de la Planificación
Estratégica y a la vez proporcionará y familiarizará a sus integrantes con este
documento que le servirá para guiar sus actuaciones al cumplimiento de los objetivos y
metas establecidas de la empresa.
HALLAZGO Nº 4: FALTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LAS PERSONAS
No se efectúan revisiones independientes del desempeño de las personas que
conforman el área de Ventas.
Las buenas prácticas administrativas involucran evaluaciones del desempeño para el
personal como una herramienta que permite un espacio de comunicación entre las
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autoridades y los trabajadores trayendo como conclusión la generación de entusiasmo
para un futuro desarrollo de habilidades que lleven al éxito profesional.
El Gerente General, por falta de interés, no ha implementado un plan de evaluación del
desempeño personal de ventas que le permita conocer el detalle de las actitudes de las
personas.
No se tiene una estimación objetiva de los factores que involucran el accionar del
equipo de ventas y se está exponiendo la empresa a que los resultados se enfoquen
solamente al cumplimiento de los trabajos que ellos realizan.
Conclusiones:
No se realizan revisiones independientes del desempeño de las personas del área de
ventas, lo que ocasiona que las autoridades no puedan tener una estimación objetiva
de los resultados obtenidos de las actividades que desarrollan los empleados,
necesarios para implementar mejoras oportunas.
Recomendaciones:
Al Gerente General: Elaborará o encomendará a la persona pertinente la elaboración
de un plan para medir el desempeño de las personas en su puesto de trabajo, el mismo
que podría incluir objetivos como:
- Detectar necesidades de adiestramiento y capacitación.
- Detectar el potencial desarrollo de los empleados
- Mejorar la comunicación entre jefes y empleados.
- Lograr el auto-perfeccionamiento de los empleados
Esta consideración sobre el control interno ha sido elaborado únicamente como reporte
informativo para la administración de la empresa y no involucra necesariamente todos
los aspectos del sistema de control interno que podrían ser situaciones reportables,
consecuentemente, no revelar todo los hallazgos de auditoría que sean considerados
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como debilidades materiales tal como se definió antes. Sin embargo, considero que los
hallazgos de auditoría descritos en este informe constituyen debilidades administrativas.
Atentamente
Lorena García
AUDITORA
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4.1.7 EJECUCIÓN DEL TRABAJO
4.1.7.1 PROGRAMA ESPECÍFICO DE AUDITORÍA – ÁREA DE VENTAS
PAPELES DE TRABAJO
“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
GESTIÓN Y E INFOMES DE VENTAS
Ref.: PECA.7
1/2
ACTIVIDAD 1: CAPTACIÓN DE POSIBLES CLIENTES EN LA UTILIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS
PROCEDIMIENTO 1: Verificar el número de ventas con respecto a las ventas programadas.
APLICACIÓN: Se indagó para conocer el número de visitas a clientes potenciales que han sido programadas mensualmente, con el fin de verificar cuales han sido debidamente efectuadas.
APLICACIÓN DEL INDICADOR DE GESTIÓN
% Visitas efectuadas de clientes = Número de visitas efectuadas por parte de clientes Total visitas programadas de clientes potenciales
% Visitas efectuadas de clientes = 130 = 72% 180 Se evidencia solamente un 72% de eficacia en las visitas programadas de clientes potenciales.
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“DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
GESTIÓN Y VENTAS
Ref.: PECA.7
2/2
ACTIVIDAD 2: CIERRE DEL NEGOCIO
PROCEDIMIENTO 1: Verificar el incremento de las ventas en el periodo de enero- diciembre 2011.
APLICACIÓN: Por medio de la operación efectuada en el sistema de Información, se obtuvo los reportes de venta de los registrados en los periodos de enero – diciembre, con lo que se pudo verificar el incremento de las ventas y por ende la gestión efectuada para lograr este incremento.
APLICACIÓN DEL INDICADOR DE GESTIÓN
% Incremento de ventas = Total ventas enero - diciembre 2011 Total ventas enero - diciembre 2011
% Incremento De Ventas = $ 1.222,95 = 61.15 % $ 2.000,00 Del periodo de enero a diciembre se analiza que presentan un porcentaje rescatable de crecimiento, lo que se evidencia principalmente el mejoramiento de las ventas de productos.
Elaborado por: Lorena García Revisado por: Dr. José Villavicencio
Fecha: 2012-01-23 Fecha: 2012-01-27
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4.1.8 INFORME
Quito, 27 de enero del 2012
Señor Ángel Caibe GERENTE GENERAL DE LA EMPRESA FAIRIS C.A. Presente.-
Señor Gerente:
Hemos revisado la información del Área de Ventas de la Empresa DISMACONCOBRE
CÍA. LTDA. que expresa que ha mantenido un control interno administrativo efectivo
sobre los procedimientos relacionados al Departamento, por el período comprendido
entre el 1 de enero al 31 de diciembre del 2011.
Debido a la naturaleza de nuestra auditoría, los resultados se encuentran expresados
en un resumen de hallazgos encontrados, conclusiones y recomendaciones que
constan en el presente informe.
A continuación se detalla la información a la que se hace referencia:
HALLAZGO Nº 1FALTA DE APLICACIÓN PRÁCTICA DE LAS POLÍTICAS EN EL
ÁREA DE COMPRAS – VENTAS
La empresa DISMACONCOBRE CÍA. LTDA., cuenta con políticas formalmente
establecidas por la empresa, pero el problema surge cuando el Jefe de Ventas y auxiliar
de dicha área no lo aplican e informa, eso es lo que ocasiona que se incremente el
riesgo operativo entre la coordinación.
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HALLAZGO Nº 2NULA CAPACITACIÓN EN EL ÁREA DE VENTAS
La empresa DISMACONCOBRE CÍA. LTDA., no ha proporcionado capacitación al
personal de Ventas en temas pertinentes a sus actividades ocasionando que las
actividades del área se realicen de acuerdo a su experiencia y dejando de lado la
oportunidad de desarrollar en su personal mejores y más eficientes prácticas de ventas
para contribuir al logro de las metas propuestas.
HALLAZGO Nº 3 FALTA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LAS VENTAS
Al no contar con objetivos y metas establecidas en la planificación Estratégica de la
empresa, el encargado del área de Ventas ha generado sus propias metas, objetivos y
estrategias para el desarrollo de su trabajo, lo que ocasiona que el personal no pueda
comprometerse adecuadamente con las estrategias, objetivos y metas definidas por la
empresa para enfrentar las situaciones que se presentarán en el futuro, ni tampoco
orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, sino solamente basándose
en las que ellos se han planteado informalmente.
HALLAZGO Nº 4 FALTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LAS PERSONAS
No se realizan revisiones independientes del desempeño de las personas del área de
Ventas, lo que ocasiona que las autoridades no puedan tener una estimación objetiva
de los resultados obtenidos de las actividades que desarrollan los empleados,
necesarios para implementar mejoras oportunas.
CONCLUSIONES
1.- Las capacitaciones se tendrían que dar al nuevo personal que ingresa a la compañía
debido que esto con lleva a un buen desenvolvimiento del trabajo a realizar.
2.- Presentar evaluaciones claras y entendibles de acuerdo al área y a la vez
verificando si las capacitaciones a las que se ha enviado a los empleados si están
rindiendo lo que se esperaba para la compañía.
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3.- Es importante que todos los trabajadores sean evaluados y el delegado de Recursos
Humanos debe tener más cuidado y no pasar sin ninguna importancia esos asuntos.
RECOMENDACIÓNES
1.- Se debe poner mayor atención y distribuir correctamente la carga de trabajo dentro
del Área de Ventas.
2.- Las capacitaciones planificadas deberán ser presentadas y planteadas a la Gerencia
General, de tal manera que no existan muchos cambios en dicha planificación y exista
total apertura para la aprobación de las mismas, haciendo notar que no son un gasto
sino una inversión a corto y largo plazo para el buen funcionamiento de la Empresa.
3.- Con relación a la aprobación como se mencionó en el punto anterior, todo se debe
realizar con antelación y buen planteamiento, para que todo se encuentre aprobado por
la Gerencia General, de tal forma que no exista improvisación y derroche de recursos.
4.- Elaborar formatos preimpresos y prenumerados establecidos en cuanto a fondo y
forma, de tal manera que no exista confusión al momento de receptar y despachar los
productos.
GARCÍA Y AUDITORES ESPECIALISTAS CÍA. LTDA.se compromete a asesorar a la
administración y de realizar un seguimiento de las recomendaciones a
DISMACONCOBRE CÍA. LTDA.Bal departamento de Ventas para contribuir con el
mejoramiento de los procesos analizados.
Se deja constancia del reconocimiento por la total colaboración que se ha recibido en
el trabajo.
Atentamente,
Carmen Lorena García Veloz
AUDITORA
191
CAPITULO V
5.1 CONCLUSIONES
La empresa DISMACONCOBRE CÍA. LTDA. lleva casi dos años y medio de haberse
constituido como empresa de Responsabilidad Limitada y está conformada por una
persona natural, quien aporta un capital de dinero en efectivo y en su totalidad como
establece la ley de Empresas de Responsabilidad Limitada.
La contabilidad en los tiempos actuales es una disciplina esencial que se circunscribe al
análisis, registro, control, información e interpretación de las transacciones u
operaciones económicas y financieras realizadas para el desarrollo de todo el negocio,
más aún si es ente jurídico como DISMACONCOBRE empresa obligada a llevar la
contabilidad de manera periódica y bajo estricto niveles de control.
A pesar de ser una empresa que cuenta con poca experiencia en el sector ferretero,
debido a su reciente creación, motivo por el que la ejecución de la presente tesis
plantea un informe de auditoría de gestión esencial para lograr que los planes que tiene
la empresa sean llevados a cabo y que sus metas sean alcanzadas; así como también
una adecuada relación y consistencia de las estrategias con los objetivos globales
necesarios para el logro de un efectivo control de la empresa.
Por otro lado, una de las principales fortalezas que presenta la empresa, es la calidad y
diversificación de mercadería brindada a sus clientes, la misma que cumple con los más
altos estándares de calidad, aptos para llegar con satisfacción al cliente.
En consecuencia de lo señalado anteriormente se puede concluir que para la empresa
DISMACONCOBRE nuestro informe de auditoría de gestión desarrollado en este
trabajo de tesis es importante ya que la misma servirá para lograr su correcto
desenvolvimiento dando paso a un mejor control interno y mayor eficiencia en sus
actividades cotidianas.
192
5.2 RECOMENDACIONES
Una estructura organizacional adecuada facilita el flujo de información a través de todas
las actividades de negocios, por ello se recomienda que no debería ser tan simple que
no pueda controlar la remuneración de actividades de la misma, ni tan completa que
inhiba el flujo de información.
Se recomienda a los directivos de DISMACONCOBRE CÍA. LTDA. el tomar en
consideración las responsabilidades de los trabajadores para facilitar un mejor control y
analizar la asignación de funciones más conveniente para el progreso de la empresa.
De acuerdo a la investigación realizada en la empresa DISMACONCOBRE se ha
logrado determinar que esta necesita de un sistema de facturación más eficiente para
poder desempeñar sus actividades de manera más rápida y confiable. Recordemos que
los clientes necesitan una buena atención, esto incluye la manera que se les atiende,
que tan rápido son atendidos y un buena presentación de los documentos entregados.
Por medio de un sistema adecuado la calidad se va ha detectar desde el momento en
que el empleado hace contacto con el cliente hasta que el cliente realiza el pago.
La empresa debería implantar un sistema de control de inventario que se ajuste a las
necesidades del negocio de tal forma que se minimice al máximo o se envite su
totalidad la obsolescencia de la mercadería.
Se recomienda a los directivos de la empresa se tome en cuenta cada una de las
recomendaciones aquí identificadas con el fin de mejorar su gestión y así evitar errores
en el proceso o corregirlos a tiempo.
193
BIBLIOGRAFÍA
Ley de Régimen Tributario Interno: Art. 19 Cap. V
JURAM JM FM Gryna, Análisis y Planificaciónde la calidad, Mac Graw Hill pag. 3
Presno, Planeación Estratégica, Mc. Graw – Hill, cuarta edición, Pág. 54, México
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2005,
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Hall, 5ta. Edición, México
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BELTRAN, José, Auditoria de Gestión
MALDONADO, Milton; AUDITORIA DE GESTION 2º Edición
Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo, Santafé de Bogotá: 3R Editores, 1998, 2da
Edición. “INDICADORES DE GESTIÓN
HERRAMIENTAS PARA LOGRAR LA COMPETITIVIDAD”ESTUPIÑAN GAITAN.
Rodrigo Orlando; ANALISIS FINANCIERO Y DE GESTIÓN 2º
Maldonado E. Milton K, Auditoría de Gestión, Editorial Ábaco . año 2001
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