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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

PLAN DE MEJORAS EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA –

FINANCIERA PARA LA EMPRESA SATEXPRO CIA. LTDA, EN

LA CIUDAD DE QUITO.

TRABAJO DE TITULACIÓN, MODALIDAD PROYECTO DE

INVESTIGACIÓN PARA LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,

CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO

AUTOR: STALIN BRYAN HERRERA GÓMEZ

TUTOR: MSc. MARCO ANTONIO QUINTANILLA ROMERO

Quito D.M, ABRIL 2016

Herrera Gómez, Stalin Bryan (2016). Plan de mejoras en la gestión

administrativa – financiera para la empresa Satexpro Cía. Ltda., en la

ciudad de Quito. Trabajo de Titulación, modalidad proyecto de

investigación para la obtención del Título de Ingeniero en Contabilidad

y Auditoría, Contador Público Autorizado. Carrera de Contabilidad y

Auditoría. Quito: UCE. 202 p.

REFERENCIAS DEL AUTOR: Stalin Bryan Herrera Gómez,

[email protected], 023-442-898, 0987-577-155.

REFERENCIAS DEL TUTOR: Magister. Marco Antonio Quintanilla

Romero, [email protected], [email protected], 022-

270-010, 0998-396-831.

mailto:[email protected]



iii

DERECHOS DE AUTOR

Yo, Stalin Bryan Herrera Gómez, en calidad de autor del trabajo de investigación: Plan

de Mejoras en la gestión administrativa – financiera para la empresa Satexpro Cía.

Ltda., en la ciudad de Quito, autorizo a la Universidad Central del Ecuador hacer uso de

todos los contenidos que me pertenecen o parte de los que contiene esta obra, con fines

estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente

autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los

artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes de la Ley de propiedad Intelectual y su

Reglamento.

Asimismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la

digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de

conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior.

En la ciudad de Quito D.M, al 1 de abril del 2016.

Stalin Bryan Herrera Gómez

CC. No. 1722539945

iv

APROBACIÓN DEL TUTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN

Yo, Marco Antonio Quintanilla Romero, en calidad de director del trabajo de titulación:

PLAN DE MEJORAS EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA – FINANCIERA

PARA LA EMPRESA SATEXPRO CÍA. LTDA., EN LA CIUDAD DE QUITO,

elaborado por el señor Stalin Bryan Herrera Gómez, estudiante de la Carrera de

Contabilidad y Auditoría, Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad

Central del Ecuador, APRUEBO, en consideración que el trabajo de titulación reúne los

requisitos y méritos necesarios en el campo metodológico y epistemológico, para ser

sometido al jurado examinador que se designe en virtud de continuar con el proceso de

titulación determinado por la Universidad Central del Ecuador.

En la ciudad de Quito, al 1 día del mes de Abril del año 2016.

Marco Antonio Quintanilla Romero

CC. No. 170656240-0

v

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA

vi

DEDICATORIA

Aquel ángel vestido de mujer que dio luz a mi vida desde el

momento de mi concepción, la que ha entregado su vida entera

para brindarme el amor más puro y sincero en todo momento; a

quien la vida injustamente le jugó una mala pasada y pese a toda

adversidad nunca dio un paso atrás, siendo ejemplo de vida. Las

palabras se quedan cortas al expresar a tan sublime mujer y con

lágrimas en los ojos, mi vida entera y todos mis logros siempre te

los dedicaré a ti, mi Chelito bella.

A mi Padre Gerardo Herrera, el hombre más solidario que pude

haber conocido en esta transitoria vida, quien con sus virtudes y

errores siempre ha estado al pendiente de sus hijos en procura de

que nunca falte nada en casa.

A mi gato precioso, Emiliano Montesdeoca; para crear en ti la

semilla del esfuerzo, el amor, la dedicación y la pasión que te

permitirá alcanzar todo lo que sueñes.

Stalin Bryan Herrera Gómez.

vii

AGRADECIMIENTO

A Dios por brindarme la oportunidad de disfrutar los placeres que

ofrece esta vida efímera y por ser el ser supremo que colma mi

camino de bendiciones hasta poder encontrar mi propósito de

vida.

A mí muy querida Universidad Central del Ecuador, quien a

través de la Facultad de Ciencias Administrativas supo abrirme

las puertas y encaminar mi formación profesional.

A cada uno de los docentes que supieron impartir los

conocimientos, experiencias y anécdotas profesionales e incluso

aquellas que nos permiten mejorar la calidad de persona, con

principios éticos y de absoluta conciencia y responsabilidad

social.

A la empresa SATEXPRO CIA. LTDA., por brindarme la

confianza en la recopilación de la información necesaria; así

como al dotarme de todas las facilidades, las cuales permitieron

agilitar y concluir exitosamente este trabajo de investigación.

Stalin Bryan Herrera Gómez.

viii

CONTENIDO

DERECHOS DE AUTOR ......................................................................................... iii

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN ....................... iv

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA........................................................................ v

DEDICATORIA ....................................................................................................... vi

AGRADECIMIENTO .............................................................................................. vii

CONTENIDO ......................................................................................................... viii

LISTA DE TABLAS ............................................................................................... xiv

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................. xvi

RESUMEN ........................................................................................................... xviii

ABSTRACT ........................................................................................................... xix

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1

1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA .............................................................. 3

1.1. Antecedentes ................................................................................................ 3

1.1.1. Base Legal de la Empresa ...................................................................... 6

1.1.1.1. Superintendencia de Compañías ...................................................... 6

1.1.1.2. Servicio de Rentas Internas (SRI) .................................................. 10

1.1.1.3. Municipio del Distrito Metropolitano de Quito............................... 13

1.1.1.4. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) ........................... 14

1.1.1.5. Ministerio del Trabajo ................................................................... 15

1.1.2. Reseña Histórica de la Empresa............................................................ 16

1.2. Direccionamiento Estratégico...................................................................... 17

1.2.1. Misión ................................................................................................. 17

1.2.2. Visión ................................................................................................. 17

1.2.3. Valores Corporativos ........................................................................... 17

1.2.4. Objetivos ............................................................................................. 17

ix

1.2.4.1. Objetivo General........................................................................... 17

1.2.4.2. Objetivos Específicos .................................................................... 18

1.2.5. Estructura Orgánica de la Empresa ....................................................... 18

1.2.6. Estructura Funcional ............................................................................ 20

1.2.7. Políticas .............................................................................................. 24

1.2.8. Estrategias ........................................................................................... 25

1.3. Aspectos Relevantes de la Compañía........................................................... 26

1.3.1. Análisis de la Situación Actual ............................................................. 26

1.3.1.1. Posicionamiento ........................................................................... 26

1.3.1.2. Tecnología.................................................................................... 26

1.3.1.3. Control Interno ............................................................................. 26

1.3.1.4. Gestión Contable – Financiera ....................................................... 26

1.3.1.5. Gestión Administrativa ................................................................. 27

1.3.1.6. Gestión Laboral ............................................................................ 27

1.3.1.7. Distribución Física ........................................................................ 27

2. ANALISIS SITUACIONAL .............................................................................. 28

2.1. Ambiente Externo....................................................................................... 29

2.1.1. Macroambiente .................................................................................... 29

2.1.1.1. Factor Económico.- PIB, Tasa Interna, Inflación ............................ 30

2.1.1.1.1. Producto Interno Bruto (PIB) ...................................................... 30

2.1.1.1.2. Inflación .................................................................................... 33

2.1.1.1.3. Tasa de Interés ........................................................................... 36

2.1.1.2. Factor Tecnológico ....................................................................... 38

2.1.1.3. Factor Político .............................................................................. 40

2.1.1.4. Factor Social................................................................................. 40

2.1.1.5. Factor Cultural .............................................................................. 41

x

2.1.2. Microambiente .................................................................................... 41

2.1.2.1. Clientes ........................................................................................ 42

2.1.2.2. Proveedores .................................................................................. 48

2.1.2.3. Competencia ................................................................................. 53

2.2. Ambiente Interno ........................................................................................ 55

2.2.1. Planificación........................................................................................ 56

2.2.2. Organización ....................................................................................... 60

2.2.3. Dirección............................................................................................. 63

2.2.4. Control ................................................................................................ 66

2.3. Análisis FODA ........................................................................................... 70

2.3.1. Elementos del FODA ........................................................................... 70

2.3.1.1. Fortalezas ..................................................................................... 70

2.3.1.2. Oportunidades .............................................................................. 71

2.3.1.3. Debilidades................................................................................... 71

2.3.1.4. Amenazas ..................................................................................... 71

2.3.2. Matriz FODA ...................................................................................... 72

2.3.3. Resumen matriz FODA ........................................................................ 74

2.3.4. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)................................. 75

2.3.5. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ................................... 77

2.3.6. Matriz de Aprovechabilidad ................................................................. 79

2.3.7. Matriz de Vulnerabilidad ..................................................................... 81

2.3.8. Estrategias FODA ................................................................................ 83

2.3.8.1. Estrategias FO .............................................................................. 83

2.3.8.2. Estrategias FA .............................................................................. 83

2.3.8.3. Estrategias DO .............................................................................. 83

2.3.8.4. Estrategias DA .............................................................................. 83

xi

2.3.9. Matriz de Estrategias ........................................................................... 84

2.3.9.1. Cuadro Resumen de Estrategias ..................................................... 87

3. MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 90

3.1. Concepto de Gestión ................................................................................... 90

3.1.1. Gestión Administrativa ........................................................................ 90

3.1.1.1. Propósitos de la gestión administrativa .......................................... 91

3.1.2. Gestión Financiera ............................................................................... 91

3.2. Control de Gestión ...................................................................................... 93

3.2.1. Objetivos de control de gestión ............................................................ 94

3.2.2. Factores que afectan el control de gestión ............................................. 94

3.2.2.1. Factores internos ........................................................................... 94

3.2.2.2. Factores externos .......................................................................... 95

3.2.3. Limitaciones del control de gestión ...................................................... 95

3.2.4. Sistema de control de gestión ............................................................... 95

3.2.5. Factores que influyen sobre el control de gestión .................................. 96

3.2.6. Los fines del control de gestión ............................................................ 96

3.2.7. Elementos del sistema de control de gestión ......................................... 96

3.3. Control interno ........................................................................................... 97

3.3.1. Definición ........................................................................................... 97

3.3.2. Objetivos ............................................................................................. 98

3.3.2.1. Objetivos Operativos .................................................................... 99

3.3.2.2. Objetivos de Información .............................................................. 99

3.3.2.3. Objetivos de Cumplimiento ........................................................... 99

3.3.3. Importancia ......................................................................................... 99

3.3.4. Clasificación...................................................................................... 100

3.3.4.1. El control interno contable - financiero ........................................ 100

xii

3.3.4.2. El control interno administrativo ................................................. 100

3.3.5. Elementos ......................................................................................... 101

3.3.6. Componentes ..................................................................................... 101

3.3.6.1. Ambiente de Control ................................................................... 102

3.3.6.2. Evaluación de Riesgos ................................................................ 103

3.3.6.3. Actividades de Control ................................................................ 104

3.3.6.4. Información y Comunicación ...................................................... 106

3.3.6.5. Supervisión y Seguimiento .......................................................... 107

3.3.7. Principios .......................................................................................... 108

3.3.8. Métodos de Evaluación ...................................................................... 108

3.3.8.1. COSO I ...................................................................................... 108

3.3.8.2. COSO II ..................................................................................... 109

3.3.8.3. COSO III .................................................................................... 111

3.4. Procedimientos ......................................................................................... 112

3.4.1. Definición ......................................................................................... 112

3.4.2. Objetivos ........................................................................................... 112

3.4.3. Naturaleza ......................................................................................... 113

3.4.4. Evaluación ........................................................................................ 113

3.4.5. Contenido .......................................................................................... 113

3.4.5.1. Definición general ...................................................................... 113

3.4.5.2. Objetivo ..................................................................................... 113

3.4.5.3. Alcance ...................................................................................... 113

3.4.5.4. Responsables .............................................................................. 114

3.4.5.5. Políticas...................................................................................... 114

3.4.5.6. Descripción ................................................................................ 114

3.4.5.7. Representación gráfica ................................................................ 114

xiii

4. APLICACIÓN PRÁCTICA DEL PLAN DE MEJORAS EN LA GESTIÓN

ADMINISTRATIVA – FINANCIERA PARA LA EMPRESA SATEXPRO CIA.

LTDA. ................................................................................................................... 116

4.1. Gestión Administrativa ............................................................................. 118

4.1.1. Recursos humanos ............................................................................. 118

4.1.1.1. Reclutamiento de Personal .......................................................... 119

4.1.1.2. Selección del personal ................................................................. 128

4.1.1.3. Formación e Inducción del Personal ............................................ 131

4.1.1.4. Contratación del Personal ............................................................ 135

4.1.1.5. Capacitación del Personal ........................................................... 144

4.1.1.6. Control de Asistencias y Permanencia del Personal ...................... 149

4.2. Gestión Financiera .................................................................................... 153

4.2.1. Efectivo y Equivalentes ..................................................................... 153

4.2.1.1. Caja Chica .................................................................................. 153

4.2.1.2. Caja General ............................................................................... 159

4.2.1.3. Bancos ....................................................................................... 164

4.2.2. Clientes y Otras Cuentas por Cobrar ................................................... 169

4.2.3. Inventarios ........................................................................................ 175

4.2.4. Proveedores y Otras Cuentas por Pagar .............................................. 185

4.2.5. Compras ............................................................................................ 189

4.2.6. Ventas ............................................................................................... 194

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................. 198

5.1. Conclusiones ............................................................................................ 198

5.2. Recomendaciones ..................................................................................... 199

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 201

xiv

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Principales Clientes de Satexpro Cía. Ltda. ................................................... 43

Tabla 2 Tiempo Clientes ........................................................................................... 43

Tabla 3 Calidad del Producto .................................................................................... 44

Tabla 4 Calidad del Servicio ..................................................................................... 44

Tabla 5 Entrega en Plazos Establecidos ..................................................................... 45

Tabla 6 Puntualidad Entrega de Facturas ................................................................... 45

Tabla 7 Conocimiento de la empresa SATEXPRO CIA. LTDA ................................. 46

Tabla 8 Tiempo de Respuesta ante inconvenientes ..................................................... 46

Tabla 9 Probabilidad de Recomendar a Terceros ....................................................... 47

Tabla 10 Tiempo de Espera en Llamadas................................................................... 47

Tabla 11 Criterio decisión en el proceso de compra de los clientes. ............................ 48

Tabla 12 Tiempo como Proveedor ............................................................................ 49

Tabla 13 Recomendación a Terceros ......................................................................... 49

Tabla 14 Calidad de Atención de Funcionarios de la Empresa .................................... 50

Tabla 15 Evolución Relación Comercial.................................................................... 50

Tabla 16 Pago de Obligaciones a Proveedores ........................................................... 51

Tabla 17 Inconvenientes en la entrega del producto ................................................... 51

Tabla 18 Conflictos con Proveedores ........................................................................ 52

Tabla 19 Proceso de Compra .................................................................................... 52

Tabla 20 Entrega Oportuna de Comprobantes de Retención ....................................... 53

Tabla 21 Distribución Porcentual Competencia ......................................................... 55

Tabla 22 Definición de Misión, Visión, Otros. ........................................................... 57

Tabla 23 Objetivos medibles, realizables, cuantificables ............................................ 57

Tabla 24 Valores Corporativos.................................................................................. 58

Tabla 25 Evaluación de la Planificación .................................................................... 58

Tabla 26 Planificación de Actividades ....................................................................... 59

Tabla 27 Conocimiento de objetivos por parte de los trabajadores .............................. 59

Tabla 28 Estructura Organizacional........................................................................... 60

Tabla 29 Existencia de Políticas y Procedimientos ..................................................... 61

Tabla 30 Cumplimiento de Actividades ..................................................................... 61

xv

Tabla 31 Manual de Funciones para Procesos ............................................................ 62

Tabla 32 Proceso de Organización ............................................................................ 62

Tabla 33 Situaciones Cambiantes .............................................................................. 63

Tabla 34 Información Financiera Oportuna ............................................................... 64

Tabla 35 Supervisión de Trabajadores ....................................................................... 64

Tabla 36 Ejecución de Planes.................................................................................... 65

Tabla 37 Proceso de Dirección de la empresa ............................................................ 65

Tabla 38 Sistema de Control Interno ......................................................................... 66

Tabla 39 Sistema Informático ................................................................................... 67

Tabla 40 Seguridad sobre la información................................................................... 67

Tabla 41 Existencia de Indicadores ........................................................................... 68

Tabla 42 Planes de Contingencia............................................................................... 68

Tabla 43 Proceso de Control ..................................................................................... 69

Tabla 44 Controles Eventuales .................................................................................. 69

Tabla 45 Principios modelo COSO III ..................................................................... 108

xvi

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Logotipo de la empresa SATEXPRO CIA. LTDA.......................................... 3

Figura 2 Presentación producto Mayonesa................................................................... 4

Figura 3 Presentación producto Salsa de Tomate ........................................................ 4

Figura 4 Presentación producto Mostaza ..................................................................... 5

Figura 5 Presentación producto Vinagre ...................................................................... 5

Figura 6 Presentación producto Salsa China y Ají ........................................................ 5

Figura 7 Logotipo Superintendencia de Compañías ..................................................... 6

Figura 8 Logotipo Servicio de Rentas Internas (SRI ) ................................................ 10

Figura 9 Logotipo Municipio del Distrito Metropolitano de Quito .............................. 13

Figura 10 Logotipo Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social ................................... 14

Figura 11 Logotipo Ministerio de Trabajo ................................................................. 15

Figura 12 Logotipo de productos Baqueira ................................................................ 17

Figura 13 Organigrama Estructural SATEXPRO CIA. LTDA. ................................... 19

Figura 14 Análisis Situacional .................................................................................. 28

Figura 15 Macroambiente ......................................................................................... 30

Figura 16 Producto Interno Bruto Tasas de Variación, 1996 – 2014 ........................... 31

Figura 17 Producto Interno Bruto Precios de 2007, Tasas de Variación ...................... 31

Figura 18 PIB Trimestral, USD. 2007 ....................................................................... 32

Figura 19 Índice de Precios al Consumidor y sus variaciones ..................................... 34

Figura 20 Inflación mensual en los meses de Septiembre ........................................... 35

Figura 21 Evolución de la inflación anual .................................................................. 35

Figura 22 Tasas de Interés Octubre 2014 ................................................................... 37

Figura 23 Tasas de Interés Octubre 2015 ................................................................... 37

Figura 24 Microambiente.......................................................................................... 42

Figura 25 Logotipo El Sabor ..................................................................................... 54

Figura 26 Logotipo Marc Seal................................................................................... 54

Figura 27 Logotipo Marcello's .................................................................................. 54

Figura 28 Ambiente Interno ...................................................................................... 56

Figura 29 Objetivos de Control Interno ..................................................................... 98

Figura 30 Aspectos relevantes a los elementos de control interno ............................. 101

xvii

Figura 31 Componentes de Control Interno ............................................................. 102

Figura 32 Tipos de Riesgo ...................................................................................... 104

Figura 33 Actividades de Control ............................................................................ 105

Figura 34 Aspectos relevantes de la información ..................................................... 106

Figura 35 Componentes Informe COSO I ................................................................ 109

Figura 36 Componentes Informe COSO II............................................................... 110

Figura 37 Principales cambios COSO 1992 – 2013 .................................................. 111

xviii

“PLAN DE MEJORAS EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA – FINANCIERA

PARA LA EMPRESA SATEXPRO CIA. LTDA., EN LA CIUDAD DE QUITO”.

RESUMEN

El presente trabajo de investigación busca constituir un marco de referencia que permite

a través de la propuesta de un plan, mejorar los procedimientos que se llevan a cabo en la gestión administrativa – financiera de la empresa SATEXPRO CIA. LTDA.

Generando un personal que desarrolle su talento y capacidad laboral de manera proactiva, optimizando los recursos materiales y financieros, necesarios para la

operatividad de la compañía.

La disminución de los niveles de riesgo, es el resultado de una adecuada

implementación de controles, que delimiten la existencia de errores producidos intencionalmente o por negligencia laboral, por parte de los interventores de cada

proceso dentro de la compañía.

PALABRAS CLAVE: PLAN DE MEJORAS / GESTIÓN ADMINISTRATIVA /GESTIÓN FINANCIERA / CONTROL INTERNO / PROCEDIMIENTOS

ADMINISTRATIVOS / PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS / SATEXPRO CIA. LTDA.

xix

PLAN OF IMPROVEMENTS IN ADMINISTRATIVE - FINANCIAL MANAGEMENT

FOR THE COMPANY SATEXPRO CIA. LTDA., IN THE CITY OF QUITO.

ABSTRACT

The present research work seeks to constitute a frame of reference that allows, through

the proposal of a plan, to improve the procedures that are carried out in the

administrative - financial management of the company SATEXPRO CIA. LTDA.

Creating a staff that develops their talent and work capability proactively, optimizing

the material and financial resources, necessary for the company's operations.

The reduction of risk levels is the result of an adequate implementation of controls,

which delimit the existence of errors produced intentionally or due to negligence on the

part of the controllers of each process within the company.

KEYWORDS: PLAN OF IMPROVEMENTS / ADMINISTRATIVE

MANAGEMENT / FINANCIAL MANAGEMENT / INTERNAL CONTROL /

ADMINISTRATIVE PROCEDURES / FINANCIAL PROCEDURES / SATEXPRO

CIA. LTDA

Yo, CERTIFICO que esta traducción es fiel copia del original en español.

I CERTIFY that the above is a true and correct translation from the document in

Spanish. 20 Enero/January 2017.

Carlos Montalvo

TRADUCTOR/TRANSLATOR

CI: 1705261632 Cel.: 0992273822

1

INTRODUCCIÓN

Debido a los principales cambios evolutivos que se presentan en el entorno, es de vital

importancia que las empresas canalicen cada uno de sus procesos, a un nivel adecuado

de operatividad. El mismo que potencialice el tiempo de respuesta a posibles

variaciones económicas, laborales, productivas y comerciales, disminuyendo la

presencia de riesgos y en el mejor de los casos erradicarlos, al mantener una

planificación adecuada, que respalde la consecución de los objetivos institucionales.

De allí, nace la necesidad de diseñar un plan de mejoras en la gestión administrativa –

financiera para la empresa objeto de análisis (SATEXPRO CIA. LTDA.), que pretenda

ambiciosamente, alcanzar un nivel adecuado de competitividad institucional, generando

los mejores resultados para la organización, así como para cada uno de sus

colaboradores.

La presente investigación está dividida en cinco capítulos. Los mismos que brevemente

se describen a continuación:

El capítulo inicial describe la información general de la empresa SATEXPRO CIA.

LTDA, sus antecedentes históricos, los principales entes de control a los que se

mantiene sujeto, la descripción de los productos que oferta al mercado, su misión,

visión, objetivos, su estructura orgánica, sus políticas, estrategias institucionales e

información relevante de la compañía, la misma que permite delimitar claramente el

alcance que va a tener el presente trabajo de investigación, así como los beneficios que

se pretende alcanzar, al aplicar adecuadamente el plan de mejoras diseñado para efecto.

Posteriormente se realiza el Análisis Situacional de la compañía, este examen

comprende la realización de un análisis de carácter interno como externo de la

organización; el mismo que permite comprender y determinar los factores positivos y

negativos que la empresa afronta día a día, ya sea dentro de la misma, así como factores

externos que se encuentran en su entorno. Permitiendo evaluar a través de herramientas

de diagnóstico la situación actual de la empresa.

2

De manera consecutiva se realiza la fundamentación teórica de la presente investigación

(Marco Teórico) el mismo que contiene información referente a la gestión

administrativa – financiera, el control interno que se efectúa en la organización, su

importancia, las técnicas de investigación, su metodología, y la descripción de

procedimientos, con cada uno de sus componentes.

Dentro de la Aplicación práctica del plan de mejoras en la gestión administrativa –

financiera para la empresa Satexpro Cía. Ltda., se encuentran descritos los

procedimientos propuestos, tanto administrativos como financieros; los mismos que

fueron elaborados para la oportuna aplicación, con el objeto de producir mejoras en la

organización.

Finalmente se procede a describir las principales conclusiones que se encontraron en el

desarrollo del presente trabajo de investigación, así como, las recomendaciones que se

plantean a la empresa objeto de estudio, para un efectivo desarrollo organizacional.

Estas conclusiones y recomendaciones fueron formuladas con el único propósito de

generar personal altamente competitivo que brinde a la institución el mayor de los

réditos, al optimizar al máximo cada uno de sus recursos.

La aplicación práctica del presente trabajo buscará potencializar al máximo los recursos

con los cuales cuenta la empresa, mismos que permitan generar oportunamente más

recursos, al aplicar procedimientos que gestionen y controlen de manera eficiente cada

uno de los procesos, reduciendo la presencia de posibles riesgos institucionales así

como el que puede adquirir cada uno de los colaboradores que presten sus servicios en

la compañía.

Si bien es cierto la presencia de riesgos es un factor determinante y que se encuentra

presente en la gran mayoría de las instituciones así como en el ámbito cotidiano, se

puede pensar que es imposible erradicar totalmente su presencia y sus efectos. Sin

embargo la implementación de medidas, planes, procedimientos o acciones que

reduzcan la presencia de los mismos y el impacto que estos puedan generar, será la

clave del éxito individual como colectivo de una determinada sociedad, responsable y

profundamente comprometida con el desarrollo a nivel nacional.

3

1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1. Antecedentes

Figura 1 Logotipo de la empresa SATEXPRO CIA. LTDA

En: Satexpro Cía. Ltda.

SATEXPRO CIA. LTDA., es una empresa legalmente constituida en la República del

Ecuador, la misma se encuentra ubicada en el Distrito Metropolitano de Quito,

formalmente registrada en la Superintendencia de Compañías y en el Servicio de Rentas

Internas, quienes son los principales entes de control para este tipo de organizaciones.

De igual manera y como resultado de la operatividad propia de la empresa, la misma

mantiene obligaciones de carácter formal con instituciones que regulan el cumplimiento

de actividades de carácter social, laboral, municipal, entre otros.

Debido a la particularidad que mantiene el sector de la industria alimenticia, es de vital

importancia y un deber social, proveer bienes comestibles de calidad y adaptado a las

exigencias que plantean los consumidores finales; así como las normas y registros que

garanticen la salubridad de los productos.

SATEXPRO CIA. LTDA, es una entidad activa y generadora de plazas de trabajo, ya

que contribuye al país reduciendo los niveles de desempleo e incrementando el

desarrollo económico de sus habitantes, al contratar a personas nacionales y extranjeras

para el correcto desempeño de las actividades propias de la empresa.

Su actividad principal es la importación, exportación, comercialización y producción de

aderezos alimenticios, tales como: Mayonesa, Salsa China, Salsa BBQ, Salsa Amarilla,

Vinagres, entre otros.

4

En la elaboración y fabricación de los productos, la compañía ha utilizado insumos y

recursos nacionales de calidad, fomentando el comercio local, al reducir el ingreso de

materias primas internacionales que cumplen con las mismas características dentro de la

composición de cada uno de los productos.

A continuación se presenta la diversa gama de productos que SATEXPRO CIA. LTDA

brinda a sus clientes:

FORMAS DE PRESENTACIÓN:

BALDE (4 Kg, 2Kg, 1Kg).

SACHET 5 Gr.

SQUEEZE

En: SATEXPRO CIA. LTDA


GALÓN (2 Kg, 1Kg).

SACHET 5 Gr.

SQUEEZE

En: SATEXPRO CIA. LTDA.

Figura 2 Presentación producto Mayonesa

Figura 3 Presentación producto Salsa de Tomate

5


BALDE (5 Kg, 2Kg, 1Kg).

SQUEEZE

En: SATEXPRO CIA. LTDA.


GALÓN


FORMA DE PRESENTACIÓN:

GALÓN (2 Kg, 1Kg).

SACHET

SQUEEZE


Figura 4 Presentación producto Mostaza

Figura 5 Presentación producto Vinagre

Figura 6 Presentación producto Salsa China y Ají

6

1.1.1. Base Legal de la Empresa

1.1.1.1. Superintendencia de Compañías

Figura 7 Logotipo Superintendencia de Compañías

En: Superintendencia de Compañías

La Superintendencia de compañías es el organismo técnico, con autonomía

administrativa y económica, que vigila y controla la organización, actividades,

funcionamiento, disolución y liquidación de las compañías y otras entidades en las

circunstancias y condiciones establecidas por la ley.

De esta manera y dando fiel cumplimiento a la normativa que regula a este tipo de

entidades (Ley de Compañías), se procede a constituir de manera legal a SATEXPRO

CIA. LTDA, el 13 de febrero del 2007 en la ciudad de Quito, obteniendo el número de

expediente 156765. La duración de la empresa será de cincuenta años a partir de su

fecha de inscripción. El 13 de febrero se procede con la inscripción en el Registro

Mercantil de la ciudad.

Es categorizada como tipo de compañía de Responsabilidad Limitada (CIA. LTDA),

cuyo capital inicial fue de $400.00 (Cuatrocientos Dólares de los Estados Unidos de

América con 00/100), dando así cumplimiento al monto mínimo exigido por las

entidades de control para la creación de este tipo de organizaciones, según lo

establecido en la SECCION V de la Ley de Compañías.

7

A continuación se presenta la Nómina de Socios del año de apertura (2007), los cuales

dieron inicio a la constitución de SATEXPRO CIA. LTDA:

SOCIO CAPITAL

SUSCRITO

CAPITAL

PAGADO

NO PARTICIP. %

Arias Herrera Galo Napoleón

Herrera Herrera Jesús Oliver

TOTAL

220

180

400

110

90

200

220

180

400

55

45

100

Posteriormente en el mes de abril del año 2008, el socio minoritario procede a ceder la

totalidad de sus aportaciones de la siguiente manera: 140 participaciones al socio

mayoritario y además se realiza el ingreso a la nómina de socios de la compañía al señor

Alex Fabián Vega Moreno, con las aportaciones restantes del socio cedente. A

continuación se presenta detalladamente la cesión de aportaciones:

CEDENTE NO PARTICIP. CESIONARIO


TOTAL

140

140

Vega Moreno Alex Fabián



TOTAL

40

40


Manteniendo en la empresa SATEXPRO CIA. LTDA., su nueva nómina de socios de la

siguiente manera:

SOCIO CAPITAL NO PARTICIP. %



TOTAL

260

140

400

260

140

400

65

35

100

De la misma manera en el mes de febrero del año 2009 el socio Vega Moreno Alex

Fabián, procede a ceder la totalidad de sus aportaciones de la siguiente manera: 136

participaciones al socio mayoritario y además se realiza el ingreso a la nómina de socios

8

de la compañía al ingeniero Francisco Javier Velazco Logroño, con las aportaciones

restantes del socio cedente. A continuación se presenta detalladamente la cesión de

aportaciones.



TOTAL

4

4

Velasco Logroño Francisco Javier



TOTAL

136

136


Manteniendo en SATEXPRO CIA. LTDA la nueva nómina de socios de la siguiente

manera:



Velasco Logroño Francisco Javier

TOTAL

396

4

400

396

4

400

99

1

100

9

Finalmente en el mes de Diciembre del 2010, los socios Galo Napoleón Arias Herrera y

Francisco Javier Velasco Logroño, ceden la totalidad de sus aportaciones a nuevos

socios de la siguiente manera:

CEDENTE NO

PARTICIPACIP.

CESIONARIO





TOTAL

196

68

68

64

396

Herrera Herrera Klever Darwin

Herrera Alvarado Klever Gerardo

Herrera Alvarado Henry Ismael

Herrera Alvarado Gracia Andrea

CEDENTE NO

PARTICIPACIP.

CESIONARIO

Velasco Logroño Francisco

Javier

TOTAL

4

4

Herrera Alvarado Grecia Andrea

Manteniendo hasta la actualidad la siguiente nómina de socios detallada a continuación:


Herrera Herrera Klever Darwin

Herrera Alvarado Klever Gerardo

Herrera Alvarado Henry Israel

Herrera Alvarado Grecia Alvarado

TOTAL

196

68

68

68

400

196

68

68

68

400

49

17

17

17

100

El 24 de diciembre del año 2010, la compañía por decisión unánime de la totalidad de

los socios determina nombrar a HENRY ISRAEL HERRERA ALVARDO como

PRESIDENTE de la junta de socios por un periodo de duración de 5 años para que

proceda a dar cumplimiento de las disposiciones de carácter legal que sobre la compañía

se apliquen.

10

Así mismo, el 24 de Diciembre del año 2010, el señor Gerardo Patricio Herrera Herrera,

es nombrado por unanimidad por parte de quienes conforman el 100% de la junta

general de socios, como GERENTE GENERAL de la compañía, por un periodo de 5

años asumiendo las obligaciones y disposiciones que sobre él y sobre su representada, la

ley determine.

Según Resolución No. 08.G.DSC.010 DE 2008.11.20, R.O No. 498 de 2008.12.31, se

establece el cronograma de aplicación obligatoria de las Normas Internacionales de

Información Financiera (NIIF), para esto se procede a la clasificación de tipos de

compañías en 3 grandes grupos de manera que la aplicabilidad de la norma sea

implementada de manera paulatina en los años 2010, 2011 y 2012, periodos que

comprenden la etapa de transición de la normativa.

La empresa debido a que no cuenta con Activos Totales superiores a los US

$4.000.000,00 (Cuatro Millones de Dólares de los Estados Unidos de América), Ventas

Brutas superiores a US $5.000.000,00 (Cinco Millones de Dólares de los Estados

Unidos de América), ni con un total de 200 trabajadores (Personal Ocupado, Promedio

Ponderado), deberá aplicar NIIF para PYMES a partir del año 2012 (Periodo de

Transición).

1.1.1.2. Servicio de Rentas Internas (SRI)

Figura 8 Logotipo Servicio de Rentas Internas (SRI )

En: SRI

El Servicio de Rentas Internas nació el 2 de diciembre de 1997 basándose en los

principios de justicia y equidad, como respuesta a la evasión tributaria, alimentada por

la ausencia casi total de cultura tributaria. Desde su creación se ha destacado por ser una

institución independiente en la definición de políticas y estrategias de gestión que han

11

permitido que se maneje con equilibrio, transparencia y firmeza en la toma de

decisiones, aplicando de manera transparente tanto sus políticas como la legislación

tributaria.

¡Hacerle bien al país!, es el slogan que identifica a la institución y que ha sido desde el

2007 el estandarte de lucha continua contra la evasión, las malas prácticas tributarias, y

de la búsqueda de la mejora continua en beneficio de los contribuyentes del país.

En la actualidad, se está consolidando una eficiencia radical en todos los procesos de la

administración tributaria, por medio de procesos tecnológicos que facilitan y permiten el

acceso ágil y oportuno de la ciudadanía a los servicios que ofrece la institución.

Dando cumplimiento a la normativa tributaria vigente, la compañía procede con la

inscripción en el Registro Único de Contribuyentes (RUC) que se realizó el 22 de

febrero del 2007, manteniendo su razón social SATEXPRO SALSAS Y ALIMENTOS

TECNOLÓGICAMENTE PROCESADOS CIA. LTDA y su nombre comercial

SATEXPRO, cuyo número de RUC es 1792072190001, con el fin de poder dar inicio a

las actividades por las cuales fue creada.

Dentro de las principales obligaciones tributarias, se encuentran las detalladas a

continuación:

Anexo Accionistas, Participes, Socios, Miembros del Directorio y

Administradores: comprende información relevante de los socios de la empresa,

los miembros del directorio y los administradores que mantienen a cargo la

empresa SATEXPRO CIA. LTDA.

Anexo de Dividendos, Utilidades o Beneficios – ADI: destinado a proporcionar

información sobre el destino que toman los resultados generados por parte de la

empresa.

Anexo Relación de Dependencia: archivo en el cual consta información

perteneciente al manejo de la nómina de SATEXPRO CIA. LTDA, allí se

detallan los valores percibidos por cada uno de los trabajadores por concepto de

12

remuneración, beneficios, utilidades y los descuentos a los que están sujetos los

trabajadores en el andar de la operatividad de la empresa.

Anexo Transaccional Simplificado: comprende un reporte detallado de las

transacciones correspondientes a compras, ventas, exportaciones, retenciones

que de la actividad se genere.

Declaración de Impuesto a la Renta Sociedades: consolida la información del

periodo (anual) que la empresa ha generado en sus estados financieros, a fin de

poder determinar la contribución que el sujeto pasivo deberá, de ser el caso

cancelar al SRI por concepto de impuesto a la renta.

Declaración de Retenciones en la Fuente: proporciona la información que

respalda la cancelación de retenciones que la empresa percibe al ser reconocido

por parte del sujeto activo como Agente de retención de la fuente, por parte del

pago se sus adquisiciones de productos y/o servicios así como la del pago de

remuneraciones a sus trabajadores (de ser el caso).

Declaración Mensual de IVA: debido a que la actividad que la empresa mantiene

grava impuesto al valor agregado (IVA) en la comercialización de sus productos,

deberá presentar la información relevante a las adquisiciones y ventas gravadas

con esta tarifa, a fin de determinar el valor que se debe retribuir al sujeto activo

por este impuesto.

13

1.1.1.3. Municipio del Distrito Metropolitano de Quito

Figura 9 Logotipo Municipio del Distrito Metropolitano de Quito

En: Municipio de Quito

El Municipio del Distrito Metropolitano de Quito es un organismo autónomo

encabezado por el Alcalde de la ciudad quien es la máxima autoridad administrativa y

política del Distrito Metropolitano de Quito. Es la cabeza del cabildo y representante del

Municipio. El Alcalde Metropolitano lidera el poder ejecutivo del Gobierno Autónomo

Metropolitano.

El Consejo Metropolitano de Quito ejerce el poder legislativo del Distrito Metropolitano

de Quito para expedir ordenanzas, resoluciones y acuerdos. Es un órgano unicameral,

compuesto por Concejales Metropolitanos elegidos para un periodo de 4 años mediante

sufragio divididos entre 15 Concejales Urbanos (5 por el norte, 5 por el centro y 5 por el

sur) y 6 Concejales Rurales, cada Concejal Metropolitano preside una comisión.

Para dar inicio a la ejecución de actividades dentro del Distrito Metropolitano de Quito

es necesario el respectivo registro y cancelación de los derechos de patente, uso de suelo

entre otros para posteriormente obtener la Licencia Única de Funcionamiento (LUAE).

La misma que se otorga durante un plazo de vigencia de un año; al término de este

plazo se deberá realizar la respectiva renovación para continuar con la correcta

operatividad del negocio.

14

1.1.1.4. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)

Figura 10 Logotipo Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social

En: IESS

El instituto Ecuatoriano de Seguridad Social es una entidad, cuya organización y

funcionamiento se cimienta en los principios de solidaridad, obligatoriedad,

universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y suficiencia. Se encarga de aplicar el

Sistema del Seguro General Obligatorio que forma parte del sistema nacional de

seguridad social.

Satexpro Cía. Ltda., es una empresa generadora de plazas de trabajo a nivel nacional y

en su calidad de empleador, tiene la obligatoriedad de afiliar a cada uno de sus

trabajadores al Seguro General Obligatorio bajo su responsabilidad y dependencia,

desde el primer día de labor.

Así mismo, y como lo establece la normativa legal, descontar al trabajador en su

respectivo rol de pagos, la proporción que concierna por concepto de aporte personal y

cubrir la aportación patronal que correspondiere, permitiendo al trabajador hacer uso de

los beneficios que brinda el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.

15

1.1.1.5. Ministerio del Trabajo

Figura 11 Logotipo Ministerio de Trabajo

En: Ministerio de Trabajo

El ministerio de trabajo es una institución rectora de políticas públicas del trabajo,

empleo y del talento humano, que regula y controla el cumplimiento de las obligaciones

laborales mediante la ejecución de procesos eficientes y transparentes, enmarcados en

un modelo de gestión integral, para conseguir un sistema de trabajo digno, de calidad y

solidario para llegar a la justicia social en igualdad de oportunidades.

El Ministerio del Trabajo incrementa el cumplimiento de los derechos y obligaciones

laborales, el cumplimiento de la normativa legal vigente que regula a la ciudadanía

laboral.

Por su parte la empresa Satexpro Cía. Ltda., mantiene una relación directa con el

Ministerio de Trabajo; ya que, este último regula y da legalidad a la relación laboral que

se establece desde el primer día de labores por parte del trabajador, hasta que se culmine

el plazo indicado, la ejecución de una determinada obra o tarea, o a su vez la relación

laboral entre empleador y trabajador.

La vinculación por parte del trabajador hacia la empresa tendrá legalidad siempre y

cuando, se utilicen las diferentes formas de contratación establecidas por ley; las

mismas deberán ser reguladas a través de un contrato de trabajo. Una vez que se ejecute

la contratación y relación laboral entre empleador y trabajador, estos asumirán derechos

y obligaciones que permitan desarrollar las actividades de manera adecuada.

16

1.1.2. Reseña Histórica de la Empresa

SATEXPRO SALSAS Y ALIMENTOS TECNOLÓGICAMENTE PROCESADOS

CIA. LTDA, es creada en el año 2007 por dos socios; el señor Galo Napoleón Arias y

Jesús Oliver Herrera, este último era quien poseía mayor grado de experiencia en la

comercialización de este tipo de productos.

Su actividad principal es el procesamiento tecnológico de aderezos alimenticios

(mayonesa, salsa de tomate, entre otros), siendo hasta la actualidad la única actividad

generadora de recursos para la compañía.

En un inicio la compañía hace uso de las instalaciones de uno de los socios, ubicadas en

el sector de El Inca (Norte de Quito), las mismas fueron adecuadas para que se

desarrollen actividades netamente administrativas. Por otro lado, el proceso productivo

se lo llevaba a cabo en un “Galpón”, el mismo que era arrendado y se encontraba

aproximadamente a 5 kilómetros de distancia de las oficinas principales.

Debido a que la planta de producción se encontraba en una zona residencial y con el

conflicto de mantener la empresa fraccionada en cuanto al espacio físico; en el año 2013

y gracias a la ayuda de la actual administración, la empresa adquiere un terreno ubicado

en el sector de la Mitad del Mundo (RUMICUCHO), en el mismo se procede a la

construcción de oficinas para el área administrativa y la planta de producción la cual

cuenta con mayor espacio físico para ejercer la fabricación de sus productos.

Posteriormente en el año 2014, la compañía es trasladada a sus nuevas instalaciones

para evitar mayor conflicto en términos ambientales y sociales al igual que para tener la

empresa unida totalmente.

En la actualidad la empresa maneja grandes cadenas de distribuidores, los mismos que

potencializan la comercialización de los productos evitando realizar inversiones en el

proceso de ventas directas a los consumidores finales y demás relacionados.

SATEXPRO CIA. LTDA, cuenta con 2 camiones y una camioneta los mismos que

están destinados para la entrega de los productos dentro de la ciudad de Quito y sus

alrededores. Eventualmente los mismos trasladan mercadería a diversas provincias con

el afán de cumplir la demanda regional.

17

La amplia gama de productos es comercializada a través de la marca Baqueira, que es

de propiedad de la compañía.

Figura 12 Logotipo de productos Baqueira


1.2. Direccionamiento Estratégico

1.2.1. Misión

“Ofrecer una mejor calidad de vida a las comunidades a las que servimos a través de

nuestros productos alimenticios con calidad internacional”.

1.2.2. Visión

“Llegar a ser un referente internacional de calidad y servicio al cliente. Crecer de

manera significativa hacia mercados internacionales siempre de la mano de nuestros

empleados, que son la base fundamental de la empresa”.

1.2.3. Valores Corporativos

Honestidad

Lealtad

Actitud de Servicio

Respeto a la Persona

Austeridad

Dedicación al Trabajo

1.2.4. Objetivos

1.2.4.1. Objetivo General

“Elaborar productos que sean procesados tecnológicamente para satisfacer las

necesidades de nuestros clientes y consumidores, cumpliendo con lo más altos

estándares de calidad”.

18

1.2.4.2. Objetivos Específicos

Expandir nuestro mercado a nivel nacional.

Potencializar nuestros productos.

Diversificar los productos.

Implementar medidas que permitan promocionar a nuestra compañía.

Cumplir con las exigencias del consumidor.

1.2.5. Estructura Orgánica de la Empresa

SATEXPRO CIA. LTDA, durante sus años de operatividad ha manejado pequeños

grupos de trabajadores (inferiores a 10), mismos que no han logrado conservar su

permanencia en la empresa debido a un sinnúmero de motivos; generando conflictos al

desarrollar una estructura orgánica estable y que sirva como base para su posterior

aplicación.

Debido a la proyección de expansión que la empresa plantea a futuro y a sabiendas que

el número de trabajadores aumentara en similar proporción, resulta necesaria la

implementación de una adecuada estructura orgánica integral, eficaz y de calidad; razón

por la cual, a continuación se presenta un modelo propuesto, el mismo que permitirá

formar las bases con respecto a las líneas de autoridad que se evidencian en la

compañía, así como los diferentes niveles que permiten de manera posterior detallar las

funciones de las diferentes áreas.

19

De esta manera SATEXPRO CIA. LTDA, puede hacer uso del modelo propuesto para

encaminar cada una de sus actividades a los objetivos planificados. Además esta

estructura constituye una herramienta para la oportuna toma de decisiones y la

optimización adecuada de recursos.

Figura 13 Organigrama Estructural SATEXPRO CIA. LTDA.

JUNTA GENERAL DE SOCIOS

PRESIDENCIA

GERENCIA GENERAL

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO /

FINANCIERO

CONTADOR GENERAL

ASISTENTE CONTABLE

SECRETARIA RECURSOS HUMANOS

DEPARTAMENTO DE VENTAS

JEFE DE VENTAS

VENDEDOR 1

VENDEDOR 2

TRANSPORTISTAS

DEPARTAMENTO DE

PRODUCCIÓN

JEFE DE PRODUCCIÓN

JEFE DE BODEGA

OPERARIOS

ASESORIA LEGAL

20

1.2.6. Estructura Funcional

En la empresa SATEXPRO CIA. LTDA, no se evidencia la presencia de una estructura

funcional donde se precise indicar el conjunto de acciones y/o funciones de cada uno de

los departamentos ni del personal a cargo de ellos; razón por la cual, se presenta una

estructura funcional propuesta, la misma que permitirá mantener una visión adecuada

sobre los pasos a ejecutarse con el fin de facilitar la toma de decisiones en beneficio de

la compañía y de sus integrantes.

JUNTA GENERAL DE SOCIOS

La Junta General de Socios tiene a su cargo las funciones siguientes:

a. Realizar el listado de socios, así como la verificación de los presentes y de

aquellas personas particulares que allí se encuentren; indicando el motivo por el

cual asisten.

b. Designar y remover al Presidente y Secretario de la Junta General de Socios.

c. Designar y remover al Gerente General de la Compañía.

d. Conocer y aprobar mensual, trimestral, semestral o anualmente la situación

económica de la empresa a través de la presentación de balances internos

presentados por parte del departamento Administrativo / Financiero.

e. Determinar la forma en la cual serán distribuidas las utilidades a los

trabajadores; así como los beneficios sociales sobre los cuales tienen derecho.

f. Selección de Auditores Externos, en caso de ser requeridos de manera interna o

externa.

g. Tomar decisiones en cuanto a la ampliación del contrato social (prórroga), de la

disolución anticipada de la compañía, de los posibles aumentos o disminuciones

que pueda sufrir el capital de la empresa y de cualquier efecto que reforme los

estatutos sociales.

21

h. Aplicar además las funciones y atribuciones que la ley y los estatutos

determinen.

PRESIDENCIA

La presidencia tiene a su cargo las funciones siguientes:

a. Asumir la responsabilidad legal de la empresa.

b. Conducir las sesiones de la Junta General de Socios suscribiendo las actas

respectivas.

c. Velar por el cumplimiento de las decisiones adoptadas por parte de la Junta y

cumplirlas a cabalidad.

d. Llevar un control periódico de las actividades que se realizan en las diferentes

áreas de la empresa y que las mismas estén encaminadas con el logro de los

objetivos establecidos.

e. Presentar de manera formal a la Junta de Socios el informe anual que se enviará

a los diferentes organismos de control a los que está sujeta la empresa, previa

autorización.

f. Aplicar además las funciones y atribuciones que la ley y los estatutos

determinen.

GERENCIA GENERAL

La Gerencia General tiene a su cargo las funciones siguientes:

a. Asumir la responsabilidad legal de la empresa.

b. Planificar, organizar, dirigir y controlar las diversas actividades que la empresa

realice.

c. Utilizar y optimizar los recursos materiales, humanos, financieros que posee la

empresa para su correcta operatividad.

22

d. Presentar anualmente el respectivo Informe de Gerencia a la Junta General de

Socios y a los organismos de control que lo soliciten.

e. Velar que la empresa logre cumplir con las metas u objetivos propuestos.

f. Aplicar además las funciones y atribuciones que la ley y los estatutos

determinen.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO / FINANCIERO

El departamento Administrativo / Financiero tiene a su cargo las funciones siguientes:

a. Planificar, organizar, dirigir y controlar el manejo de los recursos materiales,

financieros y humanos necesarios para el correcto desarrollo de actividades en la

organización.

b. Gestionar la implementación de eventuales capacitaciones al personal en

general, así como la aplicación de actividades de motivación.

c. Velar por cada uno de los departamentos, para que los mismos estén

encaminados en alcanzar el mismo objetivo.

d. Evaluar de manera continua el rendimiento del personal de trabajo para tomar

decisiones de manera oportuna.

e. Elaborar formalmente y cumplir las políticas administrativas y financieras de la

organización.

f. Proporcionar al personal las instalaciones adecuadas para la correcta ejecución

de cada una de sus funciones.

g. Mantener una relación directa con los proveedores y clientes de la organización.

h. Conservar varias alternativas de proveedores de materias primas con el fin de no

mantener una sola dependencia del proveedor de los mismos.

i. Cumplir con las disposiciones legales, tributarias, laborales y demás sobre las

cuales SATEXPRO CIA. LTDA se encuentra sujeta.

23

j. Proporcionar un software adecuado a la organización el mismo que permita

agilizar los diferentes procesos a ejecutarse.

k. Participar en la consolidación de la información financiera que la junta general

de socios requiera o en el momento que la ley o los estatutos lo establezcan.

l. Analizar alternativas de inversión en las cuales la empresa pueda ser participe

siempre y cuando la misma obtenga beneficios esperados.

m. Aplicar además las funciones y atribuciones que la ley y los estatutos

determinen.

DEPARTAMENTO DE VENTAS

El departamento de Ventas tiene a su cargo las funciones siguientes:

a. Mantener una relación directa con el departamento productivo de la empresa.

b. Planificar las actividades de venta tomando en cuenta la disponibilidad de stock

de mercadería.

c. Determinar la demanda de productos y pronosticar las posibles ventas a

realizarse.

d. Efectuar reuniones periódicas con los vendedores y los clientes con el fin de

mejorar la calidad de servicio y venta.

e. Promover la exclusividad del producto por parte de los clientes.

f. Gestionar la comercialización de productos con distribuidores directos en las

diferentes provincias del país.

g. Ampliar el número de clientes que puedan requerir los productos que la empresa

provee.

h. Realizar visitas a los negocios que requieran los productos que posee la empresa,

para mantener la continuidad de la demanda.

24

i. Presentar periódicamente un reporte general de ventas a la administración, al

gerente general o a la junta de socios cuando lo requieran.

j. Aplicar además las funciones y atribuciones que la Ley y los estatutos

determinen.

DEPARTAMENTO DE PRODUCCION

a. Dirigir, coordinar, ejecutar y controlar los procesos productivos de la

organización.

b. Producir los productos con los más altos estándares de calidad.

c. Actualizar periódicamente los niveles de existencia de productos.

d. Gestionar con el departamento financiero las requisiciones de materiales a

utilizarse en el proceso productivo.

e. Velar por la correcta utilización de insumos y materias primas en la producción.

f. Realizar proyecciones de la cantidad de artículos a producir.

g. Efectuar permanentemente un control sobre el costeo de los productos, mano de

obra y demás insumos productivos.

h. Asignar las funciones y responsabilidades a cada una de las personas que

intervienen en el proceso de producción.

i. Aplicar además las funciones y atribuciones que la Ley y los estatutos

determinen.

1.2.7. Políticas

Difundir al personal desde el primer día de inicio de sus labores las políticas,

normas y procedimientos a aplicarse en SATEXPRO CIA. LTDA.

Mantener un clima laboral estable, procurando mantener buenas relaciones con

el personal de las diferentes áreas de la empresa.

Elaborar los productos con los más altos estándares de calidad.

25

Cumplir con las disposiciones que establezca la administración.

Disponer de los recursos que proporciona la compañía únicamente para procesos

que sean de la misma.

Mantener un trato amable con los proveedores, clientes y consumidores finales.

Aceptar posibles críticas constructivas que favorecen el desarrollo de la

compañía.

Asumir las obligaciones ético – morales y aquellas establecidas por la ley en el

desempeño laboral y social.

Dar fiel cumplimiento a la normativa impuesta por los organismos de control y

regulación a las que está sujeta la compañía.

1.2.8. Estrategias

Establecer un equilibrio entre la calidad de los productos elaborados y el precio que

pueden llegar a cancelar los consumidores por los mismos.

Mantener una cultura laboral beneficiosa de manera que el trabajo a desarrollar pueda

ayudar a cumplir los objetivos de la empresa.

Cumplir con las disposiciones y regulaciones establecidas en la elaboración de nuestros

productos.

26

1.3. Aspectos Relevantes de la Compañía

1.3.1. Análisis de la Situación Actual

1.3.1.1. Posicionamiento

Con más de 7 años en el mercado industrial SATEXPRO CIA. LTDA, no ha podido

potencializar la producción y venta de sus productos pese a la diversificación de los

mismos.

A la par el crecimiento institucional se ha quedado rezagado permitiendo el ingreso de

la competencia en el mercado y en algunos casos la preferencia por parte del cliente

hacia estos.

1.3.1.2. Tecnología

La manera de realizar negociaciones dentro del país ha tenido un cambio significativo a

través de la implementación de nuevas tecnologías en cada uno de los procesos

organizacionales, sin embargo la empresa no ha podido adecuarse dentro de esos

cambios por diversos inconvenientes en el área administrativa y financiera los mismos

que deberían ser la base para la toma de decisiones.

1.3.1.3. Control Interno

SATEXPRO CIA. LTDA, desde su creación cuenta con un sistema de control elaborado

y/o diseñado de manera empírica que hasta la presente fecha no ha podido proporcionar

resultados efectivos; ya que las personas encargadas de las diferentes áreas

(Administrativa – Financiera), no proceden a elaborar su trabajo de una manera

adecuada ya sea por la falta de conocimiento o por negligencia laboral.

1.3.1.4. Gestión Contable – Financiera

Dentro del área contable y financiera la institución no cuenta con un personal fijo “De

Planta”, sino la misma es manejada desde hace ya un largo tiempo mediante asesorías

externas que permitan cumplir únicamente con lo exigido por las leyes vigentes dentro

del territorio nacional más no para poder controlar las actividades que se desarrollan

dentro de la organización.

27

1.3.1.5. Gestión Administrativa

La gestión administrativa no cumple con los resultados deseados puesto que no tiene

una base que soporte que permita tomar decisiones en el momento y bajo las

condiciones que se establezcan, desvinculando totalmente el área administrativa con el

área financiera.

1.3.1.6. Gestión Laboral

Debido a la falta de pronunciación por parte de administración en cuanto a la ejecución

del trabajo se han mantenido conflictos laborales ya que no existen normas y

procedimientos aplicables para el desempeño de las actividades del personal,

considerando a este factor uno de los principales problemas con los que cuenta la

empresa.

1.3.1.7. Distribución Física

La compañía si bien es cierto cuenta con una planta de producción y oficinas propias

que no se encuentran distribuidas de la mejor manera pese a que cuenta con suficiente

espacio para poder mejorar la productividad y el desempeño de funciones

28

2. ANÁLISIS SITUACIONAL

Comprende la situación actual de la compañía objeto de estudio “SATEXPRO CIA.

LTDA”; dentro del mismo podremos obtener información relevante que marcará y

sustentará las bases que permiten el desarrollo del presente trabajo.

A medida que se evalúan factores internos y externos a los que está sujeta la

organización, la investigación nos será de gran ayuda para guiar a la organización al

cumplimiento y logro de los objetivos planteados, a través de una correcta y oportuna

toma de decisiones que mejoren cada uno de los procesos.

Durante este proceso de recolección de información fue necesario y oportuno utilizar

mecanismos que proporcionen evidencias para conocer las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas; es decir aquellos factores positivos y negativos que existen

dentro y fuera de la entidad.

Debido a la variación de elementos tanto internos como externos que se manifiestan con

el transcurrir del tiempo, resulta casi necesario efectuar análisis permanentes cuyo

propósito es consolidar una empresa competitiva dentro del mercado.

Figura 14 Análisis Situacional

Por: Stalin Herrera

29

2.1. Ambiente Externo

Representa aquellos factores, elementos y recursos que interactúan con la organización,

ya sea de manera directa o indirecta, y que se encuentran en el entorno de la

organización. Los mismos forman parte de la naturaleza esencial de toda la

organización y por consiguiente es necesario realizar un estudio minucioso cuyo fin sea

evaluar las variables del Macroambiente y Microambiente a las que está sujeta la

empresa SATEXPRO CIA. LTDA.

El estudio del ambiente externo permite conocer los beneficios que la empresa puede

obtener al aprovechar al máximo las oportunidades que se generan en el entorno de la

misma; de igual forma detectar las posibles afectaciones a las que la empresa podría

estar sujeta, las cuales son conocidas como amenazas.

Tanto las oportunidades y amenazas que se puedan presentar son cambiantes, en

función de un sinnúmero de razones y no son controlables por parte de la empresa,

razón por la cual, es conveniente que se mantenga constantemente una revisión

exhaustiva a estos factores, con el fin de que SATEXPRO CIA. LTDA sea competitiva.

2.1.1. Macroambiente

Comprende un análisis sobre los aspectos externos en los cuales la empresa se encuentra

inmersa, analizando el grado de impacto de aquellas oportunidades y amenazas con las

que cuente la organización sin tener la posibilidad de ejercer control alguno.

Estos factores poseen con un grado de vinculación de carácter indirecto en la

organización y por ende en las actividades que de ésta se generen, los mismos que no

son constantes en un periodo de tiempo y tienden a sufrir cambios debido a las

tendencias evolutivas que existe a nivel mundial.

Los factores económicos, tecnológicos, políticos y sociales permiten ser el soporte en el

cual la organización se acentúa para la correcta y oportuna toma de decisiones,

desarrollando estrategias con el propósito de aprovechar al máximo las oportunidades y

que las mismas puedan ser lo suficientemente estables para afrontar las amenazas que se

presenten.

30

Figura 15 Macroambiente

2.1.1.1. Factor Económico.- PIB, Tasa Interna, Inflación

Uno de los más importantes y de mayor relevancia dentro de un análisis situacional es el

aspecto económico, ya que este se encuentra afectado directamente por cambios en el

entorno, adaptándose de esta manera al mundo globalizado en el cual se sitúan cada una

de las organizaciones en la actualidad.

Dentro de los principales indicadores económicos sobre los cuales la empresa en

cuestión se encuentra inmersa son: el Producto Interno Bruto (PIB), la Inflación, la Tasa

de Interés Activa y Pasiva.

2.1.1.1.1. Producto Interno Bruto (PIB)

El PIB es la suma del valor agregado producido por las unidades institucionales

residentes en la economía nacional más el valor de los impuestos menos las

subvenciones a los productos. En la definición, el valor agregado es igual al valor de la

producción menos los valores de los bienes y servicios (consumo intermedio) utilizados

para crear dicha producción.

A través de esta definición se puede señalar que el PIB comprende la sumatoria de todos

aquellos bienes y servicios producidos dentro del país, generalmente en el periodo de un

año; el cual sirve para medir la capacidad productiva y por consiguiente la generación

de riqueza que da la misma.

En los últimos años la economía ecuatoriana ha tenido un significante crecimiento tras

superar y recuperarse de los efectos de la crisis global. En el 2012 el país alcanzo tasas

de crecimiento del 5.2%, para el 2013 disminuyo al 4.6% mientras que para el 2014

FACTOR ECONÓMICO

FACTOR TECNOLÓGICO

FACTOR POLÍTICO

FACTOR SOCIAL

31

decayó hasta llegar a un 3.8% por lo que se puede observar una caída progresiva en los

niveles porcentuales con el transcurrir de los años.

Figura 16 Producto Interno Bruto Tasas de Variación, 1996 – 2014

En: Banco Central del Ecuador

En el segundo trimestre del año 2015, el PIB de Ecuador a precios constantes (USD)

2007, mostró un crecimiento inter-anual de 1.0% (t/t4, respecto al segundo trimestre de

2014) y una variación trimestral (t/t-1, respecto al primer trimestre de 2015) de -0.3%;

el nivel del PIB en valores constantes se ubicó en USD 17,596 millones.

Figura 17 Producto Interno Bruto Precios de 2007, Tasas de Variación


32

Figura 18 PIB Trimestral, USD. 2007


Es importante cuantificar monetariamente cada uno de los bienes y servicios producidos

dentro del país, ya sea por empresas nacionales o extranjeras. Cabe señalar que las

empresas extranjeras, independientemente de su país de origen, que produzcan dentro

del territorio nacional forman parte del sistema económico donde se genera la

producción. Por consiguiente la sumatoria global de producción, forma parte de la

riqueza que será redistribuida entre la población.

El conocimiento de este indicador es de vital importancia para todas las empresas que se

encuentran dentro de este sistema económico o de aquellas que pretenden ingresar

(comercio informal).

En la definición inicial de PIB se habla sobre un periodo de tiempo; esto hace referencia

a que se ejecuta una evaluación periódica ya sea trimestral o anual de aquellas

principales variaciones que sufre el PIB con el transcurrir del tiempo. El cual permite

conocer y efectuar ciertas previsiones para los periodos venideros, para generar mayor

producción o formular ciertos planes de contingencia cuando este, por un sinnúmero de

razones tienda a decaer.

Satexpro Cía. Ltda., al ser una empresa industrial, forma parte del extenso grupo de

empresas locales y extranjeras que proveen de bienes o servicios a un determinado

número de consumidores; y por lo tanto, contribuye de manera positiva al crecimiento

que el PIB nacional tenga en determinado periodo.

En consecuencia, el PIB nacional genera mayor incremento porcentual cuando existe

mayor producción nacional y en similar escala mayor consumo. El conocimiento que las

33

empresas obtienen de este indicador es considerado como una Oportunidad, con el fin

de estar preparados ante cualquier situación económica que sufra el país, tanto de

manera positiva como negativa.

2.1.1.1.2. Inflación

Podemos definir a la inflación como el aumento generalizado y sostenido de los precios

de los bienes y servicios existentes en el mercado durante un periodo de tiempo,

generalmente a un año. Además de ser una medida y/o indicador de la economía, el cual

se enfoca en analizar el comportamiento del poder adquisitivo del dinero del país y la

necesidad de ser ajustado periódicamente para que no pierda competitividad.

Este elemento es afectado cuando dentro de los factores internos existe un exceso de la

moneda circulante, una subida de precios de productos y servicios y cuando existe una

mayor demanda que oferta en el territorio nacional. Dentro de los factores externos se

encuentran la devaluación o ingreso de inversión extranjera.

Existen otros detonantes que pueden causar que la inflación sufra una variación

significativa, tales como, los rumores de que un banco o empresa grande pueda quebrar

o que el estado no pueda cubrir con las obligaciones; ambientes negativos que influyen

en los inversionistas y en público en general.

Generalmente el indicador de inflación es igual o mayor a cero, por tratarse de una

pérdida del poder adquisitivo de la moneda. La inflación puede ser originada por el

nivel de consumo el cual se relaciona directamente con la oferta y demanda, esto

cuando la demanda es mayor que la oferta; otro origen es la producción y el aumento

generalizado de sus costos que posteriormente, se verá reflejado en los precios; puede

ser además afectado por las posibles medidas económicas que anticipan el futuro,

impuestas por parte del gobierno nacional, las mismas que pretendan realizar ajustes de

forma paulatina en el presente de los precios.

Contrario a esto, se puede manifestar que la inflación puede ser controlada o

administrada a través del Banco Central del país, quienes buscan manejarlos dentro de

unos parámetros positivos y permisibles, por lo general el indicador de inflación debe

ser menor al 10% anual. Además tienen la facultad de poder emitir normas para reducir

o aumentar el dinero circulante, si desean restringirlo se efectúa un alza en las tasas de

interés o emiten bonos atractivos para que los inversionistas entreguen dinero y salga

34

circulante, en caso contrario, cuando desean aumentar la oferta de dinero se reducen las

tasas de colocación y de préstamos para que la gente se endeude y aumente su

capacidad de compra o benefician la entrada de capital extranjero para que se aumente

el circulante.

La inflación normalmente se mide a través del índice de precios al consumidor en donde

se realizan análisis periódicos de cómo se encuentran los precios de aquellos productos

más significativos, donde sobresalen los productos de la canasta familiar y el precio de

arriendo de vivienda, de los servicios públicos, de educación, entre otros. A

continuación se presenta una tabla en donde se puede evidenciar el Índice de Precios al

Consumidor y sus variaciones desde el mes de Septiembre del año 2014, hasta

Septiembre de 2015.

Figura 19 Índice de Precios al Consumidor y sus variaciones


35

Al comparar los precios de los productos y sus variaciones históricas se genera un

porcentaje de aumento o decremento diario el cual se acumula para obtener el valor

anual de la inflación. A continuación se presenta gráficamente la inflación anual

tomando en cuenta el mes de Septiembre como referencia en los diferentes años a partir

de 2006:

A continuación se muestra la evolución de la inflación durante los dos últimos años:

Figura 21 Evolución de la inflación anual


Figura 20 Inflación mensual en los meses de Septiembre


36

Dentro de la interrogante de ¿a quienes beneficia la inflación?, la respuesta es a nadie,

puesto que lo que se realiza es únicamente una recuperación del poder adquisitivo

perdido en el tiempo, pero en el corto plazo la inflación de cierta manera beneficia a

quien vende, a quien arrienda, y a quien posee en general ya que sus ingresos aumentan.

Por el contrario perjudica a quien compra, a quien paga y a quien consume puesto que

sus egresos son aumentados.

Un sistema económico con una inflación baja genera crecimiento, prosperidad,

desarrollo, tranquilidad, solidez, seguridad y confianza principalmente en los

consumidores y en los inversionistas. Si el sistema económico posee una inflación alta

generará angustia, desasosiego, quiebras, créditos que no se pueden pagar, viviendas

que se pierden, desconfianza e inseguridad.

Según lo revisado en la figura 2.8 (Evolución de la inflación anual) en el mes de

septiembre 2013 se tenía una variación de 1.71%, mientras que en el mismo mes del año

2015 la variación es del 3.78% por consiguiente, se puede evidenciar la presencia de

una inflación alta.

Este repentino incremento porcentual, se debe a que el país en los últimos años ha

afrontado varios conflictos económicos, generando incertidumbre en los principales

productores del país, ya que los consumidores finales han reducido su capacidad

adquisitiva con el transcurrir del tiempo. Por tal motivo para la empresa Satexpro Cía.

Ltda., se considera este factor como una Amenaza.

2.1.1.1.3. Tasa de Interés

Podemos definir a la tasa de interés como aquel precio que tiene el dinero en el tiempo.

Representa además un balance entre el riesgo y una posible ganancia de la utilización de

una suma de dinero en una determinada situación y tiempo.

Cuando el dinero es prestado, gana un interés que deberá ser pagado por el solicitante

por el beneficio que le causó el haber utilizado dicho dinero. De la misma manera quien

presta sus fondos debe cobrar como rédito de utilización de sus fondos, el valor

denominado como interés, puesto que él pudo haber utilizado ese dinero en diferentes

escenarios de inversión en lugar de prestarlo.

37

Por tal motivo en cada estado existe un ente que controla las respectivas tasas de interés

con el fin de establecer una política monetaria que incentive el ahorro al establecer tasas

porcentuales altas e incentivar el consumo cuando dichas tasas son bajas.

A continuación se presentan las respectivas tablas de interés impuestas por el Banco

Central del Ecuador, en relación al año 2014 y 2015 con corte al mes de Octubre.

Figura 22 Tasas de Interés Octubre 2014


Figura 23 Tasas de Interés Octubre 2015


38

Como se puede evidenciar existe una variación en los diferentes niveles porcentuales,

los mismos que no son de gran impacto, por ello, a este factor es considerado como una

Oportunidad para la empresa Satexpro Cía. Ltda. Se puede concluir que es

recomendable realizar inversiones en materiales, materias primas, maquinaria, mano de

obra; los mismos que superen la rentabilidad que le generaría colocar dichos fondos en

entidades financieras.

2.1.1.2. Factor Tecnológico

Sin duda alguna el desarrollo tecnológico marca en la actualidad una importante

diferencia en todos los procesos que desarrollan las organizaciones. En los últimos años,

los países que se encuentran en desarrollo, han realizado un esfuerzo significativo al

incluir en cada uno de sus procesos herramientas que aceleren y mejoren las actividades

de producción de bienes y servicios.

Por tal motivo se hace necesaria la adaptabilidad de instrumentos tecnológicos por parte

de Satexpro Cía. Ltda., los mismos que generen mayor competitividad en el mercado.

Al contar con tecnología de punta y equipos altamente capacitados para mejorar

progresivamente los niveles de producción, se puede ayudar sustancialmente el

desarrollo de la compañía permitiendo posicionar sus productos no solo a nivel nacional

sino internacional, ya que la tecnología actual permite ingresar en mercados virtuales,

seguros y de mayor rentabilidad.

A continuación se presenta brevemente detallada la maquinaria principal así como las

herramientas que la empresa utiliza en su proceso productivo:

Marmitas: son recipientes de gran dimensión, que cumplen la

función de recibir la materia prima de cada producto y

procesarlo; similares a las ollas comunes, esta permite

aprovechar el vapor que genera un caldero instalado

adecuadamente fuera de la planta de producción, el mismo que

envía a través de canales previamente adaptados la cantidad de

vapor necesaria para la elaboración de cada uno de los productos.

La empresa Satexpro Cía. Ltda., dispone cuatro marmitas metálicas en cuyo interior se

encuentra un par de astas, las mismas que permiten mezclar cada uno de los

39

componentes que generan el producto que será vertido en cada uno de los envases

correspondientes. De la misma manera contiene una tapa la misma que imposibilita el

ingreso de cualquier sustancia ajena a la composición original del producto.

Caldero: es una maquinaria que permite generar vapor a través

de la presión de calor constante. Su contenido es especialmente

líquido que posteriormente es transformado de su fase inicial,

para los diferentes procesos que la empresa requiere. La

empresa cuanta con 1 caldero de acero laminado, el mismo que

genera la presión de vapor para el resto de maquinarias

utilizadas en los diferentes procesos productivos.

Cuarto Frio: similar a un refrigerador de uso doméstico pero

con una dimensión mayor, se encarga principalmente de

mantener y conservar el contenido de su interior, para evitar el

deterioro de las principales materias primas que la empresa

necesita en sus procesos.

La empresa cuenta con un “Cuarto Frio” en donde se almacenan varias materias primas

las mismas que serán utilizadas en varios procesos posteriores.

Máquina Sacheteadora: equipo encargado de envasar el

producto en pequeños sobres laminados conocidos como

“Sachets”, este recibe el contenido en gran cantidad y gracias a

un sistema de inyección y empuje lo envía en pequeñas

proporciones y presentaciones. Se caracteriza por generar

varias unidades en un solo “golpe”, optimizando así el tiempo de envasado.

Posteriormente todas las unidades son trasladadas a las diferentes cajas para su

distribución.

Sin duda alguna, la implementación de maquinaria de punta en la industria alimenticia

en la cual la empresa ejerce su actividad principal, permite mejorar cada uno de los

procesos de fabricación, simplificando la carga laboral utilizada a través del uso de

sistemas computarizados, reduciendo tiempos y optimizando la mayor cantidad de

recursos. Por tal motivo se considera como una Oportunidad para la empresa.

40

2.1.1.3. Factor Político

Representa la posición de poder que tiene el Estado en la Sociedad, en los diferentes

niveles o sectores, dentro de estos la repercusión económica del país. El Ecuador en los

últimos años ha mantenido una importante estabilidad política a diferencia de años

anteriores en donde la incertidumbre era demasiado significativa.

La actual Presidencia del Economista Rafael Correa Delgado, ha expresado una

profunda inclinación positiva en cuanto a la producción nacional, favoreciendo de esta

manera al “pequeño productor”.

Se han creado diferentes medidas cuyo fin es precautelar la producción nacional y por

ende su consumo; sin embargo, el país ha sido afectado por múltiples complicaciones de

carácter externo (Global), como la caída del precio del petróleo, la devaluación de la

moneda de países vecinos, entre otros. Los mismos que han generado una evidente

“crisis económica”, afectando indirectamente a los ciudadanos.

La aplicabilidad de las leyes, normas, reglamentos y demás herramientas legales

representan una Oportunidad para la empresa ya que el actual gobierno pretende

mejorar el comercio y la producción nacional, de manera que todos puedan participar en

igualdad de condiciones frente a un poderoso mercado extranjero.

2.1.1.4. Factor Social

Se puede definir el factor social como aquellas

cosas que afectan a los seres humanos dentro

de un determinado conjunto, permitiendo

generar personas con profunda conciencia

social y comprometida con el desarrollo

colectivo.

A sabiendas de que la sociedad nunca se mantiene ni se mantendrá estática debido a

importantes variables internas y externas, cada vez el cumplimiento y la satisfacción de

las necesidades se convierte en un verdadero desafío para las empresas que buscan

ofrecer el mejor producto y servicio a los consumidores en un mercado competitivo.

41

Por otro lado la empresa Satexpro Cía. Ltda., es una entidad económica generadora de

empleo para la sociedad, de la misma manera produce bienes comestibles los mismos

que pretenden cubrir una necesidad básica como es la alimentación. Por consiguiente se

considera una Fortaleza, al brindar plazas de trabajo y erradicar las tasas de desempleo

presentadas en el país, al igual que brinda productos solicitados y requeridos

permanentemente en el mercado.

2.1.1.5. Factor Cultural

Los factores culturales facilitan no solo

conocer los rasgos distintivos que hacen

diferentes a grupos humanos y asentamientos

poblacionales dentro de un mismo espacio

geográfico y social seno además, comprender,

a través de ellos, como se ha producido el

desarrollo histórico, sus tendencias más

significativas, ello posibilita explicar los nexos

que se establecen entre las actuaciones de

individuos y grupos y las dinámicas sociales.

Los factores culturales no son dimensiones, ni elementos, son condiciones

determinantes en tanto reportan esencialidades de los comportamientos humanos.

2.1.2. Microambiente

Constituido por aquellos factores y/o elementos que se encuentran en el entorno

inmediato de la compañía, los mismos que influyen significativamente en su accionar

diario, así como con la relación que esta mantiene con otras empresas y personas.

Generalmente su naturaleza no es controlable, sin embargo, se consideran fuerzas que

una empresa puede intentar controlar y reducir su nivel de impacto que permitan y

posibiliten el cambio esperado. .

En este elemento se analizarán a los clientes, proveedores y competencia los mismos

que permitirán evaluar las fortalezas y debilidades que se encuentran inmersas en la

empresa, con el propósito de incrementar exponencialmente las fortalezas y reducir las

debilidades que le afectan a la misma.

42

Por: Stalin Herrera

2.1.2.1. Clientes

Se denomina cliente a la persona natural o jurídica que se beneficia de la adquisición de

un bien o la prestación de un servicio a cambio del desembolso de dinero u otra forma

de pago para cubrir y satisfacer su necesidad.

Con el transcurrir del tiempo Satexpro Cía. Ltda., ha acumulado una importante cartera

de clientes, los mismos que son el pilar fundamental que sustentan a la compañía debido

a que generan recursos a la empresa, manteniendo una relación continua que perdura

con el transcurrir de los años.

La empresa ha generado una extensa cadena de distribuidores, que es el principal punto

de distribución en el que se destina la mayor cantidad de productos evitando el contacto

directo con los clientes y reduciendo el costo que se generaría para poder captar clientes

considerados como consumidores finales.

CLIENTES PROVEEDORES COMPETENCIA

Figura 24 Microambiente

43

A continuación se detalla un análisis porcentual de los principales clientes con los que

la empresa realiza la mayor cantidad de transacciones comerciales:

Tabla 1 Principales Clientes de Satexpro Cía. Ltda.

CLIENTE PORCENTAJE (%)

Martha Beatriz Cevallos 10

Magaly Elizabeth Taguachi 10

H & G Distribuciones 25

Súper Jumbo 5

Medardo Betancourt 35

MEGACAVEDI CIA. LTDA 5

Otros 10

TOTAL 100

Posteriormente se aplicó un cuestionario a los clientes con el objetivo de poder analizar

de manera cualitativa y cuantitativa los puntos de vista en los diferentes procesos sobre

los cuales participan con la empresa Satexpro Cía. Ltda.

A continuación se presenta la tabulación de resultados.

TABULACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL CUESTIONARIO APLICADO

1. ¿Por cuánto tiempo ha sido cliente de la empresa Satexpro Cía. Ltda.?

Tabla 2 Tiempo Clientes

RESPUESTA PERSONAS PORCENTAJE (%)

Menos de 1 año 4 27

De 2 3 años 7 46

De 4 en Adelante 4 27

TOTAL 15 100

En conclusión podemos observar que un 46% de los clientes encuestados tiene un

tiempo de antigüedad con la empresa Satexpro Cía. Ltda., entre 2 a 3 años, mientras que

con porcentaje similar del 27% se encuentran aquellos menores de un año y los de que

44

superan los 4 años en delante de antigüedad, reflejando una Fortaleza para la

compañía.

2. Califique usted la calidad del producto que brinda la empresa.

Tabla 3 Calidad del Producto

RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE

Excelente 2 13

Bueno 9 60

Regular 3 20

Malo 1 7

TOTAL 15 100

En conclusión podemos observar que el 60% de los encuestados consideran bueno al

producto que la empresa proporciona, un 20% menciona que la calidad del producto es

regular, el 13% lo consideran excelente mientras que el 7% restante lo califica como

malo, reflejando una Fortaleza para la compañía.

3. Califique usted la calidad del servicio que brinda el personal de nuestra empresa.

Tabla 4 Calidad del Servicio

RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)

Excelente 0 0

Bueno 2 13

Regular 7 47

Malo 6 40

TOTAL 15 100

En conclusión se puede observar que el 47% de los encuestados consideran que la

calidad de los servicios por parte del personal de la compañía es regular, el 40% lo

considera malo, el 13% señala que el servicio es bueno, mientras que el 0% de los

encuestados califica al personal como excelente, por tal motivo podemos observar una

Debilidad por parte de la empresa.

45

4. ¿La entrega de su pedido se realiza cumpliendo con los plazos establecidos?

Tabla 5 Entrega en Plazos Establecidos


Si 5 33

No 10 67

TOTAL 15 100

En conclusión podemos visualizar que el 67% de los clientes encuestados señalan que

no se cumplen con los plazos establecidos para la entrega de los productos

proporcionados por parte de la empresa, mientras que el 33% restante menciona lo

contrario, reflejando una Debilidad.

5. ¿Recibe usted con puntualidad las facturas de venta?

Tabla 6 Puntualidad Entrega de Facturas


Si 13 87

No 2 13

TOTAL 15 100

En conclusión podemos observar que el 87% de los clientes encuestados, Si reciben con

puntualidad las facturas, mientras que el 13% restante señale lo contrario, por tal motivo

se considera una Fortaleza por parte de la empresa.

46

6. ¿Cómo se enteró usted de la existencia de SATEXPRO CIA. LTDA?

Tabla 7 Conocimiento de la empresa SATEXPRO CIA. LTDA


Sitio Web 0 0

Referencia 3 20

Visita Vendedores 12 80

Noticias 0 0

TOTAL 15 100

En conclusión podemos visualizar que el 80% de los clientes encuestados señalan

haberse enterado de la empresa a través de las visitas de los vendedores, un 30%

manifiesta que fueron contactados gracias a referencias, mientras que el 0% de los

encuestados no han sido contactados por el sitio web ni noticias, considerando esto

como una Debilidad por parte de la empresa ya que no se está potencializando los

canales de información existentes en el entorno.

7. ¿Qué tan rápido responde la empresa ante los posibles inconvenientes?

Tabla 8 Tiempo de Respuesta ante inconvenientes


Muy Rápido 0 0

Rápido 2 13

Poco Rápido 8 53

Nada Rápido 5 33

TOTAL 15 100

En conclusión podemos observar que el 54% de los clientes encuestados señalan que la

atención ante los posibles inconvenientes es poco rápido, el 33% manifiesta que es nada

rápido, el 13% restante lo considera rápido, mientras que el 0% lo considera muy

rápido, por lo tanto es considerado como una Debilidad para la empresa.

47

8. ¿Cuáles son las probabilidades de que recomiende a Satexpro Cía. Ltda. ante

otras personas?

Tabla 9 Probabilidad de Recomendar a Terceros


Extremadamente Probable 0 0

Muy Probable 3 20

Un poco Probable 7 47

Ligeramente Probable 3 20

Nada Probable 2 13

TOTAL 15 100

En conclusión podemos observar que el 47% de los clientes encuestados aseguran que

es un poco probable que recomienden a la empresa hacia otras personas, con similar

porcentaje el 20% es ligeramente probable y muy probable, el 13 % es nada probable

mientras que un 0% asegura que es extremadamente probable que no recomienden a la

compañías, reflejando una Amenaza para la empresa.

9. Al realizar una llamada habitual. ¿Cuánto debe esperar en línea?

Tabla 10 Tiempo de Espera en Llamadas


1 a 5 minutos 5 33

6 a 10minutos 7 47

11 minutos en adelante 3 20

TOTAL 15 100

En conclusión podemos observar que el 47% de los clientes encuestados señalan que el

tiempo de espera en línea de las llamadas es de 6 a 10 minutos, el 33% es de 1 a 5 años

mientras que el 20% manifiesta de 11 minutos en adelante, por tal motivo se considera

una Debilidad para la empresa.

48

10. ¿Porque motivo usted ha decidido realizar su compra en la empresa Satexpro

Cía. Ltda.?

Tabla 11 Criterio decisión en el proceso de compra de los clientes.


Calidad del Producto 3 20

Precio del Producto 8 53

Reconocimiento en el

Mercado

2 13

Recomendación de

Terceros

2 13

TOTAL 15 100

En conclusión podemos observar que el 54% de los clientes encuestados manifiestan

que el valor de los productos en comparación con el costo es bueno, el 20% lo considera

excelente, el 13% lo califica como regular mientras que con similar porcentaje lo

considera malo, reflejando así una Fortaleza por parte de la empresa.

2.1.2.2. Proveedores

Son aquellas personas naturales o jurídicas que proporcionan recursos, abastecen de

materia prima y demás insumos necesarios en la compañía para posteriormente ser

transformados o procesados.

Debido a la naturaleza de la empresa, y a sabiendas que ofrece al mercado un producto

de consumo alimenticio, es necesaria la presencia de grandes cadenas de proveedores;

los mismos que faciliten las mejores materias primas, recursos e insumos, que permitan

que la composición y elaboración de los productos finales que Satexpro Cía. Ltda.,

brinda a sus consumidores finales cumplan con las normas de calidad establecidas en el

mercado.

Danec Ecuador, Fupel, Empaqplast, Aromcolor son los principales proveedores de

insumos necesarios para la fabricación de cada uno de los productos que la compañía

ofrece al mercado. Adicionalmente cuenta con una inmensa variedad de proveedores

que asisten y abastecen de recursos cuando la empresa los solicite.

49

TABULACION DE LOS RESULTADOS DEL CUESTIONARIO APLICADO

1. ¿Por cuánto tiempo ha sido proveedor de la empresa Satexpro Cía. Ltda.?

Tabla 12 Tiempo como Proveedor


Menos de 1 año 2 13

De 2 a 3 años 5 33

De 4 en adelante 8 53

TOTAL 15 100

En conclusión podemos observar que el 53% de los encuestados son proveedores de la

empresa con un tiempo de 4 años en adelante, el 34% de 2 a 3 años y el 13% en un

tiempo menor a 1 año, por tal motivo se considera como una Fortaleza para la empresa.

2. ¿Recomendaría usted a la empresa SATEXPRO CIA. LTDA como compradores

a terceros?

Tabla 13 Recomendación a Terceros


Si 7 47

No 8 53

TOTAL 15 100

En conclusión podemos observar que el 47% de los proveedores encuestados, Si

recomendarían a terceros la empresa Satexpro Cía. Ltda., mientras que el 53% restante

no lo haría, reflejando una Amenaza, por parte de la empresa.

50

3. ¿Cómo considera usted que es la atención prestada por los funcionarios de la

empresa ante sus visitas?

Tabla 14 Calidad de Atención de Funcionarios de la Empresa


Excelente 0 0

Bueno 3 20

Regular 8 53

Malo 4 27

TOTAL 15 100

En conclusión podemos visualizar que el 53% de los encuestados, manifiesta que la

calidad del servicio por parte del personal en la atención de las visitas de los

proveedores es regular, el 27% señala que es malo, el 20% restante lo califica como

bueno mientras que el 0% lo considera excelente, considerándose una Debilidad por

parte de la empresa.

4. Valore ¿Cómo ha sido la evolución de la relación comercial entre usted y la

empresa SATEXPRO CIA. LTDA?

Tabla 15 Evolución Relación Comercial


Excelente 3 20

Bueno 5 33

Regular 6 40

Malo 1 7

TOTAL 15 100

En conclusión podemos observar que el 40% de los proveedores encuestados mantiene

una relación regular con la empresa Satexpro Cía. Ltda., el 33% lo califica como bueno,

el 20% manifiesta que es excelente, mientras que el 7% restante señala que es malo,

considerándose Debilidad por parte de la empresa.

51

5. ¿El pago de las obligaciones contraídas con su empresa se efectúan

oportunamente?

Tabla 16 Pago de Obligaciones a Proveedores


Si 6 40

No 9 60

TOTAL 15 100

En conclusión podemos visualizar que el 60% de los encuestados manifiestan que las

obligaciones contraídas por parte de la empresa Satexpro Cía. Ltda. no se efectúan a

tiempo, mientras que el 40% restante señala lo contrario, reflejando una Debilidad por


6. ¿Existen inconvenientes al momento de entregar sus productos y/o servicios?

Tabla 17 Inconvenientes en la entrega del producto


Si 5 33

No 10 67

TOTAL 15 100

En conclusión podemos observar que el 67% de los proveedores encuestados no tienen

inconvenientes al momento de entregar sus productos o servicios, mientras que el 33%

restante señala lo contrario, por lo tanto se considera una Debilidad por parte de la

empresa.

52

7. ¿Ha tenido en alguna ocasión conflictos para ser atendido?

Tabla 18 Conflictos con Proveedores


Si 8 53

No 7 47

TOTAL 15 100

En conclusión podemos observar que el 53% de los proveedores encuestados señala que

ha tenido en alguna ocasión conflictos con la empresa Satexpro Cía. Ltda., mientras que

el 47% restante señala lo contrario, por lo tanto se considera una Debilidad por parte de

la compañía.

8. ¿Cómo considera usted el proceso de compra que maneja la empresa?

Tabla 19 Proceso de Compra


Excelente 1 7

Bueno 4 27

Regular 7 47

Malo 3 20

TOTAL 15 100

Como podemos observar que el 46% de los proveedores encuestados califica al

proceso de compra como regular, el 27% lo califica como bueno, el 20% lo considera

malo mientras que el 7% restante menciona que es excelente, reflejando una Debilidad

por parte de la empresa.

53

9. ¿La empresa entrega oportunamente los comprobantes de retención

(Documentación Legal Tributaria)?.

Tabla 20 Entrega Oportuna de Comprobantes de Retención


Si 5 33

No 10 67

TOTAL 15 100

En conclusión podemos observar que el 67% de los proveedores encuestados no ha

recibido su comprobante de retención de manera oportuna, mientras que el 33% restante

señala lo contrario, por lo que se considera una Debilidad por parte de la empresa.

2.1.2.3. Competencia

Comprende un conjunto de personas naturales o jurídicas que desarrollan productos de

similares características que las de la empresa objeto de estudio. La diferencia que

marque la calidad del producto y servicio será el principal detonante que el consumidor

final identifique para elegir el producto que satisfaga mejor su necesidad.

La planificación de estrategias de mercado es un mecanismo que las empresas deberán

utilizar conforme pasan los años, permitiéndolas una estabilidad en el mercado e

ingresar en un proceso de mejora continua.

De aquí nace la necesidad y obligación en cuanto a la determinación y análisis del factor

competencia para ayudar a potencializar posibles vacíos que la compañía tenga en el

mercado y prepararla para fluctuaciones cambiantes en el entorno, de manera que pueda

participar, ser protagonista y buscar la exclusividad por parte de sus clientes.

Partiendo de este apartado es importante hacer mención a los principales competidores

directos e indirectos por sobre los cuales Satexpro Cía. Ltda., se ve afectado. A

continuación se presenta un listado de los principales competidores de la empresa.

54

Figura 25 Logotipo El Sabor

En: Empresa El Sabor

Figura 26 Logotipo Marc Seal

En: Empresa Marc Seal

Figura 27 Logotipo Marcello's

En: Empresa Marcello’s

55

Tabla 21 Distribución Porcentual Competencia

COMPETIDORES PORCENTAJE (%)

MARC SEAL 60

MARCELLO´S 25

EL SABOR 10

LA MINEÑA 5

TOTAL 100

En conclusión podemos observar que el principal competidor de la empresa Satexpro

Cía. Ltda., es la industria Marc Seal con un 60%, seguido de la empresa Marcello´s con

un porcentaje del 25%, posteriormente se ubica la empresa El Sabor con un porcentaje

del 10% y finalmente la industria La Mineña con un 5% restante.

La competencia que se encuentra en el entorno de la empresa y que ha sido

anteriormente descrita posee mayor reconocimiento, mayor capacidad tecnológica y

goza de mayor exclusividad al momento de que los clientes tomen la última decisión o

selección de compra. Por consiguiente es considerada una Amenaza notable para la

organización.

2.2. Ambiente Interno

A sabiendas de que una organización no vive de manera aislada, sino que, interactúa de

manera activa como parte de un mismo sistema se ve afectada necesariamente por su

entorno directo, el cual posibilita y potencializa la toma de decisiones.

El Ambiente Interno que rodea a la organización permite conocer la situación cercana

de la organización, evaluando procesos como la planificación, la organización, la

dirección y el control.

El sector industrial, y por consiguiente las empresas dedicadas a la elaboración y

comercialización de productos alimenticios, necesitan manejar estos elementos

correctamente en las diferentes áreas de la organización, para mantener un control

global de la empresa.

La correcta y oportuna sincronización de los elementos como son; la planificación,

organización, dirección y control, permiten proporcionar una garantía razonable sobre al

logro de objetivos relacionados con operaciones, reportes y cumplimientos.

56

2.2.1. Planificación

Comprende el proceso de establecer, definir, seleccionar, y encaminar de manera

anticipada un conjunto de acciones, pasos, procedimientos que posibiliten el

cumplimiento de metas y objetivos establecidos por parte de la organización.

De esta manera los directivos de la organización estudian anticipadamente sus objetivos

y campos de acción, sustentando sus decisiones en métodos administrativos, necesarios

y oportunos. Además la planificación organizacional se convierte en una guía soporte

para optimizar recursos, tiempo y utilización de talento humano.

A continuación se presenta los resultados del cuestionario aplicado directamente al

Gerente de la empresa Satexpro Cía. Ltda., el mismo que proporciona información

veraz y concisa.

Ambiente Interno

Planificación

Organización

Dirección

Control

Figura 28 Ambiente Interno

57


1. ¿La empresa tiene definida su misión, visión, objetivos, principios y valores

institucionales?

Tabla 22 Definición de Misión, Visión, Otros.


Si 1 100

No 0 0

TOTAL 1 100

Como podemos observar, en el proceso de planificación de la empresa Satexpro Cía.

Ltda., se evidencia que la empresa Si tiene definida su misión, visión, objetivos,

principios y valores institucionales, considerándose como una Fortaleza por parte de la

organización.

2. ¿Los objetivos expuestos por la empresa son medibles, realizables y

cuantificables?

Tabla 23 Objetivos medibles, realizables, cuantificables


Si 1 100

NO 0 0

TOTAL 1 100

Como podemos visualizar en el proceso de planificación, los objetivos de la empresa

son medibles, realizables y cuantificables, considerándose como una Fortaleza por

parte de la organización.

58

3. ¿La empresa cumple con los valores corporativos?

Tabla 24 Valores Corporativos


Si 0 0

No 1 100

TOTAL 1 100

Como podemos observar dentro del proceso de planificación, la empresa Satexpro Cía.

Ltda., no cumple con los valores corporativos, reflejando una Debilidad para la

institución.

4. ¿Cómo considera la planificación que tiene la empresa?

Tabla 25 Evaluación de la Planificación


Excelente 0 0

Bueno 0 0

Regular 0 0

Malo 1 100

TOTAL 1 100

Como podemos observar, el proceso de planificación de la empresa, ha sido evaluado de

manera negativa, tomando la calificación de Malo; por tal motivo se considera una


59

5. ¿Se realizan las actividades de manera planificada?

Tabla 26 Planificación de Actividades


Si 0 0

No 1 100

TOTAL 1 100

Como podemos observar, en el proceso de planificación de la empresa, no se realizan

las actividades de manera planificada, por tal motivo se considera una Debilidad por


6. ¿Los trabajadores tienen conocimientos de los objetivos establecidos anualmente

por la organización?

Tabla 27 Conocimiento de objetivos por parte de los trabajadores


Si 0 0

No 1 100

TOTAL 1 100

Como podemos observar en el proceso de planificación, los trabajadores no tienen

conocimiento de los objetivos establecidos anualmente por la organización, por tal

motivo se considera una Debilidad para la empresa.

60

2.2.2. Organización

La organización como parte del proceso de administrativo busca establecer la división

de trabajo a desarrollarse y definir la estructura para su funcionamiento. Dentro de la

organización podemos encontrar un conjunto de personas, tareas, recursos que serán

utilizados en los diferentes niveles de la empresa.

La interrelación que tenga cada uno de los elementos que se encuentran dentro de la

organización serán la base y soporte esencial para que la empresa pueda alcanzar los

objetivos y metas planteadas en la fase de planificación.

Su estructura está dada a través de un conjunto de cargos con reglas y normas de

comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que

permite la operatividad de la empresa.

A continuación se presentan los resultados del cuestionario aplicado directamente al

Gerente de la empresa Satexpro Cía. Ltda., el mismo que proporciona información clara

y concisa.


1. ¿La empresa cuenta con una estructura organizacional establecida?

Tabla 28 Estructura Organizacional


Si 1 100

No 0 0

TOTAL 1 100

Como podemos visualizar dentro del proceso de Organización, la empresa si cuenta con

una estructura organizacional establecida, reflejando una Fortaleza por parte de la

empresa.

61

2. ¿Existen políticas y procedimientos para el manejo de las actividades que

desarrolla la empresa?

Tabla 29 Existencia de Políticas y Procedimientos


Si 0 0

No 1 100

TOTAL 1 100

Como podemos observar dentro del proceso de organización, no existen políticas y

procedimiento para el manejo de las actividades que desarrolla la empresa, por tal

motivo se considera una Debilidad por parte de la empresa.

3. ¿Se cumplen con las actividades establecidas por parte de la empresa?

Tabla 30 Cumplimiento de Actividades


Si 0 0

No 1 100

TOTAL 1 100

Como podemos visualizar dentro del proceso de organización, no se cumple con las

actividades establecidas por parte de la empresa, por tal motivo se considera como una


62

4. ¿Existe un manual de funciones establecido para cada departamento que tiene la

compañía?

Tabla 31 Manual de Funciones para Procesos


Si 0 0

No 1 100

TOTAL 1 100

Como podemos observar dentro del proceso de organización, no existe un manual de

funciones establecido para cada departamento que tiene la compañía, por tal motivo se

considera una Debilidad por parte de la empresa.

5. ¿Cómo considera usted el proceso de organización de la empresa?

Tabla 32 Proceso de Organización


Excelente 0 0

Bueno 0 0

Regular 1 100

Malo 0 0

TOTAL 1 100

Como podemos observar el proceso de organización es considerado como regular, por

tal motivo se considera una Debilidad para la empresa.

63

2.2.3. Dirección

Dentro del proceso de dirección de la organización se encuentra la ejecución de los

planes, la motivación, la comunicación y la supervisión para alcanzar las metas de la

organización.

Adicionalmente se define como un conjunto de acciones encaminadas a “hacer

funcionar” a la organización las mismas implican el acto de mandar, influir y motivar a

los empleados para que ejecuten las actividades establecidas en un tiempo determinado.

A continuación se presentan los resultados del cuestionario aplicado al Gerente de la

empresa Satexpro Cía. Ltda., el mismo que proporciona información clara y concisa.

TABULACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL CUESTIONARIO APLICADO

1. ¿La empresa está preparada ante situaciones cambiantes en las diferentes áreas

de la empresa?

Tabla 33 Situaciones Cambiantes


Si 0 0

No 1 100

TOTAL 1 100

En conclusión podemos observar en el proceso de dirección, la empresa no está

preparada ante situaciones cambiantes en las diferentes áreas, por tal motivo se


64

2. ¿La gerencia recibe información financiera que le permite tomar decisiones

oportunamente?

Tabla 34 Información Financiera Oportuna


Si 0 0

No 1 100

TOTAL 1 100

Como podemos observar, la gerencia no recibe información financiera que le permite

tomar decisiones oportunamente, por tal motivo se considera una Debilidad por parte

de la empresa.

3. ¿Los trabajadores son supervisados en las actividades que desempeñan?

Tabla 35 Supervisión de Trabajadores


Si 0 0

No 1 100

TOTAL 1 100

En conclusión podemos observar dentro del proceso de Dirección, que los trabajadores

no son supervisados en las diferentes actividades que desempeñan, por tal motivo se


65

4. ¿Se vigila que la ejecución de los planes sea satisfactoria?

Tabla 36 Ejecución de Planes


Si 0 0

No 1 100

TOTAL 1 100

Como podemos observar dentro del proceso de Dirección, en la empresa no se vigila

que la ejecución de los planes sea satisfactoria, por tal motivo se considera una


5. ¿Cómo considera usted el proceso de dirección de la empresa?

Tabla 37 Proceso de Dirección de la empresa


Excelente 0 0

Bueno 0 0

Regular 1 100

Malo 0 0

TOTAL 1 100

En conclusión como podemos observar que el proceso de dirección de la empresa se

encuentra calificado como regular, por tal motivo se considera una Debilidad por parte

de la empresa.

66

2.2.4. Control

Comprende la evaluación que se realiza a las fases anteriores, como son la

planificación, organización y dirección que mantiene la empresa. Posee como objetivo

buscar las posibles debilidades y errores dentro de cada proceso y por consiguiente

establecer medidas correctivas que permitan erradicar su presencia, disminuir su efecto

o grado de impacto.

Estas desviaciones pueden presentarse en cada una de las fases revisadas con

anterioridad, ya sea por el incumplimiento de los planes establecidos, una mala

estructura organizacional o una ineficiente dirección de los procesos.

La aplicación de medidas de control resultan ser necesarias e importantes, siempre y

cuando sean concebidas con el ánimo de servir como mecanismo preventivo y

correctivo para la administración de la compañía, encaminando cada una de las acciones

al logro de objetivos establecidos en la fase de planificación.

A continuación se presentan los resultados del cuestionario aplicado al personal a cargo

del control de la empresa Satexpro Cía. Ltda.


1. ¿La empresa cuenta con un sistema de control interno?

Tabla 38 Sistema de Control Interno


Si 0 0

No 1 100

TOTAL 1 100

En conclusión podemos verificar dentro del proceso de control, que la empresa no

cuenta con un sistema de control interno, por tal motivo se considera una Debilidad por


67

2. ¿La empresa cuenta con un adecuado sistema informático?

Tabla 39 Sistema Informático


Si 0 0

No 1 100

TOTAL 1 100

Como podemos observar dentro del proceso de control, la empresa no cuenta con un

adecuado sistema informático, por tal motivo se considera una Debilidad por parte de la

empresa.

3. ¿Existe seguridad sobre la información?

Tabla 40 Seguridad sobre la información


Si 0 0

No 1 100

TOTAL 1 100

En conclusión como podemos observar dentro del proceso de control, en la empresa no

existe seguridad sobre la información, por tal motivo se considera una Debilidad por


68

4. ¿Existen indicadores que permiten medir el logro de los objetivos deseados?

Tabla 41 Existencia de Indicadores


Si 1 100

No 0 0

TOTAL 1 100

En conclusión podemos verificar dentro del proceso de control, que en la empresa si

existen indicadores que permitan medir el logro de los objetivos deseados, por tal

motivo se considera una Fortaleza por parte de la empresa.

5. ¿La empresa cuenta con planes de contingencia ante posibles imprevistos?

Tabla 42 Planes de Contingencia


Si 0 0

No 1 100

TOTAL 1 100

En conclusión podemos observar dentro del proceso de control, que la empresa no

cuenta con planes de contingencia ante posibles imprevistos, por tal motivo se considera

una Debilidad por parte de la empresa.

69

6. ¿Cómo considera usted el proceso de control de la empresa?

Tabla 43 Proceso de Control


Excelente 0 0

Bueno 0 0

Regular 1 100

Malo 0 0

TOTAL 1 100

Como podemos observar, el proceso de control de la empresa es calificado como

regular, por tal motivo se considera una Debilidad por parte de la empresa.

7. ¿Existen controles eventuales a todos los procesos de la compañía?

Tabla 44 Controles Eventuales


Si 0 0

No 1 100

TOTAL 1 100

Como podemos observar dentro del proceso de control, no existen controles eventuales

a todos los procesos de la compañía, por tal motivo se considera una Debilidad por


70

2.3. Análisis FODA

El FODA es una herramienta administrativa que permite conocer la situación actual de

la compañía; principalmente identificando las Fortalezas (F), Oportunidades (O),

Debilidades (D) y Amenazas (A) que han sido obtenidas de la misma, así como, ser un

soporte o guía básica para la correcta y oportuna toma de decisiones.

También es conocida como Matriz de Análisis DAFO, principalmente nace del análisis

de los factores internos que se encuentran en la organización, así como de aquellos

factores externos hallados en su entorno.

Se encarga de detectar elementos positivos o de éxito (Fortalezas – Oportunidades) y

elementos negativos o de fracaso (Debilidades – Amenazas), con el propósito de

potencializar y aprovechar al máximo los de carácter positivo y erradicar o eliminar los

de carácter negativo.

El resultado de una correcta aplicación de la matriz FODA se evidencia en la selección

de alternativas y estrategias que posibiliten el correcto manejo institucional permanente,

además de generar una empresa más competitiva y eficiente.

2.3.1. Elementos del FODA

Como ya se ha mencionado anteriormente, los elementos de la matriz FODA están

compuestos por aspectos Positivos (Fortalezas – Oportunidades) y aspectos negativos

(Debilidades – Amenazas), los mismos que serán profundizados a continuación:

2.3.1.1. Fortalezas

Comprende aquellas cualidades positivas que se encuentran en el ambiente interno que

posee la empresa en su accionar diario, los mismos que deben ser potencializados y

mantenidos en un proceso de mejora continua. Pilar fundamental que distingue a una

empresa de la otra, marcando el camino que la empresa mantendrá para con su

competencia.

71

2.3.1.2. Oportunidades

Son aspectos positivos que se encuentran en el ambiente externo de la compañía, los

mismos que deben ser aprovechados tras efectuar un minucioso y exhaustivo análisis,

que permitan generar ventajas competitivas y una rentabilidad fructífera a la

organización.

2.3.1.3. Debilidades

Contiene cualidades de aspecto negativo que se encuentran en el ambiente interno de la

empresa y contrarios a las Fortalezas estas deben ser reconocidas y eliminadas o

reducidas con el fin de que su efecto no perturbe el accionar de la empresa. El éxito de

este componente se da cuando las debilidades son transformadas en fortalezas, esto se

logra a través de la aplicación de una estrategia efectiva.

2.3.1.4. Amenazas

Comprende aspectos de carácter negativo que se encuentran en el ambiente externo de

la compañía, contrarias a las Oportunidades, estas afectan significativamente al

desarrollo y operatividad de la empresa. Por consiguiente es importante que la empresa

tenga conocimiento de las principales afectaciones que se pueden producir, a fin de

ejecutar planes de contingencia que permitan una estabilidad que no afecte o mantenga

un nivel alto de impacto en su accionar.

72

2.3.2. Matriz FODA

Una vez que se ha realizado un profundo análisis de las Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas de la empresa Satexpro Cía. Ltda., se presenta la matriz FODA

de manera detallada, para de manera posterior poder elaborar estrategias en beneficio de

la compañía.

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1. Satexpro Cía. Ltda., cuenta con

experiencia en el sector alimenticio.

F2. Cuenta con una planta de producción

propia y amplia.

F3. Brinda productos de calidad, utilizando

materias primas seleccionadas.

F4. El comprobante de venta es entregado a

tiempo.

F5. La determinación del precio de los

productos en comparación con la calidad de

los mismos es adecuada.

F6. Fidelidad con los proveedores de

productos y servicios.

F7. Definición clara de la Misión, Visión,

Objetivos, Principios y Valores

Institucionales.

F8. Objetivos institucionales medibles,

calculables y cuantificables.

F9. La empresa si tiene establecida su

estructura organizacional.

F10. Existen indicadores que permitan

determinar el logro de objetivos.

F11. Los productos que ofrece la empresa

tienen aceptación permanente en el mercado.

F12. Existe fidelidad por parte de los clientes

y proveedores.

D1. La calidad del servicio que brinda el personal de

Satexpro Cía. Ltda., es regular.

D2. La empresa no entrega los productos en el

tiempo establecido, debido a la falta de comunicación

de los trabajadores.

D3. No se gestiona la presencia de canales de

promoción que permitan llegar al cliente de manera

más rápida y eficaz.

D4. El personal de la empresa no resuelve los

inconvenientes de sus clientes de manera rápida y

efectiva.

D5. Los tiempos de espera en línea telefónica son

extensos, al no seleccionar un personal a cargo, que

agilite las acciones de respuesta.

D6. La atención de los funcionarios de la empresa y

la relación que existe con los proveedores es regular.

D7. Cancelación tardía de obligaciones con los

proveedores, debido a la falta de coordinación entre

personal financiero y Gerente.

D8. Los proveedores tienen inconvenientes al

momento de la entrega de bienes y/o servicios;

y al ser atendidos por los trabajadores de la empresa.

D9. El Proceso de compra que maneja la empresa no

es adecuado.

D10. Los comprobantes de Retención de las facturas

de compra, no son entregados dentro de la fecha

exigida por ley.

D11. Los procesos de planificación, Organización,

Dirección y Control de la empresa no son adecuados.

D12. Las actividades de la empresa no son

previamente planificadas por consiguiente las mismas

no son cumplidas.

73

D13. Los trabajadores no tienen conocimiento de los

objetivos establecidos de manera anual por parte de

la empresa.

D14. La empresa no cuenta con políticas, manual de

funciones y procedimientos para la ejecución de

actividades.

D15. La Gerencia no recibe información financiera

que facilite la toma de decisiones.

D16. Los trabajadores no son supervisados en la

ejecución de sus actividades; además no existe un

control permanente de su asistencia.

D17. Los planes no son vigilados.

D18. La empresa no cuenta con sistemas de control

ni con un sistema informático adecuado.

D19. No existe la seguridad respectiva de la

información que se tiene sobre la empresa.

D20. No existen planes de contingencia

institucionales.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1. Reconocimiento de PIB nacional de

manera permanente.

O2. Estabilidad o variación mínima de las

tasas de interés.

O3. Evolución tecnológica permanente, el cual

facilita el proceso productivo.

O4. Implementación de Leyes que incentivan

la producción nacional.

O5. Presencia en el mercado laboral de

personal con experiencia y conocimientos

sólidos.

O6. Diversidad de culturas y accesibilidad a

las diferentes plazas dentro del territorio

nacional para expandir su mercado.

O7. Demanda constante de productos de línea

alimenticia (aderezos).

A1. Crecimiento en los indicadores de Inflación.

A2. Empresas de la industria alimenticia con mayor

tecnología en sus procesos.

A3. Limitado acceso a préstamos bancarios.

A4. Situación económica inestable a nivel nacional.

A5. Restricciones en las importaciones de materias

primas al país.

A6. Incremento en las tasas de desempleo nacional.

A7. Surgimiento de continuas normas, reformas de

carácter económico para cubrir necesidades del país.

A8. Probabilidad baja de ganar más clientes y

proveedores a través de los actuales.

A9. Fuerte competencia en mercado.

74

2.3.3. Resumen matriz FODA

A continuación se presenta un breve resumen de las principales Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la institución:


F1. Satexpro Cía. Ltda., cuenta con experiencia

en el sector alimenticio.

F2. Cuenta con una planta de producción propia y

amplia.

F3. Brinda productos de Calidad.

F4. Determinación adecuada del precio del

producto.

F5. Posee vehículos propios para transportar la

mercadería a sus clientes.

D1. Los procesos de Planificación, Organización,

Dirección y Control de la empresa no son

adecuados.

D2. Falta de imagen y posicionamiento de la

empresa y marca.

D3. La gerencia no recibe información financiera

que facilite la toma de decisiones.

D4. Falta de compromiso institucional, por parte

del personal de la compañía.

D5. Empleados no cuentan con el suficiente grado

de conocimiento en la ejecución de actividades.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1. Evolución tecnológica permanente,

facilitando el proceso productivo.

O2. Implementación de Leyes que incentivan la

producción nacional.

O3. Demanda constante de productos de línea

alimenticia (aderezos).

O4. Presencia en el entorno de personal con

experiencia y conocimientos sólidos.

O5. Aceptación en el mercado de los productos

producidos.

A1. Presencia de una fuerte competencia.

A2. Situación económica nacional inestable.

A3. Barreras en las importaciones de materias

primas.

A4. Incremento en la tasas de desempleo

nacional.

A5. Escasa posibilidad de percibir nuevos clientes

por parte de los actuales.

De manera siguiente se procederá a realizar matrices que permitan calificar los

principales elementos de la matriz FODA, para lo cual se tomara en cuenta los

siguientes parámetros de calificación:

PARAMETROS CUANTIFICACION DEFINICION

ALTO (A) 5 Incidencia Amplia

MEDIO (M) 3 Incidencia Relativa

BAJO (B) 1 Incidencia Escasa

75

2.3.4. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

En esta Matriz se presenta aquellos aspectos externos que se ubican en el entorno de la

empresa (Oportunidades y Amenazas), cuyo propósito se encuentra en evaluar

cuantitativamente el nivel de Beneficio y Afectación presentes en el medio en el cual se

encuentra Satexpro Cía. Ltda.

MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS

FACTORES

OPORTUNIDAD

ES

AMENAZAS IMPACTO

A M B A M B A M B

OPORTUNIDADES

O1 Evolución

tecnológica

permanente.

X

5 O

O2 Implementación

de Leyes que

incentivan la

producción

nacional.

X

5 O

O3 Demanda

constante de

productos de

línea alimenticia

(aderezos).

X

5 O

O4 Presencia en el

entorno de

personal con

experiencia y

conocimientos

sólidos.

X

5 O

O5 Aceptación en el

mercado de los

productos

producidos.

X

5 O

76

AMENAZAS

A1 Presencia de una

fuerte

competencia.

X

5 A

A2 Situación

Económica

Nacional

Inestable.

X

5 A

A3 Barreras en las

importaciones de

materias primas.

X

5 A

A4 Incremento en

las tasas de

desempleo

nacional.

X

5 A

A5 Escasa

posibilidad de

percibir nuevos

clientes por parte

de los actuales.

X

5 A

77

2.3.5. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

En esta Matriz se presenta aquellos aspectos de carácter interno que tiene la empresa

(Fortalezas y Debilidades), cuyo propósito se encuentra en verificar cuantitativamente el

nivel de Beneficio y Afectación que se presenta en la organización.

MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS

FACTORES

FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

A M B A M B A M B

FORTALEZAS

F1 Satexpro Cía.

Ltda., cuenta con

experiencia en el

sector

alimenticio.

X

5 F

F2 Cuenta con una

planta de

producción

propia y amplia.

X

5 F

F3 Brinda productos

de calidad.

X

5 F

F4 Determinación

adecuada del

precio del

producto.

X

5 F

F5 Posee vehículos

propios para el

traslado de la

mercadería.

X

5 F

78

DEBILIDADES

D1 Los procesos de

Planificación,

Organización,

Dirección y

Control de la

empresa no son

adecuados.

X

5 D

D2 Falta de imagen y

posicionamiento

de la empresa y

marca.

X

5 D

D3 La gerencia no

recibe

información

financiera que

facilite la toma de

decisiones.

X

5 D

D4 Falta de

compromiso

institucional, por

parte del personal

de la compañía

X 5 D

D5 Empleados no

cuentan con el

suficiente grado

de conocimiento

en la ejecución de

actividades.

X

5 D

79

2.3.6. Matriz de Aprovechabilidad

La Matriz de Aprovechabilidad realiza análisis entre el enfrentamiento de aquellos

aspectos positivos externos que se ofrecen el entorno (Oportunidades) y los que se

encuentran dentro de la organización (Fortalezas), con el fin de seleccionar aquellas

que cuantitativamente necesiten mayor atención para la formulación de estrategias

efectivas, que resulten ser de gran ayuda optimizando la mayor cantidad de recursos al

aprovechar la mayor cantidad de oportunidades.

MATRIZ DE APROVECHABILIDAD

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

F1 F2 F3 F4 F5 TOTAL

Satexpro

Cía.

Ltda.,

cuenta

con

experien

cia en el

sector

alimentic

io.

Cuenta

con una

planta de

producci

ón propia

y amplia.

Brinda

producto

s de

calidad.

Determin

ación

adecuada

del

precio

del

producto.

Posee

vehículos

propios para

transportar

la

mercadería a

sus clientes.

O1 Evolución

Tecnológica

permanente.

3

5

5

3

5

21

O2 Implementaci

ón de Leyes

que

incentivan la

producción

nacional.

5

5

5

5

5

25

O3 Demanda

constante de

productos de

línea

alimenticia

(aderezos).

5

5

5

5

5

25

O4 Presencia en

80

el entorno de

personal con

experiencia y

conocimiento

s sólidos.

5 3 5 5 3 21

O5 Aceptación

en el mercado

de los

productos

producidos.

5

3

5

5

3

21

TOTAL 23 21 25 23 21 113

81

2.3.7. Matriz de Vulnerabilidad

Contraria a la Matriz de Aprovechabilidad, la Matriz de vulnerabilidad interrelaciona

aquellos factores negativos que se encuentran en el entorno de la empresa (Amenazas)

y aquellas que se encuentran en el accionar interno de la misma (Debilidades).

De manera resumida se evalúa como las debilidades son afectadas por las amenazas,

con el fin de ponderar cuales necesitan ser eliminadas o reducidas para que su grado de

impacto no afecte significativamente a la empresa.

MATRIZ DE VULNERABILIDAD

DEBILIDADES

AMENAZAS

D1 D2 D3 D4 D5 TOTAL

Los

Procesos

de

Planifica

ción,

Organiza

ción,

Direcció

n y

Control

de la

empresa

no son

adecuad

os.

Falta

de

imagen

y

posicio

namien

to en la

empres

a y

marca.

La

gerenci

a no

recibe

informa

ción

financi

era que

facilite

la toma

de

decisio

nes.

Falta

de

compro

miso

instituc

ional,

por

parte

del

persona

l de la

compañ

ía.

Empleados no

cuentan con el

suficiente grado

de conocimiento

en la ejecución de

actividades.

A1 Presencia de

una fuerte

competencia.

5

5

5

5

5

25

A2 Situación

Económica

Nacional

inestable.

5

3

5

5

5

23

A3 Barreras en la

importación

de materias

primas.

5

5

5

5

3

23

82

A4 Incremento

en las tasas

de desempleo

nacional.

5

5

5

3

5

23

A5 Escasa

posibilidad de

ganar más

clientes por

parte de los

actuales.

5

5

5

5

5

25

TOTAL 25 23 25 23 23 119

83

2.3.8. Estrategias FODA

2.3.8.1. Estrategias FO

Analiza las fortalezas de la organización y las evalúa con las oportunidades que brinda

el entorno, de tal manera que pueda aprovechar al máximo la ventaja que ofrecen las

oportunidades al aplicar sus fuerzas institucionales de una manera correcta.

Generalmente es considerada como una estrategia de Ataque y es en la que cualquier

Gerente o personal Administrativo desearía estar.

2.3.8.2. Estrategias FA

Estudia las fortalezas de la organización y las enfrenta con las amenazas que genera el

entorno. Son conocidas como estrategias de defensa, debido a que aprovechan las

fuerzas internas de la empresa para evitar, disminuir y hacer frente a las repercusiones

de aquellas amenazas externas, para de algún modo ejercer un “control” sobre ellas.

2.3.8.3. Estrategias DO

Examina las debilidades internas de la organización frente a las oportunidades expuestas

por el entorno. Son conocidas también como estrategias para movilizar, ya que pretende

superar, erradicar y reducir el nivel de impacto que generan las debilidades,

aprovechando al máximo nuevas oportunidades externas. En ocasiones existen

oportunidades externas claves, que no son aprovechadas debido a la presencia de

notables debilidades.

2.3.8.4. Estrategias DA

Evalúa las debilidades internas de la organización y aquellas amenazas que se

encuentran en su entorno. Se las puede definir como las estrategias para reforzar debido

a que las debilidades se enfrentan a aquellas amenazas que atentan la existencia de la

empresa. Por tal motivo resulta necesario optar por medidas de supervivencia

empresarial, buscar alianzas en caso de que estas tiendan a debilitar a la organización

hasta llegar a liquidarla por completo.

84

2.3.9. Matriz de Estrategias

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS


F1. Satexpro Cía. Ltda., cuenta

con experiencia en el sector

alimenticio.

D1. Los procesos de

Planificación, Organización,

Dirección y Control de la

empresa no son adecuados.

F2. Cuenta con una planta de

producción propia y amplia.

D2. Falta de imagen y

posicionamiento de la empresa

y marca.

F3. Brinda productos de calidad D3. La gerencia no recibe

información financiera que

facilite la toma de decisiones.

F4. Determinación adecuada del

precio del producto.

D4. Falta de compromiso

institucional, por parte del

personal de la compañía.

F5. Posee vehículos propios

para transportar la mercadería a

sus clientes.

D5. Empleados no cuentan con

el suficiente grado de

conocimiento en la ejecución de

actividades.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

O1. Evolución tecnológica

permanente.

La empresa debe realizar

inversiones tecnológicas que

amplíen su experiencia

productiva y faciliten la

elaboración de sus productos.

(F1, O1)

Utilizar las herramientas

tecnológicas que brinda el

entorno para diseñar nuevos

procesos de planificación,

organización, dirección y

control en beneficio de la

compañía. (D1, O1)

O2. Implementación de leyes

que incentivan la producción

nacional.

Analizar la posibilidad de

agregar nuevos procesos

productivos y optimizar al

máximo su capacidad

productiva. (F2, O2)

Generar un departamento

financiero eficiente que cumpla

las disposiciones legales y que

proporcione a la Gerencia

resultados que permitan tomar

decisiones que promuevan el

crecimiento institucional. (D3,

O2)

O3. Demanda constante de

productos de línea alimenticia

(aderezos).

Implementar estrategias que

permitan expandir su mercado a

nivel nacional. (F3, O3)

Capacitar al personal en las

diferentes áreas que tiene la

empresa con el fin de disponer

de productos de manera

85

continua y abastecer la demanda

de los mismos en su totalidad.

(D5, O3)

O4. Presencia en el entorno de

personal con experiencia y

conocimientos sólidos.

Contratar personal capacitado

para que desarrollen sus

actividades de manera eficiente,

permitiendo a la compañía

mantener un precio competitivo

en el mercado al reducir la

presencia de gastos

innecesarios. (F4, O4)

Analizar la posibilidad de

vincular a la empresa personal

con conocimientos sólidos y

compromisos institucionales.

(D4, O4)

O5. Aceptación en el mercado

de los productos producidos.

Examinar cuales son los

mercados que tienen mayor

demanda con el fin de proveer

de manera continua sus

requerimientos. (F5, O5)

Invertir en promociones y

publicidad que permitan llegar a

potenciales clientes que

requieren los productos que

ofrece Satexpro Cía. Ltda. (D2,

O5)

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

A1. Presencia de una fuente

competencia.

Utilizar los medios de transporte

propios para abastecer a zonas

en las cuales la competencia no

este posicionada. (F5, A1)

Crear campañas que permitan

dar a conocer a la empresa, los

productos que brinda y su

marca, para ganar exclusividad

frente a la competencia. (D2,

A1)

A2. Situación económica

nacional inestable.

Establecer estrategias basadas

en la experiencia con la cual

cuenta la empresa, las mismas

que permitan superar o

mantener a la misma en una

situación favorable. (F1, A2)

Los procesos de planificación,

organización, dirección y

control deben estar alineados a

las afectaciones económicas que

el país afronta con el objeto de

reducir y mitigar el riesgo que

se pueda presentar a la empresa.

(D1, A2)

A3. Barreras en las

importaciones de materias

primas.

Buscar proveedores nacionales

que proporcionen materias

primas de similar calidad y a un

costo razonable con el fin de

que el precio del producto no

afecte al cliente. (F4, A3)

Consolidar un departamento

financiero que en trabajo

conjunto con el área productiva

busquen canalizar proveedores

de materias primas nacionales

de similar calidad y costo, y

entregar resultados para la

oportuna toma de decisión por

86

parte de la gerencia. (D3, A3)

A4. Incremento en las tasas de

desempleo nacional.

Estudiar la posibilidad de

incrementar procesos

productivos y expandir su gama

de productos; contratando

personal capacitado que opere y

haga buen uso de sus

instalaciones. (F2, A4)

Instruir al personal existente

para que la correcta y oportuna

ejecución de actividades se

realice adecuadamente y no se

contribuya al incremento de la

tasa de desempleo nacional, al

dejar de disponer de su

presencia en la empresa. (D5,

A4)

A5. Escasa posibilidad de

percibir nuevos clientes por

parte de los actuales.

Crear descuentos y promociones

en los productos para beneficio

de los clientes actuales, por cada

nuevo cliente que se añada a la

empresa por su referencia. (F3,

A5)

Motivar al personal para que los

mismos puedan retomar el

compromiso institucional y así

brinden una atención de calidad,

que sirva de referencia para

obtener nuevos clientes por

parte de los actuales. (D4, A5)

87

2.3.9.1. Cuadro Resumen de Estrategias

NO ESTRATEGIAS ACTIVIDAD RESPONSABLE TIEMPO

FO

1 F1 O1 La empresa debe realizar inversiones

tecnológicas que amplíen su

experiencia productiva y faciliten la

elaboración de sus productos.

Gerente y Dpto.

Financiero

Después de

3 meses.

2 F2 O2 Analizar la posibilidad de agregar

nuevos procesos productivos y

optimizar al máximo su capacidad

productiva.

Gerente y Dpto.

Productivo

Después de

3 meses.

3 F3 O3 Implementar estrategias que permitan

expandir su mercado a nivel nacional.

Gerente y Dpto.

de Ventas

Inmediato

4 F4 O4 Contratar personal capacitado para que

desarrollen sus actividades de manera

eficiente, permitiendo a la compañía

mantener un precio competitivo en el

mercado al reducir la presencia de

gastos innecesarios.

Gerente y Dpto.

de Talento

Humano

Inmediato

5 F5 O5 Examinar cuales son los mercados que

tienen mayor demanda con el fin de

proveer de manera continua sus

requerimientos.

Gerente y Dpto.

de Ventas

Inmediato

FA

1 F5 A1 Utilizar los medios de transporte

propios para abastecer a zonas en las

cuales la competencia no está

posicionada.

Gerente y Dpto.

de Ventas

Inmediato

2 F1 A2 Establecer estrategias basadas en la

experiencia con la cual cuenta la

empresa, las mismas que permitan

superar o mantener a la misma en una

situación favorable.

Gerente Durante 1

mes.

3 F4 A3 Buscar proveedores nacionales que

proporcionen materias primas de

similar calidad y a un costo razonable

con el fin de que el precio del producto

no afecte al cliente.

Dpto. Financiero Inmediato

4 F2 A4 Estudiar la posibilidad de incrementar Gerente y Dpto. Inmediato

88

procesos productivos y expandir su

gama de productos; contratando

personal capacitado que opere y haga

buen uso de sus instalaciones.

Talento Humano

5 F3 A5 Crear descuentos y promociones en los

productos para beneficio de los clientes

actuales, por cada nuevo cliente que se

añada a la empresa por su referencia.

Gerente y Dpto.

de Ventas

Después de

3 meses.

DO

1 D1 O1 Utilizar las herramientas tecnológicas

que brinda el entorno para diseñar

nuevos procesos de planificación,

organización, dirección y control en

beneficio de la compañía.

Gerente Inmediato

2 D3 O2 Generar un departamento financiero

eficiente que cumpla las disposiciones

legales y que proporcione a la Gerencia

resultados que permitan tomar

decisiones que promuevan el

crecimiento institucional.

Gerente y Dpto.

Financiero

Inmediato

3 D5 O3 Capacitar al personal en las diferentes

áreas que tiene la empresa con el fin de

disponer de productos de manera

continua y abastecer la demanda de los

mismos en su totalidad.

Gerente y Dpto.

Talento Humano

Inmediato

4 D4 O4 Analizar la posibilidad de vincular a la

empresa personal con conocimientos

sólidos y compromisos institucionales.

Gerente, Dpto. de

Talento Humano

Inmediato

5 D2 O5 Invertir en promociones y publicidad

que permitan llegar a potenciales

clientes que requieren los productos

que ofrece Satexpro Cía. Ltda.

Gerente, Dpto.

Financiero, Dpto.

de Ventas

Inmediato

DA

1 D2 A1 Crear campañas que permitan dar a

conocer a la empresa, sus productos, su

marca, para ganar exclusividad frente a

la competencia.

Gerente Inmediato

2 D1 A2 Los procesos de planificación,

organización, dirección y control deben

estar alineados a las afectaciones

Gerente Inmediato

89

económicas que el país afronta con el

objeto de reducir y mitigar el riesgo

que se pueda presentar a la empresa.

3 D3 A3 Consolidar un departamento financiero

que en trabajo conjunto con el área

productiva busquen canalizar

proveedores de materias primas

nacionales de similar calidad y costo, y

entregar resultados para la oportuna

toma de decisión por parte de la

gerencia.

Gerente, Dpto.

Financiero

Inmediato

4 D5 A4 Instruir al personal existente para que

la correcta y oportuna ejecución de

actividades se realice adecuadamente y

no se contribuya al incremento de la

tasa de desempleo nacional, al dejar de

disponer de su presencia en la empresa.

Gerente, Dpto.

Talento Humano

Inmediato

5 D4 A5 Motivar al personal para que los

mismos puedan retomar el compromiso

institucional y así brinden una atención

de calidad, que sirva de referencia para

obtener nuevos clientes por parte de los

actuales

Gerente, Dpto. de

Talento Humano

Inmediato

90

3. MARCO TEÓRICO

3.1. Concepto de Gestión

“Del latín gestĭo, el concepto de gestión hace referencia a la acción y a la consecuencia

de administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realización de una operación comercial o de un anhelo

cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o situación.” (Pérez Porto & Merino, 2016)

La definición de gestión agrupa un conjunto de actividades, acciones u operaciones

necesarias para una adecuada dirección y administración de una empresa, recursos o un

determinado número de personas que participan activamente dentro de la obtención de

un determinado fin.

Sin lugar a dudas el cumplimiento y la consecución de objetivos, metas, propósitos

personales e institucionales de cualquier índole; serán el resultado de una apropiada

planificación, la misma que pretenda dirigir de manera óptima, los recursos y los

interventores dentro de cada proceso.

3.1.1. Gestión Administrativa

“La Gestión a nivel administrativo consiste en brindar un soporte administrativo a los procesos empresariales de las diferentes áreas funcionales de una entidad, a fin de lograr

resultados efectivos y con una gran ventaja competitiva revelada en los estados

financieros.” (Muñiz González, Como implementar un sistema de control de gestión en la práctica, 2003)

Dentro de entes económicos como son las empresas; ya sean con o sin fines de lucro, la

gestión administrativa recaerá bajo la tutela de la Gerencia y del grupo de

administradores que este tenga a disposición, puesto que son quienes velan

primordialmente por el cuidado de la misma.

La gestión administrativa actual procura establecer una sociedad económica sólida y

estable, basada en diversos principios y normas que beneficien a la administración en

las diferentes áreas y actividades institucionales.

91

Cabe recalcar la importancia que genera mantener una correcta aplicación, de una

gestión administrativa efectiva, ya que, forma parte de los pilares fundamentales de una

empresa u organización y de esta dependerá el éxito o fracaso de la misma.

3.1.1.1. Propósitos de la gestión administrativa

Optimizar los recursos humanos, tecnológicos y financieros a través de una

adecuada organización y un efectivo desarrollo de sistemas administrativos.

Contribuir en la planificación, organización, dirección y control de la

organización, así como, en las diferentes actividades que de esta se desarrollen.

Consolidar un departamento administrativo, financiero que actúen de la mano

para generar información que ayude en la toma de decisiones.

Evaluar las necesidades que tiene la empresa y anticipar las medidas y

estrategias a llevarse a cabo para suplir las mismas.

3.1.2. Gestión Financiera

“La gestión financiera esta (sic) íntimamente relacionada con la toma de decisiones

relativas al tamaño y composición de los activos, al nivel y estructura de la financiación y a la política de dividendos enfocándose en dos factores primordiales como la

maximización del beneficio y la maximización de la riqueza”… (Cruz Lezama , 2013)

Es importante que cada una de las organizaciones comprendan con claridad los

objetivos que se pretenden conseguir, generando una correcta y oportuna toma de

decisiones al destacar dos factores primordiales como son: la maximización de

beneficios y maximización de la riqueza, ambos deben ser utilizados como criterios de

decisión.

La maximización de beneficios como criterio de decisión.

El beneficio permite a las organizaciones conocer el rendimiento que se alcanza, al ser

un examen de eficiencia económico que conduce eficientemente la asignación de

recursos, a usos que son potencialmente más deseables y provechosos en términos de

rentabilidad económica.

La gestión financiera utiliza recursos económicos de diversa índole con el objeto de

generar eficientemente más recursos de sus propios recursos. El capital forma parte

importante de la gestión financiera, por ello se argumenta que la maximización de la

rentabilidad debería servir como criterio básico para decisiones financieras.

92

Pese a todo, el criterio de maximización del beneficio ha sido cuestionado debido a la

dificultad de su aplicación en las situaciones reales. A continuación se presentan las

principales razones de estas críticas:

La expresión beneficio, no posee una connotación precisa, puesto que es

susceptible de diferentes interpretaciones para diferentes personas.

Dicho beneficio no tiene delimitación definida ya que puede ser a corto o a largo

plazo; total o ratio de beneficio, antes o después de impuestos; puede estar en

relación con el capital utilizado, total activos o capital de los accionistas.

Si la maximización del beneficio es el objetivo, surge la cuestión de cuál de esas

variantes de beneficio debería tratar de maximizar una empresa, obviamente, una

expresión imprecisa como el beneficio no puede constituir la base de una gestión

financiera operativa.

Probablemente la limitación técnica más importante de la maximización del beneficio,

como un objetivo operativo, es que ignora el aspecto de calidad de los beneficios

asociada con un curso de acción financiera.

Calidad de los beneficios.- Hace referencia al grado de certeza con que se pueden

esperar los beneficios, de manera general se conoce que, mientras más cierta sea la

expectativa de beneficios, más alta será la calidad de los mismos. Contrariamente,

mientras más baja sea la calidad de los beneficios, los inversores tendrán un nivel de

riesgo mayor.

El problema de la incertidumbre hace inadecuada la maximización del beneficio, como

un criterio operativo para la gestión financiera, al no ponderar el nivel de incertidumbre

de los beneficios futuros y no considerar el tamaño de los beneficios.

El criterio de maximización del beneficio es inapropiado e inadecuado como objetivo

operativo de las decisiones de inversión, financiación y dividendos de una empresa,

pues ignora dos importantes dimensiones del análisis financiero: el riesgo y el valor del

dinero en el tiempo.

En conclusión un criterio operativo apropiado para toma de decisiones financieras debe

ser preciso y exacto, considerar las dimensiones de cantidad y calidad de los beneficios

y reconocer el valor del dinero en el tiempo.

93

La maximización de la riqueza como criterio de decisión

El valor de un activo debería verse en términos del beneficio que puede producir, menos

el costo de llevarlo a cabo, es por ello que al realizar la valoración de una acción

financiera en la empresa debe estimarse de forma precisa los beneficios asociados con el

mismo.

El criterio de maximización de la riqueza se basa principalmente en el concepto de los

flujos de efectivo generados por la decisión más que por el beneficio contable

resultante, el cual es la base de medida del beneficio en el caso del criterio de

maximización del mismo.

El flujo de efectivo es un concepto preciso con una connotación claramente definida a

diferencia del beneficio contable, que posee una conceptuación susceptible de variadas

interpretaciones frente a la medida de los beneficios contables.

La consideración de las dimensiones de cantidad y calidad de los beneficios es el un

elemento significativo en el criterio de maximización de la riqueza, al incorporar el

reconocimiento del valor del dinero en el tiempo.

En la aplicación del criterio de maximización de la riqueza, debe contemplarse en

términos de maximización de valor para los accionistas, esto pone de manifiesto que la

gestión financiera debe enfocar la asignación de esfuerzos y recursos primordialmente

en la creación de valor para los propietarios.

En conclusión se puede evidenciar que la maximización de la riqueza representa la

pieza principal, por sobre la maximización del beneficio como objetivo operativo, ya

que en la gestión financiera pesa más el criterio que se tiene al decidir en el momento

oportuno sobre las operaciones financieras que se consideren más apropiadas para el

cumplimiento del objetivo global de la empresa.

3.2. Control de Gestión

El control de gestión es un instrumento administrativo creado y apoyado por la

dirección de la empresa que le permite obtener las informaciones necesarias, fiables y oportunas, para la toma de decisiones operativas y estratégicas. El control de gestión es

el proceso que mide el aprovechamiento eficaz y permanente de los recursos que posee la empresa para el logro de los objetivos previamente fijados por la Dirección, tiene un

papel fundamental como sistema de información para la misma. (Muñiz González,

2013)

94

El control de gestión es la función por la cual la Dirección se asegura que los recursos

son obtenidos y empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de la organización. Su propósito es gobernar la organización para que desarrolle las

estrategias seleccionadas para alcanzar los objetivos prefijados. (Pérez - Carballo Veiga,

2014)

Se puede conceptualizar, que el control de gestión pretende ser una guía de acción que

permite a la organización cumplir eficazmente los objetivos planteados, a través de la

optimización de los mejores recursos disponibles (humanos, tecnológicos, financiero,

entre otros.).

3.2.1. Objetivos de control de gestión

Los objetivos del control de gestión se enfocan específicamente en:

Atribuir responsabilidades a los diferentes empleados, mediante el

establecimiento de objetivos, y controlar en lo posterior su grado de

cumplimiento.

Controlar la evolución de la empresa desde un punto de vista de valores

económicos e indicadores de gestión.

Establecer un sistema de planificación estratégica en la empresa a largo plazo.

Optimizar el funcionamiento interno del sistema de información de la

organización.

Desarrollar el sistema de control mediante una evaluación de control de gestión

que permita medir los aspectos clave del negocio.

Medir la eficacia en la gestión de las estructuras jerárquicas y funcionales de la

empresa.

Reducir los posibles riesgos y contingencias del negocio.

Adaptar y modificar la estructura y dimensión de la empresa y de los objetivos a

largo plazo en función de los resultados obtenidos.

3.2.2. Factores que afectan el control de gestión

Dentro del contexto de factores que influyen en el control de gestión de una

organización tenemos factores tanto internos como externos:

3.2.2.1. Factores internos

El sistema de organización jerárquica de la empresa u organigrama funcional.

95

La forma de dirigir la organización de los propietarios.

El sistema de información que maneje la organización.

El tipo de personal y el sistema de retribución existente.

La existencia de un personal responsable y su nivel de autonomía.

Presencia de necesidad de control y un sistema de control eficaz.

3.2.2.2. Factores externos

La competencia externa, obligando a las organizaciones a adoptar estrategias

diferentes.

La legislación: Leyes, Reglamentos, Códigos, etc.

Constante variación de hábitos y exigencias por parte de los clientes.

La posibilidad de ampliar la oferta y demanda.

La utilización de nuevas tecnologías para promocionar los productos.

3.2.3. Limitaciones del control de gestión

A continuación se detallan posibles limitaciones que pueden afectar a un adecuado

control de gestión:

La relación que mantiene la empresa con su entorno: clientes, competencia,

proveedores, leyes, etc.

El tipo de objetivos plasmados en la planificación estratégica, lo cual condiciona

el control de gestión.

La estructura de la empresa, áreas, responsables, funciones, entre otros.

El tipo de organización según su volumen y tamaño, lo que implica que el

control de gestión sea más riguroso.

La formación y capacitación del factor humano que hace que el control de

gestión sea altamente desarrollado.

3.2.4. Sistema de control de gestión

El SCG cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas raíces que

condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el resultado

económico de la empresa y es el punto de partida para la mejora de los estándares; mediante la planificación orienta las acciones en correspondencia con las estrategias

trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los

resultados satisfacen los objetivos trazados. El control de gestión, considera como elementos a evaluar, no solo aspectos cuantitativos sino también cualitativos, además,

96

utiliza la visión interna y externa de la organización, para lo cual asigna un valor

agregado a la cultura organizacional. (Wikipedia, 2017)

3.2.5. Factores que influyen sobre el control de gestión

Entorno: estable o dinámico, variable cíclicamente o completamente atípico. La

adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.

Los objetivos de la empresa: condicionan el sistema de control de gestión, según

sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.

La estructura de la organización: funcional o divisional, implica establecer

variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control distintos.

Tamaño de la empresa: relacionado directamente con la centralización. En la

medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más

cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones.

Cultura de la empresa: En el sentido de las relaciones humanas en la

organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el

sistema de incentivos y motivación del personal.

3.2.6. Los fines del control de gestión

Los fines más específicos de un adecuado sistema de control de gestión son los

siguientes:

Informar: proporcionar la información necesaria para la oportuna toma de

decisiones.

Coordinar: guía a todas las actividades eficazmente, a la consecución de los

objetivos planteados.

Evaluar: medir el resultado del cumplimiento de los objetivos planteados.

Motivar: el impulso y la ayuda a todo responsable es de gran importancia para la

consecución de los objetivos.

3.2.7. Elementos del sistema de control de gestión

Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos.

La planificación: está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente,

pretende adelantarse al futuro eliminando loa niveles de riesgos e incertidumbres

apoyándose en planes que son materializados en programas.

97

El presupuesto: está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de

forma más exacta los objetivos, concentrando cuantías y responsables. El presupuesto

aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un

plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación

directa de cada departamento.

El presupuesto se debe negociar directamente con los responsables a fin de conseguir

una mayor implicación del personal en la consecución de los objetivos.

La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los

previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden, las causas principales

pueden ser:

Errores de método: debido a la poca descentralización y falta de coordinación entre

contabilidad y presupuestos, etc.

Errores en la relación medios – fines: consiste en el incorrecto uso de los medios, etc.

Estas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión y/o

cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de

objetivos y presupuestos).

Podemos citar otras herramientas operativas como: la división de centros de

responsabilidad, el establecimiento de normas de actuación y la dirección por objetivos.

3.3. Control interno

3.3.1. Definición

El control interno es definido como un proceso integrado y dinámico llevado a cabo por

la administración, la dirección y demás personal de una entidad, diseñado con el

propósito de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos relacionados con las operaciones, la información/Reporting y el

cumplimiento. De esta manera, el control interno se convierte en una función inherente

a la administración, integrada al funcionamiento organizacional y a la dirección institucional y deja, así, de ser una función que se asignaba a un área específica de una

empresa. (Auditool, 2014)

“El Control Interno es la base donde descansan las actividades y operaciones de una

entidad, es decir, que las actividades de producción, distribución, financiamiento, administración, entre otras son regidas por el Control Interno. Es un instrumento de

eficiencia y no un plan que proporciona un reglamento tipo policiaco o de carácter

tiránico, el mejor sistema de Control Interno, es aquel que no daña las relaciones de empresa a clientes y mantiene en un nivel de alta dignidad humana las relaciones de

dirigentes y subordinados; su función es aplicable a todas las áreas de operación de los negocios, de su efectividad depende que la administración obtenga la información

98

necesaria para seleccionar de las alternativas, las que mejor convengan a los intereses de

la entidad.” (González Aguilar & Cabrale Serrana , 2010)

Se puede definir al control interno, como un conjunto de procedimientos, políticas,

normas, lineamientos y planes de organización, los cuales tienen por objeto asegurar

una eficiencia, seguridad y orden en la gestión administrativa - financiera de la empresa,

evitando o reduciendo la posible presencia de riesgos en la organización.

3.3.2. Objetivos

Debido a la presencia de los objetivos que la empresa plantea dentro de su planeación

estratégica, es necesaria la aplicación de medidas de control interno que permitan

evaluar e identificar la posible presencia de riesgos, mismos que puedan afectar el

cumplimiento de los objetivos organizacionales. De esta manera se plantean tres

objetivos generales presentes dentro del Control Interno:

Figura 29 Objetivos de Control Interno

De: (Estupiñan Gaitán, 2006)

Si bien es cierto se entiende que el establecimiento de objetivos institucionales deberán

ser estructurados formalmente debido a la importancia de los mismos; sin embargo,

resultan completamente validos los objetivos establecidos informalmente, siempre y

cuando se tenga claro conocimiento de lo que se pretende alcanzar y cuáles serán los

caminos necesarios para lograrlos.

Si bien es cierto existe un sinnúmero de fuentes de información que establecen los

objetivos de control interno, el modelo o herramienta COSO III los divide en tres

Efectividad y eficiencia de las

operaciones

Suficiencia y confiabilidad de la

información financiera

Complimiento de las leyes y

regulaciones aolicables

99

categorías enfocadas en diferentes aspectos de control interno, mismos que se detallan a

continuación:

3.3.2.1. Objetivos Operativos

Constituyen la base para la evaluación del riesgo y el desarrollo de controles para

reducirlos, para salvaguardar los activos de la entidad y las actividades que de estos se

generan, posibilitando el cumplimiento de la misión y visión corporativa.

Los objetivos operativos se caracterizan porque reflejan el entorno en el cual se

desenvuelve la entidad, en procura de un mejoramiento productivo, financiero, interno

(empleados) y externo (clientes).

3.3.2.2. Objetivos de Información

Comprende la preparación de reportes para uso de la organización, al igual que las de

los accionistas; estos reportes abarcan información (interna y externa) financiera y no

financiera. La información externa da respuesta a normativas establecidas y a

solicitudes de grupos de interés; mientras que, la información interna pretende atender

las necesidades estratégicas, operativas y de desempeño de la organización.

3.3.2.3. Objetivos de Cumplimiento

La información que se presenta da respuesta a regulaciones, leyes, y demás normativa

legal vigente por parte de los organismos de control, a los cuales está sujeta la entidad.

3.3.3. Importancia

Resulta importante la presencia del control interno porque permite conducir a la

organización eficazmente, así como al control de la información de sus operaciones

facilitando:

El manejo eficiente de los recursos disponibles, en procura de su integridad,

registro y custodio.

La toma de decisiones y rendición de cuentas por parte de los responsables.

La detección oportuna de errores y desviaciones, con el fin de implementar

medidas correctivas que mitiguen el riesgo.

El cumplimiento de las leyes, políticas, procedimientos para alcanzar los

objetivos.

100

3.3.4. Clasificación

3.3.4.1. El control interno contable - financiero

Comprende el plan de organización de todos los métodos y procedimientos establecidos

para garantizar el resguardo de los activos, la fiabilidad de los registros y sistemas

contables. Este control contable no sólo se refiere a normas de control con fundamento

puro contable (documentación respaldo de registros, conciliaciones bancarias, plan de

cuentas, repaso de asientos, normas de valoración, etc.), sino también a todos aquellos

procedimientos que, afectando a la situación financiera o al proceso informativo, no son

operaciones estrictamente contables o de registro (autorizaciones de cobros y pagos,

comprobación de inventarios, etc.).

3.3.4.2. El control interno administrativo

Se relaciona directamente con normas y procedimientos relativos a la eficiencia

operativa y a la adhesión a las políticas prescritas por la administración.

Este tipo de controles no representa un marco de referencia concreta dentro de los

estados financieros ya que pertenece a otro marco de actividad de negocio (relaciones

laborales, contrataciones, producción), es decir, tiene aplicabilidad en todas las áreas de

la organización.

Debe tenerse en cuenta que el sistema de control interno no es una espacio físico, es una

actitud, un recurso intangible que compromete a cada una de las personas de la

organización, desde los niveles más altos (gerencia), hasta el nivel organizacional más

bajo. Acelerando los tiempos de respuesta por parte de la administración incrementando

los niveles de eficiencia organizacional.

101

3.3.5. Elementos

Los elementos del control interno son analizados bajo los siguientes aspectos:

3.3.6. Componentes

El control interno consta de cinco componentes relacionados entre sí, que se derivan en

función de cómo la administración de la entidad maneje la misma.

Plan Organizacional

• Abarca a toda la organización como tal, su imagen institucional, su estructuración física como documental (normas, políticas, procedimientos, estrategias, etc.), el recurso humano, tecnológico, financiero, entre otros.

Los Procesos y Sistemas

•Comprende la vinculación de un solo sistema integral, que incluya medidas de control contables, gerenciales, financieras, administrativas, patrimoniales que permitan efectuar evaluaciones periódicas; las mismas que sean cualitativa y cuantitativamente apreciables y medibles.

Actividades de Control

• Dentro del análisis del control interno es el elemento que proporciona mayor beneficio, generando eficiencia en cada una de las operaciones.

Evaluación de los Riesgos

• Comprende la identificación y el reconocimiento de riesgos y determina el campo de acción o las medidas correctivas a implementarse para eliminar o reducir su nivel de impacto.

Autorización y Supervisión

• Se relaciona directamente con el establecimiento de procedimientos de control interno y garantiza su correcto funcionamiento.

Figura 30 Aspectos relevantes a los elementos de control interno

102

Figura 31 Componentes de Control Interno

“El control interno, no consiste en un proceso secuencial, en donde alguno de los componentes afecta sólo al siguiente, sino en un proceso multidireccional repetitivo y

permanente, en el cual más de un componente influye en los otros y conforman un

sistema integrado que reacciona dinámicamente a las condiciones cambiantes. De esta manera, el control interno difiere por ente y tamaño y por sus culturas y

filosofías de administración. Así, mientras todas las entidades necesitan de cada uno de

los componentes para mantener el control sobre sus actividades, el sistema de control interno de una entidad generalmente se percibirá muy diferente al de otra.” (Estupiñan

Gaitán, 2006)

3.3.6.1. Ambiente de Control

Es el ambiente donde se desarrollan todas las actividades organizacionales bajo la

gestión de la administración. El entorno de control es influenciado por factores tanto internos como externos, tales como la historia de la entidad, los valores, el mercado, y el

ambiente competitivo y regulatorio. Comprende las normas, procesos y estructuras que constituyen la base para desarrollar el control interno de la organización. Este

componente crea la disciplina que apoya la evaluación del riesgo para el cumplimiento

de los objetivos de la entidad, el rendimiento de las actividades de control, uso de la información y sistemas de comunicación, y conducción de actividades de supervisión.

(Auditool, 2014)

El ambiente de control comprende el pilar fundamental que determina las bases de

implementación de mecanismos de control interno (disciplina – estructura) en la

Componentes del control

interno

Ambiente de control

Actividades de control

Supervisión y monitoreo

Información y comunicacion

Evaluación del riesgo

103

organización, permitiendo generar personal integro, comprometido, consiente,

competitivo y con un amplio conocimiento y sentido de control.

Este componente hace referencia a la importancia que tienen las normas, procesos y

estructuras dentro de la organización, para poder llevar a cabo el proceso de control

interno. Los elementos más importantes que conforman el ambiente de control son:

Normas, procesos y estructuras: dentro de sus funciones se debe autorizar

previamente la estructura organizacional, asignar responsables y delegar

autoridades; cuyo fin sea la preservación de la integridad, prevenir la corrupción

y poder ejecutar la rendición de cuentas de los resultados.

Valores éticos de conducta e integridad: dentro de este elemento hace mención a

que las personas deberán tener integridad profesional, valores éticos y cumplir

con los códigos de conducta; así como también, seguir las normas de conducta,

participar y supervisar el programa de promoción de la integridad y prevención

de la corrupción.

Estructura organizacional, facultades y asignación de responsabilidades: sus

principales funciones comprenden la descripción de puestos, la elaboración de

matrices de capacidades; así como, la competencia por la cual se evalúa a los

proveedores de servicios en relación con las políticas y prácticas establecidas.

3.3.6.2. Evaluación de Riesgos

Es la identificación y análisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que tales riegos deben ser mejorados. Así mismo, se

refiere a los mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos específicos

asociados con los cambios, tanto los que influyen en el entorno de la organización como en el interior de la misma. (Estupiñan Gaitán, 2006)

La evaluación de riesgos comprende un proceso dinámico e interactivo para identificar

y analizar riesgos que afectan al logro de los objetivos propios de la institución. Para

efecto de define a los riesgos como eventos que afectan negativamente el cumplimiento

de los objetivos institucionales.

Después de haber establecido un ambiente de control efectivo, la administración debe

evaluar los riesgos que enfrenta la organización, mismos que impiden la consecución de

los objetivos planteados; esta evaluación proporciona las bases para el desarrollo de

104

respuestas al riesgo apropiadas. Así mismo, debe evaluar los riesgos que enfrenta la

institución tanto de fuentes internas como externas.

El proceso de evaluación de riesgos requiere:

Establecer objetivos institucionales y asignarlos a los responsables para su

cumplimiento.

Identificar y evaluar los riesgos que pudieran impedir los objetivos

institucionales.

Es importante analizar e identificar los cambios que pudieran impactar en el sistema de

control interno, además se debe evaluar la probabilidad de malversación o despilfarro de

recursos.

3.3.6.3. Actividades de Control

Las actividades de control se definen como las acciones establecidas a través de las políticas y procedimientos que contribuyen a garantizar que se lleven a cabo las

instrucciones de la dirección para mitigar los riesgos con impacto potencial en los

objetivos. (Auditool, 2014)

Las actividades de control corresponden a las acciones que se llevan a cabo para reducir

los riesgos que puedan afectar el cumplimiento de los objetivos institucionales. Son

ejecutados en todos los niveles de la organización y en los diferentes procesos que se

Figura 32 Tipos de Riesgo

• Eficiencia y eficacia de las operaciones.

• Riesgos de la Entidad. Riesgos Externos

• Integridad de la información financiera.

• Riesgos de Procesos. Riesgos Internos

• Cumplimiento de leyes y reglamentos.

• Riesgos de Actividades. Riesgos Inherentes

105

realizan. Su naturaleza puede ser preventiva, automatizados o una combinación de

ambos.

Los controles ayudan a prevenir o detectar la ocurrencia de un evento de riesgo con el

fin de cumplir los objetivos generales de la organización. Estos controles permiten:

Prevenir riesgos innecesarios

Minimizar el impacto de las consecuencias de los riesgos

Reestablecer el sistema en el menor tiempo posible

Figura 33 Actividades de Control

Dentro del análisis de los beneficios que aporta el componente Actividades de Control

tenemos:

Continuar con el proceso de control interno, asegurando su estructura.

Aporta elementos de diseño operativos que contribuyen a materializar los

primeros componentes (Ambiente de Control – Evaluación de Riesgos).

Contribuye con actividades preventivas y correctivas dentro de la organización.

Prevención de riesgos innecesarios.

Todos los empleados tienen responsabilidad en la supervisión.

Proporciona retroalimentación en cuanto a la eficacia de procesos.

Evalúa la calidad de desempeño en el tiempo.

Respuesta a objetivos y riesgos

• Elaborar políticas, procedimientos, técnicas y mecanismos para que la administración pueda alcanzar sus obetivos e identificar posibles riesgos.

Diseño apropiado de actividades de control

en varios niveles

• Ayudan a la institución a cumplir sus responsabilidades y a enfrentar apropiadamente los riesgos identificados en el control interno, de los diferentes niveles de la organización.

Segregación de funciones

• Permite evitar que una misma persona tenga acceso a dos o mas responsabilidades dentro del sistema, de tal manera que pueda realizar acciones o transacciones que lleven a cabo el cometer un delito.

106

Apoya en la disminución de riesgos o su impacto respecto del incumplimiento

de objetivos.

3.3.6.4. Información y Comunicación

La eficacia del control interno depende de la información y comunicación oportuna. Es

importante que los dirigentes de las organizaciones, específicamente los responsables de

las tecnologías de la información y comunicación (TIC’s), lleven a cabo acciones

necesarias para contar con un sistema de información eficaz, que respalde la toma de

decisiones con información oportuna y de calidad.

La información, son los datos que se combinan y sintetizan con base a la relevancia para

los requerimientos de la misma, y resulta ser necesaria en la entidad para ejercer

responsabilidades de control interno. La información debe ser de calidad y tener en

cuenta los siguientes aspectos:

Figura 34 Aspectos relevantes de la información

La comunicación se define como aquel proceso continuo e interactivo de proporcionar,

compartir y obtener información (interna – externa) necesaria y de calidad.

La comunicación interna es el medio por el cual la información se difunde a través de

toda la organización, la cual fluye en sentido ascendente, descendente y en todos los

niveles de la entidad.

• Presenta toda la información necesaria. Contenido

• Se facilita en el tiempo adecuado. Oportunidad

• Disponibilidad de información más reciente. Actualidad

• Datos correctos y fiables. Exactitud

• Información obtenida facilmente por las personas adecuadas. Accesibilidad

107

La comunicación externa tiene dos finalidades; comunicar de afuera hacia el interior de

la organización y proporcionar información interna relevante de adentro hacia afuera en

respuesta a las necesidades y expectativas de grupos de interés externos.

3.3.6.5. Supervisión y Seguimiento

La evaluación debe conducir a la identificación de los controles débiles, insuficientes o

innecesarios, para promover con el apoyo decidido de la gerencia, su robustecimiento e implantación. Esta evaluación puede llevarse a cabo de tres formas: durante la

realización de las actividades diarias en los distintos niveles de la organización ; de

manera separada por personal que no es el responsable directo de la ejecución de las actividades (incluidas las de control) y mediante la combinación de las dos formas

anteriores. (Estupiñan Gaitán, 2006)

Es importante establecer procedimientos que aseguren que cualquier deficiencia

detectada que pueda afectar al Sistema de Control Interno sea informada oportunamente para tomar las decisiones pertinentes. Los sistemas de control interno cambian

constantemente, debido a que los procedimientos que eran eficaces en un momento

dado, pueden perder su eficacia por diferentes motivos, como la incorporación de nuevos empleados, restricciones de recursos, entre otros. (Auditool, 2014)

El control interno es un proceso dinámico que tiene que adaptarse continuamente a los

riesgos y cambios que enfrenta la institución. La supervisión del control interno es

esencial para contribuir a asegurar los objetivos institucionales, el entorno operativo, las

disposiciones jurídicas, los recursos asignados y los riesgos asociados al cumplimiento

de los objetivos.

Las autoevaluaciones y evaluaciones independientes son utilizadas para determinar si

cada uno de los cinco componentes del control interno están presentes y funcionando de

manera sistémica.

Dentro de los principales beneficios del componente supervisión y seguimiento

tenemos:

Asegura que el control interno se mantenga alineado con los objetivos

institucionales.

Aportan elementos que permiten a la alta dirección conocer que el sistema de

control interno se encuentra a la altura de las circunstancias.

Detecta fraudes y casos de corrupción.

Permite evaluar la calidad del desempeño en el tiempo; aportando datos

suficientemente específicos para conocer donde se está vulnerando el sistema.

108

Detecta deficiencias y debilidades, para establecer medidas correctivas.

3.3.7. Principios

A continuación se presenta de manera resumida los 17 principios de control interno y el

enfoque que tiene cada uno de ellos dentro de cada componente. Los mismos fueron

sintetizados del modelo COSO III.

Tabla 45 Principios modelo COSO III

COMPONENTES PRINCIPIOS

Entorno de control 1. Compromiso con la integridad y valores éticos.

2. Independencia de Dirección y supervisión de desempeño.

3. Establecimiento de estructura, líneas de reporte y

niveles de autoridad y responsabilidad.

4. Compromiso para atraer, desarrollar y retener

profesionales.

5. Definición de responsabilidades para consecución de objetivos.

Medición de

riesgos

6. Define objetivos e identifica riesgos relacionados.

7. Identifica riesgos en todos los niveles.

8. Considera la probabilidad de fraude al evaluar riesgos.

9. Identifica y analiza los cambios significativos.

Control de

actividades

10. Desarrollo de actividades de control para mitigar el

riesgo. 11. Desarrollo de actividades de control tecnológicas para la

consecución de objetivos.

12. Actividades de control mediante políticas y procedimientos.

Información y

comunicación

13. Obtiene, genera, utiliza información relevante y de

calidad.

14. Comunicaciones internas.

15. Comunicaciones externas.

Monitoreo de actividades

16. Selección, desarrollo y realización de evaluaciones continuas y/o independientes.

17. Evalúa y comunica las deficiencias de control interno.

3.3.8. Métodos de Evaluación

3.3.8.1. COSO I

El Marco Conceptual Integrado del Control Interno, denominado también Informe

COSO, fue publicado en Septiembre de 1992 en Estados Unidos, y surge como r de la

109

diversidad de conceptos, criterios, definiciones e interpretaciones que existían sobre

materia de Control Interno.

La implementación de un sistema de control interno ha adquirido especial importancia y

ha ido ampliando sus ámbitos de aplicación debido a que a medida que la empresa crece

los propietarios se alejan del control rutinario de las operaciones frecuentes.

Los principales motivos para el desarrollo del informe son los siguientes:

Establecer una definición común en el control interno.

Facilitar un modelo para que las organizaciones puedan evaluar sus sistemas de

control interno.

Lograr que el control interno forme parte de todas las operaciones habituales de

la compañía.

Disponer de un marco de referencia conceptual común.

El Marco Conceptual Integrado del Control Interno COSO consta de cinco

componentes:

3.3.8.2. COSO II

En Septiembre del año 2004 se realiza una nueva publicación sobre el control interno

denominada Enterprise Risk Management: Integrated Framework (Administración de

Riesgo Empresarial: Marco de Referencia Integrado), en el cual se incluye un marco

global para la administración de los riesgos integrales de la empresa.

Supervisió

Ambiente de Control

Evaluación de Riesgos


Información y Comunicación

Supervisión / Monitoreo

Figura 35 Componentes Informe COSO I

110

Las organizaciones operan en ambientes donde la globalización, la tecnología, la

competencia y entre otros factores generan incertidumbre la cual representa eventos que

a su vez generan riesgos, así como oportunidades para la empresa.

Razón por la cual la administración de riesgos corporativos permite:

Manejar incertidumbres.

Manejar su riesgo y efecto.

Manejar su oportunidad asociada.

La gestión del riesgo posee un sinnúmero de beneficios, dentro de las cuales constan las

siguientes:

Mejora las decisiones de respuesta al riesgo.

Reduce las sorpresas o pérdidas operativas.

Identifica y gestiona la diversidad de riesgos empresariales.

Permite aprovechar al máximo las oportunidades de manera proactiva.

El COSO II (Administración de Riesgo Empresarial: Marco de Referencia Integrado),

agrega tres componentes adicionales a los existentes en la versión COSO, los cuales

hacen profunda referencia a la gestión y administración de riesgos.

Ambiente de Control

Evaluación de Riesgos


Información y Comunicación

Supervisión / Monitoreo

Establecimiento de Objetivos

Identificación de Eventos

Respuesta al Riesgo

Figura 36 Componentes Informe COSO II

111

3.3.8.3. COSO III

En mayo de 2013 el Comité COSO publicó la actualización del Marco Integrado de

Control Interno, cuyos objetivos son: aclarar los requerimientos del control interno,

actualizar el contexto de la aplicación del control interno a muchos cambios en las

empresas y ambientes operativos, y ampliar su aplicación al expandir los objetivos

operativos y de emisión de informes. Este nuevo Marco Integrado permite una mayor

cobertura de los riesgos a los que se enfrentan actualmente las organizaciones.

Algunos de los factores más relevantes que contribuyeron a la actualización del Marco

Integrado de Control Interno son:

Variación de los modelos de negocio como consecuencia de la globalización.

Mayor necesidad de información a nivel interno debido a los entornos

cambiantes.

Incremento del número y complejidad de las normativas aplicables al mundo

empresarial a nivel internacional.

Nuevas expectativas sobre la responsabilidad y competencias de los gestores de

las organizaciones.

Incremento de las expectativas de los grupos de interés (inversores, reguladores)

en la prevención y detección del fraude.

Aumento del uso de las nuevas tecnologías, y su desarrollo constante.

Exigencias en la fiabilidad de la información reportada. (Auditool, 2014)

Figura 37 Principales cambios COSO 1992 – 2013

De: (Auditool, 2014)

112

3.4. Procedimientos

3.4.1. Definición

Los procedimientos son un conjunto de operaciones y normas que sirven como reglas de

conducta o programas a ejecutar cuya utilización es imprescindible para la consecución de los objetivos definidos en la actividad empresarial. Estos procedimientos además de

definir la operativa y las pautas de actuación en los sistemas de información dentro de la organización, promoverán a dar una mayor eficiencia en la gestión de la actividad, a

asignar una buena definición de responsabilidades por trabajador y a evitar en la mayor

medida posible la posibilidad de irregularidades o errores. (Aguirre Ormaechea & Escamilla López, 2001)

Un procedimiento, en este sentido, consiste en seguir ciertos pasos predefinidos para desarrollar una labor de manera eficaz. Su objetivo debería ser único y de fácil

identificación, aunque es posible que existan diversos procedimientos que persigan el mismo fin, cada uno con estructuras y etapas diferentes, y que ofrezcan más o menos

eficiencia. (Definicion.de, 2010)

Los procedimientos son considerados un conjunto de acciones, actividades, pasos que se

encuentran ordenados cronológicamente, procurando ser una herramienta estándar en

acciones de similar característica a futuro.

La correcta aplicación de estas actividades mantiene una estrecha relación con el

establecimiento de políticas institucionales, al igual que el oportuno y adecuado

cumplimiento de objetivos.

La implementación de procedimientos beneficia notablemente a la institución, ya que su

alcance abarca cada uno de los diferentes niveles jerárquicos de la empresa, generando

relaciones coordinadas entre todas las áreas de la organización y todas las personas

involucradas.

3.4.2. Objetivos

El autor Gómez F. (1993), señala que: “El principal objetivo del procedimiento es el de

obtener la mejor forma de llevar a cabo una actividad considerando los factores del

tiempo, esfuerzo y dinero”.

De esta manera los objetivos que se espera cumplir con la propuesta de procedimientos

son los siguientes:

Establecer una guía de acción en la ejecución de cada proceso.

Erradicar actividades innecesarias que generan cuellos de botella.

113

Vincular a todos los intervinientes de cada proceso en el cumplimiento de

objetivos generales así como específicos.

Ejecutar actividades claras, precisas, concisas y ordenadas.

Facilitar las labores de auditoria, control interno y su vigilancia.

Reducir los costos al aumentar la eficiencia corporativa.

3.4.3. Naturaleza

La naturaleza de los procedimientos es generada por el instinto que tiene el ser humano

de realizar sus actividades con el menor esfuerzo posible. De allí nace la necesidad de

diseñar y estructurar una determinada secuencia de pasos a seguirse para las diferentes

operaciones en las actividades de trabajo.

3.4.4. Evaluación

La evaluación de un procedimiento implica considerar tres aspectos fundamentales:

1. Satisfacción total de necesidades frecuentes.

2. Eficacia en sus funciones.

3. Grado de su eficiencia.

3.4.5. Contenido

3.4.5.1. Definición general

Comprende una breve definición sobre el contenido del procedimiento, áreas de

aplicación e importancia de su revisión y actualización.

3.4.5.2. Objetivo

Considerando a los objetivos como metas, fines, propósitos que se pretenden alcanzar.

Se describe de manera detallada clara y concisa los resultados que los procedimientos

planteados buscan hacer realidad.

3.4.5.3. Alcance

Hace referencia a la limitación que el procedimiento tiene para su correcta aplicación;

así como, para quienes está dirigido específicamente.

114

3.4.5.4. Responsables

Indica el o los nombres de los directivos o funcionarios que tienen responsabilidad

directa del procedimiento, así como una descripción de sus responsabilidades.

3.4.5.5. Políticas

Comprende el establecimiento de lineamientos generales de acción que se determinan

en forma clara para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias

que participan en los procedimientos.

3.4.5.6. Descripción

Establecer en forma breve, clara y ordenada todos los pasos a seguir para la ejecución

del procedimiento, es decir de las actividades que cada empleado o responsable tendrá a

su cargo.

La descripción debe hacerse siguiendo el curso de las operaciones en las diferentes

unidades o áreas, no en forma aislada.

3.4.5.7. Representación gráfica

“Los diagramas de flujo representan en forma simbólica o pictórica la secuencia en que se realizan las operaciones de un determinado procedimiento y/o recorrido de las formas

o materiales. Muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los

puestos que intervienen (procedimiento detallado) para cada operación descrita y pueden indicar, además, el equipo en que se utilice en cada paso.” (Rodríguez Valencia,

2002)

Comprende la presentación gráfica (diagramas de flujo) en la cual se describen los

métodos y procesos, que presentados a través de figuras (símbolos), facilitan la

comprensión del lector y por ende la ejecución de los pasos detallados en esta

herramienta, serán aplicados de mejor manera.

La flujo diagramación de un procedimiento nos permitirá:

Realzar puntos importantes para el análisis y simplificación.

Resumir datos, generando apreciaciones rápidas y claras.

Instruir al personal en el cumplimiento eficaz de sus labores.

Optimización recursos y reducción de actividades innecesarias.

115

Los diagramas de tipo horizontal son la técnica más utilizada para la presentación de

procedimientos, ya que de esta forma se indica el flujo de documentos e información,

así como la relación directa entre los empleados (responsables) y los diferentes

departamentos. Esta relación permite señalar la división de responsabilidades con

claridad, lo que ayuda a mejorar el control interno.

Las columnas estarán encabezadas por el nombre del departamento, división, sección o

puesto. Es conveniente, también, incluir los nombres de los principales empleados,

Simbología en los diagramas de flujo.

La naturaleza de los símbolos que deben utilizar al elaborar un procedimiento en

diagrama de flujo podrá variar de acuerdo con el objetivo que persiga el esquema. Los

símbolos más prácticos y por ende más usados para efecto son:

Símbolo Descripción

Inicio o fin del procedimiento.

Simboliza un proceso, redacta una

operación.

Decisión.

Documento.

Documento con varias copias.

Archivo o almacenamiento interno.

Procedimiento Predefinido.

Conector.

Referencia de Página.

116

4. APLICACIÓN PRÁCTICA DEL PLAN DE MEJORAS EN LA GESTIÓN

ADMINISTRATIVA – FINANCIERA PARA LA EMPRESA SATEXPRO

CIA. LTDA.

A sabiendas que en la empresa SATEXPRO CIA. LTDA no se han establecido los

respectivos lineamientos que permitan el fiel cumplimiento de las metas y objetivos

planteados, se procede a generar una propuesta necesaria, que posibilita el correcto

manejo de cada una de las actividades administrativas y financieras de la organización.

La particularidad de esta empresa es que se encuentra dentro de la línea industrial de

procesamiento de alimentos de consumo masivo, razón por la cual, es de vital

importancia enfocarse en el personal necesario que participa en cada uno de los

procesos operativos de manera que puedan cumplir con los más altos estándares de

calidad y desarrollen un trabajo íntegro y encaminado con el logro de objetivos tanto

individuales como colectivos.

Con el fin de brindar un soporte administrativo a los procesos empresariales se procede

a generar ciertas normas, reglas y procedimientos; los mismos que se encuentran

detallados en orden cronológico y enlazado directamente con las personas que

intervendrán en cada proceso, promoviendo el correcto desarrollo de las actividades,

beneficiando tanto a la empresa como a sus colaboradores, para que la ejecución de

tareas tenga un respaldo físico generando una mayor capacidad de respuesta ante cada

uno de los procesos.

Estos procesos en el desarrollo de la propuesta, presentarán los siguientes componentes,

mismos que consolidan una estructura estándar para que sea de fácil comprensión ante

cualquier grupo de interés:

1. Descripción General:

Comprende la idea general que se tiene respecto al proceso, de manera que se deberán

señalar los aspectos claves que sean de fácil entendimiento y que faciliten el desarrollo

del mismo.

117

2. Objetivo:

En este punto se deberá describir el fin que mantendrá el procedimiento para que se

efectúe de manera ordenada y sea la guía o punto de referencia de manera que el

propósito no se deslinde de su camino.

3. Alcance

Representa hacia quien va a estar dirigida la descripción del procedimiento, es decir

establece los limites sobre los cuales se ejecutará la aplicabilidad del proceso.

4. Responsables

Señala a las personas que intervendrán en cada uno de los procesos, los mismos que

deberán dar fiel cumplimiento a cada uno de los procedimientos propuestos.

5. Documentos

En este apartado se sugieren ciertos formatos que a la empresa le permitirán efectuar un

proceso más efectivo en cada uno de los procedimientos que lo requieran.

6. Políticas

Comprende el marco de referencia de cada uno de los procesos, los mismos que deberán

ser cumplidos para evitar recaer en posibles inconvenientes para la empresa.

7. Descripción del Procedimiento

En este punto se describen cada una de las tareas a efectuarse por parte del personal

responsable, estas tareas se encuentran detalladas de manera ordenada para que sea de

fácil comprensión y no exista divergencia o posibles distorsiones a la hora de ejecutar

las actividades señaladas.

8. Diagrama de Flujo de Procedimiento

Puntualiza cada uno de los procedimientos propuestos mediante representaciones

gráficas de fácil entendimiento, los mismos que se deberán ser llevados a cabo durante

el procedimiento.

118

4.1. Gestión Administrativa

Comprende el conjunto de actividades que permiten gestionar o administrar los

diferentes recursos de la organización con el fin de aprovecharlos al máximo y

encaminarlos al cumplimiento de las metas establecidas o planificadas.

Dentro del análisis situacional ejecutado a la compañía objeto de estudio (Capitulo II),

se pudo observar que los recursos con los cuales cuenta la empresa no son aprovechados

al máximo; esto debido a que el personal con el cual cuenta Satexpro Cía. Ltda., no

posee los conocimientos necesarios para desarrollar de manera correcta cada una de las

actividades.

Sin lugar a dudas, se puede evidenciar que Satexpro Cía. Ltda., no está efectuando un

apropiado manejo en la gestión de talento humano; razón por la cual, dentro de la

aplicación de mejoras en la gestión administrativa, se procederá a aplicar medidas que

pretendan desarrollar adecuadamente el control de este recurso (humano), que es

principal detonante de una inadecuada gestión administrativa en la empresa.

4.1.1. Recursos humanos

Comprende aquel proceso encargado de reclutar, seleccionar, formar, contratar,

capacitar y retener a las personas, empleados, trabajadores y demás subordinados, los

mismos que son controlados a través de procesos organizacionales que permitan obtener

resultados favorables a la compañía.

A continuación detallaremos procesos de reclutamiento, selección,

formación/inducción, contratación, capacitación y sostenibilidad del personal en sus

respectivas áreas de trabajo:

119

4.1.1.1. Reclutamiento de Personal

SATEXPRO CIA. LTDA

PROCEDIMIENTO: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

DESCRIPCIÓN GENERAL:

Definimos reclutamiento al proceso de identificar e interesar a personas capaces y

competentes que cumplan con los perfiles necesarios por parte de la organización para

llenar las vacantes con el candidato más apto, el mismo que potencialice sus

habilidades, aptitudes en beneficio de la compañía.

OBJETIVO:

Efectuar un mecanismo que proporcione ayuda al proceso de reclutamiento del personal

con el fin de postular a los candidatos que presenten las características necesarias que la

empresa busca en cada uno de sus postulantes.

ALCANCE:

Este procedimiento está destinado a todas aquellas actividades de reclutamiento de

personal efectuadas por todos los Jefes de cada departamento, canalizado a través del

Departamento de talento Humano para cubrir la vacante requerida.

RESPONSABLES:

Las personas responsables de este procedimiento son los siguientes:

Gerente

Departamento de Talento Humano – Jefe de Área

Departamento Financiero – Jefe de Área

Jefe Departamental (Solicitante)

120

DOCUMENTOS:

FORMATO DE REQUISICION DE PERSONAL

FECHA DE SOLICITUD

DIA MES AÑO

INSTRUCCIONES

Marque con una “X” en el recuadro correspondiente según las necesidades del puesto

solicitado.

Realice su requisición de personal, de acuerdo a las necesidades del área a su cargo de

manera que el Departamento de Talento Humano pueda realizar el proceso de

Reclutamiento de una manera ágil y adecuada.

DATOS RELEVANTES DEL PUESTO

Puesto Solicitado:

No. De Vacantes:

Fecha a cubrir la Vacante:

____/____/____

Área a la que pertenece el puesto:

La vacante se produce por:

Remplazo Definitivo: Remplazo Temporal:

Cargo de nueva Creación Licencia

Renuncia del Titular Incapacidad

Terminación de Contrato Licencia de Maternidad

Promoción / Ascenso Incremento de Labores

Otros ( Especifique)

INFORMACIÓN SOBRE EL CARGO

FORMACION ACADÉMICA EXPERIENCIA LABORAL

REQUERIDA

Primaria Si

Secundaria No

Superior JORNADA LABORAL

Licenciatura Tiempo Completo

121

Maestría Medio Tiempo

Doctorado Por Tarea

TIEMPO EXPERIENCIA LABORAL

(De ser el caso)

TIEMPO EXPERIENCIA

PRÁCTICAS:

Años Años

PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL PUESTO

1.

2.

3.

4.

INFORMACIÓN DEL ÁREA SOLICITANTE

Nombre de la persona solicitante

Puesto

Área o Departamento

Firma

_____________________________

Sello

TRÁMITE DE LA SOLICITUD (EXCLUSIVO TALENTO HUMANO)

Fecha ____/____/____

Firma

_____________________________

Sello

Este formato de requisición de personal responde a la necesidad de obtener

información sobre la vacante y el perfil del candidato requerido para ocupar el cargo,

con la finalidad de llevar a cabo la selección adecuada, respondiendo a las necesidades

y al control sobre el personal de la empresa.

122

FORMATO DE EVALUACIÓN DE ASPIRANTES

FECHA DE EVALUACIÓN

DIA MES AÑO

INFORMACIÓN PERSONAL

Apellidos y Nombres:

Edad:

Nacionalidad:

Estado Civil:

Número de Cargas:

OBSERVACIONES DE LA INFORMACION ACADÉMICA

OBSERVACIONES DE LA EXPERIENCIA LABORAL

OBSERVACIONES RELEVANTES EN LA ENTREVISTA

ALTO MEDIO BAJO

Compromiso laboral del candidato

Grado de interés del aspirante al cargo

Desarrollo de actividades comunicativas

RESULTADOS DE LAS PRUEBAS DE EVALUACIÓN

Conocimiento Teórico y Práctico Psicológicas

DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

Firma

Sello

123

POLITICAS:

El Reclutamiento de Personal será única y exclusiva del área de Recursos

Humanos y/o Talento Humano.

El Reclutamiento de Personal se efectuará siempre y cuando exista la necesidad

de cubrir una plaza vacante o cuando la empresa solicitare abrir nuevas vacantes

a diversos puestos de trabajo.

Previa solicitud de postulantes al Departamento de Talento Humano, los jefes

departamentales deberán llenar el documento habilitante de requisición del

personal, para facilitar el reclutamiento que deberá efectuar el departamento

encargado.

El Reclutamiento de Personal se lo realizará de manera general es decir no

deberá existir discriminación alguna por tipo de género, cultura y similares.

Cada uno de los postulantes dentro del proceso de reclutamiento deberá rendir

un test de conocimiento profesional así como psicológico de acuerdo al cargo

requerido.

Los interesados en ocupar las plazas o vacantes que la empresa ofrece deberán

presentar el Currículum como documento habilitante del proceso.

DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO:

ACTIVIDA

D NO

UNIDAD O

RESPONSABLE

DESCRIPCIÓN

1 Jefe Departamental

(Dpto. Vacante)

Determinar la necesidad de cubrir puestos o

vacantes dentro de su unidad departamental y

corroborar que la carga laboral no pueda ser

compensada por parte del resto de trabajadores.


(Dpto. Vacante)

Emite la Requisición de Personal (Documento

Habilitante).

3 Dpto. Talento Humano

– Jefe del Área

Recibe el requerimiento del personal que se solicita

y comprueba la necesidad de cubrir la vacante en el

área respectiva.


– Jefe del Área

Envía la requisición de personal al Gerente General

para su aprobación.

5 Gerente General Recibe y evalúa la requisición de personal y solicita

al Departamento Financiero un informe de

124

disponibilidad de recursos monetarios para cubrir la

vacante.

6 Departamento

Financiero – Jefe de

Área

Analiza la disponibilidad de recursos monetarios y

procede a enviar el informe requerido por parte del

Gerente general.

7 Gerente General Recibe el informe, determina el sueldo a ofertar en

la vacante y aprueba la requisición del personal.


(Solicitante)

Diseña el perfil idóneo que debe tener el aspirante a

la vacante existente.


– Jefe de Área

Canaliza la promoción interna para cubrir la

vacante, por parte del personal interno de la

empresa.

10 Gerente General Autoriza que el personal interno cubra la vacante

disponible a través de ascenso, caso contrario;


– Jefe de Área

Canaliza de manera óptima la promoción externa; a

través de internet y/o difusión escrita (Comercio).


– Jefe de Área

Recibe las hojas de vida (Curriculum) de los

aspirantes de manera física y/o digital.


– Jefe de Área

Efectúa un análisis de las hojas de vida de cada uno

de los aspirantes y los compara con las principales

características presentes en la requisición de

personal enviada por el Jefe de Área requirente.


– Jefe de Área

Efectúa la Pre-Selección de los candidatos más

idóneos y procede a convocar a una primera

entrevista directa con los aspirantes a la vacante.


– Jefe de Área

Ejecuta la entrevista con cada uno de los aspirantes

y aplica las pruebas teóricas, prácticas y

psicológicas diseñadas para efecto.


– Jefe de Área

Evalúa los resultados, elabora el informe de

Evaluación y envía al Gerente para su selección.

125

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCEDIMIENTO

SATEXPRO CIA. LTDA.

DIAGRAMA DE FLUJO

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL HOJA 1/3

Jefe Departamental

(Dpto. Vacante)

Dpto. Talento Humano

(Jefe de Área)

Dpto. Financiero

(Jefe de Área)Gerente General

INICIO

DETERMINA LA

NECESIDAD DE

CUBRIR UNA

VACANTE

CARGA

LABORAL

PUEDE SER

CUBIERTA POR

OTRO

TRABAJADOR?.

EMITE LA

REQUISICIÓN DE

PERSONAL

RECIBE Y

REVISA LA

REQUISICIÓN DE

PERSONAL

RECIBE LA

REQUISICIÓN Y

SOLICITA

DISPONIBILIDAD

DE RECURSOS

EXISTEN

RECURSOS?

APRUEBA LA

REQUISICIÓN

2

NO

SI

FIN

NO

SI

126

SATEXPRO CIA. LTDA.

DIAGRAMA DE FLUJO


Jefe Departamental

(Dpto. Vacante)


(Jefe de Área)

Dpto. Financiero


1

ELABORA EL

PERFIL DE LA

VACANTE

PROMOCIONA

INTERNAMENTE

LA VACANTE

Algún empleado

está capacitado

para cubrir la

vacante

AUTORIZA EL

ASCENSO DEL

TRABAJJADOR

PROMOCION

EXTERNA DE LA

VACANTE

RECIBE LOS

CURRICULUM DE

LOS ASPIRANTES

3

SI

NO

FIN

127

SATEXPRO CIA. LTDA.

DIAGRAMA DE FLUJO


Jefe Departamental

(Dpto. Vacante)


(Jefe de Área)

Dpto. Financiero


2

ANALIZA

PRELIMINARMEN

TE LOS

CURRICULUM Y

PRESELECCIONA

LOS MAS

IDONEOS

ENTREVISTA

CON

CANDIDATOS

PRESELECCIONA

DOS

APLICA

PRUEBAS

TEÓRICAS,

PRÁCTICAS Y

PSICOLÓGICAS

EVALUA LOS

RESULTADOS Y

ENTREGA

INFORME DE

EVALUACIÓN

RECIBE EL

INFORME DE

EVALUACIÓN

FIN

128

4.1.1.2. Selección del personal

SATEXPRO CIA. LTDA

PROCEDIMIENTO: SELECCIÓN DEL PERSONAL


Comprende el proceso mediante el cual la empresa evalúa las principales características

de los postulantes, sus aptitudes, actitudes, experiencia y el nivel de conocimiento; los

mismos que se ven reflejados en los resultados obtenidos por parte de los mismos en el

proceso de reclutamiento, para posteriormente proceder con la elección del mejor

candidato, que potencialice el cumplimiento de objetivos de la organización.

OBJETIVO:

Escoger cuidadosamente al personal más idóneo para el desempeño de cada una de las

actividades a ejecutarse, el mismo formará parte del grupo de trabajadores con los que

cuenta la empresa, al ocupar la vacante requerida.

ALCANCE:

Esta etapa tiene aplicabilidad para todos aquellos procesos de selección de personal con

los que cuente la empresa, en los diferentes departamentos organizacionales y cuando el

departamento de talento humano – Jefe de Área requiera cubrir una vacante.

RESPONSABLES:

Los responsables de este procedimiento son los siguientes:

Gerente

Departamento de Talento Humano – Jefe de Área.


129

POLÍTICAS:

El proceso de selección del personal será única y exclusiva del Departamento de

Talento Humano.

Dentro del proceso de selección no debe existir ninguna clase de favoritismo por

algún candidato en particular.

La selección del candidato se la efectuará sin ninguna clase de discriminación

social, sexual, laboral, racial, religiosa, ideológica, entre otros.

Ningún candidato a ocupar la plaza vacante podrá ser seleccionado sin haber

superado completamente la fase de reclutamiento.

La selección del candidato se la deberá realizar en trabajo conjunto con el Jefe

de Área del departamento solicitante, el departamento de talento humano – Jefe

de área y la gerencia general de la compañía.

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO:

ACTIVIDAD

NO

UNIDAD O

RESPONSABLE

DESCRIPCIÓN

1 Gerencia General Revisa el documento de evaluación de aspirantes

entregado por el Departamento de Talento

Humano y solicita una reunión con el Jefe del

departamento solicitante y el departamento de

talento humano.

2 Dpto. Talento

Humano – Jefe de

Área

Da a conocer las principales características

personales y de conocimiento de los candidatos

pre-seleccionados.


(Solicitante)

Selecciona al candidato que considera más apto e

idóneo para cubrir la vacante que requiere para el

desarrollo de actividades.

4 Gerente General Aprueba la selección del personal elegido por

parte del departamento solicitante.

5 Dpto. Talento

Humano

Convoca a una segunda entrevista al candidato

seleccionado y archiva el expediente de los

candidatos pre-seleccionados inicialmente.

130

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCEDIMIENTO

SATEXPRO CIA. LTDA.

DIAGRAMA DE FLUJO

SELECCIÓN DE PERSONAL HOJA 1/1

Jefe Departamental

(Solicitante)



INICIO

REVISA

INFORME DE

EVALUACIÓN DE

CANDIDATOS Y

SOLICITA

REUNIÓN

COMUNICA

PRINCIPALES

CARACTERISTIC

AS DE

CANDIDATOS

PRESELECCIONA

DOS

CONFORME?

SI

NO

FIN

SELECCIONA AL

CANDIDATO

APRUEBA LA

SELECCIÓN

CONVOCA A AL

CANDIDATO A

ENTREVISTA

ARCHIVA

EXPEDIENTES

131

4.1.1.3. Formación e Inducción del Personal

SATEXPRO CIA. LTDA

PROCEDIMIENTO: FORMACIÓN E INDUCCIÓN DEL PERSONAL


Comprende la etapa en la cual la empresa procede a informar las principales

características de la organización, sus requerimientos, sus necesidades a corto, mediano

y largo plazo, cuyo único fin sea acelerar el proceso de adaptación e integración del

empleado hacia la empresa.

OBJETIVO:

Proporcionar al nuevo empleado la información más relevante acerca de la

organización, el conjunto de actividades a desarrollarse, los conocimientos teóricos y

prácticos que se necesiten para dar inicio al correcto y oportuno desempeño laboral.

ALCANCE:

Esta etapa tiene aplicabilidad para todas aquellas actividades con las que cuenta la

empresa en las diferentes áreas de trabajo, así como, en cualquier tipo de proceso de

inducción que la organización efectué a sus colaboradores.

RESPONSABLES:


Gerente



132

POLÍTICAS:

El proceso de Formación e Inducción del personal será única y exclusiva del

departamento de talento humano.

El departamento de talento humano deberá diseñar un informativo o programa

de inducción para el personal que contenga:

Información General de la compañía:

a. Misión

b. Visión

c. Objetivos

d. Historia Institucional

e. Organigrama General

f. Valores Institucionales

g. Información Interinstitucional

h. Reconocimiento general de las instalaciones.

i. Deberes y Derechos

j. Premios y Sanciones

k. Reconocimiento y descripción de los productos que ofrece la compañía.

l. Estructura Laboral

m. Empleados, obreros, colaboradores.

n. Compañeros

o. Jefes de Área

p. Subordinados

Es de absoluta responsabilidad del Jefe Departamental la inducción técnica,

práctica y de conocimiento que el candidato deberá ejecutar en el desarrollo de

sus actividades.

El Departamento de Talento Humano efectuará el seguimiento oportuno y

adecuado para cerciorarse que el empleado acelere su proceso de inducción y

formación en la empresa, así como en el desarrollo de cada una de sus

actividades.

133


ACTIVIDAD

NO.

UNIDAD O

RESPONSABLE

DESCRICPIÓN

1 Dpto. de Talento

Humano - Jefe de

Área

Recibe al aspirante seleccionado para darle la

bienvenida, así como información general de

la empresa y las principales actividades a

desarrollarse.

2 Dpto. de Talento

Humano – Jefe de

Área

Proporciona al aspirante el informativo o

programa de inducción que para efecto el

departamento de talento humano haya

preparado.

3 Dpto. de Talento

Humano – Jefe de

Área

Efectúa el reconocimiento general de las

instalaciones y el campo de trabajo donde el

candidato seleccionado ejecutara las

actividades.


(Solicitante)

Presenta al candidato todas las actividades

que desarrollara al igual que sus subordinados

y jefes inmediatos.

5 Gerencia General Mantiene una reunión final con el postulante

para conocer sus apreciaciones, intereses y

temas relacionados con el proceso de

inducción.

134

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCEDIMIENTO:

SATEXPRO CIA. LTDA.

DIAGRAMA DE FLUJO

FORMACIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL HOJA 1/1

Jefe Departamental

(Solicitante)



INICIO

RECIBE AL

CANDIDATO E

INFORMA

GENERALIDADES

DE LA EMPRESA

ENTREGA EL

PROGRAMA

DE

INDUCCIÓN

AL

CANDIDATO

DA A CONOCER

EL LUGAR DE

TRABAJO ASI

COMO LAS

INSTALACIONES

DE LA EMPRESA

PRESENTA AL

CANDIDATO LOS

JEFES

INMEDIATOS,

SUBORDINADOS

Y ACTIVIDADES

A DESARROLLAR

MANTIENE

REUNIÓN FINAL

CON EL

CANDIDATO

FIN

135

4.1.1.4. Contratación del Personal

SATEXPRO CIA. LTDA

PROCEDIMIENTO: CONTRATACIÓN DEL PERSONAL


Comprende la fase en la cual la empresa formaliza de manera legal la vinculación del

postulante; ahora trabajador, dentro de la organización. En este punto la empresa, así

como el trabajador asumen derechos y obligaciones conjuntas e individuales, fruto de la

relación laboral sobre la cual se da inicio.

OBJETIVO:

Contratar al personal seleccionado, para cubrir la vacante presentada en el departamento

requirente y por consiguiente en la organización.

ALCANCE:

Esta etapa tiene aplicabilidad para todas aquellas actividades de contratación del

personal efectuadas en los diferentes niveles organizacionales con los que cuenta la

empresa.

RESPONSABLES:

Los responsables de este tipo de procedimiento son los siguientes:

Gerente


136

DOCUMENTOS:

RESUMEN DATOS INFORMATIVOS DEL PERSONAL

FECHA: (dd/mm/aa) ____/____/____

INFORMACIÓN PERSONAL EMPLEADO:

APELLIDOS:

NOMBRES:

SEXO: MASCULINO FEMENINO

EDAD:

NACIONALIDAD:

NO. CÉDULA / PASAPORTE:

LUGAR DE NACIMIENTO:

FECHA DE NACIMIENTO:

(dd/mm/aa)

____/____/____

TIPO DE SANGRE:

ESTADO CIVIL:

SOLTERO

CASADO

UNION LIBRE

VIUDO

DIVORSIADO

SEPARADO

PESO:

ESTATURA:

DIRECCIÓN DEL DOMICILIO:

PROVINCIA:

CANTÓN:

BARRIO / SECTOR:

CALLE PRINCIPAL:

NO. DOMICILIO:

CALLE SECUNDARIA:

REFERENCIA:

137

INFORMACIÓN DE CONTACTO:

TELÉFONOS:

CELULAR:

CORREO ELECTRÓNICO:

INFORMACIÓN ACADÉMICA:

INSTRUCCIÓN INSTITUCIÓN NO.

AÑOS

RECONOCIMIENTOS

(De ser el caso)

PRIMARIA

SECUNDARIA

SUPERIOR

POST-GRADO

OTROS

CURSOS REALIZADOS: (De ser el caso)

CURSO INSTITUCIÓN LUGAR NO. HORAS

TRAYECTO LABORAL: (De ser el caso)

EMPRESA CARGO FECHA

INGRESO

FECHA SALIDA

138

REFERENCIAS:

LABORALES

NOMBRE INSTITUCION CARGO TELEFONOS CORREO

FAMILIARES:

NOMBRE PARENTESCO TELEFONOS CORREO

INFORMACIÓN ECONÓMICA

SELECCIONES LOS BIENES QUE POSEE:

VIVIENDA:

TERRENO:

NEGOCIO:

ACCIONES:

VEHICULO:

OTROS:

INFORMACIÓN DE VIVIENDA:

PROPIA: ARRENDADA: OTROS:

SERVICIOS DESPONIBLES:

AGUA POTABLE:

LUZ ELÉCTRICA:

ALCANTARILLADO:

TELEFONO:

INTERNET:

PLAN MOBIL:

CARGAS FAMILIARES:

NOMBRES PARENTESCO NO. AÑOS

139

INFORMACIÓN DE SALUD:

¿POSEE ALGUNA ENFERMEDAD?

¿POSEE SEGURO PRIVADO DE

SALUD?

¿POSEE ALGÚN TIPO DE

INCAPACIDAD?

¿CUÁNDO FUE SU ULTIMO

CHEQUEO MEDICO?

¿CÓMO CONSIDERA SU ESTADO DE SALUD?

MUY BUENO

MALO

BUENO

REGULAR

FIRMA:

________________________

FECHA DE INGRESO:

____/____/____

POLÍTICAS:

El proceso de Contratación de Personal será única y exclusiva del departamento

de talento humano.

Toda persona que se vincule en calidad de trabajador de la empresa deberá ser

afiliado al instituto ecuatoriano de seguridad social (IESS) a partir del primer día

de labores.

El departamento de talento humano gozara de un periodo no superior de 5 días

para legalizar y formalizar la contratación del personal; por consiguiente será el

único encargado de formalizar y legalizar la contratación del personal

seleccionado a ocupar la vacante presente.

El departamento de talento humano deberá proporcionar al empleado desde el

primer día de inicio de actividades del trabajador, los respectivos manuales de

procedimientos, políticas, reglamento interno de trabajo e insumos que serán

utilizados en la ejecución de cada una de las actividades a cargo del trabajador.

140

El trabajador se obliga a guardar absoluta confidencialidad sobre la información

que de la empresa se genere.

Todos los contratos deberán tener un periodo de prueba de 90 días a menos que

exista disposición legal que manifieste un periodo inferior.

El departamento de talento humano deberá aperturar un expediente de todas las

carpetas de personal tanto activos como pasivos con toda la documentación

requerida para la contratación, el expediente (archivo) deberá contener pos lo

menos lo siguiente:

o Contrato legalizado por parte de la empresa.

o Aviso de entrada en el IESS

o Hojas de Vida con fotografía actualizada.

o Copias de Cédula y Papeleta de Votación a color.

o Copias de Títulos Académicos.

o Certificados laborales de trabajos anteriores.

o Planilla actualizada de cualquier servicio básico en donde se presente la

dirección del domicilio del trabajador.

o Copia de partida de matrimonio y partida de nacimiento de hijos menores a

los 18 años (de ser el caso).

o Pruebas teóricas, prácticas y psicológicas realizadas en el proceso de

reclutamiento.

o Certificado Médico para conocer el estado de salud del trabajador.

141


ACTIVIDAD

NO

UNIDAD O

RESPONSABLE

DESCRIPCIÓN


– Jefe de Área

Notifica al nuevo trabajador la fecha de inicio de

actividades al igual que los documentos que

deberá presentar en su primer día de labores.


– Jefe de Área

Solicita la documentación requerida y apertura el

expediente del trabajador.


– Jefe de Área

El primer día de inicio de actividades mantiene

una reunión con el nuevo trabajador para

formalizar la relación contractual.


– Jefe de Área

Entrega al trabajador la requisición de datos

informativos elaborado para efecto, el mismo que

deberá ser llenado por parte del trabajador.


– Jefe de Área

Procede a presentar al trabajador el contrato

respectivo para su posterior firma y legalización.


– Jefe de Área

Registra al trabajador en el (IESS) y entrega el

comprobante de registro al empleado.

7 Gerente General Revisa el aviso de entrada y el contrato y firma

tres ejemplares para su posterior legalización y

archivo.


– Jefe de Área

Legaliza el contrato en el Ministerio de Trabajo y

procede a entregar una copia al trabajador y la

otra la archiva en el expediente del trabajador.


– Jefe de Área

Entrega con acta de entrega - recepción el

reglamento interno de trabajo, los manuales de

procedimientos, políticas de la empresa al igual

que los insumos a cargo del trabajador.


– Jefe de Área

Archiva los respaldos en el expediente del

trabajador.

142


SATEXPRO CIA. LTDA.

DIAGRAMA DE FLUJO

CONTRATACIÓN DE PERSONAL HOJA 1/2



INICIO

NOTIFICA FECHA

DE INICIO DE

ACTIVIDADES Y

REQUISITOS A

PRESENTAR

EN REUNIÓN

FORMALIZA

VERBALMENTE

LA RELACIÓN

LABORAL

REQUISITOS

COMPLETOS?.

SI

NO

ENTREGA

REQUISICIÓN

DE DATOS

INFORMATIVOS

ELABORA Y

ENTREGA EL

CONTRATO

ESCRITO

FIRMA

CONTRATO

NO

SI

SELECCIÓN

2

143

SATEXPRO CIA. LTDA.

DIAGRAMA DE FLUJO

CONTRATACIÓN DE PERSONAL HOJA 2/2



1

REALIZA EL

AVISO DE

ENTRADA Y

ENTREGA

COMPROBANTE

DE REGISTRO

REVISA Y FIRMA

AVISO DE

ENTRADA Y

CONTRATO

LEGALIZA

CONTRATO EN

MINISTERIO DE

TRABAJO

ENTREGA

CONTRATO

LEGALIZADO A

TRABAJADOR

PROVEE

REGLAMENTO

DE TRABAJO,

MANUALES,

POLITICAS E

INSUMOS

ARCHIVA DOCUMENTOS

DEL EMPLEADO

FIN

144

4.1.1.5. Capacitación del Personal

SATEXPRO CIA. LTDA

PROCEDIMIENTO: CAPACITACIÓN DEL PERSONAL


Comprende la etapa en la cual la empresa proporciona e involucra al trabajador para que

este desarrolle sus habilidades y amplié sus conocimientos teóricos y prácticos, así

como los de su crecimiento personal. Beneficiándose así, de una mejor aplicación y

desarrollo de actividades individuales, como conjuntas en la institución.

OBJETIVO:

Mantener un personal altamente capacitado y activo en el desarrollo de cada una de sus

actividades, con el fin de erradicar niveles de obsolescencia profesional que

generalmente se presenta en el personal con mayor antigüedad en la institución o

aquellos que pierden en interés en la ejecución de sus acciones.

ALCANCE:

Esta etapa tiene aplicabilidad para todas aquellas actividades de capacitación efectuadas

en los diferentes niveles organizacionales con los que cuenta la empresa.

RESPONSABLES:


Gerencia

Departamento de Talento Humano – Jefe de Área.

Jefes Departamentales requeridores de la capacitación

Departamento Financiero – Jefe de Área.

145

DOCUMENTOS:

FORMATO DE REQUISICIÓN DE CAPACITACIÓN

FECHA: ____/____/____

DEPARTAMENTO SOLICITANTE:

NOMBRES DEL SOLICITANTE:

INFORMACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

TEMA DE CAPACITACIÓN:

NO. HORAS DE CAPACITACIÓN:

FECHA DE CAPACITACIÓN:

HORARIO DE CAPACITACIÓN:

NÚMERO DE PERSONAS A

CAPACITAR:

REQUERIMIENTOS DE LA CAPACITACIÓN

PLAZA DE APLICACIÓN INTERNA EXTERNA

¿REQUIERE MATERIAL DE APOYO? SI NO

DESCRIPCIÓN DE MATERIALES (De ser el caso)

BENEFICIOS A OBTENER DE LA CAPACITACIÓN

FIRMA:

______________________

SELLO:

146

POLÍTICAS:

El proceso de capacitación del personal será gestionado únicamente por el

departamento de talento humano.

Cualquier departamento requirente de la capacitación deberá elaborar el formato

de requisición de capacitación y entregarlo al departamento de talento humano,

en un plazo no menor a 3 días de presentada la necesidad.

El departamento de talento humano gestionará de manera óptima la asignación

de recursos e instalaciones necesarias para recibir las capacitaciones efectuadas

dentro de la organización.

Los departamentos contables – financieros, deberán cada 3 meses recibir mínimo

una capacitación debido a la continua actualización de información presente en

el entorno.

Toda capacitación que se pretenda impartir a los trabajadores tendrá la

particularidad de ser de carácter obligatorio.

El departamento de talento humano buscará al mejor proveedor del servicio de

capacitación adaptándose a las necesidades del departamento requirente.

Del departamento de talento humano será el encargado de poner en sobre aviso a

todos los trabajadores que participaran en las capacitaciones en un tiempo no

mayor a 7 días de realizarse la mencionada capacitación; además de presentar un

informe del contenido de la capacitación, sus objetivos, quien la realizara, el

tiempo de duración entre otras.


ACTIVIDAD

NO.

UNIDAD O

RESPONSABLE

DESCRIPCIÓN

1 Jefe Departamental –

Requirente

Detecta las necesidades y posibles deficiencias

que tienen sus trabajadores en cuanto a

conocimientos, motivaciones, y similares.

2 Jefe Departamental –

Requirente

Llena el formato de requisición de capacitación y

envía al departamento de talento humano.

3 Dpto. de Talento

Humano – Jefe de

Área

Recibe la requisición de capacitación y evalúa los

términos y condiciones para efectuar la

capacitación.

147


– Jefe de Área

Presenta a Gerencia la requisición de capacitación

y comunica los principales términos y

condiciones de la capacitación.

5 Gerencia General Revisa las condiciones de la capacitación y

solicita al departamento financiero el informe de

disponibilidad de recursos para poder efectuar la

capacitación.

6 Dpto. Financiero –

Jefe de Área

Valora la disponibilidad de fondos necesarios

para poder efectuar la capacitación y envía a

Gerencia General el informe solicitado.

7 Gerencia General Revisa la disponibilidad de recursos y de ser el

caso aprueba la requisición de capacitación del

departamento requirente.


– Jefe de Área

Solicita la cotización a los proveedores de los

servicios de capacitación. (Mínimo 3

cotizaciones)


– Jefe de Área

Revisa y contacta al proveedor que considere más

adecuado para la capacitación. Conviene en el

costo, materiales y tiempo estimado de

capacitación.


– Jefe de Área

Solicita información de la persona que dictará el

curso a través de un Curriculum o perfil

profesional del conferencista.


– Jefe de Área

Comunica a los empleados participantes de la

conferencia el lugar, la fecha, la hora y el tema de

capacitación.


– Jefe de Área

Controla la asistencia del personal el día de la

capacitación.

13 Jefe Departamental -

Requirente

Evalúa a sus colaboradores una vez finalizada la

capacitación.


Jefe de Área

Solicita la factura por la prestación de servicios al

proveedor y cancela el monto establecido por las

partes.

148


SATEXPRO CIA. LTDA.

DIAGRAMA DE FLUJO

CAPACITACIÓN DE PERSONAL HOJA 1/1

Jefe Departamental

(Requirente)

Dpto. Financiero



(Jefe de Área)

INICIO

DETECTA LA

NECESIDAD DE

APLICAR

CAPACITACIÓN

EMITE

REQUISICIÓN DE

CAPACITACIÓN

RECIBE LA

REQUISICIÓN Y

EVALUA LAS

CONDICIONES

REVISA LA

REQUISICIÓN Y

SOLICITA

ANÁLISI DE

FONDOS

EXISTEN

FONDOS

FIN

NO

SI

APRUEBA

REQUISICIÓN

SOLICITA 3

COTIZACIONES A

DIFERENTES

PROVEEDORES

CONTACTA AL

PROVEEDOR

MAS ADECUADO

SOLICITA

INFORMACIÓN

DE

CAPACITADOR

COMUNICA A

EMPLEADOS

PARTICIPANTES

CONTROLA

ASISTENCIA

EVALUA

RESULTADOS DE

CAPACITACIÓN

SOLICITA

FACTURA Y

EFECTUA EL

PAGO

149

4.1.1.6. Control de Asistencias y Permanencia del Personal

SATEXPRO CIA. LTDA

PROCEDIMIENTO: CONTROL DE ASISTENCIAS Y PERMANENCIA DEL

PERSONAL


Procedimiento mediante el cual la empresa controla a través de un registro físico o

magnético el cumplimiento de la jornada laboral por parte de los trabajadores en cada

uno de los horarios establecidos en el contrato laboral del trabajador. Este registro

permite conocer los tiempos de trabajo en jornada normal, horas de trabajo extras,

vacaciones, inasistencias, entre otros.

OBJETIVO:

Conocer el cumplimiento de las jornadas de trabajo de cada trabajador para aplicar los

beneficios respectivos o la aplicación de multas y/o sanciones según corresponda.

ALCANCE:

Esta etapa tiene aplicabilidad para todas aquellas actividades de sostenibilidad de

personal efectuadas en los diferentes niveles organizacionales con los que cuenta la

empresa.

RESPONSABLES:



Trabajadores de la empresa.

150

POLÍTICAS:

El departamento de talento humano mantendrá un registro físico o magnético en

el cual los trabajadores deberán registrar su asistencia.

Todo trabajador de la empresa Satexpro Cía. Ltda., está en la obligación de

registrar su asistencia.

Aquel trabajador que no cumpla la disposición anterior será sancionado con el

monto económico que la empresa considere necesario, sin exceder los límites

establecidos por ley por concepto de multas y/o descuentos.

Se considerará un tiempo de retraso leve cuando el trabajador no exceda los 10

minutos posteriores a su hora de ingreso.

Se considerará un tiempo de retraso grave cuando el trabajador exceda los 11

minutos posteriores a su hora de ingreso.

El registro de control de asistencias será el único documento habilitante para

controlar los tiempos de trabajo de cada trabajador.

Los descuentos y beneficios resultantes del registro de control de asistencia

serán aplicados de manera mensual al trabajador que corresponda.

151


ACTIVIDAD

NO.

UNIDAD O

RESPONSABLE

DESCRIPCIÓN


– Jefe de Área

Elabora y/o gestiona el registro de control de

asistencias de manera física o magnética para el

posterior registro del personal.


– Jefe de Área

Informa al trabajador la obligatoriedad de

registrar su asistencia diaria, en el formato de

registro físico o magnético que para efecto haya

diseñado el departamento de talento humano.

3 Trabajadores en

General

Registran de manera diaria su asistencia (entrada

y salida).


– Jefe de Área

Revisa los registros de asistencia de cada uno de

los trabajadores para verificar el cumplimiento de

las jornadas de trabajo.


– Jefe de Área

Elabora un resumen del control de tiempos de

cada trabajador y solicita de ser el caso; las

justificaciones en caso de inasistencia por parte

de los trabajadores.


– Jefe de Área

Revisa justificaciones, elabora memos de

descuento y emite el informe final de asistencias

para posterior cancelación.

152


SATEXPRO CIA. LTDA.

DIAGRAMA DE FLUJO

CONTROL DE ASISTENCIA Y PERMANENCIA DEL PERSONAL HOJA 1/1


(Jefe de Área)Trabajadores

INICIO

ELABORA

REGISTRO DE

CONTROL DE

ASISTENCIAS

INFORMA A

TRABAJADORES

OBLIGATORIEDA

D DE REGISTRO

REGISTRAN

ASISTENCIA

REVISIÓN DE

REGISTROS

ELABORA

RESUMEN FINAL

DE ASISTENCIAS

TRABAJADORES

FALTARON?

TIENE

JUSTIFICATIVOS?

NO

SI

REVISA VALIDEZ

DE

JUSTIFICATIVOS

SON

VALIDOS?.

SI

NO

SI

NO

EMITE

MEMORANDUM

DE DESCUENTO

FIN

153

4.2. Gestión Financiera

Debido a la notable importancia que ocupa la gestión financiera en cada una de las

organizaciones; resulta necesario y de vital importancia, aplicar procedimientos de

control que beneficien notablemente el manejo financiero de la empresa Satexpro Cía.

Ltda. Los mismos que estén encaminados en la consecución de los objetivos de la

empresa, utilizando procesos claros, transparentes y de calidad.

4.2.1. Efectivo y Equivalentes

Comprende todo aquel recurso económico que la empresa posee y que cuya

disponibilidad o convertibilidad es inmediata para poder cubrir las obligaciones que la

empresa tiene en un corto plazo.

4.2.1.1. Caja Chica

SATEXPRO CIA. LTDA

PROCEDIMIENTO: CAJA CHICA


Conocida también como fondo de caja chica, comprende la disponibilidad de

determinada cantidad de dinero en efectivo, la cual permite a la empresa efectuar

desembolsos que por su naturaleza no representan montos significativos de pago; sin

embargo, los fondos destinados para caja chica deben ser resguardados y utilizados

responsablemente por un custodio asignado por parte de la empresa.

OBJETIVO:

Promover una adecuada utilización del fondo destinado para caja chica, evitando la

presencia de posibles fraudes que perjudiquen a la empresa; al aplicar procedimientos

claros, veraces y transparentes en cada transacción realizada mediante esta forma de

pago.

154

ALCANCE:

Aplica para todo el personal encargado del manejo del fondo destinado a caja chica,

para cubrir desembolsos pequeños para la empresa.

RESPONSABLES:

Gerente


Contador General

Custodio de Caja Chica

DOCUMENTOS:

SATEXPRO CIA. LTDA

REEMBOLSO DEL FONDO DE CAJA CHICA

NO. FECHA: ____/____/____

CUSTODIO RESPONSABLE DEL FONDO DE CAJA CHICA

APELLIDOS Y NOMBRES CEDULA DE

IDENTIDAD

CARGO PERIODO

RESUMEN DE GASTOS EFECTUADOS

NO. FECHA COMPROB PROVEEDO

R

TIPO DE

GASTO

DETALLE TOTAL

TOTAL

FONDO ASIGNADO CAJA CHICA

FALTANTE / SOBRANTE

ELABORADO POR: REVISADO POR: APROVADO POR:

155

SATEXPRO CIA. LTDA

RECIBO DE CAJA CHICA

NÚMERO

CANTIDAD (NÚMEROS) $________

RECIBI DE:

LA CANTIDAD DE:

POR CONCEPTO DE:

BENEFICIARIO:

FIRMA:

CÉDULA:

POLÍTICAS:

La apertura del fondo de caja chica se la realizará únicamente con autorización

del gerente de la compañía.

Se establece el monto de $200.00 (Doscientos Dólares de los Estados Unidos de

América con 00/100) como fondo asignado de caja chica. Extraordinariamente el

custodio de los fondos puede requerir un monto superior; siempre y cuando

justifique mediante comunicado escrito a la gerencia, los principales motivos

para solicitar el incremento del fondo.

La utilización del fondo de caja chica será de uso exclusivo para aquellos

desembolsos urgentes que no superen los $30.00 (Treinta Dólares de los Estados

Unidos de América con 00/100), en el caso de superar dicho monto deberá ser

cancelado mediante otro mecanismo o forma de pago.

El Director Administrativo – Financiero es el encargado de asignar un custodio

para el manejo de los fondos de caja chica. Dicha asignación recaerá en la

secretaria de mayor confianza de la empresa.

El custodio de los fondos de caja chica es absolutamente responsable del monto

que se le ha asignado para efecto, por tal motivo deberá mantener los

comprobantes de respaldo necesarios hasta la liquidación y posterior reposición

del fondo.

156

La reposición de fondos se la puede realizar siempre y cuando el monto asignado

haya superado por lo menos el 80%; y en presencia del Director Administrativo

– Financiero.

El contador general podrá efectuar arqueos de caja chica cuando considere

necesario, considerando que mínimo se debe efectuar un arqueo al mes.

Todo desembolso realizado con los fondos de caja chica deberá tener su

respectivo recibo de respaldo.

El custodio deberá elaborar el formato de reposición de fondos de caja chica,

portando todos los documentos de respaldo legalmente autorizados.


ACTIVIDAD

NO.

UNIDAD O

RESPONSABLE

DESCRIPCIÓN


Jefe de Área

Selecciona a la persona encargada del manejo de

los fondos de caja chica quien procede a ser el

custodio de los mismos.


Jefe de Área

Solicita al Gerente la apertura de los fondos de caja

chica por el monto establecido para poder efectuar

desembolsos urgentes y menores.

3 Gerente General Verifica el monto solicitado y aprueba el cheque

destinado a caja chica a cargo del custodio.

4 Custodio de Caja

Chica

Recibe el monto destinado a caja chica; el mismo

que deberá estar en resguardo bajo su

responsabilidad.

5 Custodio de Caja

Chica

Apertura el archivo que detalle los desembolsos

realizados, para la posterior liquidación.

6 Trabajadores de la

empresa

Solicitan dinero cuando requieran efectuar un

desembolso urgente por parte de la empresa.

7 Custodio de Caja

Chica

Elabora el recibo por el valor que se entrega al

trabajador y concede un plazo de 24 horas para que

el documento de respaldo autorizado sea entregado.

8 Trabajadores de la

empresa

Entregan los documentos autorizados que respalden

la transacción efectuada y en caso de existir un

sobrante devuelven al custodio.

9 Custodio de Caja Registra y archiva el comprobante de respaldo para

157

Chica la posterior liquidación del fondo.

10 Custodio de Caja

Chica

Verifica que el fondo utilizado supere el 80%, llena

el formato de reposición de fondos y solicita al

Director Administrativo – Financiero, la reposición

del mismo.


Jefe de Área

Revisa el formato de reposición y los documentos

de respaldo y solicita a Gerencia la reposición del

fondo establecido.

12 Gerente General Aprueba reembolso del fondo de caja chica.

158


SATEXPRO CIA. LTDA.

DIAGRAMA DE FLUJO

CAJA CHICA HOJA 1/1

Dpto. Financiero

(Jefe de Área)Custodio de Caja Chica

Trabajadores de la

empresaGerente General

INICIO

SELECCIONA AL

CUSTODIO DE

CAJA

SOLICITA

FONDOS DE

APERTURA

VERIFICA Y

APRUEBA EL

FONDO

RECIBE Y

RESGUARDA EL

FONDO

APERTURA

DETALLE DE

DESEMBOLSOSSOLICITUD DE

DINERO

ELABORA

RECIBO Y

ENTREGA

MONTO

SOLICITADO

PRESENTAN

DOCUMENTO

S RESPALDO

REGISTRA Y

ARCHIVA

DOCUMENTOS

VERIFICA FONDO

DISPONIBLE

MAS DE 80%

UTILIZADO?

NO

SIREVISA

SOLICITUD DE

FONDOS Y

DOCUMENTOS

DE RESPALDO

SOLICITA

REPOSICIÓN DE

FONDOS

APRUEBA

REPOSICIÓN

FIN

159

4.2.1.2. Caja General

SATEXPRO CIA. LTDA

PROCEDIMIENTO: CAJA GENERAL


Es la cuenta que registra todo el movimiento de dinero en efectivo que tiene la empresa

(entradas y salidas), así como el de sus equivalentes. Aquí reposa la disponibilidad

inmediata o de fácil convertibilidad de dinero efectivo con la cual cuenta la empresa;

mismos que deberán ser trasladados o consignados para mayor seguridad y resguardo,

en la cuenta que la empresa posee dentro de una institución financiera.

OBJETIVO:

Aplicar procedimientos que permitan controlar el manejo de caja general, de manera

que los fondos sean recibidos y canalizados de manera adecuada para el posterior

traslado a la cuenta bancaria con la cual cuenta la empresa.

ALCANCE:

Aplica para el personal que maneja dinero efectivo o sus equivalentes propiedad de la

empresa y que deben ser puestos en resguardo en la institución financiera en la cual la

empresa mantiene una cuenta.

RESPONSABLES:


Gerente

Asistente Contable

Mensajero

160

DOCUMENTOS:

SATEXPRO CIA. LTDA

ARQUEO DE CAJA

FECHA: ____/____/____

HORA DE INICIO:

HORA DE TERMINACIÓN:

EFECTIVO: MONEDAS / BILLETES

CANTIDAD DENOMINACIÓN

($)

IMPORTE

100.00

50.00

20.00

10.00

5.00

1.00

0.50

0.25

0.10

0.05

0.01

TOTAL MONEDAS Y BILLETES

DOCUMENTOS

TIPO DOC. NÚMERO FECHA CONCEPTO IMPORTE

TOTAL DOCUMENTOS

TOTAL GENERAL

ELABORADO POR: REVISADO POR:

161

POLÍTICAS:

La empresa deberá poner a disposición, instalaciones seguras que permitan el

resguardo exclusivo de valores, recursos en efectivo y documentos económicos

propiedad de Satexpro Cía. Ltda.

El Director Administrativo – Financiero deberá autorizar al personal que será

encargado de manejar fondos propiedad de la empresa; así como, establecer las

obligaciones y responsabilidades a las que está sujeto.

La caja general deberá estar ubicada en un lugar que ofrezca las mejores

condiciones de seguridad. Preferentemente aislada de las diferentes áreas de

trabajo y acondicionada, de manera que su acceso esté restringido.

Se deberá efectuar el arqueo de caja de manera diaria, al finalizar la jornada

laboral.

Los valores que reposen en caja deberán ser depositados para lo cual se

concederá 30 minutos de finalizada la jornada laboral del mensajero para que

cumpla con la mencionada disposición.

162


ACTIVIDAD

NO.

UNIDAD O

RESPONSABLE

DESCRIPCIÓN


Jefe de Área

Selecciona al personal que estará a cargo del

manejo de la caja general de la empresa. Dicha

responsabilidad recaerá únicamente en cualquier

trabajador que labore en calidad de Asistente

Contable para la empresa.


Jefe de Área

Dará a conocer al personal seleccionado las

responsabilidades y obligaciones que mantiene al

asumir el manejo de caja general.

3 Gerente General Proveerá los insumos e instalaciones necesarias

para el resguardo de caja general a cargo del

personal responsable.

4 Asistente Contable Cobra a los clientes que se acerquen a cancelar de

manera directa en oficinas, y registra en el sistema.

5 Asistente Contable Al finalizar la jornada laboral, verifica los valores

percibidos con los reportados por el sistema.

6 Asistente Contable Elabora el arqueo de caja diseñado para efecto. Y

envía al Director Financiero para su revisión.


Jefe de Área

Revisa el arqueo de caja y detecta posibles

sobrantes y faltantes de caja. Posteriormente

procede a registrar y/o reconocer los registros

contables correspondientes.

8 Asistente Contable Elabora la respectiva papeleta de votación por los

valores reportados en el acta, y entrega al

mensajero para su posterior depósito.

9 Mensajero Recibe los valores reportados en el arqueo de caja y

30 minutos antes de finalizar su jornada laboral,

procede a efectuar el depósito en la institución

bancaria respectiva.

163


SATEXPRO CIA. LTDA.

DIAGRAMA DE FLUJO

CAJA GENERAL HOJA 1/1

Dpto. Financiera

Jefe de ÁreaAsistente Contable Gerente GeneralMensajero

INICIO

SELECCIONA AL

RESPONSABLE

DE CAJA

DA A CONOCER

RESPONSABILIDADES

Y OBLIGACIONES

PROVEE

INSUMOS E

INSTALACIONES

PARA

RESGUARDO DE

FONDOS

REALIZA

COBROS A

CLIENTES Y

REGISTRA EN

SISTEMA

VERIFICA

DINERO FISICO

VS REPORTE

SISTEMA

ELABORA

ARQUEO DE

CAJAREVISA ARQUEO

DE CAJA

SOBRANTES O

FALTANTES

RECONOCE REGISTROS

CONTABLES

CORRESPONDIENTES

ELABORA

PAPELETA DE

DEPOSITOEFECTÚA

DEPÓSITO

FIN

SI

NO

164

4.2.1.3. Bancos

SATEXPRO CIA. LTDA

PROCEDIMIENTO: BANCOS


Comprende la disponibilidad de efectivo (dinero) que posee la empresa bajo custodia o

resguardo de cualquier institución financiera local o extranjera. Esta cuenta percibe

depósitos o transferencias en beneficio de la empresa y canaliza, como forma de pago,

las obligaciones que debe cubrir la empresa en su corto, mediano y largo plazo.

OBJETIVO:

Salvaguardar, controlar y gestionar los fondos efectivos; así como el de sus

equivalentes, que posee la empresa en una cuenta proporcionada por cualquier

institución bancaria local o extranjera.

ALCANCE:

Este procedimiento tendrá aplicabilidad para todas las cuentas que la empresa tenga

registrada en las diferentes instituciones bancarias a nivel nacional e internacional.

RESPONSABLES:

Gerente General


Asistente Contable

165

DOCUMENTOS:

SATEXPRO CIA. LTDA

CONCILIACION BANCARIA

INSTITUCIÓN BANCARIA:

NÚMERO DE CUENTA:

SALDO BANCARIO $ ________

SALDO EN LIBROS $ ________

(+) DEPÓSITOS EN TRANSITO

FECHA COMPROBANTE DETALLE VALOR

TOTAL $ ________

(-) CHEQUES GIRADOS Y NO

COBRADOS

FECHA NO. CHEQUE DETALLE VALOR

TOTAL $ ________

(+) NC Y DEPÓSITOS NO REGISTRADOS


TOTAL $ ________

(-) ND Y CHEQUES NO REGISTRADOS


TOTAL $ ________

SUMAN $ ________ $ ________

DIFERENCIA $ ________

166

POLÍTICAS:

La apertura de las cuentas bancarias de la empresa y su manejo, se deberá llevar

a cabo exclusivamente por el Gerente General de la compañía.

El departamento financiero a través de su Jefe de Área o a su vez el contador

general de la empresa, serán las únicas personas que puedan efectuar

transferencias bancarias, previa autorización escrita del Gerente General.

Las conciliaciones bancarias se realizaran el último día laborable de cada

semana; para efecto se debe considerar el modelo propuesto.

Se establece la emisión de cheques y/o transferencias bancarias, como únicos

canales de pago que la empresa realice; salvo casos excepcionales que sean

previamente autorizados por el Gerente General, en cuyo caso se procederá con

la cancelación en efectivo.

Todo cheque entregado por parte de la empresa deberá ser cruzado y emitido a

nombre del beneficiario inicial.

El estado de cuenta que proporcione en banco deberá ser archivado de manera

física y digital; posteriormente se anexará a la conciliación bancaria respectiva.

Toda cancelación que la empresa realice a través de cheque o transferencia

bancaria deberá llevar su respectivo comprobante de egreso. En el mismo

constarán las firmas de elaboración, aprobación y recepción.

Cuando exista la anulación de un cheque, el documento original deberá ser

archivado junto al egreso respectivo y se deberá hacer constar la leyenda

ANULADO.

Se prohíbe el giro de cheques en blanco.

167


ACTIVIDAD

NO.

UNIDAD O

RESPONSABLE

DESCRIPCIÓN

1 Gerente General Solicita la apertura de la cuenta bancaria en la

institución financiera que considere adecuada.

2 Institución

Financiera

Apertura y asigna la cuenta bancaria para la

empresa solicitante.

3 Gerente General Solicita las claves de acceso para él, y las personas

autorizadas, al igual que la chequera.

4 Institución

Financiera

Crea los usuarios y contraseñas para las personas

autorizadas, emite la chequera y entrega a la

empresa solicitante.

5 Gerente General Entrega las claves de acceso al personal autorizado.


Jefe de Área

Realiza la cancelación de los haberes pendientes en

el sistema de la empresa a través de transferencias

o cheques de la institución.


Jefe de Área

Verifica los ingresos que percibe la empresa en la

cuenta bancaria y procede a registrar en el sistema

la procedencia de los mismos.


Jefe de Área

Solicitar los estados de cuenta bancarios físicos

como digitales y entrega al encargado para la

conciliación bancaria respectiva.

9 Asistente Contable Elabora la conciliación bancaria, detecta las

principales novedades y comunica al contador

General.


Jefe de Área

Da seguimiento a las novedades en conciliación

hasta que las mismas sean depuradas.

11 Gerente General Revisa y aprueba la conciliación bancaria.

12 Asistente Contable Archiva la conciliación en el mes que corresponda.

168


SATEXPRO CIA. LTDA.

DIAGRAMA DE FLUJO

BANCOS HOJA 1/1

Dpto. Financiero

Jefe de ÁreaInstitución Financiera Gerente GeneralAsistente Contable

INICIO

SOLICITA

APERTURA DE

CUENTA

APERTURA

CUENTA

BANCARIA

SOLICITA

CHEQUERA Y

CLAVES DE

ACCESO

ENTREGA

CHEQUERA Y

CLAVES DE

ACCESO

ENTREGA

CLAVES DE

ACCESO Y

CHEQUERA A

PERSONAL

AUTORIZADO

APRUEBA

SOLICITUD

SI

NO

EMITE CHEQUES Y

REALIZA

TRANSFERENCIAS

VERIFICA

INGRESOS EN

CUENTA Y

REGISTRA EN EL

SISTEMA

SOLICITA

ESTADOS DE

CUENTA

PROPORCIONA

ESTADOS DE

CUENTA

ELABORA

CONCILIACIÓN

BANCARIA

REVISA

CONCILIACIÓN Y

DA

SEGUIMIENTO A

NOVEDADESREVISA Y

APRUEBA

CONCILIACIÓN

BANCARIA

FIN

ARCHIVA

CONCILIACIÓN

169

4.2.2. Clientes y Otras Cuentas por Cobrar

SATEXPRO CIA. LTDA

PROCEDIMIENTO: CLIENTES Y OTRAS CUENTAS POR COBRAR


Comprende el derecho de cobro que la empresa genera al efectuar ventas, cuya

particularidad sea el otorgamiento de crédito en la comercialización de sus bienes. Se

puede definir también como aquellos valores que la empresa tiene a su favor; los

mismos que pueden ser fruto de ejecutar actividades ordinarias o de operación o

extraordinarias.

OBJETIVO:

Establecer procedimientos que permitan controlar la gestión que se lleva a cabo en

cartera, agilizando la recuperación de los fondos y evitando posibles deficiencias o

fraudes dentro de la organización.

ALCANCE:

Aplica para todas aquellas actividades en las cuales se otorgue o genere crédito en favor

de la empresa, fruto de sus operaciones ordinarias como extraordinarias.

RESPONSABLES:

Gerente General

Dpto. Financiero – Jefe de Área

Jefe de Ventas

Vendedores

170

DOCUMENTOS:

SOLICITUD DE APERTURA DE CRÉDITO

CODIGO CLIENTE:

FECHA DE APERTURA: ____/____/____

VENDEDOR:

SECTOR:

DATOS INFORMATIVOS

NOMBRE:

IDENTIFICACIÓN:

DIRECCIÓN:

TELÉFONOS:

CORREO ELECTRÓNICO:

PERSONA DE CONTACTO:

Señor

_______________________

Gerente General

SATEXPRO CIA. LTDA

Yo, ____________________ portador de la (cédula de identidad/ RUC/ Pasaporte) número

____________ en calidad de Representante de ____________________ portador de la (cédula de

identidad/ RUC/ Pasaporte) número ____________; solicito la apertura de línea de crédito

institucional, en las compras que se efectúen de manera posterior a la presente solicitud.

El importe adeudado será cancelado en un plazo máximo de ___ días, contados a partir de la fecha de

facturación.

REFERENCIAS COMERCIALES

PROVEEDOR DIRECCIÓN TELÉFONOS

REFERENCIAS BANCARIAS

INTITUCIÓN NO. CUENTA TELÉFONO

SOLICITADO POR: APROBADO POR:

Firma:

Sello:

Firma:

Sello:

171

POLÍTICAS:

La apertura de líneas de crédito a clientes solo se podrán realizar previa

aprobación de Gerencia General.

Todo cliente que requiera la apertura de línea de crédito en sus compras, deberá

efectuar al menos 3 adquisiciones de contado.

Para aperturar líneas de crédito de clientes se deberá llenar de manera obligatoria

el formato de solicitud; en el mismo se harán constar las respectivas referencias

comerciales, así como como bancarias.

Se establece un plazo máximo de crédito por 60 días, posteriores a la fecha de

emisión de la factura correspondiente. Este plazo podrá ser ampliado siempre y

cuando Gerencia General emita de manera escrita los motivos de la ampliación.

El departamento financiero por medio de su Jefe de Área o a través del Contador

de la empresa, deberán mantener un registro físico y digital actualizado de las

cuentas por cobrar, haciendo constar al deudor, así como el monto de la deuda.

La cancelación de los haberes pendientes por parte de los clientes se deberá

efectuar únicamente a nombre de la empresa; caso contrario, la deuda se

mantendrá en los registros de la institución.

Las cancelaciones que hayan sido recibidas en las instalaciones de la empresa,

deberán ser depositados en la cuenta bancaria. En el caso que la cancelación se

haya realizado vía transferencia bancaria, se procederá a verificar la

disponibilidad de los fondos para cerrar la deuda.

El Departamento Financiero a través de su Jefe de Área o el Contador General,

deberán efectuar confirmaciones periódicas de las cuentas por cobrar de los

clientes, a través de correo electrónico o llamadas telefónicas.

Cualquier cuenta por cobrar originada por actividades no operacionales deberán

ser otorgadas únicamente con aprobación del Gerente General; las mismas

deberán ser entregadas a través de un documento impreso en el cual constaran

las firmas de obligación de pago en beneficio de la empresa.

172


ACTIVIDAD

NO.

UNIDAD O

RESPONSABLE

DESCRIPCIÓN

1 Cliente Efectúa mínimo 3 adquisiciones de contado,

requisito indispensable para la apertura de crédito

en compras.

2 Cliente Solicita aperturar el crédito en compras llenando el

formato de solicitud propuesto.

3 Dpto. de Ventas –

Jefe de Área

Verifica que la información entregada por parte del

cliente sea verídica, y efectúa las confirmaciones

respectivas.


Jefe de Área

Entrega la solicitud a Gerencia para la posterior

aprobación.

5 Gerente General Aprueba la solicitud efectuada por el cliente, previa

reunión con el solicitante.

6 Vendedores Efectúan las ventas respectivas otorgando el plazo

señalado en la solicitud del cliente.

7 Asistente Contable Registra las cuentas por cobrar en el sistema y

mantiene el archivo físico de las mismas.


Jefe de Área

Realiza el cuadro resumen de cuentas por cobrar y

las ordena por fecha de vencimiento.


Jefe de Área

Contacta con el cliente para la confirmación de la

cancelación del saldo que se encuentra pendiente.

10 Cliente Cancela la deuda pendiente en oficinas, a los

vendedores o transportistas autorizados, siempre y

cuando se haga constar a la empresa como

beneficiario único.

11 Asistente Contable Recibe la cancelación por parte del cliente o sus

autorizados al cobro y emite el comprobante de

ingreso respectivo.

12 Mensajero Efectúa el depósito de los fondos recibidos por

concepto de cancelación de deudas pendientes por

parte de los clientes.

13 Asistente Contable Registra la cancelación de la deuda pendiente en el

sistema y adjunta el respaldo de la cancelación en

el archivo físico de las cuentas por cobrar.

173


Jefe de Área

Revisa periódicamente el estado de las cuentas por

cobrar, las cancelaciones respectivas así como la

generación de nuevos créditos.


Jefe de Área

Prepara el reporte semanal para presentarle a

Gerencia General.

16 Gerente General Revisa el estado de las cuentas por cobrar.

174


SATEXPRO CIA. LTDA.

DIAGRAMA DE FLUJO

CLIENTES Y OTRAS CUENTAS POR COBRAR HOJA 1/1

Dpto. de Ventas

Jefe de ÁreaVendedores Asistente Contable Clientes Gerente General Mensajero

INICIO

EFECTUA

MINIMO 3

COMPRAS DE

CONTADO

COMPRÓ MAS

DE 3 VECES

SOLICITA

APERTURA DE

CRÉDITO

VERIFICA

SOLICITUD Y

REALIZA

CONFIRMACIONES

NO

SI

SOLICITUD

CORRECTA

APRUEBA SOLICITUD

EFECTUAN

VENTAS A

CRÉDITO

REGISTRO

CONTABLE DE

CUENTAS POR

COBRAR

REALIZA

CUADRO

RESUMEN DE

CUENTAS POR

COBRAR

CONFIRMA

COBROS DE

CUENTAS POR

COBRAR

CANCELA

DEUDA

RECIBE LA

CANCELACION Y

EMITE

COMPROBANTE

DE INGRESO

DEPOSITA

FONDOS

REGISTRO

CONTABLE DE

CANCELACIÓN

REVISIÓN

PERIODICA DE

CARTERA

ELABORA

REPORTE

SEMANAL DE

CARTERA

REVISIÓN DE

CUENTAS POR

COBRAR

FIN

SI

NO

SI

NO

SI

NO

175

4.2.3. Inventarios

SATEXPRO CIA. LTDA

PROCEDIMIENTO: INVENTARIOS


Comprende el tratamiento que sufren las entradas y salidas de los materiales directos e

indirectos en bodega, los mismos que son manejados de manera permanente debido a la

naturaleza de la actividad operativa de la empresa.

El control que se aplica a la mercadería deberá ser efectuado, considerando los más

altos estándares de calidad; debido a que la empresa se encuentra ubicada en el sector

alimenticio. Por tal motivo, el tratamiento que se dé a la materia prima y al resto de

insumos debe ser adecuado.

OBJETIVO:

Establecer pasos a seguir en el registro de ingresos y salidas de la mercadería; así como,

el control de los mismos en bodega evitando posibles faltantes, sobrantes y errores en la

constatación física como en su registro.

ALCANCE:

Este procedimiento tendrá aplicabilidad para todos aquellos materiales directos e

indirectos con los que cuenta la empresa desde su recepción, almacenamiento,

utilización y conservación de los mismos, en cada una de sus fases productivas.

RESPONSABLES:

Bodeguero

Asistente Contable

Departamento Productivo – Jefe de Área

Contador

176

DOCUMENTOS:

ACTA DE RECEPCIÓN DE MERCADERÍA

FECHA DE RECEPCIÓN: ____/____/____

ORDEN DE COMPRA NO:

PROVEEDOR:

BODEGUERO:

DETALLE FACTURA CA

NT

V.

UNI

T

TOTAL C

O

D

OBSERVACIONES

RECIBI CONFORME: ENTREGADO POR:

FIRMA:

SELLO:

FIRMA:

SELLO:

ORDEN DE REQUISICIÓN DE MATERIALES

FECHA DE REQUISICIÓN: ____/____/____

ORDEN DE TRABAJO NO:

SOLICITANTE:

BODEGUERO:

DETALLE CODIGO CANTIDAD UNIDAD DE MEDIDA

177

ENTREGADO POR: RECIBI CONFORME:

FIRMA:

SELLO:

FIRMA:

SELLO:

KARDEX

ARTICULO: EXIST.

MÁXIMA

METODO: EXIST. MÍNIMA

UNIDAD DE MEDIDA: CÓDIGO:

Entradas Salidas Existencias

Fec

ha

Detall

e

Cant. V.

Un

it.

Tota

l

Cant. V.

Unit

Total Cant

.

V.

Unit

Total

POLÍTICAS:

El Gerente General deberá preparar las instalaciones para que los materiales

puedan ser resguardados y almacenados de manera adecuada.

La recepción de los materiales se realizará siempre y cuando la misma tenga la

orden de compra respectiva, al igual que la factura original del proveedor.

El almacenaje de los materiales se deberá efectuar cuidadosamente para que

factores externos como internos no afecten a la misma.

Se deberá efectuar un control de las entradas y salidas de los materiales a través

de la tarjeta Kardex (propuesta).

Los bodegueros deberán ser personas con profundos conocimientos en el manejo

de materiales, los mismos que son utilizados en los diferentes procesos

productivos de la empresa.

178

Las guías de remisión por la entrega de materiales serán firmadas por parte del

bodeguero, siempre y cuando, la entrega se realice de manera completa y

cumpliendo las especificaciones y características solicitadas en la orden de

compra.

Las tarjetas Kardex serán llevadas de manera física (bodeguero), y por medios

magnéticos o sistemas con los que cuente la empresa para el control contable

(contador).

La constatación física de los materiales se la realizará de manera mensual con

corte al último día hábil de cada mes.

Este proceso se lo realizará con la información que presenta el bodeguero en su

tarjeta Kardex, la toma física de los materiales y la tarjeta Kardex presentada por

parte del contador de la empresa.

El sistema de control de inventarios se lo llevara a cabo por el método

PROMEDIO.

La utilización de los materiales son exclusivos para los procesos productivos de

la empresa; por tal motivo, se prohíbe la salida de los mismos sin una orden de

requisición firmada y autorizada por el Jefe del Departamento Productivo.

El encargado de bodega será el único responsable por el manejo y cuidado de los

materiales a su cargo, por tal motivo deberá conservar los documentos de

respaldo necesarios para justificar cualquier posible contratiempo.

En caso de existir posibles diferencias en la toma física de inventarios, se deberá

elaborar un informe que detalle los sobrantes o faltantes; el mismo será

entregado a Contabilidad para la corrección respectiva o proceder a descontar a

los responsables.

179


RECEPCIÓN DE LOS MATERIALES EN BODEGA E INGRESO A INVENTARIO

ACTIVIDAD

NO.

UNIDAD O

RESPONSABLE

DESCRIPCIÓN

1 Bodeguero Recibe los materiales entregados por parte del

proveedor, revisa la orden de compra efectuada por

la empresa.

2 Bodeguero Solicita la factura de compra al proveedor, efectúa

el conteo físico de los materiales recibidos,

comparando con la respectiva orden de compra.

3 Bodeguero Elabora el informe de recepción de materiales

especificando la cantidad y la calidad en la cual son

recibidos los mismos.

4 Bodeguero Registra el ingreso en la tarjeta Kardex.

5 Asistente Contable Revisa la factura del proveedor y el informe de

recepción de materiales efectuado por el bodeguero

y procede a registrar contablemente la operación.

6 Asistente Contable Solicita el cambio de los materiales en mal estado,

o la elaboración de una Nota de Crédito para la

devolución de dinero.

7 Bodeguero Almacena los materiales recibidos de manera

óptima, priorizando las fechas de caducidad de

cada uno de los productos.

180

SALIDA DE LA MERCADERIA DE BODEGA Y EGRESO DEL INVENTARIO

ACTIVIDAD

NO.

UNIDAD O

RESPONSABLE

DESCRIPCIÓN

1 Departamento

Productivo – Jefe de

Área

Elabora la orden de requisición de materiales a

utilizar en el proceso productivo.

2 Bodeguero Recibe la orden de requisición, verifica la

existencia de lo solicitado previa entrega.

3 Bodeguero Entrega los materiales solicitados de la orden de

requisición y registra la salida en el Kardex

respectivo.

4 Bodeguero Elabora acta de entrega recepción de materiales y

hace constar firmas de respaldo.

5 Asistente Contable Recibe la orden de requisición original, la acta de

entrega – recepción, y procede a registrar

contablemente (Kardex) la transferencia de los

materiales a ser utilizados en el proceso productivo.

181

CONSTATACIÓN FÍSICA DEL INVENTARIO

ACTIVIDAD

NO.

UNIDAD O

RESPONSABLE

DESCRIPCIÓN

1 Bodeguero Prepara el detalle de cada uno de los materiales;

así como las tarjetas Kardex respectivas.

2 Asistente Contable Imprime el Kardex existente en el sistema, así

como cualquier reporte de movimientos y

existencias para efectuar la constatación física.

3 Asistente Contable Prepara un informe comparativo para ser llenado

en el proceso de constatación entre lo reportado

en bodega y en contabilidad.

4 Asistente Contable En compañía del bodeguero proceden a efectuar

la constatación física de los materiales.

5 Asistente Contable Llena en presencia del bodeguero el informe

comparativo, haciendo constar los sobrantes y

faltantes de ser el caso.

6 Bodeguero En caso de encontrar faltantes deberá presentar

los justificativos necesarios.

7 Asistente Contable Procede a realizar las correcciones respectivas en

las tarjetas Kardex.

8 Asistente Contable Comunica al Departamento de Recursos

Humanos los valores que deberán ser

descontados, de ser el caso, por concepto de

faltantes al bodeguero responsable.

9 Dpto. de Talento

Humano – Jefe de

Área

Elabora el Memo y entrega al bodeguero

responsable haciendo detallar el descuento que

será aplicado por existir faltantes en bodega.


Jefe de Área

Procede a registrar contablemente el tratamiento

que se dará a cabo a los faltantes presentes en

bodega.

182


SATEXPRO CIA. LTDA.

DIAGRAMA DE FLUJO

INVENTARIO (RECEPCIÓN) HOJA 1/1

Bodeguero Asistente Contable

INICIO

RECIBE

MATERIALES

REVISA ORDEN

DE COMPRA

SOLICITA LA

FACTURA

EFECTUA

CONTEO FISICO

DE MATERIALES

ELABORA

INFORME DE

RECEPCIÓN DE

MATERIALES

REGISTRO DE

INGRESO EN

KARDEX

REVISA

FACTURA VS

INFORME DE

RECEPCIÓN

REGISTRO

CONTABLE DE

OPERACIÓN

ALMACENA

MATERIALES

FIN

MERCADERIA

CON FALLAS

SOLICITA

DEVOLUCIÓN O

CAMBIO

SI

NO

183

SATEXPRO CIA. LTDA.

DIAGRAMA DE FLUJO

INVENTARIO (SALIDA DE MERCADERIA) HOJA 1/1

Dpto. Productivo

Jefe de ÁreaBodeguero Asistente Contable

INICIO

ELABORA

ORDEN DE

REQUISICIÓN DE

MATERIALES

RECIBE ORDEN

Y VERIFICA

EXISTENCIA

ENTREGA Y

REGISTRA EN

KARDEX SALIDA

DE MATERIALES

ELABORA ACTA

DE ENTREGA

RECEPCIÓN

REGISTRO

CONTABLE DE

TRANSFERENCIA

DE MATERIALES

FIN

184

SATEXPRO CIA. LTDA.

DIAGRAMA DE FLUJO

INVENTARIO (CONSTATACIÓN FISICA) HOJA 1/1

Bodeguero Asistente ContableDpto. Talento Humano

Jefe de Área

Dpto. Financiero

Jefe de Área

INICIO

PREPARA

DETALLE DE

MATERIALES Y

TARJETAS

KARDEX

IMPRIME

KARDEX Y

REPORTE DE

MATERIALES

DEL SISTEMA

PREPARA

INFORME

COMPARATIVO

BODEGA VS

CONTABILIDAD

EFECTUAN

CONSTATACIÓN

FISICA

LLENA INFORME

COMPARATIVO

EXISTEN

FALTANTES

PRESENTA

JUSTIFICATIVOS

JUSTIFICATIVOS

VALIDOS

EFECTUA

CORRECCIONES

COMUNICA

VALOR DE

DESCUENTO

ELABORA MEMO

DE DESCUENTO

REGISTRO

CONTABLE DE

AJUSTES DE

INVENTARIO

FIN

SI

NO

NO

SI

185

4.2.4. Proveedores y Otras Cuentas por Pagar

SATEXPRO CIA. LTDA

PROCEDIMIENTO: PROVEEDORES Y OTRAS CUENTAS POR PAGAR


Comprende todas aquellas obligaciones contraídas por parte de la empresa; en cada una

de sus transacciones y operaciones, que han sido fruto de la adquisición de bienes y/o

servicios en beneficio de la misma.

OBJETIVO:

Implementar procedimientos que permitan un mejor control en el manejo de las cuentas

por pagar de la empresa, administrando a las obligaciones por tiempos, plazos y

aquellas que deberán ser atendidas con mayor prioridad.

ALCANCE:

Este procedimiento tiene aplicabilidad para todas aquellas actividades en las cuales se

contraigan obligaciones con terceros por la adquisición de bienes y/o servicios en

beneficio de la empresa.

RESPONSABLES:

Gerente General


Asistente Contable

Secretaria

POLÍTICAS:

La cancelación de los haberes pendientes a los proveedores se realizará

únicamente los días viernes desde las 15:00 hasta las 17:00.

El departamento financiero deberá elaborar un informe de cuentas por pagar

semanal, considerando los plazos de vencimiento y la factibilidad de poder

cubrir las obligaciones próximas a vencer.

186

La cancelación de las cuentas por pagar que tenga la empresa deberán ser

efectuadas mediante transferencia bancaria o utilización del cheque de la

institución financiera respectiva.

El proveedor que reciba el cheque por la cancelación de deuda pendiente deberá

recibir el mismo firmando y sellando obligatoriamente el respectivo

comprobante de egreso.

Todas las adquisiciones deberán ser respaldadas por su respectivo comprobante

de venta valido, el mismo que certifique la transferencia de bienes, la prestación

de servicios o la realización de otras transacciones gravadas con tributos.

Los comprobantes originales son los únicos documentos válidos para efectuar la

cancelación de una cuenta por pagar pendiente.

La transferencia y/o el cheque conjuntamente con el egreso deberán ser emitidos

a nombre del beneficiario original.

187


ACTIVIDAD

NO.

UNIDAD O

RESPONSABLE

DESCRIPCIÓN

1 Secretaria Recibe la factura del proveedor y la revisa con la

respectiva orden de compra.

2 Asistente Contable Verifica que la factura se encuentre correcta y que

cumpla con los requisitos mínimos establecidos por

ley; así como el monto acordado y los plazos

máximos de cancelación.

3 Asistente Contable Emite el respectivo comprobante de retención y lo

entrega máximo en los 5 días posteriores a la fecha

de recepción de la factura original.

4 Asistente Contable Ingresa la factura al sistema.


Jefe de Área

Elabora el informe semanal de las cuentas por pagar

ordenándolas por fecha de vencimiento y/o prioridad.


Jefe de Área

Verifica la disponibilidad de fondos para poder cubrir

las obligaciones contraídas por parte de la empresa y

entrega al Gerente para la aprobación respectiva.

7 Gerente General Revisa el informe semanal de cuentas por pagar y la

disponibilidad de fondos. Ordena la cancelación de

las cuentas por pagar que considere oportunas.


Jefe de Área

Emite la cancelación de los haberes autorizados por

Gerencia; así como los respectivos comprobantes de

egreso.

9 Asistente Contable Contabiliza la cancelación de las cuentas por pagar y

envía los pagos a la secretaria, para posterior entrega

al beneficiario original.

10 Secretaria Comunica a los proveedores que la cancelación se

encuentra lista para el día establecido por parte de la

empresa.

11 Secretaria Entrega los pagos que han sido autorizados a los

proveedores y/o confirma la recepción de los mismos

en caso de transferencias bancarias.

188


SATEXPRO CIA. LTDA.

DIAGRAMA DE FLUJO

PROVEEDORES HOJA 1/1

Dpto. Financiero

Jefe de ÁreaAsistente Contable Secretaria Gerente General

INICIO

RECIBE LAS

FACTURAS Y

REVISA

ORDENES DE

COMPRA

REVISA

FACTURAS

EMITE Y

ENTREGA

RETENCIÓN

INGRESA

FACTURAS AL

SISTEMA

ELABORA

SEMANALMENTE

INFORME DE

CUENTAS POR

PAGAR

VERIFICA

DISPONIBILIDAD

DE RECURSOS

EXISTEN

RECURSOS?

APRUEBA

CANCELACIONES

SI

NO

CONTABILIZA

CANCELACIONES

COMUNICA

CANCELACIONES

A PROVEEDORES

EMITE

CANCELACIONES

Y EGRESOS

RESPECTIVOS

ENTREGA

CANCELACIONES Y

CONFIRMA

TRANSFERENCIAS

FIN

189

4.2.5. Compras

SATEXPRO CIA. LTDA

PROCEDIMIENTO: COMPRAS


Comprende la acción de adquirir un determinado producto o servicio a cambio de una

cantidad monetaria establecida por parte del proveedor de los mismos.

Previamente se debe considerar las características de la adquisición; así como la

selección del proveedor más idóneo para la empresa.

OBJETIVO:

Determinar los pasos que se deberán ejecutar en el proceso de adquisición – compra de

bienes o servicios en beneficio de la empresa; cuyo fin sea satisfacer las necesidades de

los clientes, entregando productos de calidad.

ALCANCE:

Este procedimiento tiene aplicabilidad para cualquier proceso de adquisición y/o

compras de bienes y servicios en beneficio de la empresa.

RESPONSABLES:

Gerente General


Contador

Auxiliar Contable

190

DOCUMENTOS:

ORDEN DE COMPRA

Fecha: Orden No.

Proveedor: Contacto:

Fecha de Pedido: ____/____/____

Fecha Estimada de Entrega: ____/____/____

Forma de Pago: Ref. Cotización No.

DETALLE DE ADQUISICIÓN

Ítem Articulo Cantidad U. Medida Precio V. Total

TOTAL

Elaborado Por:

Firma:

Sello:

Revisado Por:

Firma:

Sello:

Aprobado por:

Firma:

Sello:

CUADRO COMPARATIVO DE PROVEEDORES

Fecha

Cotización

Número

Cotización

Proveedor Valor

Cotizado

Descuento

Aplicado

Forma de

Pago

Tiemp

o de

Entreg

a

Elaborado Por:

Aprobado Por:

Observaciones:

191

POLÍTICAS:

Para efectuar compras de bienes o servicios por montos significativos, se deberá

reunir por lo menos 3 cotizaciones de diferentes proveedores, para efectuar el

respectivo análisis de precios.

Los departamentos requirentes de productos o servicios deberán detallar de

manera exacta las condiciones, características y especificaciones de los mismos

para efectuar un proceso de compra óptimo.

De manera general toda cancelación de productos o servicios deberá efectuarse a

través de cheque o transferencia bancaria. Se exceptúan aquellas adquisiciones

efectuadas mediante caja chica.

El proceso de compra iniciará siempre y cuando el proveedor final presente la

respectiva factura respaldo de la transacción; la misma deberá encontrarse

vigente a la fecha de adquisición y deberá cumplir con las disposiciones exigidas

por ley.

Las adquisiciones que la empresa realice deberán ser únicamente para uso o

beneficio de la compañía en los diferentes procesos que de esta de desprendan.

El Departamento Financiero – Jefe de Área, estará a cargo de efectuar el análisis

de precios en cada transacción, buscando precautelar los intereses de la

compañía.

192


ACTIVIDAD

NO.

UNIDAD O

RESPONSABLE

DESCRIPCIÓN

1 Departamento

Requirente

Elabora la orden de compra de bienes o servicios

que desea satisfacer.


Jefe de Área

Recibe la orden de compra y analiza la necesidad e

importancia de adquirir el bien o servicio; verifica

la disponibilidad de recursos para cubrir la orden

de compra.

3 Asistente Contable Solicita mínimo 3 cotizaciones de diferentes

proveedores de los productos o servicios

requeridos.

4 Asistente Contable Elabora el cuadro comparativo de las cotizaciones

con el fin de seleccionar al proveedor más

adecuado.


Jefe de Área

Evalúa las condiciones de la adquisición, las

características del bien o servicio y pre-selecciona

al proveedor que considere adecuado.

6 Gerente General Analiza el cuadro comparativo, evalúa al proveedor

preseleccionado y aprueba la orden de compra.

7 Asistente Contable Elabora la orden de compra final estableciendo las

fechas de recepción del producto o servicio.

8 Departamento

Requirente

Recibe el producto o servicio y verifica que el

mismo cumpla con las condiciones, características

y especificaciones de la orden de compra inicial.

9 Asistente Contable Solicita la factura original y comprueba que se

encuentra correctamente emitida y que la misma

cumpla con las condiciones establecidas por ley.

10 Asistente Contable Contabiliza la factura y procede a emitir y entregar

el comprobante de retención al proveedor.


Jefe de Área

Ubica la deuda pendiente en el reporte de cuentas

por pagar semanal para posterior aprobación por

parte del Gerente.

193


SATEXPRO CIA. LTDA.

DIAGRAMA DE FLUJO

COMPRAS HOJA 1/1

Departamento

Requirente

Dpto. Financiero

Jefe de ÁreaAsistente Contable Gerente General

INICIO

ELABORA

ORDEN DE

COMPRA

ANALIZA LA

IMPORTANCIA

DE EFECTUAR LA

ADQUISICIÓN

ES

NECESARIO?.

SOLICITUD DE

COTIZACONES A

PROVEEDORES

ELABORA

CUADRO

COMPARATIVO

DE

COTIZACIONES

EXISTEN

FONDOS

EVALUA

CONDICIONES

DE ADQUISICIÓN

Y

PRESELECCIONA

AL PROVEEDOR

EVALUA A

PROVEEDOR

PRESELECCIONA

DO

ELABORA

ORDEN DE

COMPRA FINAL

RECIBE

PRODUCTO O

SERVICIO

SOLICITA Y

VERIFICA LA

FACTURA

EMITE

RETENCIÓN

CONTABILIZA LA

FACTURA

UBICA DEUDA

EN INFORME DE

CUENTAS POR

PAGAR

APRUEBA

COMPRA

FIN

NO

SI

SI

NO

194

4.2.6. Ventas

SATEXPRO CIA. LTDA

PROCEDIMIENTO: VENTAS


Comprenden aquellos ingresos que la empresa percibe fruto de su operación habitual.

Nace cuando el cliente o consumidor final busca satisfacer su necesidad, al adquirir

bienes y productos que la empresa ofrece a cambio de un precio establecido.

OBJETIVO:

Controlar de manera adecuada aquellas actividades generadoras de ingreso para la

empresa y optimizar la comercialización de cada uno de los productos que son ofrecidos

al mercado.

ALCANCE:

Este procedimiento tiene aplicabilidad para todas aquellas actividades de

comercialización y ventas que realice la empresa en un determinado periodo.

RESPONSABLES:

Departamento de Ventas – Jefe de Área

Departamento de Producción – Jefe de Área

Asistente Contable

Vendedores

Transportista

POLÍTICAS:

El departamento de ventas – Jefe de Área, deberá verificar la disponibilidad de

productos previa oferta de los mismos a los consumidores.

Los vendedores deberán realizar visitas periódicas a los clientes con el fin de

conocer su nivel de demanda así como posibles novedades en beneficio o

perjuicio de la empresa.

195

Toda operación de venta que se realice al consumidor o distribuidores deberán

ser respaldados con su respectiva factura.

El departamento de ventas – Jefe de Área, deberán elaborar semanalmente un

informe en el cual se reporten las ventas efectuadas durante ese periodo.

La apertura de nuevos clientes para la empresa, dará lugar a una bonificación

que para efecto considere la Gerencia General de la compañía.

Los vendedores deberán fijar rutas que deberán ser cubiertas permanentemente

con el objeto de abastecer y satisfacer la necesidad presente en el cliente.

El transportista deberá efectuar la carga del producto en presencia del vendedor

y el Jefe de Área del departamento productivo; únicamente se procederá a cargar

lo respaldado en documentos autorizados por parte de la compañía.

196


ACTIVIDAD

NO.

UNIDAD O

RESPONSABLE

DESCRIPCIÓN

1 Vendedores Verifican la existencia de cada uno de los

productos en bodega.

2 Departamento de

Ventas – Jefe de

Área

Establece rutas para cada uno de los vendedores

con el fin de cubrir las diferentes zonas a nivel

local o provincial.

3 Vendedores Visitan a los clientes y aquellos posibles clientes

ubicados en las rutas establecidas ofreciendo los

productos de la empresa.

4 Cliente Realiza el pedido de los productos, acuerda la fecha

de entrega y la forma de pago.

5 Vendedores Realiza la nota de pedido y entrega a contabilidad

para la emisión de la factura correspondiente.

6 Asistente Contable Verifica la existencia de cada uno de los productos

detallados en la nota de pedido y procede a emitir

la factura correspondiente.

7 Vendedores Escanea la factura original y la envía al cliente por

medio electrónico, solicitando de ser el caso la

emisión de la retención respectiva.

8 Dpto. de Producción

– Jefe de Área

Entrega los productos solicitados en la nota de

pedido y factura al transportista de la empresa.

9 Transportista Efectúa la entrega de los productos requeridos por

parte del cliente en las instalaciones del mismo.

10 Transportista Entrega la factura original al cliente y la guía de

remisión respectiva y solicita la firma en las copias

para respaldo.

11 Departamento de

Ventas – Jefe de

Área

Emite semanalmente el informe de ventas

detallando las que han sido efectuadas al contado y

a crédito reflejando las fechas máximas de cobro.

12 Gerente General Revisa el informe de ventas semanal para una

oportuna toma de decisiones.

197


SATEXPRO CIA. LTDA.

DIAGRAMA DE FLUJO

VENTAS HOJA 1/1

Dpto. de Ventas

Jefe de ÁreaTransportistaClientesAsistente Contable

Dpto. de Producción

Jefe de ÁreaVendedores Gerente General

INICIO

VERIFICAN

EXISTENCIA DE

PRODUCTOS

EXISTEN

PRODUCTOS?.

ESTABLECE

RUTAS PARA

VISITAS

VISITAN A

CLIENTES

REALIZAN

PEDIDOS

ELABORA NOTA

DE PEDIDOEMITE FACTURA

ESCANEA Y

ENVIA FACTURA

A CLIENTE

ENTREGA DE

PRODUCTOS

DETALLADOS EN

FACTURA

DESPACHA

PRODUCTOS A

CLIENTE

ENTREGA

FACTURA Y

GUIA DE

REMISIÓN

EMITE INFORME

DE VENTAS

REVISA

INFORME DE

VENTAS

FIN

NO

SI

198

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones

El presente trabajo de investigación fue diseñado principalmente atendiendo las

necesidades que Satexpro Cía. Ltda., requiere solucionar de manera inmediata,

para mejorar la calidad de cada uno de sus procesos dentro de la gestión

administrativa y financiera, optimizando al máximo sus recursos y generando los

resultados deseados.

La aplicación de cada uno de los procedimientos de control propuestos para la

empresa Satexpro Cía. Ltda., pretenden establecer marcos de referencia y guías

de ejecución Standard para la adecuada ejecución de actividades en las

diferentes áreas de la empresa, así como la oportuna intervención de cada uno de

los trabajadores en las mismas.

La interrelación que exista en los departamentos administrativos y financieros

debe ser adecuada; para que la información que se genera de este último

departamento sea entregada oportunamente, y elaborada de forma apropiada,

posibilitando la toma de decisiones por parte de la administración.

Al analizar la estructura orgánica de la empresa, se observó un inadecuado

esquema; así como falencias en la distribución de cada una de las funciones. Por

tal motivo se planteó un organigrama que tiene proyección a futuro, debido a

que la empresa tiene como uno de sus principales objetivos expandir su mercado

y su institución como tal.

Los procesos de reclutamiento, selección, formación y contratación del personal

desarrollados dentro de la propuesta de aplicación de mejoras en la gestión

administrativa, fueron elaborados debido a que se evidenció que el personal

contratado no cumplía los requisitos mínimos para su cargo, por falta de

procedimientos.

La propuesta además plantea que el grupo de trabajadores de la compañía,

recibida programas de capacitación y de motivación; generando un ambiente

laboral positivo y con alto compromiso institucional; así mismo, que cuente con

conocimientos teóricos y prácticos, al ejecutar procesos actualizados.

199

Dentro de la propuesta de aplicación en la gestión financiera, se delimitan

procedimientos que reducen la presencia de posibles desviaciones de efectivo y

subutilización de recursos productivos, así como aquellos para mejorar la

distribución de los tiempos de trabajo del personal de la compañía.

5.2. Recomendaciones

Implementar de manera prioritaria los procedimientos detallados en el presente

trabajo de investigación, los mismos que permitirán obtener los mejores

beneficios, al relacionar a la organización y a cada uno de los colaboradores en

un solo núcleo comprometido con el desarrollo individual como colectivo.

Utilizar cada uno de los formatos desarrollados en la propuesta, los mismos que

fueron elaborados para que cada una de las actividades tengan un respaldo físico

y sirva como una herramienta de control interno, para su evaluación

permanentemente.

La gestión de Talento Humano es uno de los principales motores operativos de

las organizaciones, razón por la cual, la empresa mejorará las actividades y la

administración que se le dé a este departamento utilizando los procedimientos

propuestos.

Dentro del proceso propuesto de reclutamiento de personal, se deberá

necesariamente diseñar un perfil del aspirante, el mismo que cumpla con las

expectativas que la empresa requiere; facilitando el proceso de contratación.

Aplicar las estrategias planteadas en el Cuadro Resumen de Estrategias

analizado en el Capítulo II, en los tiempos establecidos y con el personal

responsable, determinado en dicho cuadro.

Es de vital importancia efectuar monitoreo periódico dentro de la organización,

una vez que se haya puesto en práctica la aplicación de la propuesta de mejora

en la gestión administrativa y financiera de la compañía, para evaluar los

resultados y poder plantear futuras mejoras para que la empresa logre la

eficiencia institucional.

Gestionar la intervención de al menos 3 conferencias por año, debido a que los

programas de capacitación y de motivación permiten generar un clima laboral

adecuado, proporcionándoles conocimientos que permitan ejecutar actividades

de manera efectiva; reduciendo la carga laboral, al optimizar al máximo los

recursos.

200

Efectuar de manera periódica constataciones físicas de inventario, para evitar

posibles pérdidas o desperdicios del producto; así como, el de los materiales que

se utilizan dentro del proceso, utilizando los formatos y procedimientos

establecidos en el presente trabajo. De la misma manera, mantener un registro

físico y digital actualizado de inventarios, que permita conocer el status de cada

uno de los productos.

Dentro del proceso de compra se recomienda aplicar el procedimiento

establecido en esta tesis, que determina solicitar la cotización de mínimo tres

proveedores de productos o servicios, conservando permanentemente un análisis

de los precios de mercado y seleccionando la opción que resulte más

conveniente para la empresa, con el objeto de reducir los costos y gastos sin

dejar de lado la calidad de los mismos.

Se recomienda que el Gerente solicite a los departamentos con los cuales cuenta

la empresa, reportes semanales de la gestión que se produce dentro de cada uno

de ellos, de acuerdo a los lineamientos establecidos en el procedimiento, con el

objeto de conocer cuál es la situación actual de la compañía.

201

BIBLIOGRAFÍA

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universidad central del ecuador facultad de ciencias ... · herrera gómez, stalin bryan (2016)....

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