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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PROPUESTA DE UNA AUDITORIA DE GESTIÓN APLICADA AL
ÁREA DE MARKETING DE LA EMPRESA BELLADONNA
AUTORA:
FRANCISCA GABRIELA ANDRADE AYALA
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA
DIRECTOR:
DR. EFRAÍN ROBERTO BECERRA PAGUAY
QUITO, DM. OCTUBRE 2016
ii
Andrade Ayala, Francisca Gabriela (2016). Propuesta de una auditoria
de gestión aplicada al área de marketing de la empresa Belladonna
Trabajo de investigación para optar por el título de Ingeniera en
Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública Autorizada. Carrera de
Contabilidad Auditoria. Quito: UCE. 173 p.
iii
DEDICATORIA
A mi Dios que en su infinito amor me ha dado la sabiduría y fortaleza para elaborar el presente
trabajo, ha estado conmigo en cada una de las etapas de mi vida cuidando de mí y guiando mi
camino.
A mi padre que me dejo un legado de responsabilidad, disciplina, honradez pero sobre todo
modelo de vida ejemplar y que gracias a su amor y educación fue y seguirá siendo mi ejemplo a
seguir.
A mi esposo Alexis Bustillos, que cada día me ha brindado su apoyo y amor. Te amo mi amor.
Francisca Gabriela Andrade Ayala
iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mi Dios por haberme permitido realizar mi tesis, por su sabiduría, amor y ayuda en
todo momento. Estoy infinitamente agradecida por todo lo que ha hecho en vida porque sin su
ayuda y amor no estaría donde estoy.
A mi madre porque ha sido un gran apoyo durante toda mi vida estudiantil.
A mi esposo Alexis Bustillos, que con su paciencia, amor y comprensión ha sido un pilar
fundamental en esta etapa de mi vida.
A mi hermano mayor Vinicio, un hombre ejemplar con quien he compartido muchos momentos que
sin duda han hecho de mí una mejor persona.
A mi amiga y hermana Tatiana Zaldumbide, que ha compartido conmigo muchas experiencias y
sobre todo ha sido un gran apoyo en la realización de este trabajo.
A mis amigos de la Universidad con los que compartí unos cinco maravillosos años.
A mi Estimado Doctor Efraín Becerra un profesor ejemplar que gracias a su confianza y
colaboración me permitió culminar este trabajo.
A la Universidad Central del Ecuador por abrirme sus puertas y ser testigo de muchas vivencias.
Francisca Gabriela Andrade Ayala
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Yo, Francisca Gabriela Andrade Ayala en calidad de autora del trabajo de investigación o tesis
realizada sobre “Auditoría de Gestión aplicada al área de Marketing de la Empresa Bella Donna
dedicada a la elaboración de Arte Funerario”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD
CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de
los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, 03 de octubre de 2016
Francisca Gabriela Andrade Ayala
C.C. 1721675120
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Por la presente, dejo constancia que he leído el trabajo de titulación presentado por la señorita
Francisca Gabriela Andrade Ayala, para optar el título profesional cuyo tema es: PROPUESTA
DE UNA AUDITORIA DE GESTIÓN APLICADA AL ÁREA DE MARKETING DE LA
EMPRESA BELLADONNA El mismo que reune los requerimientos, y méritos suficientes para
ser sometida a evaluación por el tribunal calificador.
En la cuidad de Quito, a los 03 días del mes de Octubre de 2016
Atentamente,
Dr. Efraín Becerra Paguay
C.C. 1713301792
vii
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
Yo, Ana María Guerrero en calidad de representante Legal de Bella Donna, autorizo a la Sra.
Francisca Gabriela Andrade Ayala con C.I. 1721675120, a usar información confidencial y pública
de la empresa, para la elaboración de su tesis de grado, que estoy segura será de gran ayuda para la
gestión de mi Empresa y la integración a la sociedad de una nueva profesional.
Sin nada más que acotar me suscribo.
Atentamente,
Ing, Ana María Guerrero
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR ................................................................................................... vi
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................ vii
CONTENIDO ................................................................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS ........................................................................................................................ xii
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xiii
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................... xiv
ABSTRACT ..................................................................................................................................... xv
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 2
1. ASPECTOS GENERALES.............................................................................................. 2
1.1. Antecedentes .................................................................................................................... 2
1.2. Base Legal de la Empresa ................................................................................................ 3
1.3. Objetivos .......................................................................................................................... 8
1.3.1. Objetivo General .............................................................................................................. 8
1.3.2. Objetivos Específicos ....................................................................................................... 8
1.4. La Empresa ....................................................................................................................... 8
1.4.1. Reseña Histórica ............................................................................................................... 9
1.4.2. Organigramas ................................................................................................................. 10
1.4.2.1. Organigrama Estructural ................................................................................................ 10
1.4.2.2. Organigrama Funcional .................................................................................................. 10
1.4.2.3. Organigrama Personal .................................................................................................... 12
CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 14
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................................... 14
2.1. Misión ............................................................................................................................ 14
2.2. Visión ............................................................................................................................. 14
2.3. Objetivos de las áreas ..................................................................................................... 14
2.4. Políticas .......................................................................................................................... 17
2.5. Estrategias ...................................................................................................................... 18
2.6. Principios y valores ........................................................................................................ 18
2.6.1. Principios........................................................................................................................ 18
2.6.2. Valores ........................................................................................................................... 19
CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 21
3. ANÁLISIS SITUACIONAL .......................................................................................... 21
ix
3.1. Análisis Interno .............................................................................................................. 21
3.1.1. Análisis Interno FODA .................................................................................................. 21
3.1.1.1. Matriz de Aprovechabilidad ........................................................................................... 23
3.1.1.2. Matriz de Vulnerabilidad ............................................................................................... 25
3.1.2. El Marketing Mix ........................................................................................................... 26
3.1.2.1. Producto ......................................................................................................................... 28
3.1.3. Precio.............................................................................................................................. 28
3.1.3.1. Plaza ............................................................................................................................... 29
3.1.3.2. Promoción ...................................................................................................................... 30
3.1.3.3. Personal .......................................................................................................................... 30
3.1.3.4. Presentación ................................................................................................................... 31
3.1.3.5. Procesos.......................................................................................................................... 32
3.1.4. Análisis del Proceso de Marketing ................................................................................. 32
3.1.4.1. Organización de las actividades de Marketing ............................................................... 32
3.1.4.1.1. Información de Marketing .............................................................................................. 32
3.1.4.1.2. Políticas de Precios ........................................................................................................ 36
3.1.4.1.3. Políticas de distribución ................................................................................................. 37
3.1.4.1.4. Políticas de Promoción ................................................................................................... 38
3.1.4.1.5. Control de Marketing ..................................................................................................... 39
3.1.4.2. Descripción de los procesos de Marketing ..................................................................... 41
3.1.4.3. Sistema de Información de Marketing ........................................................................... 46
3.2. Análisis Externo ............................................................................................................. 48
3.2.1. Incidencias Macroeconómicas ....................................................................................... 48
3.2.1.1. Factor Político ................................................................................................................ 48
3.2.1.2. Factor Económico .......................................................................................................... 49
3.2.1.3. Factor Legal ................................................................................................................... 54
3.2.1.4. Factor Social ................................................................................................................... 55
3.2.1.5. Factor Tecnológico ......................................................................................................... 57
3.2.2. Incidencias Microeconómicas ........................................................................................ 57
3.2.2.1. Clientes ........................................................................................................................... 57
3.2.2.2. Proveedores .................................................................................................................... 58
3.2.2.3. Competencia ................................................................................................................... 59
3.2.2.4. Precios ............................................................................................................................ 60
CAPÍTULO IV ................................................................................................................................. 61
4. MARCO CONCEPTUAL DE AUDITORÍA DE GESTIÓN ........................................ 61
4.1. Generalidades de la auditoría de gestión ........................................................................ 61
4.1.1. Evolución ....................................................................................................................... 61
x
4.1.2. Concepto de Auditoría de Gestión ................................................................................. 62
4.1.3. Objetivos ........................................................................................................................ 63
4.1.4. Importancia .................................................................................................................... 64
4.1.5. Alcance ........................................................................................................................... 64
4.2. Normas de auditoría generalmente aceptadas ................................................................ 64
4.2.1. Normas Generales o Personales ..................................................................................... 64
4.2.2. Normas de Ejecución del Trabajo .................................................................................. 65
4.2.3. Normas de Preparación del Informe ............................................................................... 67
4.3. Fases de la auditoría de gestión ...................................................................................... 69
4.3.1. Fase I: Planificación ....................................................................................................... 70
4.3.1.1. Planificación Preliminar ................................................................................................. 71
4.3.1.2. Planificación Específica ................................................................................................. 73
4.3.2. Fase II: Ejecución del Trabajo ....................................................................................... 74
4.3.2.1. Programa de Auditoría ................................................................................................... 74
4.3.2.1.1. Pruebas de Cumplimiento .............................................................................................. 75
4.3.2.1.2. Pruebas Sustantivas ........................................................................................................ 76
4.3.2.2. Evaluación del Sistema de Control Interno .................................................................... 76
4.3.2.2.1. Definición de Control Interno ........................................................................................ 76
4.3.2.2.2. Tipos de Control Interno ................................................................................................ 76
4.3.2.3. Modelos de Sistemas de Control Interno ....................................................................... 77
4.3.2.3.1. COSO I ........................................................................................................................... 77
4.3.2.3.2. COSO II ......................................................................................................................... 80
4.3.2.3.3. MICIL ............................................................................................................................ 83
4.3.2.4. Herramientas de Evaluación de Control Interno ............................................................ 85
4.3.2.4.1. Método Descriptivo ........................................................................................................ 85
4.3.2.4.2. Método Cuestionario ...................................................................................................... 85
4.3.2.4.3. Método Gráfico .............................................................................................................. 86
4.3.2.4.4. Método Mixto ................................................................................................................. 89
4.3.2.5. Evaluación del Riesgo de Auditoría ............................................................................... 89
4.3.2.5.1. Medición del Riesgo ...................................................................................................... 89
4.3.2.5.2. Informe de Control Interno ............................................................................................ 93
4.3.2.6. Aplicación y Técnicas de Procedimientos de Auditoría ................................................ 93
4.3.2.6.1. Técnicas de Auditoría..................................................................................................... 93
4.3.2.6.2. Procedimientos de Auditoría .......................................................................................... 96
4.3.2.7. Papeles de Trabajo ......................................................................................................... 96
4.3.2.7.1. Índices ............................................................................................................................ 98
4.3.2.7.2. Referencias ..................................................................................................................... 99
xi
4.3.2.7.3. Marcas de Auditoría ....................................................................................................... 99
4.3.2.8. Evidencias .................................................................................................................... 101
4.3.2.9. Indicadores de Gestión ................................................................................................. 102
4.3.2.10. Hallazgos de Auditoría ................................................................................................. 105
4.3.3. Comunicación de Resultados ....................................................................................... 106
4.3.3.1. Borrador del Informe de Auditoría ............................................................................... 107
4.3.3.2. Conferencia del Informe de Auditoría.......................................................................... 107
4.3.3.3. Informe de Auditoría Definitivo .................................................................................. 107
4.3.4. Seguimiento y Monitoreo ............................................................................................. 108
4.3.4.1. Responsables Asignados .............................................................................................. 108
4.3.4.2. Medición de Resultados ............................................................................................... 108
4.3.4.3. Informes Emitidos ........................................................................................................ 109
4.3.4.4. Comunicación de Ajustes Finales ................................................................................ 109
CAPITULO V ................................................................................................................................ 110
5. Desarrollo Práctico de la Propuesta de una Auditoría de Gestión aplicada al área
de Marketing de la Empresa BELLA DONNA” .......................................................... 110
5.1. Planificación preliminar ............................................................................................... 117
5.2. Programa de Auditoría Preliminar ............................................................................... 117
5.2.1. Entrevista Conocimiento Preliminar. ........................................................................... 118
5.3. Planificación Específica ............................................................................................... 135
5.3.1. PROGRAMA ESPECÍFICO DE AUDITORÍA .......................................................... 139
5.3.1.1. Evaluación del control interno ..................................................................................... 144
5.4. Ejecución del trabajo. ................................................................................................... 149
5.4.1. Programa Específico de Auditoría al Área de Marketing ............................................ 149
5.5. Comunicación de resultados......................................................................................... 161
5.5.1. Informe de auditoría ..................................................................................................... 163
CAPITULO VI ............................................................................................................................... 170
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................... 170
6.1. Conclusiones ................................................................................................................ 170
6.2. Recomendaciones ......................................................................................................... 171
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 172
xii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.1 Fechas máximas de declaración de impuestos ................................................................... 4
Tabla 3.1 Matriz de aprovechabilidad de la empresa “bella donna” ................................................ 23
Tabla 3.2 Matriz de vulnerabilidad de la empresa “bella donna” .................................................... 25
Tabla 3.3 Lista de precios foto porcelana......................................................................................... 60
Tabla 4.1 Simbología de los Flujograma en la auditoría de gestión ................................................ 88
Tabla 4.2 Esquema de marcas de auditoría .................................................................................... 100
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Organigrama estructural ................................................................................................. 10
Figura 1.2 Organigrama funcional ................................................................................................... 12
Figura 1.3 Organigrama personal ..................................................................................................... 13
Figura 3.1 Estrategias de aprovechabilidad de fortalezas ................................................................ 24
Figura 3.2 Estrategias de aprovechabilidad de oportunidades ......................................................... 24
Figura 3.3 Estrategias para superar la vulnerabilidad de las amenazas ............................................ 26
Figura 3.4 Estrategias para superar la vulnerabilidad de las debilidades ......................................... 26
Figura 3.5 Marketing mix................................................................................................................. 27
Figura 3.6 Proceso del plan de marketing ........................................................................................ 39
Figura 3.7 Proceso de control de marketing ..................................................................................... 41
Figura 3.8 Proceso de búsqueda de información .............................................................................. 47
Figura 3.9 Inflación .......................................................................................................................... 49
Figura 3.10 Desempleo .................................................................................................................... 50
Figura 3.11 Producto interno bruto .................................................................................................. 51
Figura 3.12 Tasa activa .................................................................................................................... 53
Figura 3.13 Tasa pasiva .................................................................................................................... 53
Figura 4.1 Componentes COSO I .................................................................................................... 78
Figura 4.2 Componentes COSO II ................................................................................................... 81
Figura 5.1 Estructura Organica ...................................................................................................... 167
xiv
RESUMEN EJECUTIVO
“AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA AL ÁREA DE MARKETING DE LA EMPRESA
BELLA DONNA DEDICADA A LA ELABORACIÓN DE ARTE FUNERARIO”
En la actualidad y gracias a la Auditoría de Gestión podemos examinar para después considerar las
dificultades, problemas, desfases que pudieran existir en las compañías, de esta manera saludable
podemos prever cambios en el futuro, re adecuar los antiguos planteamientos, para así llegar a los
resultados propuestos.
El objeto del presente estudio es la empresa “BELLA DONNA” cuya actividad principal es la
elaboración artesanal de recuerdos a base de porcelana, técnica que se realiza con procedimientos
y materia prima Italiana.
“BELLA DONNA” se ha propuesto revolucionar el mercado, sobre todo en esa primera etapa en lo
que se refiere al mercado exequial, elaborando recuerdos póstumos con la mejor calidad y
delicadeza en todo lo que produce.
Al presentar la Tesis de Auditoría de Gestión nos orientamos a: Revisar los procesos en cada una
de las áreas de la empresa, evaluar cómo se están distribuyendo y usando los recursos de la
compañía.
PALABRAS CLAVES
AUDITORÍA
ÁREAS
CONTROL
INDICADORES
GESTIÓN
MARKETING
xv
ABSTRACT
“MANAGEMENT AUDIT APPLIED TO THE AREA OF MARKETING OF THE
COMPANY BELLA DONNA DEDICATED TO THE DEVELOPMENT OF FUNERARY
ART”
Today, thanks to the Management Audit we can examine and then consider the difficulties,
problems, gaps that may exist in companies, thus we can expect healthy changes in the future,
readjust the old approaches, in order to reach the proposed results.
The purpose of this study is the company “BELLA DONNA” whose main activity is the
craftsmanship of souvenirs in a porcelain base, technique carried out with procedures and raw
Italian material.
“BELLA DONNA”has proposed to revolutionize the market, particularly in the first stage in
relation to the funeral market developing posthumous memories with the best quality and finesse in
everything it produces.
In presenting the audit thesis we focus on: Review processes in each of the areas of the company,
asses how they are distributing and using company resources.
1
INTRODUCCIÓN
El presente examen de “Auditoría de Gestión aplicada al área de Marketing de la Empresa Bella
Donna dedicada a la elaboración de Arte Funerario” está diseñado de la siguiente manera:
El Capítulo 1, abarca el conocimiento de los Aspectos Generales de la empresa que incluye la
base legal, los objetivos, el aspecto histórico y su estructura orgánica funcional.
El Capítulo 2, contempla el Direccionamiento Estratégico de la empresa, se analiza la misión,
visión, objetivos departamentales, políticas, estrategias, valores y principios de la organización.
El Capítulo 3, abarca el Análisis Situacional de la empresa, en donde a nivel interno se plantea
una caracterización del área de Marketing, y a nivel externo se efectúa el análisis de las
influencias Macroeconómicas y Microeconómicas.
El Capítulo 4, contiene la metodología para la ejecución de una Auditoría de Gestión, sobre
el cual se va a enmarcar el examen de auditoría aplicado, enfocándose principalmente a
comprender íntegramente sus fases que son: Planificación, Ejecución y Comunicación de
Resultados.
El Capítulo 5, contempla la Aplicación Práctica de la Auditoría de Gestión orientada a las áreas
antes citadas. Se desarrollan todas las fases de auditoría y se emite el informe a la Gerencia.
El Capítulo 6, contempla las Conclusiones y Recomendaciones que son producto de haberse
practicado el examen.
2
CAPÍTULO I
1. ASPECTOS GENERALES
1.1. Antecedentes
BELLA DONNA es una microempresa que inició a prestar sus servicios en el Ecuador desde el año
2008, está domiciliada en la ciudad de Quito, desde entonces ha hecho un gran esfuerzo por
evolucionar, día a día para alcanzar la excelencia en su servicio.
Su actividad principal está enfocada a la innovación del Arte Funerario mediante la elaboración de
“photoporchelana-italiana”.
Desde su constitución uno de sus objetivos principales ha sido presentar al país una nueva
tendencia para decoración y restauración de las fachadas de las lápidas, así como el
embellecimiento de los pabellones y jardines de los Campos Santos.
Es una empresa que distribuye sus productos mayoritariamente a algunas ciudades del país como:
Ibarra, Cayambe, Latacunga, Salcedo, Azogues, Guaranda, Esmeraldas, Manta, Chone, Buena Fé,
Quevedo, Guayaquil, Portoviejo, Machala y Puyo. Trabaja con intermediarios de mercado los
cuales son los encargados de vender al cliente final, ha logrado posesionarse en Quito y en las
demás ciudades gracias a que son los pioneros en la elaboración de la Fotoporcelana.
Para lograr que ésta oferta sea completa, sus artículos cuentan con tecnología italiana de punta, esto
les ha permitido ofrecer productos de calidad garantizada a precios accesibles para el mercado
Ecuatoriano.
“Su principal estrategia para entrar en el mercado ha sido las “ventas en frio”, abordando cliente
por cliente explicándoles la naturaleza y la calidad de su producto, creando así la necesidad del
mismo”. (Destrezas Comerciales, 2010)
Bella Donna presta un servicio personalizado a sus clientes, tiene garantías en la calidad del
producto así como garantía en el cumplimiento de la entrega del mismo, creando así una línea de
confianza absoluta y credibilidad con sus clientes.
La Microempresa BELLA DONNA ha podido posesionarse en el mercado de una manera
favorable debido a que no tiene una competencia directa en el Ecuador.
3
Inicialmente la Gerencia General de BELLA DONNA, tuvo un control total del funcionamiento de
la microempresa, en la actualidad se ha segregado las funciones gracias al rendimiento y
crecimiento de sus ventas logrando así la segregación de funciones y responsabilidades en las
siguientes áreas: Administrativa, Contable, Gráfica, Logística y Marketing.
La Foto-porcelana es una técnica que permite plasmar la imagen del ser querido en porcelana,
rescatando de esta manera un recuerdo inolvidable de los seres queridos que parten de este mundo.
LA PORCELANA.- Conocida desde la antigüedad, se convirtió en un material sumamente valioso
y muy ambiciado, denominado “Oro Blanco”, después de que Marco Polo la diera a conocer en
Europa.
La Porcelana se convierte en “La expresión del prestigio”.
El elemento fundamental y característico de la porcelana es el caolín, una roca sedimentaria
blanquecina cuyo grado de pureza determina la calidad de la porcelana. Gracias a sus dotes de la
inalterabilidad en el tiempo, la resistencia a sol, hielo, salinidad y toda forma de contaminación, se
utiliza en diferentes sectores del arte y de la industria, además gracias a su predisposición a la
personalización, es particularmente apta para ofrecer cada vez nuevas soluciones estéticase
innovadoras en el arte funerario.
1.2. Base Legal de la Empresa
BELLA DONNA está constituida como una persona natural no obligada a llevar contabilidad,
dedicada a la elaboración de foto-porcelana.
Persona Natural
Son todas las personas, nacionales o extranjeras, que realizan actividades económicas lícitas.
Las personas naturales que realizan alguna actividad económica están obligadas a inscribirse en el
RUC; emitir y entregar comprobantes de venta autorizados por el SRI por todas sus transacciones
y presentar declaraciones de impuestos de acuerdo a su actividad económica.
Las personas naturales se clasifican en obligadas a llevar contabilidad y no obligadas a llevar
contabilidad. Se encuentran obligadas a llevar contabilidad todas las personas nacionales y
extranjeras que realizan actividades económicas y que cumplen con las siguientes condiciones:
4
tener ingresos mayores a $ 100.000, o que inician con un capital propio mayor a $60.000, o sus
costos y gastos han sido mayores a $80.000.
En estos casos, están obligadas a llevar contabilidad, bajo la responsabilidad y con la firma de un
contador público legalmente autorizado e inscrito en el Registro Único de Contribuyentes (RUC),
por el sistema de partida doble, en idioma castellano y en dólares de los Estados Unidos.
Las personas que no cumplan con lo anterior, así como los profesionales, comisionistas, artesanos, y
demás trabajadores autónomos (sin título profesional y no empresarios), no están obligados a llevar
contabilidad, sin embargo deberán llevar un registro de sus ingresos y egresos. (Servicio de Rentas
Internas, 2013)
Tabla 1.1 Fechas máximas de declaración de impuestos
NOVENO
DIGITO DEL
RUC
IVA IMPUESTO A
LA RENTA MENSUAL SEMESTRAL
PRIMER
SEMESTRE
SEGUNDO
SEMESTRE
1 10 del mes
siguiente
10 de julio 10 de enero 10 de marzo
2 12 del mes
siguiente
12 de julio 12 de enero 12 de marzo
3 14 del mes
siguiente
14 de julio 14 de enero 14 de marzo
4 16 del mes
siguiente
16 de julio 16 de enero 16 de marzo
5 18 del mes
siguiente
18 de julio 18 de enero 18 de marzo
6 20 del mes
siguiente
20 de julio 20 de enero 20 de marzo
7 22 del mes
siguiente
22 de julio 22 de enero 22 de marzo
8 24 del mes
siguiente
24 de julio 24 de enero 24 de marzo
9 26 del mes
siguiente
26 de julio 26 de enero 26 de marzo
0 28 del mes
siguiente
28 de julio 28 de enero 28 de marzo
Nota en: (Servicio de Rentas Internas, 2013)
5
EL REGISTRO ÚNICO DE CONTRIBUYENTES (RUC)
Como primer paso, para identificar a los ciudadanos frente a la Administración Tributaria, se
implementó el Registro Único de Contribuyentes (RUC), cuya función es registrar e identificar a los
contribuyentes con fines impositivos y proporcionar información a la Administración Tributaria.
El RUC corresponde a un número de identificación para todas las personas naturales y sociedades
que realicen alguna actividad económica en el Ecuador, en forma permanente u ocasional o que sean
titulares de bienes o derechos por los cuales deban pagar impuestos.
El número de registro está compuesto por trece números y su composición varía según el Tipo de
Contribuyente.
El RUC registra información relativa al contribuyente como por ejemplo: la dirección de la matriz y
sus establecimientos donde realiza la actividad económica, la descripción de las actividades
económicas que lleva a cabo, las obligaciones tributarias que se derivan de aquellas, entre otras.
Requisitos para la Obtención del RUC
Original y copia de la cédula de identidad
Original y copia del pasaporte, con hojas de identificación y tipo de visa vigente (para
personas extranjeras), excepto la tipo 12-X de transeúntes.
Si es refugiado original y copia a color del carné de refugiado.
Original de papeleta de votación
Original y copia de cualquiera de los siguientes documentos que indique la dirección
del lugar en el que realizará la actividad, pueden estar o no a su nombre:
- Planilla de servicio eléctrico, consumo telefónico, o consumo de agua potable de uno
de los tres últimos meses anteriores a la fecha de realización del trámite.
- Pago del Servicio de TV por cable, telefonía celular o estados de cuenta a nombre del
contribuyente de uno de los últimos tres meses anteriores a la fecha de inscripción.
- Comprobante del pago del impuesto predial del año actual o del año inmediatamente
anterior.
- Copia del contrato de arrendamiento legalizado o con el sello del juzgado de
inquilinato vigente a la fecha de inscripción.
- “Si el contribuyente no tuviese ninguno de los documentos anteriores a nombre de él,
se presentará como última instancia una carta de cesión gratuita del uso del bien
inmueble, adjuntando copia de la cédula del cedente o arrendatario y el documento que
certifique la ubicación”. (Servicio de Rentas Internas, 2013)
Importación de Bienes
BELLA DONNA importa desde Italia la maquinaria y la materia prima para llevar a cabo su
actividad económica.
1. Registro de Importador:
Pueden Importar todas las Personas Naturales o Jurídicas, ecuatorianas o extranjeras radicadas en el
país que hayan sido registrados como importador en el sistema ECUAPASS y aprobado por la
Servicio Nacional de Aduanas del Ecuador. Para obtener el registro como importador se requiere
fundamentalmente:
6
1. Registro Único de Contribuyentes
2. Adquirir el Certificado Digital para la firma electrónica y autenticación otorgado por las
siguientes entidades:
- Banco Central del Ecuador: http://www.eci.bce.ec/web/guest/.
- Security Data: http://www.securitydata.net.ec/.
3. Registrarse en el portal de ECUAPASS: (http://www.ecuapass.aduana.gob.ec), en el que
se podrá:
- Actualizar base de datos
- Crear usuario y contraseña
- Aceptar las políticas de uso
- Registrar firma electrónica
2. Conocer las restricciones del producto a importar:
Para conocer si un producto está habilitado para ser importado, visite la página del organismo
regulador de Comercio Exterior en el Ecuador COMEX www.comex.gob.ec, en el cual se detallan
las restricciones y requisitos para la importación de cada producto.
Una vez cumplidos los requisitos y restricciones del producto importado podrá realizar el trámite
de desaduanización de la mercancía.
3. Desaduanización de la Mercancía:
Para realizar los trámites de desaduanización de mercancías es necesario la asesoría y servicio de
un Agente Acreditado por el SENAE.
El listado de Agentes de Aduana autorizados se encuentra en nuestra página
web: www.aduana.gob.ec.
La declaración aduanera de Importación (DAI) será presentada de manera electrónica, y física en
los casos en que determine la Dirección General del Servicio Nacional de Aduana del Ecuador. En
los casos de que a la declaración aduanera se le asigne aforo físico o documental, esta deberá
completarse el mismo día con la transmisión digital de los documentos de acompañamiento y de
soporte, que no se puedan presentar en formato electrónico. Cuando no se cumpliere con el envío
7
de los documentos indicados en el presente artículo dentro del término de los treinta días
calendario, contados a partir de la fecha de arribo de la mercancía, acarreara su abandono tácito.
Los documentos digitales que acompañan a la DAI a través del ECUAPASS son:
Documentos de acompañamiento
Se constituyen documentos de acompañamiento aquellos que denominados de control previo,
deben tramitarse y aprobarse antes del embarque de la mercancía deben presentarse, física o
electrónicamente, en conjunto con la Declaración Aduanera, cuando estos sean exigidos.
Documentos de soporte
Constituirán la base de la información de la Declaración Aduanera a cualquier régimen. Estos
documentos originales, ya sea en físico o electrónico, deberán reposar en el archivo del declarante
o su Agente de Aduanas al momento de la presentación o transmisión de la Declaración Aduanera,
y estarán bajo su responsabilidad conforme a lo determinado en la Ley.
- Factura Comercial
- Certificado de Origen (cuando proceda)
- Documentos que el SENAE o el Organismo regulador de Comercio Exterior considere
necesarios.
Transmitida la Declaración Aduanera, el Sistema le otorgará un número de validación (Refrendo) y
el canal de aforo que corresponda
4. Tributos a las Importaciones:
Para determinar el valor a pagar de tributos al comercio Exterior es necesario conocer la
clasificación arancelaria del producto importado.
Los tributos al comercio exterior son derechos arancelarios, impuestos establecidos en leyes
orgánicas y ordinarias y tasas por servicios aduaneros.
AD-VALOREM (Arancel Cobrado a las Mercancías) Impuesto administrado por la
Aduana del Ecuador. Porcentaje variable según el tipo de mercancía y se aplica sobre
la suma del Costo, Seguro y Flete (base imponible de la Importación).
FODINFA (Fondo de Desarrollo para la Infancia) Impuesto que administra el
INFA. 0.5% se aplica sobre la base imponible de la Importación.
ICE (Impuesto a los Consumos Especiales) Administrado por el SRI. Porcentaje
variable según los bienes y servicios que se importen. Se aplica en el caso de las
8
importaciones de cigarrillos, cerveza, bebidas gaseosas, alcohol, productos alcohólicos
distintos a la cerveza, vehículos motorizados para el transporte terrestre de hasta 3,5
toneladas de carga, tricares, cuadrones, aviones, avionetas, helicópteros, motos
acuáticas, yates y barcos de recreación. La tarifa varía dependiendo de los bienes.
IVA (Impuesto al Valor Agregado) Administrado por el SRI. Corresponde al 12%
sobre: Base imponible + ADVALOREM + FODINFA + ICE. (Servicio Nacional de
Aduana del Ecuador, 2013)
1.3. Objetivos
Los objetivos o metas empresariales proporcionan una definición más clara de las metas descritas
en la misión de la organización, ya que en ésta se define el propósito fundamental y el contexto
dentro del cual se desarrollan las actividades de la empresa, pero necesita ser complementada con
enunciados generales (objetivos) que están constituidos por las intenciones que tiene una empresa
para llegar a un fin, por lo que deberán ser claros, medibles y observables.
1.3.1. Objetivo General
Comercializar mayoritariamente foto-porcelana de alta calidad a nivel nacional, mediante la
dirección de personas competitivas y comprometidas con la sociedad.
1.3.2. Objetivos Específicos
Llegar a una diversificación en el mercado no solo funerario sino en el mercado
nacional en general para que de esta manera el artículo se use para distintas
conmemoraciones o recuerdos.
Poder crecer y ser reconocidos no solo por la capacidad de entregar un artículo de alta
calidad sino por las garantías de cumplimiento.
1.4. La Empresa
BELLA DONNA es una microempresa que tiene como actividad primordial la elaboración de foto-
porcelana con tecnología y materia prima italiana de alta calidad. Su ventaja competitiva es brindar
un servicio de calidad y cumplimiento en la elaboración y entrega de sus productos creando así una
línea de confiabilidad con sus clientes.
Actualmente BELLA DONNA cuenta con sus propias instalaciones ubicadas en Quito, en la calle
Nicolás Albán n67-17 y Bernardo de Legarda sector Cotocollao.
9
1.4.1. Reseña Histórica
Mediante la iniciativa de la Señora Ana María Guerrero, quién inicialmente realizó un estudio de
mercado con el cual determinó que en el Ecuador no se prestaba el servicio de la foto-porcelana.
Anteriormente al estudio la Señora Ana María Guerrero trabajaba en una importadora de mármol a
la misma que empresas del extranjero les propusieron invertir en la foto-porcelana, mucha gente no
creyó que la foto-porcelana tendría un amplio campo de aceptación en el mercado funerario del
país.
Con una actitud emprendedora y proactiva la Señora Ana María decide invertir en este campo,
siendo así que empezó a investigar cómo podría realizar el arte funerario de la foto-porcelana;
mediante la búsqueda de Referidos llegó a conocer a la empresa italiana LEM SOLUTIONS la cuál
hasta el día de hoy le proporciona toda su maquinaria y materia prima. La maquinaria es en over
hall y es exclusiva para la foto-porcelana.
BELLA DONNA usa materia prima extranjera porque en el Ecuador por su ubicación geográfica
no tiene la capacidad de producir porcelana que es el motor fundamental de su actividad
económica.
Con esta visión, BELLA DONNA empezó las actividades sola en marzo del 2008, buscando
primero a los posibles clientes en el campo funerario como: cementerios, funerarias, marmolerías
dejando una muestra del producto y dándoles a conocer cuál es la garantía y los beneficios del
producto creando de esta manera en ellos la necesidad y dejando la expectativa por este producto
novedoso por la razón que BELLA DONNA es la pionera en esta actividad en nuestro país.
Las ventas se las realiza a intermediarios de mercado bajo comisión, es decir vende al por mayor.
Las primeras ventas comenzaron en el año 2009 es decir, fue un arduo trabajo posicionarse. El
tiempo de crecimiento ha sido desde el año 2009 hasta el 2011.
Desde el 2010 BELLA DONNA ya cuenta con una cartera de clientes y desde el 2012 ya ha tenido
pedidos de parte de clientes finales.
10
1.4.2. Organigramas
El Organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de
sus áreas o unidades administrativas que debe reflejar en forma esquemática la descripción de las
unidades que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de
comunicación”
1.4.2.1. Organigrama Estructural
“Un organigrama estructural, representa el esquema básico de una organización, lo cual permite
conocer de una manera objetiva sus partes integrantes, es decir, sus unidades administrativas y la
relación de dependencia que existe entre ellas”. (Vásquez R., 2007, pág. 219)
A continuación se presenta el organigrama estructural con el que cuenta la empresa, el mismo que
detalla áreas existentes y proyectadas.
Figura 1.1 Organigrama estructural
1.4.2.2. Organigrama Funcional
Un organigrama funcional, parte del organigrama estructural y a nivel de cada unidad administrativa
se detalla las funciones principales básicas. Al detallar las funciones se inicia por las más
importantes y luego se registra aquellas de menor trascendencia. En este tipo de organigramas se
determina que es lo que se hace, pero no como se hace (Vásquez R., 2007, pág. 220)
REPRESENTANTE
LEGAL
Departamento
de Contabilidad Unidad Gráfica
Departamento de Producción
Departamento de Marketing
Departamento de Logística
Asistente de Gerencia
11
A continuación se detalla las áreas de la empresa con sus respectivas funciones.
GERENCIA GENERAL
Toma de decisiones.
Revisión y Autorización de Pagos.
Relaciones Comerciales con Proveedores.
Relaciones Internacionales.
Supervisión de las demás áreas.
Autorización para ejecución de actividades.
Giros Bancarios.
CONTABILIDAD
Declaración de Impuestos.
Registro de Ingresos y Egresos.
Revisión de Inventarios.
GRÁFICA
Edición Fotográfica
PRODUCCIÓN
Impresión.
Laminado.
Corte.
Pegado.
Horneado.
LOGÍSTICA
Recepción de fotografías cuando son físicas.
Empaque de productos.
Organización de paquetes por clientes y provincias.
Búsqueda del medio de transporte adecuado para enviar productos.
12
MARKETING
Visitar posibles clientes
Crear la información pertinente al artículo y crear el interés para su posterior venta.
Atención Vía telefónica.
Preocupación por el cliente.
Diferenciación y diversificación de mayoristas y distribuidores.
Creación de un canal de distribución.
Trabaja con el voz a voz.
Cadena de venta.
Figura 1.2 Organigrama funcional
1.4.2.3. Organigrama Personal
El Organigrama de personal constituye también una variación del organigrama estructural y sirve
para representar, en forma objetiva, la distribución del personal en las diferentes unidades
administrativas. Se indica el número de cargos la denominación del puesto y la clasificación en el
caso de haberla. En algunos casos se puede incluir la numeración de cada puesto y aún el nombre
del funcionario que lo desempeña.
REPRESENTANTE
LEGAL
Departamento
de Contabilidad
- Declaración de Impuestos.
- Registro de Ingresos y Egresos.
- Revisión de Inventarios
Unidad Gráfica
Edición fotográfica
Departamento de Producción
Impresión. Laminado
Corte
Pegado
Horneado
Departamento de Marketing
Visita Clientes. Atención
Teléfonica. Creación canasl
distribución.
Departamento de Logística
Recepción fotografías. Empaque.
Oganización paquetes. Búsqueda
Transporte.
Asistente de Gerencia
13
Figura 1.3 Organigrama personal
REPRESENTANTE
LEGAL.
Ana María Guerrero
Departamento
de Contabilidad
Mayra Mera
Unidad Gráfica
José Luis Coronel
Departamento de Producción
José Luis Coronel
Departamento de Marketing
Ana María Guerrero
Departamento de Logística
Mayra Mera
Asistente de Gerencia
Mayra Mera
14
CAPÍTULO II
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1. Misión
“La Misión es una declaración duradera de propósitos que distingue a una organización de otras
similares. Es un compendio de la razón de ser de una empresa, esencial para determinar objetivos y
formular estrategias”. (Vásquez R., 2007, pág. 106)
La Misión que presenta BELLADONNA es la siguiente:
“Brindar un servicio de alta calidad, inmortalizando la imagen en porcelana de un ser querido,
ofreciendo un recuerdo duradero en lápidas, reflejando un trabajo de excelente terminado y
satisfaciendo la necesidad del cliente” (Bella Donna, 2013)
2.2. Visión
Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una organización es
y quiere ser en el futuro. La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que
une en la organización el presente y el futuro. (Vásquez R., 2007, pág. 106)
La visión que presenta BELLADONNA es la siguiente:
“Ser una empresa de reconocido prestigioy diversificación en el mercado no solo en el mercado
funerario sino en el mercado general, logrando que nuestro producto se use para distintas
conmemoraciones o recuerdos en los próximos 2 años” (Bella Donna, 2013)
2.3. Objetivos de las áreas
“Los objetivos globales son los resultados que una organización desea alcanzar en un periodo
determinado de tiempo, por ser globales, los objetivos deben cubrir e involucrar a toda la
organización.” (Vásquez R., 2007, pág. 107)
En vista de que no existe un documento formalmente emitido en donde se detalle los objetivos de
las áreas, se procedió a entrevistar a los directores de cada una de las áreas y ellos plantearon los
siguientes:
15
1. Área Administrativa
- Velar por el buen manejo de los recursos de la empresa.
- Dar apoyo administrativo a las demás áreas de la empresa.
- Organizar al personal para la realización de las actividades asignadas.
- Crear una línea de confiabilidad en las relaciones comerciales con los proveedores.
- Establecer estrategias de negociación con los proveedores.
- Supervisar y realizar las relaciones internacionales de la empresa.
2. Área de Contabilidad
- Mantener un control adecuado de ingresos y gastos de la empresa.
- Apoyar a la gerencia en la toma de decisiones a través de los resultados económicos
reales y oportunos.
- Liquidar las obligaciones tributarias a tiempo a fin de evitar inconvenientes con el SRI.
- Implementar un sistema contable computarizado de calidad a fin de controlar los
hechos económicos con mayor eficiencia.
3. Área Gráfica
- Mantener actualizado el software de los equipos de computación.
- Mantener a los equipos y maquinaria en un estado óptimo para de esta manera impedir
inconvenientes en el trabajo diario de la empresa.
- Actualizar los conocimientos de diseño gráfico para prestar un mejor servicio en la
edición fotográfica.
16
4. Área de Producción
- Manifestar iniciativa personal, capacidad de organización y eficiencia en los trabajos
realizados ya sea de manera individual o colectiva, aportando ideas que ayuden al
mejoramiento de la calidad del producto.
- Cumplir con los estándares de calidad en cada uno de los procesos de producción para
de esta manera obtener un producto de alta calidad.
- Elaborar el producto en el tiempo establecido por la administración para de esta
manera satisfacer al cliente en el tiempo de entrega del mismo.
5. Área de Logística
- Mejorar continuamente los procesos de producción así como el de distribución.
- Conseguir que los productos estén en los lugares pertinentes, en el momento preciso y
con las condiciones exigidas.
- Manejar estándares de calidad y tiempo en la búsqueda del transporte de los productos
a las diferentes provincias.
6. Área de Marketing
- Implementar estrategias que permitan aumentar el market share de los productos de la
empresa, enfocada en mejorar la rentabilidad de la empresa.
- Lograr un posicionamiento líder de los productos de BELLA DONNA.
- Crear canales de distribución que le permitan cumplir con las ventas estimadas.
- Entregar al cliente una atención personalizada, informándole el estado de su producto.
- Crear la información pertinente al producto y despertar el interés del mismo en los
clientes.
17
2.4. Políticas
“Son la expresión de acuerdos que sirven de guía y canalización de los razonamientos, decisiones y
acciones de la gestión hacia la consecución de los objetivos de la empresa”. (Organizacion y
Admimnistracion de Centros de Computo, 2013)
Trabajar con marcas internacionales representativas, para ofrecer productos de calidad
y con garantía que respalde la inversión de los clientes.
El proceso de horneado se realizará una vez a la semana tomando en cuenta la fecha de
entrega del producto.
Los clientes se mantendrán informados del estado de cada uno de los procesos de la
elaboración del producto.
El pago de las importaciones se realizará 30 días antes del despacho.
El despacho de artículos solo se lo realizará a clientes mayoristas.
Todo cliente final tendrá que acudir a la empresa a retirar su producto.
Para la entrega del producto tendrá que estar cancelado en su totalidad.
No se concede crédito personal para la elaboración del producto.
No se despachara ningún artículo que presente algún tipo de falla en su elaboración y
presentación.
Se presentarán informes económicos mensualmente para evaluar el stock de materia
prima, obligaciones pendientes del negocio y el rendimiento de las ventas.
Dentro de la empresa se fomentará el trabajo en equipo.
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2.5. Estrategias
“La estrategia es el conjunto de actividades, fines y recursos que se organizan, analizan y plantean
de tal manera que cumplan con los objetivos que la organización determinó en cierto periodo de
tiempo”. (Kastika, Hermida, & Serra, 2010)
La empresa no tiene debidamente fundamentada su estrategia, pero en la entrevista realizada con la
Señora Ana María Guerrero supo manifestar las estrategias utilizadas para promover el giro del
negocio así:
“Lograr que nuestra empresa tenga una oferta completa, realizando artículos de calidad con
tecnología italiana de punta, ofreciendo productos de calidad garantizada a precios accesibles para
el mercado nacional”.
“Hacer que la palabra dada al cliente sea una regla para cada uno de los que trabajan en BELLA
DONNA, realizando el trabajo con dedicación para cumplir con el cliente, en lo que se refiere a
plazo, calidad y garantía del producto”.
2.6. Principios y valores
2.6.1. Principios
Son el conjunto de valores fundamentales por los que se rigen los hechos de la empresa tanto a
nivel interno como externo, en las relaciones de la empresa con sus clientes, proveedores,
accionistas, colaboradores y en general a la sociedad que debe servir. (Kastika, Hermida, & Serra,
2010)
Los principios que la empresa ha establecido para guiar el accionar entre sus miembros son los
siguientes:
Evolución constante para alcanzar la EXCELENCIA personal y organizacional.
Enfoque en la SATISFACCIÓN del CLIENTE.
Brindar CONFIANZA y generar CREDIBILIDAD a las partes interesadas.
19
Fomentar la INICIATIVA, la PROACTIVIDAD, y la CREATIVIDAD en todos los
Colaboradores.
COMPROMISO con el país mediante el cumplimiento legal y crecimiento sostenido.
2.6.2. Valores
“En una organización los valores son el marco del comportamiento que deben propósito para el
cual fue creada, y de su proyección en el futuro; para ello, deberían inspirar las actitudes y acciones
necesarias para lograr sus objetivos.” (Jiménez, 2008)
BELLA DONNA trabaja implementando a sus labores los siguientes valores:
Honestidad
Al cumplir siempre con el trabajo, utilizar el tiempo laboral para realizar las tareas
propias del cargo con el mejor esfuerzo y esmero, haciendo buen uso de los recursos,
evitando el desperdicio y con el cuidado debido.
Respeto y Buen trato
Al demostrar capacidad de brindar la atención, cortesía y trato adecuado a cada persona
con la cual se relaciona como producto de su trabajo, además de propiciar un ambiente
de armonía, colaboración y de gran calidad humana con sus compañeros de trabajo.
Responsabilidad
Al conocer y cumplir los deberes y obligaciones del puesto que desempeña, con la
normativa interna, procedimientos, plazos, entre otros; además de conocer los
parámetros con base en los cuales se evaluará su desempeño y al asumir las
consecuencias de las acciones y decisiones.
Servicio
Al atender con diligencia, calidez y cordialidad las solicitudes de los clientes internos
y/o externos y brindarles respuestas adecuadas, enfocados siempre a superar sus
expectativas.
Compromiso
20
Al demostrar una actitud persistente y proactiva; aplicando todas sus capacidades,
voluntad y determinación para sacar adelante todo aquello que se le ha confiado, y
yendo más allá de lo esperado, mediante la actualización de conocimientos para un
mejor desempeño, además de pensar en el futuro de la empresa y sentirse responsables
de ayudar a construirlo.
Trabajo en Equipo
Al actuar en un ambiente de integración, amistad y leal colaboración, donde el espíritu
solidario es el factor que permite sumar esfuerzos para multiplicar logros y optimizar el
ambiente laboral.
Compañerismo y Cooperación
Al hacerse responsable y realizar el trabajo individual que le corresponde, además de
participar y colaborar activamente con en el trabajo de los demás para demostrar el
compromiso y la correspondencia con la ayuda mutua para incrementar la cooperación
en todos los niveles de la empresa.
Perseverancia
Es la fuerza interior que permite llevar a buen término las actividades que se emprende,
realizadas con alta motivación y profundo sentido de compromiso.
Creatividad
La creatividad es un forma talentosa de solucionar problemas del entorno, mediante
intuiciones, combinación de ideas diferentes o conocimientos variados; aportes que
resultan de la singularidad de los miembros, cuanto de las circunstancias del trabajo.
21
CAPÍTULO III
3. ANÁLISIS SITUACIONAL
3.1. Análisis Interno
3.1.1. Análisis Interno FODA
Es necesario y oportuno analizar y describir la situación administrativa actual de la empresa, con el
propósito de conocer de cerca la realidad interna y externa, la misma que marcará las condiciones
para elaborar oportunamente la Auditoría de Gestión, basada en los riesgos inherentes a la gestión,
con este propósito se utiliza la metodología FODA.
“FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el
análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la organización y
por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las
oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor acción que podemos tomar con
respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia).
Para una mejor comprensión de dicha herramienta estratégica, definiremos las siglas de la siguiente
manera:
o Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la
competencia.
o Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando
una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
o Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que están
disponibles para todas las empresas, que se convertirán en oportunidades de mercado
para la empresa cuando ésta las identifique y las aproveche en función de sus
fortalezas.
o Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institución y que pueden
llegar a ser negativos para la misma”.
22
A continuación se detalla un cuadro de estos elementos según la realidad de la empresa BELLA
DONNA.
FORTALEZAS
La foto porcelana es una tendencia innovadora del arte funerario en el país.
Es la empresa pionera en la elaboración de foto porcelana.
Tienen clientes en algunas ciudades del país.
Cuenta con productos de calidad garantizada.
Los precios de los artículos son accesibles en el mercado.
Atención personalizada a clientes.
Satisfacción a los clientes.
DEBILIDADES
No otorga crédito a sus clientes.
No realiza publicidad gráfica, visual y auditiva.
Dificultad para encontrar un proveedor de Materia prima fiable.
Los proveedores no conceden crédito.
Pérdidas generadas por errores cometidos durante la elaboración del producto.
OPORTUNIDADES
La empresa no tiene una competencia directa.
Fallas generadas por la competencia en el mercado.
Cobertura de otros nichos de mercado.
Sus artículos cuentan con tecnología italiana de punta.
Demanda creciente en el mercado por la foto porcelana.
Competencia no cumple con los estándares de acabados y calidad.
AMENAZAS
Cambio de políticas aduaneras.
Incremento a los impuestos aduaneros.
Disminución del Ingreso Per cápita.
Problemas externos no controlables que se pueden generar por la inflación,
inestabilidad política y económica.
23
Entrada de nuevas empresas al mercado.
3.1.1.1. Matriz de Aprovechabilidad
La matriz de aprovechabilidad permite realizar un análisis de priorización de acciones
estratégicas para aprovechar las oportunidades que se presentan, usando de mejor manera las
fortalezas, Así mismo permite elegir los factores críticos de éxito y generar índices de medición
que ayuden a evaluar a la organización a tiempo, si está mejorando o se mantiene igual.
Tabla 3.1 Matriz de aprovechabilidad de la empresa “bella donna”
FORTALEZAS
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5 3 3 5 5 3 24
3 1 3 3 3 3 16
5 3 3 5 5 3 24
3 5 3 5 5 5 26
3 5 3 3 3 3 20
5 3 3 5 5 5 26
27 25 23 31 31 25 162TOTAL
Satisfacción a los clientes. (5)
La foto porcelana es una tendencia innovadora del
arte funerario en el país. (5)
Es la empresa pionera en la elaboración de la
fotoporcelana. (5)
Clientes en algunas ciudades importantes del país.(3)
Cuenta con productos de calidad garantizada. (5)
Los precios de los artículos son accesibles en el
mercado.(5)
Atención personalizada a clientes. (3)
24
Figura 3.1 Estrategias de aprovechabilidad de fortalezas
Figura 3.2 Estrategias de aprovechabilidad de oportunidades
•Al innovar una actividad económica se expande nuestro mercado, debido a que la innovación en el mundo globalizado es esencial. De está manera se puede canalizar a cualquier tipo de mercado con una gran acogida por parte de la demanda.
La foto porcelana es una tendencia innovadora del arte
funerario en el país.
•Tener precios accesibles en el mercado permite ser competitivo, ya que de está manera está al alcance de la demanda, y así gererando mayores ventas las cuales aumentan nuestros ingresos.
Los precios de los artículos son accesibles en el mercado
•Tener clientes satisfechos es de vital importancia ya que el un cliente satifecho, vuelve a comprar, refiere a nuestra empresa y deja de comprar a la competencia. Esto permite ganar lugar en el mercado sumando así los ingresos de la empresa.
Satisfacción a los clientes
•El tener una competencia imperfecta ayudará a tener influencia en la fijación de precios en el mercado.
La empresa no tiene una competencia directa.
•Usar tecnología de punta en la elaboración de nuestro producto nos permite, elaborar un producto de calidad que nos vuelva más competitivos en el mercado.
Sus artículos cuentan con tecnología italiana de punta.
•Aprovechar la demanda creciente en el mercado para de esta manera incrementarlas ventas y con ello los ingreso de la empresa.
Demanda creciente en el mercado por la foto porcelana.
25
3.1.1.2. Matriz de Vulnerabilidad
Tabla 3.2 Matriz de vulnerabilidad de la empresa “bella donna”
DEBILIDADES
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EN
AZ
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Cam
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5 3 1 3 5 17
3 3 1 3 3 13
3 3 3 3 3 15
5 3 3 5 5 21
19 15 9 17 19 79TOTAL
No otorga crédito a todos sus
clientes. (3)
No realiza publicidad gráfica, visual ni
auditiva. (3)
Difucultad para encontrar un
proveedor de Materia prima fiable.(3)
Los proveedores no conceden crédito.
(3)
Pérdidas generadas por errores
cometidos durante la elaboración del
producto.(5)
26
Figura 3.3 Estrategias para superar la vulnerabilidad de las amenazas
Figura 3.4 Estrategias para superar la vulnerabilidad de las debilidades
3.1.2. El Marketing Mix
La mezcla del marketing forma referencia a la combinación de cuatro elementos básicos que se
deben tomar en cuenta para la toma de decisiones en cuanto a la planeación de la estrategia de
marketing en una empresa. Estos elementos son: producto, precio, plaza y promoción.
Esta mezcla es la más utilizada dentro del mercado de bienes; sin embargo, hay tres razones por las
cuales se requiere una adaptación para los servicios, y son las siguientes:
•Manterner conocimientos actualizados sobre las políticas aduaneras y de esta menera evitar eventualidades.
Cambio de Políticas Aduaneras.
•Crear un plan de contingencia para afrontar con los cambios que suceden en el país.
Problemas externos no controlables que se pueden
generar por la inflación, inestabilidad política y
económica.
•Buscar el mejoramiento continuo en la elaboración del producto para de esta manera ser superiores a la posible competencia.
Entrada de nuevas empresas al mercado.
•Al innovar una actividad económica se expande nuestro mercado, debido a que la innovación en el mundo globalizado es esencial. De está manera se puede canalizar a cualquier tipo de mercado con una gran acogida por parte de la demanda.
No realiza publicidad gráfica, visual ni auditiva.
•Tener precios accesibles en el mercado permite ser competitivo, ya que de está manera está al alcance de la demanda, y así gererando mayores ventas las cuales aumentan nuestros ingresos.
Los proveedores no conceden crédito.
•Tener clientes satisfechos es de vital importancia ya que el un cliente satifecho, vuelve a comprar, refiere a nuestra empresa y deja de comprar a la competencia. Esto permite ganar lugar en el mercado sumando así los ingresos de la empresa.
Pérdidas generadas por errores cometidos durante la elaboración
del producto.
27
La mezcla del marketing originalmente se desarrolló para fábricas manufactureras. Los
elementos de la mezcla no se presentan específicamente para organizaciones de
servicios ni se acomodan necesariamente a estas organizaciones, donde la característica
de intangibilidad del servicio es, la tecnología utilizada y el tipo de cliente principal.
Se ha verificado que la mezcla del marketing no tiene campo suficiente para las
necesidades del sector servicios debido a las características propias de los mismos
(intangibilidad, carácter perecedero, entre otros.)
Hay evidencia de que las extensiones de la mezcla del marketing no son lo
suficientemente amplias para el marketing de servicios, ya que no considera una serie de
elementos esenciales para la generación y entrega del servicio.
En consecuencia debido a las razones antes expuestas, surge la idea de una mezcla modificada que
está principalmente adaptada para el marketing de los servicios. Esta mezcla revisada contiene tres
elementos adicionales, formando una combinación final de siete elementos, los que son: producto,
precio, plaza, promoción, personal, presentación y procesos.
Las decisiones no se pueden tomar sobre un componente de la mezcla sin tener en cuenta las
conclusiones de las fases anteriores de la estrategia de marketing, así como su impacto sobre los
demás componentes. Inevitablemente hay mucha superposición e interacción entre los diferentes
componentes de una mezcla de marketing.
Figura 3.5 Marketing mix
Mezcla de Mercadotecnia. Marketing Mix
Producto
Precio
Plaza
Promoción Personal
Proceso
Presentación
28
3.1.2.1. Producto
Producto es todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un mercado para su adquisición,
uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo. Puede llamarse producto a objetos
materiales o bienes, servicios, personas, lugares, organizaciones o ideas. Las decisiones respecto a
este punto incluyen la formulación y presentación del producto, el desarrollo específico de marca, y
las características del empaque, etiquetado y envase, entre otras. Cabe recalcar que el producto
tiene un ciclo de vida (duración de éste en el tiempo y su evolución) que cambia según la respuesta
del consumidor y de la competencia y que se dibuja en forma de curva en el gráfico. Las fases
del ciclo de vida de un producto son:
1. Lanzamiento
2. Crecimiento
3. Madurez
4. Declive
3.1.3. Precio
Es principalmente el monto monetario de intercambio asociado a la transacción. Sin embargo
incluye: forma de pago (efectivo, cheque, tarjeta, entre otros.), crédito (directo, con documento,
plazo, entre otros.), descuentos pronto pago, volumen, recargos, entre otros. Este a su vez, es el que
se plantea por medio de una investigación de mercados previa, la cual, definirá el precio que se le
asignará al entrar al mercado. Hay que destacar que el precio es el único elemento de la mezcla de
mercadotecnia que proporciona ingresos, pues los otros componentes únicamente producen costos.
Por otro lado, es importante reconocer que el precio va íntimamente ligado a la sensación de
calidad del producto así como su exclusividad.
Métodos de fijación de precios basados en:
- Margen añadido a coste
- La referencia de la competencia
- La curva de demanda
Estrategias de fijación
- Centradas en la elasticidad de la Demanda:
- Precios selectivos
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- Precios bajos
- Precios cautivos para complementos indispensables o más alto para los opcionales
- Discriminación de precios
3.1.3.1. Plaza
La plaza se la conoce también como: canal, sitio, entrega, distribución, ubicación o cobertura. Es
decir, cómo ponen a disposición de los usuarios las ofertas y las hacen accesibles a ellos. La plaza
es un elemento de la mezcla del marketing que ha recibido poca atención en relación a los
servicios debido a que siempre se la ha tratado como algo relativo a movimiento de elementos
físicos.
La generalidad usual que se hace sobre distribución del servicio es que la venta directa es el
método más frecuente y que los canales son cortos. La venta directa indudablemente es frecuente
en algunos mercados de servicios, pero muchos canales de servicios contienen uno o más
intermediarios.
Se pueden utilizar las siguientes opciones:
Venta directa.- La venta directa podría ser el método escogido de distribución para un
servicio por elección o debido a la inseparabilidad del servicio y del proveedor. Cuando
se selecciona la venta directa por elección, el vendedor lo hace así posiblemente para
sacar ventajas de marketing como mantener un mejor control del servicio, obtener
diferenciación perceptible del servicio o para mantener información directa de los
clientes sobre sus necesidades.
Naturalmente la venta directa la puede realizar el cliente yendo donde el proveedor del
servicio o el proveedor yendo donde el cliente. Muchos servicios personales y
comerciales se caracterizan por el canal directo entre la organización y el cliente.
Venta a través de intermediarios.- El canal que se utiliza con frecuencia en
organizaciones se servicios es el que opera a través de intermediarios. Las estructuras de
canales de servicios varían considerablemente y algunas son muy complejas.
Las posibles maneras de intermediación son numerosas y en algunas transacciones de
servicios pueden participar varias organizaciones.
30
Relacionado con la elección de métodos de distribución para los servicios está el
problema de la ubicación. Sea cual fuere la forma utilizada de distribución, la
localización de los intermediarios será un factor importante.
3.1.3.2. Promoción
La promoción es una serie de técnicas que constan en el plan de marketing con la finalidad de
alcanzar objetivos específicos, mediante estímulos dirigidos al mercado. Su objetivo es ofrecer al
comprador un incentivo para la adquisición de un servicio, lo que provoca un incremento de las
ventas, la promoción en los servicios puede ser realizada mediante:
Publicidad.-Se define como la forma pagada de presentación no personal y promoción
de servicios a través de un individuo u organización determinados.
Venta personal.- Se define como la presentación personal de los servicios en una
conversación con uno o más posibles compradores con el propósito de hacer mayores
ventas.
Relaciones Públicas.- Se define como la motivación de demanda para un servicio
logrando noticias comercialmente importantes acerca de éste, en cualquier medio y
obteniendo su presentación favorable en algún medio que no esté pagado por el
patrocinador del servicio.
Promoción de ventas.- Son las actividades de marketing diferentes a la publicidad,
venta personal y relaciones públicas que estimulan las compras de los clientes y el uso y
mejora la garantía del distribuidor.
3.1.3.3. Personal
El personal es importante en todas las organizaciones, pero es especialmente importante en aquellas
circunstancias en que, no existiendo las evidencias de los productos tangibles, el cliente se forma la
impresión de la empresa con base en el comportamiento y actitudes de su personal. Las personas son
esenciales tanto en la producción como en la entrega de la mayoría de los servicios. De manera
creciente, las personas forman parte de la diferenciación en la cual las compañías de servicio crean
valor agregado y ganan ventaja competitiva. (CreceNegocios, 2013)
Como resultado los seres humanos pueden desempeñar un papel exclusivo en el marketing y la
producción de servicios. Esto tiene consecuencias importantes para la función de marketing, pues
31
es evidente que las personas constituyen un elemento importante de cualquier estrategia de
marketing.
El contacto del cliente es la presencia física de este en la presentación del producto y la creación de
la necesidad del mismo es el proceso del trabajo implícito en la prestación del servicio.
Este contacto puede ser alto o bajo, y dependerá del porcentaje del tiempo total que el cliente está
en el sistema en comparación con el tiempo relativo que se gasta para atenderlo.
3.1.3.4. Presentación
Es el ambiente o la atmosfera en la que se ofrece un producto o servicio, y se le dan forma las
percepciones que tiene el cliente de los mismos.
Los clientes se forman impresiones sobre una empresa de servicios en parte a través de evidencias
físicas como edificios, accesorios, disposición, color y bienes asociados con el servicio como
maletas, etiquetas, folletos, rótulos, entre otros.
De este modo, existen una serie de atributos importantes que determinarían la elección de una
empresa en particular respecto de la formación de la imagen proyectada. Estos factores son:
- Atributos Físicos: Varios aspectos de la arquitectura y diseño de una empresa de
servicios tienen influencia en la formación de la imagen, y su presencia o ausencia
también afectará en la percepción de otros atributos.
El aspecto físico exterior de una empresa de servicios puede influir en la imagen. La estructura
física de un edificio, incluyendo su tamaño, su forma, el tipo de materiales usados en la
construcción, y su atractivo comparativo en relación con edificios vecinos son factores que
conforman las percepciones de los clientes.
- Atmósfera: La atmósfera de una empresa de servicios también interviene en la imagen
de esta. El término "factores atmosféricos" se ha utilizado para definir el diseño
consciente de espacio que influye en los compradores. Naturalmente la atmósfera
también tiene una influencia importante sobre los empleados y otras personas que se
ponen en contacto con la organización. "Las condiciones de trabajo" en este sentido
influyen en la forma como el personal de servicio puede tratar a los clientes.
32
Es importante reconocer la importancia de la atmósfera debido a que esta puede afectar en la
percepción de los clientes.
3.1.3.5. Procesos
El proceso de marketing es el proceso mediante el cual se buscan oportunidades, se segmenta el
mercado y se selecciona un mercado resultante, se analiza dicho mercado, se formulan estrategias de
marketing, se diseñan planes de acción, se implementan las estrategias, y se controlan y evalúan los
resultados.
Conocer el proceso de marketing nos permite conocer las principales actividades del marketing y
saber cómo y cuándo realizarlas. (CreceNegocios, 2013)
La administración de procesos es un aspecto clave en la mejora de la calidad del producto que
ofrece la empresa.
3.1.4. Análisis del Proceso de Marketing
3.1.4.1. Organización de las actividades de Marketing
Son las actividades relacionadas con el análisis y la investigación de mercados, el desarrollo, la
planificación y la introducción de servicios y productos, así como su seguimiento a corto, medio y
largo plazo.
3.1.4.1.1. Información de Marketing
Elaborar y llevar a cabo experimentos de marketing.
Es necesario elaborar experimentos de marketing, la empresa ha desarrollado proyectos para
proponer a los clientes, es decir en lugar de esperar que los clientes acudan o busquen el producto,
sea la empresa la que acerque a los clientes con propuestas e iniciativas de trabajo, aún cuando no
sean aceptadas, esto les brinda la oportunidad de conversar y mostrarse en acción y se crea cierto
interés en el cliente.
Observar y analizar el comportamiento del consumidor
Es aquella parte del comportamiento de las personas y las decisiones que ello implica cuando están
adquiriendo bienes o utilizando servicios para satisfacer sus necesidades.
33
El consumidor es considerado desde el marketing como el “rey”, porque de cierta manera las
empresas tienen que cubrir sus necesidades en un proceso de adaptación constante, mediante el
cual los expertos intuyen estas necesidades e implementan las estrategias que procedan para
satisfacerlas.
Cabe destacar algunos aspectos que influyen en el comportamiento del consumidor en la
actualidad:
- La capacidad de producción y la oferta disponible para la gran mayoría de las
categorías de productos han crecido en forma exponencial.
- Las fronteras geográficas y las barreras físicas y legales han ido desapareciendo y son
cada vez más sutiles, y las fronteras se han traslado a las diferencias nacionales que
hoy en día por los diferentes tratados internacionales son más homogéneas.
- El transporte y la comunicaciones han sufrido grandes cambios en lo referente a
reducción de costos de transporte y paralelamente el aumento de la capacidad de carga.
Todos estos cambios sumados al acceso y bombardeo masivo de información han creado un nuevo
consumidor, el cual es menos fiel a una marca, incrédulo y escéptico a los mensajes y con una
mayor variedad de elección y necesidades.
Elaborar encuestas
La única manera de conservar a sus clientes es saber exactamente qué quieren. Esto no se logra con
las adivinanzas y el instinto, por lo tanto, los dueños de las empresas y los vendedores recurren a
las encuestas para recopilar información sobre sus clientes objetivo. Los vendedores hacen uso del
poder de las encuestas para investigar el mercado de destino, comprender los hábitos de compra,
obtener comentarios sobre los productos, evaluar la conciencia del cliente, hacer nuevos clientes y
mucho más.
Las encuestas se realizan con los siguientes propósitos:
- Actualizar ofertas de productos o las opciones de los precios.
- Estrategias y campañas en medios sociales.
- Realizar una investigación y análisis de mercado.
- Obtener datos demográficos de los clientes
- Realizar una segmentación del mercado.
- Decidir qué campaña creativa implementar.
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- Medir el grado de concientización, uso y satisfacción de los clientes con el paso del
tiempo.
- Prueba de marca, posición y nombre.
- Mejorar las ventas.
Políticas de Producto
La política de producto que la empresa define en su marketing se concreta tomando en cuenta un
conjunto de atributos físicos o psicológicos que el consumidor percibe en relación con un
determinado bien o servicio y su utilidad para satisfacer sus deseos o necesidades. Cualquier
pequeño cambio en el marketing crea un nuevo producto, una nueva solución para las posibles
necesidades de los clientes.
En este sentido, la empresa tiende a cubrir necesidades diversas. Ofrece así una gama de
productos más o menos amplia, formada por la totalidad de productos que la empresa fabrica o
vende. Dentro de su gama de productos, la empresa presenta diversas líneas de producto,
formadas cada una de ellas por aquellos productos que poseen características comunes. Las
diferentes líneas de productos forman la gama.
Se debe considerar importante que un producto es un bien o servicio con atributos tangibles y
observables (producto tangible), pero cuando alguien adquiere un producto, compra también un
conjunto de servicios que le acompañan, como garantías, servicio post-venta o atención al cliente
(producto ampliado).
En el fondo, lo que compra el consumidor es la esperanza de obtener un beneficio, la satisfacción
de una necesidad o deseo, una satisfacción personal o psicológica que el consumidor espera
conseguir (producto simbólico o genérico). Es decir empresa vende y el consumidor adquiere la
satisfacción de necesidades y deseos.
Las empresas intentan crear monopolios con sus productos, otorgándoles atributos característicos
para diferenciarlos de los demás competidores. Es lo que se conoce como imagen de marca.
BELLA DONNA se caracteriza por la calidad de la elaboración de su producto, ya que utiliza
maquinaria y materia prima italiana de calidad, ofreciendo así una calidad garantizada en el
producto que ofrece.
35
Desarrollar y hacer pruebas de mercado de nuevos productos.
Los nuevos productos son indispensables para el crecimiento. Hoy, más que nunca, escuchamos la
frase: “innovar o morir”, por lo tanto, dependiendo de los objetivos de empresa se decide la
estrategia de orientarse a la innovación en el desarrollo de nuevos productos.
La elección final de la empresa en cuanto al diseño de un producto debe ser compatible con los
objetivos globales de la compañía y un uso eficaz de los recursos.
Todas las personas que participan en el desarrollo del producto, lo venden o lo consumirán deben
ser tenidas en cuenta cuando se desarrolla un nuevo producto. Desde luego, las necesidades y las
actitudes de los clientes en un segmento del mercado deben determinar el producto elaborado para
ese mercado. Pero no se debe tener solo en cuenta a los consumidores finales sino también a los
clientes intermedios, ya que es posible que existan requerimientos especiales en materia de envase,
packaging o de manipulación.
Es un proceso que requiere una alta coordinación, planificación, seguimiento y control por parte de
la persona responsable del producto e interrelación con diversos departamentos internos y
proveedores externos a la empresa.
Modificar o eliminar productos.
La modificación consiste en la alteración de los atributos de un producto o de su envase. Debe
contar siempre con el beneplácito del consumidor. La modificación constituye una alternativa a la
creación de nuevos productos. Para algunas empresas es preferible modificar los productos que
introducir otros nuevos, debido al alto riesgo que esto implica.
Las principales señales que presenta un producto cuando necesita ser modificado son las
siguientes:
- Reducción de los beneficios: en este caso la modificación del producto nos permitirá
reducir costes o justificar un incremento de precio.
- Disminución de la participación en el mercado: la modificación del producto debe
permitir volver a capturar a los clientes perdidos.
- Estabilización de las ventas: la modificación debe ayudar a captar nuevos clientes.
Se pueden hacer modificación a la calidad del producto o modificación al estilo del mismo.
36
Por otro lado se puede realizar la eliminación de productos debido a que hay determinados
productos que producen escasos bienes por lo que la empresa perdiendo con ellos la oportunidad de
invertir en otros productos que pudieran ser más rentables.
Las principales señales que aconsejan la eliminación de un producto son las siguientes:
- Volumen de ventas inferior a un mínimo.
- Reducción de la demanda global y de las ventas de la empresa.
- Participación en el mercado inferior a la de años anteriores.
- Rentabilidad inferior a un mínimo establecido.
- Oportunidades para la empresa de invertir en nuevos productos.
Se pueden eliminar productos mediante dos estrategias:
- Eliminación Rápida: cuando la empresa está perdiendo dinero o está obteniendo una
rentabilidad muy inferior a la que pudiera conseguir con otros productos debe
eliminarse de forma rápida.
- Eliminación Lenta: cuando la rentabilidad que producen esos productos no está muy
lejos de la deseada por la empresa o cuando existe gran cantidad de stock de producto o
cuando estos productos ayudan a vender otros complementarios que proporcionan una
elevada rentabilidad se aconseja una eliminación lenta de los productos.
3.1.4.1.2. Políticas de Precios
Análisis de precios de la competencia.
Las empresas hoy en día deben tomar en cuenta para fijar sus precios en función de las acciones o
reacciones de la competencia. Temas como alza o baja de precios alcanzan su importancia
estratégica en función de las posibles reacciones de los competidores.
Determinar estrategias de precios.
Eestrategia de precios es un conjunto de principios, rutas, directrices y límites fundamentales para la
fijación de precios inicial y a lo largo del ciclo de vida del producto, con lo cual, se pretende lograr
los objetivos que se persiguen con el precio, al mismo tiempo que se mantiene como parte de
la estrategia de posicionamiento general (Promonegocios Net, 2012).
Las principales estrategias utilizadas son las siguientes:
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- Estrategia de Descremado de Precios.- Consiste en fijar un precio inicial elevado a un
producto nuevo para que lo adquieran los compradores que en realidad desean el
producto.
- Estrategia de precios de Penetración.- Es fijar un precio inicial bajo para penetrar en el
mercado de manera rápida, es decir para atraer un gran número de consumidores.
- Estrategia de prestigios.- Este tipo de precios está enfocado a consumidores conscientes
de la calidad o estatus del producto. Por esta razón se fijan precios altos.
Políticas de descuentos.
La mayor parte de las compañías ajusta su precio para recompensar a los clientes por ciertas
respuestas, como pronto pago de las facturas, compras de volumen y compras fuera de temporada.
Estos ajustes de precios, llamados descuentos y rebajas, pueden asumir muchas formas.
Los descuentos pueden ser útiles para el proceso de planeación estratégica de marketing. Si no
quieren que sus utilidades sean mucho más bajas que lo planeado.
3.1.4.1.3. Políticas de distribución
La política de distribución consiste, para un productor, en escoger los canales de distribución más
indicados para la venta de su producto.
Analizar canales de distribución.
Es una estructura de negocios y de organizaciones interdependientes que va desde el punto del
origen del producto hasta el consumidor.
Está formado por personas y compañías que intervienen en la transferencia de la propiedad de un
producto, a medida que este pasa del fabricante al consumidor final o al usuario industrial.
BELLA DONNA utiliza intermediarios de mercado, ellos son los que venden a su cliente final.
BELLA DONNA CEMENTERIOS FUNERARIAS
MARMOLERIAS CLIENTE FINAL
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Funciones de los Intermediarios.
- Recabar información para planear y facilitar el intercambio.
- Crear y Difundir mensajes persuasivos acerca del producto.
- Encontrar a compradores potenciales y comunicarse con ellos.
- Modelar y ajustar el producto a las exigencias del consumidor.
- Tratar de encontrar un precio mutuamente satisfactorio a fin de que se efectúe la
transferencia del producto.
- Transportar y almacenar los bienes.
- Obtener y usar los fondos para cubrir los costos de sus actividades.
Clases de Intermediarios
- Mayorista.- El comercio mayorista es un intermediario que se caracteriza por vender a
los detallistas, a otros mayoristas o fabricantes, pero nunca al consumidor o usuario
final.
- Minorista o Detallista.- Son aquellos que venden productos al consumidor final. Son el
último eslabón del canal de distribución, el que está en contacto con el mercado. Son
importantes porque pueden influir en las ventas y resultados finales de los artículos que
comercializan.
3.1.4.1.4. Políticas de Promoción
La promoción consiste en comunicar, informar, dar a conocer o hacer recordar la existencia de un
producto a los consumidores, así como estimular, persuadir, motivar o inducir la compra, consumo,
adquisición o uso.
Algunas estrategias aplicables relacionadas a la promoción son:
- Crear nuevas ofertas tales como el 2 x 1, o la de poder adquirir un segundo producto a
mitad de precio por la compra del primero.
- Ofrecer cupones o vales de descuentos.
- Obsequiar regalos por la compra de determinados productos.
- Ofrecer descuentos por cantidad o descuentos por temporadas.
- Organizar sorteos o concursos entre nuestros clientes.
- Publicar anuncios en diarios, revistas o Internet.
- Crear boletines tradicionales o electrónicos.
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- Participar en ferias.
- Poner puestos de degustación.
- Organizar eventos o actividades.
- Auspiciar a alguien, a alguna institución o a alguna otra empresa.
- Colocar anuncios publicitarios en vehículos de la empresa, o en vehículos de transporte
público.
- Crear letreros, paneles, carteles, afiches, folletos, catálogos, volantes o tarjetas de
presentación.
3.1.4.1.5. Control de Marketing
Planear las actividades de marketing
El plan de marketing requiere, un trabajo metódico y organizado para ir avanzando poco a poco en
su redacción. Es conveniente que sea ampliamente discutido con todos los departamentos
implicados durante la fase de su elaboración con el fin de que nadie, dentro de la empresa, se sienta
excluido del proyecto empresarial. De esta forma, todo el equipo humano se sentirá vinculado a los
objetivos fijados por el plan dando como resultado una mayor eficacia a la hora de su puesta en
marcha.
Figura 3.6 Proceso del plan de marketing
Análisis dela Situación
Determinación de Objetivos
Elaboración y Selección de Estrategias
Plan de acción
Presupuesto y Métodos de Control
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Establecer objetivos.
Los objetivos constituyen un punto central en la elaboración del plan de marketing, debido a que la
situación que les precede conduce al establecimiento de los mismos y la situación que les conduce
al logro de los mismos.
Los objetivos de Marketing deben tener relación con el plan general de la empresa y deben tener
las siguientes características:
- Viables.- Es decir que se puedan lograr y estén formulados desde un punto de vista
realista.
- Concretos y Precisos.- Deben estar acorde con las directrices de la empresa.
- En el tiempo.- Deben ajustarse a un plan de trabajo.
- Consensuados.- Es decir deben ser aceptados y compartidos a todos los departamentos
de la empresa.
- Flexibles.- Es decir deben ajustar a las circunstancias presentes de la empresa.
- Motivadores.- Deben constituirse en un reto alcanzable.
Evaluar y Controlar todas las actividades de marketing.
El control y la evaluación son indispensables en un plan de Marketing, el control de la gestión
permite conocer el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las
estrategias definidas.
A través de un adecuado control se pueden detectar los posibles fallos y errores en la aplicación de
los objetivos, generando así a la vez las soluciones y medidas correctoras.
Se debe establecer mecanismos de control que permitan conocer el alcance de los objetivos en
períodos relativamente cortos de tiempo, para que la capacidad de reaccionar sea inmediata.
Para evaluar las posibles desviaciones el departamento de marketing debe tomar en cuenta la
siguiente información:
- Resultados de Ventas.
- Rentabilidad de las Ventas.
- Parámetros de Control establecidos por la dirección.
- Control de actividad de los vendedores.
- Promedio de visitas por pedido.
41
- Promedio de ingresos por pedido.
Figura 3.7 Proceso de control de marketing
3.1.4.2. Descripción de los procesos de Marketing
Todos los procesos que se realizan en una organización tienen que ser necesarios (si no lo fueran
habría que eliminarlos). Algunos de ellos constituyen los procesos vitales. Ésta es la verdadera
misión de la empresa y todos los demás trabajan para ellos, ya sea complementándolos o
haciéndolos posibles. Así cualquier proceso puede catalogarse como importante.
Para lograr una visión, en conjunto, que nos permita tener presente todo lo que es vital y lo que no
lo es, resulta necesario realizar una clasificación. Ésta se hará de acuerdo a la importancia
estratégica para la calidad, dividiendo los procesos en tres niveles: procesos estratégicos, procesos
operativos o claves y procesos de soporte.
Los procesos estratégicos: son aquéllos que mantienen y despliegan las políticas y
estrategias de la organización. Proporcionan directrices y límites de actuación, al resto
de los procesos.
Los procesos operativos o claves: son aquéllos que justifican la existencia de la
organización. Están directamente ligados a los servicios que se prestan y orientados a
Establecimiento de objetivos
¿Qué se quiere conseguir?
Medición
¿Qué está sucediendo?
Diagnóstico ¿Por qué sucede?
Acciones Correctivas
¿Qué debemos hacer?
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los clientes/usuarios. En general, suelen intervenir varias áreas funcionales en su
ejecución y son los que pueden conllevar los mayores recursos.
Los procesos de soporte: son aquéllos que sirven de apoyo a los procesos clave. Sin
ellos, no serían posibles los procesos clave ni los estratégicos. Estos procesos son, en
muchos casos, determinantes para que puedan conseguirse los objetivos de la
organización.
Para realizar la caracterización del Proceso de Marketing de la empresa BELLA DONNA se
considerarán los siguientes elementos:
Nombre del proceso: es la denominación por la cual se identifica al proceso.
Definición: se trata de realizar una breve descripción del proceso, aportando una idea
general del mismo.
Objetivo: es el fin último del proceso, es decir, por qué existe ese proceso. Deberá
estar relacionado con las necesidades de los usuarios.
Responsable/Propietario: persona del área que tiene la responsabilidad o propiedad
de la correcta ejecución del proceso. Se debe identificar el puesto de trabajo.
Destinatario: clientes o usuarios para los que se realiza el proceso; se realizará una
breve descripción de las necesidades que se quieren cubrir.
Alcance (Inicio/Fin): el inicio es el punto de partida que pone en marcha el proceso, el
fin marca la entrega al usuario del servicio/producto finalizado.
Requisitos Legales: normas de control utilizadas por el proceso; constituyen todas las
leyes, reglamentos, normas, instructivos, estatutos, que han sido aprobados.
Políticas Internas: intenciones específicas y orientación del proceso relativas al
correcto funcionamiento.
Actividades: listado de procedimientos que conforman el proceso con su respectivo
orden y que indican la forma de ejecutar el proceso.
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Indicadores: son magnitudes para medir tendencias (analizar cómo vamos) y
resultados (qué hemos logrado).
Variables de control: son mecanismos diseñados para adecuar los servicios a las
características esperadas y evitar que los clientes reciban servicios defectuosos. (timón
del proceso).
Registros y Documentos: son documentos presentados en forma física o magnética
que representan resultados obtenidos o proporcionan evidencias de actividades
desempeñadas. Estos pueden en algún momento hacer su entrada en el proceso para su
correcto desarrollo, o pueden originarse en el propio proceso.
EMPRESA BELLA DONNA
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE MARKETING
Nombre del Proceso: Gestión y Ventas de la foto porcelana
Definición: En este proceso se describe los procedimientos efectuados por el director para captar el
cliente y realizar la venta.
Objetivo:
Establecer y afianzar el contacto con los clientes para identificar completamente sus
requerimientos, ofreciéndoles una atención personalizada que integre en detalle los beneficios
comerciales y técnicos del producto para realizar las ventas.
Responsable: El encargado de realizar el acercamiento con los clientes potenciales.
Destinatarios: Son los clientes de la empresa que se mencionan a continuación:
- Instaladores – Intermediarios
- Canal de Distribución
- Cliente Potencial
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- Cliente Final (Ocasionalmente es llevado por el Canal de Distribución)
- VIP (Clientes de empresas grandes y que son más leales en sus compras)
Alcance: El proceso empieza con la captación del cliente, seguido por el cierre del negocio, la
confirmación del pago y finaliza con la notificación al despachador.
Requisitos Legales:
- Documentación del Clientes.
- Factura
Políticas:
- No se concede ningún tipo de crédito.
- Si no se confirma el pago en contabilidad, no se puede despachar el pédido.
- El proceso de horneado se realizará una vez a la semana tomando en cuenta la fecha de entrega
del producto.
- Los clientes se mantendrán informados del estado de cada uno de los procesos de la
elaboración del producto.
- El pago de las importaciones se realizará 30 días antes del despacho.
- El despacho de artículos solo se lo realizará a clientes mayoristas.
- Todo cliente final tendrá que acudir a la empresa a retirar su producto.
- Para la entrega del producto tendrá que estar cancelado en su totalidad.
- No se despachara ningún artículo que presente algún tipo de falla en su elaboración y
presentación.
Actividades:
1. LEVANTAMIENTO DE CLIENTES POTENCIALES
Gestión de la cartera de clientes
- La empresa BELLA DONNA a diario necesita gestionar su cartera de clientes para lo cual
adopta medidas tales como conservar sus clientes actuales, buscar nuevos o recuperar antiguos.
Los métodos que utiliza se basa en actividades como: Revisar estado de la venta, recepción de los
productos.
45
Captación de posibles clientes
- Entre las empresas o instituciones seleccionadas, se procede a recopilar la información necesaria
para establecer una base de datos de los posibles clientes.
- Siguiendo con los datos obtenidos, se procede a realizar llamadas telefónicas a los clientes para
concretar visitas en sus instalaciones y poder ofrecer los productos a través de la demostración de
sus características y beneficios, además de comunicar promociones, descuentos y formas de pago
en cada una de las líneas especialmente para clientes nuevos que han sido ingresados al sistema, y
también para clientes antiguos que constan en la base de datos de clientes pero que tengan nuevos
proyectos.
2. CIERRE DEL NEGOCIO
- Una vez que el cliente indica que requiere el producto, se elabora y envía la cotización.
- El cliente analiza la cotización y si confirma que le resulta conveniente, se contacta con el
encargado del área para enviarle la orden de compra.
3. VERIFICACIÓN DEL STOCK
- Con la orden de compra verifica la materia prima que se encuentra en stock, para analizar la
posibilidad de cubrir el requerimiento del cliente
- En el caso de que exista la totalidad del requerimiento en el sistema se confirma con bodega el
número de productos y envía la nota de pedido a Facturación para que genere factura.
- Se comunica al cliente sobre el estado de la fabricación de su pedido y se le informa sobre la
fecha de envío de la misma.
3 SOLICITUD DE FACTURACIÓN
- Se envía a Facturación la orden de compra según las características y valores cotizados en la
propuesta presentada para que genere la factura.
- El cliente puede realizar el pago en efectivo con cheque post fechado, transferencia electrónica o
tarjeta de crédito.
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Indicadores: Los indicadores que medirán la eficacia en las ventas son:
INDICADOR DE GESTIÓN FÓRMULA
% Visitas efectuadas a clientes
Potenciales
Número de visitas efectuadas a clientes
potenciales
Total visitas programadas a clientes
potenciales
% Incremento en ventas
Total ventas julio - diciembre 2012
Total ventas enero - junio 2012
% Cumplimiento de metas de
venta establecidas
Monto de venta cumplido por línea
Monto de venta asignado por línea
Variables de control:
-Cupo de clientes potenciales
- Cupos de venta a cumplir mensualmente en cada línea del negocio.
Documentos: Los documentos que se generan se mantienen en forma digital e impresa y son:
- Cotizaciones enviadas a los clientes
3.1.4.3. Sistema de Información de Marketing
El sistema de información de marketing (SIM) puede definirse como un conjunto de relaciones
estructuradas, donde intervienen los hombres, las máquinas y los procedimientos, y que tiene por
objeto el generar un flujo ordenado de información pertinente, proveniente de fuentes internas y
externas a la empresa, destinada a servir de base a las decisiones dentro de las áreas específicas de
responsabilidad de marketing.
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Para que se pueda hacer una correcta interpretación y aplicación de los datos procedentes de una
información deben determinarse:
El grado de fiabilidad de la información, sometiéndola a un análisis objetivo
examinando el método que se siguió para su obtención, así como las personas e
instituciones que recogieron los datos y publicaron la información.
El ritmo de actualización que tiene la información utilizada, ya que necesitamos
aquella más reciente y que se ajuste a la realidad.
El grado de discriminación o de detalle de la información utilizada, para que no se
engloben en un mismo concepto datos que permiten conocer los componentes del
fenómeno estudiado.
Solamente una adecuada información permite tener una política de empresa, que determine los
objetivos a conseguir, la actividad a realizar, las decisiones que se deben tomar, etc.; tener un
programa, seguirlo y coordinarlo; y, finalmente, establecer un mecanismo de control que verifique
que todo se desarrolla según lo previsto, efectuar las correcciones y las adaptaciones necesarias.
Así pues, es fundamental poseer un buen SIM, tanto para la propia empresa con la finalidad de
determinar los objetivos y la toma de decisiones, como para el auditor de marketing que lo
necesitará para el diagnóstico de la auditoría y la consiguiente toma de decisiones.
Las etapas necesarias en todo proceso de búsqueda de información son:
Figura 3.8 Proceso de búsqueda de información
Definición de la necesidad de Información
Deteminación de las fuentes a las que acudir
Tratamiento de la Información
Comunicación de la Información
Controles de Información
48
3.2. Análisis Externo
3.2.1. Incidencias Macroeconómicas
La macroeconomía es la rama de la economía que estudia el comportamiento de agregados
económicos, como son el producto interno bruto, la inflación o el desempleo, al contrario de la
microeconomía, que estudia unidades individuales como lo son el individuo, las familias o las
empresas individuales (Econlink, 2012); por lo expuesto, amerita un estudio profundo de las
influencias macroeconómicas que hacen referencia al contexto general en que se desenvuelve una
organización, ya que evalúa los factores que afectan a la economía de un país, mismos que permiten
sobre el nivel de la actividad económica, determinar el crecimiento de la producción, el nivel de
empleo y los precios de los productos o servicios.
3.2.1.1. Factor Político
El aspecto político en nuestro país ha sufrido un giro marcado, se observa como los partidos de
mayor poder han perdido fuerza dentro de la participación democrática; dando espacio a nuevos
rostros apoyados por la sociedad, con el propósito de generar cambios dentro de las estructuras
burócratas que mantienen los Organismos del Estado; y que por años han generado deficiencias en
el desempeño de las funciones de cargos públicos.
Con el actual gobierno del Economista Rafael Correa en calidad de Presidente de la República del
Ecuador desde los inicios de su mandato proclamó y ofreció varios cambios enfocados en un
Cambio de época, a través del establecimiento del socialismo del siglo XXI. Una de sus actividades
iniciales fue la convocatoria a Consulta Popular para instaurar una Asamblea Constituyente con
plenos poderes que haga una profunda reforma política. Posteriormente se logró aprobar el 30 de
septiembre del 2008 a través de una consulta popular, una nueva Constitución con argumentos para
sacar adelante al país, respaldada con un gran porcentaje por parte del pueblo Ecuatoriano, guiado
por el clamor popular de anhelo de cambio.
Los cambios que se han producido en estos años de mandato han traído consigo molestias a
algunos sectores económicos, políticos y socio-culturales, puesto que la mayor preocupación del
gobierno ha estado enfocada prioritariamente a atender al sector social, privilegiando a la gente de
escasos recursos y a la inversión pública; esto a través de acciones como el no pago de la deuda
externa, y la utilización de la reserva internacional para financiar a pequeños productores.
Además este gobierno, ha tomado decisiones y ha impuesto nuevas leyes y “estrategias”, por
ejemplo la Ley de Tránsito y la reforma a la Ley de Régimen Tributario Interno, la misma que
ahora se denomina Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno.
49
A BELLA DONNA todos estos cambios le han afectado en el ámbito de las importaciones que
realiza, debido a que los impuestos han cambiado la modalidad de registro en la Aduana ha sido
actualizado. Sin embargo para BELLA DONNA el actual gobierno ha generado estabilidad
económica y ha permitido el crecimiento de las nuevas empresas.
3.2.1.2. Factor Económico
Los factores económicos se definen como la distribución y el uso que se le da a los recursos de una
sociedad los mismos que de una u otra manera afectarían a la actividades de la empresa a ser
auditada, con indicadores como: inflación, PIB entre otras, las mismas que determinan opciones de
financiamiento, oportunidades y decisiones de inversión y otros resultados que mediante un análisis
objetivo reflejan la situación económica actual del país.
Inflación:
El fenómeno de la inflación se define como un aumento persistente y sostenido del nivel general de
precios a través del tiempo.
La inflación es medida estadísticamente a través del Índice de Precios al Consumidor del Área
Urbana (IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por los consumidores de
estratos medios y bajos, establecida a través de una encuesta de hogares. (Banco Central del
Ecuador, 2013)
En consecuencia la inflación disminuye el poder adquisitivo de las personas, así como su capacidad
de ahorro y a su vez el nivel de vida de toda una sociedad.
INFLACIÓN
FECHA VALOR
Febrero-28-2013 3.48%
Enero-31-2013 4.10%
Diciembre-31-2012 4.16%
Noviembre-30-2012 4.77%
Octubre-31-2012 4.94%
Septiembre-30-2012 5.22%
Agosto-31-2012 4.88%
Julio-31-2012 5.09%
Junio-30-2012 5.00%
Mayo-31-2012 4.85%
Abril-30-2012 5.42%
Marzo-31-2012 6.12%
Febrero-29-2012 5.53%
Enero-31-2012 5.29%
Diciembre-31-2011 5.41%
Noviembre-30-2011 5.53%
Octubre-31-2011 5.50%
Septiembre-30-2011 5.39%
Agosto-31-2011 4.84%
Figura 3.9 Inflación
En: (Banco Central del Ecuador, 2013)
50
Desempleo:
El término desempleo es sinónimo de desocupación o paro. El desempleo está formado por la
población activa (en edad de trabajar) que no tiene trabajo. No se debe confundir la población
activa con la población inactiva o compuesta por aquellos miembros de la población que no están
en disposición de trabajar por estudios, edad (niños y población anciana o jubilada) u otra causa
legalmente establecida.
El desempleo en nuestro país a pesar que en los últimos trimestres se ha visto reducido, sigue
manteniéndose alto en comparación a otros trimestres debido a eventos como: cambio tecnológico,
que desplazan mano de obra por capital, además de la inestabilidad del sector p factores que han
colaborado para que se agrave este indicador utilizado para medir el bienestar económico global.
DESEMPLEO
FECHA VALOR
Diciembre-31-2012 0.05
Septiembre-30-2012 0.046
Junio-30-2012 0.0519
Marzo-31-2012 0.0488
Diciembre-31-2011 0.0507
Septiembre-30-2011 0.0552
Junio-30-2011 0.0636
Marzo-31-2011 0.0704
Diciembre-31-2010 0.0611
Septiembre-30-2010 0.0744
Junio-30-2010 0.0771
Marzo-31-2010 0.0909
Diciembre-31-2009 0.0793
Septiembre-30-2009 0.0906
Junio-30-2009 0.0834
Marzo-31-2009 0.086
Diciembre-31-2008 0.0731
Septiembre-30-2008 0.0706
Junio-30-2008 0.0639
Marzo-31-2008 0.0686
Figura 3.10 Desempleo
En: banco central del ecuador
51
PIB:
“El Producto Interno Bruto (PIB) es el valor de los bienes y servicios de uso final generados por los
agentes económicos durante un período. Su cálculo en términos globales y por ramas de actividad
se deriva de la construcción de la Matriz Insumo-Producto, que describe los flujos de bienes y
servicios en el aparato productivo, desde la óptica de los productores y de los utilizadores finales.”
(Glosario del significado de indicadores y fuentes de informacion consultadas, 2013)
En el último trimestre del 2012 el PIB subió en 9% en comparación con el tercer trimestre del
2011, esto quiere decir que tuvo un incremento de 1.7% respecto al segundo trimestre de 2012 y en
9.0% con relación al tercer trimestre del 2011, lo cual es muy favorable para el país ya que en
primera instancia se está viviendo un constante crecimiento económico, tanto en los sectores
petroleros así como en los no petroleros, las razones de este crecimiento se deben a la inversión en
obra pública, en la privada en el sector de la construcción, el aumento de las exportaciones lo que
genera mayor ingreso para el país, y el crecimiento en el consumo de los hogares.
Figura 3.11 Producto interno bruto
En: Banco Central del Ecuador
FECHA VALOR
Enero-31-2013 3.98%
Enero-31-2012 4.82%
Enero-31-2011 7.78%
Enero-01-2010 3.58%
Enero-01-2009 0.36%
Enero-01-2008 7.24%
Enero-01-2007 2.04%
Enero-01-2006 4.75%
Enero-01-2005 5.74%
Enero-01-2004 8.82%
Enero-01-2003 3.27%
Enero-01-2002 3.43%
Enero-01-2001 4.76%
Enero-01-2000 4.15%
52
Tasas de Interés
La tasa de interés es el precio del dinero en el mercado financiero. Al igual que el precio de
cualquier producto, cuando hay más dinero la tasa baja y cuando hay escasez sube.
Existen dos tipos de tasas de interés: la tasa pasiva o de captación, es la que pagan los intermediarios
financieros a los oferentes de recursos por el dinero captado; la tasa activa o de colocación, es la que
reciben los intermediarios financieros de los demandantes por los préstamos otorgados. Esta última
siempre es mayor, porque la diferencia con la tasa de captación es la que permite al intermediario
financiero cubrir los costos administrativos, dejando además una utilidad. La diferencia entre la tasa
activa y la pasiva se llama margen de intermediación. (Banco Central del Ecuador, 2013)
- Tasa activa: Es el porcentaje que las instituciones bancarias, de acuerdo con las condiciones de
mercado y las disposiciones del Banco Central, cobran por los diferentes tipos de servicios de
crédito a los usuarios de los mismos. Son activas porque son recursos a favor de la banca.
(Definiciones.org, 2012)
- Tasa pasiva: Es el porcentaje que paga una institución bancaria a quien deposita dinero
mediante cualquiera de los instrumentos que para tal efecto existen. (Definiciones.org, 2012)
La tasas de interés vigentes en nuestro país en comparación con las tasas de otros países son las
más altas, lo cual dificulta el acceso a los créditos y a la vez hace más costoso el valor del dinero, al
obtener una fuente de financiamiento para personas como para empresas del país, en general.
Por ende BELLA DONNA no es la excepción, pues tiene deudas con entidades financieras, y en el
caso de que las tasas incrementen, repercutirá en las utilidades del ejercicio y además, disminuye
en cierta medida el hecho de pensar en adquirir financiación, dejando de lado la ejecución de
proyectos.
53
TASA ACTIVA
FECHA VALOR
Septiembre-30-2011 8.37%
Octubre-31-2011 8.17%
Noviembre-30-2011 8.17%
Diciembre-31-2011 8.17%
Enero-31-2012 8.17%
Febrero-29-2012 8.17%
Marzo-31-2012 8.17%
Abril-30-2012 8.17%
Mayo-31-2012 8.17%
Junio-30-2012 8.17%
Julio-31-2012 8.17%
Agosto-31-2012 8.17%
Septiembre-30-2012 8.17%
Octubre-31-2012 8.17%
Noviembre-30-2012 8.17%
Diciembre-31-2012 8.17%
Enero-31-2013 8.17%
Febrero-28-2013 8.17%
Marzo-31-2013 8.17%
Figura 3.12 Tasa activa
En: (Banco Central del Ecuador, 2013)
TASA PASIVA
FECHA VALOR
Agosto-31-2011 4.58%
Septiembre-30-2011 4.58%
Octubre-31-2011 4.53%
Noviembre-30-2011 4.53%
Diciembre-31-2011 4.53%
Enero-31-2012 4.53%
Febrero-29-2012 4.53%
Marzo-31-2012 4.53%
Abril-30-2012 4.53%
Mayo-31-2012 4.53%
Junio-30-2012 4.53%
Julio-31-2012 4.53%
Agosto-31-2012 4.53%
Septiembre-30-2012 4.53%
Octubre-31-2012 4.53%
Noviembre-30-2012 4.53%
Diciembre-31-2012 4.53%
Enero-31-2013 4.53%
Febrero-28-2013 4.53%
Marzo-31-2013 4.53%
Figura 3.13 Tasa pasiva
En: (Banco Central del Ecuador, 2013)
54
3.2.1.3. Factor Legal
El factor legal en su ámbito es muy importante para la empresa y actualmente el conocimiento de
las nuevas de leyes, reglamentos y resoluciones aplicadas en algunos campos, se vuelve
fundamental para poner énfasis en su cumplimiento y evitar sanciones futuras.
Por un lado, el impacto de los cambios en nuevas reformas tributarias exige renovación en los
requerimientos del cumplimiento de normas estipuladas, el área contable de la Empresa es uno de
los pilares fundamentales y de respaldo en cuanto al ámbito concerniente en controlar procesos
contables relacionados con impuestos y resultados económicos de la empresa.
Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno
Los preceptos del código tributario regulan las relaciones jurídicas provenientes de los tributos,
entre los sujetos activos y los contribuyentes o responsables de aquellos; amparándose en la Ley de
Régimen Tributario Interno. Se aplicarán a todos los tributos: nacionales, provinciales, municipales
o locales o de otros entes acreedores de los mismos, así como a las situaciones que se deriven o se
relacionen con ellos. Para estos efectos, entiéndase por tributo los impuestos, las tasas y las
contribuciones especiales o de mejora.
La empresa BELLA DONNA debe cumplir las obligaciones establecidas en la Ley de Régimen
Tributario y su respectivo reglamento, como contribuyente del
Impuesto a la Renta, el Impuesto al valor Agregado (IVA) y las retenciones pertinentes; además de
realizar las declaraciones de dichos impuestos en los plazos establecidos. También está en la
obligación de acatar las disposiciones adicionales que expida el Servicio de Rentas Internas (SRI).
ORGANISMOS DE CONTROL DE LA EMPRESA BELLADONNA
Según su campo de acción se encuentra bajo el control de los siguientes organismos:
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social es una entidad, cuya organización y funcionamiento se
fundamenta en los principios de solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia,
subsidiaridad y suficiencia. Se encarga de aplicar el Sistema del Seguro General Obligatorio que
forma parte del sistema nacional de Seguridad Social.
El IESS tiene la misión de proteger a la población urbana y rural, con relación de dependencia
laboral o sin ella, contra las contingencias de enfermedad, maternidad, riesgos del trabajo,
55
discapacidad, cesantía, invalidez, vejez y muerte, en los términos que consagra la Ley de Seguridad
Social. (Ecuador legal online, 2013)
Servicio de Rentas Internas (SRI)
El Servicio de Rentas Internas (SRI) es una entidad técnica y autónoma que tiene la responsabilidad
de recaudar los tributos internos establecidos por Ley mediante la aplicación de la normativa
vigente. Su finalidad es la de consolidar la cultura tributaria en el país a efectos de incrementar
sostenidamente el cumplimiento voluntario de las obligaciones tributarias por parte de los
contribuyentes. (Servicio de Rentas Internas, 2013)
3.2.1.4. Factor Social
El factor social describe las características de la sociedad en la que opera la organización: tasas de
alfabetización, niveles de educación, costumbres, creencias, valores, estilos de vida, distribución
geográfica y movilidad de la población son indicadores sociales que forman parte del factor social.
Migración:
La migración se define como la salida de los habitantes de su país de origen hacia otros países para
asentarse como inmigrantes.
Las migraciones han brindado tanto a los países de origen como a los de destino, singulares
ventajas económicas por su contribución al aumento de la producción y del consumo.
El aporte de la migración incrementa el ingreso global y su impacto puede ser un medio, tan
importante como la apertura en el comercio internacional, para impulsar el desarrollo.
La ponderación de las ventajas de los procesos migratorios y su adecuada regulación, junto con la
implementación de políticas económicas y sociales de apoyo al desarrollo es un reto importante
para hacer del flujo de las remesas y de la mano de obra entre países un importante multiplicador
del ingreso y del desarrollo social de las naciones.
Sin embargo para el año 2012 en el caso de España las cosas no están nada bien para los
compatriotas ya que existe el 61,7% de migrantes ecuatorianos en edad laboral que está en el
desempleo.
Es por esta razón que nuestros inmigrantes han vuelto al Ecuador y las remesas han disminuido.
56
Crecimiento de la Población:
“El crecimiento poblacional o crecimiento demográfico es el cambio en la población en un cierto
plazo, y puede ser cuantificado como el cambio en el número de individuos en una población
usando "tiempo por unidad" para su medición. El término crecimiento demográfico puede referirse
técnicamente a cualquier especie, pero refiere casi siempre a seres humanos, y es de uso
frecuentemente informal para el término demográfico más específico tarifa del crecimiento
poblacional, y es de uso frecuente referirse específicamente al crecimiento de la población del
mundo” (Stolnitz, 2011).
El crecimiento de la población es un factor crucial para analizar la situación de una empresa, puede
constituirse en un factor positivo o negativo tomando en cuenta que es un promedio porcentual
anual del cambio en el número de habitantes, como resultado de un superávit o déficit de
nacimientos y muertes.
La población en el Ecuador ha sido muy acelerada en los últimos 17 años, puede convertirse en un
factor favorable desde una óptica económica, debido a que mayor población existe una mayor
demanda de servicios y para BELLA DONNA esto ha constituido una oportunidad que permitirá
que su economía crezca debido al incremento de la demanda del producto que ofrece.
Costumbres de la Población:
Una costumbre es un modo habitual de obrar que se establece por la repetición de los mismos actos
o por tradición, es decir es una práctica social arraigada.
Generalmente se distinguen en buenas costumbres que son las que la sociedad aprueba y las malas
que obviamente no tienen aprobación social, y por esta razón se han creado las leyes para modificar
la conducta de las personas.
En el Ecuador la mayoría de la población tiene por costumbre mantener las lápidas de sus seres
queridos adornadas con flores o arte funerario. Desde este punto de vista este factor se convierte en
una oportunidad para BELLA DONNA, debido a que nuestro producto está enfocado actualmente
al sector funerario.
57
3.2.1.5. Factor Tecnológico
La constante evolución de tecnología obliga a que los sectores industriales y comerciales se
mantengan en constante innovación de los productos que se ofrecen a sus clientes y de esta manera
asegurar su permanencia dentro del mercado al cual pertenecen.
Todo el giro del negocio de BELLA DONNA está inmerso en productos realizados con tecnología
de última generación y por ende sus pedidos se los realiza a sus proveedores internacionales que
cuentan con estándares internacionales de tecnología que son el reflejo de su calidad.
Al igual que el manejo de las instalaciones, todas las áreas están debidamente adaptadas a la
tecnología, mediante conexiones de redes, internet y servidores tanto de comunicaciones como de
administración, aspectos que sin duda le ponen a la empresa a la altura de grandes corporaciones
que manejan su tecnología de forma eficiente y eficaz.
3.2.2. Incidencias Microeconómicas
Las influencias microeconómicas abarcan factores que afectan directamente a la institución como
son las conductas de los individuos, mercados internos y empresas de su misma actividad. Estas
influencias ayudan con el estudio más centrado de la empresa y su desarrollo en el mercado de
origen. (Johnson, 2006)
3.2.2.1. Clientes
“El cliente es el componente fundamental del mercado, se lo denomina Mercado Meta, ya que será
el consumidor del producto o servicio que se ofrecerá con el proyecto, constituyéndose en su razón
de ser.” (Córdoba Padilla, 2006)
La empresa BELLA DONNA haciendo énfasis en su razón de ser, vende únicamente a
distribuidores mayoristas, que hacen el papel de intermediarios los mismos que se encargan de
hacer llegar el producto a sus clientes finales.
Gracias a su gran aceptación en el mercado BELLA DONNA distribuye su producto a diferentes
ciudades del país como: Ibarra, Cayambe, Latacunga, Salcedo. Azogues, Guaranda, Esmeraldas,
Manta, Chone, Buena Fe, Quevedo, Guayaquil, Portoviejo, Machala y Puyo.
Los principales Clientes de BELLA DONNA son:
58
Las Marmolerías
Las Funerarias
Cementerios
La empresa Bella Donna, haciendo énfasis en su razón de ser, tiene dos grupos de clientes: los
mayoristas y distribuidores.
Los mayoristas con clientes que tienen las siguientes características:
Fueron los primeros que confiaron en el producto.
Tienen un ranking de ventas constantes.
Son cumplidos en sus pagos.
Respetan la marca y producto, no lo igualan a los otros artículos del mercado.
Son leales y fieles.
Los mayoristas gozan de los siguientes beneficios:
Obtienen los precios más bajos del mercado.
Tienen preferencia en las órdenes de pedido.
Tienen la oportunidad de abrir cadenas de sub-distribución si lo desean con otros
marmoleros.
Obtienen un crédito cuando sus ventas exceden a los $500,00 (quinientos dólares) por
semana.
Por otro lado tiene distribuidores que son: marmoleros, cementerios y funerarias que a diferencia
de los mayoristas tomaron nuestros productos por la creciente demanda y se los podría llamar los
clientes detallistas.
3.2.2.2. Proveedores
Es un elemento externo de una organización, de quien depende la satisfacción del cliente por su
aporte en el producto o servicio brindado. El proveedor calificado es aquel que comparte nuestra
visión de constituirse en un elemento de calidad dentro de nuestro proceso organizacional.
El principal Proveedor de la empresa BELLA DONNA, es la empresa italiana LEM SOLUTIONS,
la misma que distribuye toda la materia prima que es la porcelana, las tintas, transfer o papel
59
laminado así como la maquinaria indicada para hacer la impresión en papel laminado el mismo que
da el acabado especial de la foto porcelana.
También cuenta con otros proveedores los cuales proporcionan los demás materiales y
comodidades para crear un ambiente de trabajo.
Empresa Eléctrica Quito
Corporación Nacional de Telecomunicaciones.
Paco
ATU
Cinticomp
3.2.2.3. Competencia
La competencia es una situación en la cual los agentes económicos tienen la libertad de ofrecer
bienes y servicios en el mercado, y de elegir a quién compran o adquieren estos bienes y servicios.
En general, esto se traduce por una situación en la cual, para un bien determinado, existen una
pluralidad de oferentes y una pluralidad de demandantes. (Porter, 2006, pág. 56)
Tanto las marcas como las empresas tienen ya posicionados sus productos en varias zonas
comerciales, y distribuidores locales y nacionales, convirtiéndose esto en el impulso para que cada
día se implementen nuevas estrategias por parte de la empresa para hacerle frente en aspectos
como precios, garantía de los productos, y asesoría por parte de los vendedores.
La empresa BELLA DONNA no tiene una competencia directa debido a que la foto porcelana es
una innovación de la misma, en cambio cuenta con una competencia indirecta que se refiere a la
elaboración de productos aparentemente iguales pero sus componentes y precios se diferencian en
gran manera ya que realizan:
Foto en metal.
Foto en vidrio líquido.
Foto en glass.
Foto en porcelana pero no es porcelana original.
La empresa BELLA DONNA tiene gran acogida en el mercado por la garantía de calidad con la
que elabora su producto la misma que le ha permitido superar en gran manera a su competencia
indirecta.
60
3.2.2.4. Precios
Se denomina precio al valor monetario asignado a un bien o servicio. Conceptualmente, se define
como la expresión del valor que se le asigna a un producto o servicio en términos monetarios y de
otros parámetros como esfuerzo, atención o tiempo, etc.” (Porter, 2006, pág. 60)
El precio es un aspecto importante a destacar en este tipo de negocio, por lo que la correcta
negociación con las empresas proveedoras tanto nacionales como internacionales les permitirá ser
más competitivos en el mercado y generar mayor cantidad de clientes que la competencia.
Los productos y proveedores con que trabaja BELLA DONNA, son fijos y por lo general sus
precios permanecen constantes a excepción de ocasiones que tienen variaciones relativamente
bajas.
En el caso de inversiones en importaciones o compras de gran magnitud, se realizan estratégicas
negociaciones con los proveedores para conseguir una disminución del valor, beneficiando de esta
forma al cliente.
Tabla 3.3 Lista de precios foto porcelana
DESCRIPCIÓN PRECIO
MAYORISTA
PRECIO
SUBDISTRIBUIDOR
STO.
DOMINGO
PRECIO VTA.
PÚBLICO
Porcelana 7 x 9 36,35 39,99 47,00 49,50
Porcelana 9 x 12 50,18 55,20 64,00 67,25
Porcelana 11 x 15 61,32 67,45 79,00 83,00
Porcelana 13 x 18 85,44 93,98 110,00 116,00
Porcelana 7 x 9 34,52 37,97 44,00 46,25
Porcelana 9 x 12 45,41 49,95 57,00 60,00
Porcelana 11 x 15 55,45 61,00 71,00 75,00
Porcelana 13 x 18 75,64 83,21 98,00 103,00
Porcelana 18 x 24 150,00 160,00 160,00 205,00
Porcelana 24 x 30 180,00 195,00 195,00 240,00
Libro Porce. 25 x 30 185,00 200,00 200,00 255,00
TRABAJOS ESPECIALES VALOR VALOR
Poner más de una persona en la palca 4,00 4,00
La reconstrucción de una Fotografía 4,00 4,00
Poner un fondo o traje fuera del normal 2,00 2,00
PRECIOS INCLUYEN IVA Y ENVÍO
DEL PRODUCTO DE QUITO A OTRAS CIUDADES
En: Base Datos Bella Donna
61
CAPÍTULO IV
4. MARCO CONCEPTUAL DE AUDITORÍA DE GESTIÓN
4.1. Generalidades de la auditoría de gestión
4.1.1. Evolución
En etapas muy recientes, en la medida en que los cambios tecnológicos han producido cambios en
los aspectos organizativos empresariales y viceversa, la Auditoría ha penetrado en la gerencia y hoy
se interrelaciona fuertemente con la administración. La Auditoría amplía su objeto de estudio y
motivado por las exigencias sociales y de la tecnología en su concepción más amplia pasa a ser un
elemento vital para la gerencia a través de la cual puede medir la eficacia, eficiencia y economía con
lo que se proyectan los ejecutivos.
Es así que varios autores con el paso de los años han ido sentando sus bases teóricas, las mismas que
han ido evolucionando hasta la actualidad así:
En 1935, James O, McKinsey, en el seno de la American Economic Association sentó
las bases para lo que él llamó “Auditoría Administrativa”, la cual, en sus palabras,
consistía en “una evaluación de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su
ambiente presente y futuro probable”.
En1945, viendo la necesidad de las revisiones integrales y analizando a la empresa
como un todo, el Instituto de Auditores Internos Norteamericanos menciona que la
revisión de una empresa puede realizarse analizando sus funciones.
En 1949, Billy E. Goetz declara el concepto de Auditoría Administrativa, que es la
encargada de descubrir y corregir errores administrativos.
En1955, Harold Koontz y Ciryl O´Donnell, también en sus Principios de
Administración, proponen a la auto-auditoría, como una técnica de control del
desempeño total, la cual estaría destinada a “evaluar la posición de la empresa para
determinar dónde se encuentra, hacia dónde va con los programas presentes, cuáles
deberían ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados para alcanzar estos
objetivos.
En 1958, Alfred Klein y Nathan Grabinsky, interesados en la técnica, preparan el
Análisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de una baja
productividad para establecer las bases para mejorarla" a través de un método que
identifica y cuantifica los factores y funciones que intervienen en la operación de una
organización.
En 1962, William Leonard incorpora los conceptos fundamentales y programas para la
ejecución de la Auditoría Administrativa.
En 1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoría Administrativa, en donde
define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditoría. Asimismo,
precisa las diferencias entre la auditoría administrativa y la auditoría financiera, y
desarrolla los criterios para la integración del equipo de auditores en sus diferentes
modalidades.
En 1975, Roy A. Lindberg y Theodore Cohn desarrollan el marco metodológico para
instrumentar una auditoría de las operaciones que realiza una empresa; y Gabriel
62
Sánchez Curiel 1987 aborda el concepto de Auditoría Operacional, la metodología para
utilizarla y la evaluación de sistemas.
En 1989, Joaquín Rodríguez Valencia analiza los aspectos teóricos y prácticos de la
auditoría administrativa, las diferencias con otra clase de auditorías, los enfoques más
representativos, incluyendo su propuesta y el procedimiento para llevarla a cabo.
En 1994, Jack Fleitman S. incorpora conceptos fundamentales de evaluación con un
enfoque profundo; muestra las fases y metodología para su aplicación, la forma de
diseñar y emplear cuestionarios y cédulas, y el uso de casos prácticos para ejemplificar
una aplicación.
En fin, la Auditoría de Gestión surgió de la necesidad para medir y cuantificar los logros alcanzados
por la empresa en un período de tiempo determinado. Surge como una manera efectiva de poner en
orden los recursos de la empresa para lograr un mejor desempeño y productividad.
Desde sus inicios la necesidad que se le plantea al administrador de conocer en que está fallando o
que no se está cumpliendo, lo lleva a evaluar si los planes se están llevando a cabalidad y si la
empresa está alcanzando sus metas; en este sentido, la Auditoría de Gestión, forma parte esencial del
proceso administrativo, porque sin control, los otros pasos del proceso no son significativos.
(González Peralo, 2013)
4.1.2. Concepto de Auditoría de Gestión
La Auditoría de Gestión es un examen objetivo y sistemático de evidencias con el fin de
proporcionar una evaluación independiente del desempeño de una organización, programa, actividad
o función gubernamental que tenga por objetivo mejorar la responsabilidad ante el público y facilitar
el proceso de toma de decisiones por parte de los responsables de la supervisión o iniciar acciones
correctivas. (Maldonado, 2011)
Es la evaluación de todo o parte de los procesos de una organización en términos de eficiencia,
efectividad, economía, ética y ecología con la finalidad de informar los resultados obtenidos y
proponer recomendaciones para optimizar la gestión institucional en el corto, mediano y largo plazo.
(Badillo, 2007)
La Auditoria de Gestión, es un examen independiente, realizado por un profesional con el objetivo
de analizar el grado de eficiencia, efectividad, economía, ética y ecología con que se ejecutan las
tareas en una determinada empresa teniendo en cuenta su misión, visión, objetivos generales y
específicos y verificando el cumplimiento de normas contables, financieras, legales, técnicas y
administrativas.
Constituye una herramienta de control pues al realizar una evaluación de cumplimiento y comparar
los resultados reales con aquellos planificados se analiza en donde existen desviaciones, el porqué
de las mismas y se plantea en calidad de recomendación una posible solución al problema.
Eficiencia
Grado óptimo y racional con que se utilizan los recursos humanos, materiales, financieros,
tecnológicos y tiempo. La eficiencia de una operación se encuentra influenciada no sólo por la
cantidad de la producción sino también por la calidad y otras características del producto.
63
Eficacia
Es el grado en que se logran los objetivos de los programas y como se obtienen los efectos
esperados de una entidad. Es la capacidad total de la entidad y las interacciones dentro de la
planificación estratégica, estructuras y procesos administrativos y los recursos humanos y
financieros, todo en relación a las metas de la organización.
Economía
Se refiere a los términos y condiciones conforme a los cuales se adquieren bienes y servicios en
cantidad y calidad apropiadas, en el momento oportuno y al menor costo posible. Al examinar la
economía con que la entidad ha operado, los auditores analizan la adquisición y administración los
insumos utilizando el “Ciclo de la Economía” que se refiere a: la necesidad del bien o servicio,
Definición de requerimientos, método de adquisición del servicio.
Ética
Es la parte de la filosofía que estudia las obligaciones morales del hombre, la conducta personal en
función de sus deberes contemplados en la constitución, las leyes, las normas de buenas costumbres
en la sociedad. Es importante que toda empresa se evalué Código de Ética y Conducta.
Ecología
Es el examen y evaluación al medio ambiente, el impacto al entorno y la propuesta de soluciones
reales y potenciales.
4.1.3. Objetivos
Dentro del campo de acción de la auditoría de gestión se persiguen los siguientes objetivos:
Determinar lo adecuado de la organización de la entidad.
Verificar la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas.
Evaluar la existencia de políticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas.
Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos.
Verificar la existencia de los métodos o procedimientos adecuados de operación y la
eficiencia de los mismos.
Comprobar la utilización adecuada de los recursos.
64
Examinar las funciones y responsabilidades de los principales funcionarios.
Verificar el cumplimiento de las actividades de supervisión y control.
4.1.4. Importancia
Por sus características la Auditoría de Gestión, constituye una herramienta fundamental en las
organizaciones, y su importancia está dada puesto que impulsa su crecimiento, toda vez que
permite detectar en qué áreas se requiere un estudio más profundo, que acciones se pueden tomar
para subsanar deficiencias, cómo superar obstáculos, cómo imprimir mayor cohesión al
funcionamiento de dichas áreas y sobre todo, realizar un análisis causa – efecto que concilie en
forma congruente los hechos de las ideas.
4.1.5. Alcance
El alcance tiene que ver por una lado, con la extensión del examen, es decir, si se van a examinar
todos los procesos en su totalidad, o solo uno de ellos. Por otro lado el alcance también puede estar
referido al periodo a examinar: puede ser de un año, de un mes, de una semana y podría ser hasta
de varios años.
La auditoría de gestión examina las prácticas de gestión, los criterios en los que se basa para
realizar la evaluación de la gestión deben diseñarse para cada paso específico, pudiendo extenderse
a casos similares.
La auditoría de gestión no se realiza en base a principios generalmente aceptados, sino se basa en la
práctica normal de gestión y las recomendaciones que se obtengan deben ser extensas y adaptadas
al área examinada, analizando las causas de las ineficacias y las ineficiencias y sus causas.
4.2. Normas de auditoría generalmente aceptadas
Las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas (NAGAS) son los principios fundamentales de
auditoría a los que deben enmarcarse su desempeño los auditores durante el proceso de la auditoria.
Si bien es cierto, estas normas se emitieron para la práctica de la auditoría financiera, pero son
observadas como normativa fundamental para todo tipo de auditoría. El cumplimiento de estas
normas garantiza la calidad del trabajo profesional del auditor. (Sumajuhe, 2013)
4.2.1. Normas Generales o Personales
Estas normas por su carácter general se aplican a todo el proceso del examen y se relacionan
básicamente con la conducta funcional del auditor como persona humana y regula los requisitos y
aptitudes que debe reunir para actuar como Auditor.
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Entrenamiento y Capacidad personal
La auditoría debe desempeñarse por una persona o personas que posean un adiestramiento técnico
adecuado y pericia profesional.
Como se aprecia de esta norma, no solo basta con ser Contador Público para ejercer la función de
Auditor, sino que además se requiere tener entrenamiento técnico adecuado y pericia como auditor.
Es decir, además de los conocimientos técnicos obtenidos en los estudios universitarios, se requiere
la aplicación práctica en el campo con una buena dirección y supervisión.
Independencia
En todos los asuntos relacionados con el trabajo asignado, el auditor o los auditores deben
mantener una actitud mental independiente.
La independencia puede concebirse como la libertad profesional que le asiste al auditor para
expresar su opinión libre de presiones (políticas, religiosas, familiares, entre otras.) y subjetividades
(sentimientos personales e intereses de grupos). Se requiere entonces objetividad imparcial en su
actuación profesional debido a que es de suma importancia que el público en general mantenga la
confianza en la gestión del auditor.
Cuidado y Esmero profesional
Debe ejercerse el celo profesional al conducir una auditoría y en la preparación del informe.
El cuidado profesional, es aplicable para todas las profesiones, debido a que cualquier servicio que
se proporcione al público debe hacerse con toda la diligencia del caso, lo contrario es la
negligencia, que es sancionable. Un profesional puede ser muy capaz, pero pierde totalmente valor
cuando actúa negligentemente.
El esmero del auditor no solo se aplica en el trabajo de campo y elaboración del informe, sino en
todas las fases del proceso de la auditoría, es decir, también en el planeamiento estratégico
cuidando la materialidad y riesgo.
4.2.2. Normas de Ejecución del Trabajo
Estas normas son más específicas y regulan la forma de trabajo del auditor durante el desarrollo de
la auditoría en sus diferentes fases (planeamiento, trabajo de campo y elaboración del informe). El
66
propósito principal de este grupo de normas se orienta a que el auditor obtenga la evidencia
suficiente en sus papeles de trabajo para apoyar su opinión sobre la situación de la empresa, para lo
cual se requiere un adecuado planeamiento estratégico y evaluación de los controles internos.
Planeamiento y Supervisión
La auditoría debe ser planificada apropiadamente y el trabajo de los asistentes del auditor, si los
hay, debe ser debidamente supervisado.
Es de gran importancia la planificación, utilizando el enfoque de "arriba hacia abajo", es decir, no
deberá iniciarse revisando transacciones y saldos individuales, sino tomando conocimiento y
analizando las características del negocio, la organización, financiamiento, sistemas de producción,
funciones de las áreas básicas y problemas importantes, cuyo efectos económicos podrían
repercutir en forma importante sobre los estados financieros materia del examen. Lógicamente, que
el planeamiento termina con la elaboración del programa de auditoría.
En el caso, de una comisión de auditoría la supervisión del trabajo debe efectuarse en forma
oportuna a todas las fases del proceso, permitiendo garantizar su calidad profesional, para
finalmente dejar constancia en los papeles de trabajo.
Estudio y Evaluación del Control Interno
Debe estudiarse y evaluarse apropiadamente la estructura del control interno de la empresa cuyos
estados financieros se encuentra sujetos a auditoría como base para establecer el grado de confianza
que merece, y consecuentemente, para determinar la naturaleza, el alcance y la oportunidad de los
procedimientos de auditoría.
El estudio del control interno constituye la base para confiar o no en los registros contables y así
poder determinar la naturaleza, alcance y oportunidad de los procedimientos o pruebas de auditoría.
En la actualidad, se ha puesto mucho énfasis en los controles internos; su estudio y evaluación
conlleva a todo un proceso que comienza con una comprensión, continúa con una evaluación
preliminar, pruebas de cumplimiento, revaluación de los controles, arribándose finalmente de
acuerdo a los resultados de su evaluación a limitar o ampliar las pruebas sustantivas.
67
Evidencia Suficiente y Competente
Debe obtenerse evidencia competente y suficiente, mediante la inspección, observación, indagación
y confirmación para proveer una base razonable que permita la expresión de una opinión sobre los
estados financieros sujetos a la auditoría.
El auditor mediante la aplicación de las técnicas de auditoría obtendrá evidencia suficiente y
competente.
La evidencia es un conjunto de hechos comprobados, suficientes, competentes y pertinentes para
sustentar una conclusión, ésta será suficiente, cuando los resultados de una o varias pruebas
aseguran la certeza moral de que los hechos a probar, o los criterios cuya corrección se está
juzgando han quedado razonablemente comprobados.
Los auditores también obtenemos la evidencia suficiente a través de la certeza absoluta, pero
mayormente con la certeza moral. Es importante, recordar que será la madurez de juicio del auditor
(obtenido de la experiencia), que le permitirá lograr la certeza moral suficiente para determinar que
el hecho ha sido razonablemente comprobado, de tal manera que en la medida que esta descienda a
través de los diferentes niveles de experiencia de los auditores la certeza moral será más pobre. Es
por eso, que se requiere la supervisión de los asistentes por auditores experimentados para lograr la
evidencia suficiente.
4.2.3. Normas de Preparación del Informe
Estas normas regulan la última fase del proceso de auditoría, es decir la elaboración del informe,
para lo cual, el auditor habrá acumulado en grado suficiente las evidencias debidamente
respaldadas en sus papeles de trabajo.
Aplicación de los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados
En el caso de la Auditoría Financiera, el dictamen debe expresar si los estados financieros están
presentados de acuerdo a principios de contabilidad generalmente aceptados y a las normas
internacionales de información financiera.
Los principios de contabilidad generalmente aceptados son reglas generales, adoptadas como guías
y como fundamento en lo relacionado a la contabilidad, aprobadas como buenas y prevalecientes.
Sin embargo, merece aclarar que los PCGA, no son principios de naturaleza sino reglas de
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comportamiento profesional, por lo que no son inmutables y necesitan adecuarse para satisfacer las
circunstancias cambiantes de la entidad donde se lleva la contabilidad.
Los PCGA, garantizan la razonabilidad de la información expresada a través de los Estados
Financieros y su observancia es de responsabilidad de la empresa examinada. En todo caso,
corresponde al auditor revelar en su informe si la empresa se ha enmarcado dentro de los principios
contables.
En el caso de la Auditoría de Gestión, la aplicación de estos principios y normas va enfocada sobre
los procesos examinados.
Consistencia
El informe deberá identificar aquellas circunstancias en las cuales tales principios no se han
observado uniformemente en el período actual con relación al período precedente.
El objetivo de la norma es dar seguridad de que la comparabilidad de los estados financieros entre
períodos no ha sido afectada substancialmente por cambios en los principios contables empleados o
en el método de su aplicación, o si la comparabilidad ha sido afectada substancialmente por tales
cambios.
Revelación Suficiente
Las revelaciones informativas en los estados financieros deben considerarse razonablemente
adecuadas a menos que se especifique de otro modo en el informe.
Esta norma no es obligatoria en la inclusión del informe del auditor. Se hace referencia a ella
solamente en el caso de que los estados financieros no presenten revelaciones razonablemente
adecuadas sobre hechos que tengan materialidad o importancia relativa a juicio del auditor.
Opinión del Auditor
El dictamen debe contener la expresión de una opinión sobre los estados financieros tomados en su
integridad, o la aseveración de que no puede expresarse una opinión. En este último caso, deben
indicarse las razones que lo impiden. En todos los casos, en que el nombre de un auditor esté
asociado con estados financieros el dictamen debe contener una indicación clara de la naturaleza de
la auditoría, y el grado de responsabilidad que está tomando.
69
El propósito principal de la auditoría a estados financieros es la de emitir una opinión sobre si éstos
presentan o no razonablemente la situación financiera y resultados de operaciones, pero puede
presentarse el caso de que a pesar de todos los esfuerzos realizados por el auditor, se ha visto
imposibilitado de formarse una opinión, entonces se verá obligado a abstenerse de opinar.
Por consiguiente el auditor tiene las siguientes alternativas de opinión para su dictamen:
Opinión limpia o sin salvedades.
Opinión con salvedades o calificada.
Opinión Adversa o negativa.
Abstención de opinión.
4.3. Fases de la auditoría de gestión
La metodología de la auditoría de gestión busca brindar un marco de actuación para todas las
acciones que se emprenderán en las diversas fases de la auditoría, esto contribuirá a dirigir el
trabajo en forma unificada.
Este marco implica el empleo de varios métodos de obtención de información de los procesos que
facilitan la aplicación de las fases de la auditoría con las cuales podremos definir las áreas que
presentan falencias en cuanto a sus procesos administrativos contables, para que sean eficientes y
eficaces, facilitando la programación, ordenamiento de la información y la profundidad con que se
revisará a la empresa.
La metodología utilizada para realizar la Auditoría de Gestión se basa en las siguientes fases:
Fase I. Planificación
- Preliminar
- Específica
Fase II. Ejecución del Trabajo
Fase III. Comunicación de Resultados.
Fase IV. Seguimiento y Monitoreo.
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4.3.1. Fase I: Planificación
“Según la Norma Internacional de Auditoría y Aseguramiento 300, la Planificación de una
Auditoría implica establecer la estrategia general y un enfoque detallado para la naturaleza,
oportunidad y alcance esperados de la auditoría”. (Universidad del Cauca, 2013)
A través de la aplicación de esta norma, el auditor planea desarrollar la auditoría de manera
eficiente y oportuna. La planeación adecuada del trabajo de auditoría ayuda a asegurar que se
presta atención adecuada a áreas importantes de la auditoría, que los problemas potenciales son
identificados y que el trabajo es llevado a cabo en forma expedita. La planeación también ayuda
para la apropiada asignación de trabajo a los auxiliares y para la coordinación del trabajo hecho por
otros auditores y expertos.
El grado de planeación variará de acuerdo con el tamaño de la entidad, la complejidad de la
auditoría, la experiencia del auditor con la entidad y su conocimiento del negocio.
Adquirir conocimiento del negocio es una parte importante de la planeación del trabajo. El
conocimiento del negocio por el auditor ayuda en la identificación de eventos, transacciones y
prácticas que puedan tener un efecto importante sobre los estados financieros.
En esta fase se establece las relaciones entre auditores y la entidad, para determinar alcance y
objetivos, se hace un bosquejo de la situación de la entidad, acerca de su organización, sistema
contable, controles internos, estrategias y demás elementos que le permitan al auditor elaborar el
programa de auditoría que se llevará a efecto”. (Alquichides Fajardo, 2013)
El objetivo principal de la planificación consiste en determinar adecuada y razonablemente los
procedimientos de auditoría que correspondan aplicar, cómo y cuándo se ejecutarán, para que se
cumpla la actividad en forma eficiente y efectiva.
La planificación es un proceso dinámico, que si bien se inicia al comienzo de las labores de
auditoría, puede modificarse durante la ejecución de la misma
Los elementos principales de esta Fase son:
Conocimiento y Comprensión de la Entidad.
Objetivos y Alcance de la Auditoría.
Análisis Preliminar del Control Interno.
Análisis de los Riesgos y la Materialidad.
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Planeación Específica de la auditoria.
Elaboración de Programas de Auditoría.
4.3.1.1. Planificación Preliminar
Mediante esta etapa el auditor se familiariza con el entorno interno y externo de la organización
observando de forma más directa el área, proceso o actividad a evaluar, con el objeto de apreciar a
simple vista los problemas que enfrentan los involucrados ya que los mismos le servirán para el
diagnóstico de puntos críticos. (Franklin E. B., 2007)
El objetivo de esta planificación es el de obtener la información necesaria de los factores relevantes
de la organización para que el auditor pueda tomar la decisión de cómo proceder en las fases
subsiguientes; ya que esto permitirá una adecuada planificación, ejecución y consecución de
resultados de auditoría a un costo y tiempo razonables.
Para el logro del conocimiento y comprensión de la entidad se deben establecer diferentes
mecanismos o técnicas que el auditor deberá dominar tales como:
Visita a las instalaciones. Es la actividad que realiza el auditor con el fin de observar,
inspeccionar y verificar de forma física el funcionamiento de las distintas áreas de las
instituciones a ser auditadas, en cuanto a la infraestructura, recursos materiales y
recursos humanos.
Entrevista. Es realizada a las autoridades, para conocer su expectativa de la auditoría,
además de obtener información general sobre la organización y el contexto en que se
desenvuelve a través de una serie de preguntas apropiadas.
El auditor, deberá preparar anticipadamente el plan de entrevistas a efectuar, las
mismas que se programarán cada una de ellas, siguiendo el orden jerárquico, dejando
constancia de la planificación (personal a entrevistar; área de responsabilidad, día y
hora prevista y realizada).
Revisión del Archivo Permanente. Este archivo contiene información útil para
auditorías subsiguientes, ya que en su mayoría están relacionados con la toma de
conocimiento de la entidad y sustentan su información. Entre el material que debe estar
archivado en las carpetas permanentes tenemos los siguientes:
Breve historia de la compañía.
Participación de accionistas.
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Escritura de constitución y/o modificaciones.
Organigramas.
Descripción de manuales o procedimientos y flujogramas.
Certificados de constitución y gerencia.
Obligaciones a Largo Plazo.
Otros que considere el auditor.
Revisión del Archivo Corriente. En estos archivos corrientes se guardan los papeles
de trabajo relacionados con la auditoría específica de un período.
Informe final y opciones.
Informes parciales por vista.
Resumen o control de Tiempo.
Cartas de Gerencia.
Memorando de planeación.
Situaciones encontradas.
Aspectos Generales.
Programas de Auditoría.
Objetivos Generales.
Cuestionario de Control Interno.
Procedimientos.
Determinación de los indicadores de gestión. Los indicadores constituyen puntos de
referencia para la evaluación de su cumplimiento dentro de la organización, como la
incorporación de los mismos de no encontrarse establecidos.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área
mediante parámetros establecidos en relación con las metas, con los resultados
obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al
mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de la meta fijada.
Análisis del FODA. A través del análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas, se puede detectar aspectos relevantes para apoyar con estrategias
tendientes a disminuir el impacto de las amenazas y eliminar las debilidades en base a
sus fortalezas y oportunidades.
73
4.3.1.2. Planificación Específica
La planificación específica es la fase en la que se define la estrategia a seguir en el trabajo de
campo. Con fundamento en la información obtenida durante la planificación preliminar llega a
tener incidencia en la eficiente utilización de recursos y el logro de metas y objetivos definidos por
el equipo de auditoría.
El principal propósito de esta evaluación, es evaluar el control interno y cuantificarlos riesgos de
auditoría, esto permite seleccionar los procedimientos de auditoría a ser aplicados. En esta fase se
elaboran los programas de trabajo en los que se establecen responsabilidades y control de tiempos.
La planificación comprenderá:
Desarrollo del objetivo de la auditoría. Se describe detalladamente el propósito de la
auditoría y su alcance, especificando claramente qué se espera que el auditor produzca
como resultado.
Estudio del ente a auditar. Debe procurarse obtener un conocimiento apropiado del
ente, sus operaciones y sistemas; identificando la legislación y reglamentación que le
son aplicables, así como también los métodos de procesamiento de información.
Relevancia del control interno. El auditor debe estudiar y evaluar las características
del Sistema de Control Interno de la entidad, determinando el grado de confianza en el
mismo.
Determinación de la importancia, significación y riesgo. Tomando en cuenta la
naturaleza e importancia de los errores o irregularidades, se evalúa la significación del
examen a realizarse. El riesgo máximo que enfrenta el auditor es el de expresar una
opinión incorrecta, por no haber detectado errores e irregularidades que modificaran el
sentido de la misma.
Determinación de los procedimientos a aplicar. Se determina la naturaleza, el
alcance y la oportunidad de los procedimientos de auditoría a ser aplicados.
Recursos a comprometer. Se determina los recursos humanos y materiales necesarios
para desarrollar un trabajo de auditoría económico, eficiente y eficaz. Se establecerá
74
una estimación de tiempo para realizar cada fase del trabajo de auditoría que asegure el
cumplimiento de las fechas acordadas.
4.3.2. Fase II: Ejecución del Trabajo
En esta fase, conocida como Trabajo de Campo, se realiza la aplicación de los programas y
estándares definidos en la Planificación Específica, la misma que contendrá programas detallados y
flexibles para cada actividad del proceso a examinarse, y técnicas de auditoría tradicionales, tales
como: inspección física, observación, cálculo, indagación, análisis, teniendo como resultado la
aplicación y comprobación de indicadores de Eficiencia, Eficacia y Economía por cada actividad a
examinarse.
Objetivo
En esta etapa es donde se ejecuta propiamente la auditoría, pues en esta instancia se desarrolla los
hallazgos y se obtienen toda la evidencia necesaria en cantidad y calidad apropiada (suficiente,
competente y relevante) basada en los criterios de auditoría y procedimientos definidos en cada
programa para sustentar las conclusiones y recomendaciones de los informes.
4.3.2.1. Programa de Auditoría
El Programa de Auditoría es el documento en el que se especifica el procedimiento a seguir durante
el examen de auditoría. Su contenido debe ser flexible, sencillo y conciso de tal manera que los
procedimientos empleados en la auditoría estén de acuerdo con las circunstancias del examen y que
su aplicación permita alcanzar los objetivos del mismo.
Este documento, debe ser una guía segura que especifique lo que deberá ser hecho y posibilite la
ejecución fiel de los trabajos con gran nivel de profesionalismo. El Programa de Auditoría, deberá
ser revisado periódicamente de conformidad con las condiciones cambiantes en las operaciones del
cliente y ser ajustado en la fase de ejecución en caso de ser necesario, de la misma forma, deberán
ser diseñados y preparados al finalizar la fase de planeación aprovechando la información, análisis
y evaluación que se hace a la organización.
Entre las características que debe tener el Programa de Auditoría son:
Debe ser sencillo y exhaustivo.
Debe estar encaminado a alcanzar el objetivo principal.
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Debe permitir al auditor examinar, analizar, investigar y obtener evidencias para luego
poder dictaminar y recomendar.
Deber ser elaborado tomando en cuenta los procedimientos que se utilizarán de
acuerdo al tipo de empresa a examinar.
No debe tener procedimientos excesivos o de repetición.
Fija la responsabilidad por cada procedimiento establecido.
El Programa de Auditoría bien elaborado, ofrece las siguientes ventajas:
Fija la responsabilidad por cada procedimiento establecido.
Ayuda a evitar la omisión de procedimientos necesarios.
Establece una rutina de trabajo económico y eficiente.
Efectúa una adecuada distribución del trabajo entre los componentes del equipo de
auditoría, y una permanente coordinación de labores entre los mismos.
Facilita la revisión del trabajo por un supervisor o socio.
Sirve como un historial del trabajo efectuado y como una guía para futuros trabajos.
En la elaboración de cada programa de auditoría, el auditor debe relacionar el objetivo o los
objetivos del programa de auditoría con los procedimientos a realizar, ya sea en la aplicación de
pruebas de cumplimiento o pruebas sustantivas.
4.3.2.1.1. Pruebas de Cumplimiento
Son aquellas pruebas que diseña el auditor con el objeto de conseguir evidencia que permita tener
una seguridad razonable de que los controles internos establecidos por la Empresa auditada son
efectivos y están siendo aplicados correctamente.
La naturaleza de los procedimientos de control interno y la evidencia disponible sobre su
cumplimiento determinan necesariamente la profundidad de las pruebas de cumplimiento e
influyen sobre el momento de ejecución y extensión de tales pruebas.
El propósito de las pruebas de cumplimiento de los procedimientos de control interno contable, es
el de suministrar un grado razonable de seguridad de que éstos se utilizan tal y como se
planificaron. Determinar lo que constituye un grado razonable de seguridad es una cuestión de
juicio para el auditor, ya que depende de la naturaleza, período y extensión de las pruebas y de los
resultados obtenidos.
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4.3.2.1.2. Pruebas Sustantivas
Las pruebas que reciben esta denominación son aquellas que un auditor, en su calidad de asesor,
plantea, con la finalidad de obtener convicción o evidencia clara, concisa y precisa referente a la
información financiera observada. Éstas tienen relación directa con principios como la
imparcialidad y objetividad; además están orientadas a ser base que sustente la validez y
confiabilidad de la información analizada.
Pueden obtenerse evidencias en base a éstas de los siguientes modos:
Evidencia material (física).
Documentos base.
Evidencia mediante registros contables.
Evidencias provenientes de comparaciones.
Evidencia por cálculos realizados.
Evidencia fundada en la palabra (verbal).
Control interno utilizado como mecanismo de defensa.
4.3.2.2. Evaluación del Sistema de Control Interno
4.3.2.2.1. Definición de Control Interno
El control interno es el sistema conformado por métodos y procedimientos que aseguran que los
activos están debidamente protegidos, que los registros contables son fidedignos, que la actividad de
la entidad se desarrolla eficazmente y que se cumple según las directrices marcadas por la dirección.
El auditor deberá relevar y evaluar el sistema de control interno del ente auditado, con el objeto de
medir el grado de eficiencia de los sistemas de control para determinar el nivel de confianza de tales
sistemas y, consecuentemente, identificar eventuales deficiencias de relevancia que requieran un
mayor alcance de las pruebas a efectuar, con el objetivo de:
Proteger activos de la organización, evitando pérdidas por fraudes o negligencias.
Garantizar la razonabilidad y confiabilidad de la información contable y la integridad
de los sistemas de información.
Asegurar el cumplimiento de la normativa aplicable.
Promover la eficiencia operativa.
Estimular el seguimiento de las prácticas ordenadas por la administración.
Garantizar el cumplimiento de metas y objetivos programados. (López Cevallos, 2015)
4.3.2.2.2. Tipos de Control Interno
Los tipos de Control Interno se clasifican en Administrativos y Contables:
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Control Administrativo
Este tipo de control se lo conoce como operativo y está relacionado con la eficiencia en las
operaciones conjuntamente con las políticas de la dirección. Este tipo de control contempla las
diferentes acciones de los empleados que influyen en la eficiencia operativa y que llevan al
cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Este control se clasifica en:
Control operativo: está relacionado con las actividades que realiza el personal para
poder alcanzar eficiencia, eficacia y economía, es decir alcanzar objetivos
maximizando la utilización de recursos y al menor costo.
Control estratégico: está relacionado con la formulación de estrategias que aporten
para poder conseguir los objetivos organizacionales.
Control Contable
Este tipo de control logra establecer si los estados financieros de una entidad reflejan
razonablemente el resultado de sus operaciones y los cambios en su situación financiera,
comprobando que en todo el proceso contable se observó y cumplió las normas prescritas por las
autoridades competentes y los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados.
4.3.2.3. Modelos de Sistemas de Control Interno
4.3.2.3.1. COSO I
El informe COSO I fue publicado en los EEUU en 1992 el cual es un informe que establece una
definición común de control interno y proporciona un estándar mediante el cual las organizaciones
pueden evaluar y mejorar sus sistemas de control.
Definición y Objetivos
El informe COSO, marca con claridad principios y bases para el establecimiento de políticas y
procedimientos de control interno, con el objeto de garantizar, con una seguridad razonable de que
se logren los objetivos primarios de un Sistema de Control Interno que son:
78
Mejorar la calidad de la información financiera concentrándose en el manejo
corporativo, las normas éticas y el control interno.
Unificar criterios ante la existencia de una importante variedad de interpretaciones y
conceptos sobre el control interno.
Completan la definición algunos conceptos fundamentales:
El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en
sí mismo.
Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se trata solamente de
manuales de organización y procedimientos.
Sólo puede aportar un grado de seguridad razonable y por lo tanto no absoluto.
Está pensado para facilitar la consecución de objetivos en una o más de las categorías
señaladas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en común.
El Control Interno favorece entonces que una empresa consiga sus objetivos de rentabilidad,
rendimiento y minimice las pérdidas de recursos; favorece que la empresa disponga de información
fiable y a tiempo; y por ultimo favorece que la empresa cumpla con la ley y otras normas que le son
de aplicación.
Componentes
El sistema de Control Interno se basa (según la propuesta del Informe COSO) en 5 componentes,
que representan lo que se necesita para garantizar el éxito del sistema y son los siguientes:
COMPONENTES COSO I
Figura 4.1 Componentes COSO I
En: Price Waterhouse Coopers
79
1. Ambiente de Control.- Se refiere al medio ambiente en que se desenvuelve la entidad, con su
filosofía empresarial, los atributos del personal especialmente su integridad, valores éticos y
profesionalismo con los cuales trabajan.
Un ambiente de control sólido permite al auditor depositar mayor confianza en los sistemas de
control y calificar adecuadamente los riesgos para priorizar acciones de auditoría, además de que
fija el tono de la organización y sobre todo, provee disciplina a través de la influencia que ejerce
sobre el comportamiento del personal en su conjunto.
2. Evaluación de Riesgos.-La entidad debe conocer los riesgos que le amenazan o afectan y
afrontarlos con una estrategia que permita mitigar su impacto.
Dado que las condiciones en las que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se
necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el
cambio. Aunque el proceso de evaluación es similar al de los otros riesgos, la gestión de los
cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran importancia y posibilidades de que
los mismos pasen inadvertidos para quienes están inmersos en las rutinas de los procesos.
3. Actividades de Control.-Son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se toman
las medidas para limitar los riesgos que pueden afectar que se alcancen los objetivos
organizacionales.
Son ejemplos: autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, segregación de funciones, revisiones
de rentabilidad operativa, entre otros.
En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es preciso que los
agentes conozcan individualmente cuáles son las que les competen, debiéndose para ello explicitar
claramente tales funciones.
4. Información y Comunicación.-Se debe identificar, ordenar y comunicar en forma oportuna la
información necesaria para que los empleados puedan cumplir con sus obligaciones. La
información puede ser operativa o financiera, de origen interno o externo. Deben existir adecuados
canales de comunicación. El personal debe ser informado de la importancia de que participe en el
esfuerzo de aplicar el control interno.
80
El sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección para tomar decisiones de
gestión y control adecuadas que permitan controlar las actividades de la entidad y elaborar
informes financieros confiables.
La calidad de aquel resulta de gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de
contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad.
5. Supervisión (monitoreo).-Debe existir un proceso que compruebe que el sistema de control
interno se mantiene en funcionamiento a través del tiempo. La misma tiene tareas permanentes y
revisiones periódicas. Estas últimas dependerán en cuanto a su frecuencia de la evaluación de la
importancia de los riesgos en juego.
Este elemento constituye un proceso que evalúa la efectividad del control interno de la empresa, a
fin de establecer la existencia de deficiencias de control y realizar las acciones correctivas que sean
necesarias.
4.3.2.3.2. COSO II
La introducción a COSO II – ERM nace debido al aumento de preocupación por la administración
de riesgos, The Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission determinó la
necesidad de la existencia de un marco reconocido de administración integral de riesgos.
El proyecto se inició en enero de 2001 con el objeto de desarrollar un marco global para evaluar y
mejorar el proceso de administración de riesgo, reconociendo que muchas organizaciones están
comprometidas en algunos aspectos de la administración de riesgos. En septiembre de 2004, se
publica el informe denominado Enterprise Risk Management – Integrated Framework, el cual
incluye el marco global para la administración integral de riesgos. El ERM es un proceso formal
que está diseñado para: Identificar, Analizar, Responder, Monitorear y Comunicar los riesgos a lo
largo de toda la organización, administrándolos dentro del apetito de riesgo para proporcionar una
seguridad razonable frente al logro de los objetivos de la organización.
81
COMPONENTES COSO II
Figura 4.2 Componentes COSO II
En: Price Waterhouse Coopers
1. Ambiente Interno.-El ambiente interno marca el modo de una entidad, que influye en la
conciencia de sus empleados sobre el riesgo y forma la base de los otros componentes de la gestión
de riesgos corporativos, proporcionando disciplina y estructura.
Los factores del ambiente interno incluyen la filosofía de gestión de riesgos de una entidad, su
riesgo aceptado, la supervisión ejercida por el consejo de administración, la integridad, valores
éticos y competencia de su personal y la forma en que la dirección asigna la autoridad y
responsabilidad, organiza y desarrolla a sus empleados.
2. Establecimiento de Objetivos.-Los objetivos se fijan a escala estratégica, estableciendo con
ellos una base para los objetivos operativos, de información y de cumplimiento.
Cada entidad se enfrenta a una gama de riesgos procedentes de fuentes externas e internas y una
condición previa para la identificación eficaz de eventos, la evaluación de sus riesgos y la respuesta
a ellos es fijar los objetivos, que tienen que estar alineados con el riesgo aceptado por la entidad,
que orienta a su vez los niveles de tolerancia y el riesgo de la misma.
3. Identificación de Eventos.- La dirección identifica los eventos potenciales que, de ocurrir,
afectarán a la entidad y determina si representan oportunidades o si pueden afectar negativamente
a la capacidad de la empresa para implantar la estrategia y lograr los objetivos con éxito.
Los eventos con impacto negativo representan riesgos que exigen la evaluación y respuesta de la
dirección. Los eventos con impacto positivo representan oportunidades, que la dirección reconduce
82
hacia la estrategia y el proceso de fijación de objetivos. Cuando identifica los eventos, la dirección
contempla una serie de factores internos y externos que pueden dar lugar a riesgos y oportunidades,
en el contexto del ámbito global de la organización.
4. Evaluación de Riesgos.-La evaluación de riesgos permite a una entidad considerar la amplitud
con que los eventos potenciales impactan en la consecución de objetivos.
La dirección evalúa estos acontecimientos desde una doble perspectiva, probabilidad e impacto y
normalmente utiliza una combinación de métodos cualitativos y cuantitativos. Los impactos
positivos y negativos de los eventos potenciales deben examinarse, individualmente o por categoría
en toda la entidad.
5. Respuesta a los Riesgos.- Una vez evaluados los riesgos relevantes, la dirección determina
como responder a ellos. Las respuestas pueden ser las de evitar, reducir, compartir y aceptar el
riesgo.
Al considerar su respuesta, la dirección evalúa su efecto sobre la probabilidad e impacto del riesgo,
así como los costos y beneficios y selecciona aquella que sitúe el riesgo residual dentro de las
tolerancias al riesgo establecidas.
La dirección identifica cualquier oportunidad que pueda existir y asume una perspectiva del riesgo
globalmente para la entidad o bien una perspectiva de la cartera de riesgos, determinando si el
riesgo residual global concuerda con el riesgo aceptado por la entidad.
6. Actividades de Control.-Las actividades de control son las políticas y procedimientos que
ayudan asegurar que se lleven a cabo las respuestas de la dirección a los riesgos.
Las actividades de control tienen lugar a través de la organización, a todos los niveles y en todas las
funciones, incluyen una gama de actividades tan diversas como aprobaciones, autorizaciones,
verificaciones, conciliaciones, revisiones del funcionamiento operativo, seguridad de los activos y
segregación de funciones.
7. Información y Comunicación.- La información pertinente se identifica, capta y comunica de
una forma y en un marco de tiempo que permiten a las personas llevar a cabo sus
responsabilidades.
83
Los sistemas de información usan datos generados internamente y otras entradas de fuentes
externas y sus salidas informativas facilitan la gestión de riesgos y la toma de decisiones
informadas relativas a los objetivos. También existe una comunicación eficaz fluyendo en todas
direcciones dentro de la organización.
8. Supervisión.- La gestión de riesgos corporativos se supervisa revisando la presencia y
funcionamiento de sus componentes a lo largo del tiempo, lo que se lleva a cabo mediante
actividades pertinentes de supervisión, evaluaciones independientes o una combinación de ambas
técnicas. Durante el transcurso normal de las actividades de gestión, tiene lugar una supervisión
permanente.
El control interno ayuda a que una organización consiga sus objetivos de rentabilidad y
rendimiento y prevenir pérdida de recursos, en resumes puede ayudar a que una entidad llegue
donde quiere ir y evite peligro y sorpresas en el camino.
Es factible aplicar cuestionarios de Control Interno los cuales estarán encaminados a evaluar
asuntos administrativos. Las hojas narrativas y la flujo diagramación son unas de las herramientas
utilizadas para evaluar el control interno.
La evaluación del Control Interno es de gran importancia ya que con el mismo se identifica puntos
fuertes y débiles así como el control clave.
4.3.2.3.3. MICIL
Como base para el desarrollo y definición del Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano
(MICIL) se utilizará la estructura del Informe COSO y a la vez se identificará sus componentes
principales, estos componentes se encuentran interrelacionados en el proceso de las operaciones de
las empresas u organismos y se considera que son de aplicación general. De manera específica son
útiles para el diseño del Marco Integrado de Control Interno y de manera general para programar y
ejecutar la autoevaluación y la evaluación externa de su funcionamiento y operación.
El proceso y los componentes definidos por el informe COCO (Criterio of Control) están
relacionados en forma muy estrecha al marco definido por el informe COSO, y se observa las
cualidades y características orientadas a la evaluación de varios de los factores incorporados al
marco integrado de control interno y es el enfoque a utilizar en la presentación del MICIL.
El MICIL incluye los cinco componentes de control interno que constituyen la base para construir la
pirámide con similares contenidos en los cuatro costados, en una demostración de la solidez del
Control Interno institucional para el funcionamiento participativo, organizado, sistematizado,
disciplinado y sensibilizado (empoderamiento) del recurso humano para el logro de los objetivos de
la organización. Los componentes de control interno son los requisitos básicos para el diseño y
funcionamiento del MICIL de una organización o de una actividad importante y son”: (Slide Share,
2013)
84
Ambiente de Control y Trabajo.
Evaluación de Riesgos.
Actividades de Control.
Información y Comunicación.
Supervisión.
La base de la pirámide está conformada por la “Integridad, Valores y la Ética” y presenta el soporte
fundamental para el funcionamiento de la organización debido a la fortaleza que tienen para la
organización y del personal que la conforma. El apoyo y el ejemplo de la dirección superior y la
supervisión permanente de los directivos complementan el principio fundamental que se basa en la
pirámide del MICIL.
Los cinco componentes incorporados en la pirámide de control interno permiten observar de
manera objetiva la relación existente entre cada uno de ellos, cuando el segmento asignado a cada
uno se junta con otro u otros componentes y la manera como la debilidad o la ausencia de uno de
ellos, promueve el desarrollo o facilita el deterioro del conjunto.
Los componentes de control interno presentan un esquema que partiendo del ambiente de control
como la parte más amplia de la pirámide auspicia el funcionamiento efectivo de los cuatro
componentes (evaluación de riesgo, actividades de control, información y comunicación y
supervisión) que se asientan sobre él, llegando hasta el final y asegurando su funcionamiento en
todos los niveles de la organización.
El componente información y comunicación es el más dinámico y permite su interrelación desde la
base de la pirámide (ambiente de control) hasta la cúspide (supervisión). Mediante los reportes
procesados para los diferentes niveles y en varias instancias; regresa a la base de la pirámide a
través de la comunicación que se procesa desde la supervisión hacia los tres componentes y así
completar el proceso al llegar a la base de pirámide.
En mayor detalle, puede decirse que por la ubicación del componente y la relación que demuestra
entre la base y la cima, la información se genera en componentes,
Ambiente de control, evaluación de riesgo y actividades de control, y relacionados con la
información en la línea ascendente hasta el nivel de supervisión quien recibe, analiza y toma
decisiones con base en los datos procesados e informados.
85
Por el lado derecho de la pirámide, de arriba hacia abajo, se observa una columna similar con la
palabra “comunicación”, relacionando los componentes actividades de control y evaluación del
riesgo para fortalecer el cumplimiento de los objetivos de la organización, considerando los cuatro
objetivos generales del control interno.
4.3.2.4. Herramientas de Evaluación de Control Interno
Existen diversos métodos para documentar el conocimiento del Control Interno por parte del
auditor, los cuales no son exclusivos y pueden ser utilizados en forma combinada para una mejor
efectividad. Para la Auditoría de Gestión a la Empresa BELLA DONNA, se aplicarán los
siguientes:
4.3.2.4.1. Método Descriptivo
Método que consiste en la elaboración de un papel de trabajo en el cual se resume o describe los
procedimientos relacionados con el control interno del proceso auditado, los cuales pueden
dividirse por actividades que pueden ser por departamentos, empleados, cargos o por registros
contables.
Este método requiere que el auditor que realiza el relevamiento tenga la suficiente experiencia para
obtener la información que es la necesaria y determinar el alcance del examen. El relevamiento se
realiza mediante entrevistas y observaciones de cada uno de los principales documentos y registro
que intervienen en el proceso.
Es necesario al final de la narración resaltar analíticamente las fortalezas y debilidades encontradas,
señalando la efectividad de los controles existentes.
4.3.2.4.2. Método Cuestionario
Los cuestionarios de control interno permiten evaluar el control interno a través de preguntas a los
diferentes funcionarios de la empresa y básicamente consisten en un listado de preguntas a través
de las cuales se puede evaluar las debilidades y fortalezas del mismo.
Con relación a los cuestionarios de control interno debe considerarse los siguientes aspectos:
86
Aplicar a cada una de las áreas en las cuales el auditor dividió los rubros a examinar,
enfocándose en los funcionarios relacionados con el componente auditado e incluyendo
personal de todo nivel administrativo.
Para elaborar las preguntas, el auditor debe tener el conocimiento pleno de los puntos
donde pueden existir deficiencias para así formular la pregunta clave que permita la
evaluación del sistema en vigencia en la empresa.
Se debe diseñar con preguntas relacionadas y repreguntas para establecer la
consistencia de las respuestas. Generalmente el cuestionario se diseña para que las
respuestas negativas indiquen una deficiencia de control interno.
Algunas de las preguntas pueden ser de tipos generales y aplicables a cualquier
empresa, pero la mayoría deben ser específicas para cada organización en particular y
se deben relacionar con su objeto social.
La aplicación de cuestionarios ayudará a determinar las áreas críticas de una manera uniforme y
confiable.
4.3.2.4.3. Método Gráfico
Es un método muy útil para evaluar el control interno y consiste en la preparación de flujogramas.
Este método es más técnico y remediable para la evaluación, tiene ventaja frente a otros métodos
porque permite efectuar el trabajo siguiendo una secuencia lógica y ordenada, permite ver de un
solo punto de vista el circuito en su conjunto y facilita la identificación o ausencia de controles.
El flujograma es la representación gráfica secuencial del conjunto de operaciones relativas a una
actividad o sistema determinado, su conformación se la realiza a través de símbolos
convencionales, de manera que, quienes conozcan los símbolos puedan extraer información útil
relativa al sistema.
Se denominan también diagramas de secuencia y constituyen una herramienta para levantar la
información y evaluar en forma preliminar las actividades de control de los sistemas funcionales
que operan en una organización, esta información debe representar todas las operaciones,
movimientos, demoras y procedimientos de archivo concernientes al proceso descrito.
Los flujogramas permiten al auditor:
Simplificar la tarea de identificar el proceso.
87
Orientar la secuencia de las actividades con criterio lógico, pues sigue el curso normal
de las operaciones.
Unificar la exposición con la utilización de símbolos convencionales.
Visualizar la ausencia o duplicación de controles, autorizaciones, registros, archivos,
entre otros.
Facilitar la supervisión a base de las características de claridad, simplicidad,
ordenamiento lógico de la secuencia.
Demostrar a las autoridades las razones que fundamentan observaciones y sugerencias
para mejorar los sistemas o procedimientos financieros.
Para elaborar y actualizar los flujogramas, se obtendrá la información basándose en entrevistas con
los servidores de la institución o áreas, sobre los procedimientos seguidos y revisando los manuales
de procedimientos en caso de existir.
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Tabla 4.1 Simbología de los Flujograma en la auditoría de gestión
NOMBRE SIMBOLOGÍA DENOMINACIÓN
Inicio o fin
Indica el inicio o la terminación del flujo, puede
ser acción o lugar; además se usa para indicar una
unidad administrativa o persona que recibe o
proporciona información.
Proceso u operación
Cualquier tipo de operación, bien sea realizada
manualmente, mecánicamente o por computador.
Con frecuencia se utiliza también con el símbolo
del proceso manual.
Documento
Cualquier Documento de papel que representa un
pedazo de hoja y es usado para mostrar datos o
resultados.
Decisión
Indica operaciones lógicas o de comparación entre
datos (normalmente dos) y en función del
resultado de la misma determina (normalmente si
y no) cuál de los distintos caminos alternativos del
programa se debe seguir.
Conector fuera de
página
Representa una conexión o enlace con otra hoja
diferente, en la que continúa el diagrama de flujo.
Conector misma
página
Salida hacia, o entrada desde otra parte del
diagrama de flujo. Se utiliza para evitar un cruce
excesivo de líneas de flujo. Losconectores de
salida y de entrada contienen claves de letras o
números.
Indicador de
Dirección o Línea de
Flujo
Indica el sentido de la ejecución de las
operaciones.
Entrada/ Salida
Utilizado para ubicar un conector de otrapágina,
para indicar información que ingresa o sale del
diagrama de flujo.
Proceso Manual
Representa cualquier operación manual, como por
ejemplo la preparación de una factura.
Nota por: Ray Whittington - Kurt Pany; 2005 (Recuadro para fuente)
89
4.3.2.4.4. Método Mixto
Ninguno de los métodos por si solos, permiten la evaluación eficiente de la estructura de control
interno, pues se requiere la aplicación combinada de métodos. Este tipo de evaluación es la
aplicación combinada de los métodos antes señalados.
4.3.2.5. Evaluación del Riesgo de Auditoría
El riesgo concebido como la probabilidad de que un evento o acción afecte adversamente el
cumplimiento de los objetivos de la entidad y el tratamiento del mismo, constituyen el punto
determinante para la decisión sobre que procesos y áreas serán objeto de evaluación en
profundidad.
Dicha evaluación solo podrá llevarse a cabo si el auditor ha comprendido apropiadamente los
objetivos de la organización a auditar. Recién entonces, podrá juzgar lo apropiado de los riesgos
que pueden impedir a la organización alcanzar los resultados esperados eficientemente.
En función de la información obtenida por el auditor, debe evaluarse el riesgo de auditoría a efecto
de establecer procedimientos a aplicar para asegurar que el mismo se reduce a un nivel
aceptablemente bajo.
En general, la evaluación de riesgos se realiza en dos niveles a saber:
Evaluación referida a la auditoría en su conjunto. En este nivel se identifica el riesgo
global de que existan errores o irregularidades no detectadas por los procedimientos de
auditoría y que en definitiva lleven a emitir un informe de auditoría incorrecto.
Evaluación del riesgo de auditoría específico para cada componente en particular.
4.3.2.5.1. Medición del Riesgo
Al ejecutarse la Auditoría de Gestión, no estará exenta de errores y omisiones importantes que
afecten los resultados del auditor expresados en su informe. Por lo tanto deberá planificarse la
auditoría de modo tal que se presenten exceptivas razonables de detectar aquellos errores que tenga
importancia relativa; a partir de:
Criterio profesional del auditor.
Regulaciones legales y profesionales.
90
Identificar errores con efectos significativos.
Categorías del Riesgo de Auditoría
Riesgo Inherente.El riesgo inherente está totalmente fuera de control por parte del
auditor, ya que difícilmente se pueden tomar acciones que tiendan a eliminarlo porque
es propio de la operación del ente.
Los factores que determinar el riesgo inherente son:
- La predisposición de los niveles gerenciales a establecer adecuados sistemas de
control, nivel técnico y la capacidad demostrada en el personal clave.
- La organización gerencial y sus recursos humanos y materiales; la integridad de la
gerencia y la calidad de los recursos que posee la organización.
Este riesgo afecta en forma directa la cantidad de evidencia de auditoría necesaria para obtener la
satisfacción de auditoría suficiente para validar una afirmación. Mientras mayor sea este riesgo la
evidencia de auditoría será mayor.
Riesgo de Control. El riesgo de control es el riesgo de que los sistemas de control se
encuentran incapacitados para detectar o evitar irregularidades significativas en forma
oportuna.
Los factores que determinan el Riesgo de Control son:
- La tarea de evaluación de riesgo de control está íntimamente relacionada con el análisis
de los sistemas.
- La existencia de puntos débiles de control implicaría la existencia de factores que
aumentan el riesgo de control y al contrario, puntos fuertes de control serían factores
que reducen el nivel de este riesgo.
Este riesgo afecta la calidad del procedimiento de auditoría a aplicar y en cierta medida también su
alcance, este riesgo depende de la forma en que se presenta el sistema de controles del ente.
Un riesgo de control mínimo o bajo implica la existencia de controles fuertes, si dichos controles
son fuertes es decir están bien diseñados brindaran un grado elevado de satisfacción de auditoría.
91
Riesgo de Detección. El riesgo de detección es el riesgo de que los procedimientos de
auditoría que se seleccionaron no detecten irregularidades significativas.
Los factores que determinan el Riesgo de Detección son:
- La ineficacia de un procedimiento de auditoría aplicado.
- La incorrecta aplicación de un procedimiento de auditoría, resulte este eficaz o no.
Evaluación del Riesgo de Auditoría: Es el proceso que parte del análisis de la existencia de
intensidad de los factores de riesgo se mide el nivel de riesgo presente en cada caso.
Se mide de acuerdo a cuatro grados posibles:
Mínimo
Bajo
Medio
Alto
La evaluación del nivel de riesgo es un proceso totalmente subjetivo depende exclusivamente del
criterio, capacidad y experiencia del auditor.
Es la base para la determinación del enfoque de auditoría a aplicar y la cantidad de satisfacción de
auditoría a obtener.
Se trata de medir tres elementos que combinados, son herramientas a utilizar en proceso de
evaluación del nivel del riesgo dichos elementos son:
La significatividad del componente
La inexistencia de factores de riesgo y su importancia relativa.
La probabilidad de ocurrencia de errores básicamente obtenida del conocimiento y la
experiencia anterior a este ente.
Un nivel de riesgo mínimo se establecerá cuando en un componente poco significativo no existan
factores de riesgo y donde la probabilidad de ocurrencia de errores sea remota.
Si un componente tiene riesgo pero no demasiado importante y la probabilidad de errores sea baja,
este componente tendrá evaluación de riesgo bajo.
92
Un componente significativo donde existen varios factores de riesgo y es posible que se presenten
errores será de un riesgo medio.
Y por último un componente obtendrá un nivel de riesgo alto cuando sea claramente significativo,
con varios factores de riesgo, alguno de ellos muy importantes y donde sea totalmente probable que
existan errores.
En Auditoría de Gestión cuenta mucho la evaluación del riesgo de allí que conviene aplicar el
sistema COSO por el enfoque que se da al riesgo.
La orientación del sistema COSO y el enfocar la evaluación con enfoque gerencial, obliga a
ponerse en ese campo para analizar la gestión con términos de eficiencia, eficacia, economía, ética
y ecología. Tome en cuenta que el concepto de transparencia y responsabilidad están implícitos en
el componente ético.
Es de esperar que el evaluar por el sistema COSO brinde grandes resultados, aunque diseñar
esquema teórico para una institución, en la vida real, será ir trabajando muy fuerte en los primeros
trabajos, hasta tener una base de datos que facilite nuevas evaluaciones.
Toda entidad, independientemente de su tamaño, estructura, naturaleza o sector al que pertenecen,
debe hacer frente a una serie de riesgos tanto de origen interno como externo que deben evaluarse;
una condición previa a la evaluación de los riesgos es en el establecimiento de objetivos en cada
nivel de la organización que sean coherentes entre sí. La evaluación de riesgo consiste en la
identificación y análisis de los factores que podrían afectar la consecución de los objetivos, a base
del cual se determina la forma en que los riesgos deben ser subsanados, implica el manejo del
riesgo relacionado con la información que genera y que puede incidir en el logro de los objetivos
de control interno en la entidad; este riesgo incluye eventos o circunstancias que pueden afectar su
confiabilidad de la información sobre las actividades y la gestión que realiza la dirección y
administración.
Los riesgos afectan la habilidad de cada entidad para sobrevivir, competir con éxito dentro de su
sector, mantener una posición financiera fuerte y una imagen pública positiva, así como la calidad
global de sus productos, servicios u obras; no existe ninguna forma práctica de reducir el riesgo a
cero, pues el riesgo es inherente a una actividad institucional; no obstante, compete a la dirección
determinar cuál es el nivel de riesgo aceptable.
Los elementos que forman parte de la evaluación del riesgo son:
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Identificación de los objetivos del control interno.
Identificación de los riesgos internos y externos.
Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento.
Evaluación del medio ambiente y externo.
Identificación de los objetivos del control interno.
La identificación de los riesgos debe ser a nivel de la entidad, considerando los siguientes factores:
Externos: Los avances tecnológicos, las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, la
competencia, las nuevas normas y reglamentos, los desastres naturales y los cambios económicos.
Internos: Las averías en los sistemas informáticos, la calidad de empleados y los métodos de
formación y motivación, los cambios de responsabilidades de los directivos, la naturaleza de las
actividades de la entidad, y otros.
La identificación de los riesgos también tiene que ser a nivel de cada actividad de la institución,
especialmente en las unidades o funciones más importantes, como producción, desarrollo
tecnológico, administración de bodegas, entre otros, que contribuyen para que también se mantenga
un nivel aceptable de riesgo para el conjunto de la entidad.
Una vez identificado los riesgos de la entidad y por actividades cabe un análisis de los riesgos cuyo
proceso incluye realizar una estimación de la importancia del riesgo y realizar una evaluación de la
probabilidad de que se materialice el riesgo.
4.3.2.5.2. Informe de Control Interno
El Informe de Control Interno comprende un resumen de la evaluación del Sistema de Control
Interno, así como los riesgos detectados por auditoría lo cuales son plasmados y comunicados a la
gerencia. Con la identificación de los riesgos, la gerencia puede implementar modificaciones para
que las operaciones puedan realizarse de la manera más beneficiosa para la organización.
4.3.2.6. Aplicación y Técnicas de Procedimientos de Auditoría
4.3.2.6.1. Técnicas de Auditoría
Al estudiar y evaluar el sistema de control interno y determinar el alcance de la Auditoría, el
auditor debe obtener información suficiente, competente y relevante a fin de promover una base
94
razonable para sus operaciones, criterios, conclusiones y recomendaciones. Precisamente las
técnicas de Auditoría son los diversos métodos utilizados por el auditor para obtener evidencias.
Las técnicas de Auditoría más utilizadas son:
Técnicas de Verificación Ocular
- Comparación. Se observa la similitud o diferencia de dos o más datos. Se compara
tomando en cuenta: información del año anterior, información del plan, información de
las otras empresas de la misma rama.
- Observación. Es la observación física de un activo, es muy amplia, se podría decir que
es infinita debido a que puede incluir la observación del flujo de trabajo las acciones
administrativas de jefes, subordinados, documentos, acumulación de materiales,
materiales excedentes, entre otros.
- Revisión Selectiva. Esta técnica consiste en la revisión ocular rápida efectuada con el
fin de observar aquellos aspectos considerados no normales o comunes y que por su
volumen no pueden ser sometidos a un estudio más profundo; a través de esta técnica,
el auditor fija su atención en aquellos casos distintos de los normales.
- Rastreo. Consiste en seguir una operación de un punto a otro dentro de su
procedimiento. Al revisar y evaluar el Sistema de Control Interno es muy común que el
auditor seleccione las operaciones o transacciones respectivas y típicas de cada clase o
grupo, con el objetivo de rastrearlas desde su inicio hasta el fin de los procesos
normales.
Técnicas de Verificación Verbal
- Indagación. Es el acto de obtener información verbal sobre un aspecto motivo de
examen, mediante averiguaciones directas o conservaciones con los funcionarios de la
empresa.
- Entrevistas. Pueden ser efectuadas al personal de la empresa auditada o personas
beneficiarias de los programas o proyectos.
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Técnicas de Verificación Escrita
- Conciliación. Consiste en hacer que concuerden dos conjuntos de datos relacionados,
separados e independientes.
- Análisis. Se recopila y usa información con el objetivo de llegar a una deducción
lógica. Determinar las relaciones entre las diversas partes de una operación. Involucra
la separación de las diversas partes de la entidad o de las distintas influencias sobre la
misma y después determinar el efecto inmediato o potencial sobre una organización
dada una situación determinada.
- Confirmación. Consiste en cerciorarse de la autenticidad de activos, pasivos,
operaciones, entre otros, mediante la afirmación escrita de una persona o institución
independiente de la entidad examinada y que se encuentra en condiciones de conocer la
naturaleza y requisitos de la operación consultada, por lo tanto validar la información
sobre la misma.
- Tabulación. Es la técnica de auditoría que consiste en agrupar los resultados obtenidos
en áreas, segmentos o elementos examinados, de manera que se facilite la elaboración
de conclusiones.
Técnicas de Verificación Documental
- Comprobación. La comprobación constituye el esfuerzo realizado para cerciorarse o
asegurarse de la veracidad de un hecho. Se realiza un examen verificando la evidencia
que apoya a una transacción u operación, demostrando autoridad, legalidad, propiedad,
certidumbre.
- Computación. Se refiere a calcular, contar o totalizar datos numéricos con el objeto de
asegurarse que las operaciones matemáticas sean correctas.
Técnicas de Verificación Física
- Inspección. La inspección involucra el examen físico y ocular de activos, obras,
documentos, valores con el objeto de demostrar su existencia y autenticidad. La
aplicación de esta técnica es sumamente útil en lo relacionado a la constatación de
dinero en efectivo, documentos que evidencian valores.
96
4.3.2.6.2. Procedimientos de Auditoría
Los procedimientos de auditoría son el conjunto de técnicas de investigación aplicables al
funcionamiento de los procesos de la organización. Las técnicas de auditoría se refieren a las
herramientas de trabajo del auditor.
La aplicación de procedimientos tiene que ver con tres ámbitos: la naturaleza, que se refiere al tipo
de procedimiento que se va a llevar a cabo; el alcance, que es la amplitud que se da a los
procedimientos o la intensidad y profundidad con que se aplican prácticamente; y la oportunidad,
que es la época en que deben aplicarse los procedimientos al estudio.
4.3.2.7. Papeles de Trabajo
Los papeles de trabajo sirven para registrar los elementos de juicio específico que se emplean para
acumularlas evidencias necesarias que sean lavase para fundamentar la opinión o dictamen que
emite el auditor. También podemos decir que los papeles de trabajo, con el conjunto de cédulas en
las que el auditor registra los datos y la información obtenida de la empresa que está examinando y
de esta manera acumula las pruebas encontradas y la descripción de las mismas. (Meigs, 1983, pág.
337)
Los papeles de trabajo son el conjunto de cédulas y documentos elaborados y obtenidos por el
auditor en el transcurso del examen hasta el momento de emitir su informe y sirven para:
Evidenciar en forma suficiente y competente el trabajo realizado.
Respaldar el dictamen, y las conclusiones y recomendaciones del informe.
La cantidad y el tipo de papeles de trabajo a ser elaborados dependerán, entre otros, de diversos
factores:
La condición y características de la empresa a ser auditada.
El Nivel de Confianza en los controles internos.
La necesidad de tener una supervisión y control de la auditoría; y,
La naturaleza del informe de auditoría.
Los papeles de trabajo deben reunir las siguientes características:
Deben ser preparados en forma nítida, clara, concisa y precisa; es decir utilizando una
ortografía correcta, lenguaje entendible, limitación en abreviaturas, referencias lógicas,
mínimo número de marcas y de las mismas.
97
Su preparación deberá efectuarse con la mayor prontitud posible y se pondrá en su
elaboración el mayor cuidado para incluir en ellos tan sólo los datos exigidos por el
buen criterio del auditor.
Deben elaborarse con escritura cuya alteración no sea posible sin que se detecte la
enmendadura y asegure la permanencia de la información contenida en ellos.
Son de propiedad de la firma auditora, la cual adoptará las medidas oportunas para
garantizar su custodia y confidencialidad.
Deben ser completos, para lo cual se evitarán preguntas, comentarios que ameriten o
requieran respuestas o seguimientos posteriores.
Los papeles de trabajo se mantendrán en tres archivos: permanente, de planificación y corriente.
Archivo Permanente.- Es la base para la planificación y programación de la auditoría,
permite optimizar el tiempo de los auditores, es necesario que el auditor cuente con un
archivo permanente estructurado, de tal manera que facilite la utilización de la amplia
información acumulada. Se debe mantener un archivo permanente por cada empresa
auditada (auditorías recurrentes). El archivo permanente es considerado como una de
las principales fuentes de información para ejecutar una auditoría, su información se
actualizará de manera continua, durante cada auditoría al cliente (empresa).
Archivo de Planificación.- Este tipo de archivo reúne la información de la
planificación de cada auditoría, es decir, habrá un archivo de planificación de cada
auditoría realizada, a diferencia del archivo permanente que se actualizará con cada
nueva auditoría pero que solo existirá un único archivo permanente.
Archivo Corriente.- Es el que mantiene todos los papeles de trabajo que corresponden
a la ejecución del trabajo, es decir los papeles de trabajo que sustentarán el dictamen y
los comentarios conclusiones y recomendaciones emitidas en el informe. Se mantendrá
un archivo corriente por cada auditoría realizada y al igual que los anteriores archivos
debe mantener sus papeles de trabajo debidamente identificados con índices,
referencias y marcas.
Los papeles de trabajo son la esencia misma donde se encuentra el trabajo realizado por el auditor,
por tanto deben ser debidamente identificados a fin de que sean de fácil manejo y permitan de igual
manera un buen uso de su información, es para esto que se debe utilizar índices, referencias y
marcas de auditoría.
98
Clases de Papeles de Trabajo
Por su Uso
- Papeles de Uso continuo. Se les acostumbra a conservar en un expediente especial,
particularmente cuando los servicios del auditor son requeridos por varios ejercicios
contables, estos pueden ser actas constitutivas, contratos a plazos mayores a un año o
indefinidos, cuadros de organización, catálogos de cuentas, manuales de
procedimientos, entre otros.
- Papeles de Uso temporal. Son los que contienen información útil para un ejercicio
determinado y pueden ser confirmaciones de saldos a una fecha dada, contratos a plazo
fijo menor de un año, conciliaciones bancarias, entre otros. En este caso, tales papeles
de trabajo se agrupan para integrar el expediente de la auditoría del ejercicio a que se
refieran.
Por su Contenido
A diferencia de la auditoría financiera, la auditoría de gestión utiliza cédulas y gráficos para
fortalecer las alternativas para recopilar información, ordenar acciones y representa en forma
objetiva y ordenada los avances obtenidos.
4.3.2.7.1. Índices
En auditoría se denominan índices a aquellos símbolos utilizados en la preparación de los papeles
de trabajo, con el objeto de que queden ordenados de una manera lógica y faciliten, de esta forma,
su manejo y archivo.
El índice, por lo tanto, es el código asignado a cada papel de trabajo y por tanto lo identifica en
forma exclusiva del resto de papeles, cada papel de trabajo tiene su propio índice, el que se
compone de una parte literal y de una parte numérica.
Los papeles de trabajo utilizarán como ejemplo las siguientes letras, en las fases respectivas:
Planificación Preliminar: PP
Planificación Específica: PE
Comunicación de Resultados: CR
Seguimiento y Monitoreo: SM
99
Los índices de referencia se escriben en rojo en la esquina superior derecha de las hojas de trabajo
al objeto de facilitar su identificación. Al final del papel de trabajo deberá señalarse las iniciales, la
sumilla y la fecha de elaboración y supervisión de los mismos.
4.3.2.7.2. Referencias
El informe de auditoría, que maneje el equipo de auditores, deberá contener las referencias que
señalen en qué papeles de trabajo se sustenta cada comentario.
Además, es de suma importancia el manejar la referenciación cruzada entre los papeles de trabajo
que consiste en que junto a un determinado dato, comentario o valor, optimizar el manejo y
recuperación de información.
Por considerarse de importancia se señalará el índice del papel de trabajo del que proviene o al que
pasa y deberán ir en color rojo.
4.3.2.7.3. Marcas de Auditoría
Los procedimientos de auditoría efectuados se indican mediante símbolos de auditoría. Dichos
símbolos o marcas deben ser explicados en los papeles de trabajo. Aunque no exista un sistema de
marcas estándar, a menudo se utiliza una escala limitada de estandarización de símbolos para una
línea de auditoría o para grupos específicos de cuentas, mediante el uso de leyendas o marcas en
cédulas determinadas.
Las marcas deben ser distintivas y en color (generalmente rojo) para facilitar su ubicación en el
cuerpo de un papel de trabajo compuesto de anotaciones y cifras escritas en lápiz.
Se debe evitar los símbolos superpuestos complejos o similares; los números o letras simplemente
rodeadas por un círculo proporcionan un orden secuencial y fácil de seguir.
Algunos requisitos y características de las marcas son los siguientes:
La explicación de las marcas debe ser específica y clara.
Los procedimientos de auditoría efectuados que no se evidencian con base en marcas,
deben ser documentados mediante explicaciones narrativas, análisis, entre otros.
100
Las marcas de auditoría son símbolos utilizados por el auditor para señalar en sus papeles de
trabajo el tipo de revisión y prueba efectuadas los cuales reportan los siguientes beneficios:
o Técnica que ahorra tiempo y elimina la necesidad de explicar los procedimientos de
auditoría que son similares más de una vez.
o Facilita el trabajo y aprovecha el espacio al anotar, en una sola ocasión, el trabajo
realizado en varias partidas.
o Facilita su supervisión al poderse comprender en forma inmediata el trabajo realizado.
Tabla 4.2 Esquema de marcas de auditoría
MARCA SIGNIFICADO
¥ Confrontado con libros
§ Cotejado con documento
µ Corrección realizada
ȼ Comparado en auxiliar
¶ Sumado Verticalmente
© Confrontado correcto
^ Sumas Verificadas
« Pendiente de Registro
Ø No reúne requisitos
S Solicitud de confirmación enviada.
SI Solicitud de confirmación recibida inconforme
SIA Solicitud de confirmación recibida inconforme pero aclarada
SC Solicitud de confirmación recibida conforme
A-Z Nota Explicativa
n/a Procedimiento no aplicable
H1-n Hallazgo de Auditoría
C/1-n Hallazgo de Control Interno
P/I Papel de trabajo proporcionado por la Institución.
101
4.3.2.8. Evidencias
La evidencia de auditoría es cualquier información que utiliza el auditor para determinar si la
información cuantitativa o cualitativa que se está auditando, se presenta de acuerdo al criterio
establecido.
Entre los tipos de evidencias se encuentran:
Evidencia física: Se obtiene mediante inspección u observación directa de las
actividades, bienes y/o sucesos. La evidencia de esa naturaleza puede presentarse en
forma de memorandos (donde se resuman los resultados de la inspección o de otra
observación), fotografías, gráficas, mapas o muestras materiales.
Evidencia Documental: Consiste en información elaborada, como la contenida en
cartas, contratos, registros de contabilidad, facturas y documentos de administración
relacionados con su desempeño.
Evidencia Testimonial: Se obtiene de otras personas en forma de declaraciones
hechas en el curso de investigaciones o entrevistas. Las declaraciones que sean
importantes para la auditoría deberán corroborarse siempre que sea posible mediante
evidencia adicional. También será necesario evaluar la evidencia testimonial para
cerciorarse que los informantes no hayan estado influidos por prejuicios o tuvieran sólo
un conocimiento parcial del área auditada.
Evidencia Analítica: Comprende cálculos, comparaciones, razonamiento y separación
de información en sus componentes.
La evidencia además debe cumplir con cuatro atributos para caracterizarse en útil y válida y son:
Competente.- si es que guarda relación con el alcance de la auditoría y además es
creíble y confiable.
Suficiente.- es decir que si el alcance de las pruebas es adecuado. Solo una evidencia
encontrada, podría ser no suficiente para demostrar un hecho.
Relevante.- es decir que sirva para los fines de la auditoría en ejecución.
Pertinente.- cuando el hecho se relaciona con el objetivo de la auditoría.
102
4.3.2.9. Indicadores de Gestión
Es una referencia numérica generada a partir de una o más variables, que muestra aspectos del
desempeño del componente auditado, permitiendo evaluar la gestión empresarial mediante la
determinación de los niveles de eficiencia, efectividad y economía del proceso administrativo.
(Franklin E. B., 2007)
A través de un indicador se pretende caracterizar el éxito o la efectividad de un sistema, programa u
organización, sirviendo como una medida aproximada de algún componente o de la relación entre
componentes.
Para que un indicador sea efectivo debe reunir las siguientes características:
Ser relevante o útil para la toma de decisiones.
Factible de medir.
Conducir fácilmente información de una parte a otra.
Ser altamente discriminativo.
Verificable.
Libre de sesgo estadístico o personal.
Aceptado por la organización.
Justificable en relación a su costo beneficio.
Utilizable con otros indicadores.
Tener precisión matemática en los indicadores cuantitativos.
Precisión conceptual en los indicadores cualitativos.
Por su nivel de aplicación, los indicadores se dividen en:
Estratégicos.- Permiten identificar la contribución al logro de los objetivos estratégicos
en relación con la misión de la unidad responsable.
De gestión.- Informan sobre procesos y funciones clave.
De servicios.- Miden la calidad con que se generan productos y servicios, en función
de estándares, así como el grado de satisfacción de clientes y proveedores.
Indicadores cuantitativos.- que son los valores y cifras que se establecen
periódicamente de los resultados de las operaciones, son un instrumento básico.
103
Indicadores cualitativo.- que permiten tener en cuenta la heterogeneidad, las amenazas
y las oportunidades del entorno organizacional; permite además evaluar, con un
enfoque de planeación estratégica la capacidad de gestión de la dirección y de más
niveles de la organización.
Indicadores de Economía.- Relacionan los precios pagados por los bienes, servicios y
remuneraciones con respecto a un precio testigo, de mercado o predeterminado (precio
de un presupuesto oficial).
Indicadores de Efectividad.- Miden el grado de cumplimiento de las metas de la
actividad considerada. Se orientan hacia los resultados.
Indicadores de gestión universalmente utilizados
Los indicadores de gestión universalmente conocida y utilizada para medir la eficiencia, la eficacia,
las metas, los objetivos y en general el cumplimiento de la misión institucional pueden clasificarse
de la siguiente manera:
Indicadores de resultados por área y desarrollo de información.- Se basa en dos aspectos: la
información del desarrollo de la gestión que se adelanta y los resultados operativos y financieros de
la gestión. Estos indicadores muestran la capacidad administrativa de la institución para observar,
evaluar y medir aspectos como: organización de los sistemas de información; la calidad,
oportunidad y disponibilidad de la información; y, arreglos para la retroalimentación y
mejoramiento continuo.
Indicadores estructurales.- La estructura orgánica y su funcionamiento permite identificar los
niveles de dirección y mando, así como, su grado de responsabilidad en la conducción institucional.
Estos indicadores sirven para establecer y medir aspectos como los siguientes:
Participación de los grupos de conducción institucional frente a los grupos de servicios, operativos
y productivos. Las unidades organizacionales formales e informales que participan en la misión de
la institución.
Unidades administrativas, económicas, productivas y demás que permiten el desenvolvimiento
eficiente hacia objetivos establecidos en la organización.
104
Indicadores de recursos.- Tienen relación con la planificación de las metas y objetivos,
considerando que para planear se requiere contar con recursos. Estos indicadores sirvan para medir
y evaluar lo siguiente:
Planificación de metas y grado de cumplimiento de los planes establecidos.
Formulación de presupuestos, metas y resultados del logro.
Presupuestos de grado corriente, en comparación con el presupuesto de inversión y
otros.
Recaudación y administración de la cartera.
Administración de los recursos logísticos.
Indicadores de proceso.- Aplicables a la función operativa de la institución, relativa al
cumplimiento de su misión y objetivos sociales. Estos indicadores sirven para establecer el
cumplimiento de las etapas o fases de los procesos en cuanto a:
Extensión y etapas de los procesos administrativos.
Extensión y etapas de la planeación.
Agilidad en la prestación de los servicios o generación de productos que indica la
celeridad en el ciclo administrativo.
Aplicaciones tecnológicas y su comparación evolutiva.
Indicadores de personal.- Corresponden estos indicadores a las actividades del comportamiento
de la administración de los recursos humanos. Sirven para medir o establecer el grado de eficiencia
y eficacia en la administración de los recursos humanos, respecto:
Condiciones de remuneración comparativas con otras entidades del sector.
Comparación de la clase, calidad y cantidad de los servicios.
Comparación de servicios percápita.
Rotación y administración de personal, referida a novedades y situaciones
administrativas del área.
Aplicación y existencia de políticas y elementos de inducción, motivación y promoción.
Indicadores Interfásicos. - Son los que se relacionan con el comportamiento de la entidad frente a
los usuarios externos ya sean personas jurídicas o naturales.
Los indicadores interfásicos sirven para:
105
Velocidad y oportunidad de las respuestas al usuario.
La demanda y oferta en el tiempo.
Transacciones con el público, relativos a servicios corrientes y esporádicos
(comportamiento de la demanda potencial, demanda atendida, demanda insatisfecha).
Satisfacción permanente de los usuarios.
Calidad del servicio (tiempo de atención, información).
Número de quejas, atención y corrección.
Existencia y aplicabilidad de normas y reglamentos.
Generan satisfacción o insatisfacción sobre aquellos índices fundamentales como son
la rentabilidad y los índices de competitividad
Uso de indicadores en Auditoría de Gestión
El uso de indicadores en la Auditoria, permite medir:
La eficiencia y economía en el manejo de los recursos
Las cualidades y características de los bienes producidos o servicios prestados
(eficacia).
El grado de satisfacción de las necesidades de los usuarios o clientes a quienes van
dirigidos (calidad).
4.3.2.10. Hallazgos de Auditoría
Se denomina hallazgo de auditoría al resultado de la comparación que se realiza entre un criterio y
la situación actual encontrada durante el examen a un área, actividad u operación.
Es toda información que a juicio del auditor le permite identificar hechos o circunstancias
importantes que inciden en la gestión de recursos en la entidad o programa bajo examen que
merecen ser comunicados en el informe. Sus elementos son: condición, criterio, causa y efecto.
Los elementos del hallazgo de auditoría son:
Condición: Comprende la situación actual encontrada por el auditor al examinar una
área, actividad u transacción. La condición, entendida como lo que es, refleja la manera
en que el criterio está siendo logrado.
106
Criterio: Comprende la norma con la cual el auditor mide la condición. Se denomina
criterio a la norma transgredida de carácter legal-operativo de control que regula el
accionar de la entidad examinada. El plan de auditoría debe señalar los criterios que se
van a utilizar. El auditor tiene la responsabilidad de seleccionar criterios que sean
razonables, factibles y aplicables a las cuestiones sometidas a examen, entre los que se
pueden mencionar:
Disposiciones aplicables a la entidad:
Leyes.
Reglamentos.
Políticas internas.
Planes: objetivos y metas mensuales.
Normas. Manuales de organizaciones y funciones.
Directivas, procedimientos.
Otras disposiciones.
Desarrollados por el auditor
Sentido común, lógico y convincente.
Experiencia del auditor.
Desempeño de entidades similares.
Prácticas prudentes.
Causa: Es la razón básica (o las razones) por lo cual ocurrió la condición, o también el
motivo del incumplimiento del criterio de la norma. Su identificación requiere de la
habilidad y el buen juicio del auditor y, es indispensable para el desarrollo de una
recomendación constructiva que prevenga la recurrencia de la condición.
Efecto: Es el resultado adverso o potencial de la condición encontrada, generalmente
representa la pérdida en términos monetarios originados por el incumplimiento para el
logro de la meta, fines y objetivos institucionales.
4.3.3. Comunicación de Resultados
La comunicación de resultados implica la presentación del informe final al cliente.
Dicho informe está dirigido al Consejo Directivo de la Empresa, el cual podrá tomar decisiones
correctivas en caso de así necesitarse.
107
La comunicación de resultados principalmente incluye la revelación de conclusiones y el planteo
de recomendaciones que ayuden a la gerencia a mejorar las falencias internas detectadas por el
equipo de auditoría.
4.3.3.1. Borrador del Informe de Auditoría
Después de haber concluido el trabajo en el campo, el auditor tiene la responsabilidad de elaborar
un informe de auditoría que es el producto final del trabajo. El informe contendrá el mensaje del
auditor sobre lo que ha hecho y como lo ha realizado, así como los resultados obtenidos.
El borrador del informe de auditoría incluye información suficiente sobre observaciones,
conclusiones de hechos significativos, así como recomendaciones constructivas para superar las
debilidades en cuanto a políticas, procedimientos, cumplimiento de actividades y otras deficiencias
de control interno detectadas durante el examen.
El informe de auditoría, tiene gran importancia puesto que un tercero independiente suministra a la
administración de la empresa información sustancial sobre su proceso administrativo, así como
observaciones, conclusiones y recomendaciones, de tal manera que la administración conozca la
forma como se está operando. Esto como una forma de contribuir al cumplimiento de sus metas y
objetivos programados. La redacción del informe debe mantener una redacción comprensible al
lector, evitando en lo posible el uso de terminología muy especializada; evitando párrafos largos y
complicados, así como expresiones confusas.
4.3.3.2. Conferencia del Informe de Auditoría
Después de haber sido elaborado el informe de borrador, el cual incluye la opinión de los auditores
sobre las áreas y procesos examinados, se realiza una reunión con el cliente para informar sobre el
trabajo de auditoría realizado. Es así que antes de emitir el informe final se puede justificar o
ahondar en situaciones encontradas en la evaluación.
4.3.3.3. Informe de Auditoría Definitivo
Antes de que el informe se emita definitivamente, es necesario revisarlo adecuadamente para
salvaguardar la efectividad de los resultados que se informan así como el prestigio del Auditor. El
informe definitivo debe estar de acuerdo con normas de auditoría aplicables, normas o políticas de
la empresa, cláusulas del contrato y criterios o parámetros correspondientes al área examinada. El
informe debe explicar de forma constructiva, oportuna y sencilla los hallazgos encontrados de
108
manera que las recomendaciones planteadas en el mismo sean consideradas por la gerencia como
opciones reales de mejora para el departamento o proceso evaluado.
4.3.4. Seguimiento y Monitoreo
El trabajo de auditoría es un proceso continuo, se debe entender que no serviría de nada el trabajo
de auditoría si no se comprueba que las acciones correctivas tomadas por la gerencia, se están
realizando, para esto, se debe tener un programa de seguimiento, esto dependerá del carácter crítico
de las observaciones de auditoría.
Su principal objetivo es asegurar el cumplimiento de las recomendaciones mediante un
compromiso con todo el personal involucrado, mediante el cual garantiza que el trabajo del auditor
se implementa en beneficio de la organización.
El nivel de revisión de seguimiento del auditor dependerá de diversos factores, en algunos casos el
auditor tal vez solo necesite indagar la situación actual, en otros casos tendrá que hacer una
revisión más técnica.
4.3.4.1. Responsables Asignados
El trabajo de auditoría es un proceso continuo, se debe entender que no serviría de nada el trabajo
de auditoría si no se comprueba que las acciones correctivas tomadas por la gerencia, se están
realizando, para esto, se debe tener un programa de seguimiento, esto dependerá del carácter crítico
de las observaciones de auditoría.
Su principal objetivo es asegurar el cumplimiento de las recomendaciones mediante un
compromiso con todo el personal involucrado, mediante el cual garantiza que el trabajo del auditor
se implementa en beneficio de la organización.
El nivel de revisión de seguimiento del auditor dependerá de diversos factores, en algunos casos el
auditor tal vez solo necesite indagar la situación actual, en otros casos tendrá que hacer una
revisión más técnica.
4.3.4.2. Medición de Resultados
El trabajo de auditoría es un proceso continuo, se debe entender que no serviría de nada el trabajo
de auditoría si no se comprueba que las acciones correctivas tomadas por la gerencia, se están
109
realizando, para esto, se debe tener un programa de seguimiento, esto dependerá del carácter crítico
de las observaciones de auditoría.
Su principal objetivo es asegurar el cumplimiento de las recomendaciones mediante un
compromiso con todo el personal involucrado, mediante el cual garantiza que el trabajo del auditor
se implementa en beneficio de la organización.
El nivel de revisión de seguimiento del auditor dependerá de diversos factores, en algunos casos el
auditor tal vez solo necesite indagar la situación actual, en otros casos tendrá que hacer una
revisión más técnica. Analizar cuál es el aporte que esas recomendaciones han impactado dentro de
la institución, en términos de:
Calidad y cantidad.
Costo y beneficio, y
Disminución de debilidades y aumento de fortalezas.
4.3.4.3. Informes Emitidos
Después de haber comunicado los resultados a los principales funcionarios de la entidad, por lo
regular, con la presentación de comentarios, opiniones y, recomendaciones, amerita su revisión y la
actualización del borrador del informe, actividad cuya responsabilidad compete al Jefe de Equipo y
al Supervisor.
El borrador del informe pasa a conocimiento del Supervisor, quien lo revisa nuevamente de manera
íntegra, incluyendo las variaciones que considere necesarias.
El supervisor firmará e incluirá la fecha en el borrador del informe, una vez terminada la revisión e
incluidos los ajustes, para someterlo al trámite de preparación y aprobación, junto con el informe
de supervisión dirigido al Jefe de la Auditoría.
4.3.4.4. Comunicación de Ajustes Finales
Se refiere a realizar una revisión de eventos subsecuentes, posterior a la revisión de las
recomendaciones planteadas en el informe de auditoría y manifestar ajustes si se encontraré
sucesos que afecten de a las conclusiones emitidas anteriormente, pues la finalidad de los ajustes
finales es buscar la uniformidad de los registros después de realizada la auditoría.
110
CAPITULO V
5. Desarrollo Práctico de la Propuesta de una Auditoría de Gestión aplicada al área de
Marketing de la Empresa BELLA DONNA”
En el presente capítulo se va a elaborar una Guía de una Auditoría de Gestión la cual es muy útil e
importante para determinar, mediante indicadores de gestión, los niveles de eficiencia, eficacia y
economía del Área de Marketing de la Empresa BELLA DONNA.
La Guía de una Auditoría de Gestión aplicada al área de Marketing puede ser un fundamento muy
importante en el mejoramiento continuo de la Gestión de la empresa.
Mediante la aplicación de técnicas y procedimientos de auditoría se obtendrá el informe de
auditoría que en el cual se incluyen las conclusiones y recomendaciones.
Para trabajar con la información actualizada, se obtendrá conocimiento e identificación de:
La Estructura y Funcionamiento General de la Empresa.
Las actividades y operaciones del Área a ser examinada.
Un recorrido general por las instalaciones de la Empresa.
Metas y objetivos planteados por la empresa.
Las prácticas Administrativas y de operación que realiza la empresa.
El análisis de estos aspectos serán los ejes principales para determinar el grado de confiabilidad de
la información administrativa y la metodología a ser utilizada para facilitar la Auditoría de Gestión.
111
CARTA DE PRESENTACIÓN
Quito, 17 de diciembre de 2012
Ingeniera
Ana María Guerrero
Gerente General de Bella Donna
Estimada Ingeniera,
El motivo de esta carta es para la respectiva confirmación de nuestro acuerdo de auditoría para el
Área de Marketing de la Empresa Bella Donna, para el período comprendido entre el 10 de
noviembre del 2012 hasta el 10 de mayo del 2013.
Se realizará una Auditoría de Gestión al Area de Marketing, con el objetivo de presentar un
informe sobre la gestión que ejecuta la referida área, el cumplimiento de sus procesos y la
evaluación de los controles internos de los mismos.
La Auditoría se realizará en concordancia con las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas
con el objetivo de adquirir un conocimiento suficiente del control interno, alcance de los
procedimientos por lo cual ser procederá a comunicar las situaciones reportables.
La Auditoría está programada de la siguiente manera para el desempeño y terminación:
Iniciar Trabajo de Campo: 20 de marzo 2013
Terminación del Trabajo de Campo: 20 de abril 2013, previo a la entrega del informe de
auditoría.
La presente Auditoría pertenece a un programa de Tesis previo a la obtención de mi título
profesional, por lo tanto se la realizará sin reportar ningún honorario y gastos directos.
Con el propósito de trabajar en la forma más eficiente posible, pretendo contar con la total
predisposición del personal de la empresa en especial en el Área de Marketing para cumplir con los
programas trazados dentro del período destinado a la elaboración de la Auditoría.
Si estas disposiciones concuerdan con su opinión, favor sírvase firmar esta carta, en el espacio
proporcionado, para indicar que concuerda con los términos del trabajo.
112
Adjunto: Plan de Trabajo
Atentamente,
Gabriela Andrade Ayala
Auditor
Recibo a Nombre,
Ingeniera
Ana María Guerrero
Gerente Empresa Bella Donna
18 de diciembre 2013
PLAN DE TRABAJO
Motivos del Examen
La Auditoría de Gestión del Área de Marketing de la Empresa Bella Donna, se realiza en
cumplimiento al plan de tesis presentado por la Señora Gabriela Andrade, previo a la obtención de
su título profesional. La Auditoría se inicia el 20 de marzo del 2013.
Objetivos del Examen
Emitir un informe integral sobre la gestión realizada en el Área de Marketing en
términos de eficiencia, efectividad, economía y equidad en un período de tiempo
determinado a través de la aplicación de pruebas de cumplimiento.
Determinar cuál es el manejo de los recursos monetarios, como son distribuidos y si se
logra maximizar los resultados. (Equidad y Economía).
Establecer en qué medida se cumple con las leyes, reglamentos y normas establecidas.
(Efectividad).
Realizar un examen sistemático y organizado de todos los aspectos relacionados directa
e indirectamente con las actividades de marketing de la empresa a fin de determinar la
efectividad y eficiencia de cada uno de los componentes para alcanzar los objetivos de
la empresa.
113
Verificar la existencia de métodos o procedimientos adecuados de operación en el área
de marketing para de esta manera evaluar la eficiencia de los mismos.
Revisar los objetivos y estrategias de marketing a fin de evaluar cómo se han adaptado
a la empresa en el entorno actual.
Elaborar un diagnóstico sobre la importancia de cada oportunidad, amenaza, fortaleza y
debilidad del área, de tal forma que las propuestas de mejora de la gestión se puedan
jerarquizar en función de los riesgos existentes.
Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos en el área
de marketing estableciendo así las medidas correctivas necesarias.
Alcance de Auditoría
El examen comprende la revisión de las operaciones y el manejo del control interno de los
empleados del Área de Marketing de la empresa Bella Donna, que corresponde al período
comprendido entre el 20 de marzo 2013 hasta el 20 de abril 2013.
Distribución del Trabajo y Tiempos Estimados
La Auditoría de Gestión al Área de Marketing de la Empresa Bella Donna, será ejecutada por la
Señora Gabriela Andrade.
Equipo de Trabajo
1 Auditor: Gabriela Andrade
1 Asistente Auditoría: Alexis Bustillos
La Auditoría de Gestión empieza el día 20 de febrero del 2013, el tiempo para cumplir con la
misma es de 60 días laborables, distribuidos de la siguiente manera:
FASES DÍAS
Planificación 10
Ejecución del Trabajo 18
Comunicación de Resultados 2
Seguimiento
Será ejecutado por el personal de la
empresa.
TOTAL 30 días laborables
114
Materiales
Cantidad Detalle
1 Laptop
1 Impresora
1 Copiadora
1 Scanner
1 Calculadora
2 Flash Memory
1 Resma de Papel
2 Esferos color azúl
2 Lápices Bicolor
CARTA DE ACEPTACIÓN
Quito, 1 de marzo del 2013
Sra.
Gabriela Andrade
AUDITOR
Presente,
Estimada:
De acuerdo a la información suministrada por usted, sobre los servicios de auditoría y asesoría,
tengo que manifestarle que nos encontramos interesados por contratar sus servicios, debido a que la
empresa Bella Donna, resolvió aceptar su propuesta de auditoría externa para un examen
exhaustivo al Área de Marketing.
Por la atención brindada, de antemano expresamos nuestros agradecimientos.
Atentamente,
Ing. Ana María Guerrero
Gerente General
Bella Donna
115
CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS PROFESIONALES
Comparecen a la celebración del presente contrato, por una parte la Empresa Bella Donna,
representada por la Ingeniera Ana María Guerrero, en su calidad de Gerente General; y, por otra
parte, la Sra. Gabriela Andrade, en calidad de Auditora, quienes libre y voluntariamente acuerdan
en celebrar el presente Contrato al tenor de las siguientes cláusulas:
PRIMERA
Los auditores realizarán el examen sobre toda la información del Área de Marketing de la Empresa
Bella Donna, El cual comprende la revisión de la eficiente aplicabilidad de sus procesos en esta
área. Al completar la auditoría, emitirán un informe que contendrá su opinión técnica sobre lo
encontrado en la información brindada.
Adicionalmente, los auditores informarán a los ejecutivos sobre las debilidades significativas que,
en su caso, hubieran identificado sobre dicha evaluación.
SEGUNDA
Los auditores realizarán su trabajo de acuerdo con las disposiciones legales vigentes, así como con
las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas publicadas por el Colegio de Auditores Públicos
Certificados. En consecuencia, en bases selectivas, obtendrán los hallazgos justificativos de la
información de la empresa. Igualmente comprobarán la concordancia de la información de la
empresa con la de los auditores y el informe de auditoría.
Por otra parte, los auditores en la realización de su trabajo mantendrán siempre una situación de
independencia y objetividad, tal y como exige las normas de auditoría con respecto a este caso.
TERCERA
Los ejecutivos de la empresa son responsables de la información que brinden a las que se ha hecho
referencia anteriormente, así como de entregarlas a los auditores, debidamente firmadas, dentro del
plazo que se establezca en la auditoría. En este sentido, los auditores, debidamente firmadas, dentro
del plazo que se establezca en la auditoría. En este sentido, los ejecutivos son responsables del
adecuado manejo de la información y del mantenimiento de una estructura de control interno que
sea suficiente para permitir la elaboración de los papeles de trabajo y el informe de auditoría.
Adicionalmente, la empresa prestará a los auditores la máxima colaboración en la preparación de
116
ciertos trabajos, tales como entrevistas, búsqueda de información, entre otros. Estos trabajos así
como las cartas de solicitud de confirmación que soliciten los auditores serán puestos a su
disposición en el plazo que la empresa y los auditores fijen de común acuerdo.
CUARTA
De acuerdo con las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas, los auditores harán consultas
específicas a los ejecutivos y a otras personas sobre la información contenida en la estructura de
control interno. Asimismo, tales normas exigen que los auditores obtengan de los ejecutivos una
carta de manifestaciones sobre la información. Los resultados de las pruebas de auditoría, las
respuestas a las consultas de los auditores y la carta de manifestaciones constituyen la evidencia en
la que los auditores pretenden basarse para formarse una opinión sobre la información prestada.
QUINTA
La duración del presente contrato será por sesenta días laborables, acordados desde el momento de
la firma y aceptación de las partes.
SEXTA
El presente contrato tiene por objeto exclusivo la realización de la auditoría externa de la
información prestada por la empresa en los términos previstos en el contrato, quedando excluido
del mismo cualquier otra actuación profesional que se encomiende por la empresa a los auditores.
SÉPTIMA
Las partes acuerdan que todo litigio, discrepancia, cuestión o reclamación resultantes de la
ejecución o interpretación del presente contrato o relacionado con él, directa o indirectamente, se
resolverá mediante las leyes vigentes establecidas en el país, obligándose ambas partes a aceptar y
cumplir la decisión contenida en el mismo.
Ing. Ana María Guerrero Gabriela Andrade
BELLA DONNA AUDITOR
Quito, 4 de marzo de 2013
117
5.1. Planificación preliminar
5.2. Programa de Auditoría Preliminar
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
PROGRAMA DE AUDITORÍA PRELIMINAR
No. DESCRIPCIÓN REF: ELAB.
FECHA OBSERVACIONES P/T POR:
OBJETIVO:
Conocer y examinar la entidad en cuanto a su creación y
entorno con herramientas como la revisión documental,
y su resultado le sirva a la administración, no solo como
herramienta para medir la gestión, sino que además le
proporcione de un instrumento de dirección que facilite
la autoevaluación de las actividades.
PROCEDIMIENTOS:
1 Entrevista al Representante Legal. PP 1 A.B. 21 de mar.
del 2013
2 Entrevista al Jefe del Área de Marketing. PP 2 A.B. 21 de mar.
del 2013
3 Obtenga una visión general de la empresa y visite sus
instalaciones.
PP 3 A.B. 21 de mar.
del 2013
4 Obtenga información de los antecedentes de la empresa,
reseña histórica y base legal.
PP 4 A.B. 21 de mar.
del 2013
Proporcionado por la
entidad
5 Obtenga los organigramas que dispone actualmente la
Empresa Bella Donna.
PP 5 A.B. 22 de mar.
del 2013
Proporcionado por la
entidad
6 Determine los indicadores de gestión con los cuales se
medirá la eficiencia y eficacia de las operaciones.
PP 6 A.B. 22 de mar.
del 2013
Proporcionado por la
Entidad
7 Realice el FODA de la empresa. PP 7 A.B. 24 de mar.
del 2013
Elaborado por: Alexis Bustillos
Fecha: 20 de marzo del 2013
Revisado por: Gabriela Andrade Fecha: 22 de marzo del 2013
Ref.:
PP 1/1
118
5.2.1. Entrevista Conocimiento Preliminar.
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
ENTREVISTA PRELIMINAR
Nombre del Entrevistado: Ing. Ana María Guerrero
Cargo: Representante Legal BELLA DONNA
Entrevistador: Alexis Bustillos
Fecha: Jueves, 21 de marzo del 2012
Hora: 14:00
Lugar: Instalaciones de la Empresa
¿Cuál es la situación actual de la empresa?
Actualmente Bella Donna está pasando un buen momento, debido a la gran acogida que ha tenido la foto
porcelana en el mercado. Nuestro valora agregado es satisfacer las necesidades de nuestros clientes,
manteniendo una atención personalizada y siempre mostrando interés en él. Bella Donna presta servicios
de calidad ya que cuenta con Tecnología Italiana de punta.
¿La gerencia cuenta con algún tema de interés para esta auditoría?
Si, prima el interés en llevar a cabo la Auditoría, debido a que mediante la misma se podrá establecer en
forma clara y objetiva la gestión y control que se maneja en el área de marketing de la empresa.
Estableciendo lo que está funcionando correctamente, así como las falencias que existan en la misma.
¿La empresa cuenta con algún Manual de Procedimientos?
Por el momento no se posee ningún tipo de manual.
¿Cuál es su opinión con respecto a la calidad de los productos que la empresa oferta?
Siempre en Bella Donna ha primado la calidad de todos sus productos, sin embargo el éxito de una
organización depende de seguir mejorando e innovando constantemente, y más si se trata de un producto
que está teniendo una gran aceptación en el mercado.
¿Estaría usted dispuesto a implementar nuevas estrategias de marketing para mejorar las ventas
de su producto?
Se implementaría en el caso de que incursionemos en otro tipo de mercado que no sería el funerario, se
implementaría medios de persuasión: visual, ocular y auditivos.
¿Existe un proceso de capacitación al personal?
No, hay que reconocer que la capacitación al personal es un tanto deficiente ya que no se cuenta con
ningún proceso de formación a los empleados, más que el que ha brindado la experiencia.
Ref.: PP. 1
1/2
119
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 abril del 2013
ENTREVISTA PRELIMINAR
¿Se está cumpliendo con la misión y la visión propuestas al iniciar sus actividades?
Al principio se puede decir que la visión de obtener rentabilidad se estaba cumpliendo con éxito pero
con el transcurso de los años la empresa necesita ir evolucionando en sus procesos para ser cada vez más
competitiva ya que empresa que no se adapta a los cambios tiende a desaparecer.
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 21 de marzo del 2013
Fecha: 21 de marzo del 2013
Ref.: PP. 1
2/2
120
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
ENTREVISTA CON EL JEFE DE MARKETING
Nombre del Entrevistado: Ana María Guerrero
Cargo: Jefe de Marketing
Entrevistador: Alexis Bustillos
Fecha: Jueves, 21 de marzo del 2013
Hora: 15:00
Lugar: Instalaciones de la empresa
¿Cuánto tiempo labora en la Empresa?
4 años.
¿Cree usted que la publicidad empleada sea la correcta?
Hasta el momento si es la adecuada, en un principio optamos por el telemarketing, pero no dio buenos
resultados, así que optamos por las ventas en frío mediante las cuales hemos buscado al cliente por la
ciudad y por otras provincias, dando a conocer los beneficios, y creando interés en el cliente.
¿Por qué no han optado por medios masivos para promocionar el producto?
Creo que las ventas en frío son las adecuadas en este tipo de producto, o por lo menos cuando se va a
incursionar en el mercado. Los medios masivos servirán cuando se quiera incursionar en otro mercado
diferente al funerario.
¿Qué opina sobre las estrategias de Marketing implementadas?
En la empresa siempre se está trabajando por el bienestar del cliente otorgándole confiabilidad de la
calidad de nuestro producto, esa es la principal carta de presentación. Brindamos una atención
personalizada y además ofrecemos promociones, descuentos, dentro de las posibilidades de la misma,
principalmente a los clientes frecuentes y mayoristas, sin embargo es necesario ir mejorando
constantemente.
¿Los precios de los productos ofertados están acorde con los de la competencia?
No tenemos una competencia directa, lo cual nos ha permitido posesionarnos en el mercado sin mayor
problema, tal vez nuestros precios sean un poco más altos pero no compensa con la calidad de nuestra
materia prima, recuerde que es porcelana italiana, nuestra competencia ofrece arte en vidrio líquido, glass
y por supuesto están los que dicen vender foto porcelana pero no lo es.
Ref.:
PP. 2
1/2
121
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
ENTREVISTA CON EL JEFE DE MARKETING
¿Tiene algún grado de dificultad para ejercer el trabajo diario?
No para nada como yo estoy a cargo, cuido siempre de que las actividades se las realice a cabalidad,
nuestra palabra cuenta mucho, nos preocupamos por cumplir siempre con las fechas de entrega. Hasta el
día de hoy no hemos tenido dificultades.
¿En qué mercado han pensado incursionar?
Bueno se ha pensado en no solo ofrecer foto porcelana para el mercado funerario, sino más bien la meta es
que se pueda utilizar para todo tipo de conmemoración.
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 21 de marzo del 2013
Fecha: 21 de marzo del 2013
Ref.:
PP. 2
2/2
122
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
NARRATIVA
VISITA INSTALACIONES DE LA ENTIDAD
Se efectúo la visita a las instalaciones de Bella Donna el día 21 de marzo del 2013 siendo las
12:00 horas, la misma que está ubicada al Norte de la Ciudad en el Barrio de Cotocollao, Calle
Nicolás Albán N67-17y Bernardo de Legarda, en compañía de la Ingeniera Ana María Guerrero,
Representante Legal de la empresa.
Se hallaron puntos de gran relevancia que aportaran para la realización de la auditoría a
desarrollarse:
Bella Donna cuenta con local propio, de una sola planta, el cual se encuentra distribuido de la
siguiente manera: el local cuenta con 2 áreas grandes independientes, a la entrada podemos
encontrar las áreas de Gerencia General, Contabilidad y Marketing; en este lugar se exhiben dos
computadores, dos impresoras, un fax, teléfono convencional, dos archivadores donde se guardan
ordenadamente los documentos.
Se encuentra un baño tanto para visitantes como para trabajadores, no tiene una sala de espera
específica para clientes.
Recorriendo el sitio en la parte final encontramos un área grande donde se encuentran las áreas:
Gráfica, Producción y Logística. En esta área se divisa dos computadores, dos impresoras, una
impresora especial para papel laminado la cual sirve para la elaboración del producto final.
Las dos áreas disponen de servicio de Internet para la realización de sus actividades. Se puede
observar que las áreas se encuentran adecuadamente equipadas para el desarrollo diario de las
actividades y brindan un buen ambiente para todo aquel que visite sus instalaciones.
El horario de Trabajo es de 8h30 a 16h30, este horario es flexible dependiendo de las actividades
que tengan pendientes por realizar.
Siendo las 13:00 horas se finaliza el recorrido a las instalaciones de la empresa, observando
aspectos importantes para el desarrollo de la auditoría y con la colaboración del personal mientras
se realizaba el recorrido.
= Observación de la entidad
Elaborado por: Gabriela Andrade
Revisado por: Alexis Bustillos
Fecha: 21 de marzo del 2013
Fecha: 22 de marzo del 2013
Ref.:
PP. 3
1/1
123
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
ANTECEDENTES DE LA ENTIDAD
Breve Reseña Histórica:
Bella Donna nace en el 2008, mediante la iniciativa de la Sra. Ana María Guerrero, quien
inicialmente realizó un estudio de mercado con el cual determino que en el Ecuador no se
prestaba el servicio de la foto-porcelana.
Con una actitud emprendedora y proactiva la Sra. Ana María Guerrero decidió invertir en este
campo, siendo así que luego de varias investigaciones y mediante la búsqueda de referidos
llegó a conocer a la empresa italiana LEM SOLUTIONS, la cual hasta el día de hoy le
proporciona toda la maquinaria y materia prima para la elaboración de su producto.
Con esta visión Bella Donna empezó sus actividades en marzo del 2008 solo con la gestión de
la Sra. Ana María Guerrero, la misma que buscó primero a sus posibles clientes en el sector
funerario como: cementerios, funerarias, marmolerías dejando a todos una muestra del
producto dándoles a conocer cuál es la garantía y los beneficios del producto de esta manera en
ellos la necesidad y dejando la expectativa por este producto novedoso, por esta razón Bella
Donna es la pionera en esta actividad en el país.
Bella Donna cuida mucho de sus clientes, brindándoles una atención personalizada y sobre
todo la confianza en la calidad del producto.
Base Legal:
La empresa Bella Donna está en crecimiento por esta razón aún no se ha constituido en una
sociedad, tiene RUC como persona natural, pero cabe destacar que su economía está creciendo
y su meta es convertirse en una sociedad. Mantiene todos sus documentos de funcionamiento al
día y para poder funcionar se rige al Servicio de Rentas Internas y la Aduana del Ecuador por
lo que realiza la importación tanto de materia prima como tecnología.
= Información proporcionada por la Entidad.
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 21 de marzo del 2012
Fecha: 21 de marzo del 2012
Ref.:
PP. 4
1/2
124
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
ANTECEDENTES DE LA ENTIDAD
Misión:
“Brindar un servicio de alta calidad, inmortalizando la imagen en porcelana de un ser querido,
ofreciendo un recuerdo duradero en lápidas, reflejando un trabajo de excelente terminado
ysatisfaciendo la necesidad del cliente”.
Visión:
“Ser una empresa de reconocido prestigio y diversificación en el mercado no solo funerario
sino en el mercado general, logrando que nuestro se use para distintas conmemoraciones o
recuerdos en los próximos 2 años”.
Objetivo General:
“Comercializar mayoritariamente foto-porcelana de alta calidad a nivel nacional mediante la
dirección de personas competitivas y comprometidas con la sociedad.
Objetivos Específicos
Llegar a una diversificación en el mercado no solo funerario sino en el mercado nacional
en general para que de esta manera el artículo se use para distintas conmemoraciones o
recuerdos.
Poder crecer y ser reconocidos no solo por la capacidad de entregar un artículo de alta
calidad sino por las garantías de cumplimiento.
= Información emitida por la entidad
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 22 de marzo 2013
Fecha: 22 de marzo 2013
Ref.:
PP. 4
2/2
125
“BELLA DONNA
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril del 2103
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
= Información emitida por la entidad
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 22 de marzo del 2013
Fecha: 22 de marzo del 2103
Ref.:
PAP. 5
1/1
REPRESENTANTE
LEGAL
Departamento
de Contabilidad Unidad Gráfica
Departamento de Producción
Departamento de Marketing
Departamento de Logística
Asistente de Gerencia
126
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
ANÁLISIS INTERNO
Clientes:
La empresa Bella Donna, haciendo énfasis en su razón de ser, tiene dos grupos de clientes: los
mayoristas y distribuidores.
Los mayoristas con clientes que tienen las siguientes características:
Fueron los primeros que confiaron en el producto.
Tienen un ranking de ventas constantes.
Son cumplidos en sus pagos.
Respetan la marca y producto, no lo igualan a los otros artículos del mercado.
Son leales y fieles.
Los mayoristas gozan de los siguientes beneficios:
Obtienen los precios más bajos del mercado.
Tienen preferencia en las órdenes de pedido.
Tienen la oportunidad de abrir cadenas de sub-distribución si lo desean con otros
marmoleros.
Obtienen un crédito cuando sus ventas exceden a los $500,00 (quinientos dólares) por
semana.
Por otro lado tiene distribuidores que son: marmoleros, cementerios y funerarias que a diferencia de
los mayoristas tomaron nuestros productos por la creciente demanda y se los podría llamar los
clientes detallistas.
= Información emitida por la entidad
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 22 de marzo del 2013
Fecha: 22 de marzo del 2013
Ref.:
PP. 6
1/3
127
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril del 2013
ANÁLISIS INTERNO
Proveedores:
El principal Proveedor de la empresa BELLA DONNA, es la empresa italiana LEM
SOLUTIONS, la misma que distribuye toda la materia prima que es la porcelana, las
tintas, transfer o papel laminado así como la maquinaria indicada para hacer la
impresión en papel laminado el mismo que da el acabado especial de la foto porcelana.
También cuenta con otros proveedores los cuales proporcionan los demás materiales y
comodidades para crear un ambiente de trabajo.
Empresa Eléctrica Quito
Corporación Nacional de Telecomunicaciones.
Paco
ATU
Cinticomp
Competidores:
La empresa BELLA DONNA no tiene una competencia directa debido a que la foto
porcelana es una innovación de la misma, en cambio cuenta con una competencia
indirecta que se refiere a la elaboración de productos aparentemente iguales pero sus
componentes y precios se diferencian en gran manera ya que realizan:
Foto en metal.
Foto en vidrio líquido.
Foto en glass.
La empresa BELLA DONNA tiene gran acogida en el mercado por la garantía de
calidad con la que elabora su producto la misma que le ha permitido superar en gran
manera a su competencia indirecta.
=Información emitida por la entidad
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 22 de marzo del 2013
Fecha: 22 de marzo del 2013
Ref.:
PP. 6
2/3
128
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
ANÁLISIS INTERNO
Precios:
Los productos y proveedores con que trabaja BELLA DONNA, son fijos y por lo general sus
precios permanecen constantes a excepción de ocasiones que tienen variaciones relativamente
bajas.
= Información emitida por la entidad
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 23de marzo del 2013
Fecha: 23 de marzo del 2013
Ref.:
PP. 6
3/3
PRECIO VTA.
PÚBLICO
Porcelana 7 x 9 36,35 39,99 47,00 49,50
Porcelana 9 x 12 50,18 55,20 64,00 67,25
Porcelana 11 x 15 61,32 67,45 79,00 83,00
Porcelana 13 x 18 85,44 93,98 110,00 116,00
Porcelana 7 x 9 34,52 37,97 44,00 46,25
Porcelana 9 x 12 45,41 49,95 57,00 60,00
Porcelana 11 x 15 55,45 61,00 71,00 75,00
Porcelana 13 x 18 75,64 83,21 98,00 103,00
Porcelana 18 x 24 150,00 160,00 160,00 205,00
Porcelana 24 x 30 180,00 195,00 195,00 240,00
Libro Porce. 25 x 30 185,00 200,00 200,00 255,00
VALOR VALOR
4,00 4,00
4,00 4,00
2,00 2,00
PRECIOS INCLUYEN IVA Y ENVIO
DEL PRODUCTO DE QUITO A OTRAS CIUDADES
TRABAJOS ESPECIALES
Poner más de una persona en la palca
La reconstrucción de una Fotografía
Poner un fondo o traje fuera del normal
PRECIO
MAYORISTA
PRECIO
SUBDISTRIBU
IDOR
STO.
DOMINGODESCRIPCIÓN
LISTA DE PRECIOS
FOTOPORCELANA
129
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
DETERMINACIÓN INDICADORES DE GESTIÓN
Establecer los indicadores de gestión, que establecen puntos de referencia que permitirán
consecutivamente compararlos con resultados reales de sus operaciones, y comprobar si estos
resultados son superiores, similares o inferiores a las perspectivas.
El objetivo principal de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante
parámetros establecidos en relación con las metas, con los resultados obtenidos se pueden
plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que
conlleven a la consecución de la meta fijada.
Criterios :
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios:
Medible: Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos
ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos
que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organización.
Una vez realizado una investigación extensa para Electrónica JNC se ha establecido los
siguientes indicadores:
Indicador de Eficiencia
Indicador de Eficacia
Los mismos que se desarrollaran en la Fase de Ejecución
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 23 de marzo del 2013
Fecha: 23 de marzo del 2013
Ref.:
PP. 7
1/1
130
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
MATRIZ FODA
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
La foto-porcelana
es una tendencia
innovadora del arte
funerario en el
país.
Es la empresa
pionera en la
elaboración de la
foto-porcelana.
Tienen clientes en
algunas ciudades
del país.
Cuenta con
productos de
calidad
garantizada.
Los precios de los
artículos son
accesibles en el
mercado.
Brindan una
atención
personalizada a sus
clientes.
Satisfacción de sus
clientes.
No otorga
crédito a todos
sus clientes.
No realiza
publicidad
gráfica, visual y
auditiva.
Dificultad para
encontrar un
proveedor de
Materia prima
fiable.
Los
proveedores no
conceden
crédito.
Pérdidas
generadas por
errores
cometidos
durante la
elaboración del
producto.
La empresa no
tiene una
competencia
directa.
Se pueden
aprovechar las
fallas que
genera la
competencia en
el mercado.
Cobertura de
otros nichos de
mercado.
Sus artículos
cuentan con
tecnología
italiana de
punta.
Demanda
creciente en el
mercado por la
foto-porcelana.
Competencia
no cumple con
los estándares
de acabados y
calidad.
Cambio de
políticas
aduaneras.
Incremento a los
impuestos
aduaneros.
Disminución del
Ingreso Per
cápita debido a la
falta de empleo.
Problemas
externos no
controlables que
se pueden
generar por la
inflación,
inestabilidad
política y
económica.
Entrada de
nuevas empresas
en el mercado.
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 24 de marzo del 2013
Fecha: 24 de marzo del 2013
Ref.:
PP. 8
1/1
131
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
MATRIZ DE APROVECHABILIDAD
DE FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 24 de marzo del 2013
Fecha: 24 de marzo del 2013
FORTALEZAS
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5 3 3 5 5 3 24
3 5 3 5 5 5 26
3 5 3 3 3 3 20
5 3 3 5 5 5 26
27 25 23 31 31 25 162TOTAL
Satisfacción a los clientes. (5)
La foto porcelana es una tendencia innovadora del
arte funerario en el país. (5)
Es la empresa pionera en la elaboración de la
fotoporcelana. (5)
Clientes en algunas ciudades importantes del país.(3)
Cuenta con productos de calidad garantizada. (5)
Los precios de los artículos son accesibles en el
mercado.(5)
Atención personalizada a clientes. (3)
Ref.:
PP. 9
1/1
132
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
ESTRATEGIAS DE APROVECHABILIDAD
ESTRATEGIAS DE APROVECHABILIDAD DE FORTALEZAS
ESTRATEGIAS DE APROVECHABILIDAD DE OPORTUNIDADES
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 24 de marzo del 2013
Fecha: 24 de marzo del 2013
• Al innovar una actividad económica se expande nuestro mercado, debido a que la innovación en el mundo globalizado es esencial. De está manera se puede canalizar a cualquier tipo de mercado con una gran acogida por parte de la demanda.
La foto porcelana es una tendencia innovadora del arte
funerario en el país.
• Tener precios accesibles en el mercado permite ser competitivo, ya que de está manera está al alcance de la demanda, y así gererando mayores ventas las cuales aumentan nuestros ingresos.
Los precios de los artículos son accesibles en el mercado
• Tener clientes satisfechos es de vital importancia ya que el un cliente satifecho, vuelve a comprar, refiere a nuestra empresa y deja de comprar a la competencia. Esto permite ganar lugar en el mercado sumando así los ingresos de la empresa.
Satisfacción a los clientes
•El tener una competencia imperfecta ayudará a tener influencia en la fijación de precios en el mercado.
La empresa no tiene una competencia directa.
•Usar tecnología de punta en la elaboración de nuestro producto nos permite, elaborar un producto de calidad que nos vuelva más competitivos en el mercado.
Sus artículos cuentan con tecnología italiana de
punta.
•Aprovechar la demanda creciente en el mercado para de esta manera incrementarlas ventas y con ello los ingreso de la empresa.
Demanda creciente en el mercado por la foto
porcelana.
Ref.:
PP. 9
1/1
133
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
MATRIZ DE VULNERABILIDAD
DE DEBILIDADES Y AMENAZAS
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 24 de marzo del 2013
Fecha: 24 de marzo del 2013
DEBILIDADES
AM
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3 3 1 3 3 13
3 3 3 3 3 15
5 3 3 5 5 21
19 15 9 17 19 79TOTAL
No otorga crédito a todos sus
clientes. (3)
No realiza publicidad gráfica, visual ni
auditiva. (3)
Difucultad para encontrar un
proveedor de Materia prima fiable.(3)
Los proveedores no conceden crédito.
(3)
Pérdidas generadas por errores
cometidos durante la elaboración del
producto.(5)
Ref.:
PP. 9
1/1
134
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
ESTRATEGIAS DE VULNERABILIDAD
ESTRATEGIAS PARA SUPERAR LA VULNERABILIDAD DE LAS AMENAZAS
ESTRATEGIAS PARA SUPERAR LA VULNERABILIDAD DE LAS DEBILIDADES
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 24 de marzo del 2013
Fecha: 24 de marzo del 2013
•Manterner conocimientos actualizados sobre las políticas aduaneras y de esta menera evitar eventualidades.
Cambio de Políticas Aduaneras.
•Crear un plan de contingencia para afrontar con los cambios que suceden en el país.
Problemas externos no controlables que se pueden
generar por la inflación, inestabilidad política y
económica.
•Buscar el mejoramiento continuo en la elaboración del producto para de esta manera ser superiores a la posible competencia.
Entrada de nuevas empresas al mercado.
• Al innovar una actividad económica se expande nuestro mercado, debido a que la innovación en el mundo globalizado es esencial. De está manera se puede canalizar a cualquier tipo de mercado con una gran acogida por parte de la demanda.
No realiza publicidad gráfica, visual ni auditiva.
• Tener precios accesibles en el mercado permite ser competitivo, ya que de está manera está al alcance de la demanda, y así gererando mayores ventas las cuales aumentan nuestros ingresos.
Los proveedores no conceden crédito.
• Tener clientes satisfechos es de vital importancia ya que el un cliente satifecho, vuelve a comprar, refiere a nuestra empresa y deja de comprar a la competencia. Esto permite ganar lugar en el mercado sumando así los ingresos de la empresa.
Pérdidas generadas por errores cometidos durante la
elaboración del producto.
Ref.:
PP. 11
1/1
135
5.3. Planificación Específica
MEMORANDO DE PLANIFICACIÓN
AUDITORÍA DE GESTIÓN ENFOCADA AL ÁREA DE MARKETING DE LA EMPRESA
BELLA DONNA.
1. ANTECEDENTES.
De conformidad con el Contrato de Servicios Profesionales y la Carta Compromiso celebradas el
17 de diciembre 2012 y 1 de marzo 2013 respectivamente, el equipo de Auditoría de la Sra.
Gabriela Andrade, ha programado la ejecución de la auditoría de gestión al área de marketing de la
Empresa Bella Donna en el período del 20 de marzo al 20 de abril 2013.
2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Comprensión de las operaciones que ejecuta la empresa y del área a examinar y su
naturaleza jurídica.
Analizar el archivo permanente y realizar una lista de los documentos que deberían
actualizarse.
Identificación de las políticas más importantes y reglamentos administrativos.
3. ALCANCE.
El período a evaluar comprende del 20 de marzo al 20 de abril del 2013.
4. CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO.
a) Actividad.
Es una empresa que se dedica a la elaboración de foto-porcelana enfocada al sector funerario del
país.
b) Condiciones potenciales que afectan al negocio de la entidad.
El mercado y la competencia.
136
Falta de publicidad: auditiva, visual y ocular.
No estar ubicado en una zona comercial de la ciudad.
Cambio de políticas aduaneras.
c) Marco Legal.
La empresa Bella Donna es de una persona natural no obligada a llevar contabilidad y se acata a
todas las disposiciones legales vigentes.
5. IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS CRÍTICAS Y SIGNIFICATIVAS.
Las áreas críticas y significativas se determinan de acuerdo a la evaluación efectuada en el
conocimiento preliminar y son las siguientes.
ÁREAS CRÍTICAS
RIESGO
Visitas a nuevos clientes potenciales. Alto
Estrategias de Publicidad Moderado
Estrategias PostVenta Alto
Estrategias de Promoción Moderado
6. NÓMINA DE TRABAJADORES PRINCIPALES.
NOMBRE
CARGO
Ing. Ana María Guerrero
Gerente General
Jefa del Área de Marketing
Ing. Mayra Mera
Contadora
Encargada Área de Logística
Ing. José Luis Coronel
Encargado Área de Gráfica
Encargado del Área de Produccipon
7. EVALUACIÓN PRELIMINAR.
En esta Fase del proceso de Auditoría de Gestión, la información recopilada ha dado como
diagnóstico, que en el área de marketing, se necesita modificar sus estrategias de publicidad,
137
promoción, debido a que están en período de crecimiento y la manera de dar a conocer el producto
masivamente es realizar otro tipo de publicidad. También es necesario que se incremente personal
porque la empresa está en crecimiento y necesitan atender eficientemente a los clientes y así cuidar
la imagen de la empresa.
8. RECURSOS
Para la ejecución del presente examen, se ha previsto la participación de las siguientes personas:
Sra. Gabriela Andrade – Jefa de Equipo
Sr. Alexis Bustillos – Asistente
9. TIEMPO DE EJECUCIÓN DEL TRABAJO.
ACTIVIDADES
TIEMPO
Inicio del Trabajo
20 de marzo del 2013
Terminación del Trabajo
12 de abril del 2013
Fecha tentativa lectura Borrador del Informe
15 de abril del 2013
Fecha de entrega informes definitivos
20 de abril del 2013
138
10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
“BELLA DONNA”
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Período de Evaluación: 20 de marzo al 20 de abril 2013
No. ACTIVIDADES MARZO
Total de días Responsable 20 21 24 25 27 28 30 31
1 Revisión de la Normativa 4 Jefe de Equipo
o Visita de Observación.
o Revisión papeles de trabajo.
o Detectar FODA.
2 Planificación y Programa 3 Asistente
o Análisis información.
o Evaluación Control Interno.
3 Ejecución del Trabajo 4 Jefe de Equipo
o Aplicación de Programas
o Preparación Papeles de
Trabajo
ABRIL
1 2 3 14 15 17 19 20 14
3 Ejecución del Trabajo
Jefe de Equipo
o Hojas de Hallazgos
o Determinar Indicadores
4 Elaboración del Borrador 3 Asistente
5 Comunicación Resultados 2 Jefe de Equipo
Total de días 30
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
139
11. PRODUCTO A OBTENER.
Informe de auditoría de gestión, que contendrá comentarios, conclusiones y recomendaciones,
hallazgos e indicadores de gestión.
5.3.1. PROGRAMA ESPECÍFICO DE AUDITORÍA
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
PROGRAMA ESPECÍFICO DE AUDITORÍA
ÁREA DE MARKETING
No. DESCRIPCIÓN REF: ELAB.
FECHA OBSERVACIONES P/T POR:
OBJETIVO:
Analizar la información recopilada en el conocimiento
preliminar y de esta manera determinar eficientemente
los problemas que tiene el área de marketing de la
empresa Bella Donna y de esta manera evaluar los
riesgos de auditoría y emitir las recomendaciones
pertinentes.
PROCEDIMIENTOS:
Evaluación del Control Interno
Se realizará bajo el
modelo COSO I
1 Narrativa del Proceso que se lleva a cabo en el
Departamento de Marketing en la Asesoría Tributaria.
PEAM
1
A.B. 25 de mar.
2013.
2 Narrativa del proceso que se lleva a cabo en el
Departamento de Marketing en la Asesoría Contable.
PEAM
2
A.B. 25 de mar
2013.
3 Propuesta de Flujo grama enfocado al Asesor de
Marketing en el Área Tributaria.
PEAM
3
A.B. 25 de mar
2013.
4 Propuesta de Flujo grama enfocado al Asesor de
Marketing en el Área Contable.
PEAM
4
A.B. 26 de mar
2013.
5 Preparar Cuestionarios de Control Interno al Área de
Marketing.
PEAM
5
A.B. 26 de mar
2013.
6 Elaborar hallazgos de auditoría según la evaluación del
Control Interno en el Área de Marketing.
HH A.B. 26 de mar
2013.
7 Evaluar Riesgos de Auditoría en el Área de Marketing.
PEAM
6 A.B.
26 de mar
2013.
Elaborado por: Alexis Bustillos
Fecha: 25 de marzo del 2013
Revisado por: Gabriela Andrade Fecha: 26 de marzo del 2013
Ref.: PEAM
1/1
140
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
NARRATIVA
Gestión del Asesor de Marketing en la Asesoría Tributaria
El proceso del Asesor de Marketing empieza con la gestión de cartera de clientes, con el propósito de
salvaguardar los clientes frecuentes potenciales, la captación de intermediarios para formar redes de
distribución y recuperar los clientes antiguos de la empresa.
Bella Donna se caracteriza por optar por la atención personalizada de sus clientes, prestándoles un trato
preferencial.
En un principio pensaron optar por el telemarketing para dar a conocer su producto, pero no tuvieron
buenos resultados.
Bella Donna optó por las ventas en frío que consisten en llegar a un cliente que no tiene conocimiento del
producto ni conocimiento de quien va a ofrecerle el mismo.
La manera en que trabaja la persona encargada del área de marketing realiza visitas de campo por distintas
ciudades y pueblos del país, buscando sitios donde se pueda promocionar el producto, dando a conocer al
cliente los beneficios de adquirir el producto; creando así en la persona el interés y dejar en el mismo bien
fundamentado el conocimiento sobre el producto.
Realizar esta actividad toma de tres a cuatro visitas, y lo destacable es que les ayuda en la
retroalimentación en el conocimiento del producto así como en capacitación en lo referente a atención al
cliente y relaciones interpersonales.
El canal de distribución está conformado por personas con poco nivel de estudio, en la mayoría de los
casos, son personas que han heredado la profesión, así que todo lo que les ayude a mejorar ellos lo toman
y más que todo creen en el producto, de esa manera crece la confianza y por ende aumentan las ventas.
El canal de distribución está estructurado por intermediarios que son los mayoristas y distribuidores.
Ref.:
PEAM. 1
1/2
141
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
NARRATIVA
Una vez que se logra atraer a los clientes nuevos mediante la estrategia de marketing implementada, se
procede a emitir la cotización del producto solicitado por el cliente y se realiza la respectiva negociación.
La negociación se realiza de la siguiente manera: El cliente tiene que cancelar la totalidad del producto
para iniciar con la elaboración, se concede créditos a clientes mayoristas que tengan ventas semanales que
excedan los $500,00 (quinientos dólares).
Posterior a esto se procede a enviar el trabajo al área de gráfica donde se realiza la edición de fotografías y
luego pasará a producción donde se obtendrá el producto final.
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 27 de marzo del 2013
Fecha: 27 de marzo del 2013
Ref.:
PEAM. 1
2/2
142
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
FLUJOGRAMA ASESOR DE MARKETING
ASESOR DE MARKETING CLIENTE
NO
SI
NO
SI
SI NO
NO
SI
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 28 de marzo 2013
Fecha: 28 de marzo 2013
Ref.:
PEAM. 2
½
INICIO
Gestiona
cartera de
clientes
Cliente
Asignad
Recopila datos de
clientes
potenciales
¿Establece
Contacto?
Regres
a
Inicio
Realiza visita de campo a clientes
potenciales, ofrece producto indicando
beneficios, características,
promociones y precio.
El cliente
requiere el
producto
Regres
a inicio
Elabora y envía
cotización al
cliente.
El cliente recibe y
analiza cotización
¿Cliente
está de
acuerdo?
Regre
sa al
inicio
Envía a la entidad
la orden de compra
143
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
FLUJOGRAMA ASESOR DE MARKETING
ASESOR DE MARKETING CLIENTE
NO
NO
SI
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 28 de marzo 2013
Fecha: 28 de marzo 2013
Emite orden de pedido
Confirma e informa al
cliente tiempo de
entrega de pedido
Proceso Importación,
Edición y producción.
FIN
Ref.:
PEAM. 2
2/2
Existe
Disponibili
dad Stock
¿Cliente
está de
acuerdo
?
Regres
a inicio
Confirma Stock y envía
orden de pedido.
144
5.3.1.1. Evaluación del control interno
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Periodo: 20 de marzo al 20 de abril 2013
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
Entrevistado: Asesor de Marketing
No. PREGUNTAS
RESPUESTAS PONDERACIÓN
OBSERVACIÓN SI NO N/A
Calif.
Obtenida
Puntaje
Óptimo
AMBIENTE DE CONTROL
La empresa tiene un manual
desactualizado.
1 ¿La empresa tiene un manual de
procedimientos?
X
8 10
2
¿La empresa mantiene políticas al
momento de realizar un servicio en
particular?
X
6 10
Las políticas no están
formalmente definidas se las
comunica verbalmente.
3
¿El área cuenta con profesional
calificado para el desarrollo de las
actividades?
X 7 10
El profesional que lo realiza
tiene título de 3er nivel.
4
¿Las actividades a realizar por parte
del asesor de marketing están
debidamente asignadas?
X
0 10
El profesional de marketing es
también el administrador de la
empresa.
EVALUACIÓN DE RIESGOS
5 ¿Se realiza medición de riesgos con
los cuales el área está expuesta y que
no le permita cumplir con los
objetivos institucionales?
X
8 10 Se realizó el análisis FODA de
la entidad el mismo que analiza
los riesgos.
6 ¿Se define metas para el área de
marketing?
X
7
10
Se definen metas y se cumplen
en un 90%
ACTIVIDADES DE CONTROL
7
¿Cuenta con una base de datos de
todos los clientes con los que la
empresa trabaja?
X 10 10 Tiene una base de datos
actualizada con cada uno de los
clientes.
8
¿Se realizan capacitaciones para el
asesor de marketing?
X
0 10
El asesor de marketing es
Especialista en marketing y se
actualiza periódicamente.
9
¿Cuenta con un calificador que le
permita al cliente evaluar la atención
que recibe?
X
8 10
No es calificador pero la
empresa elaboró una encuesta
para que sus clientes opinen.
10 ¿Se negocia con el cliente antes de
efectuar el trabajo la forma de pago? X
10 10
Antes de efectuar el trabajo se
negocia con el cliente.
Ref.: PEAM. 3
1/2
145
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Periodo: 20 de marzo al 20 de abril 2013
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
Entrevistado: Asesor de Marketing
No. PREGUNTAS RESPUESTAS PONDERACIÓN
OBSERVACIÓN SI NO N/A
Calif.
Obtenida
Puntaje
Óptimo
SISTEMA DE INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
11
¿El área informa a la gerencia los
aspectos más relevantes mediante
informes?
x 0 10 El encargado de Marketing es
el representante legal de la
empresa.
SUPERVISIÓN Y MONITOREO
12 ¿Se realiza seguimiento constante a los
clientes, informándoles de manera
oportuna cómo está su trabajo?
X
10 10
La empresa mantiene una
comunicación con el cliente de
todo el proceso de la
elaboración del producto.
13
¿Se monitorea el servicio que se brinda
y la opinión que tienen los clientes de la
misma?
X
10 10
Mediante la encuesta que se
realizó se verificó la opinión de
los clientes potenciales.
TOTAL 84 130
Elaborado por: Alexis Bustillos Fecha: 29 de marzo 2013
Revisado por: Gabriela Andrade Fecha: 29 de marzo 2013
Ref.: PEAM. 3
2/2
146
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
ÁREA DE MARKETING
MEDICIÓN DE RIESGOS
Riesgo inherente: Según el examen elaborado se ha detectado que el riesgo inherente es del 30% (riesgo
bajo) según la tabla de medición del mismo, ya que existen ciertas deficiencias al momento de desarrollar
las actividades dentro del área.
Riesgo de control : Según la evaluación del control interno que se realizó para medir el nivel de
confianza y riesgo de control interno se utiliza la siguiente matriz de medición:
Tabla de Medición de Riesgos
CONFIANZA MÍNIMO MÁXIMO
Alto
Alto 88.89% 99.99%
Medio 77.78% 88.88%
Bajo 66.67% 77.77%
Medio
Alto 55.56% 66.66%
Medio 44.45% 55.55%
Bajo 33.34% 44.44%
Bajo
Alto 22.23% 33.33%
Medio 11.12% 22.22%
Bajo 0.01% 11.11%
Nivel de Confianza: Calificación Obtenida
Puntaje Óptimo
Nivel de Confianza =84
130
Ref.:
PEAM. 4
1/2
147
Nivel de Confianza = 0.6461 * 100 = 64,61%
Nivel de Riesgo = 100% - Nivel de Confianza
Nivel de Riesgo = 100% - 55.38%
Nivel de Riesgo =35,38%
Esto significa que el área de Marketing tiene un nivel de confianza del 64,61% (medio alto) y un riesgo de
control del 35,38% (medio bajo) lo que implica que está dentro de los estándares, sin embargo debería
mejor sus procesos de control para mejorar sus ventas y ser más competitiva
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 30 de marzo del 2013
Fecha: 30 de marzo del 2013
148
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
ÁREA DE MARKETING
MEDICIÓN DE RIESGOS
Riesgo de detección: Luego de haber aplicado pruebas de control interno y manejados procedimientos de
auditoría, existe la posibilidad de que el error se materialice en un 10%.
Riesgo de Auditoría: Según los porcentajes que se determinaron tras analizar el área de Marketing de
Bella Donna, el riesgo de auditoría es de:
RA = RI * RC * RD
Riesgo de Auditoría = Riesgo Inherente * Riesgo de Control * Riesgo de detección
Riesgo de Auditoría = (0.30 * 0.35,38 * 0.10)
Riesgo de Auditoría = 0.010614 * 100
Riesgo de Auditoría = 1.06%
Se dice que el auditor enfrenta un riesgo de auditoría del 1.06% el cual ha evadido los controles del
cliente y podría no ser detectado por los procedimientos del auditor.
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 30 de marzo 2013
Fecha: 30 de marzo 2013
Ref.:
PEAM. 4
2/2
149
5.4. Ejecución del trabajo.
5.4.1. Programa Específico de Auditoría al Área de Marketing
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
PROGRAMA ESPECÍFICO DE AUDITORÍA
ÁREA DE MARKETING
No. DESCRIPCIÓN REF: ELAB.
FECHA OBSERVACIONES P/T POR:
OBJETIVO:
Evaluar las áreas críticas que se hallaron en el transcurso
del examen a las actividades del área de marketing y con el
uso de los indicadores de gestión medir la eficiencia de
cada una de las actividades que se encontró como áreas
críticas.
PROCEDIMIENTOS A EVALUAR:
1 Visitas a nuevos clientes potenciales
Verifique el número de visitas efectuadas con relación al
número de visitas programadas por los clientes.
PIG.
1
A.B. 31 y 1 de
abril 2013
2 Estrategias de Publicidad
Verifique el número de estrategias planteadas al momento
de dar a conocer las características y beneficios del
producto.
PIG. A.B. 2 y 3 de abril
2013
3 Estrategias Post-venta
Verifique el número de estrategias realizadas
posteriormente a la venta, y que seguimiento se hizo a los
clientes.
PIG.
3
A.B. 4 y 5 de abril
2013
4 Estrategias Promoción
5
Verifique el número de promociones que la empresa aplico
para atraer nuevos clientes.
Actividades de Marketing
PIG.
4
PIG.
A.B.
6 y 7 de abril
2013
5 A.B. 8 y 9 de abril
2013
Elaborado por: Alexis Bustillos
Fecha: 30 de marzo del 2013
Revisado por: Gabriela Andrade Fecha: 30 de marzo del 2013
Ref.: PEDM
1/1
150
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
GESTIÓN DEL ÁREA DE MARKETING
ACTIVIDAD 1: Visitas a nuevos clientes potenciales.
PROCEDIMIENTO 1: Verificar el número de visitas que realiza el encargado del área de marketing
con las visitas programadas.
APLICACIÓN:
Se consultó con el Encargado del Área de Marketing para constatar el
cronograma de visitas que tiene la empresa y así medir el grado de eficiencia
de la gestión del mismo.
(Anexo Papel de Trabajo PVCL.1)
HALLAZGOS
HH
PIG.1.3
APLICACIÓN DEL INDICADOR DE GESTIÓN:
% Servicios que se prestan = Número de visitas efectuadas
Total de visitas programadas
= 10 83 %
120
Se evidencia que existe un 83% de eficiencia en la labor del encargado del área de marketing al
momento de conseguir nuevos clientes para la empresa.
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 31 de marzo 2013
Fecha: 1 de abril 2013
Ref.:
PIG.1
1/1
151
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
VISITAS A LOS CLIENTES
CUADRO COMPARATIVO DE VISITAS REALIZADAS Y PROGRAMADAS
No.
VISITAS PROGRAMADAS
TOTAL NOV DIC ENE FEB MAR ABR
1 20 20 20 20 20 20 120
No.
VISITAS EFECTUADAS
TOTAL NOV DIC ENE FEB MAR ABR
1 17 19 16 16 18 14 100
/ = Comprobación con documentos del Área de Marketing
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 1 de abril del 2013
Fecha: 1 de abril del 2013
Ref.:
PVCL.1
1/1
152
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
ÁREA DE MARKETING
Hallazgo No. 1
Condición:
Se puede evidenciar claramente que se ha cumplido con lo planificado en un 83% de las visitas
programadas, es decir se está llevando un control, la observación se haría en base al 17% de
incumplimiento de visitas.
Criterio:
Según los procedimientos que el encargado del Área de marketing estableció, dispuso hacer por lo
menos una visita diaria es decir cinco visitas a la semana dentro de la ciudad y una visita semanal a
pueblos o provincias.
Causa:
Se ha tomado en cuenta la importancia de la búsqueda de clientes potenciales, Bella Donna ha
optado por cumplir en lo posible todo lo planificado.
Efecto:
Debido a la gestión del encargado del área de Marketing la empresa ha logrado obtener un
indicador de visitas alto ya que pondera el 83% en relación a lo planificado, en consecuencia esto le
ha ayudado a mejorar sus ventas y por ende sus ingresos.
Conclusión:
El encargado de Marketing ha realizado una buena gestión en lo que se refiere al cumplimiento de
visitas de nuevos clientes.
Recomendación
Al Representante Legal.
1. Elaborar un manual de procedimientos donde se detalle claramente la realización del
cronograma efectivo de las visitas con tiempos establecidos y detalle con exactitud las
actividades realizadas en cada visita.
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 1 de abril 2013
Fecha: 1 de abril 2013
Ref.:
HH
PIG. 1.1
153
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
GESTIÓN DEL ÁREA DE MARKETING
ACTIVIDAD 2: Estrategias de Publicidad
PROCEDIMIENTO 2: Verificar el número de estrategias planteadas para dar a conocer las
características y beneficios del producto.
APLICACIÓN:
Se analizó y verificó con el encargado del área de Marketing la
implementación de estrategias de publicidad tomando en cuenta las visitas
reales realizadas a los clientes y los clientes que se interesaron por el producto
inmediatamente como resultado de la aplicación de las estrategias.
(Anexo Papel de Trabajo PRC.2)
HALLAZGOS
HH
PIG.1.2
APLICACIÓN DEL INDICADOR DE GESTIÓN:
% Eficiencia Estrategias Publicidad = Clientes interesados en el producto
Número de clientes visitados
= 73 73%
100
Se evidencia que existe un 73% de eficacia en la labor del encargado del área de marketing al
momento de implementar las estrategias de publicidad.
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha:2 de abril 2013
Fecha: 2 de abril 2013
Ref.:
PIG.2
1/1
154
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD
/ = Comprobación con Área de Marketing
No.
VISITAS EFECTUADAS
TOTAL NOV DIC ENE FEB MAR ABR
1 17 19 16 16 18 14 100
No.
CLIENTES INTERESADOS
TOTAL NOV DIC ENE FEB MAR ABR
1 12 15 9 8 17 12 73
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 2 de abril 2013
Fecha: 2 de abril 2013
Ref.:
PEP.2
1/1
155
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril
ÁREA DE MARKETING
Hallazgo No. 2
Condición
El Asesor de Marketing cumple con las estrategias de publicidad que fueron planteadas, ya que se
evidencia un eficiente número de clientes que fueron obtenidos, por lo tanto su labor es eficiente de
acuerdo con sus estrategias planteadas.
Criterio
Según buenas prácticas de marketing, la estrategia debería seguir tres pasos importantes como lo son el
tamaño, estructura del mercado meta, y el posicionamiento planteado para el servicio.
Causa
El Asesor de Marketing se dedica con eficiencia en sus actividades específicas, ya que realiza
actividades que han permitido captar un buen número de clientes y aumentar su cartera de clientes.
Efecto
Al cumplir con las estrategias planteadas, la empresa genera confianza en los clientes, es por esa razón
que acceden a obtener el producto.
Conclusión
El asesor de Marketing no elabora un plan de trabajo, en el que se podría evidenciar las actividades
realizadas, que ayudarían al negocio a salir al mercado dando a conocer las características y beneficios del
producto que ofrece.
Recomendaciones
Al Asesor de Marketing
1. Planificar y llevar a desarrollar un plan de acción eficiente, en el cual le permita visualizar y
analizar de manera objetiva al mercado, conocer las preferencias de los consumidores y de esta
manera obtener más estrategias que lleguen a otros sectores del mercado que no sea solo el
funerario.
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 3 de abril 2013
Fecha: 3 de abril 2013
Ref.:
HH
PIG. 1.2
156
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
GESTIÓN AL ÁREA DE MARKETING
ACTIVIDAD 3: Estrategias Post-Ventas
PROCEDIMIENTO 3: Verificar el número de estrategias planteadas posteriormente a la venta. Y que
seguimiento se hizo a los clientes.
APLICACIÓN:
Se consultó con el asesor de marketing para conocer cuáles eran las estrategias
post venta que se plantearon después de vender el producto y cuáles son las
estrategias que realmente se llevaron a cabo.
HALLAZGOS
HH.
PIG. 1.3
APLICACIÓN DEL INDICADOR DE GESTIÓN:
% Estrategias de Postventa = Número de estrategias postventa efectuadas
Total de estrategias postventa planteadas
= 1 = 50%
2
Se evidencia un 50% de eficacia al momento de llevar a la práctica las estrategias planteadas de todos los
servicios posteriores a la venta.
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 4 de abril 2013
Fecha: 4 de abril 2013
Ref.:
PIG.3
1/1
157
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
ESTRATEGIAS POST-VENTA
/ = Comprobación con Plan de Marketing
ESTRATEGIAS POSTERIORES A LA VENTA
Identificar en qué estado se encuentran los productos
posterior a la entrega.
x
Incrementar la confiabilidad con el cliente dándole
garantías de la calidad y duración del producto.
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha:4 de abril 2013
Fecha: 4 de abril 2013
Ref.:
PTEPV.3
1/1
158
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
ÁREA DE MARKETING
Hallazgo No. 3
Condición
El Asesor de Marketing no se encarga en su totalidad de que las estrategias posteriores a la venta del
producto que se plantearon se lleven a cabo y se cumplan con eficiencia y así llegar a la excelencia.
Criterio
Como buena práctica para realizar un marketing de calidad en las empresas depende mucho de la
postventa, ya que de ella parte la confiabilidad y seguridad que si brinda al cliente sobre la calidad y
duración del producto.
Causa
Por tal razón la empresa no ha logrado ofrecer todos los servicios que oferta y de esta manera en el
Departamento de Marketing existe un 50% de eficacia en las operaciones.
Efecto
Al no cumplir con las estrategias planteadas la empresa puede perder la confiabilidad que ha logrado hasta
la presente.
Conclusión
La empresa realiza una actividad ineficiente al momento de implementar sus estrategias para dar
seguimiento a sus clientes.
Recomendaciones
Al Asesor de Marketing
1. Fijar estándares de procesos y procedimientos a fin de poder anticipar las situaciones en las cuáles
se puedan incurrir al ofrecer el producto. Esto permitirá identificar cuando una situación
predeterminada se desvía de los estándares establecidos.
2. Publicar algún tipo de reglamento o normativa con los estándares que se han decidido aplicar para
llevar a cabo el servicio de postventa.
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 5 de abril 2013
Fecha: 5 de abril 2013
HH.
PIG.1.3
159
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
GESTIÓN DEL ÁREA DE MARKETING
ACTIVIDAD 4: Estrategias de Promoción
PROCEDIMIENTO 4: Verificar el número de promociones que la empresa aplicó para atraer
nuevos clientes con relación a las programadas.
APLICACIÓN:
Se pidió información al encargado del área de marketing para conocer cuáles
eran las estrategias de promoción que se plantearon para atraer nuevos clientes
en relación a las estrategias que realmente fueron puestas en práctica.
HALLAZGOS
Aplicados los
procedimientos
de Auditoría no
se encontraron
hallazgos dignos
de comentar.
APLICACIÓN DEL INDICADOR DE GESTIÓN:
% Estrategias de Promoción = Número de estrategias de promoción efectuadas
Total de estrategias de promoción planteadas
= 2 = 100%
2
Se evidencia un 100% de eficacia al momento de llevar a la práctica las estrategias planteadas de
promoción y así atraer un mayor número de clientes.
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 6 de abril 2013
Fecha: 7 de abril 2013
Ref.:
PIG.4
1/1
160
“BELLA DONNA”
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Período: 20 de marzo al 20 de abril 2013
ESTRATEGIAS PROMOCIÓN PLANTEADAS VS REALIZADAS
/ = Comprobación con Plan de Marketing
ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN
Crédito cuando las compras superen los $500,00
semanales
x
Pago en efectivo costos de envío y transporte asume la
empresa.
x
Elaborado por: Alexis Bustillos
Revisado por: Gabriela Andrade
Fecha: 7 de abril 2013.
Fecha: 7 de abril 2013
Ref.:
PTEPV.4
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5.5. Comunicación de resultados
Quito, 7 de febrero de 2012
Ingeniera
Ana María Guerrero
GERENTE GENERAL
BELLA DONNA
De mi consideración:
Con el propósito de proceder con la lectura del borrador de informe de la auditoría de gestión
practicada “Al Departamento de Marketing” de su prestigiosa empresa por el período del 20 de
marzo al 20 de abril 2013, solicito su importante asistencia a la reunión que se celebrará el día 26
de abril 2013 a las 10H00 en las instalaciones de la empresa. Se pondrá a su disposición toda la
información obtenida luego de haber realizado la auditoría de gestión.
Agradezco su gentil atención.
Atentamente,
Gabriela Andrade
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UNIVERSIDAD CENTRAL ECUADOR
AUDITORÍA
BELLA DONNA
ACTA DE LECTURA DE BORRADOR DE INFORME
“AUDITORÍA DE GESTIÓN CON CORTE AL 20 DE ABRIL 2013”
En la ciudad de Quito, siendo las 10H00 del día 26 de abril 2013, en las oficinas de la empresa
Bella Donna se procede a poner en conocimiento de los asistentes, los hallazgos más relevantes
derivados de la “Auditoría Gestión con corte al 20 de abril 2013”, realizada por la Sra. Gabriela
Andrade estudiante de la Universidad Central del Ecuador..
Con la presencia de los trabajadores de la empresa Bella Donna quienes suscriben la presente acta,
se leyeron los hallazgos con sus conclusiones, contenidos en el borrador del informe, tomando nota
de las exposiciones y comentarios de los trabajadores que concurren.
Para constancia de lo actuado, los asistentes suscriben la presente acta, en dos ejemplares de igual
contenido y valor.
Ing. Ana María Guerrero
GERENTE GENERAL
Sra. Mayra Mera
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
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5.5.1. Informe de auditoría
AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA AL ÁREA DE MARKETING DE LA EMPRESA
BELLA DONNA..
CAPÍTULO I
Enfoque de la Auditoría.
Motivo del examen:
La Auditoría de Gestión del Área de Marketing de la Empresa Bella Donna, se realiza en
cumplimiento al plan de tesis presentado por la Señora Gabriela Andrade, previo a la obtención de
su título profesional. La Auditoría se inicia el 20 de marzo del 2013.
Objetivos del examen:
Detección de las políticas más relevantes y reglamentos administrativos.
Establecer el grado de confiabilidad de la información administrativa.
Emitir un informe integral sobre la gestión realizada en el Área de Marketing en
términos de eficiencia, efectividad, economía y equidad en un período de tiempo
determinado a través de la aplicación de pruebas de cumplimiento.
Establecer en qué medida se cumple con las leyes, reglamentos y normas establecidas.
(Efectividad)
Realizar un examen sistemático y organizado de todos los aspectos relacionados directa
e indirectamente con las actividades de marketing de la empresa a fin de determinar la
efectividad y eficiencia de cada uno de los componentes para alcanzar los objetivos de
la empresa.
Verificar la existencia de métodos o procedimientos adecuados de operación en el área
de marketing para de esta manera evaluar la eficiencia de los mismos.
Revisar los objetivos y estrategias de marketing a fin de evaluar cómo se han adaptado
a la empresa en el entorno actual.
Elaborar un diagnóstico sobre la importancia de cada oportunidad, amenaza, fortaleza y
debilidad del área, de tal forma que las propuestas de mejora de la gestión se puedan
jerarquizar en función de los riesgos existentes.
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Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos en el área
de marketing estableciendo así las medidas correctivas necesarias.
Alcance del examen:
El examen comprende la revisión de las operaciones y el manejo del control interno de los
empleados del Área de Marketing de la empresa Bella Donna, que corresponde al período
comprendido entre el 20 de marzo 2013 hasta el 20 de abril 2013.
Enfoque:
La presente Auditoría de Gestión fue direccionada al Área de Marketing para conocer cómo se
desenvuelve en el mercado y su efectividad al momento de dar a conocer su producto.
Componentes Auditados:
Visitas realizadas a clientes potenciales.
Estrategias de Publicidad.
Estrategias Postventa.
Estrategias de Promoción
Indicadores utilizados:
PROCEDIMIENTO INDICADOR
Verifica el número de visitas que
realiza el encargado del área de
marketing con las visitas programadas.
Número de visitas efectuadas
Total de visitas programadas
Verifica el número de estrategias
planteadas para dar a conocer las
características y beneficios del
producto.
Clientes Interesados en el producto
Número de clientes visitados
Verifica el número de estrategias
planteadas posteriormente a la venta y
que seguimiento se realizó a los
Número de Estrategias post venta efectuadas
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clientes. Total de Estrategias postventa planteadas
Verifica el número de promociones
que la empresa aplicó para atraer
nuevos clientes con relación a las
programadas.
Número de estrategias promoción efectuadas
Total de estrategias de promoción planteadas
CAPÍTULO II
INFORMACIÓN DE LA ENTIDAD.
Misión:
“Brindar un servicio de alta calidad, inmortalizando la imagen en porcelana de un ser querido,
ofreciendo un recuerdo duradero en lápidas, reflejando un trabajo de excelente terminado y
satisfaciendo la necesidad del cliente”.
Visión:
“Ser una empresa de reconocido prestigio y diversificación en el mercado no solo en el mercado
funerario sino en el mercado general, logrando que nuestro producto se use para distintas
conmemoraciones o recuerdos en los próximos dos años”.
FODA:
Fortalezas:
La foto-porcelana es una tendencia innovadora del arte funerario en el país.
Es la empresa pionera en la elaboración de la foto-porcelana.
Tienen clientes en algunas ciudades del país.
Cuenta con productos de calidad garantizada.
Los precios de los artículos son accesibles en el mercado.
Brindan una atención personalizada a sus clientes.
Satisfacción de sus clientes.
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Oportunidades:
La empresa no tiene una competencia directa.
Se pueden aprovechar las fallas que genera la competencia en el mercado.
Cobertura de otros nichos de mercado.
Sus artículos cuentan con tecnología italiana de punta.
Demanda creciente en el mercado por la foto-porcelana.
Competencia no cumple con los estándares de acabados y calidad.
Debilidades:
No otorga crédito a todos sus clientes.
No realiza publicidad gráfica, visual y auditiva.
Dificultad para encontrar un proveedor de Materia prima fiable.
Los proveedores no conceden crédito.
Pérdidas generadas por errores cometidos durante la elaboración del producto.
Amenazas:
Cambio de políticas aduaneras.
Incremento a los impuestos aduaneros.
Disminución del Ingreso Per cápita debido a la falta de empleo.
Problemas externos no controlables que se pueden generar por la inflación,
inestabilidad política y económica.
Entrada de nuevas empresas en el mercado.
Base Legal:
La empresa Bella Donna está en crecimiento por esta razón aún no se ha constituido en una
sociedad, tiene RUC como persona natural, pero cabe destacar que su economía está
creciendo y su meta es convertirse en una sociedad. Mantiene todos sus documentos de
funcionamiento al día y para poder funcionar se rige al Servicio de Rentas Internas y la
Aduana del Ecuador por lo que realiza la importación tanto de materia prima como
tecnología.
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Estructura Orgánica:
Figura 5.1 Estructura Organica
CAPÍTULO III
RESULTADOS ESPECÍFICOS
ÁREA DE MARKETING
VISITAS A NUEVOS CLIENTES
Según los procedimientos que el encargado de Marketing estableció, dispuso hacer por lo menos
una visita diaria es decir cinco visitas semanales dentro de la ciudad y una visita semanal a pueblos
o provincias. Bella Donna toma muy en cuenta la importancia de la búsqueda de nuevos clientes
potenciales por esta razón ha desarrollado un plan de visitas y debido a la gestión del encargado de
marketing ha logrado obtener eficiencia en esta actividad ya que ha cumplido en un 83% en
relación a lo planificado.
En consecuencia esto le ha ayudado a obtener una cartera de clientes aumentando así sus ventas y
por ende sus ingresos.
Se concluye que el Encargado del área de Marketing de la empresa Bella Donna ha realizado una
buena gestión en lo que se refiere al cumplimiento de visitas de nuevos clientes.
REPRESENTANTE
LEGAL
Departamento
de Contabilidad Unidad Gráfica
Departamento de Producción
Departamento de Marketing
Departamento de Logística
Asistente de Gerencia
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Recomendación
Al Representante Legal.
Elaborar un manual de procedimientos donde se detalle claramente la realización del cronograma
efectivo de las visitas con tiempos establecidos y detalle con exactitud las actividades realizadas en
cada visita efectuada.
ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD
Se pudo evidenciar que el asesor de Marketing cumple con las estrategias de publicidad que fueron
planteadas, ya que se evidencia un eficiente número de clientes que fueron obtenidos, por tanto su
labor es eficiente de acuerdo a sus estrategias planteadas.
Según buenas prácticas de marketing, la estrategia debería seguir tres pasos importantes como lo
son el tamaño, estructura del mercado meta, y el posicionamiento planteado para el servicio.
El Asesor de Marketing se dedica con eficiencia en sus actividades específicas, ya que realiza
actividades que han permitido captar un buen número de clientes y aumentar su cartera de clientes.
Al cumplir con las estrategias planteadas, la empresa genera confianza en los clientes, es por esa
razón que acceden a obtener el producto.
Recomendaciones
Al Asesor de Marketing
Planificar y llevar a desarrollar un plan de acción eficiente, en el cual le permita visualizar y
analizar de manera objetiva al mercado, conocer las preferencias de los consumidores y de esta
manera obtener más estrategias que lleguen a otros sectores del mercado que no sea solo el
funerario.
ESTRATEGIAS POSTVENTA
El Asesor de Marketing no se encarga en su totalidad de que las estrategias posteriores a la venta
del producto que se plantearon se lleven a cabo y se cumplan con eficiencia y así llegar a la
excelencia.
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Como buena práctica para realizar un marketing de calidad en las empresas depende mucho de la
postventa, ya que de ella parte la confiabilidad y seguridad que si brinda al cliente sobre la calidad
y duración del producto.
Por tal razón la empresa no ha logrado ofrecer todos los servicios que oferta y de esta manera en el
Departamento de Marketing existe un 50% de eficacia en las operaciones.
Al no cumplir con las estrategias planteadas la empresa puede perder la confiabilidad que ha
logrado hasta la presente.
Se concluye que la empresa realiza una actividad ineficiente al momento de implementar sus
estrategias para dar seguimiento a sus clientes.
Recomendaciones
Al Asesor de Marketing
1. Fijar estándares de procesos y procedimientos a fin de poder anticipar las situaciones
en las cuáles se puedan incurrir al ofrecer el producto. Esto permitirá identificar cuando
una situación predeterminada se desvía de los estándares establecidos.
2. Publicar algún tipo de reglamento o normativa con los estándares que se han decidido
aplicar para llevar a cabo el servicio de postventa.
Atentamente,
Sra. Gabriela Andrade
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
AUDITOR
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CAPITULO VI
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
Al desarrollar la Auditoría en el área de Marketing de la empresa Bella Donna se
cumplió de la manera precisa el objetivo de mayor relevancia que constó en identificar
las deficiencias en el funcionamiento de la empresa al momento de ofrecer el producto,
posterior a eso se emitió la respectiva recomendación que ayudará al área de marketing
a ser más competitiva y organizada en los procesos.
En Bella Donna se pudo observar mediante el análisis realizado que la empresa tiene
un adecuado manejo del área de Marketing, sin embargo existen algunas deficiencias
en las estrategias de post venta, sin embargo gracias al desarrollo de la Auditoría de
Gestión en el área de Marketing se pudo anular esas deficiencias para de esta manera
transformarlas en recomendaciones útiles, capaces de potenciar el óptimo
funcionamiento de la organización en el futuro.
Bella Donna es una empresa que tiene altas posibilidades de crecer en el mercado ya
que brinda productos que hoy en día tiene una demanda alta por la gran cantidad de
clientes que cada vez necesitan incursionar en el mercado, es por esta razón que la
organización necesita hacer un esfuerzo mayor para brindar un mejor servicio y
variedad en la mercadería ofertada.
La falta de actualización y el desconocimiento del plan general de trabajo impartido
por la Gerencia General, además de la falta de documentación formal de políticas,
incrementa el riesgo operativo de la empresa y disminuye el nivel de control.
La escaza evaluación del desempeño de los empleados, y la inadecuada aplicación de
indicadores de gestión, ocasionan que las autoridades no puedan tener una estimación
objetiva de los resultados obtenidos en las actividades que desarrollan.
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6.2. Recomendaciones
La implementación de forma oportuna y pertinente de las recomendaciones dadas por
la auditoría de gestión para de esta manera corregir las falencias encontradas y así
llegar a la excelencia en cada uno de los procesos especialmente en el momento de
atender al cliente y ser más competitivos en el mercado, presentándose como una
empresa sólida que es capaz de satisfacer las necesidades de sus clientes.
Realizar una planificación o el manual de procedimientos respectivo para el área de
marketing, capaz de que el empleado pueda identificar de manera clara, concisa y
ordenada las actividades que deben desarrollar los colaboradores dentro del
departamento y de esta manera sepan exactamente cuál es la cantidad de trabajo que
debe realizar, respetando las respectivas responsabilidades propias de la empresa.
Se recomienda aprovechar la innovación de lo que es la foto porcelana, debido a que
puede ser utilizada ya no solo en el mercado funerario sino en cualquier
conmemoración, utilizando una publicidad masiva: ocular, visual y auditiva la cual le
permitirá un aumento en la cartera de clientes y por ende las ventas. Ya que si no se
busca la excelencia de forma continua la competencia puede superar a Bella Donna
afectando en gran magnitud las ventas y su crecimiento.
Estructurar la Planificación Estratégica de tal forma que pueda ser emitida y
comunicada a todos sus empleados de manera completa, para logra que los mismos la
conozcan y se comprometan con las estrategias empresariales.
Implementar programas y procedimientos específicos para que los indicadores de
gestión que han sido planteados para cada una de las áreas de la empresa sean
debidamente aplicados y evaluados, a fin de analizar de manera objetiva, la situación
de éstas y como afectan el desempeño económico de la empresa.
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